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Mapa Cognitivo do método SODA aplicado ao problema da produção científica no ensino superior

Apostila desenvolvida pela MSc. Rocio Gutierrez Curo

Utilizada no EPIO 2012 para o ensino de SODA

Carmen Belderrain Maria Alejandra Castellini

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Conteúdo 1. Introdução .............................................................................................................................. 3

2. Métodos de Estruturaçao de Problemas .................................................................................. 4

2.1 Introdução ........................................................................................................................ 4

2.2 Problem Structuring Methods (PSMs) ................................................................................ 6

2.2.1 Strategic Options Development and Analysis (SODA) .................................................. 6

2.2.2 Strategic Choice Approach (SCA) ................................................................................. 6

2.2.3 Soft Systems Methodology (SMM) .............................................................................. 7

2.2.4 Robustness Analysis .................................................................................................... 7

2.2.5 Drama Theory ............................................................................................................. 7

2.2.6 Multimetodologia ou multhimethodology .................................................................. 7

3. Strategic Options Development and Analysis (SODA)............................................................... 8

3.1. O processo de SODA ......................................................................................................... 9

3.1.1. Construção de mapa cognitivo individual ................................................................... 9

3.1.2. Construção do mapa estratégico.............................................................................. 10

3.1.3. Construção do Mapa estratégico com interação grupal............................................ 11

3.2. Análise de SODA ............................................................................................................. 11

3.2.1 Caudas...................................................................................................................... 11

3.2.2 Cabeças .................................................................................................................... 12

3.2.3 Opções estratégicas .................................................................................................. 12

3.2.4 Implosions ................................................................................................................ 12

3.2.5 Explosions ................................................................................................................ 12

3.2.6 Dominantes .............................................................................................................. 12

3.2.7 Loops ........................................................................................................................ 13

4. Estudo de caso ...................................................................................................................... 13

4.1. Construção de mapa cognitivo........................................................................................ 13

4.2. Análise do mapa cognitivo SODA .................................................................................... 16

5. Considerações Finais ............................................................................................................. 21

Referências ............................................................................................................................... 22

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1. Introdução Atualmente, elaborar e tomar decisões para resolver problemas, desenhar e re-desenhar

sistemas, acontecem em situações de complexidade e incerteza. Complexidade porque as

organizações e pessoas trabalham em um ambiente de redes densamente interconectadas onde

nenhuma pode ser ignorada. Incerteza por três razões: a primeira é que nem todo mundo sabe o

que a outra pessoa está pensando e cujas escolhas poderiam afetar as nossas, a segunda porque o

ambiente é muito dinâmico, ou seja, encontra-se em constante mudança, e a terceira porque as

organizações estão cambiantes em suas missões, de modo que se antes se considerava que

tínhamos já um mundo traçado daqui para adiante, agora não se pode ter certeza do que se quer

fazer e inclusive ser. (Rosenhead e Mingers, 2001)

Ainda mais, a tomada de decisões por indivíduos ou equipes, mostra-se difícil de

desenvolver por possuir objetivos que comumente são conflitantes. Portanto, o que faz uma

situação problemática para os tomadores de decisão é o sentimento de pressão para escolher uma

decisão em que o problema ainda não está claro para eles. (Keeny e Raiffa (1999) apud Gomes et

al., 2010). Então, o passo fundamental para estruturar o entendimento de um problema é obter

causas, conseqüências, resultados e objetivos da situação sob análise (Georgiou e Stevaux, 2008).

A importância da pesquisa científica nas Universidades é de vital importância para o

desenvolvimento profissional e a geração de conhecimento. Esta atividade deve ser uma ação

conjunta do pessoal docente, discente e todo aquele envolvido no processo. Considerando esta

importância e a alta complexidade do problema a ser estudado, o presente trabalho tem como

objetivo descrever a situação problemática e entender por meio dela o que pode e não pode ser

feito, proporcionando a aprendizagem, através da aplicação do mapa cognitivo do Método de

Estruturação de Problemas: Strategic Options Development and Analysis (SODA), facilitando

assim o processo de comunicação entre os atores, obtendo características particulares dos

constructos obtidos no mapa, sobre o problema da produção científica do curso de Pesquisa

Operacional da Universidad Nacional Mayor de San Marcos (UNMSM) em Lima – Peru.

O trabalho está estruturado em cinco seções. A Seção 2 descreve os métodos de

estruturação de problemas assim com uma explicação mínima dos mais conhecidos. A Seção 3

mostra a metodologia SODA, conceitos, processo e análise. A Seção 4 apresenta a aplicação da

metodologia SODA no estudo de caso do p. Por último, na Seção 5 são apresentadas as

conclusões do trabalho.

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2. Métodos de Estruturação de Problemas

2.1 Introdução

Os métodos de estruturação de problemas ou Problem Structuring Methods (PSMs) são

abordagens destinadas a lidar com níveis irredutíveis de incerteza, complexidade, conflitos e com

a implicância dos riscos de tais variáveis. A prática essencial dos PSMs é estruturada para

permitir a exploração de espaços de solução, a fim de ajudar aos agentes elaborar planos

igualmente estruturados para uma ação futura. (Rosenhead,1996).

