marketing - aiminho - associação empresarial · de um produto e o encargo que resulta da sua...
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• Marketing
AIMinhoAssociação Industrial do Minho
CADERNOS TÉCNICOS
2 1. Como entender o marketing
1.1. Introdução .................................................................................................................3
1.2. Conceito de Venda versus Conceito de Marketing....................................................4
1.3. O Marketing Total ou Marketing com Cidadania.....................................................5
1.4. As funções do Marketing..........................................................................................5
1.5. Desafios e tendências do Marketing para o novo milénio ......................................6
2. O Mercado
2.1. O que é um Mercado? ..............................................................................................7
2.2. A estrutura dos Mercados........................................................................................7
2.3. O ciclo de vida de um Mercado ...............................................................................8
2.4. Factores de evolução dos Mercados........................................................................8
2.5. Estudo da concorrência ............................................................................................8
2.6. Comportamentos e atitudes dos Consumidores ....................................................9
3. Segmentação do Mercado
3.1. Caracterizar o Mercado.............................................................................................11
3.2. Caracterização dos Clientes .....................................................................................12
4. Método de previsão
4.1. Ópticas de previsão em marketing ..........................................................................14
4.2. Métodos qualitativos ou subjectivos de previsão...................................................14
4.3. Métodos estatísticos de extrapolação de tendências..............................................15
4.4. Modelos explicativos................................................................................................15
5. Políticas de Produto
5.1. Gestão da Carteira de Produtos................................................................................17
5.2. Gestão de um produto .............................................................................................18
5.3.bnzd,fbnd.fbn
jfbnzfkj20
ÍNDICE
1.1. Introdução
Ainda há quem pense que marketing é fazer publicidade e
vender. Actualmente é preciso entender que o marketing não trata
apenas de como fazer vendas. O marketing representa uma filosofia
de gestão na medida em que inclui objectivos, conceitos, técnicas
e programas de actuação, com impacte em todas as áreas da
empresa e condiciona o comportamento dos indivíduos que integram
uma organização. Em termos gerais pode dizer-se que o marketing
se orienta no sentido de satisfazer necessidades dos consumidores.
O acto de venda ocorre apenas quando o produto já foi produzido.
O marketing começa muito antes da empresa ter o produto apto a
ser vendido. O marketing corresponde ao “trabalho de casa” e
compreende a recolha, compreensão e acesso às necessidades dos
consumidores, mede a sua extensão e intensidade e determina se
existe ou não uma oportunidade rentável de negócio para a empresa.
E o Marketing continua, ao longo de toda a vida de um produto,
tentando encontrar novos consumidores e manter os actuais, através
da melhoria da apresentação e da performance dos produtos e serviços
associados, aprendendo com os resultados obtidos das vendas e
gerindo os atributos responsáveis pela performance.
Se for efectuado um bom trabalho de identificação das
necessidades do consumidor, se forem concebidos produtos de
modo a preencher os valores superiores do consumidor e a sua
promoção e distribuição forem executadas com eficácia, esses
produtos serão facilmente vendidos.
Philip Kotler define marketing “como um processo social e de
gestão pelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam,
através da criação e troca recíproca de produtos e valores”.
O ciclo do marketing desenvolve-se de acordo com a figura 1,
onde se identificam quatro estágios característicos deste processo.
NECESSIDADES, DESEJOS E ORDENS
As necessidades resultam de um sentimento de privação
física, social ou individual. Quando uma necessidade não é
satisfeita qualquer pessoa tenderá a fazer uma de duas coisas
– ou procura um objecto que a satisfaça ou tenta reduzir a
necessidade.
Os desejos são a forma como são assumidas as
necessidades humanas através da cultura e da personalidade
individual. Quanto maior for a exposição das pessoas a mais
solicitações, maior é a amplitude do seu interesse e desejo por
novas experiências.
As pessoas têm um limitado número de necessidades, mas
um volume ilimitado de desejos. A sua satisfação é condicionada
pela disponibilidade de recursos financeiros procurando escolher
os produtos que lhes permitam obter a maior satisfação possível,
para o dinheiro de que dispõem. Quando sentem que têm a
capacidade para pagar, os consumidores adquirem poder e os
seus desejos transformam-se em ordens, na procura da sua
satisfação. Os produtos são então vistos como um conjunto de
atributos e benefícios e o consumidor procura escolher o que
melhor preencha os seus desejos e lhe dê maior satisfação global,
face à sua capacidade financeira.
PRODUTOS
Um produto é qualquer coisa que pode ser colocada no
mercado para satisfazer necessidades ou desejos.
O conceito de produto não é limitado a objectos físicos ou mesmo
aos serviços oferecidos juntamente com a venda de produtos tangíveis.
Uma taxa de remuneração de um depósito bancário, um espectáculo
de futebol, ou um determinado museu, são produtos, do mesmo
modo que um computador ou um carro.
Muitos vendedores cometem o erro de atribuírem mais
importância aos produtos físicos que oferecem, do que aos atributos
e benefícios oferecidos por esses produtos. Identificam-se mais
a vender um determinado produto do que a oferecer a solução
para uma necessidade ou um desejo. A importância dos produtos
físicos e intangíveis é ligada não tanto à sua posse, mas aos
benefícios que podem ser retirados dos seus atributos e à satisfação
que provoca. Um produto físico é apenas um meio, um veículo
para satisfazer ou resolver uma necessidade ou um desejo.
1. Como entender o Marketing
Segundo Peter Drucker o objectivo do marketing é “conhecer e compreender as necessidades dos consumidores de
tal forma, que os produtos ou os serviços oferecidos, sejam tão adequados ao seu preenchimento que se vendam por si
próprios”.
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1 - necessidadesdesejos e ordens
2 - produtos
3 - valor, satisfaçãoe qualidade
4 - mercadorelação de trocatransacção
conceitode marketing
figura 1
VALOR, SATISFAÇÃO E QUALIDADE
Os consumidores são, normalmente, colocados perante uma
enorme gama de produtos e serviços que podem satisfazer as
suas necessidades.
O seu processo de escolha baseia-se sobretudo na percepção
que têm do valor dos vários produtos e serviços disponibilizados.
O conceito de valor para o cliente representa a diferença entre a
apreciação e importância que o cliente atribui à posse e utilização
de um produto e o encargo que resulta da sua aquisição. Quanto
maior for esta diferença maior é a probabilidade do consumidor
comprar.
Os consumidores nem sempre julgam o valor e o custo de
um produto com rigor e objectividade. Actuam sobretudo com
base na percepção do valor. O cliente tem uma percepção de um
Audi ou de um BMW como carros possuidores de uma performance
superior e por isso estão disponíveis e preparados para pagar um
preço mais elevado do que o seu custo.
A satisfação do consumidor depende da percepção do valor
e da performance do produto disponibilizado em relação às
expectativas que interiorizou para a compra. Se a performance se
manifestar inferior às suas expectativas o cliente fica insatisfeito.
Se, pelo contrário, a performance se ajusta às expectativas ou as
supera, o cliente fica satisfeito.
A satisfação dos clientes está também muito ligada com a
qualidade percepcionada. Em sentido restrito qualidade está
relacionada com a ausência de defeitos. Numa empresa orientada
para o cliente, a qualidade é vista numa perspectiva de satisfação
dos seus clientes.
Uma empresa focada nos clientes, apenas considera que
atingiu a qualidade quando os seus produtos e serviços foram ao
encontro ou excederam as expectativas dos seus clientes. O
objectivo actual da qualidade é atingir a satisfação total dos seus
clientes. A qualidade começa com as necessidades dos clientes
e termina com a sua satisfação consistente, visando a sua
fidelização.
Hoje, o comportamento dos consumidores projecta-se para
além dos aspectos puramente económicos no julgamento de valor
e no processo de escolha. Empresas experientes atribuem grande
importância à percepção, não só da satisfação através do produto,
mas também do local onde os seus clientes querem comprar e
não onde a empresa quer vender.
MERCADO, RELAÇÃO DE TROCA, TRANSACÇÃO
Marketing existe sempre que as pessoas decidem satisfazer
as suas necessidades e desejos através de uma troca, sendo esta
o acto de obter o objecto desejado por alguém oferecendo alguma
coisa como contrapartida. O marketing, obviamente, ocupa-se
com as trocas, o que exige o cumprimento de quatro condições
de base – existirem pelo menos duas partes interessadas na troca,
cada parte ter alguma coisa para oferecer à outra, existir a
possibilidade de comunicação entre as partes e liberdade para se
aceitarem ou não as ofertas.
Enquanto que a troca é o núcleo duro da missão do marketing,
a transacção é a sua unidade de medida. A transacção consiste
na negociação ou comercialização de valores entre duas partes.
Nem todas as transacções têm uma base de troca monetária.
É possível fazer troca de produtos ou, em sentido lato, procurar
uma resposta do mercado para uma oferta que não envolva
contrapartidas financeiras directas. Por exemplo, um candidato
político pretende uma resposta chamada voto à oferta do seu
programa eleitoral. O marketing consiste numa acção orientada
para a obtenção da resposta desejada de um público-alvo para
produtos, serviços ou ideias que se pretendem oferecer.
A transacção deve ser parte de uma relação alargada com o
consumidor que deve persistir para além da acção de curto prazo
traduzida pelo acto de venda. Um dos objectivos do marketing
deve ser tentar construir uma relação de longo prazo com clientes,
fornecedores, distribuidores e representantes. Deve procurar
sedimentar laços económicos e sociais fortes, baseados na
expectativa de fornecer produtos de alta qualidade e bons serviços
a preços justos.
O conceito de troca e relacionamento conduz ao conceito de
mercado. Um mercado compreende um grupo de actuais ou
potenciais consumidores que partilham uma necessidade ou um
desejo particular, que pode ser satisfeito através de troca e
relacionamento com fornecedores. A dimensão do mercado
depende do número de pessoas que evidencia essa necessidade,
tem recursos para assumir a troca e está disposto a oferecer esses
recursos como contrapartida do que deseja.
Originalmente, a noção de mercado assentava num lugar
onde compradores e vendedores se juntavam para trocar os seus
produtos. Os economistas usam o mesmo termo para se referirem
a conjuntos de compradores e vendedores que transaccionam
uma classe particular de produtos, por exemplo o mercado de
cereais ou de metais. Numa visão marketing os vendedores são
apresentados como uma indústria e os compradores como
constituindo o mercado.
1.2. Conceito de Venda versus Conceitode Marketing
Os conceitos de venda e de marketing, como já foi referido, são
muitas vezes confundidos. Todavia as diferenças são significativas.
O conceito de venda assume uma perspectiva de olhar para o
mercado de dentro da empresa para fora. Começa com a fábrica,
focaliza-se sobre os produtos existentes e faz recurso da força de
vendas e da promoção para a obtenção de proveitos. Orienta-se
sobre a conquista do clientes e para a obtenção de vendas a curto
prazo com pouca preocupação sobre quem compra e porquê.
Em contraste, o conceito de marketing assume uma perspectiva
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de fora para dentro da empresa. Começa com uma segmentação
rigorosa do mercado, focaliza-se sobre as necessidades dos clientes,
coordena todas as actividades de marketing que afectem os clientes
e procura obter proveitos através da criação de relações de longo
prazo com os clientes, baseadas no valor para o cliente e na sua
satisfação. A focalização sobre os clientes e sobre o valor para o
cliente é o caminho para vender e ter resultados.
Gerir na óptica do marketing consiste portanto em partir das
características e necessidades do mercado modelado pelas forças
externas do contexto (demográficas, políticas, tecnológicas,
económicas, sociais e culturais), e pelas forças externas do sector
de actividade (fornecedores, produtos substitutos, concorrentes
actuais e futuros), que nele actuam, para fixar objectivos e conceber
estratégias e programas de actuação. Isto para que a empresa
responda às pressões do contexto mais próximo, nomeadamente
a pressão e o jogo de poder que os fornecedores, os concorrentes
e os produtos e serviços substitutos exercem sobre a empresa e
o mercado, de modo a que possa satisfazer as necessidades dos
consumidores e atingir os seus objectivos, desenvolvendo uma
aproximação mais geral e com maiores probabilidades de êxito
a longo prazo do que a óptica de vendas, que ainda hoje prevalece
em muitas empresas.
São necessários muitos anos para se mudar uma estratégia
orientada pelas vendas para uma estratégia orientada pelo
marketing. O alvo é construir a satisfação dos clientes a partir do
interior da empresa como foi afirmado. Contudo, criar um conceito
de marketing não significa que uma empresa deva dar aos
consumidores tudo o que desejam, nem maximizar a sua satisfação.
Significa procurar satisfazer as necessidades dos consumidores
de uma forma rentável para a empresa. O marketing deve procurar
fazer sempre um balanço delicado entre a criação de mais valor
para os clientes e a procura de resultados e proveitos para a
empresa.
1.3. O Marketing Total ou Marketing com Cidadania
O marketing total ou marketing com cidadania é o mais recente
conceito de marketing e defende que compete à organização
determinar as necessidades, desejos e interesses a preencher no
mercado alvo identificado.
A organização deve oferecer a desejada satisfação com maior
eficiência e eficácia do que os seus concorrentes para ser competitiva
e garantir a fidelização mas, em simultâneo, deve ser orientada
para melhorar o bem-estar dos seus clientes e da sociedade em
geral, partilhando uma postura de cidadania.
O conceito de marketing total ou de cidadania orienta a
empresa para praticar um marketing adequado aos problemas
ambientais actuais, para a escassez de recursos, para as questões
que se colocam à economia global e para os problemas relacionados
com a negligência social. Posiciona-se para satisfazer as
necessidades e os desejos individuais, procurando sempre o
melhor para os consumidores e para a sociedade, numa perspectiva
de longo prazo.
De acordo com este novo conceito, o marketing procura gerir
os possíveis conflitos entre os desejos dos consumidores a curto
prazo com o seu bem-estar a médio e longo prazo e desenvolver
nas empresas princípios de responsabilidade social e de ética na
abordagem do mercado.
Como se procura identificar na figura, este novo conceito de
marketing procura balancear três vectores como suporte à definição
das políticas de marketing:
• O proveito das empresas
• Os desejos dos consumidores
• O interesse da sociedade
1.4. As funções do Marketing
As funções de gestão na área de marketing podem agrupar-
-se em três grandes grupos:
FUNÇÕES ESTRATÉGICAS
Inclui a definição dos componentes da estratégia de
marketing e dos mecanismos de gestão que assegurem que o
planeamento de marketing e a implementação das acções de
marketing sejam coerentes com a estratégia definida para a
empresa.
FUNÇÕES OPERACIONAIS
As principais actividades operacionais de marketing são as
seguintes: Gestão dos produtos e serviços que constituem a oferta
da empresa o que compreende a concepção, teste e lançamento
de produtos, o acompanhamento do comportamento dos produtos
no mercado e a gestão dos stocks necessários ao abastecimento
do mercado; Gestão de Mercados, Vendas e Distribuição que inclui
normalmente a gestão da relação da empresa com os clientes e
canais de distribuição, a gestão do processo de encomendas, a
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empresas(proveitos)
consumidores(satisfação dos seus desejos)
conceito de marketing total
sociedade(bem-estar das pessoas)
logística de distribuição e o serviço ao cliente; Comunicação
responsável pela política geral de comunicação e por actividades
como a publicidade e relacionamento com as agências
especializadas, relações públicas, controlo e execução de campanhas
de promoção da marca, da imagem corporativa da empresa e dos
produtos e o marketing directo; e Pricing que trata da fixação das
condições comerciais a praticar no mercado para a transacção
dos produtos e serviços.
Este conjunto de actividades operacionais: produto,
comunicação, distribuição e preço, é designado por marketing-
-mix.
FUNÇÕES DE SUPORTE
Inclui os Estudos de Mercado e o Sistema de Informação
de Marketing vocacionado para a identificação e medição das
necessidades e comportamentos dos mercados, dos clientes
e da concorrência, para a realização de previsões de vendas
e testes de mercado e para a análise de tendências económicas
e sociais.
Engloba ainda o Controle e Planeamento de Marketing
orientado para proporcionar o acompanhamento e avaliação do
desempenho de marketing da empresa face aos objectivos
definidos, nomeadamente para o controlo dos planos de marketing
e para o apuramento e análise de desvios.
1.5. Desafios e tendências do Marketing para o novo milénio
A mudança para o novo milénio irá provocar mudanças
dramáticas na área do marketing. Tal como Peter Drucker
observa “a fórmula aplicada com sucesso por uma empresa na
última década, será provavelmente inaplicável na próxima década”.
O processo de mudança a que se assiste significa que a
aptidão para a mudança irá tornar-se numa vantagem
competitiva para as empresas que a cultivarem. O maior
desenvolvimento do marketing na entrada para este novo
milénio pode ser resumido por duas simples palavras:
conectividade e rede.
Actualmente, todos estamos ligados em rede uns com os
outros no mundo que nos rodeia para a obtenção de coisas que
estão perto ou longe de nós. O processo de ligação assume formas
diferentes e utiliza diversos tipos de suportes.
As tecnologias de ligação em rede e de comunicação estão a
provocar mudanças profundas nas estratégias, técnicas, práticas
de marketing e na redefinição das formas como se comunica com
o mercado, com os clientes, partners e com todo o mundo que
nos envolve. O boom tecnológico veio criar novas capacidades
de intervenção, que permitem:
• Identificar os gostos e as pistas relacionadas com os
padrões de consumo dos clientes, através da utilização de
potentes bases de dados, que possibilitam a criação de novos
produtos e serviços, totalmente costumizados para satisfazer
as suas necessidades individuais;
• Distribuir produtos com maior eficiência e eficácia;
• Comunicar com os consumidores organizados em
grupos alargados ou individualmente, permitindo a
adopção de estratégias do tipo glocal com uma
implantação global e uma actuação totalmente orientada
para os mercados alvo, oferecendo produtos e serviços
adaptados às suas necessidades e desejos específicos;
• E por fim, através do comércio electrónico, dotar o
consumidor com a capacidade para especificar,
encomendar, pagar e receber os produtos que deseja
em menos de 24 horas.
Compete às empresas de sucesso posicionarem-se para
poderem transformar em vantagens competitivas as
potencialidades oferecidas pelo desenvolvimento tecnológico,
criando serviços, produtos, modelos de comunicação e de
ligação com os seus stakeholders, adaptados às novas
realidades tecnológicas e às novas exigências dos
consumidores.
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As principais mudanças, que podem ser equacionadas
com a entrada deste novo século, poderão ser sintetizadas
em sete tendências principais:
1.Marketing de Relacionamento*
2.Ênfase na satisfação dos clientes e na sua fidelização
3. Internacionalização e aumento da carteira de clientes
4. Base de dados de Marketing
5. Automação do processo de vendas
6. Desenvolvimento do conceito de marca própria e maior
aproximação do retalho.
7. Comunicação Integrada de Marketing
* Abandono do marketing de venda. Maior contacto com o consumidor,na procura de o integrar cada vez mais na organização, estreitar laços, sabermais sobre sua vida, costumes e particularidades, para poder continuar aoferecer produtos e serviços de qualidade e que estejam direccionados paraa satisfação dos seus desejos e necessidades.
2.1. O que é um Mercado?
A palavra mercado pode ser utilizada em dois sentidos diferentes,
embora complementares. Em sentido restrito, significa “a importância,
a estrutura e as tendências da evolução das vendas de um produto ou
de um serviço”. Neste sentido torna-se necessário ter em devida
conta quatro aspectos fundamentais: uma definição clara do produto
ou serviço em referência; a escolha da unidade de medida (volume,
valor, parque instalado ou vendas); a segmentação escolhida
(segmentos de consumidores, segmentos por produto, mercado
alvo); e a estrutura das vendas (critérios de vendas por produto,
área geográfica, natureza da compra, produtor e marca).
