livro adm 7-1 2015

Instrumentos para tomada de decisão

Módulo 7.1

Alessandra Henriques Ferreira Mitie Maemura

Ribeirão Preto2015

Editorial

Presidente do SEB (Sistema Educacional Brasileiro S.A)Chaim Zaher

Vice-Presidente do SEBAdriana Baptiston Cefali Zaher

Diretoria Executiva do SEBNilson CurtiRafael Gomes Perri

Reitor do Centro Universitário UniSEBChaim Zaher

Vice-Reitor do Centro Universitário UniSEBReginaldo Arthus

Pró-reitor de Educação a Distância Jeferson Ferreira Fagundes

Pró-reitora Acadêmica de Educação a DistânciaClaudia Regina de Brito

Coordenação Pedagógica de Educação a DistânciaAlessandra Henriques Ferreira Gladis S. Linhares ToniazzoMarina Caprio

Coordenação do curso de Administração Ornella Pacífico

Produção EditorialKaren Fernanda Bortoloti Marcelo dos Santos Calderaro

© UniSEB InterativoTodos os direitos desta edição reservados à UniSEB Interativo.

Proibida a reprodução total ou parcial desta obra, de qualquer forma ou meio eletrônico, e mecânico, fotográfico e gravação ou qualquer outro, sem a permissão expressa da UniSEB Interativo. A violação dos direitos autorais é punível como crime (Códi-go Penal art. 184 e §§; Lei 6.895/80), com busca, apreensão e indenizações diversas (Lei 9.610/98 – Lei dos Direitos Autorais – arts.

122, 123, 124 e 126)

Sum

ário

Sum

ário Apresentação Uniseb Interativo ....................... 13

Apresentação do módulo ....................................... 14

Negociação................................................................... 15Unidade 1: Conceitos básicos de negociação ......................... 17

Objetivos da sua aprendizagem ...................................................... 17Você se lembra? ................................................................................... 17

1.1 Conceitos básicos de negociação ..................................................... 181.2 Evolução do conceito de negociação ................................................... 19

1.3 Necessidades das partes em uma negociação .......................................... 211.4 Visões de negociação .................................................................................. 22

1.5 Tipos de negociação ...................................................................................... 241.5.1 Negociação na solução de conflitos – a solução integrativa ........................ 25

1.6 Mitos da negociação .......................................................................................... 271.7 Habilidades do negociador .................................................................................. 28

1.8 Estilos de negociação ........................................................................................... 31Atividades ..................................................................................................................... 32Reflexão ......................................................................................................................... 33Leitura recomendada ...................................................................................................... 34Referências Bibliográficas ............................................................................................. 34Na próxima unidade ...................................................................................................... 36Unidade 2: Variáveis da negociação e a comunicação ............................................. 37Objetivos da sua aprendizagem ................................................................................... 37Você se lembra? ......................................................................................................... 37

2.1 Variáveis básicas da negociação ....................................................................... 382.1.1 Tempo ........................................................................................................ 38

2.1.2 Informação ............................................................................................. 392.1.3 Poder ................................................................................................... 39

2.1.3.1 Definição ..................................................................................... 402.1.3.2 Fontes de poder ........................................................................ 41

2.1.3.3 Dependência ........................................................................ 422.2 Poder no contexto da negociação .......................................... 43

2.2.1 Poderes pessoais ............................................................ 442.2.2 Poderes circunstanciais............................................. 45

2.3 Negociação e comunicação ...................................................................................... 472.4 Processo de comunicação ........................................................................................ 472.5 Tipos de comunicação .............................................................................................. 502.6 Comportamento de um negociador de sucesso ........................................................ 53Atividades ....................................................................................................................... 54Reflexão .......................................................................................................................... 56Leitura recomendada ....................................................................................................... 57Referências bibliográficas ............................................................................................... 57Na próxima unidade ........................................................................................................ 60Unidade 3: O conflito e o processo negocial.................................................................. 61Objetivos de sua aprendizagem ...................................................................................... 61Você se lembra? .............................................................................................................. 613.1 Conflito .................................................................................................................... 623.2 Processo de conflito ................................................................................................. 643.3 Visões sobre conflito ................................................................................................ 653.4 Estilos de gestão de conflito .................................................................................... 683.5 Mediação .................................................................................................................. 703.6 Arbitragem ............................................................................................................... 743.7 O gestor e o conflito ................................................................................................. 763.8 Processo de negociação ........................................................................................... 783.8.1 Contratos ............................................................................................................... 82Atividades ....................................................................................................................... 84Reflexão .......................................................................................................................... 86Leitura recomendada ....................................................................................................... 86Referências bibliográficas .............................................................................................. 87Na próxima unidade ........................................................................................................ 88Unidade 4: Cultura Nacional, a ética e o planejamento estratégico em negociações .... 91Objetivos da sua aprendizagem ...................................................................................... 91Você se lembra? .............................................................................................................. 914.1 Caracterísitcas culturais de um país ........................................................................ 924.1.1 Modelo de Hofstede .............................................................................................. 924.1.1.1 Resultados da pesquisa de Hofstede .................................................................. 934.1.2 Modelo Globe ...................................................................................................... 944.1.3 Caracterísitcas culturais brasileiras ....................................................................... 974.1.4 Características culturais chinesas .......................................................................... 994.2 Capacidade ética .................................................................................................... 103

4.3 Disposição em servir ............................................................................................. 1064.4 O processo de alinhamento estratégico ................................................................. 1074.5 Definição e negociação dos objetivos e metas ...................................................... 110Exercícios ..................................................................................................................... 114Reflexão ........................................................................................................................ 116Leituras recomendadas .................................................................................................. 117Referências Bibliográficas ............................................................................................ 117

Pesquisa.Operacional...................................................................................... 121Unidade 1: Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional . 123Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 124Você se lembra? ............................................................................................................ 1241.1 Processo decisório e a resolução de problemas ..................................................... 1251.2 Fatores que afetam a tomada de decisão ................................................................ 1281.3 Principais tipos de decisões ................................................................................... 1331.4 Racionalidade e intuição ........................................................................................ 1361.5 Histórico da pesquisa operacional ......................................................................... 1371.6 Enfoque gerencial da pesquisa operacional ........................................................... 138Reflexão ........................................................................................................................ 140Atividades ..................................................................................................................... 140Leituras recomendadas .................................................................................................. 141Referências .................................................................................................................... 144Na próxima unidade ...................................................................................................... 145Unidade 2: Formulação de problemas ...................................................................... 147Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 148Você se lembra? ............................................................................................................ 1482.1 Técnicas qualitativas para avaliação de problemas ou oportunidades ................... 1492.2 Processo de modelagem ........................................................................................ 1552.3 Formulação de problemas ...................................................................................... 159Reflexão ........................................................................................................................ 161Atividades ..................................................................................................................... 162Leituras recomendadas .................................................................................................. 163Referências .................................................................................................................... 163Na próxima unidade ...................................................................................................... 165Unidade 3: Solução gráfica de problemas lineares .................................................. 167Objetivos da sua Aprendizagem .................................................................................... 167

Você se lembra? ............................................................................................................ 1673.1 Solução de problemas ............................................................................................ 1683.2 Solução gráfica ....................................................................................................... 168Reflexão ........................................................................................................................ 176Atividades ..................................................................................................................... 176Leituras recomendadas .................................................................................................. 177Referências .................................................................................................................... 177Na próxima unidade ...................................................................................................... 179Unidade 4: Programação linear: método simplex .................................................... 181Objetivos da sua Aprendizagem .................................................................................... 181Você se lembra? ............................................................................................................ 1814.1 Resolução analítica ................................................................................................ 1824.2 Programação linear e seus teoremas ...................................................................... 1864.3 Forma tabular ......................................................................................................... 1874.4 Técnica de resolução de problemas lineares .......................................................... 195Reflexão ........................................................................................................................ 199Atividades ..................................................................................................................... 200Leituras recomendadas .................................................................................................. 201Referências .................................................................................................................... 201Na próxima unidade ...................................................................................................... 203Unidade 5: Árvore de decisão .................................................................................... 205Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 205Você se lembra? ............................................................................................................ 2055.1 Conceitos gerais sobre árvores de decisão ............................................................. 2065.2 Tabela de pagamentos ............................................................................................ 2075.3 Montagem da árvore de decisão ............................................................................ 2095.4 Programas de utilizam a árvore de decisão ............................................................ 212Reflexão ........................................................................................................................ 222Atividades ..................................................................................................................... 222Leituras recomendadas .................................................................................................. 224Referências .................................................................................................................... 225Na próxima unidade ...................................................................................................... 227Unidade 6: Teoria das filas ......................................................................................... 229Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 229Você se lembra? ............................................................................................................ 2306.1 Elementos da análise de filas de espera ................................................................. 231

6.2 Componentes de um sistema de filas ..................................................................... 2336.3 Características de operação .................................................................................... 2356.4 Modelos de canal único e fase única ...................................................................... 2356.5 Modelos de canais múltiplos e fase única .............................................................. 240Reflexão ........................................................................................................................ 245Atividades ..................................................................................................................... 245Leituras recomendadas .................................................................................................. 247Referências .................................................................................................................... 248Na próxima unidade ...................................................................................................... 250Unidade 7: Problemas de rota mais curta ................................................................ 251Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 251Você se lembra? ............................................................................................................ 2517.1 Definições .............................................................................................................. 253Reflexão ........................................................................................................................ 261Atividades ..................................................................................................................... 261Leituras recomendadas .................................................................................................. 264Referências .................................................................................................................... 264Na próxima unidade ...................................................................................................... 266Unidade 8: Problemas de localização ........................................................................ 267Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 268Você se lembra? ............................................................................................................ 2688.1 Conceitos gerais ..................................................................................................... 2698.2 Técnicas de análise de localização ......................................................................... 274Reflexão ........................................................................................................................ 278Atividades ..................................................................................................................... 279Leituras recomendadas .................................................................................................. 281Referências .................................................................................................................... 281Na próxima unidade ...................................................................................................... 283Unidade 9: Simulação de Monte Carlo ..................................................................... 285Objetivos da sua aprendizagem .................................................................................... 285Você se lembra? ............................................................................................................ 2869.1 Planejando para o futuro: previsões ....................................................................... 2879.2 Fazendo associações .............................................................................................. 2989.3 Outras considerações sobre simulação ................................................................... 3009.4 Softwares próprios para simulação ........................................................................ 301Reflexão ........................................................................................................................ 304

Atividades ..................................................................................................................... 305Leituras Recomendadas ................................................................................................ 306Referências .................................................................................................................... 306

Política.de.Negócios........................................................................................ 309Unidade 1: Aspectos conjunturais da economia brasileira ......................................... 311Objetivos de aprendizagem ........................................................................................... 311Você se lembra? ............................................................................................................ 3111.1 O que são “aspectos conjunturais”? ....................................................................... 3131.2 Como realizar um estudo conjuntural .................................................................... 3131.3 Forças macroambientais ......................................................................................... 3161.4 Economia no longo prazo e no curto prazo ........................................................... 3181.4.1 O que é um efeito multiplicador? ........................................................................ 3201.5 Preparação nacional .............................................................................................. 3211.6 Lições comerciais da economia mundial ............................................................... 3231.7 Mudanças e as organizações .................................................................................. 3261.7.1 Mudanças Planejadas .......................................................................................... 3261.7.2 Resistência à mudança ........................................................................................ 3291.8 Reflexões sobre o tema .......................................................................................... 333Exercícios para fixação ................................................................................................. 333Leitura recomendada ..................................................................................................... 334Referências bibliográficas ............................................................................................. 334Na próxima unidade ...................................................................................................... 336Unidade 2: Impactos da Globalização....................................................................... 337Objetivos do tema ......................................................................................................... 337Você se lembra? ............................................................................................................ 3372.1 O que é a estratégia? .............................................................................................. 3392.1.1 Quem toma decisões estratégicas? ...................................................................... 3402.1.2 A estratégia e os níveis hierárquicos ................................................................... 3412.2 Os objetivos estratégicos das empresas ................................................................. 3422.2.1 Evolução de uma abordagem especializada para uma abordagem holística ....... 3422.2.2 Valorização de acionistas .................................................................................... 3432.2.3 Valorização de clientes e de mercados ................................................................ 3432.3 Como as estratégias são implementadas? .............................................................. 3442.3.1 Visão.................................................................................................................... 3452.3.2 Missão ................................................................................................................. 346

2.4 Estratégias organizacionais e os consumidores ..................................................... 3462.5 Novo perfil do consumidor .................................................................................... 346Reflexão ........................................................................................................................ 3472.6 Globalização .......................................................................................................... 351Reflexão ........................................................................................................................ 3512.7 A necessidade de se estender horizontes ................................................................ 3522.7.1 Porque existe a necessidade de se exportar? ....................................................... 353Reflexão ........................................................................................................................ 3542.7.2 Modelos de internacionalização .......................................................................... 3542.8 Implicações para os empresários brasileiros .......................................................... 3562.9 Reflexões sobre o tema .......................................................................................... 357Exercícios de fixação .................................................................................................... 357Leitura recomendada ..................................................................................................... 358Referências bibliográficas ............................................................................................. 359Na próxima unidade ...................................................................................................... 361Unidade 3: A construção de cenários e sua importância na elaboração das estratégias organizacionais ......................................................................................... 363Objetivos do tema ......................................................................................................... 363Você se lembra? ............................................................................................................ 3633.1 Cenários .................................................................................................................. 3653.2 Qual a utilidade da construção de cenários? .......................................................... 3653.3 Como construir um cenário? ................................................................................... 3683.3.1 Como saber se o cenário tem ou não validade? ................................................... 374Reflexão ........................................................................................................................ 3753.4 Quais cenários deverão ser utilizados? ................................................................... 3753.5 Opções estratégicas da organização ........................................................................ 3763.6 Cenários e estratégias organizacionais .................................................................... 3773.7 Cenários e visões de futuro ..................................................................................... 3783.7.1 Estratégias de futuro atualmente adotadas ........................................................... 3793.7.2 Criação de futuros ............................................................................................... 3803.7.3 Quais organizações estão mais propensas a desenvolver cenários e previsões realistas de futuro? ........................................................................................................ 3813.8 De onde vem a previsão de futuro de um setor? ..................................................... 3813.9 Pontos para reflexão ................................................................................................ 382Exercícios ...................................................................................................................... 382Leitura recomendada ..................................................................................................... 383

Referências bibliográficas ............................................................................................. 383Na próxima unidade ...................................................................................................... 384Unidade 4: Estratégias de desenvolvimento e manutenção de vantagens competitivas pelas organizações ................................................................................ 385Objetivos do tema ......................................................................................................... 385Você se lembra? ............................................................................................................ 3854.1 Planejamento estratégico de empresas .................................................................... 3874.2 O modelo de planejamento estratégico de Porter .................................................. 3894.2.1 As cinco forças competitivas .............................................................................. 3904.3 O que é uma vantagem competitiva? ...................................................................... 3914.3.1 Como uma vantagem competitiva é criada? ........................................................ 3924.4 Validade de vantagens competitivas ....................................................................... 3924.5 Inovações e a vantagem competitiva dos países .................................................... 3934.6 O que determina a vantagem competitiva de um país? ........................................... 3954.7 Condições de fatores .............................................................................................. 3964.7.1 Condições de demanda ........................................................................................ 3974.7.2 Estratégia, estrutura e rivalidades ........................................................................ 3994.7.3 Setores industriais correlatos e de apoio .............................................................. 401Reflexão ........................................................................................................................ 4014.8 Estratégias competitivas e competências organizacionais ...................................... 4024.8.1 Excelência operacional ........................................................................................ 4024.8.2 Inovação em produtos .......................................................................................... 4034.8.3 Orientação ao cliente ............................................................................................ 4044.9 Pontos para reflexão ................................................................................................ 4064.10 Exercícios de fixação ............................................................................................ 406Leitura Recomendada ................................................................................................... 407Referenciais bibliográficos ........................................................................................... 407Na próxima unidade ...................................................................................................... 408Unidade 5: Estratégias desenvolvidas por segmentos econômicos nacionais ........ 409Objetivos do tema ......................................................................................................... 409Você se lembra? ............................................................................................................ 4095.1 Estratégias de setores brasileiros ............................................................................ 4115.2 Segmentos relacionados à inovação tecnológica .................................................... 4115.2.1 Setor da aviação ................................................................................................... 4125.2.1.1 A Embraer ......................................................................................................... 413Reflexão ........................................................................................................................ 415

5.2.2. Setor Automobilístico ......................................................................................... 4155.2.3 Setor energético brasileiro ................................................................................... 4185.3 “A grande estratégia” .............................................................................................. 4205.3.1 Com quem a empresa irá disputar o sucesso? ...................................................... 4225.3.2 Escolha de bases para o sucesso .......................................................................... 4255.4 Recomendações para a escolha da base para o sucesso .......................................... 4265.5 Pontos para reflexão ................................................................................................ 426Exercícios de fixação .................................................................................................... 426Leitura recomendada ..................................................................................................... 426Referências Bibliográficas ............................................................................................ 427

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o O UniSEB Interativo

Prezado(a) acadêmico(a)Bem-vindo(a) ao Centro Universitário UniSEB

Interativo. Temos o prazer de recebê-lo(a) no novo segmento desta instituição de ensino que já

possui mais de 50 anos de experiência em educação.O Centro Universitário UniSEB Interativo tem se

destacado pelo uso de alta tecnologia nos cursos oferecidos, além de possuir corpo docente formado por professores ex-

perientes e titulados. O curso, ora oferecido, foi elaborado dentro das Diretrizes

Curriculares do MEC, de acordo com padrões de ensino superior da mais alta qualidade e com pesquisa de mercado.

Assim, apresentamos neste material o trabalho desenvolvido pelos professores que, por meio da tecnologia da informação e comu-

nicação, proporciona ensino inovador e sempre atualizado.Este livro, o Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e a tele-

aula integram a base que visa transmitir os conhecimentos necessários à sua formação, além de auxiliá-lo(a) nos estudos e incentivá-lo(a), com as indicações bibliográficas de cada unidade, a fim de aprofundar cada vez mais o seu saber.

Procure ler os textos antes de cada aula para poder acompanhá-la melhor e, assim, interagir com o professor nas aulas ao vivo. Não deixe para estudar no final de cada módulo somente com o objetivo de pas-sar pelas avaliações; procure ler este material, realizar outras leituras e pesquisas sobre os temas abordados e estar sempre atualizado, afinal, num mundo globalizado e em constante transformação, é preciso estar

sempre informado.Procure dedicar-se ao curso que você escolheu, aproveitan-

do-se do momento que é fundamental para sua formação pessoal e profissional. Leia, pesquise, acompanhe as aulas, realize as

atividades on-line, desta maneira você estará se formando de maneira responsável, autônoma e, certamente, fará dife-

rença no mundo contemporâneo.Sucesso!

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oApresentação

Módulo.7.1

Caro(a) aluno(a), no módulo 7.1 “Instrumen-tos para tomada de decisão”, você aprenderá con-ceitos referentes às seguintes áreas do conhecimento:

• Pesquisa Operacional;• Política de Negócios; • Negociação.

Esses conhecimentos são fundamentais para a formação do administrador, contribuindo diretamente para tornar o processo de planejamento mais efetivo e de tomada de decisão mais preciso.Este material foi cuidadosamente preparado para auxiliá-lo na apre-ensão e compreensão desses novos conceitos. Esperamos que ele traga nova luz a sua carreira.Mas lembre-se: a colheita de bons resultados também depende de você! Para isso leia o material antes das aulas, acompanhe-as assiduamen-te, faça os exercícios propostos, participe das atividades do Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e tire suas dúvidas com os professores e tutores. Enfim, adote uma postura proativa no processo de ensino-aprendizagem!

Sucesso!

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o NegociaçãoPrezado aluno

Objetivando capacitá-lo para lidar ple-namente com as demandas do mundo em-

presarial, o curso de Administração do UNISEB Interativo possui, no decorrer do curso, diversas

disciplinas que visam capacitá-lo a, além de entender e gerenciar variáveis relacionadas às tarefas do Admi-

nistrador, saber quais são as formas adequadas de agir em relação às situações presentes no cotidiano gerencial. Nesse

contexto se inserem disciplinas como “Negociação”.Por meio do conhecimento contido na disciplina, objetiva-

se fazer com que você, aluno, entenda todas as variáveis presentes em uma negociação e saiba como lidar com tais situações.

A disciplina tem o objetivo principal de capacitá-lo a entender como se processa uma negociação e as diversas formas de se obter

uma solução integrativa para as situações negociais, que visem aso ple-no atingimento dos objetivos das partes envolvidas em uma negociação.

Desejamos a você um processo de aprendizagem rico e bastante proveitoso.

Atenciosamente

Profa. Mitie Maemura

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Negociação

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UConceitos.básicos.de.

negociaçãoEste capítulo tem como meta principal

introduzi-lo no estudo da Negociação e suas diferentes utilizações no contexto negocial.

Neste sentido, alguns conceitos básicos são desen-volvidos, como os tipos de negociação, a evolução do

estudo da administração ao longo dos anos e as habilida-des e estilos dos negociadores.

Objetivos.da.sua.aprendizagemApós estudar os conceitos básicos de negociação, espera-

mos que você seja capaz de:• Entender a evolução do conceito de negociação;

• Desvendar os mitos da negociação;• Descrever quais são os tipos de resultados de negociações;

• Entender o que é uma solução integrativa;• Conhecer as habilidades essenciais dos negociadores;• Identificar os diferentes estilos de negociação.

Você.se.lembra?Você acredita que a negociação é um jogo de “tudo ou nada”?Ou acredita que relacionamentos comerciais estáveis e duradouros

podem ser originados em uma negociação?Neste capítulo, veremos como evoluiu a forma pela qual a nego-

ciação é encarada. Mais ainda: entenderemos a importância de se esta-belecer uma solução integrativa válida para todos os envolvidos em

uma negociação. Vamos lá?

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Negociação

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Quem é Coimbatore Krish-

narao Prahalad? Por que ele é importante para vários estudos da

Administração?O autor Coimbatore Krishnarao Prahalad (1941 – 2010) é um dos principais pensa-

dores da área gerencial da atualidade. Ele é responsável pela “descoberta” de importantes

tendências do mercado (como, por exem-plo, a ascensão dos consumidores das

classes C, D e E e o aumento da exigência de consumidores).

U.UUConceitosUbásicosUUeUnegociação

De acordo com Matos (2003), a negociação é uma constante den-tro da atividade gerencial. Desde a estratégia às práticas operacionais, a negociação deve estar presente para que a participação, a cooperação, a iniciativa e a criatividade surjam (MARTINELLI, 2002).

Até a década de 1980, poucas eram as referências ao tema negocia-ção, tanto no âmbito nacional, quanto no internacional (MARTINELLI, 2002). A negociação era vista como uma habilidade inata do ser humano (KOZICKI, 1999) ou como uma atividade derivada da experiência prá-tica, despertando pouco interesse do meio acadêmico (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

No entanto, com as mudanças ocorridas no ambiente competitivo, a partir da década de 80, o tema negociação passou a receber especial aten-ção, sendo amplamente discutido, tanto no contexto empresarial como no acadêmico (MARTINELLI, 2002).

Mas a que se deve essa mudança de foco em relação ao tema nego-ciação?

Com a intensificação da globalização, houve um au-mento substancial das tran-sações comerciais entre os países, exigindo que as empresas passassem a de-senvolver a sua capacidade de negociação a fim de sobreviver em um mercado caracterizado pela concor-rência mundial (PRAHALAD; HAMEL, 1994).

Além disso, o excesso de oferta de muitos produtos e serviços contribuiu para que os clientes se tornassem mais exigentes, levando às empresas a desenvolverem novas técnicas de negociação em vendas e de fidelização dos clientes (KEEGAN, 2005).

Diante desse contexto de acirrada competição, as organizações in-tensificaram o investimento em qualidade e inovação, como fatores de diferenciação, exigindo uma mudança de postura em relação à negociação com os fornecedores, que passaram a ser vistos como parceiros do negó-

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cio, garantindo não só insumos adequados às especificações técnicas para produção dos produtos e prestação dos serviços, como também o abastecimento contínuo da linha de produção (HOGARTH-SCOTT, 1999).

Atualmente, verifica-se a existência de múltiplas teorias sobre o tema negocia-ção, buscando não só relacioná-lo aos vários aspectos inerentes à atividade humana, como tam-bém, permeando as diversas áreas da administração (KOZICKI, 1999).

U.2UEvoluçãoUUoUconceitoUUeUnegociação

Observa-se na literatura a existência de várias definições a respeito do tema negociação, abrangendo diferentes aspectos e visões. A seguir, é apresentada uma retrospectiva histórica dessas definições:

• Cohen (1980): define a negociação como o uso da informação e do poder, com o fim de influenciar o comportamento dentro de uma “rede de tensão”;

• Fisher E Ury (1985): enxergam a negociação como um pro-cesso de comunicação bilateral com o objetivo de se chegar a uma decisão conjunta;

• Acuff (1993): negociação é o processo de comunicação com o objetivo de atingir um acordo satisfatório sobre diferentes ideias e necessidades;

• Steele, Murphy e Russill (1995): definem a negociação como o processo onde as partes se movem de suas posições iniciais divergentes até um ponto no qual o acordo pode ser obtido; e

• Barzeman e Neale (1998): negociação é tomar as melhores decisões de forma racional com a finalidade de maximizar os interesses de ambas as partes.

Após conhecer as principais definições sobre negociação, é importante fazer uma análise reflexiva: o que todas essas definições ensinam sobre o conceito de negociação?

.Conexão:.

Para saber um pouco mais sobre a vida e a obra do

autor, veja a reportagem “O Guru dos Emergentes”,publicado em 2006 pela Revista Exame. Ou acesse o link http://exame.abril.com.br/revista-exa-

me/edicoes/0873/noticias/o-guru-dos-emergentes-m0084358

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No início da década de 80, a negociação tinha uma conotação “ganha-perde” (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), na medida em que era vista como um processo de influência em relação ao comportamento da outra parte, através do uso do poder e da informação (COHEN, 1980).

A ideia de negociação estava vinculada à capacidade do negocia-dor conseguir “tirar vantagem” e maximizar os interesses individuais. De certa forma, existia uma postura competitiva entre os negociadores, fundamentada pelo objetivo de “vencer” a negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Consequentemente, as relações negociais tinham como foco o curto prazo e resultados imediatos, já que a “parte que perdeu a negociação” di-ficilmente estaria disposta a manter contato e realizar novas negociações, já que foi prejudicada uma vez e não gostaria de ser lesada novamente (MARTINELLI, 2002).

No Brasil, essa visão “ganha-perde” de negociação pode ser expres-sa pelo “jeitinho brasileiro”, que é uma característica cultural formadora da capacidade de flexibilidade e adaptação do povo brasileiro, sendo mui-to positiva a princípio; no entanto, há um revés: o uso recorrente do “jei-tinho” acaba por causar uma certa aversão a regras e a minúcias, gerando indisciplina mental e um comportamento excessivamente persuasivo para alcançar os interesses pessoais (COHEN, 2000).

Em um segundo momento, a negociação é reconhecida como um processo de comunicação bilateral (FISCHER; URY, 1985) e satisfatório para ambas as partes (ACUFF,1993; BAZERMAN; NEALE; 1998).

Isso significa que a negociação passa a ser vista como um processo “ganha-ganha”, pautado pelo entendimento recíproco das necessidades de cada uma das partes e por um esforço conjunto para o fechamento de um acordo satisfatório (STEELE; MURPHY; RUSSILL, 1995).

Observa-se uma mudança de foco na negociação, enfatizando o longo prazo, a obtenção de resultados compartilhados e a manutenção do relacionamento duradouro entre as partes (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Como é possível chegar ao ganha-ganha em uma negociação?

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Na prática, para se chegar ao ganha-ganha, a comunicação bilateral é um aspecto crítico, devendo por isso ser estimulada em todas as etapas do processo. (SHELL, 2001).

Além disso, é importante que o negociador apresente os seguintes comportamentos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):

• Separar as pessoas envolvidas na negociação do objetivo/problema em questão: em uma negociação ganha-ganha deve-se enfatizar os aspectos centrais e os objetivos da mesma, dei-xando de lado, qualquer antipatia e/ou ressentimento que possa haver entre as partes e atrapalhar o processo;

• Entender o interesse básico de cada uma das partes, buscan-do por alternativas de ganhos mútuos: para isso, é fundamen-tal captar as necessidades que estão por trás daquilo que está sendo negociado, identificando quais aspectos são contraditórios e quais são complementares entre os interesses das partes; e

• Adotar critérios objetivos para a solução do problema/ fechamento do acordo: a racionalização do processo de nego-ciação torna-se indispensável para a satisfação dos interesses envol-vidos.

Vale lembrar que as negocia-ções nas organizações, normal-mente, envolvem mais que dois lados, sendo mais complexas. Por isso, para promover acordos inte-grativos é fundamental considerar os interesses básicos dos diversos grupos e subgrupos dentro e fora da empresa (MARTINELLI, 2002).

U.3UNecessiUaUesUUasUpartesUemUumaUnegociaçãoSegundo definição de Martinelli e Almeida (1997, p. 165), necessi-

dade pode ser definida como “o mínimo que o negociador aceitaria numa negociação, abaixo do que não seria aceitável e não poderia se dar por satisfeito em hipótese alguma”.

Partindo-se desse princípio, com o objetivo de melhor atender suas necessidades, o negociador deve, segundo orientação dos autores, não

.Conexão:.

Não se vai negociar sem se ter em mente um objetivo bastante claro,

bem como a consciência de seus limites de negociação. Este limite é chamado na

literatura de BATNA (Best Alternative To a Ne-gotiated Agreement) ou, em português, MAANA (Melhor Alternativa à Negociação de um Acordo).Para saber mais a respeito, leia o texto “Nego-ciação: algumas técnicas de líder para líder”

disposto no site do SEBRAE-SC, no link http://www.sebrae-sc.com.br/novos_

destaques/oportunidade/default.asp?materia=10746.

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Quando for determinar os

objetivos de uma negociação, tente ser o mais objetivo possível. Pro-

cure não envolver necessidades e objetivos pessoais aos objetivos a serem atingidos numa

negociação.Não se esqueça também de se colocar no lugar da outra parte e tentar, com isso, obter uma informação válida sobre qual é a necessidade real do oponente.

Leia um pouco mais a respeito de posturas a serem adotadas em uma negociação no link http://www.administradores.com.br/informe-

se/artigos/12-dicas-para-uma-negocia-cao-eficaz/56026/.

se fixar apenas na satisfação delas. E, para que isso ocorra, o negociador deve ter pleno conhecimento de suas necessidades – assim como buscar identificar as necessidades reais da outra parte. Em última análise, é esse o fator decisivo de sucesso em uma negociação.

Weeks (1992) observa que existem diferentes maneiras de se ava-liar as necessidades da outra parte. Mas que, especificamente, devem-se desenvolver percepções – não só sobre necessidades e desejos da outra parte – mas, também, de necessidades e desejos próprios. Além disso, devem-se desenvolver percepções exatas sobre as possíveis causas de conflitos – como ele é percebido e quais as causas identificadas.

Para tanto, o autor propõe que as partes tentem, na medida do pos-sível, comunicar suas necessidades (que podem ser identificadas a partir dos objetivos de uma negociação). Com isso, busca-se evitar mal-enten-didos por falta de conhecimento das necessidades básicas da outra parte.

Outra recomendação de Weeks (1992) é que cada negociador bus-que dar tanta atenção às necessidades da outra parte quanto às suas, para que a comunicação en-tre as partes seja facilitada pela busca de objetivos conjuntos. Tal atitude po-deria ser considerada uma estratégia organizacional, à medida que, assim, con-flitos causados por neces-sidades não identificadas ou mal interpretadas podem ser evitados, excluindo-se o risco de se ter operações comerciais dificultadas ou impedidas.

Entretanto, nem sempre tais proposições são seguidas em negocia-ções. É onde o conflito pode se instalar na organização, sendo um entrave para o desenvolvimento desta.

U.4UVisõesUUeUnegociação

Para Gil (2007, p. 247) “a palavra negociação frequentemente evoca imagens negativas”. De um lado, pode trazer à memória transações co-

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merciais que se caracterizam pelo paradigma “eu ganho, você perde”. E, de outro, evoca o confronto entre nações ou organizações sociais. Ainda segundo o autor, nem sempre a imagem que se tem de um negociador é das melhores. Tal mito inicial foi reforçado pela grande circulação de lei-turas “didáticas” na área, que sugeriam, entre outras táticas, “vencer pelo cansaço” o oponente ou fazê-lo investir mais recursos do que a outra par-te em uma negociação, com o intuito de não deixar um “caminho de vol-ta” (COHEN, 1980; COHEN, 2005; ERVILHA, 2000). O posicionamento pode ser sintetizado na definição de Cohen (1980, p. 13): “Negociação é um campo de conhecimento e empenho que visa à conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa.”

Confirmando o pressuposto anterior, Cohen (2005, p. 3) propõe, nas primeiras páginas da atualização de seu livro seminal da década de 1980 que “(...) esforçamo-nos o tempo todo para fazer com que os outros con-cordem conosco”. Com a evolução dos estudos em negociação, aos pou-cos, tal viés “de guerrilha” sofreu alterações, assim como a conceituação anterior discutida no tema “conflito”.

A visão academicamente compartilhada sobre negociação, nos dias atuais, é a de compartilhamento de ganhos ou perdas, sem atitudes opor-tunistas que possam prejudicar, a longo prazo, o relacionamento entre as partes envolvidas na negociação.

Tal posicionamento é bastante nítido na definição de Luecke e Wa-tkins (2003, p. 6), que propõem a chamada negociação integrativa:

(...) é um processo onde as partes cooperam mutuamente para atin-gir benefícios máximos pela integração de seus interesses, na busca de um acordo. Esses acordos são baseados na criação do valor da negociação e nas reinvidicações desta. (LUECKE E WATKINS 2003, p. 6).

Posicionando-se sobre a concepção primária da utilização da ne-gociação (a qual denominam negociação distributiva), pontuam que, na realidade, poucas negociações terão simplesmente um perfil distributivo. E que, ainda que a competição seja comum a uma negociação, oportuni-dades de integração entre as partes estão presentes.

Assim, segundo Martinelli e Almeida (1997), a negociação hoje atende à busca pela construção de um relacionamento duradouro, que

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encaminhe a novas negociações futuras e que mantenha (ou melhore) o contato entre as partes envolvidas. E, na busca de soluções inte-grativas1, os autores pontuam que não se trata apenas da divisão dos ganhos oriundos de uma negociação, e sim do atendimento das neces-sidades reais das partes.

U.5UTiposUUeUnegociação

Para Martinelli e Almeida (1998), existem dois tipos de negociação: a. Ganha-Ganha (URY, 1993): Reflete a busca por um acordo que seja integrativo, ou seja, que ambas as partes da negociação tenham suas necessidades básicas atingidas. Para Fisher e Ury (1985), isso inclui o reconhecimento prévio das percepções e ne-cessidades da outra parte envolvida em uma negociação. b. Ganha-Perde (PRUITT; CARNEVALE, 1993; URY, 1993): consiste em considerar os interesses de ambas as partes como opostos. Isso faz com que a solução dos conflitos pareça inviável, incentivando a adoção de comportamentos onde um lado ganha, e outro perde (ganha-perde). Podem evoluir para um estágio onde ambas as partes não têm suas necessidades básicas atendi-das (o perde-perde) .

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1 Para Hampton (1992), a solução integrativa é a mais adequada, pois oferece esperança de satisfação completa de ambas as partes.

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Para Thompson e Hastie (1990), essa percepção falha de interesses pode levar ao “bloqueio” de descoberta de soluções que poderiam ter ca-racterísticas positivas para ambos (soluções ganha-ganha ou integrativas).

Fisher e Ury (1985) também dão ênfase à comunicação sendo um processo bilateral, que objetiva a tomada de decisão conjunta. Obviamen-te, trata-se de uma visão direcionada para negociações do estilo ganha-ga-nha. Acuff (1993) é ainda mais explícito no que diz respeito ao papel da comunicação: em sua definição, propõe que a negociação é um processo de comunicação destinado a atingir um acordo sobre diferentes posturas. Nota-se, nessa definição, que existe uma maior preocupação com o ele-mento humano e suas complexidades.

Martinelli (2002) coloca que, anteriormente, as negociações ob-jetivavam apenas a vantagem individual (relações ganha-perde). Hoje, academicamente, os diferentes enfoques sobre negociação têm um ponto comum: a ideia da satisfação de todas as partes envolvidas em uma nego-ciação, ou seja, a negociação ganha-ganha.

Porém, nem todos concordam com essa visão, como Robinson2 (1996 apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998). Em sua visão, a única sal-vaguarda real das negociações é o fato de que um acordo beneficia apenas um lado, sem muitas contemplações com o outro lado, até porque este agirá da mesma maneira.

Independente de como ela aconteça, se por telefone, face a face, ou por meios eletrônicos, entre outros, pode-se afirmar que uma série de fatores estão envolvidos tanto no início quanto no final da negociação, podendo ser assim considerados como um “processo”.

U.5.UUNegociaçãoUnaUsoluçãoUUeUconflitosU–UaUsoluçãoUintegrativa

Uma negociação busca, basicamente, o atingimento de demandas das partes envolvidas no processo. Para que tais objetivos sejam atingidos de maneira plena, com o intuito de se solucionar demandas conflituosas, Pruitt e Carnevale (1993) propõem um modelo de cinco táticas:

• Concessão / acomodação: ceder às proposições da outra parte; • Competição: buscar a persuasão da outra parte sob os argu-

mentos da primeira parte;

2 ROBINSON, C. Effective negotiating. Londres: Clays, 1996.

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• Solução de problemas (ou solução integrativa): Buscar o atingimento de soluções ganha-ganha, buscando a satisfação de interessas de todas as partes envolvidas;

• Inação: esperar que o problema se resolva por si só, fazendo o mínimo esforço possível;

• Retirada: abandonar a negociação.

Martinelli (2002, p. 24) coloca que a técnica “solução integrativa” é a melhor alternativa, por oferecer um caminho viável de satisfação de ambas as partes em uma negociação. Como coloca o autor:

A solução integrativa não envolve barganha de posições, em que uma cede para conseguir algo do outro. (...)Em vez disso, a solu-ção integrativa de problemas busca encontrar a solução que serve completamente aos interesses de cada uma das partes envolvidas, embora nem sempre isso seja possível na prática.

Ainda segundo Martinelli (2002), a solução integrativa envolve três passos:

a) Identificar as necessidades básicas das partes envolvidas; b) Procurar alternativas e identificar suas consequências para am-

bas as partes; c) Identificar a alternativa mais favorável.

A eficácia de uma solução integrativa depende da troca sincera de informações entre as partes. Trata-se de se atingir um acordo ganha-ganha para o conflito.

A falta de sinceridade entre as partes pode causar danos organiza-cionais, na medida em que relações comerciais podem ser prejudicadas pela omissão de informações ou adoção de comportamentos oportunistas, quando uma das partes faz uso de brechas contratuais – o que pode levar a parte lesada a buscar soluções vindas de terceiros, excluindo o processo integrativo de tomada de solução.

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U.6UMitosUUaUnegociação

Por ser um conceito em formação e estar amplamente relacionado com a forma como as pessoas se relacionam e como as empresas estabe-lecem seus acordos, verifica-se a existência de vários mitos em torno do tema negociação (MARTINELLI, 2002).

Este item tem como objetivo discutir e esclarecer os mitos mais co-nhecidos (SHELL, 2001):

1. Bons negociadores nascem bons negociadores: isto é inexa-to; existem muito poucos negociadores naturais, na verdade, eles são “produzidos” pelo meio. A negociação pode ser vista como uma habilidade a ser aprendida e desenvolvida, sendo para isso necessário o estudo e a prática dos conceitos que per-meiam esta capacidade;

2. A experiência é a chave da negociação bem-sucedida: o aprendizado gerado pela experiência, sem dúvida, é funda-mental para o aprimoramento da capacidade de negociação. No entanto, o foco excessivo na experiência individual pode bloquear a troca de conhecimentos com outras pessoas e tam-bém promover um excesso de autoconfiança, levando muitas vezes, o negociador ao erro;

3. Negociadores efetivos se arriscam sempre: na verdade, os negociadores efetivos correm riscos calculados, ou seja, antes de se arriscarem eles analisam muito bem a situação, buscando

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obter o maior número de informações a respeito da situação de decisão. Mediante uma análise crítica de todas as alternativas de solução, eles, então, tomam sua decisão; e

4. Bons negociadores não contam com a organização: isto é uma crença falsa. Os bons negociadores contam com a orga-nização não só para ajudá-los a levantar as informações neces-sárias para tecer um acordo otimizado, como também para dar suporte a cada uma das etapas do processo de negociação.

Falamos de mitos sobre negociação. Mas quais são as condições essenciais para se negociar com êxito? Eles estão sintetizados a seguir (MATOS, 2003):

• Precisar negociar: que implica a consciência da necessidade; • Querer negociar: que leva à vontade firme de obter acordos de

cooperação; e• Saber negociar: que significa ter a capacidade de acionar os

meios adequados.

De acordo com o autor, a motivação e o conhecimento são funda-mentais para o processo de negociação. Saber decodificá-los em linguagem inteligível, em atitudes e comportamentos integrativos, condiciona o êxito do processo. A vontade, o conhecimento situacional, a inteligência, a atitude afetiva e a tecnologia de conversação criam o cenário, o clima e a ação para bons desempenhos e resultados. Assim, além da consciência das necessida-des e da vontade sincera de encontrar soluções mutuamente satisfatórias, é preciso o conhecimento específico, uma metodologia para negociar.

U.7UHabiliUaUesUUoUnegociaUor

Algumas pessoas acreditam que as habilidades dos negociadores são inatas. Em contrapartida, no meio acadêmico a ideia mais difundida é que a negociação é uma habilidade que pode ser aprendida e melhorada na prática (POLLAN; LEVINE, 1994).

É consenso geral a existência de um conjunto de características que formam o perfil do negociador (GIL, 2001).

Observa-se um esforço da parte de vários autores para identificar as habilidades necessárias ao negociador, bem como para traçar o perfil do mesmo.

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Fischer e Ury (1985) destacam três características fundamentais para o negociador ideal: ser firme, ser amistoso e ser criativo.

E Acuff (1993) destaca o fato de que para que uma negociação seja eficiente, todo negociador deve ter boa capacidade de relacionamento interpessoal, descobrindo os interesses da outra parte e desenvolvendo a capacidade de elaborar diversos acordos possíveis até convencer a outra parte de que está sendo tratada com justiça, chegando ao acordo final.

O negociador precisa concentrar-se nas ideias, discutir propo-sições, proporcionar alternativas à outra parte, ter objetividade no equacionamento dos problemas, apresentar propostas concretas, saber falar e ouvir, colocar-se no lugar da outra parte, saber interpretar o comportamento das pessoas, saber separar as pessoas dos problemas, bem como os interesses da empresa dos interesses individuais (MAR-TINELLI; ALMEIDA, 1997).

Neste contexto, Matos (2003) destaca algumas características que compõem o perfil do negociador:

• Líder (comunicação e delegação);• Postura de educador;• Gestor de mudanças (inovador);• Gestor de conflitos (harmoniza interesses);• Gestor de oportunidades (transforma crises em resultados);• Motivado ao poder;• Aspira-se desenvolver-se para influir decisoriamente nos resul-

tados institucionais; • Tem habilidade para a comunicação;• Possui capacidade de diagnóstico

Matos (2003) ressalta ainda que o negociador deve ter domínio so-bre as seguintes áreas:

• Domínio e influência sobre a estratégia da empresa: ma-nifestar-se por meio de uma contribuição efetiva aos valores, objetivos e resultados organizacionais.

• Domínio da cultura organizacional: é o perfeito conhecimen-to da história, filosofia, princípios, hábitos e tradições que in-fluem nas políticas e condicionam atitudes e comportamentos.

• Domínio da situação externa: conhecer a conjuntura sociopo-lítica e econômica e suas influências sobre o negócio.

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• Domínio da filosofia gerencial: reconhecer os valores, estilos e técnicas adequadas à gestão e saber como desenvolvê-las com eficácia.

• Domínio das técnicas instrucionais: Saber definir a qualidade do saber e as técnicas de transmissão do conhecimento.

• Domínio das relações no trabalho e das relações com as organizações representativas e sindicais: manter um sistema permanente de conversação e bom relacionamento no trabalho e de habilitação das gerências à negociação.

• Domínio das situações em mudança: estar preparado para a su-peração de crises e para o processo de mudança planejada de es-truturas, sistemas de valores, modelos, técnicas e procedimentos.

Shell (2001) apresenta uma definição que estabelece três tipos de perfil para o negociador:

• Tecnocratas: voltados para a racionalidade e o planejamento e são controlados, metódicos, analíticos, conservadores, determi-nados e meticulosos;

• Artistas: desempenham sua função a partir de sonhos e da observação do mundo e são ousados, excitados, voláteis, intui-tivos, imaginativos e inspirados; e

• Artesãos: levam em conta a experiência adquirida e são fo-cados em relacionamentos humanos, abertos espiritualmente, eruditos, honestos, amáveis, voltados para o coletivo, conser-vadores dos valores.

Martinelli, Ventura e Machado (2004) destacam que os negociado-res hoje precisam ser flexíveis, criativos e com conhecimentos genera-listas, tendo boa capacidade de adaptação e entendimento das diferenças culturais.

Levando em conta a ética, Mello (2003) destaca três posturas do negociador:

• Jogador: negociadores que adotam a postura de jogador nor-malmente partem do princípio de que todos conhecem as regras do jogo e utilizam, com frequência, o blefe e outras táticas en-ganosas que são aceitas por todas as partes;

• Idealista: buscam ser sinceros e honestos durante a negociação; e

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• Pragmático: postura intermediária entre o jogador e o idealis-ta, adaptam-se ao contexto da negociação, blefando ou sendo sinceros dependendo da outra parte e dos interesses em jogo. A ideia é chegar ao acordo final alcançando seus objetivos, pois se a outra parte tiver alçandos os interesses dela também, ele não atrapalhará.

De posse das diferentes habilidades e perfis dos negociadores apre-sentados pelos autores, observa-se que não há na literatura uma classifica-ção que possa sistematizar as habilidades dos negociadores em categorias críticas que facilitem a sua visualização e o seu uso.

No entanto, fica muito claro que no desenvolvimento da competên-cia de negociação deve-se articular o conjunto de habilidades humanas, técnicas e conceituais (MAXIMIANO, 2007), bem como colocar em ação os conhecimentos e atitudes favoráveis à negociação (GIL, 2001).

Na prática, o negociador deve cuidar para desenvolver e aprimorar suas competências, que são formadas pelo conjunto de seus conhecimen-tos, habilidades e atitudes (DUTRA, 2004).

Dentro desse contexto, este trabalho tem como objetivo sistema-tizar o conjunto de características que formam as habilidades humanas, técnicas e conceituais do negociador e verificar como essas habilidades influenciam o uso dos poderes pelo negociador, que se constitui numa das variáveis cruciais da negociação.

U.8UEstilosUUeUnegociação

Na prática, são identificados alguns estilos desempenhados pelos negociadores (CASSE, 1995):

• Negociador efetivo: conhece detalhadamente os fatos relacio-nados à negociação, documenta as declarações, faz questões realistas, esclarece pontos fundamentais;

• Negociador analítico: apresenta os argumentos de maneira lógica, negocia com base na agenda de negociação e gosta de estabelecer regras para negociação;

• Negociador relativo: facilita relações entre membros da ne-gociação, estabelece boas relações com outra parte, sensível às reações dos negociadores; e

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• Negociador intuitivo: habilidade para trazer ideias, enxerga claramente os pontos fundamentais da negociação, examina implicações futuras das propostas, examina a negociação em seu todo.

AtiviUaUes

01.. Comente sobre a evolução do conceito de negociação.

02.. Comente criticamente sobre os mitos da negociação.

03.. Destaque as habilidades, conhecimentos e atitudes do negociador.

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04.. O que é uma negociação do tipo ganha-ganha? E o que é uma nego-ciação do tipo ganha-perde e perde-perde?

05.. Quais habilidades e características você acha que um negociador bem-sucedido deve ter para conseguir o sucesso em negociação?

06.. O que é uma solução integrativa? Como é alcançada?

Reflexão

Neste capítulo, vimos as funções essenciais de uma negociação, bem como a categorização de vários estilos de negociadores.

Em qual destes estilos você se enquadraria? E como lidaria com ne-gociadores de perfis distintos aos seus?

Pense a respeito. Um negociador deve estar preparado para lidar com todo público – inclusive aquele que não lhe é de imediato compatível.

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LeituraUrecomenUaUa

MARTINELLI, D.P.; ALMEIDA, A. P. Negociação: como transformar confronto em cooperação. São Paulo: Atlas, 1997.

Negociar é um processo de comunicação, um relacionamento entre partes interessadas em satisfazer suas necessidades. Para que uma ne-gociação seja efetiva e possa transformar o confronto em cooperação, é necessário que as partes envolvidas estejam dispostas a negociar, procu-rando conhecer os fatores que influenciam o processo, como os poderes associados, as informações disponíveis e o tempo envolvido.

Este livro é dirigido a todas as pessoas que querem estar à frente das tendências ambientais ou que procuram maior conhecimento sobre como melhor negociar, não só em termos profissionais, mas também no próprio dia a dia de cada um. Constitui-se de cinco partes: Conceitos básicos e comunicação; Fatores que influenciam as negociações; O ambiente da ne-gociação; Comportamento na negociação; e Aplicações práticas.

Fonte: http://www.editoraatlas.com.br/Atlas/webapp/detalhes_produto.aspx?prd_des_ean13=9788522417438

ReferênciasUBibliográficas

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DUTRA, J. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.

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ERVILHA, A.J. L. Habilidades de negociação – As técnicas e a arte de seduzir nas vendas. São Paulo: Nobel, 2000.

FISCHER, R.; URY, W. Como chegar ao sim: a negociação de acor-dos sem concessões. Rio de Janeiro: Imago, 1985.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001.

GIL, A. C. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Editora Atlas, 2007

HOGARTH-SCOTT, S. Retailer-Supplier Partnerships: Hostages to Fortune or the Way Forward for the Millennium? British Food Jour-nal, vol. 101, n. 9, p. 668-682. 1999.

KEEGAN, Warren J. Marketing Global. 7a. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2005.

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MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de con-flitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.

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MATOS, F. Negociação: modelo de estratégia e estudos de caso. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso Editores, 2003.

MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas 2007.

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NaUpróximaUuniUaUe

Muitas variáveis influenciam uma negociação e seus resultados. Na próxima unidade, estudaremos as três principais variáveis que influen-ciam o resultado de negociações, bem como avaliaremos a importância da comunicação entre os agentes em uma negociação.

UniUa

UeU2

U Variáveis.da.negociação.e.a.comunicação

Diversas variáveis têm um significativo im-pacto em negociações. Nenhuma, porém, é mais

importante que as três variáveis básicas de uma ne-gociação: o tempo, a informação e o poder das partes

envolvidas na negociação.Neste capítulo, iremos entender o que são estas vari-

áveis e qual o seu impacto em uma negociação. Além disso, iremos entender de que forma a comunicação pode facilitar (ou

dificultar...) negociações.

Objetivos.da.sua.aprendizagem• Entender os conceitos básicos de poder no contexto da negociação;

• Entender a força da variável “tempo”;• Entender de que forma a informação é determinante para a reação e

preparação dos envolvidos em uma negociação;• Compreender a relação entre comunicação e a negociação;• Reconhecer a importância da comunicação verbal no processo;• Entender o que significa a “escuta ativa”;• Saber portar-se diante de uma negociação;

Você.se.lembra?Quantas vezes você, ao negociar algo com seus familiares, não

pôs tudo a perder por não ter coletado informações suficientes ou ter solicitado algo num prazo inviável? E em seus relacionamentos

próximos: quantas vezes perdeu boas oportunidades por ter sido malcompreendido?

Objetivando minimizar tais danos, iremos estudar sobre as variáveis influenciadoras da negociação num contexto prático,

além de relembrarmos vários conceitos da comunicação.

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2.UUVariáveisUbásicasUUaUnegociação

Para alguns autores (MARINELLI, 1998 e MONTEIRO, 2006) a negociação pode encarada de muitas formas – entre elas, a de ser um pro-cesso em constante evolução.

Neste processo negocial, existem três principais variáveis que in-fluenciam o resultado de toda e qualquer negociação: o tempo, a informa-ção e o poder.

No presente capítulo, iremos explorar um pouco mais estes concei-tos. Vamos lá?

2.U.UUTempo

Desde o início da negociação, os envolvidos devem estar conscien-tes de quanto tempo possuem para execução do processo. Martinelli e Al-meida (1997) ressaltam que o tempo deve ser cuidadosamente analisado, verificando-se seus impactos nos resultados dos processos.

Principalmente, como ressaltam os autores, não deve ser perdido de vista o fato de que seja qual for o tempo disponível para a realização da ne-gociação, ele é limitado – mas pode ser controlado. Donaldson (1999) afir-ma que o tempo disponível pelos participantes em uma negociação pode ser uma questão crítica – afinal, não se controla o outro lado, tampouco se sabe que uso a outra parte fará da ciência de seu tempo disponível.

Cohen (1980, p. 45) observa que o fator “tempo’ pode favorecer uma ou ambas as partes do processo. O autor ainda faz quatro observa-ções bastante válidas em relação à variável “tempo” em uma negociação:

A maior parte dos acordos e concessões realizadas em uma negociação acontece no fim do prazo ou depois dele. Tenha paciência e não se precipite.Em uma negociação conflituosa, não revele qual o seu limite de tempo. Não se sabe qual uso desta informação a outra parte fará.Todas as partes envolvidas em uma negociação têm um prazo-limite. Por isso, prova-velmente calma aparente da outra parte é parte do jogo. Ela está tão ou mais ansiosa que você.Ações precipitadas são válidas somente quando existem informações que subsidiem a ação. Caso contrário, dê tempo ao tempo e seja perseverante.

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Variáveis da negociação e a comunicação – Unidade 2

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2.U.2U Informação

As informações disponibilizadas às partes sobre o objeto da nego-ciação podem influenciar drasticamente o resultado de uma negociação. Segundo Cohen (1980), quanto maior o número de informações, melhor será a posição do agente, e quanto mais cedo estas informações forem buscadas, mais fácil será a sua obtenção.

Martinelli e Almeida (1997) observam que a informação está inti-mamente relacionada com o conhecimento de suas próprias necessidades e as necessidades alheias. Entretanto, para os autores, raramente uma negociação parte deste princípio – em vez disso, as pessoas tendem a se focar em suas posições, como se estas fossem suficientes para garantir o sucesso do processo negocial.

Por este motivo, Monteiro (2006) observa que a troca de informa-ções deve servir para que cada lado da negociação mude sua posição e aceite um acordo. Por este motivo, ambas as partes devem estar prepara-das para ouvir e entender os posicionamentos da outra parte e, com isso, reduzir a probabilidade de falhas de comunicação entre as partes e resis-tências.

As informações podem ser coletadas em diversos lugares e com diversos agentes. Monteiro (2006) lista três principais fontes: Internet, bibliotecas e o telefone. Outras fontes podem ser utilizadas, como, por exemplo, a consulta a fornecedores e clientes, análise de documentos dis-poníveis no mercado e conversas com concorrentes potenciais.

Independente da fonte da informação, algo deve ser considerado: certifique-se da veracidade da informação obtida.

As três variáveis (tempo, poder e informação) têm grandes impactos na realização de qualquer negociação. Entretanto, especialmente a infor-mação pode impactar os direcionamentos das outras variáveis. Uma deter-minada informação pode, por exemplo, levar ao estabelecimento de novos prazos para a negociação. Ou uma informação privilegiada pode conceder mais poder a uma das partes.

2.U.3UPoUer

As pessoas têm certa aversão natural ao poder (MARTINELLI, AL-MEIDA, 1997). Algumas pessoas acreditam que o poder corrompe as pes-soas. Outras, que as pessoas mudam quando detêm algum tipo de poder.

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Independente das opiniões correntes: o fato é que o poder é um componente presente em toda e qualquer negociação. O caso é que sem poder, um grupo não consegue realizar seus objetivos.

O poder é um forte componente que explica uma série de comporta-mentos dentro das organizações. Explica, também, de que maneira as par-tes se comportarão em uma negociação. Veremos nos próximos tópicos algumas abordagens sobre o poder nas organizações, entender como este poder é constituído. A compreensão das fontes do poder gera conhecimen-to e a descoberta de novos meios de se gerenciar este poder.

2.U.3.UUDefinição

O poder pode ser definido como a capacidade de “influenciar o comportamento de outro indivíduo no sentido de que façam algo que nor-malmente não fariam” (ROBBINS, 2000 p. 404).

Dizemos que alguém detém poder sobre outra quando esta pessoa possui algo que a outra parte necessita. Quanto maior for esta necessida-de, maior será o poder de uma parte sobre a outra. Ou seja: o poder é basi-camente uma relação de dependência de uma pessoa sobre outra.

É esse o motivo, por exemplo, pelo qual Porter (1989) listou o poder dos fornecedores como sendo um importante determinante na formação de vantagem competitiva. Afinal, quanto menor o poder dos fornecedores sobre o fabricante (ou seja: maior o número de fornecedores), menor o poder que cada um deles exerce individualmente sobre o fabricante.

Ainda assim, o poder não é sinônimo de sucesso. O poder não re-quer uma relação de compatibilidade de objetivos – ele é apenas exercido. Por outro lado, uma negociação integrativa requer a compatibilidade des-tes objetivos e a concordância das partes.

A visão “predatória” da negociação (vigente até meados da década de 1980) caiu em desuso com o avançar da economia e dos processos pro-dutivos. Neste novo mundo, organizações e pessoas precisam de colabo-ração e negociações constantes para se manter ativas no mercado. Desta forma, o uso desmedido do poder, como apontam Ury (1993) e Burbridge et al. (2007) traz consequências muito negativas no longo prazo.

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2.U.3.2UFontesUUeUpoUer

Alguns autores (ROBBINS, 2000; ROBBINS, 2005; WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; BLOCK, 2004; MATINELLI; ALMEIDA, 1998) apontam algumas categorias de fontes de poder. São essas fontes que de-terminam, afinal, como o poder é constituído:

Poder.formalPoder coercitivoPoder de recompensaPoder Legítimo

Poder.pessoalPoder de talentoPoder de referênciaPoder carismático

Quadro:.Fontes.de.poderFonte: Martinelli, Almeida (1997), Robbins (2000), ROBBINS

(2005), WAGNER III; HOLLENBACK, 2003; Block, 2004

Poder formalO poder formal é constituído, basicamente, pela posição que a pes-

soa ocupa dentro da organização. Neste sentido, o cargo da pessoa pode conferir-lhe poder devido

à pessoa ter meios de enquadrar outras dentro de um comportamento esperado – por meio do uso do poder coercitivo (uso de ameaças para obtenção de resultados), do poder de recompensa (quando a pessoa tem o poder de recompensar comportamentos – oferecendo, por exemplo, pro-moções) e o poder legítimo (o poder que a pessoa tem de usar e controlar todos os recursos da organização).

Um quarto tipo de poder formal é o poder de informação. Fazendo uso desse tipo de poder, o indivíduo tem o controle das informações da organização.

Um exemplo de como o poder de informação é utilizado pode ser visto no quadro a seguir:

O poder dos manuais de LamborghiniA informação correta em mãos habilidosas realmente geram uma im-portante fonte de poder. Que o diga Ferruccio Lamborghini, o criador dos exóticos (e caríssimos) carros esportivos que levam seu nome.

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Poder pessoalO poder formal reside nas características pessoais de cada pessoa.

Assim, não necessariamente quem tem o poder formal (conferido pela or-ganização) tem o poder pessoal (características pessoais que geram poder sobre outras pessoas).

Assim, em muitas situações, um líder informal tem maior influência sobre as pessoas do que um líder formal. A história do sindicalismo nos mostra claramente essa relação.

As fontes de poder pessoal são três: o poder de talento (a influência que a pessoa exerce como resultado de uma especialidade), o poder de referência (a admiração que outras pessoas têm sobre a pessoa).

Um tipo de poder muito específico e atualmente em voga é o de-nominado poder carismático. O poder carismático é uma extensão do poder de referência. É caracterizado pela conquista de pessoas por meio de características pessoais, assunção de riscos e capacidade de ter com-portamentos não-convencionais motivadores.

2.U.3.3UDepenUência

A dependência explica o porquê, afinal, das pessoas conferirem po-der a uma pessoa. Existe a dependência quando alguém detém algo que é desejado por você.

Quanto maior for a necessidade deste fator – ou, quanto menor o nú-mero de possíveis fornecedores desse fator – maior o poder exercido por esta pessoa. Por exemplo: suponhamos que você precise de um emprésti-mo bancário – e a liberação do crédito está condicionada à aprovação de um único gerente. Excluindo-se a possibilidade de empréstimos em outros lugares, este gerente possui muito poder sobre você.

Lamborghini, durante a Segunda Guerra Mundial, estava em Rhodes com o exército italiano. Seus superiores estavam impres-sionados com suas habilidades mecânicas, com seu talento inacre-ditável para consertar tanques e outros veículos que ninguém mais conseguia consertar. Depois de terminada a guerra, ele admitiu que seu talento devia-se, em boa parte, ao fato de ter sido o primeiro da ilha a receber os manuais dos veículos, que decorou e depois os destruiu. Tornou-se, assim, indispensável a todos na ilha.

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Robbins (2005, p. 306) lista três fatores que criam a dependência:Importância: a importância que as pessoas dão aos fatores. Quanto

maior for a importância dada pelas pessoas a determinados fatores, maior será o poder exercido desse fator sobre as mesmas.

Por exemplo: a grande maioria das pessoas precisa trabalhar para se manter. O dinheiro, portanto, tem grande importância na vida das pessoas. Assim, os meios com os quais as pessoas obtêm este dinheiro têm grande importância sobre suas vidas (no caso, suas fontes de renda: seus empre-gos, auxílios financeiros).

Então, a origem deste dinheiro exerce um grande poder sobre as pessoas. No caso: para alguém que trabalha em um emprego convencio-nal, seus chefes têm um grande poder sobre eles pela importância do re-curso que controlam (o dinheiro).

Escassez: se o que a pessoa deseja é abundante, um único fornece-dor deste bem não possui influência significante sobre ela. Porém, quando o fornecedor é o único detentor do bem desejado, pode-se dizer que este fornecedor detém poder sobre os demais. Um exemplo deste critério pôde ser visto no caso da Lamborghini.

Não-substituição: quanto menos substitutos o recurso tiver, maior será o poder que os detentores do recurso terão.

2.2UPoUerUnoUcontextoUUaUnegociação

As organizações são sociedades políticas, em que os jogos de inte-resses, as lutas pelo poder, influências, competições e conflitos tornam as negociações uma constante (MELLO, 2003).

As tentativas de influenciar e direcionar atitudes e comportamentos apoia-se numa estrutura de poder, cujos estilos de liderança condicionam-se à filosofia da política adotada (MATOS, 2003). Uma das definições mais consagradas para o poder é a capacidade de realizar e de exercer controle sobre as pessoas, acontecimentos, situações e sobre si próprio (COHEN, 1980).

O poder, normalmente, está associado a um sentido negativo, talvez pelo fato de muitas vezes sua utilização pelas pessoas estar caracterizada pelo uso excessivo ou pelo abuso do poder, desenvolvendo uma relação de domínio de uma parte sobre a outra (MONTANA; CHARNOV, 2003).

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O poder é um fator importante a ser considerado dentro de uma negociação, pois ele é o mecanismo pelo qual o negociador exercerá sua influência no processo (RIBEIRO, 2003).

Através dele, o negociador poderá conseguir aquilo que deseja (HOGARTH-SCOTT, 1999), mesmo respeitando regras e correndo riscos calculados (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

É importante lembrar que o poder, nas mãos de uma pessoa, pode perdurar por muito tempo, por isso é muito importante saber a quem atri-buir poder (SPARKS, 1992).

De acordo com Mills (1993) negociadores fracos ou inabilidosos quase sempre, atribuem seu mau desempenho à falta de poder, no entanto, os negociadores habilidosos são capazes de atingir seus objetivos, mesmo quando aparentemente possuem pouco poder.

Outro ponto a destacar é que o poder nunca deve ser um objetivo em si, mas sim, um meio para se chegar a um fim (MOTTA, 2004).

Existem diversas classificações de tipos de poder. Além da visão anteriormente demonstrada, Martinelli e Almeida (1997) classificaram os poderes no contexto da negociação em duas categorias: poderes pessoais e circunstanciais.

2.2.UUPoUeresUpessoais

Os poderes pessoais são inatos, ou seja, são inerentes ao negociador (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):

• Poder da moralidade: transmitido desde a infância. Está rela-cionado com os valores morais e os padrões éticos de determi-nada cultura;

• Poder da persistência: perseverança para atingir os objetivos;• Poder da capacidade persuasiva: mostrar a importância de

algo à outra parte, especialmente se considerar três fatores: (a) entender o que o outro está dizendo; (b) os argumentos devem ser incontestáveis e (c) satisfação das necessidades; e

• Poder da atitude: ações ou decisões que determinam o com-portamento.

Os poderes pessoais estão presentes em qualquer situação, indepen-dente do papel desempenhado pelo negociador e da natureza da negocia-ção. Cabe ao negociador utilizá-los para potencializar a negociação.

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2.2.2UPoUeresUcircunstanciaisJá os poderes circunstanciais enfocam a situação, o momento, o tipo

de negociação, a influência do meio na mesma (COHEN 1980). O ambiente age como influenciador da negociação, surgindo assim

os poderes circunstanciais, que devem ser utilizados oportunamente para o alcance dos objetivos da negociação (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

O quadro a seguir faz uma síntese dos poderes circunstanciais ma-peados pelos autores.

Autor Categorias

Cohen (1980)

• Poder da concorrência: tornar algo valioso, à medida que se cria uma dispu-ta por aquele bem;• Poder da legitimidade: palavras, documentos e sinais impressos têm autori-dade raramente questionadas;• Poder dos riscos: disposição para correr riscos em uma negociação;• Poder do compromisso: comprometimento das pessoas envolvidas. Possibi-lita a divisão dos riscos entre os membros do grupo;• Poder da especialização: consideração e respeito por aquele que tem maior conhecimento técnico, capacidade ou experiência;• Poder de conhecer “necessidades”: conhecer as verdadeiras necessidades da outra parte, muitas vezes não verbalizadas em uma negociação;• Poder do investimento: levar a outra pessoa a investir tempo, dinheiro ou energia em uma situação;• Poder da recompensa e da punição: a posição de uma pessoa pode ser reforçada se a outra parte acreditar que ela poderá ajudá-la ou prejudicá-la;• Poder de identificação: grau de identificação entre as pessoas pode aumen-tar a capacidade de negociação;• Poder do precedente: fatos ocorridos anteriormente podem estabelecer pro-cedimentos;

Mills (1993)

• Poder da recompensa: aquele que pode dar ou negar uma recompensa de-tém o poder. Para proteger-se contra esse poder, o negociador deve relutar;• Poder coercitivo: oposto da recompensa, toda pessoa ou instituição que tenha o poder de punir ou tirar algo de alguém. Para rebater o poder coercitivo, o negocia-dor deve superar seus medos e preparar-se para defender seus princípios;• O poder legítimo – quando se investe alguém em título, cargo ou função, se atri-bui a ele o poder legítimo. Para desafiar esse tipo de poder, o negociador não deve se intimidar pelos títulos, posições, cargos ou armadilhas envolvidas na situação;• Poder da informação: a informação possui um papel crítico na formulação de uma negociação. Para evitar que as informações sejam manipuladas ou encobertas, o ne-gociador deve preparar-se. Quanto mais informação ele tiver, maior será o seu poder;• Poder do especialista: essa é uma forma especial do poder de informação, pois é muito mais digna de crédito. Para imunizar-se contra o poder do espe-cialista, o negociador deve ser muito cuidadoso em sua preparação;

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Martinelli e Almeida,

(1997).

• Poder do especialista: conhecer o que se negocia e com quem, bem como ter habilidades para estudar ou preparar uma boa maneira de se negociar. Envolve também a experiência; • Poder de investimento: havendo algo difícil de se negociar, é melhor deixá-lo para o final da negociação, após o outro lado ter gasto energia, dinheiro e tempo – o que pode ser fundamental para dar um ultimato, já que não há interesse em perder tudo o que foi conseguido até aquele momento; • Poder da posição: característico de posições, como: juiz, gerente, coronel, chefe, etc. Se a pessoa for destituída da função, ela perderá o poder; • Poder da legimitidade: está relacionado com a legitimidade do que está es-crito, bem como com a necessidade de ordem e estrutura social, obtendo-se a base para a legitimação do poder; • Poder da concorrência: tática que aumenta o interesse das pessoas pelo bem;• Poder do precedente – o precedente pode ser usado como pretexto para gerar mudanças; • Poder dos riscos: ao negociar, é necessário correr riscos, com bom-senso e coragem, calculando as vantagens e desvantagens, a fim de que se possa arcar com as consequências adversas; • Poder do compromisso: ao fazer com que várias pessoas se comprometam em um mesmo projeto, é possível distribuir os riscos, facilitando a exploração de oportunidades favoráveis, já que o risco se dilui; • Poder de conhecer as necessidades: geralmente as necessidades princi-pais dos negociadores são ocultas. Investigando, observando, questionando e ouvindo, é possível arrecadar informações valiosas sobre as reais necessi-dades das partes, permitindo assim a estruturação de uma negociação que as satisfaça; • Poder de recompensa e de punição: a influência sobre recompensa e pu-nição cria a ideia de poder prejudicar ou favorecer um indivíduo em troca de alguma coisa; • Poder de identificação: existente em todas as relações interpessoais. Tran-sações diversas podem se efetivar em decorrência da qualidade pessoal de um indivíduo e do relacionamento pessoal criado com outro, em função das similaridades, da admiração e da atração; • Poder de barganha: capacidade de exercer influência, habilidade da pes-soa ou grupo em causar mudança de controle na direção desejada, incluindo capacidade de vencer obstáculos e conquistar objetivos. É um agrupamento especial dos poderes de persuasão e especialização.

Quadro:.Poderes.CircunstanciaisFonte: Elaborado pela autora

Observe que existe muita similaridade entre as categorias propostas pelos autores!!!

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2.3UNegociaçãoUeUcomunicação

Uma negociação é totalmente dependente do uso que se faz de suas três variáveis. Existe, ainda, uma outra variável que está implícita na exe-cução de toda e qualquer negociação: a comunicação.

Vamos aprender um pouco mais sobre a comunicação?Além do poder, outra variável de fundamental importância no pro-

cesso de negociação é a informação, que diz respeito ao ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo (MARTINELLI, 2002).

Identificada como conhecimento ou instrução que um indivíduo ou grupo obtém através de diversas fontes, essa variável é crítica para que o resultado da negociação seja bem-sucedido (MATOS, 2003).

Quanto mais informações confiáveis as partes têm em uma nego-ciação, mais distante fica de se obter um resultado inesperado ao final do processo (MELLO, 2003). Nas negociações, deve haver um grande empenho em reunir uma grande quantidade de informações antes de se iniciar o processo. Além disso, essa preocupação deve permanecer du-rante o processo de negociação, desenvolvendo a capacidade de perceber informações passadas indiretamente, através de comunicação não-verbal (gestos, expressões faciais, tom de voz) ou deixas (mensagem transmitida indiretamente, cujo significado pode ser ambíguo e requerer interpreta-ção) e associá-las à negociação (ACUFF, 1993).

Dentro deste contexto, vamos discutir, nos próximos tópicos, a im-portância da comunicação dentro do processo de negociação.

2.4UProcessoUUeUcomunicação

Maximiano (2007) define comunicação como um processo não só de transferência, mas também de entendimento de informações. Isso sig-nifica que para que a comunicação seja completa, você precisa ter certeza de que a mensagem que você enviou foi perfeitamente entendida pelo seu interlocutor !!! Parece fácil, mas na prática cometemos várias falhas de comunicação !!!

Para Robbins (2005), a comunicação é definida como o processo pelo qual a informação é intercambiada, compreendida e compartilhada, geralmente com a intenção de influenciar o comportamento dos membros da organização.

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A comunicação é também utilizada pelos gerentes para persuadir e influenciar os clientes e os parceiros, contribuindo para que a empresa realize sua visão e alcance seus objetivos (DAFT, 2005).

Estima-se que os gerentes gastam 80% de seu tempo em atividades de comunicação e 20% em atividades administrativas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997), o que mostra a importância desse processo na ativida-de gerencial.

O processo de comunicação é composto pelos seguintes elementos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997):

• mensagem: conjunto de informações que é transmitida; • emissor: codifica a mensagem e envia-a através de um canal de

comunicação;• receptor: recebe a mensagem transmitida, decodificando-a;• canal de comunicação: é o veículo utilizado para transmitir a

mensagem; e• feedback: é a resposta de um receptor à comunicação, reali-

mentando o processo e assegurando que a mensagem foi com-preendida.

A figura a seguir ilustra o processo de comunicação:

Emissor

Significante pretendido

Codificação

Canal de comunicação

Mensagem

Feedback

Receptor

Decodificação

Significante percebido

Figura:.Processo.de.comunicaçãoFonte Adaptada: Maximiano (2007)

No que diz respeito à composição da mensagem, é sempre importan-te lembrar que quanto mais clara e objetiva, maiores as chances da mesma ser compreendida de forma efetiva pelo interlocutor (DAFT, 2005).

Na organização, o negociador tem o grande desafio de “vender” ideias, sendo a comunicação a principal arma utilizada para ele estabe-lecer uma relação de confiança com seus interlocutores e convencê-los (CORRADO, 1994).

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Você sabe quais são as

principais causas de proble-mas de comunicação em empresas?

Segundo os autores Prochnow, Leite e Pilatti (2005), existem três principais causas:• Atuação deficiente das lideranças no sentido

de compreender os indivíduos• A falta de feedback sobre os trabalhos

desenvolvidos• A não aceitação das ideias de melhorias

das pessoas

No processo de negociação, a forma como o negociador compõe a mensagem pode ser um elemento crítico para que ele possa persuadir os indivíduos e influenciar as decisões e as ações das pes-soas (ECCLES; NOHRIA, 1992).

O negociador pode ela-borar a mensagem com base em três tipos de apelo (KOTLER, 1994):

• Racional: busca a criação de uma identificação com interesses particulares da pessoa;

• Emocional: visa despertar emoções positivas ou negativas, como amor, humor, alegria, medo ou ver-gonha; e

• Moral: trabalha aspectos referentes ao que é adequado ao senso co-mum, estimulando o senso públi-co do que é certo ou errado.

Entre o emissor e o receptor podem existir ruídos que se transformam em barrei-ras de comunicação, que atrapalham a compre-ensão efetiva da mensagem (MAXIMIANO, 2007):

• Barreiras pessoais: interferências causadas pelas emoções, valores, interesses, nível de conhecimento das pessoas envolvidas no processo de comunicação;

• Barreiras físicas: barulho, iluminação, calor, distância física; e• Barreiras semânticas: são as interferências causadas pelos sig-

nificados diferentes que uma palavra ou um gesto podem ter.

Para evitar a criação de barreiras ou ruídos na comunicação, a es-colha do canal de comunicação adequado é crítica para que a mensagem chegue sem distorções ao receptor (MALINA; SELTO, 2000).

.Conexão:.

O artigo “Motivos Causado-res de Falhas de Comunicação

dentro das empresas” está dispo-nível na internet. Acesse o site http://

www.fesppr.br/~bastosjr/Qualidade%20e%20Produtividade/1%BAsem2008_

semin%E1rios/Sala%20202/Eq3b_Pro-chnow_fd_motivos%20causadores.

pdf e leia o artigo completo

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Basicamente, três tipos de canais de comunicação são identificados: oral ou pessoal, escrito e eletrônico (DAFT, 2005).

Geralmente as empresas mesclam a utilização desses tipos de canais de comunicação, levando em conta o conteúdo da mensagem e público que irá recebê-la (MAXIMIANO, 2007). O canal de comunicação deve ser previamente escolhido antes da negociação ser iniciada para que não haja nenhum tipo de interferência.

A escolha dos canais de comunicação depende dos participantes, de suas características individuais, das habilidades pessoais e interesses (MARTINELLI, 2002).

No que diz respeito ao feedback, destaca-se que este processo é crítico para a tomada de ações corretivas e/ou melhoria em relação ao pro-cesso de comunicação na organização (DAFT, 2005).

O feedback é o termômetro da organização no que diz respeito à sua capacidade de comunicação (MALINA; SELTO, 2000).

Verifica-se que muitas empresas encontram dificuldades em desenvolve-rem um processo de feedback eficiente, prejudicando o processo de negociação.

Dentre os vários problemas encontrados, destacam-se (BATEMAN; SNELL, 1998):

• Ausência total, • Inconstância; • Feedback fornecido de forma destrutiva,• Feedback atrasado, • Feedback realizado com métodos subjetivos; e• Feedback não emitido diretamente pelo emissor

No caso da negociação, o feedback deve ocorrer em cada uma das etapas do processo, eliminando qualquer tipo de dúvida em relação à outra parte.

2.5UTiposUUeUcomunicação

A eficiência e a eficácia na gerência não decorrem de um compromis-so estritamente técnico, pois este tende a esfriar o relacionamento humano, dificultar os contatos, endurecer a postura e criar atitudes hostis. A gerência é, por definição, relacional. Relações interpessoais são o que o gerente permanentemente realiza. Sua tarefa é orientar, levar à ação, promover con-tatos, atender clientes, conduzir entrevistas funcionais. Sua função básica é comunicação, seu instrumento a conversa, o diálogo, a palavra. Saber orien-tar relações, motivar clientes e subordinados a um saudável entrosamento,

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exige bom domínio de informações e uma razoável base cultural, para que a conversação se torne agradável e sugestiva (MATOS, 2003).

O autor destaca ainda que habilitar gerentes a uma boa conversação é matéria essencial em seu processo de desenvolvimento. Saber conversar com colegas e subordinados sobre a filosofia e a cultura da organização – seus valores e políticas –, sobre as teorias e técnicas de gerência, de comunicação e de clientela e obter melhores resultados é importante. Tão relevante quanto isto é saber conversar sobre generalidades, interesses co-muns e a realidade de nosso tempo. É vital que o gerente saiba conversar sobre os acontecimentos sociopolítico-econômicos, em termos das gran-des transformações no mundo e em nosso meio.

Para articular de forma efetiva o papel de negociador, ele precisa desenvolver duas habilidades fundamentais: saber falar e saber ouvir (MAXIMIANO, 2007).

A habilidade de saber falar está relacionada com a capacidade de comunicação verbal e não-verbal do líder (CERTO, 2003).

