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UNISALESIANO

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium

Curso de Administração

Glaucia Fernanda Santos

Juliana Janaina de Oliveira Assunção

LIDERANÇA: Lojas Tanger Ltda.

Lins – SP

LINS – SP

2010

GLAUCIA FERNANDA SANTOS

JULIANA JANAINA DE OLIVEIRA ASSUNÇÃO

LIDERANÇA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de administração, sob a orientação do Prof. M. Sc. Irso Tófoli e orientação técnica da Prof.ª Esp.ª Ana Beatriz Lima.

LINS – SP

2010

GLAUCIA FERNANDA SANTOS

JULIANA JANAINA DE OLIVEIRA ASSUNÇÃO

LIDERANÇA

Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,

para obtenção do titulo de Bacharel em Administração.

Aprovada em: ____/___/___

Banca Examinadora: ______________________________________________

Prof. Orientador: Irso Tofoli _________________________________________

Titulação: Mestre em Administração – CNEC/ FACECA – MG ______________

Assinatura: ___________________________________

1º Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura ___________________________________

2º Prof.(a): ______________________________________________________

Titulação: _______________________________________________________

_______________________________________________________________

Assinatura ___________________________________

Dedico este trabalho a Deus, que me fortaleceu e amparou durante toda esta jornada, para que fosse possível enfrentar os desafios que surgiram no decorrer deste caminho e por colocar pessoas maravilhosas nesta jornada, que eu aprendi a amar e respeitar. Dedico aos meus pais Marleide e Manoel, que trabalharam para que eu me tornasse a pessoa que sou e por me ensinarem o valor do respeito, amor, dedicação, luta e por me apoiarem, aos meus sogros Lisa e Neves que acompanharam desde o inicio as dificuldades, as lágrimas, tanto de alegria e de tristezas, e estavam presentes me confortando e demonstrando todo afeto, carinho e amor. Ao meu namorado Rodrigo, por ser paciente e compreensivo, por diversas vezes ter perdido os fins de semana para que fosse possível eu me dedicar a este sonho. E a minha grande amiga Glaucia, companheira de lutas e desafios, por estar ao meu lado sempre, nas alegrias, nas conquistas, nos fracassos, por ser minha base, por me sustentar durante todos estes anos e não me deixar desistir, por ser tão querida e solidaria. Hoje conquistamos nossa vitória e estamos prestes a desbravar o mundo. Amo a todos, muito obrigado por fazerem parte da concretização deste sonho.

Juliana J. de Oliveira Assunção Dedico este trabalho, primeiramente ao glorioso DEUS que me concedeu a oportunidade de concluir este curso, que me deu força para prosseguir nesta longa caminhada, me concedeu muita sabedoria para administrar todas as coisas que foram colocadas a frente. A minha grandiosa mãe Conceição e ao Lourival, que me apoiaram em todos os momentos, até nas horas mais difíceis. Ao grande homem da minha vida Julio César. A minha amiga Juliana que esteve ao meu lado nestes quatro anos, me dando todo apoio, para neste momento comemorarmos junto a nossa vitória.

Glaucia Fernanda Santos

Agradecemos A Deus, por ter nos concedido a oportunidade de concluirmos este curso, por nos abençoar a cada passo desta jornada, por nos dar força, paciência, coragem e sabedoria. Aos nossos orientadores Irso e Bia, por estimularem a nossa criatividade de forma motivacional, trabalhando no desenvolvimento de nossa capacidade, para assim vislumbrar uma perspectiva de futuro brilhante. A empresa, por sua colaboração, receptividade, respeito e disposição, que houve da parte de seus colaboradores. Auxiliando-nos para que este trabalho fosse concluído. Aos professores, que contribuíram para o nosso desenvolvimento e crescimento pessoal e profissional. Estimulando de forma afetuosa a nossa criatividade e capacidade. Em especial aos professores: Ricardo Gonçalves, Irso Tofoli, Ana Beatriz Lima e Eduardo Tofoli, por todo esse tempo ter nos feito rir muito, nas horas em que mais precisávamos de um apoio carinhoso e amigável, obrigado por serem nossos amigos, além de nossos mestres. Aos nossos colegas, que nesses quatro anos que passamos juntos, nos ensinaram o valor de uma amizade verdadeira, a amar e respeitar as individualidades e diferenças de cada um. Aos nossos familiares, por acreditarem que o hoje seria possível.

RESUMO

Considerando liderança como a capacidade de influenciar um grupo para concretização de metas e objetivos, porem esta capacidade de influenciar pode ser confundido com poder, ou seja, o poder é a capacidade de coagir ou forçar um indivíduo a fazer o que não deseja, no entanto a influência é a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que lhe é proposto. Dentro da liderança podem-se encontrar diversos estilos, entre eles estão: Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, Grade Gerencial de Blake e Mouton, Liderança Visionária, Liderança Transformacional, o Continuum de Liderança de Tannembaum e Schmidt e Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor, que também analisa as escalas de filosofias gerenciais que utiliza como referencial os estilos Redutivos, Tradicional, Desenvolvimentista e Filosofia Super Y. No presente trabalho optou-se por estudar mais afundo a Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor, relacionando-a com os gerentes e coordenadores das lojas Tanger, que atuam no ramo varejista a mais 40 anos. O autor define o colaborador da Teoria X, como sendo preguiçoso, mecanicista, negativo e pragmático, contudo o colaborador da Teoria Y tende a ser mais auto-ativador, controlado, desejoso de responsabilidade e comprometido com a empresa. Através da pesquisa realizada na empresa, foi possível identificar um alto índice de tendência para a teoria X, dentro dos estilos redutivos e tradicionais, como também identificamos uma tendência menor para Teoria Y, dentro do estilo desenvolvimentista. É através de uma boa liderança que a organização pode alcançar os objetivos propostos e utilizar esses estilos para ser fator alavancador de resultados.

Palavras-chave: Liderança. Estilos de liderança. Teoria X e Y.

ABSTRACT

Considering leadership as the ability to influence a group achievement of goals and objectives, but this ability to influence can be confused with power, in other words, the power is the ability to coerce or force an individual to do what you do not want, however the influence is the ability to lead people to do willingly what he is proposed. Inside the leadership can find many styles, among They are: situational leadership, the Hersey and Blanchard, Grid Gerencial Blake and Mouton, Visionary Leadership, Transformational Leadership, the Continunn Leadership and Tannembaum Schidt and Theory X and Theory Y Douglas McGregor, who also analyzes the philosophies of managerial escals that utilizes load as reference reductive styles, traditional Super Y and developmental philosophy. in this study was chosen By studying more sink Theory X and Theory Y Douglas McGregor, relating it to the managers and coordinators of stores Tanger, which work in the retail sector for over 40 years. The author defines the employee Theory X, as being lazy, mechanistic, negative and pragmatic, however, desirous of responsibility and commitment to the company. Through research conducted at the company, was reductive and styles traditional, but also identified a trend to less theory Y, inside the developmental style, is through good leadership that the organization can achieve the proposed objectives and use these styles to be leveraging factor results. Keywords: Leadership. Leadership styles. Theory X and Y.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fotos Loja Tanger de Lins ................................................................. 67

Figura 2: Fotos Lojas Tanger setor Tecido ....................................................... 67

Figura 3: Setor de tapeçaria.............................................................................. 68

Figura 4: Setor feminino .................................................................................... 68

Figura 5: Fachada Lojas Tanger Lins ............................................................... 69

Figura 6: Matriz Lojas Tanger ........................................................................... 69

LISTA DE QUADROS Quadro 1: O Grid Gerencial .............................................................................. 28

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Para um gerente, a melhor maneira de obter que um trabalho seja

feito está em usar sua autoridade para dirigir as pessoas? .............................. 39

Tabela 2: Os bons gerentes devem empenhar-se em favor da racionalidade e

da elaboração de fatores emocionais no trabalho? .......................................... 40

Tabela 3: A maioria das pessoas trabalha porque é obrigada? ........................ 40

Tabela 4: A maioria dos empregados quer o máximo de recompensas por um

mínimo de esforço? .......................................................................................... 41

Tabela 5: O ser humano médio prefere ser dirigido? ........................................ 41

Tabela 6: Mesmo os aumentos de salários, usualmente, não são o bastante

para superar a aversão inerente das pessoas pelo trabalho? .......................... 42

Tabela 7: A maioria das pessoas é, por natureza, indiferente ou antagônica às

metas da organização? ..................................................................................... 42

Tabela 8: A maioria dos empregados numa organização não tem potencial para

realizar o trabalho com iniciativa própria? ......................................................... 43

Tabela 9: maioria dos empregados, sob condições apropriadas, tem

capacidade de exercer em grau relativamente alto, imaginação, engenho e

criatividade, na solução dos problemas da organização? ................................. 44

Tabela 10: O homem não precisa de controles externos e de ameaças de

punição, mas pode exercer auto-direção e autocontrole para cumprir os

objetivos organizacionais nos quais está empenhado? .................................... 44

Tabela 11: Na maioria das organizações pode-se geralmente confiar nos

colegas e nos iguais? ....................................................................................... 45

Tabela 12: A melhor estratégia para lidar com o conflito entre subordinados é

"dividir para reinar", isto é, promover a interação junto a cada subordinado e

desencorajar a interação entre os subordinados? ............................................ 46

Tabela 13: As pessoas devem ser usualmente coagidas, controladas, dirigidas

ou ameaçadas com punições para que venham a fazer esforços adequados no

sentido do cumprimento dos objetivos organizacionais? .................................. 46

Tabela 14: Freqüentemente é um procedimento sábio não confiar muito nos

outros no ambiente de trabalho? ...................................................................... 47

Tabela 15: Estilos gerenciais ............................................................................ 48

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

DP: Departamento Pessoal

EFG: Escalas de filosofias gerenciais

SUMÁRIO INTRODUÇÃO .................................................................................................. 12

CAPÍTULO I – LOJAS TANGER LTDA. 1 HISTÓRICO ........................................................................................... 14 1.1 Composição Societária........................................................................... 15

