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Sistemas de Gestão Integrada – ERP - 1 -

ICPG

INSTITUTO CATARINENSE DEPÓS-GRADUAÇÃO

Ementa da Disciplina

- Evolução dos Sistemas, Sistema ERP; - Processos de Desenvolvimento, Aquisição, Implantação de ERP; - Aderência e divergência de sistemas ERP entre os ramos Empresariais; - Uso Estratégico das Informações; - Estudo de Caso.

Este material foi desenvolvido para a disciplina Sistemas de Gestão Integrada – ERP com base em livros, artigos, fornecedores e pesquisas sobre ERP, que estão citadas ao longo do texto e referenciadas nas últimas páginas. Boa Leitura! 1- Introdução 1.1 - Tecnologia da informação e a gestão empresari al

Segundo Cruz, Tecnologia da Informação (TI) é todo e qualquer dispositivo que tenha capacidade para tratar e ou processar dados e ou informações, tanto de forma sistêmica como esporádica, quer esteja aplicada no produto, quer esteja aplicada no processo.

O uso da TI nas empresas deixou de ser um problema estritamente tecnológico e passou a ser um desafio de gestão. No uso da TI as empresas se distinguem cada vez menos pelos artefatos tecnológicos em si, mas pela contribuição que conseguem dar ao resultado dos negócios, que depende cada vez mais da capacidade de gestão dos recursos e serviços de TI e da sua inserção nos processos de negócio.

Porter e Millar afirmam que a TI não somente afeta a maneira como cada atividade individual é realizada, mas, através de novos fluxos de informação, a TI está aumentando a habilidade das empresas para explorar os elos entre as atividades, tanto internos como externamente à empresa. A tecnologia está criando novas ligações entre as atividades e agora a empresa podem coordenar suas atividades em conjunto com as atividades de seus clientes e fornecedores.

A TI configura-se a cada dia como elemento relevante e decisivo no mundo dos negócios. O ambiente empresarial tem passado por profundas mudanças, parte provocada pelas novas exigências estabelecidas pelo mercado globalizado, parte pelas surpreendentes possibilidades proporcionadas pelas inovações tecnológicas e suas respectivas soluções para o tratamento das informações.

Torquato e Silva, ao esclarecerem a ligação entre tecnologia e estratégia, afirmam que, “na criação e renovação de vantagens competitivas, fatores necessários à sobrevivência das empresas, a tecnologia surge como um elemento-chave na busca de peculiaridades que as distingam favoravelmente de seus concorrentes”. Um dos pontos mais importantes nessa mistura de tecnologias é de a empresa poder direcionar todo seu capital intelectual para a sua devida função, que é pensar.

Assim, gestores poderão ter as informações rapidamente e também terão mais tempo para melhorarem os seus processos e analisarem mais os seus dados, que passarão a ser valiosas informações. E a TI estará exercendo seu grande papel, que é o de fornecer informações de qualidade para a gestão empresarial.

Curso: Gestão da Tecnologia da Informação

Disciplina: Sistemas de Gestão Integrada – ERP

Professor: Edson Thizon


O Wal-Mart se tornou uma das maiores empresas do planeta, com faturamento de 247 bilhões de dólares em 2002, graças a uma estratégia planejada com cuidado e executada com disciplina, capaz de aumentar as vendas por funcionário de 114.000 dólares, em 1987, para 181.000, em 1999. Os pilares desse salto de produtividade foram três: o formato dos hipermercados, capazes de oferecer de tudo e gerar economia de escala, uma política agressiva de preços e a eficiência em logística. Esses pilares estão sustentados sobre a tecnologia da informação. Fonte: Revista EXAME, n.24, p.110, nov.2003. 1.2 - Sistemas de Informações Gerenciais

Atualmente é muito comum ao se falar em sistema às pessoas associarem este termo a área de computação. Na verdade, o termo sistema é muito mais antigo e amplo do que se imagina, sendo utilizado em todas as áreas do conhecimento já há muito tempo.

Na conceituação de Oliveira, “sistema é um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, forma um todo unitário com determinado objetivo e efetuam determinada função”.

Resende e Abreu, afirma, que “o conceito geral de sistema passou a exercer significativa influência na administração, sob a ótica da ciência, favorecendo a abordagem sistêmica, que representa a organização em sua totalidade com seus recursos e seu meio ambiente interno e externo”.

Com base nesta afirmação de que a administração sofre a influência dos sistemas, seria correto afirmar que o funcionamento da empresa estará intimamente ligado ao funcionamento dos seus sistemas.

Já o conceito de informação segundo Schmidt et al, “é a agregação de vários dados, trabalhados e processados dentro das especificações exigidas por quem a recebe. Possuem um significado próprio, tendo relativo grau de importância e são utilizadas para gera uma ou mais ações derivadas de um processo de decisão”.

Neste raciocínio, Laudon e Laudon, afirmam que informação é “o conjunto de dados os quais seres humanos deram forma para torná-los significativos e úteis”.

Oliveira, em um contexto mais direcionado as organizações empresariais, afirma que “informação é o dado trabalhado que permite ao executivo tomar decisões”.

Dentro de uma organização, segundo Cassarraro, pode-se classificar a informação em dois grupos:

• Informações operacionais e, • Informações gerenciais.

No primeiro grupo encontram-se as informações necessárias à realização de determinadas operações, enquanto que o segundo grupo contempla todo o resumo das diversas informações operacionais possibilitando à gerência melhores condições para a tomada de decisão.

Segundo Lesca e Almeida, a informação tem vários papéis dentro de uma empresa. Como fator de produção, permite às empresas acrescentar valor ao produto desde sua criação, passando pelo fornecimento e indo até a prestação de serviços após a venda (informações operacionais). Sendo fator de sinergia, é responsável pelo aumento da capacidade de interação entre os diferentes componentes internos e externos à organização (informações gerenciais).

Para a organização, a informação é vista como matéria-prima e produto acabado do sistema ao qual esta pertence. Sob este enfoque, sua importância e a própria concepção vem sendo alterada no decorrer dos anos.

Segundo Laudon e Laudon, nos anos cinqüenta, a informação era considerada como um mal necessário associado com a burocracia do projeto, produção e distribuição de um


produto ou serviço. As preocupações desta época resumiam-se a reduzir o custo do processamento dos papéis de rotinas.

A partir da década seguinte, a concepção de informação sofreu alterações. Foi reconhecido que ela poderia fornecer um suporte geral para a organização, auxiliando-a no seu próprio gerenciamento. Esta visão da informação foi possível graças ao desenvolvimento de equipamentos - hardware - que permitiam a execução de várias tipos de funções diferentes sem a necessidade de se alterar os equipamentos.

Nos anos setenta e início dos anos oitenta, a informação passou a ser vista como um capacitor de ajustes finos, com propósitos específicos de controles gerenciais sobre toda a organização. Tornou-se importante auxiliar nos processos de tomada de decisão em uma grande variedade de tipos de problemas.

A partir dos últimos anos da década de oitenta até os dias atuais, a concepção de informação começou a modificar-se novamente. Vista como um recurso estratégico, uma fonte potencial de vantagem competitiva ou uma arma estratégica de defesa contra a concorrência, seu papel dentro da organização tornou-se fundamental. Atualmente seu objetivo é garantir a sobrevivência e prosperidade da organização num futuro próximo. Por exemplo, em 2000, a Procter & Gamble interligou eletronicamente sua fábrica de São Paulo ao varejista catarinense Angeloni. A empresa americana passou a ter acesso diário ao volume de estoque no Angeloni e à quantidade vendida por semana para fazer reposições mais freqüentes. Com esse sistema de reposição eficiente, o número de vezes que um consumidor procura um produto P&G no Angeloni e não o encontra, caiu de cerca de 7% para 0,4%. A interação eletrônica fez as vendas da P&G para o Angeloni crescerem 12% em volume a 36% em faturamento no período de um ano. Fonte: revista EXAME, n.24, p.115, nov.2003

Portanto, nos próximos anos, as empresas vão ter que estar aptas para tomar decisões , e a tecnologia da informação em um ritmo alucinante será decisivamente um dos principais recursos.

Com este novo cenário da informática, os desafios previstos para as empresas, segundo Abreu, são:

• Necessidade de processos de tomada de decisão mais freqüente e mais rápido; • Necessidade de inovação organizacional mais freqüente e mais rápida; • Necessidade de formas contínuas de aquisição de informação pelas empresas; • Necessidade de adquirir e distribuir as informações adquiridas e distribuídas de

forma mais rápida e eficaz.

No entanto, o simples uso da informação na busca do atendimento das necessidades acima não configura numa mudança estrutural. Strassman, afirma que não há uma relação direta entre investimentos em informática e rentabilidade ou produtividade, como costuma-se pensar. Na realidade, verifica-se que a utilização da Tecnologia da Informação pode levar organizações a monumentais sucessos ou a sombrios fracassos. Segundo o autor, mensurar a produtividade gerencial é o fator chave na definição da forma de como investir em Tecnologia da Informação.

A informação pode ser organizada para apoiar todos os tipos de organizações: com e sem fins lucrativos, governamentais, internacionais, etc. No entanto, sua utilização pode se configurar em oportunidades e ameaças (Furlan). Essa dualidade mostra a importância da necessidade em planejar a utilização das informações.

A utilização da Tecnologia da Informação pode ser direcionada para liberar a produtividade e criatividade pessoal e corporativa ou para manter as estruturas existentes e inibir a liberdade individual. Neste contexto, o valor do ativo intelectual das organizações vem sendo cada vez mais valorizado. O grande desafio, no que se refere à utilização da Tecnologia da Informação, é possibilitar condições que poderão maximizar a distribuição e o uso do conhecimento. Como dito anteriormente, a partir de meados da década de 80, começamos a perceber que a TI poderia ter um papel mais decisivo na vida das organizações e contribuir


efetivamente para o aumento da competitividade da empresa. E assim, durante os anos 90 e neste início de milênio, houve uma grande mudança no papel da Tecnologia da Informação (TI) nas organizações. De um papel restrito ao suporte administrativo, a TI se tornou um elemento incorporado às atividades-fim das empresas, integrando-se aos serviços e produtos das mesmas, tornando-se por vezes o próprio negócio (como no caso das lojas virtuais na Internet onde consumidores podem comprar serviços e produtos).

A importância estratégica da TI foi definitivamente incorporada nas empresas, que procuraram novas maneiras de administrá-la a fim de obter plenamente seus benefícios, com a terceirização como uma das alternativas. No final da década de 90, a Internet reforçou essa tendência e presenciou-se o nascimento do e-business, que sem dúvida marca o início de nova era na computação empresarial.

Por exemplo, a Gillette que gerencia a categoria de lâminas de barbear para o Wal-Mart no Brasil, por entender do mercado e saber que precisa ter produtos de concorrentes na gôndola para atrair os clientes com a variedade, possui um programa no qual o computador envia um desenho da seção, o sistema do Wal-Mart verifica se ele é consistente com o histórico de vendas, armazenado no banco de dados, e pode rejeitá-los. Por meio de análises desses dados, os fornecedores e o próprio Wal-Mart podem prever se um novo produto vai vingar. Fonte: revista EXAME, n.24, p.110, nov.2003. 1.3 - O Novo Perfil do Profissional de Informática

Dentro das organizações verifica-se, do ponto de vista da informática, grupos diferentes que utilizam linguagens distintas gerando muitas vezes problemas de comunicação (O'Shea e Muralidhar). Pode-se verificar basicamente dois grandes grupos:

• Voltados para o negócio: São os responsáveis pela definição e controle da missão e dos objetivos da organização. Comunicam-se utilizando termos como estratégias, oportunidades de mercado, retorno do investimento, entre outros. Para realizarem suas tarefas adequadamente voltam-se para os gerentes funcionais que, responsáveis por um subconjunto de suas preocupações, irão, com suas respectivas linguagens, buscar resolver as necessidades inerentes a função que coordenam.

• Voltados para a área técnica: São os responsáveis pela utilização da informática, definindo os sistemas de informação, plataformas para computadores, métodos de desenvolvimento, etc. Seus objetivos referem-se a suprir a organização adequadamente de informação. Incluem neste grupo os indivíduos puramente técnicos que operaram com linguagens de programação, técnicas de desenvolvimento, etc. A percepção da responsabilidade de cada grupo é compreendida de formas

diferentes. O grupo voltado para negócios acredita que o outro grupo lhe fornecerá vantagens competitivas na forma de informações e no momento necessário. Também espera que as tecnologias por este utilizadas serão flexíveis de forma a adaptarem-se rapidamente às mudanças que possam ocorrer com a organização. O grupo voltado para área técnica, por sua vez, preocupada com inovações tecnológicas, muitas vezes não percebe a utilização eficaz destas em termos do negócio de toda a organização. Além disso, outros fatores organizacionais vêm influenciando a alteração do perfil gerencial (Vidal):

• o aumento da competitividade; • a crescente introdução de novas tecnologias; • a adoção de programas de melhorias, introduzindo novos conceitos de trabalho; • a diminuição dos níveis hierárquicos nas organizações, entre outros.

Estes fatores demandam uma perspectiva diferente para a função gerencial na medida que novos desafios passam a fazer parte do cenário atual. Neste sentido vem crescendo a conscientização que não existe visão organizacional global das necessidades da informação independentes do conhecimento da estrutura organizacional.


Originariamente vindo da área de Organização e Métodos, os gerentes de CPD (Centro de Processamento de Dados), estão verificando uma evolução nas suas responsabilidades que vem transformando-os de Gerentes de Sistemas em Chief Information Office, mais conhecidos como os CIO's.

Pode-se compreender esta evolução a partir do desenvolvimento das necessidades das organizações. Inicialmente necessitavam apenas automatizar as rotinas burocráticas, minimizar custos, desenvolver programas rápidos e eficientes. Estas necessidades eram plenamente atendidas pelos Analistas de Sistemas e Programadores.