Em sentido lato designa “o conjunto dos públicos susceptíveis de
exercer influência sobre as vendas de um produto”, ou de forma mais
ampla, sobre as actividades de uma organização. Estes públicos
podem ser indivíduos, empresas ou organizações em geral e
compreendem respectivamente os clientes finais, actuais ou
potenciais (compradores, consumidores e utilizadores), os
prescritores ou facilitadores e os distribuidores.
O conjunto integrado dos públicos, formado pelos clientes
finais, prescritores, distribuidores, produtores e da envolvente,
representa o conceito de sistema mercado.
COMPRADORES, CONSUMIDORES E UTILIZADORES
A natureza e as características deste público variam por sector
de actividade. Para os produtos e serviços de grande consumo os
clientes finais são geralmente consumidores individuais ou famílias,
para os produtos e serviços industriais os clientes finais são
empresas ou organizações, para as organizações institucionais,
poderes públicos, administração pública, partidos políticos, causas
sociais, etc., os clientes finais são representados pelos cidadãos,
os eleitores, os doadores potenciais, etc.
Na maior parte dos casos os consumidores/utilizadores e os
compradores de um produto, confundem-se, todavia, muitas vezes,
estas duas categorias não se sobrepõem e sempre que isto acontece
é necessário recolher informações de cada uma das categorias.
OS PRESCRITORES
Entende-se por prescritor a pessoa que determina, de uma
forma indiscutível, o produto ou o serviço ao qual o comprador
tem de se submeter, ou que exerce uma função de aconselhamento
ou recomendação influenciando a sua compra.
Cabe neste conceito o líder de opinião que corresponde a toda
e qualquer pessoa que exerce influência sobre um grupo de indivíduos.
Distinguem-se os líderes de opinião de facto, pessoas que exercem
pela sua experiência, por um dom particular, ou pela sua autoridade
natural, uma determinada influência sobre aqueles que as rodeiam,
dos líderes de opinião no exercício da sua profissão como sejam
os jornalistas, os professores, ou os políticos. Estes últimos são
evidentemente muito mais fáceis de identificar como alvos de
marketing que os referidos em primeiro lugar.
OS DISTRIBUIDORES
Entre os produtores e os consumidores, encontram-se os
canais de distribuição, compostos por diversos agentes
nomeadamente: grossistas, centrais de compras, retalhistas, etc.
Os distribuidores quase nunca são intermediários passivos.
Exercem em geral uma grande influência sobre os consumidores,
quer por escolha própria dos produtos/marcas que vendem, quer
pelos critérios de merchandising e promoção, quer ainda pelo papel
de conselheiros que desempenham por vezes junto dos compradores.
2.2. A estrutura dos Mercados
Diz-se que um determinado mercado é aberto quando não
está estruturado. Um mercado está estruturado quando os
concorrentes têm posições consolidadas. Neste caso é difícil entrar
nestes mercados, por força das múltiplas barreiras de natureza
comercial, tecnológica e financeira existentes.
A noção de custo ou preço de entrada exprime o esforço financeiro
necessário para entrar em determinado mercado. A componente
marketing de custo de entrada corresponde principalmente às despesas
de implantação na distribuição e de comunicação. Quanto mais
importantes são as despesas de comunicação em determinado
mercado, mais elevado é o custo de entrada em publicidade, para
que a marca tenha uma share of voice significativa.
Um mercado diz-se fragmentado ou atomizado quando
numerosas marcas partilham esse mercado, tendo cada uma
delas uma parcela modesta desse mercado.
2. O Mercado
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produtores
prescritores distribuidores
envolventetecnológica
envolventeinstitucional
envolventecultural
envolventedemográfica,
económicae social
consumidorcompradorutilizador
figura 2 o sistema mercado
Por sua vez um mercado é concentrado quando, pelo contrário,
está largamente dominado por um pequeníssimo número de
marcas, ou até uma só marca. Como exemplo aparece o mercado
de canais televisivos: liderado pela TVI e pela SIC.
Um mercado como o dos detergentes é oligopolístico (Procter
& Gamble, Lever, Henkel) mas é fragmentado num grande número
de marcas concorrentes.
2.3. O ciclo de vida de um Mercado
Um produto, uma marca ou um mercado têm um ciclo de
vida que compreende quatro fases – lançamento, desenvolvimento,
maturidade e declínio.
Os ciclos de vida de um produto e do seu mercado não se
confundem.
A maturidade de um mercado reconhece-se por um, ou
vários, dos seguintes sintomas: saturação das necessidades
dos consumidores, perda de elasticidade da procura, excesso
de capacidade de produção, aparecimento de produtos de
substituição, maturidade tecnológica ou sofisticação dos
consumidores. Um mercado maduro não é um mercado
estabilizado. A maturidade pode ser crescente, estável ou
decrescente. As empresas esforçam-se para relançar a procura
nos mercados maduros, através de acções de marketing diversas:
investimentos publicitários e promocionais, inovações marginais
nas fórmulas dos produtos, melhoria da embalagem ou alteração
dos métodos de distribuição.
2.4. Factores de evoluçãodos Mercados
Um mercado é um sistema que evolui no tempo sob o efeito
de variáveis de curto, médio e longo prazo.
De entre os factores que condicionam a evolução dos
mercados a curto e médio prazo, podemos destacar a conjuntura
económica e social, as variações sazonais e as modas. Em
relação aos factores de evolução a longo prazo encontram-se
o tempo, os efeitos da oferta e os efeitos do meio envolvente.
2.5. Estudo da concorrência
Em sentido lato considera-se concorrente de um produto,
outro qualquer produto com o qual o consumidor possa substituir
o primeiro, total ou parcialmente. Esta concorrência pode ser
genérica, inter-produto ou inter-segmento. Esta identificação deve
ser sempre feita numa postura prospectiva pelo que é importante
identificar os concorrentes ainda «emboscados» e calcular o seu
potencial de crescimento. Assim, é necessário identificar os
concorrentes (actuais ou novos) e situar os concorrentes no espaço
concorrencial.
A análise dos concorrentes mais importantes deve considerar
três vectores: a análise do poder, experiência e dinamismo de cada
concorrente; a estratégia de cada concorrente e a capacidade de
reacção dos concorrentes.
O acompanhamento sistemático da concorrência deve conduzir
à criação de um observatório interno permanente para recolher,
tratar e difundir as informações sobre a concorrência e, de uma
forma geral, sobre a evolução dos mercados, das inovações
tecnológicas e dos factores de ambiente, que possam influenciar
significativamente a procura e as próprias condições de
concorrência. Vigiar a concorrência é observar e comparar, através
da recolha de informação, permitindo antecipar o melhor possível
a sua evolução.
2.5.1. Sistema de informação marketing
As informações recolhidas para acompanhamento da
concorrência devem ser divididas em informações de carácter
táctico e estratégico e recaem sobre tipos de informação como
factos e dados objectivos, informações e conselhos de especialistas,
distribuidores e fornecedores, rumores, informações informais ou
boatos e saber/conhecimento.
As fontes de informação podem ser abertas ou fechadas, ou
seja, podem estar acessíveis a todos ou compreender informação
específica ou exclusiva, resultante por exemplo do Marketing
intelligence, actividade que é praticada por grandes grupos a nível
mundial, especialmente no que respeita à oferta. Numerosos
países têm secções económicas nos seus serviços de informação
que trabalham para a indústria. As fontes podem ainda ter origem
interna ou externa parecendo natural e lógico começar por explorar
as fontes internas, envolvendo toda a empresa: vendedores,
compradores, motoristas distribuidores, etc.
2.5.2. Análise e medida da posição concorrencial
A avaliação da posição concorrencial ultrapassa a análise de
marketing em sentido restrito porque para além da posição das
marcas no mercado, da sua imagem e da sua implantação
comercial, devem considerar-se as competências técnicas, a
rentabilidade e a força financeira dos principais concorrentes.
Deverá avaliar-se o peso relativo destes diferentes critérios,
conforme a natureza dos factores de sucesso na actividade
considerada e obter uma informação final ponderada medindo a
posição concorrencial das marcas estudadas.
O indicador mais utilizado para situar a posição concorrencial de
um produto, de uma marca ou de uma empresa é a quota de mercado.
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A Quota de Mercado Relativa, em volume ou em valor, é
obtida confrontando a quota de mercado de um produto ou de
uma marca com a do líder.
A quota de mercado relativa é um indicador da estrutura
concorrencial de um mercado e da distância que separa uma dada
empresa ou marca da líder que exprime a força da liderança.
2.6. Comportamentos e atitudesdos Consumidores
2.6.1 Principais informações a recolher sobre os Consumidores
Os estudos de mercado têm por objectivo resolver problemas
de marketing e fundamentar a tomada de decisões, pelo que o
número e a natureza das informações a recolher dependem
inteiramente do problema a resolver. Uma das tarefas essenciais
dos responsáveis de marketing consiste em identificar as
informações que lhes são necessárias para preparar as suas
decisões e realizar os estudos adequados.
As informações descritivas de um público podem ser
classificadas em quatro grandes categorias: características externas
dos consumidores, comportamentos efectivos, atitudes e processos
de decisão de compra.
CARACTERÍSTICAS EXTERNAS DOS CONSUMIDORES
O conhecimento dos consumidores deve começar pela recolha
de informações de base sobre as suas características externas, ou
seja, número e localização geográfica; distribuição em função de
critérios como o sexo, a idade, o nível de instrução, a actividade
profissional, etc., ou quando se trata de empresas, sector de
actividade, dimensão, forma jurídica, etc.
COMPORTAMENTOS EFECTIVOS(de consumo, de compra e de utilização dos média)
A segunda grande categoria de informações descritivas de um
público refere-se aos comportamentos efectivos dos seus membros.
Alguns dos comportamentos efectivos mais frequentemente estudados
são os comportamentos de consumo ou utilização (quem consome,
onde consome, quando consome, o que consome, para que utilizações,
como e quanto se consome), os hábitos e procedimentos de compra
(quem compra, quem prescreve, quando se compra, como se compra
e quem participa no processo de decisão de compra), e o
comportamento de recolha de informação (quais as fontes de
informação utilizadas, quais os hábitos de leitura de imprensa, quais
os hábitos de escuta de rádio e televisão, quais os hábitos de frequência
de exposições, salões e congressos profissionais).
ATITUDES
O conceito de atitude é complexo. Na prática do marketing
designa-se geralmente pelo termo «atitudes» relativas a um
produto, uma marca, uma empresa, um político, etc. aos
conhecimentos, crenças, opiniões e sentimentos de um indivíduo
em relação a esse produto, marca, empresa, ou político.
As atitudes distinguem-se quanto ao seu carácter, revelando
dois estádios de atitudes distintos: atitudes cognitivas identificadas
como a imagem do alvo. As principais atitudes «cognitivas» de um
indivíduo em relação a um produto ou uma marca são o
conhecimento que ele tem da sua existência, a notoriedade e o
conjunto de traços que ele lhe atribui; e atitudes afectivas ou avaliadoras
(julgamento global, preferência, satisfação), sendo que este estádio
das atitudes revela os julgamentos ou apreciações sobre o alvo.
OS PROCESSOS DE DECISÃO DE COMPRA
Sempre que se deseja vender um determinado produto ou
serviço a uma clientela potencial é necessário recolher informação
sobre cinco aspectos principais do comportamento de compra -
as motivações de compra de consumidores, os seus critérios de
escolha entre marcas, o grau de implicação relativamente ao
produto, o grau de premeditação da compra, e as fontes de
informação e de conselho às quais recorrem os consumidores.
2.6.2. A recolha de informação
MÉTODO DAS SONDAGENS
Quando a recolha da informação é feita sobre uma população
muito restrita, é possível proceder a um levantamento por inquérito
exaustivo da informação que caracteriza os comportamentos dos
consumidores, mas quando a dimensão do alvo é grande tem de
se recorrer ao método das sondagens.
Este tipo de acção comporta três decisões principais:
• A definição da unidade de sondagem – pode ser o
indivíduo (informações relativas ao comportamento
dos fumadores), a família (consumo dos produtos de
lazer) ou as empresas industriais e comerciais (mercado
business to business);.
• A dimensão da amostra;
• O método de amostragem ou de escolha dos
indivíduos que farão parte da amostra.
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Quota de Mercado = Mercado de um produto, de uma marca, ou de uma empresa
Mercado global
PREPARAÇÃO DOS QUESTIONÁRIOS
Na preparação dos questionários deve-se ter em consideração
a estrutura e dimensão do mesmo. Este factor determinará em
grande parte o número de pessoas que aceitarão responder. Para
limitar a extensão do questionário, é essencial ter definido com
muita precisão o que se procura saber, para que se possam eliminar
todas as questões que não concorrem para a realização do objectivo
da recolha de informação.
A tipologia das perguntas tem igualmente de se adaptar ao
objectivo do questionário. Aqui podemos destacar as perguntas
abertas, fechadas, pré-formatadas e as escalas de atitudes.
Para a realização dos inquéritos podem ser utilizados diversos
métodos. Cada método irá adequar-se ao objecto em causa
apresentando vantagens e inconvenientes. Entre os diferentes
métodos existentes, podemos destacar os inquéritos postais, por
telefone, presenciais (face a face) e por observação.
Em relação à tipologia, os inquéritos por sondagem podem
ser classificados em quatro grandes famílias: Inquéritos aos hábitos
e atitudes, inquéritos repetitivos: barómetros e painéis, estudos
qualitativos (ou «em profundidade»), e testes.
2.6.3. Preparação, realizaçãoe exploração de um estudode mercado
A realização de um estudo de mercado comporta quatro etapas.
1. Formulação do problema e fixação dos objectivos do
estudo de mercado;
2. Definição do plano de pesquisa e de recolha de dados;
3. Implementação do plano, recolha e analise dos dados;
4. Interpretação e e registo dos resultados.
2.6.4. Processos básicos do comportamento dos consumidores
A TEORIA DE MASLOW
Maslow apresentou uma teoria da motivação, segundo a qual
as necessidades humanas estão organizadas e dispostas em níveis.
A TEORIA DE FREUD
A teoria de Freud estabelece que as motivações serão
responsáveis pela aceitação ou rejeição de produtos ou bens de
consumo. Freud estabelece três instâncias psíquicas responsáveis
pelo comportamento: ID, fonte da energia psíquica dos impulsos
primitivos, EGO, regulador dos impulsos selvagens do ID ligado
ao princípio da realidade, e SUPEREGO, a quem cabe a
representação interna das proibições sociais.
A TEORIA DE HERZBERG
Herzberg desenvolveu uma teoria de dois factores para
distinguir as razões que causam insatisfação (os insatisfatórios)
e aqueles que causam a satisfação (os satisfatórios). Para motivar
uma compra não basta, para Herzberg, que os factores de
insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os factores de
satisfação devem estar bem presentes.
A TEORIA DE MCGREGOR (X E Y)
A teoria de Mc Gregor é um conjunto de dois extremos opostos
de suposições. Estes conjuntos foram denominados "X" e "Y".
De acordo com a teoria "X" as pessoas são naturalmente
preguiçosas e desmotivadas. O homem médio não gosta do
trabalho, evita-o, ele precisa de ser obrigado, controlado e dirigido.
O homem prefere ser dirigido e tem pouca ambição, busca apenas
a segurança.
A teoria "Y", define as pessoas como seres motivados. O
dispêndio de esforço no trabalho é algo natural. O controle externo
e a ameaça não são meios adequados para se obter trabalho. O
homem exercerá auto-controlo e auto-direcção se suas necessidades
forem satisfeitas.
TEORIA DE JUNG
Jung afirmou que cada indivíduo poderia ser caracterizado
como sendo orientado prioritariamente para seu interior ou para
o exterior. O indivíduo não é totalmente introvertido ou extrovertido.
Algumas vezes a introversão é mais apropriada, noutras a
extroversão é mais adequada, todavia as duas atitudes excluem-
se mutuamente não sendo possível manter simultaneamente
ambas. Nenhuma é melhor que a outra, fazendo-se referencia de
que o mundo precisa dos dois tipos de pessoas.
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necessidadesde auto realização
necessidadesde estima
necessidadesde pertença
necessidadesde segurança
necessidadesfisiológicas
3.1. Caracterizar o Mercado
O processo de marketing consiste, para uma organização, em
conhecer os seus públicos para melhor se lhes adaptar e para agir
sobre eles da forma mais eficaz. Qualquer que seja o público
(consumidores, prescritores, clientes, etc.), ele nunca é homogéneo.
É composto por milhares, por vezes milhões, de indivíduos diferentes
uns dos outros, nos seus hábitos, gostos e exigências, pelo que se
exige ao marketing que desenvolva metodologias que permitam
uma actuação eficaz junto dos públicos-alvo da organização.
Existem duas formas extremas de o fazer, mas que só são
aplicáveis em situações pouco frequentes: o marketing de massas
e o marketing individualizado. É entre estas duas abordagens
extremas que se situa a terceira, ou seja, o marketing segmentado.
A análise das características estruturais do mercado de actuação
da empresa e a avaliação do respectivo comportamento evolutivo
deverão ser decompostas em duas etapas. Enquanto na primeira
etapa se procede à caracterização genérica do mercado total, na
segunda etapa procede-se à análise individualizada de cada
submercado.
Erros na etapa de decisão sobre segmentos poderão levar a
empresa a uma má alocação de recursos, oferecendo serviços
pouco valorizados pelos segmentos e perdendo a oportunidade
de ganhar competitividade através da oferta dos serviços mais
valorizados. Alguns dos problemas na identificação de segmentos
baseados na expectativa podem surgir devido a pesquisas de
terreno mal feitas, erros nas análises de dados e inexistência de
segmentos operacionalmente viáveis para a segmentação dos
serviços.
Entretanto, a principal dificuldade da segmentação de mercado
não se encontra no processo de segmentação em si, mas sim na
gestão das políticas diferenciadas de serviço ao cliente a serem
adoptadas para os grupos identificados.
3.1.1. Principais critérios de segmentação
Os critérios de segmentação mais frequentemente utilizados
podem classificar-se em quatro categorias principais: os critérios
demográficos, geográficos, sociais e económicos; os critérios de
personalidade e de «estilo de vida»; os critérios de comportamento
relativamente ao produto e os critérios de atitude psicológica
relativamente ao produto.
Os critérios demográficos, geográficos, sociais e económicos são
frequentemente utilizados porque sendo objectivos, são de mais fácil
utilização. Os critérios de segmentação mais comuns referem-se à
idade, sexo, região, rendimentos ou até mesmo níveis de instrução.
Os critérios de personalidade ou de estilo de vida dizem
respeito às características gerais e estáveis dos indivíduos, mas
situam-se a um nível mais profundo e, por tal, não são tão fáceis
de observar e de medir objectivamente como as características
referidas anteriormente. A utilização destas características como
critérios de segmentação de um mercado é bastante rara.
Nos critérios de comportamento face ao produto pode ser
efectuada a segmentação do mercado em função das quantidades
consumidas. É muitas vezes interessante, para um produtor,
segmentar a sua clientela potencial em função do seu nível de
consumo porque, segundo este nível, as necessidades dos clientes
podem ser diferentes, ou pode ser efectuada a segmentação em
função dos hábitos de utilização. Muitas vezes, considera-se mais
o modo de utilização do que as quantidades consumidas, como
critério de segmentação.
Os critérios de atitudes psicológicas relativamente ao produto
permitem distinguir dois segmentos de fotógrafos profissionais
e amadores, entre os que procuram na fotografia a conservação
de lembranças, ou um meio de expressão artística e performances
técnicas. Do mesmo modo, segmenta-se por vezes o mercado
dos compradores de automóveis em função das suas
necessidades predominantes: os automobilistas “funcionais”,
para quem o automóvel é um meio de deslocação utilitário e
que pretendem sobretudo segurança, economia, fiabilidade e
conforto; os automobilistas “desportivos” que procuram
principalmente vivacidade e performance; e os automobilistas
“sociais”, para quem o carro é sobretudo um meio de expressão
da sua personalidade, um meio de dar aos outros uma certa
imagem deles próprios, e que procuram por isso, segundo os
seus gostos, um carro luxuoso ou sóbrio, original ou clássico,
etc.