1.2 Missão .................................................................................................... 15

1.3 Visão ...................................................................................................... 15

1.4 Valores ................................................................................................... 15

1.5 Quadro funcional .................................................................................... 16

1.6 Expansão ............................................................................................... 16

1.6.1 Posição Atual ......................................................................................... 16

1.7 Perspectivas ........................................................................................... 17

CAPÍTULO II – LIDERANÇA

2 CONCEITUAÇÃO .................................................................................. 18

2.1 Características de um líder ..................................................................... 20

2.2 Líder versus Gerente .............................................................................. 22

2.3 Líder e liderados ..................................................................................... 23

2.4 Estilos de liderança ................................................................................ 23

2.4.1 Liderança Situacional ............................................................................. 24

2.4.1.1 Liderança situacional segundo Hersey e Blanchard ............................. 25

2.4.2 Grade Gerencial de Blake e Mouton ...................................................... 26

2.4.3 Modelo de Tannembaum e Schimidt ...................................................... 28

2.4.4 Liderança Visionária ............................................................................... 29

2.4.5 Liderança Transformacional ................................................................... 30

2.4.6 Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor ............................................ 31

2.4.6.1 Teoria X ................................................................................................ 32

2.4.6.2 Teoria Y ................................................................................................ 33

CAPÍTULO III – A PESQUISA 3 INTRODUÇÃO ....................................................................................... 37

3.1 Relato e discussão da incidência de teoria X e Y nas lojas Tanger ....... 37

3.2 Aplicação da teoria X e Y ....................................................................... 38

3.3 Apresentação dos resultados ................................................................. 39

3.3.1 Agregação dos resultados ...................................................................... 47

3.4 Entrevista com responsável pelo departamento pessoal ....................... 48

3.5 Entrevista com o proprietário .................................................................. 49

3.6 Parecer final sobre o caso ...................................................................... 50

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO ..................................................................... 51 CONCLUSÃO ................................................................................................... 52 REFERÊNCIAS ................................................................................................ 54 APÊNDICES ..................................................................................................... 56 ANEXOS ........................................................................................................... 64

INTRODUÇÃO

Para fins de realização do trabalho de monografia, no momento da

escolha do tema, buscou-se escolher um assunto a partir de conhecimentos

propostos em sala de aula, durante o curso de graduação em Administração.

A escolha confirmou-se para Liderança, pois tem forte inserção na

administração de negócios, na gestão de pessoas, com identidade para

atividades empresariais e é um tema discutido repetidamente nos veículos de

comunicação na esfera empresarial, de alta importância e relevância e que

cuida do comportamento humano, principalmente dos gestores. Dentre os

estilos de liderança conhecidos, optou-se pela Teoria X e Y, de Douglas

McGregor, onde o autor identifica a presença de dois estilos de liderança

fortemente ligados aos comportamentos dos gerentes, supervisores, diretores

de organizações.

Busca-se analisar outros estilos de liderança, como por exemplo, Teoria

da Liderança Situacional, de Hersey e Blanchard, Grade Gerencial de Blake e

Mouton, Liderança visionária, liderança transformacional, o Continuum de

Liderança de Tannenbaum e Schmidt, dentre outras.

Certo define liderança:

Liderança é o processo de direcionar o comportamento dos outros para a realização de algum objetivo. Direcionar, nesse sentido, significa fazer os indivíduos agirem de certa maneira ou seguirem um determinado curso. Em termos ideais, esse curso é perfeitamente coerente com fatores como as políticas organizacionais, os procedimentos e as descrições de cargos estabelecidos. O foco central da liderança é conseguir que as coisas sejam realizadas pelas pessoas. (CERTO, 2003, p. 315)

Por suas vez, Robbins (2002, p. 304) define liderança como “a

capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos”.

Ambos os conceitos claramente refletem que o alcance dos objetivos está

ligado à maneira com que o grupo é influenciado por aqueles que o

capitaneiam. E conhecer os estilos de liderança presentes nos grupos diretivos

pode ser fator alavancador de melhorias de resultados ou, até mesmo, em

alguns casos, de revisão do planejamento dos treinamentos dos gestores.

No caso específico tratado pela Teoria X e Y, de Douglas McGregor, o

autor define o gestor do estilo X como aquele que considera o trabalhador um

preguiçoso, prefere ser dirigido e não está interessado em assumir

responsabilidades, enquanto que o gestor do estilo Y presume que o

trabalhador é capaz de exercer autodireção e autocontrole, e comprometido

com os objetivos da empresa, e é motivado.

Para desenvolver a pesquisa, escolheu-se as Lojas Tanger, empresa

com sede na cidade de Lins, na Avenida Floriano Peixoto n.º1777, Jardim

Ariano, com 13 filiais em 12 cidades do interior do Estado de São Paulo e uma

no interior do Estado do Paraná. As filiais paulistas estão localizadas em:

Araçatuba, Bauru, Jaú, Londrina, Marília, Presidente Prudente, Piracicaba,

Ribeirão Preto, Rio Claro, São Carlos e São José do Rio Preto.

A empresa iniciou suas atividades em 1969, atuando nas áreas de

tecidos, confecções, calçado, cama, mesa e banho e eletrodomésticos,

atualmente com 840 colaboradores.

Pretende-se, assim, estudar o comportamento de liderança dos

supervisores da empresa, sob a ótica de McGregor, aplicando-se um

questionário próprio, buscando a identificação dos estilos preponderantes.

Durante a pesquisa exploratória surgiu o questionamento:

Os estilos de liderança presentes nos grupos diretivos das Lojas Tanger

pode ser fator alavancador de melhorias de seus resultados?

Em resposta ao questionamento surgiu a seguinte hipótese:

Depois de identificados e bem aproveitados, os estilos de liderança

presentes nos grupos diretivos das Lojas Tanger podem ser fator alavancador

de melhorias de seus resultados.

Para a realização da pesquisa, utilizou–se de métodos históricos, de

observação sistemática e estudo de caso.

O presente trabalho ficou assim organizado:

Capitulo I – Aborda a estrutura organizacional da empresa lojas Tanger

Ltda.,sua missão, visão e valores.

Capitulo II – Discorre sobre a fundamentação teórica dos estilos de

liderança e sua importância nas organizações.

Capitulo III – Demonstra a pesquisa utilizada na empresa em estudo.

Por fim, vem a Proposta de Intervenção e Conclusão.

CAPÍTULO I

LOJAS TANGER

1 HISTÓRICO

Sua história se iniciou em 1968, na cidade de Lins, quando a Loja

Arapuã encerrou suas atividades na sessão de tecidos, confecções, cama,

mesa e banho para seguir no ramo de eletrodomésticos. Na época dois

funcionários, Edgar Domingues e Sussumo Sato, compraram a Loja de Lins e o

estoque de tecidos e confecções. Em 1969, sua razão social foi alterada para

Lojas Tanger Ltda.

Em seguida foi aberta na cidade de Bauru, no ano de 1970, outra filial. A

partir deste momento iniciou-se sua expansão. Em 1974, um dos sócios

vendeu sua participação na empresa. A partir daí foi criado um departamento

de atacado que chegou a representar mais de 50% do faturamento da

empresa.

As Lojas Tanger contam com 12 (doze) filiais distribuídas em 11 (onze)

cidades do interior do estado de São Paulo e 1 (uma) no interior do estado do

Paraná, em Londrina.

A empresa atua na área de varejo, com departamentos como: cama,

mesa e banho, confecções masculinas, femininas e infanto juvenil, lingeries,

linha praia, colchões, tapetes, tecidos, calçados e malas, buscando sempre

excelência no atendimento, qualidade em seus produtos, bom relacionamento

com seus colaboradores, fornecedores e clientes, para que a empresa continue

se desenvolvendo no mercado.

Sua matriz está localizada na Avenida Floriano Peixoto n.º1777, Jardim

Ariano, na cidade de Lins. Neste local realizam-se as reuniões mensais para

resoluções de problemas, divulgação e definição das campanhas, projeções de

vendas, entre outros procedimentos, contando com a participação dos

responsáveis pelas filiais. Ainda em Lins, localizada no calçadão da cidade, na

Rua Vinte e um de Abril n.º 02, no Centro, encontra-se a loja n.º 05.

1.1 Composição Societária

A Loja Tanger iniciou suas atividades com os sócios Edgar Domingues e

Sussumo Sato, que após 5 (cinco) anos vendeu sua participação para o então

atual sócio José Maria Ribeiro, que detém 75 % de participação na empresa e

Edgar Domingues detém os outros 25 %.

1.2 Missão

A missão de uma organização corresponde ao que esta se propõe a

fazer, e para quem, ou seja, a empresa descreve o que ela pretende oferecer

ao mercado no qual está atuando, e se questionar sobre o propósito de sua

existência.

Por isso, as Lojas Tanger tem como missão, comercializar produtos com

qualidade a preços acessíveis e justos para todos os nossos clientes,

melhorando, dessa forma, sua auto-estima e qualidade de vida.

1.3 Visão

A Visão de uma empresa traduz um conjunto de aspirações e intenções

para o futuro, sem designar o modo de alcançá-las, pois a empresa deve

manter a visão como fator motivacional, e não como algo a ser realizado.

As Lojas Tanger tem como visão expandir essa rede, encontrando

cidades e praças adequadas, acompanhando as inovações do mercado,

buscando a excelência do atendimento e da qualidade dos produtos, dando

preferência as necessidades de seus clientes, adequando as suas próprias.

1.4 Valores

Através da cultura desenvolvida ao longo dos mais de 40 anos, as lojas

Tanger tem como valores característicos o seu respeito ao consumidor,

colaborador e fornecedor; incorporação de princípios éticos, honestos e justos;

amor e dedicação ao trabalho; compromisso com a seriedade nos

relacionamentos seja com clientes, funcionários ou fornecedores; busca

constante da superação das expectativas dos consumidores; excelência no

atendimento e qualidade dos produtos oferecidos.

1.5 Quadro funcional

As Lojas Tanger possui na cidade de Lins sua Matriz e Filial nº 05, com

total de 132 colaboradores, distribuídos entre os setores de depósito (21

colaboradores), cobrança (21 colaboradores), escritório (28 colaboradores), loja

centro (62 colaboradores), totalizando 840 colaborados em sua rede. Cada loja

conta com 1 (um) gerente e 2 (dois) coordenadores.