Hisschemoller (1993) apud Kruijf (2007) define a estruturação de problema como:“Uma

forma específica de interação sócio-política que aponta à conscientização do problema por meio

da geração, uso, intercâmbio, confrontação, avaliação e integração, tanto informação

(conflitante) quanto seja possível, os quais são fixados em suposições causais, normativas e

finais sobre o problema e sua solução”

Os PSMs não se baseiam em métodos quantitativos e não se representam

matematicamente, estes aceitam que a tarefa mais exigente e turbulenta no processo situacional

da decisão, é definir qual é o problema (Rosenhead e Mingers, 2001). Georgiou (2011) acrescenta

ainda explicando que os PSMs não começam por buscar a definição do problema, mas sim para

facilitar a emergência quando se precise da definição do problema. Esta definição deve ser

realizada por meio de atividades que incluam a coleta de informações e o desenvolvimento do

modelo sobre a situação que é estimada como problemática, sem forçar à identificação inicial de

algum problema específico. Portanto, pode-se dizer que os PSMs constroem um mapa de

situações problemáticas e, com a ajuda desse mapa são identificados os problemas individuais e

suas inter-relações; ou seja, se existe um sistema de problemas é fortemente recomendável

encontrar uma solução sistêmica (Georgiou e Stevaux, 2008).

O objetivo da estruturação de problemas não é alcançar um consenso entre os

participantes da tomada de decisão, sobre a base de conhecimento e critérios normativos, o

objetivo é que os participantes alcancem um acordo sobre a formulação do problema e suas

soluções e resultados significantes.

Para entender melhor o processo de estruturação dentro de uma perspectiva mais ampla,

Von Winterfeldt e Edwards (2007) apresentam os três passos do processo de estruturação para a

análise de decisão:

Identificação do problema. Neste primeiro passo é importante se fazer as seguintes

questões: Qual é a natureza do problema? Quem é ou são os tomadores da decisão?

Quais são os valores deles? Quais são os grupos afetados pela decisão? Qual é o

propósito da análise? Assim, são identificadas e relacionadas as variáveis do

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processo e como conseqüência, os objetivos, alternativas e eventos incertos serão

identificados.

Seleção de uma abordagem analítica apropriada. Aqui o analista deve escolher uma

estrutura analítica apropriada, respondendo algumas questões, por exemplo: a

incerteza implica em um problema chave? Ou os valores conflitantes são mais

importantes do que elas? Vale a pena modelar partes do problema sem técnicas

analíticas de decisão como programação linear ou modelos de simulação? É útil

evitar um comprometimento no curto prazo para um enfoque específico analítico

de decisão e explorar as alternativas? Freqüentemente, combinar ambos os

enfoques é a melhor solução.

Desenvolvimento de uma estrutura analítica detalhada. Aqui se propõe desenvolver

árvores, diagramas e redes. Algumas das estruturas analíticas, usadas dependendo

da natureza do problema, são: Para a avaliação dos problemas: as redes de meios-

fins, hierarquia de objetivos e tabelas de conseqüências. Para problemas de decisão

em ambientes de incerteza: árvores de decisão e diagramas de influência. E, para

problemas de inferência probabilística: árvores de eventos, árvores de defeitos e

redes de opiniões.

De forma similar, Georgiou (2011) apresenta o processo de estruturação de problemas na

Figura 1, onde considera uma seqüência de cinco passos para definir um problema.

Coleta de informações. Aqui se obtém informações sobre os stakeholders

envolvidos, o contexto social, cultural e político, e toda aquela informação relevante

para a situação problemática.

Desenvolvimento do modelo. Aqui considera-se um método de estruturação de

problemas que possa ser modelado para a situação problemática específica.

Verificação do modelo. Aqui se verifica se o modelo utilizado reflete bem a

situação problemática.

Definição do problema de acordo ao resultado do modelo.

Finalmente, se decide sobre qual método ou modelo vai ser usado na solução do

problema, após defini-la, podendo ser métodos quantitativos de apóio à decisão (PO

Hard), métodos para problemas complexos (PO Soft), ou uma combinação desses

métodos também denominada Multimetodologia.

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Figura 1: O processo dos Métodos de Estruturação de Problemas.

Fonte: Georgiou (2011)

2.2 Problem Structuring Methods (PSMs)

Os criadores dos PSMs têm seus antecedentes na Pesquisa Operacional tradicional ou PO

Hard e na engenharia de sistemas. Todos provêem facilidades para a estruturação do problema e

cada um utiliza um repertório de métodos.

Mingers e Rosenhead (2004) apresentam os PSMs mais conhecidos: Strategic Options

Development and Analysis (SODA), Strategic Choice Approach (SCA) e Soft Systems

Methodology (SSM). Entretanto existem outros métodos como: Análise de Robustez, Drama

Theory e Viable Systems Model (VSM).

2.2.1 Strategic Options Development and Analysis (SODA)

SODA considera os membros relevantes da equipe para a situação problemática

e conceitualiza os diferentes pontos de vista do problema construindo mapas cognitivos

individuais, ou seja, é um método de identificação de problemas que utiliza mapeamento

cognitivo como modelagem para obter e registrar visões individuais de uma situação

problemática. Uma combinação dos mapas cognitivos individuais provê a estrutura para

a discussão em equipe.

