lote econÔmico de produÇÃo como instrumento para...
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Universidade Presbiteriana Mackenzie
Centro de Ciências Sociais e Aplicadas
Programa de Pós-Graduação em Controladoria e Finanças Empresariais
LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO COMO
INSTRUMENTO PARA DECISÃO GERENCIAL
Aldair Almeida Dias
São Paulo
2019
Aldair Almeida Dias
LOTE ECONÔMICO DE PRODUÇÃO COMO INSTRUMENTO PARA
DECISÃO GERENCIAL
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-
Graduação em Controladoria e Finanças
Empresariais da Universidade Presbiteriana
Mackenzie para a obtenção do título de Mestre em
Controladoria e Finanças Empresariais.
Orientador: Prof. Dr. Marcelo Francini Girão Barroso
São Paulo
2019
D541L Dias, Aldair Almeida. Lote econômico de produção para tomada de decisão / Aldair Almeida Dias. 78 f. ; 30 cm Dissertação (Mestrado Profissional em Controladoria e Finanças Empresariais) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2019. Orientador: Prof. Dr. Marcelo Francini Girão Barroso. Bibliografia: f. 70-75 1. Lote econômico de produção. 2. Decisão gerencial. 3. Gestão de produção. I. Barroso, Marcelo Francini Girão, orientador. II. Título. CDD 658.5
Bibliotecário Responsável: Aline Amarante Pereira – CRB 8/9549
TERMO DE COMPROMISSO
O aluno Aldair Almeida Dias, abaixo assinado, do curso de Mestrado Profissional em
Controladoria Empresarial, Turma Janeiro 2017 do Programa Pós-Graduação, realizado nas
dependências da Universidade Presbiteriana Mackenzie, campus Higienópolis – São Paulo, no
período de Jan-2017 a Fev-2019, declara que o conteúdo do Trabalho de Conclusão de Curso
intitulado Lote Econômico de Produção como Instrumento para Decisão Gerencial é
autêntico e original.
São Paulo, 14 de junho de 2019
Dedico este trabalho à minha mãe Durvalina Dias Almeida, que seu exemplo de vida me fez
chegar à conclusão deste mestrado sendo meu exemplo de fé, persistência, honestidade,
humildade e dedicação.
Dedico, também, à minha família, Valéria (esposa) e Lucas (filho) pelo apoio incondicional
com muito carinho e compreensão nestes quase 30 meses de trabalho ao mestrado.
À minha madrinha profissional Amélia Luiz (Didi) que no ano de 1983 me orientou a
comparecer na empresa Nadir Figueiredo para concorrer a vaga de office-boy e graças a este
gesto sou funcionário da empresa há quase 36 (trinta e seis) anos.
Ao meu grande amigo, mentor profissional e colega de trabalho José Garcia Marques que desde
o ano de 1990 me alicerçou na construção da minha carreira na Nadir Figueiredo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a empresa Nadir Figueiredo Indústria e Comércio S/A pelo apoio, elaboração e
conclusão deste trabalho.
Agradeço ao Prof. Dr. Marcelo Francini Girão Barroso, pela vossa orientação, seu grande
desprendimento em ajudar me em todo processo do mestrado.
Agradeço às Professoras Doutoras Ana Vasconcelos e Ana Roux pela compreensão e dedicação
que ministram vossas aulas com habilidade, técnica e principalmente, amor pelo que fazem.
Agradeço à secretaria do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas (CCSA) do Mackenzie, em
especial à Taís Evelin dos Santos, pelas orientações para cumprimento de prazos es exigências
regimentais do programa do mestrado profissional em controladoria empresarial.
Agradeço ao Mestre Anderson Souza, colega de mestrado que foi meu maior apoiador no
decorrer do mestrado onde nos tornamos amigos com sua contagiante simplicidade, sinceridade
e alegria.
Agradeço à Cristina Lellis, Tarcisio Ranhel, Ronaldo de Lúcio e Luiz Dantas, colegas de
mestrado pela companhia nos momentos de estresses e alegrias durante as aulas presenciais e
extraclasses.
“O discípulo não é superior a seu mestre, mas todo aquele que for bem
instruído será como o seu mestre” (Lucas 6:40).
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de investigar e descrever a relevância do uso da ferramenta de
cálculo do Lote Econômico da Produção como instrumento para tomada de decisões gerenciais
em organizações industriais no que tange a otimização do processo produtivo e gestão de
demandas e estoques, bem como a minimização do custo total de produção. A teoria base
utilizada neste estudo foi a da Velha Economia Institucional com uso do modelo de Burns e
Scapens (2000). O método de pesquisa adotado caracteriza-se pela natureza aplicada, por meio
de pesquisa intervencionista e análise de dados com abordagem qualitativa. A coleta de dados
se deu por meio de levantamento bibliográfico e documental, além do estudo de caso
proveniente da pesquisa-ação que visa propor a implantação de um novo modelo de sistema
produtivo por meio da adoção da ferramenta de cálculo do Lote Econômico de Produção
integrado ao departamento de Planejamento, Programação e Controle da Produção, da empresa
objeto do estudo. O uso do lote econômico de produção para o produto mais importante da
empresa resultou na redução do custo total do produto vendido em 1,86% que impactou no
aumento do lucro operacional consolidado em 5,30% ou R$/mil 7.530 no ano de 2018.
Palavras-chave: Lote Econômico de Produção, Decisão Gerencial, Gestão de Produção.
ABSTRACT
This work has the objective of investigating and describing the relevance of the use of the Lot
Sizing Economic calculation tool as an instrument for management decision making in
industrial organizations regarding the optimization of the production process and management
of demands and inventories, as well as the minimization of production total cost. The basic
theory used in this study was Old Institutional Economics using the Burns and Scapens (2000)
model. The research method adopted is characterized by the applied nature, through
interventionist research and data analysis with a qualitative approach. Data collection was done
through a bibliographical and documentary survey, as well as a case study from the action
research that aims to propose the implementation of a new model of production system through
the adoption of the integrated Lot Sizing Economic calculation tool to the Department of
Planning, Programming and Production Control, of the company object of the study. The use
of the economical production lot for the company's most important product resulted in a 1,86%
reduction in the total cost of the product sold which impacted the increase of 5,30% in
consolidated operating profit or R$/thousand 7.530 in the year. 2018.
Keywords: Lot Sizing Economic, Managerial Decision, Production Management.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Fluxo primário de informação do processo produtivo 27
Figura 2: Estrutura do Planejamento de Produção (PP) 39
Figura 3: Estrutura do Controle de Produção (CP) 40
Figura 4: Fórmula do Lote Econômico da Produção 44
Figura 5: Fórmula do Custo Total 44
Figura 6: Gráfico Lote Econômico de Produção (Q) 45
Figura 7: Fluxograma do processo produtivo da fabricação do vidro 55
Figura 8: Processo produtivo atual da empresa objeto de estudo 58
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Modelo da Velha Economia Institucional 25
Quadro 2: Pressupostos da Abordagem VEI da Teoria Institucional 26
Quadro 3: Distinção de Processos Programação Puxada x Programação Empurrada 41
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Produção de 2018 62
Tabela 2 – Demanda de 2018 62
Tabela 3 – Custo de Produção em R$/Unidade 63
Tabela 4 – Horas de Setup em 2018 63
Tabela 5 – Trocas de Produto 2018 64
Tabela 6 – Custo Anual do Setup em 2018 64
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABIVIDRO Associação Brasileira das Indústrias de Vidro
C Custo de Fabricação de Cada Unidade
CNI Confederação Nacional da Indústria
CP Controle De Produção
ERP Enterprise Resources Planning
I Custo de Manutenção do Estoque
IBOPE Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
JIT Just In Time
K Custo Total Anual
LEP Lote Econômico de Produção
MRP Materials Requirement Planning
MRP II Materials Requirement Planning II
NEI Nova Economia Institucional
NIE New Institutional Economics
NIS New Institutional Sociology
NSI Nova Sociologia Institucional
OIE Old Institutional Economics
OPT Optimized Production Tecnology
P Custo de Preparação da Ordem de Fabricação
PCP Planejamento e Controle de Produção
PIB Produto Interno Bruto
PMP Plano Mestre de Produção
PP Planejamento de Produção
PPCP Planejamento, Programação e Controle de Produção
Q Quantidade do Lote Econômico
R Demanda de Vendas
SCO Sistema de Coordenação de Ordens
VEI Velha Economia Institucional
VMI Vendor Managed Inventory
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO, DELIMITAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA ...................................... 16
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................................................. 18
1.2.1 Objetivo Geral 18
1.2.2 Objetivos Específicos 18
1.3 JUSTIFICATIVA .......................................................................................................................................... 18
1.3.1 Antecedentes e Contribuições 21
1.4 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................................................... 21
2 REFERENCIAL TEÓRICO 23
2.1 TEORIA INSTITUCIONAL ........................................................................................................................ 23
2.2 FASES DO PROCESSO PRODUTIVO ...................................................................................................... 26
2.2.1 Logística Empresarial 27
2.2.1.1 Administração de Materiais 28
2.2.2 Processos da Gestão de Armazenagem 29
2.2.2.1 Armazenagem 30
2.2.2.2 Estoques 31
2.2.2.2.1 Tipos de Estoques 31
2.2.2.2.2 Classificação de Estoques 33
2.2.2.2.3 Gerenciamento de Estoques 33
2.2.2.2.4 Administração de Demanda 34
2.2.2.2.5 Custos e Distribuição Física de Estoques 36
2.2.2.2.6 Instalações e Layout 36
2.2.2.2.7 Enterprise Resources Planning (ERP) 37
2.3 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP ............................. 37
2.3.1 Programação Puxada x Programação Empurrada 41
2.3.2 Planejamento Agregado 41
2.3.3 Plano Mestre de Produção 41
2.3.4 Previsão de Demanda 42
2.3.5 Sistema MRP 42
2.3.6 Sistema Kanban 43
2.3.7 Lote Econômico de Produção 43
2.4 PROCESSOS ESTRATÉGICOS E GERENCIAIS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO ........................... 45
2.5 PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO 47
2.6 TOMADA DE DECISÃO 47
2.7 CUSTO PADRÃO 48
3 MATERIAIS E MÉTODOS ............................................................................................................................ 49
3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS 49
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ....................................................................................................................... 51
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ........................................................................................... 51
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS .................................................................................................................... 52
3.5 MODELO UTILIZADO ............................................................................................................................... 52
3.6 LIMITAÇÃO DO ESTUDO ......................................................................................................................... 53
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA 54
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO ........................................................................................ 54
4.1.1 Aspectos básicos sobre o processo produtivo do vidro 54
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................................................................................... 56
4.2.1 Aspectos do Processo Produtivo Atual 56
4.3 CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS ................................................................ 59
4.4 CÁLCULO E VALIDAÇÃO DO LEP ........................................................................................................ 65
4.5 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO NOVO MODELO DE PROGRAMA DE PRODUÇÃO ......... 66
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO 67
6 CONSIDERAÇÕS FINAIS 69
REFERÊNCIAS 70
APÊNDICES 76
Apêndice A: Autorização da empresa objeto de estudo ................................................................................... 76
ANEXOS 77
Anexo A: Taxa Selic ............................................................................................................................................ 77
Anexo B: Balanço Patrimonial da Nadir Figueiredo 2018 ............................................................................... 78
16
1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO, DELIMITAÇÃO E PROBLEMA DA PESQUISA
A análise econômica da cadeia produtiva e a determinação de quantidades mais
econômicas para cada item a ser produzido, sendo este item o produto final ou seus
componentes, tem por finalidade a obtenção de menores custos unitários finais. Tal análise tem
suma importância para o equilíbrio financeiro da organização, em especial, considerando-se as
vantagens e necessidades práticas de se produzir quantidades superiores à demanda imediata da
empresa, a fim de reduzir custos de preparação de equipamentos e movimentação de materiais
por exemplo, proporcionado assim, uma maior conveniência à produção (SCHOEPS, 1962).
Palomino e Carli (2008) ressaltam que a alta competitividade de mercado leva as
organizações a buscarem inovações e vantagens competitivas frente aos concorrentes, a fim de
manter desempenho e valor agregado ao negócio. Nesse sentido, os estoques, por representarem
um investimento de capital significativo, devem ser administrados de forma a otimizar seus
custos e capacidades de produção. Complementarmente, Banzato et al. (2003) ressaltam que o
gerenciamento eficiente de estoques visa otimizar a produtividade operacional, pois por meio
dele é possível obter maior proveito na ocupação dos espaços, utilização de recursos físicos,
humanos e de tempo, de forma a facilitar os processos da cadeia produtiva.
Vê-se, portanto, a alta relevância da manutenção de estoques para a fluidez do sistema
produtivo e seu gerenciamento, de forma a garantir níveis adequados de produtos armazenados,
ainda que, conforme ressalta Viana (2006, p.144), a formação de estoques consuma capital de
giro sem liquidez imediata de retorno do investimento. Para alcançar este equilíbrio entre um
adequado nível de estoques e finanças equilibradas, Schoeps (1962) destaca que se estabelecem
duas forças opostas, tornando-se necessário uma análise bastante precisa quanto às quantidades
corretas a serem produzidas, de modo a formar condições favoráveis de produção sem
desequilibrar as finanças da organização.
Nesse contexto, em que a necessidade de equilibrar níveis de estoques adequados à
cadeia produtiva com as necessidades econômicas e financeiras da empresa é representada, o
cálculo do Lote Econômico de Produção (LEP) pode representar uma útil ferramenta gerencial,
que pressupõe previsão, bem definida ou próxima ao ideal, das necessidades do mercado de
atuação da empresa durante determinado período. Nas empresas em que há o Planejamento,
Programação e Controle da Produção (PPCP), setor responsável por analisar e fixar as
17
quantidades produzidas por ordem de fabricação, ainda que se utilize de dados aproximados
para este trabalho, é compreensível que as ações proporcionem significativas melhorias na
otimização e racionalização dos insumos da cadeia produtiva.
Na indústria de vidro oco, segmento da empresa objeto de estudo — Nadir Figueiredo
S/A —, o custo de produção pode representar até 65% da receita liquida. Aliado à necessidade
de diminuição dos custos de produção, Rosa, Cosenza e Barroso (2007) assinalam que a
indústria de vidro oco, que abrange principalmente embalagens e utensílios domésticos,
enfrenta forte concorrência de produtos substitutos, em especial no que tange as embalagens
utilizadas na indústria de alimentos e bebidas, como embalagens plásticas, tetrapack e de
alumínio (latas).