Com a evolução tecnológica e surgimento dos microcomputadores para uso profissional, a informação passou a ser mais distribuída na organização modificando as relações de poder sobre as informações. Paralelamente a esta mudança, os investimentos crescentes na área de informática levaram o grupo da área de negócios a questionar seu retorno financeiro. Insatisfatoriamente, o grupo voltado para a área técnica apresentava como respostas a eficiência das aplicações e tecnologias utilizadas.

Neste cenário surgiu a figura do CIO cuja preocupação principal é fazer com que os sistemas sejam utilizados de modo a aumentar a competitividade e lucratividade das organizações. A tradicional Análise de Sistemas evoluiu para a Análise de Negócios onde a tecnologia da informação torna-se um meio de alavancar a organização.

Observe então que a TI vem sofrendo grandes mudanças, que podem ser vista como um fator de viabilização desta integração em abrangência mundial, bem como de criação de novas estratégias de negócio, de novas estruturas organizacionais e de novas formas de relacionamento entre empresas e seus consumidores. Esta tendência já está se verificando e no momento atual as empresas buscam auferir suas vantagens competitivas por meio da utilização de sistemas de informação que permitam entregar a informação correta, no momento adequado, em qualquer local onde ela seja necessária, combinados a uma verdadeira ‘abertura’ controlada e integração desses sistemas com os sistemas de seus fornecedores, clientes e consumidores.

Entre os movimentos recentes da área de TI nas empresas está a utilização de sistemas de informação adquiridos de terceiros, tais como os sistemas ERP – Enterprise Resource Planning, SCM – Supply Chain Management e CRM – Customer Relationship Management, e o desenvolvimento de sistemas que permitem análises e a tomada de decisão a partir dos dados gerados nesses sistemas, os DW – Data Warehouses e sistemas de BI – Business Intelligence.

Por conta dessas tecnologias, as informações podem ser acessadas e utilizadas em qualquer momento ou local. Além da disponibilização das informações aos membros das organizações. Para ilustrar este cenário, acompanhe a seguir um breve relato sobre o caso Amanco Brasil e a sua implantação de ERP.

A Amanco Brasil é uma empresa de origem Suíça que opera há mais de 50 anos na América Latina, com 30 empresas e 8 mil funcionários distribuídos em 13 países. Está presente no Brasil desde 1991, com a marca Fortilit, e aumentou sua presença no mercado com a incorporação da Akros, em 1999. Como estratégia de unificação, a Amanco mobilizou os esforços de diversas áreas da empresa para a implantação de um ERP unificado. O processo de fusão gerado pela compra da Akros levou a Amanco a unificar seus processos informatizados nas áreas industrial, administrativa e comercial. O software aplicado auxiliou na unificação da equipe de vendas através do sistema de Automação de Força de Vendas. ”Após a escolha do sistema, a intenção foi minimizar o esforço de treinamento de nossos representantes e vendedores” afirma o diretor comercial da Amanco Brasil. Outro ponto que levou a empresa a tomar esta decisão, segundo ele, “é que o sistema nos oferece uma solução única independentemente do equipamento que o representante venha a utilizar, como palm, handheld, notebook ou desktop”.

As vantagens obtidas com a implantação do sistema ERP foram a total integração com o processo de fixação de preços dos produtos de venda. O sistema possibilita o cruzamento de diversas condições: tamanho do cliente, localização geográfica, volume de compras, promoções e diversas outras características do comprador. Todas estas variáveis foram incorporadas fazendo com que qualquer mudança da companhia com relação a sua política de vendas seja automaticamente ajustada também na força de vendas com seus 170 representantes e 50 vendedores.


2- Sistemas de Gestão Integrada (ERP)

O uso de softwares destinados à gestão empresarial, denominados sistemas ERP – Planejamento de Recursos Empresariais (Enterprise Resource Planning) - teve grande crescimento, a partir de 1990, nos mercados americano e europeu e, desde 1996, o mercado brasileiro vem presenciando uma demanda crescente pelo uso dessas ferramentas, que são também chamadas aqui de SIG – Sistemas Integrados de Gestão ou ainda, Sistemas de Informações Gerenciais.

Nem todas as vantagens vendidas por esses pacotes podem ser obtidas com a simples compra do hardware adequado e do melhor software do mercado. É preciso lembrar que barreiras devem ser vencidas e resistências amenizadas para que não haja desperdício de dinheiro e de tempo.

Em geral, as empresas podem justificar o retorno sobre investimentos através da redução das despesas, mas como a tecnologia pode apoiar o crescimento do negócio, o retorno também poderia basear-se no aumento das vendas (Carvalho). Contudo, a principal razão para a grande demanda nos anos 90 por este tipo de sistema está ligada às seguintes causas (Banish):

• As soluções de sistemas mais antigos não são amplas o suficiente para satisfazer todos os requerimentos de negócios de uma empresa;

• Colocam os sistemas em risco a cada nova implementação em decorrência da estrutura inadequada; e

• Sistemas com linguagens antigas numa arquitetura criada ao longo do tempo sem planejamento e, somadas a isso, as complexidades do bug do milênio.

Entretanto, nas implantações de sistemas integrados de gestão empresarial, há uma

preocupação intensa com a tecnologia e quase nenhuma preocupação com os demais aspectos que norteiam as modificações nas dinâmicas organizacionais causadas por ela.

Os dirigentes se esquecem de que as modificações causadas pela mudança tecnológica vão além de uma simples troca de sistema informacional e irão impactar também a estrutura e os aspectos sócio-comportamentais.

Por decorrência, algumas empresas se decepcionam com a solução adotada por não obterem, imediatamente, o resultado esperado devido ao reflexo da mudança tecnológica na organização, sua estrutura organizacional e no relacionamento dos indivíduos. Assim, além do grande gasto financeiro com sua implantação, as organizações se vêem, novamente, diante de um grande gasto para se ajustarem a uma nova realidade.

Como conseqüência de toda esta história que cerca os sistemas ERP, para enfrentar esse processo de mudança em toda a área de TI, torna-se muito importante a implantação e administração de um sistema deste. Embora tenhamos conhecimento que nem todas as organizações conseguirão extrair todos os seus benefícios, o ERP fará parte do arsenal tecnológico das empresas dispostas a sobreviver.

Como exemplo acompanhe a seguir, a descrição do caso da Companhia Energética de Minas Gerais que precisava atualizar a solução de gestão empresarial para viabilizar a nova estrutura de controle da empresa. A migração também vislumbrava a implementação de soluções para apoiar decisões mais estratégicas. Caso da Companhia Energética de Minas Gerais A Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig) vem passando por transformações profundas em seu modo de gerir os negócios. Desde 2004, o setor de energia elétrica passou a obedecer a um novo modelo regulatório que, entre outras coisas, facilita a privatização das antigas estatais. A Cemig também precisava adotar um novo posicionamento de mercado devido à regra de desverticalização. Tal medida do governo tinha como objetivo aumentar a transparência nas relações entre empresas do mesmo grupo. No caso da Cemig, foram criadas duas subsidiárias integrais: Cemig Geração e Transmissão S.A. e Cemig Distribuição S.A. Esse novo cenário do setor de energia começou a ser delineado muito antes pela direção da Cemig. Em 2003 foi elaborado um plano estratégico, que previa, entre outras medidas, a


atualização da solução de ERP - SAP, implementada inicialmente em 1998. A proposta era obter não apenas avanço tecnológico, mas também atender à demanda de diversas áreas da CEMIG por soluções focadas em subsidiar a tomada de decisões estratégicas e a análise de riscos. Assim, a empresa passou da versão SAP R/3 Enterprise 4.0 para o mySAP Business Suite, de maio a dezembro de 2004. Nesse ínterim, houve um redesenho de processos, atualização de funcionalidades anteriormente implementadas e adição de outras novas. Os usuários finais foram cuidadosamente treinados e houve uma bateria de testes, tanto de forma isolada quanto integrada, visando garantir o funcionamento adequado do novo ambiente de TI da Cemig. A definição do escopo previa também a adição, a curto prazo, de componentes estratégicos e de governança corporativa. A conformidade com as regras de governança é de suma importância para a Cemig, que tem ações negociadas não apenas na Bolsa de São Paulo (Bovespa) como também na Bolsa de Nova York (Nyse) e Latibex (Madri). Para se adequar a nova lei do setor elétrico, a CEMIG criou o Projeto de Desverticalização, visando nortear a segmentação das atividades e a nova estrutura de controle. Enquanto aguardava a decisão da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) sobre sua proposta de reorganização, a empresa tocava em paralelo a migração da solução do SAP. A aprovação do novo modelo societário pela ANEEL ocorreu no dia 22 de dezembro de 2004, dois dias após o start para a virada de sistema, junto com a fusão da funcionalidade de recursos humanos. Nesse período de “blackout”, as versões 4.0B e 4.5B do SAP R/3 foram desligadas e já no dia 10 de janeiro de 2005 o mySAP Business Suite estava rodando a pleno vapor. Com a migração, a demanda por hardware, que já estava acima do limite recomendado de uso, aumentou em cerca de 40%. Havia duas possibilidades: realizar uma expansão do parque instalado mantendo o ambiente Sun Microsystems ou a contratação de nova plataforma de hardware; opção vencedora em função dos custos (48% menores), com máquinas IBM. A infra-estrutura de rede também foi atualizada e foram contratados equipamentos auxiliares. Para dar conta do desafio, a CEMIG montou uma equipe com 150 pessoas empenhadas em fazer com que os negócios se tornassem mais integrados, fáceis de usar, controlados, seguros e eficientes. Foi decidido que, diante da importância do projeto, o gestor responsável teria acesso direto à Diretoria Executiva da empresa, além de participar das reuniões de planejamento semanais. De início, houve uma grande expectativa por parte das demais diretorias quanto ao êxito na execução da estratégia proposta, mas rapidamente ficou claro que a solução SAP era mais do que um software de gestão empresarial; era também o pilar de sustentação do novo momento da empresa. Não fosse o esforço em conjunto, o projeto todo teria de avançar mais um trimestre. Havia ainda o risco de que um atraso operacional comprometesse a qualidade do serviço final. Feita a migração, entrou em operação a segunda fase da agregação de valor ao negócio da CEMIG, por meio da implementação de soluções de apoio às decisões estratégicas. Começou com um piloto do SAP Balanced Scorecard, já em uso por algumas diretorias, e agora está em fase de maturação. Aos poucos, os tomadores de decisão vão sendo apresentados ao SAP BSC e também ao SAP NetWeaver Business Intelligence. Fonte: extraído de http://www.sap.com/brazil/casos/cemig/index.epx 2.1 – Origens e evolução: Do MRP até os ERP

Na década de 60, o foco dos sistemas de manufatura era o controle de estoque. Na década de 70, os fatos de os computadores terem se tornado mais poderosos e com custo de aquisição menor, surge o MRP, sigla para Material Requirement Planning (Planejamento de Necessidades de Materiais), voltados para aplicações em empresas manufatureiras. O sistema MRP “basicamente traduzia o planejamento de produção de vendas na necessidade de materiais para produzi-los à medida que estes conjuntos, subconjuntos e componentes fossem necessários no chão de fábrica” (Slack et al).

Nos anos 80, o sistema e o conceito do planejamento das necessidades de materiais foram expandidos e integrados a outras partes da empresa e o MRP evolui para o MRP II,


uma extensão do antigo sistema para o chão de fábrica e o gerenciamento da distribuição das atividades. O MRPII era usado para o planejamento e monitoramento de todos os recursos de uma empresa de manufatura: Manufatura, Marketing, Finanças e Engenharia (Slack et al). A principal diferença entre eles é que o MRP orienta as decisões sobre o que, quanto e quando produzir e comprar, enquanto que o MRPII engloba também as decisões de como produzir.

O MRP II incluía, além do cálculo da necessidade de materiais, funções como o planejamento de vendas, o cálculo da necessidade de capacidade em vários níveis e o controle do chão de fábrica (CORRÊA et al.).

Os sistemas MRP II foram, então, acrescidos de novos módulos integrados aos módulos de gestão dos recursos de manufatura. Foram desenvolvidos, por exemplo, módulos de Controladoria, de Gerenciamento Financeiro, de Compras, de apoio às atividades de Vendas e de Gerenciamento dos Recursos Humanos (CORRÊA et al.).

Com o tempo, muitas empresas perceberam a necessidade de integrar os sistemas MRP e MRP II a outras áreas e atividades da empresa, tais como Contas a Pagar e a Receber, Contabilidade, Finanças, RH, dentre outros. Com isso, seria possível ampliar o planejamento para além do setor de manufatura, verificando não apenas a previsão de consumo de materiais, mas também realizando previsões orçamentárias e de investimentos.

Assim, surgiram os sistemas ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos da Empresa), que ampliavam as funcionalidades do MRP e MRP II para outros setores. Um software multi-modular para auxiliar nas importantes fases de determinado negócio.

O ERP é um sistema integrado e possui uma arquitetura aberta, viabilizando a operação com diversos sistemas operacionais, banco de dados e plataformas de hardware. Desta forma, é possível a visualização completa das transações efetuadas por uma empresa. Esses sistemas oferecem às organizações a capacidade de modelar todo o panorama de informações que possui e de integrá-lo de acordo com suas funções operacionais. Eles devem ser capazes de relacionar as informações para a produção de respostas integradas a consultas que digam respeito à gestão de todo negócio (JAMIL).

É justamente esta promessa de integração a principal motivação para adoção de sistemas ERP. Bergamaschi e Reinhard comprovam essa afirmação ao identificarem as motivações que levaram as organizações a iniciar a implementação de um software ERP entre os gerentes de projeto. As principais motivações apresentadas em pesquisa realizada pelos autores foram: integração de informações (100%) e necessidade de informações gerenciais (95,5%). Entre os usuários, as principais motivações foram: integração de informações (100%) e busca de vantagem competitiva (90,9%).

