lego company s ijmab.planetaclix.pt/gesinf/aula2/lego.pdf · assombrado quando em 1960 a fábrica...

Análise Estratégica e Contribuição

dos Sistemas de Informação

Para o Negócio

da

LEGO® Company

14 de Abril de 2003

Sistemas de Informação Departamento de Engenharia Informática da Faculdade de Ciências e Tecnologia - Universidade de Coimbra

Ana Prata ([email protected]) Fernando Milagaia ([email protected]) João Cunha ([email protected]) Nuno Ribeiro ([email protected]) Nuno Seixas ([email protected]) Sandra Vaz ([email protected])

LEGO Company Sistemas de Informação

2/59

Índice 1. Introdução.......................................................................................................3

Âmbito e Objectivos ..................................................................................................3 Metodologia...............................................................................................................3 Acrónimos Utilizados.................................................................................................3

2. Introdução Histórica e Descrição Envolvente .................................................4 3. Análise do Negócio.......................................................................................10

Missão e Objectivos ................................................................................................10 Valores LEGO.....................................................................................................................10 Objectivos ...........................................................................................................................10 Interpretação Sumária ........................................................................................................11 Materialização da Missão e Objectivos...............................................................................11

Competências Chave ..............................................................................................16 Conhecimento acumulado das necessidades das crianças...............................................17

Carteira de Competências Chave............................................................................18 Factores Críticos de Sucesso..................................................................................19 Forças Concorrenciais (Porter)................................................................................23

Actuais Concorrentes..........................................................................................................23 Novos Concorrentes ...........................................................................................................23 Fornecedores ......................................................................................................................24 Clientes ...............................................................................................................................25 Substitutos ..........................................................................................................................25

Cadeia de Valor Externa .........................................................................................27 Cadeia de Valor Interna ..........................................................................................28 Análise SWOT.........................................................................................................29

Forças .................................................................................................................................29 Fraquezas ...........................................................................................................................29 Oportunidades.....................................................................................................................30 Ameaças .............................................................................................................................30

4. Os Sistemas de Informação .........................................................................33 Grelha Estratégica de McFarlan ..............................................................................35 Modelo dos Impulsos Estratégicos ..........................................................................36 Competências Chave ..............................................................................................39 Factores Críticos de Sucesso..................................................................................40 Matriz de Boston (BCG) ..........................................................................................43 Forças Concorrenciais (Porter)................................................................................44 Cadeias de Valores.................................................................................................45 Analise SWOT.........................................................................................................46

5. Conclusão.....................................................................................................47 Nova Grelha Estratégica de McFarlan.....................................................................49

6. Bibliografia....................................................................................................51 Anexo A – Caso de Estudo...............................................................................54


3/59

1. Introdução Âmbito e Objectivos Usando a metodologia aprendida nas aulas de Sistemas de Informação e apoiando-nos no documento “Técnicas para a análise do negócio”, da autoria do Dr. Paulo Rupino da Cunha, foi elaborado o presente documento que pretende avaliar a estratégia de negócio e a contribuição dos sistemas de informação para o desempenho da LEGO Company. Todo o trabalho teve como objectivo avaliar o negócio e relacioná-lo com os sistemas de informação, analisando quais as acções que podem ser tomadas na área dos sistemas de informação para melhorar o desempenho do negócio da LEGO Company. As conclusões e as propostas presentes neste trabalho são o resultado da análise do caso de estudo anteriormente elaborado e dos diversos documentos que podem ser consultados em anexo. Metodologia Para atingirmos os objectivos a que nos propusemos, começamos por aplicar as várias ferramentas de análise de negócios ao caso de estudo da LEGO Company (missão e objectivos, competências chave e carteira de competências chave, factores críticos de sucesso, matriz de Boston, forças concorrenciais, cadeia de valor e análise SWOT). As conclusões alcançadas na fase anterior foram aplicadas no contexto dos sistemas de informação. Daqui resultaram diversas constatações sobre qual o estado da implementação do sistema de informação da LEGO Company. Os diversos módulos que fazem parte do sistema de informação foram avaliados independentemente, sendo produzidas recomendações sobre os módulos que não foram detectados e que possuem valor futuro para a empresa. Por fim, é feita uma conclusão sobre as diferentes matérias analisadas em que são produzidas recomendações no intuito de melhorar o desempenho do sistema de informação para o sucesso do negócio. Acrónimos Utilizados SI – Sistema de Informação MIT – Massachussets Institute of Technology TI – Tecnologias da Informação


4/59

2. Introdução Histórica e Descrição Envolvente As peças LEGO são reconhecidas em todo o mundo e nem o facto de já os nossos pais brincarem com elas, lhes diminui o fascínio que continuam a exercer sobre as crianças. A história dos brinquedos LEGO® remonta a 1932, ano em que o mestre carpinteiro Ole Kirk Christensen estabeleceu o seu negócio na cidade dinamarquesa de Billund. Para salvar o seu negócio da depressão, Ole Kirk começou a produzir brinquedos de madeira. Só em 1934 o nome LEGO foi adoptado, este resultou da junção das palavras LEG (brinca) e GODT (bem), curiosamente a palavra em latim significa junto. Em 1947 a LEGO Company foi a primeira empresa dinamarquesa a comprar uma máquina de injecção de plástico para a sua produção de brinquedos. Apesar de em 1949 a empresa já produzir cerca de 200 brinquedos diferentes de plástico e madeira, eles apenas eram vendidos na Dinamarca. Em 1950 Godtfred Kirk Christiansen, filho do fundador da LEGO Company, assume a presidência da empresa. Os blocos de construção LEGO surgiram três anos depois. As combinações possíveis com os blocos LEGO são infinitas e desafiam a imaginação das crianças, facto que foi reconhecido quando a companhia lançou em 1955 o “LEGO System of Play”. No final da década de cinquenta a LEGO Company inicia a sua internacionalização e alcança lucros históricos. O sucesso apenas é assombrado quando em 1960 a fábrica de brinquedos de madeira é destruída pelo fogo, facto que marcou definitivamente o futuro da marca, pois foi decidido continuar a produzir apenas brinquedos de plástico.

Nesta altura, as peças LEGO passaram a ser produzidas em ABS (acrylonitrile butadiene styrene) pois este novo material permitia criar blocos mais resistentes e com melhor qualidade de cor. Os primeiros brinquedos com rodas e motores surgiram em 1962. Quatro anos mais tarde é lançado com muito sucesso o primeiro comboio LEGO com

carris e que possuía um motor de 4,5 volt. Neste ano foram produzidas 706 milhões de peças LEGO.


5/59

Seguindo o intuito de criar produtos específicos para os diferentes níveis etários das crianças, em 1967 foi criado o sistema LEGO DUPLO (actualmente LEGO EXPLORE) destinado às crianças mais novas. A principal novidade deste sistema consistia em peças com o dobro do tamanho das peças normais, o que permite o seu manuseamento por crianças de tenra idade. O ano de 1968 foi marcado pela abertura em Billund do primeiro parque temático LEGO. No primeiro ano 625 mil pessoas puderam viver de uma forma totalmente nova e espectacular a criatividade e fantasia que as peças LEGO despertam. As figuras humanas LEGO surgiram em 1974 e foram o maior sucesso de vendas da companhia até hoje, sendo desejadas tanto por rapazes como por raparigas. A série LEGO TECHNIC, que continua ainda hoje a ser um sucesso, foi lançada em 1977. Os produtos desta gama diferenciavam-se dos restantes por incluírem rodas dentadas, vigas e engrenagens. No final da década de setenta deu-se uma nova passagem de testemunho na direcção da LEGO Company. Continuando com a tradicional gestão familiar, Kjeld Kirk Kristiansen, neto do fundador da companhia, assumiu a sua presidência, introduzindo um novo modelo de gestão global mais virado para o futuro. Nos anos oitenta houve um declínio no lançamento de novos tipos de produtos, sendo lançadas apenas variações de produtos já existentes. Embora se tivesse dado uma estagnação ao nível dos lançamentos, em termos de investigação a LEGO Company estava a preparar o futuro pois em 1984, antes da grande explosão da era digital, foi assinado uma parceria com o MIT. A parceria criada entre a LEGO Company e o MIT permitia que a primeira, a troco de comparticipações financeiras, tivesse acesso a pesquisas sobre tecnologia e processos de aprendizagem o que lhe dava uma vantagem competitiva sobre a concorrência, colocando-se na vanguarda do desenvolvimento. Nos anos noventa a LEGO Company oscilou entre o sucesso de alguns novos tipos de produtos e o descalabro financeiro. Nesta década houve vários acontecimentos que alteraram o mercado tradicional dos produtos LEGO: deu-se a explosão das tecnologias de informação, várias empresas asiáticas aproveitaram o poder da televisão para lançarem os seus produtos no mercado mundial a preços muito competitivos, os videojogos massificaram-se, etc.


6/59

Para fazer frente às adversidades foram lançados novos brinquedos LEGO destinados a vários graus etários e a vários nichos de mercados, por exemplo pela primeira vez foi lançada uma linha de produtos chamada LEGO BELVILLE, que se de destinava exclusivamente ao público feminino e um produto chamado LEGO PRIME para crianças com idades entre os 0 e os 2 anos. Em 1996 dava-se a entrada da LEGO Company na área das novas tecnologias através do lançamento do portal www.lego.com. Um ano mais tarde, a aposta nesta área era reforçada através do lançamento do primeiro jogo para computadores. Actualmente existe uma parceria com a Electronic Arts, empresa líder de software na área do entretenimento, para a publicação e marketing de software LEGO. O ano de 1998 começou com o lançamento do maior êxito resultante da ligação com o MIT através do lançamento dos produtos LEGO MINDSTORMS. Estes eram o resultado da fusão do sistema de construção LEGO com os sistemas robóticos, o que permite a criação de brinquedos inteligentes. Os vários produtos desta linha tornaram-se rapidamente num sucesso pois agradavam tanto às crianças como aos seus pais. Apesar do aparente sucesso, 1998 terminou com uma notícia negra: pela primeira vez na sua história um ano terminava com prejuízos na ordem os 25 milhões de dólares americanos. Mas não seria a última, em 2000 a companhia repetiu os resultados negativos mas desta vez com maior gravidade, as perdas eram cerca de quatro vezes maiores que em 1998.

Financial Highlights [M. DKK] 2002 2001 2000 1999 1998Income Statement Net sales 11,426 10,670 9,467 9,808 7,680Earnings before interest and tax 830 700 (989) 708 (172)Earnings before tax 626 532 (1,190) 516 (282)Net earnings 428 433 (916) 273 (194) Balance Sheet Assets 12,144 13,683 12,280 12,933 11,250Equity 6,952 6,803 6,283 6,856 5,841 Cash Flow Statement Cash flow from operating activities 1,989 874 (142) 419 113Investiment in tangible fixed assets (1,253) (1,453) (1,156) (942) (1,398)Total net cash flow (289) 771 (1,375) 84 (854) Financial Ratios In % Operating margin 7,3 6,6 (10,4) 7,2 (2,2)Net earnings margin 3,7 4,1 (9,7) 2,8 (2,5)Return on equity (ROE) 6,2 6,6 (13,9) 4,3 (3,4)Equity ratio 57,2 49,7 51,2 53,0 51,9

Employees Avarage number (full time) 8,297 7,641 7,880 8,190 9,079

Tabela 1 - Resultados financeiros nos últimos 5 anos.


Sem nunca abrir mão do controlo da companhia, Kjeld Kirk Kristiansen decidiu entregar a administração a uma pessoa estranha à família. Com o intuito de proceder à reorganização da empresa, foi contratado o gestor Poul Plougmann que ficou conhecido pela recuperação da empresa de componentes electrónicos finos Bang&Olufsen. Nos últimos anos abriram três novos parques temáticos LEGO na Inglaterra, Estados Unidos e Alemanha. Actualmente a LEGO Company está presente em todos os continentes.

