CAPTULO 6

Manual do Professor Captulo 61

CAPTULO 6

AVALIANDO O DESEMPENHO POR MEIO DOS SISTEMAS DE CONTROLE

( ABERTURA DO CAPTULO

Este captulo descreve o processo de controle, identifica elementos organizacionais que os gerentes buscam controlar, demonstra como os sistemas computadorizados de informao facilitam o controle, discute as desvantagens do controle e apresenta algumas ferramentas bsicas de controle para a administrao eficaz.

( ESQUEMA PARA A AULA

Introduo

O Processo de Controle

Medindo

Comparando

Agindo Gerencialmente

Fique por Dentro: Acreditando na Mensurao

O Que os Gerentes Procuram Controlar

Comportamento Humano

Finanas

Operaes

Informaes

Como o SIG Est Transformando os Sistemas de Controle

O Que o Sistema de Informaes Gerenciais?

A Evoluo do SIG

Implicaes ticas dos Controles por Computador

Fique por Dentro: Ele tudo v, e tudo sabe

O Lado Negativo dos Controles

Ferramentas de Controle

Oramentos

Anlise de Redes PERT

Diagramas de Controle

Resumo

Respostas s Questes para Reviso e Discusso

Estudo de Caso: Voc Trabalharia para Esta Empresa?

Exerccio de Habilidade: Criando um Oramento

( ESQUEMA ANOTADOIntroduo

Em 1989, Nicholas Leeson iniciou sua carreira como funcionrio administrativo no banco Barings, mas em pouco tempo foi promovido a corretor e estava comprando e vendendo futuros e opes japonesas para o escritrio do banco em Cingapura. At 1994, Leeson estava gerando lucros de 30 milhes de dlares para sua empresa. No incio de 1995, porm, ele perdeu mais de um bilho de dlares do dinheiro do banco quando apostou que o ndice Nikkei japons no cairia abaixo de 19 mil pontos. Esta perda causou o colapso do Barings. Os auditores internos haviam advertido a administrao que Leeson era a um s tempo corretor e gerente, o que lhe permitia fazer suas prprias transaes. Essas duas funes deveriam ser separadas porque um corretor que pode confirmar suas prprias transaes e subescrever cheques pode ocultar riscos excessivos. A administrao do Barings no fez nada, preferindo no interferir na corretagem altamente lucrativa de Leeson. Uma vez que Leeson operava praticamente sem superviso e era responsvel por seus prprios acertos, os mecanismos de controle, que normalmente revelariam os riscos que ele estava assumindo, estavam ausentes. Como ilustra o caso do Barings, controles inadequados podem literalmente quebrar uma organizao.

O Processo de Controle

Controle o processo de monitorar e corrigir atividades para garantir que elas estejam sendo realizadas conforme planejado. O processo de controle consiste em trs etapas: (1) mensurao do desempenho real; (2) comparao do desempenho real em relao a um padro e (3) tomada de ao gerencial para corrigir desvios ou padres inadequados. Uma vez que os padres so estabelecidos durante o processo de planejamento, o planejamento antecede o estabelecimento de controles (veja Quadro 6.1 do livro).

Medindo. As fontes de informao mais freqentemente usadas para medir o desempenho so a observao pessoal, relatrios estatsticos, informes verbais, relatrios escritos e bancos de dados acessados por computador. Alguns critrios de controle so fceis de quantificar: taxa de rotatividade, custos superiores aos previstos, nmero de unidades produzidas por dia ou porcentagem de mercado capturada. Outros critrios de controle so difceis de quantificar, mas prefervel dispor de medidas subjetivas do que no dispor de nenhum padro.

Comparando. Esta etapa determina o grau de variao entre o desempenho real e o padro. Embora seja normal alguma variao de desempenho, a administrao precisa determinar a faixa de variao aceitvel. Variaes para mais ou para menos devem merecer ateno do gerente (veja Quadro 6.2 do livro).

Agindo Gerencialmente. Os gerentes podem escolher entre trs cursos de ao: (1) no fazer nada, (2) corrigir o desempenho real ou (3) revisar o padro.