Na busca pela organização integrada, os gestores se esquecem que adotar um sistema integrado de gestão não implica na transformação da empresa em uma organização integrada e, que as mudanças necessárias para tornar uma organização tradicional em uma empresa integrada e voltada para processos implicam em transformações complexas que abrangem aspectos estruturais e comportamentais. 2.2 - Como é concebido o ERP?

O ERP é o último estágio na evolução das filosofias de MRP e sua função é interatuar com áreas de finanças, inventários, planejamento, produção, controle de piso de fábrica, compras, vendas, CRM, e RH, além de BI.

Poucos ERP´s do mercado consideram essa categoria e conduzem cuidadosamente áreas tão conflitivas como administrar os tempos de operações de equipamentos de planta; BI (Business intelligence) ou CRM (Customer Relationships Manager).

Um ERP representa uma evolução considerável na informatização de uma empresa, pois ao invés de termos softwares ou soluções operando de maneira isolada, passam a contar com um sistema integrado, no qual a informação passa de um departamento e/ou processo para outro.


Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) podem ser definidos como sistemas de informação integrados, adquiridos na forma de um pacote de software comercial, com a finalidade de dar suporte à maioria das operações de uma empresa.

São geralmente divididos em módulos que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados central, de modo que informações alimentadas em um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos que delas dependam.

Neste contexto, a Deloitte Consulting (1998) definiu ERP como: “um pacote de software de negócios que permite a uma companhia automatizar e integrar a maioria de seus processos de negócio, compartilhar práticas e dados comuns através de toda a empresa e produzir a acessar informações em um ambiente de tempo real”.

Segundo a Wikipedia (): ERP (Enterprise Resource Planning, SIG - Sistemas Integrados de Gestão, no Brasil) são sistemas de informações que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema (Laudon, Padoveze). A integração pode ser vista sob a perspectiva funcional (sistemas de: finanças, contabilidade, recursos humanos, fabricação, marketing e vendas, etc) e sob a perspectiva sistêmica (sistema de processamento de transações, sistemas de informações gerenciais, sistemas de apoio a decisão, etc).

Os ERPs em termos gerais, são uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma empresa, possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações de negócios.

Do ponto de vista da Tecnologia da Informação (TI), uma boa definição talvez fosse: “tecnologia capaz de organizar e integrar as informações armazenadas nos computadores de uma organização, de forma a eliminar dados redundantes ou desnecessários, racionalizar processos e distribuir a informação on-line pelas várias áreas da mesma forma”. estruturada e aceita como fidedigna por todas elas”. 2.3 - Características do ERP

A maioria dos ERP é projetada para produzir informações, suportar decisões de vários níveis da gerência, funções de negócio, manter registros e processar transações de negócio. Os sistemas integrados, também chamados, pacotes, softwares de gestão, pacotes integrados são sistemas com capacidade para tratar diferentes funções de negócios, de maneira integrada, o que significa: sem duplicação de funções e bases de dados, com visíveis benefícios em termos de rapidez, integridade e mesmo aumento do potencial na utilização das informações. Davenport descreve o seguinte escopo das funções de um sistema ERP: Área Financeira: Contas a Receber e Contas a Pagar, Contabilidade de Ativos, Fluxo de Caixa, Contabilidade de custos, Consolidação financeira, Contabilidade, Análises de lucratividade, Contabilidade por centro de lucro. Recursos Humanos: Contabilidade, Folha de Pagamento, Planejamento de Pessoal e Despesas de Viagem. Logística e Operações: Gerência de Inventário, Planejamento de Requerimentos de Material, Gerência de material, Manutenção da Fábrica, Planejamento de Produção, Gerência de Projeto, Compras, Gerência de Qualidade, Gerência de Rota, Expedição, Avaliação de Fornecedor. Vendas e Marketing: Gerência de Pedidos, Preço, Gerência de Vendas e Planejamento de Vendas.

Davenport também ressalta que o escopo dos ERP's forçam a empresa a ter uma integração total, mesmo quando não é interessante para os negócios da mesma. Isto pode levar a empresa implementar processos genéricos ao passo que processos específicos para


os clientes pudessem ser fonte de vantagem competitiva. Recomenda que a empresa analise antes quais as implicações de negócio que esta integração pode trazer.

Os ERPs correspondem a uma modalidade importante, os quais são mais voltados para as empresas com atividades industriais. As características dos sistemas integrados das indústrias, comércio e bancos tendem a ser diferentes entre si, principalmente, no aspecto de estabilidade, tendência e necessidade de novos releases.

Então, para verdadeiramente ser considerado ERP, segundo Schmidt et al, o sistema deve possuir algumas das seguintes características fundamentais:

• Flexibilidade: um sistema ERP é flexível de forma a responder as constantes transformações das empresas.

• Modularidade: o sistema ERP é um sistema de arquitetura aberta, isto é, pode usar um módulo livremente sem que este afete os restantes. O sistema suporta plataformas múltiplas de hardware, pois muitas empresas possuem sistemas heterogêneos. Deve também facilitar a expansão e/ou adaptatibilidade de mais módulos posteriormente.

• Compreensivo: o sistema está apto a suportar diferentes estruturas organizacionais das empresas, bem como a uma vasta área negócios.

• Conectividade: o sistema não deve se confinar ao espaço físico da empresa, mas permitir a ligação com outras entidades pertencentes ao mesmo grupo empresarial.

• Formas de negociação: deve conter uma seleção das melhores práticas negociais em todo o planeta.

• Simulação da Realidade: deve permitir a simulação da realidade da empresa.

Além das características apresentadas, outros conceitos importantes relativos aos sistemas ERP são: funcionalidade, módulos, parametrização, configuração, customização, localização e atualização de versões. A seguir, acompanhe alguns comentários sobre cada um destes conceitos. a) Funcionalidade é o conjunto total de funções embutidas em um sistema ERP, suas características e suas diferentes possibilidades de uso. b) Módulos são os menores conjuntos de funções que podem ser adquiridos e implementados separadamente em um sistema ERP. Normalmente, tais conjuntos de funções correspondem a divisões departamentais praticadas nas empresas. Exemplos de módulos são: contabilidade, contas a pagar, contas a receber, pedidos, faturamento, planejamento de produção. O módulo de contas a pagar compreende as funções de controle de compromissos de pagamento, emissão de cheques, baixa em compromissos, e demais funções necessárias ao processamento das atividades relativas ao departamento de contas a pagar de uma empresa. Além disso, a divisão conceitual de um sistema ERP em módulos facilita a compreensão de seu funcionamento e a divisão de responsabilidades entre os usuários. c) Parametrização é o processo de adequação da funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada empresa através da definição de parâmetros já disponibilizados no próprio sistema. Em um processo de recebimento de cheques prédatados, a empresa aceita apenas cheques prédatados acima de um determinado valor. Se existir no sistema a possibilidade de definir esta informação, então é possível parametrizar o sistema para adequá-lo à empresa. d) Configuração é o nome dado ao conjunto total de parâmetros após sua definição, representando o conjunto das opções de funcionamento das diversas funções de um sistema ERP. e) A customização é a modificação de um sistema ERP para que este possa se adequar a uma determinada situação empresarial impossível de ser reproduzida através de uma parametrização.


f) A localização é a adaptação (através de parametrizações ou customizações) de sistemas ERP desenvolvidos em um determinado país para utilização em outro, considerando aspectos como impostos, taxas, leis e procedimentos comerciais. g) A atualização de versões, ou upgrading, é o processo pelo qual o fornecedor disponibiliza aumentos na funcionalidade e correções de problemas e erros para instalação na empresa.

Embora existam diversas características e funcionalidades comuns aos diferentes pacotes, a escolha do software adequado é fundamental para uma boa implementação nas empresas. 2.4 - Quais são as principais funcionalidades do ER P?

Atualmente, os fornecedores de sistemas ERP continuam expandindo seus sistemas com novos desenvolvimentos, aquisições de sistemas especializados em determinadas funcionalidades e parcerias com fornecedores de soluções complementares (CHAUDRHY).

Acompanhe a seguir uma lista de algumas das importantes potencialidades de um sistema ERP:

• Facilita a existência de um sistema de informação integrada de todas as áreas funcionais de uma empresa.

• Executa as tarefas críticas de uma empresa, aumenta a qualidade dos serviços a clientes.

• Possibilita a troca de informação em ambientes distribuídos. • Integração de informação dos vários departamentos, escritórios, fábricas de uma

empresa, bem como das várias empresas pertencentes a um grupo financeiro. • A melhor solução para uma eficiente gestão de projetos. • Ajuste fácil a novas inovações tecnológicas: EDI, Internet, Intranet, Ethernet,

Videoconferência, Comércio eletrônico, etc. • Resolve muitos dos comuns problemas numa empresa: gestão de estoques, serviços

a clientes, gestão financeira, controla de qualidade, etc. • Não se destina exclusivamente às necessidades da empresa, pois fornece

oportunidades de melhoramento contínuo face às evoluções de mercado. • Fornece ferramentas inteligentes (suporte à decisão, informação executiva,

dataminning, prevenção de erros), permitindo maior facilidade na tomada de decisões.

O desenvolvimento do sistema ERP em módulos pode atender as seguintes áreas organizacionais:

• Vendas, distribuição e marketing • Planejamento de capacidades • Recursos humanos • Contabilidade • Gestão de produção • Gestão de projetos • Transportes • Gestão financeira • e muitos outros.

São exemplos de áreas de negócios que já implantaram sistemas ERP:

• Defesa e aeroespacial; • Indústria de automóvel; • Indústria metalomecânica e de minas;


• Administração pública, saúde e educação; • Banco, seguros e serviços; • Agricultura e pesca; • Produção, distribuição e transportes; • Telecomunicações; • Construção; • Alimentação, álcool e tabaco; • Petróleo, energia e derivados; • Indústria química e farmacêutica; • e outras.

Existem inúmeros fornecedores de sistemas ERP, estando todos eles bastante ativos no mercado, os quais fornecem todo um conjunto de produtos e soluções. Desde a venda, à instalação e parametrização, manutenção e atualização, existem todo um leque de diferentes opções a serem tomadas pelos clientes.

Bastante comum hoje em dia é o Outsourcing parcial ou total de todo o processo de instalação/parametrização, devido a falta de técnicos especializados nas empresas ou mesmo para aumentar a rapidez de todo o processo. Algumas das grandes empresas fornecedoras de sistemas ERP a nível mundial são:

• SAP R/3 da SAP (Alemanha) • Microsoft Dynamics da Microsoft (USA) • PeopleSoft\Oracle, da Oracle (USA) • One World da J.D.Edwards (Adquirida pela Oracle) • Magnus da Datasul (Brasil)


3- Processos de Desenvolvimento, Aquisição e Implan tação de sistemas ERP

Desenvolver um sistema ERP próprio hoje em dia além de ser um projeto muito complexo, o custo\benefício encontrado dificilmente será viável à concorrência com os produtos existentes no mercado.

Algumas questões podem ser levantadas com relação a investimentos em sistemas, como por exemplo: quando um investimento dá retorno? Como prever se uma aquisição de um software realmente será relevante ou somente será um gasto caro e inútil? Para responder a essas questões nos deparamos com uma dificuldade conhecida, que é medir o valor dos intangíveis: o tempo que leva para o retorno ocorrer, adaptação da empresa, melhoria na qualidade dos serviços aos clientes, valor da informação, valor da integração e da melhoria dos processos internos da empresa, enfim, a mensuração desses fatores intangíveis são sempre complexos.

Ao longo dos anos, o constante aumento de investimentos na área de TI tem levado gerentes e administradores a repensarem sua forma de avaliar tais investimentos. Especialmente quando se trata da aquisição de novos sistemas de gestão, os valores se tornam muito subjetivos e exigem ferramentas e técnicas mais avançadas e condizentes com a realidade da área.

Quando se pensa somente nos aspectos tangíveis, como redução de custos, seja com redução de pessoal e economia de papel, por exemplo, não se consegue mensurar o verdadeiro valor de um sistema ERP. Junto com os sistemas vêm outros custos como depreciação de Hardware (25% ao ano), custos de manutenção etc. Sua relevância talvez esteja justamente nos fatores intangíveis, como a melhora do fluxo de informações e maior eficiência. Porém, esses benefícios não conseguem ser avaliados através da tradicional fórmula do ROI (Return on Investiment). Dessa forma, surge a importância de se definir novas formas de se calcular o Retorno de Investimentos, para evidenciar se os benefícios auferidos são compatíveis aos custos do sistema.

Para se avaliar fatores intangíveis, é necessário que se considerem as variáveis qualitativas. Abaixo um quadro com algumas metodologias existentes para avaliar estes benefícios intangíveis (Wantroba).

Segundo Oliveira uma metodologia amplamente aceita nos dias atuais, é o TCO, o custo total da propriedade. Segundo este autor, esta proposta pretende englobar todos os valores de investimento e despesas, visíveis ou ocultas. Com base nos resultados desta avaliação, pode-se fazer uma melhor estimativa do ROI, o retorno sobre o investimento.


Uma lista de itens que compõem o modelo tradicional de TCO, segundo Oliveira é transcrita a seguir:

Custos Diretos: • Hardware e software, aquisição e/ou leasing; • Gerenciamento de redes; • Suportes, treinamentos e deslocamentos; • Comunicações, infra-estrutura e taxas; • Desenvolvimento de aplicações.

Custos indiretos: • Custo do usuário final, suporte casual e auto-aprendizagem; • Downtime, perda de produtividade devido às paradas.

