logística – diferencial competitivo da fiat automóveis s · a fiat automóveis prega a...
TRANSCRIPT
1
Logística – Diferencial competitivo da Fiat Automóveis S.A
por
DECIO LUIZ VASCONCELLOS DE FARIAS
Rio de Janeiro
2009
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING
2
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM MARKETING
Logística – Diferencial competitivo da Fiat Automóveis S.A
Trabalho realizado em exigência da disciplina monografia, como requisito parcial para conclusão do curso pós-graduação em Marketing.
Por: Decio Luiz Vasconcellos de Farias
Rio de Janeiro
2009
3
Logística – Diferencial competitivo da Fiat Automóveis S.A
BANCA EXAMINADORA
___________________________________________ Prof. Dr. ___________________. –
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
___________________________________________ Prof., M.Sc. _______________________ UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
____________________________________________ Prof., M.Sc. ______________________ UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
Rio de Janeiro 2009
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todos os profissionais que contribuíram para a conclusão deste
e em especial a minha esposa que me dá nesta ano a oportunidade única de conhecer as
maravilhas de gerar uma nova vida.
5
AGRADECIMENTOS
À Fiat Automóveis, pela enriquecedora oportunidade de crescimento profissional; À minha querida esposa Maria Gisele que tanto me apóia e me dá o suporte espiritual necessário para enfrentar as dificuldades do dia-a-dia; O Instituto A Vez do Mestre, pela oportunidade de adquirir novos conhecimentos e novas experiências; Aos colegas de turma que me deram a oportunidade de conhecê-los e trazê-los ao meu circulo de amizades, e; Principalmente à Deus, que ilumina meu caminho.
6
“ A logística é singular: nunca pára! Está ocorrendo em todo o mundo, 24 horas por dia, sete dias por semana, durante 52 semanas por ano”.
Donald J. Bowersox
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO....................................................................................................... 1. DADOS INSTITUCIONAIS..............................................................................
09 12
1.1 .HISTÓRICO DA EMPRESA............................................................................ 12 1.2 .DADOS INSTITUCIONAIS RECENTES......................................................... 1.2.1 – GESTÃO........................................................................................................ 1.2.2 – DIRETORIA.................................................................................................. 1.2.3 – RESULTADOS ANUAIS............................................................................. 1.2.4 – PROCESSOS PRODUTIVOS....................................................................... 1.2.5 – DIMENSÕES DA FÁBRICA........................................................................ 1.2.6 – PRÊMIOS DE MARKETING EM 2007.......................................................
12 12 15 16 17 24 24
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA......................................................................
25
2.1 . A LOGISTICA E SEUS PRINCIPAIS CONCEITOS...................................... 2.2 . COMPETITIVIDADE....................................................................................... 2.3 . A IMPORTÂNCIA DA LOGISTICA NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS...... 2.4 . A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA..................................................................... 2.4.1 . DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT........................... 2.4.2 . O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)…………………………….. 2.5 . A LOGÍSTICA INTEGRADA.......................................................................... 2.6 . CUSTOS LOGÍSTICOS.................................................................................... 2.6.1. ASPECTOS GERAIS DOS CUSTOS LOGÍSTICOS..................................... 2.6.2 . CUSTO DE TRANSPORTE.......................................................................... 2.6.3 . CUSTO DE ESTOQUE.................................................................................. 2.6.4 . IMPACTO ECONOMICO E FINANCEIRO DO ESTOQUE....................... 2.7 . TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA.................................. 2.7.1. A IMPORTÂNCIA DA TI NA CADEIA DE SUPRIMENTOS.................... 2.8 . MODELO DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE....................................... 2.8.1. MODELO DE REPOSIÇÃO CONTÍNUA..................................................... 2.8.2. MODELO DE REPOSIÇÃO PERIÓDICA..................................................... 2.8.3. MODELO HIBRIDO DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUE................................ 2.9 . GERENCIAMENTO DE ESTOQUE................................................................ 2.9.1. MÉTODOS REATIVOS.................................................................................. 2.9.2. MÉTODOS DE PLANEJAMENTO............................................................... 2.10 . CONTROLE DE ESTOQUE........................................................................... 2.10.1. PROCEDIMENTO DE CONTROLE PERMANENTE................................ 2.10.2. PROCEDIMENTO DE CONTROLE PERIÓDICO..................................... 2.10.3. SISTEMA DE CONTROLE MODIFICADOS............................................. 3. ESTUDO DE CASO............................................................................................. 3.1. CONHCENDO O PROCESSO PRODUTIVO.................................................. 3.2. PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS............................................................... 3.3. TIPO DE FORNECEDORES............................................................................. 3.4. GESTÃO DA PRODUÇÃO............................................................................... 3.5. CONCLUSÃO.................................................................................................... REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................
25 27 29 29 30 33 34 36 36 39 39 41 42 43 44 48 49 50 51 51 53 56 57 58 58 61 62 63 63 66 68 69
8
RESUMO
FARIAS, Decio Luiz Vasconcellos de. Logística – Diferencial competitivo da Fiat Automóveis S.A, 2008, 67 fls., Monografia (Pós Graduação em Marketing), IAVM, Rio de Janeiro.
Em meio ao conturbado cenário mercadológico atual, a conquista do cliente é o foco
central das organizações. Portanto, a constante revisão dos processos, produtos e serviços
exigem uma supply chain flexível, a fim de minimizar o tempo de atendimento e garantir a
satisfação deste cliente, posicionando a organização dentro dos níveis de competitividade
desejados.
Esta monografia tem como objetivo analisar os prós de uma Logística bem feita e sua
sustentação fundamental a esta cadeia flexível destacando os pilares: Sistemas de
informações; Pessoas capacitadas e; Recursos de comunicação interativa entre os elos desta
cadeia.
O resultado da sinergia destes elementos é observado através da redução dos níveis de
estoque e ao mesmo tempo, do atendimento total aos clientes. Ressalta-se a redução do
estoque como impacto econômico-financeiro extremamente positivo, abordado pela análise
do fluxo de caixa como impacto financeiro, pois minimiza os pagamentos aos fornecedores e
pela Demonstração de Resultado como impacto econômico, pois minimiza o capital de giro
necessário.
PALAVRAS CHAVES: Logística; Sistemas de Informações; Redução de Estoque.
9
INTRODUÇÃO
A presente monografia aborda o sistema de informações como base e ferramenta para
a programação interativa de materiais ao mesmo tempo em que apresenta uma análise
comparativa dos modelos tradicionais de programação e das sistemáticas adotadas pela Fiat
Automóveis S.A..
A flutuação diária na programação da produção da Fiat exige uma maior flexibilidade
da cadeia de suprimentos e conseqüentemente o uso mesclado de modelos de reposição de
materiais, onde o gerenciamento do estoque e o tempo de atendimento à variação dos pedidos
ganham relevância como elementos de impacto à competitividade.
O cenário mercadológico no qual a Fiat Automóveis se encontra retrata um misto de
complexidades sócio-econômicas, exigindo maior agressividade ao longo de toda a cadeia de
suprimentos; onde a globalização dos mercados, a homogeneização dos produtos e preços, o
global sourcing (compras internacionais), de efeitos já bem conhecidos, forçam o
desenvolvimento um novo modelo organizacional, exigindo pensamento e estratégias globais,
paradoxalmente à necessidade de atender aos mercados locais.
A abertura do mercado brasileiro, deflagrada no início da década de 90, demonstrou
claramente a necessidade das empresas serem mais competitivas não só no mercado externo,
mas principalmente no interno.
A competitividade do mercado determina uma maior dinâmica do business e uma
estrutura organizacional sempre mais flexível e orientada ao cliente. Diante dessa realidade o
diferencial competitivo passa a ser a garantia da qualidade, dos processos, dos produtos e
serviços, com abordagem sistêmica e estratégica do marketing-mix, bem como o contínuo
desenvolvimento das competências individuais em coerência com as diretrizes da empresa e
necessidades emergentes.
10
Neste contexto o "tempo de resposta" sofre forte pressão para ser minimizado, ao
mesmo tempo, que novas complexidades são inseridas no sistema como um todo: a própria
manufatura dispersa incrementando, a customização dos produtos e serviços elevando o "mix"
dos mesmos, a volatilidade dos capitais financeiros, aquecendo e desaquecendo
aleatoriamente alguns setores da economia e, entre outros fatores, a própria exigência dos
consumidores.
O desafio chave da indústria automobilística passa a ser a leitura e interpretação da
demanda não determinística do seu cliente alvo, o qual assume um comportamento
imprevisível ao longo do tempo, em substituição aos clientes tradicionais e previsíveis. Até
mesmo as suas negativas claras (em t=0) se transformam em objeto de desejo em tempo
futuro (t=1) e para atendê-lo o time to market fornecerá o produto desejado (t=2), mas em
tempo diferente. Portanto a diferença entre “t=1” e “t=2” determinará o quanto à organização
estará alinhada com o desejo do seu cliente e conseqüentemente com o seu market share e
lucratividade.
A conquista deste cliente de comportamento variável passa por uma política estrutural
de base, contemplando um sistema informativo robusto, um planejamento estratégico focando
no marketing de relacionamento suportado por um adequado database marketing e toda a
Supply Chain, pois é notório a necessidade da sinergia entre as ações organizacionais. Assim,
as organizações modernas tendem fortemente ao gerenciamento por processos dentro de uma
estrutura matricial.
Torna-se imprescindível que os gestores tenham uma visão holística do macro
ambiente político, econômico e social, bem como das variáveis atuantes num mundo
globalizado e competitivo. As quais exigem um aumento da nossa capacidade de resposta e
tomada de decisão, a gestão de novas formas de trabalho cooperativo e colaborativo, maior
11
capacidade de negociação e outras habilidades imprescindíveis à visibilidade e sustentação de
nossas organizações.
Analisando a Supply Chain (SC) evidenciam-se os modelos de programação de
materiais e pedidos como elemento de diferencial competitivo, pois contribuem diretamente
com os resultados da organização, quanto ao estoque e o tempo de atendimento aos pedidos.
Esta abordagem deve ser compartilhada com a análise crítica do sistema de
informações adotado e neste aspecto a Tecnologia da Informação (TI) torna-se uma
necessidade estratégica, permitindo aos modelos de programação reativa e pró-ativa saírem do
plano tático operacional, ganhando dimensão estratégica.
12
1 – DADOS INSTITUCIONAIS
1.1 – HISTÓRICO DA EMPRESA
A Fiat Automóveis S. A. é uma indústria Automobilística, pertencente ao Grupo Fiat,
cuja matriz está sediada em Turim - Itália. Tem por objetivo a produção, importação,
exportação e venda de veículos a motor em geral, motores, peças de reposição e componentes.
Suas operações e investimentos são conduzidos no contexto das estratégias do Grupo a nível
mundial.
O Grupo Fiat possui empresas em diversos países do mundo, atuando nos mais
diversos ramos de atividades, entre as quais se destacam: indústria automobilística, siderurgia,
máquinas de terraplenagem, agrícolas e caminhões, bem como no ramo de manutenção,
engenharia, finanças e seguros.
A Fiat Automóveis instalou-se no Brasil em 1973 vindo a ser inaugurada em 1976.
1.2 – DADOS INSTITUCIONAIS RECENTES
Compromisso com o Brasil, pioneirismo e inovação como características marcantes,
produtos de alta qualidade e tecnologia, design admirado, respeito ao consumidor e
responsabilidade social. Estes atributos compõem o perfil da Fiat Automóveis, uma das
empresas automobilísticas com maior crescimento no mercado brasileiro e líder de vendas no
setor.
