mecanismo da função produção

7/23/2019 Mecanismo Da Funo Produo

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PRODU O

o Mecanismo da Fun.o de Produo: a Anli-

se

dos Sistemas Produtivos do Ponto de Vista

de um Rede de Processos e Operaes

Jos Antnio Valle Antunes Jr.

Mestre em Engenharia de Produo - UFSC

Universidade Federal do Rio Grande do Sul

Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo

Praa Argentina s/n

CEP

90040-020 - Porto Alegre -

RS

Palavras Chaves : Gerncia de Produo, Sistema Toyota, Mecanismo Funo de

Produo

Key-words : Production and Operations Management, Toyota System, Mechanism

of

the Production Function

RESUMO

Muitos artigos tm sido escritos e muitos debates tm sido realizados no mundo ocidental, versando

sobre a problemtica do Sistema Toyota de Produo, tando do ponto-de-vista macoeconmico do de

senvolvimento das cadeias produtivas, como do ponto-de-vista mais estrito da Engenharia Industrial.

Porm, o que se percebe, na maioria das vezes, a simplificao do Sistema Toyota de Produo,

ora tratando-o como sinnimo da idia do Just-in-Time , ora tratando-o como sinnimo da idia do Just

In-Time/controle da Qualidade Total, passando a idia de que perfeitamente possvel adaptar com fa

cilidade o JIT,

ou

o modelo japons de gesto, ao ocidente.

No nosso ponto-de-vista, a realidade bem outra, e o que se passa que os gerentes ocidentais es

to experimentando algumas caractersticas do Sistema Toyota de Produo, tais como, por exemplo, o

Kanbane

o JIT, sem compreender em profundidade as razes conceituais do sistema Toyota de Produ

o e suas implicaes em amplos campos do conhecimento industrial.

o objetivo central deste trabalho consiste em discutir criticamente um mtodo de anlise para com

preenso

de

sistemas produtivos proposto por Shigeo Shingo; o Mecanismo da Funo de Produo.

BSTR CT

Different papers have been presented and many discussions have been realized conceming

about

the

Toyota Production System, from a macroeconomics point of view as well from an Industrial Engineering

point of view.

The problem is that most of the time what is shown is a narrow understanding of the Toyota System,

which is seen as a simple synonymy of Just-in-Time or Just-in-Time/ Total Quality Control. As a result, it

seems that the Toyota System can be easily implemented

in

westem companies.

In fact, what happens is that westem managers do not understand deeply the main concepts behind the

Toyota System and its relationship with wide fields of Industrial knowledge.

The

main purpose of this pa

per is to present critically an analysis for the understanding of Production Systems, proposed by Shigeo

Shingo : the Mechanism of the Production Function.

33


2/14

PRODUO

o

Mecanismo da Funo de

Produo uma Rede de

Processos e Operaes

"Todas

as

produes podem ser com

preendidas como uma rede funcional

de processo e operaes Naturalmen

te, o Sistema Toyota de Produo no

uma exceo" (Shigeo Shingo).

O

ponto de

partida

para

a apresentao

do Mecanismo da Funo de Produo a

diferenciao entre as funes Processo e

Operao.

E x i s t e ~

basicamente

u a s

~ i ~ a s

bsicas que permItem a observaao e a n a l ~ s e

dos fenmenos que ocorrem na produao,

seja ela industrial ou de servios: observar o

fluxo do objeto de trabalho (material) no

tempo e no espao e observar o fluxo

~ o

su

jeito

de

trabalho (homens-trabalho

VIVO

e

mquinas e e q u i p a m e n t o ~ - t r a b a l h < ? morto)

no tempo e no espao. E a partIr destas

duas ticas

de

visualizao que surgem os

conceitos

de

processo e operao.

Processo refere-se ao fluxo de materiais

ou produtos de um trabalhador

p ~ l f a

outros,

nos diferentes estgios nos quaIs pode-se

observar a transformao gradativa das ma

trias-primas e produtos acabados. Ou ain

da, os processos podem ser simplesmente

defmidos como: o fluxo de materiais para

os produtos, que modifica-se de acordo com

o curso simultneo do tempo e do espao"

SHINGO,

1981)

1

Operao refere-se anlise dos dife

rentes estgios, no qual os trabalhadores po

dem

estar trabalhando em diferentes produ

tos, ou seja, representa uma anlise do com

portamento humano na produo, no tempo

e no espao.

Como

obviamente as pessoas utilizam-se

de

mquinas, equipamentos, ferramentas

etc

..,

para

trabalharem, pode-se dizer mais

amplamente que o fluxo do sujeito do traba

lho no consiste somente das pessoas (tra

balho vivo) mas, tambm, dos equipamentos

e ferramentas (trabalho morto)

para

a exe

cuo dos procedimentos operativos no

tempo e no espao.

Shingo (SHINGO, 1986) define sinteti

camente operao como sendo: "Operado

res e mquinas que so assistentes dos ho

mens) que modifica-se

de

acordo com o

curso simultneo

do tempo e do espao".

No caso de anlise da operao, a tica

de

observao distinta do processo. Assim,

por exemplo: um t r a ~ a l h a d o r

r e t i ~ a

um ~ a -

terial A do almoxanfado de

matena-pnma

at uma dada mquina A, posteriormente

descansa um certo tempo depois, transporta

um material at a mquina A, vai

ao

lava

trio, posteriormente leva um material C do

almoxarifado at a mquina A, etc .. esta se

ria uma tpica anlise da operao.