Em 2002, o sisgeográficas: AmEuropa do sul,tendência actuacomprar brinque A LEGO Comestratégicas comarketing e me

o
Figura 1 - A distribuição da LEGO Company no mund
7/59

tema de vendas passou a estar dividido em oito grandes áreas érica do norte, América latina, Europa central, Europa do norte,

Europa do este, Ásia e Austrália/Nova Zelândia. Seguindo a l, para além dos circuitos tradicionais existe a possibilidade de dos LEGO na Internet através do site da companhia.

pany tem conseguido assegurar nos últimos anos alianças m algumas das marcas líderes a nível mundial e direitos de rchandising de algumas instituições de renome mundial.


8/59

Parcerias realizadas pela LEGO Company nos últimos anosParcerias realizadas pela LEGO Company nos últimos anosParcerias realizadas pela LEGO Company nos últimos anosParcerias realizadas pela LEGO Company nos últimos anos Empresa/Instituição Área

Intel (Tecnologia) Nike (Vestuário desportivo) FC Bayern Munchen (Desporto) National Basketball Association – NBA (Desporto) National Hockey League (NHL) (Desporto) NASA (Exploração espacial) Williams F1 (Desporto) Microsoft (Tecnologia) Nestlé (Alimentação) Miramax (Entretenimento) Electronic Arts (Entretenimento) Lucasfilm (Entretenimento) Steven Spielberg (Entretenimento)

Para além de adquirir direitos de imagem, a LEGO Company também explora a sua própria marca. A linha de produtos LEGO Lifestyle, lançada há poucos anos, afasta-se do corebusiness da empresa. Os produtos lançados com esta marca são produzidos por empresas licenciadas que possuem direito de exploração da marca LEGO através de colecções de roupa, relógios, pastas escolares, mochilas, etc. A ligação aos professores e educadores é garantida através do LEGO Educational Division que tem como função produzir objectos que auxiliem a aprendizagem das matérias leccionadas em diferentes disciplinas. É da responsabilidade desta divisão o estabelecimento de acordos de cooperação com os ministérios de educação de diversos países. Resultados visíveis do trabalho desta divisão são os contratos de fornecimento de material assinados com o Município de Moscovo e de Madrid. Em 2002 foi criado o LEGO Learning Institute com a finalidade de promover a pesquisa e a inovação na área dos jogos, aprendizagem e criatividade. Usando a experiência acumulada da empresa na área de brincar e da aprendizagem, este instituto em colaboração com investigadores universitários, especialistas de desenvolvimento infantil e os investigadores do departamento de pesquisas LEGO pretende aproximar os métodos usados na empresa àqueles sugeridos pelas investigações mais modernas. Este trabalho terá impacto sobre os produtos desenvolvidos pela companhia a curto prazo. No mesmo ano foi criado o Vision Lab para recolher tendências que poderão ser usadas nos futuros produtos LEGO. Este centro de pesquisa colabora com profissionais de diferentes áreas (actores, arquitectos, escritores, músicos, etc.) na recolha de opiniões de como será o futuro. Os conceitos adquiridos são depois aplicados em áreas como a sociologia, antropologia, filosofia, cultura, arquitectura e tecnologia. Da análise e tratamento dos dados recolhidos por este centro são produzidas as linhas orientadoras para o futuro da empresa.


9/59

A última linha de produtos LEGO tem o nome de LEGO SERIOUS PLAY e é o primeiro produto destinado exclusivamente a adultos. As peças LEGO são usadas em sessões guiadas por um monitor para ajudar empresários e colaboradores a entenderem melhor a empresa em que trabalham e a traçarem estratégias empresariais. Através de metáforas, os intervenientes são convidados a exprimir os problemas que detectam na sua organização e no meio envolvente à mesma. As sessões são muito descontraídas e no final conseguem-se produzir resultados que muitas vezes não são possíveis devido ao receio que alguns subordinados têm em exprimir opiniões contrárias às chefias.


10/59

3. Análise do Negócio Missão e Objectivos A LEGO Company expressa a sua missão na seguinte frase: “A LEGO Company terá sempre como missão fazer sobressair a criança que está em todos nós. O caminho a seguir é uma aposta total na qualidade, na compreensão das necessidades universais das crianças, e a procura de novos métodos para estimular a imaginação, a criatividade, o brincar e o aprender.” In, Company Profile 2003, pag. 5 Tal como o seu nome indica, a LEGO Company existe para servir as crianças para que elas possam “brincar bem”. Todos os produtos lançados seguem uma filosofia assente em cinco grandes valores que devem estar presentes nas brincadeiras das crianças. Valores LEGO

• Criatividade Saber expressar-se. Dar espaço ao indivíduo para se fortalecer de forma livre e ilimitada. • Fantasia Ter inúmeras ideias, onde as possibilidades são ilimitadas e a curiosidade é a força propulsora. • Aprendizagem Aprender através da brincadeira pela vida fora e onde existe espaço para aprofundar os pensamentos. • Prazer Ser activo a brincar e descobrir o fascínio de criar algo. • Qualidade Manter a qualidade do produto, os valores éticos enquanto cientes dos nossos actos, de forma a continuarmos a ser fidedignos e de confiança.

Objectivos

1) Em 2005 a LEGO deverá ser, dentro do mercado em que se insere, a marca mais reconhecida pelas famílias com crianças.

2) Assegurar que a companhia não oferece apenas boas condições de

trabalho, oportunidades de carreira e desenvolvimento pessoal, mas também permite uma repartição equilibrada entre o trabalho e a vida privada, dando atenção à saúde e segurança dos empregados.


11/59

3) Respeitar sempre o ambiente através da redução de desperdícios e da adopção de processos produtivos mais eficientes e de acordo com as normas internacionais, zelando sempre pela segurança dos consumidores.

4) Expandir o número de lojas de marca LEGO, assegurando a sua

presença em todos os continentes.

5) Responder aos desejos das crianças criando brinquedos que correspondam às suas expectativas e estar na vanguarda do desenvolvimento do brinquedo do futuro. Acompanhar a criança em todo o seu desenvolvimento e em todas as suas actividades.

Interpretação Sumária Da análise da missão declarada pela LEGO Company e dos objectivos identificados, podem ser retirados alguns elementos que expressam as preocupações da empresa com factores internos à mesma e com a envolvente do negócio. Assim, podemos destacar:

• Produzir brinquedos e material educativo; • Diferenciar-se dos concorrentes através da qualidade e da segurança

dos seus produtos; • Chegar mais facilmente às famílias; • Tornar-se a referência dentro do seu mercado; • Dar prioridade à vontade dos clientes; • Alargar o mercado alvo através de produtos específicos para

diferentes níveis etários; • Investigar novos produtos e novas formas de servir as crianças; • Aperfeiçoar a tecnologia e os métodos de fabrico; • Contribuir para a protecção e preservação do meio ambiente; • Certificar o processo produtivo; • Cuidar do bem-estar dos recursos humanos pois o seu sucesso

influência o desempenho da empresa; Materialização da Missão e Objectivos Se a missão expressa bem o cariz tradicional e a preocupação com os valores pelos quais a empresa se guia desde a sua criação, os objectivos identificados permitem-nos esboçar as linhas pelas quais se guia a estratégia futura da LEGO Company. Seguidamente vamos analisar o impacto que cada um dos objectivos tem nessa mesma estratégia e como a empresa está a medir o seu desempenho.


12/59

Objectivo 1 A médio prazo a empresa pretende distinguir-se de todas as suas concorrentes tornando-se a referência do seu sector de actividade e ganhando o reconhecimento dos clientes finais. Para concretizar este objectivo, a LEGO Company aposta fortemente no valor da sua imagem. Se a marca LEGO já é associada a qualidade e segurança, para concretizar o seu objectivo será necessário expandir a sua internacionalização que ainda é muito desequilibrada (os mercados Americano e Asiático deverão ser os alvos privilegiados).

Actualmente a LEGO Company é a quarta maior produtora de brinquedos, sendo a evolução do volume de vendas um bom indicador da sua penetração em novos mercados. A eleição da peça LEGO como o brinquedo do século tanto pela revista FORTUNE como pela British Association of Toy Retailers é um excelente indicador para o cumprimento do objectivo anunciado.

Objectivo 2 O bem-estar dos recursos humanos e a forma como eles contribuem para o sucesso de uma empresa é um factor cada vez mais tido em conta pelo mundo empresarial. Um empregado deve sentir-se realizado com o trabalho produzido por si e deverá encarar a empresa como uma família, deverá sentir-se integrado.

Para o cumprimento deste objectivo é necessário uma gestão flexível dos horários de trabalho de acordo com as necessidades da empresa e dos empregados, a força de trabalho deverá estar qualificada e deverão ser disponibilizadas sessões de formação profissional. É importante também que novos métodos que possam ser aplicados nas fábricas sejam pensados de acordo com as necessidades dos empregados.

Desde 2000 que a LEGO Company consulta os seus empregados através de questionários que abordam assuntos sobre o seu local de trabalho, a gestão da empresa e os valores LEGO. Já foram realizados três estudos e os resultados comprovam o aumento da satisfação dos empregados da LEGO Company, como podemos comprovar através dos gráficos apresentados de seguida.


13/59

Figura 2 – Resultados da satisfação dos empregados

Objectivo 3 A solução para se conseguir produzir sem danificar o ambiente passa por adoptar métodos e tecnologias modernas que evitem os desperdícios em todo o processo produtivo, através de uma gestão equilibrada dos recursos e apostando fortemente na reciclagem dos materiais utilizados.

A implementação das normas internacionais, para além de ser um factor que beneficia a imagem associada aos brinquedos LEGO, também permite que os produtos desta empresa estejam preparados para respeitar as normas de segurança e de preservação ambiental exigidas em todo o mundo. A União Europeia tem tido especial cuidado em legislar nesta área. Tendo em conta que o mercado Europeu é o principal consumidor de produtos LEGO, o respeito e adopção das normas internacionais é importantíssimo para o sucesso da companhia.

Podemos verificar o bom desempenho do cumprimento deste objectivo através das seguintes acções tomadas nos últimos anos:

1996 – O desperdício de plástico foi reduzido para apenas 1% do total que é consumido; 1997 – Redução do consumo de água em 80% no parque temático de Billund; 2000 – Foi inaugurado o sistema de separação automático e reciclagem de plástico;


14/59

2002 – Início da implementação da norma OHSAS 18001 de acordo com o programa An Occupational Health & Safety Management System; 2002 – Início do programa Environmental Management System que visa a certificação de acordo com a norma ISO 14001. Objectivo 4 Indo de encontro à necessidade de aumentar a sua presença no mundo, a abertura de lojas de marca LEGO é um passo lógico. Estas lojas serão claramente uma vantagem competitiva para a LEGO Company que passará a dispor de uma ligação entre a empresa e o cliente final, enquanto que o sistema de vendas das suas principais rivais assenta em distribuidores.

A primeira loja abriu em Outubro de 2002 na Alemanha, seguindo-se mais duas, uma na Inglaterra e outra na Rússia. Em 2003 está previsto a abertura de mais 17 lojas em todo o mundo. O número de lojas abertas por ano e a sua distribuição geográfica são indicadores de como este objectivo está a ser cumprido.

Objectivo 5 Este objectivo apesar de parecer simples, e no geral ser universal a todas as empresas, levanta várias questões importantes para as linhas orientadoras da empresa.

Para criar brinquedos de acordo com as expectativas das crianças é necessário conhecer quais são os seus desejos e gostos em cada momento. Assim, torna-se necessário criar meios para receber os pedidos das crianças e para compreender o meio que as rodeia. Será também importante criar alianças e sinergias comerciais para explorar temas que marcam o imaginário infantil.

Tendo em conta que os gostos das crianças variam muito rapidamente, a empresa que conseguir prever qual será o próximo herói das crianças terá um produto que pode arrasar com a concorrência. A aposta na investigação do brinquedo do futuro poderá ser um factor de sucesso a médio e longo prazo.

