materiais 2011 1 bim

Reviso 2011

Administrao de Materiais e Logstica

Prof. Paulo Cesar de Castilho

ESTE MATERIAL FOI ELABORADO PARA VOCE. CONTRIBUA COM SUA EXPERINCIA E CONHECIMENTO. PARTICIPE. OUA ATENTAMENTE. COMPREENDA O PONTO DE VISTA DOS OUTROS COLEGAS. EVITE CONVERSAS PARALELAS. SEJA PONTUAL.

ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS I

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Paulo Castilho1) INTRODUO ADMINISTRAO: Conjunto de princpios, normas e funes que tem por fim ordenar os fatores de produo e controlar a sua produtividade e eficincia, para se obter determinado resultado (novo dicionrio Aurlio). FATORES DE PRODUO1: Natureza o fator que fornece os insumos necessrios a produo (matria prima, materiais, energia etc.). Capital o fator que fornece o dinheiro necessrio para adquirir os insumos e pagar o pessoal. Trabalho o fator constitudo pela mo de obra que processa e transforma os insumos, atravs de operaes manuais ou de mquinas e ferramentas, em produtos acabados ou servios prestados. Empresa o fator integrador capaz de aglutinar: natureza, o capital e o trabalho em conjunto harmonioso que permite que o resultado do conjunto seja maior do que a soma dos resultados de cada um. Tecnologia 2: o corpo do conhecimento com o qual a empresa conta para produzir produtos ou servios. Praticamente todos os tericos da rea de administrao de materiais so unnimes em considerar a tecnologia como um fator de produo. Ciclo PDCA P D C A = Plan = Do = Check = Act Planejar Fazer Controlar Agir Planeje Adquira Controle Aja

AS EMPRESAS E SEUS SISTEMAS DE PRODUO OBJETIVO DA EMPRESA 3 Objetivo principal de uma empresa , sem dvida, maximizar o lucro sobre o capital investido, seja em fbricas, equipamentos, financiamentos de vendas, reserva de caixa ou em estoque. Para atingir o lucro mximo, ela deve usar o capital para que no permanea inativo. Espera-se que o capital (dinheiro) investido em estoque seja o lubrificante necessrio para a produo (matria-prima) e o bom atendimento das vendas. O importante otimizar o investimento em estoques (matria-prima, material em processo produto acabado). Descobrir frmulas, modelos matemticos, para reduzir os estoques, sem um colapso na produo/venda e sem aumentar os custos, o grande desafio.1 2

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p.1 6. MARTINS, Petrnio Garcia ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2.000, p. 6 - 7 3 DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais: edio compacta. 4ed. So Paulo: Atlas, 1995, p.11.

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Paulo CastilhoAS EMPRESAS E SEUS RECURSOS 4 Recursos Materiais e Patrimoniais: So tambm denominados recursos fsicos e englobam todos os aspectos materiais e fsicos que a empresa utiliza para produzir, como prdios, edifcios, fbricas, instalaes, mquinas, equipamentos, ferramentas, utenslios, matrias primas, materiais etc. ADMINISTRAO DE RECURSOS 5 Administrao de Recursos Materiais (estoque de matrias-primas, produtos em trnsito, produtos em processos, produtos acabados e materiais auxiliares) engloba a seqncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. Administrao de Recursos Patrimoniais (instalaes, prdios, galpes e equipamentos) trata da seqncia de operaes que tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservao e manuteno. Patrimnio pode ser conceituado como o conjunto de bens, direitos e obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica que possa ser avaliado pecuniariamente*.*(em dinheiro/ monetariamente)

ADMINISTRAO DE PATRIMNIO Administrar material e patrimnio podem parecer, a princpio, tarefa simples. Trata-se de um segmento da Administrao que envolve inmeras atividades e muita responsabilidade. A Administrao de Material e Patrimnio desempenha papel fundamental na empresa, pois nenhum servio pode ser feito com qualidade quando os equipamentos no so adequados ou no funcionam com perfeio, e quando os materiais necessrios produo - de bens ou servios - no esto disponveis no tempo determinado. At algum tempo atrs, uma caracterstica marcante das empresas brasileiras era manter o patrimnio em segundo plano, como se ele no precisasse de cuidados. Porm, o crescimento acentuado de nossa economia, a expanso dos mercados e a necessidade cada vez maior de competitividade fizeram com que as empresas mudassem esse pensamento, passando a perceber a necessidade de uma administrao efetiva de seu patrimnio. A administrao de patrimnio compreende a guarda e o controle de todos os bens e direitos de carter duradouro da empresa. Esses bens e direitos constituem, contabilmente, o ativo permanente da empresa.4 5

CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao administrao de materiais. So Paulo: Makron, McGraw-Hill, 1991, p.1 6. MARTINS, Petrnio Garcia ALT, Paulo Renato Campos. Administrao de Materiais e Recursos Patrimoniais. So Paulo: Saraiva, 2.000, p. 4- 6

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Paulo CastilhoAtivo permanente representa os direitos no diretamente ligados venda de mercadoria e os bens adquiridos cuja forma no se altera no decorrer do processo de produo. So ativos fixos que no se destinam venda, mas comprados para servir a empresa por vrios exerccios. Mquinas, veculos, mveis, imveis so alguns exemplos de ativo permanente. Portanto, edificaes, maquinrio, mobilirio e todos os demais bens e direitos necessrios manuteno fsica da empresa so responsabilidade da Administrao de Patrimnio. A administrao do patrimnio precisa ser criteriosa e conseqente, de forma a evitar qualquer prejuzo para a empresa. Uma falha no planejamento ou no gerenciamento dos bens patrimoniais dificilmente ter soluo rpida. Aplicar capital em patrimnio tarefa que exige uma anlise bastante cuidadosa. Entre outros aspectos, deve-se considerar o que a empresa pretende com o bem no qual deseja investir; quais esto disponveis no mercado; e qual a padronizao por ela adotada. A aquisio de bens fora do padro ou que tenham a mesma funo de um bem j em uso na empresa vem a ser um enorme desperdcio. (mais adiante entenderemos melhor como esse desperdcio afeta os resultados da cia.) A preservao dos bens da empresa um outro aspecto importante na administrao do patrimnio. Quando se tratar de bens mveis, como aparelhos que necessitam de manuteno permanente, deve-se prever um contrato de assistncia tcnica com a finalidade de manter os materiais sempre em ordem. De nada adianta equipar a empresa e no manter os aparelhos em perfeito funcionamento. Preservar os bens da empresa responsabilidade de todos. MANUTENO DE ATIVOS IMOBILIZADOS A manuteno de instalaes fabris, edifcios industriais e comerciais assumem papel cada dia mais importante para os administradores. Administrar a manuteno de ativos uma das formas de gerenciar recursos patrimoniais. Uma vez projetada, comprada e implantada a instalao, toda a ateno deve voltar-se a sua operao e manuteno. Os aspectos operacionais das instalaes so peculiares a cada uma delas em particular, porm a manuteno guiada por princpios e mtodos praticamente universais, aplicados em qualquer instalao. Com o advento dos sistemas de produo just-in-time, em que os estoques intermedirios devem ser reduzidos ao mximo ou mesmos eliminados, a quebra de um equipamento traz transtorno irreparvel em termos de objetivos de produo. Muitas empresas trabalham com polticas de manuteno denominada zero quebra, isto , no se concebe que a produo possa parar em decorrncia da quebra de um equipamento ou instalao.

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Paulo Castilho2) TECNOLOGIA 2.1 Metodologia PRP (Product Realization Process)

III III IV IV

Primeira fase do PRP Por onde comear? Segunda fase do PRP - Desenvolvimento Conceitual do produto Terceira fase do PRP e sua integrao a Metodologia Quarta fase do PRP Aprimorando o conceito do Produto Quinta fase do PRP - Fase das analises

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Paulo Castilho2.2 Tecnologia do Processo Processos so seqncias estruturadas de atividades que, por meio de aes fsicas, comportamentais e/ou informaes, permitem agregao de valor a uma ou mais entradas, transformando-as em uma ou mais sadas que representam um estado diferenciado do original. Podemos classificar os processos em diversas categorias em funo do objetivo final: Possessos produtivos Processos Administrativos Processos Comerciais 2.3 Analise de Valor Na industria so utilizados vrias tcnicas cujo objetivo primrio reduzir custos, tais como: Analise de Compras Reengenharia de processos Ambos, isoladamente, podem atingir seus objetivos mas somente um sistema integrado, multifuncional, pode garantir que a reduo de custos seja efetiva. Um exemplo disso a Anlise de Valor (Value Analysis, Value Engineering) que um sistema para solucionar problemas por meio do uso de um conjunto especfico de tcnicas, um corpo de conhecimentos e um grupo de pessoas especializadas.

3 MEDIDAS DE DESEMPENHOMedidas de desempenho uma maneira de medir o desempenho em uma determinada rea, e agir sobre os desvios em relao a objetivos traados. Para medirmos o desempenho, precisamos definir indicadores para analise. Esta definio ocorre no planejamento do processo e servem para gerenciar a empresa. Bons indicadores devem ser: Preferencialmente na forma de nmeros Compreendidos por todos os membros da organizao Aceito pelas pessoas envolvidas Reprodutveis Orientados para resultados. Exemplos de indicadores: Tempo de ciclo (lead Time) Nvel de entrega Devoluo de clientes Reclamaes de clientes Rentabilidade da empresa Numero de horas de treinamento Absentesmo Atravs de indicadores os administradores so avaliados. Geralmente so definidas metas em consenso com a direo da empresa.

