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LIDIANE DIAS PAVÃO
O papel do assessor na administração pública municipal - Estudo de caso sobre a Prefeitura Municipal de Muriaé
MONOGRAFIA
Universidade Federal de Viçosa
Viçosa – MG Agosto 2006
Brasil
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UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS SECRETARIADO EXECUTIVO TRILÍNGUE
O papel do assessor na administração pública municipal - Estudo de caso sobre a Prefeitura Municipal de Muriaé
Monografia apresentada ao Departamento de Letras da Universidade Federal de Viçosa, como exigência da disciplina LET 499 – Monografia e como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Secretariado Executivo Trilíngue, tendo como orientador o professor Odemir Vieira Baeta.
Lidiane Dias Pavão
Universidade Federal de Viçosa
Viçosa – MG Agosto 2006
Brasil
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A monografia intitulada
O papel do assessor na administração pública municipal - Estudo de caso sobre a Prefeitura Municipal de Muriaé
elaborada por
Lidiane Dias Pavão
Como exigência da disciplina LET 499 - monografia e como requisito para a obtenção do grau de Bacharel em Secretariado Executivo Trilíngue, foi aprovada por todos os membros da
Banca Examinadora.
Viçosa, 23 de agosto de 2006.
_____________________________________________________ Prof. Odemir Vieira Baeta (DLA/UFV)
Orientador
_____________________________________________________ Profª. Débora Carneiro Zuin (DLA/UFV)
Examinadora
_____________________________________________________ Profª. Luciana de Oliveira Miranda Gomes (DAD/UFV)
Examinadora
Nota _____
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Agradecimentos
Primeiramente a Deus, a quem devo tudo que sei e que sou. Por ter me
fortalecido a cada passo dessa jornada e por nunca ter me abandonado durante o
percurso.
Aos meus pais, por terem me possibilitado o trajeto rumo a esse sonho, sendo
meu porto seguro a todo momento. À minha irmã, Geisa, por ser sempre minha
companheira, contribuindo até com o silêncio quando este foi necessário.
À minha família, aqui representada pelos meus avós, Walter e Heleúd, pela
torcida, pelas orações e pelo carinho.
Aos meus velhos amigos, e a todos os novos que conquistei em Viçosa, o meu
agradecimento por compreenderem a ausência, a falta de tempo, o cansaço, os
desabafos. Em especial, à Emili, Carla, Cíntia, Ianne, Thaís, Sumami, Priscila; pessoas
com as quais tive o prazer de dividir meu lar e minha vida!
Muito especialmente à Silvely, que além de amiga foi e será sempre minha fiel
escudeira, o apoio nas horas mais difíceis e o sorriso nas vitórias conquistadas.
Ao Wagner, pelo carinho, apoio, paciência, incentivo e companhia nas noites em
claro. Por ser alguém que acredita e sonha comigo.
Ao meu orientador, Professor Odemir, pelo apoio e valor agregado a esse
trabalho, mas principalmente por ter despertado em mim, desde o começo da jornada
acadêmica o interesse pelo setor público.
A todos os professores, por contribuírem com o maior tesouro que possuo: o
conhecimento.
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LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – Cidade de Origem ........................................................................................36
GRÁFICO 2 – Sexo ................................................................................................................36
GRÁFICO 3 – Faixa Etária ..................................................................................................37
GRÁFICO 4 – Formação Acadêmica ...................................................................................38
GRÁFICO 5 – Definindo assessorar ....................................................................................39
GRÁFICO 6 – Tempo de atuação como assessor ................................................................40
GRÁFICO 7 – Faixa Salarial ................................................................................................41
GRÁFICO 8 – Curso específico ............................................................................................42
GRÁFICO 9 – Acesso à bibliografia específica ...................................................................43
GRÁFICO 10 – Itens considerados fundamentais ao desempenho da função .................45
GRÁFICO 11 – Itens comuns ao perfil dos assessores .......................................................46
GRÁFICO 12 – Definição de assessorar pelos assessorados ..............................................49
GRÁFICO 13 – Eficiência e eficácia do assessoramento recebido ....................................50
GRÁFICO 14 – Segurança ao delegar .................................................................................50
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO.....................................................................................................................8
2. JUSTIFICATIVA................................................................................................................12
3. OBJETIVO..........................................................................................................................14
4. METODOLOGIA...............................................................................................................15
5. DESENVOLVIMENTO.................................................................................................... 17
5.1. Muriaé: História e Economia..........................................................................................17
5.2. Muriaé administrativa.....................................................................................................19 5.2.1.Secretaria Municipal de Administração......................................................................19 5.2.2. Secretaria Municipal de Agricultura e Meio Ambiente............................................19 5.2.3. Fundação de Cultura e Artes.......................................................................................20 5.2.4. Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social......................................................20 5.2.5. Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico ............................................20 5.2.6. Secretaria Municipal de Educação..............................................................................21 5.2.7. Departamento de Esportes e Lazer.............................................................................21 5.2.8. Secretaria Municipal de Finanças...............................................................................21 5.2.9. Secretaria Municipal de Atividades Urbanas.............................................................22 5.2.10. Procuradoria Jurídica................................................................................................22 5.2.11. Secretaria Municipal de Saúde..................................................................................22
5.3. Administração Pública....................................................................................................23
5.4 A informação no processo de assessoramento................................................................28
5.5 O Assessoramento na Administração Pública de Muriaé ............................................30
5.6. Definindo o perfil dos assessores em atuação na
Prefeitura Municipal de Muriaé ...........................................................................................34
5.7. A análise da assessoria pelos assessorados.....................................................................48
5.8. A formação do Secretário Executivo X o cargo de assessor.........................................51
6. CONCLUSÃO ....................................................................................................................54
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................57
8.APÊNDICES.........................................................................................................................01
9. ANEXOS .............................................................................................................................01
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RESUMO
PAVÃO, Lidiane Dias. O papel do assessor na administração pública municipal – Estudo de caso sobre a Prefeitura Municipal de Muriaé. Viçosa: UFV, 2006. 54 p. Com o intuito de definir o papel do assessor atuante na administração pública, especificamente na Prefeitura Municipal de Muriaé, foi realizado estudo de caso do presente objeto, através de observação sistemática, aliada a aplicação de questionários ao público alvo. Através da análise dos resultados obtidos, confrontando com informações coletadas através de revisão bibliográfica prévia, pode-se constatar que os profissionais que atualmente exercem funções de assessoria não possuem formação que os habilite a atuar na área, nem acesso a bibliografia específica que oriente esta atuação. Apesar da pesquisa ter revelado a satisfação dos assessorados em relação à assessoria a eles prestada, foi possível a averiguação de que o trabalho desenvolvido pelos mesmos encontra-se aquém do que pode ser oferecido por um profissional qualificado, detentor de técnicas e métodos específicos de assessoramento.
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1. INTRODUÇÃO
Na atualidade a administração pública passou a ser uma atividade notória que envolve
escolhas de alta complexidade e responsabilidade. Administrar bem significa promover o
desenvolvimento, fazendo as melhores opções e tomando as decisões mais justas e plausíveis.
“Administrar é gerir interesses, segundo a lei, a moral e a finalidade dos bens entregues à
guarda e conservação alheias”. (MEIRELLES, 2001. Citado em CASTRO JR)
Os quadros político, administrativo e legal em todo o mundo entraram em uma nova
era com a promulgação de novas legislações que passam a exigir planejamento, gestão
eficiente, eficaz, transparente e o cumprimento de metas fiscais. Assim sendo a remodelagem
organizacional e de processos passam a fazer parte da rotina da Administração. Segundo GIL
& BEUREN (2004, p.17) “A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada
predominantemente pelos valores da eficiência e a qualidade na prestação de serviços
públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações”.
Um dos maiores desafios de todo governo é melhorar a qualidade dos serviços
oferecidos á população.
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O domínio sobre tecnologia da informação é por sua vez, uma poderosa ferramenta
para os dirigentes conduzirem as suas administrações a produzirem os resultados esperados.
Sendo assim, torna-se imprescindível a adoção de uma estrutura administrativa adequada,
assim como de mecanismos mais eficientes de gestão, para que os municípios sejam capazes
de prestar um serviço de qualidade e desempenharem satisfatoriamente suas funções.
A busca constante pela excelência dos serviços públicos determina uma nova e
moderna maneira da administração pública atuar, exigindo prevenção de riscos, correção de
desvios, equilíbrio das contas e redução dos custos.
Ainda segundo GIL & BEUREN (2004, p. 17):
“Na administração pública, como na iniciativa privada, é importante perseguir a eficiência e a eficácia em todas as atividades. Particularmente em relação ao município, este tem como objetivo a satisfação das necessidades coletivas dos indivíduos (...). A busca dessa qualidade cabe aos gestores da organização.”