Os estudos originais que enfocam a lgi

ca da

p e r a ~

foram .historicamente

~ e s e n

volvidos a partIr de Gdbreth, que analIsou o

estudo dos movimentos e Taylor,

que

efeti

vou o estudo dos tempos.

A lgica de visualizao do Mecanismo

da Funo de Produo, descoberta e

pr


3/14

Observa-se tambm, que em outros pon

tos localizados no tempo e no espao no

existir a interseo do objeto e dos sujeitos

da produo. Por exemplo, uma anlise para

um certo tempo e espao especfica poder

identificar que um lote de material est es

perando para ser processado anlise do

processo) enquanto as pessoas esto execu

tanto uma preparao de uma certa mqui

na

para

oa processamento deste mesmo lote

anlise de operao).

Como exemplo das discusses acima,

uma sntese didtica da tica da estrutura

de produo vista como uma rede entre os

processos e operaes, apresentado por

Shingo na figura a seguir.

rodutos

FIGURA 1 -

Estrutura

de Produo: Uma rede de

Processos

e

Operaes

Retirado

das

Obras de Shigeo

Shingo

Um processo um fluxo integrado de

materiais no qual iro aparecer pessoas e

mquinas;

por

exemplo, trabalhadores de

transporte, operadores de torno mecnico,

operadores de inspeo. De um ponto-de

vista das operaes, de outro lado, vrios

produtos exemplo: eixos e buchas) apare

cem do lado dos trabalhadores e mquinas.

Ou

seja,

os

pontos-de-vista de anlise so

distintos e autnomos, embora interrelacio

nados.

o Mecanismo

da

Funo de

Produo:

Elementos Bsicos

de

Anlise

Feita a apresentao da estrutura de

produo, proposta por Shingo como uma

35

PRODUAO

rede de processos e operaes, preciso

identificar

os

elementos bsicos de anlise

destes processos e operaes.

Elementos Bsicos

para

Anlise dos

Processos

Todos os aspectos que constituem um

processo, fluxo de materiais no tempo e no

espao, podem ser observadas a partir das 4

categorias de anlise, abaixo expostas:

- processamento ou trabalho em

si

signi

ficam basicamente a transformao das ma

trias primas e materiais; como exemplo,

pode-se citar: fabricao usinagem, pintu

ra, etc ..), mudanas de qualidade do produ

to

montagens e desmontagens;

- inspeo: significa basicamente a com

parao de materias contra determinado s)

padro es);

- transporte: significa basicamente deter

minada mudana de posio ou de localiza

o dos materiais;

- estocagem ou espera: significa basica

mente

os

perodos de tempo onde no est

ocorrendo nenhum tipo de trabalho, trans

porte ou inspeo.

O processo de estocagem ou espera est

dividido segundo quatro subcategorias de

anlise qualitativamente distintas: as esperas

entre processos ou mais sucintamente, es

pera de processo) e as esperas devido ao ta

manho dos lotes ou mais sucintamente, es

pera dos lotes), a armazenagem de matrias

primas e de armazenagem de produtos aca

bados.

A espera do processo implica que um

lote inteiro est em situao de espera, en

quanto o s) lote s) que se segue est sendo

processado, inspecionado, ou transportado.

Ou seja, todo o lote est aguardando at o

prximo processo ser completado.

A espera do lote tem uma caracterstica

completamente diferenciada. Relaciona-se

ao fato de que, enquanto uma pea do lote

est sendo processada, as demais peas do

mesmo lote esto em condies de espera.

As peas que esto em condies de es-


4/14

PRO UO

pera I?odem encont ar-se em d u a s s i t ~ a e s

~ e n n c a s "peas nao processadas e peas

J processadas". Observa-se que quando re

fere-se ao processo, ele tanto pode ser o

processamento em si (fabricao, monta

gem, etc

..

), como nos processos de inspeo

e transporte.

Tem-se ainda a armazenagem de mat

rias-primas e produtos acabados. Estas duas

estocagens so fenmenos ligados a fatores

externos fabrica. Os dois fenmenos mais

importantes de serem analisados, do ponto

de-vista interno empresa, so

os

estoques

entre processos e estocagens dos lotes.

Elementos Bsicos para nlise das

Operaes

A seguir apresentar-se- detalhadamen

te os elementos constitutivos bsicos das

operaes,

fluxo

dos homens e mquinas no

tempo e no espao, que podem ser reduzi

dos s categorias de anlise (os contedos

das operaes) mostrados abaixo.

1) Preparao, operao de ajustes de

pois da operao (operaes ligadas ao tem

po de preparao: set-up):

Refere-se basicamente a mudana de

ferramentas e dispositivos; referem-se s ati

vidades operativas que ocorrem desde que a

ltima pea boa do lote precedente produ

zido, at a fabricao da primeira pea boa

do lote que se

s e ~ e ;

dou seja, referem-se

basicamente 10gIca do tempo de prepara

o (set-up).

2) Operao principal

So as funes essenciais diretamente li-

~ a d a s operaes de processamento em si,

mspeo, transporte e espera.

A operao pode ser dividida em duas

subcategorias: operaes essenciais e opera

es auxiliares.

As

operaes essenciais

constituem-se na

execuo dos processos de produo em si.

So os pontos da rede onde as operaes

e os processos encontram-se num dado tem

po e espaO. Nestes pontos encontram-se os

homens, a mquinas e dispositivos, (sujeito

36

ao trabalho) e os materiais (objeto de traba

lho).

