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Gestão de pessoasMackeila Goulart

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Gestão de pessoas

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Mackeila Goulart

São PauloRede Internacional de Universidades Laureate

2015

Gestão de pessoas

© Copyright 2015 da Laureate. É permitida a reprodução total ou parcial, desde que sejam respeitados os direitos do Autor, conforme determinam a Lei n.º 9.610/98 (Lei do Direito Autoral) e a Constituição Federal, art. 5º, inc. XXVII e XXVIII, “a” e “b”.

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)(Sistema de Bibliotecas da UNIFACS Universidade Salvador - Laureate International Universities)

GOULART, Mackeila

Gestão de Pessoas / Mackeila Goulart. – São Paulo: Laureate International Universities, 2015.

102 p.ISBN 978-85-69801-17-7

1. Políticas e práticas. 2. Desenvolvimento organizacional. 3. Coaching. I. Título.

Sumário

07

Apresentação ................................................................................................................11

CAPÍTULO 1 – O Papel da Gestão de Pessoas nas Organizações ........................................13

Introdução ....................................................................................................................13

1.1 As organizações e as pessoas ....................................................................................13

1.1.1 O papel da gestão de pessoas ..........................................................................14

1.1.2 O departamento e suas práticas ........................................................................14

1.1.3 O gestor de pessoas ........................................................................................15

1.2 Evolução e visão atual ..............................................................................................16

1.2.1 Administração Científica...................................................................................16

1.2.2 Escola das Relações Humanas ..........................................................................18

1.2.3 Teorias comportamental, dos sistemas e da contingência .....................................18

1.2.4 Evolução da gestão de pessoas no Brasil ...........................................................19

1.3 Estratégia organizacional ..........................................................................................20

1.3.1 Planejamento estratégico e recursos humanos ....................................................21

1.3.2 Análise externa ................................................................................................22

1.3.3 Análise interna ................................................................................................23

1.3.4 Formulação da estratégia .................................................................................24

1.3.5 Implementação e avaliação da estratégia ...........................................................25

1.4 Modelo de gestão de pessoas ....................................................................................26

1.4.1 Modelos de administração diretivo e participativo ...............................................27

1.4.2 Valores e condições para um modelo ideal ........................................................28

1.4.3 Premissas conceituais .......................................................................................28

1.5 Desafios e tendências ...............................................................................................30

1.5.1 Desafios ambientais .........................................................................................30

1.5.2 Desafios organizacionais ..................................................................................31

1.5.3 Desafios individuais .........................................................................................31

1.5.4 Tendências......................................................................................................32

08 Laureate- International Universities

Síntese ..........................................................................................................................33

Referências Bibliográficas ................................................................................................34

CAPÍTULO 2 – Processos Para Agregar Pessoas e Avaliar Seu Desempenho ..........................35

Introdução ....................................................................................................................35

2.1 Recrutamento...........................................................................................................35

2.1.1 Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos ........................................35

2.1.2 Definição de critérios .......................................................................................36

2.1.3 Tipos de recrutamento ....................................................................................36

2.1.4 Fontes de recrutamento ....................................................................................37

2.2 Seleção ...................................................................................................................38

2.2.1 Planejamento da seleção ..................................................................................38

2.2.2 Análise de currículos ........................................................................................39

2.2.3 Entrevista de seleção .......................................................................................39

2.2.4 Outras técnicas de seleção ...............................................................................40

2.2.5 Resultado da seleção .......................................................................................41

2.3 Cultura organizacional e socialização ........................................................................41

2.3.1 Cultura organizacional e seus componentes .......................................................42

2.3.2 Tipos de cultura organizacional .........................................................................42

2.3.3 Socialização ...................................................................................................43

2.4 Cargos e carreira .....................................................................................................44

2.4.1 Conceito de cargo ...........................................................................................44

2.4.2 Desenho de cargos ..........................................................................................45

2.4.3 Descrição e análise de cargos ..........................................................................46

2.4.4 Avaliação de cargos ........................................................................................46

2.4.5 Carreira ........................................................................................................47

2.5 Avaliação de desempenho ........................................................................................48

2.5.1 Evolução da avaliação de desempenho .............................................................48

2.5.2 Diagnóstico da organização e ações preventivas .................................................48

2.5.3 Conceitos .......................................................................................................49

2.5.4 Avaliadores ....................................................................................................50

2.5.5 Métodos e técnicas ..........................................................................................51

2.5.6 Análise dos resultados......................................................................................52

09

Síntese ..........................................................................................................................54


Introdução ....................................................................................................................57

CAPÍTULO 3 – Processos de Recompensar e Desenvolver Pessoas ........................................57

3.1 Remuneração ..........................................................................................................57

3.1.1 Conceitos .......................................................................................................58

3.1.2 Critérios para sistemas de remuneração .............................................................59

3.1.3 Pontos críticos .................................................................................................60

3.2 Benefícios ................................................................................................................60

3.2.1 Estratégias ......................................................................................................60

3.2.2 Incentivos .......................................................................................................61

3.2.3 Serviços..........................................................................................................62

3.3 Treinamento ............................................................................................................63

3.3.1 Conceitos .......................................................................................................63

3.3.2 Diagnóstico ....................................................................................................64

3.3.3 Desenho .........................................................................................................65

3.3.4 Implementação ...............................................................................................66

3.3.5 Avaliação .......................................................................................................67

3.4 Desenvolvimento de pessoas .....................................................................................68

3.4.1 Conceitos .......................................................................................................68

3.4.2 Técnicas .........................................................................................................70

3.4.3 Programas de desenvolvimento de lideranças .....................................................72

3.4.4 Programas de desenvolvimento de novos talentos e sucessão ...............................73

3.5 Desenvolvimento organizacional ................................................................................74

3.5.1 Conceitos .......................................................................................................75

3.5.2 Técnicas .........................................................................................................75

3.5.3 Aplicações ......................................................................................................76

Síntese ..........................................................................................................................77



CAPÍTULO 4 – Processos de Manter e Monitorar Pessoas ....................................................79

Introdução ....................................................................................................................79

4.1 Comunicação e relacionamento com colaboradores ....................................................79

4.1.1 Comunicação organizacional ...........................................................................80

4.1.2 Endomarketing ................................................................................................82

4.1.3 Relações trabalhistas e direitos ..........................................................................82

4.2 Motivação e clima organizacional ..............................................................................84

4.2.1 Conceitos .......................................................................................................84

4.2.2 Teorias da motivação .......................................................................................85

4.2.3 Gestão do clima organizacional ........................................................................88

4.3 Conflitos .................................................................................................................90

4.3.1 Conceitos .......................................................................................................90

4.3.2 Processo de conflito .........................................................................................91

4.3.3 Gestão de conflitos..........................................................................................91

4.4 Qualidade de vida no trabalho, saúde e segurança .....................................................93

4.4.1 Qualidade de vida no trabalho .........................................................................93

4.4.2 Saúde e segurança ..........................................................................................95

4.5 Banco de dados e sistemas de informações gerenciais ..................................................96

4.5.1 Banco de dados ..............................................................................................96

4.5.2 Sistemas de informações ..................................................................................97

4.5.3 Balanço social ................................................................................................98

Síntese ..........................................................................................................................99

Referências Bibliográficas ..............................................................................................100

Minicurrículo da autora ................................................................................................101

1111

ApresentaçãoApresentação

Você já parou para pensar que as empresas parecem seres vivos em alguns aspectos? Elas nas-cem e crescem, buscando sua adaptação ao mercado para que nele permaneçam e sobrevivam o quanto puderem. Mas onde entram as pessoas envolvidas neste processo? Elas são parte do problema ou parte da solução?

Não podemos deixar que as pessoas venham a se tornar um problema ou um entrave ao cres-cimento organizacional: é preciso que elas tornem-se a solução dos problemas que possam surgir. Qual a importância da gestão de pessoas nesse contexto? No ambiente organizacional, a gestão das pessoas se torna necessária para que as pessoas se tornem parceiras deste caminho de sucesso (GIL, 2013). Afinal de contas, ignorar o papel das pessoas nas organizações não é só “deixar de lado” um aspecto importante da gestão: é também uma decisão e certamente terá impactos.

Como escolher as pessoas que farão parte da empresa? Como saber se estão satisfeitas com o que fazem ao mesmo tempo satisfazendo a empresa? É possível pensar em práticas para manter as pessoas na organização realizando um bom trabalho? A disciplina de Gestão de Pessoas irá esclarecer essas dúvidas a partir de suas quatro unidades.

O capítulo 1 permitirá compreender a importância da gestão de pessoas e o contexto no qual se insere. Para isso, você conhecerá conceitos básicos e os pressupostos que embasaram as di-ferentes práticas no decorrer da evolução da gestão de pessoas. A partir dessas mudanças, você compreenderá como a gestão de pessoas demonstrou seu potencial estratégico ao demonstrar suas contribuições nos diferentes níveis da organização – do operacional ao estratégico. Em se-guida, serão apresentadas premissas que embasam as políticas e práticas de gestão de pessoas, bem como os desafios e tendências para os quais precisamos nos planejar.

O capítulo 2 lhe preparará para auxiliar na inserção de profissionais nas empresas, alinhados às necessidades e cultura da organização, adotando práticas de distribuição e avaliação do traba-lho que propiciem o crescimento profissional. Para isso, serão apresentados os processos pelos quais inserimos as pessoas na organização – agregar pessoas – e o que as pessoas deverão fazer em seu trabalho – aplicar pessoas.

O capítulo 3 permitirá conhecer como recompensar adequadamente os colaboradores por seu trabalho e como promover o desenvolvimento organizacional a partir do desenvolvimento das pessoas. Serão abordados os processos que estruturam os sistemas de remuneração e de reco-nhecimento – recompensar pessoas – e de treinamento e desenvolvimento de pessoas – desen-volver pessoas –, contribuindo também para o desenvolvimento da organização.

Por fim, a disciplina encerra-se com o tema 4, a partir do qual você estará apto a identificar pro-cessos que mantêm as pessoas na organização e permitem à gestão das informações auxiliar no processo de gestão de pessoas. Serão abordados os processos pelos quais conseguimos manter os bons profissionais – manter pessoas – e conhecer sobre a gestão das informações geradas a partir destes processos e seus resultados – monitorar pessoas.

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Capítulo 1 IntroduçãoVocê já tentou pensar no que seria uma organização sem pessoas? Se você imaginou uma em-presa com processos automatizados, lembre-se de que alguém precisa desenvolver, instalar e fazer a manutenção dessas máquinas e desses sistemas. Em alguma parte do processo, neces-sariamente haverá pessoas envolvidas. Dessa forma, como destacado por Chiavenato (2008), é muito difícil diferenciar o comportamento humano e das organizações, pois as organizações são feitas por pessoas e para pessoas.

Se as pessoas são parte importante de uma organização, precisamos suprir suas necessidades para que possam desenvolver seu trabalho de forma satisfatória. Como fazer, então, para viabili-zar a sobrevivência da organização, promovendo sintonia entre as necessidades da organização e as das pessoas? Esse questionamento ajudou a impulsionar a evolução da gestão de pessoas, partindo de atividades puramente operacionais para ações corporativas de alto valor estratégico (FRANÇA, 2014).

Neste capítulo, você poderá conhecer os principais conceitos de gestão de pessoas e entender como seus pressupostos evoluíram com práticas, objetivos e, inclusive, nomenclaturas diferencia-das. Você perceberá como a gestão de pessoas pode atuar estrategicamente e com base em um modelo de gestão que seja coerente e consistente, auxiliando na superação de desafios atuais e futuros.

1.1 As organizações e as pessoasO trabalho possui um papel central em nossas vidas, constituindo parte de nossa identidade. Da mesma forma, as empresas se estabelecem a partir das pessoas que a compõem.

O contexto da gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações nas quais passamos boa parte de nossas vidas. As pessoas dependem das organizações para sua subsistência e seu sucesso pessoal, enquanto que as organizações dependem das pessoas para funcionar e obter sucesso. Há, portanto, uma relação simbiótica.

A gestão de pessoas é uma área com grande sensibilidade à mentalidade das organizações. A “cara” da gestão de pessoas está diretamente vinculada à cultura de cada organização, à sua estrutura organizacional, ao seu contexto histórico e ambiental, à sua área de atuação, às tec-nologias que utiliza e aos processos internos. Mas o que é gestão de pessoas? Qual seu papel nas organizações?

Com o estudo deste tópico, você estará apto a identificar conceitos básicos de gestão de pessoas aplicados nas organizações.

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O Papel da Gestão de Pessoas nas Organizações


Gestão de pessoas

1.1.1 O papel da gestão de pessoas

Para compreender o papel da gestão de pessoas, é importante saber que este termo pode ser utilizado com três diferentes significados. Um deles é a gestão de pessoas como departamento, denominado tradicionalmente de recursos humanos (RH). Outro significado é a gestão de pes-soas como uma função dos gestores que lideram equipes. Por fim, a gestão de pessoas também pode ser entendida como um conjunto de práticas voltadas a agregar, aplicar, recompensar, de-senvolver, manter e monitorar colaboradores de uma organização, podendo ser conduzidas pelo departamento de RH ou mesmo pelos gestores de pessoas.

Para França (2014), a gestão de pessoas pode ser analisada também pelos enfoques adminis-trativo e comportamental. No enfoque administrativo, temos as tarefas relacionadas à gestão de pessoas e aos departamentos de gestão de pessoas, ou de recursos humanos, com setores especializados em planejar e operacionalizar essas tarefas. No enfoque comportamental, estão envolvidos alguns aspectos do comportamento humano que precisam ser levados em conta ao lidar com pessoas no trabalho. O conhecimento das questões comportamentais do trabalho é necessário tanto aos profissionais que estruturam políticas e práticas a serem executadas pelo departamento de RH quanto aos líderes que atuam gerindo pessoas.

As constantes mudanças no mundo empresarial têm trazido questionamentos sobre qual o papel da gestão de pessoas. Conforme Gil (2013), a gestão de pessoas atualmente tem o papel de buscar a excelência organizacional necessária para enfrentar os desafios de competitividade. Para isso, a gestão de pessoas precisa estar apta a atuar em algumas transições, começando pela migração de atividades operacionais para um posicionamento mais estratégico na organi-zação, encarando, assim, um planejamento a longo prazo ao invés de soluções de curto alcance focadas em “apagar incêndios” no dia a dia. Além disso, é necessário abandonar a postura reativa e atuar de forma proativa em suas proposições, sair da posição de policiamento das pessoas e assumir uma posição de parceria, deixar de focar os procedimentos e passar a focar os resultados, utilizando-se do benchmarking para ampliar seus parâmetros de análise e compa-ração com o mercado.

Acesse o site da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH): <http://www.abrhnacional.org.br>. Fundada em 1965, a ABRH atua na representação e dissemi-nação de conhecimento na área de gestão de pessoas. Distribuída em unidades regio-nais, organiza eventos da área, publica estudos e revistas, premia empresas com boas práticas, entre outros serviços.

NÃO DEIXE DE LER...

1.1.2 O departamento e suas práticas

Analisando a partir do enfoque administrativo, o departamento de gestão de pessoas, ou RH, abrange uma grande quantidade de atividades inter-relacionadas e interdependentes que podem ser organizadas em processos de gestão de pessoas. Existem diferentes classificações sugeridas pelos autores da área, no entanto utilizaremos como base a divisão proposta por Chiavenato (2008). Naturalmente, algumas atividades podem ser de difícil classificação, o que abre espaço para possíveis controvérsias, de forma que cada empresa pode optar por uma organização das atividades de gestão de pessoas conforme lhe pareça conveniente.

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Agregarpessoas

Recruta-mento

Seleção

Socialização

Aplicarpessoas

Modelagemdo trabalhoe da carreira

Avaliação dedesempenho

Recompensarpessoas

Remuneração

Benefícios

Desenvolverpessoas

Treinamento

Desenvolvi-mento

Manterpessoas

Comunicação

Relaciona-mento

Qualidadede vida, saúde

e segurança

Monitorarpessoas

Banco dedados

Sistemas deinformações

gerenciais

Figura 1 – Processos de gestão de pessoas.

Fonte: Chiavenato, 2008.

A partir desses processos, o departamento de RH busca assessorar os gestores de pessoas com políticas, práticas e instrumentos alinhados à cultura e aos objetivos da organização. Dessa forma, esse departamento é entendido como uma “área-meio” que visa dar subsídios para o bom funcionamento da “área-fim”, seja ela o produto fabricado, a venda realizada ou o serviço prestado.

O departamento de RH assume diferentes nomenclaturas nas organizações, como: desenvolvi-mento humano e organizacional; gestão de talentos; relacionamento com pessoas; e administra-ção de gente. No entanto, o mais importante é ter uma atitude coerente e respeitosa.

1.1.3 O gestor de pessoas

O gestor de pessoas é o profissional que lida com pessoas no trabalho e precisa gerenciá-las para cumprir integralmente sua função de gestor. Desse modo, todo profissional que possui pes-soas ou equipes sob sua responsabilidade é um gestor de pessoas, seja ele gerente de produção, coordenador de marketing, supervisor de manutenção ou qualquer outra área de atuação. Para exercer sua função como gestor de pessoas, esse profissional requer algumas competências que, muitas vezes, não são desenvolvidas em suas áreas de formação originais. Visando diminuir essa lacuna, as organizações precisam desenvolver seus líderes a fim de que compreendam aspectos do comportamento humano importantes para sua gestão.

Entender o impacto do comportamento humano no trabalho implica reconhecer que as pessoas são diferentes entre si: cada uma com suas características físicas, seu ritmo de trabalho, suas competências, suas expectativas, seus hábitos e suas crenças. Significa também assimilar que as pessoas não se comportam de determinada maneira por acaso: as características do trabalho e da organização irão impactar na forma das pessoas se comportarem. Envolve, por fim, entender que existem diferentes formas de influenciar o comportamento humano: a gestão não precisa fi-car à mercê desses comportamentos, pois pode adotar estratégias que influenciem positivamente o comportamento, por exemplo, adotando formas de liderança que estimulem a comunicação efetiva e o comprometimento das pessoas.

Para estar apto a lidar com as transições que atribuem à gestão de pessoas um novo papel, o gestor de pessoas precisa dispor de algumas competências que lhe garantirão sucesso em sua atuação. Uma delas é a capacidade de estar aberto a novas tecnologias administrativas, permi-tindo que melhorem a vida das pessoas e tragam maior eficiência no trabalho. São exemplos as práticas que permitem a gestão com menos papelada, sistemas que otimizam o tempo na contra-ção de novos profissionais, ferramentas que agilizam a realização de avaliações de desempenho etc.


Gestão de pessoas

Outra competência importante ao gestor de pessoas é a de proporcionar à empresa colabora-dores capacitados e motivados bem como reconhecer as pessoas como parceiras da empresa. Como parceiras, as pessoas investem na organização – competência, dedicação, esforço, com-prometimento – e, naturalmente, esperam um retorno desse investimento que faça valer a pena. Se o gestor acredita que as pessoas são uma parte importante da organização, ele possui a obrigação de reconhecê-las, seja financeira ou simbolicamente, oferecendo boas condições de trabalho, possibilidade de crescer de forma justa e de se desenvolver.

1.2 Evolução e visão atualA gestão de pessoas nem sempre foi como é hoje. Mas o que mudou e por quais motivos? Co-nhecendo a história, podemos perceber que certas formas de gestão já mostraram seu potencial para o sucesso e o fracasso em determinados contextos. Dessa forma, quando percebemos o que leva uma organização a agir, por exemplo, de forma controladora com seus trabalhadores, conseguimos entender sua “forma de pensar”, podendo, assim, avaliar as práticas adequadas a esse tipo de organização ou mesmo construir argumentos que demonstrem as consequências dessa prática.

E você, sabe o que está por trás do fato de chamar uma pessoa de mão de obra, recurso humano ou colaborador? O que cada um desses termos denota? A evolução da gestão de pessoas no Brasil foi diferente da do resto do mundo? Após estudar este tópico, você poderá responder a essas e outras perguntas sobre a evolução e o estado atual da gestão de pessoas.

1.2.1 Administração Científica

A gestão de pessoas existe, de maneira rudimentar, desde que há trabalho humano sendo realiza-do e coordenado. No entanto, esta questão só assumiu relevância necessária para obter registros sistematizados de suas práticas no final do século XIX (DUTRA, 2002), quando começaram a surgir organizações maiores e mais complexas e com elas seus desafios de gestão.

Na verdade, o início dessa história se deu com a Revolução Industrial, no final do século XVIII, quando as pequenas oficinas passaram a produzir em massa com o surgimento da máquina a vapor. Essa nova configuração rapidamente tornou obsoletos os métodos de gestão até então uti-lizados. A produção a menor custo e em maior quantidade permitiu a expansão dos mercados e a popularização dos produtos industrializados. Consequentemente, as antigas pequenas oficinas se transformaram aos poucos em fábricas, concentrando uma grande quantidade de operários.

Mas como lidar com esse cenário de novos processos produtivos? Conforme relata Chiavenato (2005), o grande volume de pessoas que atuam nas indústrias e a necessidade de aumentar os lucros despertou a atenção dos engenheiros industriais para a necessidade de desenvolver e aperfeiçoar maquinários que suprissem a demanda de produção. Posteriormente, a engenharia percebeu que poderia ir além, desenvolvendo novas formas de trabalho para que o desempenho organizacional alcançasse estágios nunca antes vistos.

Os experimentos de Frederick Taylor (1856-1915) deram origem ao movimento da Administração Científica, com o objetivo de substituir a improvisação e o empirismo por cientificidade nas práti-cas de gestão. Taylor realizou observações diretas das atividades realizadas pelos trabalhadores, chegando à conclusão de que os operários eram muito menos produtivos do que poderiam ser. Para melhorar essa produtividade, buscou cronometrar e simplificar ao máximo os movimentos requeridos para executar uma tarefa, diminuindo, assim, o tempo necessário para sua execução (GIL, 2013).

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Enquanto o taylorismo, surgido nos Estados Unidos, focava o trabalho individual, Henri Fayol (1841-1925) estudava novas formas de estrutura organizacional na Europa. Fayol propunha que administrar é conhecer, prever, organizar, comandar e coordenar. Dessa forma, conforme afirma Chiavenato (2005), cabia aos gerentes tomar as decisões sobre a melhor forma de trabalho, criando uma divisão entre o planejamento e a execução. O fayolismo visava também à especia-lização das atividades, à autoridade e à disciplina para manutenção da ordem e remuneração proporcional ao desempenho.

De modo geral, a Administração Científica tinha como base quatro princípios: racionalização da tarefa, seleção de pessoas, treinamento de pessoas e monitoramento do desempenho. A ra-cionalização da tarefa consistia em encontrar a melhor maneira de executar cada tarefa a partir de análise do superior imediato, buscando aumentar a eficiência do processo. A seleção visava alocar pessoas mais adequadas para a execução de cada tarefa. O treinamento buscava fixar a padronização dos métodos de trabalho. E o monitoramento tinha o intuito de garantir que todo o planejamento fosse executado corretamente. Nesse contexto, surgiu a necessidade dos primeiros departamentos para gerir a “mão de obra” – já que operário só executa, ou seja, apenas usa as mãos –, sob o nome de departamento de relações industriais, incumbido de atender exigências legais, como admissão através de contrato de trabalho, cômputo de horas trabalhadas para pa-gamento, férias, medidas disciplinares, entre outros. (CHIAVENATO, 2005).

O empresário norte-americano Henry Ford (1863-1947) foi responsável pela populari-zação dos carros utilizando conceitos da Administração Científica. Ford desenvolveu as linhas de montagem, em que o produto se desloca por uma esteira que dita o ritmo de produção e cada trabalhador se posiciona para fazer uma parte do carro. A fragmen-tação das atividades e a padronização permitiram agilizar a produção – 1 carro a cada 10 segundos! –, aumentar os salários e diminuir o preço aos consumidores.

VOCÊ O CONHECE?

O movimento da Administração Científica mostrou que estudos sistemáticos poderiam aumentar a eficiência dos processos organizacionais. Sua importância foi muito grande para o desenvolvi-mento econômico ocidental no período de crise pós-Primeira Guerra, dando suporte à produção de bens e serviços de larga escala. No entanto, o modelo da Administração Científica passou a sofrer críticas à medida que a pressão e o controle sobre o trabalho realizado, a repetitividade das tarefas e as condições degradantes de trabalho passaram a gerar insatisfação dos trabalha-dores, adoecimento e grande rotatividade nas organizações.

NÃO DEIXE DE VER...

O filme Tempos modernos (1936), de Charles Chaplin, retrata de forma humorística a vida do trabalhador no período de industrialização dos Estados Unidos, caracterizada pela especialização do trabalho e produção em linha de montagem. O personagem representado por Chaplin tornou-se um ícone da crítica ao modelo de gestão da época ao expor seus impactos no trabalhador, como o desgaste físico e mental oriundos do trabalho repetitivo.


Gestão de pessoas

1.2.2 Escola das Relações Humanas

A ênfase nas pessoas veio como uma alternativa à forma de gestão vigente, buscando preencher as lacunas deixadas pela Administração Científica. A percepção de que fatores psicológicos e sociais poderiam influenciar na produtividade fez surgir o movimento da Escola de Relações Humanas. A partir de experimentos científicos que examinavam o comportamento humano no trabalho, questões como motivação, liderança e grupos passaram a ser amplamente estudados (CHIAVENATO, 2005).

A base desse movimento foi dada por Elton Mayo (1890-1949) a partir da experiência reali-zada na fábrica da Western Eletric, localizada no distrito de Hawthorne, em Chicago – ficando popularmente conhecida como Experiência de Hawthorne. Realizado em 1927, o experimento buscava conhecer a influência da iluminação na produtividade, na fadiga e no índice de aciden-tes. Porém, percebeu que não era possível isolar o fator iluminação de outros fatores humanos.

De acordo com Chiavenato (2005), as principais conclusões obtidas a partir da experiência de Hawthorne foram no sentido de entender o trabalho como uma atividade tipicamente social e grupal, percebendo que as pessoas não reagem como indivíduos, e sim como membros de um grupo. A necessidade de estar junto e de ser reconhecido evidencia-se como papel fundamental para a motivação bem como a atuação da liderança ao ser democrática, respeitosa e comunicar--se adequadamente com as pessoas. O desenvolvimento do experimento permitiu demonstrar a influência de fatores psicológicos e sociais no resultado do trabalho. Desviou-se, assim, a atenção dos processos e métodos de trabalho para o aumento da satisfação dos trabalhadores, reconhecendo seu impacto na eficiência organizacional. No entanto, esse movimento também recebeu críticas à medida que passou a ser percebido como manipulativo e voltado a práticas que visavam unicamente à eficiência econômica empresarial.

1.2.3 Teorias comportamental, dos sistemas e da contingência

A partir da década de 1950, surgiram novas teorias que buscavam alternativas aos velhos mo-delos burocráticos, rígidos e centralizadores, que já não acompanhavam as mudanças e trans-formações do ambiente. Chiavenato (2005) relata três teorias e seus impactos na gestão de pessoas. Destaca-se entre elas a teoria comportamental da administração, que buscou desenvol-ver modelos de liderança, motivação e comunicação flexíveis e adaptáveis à realidade de cada organização e intencionou diminuir conflitos advindos das diferenças entre objetivos pessoais e organizacionais.

A teoria de sistemas também impactou fortemente nas teorias administrativas da época. Sua vi-são era da organização como uma estrutura em constante interação com o seu meio, constituída por elementos dinamicamente relacionados que buscam atingir um objetivo utilizando recursos do ambiente – materiais, financeiros, humanos ou organizacionais. Foi nesse contexto que se passou a adotar a expressão “administração de recursos humanos”, compreendendo as pessoas como um recurso importante, e não mais uma parte da produção ou um apêndice da máquina. Atribuiu-se ao departamento novas atividades como higiene e segurança no trabalho e relações trabalhistas e sindicais.

Mas quais pressupostos estão envolvidos na utilização do termo “recursos humanos? Como a visão sistêmica mudou a forma de olhar a gestão das pessoas e seu trabalho? Podemos identifi-car alguns princípios dessa teoria que contribuíram para a evolução da gestão de pessoas. Um exemplo é o reconhecimento de que os subsistemas são interdependentes, como é o caso de se-leção e treinamento de pessoas: de acordo com os critérios de seleção empregados ou do perfil de candidatos disponíveis, haverá a necessidade de mais ou de menos treinamento ou mesmo de tipos de treinamentos diferentes – técnicos ou comportamentais. O princípio da multicausalidade inovou também à medida que tirou a “culpa” de um único sujeito, entendendo que muitas vari-áveis podem contribuir, por exemplo, na causa de um acidente de trabalho. Outro princípio que

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destacadamente impactou foi o da participação, pressupondo que a tomada de decisão deve requerer a participação de quem atua no subsistema, trazendo o “poder de pensar” de volta aos colaboradores.

A teoria da contingência representa, para alguns autores, o estágio mais recente da teoria ad-ministrativa. A partir de estudos da década de 1970, percebeu-se que o mecanismo de funcio-namento das organizações poderia ser classificado em dois tipos: a diferenciação e a integração administrativas. A diferenciação refere-se à divisão da organização de acordo com suas tarefas especializadas, originando departamentos que tendem a reagir unicamente à parte do ambiente relacionada a suas tarefas. A integração ocorre no sentido oposto, buscando unir esforços entre os departamentos na solução de determinada demanda. À medida que as organizações crescem, elas se diferenciam em partes menores, que devem ser integradas para garantir a viabilidade de todo o sistema e obter a integração efetiva. Em resumo, observou-se que organizações com características diferenciadoras e integradoras tendem a ter mais sucesso quando respondem adequadamente à necessidade do contexto em que estão inseridas, sabendo o momento de diferenciar e de integrar.

Dessa forma, a teoria contingencial passou a incluir no foco das organizações o crescimento e a sobrevivência em um ambiente cada vez mais mutável. Assim como na evolução das espécies, o importante é a capacidade de adaptar-se às demandas ambientais, aproveitando as oportunida-des e esquivando-se das ameaças.

As práticas de recursos humanos utilizadas na época já não atendiam suficientemente às novas demandas impostas às organizações, como a globalização, o avanço tecnológico, a evolução da comunicação e a grande competitividade. Para sobreviverem, muitas empresas precisaram recor-rer à reengenharia, terceirização e diminuição do quadro de pessoal, produzindo consequências dramáticas sobre as pessoas envolvidas. Estes procedimentos, aliados às novas percepções sobre o papel das pessoas nas organizações, trouxeram críticas, inclusive, ao termo utilizado: “recursos humanos”. A crítica entendia que, se as pessoas são recursos, busca-se obter delas a eficiência máxima e são propriedade da organização. Sugeria-se que as pessoas deveriam passar a ser vis-tas como parceiras do negócio, fornecendo seus conhecimentos, suas habilidades e suas atitudes e sendo dotadas de inteligência, aspirações e personalidade, capazes de ajudar a administrar os demais recursos da organização, tomar decisões e alcançar resultados. Assim, surgiu a expressão “gestão de pessoas”, com a ideia de que as pessoas deixaram de ser um problema a ser resolvido para serem solucionadoras de problemas.

1.2.4 Evolução da gestão de pessoas no Brasil

As teorias estrangeiras e os acontecimentos históricos também influenciaram a gestão de pessoas no Brasil. Essa evolução pode ser analisada em seis períodos, conforme apresentado por França (2014): pré-jurídico trabalhista (até 1930), burocrático (1930-1950), tecnicista (1950-1960), abordagem sistêmica (1960-1980), relações industriais integradas (1980-1990) e reformas es-truturais profundas (de 1990 em diante).

O período pré-jurídico-trabalhista é caracterizado pela inexistência de legislação trabalhista e de departamentos formalmente responsáveis pelas pessoas nas organizações. Com “mão de obra” abundante, entre eles imigrantes europeus fugidos da guerra e da depressão econômica, não havia preocupação com as condições de trabalho, tampouco um movimento estruturado que as reivindicasse. No entanto, com a industrialização do País, o movimento trabalhista passou a se fortalecer e, na década de 1930, surgiram as primeiras leis trabalhistas e os departamentos de pessoal, que se resumiam a atender exigências legais, caracterizando o período burocrático.


Gestão de pessoas

Em 1943, no governo de Getúlio Vargas, foi criada a Consolidação das Leis Trabalhis-tas, conhecida como CLT, que reuniu a legislação trabalhista existente e criou novos direitos importantes do trabalhador. A CLT pode ser acessada pelo site do Planalto: <http://www.planalto.gov.br/ ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm>. Os trabalhadores regidos pela CLT são chamados de celetistas – todos que possuem carteira de trabalho assinada. Categorias que não exigem registro em carteira, como estagiários e servido-res públicos, são regidos por outras leis ou estatutos próprios.

NÓS QUEREMOS SABER!

A partir de 1950, a demanda por trabalhadores já não era suprida apenas pelos imigrantes, mas também por migração interna dos campos para as cidades. A implantação de grandes fábricas nas regiões urbanas gerou muitos empregos e passou a demandar uma gestão mais técnica e profissionalizada, marcando o período tecnicista. Para isso, os departamentos de recursos humanos se estruturaram e adotaram o conceito de sistemas, compostos de subsistemas como recrutamento e seleção, treinamento, avaliação de desempenho, cargos e salários e higiene ocupacional.

A abordagem sistêmica trouxe consigo, a partir de 1960, os primeiros cargos de gerência em recursos humanos, com a responsabilidade de coordenar os sistemas de recursos humanos exis-tentes. A necessidade de conciliar os objetivos individuais e organizacionais contribuiu para a ênfase em treinamento, desenvolvimento, segurança, saúde e alimentação dos trabalhadores. É nesse período que o Ministério da Educação autoriza o funcionamento do ensino superior priva-do e se expande a formação em Administração pelo País, trazendo novos gestores capacitados para atuar nas organizações.

