leandro de souza gomes
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
CENTRO TECNOLÓGICO
MESTRADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
LEANDRO DE SOUZA GOMES
UMA ANÁLISE EXPLORATÓRIA DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE TI NO SETOR DE
SERVIÇOS FINANCEIROS BRASILEIRO
NITERÓI
2010
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LEANDRO DE SOUZA GOMES
UMA ANÁLISE EXPLORATÓRIA DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE TI NO SETOR DE
SERVIÇOS FINANCEIROS BRASILEIRO
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Estratégia, Gestão, Tecnologia e Sistemas.
Orientador: Prof. JOSE RODRIGUES DE FARIAS FILHO D.Sc
Niterói 2010
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LEANDRO DE SOUZA GOMES
UMA ANÁLISE EXPLORATÓRIA DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE TI NO SETOR DE
SERVIÇOS FINANCEIROS BRASILEIRO
Dissertação apresentada ao Curso de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para a obtenção do Grau de Mestre. Área de Concentração: Estratégia, Gestão, Tecnologia e Sistemas.
Aprovada em
BANCA EXAMINADORA
_________________________________________________ Prof. JOSÉ RODRIGUES DE FARIAS FILHO, D.Sc.
Universidade Federal Fluminense - UFF
_________________________________________________ Prof. RUDERICO FERRAZ PIMENTEL PhD.
Universidade Federal Fluminense - UFF
_________________________________________________ Prof. RODRIGO PENTEADO RIBEIRO DE TOLEDO D.Sc.
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ
Niterói 2010
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AGRADECIMENTOS
Farei os agradecimentos de forma bastante resumida.
Ao meu orientador José Rodrigues de Farias Filho por todo suporte concedido
ao longo da pós-graduação. Sem seu incentivo e dedicação, a conclusão do
mestrado não seria possível.
Aos professores Rodrigo Toledo e Ruderico Pimentel, membros da banca, que
aceitaram o convite e investiram seu precioso tempo na avaliação do trabalho.
Suas contribuições foram indispensáveis para a qualidade do trabalho final.
Aos professores e funcionários do Departamento de Pós-Graduação em Eng. de
Produção da UFF, que muito me ensinaram e ajudaram nestes dois anos de
convivência.
A minha família, namorada e amigos, pela compreensão e apoio que tem me
dedicado ao longo da vida.
Agradeço em especial a minha mãe, que criou dois filhos com enormes
dificuldades mas sempre mostrando o verdadeiro valor do conhecimento.
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RESUMO
Temos visto um constante crescimento da comercialização de serviços nos últimos vinte anos, conforme relatórios da UNCTAD (UNCTAD 2004). Este crescimento trouxe o acirramento da competitividade, fortemente influenciado pelas evoluções tecnológicas. Neste contexto, a capacidade de antecipação e adaptação são fatores de extrema importância à sobrevivência das empresas. Focando no setor de serviços financeiros é clara a importância das Tecnologias de Informação, por serem a base da operação destas empresas. Ela representa seu principal fator de agilidade. Entendendo como empresas do setor de serviços financeiros as seguradoras, os bancos, as empresas de previdência, capitalização, crédito e gestão de recursos. Em geral as empresas mudam em ondas de tendências influenciadas pelo mercado global, porem, apenas seguir tendências pode ser muito caro para empresas que não possuem uma estrutura ágil, organizada para adaptação. A agilidade pode ser compreendida como a capacidade de responder rapidamente a mudanças e de explorar mudanças como vantagem competitiva, conforme Dove (1996) e Kidd (1995). O tema agilidade não é novo, a indústria de manufatura já o estuda a um longo período através do conceito de Manufatura Ágil. Isto lhes dá certa maturidade no assunto, com diversas pesquisas e estudos de caso no tema. Este trabalho busca identificar o que empresas do setor de serviços financeiros brasileiro tem feito neste sentido, através de uma pesquisa exploratória. Serão utilizadas entrevistas e um questionário on-line. A pesquisa irá focar em práticas de gestão de TI, utilizando conceitos de Manufatura Ágil, e realizar uma analise qualitativa dos resultados obtidos.
Palavras-chave: Manufatura Ágil. Tecnologias da Informação e Comunicação. Terceirização. Serviços Financeiros. Brasil. Gestão de TI.
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ABSTRACT
According to reports issued by UNCTAD (UNCTAD 2004), we perceive a service commercialization constant growing during the last twenty years. This fact brought a tough competition influenced by the technological revolution. In this context, the adaptability and anticipation capacities are potential factors for a company survival. Focusing in financial services, it is clear that the Information Technology plays an important role under the company operational process. It represents the main agility factor. In a nutshell, companies change according to tendency waves influenced by the global market. However, it can be much expensive for some companies to follow this tendencies if they don’t have an agile and organized structure in order to adapt themselves. The agility could be comprehended as a capability in answer quickly the changes and to explore them as a competitive advantage, according to Dove(1996) and Kidd (1995). The agility theme is not a new one. The manufacture industry is already studding it by a long period thru the Agile Manufacture concept. This fact provides a subject maturity with several researches case studies in this theme. This study has the aim to identify what the Brazilian companies have been done in this area thru an exploration research. It will be used interviews and an on-line survey. The research will focus in practices used by IT governance, adopting the Agile Manufacture concepts, and provide a qualitative analysis from the results acquired.
Keywords: Agile Manufacturing. Information Technology and Communication. Outsourcing. Financial Services. Brazil. IT Management.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO , p. 13
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA, p. 13
1.2 PROBLEMA, p. 14
1.3 OBJETIVOS, p. 15
1.3.1 Objetivo Geral, p. 15
1.3.2 Objetivos Específicos, p. 15
1.4 QUESTÕES CHAVE, p. 16
1.5 JUSTIFICATIVA, p. 16
1.6 DELIMITAÇÕES, p. 17
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO, p. 17
2 REFERENCIAL TEÓRICO , p. 19
2.1 MANUFATURA ÁGIL, p. 19
2.1.1 Condutores de Agilidade, p. 20
2.1.2 Capacitadores de Agilidade, p. 20
2.1.3 Fornecedores de Agilidade, p. 21
2.2 GESTÃO DA TI, p. 22
2.2.1 Governança de TI, p. 23
2.2.2 Gestão dos Ativos de Software, p. 28
2.2.3 Estratégias de Outsourcing, p. 35
2.3 MODELOS DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO, p. 37
2.3.1 CMMI, p. 40
2.3.2 CobiT, p. 44
2.3.3 Val IT, p. 48
2.3.4 Risk IT, p. 49
2.3.5 PMBOK, p. 51
2.3.6 PRINCE 2, p. 52
2.3.7 ITIL, p. 55
2.3.8 ISSO/IEC 2000, p. 60
2.3.9 eSCM-SP, p. 61
8
2.3.10 eSCM-CL, p. 63
2.3.11 Seis Sigma, p. 63
2.3.12 Balanced Scorecard, p. 65
2.3.13 TOGAF, p. 68
2.3.14 ISO 9001:2000, p. 69
2.3.15 ISO/IEC 12207, p. 71
2.3.16 ISO/IEC 9126, p. 71
2.3.17 MR-MPS, p. 72
3 METODOLOGIA DA PESQUISA , p. 75
3.1 REVISÃO DA LITERATURA, p. 76
3.1.1 Objetivos e Questões Chave, p. 78
3.1.2 Exploração Bibliográfica, p. 79
3.2 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA, p. 81
3.3 DESENVOLVIMENTO DO QUESTIONÁRIO, p. 85
3.3.1 Avaliação da Empresa, p. 86
3.3.2 Avaliação da TI, p. 86
3.3.3 Análise das Questões, p. 87
3.3.4 Validação do Questionário, p. 88
3.3.5 Publicação do Questionário, p. 89
3.4 DISTRIBUIÇÃO DO QUESTIONÁRIO, p. 89
4 O SETOR DE SERVIÇOS FINANCEIROS, p. 91
4.1 EVOLUÇÃO DO SETOR, p. 91
4.2 TERCEIRIZAÇÃO, p. 93
5 ANÁLISE DOS DADOS, p 97.
5.1 VISÃO GERAL DAS EMPRESAS ANALISADAS, p. 97
5.2 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO, p. 101
5.3 OUTSOURCING, p. 103
5.4 FERRAMENTAS DE TI, p. 104
5.5 METODOLOGIAS DE GESTÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO, p. 109
5.6 APLICAÇÃO DO MODELO CONCEITUAL, p. 110
9
6 CONCLUSÕES, p. 113
REFERÊNCIAS, p. 115
ANEXOS, p. 119
ÁRVORES DE BUSCA POR PALAVRA CHAVE, p. 119
QUESTIONÁRIO, p. 124
TABELAS, p. 132
10
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 1 - Relacionamento entre Condutores, Capacitadores, Fornecedores, p. 22
Figura 2 - Domínios e componentes da Governança de TI, p. 24
Figura 3 - Componentes do Plano de Tecnologia da Informação, p. 26
Figura 4 - Definição do Portfólio de TI, p. 27
Figura 5 - Identificação da Necessidade de Aplicações, p. 29
Figura 6 - Definição do Portfólio de TI, p. 30
Figura 7 - Relacionamento entre principais modelos e componentes da Governança, p. 39
Figura 8 - Áreas Foco da Governança na visão CobiT, p. 45
Figura 9 - Domínios e Processos do CobiT e seus relacionamentos, p. 46
Figura 10 - Cubo CobiT, p. 47
Figura 11 - Relacionamento entre Cobit, Val IT e Risk IT, p. 49
Figura 12 - Domínios e Processos do Risk IT, p. 50
Figura 13 - Áreas de Conhecimento e Processos do PMBOK, p. 51
Figura 14 - Agrupamento de Processos do PMBOK, p. 52
Figura 15 - Visão Geral do PRINCE 2, p. 54
Figura 16 - ITIL Core, p. 56
Figura 17 - Processo de melhoria em 7 passos, p. 59
Figura 18 - Processos da ISO/IEC 20000, p. 61
Figura 19 - Visão Geral do BSC, p. 67
Figura 20 - Relação de Causa e Efeito, p. 67
Figura 21 - Ciclo de Desenvolvimento da Arquitetura, p. 69
Figura 22 - Estrutura da ISO/IEC 12207, p. 71
Figura 23 - Requisitos de Qualidade ISO/IEC 9126, p. 72
Figura 24 - Processo de Desenvolvimento da Metodologia, p. 75
Figura 25 - Revisão da Literatura, p. 77
Figura 26 - Mapa do uso da TI em empresas de manufatura indianas, p. 82
Figura 27 - Modelo conceitual de avaliação da TI, p. 84
Figura 28 - Análise dos Dados: Grau de Informatização dos Departamentos, p. 98
Figura 29 - Análise dos Dados: Grau de Integração dos Departamentos, p. 99
Figura 30 - Análise dos Dados: Fatores de Dificuldade na Gestão da TI, p. 101
Figura 31 - Análise dos Dados: Modelos de Gestão da TI, p. 102
11
Figura 32 - Análise dos Dados: Composição da Equipe por Atividade, p. 104
Figura 33 - Análise dos Dados: Ferramentas por Utilização, p. 105
Figura 34 - Análise dos Dados: Ferramentas por Tipo de Solução, p. 106
Figura 35 - Análise dos Dados: Fatores de Seleção das Ferramentas, p. 107
Figura 36 - Análise dos Dados: Ferramentas por Benefício Esperado, p. 108
Figura 37 - Análise dos Dados: Ferramentas por Dificuldade de Implantação, p. 109
Figura 38 - Análise dos Dados: Metodologias de Desenvolvimento de Software, p. 110
Figura 39 - Aplicação do Modelo Conceitual, p. 111
Figura 40 - Árvore de Busca: Identificar Pesquisas Semelhantes, p. 119
Figura 41 - Árvore de Busca: Avaliar Estratégias de Gestão de TI, p. 120
Figura 42 - Árvore de Busca: Avaliar Agilidade Coorporativa e na TI, p. 121
Figura 43 - Árvore de Busca: Avaliar Ferramentas de TI para Gestão Corporativa, p. 122
Figura 44 - Árvore de Busca: Avaliar Ferramentas de Apoio a TI, p. 122
Figura 45 - Árvore de Busca: Avaliar Dificuldades na Gestão de TI, p. 123
Figura 46 - Árvore de Busca: Avaliar Desempenho Corporativo, p. 123
12
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Fatores Relevantes à Gestão da TI, p. 23
Tabela 2 - Tipo de Ferramenta, p. 31
Tabela 3 - Tipo de Solução, p. 32
Tabela 4 - Fator de Seleção, p. 32
Tabela 5 - Benefícios Esperados, p. 33
Tabela 6 - Indicadores do SPI, p. 35
Tabela 7 - Resumo dos principais modelos de melhores práticas, p. 38
Tabela 8 - Categorias e Áreas de Processo do CMMI-SW, p. 41
Tabela 9 - Níveis de Maturidade CMMI-SW na Abordagem por Estágios, p. 42
Tabela 10 - Processos e práticas gerenciais do Val T, p. 48
Tabela 11 - Processos, Componentes e Técnicas do PRINCE2, p. 53
Tabela 12 - Processos da ITIL V3, p. 56
Tabela 13 - Níveis de maturidade MR-MPS e CMMI, p. 73
Tabela 14 - Desdobramento de Palavras Chave, p. 80
Tabela 15 - Empresas pesquisadas por área de atuação, p. 90
Tabela 16 - Transações bancárias por origem (em milhões), p. 92
Tabela 17 - Investimentos e Despesas dos Bancos em TI, p. 93
Tabela 18 - Percentual de utilização de outsourcing por bancos no Brasil, p. 95
Tabela 19 - Percentual de utilização de outsourcing por bancos no Brasil em 2009, p. 95
Tabela 20 - Análise dos Dados: Produtos e Serviços, p. 100
Tabela 21 - Análise dos Dados: Sistemas Core Business, p. 100
Tabela 22 – Departamentos, p. 132
Tabela 23 - Ferramentas de Software, p. 132
Tabela 24 - Métrica de Nível, p. 133
Tabela 25 - Métrica de Utilização, p. 133
Tabela 26 - Métrica de Frequência, p. 133
Tabela 27 - Tipo de Software, p. 133
Tabela 28 - Status de Utilização de Software, p. 134
Tabela 29 - Fatores de Seleção de Software, p. 134
Tabela 30 - Benefícios de Software, p. 134
Tabela 31 - Problemas na Implantação de Novo Software, p. 135
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1 INTRODUÇÃO
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DA PESQUISA
Passamos por basicamente três grandes mudanças industriais, nesta ordem: a
revolução industrial, a produção em massa e a produção enxuta (COLIN; QUININO;
SHIMIZU, 2002). A primeira, e mais importante delas, foi a Revolução Industrial. Ela fez a
produção humana passar de um nível artesanal para a produção industrial propriamente dita.