Os mapas cognitivos provêm o suporte para a discussão em grupo e do

facilitador, de forma a guiar os participantes em direção a um portfólio de ações em

comum acordo.

2.2.2 Strategic Choice Approach (SCA)

SCA é uma abordagem centrada no gerenciamento de incertezas em situações

estratégicas, apóia as decisões que vão ser tomadas pelo grupo dos tomadores de decisões

provendo de diferentes técnicas para as áreas, enfoque, incertezas e esquemas de

portfólio.

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As comparações interativas de alternativas de decisão ajudam a identificar

incertezas chaves do problema. Basicamente, o grupo identifica áreas prioritárias, explora

o problema e cria um plano de contingência.

2.2.3 Soft Systems Methodology (SMM)

SSM é um método para o redesenho do sistema. Os participantes constroem um

modelo de conceito ideal, um para cada visão do mundo relevante. Eles comparam estas

visões com as percepções existentes no sistema de forma a gerar debate sobre mudanças

culturais viáveis e sistematicamente desejáveis.

SSM combina os princípios do pensamento de sistemas com as visões

individuais do mundo. Reconhece que os indivíduos têm diferentes percepções do

problema e os conceitualiza usando um procedimento da modelagem verbal.

2.2.4 Robustness Analysis

É uma abordagem que foca-se na manutenção de uma flexibilidade útil dentro

das incertezas. Em um processo interativo, onde os atores avaliam a compatibilidade de

ambas as alternativas iniciais com as possíveis configurações futuras do sistema, sendo

planejado para cada configuração de um ambiente futuro viável.

2.2.5 Drama Theory

É um método interativo de análise de cooperação e conflito entre múltiples

atores. Procura por dilemas presentes nos atores dentro deste modelo de situação. Cada

dilema é um ponto de mudança que tende a provocar no autor sentimentos de emoções e

produz argumentos racionais que fazem o modelo ser redefinido. Haverá sucessivas

definições até que sejam eliminados todos os dilemas pelos autores, resolvendo o

problema completamente.

2.2.6 Multimetodologia ou multhimethodology

Esta prática da combinação de métodos, conhecida como multimetodologia foi

diferente nos primeiros anos de desenvolvimento dos PSMs, mas torna-se cada vez mais

comum e defendida pelos profissionais de PSM. Consiste na interação e aplicação da

combinação entre métodos de estruturação de problemas ou de um PSM com um modelo

de PO Hard.

Pelo objetivo do trabalho, focar-se-á no PSM de SODA.

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3. Strategic Options Development and Analysis (SODA)

SODA é usada para tomada de decisões em grupo em situações caracterizadas por

incertezas e complexidades que não pode ser resolvidos por modelos quantitativos formais (Eden

e Huxham, 1988).

SODA usa o mapa cognitivo como técnica de modelagem, buscando facilitar o processo

de comunicação entre os tomadores da decisão, auxiliando-os a expor seus pontos de vista sobre

a situação sob análise, resultando em um consenso e em um comprometimento para a ação. Este

mapa proporciona assistência na explicação dos objetivos estratégicos e na identificação dos

valores fundamentais dos tomadores de decisão (Montibeller Neto, 1996).

O mapa cognitivo de SODA, está definido como uma hierarquia de conceitos,

relacionados por ligações de influência entre conceitos meios e fins (Montibeller Neto, 1996), e é

usado para estruturar, analisar e dar sentido aos problemas (Ackermann et al., 2004).

Hart (1977) explica que os mapas cognitivos podem ser realizados por meio de três

formas: Representando os escritos ou declarações do indivíduo na codificação de documentos

escritos, da codificação das transcrições integrais das reuniões privadas com indivíduo ou

participante, e ao extrair das crenças causais através de questionários ou entrevistas. De forma

similar, Ackermann et al. (2004) comenta que o mapa cognitivo pode ser mapeado através de

transcrições de entrevistas ou outros documentos que permitam questionar, analisar e entender as

informações, e assim, Iederan et al. (2011) coincide em considerar transcrições das entrevistas

analisando-as de acordo a cinco dimensões: organização, processos, causas, obstáculos e

conseqüências.

Após saber os meios de construção dos mapas cognitivos, Rosenhead e Mingers (2001)

focalizam na importância de considerar quatro perspectivas teóricas em SODA: o indivíduo, a

natureza das organizações, a prática da consultoria e o papel da tecnologia e a técnica.

Embora existam na literatura outros tipos de mapas cognitivos, de outras características

ou objetivos, SODA centra-se no indivíduo porque se baseia na “Teoria dos Construtos

Pessoais” de Kelly (1955). Esta teoria consiste na compreensão de como o ser humano entende o

mundo por meio de constructos1, mantendo assim suas características psicológicas sem se deixar

influenciar pela maioria que se submete às pressões originárias de superioridade (Mazzilli, 1994).

