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Mais com Menos na Gestão das Trocas de Hidrômetros no Pós Crise Hídrica Relatório de Descrição da Prática de Gestão

PNQS – IGS 2017

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Áreas do Organograma da OC Envolvidas no Processo Gestão do Parque de Hidrômetros

* Gestão do Parque de Hidrômetros – Responsável pela Prática.

Grupos da Colmeia – (Grupos de Gestão da OC)

Grupos envolvidos com a Pratica: GRC, GRA e CQG.

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A. A OPORTUNIDADE

A.1.1 - Origem em sistemática de análise ou avaliação A OC realiza bienalmente, desde 2004, o seu Planejamento Operacional. Uma das etapas do planejamento é análise do ambiente, e considera o Planejamento Tático Sabesp, a matriz SWOT com o levantamento das forças, fraquezas, oportunidades, e ameaças, pesquisa de satisfação dos clientes e requisitos das partes interessadas, e temas relevantes do contexto atual, tais como: a crise hídrica, a situação macro e microeconômica, etc. Realizado o Planejamento Operacional são definidos os Objetivos Operacionais, OOs, um dos objetivos é o OO 01 – Faturar R$ 2,5 Bi em 2016. Os objetivos são acompanhados sistematicamente conforme o procedimento Análise Crítica do Desempenho Global (PO-QA0055), a partir de informações dos indicadores que mensalmente são atualizados por todas as áreas da OC envolvidas e consolidadas na Controladoria. Além dos objetivos operacionais a OC mantem grupos dos sistemas de gestão, conhecidos como Grupos da Colmeia (PO-QA0050), que são grupos interdepartamentais que tem o objetivo de estimular à gestão participativa, o trabalho, a comunicação e a cooperação entre as equipes. Os grupos da Colmeia produzem soluções rápidas, criativas e integradas, facilitam a tomada de decisão, de forma compartilhada, nos processos, atendem as necessidades contingências e estratégicas e contribuem para o aprendizado organizacional, para a melhoria dos processos e os resultados da OC. Entre os grupos estão o GRC (Grupo dos Gerentes Comerciais) e o GEC (Grupo de Encarregados Comerciais). Além disto ainda há o Grupo de Alinhamento da Curva ABC que participa da elaboração da pratica e mensalmente monitora e corrige a rota para o alcance das metas. A OC já é considerada uma referência na Sabesp na gestão do parque de hidrômetros, porém está entre as atividades dos grupos GRC e GEC e Equipe de Gestão a busca constante de melhorias nos seus processos operacionais e na busca da excelência na gestão do parque, o que vem ao encontro com a recuperação financeira da empresa no pós-crise hídrica. A.1.2 - Relevância do problema para a organização A empresa avalia e identifica os riscos operacionais e cabe a OC o desdobramentos dos riscos a partir de pré-work contendo os riscos operacionais. Melhorar a acurácia da medição dos hidrômetros é de grande relevância par OC para garantir a sustentabilidade do negócio. Além disto a severa crise hídrica (2014 e 2015), com a redução de consumo e o aumento das perdas aparentes, potencializou a necessidade de recuperar medição e consequentemente faturamento. A.1.3 - Relevância do problema para as organizações do setor A acurácia da medição dos hidrômetros sempre foi a maior preocupação para as empresas de saneamento para reduzir as perdas aparentes e recuperar faturamento e a complexidade (maior ainda no pós crise hídrica) deste problema se dá à medida que o ambiente é dinâmico e não há capacitação estruturada no mercado. A.2.1 - Emprego de métodos de análise e solução de problemas O GRC – Grupo dos Gerentes Comerciais é formado pelos gerentes dos Escritórios Regionais que tem por Objetivo promover a integração e compartilhamento das práticas de gestão e avanços tecnológicos, buscando padronização e otimização das atividades, eficiência operacional e satisfação das partes interessadas. Com base em todas estas informações as análises e soluções de problemas são baseadas na Metodologia Holística (PO-QA0169) Fig.1 que é o processo decisório em grupo, utilizando ferramentas como brainstorm, cultura do flip chart, workshop, em que várias opiniões convergem para uma única ideia.