Seus pilares foram o motor a vapor e o conceito da divisão do trabalho e especialização. A
segunda, Produção em Massa, decorre do descobrimento da “Administração Científica” por
Frederick Taylor, onde a indústria passou de um nível “não-científico” de produção industrial
para um nível “científico”. É nesta época que vimos o surgimento do modelo das linhas de
produção da Ford Motor Company. A terceira grande mudança, a Produção Enxuta (lean
production) é considerada uma evolução da "Administração Científica". Na produção enxuta
o foco passa para a valorização do trabalhador, o relacionamento com o cliente e a capacidade
de aprendizagem contínua da organização.
O tempo passou a ser fator primordial no ambiente competitivo dos anos 90, sendo
que os demais fatores (tais como, custo, qualidade e serviço) se tornam pré-requisitos. A arma
mais eficaz para sobreviver e prosperar em um ambiente como esse é ser capaz tanto de
iniciar mudanças como de se adaptar às mudanças o mais rápido possível (ASHRAFI et al.,
2006). Desta forma, podemos separar a variável tempo em dois fatores principais: tempo de
resposta (capacidade de prover produtos variados com mínimo impacto na cadeia de
produção) e flexibilidade (capacidade de lidar com incertezas). Ao considerar o tratamento
das incertezas a “gestão do conhecimento” tem se tornado cada vez mais importante devido a
constante e crescente especialização.
14
Nesta época surge o conceito de Manufatura Ágil (MA). O termo nasceu em 1991 com
a publicação do relatório "21st Century Manufacturing Strategy”, que foi uma solicitação do
congresso norte-americano ao Iacocca Institute, para definir as bases da indústria do próximo
século. O principal objetivo da pesquisa era definir como as empresas americanas poderiam
voltar a ser competitivas internacionalmente, fazendo frente às novas potências industriais e
principalmente ao Japão. Com a facilidade proporcionada pelos componentes eletrônicos e
sistemas computacionais, aliada ao aumento da concorrência, cresce as empresas que se
baseiam em processos, onde há integração cliente-fornecedor para o projeto, produção e
suporte de produto/serviço (PAIS; GOMES; RAMIRO, 2009).
A utilização de sistemas de gestão do conhecimento para adquirir, organizar e
assimilar o conhecimento interno e externo de uma forma sistemática é apontada como a
chave para a agilidade por alguns autores (ASHRAFI et al., 2006). Esta abordagem envolve a
construção de uma base, através de TI, para a gestão de conhecimento. O conhecimento se
torna diferencial competitivo assim como integração e flexibilidade de produção, ou seja, a
manufatura ágil é extremamente adequada à ambientes de mudanças rápidas e com alta
incerteza.
Essa evolução faz parte da realidade das indústrias de manufatura e são muitos os
estudos que avaliam este mercado e tentam posicionar as empresas e suas estratégias dentro
do conceito de MA. Isto torna o conceito maduro e nos proporciona uma base rica de
instrumentos de análise. No setor de serviços vemos uma realidade bastante diferente. Apesar
de a agilidade ser um diferencial estratégico evidente, não foram encontrados estudos onde a
evolução da MA seja usada como base. Principalmente no setor de serviços financeiros é clara
a importância da tecnologia como base da operação das empresas, por conseguinte, ela
representa seu principal fator de agilidade.
1.2 PROBLEMA
A evolução tecnológica, não traz apenas benefícios para as empresas. Ela traz um
aumento significativo da complexidade na gestão da TI. Uma gestão de TI pouco eficaz pode
comprometer significativamente os resultados das empresas com alto grau de dependência
tecnológica. Este é o caso do setor de serviços financeiros. Como será apresentado neste
trabalho, estas empresas se situam no meio do fluxo de informações entre agentes
econômicos, parceiros, órgãos reguladores, etc., pagam e recebem valores, resultando em
15
milhões de transações diárias. Elas são extremamente dependentes de computadores, não
apenas para prestar serviços aos seus clientes como também para atender às necessidades de
gestão de suas áreas internas. Questões como segurança, disponibilidade, rapidez para
processar, armazenar e distribuir o fluxo de transações são fatores cruciais.
Visando auxiliar nesta atividade multidisciplinar foram desenvolvidos diversos
modelos de gestão por organizações nacionais e internacionais. Além destes modelos, os
fornecedores inundam o mercado com novas ferramentas todos os anos. A adoção destes
diversos modelos, processos e ferramentas, muitas vezes confundem os gestores. Nem sempre
elas trazem os benefícios esperados. Diversos fatores podem influenciar os resultados,
tornando ainda mais difícil esta atividade.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Objetivo Geral
Com a contextualização acima pode-se perceber a importância da gestão de TI no setor
de serviços financeiros e o quão complexa é esta atividade. Neste sentido, temos como
principal objetivo da pesquisa identificar como as empresas se organizam em busca da
agilidade, com foco em metodologias, práticas e modelos de gestão de TI e na administração
das ferramentas de software.
Esta é uma pesquisa descritiva e não visa apresentar analises estatísticas.
1.3.2 Objetivos Específicos
Também fazem parte da pesquisa os seguintes objetivos específicos:
1. Identificar principais estratégias de gestão de TI utilizadas pelas empresas
pesquisadas.
2. Identificar como é o alinhamento entre as estratégias corporativas e de TI.
3. Identificar qual a abrangência e a maturidade de utilização de ferramentas de
software, avaliando o grau de informatização das empresas (principais
16
ferramentas sistêmicas e sua extensão de utilização, nível de integração entre os
sistemas, etc.).
4. Identificar quais as principais dificuldades que as empresas possuem com relação
a utilização de ferramentas de software e como elas tratam estas dificuldades;
5. Identificar quais as principais dificuldades que as empresas possuem com relação
gestão da TI e como elas tratam estas dificuldades.
1.4 QUESTÕES CHAVE
Este trabalho visa responder as seguintes questões chave:
• Quais são os modelos de gestão de TI utilizados?
• Quais as principais estratégias de Outsourcing utilizadas?
• Qual a importância da TI na agilidade das empresas pesquisadas?
• Como são definidas as estratégias Corporativas?
• Como são definidas as estratégias de TI?
• Quais as principais ferramentas utilizadas na operação da empresa?
• Quais as principais ferramentas utilizadas na operação da TI?
• Qual o grau de informatização da empresa?
• Qual o grau de informatização dos departamentos?
• Qual o grau de integração entre departamentos, parceiros e fornecedores?
• Quais são as principais dificuldades e como elas ocorrem?
1.5 JUSTIFICATIVA
Como foi apresentado, no Brasil existem poucos trabalhos que avaliem o setor de
serviços financeiros com foco na gestão da TI. Nenhum dos trabalhos encontrados aproveita
os modelos de Manufatura Ágil existentes. Também não foram encontrados trabalhos que
permitam as empresas de serviços financeiros brasileiras terem uma visão de estratégias e
resultados da aplicação dos modelos de gestão de TI, utilização de ferramentas de software e
suas dificuldades. Estas empresas não possuem material que possa servir de base comparativa
para elaboração e adaptação de suas estratégias, dentro da realidade brasileira.
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1.6 DELIMITAÇÕES
Este trabalho não busca:
• Detalhar todos os conceitos e estudos realizados sobre o tema manufatura ágil.
• Avaliar os modelos e práticas de gestão de TI.
• Propor um novo modelo de pesquisa.
• Realizar pesquisa quantitativa;
1.7 ESTRUTURA DO TRABALHO
Esta dissertação foi organizada, além desta introdução, em cinco capítulos.
O segundo capítulo faz uma revisão teórica de todos os conceitos abordados na
pesquisa. Dentre os temas abordados são apresentados os conceitos de Manufatura Ágil, tendo
como base os estudos de Sharifi e Zhang (1999). Depois é apresentada uma visão do processo
de Gestão de TI, focando nos conceitos de Governança de TI, Gestão de Ativos e
Outsourcing. Por último são apresentados os modelos de gestão de TI considerados na
pesquisa, com uma visão geral de cada modelo.
No terceiro capítulo é apresentada toda a metodologia utilizada para desenvolvimento
da pesquisa. O capítulo engloba desde a revisão da literatura, desenvolvimento da
metodologia de análise e dos questionários, até sua aplicação.
O quarto capítulo faz uma breve análise do setor de serviços financeiros apresentando
a importância que a TI possui nestas empresas. Ele analisa indicadores de crescimento e o
grau de terceirização do setor.
O quinto capítulo realiza a análise dos dados obtidos pelo questionário. São
apresentados diversos gráficos com os dados consolidados. São avaliadas as estratégias
utilizadas, o grau de terceirização por atividade, ferramentas, dificuldades, entre outras
informações. Neste capítulo também é apresentado o resultado da aplicação do modelo
conceitual descrito no capítulo sobre a metodologia.
O último capítulo realiza uma análise final dos dados e da aplicação do modelo
conceitual. O autor apresenta sua visão sobre os resultados encontrados realizando um
18
batimento com os modelos e ferramentas analisados, sugerindo pontos de melhoria nas
estratégias das empresas. O capítulo também propõe próximos passos, sugerindo novas
pesquisas a serem desenvolvidas.
19
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 MANUFATURA ÁGIL
Faremos uma rápida revisão do conceito de Manufatura Ágil focando em modelos
práticos de avaliação. Conforme delimitado nos objetivos, não faz parte deste artigo realizar
uma revisão completa do conceito.
O relatório do Iacocca Institute (IACOCCA, 1991) afirmou que um novo ambiente de
competitividade se formava, onde estaria agindo uma força direcionadora de mudanças na
manufatura. Neste sentido, a vantagem competitiva seria daquelas empresas que tivessem
desenvolvido a capacidade de responder à demanda por produtos de alta qualidade, e
personalizados para o cliente. Para atingir a agilidade que é necessária para responder a essas
forças diretrizes e desenvolver as capacidades necessárias ele dá como necessário integrar
tecnologias flexíveis, com uma força de trabalho que seja altamente especializada, instruída,
motivada e habilitada. O relatório indica que isto deve ser feito através de uma estrutura
organizacional e gerencial que estimule a cooperação dentro e entre firmas.
Em resumo, podemos considerar que o conceito de agilidade é compreendido por dois
fatores principais (KIDD, 1996):
• Respostas as mudanças (antecipadamente ou inesperadas) de forma própria e em
tempo adequado;
• Exploração das mudanças como oportunidades, tomando vantagens competitivas.
H. Sharifi e Z. Zhang desenvolveram uma metodologia para auxiliar as empresas a
tomarem decisões estratégicas (SHARIFI; ZHANG, 1999). Faremos uma breve revisão desta
20
metodologia, pois seus princípios serão utilizados em nossa pesquisa. O modelo conceitual de
agilidade proposto por Zhang e Sharifi é constituído de três elementos:
• Condutores de Agilidade
• Capacitadores de Agilidade
• Fornecedores de Agilidade
2.1.1 Condutores de Agilidade
Podemos entender os Condutores de Agilidade como as alterações e pressões do
ambiente de negócios que exigem mudanças na empresa em busca de novas formas de gerir o
seu negócio. Sem estas mudanças a empresa perde vantagem competitiva. Podemos
categorizar estes condutores como (SHARIFI; ZHANG, 1999):
• Mudanças de mercado: crescimento do nicho de mercado, mudanças políticas,
vida útil de mercado do produto, etc.
• Mudanças de competitividade: mudança rápida de mercado, pressão para aumento
de preço do produto, inovação, aumento de pressão com a globalização, poder de
resposta da concorrência, etc.
• Mudanças de desejos dos clientes: demanda por produtos customizados, tempo
gasto na prestação de determinado serviço, expectativa por qualidade, etc.
• Mudanças por tecnologia: eficiência, rapidez e economia no processo, novos
softwares ou hardwares, etc.
• Mudanças por fatores sociais: pressão de mercado, pressões políticas e legais,
problemas culturais, mudanças nos contratos sociais, etc.
2.1.2 Capacitadores de Agilidade
Entendemos como capacitadores de agilidade os fatores essenciais que as empresas
necessitam atender, a fim de responder positivamente e tirar vantagens das mudanças.
Conforme Sharifi e Zhang (1999), podem ser divididos em:
21
• Poder de Resposta: Capacidade de identificar mudanças e responder a elas
reativamente ou pró – ativamente;
• Competência: Habilidades que promovem produtividade, eficiência e efetividade
nas atividades da companhia. Ex: visão estratégica, tecnologia apropriada
qualidade de produtos e serviços, balanço de custos, gerenciamento de mudanças,
equipe qualificada, cooperação, etc.;
• Flexibilidade: Habilidade de processar diferentes produtos e atingir diferentes
objetivos com mesma eficiência. Ex: flexibilidade de volume, configuração,
organização e pessoal;
• Rapidez: Habilidade de desenvolver operações, tarefas etc. com menor tempo
possível. Ex: velocidade no lançamento de novos produtos, entrega de produtos e
serviços ou no tempo de operações.
Segundo Sharifi e Zhang (1999), também devemos categorizar como as mudanças
podem afetar uma companhia para definição dos capacitadores de agilidade:
• Afetam as atividades atuais: Necessitam de resposta imediata e reação utilizando
os capacitadores corretos;
• Afetam a posição de mercado da empresa: Necessitam de revisão estratégica da
empresa e definição de planos de ação corporativos;
• Transformam o ambiente de mudanças em oportunidades: Necessitam de revisão
da estratégia futura da companhia.