Instalada em Betim (MG), desde 1976, a Fiat Automóveis opera atualmente em três
turnos com ritmo de produção diária superior a 3.000 carros.
Com investimentos na ordem de R$ 5 bilhões até 2010, a Fiat Automóveis prepara-se
para consolidar uma capacidade de produção de 800 mil veículos por ano, o que a torna uma
das maiores fábricas de automóveis do mundo.
13
A Fiat Automóveis investe também em pesquisa e desenvolvimento de produtos,
novas tecnologias, qualidade e capacitação da engenharia para executar projetos cada vez
mais ousados e inovadores. Tudo em sintonia com os desejos e as aspirações dos clientes.
Em 2007, o faturamento da Fiat foi de R$ 22,7 bilhões, 39,6% maior que o obtido no
ano anterior, refletindo o maior volume de vendas no mercado brasileiro. A maior empresa do
Grupo Fiat no Brasil fechou o ano com 607.598 veículos emplacados. Já as exportações
atingiram cerca de 102.609 unidades.
1.2.1 – GESTÃO
A Fiat Automóveis prega a constante adoção de práticas de gestão que a colocam
como sinônimo de excelência e orgulho entre seus clientes, acionistas, empregados e que
proporcionam à marca ser líder de mercado.
Em seus Princípios e Valores, a Fiat adota coerência, transparência, ética e exigência
consigo mesma, com a constante busca de sempre fazer o melhor.
Em suas práticas de gestão, que tornam a marca cada vez mais forte, a Fiat preocupa-
se constantemente com o cliente, a razão da existência de qualquer negócio, e com toda a
sociedade.
A Fiat valoriza as pessoas e respeita o ambiente como um todo para crescer diante de
uma sociedade mais justa e com perspectivas de futuro.
MISSÃO
Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços que as pessoas prefiram
comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do
negócio.
14
VISÃO
Estar entre os principais players do mercado e ser referência de excelência em
produtos e serviços automobilísticos.
PRINCIPIOS E VALORES
Princípios:
Integridade e rigor (Coerência, transparência, ética e exigência consigo
mesmo, buscando sempre fazer o melhor).
Abertura ao debate e busca da convergência(Estar aberto ao novo, dispor-se
a escutar pontos de vista diferentes, tendo humildade para aprender).
Capitalização das diferenças culturais (Aprender com a cultura local e
global, fazendo da diferença um fator competitivo).
Competência profissional como paixão (Procurar apaixonadamente a
excelência, tendo orgulho de fazer o que gosta, onde gosta e com excelência).
Rapidez e determinação (Agir rápido nas decisões, sendo simples e objetivo
para alcançar os melhores resultados).
Propositividade (Ir além do exigido, com iniciativa, autonomia, criatividade e
disposição para melhorar cada vez mais).
Vontade de superar-se (Ir além dos limites, estabelecendo desafios
estimulantes em busca de novos aprendizados e resultados).
15
Valores:
Satisfação do cliente (Ele é a razão da existência de qualquer negócio).
Valorização e respeito às pessoas (São as pessoas o grande diferencial que
torna tudo possível).
Atuar como parte integrante do Grupo Fiat (Juntos nossa marca fica muito
mais forte).
Responsabilidade social (É a única forma de crescer em uma sociedade mais
justa).
Respeito ao Meio Ambiente (É isso que nos dá a perspectiva do amanhã).
1.2.2 – DIRETORIA
Diretor Presidente: Cledorvino Belini Outros diretores estatutários Fiat Automóveis: Pablo Di Si - Diretor Administrativo e Financeiro Lélio Ramos - Diretor Comercial Fabio D´Amico - Diretor Industrial Marcelo Arantes de Carvalho - Diretor de Recursos Humanos Franco Ciranni - Diretor Geral Fiat Powertrain Technologies Outros diretores Fiat Automóveis: Osias Galantine - Diretor de Compras Marco Antônio Lage - Diretor de Comunicação Corporativa
16
Carlos Eugênio F. Dutra - Diretor de Desenvolvimento de Negócios Mercado Externo Carlos Eugênio F. Dutra - Diretor de Planejamento e Estratégia do Produto América Latina Giancarlo Bertoldi - Diretor de Engenharia de Produto Márcio Cavalcante - Diretor Jurídico Windson Vieira Paz - Diretor de Qualidade Antônio Sérgio Martins Mello - Diretor de Relações Institucionais
1.2.3 – RESULTADOS ANUAIS
Resultados Econômicos
17
Resultados de Mercado
1.2.4 – PROCESSOS PRODUTIVOS
Pólo de Desenvolvimento
O Pólo de Desenvolvimento Fiat é composto por seis áreas de engenharia e capacita a
Fiat Automóveis a deter toda a tecnologia de projetar um automóvel, do design até a
construção dos protótipos. Para tanto, estas áreas foram dotadas de laboratórios com recursos
de última geração, capazes de simulações e testes dinâmicos em escala real.
O Centro Estilo é a única área de concepção de design da Fiat fora da Europa. Utiliza
tecnologia de criação de modelos virtuais com o máximo de fidelidade com o real. A
Engenharia Elétrica e Eletrônica conta com 12 laboratórios de última geração. Destacam-se os
de compatibilidade eletromagnética, eletroacústica e fotometria.
18
O objetivo da área de Engenharia Carroceria é garantir que a estrutura de carroceria e
acabamento interno do veículo tenha elevado desempenho e alta durabilidade. Na área de
Engenharia Chassi, busca-se assegurar que a estrutura do veículo e seus componentes de
suspensão tenham comportamento e performance compatíveis com os diversos tipos de solo e
clima, com alta durabilidade.
Em Construção de Protótipos acontece a primeira realização física de um projeto
virtual, onde o carro se materializa antes de ser produzido em série. Por fim, a Engenharia de
Experimentação de Veículos é a área responsável pela avaliação final do produto Fiat.
Verifica-se a durabilidade, a confiabilidade e o desenvolvimento dos veículos e avalia-se o
funcionamento simultâneo de todos os seus sistemas.
Fábrica de motores e transmissão
Os motores e transmissões dos automóveis Fiat são desenvolvidos e produzidos pela
maior empresa de sistemas de propulsão da América Latina, a FPT – Powertrain
Technologies.
Constituída em março de 2005, a FPT – Powertrain Technologies é a sociedade do
Grupo Fiat que reúne todas as atividades de desenvolvimento e produção de sistemas de
propulsão das seguintes empresas: Fiat Group Automobiles (Fiat Powertrain), Iveco (Iveco
Motors) e Centro Ricerche Fiat e Elasis.
A FPT possui um leque extenso de produtos e tecnologias capaz de atender às variadas
demandas do mercado. Produz motores – com potência de 20 a 1.020 cavalos e cilindradas de
1.000 a 20.100 cc – e transmissões em uma gama que cobre de 145 a 950 Nm. Seus produtos
podem ser aplicados em todos os setores: automobilístico (veículos de passeio, especiais e
comerciais, caminhões e ônibus); industrial (máquinas de construção, agrícolas, especiais e de
irrigação); marítimo (lazer e profissional) e geração de energia.
19
Dentro da fábrica da Fiat em Betim, a FPT possui um centro de engenharia
especializado no desenvolvimento de propulsores com combustíveis alternativos e duas
fábricas, onde são produzidos os motores Fire 1.0 Economy Flex, Fire 1.0 Flex, Fire 1.3 Flex,
Fire 1.4 Flex e Fire 1.4 Tetrafuel e as transmissões C510, C510 Dualogic, C510 Locker e
C513.
Anualmente, a FPT produz em sua unidade na região metropolitana de Belo Horizonte
1,5 milhões de unidades / ano, somando os volumes de propulsores e câmbios.
Na moderna fábrica de motores a produção é divida em duas etapas principais:
usinagem e montagem. Na primeira é realizado todo o processo de desbaste e acabamento do
bloco motor, eixo virabrequim e cabeçotes, que são as principais peças do produto. Já a
montagem de todos os componentes do propulsor e testes de funcionamento faz parte da
segunda fase da produção.
Já na fábrica de transmissões, o processo é feito em três etapas: usinagem, tratamento
térmico e montagem. Para comprovar a qualidade e durabilidade dos produtos, cada peça
passa pelo teste de Manobralidade, no qual são analisadas as transições e a transmissão das
marchas em uma cabine totalmente computadorizada de última geração.
Depois de finalizados, os motores e câmbios são enviados para a área de
Motopropulsor da Fiat, unidade responsável pela união dos dois produtos. Depois de
encaixado, o conjunto motopropulsor completo é enviado à linha de montagem final onde é
acoplado à carroceria dos mais diversos veículos da montadora.
Prensas
No setor de prensas, as chapas de aço são transformadas em peças para a carroceria do
automóvel.
20
As chapas de aço chegam em bobinas e/ou chapas já cortadas e tratadas quimicamente.
As prensas recortam, furam e dobram as chapas de aço até chegar à peça desejada. Ao
todo estão em funcionamento 17 linhas de prensas médias e grandes. Cada linha tem
capacidade de fazer de 15 a 20 tipos de peças diferentes. São 108 prensas com poder de
impacto variando entre 50 e 1500 toneladas.
Esta é a linha de prensas robotizadas, utilizada para a produção de peças para o
modelo Palio.
Todas as aparas de aço não aproveitadas no processo são transformadas em sucatas
prensadas e, posteriormente, reprocessadas. Reciclando este material, a Fiat contribui para a
preservação do meio ambiente.
Unidade Operativa Funilaria
As peças estampadas nas prensas são soldadas na funilaria e a carroceria começa a
tomar forma.
Aqui são unidas as peças vindas das prensas, passando pelos processos de montagem,
grafatura e soldagem para se formar a carroceria do veículo. No início desta etapa é feita a
junção de várias peças do pavimento, que em seguida é unido à frente do veículo, em um
processo chamado de Autolelaio.
Na terceira fase são unidos teto, traseira e laterais do veículo, formando-se a
carroceria, que é enviada para a uma importante máquina da Fiat, a Mascherone (que em
italiano significa Máscara Grande e ganhou esse nome em homenagem ao engenheiro Sergio
Mascherone, responsável pela sua criação). É exatamente esse maquinário que faz o
automóvel. Coberto pelo equipamento, em um intervalo de um minuto, o veículo recebe os
primeiros 48 pontos de solda.
21
Ao sair do Mascherone, a carroceria segue para a complementação das soldas –
durante o percurso, recebe entre 3,8 mil e 4,5 mil pontos de soldas, dependendo do veículo,
que depois passa por um processo de revisão para ser encaminhado ao galpão de pintura.
Respeito ao cliente
Na Fiat, adota-se a filosofia do Pós-Fordismo, ou seja, não se trabalha com estoques –
as peças armazenadas estão determinadas para suas respectivas carrocerias. Elas podem
permanecer estocadas por, no máximo, dois dias, para uma melhor negociação do valor do
aço, produto com grandes oscilações de mercado e que pode influenciar no preço final do
produto.
Também por respeito ao seu cliente, por dez anos a Fiat armazena peças de reposição
para veículos que já saíram de linha – por lei, devem ser mantidas e fornecidas ao consumidor
por um período mínimo de cinco anos.
A preocupação com qualidade ultrapassa fronteiras. As peças de aço para exportação,
por exemplo, são mais escuras que as normais, porque recebem um banho extra contra
corrosão, já que seu transporte para o exterior é realizado por via marítima.