O PPCP da Nadir Figueiredo S/A, atualmente trabalha em um ambiente de demanda
estocástica e grande variabilidade de produtos, atuando no curto prazo em seu planejamento da
produção, e dessa forma, fica suscetível à ocorrência de estoque desbalanceado e não
atendimento da carteira de pedidos dentro do mês de execução do programa de produção, tendo
em vista que a maior parte da produção finalizada é vendida no mesmo mês em que foi
produzida, ocasionando baixo estoque, considerando os altos índices de troca.
O elevado número de trocas de produtos desencadeia horas de máquina sem produção,
diminuindo a produtividade, e consequentemente, custo unitário dos produtos mais altos,
principalmente pelo método do custeio por absorção. Neste cenário a empresa está com
problemas de gestão do estoque e atendimento da carteira de pedidos, além da utilização dos
recursos produtivos.
Diante dessa problemática, vê-se que o controle de custos de produção, estoques e,
consequentemente, a qualidade do PPCP têm papel fundamental no apoio ao processo de
tomada de decisão gerencial no que tange o gerenciamento de estoques e capacidades de
produção e competitividade, visto que qualquer desvio, favorável ou não, pode impactar
positiva ou negativamente o desempenho e rentabilidade do negócio e, portanto, deve-se evitar
a ingerência no controle de estoques e da cadeia produtiva como um todo.
Com a realização deste estudo espera-se responder o seguinte questionamento: Qual o
impacto no custo total da produção com a utilização do modelo de Lote Econômico de
Produção (LEP)?
18
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Objetiva-se investigar e descrever a relevância do uso da ferramenta de cálculo do LEP
como instrumento para tomada de decisões gerenciais na organização objeto de estudo, no que
tange a otimização do processo produtivo e gestão de demandas, bem como, a minimização do
custo total da produção, visando demonstrar os impactos no desempenho e rentabilidade
proporcionados à indústria.
Por meio de pesquisa exploratória e descritiva, pretende-se sugerir a aplicação prática
da pesquisa em uma indústria de vidro oco, com proposta da sugestão de modelo do LEP às
técnicas estudadas no módulo do sistema integrado ao PPCP da empresa objeto de estudo.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo proposto, buscou-se:
• Investigar os conceitos da teoria institucional e sua importância para a
contabilidade gerencial, na atualidade;
• Descrever as fases do processo produtivo e logística empresarial, incluindo
processo de armazenagem e movimentação de produtos acabados, gestão de
estoques e de demanda;
• Investigar processos estratégicos e gerenciais de sistemas de produção, bem
como relacionar características e aspectos do PPCP e do LEP;
• Verificar a relação de atuação do PPCP com as áreas comercial, produção e
armazenagem;
• Levantar dados pertinentes ao processo produtivo da indústria de vidro;
• Desenvolver o modelo de cálculo do LEP da empresa;
• Validar o novo modelo com os envolvidos no processo;
1.3 JUSTIFICATIVA
Para as organizações empresariais, a busca pela melhoria dos níveis de eficiência da
cadeia produtiva é um desafio gerencial, ao qual a gestão de produção — demanda e estoques
19
— tem grande peso na geração de custos, assim como na mensuração dos níveis de eficiência
e eficácia dos objetivos desejados pela empresa, e requeridos pelos clientes. Quanto a isso,
Guarnieri et al. (2006) mencionam que o planejamento e controle adequados desse setor mostra-
se de grande importância para as organizações, de forma a diminuir custos e atender
satisfatoriamente as demandas cada vez mais exigentes quanto a prazos e qualidade. Já Hong
(1999), afirma que as organizações, em geral, podem não utilizar seus espaços e recursos de
produção e armazém da melhor forma, gerando com isso maiores custos e consequentemente,
refletindo no preço final repassado aos consumidores, quando possível.
A Nadir Figueiredo S/A não utiliza a ferramenta LEP em seus processos de PPCP;
busca-se investigar se tal ausência influência nos resultados da organização e as possíveis
melhorias de desempenho que a adoção do cálculo do LEP pode representar à indústria.
Considera-se este estudo relevante especialmente por não terem sido encontrados estudos
comparativos entre o LEP e outros modelos de produção, ou ainda, estudos dedicados à
aplicação prática da ferramenta em uma indústria.
De acordo com dados levantados por Rosa, Cosenza e Barroso (2007, p.130), no ano de
2006 as garrafas PET1 responderam por 80% das embalagens de refrigerantes, contra apenas
12% das garrafas de vidro e 8% das de lata de alumínio. Já em relação às bebidas alcoólicas, "a
substituição ainda é incipiente, dada a impropriedade da embalagem plástica para a conservação
principalmente da cerveja a custos compatíveis". Contudo, no passado o vidro já respondeu por
87% da demanda de embalagens de bebidas e alimentos e, atualmente, especialmente "em
virtude da crescente preocupação da sociedade com o ambiente e da futura elevação dos custos
da energia", é desejável que sua representatividade no setor seja alta novamente (ROSA;
COSENZA; BARROSO, 2007, p.130).
Os mesmos autores salientam que, ainda que o vidro ocupe "uma parcela expressiva no
consumo desse tipo de produto" em razão, principalmente, da vantagem de ser um material
reciclável (estima-se que 55% de toda produção de vidro seja reciclada no Brasil), há
resistências práticas, em especial de varejistas, em razão da necessidade de manuseio e espaço
para os recipientes retornáveis em uso (ROSA; COSENZA; BARROSO, 2007, p.130).
De acordo com uma pesquisa do Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
(IBOPE), realizada a pedido Confederação Nacional da Indústria (CNI), o percentual de
1 Resina plástica à base de Poli Tereftalato de Etila (PET), comumente utilizada como embalagem de bebidas não
alcoólicas.
20
brasileiros que se declaram preocupados com o meio ambiente é de 94% e, destes, 44% afirmam
que a proteção ao meio ambiente deve ter prioridade sobre o crescimento econômico, e 40%,
acreditam ser possível conciliar crescimento econômico e preservação do meio ambiente
(IBOPE, 2012).
Por ser reciclável e ter fabricação vantajosa em relação aos impactos ao meio ambiente,
o vidro quando comparado à outras matérias-primas, como por exemplo, o plástico e o
alumínio, desempenha importante papel como produto que respeita o meio ambiente e de
consumo sustentável.
O vidro, entre os materiais de uso mais frequente em embalagens, é
provavelmente o que apresenta maior facilidade para a reciclagem; Com
efeito, o vidro, em termos teóricos, é 100% reciclável, e a mesma “unidade”
de vidro pode ser aproveitada inúmeras vezes; Isso constitui uma grande
vantagem do ponto de vista ambiental, não só pela economia de matérias-
primas, como também pela menor geração de lixo urbano; Segundo
estimativas da Associação Brasileira das Indústrias de Vidro (ABIVIDRO), a
utilização na fabricação do vidro de 10% de cacos significa ganho energético
de 4% e redução de 5% nas emissões de CO2 (ROSA; COSENZA;
BARROSO, 2007, p.110).
Vê-se com isso a relevância de estudos que levem ao aumento da competitividade da
indústria do vidro, considerando sua concorrência com a indústria do plástico, não somente por
razões estratégicas de negócio, mas também e principalmente, por razões ecológicas e de
sustentabilidade — em um período da história em que a preocupação com o meio ambiente e a
constante busca por desenvolvimento e consumo sustentáveis são pautas recorrentes na
sociedade e nas políticas públicas e empresariais (ROSA; COSENZA; BARROSO, 2007,
p.110).
Ademais, diante do forte avanço de produtos substitutos na indústria de vidro, e da atual
necessidade de ganho de competitividade da indústria por meio da redução de custos de
produção com uma eficiente gestão da cadeia produtiva; investigar e compreender meios para
lidar eficientemente com o conjunto de fatores que envolve o processo produtivo, de forma a
garantir o bom desempenho da indústria em sua área operacional, bem como encontrar métodos,
técnicas e ferramentas pertinentes à otimização do processo produtivo e gestão eficiente de
demanda e estoque; é portanto, a principal motivação e justificativa do presente estudo,
concomitantemente à ausência de estudos práticos sobre a ferramenta de LEP na indústria, o
21
que, acredita-se poder contribuir ao meio acadêmico e empresarial no sentido de fornecer
material para a análise da eficiência prática deste modelo do LEP como sugestão de ferramenta
em um ambiente de demanda estocástica de uma organização industrial.
1.3.1 Antecedentes e Contribuições
Ao buscar antecedentes que contribuíssem com esta pesquisa, observou-se uma certa
ausência de trabalhos que se debruçam de forma aprofundada nos conceitos e aplicação do LEP
como ferramenta para o PPCP. Contudo, encontrou-se contribuições acerca da gestão de
demandas e estoques e sua importância para as decisões táticas do PPCP, dentre elas a Tese de
Doutorado de Rodrigues (2014), que propõe um modelo matemático para apoio às decisões
táticas da gestão de produção, bem como, apresenta modelos comumente utilizados nas
organizações. Este estudo contribui com a abordagem de gestão de demanda e da cadeia
produtiva, PPCP e modelos (ferramentas) matemáticas de apoio, inclusive, demonstrando a
aplicação prática em três empresas e análise qualitativa dos resultados alcançados.
Deodato (2009), por sua vez, dedicou-se a determinar o LEP em uma indústria de
plástico e demonstrou que a utilização desta ferramenta contribui significativamente para a
determinação de quantidades de compra de matérias-primas e para o cálculo de variação de
preços, com isso, otimizando os custos e propiciando maior flexibilidade aos gestores para a
tomada de decisões e fixação das quantidades adequadas de produção de forma mais econômica
e eficiente para a organização.
1.4 ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa estrutura-se da seguinte forma: o capítulo 2 é dedicado à
fundamentação da pesquisa, apresentando a base teórica acerca da Teoria Institucional, Fases
do Processo Produtivo, Logística Empresarial (abrangendo processos de armazenagem e
movimentação de produtos acabados, e gestão de estoques), conceito e atividades pertinentes
ao PPCP, Processos Estratégicos e Gerenciais do Processo de Produção, envolvendo também
seus processos decisórios, pertinentes ao departamento de PPPC em uma indústria.
O capítulo 3 apresenta os procedimentos metodológicos utilizados nesta pesquisa,
seguindo pelo capítulo 4, onde inicia-se o desenvolvimento da pesquisa aplicada, descrevendo
e analisado os dados pertinentes da empresa objeto de estudo, bem como, propondo um modelo
de cálculo do LEP para apoiar o programa de produção da empresa objeto de estudo. O capítulo
22
5 demonstra os principais resultados alcançados com o desenvolvimento da pesquisa e, por fim,
no capítulo 6, são apresentadas as conclusões finais do presente estudo.
23
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Preliminarmente, cabe esclarecer que este capítulo será fundamentado através da teoria
institucional na sua corrente de velha economia institucional, que está diretamente ligada aos
princípios do processo produtivo com a composição e toda a cadeia que se descreve a seguir.
2.1 TEORIA INSTITUCIONAL
Antes de abordar a teoria institucional, se faz necessário resgatar, brevemente, as
principais abordagens em relação à teoria da contabilidade. Belkaoui (2004) define que a
contabilidade é um meio de comunicação entre as empresas e dentro da própria organização,
pois esta abordagem refere-se à entrada e saída de informações interligando partes interessadas,
de forma a orientar o comportamento onde há triangulação entre informação, decisão e controle
empresarial. Silva Filho (2006), ao comentar sobre a teoria neoclássica, considerada uma das
primeiras bases teóricas em contabilidade gerencial, afirma:
A teoria neoclássica estabeleceu, ao longo de décadas, a tradição de
compreender a firma como um mero agente maximizador de lucro, desprovido
de outro interesse que não o de obter o maior excedente possível dada as
expectativas dos agentes e as condições que prevaleçam no mercado; Embora
esse conceito da firma facilitasse enormemente o trabalho de pesquisa e
elaboração modelos de equilíbrio e crescimento econômico, ele logo se
revelou incapaz de lidar satisfatoriamente com realidades mais complexas,
tais como estruturas oligopolistas e imperfeições de mercado; Ainda que
pudesse arguir que o fato de um oligopólio possuir uma posição privilegiada
em seu mercado não exclui a hipótese de maximização de lucros, restava
também explicar como surgiam estruturas oligopolistas dentro do capitalismo,
fenômeno sobre o qual a tese maximizadora pouco teria a dizer (SILVA
FILHO, 2006, p.261).
A teoria institucional surge então, a partir da crítica de alguns autores acerca da teórica
neoclássica da firma, cujos pressupostos fundamentam-se na racionalidade econômica do
indivíduo e no equilíbrio de mercado (BURNS; SCAPENS, 2000) e no comportamento
maximizador e racional dos indivíduos tomadores de decisões (GUERREIRO, 2006).
De modo que a teoria institucional tem sido largamente utilizada em literatura gerencial
e pesquisa de contabilidade gerencial, especialmente no que se referem as novas tecnologias da
contabilidade financeira, no intuito de compreender sua influência nas estruturas internas das
24
empresas (LUKKA, 2007; HASSAN; RANKIN; LU, 2014). Na teoria institucional, as
instituições nada mais são que organismos limitados e idealizados pelos homens, com o
principal objetivo de organizar a interação entre pessoas nos mais diversos campos — políticos,
econômico e social — e para tanto, o que se busca é o equilíbrio destas relações, possibilitando
a alavancagem nos resultados, o que ao longo do tempo, serve ainda como medida de evolução
da sociedade, cuja relação se baseia em regras entre indivíduos e organizações (NORTH, 1995).
Não é exagero afirmar que a cultura organizacional moldará os comportamentos dos
operantes da sua estrutura interna com objetivo de alcançar os resultados desejados, sobre isso,
Macagnan (2013) destaca que a teoria institucional pode ser considerada fator decisivo no
sucesso das organizações, e que os fatores formal e informal na organização, determinam
mudanças que afetam a economia e estão diretamente ligadas à sustentabilidade das
instituições. Para Guerreiro (2006), a vertente da velha economia institucional tem como uma
de suas bases o conceito de que a dinâmica da evolução cultural da sociedade provoca mudanças
na economia, que por sua vez, não é estática e não é caracterizada por um perfeito equilíbrio de
comportamentos predominantemente racionais de seus operantes, como se afirmava na teoria
neoclássica.