Desempenho Real Correto. A ao corretiva pode incluir a mudana de estratgia, a reorganizao ou a proviso de treinamento dos funcionrios. A ao corretiva imediata corrige imediatamente os problemas e retoma o desempenho. A ao corretiva bsica determina como e por qu o desempenho variou e depois corrige a fonte do desvio.

Revisar o Padro. Se a discrepncia for devida a padres irreais, os padres devem ser ajustados e no o desempenho. Uma vez que a primeira coisa que os trabalhadores que no satisfazem o padro iro atacar o prprio padro, se voc acredita que ele realista, fique firme em sua posio.

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

Acreditando na Mensurao.

O gerente de qualidade da Granite Rock, Val Verutti, diz: Se estabelecermos metas e ideais elevados, sem dispormos de meios de medi-los, estaremos apenas fazendo piadas de ns mesmos. A Granite leva to a srio a qualidade que, com seus 386 funcionrios, conquistou um prmio de qualidade chamado Malcolm Baldrige. A companhia identificou 66 metas norteadoras para sustentar seus nove objetivos empresariais. A administrao entende que a seleo das informaes corretas organiza o processo de qualidade para a companhia inteira.

( Notas:

O Que Gerentes Procuram Controlar

A maioria dos esforos de controle esto voltados para o comportamento humano, as finanas, as operaes ou as informaes.

Comportamento humano. Os gerentes realizam metas por meio de outras pessoas. Por serem responsveis pelos resultados, ou falta de resultados alcanados por essas pessoas, os gerentes utilizam uma gama extensa de tcnicas de controle do comportamento.

Seleo. Os gerentes selecionam pessoas cujos valores, atitudes e personalidades se ajustem aos objetivos da empresa.

Orientao do Novo Funcionrio. Durante a orientao, a administrao comunica aos funcionrios novos os comportamentos que a organizao considera aceitveis e inaceitveis.

Acompanhamento. Os mentores transmitem atitudes e comportamentos organizacionais a funcionrios novos.

Metas. Os funcionrios so orientados e limitados pelos comportamentos adequados realizao da meta.

Desenho do Cargo. O modo como os cargos so projetados determina as tarefas do funcionrio, seu ritmo de trabalho e as pessoas com quem interage.

Regulamentos Formais. Regras, poltica e descries de cargo limitam o comportamento.

Superviso Direta. Os gerentes supervisionam os funcionrios, identificam e corrigem comportamentos no-convencionais.

Treinamento. O treinamento formal ensina as prticas de trabalho desejadas e moldam o comportamento no trabalho.

Avaliao de Desempenho. Os gerentes a utilizam para avaliar formalmente o desempenho dos funcionrios. Recompensas Organizacionais. Aumentos de salrio, promoes, designaes para cargos e prmios reforam os comportamentos desejveis e minimizam os indesejveis.

( Notas:

Finanas. Controles financeiros incluem oramentos, ndices financeiros e auditorias.

Oramentos. Como planos para alocar recursos a atividades especficas, os oramentos proporcionam padres quantitativos por meio dos quais medir e comparar consumo de recursos. O Quadro 6.4 do livro mostra que os gerentes utilizam os oramentos para controlar receitas, despesas, lucros, fluxo de caixa e desembolsos de capital.

ndices Financeiros. O Quadro 6.5 do livro resume alguns dos ndices financeiros mais utilizados. Os gerentes utilizam esses ndices para monitorar a eficcia com que a organizao utiliza seus ativos, dvidas e estoques.

Auditorias. Verificaes formais das contas, registros, operaes ou desempenho de uma organizao. As auditorias podem ser externas ou internas. Em uma auditoria externa, uma firma de contabilidade independente revisa os demonstrativos financeiros de uma organizao e os avalia de acordo com sua preciso e conformidade com as prticas contbeis geralmente aceitas. A auditoria interna realizada por membros da organizao para avaliar as operaes, procedimentos e polticas em curso e recomendar melhorias.

Operaes. O controle das operaes avalia a eficcia com que a organizao transforma insumos em produtos.