SEGMENTAÇÃO MULTICRITÉRIOS
Para segmentar um mercado, não se escolhe apenas um
critério, procede-se sim ao “cruzamento” de diferentes critérios.
Se, por exemplo, segmentarmos o mercado automóvel a partir
do rendimento, da idade, da dimensão da família, da região
habitada, da dimensão da cidade em que habita, da categoria
socioprofissional, dos comportamentos face ao produto e das
atitudes psicológicas de base relativamente ao automóvel e
considerarmos quatro hipóteses distintas em cada um destes
critérios, obteremos 16 384 segmentos distintos, cada um deles
contendo apenas algumas dezenas de automobilistas. E bastará
juntar mais quatro ou cinco critérios para definir mais segmentos
distintos do que automobilistas.
É por isso que, quando se recorre a vários critérios de
segmentação, é necessário, na prática, renunciar à exigência da
homogeneidade perfeita dos segmentos e utilizar métodos de
divisão simples.
3. Segmentação do Mercado
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3.1.2. Caracterização genérica do mercado total
MERCADO TOTAL
O mercado total pode ser caracterizado pela dimensão total
– quantidades vendidas, taxa de crescimento das unidades vendidas,
volume de vendas, taxa de crescimento das vendas, número total
de consumidores/clientes finais, participação das importações e
das exportações nas vendas totais –, e pelos circuitos de distribuição
– evolução do número total de distribuidores (armazenistas e
retalhistas), repartição das vendas por tipo de distribuidor e
repartição das vendas por região. A obtenção de informação
relativa, por exemplo, aos três últimos anos e a avaliação qualitativa
em termos de comportamento previsional de cada factor será
necessária para a caracterização do mercado.
Esta avaliação é restrita à identificação da tendência em termos
de crescimento, manutenção ou diminuição.
SAZONALIDADE
Para a determinação da sazonalidade, deve ser identificado o
comportamento típico do ciclo sazonal das vendas do sector. O
método próprio para tal consiste em acumular as vendas mensais
durante, por exemplo, cinco anos, e proceder ao cálculo do índice
de sazonalidade.
Pode ser determinado um índice de sazonalidade que será a
razão entre o somatório das vendas mensais acumuladas (preço
do último ano) e o somatório das vendas acumuladas (preço do
último ano).
3.1.3. Caracterização decompostado mercado total
A caracterização decomposta do mercado implica a
identificação dos submercados (designados segmentos
estratégicos) constituintes do mercado total e as unidades de
negócio existentes em cada um desses segmentos estratégicos.
Em termos práticos, e na maioria das circunstâncias, a
decomposição do mercado é de fácil operacionalização, porque
está já instituída e funciona como "norma".
Contudo, caso seja necessário criar ou reformular a
decomposição, do ponto de vista prático, sugere-se a utilização
dos seguintes critérios: tipo de clientes, necessidades genéricas
de compras, tipo de concorrentes, tecnologia e competências
necessárias para disputar o mercado.
A operacionalização desta etapa deve ser repartida em duas
tarefas. Em primeiro lugar procede-se à identificação dos segmentos
estratégicos (submercados) existentes no mercado de actuação
e avalia-se o grau de importância/atractividade de cada um deles,
de acordo com diversos factores (quantidades totais vendidas por
todos os concorrentes, taxa de crescimento das unidades vendidas,
volume total de vendas de todos os concorrentes, taxa de
crescimento das vendas, número total de consumidores/clientes
finais existentes no segmento e taxa média de rentabilidade
económica do segmento). Em segundo lugar procede-se à
caracterização individual de cada segmento estratégico numa
perspectiva quantitativa e qualitativa.
3.2.Caracterização dos Clientes
Actualmente é pacífica a convicção de que o conhecimento
profundo dos clientes se encontra entre os requisitos mais
importantes para a formulação estratégica da empresa em geral
e do marketing em particular. Este facto encontra base de
sustentação na evidência de, tendencialmente, existir uma relação
directa entre os níveis de desempenho da gestão e o grau de
conhecimento dos consumidores que a empresa possui.
Em termos práticos o processo de conhecimento dos clientes
implica a passagem por três etapas: identificação das características,
identificação do valor pretendido e identificação do grau de
satisfação.
A operacionalização sequencial destas três etapas pressupõe
a realização prévia do processo de segmentação através da qual
se procede à decomposição prévia dos clientes por grupos
relativamente homogéneos em função das respectivas
necessidades/conhecimentos.
3.2.1. Processo de segmentação
A concretização do processo de segmentação requer a
realização de dois procedimentos: selecção dos critérios de
segmentação e aplicação desses critérios para a formação dos
segmentos de mercado.
processode
segmentação
processo deanálise dossegmentos
identificaçãodo valor
pretendido
Grau desatisfação
identificação dascaracterísticas
específicas
SELECÇÃO DOS CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO
A selecção dos critérios de segmentação a utilizar em cada
empresa está dependente das características do mercado, dos
produtos e dos consumidores. Os requisitos fundamentais dos
critérios estão relacionados com a respectiva pertinência e
mensurabilidade. Os quadros seguintes incluem alguns critérios
generalistas com aplicação, respectivamente, no mercado de
consumo e no mercado industrial.
CRITÉRIOS GENERALISTAS DE SEGMENTAÇÃOAPLICÁVEIS AO MERCADO DE CONSUMO
Geográficos
• Regiões
• Dimensão de localidades
• Temperaturas
• Morfologia
• Local de habitação
Demográficos
• Nacionalidade
• Sexo
• Idade
• Estatura
• Peso
• Dimensão da família
• Composição da família
• Ciclo de vida familiar
Socioeconómicos
• Rendimento
• Categoria socioprofissional
• Nível de instrução
• Zona residencial
• Classe social (resultante da agregação de outros critérios)
Comportamentais
• Convicções religiosas
• Convicções políticas
• Convicções sociais
• Grau de ambição
• Espírito de iniciativa / apatia
• Atitudes de liderança
• Atitudes face à inovação
• Autonomia (dependência / independência)
Atitude de Compra e Consumo
• Frequência de compra
• Níveis de fidelidade
• Montantes de compras
• Tipologia de produtos adquiridos
• Grau de adesão aos produtos
• Benefícios procurados
• Factores situacionais de compra
• Tipo de consumidor
Geográficos
• Países
• Regiões
• Temperaturas
• Morfologia
Características genéricas da actividade dos clientes
• Tipo de actividade
• Dimensão da organização
• Tecnologia utilizada
• Situação financeira
Características da gestão
• Estrutura de poder
• Atitude face ao risco
• Atitude face à inovação
• Organização das compras
• Processo de decisão
Características das compras
• Frequência de compra
• Níveis de fidelidade
• Montantes de compra
• Grau de adesão aos produtos
• Factores situacionais de compra
• Benefícios procurados
A pesquisa dos critérios de segmentação pode ser concretizada
com recurso a várias técnicas. Recorrendo a informação primária,
ou seja, já disponível, pode ser utilizada a pesquisa documental ou
estudos colectivos. Recorrendo a informação secundária, ainda não
disponível, podem ser realizados estudos quantitativos ou qualitativos.
APLICAÇÃO DOS CRITÉRIOS DE SEGMENTAÇÃO
A selecção das técnicas a utilizar para a constituição dos
segmentos de mercado está dependente da quantidade de critérios
que vierem a ser utilizados.
Nas situações de quantidade reduzida de critérios, a técnica
de segmentação propriamente dita pode ser adequada. Esta
técnica, também conhecida por segmentação em árvore ou em
cascata, consiste em decompor hierarquicamente o universo total
dos clientes em subagrupamentos resultantes de todas as
combinações possíveis para os critérios em presença.
Nos casos de desconhecimento da hierarquia dos critérios e/ou
em presença de grande quantidade de critérios, a técnica anterior
manifesta-se não operacional, sendo aconselhável o recurso aos
métodos tipológicos, também conhecidos por clusters analysis.
Estes procedimentos conhecem ainda utilização reduzida,
mas é notória a sua tendência para rápida disseminação, em
consequência do desenvolvimento dos packages informáticos de
estatística multivariada.
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CRITÉRIOS GENERALISTAS DE SEGMENTAÇÃOAPLICÁVEIS AO MERCADO INDUSTRIAL
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4.1. Ópticas da previsão em marketing
A atitude de marketing consiste simultaneamente em se
adaptar ao mercado e em o influenciar. A estas duas vertentes
complementares da atitude de marketing correspondem duas
ópticas distintas de previsão: as relacionadas com a evolução
intrínseca do mercado e as que procuram determinar as suas
reacções, ou respostas prováveis, às acções desenvolvidas pela
empresa. A previsão da evolução «intrínseca» ou «espontânea» do
mercado aplica-se a fenómenos sobre os quais a empresa em
causa não tem e não pode esperar ter uma influência sensível,
mas que, pelo contrário, podem ter consequências importantes
para ela. A previsão das reacções ou respostas do mercado trata-se de
prever respostas prováveis de um público a acções de marketing
encaradas pela empresa.
Claro que uma das ópticas da previsão não exclui a outra.
Muitas vezes, para preparar as suas decisões, um responsável de
marketing deve procurar prever simultaneamente a evolução
espontânea do mercado e as suas respostas prováveis às decisões
da empresa.
4.1.1 Temas, horizontes e métodosde previsão em marketing
a) Temas de previsão
Os temas sobre os quais podem versar as previsões estão
directamente relacionados com a natureza das decisões a tomar.
Podem vir a ser feitas previsões sobre múltiplos aspectos do
mercado. Sem pretender dar uma lista exaustiva dos temas
possíveis da previsão em marketing, podemos classificá-los em
três grandes categorias: previsão sobre o meio envolvente, previsão
sobre o comportamento de certos públicos e a previsão de vendas.
b) Horizontes de previsão
A previsão pode ser feita basicamente em três horizontes:
previsão a curto prazo que vai de alguns dias a alguns meses
(designa-se por curto prazo o período durante o qual os principais
factores susceptíveis de influenciar o mercado são de ordem
conjuntural. São sobretudo factores exógenos relativamente à
empresa, de modo que as previsões a curto prazo se fazem
geralmente numa óptica de evolução espontânea), previsão a
médio prazo, de um a três anos (designa-se por médio prazo o
período durante o qual é provável que o meio envolvente se venha
a modificar de uma forma sensível e onde os principais factores
susceptíveis de influenciar o mercado são as acções da empresa
e dos seus concorrentes) e previsão a longo prazo com um período
de mais de três anos (designa-se por longo prazo o período durante
o qual se poderão produzir transformações profundas no meio
envolvente: inovações tecnológicas revolucionárias, modificações
radicais das estruturas políticas, sociais ou culturais, etc.).
c) Os principais métodos de previsão
Os métodos de previsão utilizados no âmbito do marketing
podem classificar-se em quatro famílias principais: métodos
qualitativos ou subjectivos, métodos estatísticos de extrapolação
de tendências, modelos explicativos e métodos experimentais.
4.2. Métodos qualitativosou subjectivos de previsão
Nem sempre existem os dados históricos ou a turbulência do
passado ou do futuro iminente impede a aplicação ou corrói a
credibilidade dos métodos quantitativos de previsão. Nestes casos,
as previsões de acontecimentos futuros são feitas por métodos
ditos qualitativos, mais subjectivos, por se basearem em opiniões
de peritos, mas igualmente válidos. Para determinadas situações
este tipo de métodos, isolados ou combinados com métodos
quantitativos, permitem responder às necessidades de previsão.
Embora estes métodos não possam ser considerados como
científicos, distinguem-se da simples «intuição», por um lado pela
qualidade das pessoas consultadas e, por outro, pelo carácter
mais formalizado e sistemático do procedimento que essas pessoas
são convidadas a seguir.
OPINIÕES DE PERITOS
O método das opiniões de peritos consiste em perguntar a
pessoas reputadas e competentes num determinado domínio a
sua opinião sobre o que se passará num futuro mais ou menos
próximo. Os peritos podem ser pessoas pertencentes à empresa
ou, mais frequentemente, exteriores a ela. As suas opiniões
baseiam-se por vezes no conhecimento e na experiência que têm
do domínio em questão. Outras vezes, por analogia com os
domínios que conhecem melhor.
MÉTODO DE DELPHI
É um processo de decisão em grupo sobre a probabilidade
de certos eventos ocorrerem. Actualmente é muito utilizado para
previsões sobre a envolvente politica económica, social, etc. e em
marketing e vendas. As opiniões obtidas do trabalho de grupos
podem ser influenciadas de várias formas incluindo posições
dominantes de alguns participantes, magnetismo pessoal, alegados
conhecimentos “especiais” sobre matérias e opiniões marginais.
Esta situação muitas vezes fere a capacidade de ter uma previsão
imparcial sobre determinados temas através do uso de outras
técnicas.
4. Métodos de previsão
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MÉTODOS ANALÍTICOS DE PREVISÃO DAS VENDAS
Para tornar mais fiáveis as previsões subjectivas de vendas
há, muitas vezes, interesse em proceder de um modo analítico
em vez de global. Este método pressupõe a decomposição das
vendas em diversos elementos, sendo cada um objecto de um
prognóstico distinto.
PREVISÕES POR CONSOLIDAÇÃO DAS OPINIÕESDOS VENDEDORES
Um método frequentemente utilizado para prever as vendas
da empresa, consiste em consultar os vendedores. Estes estão
em contacto directo com os clientes, conhecendo melhor os seus
comportamentos actuais e futuros. Este método apenas se aplica
no curto prazo e comporta alguns perigos. Em primeiro lugar
porque as previsões de vendas servem muitas vezes de base aos
objectivos que são fixados aos vendedores que podem, portanto,
ter tendência a minorá-los, para atingir ou ultrapassar os objectivos
mais facilmente. Em segundo lugar, o vendedor conhece bem os
seus clientes, mas tem uma percepção muito menos clara da
conjuntura económica global e da sua evolução. Arrisca-se a ter
uma visão demasiado optimista ou demasiado pessimista da
situação, pois é mais directamente influenciado pelos êxitos ou
pelos fracassos locais do que por uma visão global que lhe permitiria
relativizar os acontecimentos que protagoniza.
INQUÉRITOS SOBRE AS INTENÇÕES DE COMPRA
A evolução do mercado é a resultante do conjunto de
comportamentos dos consumidores individuais. Pode parecer
razoável tentar prever o que fará cada consumidor e adicionar os
resultados. Para isso seria suficiente perguntar aos consumidores
através de um inquérito quais são as suas intenções de compra,
escolha de marca, etc. Este procedimento será tanto mais caro,
quanto maior for o número de consumidores interrogados. No
caso de certos produtos industriais, com poucos compradores
potenciais, poderá ser seguido este caminho.
4.3. Métodos estatísticosde extrapolação de tendências
Uma segunda família de métodos de previsão agrupa os métodos
que têm por principio extrapolar as tendências observadas no
passado. Estes métodos exigem que se disponha de dados precisos
e fiáveis relativamente ao passado e utilizam técnicas estatísticas
mais ou menos sofisticadas. Podem-se reagrupar em três categorias
principais: os métodos de ajustamento ou de alisamento de séries
temporais, os métodos de decomposição de tendências e os modelos
de extrapolação dos comportamentos individuais.
MÉTODOS DE AJUSTAMENTO OU DE ALISAMENTODE SÉRIES TEMPORAIS
Pode-se tentar prever por extrapolação a evolução das vendas
de um produto, por exemplo, caso se tenham verificado características
regulares no passado. A observação e a extrapolação das tendências
pode fazer-se através de métodos puramente gráficos, ou com o
auxílio de diversos métodos estatísticos. Entre estes destacam-se
a extrapolação gráfica, as médias móveis, o alisamento exponencial,
os métodos de regressão línea e a análise das curvas em S.
MÉTODOS DE DECOMPOSIÇÃO DE TENDÊNCIAS
Uma segunda categoria de métodos estatísticos de extrapolação
consiste em decompor os números observados no passado num
certo número de elementos dos quais se analisa e se prevê
separadamente a evolução. Este método, que se aplica nomeadamente
às previsões de vendas a curto prazo, comporta diversas variantes:
a análise das variações sazonais, as vendas de investimento e vendas
de substituição, e as primeiras compras e compras repetitivas.
4.4. Modelos explicativos
O princípio dos modelos explicativos consiste em pôr em
evidência as relações existentes entre o fenómeno que se tenta
prever (por exemplo, as vendas de um produto ou da quota de
mercado detida por uma marca) e certas variáveis independentes,
as quais se pensa terem uma forte influência sobre este fenómeno.
a) Variáveis exógenas e variáveis endógenas – Designam-
-se por variáveis «exógenas» variáveis completamente
independentes da vontade da empresa, como por
exemplo, a dimensão e a estrutura da população, o
rendimento dos lares, a evolução espontânea das
necessidades e hábitos dos consumidores, etc.
Os modelos que só têm em conta as variáveis deste
tipo servem para prever a evolução espontânea do
mercado. As variáveis explicativas que dependem da
vontade da empresa são designadas como variáveis
endógenas (variáveis de acção): preços dos produtos,
montante do orçamento publicitário, número dos seus
vendedores ou dos pontos de venda, etc.
Os modelos que têm em conta as variáveis deste tipo
servem essencialmente para prever as reacções do
mercado a diferentes acções da empresa.
b) Condições de utilização dos modelos explicativos – No
caso de se ter constatado, através de observações
passadas, existirem relações de causa entre as variáveis
explicativas e o fenómeno a explicar, é necessário avaliar
se essas relações de causa verificadas no passado
continuarão válidas no futuro. É o que se chama a hipótese
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de invariabilidade das relações de causa. Esta condição
é geralmente satisfeita quando as variáveis explicativas
consideradas dependem da vontade da empresa.
Pelo contrário, a condição de previsibilidade das variáveis
explicativas é mais difícil de preencher quando se trata de variáveis
independentes da vontade da empresa. Nestes casos, muitas
vezes são escolhidas como variáveis os dados recolhidos pelos
organismos públicos que têm por tarefa prever a sua evolução.
Podem ser variáveis demográficas ou económicas: rendimento
disponível, investimentos públicos, nível de actividade de diversas
indústrias, número de novos casamentos, etc.
Os modelos explicativos utilizados em marketing podem ser
classificados em três categorias principais: os modelos de regressão
de uma ou duas variáveis, e os modelos de variáveis múltiplas
que podem ser de forma econométrica e de forma microanalítica.
ANÁLISE DE REGRESSÃO DE UMA OU DUAS VARIÁVEIS
Estes modelos têm por objectivo explicar um fenómeno como,
por exemplo, as vendas ou a quota de mercado de uma marca,
a partir de apenas uma ou duas variáveis. Quando estas variáveis
são independentes da vontade da empresa (variáveis exógenas)
o modelo tem por objectivo prever a evolução espontânea do
mercado. Quando é uma variável endógena, o objectivo do modelo
é descrever e medir a influência sobre as vendas, por exemplo, de
apenas um aspecto da política de marketing.
a) Análise de regressão vendas/preço – Os modelos
econométricos de elasticidade da procura de um produto
ao seu preço e aos preços dos produtos concorrentes
foram os primeiros utilizados em marketing.
b) Modelos univariáveis de análise de regressão – Com o
mesmo princípio, são por vezes utilizados modelos
univariáveis para prever as reacções do mercado (em termos
de vendas) às variações do número de pontos de vendas
que distribuem o produto, ou às variações do número de
vendedores da empresa, ou ainda às variações do seu
orçamento de comunicação, medido quer em valor absoluto,
quer em valor relativo em relação aos orçamentos dos
concorrentes. Este tipo de modelos pode permitir a uma
empresa prever o efeito sobre as vendas dos seus produtos
por via de uma modificação da sua estratégia de marketing,
incidindo sobre uma variável considerada isoladamente e
mantendo-se todos os outros elementos inalterados.