Seguindo esta ideia, é realizada uma síntese no quadro a seguir das boas práticas relacionadas à comunicação oral e não-verbal (ATTADIA, 2007):

Comunicação.oral.• A voz deve estar ajustada ao local e ao número de pessoas a serem comunicadas• Evitar a dicção deficiente, que atrapalha o entendimento da mensagem • Utilizar palavras de fácil entendimento. A utilização de linguagem rebuscada, culta ou muito técni-ca, pode criar a falsa imagem de uma pessoa muito erudita, criando um distanciamento da plateia • Evitar a utilização excessiva de palavras estrangeiras para não parecer arrogante • Evitar atitude verborrágica, ou seja, falar sem parar como se o silêncio fosse um crime• Preparar o que será dito, ordenando as ideias com clareza. • Eliminar vícios de linguagem para não tornar a mensagem cansativaComunicação.não-verbal• Manter atitude positiva e modesta. • Evitar atitude hipnotizadora, ou seja, uma postura muito estática, causando sonolência na plateia• Evitar postura espalhafatosa, chamando excessivamente a atenção do público• Evitar postura tímida• Observar atentamente a expressão corporal do receptor da mensagem • Tomar cuidado ao utilizar brincadeiras com a plateia• Não fazer julgamentos precipitados acerca do receptor da mensagem

Quadro:.Boas.práticas.da.comunicação.verbal.e.não-verbal

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Fonte:( ATTADIA, 2007, p.102.)

A habilidade de ouvir é outro aspecto fundamental da comunicação gerencial, envolvendo a capacidade de assimilar os fatos e os sentimentos para interpretar o significado genuíno de uma mensagem (MAXIMIANO, 2004).

Embora, aproximadamente, 75% da comunicação eficaz esteja rela-cionada à habilidade de escutar, a maioria das pessoas gasta apenas entre 30% e 40% de seu tempo ouvindo. A eficiência da maior parte das pessoas na escuta gira em torno de 25%. (DAFT, 2005).

Essas estatísticas demonstram o quanto a habilidade de ouvir é defi-citária, levando a muitas falhas de comunicação (ROBBINS, 2002):

• Percepção seletiva: as pessoas só ouvem aquilo que lhes inte-ressa;

• Distorção seletiva: o receptor ouve a mensagem e a modifica de acordo com seu sistema de crenças, aumentando aquilo que não foi dito; e

• Retenção seletiva: o receptor retém aquilo que é positivo e re-força as suas crenças pré-existentes.

Saber ouvir exige atenção, energia e talento. O ouvinte ativo é aque-le que utiliza a linguagem corporal para entender a mensagem, e apresenta uma postura adequada para encorajar o transmissor da mensagem a com-pletar o processo de comunicação (MAXIMIANO, 2004).

O bom ouvinte é atento não só à fala, mas também, aos aspectos não-verbais da comunicação, sabendo criar empatia com a pessoa que está transmitindo a mensagem. É rápido na compreensão e na criação da sua visão sobre o assunto abordado. Finalmente, é flexível o suficiente para receber críticas e mudar de opinião quando achar pertinente (TORQUA-TO, 2002).

O quadro a seguir faz um resumo das boas práticas da habilidade de ouvir:

Boas.práticas.da.habilidade.de.ouvir• Manter postura atenta e olhar direcionado ao transmissor da mensagem• Apresentar atitude calma, não demonstrando inquietação nem ansiedade• Encorajar o transmissor a continuar a mensagem por meio de acenos de cabeça, movimentos faciais, palavras e gestos• Evitar desligar-se quando o assunto é desinteressante

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• Apresentar comportamento defensivo durante a exposição da mensagem• Apresentar questões altamente pertinentes ao que está sendo comentado, mostran-do que está compreendendo a mensagem• Recapitular o que o transmissor disse, sintetizando sua fala• Evitar a audição seletiva• Ser capaz de ouvir críticas sem ofender-se• Evitar a avaliação prematura do transmissor da mensagem• Esperar o emissor acabar a mensagem, para tecer comentários• Não formular mentalmente a resposta antes do término da mensagem• Ser capaz de ouvir opiniões contrárias às próprias crenças e valores

Quadro:.Boas.práticas.da.habilidade.de.ouvirFonte: (ATTADIA 2007, p.104.)

2.6UComportamentoUUeUumUnegociaUorUUeUsucesso

Lewicki et al. (1996) ressaltam a importância de os negociadores considerarem a negociação de uma maneira estratégica. Assim, postulam uma série de passos do processo de negociação com uma perspectiva es-tratégica:

• Definição de questões principais• Definição de agenda;• Análise do oponente;• Definição de interesses básicos;• Estabelecimento de metas, objetivos e resultados esperados na

negociação;• Identificação dos próprios limites;• Desenvolvimento de argumentos de apoio.

Implícito aos processos desenvolvidos anteriormente, encontra-se a questão principal: quais habilidades são necessárias a um negociador para que seja minimizada a possibilidade de fracasso em uma negociação?

Assim, foi desenvolvida com base no trabalho de Martinelli e Al-meida (1997) uma compilação das características essenciais ao negocia-dor bem-sucedido:

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Característica Justificativa

Separar as pessoas do problemaEvitar a introdução de emoções pessoais na nego-ciação pode ajudar em seu sucesso, uma vez que tais questões não são objeto da negociação.

Concentrar-se nos interessesO enfoque em interesses básicos impede o “des-vio” de objetivos,proporcionando uma postura me-nos posicional em relação a objetivos secundários.

Buscar o maior número possível de alternativas

Não existe uma única alternativa possível. O bom negociador deve analisar criticamente várias op-ções de solução, na busca de uma solução que atenda aos objetivos de ambas as partes.

Encontrar critérios objetivos O acordo deve refletir algum padrão justo, inde-pendente da vontade pura e simples das partes.

Evitar a barganha posicionalEvitar a fixação de posições além das básicas e tentar realizar um ajuste das posições é a melhor saída para evitar a inconclusão do processo.

Saber ouvirNão se pode negociar sem ouvir e escutar. Ouvir a outra parte e estar atento às informações disponi-bilizadas durante o processo de negociação.

Prestar atenção à comunicação não-verbal

Prestar atenção aos maneirismos da outra parte pode ajudar o negociador a identificar quais os reais objetivos da negociação para a outra parte. Assim, pode-se buscar o ajuste os diferentes objetivos.

Resumo.das.características.essenciais.do.negociador.bem-sucedido.Fonte: Negociação: como transformar confronto em

cooperação. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

AtiviUaUes

01.. Qual a importância de estudar o uso do poder na negociação?

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02.. Qual a diferença entre poder pessoal e circunstancial?

03.. Para cada tipo de poder pessoal, cite um exemplo real.

04.. Tomando como base a categoria de poderes circunstanciais pro-posta por Martinelli e Almeida (1997), cite um exemplo real para cada tipo de poder.

05.. Qual a relação entre comunicação e negociação?

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06.. Quais os cuidados que o negociador deve tomar para compor a men-sagem?

07.. Qual a importância da comunicação não-verbal no processo de nego-ciação?

08.. O que é mais importante no processo de negociação: saber falar ou saber ouvir?

ReflexãoNo presente capítulo, estudamos as principais variáveis que têm

impacto em uma negociação. Com base neste conhecimento, exercite sua habilidade recém-adquirida e planeje uma negociação difícil (ainda que hipoteticamente).

Não se esqueça de considerar os fatores relacionados à comunicação!

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LeituraUrecomenUaUa

POLITO, R. Como falar de improviso e outras técnicas de apresen-tação. 4 ed. São Paulo: Saraiva, 2006.

Nem sempre a técnica de apresentação mais apropriada para algu-mas pessoas, em certas ocasiões, poderá ser a mais indicada para outras, em circunstâncias diferentes. Com este livro você, além de dominar todas as técnicas, saberá como escolher, de acordo com o seu estilo, a mais adequada para cada situação. Ler um discurso, falar de improviso inespe-rado, ou usar um roteiro escrito como apoio, definitivamente pode deixar de ser um problema nas suas apresentações. Um verdadeiro curso para aprender a falar de improviso e usar de maneira eficiente todas as técnicas de apresentação, com orientação para exercícios e questionário de auto-avaliação.

Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/16434/como+falar+de+improviso+e+outras+tecnicas+de+apresentacao

ReferênciasUbibliográficas


ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas: um estudo multicasos no setor mo-veleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Dou-torado em Administração). Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP)

BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

BLOCK, P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Makron Books, 2004.

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CERTO, S. Administração moderna. 9ª. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003.

COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. Rio de Janeiro: Re-cord, 1980.

CORRADO, F.M. A força da comunicação: quem não se comunica...como utilizar e conduzir as comunicações internas e externas para criar valores e alcançar os objetivos nas empresas. São Paulo: Makron Books, 1994.

DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

DONALDSON, M.. Técnicas de negociação: o jeito divertido de aprender. Rio de Janeiro, Campus, 1999.

ECCLES, R. G.; NOHRIA, N.; BERKLEY, J. D. Beyond the hype: redescovering the essence of management. Boston: Harvard Business School Press, 1992.

HOGARTH-SCOTT, S. Retailer-Supplier Partnerships: Hostages to Fortune or the Way Forward for the Millennium? British Food Journal, vol. 101, n. 9, p. 668-682. 1999.

KOTLER, P. Administração de marketing. São Paulo: Atlas, 1994.

LEWICKI, R.J.; HIAM, A.; OLANDER, K.W.. Think before you speak: a complete guide to strategic negotiation. New York: Wiley, 1996.

MALINA, M; SELTO, F. Communincating and controlling strategy: an empirical study of the effectiveness of the Balanced Scorecard. Uni-versity of Colorado at Boulder and University of Melbourne, septem-ber 2000.


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MARTINELLI, D. P.; ALMEIDA, A. P. Negociação e solução de con-flitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.



MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas 2007.


MILLS, H. A. Negociação: a arte de vencer. São Paulo: Makron Books, 1993.

MONTANA, P.; CHARNOV, B. Administração. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2003.

MONTEIRO, F. As Variáveis Básicas da negociação. In: MARTI-NELLI, D.P.; GHISI, F.A. (orgs.). Negociação: aplicações práticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006.

MOTTA, F.C.P. Introdução à organização burocrática. São Paulo: Thomson Lerning, 2004.

PORTER, M.E. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989.

RIBEIRO, A. L. Teorias da Administração. São Paulo: Saraiva, 2003.

ROBBINS, S. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.

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ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pear-son Prentice Hall, 2005

SPARKS, D.B.. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem suce-dido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel, 1992.

WAGNER III, J.A.; HOLLENCABK, J.R. Comportamento Organi-zacional: criando vantagem competitiva. São Paulo: Saraiva, 2003.

URY, W.. Getting the past no – Negotiating your way from confronta-tion to cooperation. Bantam Doubleday Dell Publishing Group, 1993.

NaUpróximaUuniUaUe

Qual é, afinal, a origem da negociação?Basicamente, negociamos porque existem objetivos das partes que,

em algum momento, se cruzam. É por isso que em muitas situações, a ne-gociação acaba acontecendo em situações conflituosas.

Como entender o conflito? De que forma podemos fazer uso do con-flito para melhorias organizacionais?

Estas e outras respostas serão facilmente respondidas com o estudo da Unidade 3. Até logo!

UniUa

UeU3

UO.conflito.e.o.processo.

negocialA capacidade de administrar conflitos é

um dos aspectos que permeiam o ambiente organizacional, e a solução do conflito, neces-

sariamente, passa, por um processo de negociação que pode ser curto ou ter uma longa duração, depen-

dendo de cada caso.Nesta unidade estudaremos sobre o que é o conflito e

de que formas o conflito organizacional pode ser gerenciado. Após este estudo, iremos identificar como funciona o processo

de negociação e quais são as suas principais fases.

Objetivos.de.sua.aprendizagemApós estudar a relação entre negociação e conflito, esperamos

que você seja capaz de:• Entender o processo de formação do conflito.• Entender as potenciais vantagens da existência de conflitos.• Compreender os estilos de gestão aplicados na solução de conflitos.• Entender os fatores que permeiam a etapa de esclarecimento e justifi-

cativa.• Saber articular as estratégias e táticas de negociação na etapa da bar-

ganha.• Articular os requisitos necessários para o fechamento e a revisão do

acordo.

Você.se.lembra?Você acredita, mesmo, que conflitos são sempre negativos?

Por meio do estudo desta unidade, você entenderá que os conflitos são inerentes à operação de todo e qualquer negócio,

podendo ser uma grande oportunidade da organização rever e reposicionar suas ações. Vamos lá?

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3.UUConflito

A palavra conflito vem do latim conflitu, que significa choque, embate, peleja ou, ainda, do verbo confligere, que significa lutar (MAR-TINELLI; ALMEIDA, 1998). De acordo com Ferreira (2000) a palavra conflito, substantivo masculino significa: “(1) Embate dos que lutam; (2) Discussão acompanhada de injúrias e ameaças – desavença; (3) Guerra; (4) Luta, combate; (5) Colisão, choque: as opiniões dos dois entram sem-pre em conflito; (6) Psiq. Penoso estado de consciência devido a choque entre tendências opostas e encontrado, em grau variável, em qualquer indivíduo”.

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O conflito, conforme citado por Thomas1 (1976 apud BATAGLIA, 2006), pode ser entendido como a percepção da existência de incompati-bilidades ou pontos de oposição entre as partes envolvidas em um proces-so de decisão.

Ainda segundo Rubin, Pruitt e Kim (1994, p. 5), “Conflito signifi-ca divergência percebida entre as partes, ou crença de que as aspirações correntes não podem ser atingidas simultaneamente”. Como interesses, entendem-se os sentimentos das pessoas sobre aquilo que é desejável. É importante observar que nos processos de conflito os interesses são ex-

1 THOMAS, K. W. Conflict and negotiation process in organizations. In: DUNNETTE, M. D.; HOUGH, L. M. (eds.) Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally. p. 889-935. 1976.

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pressos por aspirações, ou seja, representações comportamentais de coisas que as partes envolvidas lutam por conseguir ou devem superar.

O conflito existe quando uma das partes – seja indivíduo ou grupo – tenta alcançar seus próprios objetivos interligados com alguma outra parte e esta interfere na outra que procura atingir seus objetivos. O nascedouro do conflito se manifesta a partir das diferenças de valores entre indivídu-os e seus pares, equipes de trabalho, dirigentes, sociedade, organização e seus colaboradores.

Weeks (1992) propõe que conflitos podem ter viés positivo ou nega-tivo – dependendo da maneira com que se encara e lida com as caracterís-ticas dos conflitos. Mais especificamente:

Como nossa diversidade humana, existem diferenças entre percep-ções, necessidades, valores, poder, desejos, objetivos, opiniões, e muitos outros componentes de interações humanas. Dependendo da maneira com que lidamos com tais diferenças e desacordos, o con-flito pode ser positivo ou negativo (WEEKS,1992, p. 33-34).

Quando alternativas disponíveis são compatíveis com essas aspi-rações, nenhum conflito é experimentado. Quanto mais pobre é o alinha-mento percebido entre as alternativas disponíveis, mais severo é o conflito (RUBIN; PRUITT; KIM, 1994).

Quanto maior a rigidez das partes em relação às suas aspirações, mais o conflito é difícil de ser resolvido, e, portanto, considerado mais profundo (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). Alternativas de solução que atendam às aspirações de todas as partes envolvidas no conflito são chamadas de integrativas.

Dessa maneira, ao lidar com conflitos, para Weeks (1992, p. 136-137) a preocupação principal não é excluir as diferenças entre as par-tes, mas sim:

a) Aumentar a compreensão sobre a outra parte e sobre a relação de ambos.

b) Considerar que ideias e possibilidades desconsideradas previa-mente podem ser válidas.

c) Analisar se existem aspectos no relacionamento que podem ser melhorados, para a melhoria geral do relacionamento.

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O objetivo principal desses três focos de reflexão é, basicamente, não deixar que a mera existência de pontos de vista diferentes entre as pessoas defina todo o relacionamento entre elas.

Assim posto, a seguir são apresentadas diferentes abordagens sobre o tema “conflito”, com o intuito básico de se estruturar o contexto básico de conflitos existentes em organizações.

3.2UProcessoUUeUconflito

O processo de conflito tem início quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, alguma coisa que a primeira consi-dera importante (ROBBINS, 2002).

O conflito em uma organização pode ter início em função de diver-sas causas (LACOMBE; HEILBORN, 2003):

• Falhas de comunicação. • Diferenças de expectativa. • Incompatibilidade de objetivos. • Interpretação diferentes dos fatos.

Levando em conta as causas dos conflitos, eles podem ser classifica-dos em três categorias (ROBBINS, 2002):

• Tarefa: relacionado a con-teúdo e objetivos do trabalho.

• Relacionamento: relações interpes-soais entre supe-rior e subordina-do e entre colegas de trabalho.

• Processo: relacio-nado à forma como o trabalho é realizado.

Os conflitos estão

muito relacionados com a forma como a pessoa encara a

vida e interpreta os fatos. Um exemplo apontado pelo Journal of Occupational

and Organizational Psychology, quanto mais materialista é o profissional, maior é a sua

percepção de que a família lhe causa conflitos relacionados ao trabalho

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Os conflitos surgem, normalmente, antes e durante as negociações; em alguns casos eles podem ser previsíveis, em outros eles podem parecer insolúveis.

Seguindo este raciocínio Sparks (1992) apresenta uma categorização para os conflitos, a fim de ajudar o negociador a tomar suas decisões-chave em relação as possí-veis soluções:

Conflito terminal • Parece impossível de ser solucionado através de um acordo. • É um conflito do tipo “ganha-perde”.

Conflito paradoxal • Obscuro quanto às informações.• Sua solubilidade é questionável.• Com frequência, descobre-se mais tarde que o conflito está relacionado com um ponto que estava fora do contexto explícito ou foi definido de modo insuficiente.

Conflito litigioso • Parece ser solúvel.• É por suas características, um conflito “ganha-ganha”.

Quadro:.Tipos.de.conflito.quanto.ao.nível.de.solubilidade.Fonte Adaptada: Sparks (1992)

Outra forma de classificar os conflitos é com base na sua intensida-de (MARTINELLI, 2002):

• Conflitos muito intensos: existem quando os interesses envol-vidos têm muita importância para o negociador e seu oponente. Nessa situação, os negociadores tendem a ser mais enérgicos e ativos.

• Conflitos menos intensos: os interesses envolvidos são de menor importância. Com isso, os negociadores tendem a ser moderadamente enérgicos ou passivos.

3.3UVisõesUsobreUconflito

Na verdade o conflito está tão incorporado ao dia a dia das em-presas, que a maior parte das pessoas lida com ele de forma quase que inconscientemente, sendo vital para o crescimento e sobrevivência das organizações.

.Conexão:.

Leia a resenha do artigo publicado no Journal

of Occupational and Organiza-tional Psychology no site http://

www.diariodasaude.com.br/news.php?article=pessoas-

materialistas-familia-trabalho&id=5161

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O que o torna um conflito bom ou ruim é a sua natureza construtiva ou destrutiva (DAFT, 2005).

Na literatura há três visões diferentes sobre o conceito conflito (RO-BBINS, 2002), que estão sintetizadas no quadro a seguir.

Visão Descrição

Tradicional

• Visão negativa.• Conflito é visto como algo ruim e danoso.• Causa possíveis: erro, disfunção, mau funcionamento.• Deve ser evitado para o melhor desempenho do grupo.

Das.relações.humanas

• Visão positiva.• O conflito é algo natural nos grupos e organizações, não podendo ser eliminado.• pode ser benéfico para o desempenho do grupo.

Interacionista

• O conflito é algo essencial para que o desempenho do grupo seja eficaz.• O conflito possibilita a autocrítica.• O conflito leva à mudança e inovação.• O conflito possibilita a criação de soluções criativas.

Quadro:.Visões.sobre.conflitoFonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)

Muitas vezes relacionado a termos negativos, o conflito dentro das organizações está associado a significados como atrito, choque, confusão, problema, discórdia, controvérsia e antagonismo. Também tem sido o causador de desacordos, rupturas, cisões, desmembramentos, inércia e falências.

Porém, na atualidade, administrá-lo positivamente, aproveitando as tensões para solidificar o desenvolvimento e soluções construtivas, tem representado um fator vital para a continuidade das empresas.

De acordo com Moscovici (1998, p. 153):

As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. (...) A partir de divergências de percepção e ideias, as pessoas se colocam em posições antagônicas, caracterizando uma situação conflitiva. Dentre as mais leves até a mais profunda, as situações de conflito são componentes inevitáveis e necessários da vida grupal.

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Há, basicamente, três visões a respeito do papel do conflito nas or-ganizações. A primeira se refere à visão tradicional, da escola de Relações Humanas, que trata o conflito como algo necessariamente ruim e prejudi-cial à organização. Nessa abordagem, o conflito é entendido como decor-rente da comunicação deficiente e da falta de abertura entre os membros da organização (MAYO2, 1933 apud BATAGLIA 2006, p. 49).

O segundo ponto de vista é o da escola Estruturalista, que considera o conflito natural e inevitável, com potencial para ser uma força positiva para o desempenho do grupo (ETZIONI3, 1967 apud BATAGLIA 2006, p. 49).

Por fim, a terceira visão é a Interacionista, que estimula o conflito, com base que em um grupo harmonioso e tranquilo tende a tornar-se está-tico: “O conflito previne o enrijecimento do sistema social pelo exercício da pressão pela inovação e criatividade” (COSER4 1956 apud BATA-GLIA 2006, p. 49).

Martinelli e Almeida (1998, p. 47-48) pontuam que “quando se teme o conflito, ele é visto como uma experiência negativa, reduzem-se as chances de se lidar com ele efetivamente”. Ponderam que o conflito, na verdade, não é positivo e nem negativo – é resultado das diferenças que caracterizam os pensamentos, atitudes, crenças e percepções, bem como o sistema e a estrutura social. Os autores ainda propõem que conflitos po-dem servir como oportunidades para crescimento mútuo, se são desenvol-vidas habilidades de solução de conflitos positivas e construtivas.

Weeks (1992) coloca que o alto nível de solução de conflitos é obtido quando as partes envolvidas chegam a uma solução que atenda a algumas necessidades individuais e compartilhadas, de modo que resulte em benefícios mútuos e estreite o relacionamento entre as partes. O nível médio de solução de conflitos é alcançado quando as partes chegam a acordos aceitáveis mutuamente, que estabelecem um conflito particular para a existência do tempo, porém fazem muito pouco para melhorar o relacionamento além de interesses imediatos. Negociações tradicionais, mediação e padrões de arbitragem tendem a atingir esse nível médio de resolução de conflitos.

E o baixo nível de solução de conflitos é alcançado quando uma das partes se submete às exigências da outra, ou quando o relacionamento é desfeito com prejuízos mútuos.

2 MAYO, E. The human problems of an industrial civilization. New York: 1933.3 ETZIONI, A. Organizações Complexas. São Paulo: Atlas, 1967.4 COSER, L. A. The functions of social conflict. New York: Free Press, 1953.

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Você sabia que o gestor tem

papel fundamental na gestão do conflito?

Se o gestor tem a postura de ignorar o problema ou supervalorizá-lo, a tendência é os funcionários seguirem esse padrão. Por isso, é

fundamental que o líder esteja preparado para lidar com situações de conflito, sem mascará-los.

Na busca de melhorias na so-lução de conflitos enfrentados, surgem diferentes abordagens: desde abordagens mais indi-retas, como a manutenção de conflitos em nível baixo (ROBBINS, 2006) a abor-dagens mais diretas, como o uso da negociação na solu-ção de conflitos. E, em casos de evolução e intensificação do conflito, o uso de terceiros na nego-ciação, por meio do sistema judicial vigente ou métodos alternativos de solução de conflitos, como a arbitragem e a mediação.

A forma de enxergar um conflito está muito relacionada ao perfil psicológico do líder (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995) e ao estilo de ne-gociação utilizado por ele para solucioná-lo (MARTINELLI, 2002).

Como negociador eficaz, o líder precisa concentrar-se nas razões do conflito, ter objetividade no equacionamento dos problemas e saber inter-pretar o comportamento das pessoas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Outro ponto importante é que exercendo o papel de negociador, o líder deve facilitar as relações e o diálogo entre as partes envolvidas no conflito, incentivando a reflexão e mostrando que muitas vezes as posi-ções assumidas entre as partes não são opostas, e sim, complementares (MELLO, 2003).

3.4UEstilosUUeUgestãoUUeUconflito

Em relação ao estilo de administração e solução de conflitos, basica-mente, uma pessoa pode agir com base em quatro impulsos em uma situa-ção de conflito: controle, desconsideração, deferência e confiança, JUNG (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

A combinação entre esses impulsos dá origem a quatro estilos para solução de conflitos SPARKS (apud MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), conforme mostra o quadro a seguir.

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Estilo Descrição

Restritivo

• Impulsos para o controle e desconsideração.• Dominador, agressivo e pronto para o combate.• Inflexível.• Ansioso por ser ouvido.• Desinteresse pelo que os outros pensam.• Obtenção de ganhos, sem se preocupar com a outra parte.• Não cooperativo.

Ardiloso

• Impulso para a desconsideração e deferência.• Objetiva-se chegar a qualquer resultado.• Conservador, reservado, metódico.• Examina minuciosamente todos os itens.• Falam pouco.• É solitário e trabalha segundo as regras.• Falsa impressão de concessões, levando o negociador à supercon-fiança.• Representam fonte de aborrecimento pois são falsos.

Amigável

• Impulso para a deferência e confiança.• Cooperativos e até simpáticos.• Objetiva-se manter o relacionamento, independente do fato de algu-ma conquista substancial ser atingida ou não.• Falam muito e ouvem pouco.• Procura proteger-se com a ajuda de terceiros.• Julga-se simpático a todos.• Tendência de desvio da questão central.• Permite que os outros assumam o controle.

Confrontador

• Impulso para a confiança e controle.• Inclui os outros como parceiros.• Contestam as questões e trabalham mutuamente para chegar a um acordo ganha-ganha.• Persistentes e persuasivos.• Apresentam posições claras e ouvem com atenção.• Encoraja os outros.• Se interessa por negociações mais arriscadas (desafio à criatividade).

Quadro:.Estilos.para.solução.de.conflitosFonte: Elaborado pela autora com base em (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

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Na realidade não há um estilo melhor que outro. O líder deve utili-zá-los de acordo com a situação.

Cabe também ressaltar que na literatura existe uma série de outros modelos que tratam dos estilos de negociação para solução de conflitos, que não foram apresentados, dada a abrangência deste trabalho.

Além do perfil e estilo de solução, o líder tem a sua disposição uma série de técnicas para estimular e solucionar o conflito (ROBBINS, 2002).

O quadro a seguir sintetiza essas técnicas.

Objetivo Tipos

Estimular o conflito

• Comunicação de mensagens ambíguas ou ameaçadoras.• Inclusão de estranhos na equipe, com comportamentos e va-lores diferentes.• Reestruturação da organização, alteração de regras e equipes.• Nomear um advogado do diabo.

Solucionar o conflito

• Resolução de problemas por meio do encontro entre as par-tes conflitantes.• Criação de meta compartilhada. • Acomodação, abafamento do problema.• Não-enfrentamento do conflito.• Suavização do problema, numa tentativa de criar interesses comuns entre as partes conflitantes.• Concessão, estimular as partes a abrirem mão de algo, che-gando a um acordo comum.• Dominação.• Investimento em treinamento.

Quadro:.Técnicas.para.administração.de.conflitosFonte: Elaborado pela autora com base em ROBBINS (2002)

3.5UMeUiação

Em muitas situações de conflito, é útil contar com a participação de uma terceira pessoa para auxiliar no encaminhamento da solução.

O processo de mediação pode ser conceituado como a intervenção pacífica de uma terceira parte/pessoa para a solução de um determinado conflito, produzindo um acordo satisfatório, em que a solução é sugeri-da e não imposta às partes interessadas (MATOS, 2003). Essa terceira

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parte que vem participar da negociação deve ser alguém que não esteja diretamente envolvido na situação, mas que possa ser útil para resolvê-la (MELLO, 2003)

Em países como os Estados Unidos, é mais comum contar-se com pessoas que exercem esse tipo de atividade profissionalmente, sendo até mesmo credenciada para esse fim (MARTINELLI; VENTURA; MA-CHADO, 2004).

O mediador deve ser alguém imparcial, podendo ser um amigo comum, nos casos de negociações mais simples, ou uma pessoa absoluta-mente neutra, que ambas as partes conheçam, que venha a auxiliar no pro-cesso, ou pode ser ainda um profissional, habilitado para exercer esse tipo de atividade, habituado a lidar com essas situações e que as tenha como sua atividade profissional (MARTINELLI, 2002).

Além dos fatores anteriormente citados, deve-se levar em conta os seguintes aspectos em uma mediação para que ela seja seja bem-sucedida (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996):

• O mediador deve ser um especialista no assunto que está sendo negociado.

• Os envolvidos devem saber que o fator tempo é fundamental para uma mediação.

• Disposição das partes envolvidas em fazer concessões.• O mediador deve encontrar uma solução e exigir o compromis-

so de ambas partes no fechamento do acordo.

A mediação é baseada em regras e procedimentos preestabelecidos. O objetivo do mediador é ajudar as partes a negociar de maneira mais efe-tiva. O mediador não resolve o problema, deve conduzir as partes a chegar até a solução. A sua função é a de ajudá-las a buscar o melhor caminho e fazer que estejam de acordo, depois de encontrada a solução. Assim, o mediador tem controle do processo, porém não dos resultados (MARTI-NELLI, 2002)

O mediador tem um papel muito importante nas questões relacio-nadas à comunicação entre as partes. O objetivo é maximizar a utilização das habilidades interpessoais das partes, de forma a capacitá-las a nego-ciar cada vez melhor (ROBBINS, 2002).

Embora possam existir diversas variações em um processo de mediação, basicamente o esquema geral de funcionamento é o mesmo. Normalmente ele o inicia fazendo uma reunião com as partes envolvidas,

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visando a estabelecer regras gerais segundo as quais o processo de media-ção irá ocorrer.

O mediador procura, durante a sua atividade, ouvir as duas partes, isoladamente ou em conjunto, tentando entender as questões que são colo-cadas por ambas e identificar interesses, prioridades e desejos, de forma a tentar levar o conflito para uma solução colaborativa ou de compromisso. O mediador procura, então, juntar as partes, tentando levá-las a explorar as soluções possíveis (MARTINELLI, 2002).

A fase final do processo de mediação é o acordo, que pode ser torna-do público, por meio de uma declaração ou contrato. É importante que, no acordo, as funções e responsabilidades, de cada parte, fiquem muito claras e bem definidas para que se obtenha um comprometimento efetivo e que tudo seja cumprido. (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996):

Nas mediações bem-sucedidas, os negociadores tendem a estar comprometidos com o acordo que é gerado. Dessa forma, a taxa de im-plementação efetiva dos acordos gerados é bastante alta. Em algumas si-tuações, porém, a mediação apresenta desvantagens ou tem menos chance de ser bem-sucedida. Assim, pode-se dizer que a mediação é menos efe-tiva ou apresenta mais dificuldade para ser usada nas seguintes situações (MARTINELLI, 2002):

• Os negociadores são inexperientes e julgam que, se eles utili-zarem uma linha de ação dura, a outra parte pode simplesmente se entregar.

• Há muitas questões em jogo, e as partes não conseguem entrar num acordo quanto às prioridades.

• As partes estão fortemente comprometidas com as suas posições. • Há muita emoção, paixão e intensidade nos conflitos. • Uma das partes possui um conflito interno e não está muito se-

gura do que fazer. • As partes diferem quanto aos seus principais valores sociais. • As partes diferem substancialmente quanto às suas expectativas

daquilo que é uma declaração razoável e justa. • Os pontos de resistência das partes são incompatíveis (o má-

ximo que uma parte pode dar ainda é muito menos do que o mínimo aceitável pela outra parte).

A duração de um processo de mediação é muito variável, por cau-sa da natureza e do grau de dificuldade associado ao conflito. Durante o

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processo, o mediador, além de facilitar a própria negociação em si, pode auxiliar as partes envolvidas nas suas concessões, nos acordos e desacor-dos que surgem no processo e assim por diante. Dessa forma, é difícil estabelecer um período para a mediação, que pode estender-se muito além daquilo que seria previsível ou encerrar-se muito antes do que se poderia esperar (MARTINELLI, 2002).

A mediação pode ser útil em várias situações de conflito como, por exemplo, em relações de trabalho, em negociações contratuais, em pequenas exigências, em divórcios, em disputas civis ou comunitárias, dentre outras. A sua utilização tem sido cada vez mais intensa em disputas comunitárias por terras, entre vendedores e clientes, em alocações de moradias estudantis e entre diferentes grupos de estudantes que disputem determinado espaço nas escolas ou nas comunidades (MARTINELLI ; GHISI, 2006).

As principais vantagens de contar com um mediador na solução de um conflito (MARTINELLI, 2002):

• As partes ganham tempo para se acalmar, já que elas interrom-perem o conflito e o descrevem para uma terceira parte.

• A comunicação pode ser melhorada, visto que a terceira parte in-terfere na comunicação, ajuda as pessoas a serem claras, além de trabalhar para que os envolvidos ouçam melhor a outra parte.

• Frequentemente, as partes têm de determinar quais questões realmente são importantes, porque a terceira parte pode pedir para priorizar alguns aspectos.

• O clima organizacional pode ser melhorado, pois as partes po-dem descarregar a raiva e hostilidade, retomando a um nível de civilidade e confiança.

• As partes podem procurar melhorar o relacionamento, princi-palmente se essa tarefa for facilitada por uma terceira pessoa;

• A estrutura de tempo para resolver a disputa pode ser estabele-cida e revista.

• Os custos crescentes de permanecer no conflito podem ser con-trolados, principalmente se continuar na disputa estiver custan-do às pessoas dinheiro ou oportunidades.

• Acompanhando e participando do processo, as partes podem aprender como a terceira parte as orienta para, no futuro, serem capazes de resolver as suas disputas sem auxílio.

• As resoluções efetivas paira a disputa e para o desfecho podem ser atingidas.

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Como desvantagens, pode-se citar (MARTINELLI, 2002): • As partes se enfraquecem potencialmente ao chamar uma ter-

ceira pessoa, deixando uma imagem de certa incapacidade para resolver o conflito.

• Há também uma inevitável perda de controle do processo ou dos resultados (ou de ambos), dependendo de que tipo de pes-soa é chamada para ser a terceira parte (se um mediador ou um árbitro).

3.6UArbitragem

A arbitragem é considerada a forma mais comum de resolução de disputa através de uma terceira pessoa. Pode ser conceituada como um processo de julgamento com o veredito de um árbitro, a partir das necessi-dades das partes (ALBRECHT; ALBRECHT, 1995)

Normalmente envolve procedimentos formais, regidos por leis específicas e relacionados à questão/problema que está sendo negociada (MELLO, 2003).

Nos procedimentos formais, que são regidos por lei ou por acordos contratuais, como questões trabalhistas ou acordos empresariais, há normal-mente uma posição muito clara e rígida de um conjunto de políticas sobre quais as regras de arbitragem devem se apoiar (MARTINELLI, 2002).

Num processo de arbitragem, cada parte apresenta a sua posição para o árbitro, que, por sua vez, estabelece uma regra ou um conjunto de regras a respeito das questões envolvidas. Os pedidos das partes podem ser aceitos ou não, dependendo das regras do processo. As decisões do árbitro, por sua vez, podem ser voluntárias ou obrigatórias, dependendo das regras e dos compromissos prévios entre as partes (MARTINELLI, 2002).

No seu desenrolar, o árbitro tanto pode optar pela solução proposta por um dos participantes, como pode ele mesmo propor uma solução com-pletamente diferente ou, ainda, chegar a um meio termo entre as propostas dos dois lados envolvidos (MARTINELLI; GHISI, 2006).

As principais vantagens da utilização da arbitragem são (LEWICKI; HIAM; OLANDER, 1996):

• Torna possível uma solução clara para as partes. • Há a opção de escolher ou não a solução indicada.

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• Os árbitros normalmente são escolhidos por serem justos, im-parciais e sábios e, dessa forma, a solução vem de uma fonte respeitada e com crédito.

• Os custos de prolongar a disputa são evitados.• As decisões dos árbitros tendem a ser consistentes com os jul-

gamentos recebidos dos tribunais.

A arbitragem, porém, apresenta uma série de desvantagens (MAR-TINELLI, 2002):

• As partes tendem a abandonar o controle sobre os resultados. • As partes podem não gostar do resultado.• Se a arbitragem é voluntária, elas podem sair perdendo, caso

decidam não seguir a recomendação do árbitro. • Há um efeito de aceitação da decisão, que mostra que existe

menor comprometimento com soluções arbitradas por dois mo-tivos: as pessoas não participam da construção dos resultados e a declaração recomendada pelo árbitro pode ser inferior àquela que prefeririam. E, havendo menor envolvimento com o resul-tado, automaticamente haverá menor comprometimento com a implementação.

• A pesquisa em arbitragens frequentemente mostra que há um resultado frio.

• Há também um efeito que mostra que as partes, ao saberem que há uma longa história de recorrência às arbitragens, tendem a perder o interesse pela negociação, a tornarem-se passivas e dependentes da terceira parte, buscando apenas auxiliá-la na solução do conflito.

• Há um outro efeito que mostra que, com a utilização cada vez mais intensa da arbitragem, os resultados passam a ser cada vez menos satisfatórios.

• Há, ainda, o efeito dos vieses, que mostra que os árbitros po-dem ser percebidos como não sendo imparciais, mas sim incor-porando ao processo as suas próprias tendências. Isso costuma ocorrer ainda mais quando um árbitro tende a tomar uma série de decisões sequenciais que favoreçam sempre o mesmo lado.

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Dessa forma, é realmente fundamental que, antes de utilizar uma terceira pessoa num processo de solução de conflito, as partes reflitam bem sobre a conveniência de solicitar essa intervenção.

Para isso, é muito importante que pensem no tipo de conflito exis-tente, nos estilos das pessoas envolvidas, na importância do conflito para elas, no tempo disponível para a negociação, nos custos envolvidos no processo e na disponibilidade de recursos existentes, nos poderes que es-tão por detrás, no volume e qualidade das informações à disposição, além da frequência da utilização de uma terceira parte no processo (MARTI-NELLI, 2002).

E, após pesar todos os prós e contras, caso realmente optem pela utilização de uma terceira parte no processo de solução do conflito, é fundamental avaliar também qual será a melhor forma de utili-zação dessa terceira pessoa no processo, verificando criteriosamente as vantagens e desvantagens de cada uma das opções de solução por meio de ajuda externa (MAR-TINELLI; GHISI, 2006).

3.7U OUgestorUeUoUconflito

Muitas negociações não são bem sucedidas porque os negociadores, por inexperiências ou por excesso de confiança, não se preparam adequa-damente para cada uma das etapas do processo de negociação.

A negociação é um instrumento educacional a serviço da gerência; por seu intermédio firma-se a liderança, consolida-se o espírito de equipe, fortalecem-se as inter-relações em todos os sentidos (MATOS, 2003).

Na verdade o que o gerente faz é negociar o tempo todo (MELLO, 2003). Ele é, também, responsável pelos seguintes pontos:

• A formulação e aceitação das valores organizacionais, objeti-vos, políticas, estratégias e táticas de ação.

• A obtenção da participação e o comprometimento de seus cola-boradores.

• A expansão das unidades de negócio.• A satisfação do cliente.• A preservação da imagem da empresa perante a sociedade.

.Conexão:.

Você quer saber qual é a regulamentação legal e os

usos da Arbitragem segundo a legislação brasileira? Visite o site

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9307.htm , onde está disposta a Lei nº 9.307 de 23 de setembro

de 1996 e saiba mais a respeito.

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No entanto, alguns gestores insistem em adotar comportamentos inadequados durante o processo de negociação (MATOS, 2003):

• Enfatizar os erros e não os acertos: mostrar às pessoas que elas estão erradas pode significar uma vitória momentânea e uma inimizade duradoura. É preferível procurar demonstrar a validade de suas convicções e propostas sem subestimar ou derrotar os pontos de vista alheios. Afinal, a discussão é para afinar divergências, encontrar uma solução que harmonize pos-turas diferentes.

• Os participantes prendem-se a colocações casuísticas: assim como discutir pessoas é, em geral, contraproducente, centrar a discussão em casos e situações meramente episódicas pode contaminar o debate com visões particularíssimas e preconcei-tuosas ligadas a fatos irrelevantes e mesmo superados.

• Realização de reunião pobre: é aquela em que todos estão discutindo pessoas e casos, e não ideias propostas. Infelizmente é o que mais ocorre.

• Participantes, comumente, não deixam espaço para uma saída honrosa: o acordo deve ser sempre o objetivo, não a disputa em si. Não se deve encurralar o adversário, como quem quer destruí-lo.

• Os participantes não equacionam problemas com objetivi-dade, utilizando-se de evasivas: não se concentra no assunto em discussão. Querer de repente resolver todos os problemas acaba por confundir e não se resolve nenhum.

• Muita agitação, pouca reflexão: é a radiografia de grande número de reuniões que se realizam diariamente dentro das organizações.

• Os participantes, muitas vezes, discutem sem propostas e sem alternativas de acordo: não fazer como aquele grande número dos que muito discutem e nada concluem, ou os que imaginam que as conclusões são tão óbvias que não precisam ser explicitadas.

• Os participantes, em geral, não estão preparados para falar e menos ainda para ouvir: não proceder como aqueles que re-únem sua equipe, falam o tempo todo e, ao encerrar a reunião, se dizem satisfeitos e eufóricos: iniciar hoje nosso processo de diálogo.

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• Ouvir é tão ou mais importante, em certas ocasiões, do que falar: além da real necessidade de colher fatos, opiniões e sen-timentos, é a maneira concreta de valorizar as ideias do próxi-mo, motivá-lo a cooperar e dar-lhe, sinceramente, sensação de prestígio.

• Os participantes não se colocam no lugar do outro para melhor compreendê-lo: mesmo que se trate de um visível oponente, é essencial conhecê-lo para não se surpreender com argumentos que, por despreparo e surpresa, se tornem sem res-posta.

Diante do contexto, faz-se necessário conhecer cada uma das etapas do processo de negociação, a fim de aprimorar esta habilidade tão impor-tante para a atividade gerencial.

3.8UProcessoUUeUnegociaçãoU

Uma vez finalizado o planejamento da negociação é hora de ir a campo.

A primeira etapa do processo é o esclarecimento e justificativa, que engloba as seguintes atividades (MARTINELLI ; ALMEIDA, 1997):

• Apresentação da proposta a outra parte. • Explicação. • Esclarecimento de dúvidas.• Apresentação de exigências.

Nessa etapa é importante tomar os seguintes cuidados (MATOS, 2003): • Negociar apenas com a pessoa que pode tomar a decisão. • Criar um clima positivo, amigável. • Ser claro e objetivo nas suas exposições. • Fortaleçer a imagem (marketing pessoal). • Mostrar-se disposto ao acordo.• Ligar o radar da percepção.

Apesar de muito questionada em um processo de negociação, em razão de sua conotação negativa, a barganha é o momento em que ressalta que os negociadores devem se concentrar nas reais necessidades dos lados para buscar opções de ganhos mútuos que direcionem para uma negocia-

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ção de resultados positivos e satisfatórios para ambas as partes (MELLO, 2003).

Encontra-se na literatura vários modelos que tentam sistematizar o processo de barganhar. Para ilustrar esta apostila, o modelo escolhido ou o proposto por MARTINELLI; ALMEIDA (1997) por ser simples e didático.

Esses autores destacam a existência de quatro estratégias básicas de negociação, conforme mostra o quadro a seguir:

Acomodação

• Você perde e o outro ganha.• A questão não é importante para você.• Você valoriza o seu relacionamento com a outra parte.• Você está sob pressão por causa do tempo e quer terminar tudo rapidamente.

Evitar

• Você perde e o outro perde.• A questão é relativamente insignificante para ambas as partes.• Você pode construir um relacionamento com base em sofrimento mútuo.• O tempo e/ou custo da transação são as principais considerações.

Competitiva

• Você ganha e o outro perde.• Preservar o relacionamento com a outra parte não é importante.• Busca apenas de interesses pessoais.• Você não pode lançar mão de uma situação que ambos saiam ga-nhando, porque a outra parte tirará proveito de você.• Você tem tempo para vencer a outra parte.

Cooperativa

• Você ganha e o outro ganha.• Identificação das necessidades da outra parte.• Necessidades são complementares.• Valorização do relacionamento com a outra parte.• Você tem tempo suficiente para procurar um recurso que seja satis-fatório para todos.• Ambas as partes buscam um melhor resultado.

Quadro:.Estratégias.de.NegociaçãoFonte Adaptada: MARTINELLI ; ALMEIDA (1997)

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Em relação às táticas de negociação, Gil (2001) apresenta as seguin-tes sugestões:

• Não deixar clara a decisão final, estendendo o tempo da nego-ciação.

• Adiar a decisão para uma outra data. • Precipitar o desfecho.• Apoiar-se na argumentação de algum membro do grupo adver-

sário, desviando o foco.• Propor mudanças na proposta inicial até chegar a ruptura.• Deslocar a discussão para outro tema.• Desequilibrar a outra parte através do comportamento inadequado,

como por exemplo, sentar-se muito próximo do adversário, mudar o padrão usual do modo de sentar, manter-se em silêncio, fazer muitas perguntas até o outro negociador perder seu raciocínio.

• Blefar, ou seja, fornecer uma informação incorreta na esperan-ça de que a outra parte revele a verdade.

• Apelar para o lado emocional do oponente, levando-o a sentir-se culpado, insinuando consequências, procurando ameaçar o adversário com a argumentação de que sua inflexibilidade pode conduzir a consequências desfavoráveis para ambas as partes e desafiar o adversário.

Casse (1995) classifica os negociadores em convencionais e não convencionais e define táticas para cada um deles, elas estão sintetizadas no quadro a seguir:

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Negociadores.Convencionais Negociadores.Não-Convencionais• Utilizar questões que terminem aberta-mente.

• Equívocos: compreender mal a outra parte através da reformulação de um erro, questão ou resumo, forçando a outro a esclarecer sua posição e acrescentar alguma informação.

• Parafrasear ou reformular aquilo que o ou-tro negociador disse.

• Exagerar: ampliar tudo aquilo que o outro negociador diz (usar palavras como sempre, nunca, impossível, ninguém), possibilitando o questionamento de um a posição extrema que a outra parte está pronta para assumir.

• Usar o silêncio. • Mudança.inesperada: dizer ou fazer algo que destoe repentinamente do que está sendo discutido, criando um efeito surpresa na medida em que a outra parte perde a lógica da argumentação.

• Sumarizar de tempos em tempos os pon-tos mais importantes.

• Ser.sarcástico: utilizar-se de zombarias às custas da outra parte, provocando rea-ções emocionais.

• Confirmar sentimentos e emoções para aliviar a tensão e reforçar a confiança.

• Sufocar a outra parte com excesso de questões ou informações.

Quadro:.Táticas.de.NegociaçãoFonte Adaptada: CASSE (1995)

Na negociação, o tempo deve ser cuidadosamente analisado, veri-ficando-se como ele afeta o processo. O tempo deve ser ponto de apoio para se projetar o negócio, com consequente satisfação dos envolvidos, além de permitir a conclusão de que é ilimitado, podendo, entretanto, ser controlado (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Normalmente, as partes envolvidas em uma negociação têm um prazo limite. Muitas vezes, porém, a outra parte pode tentar se mostrar indiferente em relação ao prazo, buscando colher resultados positivos, visto que a ten-dência é de que isso aumente a pressão sobre o outro lado. Entretanto, uma parte exercerá um poder maior sobre a outra se souber estimar o prazo limi-te que o oponente possui. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

Na verdade, o limite do tempo é definido por quem negocia, se tor-nando mais flexível do que se imagina. Como produto de uma negociação, os prazos também podem ser negociáveis (MELLO, 2003).

Geralmente, constata-se que as concessões feitas em uma negocia-ção ocorrem o mais próximo possível dos prazos finais, se não depois de expirados. E quanto mais próximo do fim, maior é a pressão do tempo, a

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tensão de fazer concessões para a realização de um acordo, que tenderá a não ser tão satisfatório. (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

Vale ressaltar ainda que, quando se aproxima o prazo limite, pode ocorrer uma troca de poder entre as partes, bem como uma solução criati-va para o acordo (MARTINELLI; 2002)

3.8.UUContratos

Uma vez chegado ao consenso entre as partes, é comum que se formalize o acordo através de um contrato, que corresponde ao vínculo obrigacional existente entre duas partes, em que uma deve prestação à outra, e esta, em contrapartida, deve à primeira uma contraprestação, ou seja, o contrato é um acordo de vontades que tem por fim criar, modificar ou extinguir direitos.

O contrato é fonte de obrigação. Esta obrigação pode ser legal, quando está na lei, ou voluntária, por cláusulas criadas pelos contratantes. Se a obrigação não está em nenhum aspecto, amparada pela lei, tendo sido formada apenas pela vontade das partes, esse vínculo terá caráter moral entre os pactuantes, não possuindo amparo jurídico. É o que ocorre, por exemplo, com uma dívida de jogo.

Os contratos constituem-se a partir de sete pilares ou princípios fun-damentais:

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• A autonomia da vontade. • O consensualismo. • A relatividade.

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• A obrigatoriedade. • A revisão. • A boa-fé • A supremacia da ordem pública.

A autonomia da vontade nada mais é do que a liberdade das partes para negociar, celebrando contratos, nominados ou inominados, sem qual-quer intervenção governamental. Essa autonomia, porém, não é absoluta, esbarrando nos limites da ordem pública, uma vez que não se pode confe-rir às partes liberdade para confrontarem o Estado de Direito. Além disso, é necessário que se respeitem a moral e os bons costumes.

O contrato depende, em regra, do acordo de vontade das partes, ou seja, do consenso que elas atingem na criação de uma relação jurídica que as envolve. Essa é a essência do consensualismo.

A relatividade, por sua vez, significa que o contrato produzirá efei-tos apenas entre as partes contratantes e, consequentemente, os seus su-cessores, com exceção das obrigações personalíssimas, que só vinculam o próprio contratante.

A força obrigatória do contrato está implícita em todos eles. Impli-citamente, há nos contratos uma cláusula de irretratabilidade e intangibi-lidade, salvo disposição em contrário. Em outras palavras, o contrato faz lei entre as partes, não podendo ser alterado sequer pelo juiz. Não fosse esse princípio, não existiria segurança jurídica no ordenamento, uma vez que as pessoas poderiam cumprir ou não um contrato da maneira que lhes aprouvesse. Assim, qualquer alteração tem de ser feita bilateralmente, me-diante acordo mútuo de vontades.

A irretratabilidade diz respeito à impossibilidade de uma das partes, unilateralmente, liberar-se dos encargos contratuais assumidos e encerrar o contrato sem a anuência da outra.

A intangibilidade corresponde à impossibilidade de uma das partes, unilateralmente, alterar o conteúdo das prestações assumidas.

Também está implícita que as obrigações contratualmente assumi-das podem ser revistas se fatos posteriores imprevisíveis alterarem a situ-ação econômica de uma das partes, tornando o cumprimento do contrato excessivamente oneroso para ela e indevidamente vantajoso para a outra.

A boa-fé, por sua vez, foi muito considerada pelo novo Código Ci-vil, que no art. 422 esclareceu que “os contratantes são obrigados a guar-dar, assim na conclusão do contrato, como em sua execução, os princípios

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de probidade e boa-fé”. O contrato será nulo ou anulável se celebrado, respectivamente, por pessoa absoluta ou relativamente incapaz, sem a ne-cessária representação ou assistência.

O objeto do contrato, além de lícito, deverá ser determinado ou determinável. É nulo o negócio jurídico quando for ilícito, impossível ou indeterminável o seu objeto.

No que tange à forma, os contratos, em regra, são livres, fixando-se de acordo com a vontade das partes. Todavia, há alguns contratos em que a lei prescreve forma certa a ser observada, como, por exemplo, o instru-mento público ou particular ou, ainda, o registro em cartório.

Por fim, como último requisito, o acordo de vontades entre as partes contratantes deve ser livre e voluntário, desvinculado de qualquer vício que cause a anulabilidade do negócio, como o erro, dolo, coação, estado de perigo, lesão e fraude.

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01.. Exemplifique os tipos de conflito.

02.. Com base nas visões de conflito, explique se o conflito é bom ou ruim.

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03.. Caracterize os estilos de gestão de conflito.

04.. Explique as vantagens da mediação de conflito

05.. Cite um exemplo da aplicação de cada estratégia de negociação

06.. Para que serve o conhecimento do processo de negociação?

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07.. Cite um exemplo da aplicação das táticas de negociação.

Reflexão

Após o estudo da Unidade 3, você pôde observar as diferentes formas pelas quais o conflito é normalmente encarado pelo público em geral.

Esperamos que vocês tenham visto outras formas de se encarar o conflito e se conscientizado de que, afinal, não fossem os conflitos os pro-blemas não seria nunca descobertos. Ademais, conflitos organizacionais são excelentes pretextos para se instaurar melhorias e ampliar a discussão sobre temas críticos. E pensar que existem organizações que os conside-ram unicamente “indesejáveis”, não?

Com este pensamento em mente (e já tendo visto os tópicos básicos acerca da negociação) estamos prontos para estudar temáticas comple-mentares e fundamentais ao sucesso em negociações. Veremos estar temá-ticas logo mais, na Unidade 4.

LeituraUrecomenUaUa

FOWLER, A.. Resolvendo Conflitos. São Paulo: Nobel, 2001.

Neste livro, o autor traz algumas dicas que auxiliam o leitor a ter uma visão ampliada de problemas e conflitos típicos no ambiente de tra-balho. O livro dá exemplos reais e práticos, mostrando os vários pontos de vista do problema e quais são as ações admissíveis e cabíveis nos diferen-tes contextos.

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ReferênciasUbibliográficasU

ALBRECHT, K.; ALBRECHT, S. Agregando valor à negociação: processos de negociações inovadores, equilibrados e bem-sucedidos. São Paulo: Makron Books, 1995.

BATAGLIA, W. As competências organizacionais na resolução de conflitos e o consenso no processo decisório estratégico em ambien-tes organizacionais instáveis, complexos e não munificentes: um estudo no setor da telefonia fixa. 2006. 259 f. Tese (Doutorado em Ad-ministração) – Faculdade de Economia e Administração. Universidade de São Paulo, São Paulo, 2006.

CASSE, P. The one hour negotiator. Oxford: Butterworth-Heinemann, 1995.

DAFT, R. Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

FERREIRA, A. B. H. Novo Dicionário da Língua Portuguesa. Di-cionário Eletrônico. 3. ed. São Paulo: Nova Fronteira, 2000.

GIL, A. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Pau-lo: Atlas, 2001.

LACOMBE, F.; HEILBORN, G. Administração: princípios e tendên-cias. São Paulo: Saraiva, 2003.


MARTINELLI, D. P. ALMEIDA, A. P Negociação e solução de con-flitos: do impasse ao ganha-ganha através do melhor estilo. São Paulo: Atlas, 1998.


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MARTINELLI, D.P.; GHISI, F.A. (orgs.). Negociação: aplicações prá-ticas de uma abordagem sistêmica. São Paulo: Saraiva, 2006.

MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Nego-ciação Internacional. São Paulo: Atlas, 2004.



MOSCOVICI, F. Desenvolvimento Interpessoal: treinamento em grupo. 2. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 300 p.

ROBBINS, S. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 11. ed. Prentice Hall, 2006. 560 p.

RUBIN, J. K.; PRUITT, D. G.; KIM, S. H. Social Conflict: Escalation, settlement and settlement. 2nd. Ed. New York: Mc Graw-Hill, 1994.

SPARKS, D.B. Dinâmica da negociação efetiva: como ser bem suce-dido através de uma abordagem ganha-ganha. São Paulo: Nobel,1992

WEEKS, D. The eight steps to conflict resolution: preserving rela-tionships at work, at home, and in community. Los Angeles: J. P Ta-cher, 1992.

NaUpróximaUuniUaUe

Após estudarmos os fundamentos da negociação, o conflito e estra-tégias negociais, estamos prontos para abordar os tópicos mais atuais do uso da negociação no contexto atual do mercado.

Após o estudo da próxima unidade, vocês estarão aptos a responder com propriedade a perguntas como:

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A cultura nacional impacta no estilo negocial dos agentes?O quão ético deve ser o negociador? Qual o vínculo da organização com a estratégia competitiva adotada

pela empresa?Estas questões serão desenvolvidas na próxima unidade, que obje-

tiva capacitá-los para conseguir entender todas as demais variáveis que podem impactar no sucesso da negociação. Vamos lá?

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UniUa

UeU4

UCultura.Nacional,.a.

ética.e.o.planejamento.estratégico.em.negociações

Nesta unidade iremos estudar sobre quais os impactos da cultura nacional dos negociadores

em uma negociação, bem como quais são os prin-cípios éticos básicos que obrigatoriamente devem ser

mantidos num processo negocial.Mais adiante, iremos entender de que forma a nego-

ciação se relaciona com a estratégia de longo prazo desenha-da por uma organização.

Objetivos.da.sua.aprendizagemAo final deste tema, esperamos que você seja capaz de:

• Compreender os impactos da cultura num processo de negociação.• Entender como diferenças culturais implicam em diferentes formas de se levar a negociação.

• Relacionar os aspectos éticos que devem ser considerados em uma negociação.

• Entender o que significa “capacidade ética”.• Identificar novas abordagens de liderança com foco na ética nos ne-

gócios.• Compreender o processo de alinhamento estratégico.• Entender o processo de definição e negociação de objetivos e metas.

Você.se.lembra?Tem sido amplamente divulgado na imprensa desvios éticos

cometidos por CEOs de diversas corporações.Você já parou para pensar nos impactos negativos dessas ações isoladas nos rumos de

uma companhia inteira? Por meio do estudo deste capítulo iremos discutir esta

temática e duas outras igualmente fundamentais: o impacto das diferenças culturais em negociações e o alinhamento

estratégico às ações da empresa e seu futuro.

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4.UUCaracterísitcasUculturaisUUeUumUpaísU

4.U.UUMoUeloUUeUHofsteUeA cultura de uma organização é influenciada pela cultura da socie-

dade/país onde ela está inserida (MORGAN, 2000). Nos tópicos a seguir iremos discutir a relação entre negociação e cultura.

As pesquisas realizadas por vários autores indicam que a cultura do país tem um impacto maior sobre os colaboradores do que a cultura orga-nizacional, por mais forte que ela seja, na modelagem do comportamento dos funcionários (ROBBINS, 2002).

Uma das pesquisas mais famosas e reconhecidas no sentido de definir critérios para caracterizar a cultura de um país e/ou sociedade, e traçar como suas características impactam a organização e o desempenho dos colaborado-res, foi desenvolvida por Hofstede (1984), que identificou cinco parâmetros para caracterizar cultura de um país/sociedade. Nesta pesquisa, ele entrevistou mais de 116 mil funcionários da IBM em 40 países a respeito de seus valores relativos ao trabalho e constatou que existem cinco principais dimensões que podem caracterizar uma cultura nacional (ROBBINS, 2005).

Estas cinco dimensões são:

Dimensões.de.Hofstede.(1984) Descrição

Distância do poderAté que ponto é aceita a ideia de desigualda-de de distribuição de poder como melhor tipo de organização social.

Controle das incertezasEsta dimensão diz respeito ao grau de ne-cessidade de controlar incertezas – ou seja, o quanto as pessoas de um país preferem situações estruturadas às desestruturadas.

Coletivismo/individualismoOrientação para metas comuns (coletivismo) ou priorização de objetivos pessoais (indivi-dualismo).

Masculinidade / feminilidade (ou Quantidade na vida X Qualidade de vida)

Atribuição de papéis específicos a cada um dos sexos. As culturas masculinas são du-ras, firmes, mais competitivas e acreditam que as pessoas desejam reconhecimento e oportunidades de crescimento profissional. As culturas femininas são voltadas à edu-cação e desenvolvimento das pessoas, bem como uma preocupação com o estabeleci-mento de boas relações e com qualidade de vida das pessoas.

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Cultura Nacional, a Ética e o Planejamento Estratégico em Negociações – Unidade 4

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Temporalidade (ou Orientação para longo prazo X orientação para curto prazo)

Importância dada ao fator “tempo”. A orien-tação para o longo prazo se revela pelo foco em recompensas futuras, garantia de empre-go e pelo comportamento austero e perseve-rante. A orientação para o curto prazo tem seu foco no presente imediato, revelando comportamentos voltados para o respeito à tradição, cumprimento das obrigações so-ciais, preservação da dignidade, auto-respei-to e prestígio.

Fonte: adaptado de Hofstede (1980) e Robbins (2005, p. 58)

Mediante essas constatações, isso significa que quando uma empre-sa se internacionaliza, ela deve montar um programa de adaptação de sua cultura organizacional em relação à cultura do país em que está se insta-lando, caso contrário a empresa terá dificuldades em manter os colabora-dores em sua estrutura.

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4.U.U.UUResultaUosUUaUpesquisaUUeUHofsteUe

Após a realização da pesquisa, Hofstede identificou algumas carac-terísticas principais que podem explicar o comportamento dos indivíduos de alguns países:

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Dimensões Pontuações.de.países

Distância.do.poder• China e África Ocidental – alta pontuação.

• Estados Unidos e Holanda – baixa pon-tuação.

Controle.das.incertezas• França e Rússia – alta pontuação.

• Hong Kong e Estados Unidos – baixa pontuação.

Coletivismo/individualismo• Países Asiáticos – coletivistas.

• Estados Unidos – individualista.

Masculinidade./.feminilidade.(ou.Quan-tidade.na.vida.X.Qualidade.de.vida)

• Alemanha e Hong Kong – maior pontua-ção em “Quantidade na vida”.

• Rússia e Holanda – maior pontuação em “Qualidade de vida”.

Temporalidade. (ou. Orientação. para.longo. prazo. X. orientação. para. curto.prazo)

• China, Hong Kong e Japão – alta pontu-ação na orientação de longo prazo.

• França e Estados Unidos – alta pontua-ção na orientação de curto prazo.

Fonte:.adaptado.de.Robbins.(2005,.p..59)

O que os resultados da pesquisa de Hofstede (1980) nos apontam?Que devemos considerar tais características de cada país e elaborar objetos de negociação que façam sentido para a outra parte. Afinal, como pudemos ver na revista, objetivos imediatos sem sustentação futura não são exatamente o foco de japoneses, assim como os fran-ceses e russos dão muita preferência a acordos comerciais estáveis.

4.U.2UMoUeloUGlobeU

Apesar de válidos, os resultados da pesquisa de Hofstede são ques-tionados por vários estudiosos por dois motivos específicos:

a) A pesquisa foi realizada há mais de 30 anos.b) Os resultados são referentes aos funcionários de uma única

empresa.

Bom, o mundo mudou muito nos últimos 30 anos. E é este o prin-cipal motivo pelo qual em 1993 o projeto de pesquisa GLOBE (Global

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Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) foi criado, objeti-vando a investigação da cultura e liderança em algumas nações.

Foram pesquisadas 825 organizações em 62 países. Após a tabula-ção dos dados, foi constatado que existem nove principais dimensões que diferenciam os países:

Dimensões.do.projeto.GLOBE Características

AgressividadeA extensão em que a sociedade estimula as pes-soas a serem duras, confrontadoras, agressivas e competitivas, em contraste com serem humil-des.

Orientação para o futuro

A extensão em que a sociedade estimula e re-compensa as pessoas por pensarem no futuro, por meio de comportamentos como o planeja-mento, investimentos e adiamento de recompen-sas.

Diferenças entre os sexos A extensão em que a sociedade maximiza as di-ferenças dos papéis sexuais.

Fuga de incertezasA extensão em que a sociedade se baseia em normas e procedimentos para lidar com o impre-visto.

Distância de poder O grau em que as pessoas de um país aceitam que o poder seja desigualmente distribuído

Individualismo / coletivismoO grau em que as pessoas são estimuladas pe-las instituições sociais a se integrar em grupos dentro das organizações e da sociedade.

Coletivismo de grupoRefere-se à extensão em que as pessoas se sentem orgulhosas da participar de pequenos grupos, como a família, um círculo de amigos ou a empresa onde trabalha.

Orientação para o desempenhoA dimensão refere-se à extensão em que as pes-soas de determinada sociedade são estimuladas e recompensadas por sua melhoria de desempe-nho e excelência.

Orientação humanistaDescreve o quanto as pessoas são estimuladas a serem justas, altruístas, atenciosas e gentis umas com as outras.

Fonte: Robbins (2005, p. 59)

Como vocês devem ter percebido, diversas dimensões do modelo GLOBE são muito parecidas com o modelo de Hofstede. Segue abaixo um quadro comparativo, que compara as dimensões de Hofstede às suas equivalentes no modelo GLOBE:

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Dimensões.de.Hofstede Modelo.GlobeDistância do poder. Distância de poder.Controle das incertezas. Fuga de incertezas.Coletivismo/individualismo. Individualismo / coletivismo.

Quantidade na vida X Qualidade de vida.Agressividade.Orientação humanista.

Orientação para longo prazo X Orienta-ção para curto prazo. Orientação para o futuro.


Qual o resultado desta comparação entre os dois modelos. Bom, basi-camente podemos afirmar que mesmo após 30 anos os resultados do modelo de Hofstede continuam válidos, visto que as variáveis descritas no modelo Globe são extensões das variáveis já propostas pelo Modelo de Hofstede.

Qual a validade do Modelo Globe, então, para as pesquisas sobre diferenças culturais?

O modelo realizou um ranqueamento de países de acordo com as suas pontuações nas nove variáveis descritas. Essa tabulação pode ser muito útil a gestores em negociações empresariais com outros países, por fornecer subsídios que o ajudem a planejar melhor a sua negociação.

Segue abaixo a compilação dos dados da pesquisa Globe:

Dimensões.do.pro-jeto.GLOBE

Países.com.baixa.pontuação

Países.com.pon-tuação.mediana

Países.com.alta.pontuação

AgressividadeSuécia Egito Espanha

Nova Zelândia Irlanda Estados UnidosSuíça Filipinas Grécia

Orientação.para.o.futuro

Rússia Eslovênia DinamarcaArgentina Egito CanadáPolônia Irlanda Holanda

Diferenças.entre.os.sexos

Suécia Itália Coréia do SulDinamarca Brasil EgitoEslovênia Argentina Marrocos

Fuga.de.incertezasRússia Israel ÁustriaHungria Estados Unidos DinamarcaBolívia México Alemanha

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Distância.de.poderDinamarca Inglaterra RússiaHolanda França Espanha

África do Sul Brasil Tailândia

Individualismo./.coletivismo

Dinamarca Hong Kong GréciaCingapura Estados Unidos Hungria

Japão Egito Alemanha

Coletivismo.de.grupo

Dinamarca Japão EgitoSuécia Israel China

Nova Zelândia Qatar Marrocos

Orientação.para.o.desempenho

Rússia Suécia Estados UnidosArgentina Israel Taiwan

Grécia Espanha Nova Zelândia

Orientação.huma-nista

Alemanha Hong Kong IndonésiaEspanha Suécia EgitoFrança Taiwan Malásia


E como devemos fazer uso prático dos dados dispostos pelas pes-quisas de Hofstede e do Modelo Globe?

Nos dois tópicos a seguir (4.1.3 e 4.1.4 iremos realizar análises completas sobre o comportamento cultural de dois países – no caso, o Brasil e a China. Vocês entenderão como ter conhecimento sobre as ca-racterísticas culturais de um país os ajuda a elaborar melhor negociações internacionais.

4.U.3UCaracterísitcasUculturaisUbrasileiras

No caso do Brasil, observa-se que a cultura é caracterizada pelos seguintes aspectos: grande concentração de poder, aversão ao risco; equi-líbrio entre aspectos masculinos e femininos na gestão e visão imediatista (HOFSTEDE, 1984).

Essas características da cultura brasileira impactam a cultura organi-zacional das empresas brasileiras de forma positiva e negativa, conforme mostra o quadro a seguir:

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Aspectos.Positivos Aspectos.Negativos

• Flexibilidade e capacidade de adaptação.

• Relações dirigidas pela emoção.

• O ambiente profissional é um lugar para fazer amigos.

• Maior disposição de cola-borar, principalmente em mo-mentos de crise.

• Criatividade.

• Capacidade de perceber diferenças individuais e de grupos, e de atuar de acordo com essas diferenças.

• O “jeitinho brasileiro” como mecanismo para que-brar regras e conseguir algo de interesse.

• Excesso de autoconfiança.

• Tendência a acreditar que crises vão sempre passar.

• Dificuldade de lidar com conflitos diretos.

• A lealdade é construída em torno das pessoas e não da empresa.

• Tendência ao paternalismo.

• Maior tolerância a funcionário que não fazem a sua parte.

• Os heróis são os apagadores de incêndio.

• Pessoas com perfil planejador são vistas como en-fadonhas e burocráticas.

Quadro:.Impactos.das.características.da.cultura.brasileira.nas.organizações.Fonte: Elaborado pela autora com base em COHEN (2000)

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4.U.4UCaracterísticasUculturaisUchinesas

A cultura chinesa é bastante diferente em relação aos países ocidentais. O Quadro a seguir apresenta alguns aspectos culturais gerais que

devem ser levados em conta na relação comercial com China.

Aspecto DescriçãoComportamentos.gerais.de.conduta

• Os cumprimentos são feitos com uma leve reverência da cabeça.• Na apresentação ou na despedida, aceitam o aperto de mão quando tratam de negócios com estrangeiros.• Os chineses são muito reservados e não gostam de ex-pressar os sentimentos, por isso é normal não demonstrarem entusiasmo ou sorrirem ao serem apresentados aos seus interlocutores.• Os chineses são muito pontuais e esperam reciprocidade.• Os compromissos de trabalhos começam e terminam cedo e poderão ser agendados a partir das 9 horas.• Os elogios devem ser tecidos ao grupo. Não se deve elogiar determinada pessoa de forma direta, publicamente e na presença de superiores hierárquicos dele.• Os valores vigentes na contemporânea sociedade conside-ram como qualidades positivas à obediência, lealdade aos superiores, respeito à hierarquia, fidelidade aos amigos e a procura da harmonia.

A.figura.do.Guanxi • Conhecer uma pessoa importante é requisito prévio para quem deseja realizar negócios na China. Essa pessoa é o guanxi, cidadão chinês, influente, encarregado de estabelecer contatos e que saiba tratar de trâmite burocrático ou relacio-nal que aparecerem.

Contato.inicial • A apresentação deve ser feita por um intermediário de confiança, idôneo e correto, e que detenha respeito das duas partes.• No primeiro encontro, em que ocorre a apresentação formal, o empresário deve estar munido de cartões de visita, bilín-gues com uma face em inglês e outra em chinês, indicando nome e cargo.• Os cartões de visita devem ser entregues ou recebidos com as duas mãos. Ao entregar, deve estar virado para o inter-locutor e com a face escrita em chinês, para cima. O cartão deve ser lido atentamente, antes de se guardado, pois é representação da pessoa que está à frente.• Durante a reunião de apresentação, o cartão recebido deve ser deixado à frente do interlocutor, em local visível.

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• Na China a hierarquia é muito valorizada. Desta forma, a delegação visitante também deve contar com dirigentes de alto escalão para demonstrar o interesse e a importância que dão às negociações.

Reuniões.Sociais • Durante sua viagem de negócios, é bastante comum o empresário ser convidado para banquetes, numa demons-tração da generosidade dos anfitriões. O empresário deverá comparecer a todos, pois isso é considerado uma obrigação social.• O fato do empresário de ser convidado para os banquetes não quer dizer, em momento algum, que as negociações estão sendo bem-sucedidas.• Para demonstrar que a comida está saborosa a sopa e o macarrão devem ser ingeridos ruidosamente. Pode-se co-mentar sobre a boa qualidade do que está sendo servido.• As refeições são acompanhadas de bebidas alcoólicas com inúmeros brindes no decorrer do jantar, sendo que o anfitrião preocupa-se em manter sempre as taças cheias. Caso a pessoa não queira beber, não deve tocar na taça.• No transcurso da refeição não se deve tratar de negócios.• Os jantares são servidos entre 18h30 e 19 horas e os convi-vas deverão estar no local na hora aprazada.• Terminado o jantar, os convidados devem se retirar imediata-mente do local.• A troca de presentes é um bom pretexto para que o rela-cionamento se torne melhor. Em geral, a troca é efetuada durante o banquete.• Os presentes devem ser entregues ou recebidos com as duas mãos e não devem ser abertos na presença de quem os oferece.• Na troca de presentes deve haver equilíbrio: nada de tão pequeno, valor que ofenda o presenteado ou muito caro que possa parecer suborno.• Na etiqueta da China, antes de receber um presente, a pessoa recusa até três vezes.• Não oferecer relógios, bonés, chapéus, nem nada em quantidade de quatro unidades porque há conotação de doença e morte. O número oito representa prosperidade. Presentes cuja quantidade representa múltiplos de cinco são bem aceitos.• Na hora de embrulhar, não se deve utilizar a branca que é sinal de luto. As cores mais recomendadas são a vermelha e a dourada.

Quadro:.Aspectos.CulturaisFonte: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (2008)

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Em relação à comunicação o quadro faz uma síntese do comporta-mento chinês:

Comunicação • Atentar para o comportamento do negociador chinês que pode balançar a cabeça muitas vezes durante a reunião. O gesto apenas indica que o interlocutor está prestando atenção e não quer dizer que está de acordo com o que está sendo dito.• Os chineses apesar de aparentarem calma e serenidade são exí-mios negociadores, usam de disciplina e pensamento estratégico nas negociações.• Muitos executivos da China não falam inglês e recorrem a um in-térprete. Acontecerá, às vezes, de não haver compreensão correta do que está sendo tratado, haverá natural inibição em pedir que seja repetido, ou melhor, explicado determinado ponto.• Para que não ocorram equívocos, deve-se utilizar uma linguagem simples e clara. Qualquer frase ou texto mal compreendido deve ser esclarecido imediatamente.• Na China os números são separados em casas de quatro em qua-tro porque o wan vale 10.000 unidades. Por exemplo: 1.000.000 corresponde a 100 wan. Evite confusões ao citar números: faça-os por escrito e não separe as casas.• Saber ouvir é importante e isto acontecerá mais do que o costu-meiro. Também mantenha a calma nos prolongados momentos de silêncio. Os orientais utilizam-se destes estratagemas como fator de negociação.• Com a polidez habitual, os chineses evitam dizer, diretamente, coisas desagradáveis ou negativas. Dizem “não” de uma maneira que haja possibilidade de retornar ao assunto, quando for oportuno.• Os pedidos de desculpas pelos mal-entendidos ou por pequenas falhas são bem aceitos. A admissão de culpa é considerada virtude, pois ameniza qualquer situação desagradável.

Quadro:.Aspectos.da.comunicação.Fonte: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (2008)

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Comportamento.Negocial • Os sentimentos de respeito e sinceridade devem ser demonstrados ao longo das negociações, mas sem qualquer expressão que possa ser considerada de in-timidade em excesso.• A manutenção da harmonia faz parte da etiqueta chi-nesa e tudo deve ser feito para evitar o confronto. As atitudes dos chineses constam de linguagem indireta, a intermediação de terceiros, acordos que preservem a honra, manobras sutis no uso do tempo e flexibili-zação.• As negociações são demoradas e discutidas nos me-nores detalhes.• Nas reuniões iniciais é provável que nem tudo seja resolvido.• Deve-se ter paciência, pois haverá momentos demo-rados de inatividade ou de silêncio. A paciência é vista pelos chineses como sinônimo de caráter forte e valor em qualquer negócio.Esteja preparado para ficar mais tempo do que o pla-nejado.• Ao decidir fechar um negócio, mesmo que tenha po-der para tal é de praxe consulta final à matriz. Desta maneira, estará agindo como os negociadores chine-ses que apresentam a resposta final depois de muitas consultas e delongas.

Contratos • Para os chineses o contrato é visto como algo neces-sário para atender os estrangeiros e é mutável porque crêem que é uma relação de negociação contínua ao sabor das circunstâncias. Um contrato aprovado e as-sinado serve para mostrar que há harmonia entre as partes.• O contrato com os chineses deve ser encarado pelos ocidentais como uma carta de intenções e ficar aten-to para possíveis modificações. Assim fica a salvo de surpresas. Se surgir algum problema o melhor cami-nho é buscar a solução em um encontro ou utilizar um intermediador (guanxi).• Não é indicado esmiuçar o contrato para encontrar uma solução e tampouco consultar advogados.

Quadro:.Comportamento.NegocialFonte: Câmara de Comércio e Indústria Brasil-China (2008)

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ConexãoOnde achar dados que subsidiem minha pesquisa sobre os traços culturais

de um país?Normalmente, os países que mantêm relações comerciais com o Brasil pos-suem Câmaras de Comércio instaladas no país que visam facilitar e aumen-tar o volume de transações comerciais. Estas câmaras possuem websites, onde explicam os trâmites legais e algumas características de seus países.Visite os sites das Câmaras de Comércio! Seguem abaixo alguns links:Câmara de Comércio Brasil-China: http://www.ccibc.com.br/pg_dinamica/bin/pg_dinamica.phpCâmara Brasil-Alemanha: http://www.ahkbrasil.com/Câmara de Comércio e Indústria Japonesa do Brasil: http://pt.camaradojapao.org.br/Câmara Ítalo-Brasileira de Comércio e Indústria: http://www.camaraitalia-na.com.br/

Vimos até agora muitas temáticas importantes relacionadas às nego-ciações internacionais. Veremos a seguir um tema igualmente importante: a Ética em negociações.

4.2UCapaciUaUeUética

Existem diversos significados para o termo “ética”. Alguns autores definem a ética como uma disciplina que estuda a filosofia da conduta humana, no que diz respeito às regras e princípios que regem seu compor-tamento (MARTINELLI, 2002).

Este tema tem como finalidade discutir a ética dentro do contexto dos negócios e da negociação. Nesse sentido, a ética empresarial, reflete hábitos e escolhas que os gestores fazem no âmbito de seu trabalho, espe-cificamente, e em toda a organização.

Ultimamente, o interesse em relação à ética empresarial tem crescido, sendo alvo da mídia e da literatura sobre administração (NASH, 2001).

Este interesse pode ser explicado pelos seguintes motivos (PINE-DO, 2003):

• A urgência de recuperar a credibilidade na empresa e fazer com que confiança volte a ser um valor no mundo empresarial.

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• A empresa que busca somente os resultados ou as vantagens imediatas é suicida, a responsabilidade a longo prazo é uma necessidade de sobrevivência e neste aspecto a ética constitui um fator importante para os ganhos. Por si só, a ética não é condição para um bom negócio, mas o propicia.

• Há uma mudança na concepção de empresa, saindo de um ter-reno de homens sem escrúpulos movidos pela ganância e lucro em direção a uma instituição socioeconômica que tem uma res-ponsabilidade ética para com a sociedade, os consumidores, os os acionistas e os empregados.

A ética compreende uma reflexão crítica sobre os fundamentos de um sistema moral de um grupo ou uma sociedade (MATTAR, 2004).

A essência da ética é a prática da virtude, que implica em fazer escolhas pautadas em valores que merecem ser preservados em qualquer circunstância (NASH,2001).

Dentro deste contexto, a ética empresarial pode ser entendida como o conjunto valores e normas compartilhados pela organização, que orien-tam o comportamento dos dirigentes e dos colaboradores, bem como fun-damentam as relações da empresa com clientes, fornecedores, parceiros de negócio e sociedade (PINEDO, 2003).

Observa-se que as empresas já estão incluindo a preocupação com a ética formalmente em sua estrutura organizacional, por meio da definição de políticas de conduta para as áreas organizacionais e pelo desenvolvi-mento de códigos de ética voltados a seus stakeholders (ASHLEY, 2005).

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Embora esses aspectos sejam de fundamental importância, o líder é o principal responsável para instaurar a ética empresarial (ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2005).

Muito se discute nos dias atuais sobre a adoção de princípios éticos na gestão de negócios. Com esse intuito, o Instituto Ethos no Brasil é uma organização não governamental que mobiliza, sensibiliza e ajuda as empresas a gerenciar seus negócios de forma socialmente justa. Conheça mais sobre o Instituto no site www.ethos.org.br .

Isso acontece porque ele é o personagem central na tomada de de-cisões da empresa. Muitas vezes o líder é obrigado a tomar as decisões exigidas pela empresa eticamente censuráveis contra sua consciência. Em outros momentos para tomar uma decisão ética, coloca em risco o seu car-go. Assim, pode-se dizer que o líder desempenha papel decisivo para que a empresa converta-se em um verdadeiro espaço ético que decorre de um processo de aprofundamento, esclarecimento e determinação das respon-sabilidades dos membros que a compõem (PINEDO, 2003).

O líder ético tem que encarnar verdadeiramente os propósitos e va-lores que assumidos pela organização, não pode simplesmente representar um papel. Ele deve praticar a virtude, personificando a coragem, a bon-dade, a nobreza, a dignidade, a sabedoria, a cordialidade, a autenticidade, justiça, presença de espírito e autocontrole (MORRIS, 2006).

Não é apenas um educador profissional, ele orienta seus colaborado-res com instruções para a vida, encorajando-os a melhorar continuamente (PINEDO, 2003).

Torna-se base para a inspirar a confiança porque seu compromisso com a verdade é firme (ARRUDA;WHITAKER; RAMOS, 2005).

O Quadro resume os aspectos da capacidade ética:

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Descrição• Coragem: compromisso de fazer o que é correto, apesar do perigo.• Bondade: dar a outros o que lhes pode ser de ajuda. • Nobreza: capacidade de agir em grande em benefício de muitos.• Dignidade: senso de honra e de dignidade. • Sabedoria: inteligência e firme capacidade de discernimento.• Cordialidade: tratar os outros jovialmente e de maneira sociável. • Autenticidade: disposição para a honestidade em todas as coisas. • Justiça: disposição de tratar com respeito e imparcialidade. • Presença.de.espírito: bom humor. • Autocontrole: equilíbrio entre razão e emoção.

Quadro:.Capacidade.Ética.Fonte: ATTADIA (2007) p.108

ConexãoMuitos autores estudam o crescer da preocupação ética nas organziações. Para enten-

der um pouco mais a respeito, leia o livro Os Meios Justificam os Fins, do autor Ricardo Vargas (editora Prentice Hall, 2005).No livro, o autor fala a respeito da Gestão baseada em valores, baseada ética indivi-dual e empresarial. Vale a pena conferir!

4.3UDisposiçãoUemUservirU

Atualmente um conceito que vem sendo amplamente discutido é o da Liderança Servidora, que consiste na habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente em prol de objetivos comuns, pela força do caráter (HUNTER, 2006).

Essa abordagem baseia-se na disposição do líder em servir e buscar o bem-estar de toda a organização, conquistando a lealdade dos colabora-dores (MARINHO, 2005).

O líder servidor é voltado ao crescimento e desenvolvimento da equipe, posicionando-se como um facilitador destes processos, fazendo os resultados acontecerem e reconhecendo o valor único de cada colaborador para a organização (MARINHO, 2005).

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De acordo com Lacerda (2006) é uma pessoa que aprendeu a ouvir sem emitir julgamentos antecipados. Além disso, o líder servidor trabalha com entusiasmo para a organização. Tem consciência de seus pontos for-tes e fracos e humildade para aprender (HUNTER, 2004). Sabe trabalhar em equipe e partilhar poder (MARINHO, 2005).

O Quadro faz uma síntese da disposição em servir.

Descrição• Ter paciência e tolerância para com as pessoas e erros.

• Encorajar as pessoas a partilhar conhecimentos e experiências.

• Ser humilde em relação aos próprios conhecimentos e experiências.

• Tratar as pessoas com respeito e atenção.

• Atender as necessidades dos outros.

• Saber perdoar e deixar ressentimentos de lado.

• Cumprir os compromissos assumidos.

• Trabalhar com amor.

• Capacitar os colaboradores a vencer, desenvolvendo novas habilidades.

• Saber exigir excelência.

Quadro:.Disposição.em.servir.Fonte: ATTADIA (2007) P. 108

Após termos estudado um pouco mais sobre os aspectos culturais e éticos que permeiam as negociações, nos próximos tópicos iremos estudar a negociação aplicada ao contexto da estratégia, mais especificamente a definição de metas e objetivos, um dos grandes desafios do gestor.

4.4U OUprocessoUUeUalinhamentoUestratégicoUO alinhamento estratégico está relacionado à capacidade da organi-

zação em integrar os objetivos, metas e as estratégias definidos para cada nível hierárquico (KAPLAN; NORTON, 1997).

Cabe ressaltar que o alinhamento dos níveis de planejamento não ocorre só de forma top down (vertical), mas também de forma horizontal, integrando as estratégias de todas as áreas funcionais e operacionais (HILL,1995).

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Pelo alinhamento estratégico a empresa consegue realizar a elabo-ração e implementação simultânea do processo de planejamento (KA-PLAN; NORTON, 2001a).

Na verdade, a origem do alinhamento dos níveis de planejamento está relacionada com a difusão da Administração por Objetivos (APO), com a publicação do livro A prática da Administração por Peter Drucker em 1955 (MAXIMIANO, 2006).

Esse conceito ressalta a necessidade do processo de planejamento basear o alcance dos resultados em um conjunto de objetivos tangíveis, verificáveis e mensuráveis, englobando as quatro etapas (BATEMAN; SNELL, 1998).

APO• Preparação.da.organização.para.a.APO: formulação dos objetivos estratégicos pela alta administração, a partir da definição de missão, e criação de um clima organizacional receptivo para a implementação da APO nos níveis hierárquicos inferiores, por meio da formação de grupos de treinamento capazes de orientar as equipes operacionais na elabora-ção de seus objetivos.

• Estabelecimento.e.revisão.constante.de.objetivos.gerais: os objeti-vos estratégicos são formalizados por escrito, servindo como base para a formulação dos objetivos divisionais e departamentais, os quais devem ser desenvolvidos pela gerência intermediária.

• Balizamento.dos.objetivos: são realizadas modificações e ajustes até que os objetivos estratégicos, divisionais e departamentais estejam harmonizados entre si.

• Estabelecimento.de.objetivos.em.todos.os.níveis.da.organização: por meio de um “efeito cascata”, gerentes e subordinados definem em conjunto as metas e responsabilidades deles em relação aos resultados esperados. Para isso, são utilizadas medidas de desempenho para mo-nitoramento do andamento das atividades e verificação da contribuição de cada membro da equipe.

Quadro:.Etapas.da.Administração.por.ObjetivosFonte: Attadia (2007) p. 36

Seguindo a tendência da APO, na década de 60, com o crescimento do movimento da qualidade, é introduzido o conceito Gestão pelas Dire-trizes (MERLI, 1993), que executa o processo o desdobramento dos obje-tivos e metas para todos os níveis hierárquicos por um processo de nego-ciação por consenso entre superior e subordinado, denominado catchbal; sendo resumido em cinco passos (SHIBA; PURSCH; STASEY, 1995).

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Gestão.pelas.diretrizes

• Preparar a organização para a mudança.

• Criar um plano de melhoria do desempenho para a empresa, defi-nido claramente os objetivos e as metas.

• Desdobrar os objetivos e metas para todos os níveis hierárquicos.

• Utilizar um sistema de medição de desempenho para monitorar os esforços de melhoria em cada nível hierárquico.

• Revisar continuamente o plano de melhoria do desempenho.

Quadro:.Etapas.da.Gestão.pelas.DiretrizesFonte: Attadia (2007) p. 36

A seguir, o quadro abaixo faz uma análise comparativa das vantagens e desvantagens dos métodos de alinhamento prescritivos apresentados.

Método Vantagens DesvantagensAPO • Definição de objetivos parte da alta

administração e depois são desdobra-dos de forma top-down.

• Formação de grupos de treinamento para orientar as equipes operacionais na elaboração de seus objetivos.

• Balizamento dos objetivos e metas de todos níveis hierárquicos.

• Utilização de medidas de desempe-nho para monitorar alcance dos objeti-vos e metas.

• Objetivos e metas desdo-brados por efeito cascata, não permitindo a participação efetiva dos níveis hierárqui-cos inferior na definição dos mesmos.

• Não abre espaço para o tra-tamento de objetivos emer-gentes.

• Não fornece informações sobre a tomada de ações corretivas para os objetivos e metas não alcançados.

Gestão.pelas.

Diretrizes

• Negociação dos objetivos e metas en-tre superior e subordinado.

• Plano de melhoria de desempenho para e empresa.

• Utilização de sistema de medição de desempenho para monitorar alcance dos objetivos e metas.

• Revisão do plano de melhoria de de-sempenhoo periodicamente.

• Não há informações sobre negociação de objetivos e metas entre departamentos.

Quadro:..Vantagens.e.desvantagens.dos.métodos.de.alinhamentoFonte: Attadia (2007) p. 37

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4.5UDefiniçãoUeUnegociaçãoUUosUobjetivosUeUmetasU

O alinhamento dos planos deve acontecer de forma vertical e horizontal (KAPLAN; NORTON, 2001a). Para isso os objetivos e metas devem ser de-finidos para cada nível hierárquico (KAPLAN; NORTON, 2001b).

Para serem eficazes, devem ser consistentes entre si e comunicados a todos os envolvidos com sua realização (ATTADIA, 2007). Este item tem como principal intuito apresentar as melhores práticas para a defini-ção e negociação dos objetivos e das metas.

O quadro a seguir apresenta as melhores práticas na definição dos objetivos e metas da organização:

Definição.dos.Objetivos• Devem ser respeito realistas, ou seja, devem ser definidos a partir de uma análise das opor-tunidades e ameaças ambientais e dos pontos fortes e fracos da empresa (KOTLER, 1994).• Devem ser concretos e possíveis de serem mensurados (MAXIMANO, 2000).• Devem ser desafiadores, ou seja, devem impulsionar a melhoria do desempenho da organi-zação (OLIVEIRA, 2001). • Devem fornecer às pessoas um sentimento específico e adequado acerce de seu papel na empresa, orientado o comportamento dos colaboradores na organização (HRONEC, 1994).Definição.Das.Metas• Devem motivar as pessoas a aplicarem esforço extra no seu alcance, levando à alteração do status quo do desempenho da organização (OLIVEIRA, 2001). • O processo de determinação das metas deve ser dinâmico, ou seja, quando uma meta é alcançada, automaticamente esse resultado torna-se o padrão e uma nova meta é estipulada para ser perseguida, gerando um ciclo contínuo de melhoria no desempenho e contribuindo para que a empresa dê saltos rápidos de desempenho (ATTADIA, 2004).• Toda meta deve ter desvio admissível de variação. Quando o resultado da medida de desem-penho fica dentro do desvio, o resultado é considerado aceitável e o funcionário responsável é convidado a explicar os motivos que levaram ao não alcance da meta. (ATTADIA, 2004).Práticas.Recomendadas• O processo de desenvolvimento dos objetivos e metas deve ser participativo, ou seja, envol-ver pessoas de diferentes áreas organizacionais (ATTADIA, 2004).• Cada objetivo e meta devem ter um prazo estipulado para o seu alcance (MAXIMANO, 2000).• Cada objetivo e meta devem ter um responsável para o seu alcance, podendo ser uma pes-soa e/ou área organizacional (OLIVEIRA, 2001).• Quando um objetivo e uma meta são alcançados deve-se elaborar um plano de ação corretiva, a fim de que os resultados cheguem no padrão desejado (BESSANT et al., 1994).• O feedback acerca do alcance dos objetivos e metas de vê contínuo (ROSA, 2004).

Quadro:.Melhores.práticas.na.definição.dos.objetivos.e.metasFonte: Attadia (2007) p. 42

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Para que a definição dos objetivos e metas ocorra de forma efetiva é importante lembrar que o processo de planejamento é também um jogo político (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000)

Isso significa que a “amarração” dos objetivos e metas, vertical e horizontalmente, deve ser um processo negociado e compartilhado pelos membros da organização.

A negociação de objetivos e metas dentro de uma mesma organi-zação é um processo complexo, pois envolve a busca pela satisfação de interesses muitas vezes divergentes entre si (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), que devem ser alinhados para promover acordos ganha-ganha e duradouros (ACUFF, 1993).

Além disso, a negociação de objetivos e metas não deve afetar o re-lacionamento entre as partes envolvidas, gerando conflitos que impeçam que o processo de planejamento seja efetivamente implantado (MARTI-NELLI, 2002).

Há três variáveis que estão presentes no processo de negociação e que influenciam a definição dos objetivos e metas: tempo, informação e poder (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

A variável tempo pode ser um fator de pressão e limitação ao pro-cesso de planejamento, uma vez que o mesmo pode ser manipulado para a satisfação de interesses de determinados de grupos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998), ou ainda, como estratégia de resistência, atrasando a definição de objetivos e metas importantes para a organização (MARTI-NELLI, 2002).

Além disso, conforme os prazos vão se esgotando, maior é a pres-são do tempo, podendo gerar concessões inadequadas para o fechamento de acordos relativos ao alcance de metas (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997).

A variável informação, diz respeito ao ato ou efeito de informar-se acerca de alguém ou de algo (MARTINELLI, 2002).

Identificada como conhecimento ou instrução que um indivíduo ou grupo obtém através de diversas fontes, essa variável é importantíssima para o sucesso da negociação de objetivos e metas (MARTINELLI; AL-MEIDA, 1997).

O quadro a seguir faz uma síntese das melhores práticas a serem adotadas na negociação ganha-ganha de objetivos e metas em relação ao uso das variáveis tempo e informação.

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Até a década de 1980 o viés

“predatório” do uso do poder em negociações era altamente estimulado.

Nos dias atuais, entretanto, tal postura é pouquíssimo recomendada por muitos motivos,

dentre os quais:a) A informação de inadequação de comportamentos é mais facilmente divulgável, dado o avanço das tecnolo-

gias e informação e, principalmenteb) Com a evolução do mercado, sobrevive o gestor

que conseguir estabelecer parcerias e redes de relacionamento vantajosas. Adotar ações anti-

éticas não é exatamente um bom começo, concordam?

Uso.do.Tempo• Conhecer o limite de tempo para a definição de objetivo e meta (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).

• Estabelecer uma agenda para a negociação dos objetivos e metas de todos os níveis hirárquicos (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

• Ser pragmático na negociação dos objetivos e metas, evitando desperdício de tempo com questões irrelevantes (MELLO, 2003).

• Estender o tempo de negociação quando as discussões sobre os objetivos e metas estão caminhando para acordos ganha-ganha (GIL, 2001).

• Adiar para outra data a definição de objetivos e metas quando o clima não está favo-rável para se chegar a acordos ganha-ganha (GIL, 2001).

Uso.da.Informação• Deve-se reunir grande número de informações acerca da situação atual da empresa, bem do mercado e da concorrência a fim de que as pessoas tenham melhores condições de avaliar os objetivos e metas propostos (MELLO, 2003).

• Determinar regras para a negociação dos objetivos e metas (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).

• Evitar o uso de blefes no que se refere às informações para tomada de decisão acerca dos objetivos e metas (MELLO, 2003).

• Buscar documenta as reuniões para decisão dos objetivos e metas (MATOS, 2003).

• Esclarecer questões e pontos não compreendidos (MARTINELLI;ALMEIDA, 1997).

Quadro.:.Melhores.práticas.no.uso.das.variáveis.tempo.e.informação.Fonte: ATTADIA (2007) p. 43

A variável influencia fortemente a negociação dos objetivos e metas do planejamento, e que quando bem articulada pode induzir as pessoas a realizar acordos e concessões que favoreçam o alcance de determinados objetivos e metas (MATOS, 2003).

O poder também pode ser usado de maneira negativa com a intenção de prejudicar, massacrar, humilhar e iludir quem está participan-do do processo de negociação, atravancando

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o processo de definição de objetivos e metas (MARTINELLI; GHISI, 2006).

Para lidar adequadamente com as variáveis que influenciam o processo de negociação dos objetivos e metas, é fundamental que haja negociadores eficazes, representando os interesses das várias áreas organi-zacionais (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

Conforme já comentado anteriormente, o alinhamento vertical dos objetivos e metas ocorre por meio de processo de negociação por consen-so entre superior e subordinado (SHIBA et al., 1995).

Para que esse processo realmente tenha efetividade é importante que o superior tenha consciência de que cada subordinado tem uma visão particular acerca dos objetivos e metas que estão sendo negociados e que é preciso ter jogo de cintura, boa habilidade de comunicação e excelente capacidade de persuasão para fazê-los entender que o papel deles vai além da participação na definição dos objetivos e metas; é fundamental conven-cê-los a assumirem a responsabilidade pelos resultados (MARTINELLI, ALMEIDA, 1998).

Para isso cada gestor deve assumir a postura de mediador, ou seja, não vai impor a decisão, mas intervir na negociação dos objetivos e me-tas com o objetivo de conduzir as partes (os subordinados) a um acordo ganha-ganha. Cada gestor deve utilizar suas habilidades de negociador para reunir os subordinados, ouvir suas razões, conciliar os interesses divergentes e finalmente, propor as bases do acordo, que será discutido até que os subordinados encontrem a melhor solução para eles e para a empresa (ROSA, 2004).

O uso da mediação proporciona uma solução rápida e eficaz para a definição de objetivos e metas, favorecendo o relacionamento duradouro e o diálogo entre as partes, na medida em que fortalece a relação entre os membros do departamento e, num segundo momento, o relacionamento entre os subordinados e o respectivo superior. Além disso, o uso da media-ção possibilita um sentimento de satisfação e envolvimento em relação ao processo de planejamento, que deixa de ser algo imposto, para tornar-se um acordo construído entre os funcionários e a empresa (MARTINELLI; GHISI, 2006).

Do ponto de vista horizontal, a definição dos objetivos e metas dentro de cada nível ocorre pela interação, persuasão, cooperação, barga-nha e, muitas vezes, pelo confronto direto entre as áreas organizacionais (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).

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Isso acontece porque as áreas organizacionais apresentam interesses muitas vezes divergentes entre si e estão constantemente disputando os recursos da organização (MAXIMINANO, 2006)

É importante lembrar que o alinhamento horizontal dos objetivos e metas ocorre nos níveis hierárquicos superiores, que têm poder para defi-nir as estratégias da organização, a partir da visão de futuro. Para que esse processo realmente tenha efetividade é interessante formar uma comissão de negociação, composta por representantes de cada área organizacional e/ou diretoria (ROSA, 2004).

O primeiro desafio da comissão de negociação é construir uma visão comum entre os membros, eliminando divergências pessoais (MARTI-NELLI, 2002). O segundo passo é definir os objetivos e metas com foco no longo prazo, balizando-os por meio de uma visão sistêmica (MARTINELLI; GHISI, 2006). O terceiro passo é planejar a negociação, tecendo propostas consistentes e criando critérios para objetivos para decisão (MARTINELLI; ALMEIDA, 1997). O quarto passo é chegar a um acordo integrativo, com o compromisso de todas as áreas organizacionais em buscar os resultados que lhe competem (MARTINELLI; ALMEIDA, 1998).

ExercíciosU

01.. Caracterize a administração por objetivos e explique onde se encaixa a negociação.

02.. Caracterize a gestão pelas diretrizes e expliques onde se encaixa a negociação.

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03.. Qual a relação existente entre alinhamento estratégico e negociação?

04.. Quais são as boas práticas na definição e negociação dos objetivos e metas organizacionais?

05.. Tomando como base os indicadores culturais de Hofstede caracterize a cultura dos EUA e do Japão.

06.. Qual a importância de se conhecer a cultura de um país para o pro-cesso de negociação?

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07.. Pesquise na internet as características culturais e negociais dos India-nos.

08.. Qual a importância a ética nos negócios?

09.. O que é liderança servidora?

Reflexão

Esperamos que vocês tenham tido oportunidade de esclarecer e aprofundar mais seus conhecimentos sobre a temática “negociação”. Lon-ge de esgotar o tema, a disciplina é apenas o início de suas jornadas para o aprofundamento dos estudos.

Lembre-se de que negociar faz parte da vida. E que a negociação, acima de tudo, se desenvolve com a prática. Por isso, baseados nos conhe-cimentos adquiridos na disciplina, se exponham a situações onde a habi-lidade de negociar possa ser desenvolvida. Esta ação irá render grandes dividendos futuros.

Boa sorte e bons estudos!

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LeiturasUrecomenUaUas

• MARTINELLI, D.P.; VENTURA. C.A.A.; MACHADO, J..R.. Nego-ciação Internacional. São Paulo: Atlas, 2004.

Este livro aborda as negociações internacionais no contexto eco-nômico mundial atual. Discute a perspectiva do negociador brasileiro no exterior, avalia a quebra dos paradigmas que se verifica com esse ciclo de mudanças no meio empresarial e apresenta as barreiras e as dificuldades encontradas por um profissional que negocia com culturas variadas. Con-textualiza a globalização nesse novo cenário mundial; expõe os conceitos gerais e as diferentes visões de negociação; mostra como tornar as nego-ciações bem-sucedidas, partindo-se do conflito até a cooperação; aborda a influência das questões culturais nas negociações de caráter global; estuda as classificações de estilos de negociação; apresenta as principais caracte-rísticas e diferenças entre os negociadores espalhados por todo o mundo; discute as questões culturais de maneira mais aprofundada e sua influên-cia nas negociações; enfoca as questões éticas no contexto das empresas e da sociedade; caracteriza os contratos internacionais e a importância cada vez mais intensa que eles assumes (assumem) nas atividades empresariais; ressalta a importância das negociações na celebração de contratos interna-cionais, enfatizando os aspectos envolvidos no planejamento dessas nego-ciações. No final, é apresentado um estudo de caso que ilustra a relevância das negociações para a boa utilização dos contratos internacionais.

Fonte: http://www.submarino.com.br/produto/1/222407/negociacao+internacional



ARRUDA, M. C. C; WHITAKER, M. C.; RAMOS, J. M. R. Funda-mentos de ética empresarial e econômica. 3ª. ed. São Paulo: Atlas, 2005.

ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. 2ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

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ATTADIA, L. C. L. Diagnóstico do nível de capacitação gerencial das micro e pequenas empresas : um estudo multicasos no setor moveleiro de São José do Rio Preto. São Paulo, 2007, 277 p. Tese (Doutorado em Administração). Faculdade de Economia, Administra-ção e Contabilidade (FEA). Universidade de São Paulo (USP)

BATEMAN, T; SNELL, S. Administração: construindo vantagem competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

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Apr

esentaçã

o Pesquisa.Operacional

A pesquisa operacional foi idea-lizada como a aplicação do conhecimento e

dos métodos científicos ao estudo de problemas complexos, com o fim específico de obter dados

quantitativos que auxiliassem no processo de tomada de decisões que levassem à realização dos objetivos de uma

organização. A aplicação dessas técnicas, como por exemplo, a programação linear, os modelos de previsão e o método do ca-

minho crítico (PERT/CPM), chegou rapidamente à administração da produção, área com tipos estruturados de problemas e decisões,

problemas de armazenamento do nível adequado dos estoques, de programação e controle da produção, de manufatura de lotes econômi-

cos, controle da qualidade e uma série de outros problemas relacionados a organizações do setor industrial.

Apresenta-se na sequência algumas características da pesquisa ope-racional:

• Aborda a solução de problemas e a tomada de decisões a partir da perspectiva do sistema total;

• É interdisciplinar;• A construção de modelos e a manipulação matemática constituem a

metodologia que tem sido, talvez, a contribuição chave da PO;• O foco principal está na tomada de decisões;• Computadores são usados extensivamente.

Vamos caminhar juntos nesse aprendizado, que é muito importante para a formação de vocês administradores. Organizem seu tempo de

forma a criar uma rotina de estudos e não tenham receio das dificul-dades, pois estaremos prontos para auxiliá-los nessa tarefa.

Sucesso a todos!

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Pesquisa Operacional

UniUa

UeUU

UConceitos.de.decisão.

e.o.enfoque.gerencial.da.pesquisa.operacional

Você, como administrador, terá em sua carreira uma das tarefas mais delicadas: tomar

decisões! Em toda a nossa vida temos que tomar decisões e vários fatores podem afetar a qualidade

dessas decisões, como por exemplo, disponibilidade de informações, conhecimento no assunto, disponibilidade

de tempo, conflito de interesses, entre outros. Neste capítulo você vai ver como é possível tomar decisões melhores, conhe-

cendo melhor o problema ou oportunidade que estamos lidando, definindo as alternativas possíveis e usando ferramentas de pesqui-

sa operacional. Para isso, iremos ver com detalhes como é necessário conhecer

muito bem o problema, primeiramente neste capítulo e depois no capí-tulo 2, com ferramentas auxiliares às da pesquisa operacional.

A tomada de decisão exige do administrador uma disciplina crite-riosa de passos para se tentar minimizar o erro na identificação dos por-menores do problema ou oportunidade que ele tem em mãos, bem como na escolha da melhor alternativa como solução.

Decisões tomadas sem critérios, com restrição de tempo e sem in-formações suficientes tendem ao fracasso e podem prejudicar ou arruinar até mesmo grandes corporações.

A pesquisa operacional embora seja uma ferramenta não muito recente, já que seu início data da II Guerra Mundial, pôde ser muito mais sofisticada e resolver problemas muito mais complexos após o

desenvolvimento dos computadores. Você vai aprender técnicas de pesquisa operacional que podem usar simplesmente calculadoras

para a solução. Porém, quando se tem problemas ou oportunida-des com diversas restrições, muitas informações e muitas al-

ternativas de decisão, sua complexidade exigirá ao menos o uso de planilhas eletrônicas, como o programa Microsoft

Excel, até programas bastante sofisticados, desenvol-vidos especificamente para ferramentas de pesquisa

operacional.

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Então vamos lá! Você vai ver que depois de conhecer técnicas de pesquisa operacional para auxílio à tomada de decisão, as suas decisões poderão ser muito melhores, o que poderá colaborar muito para o seu su-cesso como gestor!

Objetivos.da.sua.aprendizagemAo final desse estudo, você deverá:

• Conhecer o processo de tomada de decisão.• Conhecer os fatores que interferem na tomada de decisão.• Identificar o tipo de decisão.• Entender o que é Pesquisa Operacional.• Saber como é possível aplicar ferramentas de Pesquisa Opera-

cional na solução de problemas gerenciais ou na avaliação de oportunidades.

Você.se.lembra?Você se lembra dos princípios da administração? Um deles é con-

siderar a empresa de forma interativa! Esse princípio considera que para um administrador tomar uma decisão, deve considerar a empresa de uma forma ampla, sistêmica. A pesquisa operacional poderá ajudá-lo, como futuro administrador, a tomar decisões melhores.

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Conceitos de decisão e o enfoque gerencial da pesquisa operacional – Unidade 1

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U.UUProcessoUUecisórioUeUaUresoluçãoUUeUproblemas

Embora na maioria das vezes as decisões sejam tomadas para se resolver problemas, temos que lembrar que quando nos deparamos com oportunidades, também temos que tomar decisões, que usarão os mesmos conceitos que veremos para o caso dos problemas.

Desta forma, podemos dizer que decisões procuram resolver proble-mas, bem como aproveitar oportunidades.

Outro fator que geralmente está presente nos problemas ou oportunidades a serem avaliados é a complexidade. Isso significa que diversos fatores fazem parte do contexto da tomada de decisão e poderão interferir em cada alternativa ou solução que se possa identificar. Esses fato-res são chamados de variáveis, e têm esse nome justamente porque podem variar de acordo com di-versas circunstâncias, produzindo resultados diferentes nas nossas escolhas.

Se temos um problema complexo, com diversas variáveis interfe-rindo, como fazer para tomar a melhor decisão? Ou, pelo menos, como minimizar as chances de se tomar uma decisão errada?

Nos próximos tópicos veremos diversas questões que poderão trazer uma solução mais bem elaborada, que possibilite o conhecimento mais aprofundado do problema ou oportunidade, bem como de suas variáveis, além de mostrar como identificar possíveis alternativas. Mais adiante, ve-remos as ferramentas que podemos usar para conhecer melhor o problema e algumas técnicas de pesquisa operacional que indicam a solução mais adequada, de acordo com as informações disponíveis.

Um bom processo de tomada de decisão deverá usar tanto a expe-riência e intuição do decisor, quanto a modelagem das variáveis para se poder analisar quantitativamente o problema ou oportunidade. Deve-se sempre levar em conta que dificilmente contaremos com todas as informa-ções que gostaríamos para tomar a decisão. Sempre haverá pontos de in-certeza e risco que tentaremos minimizar, mas que nem sempre ocorrerão como o esperado.

Dessa forma, pode-se dizer que o processo decisório deve ser um conjunto de técnicas qualitativas e quantitativas para apoio à decisão em situações onde existe a incerteza.

.Conexão:.

Leia “uma breve histó-ria da tomada de decisão”

na Harvard Business Review: www.hbrbr.com.br.

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Podemos fazer algumas perguntas importantes que nos ajudarão muito na decisão. A seguir veremos essas perguntas e como elas devem ser utilizadas.

Pergunta 1: Qual o problema ou oportunidade? Embora pareça fá-cil responder a essa pergunta, nem sempre é possível identificar de maneira correta sobre o quê precisamos decidir. É comum acharmos que temos um problema quando ele ainda é só um sintoma que ainda não se tornou um problema. Da mesma forma pode acontecer com uma oportunidade: “pare-ce” que vai acontecer algum fato, mas não passa de um boato sem nenhum fundamento real. Você vai ganhar mais conhecimentos sobre essa questão quando estudar vários dos próximos tópicos ao longo desse capítulo.

Pergunta 2: Quais as prioridades? Definir o que deve ser feito pri-meiro é outro grande dilema do administrador! Essa decisão requer experi-ência gerencial e intuição, além do conhecimento do contexto em que será tomada a decisão. Deve-se pensar nas consequências que cada decisão irá trazer para a próxima e procurar qual a importância de cada elemento no conjunto. É nessa hora que devemos lembrar o que se deve fazer primeiro: o que é urgente ou o que é importante? Embora muitos respondam “o que é urgente”, deve-se fazer primeiro o que é importante! Muitas coisas aca-bam se tornando “urgentes” porque não se teve o cuidado de resolvê-las na época adequada, mas isso não as torna mais importantes.

Pergunta 3: Quais os objetivos da decisão? Muitas organizações não conseguem perceber com clareza quais os seus objetivos. Eles devem ser traçados em função de um diagnóstico feito para se conhecer as vari-áveis e os cenários que envolvem a organização. No caso de empresas, deve-se avaliar os clientes e suas necessidades, concorrentes, produtos substitutos, legislação, tendências econômicas internacionais e nacionais, entre diversos outros fatores que interferem na decisão. A partir dessas in-formações é possível definir os objetivos que se pretende alcançar.

Pergunta 4: Quais as alternativas? Com o maior número possível de informações é possível identificar alternativas que poderão fazer com que os objetivos sejam alcançados. Nesse momento, também deve-se usar toda a intuição, experiência, criatividade e conhecimento para produzir o melhor conjunto de alternativas.

Pergunta 5: Quais suas vantagens e desvantagens? Nessa hora é necessário julgar cada ponto forte e fraco de cada alternativa, lembrando que em cenários diferentes, uma vantagem pode se tornar uma desvanta-gem e vice-versa! Nessa avaliação, é importante se ter dados quantitativos

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para se usar ferramentas de pesquisa operacional que ajudem no julga-mento.

Pergunta 6: Qual alternativa é melhor? Agora chegou a hora da decisão! Aqui você deverá usar tudo que conseguiu até agora, somando todas as formas qualitativas e quantitativas de informação, ferramentas de auxílio que você vai conhecer nesse capítulo, além do conhecimento, experiência e intuição. A sorte também é sempre bem-vinda! É importante lembrar que decisões tomadas em outras épocas ou situações, embora pa-reçam semelhantes com a atual, podem não ser mais aplicáveis e exigirão que o administrador verifique com cautela o novo cenário.

Pergunta 7: Como implementar a escolha? Muitas vezes o admi-nistrador consegue chegar até aqui com muita qualidade, está com uma boa alternativa escolhida, mas não consegue colocá-la em prática. Para implementar a alternativa escolhida, o administrador precisa fazer muito mais do que dar ordens! Ele precisa estar atento ao orçamento, ao crono-grama, e saber exatamente quem deve ser responsável por qual atividade. A implementação deverá ser feita com os ajustes necessários e deverá constantemente revisar os cenários para verificar se não ocorreram mu-danças que poderão interferir na alternativa escolhida.

Pergunta 8: Como será feito o monitoramento? Após a implan-tação da alternativa escolhida, o administrador precisa criar modelos de controle eficazes para monitorar a efetividade da alternativa em atingir os objetivos traçados no começo desse processo. Caso os objetivos não estejam sendo alcançados, o administrador deverá rever o processo, veri-ficar se das alternativas levantadas há alguma que possa ser adequada ou criar novas alternativas. Deve ocorrer um processo contínuo de melhoria, adaptando-se sempre às decisões, aos novos objetivos da organização e aos novos cenários que se apresentam.

Em função dessas perguntas, você pode identificar alguns passos a serem seguidos em quase todos os processos de decisão:

• Passo 1: conhecer bem o problema ou oportunidade.• Passo 2: fazer um diagnóstico da situação.• Passo 3: definir as prioridades e os objetivos.• Passo 4: identificar todas as alternativas possíveis.• Passo 5: avaliar e escolher a melhor alternativa.• Passo 6: implementar a alternativa escolhida.• Passo 7: monitorar a decisão.

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• Passo 8: rever o problema ou oportunidade no caso de ter sido modificado ou criado um novo.

Note que o passo 8 sugere uma revisão do estado do problema ou oportunidade, uma vez que a intervenção de uma tomada de decisão pode resolver o problema ou criar um novo problema ou uma nova oportunida-de, muitas vezes não esperada pelo gestor.

Para auxiliar a sua visão de como seria o processo de tomada de decisão, veja a Figura 1 e identifique todos os passos que discutimos até agora.

Problema ouoportunidade

Diagnóstica dasituação

Monitorar a decisão

Definir prioridadese objetivos

Implementar aescolha

Identificaralternativas

Avaliar e escolher amelhor alternativa

Se necessário

Figura.1.–.Passos.do.processo.de.tomada.de.decisãoFonte: elaborado pela autora.

U.2UFatoresUqueUafetamUaUtomaUaUUeUUecisão

Como você está vendo, falamos de cenários, responsáveis, deciso-res, experiência, e outros elementos que fazem parte do processo decisó-rio. Então, vamos ver agora o que pode interferir na tomada de decisão, e que você, como administrador, deverá estar atento e sempre levar em conta como possíveis variáveis do processo.

Um dos primeiros elementos que devemos ressaltar é o tempo dis-ponível para se tomar a decisão, que muitas vezes pode estar atrelado à importância da decisão e aos custos envolvidos. Geralmente, quanto mais

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importante a decisão, mais tempo deveríamos dispor para poder tomá-la. Mas será que é sempre assim nas organizações? Vamos ver um exemplo da sua vida cotidiana: se você for convidado pelo seu colega para tomar um sorvete após a aula, você provavelmente decide com rapidez, afinal o custo é pequeno e não deverá interferir em quase nada na sua vida. Mas e se seu colega lhe disser que você tem meia hora para decidir se aceita um emprego no exterior, que você deverá arcar com todos os gastos iniciais e precisa começar nos próximos dois dias? Situações como estas acontecem constantemente dentro das organizações e o administrador precisará saber lidar com esses três elementos – tempo, importância e custo – com o me-lhor equilíbrio possível. Portanto, decisões precipitadas por gerar grandes problemas devem ser sempre evitadas.

No segundo passo do processo de decisão falamos do diagnóstico. Esse elemento é primordial: conhecer o ambiente em que ocorre a deci-são. O dinamismo do ambiente, que pode ser mais lento ou mais rápido, irá requerer astúcia do administrador em se atualizar constantemente para ter o maior domínio possível das circunstâncias internas e externas à orga-nização. Ambientes muito turbulentos podem exigir mudanças constantes até dos objetivos da organização, fazendo com que o processo decisório fique muito mais complexo e rápido.

E por falar em ambiente, dependendo também de sua turbulência, poderemos ter diferentes situações de certeza, incerteza e risco. A qualida-de da informação vai ser um fator chave para o sucesso da decisão. Situa-ções regadas pela certeza nem sempre são as que ocorrem. Neste caso, as alternativas foram geradas por informações precisas, confiáveis e mensu-ráveis, o que possibilita uma avaliação muito mais exata da situação.

Na incerteza, as informações não são precisas e os resultados das alternativas tendem as ser imprevisíveis. Fazer escolhas em condições de incerteza traz muita insegurança ao decisor, que vai depender muito mais da sorte do que da lógica.

O risco envolve o conhecimento das probabilidades de ocorrência de determinados fatos e como eles podem interferir em cada alternativa. Essas informações melhoram o nível de decisão, porém nem sempre estão disponíveis e nem sempre são tão precisas assim.

Outro fator que deve ser muito considerado no processo decisório é quem vai decidir. Os agentes decisores, lembrando que podem ser desde uma única pessoa, até grandes grupos, podem ter diferentes pontos de vista sobre o problema ou oportunidade da qual se necessita uma decisão.

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Líderes eficazes em grupos de tomada de de-

cisão evitam dominar a discussão; encorajam a contribuição das pessoas;

procuram manter a focalização nas metas do grupo; encorajam o conflito construtivo;

apresentam os lados opostos de uma questão ou de soluções para um problema, e encora-jam a criatividade por meio de uma série de

técnicas (BATEMAN; SNELL, 2009)

Quando o decisor é único, pode haver maior facilidade ou rapidez em se fazer a escolha. Mas será que decisões individuais são adequadas? Será que o decisor tem domínio sobre o assunto? Já teve experiências que lhe trouxessem subsídios para considerar todas as variáveis envolvidas na decisão? Falta de competência ou de capacidade de análise e decisão podem ser fatores críticos para tomada de decisão nas mãos de um único indivíduo.

Decisões em grupo podem trazer mais opiniões e competências, porém podem levar mais tempo e envolver conflitos de interesses dentro do próprio grupo. Pode, também, ocorrer interpretação diferente do pro-blema ou oportunidade segundo cada observador, uma vez que pode haver diferenças culturais entre os integrantes do grupo. Outro processo que pode ocorrer em decisões grupais é o chamado Groupthink ou pensamen-to grupal. Nesse caso, os indivíduos do grupo acabam por escolher uma alternativa sem muita avaliação, por uma razão simples, como por exem-plo, porque foi o mais experiente do grupo que a indicou. Todos se fixam na experiência dessa pessoa e já optam pela alternativa independente de maiores estudos ou avaliações das demais alternativas. Ou, ao contrário, onde todos os elementos do grupo têm o mesmo nível de conhecimento e prestígio e ninguém acaba se sentindo responsável pela decisão, desconsiderando elementos importantes que poderiam melhorar a decisão.

Um exemplo típico do pensamento grupal nas decisões foi o caso do lança-mento da Challenger em 1986, que explodiu 73 segundos após seu lançamento, matando os sete tripulantes. O que ocorreu foi que a vedação de borracha das juntas do ônibus espacial era adequada para temperatura ambiente de 12ºC ou mais; no entanto, no momento do lançamento, a temperatura era de poucos graus abaixo de zero, o que fez com que a vedação fosse prejudicada. Essa informação era conhecida dos decisores do seu lançamento; no entanto, para não atrasar o

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programa e não trazer desconforto, ninguém levantou a questão para que fosse discutida e acabou acontecendo a tragédia.

A incapacidade de reconhecer o problema também pode levar a consequências desastrosas na tomada de decisão. É comum as pessoas tomarem decisões de modo reativo e não pró-ativo. Isso quer dizer que as pessoas geralmente só vão tomar decisões quando o problema já está implantado e começa a interferir no bom andamento da organização, re-agindo contra o problema. Decisores pró-ativos buscam constantemente o conhecimento completo da situação para poderem avaliar se haverá possíveis problemas ou oportunidades e que atitudes devem ser tomadas para tentar garantir que nada inesperado ou ruim ocorra. Dessa forma, decisores reativos demoram em reconhecer o problema, enquanto que os pró-ativos podem ter mais sucesso por estarem constantemente em busca de novas informações e alternativas. No reconhecimento do problema, cabe lembrar que pode ocorrer uma avaliação prematura ou premissas in-suficientes, que também podem gerar uma solução inadequada.

Os decisores ainda podem ser enganados pelo excesso de confiança na sua experiência. O fato de terem participado da solução de problemas semelhantes pode levar ao comprometimento prematuro com uma solução que foi adequada para um determinado contexto, porém não é mais para a nova situação. Da mesma forma, pode ocorrer de se dar ênfase em apenas uma solução, principalmente quando ela já é conhecida. Temos o hábito de criar “modelos” para atender a determinados problemas ou circunstân-cias, muitas vezes de modo involuntário, criando a chamada “cegueira” para outras alternativas, muito mais adequadas do que a que estamos ado-tando.

Também é muito comum a confusão entre informação e opinião. Muitos decisores ao procurarem informações concretas para tomarem suas decisões acabam recebendo opiniões sobre o problema ou oportuni-dade, muitas vezes carregadas de valores individuais de quem as forneceu, quando deveriam ser isentas de qualquer viés que possa criar um contexto que não é o real.

Como você deve estar percebendo, o volume de fatores que inter-ferem em uma decisão pode ser bastante grande, exigindo que o decisor una todos os elementos para poder garantir a melhor avaliação possível antes da decisão final. Dessa forma, vamos relembrar alguns conceitos que vocês já viram, como o Enfoque Sistêmico. Soluções complexas para problemas complexos exigem o uso do Enfoque Sistêmico. Os decisores

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precisam visualizar a interação de todos os componentes desses conjuntos complexos que são as decisões nas organizações, procurando entender o problema em sua totalidade. Eles devem avaliar as diversas causas e va-riáveis para criar soluções que consideram as diversas implicações simul-taneamente. Você também deve lembrar do conceito de sinergia, onde o todo supera a soma das partes: 2 + 2 = 5. Nesse conceito, ao se relacionar elementos, pode-se potencializar o valor do conjunto, tornando-o superior ao que seria encontrado se os elementos agissem individualmente. Isso pode ser usado no caso das decisões, onde a sinergia das partes, ou vari-áveis, pode levar a uma solução melhor que a simples avaliação de cada elemento isolado.

Para que o decisor, ou grupo de decisores possa optar pela melhor alternativa, é necessária a utilização de toda a sua capacidade de análise: capacidade de interpretar as informações que chegam aos ouvidos e com elas estruturar os problemas. É importante lembrar que nem tudo que é dito pelos jornais, livros ou pessoas importantes é a verdade! Deve-se saber “digerir” as informações e tirar as suas próprias conclusões sobre o que foi exposto.

Ainda podemos comentar outros pontos que são muito relevantes no processo de tomada de decisão. Um deles é a curiosidade! Para se conseguir o maior número possível de informações, o decisor precisa criar ou desenvolver a sua capacidade de buscar informações nos lugares e momentos mais inusitados, aguçando a sua qualidade de “bisbilhotar”. Grande parte das informações que necessitamos não cai no nosso colo! É preciso ir atrás com muita garra. Nesse mesmo enfoque, devemos colocar a capacidade de investigação. Qualquer fato a mais no nosso conjunto de informações relevantes para a decisão precisa estar presente.

E por falar em informação, será que qualquer informação que parece estar relacionada ao nosso problema ou oportunidade deve ser avaliada? Esse é outro ponto chave: precisamos de informação segura! Para isso, é necessário investigar a qualidade da fonte. As aparências enganam! É muito comum se tomar decisões baseadas em informações sem qualidade que acabam gerando grandes problemas para a organização ou criando situações muitas vezes desastrosas, constrangedoras ou irreversíveis. A profunda avaliação de cada informação é necessária e deve ser um hábito antes de avaliar cada alternativa.

Mas não só de informações vive a tomada de decisão! Precisamos avaliar todos os recursos disponíveis. Em ambientes turbulentos como os

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que temos a partir principalmente do final do século XX, deve-se usar os conceitos da administração por contingências: o que os gestores fazem depende do conjunto de circunstâncias que caracterizam cada situação. O administrador deve saber usar a experiência e a evidência: nem sempre a razão! Não há nada absoluto nas organizações: tudo é relativo. Deve-se avaliar bem as características ambientais, pois elas é que levam às carac-terísticas organizacionais. Não há uma única melhor maneira de adminis-trar: tudo “depende”. O decisor deve saber fazer uso dos recursos disponí-veis, com o máximo de criatividade e inovação!

A Figura 2 mostra de forma resumida os principais fatores que inter-ferem na tomada de decisão.

Fatoresque afetam

as decisões

Tempodisponível Importância

da decisão

Certeza,incerteza e

risco

RecursosdisponíveisConflito de

interessesCompetênciae experiência

Característicasdo ambiente

Agentesdecisores

Figura.2.–.Fatores.que.podem.interferir.na.tomada.de.decisãoFonte: elaborado pela autora.

U.3UPrincipaisUtiposUUeUUecisões

As decisões podem ser classificadas por diversos parâmetros. A se-guir são apresentados alguns tipos de decisões e suas características.

Uma das classificações distingue as decisões programadas das não programadas. As decisões programadas resolvem problemas que já foram enfrentados antes. Nas organizações há decisões rotineiras onde se tem da-dos adequados e repetitivos, cujas soluções são basicamente as mesmas, já que as condições são estáticas. Nesse caso é possível ter alto grau de cer-teza sobre a resposta da decisão escolhida e as soluções são baseadas em regras e métodos pré-estabelecidos. Um exemplo de decisão programada

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é a substituição de uma correia de uma máquina, ou a troca de óleo de um automóvel: sabe-se onde fazer, com quem fazer, o valor aproximado do serviço e tempo que deve levar, ou outras variáveis envolvidas.

Nas decisões não programadas, há situações novas para a orga-nização, que ainda não ocorreram ou que ocorreram em circunstâncias diferentes da atual. Deverão ser estudadas e preparadas uma a uma, já que provavelmente serão compostas por dados inadequados ou novos, poden-do haver alto grau de incerteza. Essas decisões podem requerer análises sucessivas, de diversas alternativas com muitas variáveis, muitas vezes desconhecidas. Um exemplo de decisão não programada é a possibilidade de fusão de duas empresas, na qual provavelmente não se conhece a outra empresa com profundidade e não se sabe como serão as reações do mer-cado, dos funcionários, como deverá ser a estrutura, entre outros tantos fatores.

As decisões também podem ser classificadas pelos níveis hierárqui-cos que as tomam.

As decisões tomadas pelo nível Estratégico, ou seja, a alta adminis-tração, envolvem a definição do negócio, da missão da organização e o desenvolvimento dos objetivos e planos gerais, envolvidos com a intera-ção da empresa com o ambiente externo. Geralmente focam questões de longo prazo, ou seja, decisões para dois a cinco anos ou mais. Os deciso-res são o presidente, diretores gerais ou cargos semelhantes, nos quais é necessário que se tenha habilidades conceituais. A Figura 3 apresenta os três principais níveis da estrutura hierárquica de uma organização.

NívelEstratégico

Nível Tático

Nível OperacionalSupervisorese Executores

Habilidadestécnicas

Habilidadeshumanas

Habilidadesconceituais

Diretores de áreae Gerentes

Presidente eDiretores Gerais

Figura.3.–.Níveis.da.estrutura.hierárquica.de.uma.organizaçãoFonte: Elaborado pela autora.

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No nível Tático, ou da média gerência, as atividades e decisões estão voltadas para o relacionamento entre os executivos da alta adminis-tração e os supervisores do nível operacional. Com a diminuição da hie-rarquia, diminuiu também o número de níveis, interligando a alta admi-nistração ao nível operacional de maneira mais direta. As atividades dos decisores do nível tático estão relacionadas à transformação do objetivos e planos gerais em objetivos e atividades mais específicas, a serem realiza-dos no nível operacional. O horizonte temporal dessas decisões é menor, de médio prazo, podendo ser de alguns meses até dois anos. Os decisores desse nível geralmente ocupam cargos de diretores de área e gerentes. As habilidades humanas são as mais necessárias para esses decisores, pois dependem do diálogo e relacionamento interpessoal para o sucesso da im-plementação de suas decisões.

O nível Operacional geralmente é formado por grupos de trabalho que ocupam o primeiro grau da administração, de baixo para cima, ou seja a base da pirâmide, posição oposta à dos executivos principais. Os super-visores cuidam dos especialistas, técnicos e operadores, cargos relacio-nados a funcionários não administrativos. Suas atividades estão voltadas para as operações da organização, implementando os planos específicos desenvolvidos pelos administradores táticos. As decisões tomadas pelos supervisores do nível operacional geralmente são de curto prazo, podendo ser para alguns dias ou alguns meses.

Independentemente do nível hierárquico, também pode haver a necessidade de se tomar decisões de curtíssimo prazo, dependendo da ur-gência! Esse tipo de decisão pode ser chamada de despacho ou liberação, e envolve decisões para algumas horas ou alguns dias.

As decisões podem também ser classificadas quanto à participação da equipe, dividindo-se em autocráticas, compartilhadas e delegadas.

As decisões autocráticas são tomadas de forma centralizada por um único decisor, e não precisam de discussão ou acordo do grupo. Você já viu em itens anteriores alguns problemas relacionados a decisões tomadas por um único indivíduo. As decisões autocráticas podem estar relaciona-das não apenas ao modelo de estrutura utilizado pela organização, mas também pela competência específica de quem toma a decisão, por ser o maior conhecedor de determinado assunto, técnica ou ferramenta de tra-balho. Embora as decisões autocráticas parecem não ser adequadas nos dias de hoje, há situações que devem ser usadas, uma vez que aceleram o processo decisório. Alguns exemplos desses dois tipos principais de mo-

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delos autocráticos são as decisões do proprietário de uma empresa ou de técnicos especializados.

Nas decisões compartilhadas há consulta a uma pessoa ou grupo, como por exemplo em decisões tomadas pelo gerente junto com sua equipe. Deve haver um consenso sobre a solução a ser escolhida e todos devem dar sua opinião, que deverá ser avaliada por todos e acatada se for adequada.

As decisões delegadas são tomadas pela equipe ou pessoa com poderes para isso. Não precisam ser aprovadas ou revistas pela adminis-tração, porém a pessoa ou equipe que faz a decisão assume plena respon-sabilidade por ela. Para ser efetiva, a decisão delegada deve ser assumida apenas por quem tem qualificação e maturidade para tomar decisões.

Quanto ao número de decisores, as decisões podem ser classificadas em decisão individual e decisão em grupo. Já comentamos as característi-cas desses dois modelos.

U.4URacionaliUaUeUeUintuição

Bom, agora que você já viu uma porção de conceitos sobre o pro-cesso de tomada de decisão e os diferentes tipos de classificação das de-cisões, vamos falar mais um pouco sobre a importância da racionalidade e da intuição. De maneira geral, pode-se dizer que há duas opções para solução de problemas: usar a intuição gerencial ou realizar um processo de modelagem da situação para estudar mais profundamente o problema, de forma racional e quantitativa.

A seguir, vamos ver algumas peculiaridades de cada uma dessas formas.

A intuição é fortemente usada quando a informação é insuficiente e não há outros parâmetros além da experiência e de sentimentos para auxiliar o decisor em sua tarefa. Também é usada para preencher espaços vazios de dados: lacunas de informações que não há como modelar ou quantificar. Nessa hora, o administrador precisa usar o seu lado intuitivo do “saber sem saber como se sabe”, mas que em algum lugar do cérebro algo lhe diz que é o que deve ser feito. Será que isso funciona? Será que a intuição sozinha pode produzir resultados satisfatórios e garantidos? Nem sempre, porém, melhor que não usar nada é usar ao menos a intuição.

Outro problema que pode aparecer nos julgamentos humanos base-ados na intuição é o preconceito. Muitas vezes ele acaba criando injustiça.

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Veja o exemplo: “todos os homens de barba comprida são revolucionários e perigosos”! Será? De modo algum! É só lembrar de Jesus Cristo e da figura de Papai Noel!

Do outro lado, temos a racionalidade, na qual as decisões são base-adas em informações e não em sentimentos, emoções ou crenças. É claro que um comportamento totalmente racional é utópico! Mas também é qua-se impossível obter todas as informações necessárias para uma decisão.

Você verá que as ferramentas empregadas na Pesquisa Operacional necessitam de muitas informações quantitativas para que possam fazer suas análises e apresentar a melhor solução. Os gestores precisam saber permear os resultados dessas análises quantitativas com suas experiências, conhecimento e intuição para tomarem boas decisões. Ou seja, o ideal é um comportamento de racionalidade, com limitações, somada a tudo que a intuição puder prover de complementos à essa racionalidade!

Importante!Dar preferência a decisões baseadas em informações mescladas

com intuição.

U.5UHistóricoUUaUpesquisaUoperacional

Após a revolução industrial, as organizações tornaram-se sistemas cada vez mais complexos. A decisão, antes nas mãos do artesão, passou a ser feita pelos gerentes industriais, mestres e demais responsáveis principalmente pelo processo produtivo.

Com um número de variáveis cada vez maior, as decisões precisavam ser apoiadas por métodos mais científicos que auxiliassem na definição e avaliação das alternativas de solução dos problemas.

Problemas também comple-xos foram encontrados pelos militares

A origem da Pesquisa Operacional pode

ser encontrada há quase 70 anos: aparentemente, o termo foi cunhado

ainda em 1938, para descrever o uso de cientistas na análise de situações militares.

Em 1948 o Massachusetts Institute of Techno-logy (MIT) instituiu o primeiro programa formal

de estudos de Pesquisa Operacional para campos não militares.

Fonte: Moreira (2010)

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na II Guerra Mundial. Data desta época o desenvolvimento da Pesquisa Operacional como ferramenta de auxílio para alocar recursos escassos nas operações de guerra de modo eficaz. Os militares solicitaram aos cientis-tas que desenvolvessem pesquisas para melhorar as operações estratégicas e táticas da guerra. Assim nasceu a Pesquisa Operacional (HILLIER; LIE-BERMAN, 1988).

Essas pesquisas foram aproveitadas gradativamente pela indústria. Após a guerra, as técnicas de pesquisa operacional foram utilizadas na in-dústria, negócios e governo, auxiliando a tomada de decisão e a avaliação de cenários.

Um marco do desenvolvimento da pesquisa operacional foi o méto-do Simplex de George Dantzig, em 1947, para resolver problemas linea-res. Várias outras técnicas também foram desenvolvidas antes do final dos anos 1950, como a programação linear, a programação dinâmica, a teoria das filas e a teoria de estoques (HILLIER; LIEBERMAN, 1988).

Sugestão de filmeEstudante brilhante, Dantzig foi protagonista de uma famosa

história que acabou virando lenda urbana e foi até aproveitada no cine-ma. O filme que conta esse episódio recebeu o título de Gênio Indomá-vel no Brasil. Assista!

Com o advento e melhoria dos computadores, a pesquisa operacio-nal pôde ser cada vez mais otimizada, ganhando rapidez e precisão nas soluções.

U.6UEnfoqueUgerencialUUaUpesquisaUoperacional

Mas afinal, o que é pesquisa operacional?Se a “pesquisa operacional” veio de “pesquisas em operações”, então

ela nada mais é do que uma abordagem científica à tomada de decisões que envolvem as operações de sistemas organizacionais, como conduzir e co-ordenar as atividades das organizações (HILLIER; LIEBERMAN, 1988).

Você vai conhecer diversas ferramentas de pesquisa operacional nos próximos capítulos e verá como é versátil para diversas aplicações. Ela pode ser usada em praticamente todos os tipos de organizações, como

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bancos, governo, hospitais, indústrias, serviços em geral, construção civil, dentre outras.

A aplicação da pesquisa operacional pode ser feita em diversas áre-as: determinação de mix de produtos; escalonamento de produção; rotei-rização e logística; planejamento financeiro; análise de projetos; alocação de recursos de mídia; designação de equipe, dentre muitos outros.

Imagine um problema do tipo: você vai participar de um projeto de condomínio fechado no qual pode construir casas de 2, 3 e 4 quartos. Você tem custos e lucros diferentes para cada tamanho de casa. Você precisa construir no mínimo 20 casas de 2 quartos, 30 de 3 quartos e no máximo 15 casas de 4 quartos. Você tem um valor máximo de dinheiro para fazer o investimento. Qual a quantidade de cada tipo de casa que o condomínio deve ter, para que sejam atendidos todos os parâmetros pré-estabelecidos e você tenha o maior lucro?

Um problema como este seria trabalhoso para se resolver sem a ajuda de ferramentas de pesquisa operacional. No entanto, a partir do momento que você modela esse tipo de problema, a sua solução pode ser muito rápida, indicando o resultado ótimo para o problema.

Aliás, os termos “ótimo”, “otimização”, “minimização” ou “maxi-mização” serão muito utilizados quando estivermos fazendo a formulação dos problemas. Você vai aprender como minimizar os custos, maximizar o lucro, ou como alocar de maneira ótima os seus recursos.

Outro auxílio importante que a pesquisa operacional pode fornecer ao gestor é a possibilidade de avaliar diversas alternativas em função da probabilidade de ocorrerem certos fatos ou não. Quando falamos de risco, a alguns tópicos atrás, dissemos que muitas vezes temos a informação sobre a probabilidade, ou chance, de certos acontecimentos ocorrerem, como por exemplo, a probabilidade do dólar subir, manter-se instável ou cair. Ao colocarmos este tipo de informação na formulação de um pro-blema de pesquisa operacional, poderemos obter o resultado específico de cada alternativa em função dessas probabilidades. Isso permite avaliar com muito mais rigor os possíveis resultados de cada alternativa e tornar a decisão do gestor muito mais confiável.

Com a disseminação do uso dos computadores e do desenvolvi-mento de sistemas de informação e softwares específicos para pesquisa operacional, tornou-se cada vez mais difundida esta técnica no âmbito gerencial das organizações, fazendo com que os próprios gestores criem seus modelos e avaliem as alternativas de decisão. Isso requer o conheci-

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mento de quais técnicas? Podem solucionar quais problemas? Como elas “pensam” para fornecer a melhor solução?

Reflexão

Lembre-se: nos próximos capítulos você vai aprender a estruturar o problema e algumas téc-nicas muito difundidas nas decisões de organizações, como a solução gráfica, o método Simplex, as árvores de decisão, a teoria das filas, os problemas de rota mais curta, os problemas de localização e a simulação de Monte Carlo. No entanto, o que vai fazer com que as ferra-mentas de pesquisa operacional realmente funcionem e lhe mostrem a so-lução ótima, será a qualidade e precisão da sua formulação do problema. As técnicas e softwares somente serão úteis se você conseguir colocar o problema para eles da forma correta. Então, tudo depende de você!

AtiviUaUes

Agora chegou a hora de você testar o que aprendeu até esse ponto! Procure responder as perguntas a seguir, fazendo sempre ligações com o enfoque gerencial, os conceitos de administração e a tomada de decisão nas organizações.1.. Como as ferramentas de pesquisa operacional podem auxiliar o gestor na difícil tarefa de tomar decisões?

2.. Quais os principais fatores que interferem na tomada de decisão?

.Conexão:.

Acesse www.sobrapo.org.br/o_que_e_po.php e

leia mais sobre a pesquisa operacional.

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3.. Quais os problemas que podem aparecer quando a decisão é tomada em grupo? E quando é tomada de forma autoritária?

4.. Como você vê a racionalidade e a intuição no processo de tomada de decisão?

5.. O que é Pesquisa Operacional e onde pode ser aplicada?


4 Passos para a tomada de decisão

Problema1

2 Informações

3 Coclusões

4 Experiência

Aprenda com Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Techno-logical Innovation da Wharton School, como perseguir o melhor resultado para uma negociação.

A base do processo para a tomada de decisão é a identificação correta do problema, que evita diversas armadilhas psicológicas com as

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quais as pessoas se deparam. Paul Schoemaker, diretor do Mack Center for Technological Innovation da Wharton School da Universidade da Pen-silvânia, explica como decidir perseguindo o melhor resultado para uma negociação.

Para o professor e autoridade em tomada de decisão, negociação e tomada de decisão andam de mãos dadas. Para isso, o acadêmico defende quatro passos que levam à tomada de decisão:

1 – Enquadre o problema.2 – Colete informações.3 – Tire conclusões.4 – Aprenda com a experiência.

Esses passos são não lineares e dinâmicos, de maneira que o proble-ma talvez precise ser redefinido no curso das conversações.

Rompa o enquadramento originalIdentificar e delimitar o problema é fundamental. No entanto, cada

um de nós traz consigo um enquadramento, ou seja, um repertório de re-ceitas mentais, pelas quais entendemos como o mundo funciona. Mas, na maioria das vezes, elas estão equivocadas ou incompletas.

“Nossa janela é limitadora; então, não vemos as melhores soluções. O enquadramento filtra a informação que nos chega, mas não nos damos conta disso”, alerta Schoemaker. Em problemas complexos, como na ne-gociação, não enxergamos todos os ângulos da questão. “Negociação tem a ver com descobertas, com fazer as perguntas certas.”

“Outros enxergam o meu nariz melhor do que eu”, diz o especialista em decisão. Segundo ele, ser criativo é romper o enquadramento que nos limita. É desafiar nossos modelos mentais e procurar conhecer os modelos mentais da outra parte.

A questão do risco de perdasSe coloque no lugar de um chefe de divisão industrial de uma

empresa que se vê diante da necessidade de decidir sobre o corte de funcionários dentro de um universo de 600 pessoas. Há duas opções: na alternativa A, 200 empregos serão salvos; na B, há um terço de chance de que 600 empregos sejam salvos e dois terços de chance de que nenhum emprego seja salvo.

As pessoas tendem a escolher a opção A, mas, quando se muda a maneira de enfocar o dilema, destacando as perdas potenciais (400 empre-

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gos em A e zero a 600 empregos em B), as pessoas tendem a optar por B, alternativa na qual a perda pode ser maior.

“Se temos metas mais ambiciosas, tendemos a estar mais dispostos a assumir riscos, quando nos deparamos com perdas grandes”, diz Scho-emaker. Ele assinala que apresentamos inconsistências no modo como avaliamos e enfrentamos o risco. “Quanto mais altos os pontos de refe-rência de uma negociação, mais altos os riscos que estamos dispostos a assumir.”

Em negociação, lidamos com a ambiguidade. Por isso, a arte dos bons negociadores e bons políticos é reenquadrar o pensamento das pes-soas.

Ciladas da coleta de informaçõesA coleta de informações, um dos passos do sistema dinâmico de

tomada de decisão que Schoemaker propõe, traz o risco de cairmos em armadilhas típicas. São elas:

1. Excesso de confiança no próprio discernimento. “Se listásse-mos tudo o que assumimos sobre a outra parte em uma ne-gociação, veríamos que estamos excessivamente confiantes”. Temos que começar com honestidade, para elaborarmos as perguntas corretas.

2. Atribuir peso excessivo às informações disponíveis. “Até que ponto informações de que dispomos são parciais?” As pessoas creditam maior peso àquilo que ouvem e leem com mais fre-quência.Ancorar exageradamente as estimativas. O ponto de partida tem uma influência excessiva na negociação final. Essa âncora é, por exemplo, quanto assumimos que a outra parte está dis-posta a pagar.

3. “Uma vez que estabelecemos a âncora, tendemos a não nos afastar dela. Utilize múltiplas âncoras”.

4. Ter predileção por dados comprobatórios. Nem tudo pode ser comprovado, e os juízos de valor são muito relevantes numa negociação.

Fonte: PORTAL HSM. Disponível em < http://www.hsm.com.br/editorias/4-passos-para-tomada-de-decisao>. Acesso em 28/06/2011.

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Referências

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CHASE, R.B.; AQUILANO, N.J.; JACOBS, F.R. Operations mana-gement for competitive advantage. 9.ed. New York: McGraw-Hill/Irwin, 2001. 763 p. Cincinnati, Ohio: South-Western, 2001.

CLEMEN, R.T. Making Hard Decisions: An Introduction to Decision Analysis. 2.ed. Belmont, CA: Duxburry Press, 2001.

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HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Opera-cional. Trad. da 3. ed. São Paulo: EDUSP, 1988.

LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão: modelagem em Excel. São Paulo: Campus, 2002.

MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 619 p.

RAGSDALE, Cliff T. Spreadsheet modeling and decision analysis. 3. ed.

RUSSEL, R.S.; TAYLOR III, B.W. Operations Management. 4. ed. Upper Saddle River, NJ: Prentice Hall, 2003. 813 p.

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SHIMIZU, Tamio. Decisão nas Organizações: Introdução aos proble-mas de decisão encontrados nas organizações e nos sistemas de apoio à decisão. São Paulo: Altas, 2001. 318 p.

SILVA, E., SILVA, E, GONÇALVES, V. & MUROLO, A., Pesquisa operacional. Editora Atlas. São Paulo, 1998.

TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Scien-ce. 6. ed. Irwin, 1994.

WAGNER, H. Pesquisa Operacional. Prentice Hall do Brasil, 1986.

WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algori-thms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

NaUpróximaUuniUaUe

No próximo capítulo vamos estudar algumas ferramentas que são muito usadas no processo de tomada de decisão, bem como na busca pela qualidade nas organizações. As técnicas que você vai conhecer são o Dia-grama de Ishikawa, o Brainstorming, o Brainwritting, o Método de Deli-neamento de Problemas Organizacionais (MDPO), o 5W2H e a árvore de decisão qualitativa.

Vamos ver também o que são modelos, para que servem e como a modelagem é importante e necessária no processo de tomada de decisão usando técnicas quantitativas de pesquisa operacional. Depois passaremos para a fase de formulação do problema.

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UniUa

UeU2

U Formulação.de.problemasPara você poder achar soluções ótimas

usando ferramentas de pesquisa operacional, é necessário conhecer todos os passos desde a

identificação do problema, dos objetivos, das va-riáveis e das restrições que interferem na solução do

problema, além das possibilidades de solução e, por fim a alternativa mais adequada.

Para que você possa entender todos esses passos, va-mos iniciar com o estudo de algumas formas qualitativas que

vão ajudar você a conhecer com mais profundidade um problema ou oportunidade. Essas ferramentas são muito usadas no próprio

processo de tomada de decisão, bem como na busca pela qualidade nas organizações. As técnicas que você vai conhecer são o Diagrama

de Ishikawa, o Brainstorming, o Brainwritting, o Método de Delinea-mento de Problemas Organizacionais (MDPO), o 5W2H e a árvore de

decisão qualitativa.Embora essas ferramentas possam ajudar na própria decisão, nesse

momento elas serão apresentadas como importantes instrumentos que vão ajudar você a estruturar melhor os problemas, identificar as variáveis, elaborar o conjunto de alternativas possíveis e até verificar vantagens e desvantagens de determinadas soluções.

Após o conhecimento destes fatores, vamos ver o processo de mo-delos. Você vai ver o que são modelos, para que servem e como a mo-delagem é importante e necessária no processo de tomada de decisão usando técnicas quantitativas de pesquisa operacional.

Com todos esses elementos estudados, você vai passar para a fase de formulação do problema. Isso significa que você vai pegar

um problema descrito com palavras e vai transformá-lo em um modelo definido por uma expressão matemática, composto

por diferentes variáveis e sujeito a determinadas restrições.A partir daí, você vai navegar em diversas técnicas de

pesquisa operacional que muitas vezes terão início nessa estrutura que você vai aprender. E então, vamos lá?

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• Conhecer algumas técnicas qualitativas de auxilio à tomada de decisão que poderão ajudar na avaliação de problemas ou oportunidades.

• Entender o processo de modelagem para poder estruturar os problemas que serão resolvidos pela pesquisa operacional.

• Formular problemas, identificando a função objetivo, as variá-veis e as restrições.

Você.se.lembra?Vocês se lembram das ferramentas da qualidade? A qualidade atri-

bui um alto grau de responsabilidade a todas as pessoas que fazem parte de uma empresa. Podemos dizer que nos processos de manutenção e me-lhoria das organizações, diversas ferramentas são utilizadas, a literatura apresenta uma série delas, para as mais diversas finalidades e com as va-riadas nomenclaturas. Pois bem, na sequência vamos apresentar algumas técnicas que são comuns as duas áreas e nos ajudam na formulação de problemas.

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Formulação de problemas – Unidade 2

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Essa ferramenta pode ser

utilizada para analisar tanto problemas de manufatura como para

operações de serviço, para isso diferen-ciamos o diagrama por meio da regra dos

seis Ms ou dos quatro Ps, respectivamente.• 4 Ps: Política, Procedimento, Pessoal e

Planta (layout)Fonte: Chase, Jacobs e Aquilano (2006).

2.UUTécnicasUqualitativasUparaUavaliaçãoUUeUproblemasUouUoportuniUaUes

Antes de você começar o processo de modelagem matemática de problemas e uso da pesquisa operacional para avaliá-los, vamos falar um pouco de algumas técnicas qualitativas de auxílio à tomada de decisão. A maioria dessas técnicas não indica especificamente a solução ótima ou a melhor alternativa, porém, ajudam o decisor a entender o problema.

É interessante que essas ferramentas criam condições de visualizar o problema de forma holística, ou seja, mostrando todas as variáveis ao mesmo tempo e até mesmo as alternativas a serem avaliadas. Embora não mostrem a melhor alternativa, ajudam a identificá-las, além de mostrá-las todas ao mesmo tempo. Caso a tomada de decisão seja feita apenas com essas ferramentas, vai haver uma necessidade muito forte da intuição, per-cepção, experiência etc. do(s) decisor(es).

Por essa razão apresentaremos e discutiremos essas ferramentas no sentido de facilitar a posterior modelagem matemática do problema, po-rém, após uma definição muito mais clara do mesmo.

Diagrama de Ishikawa ou dos 4M´sO diagrama de Ishikawa, também conhecido como dos 4M’s, ou de

causa e efeito ou diagrama espinha de peixe, foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943. Kaoru Ishikawa foi um dos gurus da escola japonesa da qualidade e desenvolveu essa ferramenta para facilitar o estudo de fatores que interferem nos processos produtivos.

Os 4M’s iniciais foram: método, mão de obra, matéria-prima e má-quinas. Posteriormente foram acrescentados mais 2M’s: mensuração e meio am-biente. Desta forma, hoje também é conhecido como o diagrama dos 6M’s.

Ve ja no exemplo mostrado na Figura 4 como você pode usar essa ferramen-

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ta e como fica mais clara a definição das variáveis para a posterior formu-lação do problema.

Por queocorem

problemas naprodução?

4 M = causas

Sem manutenção

UltrapassadasDesmotivada

Desqualificada

Sem qualidade

InadequadosObsoletos

Mão de obra Máquinas

MateriaisMétodos

Figura.4.–.Exemplo.de.Diagrama.de.IshikawaFonte: elaborada pela autora.

BrainstormingA técnica do brainstorming é muito utilizada, embora nem todos

saibam que a estão usando, ou que tenha esse nome.O significado ao pé da letra é “tempestade de ideias”. Como o pró-

prio nome diz, deve-se fazer uma dinâmica de grupo, na qual as pessoas exprimam o que pensam sem receio de críticas. Todos devem colocar seus pontos de vista sobre o problema ou oportunidade que estão avaliando, de forma criativa e sem preconceitos.

Deve-se usar três etapas: levantamento de dados gerais, desenvolvi-mento de idéias como possíveis soluções e escolha final da melhor solu-ção, por unanimidade do grupo.

Ao longo da dinâmica, as ideias devem se associar, com geração de novas idéias. Cada um dá sugestões para o problema e essas sugestões de-vem ser sintetizadas a agrupadas, para se criar um conjunto de soluções.

A partir do conjunto de possíveis soluções, a equipe deve continuar o mesmo processo de trazer elementos pró e contra cada alternativa, onde cada sugestão é avaliada e criticada. Ao final deve-se ter a melhor solução, mais defendida pela equipe e com maior condição de sucesso.

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O método foi idealizado por Alex Faickney

Osborn inicialmente para uso na área de publicidade, sendo posterior-mente utilizado na área de negócios.

Em problemas a serem re-solvidos pela pesquisa opera-cional, essa ferramenta pode ser muito útil no levanta-mento das informações iniciais, na identificação das alternativas possíveis e na discussão final da escolha feita pelo modelo matemático.

BrainwritingA técnica do brainwriting é iniciado por processo escrito e utiliza ao

final o brainstorming. A função é a mesma do brainstorming, mas garante um sigilo inicial da autoria das ideias, que pode aumentar as chances de aparecem ideias muito criativas e desprovidas de preconceito. Essa fase inicial também possibilita que integrantes mais introvertidos possam dar suas ideias, sem medo de serem criticados pelos colegas, ou até, apare-cerem problemas que não seriam levantados abertamente pela equipe em uma reunião aberta.

A primeira etapa é feita por uma interação por escrito, sem comu-nicação verbal, onde as ideias são anotadas em folhas de papel por cada participante, e são depositadas em uma urna. Depois, cada participante pega uma das folhas aleatoriamente e acrescenta mais ideias às do cole-ga, fazendo críticas positivas e negativas ao que foi encontrado no papel. Pode-se recolocar essas papéis na urna e fazer novamente o mesmo ciclo.

Quando as ideias se esgotam, deve-se continuar como no brainstor-ming, avaliando-se todas as ideias e críticas colocadas no papel.

Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)O Método de Delineamento de Problemas Organizacionais (MDPO)

é uma técnica para organizar informações em uma estrutura de causas e efeitos, onde é possível visualizar diversas variáveis, parâmetros e efeitos.

As variáveis são fatores que podemos mudar ou interferir para ten-tar melhorar o resultado final. Os parâmetros são fatores que não temos a possibilidade de mexer. Os efeitos desejados são os resultados da intera-ção das variáveis com os parâmetros, que queremos alcançar.

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Por meio das variáveis é possível desenvolver ações que possam auxiliar o alcance dos efeitos desejados.

A ideia do MDPO é criar um mapa onde seja possível visualizar de forma holística todo o problema e suas principais causas e possíveis ações corretivas. Também não é uma ferramenta de definição da solução ótima, mas pode estabelecer de forma o entendimento do problema para, posteriormente, fazer a sua modelagem e trabalhar quantitativamente na sua solução.

A seguir é apresentado na Figura 5 o mapa do MDPO, onde você poderá conferir essas relações de causa e efeito.

Como?

Problema X

Ações

Variáveis EfeitosDesejados

Parâmetros

X

O que nãopodemos mudar?

O que queremosalcançar?

O que podemosmudar?

Figura.5.–.Estrutura.geral.do.Método.de.Delineamento.de.Problemas.OrganizacionaisFonte: elaborado pela autora.

5W2HO 5W2H é uma fer-

ramenta simples, porém poderosa para auxiliar a análise e o conhecimento sobre determinado pro-cesso, problema ou ação a serem efetivados. Pode ser muito útil para iniciar a análise de algum problema ou

O Método de Delineamento de Problemas

Organizacionais (MDPO), também é chamado de paradigma de Rubinstein. Ao se utilizar essa técnica, deve-se fazer

uma pergunta que começa com como? (MA-XIMIANO, 2008).

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oportunidade antes de passar para técnicas quantitativas de pesquisa ope-racional.

Os 5W’s e 2H’s correspondem a palavras de origem inglesa, como você pode conferir no Quadro 1.

Sigla Inglês Português

5 W

What? O quê?Who? Quem?When? Quando?Why? Por quê?Where? Onde?

2 HHow? Como? How much? Quanto custa?

Quadro.1.–.Perguntas.que.fazem.parte.da.ferramenta.5W2HFonte: elaborado pela autora.

A técnica consiste em realizar, sistematicamente, 7 perguntas sobre o assunto em estudo, em três etapas distintas da solução de problemas: diagnóstico, plano de ação e de padronização.

No diagnóstico, as perguntas devem ser feitas com o propósito de investigar um problema ou oportunidade, para aumentar o nível de infor-mações e identificar onde estão as falhas ou as causas.

No plano de ação, deve ser levantado tudo o que pode ser feito para resolver o problema ou aproveitar a oportunidade, o que vai ajudar na ela-boração das alternativas de decisão.

A fase de padronização é a etapa em que são padronizados os proce-dimentos que deverão ser seguidos como modelos, para que não ocorram mais os mesmos problemas ou que se mantenham as soluções escolhidas.

A ordem das perguntas pode mudar de acordo com o tipo de análise que se está fazendo. Também é possível acrescentar novos campos para melhorar a compreensão do problema.

Fique de olho nesse detalhe! Respostas do tipo: não, ninguém, nun-ca, etc., são claramente indicativos de problemas em potencial. Quando elas aparecerem, verifique mais atentamente o que está ocorrendo!

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Árvore de decisão qualitativaNo capítulo 5 você vai aprender como montar e usar as árvores de

decisão quantitativas para avaliar alternativas. Por enquanto, vamos falar um pouquinho dessa ferramenta como auxiliar na visualização do problema, com todas as variáveis e alternativas resultantes de cada conjunto de variáveis.

Vamos usar um exemplo de problema para você entender melhor essa ferramenta.

Problema: Você vai organizar uma festa e o espaço coberto não é sufi-ciente para todos. Como o aluguel de um toldo para a festa é relativamente caro, você quer ver quais seriam os resultados das alternativas de decisão, tendo-se a previsão do tempo como o ponto de partida para a sua decisão.

Na Figura 6, você pode ver a árvore de decisão qualitativa com as possíveis alternativas de decisão (alugar ou não o toldo), os eventos de chance (chover ou não chover) e os possíveis resultados de cada uma das alternativas.

ResultadosResultados

Colegas bravos! Poderia tercomprado mais cerveja!Desastre, convidados furiosos

Que sorte...

Grande sabedoria!

Que burrice!Desastre, mas não é culpa deninguémBeleza, a previsão do tempo estavacerta!

Previsãode chuva

Previsãode tempo

bom Não alugao toldo

Aluga otoldo

Aluga otoldo

Chove

Não chove

Chove

Não chove

Chove

Não chove

Chove

Não chove

Não aluga o toldo

Figura.6.–.Exemplo.de.árvore.de.decisão.qualitativaFonte: Elaborado pela autora.

Note que esta ferramenta não foi usada nesse problema para resolvê-lo ou para indicar a solução ótima. Ela foi usada para levantar possibilida-des, entender as variáveis e medir consequências resultantes das escolhas. No caso de árvores de decisão quantitativas, você verá que é indicada uma solução ótima, ou seja, essa ferramenta possibilita a indicação da melhor solução.

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2.2UProcessoUUeUmoUelagemU

Agora que você já conhece ferramentas que podem facilitar o seu en-tendimento dos problemas, vamos passar para a fase de modelagem, onde você vai aprender a pensar e ver o problema de forma estruturada. A partir desses conhecimentos de modelagem, você vai ter mais subsídios para transformar problemas descritos com palavras em problemas de programa-ção matemática, por meio da formulação. A Figura 7 mostra essa relação.

Problemadescrito

com palavras

Problema deprogramaçãomatemática

Figura.7.–.Processo.de.modelagemFonte: Elaborado pela autora.

É importante lembrar que geralmente há um problema quando um indivíduo quer algo, os recursos são escassos, ele dispõe de alternativas para alcançá-lo, porém, cada alternativa apresenta probabilidades diferen-tes de sucesso e ele tem dúvida quanto à linha de ação a escolher.

Problemas bem formulados podem levar a boas soluções, uma vez que foram mais bem estruturados em termos da identificação das variá-veis, da inter-relação entre elas e os resultados que essa inter-relação pode produzir.

Para você entender melhor o processo de modelagem, vamos falar um pouco de alguns tipos de modelos que podemos encontrar. Os modelos físicos são aqueles que procuram mostrar algo real, porém em escala di-ferente da real, geralmente menor, como maquetes de casas, aeromodelos e protótipos. Os modelos análogos são os que representam algo real por similaridade, como os mapas rodoviários, ou o indicador de combustível através de uma escala. Já os modelos matemáticos ou simbólicos repre-sentam uma situação real transformada em função matemática, ou seja, com dados quantitativos. São os mais utilizados para situações gerenciais. As grandezas são representadas por variáveis de decisão, e suas relações por expressões matemáticas.

Quanto ao nível de incerteza existente entre as relações das variá-veis, os modelos podem se classificados como determinísticos ou estocás-ticos. Nos modelos determinísticos, todas as informações relevantes são

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assumidas como conhecidas. Já nos modelos estocásticos, uma ou mais variáveis não são conhecidas com certeza.

Algumas observações você deve saber sobre modelos de programa-ção matemática. Se montarmos modelos muito simplificados, eles serão fáceis de solucionar, porém podem não retratar bem a realidade. Por outro lado, modelos muito elaborados podem retratar bem a realidade, no entanto geralmente são de difícil solução. E agora? Como deve ser o modelo ideal? O modelo ideal é aquele que se aproxima o máximo possível da realidade, mas que possa ser solucionado com técnicas e tempo disponíveis.

Em pesquisa operacional você vai ver como a programação ma-temática, com uso de modelos, pode auxiliar na otimização do uso de recursos, com o intuito de empregar melhor os recursos escassos de for-ma eficiente e eficaz. Para isso, você precisa definir variáveis de decisão (passo importante!) e as relações entre as variáveis e restrições, que serão representadas por equações ou inequações matemáticas.

Com o auxílio dos modelos matemáticos e da pesquisa operacional você vai poder maximizar ou minimizar uma quantidade (lucro, custo, receita, número de produtos etc.), por meio de uma função objetivo, que relaciona as variáveis do problema. A seguir você pode ver um resumo dessas informações.

• Modelos: representações de um sistema e de seu comportamentoU = f ( Xi, Yj)

• Onde:– U = valor do desempenho do sistema– Xi = as variáveis que podem ser controladas– Yj = as constantes que afetam U– f = o relacionamento entre U, Xj e Yj

Modelos matemáticos podem auxiliar a descoberta de soluções, de forma mais precisa, utilizando-se inclusive a probabilidade de ocorrerem determinados fatos e que resultados esses fatos podem apresentar.

Podemos comentar diversas vantagens de o decisor usar um proces-so de modelagem. A primeira delas é que os modelos forçam os decisores a tornarem explícitos seus objetivos, ou seja, forçam o gestor a definir com mais profundidade onde querem chegar, o que querem alcançar, partindo-se de determinados recursos, tempo, habilidades etc.

Os modelos forçam a identificação e o armazenamento das diferen-tes decisões que influenciam os objetivos, portanto, criam diversos cená-

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rios que possibilitam o gestor compará-los e mantê-los em stand-by para quando forem adequados.

Os modelos forçam a identificação e o armazenamento dos relacio-namentos entre as decisões, o que facilita o entendimento das variáveis e suas consequências dentro do problema.

Os modelos forçam a identificação das variáveis a serem incluídas e em que termos elas serão quantificáveis, pois sem isso não seria possível trabalhar a formulação do problema de forma matemática.

Os modelos forçam o reconhecimento de limitações, formando um estoque de informações sobre possíveis falhas que poderão ocorrer no de-correr dos processos da organização.

Os modelos permitem a comunicação de suas ideias e seu entendi-mento para facilitar trabalho de grupo.

Para se proceder à modelagem de um problema é necessário atender a diversas etapas, que são muito próximas das que estudamos no processo de tomada de decisão. Essas etapas estão descritas na Figura 8.

Identifique a situação de decisão e entenda os objetivos

Identifique as alternativas possíveis

Decomponha e modele o problema:1. Modelo da estrutura do problema

2. Modelo da incerteza3. Modelo das prioridades

Escolha a melhor alternativa

Análise de sensibilidade

Há necessidade demais estudos?

Implementar a alternativa escolhidaNão

SimHá necessidade demais estudos?

Figura.8.–.Principais.etapas.do.processo.de.modelagem.de.problemasFonte: adaptado de Clemen (2001).

O primeiro passo “Identifique a situação de decisão e entenda os objetivos” pode ser auxiliado pelas ferramentas que vimos no item 2.1,

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de técnicas qualitativas de apoio à tomada de decisão.

O segundo passo, “Identifique as al-ternativas possíveis”, deve identificar as alternativas de decisão, que são as possíveis estratégias diferentes que o decisor pode em-pregar para resolver seu problema. Esse passo também poderá ser iniciado pelas técnicas qua-litativas, porém vai requerer um cuidado especial para poder quantificar todos os elementos que compõem cada alternativa. Aqui é que você vai começar a usar a formulação de problemas e as ferra-mentas de pesquisa operacional.

O terceiro passo, “Decomponha e modele o problema”, pode ser dividido em três modelos que se inter-relacionarão no final: o modelo da estrutura do problema, o modelo da incerteza e o modelo das prioridades. O modelo da estrutura do problema é o modelo básico que será usado para iniciar a formulação do problema, que fará a relação entre as variáveis. O modelo da incerteza deverá usar os estados de natureza: eventos que podem ocorrer no futuro, que o decisor não sabe qual ou como ocorrerá, e que o decisor não tem controle sobre eles. O modelo das prioridades deverá ser montado em função da importância de certos fatores na escolha da alternativa ótima. Na verdade esses três modelos estarão unificados na função objetivo, nas variáveis e nas restrições do problema.

O quarto passo, “Escolha a melhor alternativa”, será definido pela própria ferramenta de pesquisa operacional que você está utilizando para resolver o problema. Muitos dos problemas organizacionais envolvem a escolha da alternativa que traz maior rendimento. Nesse caso, o resultado de uma decisão é chamado de “pagamento” ou pay-off , e a escolha será feita em função da alternativa que atender a todas as restrições e fornecer o maior pagamento.

No quinto passo, “Análise de sensibilidade”, poderá ser feita uma análise do tipo “e se...”. Essa análise permite fazer simulações, alterando-se valores das variáveis, para se analisar como seria o comportamento dos resultados em função dessas variações. No capítulo 9 você vai ter mais informações de como isso pode ser feito. Porém, nem sempre há tempo hábil para se fazer análise de sensibilidade ou, ainda, os gestores dispõem de ferramentas computacionais para fazê-la. Então, pode-se passar para o próximo passo.

.Conexão:.

Acesse o link do Decision Analysis Society

http://www.fuqua.duke.edu/faculty_research/ e conheça mais

modelagem de problemas.

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O sexto passo, “Há necessidade de mais estudos?”, serve para fazer melhorias na escolha, caso tenham ficado dúvidas sobre a efetividade da escolha ou da qualidade da ferramenta utilizada para a tomada de decisão. Após essa avaliação, caso haja necessidade de mais estudos, o decisor deverá voltar ao início do processo ou ao passo que considerar satisfatório para refazer o processo. Caso não haja necessidade de mais estudos, vá para o sétimo passo.

O sétimo passo, “Implementar a alternativa escolhida”, já foi comentado no item 1.1. Para você lembrar, comentamos que a implementa-ção requer muitos cuidados, para poder estar de acordo com os recursos, prazos, pessoas etc., definidos no planejamento.

2.3UFormulaçãoUUeUproblemas

Agora que você já teve várias informações sobre como conhecer melhor seu problema ou oportunidade e como é importante a modelagem para se trabalhar com problemas transformados em expressões matemáti-cas, vamos ver como realmente fazemos a formulação de problemas para usar a pesquisa operacional.

Alguns aspectos importantes que você sempre precisa definir para a formulação de um problema são:

• Quem toma a decisão?• Quais os seus objetivos?• Quais as variáveis controladas por quem toma a decisão?• Quais os limites desse controle (restrições)?• O que mais pode afetar os resultados (variáveis não controladas

ou constantes)?

Para a construção de um modelo matemático, ou seja, a formulação desse modelo, devemos conhecer quais são as variáveis de decisão. As va-riáveis de decisão são as variáveis controláveis por quem toma a decisão. Em termos gerais, são os valores ou quantidades a serem definidos dos elementos que compõem a decisão.

Da mesma forma, precisamos conhecer as variáveis incontroláveis (constantes), que não estão sob o controle de quem decide (ex.: lucros, custos, tempo de produção).

.Conexão:.

Acesse o link do Ope-rations Research Center do

MIT http://www.mit.edu/~orc/ e conheça mais sobre pesquisa

operacional.

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O próximo passo é definir qual é o objetivo. Na modelagem, o ob-jetivo será expresso pela função objetivo. A função objetivo relaciona as variáveis de decisão e as incontroláveis com o objetivo a ser atingido. Como já comentamos anteriormente, em geral estamos procurando a ma-ximização de lucros, receitas, produtos etc., ou a minimização de custos, perdas, prazos etc. Desta forma, a nossa função objetivo será precedida de uma das palavras: “Maximizar” ou “max”, ou “Minimizar” ou “min”.

Em pesquisa operacional, as limitações do problema são deno-minadas de restrições. As restrições são representadas por equações ou inequações algébricas e definem as limitações dos possíveis valores das variáveis de decisão. São classificadas em técnicas quando indicam as limitações do sistema, e de não negatividade: quando o valor das variáveis de decisão não pode ser negativo. Embora essa última limitação pareça ser insignificante, ela tem importância vital na formulação do problema e em geral é um dos elementos que muitos se esquecem de definir!

Bem, agora que você uma grande quantidade de conceitos e defini-ções, nada melhor que um exemplo para você visualizar tudo isso!

ExemploAgora vamos mostrar como fazer a formulação de um problema

descrito com palavras transformando-o em um problema de programação matemática.

Problema1: Um fazendeiro precisa decidir quantos hectares deve plantar de milho e arroz. Para cada hectare de milho plantado recebe de lucro $5, e para o arroz $2. Por razões técnicas a área de milho não pode exceder 3 hectares e a de arroz não deve ser maior que 4 hectares. O milho necessita do cuidado de 1 pessoa por hectare e o arroz de 2 pessoas. O número total de pessoas disponíveis é 9. Qual deve ser a decisão do fazen-deiro para que tenha lucro máximo?

Formulação do problema:• Variáveis de decisão:

– x1 a área a ser plantada de milho– x2 a área a ser plantada de arroz

• Variáveis incontroláveis:– lucro por ha de milho plantado: $ 5,00– lucro por ha de arroz plantado: $ 2,00

1 Adaptado de LACHTERMACHER (2009).

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• Função objetivo: Maximizar L = 5 x1 + 2 x2

• Restrições técnicas:– área máxima de milho = 3 ha = x1 ≤ 3– área máxima de arroz = 4 ha = x2 ≤ 4– milho = 1 pessoa por ha – arroz = 2 pessoas por ha– total de pessoas disponíveis = 9

• Restrições de não negatividade:– x1 ≥ 0 – x2 ≥ 0

• Formulação final:max L = f ( xi, yj)= 5 x1 + 2 x2 Sujeito a:

x1 ≤ 3x2 ≤ 4x1 + 2 x2 ≤ 9x1 e x2 ≥ 0

Onde:– f (xi, yj) = 5 x1 + 2 x2 = função objetivo– xi = x1 e x2 = variáveis de decisão (controláveis)– yj = 5 e 2 = variáveis incontroláveis (constantes)– x1 ≤ 3; x2 ≤ 4; x1 + 2 x2 ≤ 9 = restrições técnicas– x1 e x2 ≥ 0 = restrições de não negatividade

Neste caso, o problema foi formulado por uma função linear e po-derá ser resolvido com uma das técnicas mais simples de pesquisa opera-cional, que é a solução gráfica. Você vai conhecer essa técnica no próximo capítulo.

Reflexão

Na sua vida diária você certamente convive com diversos recursos, diversas restrições e sempre precisa tomar as melhores decisões partindo dessas premissas.

Procure pensar em um, ou mais, problemas que você freqüentemen-te vivencia e tente fazer a formulação do mesmo.

Cuidado! Éfundamentalindicar a não

negatividade dasvariáveis!

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Esse tipo de exercício, partindo de situações muito conhecidas por você, pode agilizar a sua forma de pensar qualquer outro tipo de problema ou oportunidade, trazendo destreza para você formular problemas com mais facilidade.

AtiviUaUes

Agora é a sua vez! Que tal testar tudo o que você aprendeu fazendo a formulação dos exercícios a seguir?01.. A empresa Vista Alegre fabrica dois produtos: lunetas (P1) e binó-culos (P2). O lucro unitário da luneta é de R$ 1.000 e o do binóculo é de R$ 1.800. A empresa precisa de 20 horas para fabricar uma luneta e de 30 horas para fabricar um binóculo. O tempo anual de produção disponível para isso é de 1.200 h. A demanda anual esperada para cada produto é de 40 lunetas e de 30 binóculos. Qual é o plano de produção para que a em-presa maximize seu lucro nesses itens? Faça a formulação do problema..

02.. Certa empresa fabrica dois produtos P1 e P2. O lucro unitário do pro-duto P1 é de 2000 unidades monetárias e o lucro unitário de P2 é de 2800 unidades monetárias. A empresa precisa de 40 horas para fabricar uma uni-dade de P1 e de 20 horas para fabricar uma unidade de P2. O tempo anual de produção disponível para isso é de 2000 horas. A demanda esperada para cada produto é de 50 unidades anuais para P1 e 40 unidades anuais para P2. Qual o plano de produção para que a empresa maximize seu lucro nesses itens? Formule o modelo de programação linear para esse caso.2

03.. Uma empresa fabricante de comida para gatos, cujo principal diferen-cial competitivo é o baixo nível de gordura de seus produtos. A empresa utiliza, na produção, uma mistura de frango (75% de proteína e 25% de gordura) que custa R$ 3,00 por quilo e/ou uma mistura de peixe (90% de proteína e 10% de gordura) que custa R$ 5,00 por quilo. Que combinação de matérias-primas e empresa deve utilizar, a fim de preparar uma comida para gatos com, no máximo, 15% de gordura ao menor custo possível por quilo? Modele o problema. Dica: as variáveis de decisão deste problema representam os percentuais de matérias-primas utilizados para preparar o enlatado, devendo, portanto, ter valores entre 0 e 1 (ou entre 0% e 1%).1

2 Adaptado de SILVA et al (2009).

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04.. Um pequeno entregador pode transportar madeira ou frutas em seu carrinho de mão, mas cobra R$ 20,00 para cada fardo de madeira e R$ 35,00 por saco de frutas. Os fardos pesam 1 kg e ocupam 2dm3 de espa-ço. Os sacos de frutas pesam 1 kg e ocupam 3 dm3 de espaço. O carrinho tem capacidade para transportar 12 kg e 10 dm3, e o entregador pode levar quantos sacos e fardos desejar. Formule o problema para determinar quan-tos sacos de fruta e quantos fardos de madeira devem ser transportados para que o entregador ganhe o máximo possível.1


A otimização está em todos os lugaresVai para a Disney World neste verão? A otimização será sua compa-

nheira no momento de programar a tripulação e os aviões, de determinar os preços das passagens aéreas e de quartos de hotéis e, até mesmo, de definir as capacidades dos brinquedos dos parques temáticos. Se você usar o Orbitz para reservar seus vôos, um mecanismo de otimização procurará entre milhões de opções a fim de encontrar as tarifas mais baratas. Se você quiser obter do MapQuest as direções para o hotel, um outro mecanismo de otimização descobrirá a rota mais rápida. Se você enviar suvenires para casa, um mecanismo de otimização informará à empresa de transporte em qual caminhão colocar os pacotes, como dispor os mesmos de modo a carregá-los e descarregá-los mais rapidamente e qual rota o motorista deverá seguir para tornar as entregas mais eficientes.

Fonte: Ragsdale (2009, p.18).

Leiam também o capítulo 1 do livro “Pesquisa Operacional”, escrito por Daniel Augusto Moreira, que descreve a construção de modelos.

• Capítulo 1: Introdução à Pesquisa Operacional.

Referências


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CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradu-ção R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. 724 p.




LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de decisão. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.

MAXIMIANO, A. Introdução à Administração. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008.

RAGSDALE, C. T. Modelagem e análise de decisão. Tradução Lu-ciana Penteado Miquelino. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 590 p.


SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 419 p.

SILVA, E. M. da; SILVA, E. M. da; GONÇALVES, V.; MUROLO, A. C. Pesquisa operacional: programação linear e simulação. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009.

TURBAN, E.; MEREDITH, J. R. Fundamental of Management Science. 6. ed. Irwin, 1994.

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WINSTON, W.L. Operations Research: Applications and Algorithms. 3rd. ed. Duxbury Press, 1994.

NaUpróximaUuniUaUe

Nesse capítulo você já viu como montar modelos matemáticos, ou seja, transformar problemas que estavam descritos com palavras, em pro-blemas descritos com expressões matemáticas. Você também aprendeu a fazer a formulação de problemas, identificando as variáveis, a função objetivo e as restrições.

A próxima unidade é uma introdução à resolução de problemas de programação linear. Nele, vocês iniciarão sua experiência pela resolução gráfica, que tem a finalidade de explorar as possíveis soluções nesse tipo de problema.

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UniUa

UeU3

USolução.gráfica.de.

problemas.linearesAgora vamos trabalhar um pouco na so-

lução de problemas lineares. Mas o que são problemas lineares? Os problemas lineares são

compostos por funções apenas lineares, ou seja, de pri-meiro grau.

Essa característica favorece a solução desses pro-blemas por métodos mais simples como a solução gráfica,

que você vai ver neste capítulo, e o método Simplex, que você verá no capítulo 4.

Então, agora, iremos aprender um pouco sobre Programação Linear. Na programação linear, teremos problemas de otimização

nos quais a função objetivo e as restrições são todas lineares.Mas não confunda com aquela “programação” que se refere à

programação em computadores. Aqui, a programação linear será usada como sinônimo de “planejamento”. Melhor ainda, a programação line-

ar pode ser usada no planejamento de atividades para obter um resultado “ótimo”, nas atividades das organizações.

Você vai ver como será possível resolver problemas lineares apenas usando gráficos em um eixo cartesiano, no qual se inserem as restrições para se visualizar o espaço das soluções possíveis, e se consegue a solu-ção ótima com o uso da função objetivo.

Objetivos.da.sua.AprendizagemAo final desse capítulo você deverá saber:

• Identificar um problema de programação linear.• Formular o problema para a solução gráfica.

• Inserir no gráfico todas as restrições.• Identificar no gráfico a solução ótima.

Você.se.lembra?Falamos nas unidades anteriores sobre as técnicas utili-

zadas na abordagem de problemas em Pesquisa Operacional, pois então, uma das mais utilizadas é a programação line-

ar. A programação linear foi um dos maiores avanços científicos dos meados do século XX e é consi-

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A solução gráfica só se aplica a problema

simples, com duas variáveis de decisão. Mas, possui uma vantagem

didática muito grande, a de permitir ao aluno visualização da lógica que acompanha

a solução (MOREIRA, 2010).

derado um dos mais importantes instrumentos da pesquisa operacional.

3.UUSoluçãoUUeUproblemas

Antes de começarmos realmente a resolver problemas lineares pela solução gráfica, vamos falar um pouco sobre alguns conceitos na solução de problemas.

Você precisa primeiro conhecer a ter-minologia que iremos usar durante a explicação deste capítulo.

Vamos conceituar e distinguir três diferentes tipos de soluções que poderemos encontrar em problemas a serem resolvidos com técnicas de pesquisa operacional.

Quando falamos de solução, simplesmente, nos referimos a qual-quer especificação de valores, dentro do domínio da função objetivo, para as variáveis de decisão. Na solução, não estão sendo consideradas as res-trições do problema, apenas valores que as variáveis podem atingir dentro da função objetivo.

Já quando nos referimos à solução viável, estamos lidando com uma solução em que todas as restrições são satisfeitas, incluindo as restrições técnicas e as restrições de não negatividade.

Mas em pesquisa operacional, a solução ótima será uma solução viável, portanto que satisfaz todas as restrições, e que tem o valor mais favorável da função objetivo (pode ser única ou não).

Vamos passar agora às caracte-rísticas da solução gráfica e depois você vai ver os principais deta-lhes no exemplo que virá na sequência.

3.2USoluçãoUgráfica

O método da solução gráfica para resolver proble-mas de programação linear tem

.Conexão:.

Acesse o site Matemá-tica Multimídia (http://www.

m3.mat.br/) e consulte os recursos educacionais multimídia e digitais desenvolvidos pela Unicamp. Isso ajudará na formulação de proble-

mas lineares.

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Solução gráfica de problemas lineares – Unidade 3

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alguns conceitos e características que você precisa conhecer para poder usar essa ferramenta.

Em primeiro lugar, para se poder resolver problemas pelo processo gráfico, só poderá haver duas variáveis de decisão. No caso de se ter mais de duas variáveis de decisão, teríamos gráficos multidimensionais, o que tornaria a sua solução muito complexa.

Como iremos trabalhar com apenas duas variáveis de decisão, x1 e x2, os eixos X e Y representarão as quantidades de x1 e x2.

O uso da solução gráfica possibilita a visão geral do problema. Você poderá conhecê-lo e visualizá-lo de forma muito clara, identificando as in-terferências das restrições no conjunto de variáveis viáveis do problema.

Da mesma forma, utilizando-se o processo gráfico, você terá mais facilidade na interpretação de alguns passos e resultados.

É importante lembrar que a representação gráfica de uma equação linear com duas variáveis é uma reta e representação gráfica de uma ine-quação linear com duas variáveis é um dos semi-planos definidos pela reta da equação. Você irá usar esses conceitos para inserir as restrições no gráfico e entender qual a região que cor-responde às viáveis para cada restrição.

Por fim, a solução viável ótima es-tará na intersecção de duas ou mais res-trições e da função objetivo (representada como linhas).

Para você entender melhor e fixar tudo isso, vamos ver o exercício a seguir, no qual uti-lizamos um “passo a passo” com todos os momentos da montagem do gráfico, diversas explicações e finalmente o resultado ótimo do problema.

ExemploNo capítulo 2, nós usamos um problema para mostrar como fazer

a formulação, porém você ainda não sabia como chegar à sua solução ótima. Agora vamos usar o mesmo problema para você entender, passo a passo, como usar o método da solução gráfica para problemas lineares.

Problema: Um fazendeiro precisa decidir quantos hectares deve plantar de milho e arroz. Para cada hectare de milho plantado recebe de lucro R$ 5, e para o arroz R$ 2. Por razões técnicas a área de milho não pode exceder 3 hectares e a de arroz não deve ser maior que 4 hectares. O

.Conexão:.

Acesse o link http://www.klickeducacao.com.

br/materia/20/display/0,5912,POR-20-86-966-5855,00.html e

relembre os conceitos sobre equações de primeiro grau com duas incógnitas.

(Lembre-se que é necessário fazer um cadastro no site antes de

acessar as informações).

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milho necessita do cuidado de 1 pessoa por hectare e o arroz de 2 pessoas. O número total de pessoas disponíveis é 9. Qual deve ser a decisão do fa-zendeiro para que tenha lucro máximo?

Passo 1: Formulação do problema: • Variáveis de decisão (controláveis):

– x1 a área a ser plantada de milho – x2 a área a ser plantada de arroz

Como é um problema linear, com duas variáveis, os eixos serão usa-dos para representar as duas variáveis do problema. Vamos usar o eixo X para a variável x1 (área a ser plantada de milho) e o eixo Y para a variável x2 (área a ser plantada de arroz). Vamos iniciar o processo da solução grá-fica representando as variáveis em um gráfico (Figura 9).

X2

X1

Eixo

Y =

área

a se

r plan

tada d

e arro

z

Eixo X = área a ser plantada de milho

Figura.9.–.Representação.gráfica.das.duas.variáveis.do.problemaFonte: Elaborado pela autora.

• Variáveis incontroláveis (constantes): – lucro por ha de milho plantado: R$ 5,00 – lucro por ha de arroz plantado: R$ 2,00

• Função objetivo: Maximizar L = 5 x1 + 2 x2Ou max L = f ( xi, yj)= 5 x1 + 2 x2

• Restrições técnicas: – área máxima de milho = 3 ha = x1 ≤ 3 – área máxima de arroz = 4 ha = x2 ≤ 4 – milho = 1 pessoa por ha – arroz = 2 pessoas por ha

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– total de pessoas disponíveis = 9, ou seja, x1 + 2 x2 ≤ 9• Restrições de não negatividade:

– x1 ≥ 0 – x2 ≥ 0

Passo 2: Definir as restrições no gráfico.Restrição: x1 ≤ 3 (Figura 10). Como a restrição indica valores para

X1 menores ou iguais a 3, a reta X1=3 delimita os valores possíveis que estão na própria reta ou à sua esquerda.

X2

X1

Eixo

Y =

área

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z

Eixo X = área a ser plantada de milho3

Reta X1 = 3, paradelimitar osvalores da

restrição X1 <= 3

Figura.10.–.Inserção.da.restrição.X1<=.3.no.gráficoFonte: Elaborado pela autora.

Restrição: x2 ≤ 4 (Figura 11). Como a restrição indica valores para X2 menores ou iguais a 4, a reta X2=4 delimita os valores possíveis que estão na própria reta ou abaixo dela.

X2

X1

Eixo

Y =

área

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z


4

Reta X2 = 4, paradelimitar osvalores da

restrição X2 <= 4

Figura.11.–.Inserção.da.restrição.X2<=.3.no.gráfico

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As restrições de não negatividade indicam

que as variáveis de decisão não podem assumir valores negativos (não

há sentido físico para que isso aconteça). As chamadas condições de não negatividade

das variáveis de decisão deverão ocorrer sempre que a técnica de abordagem for a de programação linear. (SILVA et al, 2009;

MOREIRA, 2010).

Fonte: Elaborado pela autora.

Restrições de não ne-gatividade: x1 ≥ 0 e x2 ≥ 0 (Figura 12). Desta forma, como vemos no gráfico, definimos que os valores de X1 devem estar entre 0 e 3 (incluindo os mesmos) e os valores de X2 devem estar entre 0 e 4 (incluindo os mesmos).

X2

X1

Eixo

Y =

área

a se

r plan

tada d

e arro

z


4

Espaço do gráficoque atende às

restrições inseridasaté agora

Figura.12.–.Inserção.das.restrições.de.não.negatividade.para.X1.e.X2


Será que colocamos todas as restrições? Ainda não! Falta a res-trição que delimita o total de pessoas disponíveis!

Restrição: x1 + 2 x2 ≤ 9 . Para você inserir esta restrição, que é nada mais que uma reta do gráfico, você vai precisar de dois pontos. O modo mais rápido de se obter os dois pontos é substituir X1 e X2 por zero e ob-ter os valores de X2 e X1 na função transformada em equação. Veja como você faz isso:

Para X1 = 0: Para X2 = 0:0 + 2 x2 = 9 x1 + 2 (0) = 92 x2 = 9 x1 + 0 = 9 x2 = 9/2 x1 = 9

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x2 = 4.5 O gráfico com todas as restrições do problema está na Figura 13.

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Eixo

Y =

área

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z

Eixo X = área a ser plantada de milho3 90

44,5

Espaço do gráficoque atende todas às

restrições doproblema

Restrição:x1 + 2 x2 = 9

Figura.13.–.Gráfico.mostrando.todas.as.restrições.do.problemaFonte: Elaborado pela autora.

Passo 3: Inserir a função objetivo e identificar a solução ótima.A função objetivo é max L = 5 x1 + 2 x2. Para podermos inseri-la no

gráfico, vamos definir diferentes valores para o lucro e identificar quais os valores de x1 e x2 resultantes:

• Para o lucro = 10, temos: 5 x1 + 2 x2 = 10Se x1 = 0, x2 = 5Se x2 = 0, x1 = 2

Com esses dois pontos podemos definir a reta da função objetivo no gráfico como você pode ver na Figura 14. A figura também mostra a posi-ção da reta da função objetivo para o caso do lucro ser igual a zero, sendo x1 e x2 = 0, também, e paralela à do lucro = 10.

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X1

Eixo

Y =

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4

54,5

Reta referente àfunção objetivo para

o lucro = 10

Reta referente àfunção objetivopara o lucro = 0

Figura.14.–.Gráfico.mostrando.a.reta.da.função.objetivo.com.valores.do.lucro.de.10.e.0..Fonte: Elaborado pela autora.

Pelos teoremas da programação linear, a solução ótima estará em pelo menos um dos pontos extremos do polígono que representa o conjun-to de soluções viáveis. Então, se você testar os conjuntos de pontos x1 e x2 referentes aos extremos do polígono, você encontrará o valor máximo do lucro!

Vamos ver quem são os conjuntos de pontos x1 e x2 no nosso gráfico, pela Figura 15.

X2

X1

Eixo

Y =

área

a se

r plan

tada d

e arro

z


4,5E (0,4)

A (0,0) B (3,0)

D (1,4)

C (3,3)

Figura.15.–.Conjunto.de.pontos.extremos.candidatos.à.solução.ótimaFonte: Elaborado pela autora.

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• Ponto A: x1 = 0, x2 = 0Valor da função objetivo:5 (0) + 2 (0) = 0

• Ponto B: x1 = 3 x2 = 0Valor da função objetivo:5 (3) + 2 (0) = 15

• Ponto C: x1 = 3, x2 = 3Valor da função objetivo:5 (3) + 2 (3) = 21

• Ponto D: x1 = 1, x2 = 4Valor da função objetivo:5 (1) + 2 (4) = 13

• Ponto E: x1 = 0, x2 = 4Valor da função objetivo:5 (0) + 2 (4) = 8

Portanto, pelos teoremas, a solução ótima está no ponto x1 = 3 e x2 = 3, com um lucro máximo de R$ 21. Isso significa que o fazendeiro deverá plantar 3 ha de milho e 3 ha de arroz para ter o maior lucro!

Agora vamos colocar a reta da função objetivo passando por esse ponto. Note que graficamente ela está no ponto mais extremo do conjunto de pontos por onde ela pode passar (Figura 16).

X2

X1

Eixo

Y =

área

a se

r plan

tada d

e arro

z


4

54,5

Reta referente àfunção objetivo para o

lucro máximo = 21,passando pelo ponto

x1 = 3 e x2 = 3(3,3)

Figura.16.–.Gráfico.mostrando.a.solução.final.do.problema.Fonte: Elaborado pela autora.

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Reflexão

A programação linear é uma ferramenta muito poderosa que pode ser aplicada em diversas situações comerciais. Também forma a base para várias outras técnicas utilizadas no campo da otimização (RAGSDALE, 2009).

As aplicações mais conhecidas são feitas em sistemas estruturados, como os de produção, finanças, controles de estoque, entre outros. Se um problema de programação linear tiver apenas duas variáveis de decisão, ele poderá ser resolvido graficamente. O fato de possuir somente duas variáveis permite representá-las em um par de eixos ortogonais, que Serpa a base para a colocação gráfica de retas que delimitarão as restrições. A análise da região final, comum a todas as restrições, dará a solução final do problema.

A solução gráfica permite uma boa visualização dos problemas, permite entender intuitivamente a base da rotina de cálculo do algoritmo simplex. Na prática existem problemas com centenas de variáveis que só podem ser resolvidos por computador.

AtiviUaUes

Agora é a sua vez! Que tal testar tudo o que você aprendeu resol-vendo graficamente os exercícios1 a seguir?

01.. Resolver graficamente: Maximizar Z = 4x + 6ySujeito a:8x + 7y ≤ 56y ≤ 5x ≤ 4x, y ≥ 0

02.. Resolver graficamente: Maximizar Z = 3x + ySujeito a:2x + y ≤ 30x + 4y ≤ 40x, y ≥ 0

1 Os exercícios foram adaptados de Lachtermacher (2009); Moreira (2010).

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03.. Resolver graficamente: Maximizar Z = x + 2ySujeito a:x ≤ 3y ≤ 5 2x + 2y ≤ 12x, y ≥ 0

04.. Resolver graficamente: Maximizar Z = 5x + 2ySujeito a:x ≤ 3y ≤ 4x + 2y ≤ 9x, y ≥ 0

05.. Resolver graficamente: Maximizar Z = 4x + 3ySujeito a:x + 3y ≤ 72x + 2y ≤ 8x + y ≤ 3y ≤ 2x, y ≥ 0


Para ter um maior conhecimento sobre resolução gráfica leia o ca-pítulo 2 do livro “Pesquisa Operacional na Tomada de Decisões”, escrito por Gerson Lachtermacher, que apresenta a resolução gráfica para pro-blemas de programação linear. Leia também o capítulo 3 do livro “Intro-dução à Pesquisa Operacional”, de autoria de Frederick Hillier e Gerald Lieberman.

Referências



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CHASE, Richard B; JACOBS, F. Robert; AQUILANO, Nicholas J. Administração da produção para a vantagem competitiva. Tradu-ção R. Brian Taylor. 10. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.




LACHTERMACHER, G. Pesquisa operacional na tomada de deci-são. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.




SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006. 419 p.




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NaUpróximaUuniUaUe

Nessa unidade você viu o que é e como usar a programação linear, além de aprender a resolver problemas pelo método gráfico. Mas existem outras técnicas de solução. Na próxima unidade vamos conhecer a solução analítica para problemas de programação linear, aprender os teoremas da programação linear e aprender a usar a forma tabular Simplex. O Método Simplex, também é conhecido como forma tabular de solução de proble-mas de programação linear

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UniUa

UeU4

UProgramação.linear:.

método.simplexO Método Simplex foi desenvolvido por

George Dantzig, em 1947. Esse método é um algoritmo, no qual se usa um procedimento

de solução iterativa, lembrando que iteração signi-fica a repetição de um procedimento sistemático.

É claro que o ideal é usar um computador para re-solver problemas, exceto quando são muito pequenos. Mas

você vai ver como, de forma razoavelmente simples, conse-guirá resolver problemas com o método Simplex, até mesmo

sem usar um computador! Vamos conhecê-lo?

Objetivos.da.sua.AprendizagemAo final desse capítulo, você deverá:

• Conhecer a solução analítica para problemas de programação linear;• Aprender os teoremas da programação linear;• Aprender a usar a forma tabular Simplex.

Você.se.lembra?Vocês se lembram de que o método de resolução gráfica só pode ser

empregado quando existirem duas variáveis? Então, quando este limite for ultrapassado, uma maneira de se tentar resolver o problema é a utili-zação do método analítico que iremos estudar nesta unidade.

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4.UUResoluçãoUanalítica

A solução analítica pode ser empregada para problemas com mais de duas variáveis de decisão. O método consiste em encontrar uma solu-ção inicial viável e proceder a iterações para melhorá-la. Para isso, as ine-quações das restrições deverão ser transformadas em equações. A Figura 17 apresenta as etapas que compõem a solução analítica.

Início

Determine uma solução viável(determine o dicionário inicial)

Solução ótima? (existe coeficiente positivo em Z?)

Determine uma solução viável(variável que entra / variável que sai)

Sim

Não

Fim

Figura.17.–.Procedimento.de.solução.analítica.Fonte: adaptado de Lachtermacher (2009).

O primeiro passo do nosso procedimento é a determinação de uma solução inicial viável, que será iterativamente melhorada. Se, em vez de inequações, tivéssemos um conjunto de equações, vários procedimentos tradicionais de cálculo poderiam ser utilizados para se encontrar a primei-ra solução.

Variáveis de folgaComo não é fácil trabalhar com inequações, vamos transformar nos-

sas inequações em equações. Se a ≤ b, podemos dizer que a + c = b, onde c, um valor maior que

zero, é chamado folga de a em relação a b.Caso a ≥ b podemos, da mesma forma, escrever que a – c =b, e neste

caso c é chamado de excesso de a em relação a b.

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Programação linear: método simplex – Unidade 4

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A variável de folga

(slack em inglês) pode ser interpretada como uma quantidade

de recurso não utilizado; são usadas para transformar relações do tipo ≤ em

igualdades (MOREIRA, 2010).

Para todos os efeitos, as variáveis sejam de folga ou excesso, são chamadas genericamente de variáveis de folga.

Vamos voltar ao nosso exemplo do fazendeiro com as plantações de arroz e milho? Temos todas as inequações das restrições técnicas do tipo ≤ .

Vamos transformar o conjunto de restrições em um conjunto de equação equivalentes, através da introdução de variáveis que irão repre-sentar a folga entre os lados direito (RHS-Right Hand Side) e esquerdo (LHS-Left Hand Side) das inequações (por se tratar de um problema na forma-padrão). No conjunto de equações a seguir, as variáveis x3, x4 e x5 representam a diferença entre LHS e RHS das restrições. Desde que todas as variáveis sejam maiores ou iguais a zero, os sinais das inequações serão garantidos e tornarão o conjunto de equações equivalente ao conjunto de restrições.

Problema na forma padrão: Função objetivo: Maximizar L = 5x1 + 2x2

Sujeito a:– área máxima de milho

= 3 ha = x1 ≤ 3– área máxima de ar-

roz = 4 ha = x2 ≤ 4– total de pessoas

disponíveis = 9, ou seja, x1 + 2 x2 ≤ 9

– x1 ≥ 0 – x2 ≥ 0

Vamos usar as variáveis de folga x3, x4 e x5. Com as variáveis de fol-ga, assim ficamos:

– x1 + x3 = 3– x2 + x4 = 4 – x1 + 2x2 + x5 = 9 – Z – 5x1 – 2x2 = 0– x1, x2, x3, x4 ,x5 ≥ 0

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Procedimento iterativoAgora vamos começar a fazer as iterações para chegar à solução

ótima.Vamos começar pelo dicionário inicial:

– x3 = 3 – x1

– x4 = 4 – x2

– x5 = 9 –x1 – x2

– x1, x2, x3, x4 ,x5 ≥ 0

Solução inicial: (0, 0, 3, 4, 9) e Z = 0

Análise gráfica dessa solução é apresentada na Figura 18:

X2

X1

(1, 4)

(3, 3)(0, 4)

(0, 0) (3, 0)

SoluçãoViável

Figura.18.–.Análise.gráfica.da.solução.inicial Fonte: Elaborado pela autora.

Dicionário após a 1ª. iteração:– x1 = 3 – x3

– x4 = 4 – x2

– x5 = 6 – 2x2 + x3

– Z = 15 + 2x2 –5 x3 – x1, x2, x3, x4 ,x5 ≥ 0

Solução da 1ª. iteração: (3, 0, 0, 4, 6) e Z = 15

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Análise gráfica dessa solução é apresentada na Figura 19.

X2

X1

(1, 4)

(3, 3)(0, 4)

(0, 0) (3, 0)

SoluçãoViável

Figura.19.–.Representação.gráfica.da.solução.do.dicionário.após.a.1ª.iteraçãoFonte: Elaborado pela autora.

Dicionário após a 2ª. iteração:– x1 = 3 – x3

– x4 = 3 + ½ x3 – ½ x5

– x4 = 1 – ½ x3 + ½ x5

– Z = 21 – 4 x3 – x5

– x1, x2, x3, x4 ,x5 ≥ 0

Solução da 2ª. iteração: (3, 3, 0, 1, 0) e Z = 21 (ótima)

Análise gráfica dessa solução é apresentada na Figura 20.

X2

X1

(1, 4)

(3, 3)(0, 4)

(0, 0) (3, 0)

SoluçãoViável

21 = 5x1 + 2 x2

Figura.20.–.Representação.gráfica.da.solução.do.dicionário.após.a.2ª..iteração Fonte: Elaborado pela autora.

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4.2UProgramaçãoUlinearUeUseusUteoremas

Para fundamentar melhor os seus conhecimentos, você precisa saber dos teoremas da programação linear.

Um conjunto convexo é um conjunto de pontos em que todos os se-guimentos de reta que unem dois de seus pontos são internos ao conjunto, isto é, todos os pontos de cada seguimento também pertencem ao conjun-to original. Você pode ver na Figura 21 a ilustração desses conceitos.

Figura 21 – Representação gráfica de conjuntos convexos e não convexos

Conjunto convexo Conjunto não convexo


• Teorema I: o conjunto de todas as soluções viáveis de um mo-delo de programação linear é um conjunto convexo.

• Teorema II: toda solução compatível básica (solução óbvia) do sistema de equações lineares (dicionário) de um modelo de programação linear é um ponto extremo do conjunto de solu-ções viáveis, isto é, do conjunto de convexo de soluções.

• Teorema III: se uma função-objetivo possui um único ponto ótimo finito, então este é um ponto extremo do conjunto conve-xo de soluções viáveis.

• Teorema IV: se a função-objetivo assume o valor ótimo em mais de um ponto do conjunto de soluções viáveis (soluções múltiplas), então ela assume este valor para pelo menos dois pontos extremos do conjunto convexo e para qualquer combi-nação convexa desses pontos extremos, isto é, todos os pontos do seguimento de reta que unem estes dois extremos, ou seja, a aresta do polígono que contém estes extremos.

Baseado nos teoremas, uma maneira prática de resolver pequenos problemas de duas variáveis é plotar os valores da função-objetivo nos

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pontos extremos do poliedro de soluções viáveis. Você pode ver esse pro-cedimento na Figura 22.

X2

X1

D (1, 4)

C (3, 3)E (0, 4)

A (0, 0) B (3, 0)

SoluçãoViável

21 = 5x1 + 2 x2

Pontosextremos

21

1513

8

A B C D E

Figura.22.-.Representação.gráfica.do.valor.de.Z.nos.pontos.extremos Fonte: Elaborado pela autora.

4.3UFormaUtabularQuando estivermos resolvendo um problema de programação linear

manualmente, é conveniente utilizar a forma tabular do método Simplex. Em vez de utilizar os dicionários, devemos usar o quadro Simplex para re-gistrar apenas as informações essenciais: os coeficientes das variáveis, as constantes das restrições e as variáveis básicas e não básicas (LACHTER-MACHER, 2009).

Vamos voltar ao nosso primeiro exemplo e ao seu respectivo dicio-nário inicial, já com a introdução das variáveis de folga:

Problema Forma PadrãoMax Z = 5x1+2x2

Sujeito a: – x1 ≤ 3– x2 ≤ 4– x1 + 2x2 ≤ 9– x1, x2 ≥ 0

Dicionário Inicial– x3 = 3 – x1 – x4 = 4 – x2 – x5 = 9 – x1 – 2x2

– Z = 5x1 + 2x2

– x1, x2, x3 ,x4 , x5 ≥ 0

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As variáveis originais do problema são as não básicas e as de folga são as básicas (lado esquerdo das equações). O próximo passo para a ob-tenção do quadro inicial é a modificação do dicionário inicial para se obter o dicionário inicial modificado, que servirá como ponto de partida para a formação do quadro Simplex inicial.

O primeiro passo do nosso procedimento é a determinação de uma solução inicial viável, que será iterativamente melhorada. Se, em vez de inequações, tivéssemos um conjunto de equações, vários procedimentos tradicionais de cálculo poderiam ser utilizados para se encontrar a primei-ra solução.

– x1 + x3 = 3 – x2 + x4 = 4 – x1 + 2x2 + x5 = 9 – Z – 5x1 – 2x2 = 0

Agora, a transformação do dicionário inicial modificado para o qua-dro inicial é direta. Primeiramente, vamos definir o formato do quadro de maneira a facilitar a sua compreensão. O quadro terá, do lado esquerdo, as variáveis básicas e do lado direito, as constantes das equações. No meio, ficarão todos os coeficientes das restrições e da função-objetivo. Por pa-dronização, colocaremos na primeira linha (zero) a equação que represen-ta a função-objetivo. Isto não é obrigatório, mas facilita a explanação e a compreensão do método.

A Tabela 1 mostra o quadro inicial do problema, com solução básica inicial (0,0,3,4,9) e Z = 0.

Variável Básica

Número da equação

Coeficiente deConstante

Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 –5 –2 0 0 0 0x3 1 0 1 0 1 0 0 3x4 2 0 0 1 0 1 0 4x5 3 0 1 2 0 0 1 9

Tabela.1.–.Quadro.Simplex.inicial.do.Problema

O segundo passo seria determinar se a solução encontrada já é a ótima ou se ela pode ser melhorada. Isto pode ser facilmente decidido com a ob-servação dos sinais dos coeficientes das variáveis (X1 até X5) na linha zero (Z). Como neste caso existem coeficientes negativos (X1= – 5 e X2= – 2), a

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solução ótima ainda não foi atingida. Portanto, devemos encontrar uma nova solução viável para o problema. Da mesma forma que trabalhamos com o método do dicionário, devemos escolher uma variável para entrar na base e variável para sair da base. Depois devemos transformar o quadro através de modificações algébricas, visando a uma nova solução.

Na Tabela 2 você vai ver a determinação da variável que entra e que sai da base no 1º. ciclo.

Varável Básica


Coeficiente deConstante Divisão

Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 –5 –2 0 0 0 0x3 1 0 1 0 1 0 0 3 3x4 2 0 0 1 0 1 0 4x5 3 0 1 2 0 0 1 9 9

Tabela.2.–.Determinação.da.variável.que.entra.e.que.sai.da.base.no.1º..ciclo

Precisamos definir alguns termos antes de prosseguirmos. São eles: – Linha Pivô: é a linha da variável que está deixando a base; – Coluna Pivô: é a coluna da variável que está entrando na base; – Nº Pivô: é o valor que pertence, simultaneamente à coluna e à linha pivô.

Para efetuar as modificações de uma forma automática no quadro, deveríamos efetuar a seguinte operação, representada na Tabela 3, em que a linha pivô é a equação nº 1, coluna pivô é a da variável X1 e o número pivô é igual a 1.

Varável Básica



Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 –5 –2 0 0 0 0x3 1 0 1 0 1 0 0 3 3x4 2 0 0 1 0 1 0 4x5 3 0 1 2 0 0 1 9 9

Tabela.3.–.Cálculo.da.nova.linha.pivô.–.Ciclo.0

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Variável Básica

Numero da equação


Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1x1 1 0 1 0 1 0 0 3 3x4 2 0x5 3 0

[Nova.linha.pivô].=.[Antiga.linha.pivô]./.Nº..pivô.–.Ciclo.1

As modificações das outras linhas do quadro correspondem às subs-tituições do valor X1 como função de X3 em todas as outras restrições. As tabelas a seguir mostram como estas modificações são realizadas.

Variável Básica



Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 –5 –2 0 0 0 x3 1 0 1 0 1 0 0 3 3x4 2 0 0 1 0 1 0 4 x5 3 0 1 2 0 0 1 9 9

Tabela.4.–.Cálculo.da.nova.linha.zero.–.Ciclo.0

Variável Básica



Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 0 –2 5 0 0 15 x1 1 0 1 0 1 0 0 3x2 2 0x3 3 0

[Nova.linha.0].=.[Antiga.linha.0].–.[Coef..Da.coluna.pivô].x.[Nova.linha.pivô].–.Ciclo.1

Variável Básica



Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 –5 –2 0 0 0 0 x3 1 0 1 0 1 0 0 3 3x4 2 0 0 1 0 1 0 4x5 3 0 1 2 0 0 1 9 9

Tabela.5.–.Cálculo.da.nova.linha.dois.–.Ciclo.0

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Variável Básica



Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 0 –2 5 0 0 15 x3 1 0 1 0 1 0 0 3x4 2 0 0 1 0 1 0 4x5 3 0

.[Nova.linha.2].=.[Antiga.linha2].–.[Coef..da.coluna.pivô].x.[Nova.linha.pivô]

Variável Básica



Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 –5 –2 0 0 0 0 x3 1 0 1 0 1 0 0 3 3x4 2 0 0 1 0 1 0 4x5 3 0 1 2 0 0 1 9 9

Tabela.6.–.Cálculo.da.nova.linha.três.–.Ciclo.0

Variável Básica



Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 0 –2 5 0 0 15 x1 1 0 1 0 1 0 0 3x2 2 0 0 1 0 1 0 4x3 3 0 0 2 –1 0 1 6

.[Nova.linha.3].=.[Antiga.linha.3].–.[Coef.da.coluna.pivô].x.[Nova.linha.pivô]

Fazendo o mesmo processo obtemos o 2º. ciclo, como você pode ver na Tabela 7.

Variável Básica



Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 0 –2 5 0 0 15x1 1 0 1 0 1 0 0 3x4 2 0 0 1 0 1 0 4x5 3 0 0 2 –1 0 1 6

Tabela.7.–.Cálculo.do.2º..ciclo.do.problema.–.Ciclo.1

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Você irá dividir a linha de x5 que está saindo da base pelo pivô que é 2. Vai obter desta forma a linha de x2 na tabela do ciclo 2. Ai é só ir mul-tiplicando esta linha pelo valor da coluna de x2 na tabela do ciclo 1 (vezes – 1) e somar a linha original da tabela do ciclo 1 tendo como resultado a linha na tabela do ciclo 2.

Exemplo:

x2 3 0 0 1 –0,5 0 0,5 3

Vezes –2 (coeficiente na coluna do pivô da linha Z) * (–1) =

x2 3 0 0 2 –1 0 1 6

E some com a linha de Z :

x2 3 0 0 2 –1 0 1 6+

Z 0 1 0 –2 5 0 0 15

E obterá a linha de Z da tabela do ciclo 2

Z 0 1 0 0 4 0 1 21

Repita estes passos para as linhas de x1 e x4 e obterá a tabela do Ci-clo 2.

Ciclo 2

Variável Básica



Z x1 x2 x3 x4 x5

Z 0 1 0 0 4 0 1 21x1 1 0 1 0 1 0 0 3x4 2 0 0 0 0,5 1 –0,5 1x2 3 0 0 1 –0,5 0 0,5 3

Como todos os coeficientes da linha zero são não-negativos (zeros ou positivos), isto significa dizer que atingimos a solução ótima para o problema. Lendo a solução associada ao quadro do ciclo 2, temos:

Solução Ótima é dada por (X1= 3, X2 = 3, X3 = 0, X4 = 1, X5 = 0) e Z = 21

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A rotina de cálculos do Simplex é a seguinte:1) Monta-se uma tabela inicial que corresponde à origem;2) A primeira tabela é transformada em uma segunda tabela, com uma solução melhorada;3) Esse procedimento vai se repetindo até se chegar a uma tabela que traga a solução ótima;4) Na criação de cada tabela, aplica-se um teste para verificar se a solução ótima foi atingida ou não (quando não tivermos mais variáveis com coeficientes negativos).

Fonte: adaptado de Moreira (2010) e Lachtermacher (2009).

Nem todos os problemas de programação linear estão no formato padrão, isto é, são problemas de maximização com todas as restrições do tipo menor ou igual. Quando o formato não for o padrão, devemos utilizar diversos métodos antes de podermos usar o Simplex. Por exemplo: quando tivermos um problema em que todas as restrições são do tipo menor ou igual e a função-objetivo for de minimização, devemos alterar o problema.

A seguir, vamos ver uma transformação de um problema de progra-mação linear de minimização para maximização (LACHTERMACHER, 2002).

Min Z = 3x1 – 5 x2

Sujeito a: – x1 ≤ 4– 2x2 ≤ 12– 3x1 + 2x2 ≤ 18– x1, x2 ≥ 0

Com a transformação, temos:Max W = – Z = –3x1 + 2 x2

Sujeito a:– x1 ≤ 4– 2x2 ≤ 12– 3x1 + 2x2 ≤ 18– x1, x2 ≥ 0

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Mas, nem sempre as modificações são tão simples. Considere o pro-blema a seguir de maximização simples em que uma das restrições é do tipo maior ou igual.

Max Z = 3x1 – 5x2

Sujeito a: – x1 ≤ 4– 2x2 ≤ 12– 3x1 + 2x2 ≥ 18– x1, x2 ≥ 0

A primeira providência a ser tomada seria a introdução das variáveis de folga. Neste caso, nas duas primeiras restrições não teríamos problema e obteríamos as seguintes equações:

– x3 = 4 – x1

– x4 = 12 – 2x2

A terceira restrição seria diferente das duas primeiras por causa do sinal da restrição. Poderíamos, então, toda vez que o sinal da restrição fos-se do tipo maior ou igual definir uma variável que em vez de representar a folga entre o RHS e LHS (que seriam negativas) representariam o excesso entre LHS e RHS. No nosso caso:

– x5 = 3x1 +2x2 –18 ⇔ 3x1 +2x2 – x5 = 18

O dicionário inicial e a solução (óbvia) associada a ele seriam dados por:

– x3 = 4 – x1 – x4 = 12 – 12x2 – x5 = 3x1 + 2x2 – 18 – Z = 3x1 – 5x2

– x1 , x2 , x3 , x4 , x5 ≥ 0

Solução Associada (X1= 0, X2= 0, X3= 4, X4= 12, X5= –18)

Note que o valor de X5 nessa solução fere a restrição do problema que obriga X5 a ser maior ou igual a zero; portanto, a solução associada é uma solução do problema, porém esta solução não é viável.

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A maneira de se resolver estes e outros problemas em que achar a solução inicial viável não é trivial envolve a utilização de métodos tais como o “M Grande” e “Função Objetivo Artificial”. A demonstração des-tes métodos está fora do escopo deste curso.

4.4UTécnicaUUeUresoluçãoUUeUproblemasUlineares

Para você conhecer melhor outras técnicas de resolução de proble-mas lineares, vamos falar um pouco da ferramenta Solver do Microsoft Excel.

Vamos também partir de um problema ge-rencial típico de uma indústria, no qual o que se pretende é ter o maior lucro possível. Vamos lá?

Problema: A empresa Delta é uma me-talúrgica que fabrica peças para automóveis. Os dois produtos mais fabricados por ela são o produto “C’ e o produto “M”. O produto C dá uma margem de contribuição de R$ 10 e o produto M, de R$ 8. O departamento de montagem leva 3 horas para fazer cada um desses produtos, e dispõe de 30 horas semanais para produção. O de-partamento de acabamento leva 6 horas com o produto C e 3 horas com o produto M, e dispõe de 48 horas semanais para trabalho. Os proprietários querem ter o maior retorno possível. Quais as quantidades de cada produ-to que devem ser produzidas para atender aos objetivos dos proprietários, dentro das restrições descritas para o processo produtivo?

Vamos iniciar fazendo a formulação do problema, como aprende-mos no capítulo 2:

• Variáveis de decisão: ▪ C é o número de produtos C a serem fabricados ▪ M é o número de produtos M

• Variáveis incontroláveis: ▪ Margem de contribuição do produto C: R$ 10 ▪ Margem de contribuição do produto M: R$ 8

• Função objetivo: ▪ Maximizar L = 10C + 8 M

• Restrições técnicas: ▪ Número máximo de horas no departamento de monta-gem: 3C + 3M ≤ 30

.Conexão:.

Acesse.o.link.http://office.microsoft.com/pt-

br/excel-help/CH001000457.aspx.e.saiba.mais.sobre.a.

ferramenta.Solver.

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▪ Número máximo de horas no departamento de acaba-mento: 6C + 3M ≤ 48

• Restrições de não negatividade: ▪ C ≥ 0 ▪ M ≥ 0

A próxima fase é montar a planilha no Microsoft Excel para dar início ao uso da ferramenta Solver para resolver o problema. A Figura 23 mostra a tela do programa com o modelo de planilha que você deve mon-tar.

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Figura.23.–.Montagem.da.planilha.no.Excel.para.resolução.do.problema

A função-objetivo deve ser inserida na célula D5. Deve con-ter o cálculo referente à soma das margens de contribuição de cada produto multiplicadas pelas quantidades ótimas de cada um =($B$5*$B$4)+($C$5*$C$4).

Você também deverá montar as expressões referentes às horas utili-zadas no departamento de montagem e no de acabamento, em função das quantidades ótimas de produtos a serem fabricados:

• D e p a r t a m e n t o d e m o n t a g e m – c é l u l a D 8 = ($B$8*$B$4)+($C$8*$C$4)

• D e p a r t a m e n t o d e a c a b a m e n t o – c é l u l a D 9 = ($B$9*$B$4)+($C$9*$C$4)

Pronto! Agora você vai dar entrada nos dados usando a ferramenta Solver. Veja na Figura 24 como abrir a ferramenta. Se ela não aparecer nessa janela, é porque ela precisa ser instalada. Abra a opção “Suplemen-tos” e adicione a ferramenta Solver.

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Figura.24.–.Abrindo.a.ferramenta.Solver.do.Excel

O próximo passo é identificar todos os parâmetros na janela do Sol-ver (Figura 25):

• Definir a célula de destino (D5), onde vai aparecer o lucro má-ximo;

• Fazer a indicação de que faremos uma maximização (max); • Definir as células variáveis, referentes às quantidades ótimas a

serem produzidas de cada produto (C4 e D4); • Definir as restrições do problema:

▪ A célula D8, que indica o número de horas do departa-mento de montagem para produzir a quantidade ótima de produtos C e M deve ser <= 30;

▪ A célula D9, que indica o número de horas do departa-mento de acabamento para produzir a quantidade ótima de produtos C e M deve ser <= 48;

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Figura.25.–.Definição.dos.parâmetros.do.Solver

Para você colocar as restrições de não negatividade, vá em “opções” nessa mesma janela e defina como na Figura 26.

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Figura.26.–.Janela.“Opções”.para.definir.restrições.de.não.negatividade

Agora que você inseriu todos os parâmetros necessários, é só esco-lher o comando “Resolver” na janela dos parâmetros, e o programa vai mostrar as quantidades ótimas de cada produto para que se tenha o maior lucro possível! A Figura 27 mostra o resultado desses cálculos.

TODO

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Figura.27.–.Resultado.do.problema.mostrando.a.solução.ótima.I27

Portanto, a solução ótima viável é:– C = 6 – M = 4 – Margem máxima de contribuição = 92

Para entender melhor o método simplex, você poderá ler o artigo “Métodos do tipo dual simplex para problemas de otimização linear canalizados”, na revista Pes-quisa Operacional, volume 25, número 3, de dezembro de 2005. Os autores são Ricardo Silveira Sousa, Carla Taviane Lucke da Silva e Marcos Nereu Arenales. O link para você acessar esse artigo é:h t tp : / /www.sc i e lo .b r / s c i e lo .php?sc r ip t=sc i_abs t r ac t&pid=S0101-74382005000300004&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt

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Reflexão

A Segunda Guerra Mundial fez com que gerentes e cientistas se unissem com a intenção de ordenar e racionalizar a logística global do conflito. Os ingleses formaram as primeiras equipes de pesquisa opera-cional em 1936 quando foi formado um time de cientistas da Força Aérea Britânica com o objetivo de solucionar os problemas do recém-criado equipamento radar. Era natural referir-se ao grupo como sendo aquele que desenvolveria pesquisas sobre como operar o equipamento, daí a de-signação futura da área de conhecimento como pesquisa operacional. As equipes utilizavam técnicas matemáticas que evoluíram em consequência das condições caóticas existentes nas imensas organizações militares envolvidas na Segunda Guerra Mundial (GAITHER; FRAZIER, 2005; CORRÊA; CORRÊA, 2007; SOBRAL; PECI, 2008).

A pesquisa operacional foi idealizada como a aplicação do conheci-mento e dos métodos científicos ao estudo de problemas complexos, com o fim específico de obter dados quantitativos que auxiliassem no processo de tomada de decisões que levassem à realização dos objetivos de uma organização. A aplicação dessas técnicas, como por exemplo, a programa-ção linear, os modelos de previsão e o método do caminho crítico (PERT/CPM), chegou rapidamente à administração da produção, área com tipos estruturados de problemas e decisões; havia problemas de armazenamento do nível adequado dos estoques, de programação e controle da produção, de manufatura de lotes econômicos, controle da qualidade e uma série de outros problemas relacionados a organizações do setor industrial (WREN, 2007).

A abordagem quantitativa modificou a administração da produção tradicional, levando-a a uma visão mais ampla da administração da produ-ção e operações, com base em técnicas estatísticas e matemáticas avança-das. Esse processo representou uma mudança de paradigma na forma dos administradores pensarem e tomarem decisões (LACHTERMACHER, 2009). No Quadro 2 apresentam-se algumas características da pesquisa operacional.

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Características.da.Pesquisa.Operacional.(PO)

1. Aborda a solução de problemas e a tomada de decisões a partir da pers-pectiva do sistema total.

2. Não usa necessariamente equipes interdisciplinares, mas é interdisciplinar.3. Não faz experiências com o próprio sistema, mas constrói um modelo do

sistema sobre o qual realiza experiências.4. A construção de modelos e a manipulação matemática constituem a me-

todologia que tem sido, talvez, a contribuição chave da PO.5. O foco principal está na tomada de decisões.6. Computadores são usados extensivamente.

Quadro.2..Características.da.Pesquisa.OperacionalFonte: adaptado de Gaither e Frazier (2005)

Com o desenvolvimento das ciências de informação e computação, os procedimentos de pesquisa operacional foram formalizados no que hoje se conhece como Management Science (MS), definida como “uma área de estudos que utiliza computadores, estatística e matemática para resolver problemas de negócios” (LACHTERMACHER, 2009, p. 2).

Essas técnicas têm contribuído para as atividades de planejamento e controle, desenvolvimento de estratégias de produtos, programação da produção, administração do fluxo de caixa, entre outras. A construção de modelos permite a simulação de cenários (otimistas e pessimistas) a partir da alteração dos valores das variáveis incluídas neles. Assim, esses mo-delos podem facilitar o processo de tomada de decisão (SOBRAL; PECI, 2008).

AtiviUaUes

Agora você precisa treinar um pouco! Resolva os exercícios a seguir usando Método Simplex na forma tabular.

01..Maximizar Z = 100 x1 + 80 x2

Sujeito a:2x1 + 4x2 ≤ 803x1 + x2 ≤ 60x, y ≥ 0

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02..Maximizar Z = 300 x1 + 250 x2

Sujeito a:2x1 + x2 ≤ 401x1 + 3x2 ≤ 451x1 ≤ 12x, y ≥ 0

03..Maximizar Z = x1 + 2 x2

Sujeito a:3x1 + 4x2 ≤ 245x1 + 2x2 ≤ 20x, y ≥ 0

04..Maximizar Z = 2x1 + 7x2

Sujeito a:3x1 + 2x2 ≤ 204x1 + 4x2 = 32x, y ≥ 0

05..Maximizar Z = 2x1 + 5x2

Sujeito a:3x1 + 10x2 ≤ 6001x1 + 2x2 ≤ 162x, y ≥ 0


Para ter um maior conhecimento sobre a forma tabular do método simplex leia o capítulo 3 do livro Pesquisa Operacional na Tomada de Decisões, escrito por Gerson Lachtermacher, que apresenta uma série de problemas reais que são resolvidos por meio da programação linear. To-dos são resolvidos usando o Excel.

Referências


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CORRÊA, Henrique L; CORRÊA, Carlos A. Administração de pro-dução e operações: manufatura e serviços: uma abordagem estratégi-ca. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2007.


GAITHER, Norman; FRAZIER, Greg. Administração da produção e operações. Tradução José Carlos Barbosa dos Santos. 8. ed. São Pau-lo: Pioneira Thomson Learning, 2005.


JÜNGER, M.; LIEBLING, T.M.; NADDEF, D.; NEMHAUSER, G.L.; PULLEYBLANK, W.R.; REINELT, G.; RINALDI, G.; WOLSEY, L. A. (Ed.). 50 years of integer programming 1958-2008: from the early years to the state-of-the-art. York : Springer, 2010.




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SHIMIZU, T. Decisão nas organizações. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2006.

SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.





WREN, Daniel A. Ideias de administração: o pensamento moderno. Tradução Luiz A. De Araújo e Silvana Vieira. São Paulo: Ática, 2007. 224 p.

NaUpróximaUuniUaUe

No capítulo 2 você conheceu uma árvore de decisão qualitativa, que como comentamos, pode auxiliar na visualização dos efeitos que cada alternativa de escolha pode causar. Frisamos, também, que as árvores de decisão qualitativas não indicam a melhor alternativa, apenas apresentam todas as possíveis soluções, a partir das variáveis do problema, e mostram ao decisor o que pode acontecer se for escolhida cada alternativa.

Na próxima unidade, vamos ver um outro tipo de árvore de decisão, agora quantitativa, que realmente é capaz de indicar a melhor solução, usando todas as variáveis do problema ou oportunidade e, inclusive, probabilidades diferentes de ocorrerem determinados fatos ao longo da decisão.

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UniUa

UeU5

UÁrvore.de.decisão

Embora as árvores de decisão quan-titativas possam ser resolvidas com o au-

xílio de calculadoras, hoje há alguns progra-mas de computador que fazem todos os cálculos

e já apresentam o resultado ótimo, de forma muito rápida. Vamos também ver alguns desses programas

para você se familiarizar um pouquinho com eles.Se você tem domínio do uso de planilhas eletrônicas,

também poderá construir uma árvore de decisão a partir dos elementos que você vai conhecer neste capítulo.

Quanto mais complexo for o problema, a árvore vai acabar sendo bastante grande, o que poderá dificultar a sua solução por

processos mais manuais. Essa ferramenta poderá ser muito útil na sua profissão de administra-

dor, uma vez que pode ser largamente empregada para avaliar diferentes inves-timentos, bem como alternativas de redução de custos ou avaliação de cenários.

Objetivos.da.sua.aprendizagemAo final desse capítulo, você deverá:

• Saber definir os elementos que constituem uma árvore de decisão;• Ter facilidade em estruturar uma árvore de decisão;• Saber resolver o problema por meio de uma árvore de decisão, encon-

trando a alternativa ótima;• Conhecer programas que utilizam a árvore de decisão.

Você.se.lembra?Para ajudar os gerentes em sua tarefa de tomar decisões, diversas

técnicas foram desenvolvidas; algumas são dirigidas a problemas es-pecíficos, e outras são genéricas e se prestam às grandes variedades

de problemas. Esses recursos não oferecem soluções automáticas para os problemas que os gerentes enfrentam, o processo de

tomar decisões sempre será uma atividade humana, sujeita a erros. O papel dessas técnicas é estruturar o processo de-

cisório, ajudando os gestores a eliminar a improvisação e aumentar o grau de certeza na tomada de decisão

(SOBRAL; PECI, 2008; MAXIMIANO, 2008).

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De acordo com Shi-

mizu (2006, p. 45) “a árvore de decisão é um grafo, bastante útil

para apresentar o processo de decisão com múltiplas variáveis, múltiplos objetivos

e múltiplas etapas de decisão”.

5.UUConceitosUgeraisUsobreUárvoresUUeUUecisão

A árvore de decisão é uma técnica de avaliação de diversas al-ternativas, por meio de cálculo do valor monetário esperado para cada alternativa. É um grafo composto por nós quadrados que representam as escolhas a serem feitas (al-ternativas possíveis) e nós em forma de círculos que representam as chances de cada alternativa (estados da natureza).

O fluxo da monta-gem dos valores de cada chance é feito da esquerda para a direita, inserindo-se to-dos os valores que compõem o seu custo final. Já o fluxo da avaliação é feito da direita para a esquerda, por meio do somatório dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada.

As árvores de decisão podem ser utilizadas na solução de diversos tipos de problemas, principalmente os que se fundamentam em alterna-tivas de decisão com valores monetários. Neste caso, é uma ferramenta quantitativa, porém você deve sempre lembrar que a indicação da melhor alternativa deve ser um dos fatores de um conjunto de outros indicadores, que junto com a intuição e experiência devem ser usados para finalizar a tomada de decisão.

Para você poder transformar um problema descrito com palavras em uma árvore de decisão, você deve lembrar-se de todos os elementos que irão compô-la, lembrando que os problemas de decisão são caracterizados por:

• Alternativas de decisão: possíveis estratégias diferentes que o decisor pode empregar para resolver seu problema;

• Estados de natureza: são eventos que podem ocorrer no fu-turo, porém o decisor não sabe qual ocorrerá. Desta forma, o decisor não tem controle sobre eles.

• Pagamento (pay-off): é o resultado de uma decisão.

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Árvore de decisão – Unidade 5

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Como vimos no capítulo 2, o processo de tomada de decisão pode ser auxiliado por diversas ferramentas ao mesmo tempo. Isso pode en-grandecer muito a escolha a ser feita, uma vez que se pode ajudar a co-nhecer com mais profundidade o problema ou oportunidade em questão, além de avaliar com mais critérios a alternativa indicada por ferramentas quantitativas.

Para estruturar problemas onde há alternativas de escolha com pro-babilidades de ocorrência de eventos de forma clara, pode-se usar uma tabela de pagamentos, como você vai ver no item 5.2.

Em problemas mais complexos, nos quais as alternativas de decisão são muito diferentes entre si, ou seja, com distintos estados de natureza e probabilidades de ocorrência, não faz sentido o uso de tabelas de paga-mento. Mas, outras técnicas qualitativas podem ser usadas para o entendi-mento do problema.

A seguir, você vai aprender a montar uma tabela de pagamentos para estruturar uma árvore de decisão e depois vai ver dois exemplos de árvores de decisão: com o uso de tabela de pagamentos e, um problema mais complexo, onde não será usada a tabela de pagamentos.

5.2UTabelaUUeUpagamentos

A tabela de pagamentos é um método de organizar e ilustrar quais serão os pagamentos recebidos ao se tomar diferentes decisões, dado que podem ocorrer vários estados da natureza. Lembre-se que um pagamento é o resultado de uma decisão.

As tabelas de pagamento podem ser usadas quando o número de alternativas é finito. São a base para a construção dos modelos de decisão, já que resumem todas as condições do problema:

• os vários estados da natureza e probabilidades de ocorrerem;• as alternativas possíveis: diferentes decisões;• quais serão os pagamentos recebidos ao se tomar cada decisão.

Agora vamos ver um exemplo da estrutura geral de uma tabela de pagamentos. A Tabela 8 mostra todas as informações necessárias que ela deve conter para auxiliar na montagem de uma árvore de decisão.

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Estados.da.NaturezaDecisão A B

1 Pagamento 1ª Pagamento 1b2 Pagamento 2ª Pagamento 2b

Tabela.8.–.Elementos.que.compõem.uma.tabela.de.pagamentos

Exemplo de Tabela de PagamentosPara você entender melhor como montar uma tabela de pagamentos,

nada melhor que usar um exemplo de problema. Problema: Um investidor está em dúvida sobre qual o melhor ca-

minho a seguir com seu dinheiro. Ele tem três opções de investimentos: debêntures, ações ou aplicação fixa. Ao conversar com um guru dos negó-cios, este lhe garantiu que as probabilidades do mercado crescer, estagnar ou de haver inflação, eram de 50%, 30% e 20%, respectivamente. Para cada situação haveria diferentes rentabilidades, para o caso de crescimen-to, estagnação ou inflação:

• Debêntures: R$ 12, R$ 6 e R$ 3, respectivamente;• Ações: R$ 15, R$ 3 e –R$ 2, respectivamente;• Aplicação fixa: R$ 6,5 para as três condições.

Qual a melhor alternativa de investimento?Para começar a estruturar o problema e depois montar a tabela de

pagamentos, vamos primeiro identificar todos os seus elementos:• Alternativas de decisão: investimento em debêntures, ações

ou aplicação fixa; • Estados de natureza: 50% de chance de crescimento, 30% de

chance de estagnação e 20% de chance de inflação; • Pagamentos (pay-off): Debêntures: R$ 12, R$ 6 e R$ 3, Ações:

R$ 15, R$ 3 e –R$ 2 e Aplicação fixa: R$ 6,5, para crescimen-to, estagnação e inflação, respectivamente.

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Estado danatureza

Alternativas

Debêntures

Ações

Aplicação fixa

0,5

Crescimento

0,3

Estagnação

0,2

Inflação

R$ 12

R$ 15

R$6,5

R$ 6

R$ 3

R$ 6,5

R$ 3

– R$2

R$ 6,5

Probabilidades

PagamentosPay-offs

Variações dedecisão

Como falamos anteriormente, a tabela de pagamentos é uma forma de organizar e ilustrar os diferentes pagamentos das diversas alternativas de decisão. Será que só com ela você seria capaz de identificar a melhor alternativa de investimentos? Infelizmente não. Isso iria requerer diversos cálculos que ela não é capaz de mostrar por si só!

Então, vamos aprender como inserir esses mesmos dados em uma árvore de decisão e como ela é capaz de indicar a melhor alternativa de investimento, após a indicação de todos os pagamentos e a influência dos eventos de chance em cada uma das alternativas.

5.3UMontagemUUaUárvoreUUeUUecisão

Você vai ver que a árvore de decisão é uma representação crono-lógica do problema de decisão. Para a montagem da árvore, vamos fazer um passo a passo para você visualizar todas as fases. Você sempre deve lembrar que a montagem de uma árvore é feita da esquerda para a direita e a sua solução, da direita para a esquerda. Vamos lá?

Passo 1 – Representar as alternativas de decisão: os arcos (ramos) que saem dos nós quadrados representam as diferentes alternativas de de-cisão (Figura 28 ).

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Alternativa

Alternativa

A

Arcos

AlternativaB

C

Nó dedecisão

Figura.28.–.Início.da.montagem.da.árvore.de.decisão.com.as.alternativas.de.decisão

Passo 2 – Representar os estados da natureza: os ramos que saem dos nós redondos representam os estados diferentes de natureza. No gráfi-co (Figura 29), Si representa o estado de natureza e pi a probabilidade de ocorrência do estado de natureza.

Estados danatureza (Si)

S1

S1

S1

p1

p1

p1

S2

S2

S2

p2

p2

p2

S3

S3

S3

p3

p3

p3

Nó dechance

Nó dechance

Nó dechance

Alternativa

Alternativa

Alternativa

Nó dedecisão

A

B

C

Figura.29.–.Montagem.da.árvore.de.decisão.com.as.alternativas.de.decisão.e.os.estados.de.natureza

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Passo 3: Ao término de cada ramo de uma árvore de decisão estão os pagamentos atingidos (pay-offs). O fluxo da montagem dos valores de cada chance é feito da esquerda para a direita. Deve-se inserir todos os valores que compõem o seu custo final.

Com todos esses elementos, você terá a estrutura final da árvore de decisão para poder dar início ao processo de cálculo dos valores de cada alternativa.

A Figura 30 apresenta a estrutura final de uma árvore de decisão com as alternativas, os eventos de chance, as probabilidades de eles ocor-rerem e os valores finais de todos os pagamentos.

Estados danatureza (si)

Nó de chance

Nó de chance

Nó de chance

Alternativa

Alternativa

A

BNó dedecisão

AlternativaC

Probabilidade queSi ocorra (pi)

Pay-off A1

Pay-off A2

Pay-off A3

Pay-off B1

Pay-off B2

Pay-off B3

Pay-off C1

Pay-off C2

Pay-off C3

S1

S2

S3

S1S2

S3

S1S2

S3

p1

p2

p3p1

p2

p3

p1

p2

p3

Figura.30.–.Estrutura.final.da.árvore.de.decisão

Passo 4: Lembrando que o fluxo da avaliação é feito da direita para a esquerda, deve ser feito o somatório dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada, para se ter o va-lor de cada alternativa:

• Alternativa A = (Pay-offA1 x p1) + (Pay-offA2 x p2) + (Pay-offA3 x p3)• Alternativa B = (Pay-offB1 x p1) + (Pay-offB2 x p2) + (Pay-offB3 x p3)• Alternativa C = (Pay-offC1 x p1) + (Pay-offC2 x p2) + (Pay-offC3 x p3)

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Dos elementos que fazem

parte da estrutura de uma árvore de decisão, os quadrados representam as decisões a serem tomadas, enquanto

os círculos representam os eventos possíveis. Os ramos ligados aos quadrados (nó de decisão)

correspondem às escolhas disponíveis ao tomador de decisão, e os ramos que saem dos círculos (nó de evento) representam os resultados possíveis de um evento (estados diferentes de natureza).

O terceiro elemento, a consequência ou re-sultado, é especificado no fim dos galhos

(CLEMEN, 2001).

Passo 5: Verificar qual a alternativa que atende ao obje-tivo do problema.

No item a seguir, você vai conhecer alguns programas vendidos co-mercialmente que usam a ferramenta árvore de de-cisão para resolver proble-mas ou avaliar alternativas, os quais já realizam todos os cálculos e apresentam a alternativa ótima.

Nos exemplos que vamos estudar no item 5.5 você vai ver com mais facilidade o emprego da árvore de decisão em problemas com alternativas análogas e problemas mais complexos, nos quais não se emprega a tabela de pagamentos.

5.4UProgramasUUeUutilizamUaUárvoreUUeUUecisão

Como já comentamos, há problemas razoavelmente simples nos quais é possível montar e resolver um problema de tomada de decisão com o uso de árvore de decisão, montando-a à mão e fazendo os cálculos simplesmente com a ajuda de uma calculadora ou planilha eletrônica.

Para problemas mais complexos, você poderá optar por programas específicos em que montam e resolvem as árvores de decisão, de maneira bastante simples, a partir do momento que você consiga inserir adequadamente todos os dados necessários.

Esse programa utiliza planilhas do Mi-crosoft Excel como suporte, inserindo barras de ferramentas específicas para introduzir os dados e fazer os cálculos, como pode ser visto na Figura 31.

.Conexão:.

Um desses programas é o Precision Tree®, da

empresa Palisade, que você pode conhecer pelo site http://

www.palisade.com/

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O RE

SERV

ADOS

| DIV

ULGA

ÇÃO

Figura.31.–.Barras.de.ferramentas.do.programa.Precision.Tree.inserido.no.Microsoft.Excel

Antes de dar início à montagem da árvore de decisão, você deverá definir se o problema é de maximização ou de minimização, como você pode ver na Figura 32. Nesse caso, é um problema de maximização.

TODO

S DI

REIT

OS R

ESER

VADO

S | D

IVUL

GAÇÃ

O

Figura.32.–.Definições.iniciais

Em seguida, você pode dar início à montagem da árvore. Neste exemplo, será mostrada uma árvore de decisão onde se tem duas alternati-vas de decisão, sendo uma delas composta por três eventos de chance.

O primeiro passo será representar as alternativas de decisão, usando-se os nós quadrados, como mostrado na janela apresentada na Figura 33.

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S | D

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GAÇÃ

O

Figura.33.–.Janela.mostrando.a.inserção.das.alternativas.de.decisão

A Figura 34 mostra como ficou a árvore com as duas alternativas de decisão.

TODO

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S | D

IVUL

GAÇÃ

O

Figura.34.–.Início.da.montagem.da.árvore.com.as.2.alternativas.de.decisão

O próximo passo é a inserção dos três eventos de chance da primei-ra alternativa. A janela de comando mostrada na Figura 35 apresenta a inserção dos três nós redondos de chance.

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S | D

IVUL

GAÇÃ

O

Figura.35.–.Janela.mostrando.a.inserção.dos.3.eventos.de.chance.na.primeira.alternativa

Pronto! Agora é só colocar todos os valores de pay-offs e as respec-tivas probabilidades de ocorrência dos eventos de chance e a árvore está montada. Veja a Figura 36!

TODO

S DI

REIT

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ESER

VADO

S | D

IVUL

GAÇÃ

O

Figura.36.–.Árvore.de.decisão.do.programa.Precision.Tree.da.Palisade

Outro programa muito difundido que também trabalha com árvores de decisão é o Tree Plan®, desenvolvido pelo Prof. Michael R. Middleton, da School of Business and Management, da Universida-de de São Francisco, Califórnia.

.Conexão:.

O Tree Plan também é instalado no Microsoft

Excel, usando suas planilhas eletrônicas para os cálculos da alternativas. Você pode saber

mais sobre esse programa acessando o site http://

www.treeplan.com/

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A Figura 37 mostra uma árvore de decisão montada no programa Tree Plan.

Tree Plan Decision TreeExpected Value Rollback

1R$ 20,000

Prepare proposal

–R$ 50,000 R$ 20,000

Don’t prepare proposal

R$ 0 R$ 0

R$ 0 –R$ 50,000

0.5Not awarded contract

0.5Awarded contract

R$ 250,000 R$ 90,0002

Use mechanical method-R$ 120,000 $80,000

Try electronic method

–R$ 50,000 R$ 90,000

Try magnetc method

–R$ 80,000 – R$ 84,000

0.5Electronic successR$ 0 R$ 150,0000.5Electronic failure

R$ 80,000

R$ 150,000

R$ 30,000

R$ 120,000

R$ 0

– R$ 50,000

R$ 0

-R$ 120,000 R$ 30,0000.7Magnetc successR$ 0 R$ 120,0000.3Magnetic failure

– R$ 120,000 R$ 0

Figura.37.–.Exemplo.de.árvore.de.decisão.com.o.programa.Tree.Plan

Você poderá procurar na Internet outros programas que podem ajudá-lo a montar árvores de decisão!

Agora vamos aos exemplos para você fixar melhor tudo o que aprendeu até agora sobre árvores de decisão!

Exemplo 1Vamos usar novamente o mesmo problema proposto no item 5.2

quando estudamos a montagem de uma tabela de pagamentos.

Estado danatureza

Alternativas

Debêntures

Ações

Aplicação fixa

0,5

Crescimento

0,3

Estagnação

0,2

Inflação

R$ 12

R$ 15

R$ 6,5

R$ 6

R$ 3

R$ 6,5

R$ 3

– R$ 2

R$ 6,5

Passo 1: Representar as alternativas de decisão (Figura 38).

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Debêntures

Ações

Aplicação fixa

Qual o melhorinvestimento?

Figura.38.–.Início.da.montagem.da.árvore.de.decisão.com.as.3.alternativas

Passo 2 – Representar os estados da natureza e a probabilidade de eles ocorrerem (Figura 39).

Alternativasde decisão

Debêntures

Estador danatureza (si)

Probabilidades (pi)

crescimento

crescimento

crescimento

Melhorinvestimento?

Ações

Aplicação fixa

estagnação

estagnação

estagnação

inflação

inflação

inflação

0.5

0.5

0.5

0.3

0.3

0.3

0.2

0.2

0.2

Figura.39.–.Montagem.dos.estados.da.natureza.e.probabilidade.de.ocorrerem

Passo 3: Ao término de cada ramo da árvore de decisão, indicar os pagamentos atingidos (Figura 40).

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Alternativasde decisão

Debêntures

Estador danatureza (si)

Probabilidades (pi)

crescimento

crescimento

crescimento

Melhorinvestimento?

Ações

Aplicação fixa

estagnação

estagnação

estagnação

inflação

inflação

inflação

0.5

0.5

0.5

0.3

0.3

0.3

0.2

0.2

0.2

R$ 12

R$ 6

R$ 3

R$ 15

R$ 3

– R$ 2

R$ 6,5

R$ 6,5

R$ 6,5

Pagamentos

Figura.40.–.Estrutura.final.da.árvore.de.decisão.do.exemplo

Passo 4: Lembrando que o fluxo da avaliação é feito da direita para a esquerda, fazer o somatório dos valores esperados em cada chance, mul-tiplicados pela probabilidade a ela associada, para se ter o valor monetário esperado (VME) para cada alternativa:

• Debêntures: VME = 0,5(12) + 0,3(6) + 0,2(3) = R$ 8,40• Ações: VME = 0,5(15) + 0,3(3) + 0,2(2) = R$ 8,00• Aplicação fixa: VME = 0,5(6,5) + 0,3(6,5) + 0,2(6,5) = R$ 6,5

Passo 5: Ao se verificar qual a alternativa atende ao objetivo do pro-blema, vemos que o investimento em debêntures fornece o maior retorno das três opções.

Agora que você conheceu um problema mais simples que pode ser resolvido pela árvore de decisão, vamos a um segundo exemplo, mais complexo, no qual não temos como montar uma tabela de pagamentos como no exemplo anterior.

Exemplo 2Problema: Você tem uma fábrica e está em dúvida se compra uma

máquina nova ou se conserta a sua antiga. A sua máquina antiga é sufi-

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ciente para uma demanda muito superior à atual, porém precisa de mais um módulo para ficar mais ágil. Para arrumar a máquina antiga você vai gastar R$ 500, porém há 30% de chance de ela quebrar de novo e você terá que gastar R$ 2000 (R$ 1300 módulo + R$ 700 do novo conserto); e 70% de chance dela não quebrar e você só terá que comprar o módulo que só custará R$ 1000.

O custo de uma máquina nova é de R$ 1500 e há uma chance de 10% de ela quebrar e o conserto será de R$ 1000; e 90% de ela não que-brar. No entanto, como a máquina nova é menos produtiva que a antiga, devem ser computadas as seguintes situações: há 20% de chance de as vendas crescerem e será necessário mais um módulo para a máquina nova (R$ 1000); há 30% de chance de as vendas caírem, o que teria um custo de R$ 500 pela ociosidade, e 50% das vendas ficarem estáveis, o que não leva a custo nenhum. Qual a melhor opção: comprar uma máquina nova ou consertar a velha?

Passo 1 – Representar as alternativas de decisão (Figura 41) – As alternativas de decisão são:

• Alternativa A: Comprar uma máquina nova, com custo de R$ 1500;

• Alternativa B: Consertar a máquina velha, com custo inicial de R$ 500.

Menorinvestimento

Comprarmáquinanova

Consertarmáquinavelha

– R$15

00

– R$ 500

Figura.41.–.Início.da.montagem.da.árvore.de.decisão.com.as.2.alternativas.e.seus.custos

Passo 2 – Representar os estados da natureza e a probabilidade de eles ocorrerem (Figura 42) – Verifique que nesse exemplo há vários esta-dos da natureza diferentes:

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• Alternativa A: comprar máquina novaEstado da natureza 1:

▪ Máquina nova quebrar, com custo adicional de R$ 1000 e probabilidade de 10% de ocorrência:

▪ Máquina nova não quebrar, portanto não há custo adi-cional, com probabilidade de 90% de ocorrência.

Estado da natureza 3: referente à possibilidade de máquina nova quebrar:

▪ Vendas crescem, com probabilidade de 20%; ▪ Vendas caem, com probabilidade de 30%; ▪ Vendas ficam estáveis, com probabilidade de 50%.

Estado da natureza 4: referente à possibilidade da máquina nova não quebrar:

▪ Vendas crescem, com probabilidade de 20%; ▪ Vendas caem, com probabilidade de 30%; ▪ Vendas ficam estáveis, com probabilidade de 50%.

• Alternativa B: consertar máquina velhaEstado da natureza 2:

▪ Probabilidade de a máquina velha quebrar, com 30%; ▪ Probabilidade de a máquina velha não quebrar, com 70%.

3

1

4

2

–R$ 1

000

–R$15

00

– R$ 500

Comprar máquina

nova

Menorinvestimento

Consertarmáquina

velha

Vendas crescem 0,2

Vendas caem 0,3Vendas estáveis 0,5

Vendas crescem 0,2


não 0,9quebrar

queb

rar 0,

1

quebrar 0,3

não quebrar 0,7

Figura.42.–.Montagem.dos.estados.da.natureza.e.probabilidade.de.ocorrerem

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Passo 3 – Ao término de cada ramo da árvore de decisão indicar os pagamentos necessários (Figura 43).

3

1

4

2

–R$ 1

000

– R$ 1000

– R$ 500

– R$ 0

– R$1000

– R$ 500

– R$ 0

– R$ 1000

– R$ 2000

–R$ 1

500

–R$ 500

Comprar máquina

nova

Menorinvestimento

Consertarmáquina

velha

Vendas crescem 0,2


Vendas crescem 0,2


não 0,9quebrarqu

ebrar

0,1

quebrar 0,3

não quebrar 0,7

Figura.43.–.Estrutura.final.da.árvore.de.decisão.com.todos.os.custos

Passo 4 – Fazer o somatório dos valores esperados em cada chance, multiplicados pela probabilidade a ela associada, para se ter o valor mone-tário esperado (VME) para cada alternativa:

• Estado da natureza 3 = Estado da natureza 4: VME = 0,2 (–1000) + 0,3(– R$ 500) + 0,5 (R$0) = – R$ 350

• Estado da natureza 1: VME = {0,1[–R$ 350 + (– R$1000)]} + [0,9(– R$ 350)] = – R$ 450

• Estado da natureza 2: VME = 0,3(– R$ 2000) + 0,7(– R$ 1000) = – R$ 1300

• Alternativa A – Comprar máquina nova: VME = Estado da na-tureza 1 + Custo da máquina nova = – R$ 450 + (– R$ 1500) = – R$ 1950

• Alternativa B – Consertar a máquina velha: VME = Estado da natureza 2 + Custo do conserto = – R$ 1300 + (– R$ 500) = – R$1800

Passo 5 – Ao se verificar qual a alternativa que tem o menor investi-mento, vemos que consertar a máquina velha tem um custo menor.

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Reflexão

Segundo Bateman e Snell (2009) é importante entender por que a tomada de decisão pode ser tão desafiadora, a maioria delas necessita de estrutura e oferece risco, incerteza e conflito. O Quadro 3 apresenta algu-mas dificuldades que interferem no processo decisório.

DificuldadesInterpretação diferente segundo o observador. Diferentes pessoas têm diferentes inter-pretações do problema e das suas soluções, isso pode tornar complicada a resolução.Decisão precipitada. Tomar cuidado com o impulso emocional!Confusão entre problema e sintomas. Um exemplo é a falta de qualidade de um pro-duto (sintoma) o problema existe no processo produtivo.Confusão entre informação e opinião. Muitas vezes, com base em informações insufi-cientes, as pessoas passam a manifestar opiniões sobre como acham que o problema deveria ser resolvido.Falta de tempo. Quando não há tempo suficiente para enfrentar racionalmente o pro-blema ou implementar uma solução.

Quadro.3..Dificuldades.do.processo.decisórioFonte: adaptado de Maximiano (2008)

As árvores de decisão são uma técnica de análise que permite a vi-sualização gráfica das alternativas de um problema, nas quais cada uma delas é representada por um ramo da árvore, que contém os cenários pos-síveis, as probabilidades, as variáveis, os objetivos e o ganho final (SHI-MIZU, 2006; KRAJEWSKI; RITZMAN; MALHOTRA, 2009).

AtiviUaUes

Agora é a sua vez de testar o que aprendeu! Monte a árvore de deci-são, indicando qual a melhor alternativa dos exercícios a seguir apresen-tados.

01.. Você foi convocado para ajudar na organização do churrasco da turma do bairro, com 30 pessoas, e todos querem gastar o menor valor possível. Vocês já sabem que há 70% de chance de chover. Vocês podem escolher entre as seguintes opções:

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• Alternativa A – Alugar uma chácara, no valor de R$ 550, mais o aluguel das mesas de R$ 40. Se chover, vai ser necessário pagar taxa de manobrista de $ 1 por pessoa. A taxa de bebidas e comida será de R$ 30 por pessoa.

• Alternativa B – Emprestar a chácara de um dos colegas, sem cus-to de aluguel. Mas como é mais longe, o aluguel das cadeiras ficaria em $ 80. Caso chova, o vizinho aluga e instala na hora uma cobertura por $ 600. A taxa de bebidas e comida será a mesma de R$ 30 por pessoa.

• Alternativa C – Ir a um restaurante, com um pagamento de cachê total de R$ 200, por causa da banda famosa que vai tocar, mais uma taxa de estacionamento e manobrista de R$ 5 por pessoa, caso chova. O preço fixo do buffet, incluindo bebidas é R$ 38 por pessoa.

02.. Investir em poupança, dólar ou fundos?A tabela abaixo apresenta os retornos (ganhos ou perdas médias para um valor fixo de investimento) associados às seguintes decisões:

A1: investir em Conta Poupança com ganho fixo de $300 por período;A2: investir em Dólar; eA3: investir em Fundos de Investimentos.

Decisão.A1 Decisão.A2 Decisão.A3Estados possí-veis da economia Probabilidades Investir em

Poupança Investir em Dólar Investir em Fundos

S1: Recessão 0,40 R$ 300 R$ 400 – R$ 100S2: Estabilidade 0,40 R$ 300 R$ 300 R$ 200S3: Expansão 0,20 R$ 300 R$ 200 R$ 700

Os retornos médios variam com a situação econômica e foram obti-dos levando-se em conta o histórico passado, para os estados possíveis da economia (recessão, estabilidades ou expansão).

03.. Continuar ou não o desenvolvimento? Uma empresa de produtos quí-micos precisa decidir entre continuar a desenvolver um determinado pro-duto ou parar o desenvolvimento. O decisor deve decidir se gasta R$ 2 milhões para continuar o projeto de pesquisa do novo produto na empresa. O sucesso do projeto, que pode ser medido pela obtenção da patente, não é seguro, e neste momento o decisor considera somente 70% de chance de conseguir a patente. Se a patente for obtida, a empresa pode licenciar a tec-nologia por R$ 25 milhões ou investe um adicional de R$ 10 milhões para desenvolver a produção e o sistema de marketing para vender o produto

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diretamente. Se a empresa escolher o segundo caminho, deverá enfrentar as incertezas da demanda e associadas aos lucros de vendas. São três as possibilidades de demanda: alta, média e baixa.

Demandas Lucro.(milhões) ProbabilidadeAlta R$ 55 0,25Média R$ 33 0,55Baixa R$ 15 0,20

04.. Lançar ou não um novo produto? Um gerente de Produção precisa decidir entre comprar ou não um novo euipamento, levando em considera-ção os possíveis cenários do mercado. A tabela abaixo mostra os possíveis cenários e as probabilidades relacionadas:

Decisão.A1 Decisão.A2

Estados possíveis do mercado Probabilidades Comprar Não Comprar

S1: Recessão 0,30 – R$ 1000 R$ 0S2: Estabilidade 0,40 R$ 600 – R$ 100S3: Expansão 0,30 R$ 1500 – R$ 400


Leia o artigo “Mapeamento da vegetação na floresta atlântica usando o classificador de árvore de decisão para integrar dados de sensoriamento remoto e modelo digital de terreno”, na revista Bras. Geof., São Paulo, v. 26, n. 3, set. 2008. Esse artigo apresenta uma aplicação dessa ferramenta. O link para você acessar esse artigo é:

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_abstract&pid=S0102-261X2008000300007&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt I45

Leia também o livro “Decisão nas organizações” escrito por Tamio Shimizu. O livro apresenta as principais estratégias e metodologias de to-mada de decisão utilizadas em diversos problemas das Ciências Humanas, Exatas e Tecnologia.

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Referências



BATEMAN, Thomas S; SNELL, Scott A. Administração: novo cená-rio competitivo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2009.








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KRAJEWSKI, L.; RITZMAN, L.; MALHOTRA, M. Administração de produção e operações. Tradução Miriam Santos Ribeiro de Olivei-ra. 8. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.












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NaUpróximaUuniUaUe

Um dos fatores de qualidade no serviço é o tempo de espera pelo atendimento. A impressão do cliente em relação a uma organização no qual ele chega e visualiza uma enorme fila em relação a outra organização na qual o cliente é prontamente atendido é muito diferente. O tempo de aten-dimento pode ser um grande fator de competitividade na medida em que as pessoas têm cada vez menos tempo disponível para suas atividades.

Filas são encontradas em praticamente todos os tipos de serviços: bancos, supermercados, serviços de saúde, pontos de ônibus, entradas de cinema, lojas em geral, dentre tantas outras atividades. Na próxima unida-de estudaremos a Teoria das Filas. Estudar as filas pode ser muito útil aos negócios! Então, agora você vai aprender as características das filas e o que podemos fazer para minimizar o tempo de espera dos clientes.

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UniUa

UeU6

UTeoria.das.filas

Para se ver livre de filas, a criativida-de tem levado a outras formas de atender o

cliente, principalmente com o auxílio de siste-mas de informação, de telecomunicação e de redes

de computadores cada vez mais sofisticadas e ágeis.Nos Estados Unidos e em grande parte do mun-

do, as vendas por catálogo são muito difundidas. Os sites de vendas estão cada vez mais consolidados, oferecendo ao

cliente não só a facilidade de não ter que se deslocar para o estabelecimento para adquirir um produto, como também ofe-

recendo produtos a preços mais acessíveis, com entregas muitas vezes antecipadas em relação às das lojas físicas. No Brasil, isso

também vem ocorrendo, facilitando a vida do cliente e reduzindo custos de ambos os lados: cliente e empresa.

As operações de telemarketing tiveram um momento de explosão para atender a todos os pedidos agora feitos de forma remota, eliminando

a presença física do vendedor junto ao cliente. E no telemarketing também encontramos o problema de filas de espera! As filas não devem ser estudadas apenas naquele modelo que conhecemos, de pessoas alinhadas umas atrás das outras. O conceito de fila se estende a toda situação em que há uma ne-cessidade de atendimento, com atendentes e atendidos, na qual o número de atendentes define o tempo de espera em função da demanda de atendidos.

Se as filas são um fator de qualidade no atendimento, os adminis-tradores precisam tomar decisões quanto à contratação e alocação de pessoas, bem como de equipamentos auxiliares, para atendimento em relação à demanda.

Objetivos.da.sua.aprendizagemA final desse capítulo, você deverá saber;

• Quais os elementos que fazem parte das filas de espera;• Como são os componentes de um sistema de filas;

• Quais as características de operação das filas de espera;• Como funcionam os modelos de canal único e fase

única;• Como funcionam os modelos de canais múltiplos

e fase única.

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Você.se.lembra?Na administração da produção, entender as filas de espera (as filas,

em geral) e aprender como administrá-las é fundamental. Trata-se de algo básico para a criação de programações, projetos de serviços, níveis de es-toque e assim por diante. As filas são universais!

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Teoria das filas – Unidade 6

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6.UUElementosUUaUanáliseUUeUfilasUUeUespera

Para dar início aos estudos das filas, vamos começar pelos conceitos básicos. Chamaremos de fila uma simples fila de espera. Um sistema de fila de espera é composto por:

• chegadas: clientes (usuários) chegando para serem atendidos, chamadas telefônicas etc.;

• servidores: atendentes dos usuários;• estruturas de fila de espera: como estão distribuídos os usuários

em função dos servidores.

Para dar início aos estudos, precisamos determinar a população que será atendida. Chamaremos de fonte de usuários:

• uma população infinita pressupõe ser tão grande que sempre haverá possibilidade de um ou mais usuários chegarem para serem atendidos;

• uma população finita consiste de um número contável de usuá-rios potenciais.

Outro elemento é a taxa de chegada, representado pelo símbolo λ (lâm-bida). Ele representa a frequência de usuários chegando no sistema e tipica-mente segue uma distribuição de Poisson, como pode ser vista na Figura 44.

P x ex

x( )

!=

−λλ

0,3

0,25

0,2

0,15P(x)

0,1

0,05

0X

P(x), = 2P(x), = 3P(x), = 5P(x), = 9

Distribuição de Poisson

Figura.44.–.Exemplo.de.distribuição.de.Poisson

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A distribuição de

Poisson é uma distribuição discreta de probabilidade de uma va-

riável aleatória x que satisfaz às seguintes condições (LARSON; FARBER, 2004):

1. O experimento consiste na contagem de número de vezes, x, que um evento ocorre em um determinado intervalo que pode ser: tempo, área,

volume.2. A probabilidade de que o evento ocorra é a

mesma para cada intervalo.3. O número de ocorrências em um interva-

lo independe do número de ocorrên-cias em outros intervalos.

O tempo de serviço sig-nifica o tempo que o servidor leva para atender o usuário. Ele segue frequentemente uma distribuição exponen-cial negativa (Figura 45). A taxa média de serviço é representada pelo símbolo μ (mi).

P(x) = e–µx

0,30,40,50,60,70,80,9

1

0,20,1

0

P(x), µ = 0,01P(x), µ = 0,03P(x), µ = 0,05P(x), µ = 0,1P(x), µ = 0,5P(x), µ = 1P(x), µ = 2

µ µ µ

1 3 5 7 9 11 13 15 17

Figura.45.–.Distribuição.do.tempo.de.serviço

Importante! A taxa de chegada deve ser menor que a taxa de servi-ço; caso contrário, o sistema entrará em colapso!

(λ < μ)

A distribuição exponencial está ligada à de Poisson; ela analisa inver-samente o experimento: um intervalo ou espaço para ocorrência de um evento.

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6.2UComponentesUUeUumUsistemaUUeUfilas

Agora vamos conhecer os componentes de um sistema de filas para podermos entender melhor como elas funcionam.

As filas são compostas pelos seguintes componentes: • Fonte de usuários;• Chegadas;• Linhas de espera;• Servidor (es);• Usuários atendidos.

Pela Figura 46 você pode entender melhor como todos esses com-ponentes se relacionam.

Fonte deusuários

Chegadas Linha de esperaou fila

Servidor Usuáriosatendidos

Figura.46.–.Componentes.de.um.sistema.de.filas

Agora vamos conhecer um pouco sobre a disciplina e o comprimento da fila.

• A disciplina da fila: – Significa a ordem em que os usuários são atendidos; – FIFO (first in, first out), primeiro a entrar, primeiro a sair é o mais comum.

• O comprimento pode ser infinito ou finito: – Infinito é o mais comum; – Finito é limitado por alguma estrutura física.

As estruturas básicas de filas são compostas por canais e fases. Os canais são o número de servidores paralelos e as fases denotam o número de servidores sequenciais nos quais o usuário deverá passar.

As estruturas podem ser de canais únicos ou de canais múltiplos, como veremos a seguir.

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Estruturas de canais únicosAs estruturas de canais únicos podem ser do tipo “canal único, fase

única” (Figura 47) e de “canal único, múltiplas fases” (Figura 48).

Fila Servidor

Figura.47.–.Sistema.de.canal.único.e.fase.única

Fila Servidores

Figura.48.–.Sistema.de.canal.único.e.múltiplas.fases

Estruturas de canais múltiplosAs estruturas de canais múltiplos podem ser do tipo “múltiplos

canais, fase única” (Figura 49) e de “múltiplos canais, múltiplas fases” (Figura 50).

Fila

Servidores

Figura.49.–.Sistema.de.múltiplos.canais.e.fase.única

Fila

Servidores

Figura.50.–.Sistema.de.múltiplos.canais.e.múltiplas.fases

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6.3UCaracterísticasUUeUoperação

A teoria matemática das filas não fornece soluções melhores ou óti-mas. Em vez disso, são descritas características de operação para análise do desempenho do sistema.

Em situação de continuidade, obtém-se o valor médio das carac-terísticas de desempenho que o sistema alcançará depois de um período longo de tempo.

A seguir, você vai conhecer a notação usada para se estudar os siste-mas de filas e que você usará para entendê-las e melhorá-las.

Notação DescriçãoL Número médio de usuários no sistema (esperando e sendo atendidos)Lq Número médio de usuários na filaW Tempo médio gasto pelos usuários no sistema (esperando e sendo atendidos)Wq Tempo médio gasto pelo usuário na filaP0 Probabilidade de zero usuários no sistemaPn Probabilidade de n usuários no sistemaρ Taxa de utilização, proporção do tempo em que o sistema é usado

6.4UMoUelosUUeUcanalUúnicoUeUfaseUúnica

Para você estudar os modelos de canal único e fase única, você pode assumir a taxa de chegada segundo Poisson, na maioria dos casos.

Dentro desses modelos, podemos ter a variação dos seguintes ele-mentos:

• tempo de serviço exponencial;• distribuição geral (ou desconhecida) de tempo de serviço;• tempo de serviço constante;• tempo de serviço exponencial com comprimento de fila finito;• tempo de serviço exponencial com população de usuários finita.

No modelo básico de servidor único, devem fazer algumas suposi-ções:

• Taxa de chegada segundo Poisson; • Tempo de serviço exponencial;• Disciplina da fila: primeiro a chegar, primeiro a sair;

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• Fila de comprimento infinito;• População de usuários infinita;• λ = taxa média de chegada;• μ = taxa média de serviço.

A seguir, vamos ver as fórmulas do modelo de servidor único. Para você poder estudar as filas, entender seu comportamento e propor me-lhorias, você terá que identificar todos os seus componentes, seu tipo de estrutura e usar as fórmulas como ferramentas de análise.

• Probabilidade de zero usuários no sistema

P0 1= −

λµ

• Probabilidade de se ter exatamente n usuários no sistema

Pnn

=

−

λµ

µ λλ

• Número médio de usuários no sistema

L =−λ

µ λ

• Número médio de usuários na fila

Lq =−( )

λµ µ λ

2

• Tempo médio gasto pelo usuário no sistema

Wa =−

λµ µ λ( )

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• Tempo médio gasto pelo usuário na fila

Wa =−

λµ µ λ( )

• Probabilidade de que o servidor esteja ocupado, fator de utilização

ρ λµ

=

• Probabilidade de que o servidor esteja vazio e de que o usuário pos-sa ser atendido

I P= − = −

=1 1 0ρ λµ

• Probabilidade de haver mais que k usuários no sistema:

P n( )⟩ =

+κ

λµ

κ 1

Exemplo 1Agora vamos ver um exemplo de servidor único. A seguir, temos os

dados do problema: • λ = 24 por hora• μ= 30 usuários por hora

Vamos aos cálculos!• Probabilidade de zero usuário no sistema

P0 1 1 24 30 0 20= −

= − ( ) =λµ

/ ,


L =−

= −( ) =λµ λ

24 24 30 4/


Lq =−( ) = −( ) =λ

µ µ λ

2224 30 30 24 3 2/ ,

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• Tempo médio que o usuários gasta no sistema

W hora=−( ) = −( ) = =1 1 30 24 0 167 10

µ λ, min

• Probabilidade de que o servidor esteja ocupado, fator de utilização

ρ λµ

= = =24 30 0 80/ ,

• Probabilidade de que o servidor esteja vazio e o usuário possa ser atendido

I = − = − =1 1 0 80 0 20ρ , ,

Você também poderá usar o progra-ma “DS for Windows” para resolver esse problema de filas.

Veja nas figuras 51 a 53 algumas telas desse programa com os passos para se fazer os cálculos e como os resultados foram iguais.

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O

Figura.51.–.Página.de.abertura.do.DS.for.Windows

.Conexão:.

DS for Windows é um sof-tware amigável disponível para

as áreas de produção e operações, métodos quantitativos e pesquisa

operacional. Acesse o link abaixo e assista o tutorial!

http://wps.prenhall.com/bp_weiss_software_1/1/358/91661.cw/

index.html

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Figura.52.–.Janela.de.opções

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Figura.53.–.Resultados.dos.cálculos

Vamos fazer uma análise de custo das filas? Vamos pensar que um administrador deseja testar duas alternativas para reduzir o tempo de espe-ra do usuário em uma loja de conveniência:

• Alternativa 1: contratar outro empregado para empacotar com-pras;

• Alternativa 2: abrir outro caixa, balcão de atendimento.

Agora é só fazer a análise de cada alternativa. Alternativa 1

• O empregado extra custa R$150 por semana;• Cada minuto de redução no tempo de espera do usuário evita

uma perda de R$75 por semana, em vendas;

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• O empregado extra irá aumentar a taxa de serviço para 40 usuá-rios por hora;

• Recalcule as características operacionais do sistema;• Wq = 0,038 horas = 2,25 minutos, originalmente era de 8 mi-

nutos;• 8,00 – 2,25 = 5,75 minutos;• 5,75 x R$75/minuto/semana = R$431,25 por semana;• O novo empregado economiza $431,25 – 150,00 = R$281,25 /

semana.

Alternativa 2• Novo balcão custa R$6.000 mais R$200 por semana para o caixa;• Os usuários se dividem automaticamente pelos dois caixas;• A taxa de chegada se reduz de λ = 24 para λ = 12;• A taxa de serviço para cada caixa permanece μ = 30;• Recalcule as características de operação do sistema• Wq = 0,022 horas = 1,33 minutos, originalmente era de 8 minutos• 8,00 – 1,33 = 6,67 minutos• 6,67 x R$75/minuto/semana = R$500,00/semana – 200,00 =

R$300/semana• O novo balcão será pago em 6000/300 = 20 semanas• O balcão economiza R$300/semana.

Como você pode ver, a alternativa 2 é a mais vantajosa sem consi-derar o valor do dinheiro no tempo. Lembre também que o administrador precisa ter o dinheiro para fazer o investimento no balcão.

6.5UMoUelosUUeUcanaisUmúltiplosUeUfaseUúnicaNeste caso, dois ou mais servidores (s) servem uma única fila. As

características são as seguintes:• Taxa de chegada segundo Poisson; • Tempo de serviço exponencial;• População de usuários infinita;• sμ > λ, onde s é o número de servidores.

P

n ss

s

n

n

n s s0

0

1

1

1 1=

+

−

=

= −

∑ ! !λµ

λµ

µµ λ

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A seguir vamos ver as fórmulas do modelo para canais múltiplos e fase única.

• Probabilidade de existirem exatamente n usuários no sistema

Ps s

P para n s

Pn

P para n s

n n s

n

n

n

=

>

=

<=

−1

1

0

0

!

!

'

'

λµ

λµ

• Probabilidade de que um usuário chegando no sistema tenha que esperar

Ps

ss

Pw

s

=

−

10!

λµ

µµ λ


Ls s

P

s

=

−( ) −( )+

λ µ λµµ λ

λµ1 2 0

!

• Tempo médio gasto pelo usuário no sistema

W L=λ


L Lq = − λµ

• Tempo médio que o usuário gasta na fila

W WL

qq= − =1

µ λ

• Fator de utilizaçãoρ λ µ= / s

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Exemplo 2Área de atendimento ao usuário:

• λ = 10 usuários / hora• μ = 4 usuários / hora por atendente• 3 atendentes• sμ = (3)(4) = 12

P

n ss

s

n

n

n s s0

0

1

1

1 1=

+

−

=

= −

∑ ! !λµ

λµ

µµ λ

==

+

+

+

1

10

104

11104

12

104

13

104

0 1 2

! ! ! !

( )( ) −

=3 3 43 4 10

0 045,


Ls s

P

s

=

−( ) −( )+

=−( )

λµ λµµ λ

λµ1

10 4 10 43 1

2 0

3

!

( ) ( ) ( / )! 33 4 10

0 045 10 4 62( ), /

−[ ]( ) + ( ) =

• Tempo médio de gasto por um usuário no sistema

W L hr= = = =λ

6 10 0 60 36/ , min


L Lq = − = − =λµ

6 10 4 3 5/ ,

• Tempo médio gasto por um usuário na fila

WL

hrsqq= = = =

µ3 5 10 0 35 21, / , min

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• Probabilidade de que um usuário que chegue no sistema tenha que esperar

Ps

ss

P

P

w

s

=

−

=

( )( ) −

1

13

104

3 43 4 10

0

0

3

!

!

λµ

µµ λ

( ) =0 45 0 703, ,

Poderíamos melhorar o serviço! Que tal colocar um quarto atendente?Recalculando as características da operação, temos:

• Po = 0,073 probabilidade de zero usuários• L = 3,0 usuários• W = 0,30 horas, 18 min no serviço• Lq = 0,5 usuários esperando• Wq = 0,05 horas, 3 min esperando, contra 21 anteriores• Pw = 0,31 probabilidade de que o usuário tenha que esperar

E o nosso problema da loja de conveniência? Se colocarmos fila única na loja de conveniência com as características abaixo:

• λ = 24 usuários / hora• μ= 30 usuários / hora por atendente• s= 2 servidores atendendo fila única• sμ = (2)(30) = 60

Teremos:• Po = 0,42 probabilidade de zero usuário• L = 0,95 usuários• W = 0,0397 horas ou 2,38 min no serviço• Lq = 0,152 usuários esperando• Wq = 0,0063 horas ou 0,38 min esperando, contra 1,33 anteriores• Pw = 0,091 probabilidade de que o usuário tenha que esperar

Podemos de novo usar o DS for Windows, como você pode ver nas Figuras 54 e 55.

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Figura.54.–.Loja.de.conveniência:.resultado.para.fila.simples.(por.canal).

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Figura.55.–.Loja.de.conveniência:.resultado.para.fila.única.(2.servidores).

A Tabela 9 compara as filas simples e única da loja de conveniência.

Características Filas.simples.(por.canal) Fila.única.(2.servidores)Po 0,60 0,42L (usuários) 0,666 0,95W (min) 3,333 2,38Lq (usuários) 0,266 0,152Wq (min) 1,33 0,38Pw 0,40 0,091

Tabela.9.–.Comparação.entre.fila.simples.e.única.

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Reflexão

Os problemas das filas de espera apresentam um desafio e uma frustração para aqueles que tentam resolvê-los. O objetivo básico consiste em equilibrar o custo de espera com o custo para acrescentar mais recursos. Uma das maiores preocupações na solução de problemas de fila é a necessidade de definição de qual pro-cedimento ou regra utilizar na seleção do próximo produto ou cliente a ser atendido.

Os problemas de filas parecem simples até que seja realizada uma tentativa de solução. Quando a situação torna-se complexa, a simulação computacional é geralmente necessária para se obter uma solução ótima (CHASE; JACOBS; AQUILANO, 2006).

AtiviUaUes

E você? Agora já sabe como funcionam as filas? Vamos resolver alguns exercícios!

01.. Uma agência bancária de uma universidade deve abrir conta para os novos alunos no início de cada ano letivo. A chegada deve obedecer à Pois-son com 4 alunos por hora. O tempo de atendimento do único funcionário do setor segue uma distribuição exponencial com média de 12 minutos por aluno. O banco quer saber se o nível de serviço está bom ou se é necessário colocar mais um funcionário neste período.

02.. Uma grande loja de roupas masculinas emprega um alfaiate para ajus-tes de roupas de clientes. O número de clientes que necessitam de ajustes segue uma distribuição de Poisson com taxa média de chegada de 5 por hora. Os clientes provam a roupa que é marcada e então esperam pelo aten-dimento do alfaiate. Este tempo de atendimento segue aproximadamente uma distribuição exponencial com média de 10 minutos. Pergunta-se: a). Qual o número médio de clientes na sala de ajustes?

.Conexão:.

Para entender melhor o pro-blema de filas de supermercado, você

poderá ler o artigo “Um modelo para analisar o problema de filas em caixas de supermer-

cados: um estudo de caso”, na revista Pesquisa Operacional, volume 20, número 1, de junho de 2000. Os autores são Reinaldo Morabito e Flavio C. R. de Lima, do Departamento de Engenharia de Produção da Universidade Federal de São Carlos. O link para

você acessar esse artigo é: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_artte

xt&pid=S0101-74382000000100007

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b). Qual é o tempo que um cliente provavelmente gastará nesta espera?c). Qual a probabilidade de o alfaiate estar desocupado?d). Qual é a probabilidade de um cliente esperar mais que 10 minutos pelo atendimento do alfaiate?

03.. A Quick Lube Ltda. opera um posto de lubrificação e troca de óleo. Em um dia comum, os clientes chegam a uma taxa de três horas e os ser-viços de lubrificação são realizados a uma taxa média de um a cada 15 minutos. Os mecânicos operam como uma equipe em um carro por vez. Suponha que as chegadas sigam uma distribuição de Poisson, e o atendi-mento seja uma exponencial, encontre:a). a utilização da equipe de lubrificação;b). o número médio de carros na fila;c). a média de tempo que um carro espera antes de ser lubrificado.

04.. Em um sistema de uma fila e um canal, foram medidos os seguintes dados:

Tempo.gasto.no.sistema.por.cliente.(hora) Probabilidade.(%)0,3 150,4 200,5 350,6 150,7 100,8 5

A taxa de ociosidade do sistema é estimada em 10%. Pede-se:a). Qual a probabilidade de que o número de clientes no sistema seja igual a 10?b). Qual é o tempo que o cliente fica na fila?c). Qual é o tempo que o cliente fica no atendimento?

05.. Considerando um Modelo de Servidor único, calcule:a). Probabilidade de zero usuários no sistema.b). Número médio de usuários no sistema.c). Número médio de usuários na fila.d). Tempo médio que o usuário gasta no sistema.e). Probabilidade de que o servidor esteja ocupado, fator de utilização.

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f). Probabilidade de que o servidor esteja vazio e o usuário possa ser atendido.

Os dados do problema são: • λ = 12 por hora• μ= 25 usuários por hora


Vendas por catálogo da L.L. BEANVamos ver um exemplo de vendas por catálogo da L.L. Bean, nos

Estados Unidos. As vendas por catálogos já ultrapassam 13,6 bilhões de catálogos de 10 mil empresas nos EUA, mostrando a importância dessa modalidade de vendas. Nessa empresa, as decisões de curto prazo estão relacionadas à escala de serviço e capacidade de atendimento e de médio prazo, ao número de pessoas a contratar e treinar. A empresa teve proble-mas nas três semanas que antecedem o Natal, as quais concentram 20% da venda anual. Em 1988, as vendas foram de US$580 milhões e as perdas foram estimadas em US$10 milhões. Isso ocorreu devido ao fato de 80% das chamadas derem sinal de ocupado. Nas demais chamadas, a espera era de 10 minutos pelo atendente. Foi feito um estudo de filas para determinar as suas características e poder melhorar o nível de atendimento. Em 1989, após os estudos realizados, foi feito um aumento de atendentes de 500 para 1.275 e de linhas tronco de 150 para 576. Com isso, a empresa teve resultados surpreendentes:

• O atendimento aumentou 24%;• Os pedidos aumentaram 16,7%;• A renda aumentou 16,3 % (US$15 milhões);• As chamadas abandonadas caíram 81,3%;• O tempo de resposta passou de 93 minutos para menos de 15

minutos;• O lucro aumentou US$ 10 milhões;• Os custos caíram US$1,6 milhões;• Houve uma melhoria da imagem;• E o projeto só custou US$40 mil!

Fonte: adaptado de Russel e Taylor III ( 2003).

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Na prática – Wal-MartO Wal-Mart também segue essa tendência de se aproximar das lo-

jas de departamentos e adotar conceitos externos. A empresa trouxe dos Estados Unidos para o Brasil um conceito batizado de “papa-fila”, um sistema de scanner móvel das compras que é utilizado em caso de gran-des filas nos caixas das lojas, principalmente em épocas sazonais, como Natal, Páscoa e Dia das Mães. Nessa situação, um atendente se dirige aos clientes da fila registrando as compras de dentro do carrinho e entrega um cartão ao cliente, com a soma total. Dessa forma, ao chegar no caixa, os clientes não precisam passar as compras pela gôndola: basta entregar o cartão ao cobrador e pagar a conta. As lojas brasileiras também exportam know-how para outros países, como é o caso da fila única. “É a fila de até 30 itens, em que o cliente aperta uma campainha, quando passa mais de cinco minutos esperando. Essa notificação força os funcionários a tomar providências que agilizem o processo de atendimento, uma das quais é lançar mão do “papa-fila”, conta o diretor de Operações do Wal-Mart, Edson Celentano. Segundo o executivo, na fila única de até 30 itens, 80% dos clientes não esperam mais do que os cinco minutos prometidos pela varejista.

Fonte: Disponível em <http://www.dci.com.br/Varejo-muda-gestao-experiencia-global-11-202488.html>.

Referências





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NaUpróximaUuniUaUe

As redes surgiram em diversos ambientes e de muitas formas distin-tas. Redes de transportes, elétricas e de comunicação são uma constante em nosso dia a dia. Na próxima unidade, estudaremos um dos problemas de rede e alguns conceitos básicos de como resolvê-los. Nossa intenção é entender como representar e lidar com rotas, aprender a fazer o cálculo da rota mais curta e também aprender a fazer o cálculo da entrega mais rápida.

UniUa

UeU7

UProblemas.de.rota.

mais.curtaOs problemas envolvendo rotas estão

sempre presentes no nosso dia a dia. Quando você sai de casa para ir a algum lugar já começa

a se preocupar qual deve ser o caminho a ser segui-do. Uma rota mais curta fará com que se ande menos

ou uma rota mais rápida que se chegue ao destino mais cedo. Um outro problema muito comum é o de entregas de

mercadorias. Todos os dias inúmeras empresas se deparam com o problema de entregar os produtos que constam da rela-

ção de pedidos recebidos pelo departamento de vendas.Pare a leitura neste momento e pense como você resolveria

este problema?A questão se resume em quais pedidos irão para qual caminhão.

Existem variáveis importantes a considerar. Por exemplo, é importante que o percurso total dos caminhões seja mínimo. Por quê? A quilome-

tragem percorrida é uma das causas que mais influenciam os custos de transporte.

Outras questões são: Quanto tempo irá demorar para fazer as entre-gas de um caminhão? Os motoristas são trabalhadores e seus horários são regidos por leis muito rígidas?

Será que todos os pedidos selecionados caberão num caminhão?Que outras restrições poderiam ser levantadas com relação a este

problema?

Objetivos.da.sua.aprendizagemAo final desse capítulo, você deverá:

• Entender como representar e lidar com rotas.• Saber fazer o cálculo da rota mais curta.

• Saber fazer o cálculo da entrega mais rápida.

Você.se.lembra?Vocês se lembram de que – O transporte rodoviá-

rio corresponde ao modal dominante para transporte de cargas no Brasil. Pois então, técnicas que per-

mitam identificar a rota mais curta otimizarão as

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entregas e reduzirão custos. Um grande progresso no campo da pesquisa operacional nos últimos anos foi o rápido avanço na metodologia e aplica-ção de modelos de otimização de redes.

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Problemas de rota mais curta – Unidade 7

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Os problemas mode-

lados como redes geralmente apresentam números associados aos nós e aos arcos. O significado de cada

valor varia de acordo com o tipo de problema com o qual se está lidando. Por exemplo:

• Nós → quantidade de produto ofertada, demanda.

• Arcos → custo de transporte, o tempo ou distância entre um nó e outro.

Fonte: adaptado de Lachtermacher (2009).

7.UUDefinições

RedesOs problemas de rotas estão dentro da área da Pesquisa Operacional

que estuda as redes. Uma rede pode representar várias coisas: a rede elé-trica de sua casa ou de sua cidade, os encanamentos de água e esgoto, as conexões dos computadores de usuários e servidores da Internet, ou as vias onde caminhamos ou dirigimos nosso veículo para ir de um lugar a outro.

As redes são compostas por nós e arcos. Os nós podem repre-sentar os locais de uma malha viária, os computadores de em rede, ou as conexões de energia elétrica, água ou esgoto. Os arcos repre-sentam os caminhos que ligam estes nós.

A Figura 56 apresenta um modelo de rede, mostran-do os componentes de uma rede, arcos e nós.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

Figura.56.–.Exemplo.de.uma.rede.mostrando.nós,.arcos.e.distâncias

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Edsger Wybe Dijkstra foi

um cientista da computação holandês conhecido por suas contri-

buições nas áreas de desenvolvimento de algoritmos e programas. Entre suas

contribuições para a ciência da computação está incluído o algoritmo para o problema do caminho mínimo (também conhecido como

algoritmo de Dijkstra).

As letras envoltas em círculos representam os nós, e as linhas com números representam as distâncias entre estes nós.

O problema da rota mais curtaSe fosse pedido a você para

calcular a rota mais curta entre o ponto A e o ponto H, qual seria sua resposta? Que método usaria para encontrá-la?

Edsger Dijkstra (lê-se Dékstra) propôs em 1959 um algoritmo para resolver este problema.

Veja como funciona o algoritmo, passo a passo:

Passo 1• Faça uma marca negativa em todos os nós e coloque sua distân-

cia como infinito.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

255


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D 7

.1– P

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rativo

Passo 2• Troque a marca da origem, ponto A, para positiva e sua distân-

cia igual a zero.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 0

Passo 3• Atualize as distâncias entre o ponto A e todos os seus adjacen-

tes (diretamente ligados ao ponto A)

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

- 3

- 3

+ 0

- 5

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rativo

Passo 4• Escolha o nó com menor valor ainda com sinal de menos.

Como C e I empatam, você pode escolher qualquer um deles. Escolheremos C. Faça o sinal de C ficar positivo, isto significa que a distância até ele já está definida. Assinale o caminho que foi usado para ter este valor.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3

- 3

+ 0

- 5

Passo 5• Atualize as distâncias entre o nó com menor valor, no caso o

ponto 3, e todos os seus adjacentes, se for para obter um valor menor, caso contrário mantenha o valor anterior. D e F muda-ram, B não pois tinha valor 5 vindo direto de A.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3- 6

- 8

- 3

+ 0

- 5

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Passo 6• Volte ao passo 4 até que todos os nós estejam com marca positiva.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3- 6

- 8

+ 3

+ 0

- 5

• Atualize de I aos seus Adjacentes e volte ao passo 4.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3- 6

- 8

+ 3

+ 0

- 5

- 5

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• Escolhemos B agora.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3- 6

- 8

+ 3

+ 0

+ 5

- 5

• Escolhemos E.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3- 6

- 9

- 8

+ 3

+ 0

+ 5

+ 5

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• Escolhemos F.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3+ 6

- 10

- 9

- 8

+ 3

+ 0

+ 5

+ 5

• Escolhemos D. Veja que o valor 8 pode ser obtido vindo de C ou E. Marcamos os dois caminhos.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3+ 6

- 10

- 9

+ 8

+ 3

+ 0

+ 5

+ 5

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• Escolhemos G.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3+ 6

- 10

+ 9

+ 8

+ 3

+ 0

+ 5

+ 5

Finalmente escolhemos H. Note que o algoritmo encontrou a distân-cia entre A e H como pedido, mas também encontrou a distância de A a todos os demais nós. Os ramos marcados indicam as rotas.

A

CF

H

G

EI

B

D

3

3

3

33

44

4

4

5

5

5

2

2

6

6

+ 3+ 6

+ 10

+ 9

+ 8

+ 3

+ 0

+ 5

+ 5

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Conexão:Acesse o link e acompanhe o passo a passo do algoritmo de Dijkstra:

http://pt.wikipedia.org/wiki/Algoritmo_de_Dijkstra

Acesse o link e leia sobre modelos que relacionam a cadeia de suprimentos e problemas de transporte: http://www.scielo.br/pdf/gp/v4n2/a09v4n2.pdf

Reflexão

O problema de menor caminho representa um caso especial de pro-blemas de rede, em que os arcos significam a distancia entre dois pontos (nós). Quando desejamos achar a rota que une esses dois pontos com a menor distância, entre as possíveis, temos um problema do tipo menor caminho (LACHTERMACHER, 2009).

Redes de algum tipo surgem em ampla gama de contextos. As repre-sentações em rede são úteis para representar as relações e conexões entre os componentes de sistemas. Normalmente, fluxo de algum tipo precisa ser enviado através de uma rede, de modo que vocês administradores de-verão escolher a melhor maneira de se fazer isso. Assim, os modelos de otimização de rede são uma poderosa ferramenta de auxilio a tomada de decisão (HILLIER; LIEBERMAN, 2010)

AtiviUaUes

Agora você precisa testar tudo isso que aprendeu!

01.. A fábrica de decorações LCL Adornos & Tecidos, localizada em Lambari, Minas Gerais, deve entregar uma grande quantidade de peças na cidade de Baependi, localizada no mesmo estado. A empresa quer saber qual o caminho que o seu caminhão de entregas deve fazer para minimizar a distância total percorrida. A figura a seguir mostra as cidades e as distân-cias entre elas em forma de rede (LACHTERMACHER, 2009).

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41 km

37 km 45 km

27 km 44 km

50 km 4 km 1

2 4

6

3

5

TrêsCorações

S. Tomédas letras

Baependi

Caxambú

SãoLourenço

Lambari

02.. Um motorista deseja sair da cidade 1 e chegar na cidade 7. Cada rota é composta de 3 trechos, cujas distâncias (em km) aparecem na figura a seguir. Formule o problema e encontre a rota mais curta entre as cidades 1 e 7 aplicando o algoritmo Dijkstra.

5

2

1

4

6

7 3

7

3

2

44

2

2

4 3

6

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03.. Aplique o algoritmo de Dijkstra para encontrar o menor caminho, considerando que a origem é o nó 1.

12

3

4

5

2

3

45

7

8

10

04.. Análise a rede a seguir e faça o que se pede: Um automóvel deve sair de A e chegar em H, percorrendo a menor quantidade de quilômetros pos-sível.

B E

H

G

FC

D

A

1800900

800

1100 900400

1300

600

900600

1200

950

800

400

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05.. Análise a rede a seguir e identifique qual o caminho mais curto: A→ H.

B E

FD

C

A

6515

3040

9035

4595

60


Leia o artigo “O problema de caminho mínimo com incertezas e restrições de tempo”, na revista Pesquisa Operacional, Rio de Janeiro, v. 29, n. 2, Aug. 2009. Esse artigo apresenta uma aplicação de rota mais curta. O link para você acessar esse artigo é: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0101-74382009000200012&script=sci_arttext

Leia também o capitulo 5 do livro “Pesquisa Operacional na To-mada de Decisão” escrito por Gerson Lachtermacher. Nesse capitulo são apresentados problemas de rede, a leitura irá facilitar sua compreensão do assunto.

Referências





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HILLIER, F.S.; LIEBERMAN, G.G. Introdução à Pesquisa Opera-cional. 8. ed. Porto Alegre: AMGH, 2010.







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NaUpróximaUuniUaUe

Na próxima unidade, iremos tratar dos problemas envolvendo lo-calizações. Uma das grandes perguntas que as pessoas envolvidas com a logística nas organizações fazem é como, quando e onde oferecer seus produtos e serviços.

A intenção é estudar e entender a importância de uma boa locali-zação no sucesso dos negócios, pois permite o rápido e fácil acesso dos clientes aos seus produtos e serviços. Precisamos entender quais são os principais fatores que influenciam a localização das instituições; aprender técnicas que permitam encontrar uma região favorável.

UniUa

UeU8

U Problemas.de.localizaçãoAo comprar um sorvete, um vestido

novo, uma peça para seu carro, ou tirar uma fotocópia, cortar o cabelo etc., você já pensou

em como cada um destes bens ou serviços foram disponibilizados? Estavam ali para você consumir?

A Logística pode ser uma estratégia básica para conquistar a lealdade dos clientes. Dentre os diversos te-

mas da Logística mostrados na Figura 57.

Estratégia de transporte• Fundamentos de transporte

Objetivos

Estratégia de localização• Decisões de localização

Estratégia de estoque• Previsão• Fundamentos daestocagem• Decisões de estoque• Decisões na programaçãode compras e suprimentos

• O produto• Serviços logístico

Figura.57.–.Diferentes.temas.usados.em.LogísticaFonte: adaptado de Ballou (2001)

Neste capítulo, iremos tratar dos problemas de decisões envol-vendo localizações. Uma das grandes perguntas que as pessoas en-

volvidas com a Logística nas organizações fazem é como, quando e onde oferecer seus produtos e serviços.

Quer um exemplo? Quanto custa um produto qualquer num supermercado? Qual é preço do mesmo produto em outros lo-

cais? Por que você paga menos ao fazer suas compras do mês, mas admite pagar bem mais caro em outras situações?

A questão é que quando você paga mais caro é porque o item se encontra num lugar adequado ou num

momento certo ou numa condição especial ou ainda qualquer combinação destas três coisas juntas.

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Objetivos.da.sua.aprendizagemO objetivo deste capítulo é mostrar a importância de uma boa loca-

lização no sucesso dos negócios, pois permite o rápido e fácil acesso dos clientes aos seus produtos e serviços.

Serão vistos conceitos que permitirão você:• Entender quais são os principais fatores que influenciam a loca-

lização de fábricas, depósitos e locais de vendas;• Verificar como encontrar uma região favorável;• Escolher, dentre vários pontos disponíveis, aquele que melhor

se adéqua aos seus objetivos.

Você.se.lembra?Você se lembra do principal objetivo do planejamento estratégico?

O planejamento estratégico busca determinar as diretrizes das áreas de forma a gerar uma vantagem competitiva para as empresa. As decisões sobre localização são estratégicas e fazem parte integral do processo de planejamento.

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Problemas de localização – Unidade 8

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8.UUConceitosUgerais

As primeiras teorias de localização são do final do século XIX. As teorias mais antigas tratavam principalmente da localização de atividades agrícolas e fábricas. As variáveis eram custo de transporte, mão de obra, demanda, entre outras, vendo-se claramente uma preocupação maior com variáveis econômicas.

Após a II Guerra Mundial os mercados que eram dominados pelos vendedores passaram a ser dominados de forma cada vez mais forte pelos compradores. Hoje, em geral, existe mais oferta de produtos e serviços do que de pessoas querendo comprá-los. A concorrência tende a aumentar as expectativas dos clientes em geral.

Identificar as necessidades do cliente e satisfazê-las de maneira individualizada, de acordo com os recursos disponíveis; esse deve ser o objetivo das organizações. As expectativas dos clientes mudaram:

Veja como foi a cronologia do tempo de ciclo de pedidos:• Anos 70: 7 a 10 dias, com índice de disponibilidade de 92%.• Anos 80: 5 a 7 dias, com índice de disponibilidade de 95%.• Anos 90: 3 a 5 dias, com índice de disponibilidade de 98%.

O serviço ao cliente tem sido visto como um ingrediente essencial na estratégia de marketing das empresas.

Marketing é descrito como uma combinação de atividades de quatro P’s (produto, preço, promoção e ponto de venda), em que o ponto de ven-da representa melhor a distribuição física. E é sobre a localização do pon-to de venda, dos depósitos que o abastecem ou das fábricas que fornecem os produtos que iremos tratar.

As instalações podem ser as seguintes:• Plantas (fábricas). • Armazéns.• Centros de distribuição.• Centros de serviço.• Operações de venda no varejo.

É importante considerar diversos fatores que têm modificado bastante os cenários mundiais e interferido muito nas organizações. A globalização trouxe o livre comércio e diversas novas oportunidades glo-bais que não existiam anteriormente. As nações criaram diversos grupos

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comerciais, como a Nafta, União Europeia, Aladi, Mercosul etc. Houve a abolição de fronteiras comerciais, eliminando-se diversas tarifas ou taxas. O transporte foi muito facilitado com a eliminação de barreiras nas fronteiras. Há uma grande tendência a se evitar impostos. Porém, ainda há um sistema de transporte ineficiente e sub-dimensionado em vários países. Deve-se também considerar a instabilidade de mercado.

E as empresas? O que estão fazendo com tudo isso. Na verdade, as soluções que as empre-sas estão usando são as seguintes:

• Integração vertical: a empresa fica responsável por etapas que seriam feitas por seus fornecedores ou clientes.

• Consórcio para realizar/consolidar tarefas: uma ou mais em-presas se juntam para viabilizar atividades importantes para todas.

• Países melhorando infraestrutura: veja o exemplo da China. • Países com investimento estrangeiro.

Podemos citar os seguintes tipos de atividades:• Manufatura pesada:

– Fábricas de automóveis, siderúrgicas, indústrias químicas etc.• Indústria leve:

– Pequenos componentes e montagem.• Armazéns e centros de distribuição; • Varejo e serviços.

E quais seriam os fatores que influenciariam a localização de cada uma destas atividades?

É muito importante que você entenda cada um dos fatores a seguir. Quando for localizar uma atividade será necessário avaliar e quantificar a importância de cada um deles.

Em indústrias pesadas será necessário avaliar e quantificar:• Custos de construção. • Custos de terrenos.• Meios de transporte para matéria-prima e produtos acabados.• Proximidade das matérias-primas.• Serviços públicos (água, luz, telefone, etc.).• Disponibilidade de mão de obra.

.Conexão:.

Acesse o site da Área de Livre Comércio das

Américas – ALCAhttp://www.ftaa-alca.org/

alca_p.asp

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Em indústrias leves:• Custos de construção.• Custos de terrenos.• Região geográfica facilmente acessível.• Capacidades de educação e treinamento.

Em armazéns e depósitos: • Custos de transporte.• Proximidade dos mercados.

Em varejo e serviços:• Proximidade dos clientes.• A localização é tudo!

Ainda precisam ser citados os fatores globais, em termos de mundo, de localização:

• Estabilidade governamental: há países mais estáveis, princi-palmente os Europeus e países menos estáveis, como alguns da América Latina e Ásia.

• Regulamentos governamentais: cada país tem seus regulamen-tos e os demais precisam conhecê-los para fazer negócios entre si.

• Sistemas Político e Econômico: também são fatores que in-fluenciam muito as negociações e as regras gerais de conduta dos países.

• Estabilidade econômica e crescimento: negociar com países estáveis tem menores chances de haver problemas, no entanto muitos países em crescimento têm grandes oportunidades e ne-cessidades que interessam muito aos países desenvolvidos.

• Taxas de câmbio: precisam ser bem estudadas ao se fazer ne-gócios para ver se serão realmente lucrativos.

• Cultura: pode interferir muito na maneira e modelo de nego-ciação; há países nos quais a cultura pode impedir certos acor-dos com países avessos a seus costumes e valores.

• Clima: pode influenciar até o modal de transporte, interferindo muito na localização; países com neve intensa no inverno po-dem ter problemas de acesso a certos locais, impedindo a esco-lha dos mesmos para a localização de Centros de Distribuição, por exemplo.

• Regulamentos de importação e exportação: também são di-ferentes por países ou blocos econômicos e precisam ser bem

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conhecidos antes de se definir a localização de qualquer ativi-dade do empreendimento.

• Impostos e tarifas: até no Brasil têm favorecido a escolha de estados que tenham tarifas reduzidas, forçando indústrias e ou-tros empreendimentos a se localizarem neles.

• Disponibilidade de matéria-prima: muito importante para a localização de indústrias.

• Número e proximidade de fornecedores: a localização preci-sa ser condicionada à proximidade do maior número de forne-cedores para a redução de custos com transporte.

• Sistema de transporte e distribuição: imprescindível a locali-zação de todas as atividades de um empreendimento.

• Custo de mão de obra e educação: pode ser proibitivo para alguns tipos de atividades, ora pelo alto valor da mão de obra em relação à tarefa executada, ora pela falta de qualificação para o desenvolvimento de trabalhos que requerem maior qualificação.

• Tecnologia disponível: imprescindível para certas atividades. • Movimento comercial: pode influenciar na facilidade de tráfego.• Perícias técnicas: há países mais rígidos quanto a normas e re-

gras técnicas, sendo necessário cumprimento rigoroso para não haver multas ou até proibição da atividade.

• Regulamentos de comércio internacional: podem influenciar muito nos modelos de negociação.

• Acordos de grupos comerciais: favorecem os integrantes mas podem restringir as atividades de países que não são membros.

Depois de termos analisado os fatores acima em relação a uma po-sição favorável no mundo para se instalar um negócio, podemos pensar já de forma regional. Talvez tenhamos escolhido a América do Sul, a Ásia ou a Europa.

São fatores de localização regional:• Trabalho (disponibilidade, educação, custo e sindicatos). • Proximidade dos clientes.• Número de clientes.• Custos de construção ou de arrendamento.• Custos de terrenos.• Modos e qualidade de transporte.• Custos de transporte.

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• Pacotes de incentivo. • Regulamentos governamentais.• Regulamentos ambientais.• Disponibilidade de matéria-prima.• Movimento comercial.• Clima.• Infra-estrutura. • Qualidade de vida.

Mais regionalmente ainda, digamos depois de escolher o país, ainda precisam ser avaliados os seguintes fatores:

• Governo comunitário. • Regulamentos empresariais locais. • Serviços governamentais. • Clima empresarial. • Comunidade de serviços. • Impostos.• Disponibilidade de locais. • Serviços financeiros.• Comunidade de incentivos. • Proximidade de fornecedores. • Sistema de ensino.

Para definir o local, devemos levar em conta:• Base de cliente. • Custo de construção ou de arrendamento.• Custo de terrenos.• Tamanho de local.• Transportes.• Serviços públicos (água, luz, telefone, etc.).• Restrições de localização.• Tráfego.• Segurança. • Competição.• Clima empresarial da área.• Nível de renda.

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Outro fator importante é verificar se existem incentivos pela comu-nidade, como:

• Créditos de impostos.• Relaxamento em legislações.• Treinamento. • Melhoria de infraestrutura.• Dinheiro.

8.2UTécnicasUUeUanáliseUUeUlocalização

Iremos ver três técnicas de localização: a classificação por fator de localização, o centro de gravidade e carga-distância. Em cada um você vai ver um exemplo para auxiliar o seu entendimento.

Classificação por fator de localização• Passo 1: Identifique fatores importantes que influenciam a lo-

calização. As listas anteriores servirão para guiá-lo nesta tarefa. Quais fatores são realmente importantes?

• Passo 2: Atribua peso aos fatores (0.00 – 1.00) • Passo 3: Subjetivamente, pontue os fatores de cada site (0 – 100) • Passo 4: Ache a soma (pesos

x pontuações)

Exemplo:Examinando-se os fa-

tores mais importantes para se localizar uma fábrica, chegou-se à lista de fatores de localização que impor-tam neste caso, apresentada na Tabela 10.

Foram atribuídos pesos a cada fator, e para cada um dos lo-cais candidatos deu-se uma nota relativa a cada fator. Multiplicando-se os pesos pelas notas, obtemos os totais de cada local:

Esta técnica pode ser

usada quando não se consegue criar uma estrutura de custos para cada localidade considerada. Consiste em se

determinar uma série de fatores relevantes para a decisão, nos quais cada localidade recebe um

julgamento. Esse julgamento é convertido em uma nota, através de uma escala numérica arbitrária. A cada fator, segundo sua importância relativa, é en-tão atribuído um peso. A soma ponderada das no-

tas pelos pesos dos fatores dará a pontuação final para cada localidade. Será escolhida

a localidade que ostentar a maior pontuação final (MOREIRA,

1993).

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O modelo do centro

de gravidade é usado quando se quer localizar uma nova instalação den-

tro de uma rede de instalações e /ou mercados já existentes. Essa rede, em alguns casos, pode se

constituir tão somente de mercados consumidores ou fornecedores, enquanto que em outros pode englobar

mercados e outras instalações. O método leva em consideração a localização das instalações e mercados

já existentes, o volume de bens ou serviços movidos entre eles e o custo de transporte. A essência está justamente em encontrar uma localização tal que

os custos de transporte sejam levados a um valor mínimo aproximado (MOREIRA,

1993).

PontosFatores.de.localização Peso Local.1 Local.2 Local.3Sindicatos e clima 0.30 80 65 90Proximidade de fornecedores 0.20 100 91 75Taxas sobre salários 0.15 60 95 72Ambiente da comunidade 0.15 75 80 80Proximidade dos clientes 0.10 65 90 95Modos de transporte 0.05 85 92 65Serviço de publicidade 0.05 50 65 90

Total 77.5 80.8 82.05

Tabela.10.–.Fatores.de.localização.e.respectivos.pesos.e.notas.de.cada.fator

Nesse exemplo, o local 3 receberá a fábrica, por ter obtido mais pontos.

Centro de gravidade Quando estamos preo-

cupados com as distâncias a serem percorridas para entregar produtos ou re-colher matérias primas, usamos inicialmente a téc-nica do centro de gravidade para escolhermos a região onde deve ser instalada a nova empresa.

Como fazer:• Passo 1: Localizar a instalação no centro geográfico da área

geográfica para minimizar os gatos com transportes.• Passo 2: Baseado em peso e distância do transporte.• Passo 3: Use um mapa com escalas da área.• Passo 4: Identifique coordenadas e pesos do transporte para

cada localização.

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y3

x1 x2 x3 x

y1

y2

y

2 (x2, y2), W2

1 (x1, y1), W1

3 (x3, y3), W3

Onde,x, y = coordenadas da novainstalação no centro de gravidade

xi, yi = coordenadas de instalaçõesexistentes i

Wi, yi = peso anual de transportepara a instalação i

n n

i ii in n

i i

x W y Wx y

W W

= =

= =

∑ ∑

∑ ∑

Exemplo:

y700

600

500

400

300

200

100

100 200 300 400 500 600 700 x

A B C D

X 200 100 250 500

Y 200 500 600 300

WT 75 105 135 60A

D

C

BCentroO

0

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O modelo carga-

distância é um procedimento para se avaliarem alternativas de loca-

lização em termos de distância. A distância a ser medida pode ser a proximidade dos

mercados, a proximidade dos fornecedores ou de outros recursos, ou a proximidade de qualquer outra instalação que seja considerada importante. O objetivo do modelo é selecionar uma localização que minimize a quantidade total de cargas movi-

mentadas.( REID; SANDERS, 2005).

xx W

W

ii

n

i

n= = ( )( ) + ( )( ) + ( )( ) + ( )( )=

=

∑

∑1

1

200 75 100 105 250 135 500 60775 105 135 60

238

200 75 500 105 601

1

+ + +=

= = ( )( ) + ( )( ) +=

=

∑

∑y

y W

W

ii

n

i

n00 135 300 60

75 105 135 60444( )( ) + ( )( )

+ + +=

Então, achamos que o lugar ideal para se instalar a atividade é o ponto de coor-denadas (238,444). Mas na maioria dos casos este local exato não está disponí-vel, desta forma iremos tentar encontrar locais disponíveis próximos a este local ideal.

Carga-distância

• Passo 1: Calcule Carga x Distância para cada local.

• Passo 2: Escolha o local com mais baixa Carga x Distância.• Passo 3: Distância pode ser real

ou linha reta.

LD l di i∑

Onde:LD = valor de carga x

distância.li = a carga, expressa

como um peso, número de viagens ou unidades sendo trans-portadas do local proposto até a localização i.

di= a distância entre o local proposto e a localização i.

.Conexão:.

Leia o artigo “Análise logística da localização de um

armazém para uma empresa do Sul Fluminense importadora de alho in natura” e verifique o uso do método do centro de gravidade em um caso real.

Acesse o link:http://ww.aedb.br/seget/arti-

gos09/545_Seget%20lo-cinst%20rev01.pdf

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d x x y yi i i= −( ) + −( )2 2

onde: (x,y) = coordenadas do local(xi, yi) = coordenadas de uma instalaçãoExemplo:

Locais.em.Potencial FornecedoresLocal... X Y A B C D1 360 180 X 200 100 250 5002 420 450 Y 200 500 600 3003 250 400 Wt 75 105 135 60

Calcule a distância de cada local a cada fornecedor:Local 1:d x x y y

d x x

A A A

B B

= −( ) + −( ) = −( ) + −( ) =

= −( )12

12 2 2

1

200 360 200 180 161 2.

2212 2 2100 360 500 180 412 3

434 2 184 4

+ −( ) = −( ) + −( ) =

= =

y y

d dB

C D

.

. .

Local 2:dA = 333 dB = 323.9 dC = 226.7 dD = 170

Local 3:dA = 206.2 dB = 180.4 dC = 200 dD = 269.3

Calcule a carga x distância: LD l di i∑Local 1 = (75)(161.2) + (105)(412.3) + (135)(434.2) + (60)(434.4) = 125,063Local 2 = (75)(333) + (105)(323.9) + (135)(226.7) + (60)(170) = 99,789Local 3 = (75)(206.2) + (105)(180.3) + (135)(200) + (60)(269.3) = 77,555*

Escolha o local 3!

Reflexão

Localizar significa determinar onde será a base de operações, onde se-rão fabricados os produtos ou prestados os serviços.Em matéria de localiza-ção, toda a atenção é importante! Pequenos detalhes não levados em conta

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podem trazer desvantagens sérias. Cada organização tem suas particulari-dades, fazendo com que o problema de localização seja específico de cada situação. Existem diversos métodos para a avaliação de alternativas de loca-lização. Nessa unidade estudamos técnicas quantitativas: a classificação por fator de localização, o centro de gravidade e carga-distância. As decisões de localização de instalações são importantes basicamente por dois motivos:

• Exigem compromissos de longo prazo em prédios e instala-ções, o que significa que os erros podem ser difíceis de serem corrigidos.

• Essas decisões envolvem altos investimentos financeiros e podem ter um grande impacto nos custos e nas receitas opera-cionais.

Por esses e outros fatores uma empresa deve avaliar cuidadosamen-te sobre onde localizar suas unidades.

AtiviUaUes

01.. Consideremos os fatores a seguir, que estão sendo ponderados em uma escala que varia de 5 a 1, ou seja, de muito favorável para muito desfavorá-vel. Estão sendo avaliadas duas localidades A e B, para as quais os fatores recebem as notas conforme Tabela 1. Os pesos variam de 1 a 4, sendo 1 os menos importantes e 4 os mais importantes. Qual o melhor local? A ou B?

Localidade.A Localidade.BFator Peso Nota Peso.x.Nota Nota Peso.x.Nota

Mão de Obra 3 3 2Clima 1 1 2Condições de Vida 2 3 2Transportes 3 3 5Assistência Médica 4 2 1Escolas 2 3 5Atitudes da Comunidade 2 1 3Água 4 5 2Energia 3 5 4

Soma

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02.. Uma empresa de refrigerantes, decidiu construir uma nova fábrica. Para escolher o local, decidiu avaliar todas as alternativas em relação a diver-sos critérios: disponibilidade e confiabilidade de energia, clima trabalhista, transporte, provisão de água, políticas e leis fiscais, mão de obra qualificada.

Localidade.A Localidade.BFator Peso Nota Peso.x.Nota Nota Peso.x.Nota

Energia 4 80 65Clima trabalhista 2 20 50Transporte 1 80 60Água 1 50 60Políticas e leis fiscais 1 20 60Mão de obra qualificada 1 75 40

Soma

03.. A Tabela a seguir apresenta as coordenadas de quatro cidades que representam regiões a serem servidas por uma nova filial de Transportes S.A. Dado o número de carregamentos semanais estimados para cada uma das cidades, usando a Técnica de Centro de Gravidade determinar a me-lhor localização para a filial.

Cidades. Coordenadas Carregamento.SemanalCidade A (60, 95) 400Cidade B (80, 75) 300Cidade C (30, 120) 200Cidade D (90, 110) 100

04.. A Matrix Manufacturing Corporation está considerando onde deve ins-talar seu depósito para atender suas quatro lojas localizadas em quatro cida-des do estado de Ohio: Cleveland, Columbus, Cincinnati e Dayton. Usando a Técnica de Centro de Gravidade determinar a melhor localização para a filial.

Cidades Coordenadas CargasCleveland (11, 22) 15Columbus (10, 7) 10Cincinnati (4, 1) 12Dayton (3,6) 4

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05.. Vamos seguir as etapas do modelo carga-distância e selecionar a me-lhor localização para o depósito da Matriz Manufacturing Corporation. A empresa está considerando onde deve instalar seu depósito para atender suas quatro lojas localizadas em quatro cidades do estado de Ohio: Cleve-land, Columbus, Cincinnati e Dayton. Duas possíveis localizações para o depósito estão sendo consideradas: Mansfield e Springfield. Considere que Mansfield está em X = 3; Y = 4 e que Springfield está em X = 7 e Y = 9


Leia o capitulo 5 do livro “Administração da Produção” escrito por Nigel Slack, Stuart Chambers e Robert Johnston. Nesse capitulo discute-se onde uma operação produtiva deve estar localizada.

Leia também o capitulo 7 do livro “Administração da Produção e Operações” escrito por Daniel Augusto Moreira. O capítulo trata da im-portância das decisões sobre localização e assuntos correlatos.

Referências







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MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.


REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gestão de operações. Tradução Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005



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SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Admi-nistração da produção.Tradução Henrique Luiz Corrêa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009




NaUpróximaUuniUaUe

Na próxima unidade, você irá conhecer como é possível realizar uma simulação e poderá, a partir disto, utilizar esta poderosa ferramenta para o auxílio em suas tomadas de decisão. O método a ser estudado é chamado de Monte Carlo. A unidade deverá discorrer sobre o fato de que a incerteza e a grande capacidade de dados exigem a adoção de simula-ções para conhecer as melhores alternativas; você deverá entender o mé-todo de simulação de Monte Carlo e também saber como aplicá-lo.

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UniUa

UeU9

USimulação.de.Monte.

CarloAlgo muito útil em nossos dias é a ca-

pacidade de lidar com muitos dados. Mas, apesar de ser uma qualidade muito desejada,

infelizmente, nosso cérebro possui pouca habilida-de para extrair dados relevantes quando lidamos com

muita informação. Seria muito bom se, por exemplo, conseguíssemos prever, olhando o histórico de compras de

todos os nossos clientes, a quantidade de vendas no futuro.Até recentemente, quando tínhamos que avaliar dados

para tomar uma decisão, éramos obrigados a utilizar apenas nos-sa intuição, pois não contávamos com poder computacional para

nos auxiliar. No entanto, com o auxílio de um computador, hoje podemos optar por realizar um processo de modelagem da situação e

realizar exaustivas simulações dos mais diversos cenários de maneira a estudar mais profundamente o problema e/ou oportunidade (LA-

CHTERMACHER, 2009).Um dos métodos de simulação que existe é conhecido como simula-

ção de Monte Carlo (SMC). O nome “Monte Carlo” faz menção aos jogos no cassino de Monte Carlo na cidade de Mônaco devido ao caráter aleatório dos mesmos. Este método permite, por meio das simulações, gerar “valores probabilísticos ou aleatórios sobre os modelos que imitam ou simulam a realidade” (SHIMIZO, 2001, p. 114), em outras palavras, o SMC permite conhecer, além da melhor decisão, todas as outras possíveis e estruturá-las de maneira bastante clara para serem identificadas todas as alternativas, as variáveis e os cenários possíveis (SHIMIZU, 2001).

Vamos estudar o método de simulação de Monte Carlo?


• Saber que a incerteza e a grande capacidade de dados exi-gem a adoção de simulações para conhecer as melhores

alternativas;• Entender o método de simulação de Monte Carlo;

• Saber como aplicar o método de simulação de Monte Carlo.

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Você.se.lembra?Como visto nos capítulos anteriores, ter um conhecimento mais

abrangente sobre o futuro é necessário para que as decisões gerenciais que fazemos todos os dias sejam as mais adequadas e possibilitem a sobre-vivência de nossos negócios. Simulação é uma das técnicas mais gerais usadas em Pesquisa Operacional. Sempre que trabalharmos com uma grande quantidade de dados, iremos recorrer a modelos que reproduzam o funcionamento de um sistema, que nos permitirá testar hipóteses de uma maneira controlada. As simulações em sistemas que incorporam elemen-tos aleatórios são chamadas Simulação Estocástica ou de Monte Carlo.

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Simulação de Monte Carlo – Unidade 9

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Em estatística, um número aleatório é um

número que pertence a uma série numérica e não pode ser previsto a partir

dos membros anteriores da série. O concei-to de número aleatório é um conceito relativo à série numérica a que o número pertence.

9.UUPlanejanUoUparaUoUfuturo:Uprevisões

Desde a época em que o homem tomou conhecimento sobre si e sobre o mundo em sua volta, o futuro sempre foi motivo de especulações. Adivinhos, magos e todas as espécies de “videntes” sempre procuraram, de alguma forma, fazer previsões sobre o futuro.

O fato é que grande parte dos dados que geralmente temos em mãos para tomar uma decisão não são estáticos (determinísticos), na verdade, são probabilísticos, ou seja, quando lidamos com o futuro devemos utili-zar o dicionário da estatística para ser-mos mais prudentes com relação às nossas decisões, pois todos nós sabemos que é impossí-vel prever com exatidão o que acontecerá no futuro.

Por outro lado, o passado é um livro aberto para que possamos apren-der e este é o primeiro “in-grediente” para se prever o futuro.

Um primeiro conceito para fazermos previsões são as séries tempo-rais. Uma série temporal é uma sequência de acontecimentos ou eventos passados, interdependentes e ordenados no tempo, ou seja, cada aconte-cimento depende do acontecimento anterior. Então, podemos começar a intuir que um evento futuro depende do estado em que se encontra no presente. Calma, vamos entender melhor.

Considerando que uma forma de prever o futuro é analisar o passa-do, podemos modelar, ou seja, criar uma função ou planilha que represen-te o comportamento passado de uma série temporal. Para isso, é necessá-rio um estudo detalhado dos dados, por exemplo: determinar a média, o desvio-padrão, o menor e o maior valor da série, os out-liers (observações que se destacam muito do restante dos dados, por exemplo, uma criança de 9 anos com 1,7 metros de altura comparada com a altura média das crianças desta idade de 1,2 metros) etc.

A partir do modelo, podemos gerar muitos números aleatórios para simular qual será o próximo “passo” desta série. Desta forma, se torna pos-

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Uma série temporal é uma coleção de

observações feitas sequencial-mente ao longo do tempo. As séries

temporais existem nas mais variadas áreas de aplicação, como: finanças, marketing,

ciências econômicas, seguros, demografia, ciências sociais, meteorologia, energia, epide-

miologia, etc.

sível criar uma previsão válida, ou seja, por meio da simulação de dados, é possível criar cenários futuros que estejam mais próximos da realidade.

Mas nem tudo são flores. Na vida cotidiana, uma série

temporal na maioria das vezes é única. Pense, por exemplo, na evolução (série) histórica da cotação do dólar no Brasil. Esta série é única, ou seja, não podemos fazer com-parações com outras evo-luções históricas do dólar no Brasil. Por esta razão, as previsões não são perfeitas. Sempre existirão incertezas quanto às nossas previsões.

Apresentamos a seguir um exem-plo de estudo de uma série temporal, a criação de um modelo e a simu-lação do cenário futuro para que estes conceitos sejam mais fortemente gravados.

Suponhamos que em uma cidade do Brasil se tenha coletado, duran-te 5 anos, o número mensal de nascimentos de crianças. Os dados coleta-dos, que foram dispostos na Tabela 11, formam três séries temporais de nascidos vivos para a cidade fictícia.

Sexo 2003 2004 2005 2006 2007Masculino 383 330 374 356 362Feminino 325 354 319 334 351

Total 708 684 693 690 713

Tabela.11.–.Nascidos.vivos.

Devemos lembrar que cada uma das séries: nascidos vivos mascu-linos; nascidos vivos femininos; e nascidos vivos totais são únicas. Não podemos realizar novamente essa pesquisa durante o mesmo período e comparar as séries. Portanto, o que temos em mãos terá que servir para criar um modelo e realizar a simulação do mesmo.

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Você poderia prever, com a ajuda destas séries temporais, quais se-rão os nascidos vivos em 2008? Para responder a esta pergunta, criaremos um modelo para ajudar na previsão.

Calculando a média dos dados da Tabela 11, somando os valores para cada ano por linha e dividindo pelo número de anos coletados, po-demos afirmar que o número de nascidos homens deverá ser, com muita probabilidade, maior do que o número de nascidos mulheres, pois a média de nascimentos masculinos é 361, enquanto a média de nascimentos femi-ninos é 337. Outra previsão é que, muito provavelmente, o número total de nascimentos será 698.

A média é um dos modelos mais simples para se fazer previsões e, estatisticamente falando, pode ser um dos mais corretos também, pois quase todas as séries convergem para a média.

Outros modelos preditivos foram vistos em nosso estudo, como a teoria das filas estudada no capítulo 6. Estes modelos mais simples, ge-ralmente, podem responder, com razoável eficiência, às nossas dúvidas gerenciais. Podemos facilmente perceber isto nesse primeiro exemplo que foi exposto.

No entanto, em casos mais complexos, nos quais na maioria das ve-zes possuem variáveis aleatórias envolvidas, a simulação pode ser a única abordagem factível para a resolução destes problemas.

Ainda utilizando o primeiro exemplo, suponhamos que não existisse nenhuma série histórica com registro de nascidos vivos e que fosse soli-citada a você uma predição da quantidade de nascidos vivos no próximo período, ou seja, em 2008. Isto seria possível? A resposta é sim, mas com a utilização de simulação.

Como visto anteriormente, é necessária a utilização de dados de uma série temporal para a criação de um modelo, o qual será simulado. Para “driblar” o problema da falta de dados históricos, uma maneira de obtermos uma série temporal é coletarmos durante 30 dias consecutivos a quantidade de nascidos vivos na cidade do exemplo.

Suponhamos que os dados foram coletados durante 30 dias conse-cutivos e foram organizados em uma tabela igual à Tabela 12.

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Dia Nascidos.masculino Nascidos.feminino Total1 1 1 22 2 1 33 1 1 24 1 0 15 1 1 26 1 1 27 1 1 28 1 1 29 1 1 210 1 1 211 1 1 212 2 1 313 1 1 214 1 0 115 1 1 216 1 1 217 0 1 118 1 1 219 1 1 220 1 1 221 1 1 222 1 1 223 1 1 224 1 1 225 2 1 326 1 0 127 1 1 228 1 1 229 1 1 230 1 1 2

Total 32 27 59

Tabela.12.–.Coleta.do.número.de.nascidos.vivos.durante.30.dias

Com base na Tabela 12, foi gerado um gráfico com a frequência do número de nascimentos por dia para os dados coletados. Este gráfico pode ser visto na Figura 58.

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302520151050

0 1 2 3

MasculinoFemininoTotal

Figura.58.–.Frequência.do.número.de.nascimentos.para.os.dados.coletados

Neste caso, diferentemente de quando tínhamos uma série histórica, você percebe que agora temos apenas as probabilidades de ocorrência de nascimentos? A tabela 9.3, mostra as probabilidades de nascimentos du-rante um dia na cidade fictícia. Por exemplo, considerando que os dados coletados estão isentos de efeitos sazonais, em um dia qualquer de 2008, a probabilidade de não nascer nenhum homem é de 3%, de não nascer ne-nhuma mulher é de 10% e de não nascer nenhum bebê é de 3%.

. Masculino (%) Feminino (%) Total (%)0 1 3% 3 10% 1 3%1 26 87% 27 90% 2 7%2 3 10% 0 0% 24 80%3 0 0% 0 0% 3 10%

Tabela.13.–.Probabilidades.de.nascimentos.diários

Segundo Ragsdale (2001), simulação é um processo de 4 passos: • Passo 1: identificar as variáveis incertas no modelo (neste caso,

o número de nascimentos diários);• Passo 2: implementar uma distribuição apropriada para cada

variável incerta (neste caso, temos as probabilidades diárias); • Passo 3: reproduzir o modelo n vezes e registrar os valores me-

didos (é o próximo passo que veremos); • Passo 4: analisar os valores da amostra coletados na medida de

desempenho (este é o último passo, que será visto a seguir após a tabela que apresenta os resultados da primeira simulação).

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Visualmente, as fases da simulação podem ficar mais claras por meio da Figura 59.

Início

Definição do problema

Constr. modelo de construção

Especificar valores dasvariáveis e parâmetros

Rodar a simulação

Avaliar os resultados

Validação

Submeter a novo experimento

Parar

Figura.59.–.Fases.principais.da.simulaçãoFonte: Adaptado de Chase, Aquilano e Jacobs (2001)

Como dissemos anteriormente, no início deste capítulo, a simulação está cada vez mais sendo utilizada em nossos dias devido ao auxílio dos computadores. As planilhas eletrônicas, tão difundidas em nossos dias, tornam possível criar simulações muito satisfatórias, o que representa um grande avanço na qualidade de nossas decisões.

Utilizando o exemplo do número de nas-cimentos vivos e com a ajuda de uma planilha eletrônica (software Excel®, da Microsoft), vamos simular a quantidade de nascidos vivos durante o ano de 2008.

Primeiramente, devemos relembrar um pouco do conceito de proba-bilidade. Probabilidade representa a “chance” de um determinado evento ocorrer. Ela, em matemática, assume valores de 0 a 1 e, de modo geral, assume valores de 0% a 100%. Por exemplo, uma probabilidade de 0,56 pode ser expressa como 56%. Outro detalhe importante é que a soma da probabilidade de acontecimento de todos os eventos é sempre 1 (ou 100% quando representamos em porcentagem).

.Conexão:.

Acesse o link http://www.simulacao.net/ e

conheça mais sobre a área de simulação.

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Para o nosso caso, o dos nascidos vivos, nós já calculamos a pro-babilidade de nascimento em um dia. Sabemos que a simulação utiliza números aleatórios para criar cenários futuros. Então, como conseguir “rodar” uma simulação, tendo em mãos as probabilidades que calculamos e a planilha eletrônica? Para conseguirmos isto, devemos inserir de forma correta os valores das probabilidades calculadas na planilha eletrônica.

Para inserir os valores das probabilidades na planilha eletrônica, utili-zaremos um recurso muito importante destas planilhas: o gerador de números aleatórios. No Excel em português este gerador é a função “aleatório()”. Com o auxílio de algumas outras funções lógicas como a “se()”, criaremos uma planilha que poderá fazer simulações e gerar uma previsão.

A função “aleatório()” cria valores entre 0 e 1. Como vimos em algumas linhas acima, ela é a forma de representação matemática de uma probabilidade. Então, podemos considerar que, se a função “aleatório()” gerou um valor hipotético de, por exemplo, 0,75, isto significa 75%. Utili-zando este argumento, agora vamos fazer a associação fundamental entre os geradores de números aleatórios das planilhas eletrônicas e as probabi-lidades calculadas na “vida real”.

Se nós olharmos novamente a Tabela 13, veremos que, no caso dos nascidos vivos masculinos, existe a probabilidade de não nascer nenhum vivo, com chance de 3%, nascer um vivo, com 87% de chance de ocorrer e de nascerem dois vivos, com 10% de chance. Colocando as probabili-dades em uma reta e depois, utilizando as probabilidades acumuladas (a soma da probabilidade do evento anterior com a do evento atual e assim sucessivamente), teremos uma figura próxima à vista na Figura 60.

100% 100%

0% 0%

1 vivo (87%)

2 vivos (10%)0 vivos (3%) 0 vivos (3%)

2 vivos (3% + 87% + 10% = 100%)1 vivo (3% + 87% = 90%)

Figura.60.–.Visualização.das.probabilidades.e.probabilidades.acumuladas

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Bingo! Agora conseguimos um modo de vincularmos as probabi-lidades encontradas na nossa coleta de dados com a planilha eletrônica. Quer ver? Por exemplo, se o gerador de número aleatório da planilha ele-trônica, no nosso caso a função “aleatório()” do Excel, fornecer um núme-ro hipotético 0,45, podemos dizer que teremos 1 nascido vivo masculino, pois 0,45 é 45% e está entre 3% (probabilidade de nenhum nascido vivo) e 90% (probabilidade de dois nascidos vivos). OK, você pode dizer que é uma “gambiarra”, mas isto é extremamente eficiente.

Vamos tentar criar então a planilha eletrônica com a ajuda dos con-ceitos vistos acima. Para facilitar, a Tabela 14 mostra as probabilidades acumuladas de todas as variáveis.

Masculino Feminino Total0 3% 10% 3%1 90% 100% 10%2 100% – 90%3 – – 100%

Tabela.14.–.Probabilidades.acumuladas.de.nascimentos.diários.

Agora, com o recurso da função lógica “se()” do Excel, vamos inse-rir a seguinte verificação (para o caso de nascimentos vivos masculinos): “se o valor aleatório for menor que 3%, considerar 0 (zero) nascidos vivos masculinos, se for menor que 90% e maior que 3%, considerar 1 nascido vivo masculino, se for menor que 100% e maior que 90%, considerar 2 nascidos vivos masculinos”. Em linguagem do Excel, a expressão fica desta forma:

SE(B3<0,03;0;SE(B3<0,9;1;SE(B3<1;2)))

Fazendo isto para as outras variáveis (número de nascidos vivos femininos e número de nascidos vivos totais) utilizando as fórmulas do EXCEL abaixo, teremos algo parecido com a Figura 61.

SE(D6<0,1;0;SE(D6<1;1))SE(F6<0,03;0;SE(F6<0,1;1;SE(F6<0,9;2;SE(F6<1;3))))

Utilizando os conceitos estatísticos de média e desvio padrão, pode-mos agora finalizar a nossa primeira simulação copiando a primeira linha

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364 vezes para termos uma previsão aproximada para o número de nasci-dos vivos masculinos, femininos e totais no ano de 2008. Os resultados da simulação podem ser vistos na Figura 61.

TODO

S DI

REIT

OS R

ESER

VADO

S / D

IVUL

GAÇÃ

O

Figura.61.–.Inserção.das.probabilidades.na.planilha.eletrônica

TODO

S DI

REIT

OS R

ESER

VADO

S / D

IVUL

GAÇÃ

O

Figura.62.–.Simulação.de.365.dias

Após os dados obtidos na Figura 62, podemos observar que nossa si-mulação pode ser considerada boa, pois podemos afirmar que a partir dela nascerão mais homens do que mulheres e que o total de nascidos vivos será de, aproximadamente, 702. O que você achou? Vamos comparar com aquela primeira previsão que foi realizada com base em uma série temporal? Veja esta comparação na Tabela 15. Nossa simulação encontrou praticamente os mesmos resultados que aqueles com base em uma série temporal.

Tipo.de.previsão Masculino Feminino TotalMédia com base na série temporal de

cinco anos 361 337 698

Média com base na simulação realizada a partir da coleta de dados em 30 dias 381 324 702

Tabela.15.–.Comparação.entre.as.previsões

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No entanto, temos apenas um cenário, ou seja, produzimos apenas uma previsão. Aqui se faz necessário um aviso: a simulação não é a ge-ração de apenas um cenário ou previsão, mas sim de muitos cenários e previsões para que sejam avaliadas desde as melhores até as piores con-dições futuras e tomar a decisão fazendo uma análise descritiva de todas elas, ou seja, em nosso caso, teríamos que “copiar e colar” cada simulação em uma planilha diferente e, após coletarmos uma amostra significativa de simulações, fazer uma análise descritiva das mesmas. Mais para frente, veremos que existem softwares próprios que auxiliam o processo de si-mulação criando de forma automática os muitos cenários necessários para uma melhor decisão.

Por enquanto, como efeito de exemplo, copiamos e colamos 10 si-mulações e calculamos a média e o desvio-padrão desta pequena amostra. Estes resultados se encontram na Figura 63.

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Figura.63.–.Coleta.de.10.simulações,.cálculo.da.média.e.desvio.padrão

Uma amostra de 10 observações é muito pequena para ser conside-rada estatisticamente válida. Portanto, foram também copiadas e coladas 100 simulações (bem acima das 30 observações geralmente utilizadas) para que sejam extraídas informações relevantes das coletas realizadas. Estes resultados se encontram na Figura 64.

Antes da apresentação dos resultados finais da simulação, cabe aqui lembrar os primeiros aspectos comentados sobre simulação no início deste capítulo. Você poderia imaginar calcular todas estas contas na mão? Apesar de não ser impossível, é muito difícil. Portanto, a adoção de simu-lação com o auxílio das planilhas eletrônicas é a solução para se trabalhar

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com a incerteza e a grande quantidade de dados que são necessários para a tomada de decisão.

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Figura.64.–.Coleta.de.100.simulações,.calculo.da.média.e.desvio-padrão

Para finalizar, vamos considerar também os dois melhores e os dois piores cenários e comparar todas as previsões até aqui construídas. Por conveniência, vamos adotar que o melhor cenário é o qual nascem mais vivos e o pior cenário é o qual nascem menos vivos. A Tabela 16 mostra o resultado da comparação.

Tipo.de.previsão Masculino Feminino TotalMédia com base na série temporal de cinco anos 361 337 698

Média com base na simulação realizada a partir da coleta de dados em 30 dias 381 324 702

Média com base na coleta de 10 simulações diferentes (arredondado) 387 325 722

Média com base na coleta de 100 simula-ções diferentes (arredondado) 390 328 721

Maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes 406 336 742

Segundo maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes 405 335 740

Penúltimo maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes 375 325 700

Último maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes 375 319 694

Tabela.16.–.Comparação.entre.todas.as.previsões

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Nossa, como os resultados mudaram! Mas isto tem uma explicação.Você se lembra do que foi comentado sobre a incerteza? Esta é

a resposta. Nunca será possível prever com exatidão qual o número de nascidos vivos em 2008. No entanto, podemos tirar conclusões sobre os resultados persistentes, ou seja, podemos, quase com 100% de chance, acertar que o número de nascidos vivos masculino será maior do que o número de nascidos vivos femininos e que a quantidade total de nascidos vivos será em torno de 720.

Levando isso em consideração, concluímos que em nosso exemplo, ape-sar de nunca termos estado na cidade fictícia, pudemos fazer uma boa previsão de quanto seria a quantidade de nascidos vivos para a cidade.

9.2UFazenUoUassociações

Vimos no tópico anterior que a simulação é uma ferramenta poderosa para se fazer previsões. Agora vamos ver que ela também é muito útil para fazer associações. No caso estudado, vimos uma previsão do número de nas-cidos vivos para o ano de 2008. Você concorda que este número pode interes-sar para os comerciantes de artigos infantis? E, especificamente, para aqueles comerciantes de roupas para bebês, este número interessaria? A resposta é sim e podemos utilizar a simulação para algo mais poderoso: verificar qual seria a variação da variável “lucro com roupas vendidas” considerando a simulação realizada para a variável “número de nascidos vivos”.

Podemos notar que algumas variáveis influenciam outras e, se mu-darmos o foco da nossa visão sobre o caso dos números de nascidos vi-vos para o ponto de vista do comerciante de roupas para bebês, podemos agora tentar prever qual a previsão de faturamento dele em roupas no ano de 2008, ou seja, podemos simular uma variável associada à outra, ou me-lhor, dependente de outra.

Para visualizarmos isto, vamos iniciar outro exemplo. Vamos consi-derar que este comerciante (o chamaremos de comerciante 1) possua rou-pas masculinas e femininas, mas venda mais roupas masculinas. Também consideraremos existir na cidade fictícia apenas um concorrente (o cha-maremos de comerciante 2) que também vende roupas para bebês, mas

.Conexão:.

Leia uma aplicação do mé-todo de Monte Carlos no artigo

“Simulação do equilíbrio: o método de Monte Carlo”. Acesse o link:

http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-

40422007000700045&lang=pt

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venda mais roupas femininas do que masculinas. Vamos levar em consi-deração também a inexistência de duopólio, ou seja, os dois comerciantes concorrem para adquirir a preferência do consumidor, a equivalência dos custos mensais dos dois concorrentes e que os pais de cada nascido vivo irão adquirir exatamente uma roupa.

Por meio de uma entrevista, nós podemos levantar quais são as quantidades de vendas dos dois comerciantes. Vamos supor que as quanti-dades vendidas nos anos anteriores a 2008 foram coletadas e depois disto foram calculadas as probabilidades de vendas de cada comerciante. Estes dados constam na Tabela 17.

. Masculino FemininoComerciante.1 63% 37%Comerciante.2 37% 63%

Tabela.17.–.Probabilidades.de.vendas.associadas.a.cada.comerciante

Relembrando os quatro passos para fazer uma simulação, já definimos que a variável “número de nascidos vivos” é aleatória e agora vamos definir um modelo. Considerando a probabilidade de vendas de cada comerciante (chamaremos de “venda_masc” e “venda_fem”), que o custo para ambos os comerciantes é R$100 ao mês e que o lucro de cada roupa é R$30 masc. e R$31 fem., podemos criar uma associação entre as variáveis “lucro com roupas vendidas” (vamos chamar apenas de “lucro”), “nascidos vivos mascu-linos” (vamos chamar de “masculino”) e “nascidos vivos femininos” (vamos chamar de “feminino”) e criar as seguintes equações (ou modelos):

lucro_1 = (masculino*0,63+feminino*0,37)*30 – 1.200lucro_2 = (masculino*0,37+feminino*0,63)*31 – 1.200

Agora, com base em cada previsão da tabela 15, calculamos todas as variações dos lucros e o resultado se encontra na tabela 18.

Tipo.de.previsão Masc. Fem. Lucro.Comer-ciante.1.2008

Lucro.Comer-ciante.2.2008

Média com base na série temporal de cinco anos 361 337 R$ 9.363,60 R$ 9.522,28

Média com base na simulação realizada a partir da coleta de dados em 30 dias

381 324 R$ 9.597,30 R$ 9.497,79

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Média com base na coleta de 10 simulações diferentes (arredondado)

387 325 R$ 9.721,80 R$ 9.586,14

Média com base na coleta de 100 simulações diferentes (arredondado)

390 328 R$ 9.811,80 R$ 9.679,14

Maior caso de nascidos vivos totais dentre as 100 simula-ções diferentes

406 336 R$ 10.203,00 R$ 10.018,90

Segundo maior caso de nasci-dos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

405 335 R$ 10.173,00 R$ 9.987,90

Penúltimo maior caso de nas-cidos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

375 325 R$ 9.495,00 R$ 9.448,50

Último maior caso de nasci-dos vivos totais dentre as 100 simulações diferentes

375 319 R$ 9.428,40 R$ 9.331,32

Tabela.18.–.Variação.do.lucro.com.base.em.diferentes.previsões

Podemos observar que, dentre as oito previsões realizadas, o comer-ciante 1 terá maior lucro em sete vezes e o comerciante 2 apenas terá lucro maior em uma vez. Apesar de o lucro por roupa ser maior para a roupa feminina do que para a roupa masculina, a maior previsão de nascidos vivos masculinos gerou melhores resultados para o vendedor que é mais especializado em roupas masculinas.

Aprendendo isto, podemos utilizar nossas previsões como variável de qualquer outra equação ou modelo.

9.3U OutrasUconsiUeraçõesUsobreUsimulação

Além das associações, outras abordagens podem ser exploradas por meio da simulação. Uma delas são as relações causais.

As relações causais procuram identificar possíveis leis de compor-tamento ou regularidade dentre as variáveis do modelo. Por exemplo, po-demos notar, quando fazemos várias simulações a respeito da quantidade de vendas de sapato de uma loja, que a cada cinco visitas de clientes, uma venda é efetuada. Também, como visto, é possível compreender as ten-dências no presente e fazer projeções, como, por exemplo, nas pesquisas de intenção de votos nas eleições.

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9.4USoftwaresUprópriosUparaUsimulação

Como visto em nossos exemplos, a geração das simulações exige que sejam desenvolvidos vários trabalhos “manuais” na planilha eletrôni-ca, por exemplo, “copiar e colar”. Isto torna inviável a aplicação de simu-lação em muitos casos.

Já existem no mercado vários softwares para proporcionar auxílio na geração de simulação utilizando planilhas eletrônicas. Um deles é o Crystal Ball (bola de cristal), que usa a simulação de Monte Carlo para fazer análises de sensibilidade (verificação de qual variável gera maior impacto na variável dependente). Uma Figura com a tela da análise de sensibilidade do Crystal Ball pode ser vista Figura 65.

Este programa é instalado no computador e é vinculado ao Excel. Ele somente pode ser utilizado nesta planilha eletrônica. As distribuições que tivemos que calcular manualmente para os nossos exercícios podem ser definidas (Figura 66) facilmente no Crystal Ball.

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Figura.65.–.Tela.do.Crystal.Ball.com.a.apresentação.da.análise.de.sensibilidade.de.1.000.simulações

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Figura.66.–.Tela.do.Crystal.Ball.para.a.escolha.da.distribuição.de.uma.variável

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Após a realização de várias simulações, o programa exibe a distri-buição dos resultados (Figura 67). No nosso caso tivemos que “copiar e colar” um por um, você está lembrado?

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Figura.67.–.Tela.do.Crystal.Ball.com.a.apresentação.da.distribuição.de.1.000.simulações

Outro programa bastante utilizado é o @RISK. Este software também é instalado no Excel e foi desenvolvido pela Palisade Cor-poration, a mesma do Precision Tree que vimos no capítulo 5 para árvores de decisão.

ExemploAgora vamos apresentar um exemplo um

pouco mais complexo de simulação utilizando os mesmos procedimentos que foram adotados nos exem-plos do início do capítulo.

Um investidor possui 15 apartamentos, divididos em três conjuntos residenciais. Em cada um destes conjuntos é cobrado um valor mensal de condomínio. Este investidor aluga os imóveis e depende de um melhor anda-mento da economia para que os mesmos sejam alugados mais rapidamente.

Avaliando os anos anteriores, o investidor sabe que se o PIB cresce menos de 1% ao ano, ele demora 2 anos para alugar o imóvel, se cresce de 1% a 4% ao ano, ele demora 1 ano e se cresce acima de 4%, ele aluga o imóvel imediatamente.

O crescimento do PIB nos últimos 10 anos está exposto na tabela 18.Calculando as probabilidades por meio das frequências de variação,

temos 20% de chances de a economia crescer menos de 1% no próximo

.Conexão:.

Acesse o site da Palisa-de Corporation e leia sobre o

programa bastante utilizado é o @RISK:

http://www.palisade.com/risk/?gclid=CIP764H96KkCFcOs7Qod

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ano, 60% de chance de a economia crescer entre 1% e 4% e 20% de chan-ce de alcançar mais que 4% de crescimento.

Ano. Var..(%)2001 3,382002 0,042003 0,252004 4,312005 1,312006 2,662007 1,152008 5,722009 3,162010 3,75

Tabela.18.–.Variação.do.PIB

O investidor possui uma planilha, na qual contabiliza os valores dos aluguéis recebidos, os valores dos condomínios e custo de reforma por apartamento. Esta planilha pode ser visualizada na Tabela 19.

Apartamento Residencial Condomínio Aluguel Tempo.alugado1 1 150 430 02 2 50 400 13 2 50 450 34 1 150 400 05 3 300 600 16 3 300 750 17 2 50 350 28 1 150 500 09 2 60 350 1

10 3 310 900 211 2 60 400 212 2 60 350 013 1 170 550 114 2 50 400 315 2 50 400 2

Tabela.19.–.Valores.do.problema

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O investidor sabe que todos os inquilinos cumprem o contrato de um ano sendo que a taxa de saída é 20% ao ano.

Vamos tentar prever qual será o rendimento do investidor no ano de 2011. Primeiramente, vamos criar um número aleatório para simular o crescimento da economia e desta forma prever qual o custo de ter os apartamentos não alugados. Chamaremos de “vagos” e em Excel, fica da seguinte forma:

SE(B25<0,2;12;SE(B25<0,8;12;SE(B25<1;0)))

Com o valor deste número, podemos calcular quantos condomínios e aluguéis o investidor terá que assumir no próximo ano. Em seguida, vamos calcular o valor de quantos imóveis sairão no próximo período. Chamaremos de “saídas” e em Excel, fica da seguinte forma:

SE(E25<0,2;12;0)Também devemos calcular a probabilidade de que existam proble-

mas quando o inquilino sair do apartamento. Chamaremos de “problema” e em EXCEL:

SE(H4<0,15;12;0)

Agora, criamos uma equação para definir o rendimento do investi-dor. Será da seguinte forma para cada apartamento:

renda = aluguel*12 – (aluguel+condominio)*12*vagos – (aluguel+condominio)*12*saídas – custos*problema

Desta forma, podemos calcular as variáveis associadas e a renda para o investidor em 2011.

Reflexão

A simulação é usada em situações em que é muito caro ou difícil o experimento na situação real. Ela nos permite fazer esse experimento com o modelo variando parâmetros críticos, para conhecermos quais as combinações que darão os melhores resultados. Assim, podemos analisar o efeito de mudanças sem correr o risco de desenvolver um sistema real com problemas.

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Na prática, a simulação envolve frequentemente o uso de computa-dores; o computador pode simular até mesmo anos de operações em uma questão de segundos. Registrar o desempenho da operação simulada do sistema para uma série de projetos ou procedimentos alternativos nos per-mite a avaliação e comparação antes de decidir.

AtiviUaUes

Pesquise sobre o assunto estudado nessa unidade e responda:01.. O que é simulação?

02.. No que consiste o Método de Monte Carlo?

03.. Você precisa usar um computador para obter boas informações de uma simulação? Explique.

04.. Quais são os 4 passos para criar uma simulação?

Agora, depois de você conhecer os quatro passos para criar uma simulação, tente resolver o exercício a seguir.

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05.. Uma pessoa está pensando em deixar seu carro estacionado em local proibido ao lado da escola que frequenta. Ela sabe que a probabilidade de o guarda fiscalizar o local num dia qualquer é de 10%, e no caso de constatar a irregularidade, a multa é de R$60. Ele acredita que se o guarda multar seu carro num dia, ele passará no dia seguinte para verificar novamente o local. Deste modo, sendo multado num dia, o carro não deverá ficar esta-cionado no local proibido no dia seguinte. A alternativa a essa situação é deixar o carro num estacionamento próximo que cobra R$5 por dia.

Teste para o próximo mês, que tem 30 dias, começando numa quinta-feira, as hipóteses a seguir (use o fato de que a escola tem aulas de segunda a sexta-feira):

• deixar o carro no local proibido;• usar simplesmente o estacionamento.

Utilize o Excel para gerar os números aleatórios.

LeiturasURecomenUaUas

Leia a Nota Técnica 16 do livro Administração da Produção para a vantagem competitiva escrito por Richard Chase, Robert Jacobs Nicholas Aquilano, no qual defini-se simulação, metodologias, vantagens e desvan-tagens, além de apresentar casos reais de simulação.

Leia também o capitulo 8 do livro Pesquisa Operacional escrito por Daniel Augusto Moreira. O capítulo trata do tema simulação e apresenta o Método de Monte Carlo.

Referências




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MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.

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REID, R. Dan; SANDERS, Nada R. Gestão de operações. Tradução Dalton Conde de Alencar. Rio de Janeiro: LTC Editora, 2005





SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; JOHNSTON, Robert. Admi-nistração da produção.Tradução Henrique Luiz Corrêa. 3. ed. São Paulo: Atlas, 2009




Apr

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o Política.de.Negócios

Prezado aluno,A disciplina “Política de Negócios” irá

aprofundar um pouco mais seus conhecimentos em relação às estratégias desenvolvidas pelas orga-

nizações em um cenário de mudança constante.Nos dias atuais, muito se fala sobre a globalização,

as constantes mudanças do mercado, a evolução incessan-tes da tecnologia da informação.

Mas, parando para se pensar a respeito destes temas: será que sabemos, mesmo, dimensionar a validade de tantas informa-

ções? Entendemos o que elas significam?Será que conseguimos efetivamente traçar estratégias de ação

válidas, dada a complexidade do ambiente?Respondendo a todos estes questionamentos, a disciplina “Política

de negócios” vem atender às necessidades de aplicação prática dos con-ceitos desenvolvidos na disciplina “Planejamento estratégico”. Com uma

diferença principal: nesta disciplina, pretende-se desenvolver alguns crité-rios de análise de cenários para as organizações, distinguindo-se neles quais as alternativas estratégicas correntemente desenvolvidas pelas organizações.

Busca-se, também, desvelar as diferentes alternativas existentes para o empresariado brasileiro, em um contexto local e mundial.

Para que vocês consigam desenvolver adequadamente políticas nego-ciais, é fundamental que um modelo de aprendizado continuado seja defini-do. Assim, a estrutura da disciplina estrutura-se da seguinte maneira:• Unidade 1: explica como o mercado que conhecemos hoje se formou.

Explica como se deu a evolução econômica do país, quais foram as prin-cipais mudanças políticas e sociais ocorridas no mundo nos últimos

anos. • Unidade 2: trata sobre a globalização e os desafios impos-

tos por ela aos empresários brasileiros. Apresenta as opções de desenvolvimento disponíveis (crescimento interno

e externo, vinculando estas temáticas a experiências bem-sucedidas de outros países. E, principalmente:

discorre sobre como o perfil do consumidor mu-

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Udou e de que maneira estas mudanças afetaram o ambiente ne-gocial das empresas.

• Unidade 3: aborda especificamente como funcionam os prin-cipais segmentos econômicos do país. Mostra de que maneira as estratégias bem-sucedidas (e outras nem tanto) das organiza-ções vincula-se às políticas públicas existentes.

• Unidade 4: o tema pretende estudar como são formulados es-tudos de cenários econômicos para as organizações. Pretende-se com este tema evidenciar a importância do planejamento estra-tégico da organização ser vinculada à análise do ambiente onde a empresa se encontra.

• Unidade 5: discute os principais desafios encontrados pelos se-tores produtivos para manter suas vantagens competitivas.

Vale lembrar que não existe uma única estratégia válida, nem uma “receita” de sucesso para as organizações.

Como veremos, cada situação vivenciada por cada empresa demanda diferentes estratégias e alternativas de atuação. Com isso, o tema não pretende “esgotar” o assunto, e sim, propiciar ferramen-tal básico para que você, aluno, consiga desenvolver análises con-junturais válidas para seu contexto.

Bons estudos e boa sorte!Mitie Maemura

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U.Aspectos.conjunturais.

da.economia.brasileiraNesta unidade buscará se estudar como

o mercado brasileiro hoje é constituído. As-sim, se analisará como o mercado atual é confi-

gurado e quais são as principais forças que atuaram decisivamente na definição deste.

Objetivos.de.aprendizagem

Com o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de :• Compreender como o mercado brasileiro hoje funciona

• Quais os fatores determinantes para que o mercado seja o que é hoje• Quais os fatores decisivos para que o mercado nacional tenha me-

lhor desempenho futuro

Você.se.lembra?De que maneira os países podem se preparar para o desenvolvi-

mento econômico?Aliás, o que significa dizer que um país é economicamente desen-

volvido?Nesta unidade, trataremos sobre essas e outras temáticas, com o

objetivo de fazê-lo compreender alguns fatores que determinam o posi-cionamento competitivo de um país.

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Política de Negócios

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Atualmente as organizações e a sociedade vivem num ciclo de mu-danças constantes. Tais mudanças alteram radicalmente todo o contexto social e econômico dos países.

Neste contexto de mudanças intensas e rápidas, Schumpeter (1947 apud MINTZBERG, AHLSTRAND E LAMPEL, 2000) propôs que a or-ganização moderna deve ser preparada para estar constantemente inovan-do em seus processos. Em sua concepção, as organizações devem praticar a “destruição criativa”.

Segundo o autor, “destruição criativa” significa que as organizações devem estar preparadas para abandonar sistematicamente tudo aquilo que é conhecido. Considera que os processos de negócios atuais, de tão rápi-dos, “atropelam” as organizações que se acostumaram a agir com base em procedimentos rotineiros.

Buscando qualificá-los para lidar com estas constantes mudanças, tem-se a necessidade de realizar análises sobre o ambiente onde as or-ganizações estão inseridas. Trata-se de um esforço de se ordenar a enorme quantidade de dados com os quais o administrador deve lidar todos os dias.

Assim, esta primeira unidade visa discorrer sobre como realizar aná-lises conjunturais e qual a utilidade de tais análises para o administrador.

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Aspectos conjunturais da economia brasileira – Unidade 1

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U.UU OUqueUsãoU“aspectosUconjunturais”?Segundo o dicionário Michaelis (2001), “conjuntura” pode ser defi-

nida como “a situação econômica de um país”. Assim, para o desenvolvimento do estudo da disciplina, podemos

considerar uma análise de conjuntura como sendo os elementos que constituem a situação econômica de uma determinada atividade em um determinado momento histórico.

Mas para que devemos realizar uma análise de conjuntura?Qual a relevância deste estudo para a disciplina “Política de Negócios”?

U.2UComoUrealizarUumUestuUoUconjunturalPara Souza (1987), análises de conjuntura servem para se compre-

ender melhor o mundo onde estamos inseridos. Segundo o autor, qualquer pessoa, nos mais diversos momentos, realiza análises conjunturais dos fatores que a cercam.

Tomamos decisões com base em uma avaliação da situação sob a ótica de nosso interesse ou necessidade.

Sobre a ação de se efetuar uma análise conjuntural o autor observa que:(...) Nessas decisões levamos em conta as informações que temos, buscamos nos informar, avaliamos as possibilidades, fazemos hipóte-ses de desenvolvimento dos fatos, das reações possíveis das pessoas ou dos grupos, medimos “a força” ou o perigo de nossos eventuais “inimigos” ou dos “perigos” e a partir desse conjunto de conhecimen-tos, informações e avaliações, tomamos nossas decisões. (SOUZA, 1987 P. 8)

Análises conjunturais não são simples de se realizar. Especialmente, pela dificuldade em se selecionar assuntos que são ou não importantes para a análise.

Hoje, com a imensidão de dados disponíveis (internet, televisão, rá-dio, SMS, etc.) as informações surgem aos montes – importantes ou não.

Primeiro: qual dado devemos levar em conta? E qual dado devemos descartar?

Para nos auxiliar nessa separação de dados, sugere-se categorizar os dados coletados em algumas categorias (SOUZA 1987, p. 10 – 15):

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Quais são as duas prin-

cipais formas de se reali-zar uma análise de conjuntura?Souza (1987) indica duas principais

maneiras: 1) A partir do ponto de vista do poder dominante;

2) A partir do ponto de vista da oposição ao poder dominante.

a) Acontecimentos: faça a distinção de acontecimentos de acor-do com a importância destes para a análise de um fato.

b) Cenários: É o espaço onde um determinado acontecimento ocorre ou onde os impactos deste serão mais sentidos. Cada cenário possui particularidades que podem influenciar positiva ou negativamente o desenvolvimento da ação.

c) Atores: pessoas ou instituições que representam papéis impor-tantes dentro do fato a ser analisado

d) Relação de forças: Relações entre os atores sociais. Essa rela-ção pode ser de conflito, igualdade, subordinação. Não se trata de um dado imutável.

e) Relação entre “estrutura” e “conjuntura”: vínculos existen-tes entre os atores sociais e os acontecimentos. Esses fatores, associados ao histórico dos mesmos, geram novos aconteci-mentos.

Para se elaborar análi-ses de conjuntura válidas, são necessárias três atitu-des ao pesquisador. Tais atitudes objetivam ana-lisar os fatos sem vieses ou má-interpretações:• Entender forças e pro-

blemas que estão por trás dos acontecimentos

• Buscar sinais que evidenciem o inédito nas situações

• Buscar ver o fio condutor dos acontecimentos

Apesar dos vieses, as análises conjunturais costumam ser conserva-doras. O objetivo principal de tais análises é se reordenar o conhecimento que se têm dos fatos.

Para exemplificar os conceitos anteriormente apreendidos, vamos realizar juntos uma análise de conjuntura no Exemplo 1.

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Exemplo 1 – A fábrica de calçados do Sr. AugustoO Sr. Augusto é proprietário de uma fábrica de calçados masculi-

nos localizada em Franca – SP. Por causa da desvalorização do dólar e da concorrência com produtos chineses, a fábrica do Sr. Augusto hoje vi-vencia dramáticos momentos, estando prestes a falir. A fábrica, que antes era uma grande exportadora, já não tem como honrar compromissos com fornecedores e não renovou seu maquinário, de modo que o produto do Sr. Augusto é hoje considerado “caro” por eventuais compradores.

Um dos principais problemas atuais do Sr. Augusto são as dí-vidas trabalhistas. Pressionado por anos de quedas de faturamento, o Sr. Augusto efetuou muitas demissões. Muitos funcionários demitidos recorreram à justiça para exigir seus direitos trabalhistas. Um dos fun-cionários demitidos, o Sr. Dagoberto, tinha 25 anos de profissão na empresa do Sr. Augusto. Quando foi comunicado de sua demissão, foi negociar junto ao seu ex patrão um acordo financeiro que considerava “justo”. Seus pedidos não foram atendidos, de modo que o Sr. Dago-berto se sentou lesado e recorreu à justiça. Segundo ele, “o Sr. Augusto deveria ter prestado atenção aos sinais do ambiente. Deveria ter busca-do financiamento de maquinário novo quando podia, antes de se endi-vidar”. Para o funcionário, a culpa do fracasso da empresa é exclusiva do proprietário.

Vamos identificar primeiro quem são os envolvidos no Exemplo 1:• Acontecimento: a falência da empresa (as demissões são um

efeito secundário do problema principal, que é a falência).• Cenário: a fábrica de calçados do Sr. Augusto.• Atores: Sr. Augusto, Sr. Dagoberto, o sistema judiciário brasileiro.• Relação entre forças: Conflitos existentes entre o Sr. Augusto

e o Sr. Dagoberto mediados pelo sistema judiciário brasileiro.• Relação entre “estrutura” e “conjuntura”: O proprietário da

empresa se recusa a pagar o solicitado por seu ex-funcionário por alegar que o valor solicitado por ele é muito elevado, e que ele não tem condições financeiras de arcar com esse custo. O funcio-nário, por sua vez, alega que não é responsável pela falha de ge-renciamento da empresa, e que o valor é devido por seus muitos anos de casa (25 anos). A crise toda se desenvolve num contexto de falta de modernização da estrutura da fábrica, um ambiente não propício à exportação e intensa concorrência externa.

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Existem duas diferentes maneiras de se interpretar o caso estudado no Exemplo 1:

• Versão do Sr. Augusto: argumenta que a falência da empresa se deveu a fatores externos (câmbio e concorrência com produtos chineses).• Versão do Sr. Dagoberto: argumenta que a falência da empre-sa se deveu à falta de visão do Sr. Augusto, por não inserir na empresa novas tecnologias quando tinha oportunidade.

Qual a maneira correta de se interpretar os dados?Na verdade, ambas as versões são corretas. Porém, como analistas de conjuntura, temos que primar pela ade-

quação dos fatos constituindo, então, uma análise conservadora. Neste sentido, é mais adequado afirmar-se que a empresa do Sr. Dagoberto hoje sofre um processo de falência por causa da intensa concorrência externa associada à baixa cambial. Intensificando este problema, a fábrica não possuía capacidade produtiva para competir neste novo panorama. Isso causou a falência da empresa e a demissão de funcionários.

U.3UForçasUmacroambientaisO que são forças macroambientais? De que maneira tais forças im-

pactam em análises conjunturais?Mankiw (2005, p. 27) define macroeconomia como sendo “o estudo

dos fenômenos que englobam toda a economia”. Chamamos de “forças macroambientais” as forças que são externas

às organizações. Sobre estas variáveis, a empresa não tem o menor con-trole por serem determinadas pelo ambiente.

A maioria das empresas não tem o menor poder individual sobre tais variáveis. Os fatores comumente associados à macroeconomia são: desemprego, renda, inflação, crescimento econômico (MANKIW, 2005). Tais fatores são responsáveis pelo desempenho da economia em curto e longo prazo.

Neste sentido, cabe ao administrador acompanhar quais as prin-cipais tendências macroambientais impactam direta ou indiretamente o andamento de seus negócios.

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Buscando definições para esta questão, os autores Kotler e Keller (2006, p. 162 - 176) listaram seis principais forças do macroambiente que agem sobre as empresas:

• Ambiente demográfico: composto pela análise do crescimento da população mundial (como ocorre, onde ocorre); composição etária da população, mercados étnicos, níveis de instrução da po-pulação e padrões de moradia.• Ambiente econômico: composto por alguns fatores específi-cos que podem alterar a demanda de alguns produtos e serviços, como a distribuição de renda do país, níveis de poupança e endi-vidamento da população e do país e disponibilidade de crédito às instituições e à população.• Ambiente natural: compõe-se da análise da escassez de ma-téria-prima, custos mais elevados da obtenção de energia, níveis maiores de poluição e mudanças no papel de governos.• Ambiente tecnológico: é formado por alguns aspectos vincu-lados à inserção e aproveitamento de novas tecnologias pelos setores nacionais, como: a aceleração do ritmo das mudanças tecnológicas, oportunidades ilimitadas para a inovação, regula-mentação mais rigorosa dos setores da economia por parte dos governos.• Ambiente político – legal: constitui-se de toda a estrutura for-mada por governos, legislação e grupos de pressão (como ONGs e demais instituições da sociedade civil). Observa-se hoje a cres-cente regularização dos negócios por meio da legislação, bem como o crescimento expressivo de grupos de interesses.• Ambiente sociocultural: é moldado pelos costumes, valores e crenças de uma determinada sociedade. Kotler e Keller (2006, p. 176) observa que toda sociedade possui valores centrais que per-sistem devido ao reforço de instituições centrais, como a escola, igreja, empresas e governo. Esses valores centrais persistem. Por outro lado, valores secundários (como idade apropriada para ca-samentos, maioridade legal) mudam com mais facilidade.

Estes seis fatores indicados por Kotler e Keller (2006) ajudam a explicar o porque de algumas mudanças no mercado consumidor das em-presas. Tais mudanças como eram de se esperar, acarretam mudanças sen-síveis quanto à atuação das empresas, como pode ser visto no Exemplo 2.

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Exemplo 2: O tabaco e as novas regulamentaçõesAté trinta anos atrás, as empresas do setor tabagista tinham um

público cativo de clientes. Os níveis de fumantes entre a população tinham aumentos constantes. Estudiosos afirmam que aumentos eram causados pela grande abrangência de propaganda que os fabricantes do setor tinham. Assim, os representantes do setor tabagista conse-guiam infundir em consumidores o consumo de tabaco por vários meios, como em filmes, patrocínio de eventos musicais e esportivos.

Porém, há 20 anos, esse panorama começou a ser alterado no Brasil. Com a proibição gradativa da propaganda de cigarros e com propagandas massivas de conscientização da população por parte do governo, hoje são registrados níveis decrescentes de consumo de ci-garros. Segundo uma pesquisa da Vigitel (2009), nos últimos 5 anos, o número de fumantes caiu de 20% para 16% do total da população.

Essa mudança foi possível por três fatores:

• Conhecimento da população sobre os malefícios do tabaco• Investimentos em conscientização da população por parte do governo• Proibição de propagandas de fabricantes do setor

Obviamente, como pode se constatar, as empresas do setor tabagista tiveram grandes perdas. E desde então vêm tentando se reestruturar.

EXTRAÍDO DE: CAMPANHAS EDUCACIONAIS E RESTRIÇÕES À PROPAGANDA DIMINUEM FUMANTES. DISPONÍVEL EM: <HTTP://WWW.TABAGISMOONLINE.COM.BR/SERVICOS/NOTICIAS/CAMPANHAS-EDUCACIONAIS-E-RESTRICO-ES-A-PROPAGANDA-DIMINUEM-FUMANTES/.> ACESSO EM 1 NOV. 2009.

O Exemplo 2 evidencia como mudanças no ambiente político-legal de uma empresa alteram a configuração de seus mercados. Esse paradig-ma é válido para todas as organizações nos dias atuais.

U.4UEconomiaUnoUlongoUprazoUeUnoUcurtoUprazoComo as empresas devem se posicionar no curto e no longo prazo?Para se ter uma noção válida da questão, devemos antes analisar

como a economia de um país se posiciona nestes diferentes períodos.O posicionamento das empresas é muito relacionado ao ambiente

onde estão inseridas. Este ambiente determina como as empresas deverão agir, considerando-se, principalmente, o crescimento do país.

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O.que.é.PIB?

Segundo.Mankiw.(2005,.p..502),.o.Produto.Interno.Bruto.(PIB).

é.uma.medida.de.bem-estar.econômico.que.pode.ser.definida.como.“o.valor.de.

mercado.de.todos.os.bens.e.serviços.finais.produzidos.em.um.país.em.dado.período.de.tempo”..Para.o.autor,.o.PIB.mede.duas.coisas.ao.mesmo.tempo:.a.renda.total.de.todas.as.pessoas.da.economia.e.a.despesa.total.com.os.bens.e.serviços.produzidos.na.

economia.

Pimentel (2007) observa que o crescimento econômico é medido através do PIB. Logo, o crescimento econômico pode ser obtido pelo aumento da produção interna. Este aumento de produção interna é vin-culado ao aumento de produtividade nacional, pela exportação de pro-dutos e serviços e pela competitividade das empresas nacionais.

Pimentel (2007) observa que especialmente investimentos focados no se-tor industrial são propulsores do cresci-mento econômico de uma nação.

O crescimento econô-mico é um índice bastante vinculado a fatores de curto prazo, por conside-rar apenas fatores rela-cionados ao aumento do PIB de um determinado período. Por isso, índices de crescimento nacional normalmente são elaborados em um enfoque de curto prazo.

Em termos econômicos, pode-se dizer que quanto maior for o PIB, maiores são as chances de a população viver bem. No entanto, um fator importante que deve ser considerado é o tamanho da população. Assim, uma primeira aproximação para se quantificar o grau de desenvolvimento de um país é a utilização do conceito de produto per capita. Dessa forma, quanto maior for o PIB per capita de um país, mais desenvolvido será o país (GREMAUD; VASCONCELLOS; TONETO JR., 2002).

O desenvolvimento econômico acontece por meio do crescimento econômico.

Para Seers (1972 apud PIMENTEL, 2007) o desenvolvimento pode ser definido como “a criação de condições para a realização da persona-lidade humana”, considerando-se aspectos relacionados à pobreza, ao desemprego e desigualdades.

Por o conceito de “desenvolvimento econômico” estar vinculado a fatores sociais, pode-se dizer que o desenvolvimento ocorre em um pano-rama de longo prazo, por demandar uma estrutura de ações continuadas a longo prazo. Em outras palavras: o desenvolvimento econômico ocorre em um contexto onde os planos de crescimento econômico visem o desen-volvimento, e não o crescimento por si só.

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Acredita-se que por meio do crescimento econômico as condições de vida da população são melhoradas, por ser gerado um efeito multipli-cador. Logo, por meio do crescimento econômico são criadas condições para o desenvolvimento econômico. Crescimento e desenvolvimento são muito importantes para a nação, por manter a economia “aquecida” (ou seja, por se manter um ambiente propício à realização de negócios).

U.4.UU OUqueUéUumUefeitoUmultiplicaUor?Para Mankiw (2005, p. 722) é o crescimento nacional que ocorre quan-

do o governo adota alguma política fiscal que aumenta a renda da população – e, por conseguinte, as despesas de consumo. Este crescimento econômico é, por sua vez, estimulado pelo efeito multiplicador, em que um “pequeno” estí-mulo na Economia promove ganhos (reflexos) econômicos muito maiores. A redução na taxa de juros pode produzir este efeito multiplicador.

Exemplo 3 – O que é um “efeito multiplicador”Digamos que o governo decide reduzir a taxa de juros básica

(SELIC). Com isso, as empresas tendem a se financiar em condições melhores, já que estão pagando menos juros e com isto ampliar e melhorar sua capacidade produtiva. Como conseqüência, as empresas produzem mais, aumentando a oferta de produtos e fazendo com que o preço tenha tendência de queda (excesso de oferta).

Para o consumidor, a redução dos preços, aliado aos juros baixos (que serão cobrados nas compras a prazo) favorecem o aumento do consu-mo dos produtos das empresas. Com o aumento do consumo, as empresas tendem a aumentar a produção e com isto precisam contratar mais traba-lhadores. Por sua vez, um maior número de pessoas empregadas, receben-do salários, faz com que uma maior quantidade de capital circule e seja direcionado para o comércio, aumentando o consumo em outros setores da economia.

Desta forma, a redução na taxa de juros promove um efeito multiplicador (e cíclico): a redução na taxa de juros promove maior consumo, que por sua vez gera necessidade de maior produção indus-trial, gerando mais empregos e conseqüente renda. Por sua vez, o au-mento de renda passa a ser direcionado para o consumo - que aumenta produção, que aumenta emprego, que aumenta renda, que aumenta consumo, que aumenta produção...

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O.que.é.IDH?Trata-se.de.um.índice.

elaborado.pelo.Programa.das.Nações.Unidas.para.o.Desenvolvi-

mento.(PNUD)..Mede.o.desenvolvimento.dos.países.de.acordo.com.três.indicadores:.

educação,.longevidade.e.renda.

Vamos analisar o exemplo de uma montadora de automóveis. A produção da montadora é vendida às concessionárias, que repassam produtos a seus consumidores com um preço menor, por não ter mais que repassar os valores de juros a seus clientes. Os clientes, por sua vez, vivem em um ambiente com índices de desemprego menores por uma economia aquecida e possuem maiores facilidades em adquirir empréstimos. Com isso, têm mais renda para adquirir os produtos da concessionária. A loja demanda mais produtos da fábrica, que man-tém sua produção em patamares altos e com isso, lucra mais e tem maiores condições de manter empregados seus funcionários.

Pimentel (2007) observa que existem outras maneiras além do PIB per capita de se mensurar o desenvolvimento econômico de um país. O autor considera que uma outra maneira de se calcular este índice é por meio do Índice de Desenvolvimento Humano (IDH).

Em 2009, de 182 países, o Brasil ocupa a 75ª posição. A mensu-ração do IDH é uma tarefa complexa, uma vez que o país possui realidades bastante distintas. Hoje, o IDH mais elevado no Brasil é encontrado na região Sul/Sudeste, e o menor, em alguns estados no Nordeste.

Tais discrepâncias evidenciam as diferenças de desenvolvimento do país entre re-giões.

U.5UPreparaçãoUnacionalULevando-se em consideração o que foi discutido sobre “crescimen-

to” e “desenvolvimento”, revela-se uma questão central de nosso estudo: estará o Brasil preparado para o crescimento econômico?

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Esta é uma questão que deve ser analisada por partes. Se, por um lado, o país alcança níveis de excelência internacional em alguns setores (como por exemplo, no desenvolvimento e evolução dos setores siderúrgi-cos e petroquímicos), em outros setores esse panorama não é válido.

Para que um país cresça, são necessários: (1) o aumento da produ-tividade; (2) ampliação da exportação de produtos/serviços e (3) cresci-mento da competitividade das empresas nacionais.

Estes três critérios são fundamentais para que o país tenha cresci-mento econômico.

Entretanto, existem algumas falhas estruturais que dificultam o ple-no desenvolvimento dos fatores citados:

• O país está muito próximo de sua capacidade industrial máxi-ma. Se o consumo continuar com índices altos, a população po-derá ter que enfrentar a falta de produtos causada pela saturação da capacidade industrial nacional.• O empresário brasileiro lida com taxas de juros de 8,75% a.a. em comparação aos 0,25% a.a. de juros dos empresários ame-ricanos e japoneses. Logo, é mais caro para o empresário brasi-leiro ter acesso a capital.• O setor energético nacional já vivenciou crises intensas. Fa-lhas no abastecimento de energia podem se tornar freqüentes, porque o consumo energético da população aumenta, enquanto investimentos no setor são poucos ou inexistentes (BORGES, 2005).• O setor logístico no Brasil também enfrenta grandes desafios. Os portos e aeroportos brasileiros ainda não estão adequada-mente preparados para a expansão das exportações nacionais. Borges (2005) observa que o Estado brasileiro há anos não in-veste em infra-estrutura nacional (portos, estradas, aeroportos, ferrovias). Por esses motivos, ao autor afirma que uma hora o país “pára”.

Buscando-se minimizar tais falhas, no ano de 2003 o Governo Federal Brasileiro lançou o PAC (Programa de Aceleração do Cresci-mento). O objetivo do Governo, ao se instaurar o PAC, é “estimular o crescimento do PIB e do emprego, intensificando ainda mais a inclusão social e a melhora na distribuição de renda” (BRASIL, 2009).

Assim, por meio do PAC, o Governo Federal pretende, até 2010, realizar investimentos nos setores logístico e energético da nação. As

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ações do PAC prevêem também ações que vi-sem a melhoria das condições de vida das populações, como energia elétrica a toda a população, saneamento básico, habitação e transporte público.

O projeto original ainda não foi 100% implementado. No estado de São Paulo, apenas 6% das obras previstas já foram concluídas (BOMBIG E BARROS DE MELO, 2009). Porém, especialmente para incremento da ativida-de econômica do país o PAC prevê ações de estímulo ao financia-mento e desoneração tributária.

Para os empresários brasileiros, tais medidas, se implemen-tadas, podem gerar o sonhado efeito multiplicador na economia – o que, evidentemente, abre oportunidades para negócios no país.

U.6ULiçõesUcomerciaisUUaUeconomiaUmunUialDrucker (1998) analisa que nos últimos cinqüenta anos a econo-

mia mundial tomou rumos totalmente inesperados. Segundo o autor, a economia mundial cresceu mais rapidamente do que em qualquer época histórica existente.

Para entender o que acontece hoje com a economia mundial, o autor listou quatro fatores que explicam o porquê do sucesso de al-guns países (e o fracasso de outros) no atual cenário mundial:

I. Estrutura da economia mundial: Segundo o autor, os antigos fluxos monetários internacionais que movimentavam a economia mundial hoje foram substituídos pelos chamados “fluxos de informações”. Estes fluxos são compostos por informações e comandados pela rapidez da comu-nicação nos dias atuais e influenciam mercados em todo o globo. Os fluxos de informações não possuem nacionalidade. São constituídos do avanço de comunicações sociais.

Compostos por investimentos realizados para obtenção de lucros por meio de juros ou dividendos

.Conexão:.

Para ilustrar os funda-mentos do PAC e mostrar o

avanço dos programas, o Gover-no federal criou um site que mostra

o funcionamento e os diversos programas do PAC. Visite o site!

O link é: http://www.brasil.gov.br/pac/ .

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O.que.significa.protecionismo?

São.medidas.adotadas.por.países.para.proteger.o.produto.nacional..Por.exemplo:.em.2005,.os.EUA,.adotando.

medidas.protecionistas.para.proteger.seus.produtores.de.amendoim,.criaram.tarifas.alfandegárias.para.o.produto.importado.

brasileiro.que.variam.de.50%.a.350%.de.seu.valor.original.

II. Mudança do significado de “comércio”: Boa parte dos países do mundo desenvolvido possuem grandes déficits em sua balança co-mercial de mercadorias (ou seja: compram mais produtos que são capazes de vender). Porém, o setor de “serviços” a cada ano desenvolve-se mais e vai, aos poucos, se transformando no principal motor das economias desenvolvidas.

III. Relação entre a economia mundial e doméstica: A participação na economia mundial é o fator principal que explica o desenvolvimento e crescimento dos países, por pro-piciar empregos e prosperi-dade à população. Por isso, o aumento na participação na economia mundial tornou-se a chave para o crescimento econômico.

IV. Política comer-cial: a economia mundial tornou-se muito complexa para que alguém consiga pre-ver seu futuro. Mas o que hoje se sabe é: países que investem em formação de um clima econômico doméstico favorável , priorizam o aumento de participação na economia mundial e adotam políticas não protecionistas tendem a ser mais bem-sucedidos que outros países que adotam políticas protecionistas.

Tais medidas foram cruciais para que algumas economias mundiais sofressem um acelerado e contínuo processo de desenvolvimento. Um exemplo clássico é o da Coréia do Sul, como pode ser visto no Exemplo 4:

Exemplos de “serviços” são: Serviços financeiros, varejo, educação superior, turismo, hospitais, softwares, firmas de consultoria, direitos sobre novas tecnologias (DRUCKER, 1998).

Por meio da estabilidade monetária, educação e formação da força de trabalho e altas taxas de poupança (DRUCKER, 1998)..

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Exemplo 4: O desenvolvimento da Coréia do SulEm 1994, visando preparar a Coréia do Sul para os desafios da

globalização, o governo de Kim Young Sam estabeleceu uma política denominada Segyehwa. Nesse programa, todos os setores sociais, po-líticos, econômicos e culturais deveriam se tornar internacionalmente competitivos. A racionalização de todos os aspectos da vida cotidiana e a manutenção da unidade e da identidade nacional serviriam de base para o sucesso da iniciativa.

A política Segyehwa incluía quatro passos para a globalização dos negócios:

1. empresas domésticas com orientação para o mercado interno; 2. empresas domésticas com orientação para o mercado inter-

nacional;3. empresas com filiais no exterior;4. empresas globais.

O foco da iniciativa estava centrado na conquista da compe-titividade em nível mundial e no estabelecimento de uma economia baseada na eficiência, na liberalização e na autonomia.

Entre 1997 e 2001 os investidores coreanos colaboraram para que o país atingisse em média uma taxa superior a 30% do PIB de formação bruta de capital. Espera-se que essas elevadas taxas impul-sionem ainda mais o crescimento e a expansão dos grupos coreanos no mercado interno e internacional. Em 2001, o valor das exporta-ções coreanas alcançou os 38% do PIB, bastante superior aos 10% do início dos anos 1970, quando o processo de industrialização orienta-da para exportações ganhou dinamismo. No mesmo ano de 2001,em agosto, a Coréia do Sul saldava antecipadamente seus débitos, pagan-do US$ 19,5 bilhões ao FMI.

Os grupos sul-coreanos mostram que estar presente nos prin-cipais mercados mundiais não é privilégio das multinacionais ou transnacionais dos países mais ricos. Atestam que as barreiras cultu-rais não são intransponíveis. A Coréia do Sul ensina, ainda, que não é possível ser global sem ser nacional. ADAPTADO DE MASTERO (2003)

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U.7UMuUançasUeUasUorganizaçõesPara que um país e suas empresas cresçam e se desenvolvam, o

gestor deve estar preparado para saber lidar com mudanças do meio am-biente. Uma organização não é um ambiente isolado. Mudanças externas impactam, e muito, seus planejamentos e estratégias desenvolvidas. As-sim, ao elaborar uma análise conjuntural, o gestor deve estar preparado para saber mensurar os impactos das mudanças.

Existem diferentes forças que impulsionam as organizações a se re-adequarem às mudanças do meio, como pôde ser visto no item 1.3. Como se pode constatar, as forças que conduzem as organizações às mudanças são várias. E, de alguma maneira, as organizações devem estar aptas a li-dar com estas e tantas outras mudanças.

Muitas dessas mudanças resultam em mudanças estruturais das or-ganizações. Por serem tão intensas, tais mudanças devem ser muito bem elaboradas, para impedir o fracasso da organização em outros setores. As organizações bem-sucedidas neste processo serão as que melhor se adap-tarem às mudanças, tanto estrategicamente quanto culturalmente.

U.7.UUMuUançasUPlanejaUasA mudança significa realizar processos e métodos de maneira dife-

rente. Toda e qualquer mudança organizacional gera sentimentos diversos

entre seus funcionários pela insegurança causada pela incerteza dos novos procedimentos a serem adotados pela organização. Assim, mudanças or-ganizacionais tendem a causar resistência entre os funcionários.

Existem duas categorias de mudanças: as mudanças não-planejadas e as mudanças planejadas.

Mudanças não-planejadas: são aquelas mudanças às quais o ges-

tor não tem o menor controle sobre a seqüência de acontecimentos. São fatores totalmente imprevistos e que geram ações de controle de danos e readaptações. Exemplo: fenômenos naturais, intervenções governamen-tais não esperadas, crises econômicas globalizadas.

Mudanças planejadas: mudanças de atividades que sejam proati-vas e significativas. A mudança é uma atividade intencional e orientada para resultados. Exemplo: adoção de novas tecnologias, mudança de foco de negócios, busca por fornecedores mais adequados à empresa.

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Trataremos especificamente nesta unidade sobre as mudanças pla-nejadas – que são eventos que podem ser controlados e gerenciados pela organização, com o objetivo de se minimizar impactos de mudanças não-planejadas – às quais o gestor tem pouco ou nenhum controle.

Quais os objetivos da organização ao planejar uma mudança? Ini-cialmente, são dois:

a) Melhorar a capacidade da organização de se adaptar às mudanças: para que a organização sobreviva, ela deve obrigatoriamente responder às mudanças do meio. Organi-zações que não têm sucesso na adaptação ao meio ambien-te perdem seu espaço e podem vir a sucumbir, como foi o caso da empresa Olivetti (vide Exemplo 5)

b) Mudar o comportamento dos funcionários: o sucesso ou fracasso da organização com a mudança está diretamente relacionado com a capacidade dos funcionários em reali-zá-la ou não. Assim, Robbins (2005) observa que esforços para estimular a inovação, programas de autonomia para funcionários e adoção do trabalho em equipe são mudan-ças planejadas voltadas para responder às mudanças do ambiente.

Quem administra as mudanças nas organizações?São os chamados “agentes de mudança”. Podem ser funcio-

nários da organização (normalmente, seus executivos) ou membros externos à organização (como consultorias contratadas para este fim específico).

Em algumas situações, membros internos e externos à organi-zação trabalharão juntos – especialmente em situações de grandes mudanças necessárias. Os membros externos são mais indicados para agirem como agentes de mudança especialmente quando a mudança requerida é muito drástica. Tais agentes costumam ser mais objetivos porque não precisam lidar com as conseqüências posteriores de suas ações.

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Exemplo 5: O Fracasso da OlivettiEste texto está sendo digitado no processador (ou editor) de

textos de um computador pessoal. Dez ou quinze anos atrás, é bem provável que, no lugar do computador, ela ainda fosse datilografada em uma máquina de escrever, no máximo em uma máquina elétrica ou eletrônica. Quando surgiram os primeiros editores de textos, eles eram difíceis de usar e exigiam um minucioso conhecimento dos co-mandos internos para produzir um resultado que fosse aceitável. Ao com-parar as cartas comerciais escritas com os primeiros processadores às escritas à máquina, pesquisadores da IBM verificaram, em 1981, que uma carta datilografada por uma secretária saía para a empresa 9,44 dólares, enquanto a mesma carta produzida com o processador de textos custava 9,83 dólares. Sem contar o custo do computador em si, bem maior que o da máquina de escrever.

Mas os editores de texto tinham uma comodidade que atraiu consumidores desde o início: era possível, uma vez dominados os meandros técnicos, corrigir e alterar várias vezes um texto sem gas-tar tempo nem papel. Graças a inovações sustentadas, eles foram evoluindo até ficarem mais fáceis de usar e melhores que qualquer máquina de escrever. Resultado: se você entrar hoje em um escritório como o da Olivetti, na Avenida Paulista, em São Paulo, não vai con-seguir ver nenhuma máquina de escrever. A empresa que lançou em 1911 o seu primeiro modelo, a M1, e chegou a dominar o mercado mundial de equipamentos mecânicos para escritório na década de 50, foi destronada pelos fabricantes de PC e pelos criadores dos editores de textos.

Em 1982, a Olivetti bem que tentou entrar no mercado de com-putadores pessoais, mas nunca foi muito bem sucedida por não con-seguir competir com fabricantes de PC mais arrojados. A divisão da empresa que cuidava dos PCs foi fechada já na década de 90. Quanto às máquinas de escrever, elas até que tiveram uma sobrevida no Bra-sil. Em 1996, foram vendidas no país 290 000 unidades. Em 1998, 130 000. A previsão para este ano é de menos de 100 000 unidades, enquanto os fabricantes de PC contam suas vendas aos milhões. O setor de automação de escritórios, que anos atrás representava prati-camente todo o faturamento da Olivetti, hoje mal chega a 15%.

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A Olivetti errou? Foi atropelada pela tecnologia? Não. De acor-do com os manuais da boa administração, a empresa fez tudo certo. Sempre investiu em pesquisa e desenvolvimento, a ponto de, em 1965, ter desenvolvido um dos precursores do PC, chamado na época de mo-delo P101.

Então por que esta reportagem continua sendo escrita em um computador que não foi fabricado pela Olivetti? Porque, na década de 70, quando a Apple lançou o primeiro PC e começou a vendê-lo para milhares de adolescentes curiosos, ninguém poderia imaginar que eles invadiriam os escritórios e a imprensa. Para quem fabricava máquinas de escrever era muito mais racional continuar investindo nas tais inovações sustentadas, como a máquina elétrica ou a eletrônica, do que investir pesado em um produto caro para um mercado restrito, como o dos nerds de computador. Os próprios consumidores de máquinas de escrever não tinham a menor noção de que acabariam por trocá-las pelos PCs. Não havia, do ponto de vista da Olivetti, sentido algum em se preocupar com PCs, uma vez que os consumidores se mostravam interessadíssimos em novidades como a máquina eletrônica. Quando passou a ter sentido, era tarde demais.

ADAPTADO DE “VÍTIMAS DA EXCELÊNCIA”. REVISTA EXAME, 2 JUN. 1999

U.7.2UResistênciaUàUmuUançaUma das principais conclusões dos estudos relacionados ao geren-

ciamento de mudanças organizacionais é de que as pessoas verdadeira-mente temem a mudança.

Por um lado, essa resistência é positiva, por gerar consistência aos padrões da organização. Afinal, uma organização que a todo momento cria procedimentos e padrões novos não consegue consolidar suas ações.

Mas existe uma grande desvantagem nessa resistência. Ela dificulta a adaptação da empresa ao meio ambiente, emperrando, assim, seu progresso.

A resistência à mudança pode ser implícita ou explícita. Robbins (2005) observa que, quando os funcionários se manifestam de imediato (como paralisações, reclamações ostensivas), é mais simples para o gestor identificar a origem da resistência – e, assim, tomar medidas de controle e minimização da resistência.

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Por outro lado, a resistência implícita (ou passiva) gera muitos problemas para o gestor. Especialmente porque o membro resistente, em primeiro momento, não declarará sua inquietação. Seus resultados são devastadores para a organização (aumento do absenteísmo, perda de lealdade e comprometimento com a organização).

Existem diversos motivos pelos quais os funcionários são receosos quanto a mudanças. Tais motivos podem ser resumidos em fontes indi-viduais (residem nas necessidades e percepções de cada funcionário) e organizacionais (pertencentes à própria organização). Os Quadros 1 e 2 discorrem sobre tais fontes:

Quadro 1: Fontes de resistência individual

Fontes de resistência individual Características

HábitosCriamos hábitos para melhor lidar com as circunstâncias da vida. Quando nos con-frontamos com mudanças, sair do hábito nos faz resistentes

Segurança As pessoas se sentem inseguras, pela mu-dança causar efeitos diferentes dos usuais.

Medo do desconhecido A mudança faz o conhecido ser incerto. Isso gera medo nas pessoas.

Fatores econômicosAs mudanças organizacionais geram receio das pessoas quanto às suas finanças. A pes-soa pode acreditar que com as mudanças ela perderá fontes de renda

FONTE: ADAPTADO DE ROBBINS (2005, P. 426)

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Quadro 2: Fontes de resistência individual

Fontes de resistência organizacional Características

Inércia estrutural

As organizações possuem mecanismos in-ternos (seleção, treinamento e até mesmo a cultura) que produzem estabilidade na orga-nização. Quando a organização se confronta com uma mudança, essa estrutura se trans-forma num “peso” que impede a mudança.

Foco limitado de mudança

As organizações são compostas por partes interdependentes. Não existe maneira de se realizar uma mudança sem afetar os demais. Assim, mudanças setoriais são perdidas por casa do sistema como um todo.

Inércia de grupoMesmo que os indivíduos queiram mudar seu comportamento, as normas do grupo atuam de forma limitadora

Ameaça à especialização Mudanças podem afetar alguns grupos especializados

Ameaça às relações de poder estabelecidas

As mudanças representam uma ameaça a grupos internos estabelecidos

Ameaça às alocações de recursos estabelecidos

Os grupos da organização que detém gran-des recursos freqüentemente vêem mudan-ças como sendo negativas, porque temem perder estes recursos.


Como pudemos observar, existem inúmeros fatores que são contrá-rios à adoção da mudança na organização.

Isso significa que a organização deve ser refém dessas circunstân-cias? Em absoluto, não!

O que as organizações podem fazer para minimizar a resistência à mudança? Kotter (1979 apud ROBBINS 2005) indica seis principais táticas:

a) Educação e comunicação: significa aumentar a comuni-cação com os funcionários, ajudando-os a compreender as causas da mudança. Essa tática pressupõe que a resistência se deve somente à falta de comunicação.

b) Participação: se os funcionários e demais envolvidos na mudança fizerem parte do processo decisório é possível que a resistência seja minimizada.

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c) Facilitação e apoio: os agentes de mudança podem ofere-cer uma série de suportes para que a pessoa minimize sua resistência – como a terapia, treinamento do funcionário em novas habilidades ou pequenas férias.

d) Negociação: o agente de mudança pode, para conseguir o apoio de membros poderosos da organização, negociar vantagens.

e) Manipulação e cooptação: manipulação se refere às ten-tativas de influência disfarçada. A distorção de fatos para torná-los mais atraentes ou a ocultação de dados negativos podem se enquadrar nessa categoria. A cooptação, por ou-tro lado, refere-se à tentativa de conquistar os líderes da resistência por meio de benefícios concedidos a eles.

f) Coerção: uso de ameaças para convencer os mais resistentes.Todas as técnicas acima descritas possuem vantagens e desvanta-

gens bastante nítidas, como pode ser visto no Quadro 3:

Quadro 3: Superação de resistênciasTáticas de superação à resistência Vantagens Desvantagens

Educação e comunicação

Pressupõe que uma me-lhor comunicação e um melhor esclarecimento da lógica da mudança cessem a resistência.

A fonte de resistência nem sempre vai estar mal in-formada. Pressupõe um relacionamento de con-fiança entre administração e funcionários.

ParticipaçãoParticipando da tomada de decisões, funcioná-rios tendem a ter resis-tência reduzida.

Pode gerar uma solução de baixa qualidade e que consumirá muito tempo.

Facilitação e apoio

Os esforços estruturados pela organização ajudam o funcionário a encarar a mudança com um outro viés.

Muito tempo, oneroso, não oferece garantias de sucesso.

Negociação Muito útil quando o foco de resistência é poderoso.

O agente de mudança pode se tornar vulnerável.

Manipulação e cooptação

São formas rápidas e menos dispendiosas de se cessar o conflito.

A percepção dos alvos so-bre o uso de tais técnicas destrói a credibilidade do agente de mudança.

CoerçãoForma rápida e menos dispendiosa de se cessar o conflito.

Destrói a credibilidade do agente de mudança.


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Todas as estratégias descritas, como pudemos ver, tem suas vanta-gens e desvantagens.

E qual é a melhor delas?

Não existe uma única resposta para esta questão. A utilização de uma (ou várias) das estratégias apontadas depende muito das circuns-tâncias vivenciadas pelas organizações. Assim: cada caso é um caso. Cabe ao gestor pesar os prós e os contras de cada alternativa e tomar uma decisão que melhor se adeque às necessidades da organização.

U.8UReflexõesUsobreUoUtemaA unidade 1 visou evidenciar que são diversos os fatores que o se-

tor produtivo nacional deve considerar antes de elaborar suas estratégias de ação. Uma das ferramentas de análise de ação mais adequadas seria uma análise conjuntural que colaborasse para uma análise dos fatores mais importantes do assunto, assumindo-se uma postura imparcial por parte do analista.

Foram apresentados também conceitos que diferenciem crescimen-to e desenvolvimento.

Os conceitos principais da unidade são descobrir quais as maneiras encontradas por outros países para elaborar seus planos de crescimento e de quais maneiras as empresas podem elaborar planos de crescimento.

ExercíciosUparaUfixação01.. Porque o excesso de informações pode ser um empecilho ao analista de conjuntura?

02.. Explique como o “efeito multiplicador” se relaciona com o crescimen-to e o desenvolvimento de uma nação.

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03.. Porque o aumento da participação do Brasil no comércio internacio-nal pode gerar o crescimento interno?

04.. Como o empresário brasileiro deve estruturar suas estratégias de atuação, dada as intensas modificações do ambiente de negócios?

05.. Como as mudanças do ambiente devem ser previstas pelo analista de conjuntura?

06.. Que variáveis impactam na aceitação da mudança pelos funcionários da empresa?

LeituraUrecomenUaUaLivro: “Análise de conjuntura”. 27ª edição. Petrópolis: Editora Vozes, 1987.O livro, escrito por Herbert de Souza (o Betinho) propõe uma análise

aprofundada sobre os fatores que podem vir a determinar situações. Neste livro é apresentada uma metodologia de análise inovadora, que considera não só fatores econômicos como também os chamados “fatores sociais”.


BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W..; ENGEL, J.F.. Comporta-mento do Consumidor. Tradução Eduardo Teixeira Ayrosa. São Pau-lo: Cengage Learning, 2008.

BOMBIG, J.A..; BARROS DE MELO, F.. Alvo de disputa, PAC só tem 6% das obras em SP já concluídas. Folha de São Paulo. São Pau-lo, 08 set. 2009. Disponível em: < http://www1.folha.uol.com.br/folha/brasil/ult96u620712.shtml>. Acesso em 12 nov. 2009

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BORGES, E.. Um setor à beira do colapso. Revista Conjuntura Eco-nômica, v. 59, n. 7, p.24-40, jul. 2005.

DICIONÁRIO MICHAELIS. Moderno dicionário da língua portu-guesa. São Paulo: Companhia Melhoramentos, 2001.

DRUCKER, P.. Administrando em tempos de grandes mudanças. 5ª Edição. Tradução Nivaldo Montigelli Jr.. São Paulo: Editora Pionei-ra, 1998.

GREMAUD, A. P.; VASCONCELLOS, M. A. S.; TONETO JR., R. Economia Brasileira Contemporânea. 4ª Edição, São Paulo: Atlas, 2002

KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administração de Marketing. 12ª edi-ção. São Paulo: Prentice-Hall, 2006.

LAS CASAS, A. L.. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 7ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.

MANKIW, N. G. Introdução à Economia. 3ª Edição, Tradução Allan Vidigal Hastings, São Paulo: Thomsom Learning Edições, 2005

MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J.. Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Tradução Nivaldo Monti-gelli Jr.. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PIMENTEL, L. A. S.. Fluxos de capitais externos, desenvolvimento e crescimento econômico: evidências de causalidade. 2007. 191 f. Dissertação (Mestrado em Administração de Organizações) - Facul-dade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, Ribeirão Preto, 2007.

ROBBINS, S.P.. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Pren-tice Hall, 2005.

SEERS, D.. What are we trying to measure. Journal of Development Studies, v. 8, p.21-36, Apr/1972

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UniUa

UeU2

USOUZA, H.J.. Análise de conjuntura. 27ª Edição. Petrópolis: Editora Vozes, 1987.

NaUpróximaUuniUaUeNa próxima unidade aprofundaremos nosso estudo relacionado ao tema

“globalização”. Descobriremos, afinal, o que é a globalização e em quais medidas a globalização impacta no dia-dia do empresariado brasileiro.

UniUa

UeU2

U Impactos.da.GlobalizaçãoNesta unidade serão estudados quais os sig-

nificados da globalização para o empresariado brasileiro. Discorreremos também sobre de que

maneira as mudanças sociais e econômicas ocorridas nas últimas décadas influenciaram de maneira decisiva

o comportamento dos consumidores. Trataremos também sobre diferentes estratégias de ação para posicionamento dos

empresários brasileiros neste novo contexto.

Objetivos.do.temaCom o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de:

• ampliar seus conhecimentos sobre estratégias;• compreender como se procedeu a evolução do consumidor num contexto mundial;

• compreender qual o significado do termo “globalização”;• compreender quais os impactos da globalização no modo de atuação

das empresas brasileiras.

Você.se.lembra?Muito se fala sobre a globalização e seus impactos. Mas, afinal, o

que é a globalização? E de que maneiras a globalização impactou a ação das empresas?

A globalização impactou a maneira com a qual os consumidores se relacionam com as organizações?

Sobre estas (e várias outras) temáticas discorreremos nesta unida-de.

Conteúdo:• O que é a estratégia

• Objetivos estratégicos da empresa• Novo perfil do consumidor

• Globalização• A necessidade de se estender horizontes

• Porque existe a necessidade de exportar

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• Modelos de internacionalização• Implicações para empresários brasileiros

Duração: • 2 h/a – via satélite com o Professor Interativo • 2 h/a – presencial com Tutor Local • 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

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Impactos da Globalização – Unidade 2

2.UU OUqueUéUaUestratégia?Ansoff (1990, p. 15) descreve a estratégia como “o conjunto de

regras na tomada de decisão para orientação do comportamento de uma organização”. Levy (1986) complementa a descrição de Ansoff, descre-vendo que é o vínculo da empresa com o seu meio e o mecanismo que garante sua consistência interna.

Oliveira (1995) observa que uma situação é considerada estratégica quando existe o vínculo entre os aspectos internos e externos da empresa. Por esse motivo, uma estratégia não pode ser considerada válida, nem completa, se não abranger aspectos técnicos, políticos e culturais (TICHY, 1983 apud CARVALHO 2005).

• O aspecto técnico engloba a aquisição e aplicação de conheci-mento científico para maximizar o desempenho da organização. É muito vinculado ao estabelecimento de metas.

• O aspecto político se encarrega da alocação de poder e status dentro da organização, bem como a distribuição de recursos fi-nanceiros e não-financeiros dentro da organização. Este aspec-to se reflete nas decisões relacionadas às carreiras das pessoas, planos de orçamento de departamentos e estruturas de poder.

• O aspecto cultural é o que conduz, afinal, a cultura da empresa. Para Carvalho (2008), é associado aos problemas de valores e crenças – ou seja: valores e crenças que os funcionários neces-sariamente devem compartilhar para que a cultura seja sólida e considerada institucionalizada.

• Estratégias organizacionais que não contemplem esses três as-pectos estão fadadas ao fracasso.

O conhecimento do meio onde a organização está inserida é indis-pensável ao se formular e implementar estratégias (por isso, na unidade 1, estudamos conceitos sobre a elaboração de análises conjunturais). Gal-braith e Lawler (1995) constatam que boa parte das práticas gerenciais da atualidade foram desenvolvidas para funcionar em um contexto previsí-vel, adequadas a um ambiente de mudança não tão dinâmico.

Observe que departamentos com menor status dentro da organização podem ser “contemplados” com menores verbas que outros departamentos, considerados mais “poderosos”.

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Hoje, com a velocidade e a intensidade das mudanças, estruturas organizacionais, práticas gerenciais e as estratégias desenvolvidas tiveram de se adaptar a um contexto muito mais dinâmico e imprevisível.

2.U.UUQuemUtomaUUecisõesUestratégicas?Bateman e Snell (1998) observam que administradores enfatizam

atividades diferentes ou exibem estilos de administração diferentes. Exis-tem muitas razões para estas diferenças, incluindo o treinamento de admi-nistradores, suas personalidades e experiências.

O nível em que o administrador trabalha influencia as funções exercidas e as funções demandadas por estas funções. Neste sentido, as organizações possuem muitos níveis de tarefas. Mas, de maneira geral, as organizações são constituídas por três diferentes níveis, como pode ser visto na Figura 1:

Figura 1: Níveis organizacionais

Nível estratégico

Nível Tático

Nível Operacional

FONTE: ELABORADA PELA AUTORA

a) Nível estratégicoSão os altos executivos de uma organização, responsáveis por sua or-

ganização geral. Para Bateman e Snell (1998), suas principais atividades in-cluem o desenvolvimento dos objetivos e planos da empresa. As ações toma-das por este nível de decisão normalmente possuem enfoque de longo prazo e enfatizam a sobrevivência, crescimento e eficácia geral da organização.

Os administradores que assumem cargos do nível estratégicos possuem títulos tais como: presidente de conselho, presidente, CEO e vice-presidentes. Estes profissionais normalmente estão envolvidos com a interação entre a empresa e seu ambiente externo.

CEO = Chief Executive Officer

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b) Nível táticoSão os profissionais responsáveis pela tradução dos objetivos es-

tratégicos traçados pelo nível estratégico em objetivos e atividades mais específicas (CHIAVENATO, 2004). Essas decisões têm um horizonte temporal menor.

Os gestores que ocupam tais níveis são denominados “gestores de níveis médio”. Sua atenção está focada nos relacionamentos com outras pessoas e no atingimento de resultados. Não apenas planejam – eles efeti-vamente executam ações.

c) Nível operacionalSão administradores de níveis hierárquicos inferiores que supervi-

sionam as atividades da organização. Estes profissionais possuem títulos de cargo como “supervisores” ou “gerentes de vendas” (BATEMAN; SNELL, 1998). Estão diretamente envolvidos com funcionários não ad-ministrativos, implementando os planos específicos desenvolvidos pelos administradores táticos.

A função de gestor operacional tem função fundamental na organi-zação, por realizar a ligação entre o pessoal administrativo e não-adminis-trativo da organização.

2.U.2UAUestratégiaUeUosUníveisUhierárquicosO desenvolvimento de uma estratégia para a organização é algo de

fundamental importância para as ações da organização.As decisões estratégicas, como dito anteriormente, focam o futuro

da organização. Assim, como apontam Greenwald e Kahn (2006), dife-rentemente de escolhas táticas, as escolhas estratégicas devem buscar enfatizar o comprometimento de longo prazo dos envolvidos com a orga-nização. São necessárias grandes alocações de recursos para executar tais decisões.

Quem toma decisões estratégias é a administração estratégica – os dirigentes da organização (seus presidentes, proprietários e CEOs). Esta-belecer tais estratégias demanda muita pesquisa, muitas reuniões, um pla-nejamento bastante preciso. Por isso, o planejamento da organização deve ser bastante exato: se alterar uma estratégia é tão difícil quanto o trabalho inicial de implementá-la.

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2.2U OsUobjetivosUestratégicosUUasUempresasAs organizações, buscando se manter no mercado e maximizar operações,

desenvolvem diferentes estratégias para atingimento de objetivos estratégicos. Assim, segundo Baraldi (2005), os objetivos devem ser flexíveis em

face dos diferentes cenários, níveis de competências específicas e ganhos de conhecimento que as pessoas das empresas vão agregando com o tem-po, em função dos erros cometidos e dos acertos comemorados.

Existem alguns grandes norteadores de decisões estratégicas adota-das pelas organizações, como é demonstrado no Quadro 4:

Tópicos Abordagem atual Abordagem visadaVisão Áreas especializadas HolísticaObjetivos – Acionistas Crescimento sustentado Valorizar acionistasObjetivos – Clientes/mercado Crescer Focar

FONTE: ADAPTADO DE BARALDI (2005, P. 21)

2.2.UUEvoluçãoUUeUumaUaborUagemUespecializaUaUparaUumaUaborUagemUholística

Este paradigma impõe aos administradores a necessidade de não mais pensarem em suas áreas de especialidade como sendo únicas e ne-cessariamente centralizadoras dos principais recursos da organização. Ao invés disso, novas estratégias administrativas têm foco na descentraliza-ção de áreas administrativas.

Grandes esforços têm sido feitos neste sentido. Uma prova disso são as chamadas equipes de trabalho multitarefas ou multifunções. Tais gru-pos, compostas por membros de diversos setores na organização, visam especialmente integrar os diferentes setores da organização. Com isso, a administração visa tornar os funcionários da organização coesos, assim como minimizar conflitos interdepartamentais.

Com estas ações, as organizações visam criar uma organização que funcione de forma holística – ou seja: que os membros da organização consigam transcender interesses individuais, buscando pensar no todo or-ganizacional. Em outras palavras: fazer com que a estrutura organizacio-nal e seus funcionários funcionem na busca de um único objetivo comum, e não si visando maximizar interesses pessoais.

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2.2.2UValorizaçãoUUeUacionistasAs estratégias atualmente vigentes visam manter a sustentabilidade

de operações.Mas e quando esta sustentabilidade é estruturada e alcançada, o que

a organização deve fazer? É neste momento que a organização deve criar maneiras de valorizar seus acionistas (BARALDI, 2005).

Isto não significa que a organização deve abandonar a sustentabi-lidade de suas ações – ao contrário. A sustentabilidade de procedimentos organizacionais deve ser um dos principais objetivos do gestor. Entretan-to, uma vez atingida, deve ser mantida. Assim,a força-motriz da organiza-ção passa a se voltar para a satisfação de atingimento de objetivos de seus públicos e acionistas.

Segundo o autor, os acionistas investem capitais nas organizações em busca de retornos financeiros e outros benefícios que venham a suprir suas expectativas. Neste ínterim, a organização pode suprir as expecta-tivas dos acionistas se conseguir trazer-lhes retornos. Mas se, por outro lado, caso exista um gerenciamento ineficaz, a organização não consegue manter suas operações num nível economicamente viável. Com isso, re-tornos a acionistas são minimizados e conseqüências negativas podem ser advindas.

Que conseqüências negativas são essas?Baraldi (2005, p. 22) lista algumas conseqüências negativas no não-

atendimento das expectativas de acionistas:• Desvalorização da empresa• Quebra da empresa• Perdas financeiras• Prejuízos• Redução de ativos e aumento de passivos• Perda de reputação• Desvantagem competitiva em relação aos concorrentes

2.2.3UValorizaçãoUUeUclientesUeUUeUmercaUosDurante os primórdios do desenvolvimento das organizações, o

foco da atenção dos executivos era centrado na produção de produtos. Este enfoque pressupunha que as necessidades diferenciadas dos clientes e acompanhamento de ações da concorrência eram, em muitos sentidos, deixados em segundo plano.

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Hoje, com a evolução dos mercados e o desenvolvimento da econo-mia, os clientes e próprio mercado operam com o propósito de terem suas expectativas sempre supridas e excedidas.

Assim, buscando desenvolver estratégias competitivas válidas, Baraldi (2005) observa que as organizações devem desenvolver algumas ações que visem atender às expectativas dos consumidores e mercados. (Quadro 5):

Quadro 5: ações de atendimento às estratégias voltadas para clientes

Expectativas positivas de clientes e mercados

Expectativas negativas de clientes e mercados

Bom relacionamento Relacionamento problemáticoPreço justo Preço fora de mercadoQualidade especificada Qualidade aquém da esperadaPrazo certo AtrasosServiço de pós-venda com qualidade Serviços de pós-venda ineficiente

VANTAGENS PARA A EMPRESA DESVANTAGENS PARA A EMPRESA

Equilibrar os objetivos da empresa aos objetivos de seus clientes.

Desconhecer os objetivos da empresa e de clientes, ou ter objetivos confli-tantes.

FONTE: ADAPTADO DE BARALDI (2005, P. 1 – 26)

Dessa forma, espera-se que o gestor antecipe suas ações, buscando fazer com que as expectativas de clientes e mercado sejam atingidas. Por outro lado, a não consideração dos itens citados no Quadro 5 pode levar ao desconhecimento das demandas do mercado em que a empresa está inserida – o que pode acarretar grandes problemas ao gestor.

2.3UComoUasUestratégiasUsãoUimplementaUas?Como visto no item 2.1.1, as estratégias são desenvolvidas pelo se-

tor estratégico e posteriormente aplicadas pelo setor tático.Mas será que as coisas funcionam assim? Será que pelo simples fato

do executivo definir uma meta ela será instantaneamente aceita e desen-volvida pelos funcionários?

Como sabemos, a resposta é não. Para que o gestor consiga imple-mentar suas idéias, é preciso que ele crie uma visão de futuro para sua empresa – e fazer com que os funcionários aceitem e concordem com essa visão. E, por meio da missão, ele desenvolve objetivos que levem ao alcance desta visão.

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O.que.é.uma.

visão?A.visão.representa.uma.perspec-

tiva.ou.uma.descrição.geral.de.um.es-tado.que.se.deseja.alcançar.em.um.certo.

tempo.futuro,.ajudando.a.motivar.e.orientar.as.ações.empresariais.

Mas o que é visão? E o que é missão?

2.3.UUVisãoChiavenato (2008) e Marras (2009) observam que a principal atri-

buição do líder é se criar uma visão. Para Tachizawa e Rezende

(2000, p. 39), a missão pode ser definida como “um macroob-jetivo, não quantificável e de longo prazo. Onde e como a organização espera estar no futuro”.

Um líder deve, an-tes de tudo, desenvolver uma visão do futuro da empresa – e buscar adequar os recursos da organização para este fim.

Assim, para Bateman e Snell (1998), uma visão é um estado futuro desejável para as organizações. Com base nessa visão, grandes líderes imaginam um futuro ideal para suas organizações. Assim, líderes devem olhar para a frente e definir as direções para as quais pretendem conduzir suas organizações.

As visões podem ser grandiosas ou pequenas e existir em todos os níveis da organização. Os pontos mais importantes relacionados ao esta-belecimento de uma visão são (GIL 2007, p. 221) :

I. Uma visão de futuro é necessária para uma liderança eficazII. Uma pessoa pode desenvolver visão para qualquer função, uni-

dade de trabalho ou organizaçãoIII. A grande maioria das pessoas que não se tornam fortes líderes

geralmente não tinham uma visão de futuro clara – ao invés disso, busca-vam, basicamente, solucionar problemas de natureza cotidiana.

Acima de tudo, para que um líder seja considerado eficiente, ele precisa conduzir pessoas aos objetivos por ele traçados. Mas como deve-ria um líder levar as pessoas a seguir este caminho?

Por meio do uso de suas habilidades interpessoais e de comunicação. O líder eficiente deve levar os seus liderados a compartilhar da mesma vi-são de futuro que ele tem. Para que isto ocorra, o líder precisa divulgar

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sua visão de futuro e buscar seguidores que compartilhem desta mesma visão de futuro. Com base no compartilhamento e aceitação dessa visão, o líder desenvolve estratégias necessárias ao atingimento dessa visão.

2.3.2UMissãoTachizawa e Rezende (2000, p. 39) definem Missão como sendo “a

razão de ser da organização – para que ela serve, qual a justificativa de sua existência. Ou seja: qual a função social exercida por ela”.

Não existem fórmulas para o desenvolvimento de uma missão, exceto que elas devem fazer sentido para o público interno da empresa e manter aderência com as ações e estratégias adotadas pela organização. Precisa, portanto, ser específica para cada organização para ser legitimada pelo público externo.

Por exemplo: a missão da Johnson & Johnson é que ela existe para aliviar a dor e a doença das pessoas. E a missão declarada da Disney é divulgar valores sadios.

2.4UEstratégiasUorganizacionaisUeUosUconsumiUoresAs estratégias organizacionais, no longo prazo, tendem a adequar

suas estratégias ao público consumidor. Isso, porque em um mundo reple-to de mudanças e acirrada concorrência e inovações tecnológicas, a orga-nização deve direcionar suas ações ao cliente – um enfoque muito distinto dos primórdios da Administração.

Neste sentido: como ocorreu este processo? Quais fatores levaram as organizações a adotar este novo direcionamento?

2.5UNovoUperfilUUoUconsumiUorVimos até agora que o mundo mudou muito nos últimos anos. Vi-

mos também que existem inúmeros desafios a serem enfrentados pelos empresários e formadores de políticas públicas a fim de buscarmos o de-senvolvimento econômico.

Empresas bem-sucedidas têm visões do que é o ambiente interno e externo de seus negócios. Hoje, as organizações são especialmente atentas quanto ao perfil de seu consumidor.

Vimos no item 1.3 que vários fatores contribuem para que hoje o mercado funcione da maneira que conhecemos.

Mas e o consumidor? Sempre foi assim?

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ReflexãoEm que o perfil de consumo de um jovem nos dias atuais difere do

perfil de consumo de um jovem da década de 1950?

“Há 60 anos, como seria o perfil do consumidor?”

O perfil do consumidor mudou sensivelmente nos últimos 50 ou 60 anos. Alguns autores (KOTLER; KELLER, 2006; ROCHA; CHRISTENSEN, 1999; BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2008; LAS CASAS; 2006) discutiram a mudança do perfil do consumidor e do mercado nas últimas décadas.

A seguir, discutiremos alguns tópicos principais da evolução do per-fil do consumidor nos últimos anos. A evolução do consumidor pode ser vista na Figura 2.

Figura 2: Linha do tempo da evolução do consumidor pelo século XX.

Até 1945 1945 a1960

1960 a1970

1990 aosdias atuais

1970 a 1990

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

Até 1945: Existiam grandes mercados ainda inexplorados (América Latina, Ásia, grandes porções da África), e muitos países estavam inician-do seus processos de nacionalização tardia (Índia , Argélia).

Para atender a essa demanda (ainda não explorada), as empresas buscavam, acima de tudo, ampliar sua capacidade produtiva para aten-der às grandes expectativas de crescimento de demanda. É uma época onde demanda e oferta estavam em relativo equilíbrio. Não existia maior demanda apenas porque as empresas ainda não tinham iniciado prospecções de mercado externo.

Nota da autora: a independência da Índia foi ratificada em 1945. O processo de independência da Argélia teve início nessa época, porém

só foi concluído em 1962.

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As organizações não tinham investimentos consideráveis em propa-ganda, nem em técnicas avançadas de gerenciamento de pessoas nas orga-nizações (LAS CASAS, 2006). Ainda não se considerava adequadamente o papel do cliente na organização, visto que o que era industrialmente produzido era facilmente comercializado. Nesta época, assistiu-se à im-plementação em massa pelas empresas do modelo taylorista / fordista de produção, em busca de melhorias no setor produtivo. O poder da produ-ção estava nas mãos dos fabricantes, que ainda determinavam o que seria produzido, como e em quais quantidades (KOTTER E KELLER, 2006).

Existia uma grande massa de mão-de-obra sem qualificação. A população em geral não tinha acesso a facilidades de pagamento em com-pras, de maneira que o potencial de compra de algumas faixas de renda era bastante reduzido.

1945 a 1960: Durante a segunda guerra mundial, diversas novas tecnologias foram incorporadas ao cotidiano do cidadão comum. Para que as empresas pudessem continuar existindo nesse novo panorama, pela primeira vez na história existiu a necessidade real de um corpo de funcio-nários com maior qualificação e preparo.

Associado a isso, melhorias no setor de saúde do ocidente indus-trializado (com o advento do uso da penicilina na segunda guerra) levou o mundo a conhecer as maiores taxas de expectativa de vida de sua popu-lação registradas. Até então, por exemplo, a expectativa de vida do brasi-leiro era pequena. Segundo dados do IBGE (2009), em 1940 um brasileiro vivia, em média, 42,4 anos. Em comparação, em 2006 um brasileiro al-cançou uma expectativa média de vida de 72,7 anos.

No pós-guerra ocorreu o fenômeno conhecido como “baby boom” – ou seja, depois da 2º guerra mundial, muitas crianças nasceram e se man-tiveram vivas por causa da melhoria de condições sanitárias e de saúde que foram disponibilizadas à população.

Foi uma época de grande expansão do capitalismo. Nesta época, grandes empresas norte americanas começaram suas grandes expansões de mercado pelo mundo afora, buscando prospectar novos consumidores.

É uma época marcada por aumentos de produção crescentes e de-manda crescente.

As grandes empresas atingiram recordes produtivos no setor, e a demanda aumentou sensivelmente.

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1960 – 1970: Foi uma época marcada pelo crescimento exponencial do mercado consumidor. Nesta época, as crianças baby boomers come-çam a se inserir no mercado consumidor.

Ao mesmo tempo, as organizações começaram a lidar com uma questão até então pouco relevante: a concorrência. Motivados pela melho-ria de aspectos produtivos e pela nítida expansão de mercado consumidor, novas empresas surgiram para atender a essa demanda.

Com as melhorias produtivas implementadas no período anterior a oferta de produtos cresceu mais rápido que a demanda, de maneira que começou a existir excesso de produto para uma demanda que, embora grande e crescente, era limitada e com renda limitada (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2008).

Nessa fase, as empresas começaram a investir massivamente em propagandas e em diferenciação de produtos, em busca da conquista de maior número de clientes. Foi a época em que o consumidor começou a ter possibilidade de escolha quanto ao consumo.

Para atender a uma demanda cada vez mais exigente, iniciou-se um movimento que ainda hoje é premente: a valorização de funcionários com capacitação e a busca do conhecimento do perfil do consumidor.

Las Casas (2006) e Kotler e Keller (2006) observam que nesta épo-ca o varejo se tornou determinante na cadeia produtiva, por definir todos os aspectos relacionados à produção. Afinal, o varejo é quem tinha contato com o cliente, usuário final da cadeia.

1975 – 1990: crises econômicas sem precedentes assolaram o mun-do todo.

Em 1973, com a crise do petróleo, o mundo industrializado sofreu um grande impacto. Impacto esse reforçado pelas sucessivas crises eco-nômicas vivenciadas por muitos países na década de 1980, causadas pela inflação.

Neste período, as organizações passaram por reestruturações produ-tivas que visavam rearranjar seus custos. Foi a época de ouro do chamado downsizing e o advento dos processos de reengenharia nas empresas.

Nesta época o mercado consumidor sofreu um processo evoluti-vo. O consumidor passou a se tornar mais exigente e mais atento quanto aos procedimentos operacionais das organizações. As empresas, por sua vez, começaram a fazer uso intenso de ferramentas do marketing. Foi o período onde de fato houve um deslocamento da função “produção” das empresas para a função “serviços ao cliente”. Esse posicionamento levou

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algumas organizações a se solidificarem e persistirem. Foi essa a época de grandes fusões e formação de grandes conglomerados (BLACKWELL; MINIARD; ENGEL, 2008; ROCHA E CHRISTENSEN, 1999).

No Brasil, essa foi a época do surgimento de formas alternativas de pagamento (crediários). As empresas, mais do que nunca, buscavam am-pliar sua base de consumidores. Uma das alternativas desenvolvidas foi se facilitar o pagamento de produtos.

1990 – dias atuais: O avanço das tecnologias de informação rees-truturou novamente as operações das organizações.

Buscando-se manter atualizadas quanto às novas tecnologias, as organizações passaram a investir massivamente em tecnologias que pro-piciassem à empresa o acompanhamento das inovações. Nessa época, mais do que uma necessidade, o acompanhamento de novas tecnologias tornou-se vital para as empresas para acompanhar o novo perfil de seus consumidores.

Nos dias atuais, mudanças no panorama das organizações são cons-tantes: fusões, aquisições, formação de conglomerados – estes fatores, associados a uma concorrência cada vez mais intensa e a um consumidor exigente e bem informado, levaram as empresas a buscar avanço contínuo e a trabalhar em equipes de trabalho, buscando minimizar os impactos de tantas mudanças.

Hoje as empresas atuam em ambientes saturados. A busca por novos consumidores é premente. A ampliação do crédito se estendeu a clientes de classes C, D e E, à procura de novos consumidores que impulsionas-sem as vendas e a continuidade das organizações.

Também é observada, hoje, a mudança do perfil etário das nações, que estão cada vez mais “velhas”. Se na década de 1940 a base das pirâ-mides etárias dos países indicavam uma população predominantemente jovem (até 14 anos), hoje este perfil se inverteu. Segundo o IBGE (2009), até o início da década de 1980 no Brasil a população brasileira era predo-minantemente jovem. Porém, a generalização das práticas anticonceptivas durante os anos 80 resultou no declínio da natalidade, o que se refletiu no estreitamento da base da pirâmide etária e na redução do contingente de jovens. Ou seja: o perfil de consumidores brasileiro, acompanhando a esta tendência, também está mudando, passando a ser um consumidor com maior faixa etária. Isso consiste em um grande sinalizador para os empre-sários do país: a readequação dos produtos e serviços para o atendimento desse novo perfil de consumidor.

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O que é globalização?

Segundo o dicionário Michaelis (2001), o termo “globalização” significa “fenômeno

observado na atualidade que consiste na maior integração entre os mercados produtores e

consumidores de diversos países”.

Kotler e Keller (2006) afirmam que além das mudanças indicadas no item 1.3, um grande e importante fator impactou profundamente o per-fil dos consumidores nos dias atuais: a globalização.

2.6UGlobalizaçãoHoje em dia muito se fala sobre a globalização e seus inevitáveis

impactos no cotidiano das empresas. Mas você realmente consegue defi-nir com exatidão o que significa o termo “globalização”?

ReflexãoPara você, o que sig-

nifica a globalização?

Mas somente a definição acima explica o fenômeno que hoje dita as tendências no mercado mundial?

Bruni (2002) define que globalização é “a crescente in-terdependência entre os países, que se reflete nos fluxos de bens, serviços, capital e know how que atravessam fronteiras”.

Lastres (1997) relata que o termo foi definido na década de 1980 pe-las escolas de negócios nos Estados Unidos. A partir daí, o termo passou a ser referido com freqüência, quando se buscava definir os fenômenos de integração mundial.

Hoje a globalização está embutida, direta ou indiretamente, na atua-ção de todos os segmentos econômicos do país.

Para os autores Baumann, Canuto e Gonçalves (2004) existem dois tipos de globalização: a financeira e a produtiva. Especificamente a globalização produtiva, segundo os autores, possui três características bastante distintas:• Internacionalização da produção• Acirramento da concorrência internacional• Maior integração das economias produtivas nacionais

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Estas três características são caracterizadas por propiciar uma ver-dadeira renovação em termos produtivos. Hoje um produto é concebido em um país e fabricado em um outro, num sistema de constantes parce-rias, que não são selecionadas por sua nacionalidade, mas sim, pelo preço de fabricação e condições locais de desenvolvimento favoráveis (como custo de mão-de-obra e matéria-prima).

Hoje, com a crescente integração de mercados, a produção de bens hoje apresenta uma série de características que a distingue da produção em seus moldes antigos (onde a empresa tinha uma sede definida e uma unidade produtiva vinculada a essa sede).

Veja como funciona esse novo mercado no Exemplo 6:

Exemplo 6 – A Alpargatas e a MizunoA Alpargatas (uma marca nacional) produz tênis de marcas

mundiais, como a Mizuno. Esses sapatos são fabricados exatamente como a Mizuno os fabrica em sua matriz. A Alpargatas possui a licen-ça para produzir e comercializar esses produtos no Brasil. A Mizuno não vende esses modelos produzidos pela Alpargatas no Brasil.

No contrato estabelecido, a Mizuno se responsabiliza por trans-ferir conhecimento e tecnologia necessárias para a Alpargatas produzir um tênis exatamente idêntico ao produzido nos Estados Unidos ou no Japão. Em troca, a Alpargatas paga royalties pelos direitos de uso da marca e o know-how transmitido.

FONTE – ADAPTADO DE URBASCH (2004)

As novas formas de produção serão discutidas de maneira mais aprofundada no item 2.7.2.

2.7UAUnecessiUaUeUUeUseUestenUerUhorizontesNeste ínterim: como o empresário brasileiro pode aproveitar as

oportunidades e superar os desafios impostos pela globalização de proces-sos produtivos?

São observados dois principais posicionamentos, que serão relevan-tes para o desenvolvimento de nosso estudo: o primeiro, que observa que o crescimento nacional deve ser advindo da melhoria de condições inter-nas para o desenvolvimento do comércio interno.

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O segundo, que objetiva que o crescimento interno se dá à medida em que o país consegue aumentar sua participação no mercado mundial (URBASCH, 2004).

Nesta unidade iremos abordar especificamente o segundo tópico posicionamento.

2.7.UUPorqueUexisteUaUnecessiUaUeUUeUseUexportar?Para alguns economistas, a exportação é considerada o caminho

mais adequado para reduzir a vulnerabilidade externa do país. Alguns go-vernos – marcantemente os governos dos presidentes Fernando Henrique Cardoso (1995 a 2002) e de Luiz Inácio Lula da Silva (2003 a 2010) – res-saltaram em diversas ocasiões a importância das exportações na economia nacional em diversas ocasiões .

Entretanto, mesmo com a grande importância conferida às exporta-ções, o empresariado brasileiro ainda se mostra reticente quanto ao início de atividades com foco no mercado externo. Para Urbasch (2004), “o empresariado brasileiro ainda não conseguiu ver a relevância imediata do tema”. Para o autor, o discurso público e os casos de sucesso da exporta-ção parecem bastante distantes da realidade empresarial vigente no país.

Urbasch (2004, p. 5 - 19) apresenta seis principais motivos pelos quais os empresários brasileiros poderiam ampliar seus processos de ex-portação:

I. Alavancar a competitividade brasileira de custo: o custo da mão-de-obra do Brasil é geralmente mais barata em comparação ao preço pago por países desenvolvidos. O produto brasileiro é geralmente mais competitivo em custo,

II. Acessar novos mercados: O acesso a mercados maiores é mais importante do que parece para a maioria dos empresários brasileiros. O Brasil possui uma grade massa populacional (173 milhões de habitantes). Porém, grandes contingentes da população nacional não possuem poder efetivo de compra. Por isso, a exportação providencia acesso a mercados menos sensíveis a preço que o Brasil.

Na posse do seu então ministro do Desenvolvimento, Indús-tria e Comércio Exterior, o presidente da época, Fernando Henrique

Cardoso, declarou que o Brasil deveria “exportar ou morrer”. Essa frase se tornou a grande manchete do período (2001).

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III. Aumentar o volume de venda e produção, reduzindo a ocio-sidade: Buscando minimizar a ociosidade produtiva industrial de cerca de 45% , as empresas hoje buscam exportar cada vez mais para reduzir a sua capacidade ociosa. O mercado externo pode trazer escala.

IV. Garantir receitas em moedas consideradas “fortes”: receitas em moedas consideradas “fortes” pelo mercado (euro, dólar) facilitam o acesso das empresas nacionais a capitais e financiamentos internacionais, devido à redução da exposição ao risco-país para os financiadores.

V. Efeito de aprendizado: a exposição aos mercados internacionais força os empresários brasileiros a se manterem atualizados em seus pro-cedimentos de gerenciamento e produtivos. Em suma: é um forte estímulo para que se reduza o “amadorismo” na atuação de empresas.

VI. Vantagens de posicionamento no mercado doméstico: a atu-ação internacional mostra a seriedade e a confiabilidade da empresa, providenciando prestígio junto ao consumidor brasileiro. Também possibilita à empresa desenvolver melhores produtos e um atendimento mais refinado ao cliente doméstico.

Todos os fatores citados buscam cons-cientizar os empresários brasileiros quanto aos benefícios advindos da exportação.

ReflexãoPor que, mesmo com tantas vantagens associadas à atividade ex-

portadora, o empresário brasileiro ainda é reticente quanto à adoção do método?

2.7.2UMoUelosUUeUinternacionalizaçãoO processo exportador não é simples. Alguns modelos que podem

ser seguidos para facilitar a inserção nacional do país nos mercados externos.Para Corrêa e Lima (2007), o processo de internacionalização é

muito mais do que tão-somente exportar produtos. Para os autores, o pro-cesso de internacionalização começa quando uma empresa decide come-çar atividades em outro país.

Urbasch (2004) listou quatro principais etapas de internacionaliza-ção de empresas. Estas etapas são evidenciadas na Figura 3.

Conexão:.O Portal do Exporta-

dor oferece ao leitor, de forma clara, simples e direta, as informa-

ções básicas sobre o tema exportação. Tem por objetivo que você conheça os

principais termos, mecanismos, legislações, eventos e atividades que possam ajudá-lo

no seu processo de alcançar novos mercados mundo afora. Visite <http://www.portaldoexpor-

tador.gov.br/>

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Figura 3: Etapas da internacionalização de empresas

ExportaçãoPresençaComercialLocal

ProduçãoLocal

DesenvolvimentoLocal

FONTE: ADAPTADO DE URBASCH (2004, P. 18 – 43).

a) Exportação. Pode ser realizada via importadores, revendedo-res locais ou diretamente para o consumidor final.

b) Presença comercial local. É atingida normalmente por algum dos seguintes meios:

• Estabelecimento de parcerias com um representante comer-cial local: Normalmente, o representante comercial representa também outras empresas que tenham um foco de negócios se-melhante. É muito utilizado por seu conhecimento de mercado e de potenciais clientes.

• Estruturação de um escritório de vendas locais: significa que existe um representante da empresa no país desenvolvendo atividades exclusivas para desenvolvimento do mercado da empresa.

• Licenciamento: acontece quando a empresa cede seus direitos de marca a uma empresa local, visando atingir o cliente final sem a instauração de uma unidade produtiva no local. Um exemplo de licenciamento é o Exemplo 3.

c) Produção Local: Normalmente, quando a empresa considera estabelecer uma presença de produção local ela já tem alguma presença de vendas no mercado local. A produção local pode ser própria (pela estruturação de uma unidade produtiva) ou terceirizada (por meio de parcerias estabelecidas com fabri-cantes locais).

As principais vantagens advindas da produção local são: maior pro-ximidade do mercado-alvo, minimização de custos de impostos alfande-gários e acesso a benefícios fiscais locais.

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d) Desenvolvimento local: pode caracterizado pela abertura de unidades produtivas no local, com recursos destinados ao de-senvolvimento local de novos produtos. Essa ação evidencia a necessidade da empresa em adaptar seus produtos à realidade local.

O desenvolvimento local também pode ser realizado por meio de pesquisas de desenvolvimento no mercado-alvo sem a abertura de uma unidade produtiva local.

Atenção O caminho a ser seguido pelas

empresas não obedece necessariamente à ordem citada (de exportação ao desen-volvimento local). Nesse sentido, cada organização, de acordo com seu planeja-mento estratégico, define qual dessas eta-pas anteriormente apresentadas a empre-sa precisa desenvolver para atingir seus objetivos de curto, médio e longo prazo.

2.8U ImplicaçõesUparaUosUempresáriosUbrasileirosA internacionalização oferece muitas vantagens para os empresários

brasileiros, na medida em que propicia a possibilidade de diferenciação da concorrência e avanços continuados no produto e nos métodos produtivos das empresas, causadas pela adequação a outros mercados.

Entretanto, cabe aos empresários locais tomar uma série de atitudes que favoreçam a empresa a se adequar à internacionalização. Carlock e Ward (2001) observam que existem algumas atitudes a serem adotadas por todo e qualquer empresário quando decide internacionalizar sua em-presa:

a) Reformular estratégias anteriormente elaboradasb) Reformular planos de negócio (visando facilitar o processo de

abertura de crédito)c) Observar o ambiente externod) Construir relações com eventuais interessados (parceiros de

negócios, eventuais clientes)e) Informar e preparar o funcionário quanto às novas mudanças.

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Alguns autores (CYRINO; PENIDO, 2007 e TRAVESSO NETO, 2007) relatam que a empresa opta por se internacionalizar quando são es-gotadas as possibilidades de crescimento em seus mercados de origem ou não mais se mantêm seguras em seus mercados locais.

Assim, para uma grande gama de empresas que competem em um mercado saturado, pode ser que a exportação seja um caminho viável para o progresso de suas atividades.

2.9UReflexõesUsobreUoUtemaComo afirmado anteriormente, existem dois caminhos para o em-

presariado brasileiro se desenvolver, seja por meio do desenvolvimento externo, seja por meio do desenvolvimento interno.

Nesta unidade foram evidenciados os caminhos que podem levar ao desenvolvimento por meio do reforço das exportações. Foi discutida tam-bém a mudança do perfil dos consumidores, bem como possíveis ações das empresas para buscar atender a essas novas demandas.

ExercíciosUUeUfixação01.. Com base nos seus conhecimentos, liste três fatores favoráveis e des-favoráveis ao início massivo da exportação pelas empresas brasileiras.

02.. Explique de que maneira a evolução do perfil dos consumidores im-pacta nas estratégias de:a). Um fabricante de fraldasb). Uma agência de turismo especializada em atender clientes da terceira idade

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Loja em Paris é “prova de fogo” para a Natura

Após acelerar o processo de internacionalização da marca na América Latina, a Natura se lança agora na conquista da Europa.

Na noite desta sexta-feira, a empresa brasileira de cosméticos inaugurou, com uma festa em Paris, sua primeira loja mundial.

A loja parisiense, chamada de Casa Natura, servirá como teste para eventuais investimentos em outros países europeus, como a Ale-manha, a Inglaterra e a Itália.

EXTRAÍDO DE: <HTTP://WWW.BBC.CO.UK/PORTUGUESE/REPORTERBBC/STORY/2005/04/050422_NATURADFMLA.SHTML>

03.. Após a leitura do texto “Loja em Paris é prova de fogo para a Natura” responda:a). Em qual estratégia de internacionalização o exemplo abaixo se insere?b). Cite as principais características dessa estratégia.

04.. Porque sem o estabelecimento de uma visão e missão o executivo não consegue traçar estratégias válidas?

LeituraUrecomenUaUaLivro: A Globalização Brasileira. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.

Gerhard Urbasch, autor do livro citado, é alemão e consultor de em-presas que querem internacionalizar suas atividades. Assim, embasado em sua experiência e em análises consistentes de mercado, o autor descreve alguns motivos pelos quais o administrador brasileiro deveria considerar sua inserção no mercado mundial, iniciando, assim, um processo de inter-nacionalização de produção.

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ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1990.

BARALDI, P.. Gerenciamento de riscos empresariais. 2 ed. Rio de Ja-neiro: Elsevier, 2005.

BATEMAN, T.S.; SNELL, S.A.. Administração: construindo vantagem Competitiva. São Paulo: Atlas, 1998.

BAUMANN, R.; CANUTO, O.; GONÇALVES, R. Economia Internacio-nal: Teoria e Experiência Brasileira. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004

BLACKWELL, R.D.; MINIARD, P.W..; ENGEL, J.F.. Comportamento do Consumidor. Tradução Eduardo Teixeira Ayrosa. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

BRUNI, A. L. Globalização financeira, eficiência informal e custo de capital: uma análise das emissões de ADRs brasileiros no período 1992-2001. Tese (Doutorado em Finanças) – faculdade de Economia, Adminis-tração e Contabilidade da Universidade de São Paulo( FEA-USP), São Paulo, 2002

CARLOCK, R.; WARD, J. Stretegic planning for family business. New York: Palgrave, 2001.

CARVALHO, S.G.. Cultura organizacional como fonte de vantagem competitiva. In: HANASHIRO, D.M.M.; TEIXEIRA, M.L.M; ZACCA-RELLI, L.M.. (orgs.). Gestão do Fator Humano: uma visão baseada em stakeholders. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2008.

CHIAVENATO, I.. Administração nos novos tempos. 2 ed.. Rio de Ja-neiro: Elsevier, 2004.

CORRÊA, D.; LIMA, G.T.. Internacionalização produtiva das empresas: caracterização geral e indicadores. Jornal de Informações da FIPE, abr. 2007.

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CYRINO, A.D.; PENIDO, E.. Benefícios, riscos e resultados do pro-cesso de internacionalização das empresas. In: ALMEIDA, A. (Org.) Internacionalização de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2007.

DICIONÁRIO MICHAELIS. Moderno dicionário da língua portu-guesa. São Paulo: Companhia Melhoramentos, 2001.

GALBRAITH, J.; LAWLER, E.. Organização para competir no futu-ro. São Paulo: Makron Books, 1995.

GIL, A.C.. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis tradicionais. São Paulo: Atlas, 2007.

GREENWALD, B.C.N; KAHN, J.. A estratégia competitiva desmis-tificada. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA (IBGE). Disponível em < http://www.ibge.gov.br>. Acesso em 15 nov. 2009.

KOTLER, P.; KELLER, K.L.. Administração de Marketing. 12ª edi-ção. São Paulo: Prentice-Hall, 2006.

LAS CASAS, A. L.. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 7ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2006.

LASTRES, H. M. M. A Globalização e o papel das políticas de desenvolvimento industrial e tecnológico. Brasília, 1997 ROCHA; CHRISTENSEN, 1999;

MARRAS, J. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. São Paulo: Futura, 2009

ROCHA, A.; CHRISTENSEN, C.. : teoria e prática no Brasil. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

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TACHIZAWA , T..; REZENDE, W.. Estratégia empresarial: tendên-cias e desafios. São Paulo: Makron Books, 2002.

TRAVESSO NETO, D.. Como as empresas brasileiras estão enfren-tando os desafios da internacionalização. In: ALMEIDA, A. (Org.) Internacionalização de empresas brasileiras. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2007.

URBASCH , G.. A Globalização brasileira: a conquista dos mercados mundiais por empresas nacionais. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.

NaUpróximaUuniUaUeNa próxima unidade estamos aptos a compreender como se dá a

construção de cenários que orientem a ação do gestor. Também analisaremos técnicas de construção de cenários que possi-

bilitem ao gestor construir cenários em função de variáveis consideradas “estratégicas” para a organização.

UniUa

UeU3

UA.construção.de.cená-

rios.e.sua.importância.na.elaboração.das.estratégias.

organizacionaisA presente unidade busca evidenciar a impor-

tância da construção de cenários para a orientação de ações estratégicas nas organizações.

Também é objetivo do tema o vislumbre do alcan-ce de diversas alternativas para a construção de cenários

válidos para a realidade de diferentes organizações.

Objetivos.do.tema

Com o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de:• compreender de que maneira os cenários auxiliam as organiza-ções na composição de suas estratégias;

• entender como funciona a construção de cenários

Você.se.lembra?Sabe-se que o petróleo é um exemplo perfeito de recurso energé-

tico não-renovável. E, há pelo menos trinta anos, se relatam estudos que visam predizer quando os estoques de petróleo se esgotarão. Neste ínte-rim, empresas como a Shell e a Petrobrás lidam, essencialmente, com a exploração do petróleo e seus derivados.

Por se tratar de uma matéria-prima que tem as características descritas, pergunta-se: como tais empresas gerenciam seu futuro, visto que seu principal recurso é esgotável? Como tais empresas realizam

planejamento de ações, considerando-se o risco envolvido em suas ações?

Conteúdo• O que são cenários?

• Como são construídos?• Quais os tipos de cenários existentes?

• Quem são os envolvidos?• Qual a relevância dos cenários para as estratégias

organizacionais?

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Duração: • 2 h/a – via satélite com o Professor Interativo • 2 h/a – presencial com Tutor Local • 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

Como anteriormente visto, nos dias atuais as organizações convi-vem em um mundo onde a única certeza existente é que tudo mudará.

Associado a este fato, a concorrência, em todos os setores da econo-mia, tem-se mostrado cada vez mais agressiva. Neste contexto, como deve o administrador se preparar para lidar com a complexidade do ambiente?

Como agir para que não seja “pego de surpresa” considerando-se as intensas transformações do meio negocial?

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A construção de cenários e sua importância na elaboração das estratégias organizacionais – Unidade 3

O que são cenários?Para Godet (1993), “cenários” são descrições de uma situação

futura e do encaminhamento dos acon-tecimentos que irão levar a essa situação.

3.UUCenáriosUma alternativa válida para estes questionamentos seria a constru-

ção de cenários.Mas o que são cenários? O que as distingue das análises conjuntu-

rais (vistas na Unidade 1)?Como Godet (1993) constatou, um cenário é a representação do

futuro da organização com base em alguns critérios. Porém, como Wack (1998) observou, abso-lutamente nada garante que o cenário desenvolvido irá se realizar.

Os cenários são, antes de tudo, tentativas da organização de prever acontecimentos futuros e, com isso, melhorar seu desenvolvimento de estra-tégias organizacionais. Esta é, portanto, a principal diferença de uma análise conjuntural e um cenário: um cenário vislumbra o futuro da orga-nização, enquanto a análise conjuntural trata de situações atuais mediante a análise de diversos fatores.

3.2UUQualUaUutiliUaUeUUaUconstruçãoUUeUcenários?A construção de cenários ajuda o gestor a realizar previsões sobre o

ambiente onde está inserido (perfil de clientes, desenvolvimento de pro-dutos, ruptura de fornecimento, entre outros).

Tal técnica ganhou muita notoriedade com o passar dos anos, justa-mente por prover ao gestor uma idéia de qual seria o ambiente futuro no qual a empresa estaria inserida. Com base neste conhecimento, poderiam ser traçadas estratégias válidas de ação que melhor encaminhassem a em-presa para a superação das circunstâncias apontadas ou o aproveitamento destas.

Schwartz (2002) observa que cenários são uma ferramenta para aju-dar a fazer previsões em um mundo de grandes incertezas. São, também, uma ferramenta para ordenar a percepção sobre ambientes alternativos futuros, nos quais as decisões organizacionais podem ser cumpridas.

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Bontempo (2000, p. 65) relata que o grande desafio corporativo é a adaptação à mudança. Assim, segundo o autor, a adaptação à mudança ocorre em três níveis distintos:

I. Reação a mudanças não previstas: a organização apenas reage às circunstâncias do meio. Muitas vezes não constitui verdadeiramente um planejamento estratégico. Exemplo: a adaptação de bares e restauran-tes às normas da Lei anti fumo.

II. Antecipação de mudanças: a organização, atenta aos sinais do meio, visualiza o que pode ocorrer e elabora antecipadamente alterações em suas operações, buscando a manutenção de posições no mercado ou a alavancagem de suas operações ante seus concorrentes. Exemplo: a Natu-ra, ao investir pesadamente em produtos “ecologicamente sustentáveis”.

III. Liderança ante mudanças: é uma situação única. Bontempo (2000) observa que a organização que assume a posição de “liderança” é aquela que, na verdade, determina os novos rumos do mercado. Assim, cabe às demais organizações de adaptar ao novo contexto. Exemplos: a Apple (computadores de mesa) e a Xerox (copiadoras).

Ainda segundo o autor, a grande maioria das organizações ainda hoje limitam-se a tão-somente reagir às diferentes circunstâncias do meio. Schoemaker (1992, p. 59) considera que esta postura é, dentre as três, a menos adequada, por considerar que a empresa “provavelmente terá de se adaptar às pressas às mudanças do meio”. Essa adaptação pode não ser perfeita por não ter sido previamente estudada, causando problemas maio-res que a simples não-adaptação.

Neste sentido: a construção de cenários pode auxiliar as organiza-ções a:

• Redefinir estratégias de posicionamento de produtos• “Clarear” as idéias, no que diz respeito a novos investimentos• Prever crises e, com isso, prover meios da organização adotar

ações de prevenção (vide Exemplo 7)• Analisar comportamentos dos mais diversos agentes que pos-

sam ter impacto direto ou indireto sobre as atuações da organi-zação.

Para entendermos melhor a validade da construção de cenários, va-mos entender o processo de construção de cenários na empresa Shell, na década de 1970:

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Exemplo 7 – A construção de cenários na empresa Shell

A Shell foi uma das únicas organizações de seu setor a superar com bastante sucesso a crise do petróleo ocorrida entre os anos de 1973 e 1974. Esse sucesso deve-se às ações do visionário Peter Wack, que desenhou diferentes cenários para a organização seis anos antes de a crise existir.

Dez anos após o término da Segunda Guerra mundial a Shell concentrou-se exclusivamente no planejamento físico (construção de oleodutos, refinarias etc.), para atender às crescentes demandas de um mundo que aparentemente tinha sede de crescimento – crescimento este realizado às custas do petróleo. Então, em 1965, a empresa adqui-riu um sistema que fornecia detalhes para toda a cadeia de abasteci-mento. Foi constatado que esses dados davam subsídio a previsões de até seis anos.

Entretanto, executivos da empresa decidiram que esse horizon-te era muito limitado. Em 1970, decidindo ampliar esse panorama para 15 anos, contataram um funcionário da Shell francesa, Peter Wack, que era familiarizado com a técnica de desenvolvimento de cenários.

Desenvolvendo tais estudos, Wack desenhou quatro cenários iniciais. Um deles constatou que era premente a queda da demanda causada pelo aumento de preços dos barris de petróleo, causado pelo “atingimento” do limite técnico de extração petrolífera. As nações produtoras, conscientes do valor de suas reservas finitas, adotariam medidas para preservar sua riqueza.

Inicialmente, suas projeções não foram levadas em conta. A empresa contava com crescimento anual de 12% e, ao que tudo indica-va, a demanda por petróleo nos países industrializados tendia a crescer cada vez mais. Wack insistiu na conscientização dos gerentes da com-panhia, que se mostravam bastante céticos. Com essa insistência, con-seguiu que medidas fossem tomadas para a preservação das ações da companhia. Assim, quando em 1973 a crise surgiu, a empresa estava apta a lidar com os desafios de um fornecimento cambaleante. E saiu fortalecida da crise, que perdurou uma década.

FONTE – ADAPTADO DE WACK (1985)

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3.3UComoUconstruirUumUcenário?Vimos até agora sobre a definição de cenários e suas particularida-

des. Mas como são construídos? Schoemaker (1995 apud WRIGHT; SPERS 2006) afirma que a

utilização de cenários beneficia especialmente organizações que já viven-ciaram as seguintes situações:

• Existe um alto grau de incerteza com relação à capacidade do gestor em definir como será o futuro

• A organização tem um histórico de surpresas desagradáveis e onerosas• O pensamento estratégico na organização tem sido de baixa qualidade (por

não considerar adequadamente as ações da organização em um longo prazo)• Mudanças no meio ocorrerão ou estão prestes a ocorrer• Coexistem na organização fortes diferenças de opinião (sendo que

muitas delas são válidas).Existem muitas técnicas de construção de cenários distintas. Wright e

Spers (2006) desenvolveram estudos sobre métodos de construção de cenários. Depois de várias abordagens, decidiram-se por utilizar um método

de seis etapas, evidenciadas a seguir:Quadro 6: Passos essenciais à construção de cenários

Etapa Tarefa

1. Definição do escopo e dos objetivos do cenário

Caracterização do escopo e caracterização das decisões a apoiarDefinição do escopo, decisões relevantes, definição de atores centrais e stakeholders, abrangência geográfica e temporal

2. Identificação das variáveis, das tendências e dos eventos fundamentais

Identificação de possíveis fatores que possam influenciar a organização (como o governo, fornecedores, clientes, inovações do setor), novas tendências em áreas correlatas ou na sociedade como um todo.

3. Estruturação e identificação das variáveis dos cenários

Tendências “pesadas” e fatores invariantesEventos incertos e “fatos portadores do futuro”

4. Projeção dos estados futuros das variáveis e sua probabilida-de de ocorrências

Projeções qualitativas de dois e quatro estados futuros por variável dentro do horizonte tem-poral e geográfico estimadoEstimativas de probabilidades de ocorrência dos estudos futuros identificados

SCHOEMAKER, P. J. H. Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan Management Review, p. 25-40, Winter, 1995.

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Etapa Tarefa

5. Identificação dos temas motrizes de cada cenário

Definição de temas distintos (e nomes distintos) para cada cenário

6. Redação e validaçãoDetalhamento de cenários

Validação com grupos de interessesFONTE: ADAPTADO DE WRIGHT E SPERS (2006)

Examinando-se minuciosamente cada etapa acima, temos que:1ª Etapa – Definição de escopo e objetivos do cenário: Nesta etapa, cabe ao cenarista definir qual será o escopo do cenário

(o objetivo do desenvolvimento deste) e definir quais serão os atores pes-quisados (governo, sociedade, grupo de fornecedores, grupo de clientes).

Nenhum stakeholder relevante deve ser deixado de lado. São anali-sados, inicialmente, todo e qualquer ator que tiver influência significativa sobre as atuações da empresa. Devem participar desta primeira fase espe-cialistas no escopo do cenário a ser desenvolvido, para o levantamento de todos os pontos considerados relevantes ao estudo do tema.

Um detalhe muito importante que não pode ser esquecido: nesta eta-pa define-se o horizonte temporal dos cenários e também sua abrangência geográfica.

Exemplo 8 – A empresa de reciclagem de papéisMárcio é um gerente regional da Recicla, uma grande empresa

de reciclagem de papéis no Brasil, que hoje conta com 15 filiais em cinco diferentes estados do Sudeste e Sul. Márcio trabalha na empresa há 15 anos e tem observado que os volumes de papel coletados pelos catadores tem sido cada vez maiores.

Márcio se sente um tanto confuso, pois não sabe se esse au-mento é causado pela crescente conscientização das pessoas a fatores ambientais (a) ou se as pessoas estão, de fato, consumindo maiores vo-lumes de papéis (b) – o que poderia explicar o aumento dos volumes coletados. Como resultado desse aumento, a empresa está vivenciando um dilema: precisa aumentar sua capacidade produtiva. Mas como saber se esse aumento não é apenas passageiro? Como definir o que acontecerá com a oferta de materiais recicláveis nos próximos anos? E, principalmente: como se preparar para eventuais acontecimentos que possam impactar a atuação da empresa Recicla?

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Buscando se preparar para qualquer eventualidade, Márcio deci-diu realizar uma análise de cenários na empresa. Inicialmente, definiu que gostaria de saber o que aconteceria na oferta de matéria prima no setor de reciclagem no estado de São Paulo nos próximos 15 anos. Para ter maiores informações, consultou 45 especialistas (jornalistas, legisladores, fornecedores, professores universitários, entre outros) para ter uma ideia de quais fatores esses especialistas apontam como relevantes para a empresa nos próximos 10 anos.

2ª Etapa: Identificação das variáveis, tendências e eventos fundamentais

Define-se aqui, dentre as inúmeras variáveis estudadas, quais as variáveis fundamentais a serem estudadas. Normalmente, seleciona-se as variáveis que foram mais comumente citadas pelos especialistas consulta-dos na Etapa 1.

Nesta etapa, busca-se relacionar as variáveis para melhor compreen-são dos fenômenos.

Suponhamos que a pesquisa a especialistas originou os seguintes pontos comuns de relevância a Márcio:

• Conscientização da população quanto à importância da recicla-gem;

• Diminuição de postos fixos de trabalho para populações sem instrução básica;

• Legislações estaduais e municipais que poderão estimular mais ativamente a reciclagem;

• Aumento de consumo de papéis pela população;• Maior abrangência de movimentos sociais que favorecem atitu-

des ecologicamente corretas.

Márcio decidiu estudar uma única variável – a conscientização da população quanto à importância da reciclagem. Ele, necessariamente, deverá considerar todas as variáveis indicadas pelos especialistas, por considerar que todas têm impacto direto ou indireto sobre a variável sele-cionada.

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3ª Etapa: Estruturação e identificação das variáveis dos cenários

Define-se aqui quais são as “tendências pesadas” (algo que segura-mente irá acontecer nos próximos anos) e os fatores invariantes (que não sofrem alteração significativa no período estudado). Também estudam-se fatos que aconteceram no passado e que poderão ajudar a definir o futuro deste fator estudado.

Assim, com base nestas novas considerações, o cenarista elabora relações de causa e efeito entre as variáveis, indicando variáveis causais (as que causaram os fatores estudados) e as variáveis resultantes (que são resultados da interação das variáveis causais).

Mediante conversas com especialistas e pesquisas realizadas em diferentes jornais e livros, Márcio constata que a preocupação com o meio ambiente veio “para ficar”. Então, definiu essa tendência como sendo “in-variante”.

Por meio de suas pesquisas, constatou também que essa preocu-pação ambiental existe desde a década de 1960, mas que nos últimos 15 ou 20 anos têm tomado uma abrangência muito grande, pelo fato de a so-ciedade estar progressivamente sofrendo com os efeitos devastadores do efeito estufa.

Assim, Márcio pôde realizar as seguintes constatações:a) A preocupação com o meio ambiente é uma constante na so-

ciedade;b) Essa preocupação foi causada pela percepção por parte da

sociedade dos intensos efeitos causados pelo efeito estufa no mundo. A sociedade foi, então, conscientizando-se (variável causal);

c) Como resultado dessa variável causal (a conscientização), tudo indica que o efeito resultante será, possivelmente, maior pressão da sociedade para que empresas ajam de maneira a não agredir o meio e também maior pressão a governos, para que esses busquem regulamentar ações que favoreçam o meio ambiente.

Esta etapa é totalmente dependente de análises bem-sucedidas reali-zadas nas Etapas 1 e 2. Sem análises adequadas, existe grande possibilida-de de insucesso do modelo.

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4ª Etapa: Projeção dos estados futuros das variáveis e suas probabilidade de ocorrências

Esta etapa consolida as três etapas anteriores. Com base nas variáveis finais identificadas na Etapa 3, cabe ao cenarista questionar novamente aos especialistas qual será a situação da organização nestes fatores dentro do intervalo de tempo estimado. Esta é uma etapa de refinamento de posições e opiniões. Por isso, serão consideradas posições tomadas por consenso, após a devida sensibilização dos participantes ao tema pesquisado.

Alguns autores quantificam os dados obtidos nesta fase. Porém, Wack (1998) adverte que quantificações podem tirar o foco de previsão de acontecimentos a estimativas de preços – o que pode “empobrecer” as análises realizadas.

Com base nas três principais variáveis descritas (preocupação com o meio ambiente, conscientização da sociedade e pressão da sociedade para que existam normas reguladoras), Márcio questionou aos especialistas qual era a opinião deles em relação a esses três fatores. Ou seja: o que eles acreditavam que aconteceria dentro de 15 anos em relação a esses fatores.

Nesta etapa do trabalho, Márcio buscou fazer com que os pesqui-sadores atingissem um consenso de opiniões. Com base nos dados, foram definidos alguns cenários para cada variável. Por exemplo, em relação à “pressão da sociedade para que existam normas reguladoras”:

• Cenário 1: a sociedade não exercerá mais pressão sobre o governo do que já exerce atualmente;

• Cenário 2: a sociedade, em 15 anos, exercerá maior pres-são sobre o governo.

5ª Etapa: Identificação dos temas motrizes de cada cenárioSão definidos temas distintos para os cenários. Wright e Spers

(2006, p. 18) indicam quatro principais cenários a serem desenvolvidos:• Um cenário mais provável, que considera as forças históricas

continuando a agir como no passado.• Dois cenários exploratórios contrastados, que consideram o de-

senvolvimento de temas ou eventos marcantes, direcionadores do ambiente futuro.

• Um cenário normativo. De caráter prescritivo, esse cenário deve apresentar uma situação factível e desejada.

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Nesta etapa, dá-se nome a cada um dos cenários desenvolvidos, para facilitar a compreensão e a fixação dos conceitos apreendidos em cada um deles.

Sobre o número de cenários: Ringland (2002) constata que trabalhos compostos de mais de quatro cenários tendem a ser mais difíceis e pouco claros. Porém, apenas um cenário empobrece a elaboração de cenários por, normalmente, considerar apenas o que é provável que aconteça – sem men-suração de influências terceiras nos acontecimentos que impactarão o desempenho organizacional.

Importante: nesta etapa deverão ser relacionados todos os envolvidos em cada um dos cenários. Deverão, também, se es-tabelecer uma relação temporal no cenário (ou seja: de quanto em quanto tempo as mu-danças poderão acontecer).

• Com base nas informações coletadas nas etapas anteriores, Márcio define quatro principais cenários para os próximos 15 anos:

• Cenário 1 – “Devagar e sempre”: a sociedade, gradativa-mente, exercerá pressão constante sobre governos e demais instituições, com o objetivo de se minimizar consequências do efeito estufa.

• Cenário 2 – “Dinheiro e preservação”: a sociedade exercerá pressão intensa sobre as instituições para minimizar as consequências do efeito estufa. Porém, as empresas que lucram com ele farão esforços intensos para minimizar multas e demais punições de go-vernos.

• Cenário 3 – “O que é isso?”: a sociedade não se conscien-tizará devidamente do problema ambiental nos próximos 15 anos. Parâmetros de consumo se manterão inalterados e não existirá pressão sobre instituições para melhoria do panorama.

• Cenário 4 – “Alianças estratégicas”: governo, sociedade e empresas se conscientizam dos danos causados aos seres humanos pelo efeito estufa. Assim, após uma fase de cons-cientização, estabelecem parcerias viáveis para que níveis de emissão de gases sejam minimizados.

Conexão:.Em 2000, o governo

do Mato Grosso do Sul realizou um estudo de cenários que objeti-

vava identificar como estaria o estado em 2020. Acessem o site: <http://www.sgi.ms.gov.br/pantaneiro/sites/seplanct/index.php?inside=1&tp=3&comp=&show=766>

e vejam o estudo desenvolvido!

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6ª Etapa: Redação e validaçãoNesta etapa, os resultados do estudo deverão ser compilados e apre-

sentados aos especialistas que auxiliaram o cenarista a desenhar as variá-veis e suas inter-relações.

Nesta fase de refinamento, deverá existir o detalhamento profun-do dos cenários, com a explicitação de relações de causa e efeito entre as variáveis estudadas. Após isso, mediante a submissão do estudo aos especialistas, o estudo passará por uma análise de consistência interna, plausibilidade de cenários e relevância das variáveis para as conclusões evidenciadas.

3.3.UUComoUsaberUseUoUcenárioUtemUouUnãoUvaliUaUe?Buarque (2003, p. 31-32) observa que os cenários devem, basica-

mente, responder adequadamente a cinco principais questões, evidencia-das no Quadro 7.

Quadro 7 – Perguntas fundamentais a serem respondidas por cenários

1. Que fatores (condicionantes) estão amadurecendo na realida-de atual que indicam uma tendência de futuro?

2. Quais são os condicionantes mais relevantes e os de desem-penho futuro mais incerto (principais incertezas)?

3. Que hipóteses parecem plausíveis para a definição de even-tuais e prováveis comportamentos futuros dessas incertezas centrais?

4. Como podem ser combinadas as diferentes hipóteses para as diversas incertezas consideradas relevantes?

5. Que combinações de hipóteses das incertezas podem ser con-sideradas consistentes para a formação de um jogo coerente de hipóteses?

FONTE: ADAPTADO DE BUARQUE (2003)

Buarque (2003, p. 29-30) lista uma série de recomendações aos “ce-naristas”, para evitar que incorram em erros de interpretação:

I. Evitar o imediatismoII. Recusar consensosIII. Ampliar e confrontar informaçõesIV. Explorar a intuição

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V. Aceitar o impensávelVI. Reforçar a diversidade de visõesVII. Ressaltar a análise qualitativaPara o autor, tais cuidados propiciam ao cenarista uma análise mais

apurada dos fatos a serem analisados. Assim, tais medidas podem evitar que estudos inteiros sejam invalidados por vieses anteriormente assumi-dos pelo autor em relação ao assunto pesquisado.

Reflexão• O que significa dizer que um cenário está “enviesado” pelo

posicionamento pessoal de seu autor?• Quais os impactos dessa ação na estratégia organizacional ba-

seada no cenário desenvolvido?

3.4UQuaisUcenáriosUUeverãoUserUutilizaUos?Ao discorrer sobre a elaboração de cenários no setor industrial Por-

ter (1998) observou que cada escolha de cenários implica em vantagens e desvantagens.

Vantagens, porque os pontos priorizados em uma análise serão mais profundamente focados pela organização – o que garante maior preparo da organização a lidar com este panorama. Desvantagem, porque sempre existe o risco da organização focar a variável errada – ou, ainda pior, ela-borar estratégias errôneas para a variável “adequada”.

Além dos fatores citados, existem vantagens e desvantagens relaciona-das ao número de cenários projetados. Para Porter (1998, p. 140), “uma estra-tégia construída em torno de um cenário é arriscada, enquanto uma estratégia projetada para garantir sucesso em todos os cenários é dispendiosa”

Em relação ao preparo das organizações em adotar cenários como estratégia competitiva, Buarque (2003, p. 40) observa que

(...) Preparando-se para qualquer alternativa desenhada, a empresa pode ficar bastante forte diante das incertezas, mas terá, em contra-partida, de realizar um grande investimento e um elevado custo para estruturar múltiplas e, eventualmente, conflitivas estratégias. Ao optar por responder a um dos cenários – o melhor, o pior ou o que se considere “o mais provável” –, a empresa otimiza seus recursos, mas corre o risco de fracassar se a evolução efetiva da realidade for na direção contrária à da sua opção.

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Buarque (2003) constata que a decisão mais sábia seria focar ações em direção ao cenário mais provável, cirando, porém, espaços “de mano-bra” para ajustes do plano inicial em função de contingências que podem vir a ocorrer. Assim, o autor reforça a importância do monitoramento na atuação do cenarista. Este cenário passa a ser, para a empresa, um ponto de referência que norteará toda a estratégia a ser desenvolvida pela orga-nização.

3.5UOpçõesUestratégicasUUaUorganizaçãoAo fazer uso de cenários para definir estratégias, quais as opções de

ação as empresas possuem?Porter (1998, p. 436) observa que as organizações possuem diver-

sas ações que podem ser desenvolvidas com base na análise de cenários. Todas estas alternativas visam auxiliar o tomador de decisões a definir adequadamente ações a serem adotadas pela empresa no futuro:

A. A empresa pode apostar no cenário mais provável - ou seja, a estratégia será baseada no cenário de maior probabilidade de ocorrência. Esta é a estratégia adotada pela maioria das organizações.

B. Aposta no melhor cenário – a organização adota o cenário que melhor refletir seu posicionamento competitivo futuro.

C. Busca pela “robustez” – definir a estratégia que produza os resul-tados mais satisfatórios em todos os cenários desenhados.

D. Busca pela flexibilidade – consiste em adotar uma estratégia de ação bastante flexível até que o cenário mais provável se torne evidente aos tomadores de decisão.

E. Influenciar a ocorrência do melhor cenário – por meio desta es-tratégia a organização busca aumentar a probabilidade de ocorrência do melhor cenário.

F. Combinar algumas das alternativas anteriores.

A opção estratégica mais comumente adotada pelas organizações é a aposta no cenário mais provável (alternativa A). E a opção menos adotada pelas organizações, de uma maneira geral, é a alternativa F.

A alternativa F pressupõe que a organização tem poder para influen-ciar seu meio onde atua. Entretanto, geralmente apenas grandes organiza-ções já estabelecidas têm este poder, uma vez que grande parte dos setores da economia são bastante “pulverizados”, de maneira que uma única or-

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Quem faz os

cenários da empresa?Normalmente, quem compõe os

diferentes cenários de uma organi-zação são seus próprios membros.

Acredita-se que esse é um processo que demanda muita afinidade com os proce-dimentos e estratégias organizacionais, de maneira que membros externos não

costumam ser bem-sucedidos nessa tarefa.

ganização sozinha normalmente não tem força suficiente para determinar mudanças que signifiquem alterações ra-dicais do ambiente nego-cial onde está inserida.

Nessas condições, para as demais empresas (que não detêm poder isoladamente), Schwartz (2002) recomenda que op-tem por estratégias robustas (alternativa C), independente do cenário que a empresa venha a confrontar.

3.6UCenáriosUeUestratégiasUorganizacionaisPorter (1998) acredita que a elaboração de cenários atende a uma

necessidade estratégica da empresa. Para ele, os cenários são armas valio-sas para a organização elaborar adequadamente suas vantagens competiti-vas. Neste sentido, para ele, se os cenários forem elaborados e não utiliza-dos para a elaboração de estratégias, sua realização foi inútil, uma vez que não cumpriu com seu papel principal – o de direcionamento de estratégias válidas ante diferentes circunstâncias que possam vir a se apresentar.

Geus (1997) e Wack (1998) apontam uma importante contribuição dos cenários à organização: o aprendizado. Para os autores, quando os membros da organização de conscientizam da importância de se elaborar cenários previsivos, tendem a prestar maior atenção ao sinais do meio, buscando, com isso, analisar á luz das mudanças o que foi proposto por meio das estratégias. Este processo facilita a adaptação da organização às freqüentes mudanças do meio negocial.

Geus (1997) ainda aponta que para que esta adaptação não seja brusca (e origine desentendimentos internos), deve ser realizada antes de eventuais crises. E, para que ela possa reagir, deverá ter conhecimento plenos dos condicionantes do ambiente. O autor acredita que o aumento da sensibilidade ao meio amplia a capacidade da empresa de aprender e se adaptar.

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Buarque (2003) crê que o que interessa na elaboração de cenários é a compreensão e a percepção das oportunidades e das ameaças que de-correriam de diferentes alternativas futuras do ambiente de negócios. Por isso, a estratégia empresarial consiste em um conjunto de ações voltadas para o aproveitamento das oportunidades e para o enfrentamento (ou a defesa) das ameaças previsíveis como desdobramento dos cenários alter-nativos do ambiente de negócios.

3.7UCenáriosUeUvisõesUUeUfuturoVimos no item 2.3.1 a importância da empresa desenvolver e disse-

minar uma visão de futuro.Mas o que tais visões têm a ver com o desenvolvimento de cenários?Prahalad e Hamel (1995) observam que as metas de competição

atuais são relativamente simples: tratam, basicamente, de se criar a maior e melhor base de premissas possíveis sobre o futuro e assim desenvolver instrumentos para a evolução da empresa e do setor. Assim, a previsão de futuro que a empresa faz sobre o seu mercado e atuações determinará a direção que a empresa tomará. Determina, também, o destino da organiza-ção. Assim, para os autores, “o truque é ver o futuro antes que ele chegue” (Idem, p. 83)

Uma organização não consegue ter sucesso sem uma visão articula-da de oportunidades e desafios futuros. Essa visão de desafios futuros são relacionados à Visão que o executivo tem da própria empresa. São estas visões quem determinarão os cenários a serem desenvolvidos pelas orga-nizações.

Nos últimos tempos, entretanto, algumas pessoas questionam se uma organização realmente precisa dessa visão. Isto porque, dada a atual configuração dos mercados e da concorrência, a capacidade de adaptação das empresas e a habilidade em se prever e retribuir ataques de concorren-tes parece mais importante que tão-somente “desenvolver visões”. Este posicionamento errôneo acontece porque as organizações tendem a con-fundir a visão com a execução. Outro fatores que leva a esta “antipatia” à visão é relacionada a visões descabidas e delirantes desenvolvidas por alguns gestores.

Muitas empresas acreditam que o estabelecimento de uma visão é a “parte fácil” do planejamento de uma organização, e que a implementação desta visão é a “parte difícil” (PRAHALAD E HAMEL, 1995). Acredita-se, porém, que se criar uma previsão de futuro do setor e alcançar ex-

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celência operacional tão tarefas igualmente desafiadoras. E, em muitas situações, o que se descreve como falhas de implementação de estratégias são, na realidade, falhas de previsão de ontem, como pode ser visto no Exemplo 9.

Exemplo 9 – Falhas de previsão na IBM

Como constatam os autores Prahalad e Hamel (1995, p. 86), algumas falhas de implementação atualmente vistas são, na realidade, falhas de previsão anteriores.

A IBM conseguia gerenciar suas enormes despesas adminis-trativas quando os computadores tinham as mesmas margens de lucro das drogas ilícitas. As despesas administrativas ameaçaram afundar a IBM quando os computadores se transformaram em produtos com as mesmas margens de lucro dos legumes enlatados.

No início da década de 1990, um executivo da IBM poderia per-feitamente argumentar: “Nós não precisamos de uma visão; precisamos de uma estrutura de custos mais baixos e em tempos de desenvolvimento mais rápidos”. Nós responderíamos: “É evidente que vocês precisam reduzir custos – mas por que não começaram a pensar no problema de custos há uma década? Por que subestimaram a pressão descendente que os sistemas abertos, os fabricantes de clones e a convergência entre com-putadores e eletrônica de consumo teria sobre as margens?”.

Muitas das falhas operacionais da IBM no início da década de 1990 poderiam ser atribuídas aos problemas de previsão da década de 1980.

FONTE – PRAHALAD E HAMEL, 1995, P. 86.

3.7.UUEstratégiasUUeUfuturoUatualmenteUaUotaUasAs previsões de futuro, apesar de estratégicas, não são fruto único

da criatividade e “iluminação” do executivo principal da empresa. Ao contrário: como vimos nos tópicos anteriores, Pierre Wack não era o pre-sidente da Shell quando desenhou um cenário futuro. Da mesma maneira, as visões de futuro das organizações são, na verdade, a captação e a explo-ração de previsões de futuro existentes em toda a organização.

Observa-se que os gestores de muitas organizações concordam que o sucesso de hoje não garantirá o sucesso de amanhã. Entretanto, agem de forma a repetir o passado (PRAHALAD; HAMEL, 1995). Para efetiva-

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mente chegar ao futuro, a gerência precisa identificar oportunidades não percebidas por outras organizações e criar métodos internos de aproveita-mento destas oportunidades identificadas.

Para que a organização consiga desenvolver métodos de desenho de futuro, precisa estar aberta para repensar todas as suas atividades e contextos, passando de uma visão “fechada” de si mesmas para uma visão mais abrangente.

O que significa “sair de uma visão fechada para uma visão mais abrangente”?

Significa que para competir com sucesso pelo futuro a organização precisa ser capaz de ampliar seu horizonte de oportunidades. Isso exige que a gerência considere a empresa como um portfólio de competências essenciais, e não como um portfólio de negócios independentes. Essa vi-são pode tolher inovações e estratégias desenvolvidas pela empresa.

Por exemplo: se a visão que a empresa Canon tem de si mesma for tão-somente focada no conjunto de produtos fabricados por ela, a inova-ção ficará restrita a um número maior de máquinas fotográficas, copiado-ras e impressoras. Uma empresa que se define apenas pelo conjunto espe-cífico de mercados e produtos finais amarra seu destino a estes produtos específicos. Isso é um erro que as organizações não podem se dar ao luxo de cometer.

Por exemplo: embora a Honda tenha começado no negócio de moto-cicletas, não amarrou seu futuro a este negócio específico. Considerando-se um líder mundial em motores e transmissão de energia, transferiu esta competência para automóveis, cortadores de grama, motores de navios e geradores. Assim, segundo Prahalad e Hamel (1995), quando se concebe a empresa como ou portfólio de competências, abre-se uma grande gama de oportunidades potenciais.

3.7.2UCriaçãoUUeUfuturosUO desenvolvimento de uma previsão de futuro do setor exige muito

mais que um bom planejamento de cenários ou de projeções tecnológicas. Neste sentido, por mais úteis que os cenários possam ser, são invalidados se seus cenários são projetados com base em uma visão limitada das ope-rações da organização.

Na competição do futuro pelos setores, a meta não é desenvolver planos de contingência em torno de cenários “mais prováveis”. Normal-mente, a criação de cenários começar com o cenário atual e em seguida

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projeta o cenário que pode acontecer. A luta pela previsão de futuro do setor começa com o cenário atual e em seguida projeta o futuro que pode acontecer.

A luta pela previsão de futuro de um setor, segundo Prahalad e Ha-mel (1995), começa com um possível cenário futuro e, a seguir, retorna para definir o que precisa acontecer para que esse futuro se transforme em realidade. Para que uma previsão de futuro seja adequada, precisa ser fundamentada por uma percepção detalhada das tendências dos estilos de vida, tecnologia, demografia e geopolítica, mas se baseia igualmente na previsão e no prognóstico. Para criar o futuro, uma organização precisa primeiro desenvolver uma representação visual e verbal poderosa das pos-sibilidades deste futuro.

3.7.3UQuaisUorganizaçõesUestãoUmaisUpropensasUaUUesenvolverUcenáriosUeUprevisõesUrealistasUUeUfuturo?

Empresas que estão mais propensas a realizar acertadas previsões de futuro são aquelas que possuem excelentes diálogos e debates interfun-cionais e internacionais.

Além disso, vale considerar que as empresas que criam o futuro podem ser descritas como “rebeldes” (PRAHALAD; HAMEL, 1995). São subversivas e estão repletas de pessoas que gostam de pensar como as coisas seriam de outra maneira.

Organizações que possuem grande curiosidades quanto ao funcio-namento das operações de seus setores também tendem a desenvolver previsões acertadas quanto aos seus futuros.

3.8UDeUonUeUvemUaUprevisãoUUeUfuturoUUeUumUsetor?A maior carência e, em conseqüência, a maior causa nos processos

de desenvolvimento de cenários é a da informação.Se em tempos anteriores aos da internet a informação disponível

era cara e escassa, hoje a informação está disponível a todos e de maneira gratuita. Então, se antes a escassez de informação imperava, hoje o gestor precisa saber interpretar os sinais do ambiente.

Como discutido na segunda e terceira etapa da formação de cená-rios, uma organização deve coletar dados válidos sobre o setor onde está inserida para então direcionar sua capacidade de análise em cenários que considerem estes fatores citados.

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Mas onde podem ser encontrados estes dados?Minervini (2001) observa uma série de fontes de coleta de dados:

• Especialistas• Tendências de mercado• Produtos mais comercializados• Concorrência• Ciclo de vida de produtos• Legislação vigente• Públicos consumidores• Visões e opiniões dos demais funcionários• Dados oficiais• Consultores• Empresas de pesquisa de mercado (consultorias)

3.9UPontosUparaUreflexãoA unidade 3 objetivou tecer comentários sobre a técnica de cons-

trução de cenários e evidenciar qual a importância da técnica para to-madores de decisão. Buscou-se evidenciar que a compreensão total das variáveis que impactam as ações de uma organização são fundamentais para o avanço presente e futuro da organização e que, além destes fatores, existem tantos outros imprevistos que podem vir a impactar fortemente as ações da organização – daí a importância da técnica.

Exercícios01.. Evidencie os prós e os contras de cada uma das sete opções estratégi-cas de ações pós-cenários indicadas por Porter (1998).

02.. Porque membros externos à organização podem realizar análises se-toriais mas preferencialmente não de organizações provadas?

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03.. Quais as principais contribuições da elaboração de cenários para as ações da empresa a curto prazo?

04.. Com base no que foi anteriormente exposto sobre o tema “cenários’: quais as maneiras preferenciais do gestor agir, dada a incerteza do meio?

05.. Fazendo uso do estudo de caso da empresa Recicla (desenvolvido ao longo da unidade): como deveria ser realizada a 6ª etapa da realização do cenário na organização estudada?

LeituraUrecomenUaUaLivro: Estratégia – a busca da vantagem competitiva. Compilado e organi-

zado por Cynthia Montgomery e Michael E. Porter. Rio de Janeiro: Campus, 1998.O livro é uma compilação dos principais artigos com o tema “estra-

tégias organizacionais” publicados nos últimos 30 anos. Especialmente o nono capítulo, “Cenários: águas desconhecidas à frente” é de muita relevância para o estudo do tema “estratégias e cenários”: neste capítulo, o autor Peter Wack descreve, de maneira bastante didática, como foi o processo de criação de estratégias na empresa Shell na década de 1970.

ReferênciasUbibliográficasBONTEMPO, M.T.. Análise comparativa dos métodos de constru-ção de cenários no planejamento ambiental. Dissertação (Mestrado em Administração) - faculdade de Economia, Administração e Conta-bilidade da Universidade de São Paulo( FEA-USP), São Paulo, 2000.

BUARQUE, S.C.. Metodologia e técnicas de construção de cenários globais e regionais. Brasília: IPEA, 2003.

GEUS, A.. The living company: habits for survival in a turbulent busi-ness environment. Boston : Harvard Business School, 1997.

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UniUa

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UGODET, M.. Manual de prospectiva estratégica: da antecipação a acção. Lisboa:Publicações Dom Quixote, 1993.

MINERVINI, N.. O exportador – ferramentas para atuar com sucesso nos mercados internacionais.3 ed..São Paulo: Makron Books, 2001.

PORTER, M. E.. Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

PRAHALAD, C.K.; HAMEL, G.. Competindo pelo futuro - estraté-gias inovadoras para obter o controle de seu setor e criar os mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1995.

RINGLAND, G.. Scenarios in Business. West Sussex: John Wiley & Sons, 2002.

SCHOEMAKER, P. J. H.. How to link strategic vision to core capabilities.Sloan Management Review, p. 67-81, Autumn, 1992.

SCHWARTZ, P.. A arte da visão de longo prazo: Planejando o futuro em um mundo de incertezas. São Paulo: Best Seller, 2002.

WACK, P. Cenários: águas desconhecidas à frente. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. (org.). Estratégia – a busca da vantagem compe-titiva. Rio de Janeiro: Campus/ Harvard Businees Review Book, 1998.