Segundo Kelly, a visão da realidade apreendida pelo ser humano é o resultado das formas

1 Entenda-se por constructos a dicotomia composta por dois pólos. O segundo pólo serve para esclarecer, contextualizar e refinar o contexto e entendimento do primeiro pólo (Georgiou, 2010)

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diferentes de raciocinar e são interpretações diferentes dos aspectos que constituem uma mesma

realidade. Um mapa SODA manipula metodologicamente o pensamento dos atores, apresentando

a minimização da distorção e esclarecendo a complexidade (Georgiou, 2010). SODA protege a

individualidade com o propósito de garantir que o resultado final seja tanto criativo quanto

consensual, fomentando uma maior riqueza na construção dos problemas. Este mapa cognitivo

vai constituir o modelo de sistemas de conceitos empregados pelo cliente para comunicar a

natureza de um problema (Rosenhead e Mingers, 2001).

No entanto, SODA centra-se na forma de comunicação legitima nas organizações. Deve-

se ter uma claridade e disposição sobre a visão particular da tomada de decisões naquelas

organizações, devido a que a organização foca-se como um conjunto cambiante de coligações

onde as políticas e o poder constituem explicações significativas da tomada de decisões, ou seja,

os participantes delas negociam e renegociam os seus roles dentro delas (Rosenhead e Mingers,

2001).

Essas duas perspectivas mostradas juntam-se para formar a prática da consultoria

centrando-se no papel da negociação como um meio para obter uma solução eficaz de problemas,

com o propósito de facilitar a negociação, e melhorar o consenso e o comprometimento nos

decisores (Rosenhead e Mingers, 2001).

Este consenso e comprometimento podem ver-se reforçados por meio da tecnologia e

técnicas apropriadas, como apóio para a complexidade. O software denominado Decision

Explorer (ver www.banxia.com) é exclusivo para o desenvolvimento de mapas cognitivos e tem

sido desenvolvido para facilitar a sua construção e análise, sendo especialmente útil para mapas

com centos de construtos (Georgiou, 2010). O software Cmap Tools (ver cmap.ihmc.us), foi

desenvolvido para mapas conceituais mas pode ser facilmente adaptado para mapas cognitivos,

sendo útil só na sua construção mas não em sua análise. O software Group Explorer

(www.phrontis.com/GE.htm) e o Cognitive Policy Evaluation (COPE) são sistemas interativos de

apóio à decisão em grupo, e permitem construir os mapas e analisar os relacionamentos e os

caminhos entre os conceitos, em tempo real, assim, eles consideram a existência de um grupo de

decisores, possibilitando a negociação sobre a definição dos conceitos e, conseqüentemente, a

negociação sobre a definição dos problemas.

3.1. O processo de SODA

3.1.1. Construção de mapa cognitivo individual

O mapa cognitivo de SODA não é um diagrama simples de uniões entre palavras e

setas, nem um diagrama de influências usado em Sistemas Dinâmicos, nem um mapa

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mental, senão é uma técnica de modelagem formal que tem regras para o seu

desenvolvimento (Rosenhead e Mingers, 2001).

Os constructos desse mapa cognitivo são conectados, por meio de setas

direcionadas, com outros constructos dando um sentido de causalidade, refletindo

diretamente a maneira como o individuo expressa uma idéia sobre a situação

problemática. Assim, cria-se uma rede de idéias vinculadas por meio de setas que

indicam como uma idéia pode conduzir a outra ou ter implicações nela. Este processo

considera-se como meios-fins.

Uma ajuda para a criação do mapa individual é por meio de perguntas formuladas

pelo facilitador ao cliente (Ackermann et al.(1992), apud Rieg e Araújo (2003)):

Por quê? Para procurar explorar as razões de determinada afirmação.

Como? Para procurar explorar as formas que o cliente discerne como

possíveis para viabilizar alguma ação.

Como isto se liga a (...)? Para procurar identificar explicações e

conseqüências de determinada afirmação.

Em vez de (...)? Para explorar o conteúdo concreto daquilo que foi expresso

pelo indivíduo.

Com essas perguntas pode-se conseguir declarar outros constructos que darão corpo

ao mapa, identificando as setas e as relações entre os construtos.

As setas podem ter signos negativos ou simplesmente não ser sinalizados. Elas têm

signo negativo quando queremos vincular a idéia de primeiro pólo do primeiro constructo

com a idéia de segundo pólo do outro constructo. E não são sinalizados quando ambos os

constructos indicam que seus primeiros e segundos pólos respectivos serão lidos em

ordem (Georgiou, 2010).

3.1.2. Construção do mapa estratégico

Com o objetivo de facilitar a negociação psicológica entre os participantes para

estabelecer a definição do problema, SODA propõe que o facilitador fusione os mapas

cognitivos individuais, formando um mapa coletivo denominado mapa estratégico, para

ser analisado logo pela equipe. (Rosenhead e Mingers, 2001).

O mapa estratégico consiste na agrupação dos mapas individuais, unindo conceitos

comuns aos mapas e construindo ligações entre os conceitos que não são equivalentes,

mas tem a relação de influencia.

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Para unir um o mais conceitos similares, é importante analisar qual deles devem ser

conservados no mapa estratégico. Comumente, o constructo que pode-se perder será

daquele menos rico2.

Para colocar as setas, o facilitador deverá de empregar sua capacidade de juízo para

manter as relações hierárquicas dentro do mapa final fusionado (Rosenhead e Mingers,

2001).