Costuma-se dizer que há pessoas que nunca deixam de ser crianças. Com o passar dos anos não se deixa de brincar, as brincadeiras é que passam a ser diferentes. Visto os brinquedos LEGO terem a sua imagem muito associados às crianças de tenra idade, surge a oportunidade de explorar um mercado mais vasto através do lançamento e promoção de gamas de produtos que acompanhem o desenvolvimento da criança desde o berço até à adolescência.


15/59

Por fim, outro factor que está implícito neste objectivo é a necessidade de o brinquedo LEGO ser usado quando a criança está a brincar e quando está a realizar outras tarefas, como por exemplo a estudar. Será, portanto, necessário desenvolver produtos que acompanhem as necessidades da criança ao longo do ano.

A recente divisão dos produtos LEGO por gamas, de acordo com o grau etário a quem eles se destinam, é revelador da preocupação colocada no cumprimento deste objectivo.


16/59

Competências Chave A enumeração das competências chave de uma empresa não é uma tarefa fácil. Se a definição de Hamel fosse seguido à risca, apenas deveriam ser indicados conjuntos de aptidões ou tecnologias em que a empresa é a melhor em todo o mundo, o que implicava que a maioria das empresas não dispunham de competências chave. Na nossa análise vamos seguir uma abordagem menos restritiva, e vamos identificar as aptidões ou tecnologias que a LEGO Company domina e que contribuem para o valor dos produtos percebido pelos clientes, que permitem à empresa diferenciar-se da concorrência e que podem ser usadas para produzir novos produtos. Competência Valor para o Cliente Diferenciação da

Concorrência Extensibilidade a novos produtos e

serviços

Domínio do processo de moldar plástico (Know-how)

Ao comprarem produtos LEGO, os clientes sabem que estão a adquirir produtos de qualidade e que cumprem todas a regras de segurança para alem de lhes ser garantido pela marca a quase inexistência de peças defeituosas.

Apesar dos vários concorrentes e clones que têm aparecido ao longo do tempo, a imagem da LEGO Company é uma das suas maiores forças colocando-a assim num patamar superior.

Aplicando o domínio da moldagem do plástico a outros produtos, a LEGO Company pode estender a sua actividade a todo o tipo de produtos feitos a partir desta matéria, assegurando sempre altos níveis de qualidade e de produção.

Conhecimento acumulado de como as crianças brincam e aprendem

Um dos lemas da LEGO Company é “Aprender a brincar” e deste modo os clientes podem ter a garantia que enquanto as crianças brincam com os produtos LEGO estão a aprender.

A LEGO Company explora mercados não cobertos por outras marcas lançando produtos para gamas de idades onde não existe concorrência directa.

Ao efectuar constantemente estudos sobre as preferências e necessidades das crianças, a LEGO Company pode ir lançando produtos à medida das novas exi-gências do mercado.

Robótica educacional

As crianças de hoje procuram brinquedos mais “tecnológicos” e este facto aliado à marca LEGO torna os seus produtos resultantes desta fusão (Mindstrom) muito apelativos ao cliente.

Com o lançamento dos Mindstorm, a LEGO Company entra noutro mercado encarando novos concorrentes mas deixando completamente para trás os habituais concorrentes directos que não fizeram esta evolução nos seus produtos.

Com o domínio da robótica programável, abrem-se grandes portas para futuros projectos da LEGO Company que sem nunca se dissociar da imagem da marca dos blocos coloridos, pode passar a ser encarada com mais seriedade por novas faixas etárias.

Tabela 2 – Competências Chaves Domínio do processo de moldar o plástico Do ponto de vista do cliente, a marca LEGO é uma garantia de segurança e qualidade garantindo também a ausência de defeitos nas peças por eles produzidas. Estes valores aliados a uma forte e duradoura imagem fazem com que a LEGO Company se distancie da concorrência mais directa.


17/59

Com esta competência chave é também possível à LEGO Company desenvolver novos produtos ou até mesmo proporcionar novos negócios garantidos pelo domínio da técnica de moldagem deste material. Conhecimento acumulado das necessidades das crianças A LEGO Company sempre se preocupou em lançar produtos que, segundo estudos por eles efectuados, ajudam no desenvolvimento das crianças enquanto elas brincam. Sabendo isto, esta marca tornou-se uma escolha preferencial dos clientes que adquirem este tipo de produtos, não só por abranger uma faixa etária que outras marcas não cobrem, mas também por se adaptar as necessidades das crianças, e permitindo-lhes brincarem enquanto aprendem. Robótica De modo a acompanhar as novas tendências dos gostos das crianças, a LEGO Company teve de alargar o seu conceito de brinquedos. Para isso adquiriu uma competência externa em robótica (desenvolvida pelo MIT), que lhe permitiu lançar produtos onde continuam a existir os clássicos blocos de plástico mas agora aliados a robôs que os utilizadores podem configurar e programar de modo a estes agirem da forma por eles desejada. A aquisição desta competência permitiu à LEGO Company entrar em mercados que de outro modo seria impossível e assim acompanhar a evolução das preferências das crianças, cada vez mais interessadas nas novas tecnologias.


18/59

Carteira de Competências Chave Apesar das actuais competências chave garantirem a competitividade da empresa, se elas não forem bem geridas ou complementadas com a aquisição de novas competências, a competitividade futura pode estar em risco. Seguidamente iremos apresentar a matriz de competências vs. Produtos/mercados que realça as oportunidades que uma boa gestão da carteira de competências chave pode proporcionar.

Figura 3 – Carteira de Competências Chave

Novas

Competências

Novas competências para mercados actuais. → Prestação de serviços a clientes sobre a evolução/novas potencialidades dos produtos LEGO.

Novas competências para mercados futuros. → Produção de produtos alimentares para crianças. → Exploração de infantários ou serviços de babysiters.

Chave

Existentes

Uso e reforço das competências existentes para actuais mercados. → Optimizar custos de produção (transportes, energia, matéria-prima, etc.) → Aposta em acções de Marketing de forma a continuar a fortalecer a imagem. → Redução do preço de venda, através da venda directa. → Criação de novos brinquedos para alem dos típicos blocos (puzzles…)

Usar competências existentes para novos produtos e serviços. → Divulgação e venda de produtos por catálogo. → Diversificar os brinquedos, apostando em produtos para épocas baixas (parques infantis domésticos, brinquedos para a praia, lancheiras, etc.) → Venda de serviços a empresas de produção de plástico.

Existente Novo

Mercado


19/59

Factores Críticos de Sucesso Seguindo a proposta de Rockart para a análise dos factores críticos de sucesso, vamos proceder à identificação das condições que caso sejam satisfeitas garantem o sucesso do negócio. Cada factor crítico de sucesso está estreitamente relacionado com os objectivos identificados. Para caracterizar convenientemente cada um deles e a sua importância futura, iremos identificar a sua fonte e os mecanismos que permitem mensurá-los.

Tabela 3 – Factores Críticos de Sucesso Promover a imagem da marca Para a LEGO Company é crítico que consiga distinguir-se da restante concorrência associando à sua imagem uma forte componente de segurança e qualidade. O reconhecimento dos clientes finais permitirá uma aposta mais

Factor Crítico de Sucesso

Fontes do FCS

Como o FCS é mensurado Relação FCS vs.

Objectivos

Promover a imagem da marca.

- Estratégia Comercial

* Volume de vendas; * Número de clientes registados no clube LEGO; * Prémios Internacionais; * Número de referências feitas à marca LEGO pelos meios sociais;

Objectivo 1 Objectivo 4

Aplicar as normas internacionais de ambiente e segurança no processo produtivo.

- Factores ambientais - Estratégia Comercial

* Número de normas ambientais e de segurança implementadas; * Resultados das inspecções dos ministérios do ambiente e entidades independentes; * Produtividade; * Percentagem de desperdícios e de material reciclado. * Satisfação pelas condições de trabalho demonstrada pelos empregados em inquéritos;


Expandir o negócio em mercados não Europeus.


* Análise do crescimento das vendas por mercados; * Número de lojas abertas; * Análise das adesões ao clube LEGO por mercados;


Investigação, Desenvolvimento e Inovação

- Estrutura Particular da Industria - Estratégia Comercial

* Número de novas linhas de produtos; * Número de novos produtos em cada linha; * Desempenho comercial;

Objectivo 5 Objectivo 1 Objectivo 2

Eliminar a sazonalidade das vendas.


* Vendas em cada mês; * Desempenho mensal comparado com o mesmo período do ano anterior;



20/59

segura em novos produtos sem necessitar de publicitar essas qualidades, o que implica uma redução do investimento. A imagem também se torna essencial para a diversificação dos negócios, incluindo o sucesso das lojas de marca LEGO. Aplicar as normas internacionais de ambiente e segurança no processo produtivo Este factor permitirá reduzir desperdícios, o que implica a redução de custos e permite que a empresa se prepare para cumprir normas internacionais aplicadas à qualidade e segurança dos produtos vendidos. A melhoria das condições de segurança e qualidade das unidades fabris é importante para que os trabalhadores se sintam mais confiantes e produzam mais e melhor e se crie um sentimento de equipa. Expandir o negócio em mercados não Europeus A Europa ainda é o maior consumidor de produtos LEGO, mas em termos globais é um mercado restrito. A expansão das vendas em mercados como o norte-americano e o asiático é essencial para que haja um crescimento sustentado das vendas. Também a entrada em novos mercados com elevado potencial deverá ser cumprida. As oportunidades que actualmente se verificam em países como a China e Índia são exemplo de novos mercados que deverão ser aproveitados. Investigação, Desenvolvimento e Inovação As crianças querem sempre mais e melhores brinquedos. A empresa que conseguir responder mais rapidamente aos desejos delas terá uma vantagem competitiva. Assim, torna-se essencial apostar na investigação de como as crianças brincam e aprendem e no desenvolvimento de produtos inovadores. Eliminar a sazonalidade das vendas Actualmente as vendas da LEGO Company concentram-se maioritariamente nos meses de Novembro e Dezembro, o que tem graves implicações no planeamento da produção ao longo do ano e na contratação de pessoal. Torna-se essencial que as vendas passem a estar distribuídas mais uniformemente durante todo o ano.


Matriz de Boston (BCG)

LEGO Technics LEGO Design Sets LEGO Stories & Action LEGO Next Marca LEGO

Parques Temáticos Lojas LEGO

LEGO Serious Play Jogos electrónicos

LEGO Creator LEGO Explore

Fig No quadrante dos dilemas com certeza se irão crescestes produtos são:

� Parques Temáticos � Lojas LEGO � LEGO Serious Play � Jogos Electrónicos

Nas estrelas estão os prassumiram o seu crescimeao caso da LEGO Company

� LEGO Technics � LEGO Design Sets

�C

rescimento do M

ercado

o
� Quota de Mercad
21/59

ura 4 – Matriz de Boston (BCG)

incluímos aqueles produtos que, não se sabe ainda er ou desaparecer. No caso da LEGO Company ,

odutos que já passaram a fase de dilemas e já nto. Os seguintes produtos são os que se adequam :


22/59

� LEGO Stories & Action � LEGO Bionicle � Bonecos Harry Potter e Star Wars � …

� LEGO Next � LEGO Mindstorms � Spybotics

� Marca LEGO: é utilizada em produtos do tipo roupa e calçado, produtos esses que são de fabrico exterior à LEGO Company, mas que utilizam a sua marca para venda.

As vacas leiteiras são todos os produtos que estão estabilizados no mercado e que, em dado momento, formam a base de sustentação da empresa. As vacas leiteiras da LEGO Company são os chamados LEGO tradicionais. Estes englobam:

� LEGO Creator � LEGO Explore

� Explore Being Me � Explore Together � ...