1.6 Expansão

Sua expansão se iniciou a partir da segunda filial aberta na cidade de

Bauru, em 1970. A partir deste momento foram surgindo oportunidades, que

ocasionaram seu desenvolvimento, estando atualmente com 12 filiais e sua

matriz.

1.6.1 Posição Atual

A empresa atua na região do interior do Estado de São Paulo, dividindo-

se em 11 (onze) cidades. São elas: Araçatuba, Bauru, Jaú, Lins, Marília,

Presidente Prudente, Piracicaba, Ribeirão Preto, Rio Claro, São Carlos, São

José do Rio Preto e possui 1 (uma) filial em Londrina – Paraná.

1.7 Perspectivas

As Lojas Tanger tem como objetivo se desenvolverem com maior

intensidade no interior do Estado de São Paulo. Seu público alvo são crianças,

adolescentes, jovens, adultos e idosos, sem discriminação de classe social.

CAPÍTULO II

LIDERANÇA 2 CONCEITUAÇÃO

No século XXI, o conceito de liderança permanece o mesmo, ou seja,

pode ser definido como o processo de conduzir, dirigir e influenciar as

atividades de um grupo de pessoas, transformando-o numa equipe que gera

resultados. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de forma ética

e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para

alcançarem os objetivos da equipe e da organização.

Segundo Chiavenato (2003), liderança é definida como necessária em

todos os tipos de organização humana, ou seja, para a obtenção de qualquer

resultado desejado pela empresa, é necessário conhecer a natureza humana e

saber conduzir as pessoas, isto é, liderar.

De acordo com CERTO (2003),

Liderança é o processo de direcionar o comportamento dos outros para a realização de algum objetivo. Direcionar, nesse sentido, significa fazer os indivíduos agirem de certa maneira ou seguirem um determinado curso. Em termos ideais, esse curso é perfeitamente coerente com fatores como as políticas organizacionais, os procedimentos e as descrições de cargos estabelecidos. O foco central da liderança é conseguir que as coisas sejam realizadas pelas pessoas. (CERTO, 2003, p. 315)

Por sua vez, Robbins (2002, p. 304) define liderança como “a

capacidade de influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos”. Os

conceitos citados, claramente refletem que o alcance dos objetivos está ligado

à maneira com que o grupo é influenciado por aqueles que o capitaneiam.

Para gerenciar processos de mudanças e os projetos, ou qualquer

atividade dentro da organização é preciso liderar pessoas. São elas que fazem

tudo acontecer. Há dois tipos de protagonistas dentro da organização: líderes e

liderados. Não tem como pensar em líderes e liderados sem levar em conta

suas emoções, suas experiências de vida, seu modo de pensar e agir. Cada

indivíduo possui personalidade própria, o que caracteriza uma dificuldade em

liderar pessoas.

Para Chopra (2002), o líder é a alma simbólica da coletividade, que age

como catalisador de mudanças e transformações.

Para o professor Peter Drucker:

O centro de uma sociedade, economia e comunidade moderna não é a tecnologia, nem a informação, tampouco a produtividade. É a instituição gerenciada como o órgão da sociedade para produzir resultados. E a gerência é a ferramenta específica, o instrumento específico, para tornar as instituições capazes de produzir resultados. Isso, porém requer um pouco de paradigma gerencial final: a preocupação da gerência e sua responsabilidade é tudo o que afeta o desempenho da instituição e seus resultados – dentro ou fora, sob o controle da instituição ou totalmente além dele. (DRUCKER, 1999 p.41).

O exercício da liderança é muito influenciado pelo ambiente, por isso é

necessário que o líder tenha capacidade em analisar.

É necessário que entre lideres e liderados haja confiança, pois, é no dia-

a-dia, no encaminhamento dos problemas, na discussão das atividades a

executar, na cobrança de prazos, na administração das dificuldades e na

apuração e avaliação dos resultados que se manifesta o padrão da liderança

de cada organização. Esse relacionamento pode comprometer ou facilitar seu

desempenho, dependendo de como os colaboradores percebem o

comportamento da liderança.

Cada organização possui sua história, seu próprio universo, por isso é

necessário que seja construído um estilo de liderança que melhor atenda suas

necessidades.

Para Vries (1997), a arte da liderança é criar o tipo de ambiente em que

as pessoas tenham grandes experiências e, envolvidas na excitação com suas

tarefas, percam seu sentido de tempo. Para que isso aconteça, os líderes

precisam passar aos liderados uma sensação de controle de domínio sobre

aquilo que estão fazendo.

Maximiano define liderança como:

Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Proximidade física ou temporal não é importante no processo. Um cientista pode ser influenciado por um colega de profissão que nunca viu ou mesmo que viveu em outra época. Líderes religiosos são capazes de influenciar adeptos que estão muito longe e que têm pouquíssimas chances de vê-los pessoalmente. (MAXIMIANO, 2008, p. 277)

Chiavenato (2003) considera liderança como:

a) liderança como um fenômeno de influencia interpessoal – é a

influencia interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio de

processo da comunicação humana para a consecução de um ou

mais objetivos específicos. Ela é decorrente dos relacionamentos

entre as pessoas em uma determinada estrutura social. A influência é

uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma

pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra, de

algum modo intencional. A influência envolve conceitos como poder e

autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam

mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos sociais.

b) liderança como uma relação entre líderes e subordinados – liderança

é uma função das necessidades existentes em uma determinada

situação e consiste em uma relação entre individuo e um grupo. A

vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma continua luta para

satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter um equilíbrio;

c) A maior parte das necessidades individuais, na cultura, é satisfeita

por meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais.

2.1 Características de um líder

De acordo com Slater (1999), os líderes têm que saber administrar a

complexidade do conhecimento. Líderes eficazes são capazes de procurar e

estruturar as informações de que precisam, mostrando que sua força está em

dar um sentido de ambiente cada vez mais complexo e usar os dados assim

obtidos para a solução de problemas. Seu talento manifesta-se na habilidade

para a simplificação e na capacidade de tornar palatáveis temas altamente

complexos.

Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade.

Assim, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio

das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. Tendo como

influência a teoria do grande homem, para explicar que o progresso do mundo

foi produto das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história

da humanidade.

Chiavenato (2003, p.123) especifica alguns traços característicos de

personalidade que define o líder, como:

a) Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso;

b) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e

autoconfiança;

c) Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade

administrativa;

d) Traços relacionados com a tarefa: impulsos de realização,

persistência e inatividade.

Em resumo, um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo

e decisivo para ter condições de liderar com sucesso, enfatiza Chiavenato

(2000).

Para Garret e Luis Dias (2003) as características no exercício da

liderança a serem consideradas são:

a) Consciência: o líder deve entender o ambiente em que está inserido.

A partir do desenvolvimento da capacidade de apreender os

estímulos do ambiente, tanto os externos como os internos a

organização, ele terá uma atuação mais efetiva e condições de

influenciar seus colaboradores.

b) Convergência: a capacidade do líder de, a partir dos múltiplos estilos

e informações, convergir seus pensamentos e ações para que a

organização espera de sua atuação.

c) Comunicação: é necessário que o líder desenvolva a habilidade da

comunicação, apresentando clareza em sua forma de se expressar e

evitando, assim, a ocorrência de dupla interpretação. Entretanto,

mais do que conseguir expressar seus pensamentos, um líder

necessita desenvolver de forma muito aguçada a capacidade de

ouvir as pessoas. É mostrando seu real interesse no que os outros

estão falando, prestando atenção a seus argumentos, entendendo o

raciocínio de cada um, que ele vai construir dialogo e promover a

troca de percepções e experiências, tornando a gestão mais

produtiva.

d) Constância: talvez essa característica seja uma das mais difíceis de

serem exercidos. Conseguir manter-se fiel a seus propósitos e fazer

com que suas ações diárias os reflitam exige do líder, muitas vezes,

tomada de posições não tão populares ou tranqüilas. Mas,

conseguindo isso, ele obtém muito mais facilmente o respeito e

confiança dos seus colaboradores, que percebem que a liderança

não está sujeita aos ventos de ocasião.

e) Ao lado da constância está, portanto, a coerência nas atitudes. Fazer

discurso a respeito de valores e forma de gestão é muito fácil; o difícil

é conseguir manter-se coerente a eles nas atitudes diárias.

f) Conhecimento: há a necessidade do conhecimento, principalmente

das condições e características do ambiente de negócios, para

analisar e intervir em sua realidade de maneira consciente e

eficiente.

g) Vries (1997), afirma que o que são importante para a liderança, a

consciência, energia, inteligência, domínio, autoconfiança,

sociabilidade, abertura ás experiências, conhecimento de tarefas

relevantes e estabilidade emocional.

2.2 Líder versus Gerente

Vries (1997) afirma que, já foi dito que os líderes fazem à coisa certa e

os gerentes fazem certo as coisas.

A diferença entre líderes e gerentes, é que os líderes se interessam pelo

futuro, eles se preparam para lidar com mudanças, pensam no longo prazo e

têm visões que inspiram os demais. Já os gerentes são apegados ao presente,

preocupam-se mais com a estabilidade, pensam no curto prazo e como não

tem visões, precisam ser instruídos.

Conforma Hunter (2004), gerência é o que se faz, liderança é o que se é.

Existem ótimos gerentes que naufragaram quando se viram diante da

tarefa de liderar pessoas, inspirando-os a fazerem grandes coisas.

O estilo que caracteriza um bom gerente é, em geral, autoritário e

centralizador, e muitos acreditam erroneamente que um gerente eficiente deve

ter todas as respostas, resolver todos os problemas e, acima de tudo. Quando

recebem algum treinamento de liderança, o foco é sempre voltado para o lado

operacional. Ou seja: tem o objetivo de tornar as pessoas capazes de

administrar coisas, não o de fazer com que liderem e inspirem outras à ação.

Atualmente o foco é outro, os lideres são influenciadores de pessoas, através

de um processo de comunicação para o estabelecimento de objetivos, que os

lideres conquistam seus liderados de forma motivacional.

Segundo Hunter (2006, p.20) liderar significa conquistar as pessoas,

envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e

excelência a serviço de um objetivo.