Fig. 1 Esquema do processo decisório em grupo da Metodologia Holística A.2.2 - Trabalho em equipe para solução de problemas A utilização da Metodologia Holistica e o formato de Grupos da Colmeia, citados anteriormente são praticas de multiatividades com diversos profissionais de diferentes capacitações e áreas.

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A gestão do parque de hidrômetros na OC é realizada de forma interativa e integrada. Seja com as reuniões mensais de alinhamento da Curva ABC de demandas. O Objetivo Operacional – OO-01 - Faturar R$ 2,5 Bi em 2016. Também é acompanhado em reuniões do GRC e na Paradinha de Perdas. Além disto a parceria com os fornecedores de hidrômetros e em encontros técnicos, criado e coordenado pela OC, desde 2006, com participação interna e das demais OC como convidados com periodicidade mensal amplia a visualização de diagnósticos e soluções. B. A IDEIA

B.1.1 - Planejamento e gerenciamento de projetos Através do alinhamento entre o definido na OC no Planejamento Operacional bienal e a revalidação deste no ano intermediário cada OO elabora seu plano de ação conforme 5W2H. O gerenciamento é feito quadrimestralmente em reunião de PRP – Paradinha de Perdas com a participação dos grupos da colmeia citados, da Alta Administração da OC e demais participantes do OO. B.1.2 - Sistemática de trabalho em projetos Das análises sistematizadas, menos recursos para investir, a utilização racional do estoque existente e o conhecimento apreendido foi gerada a pratica: “Mais com Menos na Gestão das Trocas de Hidrômetros no Pós Crise Hídrica” que se mostrou assertiva e com resultados significativos. Assim é a sequência da sistemática: Início: Com as premissas vindas do Planejamento Operacional, requisitos das partes interessadas e diretrizes estratégicas da empresa. Planejamento: Definido no OO-01 - Faturar R$ 2,5 Bi em 2016 utilizando o modelo 5W2H. Execução: Detectada pelos Grupos da Colmeia, elaborada na reunião de Alinhamento da Curva ABC, e executada pelos ER (Escritórios Regionais) e MXIG (Divisão de Grande Consumidores da OC). Monitoramento e Controle: Os indicadores são acompanhados mensalmente nos ERs, MxIG e no MxEP (Divisão de Controle de Perdas da OC) e nas reuniões de alinhamento da Curva ABC. Encerramento: Mais com Menos na Gestão das Trocas de Hidrômetros no Cenário de Pós Crise Hídrica é constante e dinâmica, e se eficaz passa a fazer parte da Gestão dos ERs e MxIG. A pratica segue as etapas do PDCL gerando outras melhorias que podem ser implantadas. B.1.3 - Emprego de mecanismos de fomento da inovação Além da Metodologia Holistica, Fig.1, o fomento da inovação se dar nas trocas de experiências nas reuniões mensais de Alinhamento da Curva ABC e nos Encontros Técnicos com os Fornecedores de hidrômetros. Nas reuniões da Curva ABC os representantes dos ERs que são responsáveis em suas áreas de fazerem a gestão em conjunto com a MxEP coordenadora do evento avalia atingimento da meta, a eficácia dos critérios de trocas, os resultados e as possíveis alterações na rota.

Encontros Técnicos com Fornecedores - mensal

Data Assunto Específico

27/04/2006 Treinamento Básico Hidrômetros 200 pessoas da OC

16/09/2010 Redução da Submedição no Cenário de Queda de Consumo

21/02/2014 Novas Tecnologias Qn 2,5 m3/h (custo x benefício)

13/03/2015 Tecnologia de medição x Crise hídrica

09/12/2015 Medição de água - uma visão de futuro

22/01/2016 Comportamento do medidor multijato em unidades de baixo consumo

29/03/2016 Tecnologia embarcada em ultrassônicos, aplicação e resultados

08/04/2016 Velocimétrico x ultrassônico (vantagens e desvantagens)

26/07/2016 Nível econômico desejável nas trocas de hidrômetros

13/10/2016 Como as novas tecnologias podem ajudar no diagnóstico da submedição Fig.2 – Alguns assuntos tratados nos Encontros Técnicos com Fornecedores de Hidrômetros O acervo destes Encontros Técnicos é disponibilizado em portal não apenas para a OC, mas para toda a Empresa.