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Paulo Castilho3.1 Just in Time (JIT) O que Just in Time ? Em aspecto mais bsico, pode-se tomar o conceito literal do JIT o JIT significa produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios no antes para que no formem estoques, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar. Alm desse elemento temporal do JIT, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficincia. Uma possvel definio de JIT pode ser a seguinte: O JIT visa atender demanda instantaneamente, com qualidade perfeita e sem desperdcios. O just in time (JIT) uma abordagem disciplinada que visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais coretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT dependente do balano entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado por meio da aplicao de elementos que requerem um envolvimento total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia chave do JIT a simplificao. O JIT requer: a qualidade - deve ser alta, porque distrbios na produo devidos aa erros de qualidade iro reduzir o fluxo de materiais, reduzir a confiabilidade interna de fornecimentos, alm de gerar o aparecimento de estoques, caso os erros reduzam a taxa de produo; a velocidade - em termos de rpido fluxo de materiais, essencial caso se pretenda atender demanda dos clientes diretamente com a produo, em vez de pelos estoques; a confiabilidade um pr requisito para um fluxo rpido ou, olhando por outro lado, muito difcil atingir o fluxo rpido, se o fornecimento de componentes ou os equipamentos no so confiveis, a flexibilidade especialmente importante para que se consiga produzir em lotes pequenos, atingindo-se fluxo rpido e lead times curtos. Estamos referindo-nos aqui principalmente s flexibilidades de mix e de volume Como resultado da excelncia dos objetivos de desempenho anteriores, o custo reduzido. FILOSOFIA DE OPERAES DO JIT Trs razes definem o corao da filosofia JIT: a eliminao de desperdcio, o envolvimento dos funcionrios na produo, e o esforo de aprimoramento contnuo. . PLANEJAMENTO E CONTROLE JUST IN TIME Uma das fontes de desperdcio, identificada anteriormente, era a causada pela programao dos estoques. Uma programao de estoques ruim (componentes que chegam muito cedo ou muito tarde), causa imprevisibilidade numa operao. A programao dos estoques pode ser governada por uma ou duas escolas de pensamento planejamento e controle puxado e o planejamento empurrado. O planejamento e controle JIT baseado no princpio de um sistema puxado, enquanto a abordagem MRP para o planejamento e controle, um sistema empurrado. Controle kanban O termo kanban era algumas vezes utilizado como um equivalente ao planejamento e controle JIT (equivocadamente), ou ainda para todo o JIT (o que um equvoco ainda maior). O controle kanban um mtodo de operacionalizar o sistema de planejamento e controle puxado. Kanban a palavra japonesa para carto ou sinal. Ele algumas vezes chamado de correia invisvel, que controla a

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Paulo Castilhotransferncia de material de um estgio a outro da operao. Em sua forma mais simples, um carto utilizado por um estgio cliente, para avisar seu estgio fornecedor que mais material deve ser enviado. Os kanbans podem tambm tomar outras formas . Em algumas empresas japonesas, eles so constitudos de marcadores plsticos ou ainda bolas de ping-pong coloridas com diferentes cores representando diferentes componentes. 3.3 Qualidade em tempo real e Seis Sigma O uso de controle estatstico de processos (CEP) para detectar rapidamente variaes perante o padro, identificando causas assinalveis de defeitos e estabelecendo diagnsticos para aes corretivas. O CEP parte da premissa que todo processo possui variaes e estas podem ser estudas estatisticamente. Em resumo, avalia-se o processo e define-se limites aceitveis para trabalho. Pontos fora destes limites devem ser tratados com causa especial passivo de aes corretivas. Um avano em tcnicas estatsticas levou as empresas a iniciarem o trabalho com seis sigma, que identifica nos processos fontes de desperdcio e oportunidades de ganho pela analise dce dados coletados em experimentos controlados.

4 AQUISIO DE RECURSOS MATERIAIS 4.1 Sinal de Demanda a forma sob a qual a informao chega rea de compras para desencadear o processo de aquisio de bem material ou patrimonial No caso de recursos materiais, as formas mais comuns so solicitao de compras, MRP , JIT, reposio peridica, ponto de pedido, caixeiro viajante e contratos de fornecimento. 4.1.1 - Solicitao de Compras Por meio da solicitao de compras ou requisio de compras, qualquer unidade organizacional ou mesmo um colaborador qualquer manifesta a sua necessidade de comprar um item para uso em beneficio da empresa. 4.1.2 - Reposio peridica No sistema de reposio peridica depois de decorrido um intervalo de tempo prestabelecido, um novo pedido de compra emitido. 4.1.3 Ponto de pedido Consiste em disparar o processo de compra quando o estoque de certo item atinge um nvel previamente determinado 4.1.4 Caixeiro Viajante. Um vendedor visita o cliente e em comum acordo com o mesmo emite os pedidos de acordo com as necessidades. 4.1.5 Contrato de fornecimento O processo de compra iniciado em funo de uma necessidade de produo. Assim quando o material se faz necessrio, o prprio sistema de computador emite e envia uma ordem de compra via EDI.

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Paulo Castilho4.1.6 - MRP CONCEITO DE CLCULO DE NECESSIDADES DE MATERIAIS O conceito de calculo de necessidade de materiais simples e conhecido a muito tempo.Baseia-se na idia de que, se so conhecidos todos os componentes do produto e os tempos de obteno de cada um deles, podemos, com base na viso de futuro das necessidades de disponibilidade do produto em questo, calcular os momentos e as quantidades que devem ser obtidas, de cada um dos componentes para que no haja falta nem sobra de nenhum deles, no suprimento das necessidades dadas pela produo do referido produto. Itens Pais e Itens filhos e estrutura de Produto Chamamos no jargo do MRP, de itens filhos os componentes diretos de outros itens, estes correspondentemente chamados de itens pais de seus componentes diretos. Supondo que na sexta feira santa, decidssemos fazer uma bacalhoada, este produto poderia ser considerado como o item pai enquanto os ingredientes poderiam ser considerados como filhos. Dentro da estrutura para confeccionar a bacalhoada outros subitens podem aparecer. Os que esto mais acima na estrutura, acabam recebendo a denominao de pai em relao aos que esto abaixo. Na figura abaixo, ilustramos o calculo de MRP para uma bacalhoada.Bacalhoada Bacalhoada o item "pai"

O assado Pronto um item filho em relao a Bacalhoada no entanto, pode ser considerado como item "pai" em relao ao refratrio montado.

Assado Pronto

Azeitonas

Ovos Cozidos

Brocolis Cozido

Refratrio Montado

Ovos

Brcolis

Cebola

Azeite

Batatas cozidas em fatias Batatas

Bacalhau cozido

As batatas cozidas so " item filho" em relao ao Refratrio montado no entanto, podem ser consideradas como item "pai" em relao s batatas.

Bacalhau

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Paulo CastilhoRegistro bsico do MRP O registro bsico do MRP organizado na forma de matriz (linhas e colunas) Colunas do registro bsico As colunas do registro bsico representam os perodos de planejamento. No MRP o horizonte do planejamento dividido em um nmero finito de perodos, representado pelas colunas de registro. (ver figura na prxima pgina)Registro Bsico do MRPColunas Produto Parmetros fundamentais Periodos Necessidades Brutas Tamanho do lote Recebimentos programados Estoque projetado Recebimento de ordens planejadas Liberao de ordens planejadas 1 2 3 4 5 6 7 8

Lead Time Estoque de Segurana

Linhas do registro Bsico Necessidades brutas Traz exatamente as necessidades de disponibilidade do item representado em cada perodo futuro. Em linhas gerais ser o consumo planejado do produto. Esta linha define as sadas do estoque Recebimentos programados Assim como a linha necessidades brutas representa sadas do material do estoque, alinha recebimentos programados representa chegada de material no estoque . A ordem referente a esta entrega tem status de ordem liberada,para a qual alguma ao fsica j foi tomada como abertura de ordem, formao de kits de componentes ou inicio de produo efetiva Estoque disponvel projetado Representa as quantidades do item em questo que, esperamos , estejam disponveis em estoque ao final dos perodos (feito balano entre a quantidade em estoque final do perodo anterior, mais as entradas em estoque esperadas no perodo menos as sadas de estoque esperadas no perodo). Nesta linha tambm encontramos o estoque projetado disponvel em perodos futuros, que ser usado para o calculo das necessidades lquidas. Note que h uma clula destacada , esquerda da coluna que representa o perodo 1. Esta clula representa a quantidade em estoque disponvel no final do perodo passado, ou, pelo principio da continuidade de tempo, ao inicio do perodo 1. Recebimento de ordens planejadas As quantidades informadas nesta linha, referem-se as quantidades que devero estar disponveis no incio do perodo correspondente para atender as necessidades brutas que no possam ser supridas pela quantidade disponvel em estoque final do perodo anterior

Linhas

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Paulo Castilho. Liberao de ordens planejadasAs quantidades informadas nesta linha, referem-se s aberturas das ordens planejadas a serem recebidas conforme consta na lista de recebimento das ordens planejadas.Uma diferena entre as duas o tempo de obteno do item. Se o tempo entre a abertura da ordem e a entrega efetiva do produto for dois perodos, a quantidade estar defasada em dois perodos.

Convenes do registro bsico1. O tempo presente se localiza no incio do perodo 2. A linha necessidades brutas refere-se as retiradas durante os perodos informados. Com base no registro no temos como saber se no inicio ou fim do perodo. 3. Os perodos podem ser dias, semanas meses, etc 4. Convencionamos que as chegadas de materiais ocorrem no incio do perodo 5. A diferena entre as linhas de recebimento programado e recebimento de ordens planejadas est no fato da segunda ainda no foi tomada uma ao fsica a respeito da ordem. Em termos de calculo, o sistema tambm reconhece status diferentes ordens programadas e planejadas. As ordens programadas (ou abertas), no so alteradas pelo sistema nos reclculos do registro bsico mesmo que as condies de contorno do planejamento mudem (como por exemplo uma alterao de necessidades brutas). Ordens planejadas, por outro lado so alteradas ,includas e eliminadas pelo sistema no recalculo de forma autnoma,visto que nenhuma ao fsica foi tomada. Se desaparece, por exemplo, uma necessidade bruta futura que era a razo do aparecimento de uma ordem planejada, os sistema simplesmente a elimina.