Divide-se em:

o erao

essencial

e

processamento

constituem-se na fabricao e montagem de

produtos;

o erao

essencial

de

inspeo - consti

tuem-se na observao no cho-de-fbrica

da qualidade dos produtos;

o erao

essencial

e

transporte -

consti

tue-ie na mudana de posio dos produtos

a nvel do ch-de-fbrica;

o erao

essencial

de

estocagem -

refere

se a estocagem de produtos em prateleira,

etc

..

As operaes auxiliares constituem-se na

execuo de atividades que se encontram

imediatamente antes e imediatamente de

pois da realizao das operaes ess,?nciais.

So atividades operativas que realaclOnam

se diretamente com as operaes essenciais,

suportando, por assim dIzer as mesmas.

Podem ser divididos em:

o erao

auxiliar

e

Drocessamento - re

fer-se alimentao e desalimentao das

mquinas e linha de montagem; por exem

plo, fIxar e desatarrachar os produtos das

mquinas;

o erao

auxiliar

e jns eo

-

refere-se

s atividades que

rrecedem

e antecedem a

operao. principa d ~ inspeo. Por e x ~ m -

pIo,

maOlpulao de IOstrumentos, eqUIpa

mentos e produtos, visando a efetivao da

inspeo;

operao auxiliar de transporte - refere-se

basicamente aos c a r r e ~ a m e n t o s que prece

dem ao transporte efetIvo em si e os descar

regamentos que sucedem o transporte efeti

vo em

si,

ou seja, operaes auxiliares de

transporte implicam no carregamento e des

carregamento dos equipamentos de trans

porte;

operao auxiliar de estocagem - refere

se basicamente s atividades de colocao e

retirada dos produtos dos locais especfIcos


5/14

de estocagem, tais como: prateleiras, etc

3) Folgas no ligadas ao pessoal

So

folgas, ou seja, tempos onde os ope

radores no esto realizando as atividades

fim.

As

causas destas folgas encontram-se

em

operaes

irregulares (no previstas)

que ocorrem

de forma inesperada na produ

o.

Ou seja, so f o l ~ a s cujas causas funda

mentais no esto ligadas ao direta das

pessoas.

Podem

ser divididas em duas subcatego

rias g e r a i s ~ folgas na operao e folgas entre

operaoes

As folg s n oper o referem-se a tra

balhos irregulares que ocorrem e so liga

dos diretamente operao. Como exemplo

desta folga no ligadas ao pessoal, pode-se

citar: lubrificao, renovao de ferramen

tas, recolocao de ferramentas danificadas,

limpeza de chips utilizados na indstria

eletrnica.

As folg s entre oper es so trabalhos

irregulares que ocorrem entre operaes

consecutivas. Como exemplo, pode-se citar:

espera para suprimento de materiais, reco

locao de

produtos

em paIlets.

Enquanto as folgas nas operaes ligam -

se s operaes

de

processamento em SI,

inspeo, transporte, e espera, as folgas en

tre

operaes ligam-se a problemas de sin

cronizao

entre

diferentes operaes (pro

cessamento em si, inspeo, transporte e es

pera).

4) Folgas ligadas ao pessoal

As folgas ligadas ao pessoal caracteri

zam-se por trabalhos irregulares ligados di

retamente pessoas e no conectadas com

as mquinas e operaes.

As folgas ligadas ao pessoal podem ser

divididas em duas subcategorias gerais: as

foI as

por

fagiga e as folgas fsicas (higini

cas

PRODUO

As folg s por f dig caracterizam-se em

tempo de no atividade produtiva dos

ope-

radores relacionados necessidade de recu

perao das fadigas

de

origem fsica

ou

mental;

As folg s fsic s ou higinicas caracteri

zam-se por um tempo de no atividade pro

dutiva relacionada com a satisfao de suas

necessidades fisiolgicas, tais como:

beber

gua, ir ao banheiro,

etc

Crticas Gerais Lgica de

Anlise Hegemnica na

Engenhari l Industrial a

Partir da

Otica do Mecanismo

da Funo de Produo:

Algumas Consideraes

Quais so as melhorias mais importan

tes: as associadas funo processo ou

funo operao?

Aps uma anlise da estrutura

da

produ

o a partir da tica

do

mecanismo

da

fun

o de produo, uma pergunta parece ne

cessria:

quais so as melhorias mais relevantes na

estrutura de produo: aquelas ligadas aos

dos processos, aquela associada s opera-

es ou estas melhorias so indiferentes

quanto ao seu grau de importncia?

Esta discusso particularmente impor

tante na medida em que pretende-se anali

sar as raizes centrais da constituio

do

me

canismo

da

funo de produo.

A resposta proposta por Shigeo Shingo

pragmtica: as principais melhorias esto

necessariamente assoicadas ao processo.

Assim Shigeo Shingo (1986) enuncia

que: funo processo, em verdade, que

permite atingir as principais metas

de

pro-

duo, enquanto as operaes desempe

nham um papel suplementar .

2 Nos textos escritos por Shigeo Shingo aparecem duas expresses em ingls para designar golgas da operao que

so Job Allowance e Operation Allowance j a folga entre operaes

chamada por Shigeo Shingo de Works-

37


6/14

PRODUO

Ainda

Shi&eo

Shingo (1986) atribui

as

diferenas bsIcas existentes entre os princ

pios de produo ocidentais e japonesas,

compreenso no nvel mais bsico, do que

significa a estrutura de produo. O ponto

de-vista

de

Shingo (1988) que a produo

contitui uma rede

de

processos e operaes,

fenmenos que podem ser colocados ao lon

go de eixos que se interseccionam. Na

me-

lhoria de produo deve ser dada alta Pfori

dade aos fenmenos ligados ao processo

De

acordo com Shingo, sem a com

preenso do significado do mecanismo da

funo de produo e da necessriua priori

zao das melhorias do processo imposs

vel

compreender o significado dos sistemas

de

produo em geral, e do Sistema Toyota

de Produo, em particular.