3.1.3. Construção do Mapa estratégico com interação grupal

Para a realização do mapa estratégico com interação grupal é importante se analisar

muito detalhadamente o mapa estratégico para garantir uma representação balanceada

dos membros chaves da equipe. Após ter analisado cuidadosamente, o facilitador poderá

marcar reuniões com a equipe para a finalização do mapa. Esta etapa pode ser realizada

por meio dos softwares apresentados na seção 3, desenhados para ajudar ao consultor

profissional experimentado a usar a complexidade e riqueza quando se trabalha com

grandes quantidades de dados qualitativos (Rosenhead e Mingers, 2001).

Depois de ter realizado o mapa estratégico com interação grupal, pode-se extrair

a informação gerada pelo mapa por meio da análise.

3.2. Análise de SODA

Para a análise do mapa cognitivo considerou-se os constructos que podem ser

estruturalmente categorizados de acordo a sua estrutura: caudas, cabeças, opções estratégicas,

implosions, explosions, dominantes e loops (Georgiou, 2010; Eden, 2004).

No caso de ter centos de constructos, Georgiou (2008) sugere dividir o mapa em assuntos

para realizar a análise do mapa, cada assunto vai ser um submapa do mapa final.

Ensslin e Montibeller Neto (1998) acrescentam a idéia denominando a aqueles submapas

como clusters, um cluster vai ser um conjunto de nós que são relacionados por ligações intra-

componentes, sendo o mapa um conjunto clusters relacionado por ligações inter-componentes,

onde cada cluster pode ser analisado como se fosse um mapa independente reduzindo assim a

complexidade original do mapa cognitivo.

3.2.1 Caudas As caudas são aqueles constructos em que não entram setas. Em SODA, estas

caudas são conhecidas como as causas primárias do mapa, ou seja, indicam os

constructos fundamentais, mas não exclusivos no mapa.

2 Entenda-se por rico aquele com menor grau de importância. Por exemplo, se trata-se do constructo exposto pelo chefe e um subordinado, decidir-se-á pelo chefe.

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3.2.2 Cabeças As cabeças são aqueles constructos em que não saem setas deles. Em SODA, estas

cabeças refletem os objetivos, resultados, saídas ou conseqüências. Quando se observa

um mapa SODA, usualmente as cabeças ofereceram uma boa idéia do que se trata.

Diagramaticamente, estas cabeças podem ser ressaltadas com o propósito de enfatizá-las.

3.2.3 Opções estratégicas As opções estratégicas são aqueles constructos que estão imediatamente vinculadas

às cabeças do mapa. Estas opções indicam as influencias imediatas que controlarão o

pólo da cabeça que eventualmente acontecerá. Diagramaticamente, estas opções podem

ser ressaltadas no mapa por meio de retângulos.

3.2.4 Implosions Para a identificação dos implosions deve-se calcular o Grau de Implosion (IG) para

cada constructo. O IG calcula-se como o número de constructos entrando neles. Assim, o

implosion será aquele com um maior IG. Em SODA, estes implosions indicam o efeito

maior porque estão sendo afetados por múltiples outros constructos e por múltiples áreas

do mapa, ou seja, onde um número de assuntos culmina ou converge.

3.2.5 Explosions Para a identificação dos explosions deve-se calcular o Grau de Explosion (EG) para

cada constructo. O EG calcula-se como o número de constructos saindo deles. Assim, o

explosion será aquele com um maior EG. Em SODA, estes explosions indicam uma causa

maior porque afeta múltiples outros constructos e por múltiples áreas do mapa, ou seja,

onde múltiples assuntos derivam ou divergem.

3.2.6 Dominantes Os dominantes são aqueles constructos que têm o maior número de constructos

saindo e entrando neles, ou seja, aquele que tenha a soma de EG e IG maior, denominado

também como o Grau de Domínio (DG). Em SODA, estas cabeças refletem indicam uma

centralidade cognitiva em um assunto nas percepções de um ator, e/ou a relevância

central de um assunto na situação em questão.

Portando, em quanto as cabeças oferecem uma boa idéia inicial sobre o que se trata

o mapa, os dominantes oferecem uma boa indicação sobre os assuntos mais importantes

que deveriam ser abordados para alcançar as cabeças.

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3.2.7 Loops O loop existe quando um construto afeta outro construto que, por sua vez, afeta

aquele mesmo construto.

Em SODA, loops são de interesse primário porque identifica as dinâmicas de

realimentação. Estes loops de realimentação podem servir para algumas áreas que podem

provocar um colapso final da situação em consideração.

Ademais desta análise, Eden (2004) sugere que um mapa cognitivo tem que estar

corretamente apresentável para sua fácil compreensão e entendimento do cliente. Porque a

interpretação errada sobre a problemática pode afetar toda a análise e, pior ainda, obter resultados

indesejáveis.

4. Estudo de caso Existe uma preocupação latente frente a uma falta de produção científica por parte do

pessoal docente e discente, dentro do curso de Graduação de Pesquisa Operacional da UNMSM,

(Lima – Peru). Este fato motivou a aplicação da metodologia SODA com o propósito de

descrever e analisar a situação problemática caracterizada por incertezas e complexidades, que

não pode ser resolvidos por modelos quantitativos formais.

4.1. Construção de mapa cognitivo

Pelo fato de ser um problema complexo que envolve a várias pessoas localizadas fora do

país. O mapa cognitivo de SODA foi construído como primeiro passo como um foco pessoal.