Parmetros fundamentais Polticas e Tamanhos de lote O fornecedor pode exigir que o lote seja comprado em caixas. Por exemplo o grafite de uma lapiseira s pode ser comprada em caixas por exemplo com 500 unidades. A programao dever ento, respeitar esta necessidade e comprar sempre mltiplos de 500. Poltica de lotes mnimos: Indica a quantidade mnima de abertura de uma ordem, permitindo somente quantidades acima deste nvel mnimo Poltica de lotes mximos: Usada em casos onde h restrio fsica de volume no processo Poltica de perodos fixos: Usado para situaes em que desejamos ter liberaes de ordens peridicas com periodicidade definida. Estoques de segurana Todo processo possui incertezas tanto no fornecimento quanto no consumo esperado de determinado item. Por esta razo e necessrio mantermos estoques de segurana. Para decidirmos quanto iremos manter em estoque, devemos levar em conta: a) Classe de custo do produto. Se o produto for de custo alto devemos diminuir ao mximo o estoque. Em caso de produtos de custo baixo, poderemos manter um estoque maior se segurana b) Custo do estoque (armazenamento) c) Tempos de segurana. Os tempos de segurana so perodos adicionados arbitrariamente aos tempos de obteno para que o sistema possa calcular aberturas de ordens com uma folga

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Paulo CastilhoLead Times o jargo mais usual, dentro do escopo do MRP, para denominar o tempo de obteno ou de ressuprimento. Pela lgica do MRP, a definio do lead time deve ser o tempo que decorre entre a liberao de uma ordem (de compra ou produo) e o material correspondente estar pronto e disponvel para o uso. Deve-se considerar o tempo de transporte. Exemplos: 1) Calculo para estoque projetadoPeriodos Necessidades Brutas Recebimentos programados Estoque projetado Saldo anterior entradas saidas Estoque final380 280 380 0 100 (380+0-100) = 280 1 100 100 380 280 100 0 (280+100-0) = 380 380 380 0 0 (380+0-0) =380 150 380 0 230 (380+0-230) =150 2 3 4 230 5 400 250 0 150 250 400 (150+250-400) =0 0 0 0 0 (0+0-0) =0 6 7 380 380 0 0 380 380 (0+380-380) =0 8 600 700 100 0 700 600 (0+700-600) =100

O sistema realiza esta contas automaticamente. Estas linhas so somente didticas para facilitar a anlise da tabela

2) Preenchimento do Registro bsico do MRPRegistro Bsico do MRP Periodos em semanasProduto: Retentor Periodos Necessidades Brutas Tam. Lote 350 Recebimentos programados Estoque projetado LT 2 semanas E/S=450 Recebimento de ordens planejadas Liberao de ordens planejadas 350 600 1 400 350 550 550 550 500 350 350 500 500 450 350 450 2 3 4 400 5 6 7 400 8

Verificar que a liberao de ordens esto defasadas em 2 semanas (Lead Time) e que no entram no calculo do estoque

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Paulo CastilhoEXERCCIOS DE APLICAO1) Calcular o estoque projetado com base nas necessidades brutas, recebimentos programados e planejados descritos na tabela abaixo. Lead Time (LT) de duas semanas, tamanho do lote de 500 peas (sempre multiplos de 500) e estoque de segurana (ES) de 100 ps

Registro Bsico do MRP Periodos em semanasProduto: Eixo

Periodos Necessidades Brutas

1 400

2 400 500

3 400

4 400

5 400 1000

6 500

7 900

8 500 1000

Tam. Lote 500

Recebimentos programados Estoque projetado 1000 600

700

300

400 500

1000

500

100 500

600

LT 2 semanas E/S=100

Recebimento de ordens planejadas Liberao de ordens planejadas 500

500

2) Definir ordens planejadas para suprir as necessidade brutas da tabela abaixo respeitando o LT de 1semana , ES de 200 peas e lote minimo de 500 peas(sempre mltiplo de 500)

Registro Bsico do MRP Periodos em semanasProduto: Vlvula


1 100 1000 900 1800

2 1000

3 600

4 100

5 800

6 100

7 100 500

8 100

Tam. Lote 500

Recebimentos programados Estoque projetado

800

200

600

300

200

600

500

Recebimento de ordens LT 500 500 planejadas 1 semana E/S= Liberao de ordens planejadas 500 500 200 3) Com base nas necessidade brutas abaixo, projetar o estoque e recebimento de ordens planejadas sabendo que j existe um recebimento programado de 50 peas no primeiro perodo. Tomar como base o tamanho mnimo do lote de 50 peas(multiplo de 50), Lead time de 1 semana e estoque de segurana de 50 peas

Registro Bsico do MRP Periodos em semanasProduto: Retentor


1 50 50 150 150

2 50

3 50

4 50

5 100

6 100

7 50

8 25

Tam. Lote 50 p LT 1 semana E/S=50

Recebimentos programados Estoque projetado Recebimento de ordens planejadas Liberao de ordens planejadas

100

50

50 50

50 100 100

50 100 50

50 50 50

75 50

50

100

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Paulo CastilhoMRP - Exerccio de aplicao Em uma fundio, o produto "pai" a carga lquida dos fornos. Os produtos "filho" so: Retorno (no necessrio comprar pois gerado na prpria empresa) Ferro Gusa, Ao e Fe Silicio (para estes trs produtos necessrio fazer uma programao) Preencher o registro bsico do MRP, supondo uma necessidade bruta total de de 100000 Kg (dividir esta necessidade em 8 dias ). Dados de Tamanho do lote, LT e estoque inicial e recebimentos programados j esto nas respectivas tabelas abaixo. O ES deve ser definido com base nas necessidades brutas. % 25 50 24 1 100 Total

Retorno Ferro Gusa Ao Fe SilicioCarga lquida

100000

Periodos em _______________Produto: Ferro Gusa


1

2

3

4

5

6

7

8

Tam. Lote 15000 Kg

Recebimentos programados Estoque projetado 20000

15000

LT 3 dias E/S=

Recebimento de ordens planejadas Liberao de ordens planejadas

Periodos em ______________________Produto: ao


1

2

3

4

5

6

7

8

Tam. Lote 5000 Kg


5000

5000

5000

LT 1 dia E/S=


Periodos em ____________________Produto: Ferro Silicio


1

2

3

4

5

6

7

8

Tam. LoteTambor de 100 Kg


100

200

300

LT 3 dias E/S=


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Paulo Castilho

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Paulo CastilhoMRP - Segundo exerccio de aplicao Em uma fundio, o produto "pai" a carga lquida dos fornos. Os produtos "filho" so: Retorno (no necessrio comprar pois gerado na prpria empresa) Ferro Gusa, Ao e Fe Silicio (para estes trs produtos necessrio fazer uma programao) Preencher o registro bsico do MRP, supondo uma necessidade bruta total de de 150000 Kg (dividir esta necessidade em 8 dias ). Dados de Tamanho do lote, LT e ES estoque inicial e recebimentos programados j esto nas respectivas tabelas abaixo. % Retorno Ferro Gusa Ao Fe SilicioCarga lquida

20 50 28 2 100

Total 30000 75000 42000 3000 150000

Periodos em diasProduto: Ferro Gusa


1 9375

2 9375 30000

3 9375

4 9375 15000

5 9375

6 9375

7 9375

8 9375

Tam. Lote 15000 Kg


20000 10625 31250 21875 27500 18125 23750 14375 15000 15000 15000

20000 15000

LT 3 dias E/S= 9500 Kg


Periodos em diasProduto: ao


1 5250 5000 15000 14750

2 5250

3 5250 10000

4 5250

5 5250 5000 8750

6 5250

7 5250 5000

8 5250

Tam. Lote 5000 Kg


9500 14250 9000

8500 5000

8250

8000 5000

LT 1 dia E/S= 5300 Kg

Recebimento de ordens planejadas Liberao de ordens planejadas 5000

5000

Periodos em diasProduto: Ferro Silicio


1 375 200 1000 825

2 375

3 375 400

4 375

5 375 400

6 375

7 375 400

8 375

Tam. LoteTambor de 100 Kg


450

475

500 400

525

550 400

575

600 400

LT 3 dias E/S= 400 Kg

Recebimento de ordens planejadas Liberao de ordens planejadas 400 400

400

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Paulo Castilho5 - CONCEITOS INICIAIS DE COMPRAS Reviso dos primeiros conceitos As empresas no so auto-suficientes. Elas dependem de terceiros. Para abastecer suas operaes e atividades, as empresas requerem matrias-primas, materiais, mquinas, equipamentos, servios e uma extensa variedade de insumos que provm do ambiente externo.Todo processo produtivo precisa ser devidamente abastecido para poder funcionar satisfatoriamente. A rigor, para que a primeira operao tenha incio, torna-se necessrio que os materiais e insumos estejam disponveis e o seu abastecimento garantido com certo grau de certeza para atender s necessidades e sua continuidade ao longo do tempo. O ritmo de funcionamento da empresa requer, portanto, um fluxo constante de materiais e insumos que provm do ambiente externo. O rgo de compras, que constitui o elemento de ligao entre a empresa e o seu ambiente externo, o responsvel pelo suprimento dos insumos e materiais necessrios ao funcionamento do sistema empresarial. Na realidade, o rgo de compras um elemento de interface entre o sistema empresarial e o ambiente externo, que lhe fornece as entradas e insumos. Neste sentido, o rgo de compras a porta de entrada da empresa para o ingresso dos materiais e insumos necessrios ao seu funcionamento cotidiano. CONCEITUAO DE COMPRAS O conceito de compras envolve todo o processo de localizao de fornecedores e fontes de suprimento, aquisio de materiais atravs de negociao de preos e condies de pagamento, bem como o acompanhamento do processo (follow-up) junto ao fornecedor escolhido e o recebimento do material para controlar e garantir o fornecimento dentro das especificaes solicitadas. Em alguns casos, o rgo de compras o intermediador entre o sistema de produo da empresa e a fonte supridora que existe no mercado. a) Funes de Compras A rea de compras tem por finalidade a aquisio de materiais, componentes e servios para suprir s necessidades da empresa e do seu sistema de produo nas quantidades certas e nas datas aprazadas. Para atingir tal finalidade, o rgo de compras precisa desenvolver e manter fontes de suprimentos adequadas. Se a empresa pode ser visualizada como um sistema aberto, o subsistema de compras que garante os seus insumos e entradas, atuando como interface em relao ao ambiente externo. Apesar de ser um subsistema orientado para fora da empresa, isto , voltado para os fornecedores externos -, o rgo de compras interage internamente com vrios rgos da empresa, com o de PCP, a engenharia de produto, o controle de qualidade, o controle de estoques, a rea financeira etc. Em sntese, a funo principal do subsistema de compras de apoio ao subsistema de produo da empresa. b) Importncia de Compras O rgo de compras hoje considerado um centro de lucro e no simplesmente um centro de custo, porque, quando bem-administrado, pode trazer considerveis economias e