Na Administração Municipal, que é administração pública dos bens e interesses
municipais, o prefeito municipal ocupa esse cargo de gestor. O prefeito é:
“(...) o porta-voz natural dos interesses e das reivindicações municipais perante a Câmara, as outras esferas de Governo e quaisquer forças que possam contribuir para o bem-estar da população e o progresso do Município.” (IBAM, 2005)
Os atos do prefeito
“(...) devem estar de acordo com os princípios básicos da administração pública, que são regras de observância permanente e obrigatória para o bom administrador, quais sejam: legalidade, moralidade, impessoalidade ou finalidade, publicidade, eficiência, razoabilidade, proporcionalidade, ampla defesa, contraditório, segurança jurídica, motivação e supremacia do interesse público.” CASTRO JR.
Apesar de não administrar o município sozinho, servindo-se, quase sempre, de
diretores e secretários, o prefeito é responsável pela máquina administrativa além de exercer
funções políticas e executivas importantes. “Como chefe do Executivo Municipal, cabem-lhe,
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sobretudo, as funções que caracterizam universalmente as chefias de alto nível e que são
planejar, comandar, coordenar, controlar e manter contatos externos.” (IBAM, 1967)
Mas somente os órgãos instituídos na administração Pública não bastam. É necessário
que o prefeito se cerque de uma equipe de assessores que com ele colaborem direta ou
indiretamente, eventual ou permanentemente, de acordo com a necessidade apresentada.
A palavra “Assessor” designa: “magistrado que auxilia o juiz principal”, “especialista
em determinada área que auxilia alguém no cumprimento de determinadas tarefas ou na
tomada de determinadas decisões”, e igualmente “assistente, adjunto, suplente”. Tem origem
bem concreta no latim: “assessore-“, que significava “ajudante, auxiliar”.
E é nesse sentido, de otimizar, maximizar e facilitar o trabalho do prefeito, que o
serviço de assessoramento de qualquer administração pública deva ser de grande eficácia,
possuindo as habilidades necessárias para organizar de forma coerente a rotina do sistema
administrativo , de modo que o Chefe do Executivo Municipal possa realizar satisfatoriamente
sua função.
“Como chefe supremo da administração municipal, é natural que os munícipes o procurem com freqüência, para pedir providências, para apresentar queixas, para pedir favores e até conselhos. Numa cidade pequena, o número desses contatos talvez não prejudique as outras atividades do prefeito, mas, nas maiores, é necessário organizar o gabinete (...) de modo que ele seja aliviado(...).” (BRASILEIRO, 1968)
Sendo assim, o trabalho da assessoria é o de facilitar, auxiliar e até mesmo coordenar o
trabalho que acontece dentro e fora do gabinete. Para tanto, se faz necessário, profissionais
qualificados, preparados e capazes de conduzir e exercer bem sua função, haja vista a extrema
importância com que ela se apresenta nos dias atuais.
“Um assessoramento adequado, (...), poderia auxiliar (...) a estabelecer a ordem de prioridade no atendimento a (...) compromissos, a precisar suas possibilidades de influência num processo decisório global, a agregar as diversas demandas que recebe, a desenvolver estratégias de aumento de apoio às suas idéias (...) .” (BRASILEIRO, 1968)
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“Um projeto de assessoramento adequado ajudaria (...) a anteciparem grande parte das
conseqüências que determinadas escolhas podem acarretar.” (BRASILEIRO, 1968)
E é baseado nestes preceitos, que o presente trabalho objetiva desenvolver essa
pesquisa, tendo como foco a Prefeitura Municipal de Muriaé, mais especificamente os
assessores que ali atuam, a fim de levantar dados como formação acadêmica, cursos de
aperfeiçoamento, domínio de língua estrangeira, habilidades em assessoria, administração,
trabalho em equipe e conhecimentos protocolares, definindo o perfil e o papel do profissional
de assessoria atuante no município de Muriaé .
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2. JUSTIFICATIVA
Na administração pública; seja ela Federal, Estadual ou Municipal, os assessores
deveriam ser recrutados de forma cautelosa, consciente e profissional. Mas nem sempre
acontece desta forma. Muitas vezes, a administração pública é provida de assessores através
de cargos comissionados, o que facilita que sejam empregadas pessoas que nem sempre
possuem os requisitos necessários para o exercício da função. A falta de profissionalização
faz com que os que ocupam tais cargos estejam despreparados especificamente para o
exercício pleno dos mesmos.
O resultado desse despreparo se reflete em todo o processo administrativo, que muitas
vezes acaba por se tornar mais caro, lento, burocrático e ineficiente.
Segundo BRASILEIRO (1968), “(...) a deficiência no assessoramento de alto nível (...)
pode ser co-responsável pela má qualidade das decisões (...). A falha principal, contudo,
encontra-se no próprio sistema que possibilita o acesso a esse cargo de pessoas não
capacitadas para bem desempenhá-lo.”
O problema torna-se ainda mais eminente quando analisa-se os assessores de cidades
de médio porte, nas quais a oferta de profissionais habilitados para atuarem nesta área nem
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sempre é significativa, agravado pelo fato de que o acesso e/ou interesse por formação
específica e/ou treinamento, é, muitas vezes, inexistente.
O pequeno número de obras existentes acerca do assessoramento no Brasil, falha em
nos fornecer informações necessárias ao estudo e análise desse assunto. BRASILEIRO,
(1968) cita: “(...) com exceção de um ou outro trabalho, o pequeno número de obras que se
ocupam especificamente com problemas do assessoramento (...), falha em nos fornecer um
retrato fiel da realidade.” E mesmo depois de tantos anos, percebe-se a mesma dificuldade.
Mais que justificada, essa pesquisa torna-se necessária para definir primeiramente o
perfil dos assessores atuantes na Prefeitura Municipal de Muriaé; assim como a preparação,
ou falta dela, para o exercício destes cargos; e o reflexo disso no trabalho oferecido, a fim de
confirmar se a eficiência e a eficácia aumentam proporcionalmente à medida que aumenta a
formação do profissional. Este estudo servirá como suporte ao município para que seja feita
uma reavaliação acerca da inserção desse profissional na Administração Municipal. Para o
curso de Secretariado Executivo a pesquisa ampliará o foco de próximos estudos,
incentivando aos futuros formandos o estudo e a análise do setor público, fazendo com que os
resultados obtidos sejam capazes de contribuir, possibilitando que à sociedade seja oferecida
uma gestão pública mais justa, dinâmica e eficaz.
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3. OBJETIVOS
O presente trabalho tem por objetivo geral a análise da função do assessor e sua
relevância na administração pública de cidade de médio porte, na Zona da Mata Mineira;
especificamente a que acontece na Prefeitura Municipal de Muriaé.
Em termos específicos busca-se:
� Observar como é feito o assessoramento na Administração Pública Municipal de
Muriaé;
� Definir o perfil dos assessores atuantes neste segmento;
� Enumerar as funções e atividades exercidas por estes assessores, confrontando o
desempenho exercido com o desejável;
� Diagnosticar as necessidades e carências não supridas pelos assessores atuais;
� Comparar a capacitação dos profissionais de Secretariado Executivo com o perfil
desejado neste cargo;
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4. METODOLOGIA
O desenvolvimento do presente trabalho contará, como norteador inicial, com uma
pesquisa bibliográfica acerca da Administração Pública, assim como da assessoria, cuja
finalidade será a de coletar informações e angariar subsídios para a posterior pesquisa de
campo. O método escolhido para tal, foi o de estudo de caso, do tipo descritivo, através do
qual será analisada a assessoria prestada no objeto de estudo em questão, que se trata da
Prefeitura Municipal de Muriaé.
Segundo GOLDENBERG (1997, p.33) o estudo de caso compreende “uma análise
holística, a mais completa possível, que considera a unidade social estudada como um todo,
seja um indivíduo, uma instituição ou uma comunidade, com o objetivo de compreendê-los
em seus próprios termos”. Neste sentido, procurará investigar as características significativas
dos processos administrativos, assim como traçar um paralelo entre o perfil desejado e o
apresentado pelos profissionais deste setor, analisando fatores qualitativos, tais como as novas
habilidades exigidas pela gestão pública, o modo utilizado para o desempenho das atividades
rotineiras, o valor agregado pelo trabalho destes profissionais na condução eficaz e eficiente
da Administração Pública Municipal. Segundo ROESCH (1999, p. 197), “O estudo de caso
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pode ser único ou múltiplo e a unidade de análise pode ser um ou mais indivíduos, grupos,
organizações, eventos países ou regiões”.
Para a análise, será utilizada como amostragem a porcentagem de 20% dos 57
profissionais ocupantes de cargos de assessoria da Prefeitura Municipal de Muriaé,
especificamente àqueles ligados diretamente ao prefeito, lotados em seu gabinete, assim como
aos assessores internos lotados nas secretarias do município.