O quadrante dos cães rafeiros representa os produtos que já passaram pelas fases anteriores e que entraram em declínio, deixando de dar lucro à empresa e estando à beira de sair do mercado. Até ao momento, não encontrámos na empresa LEGO nenhum produto que se possa incluir neste quadrante, devido à política de renovação dos produtos praticada pela empresa, que sempre que um produto começa a entrar em declínio, é renovado ou mesmo retirado. Dada a grande especificidade dos jogos de computador, decidimos comparar os ciclos de vida destes produtos com os produtos “tradicionais”, sendo os gráficos seguintes a tradução dessa mesma comparação.

Lucro

TempCiclo de Vida dos Jogos

Lucro

TempCiclo de Vida dos Produtos “tradicionais”

Figura 5 – Ciclos de Vida


23/59

Forças Concorrenciais (Porter) Para Michael Porter, o sucesso da formulação de uma estratégia concorrencial reside em conseguir relacionar a empresa com o seu meio envolvente. Visto isto, efectua-se de seguida a análise da LEGO Company e do seu meio envolvente, segundo o modelo apresentado por Porter, o modelo das cinco forças concorrenciais (Actuais Concorrentes, Novos Concorrentes, Fornecedores, Clientes e Substitutos). Actuais Concorrentes Nos actuais concorrentes da LEGO Company destacam-se a Mattel, a Hasbro, a Bandai e a LeapFrog. As primeiras três produtoras de brinquedos enunciadas encontram-se à frente da LEGO Company. Todas estas produtoras de brinquedos pretendem obter a preferência dos clientes e expandir-se no mercado. No mercado dos brinquedos surge, a cada dia que passa, brinquedos mais sofisticados para os quais se dirige toda a atenção das crianças. Para a maior parte das crianças, quando surge um novo brinquedo no mercado, os antigos são colocados de lado e a preferência delas recai sobre esse novo brinquedo, pois é uma novidade. O mercado dos brinquedos é um mercado ‘maduro’ e bastante saturado. Sendo assim, existe uma forte competitividade entre as empresas que nele estão presentes. Visto isto, torna-se necessário melhorar cada vez mais os produtos e/ou serviços, aumentar a diferenciação, melhorar o acesso ao mercado, e estar próximo dos clientes, tentando fidelizá-los, impedindo assim que eles mudem para a concorrência. A LEGO Company pretende inovar, integrando novas tecnologias nos seus produtos, estar ao lado da evolução tecnológica, mas sem deixar para trás a qualidade, a compreensão das necessidades universais das crianças, e a procura de novos métodos para estimular a imaginação, a criatividade, o brincar e o aprender. Novos Concorrentes Um exemplo desta força concorrencial são os Clones (produtos compatíveis com as peças LEGO). Para se proteger, a LEGO Company impõem certas regras. As cores das peças Lego estão patenteadas o que impede o seu uso por marcas concorrentes. Este tipo de concorrentes merece especial atenção, uma vez que são os mais perigosos. Os novos concorrentes, como o próprio nome indica, são novos no


24/59

mercado, e como tal, trazem novidades e novos truques para esse mercado, o que poderá levar a quebra de vendas nas empresas existentes. No caso dos concorrentes actuais, as suas capacidades são conhecidas, sendo possível proteger-se. As capacidades dos novos concorrentes não são facilmente conhecidas, tornando-se bastante difícil defender-se. É necessário estar constantemente alerta para este tipo de concorrentes, que muitas vezes aparecem sem se contar, vindos de diferentes áreas. Com a entrada destes no mercado, a oferta aumenta significativamente. É necessário criar barreiras à entrada de novos concorrentes. Deve-se ter um melhor controlo dos canais de distribuição e abastecimento, uma diferenciação dos produtos, mais e melhor inovação, fidelizar os clientes, impedindo que estes mudem para as novas empresas. Fornecedores Muitas vezes os fornecedores são um entrave ao sucesso do negócio. Ou seja, os fornecedores de matérias-primas e de logística podem impor elevados preços e fornecer os produtos com menor qualidade. Isto acontece sobretudo quando o bem que o fornecido é escasso. Também pode dar-se o caso de todos os fornecedores de um determinado bem se juntarem, ficando em posição de exercer pressão sobre os clientes. No caso da LEGO Company, o controlo de qualidade é repartido entre o fornecedor de matérias-primas e ela própria, o que implica que o poder negocial esteja reduzido, uma vez que ambos trabalham em conjunto. As matérias-primas requeridas por esta empresa são necessariamente de alta qualidade. Esta característica, conjuntamente com o facto das cores com que a LEGO Company opera serem únicas, implica uma fidelização do fornecedor. Os meios de transporte usados por esta empresa são principalmente o comboio e o barco. Mas, tem também necessidade de usar o transporte rodoviário, sendo este feito apenas por uma empresa. Visto a LEGO Company ter um sistema de transporte específico, com caixas de medidas e peso fixos, a empresa que transporta os seus produtos tem de estar adaptada. O seu sistema de devolução de paletes e caixas também aumenta a interligação entre as duas companhias. Deste modo, existe uma fidelização. A empresa de transporte rodoviário não vai querer perder o contrato com a LEGO Company, pois deitaria fora todo o trabalho que teve para se adaptar às exigências desta empresa.


25/59

Clientes Os próprios clientes podem ser uma perigosa ameaça. ‘Sem clientes não há negócio’. Os clientes podem ser responsáveis por descida dos preços, exigem maior qualidade, maior variedade, exigem novidades,... Se não forem satisfeitos todos os requisitos impostos pelos clientes, estes podem procurar os requisitos que desejam na concorrência. Um dos principais clientes da LEGO Company são os revendedores. A maior parte da produção da empresa é escoada através destes revendedores nacionais, o que lhes permite terem muito poder negocial. Um exemplo disso ocorreu quando a empresa em questão criou as vendas on-line. Esta não pôde escolher os preços para os seus produtos, uma vez que os revendedores ameaçaram com um boicote comum aos produtos LEGO: A associação das vendas on-line e das lojas de marca LEGO (lojas de fábrica) é uma forma de diminuir o peso dos intermediários. No futuro esta vantagem irá reduzir o peso das vendas através dos intermediários, o que reduzirá o poder negocial destes. Outro tipo de clientes são as próprias crianças e os compradores individuais de produtos LEGO (pais,..). Para se proteger desta possível ameaça a LEGO Company tenta seleccionar os clientes e fidelizá-los. Recorre à criação de várias gamas de produtos que abrangem as crianças desde a mais tenra idade, passando por produtos mais vocacionados para raparigas e produtos seleccionados de acordo com a idade da criança. Esta empresa criou o LEGO Learning Institute e o Vision Lab para pesquisar o comportamento infantil, a capacidade de aprendizagem das crianças e para conhecer o futuro das crianças e das suas famílias. Desta forma, torna-se possível a esta empresa criar produtos que satisfaçam, muitas vezes que até ultrapassam, os desejos dos clientes. Como a empresa satisfaz os requisitos dos clientes, estes permacem nela. Substitutos A LEGO Company tem substitutos directos e indirectos. De entre todos os substitutos dos produtos LEGO destacam-se as consolas, os computadores e material electrónico, o cão da Sony,... Estes substitutos, quer sejam directos ou indirectos, irão afectar o mercado. Esta força concorrencial poderá limitar o preço dos produtos LEGO e tornar menor o lucro da LEGO Company.


Para se proteger dos substitutos, a empresa utiliza muitas das técnicas usadas para se defender das forças concorrenciais mencionadas anteriormente. Nomeadamente aumento da inovação, fidelização dos clientes, entre outros. Um outro método, usado pela LEGO Company, para combater os substitutos é as alianças estratégicas entre ela e seus possíveis substitutos. Torna-se necessário e imprescindível criar novos e melhores produtos para captar a atenção dos clientes, desviando-a dos produtos substitutos.

Novos Concorrentes Clones ...

Substitutos Computadores e material electrónico Consolas ...

Fornecedores Matérias-primas Logística ...

Clientes Crianças Pessoas que compram brinquedos Revendedores . . .

Actuais Concorrentes

Mattel, Hasbro, ...
Figura 6 – Modelo das Cinco Forças Concorrenciais (Porter)
26/59

LEGO Company

Cadeia de Valor Externa

Figura A Cadeia de Valor Externa da Lego inicia-se nos fornsendo que os plásticos, tintas e cartões sofrem testes colaboração com o próprio fornecedor. Após a produção, o produto final é distribuído para osRegionais, oito neste caso, um para cada região deCARGEX/HANGARTNER AG na Europa, HAPAG LLOAmérica do Norte, América do Sul, Austrália e Nova Zencomendas para os retalhistas, quer de grande ou peq

Fornecedores de Plásticos e Tintas

Laboratório de Testes Independentes

LEGO

Fornecedores de Material eléctrico

Testes de qualidade

Fornecedores de Cartões

Sistemas de Informação

27/59

7 – Cadeia de Valor Externa

ecedores, que entregam os produtos directamente nas fábricas do grupo, num laboratório independente, enquanto o material eléctrico é testado em

chamados Central Sales, de onde saem para os Centros de Distribuição vendas. A distribuição para estas zonas está entregue às empresas: YD, MAERSK/SEALAND e MEDITERRANEAN SHIPPING LINES para a elândia, HANJIN para a Ásia. Destes centros de venda, partem então as ueno tamanho.

Central Sales Centro de Distribuição Regional

Retalhistas

Lojas LEGO

LEGO.com Cliente Final

…


28/59

Cadeia de Valor Interna Esta cadeia de Valor Interna é aquilo que pensamos que possa servir para esta empresa, baseada em alguns documentos públicos: Esta Cadeia de Valor Interna mostra alguns pontos que são conhecidos publicamente a partir de documentos da própria LEGO, como a Administração ser em Billund, Dinamarca; o Departamento de Marketing ser sempre associado à empresa externa AMMIRATI PURIS LINTAS; as unidades de produção estarem localizadas em Billund, Dinamarca e em Bear, Suíça, enquanto as unidades de montagem se localizam em Enfield, USA, Kladno, República Checa e Seoul, Korea. De referir também que a Logística Externa está completamente entregue à empresa de transportes CARGEX/HANGARTNER AG. Todos os outros constituintes são propostos por nós como sendo o mais provável de existir dentro da sua organização.

Administração (Billund, Dinamarca)

Finanças (Billund, Dinamarca)

Concepção e Desenvolvimento de Produtos (Londres)

Aprovisionamento

Recursos Humanos

Logística

Logística Interna

Produção Billund, D Bear, CH

Montagem Enfield, USA Kladno, CZ

Seoul, K

Logística Externa

Departamento de Marketing (Billund + AMMIRATI PURIS LINTAS)

Figura 8 – Cadeia de Valor Interna


29/59

Análise SWOT De seguida apresenta-se o conjunto de factores que podem influenciar a LEGO Company. Forças

1. Produção em diferentes locais: a produção em diferentes locais garante que a probabilidade de haver uma paragem na produção, isto é, em caso de falha de uma das fábricas produtoras (avaria de maquinas), a outra fabrica continuará a produzir.

2. Know-how: o conhecimento do processo de produção garante a

qualidade dos produtos, a qual é perceptível pelo cliente.

3. Recursos humanos: os empregados são motivados, através do entendimento da missão e dos objectivos.

4. Rede de distribuição/transportes: o uso de comboios e barcos, permite

que a distribuição dos produtos não fique sujeita a bloqueios rodoviários ou leis de circulação rodoviária (no caso dos veículos de mercadorias não poderem circular no fim-de-semana), e permite controlar os custos da distribuição, visto que a variação do preço do combustível não afecta de modo significativo estes meios de transportes. Estes transportes também tem a vantagem de serem menos poluentes.

5. Força da marca LEGO: a força da marca LEGO incute no cliente a

garantia de que está a adquirir um produto de qualidade. Fraquezas

6. Negocio de família: sendo uma organização familiar, o capital não está aberto ao público. Isto implica que a organização não tenha uma noção dos novos métodos de gestão.