Você não gerencia seres humanos. Você gerencia coisas e lidera

pessoas, afirma Hunter (2004).

2.3 Líder e liderados

Maximiano (2008) relata que com base na relação entre líder e

liderados, três tipos diferentes de liderança podem ser identificados:

a) Os líderes que arrastam multidões, capazes de conceber uma grande

idéia, de juntar uma multidão suficientemente grande para concretizá-

la e de pressionar a multidão para que de fato a concretize.

b) Os líderes que interpretam as multidões, hábeis principalmente em

tornar claros e explícitos os sentimentos e pensamentos que se

encontram na multidão de forma obscura e confusa.

c) Os líderes que representam as multidões limitam - se a exprimir

apenas a opinião coletiva, e forma já conhecida e definida.

2.4 Estilos de liderança

Segundo Chiavenato (2003) as teorias sobre estilos de liderança são

teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do

líder em relação aos seus subordinados. A abordagem dos estilos de liderança

se refere àquilo que o líder faz, isto é, o seu estilo de comportamento para

liderar.

A teoria mais conhecida refere-se a três estilos de liderança: autocrática,

liberal e democrática.

a) Liderança autocrática: o líder centraliza as decisões e impõe suas

ordens ao grupo, desenvolvendo a agressividade, tensão, frustração

e nenhuma espontaneidade do grupo, impedindo o relacionamento

interpessoal entre eles. O trabalho só se desenvolve com a presença

do líder, pois o grupo não desenvolve a pro atividade e não sente

segurança em tomar decisões sem a presença do líder.

b) Liderança liberal (laissez-faire): o líder delega totalmente as decisões

ao grupo, deixando-os sem controle, apesar da intensidade de suas

funções a produção tornava-se medíocre. Imperava-se o

individualismo agressivo e pouco respeito ao líder, pois as tomadas

de decisões tornam-se individualistas, de forma que o grupo perde o

controle da situação.

c) Liderança democrática: o líder conduz e orienta o grupo incentivando

a participação democrática das pessoas. Líder e subordinados

desenvolveram comunicações espontâneas, francas e cordiais.

Houve uma grande integração grupal dentro de um clima de

satisfação.

d) Na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo

com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. O

líder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados

antes de tomar uma decisão, como sugere a maneira de realizar

certas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, democrática e

liberal. O desafio da liderança é saber quando aplicar qual estilo, com

quem e em que circunstancias e atividades.

2.4.1 Liderança Situacional

Para ser eficaz, o estilo tem que se ajustar a situação, é a essência das

teorias da liderança situacional.

Segundo Maximiano (2008), o principal problema que a teoria da

liderança situacional procura resolver é descobrir qual estilo ajusta-se a qual

situação. Para isso, é preciso resolver outro problema: como avaliar a

situação?

2.4.1.1 Liderança situacional segundo Hersey e Blanchard

Este modelo é baseado em duas variáveis: o comportamento do líder

(como ele orienta para as tarefas e como é o seu relacionamento com seus

seguidores) e a maturidade de seus subordinados. Para Hersey e Blanchard

(1972), a maturidade deve ser analisada em relação a uma tarefa especifica,

de forma que uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma completa,

porque pode dominar diferentes tarefas de forma diferente.

Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da

autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento.

Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso forte da

autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.

Esta idéia principal divide-se em quatro estilos ou formas de liderança,

juntamente com os quatro níveis de maturidade:

a) Comando: adequado as pessoas com baixo nível de maturidade (os

subordinados não são aptos e não têm vontade de assumir

responsabilidades), um comportamento específico para esse caso é

dar ordens e reduzir o apoio emocional possui pouca ênfase no

relacionamento.

b) Venda: este estilo compreende alto nível de comportamentos

orientados simultaneamente para a tarefa e o relacionamento e

ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir

responsabilidades, mas pouca experiência ou conhecimento.

c) Participação: este estilo orienta-se fortemente para o relacionamento,

com pouca ênfase na tarefa, e ajusta-se com grande competência,

mas pouco interesse em assumir responsabilidades, devido a

sentimentos de insegurança ou motivação.

d) Delegação: consiste em dar pouca atenção à tarefa quanto ao

relacionamento, ajustando-se as pessoas que tenham as condições

ideais para assumir responsabilidades, competência e motivação.

e) Um dos pontos fortes desta teoria é o reconhecimento da

competência e motivação como elementos importantes do processo

de liderança e o reconhecimento de que a maturidade é dinâmica.

Um problema desta teoria está na idéia de que as pessoas imaturas

devem ser tratadas com o “uso forte” da autoridade, porém este tipo

de tratamento não as desenvolveria.

2.4.2 Grade Gerencial de Blake e Mouton

Conforme Maximiano (2008, p.291) “de acordo com esse modelo

explicativo de liderança, o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa e,

ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas”.

Conforme Blake e Mouton:

A preocupação com a produção, a obtenção de resultados, é uma das dimensões do Grid. A segunda dimensão é a preocupação com as pessoas – subordinados e colegas. A “preocupação com” não é um termo mecânico que indique um volume da produção real alcançada ou o comportamento real com relação às pessoas. Ao contrário, ela indica o caráter e a força dos pressupostos presentes na base de qualquer tipo indicado de estilo de liderança. (BLAKE; MOUTON, 2000, p. 11).

A grade gerencial baseia-se na visão bidimensional da liderança,

atribuindo valores aos dois estilos. A combinação dos dois estilos cria cinco

possibilidades principais. Ainda na visão de Maximiano (2008) esta grade é

uma tabela de dupla entrada composta de dois eixos: o eixo vertical representa

a ‘ênfase nas pessoas’, enquanto o eixo horizontal representa ‘ênfase na

produção’. Dos extremos ao ponto médio da referida grade surgem os estilos

de liderança, a saber:

Líder - tarefa, orientado para a produção (9,1)

Líder - pessoas, orientado para as pessoas (1,9)

Líder - negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1)

Líder - equipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9)

Líder “meio-termo”, medianamente preocupado com resultados e

pessoas (5,5).

Segundo Tofoli (2005), a grade gerencial contempla essas duas

preocupações e suas interações, formando cinco estilos, nominadas pelos

autores de:

a) Gerência de clube campestre – 1.9 – Patriarcal: Atenção cuidadosa

às necessidades das pessoas visando a um relacionamento

satisfatório conduz a um ambiente organizacional e a um ritmo de

trabalho cordiais e descontraídos. Enfatiza as pessoas com pouca

preocupação com a produção

b) Gerência empobrecida – 1.1 – Apático: O uso do menor esforço

possível na realização do trabalho é o bastante para manter a

participação organizacional. Quase nenhuma preocupação com a

produção e com as pessoas; não são executores, mas encostadores.

c) Gerência do homem organizacional – 5.5 – Detalhista: O

desempenho adequado da organização se torna possível pelo

equilíbrio entre a necessidade de realizar o trabalho e a manutenção

em nível satisfatório da disposição de ânimo das pessoas. É um

estilo meio-termo, no qual o administrador adota atitudes de

conseguir alguns resultados, mas sem muito esforço. É a

mediocridade.

d) Autoridade/obediência – 9.1 – Paternalista: A eficiência das

atividades resulta de medidas relacionadas com as condições de

trabalho no sentido de que os elementos humanos interfiram o menor

possível.

e) Gerência de equipe – 9.9 – Trabalho em equipe: A realização do

trabalho depende de pessoas nele empenhadas; a interdependência

por meio de um interesse comum na finalidade da organização

conduz a um relacionamento confiante e respeitoso. Demonstra alta

preocupação com a produção e forte preocupação com as pessoas.

Neste estilo, os problemas são discutidos em profundidade.

De acordo com Blake e Mouton (2000), melhor é o estilo quanto mais se

aproximar da possibilidade “9,9”, ou quanto mais o comportamento do líder for

o de um gerente de equipe. Este modelo foi muito criticado por causa da sua

proposta de um comportamento que funcionaria bem em qualquer situação,

afirma Maximiano (2008).

Conforme Blake e Mouton (2000, p.12): “a produção é, em outras

palavras, tudo aquilo que para cuja realização uma organização emprega

pessoas”.

Segue abaixo o modelo de quadro gerencial:

1.9 9.9 ALTO

Preocupação com as pessoas

5.5

BAIXO 1.1 9.1

BAIXO ALTO

Quadro 1 – O Grid Gerencial

Fonte: Robbins, 2000, p. 307

Para A inter-relação existente entre os estilos é originária de uma escala

de 9 pontos, onde o 1 se refere a uma baixa preocupação, o 5 a uma

preocupação média e 9 a uma preocupação alta. Os demais algarismos

refletem os graus intermediários.

2.4.3 Modelo de Tannembaum e Schimidt

Preocupação com a produção

Este modelo oferece algumas bases teóricas para a escolha do perfil de

liderança. Segundo tais bases, cada tipo de comportamento está relacionado

com o grau de autoridade utilizado pelo líder e o grau de liberdade disponível

para o pessoal subordinado na tomada de decisões. Essa diversidade

comportamental está representada um continuum de padrões de liderança.

Segundo Maximiano (2008, p.292) a teoria de Tannembaum e Schimidt

propõe três critérios para avaliar a situação:

a) O próprio gerente: a forma como o líder se comporta é influenciada

principalmente por sua formação, conhecimento, valores e

experiência. Uma pessoa que valorize a iniciativa e a liberdade, por

exemplo, tende a dar prioridade aos comportamentos democráticos.

b) Os funcionários: as características dos funcionários influenciam a

escolha e a eficácia do estilo de liderança. Para Tannembaum e

Schimidt, o dirigente deveria proporcionar maior participação e

liberdade de escolha para os funcionários quando estes

apresentassem as seguintes características, entre outras:

capacidade de identificar os objetivos da organização e desejo de

assumir responsabilidade e tomar decisões, experiência para

resolver o problema eficientemente, expectativa de participar e

intensa necessidade de independência.

c) A situação: o clima da organização, o grupo de trabalho, a natureza

da tarefa e a pressão do tempo caracterizam a situação dentro da

qual os estilos funcionam com maior ou menor eficácia. Uma

organização cuja alta direção tenha uma cultura marcial, por

exemplo, tenderá a fazer seus gerentes favorecerem os estilos

orientados para a tarefa.