Pintura
O processo de pintura é o cerne da durabilidade e embelezamento da carroceria de um
automóvel, elo da estética e da qualidade.
Seus processos de tratamento são usados para proteção contra corrosão e resistência a
intempéries, cujos materiais previamente qualificados em exaustivos ensaios em laboratório
resultam na cobertura das chapas internas e, externamente, na formação de película de cor
final, síntese da excelência de proteção e aparência do produto.
22
A aplicação de materiais fono absorventes e de vedação produzem conforto e proteção ao
habitáculo quanto à poeira, água, ruídos e batida de pedras.
A carroceria “viaja” pelas instalações de produção cumprindo cada etapa produtiva em
11,7 km de transportadores aéreos, cabines e aplicações robótica, muito difundidas no
processo de pintura.
Os gases produzidos nos processos de pintura, secagem e solda são coletados, filtrados
e purificados por equipamentos importados de última geração, eliminando as substâncias
poluentes. A Fiat foi a primeira montadora do Brasil a eliminar totalmente as emissões de
solventes na atmosfera.
Montagem final
No galpão de montagem final é feita a finalização do veículo, após a saída da pintura.
Nessa etapa, o carro recebe os acabamentos externos e internos, como estofado,
bancos, vidros, painéis, luzes, motor, suspensão, parte elétrica e outros componentes de
finalização.
Na montagem final, os veículos são separados e divididos por linhas. Por exemplo, na
linha 1 é realizada a montagem final do Mille; nas linhas 2 e 3 é feita a montagem final dos
carros da família Palio; na linha 3, do Punto. Na linha 4, Idea, Stilo e Doblò.
Os veículos, assim como ocorre na Powetrain, estão identificados da carroceria por
meio de um código de barras, para que todos os setores da montagem tenham, de imediato, as
informações sobre as características técnicas e as peças que serão colocadas nos automóveis.
Durante as etapas do processo, o veículo recebe acabamentos internos e externos. As
portas, retiradas no início do processo, são novamente acopladas ao carro, que segue para a
23
revisão final, quando são realizadas as diagnoses elétricas e a convergência das rodas (teste de
trepidação).
Pista de Testes
Para garantir a segurança e a qualidade dos veículos Fiat, 100% dos carros que saem
da linha montagem passam pela pista de testes.
Se você tem um Fiat, saiba que ele já passou por essa pista. Ela tem 3,8 mil metros de
extensão e é divida em seis trechos de maior e menor velocidade, onde são efetuados
diferentes tipos de avaliações:
Testes de rumorosidade: aqui os veículos são submetidos a diferentes tipos de piso;
Testes de impermeabilidade: feitos na cabine hídrica;
Testes de cambio e transmissão: todas as trocas de marchas são testadas em condições
adversas;
Testes de frenagem: também realizado em diversas situações.
Nessa pista, os veículos passam ainda por muitos outros testes, que submetem o carro
a possíveis situações reais. A pista apresenta duas curvas parabólicas com uma inclinação de
30°, onde os carros passam a velocidades entre 70 km/h e 110 km/h.
Além dos carros 0km que saem diretamente da montagem final, é possível ver também
veículos com placas azuis ou carros especiais, dirigidos por pilotos da engenharia, submetidos
muitas vezes a altas velocidades e condições extremas.
24
1.2.5 – DIMENSÕES DA FÁBRICA
Data de construção: 1973 Data de inauguração: 9 de julho de 1976 Primeiro veículo produzido: Fiat 147
Área total: 2.250.000 m² Área construída: 613.800 m²
1.2.6 – PRÊMIOS DE MARKETING 2007
Ao longo de seus 30 anos de Brasil, a Fiat Automóveis acumula dezenas de prêmios por seus produtos e ações de sustentabilidade.
2007
Prêmio Top of Mind Internet“Prêmio Lótus”, revista Frota & Cia. “Furgão Leve do Ano” e “Furgão do Ano” com Fiorino e Ducato
Punto - Carro do ano Uruguai - Carro do Ano 2008 - Prêmio Imprensa 2007 - Top Car TV Categorias: “Melhor carro Nacional” e “Melhor comercial do ano” - Carro Interamericano 2008
Montadora do Ano Anunciante do Ano “Caboré” Melhores e maiores 2007, categoria “Melhor empresa” Top Of Mind Internet XIII Prêmio Abemd Cases “Una Passione” e “Siena Tetra Fuel e Stilo SP” Rally: Prêmio CBA
25
2 – FUNDAMENTAÇÕES TEÓRICAS
2.1 – DEFINIÇÃO DE LOGÍSTICA E CONCEITOS
Existem vários conceitos para o que vem a ser a logística, porém um conceito
abrangente segundo Christopher (1997, p.2) é:
A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a
aquisição, movimentação e armazenagem de materiais, peças e
produtos acabados (e os fluxos de informações correlatas)
através da organização e seus canais de marketing, de modo a
poder maximizar as lucratividades presente e futura através do
atendimento dos pedidos a baixo custo.
Para Kotler (2005, p.558), a idéia de logística de mercado é definida como:
A logística de mercado envolve o planejamento, a
implementação e controle dos fluxos físicos de materiais e
produtos finais entre os pontos de origem e os pontos de uso,
com o objetivo de atender as exigências dos clientes e lucrar
com esse atendimento.
Segundo Moura (1989, p.26) a Logística tem três funções que podem ser consideradas
como principais:
• o aprovisionamento físico das matérias-primas, auxiliares e semi-
acabados desde sua aquisição até sua introdução no processo de
fabricação;
26
• a produção propriamente dita, armazenando e movimentando todos os
materiais entre as unidades de fabricação, para realização das operações
desta;
• a distribuição física dos produtos acabados, que envolve todo o
movimento desde a saída da cadeia de produção até sua entrega aos
consumidores.
Para entender melhor a Logística e sua real função, é necessário detalhar ainda mais
suas atividades como na ilustração abaixo.
No tocante a movimentação de materiais, embalagem e armazenagem, essas atividades
são comuns tanto na administração de materiais ou INPUT, como a distribuição física ou
OUTPUT.
27
Como pode ser visto na ilustração acima, as atividades embora pareçam dispersas, não
são independentes entre si, fazendo com que devamos considerar o seu conjunto. Também
traz em si o conceito de interligação de atividades que ligam o cliente final do produto aos
fornecedores de matérias primas, demonstrando o conceito atual de LOGÍSTICA
INTEGRADA.
2.2 – COMPETITIVIDADE
Com a globalização e com o acirramento da concorrência interna, a competitividade
tornou-se um fator importante no que tange o acompanhamento e agilização dos processos
internos das Empresas do país e um dos fatores principais da competitividade é a tecnologia, a
qual permitiu encurtar o ciclo de vida dos produtos bem como o time to market, oferecendo
inovações em espaços de tempo cada vez menores.
Outro fator que tem sido amplamente debatido e adotado como ponto de foco das
empresas é a busca incessante pela redução dos custos, tanto os fixos quanto os variáveis e
deve-se considerar que de um ponto de vista geral dos custos, muito tem sido feito nesse
campo.
Os custos fixos são minimizados com a adoção de ferramentas adequadas e pessoal
devidamente capacitado, da gestão por processos, das metodologias de qualidade, das
terceirizações foram e são fundamentais para a redução de estruturas fixas.
Os custos variáveis estão perfeitamente identificados na cadeia de suprimentos (supply
chain), onde o custo de aquisição de insumos diretos à produção representa mais de 50% dos
custos totais nas indústrias automobilísticas.
Ainda na realidade atual, onde a competitividade é a forma de sobreviver e conquistar
mercado, as organizações atuais preocupam-se em gerar valor agregado ao produto. Um valor
28
que seja considerado pelo cliente. Nessa área muito tem sido feito, através da diferenciação na
prestação do serviço.
Pelo exposto acima, identificamos que dois processos são importantes para a
manutenção da competitividade, a redução de custos e a geração de valor agregado. Em
ambos os campos a Logística é uma importante e fundamental fonte de vantagens
competitivas.
Merli (1998, p.7) cita quatro estratégias que devem ser consideradas importantes na
busca das vantagens competitivas que são elas: o custo, o serviço ou entrega, a qualidade e a
inovação.
Já para Dornier et al. (2000, p.90), a única diferença é o fator inovação que os autores
classificam como flexibilidade, englobando a flexibilidade de novos produtos, a
customização, a flexibilidade de mix de produtos e a flexibilidade de volume de produção
dentro da área de custos, a logística contribui em muito para sua formação, desde o ciclo do
pedido, passando pela formação dos estoques, e os custos de transporte dos materiais e
produtos.
Nas maiores economias mundiais os custos logísticos representam de 5 a 10% na
receitas das vendas, ou seja, um campo ainda amplo a ser mais explorado na busca da redução
de custos.
A paletização, a roteirização, a unitização e a otimização de cargas são exemplos de
temas atuais, bastante comuns no ambiente da Logística na busca de uma maior eficiência na
redução de custos e melhoria do nível de serviço.
29
2.3 – A IMPORTANCIA DA LOGISTICA NAS ORGANIZAÇÕES ATUAIS
Como vários custos, tais como a tecnologia, recursos com pessoal, dentre utros, são
recursos praticamente esgotados a todos, a Logística se torna um diferencial.
Verificamos que, atualmente, há uma movimentação de todas as Empresas no
fortalecimento de todos os elos da cadeia de suprimentos buscando uma maior eficiência na
cadeia de valor.
Desta forma a logística pode ser a chave para uma estratégia empresarial de sucesso,
provendo uma multiplicidade de maneiras para diferenciar a empresa da concorrência através
de um serviço superior ou ainda por meio de interessantes reduções de custo operacional.
2.4 – A EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Segundo Ballou (1993:18), muito antes de interessar aos homens de negócios, de
forma organizada, a administração da logística militar já tinha se desenvolvido. De acordo
com uma frase difundida nos meios militares, atribuída a variados autores, mas que de tão
importante é constantemente citada: “Amadores discutem tática e estratégia, profissionais
discutem logística”. Recentemente, a mesma frase foi citada por James Roche, secretário da
Força Aérea dos EUA, ao relatar os aspectos que condicionaram a campanha norte-americana
vitoriosa no Iraque, em 2003 (Samuelson, 2003).
Contudo, nem sempre foi assim. Antes das guerras napoleônicas, pouca importância
era atribuída a Logística. Napoleão não foi sozinho, um grande visionário que concebeu as
operações logísticas como algo único e integrado às demais operações no campo de batalha,
mas teve duas oportunidades relevantes ao assunto: a Revolução Industrial e o fato de não ter
intenções de poupar seus exércitos do combate, mas, sim, lutar para atingir os seus objetivos.
A contínua evolução da logística militar tornou-se imprescindível a partir da II Guerra
Mundial quando, por exemplo, Grã-Bretanha e Alemanha se confrontavam em extensos e
30
dispersos teatros de operação, exigindo esforço logístico para apoiar as tropas combatentes em
frentes no norte da África, na França ocupada ou ainda na defesa do território da própria
Inglaterra. Tais complexidades foram importantes por trazerem grandes avanços nos métodos
e nos modelos utilizados para distribuir os sempre reduzidos recursos às diversas frentes de
combate, motivando o nascimento da pesquisa operacional que pouco mais tarde, no pós-
guerras, teria seus métodos transpostos para as empresas civis. Assim, os métodos como a
simulação e a programação matemática passaram a auxiliar a redução de custos operacionais
em várias empresas, principalmente nos países desenvolvidos.