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Paulo Castilholucros para a empresa. Uma empresa bem-administrada deve saber produzir, vender e, sobretudo, comprar bem. O rgo de compras importante, no apenas porque assegura o abastecimento normal das necessidades de insumos e materiais da empresa, garantindo o seu funcionamento regular, mas principalmente pelo fato de trazer benefcios adicionais, como economia e lucratividade. c) Organizao de Compras Cada empresa organiza o seu rgo de compras de acordo com as suas necessidades de materiais. Na realidade, as empresas industriais, as grandes lojas e supermercados, as empresas de servios organizam as compras conforme os materiais a serem comprados, o processo produtivo, o mercado fornecedor e outros fatores. Dentre todas as diferenas, podemos estabelecer algumas similaridades entre as empresas. A atividade de compras pode ser centralizada ou descentralizada. A Organizao centralizada aquela em que todas as compras da empresa so concentradas num nico rgo de compras. As vantagens do sistema centralizado so: 1. Obteno de maiores vantagens e descontos dos fornecedores face s compras em quantidades mais elevadas; 2. Qualidade uniforme dos materiais adquiridos; 3. Maior especializao dos compradores; 4. Padronizao dos procedimentos de compra. Todavia, o sistema centralizado pouco flexvel e nem sempre atende s necessidades locais, quando o processo de produo disperso geograficamente essas desvantagens podem ser atenuadas com a criao de um rgo central de compras para coordenar os rgos perifricos, quando a empresa tem unidades dispersas. A organizao descentralizada aquela em que cada unidade dispersa da empresa tem o seu prprio rgo de compras para atender as suas necessidades especficas e locais. As vantagens do sistema descentralizado so: 1. Maior conhecimento dos fornecedores locais; 2. Melhor atendimento das necessidades especficas do processo produtivo de cada unidade da empresa; 3. Agilidade nas compras. O sistema descentralizado padece das desvantagens do menor volume de compras, que no permite as vantagens e descontos junto aos fornecedores, da falta de padronizao dos procedimentos de compras nos diversos rgos dispersos geograficamente, pouca uniformidade na qualidade dos materiais comprados e ausncia de especializao dos compradores.

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Paulo Castilho 5.2 A Funo Compras nos dias atuaisJ vimos no incio deste curso que no sculo passado Compras tinha um papel essencialmente burocrtico. Com a chegada da crise do petrleo em 1973 a oferta de vrias matrias-primas comeou a diminuir enquanto seus preos aumentavam vertiginosamente. Nesse cenrio, saber o que, quanto, quando e como comprar comeou a assumir condio de sobrevivncia, e, assim, o Compras ganha mais visibilidade (status) dentro da organizao. rea de compras tambm compete o cuidado com os nveis de estoque dentro da empresa, pois embora altos nveis de estoque possam significar poucos problemas com a produo, j vimos muito bem os malefcios que geram em matria de custos de manuteno (despesas com espao ocupado, custo do capital, pessoal e controles) e para o rentabilidade do negcios (RSI = RV x Giro). Baixos nveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menor que seja, acabe prejudicando ou parando todo o processo. A empresa poder enfrentar reclamaes de clientes, cobrana de multas contratuais por no atendimento de pedidos A necessidade de adequao aos sistemas just-in-time (JIT) de muitas das empresas levou a modificaes importantes, entre elas a criao da nova funo de suprimentos. O termo atual o procurement que envolve, alm do relacionamento puramente comercial com os fornecedores, tambm a pesquisa e o desenvolvimento dos mesmos, sua qualificao e o suporte tcnico durante o relacionamento entre as partes, e que leva necessidade de um aperfeioamento dos sistemas de informao. Hoje, h uma integrao total entre todos os setores internos da empresa, clientes e fornecedores, como no caso ilustrado na figura abaixo:

Figura 2: Sistema de Informao ModernoC L D P D O IC O E E IDA MZ M R A

TR N M E A S IT P D O E ID ITE M D P N E? IS O V L

N O O DM R E F B IC O A R A

S IM

E TR G D P D O N E A O E ID

F B IC R A

C IE TE L N

E T E AE P E S NRG XRS A

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Paulo Castilho Escritrio Central/ Armazns: acessam todos os sistemas de dados da matriz utilizando servios como as redes de transmisso de dados da Embratel. Clientes: acessam a base de dados da empresa em seu terminal, para consultar informaes sobre estoques, notas, pedidos, crditos e faturamento. Fornecedores: esto todos ligados empresa. Via EDI tm acesso a vrias informaes, como os pedidos de compra. Fbricas: as vrias unidades ligam-se a matriz para compartilhamento de dados gerenciais, como relatrios, MRP, pedidos e faturamento. Transportadoras: a fim de agilizar a comunicao, a empresa est conectada via modem s transportadoras, controlando todo o romaneio de cargas e notas fiscais. Vendedores: munidos de notebooks equipados com modem, os vendedores conectam-se empresa para tirar pedidos on-line, acessar emails, coletar informaes sobre pedidos, estoques, faturamentos, situaes de crdito e carteira de clientes.

Em 1999, com a desvalorizao do real, as importaes ficaram muito mais caras. Muitos fornecedores quiseram repassar esse custo, o que causaria um aumento geral dos preos, ou seja, inflao. Entretanto, os departamentos de compras das grandes redes varejistas se recusaram a comprar de fornecedores que aumentaram abusivamente seus preos. Segundo eles prprios explicaram, a rea de compras deve assumir o papel de controlador de preos e autorizador de aumentos. Um diretor do Po de Acar comentou que a rea de Compras deve funcionar como um dique, deixando passar apenas um limite controlado de gua e garantiu que no fez nenhuma encomenda, e que s compraria de quem no aumentasse os preos abusivamente. Essa estratgia pode ser mais bem compreendida pelo poder de barganha do comprador e a grande concorrncia entre fornecedores, como ele mesmo explicou, para cada cinco fornecedores em linha, h cinco querendo entrar. Ela decorre tambm da influncia que o departamento de compras tem com relao a imagem institucional da empresa. J o Carrefour simplesmente suspendeu a compra de duas das mais famosas marcas de caf, trocando-as por outras mais baratas, porque elas tinham aumentado seus preos em ate 45%. Os fabricantes criticam essa estratgia dos varejistas de no aceitar os aumentos dos fornecedores, afirmando que ela era pura jogada de marketing. Como disse uma nota divulgada pela empresa dona das duas marcas de caf recusadas pelo Carrefour devido ao reajuste dos preos, eles esto se aproveitando desta situao crtica para passar a imagem de que so os guardies dos preos. Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupao tem tornado a funo compras extremamente dinmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como EDI, a internet e cartes de credito. A estratgia de gesto da aquisio dos recursos materiais e bens patrimoniais de uma empresa esta diretamente ligada ao seu objeto social, isto , aos seus objetivos estatutrios. Assim, uma empresa comercial que compra e vende certa mercadoria dever ter um enfoque diferente da empresa industrial manufatureira, que adquire matria-prima, agrega mo-de-obra e tecnologia e posteriormente vende o produto acabado. Diferente tambm o enfoque da empresa que adquire um bem patrimonial, como uma instalao fabril, um equipamento ou um edifcio. Toda empresa na consecuo de seus objetivos necessita de grande interao entre todos os seus departamentos ou processos, no caso de assim estar organizada. Essa interao deve dar-se da forma mais eficiente possvel, a fim de que tais esforos se somem. A rea de compras interage intensamente com todas as outras, recebendo e processando informaes, como tambm alimentando outros departamentos de informaes teis as suas tomadas de deciso.

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Paulo Castilho 5.3 NOVAS FORMAS DE COMPRARO fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras so efetuadas. Hoje se fala em mercado global e, consequentemente, em compras globalizadas (global sourcing). Com o advento dos produtos mundiais, a exemplo do carro mundial, peas e componentes so comprados no mundo inteiro. Na Unilever (antiga Gessy Lever), por exemplo, boa parte da comunicao com fornecedores feita eletronicamente. Na CBD (Po de Acar, Extra, CompreBem e Eletro) graas a estas novas novas formas de compras, em dois anos, o ndice de falta de produtos caiu de 25% para 4%, o tempo mdio de armazenamento reduziu-se consideravelmente (de 40 dias para 10 dias) o que elevou o giro consideravelmente. 5.3.1 EDI Uma das formas de compras que mais cresce atualmente o EDI (eletronic data interchange), tecnologia para transmisso de dados eletronicamente. Por meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma linha de telefone e com um software especfico para comunicao e traduo dos documentos eletrnicos, o computador do cliente ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente de hardwares e softwares em utilizao. As ordens ou pedidos, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Os dados so compactados para maior rapidez na transmisso e diminuio de custos criptografados e acessados somente por uma senha especial. Essa forma de comunicao e transao pode ligar a empresa a seus clientes, fornecedores, banco, transportadora ou seguradora. Ela j existe h bastante tempo e traz vrias vantagens, como: rapidez, segurana e preciso do fluxo de informaes; reduo significativa de custos; facilidade de colocao de pedidos, principalmente nos casos de contratos de fornecimento com entregas mediante liberao do cliente, como acontece nas transaes entre montadoras e autopeas; sedimenta o conceito de parcerias entre cliente e fornecedor. Na Blindex (filial da fabricante inglesa de vidros Pilkington), devido ao EDI as informaes so atualizadas a todo momento, sendo que antes em alguns casos, a demora chegava a passar de seis horas para a liberao de um caminho cujo cliente estivesse com seu crdito bloqueado, exemplifica o responsvel por TI da cia. J para a Philips, o uso do EDI em sua fbrica de Recife permitiu que, ao emitir uma nota fiscal, a informao v direto para o cliente para que ele possa ir trabalhando imediatamente com esses dados. O EDI, quando comparado ao e-commerce, que pode ser considerado como o uso das tecnologias de computao e de comunicaes para a realizao de negcios, apresenta algumas vantagens, entre as quais: maior segurana nas comunicaes e parceiros dispe de formato padro para as transaes, com um completo conjunto de mensagens as VAN (value added network), bsicas para o EDI, so muito seguras; maior rapidez quando se tem um alto volume de transaes, processadas em servidores de grande porte ou mesmo em mainframes. Alem do EDI tradicional, muito usado pelas grandes empresas, esta tomando forca o EDI via Internet, como uma opo de menor custo, possibilitando acesso a mais empresas. Seus principais entraves so a questo da segurana dos dados e a resistncia das empresas que investiram grandes somas no modelo tradicional