No período de relações industriais integradas, de 1980 a 1990, houve um alinhamento entre as rotinas do departamento de pessoal, a estrutura organizacional e o comportamento humano. Os gestores tinham como desafio lidar com as pressões sindicais e os conflitos grupais. Eram realizados, então, treinamentos para formação de líderes, aprendizado em equipes e discussões sobre a patologia do trabalho, criando e estimulando os estudos sobre saúde mental no trabalho. A partir de 1990, reformas estruturais profundas afetaram a gestão de pessoas, à medida que se percebeu que a qualidade e a competitividade eram vitais para a sobrevivência das organizações e dos empregos que geravam. Nesse contexto, a função do departamento de RH mudou, preci-sando agora superar desafios para além da organização, conhecendo a contingência na qual se insere e planejando sua atuação em médio e longo prazo.

1.3 Estratégia organizacionalCom o tempo e as necessidades que o contexto impõe às organizações, o departamento de RH passou a mostrar seu potencial para contribuir com os objetivos da organização e produzir competitividade e lucratividade. Você quer saber como a gestão de pessoas pode ajudar a or-ganização a concretizar sua estratégia? Então fique atento às reflexões, aos conceitos e às dicas deste tópico.

A seguir, você poderá conhecer um pouco mais sobre a relação entre planejamento estratégico e a área de RH e, a partir disso, compreender sobre a análise que precisamos fazer do ambiente in-terno e externo da organização. Assim, será possível entender melhor como podemos, por exem-plo, planejar novas contratações e identificar características de profissionais da concorrência que podem ser úteis. A partir disso, veremos como formular, implementar e avaliar a estratégia em gestão de pessoas.

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1.3.1 Planejamento estratégico e recursos humanos

‘Para uma organização obter sucesso e sobrevivência, é preciso traçar caminhos que driblem a concorrência de forma ágil e criativa. Para isso, é necessário um planejamento estratégico que permita que as diversas áreas da organização atuem rumo a objetivos convergentes. O planeja-mento estratégico, conforme afirmam Bohlander e Snell (2013), envolve um conjunto de proce-dimentos que permitem a tomada de decisão sobre os objetivos da empresa e as suas estratégias a longo prazo.

Considerando que a organização depende das pessoas para conseguir chegar aonde pretende, é importante que as atividades relativas à gestão de pessoas estejam integradas à estratégia da organização. A atuação estratégica de recursos humanos busca auxiliar os gestores na alo-cação das pessoas de forma efetiva para que as metas sejam alcançadas. Esse apoio deve ir desde processos seletivos atentos às demandas futuras até o desenvolvimento de competências individuais necessárias para a sustentabilidade da organização e políticas que mantenham essas pessoas motivadas e com bom desempenho em seu trabalho. O planejamento de recursos hu-manos contribui com o planejamento estratégico da organização principalmente na formulação da estratégia e na sua implementação, fornecendo subsídios para que a estratégia seja possível de ser realizada.

CASOImagine que você trabalha no comércio. Sua empresa atua comercializando algum produto e quer adotar a estratégia de vendas on-line. O envolvimento do RH no planejamento estratégico permitirá avaliar com mais propriedade se a empresa dispõe das competências necessárias em seus colaboradores para realizar tal empreitada, por exemplo, conhecimento sobre esse novo perfil de cliente, habilidade para a estruturação de sites práticos e seguros, habilidade em ge-rir o estoque virtual e da loja física de forma eficiente, responsabilidade para manter sempre o site atualizado, entre outros. Caso a empresa não disponha dessas competências em seus colaboradores atuais, o RH poderá identificar se há profissionais devidamente qualificados no mercado para exercer essa função e qual sua média salarial. Poderá também estimar o tempo e os recursos necessários para capacitar um profissional a atuar nesse projeto caso a empresa deseje economizar na contratação e desenvolver um colaborador atual ou mesmo contratar um profissional iniciante com média salarial inferior. Com esses subsídios, é possível avaliar qual o melhor caminho a ser seguido e definir prazos realistas, pois, assim, a estratégia terá maior chance de sucesso.

Todas as evidências sugerem que a integração entre o planejamento estratégico e o planejamen-to de recursos humanos tende a ser mais efetiva quando há reciprocidade (BOHLANDER; SNELL, 2013). Isso ocorre quando a alta gestão reconhece que as decisões relativas ao planejamento estratégico afetam e são afetadas por questões relacionadas a RH. O caminho mais seguro é considerar que esses planejamentos – estratégico e de RH – são indissociáveis.

Para ser possível estabelecer objetivos, é preciso conhecer a missão da organização, a visão que pretende atingir e os valores que lhes são importantes. Esse processo é a primeira etapa da ela-boração do planejamento estratégico, e sem ele não é possível realizar uma gestão estratégica de pessoas.

A missão da organização reflete o propósito básico da organização e define seu escopo de atua-ção, esclarecendo, assim, a sua “razão de ser”. A visão está relacionada à direção que a empre-sa intenciona seguir e o que almeja de seu futuro, representando sua pretensão a longo prazo. Os valores são as crenças e os princípios duradouros utilizados como base para as decisões to-madas na organização, esclarecendo a clientes, colaboradores e público em geral a filosofia da


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empresa. Dessa forma, o planejamento estratégico e de recursos humanos deve ser estruturado de modo que permita cumprir a missão, atingir a visão e respeitar os valores organizacionais.

1.3.2 Análise externa

As mudanças no ambiente externo impactam diretamente na forma de gestão das empresas e, consequentemente, na gestão das pessoas. Essas mudanças podem representar tanto uma ameaça a ser evitada quanto uma oportunidade a ser explorada. Para Bohlander e Snell (2013), existem seis forças principais do ambiente externo que causam impacto positivo ou negativo nas organizações: fatores econômicos regionais e globais; tendências competitivas, como novos processos, produtos, serviços e inovações; mudanças tecnológicas, especialmente relacionadas a automação; questões legais e políticas; questões sociais, por exemplo, meio ambiente e educa-ção; e tendências demográficas e de mercado de trabalho, como idade, índice de escolaridade e nível de desemprego. Ao analisar essas forças, é possível detectar mudanças que possam afetar a organização e agir com antecedência.

Além de compreender as forças externas mais abrangentes que impactam nas organizações, é essencial analisar o ambiente competitivo direto onde a empresa se insere, bem como estimar as competências que as pessoas da organização precisam possuir para haver vantagens competi-tivas. Para isso, serão abordados a seguir fatores relacionados ao cliente, às empresas concor-rentes, às substituições de produtos ou serviços obsoletos e à oferta de profissionais no mercado.

Ao definir o perfil de cliente que será o foco, será preciso desenhar um perfil específico de colaborador para atendê-lo. Por exemplo, uma loja que tem como público-alvo pessoas que prezam pelo atendimento individualizado irá requerer dos colaboradores habilidades e atitudes diferentes de uma loja na qual o cliente escolhe autonomamente a mercadoria e solicita atenção dos vendedores apenas quando necessitar. No primeiro caso, é preciso estabelecer um vínculo maior com o cliente e comunicar-se durante todo o processo. No segundo, é mais importante ser discreto e mostrar disponibilidade. Dessa forma, cada cliente encontrará na loja o tipo de atendimento que deseja e sairá mais satisfeito.

Com relação às empresas concorrentes, é importante estar atento às suas movimentações. Muitas vezes a gestão de pessoas é feita considerando as competências e certo nível de produtividade desejado que podem atender à organização no momento atual. Porém, ao surgir uma concor-rente que realize o mesmo serviço com mais agilidade e menor custo, será necessário rever as práticas adotadas. Para poder concorrer, é preciso verificar com atenção a necessidade de am-pliar a capacitação dos colaboradores ou mesmo rever processos que impactem na forma como os cargos são definidos na organização. Uma empresa com gestão centralizadora, por exemplo, tende a dar morosidade aos processos, podendo ser necessário rever, inclusive, competências de gestão de seus dirigentes e alguns aspectos culturais da organização.

Caso a empresa atue em áreas que estão com os dias contados, isso também terá grande im-pacto na gestão de pessoas. É importante se antecipar com relação às tendências da tecnologia, para que desenvolva as pessoas de modo a saber lidar com as mudanças. É o caso, por exemplo, de empresas que fabricam telefones fixos: com a grande alta na venda de celulares, a empresa precisa tomar decisões importantes sobre seu rumo nesse cenário. Caso deseje permanecer no ramo de telefonia mantendo ou ampliando seu volume de vendas, pode ser preciso migrar para a telefonia celular. Isso irá requerer, por exemplo, pessoas que tenham afinidade com tecnologias digitais e que, de preferência, sejam naturalmente interessadas em conhecer e acompanhar as novas funcionalidades desenvolvidas para atender às necessidades dos clientes.

Entre todos esses fatores que estão diretamente relacionados ao espaço de competição das empresas, o que mais se destaca no que diz respeito aos impactos na gestão de pessoas é a disponibilidade de profissionais no mercado. Informações no âmbito global sobre mudanças de-mográficas na população, classe econômica, índice de desemprego, grau de instrução e cursos existentes, faixa etária e mobilidade da população podem impactar na gestão, subsidiando, por

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exemplo, decisões sobre locais para novas plantas industriais, orçamento destinado a treina-mento ou mesmo faixas salariais. Porém, é importante analisar mais de perto essas informações nos locais onde a empresa está inserida ou onde busca profissionais. Por exemplo, uma grande empresa localizada no interior pode buscar na própria cidade os trabalhadores de funções que exigem menos qualificação, mas dificilmente encontrará profissionais altamente especializados se não recorrer a grandes centros urbanos ou locais onde possuem cursos de formação na área desejada. Para auxiliar na coleta de algumas informações, é possível recorrer a estudos divulga-dos por órgãos oficiais, como o Ministério do Trabalho e Emprego (MTE) e o Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS).

1.3.3 Análise interna

Além de identificar oportunidades e ameaças externas à organização, é preciso identificar os pontos fortes e fracos internamente, completando a chamada análise SWOT (Strengths/Forças, Weaknesses/Fraquezas, Opportunities/Oportunidades e Threats/Ameaças). Para realizar essa análise interna, os principais aspectos a serem avaliados com relação à gestão de pessoas é a adequação dos colaboradores à cultura organizacional, as competências centrais da organiza-ção e a composição das equipes.

Como visto no início deste tópico, a missão, a visão e os valores organizacionais são a base e o ponto de partida do planejamento estratégico. Para que ele seja efetivo, é necessário que as pessoas o conheçam e, assim, possam contribuir para sua concretização. No entanto, as pessoas tendem a seguir adequadamente o planejamento estratégico se os seus valores pessoais estive-rem em acordo com os valores organizacionais. Caso contrário, podem acabar agindo conforme os seus próprios valores e seguir caminhos divergentes do esperado, boicotar a organização ou mesmo adoecer devido à grande insatisfação e a conflitos éticos e morais que vivenciará nesse embate.

Os valores direcionam a cultura organizacional. Uma empresa que destaca como valor o respei-to às pessoas, por exemplo, terá uma cultura na qual fazem parte do dia a dia relações trans-parentes e respeitosas, em vez de práticas que promovem conflitos desgastantes ou até assédio moral. Para garantir que a empresa esteja seguindo seus rumos com a cultura que deseja ter, é necessário que os gestores observem se os valores estão sendo praticados pelos colaboradores e pela empresa.

Outro ponto importante a se analisar internamente são as competências centrais da organização, ou seja, as competências que a distingue das demais organizações e agregam valor perante o cliente. A definição dessas competências é importante também para que seja possível focar na-quilo que a empresa precisa ser boa e não pode falhar. No caso da rede McDonald’s, por exem-plo, as competências centrais são eficácia gerencial e treinamento, então essas competências precisam estar presentes em toda a rede.

As competências centrais agregam valor quando a empresa dispõe de pessoas capazes de exe-cutá-las, quando essas competências são raras entre a concorrência e quando as pessoas estão organizadas adequadamente em suas funções, aptas ao seu trabalho e atuando em equipe. O primeiro ponto – pessoas organizadas adequadamente – remete ao último aspecto a ser analisa-do internamente: a composição das equipes.

Por exemplo, imagine que sua empresa valoriza a comunicação e a criatividade e você está res-ponsável por coordenar um projeto de comunicação interna. Sua equipe possui profissionais com habilidades bem desenvolvidas de comunicação, mas sem grandes competências em design: o que seria mais apropriado nesse caso? Terceirizar? Treinar alguém? Contratar um novo profis-sional? Se a necessidade de um profissional com conhecimento em design para tornar o aspecto visual da comunicação atrativo e criativo for rara ou esporádica, pode ser vantajoso terceirizar o serviço para empresa especializada no ramo. Mas, se for precisar desse serviço com frequência, a terceirização pode deixar de ter um bom custo-benefício, devendo-se avaliar a possibilidade


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de capacitar algum colaborador atual ou mesmo contratar um designer. Para auxiliar nessa deci-são, estudaremos a seguir três categorias de colaboradores: com competências essenciais, com cargos tradicionais e por serviços terceirizados.

Colaboradores com competências essenciais são aqueles que possuem um conhecimento raro e de alto valor estratégico, por exemplo, os profissionais da área de pesquisa e desenvolvimento com alto grau de especialização. A empresa costuma assumir compromissos de longo prazo com essas pessoas, como pesquisas aprofundadas para o desenvolvimento de uma nova tecnologia, de forma que investir em seu treinamento contínuo poderá trazer grande retorno para a organi-zação.

Colaboradores com cargos tradicionais realizam funções que são comuns nas empresas e abun-dantes no mercado de trabalho. É o caso do motorista, cuja função exige competências que não são muito raras de encontrar. Dessa forma, havendo possibilidade de eles saírem da empresa em troca de outra, a organização tende a concentrar-se em remunerar adequadamente pelo bom desempenho em curto prazo, não focando tanto em investir em treinamento quanto no caso anterior.

Já os colaboradores que atuam por meio de serviços terceirizados podem ser analisados em duas subcategorias. A primeira se refere a casos nos quais a pessoa possui um conhecimento impor-tante para a organização, mas que a demanda não justifica sua contratação em tempo integral ou parcial, como advogados e contadores, contratando, muitas vezes, o serviço de empresas especializadas. A segunda subcategoria se refere a profissionais cuja rotatividade e absenteísmo podem ser danosos à organização. É o caso de serviços de segurança e limpeza, nos quais a sa-ída de profissionais é geralmente frequente, gerando custos de demissão e contratação, além da falta destes implicar graves problemas, como insegurança ou ambiente pouco saudável e limpo. Nesse caso, optar por contratar empresa terceirizada pode ser uma saída vantajosa.

Concluindo a análise interna, é importante destacar que o planejamento da demanda de colabo-radores é muito importante para a empresa e para as pessoas. Equipes sobrecarregadas podem causar tantos problemas motivacionais e financeiros quanto equipes subaproveitadas, pois a primeira tende ao adoecimento, enquanto que a segunda leva à monotonia, à insegurança no emprego e a salários desnecessários.

1.3.4 Formulação da estratégia

Após concluir a análise SWOT, seus subsídios servirão para a formulação de uma estratégia que permita utilizar os pontos fortes para aproveitar as oportunidades, precaver-se das ameaças e diminuir as fraquezas internas. Dessa maneira, a formulação da estratégia baseia-se em uma análise simples para criar um planejamento coerente com a realidade.

A estratégia é formulada inicialmente em nível corporativo. A estratégia corporativa foca em es-colher a área na qual irá atuar e competir no mercado. À medida que as organizações crescem, suas escolhas tendem a buscar a expansão geográfica, o aumento da produção/serviço e a di-versidade de produtos/serviços. É preciso estar atento às necessidades de seleção, treinamento, motivação e gestão do desempenho, pois um deslize nessas questões pode limitar o crescimento organizacional.

A estratégia corporativa pode também estar direcionada a realizar fusões ou aquisições de ou-tras empresas. Nesses casos, a gestão de pessoas precisa estar atenta especialmente às formas adequadas de comunicar as mudanças aos colaboradores, às diferenças culturais entre regiões ou entre empresas, aos conflitos entre gestores ou colaboradores das diferentes empresas e em treinamentos para padronização de novos processos.

Após formular a estratégia corporativa, é importante seguir para a fase da estratégia de negó-cio. Este segundo nível de estratégia definirá como desenvolver ou manter a competitividade

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nos produtos e serviços. Dessa forma, a estratégia de negócio irá determinar como aumentar o valor para o cliente, seja pela diminuição do custo repassado ao cliente, seja pela ampliação de benefícios que lhe são oferecidos.

Caso a organização opte pela estratégia de baixo custo ao cliente, ela precisará focar principal-mente a produtividade e a eficiência dos processos. Será que para isso é necessário pagar baixos salários? Não necessariamente, como a empresa Starbucks mostra: mesmo pagando entre os salários mais altos em seu setor, mantém os menores custos gerais entre seus concorrentes. Isso é possível porque colaboradores altamente motivados tendem a trabalhar com maior dedicação, garantindo melhor qualidade no produto e no serviço, além de eliminar desperdícios. No entan-to, caso a empresa opte pela estratégia de maiores benefícios ao cliente, aumentando a quali-dade e a inovação dos produtos e serviços, será necessário investir na capacitação das pessoas para garantir a excelência almejada, seja no atendimento ao cliente ou no processo produtivo.

Feita a formulação das estratégias corporativa e de negócios, é preciso levar isso até a operação. Neste terceiro nível, chamado de estratégia funcional, é necessário que as ações de gestão de pessoas estejam alinhadas tanto externa quanto internamente ao RH. O alinhamento externo ao RH – entre RH e demais departamentos – é fundamental para que as práticas de gestão de pes-soas realmente auxiliem as diversas áreas da empresa a executarem a estratégia. Por exemplo, se a empresa busca diminuir os custos de produção, a gestão de pessoas precisa reforçar essa ideia, promovendo na empresa comportamentos eficientes, propiciando condições de trabalho para alta produtividade, desenvolvendo lideranças efetivas e organizando treinamentos. Por ou-tro lado, caso a empresa opte por competir com base na qualidade do produto, é necessário promover ambientes propícios à inovação e criatividade, motivando as pessoas e oferecendo flexibilidade no trabalho e um clima descontraído.

Já o alinhamento interno do RH é necessário para que todas as práticas de gestão de pessoas estejam coerentes entre si, de modo que se complementem de maneira sinérgica. Seria apropria-do selecionar profissionais com alta competência criativa se o desempenho será avaliado com base no critério de velocidade de produção? É importante que todos os subsistemas de RH e suas atividades, como seleção, treinamento, avaliação de desempenho e remuneração, foquem os mesmos resultados esperados.

1.3.5 Implementação e avaliação da estratégia

Frequentemente a adoção de uma estratégia requer mudanças em hábitos e métodos antigos de fazer o trabalho, ou seja, a velha história do “sempre foi assim” e “sempre fiz desse jeito”. Os gestores têm um papel importante nesse momento, esclarecendo a estratégia e os motivos por trás da mudança. Assim, o gestor deve buscar mostrar ao colaborador a sua importância para a consecução do planejamento estratégico e o crescimento da organização, afinal, ninguém quer trabalhar em uma empresa em declínio. Se a empresa cresce com uma boa gestão, as pessoas tendem a crescer junto, sendo vantajoso para ambos.

Na implementação da estratégia, um dos pontos críticos no qual a gestão de pessoas está en-volvida é no equilíbrio entre a oferta e a demanda de trabalhadores. As condições de demanda estão relacionadas com as tendências previstas pela organização no que se refere à necessidade de contratações. As condições de oferta abrangem a definição de onde e como buscar profissio-nais com as competências necessárias para atender a demanda.

Para equacionar a questão de oferta e demanda, é possível adotar diferentes táticas, como a contratação de profissionais em tempo integral ou parcial, a recontratação de ex-colaboradores, a contratação de trabalhadores temporários ou a realização de horas extras pelos colaboradores atuais. Neste último caso, é importante ressaltar que suas consequências são potencialmente negativas, pois a fadiga pode gerar desmotivação, erros e problemas de saúde. Dependendo da quantidade de horas, podem surgir também custos excessivos para a organização no pagamento de adicionais e problemas com a legislação trabalhista.


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Caso o quadro de colaboradores esteja superdimensionado, ou seja, mais pessoas do que de-manda de trabalho, pode-se recorrer à redução das horas de trabalho, às demissões ou à pa-ralização de novas contratações. Nesta última situação, a empresa pode optar por diminuir seu quadro de pessoal gradativamente, apenas com aposentadorias, pedidos de demissão voluntá-rios e óbitos.

A avaliação da estratégia, embora seja apresentada aqui como a última etapa do planejamento estratégico, é também a primeira etapa. Isso porque o processo de planejamento é cíclico, uma vez que a avaliação dará subsídios para que o novo planejamento seja ajustado e assim suces-sivamente.

Os parâmetros utilizados para avaliar a estratégia servem para medir o desempenho da orga-nização com relação a seus objetivos. Dessa forma, é possível monitorar com que eficiência a empresa está alcançando seus resultados. Os indicadores relacionados à gestão de pessoas permitem identificar pontos críticos da organização que podem originar políticas e práticas para sua melhoria. Alguns indicadores relativos à gestão de pessoas utilizados são: custos de desliga-mento, índice de rotatividade, investimento em treinamento e custo total do trabalhador versus retorno, quantidade de vagas preenchidas, tempo dispendido para esse fechamento e avaliação dos treinamentos ministrados.

Também conhecido como turnover, o índice de rotatividade representa o percentual de pessoas que entraram e saíram em um período. Ela pode ser medida de diferentes formas, por exemplo, desconsiderando trabalhadores temporários, considerando trans-ferências internas, etc. A fórmula tradicional utilizada é a média de entradas e saídas do mês dividida pelo total de colaboradores no último dia do mês anterior, multiplican-do o total por 100. Assim, se cinco pessoas saíram e sete entraram, temos a média de seis pessoas. Com 85 colaboradores no final do mês anterior, dividir-se-ia seis por 85 (0,0705...) e multiplicar-se-ia por 100, chegando ao índice de 7,05% de rotatividade.


Os indicadores da organização – sejam do RH ou de outros departamentos – devem ser ana-lisados em conjunto pelos gestores. Ao identificar que algum indicador está fora do previsto, é preciso agir: se estiver abaixo do esperado, torna-se necessário um plano de ação para intervir em prol de melhorias; se estiver acima do esperado, é importante rever a meta estipulada para que se aproveite adequadamente o potencial da organização.

1.4 Modelo de gestão de pessoasNeste tópico você aprenderá a identificar os diferentes modelos de gestão de pessoas e entender como eles impactam no comportamento das pessoas nas organizações.

Na verdade, não há como elencar com exatidão o melhor modelo para determinada organiza-ção. Tudo dependerá das características de cada uma, de seus gestores e fundadores, dos valo-res importantes para a empresa e da estratégia que pretende adotar. Conforme esses aspectos, a organização poderá atuar com um modelo de administração diretivo ou participativo. Porém, independentemente do modelo de administração, há algumas bases que são intrínsecas a uma gestão de pessoas moderna e consistente.

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1.4.1 Modelos de administração diretivo e participativo

Existem alguns ingredientes que estão presentes em todos os grupos sociais e que se distribuem em diferentes dosagens nas organizações, como autoridade, obediência, disciplina, liderança e autonomia. Cada forma de administrar a organização terá seus reflexos nos comportamentos de quem está vinculado a ela. Em lados opostos de uma mesma escala, temos dois modelos principais de administração: o diretivo (ou diretivo-autoritário) e o participativo (ou consultivo--participativo). Estes modelos serão apresentados a seguir, conforme descrito por França (2014).

Diretivo Participativo

Figura 2 – Comparação entre modelo diretivo e modelo participativo de gestão.

Fonte: França, 2014.

O modelo diretivo é aquele que busca obter obediência das pessoas. Para tanto, esse modelo va-loriza o respeito à autoridade formal e o cumprimento da burocracia. Esse tipo de administração tende a ser centralizadora, outorgando o poder de decisão a poucas pessoas ou, às vezes, a uma pessoa apenas. Embora a sensação de controle acalante o gestor centralizador, esse modelo pode acarretar demora na realização dos processos internos básicos.

No caso da gestão de pessoas, por exemplo, há presidentes de empresas que preferem dar a opinião final sobre cada contratação na organização em vez de delegar aos seus líderes. Quan-do o volume de contratações é baixo, essa prática pode ser importante para que o presidente acompanhe de perto todas as admissões da empresa e saiba quem são esses novos integrantes de sua organização. No entanto, à medida que a empresa cresce, esse costume pode criar um gargalo em que se acumularão seleções aguardando retorno, o que atrasa o processo seletivo e tira o foco estratégico da direção.

Esse modelo também é caraterizado pelo desencorajamento de questionamentos. Para isso, os superiores se utilizam de instrumentos coercitivos para reforçar sua autoridade. A centralização também faz com que os cargos sejam definidos com detalhes, limitando, assim, a autonomia de seus ocupantes sobre o que ou como fazer determinadas tarefas. Quanto mais fortalecida a autoridade dos chefes e menor a autonomia dos colaboradores, mais diretiva a administração da organização.

Já o modelo participativo é marcado pela autonomia, disciplina e liderança. Este tipo de admi-nistração incentiva que as pessoas se responsabilizem por seu comportamento e seu desempenho no trabalho. Nesse caso, a disciplina é entendida como algo intrínseco ao trabalhador que busca fazer o seu melhor, dispensando mecanismos reguladores com ordens a serem seguidas.

Empresas que adotam a flexibilidade de horários e locais de trabalho, por exemplo, exigem um modelo mais participativo do que diretivo. Para que o horário de trabalho não seja fixo, é preciso que o colaborador tenha autonomia e responsabilidade para definir quando fará determinada


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tarefa, respeitando os momentos em que precisa estar presente com o restante da equipe para reuniões e alinhamentos. Nessa situação, a liderança precisa dispor de uma equipe madura e de-positar confiança de que cumprirão com suas responsabilidades. Quando um líder permite que o colaborador sugira alguma mudança no projeto, determine as formas de fazer certo trabalho ou mesmo opine sobre as decisões da liderança, ele está promovendo um modelo participativo de administração. Dessa forma, quanto maior for a autonomia dos colaboradores e quanto mais poder tiverem para tomar decisões que afetam seu próprio trabalho, mais participativo será o modelo adotado pela organização.

Embora essa separação didática em dois modelos permita identificar certas características or-ganizacionais, as organizações podem ser mais ou ser menos diretivas, ser mais ou ser menos participativas. Nem todas estão nos extremos da escala. Além disso, é possível haver diferentes tipos de gestão entre diferentes setores e lideranças. Porém, esse desalinhamento entre lideranças pode ter implicações negativas, como conflitos entre equipes que se julgam mais adaptadas a este ou àquele modelo e interpretam a divergência como uma incoerência na cultura organiza-cional.

1.4.2 Valores e condições para um modelo ideal

Em muitas empresas, a gestão de pessoas é feita com base no “achismo” de quem toma as de-cisões. Essa forma de atuar contribui para uma descrença de que os conceitos e as ferramentas de gestão de pessoas podem de fato contribuir para a organização, direcionando, assim, as pessoas ora para um lado, ora para outro, conforme os caprichos da organização ou do grupo que a dirige. Para reverter esse quadro, é importante estabelecer premissas que sejam a base para a construção de diretrizes e instrumentos, de modo a assegurar a coerência e consistência das práticas ao longo do tempo, conforme proposto por Dutra (2002).

Para estabelecer as premissas de um modelo de gestão de pessoas, é importante compreender os valores que estão subjacentes. Um desses valores que devem orientar a gestão de pessoas é a ideia de desenvolvimento mútuo: a gestão de pessoas precisa ter o papel de estimular e criar as condições para que as pessoas e a organização possam desenvolver-se mutuamente em suas relações, de forma que consigam lidar com situações cada vez mais complexas e desafiadoras. Outro valor essencial é de satisfação mútua: não devemos deixar de lado os interesses e objeti-vos de alguma das partes; a gestão de pessoas tem de buscar o alinhamento entre os interesses da organização e o projeto de vida pessoal e profissional das pessoas, para que essa relação de trabalho faça sentido para ambos. Por fim, outro valor de grande importância é a consistência no tempo: a gestão de pessoas deve estabelecer parâmetros estáveis para que, em uma realida-de cada vez mais mutável e turbulenta, as pessoas e a organização tenham referenciais para se posicionarem em diferentes momentos e contextos dessa realidade.

Os valores mencionados, se respeitados, tendem a garantir a efetividade das práticas de gestão de pessoas, desde que aplicados com algumas condições, como a transparência, a simplicidade e a flexibilidade. A transparência se refere à clareza dos critérios que orientam as práticas de ges-tão de pessoas, sendo fundamental para sua aceitação. A simplicidade ajuda na transparência, pois é essencial para facilitar a compreensão e o comprometimento de todos com as práticas de gestão. A flexibilidade é requerida para que os critérios, simples e transparentes, possam ser ajustados a diferentes contextos e adaptados às pressões que são impostas pelas transformações desses contextos ao longo do tempo.

1.4.3 Premissas conceituais

As premissas conceituais apresentadas a seguir devem servir como base para a reflexão no mo-mento de estruturar políticas e práticas. Estas quatro premissas, apresentadas por Dutra (2002), são o apoio para a construção de um modelo de gestão de pessoas: foco no desenvolvimento, no processo, no interesse conciliado e no modelo integrado e estratégico.

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A premissa inicial é de que o foco da gestão de pessoas deve ser o desenvolvimento em vez do controle. Devido ao histórico da área, ainda é presente a visão de que as práticas precisam visar ao controle das pessoas. A nova realidade foi requerendo mais envolvimento das pessoas, porém a gestão teve dificuldade em acompanhar, criando dissonâncias: considera-se o colabo-rador alguém maduro e se estimula sua participação com sugestões, mas não lhe é depositada confiança, exigindo controles rígidos de horário como se não tivesse maturidade para cumprir com suas responsabilidades.

É preciso que se abandone a ideia de que trabalhador e empresa possuem uma relação natu-ralmente conflitante. No momento em que a organização vê as pessoas como parceiras de seu desenvolvimento e elas entendem o mesmo sobre a organização, o foco muda do controle para o desenvolvimento, obtendo maior comprometimento mútuo entre as partes. O resultado dessa mudança são pessoas que assumem um papel ativo na gestão de pessoas, de modo que se fala, inclusive, em uma variação do termo: gestão com pessoas.

A segunda premissa implica mudar o foco dos instrumentos para focar o processo. A visão tradi-cional de gestão de pessoas privilegia mais os instrumentos, esquecendo-se de que, mais impor-tante que cada instrumento e procedimento, é o processo no qual eles se inserem e para o qual foram pensados. A ideia de que uma técnica de recrutamento ou um instrumento de avaliação de desempenho irá solucionar os problemas da gestão de pessoas é ilusória: a transparência, simplicidade e flexibilidade se dão na forma como o processo é pensado e executado.

Não devemos trabalhar para o instrumento: o instrumento deve trabalhar para nós, para o su-cesso do processo. A partir da visão do problema ou da demanda a ser solucionada, deve-se pensar no processo para resolvê-lo. De acordo com a estruturação do processo, devemos refletir sobre os possíveis instrumentos a serem utilizados, evitando a adoção de ferramentas por mero hábito, comodismo ou influência de terceiros alheios à realidade da organização. Assim, tem--se uma gestão de pessoas com uma base sólida e duradoura, isenta de modismos e tendências infundamentadas.

A terceira premissa diz respeito a focar o interesse conciliado entre pessoas e organização, em vez de se ater apenas ao interesse organizacional. Quando focamos unicamente os interesses da empresa, é comum haver a falsa impressão de que estes devem ser a base de todas as práticas gestão. Esse equívoco não leva em conta que, se as pessoas não concordarem com os objetivos do que estão fazendo, elas não irão se comprometer como o desejado. Dessa forma, é importan-te que a conciliação das expectativas e dos interesses seja construída continuamente, para que o desenvolvimento seja alavancado por ambas as partes.

A quarta premissa sugere o foco em um modelo integrado e estratégico em detrimento de um modelo composto de partes desarticuladas entre si. Embora a necessidade de integração entre práticas faça parte do senso comum, não é o que se observa na realidade das organizações. Práticas de capacitação desvinculadas da gestão de desempenho, por exemplo, é algo ainda corriqueiro.

Já com relação ao caráter estratégico, destaca-se a importância de toda e qualquer prática estar buscando objetivos comuns ao planejamento estratégico: tudo o que a organização não precisa é de pessoas sendo geridas no sentido oposto, nadando contra a maré da sobrevivência organizacional. No entanto, não basta atuar cegamente de acordo com a estratégia: é preciso participar da definição da estratégia, ajudando a pensá-la a partir das percepções da gestão de pessoas. Assim, tira-se a gestão de pessoas da posição de refém da estratégia para tornar-se colaboradora desta.


Gestão de pessoas

1.5 Desafios e tendênciasEm relação à influência das turbulências econômicas, sociais, políticas e organizacionais, o im-pacto é percebido especialmente no que se refere ao declínio da economia com base industrial e o surgimento de um novo recurso básico: o conhecimento. O início dessa transição pôde ser percebido no começo da década de 1970, nos Estados Unidos e na Europa, quando a quanti-dade de pessoas que trabalhavam em escritórios superou a de pessoas que realizavam trabalhos braçais.

Mas quais desafios da gestão de pessoas especificamente podemos listar? Para estudar pontual-mente os principais, serão analisados conforme apresentado por Gil (2013), nas categorias de desafios ambientais, organizacionais e individuais. A partir dos desafios, será possível também observar algumas tendências na área de gestão de pessoas.

1.5.1 Desafios ambientais

Os desafios ambientais estão relacionados a forças externas à organização, mas que influenciam em seu desempenho, embora muitas vezes estejam fora de seu controle. Um desses desafios se refere à revolução da informação e da comunicação. A internet transformou o mundo numa grande comunidade na qual transmitimos e recebemos informação, mas também realizamos grandes transações comerciais. Os telefones celulares possibilitam uma interação nunca antes vista. As videoconferências permitem que dirigentes, gestores e colaboradores conversem de qualquer lugar do mundo, com imagem e som de ótima qualidade. Para que a tecnologia possi-bilite informação e comunicação eficazes, os recursos tecnológicos precisam ser adequadamente geridos pelas organizações. Assim, aplicativos de mensagem instantânea, por exemplo, deixam de ser um problema de distração das pessoas para ser um meio de comunicação formalizado pela organização, com objetivos e formas de funcionamento claros.