2.1.3 Fornecedores de Agilidade
São os meios pelos quais os capacitadores poderiam ser obtidos. Para cada domínio de
capacitadores de agilidade são definidos fornecedores específicos. Estes buscam suprir as
necessidades encontradas pelos capacitadores. Os fornecedores são de suma importância, pois
são os mecanismos de concretização do processo de agilidade.
Podem representar uma lista de práticas de negócios, métodos, ferramentas e técnicas,
que podem trazer a agilidade para as empresas (SHARIFI; ZHANG, 1999). Eles incluem
tanto as ferramentas e práticas comprovadas que já estão à disposição das organizações de
produção, bem como aquelas que ainda estão sendo desenvolvidas pela comunidade
22
científica. Para cada capacidade poderemos ter um ou mais fornecedores correspondes e um
mesmo fornecedor pode dar suporte a múltiplas capacidades, formando uma rede, conforme a
figura abaixo:
Figura 1 - Relacionamento entre Condutores, Capacitadores, Fornecedores
(Fonte: Sharifi e Zhang, 1999)
2.2 GESTÃO DA TI
Independente do nível de terceirização definido pela estratégia empresarial, qualquer
empresa do setor de serviços financeiros entende o quanto a gestão interna de sua TI é
importante. Apesar da previsão do Gartner, que aposta em redução do crescimento médio nos
gastos em TI em 2010, e de o setor ter sofrido uma retração nos investimentos de 8,1% em
2009 (GARTNER, 2009), o orçamento reservado para TI continua consumindo uma parcela
significativa do orçamento total das empresas. Desta forma, a busca por melhores práticas de
gestão é constante, traz resultados diretos no faturamento e mantém a competitividade. Da
mesma forma, o alinhamento entre a TI e o negócio se torna crucial numa gestão orçamentária
de sucesso.
Como se já não bastassem às pressões do mercado, os órgãos reguladores intensificam
sua atuação em decorrência aos escândalos corporativos e fraudes. A nível global temos como
exemplo a resolução Sarbanes-Oxley e o Acordo de Basiléia II. No Brasil temos como
exemplo a Resolução 3380 onde o Banco Central define uma estrutura de gerenciamento do
23
risco operacional nas instituições financeiras e demais instituições autorizadas sob sua
supervisão.
Com relação a gestão da TI, o quadro a seguir resume alguns dos fatores que devem
ser considerados no processo:
Fatores Relevantes à G estão da TI
Adequação aos Órgãos Reguladores
Atendimento às necessidades das Áreas de Negócio (por conseguinte, do Mercado)
Bens, em geral, imateriais e flexíveis
Elevados Custos de Desenvolvimento e Baixos Custos de Reprodução
Armazenamento, disponibilização e proteção do conhecimento
Mão de obra qualificada
Grande dinamismo inovativo no setor tecnológico
Heterogeneidade de Modelos de Gestão
Heterogeneidade de Tecnologia
Tabela 1 - Fatores Relevantes à Gestão da TI
(Fonte: elaboração própria)
Todas estas questões trazem para a gestão de TI uma grande complexidade. Assim
como a própria tecnologia, a gestão da TI tem passado por diversas transformações nos
últimos anos. Foram criados diversos modelos e metodologias de gestão, aplicadas a áreas
específicas ou a TI como um todo (FERNANDES; ABREU, 2008). O conceito de
Governança de Tecnologia de Informação se fortalece e passa a fazer parte da realidade,
principalmente, das grandes empresas.
2.2.1 Governança de TI
Conforme Fernandes e Abreu (2008, p. 16), podemos entender a Governança de TI
como um conjunto de mecanismos e componentes que, logicamente integrados, permitem o
desdobramento da estratégia de TI até a operação dos produtos e serviços da corporação.
Podemos organizar os componentes da Governança de TI dentro de cada etapa ou domínio
conforme a figura a seguir:
24
Figura 2 - Domínios e componentes da Governança de TI (Fonte: Fernandes e Abreu, 2008, p. 17)
Alinhamento Estratégico e Compliance
Dentro do objetivo de avaliar as estratégias de gestão utilizadas pelas empresas se faz
necessário avaliarmos a etapa de Alinhamento Estratégico e Compliance dentro do conceito
de Governança de TI. Nesta etapa procura-se determinar qual deve ser o alinhamento da TI
em termos de arquitetura, infra-estrutura, aplicações, processos e organização com as
necessidades presentes e futuras do negócio. A seguir descrevemos os componentes desta
etapa, ainda segundo Fernandes e Abreu (2008, p. 16-20).
Os Princípios de TI são as regras gerais que todos devem seguir e que subsidiam
tomadas de decisão acerca da arquitetura de TI, infra-estrutura de TI, aquisição ou
desenvolvimento de aplicações, uso de padrões e modelos, gestão de ativos entre outros.
As Necessidades de Aplicações dizem respeito às aplicações de TI que são
necessárias ao negócio. Determinam que aplicações devem ser mantidas, alteradas,
substituídas e implantadas.
A Arquitetura de TI pode ser definida, de acordo com Weill e Ross (2004), como a
organização lógica de dados, aplicações e infra-estrutura, representada por um conjunto de
políticas, relacionamentos e escolhas técnicas para buscar integração desejada do negócio e
padronização técnica.
Alinhamento Estratégico e Compliance
•Alinhamento Estratégico
•Princípios de TI
•Necessidades de Aplicações
•Arquitetura de TI
•Infra-estrutura de TI
•Objetivos de Desempenho
•Capacidade de Atendimento
•Estratégia de Outsourcing
•Segurança da Informação
•Competências
•Processos e Organização
•Plano de TI
Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de
Recursos
•Mecanismos de Decisão
•Portifólio de TI
Estrutura, Processos,
Operação e Gestão
•Operações de Serviços
•Relacionamento com usuários
•Relacionamento com fornecedores
Medição de Desempenho
•Gestão do desempenho da TI
25
A Infra-Estrutura de TI define os serviços requeridos pelo negócio em termos de
comunicações, gestão de dados, ativos, infra-estrutura em si, segurança da informação, etc.
Ela liga a empresa a seus clientes, parceiros, fornecedores.
Os Objetivos de Desempenho definem as metas de desempenho compatíveis com os
objetivos traçados para a prestação dos serviços de TI para o negócio. Os Acordos de Níveis
de Serviço (SLA - Service Level Agreement) são regras de desempenho estabelecidos com os
clientes da empresa. Apesar dos diferentes focos, ambos são utilizados pela administração da
TI para controle do dia-a-dia possibilitando melhorias e reengenharia de processos a partir de
indicadores.
A definição da quantidade de recursos humanos para atender a demanda por serviços
de TI é feita na etapa Capacidade de Atendimento da TI. Ela também define a quantidade
de recursos computacionais necessários definindo se a infra-estrutura possui condições de
atender a demanda.
A Estratégia de Outsourcing irá definir:
• O que passar para outsourcing?
• Como fazer outsourcing?
• Como escolher e gerenciar parcerias?
• Como realizar a transição para o outsourcing e vice-versa?
• Como realizar a transferência entre fornecedores?
Por sua relevância à pesquisa, esta etapa será detalhada posteriormente.
A etapa de definição da Política de Segurança da Informação determina as diretrizes
e ações referentes à segurança dos aplicativos, infra-estrutura, dados, pessoas e organizações
(fornecedores e parceiros).
As Competências são as habilidades e conhecimentos necessários para a prestação
dos serviços de TI.
A forma como os serviços e produtos da TI serão solicitados, implementados,
gerenciados e entregues à organização (e à própria TI) é definida na etapa Processos e
Organização. Por sua relevância à pesquisa, esta etapa também será detalhada
posteriormente.
O principal produto da etapa de alinhamento estratégico entre negócio e a TI é o Plano
de Tecnologia da Informação. A figura a seguir apresenta seus principais componentes:
26
Figura 3 - Componentes do Plano de Tecnologia da Informação (Fonte: Fernandes e Abreu, 2008, p. 20)
Podemos perceber que o Plano de Tecnologia da Informação define os principais
componentes da etapa de Alinhamento Estratégico e Compliance realizando seu
relacionamento com os Investimentos.
Um dos principais componentes do Plano de Tecnologia da Informação é o
Portfólio de TI . Ele irá definir que projetos deverão ser implementados, quais os serviços
deverão ser prestados e o que deve ser feito com relação à infra-estrutura de TI.
Plano de
Tecnologia da
Informação
Arquitetura de TI
Princípios de TI
Organização das Operações
de Serviços
Capacidade de Atendimento
Competências
Investimentos
Políticas de Segurança
Estratégias de Outsourcing
Necessidades de Aplicações
Infra-Estrutura de TI
27
Figura 4 - Definição do Portfólio de TI
Decisão, Compromisso, Priorização e Alocação de Recursos
Dentro desta etapa do processo de governança são definidos, através dos Mecanismos
de Decisão, "quem decide o quê" dentro das áreas: Princípios de TI, Arquitetura de TI, Infra-
Estrutura de TI, Prioridades das Aplicações, Investimentos em TI, Segurança da Informação,
Estratégias de Outsourcing, etc.
Estrutura, Processos, Organização e Gestão
Esta etapa foca no gerenciamento do "dia a dia" da TI, através dos componentes:
Gestão das Operações de Serviços, da gestão do Relacionamento com o Cliente e do
Relacionamento com o Fornecedor.
Na Gestão das Operações de Serviços se encontram as principais operações da TI,
que são:
• Operações de Sistemas: Desenvolvimento e manutenção dos sistemas
corporativos;
• Operações de Suporte Técnico: suporte ao usuário final nos produtos de software
ou infra-estrutura;
• Operações de Infra-Estrutura: englobam principalmente o suporte a TI, operações
de gestão dos ativos de TI;
• Operações de segurança da Informação: suporte à TI e usuários finais,
monitoramento, treinamento, atividades de conscientização, etc.;
Portfólio de TI
Projetos
Serviços
Ativos
28
• Operações de Suporte ao CIO: atividades de planejamento, gestão orçamentária da
TI, gerenciamento de projetos e contratos, etc.;
• Operações de Processos: definição, evolução e implantação de processos de
negócio;
• Outras operações: por exemplo, atividades de garantia de qualidade, pesquisa de
novas tecnologias, engenharia de software, etc.
Medição de Desempenho da TI
Esta etapa abrange a Gestão do Desempenho da TI e trata do monitoramento dos
objetivos acordados na etapa de Alinhamento Estratégico, bem como dos acordos de nível
de serviço e operacional.
Os objetivos de desempenho e os acordos de níveis de serviço direcionam o
planejamento da alocação de recursos de infra-estrutura ou humanos. Eles foram definidos na
etapa de Alinhamento Estratégico e Compliance. A definição e o acompanhamento dos
mesmos pode variar de acordo com o modelo de gestão. Por exemplo, na abordagem do
CobiT os objetivos são avaliados com foco no resultado e são motivados pelo alinhamento da
TI ao negócio e pelo risco da TI. No caso do Balance Scorecard são definidos indicadores
para acompanhamento de resultados classificados nas perspectivas financeira, cliente/usuário,
processos e aprendizado e crescimento.
2.2.2 Gestão dos Ativos de Software
Como apresentado no 4 O SETOR DE SERVIÇOS FINANCEIROS, é fácil entender por que um dos
principais ativos geridos pela TI, nestas empresas, é a informação. No meio do fluxo de
informações entre estas empresas e seus clientes, agentes econômicos, parceiros, órgãos
reguladores, etc., se situam diversas ferramentas de software. Da mesma forma, para atender
às necessidades de gestão e operação de suas áreas internas, diversos softwares são utilizados.
Com a diversificação de tecnologias e a variedade de ferramentas oferecidas atualmente, a
29
quantidade de softwares encontrada, até em empresas de pequeno porte, pode ultrapassar as
centenas.
Decisões de compra ou desenvolvimento interno (Make/Buy) para novos softwares
fazem parte do dia a dia da TI. Com cada vez mais exemplos das conseqüências que se pode
alcançar tanto neste tipo de decisão quanto na gestão ineficaz do processo de desenvolvimento
interno ou dos parceiros, esta atividade deixou de ser preocupação apenas dos CIO. Neste
sentido, a gestão dos ativos de software sofre influencia de praticamente todos os
componentes da governança de TI.
Podemos exemplificar o processo evolutivo dos ativos de software com base no
fluxograma abaixo:
Figura 5 - Identificação da Necessidade de Aplicações (Fonte: elaboração própria)
Necessidade de Aplicações
Com a Figura 5 podemos perceber que as etapas de Análise e Ações são críticas para o
processo. A etapa de Análise irá produzir o material necessário para aprovação dos
investimentos. Ela irá avaliar as variáveis de entrada com base nas ferramentas de software
atuais, comparar com soluções disponíveis no mercado, avaliar custos e retorno esperado das
possíveis iniciativas. Se forem utilizadas variáveis inconsistentes ou uma análise for mal
elaborada e resultar em ações equivocadas, o impacto negativo poderá ser significativo.
Entradas
•Requisitos das Estratégias Corporativas
•Necessidades do Portifólio Atual de Projetos
•Oportunidades Estratégicas e Competitivas
•Melhoria de Processo ou Operacional
•Objetivos Estratégicos
•Requisitos Legais
Análise: Necessidade de
Aplicações
•Avaliação das variáveis de entrada com base nas ferramentas de software atuais, soluções disponíveis no mercado, custo e retorno esperado
Resultado: Projetos no
Portifólio de TI
•Necessiade de Novas Aplicações
•Melhorias ou reestruturação nas aplicações existentes
•Substituição de Aplicações
•Descarte de Apliações
Implementação
•Compra de novas ferramentas
•Desenvolvimento de novas ferramentas
•Adaptação nas ferramentas atuais
•Migração, reestruturação
•O quanto deve ser terceirizado?
30
O resultado a análise irá gerar o portfólio de TI, que corresponde a uma lista de
projetos a serem implementados com prazos e orçamentos definidos.