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Destacamos ainda a participação em congressos nacionais e internacionais de medição e de perdas de água pela troca de conhecimentos. Apresentações de trabalhos em congressos nacionais e internacionais: IWA (África do Sul – 2009), IWA (Brasil 2010), ABES (Recife – 2009), Silubesa (Portugal – 2010), Metering (São Paulo, 2010, 2011 e 2012), Fenasan (São Paulo - 2009, 2010, 2012), LAUW (São Paulo - 2015 e 2016). Além do Fórum de Hidrometria da Empresa (das 15 UNs). As constantes reavaliações dos processos, normas e sistemas relacionados e a interação contínua com as demais unidades da empresa e do mercado, fazem do conhecimento um gerador de soluções criativas e inovadoras contribuindo decisivamente para os melhores resultados na gestão do parque de hidrômetros. B.1.4 - Uso de informações de concorrentes ou de outras organizações de referência (benchmarking) Com relação a pratica em foco não temos outras organizações de referência, pois os resultados (GTH – Ganhos por Trocas de Hidrômetros) decorrentes da gestão das trocas de hidrômetros não são publicados. Também não encontramos este tipo de indicador nos diversos congressos nacionais e internacionais que temos participado. Entretanto, além dos Congressos citados, realizamos benchmarking na Sanasa, empresa de saneamento da cidade de Campinas (2009, 2012, 2013), absorvendo conhecimentos sobre a aplicação de tecnologias. Destaca-se que a OC é reconhecida como referência em hidrometria na empresa através da prática de benchmarking reverso. B.2.1 - Enfoque sistemático e com padrões gerenciais claros A prática foi iniciada em 2016, pós-crise hídrica, sob responsabilidade do grupo de gestão do parque de hidrômetros (MxEP) com envolvimento de diversas áreas da OC. Estes de forma integrada faz com que a prática aconteça. Sua realização é garantida pelo PDCL (PO – QA0053 v.8). A metodologia da pratica surgiu a partir de um planejamento dinâmico das trocas preventivas com visão integrada (técnica e comercial) e análises críticas mensais de um grupo permanente de envolvidos (reunião de alinhamento da Curva ABC de trocas de hidrômetros). Nesta metodologia foram desenvolvidas as estratégias para trocas de hidrômetros de pequena e grande capacidade gerando as demandas (Curvas ABC 2016). Além de considerar os critérios da NTS.281 (Norma Técnica Sabesp): FT (Fator de Troca) e Limites, foi acrescentado de forma pioneira o critério redimensionamento de todo parque de hidrômetros para identificar o impacto do novo consumo sobre o parque de hidrômetros. Este último critério foi mais uma inovação na busca das melhores trocas, ou seja, aquelas que apresentavam maiores potenciais de resultados. Ainda foram incorporados outros critérios, tais como: No hidrômetro de pequena capacidade: categoria de uso, média de consumo maior igual a 10 priorizados na Curva ABC. No hidrômetro de grande capacidade, no A da Curva ABC os faturamentos maiores ou iguais a R$ 2.000,00 com aplicação de tecnologias ultrassônicas. E no B da curva ABC ultrassônica e volumétrica. E ainda com pioneirismo na aquisição de quantidades racionais de hidrômetros ultrassônicos de menores vazões. Fez parte também da pratica a gestão das contingências das trocas de hidrômetros para alinhamento do executado ao planejado, bem como a correção de rota. B.2.2 - Enfoque inovador O enfoque inovador vem de um novo olhar na gestão do parque de hidrômetros com resultados significativos. A partir da análise crítica do período da crise hídrica foram detectados alguns critérios que deveriam ser modificados, incluídos ou excluídos no cenário de pós crise. Nesta nova fase teríamos um novo cliente, novo consumo, uma nova abordagem para demandar trocas de hidrômetros. Para tanto esta prática de gestão se realimenta dos ambientes de aprendizados criados pela OC: Encontro Técnico com os Fornecedores, Portal MC de Artigos Técnicos, Reuniões de Alinhamento e Validação de Sugestões, Reuniões de Acompanhamento do Objetivo Operacional, e na busca contínua de melhores práticas na Empresa e no Mercado pelo envolvimento integral das pessoas, pela capacitação continua e interação das partes envolvidas gerando ideias inovadoras e ações tempestivas com resultados sustentáveis. B.2.3 - Enfoque proativo, estimulando a prevenção Esta prática é proativa, pois embora já se faça gestão do parque de hidrômetros o olhar antecipado para o novo cenário exigia e exigirá abordagens e soluções diferenciadas. B.2.4 - Enfoque ágil, estimulando a resposta rápida A partir das análises críticas nas reuniões de alinhamento da Curva ABC as ações foram tempestivas, pois quanto maior a demora maior seria a perda de medição e consequentemente de faturamento. Daí a prática tinha em um dos seus pilares um monitoramento das contingências e através do compartilhamento mesmo que o problema fosse em um dos ERs a solução ocorria de forma assertiva e rápida.