Outro desafio está relacionado à globalização. Fusões e aquisições fazem as empresas se torna-rem rapidamente multinacionais ou mesmo globais. Com isso, surge a necessidade de conhecer diferentes culturas, entender taxas de câmbio, compreender motivações e necessidades dos mais diversos tipos de clientes, entre outros. A difícil tarefa de agir globalmente e pensar localmente constitui-se em desafio, pois querer a implementação de estratégias de abrangência mundial que permitam respeitar e atender a necessidades locais diversas.

A diversidade presente nos colaboradores também se mostra como um desafio a ser superado. A inclusão de pessoas com deficiência no trabalho, a contratação de pessoas de nacionalidades e culturas diversas e as características atribuídas às diferentes gerações que se encontram no mercado são exemplos que demandam uma atenção da gestão de pessoas. É importante que sua adaptação à empresa ocorra de forma saudável e respeitosa, permitindo que se insira na cultura organizacional sem ferir seus valores e suas necessidades pessoais.

A ampliação do nível de exigência no mercado também é um desafio que impacta na gestão de pessoas. Os clientes estão mais exigentes, conhecedores de seus direitos, querendo atendimento, serviços e produtos de excelência. Do outro lado, estão os colaboradores, também conhecedores de seus direitos, que demandam cada vez mais qualidade de vida no trabalho, não se sujeitan-do a trabalhar sob condições que não lhe tragam alguma satisfação pessoal. Atender a todas essas necessidades requer uma gestão de pessoas ativa, que promova as condições necessárias para que os colaboradores se motivem a atender às necessidades dos clientes em seu nível de exigência.

Além disso, é importante se preocupar com a responsabilidade da empresa sobre o meio onde se insere – social e ambiental –, demonstrando uma atitude ética perante todos, o que naturalmente refletirá em melhor imagem perante clientes, colaboradores e investidores. As responsabilidades

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social e ambiental propiciam, portanto, um diferencial competitivo à organização, assim como sua sustentabilidade.

Visite o site do Instituto Ethos: <http://www.ethos.org.br>. O Instituto Ethos atua desde 1998 na promoção de responsabilidade social empresarial. Sua missão é “mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsá-vel, tornando-as parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa”. Sem fins lucrativos, promove estudos na área, divulga práticas que são referência em susten-tabilidade empresarial e constrói ferramentas de apoio à gestão responsável.


1.5.2 Desafios organizacionais

Os desafios organizacionais decorrem de problemas internos da organização. Com o conhe-cimento sobre gestão de pessoas, os administradores podem ser proativos na solução desses problemas antes que fujam do controle e tomem maiores proporções.

Um desses desafios se refere aos avanços tecnológicos, pois estes impactam na mudança dos processos de trabalho, na necessidade de capacitar para o uso de novas ferramentas, na auto-matização de algumas tarefas e na consequente redução de postos de trabalho. Aliada a isso, está a resistência a mudanças, fenômeno natural e previsível do comportamento humano. Esse fenômeno torna necessárias ações significativas dos gestores para minimizar os riscos decorren-tes dessa resistência.

A competitividade também é um desafio no qual a gestão de pessoas pode contribuir. Para man-ter baixos custos, é importante selecionar adequadamente colaboradores, treiná-los, garantir condições de trabalho adequadas e estruturar processos eficientes. Outro aspecto da gestão que impacta na competitividade é a descentralização, transferindo poder de decisão para mais pes-soas e otimizando o tempo dispendido. É o caso de algumas atribuições da gestão de pessoas: a descentralização para os gestores em vez da centralização no departamento de RH torna certos processos mais ágeis e assertivos em cada contexto, além de criar espaço para que o RH foque questões mais estratégicas.

É possível citar também a terceirização como um desafio organizacional. Colocar ao encargo de terceiros as atividades que não precisam ser feitas pela organização devem ser vistas não como corte de custos, mas como ganho de produtividade. Repassando para empresas especialistas certas tarefas, como o cálculo da folha de pagamento, a organização livra-se de pesadas e tra-balhosas atividades. No entanto, não significa que a empresa não precise mais se preocupar com tal atividade: é igualmente importante acompanhar a qualidade do serviço prestado e escolher adequadamente para quem você está terceirizando. A terceirização impacta na gestão de pesso-as tanto por poder envolver demissões quanto pelo fato de o próprio departamento de RH poder ser terceirizado, especialmente atividades como folha de pagamento, registro de funcionários, férias, entre outros.

1.5.3 Desafios individuais

Os desafios individuais estão relacionados à postura adotada pelas organizações em relação aos seus colaboradores, sendo, muitas vezes, reflexos dos desafios organizacionais. No entanto, a forma de lidar com desafios individuais pode fazer surgir novos desafios organizacionais, por exemplo, uma pessoa que ocupa posição-chave na empresa trocar de emprego para trabalhar na concorrência. À medida que mantemos as pessoas na organização sob uma gestão coerente, tendemos a diminuir os desafios individuais e evitar mais desafios organizacionais.


Gestão de pessoas

Um dos desafios individuais está na identificação com a empresa. Quando uma pessoa se iden-tifica com a estrutura, a forma de gestão e os objetivos da organização, ela tende a ser mais produtiva. O desafio de manter uma conduta empresarial ética também impacta na retenção de pessoas, pois a expectativa de que as empresas se comportem eticamente com seus fornecedo-res, clientes, concorrentes e colaboradores é cada vez maior. Para manter um bom nível de pro-dutividade, é preciso manter as pessoas constantemente capacitadas e motivadas a realizarem um bom trabalho.

A motivação tem um caráter pessoal, por estar relacionada às necessidades de cada um. No entanto, cabe à empresa identificar essas necessidades e cuidar para que o ambiente de traba-lho oferecido seja suficientemente motivador, caso queira manter seus melhores colaboradores. Da mesma forma, precisa superar o sério desafio de oferecer segurança no emprego, pois a insegurança é um dos maiores causadores de estresse no trabalho, influenciando diretamente no desempenho e na satisfação.

Concluindo os desafios individuais, é possível destacar dois desafios que se relacionam aos de-mais citados: qualidade de vida e retenção de pessoas. O fim do trabalho caseiro e artesanal na Revolução Industrial trouxe uma cisão entre a casa e o trabalho, mas atualmente essa divisão tem sido posta em dúvida. As empresas vêm sendo exigidas a promover não só qualidade do trabalho, mas qualidade de vida de modo geral, diluindo as fronteiras entre o pessoal e o pro-fissional. O trabalho feito em casa – home office – e a personalização das estações de trabalho no escritório são exemplos dessa fusão.

1.5.4 Tendências

Analisar as tendências em gestão de pessoas não significa especular com relação ao futuro, mas sim colocar algumas questões para reflexão. O futuro da gestão de pessoas apresentado por Dutra (2002) nos reserva a satisfação de construir novos caminhos, e, ao mesmo tempo, o enorme trabalho na revisão dos princípios e práticas não atendem às necessidades das pessoas e das organizações de hoje.

A maior complexidade das empresas irá aumentar seu padrão de exigência sobre os colabora-dores. Dessa forma, precisarão atuar previamente no desenvolvimento dessas pessoas para que acompanhem esse crescimento. Tal desenvolvimento deve fortalecer a já utilizada gestão por competências nas organizações, que implica não só se atentar aos conhecimentos necessários mas também ao conjunto de conhecimentos (saber sobre algo), habilidades (saber fazer algo) e atitudes (estar disposto a fazer algo), que, juntos, formam o conceito de competência. A identi-ficação correta das competências necessárias para a organização tende a otimizar os processos seletivos, bem como esclarecer os objetivos dos treinamentos e definir critérios para avaliação de desempenho e para sistemas de remuneração.

Existem algumas tendências que devemos evitar devido aos seus efeitos indesejáveis. Entre elas, está a desarticulação conceitual a partir da utilização de práticas com pressupostos conflitantes e a exploração do trabalhador em busca de níveis de produtividade elevados, sem a contrapartida com relação aos direitos trabalhistas e ao reconhecimento moral e financeiro de seu desempe-nho.

Por fim, a tendência em gestão de pessoas é que as organizações precisem realizar dois investi-mentos simultâneos: um na modernização da gestão de pessoas e outro no suporte ao desenvol-vimento das pessoas. O intuito é que, assim, as pessoas consigam perceber seu crescimento por meio do trabalho e a organização tenha condições de avaliar o poder de contribuição daquelas, conciliando as expectativas. Essa forma de relação entre pessoas e organizações propiciará uma estimulação mútua que servirá de suporte para as adversidades do futuro.

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Síntese• A gestão de pessoas assume um papel importante nas organizações, movendo esforços

para que os objetivos individuais e organizacionais estejam alinhados, seja como departamento de gestão de pessoas ou como gestor de pessoas. Para exercer seu papel, a gestão de pessoas atua por meio de seis processos: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar pessoas.

• As práticas de gestão de pessoas evoluíram ao longo do tempo. Diante da necessidade de massificar a produção, surgiu a administração científica. A partir de estudos que deram origem à Escola de Relações Humanas, percebeu-se que questões sociais e psicológicas impactavam na produtividade. Posteriormente, novas teorias mudaram a forma de ver as pessoas, como as teorias comportamental, dos sistemas e da contingência, resultando em uma gestão de pessoas integrada aos objetivos organizacionais e atenta ao comportamento humano.

• Reagindo às pressões do mundo competitivo, a gestão de pessoas passou a ser uma aliada na definição de estratégias de sobrevivência nas organizações. O potencial de atuação estratégica da gestão de pessoas foi evidenciado tanto ao dar subsídios para a formulação da estratégia organizacional quanto ao desenvolver suas próprias estratégias como departamento.

• Diante desse cenário, é importante conhecer como os modelos de gestão impactam no comportamento das pessoas. Igualmente importante é atuar em gestão de pessoas com premissas coerentes e consistentes, valorizando a mútua relação entre colaborador e empresa.

• Por fim, é importante conhecer os desafios que precisamos enfrentar, sejam eles ambientais, organizacionais ou individuais. Alguns deles, no entanto, são identificados a partir das tendências percebidas em gestão de pessoas. Seja desafio ou tendência, estar previamente preparado é essencial para uma gestão de pessoas que contribua de forma planejada e estruturada para o desenvolvimento das organizações.

Síntese


ReferênciasBOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administraçãoderecursoshumanos. São Paulo: Cenga-ge Learning, 2013.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamentoorganizacional: a dinâmica do sucesso das organi-zações. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2005.

______. Gestãodepessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São Paulo: Atlas, 2002.

FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticasderecursoshumanos: conceitos, ferramentas e pro-cedimentos. São Paulo: Atlas, 2014.

GIL, Antonio Carlos. Gestãodepessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2013.

Bibliográficas

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Capítulo 2 IntroduçãoAs pessoas são parte fundamental de uma organização, certo? A gestão de pessoas e seus mé-todos, técnicas e instrumentos busca facilitar a administração dessa esfera tão importante, bem como permitir que as organizações agreguem novos membros.

Como saber, então, qual profissional deve fazer parte da empresa? Como encontrá-lo? As téc-nicas de recrutamento e a seleção permitem estruturar este processo de busca e escolha dos profissionais. Mas, após contratá-los, como fazer para que se adaptem à empresa? A familiari-zação com a cultura organizacional e a socialização do novo colaborador são fatores que irão contribuir para esse processo de adaptação. Faz-se, ainda, necessário organizar seu trabalho, definir suas responsabilidades, possibilitar seu crescimento e verificar se o seu desempenho está progredindo. Para tanto, precisamos compreender como funcionam os cargos, os planos de car-reiras e a avaliação do trabalho.

A partir deste capítulo, você terá condições de identificar e selecionar processos que promovam a inserção de profissionais na cultura organizacional de uma empresa, de tal forma que propor-cionem o crescimento profissional e a melhoria contínua do desempenho do colaborador.

2.1 RecrutamentoO anúncio de uma vaga e a seleção de candidatos são as primeiras etapas do processo de agre-gar pessoas à organização. É necessário que haja um interesse mútuo para que se concretize a relação entre o profissional e a empresa. Mas como possibilitar tal encontro?

O recrutamento é a atração de candidatos por meio da divulgação das oportunidades de tra-balho ao público interessado, ou seja, é a comunicação de uma oportunidade. Para que esta comunicação seja eficaz, é importante dominar as principais técnicas de recrutamento, além de conhecer o mercado de trabalho e de recursos humanos, especialmente no que tange à definição de critérios seletivos.

A partir deste tópico, esperamos que você se torne apto a descrever diferentes técnicas de re-crutamento, identificando os meios e formatos de divulgação de vagas mais adequados a cada contexto.

2.1.1 Mercado de trabalho e mercado de recursos humanos

De acordo com Chiavenato (2008), a organização faz parte do mercado de trabalho, enquanto os candidatos compõem o mercado de recursos humanos. Desta forma, podemos afirmar que o recrutamento funciona como uma ponte entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos, certo?

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Processos Para Agregar Pessoas e Avaliar Seu Desempenho


Gestão de pessoas

As características do mercado de trabalho são mutáveis, influenciando diretamente as práticas de gestão de pessoas e o comportamento dos candidatos. A principal característica de todo merca-do é o equilíbrio entre oferta e procura. O mercado de trabalho em oferta é caracterizado pela abundância de emprego. Nestas condições, as pessoas têm maior poder de escolha sobre as possibilidades de trabalho. Assim, os candidatos são encorajados a sair de seus atuais empregos, aumentando seu grau de exigência ao buscar uma nova empresa para trabalhar.

Tal situação demanda das organizações maior investimento em recrutamento para atrair candi-datos, maiores salários, benefícios e incentivo ao crescimento dentro da organização. A seleção também é afetada, uma vez que pode ser necessário menos rigidez com relação aos critérios de escolha. A baixa oferta de candidatos dentro do perfil desejado requer também mais investimento em treinamento.

Já o mercado de trabalho em procura ocorre quando há falta de emprego para as pessoas qualificadas. Numa situação em que as taxas de desemprego são altas, as pessoas se sujeitam a condições mais precárias de trabalho e convivem com a insegurança no emprego, já que podem ser substituídas a qualquer momento. Essa característica tende a diminuir o investimento em recrutamento, e também os salários, além de fazer com que a empresa busque profissionais que estejam “prontos”, ao invés de investir na capacitação de um colaborador menos experiente.

2.1.2 Definição de critérios

Embora o recrutamento seja caracterizado pela divulgação de vagas, a definição de critérios acontece desde o momento em que a empresa decide ofertar a vaga. Saiba que a abertura de uma vaga parte de uma necessidade que pode ter diversas naturezas:

• desligamento;

• promoção;

• transferência; e

• aumento da demanda de trabalho.

Para definir critérios, é necessário conhecer o cargo que está vago. Será muito vantajoso se a empresa tiver elaborado um documento com a descrição dos cargos, pois nele estarão inclusos os relatos das tarefas, dos requisitos e das condições de trabalho. Entenda dessa maneira: todas as informações coletadas servirão como base para definir o melhor tipo de recrutamento e a fonte para a divulgação da vaga. Quanto mais critérios de seleção forem definidos, menor será o número de pessoas aptas a atendê-los. Por outro lado, quanto mais atraente for a vaga, maior a chance de haver interessados.

2.1.3 Tipos de recrutamento

O recrutamento pode ser feito de três maneiras:

• Interno: se refere a procurar profissionais dentro da própria organização.

• Externo: busca por candidatos no mercado de trabalho fora da empresa.

• Misto: quando se divulgam vagas tanto entre os atuais colaboradores quanto fora da empresa.

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O recrutamento interno estimula os colaboradores a se aperfeiçoarem continuamente. O fato de a empresa já conhecer o profissional, e de ele estar adaptado à organização são pontos fortes, diminuindo a insegurança do gestor. Podemos destacar que o recrutamento interno, em geral, é mais rápido e barato que o externo, além disso, empresas que valorizam seus colaboradores por meio de recrutamento interno tendem a atrair mais candidatos, inclusive em suas contratações externas.

Há, no entanto, alguns aspectos a serem observados com cautela neste tipo de recrutamento, conforme pontua França (2014). A competição interna e a frustração daqueles que não foram selecionados podem ser difíceis de gerenciar, tornando extremamente necessário que o recruta-mento e a seleção internos sejam o mais transparentes possível. O recrutamento interno pode ainda diminuir a entrada de novas ideias e experiências, mantendo certos vícios e limitações existentes na organização.

Embora muitas empresas recorram principalmente ou unicamente ao recrutamento externo, ele deve ser realizado preferencialmente como uma segunda opção, após se avaliar a possibilidade de realocar pessoas que já trabalham na organização. Fique atento! Suas principais vantagens ao realizar recrutamento externo são: a “oxigenação” da empresa por meio dos novos membros, permitindo que ocorram mudanças culturais necessárias; a motivação do novo colaborador, que pode ser inspiradora para o restante da equipe; e, no caso de empresas que lidam com contextos de mudanças rápidas, como o setor da tecnologia da informação, este tipo de recrutamento as mantêm atualizadas com relação às práticas e tendências do mercado.

O recrutamento externo, contudo, merece atenção, pois por requerer maior divulgação, ele pode implicar em maiores custos e demora para obter resultados. Além disso, empresas que adotam apenas recrutamento externo desestimulam o crescimento profissional dos colaboradores, po-dendo ocasionar menor comprometimento e diminuição da qualidade do trabalho.

2.1.4 Fontes de recrutamento

A fonte de recrutamento é o meio pelo qual será divulgada a oportunidade de trabalho. É im-portante que o recrutador crie indicadores para acompanhar a efetividade das diferentes fontes, a fim de medir quantos candidatos são obtidos por cada meio, e quantos destes candidatos são efetivamente contratados. Assim, é possível tomar decisões estratégicas a partir do custo-benefí-cio de cada meio de divulgação.

Conforme indicam França (2014) e Gil (2013), diversas fontes podem ser utilizadas. O próprio banco de currículos de que a empresa dispõe a partir de recrutamentos anteriores ou da entrega espontânea de currículos pode ser útil. Para compor este banco, é bastante comum criar uma seção de currículos no site da empresa, comumente chamada de “Trabalhe Conosco”.

A divulgação em instituições voltadas a públicos específicos, como cursos técnicos, universida-des, associações profissionais e sindicatos, pode dar ótimo retorno. Plataformas especializadas em redes sociais também bom dar um bom retorno por terem um alcance bastante amplo. Utilizar a rede de contatos também pode ser útil, localizando ex-colaboradores, profissionais que atuam em outras empresas e conhecidos em geral. No entanto, ainda se divulgam vagas por meios tradicionais, como agências de emprego e anúncios em rádio e jornal. É possível, ainda, utilizar o método da indicação, contando com apoio dos colaboradores na divulgação. Para incentivar a indicação de profissionais adequados, pode-se oferecer bônus ao colaborador cuja indicação for contratada. No entanto, as indicações devem passar pelo mesmo crivo de seleção que os demais candidatos.

Independentemente da fonte de recrutamento utilizada, atrair simplesmente o maior número de candidatos pode ser um erro, pois o recrutador gastará muito tempo na avaliação dos currículos. Deve-se buscar, portanto, atrair candidatos que preencham os requisitos.


Gestão de pessoas

Atuará na administração dos recursos �nanceiros da empresa, condução do planejamentoorçamentário, gestão da equipe e gestão de contratos e fornecedores.

Requisitos: Pós-graduação completa

em Gestão FinanceiraConhecimentos em

controladoria e contabilidade. Experiência de um ano em

gestão de pessoas.

Salário: R$ 3.500Local: Florianópolis/SCHorário: De segunda à sexta, 09h às 18hBenefícios: Assistência Médica, Auxílio Combustível,Plano de Cargos e Salários, Participação nos Lucros. Candidatos interessados devem enviar currículopara [email protected] até 30/07

Vaga para GERENTE FINANCEIRO

Quadro 1 − Anúncio de vaga com as informações relevantes.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

Grave bem, portanto, que informações como nome do cargo, descrição das tarefas, horário, local de trabalho, requisitos – experiência, formação e competências necessárias –, benefícios e forma de contato são essenciais em um anúncio. O salário deve preferencialmente ser divulgado, para poupar o tempo do candidato e do selecionador caso não atenda à expectativa, porém algumas empresas optam por ocultar o salário para não se expor perante a concorrência. Nestes casos, é possível divulgar o salário e ocultar nome da empresa.

A divulgação da vaga será o primeiro contato do colaborador com a empresa. Esta impressão deve ser positiva para que se mantenha o interesse em trabalhar lá. Por isso, é importante que tanto o recrutamento quanto a seleção sejam transparentes, realizados com profissionalismo e evitando qualquer tipo de discriminação, como distinção entre sexos, estado civil, religião, idade ou aparência.

2.2 SeleçãoTodo gestor e todo profissional de recursos humanos podem, eventualmente, participar de uma seleção no papel de avaliador dos candidatos. Porém, o processo de escolha do candidato mais adequado à oportunidade pode ser uma tarefa complexa. Não existe um candidato perfeito para a vaga: todos apresentarão pontos fortes e fracos, cabendo ao recrutador utilizar técnicas que permitam identificar qual deles possui o conjunto de características mais próximo do que a empresa procura. No entanto, a seleção ocorre também em uma via de mão dupla: durante o processo seletivo, a empresa avalia o candidato, porém é também avaliada por ele.

Para que você possa identificar técnicas de seleção que propiciem a escolha do profissional cujas competências e interesses estejam alinhados aos da organização e suas demandas, abordare-mos, no próximo tópico, aspectos do planejamento do processo seletivo e as principais técnicas utilizadas.

2.2.1 Planejamento da seleção

Saiba, desde já, que para fazer uma avaliação adequada dos candidatos, é preciso realizar um planejamento que preveja as etapas e a duração estimada do processo seletivo, assim como as técnicas que permitirão observar os aspectos necessários para a tomada de decisão. Todo o pla-nejamento, no entanto, deve ser feito por meio de parceria entre o selecionador e o solicitante da vaga, para que o processo transcorra de modo a atender às reais necessidades do setor de-mandante. É importante, inclusive, esclarecer aos candidatos informações gerais sobre as etapas. Imagine que você está concorrendo a mais de uma vaga em diferentes empresas, e que uma

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delas informa que você foi selecionado; caso a outra seleção esteja na etapa final, você pode aguardar o resultado para decidir onde quer ficar.

Para definir a técnica a ser utilizada, é preciso ter clareza do que a empresa está buscando, colhendo informações sobre a vaga e sobre o perfil desejado. É importante se limitar a avaliar o que realmente importa para a vaga. Isso implica em compreender, por exemplo, que caracte-rísticas como iniciativa e boa comunicação não são necessárias em todas as situações. Assim, especialmente quando há poucos qualificados, evita-se o risco de perder bons candidatos por motivos desnecessários.

Recomenda-se planejar a seleção a partir do modelo de classificação, avaliando se os candida-tos estão aptos para trabalhar na empresa, mesmo que em vaga diversa daquela a que se can-didataram. Assim, se não forem aprovados, podem ser aproveitados para outras vagas abertas ou futuramente. É importante destacarmos que, quando há poucos candidatos, o selecionador deve evitar aprová-los por falta de opções: deve-se reiniciar o processo seletivo se for necessário (CHIAVENATO, 2008).

2.2.2 Análise de currículos

A análise de currículos é a primeira etapa da seleção. Porém, na maioria das vezes, esta técnica é insuficiente para conhecer tudo que é necessário sobre o candidato e, por isso, deve ser com-binada com outras que permitam ter uma visão mais ampla, como a entrevista.

Conforme sugere Gil (2013), é preciso olhar o currículo nas entrelinhas, ou seja, ir além das informações explicitadas pelo candidato. Aproveite a análise para anotar os pontos que deverão ser aprofundados ou esclarecidos durante a entrevista. A competência profissional pode ser ob-servada na sequência de experiências e explicitada através perguntas como: houve progressão nos cargos ocupados? Quais foram os motivos de mudança de emprego? As questões relativas ao interesse de permanência e de carreira podem ser identificadas nas datas de entrada e saída dos empregos anteriores e nas funções exercidas: existem “vazios” entre as experiências? Houve estagnações na carreira? Há coerência entre as áreas de atuação? O objetivo de atuação está claro?

A experiência prática e a vontade de aceitar novos desafios também precisam ser observadas, independentemente do nome do cargo. O candidato chegou a realizar atividades que iam além do exigido? É importante identificar se a informação apresentada esclarece o que se pretende: “conhecimento em inglês” básico ou avançado? “Noções de informática” sobre quais softwares?

É importante fazer uma análise cuidadosa e individualizada, pois o grande volume de currículos analisados em pouco tempo pode acarretar uma análise superficial. Aproveite para observar ou-tros aspectos, como a capacidade de organização, o grau de clareza das informações apresen-tadas, o cuidado com o documento – se apresenta rasura, sujeira ou amasso – e possíveis erros de português. Uma vez analisados, descarte aqueles que não têm chance de ocupar qualquer posição na empresa e divida os restantes entre aptos para concorrer à vaga e aptos para vagas futuras.

2.2.3 Entrevista de seleção

De acordo com Gil (2013), a entrevista é reconhecida como uma das técnicas mais úteis para a seleção de profissionais, posto que sua aplicação permite contato direto com o candidato, e esclarecimento de dúvidas a respeito do currículo. Lembre-se de que ela pode ser utilizada tanto como instrumento único de seleção quanto em combinação com outros instrumentos, podendo ser aplicada de forma coletiva ou individual.


Gestão de pessoas

A entrevista coletiva é realizada com vários candidatos ao mesmo tempo, e pode ser utilizada para agilizar a seleção, no intuito de avaliar a adaptação do candidato ao trabalho em equipe. No entanto, pode gerar ansiedade entre os candidatos e comprometer a obtenção de determina-das informações. Por isso, deve ser utilizada com cautela, evitando abordar assuntos de natureza pessoal. A exposição indevida do candidato, caso este se sinta lesado, pode trazer problemas judiciais para a empresa.

Vamos falar agora das desvantagens na utilização de entrevistas na seleção de candidatos! A entrevista requer muito tempo do selecionador, o registro das informações é dificultado e a subje-tividade pode interferir na avaliação. Por isso, cuidados devem ser tomados para que a entrevista seja de fato um instrumento rigoroso de seleção. A elaboração de um roteiro de perguntas é uma maneira de garantir o foco e a uniformidade da entrevista. Feito isso, é preciso definir um local para sua aplicação, devendo ser reservado, silencioso – de preferência sem telefones que pos-sam tocar –, confortável e acolhedor, que permita ao candidato ficar à vontade para responder às perguntas com naturalidade.

No decorrer da entrevista, o selecionador pode observar aspectos que vão além das respostas. A apresentação pessoal pode ser avaliada, bem como o comportamento do candidato ao longo da conversa, pois tais fatores podem indicar sua postura profissional. Outros pontos importantes são o uso de celular, a desatenção, a forma de sentar-se, a compatibilidade entre a formalidade do candidato e da empresa, e o interesse em conhecer a vaga e a organização. Com relação ao último item, é possível verificar seocandidatopesquisousobreaorganizaçãoantesdaen-trevista, o que demonstra interesse. Finalize informando o prazo para retorno sobre a seleção.

Após a entrevista, para garantir a análise futura, é recomendado anotar suas conclusões, regis-trando o que foi possível constatar além das respostas. Este registro é útil, especialmente quando o colaborador não é selecionado para a vaga atual e pode ser aproveitado futuramente, evi-tando, assim, a necessidade de nova entrevista. Por fim, é necessário que todos os candidatos tenham um retorno sobre o resultado do processo seletivo, ou seja, se foram ou não aprovados.

2.2.4 Outras técnicas de seleção

Além da análise de currículo e da entrevista, podem-se aplicar outras técnicas, de acordo com o que se pretende avaliar. Nos cargos que exigem algum conhecimento específico – por exemplo, em alguma legislação – pode-se realizar uma prova de conhecimentos. Já o teste prático pode ser aplicado quando é necessário avaliar alguma habilidade manual (como o manuseio de uma máquina, a direção de determinados veículos, a digitação), ou habilidade intelectual (como programação ou elaboração de projetos). É possível, ainda, realizar testes de simulação, per-mitindo uma visão realista sobre o comportamento do candidato, por exemplo, no atendimento ao cliente.

Uma técnica comum em processos seletivos são as dinâmicas de grupo. São utilizadas para iden-tificar comportamentos, características e reações dos candidatos em situações de grupo, como organização, negociação, trabalho em equipe e liderança. No entanto, requerem um selecio-nador com competência na coordenação de grupos e, quando possível, outro profissional para auxiliar nos registros das observações nos diferentes grupos.

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Kurt Lewin (1890 – 1947), psicólogo americano, deu início aos estudos sobre Dinâmica de Grupo no Instituto de Tecnologia de Massachussetts. Inicialmente utilizadas para fins educativos, as dinâmicas serviam-se da exposição, da discussão e da decisão grupal para orientar pessoas na direção de novos comportamentos. Esta prática é utilizada no Brasil desde 1960.

VOCÊ O CONHECE?

Quando a empresa dispõe de psicólogo próprio ou terceirizado, é possível, ainda, incluir o uso de testes psicológicos na seleção. Estes testes passam por rigorosos estudos de validação, e são de uso e acesso exclusivo do profissional de psicologia, que encaminhará à empresa o parecer com relação aos aspectos avaliados. É possível ponderar, por meio destes instrumentos, habili-dades como: raciocínio lógico, abstrato, numérico e espacial; atenção e concentração; e traços de personalidade, como controle emocional, liderança, resiliência, agressividade e ansiedade.

O Conselho Federal de Psicologia disponibiliza por meio do Sistema de Avaliação de Testes Psicológicos (Satepsi) a relação de testes psicológicos aprovados para uso no Brasil. Veja no site: <http://satepsi.cfp.org.br/>.


2.2.5 Resultado da seleção

Conforme relata Gil (2013), a tomada de decisão sobre uma contratação requer grande respon-sabilidade. Entenda que é mais importante considerar a postura, as realizações e o aprendizado do candidato do que limitar-se às suas certificações e credenciais. Isso porque a experiência ou o diploma não garantem a habilidade, a postura e o conhecimento que estão sendo requeridos.

Um candidato muito qualificado para a vaga poderá se desmotivar rapidamente, por realizar atividades que não são desafiadoras. Um candidato recém-formado com potencial pode trazer grande contribuição, mas poderá requerer da empresa investimento em capacitação, de modo a suprir as lacunas da falta de experiência e de formações complementares. Enfim, por mais que o candidato atenda a todos os critérios, é preciso identificar também sua adequação ao contexto em que irá atuar.

Assim que a decisão for tomada, é preciso dar o retorno aos candidatos. Na etapa final, con-forme destaca França (2014), é preciso aguardar o aceite do candidato escolhido para dar retorno aos demais finalistas, assim se evita o desgaste de informar a um candidato que ele não foi selecionado, e em seguida ligar novamente para informar que o outro candidato desistiu, demonstrando desorganização e desrespeito por parte da empresa.

2.3 Cultura organizacional e socializaçãoA gestão de pessoas deve promover condições para que os colaboradores possam conduzir seu trabalho e seus esforços no rumo certo. Para que as pessoas e a organização atuem de forma alinhada, é preciso conhecer a cultura organizacional que está por trás de suas práticas. Mas o que compõe a cultura organizacional? Como isso impacta no comportamento das pessoas?


Gestão de pessoas

Não basta contratar bons profissionais. Precisamos acompanhar o início do relacionamento entre empresa e colaborador, para que a adaptação do segundo ocorra de forma produtiva e satisfató-ria. A seguir, o estudo das práticas de socialização permitirá pensar em meios que facilitem esta adaptação, e aumentem as chances de permanência na organização.

2.3.1 Cultura organizacional e seus componentes

A cultura organizacional é o conjunto de hábitos e crenças estabelecidos por meio de normas, valores, atitudes e expectativas que são compartilhadas entre os membros da organização (CHIA-VENATO, 2008). Ela é expressa pela forma como a empresa trata seus clientes e funcionários, pelo grau de autonomia entre suas unidades de negócio e pela lealdade expressa por seus co-laboradores. Assim, a cultura organizacional é o que distingue uma organização das demais, representando a visão de seus dirigentes e colaboradores e constituindo sua identidade.

A cultura pode ser comparada a um iceberg. Existem partes dela que ficam expostas, como polí-ticas e diretrizes, procedimentos, estrutura organizacional e tecnologia utilizada; enquanto outras ficam submersas ou ocultas, por exemplo, aspectos informais como sentimentos, percepções, ati-tudes, valores e normas grupais implícitas. Os aspectos ocultos são os mais difíceis de identificar, compreender, e, sobretudo, de modificar.

Para uma análise da cultura organizacional, Chiavenato (2005) apresenta seis características a serem observadas, a saber: (1) a regularidade nos comportamentos observáveis, que se refere ao padrão de interação e ao tipo de linguagem utilizada entre os membros da empresa, inclusi-ve terminologias próprias da organização; (2) as normas, que são os comportamentos guiados pelas orientações acerca da maneira correta ou desejada de se fazer as coisas; (3) os valores dominantes, que representam aspectos que a empresa acha importante, e, por conseguinte, es-pera que seus membros compartilhem da mesma opinião; (4) a filosofia, ou seja, as políticas que confirmam as crenças sobre como os colaboradores e clientes devem ser tratados; (5) as regras, que controlam explicitamente o comportamento, devendo ser seguidas para haver aceitação no grupo; e, por fim, (6) o clima organizacional, isto é, o sentimento que é transmitido a partir do local físico, da forma de diálogo entre as pessoas, e da interação com clientes e fornecedores. A combinação destas características, e o grau no qual se apresentam, compõem diferentes tipos de cultura nas organizações.