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Paulo Castilho.O EDI proporcionou que o relacionamento entre cliente e fornecedor evolusse de tal forma, que o processo de compra foi totalmente automatizado; varejistas e fornecedores conhecem muito mais dos hbitos de compra do consumidor o fornecedor tem informaes para decidir se produzir um detergente, por exemplo, em embalagens de um litro ou dois e o varejista sabe qual a melhor localizao na prateleira para cada produto, o supermercado pode ter o mnimo de estoque possvel e estar sempre tranqilo, pois sabe que quando seu estoque atingir o ponto mnimo estipulado, o fornecedor ser acionado para novas entregas. A base do ECR como j vimos em captulos anteriores a informao e a relao de parceria entre as partes envolvidas. Nos Estados Unidos, o ECR ajudou as empresas a reduzirem seus estoques em 41% , deixando o produto final at 10% mais barato. Com a difuso do ECR, a relao deixa de ser meramente de compra a venda e passa a ser de parceria, mudando assim o patamar da negociao. Ao invs de fechar os negcios pedido a pedido, as empresas fecham grandes contratos, fazendo com que o vendedor se torne um promotor de vendas, no precisando se preocupar em passar na loja toda semana ou a cada quinze dias, sem contar o alto giro que o ECR pode provocar nas prateleiras. 5.3.2 INTERNET/ SITES DE LEILO REVERSO Torna-se cada vez mais difundido entre a populao o uso do e-mail como um veculo de transao comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (Word Wide Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Toda o mundo pode ser acessado e a comunicao bilateral estabelecida. Livro, discos, remdios e muitos itens podem ser adquiridos via Internet, sem sair de nossas casas ou empresas. A internet apresenta ainda uma serie de vantagens em relao ao EDI, entre as quais: investimento inicial em tecnologia bem mais baixo, pois a Internet custa bem menos que uma VAN (rede de dados) e atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentos; pode ser operada praticamente em tempo real; permite tanto a transao mquina-mquina como tambm homem-mquina (o EDI s permite a transao mquina-mquina); maior flexibilidade nos tipos de transaes.

A AmBev e a Souza Cruz so precursoras no Brasil de um sistema de compras diferenciado, esse outsourcing, bem parecido com um leilo reverso onde so realizadas praticamente todas suas compras improdutivas (35% das compras totais, de alguns bilhes de reais ao ano) tudo isso via internet (ver www.agrega.com.br 5.3.3 CARTES DE CRDITO Esta se tornando prtica usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matrias-primas e matrias auxiliares, por meio de carto de credito, tambm conhecido como carto empresarial. Os bancos e as administradoras de carto de credito, por meio de programas especficos, tem incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartes. Vrios deles so bastante atualizados, oferecendo as empresas diversos tipos de benefcios, como acesso a movimentao do carto on-line, relatrios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso de um carto empresarial so a diminuio do numero de transaes e cheques, maior controle sobre as compras e, conseqentemente, reduo de custos.

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Paulo Castilho5.3.4 - LOCAO OU ARRENDAMENTO MERCANTIL (LEASING) Outro problema com que se depara normalmente o setor de compras se deve comprar ou alugar um bem patrimonial, como um veculo, avio, edifcio ou equipamento. Para que a modalidade de leasing ou arrendamento mercantil ocorra necessria a intervenincia de uma empresa de leasing, que geralmente ligada a um banco. Nesse caso, o cliente (arrendatrio) escolhe o bem, a empresa de leasing (arrendador) adquire o bem escolhido junto ao fornecedor e o aluga ao cliente. Dependendo da forma do contrato, o cliente, ao encerramento do prazo contratual, poder exercer o direito de compra do bem em pauta. De um modo geral so arrendveis bens novos ou usados, nacionais ou importados, moveis ou imveis. Esta estratgia traz varias vantagens, como: (a) mais fcil de obter o leasing do que um emprstimo para comprar o bem, pois esse ser de propriedade do arrendador e, consequentemente, mais fcil de recuperar, no caso de inadimplncia do arrendatrio, (b) no exige grande desembolso inicial de capital, (c) o risco da obsolescncia do bem e do arrendador, e (d) os pagamentos efetuados a titulo de aluguel so dedutveis como despesas do exerccio, com reflexos no lucro tributveis. O leasing apresenta como desvantagens os fatos de o arrendatrio: (a) no poder depreciar o bem e, consequentemente, aproveitar os benefcios tributrios. (b) ter de devolver o equipamento aps o termino do contrato, e se o arrendador decidir no renov-lo poder deixar o arrendatrio em difcil situao, (c) ter de submeter a aprovao previa do arrendador qualquer alterao ou melhoria necessria no bem, e (d) no poder usar o valor residual que normalmente o bem ter ao termino do contrato. Um caso importante do arrendamento e o chamado leaseback ou arrendamento de venda e retorno. o caso em que uma empresa vende o seu bem para a cia. de leasing e imediatamente o aluga de volta. uma forma de a empresa levantar capital de giro. Uma anlise de custos dar a resposta que se procura.

5.4 ESTRATGIAS PATRIMONIAIS

DE

AQUISIO

DE

RECURSOS

MATERIAIS

E

A definio de uma estratgia correta de compras pode dar a empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independncia mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros. Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepo esta mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos negcios. Outra situao praticamente determinante e aquela em que a fabricao de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, so usuais as situaes em que um grande fabricante financia as instalaes de um futuro fornecedor, pois no interessa a ele produzir o referido componente. Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fabricao dos materiais necessrios internamente pode ser uma boa ao. Basicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de aquisio dos bens materiais: a verticalizao e a hortizontalizao. Ambas tm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.

VERTICALIZAO A verticalizao e a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentara produzir. Foi predominante no inicio do sculo, quando as grandes empresas

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Paulo Castilhopraticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. A experincia da plantao de seringueiras no Brasil, na Fordlandia no Amazonas, at hoje e citada como exemplo. A principais vantagens da verticalizacao so a independncia de terceiros a empresa tem maior liberdade na alterao de suas polticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domnio sobre tecnologia prpria a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, no ser utilizada tambm para os concorrentes. A estratgia da verticalizao apresenta tambm desvantagens. Ela exige maior investimento em instalaes e equipamentos. Assim, j que a empresa esta envolvendo mais recursos e imobiizando-os, ela acaba tendo menor flexibilidade para alteraes nos processos produtivos, seja para incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado quando se produz internamente pode ser difcil e custosa a deciso de parar a produo quando a demanda est baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionrios para um perodo incerto de alta procura. Quem se utiliza muito dessa estratgia a indstria de motocicletas Honda Motor da Amaznia. HORTIZONTALIZAO A horizontalizacao consiste na estratgia de compras de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. to grande a preferncia da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. De um modo geral no se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questes de deteno tecnolgica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele. Entre as principais vantagens da horizontalizacao esto a reduo de custos no necessita novos investimentos em instalaes industriais; maior flexibilidade para alterar volumes de produo decorrentes de variaes no mercado a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar nada determinado ms, passando todo nus do estoque em trnsito para o cliente; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultnea). A estratgia de horizontalizacao apresenta desvantagens como a possvel perda do controle tecnolgico e deixar de auferir o lucro decorrente do servio ou fabricao que esta sendo repassada. COMPRAR X FABRICAR? A questo comprar ou fabricar no vem de hoje, ela persegue os administradores e empresrios faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decises sobre terceirizao ou no da prestao de servios que no so o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e at compras. J h varias empresas que prestam servios de compras, manuteno predial, mecnica ou eltrica, o exemplo a Agrega acima um deles, a Sandvik Ferramentas j faz esse trabalho em muitas fbricas tambm. A resposta a esta questo s pode ser obtida por meio de um estudo dos aspectos ligados a estratgia global da empresa, alm, claro, dos custos includo-se custos fixos e variveis e a demanda anual.

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Paulo Castilho5.5 - PARCERIASMilk Run Trata-se de um processo inspirado na tradicional coleta de leite nas fazendas, no qual os caminhes recolhem gales que so deixados na porteira. Para no terem que depender da entrega dos fornecedores as montadoras comearam a adotar o sistema Milk Run, que consiste em buscar seus produtos nos fornecedores. Para isso marca o dia, o horrio, as peas desejadas e as quantidades desejadas. Faz uma seqncia de retiradas em seus fornecedores. Se as peas no esto disponveis no horrio marcado, pode cobrar multa, o fornecedor perder pontuao e ainda ter de levar em seguida as peas at a montadora. Neste sistema, o preo do transporte descontado do fornecedor. Este sistema foi adotado porque as montadoras j tinham operadores logsticos trabalhando para elas, onde o item transporte era confivel e muito satisfatrio. Em vez de esperar cada fornecedor chegar a este estgio de evoluo, foi mais fcil tomar a iniciativa e no correr mais risco de falta de peas. Fora o alvio que houve em seus setores de recebimento, de no ter mais enormes filas com inmeras transportadoras e caminhes diferentes nas suas portarias. Modelo tradicional Milk Run

F o rneced o r BF o rn eced o r C F o rn ece do r A F o rn eced or D

F o rn e c e d o r B F o r n e c e F o rn e c e d o r A

M O N T AD O R A (V O LV O , G M , M E R C E D E S , V W )

M O N T AD O R A (V O L V O , G M , M E R C E D E S

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Paulo Castilho Incorporao de fornecedores a linha de produo uma sistemtica (outsourcing) onde fornecedores passam a assumir responsabilidades na linha de produo. Na fbrica de Volks no ABC, por exemplo, oito empresas que empregam 500 pessoas, j esto operando nessa modalidade. Elas formam o grupo de fornecedores que alimentam em tempo real a linha de montagem da Fbrica Anchieta. Sete delas esto instaladas em reas da prpria Volkswagen, nas alas 11, 14 e 20. Os mdulos produzidos pelas oito empresas so transportados por rebocadores at a linha de montagem e entram seqencialmente na produo. A Kroschu, por exemplo, leva 70 minutos para entregar os chicotes diretamente na linha de montagem a partir da elaborao dos pedidos. Os fornecedores das alas 11, 14 e 20 no pagam aluguel pelas instalaes, pois ajudam a Volkswagen a reduzir significativamente os custos das peas e evitar gastos desnecessrios com estocagem. Tm como nico gasto uma taxa de condomnio que, entre outros, custeia servios de limpeza, segurana e uso de sistemas avanados de telecomunicaes.