Em artigo publicado por Michael Donovan em 2000, destacam-se questões muito

importantes que devem ser respondidas com relação à análise do ROI de uma implantação de ERP:

1. O ERP ajudará a melhorarmos a satisfação do cliente? 2. O ERP nos ajudará aumentar nossa fatia no mercado? 3. O ERP nos ajudará a diminuir nossos custos? 4. O ERP nos ajudará a aumentar nossas receitas? 5. O ERP nos ajudará a diminuir nossos investimentos em estoques? 6. O ERP nos ajudará a melhorar nossos prazos de entrega? 7. O ERP nos ajudará a aperfeiçoar nossa cadeia de suprimentos? 8. O ERP nos ajudará a manter competitivo frente aos concorrentes? 9. Nós definiremos as responsabilidades claramente para estas melhorias de

desempenho empresariais? 10. Quais são os indicadores de melhoria de desempenho nas área tática e

estratégica? Para cada uma das questões citadas acima, o autor ainda pergunta: Como, Quanto e

Quanto. Na opinião dele, os benefícios estratégicos não devem ser confundidos com resultados atuais e devem seguir um plano sólido de planejamento de longo prazo, seguindo estimativas razoáveis de prováveis resultados, afirmando ainda que “para alcançar seus objetivos, você tem que saber qual rumo você está seguindo e quanto tempo levará para alcançar seu destino ou você nunca estará certo de que chegou lá”.

Segundo Graeml vivemos num período de transição – Era Industrial para a Era Tecnológica – e as empresas somente poderão pensar diferente quando todos os gestores, e suas tradicionais formas de administrar, forem substituídos.

Na aquisição de equipamentos de TI, e mais ainda, na aquisição de sistemas ERP, existe uma série de benefícios, que só se manifestam após um certo tempo: são os chamados valores futuros, e estão intimamente ligadas as estratégias dos negócios.

Segundo Resende e Abreu, os benefícios providos pelos sistemas de informação são muito proveitosos tanto para as empresa tanto para as pessoas envolvidas no processo, sejam elas, diretores, funcionários ou clientes. Os benefícios que as empresas buscam obter nos sistemas integrados são:

• Suporte a tomada de decisão (benéfica); • Valor agregado ao produto (bens e serviços); • Melhor serviço e vantagens competitivas; • Produtos de melhor qualidade; • Oportunidade de negócios e aumento da rentabilidade; • Mais segurança nas informações, menos erros, mais efetividade e

produtividade; • Carga de trabalho reduzida; • Redução de custos e desperdícios; • Controle das operações.


Uma lista mais completa das justificativas mais importantes que os sistemas integrados podem trazer para as organizações, sob o ponto de vista gerencial, segundo Oliveira é transcrita abaixo:

• Redução de custos das operações; • Melhoria no acesso as informações, propiciando relatórios mais precisos e

rápidos, com menor esforço; • Melhoria na produtividade, tanto setorial, quanto global; • Melhoria nos serviços realizados e oferecidos; • Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações

mais rápidas e precisas; • Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão; • Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões; • Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações; • Melhoria na estrutura de poder, propiciando maior poder para aqueles que

entendem e controlam o sistema; • Redução do grau de concentração de decisões nas empresas; • Melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não

previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais; • Otimização na prestação dos seus serviços aos clientes; • Melhor interação com seus fornecedores; • Melhoria nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa; • Aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas; • Redução dos custos operacionais; • Redução da mão-de-obra burocrática; • Redução dos níveis hierárquicos.

Mas ainda, assim, pergunta-se por que as organizações implantam um sistema de

ERP? Para Colangelo, além dos fatores favoráveis, que devem ser maiores que os desfavoráveis, basicamente são três as macro justificativas: negócios, legislação e tecnologia. Para ele, as justificativas de negócio estão relacionadas com a melhoria da lucratividade ou do fortalecimento da posição competitiva da empresa.

Os motivos de legislação estão ligados a exigências legais que a empresa deve cumprir e que não estão sendo atendidas no ambiente atual.

Os motivos de tecnologia estão relacionados a mudanças necessárias em função da obsolescência econômica das tecnologias em uso ou pela exigência de parceiros de negócios.

Conforme já mencionado, existem dois tipos de benefícios, os benefícios chamados tangíveis, que podem ser facilmente identificados e quantificados e os intangíveis, que são de difícil quantificação.

Para Colangelo, “Benefícios são oportunidades exploradas”, permitindo que se estabeleçam listas de oportunidades costumeiramente associadas à implantação do sistema ERP, apresentando uma lista dos benefícios tangíveis como os mais repetidamente alcançados após a implantação de um sistema ERP.


Fonte: Colangelo.

Os principais benefícios intangíveis alcançados pela implantação de um sistema

ERP, segundo pesquisa da consultoria americana Deloitte Consulting apresentada por Colangelo são:

Fonte: Colangelo.

Embora alguns autores admitam que os resultados somente sejam percebidos após

algum tempo de uso do sistema, as vantagens para uma empresa na adoção de um sistema ERP constituem de uma excelente oportunidade para sua modernização tecnológica.

3.1 - Aquisição

A redução de custos de processamento de dados, a melhoria da qualidade dos dados e a constatação de que alguma empresa concorrente possa estar contratando uma solução de sistema integrado, podem levar a empresa a considerar essa decisão como importante e prioritária (Lozinsky) na aquisição de um sistema ERP.

Mirchandani relaciona algumas maneiras pelas quais se justifica a aquisição de pacotes ERP, que são:

• Automatização das atividades que eram previamente manuais; • Racionalização de dados: principalmente em casos de redundância de dados,

particularmente naquelas empresas com múltiplos departamentos; • Processos de mudança: o processo workflow pode automatizar previamente as

rotinas manuais de aprovação, eliminando determinados passos deste processo;


• Mudança estrutural: busca economia de escala quando se tem transação similar sendo processadas em diferentes unidades da empresa, já que o sistema integrado pode proporcionar um só processamento;

• Informação otimizada: melhor previsão da demanda de produção e escalonamento da distribuição, permitindo a redução da capacidade da fábrica (desativando plantas) e necessidades de estoque, reduzindo o custo do capital investido;

• Melhoria de receitas: aplicações que geram melhorias na entrega ou tornando o processo de cobrança mais aperfeiçoado;

• Alocação do orçamento em investimento de infra-estrutura: uma porção deste investimento poderia ser identificada como fonte para novas implementações.

Benefício relativamente menos tangível, como melhoria da qualidade da informação

para suporte a decisão, constitui-se em exemplo de benefício possível deste tipo de investimento.

Lozinsky, por sua vez cita alguns objetivos perseguidos pelas empresas que pretendem adotar uma solução através de um sistema integrado:

• Diminuir o custo da área de informática; • Descentralização do processamento, tornando as informações disponíveis em tempo

real, onde são necessárias; • Ferramentas para simplificar os processos das funções comerciais, contábeis,

financeiras, fiscais e administrativas; • Colaborar, como facilitador e mesmo estimulador, para o crescimento do faturamento

da empresa; • Contrabalançar a descentralização e o controle, bem como evitar duplicidade; • Diminuir custos da organização, revertendo o benefício para os clientes; e • Ser pioneiro na utilização de novas tecnologias.

Schmidt et al afirma que “a escolha do pacote de sistema empresarial mais adequado é um dos principais passos para uma implantação com sucesso”.

Colangelo recomenda que de se deva iniciar o processo de implantação de uma solução com a definição do sistema de ERP, pois “é a decisão mais crítica e a que apresenta maior número de alternativas”. Segundo ele, com base na decisão sobre o sistema é que devem ser considerados os parceiros da implantação.

Uma pesquisa realizada pela consultoria AMR Research com empresas do mundo, citada em reportagem publicada na revista Computer World em março de 2006 revela que os principais responsáveis por selecionar a marca e as especificações das soluções de ERP pertencem á área de tecnologia.

Tal pesquisa mostra ainda que em apenas 23% dos casos a decisão fica por conta da gerência. Esse dado é importante para se saber que na maioria das empresas a seleção das soluções na área de tecnologia da informação tem pouco envolvimento da alta direção. Neste caso, o gerente de informática tem a responsabilidade também do conhecimento estratégico do negócio, uma vez que sua decisão irá ter impacto em toda a organização.

Souza et al afirmam, em estudo realizado com empresas de pequeno e médio porte, que “neste segmento, o primeiro critério de seleção é o preço”. Segundo estes autores, nestas empresas, poucas realizam algum estudo para se avaliar as funcionalidades, pois alegam que não tem tempo e recursos suficientes para conduzir estudos mais aprofundados e então é preciso ter confiança no fornecedor, pois muitos são pequenos e novos, com produtos e preços atraentes, porém, existe o risco de ficar sem suporte ou que em longo prazo não acompanhem a evolução tecnológica.

Embora Colangelo recomenda que o desenvolvimento de uma solução ERP deva ser feito por três tipos de empresas: Fornecedores de software, fabricantes de hardware e Implantadores. Na prática se observa que nas empresas menores este modelo não é o predominante. Lozinski apud Schmitt apresenta algumas perguntas que devem ser feitas e analisadas na ocasião da seleção de um sistema de ERP:


• Em quantas empresas o software já foi instalado? O autor afirma que quanto maior for este número, maior segurança sentirá em termos de obter sucesso na implantação, mas por outro lado, coloca a empresa numa “mesmice” no mercado. A opção pelo diferencial de mercado pode trazer riscos incalculáveis e grandes prejuízos. A diferenciação pode ser obtida não com o pacote, mas com o trabalho de parametrização, customização e utilização do sistema.

• Qual o valor do investimento? Neste caso o autor afirma que a empresa deve fixar um teto máximo para os custos totais com o projeto de implantação do sistema. Nesta questão devem ser observados os valores previstos para a implementação, pois geralmente são maiores que os custos de aquisição. O autor afirma ainda que esta informação possa ser obtida com mais precisão por empresas que já implantaram o sistema.

• Qual a estrutura e porte da empresa fornecedora do software? Esta questão o autor recomenda que deva ser levada em conta qual a capacidade do fornecedor em dar o suporte necessário, tanto na fase de implantação quanto depois, devendo se observar ainda a solidez da empresa fornecedora no mercado e a sua perspectiva de sobrevivência.

• Qual o grau de flexibilidade do sistema? O autor considera que esta questão é muito importante relação ao futuro. Ela deve levar em conta a capacidade do sistema de adaptarem-se as mudanças de legislação, principalmente nas áreas tributárias e fiscais, muito comuns no Brasil.

Um outro fator importante observado por Schmitt é que as empresas devem levar em

consideração se desejam aproveitar sua infra-estrutura de hardware ou se a empresa ainda não possui nada. No caso da empresa possuir uma infra-estrutura e desejar mantê-la, este fato dever ser considerado na hora de decidir sobre qual software irá utilizar e poderá ser um fator determinante, pois embora os fabricantes de software procurem flexibilizar seus sistemas para funcionar nos mais diferentes ambientes, pode haver o caso de incompatibilidade entre o software e o hardware existente. No caso da empresa não possuir nenhuma infraestrutura de hardware, esta necessidade pode elevar de forma significativa os custos de implantação do ERP, que se não forem analisados neste momento poderá ter uma conseqüência negativa em uma avaliação futura.

Para Colangelo basicamente existem duas estratégias de seleção e contratação: 1. Contratação de parceiros de forma independente; 2. Definição de um principal contratado.

No primeiro caso, a empresa contrata os fornecedores dos diversos itens da implantação separadamente, o que a obrigará a manutenção de contratos com várias empresas diferentes.

No caso da seleção de um único contratado, além de ter que manter apenas um único contrato, a empresa centraliza as responsabilidades do projeto para um único fornecedor, porém esta alternativa incorre em custos maiores, uma vez que o fornecedor sub-contratará outros fornecedores e assumirá maiores riscos.

Schmitt lembra que “A princípio, é normal se pensar que o ideal seria que os consultores fossem da própria empresa fabricante/fornecedora software”, e muitas empresas pensam assim. Mas, segundo ele, isto é difícil de ocorrer, “uma vez que o fabricante/fornecedor está envolvido em um grande número de projetos e não tem [...] estrutura para atender a implementação de todos ao mesmo tempo”.

Em qualquer estratégia que a empresa adotar, deve ser levada em conta à parametrização do sistema, que exigirá conhecimento dos processos organizacionais, que não podem ser feitos por quem não tenha afinidade com o negócio.

Uma metodologia é proposta por Souza et al, sendo representada na figura abaixo, que, segundo eles, foi elaborada com base nas recomendações presentes em boa parte da literatura e utilizada com sucesso por algumas empresas.


Fonte: Souza et al.

Uma vez que o número de propostas de fornecedores de sistemas ERP é

relativamente grande, o objetivo principal da metodologia proposta na figura anterior é irem eliminando aquelas que forem menos aderentes as necessidades da empresa, dentro das prioridades fundamentais que são a adequação das funcionalidades do sistema com as necessidades sistêmicas do negócio.

Para Colangelo, inicialmente, as empresas convidam os fornecedores de software ERP para apresentar seus produtos e serviços e fornecer propostas comerciais. Dada a grande quantidade de fornecedores, as empresas optam por selecionar um número limitado.

Schmidt et al recomenda que não se deva deixar impressionar pelo marketing do vendedor.

Lições que deveriam ser aprendidas na seleção do ERP:

• O ERP deve ser aderente aos processos de negócio, o preço é secundário e só deve ser considerado em uma das últimas fases;

• O ERP deve dar suporte ao crescimento da empresa, portanto a escalabilidade da solução deve ser fortemente considerada;

• O fornecedor do software deve ser uma empresa bem posicionada no mercado e que tenha condições de manter a evolução funcional e tecnológica do produto;

• Certifique-se que o fornecedor dos serviços de implantação tem a experiência necessária, procure conhecer a equipe técnica, a metodologia de trabalho e não deixe de visitar alguns clientes referência;

• Certifique-se da qualidade do atendimento do suporte e da disponibilidade e facilidade de acesso aos serviços pós-venda, mais uma vez consulte alguns clientes referência;

• O ERP deve ser capaz de se integrar com outros ERPs.


