levantamento, análise e gestão...

Levantamento, Análise e GestãoRequisitos

Aula 07

Outras Técnicas de Levantamento de Requisitos:● Técnicas para identificação do problema● Apresentação dos principais diagramas que

identificam causa e efeito● Técnicas para tomada de decisão

Agenda

Levantamentos

Visão Geral dos Requisitos

Gerenciamento de Requisitos

Quais são as fontes dos Requisitos?

Analista

Cliente

Domínio do ProblemaUsuários

Parceiros

Visitas ao SiteExperts no Negócio

Analistas de MercadoInfos CompetitivasRequisições Iniciais

Relatórios de ErroMudanças de Requisito

Especif. de RequisitosModelo de NegócioPlanos de NegócioObjetivos Pessoais

Atividades da Análise

1. Reconhecimento do Problema 2. Avaliação do problema e síntese da solução

(Modelagem)3. Especificação dos requisitos do software4. Revisão

Atividade 1 – Reconhecimento do Problema

Clientes

Administrador do projeto

Analista Desenvolvedores

Plano de projeto de software

Protótipo

Atividade 2 – Avaliação do Problema e Síntese da Solução

● Avaliar os problemas na situação atual● Principal Foco para o novo sistema: O QUE e não COMO:

● Qual o fluxo e o conteúdo de informação?● Quais as funções do sistema?● Quais dados que o sistema produz e consome?● Qual o comportamento do sistema?● Qual as características de interface?● Quais são as restrições do projeto?


● Resumir uma ou mais soluções● Dentro do alcance delineado no Plano de Projeto do Software● Continuar até que o analista e o cliente concordem que o software pode ser adequadamente especificado

É a maior área de esforço


● Durante a atividade de avaliação e síntese devem ser criados modelos do sistema para se compreender melhor o fluxo de dados e de controle, o processamento funcional e a operação comportamental, além do conteúdo da informação● O modelo serve como fundamento para o projeto de software e como base para a criação de sua especificação

Atividade 3 – Especificação de Requisitos

Definição de Especificação: descrição rigorosa e minuciosa das características que um material, uma obra ou um serviço deverão apresentar:

Descrever o fluxo e a estrutura da informaçãoRefinar detalhadamente de todas as funções do softwareEstabelecer as características de interfaceIdentificar as restrições de projetoEspecificar os critérios de validação

Atividade 4 – Revisões

● Devem ser efetuadas revisões técnicas e revisões no Plano de Projeto de Software:

● Revisões são conduzidas pelo Cliente e pelo Analista● Base para a revisão são os documentos produzidos na

Especificação dos Requisitos● Plano de Projeto do Software deve ser revisto devido ao conhecimento adquirido durante a análise● Revisores tentam garantir que a especificação seja completa, consistente e precisa

Atividade 4 – Revisões● Respondem a Questões como:

● Metas e objetivos do software permanecem consistentes com metas e objetivos do sistema?

● O fluxo e a estrutura de informação são adequadamente definidas para o domínio da informação?

● Diagramas são claros?● Funções importantes permanecem dentro do escopo e cada uma foi

adequadamente descrita?● Restrições de projeto são realísticas? Qual é o risco tecnológico

desenvolvimento? Requisitos de software alternativos foram considerados?● Critérios de Validação foram declarados detalhadamente? Eles são

adequados para descrever um sistema bem sucedido?● Existem inconsistências, omissões ou redundâncias?● Usuário revisou o Manual Preliminar ou o protótipo?● Como as estimativas do Plano de projeto de Software

foram afetadas?

Diagrama de Causa e Efeito

● Também conhecido como:● Diagrama de Ishikawa● Diagrama Espinha-de-peixe● Diagrama 6M

● Ferramenta gráfica utilizada pela Administração para o gerenciamento e o Controle da Qualidade (CQ) em processos diversos de manipulação das fórmulas● Originalmente proposto pelo engenheiro químico Kaoru Ishikawa em 1943

Os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis tipos diferentes:

MétodoMatéria-primaMão de obraMáquinasMediçãoMeio ambiente



● Representação gráfica das causas de um fenômeno● É um instrumento muito usado para estudar:

● Fatores que determinam resultados que desejamos obter (processo, desempenho, oportunidade)

● Causas de problemas que precisamos evitar (defeitos, falhas, variabilidade)