2.3.2 Tipos de cultura organizacional

Existem culturas que prezam por sua conservação e outras que apresentam maior flexibilidade. O primeiro tipo pode ser chamado de cultura conservadora, a qual busca manter-se inalterada, independentemente das mudanças no ambiente em que está inserida. O segundo tipo se refere a culturas adaptativas, que buscam constante revisão e atualização de suas práticas e valores, demonstrando maior flexibilidade.

Por um lado, temos consciência de que o mundo muda, e as organizações precisam saber se adaptar às mudanças, garantindo sua modernização, certo? Por outro lado, certo grau de esta-bilidade é necessário para que a empresa garanta sua identidade, e possa ser reconhecida por seus colaboradores. Na verdade, Chiavenato (2005) explica que as duas características são im-portantes para o sucesso: a sobrevivência e o crescimento organizacional ocorrem quando tanto a estabilidade quanto a adaptabilidade são possíveis.

Saiba que o modelo de administração tem impacto direto na cultura. Organizações com gestão de tipo diretiva tendem a ser mais conservadoras, demonstrando resistência a mudanças, maior formalidade, mais níveis hierárquicos, foco no controle, centralização, pouca autonomia e valo-rização das pessoas com base no tempo de casa. Já o modelo de gestão participativo estimula culturas adaptativas, demonstrando maior habilidade para reagir a mudanças bruscas, maior informalidade e autonomia, foco na criatividade e inovação, comunicação descendente e ascen-

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dente, estrutura organizacional com poucos níveis hierárquicos e valorização das pessoas com base no desempenho e na contribuição para a organização.

A cultura organizacional precisa ser divulgada e monitorada. Sua divulgação garante maior alinhamento entre os colaboradores, pois seus membros precisam conhecê-la para sentirem-se seguros de que estão agindo de acordo com o esperado.

2.3.3 Socialização

Para que os novos membros da organização conheçam e ajam de acordo com a cultura organi-zacional, é preciso socializá-los. A socialização é constituída por um conjunto de processos que fazem com que os novos membros conheçam e assimilem valores, normas e padrões de compor-tamento requeridos para a sua adaptação. Em outras palavras, é através da socialização que os integrantes recentes podem assimilar a cultura organizacional.


OsEstagiários (2013) – Direção: Shawn Levy. O filme retrata dois personagens que estão realizando processo seletivo para trabalhar na Google. Durante o processo se-letivo, os candidatos conhecem vários aspectos da cultura organizacional por meio de práticas de socialização iniciadas antes mesmo de sua contratação.

Existem diferentes métodos de socializar o colaborador e apresentar as informações necessárias para que a adaptação ocorra de forma bem-sucedida. É preciso apresentar ao novo membro a missão, a visão e os valoresorganizacionais, os principais objetivos da empresa e os meios recomendados para alcançá-los. Além disso, ele precisa conhecer o papel de cada membro ou setor da organização, os padrões de comportamento necessários para exercer os papéis, e o conjunto de regras ou pressupostos que garantem a manutenção da identidade organizacional. (CHIAVENATO, 2005)

Aqui você pode perguntar: mas a socialização, até certo ponto, não promove uma perda da individualidade do novo membro? De certa forma, sim. Este impacto pode ser considerado um tipo de “lavagem cerebral”, na qual o colaborador muda seus valores e seus objetivos pessoais em prol do objetivo da organização. Por este motivo, a socialização deve ser praticada já no processo seletivo. O selecionador deve se antecipar, identificando se os candidatos avaliados apresentam valores, padrões de comportamento e objetivos convergentes aos da organização.

Após a socialização, há o treinamento no cargo, a apresentação das responsabilidades e exi-gências, e a familiarização com os projetos nos quais atuará. É comum que os gestores passem grande volume de atividades ao novo colaborador, para testar suas capacidades e estimular o contato com a equipe. No entanto, deve-se cuidar para não assustá-lo, pois geralmente há muita ansiedade nos primeiros dias de trabalho, devido ao volume de informações, ao medo da mudança e da inadaptação.

É preciso que o colaborador tome conhecimento de sua evolução para saber o que está fazendo corretamente, e o que precisa ser ajustado para atender às expectativas da empresa. É muito importante que o colaborador perceba que os comportamentos esperados são recompensados, pois isso valida a importância da cultura organizacional. Porém, cabe ressaltar que este tipo de retorno sobre o seu nível de desempenho é necessário durante toda sua permanência na orga-nização.


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É comum que o novo colaborador demonstre, após sua adaptação, características que não ha-viam sido identificadas até então. Da mesma forma, aos poucos a organização revelará valores que não estavam explícitos previamente, e cabe ao colaborador prestar atenção neles para adaptar-se cada vez mais à realidade organizacional. Assim, o novo colaborador pode contribuir como agente de mudanças e de renovação cultural.

2.4 Cargos e carreiraDe acordo com a estrutura da organização, são definidos cargos e atribuídas tarefas que impac-tam diretamente no bom ou mau funcionamento da organização. Os cargos são base também para quase todos os processos de gestão de pessoas, como recrutamento, seleção, plano de carreira, avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, entre outros. Como descrevê-los com clareza para subsidiar tais práticas? Existem diferentes formas de modelar um cargo? Quais são suas implicações? Neste tópico, você aprenderá a definir cargos de modo a contribuir para o bom desempenho de seus ocupantes e da organização.

2.4.1 Conceito de cargo

Quando perguntamos o que alguém faz na organização, geralmente nos referimos ao cargo. O cargo é a ocupação oficial do colaborador na empresa. Conhecendo o cargo ocupado, temos uma ideia de quais são as tarefas nele implicadas e sua posição na hierarquia. Para a empresa, o cargo representa a base da contribuição dos colaboradores com as tarefas organizacionais, ao passo que para a pessoa, o cargo representa uma das principais fontes de expectativa e mo-tivação.

O cargo pode ser definido como um conjunto de funções que apresentam semelhanças. Cada função, por sua vez, é exercida por meio de tarefas de mesma natureza, que são a unidade me-nor do cargo e geralmente possuem início, meio e fim. Por exemplo, um cargo de bibliotecário pode ter duas funções: adquirir material para o acervo e supervisionar auxiliares de biblioteca. Para a função de adquirir material para o acervo, existem as tarefas de identificar necessidades de aquisição, selecionar fornecedores, controlar os materiais e catalogá-los.

HorizontalDivisão Hierárquica

Vertical: Divisão departamental

Figura 1 – Posicionamento dos cargos no organograma. Os cargos se diferenciam a partir do conjunto de deve-res e responsabilidades.

Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2008.

O organograma representa a distribuição dos cargos na estrutura organizacional. Verticalmente, os cargos são agrupados conforme sua área de atuação, enquanto horizontalmente o alinha-mento determina a posição dos cargos na hierarquia. Assim, percebe-se que os cargos não

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existem ao acaso, mas sim intencionalmente, concebidos de modo a permitir a eficiência da organização.

2.4.2 Desenho de cargos

O desenho de cargos é o processo de organização do trabalho visando atender às necessidades do colaborador e da empresa. Desenhar um cargo implica em inicialmente definir quatro con-dições:

• o conjunto de tarefas a serem desempenhadas;

• como elas deverão ser desempenhadas;

• quem é o superior imediato deste cargo; e

• a quem seu ocupante deverá se reportar.

Chiavenato (2008) ainda apresenta três modelos de desenho de cargos: clássico, humanístico e contingencial.

O modelo clássico baseia-se em princípios tayloristas da Administração Científica, enfatizando as habilidades específicas para o desenvolvimento das tarefas, incentivos salariais para assegurar adesão aos métodos de trabalho e separação rígida entre pensar e agir. Este modelo é projeta-do para a redução de custos, requer qualificação mínima, e consequentemente oferece salários menores e demanda menos treinamento. Visa também à padronização das atividades, facilitando a supervisão e o controle, especialmente quando há grande número de subordinados. Outro ob-jetivo do modelo clássico é definir o cargo para se adaptar à tecnologia, organizando as tarefas conforme a necessidade da máquina e não da pessoa. Entenda que o cargo desenhado a partir deste modelo busca permanecer inalterado ao longo do tempo.

Este modelo, é claro, apresenta uma série de desvantagens. Cargos demasiadamente simples e repetitivos levam à monotonia, à fadiga psicológica e ao aumento da chance de erros. A indivi-dualização do trabalho, com pessoas fisicamente juntas, porém socialmente distantes, também se mostra prejudicial e alienante. O controle excessivo da chefia não incentiva o autocontrole e o desenvolvimento dos colaboradores. Por fim, a alta especialização e a perenidade do cargo não acompanham as mudanças tecnológicas, sendo requeridos hoje maiores investimentos em atualização e capacitação.

O modelo humanístico é representativo da Escola de Relações Humanas. Não há diferenças significativas quanto ao conteúdo do cargo, se comparado com o modelo clássico. No entanto, o modelo humanístico foca nas condições em que o trabalho é feito. Assim, este tipo de desenho de cargo busca incrementar a relação entre as pessoas, promovendo intervalos de descanso e convívio social, estimulando a comunicação por meio de atividades cooperativas, e permitindo a rotação entre os cargos, de modo que os colaboradores possam conhecer uma parte maior do processo no qual atuam. Dessa forma, o modelo demonstra que a motivação não vem apenas do salário, mas também de recompensas sociais, simbólicas e não materiais.

Já o modelo contingencial busca desenhar o cargo levando em conta as pessoas, as tarefas e a estrutura organizacional. Assim, os cargos são mutáveis e não padronizáveis, precisando ser re-vistos continuamente se quisermos atender às necessidades e objetivos da pessoa e da organiza-ção. A motivação dos colaboradores, neste modelo, ocorre através da variedade de habilidades utilizadas, da identificação com o que se faz (tendo em vista a totalidade em que seu trabalho se insere, o significado da tarefa que executa), da autonomia (que lhe confere poder de decisão sobre seu trabalho, e demonstra confiança por parte da liderança) e do feedback contínuo. Por fim, uma das características marcantes deste modelo é o enriquecimento do cargo por meio da promoção contínua da ampliação das responsabilidades e desafios, evitando a estagnação e a


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monotonia. O enriquecimento traz consigo a satisfação no trabalho devido ao reconhecimento do desenvolvimento do colaborador, e evita que a pessoa sinta que o cargo está “pequeno de-mais” para ela.

2.4.3 Descrição e análise de cargos

Toda organização naturalmente divide suas tarefas entre seus membros. Porém, o crescimento desordenado de cargos pode diminuir a eficiência organizacional e desmotivar seus ocupantes. Para evitar a duplicidade de tarefas, esclarecer os limites de atuação, distribuir adequadamente o volume de trabalho e atuar nas condições em que o trabalho é feito, é importante descrever e analisar cada cargo da organização, formalizando sua estrutura.

A descrição de cargo corresponde ao documento em que serão registradas as informações sobre o conteúdo do cargo, enquanto que a análise do cargo implica o detalhamento do que o cargo exige para que o indivíduo possa desempenhá-lo adequadamente.

As informações sobre o cargo podem ser coletadas pelos métodos de entrevista, questionário ou observação, descritos por Chiavenato (2008). O método da entrevista é o mais eficaz, pois permite o contato direto com o ocupante ou seu superior para esclarecer possíveis dúvidas. O método de questionário, no entanto, pode ser mais viável em empresas com grande número de cargos, porém é preciso esclarecer previamente o objetivo do questionário aos colaboradores que o preencherão, para que se dediquem a responder de forma correta e completa. A observa-ção também pode ser adotada, porém seu uso é recomendado apenas para trabalhos predomi-nantemente manuais, uma vez que o trabalho intelectual é de difícil observação e registro.

A Classificação Brasileira de Ocupações (CBO), realizada pelo Ministério do Trabalho e Emprego, consiste na sistematização das informações sobre os diferentes cargos do mercado de trabalho brasileiro. Contém informações como o código da ocupação a constar na carteira de trabalho, atividades exercidas, condições de trabalho e outras especificações comuns às ocupações. Leia a CBO em:<www.mtecbo.gov.br/>.


Lembre-se de que a descrição contemplará o conteúdo do cargo, ou seja, seu título, o sumário das atividades e as relações com outros cargos – supervisão, subordinação e cargos com quais tem contato. A análise envolverá as especificações, ou seja, requisitos físicos, mentais e as con-dições de trabalho (ambiente físico e riscos ocupacionais), e as responsabilidades (por dinheiro, por equipamentos, por transporte de pessoas etc.).

2.4.4 Avaliação de cargos

A avaliação de cargos consiste em atribuir o valor ou importância de cada cargo dentro da orga-nização. No entanto, é preciso distinguir o cargo da pessoa que o ocupa: o cargo é definido de acordo com as necessidades do setor no qual está inserido, porém seu ocupante pode exercer o cargo de modo superior, inferior ou mesmo de forma diferente em relação ao esperado. Assim, esta avaliação atribuirá valor ao cargo e definirá o conjunto de elementos que o compõe, inde-pendentemente da atuação do profissional que o exerce.

A partir desta avaliação, é possível definir salários para cada cargo e manter um equilíbrio sa-larial interno entre eles. A avaliação pode ser feita por métodos qualitativos e quantitativos. Os métodos qualitativos – por ordenamento e por categorias predeterminadas – são de fácil elabo-

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ração e aplicação, porém subjetivos e pouco precisos. Já os métodos quantitativos – por pontos e por comparação de fatores – são mais objetivos e precisos, embora sejam custosos devido ao tempo requerido na elaboração e aplicação (GIL, 2013). Lembre-se de que é importante também realizar pesquisa salarial com outras empresas para verificar os salários praticados no merca-do, e garantir um equilíbrio com o ambiente externo. O método de ordenamento consiste em ordenar os cargos existentes de acordo com sua importância na organização. A partir da média do ordenamento da comissão, posicionam-se os cargos e atribuem-se salários que respeitem a hierarquia proposta. Por outro lado, as categorias estão relacionadas ao nível de dificuldade ou responsabilidade do cargo, por exemplo, trabalho semiqualificado, qualificado, especializado e executivo.

Saiba, entretanto, que a avaliação por pontos é o método mais utilizado. Deve-se atribuir uma pontuação x com base na descrição e nas especificações do cargo, e, de acordo com a pontua-ção final, definem-se os salários respeitando a ordem obtida pelo resultado.

2.4.5 Carreira

A carreira consiste na sequência de cargos ocupados e trabalhos realizados por uma pessoa de modo a proporcionar desenvolvimento individual. No entanto, a carreira nem sempre é um caminho linear. Cada vez mais as carreiras assumem caminhos diferentes do usual. Cabe à or-ganização administrar um sistema de carreiras que apresente opções de caminhos a seguir para que as pessoas planejem seu crescimento.

A sucessão de posições que configura uma carreira pode se apresentar de diferentes formas (DU-TRA, 2002). A carreira em linha é a tradicional, com um caminho único de crescimento. A car-reira em rede consiste em múltiplos caminhos, com o colaborador podendo optar pelo que mais lhe agradar. Existem ainda carreiras paralelas, as quais permitem optar pelo caminho técnico ou migrar para um caminho gerencial, sendo garantido o reconhecimento financeiro em quaisquer dos caminhos seguidos. Mas qual é a consequência desse processo? Evitar que profissionais bons tecnicamente sigam para a gerência apenas pelo crescimento e não pela identificação com a função.

A carreira deve ser gerenciada em parceria: empresa e colaborador. É importante que a pessoa tome decisões sobre seus interesses e seu futuro profissional, buscando meios para se desen-volver e tornar-se apto para agarrar as oportunidades a que aspira. No entanto, a empresa também deve desenvolver mecanismos de gerenciamento de carreira, mapeando os interesses dos colaboradores, prevendo futuras demandas que envolvam promoção e contribuindo para o desenvolvimento de seus membros.

Como a carreira é vista pelas novas gerações? Antigamente, as pessoas entravam em uma empresa com o objetivo de nela permanecer até sua aposentadoria, crescendo de forma lenta e gradativa. As novas gerações possuem interesses um pouco diferentes, buscando um crescimento rápido e mudando de empresa sem hesitar, em busca de mais satisfação e desafios. Isso requer a estruturação de planos de carreira atentos às mudanças culturais, e que estimulem o crescimento de diferentes públicos.


Em um plano de carreira, é preciso que as regras sejam claras para transmitir segurança ao co-laborador, afinal, ele planejará sua vida e seus objetivos com base nessas informações. Assim, a transparência e a honestidade são fundamentais para que as pessoas possam construir suas carreiras na organização.


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2.5 Avaliação de desempenhoComo saber se as pessoas estão ajudando a organização a atingir seus objetivos? Saiba que avaliar o desempenho individual nas organizações é uma forma de avaliar o desempenho orga-nizacional. É por meio da avaliação de desempenho que esclarecemos ao colaborador o que é esperado dele, medimos os resultados de seu trabalho com critérios claros, justos e coerentes, informamos o seu desempenho e pensamos em formas de melhorar o que for necessário. Assim, a avaliação de desempenho deve ser entendida como uma ferramenta de enorme importância para que a organização possa seguir rumo aos seus objetivos.

Existem diversas técnicas utilizadas para avaliar o desempenho individual. Porém, independente-mente da técnica, certos cuidados devem ser tomados ao implantar uma avaliação de desempe-nho. Quem devem ser os avaliadores? Será que a empresa está madura o suficiente para avaliar seus colaboradores? Neste tópico, você compreenderá os principais conceitos e técnicas de ava-liação de desempenho que subsidiam a tomada de decisão em gestão de pessoas, e propiciam a melhoria do desempenho individual e organizacional.

2.5.1 Evolução da avaliação de desempenho

Em seu sentido mais amplo, a avaliação de desempenho existe desde o surgimento do ser hu-mano. Para evoluirmos, foi preciso avaliar o trabalho realizado e aperfeiçoá-lo constantemente, certo? Saiba que os primeiros registros formais de avaliação constam nos arquivos da Igreja, e datam da época em que jesuítas eram submetidos a rigorosas avaliações compatíveis com os valores da época. As avaliações surgiram no ambiente organizacional, sendo utilizadas para recompensar os colaboradores com bom desempenho, e punir aqueles que não atendiam às expectativas.

Atualmente, essa lógica de avaliação é duramente criticada por não promover as mudanças de-sejadas, já que o instrumento avaliativo deve auxiliar na gestão do desempenho, de modo que os resultados sejam continuamente melhorados.

O cenário da avaliação de desempenho nas organizações começou a mudar na década de 1970, a partir das pesquisas sobre psicologia do trabalho e da cultura da Qualidade Total, em que se percebeu com mais clareza o papel das pessoas nas organizações. Atualmente, as empresas encontram-se em um ambiente de transição, porém muitos hábitos do passado ainda imperam e resistem a ser abandonados. Destaca-se, por este motivo, a importância de instru-mentalizar as empresas com ferramentas de gestão de pessoas consistentes e mensuráveis, de forma a evidenciar seus ganhos para a organização.

2.5.2 Diagnóstico da organização e ações preventivas

Antes de implantar a avaliação de desempenho, é importante observar com cautela algumas ca-racterísticas da empresa. Conforme afirmam Bohlander e Snell (2010), para realizar o diagnós-tico, não é preciso necessariamente realizar ações caras: uma análise feita por quem conhece o funcionamento da organização somada a um pouco de criatividade podem render ótimas saídas para problemas aparentemente difíceis de solucionar.

Segundo Rabaglio (2010), se o RH não possuir uma imagem positiva perante os colaboradores, é preciso realizar ações que resgatem a boa imagem do setor, de forma a diminuir as resistências e facilitar o envolvimento de todos na avaliação de desempenho. Da mesma forma, a credibilidade do RH diante da direção é importante para mostrar que o setor tem competência para alcançar bons resultados nos trabalhos que realiza.

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O líder precisa estar em sintonia com sua equipe para garantir uma avaliação de qualidade e melhoria contínua do desempenho. Como será o feedback do desempenho do líder ao liderado se eles tiverem uma relação altamente conflituosa? O colaborador perceberá de forma sincera a necessidade de mudanças de comportamento, recebendo-a de forma positiva? O líder abordará todos os pontos necessários sabendo que poderá gerar novos conflitos?

Quando a organização possui histórico de investir no desenvolvimento de pessoas, a credibilida-de dos colaboradores de que a empresa continuará investindo neles após a avaliação aumenta. Caso contrário, dois pensamentos poderão naturalmente surgir para o colaborador: “de que servirá a avaliação, já que provavelmente a empresa não fará nada para desenvolver as pessoas com baixo desempenho?” e “a empresa nunca investiu em mim, nunca se preocupou em me desenvolver e agora quer me avaliar?”.

2.5.3 Conceitos

Para aplicar a avaliação de desempenho, é necessário compreender o sentido de algumas das principais definições utilizadas. Leme (2008) apresenta os conceitos de empenho, resultado, desempenho, complexidade e entrega no contexto da avaliação de desempenho, pois permitem compreender mais a fundo o propósito desta ferramenta.

O empenho pode ser entendido no sentido de penhor. Quando ingressamos em uma organiza-ção, temos uma “dívida” a pagar: a expectativa sobre nosso trabalho e os resultados esperados. Assim, nos comprometemos a tentar atender à expectativa. Neste sentido, a promessa é como uma penhora, pois damos nossa palavra de que arcaremos com a dívida. Por este motivo, é importante que haja tempo hábil entre o empenho e a aplicação da avaliação – geralmente de seis meses a um ano –, para que o colaborador tenha tempo de demonstrar suas aptidões.

O desempenho, por sua vez, é o momento de despenhorar: verificar se o colaborador conseguiu quitar a dívida criada no empenho. O desempenho é obtido por meio da comparação entre o resultado e o empenho. Por isso, tenha em mente que o processo de avaliar o desempenho, por sua vez, consiste em atribuir um valor ao desempenho obtido.

A complexidade está diretamente relacionada ao grau de responsabilidade que uma pessoa possui na função que exerce, e os impactos que um possível erro traz para a organização. No momento da avaliação, é importante levar este aspecto em conta, já que sistemas de remunera-ção observam a complexidade do cargo para atribuir seu salário. Assim, é preciso avaliar se as principais responsabilidades estão sendo cumpridas.

A competência é composta por conhecimentos (saber sobre), habilidades (saber fazer) e atitudes (querer fazer). Por exemplo, pode-se ter conhecimento sobre procedimentos ou produtos, habilidade para operar uma máquina ou escrever corretamente e atitude enquanto iniciativa ou comprometimento. Os conhecimentos e habilidades constituem competências técnicas e, as atitudes, competências comportamentais. Vale destacar que um profissional competente deve dispor de todo o conjunto de competências ne-cessárias, uma vez que há pouca valia em, por exemplo, conhecer uma lei e não estar disposto a cumpri-la, ou ter iniciativa de corrigir um erro sem conhecer a forma correta de fazê-lo.



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Partindo desta visão, Leme (2008) recomenda que as avaliações de desempenho contemplem quatro perspectivas básicas: competências técnicas, competências comportamentais, resultados e complexidade. A partir da avaliação destas perspectivas, é possível mensurar qual foi a entrega do colaborador à organização, que é dada pelo resultado geral da avaliação de desempenho.

2.5.4 Avaliadores

Saiba que, tradicionalmente, as avaliações de desempenho são feitas pelo superior imediato de cada colaborador, devido às características da cultura organizacional praticadas. Existem algumas vantagens nesta forma de avaliação, uma vez que o líder conhece o trabalho do cola-borador, e sua atuação influencia no desempenho obtido. A concentração da avaliação em uma única pessoa, no entanto, favorece a subjetividade na avaliação, já que não a compara com diferentes visões, além de desencorajar a participação das pessoas na gestão. Assim, é possível diversificar os avaliadores de modo a obter informações que contribuam significativamente para a gestão do desempenho.

Nas organizações que incentivam maior comunicação entre líderes e liderados, adota-se tam-bém a avaliação “de baixo para cima”, feita do colaborador sobre seu superior. Neste modelo, sugere-se que o colaborador limite-se a avaliar os aspectos comportamentais e não critérios técnicos, que deveriam ficar ao encargo do superior do líder. No entanto, deve-se cuidar para que a avaliação não vire apenas um canal de reclamações. Por este motivo, é necessário que as equipes tenham maturidade para encarar a avaliação com o propósito certo e os líderes estejam preparados para ouvir a opinião de sua equipe, sejam elas críticas ou elogios.

É possível também incluir a avaliação da equipe sobre cada colaborador. O fato de saber que os colegas irão se avaliar mutuamente pode estimular maior cooperação, contudo, se a equipe não tiver as competências comportamentais necessárias, a avaliação pode trazer ou reforçar problemas de relacionamento entre seus membros.

A avaliação do cliente também pode ser útil, pois ela permite medir a qualidade do serviço pres-tado, focando na satisfação do consumidor final do produto ou serviço. No entanto, nem sempre o cliente está preparado para fazer uma avaliação adequada ou dispõe do tempo necessário para pensar sobre o que está avaliando.

Outra técnica importante é a autoavaliação, pois ela estimula que o colaborador reflita sobre seu desempenho. O envolvimento do próprio colaborador em sua avaliação favorece que ele se comprometa a realizar as melhorias necessárias, uma vez que se sente ouvido e parte atuante do processo. Porém, para evitar que a avaliação se desvirtue, é preciso que os colaboradores te-nham muita clareza sobre os objetivos da avaliação, e maturidade para ser sincero nas respostas.

Juntando-se todos estes avaliadores – pode-se ainda incluir os fornecedores – é possível fazer a chamada Avaliação360º, que é o método mais completo e rico em informações. Por outro lado, é muito trabalhosa e complexa de ser gerida, devido à quantidade de informações a serem analisadas. Esta complexidade diminui as chances de as pessoas compreenderem o instrumento em sua totalidade, de modo que recomenda-se usar este método quando a empresa já tem ins-taurada a cultura de avaliação de desempenho.

Por fim, independentemente dos avaliadores escolhidos, é importante que eles compreendam que avaliação não é acerto de contas, de modo que é preciso buscar a imparcialidade. Além disso, é extremamente vital que o colaborador seja informado sobre o andamento e resultado da avaliação. Enfim, preparar os avaliadores adequadamente para a aplicação da avaliação resultará em melhoria de desempenho.

Com relação aos erros, é preciso: evitar o “erro do imediatismo”, não se deixando impressionar pelos fatos recentes, e sim considerando todo o período de avaliação, que geralmente é anual ou semestral; evitar o “efeito halo”, no qual uma avaliação geral positiva do colaborador cega

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o avaliador para seus pontos negativos ou vice-versa; evitar a “tendência central”, avaliando todos os colaboradores de acordo com valores médios para não precisar se posicionar; evitar o “erro de precisão”, avaliando todos nos extremos, por exemplo, “todos são ótimos” ou “ninguém é muito bom”; evitar o efeito “parecido comigo”, avaliando por afinidade ou ligação pessoal; e evitar, por fim, o “erro de comparação”, tornando a avaliação tendenciosa ao comparar o cola-borador em avaliação com o que foi avaliado anteriormente.

2.5.5 Métodos e técnicas

Existem inúmeros métodos e técnicas de avaliação de desempenho, conforme apresenta Gil (2013). Desde instrumentos mais simples e subjetivos até ferramentas mais estruturadas, com-plexas e objetivas. Serão apresentados a seguir os tipos mais utilizados, no entanto, é preciso ter ciência de que não é a complexidade do instrumento que garantirá a eficácia da avaliação, e sim a forma como é empregado. Deste modo, ao longo da estruturação do instrumento, é preciso envolver gestores e colaboradores para garantir que os critérios de avaliação estejam claros e coerentes em relação à função exercida.

Antes de escolher a técnica mais adequada, é preciso ter clareza do que se quer avaliar. A organização, a partir de sua estratégia, define indicadores organizacionais ou setoriais para acompanhar seu desempenho, e metas a serem atingidas. Os indicadores de desempenho indivi-dual, por sua vez, representarão os níveis aceitáveis de desempenho de cada colaborador. Estes últimos serão os critérios de avaliação, e devem ajudar o colaborador a compreender seu papel na organização. Por isso, todo indicador deve estar explicitamente relacionado a algum objetivo estratégico da organização, mostrando ao colaborador por que ele precisa realizar esta tarefa, e como ele pode ajudar a empresa a concretizar seu planejamento estratégico.

O indicador precisa ser amplo o suficiente para medir o que é importante, assim, se medirmos apenas a receita de vendas, podemos estar deixando de medir algo que mostre se o cliente voltará a comprar, como a qualidade do atendimento recebido. O indicador não deve estar con-taminado por elementos que não refletem o desempenho real. Então, se medirmos o tempo de fechamento de vagas dispendido pelo selecionador, devemos levar em conta que o fechamento, por exemplo, de vagas operacionais e estratégicas, pode demandar tempos de processo seletivo diferentes, devido às dessemelhanças nas etapas e na disponibilidade de candidatos, indepen-dentemente do desempenho individual, o que requer metas diferentes de um mesmo indicador.

O método de avaliação ajudará na escolha da técnica a ser aplicada. É comum vermos empresas que avaliam só os resultados do trabalho, e outras que se limitam a avaliar competências. Ne-nhum destes dois casos permite avaliar o desempenho integralmente e intervir para implementar melhorias. Assim, na avaliação de desempenho, é importante buscar métodos que reflitam a realidade, e permitam a elaboração de planos de ação precisos.

CASOConsidere a avaliação de desempenho sendo aplicada em uma loja de eletrônicos. Uma avalia-ção que mede apenas os resultados poderia constatar que um determinado vendedor consegue frequentemente vender muito acima da sua meta, enquanto os demais no máximo alcançam a meta. Se passarmos a avaliar também as competências – conhecimentos, habilidades e atitudes –, podemos observar que o vendedor está desrespeitando procedimentos de desconto, vendendo produtos inadequados à necessidade do cliente por não ter conhecimento a respeito do que ven-de, e até tentando “roubar” clientes dos colegas. Nesta situação, a chance de o cliente retornar à loja pode ser baixa, e a desmotivação dos colegas pode aumentar a rotatividade, gerando custos e prejudicando a continuidade e aperfeiçoamento da equipe. Assim, observando apenas os re-sultados, não teríamos como saber os motivos pelos quais outros vendedores têm dificuldade de atingir a meta, ou seja, por falta de conhecimento, de habilidade ou de atitude. Por outro lado,


Gestão de pessoas

se avaliarmos apenas as competências, podemos perceber vendedores altamente qualificados, porém não estamos medindo o retorno que trazem para o crescimento organizacional. Dessa forma, pode-se criar uma ilusão de que o vendedor está tendo um bom desempenho e que a loja está indo bem, quando na verdade a loja está à beira da falência por outros motivos, como má localização ou produtos de baixa qualidade.

Entre as técnicas de avaliação mais simples, estão os relatórios. Este tipo de instrumento consiste na livre expressão sobre o desempenho do avaliado. Sua vantagem é a rapidez na elaboração, porém os resultados são subjetivos e difíceis de analisar objetivamente. Assim, recomenda-se a utilização de um roteiro de observação para facilitar o relato e complementar os registros. Mas fique atento, os relatórios de desempenho também podem ser utilizados em conjunto com outras técnicas mais objetivas.

A técnica mais utilizada é a de escalas gráficas. Por meio de escalas predefinidas, o avaliador assinala para cada indicador a opção mais adequada, por exemplo, entre ótimo, bom, regular e ruim. Essas escalas são de fácil aplicação e tabulação, apresentando resultados confiáveis. No entanto, apenas classifica, sem aprofundar. Para tanto, recomenda-se incluir um campo de comentários no qual o avaliador pode explicar o que julgar necessário e apresentar exemplos. Um recurso que também contribui para a aplicação correta desta técnica é a utilização de es-calas com descrições, por exemplo: ótimo – realiza com perfeição; bom – realiza com pouco ou nenhum erro; regular – realiza com erros frequentes; ruim – não consegue realizar.

A escolha forçada também pode ser utilizada, oferecendo alternativas para o avaliador. As op-ções de desempenho são apresentadas em blocos de duas a quatro frases, devendo ser assina-lada aquela que mais se aproxima da realidade. Este método, assim como as escalas gráficas, é rápido, de fácil aplicação e tabulação, porém não apresenta detalhes aprofundados. Um exem-plo de escolha forçada seria a agilidade no trabalho: a) trabalha com alta velocidade e qualida-de; b) trabalha com baixa velocidade, mas com alta qualidade; c) trabalha com alta velocidade, mas com baixa qualidade; d) trabalha com baixa velocidade e qualidade.

A técnica de avaliação de resultados também é frequentemente utilizada, voltada aos aspectos facilmente mensuráveis do desempenho, como as metas. As metas podem ter pesos diferentes conforme sua importância, e sua abrangência pode ser individual ou coletiva. Para o cálculo correto do desempenho, é preciso atentar para o fato de que existem metas de fator positivo – quanto maior, melhor, como número de projetos concluídos no prazo; e negativo – quanto menor, melhor, como consumo de papel no setor.

Por fim, se o RH dispor de tempo, é possível ainda realizar pesquisas de campo. Por meio de roteiros de entrevista, o profissional do setor aplica o instrumento em conversa direta com o avaliador. Esta técnica permite não só medir o desempenho, mas antecipar-se com relação às percepções do avaliador sobre as causas do mau desempenho, e propor medidas corretivas. Embora seja rica em informações, a técnica requer muito tempo de aplicação e tabulação.

2.5.6 Análise dos resultados

Após a aplicação do instrumento e tabulação dos dados, é preciso analisar os resultados e se posicionar em relação a eles. Neste momento, uma etapa essencial do processo de avaliação é o feedback, ou seja, o retorno ao colaborador sobre seu desempenho, seja ele acima ou abaixo do esperado. Este retorno deve ser realizado pelo avaliador, porém alguns cuidados devem ser tomados, por ser um momento de grande expectativa e ansiedade para o colaborador. Durante o feedback, é preciso focar no comportamento e não na pessoa, apresentando exemplos para evitar dúvidas sobre o que foi dito, além de ressaltar os impactos positivos ou negativos de seu desempenho, demonstrando apoio para estimular a mudança desejada.