Assim Shingo (1986) afirma que:

O Sis-

tema Toyota de Produo representa uma

tentativa pioneira desta nova filosofia de

produo, mas nenhuma inovao funda

mental na produo pode vir meramente

pela imitao

d,ps

aspectos superficiais

do

Sistema Toyota

Observe aqui que outros modelos de

produ


7/14

b)

H

relao de prioridade possvel entre a

padronizao de produtos e o ataque a questo

dos tempos de preparao

set-up time ?

Tomemos

uma indstria que fabrica m

veis

do

tipo dormitrios (camas, guarda

roupas, escrivaninhas). No caso de guarda

roupas, por exemplo, produz-se mveis mo

dulados com diferentes alturas e larguras

para cada

tipo

de

produto. Observa-se, tam

bm,

que

os tempos de preparao so ele

vados na produo, bem como ocorre muita

necessidade

de

trocas para a fabricao des

tes diferentes lotes.

O

gerente

de produo prope um signi

ficativo esforo na rea de reduo dos tem

pos

de

preparao para aumentar a capaci

dade

real das mquinas gargalo e

para

ga

nhar flexibilidade de respostas a demanda

do mercado.

O responsvel de pesquisa e desenvolvi

mento

prope

o ataque padronizao dos

produtos.

Os recursos financeiros disponveis per

mitem

que

os dois problemas sejam aborda

dos simultaneamente.

Seria lgico, do ponto-de-vista econmi

co efetivar estes esforos simultaneamente?

Novamente, as noes da funo proces

so e

da

funo operao permitem uma

abordagem lgica do problema.

A padronizao influencia diretamente

no

fluco

de

materiais no cho-da-fbrica.

Trata-se de

um problema que atinge direta

mente

a problemtica do processo.

J a reduo dos tempos de preparao

relacioam-se mais diretamente com a pro

blemtica

da

operao.

Observa-se que efetiva-se a padroniza

o

(anlise

de

processo) das alturas e lar

guras dos guarda-roupas, imediatamente o

PRODUO

fluxo de materiais na fbrica se simplifica e

muitas preparaes, anteriormente necess

r as, simplesmente tornam-se desnecess

fias.

Ou seja, do ponto-de-vista econmico

observa-se grandes melhorias

quando do

ataque ao procedimento de padronizao,

dado que ele interfere diretamente

na

fun

o processo.

Como ressalva pode-se dizer

que

proje

tos-piloto na

rea de

reduo

de

tempos

de

preparao podem ser executados paralela

mente,

ror

que representam uma seqncia

natuara de melhoria no sistema produtivo.

Caso o ataque aos tempos

de preparao

seja priorizado e feito massiva mente, obser

va-se que uma parte do trabalho mostrar-se

desnecessria quando a padronizao dos

produtos for levada a efeito.

c) exemplos

de

influncias na funo

processo em virtude da padronizao dada

a melhoria na funa operao.

Shingo (1986) exemplifica trs casos tpi

cos de preocupao com melhorar o lado

da

funo operao, sem uma real preocupa

o com a funo processo.

I) Caso na lgica

de

agrupamento

de

mquinas na fbrica priorizando-se somente

a funo operao, as mquinas sero agru

padas por grupos similares (Iay-out funcio

nal). Porm em termos

da

lgica

de

funo

processo isto acarretar um aumento dane

cessidade de t r n s p o r ~ e o que certamente

ir aumentar os custos .

11

Esforos localizados para levar todas

mquinas ao limite de suas capacidades

de

produo. Isto do ponto-de-vista

da

lgica da

funo processo ir somente gerar desbalan

ceamente entre as mquinas. Por conseqn

cia as esperas entre os processos ir

~ m e n t r

com a elevao dos custos associados .

5 Alm disso muitos outros problemas, alm do transporte devem ser considerados. Aumento do tempo de atraves

sarnento na produo ("Iead-time") incremento do nvel de defeitos e retrabalhos, etc

..

6 Ou seja, atravs da anlise do Mecanismo da Funo de Produo chegar-se- as mesmas consluses propostas

por lly Goldratt GOLDRATI, 1992) no que conceme a teoria das restries. assim, pode-se facilmente concluir

que o balanceamento no processo o fundamental dada que a somados timos locais do sistema (otimizar,

por

exemplo, as capacidades individuais das mquinas) diferente do timo global do sistema.

39


8/14

PRODU O

I1I) A conduo da otimizao da funo

operao, no que concerne a produo de

grandes lotes de produo para minimizar o

tempo perdido com tempos de preparao

(set-up s) excessivos, levar a um IDcremento

do inventrio.

A partir dos exemplos acima discutidos

torna-se claro que uma vez que os sistemas

produtivos sejam vistos como rede de pro

cessos e operaes, deve-se dar uma nfase

prioritria s melhorias da funo processo,

complementando estas melhorias atravs da

funo operao.

Como concluso destes itens, algumas

observaes feitas por Shingo (1986) so es

senciais.