Esse método de pesquisa foi adotado para levantamento do perfil dos profissionais
em questão, coletando dados como formação acadêmica, cursos de aperfeiçoamento,
conceituação do cargo ocupado, dentre outros. Aos 14 profissionais assessorados, será
aplicado questionário para análise da assessoria a eles prestada, o grau de satisfação dessa
chefia, a eficiência e eficácia do trabalho desempenhado, verificando se, de fato, há a
minimização e a facilitação do trabalho deles pelo pleno exercício dos assessores. A coleta
dos dados se dará no mês de julho de 2006. As informações coletadas através dos
questionários serão tabuladas e transformadas em gráficos, o que permitirá a análise
percentual dos resultados obtidos. Esses percentuais serão comparados com dados coletados e
as observações feitas in loco propiciando a averiguação e reiteração dos mesmos.
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5. DESENVOLVIMENTO
5.1. Muriaé: História e Economia
A vila de São Paulo do Muriahé foi elevada à condição de cidade através da lei nº
1257, de 25 de novembro de 1865. Mas foi através da lei nº 843 de 7 de setembro de 1923 que
seu nome foi reduzido para Muriaé.
Muriaé é hoje uma cidade pólo da zona da mata mineira, cujo município possui uma
área de 842 km2, distribuídos pela sede e seus sete distritos: Belisário, Boa família, Bom
Jesus da Cachoeira, Itamuri, Macuco, Pirapanema e Vermelho.
A monocultura cafeeira foi uma das grandes precursoras do desenvolvimento
econômico do Município. Os Coronéis proprietários das grandes fazendas, além de
representarem a elite econômica da região, eram também influência forte na política do
Estado e do país. Com o a quebra da bolsa de valores de Nova Iorque em 1929 e a
desvalorização do café, a economia do município ficou profundamente afetada.
Durante o governo de Getúlio Vargas a economia muriaeense voltou a crescer,
impulsionada, dentre outras, pela abertura da estrada Rio-Bahia, que foi inaugurada na cidade
em 1929, em visita do Presidente. A produção de leite assume então papel de destaque, sendo
que Muriaé chegou a ocupar por muitos anos os primeiros lugares no ranking
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nacional. Em 1960, a mecânica automotiva atingiu, também, papel importante no cenário
nacional de retífica de motores.
Em 1980, despontou o que hoje é a mola mestra da economia de Muriaé, o ramo de
confecções.
Com uma população de 97.628 habitantes (Censo IBGE – 2004) e um colégio eleitoral
composto por 67860 eleitores, Muriaé possui uma economia de significativa importância na
região, razão pela qual se transformou ao longo do tempo, em cidade pólo na mata Mineira.
Possui um índice de desenvolvimento humano de 0,773 (acima da média dos municípios
brasileiros).
Com uma renda per capita em torno de R$ 250,67, Muriaé possui uma arrecadação
anual em torno de R$ 54.000.000,00. Sua economia gira em torno de uma diversificada
produção agrícola, baseada no cultivo do arroz, cana-de-açúcar, café, feijão, milho e uma
variada fruticultura, além do setor de confecções, dotado de processos de fabricação cada vez
mais modernos, o que coloca os produtos da região em vários países do Mercosul e faz de
Muriaé um dos principais pólos confeccionistas do estado.
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5.2. MURIAÉ ADMINISTRATIVA
Desde o começo do ano de 2005, Muriaé vem sendo administrada pelo Senhor José
Braz e seu vice-prefeito, o Senhor Rodrigo Guarçoni, auxiliados pelos secretários municipais
que estão à frente das 12 secretarias que compõem a divisão administrativa do município.
São elas:
5.2.1. Secretaria Municipal de Administração
É o órgão responsável pela gestão dos recursos da Prefeitura do Município, exercendo,
dentre outras funções, a gestão de funcionários, a realização e o controle de compras,
contratos e convênios, o controle e a manutenção dos bens móveis, imóveis e veículos da
Prefeitura, assim como a manutenção e conservação de atos e documentos do poder público.
Estão também sob a coordenação desse órgão o Terminal Rodoviário, o aeródromo e o
Cemitério Municipal.
5.2.2. Secretaria Municipal de Agricultura e Meio Ambiente
A Secretaria Municipal de Agricultura e Meio Ambiente é responsável pela gestão da
política agrícola, implementando programas diversos na área agropecuária. Através desses
programas, o órgão procura aperfeiçoar o nível de informação do produtor agrícola, através da
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promoção de encontros, palestras, dias de campo e assessorias. Também é sua atribuição a
conservação e manutenção das estradas rurais, favorecendo a melhoria das condições de
transporte dos produtos agrícolas.
5.2.3. Fundação de Cultura e Artes
A Fundação de Cultura e Artes (Fundarte) tem o objetivo de desenvolver a política
cultural de Muriaé. E estão sob suas responsabilidade o esporte, lazer, turismo e o patrimônio
artístico-cultural do município. A Fundarte responsabiliza-se, ainda, pela preservação de todos
os bens tombados pelo município. A cidade se destaca por ser uma das poucas em Minas
Gerais com uma Lei de Incentivo à Cultura, que permite o desenvolvimento, o resgate e a
valorização de seus artistas
5.2.4. Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social
A Secretaria Municipal de Desenvolvimento Social tem por finalidade executar as
políticas de ação social, organizadas em sistemas descentralizados e participativos, de acordo
com a Lei Orgânica de Assistência Social (LOAS), nº 8.742. Esta, busca despertar em cada
um a consciência dos direitos sociais e faz de seus programas, parcerias e ações emergenciais,
uma forma de valorizar o exercício da cidadania, que é tão importante quanto assistir e
promover as famílias em risco social.
5.2.5. Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico
A Secretaria Municipal de Desenvolvimento Econômico tem como foco de suas ações
desenvolver planos setoriais e integrados, que visam a qualificação profissional,
investimentos em novas tecnologias, acesso ao crédito, atração de novos parceiros e empresas.
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O órgão atua em prol da consolidação de uma cultura empreendedora, voltada para a
competitividade nos mercados nacionais e internacionais. Funciona, ainda, como suporte
estratégico às empresas estabelecidas no município, através de sua atuação articuladora junto
às esferas de governo, entidades de classe e mercados potenciais.
5.2.6. Secretaria Municipal de Educação
A Secretaria Municipal de Educação trabalha dentro de uma proposta político-
pedagógica, a fim de garantir aos alunos de sua rede, o acesso ao conhecimento, o resgate de
valores e o conseqüente exercício da cidadania. Seu objetivo é atingir o grau máximo de
excelência em suas ações.
5.2.7. Departamento de Esportes e Lazer
O Departamento de Esportes e Lazer da Fundação de Cultura e Artes (Fundarte)
trabalha na promoção dos esportes e dos atletas muriaeenses.
É desenvolvida através das diversas frentes de trabalho, em parceria com instituições
de ensino para o crescimento das modalidades esportivas. O objetivo é auxiliar os atletas
ressaltando que o esporte é um dos principais fatores de integração de uma sociedade.
5.2.8. Secretaria Municipal de Finanças
Responsável pelo controle das rendas e despesas esta secretaria é uma das mais
relevantes. Cabe a ela a organização e direção do cadastro econômico e imobiliário, da
contabilidade, do setor fiscal, da tesouraria e do programa de refinanciamento de débitos
fiscais.
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5.2.9. Secretaria Municipal de Atividades Urbanas
Esta secretaria tem por objetivo planejar, ordenar e controlar o parcelamento e a
ocupação do solo, auxiliando na infra-estrutura necessária ao pleno desenvolvimento das
funções sociais da cidade.
Além do planejamento e acompanhamento das obras públicas, está sob sua
responsabilidade o apoio a infra-estrutura, na conservação e reforma de prédios públicos,
como escolas e postos de saúde.
5.2.10. Procuradoria Jurídica
A Procuradoria Geral do Município tem como atribuições o assessoramento,
consultoria, e a representação jurídica sem seus diversos órgãos e áreas.
Seu objetivo fundamental é zelar pela arrecadação tributária, defender o município em
juízo, instaurar sindicâncias e processos administrativos, elaborar contratos e convênios, além
de controlar os Atos da administração municipal. Tais serviços têm como objetivo a proteção
dos interesses públicos, zelando pela eficiência, através da ação consciente dos integrantes
dos diversos quadros da administração pública.
5.2.11. Secretaria Municipal de Saúde
Esta secretaria ocupa uma posição estratégica dentro do município, sendo responsável
pela implementação da política de saúde pública, a implantação e administração de Postos de
Saúde, a promoção de campanhas de prevenção, o combate sistemático de doenças
endêmicas, palestras informativas, bem como a administração da farmácia municipal para a
distribuição de medicamentos. Oferece por meio de convênios com entidades hospitalares, a
viabilização de exames médicos de vários graus de complexidade à população do município.
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5.3. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Administração Pública é, em sentido orgânico ou subjetivo, o conjunto de órgãos,
serviços e agentes do Estado, bem como das demais pessoas coletivas públicas (tais como as
autarquias locais) que asseguram a satisfação de necessidades coletivas variadas, tais como a
segurança, a cultura e o bem estar da coletividade.