2.4.4 Liderança Visionária

Para Nannus (2000) os líderes assumem o controle e fazem com que as

coisas aconteçam, sonham e depois traduzem esses sonhos em realidade.

Atraem o compromisso voluntário dos seguidores, energizando-os, e

transformam as empresas em novas entidades, com maior potencial de

sobrevivência, crescimento e excelência.

A liderança eficaz energiza uma empresa para maximizar a sua

contribuição para o bem-estar de seus membros e da sociedade da qual faz

parte. Se os gerentes são conhecidos por suas habilidades de solucionar

problemas, os líderes são conhecidos por serem mestres em projetar e

construir instituições; eles são os arquitetos do futuro da organização.

Ainda segundo Nannus (2000), uma visão constitui um futuro realista,

digno de crédito e atraente para a empresa. A visão sempre lida com o futuro, é

onde começa o amanhã, pois ela expressa o que o líder e as outras pessoas

que compartilham a visão estarão se esforçando para criar.

Articulada adequadamente, uma visão cria o entusiasmo que as pessoas

têm por acontecimentos esportivos e outras atividades de lazer, trazendo

energia e compromisso ao local de trabalho.

Robbins (2000, p. 400) conceitua Liderança Visionária como “a

capacidade de criar e articular uma visão realista, crível e atraente do futuro

para uma organização ou unidade organizacional que cresce e melhora a partir

do presente”.

Um dos conceitos mais importantes a ser analisado neste tópico é

aquele relacionado com a visão, e os efeitos que ela tem nos empregados ou

colaboradores da empresa: Visão extrai emoção e energia das pessoas,

possibilitando que a criatividade seja explorada de forma mais abrangente e

concisa.

Uma análise da literatura sobre liderança mostra que a maior parte é

dedicada ao papel de treinador, bem como ao relacionamento de líderes com

seguidores, à motivação e sistemas de recompensa, carisma e as artes de

persuasão, ao trabalho em equipe e confiança, à participação e comunicação,

e à gestão de conflitos. Esses fatores são importantes, mas concentrar-se

apenas neles é como um arquiteto que só se preocupa com a forma e esquece

a função.

2.4.5 Liderança Transformacional

Robbins (2000) descreve liderança transformacional, como uma

liderança de destaque, ou seja, uma liderança voltada a explicar e diferenciar

os líderes que conseguem feitos extraordinários dos líderes comuns que são

ineficazes, mas não realizam feitos extraordinários.

Determinadas características de um líder transformacional, são descritas

como líderes que:

a) Prestam atenção às preocupações e necessidades de

desenvolvimento dos seguidores individuais;

b) Eles mudam a consciência dos seguidores sobre as questões

ajudando-os a ver velhos problemas de maneiras novas, e

c) São capazes de excitar e estimular.

Segundo Robbins (2000, p.397) “na liderança transformacional há

consideração Individualizada, ou seja, dedica atenção pessoal, trata cada

funcionário individualmente, orienta tecnicamente, aconselha”. 2.4.6 Teoria X e Teoria Y de Douglas McGregor Conforme Chiavenato (2003), McGregor compara dois estilos opostos e

antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria

tradicional, mecanicista, estática, negativa, pragmática e sem dúvida, derrotista

como filosofia gerencial (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo

baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano que

retrata o homem como criatura auto-ativadora, interiormente controlada e

ambiciosa, desejosa de responsabilidade. Enfatiza-se o potencial inerente dôo

homem para crescer e desenvolver-se (a que denominou Teoria Y).

Durante a análise de suas teorias Douglas McGregor, desenvolveu uma

escala de filosofias gerenciais (EFG) baseada em suas teorias, sua função é

explorar todas as questões expostas, e não criticar aquele que concorda

inteiramente com a filosofia Teoria X e nem elogiar o que concorda fortemente

com a Teoria Y e sim permitir que o indivíduo examine as atitudes e

expectativas que fundamentam seus próprios motivos e comportamentos. Essa

escala possibilita a avaliação bruta dos resultados de seu teste, em um gráfico

de barras, onde é possível “plotar” estes resultados que se denomina escores,

e através de várias combinações de afastamentos das tendências médias que

as filosofias gerenciais começam a assumir implicações importantes a prática

gerencial. Alguns exemplos dentro do referencial dos estilos

Desenvolvimentista, Tradicional, Redutiva e Filosofia Super Y, podem ilustrar

estas análises.

a) Crenças Gerenciais Redutivas: quando os escores apresentam um

resultado, onde X é maior que 100 e Y menor que 55, pode-se

presumir com segurança que seu autor superestima pressupostos da

Teoria X, à custa da Teoria Y e que é fortemente inclinado ao uso do

estilo gerencial Redutivo, ou seja, esse indivíduo assume uma visão

um tanto pessimista da natureza do homem, tende a discordar de

uma visão mais positiva e mais realística da natureza do homem.

b) Crenças Gerenciais Tradicionais: é a prática gerencial composta de

uma subscrição razoavelmente forte da Teoria X, mas, contaminada

com salpicos de relações humanas extraídos de treinamento,

experiência ou estudo pessoal. Identifica-se este estilo quando o

escore apresenta X maior que 100 e Y de 55 a 60, possibilitando o

indivíduo adote o perfil “erra – acerta”.

c) Crenças Gerenciais Desenvolvimentista: este estilo pode ser

equacionado com uma abordagem Teoria Y, presumindo-se,

portanto, que reflita pressupostos Teoria Y, denotando uma rejeição,

ainda que não total, da visão pessimista e mecânica do homem. Isto

acontece quando os escores apresentam X menor que 50 e Y maior

que 60.

d) Filosofia Super Y: ou teoria Z, este efeito pode ser ilustrado por

fortíssima adoção da Teoria Y e rejeição da Teoria X. Seus escores

apresentam-se X até 24 e Y menor que 70. Um gerente super Y só

enxerga pessoas Super Y(aquelas excepcionais e minoria), este

gerente encontra dificuldade de visualizar uma pessoa com tendência

para Teoria X, de forma a não trabalhar no desenvolvimento desta

pessoa.

2.4.6.1 TEORIA X

Para McGregor (1999) uma filosofia Teoria X sugere que as metas dos

trabalhadores e da organização vivem em conflito e que aqueles são antes de

tudo motivados por recompensas extrínsecas e pelo temor da punição.

Inicialmente esta teoria sugere uma estratégia gerencial “dura”.

Segundo Chiavenato (2003), a Teoria X representa o típico estilo de

administração Científica de Taylor, da Teoria Clássica de Fayol e da Teoria da

Burocracia de Weber em diferentes estágios da teoria administrativa:

bitolamento da iniciativa individual, aprisionamento da criatividade,

estreitamento da atividade profissional por meio do método e da rotina de

trabalho. A Teoria X força as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a

organização pretende que elas façam, independentemente de suas opiniões ou

objetivos pessoais.

Ainda segundo Chiavenato (2003), quando um administrador impõe

arbitrariamente e de cima para baixo um esquema de trabalho e passa a

controlar o comportamento dos subordinados, ele estará fazendo Teoria X. É a

concepção tradicional da administração e baseia-se em convicções errôneas e

incorretas sobre o comportamento humano, a saber:

a) As pessoas são indolentes e preguiçosas por natureza, elas evitam o

trabalho ou trabalham o mínimo possível, em troca de recompensas

salariais ou materiais.

b) Falta-lhes ambição, não gostam de assumir responsabilidades e

preferem ser dirigidas e sentirem-se seguras nessa dependência. O

homem é basicamente egocêntrico e seus objetivos pessoais opõem-

se, em geral, aos objetivos da organização.

c) A sua própria natureza leva-as a resistir às mudanças, pois procuram

sua segurança e pretendem não assumir riscos que as ponham em

perigo.

d) A sua dependência torna-as incapazes de autocontrole e

autodisciplina: elas precisam ser dirigidas e controladas pela

administração, sentindo-se incapazes de tomar decisões sem a

supervisão de um líder.

2.4.6.2 TEORIA Y

De acordo com Chiavenato (2003) a Teoria Y é a moderna concepção

de administração de acordo com a teoria comportamental. Esta teoria baseia-

se em concepções e premissas atuais e sem preconceitos a respeito da

natureza humana, a saber:

a) As pessoas não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo

de certas condições, o trabalho pode ser uma fonte de satisfação e

recompensa (quando é voluntariamente desempenhado) ou uma

fonte de punição (quando é evitado sempre que possível). A

aplicação do esforço físico ou menta em um trabalho é tão natural

quanto jogar ou descansar.

b) As pessoas não são, por sua natureza intrínseca, passivas ou

resistentes às necessidades da empresa: elas podem tornar-se

assim, como resultados de sua experiência negativa em outras

empresas.

c) As pessoas têm motivação, potencial de desenvolvimento, padrões

de comportamento adequados e capacidade para assumir

responsabilidades. O funcionário deve exercitar autodireção e

autocontrole a serviço dos objetivos que lhe são confiados pela

empresa. O controle externo e a ameaça de punição não são os

únicos meios de obter a dedicação e esforço de alcanças os

objetivos empresariais.

d) O homem médio aprende sobre certas condições a aceitar, mas

também a procurar responsabilidade. A fuga à responsabilidade, a

falta de ambição e a preocupação exagerada com a segurança

pessoal são conseqüências da experiência insatisfatória de cada

pessoa, e não uma característica humana inerente a todas as

pessoas. Tal comportamento não é causa: é efeito de experiência

negativa em alguma empresa.

e) A capacidade de auto grau de imaginação e de criatividade na

solução de problemas empresariais é amplamente e não

escassamente distribuída entre as pessoas. Na vida moderna, as

potencialidades intelectuais das pessoas são apenas parcialmente

utilizadas.

McGregor (1999) sugere baseado em sua teoria que o homem é

motivado para obter domínio sobre seu mundo e experimentar sentimentos de

auto-respeito, auto-realização, além de sua busca por gratificações externas.