Em primeiro lugar preciso observar

que necessrio pensar os processos como

operaes que servem os chentes, e opera

es como aes executadas para obter efi

cincia das partes (SHINGO, 1986). Isto

exige uma necessidade permanente de har

monizar as aes no campo do processo e

da

operao. No entanto, sempre deve-se

ter em mente que

a funo processo, de

fato, que permite alcanar os objetivos prin

cipais da produo, enquanto as operaes

desempenham um papel suplementar

(SHINGO, 1986).

Assim, possvel que, mesmo que as

operaes localizadamente possam apresen

tar

resultados excepcionais, como por exem

plo, a compra de algumas mquinas de con

cepo muito modernas e eficazes, o sistema

produtivo em sua globalidade pode no es

tar otimizado caso as funes processo es

tejam inadequadas (SHINGO, 1986).

Ou seja, se houverem incorrees na or

ganizao dos processos, produtos defeituo

sos e com custos elevados sero produzidos,

no interessando o grau de perfeio com

que as operaes individualmente estejam

sendo efetivados (SHINGO, 1986).

Em segundo lugar, preciso modificar

alguns aspectos da cultura tcnica dos enge

nheiros e supervisores, no que concerne a

postura e visualizao das necessidades de

priorizao entre as funes processo e ope

rao.

40

Fica claro, a partir dos exemplos expos

tos arteriormente, que existe uma precedn

cia da funo processo sobre a funo ope

rao na melhoria dos sistemas produtivos.

No entanto, Shingo (1986) postula que

no mundo real as atividades produtivas que

so mais comumente observadas relacio

nam-se a funo operao e que, de forma

geral, as funes relacionadas ao processo

deixam uma impresso bastante frgil no

pessoal ligado fbrica. Isto porque a lgica

da funo processo fica escondida pelas

operaes, que por sua vez so muito mais

explcitas.

Assim, existe uma necessidade premente

de envitar esforos no sentido de chegar a

uma cultura tcnica de Engenharia Indus

trial que faa vir tona a compreenso da

importncia da funo processo na melhoria

dos sistemas produtivos.

Crticas Viso Hegemnica

nos EUA e Europa Sobre os

Conceitos de Processo e

Operao

Um tpico muito importante para a

compreenso do Mecanismo da Funo de

Produo consite em confrontar os concei

tos apresentados neste trabalho, com os

conceItos usualmente aceitos no ocidente

(EUA e Europa) sobre o significado do

conceito de processo e

da

operao.

Em geral, no ocidente os conceitos de

processo e operao so imaginados como

pertencentes a um mesmo eixo de anlise.

Dentro desta concepo linear, qual se

ria a diferenciao entre estes dois concei

tos?

A idia de operao estaria diretamente

relacionada com estudos feitos a partir de

pequenas unidades de anlise.

J os processos so visualizados a partir

de grandes unidades de anlises.

Assim os processos seriam constitudos,

em sua essncia, de um grupo de operaes.

Ou seja, o somatrio de vrias operaes

(unidades de anlise memorial) contituiriam


9/14

um dado processo unidade de anlise agre

gada).

Deriva, diretamente, deste tipo de racio

cnio que, uma vez obtidas as melhorias nas

operaes, nvel micro) automaticamente

est obtendo-se melhorias em um dado pro

cesso do qual faz parte este conjunto de

operaes.

Dentro desta viso, os sistemas de pro

duo so vistos a partir de uma tica linear

onde no existem diferenciao de fundo

entre os conceitos de operaes e processos.

Shingo 1988) ainda ressalta que tambm

no Japo certos livros de Engenharia Indus

trial copiaram as concepes ocidentais so

bre os conceitos de operao e processo.

Neste ponto, observa-se uma grande di

ferenciao do pensamento de Shingo rela

tivamente aos ocidentais.

Isto porque na tica hegemnica de an

lise nos

EU

a Europa no faz-se a neces

sria separao na anlise do processo e das

operaes. Estas duas anlises so vistas

numa relao de dependncia, onde o pro

cesso uma somatria de operaes.

Na Viso de Shingo, estas duas anlises

devem ser feitas de forma independente em

bora necessariamente interrelacionadas.

A razo bvia. Enquanto na anlise da

funo processo acompanha-se o objeto de

trabalho materiais) no tempo e no espao,

na anlise

da

funo operao acompa

nham-se o sujeito de trabalho homens e

equipamentos) no tempo e no espao.

Portanto, a diferenciao entre operao

e processo no apresenta nenhum relaciona

mento com o tamanho da unidade de anli

se grande ou pequenas unidades de anli

se).

Assim, preciso observar estas diferen

as caso deseje-se entender em

profundida

de as bases de construo do sistema Toyota

de produo.

Shingo categrico e amplo quando

afirma que a distino clara entre os concei

tos de funo processo e funo operao

41

PRODUO

constituem-se em um ponto chave para o

desenvolvimento de novos sistemas produti

vos SHINGO, 1988).

Finalmente, cabe questionar as razes

porque durante longo tempo deu-se priori

zao anlise das operaes na literatura

de Engenharia Industrial Ocidental. Shingo

1?88) prope as seguintes explicaes ge

raIs:

a)

as operaes so executadas em luga

res especficos e bem determinados de tal

forma que os trabalhadores, supervisores,

gerentes intermedirios e a alta gerncia

tem acesso direto e visual s mesmas;

j

os

processos envolvem a movimentao de ma

teriais e produtos semi-acabados por toda a

fbrica, tornando difcil a avaliao mais di

reta da mesma;

b) uma razo mais importante a aceita

o, sem questionamento, da tese segundo a

qual o processo constitui-se de uma unidade

de anlise grande, enquanto as operaes

seriam constitudas de unidades de anlises

pequenas; isto leva a assumir-se erronea

mente que, melhorando as operaes, auto

maticamente os processos sero melhora

dos.