Os estudos acerca da teoria institucional incorporam a sociologia ao campo da
contabilidade gerencial, e exploram algumas correntes teóricas diversas, como: a) Velha
Economia Institucional (VEI), do termo em inglês, Old Institutional Economics (OIE); b) Nova
Economia Institucional (NEI), do termo em inglês, New Institutional Economics (NIE); e c)
Nova Sociologia Institucional (NSI), do termo em inglês, New Institutional Sociology (NIS)
(SCAPENS, 2006).
A abordagem adotada pelo presente estudo é a VEI que, ainda de acordo com Scapens
(2006), busca compreender os fatores que moldam as práticas organizacionais e por meio de
alguns questionamentos acerca de teoria neoclássica, proporciona uma visão mais próxima das
organizações, concentrando-se em suas pressões internas e considerando uma racionalidade
limitada e oportunismo dos indivíduos, tentando assim, explorar as razões de tal oportunismo e
como estes fatores determinam os diferentes tipos de comportamentos organizacionais e
econômicos.
Os indivíduos operam em um ambiente social com valores e com regras
institucionalizados e, a abordagem da VEI busca explorar as instituições que dão forma aos
comportamentos dentro do ambiente organizacional, focando portanto, na institucionalização
25
deste ambiente em nível micro, ou seja, na desinstitucionalização e institucionalização de a)
hábitos; b) rotinas; e c) regras (BURNS; SCAPENS, 2000; SCAPENS, 2006).
O modelo de Burns e Scapens (2000) para a VEI foi divido em 4 (quatro) etapas:
codificar; incorporar; reproduzir e institucionalizar.
• Codificar: os processos existentes na empresa serão codificados (incorporados)
nos novos princípios institucionais, que serão moldados às novas regras como
consequência à reformulação de processos existentes ou até novos processos.
• Incorporar: os processos que codificam os princípios institucionais estão sendo
articulados, e é nesta etapa que as escolhas podem ser conscientes, onde a
reflexão estará presente das regras tácitas do conhecimento de como as coisas
são realizadas.
• Reproduzir: nesta etapa o comportamento repetitivo dos indivíduos envolvidos
no processo que conduzirá a repetição das rotinas.
• Institucionalizar: é a própria institucionalização das regras e rotinas nos
processos que foram reproduzidas pelos indivíduos na organização
transformando a forma de realizar os processos, ou seja, a institucionalização.
Quadro 1: Modelo da Velha Economia Institucional
Fonte: Adaptação do Modelo Burns e Scapens (2000).
Os hábitos, de acordo com Burns e Scapens (2000), consistem em aspectos individuais
de tendência ou disposição que uma pessoa tem para realizar uma ação. As rotinas, por sua vez,
são padrões habitualmente adotados por um grupo de indivíduos, e as regras, ainda segundo os
autores, trata-se dos procedimentos formais do ambiente.
26
Quanto às regras, Macagnan (2103) lembra acerca também das regras informais, em que
se incluem por exemplo, as crenças, já que estas influenciam diretamente no comportamento e
na forma de resolver problemas, onde se encaixam também as ideias, ideologias, mitos e
dogmas da sociedade em geral. E com base nessas vertentes da corrente VEI da teoria
institucional, ainda segundo a autora, sugerem-se alguns pressupostos capazes de explicar e
condicionar as interações entre indivíduos no ambiente organizacional. Tais pressupostos
seguem descritos no Quadro 2.
Quadro 2: Pressupostos da Abordagem VEI da Teoria Institucional
I. O institucionalismo é alicerçado no princípio comum de resolução de conflitos, por meio de contratos;
II. As instituições se constituem como regras do jogo na sociedade;
III. As regras são classificadas como formais [jurídicas, políticas, econômicas, contratuais] e informais
[códigos de conduta, valores, crenças];
IV. As regras condicionam o comportamento humano;
V. Os contratos institucionais (formais ou informais) estruturam o contexto, determinam o funcionamento e
as trocas econômicas da sociedade;
VI. Uma instituição é uma ação coletiva de controle, libertação e ampliação da ação individual.
Fonte: Macagnan, 2013, p.139.
O ambiente no qual a organização está inserira indica, portanto, como deve ser sua
atuação e os conjuntos de regras a serem seguidos. Havendo conformidade às regras
estabelecidas, a organização obtém o equilíbrio nos negócios, redução de incertezas e
legitimidade social (POLO; VÁSQUEZ, 2008). Na falta de conformidade, ou de a organização
seguir apenas regras próprias, pode-se dizer que ela está arriscando sua sobrevivência no
mercado (CRUBELLATE, 2007; CARVALHO; VIEIRA; SILVA, 2012).
Na empresa Nadir Figueiredo foram elaboradas apenas as etapas de codificação e
incorporação do modelo de Burns e Scapens (2000), devido a limitação de tempo de execução
deste projeto. A codificação foi do período de Abril até Setembro de 2018, e a incorporação de
Outubro de 2018 até Março de 2019, através de reuniões, palestras e workshops promovidas
pelo autor deste projeto.
2.2 FASES DO PROCESSO PRODUTIVO
Um modelo de processo adequado e compatível com a visão estratégica da empresa faz-
se cada vez mais necessário para a gestão empresarial, alcance e manutenção da
competitividade e dos resultados almejados, ao mesmo tempo em que auxilia a reduzir tempo
ocioso do setor produtivo, retrabalhos e, consequentemente, custos, auxiliando no aumento da
27
eficiência da atividade produtiva e qualidade do produto ou serviço da organização. De acordo
com Harrington (1993, p.10), “processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input),
agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo, fazendo uso dos
recursos da organização para gerar resultados concretos”.
Como parte do processo produtivo da Nadir Figueiredo S/A, inclui-se a logística
empresarial, campo amplo que abrange muitas fases e variáveis. Nesta pesquisa são abordados
os aspectos principais, como a armazenagem e movimentação de produtos acabados, gestão de
estoque e administração de demanda, dado que tais processos logísticos influenciam
diretamente os custos de produção da indústria vidreira. Todas as fases do processo produtivo
são abordadas nos tópicos seguintes do presente capítulo e, sucintamente ilustradas na Figura
1, que segundo Russomano (1995), trata-se do fluxo primário de informação para a execução
de todo o processo.
Figura 1: Fluxo primário de informação do processo produtivo
Fonte: Russomano, 1995
A logística empresarial e gestão de armazenagem estão correlacionados com a demanda,
componente que determina a quantidade de lote econômico da produção, e por este motivo
dedico os tópicos 2.2.1 Logística Empresarial e 2.2.2 Processos da Gestão de Armazenagem,
aos respectivos processos.
2.2.1 Logística Empresarial
A armazenagem e movimentação de materiais representam de 12% a 40% do total dos
custos logísticos de uma empresa (BALLOU, 1993). Nesse sentido, o planejamento e controle
adequados desse setor mostram-se de grande importância para as organizações, de forma a
diminuir custos e atender satisfatoriamente as demandas cada vez mais exigentes quanto a prazo
28
e qualidade (GUARNIERI et al., 2006). A busca pela melhoria dos níveis de serviços logísticos
é um desafio gerencial ao qual a gestão de armazenagem tem grande peso na geração de custos.
A logística empresarial consiste no conjunto de atividades de armazenagem e
movimentação de materiais, facilitando seu fluxo desde a aquisição de matéria-prima até o
consumo final de produto. A logística trata também dos fluxos de informações que movimentam
os produtos a fim de estabelecer níveis adequados de serviço ao cliente a um custo razoável
(BALLOU, 1993).
Carvalho (2009) afirma que a logística faz parte da cadeia de suprimentos de uma
organização, sendo responsável pelo planejamento, implementação, bem como, pelo controle
do fluxo e armazenagem de materiais, de forma eficiente e econômica. Sendo ainda responsável
por todas as informações relativas aos processos, desde sua origem até o consumo final, cujo
propósito é atender as necessidades e exigências do cliente. Martins e Campos Alt (2009)
afirmam que os pontos principais em que se baseiam a logística referem-se à movimentação de
produtos e informações, custos, tempo e o nível dos serviços.
Complementarmente, Ballou (2007) ressalta a importância da logística para o fim de
dispor de produtos ou serviços no momento e lugar certos, bem como nas condições desejadas.
Rodrigues e Santin (2004) classificam as atividades de logística como primárias e secundárias,
sendo que:
▪ Atividades primárias: Consistem nas atividades primordiais ao cumprimento das
funções logísticas, como gestão de estoque, transporte e processamento dos pedidos;
▪ Atividades secundárias: Consistem nas atividades de apoio às atividades primárias,
como manuseio e armazenagem, bem como programação de produção e manutenção
de informações.
2.2.1.1 Administração de Materiais
Oliveira (2009) afirma que a administração de materiais é parte dos processos de
logística empresarial, e que ela pode ser compreendida como um conjunto de operações
associadas ao fluxo de materiais e de informações desde a matéria-prima até sua entrada na
fábrica e, o autor complementa sua própria conceituação ao mencionar que a administração de
materiais, juntamente ao almoxarifado, faz a intermediação da movimentação de produtos, ao
abrigá-los temporariamente até o ponto final de saída, devendo o almoxarifado ser organizado
29
de tal forma que possibilite a entrada e saída de materiais de maneira fluida e facilitada a fim
de tornar esse estágio o mais breve possível, e também, suficiente para atender as necessidades.
Arnold (1999) ressalta a relevância da administração de materiais por ter a função de
coordenar o processo logístico, desempenhando as funções de planejar e controlar o fluxo de
produtos. Viana (2006) enriquece essa linha de pensamento ao mencionar que a administração
de materiais possui como principal objetivo determinar quando deve-se adquirir materiais de
reposição, bem como, qual seu custo, determinando esse fluxo através da demanda de produtos,
ou seja, à medida em que os produtos são consumidos.
Nesse sentido, Pozo (2007) complementa e finaliza ao afirmar que a administração de
materiais dentro da abordagem logística tem por finalidade examinar os modos com que uma
organização pode otimizar seus recursos de estoque, suprimentos e distribuição através do
correto planejamento, organização, e efetivo controle das atividades correlatas, proporcionando
assim, a flexibilização do fluxo de produtos. Lambert, Cooper e Pagh (1998) afirmam que é
possível caracterizar a administração de materiais em cinco atividades básicas:
▪ Antecipação das necessidades;
▪ Identificação da fonte;
▪ Obtenção dos materiais;
▪ Introdução dos materiais na organização;
▪ Controle da condição dos materiais com um ativo corrente.
Com base no processo de gerenciamento estratégico das ações de adquirir, movimentar
e armazenar os materiais, bem como, gerenciar seus fluxos de informações correlatas, é possível
minimizar desperdícios e alcançar maior lucratividade por meio da otimização de custos
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
2.2.2 Processos da Gestão de Armazenagem
Vê-se a relevância que a gestão eficiente das atividades logísticas representa para a
organização diante da afirmação de Ballou (1993), que diz que a armazenagem e manuseio de
mercadorias são elementos fundamentais do conjunto das atividades logísticas, e que seus
custos podem representar entre 12% e 40% do total de despesas logísticas da organização.
Nesse sentido, Guarnieri et al. (2006) mencionam a importância de se ter um sistema de
informações que atenda e suporte todos os elementos que compõem sua estrutura, com a
intenção de obter sucesso na gestão de armazenagem e todo o processo logístico. Guarnieri et
30
al. (2006) ressaltam ainda que o planejamento da produção, suprimentos e a distribuição de
materiais devem integrar-se de forma a remodelar a gestão dos recursos no âmbito da logística.
2.2.2.1 Armazenagem
A armazenagem é um importante pilar do processo logístico, e têm passado por
profundos aprimoramentos visando maior eficiência e eficácia na estocagem e movimentação
de mercadorias. Tais aprimoramentos ocorrem na adequação do ambiente e estrutura física ao
produto armazenado, na adoção de processos e sistemas automatizados de movimentação e
separação de mercadorias, chegando até a mudanças relativas ao conceito de armazém,
passando este a ser considerado uma área-chave do negócio e não mais apenas uma instalação
física que tem por finalidade a estocagem de produtos (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO,
2000).
De acordo com Moura (1997), armazenagem é o conjunto de atividades que inclui o
recebimento temporário de mercadorias, passando pelo seu armazenamento até sua
distribuição. Para gerenciar eficientemente as operações de armazenagem, Rodrigues e Santin
(2004) lembra que, inicialmente, deve-se compreender as necessidades, motivações e
procedimentos dos clientes, conhecendo a forma com que se dão seus processos industriais, o
tipo de armazenagem requerido e, ainda, de que forma essas operações relacionam-se com os
demais elementos da cadeia logística da organização. As três operações básicas da
armazenagem, segundo Van Den Berg (1999), consistem em receber, armazenar e expedir
materiais, sendo que o recebimento e armazenagem tratam da entrada de produtos nas
instalações físicas do armazém e a expedição trata das atividades de saída desses produtos.
Fernandes e Correia (2012) afirmam que a guarda e a movimentação de mercadorias
consistem no principal objetivo do setor de armazenagem, cujas operações contemplam a
estocagem, que por sua vez, trata-se do processo de separação e direcionamento de produtos ao
seu correto local de guarda. Sobre a estocagem, Moura (1997, p.4) lembra que, muitas vezes,
esta pode ser confundida com armazenagem, no entanto, o ato de estocar trata-se de apenas uma
dentre o conjunto de atividades do fluxo de materiais no armazém e o ponto destinado à locação
estática dos materiais, enquanto que, de acordo com Moura (1997, p.4), armazenagem é a
denominação genérica e ampla que inclui a totalidade de atividades do local destinado à guarda
temporária de materiais até seus pontos de distribuição, que podem ser almoxarifados,
depósitos, centros de distribuição, etc.
31
Em concordância com esse conceito e diferenciação entre armazenagem e estocagem,
Veiga (2014) lembra que o processo de armazenagem inclui todas as atividades relativas à
guarda temporária de materiais até a sua distribuição, como por exemplo para almoxarifados,
depósitos ou centros de distribuição. Já estocagem refere-se a uma das muitas atividades desse
fluxo de materiais dentro do armazém e o autor lembra ainda, que pode haver diferentes pontos
de estocagem dentro de um armazém.
2.2.2.2 Estoques
Estoque pode ser definido como a acumulação de recursos materiais em um determinado
sistema para a transformação. e, por vezes, ainda, o termo estoque é usado para definir
quaisquer recursos armazenados (SLACK, 1997).