Figura 6 - Definição do Portfólio de TI (Fonte: elaboração própria)
O portfólio de TI irá indicar quais os tipos de ferramentas são necessários, quais as
soluções possíveis para obter estas ferramentas, que fatores de seleção devem ser
considerados e os benefícios esperados pela empresa.
Tipos de Ferramentas
Em virtude da grande variedade de soluções de software e do esforço de padronização
realizado pelos fornecedores, tem sido definidas diversas classificações para agrupar as
ferramentas com objetivos semelhantes. A quantidade de classificações que são criadas a cada
ano demonstra a velocidade deste mercado. É claro que não podemos desconsiderar o esforço
em se lançar novas classificações para antigas soluções, apenas com intuito comercial.
Dentro da pesquisa focamos em avaliar novos tipos de ferramentas, que surgiram
preferencialmente nos últimos cinco anos. Consideramos que ferramentas mais antigas ou
foram descontinuadas ou se tornaram padrão de mercado. Também não foram considerados os
tipos que não geram valor direto à empresa (onde o valor é percebido por áreas externas à TI),
exceto nos casos onde estas ferramentas são consideradas estratégicas.
Os tipos de ferramentas avaliados pela pesquisa são apresentados a seguir:
Tipos de Ferramentas Necessárias
Tipos de Soluções Disponíveis
Fatores de Seleção Benefícios Esperados
Portfólio de TI para Projetos de Software
31
Tipo de Ferramenta Descrição
DBMS - Database Management System
Os Sistemas Gerenciadores de Banco de Dados (SGBD) são um conjunto de programas de computador que controlam a criação, manutenção e utilização de bancos de dados. Eles permitem que as organizações tenham o controle sobre os bancos de dados nas mãos dos administradores de banco de dados (DBAs) e outros especialistas. Eles fornecem recursos para controle de acesso aos dados, simultaneidade de gestão, restauração e backups de dados, etc.
MMRP/ERP - Enterprise Resource Planning
São sistemas integrados usados para gerenciar os recursos internos e externos, incluindo os ativos tangíveis e intangíveis. Visam facilitar o fluxo de informações entre todas as áreas e funções da organização e gerenciar as relações externas.
Gerenciador de Projetos Sistemas utilizados para auxiliar nas atividades de gerenciamento de projetos, podendo incluir funcionalidades como: gerenciamento de cronogramas, priorização, relatórios de acompanhamento, etc.
Intranet É uma rede privada de computadores utilizada para compartilhar informações corporativas dentro da própria organização.
Ferramentas de Colaboração Ferramentas que permitem a troca de informações entre as diversas equipes e áreas de uma organização. Podem gerar uma base de dados relevante à empresa, consolidando questões do dia a dia da organização.
Ferramentas de Integração Ferramentas utilizadas para gerenciar o fluxo de informação entre diferentes aplicativos. Geralmente definem uma camada de abstração sobre uma implementação de um sistema, permitindo que sejam reutilizadas por outras aplicações. Também podem gerenciar grandes fluxos de dados. Eles fornecem um controle centralizado e implementam funções de segurança, concorrência, auditoria, tolerância a falhas, etc.
Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos
Ferramentas utilizadas para suportar a gestão baseada em processos (Business Process Management - BPM). Elas permitem a modelagem, o controle e a execução de processos organizacionais.
Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software
Ferramentas utilizadas para controlar o processo de especificação de software. Devem prover funcionalidades para controlar a criação, alteração, aprovação e gerenciar as versões das documentações de software.
Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software
São ferramentas usadas na disciplina de Gestão de Configuração de Software (SCM). Suportam o rastreamento e controle de alterações em softwares. Incluem o controle revisão e o estabelecimento de linhas de base.
Ferramentas de Teste Automatizado de Software
Ferramentas utilizadas para realizar testes automatizados, ou seja, sem interação de analistas de teste. Devem suportar a criação dos scripts de teste automatizado, sua alteração e execução.
Ferramentas de Integração Contínua
Ferramentas que implementam processos contínuos para controle de qualidade no desenvolvimento de software. Executam operações de validação sobre pequenos pedaços de software desenvolvido. Visa melhorar a qualidade de software e reduzir o tempo necessário para entregá-lo, substituindo a prática tradicional de aplicação de controle de qualidade depois de completar o desenvolvimento (antecipando possíveis problemas).
Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio
São sistemas de software que executam uma ou mais regras de negócio em um ambiente de produção em tempo de execução. As regras de negócio podem ser de diversos tipos (regulamentação legal, política da empresa, etc.). Estas ferramentas suportam principalmente a criação de regras (normalmente em linguagem de alto nível), execução e auditora. Centralizam todas as regras de negócio e os demais sistemas devem se comunicar ela.
Tabela 2 - Tipo de Ferramenta
(Fonte: elaboração própria)
32
Tipos de Soluções
Para atender as necessidades de ferramentas podemos optar por diferentes soluções.
Abaixo apresentamos uma breve descrição das soluções mais comuns, utilizadas na pesquisa:
Tipo de Solução Descrição
Pacote de Mercado São os chamados "Softwares de prateleira", ou seja, ferramentas prontas disponíveis para aquisição ou licenciamento de uso. Possuem configurações disponíveis para adequação à realidade da empresa.
Pacote de Mercado com Customização
São softwares "prontos" e extensíveis, ou seja, que podem ser utilizados diretamente ou podem ser alterados para se adequar a características da empresa.
Ferramenta Livre São softwares disponíveis para uso, sem nenhum custo ou por taxas opcionais. Também foram consideradas as ferramentas de código aberto nesta categoria.
Ferramenta Livre com Customização
Utilização de ferramentas livres, de código aberto, para implementação de alterações para se adequar a características da empresa.
Desenvolvimento Interno Software desenvolvido sobre a administração e utilizando recursos de hardware da própria empresa, mesmo que utilize mão de obra parcialmente terceirizada.
Desenvolvimento Por Encomenda Software totalmente desenvolvido por um fornecedor, baseado em requisitos da empresa contratante.
Tabela 3 - Tipo de Solução (Fonte: elaboração própria)
Fatores de Seleção
As ferramentas podem ser selecionadas com base em diversas variáveis. Abaixo
apresentamos algumas destas variáveis, consideradas na pesquisa:
Fator de Seleção Descrição
Menor Custo Seleciona o software que apresenta o menor custo com base em um conjunto de funcionalidades obrigatórias.
Recomendação da Matriz Seleciona o software indicado pela matriz. Este tipo de escolha é muito comum em multinacionais.
Fatia de Mercado Seleciona o software com maior fatia de mercado.
Funcionalidades Prioriza a seleção do software com o maior número e com melhores funcionalidades.
Recomendação de Consultores Seleciona o software com base em recomendações de consultorias especializadas.
Tabela 4 - Fator de Seleção (Fonte: elaboração própria)
33
Benefícios esperados
Cada ferramenta pode possibilitar um ou vários benefícios. Os objetivos de
desempenho clássicos definidos por Slack (SLACK et al., 1997) são: Qualidade,
Confiabilidade, Custo, Flexibilidade e Rapidez. Na pesquisa agrupamos os benefícios em
cinco itens gerais, focados em software, apresentados abaixo:
Benefícios Esperados Descrição
Integração Melhora a integração entre a empresa, auxiliando o fluxo e a disponibilidade de informações. Deve promover flexibilidade e rapidez nos processos.
Melhoria de Qualidade De forma geral, gera melhoria de qualidade nos serviços e produtos internos ou externos da empresa.
Melhoria de Velocidade Acelera processos permitindo a realização de serviços e produtos com maior velocidade.
Redução de Custo Reduz custos.
Controle e Segurança Auxilia no controle das operações, trazendo confiabilidade e segurança.
Tabela 5 - Benefícios Esperados
(Fonte: elaboração própria)
Implementação
Nesta fase os projetos definidos no portfólio de TI serão desenvolvidos. Esta fase
engloba a definição de estratégias de implementação e seu respectivo gerenciamento. Da
mesma forma que na fase de análise, se as estratégias forem mal definidas ou as ações não
forem gerenciadas de forma adequada o impacto também poderá ser significativo.
Entender e analisar como as empresas definem suas estratégias e quais as mais
utilizadas, dentro do setor de serviços financeiros, faz parte dos objetivos deste trabalho.
Processo de Desenvolvimento de Software
''Avaliar o produto de software por si só parece insuficiente, uma vez que é sabido que
a sua qualidade depende em grande medida do processo que é usado para criá-lo'' (TRUDEL
et al. 2006)
Segundo Cassiolato, Britto, Guimarães e Stallivieri (2007, p. 5-6), o fator de produção
crítico no processo de desenvolvimento de software é o conhecimento disponível em pessoal
34
qualificado com capacidade intelectual e criatividade. O dinamismo com que inovações são
convertidas em novos produtos, serviços e soluções técnicas e a heterogeneidade estrutural
devido à variedade de produtos e serviços e condições competitivas nos diversos segmentos
da indústria, são variáveis que se somam ao processo de gestão.
São muitos os trabalhos que buscam mapear a relação entre os fatores de sucesso e
fracasso no desenvolvimento de projetos de software. Eles identificam que boa parte dos
projetos não é concluída e, dentre os projetos concluídos, apenas uma pequena parte é
concluída dentro dos objetivos originais de escopo, custo, prazo e qualidade.
Conforme Fernandes e Alves (1992), alguns dos fatores presentes na maior parte dos
projetos de software que não obtiveram êxito são:
• Absorção de inovações tecnológicas - introdução de novidades tecnológicas,
novos ambientes, novas ferramentas - quase sempre causa impactos não previstos
no desenvolvimento do projeto;
• Especificação de projeto incompleta - dificuldade em captar os requisitos dos
usuários e transformá-los em uma especificação completa e viva (conhecimento
agregado também ao longo do projeto);
• Metodologias inadequadas - não definição de qual metodologia será adotada;
• Sub-estimativa de riscos - ausência de um processo formal de avaliação e
tratamento de riscos;
• Dificuldades de estimar prazos e recursos - método normalmente utilizado é a
"achologia" ou "chutologia" uma vez que a cultura de estimativas baseadas em
modelos matemáticos e registros históricos é adotada por poucas empresas;
• Dificuldade de aferir progresso - falta de marcos concretos e ponderados ao longo
do projeto a fim de verificar o real avanço;
• Fraco acoplamento entre as estratégias empresariais e as de Tecnologia de
Informação - priorização dos projetos de Tecnologia de Informação não está
normalmente convergente com as diretrizes da empresa, o que se traduz em
problemas;
• Cultura das organizações – Nolan (1977) define e caracteriza empresas de acordo
com seu estágio na curva de aprendizado; para as empresas que estão no início
desta curva (a grande maioria), o desafio do gerenciamento de projetos é
extenuante, com freqüente omissão dos usuários em relação ao seu envolvimento
35
requerido pelo projeto - eles pensam que isto é o negócio dos profissionais de
Tecnologia de Informação e não deles;
• Ambiente típico de desenvolvimento de projetos - falta de instrumentos, excesso
de pressão por parte dos usuários ("prazos para ontem"), falta de motivação para o
pessoal envolvido no projeto e outros fatores relacionados.
Para auxiliar esta situação, diversos padrões e modelos relacionados ao processo de
desenvolvimento foram criados. São exemplos: Capability Maturity Model (CMM), CMM
Integration (CMMI) e ISO/IEC 15504. Estes modelos serão estudados em " MODELOS DE
GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO".
Em um sentido amplo, qualquer ação ou atividade tomadas para melhorar o processo
de desenvolvimento de software pode ser definido no termo conceitual chamado de "Melhoria
de Processo de Software" (Software Process Improvement - SPI) (AKINGBEHIN, 2008). O
SPI utiliza indicadores qualitativos e quantitativos definindo uma base comparativa para guiar
suas ações de melhoria. Eles podem ser representados pelos exemplos abaixo:
Indicadores Quantitativos Indicadores Qualitativos
1. Produtividade 2. Custo de Desenvolvimento 3. Taxa de defeito 4. Estimativa LOC (Linha de Código) vs Real 5. Custo estimado x Custo Real 6. Tempo estimado x Tempo Real 7. Atraso de entrega do projeto 8. Horas extras 9. Orçamento do SPI 10. Nível do CMMI 11. Qualidade do Software
1. Técnicas de manutenção de registros 2. Comentários de código e documentação 3. Técnicas de gerenciamento de projeto 4. Uso de ferramentas CASE 5. Utilização de ferramentas de desenvolvimento 6. Utilização de ferramentas de gerenciamento de projetos 7. Fluxograma do processo de desenvolvimento 8. Garantia da qualidade técnica
Tabela 6 - Indicadores do SPI
(Fonte: Akingbehin, 2008)
Estes indicadores são apenas exemplos, cada empresa irá definir aqueles que se
aplicam melhor a sua realidade.
2.2.3 Estratégias de Outsourcing
Buscando melhorar a produtividade, reduzir custos e oferecer melhores serviços,
muitas empresas em diversos setores da indústria têm optado por terceirizar parte ou mesmo
36
toda sua tecnologia de informação (TI) (SANTOS et al. 2009). O setor estudado,
principalmente por sua característica de tecnologia intensiva, possui forte tendência ao
outsourcing como já foi apresentado. As empresas precisam acompanhar as evoluções do
mercado rapidamente e ao mesmo tempo não podem focar esforços fora de sua atividade fim.
Principalmente no desenvolvimento de software, as empresas tem repassado o controle sobre
o processo para os fornecedores de software buscando se concentrar no produto de software
final. Neste sentido vemos o fortalecimento das cláusulas de níveis de serviço (SLA - Service
Level Agreement).
Motivadores e Estratégias
Em resumo, podemos classificar como motivadores à terceirização (FERNANDES;
ABREU, 2008):
• Necessidade de aumento do foco no negócio;
• Aumento da complexidade da TI;
• Velocidade das mudanças tecnológicas;
• Risco dos investimentos em TI;
• Busca por redução de custos.