● Tipos: ● Desempenho Desejado - refere-se a algo que

desejamos● Problema - refere-se a um efeito indesejado

Diagrama de Causa e Efeito – Razões e Benefícios● Razões

● Identificar as informações a respeito das causas do seu problema● Organizar e documentar as causas potenciais de um efeito ou

característica de qualidade● Indicar o relacionamento de cada causa e sub causa as demais e ao

efeito ou característica de qualidade● Reduzir a tendência de procurar uma causa "Verdadeira", em prejuízo

do desconhecido. ou esquecimento de entras causas potenciais● Benefícios

● Ajudar a enfocar o aperfeiçoamento do processo● Registrar visualmente as causas potenciais que podem ser revistas e

atualizadas● Prover urna estrutura para o brainstorm● Envolver a todos

Como fazer o Diagrama de Causa e Efeito● Definir o problema a ser estudado e o que se deseja obter (o que deve acontecer ou o que deve ser evitado)● Procurar conhecer e entender o processo: observar, documentar, falar com as pessoas envolvidas e ler● Reunir um grupo para discutir o problema, apresentar os fatos conhecidos, incentivar as pessoas a dar suas opiniões e realizar um brainstorm● Organizar as informações obtidas, estabelecer as causas principais, secundárias, terciárias, etc. (hierarquia das causas), eliminar informações irrelevantes, montar o diagrama, conferir, discutir com os envolvidos● Assinalar os fatores mais importantes para obtenção do objetivo visado (fatores chave, fatores de desempenho, fatores críticos)

Como fazer o Diagrama de Causa e Efeito● Cabeçalho: Titulo, data e autor (ou grupo de trabalho)● Efeito: Contém o indicador de qualidade e o enunciado do projeto (problema). É escrito no lado direito, desenhado no meio da folha● Eixo central: Uma flecha horizontal é desenhada de forma a apontar para o efeito. Usualmente desenhada no meio da folha● Categoria: representar os principais grupos de fatores relacionados ao efeito. As flechas são desenhadas inclinadas, as pontas convergindo para o eixo central● Causa: Causa potencial, dentro da categoria que pode contribuir com o efeito As flechas são desenhadas em linhas horizontais, apontando para o ramo de categoria● Sub causa: Causa potencial que pode contribuir a uma causa específica. São ramificações de uma causa

Diagrama de Causa e Efeito – Desempenho Desejado

Diagrama de Causa e Efeito – Problema

Exercícios de Diagrama de Causa e Efeito

● Exercício 1: Preparar um diagrama de causa e efeito descrevendo os fatores que levam uma pessoa a ter sucesso em sua carreira profissional

● Exercício 2: Preparar um diagrama de causa e efeito sobre os fatores que levam os alunos a chegarem atrasados nas aulas

Processo Intuitivo

Processo Analítico

Processo Consultivo

Estratégia de Tomada de Decisões

● Forma de decisão menos precisa● Inconsistência randômica:

Falhas de memória, limites mentais, distrações● Distorção sistemática:

Ênfase às informações mais recentes, ou das mais fáceis de serem avaliadas

Processo Intuitivo

Processo Intuitivo

● Risco de procedimentos analíticos inconsistentes

Processo Analítico

Estratégia de Tomada de Decisões

● Facilitar o processo de tomada de decisão com a ajuda de um “analista de decisão” (facilitador)

● Processo complexo e abrangente que se inicia com a percepção da necessidade de uma mudança e que tem o seu término na escolha de um curso de ação, entre os vários viáveis, e na sua implementação

Processo Consultivo

● Segundo [Bana e Costa, 1993], os três pilares fundamentais da atividade de apoio à decisão são:

● Junção de elementos objetivos e subjetivos

● Construtivismo● Participação

Convicções do Processo de Apoio à Decisão

● Desenvolvimento e aplicação de metodologias e técnicas, de sólida base teórica, para ajudar a melhorar a tomada de decisões nas organizações:

● Avaliação de alternativas / alocação de recursos● Decisão em grupo / negociação● Múltiplos objetivos / incerteza / risco

Sociedade de Análise a Decisão

http://www.informs.org/Community/DAS

Avaliaralternativas

Criar novas alternativas

Orientar o pensamentoestratégico

Articulardecisões

Orientar adecisãoFacilitar o

envolvimentodos atores

Promover acomunicação

Apoio àDecisão

Estruturar situaçõescomplexas

Fazer emergirobjetivos

Identificaroportunidades

de decisão

Apoio à Decisão

Consultoria de Processos de Grupo

Conferências de Decisão

Análise de Decisão Multicritério

MULTIMETODOLOGIA

[Thomaz, 2005]

Apoio à Decisão

Uma metodologia é o conjunto de regras estruturadas, articuladas e sequenciais (passos metodológicos) que orientam (conduzem)

uma determinada intervenção ou atividade

Multimetodologia é a “arte” de utilizar, de forma combinada, mais do que uma metodologia ou parte de metodologias, tendo em vista equacionar, da melhor forma, os diferentes problemas.