MODELOS ECONOMÉTRICOS MULTIVARIAVEIS
Os modelos explicativos multivariáveis têm por objectivo
descrever e medir a acção combinada de diversas variáveis que
exercem uma influência sobre as vendas de um produto ou de uma
marca ou sobre o comportamento de compra dos consumidores.
Podemos classificá-los em duas grandes categorias: os modelos
econométricos que tentam explicar globalmente o comportamento
do mercado tomado no seu conjunto e os modelos microanalíticos
que se propõem explicar o comportamento individual de cada
agente de mercado (produtores, retalhistas, consumidores, etc.)
e de onde se deduz, por agregação dos comportamentos
individuais, o comportamento global do mercado.
MODELOS MICROANALÍTICOS
O primeiro modelo microanalítico de análise de mercado foi
proposto por AmstutzI. Estes modelos são frequentemente
designados modelos de simulação. Consistem, por oposição aos
modelos econométricos que descrevem globalmente o
comportamento conjunto de uma população, em descrever
separadamente o comportamento individual de cada um dos seus
membros, para os agregar de seguida.
A construção de um modelo microanalítico comporta diversas
etapas principais. A primeira, consiste em estabelecer a
«macroestrutura» do sistema estudado. A segunda etapa consiste
em descobrir através de inquéritos e de experiências ou, na sua
falta, em imaginar os mecanismos que determinam as atitudes e
os comportamentos de cada um dos agentes retidos. A terceira
etapa consiste em construir um modelo reduzido, imaginário, mas
representativo do conjunto das populações estudadas. A última
etapa consiste em simular, com o auxílio de computador e pela
aplicação das leis do comportamento, formuladas na microestrutura,
o comportamento de cada indivíduo, em diferentes hipóteses.
Esta simulação utiliza muitas vezes procedimento probabilístico,
os factores e influências não considerados explicitamente na
microestrutura do modelo. É assim que se pode, por exemplo,
examinar quais seriam os efeitos do lançamento, por um produtor,
de um novo produto, com um marketing-mix determinado, sobre
o comportamento dos outros produtores, dos grossistas, dos
retalhistas e dos consumidores tomados um a um, e que, agregando
o conjunto destes comportamentos, deduzimos dele os efeitos
sobre as vendas dos diferentes produtores.
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5.1. Gestão da Carteira de Produtos
A gestão estratégica da carteira de produtos constitui uma
atenção fundamental de empresas que possuem uma gama muito
alargada de produtos estando ou não presentes em diversos
mercados. Tomando por base o principio que recomenda que
todas as decisões sobre produtos não podem, a médio/longo
prazo, condicionar nem a liquidez da empresa nem os índices de
rentabilidade, a gestão da carteira de produtos tem como principal
finalidade identificar, por um lado, que produtos colocar no merca-
do, bem como definir o respectivo papel estratégico na gama, e,
por outro, facilitar o processo de afectação de recursos entre eles.
Em termos práticos, a gestão estratégica da carteira de produtos
decompõe-se em duas etapas – a avaliação da situação actual e
a tomada de decisões estratégicas.
5.1.1. Política e avaliação da gama
O modelo de gestão da gama foi desenvolvido pelo Boston
Consulting Group (BCG) e, apesar de inicialmente vocacionado
para a selecção de domínios de actividade, a sua concepção é
particularmente adaptada para a gestão da gama. A lógica de
funcionamento adjacente a este modelo radica na convicção de
que os principais factores que influenciam as vendas, a rentabilidade
e a liquidez são a quota de mercado relativa e a taxa de crescimento
do mercado.
CONSTRUÇÃO DA MATRIZ BCG
Para executar esta tarefa é necessário efectuar os seguintes
procedimentos. Em primeiro lugar a definição clara do âmbito de
análise: é fundamental que, independentemente do nível de
desagregação pretendido, apenas sejam incluídos em cada matriz
elementos da mesma gama ou linha de produtos. Em segundo lugar,
a determinação da quota de mercado relativa: o conceito de quota de
mercado relativa pretende medir o poder e a relação de forças detido
por uma empresa face ao seu principal concorrente num determinado
segmento de negócio. Seguidamente é necessária a determinação
da taxa de crescimento do mercado: é a unidade de medida relativa
cuja determinação permite inferir sobre o grau de atractividade do
mercado, bem como a sua penetração. Em quarto lugar cabe efectuar
a representação gráfica da matriz, como se verifica na figura seguinte,
e por último a respectiva interpretação da matriz.
QUOTA DE MERCADO RELATIVA
5. Políticas de Produto
Tipologia Características
Produtos dilemas São produtos com fraca posição no mercado, mas com taxa de crescimento superior à média.
Tendencialmente, esta tipologia é ocupada por produtos recém-chegados ao mercado ou produtos que
perderam recentemente o estatuto de posição dominante. A gestão destes produtos implica dois
requisitos: recursos financeiros para assegurar o seu crescimento e capacidade comercial para eliminar
o diferencial face ao principal concorrente. A evolução natural será a passagem para produtos estrelas
(desejo) ou para pesos mortos (a evitar).
Produtos estrelas Simbolizam produtos com forte posição em mercados com grande dinamismo de crescimento. Pressupõem
a existência de recursos financeiros para assegurar a continuidade de crescimento e combater a concorrência,
que presumivelmente será intensa. O grau de atractividade destes produtos é incrementado quando
conseguem gerar receitas suficientes para contrabalançar os recursos financeiros afectos.
Produtos vacas leiteiras Representam produtos com forte posição em mercados que estão a perder dinamismo. Estes produtos
são por excelência os grandes financiadores da empresa. Tendencialmente apresentam uma estrutura
de custos suavizada, o que aumenta a sua capacidade de gerar riqueza.
Produtos pesos mortos Estes produtos apresentam baixos níveis de atractividade visto possuírem uma posição débil em
mercados pouco atractivos. Os investimentos requeridos são mínimos. A capacidade de gerarem lucro
a curto prazo está dependente sobretudo das quantidades vendidas.
estrelas dilemas
vacas leiteiras pesos mortos
superior a 1 inferior a 1
CARACTERÍSTICAS GENÉRICAS DAS TIPOLOGIAS DA MATRIZ BCG
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CLASSIFICAÇÃO E CARACTERÍSTICAS DA GAMA
A gama de produtos é normalmente composta por famílias
ou sub-famílias. Como estes são susceptíveis de responder a uma
necessidade global e idêntica do consumidor, a sua classificação
baseia-se essencialmente, nas necessidades do cliente. Assim
temos, em relação aos bens de consumo, os de
conveniência/comodidade, de compra comparada, de especialidade,
os bens não procurados, de novidade, de moda e os sazonais. Em
relação aos bens industriais, temos os materiais e componentes,
os bens de capital, e os suprimentos e serviços.
DECISÕES ESTRATÉGICAS DA GAMA DE PRODUTOS
Tendo em consideração a avaliação da situação actual, as
decisões estratégicas devem ser desenvolvidas com a definição
das alterações a efectuar em cada quadrante/produto identificado
na matriz BCG, podendo ser seguidas as seguintes estratégias.
Para os produtos dilemas pode ser acelerada a passagem para
produtos estrela e evitar a entrada em pesos mortos, para os
produtos estrela deve ser aumentada a quota de mercado e evitada
a passagem a produtos dilema, para os produtos vacas leiteiras
deve ser prolongada a vida útil nesta fase, e para os produtos
pesos mortos deve-se preparar a sua substituição.
5.1.2 Opções estratégicas
As opções estratégicas, podem também ser concentradas nas
características da gama/linha de produtos, tendo em consideração
o grau de novidade do produto e o grau de novidade do mercado,
podendo esta ser dividida em quatro estratégias distintas.
O aprofundamento do mercado consiste em aumentar o
mercado através da captação de novos clientes e/ou aumentar o
consumo médio dos clientes actuais. Esta opção não tem
repercussões nas manobras estratégicas da carteira de produtos.
O desenvolvimento do produto consiste no lançamento de novos
produtos para os mesmos mercados de actuação. O alargamento
do mercado consiste na canalização dos produtos actuais para
novos mercados. Por último, a diversificação consiste no
lançamento de novos produtos em mercados ainda não
trabalhados.
PAPEL ESTRATÉGICO DE CADA PRODUTO NA GAMA
O desempenho competitivo da empresa aumentará se cada
um dos produtos integrantes das suas gamas tiver uma função
estratégica específica. Desta forma estará mais protegido face a
eventuais acções dos seus concorrentes, bem como valorizará a
sua oferta comercial.
Os papéis estratégicos a desempenhar pelos produtos na
gama são: produtos líderes, produtos geradores de imagem,
produtos de atracção, produtos quase líderes, produtos reguladores,
produtos tácticos e produtos de abrangência.
5.2. Gestão de um produto
Com base nas decisões estratégicas da carteira de produtos,
o passo sequencial consiste em definir as orientações estratégicas
de cada produto ou linha de produtos. Para maior eficácia na
tomada de decisões é aconselhável realizar, antecipadamente,
uma análise da distribuição das vendas por produto e avaliar o
estádio do ciclo de vida.
ANÁLISE DA DISTRIBUIÇÃO DAS VENDAS
A distribuição das vendas pode ser efectuada com recurso à
análise ABC, que radica na repartição dos produtos em três classes
em função da sua importância. A realização desta análise implica
as seguintes operações – recolha das vendas de cada produto,
determinação do peso acumulado das vendas de cada produto,
determinação do peso das vendas de cada produto no total,
determinação do peso acumulado das vendas de cada produto
no total e a representação da curva de concentração. Será necessário
sistematizar a informação para este procedimento. O grau de
concentração, pode ser mensurável através da participação das
vendas dos primeiros 20% de produtos (zona A), dos 50% de
produtos (zona B) e dos restantes produtos (zona C).
5.2.1. Ciclo de vida dos produtos
Não obstante o modelo do ciclo de vida dos produtos poder
ser utilizado como um dos instrumentos de análise da carteira de
produtos, entendemos como mais eficaz a sua utilização enquanto
instrumento de gestão do produto ou linha de produtos.
aprofundamentodo mercado
desenvolvimentodo produto
alargamentodo mercado diversificação
produtosactuais
novosprodutos
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Na génese, o modelo do ciclo de vida identifica quatro grandes
etapas na evolução desses produtos: lançamento, crescimento,
maturidade e declínio. A pertinência de utilização deste modelo
é justificada pelo comportamento heterogéneo das vendas, margem
e acções desenvolvidas pelos concorrentes face ao produto ao
longo da sua presença no mercado. Esta constatação recomenda
a tomada de decisões de gestão diferenciadas em cada uma das
fases referidas, sendo que cada etapa resulta da avaliação do
comportamento das vendas ao longo do tempo.
5.2.2. Inovação e lançamento de novosprodutos
Num contexto económico cada vez mais concorrencial, a
inovação-produto, isto é, a pesquisa, o desenvolvimento e o
lançamento de produtos novos, é para as empresas um meio
essencial de conservação e conquista de faixas de mercado.
O QUE É UM NOVO PRODUTO
A novidade de um produto é determinada pela percepção que
têm dele os indivíduos quando confrontados com essa inovação.
Podem distinguir-se três tipos principais de inovações-produto:
os produtos novos sem progresso tecnológico, as novidades
tecnológicas que não trazem alterações significativas no
comportamento dos consumidores e as inovações
«revolucionárias» criadoras de novos comportamentos de
consumo.
AS FONTES DE IDEIAS DE INOVAÇÃO-PRODUTO
A mais importante condição para ter ideias de produtos novos
é adoptar e conservar permanentemente uma atitude mental de
curiosidade e abertura relativamente ao que nos rodeia e estar
sempre atento aos comportamentos, às expectativas e às frustrações
dos consumidores. Quando se tem este estado de espírito, as
fontes de ideias são múltiplas. Entre as fontes de ideias podem-
-se destacar a área técnica e os centros de pesquisa internos das
empresas, a observação exterior, o estudo dos produtos e das
reacções da clientela, os funcionários podem estar na origem de
novos produtos: caixa de ideias, círculos de qualidade, etc., o
«criativo da casa», os vendedores de inovações e os métodos de
criatividade (por exemplo o brainstorming).
5.3. Política de packing
DEFINIÇÃO E COMPONENTES DA EMBALAGEM
Os termos embalagem, acondicionamento e packaging são
praticamente sinónimos, mas será utilizada a designação
embalagem entendendo-se esta como o conjunto de elementos
materiais que, sem fazer parte do próprio produto, são vendidos
com ele, com o fim de permitir ou facilitar a sua protecção,
transporte, armazenagem, apresentação no linear, a sua
identificação e utilização pelos consumidores.
Distinguem-se geralmente três categorias ou níveis de
embalagem.
A primeira, a embalagem primária, é a que contém cada
unidade de consumo do produto e está em contacto directo com
o produto. O segundo chama-se embalagem secundária (ou de
reagrupamento), que agrupa várias unidades de consumo do
produto para fazer uma unidade de venda. O terceiro nível, a
embalagem terciária (ou de manutenção), é a que permite
transportar um certo número de unidades do produto da fábrica
para os pontos de venda.
AS FUNÇÕES DA EMBALAGEM
As funções da embalagem podem ser reagrupadas em duas
grandes categorias: as funções técnicas e as funções de
comunicação.
Como funções técnicas podem-se referir a protecção e
conservação do produto, a comodidade de utilização, a facilidade
de transporte, de armazenagem, de arrumação e de eliminação
e a protecção do ambiente. Em relação às funções de comunicação
é importante salientar o impacto visual (ou função de alerta), o
reconhecimento, a identificação, a expressão do posicionamento,
a informação ao consumidor e o impulso da compra.
TESTES DE EMBALAGEM
Tal como os testes de produto permitem medir as qualidades
intrínsecas do produto, também os testes de embalagem permitem
medir o grau em que esta responde às diferentes funções que se
pretendem que assuma.
Conforme a natureza das performances que se procura medir
há três grandes famílias de testes disponíveis – os testes de
impacto visual, de reconhecimento e de identificação, os look-
-tests e os testes relativos às funções «técnicas».
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5.4. Pricing
O PREÇO É UMA VARIÁVEL PARTICULAR NO MARKETING-MIX
As três outras grandes variáveis do marketing-mix (produto,
distribuição e comunicação) criam valor de utilização ou de
imagem, enquanto a variável preço, para além de também poder
contribuir para a imagem, pretende transformar esse valor em
lucro para a empresa.
O preço distingue-se das outras variáveis do mix ainda noutros
pontos:
• É uma variável completamente abstracta, enquanto
às outras correspondem programas, realizações,
especialistas, até mesmo verdadeiros profissionais
(distribuidores, agências de publicidade, de marketing
directo, de comunicação e relações públicas, etc.);
• Contrariamente às outras variáveis, todas as decisões
sobre o preço podem ter uma aplicação com efeito
imediato. São necessários vários meses para construir
uma campanha de publicidade, diversos anos às vezes
para desenvolver um novo produto ou criar uma rede
de distribuição. Pode-se modificar um preço de modo
instantâneo;
• As vantagens de uma política de preço não são
protegidas, e é possível, a cada instante, ser-se imitado
ou ultrapassado pela concorrência. Contudo, uma
estrutura de custos realmente competitiva permite ter
uma política de preços muito concorrencial, que
desincentiva a guerra de preços, por os concorrentes
não estarem interessados em ter prejuízos no longo
prazo.
O PREÇO É UMA VARIÁVEL ESTRATÉGICA
Fixar o preço de um produto, no momento do seu lançamento,
é uma decisão altamente estratégica: é o posicionamento, a
imagem do produto e todo o seu futuro económico que estão em
jogo. Desta decisão depende a importância do segmento a atingir
e a natureza das reacções da concorrência.
A decisão sobre o preço de lançamento é fundamental, pois
implica toda a política posterior de preço. Não se pode rever
facilmente um preço, se dermos conta de que, após algumas
semanas de venda, nos enganamos. É difícil subir um preço. É
mais fácil diminui-lo, mas isso pode ser irreversível. Uma marca
de luxo que democratize os seus preços pode ser, em seguida,
incapaz de os aumentar, pois a sua imagem terá sido defi-
nitivamente atingida.
OS MÉTODOS DE DETERMINAÇÃO DOS PREÇOS: CUSTOS, PROCURA E CONCORRÊNCIA
Em muitas organizações, a estratégia do preço é determinada
pela estratégia da empresa. Os aspectos que têm a ver directamente
com os especialistas do marketing estão essencialmente no âmbito
da táctica e da promoção das vendas através do preço. Vista sob
este ângulo, a variável preço pode parecer uma das partes menos
apaixonantes da função de um chefe de produto ou de um director
de marketing. Contudo, todas as decisões sobre os preços, quer
sejam tácticas ou estratégicas, partem de um conjunto complexo
de factores, que se podem agrupar à volta de três factores: os
custos, a procura e a concorrência.
Existe o hábito, nas empresas, de repartir os custos por
produtos para fixar o preço de venda, o que parece ser, a priori,
uma sequência completamente lógica.
O marketing introduziu um outro ponto de vista: é preciso
partir da procura, para saber a que preço o consumidor está pronto
a comprar, e em que quantidades. Conhecendo este preço, que
se designa por preço psicológico ou preço de aceitação, calcula-
-se a margem que ele deixa, tendo em conta o preço de custo. Se
esta margem é negativa ou insuficiente, é preciso reduzir o preço
de custo ou renunciar à comercialização do produto.
As duas abordagens, através do custo e através da procura,
não são antagónicas, são complementares, e devem, além disso,
ter em consideração a política de preços da concorrência. Na
prática, as empresas raramente seguem uma abordagem completa.
Elas têm tendência, segundo os casos e o grau de sofisticação da
sua gestão, em fixar os preços a partir de elementos parciais do
preço de custo, a partir do preço do concorrente mais importante,
ou mesmo a partir da ideia, muitas vezes vaga, que têm da sensibili-
dade dos consumidores.
A relação entre os preços e a rentabilidade é difícil de determinar,
pois os preços determinam a rentabilidade, que é função do preço
de custo, ele próprio função das quantidades vendidas, que
dependem do preço.
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6.1. Introdução
A definição de uma política de comunicação e marketing tem
por objectivo posicionar a empresa, planear e orientar acções para
a criação de trocas produtivas com a envolvente social. Assim, a
política de comunicação e marketing deve definir as estratégias
e canais para uma comunicação eficiente.
A Comunicação pode ser definida como o conjunto de sinais
emitidos pela empresa em direcção aos seus clientes, aos
distribuidores, aos lÍderes de opinião, aos prescritores e a todos
os outros alvos. A Publicidade é um dos meios para o atingir, mas
não é o único. Existem outros, como as relações públicas, a força
de vendas, o packaging dos produtos, as promoções de vendas,
o merchandising, etc.
Cada instrumento é mais ou menos eficaz, segundo o tipo de
produtos a promover, a natureza do objectivo a atingir, a distribuição
a utilizar ou o orçamento disponível.
Assim, a comunicação surge hoje em dia como um elemento
essencial para a vida e o negócio de qualquer empresa. Mais do
que isso, a comunicação – ou a matéria-prima que lhe dá origem,
a informação – é uma força estruturante da nossa sociedade.
Entramos assim na “sociedade de informação”.