As áreas que geralmente são terceirizadas são:
• Consultorias especialistas em tecnologias especificas ("mentoring");
• Serviços de data center;
• Service Desk;
• Desenvolvimento e Manutenção de software;
Os profissionais responsáveis pela contratação e gestão dos fornecedores devem
possuir capacitação diferenciada. Eles devem possuir habilidades no planejamento e definição
dos níveis de serviço e dos contratos. Eles devem saber gerenciar o conflito de interesses entre
os objetivos da empresa e dos fornecedores.
Apesar dos motivadores citados, o outsourcing nem sempre produz resultados
positivos. O conflito de interesses entre contratada e contratante, o distanciamento entre
cliente final (solicitante) de um serviço ou produto e as equipes de desenvolvimento, são
37
alguns exemplos de fatores de dificuldade que levam a resultados inesperados. Diferentes
estratégias na gestão das contratadas também podem resultar em grandes dores de cabeça aos
gestores. São diversos os exemplos de investimentos desperdiçados por má gestão. Com o
intuito de auxiliar os gestores neste sentido, foram criadas melhores práticas para apoiar os
processos de gerenciamento de fornecedores, onde podemos citar a área Suppplier Agreement
Management do CMMI e modelos específicos para outsourcing, como Service Provider
Capability Maturity Model.
Dentre os objetivos deste trabalho está a análise destas estratégias e da utilização de
modelos para suportar esta atividade.
2.3 MODELOS DE GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Uma grande variedade de modelos de maturidade orientados à gestão da TI existem
atualmente. Esta variedade não tem impedido a proliferação de novos nos últimos anos. Estes
modelos buscam cobrir toda a atividade da TI, desde a arquitetura corporativa até o
desenvolvimento de software, ou focam em atividades específicas. A maioria dessas variantes
não têm associado modelos de avaliação e, conseqüentemente, estes modelos tem como
principal objetivo serem informativos e não normativos, no sentido de serem capazes de
utilizar dados objetivos para determinar o real nível de maturidade atingido (WALKER,
2008).
A maior parte dos modelos de maturidade possuem um atributo essencial que define
estágios, onde cada estágio representa uma realização significativa no caminho evolutivo de
uma organização ao longo de sua jornada para a maturidade. A primeira etapa da viagem
normalmente representa o estado de falta de consciência ou estar em uma posição de alto
risco, enquanto o nível de maturidade mais elevada indica a realização de um alto grau de
controle e minimização dos riscos.
Para caminhar nos estágios, boa parte dos modelos dedica enormes esforços em
melhorias de processos, que têm um impacto secundário na experiência do cliente do serviço
prestado pela empresa fornecedora (WALKER, 2008). Contrariamente às reais expectativas
das áreas clientes, a TI investe em energias enormes para cumprir os requisitos associados a
estes modelos de maturidade, os benefícios que a experiência das áreas clientes pode ser
variável no melhor dos casos, por diferentes razões. As empresas podem experimentar
resultados variáveis mesmo alegando elevados níveis de maturidade, porque os modelos de
38
processo tais como a ISO 9001 e CMMI, por vezes, subestimam a ligação necessária entre o
processo e a qualidade do produto.
Podemos agrupar os principais modelos de melhores práticas conforme a tabela
abaixo:
Modelo de Melhores Práticas
Escopo do modelo
COBIT - Control Objectives for Information and related Technology
Modelo abrangente aplicável para a auditoria e controle de processos de TI, desde o planejamento da tecnologia até a monitoração e auditoria de todos os processos.
VAL IT Modelo para a gestão do valor e investimentos de TI.
Risk IT Modelo para gestão de riscos em TI.
CMMI - Capability Maturity Model Integration (for Development)
Desenvolvimento de produtos e projetos de sistemas e software
ITIL - Information Technology Infrastructure Library
Infra-estrutura de tecnologia da informação (definição da estratégia, desenho, transição, operação e melhoria contínua do serviço).
ISO/IEC 27001 e ISO/IEC 27002
Código de prática para a gestão da segurança da informação.
Modelos ISO - International Organization for Standardization
Sistemas da qualidade, ciclo de vida de software, teste de software etc.
The eSourcing Capability Model for Service Providers (eSCM-SP)
Conjunto de práticas para provedores de serviços que usam TI de forma intensiva.
The eSourcing Capability Model for Client Organizations (eSCMCL)
Conjunto de práticas para que o cliente defina a estratégia e o gerenciamento do outsourcing de serviços de TI ou fortemente baseados em TI.
PRINCE2 - Project in Controlled Environments.
Metodologia de gerenciamento de projetos.
P3M3 - Portfolio, Programme & Project Management Maturity Model
Modelo de maturidade para o gerenciamento de projetos, programas e portfólio.
PMBOK - Project Management Body of Knowledge.
Base de conhecimento em gestão de projetos.
OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model
OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model
BSC - Balanced Scorecard
Metodologia de planejamento e gestão da estratégia.
Seis Sigma Metodologia para melhoramento da qualidade de processos.
TOGAF Modelo para o desenvolvimento e implementação de arquiteturas de negócio, aplicações e de tecnologia.
SAS 70 - Statement on Auditing Standards for services organizations
Regras de auditoria para empresas de serviços.
MR Mps (MPS BR) Modelo de referência brasileiro para melhoria de processo de software, baseado no CMMI e na ISO 15504.
Tabela 7 - Resumo dos principais modelos de melhores práticas
(Adaptado de Fernandes e Abreu, 2008, p. 163-164)
39
O relacionamento entre estes modelos e os domínios e componentes da disciplina de
governança (apresentados no 2.2 GESTÃO DA TI), podem ser visualizados pela figura
abaixo:
Figura 7 - Relacionamento entre principais modelos e componentes da Governança (Fonte: Fernandes e Abreu, 2008, p. 165)
Podemos observar que alguns modelos abordam os mesmos componentes. É
importante ressaltar que isto não significa que eles serão exclusivos. Os modelos podem
avaliar os componentes em níveis de detalhes diferentes, e serem assim complementares. Um
exemplo disto é quando avaliamos os objetivos de controle de processo no COBIT. A
descrição que encontramos muitas vezes não permite a implementação de um processo, é
necessário algum detalhamento. Um exemplo é dentro do processo "Gerenciar Projetos" do
COBIT utilizarmos o PMBOK. Fernandes e Abreu (2008) sugerem a utilização do COBIT,
devido a sua abrangência, como um guarda chuva de referência onde seriam selecionados os
processos. A "instanciação" dos processos seria feita por modelos detalhados, adaptados a
realidade da empresa.
40
A seguir iremos avaliar os principais conceitos dos modelos mais importantes. Este
trabalho não busca avaliar os modelos de forma profunda, apenas organizá-los para que seja
possível avaliar os resultados da pesquisa.
2.3.1 CMMI
O SW-CMM (Capability Maturity Model for Software) foi criado a partir de uma
encomenda do DoD (Departamento de Defesa norte-americano) feita em 1997 para o SEI
(Software Engineering Institute), órgão pertencente a Carnegie Mellon University. O DoD
solicitou o desenvolvimento de um modelo de qualidade para o processo de engenharia de
software. Ele acabou se tornando uma referência para o mercado.
Posteriormente foram criadas diversas variações aplicáveis a outras disciplinas, além
da engenharia de software. Cada um destas variações possuía sua própria arquitetura, o que
dificultava sua utilização em organizações com processos integrados (FERNANDES;
ABREU, 2008). Diante deste cenário foi então criado o CMMI (Capability Maturity Model
Integration) em 2002, com o objetivo de combinar as várias disciplinas em uma estrutura
única. Desta forma, o CMMI provê um modelo de referência das melhores práticas da
indústria de software e engenharia de sistemas.
Em agosto de 2006 foi publicada a versão 1.2 do CMII, incorporando uma série de
melhorias e simplificações com relação a versão anterior. Segundo o site do SEI1, está
previsto para novembro de 2010 o lançamento da versão 1.3 do modelo.
O modelo permite sua implementação através de duas abordagens distintas (SEI,
2006):
• Abordagem por Estágios
• Abordagem Contínua
Estas abordagens são apresentadas em documentos organizados por áreas de interesse
específicas, chamadas de "constelações" (SEI, 2006). Todas as constelações são baseadas em
um modelo fundamental, o framework CMMI. São constelações presentes na versão 1.2:
1 Mais informações em <http://www.sei.cmu.edu/cmmi/>.
41
• CMMI para Desenvolvimento (CMMI-DEV V1.2): Modelo que provê diretrizes
para monitorar, mensurar e gerenciar processos de desenvolvimento. Foi lançado
em agosto de 2006;
• CMMI para Serviços (CMMI-SVC V1.2): Provê diretrizes para entrega de
serviços dentro das organizações e para clientes externos. Foi lançado em
fevereiro de 2009;
• CMMI para Aquisições (CMM-ACQ V1.2): Provê diretrizes para suporte às
decisões relacionadas à aquisição de produtos e serviços. Foi lançado em
novembro de 2007.
Em alinhamento aos objetivos do trabalho, o foco da análise será sobre o modelo
CMMI-DEV. O modelo CMMI-DEV é organizado em 22 áreas de processo, que constituem
um conjunto de práticas inter-relacionadas que satisfazem um conjunto de metas. Estas áreas
de processo são agrupadas em quatro categorias:
Categoria Descrição Áreas de Processo
Gestão do Processo Agrupa áreas de processo que manipulam processos no âmbito da organização, permeando todos os projetos
• Foco no Processo Organizacional • Definição do Processo Organizacional • Treinamento Organizacional • Desempenho do Processo Organizacional • Inovação e Disseminação Organizacional
Gestão do Projeto Agrupa áreas de processo que tratam aspectos de planejamento, monitoração e controle de projetos
• Planejamento do Projeto • Controle e Monitoração do Projeto • Gestão do Acordo com o Fornecedor • Gestão Integrada do Projeto • Gestão de Riscos • Gestão Quantitativa do Projeto
Engenharia Agrupa áreas de processo relacionadas ao ciclo de vida de desenvolvimento e manutenção de produtos
• Desenvolvimento de Requisitos • Gestão de Requisitos • Solução Técnica • Integração do Produto • Verificação • Validação
Suporte Agrupa áreas de processo que possuem suas atividades distribuídas ao longo de um projeto de desenvolvimento ou manutenção de produto, onde seus objetivos são atingidos indiretamente por sua execução
• Gestão da Configuração • Garantia da Qualidade do Processo e do
Produto • Medição e Análise • Análise de Decisões e Resolução • Análise e Resolução de Causas
Tabela 8 - Categorias e Áreas de Processo do CMMI-SW
(Fonte: Adaptado de SEI, 2006)
42
Na abordagem por estágios o modelo define uma escala de cinco níveis de maturidade
teórica. Cada nível define áreas de processo que devem ser desenvolvidas, que vão desde
processos gerenciados ad hoc (Nível 1 - Inicial) até o nível otimizado (Nível 5). O nível 2
enfoca nos processos considerados essenciais para a organização das atividades de
desenvolvimento de software, gerenciamento de projetos, gerenciamento de configuração e
garantia de qualidade. A atenção no nível 3, move-se para gerir o processo de
desenvolvimento de software. Um resumo dos níveis e suas respectivas áreas de processo é
apresentado a seguir:
Nível Áreas de Processo
Nível 5 - Otimizado (Foco na inovação e melhoria contínua)
• Inovação e Disseminação Organizacional (OID) • Análise e Resolução de Causas (CAR)
Nível 4 - Gerenciado Quantitativamente (Foco na gestão quantitativa)
• Desempenho do Processo Organizacional (OPP) • Gestão Quantitativa do Projeto (QPM)
Nível 3 - Definido (Foco no processo de engenharia de produtos)
• Desenvolvimento de Requisitos (RD) • Solução Técnica (TS) • Integração do Produto (IP) • Verificação (VER) • Validação (VAL) • Foco no Processo Organizacional (OPF) • Definição do Processo Organizacional (OPD) • Treinamento Organizacional (OT) • Gestão Integrada do Projeto (IPM) • Gestão de Riscos (RSKM) • Análise de Decisões e Resolução (DAR)
Nível 2 - Gerenciado (Foco em práticas de gestão de projetos)
• Gestão de Requisitos (REQM) • Planejamento do Projeto (PP) • Controle e Monitoração do Projeto (PMC) • Gestão do Acordo com o Fornecedor (SAM) • Medição e Análise (MA) • Garantia da Qualidade do Processo e do Produto (PPQA) • Gestão da Configuração (CM)
Nível 1 - Inicial N/A
Tabela 9 - Níveis de Maturidade CMMI-SW na Abordagem por Estágios
(Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu, 2008, p. 210)
A definição do estágio dentro da CMMI é feita através de um ADS (Appraisal
Disclosure Statement) que identifica o contexto da avaliação e o nível de maturidade atingido.
43
O SEI não aprova formalmente a avaliação de maturidade, mas publica uma análise global
dos níveis de maturidade em uma pesquisa anual. A empresa deverá apresentar novamente
para uma nova avaliação a cada dois ou três anos, mas isso não é oficialmente controlado.
Na abordagem contínua o modelo permite que cada área de processo seja
implementada de forma independente e evolutiva. Ele agrupa suas práticas em níveis de
capacitação. Cada nível de capacitação define uma meta genérica que deve ser atingida para
os processos. Abaixo apresentamos estas metas genéricas, conforme Fernandes e Abreu
(2008):
• NC 0 (Incompleto): O processo não é executado ou é parcialmente executado, ou
seja, uma das metas específicas de sua área de processo não é satisfeita;
• NC 1 (Executado): O processo satisfaz todas as metas específicas de sua área de
processo;
• NC 2 (Gerenciado): O processo é planejado e executado de acordo com políticas
organizacionais, utiliza pessoal habilitado e recursos adequados para gerar saídas
de forma controlada e envolve os grupos interessados adequados, além de ser
Monitorado, controlado, revisado, avaliado quanto à conformidade com sua
descrição e ao desempenho previsto nos seus planos;
• NC 3 (Definido): O processo é gerenciado e adaptado a partir de um conjunto de
processos padronizados da organização que, por sua vez, também evoluem
continuamente;
• NC 4 (Gerenciado Quantitativamente): O processo é definido e controlado através
de técnicas estatísticas e outros métodos quantitativos, visando atingir os objetivos
quantificáveis de desempenho de processo e de qualidade;
• NC 5 (Otimizado): Processo quantitativamente gerenciado, adaptado para
contribuir com os objetivos atuais e projetados do negócio, e focado na melhoria
contínua de desempenho através de melhorias incrementais e inovações
tecnológicas e de processo, baseada na análise e mitigação das causas comuns de
variações.