FAURECIA Painis de instrumentos e revestimentos de portas

GOODYEAR Pneus

KROSCHU Chicotes 70 MINUTOS

KMAB Componentes de chassi

Simulao - linha de montagem Volks KAUTEX Tanque de combustvel ARVINMERITOR Escapamentos QUASAR Pedaleira BROSE Agregado de porta

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Paulo Castilho 6 TICA6.1 Reflexes

Alguns professores j abordaram o assunto tica, vamos abord-lo novamente aqui nesse material afim de entendermos como este conceito parte fundamental para a boa prtica da atividade de compras. Ethos tica, em grego, com a letra e maiscula designa a morada humana. ethos tica, em grego, com a letra e minscula designa moral. A tica, como morada humana, no algo pronto e construdo deuma s vez. O ser humano est sempre tornando habitvel a casa que construiu para si. tico significa, portanto, tudo aquilo que ajuda a tornar melhor o ambiente para que seja uma moradia saudvel: materialmente sustentvel, psicologicamente integrada e espiritualmente fecunda. LEONARDO BOFF em A guia e a galinha

O ser humano busca a felicidade, desde que surgiu no mundo e se reconheceu capaz de produzir cultura e transformar o ambiente em que vive. Essa busca faz parte das energias fundamentais que movem o esprito humano. Aristteles j sabia disso, h mais de dois milnios. Mesmo na obscuridade das cavernas, subjugado aos penosos afazeres de caar seu alimento, nossos ancestrais marcavam a sua diferena atvica dos outros animais por um atributo muito simples, muito singelo, mas fundamental: a habilidade de sorrir. Com ele o ser humano brandia o resultado palpvel da sua constante busca pela satisfao. Tempo em que contava mais o animal abatido que saciava a fome do que a saciedade metafsica da alma, o significado de felicidade devia ser barriga cheia, caverna seca, abrigo seguro e sexo satisfeito. Com o passar do tempo veio o domnio do fogo, a mudana da dieta, a casa e o domnio do territrio, veio a famlia para consolidar a tribo... o ser humano comeou a querer mais. A humanidade passou a buscar outros nveis de satisfao que a levaria a ser feliz, e a transpor estgios, do sorriso tmido risada alegre e franca. Na construo desse repertrio especulativo sobre a felicidade, culturas e povos se lanavam a empreitadas reflexivas. Buscavam respostas juntos aos seres da natureza, clamavam por explicaes telricas ou csmicas, cada povo ao seu modo, buscavam sonhava encontrar os motivos primeiros que davam essencialidade existncia e traziam um lenitivo aos medos comuns a todos. Aristteles foi um estudioso dotado de uma fora intelectual incrvel. Um verdadeiro representante da cultura, um investigador incansvel de inumerveis assuntos, to variados quanto a imaginao pode ser. Sua filosofia se ergue sobre alicerces firmes, sempre sustentada na observao cuidadosa do mundo natural, da sociedade, das pessoas como cidados individuais e nicos. Determinando uma chave, um resumo brevssimo das intenes que moviam o pensador, esta certamente seria a da busca pela felicidade, traduzida no conhecimento de sua essncia e fundamentada na prtica da excelncia moral. Conhecer o esprito humano e o mundo em que estamos imersos parte fundamental desse processo.

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Paulo CastilhoQualquer reflexo sobre tica que a separasse das aes que compem a nossa vida, ou que as ignorasse, seria vazia e intil. Para orientar essa caminhada, vamos nos orientar pela obra tica a Nicmano, o tratado mais completo de Aristteles sobre o assunto. Tal texto extremamente importante at hoje, foi dedicado pelo filsofo grego ao seu filho Nicmano, buscando mostrar-lhe os caminhos para que o ser humano persiga o destino humano da felicidade. Tais caminhos a serem trilhados, mostrados na obra, passam pelo conhecimento da poltica, da sociedade, das relaes intrincadas do universo interior e exterior do prprio ser humano. O objetivo aqui percorrer um caminho reflexivo sobre tica, e como a excelncia moral na conduta do indivduo necessariamente evoca uma tica social, o alvo de tudo isso, a estrela-guia, sempre a felicidade. Por isso, a tica exige necessariamente a companhia de sua irm, a poltica. Agir bem, ser bom, ser tico conduz as nossas aes igualmente para agir politicamente, em nosso bairro, em nossa cidade em nosso pas. FAZER O BEM Falar sobre tica faz com que nos lembremos dos valores mais elevados que conhecemos. Nobreza de carter, justia nas decises, respeito nos relacionamentos amorosos, de amizade e profissionais, honestidade, equilbrio e bondade so apenas algumas das faces com que se manifesta o que denominamos comportamento tico. Esses valores so o prprio objetivo da tica. O bem a finalidade da tica. Ou seja, como disciplina, a tica procura determinar os meios para atingir o bem. Mas podemos dizer tambm, de maneira muito mais ampla, que o bem a finalidade de todas as atividades humanas. De que precisamos para ser felizes? Segundo Aristteles, da conquista de trs realizaes, que vamos mencionar: Em primeiro lugar, preciso possuir bens materiais suficientes para nossa subsistncia, suficientes para uma vida sem carncias, Aristteles fala possuir e usufruir, significando que os bens so feitos para nos servir e no guardados com avareza. Para ele, precisamos apenas de alimento e gua, de ter onde morar, de roupas para proteger o corpo, de artigos para a nossa higiene; em resumo daquilo que garanta que continuemos vivos e que evite que soframos materialmente. Como possvel se a fome atormenta? Em segundo lugar preciso prazer, mas no o prazer em si, porque nem uma vida cheia de prazeres garante a felicidade, mas sim de coisas agradveis, como obter sucesso em atividades que apreciamos, vivenciar a satisfao proveniente das experincias boas da vida, pode ser o sentimento de beber um copo de gua fresca, ouvir o sim para a proposta que fizemos pessoa que amamos. Das trs condies para ser feliz, a terceira a mais importante e tambm a que mais tem a ver com a tica: a prtica da excelncia, segundo Aristteles, que se divide em intelectual e moral. A excelncia intelectual se refere ao esprito elevado e realizao das potencialidades mais nobres da razo, como por exemplo a cincia, a sabedoria filosfica e a inteligncia. Desenvolver as potencialidades de cada um segundo o possvel, agir conforme a excelncia intelectual e faz parte de uma vida feliz. J excelncia moral diz respeito a todas as virtudes que enobrecem a existncia humana, como a coragem, a liberalidade, a honestidade, a amabilidade. Ela se relaciona sobretudo com o corao, com os bons sentimentos, com o controle dos impulsos instintivos, com o desenvolvimento das disposies solidariedade de que esto presentes em todos e que permitem que as pessoas se relacionem umas com as outras de maneira igualitria. A excelncia moral pode, como a intelectual, ser adquirida por meio da educao, mas tambm, em maior grau, pelo exemplo oferecido pela sociedade, pelos

amigos, pelos familiares. Praticar bons hbitos leva perfeio moral

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Paulo Castilho.6.2 O que tica? A tica reflexo crtica sobre a moralidade. Mas ela no puramente teoria, ela um conjunto de princpios e disposies voltados para a ao, historicamente produzidos, cujo objetivo balizar as aes humanas. A tica existe como uma referncia para os seres humanos em sociedade, de tal modo que a sociedade possa se tornar cada vez mais humana. A tica pode e deve ser incorporada pelos indivduos, sob a forma de uma atitude diante da vida cotidiana, capaz de julgar criticamente os apelos acrticos da moral vigente. Mas a tica quanto a moral, no um conjunto de verdades fixas, imutveis. A tica se move, historicamente, se amplia e se adensa. Para entendermos como isso acontece na histria da humanidade, basta lembrarmos que, um dia, a escravido foi considerada natural. Entre a moral e a tica h uma tenso permanente: a ao moral busca uma compreenso e uma justificao crtica universal, e a tica, por sua vez, exerce uma permanente vigilncia crtica sobre a moral, para refor-la ou transform-la. 6.3 Por que a tica necessria e importante? A tica tem sido o principal regulador do desenvolvimento histrico-cultural da humanidade. Sem tica, ou seja, sem referncia a princpios humanitrios fundamentais comuns a todos os povos, naes, religies etc, a humanidade j teria se despedaado at autodestruio. Tambm verdade que a tica no garante o progresso moral da humanidade. O fato de que os seres humanos so capazes de concordar minimamente entre si sobre princpios como justia, igualdade de direitos, dignidade da pessoa humana, cidadania plena, solidariedade etc., cria chances para que esses princpios possam vir a ser postos em prtica, mas no garante o seu cumprimento. 6.4 Por que se fala tanto em tica hoje no Brasil? No s no Brasil se fala muito em tica, hoje. Mas temos motivos de sobra para nos preocuparmos com a tica no Brasil. O fato que em nosso pas assistimos a uma degradao moral acelerada, principalmente na poltica. Ou ser que essa baixeza moral sempre existiu? Ser que hoje ela est apenas vindo a pblico? Uma ou outra razo, ou ambas combinadas, so motivos suficientes para uma reao tica dos cidados conscientes de sua cidadania. O tipo de desenvolvimento econmico vigente no Brasil tem gerado estruturalmente e sistematicamente situaes prticas contrrias aos princpios ticos: gera desigualdades crescentes, gera injustias, rompe laos de solidariedade, reduz e extingue direitos, lana populaes inteiras a condies de vida cada vez mais indignas. E tudo isso convive com situaes escandalosas, como o enriquecimento ilcito de alguns, a impunidade de outros, a prosperidade da hipocrisia poltica de muitos etc. Afinal, a hipocrisia ser de todos se todos no reagirem eticamente para fazer valer plenamente os direitos civis, polticos e sociais proclamados pela Constituio.