[Mingers, 1997]

Multimetodologia

[Thomaz, 2005]

Multimetodologia

Metodologia de conferências de decisão [Phillips, 2004] integra a teoria da decisão (processo técnico de modelação do contexto e situação decisional), as tecnologias de informação (processo tecnológico de apoio computacional especializado) e os processos de grupo (processo social de facilitação para planejar e dirigir uma reunião bem sucedida, mantendo-a imparcial e focada nas necessidades do grupo)


[Thomaz, 2005]


[Thomaz, 1996]


A ação potencial é uma ação real ou fictícia provisoriamente julgada realista por um ou vários atores

ou assumida como tal pelo facilitador, tendo em vista fazer evoluir o processo de apoio a decisão [Roy, 1985]


É a “criação de uma relação com o cliente que lhe permite perceber, compreender e agir sobre os eventos do processo que

ocorrem no seu ambiente interno e externo, no sentido de melhorar a situação tal como por ele definida” [Schein, 1999]

Consultoria de Processos de Grupo

Modelos de atuação ou intervenção

● Tomar decisões baseada em sólida base teórica levando em consideração os diversos aspectos (critérios) que afetam a tomada de decisão.● Composto por três fases:

● Estruturação● Avaliação● Elaboração de recomendações

Metodologia Multicritério

Abordagem Soft de Estruturação

Árvore de Pontos de Vista

Construção de DescritoresE

STR

UT

UR

AÇ

ÃO

Construção de Preferências Locais

Determinação de Taxas de Substituição

Impacto das Ações e Avaliação Global

AV

ALI

AÇ

ÃO

Elaboração de RecomendaçõesE

LA

BO

RA

ÇÃ

O D

E

REC

OM

END

AÇ

ÕES

Metodologia Multicritério

Identificar os pontos de vista fundamentais para

a avaliação das alternativas

Definir uma família de PVF (exaustiva, não-redundante,

operacional, ...)

Tornar cada PVF operacional para a avaliação das

alternativas

Construir para cada PVF um descritor (conjunto de níveis

de impacto)

Definir um perfil de impacto para cada alternativa

Atribuir um nível de impacto de cada descritor para cada

alternativa

Fase de Estruturação

A definição do problema é uma representação de como o ator percebe e interpreta o problema

Questão chave na definição do problema:

Como ele deve ser representado?

Que elementos devemser incluídos?

Quais os relacionamentosentre tais elementos?

?


Quanto melhor definido for o problema

Menor a probabilidade de se resolver o problema errado

Importância de Mapas Cognitivos na definição de problemas complexos


Modelo de parte do “sistema de conceitos” usado por um indivíduo para comunicar a natureza de um problema num formato diagramático que represente as crenças, valores, preferências, experiência e sabedoria de um

indivíduo na forma como este interpreta uma determinada situação

Mapa Cognitivo

Mapa Cognitivo

● Mapeamento Cognitivo [Eden, 1998]:● Trabalhar com fatores qualitativos● Estruturar situações difíceis● Oferecer suporte ao trabalho em grupo● Apoiar o facilitador de modo que atue como um

mediador eficaz em fóruns de tomada de decisão● Cada nó representa um PV, descrito por uma frase e se necessário, por outra contrastante para clarificar o significado do valor do PV● Nós são ligados por setas, relacionando os PV, isto é, indicando que um PV influencia

Mapa Cognitivo

Representação de um valor, considerado suficientemente importante pelos atores para ser tido em consideração, de uma forma explícita, no processo de avaliação das ações ou alternativas, como um conjunto de soluções

potenciais para o problema [Bana e Costa, 1990]

PONTOS DE VISTA FUNDAMENTAIS (PVFsX

PONTOS DE VISTA ELEMENTARES (PVEs

Mapa Cognitivo – Ponto de Vista

● Propriedades necessárias de um ponto de vista fundamental (PVF):