Agrava-se esta problemtica na medida

em

que raros acadmicos e gerentes no oci

dente reconhecem que na verdade os siste

mas produtivos constituem-se uma rede de

operaes e processos. Mais, ainda, poucos

reconhecem que a anlise de funo proces

so essencial para as melhorias, sendo su

plementada pelas melhorias na funo.

Exemplos de Utilizao do

MFP para a Compreenso de

lguns Pontos do Sistema

Toyota de Produo

A seguir apresentar-se-o dois exemplos

da utilizao do MFP para a compreenso

de alguns pontos constitutivos bsicos do

sistema Toyota de Produo.

1) O MFP e o conceito de Automao e

Pokayoke

muito

bem compreendida no

Sistema

Toyota

de

Produo a separao entre


10/14

PRO UO

mquina e homem.

Se

estes pensamen

tos no so perfeitamente entendidos,

uma compreenso correta do sistema

Toyota de Produo no pode ser con

seguida"

(SHINGO, 1981)

Em

uma dada fbrica de alto desempe

n.ho

que comea a operar logo aps o pres

sIOnar de uma dada chave

..

Se algo aconte

ce, por exemplo, a ferramenta macho que

bra e comeam a aparecer defeitos que po

dem transformar-se rapidamente em deze

nas ~ > U mesmo centenas de produtos com

defeito. como pode-se prevenir isto?

A soluo tradicional em fbrica que no

a.dotam modernos sistemas produtivos con

siste em designar um operrio especfico

para cada mquina com o intuito exlusivo de

c lidar a p ~ s s i b i l i d a d e eventual de ocorrn

cia do defeito e, portanto, de agir localmen

te para parar a mquina e impedir o alastra

mento da produo de artigos defeitusosos.

Se generalizarmos este tipo de soluo

para toda a fbrica, ter-se- incansavelmen

te, a idia de que a cada mquina est asso

ciado, no mnimo, um operador.

Neste sentido pode-se dizer a partir da

lgica histrica de Taylor - um homem/um

posto/uma tarefa, que existe uma relao in

separvel entre a mquina e o homem.

Vamos observar a problemtica a partir

da tica do MFP.

o

ponto-de-vista da anlise da funo

processo observa-se que a eventual garantia

~ e que o fluxo de m


11/14

a retomada

de

prticas consagradas ante

riormente em outras fbricas japonesas que

no

a automobilstica.

Ohno

(1988) perguntou-se "Por que

uma pessoa na Toyota

Motor

Company ope

ra

apenas uma mquina enquanto na Toyota

Txtilorigem histrica

da

Toyota, uma mu

lher capaz

de

cuidar

de 40

a

50

teares au

tomatizados?

E Ohno percebe que uma razo inicial

que

as mquinas na Toyota automobilstica

no

estavam

preparadas

em seu evidente

projeto do sistema produtivo

para parar

quando

a operao se completasse.

Surge, ento, a idia

de

elaborar teorica

mente uma prtica inicalizada e criada na

Toyota Txtil por Toyota Sakiichi que con

sistia em criar dispositivos que permitissem

a

parada

automtica das mquinas caso a

quantidade

produzida fosse alcanada, ou

algum tipo

de

anormalidade fosse detecta

da.

criada, a part ir

da

prtica industrial da

Toyota Txtil, a noo terica de Automa

o.

A automao consiste em facultar ao

operador ou

mquina a "autonomia" de in

terromper

a

operao

sempre

que

ocorrer

alguma situao anormal na mquina ou

quando a quantidade planejada

de

produ

o

for atingida.

A operacionalizao do conceito de au

tomao segue vrios caminhos: um destes

caminhos operacionais a construo de

dispositivqs do tipo "Poka-Yoke" ou a prova

de

falhas.

o Poka-Yoke pode ser conceituada

como

um sistema composto de dispositivos

(um ou mais)

que

so capazes de detectar a

ocorrncia de anormalidades (falhas ou de

feitos) e/ou de identificar quando a quanti-

PRO UO

dade de peas planejada

j

foi produzida.

Neste sentido constitue-se, na prtica,

em um sistema inspeo 100%,

que propor-

ciona uma imediata retroalimentao aos

operadores e supervisores

quando da ocor

rencia

de

anormalidades ou

de

alcance

da

produo desejada.

Assim, quando as mquinas dispem

de

dispositivos do tipo Poka-Yoke, uma vez ali

mentada a mquina posta em operao, o

operador pode

dirigir-se a outras mquinas

para realizar outras tarefas,

dado que

existe

segurana completa

quando

a deteco ime

diata e "autnoma"

de

anormalidades e

do

alcance da produo desejada.

Na Toyota isto acarretou:

1

diminuio dos tempos

de espera

dos

trabalhadores com conseqnte reduo/eli

minao da chamada

perda por

espera,

como conseqncia, incrementou-se em

muito a taxa de ocupao

da

mo-de-obra;

2) eliminao ou reduo a um valor m

nimo das perdas

por superproduo

e das

perdas por superproduo e das perdas por

fabricao de produtos defeituosos;

3) abrir portas concretamente para in

troduo do conceito

de

multifuncionalida

de

na medida em que possibilitou a separa

o entre a mquina e o homem, neste senti

do, uma anlise da funo

operao

aps a

introduo do Poka-Yoke mostra um incre

mento substancial do p r o v e i t m ~ n t o do

tempo produtivo dos trabalhadores

Um outro aspecto importante

que

os

sistemas do tipo

Poka-Yoke propiciam a re

duo da espera dos trabalhadores.