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Paulo Castilho6.5 A tica em Compras O problema de conduta tica e comum em todas as profisses, entretanto, em algumas delas, como a dos mdicos, engenheiros e compradores, assume uma dimenso mais relevante. A abordagem mais profunda do assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento humano como j vimos anteriormente. Agora vamos abordar a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido atravs do estabelecimento de regras de conduta devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixar limites claros entre o legal e o moral. Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleam um cdigo de conduta tica para todos os seus colaboradores. No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetrios envolvidos, relacionados com critrios muitas vezes subjetivos de decises. Saber at onde uma deciso de comprar seguiu rigorosamente um critrio tcnico, onde prevalea os interesses da empresa, ou se a barreira tica foi quebrada, prevalecendo a interesses outros, extremamente difcil. O objetivo de um cdigo de tica estabelecer limites, numa forma mais clara possvel, e que tais limites sejam tambm de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma podero reclamar quando sentirem-se prejudicados. Outro aspecto importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para vendas quanto para compras. No correto uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e de outra quando vende. Os critrios devem ser compatibilizados e de conhecimento de todos os colaboradores. comum empresas inclurem nos documentos que o funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de conduta (ou de tica) que deve ser seguido, sob pena de demisso por justa causa. O problema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tambm ao pessoal da rea tcnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. normal encontrarmos especificaes to detalhadas, e muitas vezes mandatrias, que praticamente restringem o fornecedor a uma nica empresa. isto eticamente correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que pode fazer. Cabe a gerncia e a alta direo da empresa ficarem atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especificaes e a sua justificativa. E quanto aos presentes, lembranas, brindes como agendas, canetas, malas e convites que normalmente so distribudos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da rea tcnica. Como abordar esse assunto. Deve ser permitido que recebam. A melhor forma de abordar o assunto e definir, o mais claro possvel, um cdigo de conduta, do conhecimento de todos, pois no h duvida de que aquele que da presente tem um maior valor, maior ser a obrigao de retribuio. Conduta tica Uma empresa do sul do Brasil, de mdio porte, adotava o seguinte critrio: Todos os presentes recebidos pelo pessoal de compras, independentemente do valor, eram listados e catalogados. Na confraternizao de fim de ano, que antecedia ao Natal, todos os presentes e brindes eram sorteados entre os participantes da confraternizao.

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Paulo CastilhoDeve tambm ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que sistematicamente, com poltica prpria, oferecem uma comisso. Devem tais empresas serem excludas entre as licitantes. Tais comisses dever ser incorporadas como forma de desconto nos preos propostos. E os outros fornecedores, como ficam? Enfim, todos esses aspectos devem ser abordados no cdigo de tica. Toda esta questo fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A inteno premeditada e a essncia do suborno. Ningum subornado por acidente. Nesses casos, uma vez consumado o delito, o assunto j passa para a alada judicial. No raro lermos na mdia artigos relacionados ao setor de compras. Por exemplo, j foi manchete da Gazeta Mercantil o dato de a Fiat brasileira ter demitido oito funcionrios da rea de compras, alguns com cargo de gerncia, acusados de estar recebendo propinas e presentes de fornecedores, alem de suspeitas de superfaturamento ou desvio de dinheiro. No setor pblico, todo o processo de licitao claramente definido atravs de legislao especfica, cujo fim precpuo resguardar os interesses do Estado. O quadro abaixo traz alguns exemplos de polticas empresariais referentes ao assunto. Polticas Visando o Comportamento tico na rea de Compras Fornecedores no devem dar ou oferecer presentes ou brindes de qualquer natureza a empregados da empresa ou membros de suas famlias. Tais presentes ou brindes podem ser considerados como uma forma de o fornecedor tentar impropriamente influenciar o nosso relacionamento. Nenhum empregado ou membro de sua famlia pode receber (ou aceitar) quaisquer presentes ou facilidades de quem quer que seja que o empregado faa negcios em nome da companhia e que venha a coloc-lo em uma posio difcil, embaraosa ou interferir de qualquer forma na parcialidade de suas aes. No procure ou aceite qualquer presente, gratuitamente alm de outras formas de compensao, benefcios ou persuaso de fornecedores, cliente ou outros que faam, ou estejam procurando fazer, negcios com a companhia. Quem violar esta poltica estar sujeito a aes disciplinares, incluindo ate mesmo a demisso. Nenhum tipo de material promocional (como calendrios, agendas, canetas, note pads, acessrios de mesas) de terceiros, so permitidos. Em linhas gerais, estes exemplos podem ser resumidos em quatro importantes diretrizes: 1. Desencorajar o recebimento de presentes de fornecedores, mesmo material promocional de baixo valor e de entretenimento patrocinado por eles; 2. Se o departamento de vendas oferece brindes, considerando-os uma parte valiosa da sua estratgia, procure compreender o porque e o como de tal prtica. Defina, ento, um valor monetrio adequado tanto para ser oferecido por vendas como para ser recebido por compras, sob a forma de presentes ou brindes, proibindo, para todos os empregados, presentes cujo valor seja mais alto que o limite estipulado; 3. Informar seus funcionrios, principalmente o pessoal de compras e de departamentos sujeitos as influncias de agrados (como os departamentos tcnicos, que especificam os requisitos do item a ser comprado), o impacto dos materiais promocionais de valor mais elevados e o sentimento de obrigao que ele acaba criando; Pagamento bilateral para os almoos de negcios

4.

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Paulo CastilhoOutro aspecto concernente a tica em compras e o manuseio de informaes, como o repasse dos critrios de julgamento e de dados contidos nas propostas j entregues a um outro fornecedor que ainda est elaborando a sua. Esse comportamento antitico leva a situaes em que fornecedores altamente qualificados se neguem a apresentar propostas a clientes no confiveis. Estabelece-se assim uma relao de desconfiana que prejudica a todos, isto , todos perdem. A fim de se evitar estas situaes, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena. A empresa deve estabelecer polticas claras sobre como as informaes devem ser manuseadas. A National Association of Purchasing Management (NAPM) estabelece os seguintes princpios para os seus associados: 1) lealdade a sua organizao; 2) justia aqueles com quem negocia; 3) f na sua profisso. Desses princpios so derivados os 12 padres de prticas de Compras mostrados no quadro abaixo: Os 12 Padres de Prticas de Compras da N.A.P.M.= 1. Evite a inteno e aparncia da prtica antitica ou comprometedora em relacionamentos, aes e comunicaes; 2. Demonstre lealdade ao seu empregador pelo correto atendimento as suas instrues, utilizando-se dos cuidados necessrios e somente da autoridade delegada; 3. Evite qualquer negocio particular ou atividade profissional que venha criar conflitos de interesses com o seu empregador; 4. Evite solicitar ou aceitar dinheiro, emprstimos, crditos ou descontos preferenciais, como tambm a aceitao de presentes, entretenimento, favores ou servios de atuais ou potenciais futuros clientes, que possam influenciar, ou parecer que influenciem, as decises de compras; 5. Manuseie informaes proprietrias ou confidenciais, pertencentes a empregadores ou fornecedores com o devido cuidado e considerao apropriadas, levando em conta suas ramificaes ticas e legais, como tambm regulamentaes governamentais; 6. Promova um relacionamento positivo com os fornecedores agindo com cortesia e imparcialidade, em todas as fases do ciclo de compras; 7. Evite acordos recprocos que limitem a livre competio; 8. Conhea e obedea a letra e o esprito das leis que governam a funo de compras e permanea alerta para as ramificaes legais das decises de compras; 9. Encoraje todos os seguimentos da sociedade a participar pela demonstrao de apoio as empresas pequenas, desfavorecidas e minoritrias; 10. Desencoraje o envolvimento da empresa em compras pessoais; 11. Melhore a proficincia e estatura da profisso de comprador pela aquisio e manuteno de tcnicas e conhecimentos atuais, com a prtica dos mais altos comportamentos ticos; 12. Conduza as compras internacionais de acordo com as leis aduaneiras e prticas dos pases estrangeiros, com as leis nacionais, com as polticas da organizao e com padres de comportamento tico. Com o crescimento constante dos processos de parcerias entre clientes e fornecedor, parcela substancial do problema tico e resolvido, pois os contratos de fornecimento devem ser abertos, analisados e discutidos exaustivamente por ambas as partes.

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Paulo Castilho7 AQUISIO DE RECURSOS PATRIMONIAIS 7.1 Introduo A empresa deve preparar-se para gerir o empreendimento que muitas vezes pode levar anos para ficar pronto. Esta preparao exige desenvolvimento de recursos humanos, tecnologia softwares e quipamentos. 7.2 Recursos Patrimoniais So instalaes, utilizadas na operaes do dia a dia da empresa , mas que so adquiridos esporadicamente. Prdios, equipamentos e veculos da empresa podem ser classificados como recursos patrimoniais. 7.3 Aquisio de equipamentos a) Equipamentos de catlogo So aqueles cujas caractersticas com desempenho funes, volume, peso, opcionaisd e cores so previamente especificados pelo fabricante, cabendo ao comprador pouca ou nenhuma margem de mudana. b) Equipamentos de projeto especial So projetados e construdos para atender especificamente s necessidades do comprador. O processo de compra ir gerar um contrato de fornecimento bem detalhado devendo conter entre outras, especificaes, proposta de preo e demais condies de fornecimento. Uma equipe deve ser formada para definir as especificaes do equipamento. De acordo com o equipamento a ser comprado, o contrato de fornecimento deve estar claro e conter todos os dados necessrios para evitar problemas aps o inicio da atividade do mesmo.

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Paulo Castilho 8 ) CLASSIFICAO ABCSegundo Dias, a classificao ABC tambm denominada Curva de Pareto um importante instrumento para o administrador, pois permite identificar aqueles itens que justificam ateno e tratamento adequados quanto sua administrao . Ela pode ser usada na: Administrao de materiais; Definio de poltica de vendas; Estabelecimento de prioridades para a programao da produo; Etc.