Dias (2006) ressalta que com estoque insuficiente ou sem estoques, não é possível uma
organização funcionar, dado a diferença de tempo entre o fornecimento ou produção da
mercadoria e a sua demanda. O estoque, portanto, tem a finalidade de servir como um
atravessador entre os estágios de produção do bem, até sua venda.
Em contrapartida, há o fator financeiro envolvido, ou seja, o custo de se manter os
estoques, visto que tratam de investimento de liquidez reduzida (MOREIRA, 2009). Nesse
sentido, Corrêa, Gianesi e Caon (2007, p.59) lembra sobre a nocividade dos estoques, pois eles
ocupam espaço e demandam alto investimento de capital.
Diante disso, nota-se a importância dos estoques para a fluidez do sistema produtivo,
bem como seu gerenciamento, de forma a garantir níveis adequados de produtos armazenados,
ainda que, conforme lembra Viana (2006, p.144), a formação de estoques consuma capital de
giro sem liquidez imediata de retorno do investimento.
2.2.2.2.1 Tipos de Estoques
Existem diferentes tipos de estoque, os quatro tipos mais comuns são o estoque cíclico,
de segurança, de antecipação e o estoque em trânsito (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON,
2009). Os autores definem também, como tipificação de estoques, o estoque de desacoplamento
e o estoque no canal. A descrição de cada um dos tipos de estoque segue abaixo, assim como o
tipo de estoque Hedge, que também é considerado uma tipificação pelo autor Arnold (1999).
▪ Estoque Cíclico (ou rotativo): Como a produção ou compra de
materiais/mercadorias é feita em lotes, o estoque cíclico consiste nesses itens
32
acumulados a fim de manter o nível de estoque, até o próximo ciclo de produção ou
compra de um novo lote. Em suma, é parte necessária de estoque para atender a
demanda normal de produção (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
▪ Estoque de Segurança: Também chamado de estoque regulador, tem a função de
compensar incertezas de fornecimento e demanda, ou seja, atrasos de entrega, erros
de previsão, aumento de demanda, produtos em falta, etc (SLACK; CHAMBERS;
JOHNSTON, 2009). "A variação da demanda representa um desvio-padrão ao redor
da média de demanda e flutua de acordo com as circunstâncias do mercado"
(CHIAVENATO, 2005);
▪ Estoque de Antecipação: Tem como propósito, atender as demandas sazonais, ou
seja, para casos de fornecimentos ou demandas irregulares e períodos previsíveis de
aumento abrupto de demanda (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
▪ Estoque em Trânsito: Também chamado de estoque em movimento, refere-se a
mercadorias sendo movimentadas, ou seja, em trânsito de um ponto a outro dentro
do sistema de fluxo de materiais, seja para transformação, transferências ou envio
para o consumidor final (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
▪ Estoque de Desacoplamento: Consiste no estoque formado quando algum processo
trabalha de maneira independente e tem o intuito de maximizar e otimizar recursos
como o uso do local, capacidade dos equipamentos e disponibilização de mão-de-
obra (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009);
▪ Estoque no Canal: Período em que o produto está aguardando o transporte quando
este não é possível que se realize imediatamente até o ponto de demanda (SLACK;
CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Entende-se, portanto, que o estoque existe, mas
está temporariamente indisponível, como por exemplo, estoques aguardando
transporte marítimo em portos;
▪ Estoque Hedge: Tem o propósito de amortecer e equilibrar os possíveis impactos
de flutuações cambiais e de preços, mais comumente usados para commodities2, ou
produtos com comercialização mundial e preços flutuantes com base na oferta e
demanda internacional, funcionamento como ação compensatória (ARNOLD,
1999).
2 Produtos que funcionam como matéria-prima, produzidos em escala e que podem ser estocados sem perda de
qualidade.
33
2.2.2.2.2 Classificação de Estoques
Chiavenato (2005) classifica os estoques mantidos em armazéns empresariais em:
matérias-primas, materiais em processamento, materiais semiacabados, materiais acabados (ou
componentes) e produtos acabados. Este estudo concentra-se no estoque de produtos acabados,
que ainda segundo Chiavenato (2005), trata-se do estoque que armazena produto final, ou seja,
o item que já passou por todo processo produtivo e encontra-se acabado.
Sobre o estoque ou almoxarifado de produtos acabados, Pozo (2007), afirma consistir
nos produtos prontos e embalados que, conforme a demanda, serão enviados para os clientes.
Pozo (2007) afirma ainda, que o volume deste estoque reflete a credibilidade e capacidade de
atendimento da organização, e:
É notório que todas as organizações de transformação devem preocupar-se
com o controle de estoques, visto que desempenham e afetam de maneira bem
definida o resultado da empresa (POZO, 2007, p.37).
2.2.2.2.3 Gerenciamento de Estoques
Martelli e Dandaro (2015) destacam o gerenciamento de estoques como crucial nas
organizações, para que os produtos nele armazenados não se tornem obsoletos ou esgotados.
Este controle é essencial para que não ocorram desperdícios de matérias-primas, pois o estoque
é componente regulador do fluxo de matérias-primas e materiais nas empresas. Daí a
importância de se controlar tudo que envolve a matéria prima, como exemplo, cor, tamanho,
tempo de validade, custo, classificação, entre outros. O ato de controlar é o processo que
envolve estoque e armazenamento de insumos de forma a melhorar a qualidade dos serviços
prestados nas organizações com objetivo de melhores custos.
Como bem asseguram Silva e Henzel (2012), a gestão de estoque surge como processo
a fim de reduzir custo, porque é considerada fração importante dos custos operacionais onde
altos valores dos ativos nas organizações estão concentrados, na sua maioria, no valor dos
estoques. Logo, toda a matéria prima deverá ser gerida de forma eficiente, pois a quantidade e
o tempo de estocagem poderão melhorar a acuracidade, e com isto, reduzir os custos
empregados na operação atendendo objetivos de clientes internos e externos.
Neste contexto Nenad (2017), aborda a questão da satisfação dos clientes, pois as perdas
de vendas pela má gestão dos estoques podem causar falta de credibilidade e prejuízos gerando
efeitos negativos na cadeia produtiva. Portanto, a satisfação destes públicos afeta diretamente a
34
experiência de compra, considerando que se o cliente não obter sucesso de compra, uma única
vez que seja, poderá adiar a experiência de compra ou optar por outras marcas e fornecedores.
Slack, Chambers e Johnston (2009) mencionam que o gerenciamento de estoque
consiste em manter materiais armazenados que supram as necessidades de fornecimento ou
consumo em quantidade, qualidade e prazo, sem ocasionar prejuízos à empresa pela má
administração desses recursos. Ballou (2007) complementa e enriquece o conceito ao afirmar
que gerenciamento de estoque pode ser denominado como um conjunto de ações que envolve:
▪ A organização e distribuição dos materiais por lotes e/ou datas;
▪ A decisão de quando realizar novas compras de materiais;
▪ O controle de quantidade de produtos armazenados;
▪ Efetuar identificação e classificação dos materiais;
▪ Entre outras ações de organização e controle.
Gerenciamento de estoque pode ser definido, portanto, como um processo integrado que
segue as políticas da organização e da cadeia de valor relativas aos estoques, utilizando uma
abordagem reativa quanto a demanda do cliente para movimentar os produtos entre os canais
de distribuição (BALLOU, 2007).
Para Bowersox e Closs (2001), as funções do estoque englobam especialização
geográfica, estoques intermediários, equilíbrio entre o suprimento e a demanda e gestão de
incertezas. Já Fleury, Wanke e Figueiredo (2000) enfatizam que para que a empresa defina sua
política de estoques, é preciso responder questões como: quanto pedir, quando pedir, quando
manter estoques e onde localizar. A esse respeito, Dias (2006) menciona a importância de
definir uma clara política de estoques e, que a ausência dessa política pode ocasionar problemas
financeiros devido à compra e manutenção não controlada de estoques e, consequente, o
comprometimento do capital de giro da empresa.
2.2.2.2.4 Administração de Demanda
Um dos principais desafios na gestão de estoques refere-se à diferença de tempo entre a
compra ou produção de um item até o momento em que este item é requisitado, assim como, a
diferença de tempo entre a compra e o consumo da matéria-prima também configura um
desafio, afetando o giro de estoque. Esse fator requer uma eficiente administração de previsão
e demanda a fim de não sobrecarregar o estoque, ao mesmo tempo em que se tenha disponível
a quantidade certa de produto para atender todas as solicitações (COELHO, 2009). A esse
35
respeito, Carvalho (2009, p.1) afirma que efetuar projeções de forma a auxiliar no processo de
tomada de decisão quanto à previsão de demanda é de suma importância, e que essas projeções
podem ser feitas para curto, médio ou longo prazo.
A demanda no momento de reabastecimento é em parte conhecida, no entanto, sempre
há uma parcela da demanda que apenas será conhecida próximo à ocorrência da requisição. As
adoções de técnicas de previsão de demanda podem auxiliar a administrar essa questão. Os
modelos mais comumente utilizados são a técnica qualitativa e a técnica quantitativa
(HIGUCHI, 2006):
• Técnica qualitativa: Este modelo privilegia principalmente dados subjetivos, ou seja,
é fundamentado em percepções de profissionais experientes, podendo ser o gerente,
vendedores, compradores, ou mesmo, uma decisão baseada em pesquisa de mercado.
(HIGUCHI, 2006);
• Técnica quantitativa: Consiste na análise objetiva de dados passados, ou seja, emprega
modelos matemáticos para realizar projeções de demandas futuras. (HIGUCHI, 2006).
Para uma melhor escolha do modelo adequado para a empresa, Slack, Chambers e
Johnston (2009) destacam a importância em se considerar alguns aspectos, como a
disponibilidade dos dados, horizonte da previsão, bem como a disponibilidade de recursos.
Moreira (2009) afirma haver padrões de consumo dos produtos no decorrer do tempo que
precisam ser compreendidos pela empresa a fim de estabelecer a melhor estratégia para o
controle e gerenciamento de estoques. Tais padrões são denominados demanda dependente e
demanda independente.
Um item é considerado demanda dependente caso seu consumo possa ser programado
internamente, ou seja, ele é utilizado como componente do processo de produção de outros itens
da categoria de demanda independente. As matérias-primas, componentes diversos e peças de
montagem são exemplos de itens de demanda dependente (MOREIRA, 2009).
Já os itens de demanda independente, relacionam-se à dependência frente as condições
de mercado, cabendo à empresa apenas estimular tal demanda, como por exemplo, por meio de
promoções ou redução do preço de venda, mas, contudo, não possuindo controle sobre ela.
Esses itens consistem nos produtos acabados, peças e materiais para reposições (MOREIRA,
2009). Corrêa e Dias (1998) complementam ao mencionarem que os itens de demanda
independente não têm relação de dependência com outros itens ou atividades da empresa.
36
2.2.2.2.5 Custos e Distribuição Física de Estoques
Ballou (2007, p.40) afirma que distribuição física "é o ramo da logística empresarial que
trata da movimentação, estocagem e processamento de pedidos dos produtos finais da firma".
Ballou (2007) lembra que essas atividades consomem aproximadamente 2/3 dos custos
logísticos da organização e, para administrar eficientemente esses custos, pode-se dividi-los em
três classes distintas, custos administrativos, custos de transporte e custos de distribuição:
▪ Custos Administrativos: Despesas administrativas em geral, como energia,
água, pessoal, segurança, escritório, limpeza, documentos;
▪ Custos de Transportes: Seguros, frotas, impostos, combustível, manutenção,
depreciação, etc.;
▪ Custos de Distribuição: Processamento de pedidos, armazenagem e
movimentação de cargas, tempo de armazenagem, etc.
O planejamento adequado para a distribuição física de estoques se dá em três níveis, o
estratégico, o tático e o operacional. O primeiro define a configuração do sistema de
distribuição; o segundo, define as melhores maneiras de utilização de recursos; e, o último, trata
das rotinas que garantem que o produto final se movimentará eficientemente até sua entrega
final (BALLOU, 2007, p.43). Ainda segundo Ballou (2007), em um sistema de distribuição
cada atividade tem particularidades em seu comportamento, de forma que o custo evolui para
cima ou para baixo de acordo com a configuração de layout, bem como a quantidade de
materiais movimentados.
2.2.2.2.6 Instalações e Layout
Ballou (2007) ressalta ainda, a importância de as organizações investirem na
maximização dos recursos físicos e humanos, bem como em equipamentos adequados para a
armazenagem e distribuição de materiais. O planejamento e implantação de estruturas físicas
ideais e de técnicas de controle auxilia na redução dos custos logísticos, bem como maximiza
a produtividade do armazém e, consequente, competitividade do negócio. O tamanho e
localização do armazém representam grande importância para a organização e, para tanto, as
opções de armazenagem são: depósito próprio, espaço físico ou depósito alugados e estocagem
em trânsito. Cada uma dessas opções apresenta particularidades relativas aos custos, riscos e
envolvimento econômico (BALLOU, 2007).
Outro aspecto importante a ser considerado, refere-se às características dos produtos que
serão distribuídos, dado que esse fator influencia diretamente no tipo de projeto e operação do
37
depósito mais adequado às necessidades da empresa. Em suma, os materiais a serem
processados no depósito devem ser analisados quantos às suas vendas anuais, estabilidade de
demanda, volume, peso, tamanho e embalagem (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
A operação de armazenagem deve, portanto, possuir um layout bem definido e, este por
sua vez, deve contemplar o fácil acesso aos produtos, sem obstruções das áreas e locais. Viana
(2006) menciona que a palavra layout está relacionada à desenho, esquema ou plano, e que ele
pode interferir em possíveis modificações do terreno, caso necessário, na localização e
distribuição dos materiais, bem como em sua movimentação.
Weber e Pozza (2011, p.32) lembram que "não existe um padrão, ou um critério exato
para diagnosticar um layout correto, entende-se que cada empresa possui sua peculiaridade".
Sobre isso, Dias (2006) afirma que com a definição adequada do layout do armazém, busca-se,
porém, a máxima redução de movimentação interna de materiais, redução de custos de
estocagem ou, ainda, a estocagem máxima dentro do espaço físico, independente dos custos, de
forma a atender picos de demanda e vendas. Para Tompkins et al. (1996), para alcançar máxima
eficiência e eficácia de armazenagem, o layout deve seguir algumas regras básicas relativas a
cuidados com armazenagem, organização, limpeza, conservação e facilitação de acesso aos
materiais.