Este mapa formou-se de acordo às perguntas apresentadas na seção 3.1.1 e dos

conhecimentos e experiência pessoais sobre a situação problemática. Uma parte do mapa

cognitivo sem interação grupal é mostrada na Figura 2:

Figura 2: Parte do mapa cognitivo final sem interação grupal

Este mapa cognitivo não tem setas com signo negativo, portanto os pólos podem-se ler

ordenadamente. Alguns significados desse mapa são mostrados a seguir:

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Construto 8 – Construto 5: Uma ausência de orientação dos docentes com os

alunos influencia em uma falta de incentivo ao pessoal discente interessado em

pesquisa.

Construto 8 – Construto 3: Uma ausência de orientação dos docentes com os

alunos influencia em uma falta de incentivo aos alunos interessados em pesquisa

para começar se desenvolver

Construto 12 – Construto 5: Uma ausência de grupos de pesquisa influencia em

uma falta de incentivo ao pessoal discente interessado em pesquisa.

Construto 12 – Construto 3: Uma ausência de grupos de pesquisa influencia em

uma falta de incentivo aos alunos interessados em pesquisa para começar se

desenvolver

Seguindo a mesma lógica, obteve-se o mapa final sem interação grupal apresentada no

Anexo 1.

Depois de ter sido construído o mapa, optou-se por considerar uma série de passos para a

realização do mapa com interação grupal. É importante mencionar também que o mapa final

da interação grupal foi definido com os atores em três reuniões.

1o passo: Definiu-se uma lista de 7 atores que vão agir como os atores do processo

decisório. Aquelas pessoas foram consideradas por estar diretamente envolvidas na

situação problemática, além de ter conhecimentos e pesquisas a priori sobre ela:

• Msc. Esther Berger Vidal: Ex-chefe na área de PO e chefe de pós-graduação de

PO. (com graduação em PO e pós-graduação na UFRJ)

• Mg. José Carlos Oré Lujan: Professor na área de PO (com graduação e pós-

graduação em PO na UNMSM)

• Mg. Pablo López Villanueva: Professor de Eng. Sistemas e ex-funcionário de

uma instituição de fomento de pesquisa.

• Lic. Cristhian Rojas: Aluno graduado que trabalha em empresa usando PO.

• Jesús Nazario Portilla: Aluno de graduação de PO.

• Mg. Inés Gambini López: Professora na área de PO

• Rosa Maria Paria Tapia: Aluna graduada que trabalha usando PO.

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2o passo: Explicou-se sobre o assunto a tratar, explicando o mapa feito assim como os

constructos obtidos, e apresentou.se a necessidade de coleta de informações e da

participação deles.

3o passo: Colocou-se na lousa o mapa definido previamente com os construtos

identificados, assim como o significado das ligações existentes para que eles possam

acrescentar, reduzir ou modificá-las.

4o passo: Logo de obter o mapa, confirmou-se com todos os atores o mapa final da

interação grupal.

Assim, os atores criaram um consenso sobre a situação e identificaram construtos e setas

que não tinham sido colocados anteriormente. O mapa final considerando esses aspectos

é mostrado no anexo 2, e os construtos finais considerados apresentam-se na Tabela 1.

No. Construto - Primeiro Pólo Construto - Segundo Pólo

1 Falta identificar o pessoal discente que tem conhecimentos básicos insuficientes de metodologias científicas.

Identificar o pessoal discente que tem conhecimentos básicos insuficientes de metodologias científicas.

2 Falta identificar o pessoal discente interessado em pesquisa.

Identificar o pessoal discente interessado em pesquisa

3 Não se aplicam workshops acadêmicos e de casos reais.

Aplicar workshops acadêmicos e de casos reais.

4 Necessidade de redesenhar as políticas do Governo em relação à pesquisa.

Redesenho das políticas do Governo em relação à pesquisa.

5 Falta maximizar a produção científica no pessoal discente.

Maximizar a produção científica no pessoal discente.

6 Ausência de um maior comprometimento do pessoal docente com o discente para uma maior produção científica.

Existência um maior comprometimento do pessoal docente com o discente para uma maior produção científica.

7 Falta identificar o pessoal docente interessado em pesquisa.

Identificar o pessoal docente interessado em pesquisa.

8 Falta uma maior capacitação em pesquisa científica do pessoal docente para o pessoal discente.

Capacitação suficiente em pesquisa científica do pessoal docente para o pessoal discente.

9 Ausência de maiores conhecimentos sobre pesquisa científica por parte do pessoal docente.

Conhecimentos suficientes sobre pesquisa científica por parte do pessoal docente.

10 Pouca disponibilidade de recursos para pesquisa.

Maior disponibilidade de recursos para pesquisa.

11 Não existem grupos de pesquisa. Existência de grupos de pesquisa.

12 Falta reestruturar e melhorar as atividades da Universidade relacionadas com a

Reestruturação e melhora das atividades da Universidade relacionadas com a

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pesquisa. pesquisa.

13 Ausência de um Sistema de Informação que gerencie informações sobre eventos nacionais e internacionais, Instituições privadas y públicas que apóiam a pesquisa, base de dados de alunos pesquisadores, etc.