7. Empresa Europeia: a LEGO Company abrange o mercado global de

uma forma desequilibrada. A LEGO Company tem um forte investimento no mercado Europeu (o que é obvio pois foi ai que nasceu), mas a expansão para outros mercados competitivos como é a América e a Ásia está a ser tímida.

8. Intermediários entre a LEGO Company e o cliente final: o número de

intermediários entre a empresa e o cliente final, e o poder de negociação dos distribuidores, os preços dos produtos podem variar. Isto apenas permite que a empresa só possa vender e disponibilizar preços (em catálogos ou na pagina web) para distribuidores.

9. Vendas sazonais: cerca de 60% das vendas concentram-se no final do

ano (Novembro e Dezembro). Isto obriga a que a empresa contrate pessoal apenas para esse período do ano.


30/59

Oportunidades

10. Alianças comerciais: alianças com grandes marcas que não actuam no mesmo mercado da LEGO Company. A utilização da marca LEGO faz com que as outras empresas beneficiem da forte imagem que a marca LEGO representa, e permite à LEGO Company reforçar ainda mais a imagem da marca LEGO.

11. Aquisição de licenças: a aquisição de licenças de exploração de filmes,

séries de televisão e desportos, requer um investimento elevado por parte da LEGO Company. A vantagem é explorar a popularidade dos filmes, séries e desportos, criando produtos baseados nesses temas, para que as crianças possam “entrar” no mundo dos seus heróis.

12. Exploração de novos mercados: os mercados Americanos e Asiáticos

são muito competitivos, o que exige investimentos elevados por parte da LEGO Company. A vantagem é ter um mercado global mais equilibrado. A exploração desta situação também permite a empresa expandir-se em termos de infra-estruturas.

13. Alianças estratégicas: a aquisição de competências externas tem como

vantagem o acompanhamento da evolução a que o mercado está sujeito, bem como a criação de novos produtos que permitam explorar outros mercados (no caso do LEGO Serious Play).

Ameaças

14. Dependência de petróleo e derivados: sendo o plástico a principal matéria-prima utilizada pela LEGO Company, este está sujeito a variações de preço do petróleo (e no limite o fim deste). Também afecta os outros “players”.

15. Crise económica: os brinquedos não sendo um bem de primeira

necessidade, as pessoas deixam de os comprar. Também afecta os outros “players”.

16. Evolução dos brinquedos: a demanda de brinquedos cada vez mais

sofisticados leva a que a empresa tenha que investir cada vez mais na investigação, e aquisição de competência (quer desenvolvidas na empresa, quer através da contratação de outras empresas).

17. Negócio focalizado em crianças: sendo o público alvo as crianças, corre-

se o risco deste mercado ficar saturado. Isto implica a necessidade da empresa voltar-se para outros públicos, que por sua vez implica investimento em investigação.


Des

empe

nho

Importância

Forças Fraquezas

Alto Impacto

Baixo Impacto

2

3

1

4

5

6

7

8

9

Atra

ctiv

idad

e

Figura 9 - Matriz de Importância vs. Desempenho

Probabilidade de Sucesso

10

11 12 13

Figura 10 - Matriz de Oportunidades

31/59


Gra

vida

de

Probabilidade de Ocorrência

16

14

17

15

Figura 11 - Matriz de Ameaças

32/59


33/59

4. Os Sistemas de Informação O sucesso do negócio da LEGO Company não implicava a necessidade de ter um SI estratégico, limitando-se este a fornecer apoio à actividade administrativa. Contudo, as novas tecnologias vieram revolucionar o mercado tradicional da empresa, sendo a adaptação a esta realidade um factor fulcral para a própria sobrevivência do negócio. O cariz tradicional com que era gerido o negócio, pouco aberto a novos métodos e tecnologias de gestão, levou a que sempre que era necessária a adopção de novas tecnologias para apoio ao negócio, esta era feita de forma não integrada. Por exemplo, cada companhia nacional de vendas criava o seu próprio sistema informático para o apoio à sua actividade, sem ter o cuidado de o ligar às suas congéneres e empresa mãe. A necessidade de implementar um SI estratégico fica bem claro quando em finais da década de noventa a companhia começa a apresentar maus resultados financeiros. Isto aconteceu devido ao facto de o processo de recolha, tratamento e análise da informação vinda de todas as companhias nacionais de vendas não ser eficiente. Este facto limitava a resposta às movimentações dos concorrentes e não permitia que fosse definida uma estratégia global com vista a traçar as linhas orientadoras da gestão da companhia para o futuro. Por exemplo, para obter os resultados das vendas globais da companhia eram necessárias cerca de três a quatro semanas. Como eram utilizadas ferramentas inadequadas e processos isolados, as previsões da evolução do negócio eram pouco precisas. Com a entrada em 2001 do novo administrador Poul Plougmann foi iniciado o processo de modernização administrativa da companhia. Uma das medidas tomadas foi a aquisição de um SI que permitisse uniformizar os processos utilizados pelas várias companhias de vendas usando uma ferramenta comum. Para tornar os processos mais flexíveis, em 2001 foi adquirido o sistema ERP SAP R/3 Version 4.6 que envolveu a participação de toda a organização para a sua integração. Mas a adopção deste ERP não constituía uma solução só por si, era necessário trabalhar os dados que diariamente eram depositados nele por todas as companhias de vendas, que passaram a estar ligadas, por rede, directamente aos escritórios centrais em Billund. Com o intuito de monitorizar e optimizar inventários, reduzir custos e riscos ligados com o processo negocial e aumentar a qualidade do serviço prestado aos consumidores, foi adquirido à empresa Americana i2, o pacote de aplicações Demand Planner. Como consequência do funcionamento deste sistema, as vinte e cinco companhias de vendas foram reorganizadas em oito regiões. Este pacote permite controlar diariamente o que se passa nessas oito regiões. No início de cada mês é feito um historial das encomendas do mês passado e é traçada


34/59

uma previsão para o futuro. Diariamente esta ferramenta interage com o ERP da LEGO Company para recolher novos dados e manter o acerto das previsões. Outra funcionalidade que o sistema permite é o planeamento das relações da empresa com os principais clientes. Como resultado da aplicação desta nova solução, o tempo para obter os resultados das vendas foi reduzido para apenas um dia (ao contrário das três ou quatro semanas anteriores). O planeamento passou a ser feito com maior precisão e eficiência permitindo-lhes uma resposta rápida às necessidades dos clientes e do mercado. A implementação do SI ainda está na sua fase inicial. Primeiro foi adquirido um sistema SAP, para servir de base a todo o processo de recolha de dados de toda a organização. Ao introduzir a solução da i2 pretendeu-se iniciar o processo de tratamento dos dados obtidos e sua análise estratégica. De futuro a utilização do SI será estendida a todas as áreas da empresa.


Grelha Estratégica de McFarlan Seguidamente iremos apresentar a grelha estratégica de McFarlan de acordo com as informações recolhidas sobre a situação actual do SI. Como já referimos, a sua implementação é muito recente e a aquisição de grande parte das aplicações ainda está em estudo. Tendo em conta o condicionalismo já referido, apresentamos apenas as soluções que já estão implementadas e são do conhecimento público. Após a apresentação desta matriz, iremos aplicar a análise estratégica já feita ao SI e concluiremos com a apresentação de uma nova matriz de McFarlan, com as aplicações que permitem sustentar as opções estratégicas definidas.

ERP – Conjunto ddados de todos osactividades organiz i2 Demand Plannepara recolher dadadequado às neces Web Services – Dweb, como por exutilizador, etc. Gestão de Comprusadas no sistema Intranet – ligação d

Val

or d

as A

plic

açõe

s pa

ra o

futu

ro

Estratégicas Elevado Potencial

Criticas De apoio

ERP i2 Demand Planner

Web Services

Intranet

Valor das Aplicações para o presente

35/5

Figura 12 – Grelh

e aplicações integrad níveis da organizaçãacionais.

r – Solução de aplicaços e analisá-los comsidades futuras.

isponibilização de seremplo de catálogos

as On-line – Aplicaç de venda on-line.

as várias infra-estrutu

Gestão de Compras On-line

9

a de McFarlan

as que visam recolher e armazenar o, constituindo um suporte a todas as

ões que permitem interagir com o ERP o intuito de fazer um planeamento

viços e informação através da página e vendas on-line, interacção com o

ões de ligação aos bancos que são

ras da empresa para troca de dados.


36/59

Modelo dos Impulsos Estratégicos Baseado no quadro apresentado nas aulas teóricas e transcrito a seguir, definimos vários impulsos estratégicos apresentados, conjuntamente com a sua explicação.

Qual o alvo estratégico?

Fornecedores Clientes Concorrentes Qual o tipo de impulso estratégico?

Diferenciação Custo Inovação Crescimento Aliança Qual a natureza do impulso?

Ofensiva Defensiva Qual o sentido do impulso?

Utilização própria Disponibilização Figura 13 – Gerador de opções estratégicas

Impulsos do passado, mas com importância futura: � Disponibilização de vendas através do site LEGO.com

• O alvo estratégico são os clientes, visto que a LEGO Company pretende disponibilizar os seus produtos directamente da fábrica.

• O tipo de impulso é de inovação e ao mesmo tempo de crescimento, pois pretende inovar-se através de uma nova maneira de vender os produtos, mas ao mesmo tempo também aumentar essas mesmas vendas.

• A natureza do impulso é defensiva, pois os seus concorrentes directos já disponibilizam este tipo de serviço, não podendo assim a LEGO Company deixar-se ultrapassar neste mercado em grande expansão que são as vendas on-line.

• O sentido do impulso é disponibilização, pois este serviço é usado directamente pelo cliente.

� Aliança estratégica com o MIT

• O alvo estratégico são os clientes e os concorrentes. Com esta aliança pretende-se aproximar os produtos LEGO dos gostos das crianças, cada vez mais virados para as novas tecnologias. Ao mesmo tempo pretende-se atingir os concorrentes, uma vez que esta aliança ajudou e ajudará a consolidar a posição que ocupa no mercado dos brinquedos.

• O tipo de impulso é de inovação, aliança, diferenciação e crescimento. O resultado desta parceria são produtos claramente inovadores dentro do modelo de negócio da LEGO Company, que ajudam a organização a marcar uma posição muito própria dentro do mundo dos blocos de construção.

• A natureza do impulso é ofensiva, visto que se pretende inovar e enveredar por caminhos que os outros concorrentes não souberam explorar.

• O sentido do impulso é utilização própria, pois o SI de base é para uso interno, para a empresa conhecer a preferência e gostos dos clientes.


37/59

� Aliança com a Electronic Arts.

• O alvo estratégico são os clientes e os concorrentes, pois assim a LEGO Company conseguiu associar-se a um dos seus mais fortes substitutos – os jogos de computador, conseguindo assim que as crianças continuem a adquirir os seus produtos, mesmo quando querem, por exemplo, jogar videojogos.

• O tipo de impulso estratégico é aliança, pois a LEGO Company uniu-se a uma empresa fora do seu ramo, com competências a nível das TI de forma a conseguir reduzir o impacto produzido por essa mesma empresa sobre as suas vendas.

• A natureza do impulso é defensiva, uma vez que como já foi referido a LEGO Company com este impulso irá proteger-se de um substituto poderoso.

• O sentido do impulso é de utilização própria, uma vez que o SI que lhe serve de apoio não é apresentado directamente ao cliente final.

Possíveis impulsos para o futuro: � Expansão a novos mercados mundiais.

• Os alvos estratégicos a que se dirige esta medida, são os clientes e os concorrentes, uma vez que o alargamento a novos mercados permite um aumento claro no número de clientes, afectando também a posição dos seus concorrentes mais directos.

• O tipo de impulso é de crescimento pois, tal como diz o nome, alarga o seu mercado.

• A natureza é ofensiva, uma vez que pressupõe um papel activo por parte da empresa em tentar reforçar a sua posição em mercados até agora não explorados, e não uma resposta a qualquer atitude por parte dos seus concorrentes ou actividades preventivas sobre estes.