2.2.2.2.7 Enterprise Resources Planning (ERP)
O Enterprise Resources Planning (ERP) ou Sistema Integrado de Gestão, trata-se de um
sistema computacional cujo objetivo é redesenhar, integrar e apoiar o controle de todos os
processos da organização em um único banco de dados, possibilitando o planejamento e gestão
das atividades e recursos do negócio de forma que as informações contidas no sistema possam
ser utilizadas por diferentes áreas da empresa. Essa integração dos dados e informações
pertinentes ao negócio reduz o tempo e os custos dos processos, o que consequentemente,
melhora as margens de rentabilidade da empresa (MEHRJERDI, 2010).
2.3 PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – PPCP
Segundo Oliveira (2014), o PPCP tem como escopo planejar e produzir com eficiência,
qualidade e controlando entradas e saídas de produtos. Este escopo contempla técnicas e
ferramentas disponíveis que interligam os setores da organização, envolvidas neste processo.
Martelli e Dandaro (2015) destacam que as organizações buscam cada vez mais técnicas
em PPCP, pois é o planejamento que possibilitará redução significativa de retrabalho,
38
ociosidade, aumentando a possibilidade de melhores resultados financeiros proporcionando
segurança em ambientes complexos e incertos, reforçando que estoques acima da normalidade
elevam o custo do produto, além da utilização incorreta do capital de giro.
Nara e Moraes (2017) mencionam que o gerenciamento da rotina se mostra cada vez
mais presente nas organizações, possibilitando melhorar o processo produtivo, há melhora na
efetividade da sinergia entre as áreas, onde a capacidade de integração possibilita o melhor
dimensionamento de recursos, permitindo padronização dos fluxos das informações e
eliminando redundâncias que poderão gerar melhoria contínua.
Portanto, o PPCP é o departamento competente para manter a produção da fábrica de
acordo com a demanda por meio da busca contínua de produtividade, resoluções de problemas
na produção e controle de qualidade. As principais atividades que envolvem os processos de
Planejamento de Produção (PP) e o Controle de Produção (CP), segundo Fernandes e Godinho
(2010) são:
a) Previsão da demanda;
b) Planejamento agregado da produção:
c) Planejamento de capacidade de médio prazo;
d) Desagregação;
e) Programa mestre de produção;
f) Controlar a produção através de regras de controle (ex: controle de estoques);
g) Programar as necessidades de materiais e componentes;
h) Analisar/avaliar a capacidade no nível do Sistema de Coordenação de Ordens
(SCO);
i) Controlar emissão e liberação das ordens de compra e produção;
j) Controlar estoques;
k) Programar as atividades nas máquinas.
Ainda de acordo com Fernandes e Godinho (2010), o PPCP envolve uma série de
decisões para definição do que, quando e quanto produzir, entregar e comprar, assim como
quem e/ou, como e/ou, onde produzir. Tais decisões têm uma estrutura hierárquica no
departamento, que segue demonstrada na Figura 2, quanto à estrutura do PP e na Figura 3, logo
em seguida, quanto ao CP.
39
Figura 2: Estrutura do Planejamento de Produção (PP)
Fonte: Fernandes e Godinho, 2010.
40
Figura 3: Estrutura do Controle de Produção (CP)
Fonte: Fernandes e Godinho, 2010
Corrêa et al. (2007) mencionam que o PPCP, em certos aspectos, assemelha-se com o
setor de vendas da empresa, pois os profissionais do departamento devem conhecer datas e
prazos de entrega dos produtos. Os autores afirmam, ainda, que em geral, o setor produtivo de
uma fábrica busca grandes lotes para não incorrer em perda de produção, já o setor comercial
busca diversidade e maior flexibilidade a fim de atender satisfatoriamente mudanças constantes
do mercado.
Os métodos mais comuns de gestão de produção no PPCP seguem descritos nos tópicos
a seguir.
41
2.3.1 Programação Puxada x Programação Empurrada
Operações puxadas e operações empurradas distinguem-se, basicamente, na
determinação de qual parte envolvida controla o fluxo produtivo: cliente ou fornecedor. Na
operação puxada, o cliente precisa solicitar que o fornecedor lhe envie o produto/resultado do
trabalho, já na operação empurrada, o fornecedor envia o produto/resultado do trabalho sem a
necessidade de sinalização/solicitação por parte do cliente. O Quadro 2 elucida as diferenças de
processos entre essas duas operações (KNOD; SCHONBERGER, 2001).
Quadro 3: Distinção de Processos Programação Puxada x Programação Empurrada
Programação Puxada Programação Empurrada
Produção de acordo com demanda real Produção de acordo com previsão da demanda
Sem estoque intermediário Com estoque intermediário
Menor utilização da capacidade de produção Mais produção em cada estágio
Ex: Sistema Kanban Ex: Sistema MRP
Fonte: Adaptado de Knod e Schonberger (2001).
2.3.2 Planejamento Agregado
Planejamento ideal em casos em que a empresa trabalha com grande variabilidade de
produtos, fazendo-se necessário agrupá-los em categorias que representem as necessidades de
produção. A demanda prevista para estas categorias de produtos é chamada de demanda
agregada (PEINADO; GRAEML, 2007). O propósito básico do planejamento agregado é
assegurar a disponibilidade, em quantidades adequadas, dos recursos necessários à produção
dos itens da categoria no momento da decisão sobre o quanto se irá produzir de cada item
(LUSTOSA et al., 2008).
2.3.3 Plano Mestre de Produção
O Plano Mestre de Produção (PMP) informa quais itens devem ser produzidos e a
quantidade de cada item em um determinado período, em geral, de algumas semanas, a 180
(cento e oitenta) dias ou até mesmo 1 (um) ano. Trata-se de um documento mais voltado para
detalhar os componentes que fazem parte do produto final e suas combinações. Alcançar um
PMP que compatibilize todas as necessidades de produção pode ser uma tarefa complexa,
devido às determinações das capacidades disponíveis, especificidades de produção de cada item
42
— que envolvem, por exemplo, muitas operações —, se há regimes intermitentes de utilização
das máquinas, devendo-se conduzir o processo por tentativas a fim de testar cada PMP e
verificar/analisar a capacidade produtiva que o PMP exige para ser concluído com êxito
(MOREIRA, 2009).
2.3.4 Previsão de Demanda
Fernandes e Godinho (2010) afirmam que as previsões possuem fundamental papel,
especialmente em ambientes competitivos, e servem como guia, sendo um documento essencial
para o planejamento estratégico, seja da produção, vendas ou finanças da empresa. No âmbito
do PPCP, este documento é composto por um dos mais relevantes dados de entrada (input) para
diversas decisões e funções importantes. No PPCP, as previsões são classificadas de acordo
com o prazo estipulado de planejamento (curto, médio ou longo prazo). Fernandes e Godinho
(2010) exemplificam, ainda, quais tipos de previsão, em geral, são utilizados para cada tipo de
prazo estipulado:
• Curto prazo: Auxiliam na programação de compras, força de trabalho e faz-se análises
das capacidades de curto prazo;
• Médio prazo: São a base para o planejamento agregado da produção, bem como as
análises das capacidades agregadas;
• Longo prazo: Auxiliam no planejamento de instalações (reformas ou novas), gastos
de capital, novos produtos, etc.
2.3.5 Sistema MRP
Da sigla em inglês, Materials Requirement Planning (MRP), trata-se de uma
metodologia que abrange diversos métodos para se analisar a produção. Esta metodologia
surgiu na década de 1960 a partir da necessidade do mercado — que na época estava em plena
expansão — de saber exatamente o que estava sendo produzido, e tal informação deveria ser
rápida e precisa. O sistema MRP refere-se, fundamentalmente, a produtos acabados e,
atualmente é bastante difundido em indústrias suas diferentes versões (MRP, Materials
Requirement Planning II (MRP II), ERP) e estes, constituem a base da produção dessas
empresas. Não se trata de um sistema operacional ou mesmo um sistema de controle de
produção e sim, de uma metodologia para estudo da produção, podendo ser mais ou menos
complexo, a depender das necessidades de cada empresa (FERNANDES; GODINHO; 2010).
43
2.3.6 Sistema Kanban
O sistema Kanban trata-se de um cartão/etiqueta de pedido de produção e passa por
circulação repetitiva no departamento/área a que se destina. Diferentemente das ordens de
trabalho convencionais, este cartão sempre acompanha os materiais ou peças, facilitando assim,
o controle de estoque na área. Basicamente, portanto, trata-se de um método manual para
controle da produção e da administração de materiais, visando assegurar que a linha de
produção fabrique apenas os componentes que deverão ser utilizados na próxima etapa de
produção até o produto acabado (MOURA, 1999).
2.3.7 Lote Econômico de Produção
O processo de cálculo do LEP, de acordo com Schoeps (1962, p.1), “visa a conhecer o
custo mínimo total para determinado item durante certo período”, por exemplo, um mês ou um
ano. O LEP visa minimizar os custos de produção/fabricação, custos de setup de maquinários,
ajustando-os para cada tipo de produto a entrar na linha de produção, e também, os custos de
manutenção do estoque do lote produzido/fabricado. Parte-se do pressuposto da necessidade
em se determinar padrões cíclicos de produção, calculados separadamente para cada idem da
produção, onde a demanda é o fator determinante para o cálculo do tamanho do lote a ser
produzido (SCHOEPS, 1962).
Para aprofundamento dos estudos acerca da aplicação prática do LEP no PPCP de uma
indústria, delimitou-se a presente pesquisa aos aspectos, processos e relevância desta
ferramenta como instrumento para tomada de decisões gerenciais no que tange a minimização
dos custos de produção e consequentes impactos na rentabilidade de uma organização
industrial, selecionando como objeto de estudo e aplicação da pesquisa-ação, a NADIR
FIGUEIREDO INDÚSTRIA E COMERCIO S/A, empresa que faz parte da indústria de
transformação e atua no ramo de vidro oco para fins domésticos e industriais.
A sistemática de cálculo do lote econômico da produção tem como objetivo calcular o
custo mínimo total do produto acabado específico em determinado período, que normalmente
considera-se 1(um) ano. Na empresa, objeto de estudo, o produto acabado chega ao estoque em
único lote e sua retirada (faturamento) é uma função contínua.
A Figura 4 demonstra a fórmula do lote econômico da produção para o cenário da
empresa objeto de estudo.
44
Figura 4: Fórmula do Lote Econômico da Produção
Fonte: Schoeps e Wolfgang, 1962
LEP = Q = Quantidade Lote Econômico de Produção do Produto Acabado em Unidades
R = Demanda em Unidades
P = Custo Padrão de Preparação ou Setup dos equipamentos para cada ordem de produção.
C = Custo Padrão Unitário de produção do produto acabado ou item.
I = Custo Financeiro do Estoque em porcentagem ao ano (% a.a.).
Após o cálculo do lote econômico de produção em unidades será necessário calcular o
custo total anual (K) que será a soma dos custos de fabricação (R x C), dos custos de preparação
((R/Q) x P) e dos encargos de manutenção do estoque ((Q/2) x C x I), onde por definição o lote
econômico da produção corresponderá ao custo total anual mínimo. A Figura 5 demonstra a
equação do custo total.
Figura 5: Fórmula do Custo Total
Fonte: Schoeps e Wolfgang, 1962
O gráfico representado na Figura 6 demonstra o ponto de intersecção do lote econômico
de produção e o custo total anual mínimo.
𝐿𝐸𝑃 = 𝑄 = √2 × 𝑅 × 𝑃
𝐶 × 𝐼
𝐾 = (𝑅 × 𝐶) + (𝑅
𝑄× 𝑃) + (
𝑄
2 × 𝐶 × 𝐼)
45
Figura 6: Gráfico Lote Econômico de Produção (Q)
Fonte: Schoeps e Wolfgang, 1962.
Utilizaremos as duas equações: LEP e Custo Total para nos apoiar na resposta da
questão de pesquisa, com base nos dados e análises coletados na empresa objeto de estudo. A
equação LEP nos permite calcular a quantidade ótima de produção, onde essa quantidade é
utilizada na fórmula do custo total da produção que determina o novo custo total da produção.
2.4 PROCESSOS ESTRATÉGICOS E GERENCIAIS DO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Segundo Cesar e Fernandes (2007), sistemas de produção são entradas e saídas com
valor agregado, e com isso surge o planejamento e controle e produção (PCP). De acordo com
Guimarães e Steiner (2015) os sistemas de produção são amplamente reconhecidos no mercado,
por proporcionarem sinergia entre fornecedores e clientes, gerando valor ao negócio. A
estratégia utilizada respeitará as premissas do processo produtivo com um conjunto de
restrições, mas também de facilidades, e delimitará as variáveis da tomada de decisão,
dinamizando os métodos de participação dos fornecedores, produção e cliente.
(k) Custo Total Produção
Custo Fixo da Produção
0 QUANTIDADES PRODUZIDAS
CU
ST
O T
OT
AL
LEP = Q
46
Compreender como as organizações operam e como os principais teóricos abordam o
tema, nos ajuda a identificar oportunidades de alavancagem de resultados. Corrêa e Pedroso
(1996) esclarecem que um dos fatores de competitividade das organizações gira em torno da
redução de custos que está associado a redução dos estoques e da capacidade de produção e que
para isto o PPCP se faz necessário. Ainda segundo eles, a literatura aborda os sistemas MRP,
Just in Time (JIT) e Optimized Production Technology (OPT) como um conjunto de sistemas
que ajudam as organizações na tomada de decisão, uma vez que são softwares simuladores de
capacidade que podem nortear a alta gerência de quando produzir, o que produzir, quanto, onde
produzir e o que comprar (CORRÊA; PEDROSO, 1996).
Neste sentido, Rados et al. (2016) destacam que no momento que a organização utiliza
adequadamente as informações, isso a tornará mais competitiva, reforçando o uso da ciência da
informação estruturada que gerará insumos essenciais ao processo de inovação, portanto, a
coleta de dados isolada não gera ação e, por isso, as organizações devem se atentar para
classificarem e registrarem em repositórios de conhecimento suas pesquisas e informações de
inteligência no decorrer do tempo, a fim de não perder esse capital de conhecimento adquirido.
Como bem assegura Guimarães e Steiner (2015), operações complexas exigem logística
eficiente que passam pelo conceito de lote econômico e modelo de programação.