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A análise dos resultados compreende também entender as causas do bom ou mau desempenho. Bohlander e Snell (2013) apontam três aspectos principais que influenciam no desempenho: capacidade (competências e condições físicas), motivação (expectativas, ambições, conflitos e senso de justiça) e ambiente (equipamentos, distribuição de atividades, suporte gerencial, leis e regras). Desta forma, caso a falha esteja na capacidade, é preciso treinar e desenvolver o traba-lhador. Caso tenha capacidade, mas não esteja demonstrando os comportamentos desejados, detecta-se um possível problema motivacional, requerendo incentivos que estimulem a motiva-ção do trabalhador. No entanto, se o colaborador tem capacidade e está motivado, mas mesmo assim obtém um desempenho ruim, é preciso rever o ambiente, por exemplo, mudando a atua-ção da liderança, diminuindo a sobrecarga de trabalho ou melhorando o equipamento utilizado.

Tendo conhecimento das causas do desempenho, e depois de ter dado o feedback ao colabo-rador, deve-se elaborar em conjunto – líder e colaborador – um plano de ação para que os re-sultados sejam melhores no próximo ciclo de avaliação. O Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) é uma forma de pactuar com o colaborador as medidas que serão tomadas, garantindo o comprometimento do colaborador e da empresa estas medidas. No PDI, deve constar a medida que será adotada e o prazo para implementá-la, seja em forma de treinamentos para adquirir ha-bilidades, confraternizações para estimular a cooperação e trabalho em equipe, exercícios físicos para melhorar a disposição ou mesmo compromisso pessoal de ser mais simpático ou manter a postura correta no ambiente de trabalho.


Síntese• Para agregar novos membros à organização, devemos realizar recrutamento eficazes que

atraiam candidatos dentro do perfil desejado. O recrutamento pode ser interno ou externo, divulgando vagas por cartazes, jornais, redes sociais, indicações, sites, entre outros.

• A escolha do candidato se dá por meio de seleção. Para realizar a seleção, podem ser aplicadas técnicas como a análise de currículo, entrevista e outras conforme a necessidade da vaga. Ao final de cada etapa, deve ser dado retorno a todos os candidatos envolvidos.

• As empresas possuem diferentes tipos de cultura organizacional, fazendo com que cada uma tenha uma identidade própria. As práticas de socialização de novos colaboradores facilitam sua adaptação à cultura organizacional e ao trabalho desempenhado.

• Para aplicar as pessoas ao trabalho, é preciso que os cargos estejam bem desenhados, descritos e analisados. As características do cargo impactam na satisfação do colaborador e na eficiência organizacional. A avaliação dos cargos e a estruturação de carreiras contribuem para o equilíbrio interno e buscam apresentar possibilidades de crescimento ao colaborador.

• A avaliação de desempenho permite mostrar às pessoas e à organização a contribuição de cada um para o desempenho organizacional. Mensurando os resultados e as competências apresentadas a partir do empenho do colaborador, podemos saber seu desempenho e elaborar planos de ação para que sua melhoria seja contínua.

Síntese

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ReferênciasBOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administraçãoderecursoshumanos. São Paulo: Cenga-ge Learning, 2013.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamentoorganizacional: a dinâmica do sucesso das organi-zações. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2005.

______. Gestãodepessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.


FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticasderecursoshumanos: conceitos, ferramentas e pro-cedimentos. São Paulo: Atlas, 2014

GIL, Antônio Carlos. Gestãodepessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2013.

LEME, Rogério. Avaliaçãodedesempenhocomfocoemcompetência: a base para remunera-ção por competências. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2008.

RABAGLIO, Maria Odete. Avaliaçãoporcompetências: ferramenta de remuneração ou desen-volvimento? Rio de Janeiro: Qualitymark, 2010.

Bibliográficas

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Capítulo 3 IntroduçãoNos últimos anos, houve uma crescente valorização das pessoas no contexto organizacional. Se antes elas eram consideradas mais uma peça da engrenagem, hoje são tratadas como fonte de vantagem competitiva, posto que seu papel como principais agentes do desempenho empresarial é reconhecido. Muitas vezes, esse reconhecimento ocorre por meio de recompensas materiais. Mas como recompensar os colaboradores de forma estruturada e criteriosa? Quais são as formas existentes para remunerar pessoas? Que benefícios podem ser úteis para satisfazer as necessida-des dos colaboradores pessoal e profissionalmente?

Para que você conheça estes processos, serão abordados neste capítulo os principais concei-tos e práticas relativos à remuneração e aos benefícios. Devido às necessidades impostas pelo ambiente, como a competitividade interna e externa, e a evolução tecnológica, as empresas não podem ser estáticas. Logo, não basta recompensar: o processo de desenvolver pessoas é necessário para que a organização seja dinâmica, e evolua de forma constante e consistente, se adaptando às novas demandas.

Mas qual é a diferença entre treinar e desenvolver? Como saber se um treinamento atingiu seu objetivo? Como podemos desenvolver as pessoas e a organização? Neste capítulo, abordaremos os conceitos e processos de treinamento, e as técnicas para desenvolver as pessoas. Por fim, discu-tiremos como o desenvolvimento de pessoas se relaciona com o desenvolvimento organizacional.

3.1 RemuneraçãoEmbora a remuneração não seja o único aspecto motivador em um trabalho, não há dúvida de que este elemento tem grande impacto no engajamento dos funcionários. A má estruturação de sistemas de remuneração implica diretamente sobre a retenção dos colaboradores, a atração de bons candidatos, e a imagem da empresa no mercado de trabalho.

Para que você possa atuar em áreas responsáveis pela remuneração das pessoas, é preciso conhecer alguns conceitos-chave que formam a base do sistema de remuneração. No entanto, como todas as práticas de gestão de pessoas, não basta existir o sistema, é preciso que seus critérios sejam claros e coerentes com relação à cultura organizacional.

Com o intuito de assegurar a qualidade dos sistemas de remuneração adotados, no próximo tó-pico serão apresentados os principais pontos críticos observados nas empresas brasileiras. Assim, você estará apto a compreender os pressupostos de sistemas de remuneração que evidenciam o reconhecimento dos colaboradores de forma justa e transparente.

Processos de Recompensar e Desenvolver Pessoas


Gestão de pessoas

3.1.1 Conceitos

Entre as diversas formas de recompensar as pessoas por sua contribuição, como elogios, pro-moções e capacitação, um dos mais importantes é a remuneração. Para França (2014), a remu-neração pode ser compreendida como a contrapartida financeira de um trabalho realizado. No entanto, é comum haver confusão com outros termos relacionados à remuneração.

Saiba que remuneração não é sinônimo de salário: ela faz, na verdade, parte dos sistemas de recompensa. A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) define a remuneração em seu artigo 457, compreendendo tanto o salário quanto gorjetas, comissões e gratificações. Já o artigo 458 da mesma lei define como salário, além da contraprestação em dinheiro, “[...] a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações ‘in natura’ que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornece habitualmente ao empregado.” (BRASIL, 1943).

De acordo com Dutra (2002), a remuneração pode ser dividida em duas categorias: direta e indireta. Podemos entender a remuneração direta como o total de dinheiro recebido em troca do trabalho realizado. Este valor pode ser fixo, ou seja, previamente definido, e pago com certa periodicidade, como diária, semanal ou no máximo mensal, ou variável, representando um mon-tante definido em razão dos resultados obtidos pelo trabalho, como comissões ou participação nos lucros da empresa. Entenda que uma empresa pode adotar a prática de remuneração fixa, variável ou uma combinação de ambas.

Lei nº 10.101/2000 – <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm> – Os programas de participação nos lucros ou resultados são regidos por esta lei, de acordo com a qual se determinam parâmetros mínimos para sua implantação, como distribui-ção de lucros até duas vezes por ano, e criação de comissão formada por membros da empresa, colaboradores e sindicato para definição sobre o funcionamento do pro-grama.


A remuneração indireta, por sua vez, consiste no conjunto de benefícios ofertados, comple-mentando a remuneração direta, e oferecendo conforto e segurança aos trabalhadores com rela-ção à organização. Muitos autores analisam separadamente, para fins didáticos, a remuneração e os benefícios, e nós adotaremos tal separação ao longo deste tópico. No entanto, é importante estar ciente de que, conceitualmente, a remuneração envolve tanto os salários e as remunerações variáveis, quanto os benefícios.

Remuneração

Direta

Indireta

Fixa

Variável

Benefícios

Figura 1 – Tipos de remuneração.

Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.

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3.1.2 Critérios para sistemas de remuneração

A remuneração está vinculada à contribuição oferecida pela pessoa à empresa. Assim, a dife-renciação da remuneração entre as pessoas está atrelada ao quanto elas agregam valor para a organização. Entenda que a elaboração de um sistema de remuneração consiste em uma das atividades mais complexas e essenciais da gestão de pessoas.

A remuneração possui diferentes significados, envolvendo aspectos sociais, psicológicos, organi-zacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos (FRANÇA, 2012). Os aspectos sociais se referem ao prestígio conferido ao trabalhador de acordo com a sua renda. Psicologicamente, a remuneração é vista como fator que estimula o colaborador a trabalhar com eficiência, enquanto que no sentido organizacional, a remuneração representa a importância do colaborador dentro da estrutura e hierarquia. Economicamente, a remuneração determina, para o trabalhador, a capacidade de consumo e padrões de vida dignos e, para o empregador, os custos de produ-ção. Os aspectos institucionais se referem à legislação trabalhista e negociações sindicais, que determinam regras como a irredutibilidade salarial, e incluem na remuneração tanto o salário quanto gratificações, férias e outros. Lembre-se de que, politicamente, temos as organizações, os sindicatos e os colaboradores exercendo seus poderes para influenciar na remuneração. Por fim, eticamente, a remuneração deve ser justa para o colaborador e a organização.

Considerando todos estes importantes aspectos da remuneração, é válido ressaltar que a maior dificuldade ao elaborar um sistema de remuneração reside na definição dos critérios que dife-renciam os colaboradores. Os principais critérios adotados têm como referência o mercado de trabalho e os padrões internos de equidade. No que diz respeito ao primeiro critério, busca-se um equilíbrio externo por meio de pesquisas salariais em outras empresas para definir salários compatíveis com o mercado. O segundo critério, por sua vez, busca o equilíbrio interno por meio da comparação e avaliação dos cargos conforme sua importância na organização, garantindo o senso de justiça entre os colaboradores (FRANÇA, 2014).

Devido às práticas salariais inadequadas, observadas em muitas empresas ou regiões, os equilí-brios citados anteriormente não são suficientes para promover qualidade de vida ao trabalhador: é preciso analisar se o conjunto de necessidades básicas das pessoas está sendo atendido. Assim, a remuneração adequada deve dar condições para que o trabalhador tenha boa alimentação, moradia, vestimenta, saúde, educação, lazer, cultura, enfim, uma vida digna.

Por fim, a estrutura salarial deve ser coerente com o plano de carreiras adotado pela empresa, e deve ser revista e atualizada pelo menos anualmente (PONTES, 2011). A partir dos cargos ocu-pados e da carreira da qual fazem parte, devem ser estabelecidas faixas salariais proporcionais aos níveis de complexidade, conforme exemplifica o quadro 1. O crescimento de uma faixa a ou-tra pode seguir uma constância, geralmente 5%, ou variar ao longo da carreira (SOUZA, 2005).

FaixaSalarial

IXVIIIVIIVIVIVIIIIII

G5

G4

G3

G2

G1

T6

T5

T4

T3

T2

T1

O4

O3

O2

O1

Gerencial Adminstrativo Técnico Operacional

A6

A5

A4

A3

A2

A1

Quadro 1 – Exemplos de carreiras e faixas salariais correspondentes aos níveis de complexidade.

Fonte: Dutra, 2002.


Gestão de pessoas

3.1.3 Pontos críticos

Gil (2013) relata alguns pontos críticos observados nos sistemas de remuneração de empresas brasileiras. Entre eles, está a inflexibilidade desses sistemas, prejudicando sua adaptação à mu-tabilidade dos cargos e às demais necessidades que surgem a partir das mudanças. Tenham em mente que, aliado à inflexibilidade, está o conservadorismo das organizações, que muitas vezes atrelam o crescimento salarial apenas à hierarquia, inviabilizando que o colaborador receba promoções salariais no nível em que se encontra. Isso ocorre especialmente quando as empresas adotam apenas carreiras em linha – com um sentido único.

Outra característica comum é a confidencialidade do sistema de remuneração. É comum empre-sas estruturarem um plano de cargos e salários, porém sem divulgar os valores referentes a cada cargo. O argumento utilizado para tanto é de que o poder de decisão dos líderes será reduzido se as regras forem abertas a seus subordinados. No entanto, esta característica pode desesti-mular o crescimento na empresa, pois é difícil planejar uma carreira sem considerar o aspecto financeiro vinculado aos cargos almejados, você não concorda?

Na maioria das empresas, os planos de carreira envolvem apenas cargos gerenciais. Quando isso ocorre, os demais profissionais encontram-se sem perspectiva de crescimento, como se estivessem esquecidos pelas práticas de gestão de pessoas. Por isso, é importante incentivar a progressão na carreira para todos os tipos de cargo, mesmo que suas regras sejam diferentes para determinados níveis. Da mesma forma, de nada adianta ter um plano de carreira se todos ficarem eternamente posicionados na base, com o salário inicial.

3.2 BenefíciosComo vimos anteriormente, os benefícios constituem a remuneração indireta, certo? Seu obje-tivo é melhorar a qualidade de vida pessoal e profissional dos colaboradores. Assumindo papel importante na motivação, os benefícios podem representar custos para a organização, porém muitos deles são gratuitos ou têm custo insignificante, se comparados aos bons resultados pro-vindos de sua prática.

Ao oferecer benefícios, é preciso que eles atendam realmente às necessidades de seu público. Assim, podemos encontrar empresas com pacotes de benefícios padronizados, e outras com op-ções flexíveis. Para que você possa tomar boas decisões com relação aos benefícios oferecidos pela empresa, serão abordadas a seguir algumas estratégias de implantação, e diversos exem-plos de incentivos e serviços que podem ser disponibilizados aos colaboradores. Estes exemplos servem como base, porém cabe à organização avaliar se os benefícios são condizentes com sua cultura organizacional e seu perfil de colaboradores.

3.2.1 Estratégias

É comum, em muitas empresas, a concessão de benefícios no lugar de aumentos salariais. Em geral, as empresas fazem isso para evitar tributações, o que certamente é útil para sua saúde financeira (GIL, 2013). No entanto, é preciso ter muito zelo em relação a essas práticas, pois podem provocar a sensação de que não se está querendo auxiliar o colaborador, e sim apenas reduzir custos. Tais práticas diminuem certos direitos trabalhistas, impedindo que os valores se-jam refletidos nos pagamentos de 13º, férias, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), entre outros. O problema é agravado quando os benefícios sequer atendem aos interesses dos colaboradores, trazendo maior insatisfação.

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A qualidade de um programa de benefícios depende principalmente de dois fatores apontados por Bohlander e Snell (2010): a seleção dos benefícios e sua administração efetiva. Antes da implantação de um novo benefício, recomenda-se consultar as pessoas. Isso pode ser feito por meio de pesquisa interna ou comissão composta por gestores e outros colaboradores. Os bene-fícios selecionados podem ainda ser estendidos aos familiares ou amigos do colaborador, o que favorece seu comprometimento e retenção, além da imagem da empresa. O pacote de benefícios oferecidos, no entanto, não precisa ser padrão, podendo variar conforme o interesse de cada um, constituindo, assim, programas de benefícios flexíveis.

CASOImagine uma empresa que ofereça o seguinte pacote de benefícios: assistência médica individual extensível para dependentes, e seguros de moradia e veículo. A princípio, podem ser benefícios muito interessantes. A empresa poderia dizer que não tem condição de pagar melhores salários, porém consegue compensar com este pacote. Porém, seu público é predominantemente jovem, e em geral não possui dependente e casa própria, além de utilizar bicicleta para ir ao trabalho. Considerando a pressa do público jovem em crescer profissionalmente e adquirir sua indepen-dência financeira, quanto tempo levará para outra oportunidade lhe parecer mais interessante? Neste cenário, a empresa poderia adotar benefícios mais adequados, como planos de saúde mais simples, estacionamento de bicicletas, duchas para utilizar ao chegar ao trabalho, e convê-nio com oficinas de bicicletas com desconto na manutenção e aquisição de acessórios.

A partir dos benefícios selecionados, é preciso administrá-los. Assim como na implantação, deve--se verificar se o benefício de fato atendeu à necessidade, se há adesão e satisfação. Quando se tratar de prestação de serviços, deve ser levada em conta também a qualidade do serviço pres-tado, podendo ser vantajoso manter o benefício, porém com outro fornecedor. Esta avaliação é especialmente necessária quando houver custos envolvidos, permitindo identificar a relação custo-benefício. Faz parte também da administração de benefícios a sua ampla divulgação aos atuais e novos colaboradores, disponibilizando todas as informações necessárias para que sejam plenamente usufruídos.

3.2.2 Incentivos

Sabemos que, para manter o comprometimento de seus colaboradores, é preciso incentivá-los. As práticas de remuneração variável, como participação nos lucros da empresa, bonificação por metas atingidas e participação acionária são consideradas incentivos para que a pessoa alcance bons resultados. No entanto, existem incentivos com custo muito inferior que podem ser ainda mais significativos.

Um exemplo de incentivo é a premiação das pessoas que permanecem mais tempo na empre-sa. Estes programas costumam celebrar o “tempo de casa” em intervalos de cinco ou dez anos, podendo envolver presentes – placas, medalhas, buttons, crachás diferenciados ou presentes personalizados escolhidos pelo líder ou equipe a partir de orçamento previamente definido – ou homenagens – menção em festas de fim de ano, jornal interno, festa setorial, entre outros. É possível ainda premiar, por exemplo, com promoções salariais, bolsas em cursos de formação, jantares, folgas ou cartões vale-presente.


Gestão de pessoas

1001 maneiras de premiar seus colaboradores, de Bob Nelson, Editora Sextante. Este livro apresenta ações e comportamentos criativos para motivar as pessoas no trabalho. O livro apresenta exemplos de empresas de variados tamanhos e segmentos, assim, você pode se inspirar nestes casos para adotar medidas de reconhecimento dos cola-boradores que caibam em todos os tipos de orçamento.


Os incentivos podem ser adotados também quando um colaborador ou uma equipe demonstrar desempenho excepcional. Os incentivos para equipes podem ser ainda mais vantajosos quando envolvem atividades fora do trabalho, pois favorecem a integração entre seus membros. No entanto, é sempre necessário que os critérios, individuais ou coletivos, sejam claros e facilmente calculáveis ou estimáveis pelos colaboradores. Caso contrário, podem servir mais como fonte de conflito do que real incentivo.

3.2.3 Serviços

Os benefícios oferecidos no formato de serviços podem ser analisados em três categorias: assis-tenciais, recreativos e supletivos (CHIAVENATO, 2008). Saiba, desde já, que as opções são infi-nitas, e podem ser listadas a partir da criatividade das áreas de gestão de pessoas nas empresas.

Os benefícios assistenciais visam oferecer ao colaborador e sua família condições de segurança e possibilidade de se precaverem em casos imprevistos ou emergenciais que fujam ao seu con-trole. Entre eles, o mais comum é a assistência médico-hospitalar, que pode ser de vários tipos: custo mensal fixo ao colaborador, custo mensal fixo acrescido dos procedimentos realizados, ou ainda sem custo ao colaborador. Ainda é possível adotar planos com coparticipação: o cola-borador paga um percentual do procedimento, sendo que o restante é custeado pela empresa.

Outros benefícios assistenciais são cesta básica, assistência odontológica, nutricionista, assis-tência financeira por meio de empréstimos, seguro de vida, seguro de carro, bolsa de estudos parcial ou total, creche para os filhos, desconto em farmácias e previdência privada, permitindo complementar o valor recebido na aposentadoria.

Por outro lado, os benefícios recreativos proporcionam aos colaboradores condições físicas e psicológicas de repouso, lazer e diversão. Assim, muitas empresas implantam academias no local de trabalho, com ou sem custo ao colaborador. Também tem se tornado comum a criação de áreas de lazer para uso nos horários de intervalo, como salas de jogos com sofá, televisores, música, revistas e até massagem.

Existem ainda empresas que dispõem de sede social para práticas esportivas e de lazer abertas aos familiares, como quadras, piscinas, salão de festas, churrasqueiras, parque infantil, e, na falta deste espaço, há empresas que oferecem associações em clubes. Outros exemplos de bene-fícios recreativos são campeonatos esportivos, passeios, excursões, ingresso para shows, cinema e teatro e vale livros. Podemos destacar, ainda, que muitos estabelecimentos firmam convênios com empresas e não implicam em custos, como com salões de beleza, academias, lojas de ves-tuário e restaurantes.

Os benefícios supletivos são serviços que proporcionam facilidades e conveniências para melho-rar a qualidade de vida, geralmente relacionados ao local de trabalho. Eles incluem transporte, restaurante na empresa, estacionamento privativo, lavagem de carros, horários flexíveis de traba-lho, agência bancária, recebimento de correspondências e encomendas pessoais, entre outros.

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3.3 TreinamentoEm virtude das mudanças que afetam as organizações, e sua consequente necessidade de se manterem competitivas no mercado, é consensual a importância do treinamento. Pessoas devi-damente capacitadas produzem melhor e se sentem mais confiantes. Enquanto isso, pessoas sem treinamento adequado são mais propensas a tomarem decisões incorretas ou ficarem “perdidas” no processo. Como evitar que isso aconteça?

Na prática, muitas vezes a importância do treinamento é reconhecida e a intenção existe, mas o planejamento não se concretiza. Diante dos imprevistos e da correria cotidiana, surgem outras prioridades e o treinamento acaba se limitando às áreas como vendas e alta gestão. Neste ce-nário, frequentemente fica ao encargo de cada gerente achar uma solução para preparar a sua equipe, criando grandes dissonâncias e desalinhamentos dentro de um mesmo grupo. Quando isso ocorre, a gestão dos treinamentos começa a perder o controle e acaba promovendo ca-pacitações que não suprem as necessidades, e não abrangem todo o público, implicando em significativas perdas de dinheiro e de tempo.

Nas próximas páginas, você compreenderá que não basta treinar: é preciso saber para que treinar, quem treinar, como treinar e verificar se o treinamento surtiu os resultados esperados. A partir deste estudo, você estará apto a identificar treinamentos que capacitem os colaboradores a realizar plenamente suas funções.

3.3.1 Conceitos

Para falarmos de treinamento, primeiramente precisamos compreender que há diferenças entre treinamento e desenvolvimento. Esta diferença se baseia na concepção de que existem diferentes níveis de aprendizado a serem considerados para preparar uma pessoa para o trabalho (FRAN-ÇA, 2014). No passado, o treinamento era entendido como um meio para adequar a pessoa ao cargo ocupado. Chiavenato (2008) esclarece que, mais recentemente, o conceito foi ampliado, passando a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho do colaborador em seu cargo.

O desenvolvimento, que será abordado mais a fundo no próximo tópico, é em um processo de longo prazo que busca aperfeiçoar as capacidades e motivações dos colaboradores, visando torná-los membros valiosos da empresa (FRANÇA, 2014). Assim, em resumo, o treinamento está mais voltado ao presente e ao cargo atual, enquanto que o desenvolvimento se foca na lapida-ção de competências e habilidades, sendo um processo cujos frutos são colhidos em um futuro indeterminado.

A gestão dos treinamentos geralmente é responsabilidade do departamento de Recursos Huma-nos. Quando consegue evidenciar seus resultados, sua atuação é elogiada e indicada como a solução de muitos problemas organizacionais. Porém, em períodos de crise, costuma estar entre os primeiros cortes de orçamento. Isso ocorre porque a área de treinamento é vista apenas como uma série de cursos oferecidos, quando, na verdade, trata-se de um processo de treinamento que, sendo contínuo, contribui para o aumento da eficiência, eficácia, produtividade e para a melhoria do ambiente de trabalho. Diante deste cenário instável, a gestão dos treinamentos deve ocorrer de forma integrada com as demais atividades de gestão de pessoas.


Gestão de pessoas

Treinamentos: operacional, gerencial e estratégico

Recrutamentoe seleção:

encaminha aotreinamento

informações decapacitaçãosobre novosfuncionários

Acompanhamentoe avaliação:

fornece informaçõessobre promoção,

previsão de vagas comnecessidades de

capacitação, einformações fornecidas

por entrevistas dedesligamento e avaliação

de desempenho.

Administraçãode cargos e

remuneração:Canaliza

informaçõesinterentes aos

cargos.

Controlede pessoas:

forneceinformações

sobreescolaridade,

idade,questões

trabalhistas,etc.

Administraçãode benefícios:

Trocainformações

sobre relaçõessociofuncio-

nais dosfuncionários.

Quadro 2 – Interação do plano de treinamento com as áreas de RH.

Fonte: França, 2014.

Atualmente, percebe-se uma forte tendência de os treinamentos serem focados em competên-cias. Isso significa que treinar é mais do que apresentar informações: é adquirir conhecimentos, e desenvolver habilidades coerentes com o objetivo pretendido. O treinamento por competência tem como base um mapeamento prévio das competências essenciais para o sucesso organiza-cional, as quais, por sua vez, são desdobradas em competências individuais. É a partir desta dinâmica que deverão ser estabelecidos programas de treinamento.

Apesar da importância estratégica dos treinamentos para que a organização atinja os níveis de desempenho almejados, a maioria das atividades necessárias para promovê-los são operacio-nais. O processo de treinamento é contínuo e cíclico, e suas principais etapas são: diagnóstico, desenho, implementação e avaliação. Veremos, adiante, cada uma dessas etapas!

3.3.2 Diagnóstico

A primeira etapa do processo de treinamento é o Levantamento das Necessidades de Treinamen-to (LNT) existentes na organização. Estas necessidades significam a lacuna entre as competências exigidas pelo cargo, e aquelas demonstradas pelo colaborador, criando um descompasso entre o que deveria ser feito e o que realmente é realizado. Quando as lacunas são preenchidas e a carência é eliminada, o treinamento se mostra benéfico para o colaborador, para a organização e, acima de tudo, para o cliente.

Saiba, entretanto, que as necessidades de treinamento nem sempre são evidentes, por isso, é preciso fazer análises e pesquisas internas capazes de localizá-las (CHIAVENATO, 2008). Uma das formas de identificar estas necessidades é avaliar o processo produtivo da organização, identificando a incidência de produtos rejeitados, pontos fracos no desempenho das pessoas, desperdícios e gargalos que se acumulam e prejudicam a produtividade, entre outros. Quando se tratar de prestação de serviços, é também possível identificar a necessidade por meio de re-clamações de clientes.

Outro método para identificar necessidades de treinamento é perguntando às pessoas e aos seus líderes que tipos de conhecimento, habilidades ou atitudes é preciso desenvolver para que os co-laboradores possam executar melhor suas tarefas. É possível também identificar estas necessida-des a partir da previsão de lançamento de novas tecnologias, equipamentos ou mesmo produtos, que sinaliza, assim, as competências que serão necessárias para lidar com estas novidades. Por fim, os resultados da avaliação de desempenho também são úteis para identificar necessidades de treinamento.

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Independentemente do método adotado para realizar o diagnóstico, é importante saber que a identificação de necessidades pode ser realizada em quatro níveis: organizacional, individual, de cargos e de treinamento. A análise organizacional envolve a identificação dos aspectos que o treinamento deve contemplar com relação à missão, à visão, aos valores e aos objetivos es-tratégicos, garantindo seu alinhamento cultural e estratégico. A análise individual é feita a partir do perfil das pessoas, identificando os comportamentos que precisam ser demonstrados para contribuir com o atingimento dos objetivos organizacionais. No nível dos cargos, a análise en-volve mapear todos os requisitos exigidos, bem como possíveis mudanças nos cargos existentes. No nível do próprio treinamento, a análise consiste em esclarecer previamente seus objetivos e verificar, ao final, se eles foram atingidos.

3.3.3 Desenho

Após identificadas as necessidades de treinamento, é preciso planejar como o treinamento será realizado. O desenho do treinamento consiste na definição de todos os detalhes necessários: objetivos a serem atingidos, quem será treinado, o que será abordado, quais métodos serão utilizados, por quem será ministrado, onde e quando será realizado e, ainda, por que está sendo realizado.

Lembre-se de que a definição dos objetivos de aprendizagem é essencial, e servirá de base para as demais definições (GIL, 2013), porque o instrutor precisa orientar suas atividades para aten-der a esses objetivos. Além disso, não é possível avaliar a eficácia do treinamento se os objetivos que precisam ser atingidos não estiverem claros. Os objetivos devem ser redigidos de forma pre-cisa e operacionalizável, ou seja, que permita entender o que a pessoa estará apta a fazer após o treinamento. Nesta etapa, saiba que os verbos devem ser escolhidos cuidadosamente, para que reflitam o real objetivo. Por exemplo, imagine um treinamento que tem como objetivo de apren-dizagem “conhecer informática”. O que se espera é que os alunos definam o que é informática? Ou que saibam operar um computador? Neste caso, seria mais apropriado ter como objetivo de aprendizagem “utilizar corretamente ferramentas de informática” ou “operar computadores”.

Benjamin Bloom (1913 – 1999) foi um psicólogo americano responsável por estudar os níveis de domínio cognitivo (conhecimento, compreensão, aplicação, análise, síntese e avaliação). A partir disso, desenvolveu em 1956 a Taxionomia dos Objetivos Educa-cionais, ainda utilizada na definição de objetivos de treinamento. Conheça mais sobre a taxionomia a partir do estudo realizado por Ferraz e Belhot em 2010, disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n2/a15v17n2.pdf>.

VOCÊ O CONHECE?

A definição de quem será capacitado e do que precisará ser desenvolvido deve ter como base o diagnóstico realizado. De acordo com França (2014), o método a ser adotado para realizar o treinamento deve ser escolhido com cautela, pois impacta diretamente no sucesso do aprendi-zado. Quando o objetivo é adquirir conhecimento, é requerido estudo, certo? Para desenvolver habilidades, é preciso exercitá-las. Já o desenvolvimento de atitudes, assunto que abordaremos no próximo tópico, envolve ações para sensibilizar e estimular a decisão pessoal para a mudança e o desenvolvimento de pessoas.

O método de treinamento mais comum voltado à aquisição de conhecimento é a escolaridade formal. Há autores que entendem este conceito como algo maior do que um simples treinamento,


Gestão de pessoas

ou seja, para eles tratar-se-ia de um processo de educação (VARGAS; ABBAD, 2006). Considera--se que a escolaridade formal vai desde a formação básica, fundamental e superior até níveis de pós-graduação como especializações, mestrados e doutorados. Ela também passa por cursos de curta e média duração, voltados a aprofundar um conjunto específico de conhecimentos, e leituras dirigidas, na qual o instrutor organiza e monitora as leituras dos textos escolhidos.

Com relação às habilidades, que podem ser motoras ou intelectuais, é comum a prática de workshops ou oficinas de trabalho, nas quais predominam a realização de atividades práticas, envolvendo assuntos como condução de reuniões ou gerenciamento de projetos; simulações sobre situações reais, por meio de encenações ou jogos empresariais abordando, por exemplo, atendimento ao cliente ou gestão de conflitos; e tarefas realizadas em estágios, expondo o trei-nando diretamente a situações reais de trabalho. Após definidos os métodos a serem utilizados, é preciso listar os recursos que serão necessários, como computadores, aparelhos de som, papéis, canetas, ferramentas, entre outros (FRANÇA, 2014).

A decisão sobre quem ministrará o treinamento pode se basear no conhecimento existente na or-ganização, na necessidade de personalização do treinamento e no orçamento disponível. Quan-do a empresa possui, entre seus colaboradores, pessoas capazes de repassar seu conhecimento aos demais, o treinamento pode ser realizado por meio de instrutor interno. Além disso, quando o treinamento envolver algo muito específico da empresa, como capacitação para algum proces-so ou sistema desenvolvido internamente, o instrutor interno pode ser a melhor saída. Entretanto, pode ser necessário capacitar o colaborador para conduzir o treinamento, uma vez que possuir conhecimentos ou habilidades técnicas não garante que ele saiba ensinar pessoas.

Caso não haja disponibilidade interna de instrutores, recorre-se a instituições especializadas em treinamento, repassando a elas todas as informações necessárias para a qualidade do treina-mento, como perfil do público-alvo, conhecimento prévio, objetivos e exemplos do dia a dia da empresa. No entanto, a contratação externa tenderá a aumentar os custos envolvidos no treina-mento, apesar de potencializar sua qualidade.

O local e a data de realização do treinamento dependerão da quantidade de treinandos e da infraestrutura disponível. Quando a empresa possui muitos colaboradores para treinar, pode ser mais barato contratar o treinamento para uma turma fechada exclusiva para colaboradores da empresa – conhecida como in company –, e definir a data que melhor lhe convir. Treinamentos in company podem ser realizados na própria empresa ou em salas alugadas.

Por outro lado, caso o treinamento seja para poucas pessoas, pode ser mais vantajoso inscrevê--las em uma turma aberta ao público geral, da qual farão parte pessoas de outras empresas, que terão datas previamente estabelecidas e geralmente serão realizadas na própria instituição de treinamento. Com as novas tecnologias, é possível ainda realizá-lo à distância, por meio de computadores, podendo ser ao vivo – síncrono –, ou produzido/gravado para ser cursado em qualquer momento – assíncrono. Outra possibilidade é realizar o treinamento diretamente no local de trabalho, conhecido como on the job.

3.3.4 Implementação

Depois de definir todos estes aspectos referentes ao treinamento, é preciso divulgá-lo entre os colaboradores, reservar tempo para que sejam realizados preferencialmente no horário de traba-lho, e prosseguir com sua implementação. Para a implementação do treinamento, é preciso que haja apoio do departamento de RH antes, durante e após a sua execução.