Enquanto na abordagem por estágios as áreas de processos que devem ser
implementadas são definidas para um determinado nível, na abordagem contínua podem ser
44
selecionadas as áreas de processo desejadas e os níveis são definidos de acordo com a forma
de implementação de cada uma.
É possível implementarmos o CMMI utilizando ambas as abordagens. Neste caso,
para avançarmos no nível de maturidade por estágios devemos ter no mínimo as áreas de
processo respectivas ao determinado estágio (conforme
Tabela 9) implementada na organização cumprindo o objetivo do nível 3 da
abordagem contínua.
Publicações da SEI mostram que as organizações com processos baseados no CMMI
têm obtido benefícios comprovados, dentre eles: melhor previsibilidade dos orçamentos de
projetos e qualidade do Software, a conscientização dos problemas por parte da direção, maior
qualidade, produtividade e satisfação do cliente, bem como menores níveis de retrabalho,
custos, taxas de erro, entre outros (OLIVEIRA et al., 2009; BEYNON, 2007).
2.3.2 CobiT
O CobiT (Control Objectives for Information and Related Technology) foi criado em
1994 pela ISACF (Information System Audit and Control Foundation), órgão ligado ao
ISACA2 (Information Systems Audit and Control Association) buscando definir um conjunto
de objetivos de controle para processos de TI. Ele tem evoluído ao longo dos anos com a
adoção de práticas e padrões internacionais alinhados com outros modelos e em conformidade
com regulamentações. É o modelo com maior foco em governança de TI. Visando promover
os princípios de governança o ISACA criou o ITGI3 (IT Governance Institute) em 1998, órgão
que publicou as novas versões do CobiT. A última versão foi lançada em 2007 (versão 4.14).
O CobiT busca tratar a TI como parte integrante da estratégia corporativa (ITGI ,
2007). Neste sentido, seu principal objetivo é "contribuir para o sucesso da entrega de
produtos e serviços de TI a partir da perspectiva de negócio, com foco maior no controle que
na execução". Na sua visão, a governança de TI é realizada através das áreas:
• Alinhamento Estratégico: Busca garantir a articulação entre as empresas e os
planos de TI alinhando as operações de TI com as estratégias e operações da
empresa;
2 Mais informações no site <http://www.isaca.org>. 3 Mais informações no site <http://www.itgi.org>. 4 Ela pode ser obtida integralmente no site do ITGI.
45
• Agregação de Valor: Visa garantir que a TI oferece os benefícios prometidos
conforme a estratégia, concentrando-se na otimização de custos e provando seu
respectivo valor;
• Gerenciamento de Recursos: Visa garantir a gestão adequada dos investimento e
recursos de TI (processos, informação, infra-estrutura e pessoas);
• A gestão dos riscos exige a conscientização do risco por oficiais superiores das
empresas, uma compreensão clara do apetite da empresa por risco, a compreensão
dos requisitos de conformidade, transparência sobre os riscos significativos para a
empresa e incorporação das responsabilidades de gestão de risco na organização;
• Medição do Desempenho: Monitora a implementação da estratégia, a conclusão
do projeto, o uso de recursos, o desempenho de processos e prestação de serviços,
utilizando, por exemplo, de balanced scorecards traduzindo a estratégia em ação
para atingir metas mensuráveis além contabilidade convencional.
Elas são representadas pela Figura 8:
Figura 8 - Áreas Foco da Governança na visão CobiT (Fonte: CobiT 4.1, p. 8)
O CobiT foi estruturado com foco na gestão dos requisitos de negócio, com uma
orientação à processos. Ele utiliza mecanismos de controle através da análise de indicadores e
medições de desempenho. O CobiT separa as atividades de TI em 34 processos organizados
em 4 domínios. Através de seus processos o CobiT oferece uma linguagem comum à
organização, facilitando o entendimento das atividades da TI. A seguir apresentamos os
processos do CobiT e seus respectivos domínios:
46
Figura 9 - Domínios e Processos do CobiT e seus relacionamentos (Fonte: CobiT 4.1, p. 28)
Buscando dar uma visão da situação da empresa o CobiT também propõe um "modelo
de maturidade" e um mecanismo de "metas e medições de desempenho". Conforme extraído
do CobiT 4.1 (ITGI, 2007) sobre o modelo de maturidade:
47
O modelo de maturidade para o gerenciamento e controle dos processos de TI é baseado num método de avaliar a organização, permitindo que ela seja pontuada de um nível de maturidade não-existente (0) a otimizado (5). Este enfoque é derivado do modelo de maturidade do Software Engineering Institute (SEI) definido para a maturidade da capacidade de desenvolvimento de software. Embora siga os conceitos do SEI, a implementação CobiT difere consideravelmente do original do SEI [...] No CobiT, uma definição genérica é provida para as escalas de maturidade do CobiT as quais são similares às do CMM mas interpretadas de acordo com a natureza dos processos de gerenciamento de TI do CobiT.
Com relação ao mecanismo de "metas e medições de desempenho" o CobiT separa em
três níveis: "Metas da TI" (o que o negócio espera da TI), "Metas do Processo" (o que o
processo de TI precisa entregar para suportar os objetivos) e "Metas de Atividades" (o que
deve ocorrer dentro do processo para alcançar o desempenho requerido).
Em resumo, podemos definir o CobiT como um framework onde os "Recursos de TI"
são gerenciados por "Processos de TI" para atingir as "Metas de TI" relacionadas aos
"Requisitos do Negócio".
Figura 10 - Cubo CobiT (Fonte: CobiT 4.1, p. 27)
Foi lançada recentemente uma versão de rascunho do CobiT 5.0. Nesta ocorreu uma
consolidação do CobiT com os modelos Val IT e Risk IT, avaliados a seguir.
48
2.3.3 Val IT
O modelo Val IT foi criado em 2006 pelo ITGI, visando complementar o modelo
CobiT quanto à necessidade de demonstração do retorno que a TI oferece para o negócio. Ele
complementa o CobiT na tomada de decisões em relação aos investimentos em TI e a
realização efetiva dos benefícios.
Os princípios do Val IT são aplicados considerando 3 processos (ITGI 2006). Estes
processos são divididos em práticas gerenciais conforme a tabela abaixo:
Governança de Valor
(VG)
Gerenciamento do Portfólio
(PM)
Gerenciamento do Investimento
(IM)
VG1 – Assegurar a liderança informada e comprometida;
VG2 - Definir e implementar processos;
VG3 - Definir papéis e responsabilidades;
VG4 -Assegurar responsabilidades apropriadas e aceitas
(accountability) pelos resultados;
VG5 - Definir requisitos de informação;
VG6 - Estabelecer os requisitos de comunicação;
VG7 - Estabelecer estruturas organizacionais;
VG8 - Estabelecer a direção estratégica;
VG9 - Definir categorias de investimento;
VG10 - Determinar o mix alvo para o portfólio;
VG11 - Definir critérios de avaliação por categoria;
PM1 - Manter um inventário de recursos humanos;
PM2 - Identificar requisitos de recursos;
PM3 - Realizar um gap analysis;
PM4 - Desenvolver um plano de recursos;
PM5 - Monitorar os requisitos de recursos e a sua utilização;
PM6 - Estabelecer limites para o investimento;
PM7 - Avaliar o business case inicial do programa;
PM8 - Avaliar e atribuir um score relativo ao business case do programa;
PM9 - Criar uma visão geral do portfólio;
PM10 - Realizar e comunicar a decisão de investimento;
PM 11 - Estabelecer pontos de controle para programas selecionados;
PM12 - Otimizar o desempenho do portfólio;
PM13 - Priorizar novamente o portfólio;
PM14 - Monitorar e comunicar o desempenho do portfólio;
IM1 - Desenvolver uma definição em alto nível da oportunidade de investimento;
IM2 - Desenvolver um business case inicial do programa;
IM3 - Desenvolver um claro entendimento dos programas candidatos;
IM4 - Realizar análise de alternativas;
IM5 - Desenvolver um plano do programa;
IM6 - Desenvolver um plano de realização de benefícios;
IM7 - Identificar os custos e benefícios do ciclo de vida do investimento;
IM8 - Desenvolver um business case detalhado do programa;
IM9 -Atribuir propriedade e responsabilidade pelo resultado;
IM10 - Iniciar, planejar e lançar o programa;
IM11 - Gerenciar o programa;
IM12 - Gerenciar e acompanhar os benefícios;
IM13 - Atualizar o business case;
IM14 - Monitorar e comunicar o desempenho do programa;
IM15- Encerrar o programa
Tabela 10 - Processos e práticas gerenciais do Val T
(Fonte: ITGI, 2007)
49
O modelo veio auxiliar os gestores de TI na difícil tarefa de demonstrar o valor e
retorno dos investimentos em TI. Ele busca principalmente aumentar a transparência dos
custos, riscos e benefícios destes investimentos e auxiliar na seleção das melhores opções.
2.3.4 Risk IT
O modelo Risk IT foi criado em 2009 pelo ISACA. Assim como no Val IT o modelo
visa complementar o CobiT. Seu foco é quanto à necessidade de gestão do risco que a TI
oferece para o negócio. Enquanto o CobiT define as boas práticas para gestão de riscos,
fornecendo um conjunto de controles para mitigar os riscos de TI, o Risk IT define práticas
mais detalhadas, proporcionando uma ferramenta para as empresas identificarem, controlarem
e gerenciarem os riscos de TI.
ISACA (2009) visa proporcionar uma visão global dos riscos de negócios relacionados
com iniciativas de TI, ajudando as empresas a gerir os riscos para alcançar metas, aproveitar
as oportunidades e buscar maior retorno. Apesar de estender o CobiT, o Risk IT pode ser
adotado de forma independente.
Figura 11 - Relacionamento entre Cobit, Val IT e Risk IT
(Fonte: Adaptado de ISACA, 2009, p. 7)
O Risk IT não está limitado ao risco de segurança da informação, ele considera
também os seguintes riscos:
Risk IT Gerenciar Riscos
Val IT Gerenciar Valor
CobiT Gerenciar Processos
50
• Riscos de não entrega de projetos;
• Risco de não alcançar o valor esperado da TI;
• Risco de desacordo com regulamentação;
• Risco de falta alinhamento estratégico;
• Risco de arquitetura obsoleta ou inflexível;
• Risco de problemas nos serviços da TI.
Assim como os demais modelos do ITGI, o Risk IT é dividido em processos. Estes
processos são agrupados em três domínios: Gerenciamento do Risco (Risk Governance),
Mensuração do Risco (Risk Evaluation) e Resposta ao Risco (Risk Response). Cada um
destes domínios é composto por três processos, conforme a figura abaixo:
Figura 12 - Domínios e Processos do Risk IT (Fonte: ISACA, 2009. p. 15)
O Risk IT é um modelo bastante recente que busca ocupar uma lacuna existente entre
os modelos atuais.
51
2.3.5 PMBOK
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) é o padrão mais famoso
publicado pelo PMI (Project Management Institute). O PMI é considerada a organização não
governamental mais respeitada mundialmente na área de gestão de projetos. Além do
PMBOK o PMI produziu diversos outros padrões, que vão desde extensões do PMBOK a até
padrões para gestão de valor, configuração, portfólio, programas, entre outros. Neste trabalho
abordaremos o PMBOK que é o padrão de maior aceitação no mercado.
O PMBOK foi desenvolvido em regime de colaboração entre os afiliados ao PMI.
Teve sua primeira versão publicada em 1996 e sua quarta e última edição em 2009. O
principal objetivo do guia é identificar um subconjunto do conjunto de práticas de
gerenciamento de projetos que é considerado boa prática. Desta forma, o PMBOK não é
considerado uma metodologia de gerenciamento de projetos.
O PMBOK é organizado em nove áreas de conhecimento. Estas áreas possuem
processos, agrupados conforme a figura a seguir:
Figura 13 - Áreas de Conhecimento e Processos do PMBOK (Fonte: PMBOK, 2004)
As áreas de conhecimento agrupam os processos conforme sua área de interesse.
processos também são organizados
Figura
No PMBOK os processos são detalhados definindo as entradas (material necessário
para o processo em questão), ferramentas e técnicas necessárias na etapa e as saídas do
processo (entregáveis, como por exemplo documentações).
Os conjuntos de con
qualquer natureza, inclusive, de
2.3.6 PRINCE 2
Criado inicialmente pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications
Agency), órgão do governo britânico,
metodologia de gerenciamento de projetos. Ela foi desenvolvida tendo como base outra
metodologia, a PROMPT II
adotada pelo CCTA, que, posteriorment
Posteriormente, em abril de 2001, o CCTA foi incorporado pelo OGC (Office of
Government Commerce) que é o órgão responsável pela metodologia atualmente.
versão foi lançada em 2009, que é considerada uma revisão da versão de 20
usado pelo governo britânico e pelo setor privado, principalmente na Grã
Na versão de 2009 foram criados dois guias
Iniciação
•Agrupa os processos responsáveis pela autorização formal de início de projetos ou fases;
Planejamento
•Agrupa processos responsáveis pela elaboração de artefatos relativos ao planejamento, como: Cronogramas, orçamentos, planos, etc.;
As áreas de conhecimento agrupam os processos conforme sua área de interesse.
organizados conforme sua execução em cinco grupos. Abaixo
Figura 14 - Agrupamento de Processos do PMBOK (Fonte: Adaptado do PMI, 2004)
No PMBOK os processos são detalhados definindo as entradas (material necessário
para o processo em questão), ferramentas e técnicas necessárias na etapa e as saídas do
processo (entregáveis, como por exemplo documentações).
Os conjuntos de conhecimentos do PMBOK podem ser aplicados a projetos de
qualquer natureza, inclusive, de software.
Criado inicialmente pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications
do governo britânico, a PRINCE (Projects in Controlled Environments) é uma
metodologia de gerenciamento de projetos. Ela foi desenvolvida tendo como base outra
metodologia, a PROMPT II, criada por uma empresa privada em 1975. A PROMPT II foi
adotada pelo CCTA, que, posteriormente lançou a PRINCE.
Posteriormente, em abril de 2001, o CCTA foi incorporado pelo OGC (Office of
Government Commerce) que é o órgão responsável pela metodologia atualmente.
versão foi lançada em 2009, que é considerada uma revisão da versão de 20
usado pelo governo britânico e pelo setor privado, principalmente na Grã
Na versão de 2009 foram criados dois guias (MURRAY, 2009):
Planejamento
Agrupa processos responsáveis pela elaboração de artefatos relativos ao planejamento, como: Cronogramas, orçamentos, planos, etc.;
Execução
•Processos responsáveis pela execução do trabalho definido no planejamento, conforme requsitos do projeto e produto;
Monitoramento e Controle
•Processos responsávei pela medição do desempenho do projeto e pela implementação de ações corretivas no caso de desvios;
52
As áreas de conhecimento agrupam os processos conforme sua área de interesse. Os
sua execução em cinco grupos. Abaixo:
No PMBOK os processos são detalhados definindo as entradas (material necessário
para o processo em questão), ferramentas e técnicas necessárias na etapa e as saídas do
hecimentos do PMBOK podem ser aplicados a projetos de
Criado inicialmente pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications
PRINCE (Projects in Controlled Environments) é uma
metodologia de gerenciamento de projetos. Ela foi desenvolvida tendo como base outra
, criada por uma empresa privada em 1975. A PROMPT II foi
Posteriormente, em abril de 2001, o CCTA foi incorporado pelo OGC (Office of
Government Commerce) que é o órgão responsável pela metodologia atualmente. Sua última
versão foi lançada em 2009, que é considerada uma revisão da versão de 2005. Atualmente é
usado pelo governo britânico e pelo setor privado, principalmente na Grã-Bretanha.
Monitoramento e
responsávei pela
desempenho do
implementação
caso de desvios;
Encerramento
•Processos responsáveis pela finalização formal do projeto ou de uma fase;
53
• Managing Successful Projects with PRINCE 2: Este guia foi concebido para ser
um manual prático específico para gerentes de projeto;
• Directing Successful Projects with PRINCE 2: fornece um guia para aqueles que
dirigem ou patrocinam projetos.
A metodologia é composta por oito processos, oito componentes e três técnicas,
conforme a tabela abaixo:
Processos Componentes Técnicas
• Criando um projeto (SU - Starting up a project)
• Dirigindo um projeto (DP - Directing a project)
• Iniciando um projeto (IP - Initiating a project)
• Gerenciando fronteiras de um estágio (SB - Managing Stage Boundaries)
• Controlando um estágio (CS - Controlling a Stage)
• Grenciando a entrega do produto (MP - Managing product delivery)
• Fechando um projeto (CP - Closing a project)
• Planejando (PL - Planning)
• Business case • Organização • Planos • Controles • Gestão de Riscos • Qualidade no ambiente de
projeto • Gestão de configuração
• Planejamento baseado em produto (elaboração do equivalente ao WBS no PMBOK)
• Técnica de controle de mudança
• Técnica de revisão de qualidade
Tabela 11 - Processos, Componentes e Técnicas do PRINCE 2
(Fonte: Adaptado de Fernandes e Abreu, 2008, p. 262-267)
Neste trabalho não iremos detalhar os processos, componentes e técnicas apresentados.
Para que possamos ter uma visão geral do modelo é apresentado na página a seguir o fluxo
completo de gerenciamento de projetos proposto (CAULKIN; DAVIES, 2009):
54
Figura 15 - Visão Geral do PRINCE 2 (Fonte: Caulkin e Davies, 2009)
55
O PRINCE 2 possui um modelo de maturidade próprio, baseado no CMM. Desta
forma, ele possui também cinco níveis de maturidade.
O PRINCE 2 é considerado uma metodologia de gerenciamento de projetos,
diferentemente do PMBOK, que é uma consolidação de melhores práticas. O PRINCE 2 pode
ser utilizado em projetos de quaisquer natureza (assim como o PMBOK).
2.3.7 ITIL
Assim como o modelo PRINCE, o ITIL (Information Technology Infrastructure
Library) foi desenvolvido pelo CCTA (Central Computer and Telecommunications Agency)
do governo britânico, nos anos 80. O objetivo era aumentar a qualidade dos serviços prestados
pela TI. Com a incorporação do CCTA pelo OGC, o órgão se tornou o responsável pela
evolução e divulgação do ITIL. A última versão (versão 3) foi lançada em maio de 2007. Ela
foi considerada uma grande evolução com relação a versão anterior, por organizar os
processos de gerenciamento de serviços em uma estrutura de ciclo de vida.
A ITIL é um agrupamento de melhores práticas no gerenciamento de serviços de TI de
alta qualidade. Elas foram obtidas em consenso após décadas de observação prática, pesquisa
e trabalho de profissionais de TI e processamento de dados em todo mundo.
A metodologia possui os seguintes componentes (OGC, 2007):
• Núcleo da ITIL: Melhores práticas aplicáveis a todos os tipos de organizações que
fornecem serviços para um negócio.
• Orientação Complementar à ITIL: É um conjunto de publicações complementares
destinadas a especializar a implementação e a utilização das práticas do núcleo.
O Núcleo é formado por 5 publicações, cada uma delas relacionada a um estágio do
ciclo de vida do serviço, e possui as orientações para o gerenciamento integrado de serviços.
São elas: Estratégia de Serviço, Desenho de Serviço, Transição de Serviço, Operação de
Serviço, Melhoria de Serviço Continuada.
56
Figura 16 - ITIL Core (Fonte: OGC, 2007)
OS processos da ITIL V3 se distribuem entre os 5 estágios apresentados, conforme a
tabela abaixo:
Publicações Componentes Funções
Estratégia de Serviço • Gerenciamento Financeiro de TI; • Gerenciamento do Portfólio de Serviços; • Gerenciamento da Demanda.
Desenho de Serviço • Gerenciamento do Catálogo de Serviços; • Gerenciamento do Nível de Serviço; • Gerenciamento da Capacidade; • Gerenciamento da Disponibilidade; • Gerenciamento da Continuidade de Serviço; • Gerenciamento de Segurança da Informação; • Gerenciamento de Fornecedor;
Transição de Serviço • Gerenciamento de Mudança; • Gerenciamento da Configuração e de Ativo
de Serviço; • Gerenciamento da Liberação e Implantação; • Validação e Teste de Serviço; • Avaliação; • Gerenciamento do Conhecimento;
Operação de Serviço • Gerenciamento de Evento; • Gerenciamento de Incidente; • Cumprimento de Requisição; • Gerenciamento de Problema; • Gerenciamento de Acesso;
• Central de Serviço; • Gerenciamento Técnico; • Gerenciamento das Operações
de TI; • Gerenciamento de Aplicativo;
Melhoria de Serviço Continuada
• Relatório de Serviço; • Medição de Serviço;
Tabela 12 - Processos da ITIL V3
57
De acordo com o modelo, podemos considerar um serviço como um meio de entregar
valor aos clientes, auxiliando no alcance dos resultados que os clientes desejam. Para o ITIL
os serviços devem isolar dos clientes sua complexidade estrutural, ou seja, dos detalhes
técnicos e operações de baixo nível para sua execução, o que chamamos de encapsulamento.
O modelo divide os provedores de serviços como internos, unidades de serviços
compartilhados, ou externos. Internos são as áreas da própria organização, menos flexíveis e
arriscadas. As unidades de serviços compartilhados possuem risco e flexibilidade médios. No
caso dos provedores externos o risco ao negócio é maior, porém são mais flexíveis. Os
serviços são divididos em duas categorias: Serviços de negócio (definidos pelas áreas de
negócio) e os serviços de TI (fornecidos pela TI para suportar o negócio, porém, não são
reconhecidos por agregar valor diretamente).
Dentro da etapa de desenvolvimento da estratégia, o modelo salienta que deve ser
levado em consideração o estilo de gestão organizacional presente na empresa. Estes estilos
são representados pelos seguintes estágios:
1 - Rede: Entrega de serviços rápida, informal e por demanda. O desafio deste estilo é
a liderança;
2 - Diretivo: Possui equipe habilidosa em gestão para dirigir a estratégia e gerentes
com responsabilidades funcionais. Possui como desafio a autonomia;
3 - Delegação: Estilo que dá maior poder aos gerentes. Seu desafio é o controle;
4 - Coordenação: Utiliza sistemas e processos formais para melhorar a coordenação.
O desafio do estilo é a burocracia;
5 - Colaboração: Possui forte sintonia entre TI e negócio, dando maior flexibilidade,
onde os gerentes são altamente qualificados em trabalho em equipe e resolução de
conflitos.
Um ponto importante quanto a organização é a definição da estratégia de outsourcing.
É preciso definir o que terceirizar, com qual formato (insourcing, serviços compartilhados,
full outsourcing, formato dos contratos, etc.), se serão utilizados múltiplos fornecedores,
como serão as interfaces, papéis e responsabilidades. Estas definições foram evoluções da
versão 3 do modelo.
No estágio "Estratégia de Serviço" define princípios básicos que direcionam o
gerenciamento de serviços. Eles devem mostrar como uma organização poderá transformá-los
em um ativo estratégico.
58
No estágio "Desenho de Serviço" é definida como "o desenho dos serviços de TI
apropriados e inovadores, incluindo suas arquiteturas, processos, políticas e documentação
para atender os requisitos do negócio atuais e futuros". Ela envolve atividades das seguintes
disciplinas:
• Engenharia de Requisitos;
• Gerenciamento de Dados e Informações;
• Gerenciamento de Aplicativo.
No estágio "Estratégia de Serviço" o principal objetivo é colocar no ambiente de
produção, ou seja, em operação, os serviços que saem do estágio "Desenho de Serviço".
Devem ser cumpridos os requisitos preestabelecidos para o serviço com o menor impacto nas
operações atuais. É uma etapa crítica, que deve ser planejada considerando a realidade da
empresa.
A etapa "Operação de Serviço" é considerada a mais crítica dentro do ciclo de vida
do serviço. Engloba todas as atividades necessárias para suportar e entregar os serviços. Seu
maior desafio é garantir a entrega dos serviços planejados considerando as incertezas do
ambiente, com mudanças frequentes e imprevisíveis. São funções da etapa:
• Central de Serviço (Service Desk): Responsável por responder às questões,
reclamações e problemas dos usuários garantindo a execução dos serviços de
forma esperada;
• Gerenciamento Técnico (Technical Management): Equipe de conhecimento
técnico especializado responsável pelo suporte à operação;
• Gerenciamento de Operações de TI (IT Operations Management): Funções
relacionadas ao gerenciamento das atividades envolvidas no dia a dia das
operações de TI;
• Gerenciamento de Aplicativo (Aplication Management): Responsável por
gerenciar os aplicativos ao longo do seu ciclo de vida, incluindo atividades de
desenvolvimento, como levantamento de requisitos, planejamento, desenho,
construção e teste, e gerenciamento, como implantação, operação, suporte.
A etapa "Melhoria de Serviço Continuada
serviços de TI e as necessidades do negócio, identificando e implementando melhorias de
forma contínua. O acompanhamento dos resultados as mudanças implementadas deve ser
acompanhado com medições, como por exemplo número
investimento, etc. Deve ser conduzido por uma equipe com autonomia e autoridade para
promover as mudanças e devem considerar influências externas e internas. A etapa surgiu na
versão 3 do ITIL.
O modelo ITIL tem sido amplamente usado em projetos e operações contínuas
envolvendo serviços de infra
áreas, incluindo gerenciamento de serviços relacionados a aplicações, operações
software (com ou sem outsourcing
5) Analisar os dados
6) Apresentar análise e planos de
ação
7) Implementar ação corretiva
Melhoria de Serviço Continuada" busca manter o alinhamento entre os
serviços de TI e as necessidades do negócio, identificando e implementando melhorias de
forma contínua. O acompanhamento dos resultados as mudanças implementadas deve ser
acompanhado com medições, como por exemplo número de falhas, retorno sobre
investimento, etc. Deve ser conduzido por uma equipe com autonomia e autoridade para
promover as mudanças e devem considerar influências externas e internas. A etapa surgiu na
Figura 17 - Processo de melhoria em 7 passos (Fonte: Adaptado de Xansa et al., 2007, p. 36)
O modelo ITIL tem sido amplamente usado em projetos e operações contínuas
envolvendo serviços de infra-estrutura, porém, a metodologia pode ser utilizada em outras
áreas, incluindo gerenciamento de serviços relacionados a aplicações, operações
outsourcing), entre outros.
1) Definir o que é recomendável
medir
2) Defiir o que é possível medir
3) Obter os dados
4) Processar os dados
5) Analisar os dados
análise e planos de
7) Implementar ação corretiva
59
busca manter o alinhamento entre os
serviços de TI e as necessidades do negócio, identificando e implementando melhorias de
forma contínua. O acompanhamento dos resultados as mudanças implementadas deve ser
de falhas, retorno sobre
investimento, etc. Deve ser conduzido por uma equipe com autonomia e autoridade para
promover as mudanças e devem considerar influências externas e internas. A etapa surgiu na
O modelo ITIL tem sido amplamente usado em projetos e operações contínuas
estrutura, porém, a metodologia pode ser utilizada em outras
áreas, incluindo gerenciamento de serviços relacionados a aplicações, operações de fábrica de
2) Defiir o que é possível medir
3) Obter os dados
60
2.3.8 ISSO/IEC 2000
É considerado o primeiro padrão mundial exclusivamente direcionado para o
gerenciamento de serviços de TI. Foi publicado inicialmente pelo British Standards
Instituition's Standard for IT Service Management (BSI) em 2000 como norma BS 15000.