Diante do exposto, observa-se que os sistemas de informação se mostram fundamentais
para a integração de processos nas organizações. Sua ausência pode ocasionar em ações
paliativas e pouco eficientes, em grande parte dos casos. Portanto, sugerir um modelo de gestão
do processo de PPCP ajudará a diminuir as incertezas na gestão de estoque e produção. Para
Guimarães e Steiner (2015), os sistemas Vendor Managed Inventory (VMI) ou, em português,
Estoque Gerenciado por Fornecedor, são amplamente reconhecidos por contribuírem com
padrões, tanto para o cliente quanto para o fornecedor, e isto gera valor ao negócio
possibilitando melhor acurácia, diminuindo rupturas e desperdícios no processo produtivo,
devido ao alinhamento do planejamento e execução.
Segundo Schreiber (2015), a utilização de sistemas no processo produtivo é
fundamental para que ocorra melhor desempenho e aumento significativo da competitividade,
permitindo redução de custos além de permitir a padronização das informações. Corrêa e
Pedroso (1996), por sua vez, esclarecem o sistema de PPCP como sendo fundamental para os
processos decisórios estratégicos da empresa e, classificam o sistema PPCP em três níveis:
47
planejamento em longo, médio e curto prazo, que podem precisar de adequações em relação às
políticas de planejamento e produção.
Nesse caso, entende- se que, independentemente do nível no qual a organização se
encontra, os sistemas de informação poderão produzir melhores direcionamentos à alta direção,
tendo em vista o poder de sintetização e da premissa direcionada a padronização. Portanto, a
Estratégia é encontrar uma forma distinta de competir, criando valor diferenciado para o
consumidor e alcançar melhor rentabilidade para organização com prosperidade.
2.5 PAPEL ESTRATÉGICO E OBJETIVOS DA PRODUÇÃO
Slack, Chambers e Johnston (2009) esclarecem que a organização precisa de objetivo
claro, um norte, que nada mais é do que o planejamento estratégico que direcionará seus
colaboradores ao objetivo do negócio. Este direcionamento proverá cada departamento ou área
de negócio um conjunto de princípios que guiará suas táticas para a entrega dos resultados.
Nesse sentido Santos, Silva e Castro, (2012) abordam competividade como sendo um
componente presente na produção, alinhado à estratégia para definição de como a produção
deverá operacionalizar seus processos para alcançar sucesso nos negócios. Esta estratégia
deverá se orientar pelas melhores práticas de mercado. Outro fator de suma importância, é o
desenvolvimento e avaliação dos indicadores que serão norteadores para tomada de decisão e
melhor planejamento.
No que se refere aos objetivos da produção, Slack, Chambers e Johnston (2009) os
classificam como fundamental para a organização industrial, ou seja, a prática em si e a forma
de operacionalizar e materializar os objetivos do negócio, e quanto melhor for esta
materialização, mais apoio dará ao processo de desenvolvimento estratégico da organização.
Dessa forma, pode se dizer que em cada atividade produtiva, se espera aumento de valor
agregado, redução de custos na manutenção das atividades diretas ou indiretas e a manutenção
segura das operações.
2.6 TOMADA DE DECISÃO
Slack, Chambers e Johnston (2009) esclarecem a preocupação com a produção que
envolve diversas demandas onde as tomadas de decisão são necessárias o tempo todo. De
acordo com Fucudji (2016), a tomada de decisão pelos administradores das organizações é
baseada em fatos subjetivos e com limitação predominante dos agentes ao se basearem nas
48
percepções. Ferreira, (2013) esclarece que todos nós, em algum momento, tomamos decisões,
das mais simples às mais complexas. Todavia, Corrêa e Pedroso (1996) esclarecem que os
sistemas de PPCP podem apoiar as decisões de forma que as subjetividades fiquem em segundo
plano, pois os sistemas direcionam as conclusões, tornando a tomada de decisão mais assertiva,
o que auxilia na visualização da multiplicidade das situações, ao abordar quanto, o que, onde e
como. Nesse sentido Rados et al. (2016) reforçam que a informação e o conhecimento são
fundamentais para manter a perenidade das organizações. Todo processo de coletar dados,
planejar, analisar e difundir a informação contribuirá para decisões mais eficazes para
direcionar melhor as estratégias de suas operações.
2.7 CUSTO PADRÃO
Há diversos conceitos de custo padrão, como:
• Custo Ideal ou Estimado: nasce da ideia de fabricar um custo em laboratório, ou seja,
os custos relativos aos tempos produtivos e as pessoas, feitos com base em estudos
minuciosos de tempos e movimentos com o melhor profissional para executar as tarefas,
sem considerar a produtividade, se limitando apenas a observação no tempo dos testes.
As perdas das matérias-primas serão consideradas as mínimas no processo de execução
do teste, sendo impossíveis de serem eliminadas pela Engenharia da Produção, e
também este tipo de custo é utilizado nas empresas ao longo prazo sem fixação para
determinado período ou mês (MARTINS, 2018). Segundo Martins (2018) este conceito
de custo ideal está em desuso.
• Custo Padrão Corrente: este tipo de custo é o valor que a empresa fixa como meta
para o próximo ano para determinado produto ou serviço, mas considera as deficiências
existentes em todo o processo produtivo como matéria-prima, energéticos (gás, energia
elétrica, oxigênio, etc), onde a organização considera possível de ser alcançado e não
impossível (MARTINS, 2018)
O Custo-padrão Corrente é mais “científico”, no sentido de que faz a união
entre aspectos teóricos e práticos da produção, enquanto o Custo Estimado só
levaria em conta os práticos, podendo por isso nunca apontar defeitos ou
ineficiências que seriam sanados com aquele. (O custo-padrão ideal tende a
ser, por outro lado, extremamente teórico) (MARTINS, 2018, p.298).
49
A empresa, objeto deste estudo, utiliza o custo padrão corrente que serve para controle
e gestão.
A melhor arma de planejamento e controle em Custos é o custo do Custo
Padrão; - Este pode ser o ideal, fixado com base em condições ideais de
qualidade e materiais, mão-de-obra e equipamento, bem como de volume de
produção, ou Corrente, fixado com fundamento em desempenhos desses itens
considerados altos, mas não impossíveis de se alcançar; - Aquele é útil apenas
para comparação de longo prazo, este é de fato mais lógico, factível e de
melhores resultados; - O Custo-padrão serve, além de arma de controle de
instrumento psicológico para melhoria do desempenho do pessoal, se bem
utilizado; - Sua fixação é tarefa dupla, da Engenharia da Produção e da de
Custos, aquela responsável pela determinação das quantidades físicas de horas
de mão-de-obra, de máquina, de energia, de materiais, etc., e esta pela
transformação destes em reais; - O custo-alvo (ou custo-meta) é utilizado por
algumas empresas nas fases de projeto e desenvolvimento de produtos e
serviços, na fase de produção, o custo padrão é o mais adequado. (MARTINS,
2018, p.302).
3 MATERIAIS E MÉTODOS
3.1 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Este estudo, em sua primeira parte, caracteriza-se como pesquisa exploratória e
descritiva, tendo em vista que se baseia em bibliografias, arquivos, documentos e informações
específicas e dirigidas ao maior entendimento da temática e problemática apresentados.
Conforme sugerem Cervo e Bervian (1996, p.49) ao se referirem a este tipo de pesquisa,
afirmando caracterizar-se por ações de "observar, registrar, analisar e correlacionar fatos ou
fenômenos (variáveis) sem manipulá-los". Já Triviños (1987), afirma que a pesquisa descritiva
requer a investigação de uma série de dados e informações sobre o que deseja pesquisar para
então descrever os fatos e fenômenos de uma determinada realidade, utilizando como coleta de
dados a pesquisa documental ou estudo de caso.
Quanto à natureza ou finalidade da pesquisa, trata-se de uma pesquisa aplicada (ou
pesquisa-ação), dado que o principal objetivo, concentra-se na obtenção de conhecimento e
técnicas para a aplicação prática, direcionada a propor processos e soluções que visem a
melhoria da gestão da cadeia produtiva na empresa objeto de estudo. Gil (2002, p.27), sobre
50
este método, diz que "é voltado à aquisição de conhecimentos com vistas à aplicação numa
situação específica".
O método de coleta de dados, no que se refere à finalidade da pesquisa, é, portanto, o
estudo de caso na empresa objeto de estudo. Gil (2002, p.54) afirma que este tipo de
procedimento de pesquisa "consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos objetos,
de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [..]".
Relativo aos procedimentos e instrumentos de coleta de dados para a pesquisa aplicada,
com viés intervencionista para posterior análise dos dados de abordagem qualitativa, utilizando-
se de observação, investigação e intervenção. Esse método mostra-se pertinente aos objetivos
e propósito da presente pesquisa, dado sua característica de junção entre prática e teoria,
proporcionando com isso, resultados relevantes (Marcondes et al. (2017). A intervenção na
empresa objeto de estudo será feita através da demonstração do modelo de lote econômico como
futura implantação ao processo de programação de produção da empresa e sistematização ao
seu ERP.
Marcondes et al. (2017) assinalam a relevância deste tipo de pesquisa para contabilidade
no sentido do pesquisador ter a oportunidade de oferecer ideias e propostas de valor para a
solução de problemas da organização objeto de estudo e, por não ser parte envolvida no dia-a-
dia dos negócios da empresa, e possuir, tanto conhecimento teórico, quanto habilidades de
crítica, ajudam muito neste processo. Sobre a pesquisa aplicada, os autores destacam:
A pesquisa aplicada para decisão não é intervencionista como no caso do
projeto de solução de problemas/oportunidades, que busca mudar uma
situação existente na empresa; A sua natureza é mais supletiva, pois apresenta
informações, previsões e recomendações, em forma de parecer, indicando “o
que”, “por que” e “como” fazer (MARCONDES et al., 2017, p.50).
Sobre a técnica intervencionista, Suomala e Yrjänäinen (2012), assinalam que
proporciona a participação do pesquisador de forma ativa e que "[...] ao invés de um simples
observador, o pesquisador está ativamente tentando exercer uma influência na organização em
observação, e intervir", podendo, portanto, ser considerada como um tipo de estudo de caso.
Dado a pretensão de desenvolver uma solução prática para o problema encontrado, esta
pesquisa segue a abordagem construtiva, em concordância com a definição desta abordagem
deferida por Labro e Tuomela (2003). Além da abordagem construtiva, optou-se também por
51
utilizar a tipologia quanti-qualitativa, para a análise e tratamento dos dados coletados na
empresa objeto de estudo, conforme Creswell (2010 p. 27) afirma se tratar de “[...] uma
abordagem da investigação que combina ou associa as formas qualitativa e quantitativa”. Polit
e Hungler (1995, p.277) enriquecem o entendimento desta abordagem ao afirmarem que "a
abordagem quanti-qualitativa é aquela que permite a complementação entre palavras e números,
as duas linguagens fundamentais da comunicação humana".
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA
O presente estudo, realizado na empresa Nadir Figueiredo Indústria e Comércio S/A,
como já apresentado, empresa que faz parte da indústria de transformação, atuante no ramo de
vidro oco para fins domésticos e industriais. Participam da amostra os profissionais de nível
estratégico e tático do setor de produção e também comercial, visando com isso, envolver
interesses dos diferentes setores correlatos da empresa, a fim de harmonizar as necessidades e
engajamento para implantação do projeto.
3.3 INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados na fase inicial deste estudo, se deu por meio de bibliografias, arquivos
e documentos para embasamento teórico das práticas, métodos e processos pertinentes ao tema.
Já no estágio da pesquisa-ação, contempla aplicação de entrevista semiestruturada a ser aplicada
aos profissionais de nível estratégico da empresa objeto de estudo, para levantamento e
validação de dados e informações pertinentes à pesquisa, como seu processo atual de produção
e gestão de produção, estoque, PPPC, problemas enfrentados, entre outros, além do intuito de
tentar compreender as razões de resistência à implantação da ferramenta LEP em seu processo
de PPCP (informação previamente relatada em conversas informais). Os registros das
entrevistas foram realizados com a utilização de gravadores e/ou celulares apenas para fins
posteriores a facilitar sua transcrição em texto, porém, devido a sigilo da informação não foi
adicionado em apêndice do presente trabalho, sem prejuízo a pesquisa-ação.
Tais procedimentos têm caráter predominante de observação, para que, posteriormente,
na última fase deste estudo, a pesquisa cumpra as funções predominantes de investigação e
identificação dos processos atualmente praticados pela empresa, para então propor as soluções
práticas cabíveis, de modo a propor a implantação de mais um modelo de sistema produtivo,
fundamentado na teoria citada e em concordância com as necessidades e objetivos da empresa.
52
Mol e Birkinshaw, (2009) esclarecem que as fontes de obtenção de informações dentro
das organizações são classificados como fontes internas e externas de conhecimento, para tanto,
o caso em tela segue a abordagem de um estudo de caso, cujo a fonte de informação foi a análise
de documentos internos (histórico de resultados e planejamento estratégico para o próximo
ano), somado a expertise do pesquisador no que diz respeito a linha de controles gerenciais,
tomada de decisão com os devidos apports da literatura atualizada.
Deste modo, para obtenção das informações o estudo seguiu o que Mol e Birkinshaw,
(2009) sugerem:
• Leitura de livros - auxílio no processo de institucionalização – entendimento dos
principais construtos e suas contribuições;
• Acesso a rede de contatos- fornecedores internos e externos, linha de produção –
profissionais – através de conferências e reuniões na escolha do melhor caminho,
• Leitura de Artigos – boas práticas.
Identificados os stakeholders e os parâmetros necessários para a melhor escolha quanto
a utilização do lote econômico, buscou se mapear quais os principais artefatos de contabilidade
gerencial poderiam ser sugeridos para melhor aplicação dos resultados, seja eles financeiros ou
não financeiros.
Após o diagnóstico realizado, foi construído um modelo do LEP para a tomada de
decisão abordando inovação, capacidade de interação entre os usuários, como futura proposta
desenvolvimento de produto (Ferramenta) e avaliação dos resultados.
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
Os dados coletados a partir da pesquisa-ação foram tratados e analisados de forma
quantitativa por meio ferramentas cibernéticas de sistema integrado e planilhas eletrônicas de
cálculo. Os dados foram extraídos do sistema integrado e compilados na planilha eletrônica de
cálculo que norteou todos os cálculos desta pesquisa.
3.5 MODELO UTILIZADO
A utilização do modelo seguirá as fórmulas descritas do tópico 2.3.7 Lote Econômico
de Produção deste trabalho na Figura 4 e Figura 5, deste trabalho.