MEIRELLES (1996, p 60) elabora o seu conceito:
"Em sentido formal, a Administração Pública, é o conjunto de órgãos instituídos para consecução dos objetivos do Governo; em sentido material, é o conjunto das funções necessárias aos serviços públicos em geral; em acepção operacional, é o desempenho perene e sistemático, legal e técnico, dos serviços do próprio Estado ou por ele assumidos em benefício da coletividade. Numa visão global, a Administração Pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas ".
As organizações públicas mantêm as mesmas características básicas das demais
organizações, acrescidas, entretanto, de alguns desvios de gestão, como: apego às regras e
rotinas, supervalorização da hierarquia, paternalismo nas relações, apego ao poder, entre
outras. Tais diferenças são importantes na definição dos processos internos, na relação com
inovações e mudança, na formação dos valores e crenças organizacionais e políticas de
recursos humanos.
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A Administração Pública tem sofrido algumas mudanças, envolvendo-se em novas
contextualizações, cuja finalidade é reformular os parâmetros da administração burocrática
que ainda são praticados por alguns responsáveis pela gestão da coisa pública.
GUIMARÃES (2000, p. 127) afirma que ”(...) o desafio que se coloca para a nova
administração pública é como transformar estruturas burocráticas, hierarquizadas e que
tendem a um processo de insulamento em organizações flexíveis e empreendedoras".
Historicamente, principalmente a partir de 1930, a administração pública brasileira
evidenciou o processo de desenvolvimento da forma de gerir. As mudanças no modo de
pensá-la, com veementes questionamentos sobre seu modelo de gestão, ganhou maior
destaque a partir da crise do petróleo ocorrida em 1973.
Desde a Constituição de 1988, os municípios brasileiros tiveram suas
responsabilidades e recursos expandidos e adquiriram autonomia, passando a gerir os recursos
de sua competência. Por outro lado, as demandas sociais aumentaram e os desafios trazidos
pela globalização impuseram novos campos de ação aos municípios.
A atual reformulação da Administração Pública, em curso no Brasil, representa uma
inovação: tanto por ter superado a visão burocrática, que presidiu a elaboração do capítulo da
Administração Pública na Constituição de 1988, como por ter avançado com relação às idéias
descentralizadoras dos anos 60.
Foi com objetivo de desburocratizar a Administração Pública que buscou-se na
iniciativa privada a solução para este problema, uma vez que muitos estudiosos acreditavam
que este setor possuía o modelo ideal de gestão.
A nova forma de pensar a Administração Pública tem exigido uma remodelagem
completa da estrutura que encontra-se arraigada à forma de administrar o setor público.
Primar pela eficiência tem sido o principal desafio ao qual se propõe os novos
administradores, haja visto que esta é uma característica que encontra-se entre os deveres
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constitucionais de qualquer administração, seja ela Federal, Estadual e até mesmo Municipal.
Isso quer dizer que os agentes públicos devem servir com presteza, perfeição e rendimento. A
função administrativa hoje não pode se ater somente à legalidade, devendo ir além, sendo
capaz de suprir as necessidades da comunidade atendida, obtendo resultados mais rápidos, de
forma menos morosa e mais satisfatória.
Para simplificar a administração pública há que se inovar em pontos fundamentais;
dentre eles, a capacitação dos profissionais que nela atuam. Investimentos nesta área
garantiriam que a transição e a continuidade das próximas administrações se dessem de forma
mais estruturada, garantindo a manutenção de alicerces fundamentais a este processo.
Segundo BAUZER (1970, p. 16) “Muito pouco se tem feito, efetivamente, pela capacitação
profissional do servidor público, pelo desenvolvimento de atitudes e pela qualificação das
chefias”.
Com a capacitação destes profissionais, é necessário que os mesmos tornem-se aptos a
agir em equipe, não mais focando seus esforços em uma ação individual, e sim objetivando
que, através de atividades empreendidas em conjunto, o trabalho seja potencializado atingindo
níveis mais altos de qualidade, eficiência e eficácia; levando o indivíduo que o realiza a
ocupar sempre uma posição de proatividade.
SHARKASNKY (1974, p 47) observa que:
“A organização administrativa é mais do que uma simples soma de suas partes, uma vez que um grupo bem organizado pode realizar mais do que faria se cada um de seus membros empreendesse seus próprios esforços.”
Ao realizar um programa de capacitação de servidores deve se dar ênfase a quesitos
como: atendimento ao público, uso da informática para agilizar o apoio administrativo,
desenvolvimento gerencial em todos os níveis; incluindo a disseminação dos princípios e
instrumentos da Administração.
26
BAUZER (1970, p. 17) ainda cita que:
“(...) os agentes desse processo devem estar munidos de instrumentos adequados para atuarem com soberana ética, competente presteza técnica e habilidade social, sobre comportamentos, atitudes, interesses e expectativas dos indivíduos e dos grupos envolvidos no processo administrativo, como agentes e como clientes.”
Os novos desafios da Administração Pública devem estimular os administradores a um
maior engajamento profissional; ao invés de apenas seguir regras e procedimentos. Devem
passar a ser chamados a compreender e aplicar normas, identificar e resolver problemas,
melhorar continuamente os processos, simplificar estruturas e gerenciar pessoas. Ou seja,
devem se preparar para estar à frente de uma organização ampla, complexa, e em fase de
grandes transformações. Esses profissionais nem sempre têm noções de como administrar
eficazmente. Isso pode ser explicado pela variedade de profissões que os governantes
possuem. Muitos deles, ao serem eleitos, não têm a preparação necessária para conduzir o
processo administrativo de forma coerente. Faz-se necessário que aqueles que são eleitos para
cargos públicos tenham consciência da necessidade de se prepararem, adquirindo
conhecimentos específicos para a gerência de tais organizações, contando sempre com o
servidor público para desenvolver um trabalho capaz de impulsionar e garantir o sucesso da
administração.
Outro fator considerável que torna as organizações públicas ainda mais difíceis de
serem geridas, desenvolvidas e modificadas é a alta rotatividade de seus governantes. Por
mais que se estabeleçam e sejam delimitados os alicerces; as mudanças relevantes na forma
de administrar, impostas pelos gestores a cada novo governo, acabam por fazer com que a
condução do processo seja totalmente afetada. Deste modo, demanda-se um tempo
considerável até que os novos métodos, rotinas e parâmetros sejam assimilados por aqueles
que estão envolvidos na gestão da coisa pública.
Nesse ponto, faz-se ainda mais necessário um trabalho intenso de assessoria a fim de
facilitar esta readaptação aos novos processos, minimizando os impactos gerados pelas
27
mudanças e apresentando aos assessorados, de forma dinâmica e objetiva, as dificuldades e os
entraves encontrados; propondo soluções criativas para tais problemas.
28
5.4. A INFORMAÇÃO NO PROCESSO DE ASSESSORAMENTO
É imprescindível e indiscutível a relevância da informação em qualquer processo de
gestão, seja ela de organizações públicas ou privadas.
Para bem gerir e tomar decisões, estar informado acerca das inúmeras variáveis que
isso envolve é de fundamental importância. Ter informação e conhecimento acerca do tema a
ser decidido, possibilita, àquele que decide, estar a frente, preparado para os diferentes
resultados que sua escolha possa gerar.
Porém, os ocupantes de altos cargos não possuem tempo hábil para angariar as
informações de que precisam, nem tempo suficiente para filtrá-las.
Cabe ao assessor, atuando como facilitador do processo, a obtenção dessas
informações, assim como a filtragem das mesmas. É importante que aos assessorados chegue
somente o que é considerado, ao menos, relevante, para que o mesmo não despenda um tempo
maior que o necessário para assimilá-las. Para ser valiosa, a informação deve ajudar os
tomadores de decisão a atingirem os objetivos e metas da organização.
Através dessa oferta de informações o profissional de assessoria deve objetivar a
interligação de seu superior aos subordinados, repassando informações como assiduidade,
relacionamento interpessoal, comprometimento e interesse da equipe pelo trabalho. Deve
29
buscar, também, estreitar e aperfeiçoar o elo entre a organização e seu cliente, colocando seu
chefe à par das solicitações mais frequentes, de questionamentos, críticas e sugestões que
partem do público.
Outro ponto fundamental, relativo à informação, com o qual o assessor deve
preocupar-se em destacar ao assessorado, versa sobre parceiros e possibilidades de novas
parcerias e negócios que surgem no mercado. Sinalizar, trazendo informações a respeito e
propostas de como melhor aproveitar essas oportunidades, agrega valor tanto ao trabalho
desenvolvido pelo profissional quanto à organização à qual ele presta serviço.
Estar atento ao que acontece no macro e microambiente a sua volta faz com que o
assessor seja capaz de lapidar dados, transformando-os em informação, evitando que ações,
problemas e oportunidades passem despercebidas.
O sitio Wikipédia considera que informar é dar forma a algo, e informação é o dado
bruto lapidado, formatado, comunicado por algum agente. Quando o dado não é
compreendido ele não pode ser considerado como informação. Já estratégia é a definição de
como recursos serão alocados para se atingir determinado objetivo. Usada originalmente na
área militar, esta palavra hoje é bastante empregada na área de negócios. Está implícito no
conceito que, para ter uma estratégia, precisa-se atuar de forma diferente.