• O sentido do impulso é para utilização própria, uma vez que o sistema de informação subjacente será para utilização interna da organização e não para disponibilizar aos clientes.

� Disponibilização de um sistema operativo da marca para os LEGO

Mindstorms • O alvo estratégico são os clientes, pois existe uma cada vez maior

necessidade de um sistema operativo mais potente para esta gama, o que permitirá o alargamento desta parte do mercado, inclusive para fora dos limites de idade dos brinquedos.

• O tipo de impulso é diferenciação, uma vez que a própria linha LEGO Mindstorms é por si só, uma qualidade diferenciadora em relação aos outros, sendo que esta nova característica vem aumentar esta mesma diferenciação.


38/59

• A natureza do impulso é ofensiva, pois pretende-se fortalecer a posição ganha com esta nova linha de produtos.

• O sentido do impulso é de disponibilização, uma vez que o sistema operativo será distribuído directamente aos clientes, permitindo a estes um desenvolvimento mais completo das capacidades dos LEGO Mindstorms.


39/59

Competências Chave A tabela seguinte mostra a contribuição do SI para cada competência chave:

Competência Contribuição dos SI

Domínio do processo de moldar

plástico (Know-how)

• Integração de tecnologias de sistemas de informação para análise das peças produzidas de modo a detectar possíveis falhas nas máquinas.

• Desenvolvimento de indicadores de qualidade da matéria-prima utilizada com o objectivo de distinguir e excluir lotes que não cumpram as exigências.

Conhecimento acumulado de como as crianças brincam

e aprendem

• Tratamento massivo de dados. • Web site onde através de inquéritos e recolhas de opinião, é

possível ter conhecimento das necessidades dos clientes. • Gestão de conhecimento adquirido no LEGO Learning Institute.

Robótica educacional

• Apoio aos grupos de discussão . • Repositório de software desenvolvido por utilizadores dos LEGO

Mindstorms, na página Web.

Tabela 5 – Contribuição do SI nas Competências Chave


40/59

Factores Críticos de Sucesso

Tabela 7 – Contribuição do SI nos Factores Críticos de Sucesso Promover a imagem da marca O SI terá especial importância no apoio à promoção da marca LEGO. Assim, através de um registo de clientes (quer através de cupões ou on-line) poderão ser lançadas campanhas publicitárias dirigidas.

Factor Crítico de Sucesso

Relação FCS vs.

Objectivos

Como o FCS é mensurado Contribuição do SI

Promover a imagem da marca.


* Volume de vendas; * Número de clientes registados no clube LEGO; * Prémios Internacionais; * Número de referências feitas à marca LEGO pelos meios sociais;

- Registo de clientes; - Gestão e análise do desempenho da marca nos diversos mercados; - Publicidade dirigida;

Aplicar as normas internacionais de ambiente e segurança no processo produtivo.


* Número de normas ambientais e de segurança implementadas; * Resultados das inspecções dos ministérios do ambiente e entidades independentes; * Produtividade; * Percentagem de desperdícios e de material reciclado. * Satisfação pelas condições de trabalho demonstrada pelos empregados em inquéritos;

- Níveis de poluição nas unidades fabris; - Gestão de inquéritos aos trabalhadores e suas reclamações; - Escalonamento de férias e horários dos trabalhadores; - Monitorização dos consumos de água, energia e matérias-primas;

Expandir o negócio em mercados não Europeus.


* Análise do crescimento das vendas por mercados; * Número de lojas abertas; * Análise das adesões ao clube LEGO por mercados;

- Estudos populacionais; - Análise de mercados e potencial económico; - Detecção de oportunidades de negócio e apoios à fixação de novas industrias;

Investigação, Desenvolvimento e Inovação

Objectivo 5 Objectivo 1 Objectivo 2

* Número de novas linhas de produtos; * Número de novos produtos em cada linha; * Desempenho comercial;

- Gestão do conhecimento; - Apoio ao Vision Lab; - Apoio ao LEGO Learning Institute; - Recolha de sugestões por parte dos clientes finais;

Eliminar a sazonalidade das vendas.


* Vendas em cada mês; * Desempenho mensal comparado com o mesmo período do ano anterior;

- Análise do comportamento das vendas globais; - Análise do comportamento dos diversos mercados; - Estudo da procura das diversas linhas de produtos; - Detecção das alturas em que é necessário lançar campanhas publicitárias;


41/59

Também será útil aplicar o SI na análise do desempenho da marca por regiões e mercados, permitindo assim distinguir esse mesmo desempenho e identificar quais os locais onde deve ser feito um maior esforço de promoção da marca. Aplicar as normas internacionais de ambiente e segurança no processo produtivo O SI terá um papel importante para a medição e registo dos níveis de poluição e de consumos dos diversos materiais utilizados nas fábricas LEGO. Com estes dados será possível traçar estratégias de controlo de gastos. Também os inquéritos feitos aos trabalhadores podem ser apoiados pelo SI, de forma a detectar quais as áreas que não apresentam um bom desempenho na óptica dos funcionários. Outra aplicação do SI poderá ser a marcação de férias e períodos de trabalho e descanso dos trabalhadores. O apoio do SI será muito importante para conseguir satisfazer as necessidades dos empregados e conciliá-las com as necessidades da empresa. Expandir o negócio em mercados não Europeus O SI será um excelente apoio à estratégia de fortalecimento internacional da companhia. Através da análise da evolução das vendas em cada mercado e do desempenho das diversas linhas de produtos, é possível traçar estratégias dirigidas às necessidades dos mercados locais. Através da recolha de dados, muitas vezes vendidos por institutos de estatística de cada país, será possível estudar o poder económico das famílias desses países e seleccionar aqueles que são manifestamente mais interessantes para se investir. Por fim, através de ligações com instituições externas, será possível detectar mais rapidamente oportunidades de negócio, como por exemplo apoios à instalação de empresas internacionais em novos mercados. Investigação, Desenvolvimento e Inovação Estas actividades necessitam de uma gestão muito eficiente do conhecimento, o que pode ser oferecido através de aplicações próprias que funcionam sobre o SI. Através de aplicações que podem ser construídas por medida, é possível criar meios de classificar e tratar os dados de acordo com a sua importância. Este tipo de aplicações seria especialmente importante no apoio às actividades do Vision Lab e do LEGO Learning Institute. Para se ter noção do que os clientes querem, o SI terá especial importância na recolha e tratamento estatístico dos pedidos quer dos clientes finais como dos próprios distribuidores.


42/59

Eliminar a sazonalidade das vendas O SI será usado para medir o desempenho das vendas ao longo do ano e traçar as épocas baixas, que depois de analisadas serão alvo de processos estratégicos que visem a sua eliminação. Também será importante para a análise e detecção de possíveis problemas relacionados com o investimento em épocas desadequadas. Para isto poderão ser implementadas campanhas publicitárias dirigidas a diversos mercados, a diferentes faixas etárias, etc.


43/59

Matriz de Boston (BCG) Cada quadrante tem diferentes necessidades em termos de SI. A matriz a seguir mostra as várias questões a que o SI tem de dar resposta:

• Custos de produção? • Custos de marketing? • Resposta do mercado?

• Atractividade? • Estudo do mercado? • Novos mercados?

• Apoio à diferenciação com base

no acompanhamento da evolução do mercado?

Figura 14 – Contribuição do SI na Matriz de Boston

� C

rescimento do M

ercado

� Quota de Mercado


44/59

Forças Concorrenciais (Porter) A tabela a seguir mostra como o SI irá defender a empresa de cada força concorrencial:

Força Concorrencial Contribuição do SI

Clientes

� Promover o serviço de vendas web. � Permitir a interligação entre as lojas de modo a rentabilizar ao

máximo uma cadeia de logística comum. � Extrair os dados recolhidos na página web acerca dos clientes. � Gestão dinâmica de promoções para retalhistas.

Actuais Concorrentes

� Fidelização dos clientes. � Registo dos clientes.

Novos Concorrentes � Fidelização dos clientes.

Fornecedores � Criar parcerias com os fornecedores. Substitutos � Fidelização dos clientes.

Tabela 7 – Contribuição do SI nas Forças Concorrenciais Promover o serviço de vendas web � Fortalecer e aumentar as vendas na web, permitindo deste modo uma venda directa entre a LEGO Company e os clientes, sem necessidade de passar pelos retalhistas. Permitir a interligação entre as lojas de modo a rentabilizar ao máximo uma cadeia de logística comum � Desenvolver aplicações distribuídas comuns em todas as regiões de vendas, de modo a facilitar a ligação entre elas. Extrair os dados recolhidos na página web acerca dos clientes � Recolha dos dados relevantes dos clientes para se ficar a conhecer as suas preferências no que diz respeito a brinquedos, de modo a permitir satisfazer os seus desejos. Fidelização dos clientes � Deste modo os clientes continuam fiéis aos produtos LEGO, não recorrendo a produtos da concorrência, nem a produtos substitutos. Registo dos clientes � Quando o cliente adquire um produto LEGO, este é registado passando a fazer parte de uma base de dados, o que permitirá à LEGO Company ter um melhor conhecimento dos seus clientes e poder contactar com eles. Criar parcerias com os fornecedores � Fazer encomendas de matérias-primas automaticamente mediante os níveis de stock. Gestão dinâmica de promoções para retalhistas � O sistema permitirá atribuir preços especiais para retalhistas, mediante o nível de vendas.


45/59

Cadeias de Valores Em termos de Cadeia de Valor Externa, podemos sugerir algumas evoluções, de forma a ter em conta esta análise estratégia. Assim, propomos: • Ligação privilegiada entre os fornecedores e as fábricas da companhia, de

forma a proceder a encomendas e entregas quase automaticamente, diminuindo também a quantidade de matérias-primas em stock;

• Ligação privilegiada entre a companhia e o fornecedor de materiais eléctricos, que fazem o controlo da qualidade dos produtos em perfeita colaboração. Assim, o SI pode suportar por exemplo um código único dos produtos para as duas faces, de modo a que elas se possam entender melhor e diminuir assim os custos;

• Suporte de vendas on-line, que já existe na companhia, com uma maior fidelização dos clientes;

Em termos de Cadeia de Valor Interna, o SI vai possibilitar a expansão do sistema, iniciado com a área de gestão, através do Demand Planner da i2. Dado que não temos um conhecimento profundo da estrutura interna da empresa, e a Cadeia de Valor apresentada ser apenas uma proposta, sugerimos algumas facetas do SI, que até já podem estar implementados, mas que não são do conhecimento público: • Interface privilegiado entre a área de concepção de novos produtos e os

Institutos de Investigação (Vision Lab, LEGO Learning Institute), que permite que os novos produtos apliquem as novas técnicas e desenvolvimentos obtidos destes institutos;

• Conjunto de aplicações que façam a gestão dos produtos desde que eles saem da máquina que os produz até à saída da companhia, para assim se poder optimizar este processo;

• Optimização da comunicação entre a companhia e a empresa de transportes, encarregue também da logística interna, que permitisse uma optimização em termos de rotas e transportes;


46/59

Analise SWOT Através do estudo da matriz de Importâncias vs. Desempenho, podemos ver onde o SI pode contribuir para que os pontos fortes da empresa mantenham (ou melhorem) o seu desempenho e a sua importância. Além disso permite tornar algumas fraquezas em forças, neste caso o SI será usado para fidelizar os clientes e atrair clientes em mercados em que a empresa não esta tão inserida (é o caso da América e Ásia). Com o estudo da matriz de Oportunidades, o SI pode contribuir para tornar as oportunidades em forças, como é o caso da exploração de novos mercados, no qual o SI pode ser usado para recolha de informação do mercado global. Com o estudo da matriz de Ameaças, o SI pode contribuir para tornar as ameaças em oportunidades, e consequentemente torná-las em forças. Para tal, as trocas de informações por parte dos departamentos de investigação, desenvolvimento e inovação e a empresa mãe, através do SI, pode ajudar a que a empresa acompanhe o desenvolvimento tecnológico. O SI vai permitir conhecer os gostos dos clientes, fidelizando-os.