Com o amadurecimento dos mercados consumidores em países desenvolvidos e o
surgimento dos clientes sensíveis ao serviço e não apenas ao preço, que optam por
disponibilidade de produto na prateleira antes de se preocupar com a marca (commodities), a
logística passou a ser enxergada como estratégica na criação de valor, por permitir que
produtos antes sem diferenciação pudessem destacar-se pelo serviço logístico.
No Brasil, tais métodos e a própria importância da logística só tiveram
reconhecimento amplo após a queda abrupta da inflação pós-consolidação do Plano Real.
Antes disso, a visão da eficiência operacional era perdida em função do elevado retorno
financeiro à disposição das empresas que assim desejassem utilizar seu capital. Da mesma
maneira, o estoque valorizava-se, a cada dia, acima dos patamares da inflação para a maioria
dos segmentos do mercado.
2.4.1 – DA LOGÍSTICA AO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Inicialmente, a logística era vista como uma atividade de apoio, pois era associada ao
transporte e à armazenagem e por isso era encarada como uma despesa necessária ao
atendimento de situações inevitáveis, como o deslocamento de matéria-prima de sua origem
até o ponto de aplicação na produção ou ainda a manutenção de estoques de produtos
31
acabados, para suprir as variações da demanda ou mesmo das diferenças de ritmo entre a
produção e a venda desses produtos.
Com o tempo e o processo de globalização da economia, as organizações perceberam
que o consumidor mudara seu comportamento, não mais valorizando o produto somente pela
marca ou por sua qualidade técnica. Ou seja, para ser vencedora em seu mercado de atuação,
não mais bastava à empresa possuir um produto que estivesse na “cabeça” do consumidor e
reconhecido como capaz de atingir os objetivos para o qual seria adquirido. Para competir
neste novo cenário, a empresa precisava ter processos que garantissem o atendimento de
parâmetros como tempo, lugar, qualidade e informação, pois estes são fatores decisivos no
processo decisório de compra.
Na busca por melhorias contínuas na eficiência de seus processos, as organizações
procuram trabalhar com estoques cada vez mais reduzidos. Para evitar o comprometimento
dos resultados, tal redução é suprida pela utilização da informação, elemento chave do
processo.
Segundo Novaes (2001), a logística empresarial, além de agregar os valores de lugar,
tempo, qualidade e informação para o consumidor final, procura também eliminar do processo
tudo que não tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarrete somente custos e perda de
tempo, comprometendo a otimização dos recursos. Se a competição de marcado, de um lado,
busca o aumento da eficiência e a melhoria dos níveis de serviço ao cliente, de outro, obriga a
uma redução contínua dos custos.
O ciclo evolutivo da logística pode ser dividido em quatro fases que variam de uma
atuação totalmente desintegrada até o conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos
(SCM), conforme apresentado na figura abaixo.
32
Na primeira fase, os sistemas logísticos eram desintegrados interna e externamente e
as empresas concentravam-se em atender a uma demanda reprimida, principalmente após a II
Guerra Mundial. Os produtos possuíam uma padronização (carros na cor preta, por exemplo)
e a ênfase da produção estava na escala, aproveitando as técnicas de produção em série.
Tínhamos funcionários e processos especializados. Os sistemas de informação eram
rudimentares, acarretando prazos de entrega muito grandes e necessidade de manutenção de
altos níveis de estoques em toda a cadeia produtiva.
Na segunda fase, as empresas perceberam que a atuação desintegrada, com processos
em silos, aumentava seus custos e diminuía a eficiência. Passaram então a buscar a integração
dos processos internos, substituindo objetivos individuais pelo objetivo coletivo. A principal
mudança conceitual introduzida é a do conceito do custo total e das trocas compensatórias, ou
seja, o objetivo é a minimização do custo total e não dos custos individuais, podendo haver
aumento em alguns casos, desde que compensados por reduções em outros. Por exemplo,
podemos ter aumentado do custo de transporte e diminuição do custo de estoque.
Integração externa
(supply chain)
Ciclo evolutivo da logística
Até os anos 1960
Década de 1970
Década de 1980
Década de 1990
Sistemas desintegrados
Integração interna
Foco no Cliente
Era de especialização
Busca por eficiência
Busca por eficácia
Vantagem competitiva
33
Na terceira fase, para adaptar-se às novas necessidades do mercado, os processos
logísticos, além de integrados, passaram a ser flexíveis e a ter maior preocupação com a
satisfação do cliente. Tornaram-se muito mais dinâmicos, exigindo utilização crescente da
tecnologia da informação.
Na quarta fase, a integração interna foi estendida para os agentes externos, visando
criar um processo único capaz de atender às necessidades do consumidor final, cuja
importância cresceu significativamente a partir dos anos 90. Surgiu, então, o conceito de
cadeia de valor, que reúne todos os agentes capazes de fazer com que o produto esteja
disponível na quantidade, local, prazo e forma desejados pelo consumidor final.
O principal destaque dessa quarta fase da logística é a colocação em prática do
conceito de supply chain management (SCM) – gerenciamento da cadeia de suprimentos -,
por meio do qual o processo logístico, além da integração física, passa a ter uma integração
estratégica, objetivando melhoria contínua, representada pela redução de custos, eliminação
de desperdícios e aumento do valor percebido pelo consumidor final.
2.4.2 – O SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
A necessidade de respostas cada vez mais rápidas as demandas geradas na ponta do
consumo levou as empresas a buscar estruturas cada vez mais flexíveis, com as habilidades
necessárias ao novo cenário criado pela globalização econômica.
Ao perceberem que responder a essas novas demandas, além de extremamente
custoso, não seria possível na velocidade exigida pelo mercado, as empresas passaram a dar
importância a todos os relacionamentos que permitissem esse atendimento.
Surgiu então o conceito de organização em rede ou cadeia de abastecimento, que nada
mais é do que uma forma organizada de perceber todos os processos que geram valor para o
cliente final de um produto, independentemente de onde esses processos estejam sendo
34
executados, se na própria empresa ou em alguma outra com a qual haja algum tipo de
relacionamento.
Mais do que perceber, a organização em rede procura integrar os processos de forma a
obter máxima eficiência e eficácia na gestão do produto, desde as fontes de matéria-prima, até
a venda do produto acabado ao consumidor final, buscando coordenar e controlar todas as
atividades necessárias ao atendimento do mercado no qual ele esteja.
É exatamente este esforço de coordenação e controle dos processos de negócios
envolvidos na gestão de um produto que se denomina Supply chain management. Em outras
palavras, o SCM significa uma mudança conceitual na forma pela qual as empresas gerenciam
sua relação com o produto ofertado ao mercado, passando a compartilhar com outros
componentes da cadeia de valor do produto os processos-chave do negócio.
2.5 – A LOGISTICA INTEGRADA
Segundo Christopher (1997, p.21) durante a década passada, a logística surgiu como
conceito integrador de toda a cadeia de suprimentos, que vai desde a matéria prima até o
produto final ou ponto de consumo. A filosofia fundamental desse conceito é a visão da
logística como ente de planejamento e coordenação de todo o fluxo de materiais, da fonte até
o usuário, como um sistema integrado, ao invés de considerar a mesma atividade como uma
série de atividades independentes entre si.
Nesse ponto de vista o objetivo é integrar o mercado, a cadeia produtiva, a rede de
distribuição e a atividade de aquisição dos materiais, objetivando elevar o nível de
atendimento aos clientes, e obtendo ao mesmo tempo custos mais baixos.
A esse conceito Christopher chama de processo de gerenciamento Logístico, conforme
pode ser visto na ilustração abaixo.
35
A evolução tecnológica, a queda das fronteiras comerciais entre países, formando
blocos econômicos continentais, levou o mundo empresarial a enfrentar uma competitividade
internacional cada vez mais intensa, onde a luta não só pela obre vivência mas também para
garantir seu sucesso, depende da busca cada vez maior por fatores diferenciais de atendimento
ao mercado.
Tal importância, porém, foi absorvida pelas organizações empresariais mais
recentemente, que reconheceram o impacto vital que o gerenciamento logístico pode trazer na
obtenção de vantagem competitiva, numa economia cada vez mais globalizada.
Para Kobayashi (2000, p.234) é importante que o fator inovação também esteja
presente na Logística através de uma nova mentalidade, no envolvimento de sistemas, em
processos e tecnologias, fazendo que a logística busque a renovação.
36
2.6 – CUSTOS LOGÍSTICOS
2.6.1 – ASPECTOS GERAIS DO CUSTO LOGÍSTICO
Define-se por custos logísticos, aqueles custos envolvidos em todas as atividades
logísticas desde a emissão do pedido até o fim de seu ciclo, ou seja, a entrega do produto ao
cliente dentro dos parâmetros estabelecidos de qualidade, tempo e custo.
Segundo Ballou (1993, p.19), os custos logísticos são um fator chave para estimular o
comércio. Dessa forma o comércio entre cidades e regiões de um mesmo país ou até mesmo
nações pode ser determinado pelo fator diferencial dos custos logísticos entre esses pontos, os
quais compensam os diferentes custos de produção.
Para Christopher (1997, p.66), embora nos últimos anos os custos logísticos tenham
sido reduzidos através de melhorias no controle logístico, eles ainda representam um ônus
considerável para qualquer companhia, porém ressalta que quando esses custos são expressos
em porcentagem do valor agregado, eles têm aumentado para muitas empresas. Tal fato se
deve, segundo o autor, ao crescimento na terceirização de suas necessidades, que fazem com
que o valor agregado ao produto da empresa se reduza.
Assim, podemos citar como alguns dos componentes do custo logístico: • Custo de emissão do pedido (custo de administração, custo de utilização dos sistemas informativos, relatórios, e custos fixos ligados a essas atividades) • Custo de movimentação interna ( custo com meios de movimentação, depreciação dos equipamentos, mão de obra e custos fixos ligados a essas atividades) • Custo de transporte (custo do frete, seguro e outras atividades ligadas ao mesmo) • Custo de armazenagem (custo de depreciação da área, mão de obra e custos fixos ligados a essas atividades) • Custo de embalagem (custo de materiais para confecção de embalagens, custo da mão de obra e custos fixos ligados a essas atividades) • Custo de estocagem (capital circulante ou custo de capital, juros, custo de obsolescência e perdas).
37
Segundo Kobayashi (2000, p.186) no interior de cada área de atividades de
distribuição física, são incluídas funções logísticas comuns, tais como:
• funções de programação e disposição
• funções de confecção e de embalagem
• funções de armazenagem e estoque
• funções de transporte e movimentação
Portanto, para se avaliar o custo logístico total seria necessário definir claramente os
custos de distribuição física de cada uma dessas funções nas diferentes áreas. A conexão entre
as diversas áreas nas funções logísticas é mostrada na ilustração:
As funções que conectam as diversas áreas são:
a) Entre vendas e produção:
• Precisão nas previsões de vendas
• Lead Time de produção
• Avançamento da produção
38
b) Entre abastecimento e distribuição física
• Especificações dos materiais de confecção
• Materiais de recuperação
• Transporte das cargas recuperáveis
c) Entre abastecimento e venda
• Período de programação das vendas
• Lead time de abastecimento
• Quantidades de estoques, componentes
d) Entre venda e distribuição física
• Tempo de fechamento no recebimento dos pedidos
• Incidência dos materiais em falta
• Apresentação
e) Entre abastecimento e produção
• Lead time de entrega
• Lote de entrega
• Tempos de entrega
• Quantidade de estoque de materiais
f) Entre distribuição física e produção
• Lotes de transporte
• Lead time de produção
• Número de itens em produção.