3.2 - Implantação do ERP

Para Souza et al, a implantação de sistemas integrados de gestão como é o caso do ERP, é uma tarefa complexa e exige muitos cuidados, independente do porte da empresa. E no caso de uma pequena empresa este processo também não seria diferente, a implantação nestas empresas pode até ter alguns fatores facilitadores, como o envolvimento de menor número de pessoas, controles administrativos mais simplificados, mas, por outro lado, pode apresentar também dificuldades que não existem nas grandes corporações, como por exemplo, orçamento muito limitado, ambiente familiar e carência de pessoas qualificadas, entre outras. Neste raciocínio, é possível afirmar que tanto melhor será a qualidade da informação gerada quanto melhor a qualidade da implantação em empresas de grande porte.

O sucesso da implantação de um software integrado de gestão (ERP) passa necessariamente pelos processos da organização (regras de negócios), que devem estar documentados de forma clara. Esta documentação do sistema de informações é o ponto de partida, funciona como plano de projeto para a implantação do software integrado de gestão (ERP). Sem o plano de projeto, é impossível fazer o gerenciamento do projeto e garantir a execução do seu escopo dentro do prazo e custos contratados.

Outro erro é subestimar o impacto gerado pela implantação do software integrado de gestão (ERP) na organização. A mudança no modelo de gestão, que é composto pelo alinhamento da estratégia, processos e pessoas, requer uma atenção especial, um gerenciamento que permita alcançar os resultados desejados através do envolvimento, adequação e desenvolvimento das equipes para seus papéis funcionais nos novos processos. As pessoas não podem ser ignoradas, e o seu apoio ou rejeição ao projeto é determinante no seu sucesso ou o fracasso.

A implantação de um ERP é um projeto singular para qualquer empresa, porém, uma efetiva liderança da alta administração e o envolvimento de todos os colaboradores da empresa, é fundamental, bem como, a utilização de uma metodologia de implantação que assegure rapidez, segurança, entusiasmo e transferência das tecnologias envolvidas.

As empresas em geral têm formas diferentes de operar. Para flexibilizar este fato, os sistemas ERP foram desenvolvidos para produzir uma solução genérica de forma que possa ser parametrizada em certo grau. Lembrando que esta parametrização acaba sendo um compromisso entre os requisitos da empresa e as funcionalidades oferecidas pelo sistema. Desta forma, é necessário que alguns processos de negócio das empresas sejam redefinidos para que os seus requisitos se encaixem nas funcionalidades oferecidas pelo sistema.

Estudos aprofundados em relação às várias fases de implementação do sistema indicam que as empresas em geral apresentam uma série de problemas. Acompanhe a seguir os principais anseios das organizações:

• Informação integrada, atualizada, facilmente partilhada e acessível; • Melhoria da qualidade dos serviços; • Redução e controle dos custos; • Suporte ao novo sistema monetário; • Redução do tempo de produção; • Melhoria na relação/satisfação do cliente fi nal; • Aumento da produtividade.

Quando uma empresa supõe a implementação de um sistema da natureza do ERP, novos problemas podem aparecer, como por exemplo:

• Custos elevados; • Processo muito demorado; • Possibilidade de resultados aquém do esperado; • Retorno lento do investimento


3.2.1 – Metodologias de implantação

Segundo Schmitt, “a metodologia de implementação de um ERP pode ser resumida, basicamente, em quatro grandes fases: planejamento, execução, preparação e produção”. A fase de planejamento é a parte inicial e servirá de base para todo o andamento do projeto. Nesta fase deve ser detalhado um item importante que é a definição de um cronograma de trabalho contendo a lista das atividades e quais as equipes que irão desempenhar as funções ali estabelecidas.

Schmitt lembra que um problema muito comum na fase inicial da implantação é que somente agora é que as equipes de projeto são formadas. Desta forma, isto pode trazer um não comprometimento forte da equipe de execução com o planejamento e cronograma estabelecido, uma vez que não houve a participação direta destas equipes no planejamento.

Estando definido o cronograma de implementação de forma detalhada com todas as atividades e recursos necessários, Colangelo afirma que o grande desafio “... é fazer com que as atividades sejam realizadas com segurança no menor tempo possível, para minimizar o impacto sobre as operações da empresa”.

Embora a metodologia de implantação de um ERP possa ser a mesma, a estratégia para implementação, segundo Schmitt geralmente muda de empresa para empresa, uma vez que a estrutura organizacional, cultura e recursos disponíveis variam de uma organização para outra e são fatores diretamente influentes neste processo.

Segundo Colangelo as estratégias mais comuns são as seguintes: • Big bang – essa abordagem envolve a substituição dos sistemas antigos, ou sua

maioria, de uma só vez. Essa estratégia é considerada de grande risco, pois o grau de mudança é muito elevado em um intervalo de tempo relativamente pequeno. Outro fator é a exigência de grandes cargas de dados em tempo reduzido, exigindo elevado esforço das equipes. Por outro lado, essa estratégia reduz a necessidade de desenvolvimento de interfaces com os sistemas existentes;

• Gradual, ou passo a passo – a idéia é ir substituindo gradativamente os sistemas existentes por módulos correspondentes do novo sistema. Essa abordagem é muito menos impactante, uma vez que eliminaria os riscos de um big bang. Entretanto, existem dois aspectos negativos com relação a essa abordagem: custos mais elevados e do aumento significativo da duração do projeto.

• Iniciar pelos processos mais críticos, nos quais devem ser esperados maiores retornos para o investimento no sistema;

• Iniciar pelos processos que representem menores riscos para o projeto, porém estes são os que resultarão em menores retornos;

• Roll-out – é a implantação realizada com base em uma configuração desenvolvida em outra instalação. A estratégia de rollout é muito utilizada em implantações globais, ou que envolvem vários países. De um modo geral, essa abordagem exige que se sejam feitas adaptações ou modificações na configuração original, de modo que um grande desafio passa a ser determinar o que deve ser comum para todas as organizações.

Na visão de Haberkorn, a metodologia de implantação de um ERP deve seguir os

seguintes passos: • Levantamento das necessidades do cliente: envolvem a avaliação da situação da

empresa-cliente, o levantamento de práticas e regras de negócio, os principais relatórios e instrumentos gerenciais, suas necessidades e customizações necessárias.

• Planejamento: além da definição dos objetivos a serem alcançados, nessa etapa são especificados, módulo a módulo, o cronograma de implantação, definindo atividades, os prazos e os critérios para a validação do sistema por parte dos usuários.

• Conscientização: envolve o comprometimento com o projeto da alta administração da empresa e de todos os profissionais envolvidos.


• Treinamento: consiste em treinamento dos usuários sobre as funcionalidades do sistema pertinentes a suas atividades operacionais e gerenciais.

• Desenvolvimento de soluções específicas: envolvem os desenvolvimentos específicos (customizações) que devem ser implementados para adaptar o sistema as características particulares do negócio da empresa.

• Acompanhamento: basicamente, é o acompanhamento das etapas descritas anteriormente para verificar o cumprimento do planejamento.

• Validação: envolve a análise crítica da implantação, com confronto do que foi planejado com o que foi executado, o que permite a verificação do nível de alcance dos objetivos previstos.

Porém, as metodologias por si só não garantem o sucesso da implantação de um

sistema ERP, mesmo que aplicadas a risca. Para os autores, é preciso fundamentalmente ter qualidade na equipe de implantação, cujos membros precisam ter grande conhecimento tanto do sistema que está sendo implantado quanto das regras de negócio da empresa, nos diversos níveis da pirâmide organizacional.

Uma vez que podem existir ainda muitas outras opções de metodologias para se escolher utilizar em uma implantação, é necessário que a empresa escolha uma delas que mais represente a sua realidade. 3.2.2 – Implantação de um sistema ERP

A implantação de um software ERP pode ter diversas metodologias aplicadas, definidas pela empresa e pelo modelo de gestão. A partir da metodologia aplicada, são definidos regras e conceitos que serão utilizados nos diversos momentos da implantação.

A proposta de metodologia da Bearingpoint (www.bearingpoint.com) inicia-se pelo entendimento da estrutura macro, onde, de acordo com a figura abaixo, vemos a seqüência das principais fases do projeto

Fonte: Bearingpoint

Numa visão aprofundada dessa metodologia, temos um detalhamento de

macroatividades e seus principais relacionamentos, com intuito de criar um processo de entrega e de realização, em que podemos analisar o encadeamento de atividades priorizado pela realização das atividades.

Esse encadeamento é definido pelo direcionamento dos gerentes e líderes do projeto, análise estratégica da empresa e restrições imposta pelo cliente.

Segundo a metodologia utilizada por Bearingpoint , definem-se as principais fases como:

− Preparação do Projeto: Nesta primeira fase, os responsáveis pelo projeto definem a organização do projeto, a estratégia de implantação, o planejamento macro dos trabalhos, bem como recebem o treinamento introdutório sobre o sistema a ser implementado e finalizam a fase com a reunião de inauguração, conhecida como início executivo (kick-off) do projeto. O instituto americano de gestão de projetos, PMI (Project Management Institute), em seu livro guia de gestão, o PMBok (2004), coloca a necessidade da ocorrência das fases de iniciação e planejamento do projeto, que é representada no modelo como a Fase de Preparação.

Dentro das possíveis atividades que descrevem estas fases temos atividades técnicas, como a definição, requerimentos, infra-estrutura e “sizing” de servidor, atividades de gestão de mudança, como a definição de estrutura da equipe, padrões de documentos, agenda, atas e minutas. Temos também atividades de planejamento e definição do projeto, como a criação do Project Charter e atividades de gestão, sendo definida a estratégia de implantação e formação do comitê executivo do projeto.


− Desenho da Solução, fase que compreende: a definição e o desenho dos cenários de negócios conforme a necessidade da empresa; a identificação e a especificação dos desenvolvimentos, interfaces e melhorias do sistema integrado; a identificação das necessidades de relatórios gerenciais e definição dos dados necessários para operação do sistema; levantamento de dados que deverão ser migrados durante a implementação do novo sistema.

As atividades de Desenho da Solução consistem no mapeamento e desenho dos processos de negócio, para definir a situação presente da empresa e determinando a situação futura dos processos da empresa com o sistema implementado, validar a informação resultante e determinar as mudanças necessárias nos sistemas, para definir seqüencialmente a especificação dos desenvolvimentos necessários aprovada.

− Realização (Desenvolvimento da Solução): Fase responsável pela construção do novo sistema, que é construído através da customização do ERP, do desenvolvimento de programas necessários para solucionar necessidades locais, novas interfaces e melhorias, realizar desenvolvimento e teste dos relatórios gerenciais e execução do primeiro ciclo de testes do projeto (teste de cenário). É também a fase responsável pelo desenvolvimento dos programas de conversão e limpeza de dados para carregar o novo sistema, conforme proposto durante a fase de desenho da solução.

− Preparação Final: A fase de preparação final é determinada pelo período de preparação do projeto para entrada em produção de todos os processos implementados no novo sistema de ERP.

O período de preparação final da implementação é realizado na dependência da abordagem de implementação definida na estratégia inicial de implementação. Uma implementação faseada terá diversos momentos de preparação, específicas para cada entrada em produção. A preparação final para a abordagem Big Bang, é única e por outro lado, extremamente crítica, prioritária e arriscada para o sucesso do projeto.

Nessa fase encontram-se os últimos módulos de treinamento do usuário final, plano de entrada em produção, testes, monitoramento e gestão do sistema.

− Suporte: A fase de suporte inicia uma fase contínua que se estenderá até a finalização do projeto. Nessa fase serão analisados a performance do sistema, dos processos implementados e treinamento do usuário final.

A partir do resultado dessa análise contínua, surgirão melhorias a serem implementadas no sistema até sua estabilização.

Um outro modelo de metodologia de implantação pode ser resumido na figura que apresenta o seguinte diagrama, observe:

a) Diagnóstico e análise de aderência: Através de entrevistas e aplicação de questionários são obtidas informações sobre o modelo de funcionamento e gestão da empresa e identificados seus pontos fortes e fracos. É também avaliado com precisão o nível de


aderência das funcionalidades do software com as operações da empresa para refinamento do orçamento dado quando da venda do produto, inclusive quanto ao número de usuários. b) Fórum de lançamento do projeto - O fórum consiste na realização de palestras rápidas sobre as best practices (melhores práticas) de aplicabilidade na empresa, palestras de visão geral das funcionalidades do software e dinâmicas de grupo, objetivando a criação de um espírito de equipe favorável ao processo de implantação.

Grupos de colaboradores da empresa, devidamente coordenados pelos consultores, são orientados a avaliar os macro-processos da organização, elaborando idéias ou questionamentos para melhorias e mudanças que darão origem a forças-tarefa a serem ativadas durante o projeto. Em tais discussões são utilizados metodologias e formulários específicos de brainstorming e de organização de projeto.

Durante o fórum também devem ser definidos o líder e a equipe de usuários-chave que conduzirão a implantação em conjunto com a consultoria. Outro produto do fórum será um cronograma geral do projeto para que todos possam identificar as atividades em que estarão envolvidos e se preparem adequadamente. c) Educação com as melhores práticas - A jornada de implantação de um sistema de gestão empresarial, não pode ser tratada como uma simples informatização de processos. É este um momento extremamente oportuno para a empresa questionar seu modelo estratégico e operacional, comparando-os com as melhores práticas.