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B.2.5 - Aplicação é abrangente e controlada A abrangência da prática ocorre em todos os ERs - Escritórios Regionais da OC. Principalmente porque com a crise hídrica a OC como um todo sofreu mais que as outras UNs. A aplicação da prática de gestão tinha que olhar para toda a OC, porém com ritmos diferenciados visando o melhor retorno (exemplo: maior intensidade em ERs com maior significância nas perdas e no faturamento). B.2.6 - Integração ao sistema de padrões da organização A pratica é coerente e alinhada com as estratégias e metas da organização, conforme já descrito no item A.1.2. Está inter-relacionada com algumas Práticas do Grupo da Colmeia (PO-QA-050), utiliza a Pratica da Metodologia Holistica (PQ-QA0169) para tomar suas decisões. E tem papel significativo nos resultados da Pratica dos Planos Regionais de Perdas (PRP). A cooperação é essencial para o sucesso da pratica, toda força de trabalho está integrada e envolvida na execução da estratégia e no alcance das metas. Há ainda a cooperação dos fornecedores de hidrômetros que além de facilitar o aprendizado nos encontros técnicos, participam melhorando e desenvolvendo produtos e soluções inovadoras. B.3.1 Mecanismo de aprendizado da prática (avaliação e melhoria) estruturado A OC possui prática de aprendizado estruturada no PDCL (PO – QA0053 v.8), Fig.3.

Fig.3 - PDCL A prática de Mais com Menos na Gestão das Trocas de Hidrômetros no Pós Crise Hídrica recebe influência direta de três tipos de aprendizado estruturado na OC, o de Processos Gerenciais/Praticas, de Processos Operacionais e de Estratégia – Objetivos Operacionais. B.3.2 - Indicadores consistentes para avaliar a prática Na análise Critica do Desempenho Global (PO-QA0055) realizada a partir das informações dos indicadores que mensalmente, são atualizados por todas as áreas da OC envolvidas e consolidadas na Controladoria. Estas análises primeiramente nas unidades departamentais subsidiam a reunião de análise crítica do CQG – Comitê da Qualidade da Gestão. Os indicadores diretos para avaliação da eficácia da prática são: - O GTH – Ganho por troca de hidrômetro - O Volume recuperado com as trocas - O Faturamento recuperado com as trocas

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C. OS RESULTADOS

C.1.1 - Evolução de resultados antes e depois comprova melhoria Um dos indicadores mais importante da prática é o GTH – Ganho por troca de hidrômetro (média de recuperação de volume mensal por troca). Os GTH (volume recuperado por troca) em 2016 (pós crise hídrica) foram superiores aos de 2013 (antes da crise hídrica), Fig.4 e Fig. 5, mesmo com redução de 18% no consumo dos clientes Fig. 6, e ainda aumento de 14% de clientes migraram para a tarifa mínima Fig.7.