O apoio pré-treinamento envolve o repasse de informações importantes ao instrutor, como obje-tivos, local, duração e quantidade de participantes. Quando se tratar de instrutor contratado fora da empresa, é preciso apresentar a cultura organizacional para que este atue de forma alinhada e possa apresentar exemplos que façam sentido para os participantes. É preciso ainda adquirir ou reservar os materiais que serão utilizados.

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No momento do treinamento, deve-se garantir que a sala estará nas condições esperadas, com cadeiras organizadas e em quantidade suficiente, ambiente limpo, iluminação e ventilação ade-quadas, bem como com todos os recursos necessários testados. Deve ser disponibilizada, ainda, a lista de presença, para que se registre o treinamento realizado. Após o treinamento, é neces-sário verificar se tudo ocorreu conforme o previsto e, depois de realizar a etapa de avaliação, dar retorno ao instrutor sobre os resultados do treinamento e a opinião dos participantes sobre sua atuação.

3.3.5 Avaliação

Todo o esforço de realizar um treinamento pode ser em vão se não for realizada uma avaliação subsequente. Para verificar se os objetivos foram atingidos, existem quatro níveis de avaliação, conforme apresentados por Bohlander e Snell (2010): reação, aprendizado, comportamento e resultados. Alguns níveis são mais fáceis de serem mensurados do que outros, mas todos são importantes, pois fornecem informações diferentes, compondo o sucesso do treinamento. Por esse motivo, recomenda-se combinar os quatro níveis de avaliação, pois isso ajuda os gestores a decidirem sobre quais áreas permanecem com problemas, o que deve ser modificado no trei-namento, ou mesmo se o treinamento deve voltar a acontecer.

A forma mais simples de verificar o sucesso do treinamento é por meio da reação das pessoas. Este tipo de avaliação mede a satisfação dos participantes ao final do treinamento por meio de formulário específico, sendo muitas vezes a única avaliação feita. Quando o participante sente--se satisfeito com o treinamento, a probabilidade de concentrar-se e empenhar-se durante a execução de seu trabalho, e de aplicar as competências desenvolvidas em suas tarefas diárias aumentam. Esta avaliação não precisa se limitar a perguntar se o colaborador gostou ou não do treinamento: pode-se consultar sua opinião sobre a infraestrutura disponível, os métodos adota-dos, a didática do instrutor e sua relação com a turma, a adequação do conteúdo ao tempo, a aplicabilidade do conteúdo abordado e solicitar sugestões de melhoria. No entanto, tenha em mente que, embora todas essas informações sejam valiosas, o contentamento dos participantes não é suficiente para afirmar que o treinamento atingiu os objetivos e trará o retorno desejado.

Além de saber se os participantes gostaram, é preciso verificar se eles realmente aprenderam algo útil, ou seja, avaliar o aprendizado. Testes para verificar o nível de conhecimento ou habili-dade, aplicados antes e depois do treinamento, podem ser usados como base para comparação. Estes testes podem ser teóricos, quando se tratar de conhecimentos, ou práticos, para demonstrar habilidades. No entanto, saiba que, por razões diversas, muito do que se aprende em treinamen-tos não é aplicado ao trabalho, o que torna este nível de avaliação insuficiente para saber quais foram as reais mudanças na atuação do profissional.

A avaliação no nível de comportamento busca identificar se o treinamento realmente mudou a forma de agir dos participantes, ou seja, se houve transferência do treinamento para o trabalho. Para favorecer a transferência, existem algumas abordagens a serem adotadas pelos gestores e pelos treinandos. Recomenda-se que o gestor, além do próprio instrutor, busque aproximar as condições de treinamento às condições de trabalho. O colaborador, por sua vez, quando ocupar cargos ou áreas que passam por constantes mudanças, deve focar nos princípios gerais passados no treinamento, não se restringindo a exemplos específicos apresentados.

Entenda que é papel do gestor criar um clima propício à transferência, no qual as novas práticas aprendidas tenham espaço para acontecer, e tempo para serem exercitadas e evoluírem natural-mente, evitando reforçar antigos hábitos. Por fim, o gestor e o colaborador precisam estar atentos a possíveis recaídas nos comportamentos anteriores. A avaliação de comportamento deve ser feita algum tempo depois do treinamento, para que as mudanças possam surgir e se instalarem. Outra possibilidade é avaliar o comportamento juntamente à avaliação de desempenho.

Apesar dos níveis de avaliação apresentados anteriormente, o ponto fraco dos gestores e profis-sionais de RH tem sido a avaliação dos resultados dos treinamentos. Isso é prejudicial, pois mes-


Gestão de pessoas

mo que o colaborador demonstre mudanças comportamentais, não é garantido que os ganhos obtidos equivalem ou superam o valor investido. Os resultados podem ser medidos de diversas formas, porém alguns são de difícil quantificação: maior lucro obtido, aumento de produtivida-de, melhoria na qualidade, redução de custos, aumento da satisfação do cliente e dos colabora-dores, menor rotatividade, entre outros.

Como fazer o cálculo do Return On Investment (ROI)? Primeiramente, é preciso somar todos os custos envolvidos no treinamento: tanto os custos diretos – recursos adquiridos ou consumidos, lanches, locação de sala, custos de diárias, viagens e remuneração do instrutor –, quanto os custos diretos – salário/hora dos participantes e queda de pro-dutividade durante o treinamento. A partir daí, dividem-se os resultados obtidos pelos custos do treinamento e obtém-se o retorno. Se o ROI for maior que um, o retorno ultrapassou os custos, configurando-se como um resultado positivo.


3.4 Desenvolvimento de pessoasEmbora o treinamento tenha o papel importante de preparar as pessoas para fazerem um bom trabalho no presente, ele é insuficiente para atender às necessidades organizacionais de um mundo dinâmico e mutável. Para ultrapassar os obstáculos que o futuro reserva, as organizações precisam reunir esforços para o desenvolvimento das pessoas que as compõem. Assim, torna-se necessário um esforço mais amplo em prol da mudança e da melhoria organizacionais. É neste contexto que se inserem as práticas de desenvolvimento de pessoas.

Se desenvolver pessoas vai além de capacitá-las para obter bom desempenho no cargo, o que exatamente compreende este desenvolvimento? Pense desta forma: ele envolve questões mais complexas, que permitam à empresa mudar e inovar, como preparação de líderes e de novos talentos, no intuito de criar um ambiente propício à criatividade, inovação e crescimento pessoal e profissional. Para tanto, diversas técnicas podem ser utilizadas, de acordo com o objetivo e o orçamento disponíveis.

3.4.1 Conceitos

Saiba que nem sempre as organizações buscavam desenvolver seus membros. O desenvolvi-mento passou a ser importante quando as pessoas deixaram de ser apenas “mão de obra” que obedece e executa sem pensar. A partir do momento em que os funcionários foram entendidos como colaboradores, houve uma transformação no sentido de entender que a criatividade e a inovação inerentes a um ser humano não podem ser substituídas por máquinas. Tendo como base o comportamento criativo, torna-se possível implementar mudanças nos produtos, proces-sos, serviços, equipamentos, estrutura organizacional e em tudo mais que precisar se adaptar às oscilações que o mundo impõe.

A criatividade é a aplicação da engenhosidade e da imaginação com o objetivo de proporcionar uma nova ideia, abordagem ou solução para um problema (CHIAVENATO, 2008). Os gestores precisam saber utilizar todas as vantagens da participação, do envolvimento e do empoderamen-to de pessoas para que seja estimulada a criatividade, tanto grupal quanto individualmente. Para tanto, é preciso haver tolerância ao erro, já que ele faz parte do processo de tentar algo novo.

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Por possibilitar o surgimento de ideias úteis e significativas, a criatividade é o combustível da mudança organizacional. No entanto, é preciso que as ideias sejam aplicadas para que seu potencial seja concretizado, ou seja, é preciso haver inovação. A inovação consiste em criar novas ideias e colocá-las em prática, assim, ela requer criatividade. A criatividade das pessoas é tão necessária para que a empresa inove constantemente que há organizações, como a 3M e a Google, que reservam parte da jornada de trabalho para que o colaborador desenvolva projetos pessoais ou o que for de seu interesse, favorecendo o surgimento de ideias diferenciadas.

A pessoa criativa A organização criativa

Fluência conceitual

Abertura mental

Canais abertos de comunicação.

Interação com fontes externas.

Territórios sobrepostos, sistema de sugestões, técnicas grupais (brainstorming).

Originalidade

Atribuição de problemas a não especialistas.

Atribuições excêntricas.

Utilização intensiva de equipes.

Menor autoridade

Maior independência

Descentralização. Posições poucos definidas.

Controle frouxo. Aceitação de erros.

Normas para assumir riscos.

Alegria no trabalho

Curiosidade

Exploração não disciplinada

Liberdade de escolha e busca de problemas.

Cultura descontraída e mais flexível.

Liberdade para discutir ideias.

Persistência

Comprometimento

Abordagem focalizada

Recursos alocados ao pessoal criativo e aos projetos sem retorno imediato.

Sistemas de recompensa para inovação.

Atribuição de responsabilidade periférica.

Quadro 3 – Características das pessoas e organizações criativas.

Fonte: Chiavenato, 2008.

Para Chiavenato (2008), o processo de inovação acontece em quatro etapas. A primeira é a criação de ideias através de descobertas, extrapolações do conhecimento, invenções e adapta-ções, após a qual ocorre a experimentação inicial. Testam-se ideias através de discussões com outras pessoas, clientes e técnicos, ou por meio da confecção de protótipos e amostras. Uma vez experimentada a ideia, é preciso determinar sua viabilidade. Isso ocorre a partir da identificação de seus possíveis custos e benefícios, bem como da utilidade da inovação e dos mercados nos quais pode ser inserida. Por fim, a última etapa é a aplicação, iniciando a comercialização do novo produto/serviço ou a implantação do novo processo.

Se buscamos desenvolver pessoas para prepará-las para as mudanças e para o futuro, é preci-so compreender como ocorre o processo de mudança organizacional. Seu início se dá com o descongelamento da situação atual, ou seja, a percepção da necessidade de mudança. A partir


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disso, é possível abrir mão de certos comportamentos para que eles sejam substituídos por novos padrões. A mudança ocorre quando a eficácia do novo comportamento é percebida e aceita, ou seja, quando o novo padrão é internalizado tornando-se um hábito. Estabelecida a mudança, é preciso haver o recongelamento para que não se retorne ao estado anterior. Mas como isso seria possível? Bem, o recongelamento deve ocorrer por meio da sinalização das melhorias obtidas, e do apoio organizacional por meio de recompensas que estabilizem efetivamente a mudança.


Coach Carter: Treino para a vida (1999), direção de Thomas Carter. Este filme, basea-do em fatos reais, retrata a atuação de um técnico de basquete de um time escolar que precisa implantar profundas mudanças para promover o desenvolvimento individual e grupal. O filme mostra os processos de descongelamento, mudança e recongelamento da situação, em decorrência de atuações semelhante às do coaching e do counseling nas organizações.

3.4.2 Técnicas

A seguir, serão abordadas as principais técnicas de desenvolvimento de pessoas utilizadas, con-forme apresentadas por Chiavenato (2008). No entanto, é importante perceber que diversas ferramentas de gestão de pessoas também se constituem como técnicas de desenvolvimento. A integração de novos colaboradores busca promover seu desenvolvimento e socialização. Planos de carreira incentivam o crescimento e, consequentemente, o desenvolvimento de competências, ao passo que a avaliação de desempenho mensura o desenvolvimento do colaborador e inter-vém para que seu aprimoramento seja contínuo.

Existem técnicas de desenvolvimento relacionadas a modificações nos cargos, como a rotação ou revezamento de cargos. Esta técnica consiste em movimentar provisoriamente as pessoas em várias posições da empresa para expandir suas competências, e promover uma visão mais ampla da organização. Chiavenato (2008), por exemplo, argumenta que esta técnica é excelente para transformar especialistas em generalistas, aumentando, assim, as experiências individuais e esti-mulando novas ideias. Uma técnica semelhante é a colocação de pessoas com alto potencial em posições de assessoria, atuando próximo a gestores, dando apoio à administração.

Para desenvolver determinadas habilidades, é possível recorrer à técnica de aprendizagem prá-tica, de acordo com a qual um ou mais colaboradores se dedicam integralmente à análise e solução de problemas em outros setores, ou em projetos específicos por um determinado tempo. Esta técnica geralmente é aplicada com a finalidade de desenvolver projetos que necessitam de cooperação. Com um objetivo parecido, é possível utilizar a técnica de constituir comissões de trabalho, na qual os membros compartilham a tomada de decisão, observam e aprendem com a atuação dos colegas, e expõem-se a situações desafiadoras que fortalecem a sensação de crescimento e amadurecimento.

A participação do colaborador em seminários, feiras e congressos pode ser uma ótima técnica para promover interação com outros profissionais e empresas, além de ser útil para sua atualiza-ção profissional, proporcionando debates e trocas com especialistas da área. Essa troca também é possibilitada por meio da realização de treinamentos em turmas abertas ao público em geral.

Sabemos que a utilização de estudos de caso também ajuda a ampliar o repertório comporta-mental. Analisando situações reais ou fictícias, o colaborador identifica problemas e apresenta soluções alternativas, desenvolvendo assim habilidades de análise, persuasão e comunicação.

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Nesse contexto, a visita a outras empresas também pode ser útil para enriquecer os estudos de caso e trazer novas soluções para a organização.

Tem se tornado comum a utilização da técnica de treinamentos vivenciais, especialmente para desenvolver atitudes. Realizados fora da empresa, estes treinamentos envolvem dinâmicas de grupo e atividades experienciais como prática de esportes ao ar livre, jogos competitivos ou co-laborativos, ou desafios diversos a serem realizados em equipe, permitindo vivenciar conceitos abstratos como cooperação, confiança, comunicação e liderança.

O coaching é uma técnica que se consolidou no Brasil na década de 1990, e vem sendo muito utilizada nas organizações. O termo coach se refere a treinador, embora tenha caráter diferente do treinamento tradicional. O coaching busca promover o desenvolvimento pessoal e profissional através da superação de determinadas dificuldades, e atingir resultados previamente negociados.

Muitas vezes, o líder atua como coach de seus liderados, dispensando a contratação de um consultor externo. No entanto, a decisão de realizar o coaching por meio de consultoria externa é recomendada para evitar conflitos de interesses. Além disso, um agente externo pode conse-guir observar aspectos que as pessoas imersas na organização não conseguem por já estarem dessensibilizadas. Independentemente da modalidade, este agente atua nas percepções e no sentimento do coachee – aquele que está sendo treinado –, auxiliando-o em suas tomadas de decisão.

A partir desta relação, o coach deve focar mais em fazer questionamentos do que em apresentar soluções, estimulando a reflexão. As sessões de coaching costumam ter periodicidade e quanti-dade previamente definidas, posto que tal prática utiliza a experiência do dia a dia, motivo pelo qual deve ser feita em tempo real com relação às dificuldades encontradas, acompanhando continuamente os avanços e retrocessos. Para que se estabeleça a confiança necessária para a atuação do coach, é importante haver ética e confidencialidade no processo (OLIVEIRA, 2012).

O mentoring é outra técnica de desenvolvimento, podendo ser aplicada de forma individual ou em pequenos grupos. Diferente do coaching, que é realizado por profissional que auxilia o de-senvolvimento e tomada de decisão em geral, o mentor é um profissional com ampla experiência e conhecimento na área em que irá realizar o mentoring. Por este motivo, o mentor geralmente é um colaborador experiente que auxilia no desenvolvimento de colaboradores novatos, os men-torados. No entanto, não basta ser um bom técnico profissionalmente: o mentor deve possuir habilidades e atitudes que propiciem o aprendizado, como comunicação, relacionamento inter-pessoal, paciência e empatia.

Entenda que a prática do mentoring tem como objetivo fazer o mentorado entender e aprender como realizar alguma tarefa, tendo foco bastante prático. Por ser um processo de médio a longo prazo, a desvinculação entre mentor e mentorado precisa ser planejada e deve deixar claro que, a partir daquele momento, ambos estão em condição de igualdade. Assim, o mentorado pode vir a ser um mentor, de forma que este processo evolutivo de desenvolvimento se perpetue natural-mente na organização. Acima de tudo, esta técnica evita a perda de conhecimentos importantes para a empresa por motivos como aposentadoria, afastamento por doenças ou desligamento (OLIVEIRA, 2012).

O counseling, por sua vez, consiste em uma técnica implementada em contexto clínico – médico ou psicológico – por meio de diagnóstico, aconselhamento, acompanhamento e avaliação. Esta técnica foca em questões emocionais e planejamento de carreira, devendo ser aplicada preferen-cialmente por psicoterapeutas. Enquanto o coaching e o mentoring possuem foco empresarial, o counseling aborda questões mais individuais e a própria saúde mental do colaborador. No entan-to, quando promovido por iniciativa da empresa, o counseling pode tender a abordar aspectos pessoais que afetam o trabalho, no entanto, os conteúdos a serem trabalhados partirão sempre do interesse e senso de urgência identificado pelo colaborador (OLIVEIRA, 2012).


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As três últimas técnicas que mencionamos – coaching, mentoring e counseling – possuem simila-ridades e algumas vezes são apresentadas como equivalentes, uma vez que todas visam algum tipo de orientação profissional. No entanto, para otimizar o investimento nestas práticas, Oliveira (2012) recomenda o seu uso nas seguintes situações: o coaching pode ser utilizado com toda pessoa ou situação, o mentoring deve ser utilizado quando a pessoa apresenta baixo desempe-nho por não conhecer a fundo seu trabalho, e o counseling deve ser utilizado com profissionais talentosos, mas que apresentam problemas pessoais.

Além de ações voltadas a desenvolver pessoas, muitas empresas mantêm ativos programas vol-tados para fins e públicos específicos. Isso ocorre principalmente com lideranças, porém também existem programas para desenvolvimento de novos talentos como trainees, estágios, aprendizes e planejamento de sucessão. A seguir, serão apresentadas suas principais características, a partir de Bohlander e Snell (2010) e Chiavenato (2008).

3.4.3 Programas de desenvolvimento de lideranças

A importância dos Programas de Desenvolvimento de Lideranças (PDL) está no papel que estes profissionais desempenham na mudança organizacional e na implementação da estratégia. É comum cargos de liderança serem ocupados por profissionais que se destacavam tecnicamente e que, por esse motivo, foram promovidos. Porém, perceba que tal situação ocorre por falta de opções no plano de carreira, ou ausência de outras práticas de recompensa. Tenha sempre em mente que o conhecimento técnico não garante bons resultados para a empresa, tampouco sa-tisfação e bom desempenho da equipe.

Na realidade, as competências comportamentais necessárias para um líder geralmente são mais difíceis de aprender ou adquirir do que o conhecimento técnico. Por isso, justifica-se o grande investimento de muitas empresas em desenvolver seu corpo gerencial. Para estruturar estes pro-gramas, algumas técnicas podem ser semelhantes às utilizadas nas demais ações de desenvolvi-mento, porém os objetivos são um pouco diferentes.

Um dos enfoques comuns em programas de liderança é a conexão com a identidade corporativa. Isso significa que o líder deve ser preparado para promover a conexão de seu setor e de sua equi-pe com a identidade organizacional. Este enfoque é especialmente necessário nos momentos em que cultura organizacional está enfraquecida. Esta conexão com a identidade corporativa ocorre desde a seleção até os treinamentos realizados, portanto, é bastante importante demonstrar e fortalecer os valores organizacionais por meio de seu exemplo. Para tanto, os líderes devem ser fortemente conscientizados sobre como esses valores se traduzem em atitudes e posturas empíri-cas, além de como podem ser comunicados adequadamente para a equipe.

Para evitar algumas consequências negativas da rotatividade na empresa, os PDLs podem focar na internalização e retenção do conhecimento, evitando, assim, que um colaborador deixe a organização e leve consigo um conhecimento que é escasso. Nestes programas, o líder precisa desenvolver formas de disseminar o conhecimento na equipe, e transformar o conhecimento tácito, ou seja, implícito, em conhecimento explícito que possa ser assimilado e utilizado pelas outras pessoas. O compartilhamento das informações entre os membros, ou a formalização de processos existentes, são exemplos de como um conhecimento específico pode ser criado e dis-seminado. Nestes programas, os líderes devem também aprender a reter seus melhores talentos na empresa, reconhecendo seu desempenho e promovendo reais possibilidades de crescimento.

Estes programas podem, ainda, focar na mensuração de resultados. Isso é importante especial-mente quando a organização possui ou está implantando o planejamento estratégico. Assim, os líderes são ensinados a medir os resultados de suas áreas para realizar uma avaliação consis-tente do desempenho setorial. Além disso, os gestores precisam aprender a conduzir sua equipe para que não só contribua com bons resultados, mas também auxilie neste processo de mensu-ração e intervenção.

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Existem ainda PDLs voltados a ampliar o conhecimento do líder sobre o cliente, permitindo que conduza mais assertivamente sua equipe rumo à qualidade do produto ou serviço entregue. Outro foco possível destes programas é a inovação, no sentido de construir um ambiente de trabalho propício à criatividade de seus colaboradores. Por fim, quando o intuito é melhorar o desempenho geral das equipes, estes programas focam na chamada “alta performance”, estu-dando e compreendendo novas modalidades de gestão de equipes que otimizem os resultados. Em todos estes tipos de programa, evidentemente, é possível abranger mais de um objetivo ou enfoque, desde que sejam convergentes.

As técnicas utilizadas nestes programas devem garantir uma base teórica consistente. No entan-to, sempre que possível, é necessário buscar uma abordagem prática, uma vez que desenvolver atitudes é um processo que requer vivências e mudanças comportamentais profundas. Para tan-to, treinamentos e workshops podem ser aplicados, assim como formações mais aprofundadas, como pós-graduação na área de gestão de pessoas. O uso de grupos de discussão compostos pelos líderes e mediados pelo RH pode ser valioso para promover a troca de experiências e so-luções entre gestores, inclusive permitindo perceber que certos problemas são comuns em toda a empresa, enquanto outros são específicos ou mesmo crônicos em determinadas equipes.

De acordo com o objetivo, o uso de benchmarking ou de estudos de casos reais pode ser útil para identificar soluções que não eram enxergadas até então. Além disso, aplicam-se técnicas de estudo dirigido a partir de artigos ou livros da área, e exercícios teóricos ou práticos. O con-tato do líder com o cliente e também seu envolvimento no planejamento estratégico contribuem para ampliar sua visão a respeito dos objetivos organizacionais e nortear mais claramente seu trabalho. Por fim, o próprio coaching e counseling podem ser úteis para desenvolver o líder, bem como o mentoring no caso de novas lideranças.

O que é benchmarking? Benchmarking consiste na busca das melhores práticas em diferentes empresas ou mesmo departamentos da própria empresa, com o objetivo de encontrar padrões de referência ou novas soluções para os problemas organizacionais. O benchmarking pode ser feito por meio de pesquisa em sites ou diretamente por meio de visitas à empresa pesquisada. As informações obtidas não devem ser meramente reproduzidas na organização, mas sim analisadas e utilizadas como apoio na estrutu-ração de suas próprias práticas.


3.4.4 Programas de desenvolvimento de novos talentos e sucessão

Para que a empresa mantenha sua sustentabilidade, é preciso garantir que os novos profissionais desenvolvam-se para atingir ou superar os níveis estabelecidos de desempenho. A escassez de profissionais em determinadas áreas estimula ainda mais este tipo de programa, fazendo com que as empresas busquem indivíduos ainda em formação, mas com potencial para agregar valor à empresa. No entanto, é preciso atenção no desenho destes programas: há casos divulgados como programas de desenvolvimento que, na verdade, focam mais em contratar profissionais iniciantes com baixos salários do que desenvolver este potencial, como ocorre em alguns progra-mas de trainee. No caso de programas de estágio e aprendizagem, há legislação específica que exige o cumprimento de requisitos relacionados com o desenvolvimento do profissional.

Os programas de trainee têm sido implantados com o intuito de melhorar continuamente e a longo prazo a qualidade do trabalho de seus colaboradores. Trainees, na maioria dos casos, são profissionais recém-formados em cursos de graduação de áreas de interesse para a organização, com pouca ou nenhuma experiência profissional, porém com grande potencial de desenvolvi-


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mento. Regidos pela CLT – ou seja, com carteira assinada como um trabalhador comum –, os trainees recebem grande carga de treinamento e desenvolvimento para que, após o término do programa, que pode durar meses ou anos, ocupem posição de destaque na empresa, como cargos de gerência.

Os programas de estágio, no entanto, são voltados a pessoas que obrigatoriamente estão estu-dando. Estágios podem ser obrigatórios – requisitos para conclusão do curso – ou não, sendo que, no primeiro caso, a remuneração é obrigatória e, no segundo, opcional. Saiba que os es-tágios são regulados pela Lei nº 11.788. Para garantir o desenvolvimento de seus participantes, os programas de estágio devem conter atividades pertinentes ao curso, realizadas sob supervisão de profissional formado na área ou com experiência. Os estágios têm importante função por relacionarem teoria e prática profissional, e servem como porta de entrada para o mercado de trabalho.

Dentre todas as modalidades de programas de desenvolvimento, uma delas é obrigatória para parte das empresas: o contrato de aprendizagem. Conhecidos como programas de menor apren-diz ou jovem aprendiz, consistem na contratação de jovens de 14 a 24 anos, matriculando-os em cursos de aprendizagem oferecidos em instituições de ensino técnico-profissional, como os Serviços Nacionais de Aprendizagem – Senai, Senac, Senat etc. –, e outras entidades cadastradas no Ministério do Trabalho e Emprego.

O contrato de aprendizagem compreende tanto o tempo no curso, custeado pela organização, quanto o tempo no trabalho, intercalando teoria e prática, sob supervisão da empresa. Saiba que este tipo de contrato é regido pela CLT, no entanto, apresenta peculiaridades que o diferenciam do contrato de trabalho comum. Por fim, estes programas proporcionam grandes oportunidades de desenvolvimento aos jovens, que estudam tanto atividades técnicas quanto comportamento no trabalho, vivenciando-os na prática.

Embora não seja exatamente a formação de um novo talento, e sim de novas competências pro-fissionais, os programas de planejamento de sucessão focam no preparo de colaboradores para torna-los aptos a ocupar posições mais complexas. Atrelados diretamente aos planos de carreira oferecidos pela empresa, a sucessão de um colaborador muitas vezes precisa ser planejada an-tecipadamente devido a sua aposentadoria, afastamento por motivo de gravidez ou previsão de desligamento da empresa.

Destaca-se, portanto, a importância de programas de sucessão para que os cargos executivos tenham também possibilidade de crescer, uma vez que é preciso que alguém ocupe seu lugar quando houver possibilidade de promoção. Estes programas ocorrem também para preparar colaboradores com grande destaque e potencial para ocuparem posições de liderança.

3.5 Desenvolvimento organizacionalCada vez mais preocupadas em investir no desenvolvimento humano, as empresas buscam criar condições para que seus colaboradores agreguem valor a todas as atividades que executam. O treinamento e o desenvolvimento lidam com a aprendizagem no nível individual, ou seja, na mudança das pessoas. No entanto, é preciso que o desenvolvimento impacte também no nível organizacional.

O desenvolvimento organizacional consiste em uma série de esforços visando à renovação or-ganizacional e à melhoria em seu desempenho. Mas qual é a relação entre desenvolvimento individual e organizacional? Enquanto o desenvolvimento de pessoas é necessário para que estas possibilitem a mudança organizacional, o desenvolvimento organizacional funciona como um processo planejado destas mudanças, utilizando para isso técnicas que intervêm em diferen-tes níveis: intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intergrupal e intraorganizacional. No próximo

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tópico, você poderá identificar práticas de gestão de pessoas que contribuem para o desenvol-vimento da organização.

3.5.1 Conceitos

O desenvolvimento organizacional busca promover mudanças para que a empresa atinja seus objetivos. Este desenvolvimento, como já discutimos, ocorre por meio das pessoas. Uma das características do Desenvolvimento Organizacional (DO) é a pesquisa-ação, por meio da qual se coletam dados sobre a empresa ou sobre departamentos específicos, que são repassados aos colaboradores para que analisem e elaborem hipóteses sobre como a empresa ou departamento poderia atingir um nível de excelência. A partir daí, elaboram-se projetos para buscar a melhoria, tendo como base os conhecimentos sobre comportamento humano e gestão de pessoas.

A mudança, como verificado no tópico anterior, ocorre a partir do descongelamento da situação atual, do processo de transformação e por fim do recongelamento da nova configuração. Neste processo, as práticas de DO podem mudar atitudes e crenças dos colaboradores, bem como mudar o rumo da organização na direção de determinado objetivo.

Um conceito que vem sendo atrelado ao desenvolvimento organizacional é a competência, com-preendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Dutra (2002) representa o desenvolvimento como a troca contínua de competências entre as pessoas e a organização. A empresa transfere seus conhecimentos para as pessoas, desenvolvendo-as para enfrentar novos desafios pessoais e profissionais. As pessoas, por sua vez, aprimoram suas competências e trans-ferem seu aprendizado para a organização, capacitando-a para enfrentar o mercado empresa-rial no qual estão inseridas.

Existem competências que auxiliam o crescimento e a continuidade da empresa, e outras que são consideradas competências essenciais para este sucesso. Assim, as práticas de DO buscam desenvolver as competências essenciais, gerenciando e potencializando este processo de troca, e trazendo efeitos benéficos para a organização e as pessoas.

3.5.2 Técnicas

Chiavenato (2008) apresenta diferentes técnicas de desenvolvimento organizacional que contri-buem para o processo de mudança. A mais antiga e ampla delas é o treinamento de sensibilida-de, realizado sob orientação de um líder ou consultor. Esta técnica intervém no nível intrapessoal, a partir da formação de grupos de treinamento – também chamados de t-groups – que buscam aumentar a sensibilidade de seus membros para as próprias habilidades e dificuldades de re-lacionamento. Essa técnica, essencial para proporcionar o descongelamento, assegura maior criatividade, uma vez que as pessoas passam a assumir uma posição menos defensiva e temerosa diante dos colegas.

Nesse esforço, as pessoas tendem a tornar-se mais tolerantes e flexíveis, percebendo com maior clareza as influências psicológicas e sociais sobre o seu comportamento nas organizações. Reco-menda-se aplicar a técnica de sensibilidade a partir da alta gestão descendo até os níveis mais básicos da organização.

Já a análise transacional consiste em uma técnica que atua no nível interpessoal por meio de au-todiagnóstico das relações com as outras pessoas. A transação é qualquer tipo de comunicação ou relação. Assim, a análise transacional busca desenvolver nos indivíduos a capacidade de en-viar mensagens claras e ágeis, e emitir respostas naturais e condizentes. O objetivo deste traba-lho é diminuir “joguetes” e hábitos destrutivos que distorcem ou obscurecem a comunicação. Esta técnica pode ser aplicada por meio de intervenções individuais, como coaching ou counseling.


Gestão de pessoas

Além das análises de nível intra e interpessoal, existe a técnica de desenvolvimento de equipes, que intervém no nível intragrupal. Esta técnica consiste em promover o feedback mútuo entre os membros da equipe, abrindo canais de comunicação e desmontando barreiras e preconceitos, sob mediação de um líder ou consultor. Após o feedback, a equipe deve avaliar seu compor-tamento, tendo sempre o objetivo possibilitar a interação sadia entre as pessoas. Intervindo no nível intragrupal, podemos citar ainda a técnica de consultoria de procedimentos, de acordo com a qual um consultor contratado intervém para tornar a equipe mais eficaz em suas tarefas, ajudando-a a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho.

Após trabalhar dentro da equipe, é possível utilizar técnicas de intervenção intergrupais. Um exemplo é a reunião de confrontação, na qual dois grupos em conflito participam de uma reunião com duração de um dia, mediada por um consultor imparcial, podendo ser interno ou externo. Cada grupo deve fazer uma avaliação de si e do outro grupo. As avaliações são apre-sentadas como um todo, abrindo para discussão acerca das diferentes percepções e opiniões. A discussão deve ser mediada, e caminhar rumo à compreensão recíproca e solução do conflito. Saiba que esta técnica possui caráter socioterapêutico, podendo melhorar a saúde da organiza-ção e as relações entre os departamentos.

Pode-se aplicar ainda, em nível de intervenção intraorganizacional, a técnica de retroação ou feedback dos dados obtidos nas análises anteriores. Esta técnica tem o pressuposto de que, em posse de mais informações, o indivíduo tende a agir mais criativamente, identificando diferentes caminhos e soluções. A partir de uma cultura na qual o feedback faz parte da rotina organiza-cional, e é amplamente praticado por líderes e equipes, as pessoas podem se conscientizar das mudanças necessárias e explorar melhor as oportunidades de desenvolvimento e crescimento oferecidas.

3.5.3 Aplicações

As técnicas de Desenvolvimento Organizacional buscam promover a mudança na empresa a partir de mudanças de atitudes e comportamento das pessoas, modificando, assim, a mentali-dade de toda a organização. O desenvolvimento organizacional está profundamente ligado a mudanças que agreguem valor à organização, às pessoas e aos clientes. Desta forma, o DO pode ser útil para a reavaliação da estrutura organizacional, de seus processos e tecnologias, de seus produtos e serviços e da cultura organizacional.

Existem, porém, alguns aspectos a serem considerados ao aplicar o DO. Devido à quantidade de impactos que pode ter na organização, geralmente é difícil mensurar seus resultados com preci-são, o que se torna especialmente crítico quando o investimento em sua execução é alto. O DO deve ter, portanto, objetivos claros e ser sistematicamente ajustado às necessidades específicas da empresa. Para garantir sua aderência, é preciso reavaliar sistemas de recompensa existentes na organização, de modo que premiem e reconheçam comportamentos que contribuam positi-vamente para o aperfeiçoamento pessoal e da empresa.

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Síntese• A remuneração pode ser dividida em direta e indireta. A direta compreende os valores

recebidos em dinheiro pela organização. Este tipo de remuneração pode ser fixo, variável ou misto, é coerente com os planos de carreira e obedece sempre a critérios justos e claros.