Criar um Sistema de Informação que gerencie informações sobre eventos nacionais e internacionais, Instituições privadas y públicas que apóiam a pesquisa, base de dados de alunos pesquisadores, etc.

14 Ausência de apóio do Governo para um melhor desenvolvimento científico.

Apóio do Governo para um melhor desenvolvimento científico.

15 Insuficiente motivação do pessoal discente para um melhor desenvolvimento científico.

Motivação do pessoal discente para um melhor desenvolvimento científico.

16 Insuficiente motivação do pessoal docente para um melhor desenvolvimento científico.

Motivação do pessoal docente para um melhor desenvolvimento científico.

17 Falta de incentivo econômico para o pessoal docente por reconhecimento em pesquisa.

Incentivo econômico para o pessoal docente por reconhecimento em pesquisa.

18 Ausência de conhecimento sobre a importância da pesquisa científica.

Conhecimento sobre a importância da pesquisa científica.

19 Ausência de uma interação com empresas e instituições de pesquisa do setor privado, para apoio em pesquisa.

Existência de interação com empresas e instituições de pesquisa do setor privado, para apoio em pesquisa.

20 Ausência de convênios da Faculdade com Instituições de Pesquisa Nacionais para o desenvolvimento em pesquisa.

Estabelecer convênios da Faculdade com Instituições de Pesquisa Nacionais para o desenvolvimento em pesquisa.

21 Ausência de convênios da Faculdade com Instituições de apoio financeiro para o desenvolvimento em pesquisa.

Estabelecer convênios da Faculdade com Instituições de apoio financeiro para o desenvolvimento em pesquisa.

22 Ausência de convênios da Faculdade com Instituições Internacionais para o desenvolvimento em pesquisa.

Estabelecer convênios da Faculdade com Instituições Internacionais para o desenvolvimento em pesquisa...

23 Ausência de maior capacitação para o pessoal docente interessado em pesquisa científica.

Capacitação suficiente para o pessoal docente interessado em pesquisa científica.

24 Falta de reconhecimento por publicações científicas.

Reconhecimento por publicações científicas.

25 Falta maximizar a produção científica no pessoal docente.

Maximizar a produção científica no pessoal docente.

Tabela 1: Construtos identificados no mapa com interação grupal.

4.2. Análise do mapa cognitivo SODA

Para a análise do mapa cognitivo considerou-se o mapa na forma de grafos direcionados

com a numeração definida, mostradas na Figura 3.

17

Figura 3: Mapa cognitivo final com interação grupal expressado em grafos direcionados

Para a identificação dos construtos caudas, observaram-se aqueles construtos que não

tem construtos entrando neles. Para tal efeito coloriram-se de cor laranja mostradas na Figura

4.

Figura 4: Identificação dos construtos caudas no mapa cognitivo final com interação grupal

Portando, os construtos mostradas na Tabela 2 são construtos conhecidos como as

causas primárias do mapa final, ou seja, indicam os constructos fundamentais a atingir

para a situação problemática.

18

No. Construto

1 Falta identificar o pessoal discente que tem conhecimentos básicos insuficientes de metodologias científicas... Identificar

4 Necessidade de redesenhar as políticas do Governo em relação à pesquisa... Redesenho

7 Falta identificar o pessoal docente interessado em pesquisa... Identificar

13 Ausência de um Sistema de Informação que gerencie informações sobre eventos nacionais e internacionais, Instituições privadas y públicas que apóiam a pesquisa, base de dados de alunos pesquisadores, etc... Criar

19 Ausência de uma interação com empresas e instituições de pesquisa do setor privado, para apoio em pesquisa... Existência

20 Ausência de convênios da Faculdade com Instituições de Pesquisa Nacionais para o desenvolvimento em pesquisa... Estabelecer convênios

21 Ausência de convênios da Faculdade com Instituições de apoio financeiro para o desenvolvimento em pesquisa... Estabelecer convênios

22 Ausência de convênios da Faculdade com Instituições Internacionais para o desenvolvimento em pesquisa. Estabelecer convênios

Tabela 2: Construtos caudas do mapa com interação grupal.

Para a identificação dos construtos cabeças, observaram-se aqueles construtos que não

tem construtos saindo deles. Para tal efeito coloriu-se de cor amarelo mostradas na Figura 5.

Figura 5: Identificação dos construtos cabeças do mapa cognitivo final com interação grupal

Portando, os construtos 5 e 25 mostradas na Tabela 3, ou seja, maximizar a produção

científica tanto no pessoal docente e discente, refletem os objetivos da situação problemática.

No. Construto

5 Falta maximizar a produção científica no pessoal discente... Maximizar

19

25 Falta maximizar a produção científica no pessoal docente... Maximizar

Tabela 3: Construtos cabeças do mapa com interação grupal.

Para a identificação das opções estratégicas, observaram-se aqueles construtos

vinculadas as cabeças do mapa. Para tal efeito coloriu-se de cor rosa como mostradas na

Figura 6.

Figura 6: Identificação das opções estratégicas do mapa cognitivo final com interação grupal

Portanto, os construtos mostrados na Tabela 4 são construtos que indicam as influências

imediatas que controlarão o pólo da cabeça e que eventualmente acontecerá na situação

problemática.