Programao. Os gerentes utilizam a programao para determinar o que precisa ser feito, em que ordem, por quem e quando. Uma tcnica de programao o grfico de Gantt, que essencialmente um diagrama de barras com o tempo no eixo horizontal e as atividades a serem programadas no eixo vertical. As barras mostram a produo, tanto a planejada como a real, durante um certo perodo (veja Quadro 6.6 do livro).

Compra. Os controles de compra garantem disponibilidade de insumos de qualidade aceitvel oriundo de fornecedores de confiana e reduzem custos. O sistema ABC mede o custo mdio do estoque da seguinte forma: 10% dos artigos estocados representam 50% do valor anual do estoque, 20% representam 30%, e 70% representam apenas 20%. Essas categorias so rotuladas como A, B e C, respectivamente. Uma vez que os gerentes precisam voltar sua ateno para as reas que maximizam seus esforos, os artigos A devem merecer o controle mais rgido, os itens B, um controle moderado e os itens C, o menor controle. Em um sistema de reordenao de ponto fixo, em um ponto pr-selecionado do processo, o sistema sinalizar o estoque que precisa ser reabastecido. O lote econmico de compra (LEC) busca equilibrar quatro custos de estoque: os custos de compra, custos de requisio, custos de manuteno e custos de desestocagem. O Quadro 6.7 mostra que o objetivo do LEC reduzir custos de manuteno e requisio.

( Notas:

Informaes

A qualidade das decises gerenciais depende da qualidade da informao disponvel. Considerando que o sucesso empresarial requer decises rpidas e precisas, os sistemas de informao gerencial so decisivos.

Como o SIG Est Transformando os Sistemas de Controle

As trs perguntas seguintes so respondidas nesta seo: o que o SIG? Como o controle da informao mudou nas ltimas dcadas? Quais as implicaes ticas relevantes aos controles realizados por computador?

O Que o Sistema de Informaes Gerenciais? Um sistema de informaes gerenciais (SIG) fornece administrao informaes oportunas. No Quadro 6.8, o termo sistema implica ordem, arranjo e propsito. Dessa forma, um SIG fornece informaes (dados analisados e processados) e no dados (fatos crus, no analisados).

A Evoluo do SIG. O Quadro 6.9 descreve a evoluo dos sistemas de informaes gerenciais.

Fase 1: O Processamento de Dados Aplicado Administrao. De 1965 a 1979, os sistemas de informaes gerenciais apoiavam diretamente as funes administrativas e operacionais.

Fase 2: Computao Descentralizada no Usurio Final. De 1980 a 1985, os sistemas de informaes gerenciais evoluram para os computadores pessoais sob controle direto dos usurios finais.

Fase 3: Redes Interativas de Local Fixo. De 1986 a 1995, os sistemas de informaes gerenciais vincularam os usurios finais aos seus locais de trabalho fixos.

Fase 4: Redes Interativas Mveis. De 1996 em diante, os sistemas de informaes gerenciais vincularo os usurios finais por comunicadores pessoais portteis.

( Notas:

Implicaes ticas dos Controles por Computador

Os sistemas de informao eletrnica permitem aos gerentes com acesso aos computadores e telefones dos funcionrios monitorarem rapidamente: o ritmo no qual os funcionrios esto trabalhando, seu grau de preciso, seus horrios de entrada e sada e at a quantidade do tempo gasto para ir ao banheiro. Os gerentes dizem que suas aes garantem qualidade, produtividade e comportamento adequado do funcionrio. Quando as necessidades de informao de um gerente interferem nos direitos do trabalhador privacidade?

( Notas:

FIQUE POR DENTRO

Ele tudo v, e tudo sabe

A reengenharia empresarial e o conseqente achatamento das estruturas gerenciais criou um problema operacional. J no existem os gerentes de nvel mdio que costumavam coletar informaes, responder perguntas e passar instrues acima e abaixo da hierarquia. Dessa forma, como a alta administrao pode manter o controle dos negcios? A resposta simples. A tecnologia, na forma de sistemas de apoio empresarial (SAE), pode fazer esse trabalho para ela. O SAE pode ajudar a alta administrao a manter-se em contato com os dados e obter dados precisos e oportunos.