Uma filosofia Y aceita a posição segundo a qual os empregados são motivados

para obter recompensas intrínsecas e também extrínsecas. As metas do

empregado e da organização não devem conflitar-se. O trabalho é tão natural

como relaxar ou jogar, portanto é responsabilidade do gerente ou líder criar

condições sob as quais o empregado é capaz de satisfazer suas necessidades

de realização e auto-expressão, enquanto executa o trabalho.

Os verdadeiros líderes dirigem as pessoas, suas visões são

influenciadoras, de forma que eles exteriorizam o que sentem publicamente.

Essa eficácia depende do momento histórico e se o ambiente externo está

pronto para suas idéias. Os lideres têm carisma e perguntam por quê, utilizam

linguagem simples, uma espécie de visão aérea, delegam poder e vão além

dos interesses coorporativos. Enquanto que os gerentes que têm autoridade

hierárquica e perguntam como, utilizam linguagem complexa, controlam em vez

de delegarem e só se importam com os interesses coorporativos. Ambas as

qualidade são necessárias na vida real, um é carismático o outro instrumental.

A diferença entre um líder eficaz e o ineficaz está na forma como

canaliza a afetividade e cria um ambiente onde controla as emoções dos

subordinados. Assim, evitando o insucesso de presidentes, que geralmente

não está na falta de conhecimento, mas sim na sua incompetência no trato

interpessoal. Os lideres precisam ser melhores que as outras pessoas na arte

de administrar, pois têm que observar as tendências emergentes no ambiente,

estarem sintonizados com vários tipos de informações e usar esses dados para

soluções de problemas e motivarem as pessoas.

As razões para que temas como culturas organizacionais e experiências

internacionais sejam tão abordadas está na competitividade e na evolução do

mercado, que hoje é globalizado, não existe espaço para gerentes e executivos

centralizados, focados na sua cultura, hoje o mercado exige um líder global.

Um líder global precisa ter conhecimento político e socioeconômico

internacionais, precisa ser sensível para com os relacionamentos interpessoais,

tolerância com a ambigüidade e uma postura não dogmática também ajuda

além das conhecidas qualidades que todo líder deve ter.

Basicamente, o que o líder global deve ter é um sentido de relatividade

cultural, ademais um líder global precisa conhecer diversos idiomas, pois a

essência da cultura está refletida em sua língua. Os líderes globais, mais que

os outros, precisam ser lembrados de quem são realmente e se precaver

contra o excesso de vaidade.

Os líderes devem prestar atenção nas tendências futuras, descobrir

como os negócios serão conduzidos no futuro e encontrar novas áreas nas

empresas, em busca da excelência. Uma visão de futuro é a atenção ao meio

ambiente e ações de sustentabilidade. Hoje, existe uma vasta rede de

informações, devido à revolução na tecnologia de informação e comunicação,

facilitando para os executivos, que dispõe desses recursos, para que haja

maior integração com mais pessoa.

Para Vries (1997):

Nas empresas futuras surgirão equipes autogerênciadas, grupos de executivos que dispensam orientações, dada suas habilidades de estabelecer metas, motivação e comprometimento. Aqueles que buscam a excelência nunca devem esquecer que as duas coisas mais difíceis de administrar na vida são o fracasso e o sucesso. (VRIES, 1997, p. 98).

O grupo escolheu a teoria de Douglas McGregor como base das

pesquisas de desenvolvimento para o trabalho de conclusão de curso,

utilizando a suas Teoria X e Teoria Y para aplicação do teste em gerentes da

empresa Lojas Tanger, para assim traçar o perfil de liderança predominante na

empresa.

CAPITULO III

A PESQUISA

3 INTRODUÇÃO

Com o objetivo de analisar os estilos de liderança presentes nos grupos

diretivos como fator alavancador de melhorias de seus resultados, foi realizada

pesquisa de campo na empresa Lojas Tanger Ltda. no período de fevereiro a

outubro de 2010. Para elaboração da pesquisa foram utilizados os seguintes

métodos:

Estudo de Caso: realizou-se estudo de caso sobre os estilos de

liderança predominantes nos gerentes e coordenadores das Lojas Tanger.

Observação Sistemática: foram observados e analisados os

procedimentos funcionais do setor de Recursos Humanos das Lojas Tanger a

fim de subsidiar o Estudo de Caso.

Método Histórico: foram observados os dados e evolução histórica da

empresa Lojas Tanger Ltda., assim como sua percepção dos estilos de

liderança predominantes em seus gerentes e coordenadores.

Foram utilizadas também as seguintes técnicas para o desenvolvimento

da pesquisa, os quais seguem:

Roteiro de Estudo de Caso (APÊNDICE A);

Roteiro de Observação Sistemática (APÊNDICE B);

Roteiro do Histórico da Empresa Lojas Tanger Ltda. (APÊNDICE C);

Roteiro de entrevista com o responsável pelo setor RH (APÊNDICE D);

Roteiro de entrevista para o Proprietário (APÊNDICE E);

Formulário de avaliação dos estilos predominantes – Teoria X e Y

(ANEXO A);

Fotos (ANEXO B). 3.1 Relato e discussão da incidência de Teoria X e Teoria Y nas Lojas

Tanger

A liderança é a essência para o progresso de uma organização e de

uma equipe de trabalho, através da confiança que os liderados dedicam a uma

determinada pessoa, na tomada de decisões e na busca dos objetivos comuns

da equipe e da empresa. Liderar é saber comunicar, conduzir, motivar, avaliar

e estimular o grupo, pois sem estes conceitos, uma pessoa não consegue

manter um bom controle sobre a equipe, mas liderar não é persuadir o grupo, e

sim estimular (HUNTER, 2004).

Dentre os estilos de liderança analisados, abordou-se profundamente as

Teorias X e Y, de Douglas McGregor, onde a Teoria X destaca uma visão

tradicional, mecanicista, estática, negativa, pragmática e sem dúvida derrotista

como filosofia gerencial Redutiva e Tradicional, já a Teoria Y é um estilo

baseado nas concepções modernas a respeito do comportamento humano que

retrata o homem como criatura auto-ativadora, ambiciosa, interiormente

controlada e desejosa de responsabilidade, como filosofia gerencial

Desenvolvimentista.

3.2 Aplicação da Teoria X e Teoria Y

Para a realização da pesquisa utilizou-se um formulário de avaliação

baseados nas teorias X e Y de Douglas McGregor, aplicados em 39 líderes

(entre gerentes e coordenadores) nas Lojas Tanger (ANEXO A). Obteve-se um

retorno de 22 avaliações dentre os 39 aplicados.

As Lojas Tanger atuam no ramo varejista há 42 anos, seus

departamentos são divididos entre confecções masculinas, femininas e infanto

juvenil, calçados, cama, mesa e banho, tecidos, malas, calçados, moda praia,

colchões, entre outros. A empresa conta com dois sócios e está localizada em

grande parte do interior do Estado de São Paulo, contando com 12 filiais e sua

matriz, que se encontra na Av. Floriano Peixoto, 1177 – Lins/SP. Outra de sua

filial localiza-se no Estado do Paraná.

Segue o relato da pesquisa.

Durante o mês de agosto foram distribuídos os questionários aos

gerentes e coordenadores da empresa estagiada, sendo devolvidos 22

questionários, cujos resultados são a seguir analisados:

O questionário contempla 36 questões, das quais foram selecionadas 10

(dez) consideradas como as mais identificadas com as tendências fortes aos

comportamentos X e Y, que são detalhadas, as demais poderão ser

encontradas no Anexo A.

3.3 Apresentação dos resultados

Tabela 1: Para um gerente, a melhor maneira de obter que um trabalho seja

feito está em usar sua autoridade para dirigir as pessoas?

Valor Absoluto Valor Relativo%

eu concordo muito 3 14%

eu concordo bastante 1 4%

eu concordo um pouco 3 14%

não concordo nem discordo 0 -

eu discordo um pouco 7 32%

eu discordo bastante 4 18%

eu discordo muito 4 18%

TOTAL 22 100%

Fonte: Elaborado pelas Autoras, 2010

Percebe-se na tabela 1, que 32% dos entrevistados apontaram para o

item “eu discordo um pouco” e 18% tanto para “eu discordo bastante”, como

para ”eu discordo muito”, indicando uma predominância da Teoria Y, no geral.

De acordo com Hunter (2006), liderar significa conquistar as pessoas,

envolvê-las de forma que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e


Tabela 2: Os bons gerentes devem empenhar-se em favor da racionalidade e

da elaboração de fatores emocionais no trabalho?





não concordo nem discordo 2 9%



eu discordo muito 0 -

TOTAL 22 100%


Na tabela 2, a predominância recaiu sobre o item “eu concordo muito”,

com 45% e 18% para os itens “eu concordo bastante” e “eu concordo um

pouco”, perfazendo 81% da Teoria Y.

Para Chopra (2002), o líder é a alma simbólica da coletividade, que age

como catalisador de mudanças e transformações.

Tabela 3: A maioria das pessoas trabalha porque é obrigada?

Valor Relativo Valor Relativo%








TOTAL 22 100%


O item que obteve maior destaque nesta questão foi “eu discordo um

pouco”, com 27%, somando um total de 55% para leve tendência da Teoria Y.

Com base no que Chiavenato (2003) relata que na Teoria Y as pessoas

não têm desprazer inerente em trabalhar. Dependendo das condições, o

trabalho pode ser uma fonte de satisfação e recompensa ou tornar-se uma

fonte de punição.

Tabela 4: A maioria dos empregados quer o máximo de recompensas por um

mínimo de esforço?









TOTAL 22 100%


Percebe-se nesta tabela, que os itens que mais se destacaram foram

“eu concordo muito” e “eu concordo bastante”, ambos com 27% indicando uma

tendência para a Teoria X.

Tabela 5: O ser humano médio prefere ser dirigido?

Valor Absoluto Valor Relativo








TOTAL 22 100%


Na tabela 5, observa-se a tendência para a Teoria X, somando um total

de 54%, que estão distribuídos entre os itens “eu concordo muito”, “eu

concordo bastante” e “eu concordo um pouco”.

Tabela 6: Mesmo os aumentos de salários, usualmente, não são o bastante

para superar a aversão inerente das pessoas pelo trabalho?