Isto ocorre na medida em

que

a mquina

pra

quando um defeito detectado. Neste

sentido observa-se que somente peas no n

vel especificado de qualidade enviado

7 A conceituao de "Poka-Yoke", bem como suas ligaes com a poltica da produo com Zero-defeitos e suas

prticas operacionais, amplamente discutida por Shingo (1986) em seu livro "Zero Quality Control: Source Inspe

cion

and The

Poka-Yoke System"

8

Na verdade o conceito de automao em geral, e dos sistemas Poka-Yoke em particular,

pode

ser analisado como

uma proposta

do

capital visando incrementar aprodutividade via intensificao do trabalho.

Ou

seja, com as mes

mas mquinas e trabalhadores,

aumentar

a produtividade atravs de procedimento de reorganizao da produo e

43


12/14

PRO UO

para as prximas mquinas. Alm disso, a

mquina tambm programada para parar

automaticamente quando a quantidade re

querida ou a operao completada. Desta

forma, uma dada mquina fornecer s pr

ximas mquinas ou postos de trabalhos pe

as nas quantidades especificadas. Isto per

mitir a execuo da produo no tempo

certo, ou seja, segundo a lgica JIT (MO

DEN,1981).

Caso as peas no cheguem na qualida

de e na quantidade certa, as prximas ope

raes de processamento no podem ser

efetuadas, portanto, os operadores tero um

maior tempo de espera. Isto levar ao incre

mento das perdas por espera. Neste sentido

a produo JIT t o r n ~ s ~ praticamente im-

possvel de ser efetivada

Uma anlise das funes operao e

processo identificar claramente estes fatos.

O MFP e o conceito de 7 perdas propos

to por Ohno e Shingo

Shingo (1988) prope que sejam cons

trudas melhorias na produo a partir da

seguinte lgica bsica:

12

conceitos bsicos de anlise dos siste

mas produtivos;

22

construo de sistemas a partir dos

conceitos bsicos;

3

2

) tcnicas para a implantao do siste

ma.

Dentro deste contexto, a lgica de anli

se do Mecanismo de Produo, do conceito

de perdas em geral e de 7 perdas em parti

cular e as condies de contorno econmico

se interrelacionam para a gerao dos con

ceitos bsicos que levaro definio dos

sistemas de produo em geral e do Sistema

Toyota de Produo em particular.

Porm, como estabelece-se este relacio

namento?

Neste ponto importante diferenciar os

planos onde situam-se estes trs elementos:

Mecanismos da Funo de Produo, per-

das e condies de contorno scio-economi

coso

O Mecanismo da Funo de Produo

uma ferramenta de anlise de sistemas Pro

dutivos. Utiliza-se dos mtodos de anlise

da funo processo e da funo operao.

Neste sentido, independente das condi

es econmicas que cercam o Sistema Pro

dutivo em Anlise. Em outros palavras, o

elementos mais invariante na discusso

aqui feita.

O Mecanismo da Funo de Produo

permite uma anlise tcnica dos sistemas de

produo. Portanto, possibilita comprar sis

temas de produo entre

si.

O conceito de perdas e de 7 perdas sur

ge a partir da lgica de redues de custos.

Neste sentido, est preso diretamente

questo das necessidades de reduo de

custos na empresa em funo de suas neces

sidades no merdado. Portanto, esto intima

mente relacionados a uma

dada

realidade

econmica e social.

Esta realidade econmica e social repre

senta o terceiro plano da discusso e refere

se s condies de contorno do sistema pro

dutivo.

Por exemplo, no Japo o custo horrio

da mo-de-obra de

3

a

5

vezes superior ao

custo-horrio das mquinas, enquanto no

Brasil o custo-horrio da mo-de-obra

menor do que o custo-horrio das mqui

nas.

Outro exemplo interessante refere-se s

preocupaes econmicas e sociais dentro

do dito socialismo real. Neste caso parte-se

da necessidade social de usar intensivamen

te o recurso mo-de-obra visando manter

um alto nvel de emprego. Obviamente, es

tas condies de contorno so diferentes da

racionalidade econmica do tipo capitalista.

9 A anlise de um caso de implantao do JIT no Brasil, mostra claramente que a inobservncia dos aspectos aqui

descritos

torna

muito difcil a implantao do JIT, dado que ela absolutamente sustentada pelo conceito de auto

mao e sistemas do tipo Poka-Yoke. Tem-se, a nvel da produo, a lgica da inspeo 100% nos postos de traba

lho.


13/14

Dentro deste contexto geral, a gerao

dos conceitos bsicos para construo do

Sistema Toyota de Produo devem ser

compreendidos a partir desta lgica de rela

o entre o Mecanismo da Funo de Pro

duo o conceito de 7 perdas e as condi

es de contorno scio econmicos.

No caso especfico do STP isto pode ser

visto na figura

2

a seguir:

Troca

de

Ferramentas

e Dispositivos

PRODUO

O objeto de trabalho pode ser o couro

em uma indstria de calados, o ao em

uma empresa metal-mecnico, o prprio

nibus em uma empresa de nibus, algum

tipo de processo de lei em uma Assemblia,

etc

..