( Notas:

O Lado Negativo dos Controles

Administrar sem controles abdicao de responsabilidade. Mas os controles podem produzir comportamentos improdutivos. Quando os controles so inflexveis ou irracionais, os trabalhadores perdem de vista as metas organizacionais. Podem surgir problemas quando os trabalhadores tentarem parecer bons exclusivamente em termos dos dispositivos de controle. Se um sistema de controle avaliar apenas a quantidade de produo, os trabalhadores tendero a ignorar a qualidade. Para evitar serem repreendidos, em lugar de desempenharem bem de fato, alguns funcionrios podem manipular dados para dar a aparncia de que esto fazendo um bom trabalho. Portanto, o fracasso em projetar controles flexveis pode gerar problemas mais graves do que aqueles que os controles pretendiam evitar.

( Notas:

Ferramentas de Controle

As trs ferramentas de controle a seguir promovem a administrao eficaz: oramentos, a anlise de redes PERT e os diagramas de controle.

Oramentos. Esta seo apresenta a diferena entre os oramentos incrementais e os oramentos de base zero, as vantagens do oramento de baixo para cima, a popularidade crescente dos oramentos com base em atividades e as etapas da preparao de um oramento.

Oramentos Incrementais x Oramentos de Base Zero. O oramento incremental tradicional utiliza como ponto de referncia o oramento do ltimo perodo; em seguida, so feitos ajustes em itens oramentrios individuais. Os oramentos incrementais apresentam vrias desvantagens: ocultam ineficincias e desperdcio, incentivam aumentos constantes e retardam a mudana. O oramento de base zero (OBZ) comea do nada e cada item deve ser justificado em termos da relao custo-benefcio. Mas os OBZs apresentam vrias desvantagens: aumentam a papelada e o tempo de preparao, os gerentes tendem a inflar os benefcios dos programas que desejam ver custeados, e os esforos de planejamento podem ser contrariados no mdio e longo prazos.

Oramento de Cima para Baixo x Oramento de Baixo para Cima. Os oramentos de cima para baixo so iniciados e controlados pela alta administrao e depois implementados pelos gerentes de nvel mais baixo. Este mtodo apresenta duas desvantagens. Primeiro, supe que a alta administrao possui dados abrangentes sobre todas as atividades organizacionais. Segundo, uma vez que os gerentes de nvel mais baixo no contribuem para sua elaborao, os oramentos de cima para baixo no tendem a receber apoio e compromisso. Os oramentos de baixo para cima so preparados por aqueles que devem implement-los, so depois enviados para aprovao da alta administrao, e refinados por meio de negociaes. Esses oramentos apresentam duas vantagens. Primeiro, so preparados por gerentes que conhecem suas necessidades e no tendem a omitir itens oramentrios importantes. Segundo, os gerentes de nvel mais baixo so mais propensos a apoiar os oramentos de baixo para cima que eles ajudaram a preparar.

Oramento com Base nas Atividades. Este mtodo aloca custos de produo com base nas atividades executadas e servios empregados. Portanto, o oramento com base nas atividades concentra-se nos processos integrais s operaes de uma organizao em lugar de concentrar-se nos custos de cada item oramentrio. Como componente da TQM, este mtodo ajuda a administrao a distinguir entre as aes que adicionam valor para os clientes e aquelas que no o fazem.

O Processo do Oramento. Os passos seguintes supem uma abordagem de baixo para cima.

1. Revise as metas e estratgias globais da organizao.

2. Determine as metas de sua unidade e os meios para alcan-las.

3. Reuna informaes sobre custos.

4. Compartilhe com seu gerente suas metas e estimativas de custo.

5. Redija sua proposta de oramento.

6. Esteja preparado para negociar.

7. Monitore seu oramento.

8. Mantenha seus superiores informados sobre o seu progresso.

( Notas:Anlise de Redes PERT. Uma sigla para Program Evaluation and Review Technique (avaliao de programa e tcnica de reviso), o PERT uma tcnica de programao amplamente utilizada.