Para facilitar e fecundar tais questionamentos, devemos promover a realização de seminários assistidos por toda alta e média gerência, com os temas seguintes:

• Engenharia de Produtos e Processos; • Gestão da Cadeia de Suprimentos; • Planejamento e Controle de Materiais e Produção; • Controle das Finanças, Contabilização e Custeio; • Seminários de Planejamento Estratégico e de Marketing (caso seja uma carência

evidenciada no fórum). d) Treinamento no software e laboratório - Esta atividade é realizada com os membros da equipe do projeto e usuários-chave dos processos abrangidos por cada um dos módulos do software. Consiste em sessões formais de treinamento, onde também são discutidos os relacionamentos entre as parametrizações possíveis do software e a realidade da empresa.

O número de sessões de treinamento está diretamente relacionado à complexidade do software adquirido e ao número de módulos a serem implantados.

Logo em seguida a cada treinamento inicia-se o processo de “laboratório” onde os usuários praticam o uso dos aplicativos, podendo, inclusive, já iniciar etapas de cadastramento e parametrização. e) Customizações e interfaces - Na fase de laboratório são identificadas com mais precisão as necessidades eventuais de customizações e interfaces com sistemas existentes na empresa. Inicia-se então, o desenho de tais programas e, após a aprovação dos usuários, a programação é realizada e, ao final, testada no ambiente de laboratório. f) Migração dos sistemas - Dois modelos de migração de sistemas podem ser utilizados, de acordo com as características encontradas em cada empresa.

Um primeiro modelo seria o de big bang onde todas as funcionalidades do software são implantadas de uma só vez. É uma estratégia com maior grau de risco e exige um volume bastante significativo de testes do software antes da virada e um grande esforço de coordenação.

Um segundo modelo é a migração por macro-processos como: • Suprimento, estocagem, contas a pagar; • Entrada de pedidos de clientes, planejamento e controle de produção; • Separação de pedidos, faturamento, expedição e contas a receber; • Contabilização geral, de custos e planejamento orçamentário;


• Processos auxiliares de produção como manutenção, qualidade, etc. Este segundo modelo de migração é de menor risco face ao menor número de

variáveis a controlar no momento do cut-off, porém, quase sempre exige a programação de interfaces provisórias com os sistemas corporativos existentes. g) Revisão de processos - Conforme decisões advindas de grupos de trabalho reunidos no fórum ou decorrentes dos seminários de educação com as melhores práticas, a consultoria poderá prestar apoio com sua metodologia para a revisão e redesenho dos processos da empresa.

Através do modelo de forças-tarefa e alocação de consultores com capacitação específica, tais revisões poderão ser conduzidas de maneira rápida e exercerão uma significativa alavancagem nos resultados da implantação do sistema de gestão. h) Avaliação do desempenho da empresa e andamento do projeto - A metodologia de projeto de implantação de Sistemas de Gestão - ERP determina que, pelo menos mensalmente, sejam realizadas reuniões com a direção da empresa, através de um órgão que pode ser chamado de Comitê Diretivo. Em tais reuniões a equipe do projeto apresenta e discute um conjunto de indicadores de desempenho para os objetivos de atendimento ao cliente, produtividade e qualidade, eficácia dos suprimentos e rentabilidade dos produtos. Também, na reunião do Comitê Diretivo, deve ser apresentada a evolução real do projeto em relação ao cronograma, bem como a discussão de pontos notáveis do mesmo. i) Tempo de implantação - O tempo de implantação para uma empresa com um único local de operações e com processos bem organizados é de 4 a 6 (quatro a seis) meses após a instalação física do hardware e software.

Empresas com vários locais de operação e problemas significativos de processo, terão o tempo de implantação mais corretamente estimado, ao fim da etapa de Diagnóstico. j) Preços dos serviços - Os preços para os projetos de implantação sofreram grandes modificações nos últimos anos e podem ser resumidos na figura a seguir:

Você pode perceber na figura que o custo total dos projetos, está sendo reduzido significativamente, em função da redução nos preços do hardware e do software.

Como vimos, podemos ter modelos diferentes para a implantação de um sistema

ERP, as fases principais aparecerão em todas as metodologias, mas a escolha irá depender do fornecedor, da consultoria (equipe responsável pela implantação) e da própria empresa. 3.2.3 - Organização na implantação do ERP

Uma vez definido o escopo e a abordagem de implementação do ERP, o ponto de maior impacto é a definição da equipe que deverá realizar a implementação do projeto.


Baseado no modelo de gestão utilizado em projetos realizado pela consultoria Bearingpoint, a equipe é definida de uma forma matricial com todas as áreas e interfaces da empresa, de forma que a equipe seja mista para abranger todas as áreas de impacto na empresa.

Na posição de gerência do projeto, encontra-se o Líder do Projeto, pessoa responsável por encabeçar a equipe do projeto e alinhar definições no nível operacional.

O próximo passo, após definir o líder do projeto, é a definição da equipe do projeto. Esse grupo será o responsável pela implementação do sistema, que dentro de suas

principais atividades possui as seguintes: • Estabelecer o cronograma de implementação; • Relatar o desempenho realizado versus desempenho planejado; • Identificar problemas e obstáculos para uma implementação com sucesso; • Criar forças tarefas para minimizar o impacto dos problemas identificados; • Realizar definições, quando apropriado, baseado em prioridades e re-

alocação dos recursos existentes; • Propor novas recomendações, quando necessário, para o comitê executivo

do projeto; • Fazer o necessário para permitir uma implementação eficaz, rápida e com

sucesso. Em um exemplo de metodologia de implementações utilizada no mercado, a equipe

do projeto é subdividida em cinco grandes grupos com atribuições específicas dentro do projeto (Bearingpoint): 1. Equipe Funcional: Realiza o desenho da solução de negócio (BPR) abrangendo os

processos atuais e definição dos processos futuros, customização do ERP para cobrir a necessidade da empresa e o suporte ao treinamento e material de apoio.

2. Equipe de Tecnologia: Responsável pela estrutura tecnológica do projeto, realizando definições de máquinas para utilização no projeto e após implementação, pela definição e seleção de fornecedores e pelo suporte de infra-estrutura e tecnológico ao projeto.

3. Equipe de Desenvolvimento: Responsável pela construção dos desenvolvimentos necessários para customizar o software padrão à necessidade da empresa. As funções da equipe de desenvolvimento podem ser amplas ou restritas dependendo da experiência dos participantes em relação ao mercado, solução e empresa que estão atuando. De uma forma mais ampla, sua atuação pode ser considerada desde o desenho da solução técnica e o desenvolvimento propriamente dito, até os teste dos desenvolvimentos e criação dos cenários de teste da empresa.

4. Equipe de Gestão de Mudança: Responsável pela estrutura organizacional do projeto, pela identificação e interface com patrocinadores do projeto e formadores de opinião; avalia a disposição para mudança, realiza a comunicação do projeto, avalia os impactos organizacionais proporcionados pela mudança de processos e tecnologia modificada pelo projeto. Também cabe a essa equipe realizar o treinamento e educação dos usuários identificados para o novo ambiente de trabalho

5. Equipe do PMO (Escritório de Gestão do Projeto): Responsável pelo acompanhamento e gestão do projeto, suportando os líderes do projeto e o Comitê Executivo para que eles possuam uma visão ampla do desempenho existente, comunicação dos problemas e riscos identificados, análise das necessidades de modificações estratégicas e operacionais do projeto.

A partir do relacionamento da equipe PMO com a gerência do projeto, ocorrerão as principais definições de estratégia e resolução de problemas, risco e modificações do planejamento do projeto.

No nível estratégico do projeto, temos o Comitê Executivo do Projeto. Esse comitê consiste primariamente em um grupo da alta gerência da empresa, com a missão básica de assegurar o sucesso do projeto, de forma a comprometer todas as áreas e equipes da empresas com as mudanças necessárias para a uma implementação consistente.

O Sponsor ou Patrocinador principal do projeto é o executivo com a maior responsabilidade do projeto, sendo assim ponto focal do projeto na empresa.


Em um complexo ambiente de implementação tecnológica, existe uma crescente necessidade de gerenciar grupos do projeto, estrategicamente relacionados a um objetivo principal, visando obter o máximo de retorno e assim colher o máximo em benefícios.

O somatório dos múltiplos projetos e diversas equipes passa a ser maior do que representariam isoladamente em um projeto simples, dessa forma esses gigantescos empreendimentos terão grande probabilidade de oferecer um significativo impacto em todas as principais funções comerciais, além de mudar a direção estratégica da organização.

A necessidade de minimizar os efeitos negativos de um projeto de grande porte nas organizações e a busca pela maximização dos resultados e sucesso na implementação projeto fazem com que a utilização da estrutura do escritório de gestão do projeto tenha objetivo de maximizar os benefícios da realização, com apoio de técnicas de gestão e utilização de ferramentas específicas.

O gerenciamento de projeto se mostra eficaz para atingir as metas dentro do prazo e orçamento definido. Ele é aplicável para projetos de qualquer porte complexidade e custo.

A chave para o sucesso no gerenciamento de projetos é a comunicação clara de sua missão e de seus objetivos baseado na geração de benefícios reais, quantificáveis, mas também de benefícios menos tangíveis. O sucesso também depende de um patrocínio ativo, de um gerente e uma equipe experientes para o programa, e do uso de um sistema estruturado e uniforme apoiado em um plano abrangente do programa.

A utilização da dinâmica de sistemas no gerenciamento de projeto, através de ações da equipe de PMO, torna o entendimento e controle das metas do projeto, eficaz para todos os níveis de organizacionais do projeto.

O PMO se concentra no planejamento, priorização e execução de projetos vinculados aos objetivos gerais de negócios do cliente.

Os maiores benefícios, são listados em pesquisa realizada pela CIO Survey (2003): − Implementar padrão de Gestão de Projeto – 62% ; − Aumentar a satisfação do cliente interno – 38% ; − Aumentar a produtividade do funcionário – 39% ; − Reduzir custos – 27% ; − Aumentar Satisfação do Cliente Externo – 25%. O Diagrama de Comunicação versus Execução do Projeto apresenta a estrutura de

informação e ação existente dentro de um projeto, onde o escritório de gestão é fator catalisador do atraso das informações, detecção de problemas, erros, percepção de fatores que influenciam a equipe. Pode-se a partir desse conceito estruturar a modelagem dinâmica de um projeto de ERP, onde as simulações dos principais fatores de atraso e dos impactos no projeto podem ser visualizados e analisados sob o enfoque de gestão do projeto. 3.3 - Quais as vantagens e desvantagens da utilizaç ão de ERP?

As vantagens da utilização de sistemas integrados são ilimitadas? Primeiro, os custos da empresa podem ser reduzidos. Depois, um sistema ERP integra todas as áreas de uma empresa que passa a ter mais controle sobre todas as operações. Desta forma, os processos de todas as áreas são executados mais rapidamente.

A utilização de sistemas ERP aperfeiçoa o fluxo de informações e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoção de estruturas organizacionais mais achatadas e flexíveis. Além disso, as informações tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de decisão com base em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefício da implantação é a adoção de melhores práticas de negócio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organização.

Segundo algumas das maiores empresas, os benefícios de utilização de sistemas ERP, englobam:

• A automatização do processamento de salários, o que dispensa intervenção de pessoal neste processo;

• Reduz o número de documentos em papel, disponibilizando consulta e introdução on-line de informação;

• Permite acesso à informação tratada, muito mais rapidamente;


• A informação é detalhada, proveniente de várias áreas da empresa. Isso proporciona aos auditores a criação de apresentações com mais conteúdo;

• Permite o controle de custos; • Reduz o tempo de resposta e assistência ao cliente; • Torna mais eficiente a cobrança de dívidas, e permite maior controle na satisfação

de notas de encomenda ou abatimentos de notas de crédito; • Melhora o monitoramento do sistema e agiliza a consulta às bases de dados; • Possibilita uma rápida alteração nas operações de negócio e ajustes às condições

do mercado;

Apesar de existirem muitas vantagens na utilização de sistemas ERP, existem também algumas desvantagens. Por exemplo, os custos de implementação de um sistema ERP podem ser bastante elevados, fato que torna sua utilização restrita a determinadas empresas.

As empresas pequenas poderão não conseguir suportar os custos. Outra desvantagem é a privacidade dentro do sistema. É preciso definir quem pode inserir simplesmente à informação e quem pode alterar essa informação. Essa é uma distinção que deve de ser feita. Como para todos os negócios é necessário tempo, para uma empresa o fator tempo também é considerado um recurso importante.

Um sistema ERP demora algum tempo para ser implementado e durante esse processo, a empresa poderá baixar a sua produtividade. Processos que anteriormente necessitavam de pessoal, para serem executados, poderão automatizar-se depois da implementação do sistema e pessoas precisarão ser realocadas.

Ao implementar um sistema ERP, é preciso oferecer formação aos empregados, formação essa que acarreta mais custos para a empresa.

De fato, as vantagens superam as desvantagens. No futuro cada vez mais empresas

usarão os sistemas ERP ou outros sistemas mais avançados para gerir as várias áreas de negócio da empresa. 3.4 - Fatores críticos de sucesso na implantação do ERP

A literatura existente em projetos ERP não aborda o assunto dos fatores críticos de sucesso de maneira específica, mas faz várias referências sobre os mesmos.

São comuns as citações de pré-requisitos e condições necessárias para o sucesso de projetos ERP. Os mais citados são: o apoio e comprometimento da alta administração, objetivos claros e definidos; usuários capacitados e disponíveis; existência dos recursos necessários; mudança nos processos de negócios; presença de uma consultoria externa; entre outros.