Porm, embora exista uma enorme di

versificao do objeto de trabalho, a lgica

da funo processo permanecer inclume.

A

funo operao, por sua

vez,

tambm

contar genericamente com as preparaes,

Operao { E ~ n c l a l

Principal tUXIliar

Folgas W o ~ k s h o p

{

TnlbalhO

Fadiga

Fisica

SISTEMA SMEO

MELHORIA NO MOVIMENTO REDUO OAS FOLGAS

lnspe.o

l ~ : ~ ~ ~ ~ f : ~ O S

100 de inspeo

POKAYOKES

Tr a n .p o r t a - , - - 4 ~ ~ t ~ o

Armazenagem

~ : : ~ ~ ~ ~ ~ : . m O l 4 SIncn>nlzaAo

Armazenagem

para o lote

pequenos lotes

PADRONIZAO \ ~

\

3) Perda. no

processamento

emal

~ : : , e ~ ~ : u :

defeituosos

(2) Perdas por

- transporte

1) Perda. por

superpcoduo

8) Porda. por

7) Porda. no 5) Perda. por

movimento espera

SISTEMA DE

PRODUO

TOYOTA

7 PERDAS

Produto.

~

~ ~ ~ S : a ~ g : ~ ~ e a .

R a d u l ~ r ~ ~ ~ ~ ~ O d O do

. . oquo

no tempo de passagem)

Figura 2 -

Sistema

de

Produo

Toyota - 7

perdas

Shingo)

Concluso

A lgica bsica de construo terica do

Mecanismo da Funo de Produo abso

lutamente geral para a gerao de sistemas

de produo.

Na verdade em todos os sistemas de pro

duo, seja ele fbrica em

eral

sapatos,

metal-mecnica, mveis, etc ..

),

uma empre

sa

de

nibus ou uma secretana de governo,

ns teremos presentes todos os elementos

bsicos do processo. Isto significa que o ob

jeto de trabalho estar alternadamente sen

do transportado, ou estar sendo verificado

a ocorrncia de defeitos inspeo), ou esta

r

em alguma forma de processamento, ou

simplesmente estar estocado.

45

operaes principal e secundria, folgas no

ligadas ao pessoal. O contedo das opera

es pode ser bastante diversificado, como

nos casos dos processos, porm sua forma

geral comum.

Por outro lado, preciso deixar claro

que a lgica de melhorias propostas por Shi

geo Shingo, via Mecanismo

da

Funo de

Produo, no refere-se a tcnincas de ma

nufatura, mas sim a melhorias concretas em

sistemas de produo. Ou seja, perguntas

tais como: como fazer para curtir o couro?

como fazer para melhorar uma dada usina

gem? como fabricar um dado mvel? so

questes e problemas de manufatura.

Estas, por sua vez, do ponto-de-vista tc-


14/14

PRODUO

nico, no

podem

ser generalizadas. No en

tanto, a lgica do Mecanismo

da

Funo de

Produo trata da

problemtica, esta sim

generalizvel,

da

obteno

de

melhorias

de

sistemas

de

produo.

Assim sendo,

para

o estabelecimento de

uma lgica

de

melhoria em Sistemas Produ

tivos essencial partir

de

um forte ferra

mental analtico. O Mecanismo

da

Funo

de

Produo um ferramental analtico ro

busto que

permite .analisar

e m p ~ o f u n d i d a d e

a produo a partIr de uma

10gIca

de redes

de

processos e operaes.

O fato

de

Shigeo Shing atuar diretamen

te ligado,

em

sua tragetria de consultoria,

problemtica industrial, no deve obscure

cer o fato

de

sua base conceitual via MFP

ser geral.

Neste sentido, abrem-se importantes

oportunidades

de

investigao no sentido

da

montagem de sistemas de

m e l h o ~ i a

de pro

duo adaptveis a

rea de

serVios, tendo

como elemento de base o prprio Mecanis

mo da

Funo de

Produo - uma rede ge

nrica

de

processos e operao.

A anlise do Mecanismo da Funo

de

Produo permite, em tese, a construo do

embasamento para o debate sobre pontos

to amplos quanto:

a)

compreender

a lgica de montagem

do Sistema Toyota de Produo;

b) esclarecer ~ I?todo

de

a n l ~ s e

da

produo que

possibilita a construao

de

outros sistemas

de

produo alternativos ou

complement.ares ao Sistema T o y o ~ a . caso

outras

condies

de

contorno economlco e

sociais sejam propostas;

c) a anlise

s i s t e m t i . c ~

de

o u t r o ~ m o d ~ -

los de produo competItIvos com o Japones

como

por

exemplo, o modelo Sueco;

d) a critica social do ponto de vista dos

trabalhadores, dos alicerces scio-econmi

cos

de

construo

do

Sistema Toyota,

que

tem o MFP como um dos pilares das suas

bases conceituais;

e) uma anlise sistemtica dos conceitos

de perdas propostos por Taylor, Ford, Taii-

chi

Ohno

e Shigeo Shingo.

Finalmente, como ltima concluso,

pode-se afirmar que preciso, na anlise

de

sistemas

de

produo, deixar claro a

n e c e ~ -

sidade

de

hierarquizar as aes de melhona

a partir

da

lgica

da

funo operao. Isto

essencial

para

que se possa criar uma c u ~ t u -

ra tcnica

de

melhorias fortemente enraiza

da

na visualizao

da

estrutura de produo

enquanto uma rede.

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