• Quantidade de estoque
Para a percepção da representatividade dos custos logísticos na economia de um país
Ballou (1993, p.31), cita que na economia americana os custos logísticos podem ser estimados
em 15% do produto nacional bruto (PNB). Se retirada à indústria de serviços do PNB para a
39
qual o custo logístico é irrelevante estes seriam da ordem de 25% do PNB de produtos
tangíveis.
2.6.2 – CUSTO DO TRANSPORTE
Bowersox (2001, p.40) define o custo do transporte como sendo o pagamento pela
movimentação entre dois pontos geográficos e as despesas relacionadas com o gerenciamento
e a manutenção do estoque em trânsito. Os sistemas logísticos devem ser projetados para
dimensionar o tipo de transporte que minimize o custo total do sistema.
2.6.3 – CUSTO DE ESTOQUE
Segundo Lima (1989, p.56) os estoques de matéria prima, produtos acabados, semi-
acabados ou de materiais de consumo, tem suas funções bem definidas, tais como:
• Manter o ciclo produtivo dentro de certos limites de conveniência econômica e de
produtividade, no caso de qualquer acontecimento externo;
• Limitar os efeitos negativos dos erros e desvios entre as previsões de produção e
vendas e o consumo real;
• Conseguir um aproveitamento mais eficaz dos meios, sejam físicos ou humanos,
controlando as variações de demanda.
• Manter o ciclo produtivo mediante as incertezas de entregas por parte dos
fornecedores.
Quanto ao tipo de estoques, segundo Gonçalves (2003) os mesmos podem ser
classificados como:
• Estoques de segurança – garante e protege a organização das incertezas de
fornecimento.
• Estoque de cobertura – medida que expressa quanto tempo o estoque será capaz de
atender à demanda esperada para o futuro próximo.
40
• Estoques sazonais – em casos de dependência me que se encontram certos
produtores, tais como: periodicidade de colheitas e cultivo de matérias-primas.
• Estoques estratégicos – visando campanhas promocionais ou mudanças de lay-out ou
transferência de equipamentos.
• Estoques especulativos – visando guardar oportunidades de obtenção de ganhos.
Para Dias (1993, p.23), sob o ponto de vista econômico, que é a principal meta da
empresa, deve-se buscar a maximização dos lucros sobre o capital investido em instalações,
equipamentos, financiamento, reserva de caixa e estoques. Sob a ótica de capital investido,
portanto, os estoques devem ser o lubrificante necessário para manter a produção e o bom
atendimento das vendas.
Ainda, segundo o autor, a função da administração de estoques é justamente
maximizar este efeito lubrificante entre o retorno de vendas não realizadas e o ajuste do
planejamento da produção, enquanto busca minimizar esses mesmos estoques com a
finalidade de reduzir o capital investido.
Ao se analisar o estoque total, o mesmo pode ainda ser visto ao longo do seu fluxo e,
portanto classificado como:
• Estoque Estático – em armazéns ou ao lado linha
• Estoque Dinâmico – em fase de transporte quer seja externo, de fornecedor a cliente,
ou interno, dentro do ciclo produtivo.
Na ótica de custos logísticos outros fatores que merecem destaque são o custo de
estoque e o custo de armazenagem. Lima (2000, p.6) cita que embora seja comum associar
esses dois custos, existem características distintas entre ambos.
Enquanto o custo do estoque pode ser considerado como um custo variável, pois é
diretamente proporcional ao estoque médio de matéria prima ou produtos estocados, o custo
de armazenagem tem como componentes custos fixos e indiretos, tais como aluguel, mão de
41
obra, depreciação de instalações e equipamentos de movimentação que independem em curto
prazo do estoque existente.
Segundo Lima (2000, p.7), pelo fato dos custos de armazenagem serem formados por
custos fixos e indiretos, a alocação deste custo ao produto segue critérios de rateio, não muito
precisos. Normalmente até empresas que utilizam o sistema de custeio ABC (Activity Based
Costing) tendem a alocar os seus custos de armazenagem com base nos critérios de
faturamento ou volume, gerando, na prática, distorções no seu correto valor.
Para Christopher (1997, p.68), dentro de uma empresa, cerca de 50% ou mais de seu
ativo circulante é formado pelos estoques, que além do custo do próprio estoque, tem
agregado outro custo que, para as empresas, é normalmente oculto, que é o custo dos juros
pagos por esses estoques, uma vez que este raramente é identificado de forma separada, pela
maioria dos sistemas de contabilidade gerencial.
Não somente os custos de juros ou custos de capital são importantes na avaliação dos
custos de estoques, mas também devem ser considerados os custos de obsolescência, de
deterioração, perdas e custos de controle. Segundo Christopher (1997, p.69), estima-se que o
custo anual de manutenção do estoque chegue a 25% do valor contábil do mesmo.
2.6.4 – IMPACTO ECONOMICO E FINANCEIRO DO ESTOQUE
Segundo Bowersox ( 2001, p.233), o principal componente do custo de manutenção de
estoque é o custo do capital investido, onde o montante financeiro empregado em estoque,
significa a falta deste mesmo montante para outros investimentos e aplicações, onde este
capital investido deve ser tomado em empréstimo, como capital de giro ou subtraído do lucro
acumulado da empresa.
Ainda como crítica ao estoque, o autor Bornia (2002, p.28) o enquadra como
desperdício, pois não agrega valor ao produto, demandando apenas gastos, devendo ser
42
minimizado em uma empresa moderna. Esta minimização do estoque possibilita
conseqüentemente a obtenção de vários resultados positivos à empresa , como segue:
• a redução do custo de produção
• preços de venda mais competitivos
• redução do espaço físico necessário para a fabricação e armazenamento
• menor investimento
• maior integração dos processos
• redução do capital de giro
• maior rentabilidade sobre o investimento
• maior vantagem competitiva sobre as empresas de modelos tradicionais
2.7 – TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO NA LOGÍSTICA
Para tratarmos deste assunto, temos que deixar uma diferença bem esclarecida no que
tange a gerencia da informação. Para que possamos fazer esta gerencia, necessitamos de duas
instancias distintas, porém complementares: o sistema de informação e a tecnologia da
informação. O primeiro é responsável pela coleta, processamento, análise e disseminação da
informação, operações que dispensam o uso do computador, e o segundo diz respeito ao
aspecto tecnológico propriamente dito, que envolve o hardware e software (Turban et al.
2002). O sistema de informação passou a necessitar com mais intensidade da tecnologia de
informação devido ao crescimento contínuo das bases de dados, o que tornou impossível seu
gerenciamento manual. Para simplificar, não farei distinção entre os dois e usarei a expressão
tecnologia da informação, ou simplesmente TI, em seu aspecto mais abrangente, que
englobará a tecnologia e o sistema de informação.
43
2.7.1 – A IMPORTÂNCIA DA TI NA CADEIA DE SUPRIMENTOS
O mercado está se modificando continuamente, se adequando, por exemplo, às
tecnologias que estão surgindo e se inserindo em todos os segmentos. As novas aplicações e
equipamentos são, na verdade, responsáveis pelos novos produtos que vem revolucionando o
mercado de consumo e produtivo. A partir dessas inovações são criados novos processos nas
manufaturas, aumentando a produtividade, reduzindo os preços e tornando acessível às
diversas classes sociais os mais inimagináveis produtos, como o telefone celular.
Nos últimos 25 anos este ritmo de mudança vem proporcionando maior desempenho
aos equipamentos utilizados em diversos setores, com destaque para o de comunicação. O
aprimoramento e a popularização da internet, muito mais rápida e democrática, tornou
possível a troca de informações com baixo custo, além da interação mais intensiva entre
pessoas e empresas, independentemente de onde elas estejam no globo (McKenna, 2002).
Tais condições possibilitam que empresas modifiquem as formas de comercialização
de seus produtos, chegando mais próximo dos consumidores e atingindo regiões nunca
alcançadas, com a participação de poucos ou nenhum intermediário. Os clientes passam a ter
um canal de comunicação imediata e contínua, fornecendo informações seguras sobre suas
necessidades através de suas visitas aos portais das empresas na internet.
Esta nova realidade vem formando o que pode-se chamar de novos consumidores,
cada vez mais seletivos, exigindo produtos mais customizados e distintos. As mudanças nos
hábitos de consumo são cada vez mais imprevisíveis, demandando das empresas o
aprimoramento de sua capacidade de analise de tendências, por meio da utilização de e-mail,
chats ou call centers que aumentam a aproximação com os clientes, facilitando seu feedback
contínuo (Kotler, 2000). Para se tornarem mais ágeis, respondendo rapidamente às exigências
do mercado, os principais membros das cadeias produtivas devem estar integrados e as
informações precisam fluir com velocidade e integridade.
44
Desta forma vê-se que a TI proporciona maior integridade e velocidade na troca de
informações, o que otimiza diversas atividades na logística como, por exemplo, identificar
onde e quando os produtos deverão ser distribuídos, o que e quando estocar, quais locais
necessitam de que mix de produtos etc. Os benefícios diretos alcançados com o acesso à
informação são melhorias na previsão das demandas, na coordenação estratégica entre os
membros da cadeia e na gestão dos estoques, assim como uma rápida reação as solicitações
do mercado e redução do lead time (Simchi-Levi et al., 2000).
O objetivo da TI, na realidade, é prover as empresas do principal insumo gerado pela
tecnologia que é a “informação”, porque, hoje, tudo o que as pessoas tocam é absorvido por
uma rede de informações em que os dados são coletados, analisados e filtrados para,
posteriormente, se transformarem em subsídio para ações de mercado (McKenna, 2002).
2.8 – MODELO DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUE E PROGRAMAÇÃO
DE MATERIAIS
Antes de iniciar a abordagem dos modelos de gerenciamento de estoque e
programação de materiais é oportuno parametrizar o conceito de estoque, onde Slack (1999,
p.278) define estoque...”como a acumulação armazenada de recursos materiais em um sistema
de transformação” , em alguns casos ...” estoque também é usado para descrever qualquer
recurso armazenado.” A abordagem deste tópico se limitará ao conceito de estoque de
recursos materiais.
Outra questão fundamental, segundo o autor, é a reflexão e entendimento das razões
motivadoras à existência de estoque, sendo a sua formação conseqüência da diferença de
ritmo ou de taxa entre o fornecimento e a demanda, pois se o fornecimento de qualquer item
ocorresse exatamente quando fosse demandado, o item nunca seria estocado. Portanto os
estoques são usados para uniformizar as diferenças entre o fornecimento e demanda.
45
O gerenciamento de estoque tem como foco central e fator chave para a escolha do
modelo mais adequado, os tipos de decisões a serem tomadas em relação ao planejamento e
controle dos estoques, portanto têm-se três tipos principais de decisões:
• Quanto pedir cada vez que um pedido de reabastecimento é colocado;
• Quando pedir o reabastecimento de estoques;
• Como controlar o sistema de planejamento e controle de estoque.
A decisão de “quanto pedir” está diretamente relacionada aos custos associados à
manutenção de estoques com os custos associados à colocação de um pedido, sendo
tradicionalmente o “capital de giro” o principal componente formador do custo de
manutenção de estoque enquanto o custo advindo das transações necessárias para gerar
informação para a colocação do pedido o principal componente formador do custo de pedido.
A determinação mais comum da quantidade de um pedido é através da fórmula do
“lote econômico de compra” ( LEC), podendo ser adaptada para diferentes tipos de perfil de
estoque , utilizando para isto, diferentes pressuposições de comportamento de estoque.