Por sua vez, Bancroft et al., citam nove fatores considerados como críticos para implementação de sistemas complexos, em particular, sistemas ERP: 1. Compreender a cultura da empresa; 2. Iniciar a mudança dos processos de negócio antes da implementação; 3. manter uma comunicação constante, mas não em termos técnicos; 4. Garantir um forte apoio dos executivos para o projeto; 5. Possuir um gerente de projeto que possa negociar em todos os níveis; 6. Escolher uma equipe de projeto balanceada (entre a área de sistemas e as áreas de negócios); 7. Escolher uma boa metodologia de projeto; 8. Treinar os usuários e garantir apoio para mudanças de cargos; 9. Esperar que problemas surjam.

Para Lima et al., o sucesso na implantação depende do alinhamento entre software, cultura e objetivos de negócio da empresa. É necessário ter: articulação entre os objetivos do projeto e expectativas de mudança da organização; boa gerencia; comprometimento da alta administração e dos proprietários dos processos; e os usuários devem compreender a mudança.


Você pode notar que a implantação de um sistema ERP não é uma tarefa simples, com apenas característica técnica. Para que tenha sucesso, é preciso considerar:

• O envolvimento da alta direção durante todo o processo, • O alinhamento entre o software, a cultura e os objetivos de negócios da empresa; • A articulação de um planejamento prévio que possa contemplar os objetivos

organizacionais com as expectativas de mudança da organização; • A compreensão das necessidades dos usuários e departamentos; • A efetiva participação dos usuários responsáveis pelos processos envolvidos e; - a

questão da importância do treinamento como um dispositivo de qualificação, desenvolvimento e adequação dos usuários ao novo sistema.

Para que a implantação de um sistema ERP seja realizada com sucesso sugere-se

seguir alguns passos. São eles: 1º Passo: Definir quais módulos serão implantados primeiro; 2º Passo: Definir como será feito o treinamento; 3º Passo: Definir o melhor período para a implantação de módulos específicos; 4º Passo: Apresentar o projeto de implantação como uma atividade estratégica definida pela alta administração da empresa; 5º Passo: Definir metas públicas (todos envolvidos devem conhecer).

Em muitos projetos de ERP, a alta administração não se envolve devidamente, apesar dos grandes investimentos e riscos da empreitada. Um projeto bem sucedido tem seus participantes na posição correta, ou seja, os técnicos tomando decisões técnicas e a gerência decidindo fatores como objetivos e estratégias de negócio.

Não se espera que o presidente escreva código de programas ou desenhe telas, mas que aponte os direcionamentos estratégicos. As gerências intermediárias devem atuar nas decisões táticas e operacionais, os tecnólogos nas questões técnicas e assim por diante. 4- Aderência e divergência de Sistemas ERP entre os ramos Empresarias

Cada organização possui características que as tornam singulares, por isso é fundamental que antes de iniciar o processo de implementação de um ERP faça-se uma detalhada análise de aderência, investigando cada setor. Depois é de grande importância que a diretoria da empresa tome parte no processo participando ativamente da implantação e dos treinamentos, por fim, mas não menos importante, deve haver um processo de conscientização de todos os participantes do processo, evidenciando os reais ganhos da mudança, mostrando que todos podem tirar vantagens e agregar valor profissional, de maneira à “estimular” o processo.

Com todos esses cuidados é de se perceber que implantação realizada em uma empresa não pode ser copiada para outra, mesmo que sejam do mesmo ramo de atividades. Porém é possível montar modelos que sirvam de parâmetros para implantações futuras, nos quais se estabeleçam padrões de trabalho e um protótipo que formule um fluxo de informações genérico para o tipo de empresa ou setor de atuação.

Como vimos anteriormente, atualmente praticamente todos os ramos empresariais já implantaram um sistema ERP, existem modelos prontos para estes ramos e podemos afirmar que no ramo da indústria e do comércio os sistemas ERPs estão sendo implantados com eficiência. A seguir será apresentado os fluxos de informação de uma indústria e de um comércio.

Sem dúvidas, o mais complexo dos modelos apresentados é o fluxo de informações proposto para a aplicação de ERP em uma indústria com um grau de complexidade operacional relativamente grande. Ele é aplicável, também, a indústrias de menor porte e pode servir de base para gerar modelos para outros setores menos complexos.


Exemplo de Fluxo de Informações em uma Empresa Industrial

As empresas comerciais, como já era esperado, têm um fluxo mais simplificado, mas que podem ser modelados com base no fluxo das empresas industriais, que têm o seu lado comercial. Embora menos complexo em termos de fluxograma o sistema precisa adotar os mesmos cuidados, mencionados anteriormente, no momento da implantação. Principalmente no que tange ao comportamento organizacional e à cooperação dos envolvidos.


Exemplo Fluxo de Informações em uma Empresa Comercial


5- O ERP como suporte à tomada de decisão

No quadro atual de algumas empresas, o que se pode ver são informações gerenciais dispersas e executivos recebendo relatórios sintéticos sobre o que está acontecendo ao seu redor, para então abraçar a importante missão de tomar decisões estratégicas e conduzir os negócios.

Para ajudar nesta tarefa, em 1984 surgiram os primeiros Executive Information Systems (EIS), que evoluíram com o tempo até transformarem-se, em 1997, no Business Intelligence como conhecemos hoje. O EIS simplesmente extraía as informações selecionadas das grandes bases transacionais para apresentá-las em formato gráfico, de fácil compreensão. Já o BI implementa um novo conceito de análise dos mais diferentes tipos de dados, possibilitando aos executivos total flexibilidade.

Essa tecnologia vem ganhando impulso a cada ano, uma vez que as grandes corporações investiram muito em sistemas para o nível operacional, como o ERP (sistema integrado de gestão empresarial) e o CRM (gerenciamento de relações com clientes), gerando uma enormidade de dados que servem como o combustível para o BI.

Já o Data Warehouse surgiu nos anos 80 e começou a ser utilizado com mais intensidade no início dos anos 90. Ele foi criado para consolidar todos os dados da empresa em um repositório único, eliminando redundâncias e possibilitando que esses mesmos dados fossem visualizados em diversos sistemas de uma base única de informações.

O DW é estruturado e, portanto, não atende aos executivos que precisam receber informações dinâmicas, ou seja, de forma não estruturada, na qual a única constante é a mudança.

A combinação correta de estratégia, metodologia e tecnologia, realmente voltada às necessidades dos executivos, pode fazer qualquer projeto de BI ou DW ter pleno êxito, com otimização efetiva de resultados e redução de custos.

O BI pode ser entendido então como o processo de desenvolvimento de estruturas especiais de armazenamento de informações, com “o objetivo de se montar uma base de recursos informacionais, capaz de sustentar a camada de inteligência da empresa e possível de ser aplicada aos seus negócios, como elementos diferenciais e competitivos” (BARBIERI).

A implantação de uma solução BI em uma corporação tem por objetivo levar de uma maneira segura e rápida as principais informações da empresa aos tomadores de decisão. Portanto, uma ferramenta BI tem como principal característica a análise das informações empresariais, geradas, em sua maior parte, a partir dos Bancos de Dados Transacionais. A Nestlé é um exemplo de empresa que implantou BI: Uma solução BI é capaz de combinar dados de todos os pontos da empresa com informações do ambiente externo, dando uma flexibilidade muito grande na criação de indicadores. Quando se analisa o fluxo de caixa de uma empresa ou o custo de produção de um determinado produto, é necessário verificar se tais dados espelham a realidade da empresa, caso contrário, toda e qualquer estratégia definida com base nesta análise pode se tornar inviável. Tal filosofia também é utilizada em uma solução BI, ou seja, deve-se assegurar a qualidade dos dados a serem analisados. Nestlé fatura o primeiro lugar em alimentos - SÃO PAULO - Com o slogan Good food, good life e forte investimento na mineração de dados, a Nestlé saboreia o primeiro lugar entre as empresas mais ligadas em TI no setor de alimentos. “O diferencial competitivo da Nestlé está no conjunto de soluções em business intelligence e CRM”, disse o CIO César Almeida, logo depois de subir ao palco do Terraço Abril para receber o prêmio da oitava pesquisa de INFO “As 100 empresas mais ligadas do Brasil”, nesta terça. O ranking das 100 mais ligadas está nas bancas, na edição de abril da revista INFO, junto com outras informações importantes sobre a vanguarda da tecnologia nas empresas brasileiras. Fonte: Revista INFOexame, Terça-feira, 01 de abril de 2003.


Uma solução BI deve se basear no conjunto de ferramentas de Gestão de Negócio como, por exemplo, o ERP, o CRM, o Supply Chain, o e-commerce e o e-business, pois todos abordam o tratamento da informação em determinados pontos da empresa.

Logo, o BI não está restrito a uma área ou processo específico de uma empresa. Quais são os indicadores que são tratados pelo BI?

O BI pode tratar os seguintes indicadores: • Desempenho de uma unidade de negócio, tomando como base o faturamento, a

produção ou o nível de satisfação do cliente; • Resultado financeiro de um grupo de empresas, tratando o resultado individual de

cada uma das empresas que compõem o grupo; • Acompanhamento de orçamento, levando em consideração valores orçados,

realizados e compromissados; • Custo de produto, levando em consideração inclusive o número de chamados no

SAC (CRM) no período de garantia; • Fluxo de caixa previsto e realizado; • Performance de mercado em relação aos concorrentes.

5.1 - CRM

O CRM é a sigla da denominação em inglês, Customer Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente) é o nome dado aos sistemas utilizados para gerenciar as relações com os clientes.

Os sistemas CRM visam a auxiliar no contato e relacionamento com o cliente, atividades relacionadas ao marketing e vendas e aos serviços de pós-venda. Os sistemas CRM também dão apoio a processos tipicamente transacionais, como recepção de pedidos e atendimento a clientes.

Os principais benefícios dos sistemas CRM, são aqueles provenientes da redução do custo dos contatos com clientes e da obtenção de um rendimento maior, a partir do crescimento das vendas e possibilidade de obtenção de margens adicionais.

Existem hoje no mercado ERP que integra um módulo de BI, perdendo o foco? pois o BI serve para coletar dados a partir de diversas aplicações em sistemas operacionais de uma Organização, integrando-os em áreas lógicas de assuntos dos negócios, armazenar a informação de forma que ela fique acessível e compreensível a pessoas não técnicas responsáveis por tomadas de decisões, e disponibiliza a informação aos tomadores de decisão através de uma ferramenta de visualização de forma fácil e intuitiva. As soluções de BI que integram os pacotes de ERP, normalmente restringem-se às informações fornecidas pelo próprio ERP, pois, elimina a integração com outros sistemas de gestão empresarial, que normalmente servem outras áreas de negócio de uma mesma empresa.


6 – Estudo de Caso Estudo de caso retirado do artigo: Os Processos de Gerenciamento do Projeto: Implementação de um Sistema ERP, escrito por TAVARES e PESSÔA.

O exemplo de um caso pode colaborar para mostrar como ocorre na prática a implantação de um sistema de ERP na medida em que torna possível analisar a hipótese de que o uso adequado dos processos de gerência de projetos e quando se dá ênfase a alguns deles, pode-se obter resultados mais bem sucedidos de implantação.

O Caso está baseado na implantação de um sistema cujo fornecedor é uma

empresa com solução internacional, com considerável base instalada. A empresa por sua vez, trata-se de uma indústria multinacional com presença em vários países.

A Empresa

O exemplo em questão que foi pesquisado diz respeito a uma indústria do setor eletroeletrônico que possui 5 unidades no Brasil, além de várias regionais de vendas espalhadas pelo país. Tem no seu quadro cerca de 9000 funcionários, um faturamento de 2 bilhões de dólares em 1998. O projeto começou a ser desenvolvido em 1997, tendo seu primeiro piloto sendo implantado em outubro daquele ano. Em seguida os pilotos das demais unidades foram: janeiro, março, maio e agosto de 1999.

As razões para escolha de um ERP estão ligadas principalmente a três fatores:

• A possibilidade de integração de base de dados e funções na empresa como um todo.

• Não precisar fazer a remediação do Bug do Milênio. • Redução de custos de desenvolvimento e manutenção de sistemas. O processo de escolha ocorreu no final do ano de 1995, como decisão de um

comitê. Este comitê levou em conta que o sistema integrado já havia sido adotado na matriz e em algumas outras filiais.

O ERP em questão possui os seguintes módulos relacionados às funções de negócio:

• Logística geral: Vendas, compras, Administração de materiais, Planejamento de produção, Administração de projetos.

• Financeiro e controle: Contabilidade, Cálculo de custos • Recursos Humanos • Qualidade • Administração de Depósito O planejamento geral de implementação deu prioridade ao módulo de Logística

Geral dada sua importância e precedência perante os demais. Visão Geral do Sistema

O sistema ERP tem seus programas e bases de dados consolidados instalados de forma centralizada o que garante a integração e a sinergia de manutenção. Essa centralização esta de tal forma que todas as unidades do Brasil acessam as mesmas bases de dados e utilizam-se dos mesmos programas e funções de negócio. O Projeto e sua Metodologia de Implementação

O organograma do projeto teve a seguinte organização, conforme mostra a figura abaixo:


A equipe foi formada pelos profissionais que já atuavam nos sistemas antigos

além dos usuários das áreas de negócio. O gerente do projeto responde para um gerente geral, além de reportar semanalmente para os participantes do projeto: situação do cronograma, qualidade, custos e eventuais conflitos.

O projeto contou uma metodologia que possui quatro fases distintas que são descritas a seguir:

1. Levantamento de processos: Visa levantar os processos atuais e comparar como os mesmos são atendidos pelo sistema ERP, além de especificar os possíveis "gaps" (processos não contemplados no ERP).

2. Projeto conceitual: Visa iniciar testes funcionais, função a função. Neste momento detalha-se como os "gaps" serão administrados pelas áreas de negócio. Não se objetiva testar o sistema, mas conhecer melhor como as funções se comportam.