No. Construto 3 Não se aplicam workshops acadêmicos e de casos reais... Aplicar

6 Ausência de um maior comprometimento do pessoal docente com o discente para uma maior produção científica... Existência

8 Falta uma maior capacitação em pesquisa científica do pessoal docente para o pessoal discente... Capacitação suficiente

11 Não existem grupos de pesquisa... Existência

Tabela 4: Opções estratégicas do mapa com interação grupal.

Por exemplo, uma maior capacitação em pesquisa científica do pessoal docente para o

pessoal discente (construto 8) representa a estratégia de ação e influenciará fortemente para

conseguir o objetivo de maximizar a produção científica tanto no pessoal docente (construto

25) quanto o discente (construto 5).

20

Para a identificação dos Implosions, Explosions e dos dominantes realizou-se a Tabela 5

mostrando para cada construto o valor de seu IG (Grau de Implosion), EG (Grau de

Explosion), DG (Grado de Domínio) e o que representa em termos de cabeças, caudas,

explosion, implosion ou dominantes.

Construto IG EG DG Resultado 1 0 1 1 Cauda 2 1 1 2 - 3 2 3 5 Explosion 4 0 1 1 Cauda 5 3 0 3 Cabeça 6 2 2 4 - 7 0 1 1 Cauda 8 2 3 5 Explosion 9 1 2 3 -

10 5 1 6 Implosion 11 4 2 6 - 12 1 3 4 Explosion 13 0 2 2 Cauda 14 1 3 4 Explosion 15 5 2 7 Dominante 16 4 2 6 - 17 2 1 3 - 18 0 2 2 Cauda 19 0 1 1 Cauda 20 0 1 1 Cauda 21 0 1 1 Cauda 22 0 2 2 Cauda 23 1 1 2 - 24 1 2 3 - 25 4 0 4 Cabeça

Tabela 5: Análise dos graus de Implosion e Explosion Grade

Pode-se observar na Tabela 5 que aqueles construtos com um IG igual a 0 são as caudas

do mapa, assim como aqueles que tem um EG igual a 0 são as cabeças.

Os implosions são aqueles com um maior número de IG, que para o caso só é o

construto 10. Este implosion significa que para atingir na problemática da pesquisa, dever-se-á

21

apontar no construto 10 porque é o efeito maior que está sendo afetado por múltiples outros

constructos e por múltiples áreas do mapa.

Os explosions são aqueles com um maior número de EG, que para o caso são os

construtos 3, 8, 12 e 14. Este explosion significa que aqueles construtos são a causa maior da

situação problemática porque afeta múltiples outros constructos e múltiples áreas do mapa.

O dominante identificado no mapa é o construto 15, que indica uma centralidade

cognitiva na situação problemática e uma relevância central de um assunto na situação em

questão. Ademais que oferece uma boa indicação sobre o assunto mais importante que deveria

ser abordado para alcançar os construtos 5 e 25.

Finalmente, no mapa final com interação grupal não foram identificados nenhum loop de

realimentação.

5. Considerações Finais Este trabalho descreveu o método SODA e suas formas de análise, baseando-se na

literatura e casos, para aplicar ao problema da produção científica por parte do pessoal docente e

discente, dentro do curso de Graduação de Pesquisa Operacional da UNMSM em Lima (Peru).

Assim, por meio de SODA conseguiu-se descrever, explicitar e conhecer mais sobre a situação

problemática facilitando o processo de comunicação entre os atores. Na dinâmica para a

realização do mapa estratégico com interação grupal, conseguiu-se que os atores exponham seus

pontos de vista sobre a situação sob análise, resultando em um consenso e em um

comprometimento como apoio na implementação das ações.

O mapa estratégico apresentou-se com uma estrutura física uniforme e clara facilitando

assim o entendimento dos atores sobre a situação problemática e sua participação ativa, logrando

os objetivos. Da mesma maneira, teve-se cuidado com o mapa estratégico com interação grupal

para sua correta análise.

Aquela análise permitiu identificar quais são aqueles construtos importantes no mapa.

Assim, aqueles construtos que são:

Caudas do mapa: representam as causas primárias da situação problemática. De tal forma

que se deseja-se atingir pela raiz do problema, será importante atingir naquelas caudas.

Cabeças do mapa: representam os objetivos, saídas ou conseqüências. Permite visualizar

a onde se quer chegar para conseguir as expectativas esperadas.

22

Opções estratégicas: Representam quais estratégias de ação realizar como um meio para

lograr os objetivos identificados nas cabeças do mapa.

Implosions e explosions: Representam o efeito e a causa maior, respectivamente, na

situação problemática.

Estes construtos servirão para que, no momento de tomar as decisões para a ação, saiba-

se por onde começar, quais opções estratégicas considerar ou quais construtos devemos ou não

devem-se esquecer de atingir.

Como trabalho futuro, sugere-se realizar uma revisão de literatura sobre mais tipos de

análises para mapas cognitivos de SODA, de modo a ampliar os conhecimentos do método assim

como extrair mais informações relevantes do mapa estratégico. Ademais se sugere também usar

os métodos de estruturação de problemas para situações problemáticas que contribuam no

contexto social e acadêmico. Referências ACKERMANN, F.; EDEN, C.; CROPPER, S. Getting Started with Cognitive Mapping. 2004

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24

ANEXO 1:

25

ANEXO 2: