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FLÁVIO MACHADO MOITA
O BALANCED SCORECARD E O ALINHAMENTO
ESTRATÉGICO: UMA PROPOSTA TEÓRICA PARA O
DESDOBRAMENTO DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
1ª edição
Manaus
Edição do autor
2013
2
O balanced scorecard e o alinhamento estratégico: uma
proposta teórica para o desdobramento do processo de
desenvolvimento de produtos
Flávio Machado Moita
RESUMO
Um dos grandes desafios para os administradores e engenheiros é desenvolver
produtos que ao mesmo tempo tenham atração de mercado e possuam a
capacidade de gerar resultados de longo prazo na forma de aumento de valor da
empresa. Com o desenvolvimento das modernas técnicas de gestão estratégica,
surgem as tentativas de desdobramento dos objetivos organizacionais em nível de
processos de negócios. Nesse contexto, a contribuição principal do presente
trabalho foi analisar, com base nas referências levantadas, a relação entre os
desdobramentos estratégicos e as técnicas de Processo de Desenvolvimento de
Produtos (PDP), Balanced Scoredcard (BSC) e Quality Function Deployment (QFD).
De forma mais específica, pretendeu-se com o estudo discutir as modernas
ferramentas de Planejamento Estratégico e do Processo de Desenvolvimento de
3
Produtos de forma a analisar seus impactos para a administração da produção e
para a obtenção da vantagem competitiva e da sustentabilidade de longo prazo das
organizações. Também como objetivo do trabalho foi apresentar o modelo de
planejamento estratégico baseado no BSC e discutir sua implicação para a área de
desenvolvimento de produtos. Ao final do trabalho, tomando como referência as
avaliações realizadas, foi proposto um modelo teórico alternativo de desdobramento
estratégico para o processo de desenvolvimento de produtos, tomando como
elemento integrador os objetivos estratégicos do BSC. Entretanto, é preciso dizer
que o modelo proposto é apenas um ensaio teórico, não tendo sido ainda posto em
teste com casos reais.
Palavras-chave: Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP) - Balanced
Scoredcard (BSC) - Quality Function Deployment (QFD)
4
SUMÁRIO
SUMÁRIO ................................................................................................................... 4
INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 5
1 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES ........................................ 11
2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E AS IMPLICAÇÕES
ESTRATÉGICAS ...................................................................................................... 15
3 O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DO BALANCED SCORECARD
(BSC) ........................................................................................................................ 18
4 QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) E O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DO PRODUTO: A INTERAÇÃO ENTRE O QFD/PDP E O
PROCESSO DE DESDOBRAMENTO DO BSC ....................................................... 24
5 UM PROPOSTA TEÓRICA PARA O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO NO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ....................................... 29
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 40
5
INTRODUÇÃO
O aumento da competitividade está levando as organizações a buscarem
métodos de planejamento e de gestão cada vez mais flexíveis e integrados. Aliado a
isso, a rapidez com que os produtos chegam e saem do mercado está forçando o
processo de desenvolvimento de produtos a um nível de eficiência nunca antes
alcançado.
As empresas vencedoras nessa nova realidade empresarial, entretanto, não
serão aquelas que gerarem mais idéias de novos produtos, pois esses estarão
obsoletos muito rapidamente. As que irão permanecer e prosperar serão aquelas
que desenvolverem processos de desenvolvimento de produtos mais integrados,
eficazes e alinhados com as estratégias organizacionais.
Corroborando com essa idéia, Rozenfeld (1996) atribui a excelência nos
processos de desenvolvimento de produtos à consistência e coerência de todo o
processo com a estratégia organizacional.
O que distingue as empresas com excelência em desenvolvimento
de produtos é o padrão de coerência e consistência em todo o processo de
desenvolvimento, incluindo a estratégia, a estrutura organizacional, a
sistematização das atividades, as habilidades técnicas, as abordagens para
resolução de problemas, os mecanismos de aprendizagem e o tipo de
cultura dominante (ROZENFELD, 1996, p. 15).
Tanto o processo de desenvolvimento de produtos como os processos de
planejamento estratégicos envolvem o trabalho de uma grande quantidade de
elementos e técnicas, que devem funcionar de modo organizado e com sinergia para
se atingir os resultados esperados. Não somente envolvem uma grande quantidade
6
de pessoas, equipamentos e informações, mas também, e principalmente, precisam
de uma revisão mais constante em seus procedimentos, estrutura organizacional e
estratégia.
O desenvolvimento de produtos é um dos processos mais
complexos que se as demais funções de uma empresa. Para desenvolver
produtos são necessárias informações e habilidades de membros de todas
as áreas funcionais, caracterizando-se como uma atividade, em princípio,
multidisciplinar (MUNDIM, 2002, p. 1).
Por sua vez, Martini e Trabasso (2006) comentam que os mercados estão
mais competitivos, e que estão forçando uma revisão e acompanhamento mais
constante nas estratégias das organizações.
The constant market evolution, the new technology development,
the raise in the number of competitors, and the creation of new products and
services in shorter times have forced organizations to follow up and revise
their strategies more often (MARTINI e TRABASSO, 2006, p. 5).
Dessa forma, parece aceitável entender o processo de desenvolvimento de
produtos (PDP) como um dos desdobramentos mais importantes do planejamento
estratégico de uma organização. Nesse sentido, é possível afirmar que o PDP é um
elemento fundamental tanto para a manutenção da vantagem competitiva, como
para a sobrevivência de longo prazo das empresas.
É evidente que essas considerações são mais aplicáveis para empresas
industriais, principalmente para aquelas que atuam em mercados com alto grau de
competitividade e com ciclo de vida de produtos menores, tais como os setores de
eletroeletrônicos e Tecnologia da Informação e Comunicação (TICs).
7
Não que dizer, entretanto, que em segmentos de mercado com menor grau
de inovação, ou mesmo organizações do setor de serviço, não devam também
buscar um maior alinhamento estratégico como seus processos de desenvolvimento.
No setor de serviço, por exemplo, o desenvolvimento pode ocorrer através de
programas de fidelidade, sistemas de atendimento, telemarketing, novos canais de
vendas, novos métodos de trabalho e/ ou novos serviços oferecidos aos clientes ou
usuários.
As empresas de telefonia, principalmente da telefonia móvel, são um bom
exemplo do aumento da concorrência gerando uma maior quantidade de
desenvolvimento de serviços. Buscando uma maior rentabilidade, nesse que é um
dos setores que mais cresceram na economia brasileira nos últimos anos, as
empresas do setor procuram oferecer aos seus clientes uma enorme quantidade de
opções de serviços e de produtos associados a estes serviços. A cada dia é possível
encontrar novas promoções, novos produtos e serviços que as empresa do ramo
oferecem aos seus clientes com o objetivo de aumentar a participação no mercado e
melhorar a rentabilidade.
Considerando esse ponto de referência, é possível afirmar que o foco central
da estratégia do PDP deve ser alinhar os objetivos organizacionais com os desejos
dos consumidores atendidos pela organização através de compostos de produtos e
serviços inovadores.
Uma dos métodos contemporâneos mais efetivos para o alinhamento
estratégico dos processos organizacionais é o Balanced Scorecard (BSC). Esse
modelo foi desenvolvido para servir de desdobramento da gestão estratégica até o
nível operacional. A idéia conceitual do modelo BSC é fazer uso do chamado mapa
8
estratégico, que surge através de relações de causa e efeito entre as funções
organizacionais. Busca-se com a técnica a elaboração de objetivos e indicadores
estratégicos para as dimensões financeiras, de processos, de atendimento aos
clientes e da aprendizagem organizacional. Esses indicadores devem refletir as
estratégias em todas as funções executadas na empresa.
Segundo Martini e Trabasso (2006) o Balanced Scorecard procura traduzir a
missão institucional, elaborada no planejamento estratégico, em objetivos que
devem ser mensuráveis e que representem um balanceamento entre indicadores
que envolvam os acionistas, os desejos dos consumidores e os processos internos.
The BSC must translate a Business Unit mission and strategy into
tangible objectives and measures. The measures represent the balance
among the external indicators, directed to shareholders and customers, and
the internal indicators of critical business processes and learning and
innovating (MARTINI E TRABASSO, 2006, p.6).
Uma técnica bastante utilizada no apoio ao projeto do produto, principalmente
entre as empresas orientais, para a avaliação dos desejos dos consumidores é o
médodo Quality Function Deployment, ou simplesmente QFD. Segundo Romeiro
Filho et al (2009) esta técnica é uma das mais importantes para o desenvolvimento
de produtos, e desde a sua introdução em empresas japonesas vem sendo aplicada
em uma gama variada de produtos em organizações do mundo inteiro.
É lícito analisar o QFD também como parte do desdobramento da estratégia
da organização, na medida em que a técnica procura exprimir os desejos e as
características dos produtos através de medidas traduzíveis em atributos desejáveis
aos produtos da empresa.
9
O QDF é um instrumento importante para identificação dos
critérios de qualidade desejados pelos clientes, bem como, em conjunto
com outras técnicas de gestão, para a melhoria do processo de
desenvolvimento de produtos no sentido de agilizar e possibilitar a melhoria
da qualidade desses produtos (ROMEIRO FILHO et al, 2009, p. 313).
Assim como o BSC, que elenca a dimensão clientes como uma das quatro
essenciais para o desdobramento do planejamento estratégico, o QDF deve estar
também em estreita sintonia com essa dimensão.
Nesse contexto, a contribuição principal do presente trabalho é analisar, com
base nas referências levantadas, a relação entre os desdobramentos estratégicos e
as técnicas PDP, BSC e QFD. Mais detalhadamente deseja-se indicar quais os
possíveis alinhamentos estratégicos existentes entre os objetivos estratégicos do
Balanced Scorecard (BSC) e o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP),
tomando como elemento integrador a técnica Quality Function Deployment (QFD).
Particularmente, o presente artigo também pretende:
a) discutir as modernas ferramentas de planejamento estratégico, como foco
no processo de desenvolvimento de produtos e em seus impactos para a
administração da produção;
b) apresentar o conceito e a importância do Processo de Desenvolvimento de
Produto para a obtenção da vantagem competitiva e da sustentabilidade
de longo prazo das organizações;
c) avaliar a relevância do desdobramento do planejamento estratégico para a
implementação das ações previstas nos planejamentos de longo, médio e
curto prazo;
10
d) apresentar o modelo de planejamento estratégico baseado no Balanced
Scorecard e discutir sua implicação para a área de desenvolvimento de
produtos; e
e) propor um modelo teórico de desdobramento estratégico para o processo
de desenvolvimento de produtos, tomando como elemento integrador os
objetivos do BSC.
Este trabalho é fruto de uma revisão bibliográfica feita em livros e artigos de
referência a respeito dos temas propostos para análise. Procurou-se inicialmente
descrever os métodos e encontrar pontos de interação entre os elementos
estudados. A partir da descrição das ferramentas, feitas a partir das referências, e
da análise das relações existentes, montou-se um quadro de referência com foco na
integração existente entre as técnicas e a avaliação dos desejos dos clientes,
dimensão fundamental do Planejamento Estratégico.
O artigo está estruturado no seu desenvolvimento em cinco partes, além
dessa introdução e das considerações finais. Nessa fase a bibliografia consultada
será explorada de forma a atingir os objetivos da presente análise. Inicialmente será
apresentada a dimensão estratégica nas organizações, sua importância e seus
componentes fundamentais.
Em seguida pretende-se mostrar em linhas gerais como se dá o processo de
desenvolvimento de produtos e qual a sua relação com o planejamento estratégico,
busca-se focar nos elementos integradores entre as técnicas.
Na terceira parte será mostrado o funcionamento do desdobramento
estratégico através do balanced scorecard (BSC). Busca-se conceituar e apresentar
o método, tomando como referência as relações causa e efeito existentes entre as
11
suas quatro dimensões. A idéia é realizar uma avaliação da dimensão clientes do
método, que deve servir de elemento comum com as técnicas de desenvolvimento
de produtos.
Na quarta parte será apresentada a ferramenta do Quality Function
Deployment (QFD) como instrumento de apoio do Processo de Desenvolvimento de
Produtos (PDP). Busca-se também nesta fase relacionar a interação entre o
QFD/PDP e o processo de desdobramento do BSC. Na quinta parte será proposto
um modelo integrativo entre as técnicas de planejamento estratégico e de
desenvolvimento de produtos apresentadas.
Por fim, nas considerações finais, serão destacados os principais pontos
estudados no trabalho, bem como propostos novos encaminhamentos para o estudo
do tema.
1 A DIMENSÃO ESTRATÉGICA NAS ORGANIZAÇÕES
A empresa privada pode ser visualizada como um sistema aberto que é
montado para ou aumento de valor do capital investido pelos sócios. Corroborando
essa idéia Assaf Neto (2006, p. 40) afirma que “de maneira geral, o valor de
mercado da empresa é considerado o critério mais indicado para a tomada de
decisões”.
É a partir desse objetivo primeiro que as organizações formulam estratégias,
desenvolvem produtos, montam estruturas produtivas e comerciais, fazem esforços
de marketing, desenvolvem mercados, selecionam recursos humanos, desenvolvem
12
programas de qualidade, entre tantas outras funções e atividades existentes em uma
empresa.
Para o aumento de valor aos acionistas a empresa precisa gerar receita
através das suas operações, produzindo e comercializando produtos e serviços, na
realidade um composto de produtos e serviços, desejáveis pelos seus
consumidores. De forma a conseguir lucro a empresa precisa, da mesma forma,
atingir custos e despesas compatíveis com a sua receita. Para tanto, todos os
processos envolvidos dever se voltar para o atendimento dos desejos dos
consumidores atuais e potenciais da organização de maneira eficiente, através de
custos compatíveis com os preços praticados no mercado.
Outra forma de se gerar valor para o acionista é através da imagem da
empresa no mercado. Algumas organizações possuem marcas com valor muito
superior ao valor de mercado dos seus ativos (equipamentos, instalações, recursos
financeiros, etc.). De fato, a expectativa de retorno futuro pode aumentar o valor de
mercado de uma organização. Para citar um exemplo atual, a fusão ocorrida
recentemente entre o grupo Pão de Açúcar e a empresa varejista Casas Bahia,
apesar de apresentar reflexos de longo prazo, fez com que o valor das ações da
empresa aumentasse em torno de 70% em um único dia.
Da mesma forma, é possível encontrar empresas que mesmo não gerando
lucro possuem valor de mercado positivo. Isso se deve também pelas expectativas
de resultado futuro da organização. Para citar um exemplo, a empresa americana de
venda pela internet Amazon passou muitos anos tendo prejuízo em suas operações
e mesmo assim possuía valor elevado para suas ações. Atualmente o serviço de
micro-blog Twitter, apesar de possuir milhões de usuários no mundo todo, de já ter
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recebido capital de risco em grande quantidade e de não dispor de um modelo de
receita para fazer frente aos seus custos de operação, planeja abrir o capital da
empresa no mercado americano.
A partir dessa avaliação, é possível inferir que tanto as operações como a
gestão estratégica da empresa deve estar voltada para a geração de valor. Um
ponto importante para se conseguir esse objetivo é a forma como a empresa deve
gerir o processo de geração de riqueza. Em muitas empresas esse processo se dá
através da gestão estratégica, que visa gerenciar as ameaças e oportunidade no
ambiente ao qual a organização está inserida, de forma a aproveitar seus pontos
fortes e melhorar seus pontos fracos.
O Planejamento Estratégico, que se tornou o foco de atenção da
alta administração das empresas, volta-se para as medidas positivas que
uma empresa poderá tomar para enfrentar ameaças e aproveitar as
oportunidades encontradas em seu ambiente (ALDAY, 2000, p. 10).
Kotler (1991, p. 63), um dos principais defensores do Planejamento
Estratégico, comenta que a técnica se desenvolveu principalmente a partir da
turbulência ocorrida nos anos 1970, onde a inflação elevada, o choque do petróleo e
o aumento da concorrência mundial fizeram com que as organizações passassem a
se preocupar mais com o ambiente externo e com a sobrevivência de longo prazo da
organização. A ideia, segundo Kotler (1991) era principalmente identificar que
produtos, ou linhas de produtos deveriam ser mantidos ou encerrados.
A mesma idéia servia para uma empresa que atuava em vários
ramos de negócios, produtos ou linhas de produtos. O importante era saber
que tipo de negócio, podia ser iniciado, mantido, desacelerado ou encerrado
(KOTLER, 1991, p. 53).
14
Dessa forma, é possível afirmar que o Processo de Desenvolvimento de
Produtos é uma das funções centrais em organizações de produção, na medida em
que é através dele que a empresa consegue atingir os mercados desejados no
planejamento estratégico. Corroborando com essa idéia, Slack (2002) também
elenca a função desenvolvimento de produto ou serviço, além das funções produção
e marketing, como centrais para as organizações que produzem bens e serviços.
Conclui-se daí que o PDP é importante para organização, e que esse deve
estar alinhado, ou em sintonia, com as estratégias da empresa. De nada adianta, por
exemplo, o desenvolvimento de um produto inovador para o mercado se o mercado
está em processo de declínio, ou se empresa não dispõe de competências
essenciais tanto para produzir como para comercializá-lo com lucro.
Assim sendo, é licito inferir que esse alinhamento entre a estratégia da
organização como o processo de desenvolvimento do produto, ou mesmo de
serviços, é fator chave para a vantagem competitiva e para sobrevivência de longo
prazo das empresas.
O processo de desdobramento estratégico se inicia freqüentemente com a
definição de missão da organização. O principal objetivo de se definir missão reside
em se identificar a razão da sua existência. A idéia é transmitir para todos os
processos e colaboradores da empresa um senso de união de esforços. É através
de uma visão de futuro, um segundo passo da gestão estratégica, que os
administradores podem focar seus esforços e estimar os objetivos estratégicos,
táticos e operacionais a serem atingidos.
Há dois indicadores principais de direção para os quais uma
organização é levada: a missão e os objetivos organizacionais. A missão
15
organizacional é a finalidade de uma organização ou a razão de sua
existência. Os objetivos são as metas das organizações (ALDAY, 2000, p.
14).
Os objetivos estratégicos são parâmetros importantes para o desenvolvimento
de produtos. Se, por exemplo, a empresa precisa atingir um aumento de 30 % na
participação em determinado segmento de mercado, então a área de
desenvolvimento de produtos deve focar seus esforços, juntamente com o setor de
marketing, no sentido de se identificar os desejos dos clientes nesse mercado, as
principais características dos produtos da empresa destinados ao setor e avaliar o
posicionamento dos produtos da organização em relação aos da concorrência. Tudo
isso com o objetivo de melhorar os produtos existentes ou desenvolver novos
produtos para o mercado em questão, de forma aumentar a sua participação. No
próximo tópico será apresentada como se dá essa relação entre o planejamento
estratégico e o processo de desenvolvimento de produtos.
2 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E AS IMPLICAÇÕES
ESTRATÉGICAS
As necessidades dos consumidores são satisfeitas através dos produtos e
serviços oferecidos pelas empresas. De forma a melhorar a capacidade de atender
os desejos dos seus clientes, e assim gerar resultado para investidores, acionistas e
grupos de interesse, as organizações necessitam monitorar constantemente seus
competidores, produtos e mercados.
16
Cabe a área de desenvolvimento de produto, através dos seus processos, em
conjunto com o setor de marketing, identificar os problemas atuais e os possíveis
problemas futuros dos clientes de forma a desenvolver produtos e serviços mais
adequados à realidade dos mercados onde a empresa atua.
O objetivo de projetar produtos e serviços é satisfazer aos
consumidores, atendendo a suas necessidades e expectativas atuais e/ou
futuras. Isso, por sua vez, melhora a competitividade da organização
(SLACK, 2002, p. 139).
Aliado a isso, surge a necessidade de se montar sistemas de
acompanhamento das variáveis ambientas, externas a empresa, tais como as
mudanças demográficas, tecnologia, legislação, indicadores macroeconômicos,
alterações antropométricas da população, concorrência, produtos substitutos,
barreiras a entrada, entre outros. Assim como as variáveis internas da empresa, tais
como os processos internos, linha de produtos, capital intelectual, ciclo de vida dos
produtos, tecnologia de processo, recursos disponíveis, entre outros. O processo de
gestão estratégica procura monitorar esses movimentos e mudanças que ocorrem
nos ambientes interno e externo da organização.
Em razão da necessidade de informação e de acompanhamento, tanto por
parte do processo de desenvolvimento de produtos como do planejamento
estratégico, se torna desejável que os sistemas trabalhem em sinergia, cada um
fornecendo informação para o outro. Na realidade, é natural que a gestão
estratégica oriente as ações do PDP, de forma a maximizar os recursos envolvidos
tanto no próprio desenvolvimento de produtos como no próprio processo de
fabricação e comercialização.
17
Esse contexto torna-se ainda mais relevante quando se sabe que uma grande
parte do custo dos produtos pode ser atribuída às etapas iniciais do seu processo de
desenvolvimento. Romeiro Filho et al (2009, p. 263) comentam que entre 80% e
90% do custo de um produto depende principalmente das decisões tomadas nos
estágios iniciais do processo de desenvolvimento de produtos.
Dessa forma, uma vez que as decisões são tomadas, sejam decisões
estratégicas ou de projeto, e o produto chegue ao mercado, a margem para redução
dos custos é muito menor. Esse fator pode significar inclusive a necessidade de se
incorrer em prejuízos operacionais durante a fase de introdução do produto.
Também importante é a relação entre geração de novas idéias e a quantidade
de produtos que efetivamente chegam com sucesso ao mercado. Na prática a
empresa precisa gerar uma grande quantidade de idéias que, por sua vez, vão
passando pelas diversas etapas do PDP até que somente uma pequena parte chega
ao mercado. Romeiro et al (2009) comenta que esse efeito foi inicialmente proposto
pelo modelo de funil de desenvolvimento de Clark e Wheewright (apud Romeiro et
al, 2009).
Por esse modelo, as estratégias de mercado e estratégias tecnológicas
influenciam uma grande quantidade de novos projetos. Na medida em que vão
passando pelas fases do PDP, os projetos vão sendo descartados ou seguem para
as fases seguintes, de conformidade com a sua viabilidade técnica, econômica ou
de mercado.
Também é relevante comentar que esse processo certamente é influenciado
pela própria gestão estratégica da organização, uma vez que devem ser
18
selecionados aqueles projetos mais aderentes às realidades dos ambientes externo
e interno da organização.
Os gates servem como pontos de verificação de controle de
qualidade, atuando como pontos de decisão se o projeto continua ou deve
ser abortado; são predefinidos e especificam um conjunto de atividades a
ser cumprida para o estágio em análise uma série de critérios ou outputs.
(Romeiro et al, 2009, p. 23).
Dessa forma, o processo de escolha dos produtos que devem seguir no
processo de desenvolvimento necessita estar em sintonia com a estratégia
corporativa. Em relação a esse ponto Rosenfeld et al (2006, p. 57) comentam que
“se o processo de desenvolvimento não possui uma forte conexão com a estratégia,
todo o esforço técnico e de monitoramento do mercado realizado nas fases
seguintes corre grande risco de se dispersar, comprometendo o futuro da empresa”.
Os autores Rosenfeld et al ( 2006, p. 57) também comentam a respeito da
importância do desdobramento das metas financeiras, e organizacionais de longo
prazo, até a definição de uma linha de produtos como critério de priorização de
projetos. Em relação a esse aspecto, o presente trabalho pretende realizar uma
análise, já a partir do próximo tópico, enfocando o método do Balanced Scorecard
(BSC). Nessa técnica a dimensão financeira também é desdobrada, através de
relações de causa e efeito, em ações e indicadores concretos de forma a criar uma
sinergia entre os processos empresariais e os objetivos organizacionais. A idéia é
estudar as relações existentes entre os modelos de PDP e BSC.
3 O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DO BALANCED
SCORECARD (BSC)
19
A necessidade de se medir o desempenho empresarial surge com o próprio
conceito de administração. O conceito de medição de desempenho está presente
em praticamente todos os modelos organizacionais desde os primeiros estudos na
área de produção e de administração. Os primeiros estudos ditos científicos
realizados por Taylor, que posteriormente deram origem a teoria da administração
científica, visavam, sobretudo, aumentar o desempenho e redução do esforço
humano a partir de medições de desempenho. Taylor procurava avaliar o
desempenho dos funcionários aplicando mudança dos métodos de trabalho e nas
ferramentas de trabalho.
Nesses primeiros ensaios de sistemas de medição de desempenho Taylor
não se preocupava muito com as mudanças ambientais nem com a formalização de
modelos que relacionados com a sobrevivência de longo prazo da organização.
Atualmente, com mercados cada vez mais instáveis e com consumidores mais
conscientes e informados, as empresa precisam estabelecer novos métodos
capazes de captar e internalizar em seus processos as alterações no ambiente de
negócio em que as linhas de produtos da organização estão inseridas.
Com o desenvolvimento do sistema de gestão estratégica ocorrido nas
décadas de 1970 e 1980, as organizações, inclusive as públicas, passaram a focar
seus esforços na implementação e gestão do planejamento estratégico. O principal
objetivo é a sobrevivência de longo prazo da instituição. O grande entrave
identificado pelos gestores era encontrar um conjunto de medidas adequadas para
acompanhar a execução de planejamento estratégico, uma vez que de nada adianta
somente elaborar um plano sem colocá-lo efetivamente em prática.
20
Outro problema na utilização de métricas está relacionado aos resultados de
curto prazo, é comum utilizar indicadores estratégicos que favorecem os resultados
de curto prazo em detrimento da sobrevivência de longo prazo da organização. Caso
a empresa reduza o investimento em pesquisa e desenvolvimento de novos
produtos, por exemplo, ela pode aumentar inicialmente o seu lucro de curto prazo,
visto que esses custos irão ser reduzidos. Todavia, no longo prazo, a organização
pode enfrentar problemas de venda, na medida em que a linha de produtos pode vir
a ficar obsoleta, ou pouco desejável pelos clientes.
Dessa forma, se empresa utiliza apenas indicadores financeiro para a
implementação e acompanhamento da sua estratégia de mercado, ela pode gerar
resultados positivos no curto prazo, podendo, entretanto comprometer os resultados
de exercícios futuros. Como o objetivo principal de alinhar os interesses de longo
prazo da organização e comunicar a estratégia a todos o níveis hierárquicos através
de indicadores de desempenho, foi desenvolvido, no início da década de 1990,
através dos trabalhos dos professores Kaplan e Norton o Balanced Scorecard.
Segundo Kaplan (1994, p. 1) “Increasingly, innovative firms are using a balanced
scorecard of performance to identify and communicate key factors that drive future
values”.
Segundo os autores, todo o processo de planejamento estratégico pode ser
entendido como uma rede de causa e efeito, que em conjunto interage com os
processos empresariais em suas diversas dimensões organizacionais. Kaplan e
Norton (1996) comentam que os indicadores do BSC devem ser mais que um
conjunto de números a serem avaliados. A idéia é que esses sejam construídos de
21
forma balanceada e associados aos objetivos organizacionais de forma consistente
e integrados através de uma relação de causa e efeito.
For the Balanced Scorecard to serve this purpose, it must be more
than a collection of critical indicators or key success factors. The multiple
measures on a properly constructed Balanced Scorecard should consist of a
linked series of objectives and measures that are both consistent and
mutually reinforcing. The scorecard should incorporate the complex set of
cause-and-effect relationships among outcome measures and the
performance drivers of the outcomes that describe the trajectory of the
strategy (Kaplan e Norton, 1996, p. 3).
Exemplificando essa relação, os administradores poderiam estipular um
objetivo financeiro de atingir um aumento de 15% no lucro anual para os próximos 5
anos. Para se atingir o lucro a empresa poderia estipular uma redução nos custos da
ordem de 5 % ao ano e um aumento nas receitas de 20 % ao ano para o mesmo
período.
Para aumentar a receita, entretanto, os clientes teriam que estar satisfeitos
com os produtos e serviços que a empresa produz. Um indicado para a satisfação
dos consumidores poderia ser uma pesquisa mensal de satisfação, ou mesmo
através do monitoramento das reclamações feitas no serviço de atendimento ao
cliente.
Todavia, para que os clientes fiquem satisfeitos é necessário o monitoramento
dos processos, não só de atendimento, mas também todos aqueles que possam
melhorar a satisfação dos clientes. Algumas medidas, ou direcionamentos poderiam
ser feitos, tais como o desenvolvimento de produtos com design e funcionalidade
22
superior ao de mercado, atendimentos mais rápidos ou mesmo produtos mais
robustos, seguros ou ambientalmente corretos. Assim sendo, a organização poderia
estabelecer também outro conjunto de indicadores para esses processos internos.
Da mesma forma, para que os processos internos consigam efetivamente
contribuir com os objetivos da organização é necessário que os mesmos tenham a
capacidade de aprender com os erros, de forma a melhorar e inovar
constantemente. Assim, também se torna necessário desenvolver habilidades e
conhecimentos, contratar profissionais, treinar e motivar os colaboradores da
organização. Nesse caso, a empresa poderia também ter um conjunto de medições
relacionadas à quarta dimensão estratégica.
O exemplo de encadeamento de indicadores e de objetivos estratégicos
acima apresentados reflete de forma prática as quatro dimensões dos sistemas
BSC: dimensão financeira; dimensão clientes; dimensão processos internos;
inovação, aprendizagem e crescimento.
Analisando-se essas as quatro dimensões, a luz do processo de
desenvolvimento de produtos, certamente as dimensões clientes e inovação e
aprendizagem são as que mais possuem ligação com as atividades relacionadas
com essa importante função organizacional.
A necessidade de inovação, não somente aquela radical, mas também, e
principalmente, as incrementais, são fundamentais para a melhoria dos produtos da
empresa. Não somente a inovação, mas também o próprio aprendizado (quarta
dimensão do BSC) se torna importante.
De certa forma, a própria indústria automobilística e aeroespacial brasileira é
um exemplo. Ao longo dos últimos 20 anos, logo após a abertura econômica dos
23
anos 1990 e do conseqüente aumento da concorrência com produtos mais
atualizados, a situação ambiental forçou essas indústrias a montarem estruturas
mais modernas em termos de equipamentos, pessoal e processos mais eficientes de
forma a desenvolver produtos para um consumidor também mais exigente.
Outra ligação possível dessa quarta dimensão com o PDP seria com o tempo
de desenvolvimento dos produtos. Na medida em que se consegue reduzir o tempo
para que um determinado produto chegue ao mercado, a organização pode
melhorar a satisfação do cliente com uma linha de produtos mais atualizada.
Consumidores esses que certamente tenderiam a comprar mais da empresa, que,
por sua vez, teria melhores resultados e aumentaria mais rapidamente o valor de
longo prazo para os proprietários. Dessa forma é possível perceber um ciclo
virtuoso, com produtos sendo desenvolvidos mais rapidamente de forma a atender
as reais necessidades dos clientes, que por sua vez, compram produtos, que geral
lucro, que pode ser investido em novos produtos.
Kaminski e Vizioli (2002, p. 20) elencam uma série de objetivos para o setor
de desenvolvimento de produtos de acordo com as quatro dimensões do BSC:
a) perspectiva Financeira: redução do custo de desenvolvimento de produtos e
crescimento da Marge de lucro ao longo do ciclo de vida do produto;
b) perspectiva dos clientes: focar nos desejos dos consumidores, foco na
qualidade do produto, foco na cadeia de valor e conhecimento da destinação
final dos produtos;
c) perspectiva dos processos internos: foco no desempenho dos elementos
chave no processo de desenvolvimento de produtos e o aprimoramento nas
ferramentas de desenvolvimento; e.
24
d) perspectiva de aprendizagem e crescimento: redução no tempo de
desenvolvimento e de lançamento do produto, inovar e criar opções de
gratificação e o desenvolvimento de novas metodologias para melhorar
inovação.
A dimensão clientes do BSC, portanto, é fundamental para qualquer processo
de desenvolvimento de produtos. É para eles que os engenheiros, técnicos e demais
profissionais envolvidos criam e melhoram os produtos da empresa. Não teria
sentido falar em desenvolver produtos se não fosse para que os mesmos fossem
usados e consumidos pelos clientes da organização. É com base nos seus desejos
atuais e futuros, em conjunto com a evolução da ciência e da tecnologia, que se
desenvolvem produtos dentro de uma organização.
De forma alinhavar melhor a relação dessa dimensão com o Processo de
Desenvolvimento de Produtos, o próximo tópico irá apresentar e avaliar a ferramenta
Quality Function Deployment (QFD), que tem como um dos seus objetivos traduzir
nas características dos produtos os desejos dos consumidores.
4 QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT (QFD) E O PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO DO PRODUTO: A INTERAÇÃO ENTRE O QFD/PDP E O
PROCESSO DE DESDOBRAMENTO DO BSC
25
A necessidade de se avaliar os desejos dos consumidores para, a partir
deles, desenvolver produtos de sucesso é um dos grandes desafios das empresas.
A área de marketing visa principalmente identificar esses desejos, muitas das vezes
na forma de problemas, de maneira a dimensionar os mercados e desenvolver
soluções, na forma de produtos e serviços.
Uma das ferramentas de grande sucesso para relacionar esses desejos com
as características mais importantes dos produtos é o desdobramento da função
qualidade, ou QFD (Quality Function Deployment). Segundo Romeiro Filho et al
(2009) a técnica pode ser considerada uma das mais importantes para o
desenvolvimento de produtos e serviços. Inicialmente formulado para apoiar
programas de qualidade no Japão, visava traduzir em especificação dos produtos os
requisitos dos clientes.
Romeiro Filho et al (2009, p. 308) define o método como “Um processo
estruturado no qual os requisitos dos clientes (suas necessidades e expectativas)
são transferidos para as fases do desenvolvimento de um novo produto”. Ele
consiste de uma, ou mais, matrizes, onde tanto as características dos produtos
como os desejos dos clientes são relacionados, de forma a identificar as principais
relações existentes e quais fatores devem ser priorizados, levando-se em conta a
importância de cada um deles.
A técnica, entretanto, não recomendada para ser usada isoladamente,
conforme Romeiro Filho et al (2009) é desejável que ela seja usada em conjunto
com o apoio de outras áreas, tal como o setor de marketing da empresa. A
ferramenta também é importante do ponto de vista da gestão estratégica, uma vez
26
que busca informação junto aos consumidores da organização, contribuindo assim
para um melhor direcionamento das ações do planejamento estratégico.
Na medida em que a técnica faz parte dos instrumentos disponíveis para o
desenvolvimento de novos produtos, e fornece informações relevantes sobre os
consumidores, sua aplicação implica também na necessidade de se alinhar sua
utilização com os desdobramentos do sistema de planejamento da organização.
Busca-se neste tópico entender as possíveis relações existentes entre QFD/PDP e o
processo de desdobramento do BSC.
Conforme visto anteriormente as dimensões estratégicas do BSC devem estar
alinhadas com os objetivos de longo prazo da organização. Martini e Trabasso
(2006) propõem que isso seja feito a partir do que eles denominaram Product
Strategic Development (PSP), ou desenvolvimento estratégico do produto. No
trabalho os autores procuram inicialmente fazer uma análise comparativa entre o
BSC e a técnica do QFD. Segundo eles, enquanto o BSC deve envolver todos os
setores, ou funções organizacionais, o QFD está restrito principalmente as
atividades de desenvolvimento de produtos.
Em função do envolvimento dos desejos dos clientes na montagem da matriz
QFD, é possível identificar sua relação com a dimensão clientes do BSC. Na medida
em que são definidos objetivos e indicadores estratégicos para essa dimensão, todo
o processo de desenvolvimento também deve se alinhar a eles, inclusive através da
técnica do desdobramento da função qualidade.
Dessa forma, quando se está identificando os desejos dos clientes atuais, ou
potenciais, de um determinado produto da empresa, deve-se se analisar como essa
necessidade poderiam interferir positivamente ou negativamente nos objetivos e
27
indicadores do BSC para essa dimensão. Os fatores que reforçam ou facilitam a
empresa atingir seus objetivos estratégicos deveriam, portanto, serem pontuados na
matriz QFD com um peso maior.
Usando o mesmo raciocínio, os fatores levantados a partir da opinião dos
clientes, que reforcem negativamente, ou dificultem a empresa atingir os seus
objetivos estratégicos, também devem ser pontuados com peso maior. Dessa forma,
os projetistas de produtos e os profissionais de marketing podem concentrar ou
priorizar esforços em uma gama reduzida de características importantes.
Martini e Trabasso (2006) trabalham a relação entre o BSC e a matriz QFD
através do que os autores denominaram Matrix 0, ou uma matriz anterior a matriz do
QFD. Pelo método, antes da montagem dessa Matriz 0, a organização deve montar
um conjunto de indicadores para as dimensões do BSC. Os autores trabalharam
essa relação em função das dimensões financeira e dos clientes.
Segundo o método desenvolvido, após o levantamento dos indicadores deve-
se avaliar para cada indicador a sua importância (de 1 a 5) e o nível de melhoria
desejado (acima ou abaixo de 1,00). Em função dos indicadores, deve-se relacioná-
los com os desejos dos consumidores atribuindo um atributo para cada relação
indicador/desejo do cliente. A escala de valores deve ser feita de forma a identificar
aquelas relações mais fortes, com peso 9, sendo atribuído como essencial, nota 3
para aquelas relações de importância média e nota 1 para as de menor importância.
Ainda segundo o método desenvolvido Martini e Trabasso (2006), deve-se
calcular o Índice final de importância dos desejos dos clientes. Esse indicador de
importância é calculado a partir da somatória da multiplicação entre o grau de
importância, o nível de melhoria e peso para cada relação indicador/desejo. Dessa
28
forma, o resultado final será um número que irá refletir os mais importantes desejos
dos clientes, quanto maior mais relevantes serão as necessidades dos clientes.
Analisando o método proposto por Martini e Trabasso (2006), é acertado
afirmar que os autores focaram nos desejos dos clientes e nas duas dimensões do
BSC. Entretanto, na matrix 0 não está sendo avaliada a característica do produto,
fator importante para um estudo do desdobramento da função qualidade. Também
não são levadas em consideração as possíveis necessidades futuras dos clientes.
Outra maneira de se avaliar a relação entre o planejamento estratégico e o
processo de desenvolvimento de produto é através da própria linha de produtos e
das competências existentes na empresa. Os esforços estratégicos buscam
efetivamente concentrar esforços naquilo em que a organização sabe fazer melhor,
além de buscar desenvolver competências em ares importantes para o
posicionamento no mercado.
Dessa forma, uma empresa como a EMBRAER não teria condição de
desenvolver capacitação para produzir todos os componentes de uma aeronave. Na
realidade, nesse tipo de indústria, uma das competências mais importantes,
naturalmente além do desenvolvimento do produto, é a capacidade de planejar e
gerenciar os esforços de um grande número de fornecedores e parceiros no mundo
inteiro.
Para tanto, a empresa EMBRAER desenvolveu ao longo das últimas décadas
a capacidade de projetar e construir aviões de médio porte, produto destinado
principalmente para a aviação regional. A empresa identificou a carência de
produtos para esse segmento e buscou, além de aprimorar as competências
necessárias para projetar, produzir e comercializar esse tipo de aeronave, identificar
29
as necessidades dos principais clientes. Correlacionando esses dois fatores, a
empresa conseguir atingir grande sucesso através desse alinhamento estratégico no
desenvolvimento de produto. Caso os projetistas da empresa, mesmo diante da
orientação estratégica de concentrar esforços em aviões de médio porte, tivessem
desenvolvido também produtos para a aviação de grande porte, possivelmente a
empresa não teria tido o êxito que obteve.
5 UM PROPOSTA TEÓRICA PARA O DESDOBRAMENTO ESTRATÉGICO NO
PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Conforme visto nas partes dois e três deste trabalho, o processo de
desenvolvimento de produtos, sendo um dos mais importantes para a sobrevivência
de longo prazo da organização, deve estar em estreita sintonia com o seu
Planejamento Estratégico. Junto com a idéia de se desdobrar o PE, de forma a
operacionalizá-lo, surge a dificuldade de se alinhar esse esforço aos indicadores e
os desejos dos clientes, que por sua vez estão em constante mudança. Para tanto,
esse tópico apresenta uma contribuição através de um modelo alternativo para o
desdobramento do planejamento estratégico em função dos objetivos do BSC.
Inicialmente, a partir do planejamento estratégico, são elencados objetivos a
serem atingidos, que por sua vez podem ser monitorados através de métricas
próprias. Para o modelo proposto, a idéia é apontar indicadores objetivos e
eficientes, alinhavá-los com os desejos e necessidades dos consumidores e
associar com as características dos produtos atuais e futuros da empresa.
30
Supondo, por exemplo, que a empresa tenha elencado como um dos
objetivos estratégicos um aumento do lucro e da receita da ordem de 15% ao ano
durante os próximos 5 anos para uma determinada linha de produtos. Para atingir
esse resultado, portanto, a empresa deveria priorizar a melhoria e o
desenvolvimento de produtos que tenham potencial maior para a geração de receita
e/ou de lucro. Supondo que sejam somente quatro produtos para essa linha,
conforme quadro 1 (a seguir).
Participação atual nos
lucros
Participação atual na
receita
Produto A 0,40 0,20
Produto B 0,30 0,10
Produto C 0,15 0,10
Produto D 0,15 0,60
Quadro 1 - participação nos lucros e nas receitas atuais
Vê-se que para o objetivo lucro o produto A apresenta melhor contribuição, já
para o objetivo aumento na receita o produto D é o que está tendo a maior
participação. Essa avaliação inicial, entretanto, não reflete a priorização que deva
ser dada, na medida em que pode acontecer que o produto A já esteja na fase
madura do seu ciclo de vida, contribuindo muito com o lucro atual, porém pode ser
que não venha a contribuir da mesma forma com os resultados futuros.
Assim sendo, um segundo alinhamento deveria ocorrer através da avaliação
dos potenciais de aumento no faturamento de no lucro futuro. Propõem-se seguintes
critérios para a efetivação da análise:
31
a) estágio do ciclo de vida;
b) potencial de aumento da demanda pelo produto;
c) potencial de colocação em outros mercados, como por exemplo, o
mercado exterior;
d) capacidade de redução dos custos e/ou aumento no preço de venda;
e) nível de concorrência e de produtos substitutos;
f) capacidade de geração de receita e lucros de produtos ou serviços
complementares da empresa, como venda de peças e serviços de
manutenção; e
g) possíveis novas utilizações para os produtos.
Após a avaliação de cada um dos critérios anteriores os avaliadores deveriam
pontuar os efeitos futuros de cada um deles na formação do lucro e na receita. De
forma que, uma pontuação 5 seria máxima contribuição e 1 seria a mínima. O
somatório das pontuações resultaria no indicador da capacidade dos produtos para
se alcançar os objetivos estratégicos propostos. Conforme os critérios elencados
esse indicador poderia atingir um valor máximo de 40 pontos.
No exemplo do quadro 2, apresentado abaixo, foram analisados para o
produto A do exemplo cada um dos critérios propostos. No exemplo, os fatores que
mais influenciaram o potencial de aumento no lucro, como nota máxima (5), foi o
potencial de aumento da demanda pelo produto e o nível de concorrência e de
produtos substitutos. Por outro lado, o produto analisado possui baixa possibilidade
de colocação em outros mercados, pois a nota atribuída ao fator de potencial de
colocação em outros mercados (2), como o mercado exterior, foi uma das menores.
32
Potencial de
aumento no
lucro
Potencial de
aumento na
receita
estágio do ciclo de vida 2 3
potencial de aumento da demanda pelo
produto 5 4
potencial de colocação em outros
mercados, como por exemplo o mercado
exterior 2 3
capacidade de redução dos custos ou
aumento no preço de venda 3 1
nível de concorrência e de produtos
substitutos 5 1
capacidade de geração de receita e
lucros de produtos ou serviços
complementares da empresa, como
venda de peças e serviços de
manutenção 4 1
possíveis novas utilizações para o
produtos 3 5
Capacidade de contribuição total 24 18
Quadro 2 - indicador de potencial de geração de receita e lucro
33
Após a avaliação de cada um dos critérios para todos os produtos, seria
possível identificar a contribuição geral de todos os produtos para os dois objetivos
estratégicos propostos, conforme quadro abaixo.
Potencial de aumento
no lucro
Potencial de aumento
na receita
Produto A 24 18
Produto B 15 25
Produto C 21 39
Produto D 31 26
Quadro 3 - potencial de participação futuro nos lucros e receitas para todos os produtos
A partir desse exemplo hipotético, os administradores deveriam priorizar o
produto D para o objetivo de aumento no lucro e o produto C para o aumento na
receita. Todavia, não significa dizer quer a contribuição dos outros produtos não seja
importante, é apenas uma forma de focar esforços e recursos da organização
naqueles produtos que mais iriam contribuir com os objetivos elencados,
proporcionando dessa forma um melhor alinhamento com os objetivos estratégicos
da organização. Caso a empresa formulasse outros objetivos estes serviriam para a
priorização de outros produtos, aplicando para tanto uma nova análise conforme
modelo proposto anteriormente.
Tendo feita essa avaliação, que poderia ser realizada também entre
mercados ou segmentos em que a empresa esteja atuando, o próximo passo é
34
identificar e estudar os consumidores e as suas necessidades para os produtos a
serem priorizados.
Pretende-se montar um sistema de alinhamento dos desejos dos clientes
com os objetivos estratégicos e o processo de desenvolvimento de produtos. Para
tanto, sugere-se inicialmente, mesmo antes da elaboração dos indicadores para a
dimensão clientes do BSC, que esses sejam identificados. Ou seja, que a empresa
procure identificar quais são seus clientes, seus hábitos, desejos e necessidades. A
idéia é levantar seus desejos atuais e futuros conforme quadro abaixo.
Necessidades
atendidas
atualmente
Necessidades
Futuras
Produto C
Necessidade 1
Necessidade 2
Necessidade 3
Necessidade 1
Necessidade 5
Produto D
Necessidade 1
Necessidade 3
Necessidade 4
Necessidade 1
Necessidade 4
Quadro 4 - matriz necessidades futuras x produtos
Como se percebe no exemplo acima, a necessidade 1 está sendo atendida
tanto pelo produto C como pelo D, também essa necessidade irá ser importante no
futuro, pois também continuará a ser importante para ambos os produtos. Dessa
forma, no projeto dos dois produtos os técnicos devem considerar essa necessidade
como importante.
35
Já as necessidades 2 e 3 são importantes atualmente, mas não serão no
futuro. A necessidade 5 deve ser levada em conta no futuro somente para o produto
C e a necessidade 4 é importante hoje e será também no futuro somente para o
produto D. dessa forma, é possível fazer a mesma avaliação para os dois outros
produtos.
O próximo passo é tentar mensurar todas as necessidades levantadas, de
forma avaliar e ordenar em ordem de importância. A idéia é calcular um indicador
geral para cada necessidade atual e futura, considerando cada objetivo estratégico,
seja da dimensão cliente, financeira, de processos internos ou mesmo de
aprendizagem e crescimento.
No exemplo proposto no quadro 5, o objetivo estratégico que está sendo
ponderado é o potencial de aumento nos lucros dos produtos. O total para cada
necessidade é obtido através do somatório da multiplicação de uma nota dada para
cada uma delas, que poderia variar de 0 a 9, pelo índice potencial de geração de
lucro futuro (indicador estratégico do BSC) calculado anteriormente.
Atuais Futuras
36
Indicador
estratégico
potencial de
aumento no
lucro
Nec
essi
dad
e 1
Nec
essi
dad
e 2
Nec
essi
dad
e 3
Nec
essi
dad
e 4
Nec
essi
dad
e 5
Nec
essi
dad
e 6
Nec
essi
dad
e 1
Nec
essi
dad
e 2
Nec
essi
dad
e 3
Nec
essi
dad
e 4
Nec
essi
dad
e 5
Nec
essi
dad
e 6
Produto A 24 2 0 1 6 2 3 4 5 4 4 7 1
Produto B 15 6 4 3 6 8 4 5 5 1 5 4 3
Produto C 21 7 4 5 0 0 0 4 0 0 0 7 0
Produto D 31 6 0 9 1 0 0 5 0 0 8 0 0
Total 471 144 453 265 168 132 410 195 111 419 375 69
Quadro 5 - matriz da relação entre o indicador estratégico do BSC e as necessidades
Com a obtenção desse grau de importância de cada uma das necessidades
dos consumidores ponderando-se pelos indicadores estratégicos, o próximo passo
será a utilização destes valores para realização de uma matriz QFD tradicional, onde
será realizada a correlação de cada um das necessidades atuais e futuras dos
consumidores, ponderadas pelos pesos calculados no quadro 5, para cada
característica técnica do produto.
Conforme visto nesse quinto tópico, a idéia central do modelo é tentar
relacionar os objetivos estratégicos com as necessidades dos consumidores, de
forma a priorizar certas necessidades dos consumidores e produtos. Todavia, é
necessário dizer que o modelo acima proposto ainda se trata de um esboço inicial,
não tendo sido ainda posto em teste com casos reais de forma a avaliar a sua
viabilidade.
37
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir da realização deste trabalho de revisão teórica, bem como de
avaliação da aderência das técnicas expostas ao planejamento estratégico, é
possível verificar a importância do tema para a sobrevivência de longo prazo das
organizações. Com o atual nível de concorrência existente na maioria dos mercados,
as empresas, cada vez mais, precisam desenvolver capacidades adaptativas em
seus processos e produtos de forma a ajustá-los aos desejos dos consumidores,
também cada vez mais exigentes e segmentados. Certamente as organizações de
sucesso no futuro serão aquelas que conseguirem efetivamente internalizar em seus
sistemas e planejamentos essas características adaptativas.
É um grande desafio para os administradores e engenheiros desenvolver
produtos que, ao mesmo tempo, tenham viabilidade de mercado e possuam a
capacidade de gerar resultados na forma de aumento de valor da empresa,
considerando principalmente a geração de resultado de longo prazo. Com o
desenvolvimento das modernas técnicas de gestão estratégica surgem também as
tentativas de desdobramento dos objetivos organizacionais em nível de processos
de negócio como uma forma efetiva de alinhar as metas futuras da organização com
seus sistemas de gestão.
Dentre os processos mais importantes, principalmente para empresas
industriais, o desdobramento dos objetivos estratégicos para o processo de
desenvolvimento de produto é fundamental para a capacidade de gerar resultado e
de adaptar a organização às mudanças em seu ambiente de negócio.
38
Conclui-se daí que o PDP é um dos processos mais importante para as
organizações. É importante que ele esteja alinhado, ou em sintonia, com as
estratégias da empresa. Também é licito inferir que esse alinhamento entre a
estratégia da organização como o processo de desenvolvimento do produto, ou
mesmo de serviços, é fator chave para a vantagem competitiva e para sobrevivência
de longo prazo.
Conforme visto no trabalho, um dos sistemas mais utilizados atualmente para
o desdobramento dos objetivos estratégicos é o modelo baseado no Balanced
Scoredcard (BSC). O BSC é estruturado em uma cadeia de relação causa e efeito
que, de forma sistêmica, procura gerar os resultados necessários para a
sobrevivência da organização. Conforme visto, essa técnica surge a partir do
desdobramento do Planejamento Estratégico em objetivos relativos às dimensões
financeira, clientes, processos, aprendizagem e crescimento.
Também foi realizada no trabalho uma tentativa de se avaliar as dimensões
mais importantes para o alinhamento do modelo BSC com o PDP. Um dos pontos
analisados foi a relação das dimensões do BSC, principalmente a dimensão cliente,
também muito importante para as especificações necessárias no PDP. Como
comentado, a dimensão cliente pode ser considerada como a dimensão integradora
dos sistemas de planejamento estratégico com os modelos BSC e PDP.
Também relevante no processo de desenvolvimento de produtos é técnica de
desdobramento da função qualidade (QFD). A partir dela os projetistas podem
alinhar e avaliar os desejos dos consumidores com as características dos produtos.
Também relevante na técnica é a comparação com os produtos concorrentes. Neste
estudo o QFD foi apresentado tendo como foco sua relação com os objetivos
39
estratégicos do BSC. Também aqui, de maneira bem clara, a dimensão clientes se
torna relevante para a análise.
Por fim foi proposto no quinto tópico do trabalho um modelo teórico para o
desdobramento dos objetivos estratégicos em diretrizes para o desenvolvimento de
produtos. A idéia central do modelo foi tentar relacionar os objetivos estratégicos
com as necessidades dos consumidores e características dos produtos, de forma a
priorizar certas necessidades dos consumidores e produtos.
Entretanto, é preciso deixar claro que o modelo aqui proposto é apenas
teórico, não tendo sido ainda posto em teste em casos reais. Também não se trata
de uma proposta totalmente desenvolvida, é apenas um ensaio inicial, ou um esboço
preliminar de modelo.
Certamente com a aplicação em casos reais seria possível tanto a avaliação
da sua viabilidade na prática para o planejamento estratégico e para o processo de
desenvolvimento de produtos, como também poderiam surgir melhorias a serem
incorporadas ao modelo.
40
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