Definio. O PERT foi desenvolvido originalmente nos anos cinqenta para coordenar empreiteiros e agncias envolvidas no sistema de armamentos do submarino Polaris. A rede PERT um diagrama de fluxo que descreve a sucesso de atividades necessrias para a concluso de um projeto e o tempo ou custos associados a cada atividade. Trs conceitos esto associados rede PERT: eventos, atividades e caminho crtico. Eventos so pontos de encerramento que representam a concluso de atividades principais. Atividades representam o tempo ou recursos necessrios para se avanar de um evento a outro. O caminho crtico a seqncia mais longa ou demorada de eventos e atividades em uma rede PERT.

O Processo PERT. O desenvolvimento de uma rede PERT requer os cinco passos seguintes:

1. Identificar toda atividade importante necessria concluso de um projeto.

2. Averiguar a ordem na qual esses eventos devem ser completados.

3. Esquematizar o fluxo de atividades do incio ao fim, identificando cada atividade e sua relao com todas as outras atividades.

4. Calcular tempo estimado para completar cada atividade.

5. Determinar uma programao para as datas de incio e trmino de cada atividade e para o projeto inteiro.

Uma Aplicao. O velho forno de um dos departamentos de fundio da CSN ser substitudo por um avanado forno eletrnico. O Quadro 6.10 do livro descreve os eventos principais neste projeto e o Quadro 6.11 descreve o quadro PERT com base nos dados do Quadro 6.10.

( Notas:

Diagramas de controle

O Quadro 6.12 mostra que os diagramas de controle so grficos que definem a localizao de resultados durante um certo perodo de tempo, com limites superiores e inferiores estatisticamente determinados. Esses grficos ajudam a garantir que um processo seja concludo dentro de uma faixa aceitvel de qualidade.

Tipos de Diagramas de Controle. Os diagramas de atributos medem uma caracterstica de produto em termos de se bom ou ruim. Os diagramas de variveis utilizam uma escala contnua para medir caractersticas como comprimento ou volume.

Fontes de Variao. As causas acidentais de variao so fortuitas e incontrolveis a menos que o processo seja fundamentalmente alterado. Os diagramas de controle tentam identificar causas determinveis, devidas a variaes no acidentais que podem ser controladas.

Clculo da Variabilidade. Os seguintes conceitos estatsticos so teis na criao de um diagrama de controle e no clculo da variabilidade. O teorema do limite central afirma que uma distribuio amostral aproxima-se da normalidade medida que aumenta o tamanho da amostra. O conceito de distribuio normal supe que as variaes de um padro seguem uma curva em forma de sino. A maioria das medidas numricas estar prxima do meio ou da mdia, mas haver algum desvio. A diferena tpica em relao mdia o desvio-padro: em uma distribuio normal, 68% de um conjunto de valores cairo entre o desvio padro de +1 e -1 em relao mdia, ao passo que 95% cairo entre o desvio padro de +2 e -2 (veja Quadro 6.13).

Passos no Desenvolvimento de um Diagrama de Controle. Os gerentes podem seguir cinco passos para desenvolver um diagrama de controle.

1. Reunir dados histricos.

2. Calcular uma mdia de processo e limites superiores e inferiores de controle.

3. Desenhar o diagrama de controle.

4. Inserir no diagrama a mdia amostral corrente ou mais recente.

5. Interpretar o diagrama para avaliar em que estado se encontra o processo.

( Notas:

(Resumo

1. O processo de controle consiste em trs passos distintos: (1) mensurao do desempenho real, (2) comparao do desempenho real em relao a um padro e (3) correo de desvios ou padres.

2. Os gerentes podem usar os seguintes dispositivos de controle do comportamento: seleo, orientao do novo funcionrio, acompanhamento, metas, desenho do cargo, regulamentos formais, superviso direta, treinamento, avaliao de desempenho e recompensas organizacionais.