A realidade é que os desenvolvimentos permitidos pelas novas
tecnologias transcenderam em muito o âmbito das mesmas e
criaram as bases de uma verdadeira revolução em tudo comparável
à revolução industrial. Actualmente, cada indivíduo tornou-se no
“centro dos acontecimentos”, ao poder ligar-se à imensa rede de
circulação de informação que nos rodeia (não apenas a internet,
mas também os telemóveis, a televisão digital e os diversos
conteúdos e serviços que circulam nestes suportes) e fazer as
suas próprias escolhas, juntar-se a quem tenha interesses
semelhantes, apresentar ao mundo as suas ideias.
Concluindo, comunicar é, decididamente, (saber) optar.
6.2. O Processo de Informação
Comunicar é tornar comum uma informação, uma ideia, uma
atitude. Para tal, são necessários os quatro elementos apresentados
na figura seguinte:
Na definição da política de comunicação deve-se ter em
consideração quem comunica, a quem, o que comunica, como e
com que resultados. A resposta a estas questões permite um bom
diagnóstico da comunicação da empresa, que será ainda mais
completo se lhe juntarmos o estudo do orçamento de comunicação
e a análise das acções da concorrência.
6.3. Princípios essenciais para uma boa comunicação de marketing
Para uma boa comunicação de marketing deve-se atender a
determinados princípios-chave:
Não querer dizer demais - Quanto mais complexa é a
mensagem emitida menos oportunidades tem de ser
percebida, compreendida e retida pelo receptor;
A repetição e a redundância - É necessário repetir a mesma
mensagem, vezes sem conta, para que ela tenha uma
hipótese de se impor num universo tão concorrencial;
A continuidade e a duração - Todos os grandes exemplos
de comunicação com sucesso têm em comum a
continuidade: o mesmo posicionamento, a mesma
promessa, o mesmo estilo, muitas vezes os mesmos
media e por vezes a mesma agência;
A coerência global - É necessário assegurar a unidade
ou pelos menos a coerência das mensagens emitidas,
que devem ser convergentes ou complementares, e não
contraditórias: a comunicação institucional e as
comunicações de produto devem apoiar-se mutuamente;
A obrigação da verdade - Devem ser respeitados os
princípios de verdade do produto, da empresa e dos
consumidores.
6.4. A Arquitectura da Comunicação
6. Política de Comunicação
o sistema de comunicação
emissor receptormensagem
feed-back
a arquitectura de uma política de comunicação
sistema deidentificação
sistema de auditoriae controlo
sistema decomunicação
comercial
sistema decomunicaçãode pertença
política de nomes e marcassistema de identificação
sonora e visual: logotipoe linha gráfica
comunicação externacomunicação institucional
comunicação financeiracomunicação de recrutamento
comunicação internacomunicação biunívoca
com os colaboradores
estudo da comunicação da empresae da dos seus concorrentes
controlo da eficáciados programas
da notoriedade à imagem e à vendainside/outsidepublicidade “produtos e marcas”promoção do vendasmarketing directomerchandising
inside/outsideatendimento pessoalatendimento telefónico
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PRINCIPAIS MEIOS DE COMUNICAÇÃO DA EMPRESA
Vários são os meios de comunicação à disposição da empresa.
De entre aqueles que são controlados internamente destacam-se
a publicidade, seja através da utilização dos mass media ou da
Internet, e a publicidade nos pontos de venda; a comunicação
não publicitária, como é o caso das relações públicas, o sponsoring
e as publicações e sites institucionais; e outros meios de acção
de marketing com forte conteúdo de comunicação como a força
de vendas e o merchandising.
Em relação às fontes não controladas pela empresa destacam-
-se os prescritores, os distribuidores, a imprensa, o passa-palavra
e os news groups na Internet.
6.5. Elaboração de uma estratégiade Comunicação
A COMUNICAÇÃO AO NÍVEL DO MARKETING –AS OPÇÕES DA COMUNICAÇÃO
Privilegiar as despesas de comunicação com os media é
acentuar o esforço pull, é desenvolver uma imagem, ou seja é
apostar numa política a médio e longo prazo. Privilegiar o below
the line, isto é, a promoção, é jogar no curto prazo e no rendimento
imediato, mais do que na notoriedade da imagem.
Uma vez compreendido o objectivo da informação poderemos
constituir o mix de comunicação a utilizar. Cada um dos meios
de comunicação é mais ou menos bem adaptado a diferentes
alvos e a diferentes objectivos.
A COMUNICAÇÃO AO NÍVEL DA EMPRESA
A empresa pode também ser um importante vector de
comunicação: por um lado pela sua aparência exterior (ou sua
«identidade visual»), por outro, através do seu pessoal e dirigentes.
A identidade visual da empresa
A identidade visual da empresa é tudo o que o público, especialmente
os clientes, podem ver dela. Os principais elementos de identidade
visual de uma empresa são os locais e os símbolos gráficos.
• Os locais da empresa: a sua importância como vector de
comunicação é particularmente importante nas empresas de
serviços, como os bancos, que recebem frequentemente os
seus clientes. Nestes casos, a arquitectura exterior dos locais,
a sua arrumação interior, a decoração e o mobiliário têm um
papel importante na formação da imagem da empresa,
sugerindo, conforme o caso, o prestígio, a segurança, a discrição,
a eficácia, o modernismo ou a tradição.
• Os símbolos gráficos: trata-se essencialmente do logotipo,
que se encontra no papel de carta, no packaging, nos camiões de
entrega, etc. Procura-se dar uma coerência e uma atractividade a
todos estes factores de comunicação através das técnicas de
sinalética. Trata-se de construir um «sistema de identificação visual
e sonoro - escolha dos nomes, política de marcas, criação de uma
identidade gráfica: logótipo códigos de cores, linha gráfica, livro
de normas a respeitar, etc.» As decisões acerca da sinalética devem
ser estritamente respeitadas.
Etapas para a elaboração da Estratégia de Comunicação
1. Auditoria de Comunicação
• Diagnóstico sobre os subsistemas de comunicação;
• Hierarquização dos principais problemas de comunicação.
2. Definição de uma política de comunicação
• Esquema director da imagem a médio/longo prazo;
• Definição do papel da comunicação de marketing no sistema
de comunicação da empresa.
3. Da estratégia de Marketing à Estratégia de Comunicação
• Definição do papel da comunicação no marketing-mix;
• Objectivos da Comunicação;
• Alvos da Comunicação;
• Escolha de um conceito de comunicação.
4. Mix da Comunicação
• Ponderação entre os diferentes meios de comunicação a
utilizar;
•Estratégia de comunicação: orçamento global e repartição
de acordo com as técnicas utilizadas.
5. Concepção dos Programas de Comunicação
• Publicidade nos media;
• Comunicação “vencedora”: promoção, marketing directo,
embalagem, merchandizing, etc.;
• Relações públicas, mecenato, relações com a imprensa.
6. Realização dos Programas
7. Medição dos resultados e correcção dos desvios
INVESTIMENTOS DE PROMOÇÃO E OUTROS• marketing directo• patrocínio, Mecenato• relações públicas• salões, feiras, exposições• promoções• internet
nos mediaou
above the line
fora dos mediaou
below the line
INVESTIMENTOS PUBLICITÁRIOS• imprensa• tv• outdoors• rádio• cinema• internet
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7.1. Enquadramento
“Canais de distribuição” é uma das áreas mais importantes
do marketing e de vendas. É também uma das mais complexas.
A área de vendas por meio de canais indirectos é altamente
dinâmica, oferecendo um dos maiores desafios para os profissionais
de marketing e vendas. Os mercados estão em rápida mudança,
fazendo com que oportunidades de negócio surjam tão rapidamente
que a arquitectura do canal de uma empresa pode transformar-
-se completamente em menos de um ano.
Compreender as razões pelas quais muitas estratégias de canais
são bem-sucedidas ou fracassam é vital para se reduzir custos e
ganhar eficiência na implementação de sistemas de vendas indirectas.
7.2. Os Distribuidores
O CONCEITO DE DISTRIBUIÇÃO
O conceito de distribuição pode ser decomposto e interpretado
segundo duas perspectivas distintas – na perspectiva da distribuição
física (aspectos logísticos, transporte, etc.), e na perspectiva das
variáveis que compõem o marketing-mix dos produtores.
A distribuição deverá ser analisada tendo sempre em consideração
as variáveis produto, preço e comunicação, sabendo que qualquer
decisão tomada sobre cada uma das restantes variáveis tem efeitos
directos na distribuição, sendo o inverso também verdadeiro.
FUNÇÕES DOS DISTRIBUIDORES
Independentemente do facto de serem realizadas por
intermediários ou pelos próprios produtores, as funções da
distribuição podem ser divididas em dois tipos principais: a
distribuição física e os serviços.
A decomposição das funções da distribuição permite pôr em
evidência o objecto da distribuição – saber qual a entidade que está
em melhores condições para assegurar essas funções: o próprio
produtor, os armazenistas, os prestadores de serviços (como os
transportadores), os retalhistas ou os próprios consumidores.
As funções dos distribuidores ao nível físico podem dividir-
-se em funções de transporte, armazenamento e manutenção. Ao
nível dos serviços prestados têm como funções a constituição de
uma oferta comercial, a recolha e transmissão de informações, a
venda, o pós-venda e as funções financeiras que facilitam o
pagamento aos clientes.
CARACTERIZAÇÃO DOS DISTRIBUIDORES
Os mecanismos de funcionamento dos intervenientes nos
canais de distribuição assentam sob modelos económicos de
rentabilidade. No entanto, as bases do seu funcionamento regem-
-se pela rentabilidade dos distribuidores e, consequentemente, do
capital investido.
Na realidade, para o produtor, qualquer acção desenvolvida
sobre os preços, os produtos, a política de promoção, de
comunicação, ou serviços, poderá ter repercussão imediata sobre
a rentabilidade da distribuição. No entanto, em função das políticas
que mais interessam a cada canal, os produtores deverão dirigir
prioritariamente as suas acções para uma ou outra variável.
7.3. A remuneração da distribuição
A análise das formas de remuneração dos distribuidores em
função das margens, pode ser caracterizada pela margem – para
desenvolverem as suas funções, os distribuidores necessitam de
uma margem, que serve para cobrir os custos de distribuição física
(custos operacionais), os custos comerciais (marketing, publicidade,
vendas e serviços), os custos financeiros e o lucro do distribuidor;
pela facturação – para tentar controlar as margens, alguns
produtores têm tendência a facturar aos intermediários o preço
de venda ao público (exemplo: electrodomésticos) e, em seguida,
conceder um desconto equivalente à margem desejada. Deve ter-
-se em consideração a Lei da Concorrência que impede os
produtores de fixar preços aos seus distribuidores; e pelos descontos
– para além das margens propriamente ditas, os produtores
podem acordar outro tipo de condições, que se podem dividir em
dois grupos: as condições gerais, que fazem parte das tabelas de
preços, e as condições negociadas com cada distribuidor.
7.4. A selecção de um canal
7.4.1. Tipos de canais
Existem diversas formas de classificar os canais de distribuição
em função da especificidade de cada sector ou das características
de cada negócio.
7. Políticas de Distribuição
grossista retalhista
retalhista
grossista instalador
PRODUTOR CONSUMIDOR
agente importador
retalhista
venda directa
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Uma rápida aproximação às tipificações mais correntes indica-
-nos que os canais podem ser classificados pela respectiva extensão
(curto ou longo), pelo sortido, pela dimensão da superfície de
venda, pelo tipo de organização, pelas margens praticadas, etc.
No entanto, atendendo às necessidades específicas de
condução e gestão dos canais de distribuição, é conveniente
classificá-Ios de acordo com os seguintes critérios.
Locais de venda – A agregação dos canais de distribuição por
locais de venda pode ser decomposta em função da existência ou
da ausência de um ponto de venda (loja) e/ou de contacto directo
com o interlocutor (vendedor).
Métodos de venda – As condicionantes ligadas à modalidade
de entrega do produto ao cliente – ou as vantagens daí resultantes
– constituem um factor a considerar na escolha do canal que mais
interessa à empresa, em função dos métodos de venda com
entrega imediata ou diferida.
Tipos de produtos – A identificação do canal de distribuição
mais adequado à especificidade de cada empresa/negócio pode
ainda ser ponderada com base na tipificação e posicionamento dos
produtos a distribuir. Genericamente, esta agregação é decomposta
em produtos de comodidade, de comparação e de convicção.
Sistemas verticais/horizontais de marketing – A diversificação
das formas de intermediação é consequência da incessante busca
de novos patamares de racionalidade económica no âmbito dos
modelos de gestão dos circuitos de distribuição. Para além dos
circuitos tradicionais, através dos quais produtores, grossistas e
retalhistas negoceiam o melhor possível as condições de venda
e de compra, merecem uma nota de registo as novas formas de
organização decorrentes dos sistemas verticais e horizontais de
marketing.
Sistemas verticais de marketing – Os sistemas verticais de
marketing caracterizam-se por serem circuitos centralizados,
visando reduzir custos de exploração e optimizar a relação com
o mercado. Por definição, os sistemas verticais podem ser
integrados, controlados e contratuais.
Sistemas horizontais de marketing – O objectivo deste tipo de
canais de distribuição é o estabelecimento de alianças provisórias ou
permanentes entre várias empresas que trabalham no mesmo sector
e que possuem vocações idênticas. Estas alianças podem materializar
a colaboração em determinadas funções (exemplo, compras,
transportes) ou até passar pela criação de filiais comuns. É o caso
das cooperativas alimentares de pequenos retalhistas de uma região.
7.4.2.Distribuição directa e indirecta
As funções da distribuição podem ser executadas pelo próprio
produtor (distribuição directa) ou entregues a agentes terceiros
especializados, designados canais de distribuição (distribuição
indirecta). Ao equacionar as vantagens e inconvenientes inerentes
a cada uma daquelas opções, há que considerar as respectivas
vantagens e inconvenientes específicos que sumariamente são
apresentados no quadro abaixo.
Apresentadas as principais condicionantes da distribuição directa
e/ou indirecta, a análise deve então centrar-se na avaliação da
extensão adequada do canal (curto ou longo). Para facilitar esta
análise são apresentados no quadro a seguir os principais factores
condicionantes da extensão do canal, devendo estes factores devem
ser ponderados em função das características de cada empresa.
DIRECTA INDIRECTA
Investimento Exige um investimento Exige menos recursos financeiros,financeiro elevado e de longo prazo o que confere flexibilidade
Controlo Permite um maior controlo Delega funções de vendasobre a venda e o serviço e serviço a terceiros
Conhecimento Produtor conhece melhor os O distribuidor conhece melhor osproduto/mercados seus produtos (imagem de especialista) seus mercados específicos
(mais perto dos clientes)
Recolha de informação Contacto mais estreito com o mercado O distribuir pode constituir umapermite uma melhor recolha de barreira que impede a passagem deinformações sobre o terreno informações sobre o mercado
Recursos Humanos Requer recursos humanos próprios As funções são asseguradaspara assegurar as funções de distribuição pelos recursos humanos de terceiros
VANTAGENS E INCONVENIENTES DAS OPÇÕES DE DISTRIBUIÇÃO
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7.5. Preparação Organizacional
Uma empresa que pretende efectuar a selecção de
distribuidores deve, em primeiro lugar, estabelecer com clareza
como serão suas políticas de distribuição e como elas se vão
desenvolver, assim como a forma como estas políticas se relacionam
com as outras políticas comerciais da empresa.
Políticas de produtos – para a maioria dos produtos (bens de
consumo de uso ordinário) é aconselhável que a distribuição seja
a mais abrangente possível. Por outro lado, para produtos de
segmento de mercado alto (artigos de luxo), é mais conveniente
procurar um efeito de imagem e uma adaptação dos canais e
pontos de venda, diferentes desses de carácter volumoso.
Políticas de preços – É necessário identificar os canais de
distribuição que, em condições semelhantes, trabalhem com
margens comerciais mais altas. As modalidades de distribuição,
de acordo com os pontos de venda são três:
1. Aberta ou intensiva – quando o exportador quer
colocar a maior quantidade possível de produtos, em
um número maior de pontos de venda para,
logicamente, conseguir uma alta comunicação com o
mercado consumidor.
2. Selectiva – o exportador reduz o número de
armazenistas para adquirir uma cooperação maior.
3. Direito exclusivo – o exportador opta por um único
comerciante, distribuidor ou armazenista e não permite
a comercialização de outros produtos da mesma família.
CANAL MAIS CURTO CANAL MAIS LONGO
Produtos de valor unitário elevado Produtos de baixo valor unitário
Linha de produtos larga Um único produto a distribuir
Bens industriais Bens de consumo
Produtos tecnicamente complexos Produtos tecnicamente simples
Produtos não perecíveis Produtos perecíveis
Produtos no início do ciclo de vida Produtos no fim do ciclo de vida
Produtos com imagem forte Produtos indiferenciados
Inexistência de intermediários competentes Existência de intermediários competentes
Produtos que necessitam de serviços Produtos que não necessitam de serviços
Concentração (geográfica) dos clientes Dispersão (geográfica) dos clientes
Reduzida frequência de compra Elevada frequência de compra
Pequeno número de clientes Grande número de clientes
Pequeno número de concorrentes Grande número de concorrentes
Produtos fabricados por encomenda Stock de produtos
Prazo de entrega longo Entrega imediata
FACTORES CONDICIONANTES DA EXTENSÃO DO CANAL
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8.1. Organização da força de vendas
8.1.1. As funções da força de vendas
As funções da força de vendas podem ser classificadas face
ao tipo de actividade a desenvolver, segundo os níveis de
desenvolvimento dos clientes e as tarefas específicas a executar.
Segundo os níveis de desenvolvimento dos clientes – segundo
esta orientação, as funções da força de vendas serão diferentes se se
tratar de um cliente potencial (prospecto) ou se for um cliente já
antigo e fiel à empresa. A classificação dos clientes pode assumir
cinco categorias: Prospectos em que as funções da força de vendas
são a sua identificação, a avaliação do seu potencial e a abordagem;
os Adormecidos, em que a força de vendas deverá conquistar, recuperar
e dinamizar; os Ocasionais, em que se deverá fidelizar e dinamizar,
os Bons clientes que deverão ser desenvolvidos e dinamizados; e os
clientes com Interesse Estratégico que devem ser mantidos.
Segundo as tarefas específicas a executar – segundo esta
perspectiva, as funções da força de vendas podem assumir as
seguintes atribuições: Prospecção; Informação e comunicação ao
cliente; Feedback de informações do terreno; Formação dos
distribuidores; Preparação e execução de uma proposta específica
(trabalho sob medida); Apoio/ajuda à revenda; Serviços pós-venda
e Acompanhamento de cobranças.
8.1.2. A capacidade da força de vendas
A dimensão da força de vendas é essencialmente determinada
pelos objectivos do volume de vendas a realizar e, tendo em
consideração as características do produto/serviço, pela incidência
do número de visitas necessárias à concretização desses objectivos.
O número de visitas, por sua vez, é calculado em função do
número de clientes em carteira e em função da frequência das
visitas a efectuar aos clientes, sabendo-se que a frequência de
visitas varia consoante o tipo de produto e/ou serviço (característica
da empresa) e os próprios clientes.
Para além dos aspectos referidos devem-se ter em conta alguns
factores externos à empresa que intervêm no cálculo da dimensão
da força de vendas, tais como, entre outros, a pressão concorrencial,
a eficiência da força de vendas e as tendências do mercado.
8.1.3. A estrutura da força de vendas
De acordo com os modelos de organização mais utilizados,
a estrutura da força de vendas pode ser estabelecida por área
geográfica, por produtos ou por clientes.
A estrutura por área geográfica é a mais simples e a mais
económica. Segundo este critério, o vendedor é responsável pela
venda de todos os produtos a todos os tipos de clientes num
território determinado. A divisão geográfica tem a vantagem de
ser objectiva e de minimizar os custos de deslocação de cada
membro da força de vendas. No entanto, obriga a que o vendedor
seja conhecedor de todos os produtos da empresa.