Valor Absoluto Valor Relativo

eu concordo muito 1 4,50%

eu concordo bastante 1 4,50%






TOTAL 22 100%


Observou–se na tabela 6, que o item em maior destaque é “eu discordo

bastante” com 32%, o que significa uma tendência para a Teoria Y.

Tabela 7: A maioria das pessoas é, por natureza, indiferente ou antagônica às

metas da organização?


eu concordo muito 2 9% eu concordo bastante 1 4% eu concordo um pouco 4 18% não concordo nem discordo 3 14% eu discordo um pouco 8 36% eu discordo bastante 3 14%


TOTAL 22 100% Fonte: Elaborado pelas Autoras, 2010

Nesta questão, o item “eu discordo um pouco” obteve 36% com

tendência para a Teoria Y, analisando os itens é possível verificar certa

similaridade entre as tendências, apontado que o item “eu concordo um pouco”

obteve 18%.

De acordo com Slater (1999), os líderes têm que saber administrar a

complexidade do conhecimento. Líderes eficazes são capazes de procurar e

estruturar as informações de que precisam, mostrando que sua força está em

dar um sentido de ambiente cada vez mais complexo e usar os dados assim

obtidos para a solução de problemas.

Tabela 8: A maioria dos empregados numa organização não tem potencial para

realizar o trabalho com iniciativa própria?









TOTAL 22 100%


Ao observar esta questão, a predominância recaiu sobre o “eu concordo

bastante” com 27% para a Teoria X. Entretanto, a somatória de 51% aponta

tendência para a Teoria Y.

Por sua vez Chiavenato (2003) descreve como característica da Teoria

Y, pessoas motivadas, com potencial de desenvolvimento, padrões de

comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O

controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de obter a

dedicação e esforço para alcançar os objetivos empresariais.

Tabela 9: A maioria dos empregados, sob condições apropriadas, tem capacidade de exercer em grau relativamente alto, imaginação, engenho e criatividade, na solução dos problemas da organização?





não concordo nem discordo 0 0




TOTAL 22 100%


Embora haja uma distribuição equivalente, percebe-se uma tendência

para a Teoria X, dado que a pontuação favorável à Teoria Y encontra-se no “eu

concordo um pouco” com 32%.

Para Vries (1997), a arte da liderança é criar o tipo de ambiente em que

as pessoas tenham grandes experiências e, envolvidas na excitação com suas

tarefas, percam seu sentido de tempo. Para que isso aconteça, os líderes

precisam passar aos liderados uma sensação de controle de domínio sobre

aquilo que estão fazendo.

Tabela 10: O homem não precisa de controles externos e de ameaças de punição, mas pode exercer auto-direção e autocontrole para cumprir os objetivos organizacionais nos quais está empenhado?


eu concordo muito 3 14% eu concordo bastante 4 18%

eu concordo um pouco 1 4,50% não concordo nem discordo 6 27%


eu discordo bastante 1 4,50%

eu discordo muito 3 14% TOTAL 22 100%


Nesta tabela percebe-se que o item que obteve maior destaque foi “não

concordo nem discordo” com 27%, todavia não há tendência para nenhuma

das teorias, pois ambas obtiveram 36,5%.

Conforme Chiavenato (2000), a autoridade depende não do superior,

mas da decisão do subordinado em aceitá-la ou não. A decisão sobre a

autoridade é da pessoa a quem a ordem é dirigida e não de quem a emite

Tabela 11: Na maioria das organizações pode-se geralmente confiar nos

colegas e nos iguais?









TOTAL 22 100%


Nesta tabela, os itens de discordância perfazem 73%, o que mostra uma

tendência para a Teoria X, destacando o item “ eu discordo um pouco” que

apresenta um índice de 41%, seguido do item “ eu discordo bastante” com

27%.

De acordo com Hunter (2004), habilidade é simplesmente uma

capacidade adquirida, porém pode ser aprendida e desenvolvida por alguém

que tenha o desejo e pratique as ações adequadas. Desta forma, conquista-se

a confiança de seus seguidores dando a eles poderes para que o ajudem nas

tomadas de decisões, isso faz com que todos trabalhem em busca de metas e

obtenção de resultados.

Tabela 12: A melhor estratégia para lidar com o conflito entre subordinados é

"dividir para reinar", isto é, promover a interação junto a cada subordinado e

desencorajar a interação entre os subordinados?









TOTAL 22 100%


Observa-se na tabela em questão, que dos 22 entrevistados, 23%

escolheram o item “eu concordo um pouco”, obtendo-se uma tendência de 55%

para a Teoria X.

Segundo Hunter (2006) liderar significa conquistar as pessoas, envolvê-

las de forma que coloquem seu coração, mente, espírito, criatividade e


Tabela 13: As pessoas devem ser usualmente coagidas, controladas, dirigidas

ou ameaçadas com punições para que venham a fazer esforços adequados no

sentido do cumprimento dos objetivos organizacionais?


eu concordo muito 0 0% eu concordo bastante 0 0% eu concordo um pouco 0 0%





TOTAL 22 100%


Dentre os entrevistados, 59% escolheram o item “eu discordo muito”,

perfazendo os 95% de tendência para a Teoria Y.

Para McGregor (1999) as pressuposições da Teoria Y não negam a

adequação da autoridade, mas negam realmente que ela seja adequada a

todos os fins em todas as circunstâncias.

Tabela 14: Freqüentemente é um procedimento sábio não confiar muito nos

outros no ambiente de trabalho?

Valor Absoluto Valor Relativo %








TOTAL 22 100%


Nesta questão, o item “eu concordo muito” obteve um percentual de 32%

seguido do item “eu concordo um pouco” com 23%, somando 73% de

tendência para a Teoria X.

Conforme Chiavenato (2000), um líder deve inspirar confiança, ser

inteligente, perceptivo e decisivo para ter condições de liderar com sucesso.

3.3.1 Agregação dos resultados

Dentre as Teorias X e Y, de Douglas McGregor encontram-se as

filosofias gerenciais, conceituadas no capítulo II, item 2.4.6.

De acordo com os resultados da pesquisa realizada, considerando todas

as respostas recebidas, encontrou-se a seguinte distribuição:

Tabela 15: Estilos gerenciais


Estilo Redutivo 11 50%

Estilo Tradicional 9 41%

Estilo Desenvolvimentista 2 9%

Super Y 0 0%

TOTAL 22 100%


Nota-se nesta tabela uma forte tendência para Filosofia Redutiva

seguida da Filosofia Tradicional, caracterizando a presença do estilo gerencial

sustentado pela Teoria X, apenas com a intenção de reforçar conceitos, o

Estilo Redutivo pressupõe que o individuo assume uma visão um tanto

pessimista da natureza do homem, tende a discordar de uma visão mais

positiva. Enquanto que o Tradicional propõe a prática gerencial composta de

uma subscrição razoavelmente forte da Teoria X, mas, contaminada com

salpicos de relações humanas extraídos de treinamento, experiência ou estudo

pessoal, ambos característicos da Teoria X.

3.4 Entrevista com responsável pelo departamento pessoal

Entrevistou-se o responsável pelo Departamento Pessoal das Lojas

Tanger, que está na empresa há 11 anos e atua no cargo de Encarregado do

Departamento Pessoal (DP).

O foco dessa entrevista foi analisar como a empresa atua na área de

contratação dos seus supervisores (gerentes e coordenadores), os requisitos

exigidos para preenchimento deste cargo, e como a empresa contribui para o

desenvolvimento de seus gerentes após a contratação.

As Lojas Tanger possuem dois sócios e sua estrutura funcional é

composta pela diretoria, gerência geral, gerência administrativa, gerência

financeira, gerência de compras, gerência de marketing, gerência de

informática, gerência de depósito, Call Center e gerência de filial. Detalhamento

encontra-se no (Anexo B).

O responsável pelo DP descreveu que para o preenchimento do cargo

de supervisor não existe nenhum requisito específico, pois a empresa promove

seus colaboradores de acordo com o seu desempenho. As Lojas Tanger não

trabalham com supervisores e sim com um gerente e coordenadores para que

o auxiliem, porém existem funções técnicas que necessitam de habilidades

específicas, onde a empresa opta por contratar uma pessoa com experiência

na área desejada. Esses profissionais, ou seja, gerentes e coordenadores não

recebem treinamentos específicos e nem periódicos, apenas esporadicamente

quando surge a oportunidade de ser realizado um curso na cidade. A empresa

oferece este curso para aperfeiçoamento de seus gerentes e coordenadores.

3.5 Entrevista com o proprietário

Um dos proprietários da empresa nos relatou a importância da liderança

gerencial no âmbito geral como para sua empresa. Descrevendo que a

liderança é de extrema importância para qualquer organização, pois o líder tem

que ser a pessoa mais informada, com capacidade de aprender e repassar

este conhecimento para os seus liderados de forma concisa e eficaz, pois é

assim que através de uma boa liderança que as metas organizacionais, bem

como seus objetivos podem ser alcançados.

Em sua visão um estilo de liderança autoritário pode fazer com que seu

subordinado obedeça ao seu líder, porém este líder autoritário acredita ter mais

poder do que outros, pelo fato das pessoas o obedecerem, mais por medo do

que por respeito. Já na liderança democrática, ambas as partes devem se

respeitar e se conscientizarem de seus direitos e obrigações, ou seja, um tem

que saber obedecer e outro saber mandar, para que está liderança funcione é

muito importante o respeito e o trabalho em equipe.

Os lideres da empresa se reúnem uma vez por mês na matriz com o

proprietário para acompanhamento das lojas, suas metas, planejamento e

soluções de problemas que podem ocorrer.

3.6 Parecer final sobre o caso

Na Teoria X há ênfase nas táticas de controle, nos procedimentos e

técnicas para dizer o que as pessoas têm de fazer, para administrar

recompensas e punições. Nesta teoria uma de suas pressuposições básicas é

que as pessoas têm de ser obrigadas a fazer o que é necessário para o

sucesso da empresa.

Já na Teoria Y existe uma preocupação com a criação de um ambiente

que estimule o compromisso com os objetivos organizacionais, proporcionando

o exercício da iniciativa e da autodireção no esforço para atingi-los.