Desta forma, mais importante que angariar informações, tendo sempre o cuidado de
fazê-lo através de fontes confiáveis, é saber como usá-las, sendo capaz de transformar
informações em estratégias, tendo em vista que essa capacidade é uma das grandes vantagens
estratégicas das organizações nesse novo milênio.
30
5.5. O ASSESSORAMENTO NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DE
MURIAÉ
Os assessores não precisam esperar que o chefe indique a necessidade de sua
intervenção em determinado processo. Faz parte do bom e pleno desenvolvimento do trabalho
de assessoria, que o profissional possa antever situações, de forma a minimizar conflitos,
prevenir contratempos e garantir obtenção de resultados. Nos casos em que a prevenção não
seja possível, o assessor facilitaria propondo soluções objetivas, práticas e criativas.
MARIA LUIZA ESTEVES cita no site Carreiras e Empregos que:
“O profissional proativo é aquele que se antecipa às situações. Ele tem conhecimentos sobre sua área de atuação, sabe como seus colegas trabalham e aproveita para adquirir experiências com eles, mesmo não tendo muito tempo. Ou seja, o proativo tenta, em todas as situações, adquirir o máximo de conhecimentos (muitas vezes inconscientemente), o que lhe permite antecipar-se aos fatos.” .
Por ser um cargo de confiança, o assessor precisa ser capacitado e ter autonomia para
representar seu chefe, decidir por ele quando necessário, assumindo os riscos e
responsabilidades que isso inclui.
Essa estrutura hierárquica, que ainda predomina na Administração Pública, é talvez a
maior das barreiras, por impor canais e interlocutores ao processo de comunicação.
Secretários e assessores devem ser responsáveis pela atuação conjunta, diminuindo as
31
distâncias entre os níveis hierárquicos e consequentemente, facilitando a comunicação
organizacional.
Na Prefeitura Municipal de Muriaé, assim como em algumas organizações públicas,
essa dificuldade em transpor hierarquias acaba dificultando a atuação plena do assessor. Se
não lhe é confiada a ação, a tomada de decisões, atribuindo-lhe uma posição mais ativa e
menos acuada, não há como bem assessorar, tendo em vista que para fazê-lo é preciso agir
anteciadamente, de forma proativa.
Segundo o site da Comissão Representativa dos Trabalhadores Portugueses das
FEUSAÇORES “Para delegar eficazmente é indispensável dosar convenientemente as
quantidades de autonomia e de controle. Depois de indicar um delegado, é preciso assegurar-
se de que ele tenha autonomia suficiente para levar para a frente a tarefa à sua maneira”. Se
ao assessor não é imputada certa dose de autonomia, se o mesmo assume a postura de esperar
que lhe sejam delegadas atividades e funções, deixa de atuar preventivamente passando a
exercer o papel de mero executor de tarefas.
É impossível desempenhar uma tarefa com desenvoltura se não há informação a
respeito, se não possui-se conhecimento acerca dela. Não há bibliografia suficiente na área de
assessoria, e os assessores atualmente em exercício na Prefeitura Municipal de Muriaé não
têm acesso aos pouco itens que existem. Segundo pesquisa realizada nos meses de maio a
agosto deste ano, somente trinta e seis por cento dos assessores dizem já ter tido acesso a esse
tipo de informação (GRÁFICO 9). Outro fator constatado durante o estudo foi que somente
dezoito por cento dos entrevistados possuem algum curso voltado à área (GRÁFICO 8).
Medidas simples podem ser tomadas a fim de proporcionar aperfeiçoamento a essas
equipes. Palestras, cursos, além de incentivo à qualificação, motivando o profissional, uma
vez que transmite a idéia de que a organização está preocupando-se em investir no futuro
32
dele; são capazes de gerar uma mão de obra mais qualificada, o que se refletirá no trabalho
prestado e nos resultados obtidos.
Espera-se muito daqueles que estão à frente dos cargos públicos, principalmente
daqueles que se encontram nas camadas mais altas dessa hierarquia. Nesses casos, a
retaguarda é de extrema importância. É necessário que haja segurança para que a chefia
realize trabalhos mais elaborados e que exijam, inevitavelmente, sua atenção. Fica a cargo dos
assessores a coleta de dados, informações e pesquisas, ou seja, todos os subsídeos necessários
para que o assessorado se cerque sempre de toda informação necessária ao bom desempenho
de seu trabalho e às exigências do cargo.
SIMÕES (2001, p 02), cita em seu artigo “Como delegar responsabilidades” que “Para
obter mais tempo para si e para as tarefas importantes, o gestor tem de delegar as tarefas
menores que podem ser feitas por outras pessoas”. Mas a delegação de tarefas também exige
daquele que a faz, o acompanhamento racional e a supervisão da execução. Para o processo de
delegar tarefas, algumas etapas devem ser seguidas, garantindo, de forma racional a obtenção
do resultado esperado ao final do processo.
São elas:
Fonte: Simões, 2001, p. 02
33
Por outro lado, é preciso que exista uma simbiose, na qual o assessor possa receber a
autonomia, confiança e incentivo para o crescimento.
Dentro da Administração Pública de Muriaé é comum ocorrer uma certa proteção às
informações, além da restrição ao campo de atuação do profissional que assessora. O artigo
“O papel e a valorização da Secretária Executiva no mundo corporativo”, publicado no sitio
da Revista Eficiência, apresenta o conceito de que:
“A comunicação é um tributo essencial da atividade humana. Dela depende o entendimento social, familiar e profissional. O êxito da empresa, da gerência, (...), depende essencialmente da habilidade dos indivíduos se comunicarem. A comunicação deve ser clara, objetiva e flexibilizada de acordo com a cultura de cada funcionário, pois, para se concretizar uma comunicação é necessário que a mensagem enviada seja plenamente entendida e recebida pelo interessado”.
SIMÕES (2001, p 03) complementa dizendo que:
“Para ser um bom comunicador, exprima as suas ideias claramente e desenvolva a sua capacidade de escutar, tendo em vista levar os outros a partilharem as suas ideias e opiniões consigo. Deixe claro ao seu pessoal que espera que lhe dêem opiniões honestas sobre o seu estilo de delegação de funções.”
Em qualquer processo organizacional a comunicação é fator imprescindível. Saber
delegar tarefas, ou mesmo explicitar quais resultados são esperados com essa delegação torna
claro e acessível o objetivo de ambos, assessores e assessorados, no que diz respeito a uma
gestão eficiente, eficaz, dinâmica e voltada para a obtenção de resultados.
34
5.6. DEFININDO O PERFIL DOS ASSESSORES EM ATUAÇÃO NA
PREFEITURA MUNICIPAL DE MURIAÉ
De acordo com a observação realizada sistematicamente durante os 3 meses de
realização deste estudo de caso, de maio a agosto de 2006, através de pesquisa participativa,
pôde-se constatar que a assessoria atualmente prestada à Prefeitura Municipal de Muriaé não é
uma assessoria especializada.
Por se tratarem de cargos de confiança, chamados cargos comissionados, as pessoas
são indicadas para ocupá-los, não havendo, assim, critérios fixos para esta seleção. Não há
nenhum assessor com formação específica na área de assessoria. Na maioria das vezes esses
profissionais são professores, contadores, advogados, dentre outros. Estão entre os que atuam
pela primeira vez no cargo oitenta e dois por cento dos entrevistados.
Considerando que o papel primordial do assessor é facilitar, minimizar e potencializar
o trabalho do seu assessorado, e através de observação, entrevista e a aplicação dos
questionários pode-se dizer que a assessoria oferecida à administração municipal exerce um
papel precário, básico e insuficiente, não atingindo sua principal finalidade, se comparado
com o que é necessário e possível.
35
Devido a uma visão equivocada do cargo, a equipe de assessores, ou grande parte dela, atua
mais como tarefeiro, executando tarefas rotineiras, do que como potencializador do processo.
Dentro das secretarias do município falta intervenção dos assessores através da proposição de
projetos, novas idéias e soluções.
Através da observação feita durante os meses de maio a agosto, durante os quais foi
desenvolvido o estudo de caso, pôde-se constatar que esse equívoco é gerado por dois
princípios básicos. O primeiro é que os assessores, mesmo tendo ciência do que é assessorar,
já que oitenta e dois por cento deles foram capazes de definir a função (GRÁFICO 5), não
possuem os instrumentos e/ou habilidades necessárias para desenvolver eficazmente essa
assessoria, ficando aquém do que se espera do ocupante deste cargo (GRÁFICO 11).
O Segundo princípio é que as chefias, assim como ocorre com os assessores, não têm
plena consciência de como seria a atuação correta da equipe de assessoria. Esperam pouco,
delegam menos ainda e acabam por sobrecarregar-se, acumulando tarefas, problemas e
responsabilidades que poderiam, se não serem assumidas pela equipe; ao menos
compartilhadas com eles.