A organização da força de vendas em função da estrutura dos
produtos revela-se mais apropriada, no caso da gama de produtos
ser mais heterogénea e exigir aos vendedores conhecimentos
técnicos mais específicos.
A estrutura por clientes adquire especial relevância quando
existem vários tipos de clientes com necessidades marcadamente
distintas e comportamentos de compra específicos.
8.1.4. Tipo de contrato de vendedores
A força de vendas pode integrar vendedores cuja relação com
a empresa pode ser caracterizada em função de dois estatutos.
Os vendedores exclusivos (com contrato e vínculo à empresa) e
os vendedores comissionistas. Este estatuto tem a vantagem de
ser mais flexível porque não apresenta custos fixos, apesar de
suscitar dificuldades acrescidas na gestão e controlo da actividade
de vendas.
8. 2. Planear as actividades de venda
Uma das atribuições centrais do gestor de vendas, pelo forte
impacto que tem nos resultados, reside no planeamento da
actividade de vendas.
Quando a equipa já se encontra rodada e em "velocidade de
cruzeiro" o plano das actividades de venda deve ser concebido
até ao momento em que se prepara o plano de acção e o orçamento
do ano subsequente. Para a elaboração do planeamento das
actividades de venda há que equacionar, sucessivamente, a definição
de objectivos face à estratégia estabelecida, o planeamento da
actividade e o controlo periódico da performance dos vendedores.
8.2.1. Definir objectivos
O estabelecimento de objectivos constitui um dos aspectos
mais críticos do planeamento de vendas, porque se traduz na
definição de metas individuais e da equipa que constituem o
referencial central do desempenho na actividade de vendas.
A definição de objectivos facilita ainda, à posteriori, a detecção
de desvios e a consequente análise por área geográfica, por sector,
por tipo de clientes ou por vendedor.
Em muitas empresas a fixação de objectivos está directamente
relacionada com a componente variável da remuneração dos
8. Função Vendas
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vendedores, tendo, por isso, forte repercussão na motivação da
equipa de vendas.
8.2.2.As actividades de vendas
Sobretudo para os clientes cuja vontade de compra não é
possível controlar deve ser efectuado o planeamento da actividade
de venda de um modo mais eficaz. Assim, o esforço de gestão
das equipas de vendas deve incidir nas actividades a montante
da venda, porque estas determinam forçosamente os resultados
alcançados.
A actividade de vendas pode apresentar características diversas.
Algumas delas têm um impacte significativo sobre as vendas na
quase totalidade das empresas, tais como o número de visitas a
realizar, a preparação dos contactos, a elaboração de propostas
e a calendarização dos acompanhamentos a vendedores.
Há, contudo, outro tipo de actividades que são específicas à
natureza de actuação de cada sector, como sejam o número de
telefonemas e de marcação de entrevistas no sector segurador, o
número de demonstrações nos bens de equipamento, o número
de propostas nos equipamentos de escritório, o espaço e a posição
ocupada nas prateleiras das lojas nas empresas produtoras de
bens de grande consumo e o número e valor das retomas no
sector automóvel.
O planeamento das actividades deve ser acompanhado pela
definição de padrões de performance para a equipa de vendas,
para que cada vendedor tenha uma ideia clara do que a empresa
espera dele no âmbito da sua actividade diária.
As actividades de vendas devem ser apoiadas por um sistema
de informação que permita ao vendedor avaliar a sua própria
actividade e, simultaneamente, sirva ao responsável de vendas
para controlar a evolução da actividade diária respectiva. Por outro
lado, o sistema de informação permitirá efectuar a análise do
desempenho regular da equipa e daí retirar conclusões sobre as
medidas a tomar para incrementar os resultados.
Este sistema de informação pode integrar, por exemplo, os
seguintes suportes básicos - plano diário, caracterização de cliente,
check-list de preparação de entrevista, folha de levantamento de
informações sobre a concorrência, folha de planeamento semanal
da actividade e relatório diário da actividade.
Cabe referir que se torna fundamental que o gestor de vendas
avalie continuamente as actividades dos vendedores. De nada
serve estabelecer padrões de performance se em seguida não
existir uma verificação regular.
8.3. Acompanhamento da actividade de vendas
O controlo da actividade de vendas e os múltiplos indicadores
de performance neste domínio são de capital importância.
Para conhecer os pontos fortes e fracos de cada vendedor e,
consequentemente, da equipa de vendas, é necessário efectuar
a avaliação da performance. As vantagens de constituir um sistema
de controlo da actividade de vendas repercutem-se tanto ao nível
do desempenho do vendedor, como no plano da gestão da força
de vendas.
No entanto, para que se possa obter um acompanhamento
eficaz da actividade de vendas, torna-se indispensável ter presentes
dois pressupostos – o ambiente e as condições em que o controlo
irá ser efectuado e os métodos de controlo utilizados.
8.3.1. Pressupostos para um acompanhamento de vendas eficaz
O sucesso de qualquer política de acompanhamento de vendas
passa pela sua aceitação junto da equipa de vendas, pelo que a sua
implementação deve ser cuidada e preparada não só pelos responsáveis
da organização, mas também com o recurso aos próprios
intervenientes, responsáveis pelas vendas e sobretudo vendedores.
8.3.2. Os métodos de acompanhamentoutilizados
O sistema de auto controlo – O acompanhamento efectuado
pelo próprio vendedor, sendo as principais vantagens o aumento
do sentido de responsabilidade e a introdução de maior eficácia
de controlo sobre a actividade/tempo de cada vendedor; e a
elevação da motivação dos vendedores, porque apreciam, em
primeiro lugar, a sua performance.
O sistema de acompanhamento pelo responsável directo –
Consiste numa forma de acompanhamento efectuado pelo
responsável directo através do controlo regular dos seus vendedores,
apercebendo-se, no terreno, da qualidade do seu trabalho. É uma
apreciação sobre a forma de executar as práticas utilizadas, e não
sobre os resultados.
O sistema de acompanhamento por informações – Este sistema
vulgarmente utilizado permite efectuar à posteriori a análise de
informação qualitativa e quantitativa de uma forma sistemática
e objectiva, a fim de servir de base a acções correctivas apropriadas.
O sistema de acompanhamento por parte do responsável directo
através de amostragem – Em situações específicas, esta forma de
controlo deve ser realizada a fim de permitir ao responsável directo
avaliar da concretização ou não das suas directrizes, assumir diversas
formas, como por exemplo, pedir aos vendedores que enviem dos
locais onde se encontram, relatórios por fax ou que os mesmos
efectuem telefonemas periódicos.
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9.1.Introdução
O marketing directo surgiu tendo como objecto a venda de
livros. Entretanto, foi alargando o seu âmbito de acção para outras
áreas como a venda de vestuário ou até mesmo de serviços
financeiros. Podemos hoje identificar um conjunto diversificado
de sectores de actividade que recorrem habitualmente ao marketing
directo (governo, editoras, serviços financeiros, retalho), e os
países mais desenvolvidos indicam-nos que muitos mais sectores
utilizarão este meio de comunicação para contactar com os seus
alvos.
O objectivo prioritário das empresas passou a ser, e uma vez
conquistado um cliente, o da sua fidelização, o torná-lo, doravante,
um cliente activo. Para tal é necessário ter um conhecimento mais
preciso de cada um. Torna-se imprescindível comunicar, de forma
cada vez mais personalizada com o cliente, de forma a conhecer
melhor as suas necessidades e as suas preferências, com o
objectivo de, finalmente, se poder oferecer a solução que lhe é
mais adequada. É neste contexto que o marketing one-to-one surge
como o método de marketing mais eficaz, que tende
progressivamente a substituir o marketing de massas.
Na realidade, as características próprias do marketing directo
posicionam-no como «o meio certo» sempre que se pretende
atingir um segmento específico de mercado bem definido. O
marketing directo é selectivo, personalizado, apela à acção e as
campanhas de marketing directo são mensuráveis.
9.2. As principais formas do marketingdirecto
As principais formas do marketing directo são:
• O correio directo (direct mail ou mailing);
• O telemarketing também denominado por marketing
telefónico;
• Direct response advertising (DRA), que consiste em
apresentar produtos, quer numa emissão televisiva,
quer através de anúncios de imprensa, possibilitando
uma resposta/encomenda imediata por telefone.
A venda por correspondência e à distância (VPCD) esteve na
origem do marketing directo. Utiliza, principalmente, as técnicas
do mailing, mas também as do telefone e telemática (videotexto,
Internet e televisão interactiva) e pode apresentar-se de cinco
formas principais - o envio periódico de catálogos, a venda por
clubes, a venda por correspondência ou coup par coup (one-shot),
o comércio electrónico, e o Kiosk marketing.
9.3. As especificidades das técnicas de marketing directo
Apesar de apresentarem algumas diferenças entre elas, as
técnicas de marketing directo evidenciam um certo número de
características comuns:
• São fundamentalmente um meio de comunicação, e
são complementares de outras acções de marketing,
como a distribuição;
• Destinam-se a estabelecer relações directas,
personalizadas e continuadas entre uma empresa e os
seus clientes ou prospects;
• São interactivas, na medida em que permitem uma
comunicação nos dois sentidos;
• Têm sempre por objectivo a obtenção de uma resposta
concreta e imediata;
• São mensuráveis, pelo que permitem tirar conclusões
sobre a sua eficácia e rentabilidade;
• São selectivas, uma vez que se dirigem a um target
bem determinado e pré-definido.
9.4. Legislação
A rápida e crescente evolução das técnicas de marketing directo
tem levantado vários problemas éticos e deu origem a legislação
e códigos de conduta que visam proteger os cidadãos das acções
empreendidas pelas empresas, que nem sempre respeitam os
seus direitos.
A área mais delicada situa-se ao nível da base de dados, por
vezes obtidas de modo ilícito. Assim, foi constituída em 1994 a
Comissão Nacional de Protecção de Dados Pessoais
Informatizados, uma entidade pública independente que tem
como competências controlar o processamento automatizado de
dados pessoais, em rigoroso respeito pelos direitos, liberdades
e garantias dos cidadãos consagradas na Constituição e na Lei
nº 67/98. Qualquer empresa que queira constituir uma base de
dados pessoais, é obrigada a legalizá-la, apresentando uma
proposta junto desta Comissão.
A publicidade domiciliária por via postal, distribuição directa,
telefone e telecópia foi regulamentada recentemente (Lei nº 6/99),
estando a ser adaptadas medidas que restringem a sua utilização
por parte das empresas e organizações.
9.5. Importância crescentedo marketing directo
A abrangência do marketing directo é bastante elevada, tanto
na diversidade dos meios a que recorre, como no número de
empresas que o utilizam, como, ainda, na multiplicidade de
objectivos que serve.
9. Marketing Directo
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Em Portugal, este conceito deixou de ser «uma forma de
vender livros pelo correio» e tornou-se um processo de
comunicação incontestável, ao qual recorrem cada vez mais
organizações de diferentes sectores.
Inicialmente, apenas algumas empresas recorriam às técnicas
de marketing directo, de uma maneira exclusiva, para vender os
seus produtos.
Actualmente, são muitas as empresas que utilizam o marketing
directo complementarmente com outros meios de comunicação
ou de venda. A esta utilização estratégica de diversos meios,
atribui-se geralmente o nome de Integrate Direct Marketing (IDM),
que pretende criar uma estratégia de marketing directo global,
onde a informação em cada um dos meios complementa a dos
outros meios.
9.6. Factores essenciaispara a implementaçãodo marketing directo
9.6.1. A base de dados
Uma base de dados bem desenvolvida é, sem dúvida, um dos
maiores activos de qualquer empresa e uma ferramenta
fundamental para o marketing directo, pois cada cliente que se
ganha representa um investimento que deve ser rentabilizado.
Assim, o conhecimento dos hábitos e comportamentos dos
clientes, passíveis de ser registados numa base de dados, permite
individualizar a comunicação e as ofertas comerciais, tendo como
consequência uma melhor taxa de resposta e uma maior satisfação
do cliente.
Podemos então definir a base de dados como um conjunto
sistematizado de informação, processada informaticamente em
ficheiros, sobre cada cliente ou prospect, organizada de uma forma
sistemática e de acordo com as necessidades específicas de cada
organização
FONTES PARA A CONSTRUÇÃO DAS BASESDE DADOS
Existem duas formas distintas de constituir uma base de
dados: a criação da base própria da empresa e o recurso ao serviço
de terceiros. Relativamente à hipótese da compra da base de dados
existem as seguintes alternativas: a compra de ficheiros externos,
o aluguer, a troca de ficheiros.
Existem ainda outras alternativas para a constituição das bases
de dados: listas em livre acesso (por exemplo as listas telefónicas,
listas de antigos alunos, anuários, associações profissionais, listas
de eleitores, censos, etc.), e os mass-media.
A GESTÃO E A UTILIZAÇÃO DAS BASES DE DADOS
As bases de dados têm por função base a concentração da
informação necessária para despoletar o contacto (nome, morada
e nº de telefone). Esta informação restrita sobre o alvo deve ser
actualizada periodicamente, na medida em que se altera com
frequência e o custo de contactos não conseguidos por mau
endereçamento não é desprezível.
Mas, para além desta função, as bases de dados permitem o
registo de muitas outras informações sobre o perfil, as preferências,
o histórico de contactos, o histórico comercial (frequência de compras,
valor médio de compras, etc.), os gostos, o nível de vida, etc. dos
clientes/prospects, cuja «alimentação» deve ser feita à medida que
essa informação é recolhida, o que vai acontecendo a par do
desenvolvimento do contacto entre a organização e o seu público.
A gestão desta informação permite a progressiva segmentação,
cada vez mais fina, o que possibilita o desenvolvimento de acções
cada vez mais precisas e adequadas e, por consequência,
potencialmente mais certeiras e rentáveis.
9.6.2. Os meios de comunicação utilizados no contactocom o cliente
O Direct Mail – O direct mailing é o principal media do
marketing directo, a ponto de ser por vezes confundido com ele.
A carta é a peça mais importante do mailing, pois tem por objectivo
criar uma relação de confiança com o potencial cliente. Mas uma
boa carta só é lida se o sobrescrito conseguir despertar a curiosidade
do cliente ao mesmo tempo que reforça a credibilidade da empresa.
O sobrescrito deverá ter um papel semelhante ao da
embalagem de um produto em livre-serviço ou à apresentação
pessoal de um vendedor. Para além da carta poderá conter um
folheto que apresenta o produto ou serviço que se pretende
promover de forma mais pormenorizada, podendo conter um
envelope ou postal RSF, sobrescrito selado ou número telefónico
gratuito (número verde), que fomentam a participação em
concursos.
Todas estas peças de um mailing e acções complementares
(concurso, acções de animação) devem suscitar um grande
envolvimento dos clientes potenciais, pelo que a criatividade e a
interactividade são fundamentais na preparação de uma campanha
deste tipo. O tom e o tema da mensagem devem ser comuns a
todas as peças de um mesmo mailing, devendo adaptar-se a
exploração dessa mensagem às características de cada uma das
peças, respeitando o processo da criação publicitária.
O Telemarketing – O telemarketing (marketing directo por
telefone) surge como o meio de marketing directo «mais nobre»,
na medida em que a interactividade é feita em tempo real. Apre-
senta-se como um meio mais oneroso que o mailing, já que envolve
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mais tempo, não está garantido à partida que se fale com o
interlocutor válido na primeira tentativa e exige formação e treino
específico dos operadores. A interactividade permite-lhe obter
resultados mais rápidos do que outros meios de comunicação
que funcionam essencialmente num só sentido.
Mass Media – Além do mailing e do telemarketing, o marketing
directo utiliza vários meios de comunicação. Uns servem unicamente
para constituir o ficheiro (ou seja para recrutar os seus membros), outros
servem, ao mesmo tempo, para recrutar e para expedir mensagens.
O mass media mais utilizado no marketing directo é a imprensa,
nomeadamente as revistas, o que se justifica pelo facto de não serem
media massificados, mas de permitirem uma pré-segmentação. O
objectivo da utilização destes media é, normalmente, o de enriquecer
as bases de dados permitindo maior precisão na segmentação dos
prospects por forma a optimizar as acções de marketing directo. A
utilização destes suportes consiste em neles inserir anúncios
comportando uma oferta específica acompanhada de um cupão-
-resposta que os leitores são convidados a enviar à empresa. A
redacção e a apresentação dos anúncios deste género são muito
diferentes dos anúncios publicitários clássicos, uma vez que têm por
objectivo exercer no leitor uma «passagem à acção», isto é, uma
resposta imediata e concreta, (normalmente o pedido de informações
específicas sobre determinado produto ou serviço, que nos vai permitir
acrescentar prospects ou conhecer os seus interesses e apetência para
determinado tipo de oferta) sendo o copy sempre individualizado.
9.7. A análise da rendibilidade das operações de marketing directo
As operações de marketing directo prestam-se melhor às
análises de rendibilidade do que as de marketing de massa, pois
no marketing directo é sempre possível medir com precisão os
custos e as receitas imputáveis a um media, a uma oferta, a uma
categoria de destinatários, etc.
9.7.1. Os custos
Os principais custos do marketing directo são as despesas de
aquisição de endereços, tais como o aluguer de ficheiros ou a
colocação de anúncios nos mass media, dividindo o montante
destas despesas pelo número de endereços obtidos, calcula-se o
«custo de recrutamento» de um destinatário; os custos de gestão
informática da base de dados; o recrutamento, formação e salários
dos operadores de telemarketing; a concepção (criativa) das peças
a incluir no mailing; a produção gráfica das peças promocionais;
as despesas de envio das mensagens (franquia dos mailings,
duração das chamadas telefónicas, custos de pessoal, tratamento
das respostas, etc.); o preço de custo dos produtos vendidos e as
despesas de expedição, entrega e cobrança destes produtos.
9.7.2. Os cálculos de rendimento
O rendimento de uma operação de recrutamento é o número
de destinatários conquistados após esta operação, relacionado
quer com o custo da operação, quer, no caso de um recrutamento
por mailing, com o número de pessoas abrangida. No primeiro
caso, designa-se por taxa de retorno.
O rendimento de uma oferta específica pode calcular-se quer
pelo número de clientes que adquiriram o produto, quer pelo
número de artigos comprados quer pelo volume de negócios.
9.7.3. Os cálculos de rendibilidade
Com base na comparação entre os custos e as receitas, pode-
-se calcular a rendibilidade de um media, de uma oferta, ou mesmo
a rendibilidade individual, sobre um período de tempo determinado,
de cada um dos destinatários que constam no ficheiro. Tendo em
conta os custos unitários de recrutamento – que podem atingir
vários milhares de escudos – um cliente só se torna rendível após
um certo volume de compras, que pode ser calculado. Tal cálculo
permite identificar os clientes que deverão ser eliminados do ficheiro
ou ser objecto de ofertas menos frequentes ou menos dispendiosas
e determinar as características específicas dos destinatários mais
interessantes, com vista a orientar os posteriores recrutamentos
para as categorias de destinatários que possuam essas características.
9.7.4. Os testes
As empresas que praticam o marketing directo levam a efeito
numerosos testes com vista a prever e aumentar o rendimento
das suas próprias operações ou decidir pelo seu cancelamento.
Estes testes podem ter como objectivo a comparação do rendimento
de vários suportes de imprensa, ou ainda, para um mesmo suporte,
de vários formatos de anúncio, a comparação do rendimento de
várias redacções ou de várias apresentações tipográficas de um
mailing, a comparação do rendimento de diversas frequências de
expedição de um catálogo para destinatários de uma determinada
categoria, e a comparação do rendimento da frequência de contactos
de uma operação de telemarketing, etc.