53
Os dados necessários para uso do modelo serão da empresa objeto de estudo, da seguinte
forma:
R = Necessidade de Vendas (Demanda) em Unidades: Relatório Anual do Orçamento
para o ano de 2018 por produto (Tabela 2)
P = Custo Padrão de Preparação ou Setup, em reais, dos equipamentos para cada
produto: relatório de trocas de mercadorias no ano de 2018 por produto (Tabela 6)
C = Custo Padrão Unitário, em reais, de produção dos itens. (Tabela 3)
I = Encargo Financeiro do Estoque em percentual anual (% a.a.), com base na Taxa
Selic. (Anexo A)
3.6 LIMITAÇÃO DO ESTUDO
Este estudo, muito embora tenha o objetivo de demonstrar a relevância do uso da
ferramenta de cálculo de LEP como instrumento para tomada de decisões gerenciais em
organizações industriais em geral, limita-se à aplicação prática em uma indústria vidreira, que
como muitas indústrias, possui características e peculiaridades próprias do seu setor, sendo
assim, alguns aspectos quanto às necessidades da empresa e meios de implantação do novo
modelo de sistema produtivo pode ou não ser aplicável em outras indústrias de segmentos
diferentes.
Outra limitação importante, refere-se ao acesso à informação, visto que os processos
atuais do PPCP da empresa objeto, em grande parte, são coletados por meio do sistema de
informação da empresa e, estes por sua vez, possuem limitações de níveis de usuário e requerem
autorizações de acesso para determinados dados. O acesso é concedido através de comunicação
formal por e-mail após solicitação dos usuários que necessitam dos dados dos processos.
Os indivíduos envolvidos na pesquisa aplicada, responsáveis por fornecer dados e
informações ao pesquisador por meio de reuniões, não tinham tempo para atender o pesquisador
devido as tarefas operacionais dos seus processos. Este problema foi solucionado com a criação
de agenda semanal de 30 (trinta) minutos a partir de janeiro de 2018, onde o pesquisador
coletava os dados e/ou informações através dos meios disponíveis como e-mail e conferência
telefônica, que permitiu ao pesquisador o desenvolvimento da pesquisa.
54
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ÁREA DE ESTUDO
A área de estudo caracteriza-se, de forma ampla, pela indústria de transformação no
Brasil, mais especificamente a indústria do vidro, inserida no mercado de vidro plano. As
indústrias, em geral, possuem setores de PPCP para a sua produção e a indústria videira foi
especialmente como amostra para este estudo em razão de sua importância no mercado
brasileiro, representando, segundo Rosa, Cosenza e Barroso (2007), 0,2% do PIB brasileiro,
com uma produção estimada de 2,6 milhões de toneladas e faturamento de R$ 3,9 bilhões.
4.1.1 Aspectos básicos sobre o processo produtivo do vidro
A aplicação do LEP nos processos de PCP desta indústria, pode contribuir para a
otimização destes e os demais custos de produção inerentes ao setor e, para tanto, conhecer seu
processo produtivo, faz-se relevante para o cálculo LEP, posteriormente.
A fabricação de vidro, de acordo com Rosa, Cosenza e Barroso (2007), pode ser
considerada como intensiva, no que se refere ao consumo energético, consumindo, por tonelada
produzida, aproximadamente 1,8 milhão de quilowatts de energia térmica, o equivalente a
200m³ de uso de gás ou cerca de 200 kWh/t de energia elétrica.
No que diz respeito ao uso de água em sua produção, segundo Feitosa et al. (2017), a
indústria consome uma vasta quantidade de água em seu processo de produção, que muitas
vezes, se vê obrigada a buscar meios alternativos para obtenção desta água para não depender
somente da concessionária fornecedora de água, tanto em razão de capacidade de fornecimento,
quanto por razões de custos. Os autores citam exemplos de sistemas alternativos, como captação
da água da chuva como forma de diminuir custos do processo produtivo do vidro, além de
contribuir para o meio ambiente.
A síntese do processo produtivo da fabricação do vidro, e seus principais insumos,
seguem representados na Figura 7.
55
Figura 7: Fluxograma do processo produtivo da fabricação do vidro
Fonte: Feitosa et al., 2017, p.1.
Voltando a tratar dos quesitos sustentabilidade e meio ambiente, estes, podem ser
considerados uma importante característica da indústria do vidro, já que se estima que 55% de
toda produção de vidro seja reciclada no Brasil (ROSA; COSENZA; BARROSO, 2007, p.130),
contribuindo, portanto, para o meio ambiente. Quanto aos insumos utilizados, os autores
salientam:
Os insumos utilizados na fabricação de vidro são, de modo geral,
relativamente abundantes e podem ser obtidos sem maiores problemas. A
única exceção é a barrilha (carbonato de sódio), usada para reduzir o ponto de
fusão do vidro, e que corresponde a 60% do custo dos materiais, apesar de
representar apenas 12% em peso (ROSA; COSENZA; BARROSO, 2007,
p.109).
Demais informações sobre o processo produtivo do vidro, especificamente na empresa
objeto de estudo, foram coletados no decorrer do desenvolvimento deste trabalho, a partir de
dados e informações da própria empresa, conforme se demonstra nas etapas a seguir, que
abordam tais aspectos, seus respectivos detalhamentos e custos.
56
4.2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A empresa Nadir Figueiredo S/A é uma indústria de transformação, atuante no segmento
vidreiro com a fabricação de vidro oco para fins domésticos e industriais. A empresa objeto de
estudo é líder nacional em seu ramo de atuação, exportando para mais de 130 países.
4.2.1 Aspectos do Processo Produtivo Atual
A empresa realiza planejamento de produção de curto prazo, delimitado a 30 (trinta)
dias. Na prática, os gestores do PPCP, gestores da fábrica e do departamento comercial reúnem-
se formalmente no penúltimo dia útil do mês para definirem o programa de produção para o
mês subsequente. A reunião é para alinhamento dos objetivos das áreas participantes, onde cada
operador expõe as prioridades e relevâncias dos produtos acabados que deverão ser
contemplados no programa.
O resultado desta reunião é o relatório de programa de produção contendo o que, quanto,
quando e onde produzir determinado produto. Este relatório é compartilhado com as diretorias
comercial, financeira e fabril para que seja aprovado e logo é disponibilizado para as áreas
envolvidas no processo produtivo.
O setor de custos participa do processo de elaboração do programa de produção com
cálculo do custo total em reais, e indicador de rentabilidade global e por produtos contemplados
no programa. Este cálculo tem objetivo de apoiar a tomada de decisão sobre quanto cada
produto contribuirá com a rentabilidade.
O programa de produção da empresa não é rígido quanto a sua execução, pois depende
de variáveis comerciais e/ou fabris, e pode ser alterado durante a sua execução. A produção dos
produtos acabados é direcionada totalmente para estoque, e são classificados como ‘sob
encomenda’ e ‘pronta entrega’. A produção para ‘pronta entrega’ representa, em média, 60% e
o restante de 40% para ‘sob encomenda’.
A produção direcionada para estoque é resultado do processo de fabricação que utiliza
o recurso do auto forno de fusão, que não pode ser interrompido. O forno, quando iniciada
operação, não para e a interrupção ocorre apenas para reforma, que poderá ocorrer entre 5
(cinco) a 8 (oito) anos, dependendo da utilização da capacidade.
Devido a esta configuração, o PPCP, é responsável pela gestão da produção e equilíbrio
racional do estoque.
57
A produção da empresa se dá de forma contínua, devido ao forno de fusão que funciona
24 horas por dia. Seu processo produtivo abrange 5 (cinco) macros produtos:
1) Composição — Venda e Transformação no Processo Interno;
2) Vidro Fundido — Venda e Transformação no Processo Interno;
3) Artigo/Produto Final — Venda ou Estoque;
4) Moldes dos Artigos — Venda e Uso Interno;
5) Mão-de-obra Moldes — Venda do Serviço de Usinagem de Moldes.
Os macros processos podem ser beneficiados com a metodologia do cálculo do lote
econômico, exceto os processos de Moldes de Artigos e mão-de-obra de Moldes. O processo
até o produto final é dependente dos seus processos antecessores.
O processo de composição do vidro é medido e valorizado por quilo, e os
artigos/produtos são medidos e valorizados por hora linha. Esta distinção segmenta o processo
de custeio em composição, vidro, artigo e produto, onde as formas de cálculo são apropriadas
para cada segmento onde o custo final do produto é resultado da transição de transformação de
matéria-prima em produto disponível para atender a necessidade do mercado de atuação da
empresa.
A empresa tem o setor de planejamento, programação e controle de produção
responsável pelo Plano de Produção Mensal que envolve inclusive a produção para o período,
de acordo com a estratégia estipulada pela alta direção.
58
Figura 8: Processo produtivo atual da empresa objeto de estudo
Fonte: Elaborado pelo autor.
O plano de produção é estabelecido em reunião única e mensal com os setores de
produção, comercial e logística. Participam desta reunião os gerentes e coordenadores dos
setores envolvidos. O input do PPCP para a determinação da quantidade produzida, por artigo
e produto acabado, é a previsão de vendas de curto prazo e médio prazo mais as necessidades
para atender carteira de pedidos. O setor de custos foi envolvido no processo como apoio ao
59
plano de produção, a partir de janeiro de 2017, onde se calcula o Custo de Produção Total do
programa de produção por artigo comparando-se ao preço de vendas para extrair-se a estimativa
de lucro de bruto do programa de produção ora aprovado. Quando há necessidade de alterar o
programa de produção, o setor de custos realiza o cálculo novamente da produção total que
servirá de apoio para aprovação ou não do programa alterado.
Quais artigos produzir e quantos, são fatores que influenciam o custo total da produção.
A quantidade da ordem de fabricação determina a eficiência do artigo. Quanto menor a
quantidade, menor a eficiência daquele artigo produzido, devido ao tempo de troca dos
equipamentos (setup) e tempo de recuperação da eficiência. Exemplificando: determinado
artigo necessita de 7 dias de produção contínua na mesma máquina para atingir a eficiência
padrão estipulada pela engenharia da empresa. Supomos que a eficiência padrão é 90%, onde
no primeiro dia de produção a eficiência atinge 60% e aumenta de forma gradual durante o
restante dos 6 dias, ultrapassando os 90% em determinado dia para o cumprimento da eficiência
padrão, isto ocorre devido a regulagem do equipamento, inerente ao processo de conformação,
durante a produção. Caso o PPCP programe este mesmo produto para apenas dois dias de
produção a eficiência não atingirá a meta e elevará o custo unitário de produção, podendo gerar
redução da margem de contribuição do produto.
A produção da empresa é continua interrupta e o lead-time de conformação, é de até 300
peças por minuto, dependendo do artigo e máquina que está sendo fabricado o item. Isto
demanda automação e mão de obra especializada para otimização do processo e minimização
do custo da produção. A automação é uma necessidade quase que constante, não só para
indústria de vidro. Na década dos anos 1980 a empresa contava com mais de 5 mil funcionários
para produzir metade da produção atual, que necessita apenas de 40% dos funcionários dos anos
1980.
4.3 CLASSIFICAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS COLETADOS
Os dados foram coletados através de dados primários da empresa objeto de estudo. As
Tabelas 1, 2, 3, 4, 5 e 6 contém dados originais com aplicação de fator para manter o sigilo da
informação. Foi escolhido o período anual de 2018, que contempla massa de dados de produtos
necessários para o cálculo do lote econômico e custo total. Na análise dos resultados, será
realizado comparativo do custo total observado em 2018, com custo total proposto pelo lote
econômico de produção.
60
Os produtos foram classificados em 18 (dezoito) letras do alfabeto, da letra A até a letra
R (conforme Tabela 1).
As quantidades produzidas foram obtidas através do resumo de produção elaborado pelo
PPCP. Este resumo é elaborado mensalmente e consolidado por ano.
A demanda foi coletada do Relatório de Orçamento elaborado pelas áreas produtivas,
comercial, logística e administrativa com consolidação pelo setor de custos e orçamentos. Esta
consolidação gera o demonstrativo de resultado orçado de 2018, que passa por aprovação do
conselho administrativo (conforme Tabela 2).
O método do custeio padrão foi utilizado para todos os cálculos do custo do produto e
custo do setup, porque a empresa Nadir Figueiredo adota este método no seu sistema de custeio.
O custo unitário dos produtos foi extraído do sistema integrado da empresa. A coleta foi
mensal por produto, e consolidada por ano. O setor de custos foi o fornecedor dos dados
classificados da letra A até R (conforme Tabela 3).
As trocas de mercadorias e horas gastas no setup foram obtidas pela tabulação do
relatório diário da produção que contém informações de todas atividades e ações no chão de
fábrica, por máquina e equipamento. A tabulação das trocas, horas de setup e classificação dos
produtos foi elaborado pelo setor de custos com apoio deste autor (conforme Tabelas 4 e 5).
O custo total anual do setup foi calculado pelo setor de custos e adaptado pelo autor. O
cálculo do setup consistiu na alocação do custo hora dos mecânicos e técnicos, envolvidos no
processo de trocas de mercadorias, mais o custo hora da parada da máquina, e mais o custo hora
do vidro filetado com desconto do custo do retorno de caco. Vidro filetado é quando a máquina
está em processo de troca de mercadoria, sem a parada de envio de vidro para máquina, porque
o forno não para. O canal que alimenta a máquina não pode ser fechado, então, o vidro escorre
(fileta) pelo orifício da máquina antes da conformação. Este vidro filetado contém o custo da
matéria-prima, mais os energéticos do forno até o canal da máquina. A soma dos custos horas
dos mecânicos, da máquina parada, do vidro filetado compõem o custo unitário de setup e que
multiplicado pelas horas de setup totais do ano de 2018 obtemos o custo setup ano.
A Tabela 1 demonstra a quantidade de unidades produzidas dos produtos em ordem
decrescente por unidades e a participação do produto em relação ao total produzido pela
empresa.
61
O produto A representa 18,67% do total produzido e a soma dos produtos A + B + C,
representam 47,84% total, com razoável concentração.
Esta concentração produtiva nos três primeiros produtos (A, B e C) é observada,
também, na Tabela 2, que demonstra a demanda por unidades e a participação relativa dos
produtos. O produto A participa com 16,55% da demanda total e soma dos produtos A + B +
C, representam 44,67% do total demandado, um pouco abaixo da concentração produtiva de
47,84%.