O emprego do LEC permite obter a quantidade ótima do pedido, ou seja, menor custo
possível, no entanto a função que descreve os custos totais associados com a política de
pedidos é insensível a pequenos erros na estimativa dos custos.
Ainda segundo Slack (1999) a abordagem do “LEC” para determinar a quantidade de
um pedido é sujeita a várias críticas, as quais devem ser objeto de profunda reflexão dos
gestores. Essas críticas recaem basicamente sobre três principais categorias:
• Os pressupostos em relação à demanda e custos usados nos modelos LEC, são
algumas vezes irrealistas;
• Custo real de estoque em termos de seus efeitos dentro de uma operação é muito
maior do que o suposto;
46
• Uso dos modelos tipo LEC como emprego prescritivo considera os custos associados
ao pedido como fixos, no entanto não levam o gestor a refletir alternativas que reduzam ou
minimizem estes custos.
A decisão de quando colocar um pedido ganha importância acentuada quando da
projeção probabilística da demanda, onde os pedidos são disparados possibilitando deixar
certo nível de estoque de segurança quando o pedido chega. Devendo-se levar em
consideração que o nível de estoque de segurança é influenciado pela variabilidade tanto da
demanda como do lead time, sendo essas duas variabilidades usualmente combinadas nas
variações do uso durante o lead time.
Utilizar o nível de ressuprimento como parâmetro para a colocação de um novo pedido
de reabastecimento necessita identificar claramente o nível de estoque real, demandando de
recursos humanos e tempo, além de ser uma prática onerosa dada às características
operacionais desta constante reavaliação dos estoques. Como alternativa é fazer pedidos de
reabastecimento de tamanhos variáveis em períodos de tempo fixos.
A utilização da classificação ABC torna-se uma importante ferramenta para o
gerenciamento de estoque, pois permite discriminar diferentes níveis de controle e estoque a
cada classe, utilizando o princípio de “Pareto” para distinguir os itens de classe “A”, “B” ou
“C”.
Quanto ao sistema de informação de estoque, o mesmo requer gerenciamento por
sistemas computadorizados, devido ao grande número cálculos em seu controle, havendo
grande número de dados de entrada e informações de saída. Atualmente para o gerenciamento
de estoque tem-se vários recursos informativos como, por exemplo, a coleta de dados por
leitora de código de barras em pontos de entrada em almoxarifado e em pontos de venda ou
saída com registro e processamento das transações pertinentes ao fluxo logístico.
47
As funções de um sistema comercial de estoque devem atender no mínimo aos
seguintes quesitos:
• Atualização dos registros de estoque: Cada movimento de um item (transação) como
por exemplo entrada e saída de almoxarifado ou venda do produto acabado deve alterar a
posição, o status e o valor do estoque. Estes registros permitem determinar o estoque
(inventário) em qualquer momento.
• Gerar pedidos: Os sistemas podem automaticamente transmitir as informações de
ressuprimento através de um sistema eletrônico de intercâmbio de dados (EDI- electronic data
interchange), onde as principais decisões de quanto e quando pedir são feitas por um sistema
computadorizado de controle de estoque. Este sistema mantém as informações da fórmula do
lote econômico de compra (LEC), mas pode checar a demanda ou lead time do pedido ou
outro parâmetro, afim recalcular a quantidade em função as mudanças. A decisão de quando
pedir será processada em conformidade a regra de decisão adotada, seja revisão contínua ou
periódica.
• Gerar registros de estoque: Os sistemas de controle de estoque podem gerar
relatórios periódicos operacionais e gerenciais das medidas de desempenho requeridas como
cobertura e valor do estoque para os diferentes itens armazenados, quantidade de rupturas de
estoque por item, a fim de possibilitar o adequado gerenciamento e avaliar o nível do
desempenho do serviço ao cliente interno/externo.
• Prever a demanda: A previsão da demanda futura determina as decisões do
comportamento do estoque, onde o sistema de controle de estoque pode comparar a demanda
real com a prevista e ajustar as novas previsões com base ao volume atual de estoque e
demanda.
48
2.8.1 – MODELO DE REPOSIÇÃO CONTÍNUA
Também conhecido como modelo do lote padrão, modelo do estoque mínimo ou
modelo do ponto de reposição, consiste basicamente em emitir um pedido de compras com
quantidade igual ao lote econômico (LEC) sempre que o nível de estoque atingir o ponto do
pedido (PP).
Para a aplicação do modelo deve-se inicialmente determinar o lote econômico de
compras (LEC), o tempo de atendimento (TA) ou tempo de ressuprimento ou lead time e fixar
o estoque de segurança (ES), onde PP será: PP= (TA x D) + ES
49
Martins e Campos (2.000, p.189) citam algumas observações importantes quanto ao
uso deste modelo:
• Quando a demanda e o tempo de atendimento forem variáveis, deve-se utilizar a
demanda e o tempo médios.
• estoque de segurança é fixado em função das variações da demanda, no tempo de
atendimento e no nível de serviço.
• risco de ficar sem estoques passa a ocorrer após a emissão do pedido de compra, pois
se a demanda for maior que a média utilizada na determinação do ponto do pedido a empresa
poderá ficar sem estoques antes do recebimento da mercadoria. Assim, o risco é função da
demanda no tempo de atendimento.
2.8.2 – MODELO DE REPOSIÇÃO PERIODICA
Também conhecido como modelo do intervalo padrão ou modelo do estoque máximo,
consiste em emitir os pedidos de compras em lotes em intervalos de tempo fixos.
Os intervalos de tempo serão iguais ao intervalo de tempo entre pedidos (IP) e os lotes
serão iguais à diferença entre o estoque máximo (Emáx) e o estoque disponível no dia da
emissão do pedido de compras (S). O estoque máximo é correspondente ao lote econômico de
compras (LEC) mais o estoque de segurança (ES) como segue:
Emáx= ES + LEC
Dada uma demanda (D), para a aplicação deste modelo deve-se inicialmente
determinar o LEC e o intervalo entre pedidos (IP), fixando o estoque de segurança(ES).
Considerando que “N” é o número de pedidos por intervalo de tempo, tem-se que:
IP=1/N onde N= D/Q, temos: IP= LEC/D
50
2.8.3 – MODELO HÍBRIDO DE REPOSIÇÃO DE ESTOQUE
Segundo Martins e Campos (2000) a utilização dos diferentes modelos de estoque
exige simplificações e adequações decorrentes da característica de cada modelo e estratégia
da política de estoque, permitindo factibilizar o emprego dos modelos escolhidos. Portanto, a
utilização mesclada dos diferentes modelos (Slack, 2000) compõe o modelo híbrido de
reposição de estoque.
Como exemplo, no modelo do lote padrão o tamanho do lote é ajustado em função da
disponibilidade do espaço de armazenamento e/ou otimização do transporte. Já no modelo do
intervalo padrão, o intervalo entre pedidos deve ser ajustado para múltiplos inteiros de
quinzenas, meses ou trimestres.
Os autores salientam a importância de considerar a classificação do material na curva
ABC para a escolha do modelo a ser utilizado, pois os itens de classe A devem receber um
tratamento diferenciado, dado o alto custo em relação aos demais itens de classe B e C. Ainda
51
para com os itens classe A, o processo de compra destes itens ganha dimensão estratégica, não
sendo recomendado o uso de nenhum dos modelos especificamente. Para com os itens de
classe B é recomendado o modelo do lote padrão, enquanto que para com os itens classe C é
recomendado o modelo do intervalo padrão.
Bowersox (2001, p.264) aborda o modelo híbrido como um “sistema combinado” de
gerenciamento de estoque, o qual pode ser empregado para resolver pontos falhos inerentes a
qualquer outro método. Cita que o sistema combinado deve ser composto de elementos dos
demais modelos, também devendo permitir a adoção de estratégias diferenciadas a cada
produto e cliente.
O autor enfatiza que a principal característica de um sistema combinado de
gerenciamento de estoques é a flexibilidade do sistema em se adaptar rapidamente às
alterações do cenário mercadológico, como demanda sazonal, uso de diferentes canais de
distribuição, relação fabricante e varejista. No entanto esta capacidade de se adequar aos
constantes ajustes exige que a base de informações seja totalmente integrada.
2.9 – GERENCIAMENTO DE ESTOQUE
Bowersox (2001, p.254) diferencia claramente o gerenciamento do controle de
estoques, onde conceitua o gerenciamento de estoques como sendo o “processo integrado pelo
qual são obedecidas as políticas da empresa e da cadeia de valor com relação aos estoques”.
Em resumo, para com o gerenciamento de estoques o autor adota duas abordagens:
• Abordagem reativa.
• Abordagem de planejamento.
2.9.1 MÉTODOS REATIVOS
O método reativo de gerenciamento de estoques contempla o controle de estoques ao
longo do canal de distribuição, onde os pedidos de ressuprimento são emitidos quando o
52
estoque disponível cai abaixo de um mínimo ou de um ponto de ressuprimento
predeterminado.
Este método é baseado na demanda “puxada” pelos clientes, os quais “puxam” o
produto ao longo da cadeia. Cabe ao varejista a decisão de quando pedir ao atacadista ou ao
centro de distribuição, na seqüência cada atacadista coloca seus pedidos com independência
em seus fornecedores.
Segundo Bowersox (2001, p.258) os procedimentos básicos dos controles periódicos e
permanentes (próximo tópico abordado) exemplificam um típico sistema reativo.
Ainda, o autor cita as principais hipóteses e implicações deste método:
• O sistema baseia-se na hipótese de que todos os clientes, mercados e produtos
contribuem igualmente para os lucros.
• A classificação ABC pode ser utilizada para determinar estrategicamente os estoques
desejados para atender a clientes, mercados e produtos.
• Um sistema puramente reativo minimiza movimentos antecipados de estoques,
eliminando a necessidade de movimentos de grandes volumes de produtos.
• Esse sistema assume que não existem limitações significativas de fabricação e de
capacidade de armazenagem.
• O sistema reativo supõe a existência infinita de estoques na fonte de suprimento.
• O sistema não considera atrasos nos pedidos ou faltas de estoque quando emite e
coloca pedidos de ressuprimento.
• As regras desse sistema consideram que o tempo de ressuprimento é previsível e que
a duração desses períodos é independente.
• O sistema funciona com mais eficiência quando os perfis de demanda dos clientes
são relativamente estáveis e consistentes.
53
• O sistema reativo de controle determina o momento e ma quantidade dos pedidos de
ressuprimento de cada centro de distribuição independentemente uns dos outros, incluindo
fontes de suprimento.
• Não consideram que a duração do tempo de ressuprimento está relacionada à
demanda.
2.9.2 MÉTODOS DE PLANEJAMENTO
Os métodos de planejamento de estoques são caracterizados pelo emprego de bases de
dados comuns para coordenar necessidades de estoques em diferentes locais da cadeia de
agregação de valor.
Bowersox (2001, p.259) estabelece dois métodos de planejamento de estoques, que é
método por rateio dos estoques disponíveis e o por planejamento das necessidades de
distribuição (PND), sigla utilizada DRP (distribution requirements planning), como seguem:
• Rateio dos estoques disponíveis
É um método simplificado de planejamento de estoques que estabelece a cada centro
de distribuição uma cota eqüitativa dos estoques disponíveis de uma fonte comum. Onde,
mediante as regras de rateio, é determinado a quantidade de produtos destinados a cada centro
de distribuição, tendo como base os estoques disponíveis na fábrica.
Segundo autor, alguns pontos que devem ser observados na utilização deste modelo:
- O rateio dos estoques disponíveis coordena os níveis de estoques em múltiplos
locais.