3. O modelo do lote econmico equilibra quatro custos do estoque: compras, requisio, manuteno e estocagem.

4. Para tomar decises, os gerentes precisam de informaes (dados analisados e processados) e no de dados (fatos crus).

5. O moderno SIG desenvolveu-se em quatro fases: (1) processamento de dados voltados administrao, (2) computao descentralizada no usurio final, (3) redes interativas de localizao fixa e (4) redes interativas mveis.

6. Os oramentos incrementais so baseados no ltimo perodo. Os oramentos de base zero criam cada novo oramento a partir do nada.

7. As redes PERTS so criadas em cinco passos: (1) identificar as atividades e eventos principais, (2) determinar a ordem em que os eventos devem ser concludos, (3) diagramar o fluxo das atividades do incio ao fim, (4) calcular uma estimativa de tempo para completar cada atividade e (5) determinar uma programao para as datas de incio e encerramento de cada atividade e do projeto inteiro.

8. Os diagramas de controle so desenvolvidos em cinco passos: (1) reunir dados histricos, (2) calcular uma mdia de processo e os limites superiores e inferiores, (3) desenhar o diagrama de controle, (4) introduzir no diagrama a mdia amostral mais recente e (5) interpretar o diagrama.

(Respostas s Questes para Reviso e Discusso

1. Qual a relao entre planejamento e controle?

Planejar definir metas organizacionais, estabelecendo uma estratgia para alcanar essas metas e desenvolvendo uma hierarquia de planos para integrar e coordenar as atividades. Controle o processo de monitorar atividades para garantir que esto sendo realizadas conforme planejado e corrigir divergncias importantes.

2. Que critrios seriam os mais eficazes para controlar (a) um corretor de seguros em uma localidade distante; (b) um supervisor de produo e (c) um escritrio de vendas de ttulos para um novo parque aqutico? Para controlar um corretor de seguros em uma localidade distante poder-se-ia utilizar: seleo, metas, superviso direta, regulamentos formais, avaliao de desempenho e recompensas organizacionais. Para um supervisor de produo: seleo, acompanhamento, metas, desenho do cargo, regulamentos formais, treinamento, avaliao de desempenho e recompensas organizacionais. Para controlar um escritrio de vendas de ttulos para um novo parque aqutico, poder-se-ia utilizar: seleo, orientao do funcionrio novo, acompanhamento, metas, desenho do cargo, regulamentos formais, superviso direta, treinamento, avaliao de desempenho e recompensas organizacionais.

3. Um gerente de departamento alcana as metas de sua unidade, gastando, porm, apenas 70% do oramento que lhe foi destinado. Discuta os prs e contras desse resultado. Se este gerente trabalhar para uma organizao que valorize os funcionrios que aumentam a produtividade mas contm custos, ser recompensado por este resultado. Entretanto, justificar aumentos oramentrios para o prximo perodo ser difcil e pode exigir uma extensa justificativa de custos. Alm disso, a alta administrao pode esperar produtividade igual ou maior desta unidade, mesmo com um oramento 30% menor.

4. Explique especificamente como cada um dos fatores seguintes controla o comportamento humano: (a) seleo de funcionrios; (b) acompanhamento; (c) metas; (d) treinamento e (e) recompensas organizacionais. Durante o processo de contratao, os gerentes podem utilizar o processo de seleo de funcionrios para identificar e contratar as pessoas cujos valores, atitudes e personalidades sejam adequados organizao. Por fornecer orientao e modelos de papel para os novos funcionrios, o acompanhamento transmite as atitudes e comportamentos que a empresa espera deles. As metas orientam e limitam os funcionrios por esclarecerem os comportamentos que alcanaro os objetivos organizacionais. Os programas de treinamento ensinam aos funcionrios as prticas de trabalho desejveis, moldando com isso seus comportamentos no trabalho. As recompensas organizacionais reforam o comportamento apropriado e desencorajam o comportamento inadequado.

5. Que problemas voc acha que poderiam ocorrer se um gerente de diviso for avaliado apenas em seu desempenho financeiro como, por exemplo, pelo retorno sobre o investimento ou lucratividade por dlar da receita de vendas?