Baseia-se no princpio de que a maior parte dos investimentos (venda/produo) est concentrada em um pequeno nmero de itens. Pareto chegou a esta concluso, quase universal, ao verificar que a maior parte da riqueza de uma economia est em mos de um pequeno nmero de pessoas. possvel estabelecer a classificao ABC segundo diferentes critrios. Por exemplo: Vendas Estoque Produo Lucro (quantidade vendida x custo unitrio) (quantidade estocada x custo unitrio) (quantidade utilizada x custo unitrio) (quantidade vendida x lucro unitrio)

O balanceamento dos estoques e as definies de compras se fazem no entanto: a) no comrcio: a partir da ABC de vendas b) na indstria: a partir da ABC de consumo. Wagner ValentiniA classe A constituda de poucos itens (aproximadamente 20% do total de itens) que so responsveis pela maior parte (aproximadamente 70% do valor monetrio). So os itens mais importantes e que merecem uma ateno individualizada. O nmero de itens pequeno mas o seu peso no investimento (vendas/produo) significativo. A classe B constituda de uma quantidade mdia de itens (aproximadamente 30% do total de itens) que representam aproximadamente 20% do valor monetrio. So os itens intermedirios, que tm relativa importncia no valor dos investimentos (vendas/produo). A classe C constituda de uma enorme quantidade de itens (aproximadamente 50%) que representam um valor pequeno (aproximadamente 10%) dos investimentos (vendas/produo). A definio das classes A, B e C obedece apenas a critrios de bom senso e convenincia dos controles a serem estabelecidos. Em geral so colocados, no mximo, 20 % dos itens na classe A, 30% na classe B e os 50% restantes na classe C. Essas porcentagens podero variar de caso para caso, de acordo com as diferentes necessidades de tratamento administrativo a serem aplicado.

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Classe A B C A

N de Itens ~ 20% ~ 30% ~ 50%

Valor dos Itens ~ 70% ~ 20% ~ 10% Aqui entra o feeling uma definio subjetiva do gestor....! Lembrando que voc planejador de materiais, e junto com seu gerente ir definir qual o modelo de curva ABC mais adequado para o perfil de negcio da sua cia.

Administrao: Sugestes Para os itens da Classe A a) Reduo de custos: Todo esforo ou conteno de gastos com esta classe de matrias ou produtos, redundar numa maior lucratividade para a empresa. Primeiro por serem os que mais absorvem recursos financeiros e segundo por se constiturem em elevado custo varivel. Para tanto so recomendveis as seguintes providncias: racionalizao de utilizao: ateno especial para quebras, faltas etc.; reduo de desperdcios; operar com menores quantidades possveis de estoques (menor Rel. E/V) b) Responsabilidade pelas Decises de Compras: As decises em relao a este item cabem a Diretoria, devido ao elevado investimento que representam. de sua alada a fixao de polticas de compras e estoques, acompanhamento tecnolgico de mercado e o prprio relacionamento com fornecedores. c) Administrao Contnua: A direo da empresa deve se preocupar com os seguintes aspectos: desenvolvimento de novos fornecedores com o objetivo de garantia futura de fornecimento e melhores preos. (O mesmo esforo deve ser dispensado aos atuais fornecedores); frequncia no movimento de compras; realizao de inventrios fsicos com maior freqncia.

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Paulo Castilhod) Maximizao do Tempo: O setor de Compras poder dispor de mais tempo para alocar nas.Negociaes com o fornecedor. e) Nvel de Controle: Dever ser o mais rgido e detalhado possvel, contendo informaes analticas. Para os itens da Casse B A parcela dos itens B que se encontra no limite superior, isto , na fronteira com a classe A, deve merecer igual tratamento destes, ou seja, todas as colocaes do tpico anterior. A outra parcela desta classe B recomenda-se um tratamento normal, tanto no aspecto operacional (acompanhamento e controle) quanto no estabelecimento de polticas (compras e estoques). A responsabilidade poder ser delegada aos escales mdios (chefe, comprador snior, assistente de compras, etc.). Para os itens da Classe C

A ateno para este grupo deve ser pequena, j que o custo de um melhor controle sobre ele supera os eventuais benefcios.A responsabilidade pela movimentao destes itens, aps a definio da poltica de compras, delegada aos nveis inferiores da administrao. Como os itens Classe C representam parcela reduzida de aplicao de capital convm aumentar as quantidades de estoques, com o objetivo de liberar o setor de Compras para as atividades mais importantes, ou seja, concentrar todo esforo nos produtos/materiais A e alguns B. Aplicao e montagem Obtm-se a curva ABC colocando os itens num rol decrescente de grandeza, partindo-se dos itens mais importantes para os menos importantes. A seguir, coloca-se os seus respectivos valores monetrios e a porcentagem do valor global. Acumulam-se as porcentagens de cada item para verificar at onde vo os itens de Classe A, B ou C.

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Paulo Castilho1) Critrio de ordenao o valor do consumo anual (preo unitrio x consumo anual) para cada item ORDEM MATERIA PREO CONSUMO VALOR GRAU L UNITRI ANUAL/um CONSUMO/ ano CDIGO O . 1 012 1,00 10.000 10.000 8 2 025 12,00 10.200 122.400 2 3 011 3,00 90.000 270.000 1 4 015 6,00 4.500 27.000 4 5 009 10,00 7.000 70.000 3 6 014 1.200,00 20 24.000 6 7 016 0,60 42.000 25.200 5 8 005 2,80 8.000 22.400 7 9 017 4,00 1.800 7.200 10 10 018 60,00 130 7.800 9 2. Ordenao dos materiais por ordem decrescente, conforme o grau de importncia: Wagner Valentini G MATERI VALOR % % DO ITEM CLASSES RAU AL CONSUMO/an DO ITEM ACUMULADO CDIGO o 1 011 270.000 46,08% 46,08% A 2 025 122.400 20,89% 66,97% A 3 009 70.000 11,95% 78,92% B 4 015 27.000 4,61% 83,53% B 5 016 25.200 4,30% 87,83% B 6 014 24.000 4,09% 91,92% C 7 005 22.400 3,82% 95,74% C 8 012 10.000 1,71% 97,45% C 9 018 7.800 1,33% 98,78% C 10 017 7.200 1,22% 100,00% C Total 586.000

20% 30%

67% 21%

50%

12%

Portanto, os itens 011 e 025 (classe A) merecem um tratamento administrativo preferencial em face dos demais no que diz respeito aplicao de polticas de controles de estoque. O custo adicional para um estudo mais minucioso destes itens ser amplamente compensado. Os itens014, 005, 012, 018 e 017 (classe C) devem ser submetidos a tratamento administrativos mais simples. O baixo valor relativo desses itens no justifica a introduo de controles muito precisos e onerosos. Os itens 009, 015 e 016 (classe B) podem ser submetidos a um sistema de controle administrativo intermedirio entre aqueles das classes A e C.

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Paulo CastilhoDessa forma, o estoque e o aprovisionamento dos itens da classe A devem ser rigorosamente controlados, com o menor estoque de segurana possvel. O estoque e a encomenda dos itens da classe C devem ter controles simples e estoques de segurana maior, pois esta poltica traz pouco nus ao custo total. Os itens da classe B devero estar em situao intermediria. A diviso em trs classes (A, B e C) uma mera questo de convenincia, uso e bom senso, sendo possvel estabelecer tantas classes quantas forem necessrios para os controles a serem estabelecidos. Representando estes dados percentualmente teremos: Classe A: 20% dos itens correspondem a 67,00% do valor Classe B: 30% dos itens correspondem a 21,00% do valor Classe C: 50% dos itens correspondem a 12,00% do valor 3. V a l o r e s a n u a i s 100 88

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C B A0 10 20% 20 30 30% Diferenciao das curvas 40 50 60 70 80 90 50% 100 dos produtos

A curva ABC pode apresentar-se de forma bastante diversa. Ela toma a forma de uma reta, quando todos os itens possuem o mesmo valor e conseqentemente a mesma participao no valor total (nenhuma concentrao). Se os valores mais elevados so distribudos por poucos itens, existe uma forte concentrao. (forte, fraca e mdia concentrao).

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Paulo CastilhoSNTESE:

CLASSEQto. ao nmero de itens Qto. Ao valor consumo ou vendas Qto. Controle de estoque Qto. Ao nvel dos estoques (Rel e/V) Quem compra Freqncia de compras Exerccios

A Poucos itens Muito valor

B C Intermediri Muitos itens o intermedirio Pouco valor Mnimo indispensvel Elevado

Rgido e detalhado Normais Reduzido Direo elevada Intermediri o Comprador

Comprador assistente intermediria Baixa

1. Determine a Curva ABC (vendas) para os itens abaixo relacionados, de acordo com a seguinte faixa: Giro (Coeficiente de Rotao) ideal A = 20% dos Itens B = 30% dos Itens C = 50 % dos Itens A = 15 dias B = 35 dias C = 75 dias

ORDEM ou GRAU1 2 3 4 5 6

PRODUTO A B C D E F G H I J

78 9 10

VENDAS CUSTO Media Mensal UNITRI (quantidade) O 3.000 0,25 2.500 0,29 1.500 0,10 440 0,50 350 1,80 500 0,40 500 0,50 300 0,90 5.500 1,00 1.500 1,20

VENDAS ANUAL $ 750,00 725,00 150,00 220,00 630,00 200,00 250,00 270,00 2.500,00 1.800,00 7.495,00

ESTOQUE (Quantidade) 3.700 5.500 5.000 1.100 700 1.300 1.200 900 3.700 800

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Analise os produtos A, B e C com base no estoque atual e no giro ideal.GRAU PRODUTO VEN DAS % DO ITEM % ACUMUL. DO ITEM CLASSE DEFINIDA

2. O Sr. Ludovico pretende construir uma casa em um velho terreno que possui h vrios anos. Como no pode dispor de muito dinheiro, ele vai coordenar as obras e responsabilizar-se pelo real controle de gastos. Ele tem preparado um oramento do material a ser utilizado, baseado em informaes de seu arquiteto, e possui, inclusive, os nomes dos fornecedores. Pela escassez de recursos, decidiu que vai negociar com cada fornecedor para conseguir uma reduo de preos. Conversando com o arquiteto, foi de opinio de que no haveria necessidade de negociar com todos, pois isso levaria muito temp

materiais 2011 1 bim

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