- Não considera fatores específicos dos locais, como diferenças de tempo de
ressuprimento, lote econômico de compra (LEC) ou necessidades de estoque de segurança.
- É um método limitado em sua capacidade de coordenar estoques de vários estágios.
• Planejamento das necessidades de distribuição (DRP- Distribution requirements
planning)
54
Este método por ser mais sofisticado segundo Bowersox (2001, p.261), possibilita o
gerenciamento dos estoques nos diversos estágios da distribuição, bem como identifica as
características de cada estágio.
O DRP como extensão do planejamento da necessidade de materiais (MRP –
Manufacturing Requirements Planning ) possibilita a interação e integração do fluxo logístico
de insumos e produtos acabados na cadeia de suprimentos. No entanto existe uma
significativa diferença entre os sistemas, onde o MRP fundamenta-se na programação de
produção definida e controlada pela empresa e o DRP na demanda dos clientes, a qual não é
controlada pela empresa.
O MRP opera baseado no princípio da demanda dependente, controlando os estoques
até que a produção ou a montagem esteja completa, enquanto o DRP funciona num ambiente
independente, no qual a incerteza da demanda dos clientes determina os níveis adequados de
estoque, assumindo a responsabilidade da coordenação quando os produtos acabados são
recebidos no depósito da fábrica.
A funcionalidade do DRP permite coordenar os níveis, o planejamento e a
movimentação dos estoques e quando necessário reprogramá-los entre os vários estágios da
cadeia. A ilustração mostra o conceito do projeto de um sistema combinado MRP/DRP,
integrando produtos acabados, produtos em processo de fabricação e planejamento de
materiais.
55
A programação para cada produto e para cada local é o instrumento básico do
planejamento DRP, pois estabelece as necessidades no prazo planejado. Consolidando as
programações para um mesmo produto, permite definir as necessidades toais de
ressuprimento a partir do depósito da fábrica.
O método DRP utiliza os relatórios de planejamento para projetar as necessidades
futuras de estoque de cada estágio da cadeia de suprimento, sob controle de uma ou mais
empresas.
56
Bowersox (2001, p.262) cita algumas vantagens e limitações, deste modelo:
Vantagens à área logística:
- “Redução do número de viagens para os centros de distribuição pela consolidação
das cargas”.
- “Menores níveis de estoque, pois o DRP determina precisamente quais os produtos e
quando eles são necessários”.
- “Menor espaço de armazenagem ocupado, em vista de menores níveis de estoque”.
- “Redução nos custos do frete, resultante de menor quantidade de pedidos”.
- “Maior visibilidade da composição dos estoques e maior coordenação entre a
logística e a produção”.
- “Maior facilidade de elaboração de projeções orçamentárias, pois o sistema DRP
simula com precisão as necessidades de estoques e transportes sob diversas condições de
planejamento”.
Algumas limitações do método:
- “O sistema de planejamento de estoques exige previsões corretas e coordenadas para
cada centro de distribuição”.
- “Exige tempos de ressuprimento consistentes e confiáveis para a movimentação dos
produtos nos canais de distribuição”.
- “O planejamento integrado está sujeito as suas próprias vicissitudes, com freqüentes
alterações, por causa de interrupções na produção e atrasos nas entregas”.
2.10 – CONTROLE DE ESTOQUE
Bowersox (2001, p.255) conceitua controle de estoques como “um procedimento
rotineiro necessário ao cumprimento de uma política de estoques”, abrangendo as quantidades
disponíveis numa determinada localização, acompanhando suas variações ao longo do tempo.
57
As funções inerentes a estes controles podem ser exercidas manualmente ou por
computador, diferenciando-se pela velocidade, precisão e custo.
O controle de estoque aborda três procedimentos de controle:
• Procedimento de controle permanente.
• Procedimento de controle periódico.
• Sistemas de controle modificados
2.10.1 PROCEDIMENTO DE CONTROLE PERMANENTE
Este procedimento é baseado em rotinas diárias de controle de estoques, a fim de
verificar constantemente a necessidade a de ressuprimento, exige controle preciso das
quantidades de todos os produtos e para isto necessita de ser suportado por sistemas
informatizados.
Os procedimentos de controle permanente necessitam da definição dos pontos de
ressuprimento e quantidades a serem pedidas, como segue:
PR= D x T + ES onde: PR = Ponto de ressuprimento em unidades
D = Demanda diária média em unidades
T = Tempo médio de ressuprimento em dias
ES = Estoque de segurança em unidades
A lógica operacional do deste método é comparar a soma do estoque existente e do
estoque já pedido aos fornecedores de cada produto, com a quantidade do ponto
deressuprimento. Se a quantidade disponível mais a quantidade já pedida for menor do que
aquela estabelecida para o ponto de ressuprimento, será dado início a outro pedido de
ressuprimento, como segue:
Se E + Qp < PR, então pedir Q onde: E = Estoque disponível
Qp = Quantidade de pedidos aos fornecedores
PR= Ponto de ressuprimento em unidades
58
Q = Quantidade do novo pedido
2.10.2 PROCEDIMENTO DE CONTROLE PERIÓDICO
Neste método o controle periódico dos estoques é efetuado sobre cada item em
intervalos de tempo regulares. O ponto de ressuprimento deve ser ajustado para considerar a
extensão dos intervalos entre as revisões de controle. O ponto de ressuprimento é calculado
como segue:
PR = D x (T + P/2) + ES onde: PR = Ponto de ressuprimento
D = Demanda diária média
T = Tempo médio de ressuprimento
P = Período entre duas contagens sucessivas
ES = Estoque de segurança
Uma característica deste modelo é o nível do estoque médio ser maior do modelo de
controle permanente, devido ao intervalo de tempo entre as contagens sucessivas.
2.10.3 SISTEMA DE CONTROLE MODIFICADOS
As variações e combinações dos sistemas de controle periódico e permanente são
necessárias ao emprego destes modelos frente a condições operacionais específicas. Estas
variações se desmembram em dois sistemas denominados “sistema de nível de reposição” e
“sistema de ressuprimento opcional”, como segue:
• Sistema de nível de reposição
Este sistema se baseia em intervalos fixos entre colocações de pedidos, com controles
periódicos a intervalos curtos, estabelecendo um limite superior ou de nível de ressuprimento
para colocação dos pedidos.
A lógica de funcionamento deste sistema é adicionar ao tempo de ciclo o intervalo de
controle, sendo a meta do nível de reposição (MNR) calculada como segue:
59
MNR = ES + D x (T + P) onde: MNR = Meta do nível de reposição
ES = Estoque de segurança
D = Demanda diária média
T = Tempo médio de ressuprimento
P = Período entre duas contagens sucessivas
Considerações sobre este sistema:
- A quantidade do pedido é definida sem levar em consideração os cálculos para a
determinação do lote econômico de compras (LEC).
- Os níveis de estoques são mantidos abaixo de um máximo.
- O estoque não excede o nível de ressuprimento , com exceção de não existirem
vendas entre o momento da colocação de um pedido de ressuprimento e o período seguinte de
contagem ou controle.
• Sistema de ressuprimento opcional
Este sistema em síntese é uma variação do sistema de nível de reposição, também
sendo conhecido como “sistema mini-max” . Em comparação ao sistema de nível de
reposição que utiliza uma quantidade variável de pedido, adota uma quantidade
predeterminada.
O resultado desta lógica o nível de estoque é mantido entre um limite superior e um
inferior. O superior estabelece um nível máximo de estoque e o inferior assegura que os
pedidos de ressuprimento sejam pelo menos iguais a diferença entre os níveis máximo e
mínimo. A lógica a ser seguida é:
E + Qp < s,Q = S – E – Qp onde: E = Quantidade em estoque na data do pedido
Qp = Quantidade já pedida
s = Nível mínimo dos estoques
Q = Quantidade do pedido
60
S = Nível máximo dos estoques
Consideração quanto ao sistema mini-max:
- Pode ser adotado em termos de quantidades absolutas de produtos, de dias de
suprimento ou uma combinação destes dois fatores.
- A cada controle de ressuprimento, o suprimento diário é convertido em uma
quantidade específica de unidades, sendo multiplicada pela previsão atualizada.
- Este sistema como é dependente da previsão tem a vantagem de responder as
alterações da demanda.
61
3 – ESTUDO DE CASO
Para desenvolvermos o estudo de caso em referência, devemos conhecer os fluxos
necessários para a produção de um veículo e recebimento de peças. Neste estudo de caso, não
falaremos da distribuição física, pois procuramos desenvolver o assunto Just-in-Time como
diferencial competitivo por reduzir drasticamente os custos da empresa, bem como conseguir
conciliar as funções de recebimento e “baixa” de materiais.
Por isso começaremos com os conceitos do Just-in-Time (JIT) que serve para a
diminuição de custos e atender às necessidades dos clientes quanto a customização de
produtos. Para este modelo, dá-se o nome modelo de produção puxada, em que a forma
tradicional do fluxo decisório na concepção de um produto (produtor-consumidor final) passa
a ser comandada pelos inputs oriundos dos pontos-de-venda (consumidor final-produtor). Este
modelo visa, principalmente, diminuir os estoques no processo de produção.
O Just-in-Time (JIT) foi desenvolvido pela Toyota no Japão, com o objetivo de obter
melhoria no seu processo produtivo, por meio da eliminação de atividades repetitivas,
buscando diminuir os custos de produção.
Ao contrário de que muitos pensam o JIT não preconiza que seja necessário trabalhar
com o estoque zero, mas sim que a busca de níveis cada vez mais baixos de estoque levará a
empresa a encontrar o nível de estoque adequado na cadeia de abastecimento, dentro de uma
visão sistêmica.
Na abordagem JIT procura-se abolir os estoques intermediários, fazendo com que os
materiais somente sejam movimentados quando haja necessidade. Na realidade, o JIT é uma
filosofia de produção que visa eliminar desperdícios e obter o envolvimento e aprimoramento
contínuo de todos os funcionários. Entre as várias ações associadas ao JIT destacam-se:
62
• A produção em condomínio, na qual fornecedores e empresa reúnem-se fisicamente
em um mesmo local, facilitando, desta forma, a movimentação dos produtos e
postergando ao máximo a chegada da matéria-prima na linha de produção;
• O adiamento da finalização da produção, na qual alguns detalhes ou, em certos casos,
a montagem final dos produtos é realizada o mais próximo possível da venda ou de
sua aplicação.
3.1 – CONHECENDO O PROCESSO PRODUTIVO
A partir de um estudo de mercado, a área de Produto define as características do
veículo que melhor atendem ao cliente. Após definidas, tais características são passadas à área
de Engenharia para concepção e estudo de factibilidade. Definido essas características, o
projeto como um todo é formalizado por toda a empresa.
A área de Produto, tanto para a pesquisa de mercado, quanto para a formalização das
características, não dispõe de um sistema de informação computadorizado específico para tal
finalidade. Utilizam aplicativos como o Excel e e-mail para troca dessas informações com
toda a fábrica. O instrumento utilizado para a oficialização das características de cada produto
é uma planilha em Excel, onde existe o cruzamento das características e dos produtos
ofertados.
De posse desses dados, a área de planejamento carrega as informações e as
características nos sistemas da FIAT.
Após definido o fornecedor, que poderá arcar com todo o volume de produção ou não,
é emitido um pedido de compras, através do aplicativo Compras. O mesmo é enviado por
correio ou e-mail. Uma vez emitido o Pedido de Compras, dados como número do desenho da
peça (PN), nome do fornecedor, percentual de fornecimento são rebatidos para outro
aplicativo chamado BIMF (Base Informativa de Materiais e Fornecedores), a qual é a base
informativa da programação de materiais.