GTH - Ganhos por Troca (m3/mês)

Pratica Ano mar jun out

Antes 2013 2,18 1,36 1,71

Depois 2016 2,35 2,19 2,11

Fig.4 – Comparativo de ganhos das trocas entre 2016 e 2013 – Pequena Capacidade.

GTH - Ganhos por Troca (m3/mês)

Pratica Ano abr jul out

Antes 2013 21,3 5,15 9,02

Depois 2016 59,44 52,60 76,05

Fig.5 – Comparativo de ganhos das trocas entre 2016 e 2013 – Grande Capacidade.

Fig. 6 – Redução de consumo dos clientes

Fig,7 Migração de clientes para tarifa mínima (entre 2013 e 2016)

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Mais resultados de faturamento com menos trocas de hidrômetros na comparação entre antes da pratica (2013) e com a prática implantada (2016), Fig.8

Fig. 8– Mais recuperação de faturamento com menos trocas de hidrômetros (2016 x 2013) Estes resultados comprovam a eficácia da prática: “Mais com Menos na Gestão das Trocas de Hidrômetros no Pós Crise Hídrica”. C.1.2 - Nível de desempenho demonstra competitividade A competitividade é obtida, há maior assertividade nas trocas de hidrômetros: maior volume recuperado nas trocas com menores quantitativos de trocas que as demais UNs da empresa (OX, OU, OZ e OT), Fig.9

Fig.9 – Comparação – Menos trocas, Mais volume recuperado, Maior ganho por troca. Não há no mercado, fora da empresa, publicações de indicadores referenciais iguais para comparação da prática.

Os resultados intangíveis gerais foram:

- Reaprender integrado - Aprendizado contínuo - Aplicação tempestiva

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C.2.1 – Benefícios intangíveis para as partes interessadas A prática Mais com Menos na Gestão das Trocas de Hidrômetros no Cenário de Pós Crise Hídrica gera benefícios para as seguintes partes interessadas, Fig. 9: Parte Interessada Requisito Alcance da Prática

Acionistas Rentabilidade Gerar valor agregado

Clientes Agilidade no tratamento com o cliente

Satisfação Geral com a Sabesp

Sociedade Educação Ambiental Pessoas sensibilizadas com a Educação Ambiental

Força de Trabalho

Ter liberdade e autonomia As pessoas são encorajadas a participarem.

ARSESP Atendimento às regras Assertividade

Fornecedor Externo

Troca de conhecimento técnico e Estímulo à introdução de novas tecnologias

Satisfação geral dos fornecedores com o Encontro com os fornecedores.

Fig. 9 Glossário

ABES – Associação Brasileira de Engenharia Sanitária e Ambiental AESabesp – Associação dos Engenheiros da Sabesp Curva ABC – Estratégia de Priorização das Trocas com Melhores Potenciais de Resultados CQG – Comitê da Qualidade da Gestão ERs – Escritórios Regionais. Fenasan – Encontro Técnico Aesabesp e Fenasan GEC – Grupo de Encarregados Comerciais GRA – Grupo de Reunião de Alinhamento GRC – Grupo de Gerentes Comerciais GTH – Ganho por Troca de Hidrômetros IWA – International Water Association LAUW – Latin America Utility Week Metering – Metering Latin America NTS – Norma Técnica Sabesp NTS.181 – Dimensionamento de ramal predial de água e do hidrômetro NTS. 281 – Critérios para gestão dos hidrômetros (exceto 1ª ligação) OC – Organização Concorrente OO – Objetivos Operacionais Perda Aparente – Água utilizada e não medida e nem faturada PO – Procedimento Operacional RG – Relatório de Gestão SANASA – Sociedade de Abastecimento de Água e Saneamento de Campinas SWOT - Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) Threats (Ameaças) Submedição – Água que passa pelo hidrômetro e não é medida SGH – Sistema de Gestão da Hidrometria Silubesa – Simpósio Luso-Brasileiro de Engenharia Sanitária e Ambiental TH – Troca de Hidrômetro UNs – Unidades de Negócio