Em função do custo e da eficácia dos diferentes meios de
venda, é habitual as empresas lançarem campanhas apoiadas em
publicidade de televisão ou imprensa, que, numa primeira vaga,
desencadeiam uma acção de mailing; a acção pode prosseguir
com uma campanha de telemarketing junto dos destinatários que
tiverem uma resposta positiva ao mailing, podendo ainda ser
concluída com a intervenção da força de vendas junto de potenciais
clientes interessados no produto/serviço proposto.
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10.1. Conceito de marca
Uma marca é um nome, um termo, um sinal, símbolo, desenho
ou uma combinação destes conceitos, criada com a intenção de
identificar produtos e serviços de um fornecedor ou grupo de
fornecedores e promover a sua diferenciação dos concorrentes.
Nos últimos anos, verificou-se uma verdadeira moda de marcas
no mundo do marketing e há quem já não consiga imaginar o
marketing senão através da mais-valia ligada às marcas. A marca
acrescenta valor ao produto. Valoriza-o fortemente. Em caso algum,
as políticas de marcas devem negligenciar os seus produtos.
O conceito de marca é transmitido através de quarto níveis
de requisitos: os atributos dos produtos, os benefícios, os valores
e a personalidade que a marca projecta. O papel da marca funciona
também como garantia da segurança dos consumidores, da
verdade do produto e como declaração de responsabilidade do
produtor em relação àquilo que produz.
VALOR DA MARCA
Embora a marca seja a ferramenta do marketing, foram os
financeiros que, nos anos 80, chamaram a atenção para o valor
das marcas e para a necessidade de conceber estratégias de
marcas, a longo prazo. Foi através da reestruturação de grupos
e em situações de venda de marcas que se teve consciência do
seu valor monetário. O valor e peso que as marcas têm no mercado
é muito variável. A maioria são largamente desconhecidas dos
consumidores, outras têm um levado grau de identificação e
consciencialização dos consumidores, outras ainda merecem a
preferência dos consumidores e finalmente algumas conseguem
um elevado nível de lealdade.
Muitas empresas à volta do mundo investem largas somas
de dinheiro cada ano para criar consciência de marca e lealdade
nos consumidores. Marcas poderosas promovem vantagens
competitivas no mercado tornando-se super marcas, através do
reconhecimento instantâneo da maioria da população nos
mercados interno e internacional.
10.2.Os tipos de marca
Existem três categorias principais de marcas: a marca
institucional, a marca produto e a marca umbrella.
a) A marca institucional
É a razão social da empresa, tornada marca da empresa (ou
«corporate brand»).
As utilizações da marca institucional podem apresentar-se
como a marca institucional pura, marca institucional umbrella ou
marca institucional híbrida.
1-marca institucional pura - Não aparece nos produtos da
empresa que são comercializados com marcas próprias.
2-marca institucional umbrella - Esta categoria tem
simultaneamente uma função marketing e institucional.
Neste caso, a marca da empresa identifica as actividades
«corporate» e todos os produtos da empresa.
3-marca institucional híbrida - A marca da empresa identifica
as actividades institucionais (corporate) e uma parte dos
produtos, tendo os outros, marcas próprias.
b) A marca produto
A cada produto corresponde um posicionamento e uma marca
específica. A marca produto é, muitas vezes, uma marca de gama
que pode abarcar variedades e formatos diferentes de produtos.
c) A marca umbrella
Contrariamente à marca produto, que é específica para cada
produto, ou cada gama de produtos, a marca umbrella identifica
várias categorias de produtos muito diferentes.
d) Outros tipos de marcas
Outros tipos de marcas existem, como as marcas derivadas
das marcas produto e das marcas umbrella em que a terminologia
das marcas é muito variada, mas os diferentes tipos de marcas
podem estar, na maioria das vezes, ligadas quer à família das marcas
produto, quer à das marcas umbrella. A marca genérica, como
consequência do seu êxito, uma marca, produto ou umbrella pode
ter uma tal notoriedade, que os consumidores comecem a designar,
pelo seu nome de marca, qualquer tipo de produto que ela identifica,
o que pode ser um risco pela dificuldade de diferenciação. E a
Classificação (label) que é atribuída aos produtos cuja origem,
processo de fabrico e perflrmances resultam de um caderno de
encargos estabelecido por uma organização pública ou profissional.
10.3. Identidade de uma marca
Tal como uma pessoa, uma marca tem uma identidade física
ou formal. Como uma pessoa, ela tem um carácter, uma
personalidade ligada à sua história e aos seus valores fundamentais.
É o que se chama a identidade cultural da marca.
10. Política e Gestão de Marca
EMISSORidentidade
o que a marca é
ESTRATÉGIAposicionamento
como se pretendeque a marca seja
conhecida
RECEPTORimagem
como a marca éidentificadanotoriedade
presença da marca nonosso espírito
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IDENTIDADE FÍSICA DA MARCA
A marca designa-se sob um conjunto de sinais, formas, cores
e mesmo nalguns casos sons.
Todos os sentidos físicos dos consumidores podem e devem
ser aproveitados para centrar a atenção na marca, para facilitar a
sua identificação e para transmitir as promessas feitas ao consumidor.
a) O nome
b) A embalagem e o design do produto
c) Os componentes de marca – Logótipo, jingle,
símbolos, assinatura, grafismo.
IDENTIDADE PSICOLÓGICA DA MARCA:CARÁCTER, TERRITÓRIO E VALORES
Uma marca descreve-se não apenas pelos seus aspectos físicos,
mas também pelo seu carácter, pelo seu território (no caso de uma
pessoa, dir-se-ia pela sua classe social) e pelos seus valores
fundamentais (a sua cultura). O carácter revela os traços salientes da
psicologia da marca. Uma marca deve permanecer simples e constante,
sob pena de confundir a sua imagem. A personalidade de uma marca
não deve ser demasiado complexa, e é inútil querer dar-lhe um grande
número de dimensões psicológicas. Os consumidores farão
rapidamente a triagem, simplificando os excessos. O território de
uma marca é o espaço do mercado ou mercados onde a marca se
pretende legitimar. Os valores culturais fundamentais de uma marca
levam à noção de cultura de empresa, sendo esta representada pelos
valores fundamentais que a caracterizam.
10.4. A notoriedade
A notoriedade mede a memória ou lembrança espontânea ou
assistida de uma marca.
Supõe que o consumidor é capaz de ligar o nome de uma marca
a um produto ou a um domínio maior de actividades da marca.
OS DIFERENTES TIPOS DE NOTORIEDADE
Podem classificar-se em quatro tipos de notoriedade consoante
o grau de reconhecimento.
10.5. A imagem da marca
AS CARACTERÍSTICAS DE UMA IMAGEM DE MARCA
Uma imagem é um conjunto simplificado e relativamente
estável de percepções e de associações mentais ligadas a um
produto, uma empresa, um indivíduo, etc. Em relação à imagem
de marca, traduz-se num conjunto de representações mentais,
pessoais e subjectivas, estáveis, selectivas e simplificadoras.
Entre as características que definem uma imagem de marca,
destacam-se a imagem como conjunto de representações mentais,
estando aqui presentes a dimensão e valor de uma imagem, a imagem
espontânea e a imagem latente e o conteúdo e principais componentes
das representações mentais. A imagem é uma questão pessoal e
subjectiva, é um conjunto de representações mentais válido para um
indivíduo. Pode ser muito diferente de pessoa para pessoa. O que se
mede em marketing é uma imagem média. Procura-se estabelecer
o perfil mais difundido no mercado. Uma imagem é uma representação
relativamente estável, a imagem é a expressão dos conhecimentos
e atitudes dos consumidores relativamente à marca. Sabe-se que as
atitudes são relativamente estáveis. A satisfação ou insatisfação dos
consumidores traduz geralmente sentimentos fugazes, que só afectam
a imagem pela repetição de experiências com o mesmo sentido, ou
quando a sua intensidade é muito forte. Uma imagem é selectiva e
simplificadora, as imagens representam as sínteses que os
consumidores fazem das marcas, para simplificar a sua percepção
de múltiplos produtos, muitas vezes muito próximos, o que facilita
a sua tarefa dos consumidores.
O ESTUDO DA IMAGEM DE MARCA
A análise de uma imagem supõe que, em primeiro lugar, se
identifique o que se vai estudar e o uso que se deve fazer dos dados
recolhidos. Deve ser definido o objecto e o campo de estudo da
imagem (tipo de imagem, objectivo que se persegue, públicos a
estudar), deve-se ter em atenção as fases de um estudo de imagem
(estudo qualitativo e quantitativo), e efectuar a análise dos dados
e a apresentação dos resultados de um estudo de imagem.
10.6. Políticas de marca
ELABORAÇÃO DE UMA ARQUITECTURA DE MARCA PARAO CONJUNTO DE UM PORTFÓLIO DE PRODUTOS
a) Escolha de uma marca umbrella ou de marcas produtos
Foram inventariados dois tipos principais de marcas, sendo
as outras apenas variantes – as marcas umbrella e as marcas
produtos. As vantagens das marcas umbrella apontam para um
custo reduzido pois, por definição, não há necessidade de investir
numa marca para lançar uma nova gama de produto; e para a
marcadesconhecida
notoriedadeespontânea
notoriedadeassistida
ausênciade notoriedade
notoriedadetop of mind
marca cotadaao 1º nível
marca presenteno espírito
marcareconhecida
a pirâmide da notoriedade
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concentração dos investimentos sobre uma só marca permitindo
desenvolver marcas poderosas à escala nacional, europeia, mundial
e os novos produtos comercializados sob uma marca contribuem
para reforçar a sua notoriedade. Como inconvenientes a marca
umbrella dilui a imagem, enquanto as marcas específicas para
cada gama de produtos permitem posicionamentos bem
diferenciados, compromete as extensões de gama, favorece a
contaminação de uma crise pontual ao conjunto dos produtos, e
não permite valorizar o capital marca, aquando da cedência de
uma parte do portfólio de produtos.
b) Marcas globais e marcas locais
Em sentido estrito, uma marca global é uma marca utilizada da
mesma maneira em todos os países do mundo, isto é, com o mesmo
posicionamento, os mesmos produtos e a mesma comunicação.
A lógica económica dos grandes grupos tende para o
desenvolvimento das marcas globais, o que nem sempre é possível.
A marca global implica que a marca e o seu marketing sejam
idênticos em todos os países – mesmo posicionamento, mesmos
produtos, mesma comunicação e mesmos princípios de
distribuição. A marca local existe quando as marcas são muito
específicas e existem poucas vantagens em ter a marca em todo
o lado. É difícil, mesmo impossível, quando as empresas se
desenvolvem externamente comprando marcas nacionais.
Destacam-se ainda a marca «glocal» (global + local) que se
encontra animada por uma estratégia global, mas com importantes
ajustamentos ao plano local e os sistemas híbridos caracterizados
por uma dupla marca – a marca local caucionada por uma marca-
-mãe global.
AS POLÍTICAS DE EVOLUÇÃO DAS MARCAS
a) A extensão da marca
Consiste em utilizar a mesma marca para produtos diferentes.
Tem a vantagem dos produtos abrangidos beneficiarem
imediatamente e sem investimento, da notoriedade e imagem de
marca.
b) As dimensões da extensão da marca
Para além do núcleo identificador da marca, podem ser
identificadas três zonas de extensão: núcleo externo das associações
espontâneas, zona de potencialidades latentes e zona interdita.
c) A revitalização de marcas envelhecidas
Podem apresentar-se dois casos distintos: uma marca em
declínio e uma marca antiga que foi célebre e que está desactivada
há muito. No primeiro caso o diagnóstico é, geralmente, fácil de
estabelecer. A marca não recruta novos consumidores porque a
sua comunicação não soube evoluir, porque o produto não é
actual, porque falhou no desenvolvimento da grande distribuição
moderna, etc. Erro a não cometer é querer rejuvenescer radicalmente
a marca, transformando-a através de uma comunicação
completamente nova. Há o risco de violentar a identidade da
marca, de conquistar poucos consumidores novos e de perder
velhos, que eram os alimentadores da marca e que nunca mais
a reconhecerão. É necessário definir cuidadosamente o núcleo
identificador da marca e não lhe tocar.
10.7. Licenciamento das marcas
O licenciamento das marcas baseia-se na rentabilização da
marca através do desejo de identificação do consumidor com a
imagem e personalidade da mesma. Os licenciadores – detentores
das marcas ou direitos – licenciam a utilização das marcas,
imagens, símbolos, personagens, etc. a terceiros, por períodos e
em condições definidas, para que estes possam rentabilizar, de
alguma forma, a sua actividade ao associarem-se à imagem do
objecto licenciado.
O licenciamento pode desenvolver-se segundo duas fórmulas:
funcionando como extensão da marca, pelo licenciador, a produtos
que sem esta associação seriam completamente indiferenciados,
não existindo uma relação directa entre a marca registada e o
produto do licenciado ou funcionando através da associação da
marca a uma outra marca já existente. Neste caso, há que verificar
se existe uma compatibilidade entre a marca licenciada e os
produtos a que esta será associada. Esta fórmula visa «alavancar»
as vendas de um produto já existente ou facilitar a introdução de
novos produtos no mercado. Em ambos os casos, a marca veicula
uma percepção de acréscimo de valor ao produto a que está
associada na percepção do consumidor.
A EXTENSÃO DA MARCA E OS SEUS EFEITOS
negativaa marca prejudica
a extensão
EXTENSÃODA
MARCA
lamentávelperde-se a
oportunidade decriar uma nova
marca
boaa marca ajuda
a extensão
máa marca fica
danificada porextensões
impensadas
excelentea extensão
valoriza a marca
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11.1. Introdução
O CRM (Customer Relationship Management) é um dos mais
recentes conceitos na evolução das ferramentas capazes de fazer
diferença na disputa implacável entre as empresas por mais
competitividade nos negócios e no seu relacionamento com os
clientes.
Uma iniciativa CRM tem como objectivo criar o melhor
relacionamento possível com o cliente, em todo o seu ciclo de
vida com a empresa, e não apenas na venda. Não é em absoluto
uma ideia nova, uma vez que muitas empresas sempre pretenderam
criar um bom relacionamento com os seus clientes. O que está
a despertar tanto interesse actualmente é a disponibilização de
tecnologias que facilitam esta actividade.
A proposta do CRM é desenvolver um processo contínuo e
evolutivo de conhecimento e comunicação interactiva com os
clientes.
O CRM é um ciclo, onde três etapas básicas são continuamente
activadas. A primeira é o conhecimento do cliente: quem é ele, o
que quer e o que compra.
Para esta etapa, as Tecnologias de Informação (TI) são
fundamentais, principalmente as tecnologias e processos de
Business Intelligence e DataWarehousing. A segunda etapa é o
planeamento de campanhas de marketing e interacção com o
cliente, baseadas no conhecimento obtido na primeira fase. E,
finalmente, a terceira fase, onde são efectivadas as acções de
marketing e vendas. E o ciclo deve repetir-se continuamente,
procurando sempre o aperfeiçoamento do processo.
As TI são a base do CRM. Diversas tecnologias devem ser
integradas, tais como, software de Call_Center, sites Internet, ERP,
Data Warehouse, Data Mining e ferramentas OLAP. Mas, o factor
crítico de sucesso é o desenvolvimento do processo como um
todo.
Um CRM é muito mais que um conjunto de software. Para se
dispor de informações actualizadas sobre clientes é necessário
um Data Warehouse, que não é desenvolvido de um dia para o
outro, e sistemas aplicacionais adequados que permitam uma
visão integrada dos processos de negócios, como os ERPs, que
também não são implementados rapidamente. É também
necessário dispor de sistemas de interacção com os clientes, como
um call center automatizado.
As promessas do CRM são absolutamente cativantes: identificar
quais são os clientes mais valiosos, permitindo criar um
relacionamento intenso com eles, aumento da sua fidelização, e
consequentemente, melhorando os resultados financeiros da
organização.
11.2. Como implementar o CRM
O primeiro alerta: CRM não é uma simples questão de
implementação de tecnologia. Sem tecnologia não se implementa
um CRM com sucesso, mas apenas com tecnologia também não
se chega a lugar nenhum. O sucesso ou fracasso de uma iniciativa
CRM depende principalmente de como as questões relativas a
processos e pessoas serão tratadas no projecto. O CRM transforma
todo o sector de marketing, sua organização, processos de trabalho
e obviamente as pessoas e suas capacidades.
Implementar CRM neste contexto significa redesenhar a
organização, mudando o seu foco de produto para o cliente.
Significa, na prática, transformar pessoas, processos, organização
e tecnologia.
A transição do marketing de massas para o marketing de
relacionamento é muito simples no papel, mas muito difícil na
prática. De uma maneira geral, os sectores de marketing estão
acostumados a desenvolver campanhas sem um foco específico
nos clientes, mas apenas baseados em segmentos simplistas,
como grandes e pequenas contas, classes sócio-económicas,
pessoas físicas ou jurídicas e assim por diante.
Implementar o marketing de relacionamento exige informações
sobre clientes, num nível que não existe hoje na maioria das
organizações, e pessoal de marketing que tenha capacidade para
analisar essas informações. Estes profissionais terão que ter
condições de não só saber desenvolver queries OLAP (e no futuro
usar data miníng), mas principalmente saber interpretar os seus
resultados e aplicá-los.
O foco do CRM é o marketing. Embora a área das TI tenha
um papel importantíssimo, pois deve fornecer a infra-estrutura
de tecnologia (software e hardware), ela não deve ser a patrocinadora
do processo. Quem conhece e pode direccionar a iniciativa CRM
é, sem sombra de dúvida, o sector do marketing.
REQUISITOS PARA UMA BEM SUCEDIDAINICIATIVA DE CRM
Primeiro, dispor das informações adequadas sobre os clientes.
Um CRM pode ser considerado um data mart de marketing, com
informações específicas sobre clientes. Segundo, é necessário um
11. O que é o CRM?
conhecero Cliente
acçõesde marketing
vendas
planeamentomarketing
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projecto CRM bem consistente. Significa centrar na organização,
processos e pessoas de marketing. Significa também integrar
sistemas aplicacionais com o data mart CRM.
QUAL O OBJECTIVO DO CRM
O CRM deve ser visto como um conceito para obter o melhor
relacionamento com os clientes e não como um produto ou uma
tecnologia. O seu objectivo é aumentar, proteger e reter
relacionamentos com os clientes já existentes.
Diversos estudos demonstram que é muito mais caro para
uma empresa obter um novo cliente do que manter um cliente
antigo. Cada vez mais as empresas estão a tomar consciência de
que não adianta fazer grandes despesas com campanhas
publicitárias e de marketing se não for possível reter os clientes
fiéis aos seus produtos/serviços. A estratégia é obter a fidelidade,
fornecer serviços personalizados, adquirir um melhor conhecimento
dos clientes e diferenciar-se da concorrência. Através da melhor
compreensão das necessidades dos clientes é possível a
segmentação do mercado para identificar onde podem ser
construídas relações lucrativas permanentes.
Dentro deste novo paradigma de relacionamento comercial,
tornam-se necessárias algumas actividades: identificar, atrair e
conservar os clientes mais importantes; calcular métricas para
cada cliente: lucro, satisfação, potencial de interrupção do
relacionamento comercial; acompanhar o lucro gerado pelos
clientes; realizar actividades específicas para manter os clientes;
gerir uma série contínua de interacções com os clientes; medir a
relação comercial com os clientes dos diferentes produtos/serviços
ou grupos de produtos/serviços e acompanhar o apoio dado aos
clientes.
O e-Business é um dos principais conceitos que estão a trazer
à tona, neste momento, a discussão sobre CRM. Pode definir-se
o e-Business (seja business-to-consumer ou business-to-business)
como a aplicação de tecnologias para facilitar relações de negócios.
Essas tecnologias, tais como, Web, sistemas de telefonia avançados,
palmtops, computadores hand-held, TV interactiva, quiosques de
auto-serviço e smart-cards, devem ser suportadas por bases de
dados integradas, caII-centers e sistemas transaccionais seguros.