Gera-se, assim, um ciclo vicioso, em que a assessoria oferece um trabalho pouco
especializado e a chefia acaba assumindo um número de responsabilidades maior que o
possível, tornando o processo administrativo mais lento, aumentando a burocracia e sendo
muito pouco eficiente.
36
Sexo
45%
55%
Masculino
Feminino
GRÁFICO 1
A maioria dos assessores que atuam na administração pública municipal
oriundos da cidade de Muriaé, ou de cidades vizinhas, como consta no gráfico. Grande parte
da amostragem, trinta e seis por cento, não responderam a esta questão.
GRÁFICO 2
Segundo pesquisa mensal de emprego, realizada e divulgada no site do IBGE, as
mulheres representavam, em junho de 2005, a maioria da população em idade ativa (53,6%), e
os homens, 46,4%. Já a população economicamente ativa, os homens representavam, nesse
mesmo período, (54,9%), e as mulheres, 45,1%.
Qual sua cidade de origem?
55%
9%
36% Muriaé
Prados
Nâo responderam
37
Em Muriaé, analisando-se o cargo de assessor, a porcentagem se inverte em relação ao
que é observado na população economicamente ativa no Brasil, com as mulheres
predominando neste mercado com cinqüenta e cinco por cento de participação.
GRÁFICO 3
O estudo pôde definir também que quase a metade dos assessores em atuação no
momento estão na faixa que compreende dos 31 aos 40 anos. Com exceção da faixa etária de
18 a 25 anos, na qual nenhum dos entrevistados se encaixou, todas as outras possuem a
mesma quantia, dezoito por cento. Também na administração pública de Muriaé, se reflete o
que ocorre com frequência no mercado de trabalho brasileiro, considerando-se a distribuição
da população em idade ativa nas diferentes faixas etárias. Segundo pesquisa realizada em
junho de 2005, divulgada no site do IBGE a população economicamente ativa ficou assim
distribuída: 9,1% de 10 a 14 anos; 6,0% de 15 a 17 anos; 15,0% de 18 a 24 anos; 44,7% de 25
a 49 anos; e 25,1% entre os que tinham 50 anos ou mais.
Qual sua faixa etária?
0% 18%
46%
18%
18%18 a 25 anos
26 a 30 anos
31 a 40 anos
41 a 50 anos
Mais de 51 anos
38
Qual a sua formação?
0%0%0%27%
18%18%
37%
0%0%
1º grau incompleto
1º grau completo
2º grau incompleto
2º grau completo
Superior incompleto
Superior completo
Especialização
Mestrado
Doutorado
GRÁFICO 4
Quanto à formação acadêmica dos profissionais em questão, observou-se que, trinta e
sete por cento deles possuem especialização, distribuídas entre várias modalidades do
conhecimento, dentre elas a Psicopedagogia, Auditoria e Contabilidade.
O segundo maior índice demonstra que, vinte e sete por cento dos profissionais apenas
concluíram o ensino médio. Uma vez mais, cruzando dados de outros campos da pesquisa,
tais como acesso à bibliografia (GRÁFICO 9) e cursos específicos (GRÁFICO 8), podemos
concluir que esse profissional que está incluído nos vinte e sete por cento, conta apenas com a
experiência adquirida no tempo de atuação como assessor.
Outro fato que merece destaque é de que, aqueles que possuem apenas o superior
completo, não tendo se especializado, coincidem numericamente com aqueles que
ingressarem no ensino superior, porém não o tendo concluído.
39
Você saberia descrever, em poucas palavras, o que é assessorar?
82%
18%
Sim
Não
GRÁFICO 5
Um número elevado de assessores é capaz de definir, ao menos aproximadamente o
que é assessorar. Na maioria das respostas, a função de assessorar foi definida como: auxiliar,
assistir, dar suporte, facilitar.
Segundo XIMENES (2001, p 85) assessorar é: “1. Servir de assessor a. 2. Prestar
ajuda técnica a.”. Ainda, define assessor como: “Auxiliar, assistente.”
Isso reflete a consciência que esses profissionais possuem do objetivo primordial da sua
função, da necessidade de minimizarem o trabalho dos assessorados, diminuindo a sobrecarga
inerente à função de cada um. Vale salientar que, por apresentarem essa capacidade de
definição da função de assessoria, não significa que estes sejam capazes de colocar o conceito
em prática. A formação profissional passa, sim, pela consciência do trabalho que deva ser
prestado, mas formação e conhecimento são complementares dessa consciência profissional.
Para que minimize, facilite e assessore efetivamente, o assessor deve dispor das ferramentas
indispensáveis ao pleno exercício da função.
40
Há quanto tempo atua como assessor?
0%
82%
9%
0%
9%
Menos de 1 ano
Entre 1 e 3 anos
entre 4 e 7 anos
Entre 8 e 10 anos
Mais de 10 anos
GRÁFICO 6
. A maioria dos assessores está nos primeiros anos de experiência no cargo. Isso indica
um alto grau de rotatividade, pois, geralmente, a cada 4 anos a equipe de assessores é
substituída conforme muda a administração. Por serem cargos comissionados, de livre
indicação daqueles que ocupam o cargo a ser assessorado, essa função geralmente traz para a
administração pública pessoas nas quais os superiores confiam e não profissionais habilitados
nessa área ou com experiência prévia.
41
Qual sua faixa salarial?
27%
64%
9% 0%
1 a 3 Salários
Mínimos
4 a 7 Salários
Mínimos
8 a 11 Salários
Mínimos
acima de 11 Salários
Mínimos
GRÁFICO 7
Segundo a pesquisa “Indicadores Sociais: Perfil da sociedade brasileira”, divulgada no
sitio Arthur Bruno, o rendimento médio dos 40% mais pobres da população brasileira é de
R$125,04 reais. A estrutura de distribuição de renda do País permanece inalterada. Apesar da
melhora em 95 e 96, foi, gradualmente, retomando o padrão secular do Brasil. O rendimento
médio dos ocupados ficou, em 1998, em torno de 4,1 salários mínimos, mas com grandes
diferenças estaduais.
Dados levantados pelo questionário, aplicado durante o desenvolvimento deste
trabalho, revelaram que a faixa salarial, para cargos de assessoria predominante no município,
é de 4 a 7 salários mínimos, ou seja, de R$ 1400,00 a R$ 2450,00.
Em comparação ao salário inicial oferecidos a profissionais em início de carreira, em
empresas multinacionais, nos grandes centros, assim como ao salário médio da população
ativa do país, pode-se dizer que o salário oferecido no município é condizente, demonstrando,
desta forma, o valor atribuído ao profissional.
42
GRÁFICO 8
Outro dado bastante alarmante revelado pela pesquisa é que apenas 18% dos
entrevistados possuem algum curso (seja ele curso superior, participação em seminários,
palestras ciclo de estudos) na área de assessoria. Aliado à precariedade na bibliografia
(GRÁFICO 9), esse dado vem corroborar a idéia de que, na maioria das vezes o assessor que
atua nesse segmento age intuitivamente, realizando seu trabalho com pouco ou nenhum
embasamento teórico para tanto. Além de mais suscetível ao erro o assessor acaba por não
dispor das ferramentas necessárias para a correção do mesmo, levando-o à perda de tempo,
uma vez que a informação e o conhecimento possibilitam a escolha do melhor método, dos
materiais mais úteis e da equipe mais capacitada para desenvolver com sucesso um trabalho.
Possui algum curso específico na área de assessoria?
18%
82%
Sim
Não
43
GRÁFICO 9
Segundo pesquisa realizada no mês de julho com assessores da Prefeitura Municipal
de Muriaé, apenas 36% deles já tiveram acesso a algum tipo de bibliografia acerca da
assessoria na Administração Pública. Isso vem reiterar a justificativa deste estudo, a qual se
baseia na precariedade de fontes bibliográficas que enfoquem este tema. Mesmo aqueles que
alegaram ter acesso a tais materiais, quando especificam os títulos das obras deixam claro que
nem sempre o assunto é assessoria, mas sim liderança, motivação, contabilidade e
administração pública em contexto amplo, porém nunca específico para assessores.
Você conhece algum autor, ou alguma obra que aborde o tema "Assessoria na Administração
Pública" ou alguma biografia que oriente ou auxilie seu trabalho?
36%
64%
Sim
Não
44
Ao serem solicitados a escolher, dentre as habilidades indicadas, aquelas que
consideravam de extrema importância ao exercício de seu cargo, os assessores destacaram
como de maior relevância, a ética, contando com noventa e um por cento das opiniões. Em
seguida, empatadas com o mesmo percentual, de setenta e três por cento, aparecem a
Habilidade de negociação e Relacionamento interpessoal. As duas habilidades consideradas
menos relevantes, segundo a pesquisa foram o domínio de idiomas e o Networking. Cabe
ressaltar que, mesmo frente a intensa globalização e informatização, menos da metade dos
entrevistados considerou a informática como habilidade importante.
45
GRÁFICO 10
Quais dos itens abaixo você considera de extrema importância
para o exercício do cargo de assessor?
36
45
9
7373
91
45
27
9
45
64
55
91
2727
9
55
73
91
55
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Trabalhar sobre pressão
Habilidade para redigir
Networking
RelacionamentoInterpessoal
Habilidade de Negociação
Ética
Informática
Cerimonial e Protocolo
Idiomas
Outros
Sim Não
46
GRÁFICO 11
Quais dos itens abaixo se enquadram no seu perfil profissional?
27
55
9
82
73
91
18
27
18
45
73
45
91
18
27
9
82
73
82
55
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
Trabalhar sobre pressão
Habilidade para redigir
Networking
RelacionamentoInterpessoal
Habilidade deNegociação
Ética
Informática
Cerimonial e Protocolo
Idiomas
Outros
Sim Não
47
O mesmo resultado observado no gráfico anterior pode ser destacado aqui. Ao serem
questionados a respeito dos itens que se enquadram em seu perfil profissional, noventa e um
por cento dos assessores responderam a ética, seguida com oitenta e dois por cento pelo
relacionamento interpessoal, ficando a habilidade de negociação em terceiro, com setenta e
três por cento. Também, como no gráfico anterior, aparece aqui o networking em último
lugar, com apenas nove por cento
48
5.7. A ANÁLISE DA ASSESSORIA PELOS ASSESSORADOS
A fim de angariar informações, possuindo subsídios necessários para contrastar os
resultados obtidos com a aplicação dos questionários aos assessores, também foi aplicado,
durante o mês de julho, um questionário aos assessorados, tomando-se por amostragem os
mesmos vinte por cento, definidos para a pesquisa com os assessores, que neste caso,
especificamente, foram calculados levando-se em consideração os doze Secretários
Municipais e o Prefeito,
49
GRÁFICO 12
Ao serem entrevistados a totalidade dos assessorados obteve êxito em definir
assessorar.
Dentre as definições apresentadas pode-se citar:
� “Contribuição técnica em uma área específica (...).”;
� “(...) dar assistência, servir e assistir.”;
� “Responder pelo assessorado. Ser facilitador das várias atividades (...)”
� “(...) auxiliar. Executar em conjunto as tarefas (...).”
Você saberia definir, em poucas palavras, o que é assessorar?
100%
0%
Sim
Não
50
GRÁFICO 13
Os entrevistados, ou oitenta por cento deles, responderam positivamente quando
questionados sobre considerarem a assessoria a eles prestada eficiente e eficaz. Justificaram
afirmando que a assessoria está sempre presente, assistindo, realizando suas funções com
precisão. Outros ainda ressaltaram que apesar das condições precárias oferecidas pela
prefeitura, ainda sim a assessoria desenvolve um trabalho relevante.
GRÁFICO 14
Os mesmos oitenta por cento que configuram o gráfico sobre a análise da eficiência e
eficácia da assessoria (GRÁFICO 13) aparecem aqui, como resposta a questão: “Você sente
segurança ao delegar funções e tarefas ao seu assessor?”.
Ou seja, só sentem esta segurança para delegar aqueles que realmente consideram
possuir uma assessoria eficiente e eficaz.
Você considera a assessoria que lhe é prestada, atualmente, eficiente e
eficaz?
80%
20%
Sim
Não
Você sente segurança ao delegar funções e tarefas ao seu assessor?
80%
20%
Sim
Não
51
5.8. A FORMAÇÃO DO SECRETÁRIO EXECUTIVO X O CARGO DE
ASSESSOR
A profissão de Secretário Executivo tem despontado no cenário mundial por definir
um profissional multidisciplinar, com formação abrangente e capaz de interagir nos diversos
setores da organização.
Como é sabido, os profissionais de Secretariado Executivo estão preparados para
exercer atividades de assessoria, inclusive junto aos órgãos públicos. Secretariado é o
conjunto de assessores diretos de uma determinada pessoa que ocupa um cargo de grande
importância e complexidade em uma administração pública ou privada. O profissional de
Secretariado Executivo é gerenciador de informações e serviços, assessor qualificado, fluente
em vários idiomas, hábil comunicador, conhecedor de informática avançada, organizado,
ativo e discreto.
A procura por profissionais dessa área tem aumentado a cada dia, uma vez que as
organizações, à medida que se desenvolvem, em tamanho e complexidade, apresentam maior
necessidade de interligar setores, promovendo o encadeamento do processo que nelas ocorre.
52
“O mercado atual busca profissionais com competência para: Assessoramento - capacidade para atuar junto aos centros de decisão. Gestão - com conhecimento das funções gerenciais. Empreendedorismo - capacidade reflexiva e criativa, promovendo práticas inovadoras”. (AZEVEDO, 2004, p. 146).
O Secretário Executivo está preparado para intervir, participando, propondo,
executando e coordenando várias etapas desse processo. Conforme as Diretrizes Curriculares
Nacionais para o curso de Graduação em Secretariado Executivo, o perfil desejado do
formando é :
(...) sólida formação geral e humanística, com capacidade de análise, interpretação e articulação de conceitos e realidades inerentes à administração pública e privada, aptos para o domínio em outros ramos do saber, desenvolvendo postura reflexiva crítica que fomente a capacidade de gerir e administrar processos e pessoas, com observância dos níveis graduais de tomada de decisão, bem como capaz para atuar nos níveis de comportamento microorganizacional, mesoorganizacional e macroorganizacional. (Resolução Nº 3, de 23 de junho de 2005 - Conselho Nacional de Educação)
Através de técnicas de redação, conhecimentos em áreas como Direito, Economia,
Contabilidade, Administração, assim como domínio de idiomas e regras de cerimonial e
protocolo, dentre outras, o secretário executivo é preparado para atuar junto às camadas mais
altas das organizações, servindo de intermediário entre estes e os subordinados.
Sua principal atribuição é assessorar, ao executivo e/ou ao administrador, da forma
que se fizer necessária, promovendo a minimização da sobrecarga sobre ele depositada,
assumindo para isso um elevado grau de responsabilidade e exigindo, em contrapartida, doses
consideráveis de autonomia.
Apesar de ser um profissional habitualmente encontrado nas organizações privadas,
não quer dizer que os graduados nessa área não possam atuar junto à Administração Pública.
Como, em grande parte, as atribuições de um secretário executivo coincidam com as
desejáveis a um assessor atuante em órgãos públicos, fica evidente que, ao ocuparem cargos
nesse tipo de organização, esses profissionais poderão exercer com desenvoltura e soberania
as tarefas inerentes ao mesmo.
53
“(...) as organizações modernas estão exigindo novos valores, novos parâmetros e novas práticas administrativas. (...) Em um mundo novo e diferente onde os tradicionais fatores de produção (natureza, capital e trabalho) já exauriram quase todas as possibilidades devido às tecnologias e aos modernos processos de trabalho, o segredo do sucesso organizacional está nas pessoas” (CHIAVENATO, 2002, p. 6).
Será necessário, contudo, a aquisição de conhecimentos específicos acerca da estrutura
e funcionamento das organizações públicas, uma vez que, para a atuação eficaz e o bom
exercício de uma função em qualquer setor é necessário conhecê-lo profundamente, sendo
capaz de se inserir como agente no processo administrativo. É importante salientar que o
Secretário Executivo, assim como qualquer profissional de outra área, não domina todos os
conhecimentos necessários ao desempenho de sua função ao concluir um curso universitário.
É necessário atualização constante, seja através de leituras técnicas ou de cursos de
qualificação.
A maioria dos formandos em Secretariado Executivo visam somente a iniciativa
privada como campo de atuação. Porém, há que se alargar essa visão, tornando-a mais
abrangente através da inclusão dos órgãos públicos dentre os possíveis mercados de trabalho.
O profissional de Secretariado Executivo/Assessor Executivo pode trabalhar como Gestor, Empreendedor, Consultor, entre muitas outras funções, pois ele gerencia projetos, trabalha em busca do cumprimento das metas, participa do planejamento estratégico e, ainda, facilita a atuação dos dirigentes das organizações, auxiliando-os na busca de soluções para problemas complexos. (ALONSO, 2002, p. 19)
O conhecimento reunido pelos acadêmicos durante o curso serviria para modernizar os
órgãos públicos, muitas vezes extremamente burocráticos e hierarquizados, inserindo novos
conceitos gerenciais, flexibilizando e inovando a forma de administrar. Serviria também para
modificar a realidade do assessoramento nesse setor, imprimindo, de fato, a este, um caráter
proativo, moderno, dinâmico e incisivo.
54
6. CONCLUSÃO
Atualmente a Administração Pública vem sendo sofrendo mudanças nos conceitos,
idéias e concepções de como gerir mais eficazmente a coisa pública. De fato, a burocracia que
sempre imperou nos processos administrativos deste setor, no Brasil, constitui um grande
entrave à prestação de serviços eficientes, ágeis e capazes de satisfazer a sociedade, que é o
grande cliente desse tipo de administração.