Este gerente de diviso pode tentar parecer bom exclusivamente em termos do dispositivo de controle, o desempenho financeiro. Ao fazer isto, pode perder de vista as metas globais da organizao. Uma vez que este dispositivo de controle mais quantitativo do que qualitativo, este gerente pode sacrificar servio pessoal, inclinar-se a um comportamento anti-tico e minimizar a qualidade para alcanar nmeros impressionantes.

6. O que um grfico de Gantt? Por que uma ferramenta de controle?

Um grfico de Gantt essencialmente um diagrama de barras com o tempo no eixo horizontal e atividades programadas no eixo vertical. As barras mostram a produo, tanto a planejada como a real, durante um certo perodo de tempo. Por mostrar o que deve ser feito e quando, um grfico de Gantt permite administrao identificar o que foi feito, o que ainda precisa ser feito e avaliar se o projeto est adiantado, atrasado ou no prazo.

7. Explique o sistema ABC de controle de estoque. O sistema ABC mede o custo mdio do estoque da seguinte forma: 10% dos artigos estocados representam 50% do custo anual do estoque, 20% representam 30% e 70% representam apenas 20%. Essas categorias so rotuladas de A, B e C, respectivamente. Uma vez que os gerentes devem concentrar-se nas reas que maximizam seus esforos, os itens A devem receber o controle mais rgido, os itens B, controle moderado, e os itens C, o menor controle.

8. Compare as opes de controle do gerente tpico de hoje com as opes de controle de duas dcadas atrs. Seja hoje em dia ou duas dcadas atrs, os gerentes precisam controlar oramentos, operaes, departamentos, produo e recursos humanos. Para fazer isto, utilizam sistemas de informaes gerenciais (SIG) com os seguintes componentes: insumos, modelos, tecnologias, bancos de dados, controles e produes. O que mudou no curso desse perodo foi motivado pela tecnologia. Antigamente, reunir dados para a tomada de decises era incmodo. Embora os telefones fossem onipresentes, as mquinas de fac-smile eram raras e os computadores de mesa ainda no tinham sido inventados. O poder da computao estava nos sistemas de computador central, como o UNIVAC-I da Remington Rand, mas o acesso era estritamente controlado por poderosos departamentos de processamento de dados. Agora, os gerentes utilizam poderosos PCs de mesa para ter acesso instantneo a dados relevantes e compilam e imprimem relatrios informativos. Alm disso, os gerentes podem utilizar software de apoio deciso e sistemas especializados para ajud-los a decidir quais mtodos de controle aplicar e a monitorar suas opes.

9. Quando os dispositivos de vigilncia eletrnicos, como computadores, cmeras de vdeo e monitorao telefnica ultrapassam a linha dos controles da administrao eficaz e se tornam intromisso nos direitos dos funcionrios?

Embora se possam encontrar slidos argumentos empresariais em favor da monitorao dos funcionrios, como, por exemplo, poupanas de custo e controle de qualidade, os efeitos negativos dessa atividade constituem uma crescente preocupao. Os funcionrios tm direito a tratamento no discriminativo no trabalho e direito a privacidade, tanto dentro como fora do trabalho. Quando o uso de dispositivos de vigilncia eletrnicos violam algum desses direitos, a administrao corre o risco de processos legais e aes trabalhistas.

10. Compare as vantagens e desvantagens do controle. Os sistemas de controle eficazes apresentam vrias vantagens. Primeiro, permitem aos gerentes medir com preciso o desempenho real. Segundo, permitem aos gerentes comparar o desempenho real em relao a uma ampla gama de critrios objetivos. Terceiro, ajudam os gerentes a corrigir desvios ou padres inadequados e a monitorar a eficcia de suas aes. Os sistemas de controle, quer sejam eficazes ou no, podem apresentar desvantagens. Alguns trabalhadores, por exemplo, consideraro todo sistema de controle como um desafio, algo a ser derrotado ou contra o qual resistir. Da mesma forma, os trabalhadores podem passar informaes inexatas para a administrao apenas para dar a aparncia de que so bons funcionrios. Alm disso, alguns trabalhadores simplesmente obedecero as regras, fazendo apenas o que demandado e nada mais.