WRIGHT, J.T.C.; SPERS, R.G.. O país no futuro: aspectos metodológicos e cenários. Estudos Avançados. São Paulo v. 20, n. 56, p. 13-28, 2006.

NaUpróximaUuniUaUeO que, afinal, determina as vantagens competitivas de uma organização? Mais ainda: qual o vínculo das estratégias competitivas organizacio-

nais às vantagens competitivas nacionais?Sobre estes temas a Unidade 4 discorrerá.

UniUa

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UEstratégias.de.desen-

volvimento.e.manutenção.de.vantagens.competitivas.

pelas.organizaçõesA presente unidade busca enfocar as diferentes

maneiras pelas quais os setores produtivos nacio-nais se dispõem para buscar melhores maneiras de

atingir uma vantagem competitiva.

Objetivos.do.temaCom o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de:

• compreender de que maneira as empresas nacionais, dadas as condições ambientais, estruturam-se para o “atingimento” de

objetivos organizacionais.• analisar a importância dos condicionantes da construção da van-tagem competitiva e suas inter-relações

Você.se.lembra?Muito se fala sobre a “vantagem competitiva” das organizações.Mas você sabe o que é a vantagem competitiva? Será que só as em-

presas conseguem desenvolver vantagens competitivas?Conteúdo

• As inovações e a vantagem competitiva dos países• Determinantes da vantagem competitiva dos países• Estratégias competitivas e competências organizacionais

Duração: • 2 h/a – via satélite com o Professor Interativo

• 2 h/a – presencial com Tutor Local • 6 h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

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Nas últimas três unidades nos dedicamos a entender como funciona o processo de formação de métodos de análise de situações. Também estu-damos algumas tendências da economia mundial, bem como analisamos a mudança do perfil dos consumidores brasileiros e a crescente necessidade da adaptação do Brasil a um contexto globalizado. Analisamos, também, como e porque cenários devem ser desenvolvidos pelo empresariado a fim de se programar para mudanças ambientais.

Mas como as estratégias organizacionais se vinculam ao crescimen-to nacional?

Mais ainda: o que determina se um país será (ou não) mundialmente competitivo?

Como os empresários brasileiros se preparam para tais contextos?Para ajudá-los a melhor desenvolver análises sobre estes (e outros)

assuntos esta unidade será desenvolvida.

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Estratégias de desenvolvimento e manutenção de vantagens competitivas pelas organizações – Unidade 4

4.UUPlanejamentoUestratégicoUUeUempresasNos dias atuais, muito se fala sobre as chamadas “estratégias em-

presariais”. O termo, atualmente, define uma gama de ações – que vão desde planejamento de ações do setor de vendas à reação aos concorrentes.

Mas, afinal: o que significa o termo “plane-jamento estratégico”?

Assim, nos primór-dios dos estudos de es-tratégias organizacionais, eram estudados principal-mente os fatores exibidos na Figura 4.

Figura 4: Fatores de análise no planejamento estratégico

Pontos fortes

Oportunidades

Pontos fracos

Ameaças

FONTE: ELABORADO PELA AUTORA

A parte essencial do chamado planejamento estratégico consiste na análise dos seguintes fatores (ZACCARELLI, 2000 p. 15):

O que é

planejamento estratégico?

O planejamento estratégico trata da identificação de alguns fatores positi-

vos e negativos em relação à atuação da empresa.

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Por que a análise de

pontos fortes e fracos foi, em certa medida, “ultrapassada” por

outras técnicas de análise?Porque, com a evolução das empresas e do

mercado, cresceu a importância dada à reação dos opositores (concorrentes da empresa). Isso não quer dizer que a empresa não tenha neces-sidade de ter conhecimento sobre sua atuação

interna. Significa dizer apenas que o foco de atenção do estrategista foi ampliado,

passando a avaliar questões internas e externas à empresa.

a) Ameaças: quais as “ameaças” que podem perturbar a vida da empresa, trazidas pelo mercado, tecnologia, concorrentes ou sindicatos?

b) Oportunidades: quais as oportunidades existentes para que mudanças na atuação de empresas atinjam certos objetivos?

c) Pontos fracos: quais são as fraquezas da empresa ou suas par-tes vulneráveis? Quais são os fatores limitantes da empresa?

d) Pontos fortes: onde está a força da empresa? Em que a empresa é imbatível? Quais são os fatores determinantes de sucesso?

O chamado “planejamento estratégico” foi desenvolvido com base em estudos do autor Igor Ansoff na década de 60. Tinha como foco a análise de fatores internos da organização (ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos da organização). Era uma grande ferramenta lógica, mas que dava, na realidade, pouca importância à reações de concorrentes e à disputa acirrada pelo sucesso entre os membros de um mercado (ZACCARELLI, 2000).

Atualmente, o conhecimento advindo sobre estudos de estraté-gias organizacionais e o avanço das técnicas de análise de atuações de organizações fez com que se iniciasse uma nova fase nestes estudos: assim, o chamado “Planejamento estratégico” passou a ser chamado somente de “estratégia”. Esta nova abordagem não signifi-cou apenas a troca de um nome, mas sim, conceitos e práticas refinadas e que ama-dureceram com o tempo (idem, 2000).

O Planejamento estratégico, entretanto, possui uma série de pres-supostos importantes. Entre eles, por exemplo, o processo de formula-ção de estratégias, como pode ser visto na Figura 5.

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Figura 5: Processo de planejamento estratégico do negócio

Declaração demissão e visão

Análise deambiente interno

e externo

Formulação demetas eobjetivos

Feedback econtrole Implementação Formulação de

estratégia

FONTE: KOTLER E KELLER, 2006

O processo de formulação de estratégias descrito na Figura 5 continua válido. Entre-tanto, este processo foi aperfeiçoado com os inovadores estudos do pesquisador Michael Porter, da Universidade de Harvard.

Porter, em seus estudos, desenvol-veu novas concepções do termo estratégia e deu aos administradores novas visões so-bre esta temática ao adicionar às análises re-alizadas outros fatores externos que influen-ciam as operações das empresas no mercado: as chamadas “Cinco forças competitivas”.

4.2UOUmoUeloUUeUplanejamentoUestratégicoUUeUPorterUPorter (1990) observa que tanto

a atratividade da indústria quanto a posição competitiva desta podem ser modeladas por uma empresa. É esse fator que leva a organização a desen-volver estratégias competitivas – ou seja: meios com os quais a organiza-ção pode se diferenciar em relação a seus concorrentes.

Muito embora um segmento te-nha atratividade por fatores que estão fora da zona de influência da empresa, uma estratégia desenvolvida pode, se-gundo o autor, “ter poder considerável

Conexão:Michael Porter – um

dos principais estudiosos do tema “estratégia”. Com o lançamen-

to de seu livro Vantagem competitiva, na década de 1980, Porter é considerado

atualmente o mais importante estudioso na temática “estratégias competitivas”.

Veja mais informações sobre ele no site: <http://www.administradores.com.br/

informe-se/artigos/michael-porter-o-estrategista-da-acade-

mia/20297/>.

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para tornar uma empresa mais ou menos atrativa” (PORTER 1990, p. 2). Ao mesmo tempo, uma empresa pode claramente melhorar ou desgastar sua po-sição dentro de um segmento industrial através da escolha de sua estratégia.

A escolha de uma estratégia competitiva atende a dois objetivos: I. Responder às demandas do meio ambienteII. Modelar este ambiente em favor de uma empresa

4.2.UUAsUcincoUforçasUcompetitivasUUm importante componente do modelo de estratégia de Porter

(1990), as cinco forças competitivas são, em suma, uma análise da atrati-vidade do segmento onde a empresa atua. Com base nessa análise ambien-tal, o administrador tem ferramentas e análises onde possa embasar suas ações. As cinco forças e suas inter-relações estão dispostas na Figura 6.

Figura 6: Cinco forças competitivas que determinam a rentabilidade da indústria

EntrantesPotenciais

Concorrentesna Indústria

Compradores

SubstitutosFornecedores

FONTE: ADAPTADO DE PORTER (1990, P. 4)

Vamos analisar cada um dos componentes deste método de avalia-ção de competitividade de indústrias, segundo Porter (1990):

a) Fornecedores: quanto menor o número de fornecedores uma indústria tiver, maior será o poder destes fornecedores na estru-turação dos custos das indústrias que deles dependem. Quanto maior o poder de negociação dos fornecedores, portanto, me-nores as possibilidades de retornos para as organizações.

b) Entrantes potenciais: quanto mais fácil for a novas empre-sas ingressarem em um dado setor, menores as vantagens das organizações que já nela estão localizadas. Assim, setores que

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apresentam barreiras a novos entrantes tendem a ser mais van-tajosos a organizações já atuantes no segmento.

c) Compradores: quanto menos compradores um determinado segmento tiver, maior será o poder concentrado por estes com-pradores. O poder dos compradores determina até que ponto eles retém grande parte do valor criado para eles mesmos, deixando as empresas de uma indústria apenas com modestos retornos.

d) Substitutos: a existência de produtos e empresas substitutas também são ameaças significativas para as organizações de um dado setor. Assim, fabricantes que são insubstituíveis (ou por custos de mudanças de fornecimento, ou por propensão de compradores por substituir fornecedores, por exemplo) obtêm maiores vantagens competitivas ante seus concorrentes.

As cinco forças determinam a rentabilidade da indústria porque influen-ciam os preços, os custos e o investimento necessário das empresas em um setor. Além disso, também determinam os retornos das atividades de tais organizações.

Quando estes cinco fatores mostram-se vantajosos para as empre-sas em um determinado setor, podemos dizer que eles possuem vanta-gens competitivas.

4.3UOUqueUéUumaUvantagemUcompetitiva?Para Porter (1990, p. 89), uma vantagem competitiva pode ser defi-

nida como “um conjunto de características de uma empresa que a permi-tem diferenciar-se por entregar mais valor aos seus clientes em compara-ção aos seus concorrentes e sob o ponto de vista dos clientes”.

Uma vantagem competitiva pressupõe a criação de diferenciais sus-tentáveis em relação à concorrência – seja pela dificuldade de se copiar os procedimentos desenvolvidos, seja pela sustentabilidade da vantagem competitiva para a organização.

Ou seja: o grau em que a organização consegue manter essa vantagem competitiva sem o comprometimento de seus recursos. Por exemplo: uma

vantagem competitiva baseada em baixos preços não é uma vantagem real quando ela não se sustenta a longo prazo – quando a empresa deixa de, por exemplo, inovar-se tecnologicamente em função desse baixo preço, que não origina margens suficientes para propiciar a inovação de produtos e serviços

da empresa.

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4.3.UUComoUumaUvantagemUcompetitivaUéUcriaUa?Uma vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que

uma empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo de fabricação pela empresa.

Podemos entender o valor, segundo Porter (1990), como aquilo que os clientes estão dispostos a pagar, e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos ou do fornecimento de benefícios singulares que com-pensam um preço mais alto.

Existem dois tipos de vantagens competitivas: a vantagem compe-titiva originada pelo custo e pela diferenciação. Em uma vantagem com-petitiva embasada no custo, uma empresa busca se tornar um produtor de baixo custo em seu setor, atuando em amplos setores.

Em uma vantagem competitiva baseada na diferenciação, a empresa busca ser única em sua indústria. A diferenciação acontece em fatores que são baseados em dimensões amplamente valorizadas pelos compradores (PORTER 1990, p. 12).

Ambas originam-se da estrutura industrial, resultando da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco forças melhor do que as demais empresas concorrentes.

4.4UValiUaUeUUeUvantagensUcompetitivasZaccarelli (2000, p. 35) observa que existem alguns fatores determi-

nantes para a duração e a validade de uma determinada vantagem compe-titiva desenvolvida:

a) A vantagem competitiva tem valor apenas enquanto durarUma vantagem competitiva é válida enquanto seus pressupostos fo-

rem válidos ao contexto onde está inserida. Por exemplo: até 1940, o produ-to mais valorizado no mercado imobiliário brasileiro eram imóveis residen-ciais com cômodos amplos e com varandas, situados no centro de cidades.

Esse cenário foi revertido com o passar dos anos, uma vez que as famí-lias passaram a dar prioridades a localidades mais afastadas do centro e tam-bém passaram a preferir imóveis com garagens. Assim, imóveis localizados no centro da cidade, amplos e sem garagens passaram a ser desvalorizados – deixando, assim, de constituir itens de diferenciação para seus proprietários.

b) O valor da vantagem competitiva depende da decisão sobre sua utilização

Uma vantagem competitiva pode ser desvalorizada se inadequada-mente usada.

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Por exemplo: até o século XIX os comerciantes venezianos e ge-noveses controlavam o comércio existente entre os europeus e o rico e exótico oriente.

Neste ínterim, tais comerciantes, por terem consciência da raridade dos produtos comercializados, desenvolviam preços muito elevados aos compradores europeus.

Tal fator (entre outros tantos, como as viagens de Marco Pólo e o descobrimento de indícios de novas terras no ocidente) levou navegado-res portugueses e espanhóis a buscarem novas rotas, almejando chegar às fontes de tantas e tais riquezas, sem intermediários.

4.5UUInovaçõesUeUaUvantagemUcompetitivaUUosUpaísesO país que consegue determinar uma vantagem competitiva salu-

tar certamente terá maiores facilidades no mercado internacional. Porter (2001) declara que “ a competitividade de uma nação depende da capaci-dade de seus setores industriais para inovar e modernizar”.

Para Porter (2001), as empresas nacionais desenvolvem a competiti-vidade justamente por meio da competição com outros países. Neste senti-do, Urbasch (2004) recomenda ao empresário que não é válido se permitir ingressar em mercados “fáceis”: os mercados “difíceis” e exigentes”. são os melhores para empreendedores nacionais justamente por forçá-los a se adaptar, inovar e mudar para acompanhar os movimentos do mercado.

Para o autor, a economia nacional tem muito a ganhar competindo com concorrentes “de porte”. Primeiro, porque a empresa desenvolve o efeito aprendizado, por buscar constantemente inovar em procedimentos e técnicas. Segundo, porque a empresa, estando inserida em mercados inter-nacionais, se previne da predatória concorrência interna.

Porter (2001) apresenta um posicionamento semelhante – porém, com outro enfoque. Enquanto Urbasch (2004) apresenta as vantagens da exportação, Porter (1990) ressalta o papel da empresa no cenário nacional. Para ele, a empresa nacional se desenvolve quando “possui fortes rivais domésticos, fornecedores agressivos e clientes locais exigentes” – isso, pelos mesmos dois motivos apontados por Urbasch (2004): o efeito apren-dizado e o fortalecimento ante concorrentes.

Para Porter (1989), o que realmente determina o atingimento de uma forte vantagem competitiva é a inovação. “Inovar” não trata apenas de constantemente “reinventar rodas”. Trata, especialmente, de encontrar melhores formas de competir usando velhos meios. Para o autor, gran-

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des inovações não surgem “do nada”, e sim, são conjuntos de pequenas mudanças que original algo inovador – diferente de tudo o que era então conhecido.

Porter (1998) lista algumas características das inovações de empre-sas bem-sucedidas:

a) Algumas inovações criam vantagem competitiva por percebe-rem uma oportunidade de mercado inteiramente nova ou aten-derem a um segmento de mercado que os demais ignoraram

b) A informação desempenha um grande papel no processo de inovação e melhoria – informação que ou não está disponível para a concorrência ou não foi procurada por eles.

c) Uma vez que a empresa atinge uma vantagem competitiva, ela só se sustenta através de melhorias inflexíveis

d) Seguramente os concorrentes acabarão por ultrapassar qual-quer empresa que pare de melhorar e inovar

e) A única maneira de sustentar uma vantagem competitiva ao longo dos anos é atualizá-la – isto é, mudá-la para produtos mais sofisticados.

Onde podemos observar tais características inovadoras? Em mode-los de negócio bem-sucedidos, como mostra o Exemplo 10:

Exemplo 10 – As Casas BahiaFundada em 1952 em São Caetano do Sul, a história da marca é mar-

cada por uma trajetória de sucesso. Seu proprietário, Samuel Klein, é um imigrante polonês que se instalou em São Caetano do Sul. Já instalado, resol-veu comercializar com uma charrete roupas de cama, mesa e banho, até que adquiriu uma loja e manteve seu sistema diferenciado de pagamentos: finan-ciava a compra em seis ou oito vezes aos seus consumidores.

Tal ação foi inovadora, uma vez que até então o sistema de pagamento vigente no comércio era “à vista” – o que inviabilizava a compra de consu-midores de menor poder aquisitivo. Klein focou seus esforços em aumentar sua base de clientes (todos da classe C, D e E) e, por ter conhecimento de seu público-alvo, desenvolveu estratégias de manutenção de preços baixos e facilitação cada vez maior de pagamento – algo que a concorrência ainda não conseguiu suplantar. Hoje, a marca é avaliada em R$ 4.98 bilhões, pos-sui 565 lojas, 57.500 funcionários e um faturamento de R$ 13.8 bilhões.

FONTE: ADAPTADO DE HTTP://MUNDODASMARCAS.BLOGSPOT.COM/2006/05/CASAS-BAHIA-DEDICAO-TOTAL-VOC.HTML. ACESSO EM 15 JAN. 2010.

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4.6UOUqueUUeterminaUaUvantagemUcompetitivaUUeUumUpaís?

Porque será que os japoneses se tornaram especialistas no desen-volvimento de equipamentos eletrônicos? Porque a Itália tornou-se uma referência na produção de calçados? E porque o Brasil a cada dia mais torna-se mais competitivo no desenvolvimento do setor de agronegócios?

Exemplo 11 – O sucesso do Japão no mundo ocidentalO Japão é composto por um conjunto de ilhas, em um território

montanhoso e carente de recursos naturais. O país não possui espaços de terra suficientes para a habitação, atividades agropecuárias, além de estar constantemente à mercê de terremotos e tsunamis (pela sua localização geológica). Enfim: não poderia existir um local de suces-so mais improvável. Prevendo a fragilidade do mercado japonês, em 1912 o Imperador decidiu instaurar um processo acelerado de indus-trialização no país. Esse processo perdurou até 1940.

Até 1960, o produto japonês não tinha a conotação de alta qua-lidade e tecnologia que conhecemos hoje. Antes, o produto japonês era uma cópia (ruim) de produtos europeus e americanos. Esse paradigma se manteve até o fim da segunda guerra mundial. Quando a guerra aca-bou, o país estava em ruínas. Surgiu, então, um grande movimento da população no sentido de se recuperar dos grandes impactos da guerra.

Assim, o país investiu fortemente na recuperação de sua ca-pacidade produtiva industrial. Começou, também, a desenvolver seus produtos embasando-se em pesquisas constantes de eficiência do uso de recursos e em testes de melhoria de desempenho de seus produtos, sen-do o pioneiro no desenvolvimento de sistemas de gestão da qualidade e na robótica.

Nas décadas de 1970 e 1980, veio o resultado de tantos (e tão grandes) avanços: o Japão passou a comercializar mais carros que os tradicionais fabricantes norte-americanos. E, impulsionado pelo suces-so de produtos de viés tecnológico, o Japão passou a ser reconhecido como um dos principais centros de excelência de desenvolvimento de novos produtos, passando a ser a terceira maior economia do mundo. Seus processos produtivos passaram a ser estudados e copiados pelas potências industriais do mundo.

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Existe uma série de fatores que podem explicar o sucesso (e o in-sucesso) das estratégias desenvolvidas pelos países em suas atividades econômicas. Porém, Porter (2001) constatou que o sucesso de um país em um setor está diretamente ligado a quatro fatores de vantagem nacional (Figura 7). Para ele, tais fatores “propiciam o estabelecimento e a possibi-lidade de operações bem-sucedidas em indústrias”.

Vamos analisar cada um dos fatores propostos na Figura 7?

Figura 7: Determinantes da vantagem competitiva nacional

Determinantes da estratégiacompetitiva

nacional

3. Estratégia,estrutura erivalidades

2. Condiçõesde demanda

1. Condiçãode fatores

4. Setoresindustriais

relacionadose de apoio

FONTE: ADAPTADO DE PORTER (2001)

4.7UUConUiçõesUUeUfatoresNos setores industriais mais sofisticados, uma nação não simples-

mente “herda” fatores de produção – ele os cria (como, por exemplo, mão-de-obra competente e base científica que dê estrutura ao crescimento).

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Assim, o que realmente conta é como a nação cria, moderniza e lan-ça esses diferentes fatores em setores industriais.

Alguns países conseguem criar fatores de vantagem competitiva com bastante sucesso. Dois países que obtiveram bastante sucesso nesta emprei-tada são a Índia e a Dinamarca, como pode ser visto no Exemplo 12.

Exemplo 12 – Nações bem-sucedidas na criação de fatores de produção

A Índia hoje vivencia um acelerado processo de desenvolvimento de softwares e serviços correlacionados. Isso se dá pelo grande número de escolas com enfoque tecnológico instaladas no país – o que gera mão de obra qualificada que sustente os grandes crescimentos do setor.

Outro país que teve sucesso na criação de fatores de produ-ção é a Dinamarca. Desde 1950 o país investe recursos vultuosos na pesquisa de diabetes. Em conjunto com os institutos de pesquisas, a indústria dinamarquesa acompanhou esse desenvolvimento. Hoje, a indústria dinamarquesa é a principal fornecedora de insulina sintética comercializada no mundo.

FONTE

Porter (2001, p. 152) constata que as nações têm sucesso em setores onde têm relativa facilidade em criar fatores. Para ele, “a vantagem com-petitiva resulta da presença de instituições de classe mundial que primeira-mente criam fatores especializados e então trabalham continuamente para mantê-los atualizados”. Ou seja: não adianta nada o país conseguir criar uma vantagem competitiva e pensar que ela se mantém sozinha. O setor produtivo do país deve constantemente lutar pela melhoria do produto.

4.7.UUConUiçõesUUeUUemanUaQuando as empresas se globalizam, o pensamento corrente é de que

a demanda interna do país perde a importância para as empresas.A verdade é que nada poderia estar mais incorreto. Porter (2001)

constata que as nações ganham vantagem competitiva em setores onde a demanda local auxilia a criação de vantagem competitiva, especialmente em segmentos onde a demanda local dá às empresas uma visão geral das novas necessidades dos consumidores (ou quando o consumidor é espe-cialmente exigente).

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Neste sentido, clientes exigentes e atualizados permitem que a em-presa inove mais rapidamente que seus concorrentes . Assim, a quantidade de consumidores acaba sendo menos importante que a qualidade de con-sumidores.

Consumidores de qualidade significam “consumidores fiéis”. Um bom exemplo de consumidor fiel é o consumidor das lendárias motos Har-ley Davidson, como pode ser visto no Exemplo 13.

Exemplo 13 – Quando a fidelidade ao produto determina um estilo de vida: as motos Harley-Davidson

Fundada em 1903 na cidade de Milwaukee (EUA), a Harley-Davidson possui um foco bastante definido: a fabricação de motos grandes e potentes que venham a suprir as necessidades de um público bastante definido – um público maduro, que aspira a realização dos sonhos de liberdade acalentados. Hoje a direção da empresa sabe disso e desenvolve produtos especialmente direcionados para atender a essa fatia específica de mercado.

Mas nem sempre foi assim. Com o advento das motocicletas japonesas (mais ágeis, sem defeitos e menos dispendiosas), as mar-gens da empresa despencaram. Para sanar o problema, a direção to-mou uma série de medidas infrutíferas (como a mudança de aspectos visuais das motos ou a tentativa de redução dos custos com matérias-primas). Em 1983, no auge da crise, a direção da companhia notou que o segredo do sucesso da empresa era o consumidor – que tinha muito orgulho de sua Harley e transmitia essa paixão a vários outros potenciais proprietários. Nesse mesmo ano foi fundado o “Clube de Proprietários da Harley-Davidson” – modelo inaugurado nos EUA e que foi expandido posteriormente aos demais países.

Os membros do clube, obrigatoriamente proprietários da moto, pagam U$S 35 anuais para poder pertencer ao clube, que organiza via-gens, encontros e eventos. O mais importante: o clube é um canal de informações à organização, que possui acesso facilitado a um cliente com alto poder aquisitivo e conhecedor de seus produtos, com know-how para avaliar mudança e sugerir alterações. Hoje as estratégias da Harley são desenvolvidas de acordo com as percepções desse grupo, composto pelos seus fiéis compradores norte-americanos e por um pú-blico conquistado mundo afora.

FONTES – DISPONÍVEL EM: <HTTP://WWW.CRASP.COM.BR/JORNAL/JORNAL216/PRINC2.HTML> E <HTTP://WWW.ARTIGONAL.COM/MARKETING-INTERNACIO-NAL-ARTIGOS/ESTRATEGIA-DE-FIDELIZACAO-DA-MARCA-HARLEY-DAVIDSON-NA-PERSPECTIVA-DO-CLIENTE-622887.HTML>.

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4.7.2UEstratégia,UestruturaUeUrivaliUaUesAs circunstâncias nacionais e o contexto criam fortes tendências

sobre como as empresas são criadas, organizadas e dirigidas, assim como qual tipo de natureza de rivalidade doméstica ocorrerá.

Nenhum sistema gerencial é totalmente apropriado. A competitividade em um setor específico resulta da convergência de práticas gerenciais e dos mo-dos organizacionais em cada país, bem como de fontes competitivas do setor.

Além disso, o sucesso da nação depende muito da educação que seus cidadãos recebem e onde eles preferem trabalhar, assim como de seu comprometimento. A presença de rivais locais fortes também é um estí-mulo final poderoso para a criação da persistência na busca de vantagens competitivas.

Um exemplo válido de como as circunstâncias culturais e produti-vas de cada nação influenciam seu posicionamento competitivo pode ser visto no Exemplo 14:

Exemplo 14 – Alemanha e Itália: procedimentos opostos, sucesso garantido

O sistema de gestão italiano é, em muitos sentidos, similar ao siste-ma de gestão brasileiro: flexível e pronto a lidar com contingências. Esse sistema de gerenciamento adotado se reflete nos setores onde as empresas italianas são líderes mundiais (iluminação, mobiliário, calçados, tecidos de lã). Os processos italianos focam produtos feitos especialmente para o cliente, com estratégias preparadas para mudanças rápidas – o que atende, plenamente, seus mercados consumidores.

Já o sistema de gestão alemão funciona de uma maneira bastante distinta. A indústria alemã é líder em segmentos industriais técnicos ou orientados para processos de engenharia, onde produtos complexos demandam fabricação de precisão e cuidadosos (e planejados) proces-sos de desenvolvimento de produtos, serviços pós-venda. Sua estrutu-ra gerencial é altamente disciplinada.

FONTE – ADAPTADO DE PORTER (1990)

De todos os pontos do Modelo indicado na Figura 2, a rivalidade doméstica é possivelmente a mais importante por causa do efeito pode-rosamente estimulante que ela tem sobre as demais. Especialmente para concorrentes geograficamente próximos, a concorrência é ainda maior, como pode ser visto no Exemplo 15.

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Exemplo 15 – Redes varejistas brasileiras – disputa acirrada por consumidores

O mercado brasileiro é, para especialistas, único no mundo: foi o primeiro país a fornecer facilidades de compra às classes C, D e E – isso, há cinquenta anos. Até 1980, poucos focavam este filão de con-sumidores – até então, o sonho dos empresários da época era começar nas classes menos abastadas e, com o tempo, migrar para consumido-res com faixas de renda mais elevadas.

Entretanto, com o passar dos anos, tornou-se claro a algumas empresas que essa talvez não fosse uma alternativa melhor que a de expandir dentro de um mesmo mercado. Seguindo esse modelo, gran-des redes varejistas disputam esse mesmo mercado. A concorrência entre tais redes é acirradíssima – isso se justifica pelos crescentes fatu-ramentos das redes atuantes nesse segmento. Para aproveitamento de localidades com fluxo intenso de pedestres, não raro as lojas se locali-zam lado a lado – o que torna a competição ainda mais acirrada.

Um exemplo clássico da intensa competitividade do setor é o “tra-tamento” dispensado pelas Casas Bahia à sua rival Magazine Luiza. Em 2008, a Magazine Luiza realizou uma liquidação e passou a vender TVs de 14 polegadas por R$ 299. O baixo valor tinha como objetivo não só vender aparelhos, mas atrair consumidores para as lojas.

Quando soube da promoção, a direção das Casas Bahia tirou di-nheiro dos caixas de suas lojas para que vendedores e gerentes fizessem fila na concorrente. Em poucas horas, eles esvaziaram o estoque de TVs do Magazine Luiza e os colocaram à venda. E ao preço de R$ 399.

Com tantos (e tais) embates, quem ganha? O consumidor, que tem à disposição produtos com preços inferiores e serviços de qualidade superior.

FONTE – DISPONÍVEL EM: <HTTP://EPOCANEGOCIOS.GLOBO.COM/REVISTA/EPOCANEGOCIOS/0,,EDR84300-8374,00.HTML>. ACESSO EM: 20 JAN. 2009

Neste sentido, para Porter (1990), as organizações em muito se beneficiam desta proximidade por estarem constantemente buscando fatores de inovação para a con-corrência.

Conexão:.A concorrência do varejo

Em 2003, o Fiesp divulgou um estudo setorial que objetivava analisar o poder que

as grandes redes varejistas passaram a deter em solo brasileiro. Para maiores informações,

faça o download do estudo no site <http://www.fiesp. http://www.fiesp.com.br/publi-

cacoes/pdf/economia/pesquisavarejo.pdf> e tenha mais informações.

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4.7.3USetoresUinUustriaisUcorrelatosUeUUeUapoioUm dos principais determinantes da vantagem competitiva de uma

nação (a presença de setores industriais correlatos) ajuda a explicar o su-cesso de uma nação.

Antes de tudo, é válido observar que estes setores devem ser inter-nacionalmente competitivos (ou seja, com um padrão de excelência reco-nhecido interna e externamente). Assim, fornecedores internacionalmente competitivos geram uma grande vantagem para a indústria. Especialmen-te, porque é improdutivo à organização que ela seja a única responsável pelo desenvolvimento de seus fornecedores – que, por sua vez, ficam exclusivamente à mercê das orientações de seus principais clientes. For-necedores que atuem com foco global tendem a ser muito mais eficazes, por acompanhar movimentos de outros fabricantes e estarem sempre ino-vando seus produtos e processos.

Porém, muito mais importante que o simples acesso aos produtos é a vantagem que setores industriais têm em estar próximas da inovação e modernização de seus fornecedores. E, claro: todo este processo é facilita-do quando as partes têm uma relação de trabalho próxima e colaborativa.

Porter (1998) observa que estes determinantes criam o ambiente nacional no qual as organizações nascem e competem. Cada ponto do mo-delo afeta os requisitos básicos para alcançar sucesso competitivo interna-cional. Quando um ambiente nacional pode obter melhores informações novas e uma visão maior das necessidades do produto e do processo, a empresa ganha em vantagem competitiva. Quando um ambiente nacional pressiona as empresas para que inovem e invistam, as empresas ganham uma vantagem competitiva e a modernizam com o passar dos anos. Essas ações geram um fluxo contínuo de melhorias que, se disseminadas pelos setores econômicos, podem levar o país todo a um processo constante de melhorias.

ReflexãoDe que maneira a elaboração de análises conjunturais e a elaboração

de diferentes cenários auxiliam o administrador a fazer uso adequado de todas as potencialidades de crescimento ocasionadas pela descoberta e exploração de vantagens competitivas?

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4.8UEstratégiasUcompetitivasUeUcompetênciasUorganizacionais

Muito já foi discutido sobre a competitividade das organizações de um país como um todo.

Mas e individualmente? Como as organizações devem se preparar para conseguir desenvolver estratégias competitivas que alavanquem o atendimento de vantagens competitivas reais?

Fleury e Fleury (2003, p. 133) observaram uma constante na es-tratégia competitiva de empresas brasileiras bem-sucedidas. Segundo os autores,

(...) A formulação da estratégia competitiva deve buscar potenciali-zar a competência na qual a empresa é mais forte. A constante evo-lução das competências da empresa permite o sistemático refina-mento e reformulação da estratégia competitiva e, a partir desta, são identificadas novas orientações para a formação de competências. A manutenção da relação dinâmica entre estratégia e competência é o principal objetivo dos processos de aprendizagem – aprendizagem essa que sustenta a continuidade da manutenção de vantagens com-petitivas das organizações.

Assim, os autores delinearam três diferentes estratégias competiti-vas adotadas por organizações brasileiras que possibilitaram a criação de competências organizacionais.

4.8.UUExcelênciaUoperacionalA estratégia de excelência operacional é adotada por organizações

que competem em mercados onde a relação “qualidade/ preço” é a mais observada por consumidores e pelo mercado. Nesse sentido, quanto mais desenvolvidas forem as operações da organização, melhor será seu posi-cionamento estratégico ante seus concorrentes.

Esta estratégia foca, principalmente, colocar no mercado produtos que desenvolvam produtos e serviços com ótima relação qualidade e pre-ço. Tal estratégia é essencialmente baseada nos aspectos produtivos da empresa (especialmente suprimentos, logística e distribuição).

Para empresas que adotam tal estratégia, a relação com seus consu-midores é bastante impessoal, pois o excesso de diversidade de opções de produtos e serviços dificulta o perfeito atendimento da estratégia (que, por

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priorizar as operações, precisam funcionar de maneira padronizada). O se-tor de marketing, nessas organizações, tende a buscar “encaixar” diversos perfis de consumidor aos produtos/serviços já oferecidos pela empresa, ressaltando sempre a relação qualidade / preço.

Um exemplo de organização que adota esta estratégia é a Volkswa-gen, como pode ser visto no Exemplo 16.

Exemplo 16 – Sucesso absoluto em vendas: Gol, da VolkswagenHá 24 anos o Gol é o recordista em vendas no Brasil. Seu público-al-

vo é bastante diverso: vai desde o consumidor pessoa jurídica (que compra “lotes”do veículo para suprir necessidades de transporte de sua equipe de vendas) à pessoa física.

Enquanto o mercado “pessoa jurídica” enfoca robustez e desempenho, o consumidor individual não tem um critério que defina seu comportamento de compra. Mais especificamente, esse público não possui um perfil definido. Os compradores do Gol são vários – tanto em etnia, faixas de renda e localidade de residência. Refletindo essa extrema diversidade de perfis, a Volkswagen já veiculou diversos tipos de propagandas que atendiam a diversos perfis – sem, entretanto, realizar grandes alterações na estrutura do carro.

Em 2008, no lançamento do novo modelo do carro, a Volks revelou ter realizado seis anos de pesquisas com diversos perfis de consumidores. Tais pesquisas visavam a um objetivo difícil: atender aos anseios de todos os perfis.

Diversas propagandas do Gol podem ser vistas nos seguintes links:• Propaganda que destaca a relação custo/benefício do veícu-

lo: http://www.youtube.com/watch?v=YDQMr_iLaIY• Publicidade que destaca as mudanças do novo modelo –

mas enfatiza a continuidade da confiabilidade do modelo: http://www.youtube.com/watch?v=m1woNEFgHkU

• Comercial que tem enfoque jovem, com claro enfoque em famílias: http://www.youtube.com/watch?v=rdoYjf0BrT4

FONTE

4.8.2UInovaçãoUemUproUutosA estratégia de inovação em produtos consiste, basicamente, em

investimentos grandes e contínuos na construção de melhorias a produtos

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já existentes (ou a criação de conceitos de produtos completamente inova-dores). Um exemplo bastante bem-sucedido desta estratégia é o desenvol-vimento do walkman, pela Sony (vide Exemplo 17).

Exemplo 17 – O walkman da SonyDiz a lenda que Akio Morita (o fundador da Sony) criou o

walkman por desejar escutar música clássica no local onde estivesse. Verdade ou não, o fato é que o walkman foi lançado em 1979 e foi o pioneiro no segmento de portabilidade da música.

Até então, as pessoas só conseguiam ouvir música em um apa-relho grande e pesado. O aparelho permitiu aos usuários uma boa opção portátil para ouvir suas músicas. O primeiro walkman custava 200 dólares e foi um sucesso imediato de vendas. Entre as inovações do produto estavam as entradas duplas de fones de ouvido, botões de diminuição do som sem sua interrupção. Com esse produto, a Sony dominou o mercado de reprodução de música durante as décadas de 1980 e 1990, sendo suplantada apenas com o advento das músicas digitais.

FONTE – DISPONÍVEL EM: <HTTP://IDGNOW.UOL.COM.BR/COMPUTACAO_PESSOAL/2009/07/01/WALKMAN-COMPLETA-30-ANOS/>.

Para tais empresas, a principal área que impulsiona a vantagem competitiva da empresa é ligada à área de pesquisa e desenvolvimento (P&D). Essas empresas conseguem grandes vantagens no período onde suas operações são monopolísticas. Neste setor, a lucratividade se dá na medida em que novos produtos são criados pelas organizações.

Para tal estratégia, o setor de marketing precisa “convencer” os potenciais consumidores das vantagens do produto oferecido. Por isso, antes da publicidade ser realizada, a organização deve contar com um desenho de consumidor potencial bastante definido, para que exatamen-te este consumidor adquira a primeira remessa do produto - capitalizan-do, assim, a empresa para gerar novos produtos da mesma linha.

4.8.3UOrientaçãoUaoUclienteOrganizações com foco no cliente são voltadas para as necessidades

de clientes específicos. Por isso, seus esforços são diretamente ligados ao suprimento das necessidades destes consumidores específicos.

Assim, essas empresas priorizam o desenvolvimento do conhe-cimento que tem de seus clientes. Assim, nessas empresas, o setor de

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marketing é o principal impulsionador de estratégias da organização, que impulsiona os demais setores (como produção e pesquisa, por exemplo).

Nessa estratégia, a principal preocupação da empresa é atender às necessidades do cliente, e não atender a padrões de classe mundial. Afinal, a empresa deve atender às necessidades de seu cliente-foco da melhor maneira possível.

Um exemplo de organização que tem desenvolvido produtos total-mente focados na necessidade de seus clientes é a Fiat, como mostra o Exemplo 18.

Exemplo 18 – Fiat Mio ganha vida com desejos do consumidor

Em pouco mais de quatro meses de pesquisa por meio do site www.fiatmio.cc, aproximadamente dez mil internautas de mais de 40 países ex-pressaram mais de sete mil ideias livres, sugestões e pedidos que ajudarão a Fiat a construir o Fiat Mio, ou o FCC III, terceiro carro conceito da fabrican-te (Fiat Concept Car) desenvolvido no Brasil que será apresentado no Salão Internacional do Automóvel de São Paulo, em 2010.

Com as ideias definidas, os designers e engenheiros começam o trabalho de desenvolvimento do carro conceito. Nessa nova fase, o trabalho virtual será dirigido para aprofundar os desejos dos clientes no desenvolvimento de um carro dos sonhos, idealizado por internautas e concebido pela Fiat no Polo de Desenvolvimento Giovanni Agnelli, em Betim (MG). “Queremos criar um carro fiel aos desejos de nossos clientes e agora começamos a tentar entender melhor o que eles querem e a buscar soluções reais de tecnologia”, afirma Giancarlo Bertoldi, Diretor de Enge-nharia da Fiat na América Latina. “Novas ideias são mais que bem vindas e essa fase continuará ativa no portal”, complementa.

Além de clientes no Brasil, que respondem por mais de 65% das mensagens, o portal www.fiatmio.cc recebeu ideias de clientes nos Estados Unidos, na Alemanha, na França, no Japão, na Argentina, no México, na Colômbia, no Peru, no Uruguai e até mesmo nos países menos expressivos na indústria automobilística, como Laos e Vietnã.

A Fiat Automóveis é a primeira fabricante mundial de automó-veis a desenvolver um carro junto aos clientes por meio do Creative Commons, sistema em que os direitos de criações são livres e comparti-lhados.

FONTE – DISPONÍVEL EM: <HTTP://SPORTCARSNAWEB.BLOGSPOT.COM/2009/12/FIAT-MIO-GANHA-VIDA-COM-DESEJOS-DO.HTML>. ACESSO EM: 10 JAN. 2010.

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A escolha de estratégia por parte das empresas deve primordialmen-te fazer com que a organização seja “melhor que seus concorrentes” na área em questão.

O Quadro 8 destaca os principais pontos das três diferentes estraté-gias a serem desenvolvidas por empresas:

Função

Estratégia competitiva Operações Desenvolvimento

do produto Vendas/marketing

Excelência operacional

Manufatura de classe mun-dial/ produção enxuta

Inovações incrementais

Convencer o merca-do de que a relação qualidade e preço dos produtos/serviços ofe-recidos é ótima.

Inovação em produto

Scale up e produção primária

Inovações radicaisPreparar o mercado e educar os clientes po-tenciais para a adoção da inovação.

Orientação para o cliente

Manufatura ágil

Desenvolvimento de sistemas (pro-dutos e serviços) específicos

Desenvolver relações com clientes específi-cos para compreender necessidades e vender soluções.

FONTE: FLEURY E FLEURY (2003)

4.9UPontosUparaUreflexãoCom o estudo da unidade 4 podemos analisar quais os determinantes

do desenvolvimento de vantagens competitivas da indústria nacional. Pu-demos, também, analisar quais os vínculos existentes entre três estratégias competitivas nacionalmente adotadas para a conquista e retenção de mer-cados. Com base nesses conhecimentos, estamos prontos para, na unidade seguinte, analisar profundamente algumas estratégias adotadas por alguns segmentos da indústria nacional que apresentam grande competitividade no mercado internacional.

4.U0UExercíciosUUeUfixação1. Cite e explique as determinantes dos quatro determinantes da

vantagem competitiva nacional.2. Porque o sucesso das organizações de diferentes países não

pode ser explicado pelos mesmos motivos?

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3. De que maneira um mercado exigente contribui para a manu-tenção de vantagens competitivas por parte da organização?

4. Organizações com enfoque na excelência operacional podem mudar seu enfoque para “orientação para o cliente”? Justifi-que.

LeituraURecomenUaUaLivro: Competindo pelo futuro. Autores: Gary Hamel e C.K. Praha-

lad. Rio de Janeiro: Campus, 1995. 13ª Edição.As novas realidades competitivas romperam as fronteiras entre os

ramos de negócios, derrubando grande parte doas padrões que norteavam as práticas gerenciais. Assim, os autores de “Competindo pelo futuro” desafiaram executivos de todo o mundo a deterem os processos pouco re-compensadores e sem saída dos downsizing e entrarem no reino dinâmico da transformação dos ramos de negócios e regeneração estratégica. No livro, os autores ensinam a:

• Desenvolver a capacidade de previsão de setor necessária para moldar sua evolução de forma proativa

• Definir uma intenção estratégica realmente ampla e mobilizar a organização inteira nesta busca

O livro redefine aos leitores o que é ser estratégico e bem sucedido.

ReferenciaisUbibliográficos

FLEURY, A.C.C.; FLEURY, M.T.L.. Estratégias competitivas e com-petências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indús-tria no Brasil. Revista Gestão e Produção, v. 10, n. 2, p. 129 – 144, ago. 2003.

PORTER, M.E. Da vantagem competitiva à estratégia corporativa. In: MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E. (org.). Estratégia – a bus-ca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus/ Harvard Busine-es Review Book, 1998.

PORTER, M.E.. A vantagem competitiva das nações. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 2001.

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UniUa

UeU5

UPORTER, M.E.. Vantagem Competitiva. Rio de Janeiro: Ed. Campus, 1989.

URBASCH , G.. A Globalização brasileira: a conquista dos mercados mundiais por empresas nacionais. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2004.

ZACARELLI, S.. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Sa-raiva, 2000.

NaUpróximaUuniUaUeO administrador convive hoje com uma infinidade de informações

a serem gerenciadas. Neste contexto, o administrador deve, além de de-senvolver suas competências internas, manter um olhar atento sobre as tendências externas.

Buscando atender a esta nova realidade, as organizações brasileiras desenvolvem estratégias de consolidação de ações e desenvolvimento de vantagens competitivas. A Unidade 5 tratará especificamente sobre estra-tégias desenvolvidas por setores brasileiros na busca de sucesso e manu-tenção de atividades num contexto de intensas transformações.

UniUa

UeU5

UEstratégias.desen-

volvidas.por.segmentos.econômicos.nacionais

A presente unidade busca explorar o que alguns segmentos da economia têm feito para manter a

competitividade em diferentes mercados.

Objetivos.do.temaCom o estudo do tema, espera-se que você seja capaz de :

• compreender quais são os fatores utilizados para a análise;• refletir sobre a importância das ações da concorrência no plane-jamento organizacional.

Você.se.lembra?Freqüentemente, ao acompanhar notícias da economia brasileira

pela televisão ou jornais, nos deparamos com dados positivos sobre o desempenho das empresas brasileiras na economia mundial.

Este desempenho bem-sucedido certamente não é inesperado. Al-guns setores brasileiros, nas últimas décadas, vêm se sofisticando e apri-morando, com o objetivo de conseguir fatias substanciais de participação no mercado internacional.

Afinal:o que as nossas organizações têm feito para conseguir tal desempenho?

Buscando responder à esta pergunta a presente unidade discorrerá sobre estratégias adotadas por alguns setores da economia brasileira na busca por maiores participações no mercado.

Conteúdo• Estratégias de setores brasileiros

• Segmentos relacionados à inovação tecnológica: setores da aviação e automobilístico

• Setor energético brasileiro

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Duração: • 2 h/a – via satélite com o Professor Interativo • 2 h/a – presencial com Tutor Local • h/a – mínimo sugerido para auto-estudo

Nas últimas quatro unidades realizamos uma intensa análise de fa-tores que levam as organizações a desenvolverem vantagens competitivas válidas para o desenvolvimento de suas economias. Começamos nosso estudo tratando de análises conjunturais (unidade 1), onde discorremos sobre a importância do administrador olhar o lado externo da organização e prestar atenção a fatos importantes que possam afetar o gerenciamento da organização.

Demos seqüência ao estudo na unidade 2, onde discorremos sobre os condicionantes do desenvolvimento econômico, tratando também sobre a evolução do perfil do consumidor e os impactos da globalização sobre a atuação das empresas.

Na unidade 3, tratamos sobre o desenvolvimento de cenários e a importância da elaboração destes para o gerenciamento de negócios. Com os conceitos apreendidos, pudemos analisar como seria a estruturação de um cenário.

Finalmente, na unidade 4, discorremos sobre estratégias corrente-mente desenvolvidas pelas organizações brasileiras para manutenção e desenvolvimento de estratégias competitivas. Tratamos também sobre os quatro fatores determinantes da criação da vantagem competitiva nacio-nal, pelas proposições de Porter (2001).

Mas e na prática? Que organizações ou setores brasileiros fazem uso das técnicas an-

teriormente estudadas? Como estas técnicas são usadas e quais os resulta-dos previamente conseguidos por tais organizações?

Sobre estes temas a presente unidade tratará.

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Estratégias desenvolvidas por segmentos econômicos nacionais – Unidade 5

5.UUEstratégiasUUeUsetoresUbrasileirosExistem dez setores da economia brasileira atendidos pelo BNDES,

como mostra o Quadro 9:Quadro 9: Setores da economia brasileira atendidos

pelo BNDES

Setores atendidos pelo BNDESAgropecuária IndústriaComércio, serviços e turismo InfraestruturaCultura InovaçãoDesenvolvimento social e urbano Meio ambienteExportação e inserção internacional Mercado de capitais

FONTE: BNDES (2009)

Para nosso estudo, serão estudadas estra-tégias distintas de três setores econômicos do país. Dois deles relacionados aos setores de Inovação e indústria (setor aeroviário e automobilístico) e um setor estrutural da economia (o setor energético).

5.2USegmentosUrelacionaUosUàUinovaçãoUtecnológica

Hoje o BNDES tem um enfoque bastante claro em suas atuações: ele busca, primordialmente, dar suporte às instituições que tenham como foco inovações em produtos e serviços prestados. Espe-cificamente na linha “Inovação”, o BNDES possui três linhas de investi-mentos distribuídos em seis diferentes programas.

Todos os programas da linha “Inovação” possuem um enfoque bastante peculiar – o financiamento de estratégias de desenvolvimento e pesquisa de novas tecnologias e processos.

Mas porque o BNDES tem este enfoque?Isso se explica pela dependência tecnológica que o Brasil ainda tem

de produtos importados. Essa dependência é nociva ao setor produtivo nacional por vários motivos. Primeiro, porque estas tecnologias custam mais caro ao empresariado brasileiro de que se tivessem sido produzidas internamente. Segundo, porque os processos e tecnologias importados não necessariamente condizem com as nossas necessidades internas. Mas o terceiro e principal motivo é que se importamos tecnologias, deixamos de

ConexãoEstudos setoriais do jornal Valor

O jornal Valor, conhecido veículo de informações sobre dados econômicos de empresas brasileiras, publica anualmente

uma série de estudos sobre alguns setores, como a indústria farmacêutica, cartões

de crédito e call centers. Visite o site <http://setorial.valor.com.br/> e obte-

nha maiores informações.

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as produzir. Com isso, processos de pesquisa e desenvolvimento de novas tecnologias ficam “empatadas”.

Isso gera um efeito “bola de neve”: não investimos em pesquisa e desenvolvimento. Com isso, não desenvolvemos tecnologias. Por isso, as importamos. Esse ciclo vicioso é extremamente nocivo à competitividade de um país. Como vimos no item 4.2, alguns fatores serão determinantes para que o país desenvolva vantagens competitivas. E todos estes fatores estão, direta ou indiretamente, relacionados ao desenvolvimento e pesqui-sa de novas alternativas de produção.

Urbina e Vieira (2008) observaram que recentemente (no final da década de 1990) o governo brasileiro se tornou mais ciente da importância das inovações tecnológicas para o desenvolvimento nacional. Assim, tem financiado instituições públicas dedicadas à ciência e a tecnologia. Para isso, foram criados mecanismos financeiros não-reembolsáveis a tais ins-tituições.

5.2.UUSetorUUaUaviaçãoJaguaribe (2004) estudou mais profundamente o tema “dependência

tecnológica”. Assim, ele identificou diferentes graus de riscos para países com dependência tecnológica: primeiro, os riscos militares (a) e riscos econômicos-tecnológicos (b).

• Riscos militares: a dependência tecnologia externa pode causar perda da soberania nacional especialmente em setores impor-tantes à defesa da soberania nacional (como o setor aeroviá-rio).

• Riscos econômico-tecnológicos: a dependência externa cau-sa, como apontado anteriormente, a falta de investimento em P&D – o que gera um ciclo vicioso de dependência.

Silva (2008) ressalta a importância de investimentos na indústria de defesa. Para ele, “se Estado e a sociedade não tiverem poder sobre esses segmentos produtivos, estaremos rigorosamente entregues aos interesses que acontecem fora do país”.

Isso nos mostra a importância de estudarmos como estão posiciona-das as organizações brasileiras atuantes no setor. Especificamente, falare-mos sobre a Embraer – uma empresa brasileira fabricante de aviões que é a líder de mercado em seu segmento.

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5.2.U.UUAUEmbraera) HistóricoA Embraer foi fundada em 1969 como uma empresa de capital mis-

to. Foi privatizada em 1994 durante o governo do presidente Fernando Henrique Cardoso. Desde então, 60% do capital da empresa é de proprie-dade de investidores privados.

Depois de sua privatização, A Embraer teve um grande aumento de produtividade. A Embraer quadruplicou a produtividade por empregado e encurtou prazos produtivos. Hoje, a Embraer detém 47% de participação no mercado de aeronaves de 70 a 120 assentos.

A sede da Embraer está localizada em São José dos Campos (SP) – uma localidade privilegiada, pois se situa na mesma cidade de um importante centro de pesquisa e tecnologia nacional, o ITA. Essa proximidade trouxe muitos benefícios à empresa, por contar com a proximidade uma mão-de-obra altamente qualificada.

b) Composição do setorOliveira Lima et al (2005) classificam a indústria mundial em três

grandes blocos de fabricantes:• Grandes integradoras de aeronaves: as barreiras à entrada de novas

empresas nesse bloco são significativas principalmente por causa dos altos custos relacionados ao desenvolvimento de produtos e ao supor-te pós-venda. São participantes desse bloco empresas como a Boeing, Embraer, Bombardier e a Airbus.

• Fabricantes de turbinas: agem em forma de alianças estratégicas entre empresas e joint-ventures. A grande barreira de entrada a este segmento é o custo – o desenvolvimento de uma nova turbina pode custar US$ 1 bilhão. São participantes deste bloco empresas como General Electric, Rolls Royce e a Snecna.

• Fornecedores de subsistemas complexos: nesse bloco existe uma grande concentração de empresas. A função dessas empresas é dar estrutura e suporte ao primeiro grupo. São empresas de carenagem de turbinas, controles de vôo, rodas e freios.

“são associações de empresas locais e estrangeiras que passam a compartilhar o capital, os riscos e as decisões sobre os empreendi-

mentos que irão realizar em conjunto. Na joint venture, cada sócio con-serva sua independência e realiza objetivos mediante uma empresa

comum, com participação no capital social.”

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c) ConcorrênciaOs blocos da indústria de aviões não disputam mercados entre si.

Porém, entre os integrantes de cada bloco a disputa é muito intensa.O principal mercado da Embraer é a aviação regional, com aviões

que comportam de 30 a 115 passageiros. Disputa mercado principalmente com a Bombardier (francesa)e a Boeing (americana), que possuem produ-tos com características semelhantes. Esse ambiente de mercado tem resul-tado em pressões intensas em preços e outros fatores competitivos.

Essa pressão se intensificou com a crise financeira de 2008-2009. As empresas atuantes no setor fabricam produtos por encomenda, por

causa dos altos custos de fabricação. Com a crise, porém, muitos pedidos foram cancelados ou postergados. Isso fez com que as empresa do setor disputassem fortemente a preferência dos clientes. Para que se tenha uma idéia, o jato Em-braer 190 custa US$ 39,5 milhões. Essas vendas são normalmente financiadas por bancos. Porém, com a crise, o crédito concedido pelos bancos “secou”.

Sem encomendas e com uma demanda baixa, as empresas começaram a fase de corte de custos. Assim, em 2009, a Embraer demitiu 4300 funcionários.

Entretanto, mesmo com a crise, o volume de aeronaves entregues pela Embraer aumentou – porém, com modelos de menor custo que os modelos da aviação comercial, o que gerou rendimentos menores.

d) Estratégias de combate à concorrência e perspectivas futuras do setor

No momento, as grandes integradoras de aeronaves buscam se pro-teger da concorrência, tentando, também, manter os níveis de investimen-to em P&D. Por isso, a Embraer solicitou o auxílio do BNDES para que este aumente a porcentagem de financiamento da compra de aviões aos clientes, para que a demanda pelo produto não sofra alterações.

Especificamente a Embraer desenvolve estudos de antecipação de mudanças estruturais do mercado. O resultado de tais estudos é visível hoje, com a antecipação da demanda por aeronaves de menor custo.

A Embraer compete com concorrentes que possuem ajuda governa-mental para se manter – o que não é o caso da empresa brasileira, que não conta com auxílio financeiro do governo, apenas facilitações de recursos para potenciais compradores. No começo de 2010 a Embraer contestou na União Européia e na organização Mundial do Comércio (OMC) subsídios financeiros governamentais concedidos a empresas concorrentes. Hoje a estratégia evidente da Embraer é tentar minimizar impactos de medidas protecionistas dos governos na competitividade de seus produtos.

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Salles-Filho et al (2000, p. 11) observa que para que o produto bra-sileiro tenha sucesso no mercado, “é recomendável que as instituições públicas de pesquisa realizem um processo de reorganização, partindo de um diagnóstico institucional, buscando identificar claramente suas com-petências essenciais,conhecer seus clientes e mercados”.

ReflexãoPor meio do estudo de caso da Embraer, é possível analisar os com-

ponentes que interferem pontualmente em seu desempenho. Também é possível mensurar possíveis cenários de curto prazo, além de ser eviden-ciada a estratégia da organização dadas as circunstâncias apresentadas (concorrência, impactos da crise).

5.2.2.USetorUAutomobilísticoa) Histórico e composição do setorNa década de 1950 foi instalada a primeira montadora no Brasil, a

Volkswagen. Hoje, o setor automobilístico é completamente internacionaliza-

do, composto na sua totalidade por empresas multinacionais de capital estrangeiro. Hoje existem 26 montadoras instaladas, todas estrangei-ras.

O principal fator que explica a inexistência de montadoras bra-sileiras é o custo de instalação de uma unidade industrial e os custos do desenvolvimento, divulgação e teste de produto. Tais fatores são importantes barreiras à entrada que inviabilizam a inserção de monta-doras de origem nacional no sistema.

Entretanto, a indústria brasileira se especializou em oferecer pro-dutos e serviços complementares às montadoras. Assim, uma indústria (montadora) movimenta toda uma cadeia produtiva relacionada – que produz, por exemplo, materiais plásticos, estofamentos, válvulas e demais estruturas não-fabricadas pelas montadoras nem suas subsi-diárias.

Carvalho (2005) observa que as indústrias automobilísticas fo-ram pioneiras a iniciar processos de transacionalização de empresas. De certa maneira, foram as propulsoras de processos globalizatórios em diversas regiões do mundo – inclusive o Brasil.

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b) ConcorrênciaExistem quatro principais montadoras que detém 85% das vendas

de carros no país:• Ford• General Motors• Fiat• VolkswagenEssas quatro montadoras disputam acirradamente os mercados con-

sumidores brasileiros. Especialmente atentas às ações de suas rivais, estas quatro montadoras possuem linhas de produtos similares que visam atin-gir os mesmos consumidores.

Exemplo 18 – Carros populares – a disputaExiste um grande filão de negócios intensamente explorados pe-

las indústrias automotivas – os chamados carros populares. Cada montadora possui um modelo de carro especialmen-

te desenhado para atender aos anseios de grande parte da massa de consumidores: um carro com baixos custos de manutenção, preço relativamente baixo, consumo baixo de combustível. Nessa categoria, cada montadora tem um carro chefe: a Volks, com o Gol, a GM, com o Corsa. A Ford, com o Fiesta. A Fiat, com seu Palio.

Não coincidentemente, os lançamentos dos modelos aconte-cem quase que simultaneamente. Os preços são similares, e os custos de manutenção, idem.

FONTE

c) As indústrias automobilísticas e a criseO setor automobilístico atualmente emprega cerca de 121 mil pes-

soas em todo o Brasil - que produziram cerca 3.22 milhões de carros, só em 2009 (ANFAVEA, 2009) E, apesar da crise financeira que assolou o mundo, o Brasil bateu todos os recordes da história da indústria automo-bilística do país: em 2009, foram vendidos 3.14 milhões de carros (RU-FFO, 2010). A Anfavea (Associação Nacional de Fabricantes de Veículos Automotores) (2009) estima que nos próximos cinco anos a produção e a demanda de veículos superará os números de 2009.

O que explica este fenômeno?

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Segundo Ruffo (2010), o que explica esse número recorde de ven-das é a facilidade de pagamento oferecidas aos clientes, além da extinção temporária do IPI dos carros.

Durante o auge da crise (outubro de 2008 a fevereiro de 2009), os bancos paralisaram a concessão de financiamentos de longo prazo (em até 60 meses). Isso causou uma grande refreada no setor. Mas com a posterior suspensão do IPI sobre o produto, a demanda, que andava em baixa, vol-tou a crescer – até atingir o recorde citado.

d) Tendências atuais observadasAlgumas tendências para o setor podem ser observadas. Dias, Gali-

na e Silva (1999) observam que existirá uma crescente integração entre os níveis de fornecimento para as indústrias automobilísticas.

As montadoras instaladas realizam elevadas exigências – especial-mente relacionadas à qualidade dos produtos e ao seu custo. O fornecedor não consegue arcar com essas exigências sem as repassar, por sua vez, aos seus fornecedores.

Com as exigências das montadoras sendo determinantes por toda a cadeia, a tendência é cada vez mais existir integração de operações e de sistemas, assim como o fornecimento Just in time de estoques e a crescen-te busca pela certificação de procedimentos internos.

e) Cenários futuros para o setor automobilísticoEm 2009 a ABDI (Agência Brasileira de Desenvolvimento Indus-

trial) elaborou um documento denominado “Estudo Prospectivo Setorial Automotivo”. Neste documento, foram elaborados alguns cenários que poderão se desenvolver nos próximos anos.

O documento listou algumas características que poderão nortear o mercado automobilístico nos próximos anos:

• Para manter e ampliar a posição competitiva nos próximos anos, as autopeças brasileiras deveriam focar o desenvolvimen-to em soluções voltadas ao mercado regional, com baixo custo e procurando integração e parceria estratégica com as monta-doras.

• Para aumentar a atratividade do mercado automobilístico, in-centivos governamentais deveriam ser focados em diminuição de custos logísticos e fiscais

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• O consumidor cada vez mais busca-rá veículos compactos, silenciosos e movidos por combustíveis não-poluentes

• A venda de automóveis será cada vez maior em países emer-gentes

• A preocupação ambiental começará a nortear a compra de produtos pelos consumidores

5.2.3USetorUenergéticoUbrasileiroa) Panorama atualO setor energético brasileiro é constante foco de atenção de in-

vestidores brasileiros e estrangeiros – afinal, para que o país continue crescendo em ritmo acelerado, necessariamente precisa ter garantia de abastecimento.

Atentos a esta situação, o governo brasileiro busca maneiras de suprir a crescente demanda por energia. Ao mesmo tempo, nota-se a cres-cente preocupação pela busca de fontes de energia renováveis, devido às preocupações dos governos e da sociedade com as já previstas mudanças climáticas.

Hoje o Brasil possui 41,3% de seu consumo de energia vinculado a fontes de energia renováveis. Para comparação, no mundo, apenas 14,4% (GOLDEMBERG; LUCON, 2006).

O Brasil é um país pródigo em disponibilidade de recursos ener-géticos. A capacidade de geração excedente de energia é conhecida. Entretanto, falhas estruturais continuam a existir no cenário brasileiro, especialmente em relação a suas linhas de transmissão. Assim, segundo o Ministério e Minas e Energia (MME, 2009), a expansão da rede de trans-missão, interligando o país de norte a sul, bem como a oferta de futuros aproveitamentos energéticos, com licenças ambientais e custos competiti-vos, é estimulada pela competição entre os agentes, tendo como resultado final tarifas atrativas à população.

Em 2009 a Petrobrás anunciou a descoberta de novos poços de pe-tróleo localizados na chamada “camada pré-sal”. Essa descoberta animou o mercado, valorizando o potencial das explorações da estatal.

ConexãoPara maiores informações,

consulte o documento na íntegra no endereço: <http://www.abdi.com.

br/?q=system/files/Relat%C3%B3rio+Final+EPS+Automotivo+17+dez+2009.pdf>.

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b) Perspectivas futurasPara o Ministério de Minas e Energia (2009), o atendimento aos

requisitos energéticos nacionais está assegurado no momento e nos pró-ximos anos. Contudo, são destacadas características que determinarão o perfil dos investimentos realizados na área nos próximos 10 anos:

• Utilização crescente do etanol em substituição a combustíveis fósseis

• Investimento em outras fontes de energia. Para tecer cenários corretos, entre os anos de 2006 e 2007 o MME

desenvolveu uma série de estudos que visavam desenvolver cenários para o setor energético do país. Tais estudos foram compilados sobre o nome “Plano Nacional de Energia 2030”.

Com base neste estudo, entre os anos de 2007 a 2016 o MME desen-volverá algumas ações que objetivam cumprir o planejamento estabelecido:

• Geração – investimento de R$ 134 bilhões, sendo R$107 bilhões em usinas hidrelétricas e R$27 bilhões em usinas tér-micas

• Transmissão – investimento de R$ 33,9 bilhões, sendo R$23,8 bilhões relativos a linhas (34.072 km) e R$10,1 bilhões relati-vos às subestações e transformadores

• Petróleo e Gás Natural – investimento de R$ 266 bilhões cal-culados com base nos investimentos da Petrobras e das empre-sas privadas, para o período de 2008 a 2012.

c) Setor energético e sua importância no panorama empresarialComponente importantíssimo para a construção e a manutenção da

vantagem competitiva das empresas, o setor energético tem importância vital nas operações econômicas de todos os países do mundo. Afinal, sem uma garantia mínina de regularidade de fornecimento, as organizações não têm subsídios para elaborar estratégias válidas.

Muito embora as perspectivas do MME sejam otimistas, com algu-ma regularidade interrupções de fornecimento são registradas em várias regiões do país. Especialistas listam incorreções do planejamento de es-tratégias que visem atender ao segmento.

Assim, para Estrodt (2006 apud PADUAN 2006) “a incerteza sobre o fornecimento de uma coisa tão básica como energia diminui a competi-tividade do Brasil e afasta novos investimentos. Isso se traduz em menos crescimento e, conseqüentemente, menos bem- estar para a população”.

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Por que a “grande estra-

tégia” não é seguida de planos de ação imediata?

Porque esta estratégia deverá ser nor-teadora para o posicionamento estratégi-co de todos os outros setores da empresa.

Cabe ao empresariado refletir sobre a disponibilidade e a demanda de energia existentes em sua nação, além de estruturar meios de garantir a sua adequada utilização.

AtençãoAlém do setor energético, outros

setores infraestruturais demandam a análise constante do administrador, como estrutura dos portos e aeroportos no país, custos do escoamento da produ-ção e tratamento de resíduos.

5.3U“AUgranUeUestratégia”Os setores econômicos, como vimos anteriormente, desenvolvem

estratégias específicas, dependendo do setor onde estão inseridas. Mas, antes de começarmos a analisar es-tratégias setoriais, precisamos de algumas informações genéricas sobre a natureza da empresa, como por exemplo (ZAC-CARELLI, 2000 p. 131):• Que produtos/serviços

ela vende?• Quais são as matérias-

primas e seu canal de fornecimento?

• Quais são seus clientes, seu canal de distribuição e a área ge-ográfica de localização dos clientes?

• Qual é o tamanho da empresa, a tecnologia operacional disponível e outros dados relevantes sobre a natureza da empresa.

Assim, de posse dessas informações preliminares, inicia-se a trilha para o sucesso organizacional – chamada de “grande estratégia” (ZACCA-RELLI, 2000). Esta grande estratégia dá as linhas gerais que orientarão a estratégia a ser seguida pela empresa. Suas decisões não serão seguidas de ações operacionais, e sim, por outras decisões estratégicas detalhadoras – até chegar à ação propriamente dita.

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Um exemplo de como funciona uma “Grande estratégia” pode ser visto no Exemplo 19:

Exemplo 19 – Samsung e a sua mudança culturalNo dia 7 de junho de 1993, o presidente da Samsung, Kun-He-

Lee anunciou oficialmente sua nova política de administração. Sua meta seria realizar uma revisão completa na organização da Samsung. Em vez de se concentrar na fabricação de produtos baratos (que eram cópias pioradas de produtos desenhados por outros), Lee desafiou a equipe a transformar a Samsung em uma empresa realmente inovado-ra, aplicando tecnologia de ponta.

Uma década depois, Lee atingiu sua meta. Hoje a empresa é a líder mundial em vários segmentos de eletrônicos. Mas, logo após o anúncio de Lee, houve muitas barreiras para a implementação de seus mudanças. Duas delas eram preocupantes: a primeira era o completo descaso com a qualidade. E a outra barreira era o medo de os funcio-nários se expressarem.

Para superar essas barreiras, Lee introduziu diversas mudanças radicais. Para melhorar a produção, ele deu autonomia ao funcionário e demitiu executivos considerados “acomodados”, dando espaço a executivos jovens e bem treinados.

FONTE – ROBBINS, 2005, P. 421-422

Na etapa da chamada “grande estratégia”, existem duas decisões a serem tomadas:

I. Com quem a empresa irá disputar o sucesso?II. Qual será a base para o sucesso? (Ou seja, qual será o tipo

de vantagem competitiva a empresa irá utilizar e quais suas importâncias relativas?)

Zaccarelli (2000) observa que estas duas decisões não podem ser tomadas isolada ou independentemente. Elas necessariamente precisam ser compatíveis entre si. Não adiantaria, por exemplo, a Samsung decidir disputar mercados que demandam alta qualidade sem determinar uma ação para conseguir este intento, por exemplo.

Os próximos dois itens discutem as duas decisões a serem tomadas pelas empresas.

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5.3.UUComUquemUaUempresaUiráUUisputarUoUsucesso?Um ponto fundamental na identificação de vantagens competitivas

e no desenvolvimento de estratégias competitivas é a identificação de potenciais concorrentes. Como vimos no item 4.2.1, novos entrantes e produtos substitutos são grandes ameaças à consolidação de vantagens competitivas por uma empresa.

Zaccarelli (2000) observa que as organizações, de certa maneira, selecionam com quem irão competir, direcionando esforços e estratégias para atender às exigências desta competição selecionada. Em muitos casos, o sucesso no atingimento destes objetivos é o resultado de um “processo seletivo, onde algumas empresas atingem sucesso e outras não” (idem, p. 133).

Qual é o grau de competitividade entre os oponentes?Depende muito do quão direto este concorrente é. Por exemplo: Co-

ca-cola e Pepsi são concorrentes históricos. Algumas estratégias adotadas por ambas mais se assemelham a estratégias de guerrilha do que propria-mente uma estratégia “negocial” (vide Exemplo 20).

Exemplo 20 – Pepsi e Coca-Cola – Rivalidade intensaA rivalidade entre a Coca e a Pepsi é tão antiga que se confunde

com a história das duas companhias. As brigas, já centenárias, com frequência extrapolam o âmbito comercial e chegam aos tribunais americanos e aos de outros países onde elas atuam. No fim do ano passado, a Justiça Federal no Rio Grande do Sul encerrou um dos mais longos capítulos dessa disputa. O caso remonta a 1972, quando a polícia apreendeu garrafas de Coca em uma fábrica da Pepsi. Os vasilhames eram, então, um trunfo valioso. Feitos de vidro, eles eram comprados uma vez pelos consumidores, que, depois, os devolviam e pagavam apenas pelo líquido. Sem as embalagens, as empresas tinham dificuldade de ofertar seu produto e podiam perder mercado. Em 1974, a polícia voltou a encontrar garrafas da Coca em estabelecimentos da Pepsi. A Coca acusou a concorrente de escondê-las. Mais: alegou que a Pepsi havia quebrado parte dos seus recipientes.

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A Coca alegou que o sumiço e a destruição de embalagens con-figuravam concorrência desleal e denunciou sua adversária ao Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). A Pepsi foi condenada e multada em um julgamento que entrou para a história. Foi a primeira vez que o Cade, criado doze anos antes, puniu uma companhia.

O episódio, que ficou conhecido como Guerra das Garrafas, ga-nhou, agora, um novo desfecho. A Justiça Federal considerou que não havia provas contra a Pepsi, inocentou-a definitivamente e sentenciou a União a devolver à empresa o valor da multa que ela havia pago qua-se quarenta anos antes. Para a Pepsi, a compensação financeira não foi relevante. A empresa estima que receberá cerca de 5 milhões de reais. Ainda assim, a decisão motivou uma grande comemoração na semana passada. “Foi, sobretudo, uma vitória moral”, diz o advogado Helio Faraco de Azevedo. As duas empresas continuam brigando em qual-quer arena disponível no território nacional.

FONTE – A GUERRA DOS CANUDINHOS. REVISTA VEJA, N. 2152 DE 17 DE FEV. 2010

Por outro lado, existem situações onde o seu concorrente oferece a exata mesma coisa que você – mas ainda assim, não existe uma concorrência intensa. Na verdade, acontece uma situação que mais se assemelha à uma cooperação.

Quando isto acontece? Quando o preço pago pelos produtos é pré-de-terminado e as organizações, sozinhas, não têm poder para alterar este valor.

Acontece também quando os produtos não possuem diferenciais significativos. Um exemplo é o mercado de commodities – não importa o quanto de soja você produza, nem o número de concorrentes que o produ-tor possua, nem o custo de produção advindo: o preço pago pelo mercado é predeterminado e cabe aos produtores se adequarem a este contexto.

Na verdade, dificilmente disputaremos mercados com apenas um tipo de empresa concorrente. O mais comum é a empresa disputar merca-do com vários tipos de empresas (vide Exemplo 21). O ideal seria a orga-nização conseguir ganhar na disputa com todos os seus concorrentes, mas nem sempre isso é possível.

Commodities: produtos que podem ser oferecido por uma enorme quantidade de produtores, que possui mesmas características

e qualidade. Em geral, são produtos que não possuem diferenciação. Exemplos: soja, café, petróleo, gelo.

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Exemplo 21 – Potenciais concorrentes de um supermercadoUm supermercado, pela ampla variedade de produtos comercializa-

dos, compete diretamente com vários outros tipos de empreendimentos. Assim, segundo uma pesquisa da Abras (Associação Brasileira de Super-mercados), os supermercados possuem grandes concorrentes em diversos segmentos, como é evidenciado na tabela a seguir:

Tipo de estabelecimento

Onde se compra alimentos (em %)

Frequência de compra (nº de vezes ao mês)

Supermercado 99,3% 3,9

Açougue 81% 14

Feira 64% 7,8

Drogaria 56,7% 7,1

Sacolão 53,2% 1,9

Esta pesquisa mostra que, além dos demais supermercados, os supermercadistas concorrem diretamente com outros formatos de negó-cios (como açougues e feiras). A pesquisa evidencia que os empresários do setor, além de tomar medidas defensivas contra concorrentes diretos (supermercados), devem também focar atenção em outros concorrentes indiretos.

FONTE – ADAPTADO DE ZACCARELLI (2000, P. 134-135)

Por isso, a organização deve selecionar adequadamente com quem ela irá competir mercado e por quanto tempo. Esta não é uma atitude simples. Afinal, quem nos garante que outras empresas não selecionadas como “opo-nentes” não desenvolverão concorrência acirrada com as suas operações? Assim, cabe ao administrador, neste contexto de incerteza, adotar uma (ou ambas) as estratégias seguintes (ZACCARELLI 2000; p. 135):

• Disputar terreno com empresas que já tomaram a iniciativa de disputar com sua empresa;

• Escolher com quem a empresa irá competir.

Qual das estratégias acima é a mais adequada?A primeira estratégia pressupõe adotar uma postura reativa aos pro-

blemas. Já a segunda estratégia pressupõe tentar gerenciar variáveis incon-troláveis do meio. Cabe ao gestor, então, desenhar análises conjunturais ou traçar cenários para a empresa, com base nos dois critérios descritos.

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5.3.2UEscolhaUUeUbasesUparaUoUsucessoExistem dois tipos de bases para o sucesso de empresas ante a con-

corrência (ZACCARELLI, 2000):A. Base singular: muito comum em empresas produtoras de com-

modities. Tem vantagens competitivas baseadas em custos de produção baixos. Por oferecerem produtos muito semelhantes e com mesmos pre-ços, o gerenciamento de custos internos é o que determina sua vantagem.

B. Base plural: válida para contextos onde vigoram competições acir-radas entre grandes empresas. São organizações que,por seu porte, têm condi-ções para desenvolver várias estratégias diferentes na busca do sucesso.

Os principais instrumentos usados em empresas que fazem uso de bases de sucesso plurais são expostos no Quadro 10:

Quadro 10: Fontes de sucesso pluralBases de sucesso plural

1. Estar em um bom negócio em si: empresas de grande porte se unem para manter as vantagens competitivas do setor. Exemplo: a Anfavea , que represen-ta os interesses das montadoras instaladas no Brasil.

2. Administração de invenções: as inovações de empresas que atuam com bases de sucesso plural são muito divulgadas e exploradas.3. Vantagem competitiva pela preferência dos clientes: as organizações que atuam com bases de sucesso plural até se unem para conseguir melhores condições. Mas, entre elas, as organizações disputam acirradamente a preferência do consumidor.4. Vantagem competitiva de custo interno baixo: tais organizações tentam conseguir minimizar custos operacionais, maximizando suas margens. Por isso, frequentemente adotam sistemas de qualidade total e de controles de qualidade.5. Vantagem competitiva de custo externo baixo: buscam frequentemente trocar de fornecedores, procurando minimizar o poder deles sobre suas operações.6. Vantagem competitiva por diferenciação do negócio: empresas que atuam com essa base competitiva buscam frequentemente inovar aspectos relaciona-dos à sua comercialização de produtos, como a venda pela Internet e avenda de produtos customizados para atender a necessidades específicas.7. Vantagem competitiva por tática interpessoal: trata-se de a organização conse-guir atrair funcionários com grande capacidade de enxergar a situação futura do mercado e de interagir com outros stakeholders importantes para a organização.

FONTE: ZACCARELLI (2000, P. 138 E 139)

Anfavea: Associação Nacional dos Fabricantes de Veículos Automotores Stakeholders são todas as pessoas e organizações impactadas, de alguma forma, pelas ações de uma organização (SOBRAL; PECI, 2008 p. 16).

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5.4URecomenUaçõesUparaUaUescolhaUUaUbaseUparaUoUsucessoPrahalad e Hamel (1995) observam que as organizações devem ana-

lisar os seguintes fatores na decisão de qual estratégia será desenvolvida:• Importância como fonte de diferenciação competitiva• Amplitude do potencial de aplicações• Dificuldade de imitação da estratégia por parte dos concorrentes.

Porter (1990) observa que esta estratégia deve favorecer a criação de vantagens competitivas por parte da empresa. Esta estratégia desenvol-vida, para que seja constituidora de uma vantagem competitiva real, deve ter os seguintes resultados:

a) Deve ser diferente das dos demais competidores, e este resul-tado deve ser valorizado pelos clientes da empresa

b) Deve ser difícil de imitarc) Deve ser sustentável e superior à da competição.

5.5UPontosUparaUreflexãoCom o estudo da unidade 5 podemos analisar de que maneira alguns

setores elaboram estratégias, e de que maneira eles analisam os diversos componentes do ambiente externo da empresa.

ExercíciosUUeUfixação01.. Quais os principais impactos da dependência tecnológica do Brasil ?

02.. Em relação ao setor automobilístico: de que maneira alterações de percepção do consumidor relacionadas á conservação do meio ambiente podem influenciar seu perfil de compra?

03.. Qual a importância dos investimentos não-reembolsáveis feitos pelo governo em pesquisa tecnológica?

LeituraUrecomenUaUaLivro: Estratégia Empresarial: tendências e desafios. De Takeshy

Tachizawa e Wilson Rezende. São Paulo: Prentice Hall, 2002.

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O livro, escrito por dois renomados pesquisadores brasileiros, pretende aliar teoria e conceitos práticos tirados da realidade brasileira. Assim, buscan-do analisar os novos desafios, novas tendências de gestão estratégica, procura equacionar os eternos dilemas que foram e são enfrentados pelos administra-dores e equacionar, a partir de novas bases, antigas questões.

O estudo não é, entretanto, uma “receita de bolo”. Ele ensina ao leitor instrumentos e conceitos para que ele possa obter respostas, complementando decisões que vão ao encontro de desafios atualmente apresentados.


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livro adm 7-1 2015

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