Considerando as características da escala da filosofia gerencial,

baseadas nas Teorias X e Y de Douglas McGregor, relativos a motivação de

subordinados e comportamentos organizacionais, percebeu-se durante a

pesquisa realizada uma elevada incidência de tendências para a Teoria X, nos

estilos Redutivos e Tradicional, com apenas 9% dos consultados para a Teoria

Y, filosofia Desenvolvimentista. Como a crença gerencial Redutiva, segundo o

autor, indica em essência, que o supervisor assume uma visão um tanto

pessimista em relação ao subordinado e a crença gerencial Tradicional é a

Teoria X abrandada por possibilidade de melhoria da conduta do subordinado

através de cursos e treinamentos.

PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

Considerando os resultados da pesquisa, com fortes tendências à Teoria

X, nas Filosofias Redutivas e Tradicionais e com a percepção da existência

também de condutas da Teoria Y, aliadas aos depoimentos colhidos, propõe-se

que a empresa:

a) Promova reuniões, tratando de assuntos de liderança;

b) Promova treinamentos periódicos com os seus gerentes e

coordenadores;

c) Estabeleça pré-requisitos para cargos gerenciais.

Estas ações deverão ser voltadas a procedimentos gerenciais calcadas

na filosofia da Teoria Y, com o objetivo de facilitar uma visão mais otimista do

gerente para com seus colaboradores, o que, segundo a própria teoria

provocaria maior motivação entre os empregados.

CONCLUSÃO

A escolha do assunto deste trabalho foi de extrema importância e muito

satisfatório para o grupo, pois nos auxiliou a compreender a importância da

liderança e de seus estilos para o desenvolvimento de uma organização e para

que seus objetivos sejam alcançados. Uma boa liderança traz benefícios para a

empresa, possibilitando que os liderados consigam captar com facilidade aquilo

que seu líder propõe.

Neste trabalho abordamos o seguinte tema: Teoria X e a Teoria Y de

Douglas McGregor, onde a Teoria X destaca uma visão tradicional,

mecanicista, estática, negativa e pragmática, já a Teoria Y é um estilo baseado

nas concepções modernas a respeito do comportamento humano que retrata o

homem como criatura auto-ativadora, interiormente controlada, ambiciosa e

desejosa de responsabilidade. Dentro destas teorias é possível encontrar

quatro estilos gerenciais, são eles: Redutivos, onde esse indivíduo assume

uma visão um tanto pessimista da natureza do homem, tende a discordar de

uma visão mais positiva e mais realística da natureza do homem; estilo

Tradicional, que é a prática gerencial composta de uma subscrição

razoavelmente forte da teoria X, mas, contaminada com salpicos de relações

humanas extraídos de treinamento, experiência ou estudo pessoal; o estilo

Desenvolvimentista, denotando uma rejeição, ainda que não total, da visão

pessimista e mecânica do homem e por fim o estilo Super Y, onde o gerente só

consegue visualizar pessoas super Y.

Utilizamos como base da pesquisa, o formulário de avaliação da Teoria

X e Teoria Y. Este formulário foi aplicado aos gerentes e coordenadores da

empresa lojas Tanger, com o intuito de avaliar as tendências existentes no

contexto. De acordo com a pesquisa realizada percebe-se uma forte incidência

de tendências para a Teoria X, nos estilos Redutivos e Tradicionais, como

também lampejos da Teoria Y no estilo Desenvolvimentista.

Considerando a hipótese de que o estudo dos estilos de liderança pode

ser fator alavancador para melhorias de resultados, constatou-se que através

das análises dos estilos de liderança, a organização consegue identificar

habilidades e características em seus colaboradores, de forma a verificar onde

cada colaborador se enquadra e quais apresentam habilidades para

desempenhar um papel de liderança na organização, pois é através de uma

visão mais otimista que o líder provocará maior motivação em seus

colaboradores.

A empresa foi um celeiro para a aprendizagem, para que pudéssemos

conhecer seus processos, sua forma de administração. Houve ótima

receptividade de todos os colaboradores, tratando-nos com cordialidade e

respeito, assim tornando possível realizar um ótimo trabalho.

Para nós, a experiência de realizar um trabalho deste nível foi

maravilhosa, pois a vivência neste tempo de pesquisa com a empresa e com

os temas estudados nos fez crescer profissionalmente e intelectualmente.

REFERÊNCIAS

BLAKE, R. R.; MOUTON, J. S. O grid gerencial III. Tradução de Luiza Helza Massena, 5. ed. São Paulo: Pioneira, 2000. CHIAVENATO, I. Introdução a teoria geral da administração. Rio de Janeiro: Campus, 2000. _________________________ Introdução a teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2003. CERTO, S. Administração moderna. 9.ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. CHOPRA, D. A alma da liderança. HSM Management, Barueri, n.33, ano 6, p.60-63, jul-ago 2002. DRUCKER, P. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira, 1999. GARRETT, A; DIAS, F.L. Grandes idéias, líderes especiais, empresas vitoriosas: o ato de gerenciar pessoas com sucesso, São Paulo: Gente, 2003. HERSEY, P; BLANCHARD, K.H. Psicologia para administradores de empresas. São Paulo: Pedagógica e Universitária Ltda., 1974. HUNTER, J. C. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Trad. Maria da Conceição F. de Magalhães: Sextante, 2004. JACOBY, J, TERBORG, J. R. Escala de Filosofias Gerenciais. São Paulo: Teleometrics Int’l, 1983. MAXIMIANO, A. C. A. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6 ed. São Paulo: Atlas, 2008. MCGREGOR, D. O lado humano da empresa. Tradução: Margarida Maria C. Oliva, 3 ed.São Paulo: Martins Fontes, 1999.

NANNUS, B; DOBBS, S. M. Liderança para o terceiro setor. Futura, 2000. PIMENTEL, A.D; ALMEIDA, D.C; FERNANDES, V.A.M.Q. Liderança. 2007. Monografia (Graduação em Administração) – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins. ROBBINS, S.P. Administração: mudanças e perspectivas. Tradução. Cid Kinipel Moreira. São Paulo: Saraiva, 2000. _________________________ Comportamento organizacional. Tradução técnica de Reynaldo Marcondes, 9. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2002. SILVA, R. C. Liderança. 2006. Monografia (pós – graduação em gestão empresarial Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Lins. SLATER, R. Liderança de alto impacto. Trad. Julio Bernardo Ludenir. Rio de Janeiro: Campos, 1999. TOFOLI, I. Apostila de teoria X e Y, 2010, 7 p. Apostila de Liderança Empresarial. Pós Graduação. M.B.A Gestão Empresarial. Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium de Lins.

TOFOLI, I. CABAÑAS, L. A. VENDRAME, P. F. Liderança Docente: sua participação no Desenvolvimento Educacional. 2005. Artigo (Mestrado em

Administração e Desenvolvimento Organizacional). CNEC/FACECA. Varginha,

MG.

VRIES, M. F. R. K. Liderança na empresa: como o comportamento dos líderes afeta a cultura interna. Tradução Reynaldo Cavalheiro Marcondes, Anna Christina de Matos Marcondes. São Paulo: Atlas, 1997

APÊNDICES

APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso

1 INTRODUÇÃO

Será realizado o levantamento histórico da empresa Lojas Tanger Ltda.

com o objetivo de avaliar os estilos de liderança predominantes.

2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO

ESTUDADO

a) Aplicação de formulário próprio para avaliação dos estilos de

liderança predominante nas Lojas Tanger Ltda.

b) Serão entrevistados o responsável do DP e o proprietário da

Empresa.

3 DISCUSSÃO

Através da pesquisa será avaliada a predominância do estilo X e Y da

Teoria de McGregor nos supervisores da Empresa.

4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE

MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS

APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática

I Dados de Identificação

Empresa:

Localização:

Atividade econômica:

Início das atividades:

Número de funcionários:

Número de lojas:

II Aspectos a Serem Observados

1. Histórico da Empresa

2. Instalação e Tecnologia

3. Estrutura do RH da Empresa

APÊNDICE C – Roteiro de Histórico

I Dados de Identificação

Empresa:

Localização:

Atividade econômica:

II Aspectos a Serem Observados

1 Início das atividades

2 Número de funcionários

3 Ramo de atividade

4 Proprietários

APÊNDICE D – Roteiro de entrevista com o responsável pelo setor RH

I Identificação

Tempo na empresa: _______________________________________________

Cargo / função: __________________________________________________

Escolaridade: ____________________________________________________

Experiência profissional: ___________________________________________

II Perguntas Específicas

1 Qual é a estrutura funcional das Lojas Tanger?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

2 Quais são os requisitos necessários para o cargo de supervisor da

Empresa?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

3 Quais são os critérios de preenchimento desses cargos?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

4 Os supervisores atuais recebem treinamentos periódicos sobre

liderança?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

5 Os novos supervisores recebem treinamento diferenciado?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

5.1 Qual? ..........................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

APÊNDICE E – Roteiro de entrevista para o Proprietário

I Identificação

Tempo de atuação no mercado: _____________________________________

Escolaridade: ____________________________________________________

Experiência no ramo: ______________________________________________

II Perguntas Específicas

1 Como o Sr. avalia a importância da liderança gerencial nas empresas de

um modo geral?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

2 Como o Sr. avalia a importância da liderança gerencial na sua empresa?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

3 Quais as conseqüências positivas e negativas de um estilo de liderança

autoritário?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

4 Quais as conseqüências positivas e negativas de um estilo de liderança

democrático?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

5 Existem reuniões periódicas com os líderes da empresa, para tratar de

comportamentos e relacionamentos humanos?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

5.1 E se existe, qual sua estrutura?

...................................................................................................................

...................................................................................................................

...................................................................................................................

ANEXOS

ANEXO B – FOTOS

FONTE: Elaborado pelas Autoras

FIGURA 1 – Fotos Loja Tanger de Lins


FIGURA 2 – Fotos Lojas Tanger setor Tecido


Figura 3 – Setor de tapeçaria


FIGURA 4 – Setor feminino


FIGURA 5 – Fachada Lojas Tanger Lins


FIGURA 6 – Matriz Lojas Tanger

lideranÇa: lojas tanger ltda. lins – sp - unisalesiano · pode ser confundido com poder, ou...

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