3. Protótipo: Visa testar o sistema como um todo de forma integrada, utilizando-se dados reais de produção. Neste momento também avalia-se a performance técnica do sistema. A empresa que vendeu o sistema ajuda a avaliar se é o momento de implantar o sistema em produção.

4. Produção: Visa implantar o sistema em produção. Uma atividade crítica neste momento é a conversão das bases antigas para as novas bases de dados.

Detalhamento do andamento e dos processos do projet o

A implementação da última unidade, na qual foi feita a pesquisa, contou com uma atividade de reengenharia dos processos que precedeu a primeira fase do projeto. Esta atividade foi fundamental para a primeira fase, assim como para minimizar possíveis problemas no momento da implantação. O projeto teve suas entregas planejadas em fases como mencionado anteriormente, não havendo mudança de escopo durante todo o processo.

O planejamento contou com a metodologia da empresa fornecedora do sistema ERP associada a metodologia da consultoria. Cada fase mencionada no item anterior teve a duração de 3 meses. Ocorreu um problema de cronograma da implantação de uma das unidades, o que gerou também atrasos nas demais unidades que dependiam desta implantação. Esta unidade geradora deste problema utilizou-se de outra metodologia, o que foi apontado como uma das causas deste atraso. O planejamento e controle de custos foi realizado sem problemas, havendo inclusive uma sobra de caixa ao final do projeto. O processo de controle de qualidade forneceu padrões para as devidas verificações a cada término de cada fase. O processo de identificação de risco do projeto estava ligado essencialmente ao prazo de conclusão, pois era fator fundamental ter a implantação antes do ano 2000. A estratégia desde o início previa que os sistemas antigos não sofreriam remediação referente ao Bug do Milênio. Com esta diretriz, a resposta a esse risco potencial foi uma ênfase no controle do cronograma do projeto como um todo. O processo de aquisição do projeto contou com procedimentos distintos que dependeram do item a ser negociado. Os itens de infraestrutura como os computadores foram adquiridos de um fornecedor com a qual a empresa já possuía um relacionamento. Os servidores de aplicação contaram com uma cotação de vários fornecedores de mercado. E, o


sistema aplicativo, propriamente dito, como já mencionado foi adquirido por indicação das empresas do próprio grupo no exterior.

A formação e o desenvolvimento do pessoal contou com treinamento nos módulos básicos do ERP. Além disto, houve uma estratégia de alternar as equipes entre as fases de levantamento e desenho conceitual para que toda equipe conhecesse o módulo com o qual estava trabalhando de uma forma integral. Os processos apontados como críticos foram os testes integrados com as demais unidades do Brasil, dado o atraso que uma delas proporcionou. O outro fator foi o processo de conversão das bases de dados antigas para as atuais, isto resultante de um levantamento falho. Os fornecedores cumpriram as formalidades contratuais inicialmente planejadas, não havendo nenhum ponto a ser ressaltado. O processo de encerramento do projeto contou com uma apresentação de formalização para as áreas de negócio. A fase considerada mais crítica no processo foi a de protótipo, pois nela utiliza-se mais tempo e é mais suscetível a mudanças.

Estudo de caso retirado do artigo: Implantação de sistemas ERP: tecnologia e pessoas na implantação do SAP R/3, publicado na Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação escrito por JESUS e OLIVEIRA,.

A empresa analisada é considerada uma das três maiores fábricas de

chocolate do hemisfério sul, possuindo um parque industrial de alta tecnologia, ocupando 197.177 metros quadrados. Trata-se de um complexo com duas unidades industriais com capacidade para a produção de 140 mil toneladas anuais de chocolate.

Em 1993, a empresa iniciou a implantação de seu primeiro sistema integrado de gestão, um Magnus, da empresa brasileira DataSul. Ele possibilitava a integração entre as unidades internas, excetuando-se o faturamento (o módulo de faturamento do sistema não atendia à empresa) e o MRP.

Em 1995, com um novo gerente, a área de TI da Chocolates Garoto elaborou um Plano Estratégico de Informação (PEI) que contemplava as necessidades em tecnologia da informação da empresa, com modificações na infra-estrutura (redes e hardware) e nos processos (sistemas). Na fase de levantamento de informações foi diagnosticado que a empresa tinha problemas de interface entre os sistemas utilizados. Para sanar este problema, em 1995, a gerência de informática começou a avaliar um novo sistema ERP para a Garoto. Ciclo de Implantação

O ciclo de implantação do novo sistema ERP na empresa pode ser representado, simplificadamente, por três etapas, conforme é mostrado na figura abaixo.

Etapa de Decisão e Seleção

A avaliação de qual seria o novo sistema ERP a ser adotado pela empresa iniciou-se com a demonstração dos produtos de cinco fornecedores (PeopleSoft, Baan, JD Edwards e SAP) através de palestras para um Comitê de Avaliação formado por gerentes de várias áreas da empresa. Após essas apresentações e análise das propostas foi feita a escolha do sistema a ser adotado através de uma análise por pontuação ponderada, efetuada pelo Comitê. A escolha foi pelo sistema


SAP R/3, mas antes de a compra ser efetuada, o Comitê de Avaliação visitou empresas no Brasil que adotaram o sistema para verificar de perto o seu funcionamento.

A seleção da implementadora do projeto seguiu a mesma metodologia utilizada para avaliação e escolha do fornecedor do sistema. Foram recebidas propostas de oito empresas de consultoria com a posterior avaliação por pontuação ponderada, feita pelo Comitê de Avaliação. Assim, foram escolhidas três finalistas. A seleção final foi feita pelo item custo/benefício, tendo como ganhadora a KPMG.

O projeto estava dividido em duas fases. A primeira, objeto de análise desta pesquisa, previa a implantação de cinco módulos (Financeiro-FI, Controladoria-CO, Vendas e Distribuição–SD, Produção-PP e Materiais-MM) conforme cronograma apresentado na figura abaixo. A segunda, que tinha previsão para o ano 2000, compreendia a implantação de mais cinco módulos (Recursos Humanos-HR, Projetos-OS, Fluxo de Trabalho-WF, Manutenção-PM e Controle de Qualidade-QM).

A empresa, por sugestão da implementadora, criou frentes de trabalho responsáveis por atividades relacionadas à implantação do pacote: gerências do projeto, gerência de tecnologia e gerência de mudança (figura abaixo).

Gerência de Projeto tinha como objetivos acompanhar o projeto e propiciar a tomada de decisão, manter a sinergia das equipes, garantir a execução e o cumprimento do cronograma e produtos finais; assegurar que os objetivos do projeto e as expectativas do negócio sejam iguais; controlar a tensão, identificando e gerenciando as resistências e manter a estabilidade através da mídia impressa.

As equipes ligadas à Gerência do Projeto foram compostas por um grupo que incluía funcionários da empresa e um consultor da implementadora. A consultoria sugeriu que cada equipe fosse constituída de, no mínimo, cinco componentes, sendo que um deles deveria ser oriundo da informática. Os demais foram indicados pelas gerências das áreas envolvidas, após uma avaliação do perfil e experiência dos indicados para que, dessa forma, a equipe fosse formada pelos melhores colaboradores de cada área, todos com potencial para assumir sua liderança. A Gerência de Tecnologia era a responsável pelo ambiente do projeto e do sistema, desenvolvendo e montando a infra-estrutura tecnológica necessária para operar o sistema ERP. Além disso, dava suporte às demais áreas envolvidas no projeto,


definindo como seria a estrutura de servidores de impressão, dos servidores de storage, armazenagem do banco de dados etc.

De forma a concentrar as atividades em local único, facilitando a promoção da comunicação e integração, foi criado um ambiente, com área de 150 m², onde ficavam localizados os responsáveis pela implantação do R/3. O objetivo da construção de um local exclusivo para alojamento das equipes era o de mantê-los mais focados nos objetivos que os unia naquele momento.

O trabalho da gerência de mudanças foi feito em várias etapas, sendo as mais relevantes: mapeamento e avaliação do perfil de cada colaborador indicado para o projeto (inclusive do gerente de projeto), reuniões de sensibilização para o início do projeto, reuniões normativas por áreas, alimentação do jornal interno com assuntos pertinentes ao projeto, etc.

O processo de comunicação foi considerado bem ativo e foi desenvolvido em conjunto com a gerência de Comunicação que disponibilizou todas as ferramentas e veículos necessários, tais como jornal, mural, comunicações extras, reuniões, etc. Etapa de Implementação

Foi dividida nas seguintes fases: conceive, design & build e develop. A primeira fase, conceive, constitui-se da concepção da etapa de implementação. Foi feito o levantamento dos processos das áreas que usariam o sistema SAP (esse procedimento é conhecido como “AS-IS”), buscando uma visão de alto nível dos processos de negócio. Após esse levantamento, elaborou-se um desenho do modelo de processos futuros (“TO-BE”), que viria a direcionar a configuração do novo sistema.

Além disso, foram executados nessa fase, o levantamento de GAPs (desvio existente entre a demanda do negócio e a oferta da tecnologia) e as necessidades de interface, isto é, programas que permitem a interconexão automática entre sistemas.

Design & build foi a fase de construção do novo sistema. Para isso, foram executadas a parametrização do sistema e especificação dos programas de carga do banco de dados (migração dos dados do antigo sistema para o novo) e de interface com outros sistemas.

Por último, tem-se o develop, fase final da etapa de desenvolvimento, onde há preocupação com o treinamento de usuários e gestores e é colocada à disposição suporte e auxílio. Nesse caso, foram feitos os testes do sistema, a preparação da documentação e o treinamento dos usuários finais.

Quando o sistema começou a ser utilizado no dia-a-dia organizacional tornou-se possível verificar os acertos e as falhas do projeto, isto é, impactos positivos e negativos e problemas nas funcionalidades implantadas e outras que poderiam ter sido trabalhadas, mas que, por algum motivo, foram deixadas de lado. Impactos e Comportamento Observados

O principal benefício identificado foi a forte integração propiciada pelo novo sistema, pois como a empresa usava diferentes sistemas para as diferentes áreas, ocorriam alguns erros e inconsistências de informações entre eles. Mas, mesmo sendo o maior resultado esperado, a integração também foi encarada como um problema, pois qualquer erro do usuário interferia diretamente nos demais departamentos. Isso ocorria porque os usuários não conheciam o processo como um todo e não tinham conhecimento de como um erro seu poderia influenciar o restante do sistema. Em alguns cargos, houve uma grande mudança no perfil do usuário pois, para utilizar o R/3, ele precisou entender melhor de impostos e de legislação tributária, pois o SAP é um sistema contábil. A agravante para essa situação foi o fato de esse perfil ser bem diferente do antigo e eles não terem tido o tempo suficiente para se prepararem e, por essa razão, criou-se uma resistência por parte dessas funções.


Outro impacto negativo diz respeito ao relacionamento entre supervisores e seus colaboradores. Em algumas áreas, em nível operacional, os únicos operadores do R/3 na produção são os supervisores e, por esse motivo, eles não tinham mais tempo disponível para fazerem o gerenciamento de pessoas.

Mais um fator relevante foi o fato de algumas áreas terem perdido funcionalidades importantes que eram disponibilizadas pelos sistemas caseiros. No projeto, somente as funções consideradas de extrema importância para a empresa foram customizadas. Mas alguns sistemas, que eram importantes para as áreas e não considerados da mesma forma para a empresa, como um todo, foram perdidos. Isso também gerou certa resistência inicial ao projeto.

O SAP é conhecido por ser um sistema que reduz os custos - muitas vezes entendido como sinônimo de demissões - o que deixava os futuros usuários com certo receio do que estaria por vir. A perspectiva de perda do emprego gerou um sentimento de medo e uma rejeição inicial à mudança. A gerência de mudança trabalhou esse aspecto com palestras e matérias no jornal interno. E, quando era necessário, eram feitas reuniões para mostrar que não haveria demissões devido ao novo sistema.

As demissões não ocorreram e as saídas verificadas devido à implantação se deram a pedido dos próprios funcionários.

Mas o comportamento mais freqüentemente apontado pelos entrevistados dizia respeito ao medo de não se adaptar à nova realidade.

Novos conhecimentos deveriam ser adquiridos, principalmente os relacionados à Contabilidade, fundamentais àqueles que trabalham com pedidos de compras. Logo que se iniciou a utilização do sistema, houve uma sobrecarga de trabalho para o setor fiscal, pois eles tinham que conferir tudo antes de dar entrada no sistema para que erros não ocorressem. A solução encontrada para eliminar essa sobrecarga foi propiciar um curso sobre tributação a todos os usuários que faziam pedidos, ou seja, os que necessitavam deste novo conhecimento. O resultado foi satisfatório e a área voltou a ter sua carga de trabalho habitual.

Além da mudança de perfil dos usuários, ocorreu ainda uma dificuldade quanto à compreensão das novas responsabilidades. Com a descentralização dos pedidos, eles passaram a ser responsáveis pelo que colocavam no sistema.

Esses sentimentos de medo e rejeição inicial foram verificados e tratados, de forma a não interferirem, significativamente, no resultado do projeto. Admite-se que não tenham sido tratados da maneira mais adequada, uma vez que é um comportamento previsível e, portanto, poderia ter sido evitado no início do projeto.

É interessante observar que foi o comportamento inverso, isto é, a dedicação da equipe, o elemento de reversão da situação. Foram seus integrantes que, por acreditarem no projeto e por serem funcionários, voltaram às suas áreas e conversaram com os colegas sobre o projeto, o sistema e as mudanças que viriam, acalmando os ânimos e reduzindo o nível de tensão e medo.

Mas esse comprometimento também podia ser encontrado em alguns outros funcionários que acreditavam na decisão da empresa e de que o sucesso da mudança dependia também deles, não somente do fato de o sistema ser bom ou ruim. Havia a consciência de que deveria haver sacrifício para o sucesso do projeto.


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