47/59

5. Conclusão Em jeito de conclusão, podemos afirmar que a LEGO Company passou de uma empresa de pequena dimensão e de cariz familiar para uma multinacional, ainda que gerida sobre uma estrutura familiar, mas com implantação ao nível dos cinco continentes. Como pontos fortes podemos falar:

• Imagem da marca bastante forte junto das famílias, passando de geração em geração.

• know-how que a empresa possui ao nível da moldagem dos plásticos e que lhe permite produzir brinquedos com graus de exigência e nível de qualidade bastante elevados.

• O elevado conhecimento do processo de desenvolvimento infantil e das formas que as crianças usam para brincar, aliado a um grande investimento na investigação nesta mesma área, traduzido pelo Vision Lab e LEGO Learning Institute.

• O respeito pelas mais rigorosas normas internacionais a nível do ambiente e de segurança de trabalho, o que lhe permite colocar os seus produtos em qualquer mercado de qualquer país sem problemas de regulamentação.

• O lançamento de produtos inovadores baseados no conhecimento de como se brinca e quais os anseios das crianças.

• Capacidade para atrair novas empresas para constituírem novas alianças proveitosas para ambas as partes.

• A nível do SI, a implementação de um ERP que lhes permite recolher dados significativos de toda a organização. E a existência de um conjunto de aplicações que permitem um rápido planeamento das actividades a levar a cabo pela estrutura administrativa (i2, Demand Planner).

• A implementação de um site bastante completo, que tanto permite compras on-line e manifestar pedidos especiais, como consultas mais técnicas, através da divulgação de documentação da empresa.

Como pontos fracos podemos referir:

• A administração pouco profissionalizada e com um grande cariz familiar, que deu à gestão uma visão pouco geral e muito seccionada da empresa, que foi em parte, resolvida, com a contratação de um gestor profissional externo à família.

• Empresa com grande dependência do mercado europeu e com baixa implantação noutros mercados.

• Sistema de informação bastante reduzido e com pouca utilização na generalidade da organização.


48/59

• Dependência marcada de intermediários para escoar os seus produtos, que se tem vindo a combater através das vendas on-line e das lojas de marca.

• Vendas bastante marcadas pela sazonalidade.


Nova Grelha Estratégica de McFarlan Tal como já vimos anteriormente, a LEGO Company está neste momento a proceder à instalação e aperfeiçoamento do seu SI, pelo que a matriz de McFarlan já apresentada não exprime a potencialidade do SI nesta organização. Assim, e depois da aplicação da análise estratégica ao SI, em que foram detectadas várias aplicações importantes para o futuro da empresa, vamos apresentar uma nova matriz McFarlan que na nossa óptica permite optimizar o desempenho do SI no futuro.

Figur

Figur ERP – Conjunto de aplicadados de todos os níveis dactividades organizacionais. i2 Demand Planner – Soluçãpara recolher dados e anaadequado às necessidades Web Services – Disponibilizweb, como por exemplo dutizador, etc.

Val

or d

as A

plic

açõe

s pa

ra o

futu

ro

Valor das

Estratégicas Elevado Potencial

Criticas

i2 Demand Planne

Web Services

Intranet

Controlo do ProcProdutivo

CRM Gestão do Conhecimento

Informações Externas de Mercado

49/59

a 15 – Nova Grelha de McFarlan

a 15 – Nova Grelha de McFarlan

ções integradas que visam recolher e armazenar a organização, constituindo um suporte a todas as

o de aplicações que permitem interagir com o ERP lisa-los com o intuito de fazer um planeamento

futuras.

ação de serviços e informação através da página e catálogos e vendas on-line, interacção com o

Aplicações para o presente

De apoio

ERP r

Gestão de Compras On-line

esso Gestão de Pessoal

Gestão do Transporte

Apoio a Retalhistas


50/59

Gestão de Compras On-line – Aplicações de ligação aos bancos que são usadas no sistema de venda on-line. Intranet – ligação das varias infra-estruturas da empresa para troca de dados. Apoio a Retalhistas – Ferramentas de apoio às relações com os retalhistas que visa a análise do volume de vendas a cada um e a aplicação de condições de venda preferenciais de acordo com a sua importância. Gestão do Transporte – Sistema de gestão do transporte de encomendas e sua optimização. Permite também o controlo das encomendas feitas via site web. Gestão de Pessoal – módulo de apoio à gestão do pessoal, incluindo a gestão dinâmica de férias e períodos de descanso de acordo com as necessidades dos trabalhadores e da fábrica. Suporta também o tratamento de inquéritos aos trabalhadores. Controlo do Processo Produtivo – conjunto de ferramentas usadas no processo produtivo para controlar o desempenho ambiental e a produção de cada máquina, permitindo assim detectar anomalias de funcionamento. Gestão do Conhecimento – ferramenta de apoio ao Vision Lab e LEGO Learning Institute na recolha e tratamento da informação produzida por estes departamentos. Informações Externas de Mercado – aplicações responsáveis por recolherem informações de instituições externas à empresa. É importante manter ligações com institutos de estatística e afins para se projectar o comportamento do mercado global e identificar novas oportunidades de negócio. CRM – aplicações de gestão de suporte ao cliente. Aplicado na sua maioria no sistema web, vai servir para recolher as opiniões dos clientes acerca dos produtos actuais e futuros e também servirá para lançar um serviço personalizado de apoio aos mesmos.


51/59

6. Bibliografia [1] LEGO Company – www.lego.com

• Company Profile 2003 http://www.lego.com/info/pdf/presskitpt.pdf

• LEGO play materials – and the environment – 2003 http://www.lego.com/info/pdf/environment_UK.pdf

• Annual Accounts 1999 http://www.lego.com/info/pdf/accounts1999uk.pdf



• Annual Report 2002 http://www.lego.com/info/pdf/annualreport_eng_high.pdf

• Toy Safety 2001 http://www.lego.com/info/pdf/safety_UK.pdf

[2] Fortune Magazine – www.fortune.com

• Dreyfuss , Joel - This Season's Best Cybertoys for Kids--and (Shh!) for You http://www.fortune.com/fortune/articles/0,15114,379675,00.html

• Wheat , Alynda - Get a Lego up http://www.fortune.com/fortune/careers/articles/0,15114,373333,00.html

• [3] Forbes Magazine - http://www.forbes.com/

• Ackman , Dan - Building Blocks Of Chinese IP Law http://www.forbes.com/2003/02/11/cx_da_0211china.html

[4] Business Week - www.businessweek.com

• What's the Buzz at the Innovation Factory? http://www.businessweek.com/technology/content/jun2002/tc20020618_0208.htm

[5] Portal KMOL - www.kmol.online.pt

• Neves, Ana - Executive Discovery: Entrevista http://www.kmol.online.pt/mercado/ExecDisc/entrev_p.html

• Executive Discovery: História e Contactos http://www.kmol.online.pt/mercado/ExecDisc/hist.html

• Executive Discovery: Produtos http://www.kmol.online.pt/mercado/ExecDisc/prod.html

• Neves, Ana - Impressões da KMEurope 2002 http://www.kmol.online.pt/artigos/200212/nev02_1.html

[6] Pause Magazine - http://www.brickmeister.com/pause/ • LEGO History

http://www.brickmeister.com/pause/chronology.html

[7] O’Reilly & Associates, Inc - www.oreilly.com • Fuoco, Gianni - An Interview with Jonathan Knudsen, Author od The Unofficial

Guide to LEGO® MINDSTORMSTM ROBOTS http://www.oreilly.com/news/robots_1199.html

http://www.lego.com/info/pdf/presskitpt.pdf

http://www.lego.com/info/pdf/environment_UK.pdf

http://www.lego.com/info/pdf/accounts1999uk.pdf



http://www.lego.com/info/pdf/annualreport_eng_high.pdf

http://www.lego.com/info/pdf/safety_UK.pdf

http://www.fortune.com/fortune/articles/0,15114,379675,00.html

http://www.fortune.com/fortune/careers/articles/0,15114,373333,00.html

http://www.forbes.com/2003/02/11/cx_da_0211china.html

http://www.businessweek.com/technology/content/jun2002/tc20020618_0208.htm

http://www.kmol.online.pt/mercado/ExecDisc/entrev_p.html

http://www.kmol.online.pt/mercado/ExecDisc/hist.html

http://www.kmol.online.pt/mercado/ExecDisc/prod.html

http://www.kmol.online.pt/artigos/200212/nev02_1.html

http://www.brickmeister.com/pause/chronology.html

http://www.oreilly.com/news/robots_1199.html


52/59

• Knudsen, Jonathan – From MIT with love http://www.oreillynet.com/pub/a/network/2000/01/31/mindstorms/index1b.html

[8] Museum of Science and Industry – www.msichicago.com

• MSI Presents LEGO MINDSTORMSTM http://www.msichicago.org/scrapbook/scrapbook_exhibits/lego/legoinfo.html

[9] Newsgroups archives – www.multicon.de/fun/

• This is the FAQ for the rec.toys.lego newsgroup http://www.multicon.de/fun/legofaq.html

[10] North County Times – www.nctimes.com

• Storey, Pat – Legoland chief leaves in reorganization http://www.nctimes.com/news/2001/20010717/104916.html

[11] Supply Chain Brain – www.supplychainbrain.com • LEGO’s Logistics Blocks Include ‘Combi’ Transport, Recyclabe Packaging

http://www.supplychainbrain.com/archives/4.98.LEGO.htm?adcode=5 [12] Career Journal – www.careerjournal.com

• Gullapalli, Diya – Game-Playing Managers Learning Valuables Lessons http://www.careerjournal.com/myc/management/20020820-gullapalli.html

[13] Essays – www.essays.cc

• Lego.com Case Study http://www.essays.cc/free_essays/b2/iev24.shtml

[14] Strategy+Business – www.strategy-business.com

• Hoang, Ha – Is Your Company Over-Allianced http://www.strategy-business.com/press/article/?art=29384851&pg=0

[15] Interesting People Archives – www.interesting-people.org

• Interesting-People Massage http://www.interesting-people.org/archives/interesting-people/200109/msg00096.html

[16] O Estado de S. Paulo – www.estado.estadao.com.br • Tagliabue, John - (The New York Times) – Lego luta para voltar a dar lucro

http://www.estado.estadao.com.br/editorias/2002/01/07/eco053.html [17] Leadership Skills – www.consultskills.com

• LegoTM-like Workshoplets Answers Leadership Development in Busy Organizations http://www.consultskills.com/leadarticle.htm

[18] i2 – www.i2.com

• Consumer Packaged Goods Customers http://www.i2.com/customers/cpg.cfm

• Building a More Accurate Demand Forecast at the LEGO Company http://www.i2.com/assets/pdf/A37168DE-1B55-45B9-BFD67C8860BFDB06.pdf

• Vídeo Testimonial http://playlist.yahoo.com/makeplaylist.dll?id=1167138&segment=101858 http://playlist.yahoo.com/makeplaylist.dll?id=1167140&segment=101858