Na verdade todas as organizações podem ser consideradas semelhantes, sejam elas
privadas ou públicas. O que as diferencia são certos valores, crenças e princípios que a
administração pública traz arraigada.
Outro fator considerável que torna a gestão, desenvolvimento e a modificação das
organizações públicas ainda mais difíceis é a alta rotatividade de seus governantes. Não raras
vezes, com as mudanças de gestão do poder público, são modificados todos os processos
empregados anteriormente, tornando a readaptação à nova rotina um outro entrave à fluidez
administrativa. Muito tem que ser repensado na administração pública brasileira. É preciso
investir em capacitação, informatização, tecnologia, e conhecimento, cercando-se de todos os
instrumentos e técnicas capazes de aprimorar a forma como são conduzidos os governos.
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É a esse ponto que os administradores; assim como aqueles que ocupam cargos de
chefia, devem estar atentos, sendo capazes de motivar suas equipes, incentivando cada um
desses profissionais a se tornarem empreendedores, responsáveis e dinâmicos.
O objetivo ao qual este trabalho se propôs foi o de delinear o papel do assessor em
atuação na administração pública municipal de Muriaé.
Através de observações, sistemáticas e diárias, dentro desta prefeitura, foi possível o
diagnóstico de algumas falhas no desenvolvimento do assessoramento prestado. O assessor é,
hoje, mal aproveitado e seu trabalho mal direcionado dentro dos setores. Não raras vezes,
pôde-se observar as salas de espera lotadas, aonde pessoas aguardavam para falar com os
secretários municipais, sendo que, o mais correto seria que os assessores pudessem se
antecipar nesse atendimento, fazendo com que aos assessorados chegasse somente os casos
extremos. Com a não realização deste trabalho, acaba sendo gerada uma sobrecarga, atrelando
os secretários e coordenadores somente ao atendimento ao público.
Ao definirem suas atividades, menos de vinte por cento dos assessores destacaram a
apresentação e/ou coordenação de projetos. Pôde-se perceber que o cargo é, muitas vezes,
subestimado; o que dificulta até mesmo a aqueles que desejam inovar e empreender enquanto
assessores.
Faz-se necessário destacar que, apesar do grau de satisfação com a assessoria prestada
ser considerável, é relevante que leve-se em consideração que a concepção de um bom
trabalho de assessoria apresentado pelos entrevistados precisa ser amplamente revisto e
delineado.
Para posteriores pesquisas, caberá determinar qual a razão da não existência de
assessores na faixa etária compreendida dos 18 aos 25 anos, podendo levantar-se novas
hipóteses acerca desse fato.
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Pela proximidade da cidade em estudo com a Universidade Federal de Viçosa, sugere-
se que possam ser firmadas parcerias entre a Prefeitura Municipal de Muriaé e esta Instituição
de Ensino Superior, para a realização de eventos, com apresentação de trabalhos, palestras,
mini-cursos, pelos acadêmicos do curso de Secretariado Executivo Trilíngue, propiciando a
aquisição de novos conhecimentos aos assessores da Prefeitura Municipal de Muriaé, ao
mesmo tempo em que propiciar-se-ia aos acadêmicos a abertura de visão quanto ao campo de
atuação profissional, possibilitando que através deste contato seja despertado o interesse pelo
setor público, uma vez que, em muitos aspectos o Secretário Executivo pode contribuir na
administração da coisa pública.
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7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BEUREN, Ilse Maria; GIL, Maria das Graças da Costa. Análise das ações comuns aos tributos do Programa de Modernização da Administração Tributária na gestão da Secretaria Municipal de Economia e Finanças de Manaus / AM. In: Beuren, Ilse Maria. Administração Pública Municipal em Debate. Florianópolis: Insular, 2004. 208 p.
BITENCOURT, Cláudia. A Gestão de Competências Gerenciais: a Contribuição da Aprendizagem Organizacional. Porto Alegre: Tese de Doutorado, PPGA/UFRGS, 2001.
BRASILEIRO, Ana Maria. O assessoramento legislativo. Rio de janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1968. Cadernos de Administração Pública; 72. 200 p.
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CASTRO JR, Osvaldo Agripino de. Aspectos jurídicos da gestão municipal. Disponível em: <http://www.ibradd.com.br/leiamais.php?id=1> Acesso em 07 dez 2005.
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ROESCH, Sylvia Maria Azevedo. Projetos de estágio e de pesquisa em administração: guia para estágios, trabalhos de conclusão, dissertação e estudo de caso. 2 ed. São Paulo: Atlas, 1999. 308 p.
SHARKANSKY, Ira. Administração Pública: A formulação de Políticas nos órgãos Governamentais. Tradução Sérgio Latour. Rio de janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1974. 341 p.
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XIMENES, Sérgio. Dicionário da Língua Portuguesa. 3ª ed. São Paulo: Ediouro, 2001. 908 p.
ANEXOS
ANEXO I
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS E SECRETARIADO SECRETARIADO EXECUTIVO TRILÍNGUE
MONOGRAFIA: “O PAPEL DO ASSESSOR NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA MUNICIPAL - ESTUDO DE CASO SOBRE A PREFEITURA MUNICIPAL DE MURIAÉ"
Questionário para verificação do perfil dos assessores atuantes na Prefeitura Municipal de Muriaé 1 - Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino 2 - Qual a sua faixa etária? ( ) Entre 18 e 25 anos ( ) Entre 26 e 30 anos ( ) Entre 31 e 40 anos
( ) Entre 41 e 50 anos ( ) mais de 51 anos
3 - Local de origem: 4 - Qual a sua formação? ( ) 1º grau incompleto ( ) 1º grau completo ( ) 2º grau incompleto ( ) 2º grau completo
( ) Superior incompleto ( ) Superior completo ( ) Mestrado ( ) Doutorado
Especifique a sua formação________________________________________________
5 - Qual sua faixa salarial? ( ) de 1 a 3 salários ( ) de 4 a 7 salários ( ) de 7 a 11 salários ( ) acima de 11 salários 6 - Há quanto tempo atua como assessor? ( ) Menos de 1 ano ( ) Entre 1 e 3 anos ( ) Entre 4 e 7 anos
( ) Entre 5 e 10 anos ( ) Mais de 10 anos
7 - Possui algum curso específico na área de assessoria? ( ) Sim ( ) Não Se sim, especifique o nome e o local onde aconteceu o curso:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
8 - Quais dos itens abaixo você considera de extrema importância para o exercício do cargo
de assessor?
( ) Capacidade de trabalhar sobre pressão ( ) Habilidade para redigir documentos oficiais, correspondências, etc... ( ) Networking eficiente ( ) Domínio de 2 idiomas, ou mais
( ) Bom relacionamento interpessoal ( ) Habilidade de negociação ( ) Ética ( ) Conhecimentos de informática ( ) Conhecimento de Cerimonial e protocolo ( ) Outros: _______________________
9 - Quais dos itens abaixo se enquadram no seu perfil profissional? ( ) Capacidade de trabalhar sobre pressão ( ) Habilidade para redigir documentos oficiais, correspondências, etc...
( ) Networking eficiente ( ) Domínio de 2 idiomas, ou mais ( ) Bom relacionamento interpessoal
( ) Habilidade de negociação ( ) Ética ( ) Conhecimentos de informática
( ) Conhecimento de Cerimonial e protocolo ( ) Outros: _______________________
10 - Você conhece algum autor ou alguma obra que aborde o tema “Assessoria na
Administração Pública” ou alguma bibliografia que oriente / auxilie o seu trabalho?
( ) Sim ( ) Não Se sim, cite: ____________________________________________________________
11 - Você saberia descrever, em poucas palavras, o que é assessorar?
( ) Sim ( ) Não Se sim, o que é?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
12 – Cite as principais funções e tarefas desempenhadas no exercício de seu cargo. ___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
ANEXO II
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES DEPARTAMENTO DE LETRAS E SECRETARIADO SECRETARIADO EXECUTIVO TRILÍNGUE
MONOGRAFIA: “O PAPEL DO ASSESSOR NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
MUNICIPAL - ESTUDO DE CASO SOBRE A PREFEITURA MUNICIPAL DE MURIAÉ"
Questionário para avaliação da assessoria prestada na Prefeitura Municipal
de Muriaé, sob a ótica do assessorado.
1) Você saberia descrever, em poucas palavras, o que é assessorar?
( ) Sim ( ) Não
Se sim, o que é?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
2) Você considera a assessoria que lhe é prestada, atualmente, eficiente e eficaz?
( ) Sim ( ) Não
Justifique:
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
3) Você sente segurança ao delegar funções e tarefas ao seu assessor?
( ) Sim ( ) Não
4) O que você considera ser imprescindível ao perfil do seu assessor para que este facilite o
exercício da sua função?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
5) Você como colaborador direto do Prefeito Municipal, qual (is) entrave (s) encontra para a
execução desta tarefa?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