• Os benefícios são uma forma de remuneração indireta oferecida pela empresa para melhorar a qualidade de vida do trabalhador.

• O treinamento busca preparar o colaborador para ter o melhor desempenho possível em seu cargo. O processo de treinamento compreende o diagnóstico das necessidades existentes, a definição dos detalhes necessários, como método e objetivos de aprendizagem, a implementação do treinamento com o apoio antes, durante e depois de sua realização, e a avaliação de sua eficácia em diferentes níveis.

• O desenvolvimento de pessoas foca em resultados a longo prazo, aprimorando competências individuais que serão úteis futuramente. Por meio do desenvolvimento, é possível criar um ambiente criativo e inovador, permitindo, assim, implementar mudanças na organização.

• O desenvolvimento organizacional é reflexo do desenvolvimento das pessoas, e consiste em planejar e intervir nas mudanças organizacionais necessárias. Para que haja desenvolvimento organizacional, é preciso fortalecer as competências essenciais para o sucesso empresarial. Nesse sentido, utilizam-se técnicas de nível intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intergrupal e intraorganizacional.

Síntese


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CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas orga-nizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.


FRANÇA, Ana Cristina L. Práticas de recursos humanos: conceitos, ferramentas e procedimen-tos. São Paulo: Atlas, 2014.

GIL, Antônio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2013.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho R. de. Coaching, mentoring e counseling: um modelo integrado de orientação profissional com sustentação da universidade corporativa. São Paulo: Atlas, 2012.

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Bibliográficas

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Capítulo 4IntroduçãoVocê pode ser um bom gestor de pessoas sabendo agregar as pessoas certas para a organização e aplicá-las ao trabalho de forma a obter bom desempenho, conhecendo formas de recompensá--las e desenvolvê-las de modo que contribuam para o desenvolvimento da organização. No entanto, não há como ser um bom gestor de pessoas se você não conseguir mantê-las para que continuem gerando os resultados desejados.

Que tipo de relação é preciso estabelecer com as pessoas para que elas se mantenham na em-presa? Como promover um clima agradável no qual as pessoas se sintam motivadas e satisfeitas com o que fazem? Os dois primeiros capítulos desta unidade buscam esclarecer estas dúvidas, permitindo identificar práticas que promovam a comunicação eficaz e o bom relacionamento com colaboradores, bem como compreender os aspectos que influenciam na motivação das pessoas.

Mas o que devo fazer se minha empresa tiver muitos conflitos? Devo evitá-los ou encará-los? É possível intervir na causa ou devo atuar direto no episódio de conflito? Para sanar esses questio-namentos, o terceiro capítulo lhe tornará apto a identificar causas de conflitos nas organizações e definir estratégias de resolução.

Além de se comunicar, motivar e solucionar conflitos, é papel do gestor garantir a saúde e a se-gurança de seus colaboradores. O estudo do quarto capítulo lhe permitirá identificar práticas de gestão de pessoas que promovam qualidade de vida e condições de trabalho saudáveis e segu-ras. Por fim, todo o trabalho de gestão de pessoas precisa também ser gerenciado, para que não seja apenas um amontoado de dados. No capítulo final, você conhecerá aspectos referentes ao monitoramento de recursos humanos, gerindo informações de forma transparente e que auxiliem na tomada de decisão em gestão de pessoas.

4.1 Comunicação e relacionamento com colaboradoresA comunicação é essencial para a vida em sociedade. É nos comunicando que conhecemos, aprendemos, compartilhamos histórias e objetivos, nos sentimos parte de um grupo. A comuni-cação nos permite estabelecer vínculos: com a família, com colegas de escola, com amigos, com colegas de trabalho e com a organização.

Qual a relação entre comunicação e gestão de pessoas? Como a comunicação influencia no trabalho realizado? Quando estudamos as relações humanas no trabalho, necessariamente es-tamos falando de comunicação, seja ela verbal ou não verbal. Assim, fazer a gestão da comu-nicação nas empresas é também fazer a gestão das pessoas. O esclarecimento de objetivos, a definição de regras, o feedback e o trabalho em equipe se dão por meio de processos de comu-nicação que asseguram maior qualidade nos resultados.

Processos de Manter e Monitorar Pessoas


Gestão de pessoas

A interação da organização com seus colaboradores pode contribuir positiva ou negativamente para mantê-los na empresa. Como manter, então, um bom relacionamento com os colaborado-res? Sua abertura para ouvir sugestões e críticas, sua transparência nas informações, o respeito aos direitos e à dignidade das pessoas são aspectos que devem ser considerados se quisermos pessoas engajadas na organização.

4.1.1 Comunicação organizacional

A dinâmica das organizações só é possível quando seus membros estão devidamente conectados e integrados. Desde o desenho da organização, deve-se levar em conta a comunicação, pois as estruturas organizacionais têm impacto direto na eficiência da comunicação. Além disso, a orga-nização depende da cooperação de seus membros para chegar aonde pretende. No entanto, a comunicação não é útil apenas para permitir interação e cooperação: a reunião e o repasse das informações contribuem para a tomada de decisão, bem como avaliação das decisões tomadas.

Saiba que, na era industrial, administradores dispendiam valioso tempo atrás de informações para compreender e melhorar os processos organizacionais. Além disso, a demora para conse-guir determinadas informações prejudicava o controle sobre a empresa. Atualmente, as informa-ções chegam em tempo real e com abundância, de tal forma que os administradores ficam sobre-carregados com tanta informação, precisando aprender a selecionar apenas o que é relevante para a sua decisão. Assim, a informação não é mensurável nem tangível, porém possui grande valor para as organizações (CHIAVENATO, 2005).

Quais são os patrimônios intangíveis nas organizações? A palavra intangível é definida pelos dicionários como aquilo que não pode ser tocado, que não existe concretamente. No entanto, algo intangível também pode ter grande valor. Assim, a empresa possui patrimônios tangíveis e intangíveis. São patrimônios intangíveis os relacionamentos ex-ternos com clientes, fornecedores e sociedade; relacionamentos internos como mode-los de gestão, sistemas de informação e registros de patentes; e a competência de seus colaboradores.


Apesar de todo o progresso e avanços tecnológicos na área, a comunicação entre as pessoas ainda deixa a desejar e apresenta constantes falhas e conflitos. Isso porque a eficiência da co-municação não depende tanto da tecnologia, mas sim das pessoas.

Comunicação é o ato de tornar algo comum. Assim, a fonte – o comunicador – busca estabelecer uma relação com o receptor, criando uma comunidade. A informação é repassada por um canal de comunicação e codificada em símbolos comuns. Esses símbolos podem ser verbais, relacio-nados ao nosso alfabeto e idioma, ou não verbais, como gestos e expressões. Utilizando esses símbolos, compartilhamos ideias, sentimentos, conhecimentos e experiências. No entanto, não basta o repasse da informação: para haver comunicação, é preciso que esta seja compreendida pelo receptor, ou seja, decodificada.

O processo de comunicação finaliza com o feedback do receptor ao comunicador, evidenciando que a mensagem foi compreendida. Quando há distorção na mensagem, prejudicando sua com-preensão, constata-se a presença do ruído no processo de comunicação. O ruído pode ocorrer em qualquer etapa do processo.

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Feedback

Fonte Codi�cação Canal Decodi�cação Receptor

Ruído

Figura 1 – O processo de comunicação.


O processo de comunicação nem sempre funciona como gostaríamos. Às vezes a mensagem não é decodificada de forma idêntica ao que o emissor pretendia, posto que algumas variáveis indesejadas podem constituir barreiras que precisam ser superadas. Existem barreiras pessoais, relacionadas a limitações, emoções e valores, como a falta do hábito de ouvir as pessoas, a di-ficuldade de raciocínio e de argumentação em situações de estresse e o preconceito que podem distorcer a percepção.

Há também barreiras físicas decorrentes do ambiente, como distância, paredes entre emissor e receptor, interferências no telefone e barulhos que causam distração: sirenes, portas batendo ou outras pessoas conversando. Podemos citar também as barreiras semânticas oriundas dos sím-bolos utilizados, como dupla interpretação de certas expressões, termos desconhecidos, gestos pouco claros ou diferenças de idiomas, especialmente em empresas multinacionais.

A comunicação nas organizações apresenta quatro funções básicas. Entre elas está o controle, que pode ser realizado formalmente, por meio de regras e procedimentos, e informalmente, controlando o comportamento quando um grupo hostiliza certo comportamento ou quando há reclamação sobre o desempenho de algum membro. Outra função da comunicação é a moti-vação, por meio do estabelecimento de objetivos, de feedback sobre os resultados alcançados e do reforço de comportamentos desejáveis. A comunicação tem a função também de expressar emoções, permitindo que as pessoas manifestem seus sentimentos de satisfação e insatisfação. Por fim, a comunicação organizacional tem função de subsidiar a tomada de decisão com infor-mações pertinentes.

A gestão da comunicação organizacional requer o gerenciamento da atenção, do significado e da confiança. Isso significa direcionar a atenção das pessoas para o que é importante e mantê--las antenadas ao que acontece na empresa e requer a criação de um ambiente de credibilidade entre as pessoas, promovendo confiança e comprometimento recíprocos. Assim, a comunicação interna tende a obter sucesso, recomendando-se o uso de abordagens espontâneas ao invés de ameaçadoras, linguagem questionadora e não julgadora e postura aberta, assertiva e franca, evitando posicionamentos agressivos ou rudes.

A comunicação em uma empresa pode ocorrer por diferentes canais formais: comunicações des-cendentes, ascendentes e horizontais (CHIAVENATO, 2005). A comunicação descendente segue o sentido predominante “de cima para baixo”, enviadas do topo para os subordinados por meio de conversas, reuniões, e-mails, manuais, telefonemas, memorandos, políticas, entre outros. Este canal geralmente aborda assuntos como a implementação de objetivos e estratégias, instruções para execução de tarefas, estabelecimento de regras, feedback e mensagens doutrinadoras com intuito de motivar e estimular certos valores.


Gestão de pessoas

A comunicação ascendente parte dos colaboradores para os níveis hierarquicamente superiores. Os meios também podem ser diversos, como conversas, telefonemas e e-mails. Esse tipo de co-municação envolve questões como relatos de problemas e dificuldades identificadas para realizar o trabalho, sugestões de melhoria com relação a procedimentos ou práticas, informações sobre o desempenho das pessoas ou setores e informações financeiras como custos, volume de vendas, previsão de lucro, entre outros.

Há também a comunicação horizontal, por meio da qual colegas e departamentos trocam in-formações entre si e solicitam atividades de suporte para poderem realizar seu trabalho. Essa comunicação ocorre principalmente quando é preciso resolver problemas que envolvem mais de um departamento, coordenar esforços de diferentes departamentos para algum projeto ou objetivo comum ou assessorar algum departamento ou gestor que necessite de informações para tomar suas decisões.

4.1.2 Endomarketing

O marketing visa satisfazer necessidades e desejos de clientes, uma vez que sua satisfação pro-move o sustento da empresa. O endomarketing, por sua vez, visa atender as necessidades de seus clientes internos, ou seja, seus colaboradores. E, ao utilizá-lo, a empresa constrói bons relacionamentos, estimulando assim seu comprometimento e o aumento da qualidade do traba-lho. Saiba que o impacto do endomarketing pode ser extrapolado para o nível departamental, visando melhorar a qualidade do serviço prestado entre os departamentos, promovendo assim maior cooperação e integração.

Para França (2014), endomarketing pode ser definido como um modelo de gestão dotado de filo-sofia e de práticas que visam integrar as diferentes áreas e os níveis organizacionais, promovendo entre seus colaboradores motivação, capacitação, informação e orientação para a satisfação do cliente. Um dos principais objetivos do endomarketing é manter, na empresa, talentos orientados para os objetivos organizacionais, o que coincide com o objetivo da gestão de pessoas. Assim, programas de endomarketing podem ser gerenciados pelo RH, pelo Marketing ou em parceria.

Para atender aos seus objetivos, o endomarketing deve estimular a participação de todos. Para isso, há empresas que criam setores de ouvidoria, possibilitando um canal de comunicação para receber sugestões, críticas e elogios, que podem ser anônimos ou não. Há também práticas que premiam boas ideias, com critérios claros e acessíveis a todos. No entanto, para que as pessoas tenham boa comunicação, pode ser necessário treiná-las com relação a habilidades como inte-ração, relação interpessoal, feedback, empatia e formas adequadas de fala e escrita.

As principais atividades de endomarketing estão relacionadas à comunicação interna. Este re-curso permite fortalecer a cultura organizacional e o relacionamento entre empresa e colabora-dores, informando mudanças, novidades, programas, benefícios etc. Podem ser utilizados canais de comunicação como vídeos, palestras, manuais, reuniões, murais, jornal interno, rádio interna e intranet.

4.1.3 Relações trabalhistas e direitos

São inúmeras as práticas de comunicação e relacionamento com os colaboradores. No entanto, é preciso conhecer e respeitar certos limites impostos nessa relação. A relação de trabalho é mediada por diferentes tipos de legislação, atribuindo à empresa e ao trabalhador seus direitos e deveres.

A Constituição Federal de 1988 apresenta em seu texto uma série de direitos básicos do trabalha-dor. Hierarquicamente abaixo da Constituição, o Decreto-lei nº 5.452/1943, conhecido como a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), reúne a maior parte dos direitos relacionados ao trabalho. No entanto, outras leis devem ser observadas fora da CLT, como a Lei nº 8.213/199,

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que trata dos benefícios previdenciários, a Lei nº 4.749/1965, que dispõe sobre o 13º salário, a Lei nº 11.788/2008, que regulamenta os contratos de estágio, entre outras.

A Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) reúne os principais direitos trabalhistas, sen-do o seu conhecimento importante para todo trabalhador e essencial para todo gestor e profissional da área de Recursos Humanos. Veja mais em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto-lei/del5452.htm>.


Além das leis, é preciso observar as Normas Regulamentadoras (NRs), que tratam de questões relativas à saúde e segurança do trabalho. Em nível regional e de categoria, é preciso também conhecer os instrumentos de negociação coletiva: acordos coletivos, feitos entre uma ou mais empresas e o sindicato dos trabalhadores, e convenções coletivas, firmadas entre sindicato das empresas e sindicato dos trabalhadores. Em nível individual, é preciso, claro, respeitar às condi-ções firmadas no contrato de trabalho.

CASOO trabalhador tem seus direitos descritos na legislação trabalhista. No entanto, a empresa na qual trabalha determina o seu enquadramento sindical, podendo trazer consigo mais direitos. Dessa forma, o trabalhador de uma empresa do comércio de determinada cidade será automati-camente representado pelo sindicato dos trabalhadores do comércio dessa cidade. A convenção coletiva do comércio, criada a partir da negociação entre sindicato das empresas e sindicato dos trabalhadores, pode aumentar o direito ao pagamento de 50% como adicional de horas extraordinárias previsto na CLT para 70%, de forma que todas as empresas do comércio dessa cidade deverão obedecer à regra. A empresa tem a opção de fazer um acordo coletivo com o sindicato dos trabalhadores, estabelecendo regras que valerão apenas para essa empresa. No entanto, sempre valerá o que for mais benéfico ao trabalhador: caso a convenção coletiva, de modo geral, seja mais benéfica que o acordo firmado pela empresa, esta deverá seguir a con-venção coletiva. Da mesma forma, se algum direito descrito na convenção ou no acordo coletivo for inferior ao que a legislação já oferece – por exemplo, oferecer adicional de 40% em horas extraordinárias ao invés de 50% já previsto em lei –, a cláusula será considerada inválida.

Entenda que, quando o colaborador apresenta desvio em relação às regras e normas, a empresa pode dispor de instrumentos disciplinadores. O poder disciplinar conferido ao empregador no ar-tigo 2º da CLT deve ter fins pedagógicos, ou seja, ensinar o que precisa ser mudado. Este poder autoriza a empresa a aplicar punições ao colaborador que comete ato faltoso.

As punições podem ser realizadas por meio de advertência verbal, conversando com o colabo-rador sobre o ato cometido e alertando-o sobre a necessidade de mudança. É possível também advertir por escrito, registrando o ato cometido. A suspensão do serviço também é permitida, implicando no não pagamento dos dias de trabalho em que esteve suspenso. Na pior das hipó-teses, existe a possibilidade de demitir o colaborador por justa causa, conforme explicitado no artigo 482 da CLT, desde que haja comprovação da falta grave cometida.

Esse poder, no entanto, não é ilimitado. A punição deve sempre ser proporcional à gravidade do ato. Assim, um colaborador que costuma se atrasar pode ser advertido verbalmente, mas não justifica uma demissão por justa causa como a primeira medida disciplinar. Nesse caso, pode-


Gestão de pessoas

riam ser aplicados diferentes níveis de punição conforme a reincidência, culminando na demis-são por justa causa apenas se o colaborador não apresentar evolução. Já a um colaborador que comete falta muito grave, como roubo comprovado ou agressão física ao empregador, poderia ser cogitada a demissão por justa causa como primeira medida disciplinar.

4.2 Motivação e clima organizacionalTodos somos diferentes, com os objetivos e as necessidades diversas. Além disso, nós também mudamos ao longo do tempo. Quando crianças, temos interesses e desejos que não são os mesmos de quando crescemos. Como alguém pode mudar de comportamento de uma hora para outra? Como a motivação pode ser tão diferente entre as pessoas?

Gerenciar a motivação das pessoas nas organizações é uma tarefa altamente complexa. Para facilitar este trabalho, você conhecerá algumas teorias que traçaram certos padrões de compor-tamento entre as pessoas. Esses estudos identificaram aspectos que tendem a variar pouco de um indivíduo a outro, nos permitindo pensar em estratégias para atuar na gestão das pessoas.

Conhecer a fundo o que é motivação e como ocorre o processo motivacional é essencial para proporcionar um bom clima de trabalho. Assim, o clima organizacional representa o nível de mo-tivação, a qualidade dos relacionamentos e a satisfação das pessoas com seu trabalho e com a organização. Neste tópico, você poderá conhecer algumas estratégias e posturas recomendadas aos gestores para melhorar o clima no ambiente de trabalho.

4.2.1 Conceitos

No passado, entendia-se que a motivação era determinada a partir da ação de outras pessoas, como os pais em casa, os professores na escola e os líderes no trabalho. No entanto, esta visão mudou. Hoje a motivação é reconhecida como uma força interna que nos estimula a fazer algu-ma coisa. Sua origem é interna porque é oriunda de nossas necessidades. Assim, é equivocado afirmar, por exemplo, que uma pessoa pode motivar a outra, já que as necessidades pessoais são distintas (GIL, 2013).

Pode-se dizer que a motivação é a consequência de nossas necessidades que não foram satisfei-tas. Partindo dessa concepção, constatamos que um gerente não pode impor uma necessidade a alguém. Sua atuação limita-se a apresentar estímulos ao colaborador, para que este se motive por meio da satisfação de suas necessidades.

O comportamento humano é movido pelo desejo de atingir objetivos que satisfaçam sua necessi-dade. Porém, nem sempre conseguimos identificar nossos objetivos e necessidades com clareza. Isso ocorre porque certos desejos são inconscientes, como Freud sinalizava em seus estudos psicanalíticos (GIL, 2013). Assim, os motivos ou as necessidades são direcionados para nossos objetivos, que são externos a nós, nos fazendo dirigir nosso comportamento para comprar comi-da, por motivo de fome, por exemplo.

A maioria dos seres humanos tem inúmeras necessidades ao mesmo tempo. Todas elas dispu-tam nossa atenção e nosso comportamento para satisfazê-las. A necessidade mais forte ou mais importante tende a dominar e dirigir nossas ações. Assim, por exemplo, imagine que você só tem mais algumas horas para concluir esta disciplina, a leitura deste material e dos materiais e exercícios complementares. Você pode estar com sono, mas a necessidade de terminar os estu-dos pode ser mais forte e urgente, o que terá maior impacto em sua motivação e dirigirá seu comportamento para esta atividade.

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Nem sempre, no entanto, conseguimos satisfazer às necessidades como gostaríamos. Às vezes podem ocorrer bloqueios que impeçam a satisfação do objetivo, fazendo com que tentemos atingi-lo de outras maneiras. De acordo com Gil (2013), as primeiras tentativas tendem a ser racionais. Caso não obtenhamos resultados positivos, partimos para objetivos substitutos, que não são exatamente o que queríamos, mas ainda assim atendem pelo menos parcialmente ao nosso objetivo. Por exemplo, se você tinha o interesse em fazer um curso de pós-graduação em determinada instituição, mas percebe que não há previsão de novas turmas, você pode recorrer ao mesmo curso em outra instituição ou a outro curso em área semelhante na mesma instituição.

Há situações em que os objetivos substitutos também não trazem bons resultados. A frustração gerada por esse contexto pode nos levar a emitir comportamentos irracionais, conhecidos como mecanismos de defesa. Podemos nos tornar agressivos, sendo hostil com alguém que entende-mos ter causado a frustração, por exemplo, o coordenador do referido curso. Caso não tenha-mos condição de ser agressivos diretamente com o causador, podemos deslocar a frustração para outra pessoa.

Outro comportamento comum é a racionalização. Neste mecanismo, tentamos criar respostas racionais como desculpas para o insucesso, por exemplo, dizendo que, na verdade, o curso não era tão interessante ou que você, de qualquer forma, teria dificuldades em pagá-lo. Quando não conseguimos racionalizar, pode ocorrer também a regressão, fazendo-nos desistir de tentativas construtivas de atingir o objetivo e recorrer a comportamentos infantis, não ajudando em nada para a solução do problema.

Existem, também, três mecanismos de defesa comuns em momentos de frustração. A fixação con-siste na repetição sistemática do comportamento que se mostrou improdutivo. Isso ocorre, por exemplo, quando alguém tenta explicar repetidamente porque cometeu certo erro, esperando obter, sem sucesso, o perdão do superior imediato. A fuga, por sua vez, consiste em ignorar ou fugir do problema, por exemplo, faltando a uma apresentação importante para a qual não se sentia preparado. Por fim, há a resignação, presente quando desistimos de alcançar um objetivo após longo período de frustração, o que gera o comodismo em muitas empresas onde o colabo-rador não percebe possibilidade de melhoria.

4.2.2 Teorias da motivação

Devido à complexidade do fenômeno da motivação, existem diferentes teorias que buscam expli-cá-lo. A seguir, serão apresentadas as teorias abordadas por Gil (2013): teoria das necessidades humanas de Maslow, teoria X e Y de McGregor, teoria motivação-higiene de Herzberg e teoria da modificação comportamental de Skinner.

A teoria da motivação de Maslow, de 1943, permitiu estruturar uma hierarquia das necessidades humanas. Constatou-se que nossas necessidades apresentam diferentes níveis de força, podendo ser classificadas em cinco grupos: fisiológicas, segurança, sociais, estima e autorrealização.


Gestão de pessoas

Deautorrealização

Autonomia,crescimento, desa�o,

criatividade, espontaneidade

FisiológicaDescanso, comida, água, exceções, respiração, sexo, vestimentas, abrigo

De estimaCon�ança, conquistas, respeito

De segurançaSegurança do corpo, da família, da saúde, da propriedade, do emprego

SocialAmizade, família, relacionamentos amorosos

Figura 2 – Pirâmide da hierarquia das necessidades humanas de Maslow.

Fonte: Elaborada pela autora, 2015.

As necessidades fisiológicas estão relacionadas à manutenção da vida. Enquanto não garantir-mos nossa sobrevivência, dificilmente outras coisas nos motivarão: as necessidades de segurança implicam em estarmos livre de perigos no presente e no futuro. Uma vez sobreviventes e seguros, as pessoas tendem a sentir necessidade de se relacionar com outras pessoas, de fazer parte de grupos e serem aceitas. Após essa necessidade, as pessoas passam a querer não só fazer parte de um grupo, mas a serem bem estimadas, seja pela autoestima ou pelo reconhecimento pelos outros. Enfim, após todas essas necessidades serem satisfeitas, buscamos a autorrealização, uti-lizando ao máximo nosso potencial.

A teoria de Maslow tem grande importância no meio organizacional. Ela chama a atenção para o fato de que não são apenas recompensas financeiras que motivam as pessoas, mas também as-pectos como respeito e atenção dos outros. Assim, os gestores e líderes precisam levar em conta as diferentes necessidades de seus colaboradores para estimularem sua motivação.

Sabe-se, no entanto, que a hierarquia proposta é questionável. É possível identificar pessoas que prezam mais pela segurança de seus filhos do que a própria alimentação, ou pessoas que abrem mão da própria segurança em busca de desafios. No entanto, ainda assim, esta análise hierárquica é útil para ser utilizada como base.

Além da teoria de Maslow, a teoria motivacional de McGregor de 1960 também teve grande influência na área organizacional. A teoria X e teoria Y pressupõe que a forma de os gerentes pensarem influencia fortemente no comportamento das pessoas. Foram identificados dois tipos de relacionamento entre gestor e colaborador: X e Y. Os adeptos da teoria X partem do princípio de que as pessoas em geral não gostam de trabalhar, funcionando apenas pela disciplina e por uma possível recompensa. Já gestores que pensam como a teoria Y entendem que o colaborador encara o trabalho como fonte de satisfação, sendo capaz de obter bons resultados.

As principais concepções do gestor da teoria X são que, se a equipe não for controlada direta-mente, não será produtiva, sendo necessário às vezes demitir ou repreender alguém para ensinar

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aos demais. Isso porque os empregados não possuem ambição e precisam de um “empurrão” para melhorarem. Este tipo de gestor entende que é preciso haver uma relação de distanciamen-to da equipe para garantir seu poder e que as decisões são todas tomadas exclusivamente pelo gestor, sem contribuições da equipe. Já o gestor da teoria Y entende que, se devidamente estimu-lada, qualquer pessoa pode ser criativa. Os empregados merecem a confiança do líder, podendo inclusive, eventualmente, conduzir reuniões. Esses gestores compreendem que as pessoas têm condições de se autocontrolar e, sob condições favoráveis, gostam de trabalhar.

De modo geral, os gestores ou a forma de pensar em uma organização não são simplesmente categorizados como X ou Y. O mais comum é haver características de ambas as teorias. Ocor-re, também, a necessidade de assumir posturas diferentes com algumas pessoas da equipe que requeiram maior acompanhamento, com o objetivo de promover seu desenvolvimento e sua autonomia.

Herzberg contribuiu para as teorias da motivação em 1975, apontando a existência de dois fatores: higiênicos e motivadores. Os fatores higiênicos são aqueles necessários para adaptar a pessoa ao ambiente e ao trabalho, como salário, condições de trabalho e políticas da empresa. Esses fatores não são suficientes para motivar, porém sua insuficiência promove a desmotiva-ção. Chiavenato (2005) compara os fatores higiênicos aos três primeiros níveis hierárquicos de Maslow – necessidades fisiológicas, de segurança e sociais. Já os fatores motivacionais, como responsabilidade, reconhecimento, desafios, realização e crescimento são aqueles que realmente promovem a motivação. Esses fatores são comparáveis às necessidades de estima e autorreali-zação apontadas por Maslow.

A teoria dos fatores higiênicos e motivacionais indica que cabe ao gestor promover fatores moti-vacionais para estimular sua equipe, como o enriquecimento do trabalho, apresentando desafios e novas responsabilidades. Porém, é preciso garantir os fatores higiênicos para que seja mantida a motivação. Assim, um aumento salarial pode não garantir a motivação a longo prazo, mas um salário adequado permite satisfazer suas necessidades mais básicas, abrindo espaço para que outros fatores o motivem. Caso nem o salário e as condições de trabalho sejam satisfatórios, os fatores motivacionais não serão suficientes para incentivar o bom desempenho.

Embora essas teorias tenham amplo valor no meio organizacional, existem certas limitações em sua aplicação prática. Saiba que isso ocorre principalmente porque as necessidades não são di-retamente observáveis, dificultando a implementação de certas ações. Assim, nota-se certa prefe-rência por adotar modelos que permitam uma aplicação prática, como a teoria comportamental de Skinner. Essa teoria visa a modificação do comportamento organizacional por meio de trans-formações nas consequências do comportamento. Isso porque o comportamento é reforçado e aumenta as chances de ocorrer quando sua consequência traz algum benefício direto ou indireto para a pessoa. Assim, modificando as consequências e monitorando as situações antecedentes, conseguimos controlar ou ao menos influenciar o comportamento.

Burrhus Frederic Skinner (1904-1990) foi o psicólogo americano mais influente na ciência do comportamento humano. Estudou o controle do comportamento a partir de inúmeros experimentos em laboratórios, descobrindo a importância dos estímulos antecedentes e da consequência para a frequência de determinado comportamento.

VOCÊ O CONHECE?

Chiavenato (2005) apresenta quatro estratégias para modificação do comportamento: reforço positivo, reforço negativo, punição e evitação. O reforço positivo ocorre com a apresentação de uma consequência agradável com o objetivo de aumentar a frequência de um comportamento


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desejável, como o reconhecimento público de uma atitude positiva. O reforço negativo ocorre quando um comportamento é estimulado para evitar uma consequência desagradável, como uma reunião para eliminar possíveis problemas de comunicação e atraso no projeto. A punição acontece quando ocorre um comportamento indesejado e apresenta-se um estímulo aversivo para diminuir sua chance de voltar a ocorrer, como a suspensão do recebimento de um bônus devido ao atraso do trabalho. É importante saber, no entanto, que o efeito da punição tende a durar temporariamente, não necessariamente aumentando a chance de o comportamento de-sejado ocorrer. Já a evitação implica em não apresentar consequências a um comportamento, visando extingui-lo, por exemplo, aconselhando a equipe a não demonstrar aprovação social ao comportamento faltoso de um colaborador.

Entenda que enquanto as demais teorias focam em questões internas do indivíduo, como suas necessidades e seus interesses, o modelo comportamental coloca a ênfase nas variáveis externas. Esta teoria tem a vantagem de permitir maior controle ao gestor, não no sentido autoritário, mas de permitir maior influência na gestão organizacional. Assim, o gestor é encorajado a analisar os comportamentos de sua equipe, identificando quais consequências reforçam seu comportamen-to, ou seja, o motivam a fazer algo.

É importante destacar também que a motivação é fortemente influenciada pela cultura de cada região. As teorias motivacionais traduzem a forma de pensar americana. Podemos observar cul-turas nas quais a autorrealização é mais importante que a integração social, ou ainda a seguran-ça no emprego trazendo mais satisfação do que a recompensas materiais e autonomia. Ocorre também que a própria pessoa pode apresentar outras motivações em diferentes momentos. É preciso ter cuidado ao fazer generalizações, sendo necessário conhecer seus colaboradores para identificar o que os satisfaz e que tipo de consequências ou recompensas reforçarão aqueles comportamentos relacionados ao bom desempenho.

4.2.3 Gestão do clima organizacional

Enquanto o conceito de motivação é compreendido como um fenômeno individual, a sua análise em nível organizacional remete ao conceito de clima. Quando há motivação elevada no am-biente de trabalho, há bom clima organizacional, traduzido em relações de satisfação, interesse, animação, colaboração, entre outros. Já quando a motivação está baixa, o clima organizacional piora, percebido através de estados de depressão, apatia, desinteresse, boicote, insatisfação, agressividade ou até mesmo greve. Assim, o clima organizacional é a qualidade do ambiente or-ganizacional percebida pelos colaboradores e tem poderosa influência sobre o comportamento das pessoas (CHIAVENATO, 2005).

O clima organizacional é um dos principais fatores que fazem uma empresa ser interessante ou não para se trabalhar. É, inclusive, muitas vezes o principal motivo da saída ou permanência de um empregado. Para identificar o nível de satisfação dos colaboradores, é possível aplicar uma pesquisa de clima organizacional e assim identificar a opinião das pessoas com relação a aspectos como liderança, infraestrutura, tarefas, oportunidade de crescimento, capacitação, valorização, segurança e remuneração.

As pesquisas de clima são anônimas e permitem mensurar quais necessidades estão sendo aten-didas e em quais pontos a empresa precisa melhorar para garantir a motivação de seus colabo-radores. Esta ferramenta tem função também como comunicação e endomarketing, permitindo conhecer seu cliente interno e aproveitar seu próprio conhecimento para identificar problemas organizacionais. Na posse desses indicadores, é importante elaborar planos de ação para gerir o clima organizacional e apresentá-los aos colaboradores, junto aos resultados da pesquisa realizada, demonstrando assim o compromisso da empresa com uma gestão transparente e de valorização das pessoas.

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Melhores empresas para trabalhar (Great Place to Work – GPTW) – <http://www.gre-atplacetowork.com.br/> – A GPTW está entre as maiores consultorias do mundo que atuam avaliando as empresas do ponto de vista do colaborador. Com base em resul-tados de pesquisas de clima organizacional e análise de políticas e práticas de gestão de pessoas, são divulgados anualmente os rankings mundiais, regionais e setoriais contendo as melhores empresas para trabalhar.


Embora o que motive uma pessoa não necessariamente motive outra, é possível elencar algumas recomendações aos gestores para que estimulem a motivação de suas equipes e promovam um bom clima organizacional (GIL, 2013). Em primeiro lugar, o gestor deve genuinamente valorizar e respeitar todas as pessoas, sem eleger preferidos e sem preconceitos relacionados a hábitos pessoais ou aparência física. Pode ser preciso agir de forma diferente com alguns colaboradores, pois nem sempre um estilo de liderança funciona com a mesma efetividade para todos, reque-rendo mais ou menos acompanhamento, mais ou menos autonomia.

Independentemente do desempenho do colaborador, o gestor deve reconhecer seus avanços para assegurar sua motivação. Tanto os grandes quanto os pequenos avanços devem ser valo-rizados. Os êxitos devem ser bem recebidos e elogiados de forma sincera, seja por meio de um sorriso ou um polegar indicando sinal positivo. Por outro lado, é importante que o gestor apoie o colaborador quando houver algum erro, auxiliando-o a melhorar na próxima situação e evi-tando culpá-lo ou humilhá-lo. Caso o erro seja apenas repreendido, causará desmotivação e incentivará que o colaborador esconda seu erro em uma próxima situação, podendo implicar em problemas ainda maiores. Se reconhecermos os pontos fortes, a tendência é que comportamen-tos desejáveis sejam cada vez mais frequentes que aqueles indesejáveis ou errôneos.