63
Já para veículos, os pedidos são carregados pelas concessionárias que tem um
“tamanho” que é definido através do volume de emplacamento feito mensalmente. Uma vez
carregado um pedido, o mesmo segue para a Fiat, que participará do processo de Conferma de
pedidos. Cada pedido, a princípio, será produzido em oito semanas. Porém, em até seis
semanas, ele pode ser variado. Essas variações podem ser desde opcionais até versões e o
prazo para efetuarem a variabilidade dependerá da criticidade do item a ser variado.
Os pedidos carregados pelos concessionários são processados e confirmados para a
produção por outro aplicativo chamado Conferma. Este aplicativo está disponível no ambiente
na Itália e a ele devem ser incluídos pela área de Planejamento parâmetros tais como: volumes
de acordo com o P.O., opcionais pesantes, capacidade produtiva da fábrica e outros. Os
pedidos sempre são confirmados para a oitava semana a contar da data corrente.
3.2 – PROGRAMAÇÃO DE MATERIAIS
Os pedidos confirmados tornam-se disponíveis para a área de Planejamento e Controle
da Produção (PCP) para a programação da produção. A área PCP, através do aplicativo PDP
faz o programa da produção para as semanas seguintes, num arco de tempo de seis meses.
Para essa programação, baseiam-se no P.O. Para tanto, a área de PCP carrega no aplicativo
PDP, vínculos de produção tais como capacidades produtivas, opcionais, cores para cada
produto de forma que o volume a ser produzido se iguale ao P.O. definido. Após carregados
os vínculos, o programa é processado, e o plano de produção é estabelecido. O aplicativo PDP
não simula o resultado a ser alcançado a partir dos vínculos carregados. Para isso, está sendo
implantado em paralelo um software para simular a programação com base nos vínculos
carregados.
3.3 – TIPOS DE FORNECEDORES
Basicamente a FIAT trabalha com cinco tipos de fornecedores diferentes e, são eles:
64
• JIT: Efetua entregas na modalidade Just-in-Time, a partir do out-put da produção. Para isso,
participa previamente de um estudo para ser definido como tal. O transporte normalmente é a
cargo do fornecedor que deverá efetuar o transporte com o caminhão previamente
padronizado. Além de receber as programações via NPRC, conta com uma linha (link)
dedicada, conectando-o ao sistema POINT.
• Shopping: Fornecedores que possuem seus estoques no interior na Fiat, os quais são
entregues diretamente na linha de produção, sendo gerenciados pelo JIT interno.
• Normal: Recebe a programação via NPRC, expede através de seu próprio transportador ou a
cargo da Fiat, as suas entregas são destinadas a formação de um estoque Fiat regulador, de
segurança ou de cobertura.
• Centro de Consolidação. Como os fornecedores normais recebem suas programações as
expede, porém as envia a um centro de consolidação existente em São Paulo, Diadema, por
dispor de carga fracionada. Aplica-se a materiais cujo transporte está a cargo da Fiat,que
estoca e expede o material, de acordo com a capacidade e composição de carga.
• Externos. Fornecedores desenvolvidos no exterior. 90% desses fornecedores são
coordenados pela Fiat Auto. Para esses fornecedores, as programações são enviadas para a
Fiat Auto, através do WMF. Após chegadas à Fiat Auto, as programações são repassadas aos
Fornecedores através do EDI . Para os demais as programações são enviadas por fax ou e-
mail.
65
Ao chegar à Fiat, o material é recebido e estocado no almoxarifado pelo operador
logístico TNT. Toda a gestão de manuseio e estocagem na Fiat, bem como entrada de dados
no sistema de almoxarifado é feita pela TNT.
O material, ao chegar à fábrica, é registrado no sistema GEMAP ( Gestão de Materiais
Produtivos). A baixa de almoxarifado é efetuada a partir de informações das oficinas da
utilização de material para alimentar a linha, feito no próprio aplicativo de almoxarifado da
Fiat (GEMAP), feito pelo pessoal da TNT.
A baixa de almoxarifado implica em carregar o giro (lado linha produção), que por sua
vez é baixado mensalmente através do aplicativo do POINT e lista básica de materiais
(Distinta Base), os quais decodificam os volumes de veículos produzidos em desenhos que
serão baixados.
66
A atividade de recebimento de materiais é fragmentada em física e contábil. O
recebimento contábil gera, além das transações fiscais, transações para Contas a Pagar,
enquanto o recebimento físico gera as transações físicas de entrada de estoque. O aplicativo
Gemap não identifica discrepâncias entre as quantidades registradas nos estoques e nos livros
fiscais, gerando a necessidade de atividades de conferências.
A ilustração abaixo mostra o fluxo físico e contábil dos materiais diretos, a partir a
entrada na portaria Fiat, onde é observado duas condições distintas:
• Entrada JIT: O caminhão entra sem tempo de espera e segue diretamente ao almoxarifado
de destino. No recebimento de almoxarifado é feita a conferência pela TNT física e contábil,
para posterior retorno da nota fiscal (NF) ao Recebimento Fiscal (Gesco) para carregamento
do estoque.
• Entrada não JIT: O caminhão aguarda em fila para entregar a NF ao Recebimento Fiscal,
na própria portaria, onde é feito o carregamento do estoque, para posterior encaminhamento
ao almoxarifado de destino para conferência física e contábil da carga efetuada pela TNT.
3.4 – GESTÃO DA PRODUÇÃO
Estabelecido o programa de produção semanal pelo aplicativo PDP, as informações
dos pedidos fixos ou congelados seguem para o aplicativo que gerencia a Produção
denominado Point ( Programmazione Ordini Integrata Transazionale).
Um pedido no Point, uma vez que ainda não esteja em produção, pode ser cancelado
ou devolvido à PDP para uma modificação de característica. Para isso, é necessário um
procedimento com início no próprio Point de seleção de quais seriam esses pedidos.
Para o pedido produtível, o Point faz toda a gestão da produção. Quando o pedido é
informado ao Point, é feito um seqüenciamento de produção. Porém, tal seqüenciamento pode
ou não ser seguido pela Produção. Irá depender do mix de cores a serem pintados. Até a área
67
da Pintura, existe uma flexibilidade para troca de pedidos e seqüenciamento no decorrer da
produção.
Quando o pedido chega ao início da linha, para cada pedido é criado e impresso um
número seqüenciador ou código chamado CIC (código de identificação de carroceria) que
será o número físico do pedido para a identificação e rastreamento da carroceria. Em cada
estação da linha de produção, existe um leitor de código de barras, que irá ler o código do
CIC, fixado na carroceria, e informará ao Point a situação de cada pedido. Quando o pedido
chega à estação “D”, início da Tecnologia Montagem Final, os desenhos referentes a entregas
JIT são informados ao sistema FSP, que é o aplicativo para o Just-in-Time externo, este envia
a informação de pedido da peça para o Fornecedor. Tanto os desenhos, quanto os
fornecedores, uma vez estipulados como sistema JIT, são anteriormente cadastrados pela
Definição do Produto na Distinta Base e pela Programação de Materiais no FSP.
O fornecedor JIT recebe a informação via o próprio sistema FSP, que é acessado pelo
fornecedor, através de uma linha dedicada.
Na fábrica também existe o JIT interno, que seria uma forma de pré-ordenação da
linha para a produção dos veículos. Assim, quando o pedido chega à estação D, também é
gerada a informação ou etiqueta para a preparação interna de materiais. Nesse ponto, são
gerados relatórios com todas as peças necessárias na Montagem, que, a cargo do Líder da
célula de produção (UTE – Unidade Tecnológica Elementar) e Operador Logístico Interno
(TNT), abastece os contenitores próximos à linha de produção.
68
3.5 – CONCLUSÃO
A imprevisibilidade do desejo do cliente, aliado a um cenário macro-econômico
sensível determinam não só a revisão dos conceitos organizacionais, como a necessidade de
urgentes e constantes mudanças dos processos, produtos e serviços. Assim, os fatores de
competitividade estão atrelados a capacidade da organização em decodificar as expectativas e
desejos futuros deste cliente volátil, bem como a decodificação dos cenários futuros. O
desenvolvimento de mecanismos de leitura futura passa obrigatoriamente pela supply chain,
onde a logística é identificada como fonte geradora de vantagens concorrenciais.
O atendimento a esta demanda volátil, exige uma cadeia de suprimentos flexível,
portanto os modelos tradicionais de gerenciamento também necessitam de revisão. As
abordagens conceituais ganham dimensão holística a medida que interagem com as práticas
adotadas, as práticas ganham otimização a partir do uso adequado e mesmo mesclado de
conceitos consolidados.
Na cadeia de suprimentos um dos pontos chave é a programação de materiais, a qual
requer atenção especial por parte dos gestores logísticos, pois a qualidade das informações e
tecnologia envolvida determina o grau de sucesso de todo o fluxo logístico e produtivo.
Assim, a escolha adequada dos modelos de reposição de estoque é fundamental para a
conquista de boas relações com clientes e fornecedores internos e externos.
Nesse ponto entra o Just-in-Time que trás os benefícios de entrega com eficiência com
a redução dos níveis de estoque da empresa na produção efetiva dos veículos e no
fornecimento de peças as concessionárias de todo o território Nacional.
Como resultado efetivo da utilização deste modelo é a tomada da liderança do
mercado brasileiro e a maior agilidade nas mudanças produtivas.
69
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BALLOU, Ronald H. Logística Empresarial: Transportes, Administração de materiais e
Distribuição Física. São Paulo: Atlas, 1993.
BALLOU, Ronald H. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: planejamento, organização e
logística empresarial. 4ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
BORNIA, Antônio C. Análise Gerencial de Custos. Porto Alegre: Bookman, 2002.
BOWERSOX, Donald J. & CLOSS, David J. Logística Empresarial: O Processo de
Integração da Cadeia de Suprimento. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2001.
CHRISTOPHER, Martin. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimento: estratégias
para a redução de custos e melhoria dos serviços. São Paulo: Pioneira, 1997.
DIAS, Marco Aurélio. Administração de Materiais: Uma Abordagem Logística. São Paulo:
Atlas, 1993.
DORNIER Pierre P., ERNST Ricardo, FENDER Michel et al. Logística e Operações Globais,
São Paulo: Atlas, 2000.
FIAT AUTOMÓVEIS. Expresso Fiat - Edição de ouro - 100 anos. 1999.
GIRARDI, Fortunato Antônio. A utilização de um modelo hibrido de estoque: uma vantagem
competitiva a Fiat Automóveis. Estudo de Caso UFSC, 2003
GONÇALVES, Mirian Buss. Gerenciamento de Estoques no SCM. Apostila UFSC, 2003
KOBAYASHY, Shun’ich. Renovação da Logística: como definir as estratégias de
distribuição física global. São Paulo: Atlas, 2000.
MARTINS, Petrônio G. & CAMPOS, Paulo R. Administração de Materiais e Recursos
Patrimoniais. 1ª ed. São Paulo: Saraiva 2000.
MOURA, Reinaldo A. Sistemas e Técnicas de Movimentação e Armazenagem de Materiais.
70
SALLES, Wladimir Ferreira & MONTENEGRO, Chirstophe & SANTOS, Almir Garnier &
ARBACHE, Fernando Saba Gestão de logística, distribuição e trade marketing. 3ª edição:
FGV Editora.
71
ATIVIDADES CULTURAIS
72
ATIVIDADES CULTURAIS