O custo de produção unitário dos 18 (dezoito) produtos está entre R$/unidade 0,21
(produto H) e R$/unidade 2,87 (produto O). O produto A tem o custo de R$/unidade 0,64 e os
produtos B e C, 0,24 e 0,29 R$/unidades, respectivamente.
As horas gastas em Setup de produtos foi de 3.446 horas, sendo o produto A o com 996
horas, representado 28,91% do total, sendo a maior participação onde podemos observar na
Tabela 4. É importante destacar que a concentração da produção e da demanda, Tabela 1 e
tabela 2, respectivamente nos produtos A + B + C, não é observada na Tabela 4 de horas de
setup.
A Tabela 5 demonstra a quantidade de trocas de produtos no período de 2018. Podemos
observar que o produto A tem 249 trocas/ano, representando 20,35% do total de 1.226. E como
na Tabela 4 não há concentração dos produtos A + B + C observadas na produção e demanda,
Tabela 1 e Tabela 2, respectivamente. As 249 trocas/ano foram realizadas em 22 (vinte e dois)
equipamentos durante o ano de 2018 que dividindo-se por 22 equipamentos obtivemos 11,3
trocas no ano, ou arredondando, 11 trocas em 12 meses, quase 1 troca por mês no ano de 2018.
Estas trocas resultaram em lotes de produção enviados para o estoque.
O custo total do setup em R$/ano, conforme Tabela 6, demonstra que o produto A é o
maior custo entre os 18 (dezoito) produtos, com R$ 2.466,00 /ano e participação de 29,75% do
total. Este custo foi composto por 27% (R$ 665,82 / ano) do custo do filete mais 19% (R$
468,54 / ano) do custo da equipe de troca mais 54% (R$ 1.331,64 / ano) do custo da máquina
parada.
Diante do exposto nas Tabelas 1 a 6, o produto A é o mais importante na empresa,
devido a sua produção, demanda e custo de setup. Devido a esta importância observada do
produto A, utilizaremos ele para a validação do modelo do lote econômico e tentar responder a
nossa questão de pesquisa.
62
Tabela 1 – Produção de 2018
PRODUÇÃO em 2018
Produto Unidades %
Part
A 1.207.144 18,67%
B 1.193.801 18,47%
C 691.442 10,70%
D 582.870 9,02%
E 444.322 6,87%
F 384.017 5,94%
G 380.390 5,88%
H 333.365 5,16%
I 288.306 4,46%
J 260.370 4,03%
K 201.186 3,11%
L 172.433 2,67%
M 103.312 1,60%
N 64.100 0,99%
O 58.544 0,91%
P 44.762 0,69%
Q 29.847 0,46%
R 24.314 0,38%
TOTAL 6.464.522 100,00%
Fonte: Elaborado pelo Autor
Tabela 2 – Demanda de 2018
DEMANDA em 2018
Produto Unidades %
Part
A 1.063.705 16,55%
B 1.115.372 17,36%
C 691.388 10,76%
D 573.882 8,93%
E 378.299 5,89%
F 398.809 6,21%
G 482.120 7,50%
H 366.228 5,70%
I 250.443 3,90%
J 285.196 4,44%
K 249.137 3,88%
L 160.794 2,50%
M 97.257 1,51%
N 100.426 1,56%
O 55.143 0,86%
P 60.296 0,94%
Q 31.572 0,49%
R 65.625 1,02%
TOTAL 6.425.691 100,00%
Fonte: Elaborado pelo Autor
63
Tabela 3 – Custo de Produção em R$/Unidade
Custo Produção Unitário - 2018
Produto R$/Unidade
A 0,64
B 0,24
C 0,29
D 0,29
E 0,45
F 0,30
G 0,85
H 0,21
I 0,64
J 1,16
K 0,76
L 0,83
M 2,51
N 2,27
O 2,87
P 0,24
Q 0,47
R 1,53
Fonte: Elaborado pelo Autor
Tabela 4 – Horas de Setup em 2018
Horas de setup- 2018
Produto Qtde Horas %
Part
A 996 28,91%
B 96 2,79%
C 79 2,28%
D 350 10,16%
E 104 3,02%
F 61 1,78%
G 572 16,60%
H 130 3,77%
I 109 3,17%
J 440 12,77%
K 57 1,66%
L 101 2,94%
M 125 3,64%
N 67 1,93%
O 69 2,01%
P 30 0,87%
Q 25 0,73%
R 33 0,97%
TOTAL 3.446 100,00%
Fonte: Elaborado pelo Autor
64
Tabela 5 – Trocas de Produto 2018
Trocas em 2018
Produto Qtde Trocas %
Part
A 249 20,31%
B 12 0,98%
C 59 4,81%
D 70 5,71%
E 78 6,36%
F 46 3,75%
G 143 11,66%
H 26 2,12%
I 82 6,69%
J 110 8,97%
K 43 3,51%
L 76 6,20%
M 94 7,67%
N 50 4,08%
O 52 4,24%
P 6 0,49%
Q 5 0,41%
R 25 2,04%
TOTAL 1.226 100,00%
Fonte: Elaborado pelo Autor
Tabela 6 – Custo Anual do Setup em 2018
Custo Setup em 2018
Produto R$/Ano %
Part
A 2.466 29,75%
B 289 3,49%
C 178 2,15%
D 925 11,16%
E 235 2,84%
F 139 1,67%
G 1.416 17,09%
H 344 4,15%
I 247 2,99%
J 878 10,59%
K 130 1,57%
L 229 2,77%
M 284 3,42%
N 151 1,82%
O 157 1,89%
P 79 0,96%
Q 66 0,80%
R 75 0,91%
TOTAL 8.289 100,00%
Fonte: Elaborado pelo Autor
65
4.4 CÁLCULO E VALIDAÇÃO DO LEP
O produto A será utilizado para o cálculo e validação do lote econômico de produção –
LEP. Utilizaremos os dados das Tabelas 1 a 6 e as equações da Figura 4 e Figura 5, e para o
valor do Encargo Financeiro do Estoque em percentual anual (% a.a.), baseou-se na Taxa Selic
anual de 2018 de 6,40% a.a., vide Anexo A.
Demanda do produto A = 1.063.705 = R
Custo de Setup do produto A = 2.466 = P
Custo Unitário de produção do produto A = 0,64 = C
Encargos de Manutenção Estoque do produto A = 0,0640 = I
Após o cálculo da quantidade do lote econômico de produção partiremos para o cálculo
do custo total (K) com a quantidade do LEP (Q) para o produto A.
𝐿𝐸𝑃 = 𝑄 = √2 × 𝑅 × 𝑃
𝐶 × 𝐼
𝐿𝐸𝑃 = 𝑄 = √2 × 1.063.705 × 2.466
0,64 × 0,0640
LEP=Q=357.006 unidades
66
4.5 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DO NOVO MODELO DE PROGRAMA DE
PRODUÇÃO
Finalizado os estudos em relação a base de dados da organização versando os principais
achados na literatura o autor sugeriu a proposta de implantação da seguinte forma.
• Desenvolvimento de material para treinamento entre as áreas;
• Aplicação do treinamento para conscientização dos conceitos em torno do lote
econômico e as fases do processo produtivo;
• Validar o modelo de Cálculo do LEP com a alta gestão;
• Desenvolvimento da ferramenta interativa entre áreas e usuários;
• Treinamento específico para a utilização do modelo como ferramenta com base no
modelo LEP;
• Levantamento de lacunas no modelo como ferramenta;
• Implementação do modelo do LEP como ferramenta adicional do processo de
programação da produção.
𝐾 = (𝑅 × 𝐶) + (𝑅
𝑄× 𝑃) + (
𝑄
2 × 𝐶 × 𝐼)
𝐾 = (1.063.705 × 0,64) + (1.063.705
357.006× 2.466) + (
357.006
2 × 0,64 × 0,0640)
𝐾 = (680.771) + (2,98 × 2.466) + (178.503 × 0,0410)
𝐾 = (680.771) + (7.349) + (7.319)
Custo Total da Produção = K = 695.439 R$/ano
67
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
Observa-se que o modelo proposto atende as necessidades locais da empresa objeto do
estudo e vai de encontro com os principais achados na literatura clássica de PCP.
A inovação apresentada à organização foi além do desenvolvimento de um artefato
tecnológico, tendo em vista, conforme dados analisados que 18,67% da população da produção,
referente ao produto A, como mais importante para empresa, deveria possuir domínio sob a
temática que envolve lote econômico, PCP e tomada de decisão.
Dito isto, o modelo sugerido além de oportunizar mecanismos que facilitem o
gerenciamento para a tomada de decisão mais precisa, possibilitou o nivelamento dos
envolvidos no que diz respeito ao saber da gestão do conhecimento, presente, portanto, o caráter
pedagógico ao grupo de trabalho, logo, permitindo a correta utilização dos recursos em tempo
oportuno, de modo a atingir melhores resultados e possibilitar a perenidade dos negócios no
que diz respeito a produção eficaz.
Embora o conhecimento inicial do grupo de trabalho fosse incipiente, este trabalho
possibilitou equilibrar o conhecimento de alta liderança e decisores estratégicos com as ações
táticas do grupo operacional, possibilitando o claro entendimento entre os custos mínimos no
processo produtivo de cada linha de produção, a necessidade de criação de padrões, a
velocidade e quantidades necessárias para produção ótima e diminuído desperdícios.
Devido a restrição da empresa em divulgar os questionários e as repostas dos
respondentes, os dados do questionário ficam no âmbito interno da empresa que permitirá a
intervenção proposta pelo autor.
No que tange ao objeto pesquisa, sob o ponto de vista da redução do custo total de
produção utilizando LEP, conclui-se que a premissa é a gestão do conhecimento, a autonomia
que as decisões da linha de frente possuem são fatores predominantes, todavia, quando este é
raso, as consequências podem ser desastrosas no desempenho e rentabilidade do negócio.
As investigações realizadas através da literatura, somado ao trabalho de campo e a
estratégia atual da organização, possibilitou o desenvolvimento de um modelo entre as partes
envolvidas no processo, de modo a direcionar a tomada de decisão.
A demonstração dos dados utilizados como base cálculo do LEP na empresa,
demostraram que o modelo contribui para responder à questão de pesquisa onde o cálculo do
68
custo total com base no LEP pelo produto A em R$/ano 695.439 versus o custo total produzido
em 2018 para o produto A em R$/ano 772.572 (1.207.144 unidades vezes 0,64 R$/unidade do
custo unitário), apresentou redução do custo total em R$/ano 77.133 ou – 9,98% do produto ,
que o lote econômico calculou 2,98 lotes no ano ante 3,38 lotes da produção para atender a
demanda do ano de 2018. A produção foi 13,4% (3,38 / 2,98) superior a necessidade da
demanda aumentando o custo do estoque em 143.439 unidades e R$ 91.801, ao custo unitário
padrão de R$/unidade 0,64. Segundo nosso capítulo 4.3 Classificação e Análise dos Dados
Coletados as 249 trocas/ano para atender a produção de 1.207.144 unidades de produtos e gerou
aproximadamente 11 lotes de produção no ano de 2018.
Utilizando o Balanço Patrimonial do ano de 2018 da empresa Nadir Figueiredo, vide
Anexo B, no item Custo dos Produtos Vendidos no relatório da demonstração do resultado, no
valor de R$mil/ano 404.177, aplicou-se a participação do produto A no total produzido em 2018
em 18,67% multiplicado pela redução do custo em 9,98%, proporcionado pelo lote econômico,
o custo do produtivo vendido reduziu 1,86%. Esta redução aplicada ao custo dos produtos
vendidos do balanço de 2018 da Nadir Figueiredo, resultou na redução de R$mil/ano 7.530,
que elevou o lucro operacional antes do resultado financeiro da empresa em 5,34% ou
R$mil/ano 148.621, no consolidado.
Quanto a eficiência prática do modelo do LEP, observa-se a possibilidade do acesso ao
histórico, atualidade e possibilidade de projeção da melhor utilização dos materiais, insumos de
produção, custo do setup e administração da demanda, com a melhora na produção como
ferramenta adicional. O LEP irá contribuir como mais um artefato de apoio ao processo de
programação da produção.
69
6 CONSIDERAÇÕS FINAIS
O trabalho possibilitou através da pesquisa exploratória e descritiva o melhor arranjo
para a tomada de decisões consistentes, mas também, a possibilidade de estender o
conhecimento do PCP- LEP à base operacional, na linha de frente e aos processos produtivos
da empresa objeto de estudo.
A construção do modelo LEP com melhor aproveitamento dos recursos produtivos e
demanda estocástica da organização industrial mostra-se sustentável, de fácil utilização e
entendimento da utilização do lote econômico.
Minimizando, portanto, os custos desnecessários e possibilitando a conscientização da
importância da padronização da demanda, com previsões próximas das necessidades do
mercado em seus respetivos períodos.
Quanto ao desempenho e a rentabilidade, concluímos que o custo total de determinado
produto pode contribuir com aumento da rentabilidade da empresa. Para o futuro, sugerimos a
aplicação do modelo para mais produtos com representatividade no escopo da empresa, que
possam contribuir com a redução do seu custo total e provável aumento na rentabilidade, assim
como pode ser verificado neste estudo.
No que tange a atuação do PPCP com as áreas afins, entendeu-se que a programação da
produção atual é altamente afetada pelas demandas advindas da área comercial e adequação
destas demandas ao processo produtivo com muitas alterações no programa de produção
durante o mês, com alterações de até 4 (quatro) vezes no período de 1(uma) semana.
Portanto, o modelo de cálculo de lote econômico de produção sugerido na proposta deste
trabalho poderá reduzir a influência da área comercial na programação da produção.
Entretanto, sabe-se que esta pesquisa possui limitações, seja no que diz respeito a forma
que os concorrentes manejam esse tema, tendo em vista o domínio do mercado no estudo de
caso em tela, bem como a não possibilidade da abordagem de lacunas do modelo proposto.
Todavia, espera-se que estas lacunas sejam abordadas futuramente por novos
pesquisadores, além de ser uma fonte de inspiração para possíveis soluções em outras empresas
como sugestão para outras indústrias.
70
REFERÊNCIAS
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76
APÊNDICES
Apêndice A: Autorização da empresa objeto de estudo
Fonte: Elaborado pela Empresa Nadir Figueiredo
77
ANEXOS
Anexo A: Taxa Selic
78
Anexo B: Balanço Patrimonial da Nadir Figueiredo 2018