(Estudo de Caso 6.1: Voc Trabalharia para Esta Empresa?

1. Que tipo de pessoas voc acha que Edens capaz de encontrar para trabalhar em sua empresa? (Dica: Pense em termos da compatibilizao entre personalidades e preferncias individuais de trabalho com o ambiente de trabalho na EBS.)

Em seu livro, Making Vocational Choices: A Theory of Careers (Escolhendo a vocao: Uma teoria sobre as carreiras), J. L. Holland apresenta sua teoria do ajuste entre cargo e personalidade. Ele postula a existncia de seis tipos de personalidade e que a satisfao e desempenho no cargo dependem do sucesso com que os indivduos ajustam adequadamente suas personalidades ao ambiente profissional. Os seis tipos so os seguintes: realista, investigativo, social, convencional, empreendedor e artstico. As pessoas convencionais se ajustariam melhor na EBS porque prefeririam um trabalho que envolvesse atividades governadas por regras e a sublimao de necessidades pessoais em favor de uma organizao ou pessoa de poder e status.

2. Liste as vantagens e desvantagens que voc v no sistema de controle de Edens. A vantagem para o sistema de controle de Edens que este sistema agiliza o processo de controle. Considerando que os cargos na EBS so mutuamente exclusivos, os gerentes podem facilmente medir o desempenho real e obter resultados precisos. Dispem-se de padres de desempenho explcitos e, com isso, os resultados podem ser rapidamente comparados segundo critrios objetivos. Com base nos resultados deste procedimento, a administrao pode manter a situao existente ou tomar medidas corretivas apropriadas. Entretanto, o sistema no perfeito. Em primeiro lugar, alguns trabalhadores consideram o controle como um desafio a ser superado e criam maneiras para burlar o sistema. Em segundo lugar, um sistema de controle rgido como o de Edens pode alimentar a resistncia do funcionrio. Em terceiro, os funcionrios podem passar informaes inexatas para parecerem ser bons. Em quarto, os controles rgidos podem levar os funcionrios a apenas obedecer as regras. Em quinto, os funcionrios podem fazer o que demandado e nada mais.

3. Com que questes ticas, se existir alguma, voc se preocuparia na EBS? Por qu? Os gerentes na EBS dizem que suas aes garantem qualidade, produtividade e comportamento adequado do funcionrio. A principal questo tica neste caso : quando a necessidade de informao da administrao viola os direitos de privacidade de seus funcionrios? Por exemplo, se o uso de cmeras para observar os funcionrios em suas escrivaninhas correto, seriam aceitveis cmeras no saguo de entrada, no estacionamento, sanitrios ou vestirios? Alm disso, os funcionrios foram informados de que esto sendo monitorados? Em caso afirmativo, eles sabem como ou por quem?

( Exerccio de habilidade: Criando um Oramento

Quando seus alunos trabalharem neste projeto, normalmente devem lembrar-se de que os oramentos possuem trs propsitos: refinar os objetivos organizacionais, alocar recursos com eficcia e usar os recursos eficientemente. Nesse sentido, os oramentos so ferramentas de controle eficazes que refletem receitas esperadas, despesas operacionais e fluxos e refluxos de caixa.

Para responder a pergunta (1), os estudantes precisam entender que o oramento de propaganda ser uma parte do oramento do departamento de marketing e que a propaganda ser contemplada como uma despesa operacional no Demonstrativo de Receita do primeiro ano da revista Toda em Forma. Portanto, a assessoria sobre como preparar o oramento de propaganda deve proceder dos gerentes do departamento de marketing. Alm disso, ser til analisar os formatos de oramento utilizados por outros departamentos de propaganda e estudar mtodos de oramento de base zero.

Para responder a pergunta (2), os estudantes devem incluir em seus oramentos categorias como as seguintes: salrios administrativos, despesas de aluguel, material de escritrio, depreciao dos equipamentos de escritrio, despesas gerais e despesas administrativas, seguros, impostos e diversos.

Administrao Mudanas e Perspectivas

Editora Saraiva