Para a implementação do e-Business são necessários sistemas
que, de forma transparente e confiável, façam interagir diferentes
empresas situadas eventualmente em diferentes fusos horários
e/ou áreas geográficas.
As soluções de e-Business devem poder fornecer um
conhecimento detalhado sobre as necessidades dos utilizadores
e os meios para transformar este conhecimento numa vantagem
competitiva. Entre os principais benefícios estão o aumento de
vendas a menor custo, a satisfação dos clientes e a sua lealdade
efectivada pela maior frequência nas compras. O sucesso da sua
implementação depende de estratégias que criem e sustentem
relacionamentos de negócios electronicamente.
Com os conceitos de CRM e e-Business pretende-se sincronizar
o atendimento com os clientes através de diversos canais de
comunicação utilizando múltiplas tecnologias (sítes na Web, e-
mails, sistema direccionado de chamadas telefónicas, etc.). Assim,
torna-se possível acompanhar as interacções (relacionamentos)
via telefone ou pessoalmente através do seu registo electrónico.
Essas interacções podem ser de diversos tipos, incluindo solicitações
e/ou reclamações. Além das informações de relacionamento, é
fundamental a integração com transacções actuais e passadas,
bem como com as preferências dos utilizadores, obtendo-se assim
uma visão unificada de cada cliente. Trabalhar somente com um
desses subconjuntos de informações não permite a visualização
dos relacionamentos de uma forma global, de modo a serem
utilizadas, de forma vantajosa, em interacções futuras.
11.3. Conceito de Marketing one to one
Complementando os conceitos de CRM e e-Business, temos
o conceito do Marketing one to one ou marketing personalizado,
cujas premissas são:
• Identificar os clientes;
• Diferenciar os clientes em segmentos;
• Interagir de forma diferenciada em função dos
segmentos;
• Customizar progressivamente a interacção.
No relacionamento one to one surge o conceito de
"Comunidades", que podem ser encaradas como segmentos de
mercado e são, normalmente, definidas pela similaridade de
valores de atributos de grupos de clientes. Esses atributos podem
ser: valor do cliente, função na empresa, segmento de negócio,
região, demografia, estilo de vida e dados psicográficos.
Quanto mais se adequarem às necessidades dos utilizadores,
melhor estarão definidas as comunidades. Estas definições de
comunidades (que são colectivamente exclusivas) devem ajudar
a melhor direccionar produtos e conteúdos. O cliente deve
facilmente identificar-se com uma das comunidades. A importância
das comunidades deve estar baseada nos objectivos da empresa
para cada uma delas. Como regra geral, pode dizer-se que a
personalização começa pelo marketing voltado para as
comunidades para, num segundo momento, alcançar o
relacionamento "one to one", ou seja, o relacionamento de uma
empresa com um cliente específico de forma personalizada.
CLENTE SATISFEITO, A BASE PARA A SOBREVIVÊNCIA
Nesta última década, a maioria das empresas reduziu os seus
custos e reestruturou processos e operações para alcançar os
objectivos financeiros pretendidos. Como resultado, estas empresas
desenvolveram um comportamento com uma visão interna para
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a empresa, objectivando a satisfação dos seus accionistas. O corte
nos custos e a reengenharia de processos acabaram por resultar
na perda do foco no cliente, o que começou a mostrar ser um
grande erro. Afinal, o cliente é a fonte dos rendimentos das
empresas. A partir dessa conclusão que hoje parece óbvia, as
empresas passaram a focar-se no atendimento diferenciado do
cliente, como forma de obter sucesso nos seus empreendimentos.
As tácticas de atendimento em tempo real, preciso e principalmente
individualizado, são os principais pontos da estratégia de CRM
(Customer Relationship Management).
AUTO-DIAGNÓSTICO PARA DEFINIÇÃO DO ESFORÇO NECESSÁRIO À IMPLEMENTAÇÃO DE UMA INICIATIVACRM
Muitas empresas preocupam-se em fazer a sua primeira venda
a um cliente, mas não se esforçam por preservá-lo. Infelizmente,
para elas, existirão muitas oportunidades de o perder para a
concorrência. E cada novo cliente tem um custo de aquisição
bastante alto em relação ao custo de mantê-lo como cliente por
um longo período.
O RESULTADO DE UMA INICIATIVA CRM
O factor chave da implementação do CRM é a diferenciação
dos serviços e benefícios dados aos clientes de acordo com o valor
de cada cliente. Se não se conhecer a rentabilidade de cada cliente,
a empresa poderá estará a desperdiçar recursos valiosos.
No entanto, embora conhecer a rentabilidade individual de
cada cliente seja um bom principio, não é suficiente. O importante
é o que se faz com essa informação. É assim essencial que todos
os participantes na relação com o Cliente utilizem essa informação
de uma forma efectiva e no interesse global da empresa.
O questionário de auto-avaliação abaixo pode mostrar como a sua empresa está preparada para uma iniciativa CRM:
• A sua empresa esforça-se por atrair e manter apenas os clientes mais lucrativos?
• Como é que ela define e avalia um cliente lucrativo?
• Como é que ela identifica os clientes lucrativos?
• Que análises de rendibilidade são efectuadas com relação à base de clientes?
• Que atitudes são tomadas em relação a clientes não lucrativos?
• São medidos e avaliados os custos de aquisição de novos clientes?
• Existem estratégias de marketing diferenciadas para aquisição e retenção de clientes?
• Todos os canais de contacto com os clientes estão adequadamente integrados?
• Como é que a sua empresa define e avalia um cliente fiel? Como é medido o nível de fidelidade da base de clientes?
• Que incentivos a sua empresa oferece para preservar um cliente fiel?
• A empresa conhece os padrões de compra dos seus clientes?
• São sistematicamente efectuadas pesquisas de satisfação na base de clientes?
• A alta administração preocupa-se em avaliar índices de fidelização, custos de aquisição de novos clientes, índices de
rendibilidade e assim por diante?
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37Erro Fatal Ponto-chave
Todas as funções associadas de CRM – Vendas, marketing, Se não se realizar uma análise prévia do processo de Negócio,
serviço pós venda e gestão – apenas necessitam dificilmente se conseguirá implementar
ser automatizadas, sem necessidade de análise prévia. um efectivo sistema automático de CRM.
A participação da Gestão de Topo na implementação Se não se compreender a orientação estratégica
do CRM, apenas é necessária quando o software estiver da Gestão de topo para o CRM, corre-se o risco
seleccionado e as funcionalidades estiverem a funcionar, de escolher o tipo errado de aplicação. Na maioria
uma vez que se trata de uma compra de software e dos casos de sucesso, o sistema de CRM foi
existem outros quadros mais qualificados para esta abordado como um facilitador do negócio e
selecção que a Gestão de Topo. não como uma mera ferramenta tecnológica.
O CRM a implementar deve responder a todas as O senso comum diz-nos que é impossível
necessidades dos elementos da Empresa. Como tal “agradar a Gregos e Troianos” simultaneamente.
apenas se implementará o sistema de CRM que Automatizar um processo ineficiente é custo desnecessário.
preencha 100 das necessidades da Empresa.
Escolher um dos sistemas de CRM mais vendidos As aplicações não são todas iguais,
no mercado. Trata-se de um sistema de Gestão nem permitem evoluir de acordo
de contactos. com o crescimento do negócio.
Será suficiente implementar apenas as As empresas que assumem que soluções padrão
funcionalidades standard do sistema CRM adquirido. responderam às suas necessidades, tendem
a ficar desapontadas.
A gestão do Projecto apenas deverá ser definida A imposição da utilização de um sistema em que os
na fase de implementação do sistema. utilizadores não participaram na fase inicial de implementação,
tende a ser boicotada.
Uma vez implementado o CRM, os utilizadores do Após a euforia inicial com a introdução de um
sistema reconhecem as vantagens da sua utilização, novo sistema, as pessoas voltam normalmente
e participarão activamente. para as sua rotina habitual, vendo a nova ferramenta tecnológica
como um constrangimento adicional.
Não devemos fazer os Vendedores perderem Esperar que os utilizadores compreendam a utilização
tempo em acções de formação sobre CRM. do novo sistema e o processo de trabalho que lhe está associado
simultaneamente, em paralelo com as suas responsabilidades
habituais, é uma receita para o insucesso.
Os sistemas de CRM não necessitam de Deixar a gestão a longo prazo do sistema de CRM
administração, depois de implementados. para o departamento de TI, pode ser considerado desastroso,
caso exista pessoal a menos, esteja afastado do processo de
Negócio da Empresa, ou possua poucos conhecimentos sobre as
iniciativas de Marketing e de Vendas.
Após a conclusão da implementação do sistema de CRM, Se abandonado, as iniciativas de CRM
a sua gestão deverá ser entregue a outro perderem qualquer tipo de impacto.
elemento que garanta que o sistema cumpra as expectativas.
OS DEZ ERROS FATAIS PARA UMA INICIATIVA DE CRM
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12.1. Introdução
O Plano de Marketing permite detectar as oportunidades,
ameaças, pontos fortes e fracos, permite promover a gestão por
objectivos, basear a tomada de decisão em factos, fixar objectivos
concretos, identificar o que medir, quantifica desvios e a sua
correlação com o processo, quantifica resultados, reduz a
possibilidade de ocorrência de insucessos, cria mecanismos de
controlo e optimização de recursos e consequentemente dos
resultados.
O plano de marketing assume assim uma relevância estratégica
determinante na gestão das oportunidades e ameaças concorrenciais.
Cabe-lhe equacionar a posição competitiva no passado e no presente.
O seu controlo é determinante para o sucesso dos objectivos
pretendidos bem como para os respectivos resultados.
12.2. Estratégia e objectivosde marketing
Tal como qualquer outro objectivo empresarial, os objectivos
de marketing devem constituir uma orientação para a actividade da
empresa e para as pessoas que os definem. Os objectivos devem
ser ambiciosos, mas simultaneamente realistas, concretos e
mensuráveis, definidos no tempo e repartidos por objectivos parciais
fáceis de transmitir e de assimilar e ainda consensuais (se possível).
Uma boa mnemónica para não esquecer os requisitos de uma
boa definição do que é um objectivo é a palavra "DREAM":
• D - Datado
• R - Realizável
• E - Específico
• A - Ambicioso
• M - Mensurável
No âmbito do plano de marketing é possível diferenciar os
objectivos de marketing em objectivos gerais e específicos, sendo
que os objectivos gerais se entendem como aqueles que estão
relacionados com a actividade global de um departamento de
marketing e os objectivos específicos aqueles que concorrem para
os objectivos gerais e estão ligados a cada um dos subplanos ao
nível do produto, preço, distribuição, comunicação e das actividades
de vendas.
A determinação dos objectivos por parte da empresa resulta
da síntese de um conjunto de factores de onde se destacam o
histórico, as informações provenientes do "terreno", a análise
prospectiva dos clientes, a análise prospectiva dos concorrentes
e ainda a vontade dos dirigentes.
Após a definição dos objectivos de marketing, a empresa deve
escolher as estratégias de marketing adequadas à realização desses
objectivos.
As estratégias de marketing podem ser decompostas em três
grandes tipos:
• As estratégias de desenvolvimento que visam
desenvolver a procura global. As estratégias de
desenvolvimento podem ser conseguidas através da
conquista de novos clientes (estratégias extensivas) ou
do aumento de consumo dos clientes actuais
(estratégias intensivas);
• As estratégias concorrenciais que pretendem conquistar
vendas à custa de marcas ou produtos existentes no
mercado. As estratégias concorrenciais são as que têm
maior frequência de ocorrência em mercados abertos,
dado que, normalmente, nestes mercados o crescimento
é conseguido através da conquista de posições à
concorrência;
• As estratégias de fidelização que habitualmente são
paralelas às estratégias anteriores e que, para além de
visarem a expansão das vendas através do esforço de
captação de novos clientes, preconizam a manutenção
do volume de negócios gerado pelos clientes actuais,
evitando assim que estes sejam seduzidos pela
concorrência.
12.3. Plano de marketing
O Plano de Marketing tem por finalidade orientar as estratégias
das empresas e das instituições interessadas em obter maior
eficiência, eficácia e efectividade nas actividades orientadas para
o marketing.
No contexto actual, a busca da conquista e satisfação contínua
do cliente é o factor-chave que mais contribui para o sucesso e
longevidade das empresas. O plano de marketing assume assim
uma relevância estratégica determinante na gestão das
oportunidades e ameaças concorrenciais. Cabe-lhe equacionar a
posição competitiva no passado e no presente. Cabe-lhe identificar
as melhores oportunidades e abordagens comerciais. Cabe-lhe
estabelecer os objectivos e as estratégias futuras para reforçar as
vantagens competitivas, sempre na perspectiva de maximizar a
satisfação do cliente de forma continuada e sustentada. E cabe-
-lhe definir os meios, atribuir responsabilidades e prever os
mecanismos de avaliação dos resultados das actividades
projectadas.
12.3.1. Vantagens e inconvenientesdo Planeamento de Marketing
As vantagens da implementação de um processo de
planeamento de marketing situam-se a diferentes níveis:
• A análise sistemática interna e externa produz uma
12. Estratégia e Plano de Marketing
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melhor compreensão e leitura do contexto em que a
empresa actua;
• A fixação de objectivos conduz a uma mais marcada
orientação para os resultados;
• A articulação das iniciativas planeadas promove um
maior envolvimento das equipas e dos diversos
departamentos;
• Os mecanismos de controlo de resultados facilitam
a detecção e correcção de desvios.
Se é verdade que existem vantagens evidentes na
implementação de um processo de planeamento de marketing,
também é verdade que podem ocorrer erros ou deformações cuja
incidência pode afectar o desempenho da empresa. Pela sua
frequência e nocividade, salientam-se:
• Afastamento do plano de marketing face à realidade
do "terreno";
• Tempo despendido na elaboração do plano por um
elevado número de colaboradores;
• Rigidez do plano de marketing.
Para que o processo de planeamento de marketing tenha
consistência e eficácia, é indispensável que se encontre reunido um
conjunto de requisitos, nomeadamente a fixação de objectivos claros
no plano estratégico, dispor de informação correcta e actualizada
e vontade e motivação dos responsáveis para percorrerem as
diferentes fases demonstrando flexibilidade e um verdadeiro
comprometimento em relação à aplicação do plano de marketing.
12.3.2. Planeamento de marketing estratégico e táctico
O planeamento de marketing deve ser equacionado a dois
níveis: o estratégico e o táctico. A divisão entre estes dois níveis
de planeamento resulta das suas abordagens específicas, dos
instrumentos e técnicas utilizados, dos intervenientes e do seu
período de duração.
A diferenciação entre estes dois níveis de planeamento resulta
ainda do impacte respectivo sobre a evolução da empresa.
No caso do planeamento estratégico, o impacte das suas
medidas, quer incidam num realinhamento dos segmentos de
mercado, quer numa redefinição dos circuitos de distribuição ou
do tipo de comunicação, tem uma repercussão que ultrapassa
aquele que é típico das acções de marketing tácticas, como se
ilustra nos exemplos do quadro anterior.
O plano de marketing estratégico, apesar de apontar para um
TIPOS DE PLANEAMENTO DE MARKETING
Estratégico Táctico
Instrumentos e técnicas - Modelos de Harvard (SWOT) - Instrumentos de marketing-mix que
BCG, McKinsey permitem operacionalizar acções de marketing
- Técnicas de segmentação
e posicionamento
- Instrumentos de marketing-mix
com impacte estratégico
Intervenientes Conduzido pelo director de marketing Conduzido pelo director de marketing envolve
envolve os directores das áreas funcionais todos os colaboradores das áreas de
e os responsáveis de marketing e vendas marketing e de vendas envolvidos nas acções
com responsabilidades estratégicas
(ex.: gestores de produto)
Duração Três a cinco anos Habitualmente um ano
Exemplos de acções de marketing Ex.: Introdução de novas Ex.: Campanha promocional
com âmbito estratégico e promessas publicitárias Ex.: Ajustamento de embalagem
com âmbito táctico Ex.: Definição de um novo Ex.: Alargamento da rede de distribuição
tipo de embalagem
Ex.: Decisão de passar a utilizar terceiros
na rede de assistência
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ciclo de vida mais longo do que o táctico (entre três a cinco anos
ou mais), deve ser revisto anualmente.
12.3.3. Fases de elaboração do planode marketing
12.3.4. Implementação do planode marketing
ATRIBUIÇÃO DE TAREFAS E RESPONSABILIDADES
Ponderar quem deve, interna ou externamente, pela sua
competência e qualidade de desempenho, executar determinada
tarefa emergente do plano de marketing constitui uma atribuição
crítica do responsável de marketing. Em matéria tão sensível, a
indigitação inadequada de um colaborador interno ou de um
prestador externo de serviços (por exemplo uma agência de
publicidade) pode condenar a qualidade do output final ou do
resultado pretendido.
A selecção deve basear-se na avaliação de indicadores de
desempenho exibidos por um colaborador interno ou externo na
execução de anteriores tarefas similares.
O responsável de marketing deverá ainda examinar três
alternativas possíveis a quem atribuir uma determinada tarefa,
especialmente se a consecução desta produzir forte impacte
potencial nos resultados.
DEFINIÇÃO DE PRAZOS E CRONOGRAMAS
Outra condição fundamental para cumprir os objectivos
sustentados no plano de marketing resulta da meticulosa
coordenação dos prazos de execução de todas as iniciativas e
acções planeadas.
Considerando a acentuada interdependência existente entre
as variáveis do marketing-mix, haverá sempre acções cuja execução
deverá ser precedida por iniciativas noutras frentes. Será o caso
do envio de uma nova tabela de preços aos distribuidores que
poderá recomendar um contacto telefónico subsequente por parte
dos vendedores a fim de esclarecer eventuais dúvidas.
AVALIAÇÃO E CONTROLO
Numa óptica de concretizar o plano de marketing convém
distinguir a etapa de avaliação da etapa de controlo. Apesar de
separadas por uma fronteira difusa, o processo de avaliação visa
identificar a evolução do desempenho de cada uma das variáveis
do mix. Por sua vez, o processo de controlo, comparando a par
e passo a situação real face aos objectivos, configura ainda as
medidas correctivas a introduzir quando da ocorrência de desvios.
O processo de avaliação integra uma componente qualitativa
e outra quantitativa. No plano qualitativo, ainda que não haja
fórmulas universais para aferir do mérito ou demérito do plano
de marketing, há certos princípios básicos a respeitar: o princípio
da coerência que deve ser observado na execução das políticas
subjacentes às variáveis do mix, a necessidade de adaptar as
variáveis do mix ao contexto concorrencial e à situação da própria
empresa, o plano de marketing deverá assentar em vantagens
face à concorrência nem que seja parcialmente, o plano de
marketing deve observar a regra da prudência e segurança sabendo-
se que os múltiplos cenários visados no plano se baseiam em
pressupostos que poderão evoluir de forma distinta dos inicialmente
previstos.
Finalmente, numa perspectiva integrada do mix, os principais
critérios quantitativos a observar na avaliação são o volume de
vendas, as quotas do mercado e os resultados conforme decorre
do quadro seguinte.
O processo de elaboração, implementação e avaliação de um
plano de marketing reparte-se tipicamente pelas seguintes
fases:
• 1ª Fase - Análise interna e externa da empresa para detecção
dos pontos fortes e fracos e das oportunidades e ameaças;
• 2ª Fase - Avaliação competitiva global da empresa;
• 3ª Fase - Escolha das orientações estratégicas da empresa;
• 4ª Fase - Determinação das estratégias e objectivos de
marketing;
• 5ª Fase - Determinação das políticas ao nível das diferentes
variáveis de marketing;
• 6ª Fase - Implementação do plano de marketing;
• 7ª Fase - Avaliação e controlo do plano de marketing.