● Consensualidade● Desejo comum dos atores

● Operacionalidade● Possível associar descritores

● Inteligibilidade● Não ambíguo

● Isolabilidade● Essencial para agregação de julgamentos


Uma Família de Pontos de Vista Fundamentais é o conjunto formado por estes pontos de vista que

respeitam as propriedades seguintes:Consensualidade, Inteligibilidade, Concisão,

Exaustividade, Minimalidade


Baseiam-se no conceito de estrutura arborescenteÁrvores de Pontos de Vista

Características de revestimentos em projetos de construção da Engenharia Civil

[Detoni, 1996]

Exemplo de Árvore de Pontos de Vista

Descritor é um conjunto ordenado de níveis de impacto plausíveis associado a um PVF, onde

cada nível de impacto deste descritor corresponde à representação do impacto de uma ação ideal , de tal forma que, da comparação de quaisquer dois níveis do descritor , resulte sempre uma

diferenciação clara


Tipos de Descritores


Descritor do PVF Manutenibilidade

[Detoni, 1996]


● Métodos clássicos de construção de funções de valor:

● Direct Rating (Pontuação Direta)● Bisection Techniques (Bissecção)● MACBETH

Função de Valor: Representa numericamente o grau de atratividade de cada nível de impacto num determinado

critério, em relação a uma escala estabelecida em níveis pré-fixados.


MACBETH (Measuring Attractiveness by a Categorical Based Evaluation TecHnique) é uma técnica de apoio à construção de

escalas numéricas de intervalos baseada na elaboração de juízos absolutos semânticos de diferença de atratividade entre

duas ações.


Julgamentos das diferenças de atratividade dos níveis de impacto do PVF "Manutenibilidade" e escala cardinal de atratividade gerada pelo Macbeth

[Detoni, 1996]


Medir aatratividade parcial das

alternativas em cada PVF

Construir umafunção de valor cardinal

sobre cada descritor

Harmonizar os valoresparciais sobre os PVF

Atribuir constantes deescala (pesos) para os

intervalos plausíveis dosníveis de impacto

Providenciar aos atores aaprendizagem para uma eventual

revisão dos seus julgamentosoriginais e resultados do

modelo

Efetuar análises desensibilidade e de

robustez em todos ospassos

Fase de Avaliação

Modelo de Agregação Aditiva Simples:

Fase de Avaliação

● Ponderação dos critérios de avaliação:● Tradeoff Procedure [Keeney & Raiffa, 1976]● Swing Weight Procedure [von Winderfelt & Edwards,

1986]● MACBETH [Bana e Costa & Vansnick, 1997]

Fase de Avaliação

Definição da atratividade por diferentes níveis de impacto das ações potenciais entre pares de Pontos de Vista

Fundamentais de acordo com o decisor

Fase de Avaliação

Ordenação da preferência dos PVFs

Identificação dos níveis de impacto dos PVF considerados bom e neutro

[Detoni, 1996]

[Detoni, 1996]

Fase de Avaliação

Quantificação dos julgamentos, par a par, entre os vários PVF

[Detoni, 1996]

Fase de Avaliação

Determinação das taxas de substituição

Fase de Avaliação

●Exemplo:● Avaliação da ação potencial a1

Cálculo da avaliação global de a1 Comparação com as avaliações globais das demais

ações potenciais

Fase de Avaliação

● Caso “Desempenho” – [Bana e Costa, Thomaz e Leitão, 2001] e [Bana e Costa e Thomaz, 2002] fazem uso de um procedimento multimetodológico utilizando a análise multicritério, a consultoria de processos de grupo, a avaliação por competências e as conferências de decisão para criar um novo sistema de avaliação do desempenho de Oficiais do Exército Português.● [Detoni, 1996] utiliza a metodologia multicritério na definição de características de projetos de construção de modo a garantir a satisfação do cliente.● [Martins, 1996] utiliza a metodologia multicritério na avaliação de políticas de gerenciamento em uma empresa orizícola.● [Bilich, 2006] utiliza a metodologia para analisar qual das culturas são mais apropriadas para produzir biodiesel pelo governo brasileiro, visto que há várias fontes para a produção do biodiesel, tais como a soja, canola, dendê, amendoim, mamona, dentre outros.

Casos de Aplicação

Dúvidas? AgradecimentosDúvidas? Agradecimentos

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