Um bom clima de trabalho ocorre quando o gestor encoraja a iniciativa das pessoas. Solicitar opinião e coletar sugestões para resolver problemas geralmente impacta fortemente na motiva-ção, uma vez que o simples cumprimento de ordens pode ser desmotivador para muitas pessoas. Da mesma forma, parabenizar a participação, agradecer a iniciativa e esforçar-se para aceitar a maioria das sugestões, mesmo que requerendo adaptações, são estratégias para manter a motivação em alta na equipe. Aliado a isso, os incentivos por objetivos atingidos, sejam eles financeiros ou não, certamente estimularão ainda mais a motivação das pessoas.

Como a motivação também depende do interesse do colaborador pelo que faz no trabalho, as suas tarefas podem ser algo que o motive ou desmotive. O enriquecimento das funções, atribuin-do responsabilidades diversificadas e desafiadoras ao invés de entediantes e sem significado para o colaborador, tem grande impacto na motivação. Além disso, um trabalho complexo demanda nível de competência e especialização que confere status ao seu ocupante, enquanto trabalhos muitos simples podem ser pouco valorizados no currículo, no salário e perante as outras pessoas.

Entenda desta forma: é importante que o gestor tenha uma postura constante de avaliação. No entanto, não se trata de vigiar com o intuito de recompensar e punir, mas sim de conhecer as pessoas e o seu desempenho. Sem uma postura avaliativa do gestor, as pessoas tendem a ficar estagnadas em sua posição, sem evolução na carreira e sem desenvolver os aspectos que precisam para se tornar um profissional melhor. Da mesma forma, sem avaliar o ambiente de trabalho, o gestor deixa de identificar sinais de desinteresse e desmotivação. A postura avaliativa envolve também a autoavaliação, necessária para que o gestor perceba seus pontos fortes e fracos. Assim, um gestor atento deve sempre avaliar o ambiente em seu entorno, verificando a percepção da equipe e intervindo quando necessário para promover melhorias.


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Como enlouquecer seu chefe (1999) – Mike Judge – Este filme retrata de forma diver-tida o fenômeno da motivação no trabalho, com um chefe que demonstra pouco res-peito às pessoas, atividades entediantes, clima organizacional ruim devido a mudanças e demissões, comunicação organizacional burocratizada e ineficiente, conflitos, entre outros aspectos relativos à gestão de pessoas.

4.3 ConflitosAs pessoas sempre possuem objetivos e interesses diferentes daqueles ao seu redor. Assim, diante de tantas diferenças, a vida de um ser humano é uma eterna sucessão de conflitos. Em nossas interações com amigos, parceiros, familiares, colegas de escola e de trabalho, quase sempre há algum tipo de conflito, seja ele grave ou não.

Conflitos entre pessoas, entre grupos e entre setores também fazem parte do cotidiano das or-ganizações. Isso quer dizer que devemos eliminar os conflitos nas organizações? Os conflitos, dependendo dos motivos e de como são geridos, podem trazer resultados bons ou ruins. Dessa forma, considerando que os conflitos existem, sempre existiram e sempre existirão, precisamos aprender a lidar com eles.

A organização depende da cooperação e da colaboração das pessoas. Isso requer certa harmo-nia e bem-estar entre todos os envolvidos. Como agir, então, diante de um conflito? Quando é a hora de enfrentar e quando devemos ceder? Para saber a melhor postura para cada situação, é importante conhecer o que pode causar um conflito e compreender sua dinâmica para intervir quando necessário.

4.3.1 Conceitos

Saiba que a palavra conflito está ligada à ideia de desacordo, divergência, discórdia e anta-gonismo. As diferenças de objetivos e interesses individuais ou de um grupo sempre produzem algum tipo de conflito. O conflito existe quando uma das partes envolvidas – uma pessoa ou uma equipe – busca atender a seus objetivos de modo que interfira na outra parte e a prejudique em seus próprios objetivos (CHIAVENATO, 2008). Assim, o conflito é mais do que uma simples desavença: ele é uma interferência ativa ou passiva que bloqueia o alcance de objetivos da outra parte envolvida.

Embora sejam vistos, em geral, como algo negativo, os conflitos podem ser funcionais, trazendo algumas vantagens para a empresa. A existência de diferentes visões pode contribuir para encon-trar novas soluções para os problemas existentes e para se tomar decisões mais bem fundamen-tadas. O debate pode promover aprendizado para seus participantes, agregando novas ideias e reflexões. Com isso, o desempenho individual e organizacional pode ser potencializado a partir de conflitos. No entanto, quando o conflito é disfuncional, vira fonte de estresse, insatisfação, di-ficuldades de comunicação, queda do comprometimento e da satisfação de todos os envolvidos direta ou indiretamente, prejudicando o desempenho geral, incluindo o atendimento ao cliente e a qualidade do produto ou serviço.

O conflito pode ser analisado por diferentes pontos de vista. Quanto à abrangência, o conflito pode ser interno, envolvendo dilemas intrapessoais, ou externo, nos níveis interpessoal, intra-grupal, intergrupal, intraorganizacional e interorganizacional. Já quanto à gravidade, o conflito

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pode ser percebido, experienciado ou manifestado. Conflito percebido ocorre quando ambas as partes reconhecem um conflito em potencial por perceber diferença entre seus objetivos, sendo um tipo de conflito latente. Conflito experienciado é quando são despertados sentimentos hostis como raiva, medo e descrédito, sendo um conflito velado, dissimulado, oculto. Conflito manifestado é quando ocorre a interferência de uma parte sobre a outra, ativa ou passivamente, tornando-se um conflito aberto.

4.3.2 Processo de conflito

Existem certas condições que propiciam o surgimento de conflitos nas organizações. Um exemplo comum é quando a organização não esclarece suas expectativas ao colaborador, o que pode criar uma ambiguidade de papéis, a partir do sentimento de que algumas pessoas estão traba-lhando com propósitos incompatíveis. Na medida em que a organização cresce, os departamen-tos tendem a se diferenciar e especializar, momento no qual podem surgir objetivos concorrentes dentro da empresa, podendo ser incompatíveis entre si e também divergentes dos objetivos da organização, criando conflitos em diversos níveis. A necessidade de compartilhar recursos como capital de giro, máquinas, ferramentas, instrutores e salas de reunião também é grande fonte de conflitos nas empresas, especialmente quando há má distribuição desses recursos. Da mesma forma, a interdependência de certas atividades pode produzir conflitos devido às diferentes prio-ridades entre cada setor.

A partir das condições antecedentes, uma das partes percebe o potencial conflito e desenvolve sentimentos de divergência em relação à outra parte. Esses sentimentos estimulam comporta-mentos que impactarão na equipe e no ambiente, havendo assim a resolução que pode ser o fim ou a intensificação do conflito. Todas as etapas na qual ocorrem interações conflituosas são chamadas de episódio de conflito.

Episódiode

con�ito

Comportamentoda outra parte

Condiçõesantecedentes

Percepçãodo con�ito

Comportamentodo con�ito

Resolução

Resultado

Figura 3 – O processo de conflito.


4.3.3 Gestão de conflitos

Considerando que os conflitos são comuns nas organizações, é preciso saber gerenciá-los. Para que o gestor intervenha em situações conflituosas que estejam trazendo consequências negativas,


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ele dispõe de três tipos de abordagens: abordagem estrutural, atuando nas causas; abordagem de processos, atuando no episódio de conflito; e abordagem mista, ou seja, nas causas e no episódio.

Para utilizar a abordagem estrutural, primeiramente é preciso relembrar as condições que esti-mulam o surgimento de um conflito: ambiguidade de papéis, objetivos concorrentes, recursos compartilhados e interdependência das atividades. Para diminuir a ambiguidade de papéis e a sensação de objetivos concorrentes, uma estratégia é a redução da diferenciação dos grupos. O gestor deve esclarecer suas expectativas e buscar evidenciar os objetivos comuns entre os grupos conflituosos. Para facilitar a identificação de objetivos compartilhados, o gestor pode recorrer às ameaças externas e aos inimigos comuns entre as partes do conflito. Outra opção é reagrupar os indivíduos, tornando essas equipes parte de uma unidade maior ou promovendo rotação de cargos, para que se tenha a visão “do outro lado”.

Saiba que é possível também interferir nos recursos compartilhados. Utilizar ferramentas de ges-tão que incentivem e recompensem o desempenho conjunto, como participação nos lucros ou bônus por metas compartilhadas, pode estimular a cooperação na utilização desses recursos. Assim, aqueles que requerem maior quantidade de recursos podem utilizá-lo, no entanto os de-mais não se sentirão prejudicados, uma vez que a recompensa geral favorecerá a todos. Outra estratégia da abordagem estrutural é a redução da interdependência das atividades, ocorrendo a partir do distanciamento físico e estrutural das equipes, diminuindo a interferência entre seus trabalhos e reduzindo a probabilidade de conflitos.

Existem casos nos quais pode ser necessário interferir diretamente no episódio do conflito. A interferência pode vir de uma das partes envolvidas ou de pessoas de fora do conflito, como um consultor ou um gestor neutro. Uma estratégia com esse tipo de abordagem é a busca pela de-sativação do conflito. Assim como uma ação agressiva tem uma resposta agressiva, o encoraja-mento de comportamentos menos conflitantes em uma das partes tende a estimular uma reação cooperativa da outra. Quando a desativação não for possível ou suficiente, é preciso promover um confronto mediado entre as partes. Reuniões de confrontação devem ser realizadas para colocar as partes uma em frente a outra, permitindo a estas externalizar suas emoções, discutir, caracterizar o conflito e encontrar soluções que satisfaçam, ao menos parcialmente, ambos os lados. Por fim, é possível também colocar as partes conflitantes atuando diretamente na colabo-ração, para que juntas busquem a solução do problema e identifiquem objetivos comuns.

Quando o gestor adota abordagem estrutural e de processo, ou seja, mista, ela pode se dar de duas formas. A primeira é a definição de regras para resolução de conflitos. A organização pode determinar políticas e procedimentos para os diferentes tipos de conflito, delimitando o poder de atuação dos mediadores. Assim, fica claro, por exemplo, que tipo de conflito a equipe deve buscar solucionar entre seus membros, quando a pessoa deve acionar o departamento de RH ou a Ouvidoria, a partir de que ponto o líder precisa ser acionado e quando a alta gestão precisa ser envolvida. A segunda forma é a criação de papéis integradores. Esses papéis são atribuídos a equipes interdepartamentais que ficam disponíveis para ajudar na resolução de conflitos sempre que necessário. Essas equipes podem ser compostas, por exemplo, de gestores, diretores, analis-tas de recursos humanos, entre outros.

Independente da abordagem utilizada, nosso conjunto de características nos faz adotar certos estilos de gestão de conflitos. Há pessoas mais assertivas, que enfatizam o próprio interesse, e outras mais cooperativas, que consideram mais o interesse da outra parte. A combinação entre o grau de assertividade e de cooperação compõem cinco estilos de gestão de conflitos: evitação, acomodação, competição, compromisso e colaboração.

A evitação resulta de baixa assertividade e baixa cooperação. Reflete uma postura de querer fugir do conflito e deixar as coisas como estão, sendo utilizada quando é necessário tempo ou mais informações para sua resolução, quando as pessoas precisam se acalmar ou quando os riscos são muito altos e requerem análise mais cuidadosa. A acomodação resulta de alta cooperação

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e baixa assertividade. Busca manter a harmonia, resolvendo os problemas menores, porém man-tendo inconclusas as questões mais complexas para que sejam resolvidas em outro momento. Este estilo é recomendado em situações nas quais a harmonia é necessária para requerer apoio futuro da outra parte envolvida.

A competição é oriunda de alta assertividade e baixa cooperação. Consiste na imposição de uma opinião, indicada quando é requerida uma decisão rápida ou quando estão em jogo inte-resses importantes, dos quais não é possível abrir mão. Já o estilo compromisso vem de níveis médios e equilibrados de assertividade e cooperação. Este estilo é possível quando há tempo suficiente para decidir sem pressão, buscando encontrar saídas que tragam perdas e ganhos aceitáveis para as partes, sendo recomendável para obter o compromisso das pessoas com a solução identificada, quando não for possível atender plenamente a todos. Por fim, existe o estilo de colaboração, composto de alta colaboração e alta assertividade. Este estilo busca saídas nas quais ambas as partes saiam ganhando, sendo utilizado quando for possível a combinação de seus pontos de vista.

Como já mencionado, os conflitos podem ser funcionais ou disfuncionais. Suas consequências podem ser boas, trazendo inovações, fortalecendo identidade dos grupos e solucionando pro-blemas organizacionais; ou ser ruins, criando ambientes hostis, tensão, mal-estar e queda na produtividade. O grande desafio dos gestores é administrar os conflitos de modo a potencializar seus efeitos construtivos e minimizar efeitos prejudiciais.

4.4 Qualidade de vida no trabalho, saúde e segurançaNós modificamos as organizações por meio do trabalho e o trabalho nos modifica. Os efeitos do trabalho sobre as pessoas podem ser positivos, como crescimento, satisfação, aprendizado; ou negativos, como doenças, lesões e sofrimento. Promover qualidade de vida, saúde e segurança no trabalho não é apenas cumprir com certas obrigações legais. Cuidar das pessoas que tocam o negócio é uma atitude ética.

Você já deve ter ouvido a frase “trate os outros como você gostaria de ser tratado”. Mas será que o que traz qualidade de vida para a outra pessoa é o mesmo que traz para você? Neste tópico, será abordado o conceito de qualidade de vida no trabalho, que está relacionado também com o conceito de motivação e satisfação das necessidades de cada um.

Garantir a saúde e a segurança das pessoas é essencial para a manutenção da relação de tra-balho. Essas necessidades, quando não supridas, trazem uma cascata de efeitos maléficos para a organização e para as pessoas: insatisfação, baixa produtividade, erros, doenças, acidentes de trabalho, faltas, sabotagem, imagem ruim da organização perante a sociedade e inúmeros processos trabalhistas. O que fazer para evitar esses problemas?

4.4.1 Qualidade de vida no trabalho

Com a crescente importância da gestão de pessoas no mercado de trabalho, cada vez mais as empresas percebem a necessidade de promover qualidade de vida no trabalho a seus colabora-dores. Seja para atrair bons profissionais ou para manter os atuais, essas práticas vêm sendo um importante diferencial competitivo.

França (2014) define a gestão da qualidade de vida no trabalho (QVT) como a capacidade de gerir um conjunto de ações alinhado à cultura organizacional, conferindo prioridade absoluta para o bem-estar dos colaboradores. Essas ações incluem o diagnóstico e a implantação de me-


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lhorias e inovações gerenciais, estruturais e tecnológicas no ambiente de trabalho. Assim, a QVT representa o quanto os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através de seu trabalho.

A estruturação de programas de QVT precisa levar em conta os interesses de ambos os lados: empresa e colaborador. Por um lado, deve promover bem-estar e satisfação. Por outro, precisa ter bons resultados na produtividade, qualidade do trabalho e redução de custos, mas não em detrimento do bem-estar do colaborador.

Você poderia se perguntar: dando ótimas condições de trabalho eu garanto a QVT de meus co-laboradores? Não. Isso porque não são só as condições de trabalho que impactam na qualidade de vida de uma pessoa. Fatores pessoais também afetam o desempenho e o comportamento no trabalho, de forma que problemas fora da organização podem também impactar internamente. Embora se fale em separar o lado pessoal e o profissional, na prática, uma real separação não é possível. Dessa forma, a organização deve compreender o colaborador como um ser humano completo, e não apenas um profissional.

Buscar promover QVT implica em verdadeiro e profundo respeito às pessoas e suas necessida-des. Afinal, o objetivo maior de todos, no fim, não é tão diferente. O gestor ou o empresário também busca seu bem-estar geral e sua própria satisfação no trabalho e na organização que comanda. É no mínimo ético e moral ele, como detentor do poder de gerir a organização e o trabalho das pessoas, promover o mesmo para seus trabalhadores, retribuindo à sociedade o que ele mesmo ganha com isso.

A importância das necessidades humanas pode variar entre diferentes culturas e indivíduos. Por-tanto, a QVT não depende apenas das características individuais ou organizacionais, mas sim da interação sistêmica dessas caraterísticas. A partir dessa premissa, existem diferentes modelos de QVT utilizados como base desses programas.

Um dos modelos mais adotados é de Walton, de 1973. Esse modelo considera oito aspectos im-portantes para promover a QVT: a compensação justa e adequada, que depende da adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da equidade interna – equilíbrio entre salários dentro da organização – e da equidade externa – equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho; as condições de segurança e saúde no trabalho, envolvendo jornada de trabalho, nível de esforço requerido e ambiente físico adequado às necessidades das pessoas; a utiliza-ção e o desenvolvimento de capacidades, desenvolvendo autonomia e autocontrole, obtendo informações sobre o processo total do trabalho para compreender seu significado, bem como feedback quanto ao seu desempenho; as oportunidades de crescimento contínuas, com relação a aprendizado e carreira e a segurança no emprego.

Fazem parte do modelo de Walton também a integração social na organização, eliminando barreiras hierárquicas, promovendo apoio mútuo, franqueza e ausência de preconceito nas rela-ções. O respeito e a clareza sobre seus direitos e deveres, tanto obrigações legais quanto regras definidas pela organização, garantindo abertura para questionar decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da organização. O trabalho e espaço total de vida, evitando que o trabalho consuma todo o tempo e a energia do trabalhador, em prejuízo de sua vida pessoal ou familiar, de seu lazer e suas atividades comunitárias. Por fim, a relevância social da vida no trabalho, trazendo orgulho para as pessoas em participar de uma organização, devido a sua boa imagem perante a sociedade, responsabilidade social e ambiental, boas práticas e administração eficien-te (CHIAVENATO, 2008).

Uma infinidade de ações pode ser feita para promover a qualidade de vida. Elas vão desde o bá-sico exigido pela legislação até ações no local de trabalho ou extensíveis à vida pessoal e familiar do colaborador, por exemplo, cuidando de sua saúde e incentivando o lazer e os hábitos saudá-veis. No entanto, ao implantar um programa de QVT, é preciso avaliar seus resultados. Para isso, devem ser definidos indicadores que permitam mensurar as mudanças observadas e com isso

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comprovar sua eficácia. São exemplos de indicadores de QVT a rotatividade, os afastamentos, a quantidade de candidatos voluntários, a quantidade de processos trabalhistas, as avaliações de desempenho, a pesquisa de clima, a adesão às práticas promovidas e pesquisas internas.

4.4.2 Saúde e segurança

Embora saúde e segurança sejam termos distintos, não é necessário estudar separadamente esses conceitos. Em geral, quando fazemos a gestão da segurança do trabalho, incluímos os aspectos que impactam na saúde do colaborador. Uma pessoa com saúde apresenta equilíbrio psicofisio-lógico. Uma pessoa segura está protegida dos possíveis riscos que o ambiente apresenta à sua segurança e saúde. Para regulamentar parâmetros mínimos, existem as Normas Regulamentado-ras (NRs) do Ministério do Trabalho e Emprego, atribuindo responsabilidades ao empregador e ao empregado, com o objetivo de promover saúde e segurança ocupacional. Essas normas têm força de lei e seu cumprimento é um dos principais focos das fiscalizações trabalhistas.

De acordo com a área de atuação e do tamanho da empresa, ela deverá possuir uma equipe de Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT). Essa equipe, regida pela NR 04, é composta de profissionais como médicos ou enfermeiros do traba-lho, engenheiros ou técnicos de segurança, variando sua composição conforme apresentado na NR. Seu objetivo básico é promover a saúde e proteger a integridade do colaborador no local de trabalho, realizando tarefas como mudanças nas estações e nos processos de trabalho, redução de riscos ocupacionais, avaliação da saúde dos trabalhadores, e orientação, treinamento e ma-nutenção dos registros necessários para a gestão da saúde e segurança.

O trabalho do SESMT é apoiado pela Comissão Interna de Prevenção a Acidentes (CIPA), re-gida pela NR 05. A CIPA é composta de colaboradores em geral, sendo metade eleitos pelos trabalhadores e outra metade indicados pela empresa. Cabe à CIPA responsabilidades como a elaboração e divulgação de mapas de riscos existentes no trabalho, realização de ações preven-tivas, verificação dos ambientes de trabalho e organização anual do evento obrigatório chamado Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT).

Para promover saúde e segurança, é preciso buscar sempre eliminar os riscos ocupacionais exis-tentes. Risco é tudo aquilo que cria uma possibilidade de ocorrer um acidente ou desenvolver uma doença. Os riscos podem ser biológicos, químicos, físicos, ergonômicos e de acidente. Em primeiro lugar, busca-se eliminar o risco direto na fonte, como mudando uma máquina que faz muito ruído ou apresenta risco de acidente. Quando não é viável, parte-se para o controle na trajetória, tentando fazer com que o risco não chegue ao trabalhador, por exemplo, colocando isolamento acústico na máquina ou alguma peça de proteção. Essa ordenação é importante para que o risco seja realmente reduzido, uma vez que as pessoas, mesmo treinadas, podem cometer erros ou esquecimentos. Assim, apenas em último caso, ocorre o controle direto no colaborador, exigindo a utilização de equipamentos de proteção individual (EPI), como protetor auricular, óculos, capacetes, luvas e coletes.

A gestão dos riscos faz parte do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) obrigatório para todas as empresas que possuem funcionários regidos pela CLT, conforme NR 09. Cabe a esse programa identificar os possíveis riscos, implementar medidas para eliminá-los ou reduzi-los e propor ações para prevenir possíveis acidentes e doenças. O Programa de Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO), também obrigatório, por sua vez, monitora a saúde das pessoas por meio de avaliações médicas na admissão e na demissão do colaborador, bem como em mu-dança de função e de retorno ao trabalho após afastamento. Além disso, o PCMSO deve prever avaliações periódicas com todos os colaboradores, conforme especificado na NR 07, e planejar ações de promoção de saúde, como campanhas de vacinação e incentivos a hábitos saudáveis.

Caso algum colaborador sofra acidente de trabalho, é preciso realizar a comunicação de aci-dente de trabalho (CAT), preenchendo formulário próprio disponibilizado pela Previdência Social. Para isso, é importante reconhecer que acidente de trabalho é toda situação que gere lesão cor-


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poral, perturbação funcional ou morte a partir do trabalho prestado à empresa. Assim, inclui-se no conceito de acidente de trabalho o acidente que ocorre no trajeto da casa-trabalho-casa e as doenças adquiridas ou agravadas a partir do trabalho.

Embora a segurança e saúde do trabalho sejam regidos por legislação e exigências específicas, faz parte de todas as práticas de gestão de pessoas o objetivo de criar um ambiente de trabalho saudável e seguro. Como pontua Bohlander e Snell (2010), para isso é preciso também prevenir o tabagismo, o alcoolismo e a dependência de drogas, conscientizar sobre a aids, desencorajar a violência, prestar assistência para problemas pessoais e ajudar a controlar o estresse no trabalho.

4.5 Banco de dados e sistemas de informações gerenciaisEm todo o instante, nas organizações, decisões precisam ser tomadas. Muitas dessas decisões são relacionadas às pessoas. Quanto mais informações dispomos, menor a incerteza na tomada de decisões. Para isso, podemos dispor de sistemas informatizados que gerenciam as informa-ções a partir de bancos de dados alimentados por seus usuários.

Os colaboradores precisam conhecer as informações a seu respeito: seu histórico, sua evolução, as possibilidades de crescimento. O RH e os gestores acessam essas e outras informações para conhecer as necessidades da organização e se planejar para intervir a respeito. Enfim, precisa-mos de informações para fazer nosso trabalho com qualidade e satisfação, seja como colabora-dor, profissional de RH ou gestor.

Para isso, neste tópico você conhecerá os conceitos básicos sobre banco de dados, sistemas de informações.

4.5.1 Banco de dados

Todo tipo de registro é um dado. Um dado isolado, no entanto, possui pouco significado. Ao pro-cessarmos dados, classificando-os e relacionando-os, atribuímos significados para que possam informar algo. A partir disso, surge a informação.

Os bancos de dados são a base para qualquer sistema de informação. Para permitir o gerencia-mento desses sistemas, os bancos armazenam e acumulam dados para que possam ser proces-sados e consultados. A organização dos bancos de dados diminui a chance de duplicidade de arquivos e de inconsistência ou erro nas informações obtidas.

Os dados sobre determinado assunto de interesse podem ser extraídos em formato de relatórios com diferentes níveis de complexidade. Os dados pessoais dos colaboradores; dos cargos da empresa, seus requisitos e ocupantes; a relação de colaboradores por líderes, setores, departa-mentos ou unidades; os dados sobre salários e benefícios; os treinamentos previstos e realizados, com os resultados de suas avaliações; a relação de candidatos a uma vaga; e as consultas mé-dicas realizadas são exemplos de dados que devem estar corretamente armazenados e cruzados para que sejam transformados em informação e sirvam de apoio a decisões e planejamentos diversos na organização.

A manutenção dos bancos de dados é de responsabilidade de seus usuários, sejam eles pro-fissionais de RH, líderes ou colaboradores. Todos devem contribuir para manter as informações completas e atualizadas no que compete a cada um. Assim, por exemplo, o colaborador tem a responsabilidade de manter atualizados – com as devidas comprovações documentais – dados

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como estado civil e endereço; o líder deve inserir os dados sobre agendamento de férias de sua equipe; e o RH, registrar os novos cargos criados.

É preciso garantir a segurança do banco de dados utilizado. Embora o banco possa ser parcial-mente acessível a todos, não se deve simplesmente permitir acesso irrestrito aos dados. Informa-ções como salários de cada colaborador, por exemplo, devem ser visualizadas apenas pelo RH, pelo líder e pelo próprio colaborador, impedindo assim o acesso aos demais colaboradores. Da mesma forma, as informações como faturamento ou desempenho de determinado setor podem ou não serem visualizadas por outros gestores. As permissões de acesso variam de acordo com a cultura da organização. De qualquer forma, além de gerir o acesso normal, é preciso evitar falhas que permitam que o sistema seja burlado ou invadido.

4.5.2 Sistemas de informações

Uma das principais estratégias de gestão e pessoas consiste em comunicação e feedback cons-tantes com os colaboradores. Para isso, o uso de sistemas integrados de informação se faz muito útil. Essa necessidade ocorre especialmente em grandes empresas: como saber o que está acontecendo mundialmente ou nacionalmente? Como acompanhar as metas e os indicadores de gestão de pessoas?

No início da gestão de pessoas, suas informações ficavam centralizadas e restritas ao setor de RH. No entanto, entendendo que os líderes são responsáveis pela gestão das pessoas, constatou--se que estes necessitam também dessas informações. Mais recentemente, esses sistemas de informação têm sido aberto também aos colaboradores, para que conheçam seu desempenho e sua situação na organização (CHIAVENATO, 2008).

O conceito atual de sistema de informação está relacionado à tecnologia da informação, en-volvendo necessariamente um computador ou uma rede de computadores, além de programas específicos para processar os dados e gerar informações. Assim, é preciso que este sistema disponha de profissionais especializados para realizar seu suporte em caso de dúvidas ou pro-blemas identificados, bem como realizar customizações conforme as necessidades da empresa.

O que são customizações? Customização é um termo utilizado na área de tecnologia da informação adaptado do inglês customization, que significa personalização. Quan-do uma empresa adquire um sistema de informação, é comum requerer a criação de novos campos de cadastro, novas telas de consulta e relatórios que atendam às neces-sidades específicas daquela empresa, sendo solicitada, para a empresa desenvolvedo-ra, a customização do sistema.


São diferentes as informações que o RH, os gestores e os colaboradores precisam acessar. O RH precisa gerenciar seus programas de forma alinhada às estratégias, às metas e aos objetivos organizacionais; registrar e gerenciar informações sobre folha de pagamento, férias, 13º salário, faltas, atrasos e medidas disciplinares; e relatórios de cargos, setores, remuneração, benefícios, planos de carreira, recrutamento, seleção, treinamento, saúde e segurança. Os gestores também necessitam de certas informações para tomar suas decisões. Para isso, o RH pode colaborar na identificação dessas necessidades junto ao gestor, como salário e data de admissão de seus colaboradores, experiência profissional, treinamentos realizados, progressos e evolução no de-sempenho, características pessoais, competências e potencial de desenvolvimento. Já os cola-boradores precisam saber sobre suas informações pessoais, seu trabalho, seu cargo, seu setor e a organização em geral. Essas informações envolvem a quantidade de horas trabalhadas – in-


Gestão de pessoas

cluindo banco de horas ou horas extras – e salário a receber no mês, possibilidades de carreira, treinamentos previstos, resultados de avaliações de desempenho, nível de alcance das metas e potencial de desenvolvimento.

Os sistemas de informação otimizam os processos de gestão de pessoas, a comunicação organi-zacional e a tomada de decisões em geral. No entanto, sua implantação requer investimento em termos de programa, equipamentos, instalações, treinamento e manutenção. Por esse motivo, é preciso ter cautela na escolha do sistema e realizar a avaliação a respeito de sua eficácia nas melhorias organizacionais previstas. Para verificar se o sistema está sendo útil, é possível ouvir a opinião dos usuários ou mensurar o quanto este está sendo utilizado. Por exemplo, quando um sistema é muito complexo, as pessoas podem tender a utilizar apenas suas funções mais básicas, resultando em investimento mal aproveitado, requerendo assim simplificação do processo ou mais treinamentos. Pode-se, também, medir o tempo dos processos realizados antes e depois da implantação do sistema, para atestar sua contribuição.

4.5.3 Balanço social

A imagem da organização é algo que deve ser zelado por todos seus membros. Um dos aspectos mais importantes atualmente para a boa imagem no mercado é a responsabilidade social das organizações. Atuar de forma responsável implica no comprometimento da organização e de seus membros com seus impactos na sociedade em geral e especialmente na comunidade em seu entorno mais próximo, o que contempla inclusive seus colaboradores.

Para dar visibilidade às suas práticas socialmente responsáveis, algumas empresas elaboram e divulgam seu balanço social. Esse balanço é um documento que torna público suas intenções e compromissos de forma transparente, relatando e mensurando as suas principais práticas que afetam a sociedade e a comunidade, como ações filantrópicas, doações, patrocínios, projetos ambientais, entre outros. Com relação à gestão de pessoas, os relatórios de balanço social costumam conter informações sobre demografia dos colaboradores, sistemas de remuneração, incentivos, encargos sociais, condições de trabalho, níveis de produtividade e disfunções como rotatividade, afastamentos e conflitos trabalhistas.

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Síntese• A interação da organização com as pessoas pode contribuir positiva ou negativamente

para manter os colaboradores na empresa. Uma gestão da comunicação organizacional de forma transparente e uma relação de respeito às pessoas e seus direitos são necessárias para aumentar a cooperação, a satisfação e o comprometimento das pessoas. Com isso, consequentemente, se obtêm maior qualidade no trabalho e economia com demissões e processos trabalhistas.

• Diversas teorias buscam explicar o processo motivacional, geralmente atribuindo-o a uma força interna que nos estimula a fazer algo. Assim, a motivação é um processo complexo que influencia nosso comportamento a partir de nossas necessidades e nossos interesses. Uma das formas de perceber o nível de motivação das pessoas de uma organização é analisando o clima organizacional.

• Os conflitos nas organizações existem e sempre existirão. Por isso, é preciso saber gerenciá-los, intervindo na causa ou no episódio de conflito. Em uma situação conflituosa, temos certa tendência de comportamento: podemos evitar, competir, cooperar, nos acomodar ou assumir compromissos, porém cada postura é indicada em um tipo diferente de situação. É preciso potencializar os efeitos positivos do conflito e mitigar seus efeitos negativos.

• Promover qualidade de vida no trabalho implica em permitir que as pessoas satisfaçam suas necessidades pessoais ou profissionais por meio do trabalho. Garantir a saúde e segurança de seus colaboradores significa respeitar as pessoas, prevenindo doenças e acidentes e atuando para que seu estado de saúde seja igual ou melhor do que quando iniciou o trabalho.

• Bancos de dados atualizados e seguros são importantes para a eficácia dos sistemas de informações. A partir desses sistemas, dados são convertidos em informações úteis para o colaborador, o gestor e o RH. Com isso, intensifica-se a transparência da gestão e da comunicação na organização. Ampliando essa relação à comunidade, algumas empresas fortalecem sua responsabilidade social elaborando e divulgando seus balanços sociais.

Síntese

ReferênciasBOHLANDER, George; SNELL, Scott. Administraçãoderecursoshumanos. São Paulo: Cen-gage Learning, 2010.

CHIAVENATO, Idalberto. Comportamentoorganizacional: a dinâmica do sucesso das orga-nizações. 2. ed. São Paulo: Elsevier, 2005.

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FRANÇA, Ana Cristina Limongi. Práticasderecursoshumanos: conceitos, ferramentas e pro-cedimentos. São Paulo: Atlas, 2014.

GIL, Antônio Carlos. Gestãodepessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2013.

Bibliográficas

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Minicurrículoda autora

Mackeila Cristina Goulart. Graduada em Psicologia pela Universidade Federal de Santa Ca-tarina - UFSC (2010) e Pós-Graduada em Psicologia Organizacional e do Trabalho pela So-ciedade Educacional de Santa Catarina – SOCIESC (2012). Experiência na área de Gestão de Pessoas nas organizações Ministério Público de Santa Catarina, Khronos Inovações Tecnológica e Softplan Planejamento e Sistemas. Experiência como docente na área de Gestão de Pessoas no Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial – SENAI/SC e em treinamentos empresariais. Ex-periência como conteudista na elaboração de materiais didáticos na área de Gestão de Pessoas para empresa FabriCO.

Fonte:GOULART, Mackeila. Gestão de Pessoas. São Paulo: Laureate International Universities, 2015. E-book.

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