• i2 Demand Planner http://www.i2.com/assets/pdf/5857E596-7364-4690-9C6403AFBF15849D.pdf

http://www.oreillynet.com/pub/a/network/2000/01/31/mindstorms/index1b.html

http://www.msichicago.org/scrapbook/scrapbook_exhibits/lego/legoinfo.html

http://www.multicon.de/fun/legofaq.html

http://www.nctimes.com/news/2001/20010717/104916.html

http://www.supplychainbrain.com/archives/4.98.LEGO.htm?adcode=5

http://www.careerjournal.com/myc/management/20020820-gullapalli.html

http://www.essays.cc/free_essays/b2/iev24.shtml

http://www.strategy-business.com/press/article/?art=29384851&pg=0

http://www.interesting-people.org/archives/interesting-people/200109/msg00096.html

http://www.estado.estadao.com.br/editorias/2002/01/07/eco053.html

http://www.consultskills.com/leadarticle.htm

http://www.i2.com/customers/cpg.cfm

http://www.i2.com/assets/pdf/A37168DE-1B55-45B9-BFD67C8860BFDB06.pdf

http://playlist.yahoo.com/makeplaylist.dll?id=1167138&segment=101858

http://playlist.yahoo.com/makeplaylist.dll?id=1167140&segment=101858

http://www.i2.com/assets/pdf/5857E596-7364-4690-9C6403AFBF15849D.pdf


53/59

[19] CNN – www.cnn.com • Meinero, Mark M. – Lego Tries to put it together

http://search.money.cnn.com/money/redir?source=money&errorFlag=0&requestId=2768&clickedItemRank=1&userQuery=lego+tries&clickedItemURN=http%3A%2F%2Fcnnfn.cnn.com%2F1999%2F04%2F23%2Fcompanies%2Flego%2F • Reed, Sue – If you build it, they will come

http://www.cnn.com/US/9903/21/legoland/index.html [20] Clariant – www.clariant.com

• Uwer, Helmut – No Plastic, no Lego www.clariant.com/corporate/e2wtools.nsf/lookupDownloads/Legos.pdf/$FILE/Legos.pdf

[21] Imagination Lab – www.imagilab.org • Bürgi, Peter T. – Naturally Identifiable: Totemism and Organizational Identity –

Working Paper 2001-07 www.imagilab.org/working_papers_pdf/WP_2001_7.pdf

[22] Invest in Denmark – www.investindk.com • Royal Danish Ministry of Foreign Affairs – Invest in Denmark

www.investindk.com/db/filarkiv/256/Robotics_oct02.pdf

[23] • Mladenov , Emil – Comparative Analysis of Radiometer A/S, AssiDomän

Danmark AS, LEGO Group www.student.richmond.edu/2001/emladeno/public_html/ Portfolio/projects/ca3dc.pdf

[24] • Hollensen , Svend – Den International kontekst - Det lokale og det globale De

Witt & Meyer Ch. 10 (LEGO and Microsoft Strategic alliance, page 22) www.sam.sdu.dk/undervis/92021.E02/lektion7-diasSH.PDF

[25] • Tuohig , Bill – Customer Dialogue Management

http://www.sdpma.org/events/SDPMA-Informative3.ppt

[26] All game – www.allgame.com • LEGO’s electronic games

http://www.cnn.com/US/9903/21/legoland/index.html

http://www.clariant.com/corporate/e2wtools.nsf/lookupDownloads/Legos.pdf/$FILE/Legos.pdf

http://www.imagilab.org/working_papers_pdf/WP_2001_7.pdf

http://www.investindk.com/db/filarkiv/256/Robotics_oct02.pdf

http://www.student.richmond.edu/2001/emladeno/public_html/ Portfolio/projects/ca3dc.pdf

http://www.sam.sdu.dk/undervis/92021.E02/lektion7-diasSH.PDF

http://www.sdpma.org/events/SDPMA-Informative3.ppt


54/59

Anexo A – Caso de Estudo


55/59

Departamento de Engenharia Informática Faculdade de Ciências e Tecnologia – UNIVERSIDADE DE COIMBRA

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO

CASO DE ESTUDO 14 de Abril de 2003

LEGO Company História Os brinquedos LEGO remontam a 1932, altura em que o carpinteiro Ole Kirk Christiansen estabeleceu o seu negócio em Billund, Dinamarca. Inicialmente os brinquedos eram produzidos em madeira, sendo definitivamente abandonada esta matéria-prima aquando do incêndio da unidade fabril em 1960, optando-se pelo uso exclusivo do plástico que já vinha sendo utilizado desde 1947, altura em que a empresa foi pioneira ao adquirir uma máquina de injecção de plástico. Em 1953, três anos depois de Godfred Kirk Christiansen assumir a presidência da empresa, surgem os famosos blocos de plástico que se podiam combinar de infinitas maneiras e que ainda hoje são o produto mais reconhecido da companhia dinamarquesa. Sendo uma referência na indústria de moldar plástico, a LEGO Company sempre se preocupou com a qualidade dos seus produtos, passando a utilizar ABS (acrylonitrile butadiene styrene) na produção dos seus brinquedos, o que garantiu uma maior resistência e qualidade das cores nas suas peças. Com o objectivo de abranger novas faixas etárias, a LEGO Company lança em 1967 a linha Duplo (agora denominada Explore) dirigida a crianças com idades compreendidas entre os 2 e os 4 anos. Dez anos depois foi lançada a série LEGO Technics dotada de peças inovadoras, como por exemplo as engrenagens, rodas dentadas e vigas, que vieram revolucionar o conceito de construção com blocos de plástico. Nos finais da década de setenta o neto do fundador da companhia, Kjeld Kirk Kristiansen, assumiu a presidência e implementou um novo modelo de gestão mais virado para o futuro. Para além dos brinquedos... Embora a marca LEGO estivesse apenas associada a brinquedos, a companhia aproveitou a sua forte imagem para se expandir em novos mercados. Um dos principais investimentos fez-se em 1968 com a abertura do primeiro parque temático na cidade de origem da LEGO Company. Mais tarde,


56/59

o desejo de promover a imagem da companhia levou à posterior abertura de novos parques no Reino Unido, Estados Unidos e Alemanha. Entretanto, e com o passar do tempo, as exigências dos clientes por brinquedos mais tecnológicos levou a LEGO Company a financiar uma investigação do MIT sobre tecnologia aplicada aos processos de aprendizagem infantil. Os resultados desta investigação viriam a ser aplicados em 1998 no lançamento de um novo produto, os LEGO Mindstorms, sistemas robóticos que permitem a criação de brinquedos inteligentes. A boa aceitação desta linha de produtos por parte dos consumidores, foi um dos factores que impulsionou a criação de departamentos especializados na investigação das novas tendências e tecnologias aplicados aos brinquedos. Actualmente, a aquisição de conhecimento sobre novas tendências e o estudo das linhas orientadoras do brinquedo do futuro é da responsabilidade do Vision Lab, centro de pesquisa que colabora com profissionais de diferentes áreas. A informação recolhida por este departamento é depois analisada e são produzidos relatórios cujo objectivo é permitir o desenvolvimento de produtos preparados para o mercado futuro. Outro departamento criado é o LEGO Learning Institute, que tem por finalidade promover a pesquisa e inovação na área dos jogos, aprendizagem e criatividade. Neste departamento colaboram desde instituições universitárias até especialistas de desenvolvimento infantil. O departamento de pesquisas, que tem a responsabilidade de produzir e desenvolver os brinquedos LEGO, utiliza o trabalho produzido pelos dois departamentos citados anteriormente para criar brinquedos que estarão de acordo com as exigências do mercado. Quando a última linha de produtos foi anunciada em 2002, gerou-se um movimento de espanto em toda a comunidade de apreciadores das peças LEGO, pois destinava-se exclusivamente a adultos. Esta linha chama-se LEGO SERIOUS PLAY e consiste em sessões guiadas por um monitor, que com a utilização das peças LEGO, ajuda empresários e colaboradores a entenderem melhor a empresa em que trabalham e a traçarem estratégias empresariais. Através de metáforas, os intervenientes são convidados a exprimir os problemas que detectam na sua organização e no meio envolvente à mesma. As sessões são muito descontraídas e no final conseguem-se produzir resultados que muitas vezes não são possíveis, devido ao receio que alguns subordinados têm em exprimir opiniões contrárias às chefias. Depois da crise Em finais dos anos 90, a empresa estava a passar por algumas dificuldades e, sem nunca abrir mão do controlo da companhia, Kjeld Kristiansen viu-se obrigado a entregar parte da gestão da empresa a uma pessoa estranha à


57/59

família – Poul Plougmann. Mas, apesar dessas dificuldades, a LEGO Company conseguiu sobreviver e tem conseguido manter, e até aumentar, a sua presença no mercado dos brinquedos devido a uma reestruturação no sistema de vendas (divisão do globo em 8 áreas geográficas) e permitindo a compra dos produtos através do site da companhia.

Financial Highlights [M. DKK] 2002 2001 2000 1999 1998Income Statement Net sales 11,426 10,670 9,467 9,808 7,680Earnings before interest and tax 830 700 (989) 708 (172)Earnings before tax 626 532 (1,190) 516 (282)Net earnings 428 433 (916) 273 (194) Balance Sheet Assets 12,144 13,683 12,280 12,933 11,250Equity 6,952 6,803 6,283 6,856 5,841 Cash Flow Statement Cash flow from operating activities 1,989 874 (142) 419 113Investiment in tangible fixed assets (1,253) (1,453) (1,156) (942) (1,398)Total net cash flow (289) 771 (1,375) 84 (854) Financial Ratios In % Operating margin 7,3 6,6 (10,4) 7,2 (2,2)Net earnings margin 3,7 4,1 (9,7) 2,8 (2,5)Return on equity (ROE) 6,2 6,6 (13,9) 4,3 (3,4)Equity ratio 57,2 49,7 51,2 53,0 51,9

Employees Avarage number (full time) 8,297 7,641 7,880 8,190 9,079

Tabela 1 – Resultados financeiros nos últimos 5 anos

Fig. 1 – Distribuição das vendas por zonas

A LEGO Company sempre dependeu dos retalhistas para a distribuição dos seus produtos, e apesar de ter criado uma secção de vendas no seu site, esta ainda representa um volume de vendas muito diminuto e os preços nela


58/59

praticados estão dependentes daqueles que são praticados junto dos retalhistas. Em Outubro de 2002 foi inaugurada na Alemanha a primeira loja de marca LEGO, seguindo-se pouco depois mais duas, uma no Reino Unido e outra na Rússia, estando já prevista a abertura de mais algumas durante o ano de 2003. Este esforço representa um teste à própria força da marca e à sua capacidade de criar um movimento de aceitação por parte dos clientes finais.

Fig. 2 – Implantação da LEGO Company no mundo

A boa imagem sempre associada aos brinquedos LEGO rendeu a esta empresa alguns acordos de exploração de direitos de imagem e merchandising de algumas instituições de renome internacional. Também foram assinadas algumas alianças estratégicas com empresas de diversos sectores. Um exemplo disto foi o acordo assinado com a Microsoft que previa a exploração de conteúdos e a publicidade do site LEGO na MSN (Microsoft Network) bem como a nomeação da LEGO Company como parceira oficial para o desenvolvimento de jogos para a consola X-box. Em contrapartida a LEGO Company comprometeu-se a utilizar a tecnologia Windows em alguns produtos LEGO, a desenvolver jogos para a consola X-box e a publicitar a MSN no seu site. O futuro A LEGO Company nunca descurou a segurança dos seus produtos e aposta fortemente na protecção do meio ambiente. Nos últimos anos foram adoptadas várias normas internacionais de segurança e protecção ambiental, como por exemplo a norma ISO 14001. Futuramente continuará a ser mantido o esforço na optimização do processo produtivo e na redução de desperdícios.


59/59

Também a optimização de custos e a expansão de vendas são uma prioridade para a administração da LEGO Company que aposta na aquisição das mais modernas ferramentas de apoio à gestão. Por exemplo em 2001 foi adquirido um sistema ERP da marca SAP, que foi posteriormente enriquecido com algumas aplicações específicas para a área da consolidação de vendas e projecções do comportamento do mercado. Antes disto, as várias companhias de vendas internacionais não estavam ligadas e não usavam processos comuns de gestão, o que dificultava a consolidação dos resultados financeiros e a sua análise para traçar a estratégia futura da companhia. Há mais de setenta anos que a LEGO Company cuida da forma como as crianças podem “brincar bem” porque o mais importante do mundo são as crianças, e nunca será lançado um produto que não seja desejado por elas.

lego company s ijmab.planetaclix.pt/gesinf/aula2/lego.pdf · assombrado quando em 1960 a fábrica...

Documents