Desde sua primeira publicação, já totalmente alinhada com as diretrizes da ITIL.
Por ser uma norma britânica, existia uma dificuldade em sua difusão, por este motivo a
International Organization for Standardization (ISSO), em conjunto com o International
Eletrotechnical Comission (IEC) transformou a BS15000 em ISSO/IEC 20000 em 2005.
A ABNT constituiu no Brasil uma comissão para posicionar a norma no mercado
brasileiro. Em junho de 2008 foi realizado um evento para o lançamento da versão brasileira
da norma, com o nome ABNT NBR ISSO/IEC 20000.
Os principais objetivos do modelo são padronizar conceitos e visão relativos aos
processos que implementam serviços de TI, auxiliando no planejamento, execução,
verificação e melhoria da qualidade de sua entrega.
A norma está estruturada em duas partes:
• Parte 1 - Especificação: É a especificação formal da norma. Descreve o que levar
em consideração na implementação do gerenciamento de serviços de TI;
• Parte 2 - Código de Prática: É um guia prático que visa orientar as empresas na
implantação da norma, através de um conjunto de diretrizes.
A norma define um conjunto de processos inter-relacionados, conforme a figura a
seguir:
Além de descrever os processos listados na
considera as seções:
• Escopo;
• Termos e Definições;
• Requisitos para um
• Planejando e Implementando o gerenciamento de serviço;
• Planejando e implementando serviços novos ou modificados;
Pelo alinhamento, a ISO/IEC 20000 pode ser considerada uma ferramenta de
certificação das organizações quanto ao conceitos
2.3.9 eSCM-SP
O modelo eSCM-
apresenta um ponto de vista das empresas prestadoras de serviços quanto ao outsourcing de
serviços de TI. Sua primeira versão foi lançada em 2001. A versão atual foi coordenada pela
Carnegie Mellon University (também administradora do SEI) e publicada em 2006. O modelo
Processos de Entrega de
Serviço
Processos de Controle
Processos de Liberação
Processos de Resolução
Processos de Relacionamento
Figura 18 - Processos da ISO/IEC 20000
Além de descrever os processos listados na Figura 18, cada parte da norma também
Termos e Definições;
Requisitos para um sistema de gestão;
Planejando e Implementando o gerenciamento de serviço;
Planejando e implementando serviços novos ou modificados;
Pelo alinhamento, a ISO/IEC 20000 pode ser considerada uma ferramenta de
certificação das organizações quanto ao conceitos e práticas da ITIL.
-SP (The eSourcing Capability Model for Service Providers)
apresenta um ponto de vista das empresas prestadoras de serviços quanto ao outsourcing de
serviços de TI. Sua primeira versão foi lançada em 2001. A versão atual foi coordenada pela
rnegie Mellon University (também administradora do SEI) e publicada em 2006. O modelo
•Gerenciamento de Capaciade
•Gerenciamento de Continuidade e Disponibilidade do Serviço
•Gerenciamento de Nível de Serviço
•Relato de Serviço
•Gerenciamento da Segurança da Informação
•Orçamento e Contabilização para Serviços de TI
Processos de Entrega de
•Gerenciamento de Configuração
•Gerenciamento de Mudanças
•Gerenciamento de LiberaçãoProcessos de Liberação
•Gerenciamento de Incidentes
•Gerencimento de ProblemasProcessos de Resolução
•Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio
•Gerenciamento de FornecedoresProcessos de Relacionamento
61
, cada parte da norma também
Planejando e implementando serviços novos ou modificados;
Pelo alinhamento, a ISO/IEC 20000 pode ser considerada uma ferramenta de
SP (The eSourcing Capability Model for Service Providers)
apresenta um ponto de vista das empresas prestadoras de serviços quanto ao outsourcing de
serviços de TI. Sua primeira versão foi lançada em 2001. A versão atual foi coordenada pela
rnegie Mellon University (também administradora do SEI) e publicada em 2006. O modelo
Gerenciamento de Continuidade e Disponibilidade do
Gerenciamento da Segurança da Informação
Orçamento e Contabilização para Serviços de TI
Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio
62
conta com a participação da COPPE (Coordenação dos Programas de Pós-Graduação em
Engenharia) da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
Os principais objetivos do modelo são fornecer orientações para melhorar a
capacidade dos provedores de serviços ao longo do ciclo de vida do sourcing. O modelo
define o ciclo do sourcing pelas fases:
• Ongoing: representa o conjunto de funções gerenciais necessárias em todo ciclo;
• Iniciação: Representa atividades de negociação, análise de requisitos, contratação,
alocação de recursos, etc.;
• Entrega: Representa a entrega de serviços conforme os requisitos definidos,
treinamento, gerenciar mudanças e problemas, etc.;
• Encerramento: Contempla o gerenciamento da transferência de serviços entre
provedores de serviços, garantindo a continuidade de sua operação.
O modelo é composto pela reunião de 84 melhores práticas organizadas ao longo do
ciclo de vida do sourcing e agrupadas por área de capacitação e nível de capacitação. As áreas
de capacitação representam um agrupamento lógico das práticas, conforme a lista baixo:
• Gestão de Riscos (Risk Management);
• Gestão do Conhecimento (Knowledge Management);
• Gestão de Pessoas (People Management);
• Gestão da Performance (Performance Management);
• Gestão de Ameaças (Threat Managent);
• Gestão da Tecnologia (Tecnology Mangement);
• Entrega do Serviço (Service Delivery);
• Transferência do Serviço (Service Transfer);
• Desenho e Implementação do Serviço (Service Design & Deployment);
• Contratação (Contracting).
Os níveis definem um caminho evolutivo do fornecedor de serviços, conforme:
• Nível 1: Provedor de Serviços;
• Nível 2: Atendendo Consistentemente os Requisitos;
63
• Nível 3: Gerenciamento do Desempenho Organizacional;
• Nível 4: Fornecendo Valor Proativamente;
• Nível 5: Sustentando a Excelência.
Diferente do CMMI, uma mesma área de capacitação pode estar em mais de uma fase
do ciclo de sourcing pois as práticas são distribuídas ao longo do ciclo de sourcing e pelos
níveis de capacitação.
2.3.10 eSCM-CL
O modelo eSCM-CL (The eSourcing Capability Model for Client Organizations) foi
motivado pelo fortalecimento do outsourcing a nível mundial. Começou a ser desenvolvido
em 2003 visando prover melhores práticas pára os tomadores de serviços. Assim como o
eSCM-SP é coordenado pela Carnegie Mellon University e conta com a participação da
COPPE. A última versão foi liberada em 2006 para uso internacional.
Alguns dos principais objetivos do modelo são prover melhores práticas para clientes
visando melhorar as capacidades em relação as atividades de sourcing e ajudar organizações a
estabelecer, gerenciar e sustentar melhoria contínua em suas relações de sourcing.
Possui estrutura similar ao eSCM-SP, a diferença é a existência de uma etapa de
análise no ciclo de sourcing. As áreas de capacitação são as mesmas e ele também possui
cinco níveis de qualificação, conforme:
• Nível 1: Desempenhando o Sourcing;
• Nível 2: Gestão consistente do Sourcing;
• Nível 3: Gerenciamento organizacional do desempenho do Sourcing;
• Nível 4: Aperfeiçoar o valor proativamente;
• Nível 5: Sustentando a Excelência.
2.3.11 Seis Sigma
O termo foi definido em 1986 pelo engenheiro da Motorola, Bill Smith, a partir de
informações da força de vendas quanto a grande quantidade de reclamações de uso de
64
garantias pelos clientes. Em 1987 a empresa lançou um programa visando reduzir o número
de defeitos para "seis sigma"5, ou seja, 3,4 defeitos por milhão de oportunidades, seguindo o
modelo seis sigma. Graças aos resultados alcançados a Motorola ganhou o prêmio Malcolm
Baldrige National Quality Award, prêmio nacional de qualidade norte-americano.
Posteriormente a Motorola ofereceu treinamentos de formação no modelo. Em 2002 a
empresa recebe novamente o premio MBNQA transformando o seis sigma em uma
metodologia de fato.
O principal objetivo da metodologia é a melhoria do desempenho do negócio por meio
da melhoria do desempenho de processos, com a meta de obter o desempenho de seis sigma,
ou seja, 3,4 defeitos por milhão de oportunidades. O modelo usa os conceitos do "Total
Quality Management", porém, enquanto o TQM visa a melhoria de toda a organização o seis
sigma visa somente melhorias que agreguem valor ao cliente.
O seis sigma utiliza o modelo DMAIC que significa "Define, Measure, Analyze,
Improve and Control" como as etapas de evolução dos processos, conforme:
• Identificar processos essenciais e clientes-chaves;
• Definir necessidades dos clientes;
• Medir o desempenho atual;
• Priorizar, analisar e implantar melhorias;
• Expandir e integrar o sistema Seis Sigma.
O Seis Sigma permite a utilização de diversas ferramentas e técnicas. Conforme
Fernandes e Abreu (2008), podemos considerar como exemplos destas ferramentas: Digrama
de Pareto, BSC, estatística básica e descritiva, Goal Driven Measurement, análise de
variância, regressão linear, entre outros.
Para aplicação do modelo devem ser definidos os seguintes papéis e
responsabilidades:
• Grupo de liderança;
• Patrocinador ou campeão;
• Líder da implantação;
• Coach;
5 Conceito da curva de Gauss, introduzido por Carl Frederick Gauss (1777-1855)
65
• Líder de equipe;
• Membros da equipe do projeto;
• Dono do processo.
Além destes papéis, com relação a capacitação no modelo, podemos classificar as
equipes em:
• "Faixa Preta" (Black Belts): Profissionais com domínio da metodologia e com
experiência de implantação bem sucedida da metodologia em, no mínimo dois
projetos;
• "Mestre Faixa Preta": Seriam os profissionais "Faixa Preta" com experiências de
sucesso em múltiplos projetos utilizando a metodologia;
• "Faixas Verdes": Profissionais com conhecimento da metodologia com
capacidade de coletar e analisar os dados.
O Seis Sigma tem sido adotado por muitas empresas de desenvolvimento de software
para identificar problemas em projetos de software e processos, encontrar as melhores
soluções para os problemas identificados, e melhorar os processos de desenvolvimento (PAN
et al., 2007). No entanto, a adoção na indústria de software é diferente das tradicionais
indústrias de manufatura devido à intangibilidade, complexidade e mutabilidade de produtos
de software. Ela requer a integração com outras abordagens na melhoria do processo de
software, tais como o uso conjunto do CMM / CMMI. Já existem alguns frameworks
propostos utilizando o Seis Sigma com foco específico no processo de software (HABIB et
al., 2008).
2.3.12 Balanced Scorecard
O modelo surgiu através de uma pesquisa realizada pelo Nolan Norton Institute sobre
o processo de medição de desempenho nas organizações do futuro. O estudo se motivou na
crença de que medir o desempenho apenas com base em indicadores financeiros não era
suficiente para auxiliar as empresas na criação de valor econômico futuro. O estudo foi
desenvolvido no ano de 1990 e envolveu diversas empresas, como: Apple Computer, Bell
South, DuPont, GE, HP, Shell, entre outras.
66
Como resultado, os pesquisadores desenvolveram um scorecard multidimencional, que
foi chamado de Balanced Scorecard (BSC). Este scorecard se dividia em quatro perspectivas:
financeira, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
O primeiro resultado do estudo foi publicado na Harvard Business Review (1992) com
o título "The Balanced Scorecard - Measures that drive performance".
Para permitir o alinhamento e garantir a comunicação efetiva da estratégia e seus
desdobramentos pela empresa, entre 2001 e 2004, foram desenvolvidos os "Mapas
Estratégicos". Eles realizam uma ligação com relação de causa e efeito entre os indicadores
das perspectivas do BSC.
Em resumo, o BC visa traduzir a estratégia da empresa em níveis organizacionais,
através da transformação da mesma em tarefas, garantindo o alinhamento de toda a
organização.
As etapas para a construção do BSC são:
1. Definir a visão de futuro da empresa;
2. Decompor a visão nas perspectivas: financeira, cliente, processos internos e
aprendizado/crescimento;
3. Definir objetivos estratégicos para as perspectivas conforme a decomposição da
visão;
4. Definir medições estratégicas, que são os indicadores de resultado e de
desempenho para cada objetivo;
5. Determinar as relações de causa e efeito entre os objetivos;
6. Definir o scorecard, que é a representação dos objetivos e suas relações de causa e
efeito, por perspectiva;
7. Desdobrar o scorecard por unidade organizacional até o nível mais baixo;
8. Determinar metas para os indicadores de resultado e de desempenho;
9. Definir plano de ação, que serão as iniciativas (projetos, ações, serviços, etc.) para
alcançar os objetivos;
10. Implantar o modelo, comunicando o BSC para toda a organização;
11. Evoluir o modelo de forma contínua.
Abaixo apresentamos um exemplo
e efeito entre objetivos das di
Figura 19 - Visão Geral do BSC (Fonte: Learn.com)
Abaixo apresentamos um exemplo simplificado de um mapa com as relações de causa
entre objetivos das diferentes perspectivas:
Figura 20 - Relação de Causa e Efeito
(Fonte: Silva, 2003)
67
mapa com as relações de causa
68
Melhorar a comunicação e o alinhamento, traduzindo a estratégia corporativa em
objetivos e indicadores claros, é o grande trunfo do BSC. Por este motivo ela tem sido
amplamente usada como ferramenta de auxílio na definição dos objetivos e estratégias
corporativas e da própria TI.
2.3.13 TOGAF
O modelo TOGAF foi desenvolvido pelo Open Group. O Open Group é uma
organização não governamental e não vinculada a fornecedores nem a consórcios de
tecnologia, dedicada a promover a integração da informação com base em padrões abertos.
Ela busca por requisitos atuais e emergentes para estabelecer políticas e definir melhores
práticas, além de integrar especificações de tecnologias abertas ("open sources") e controlar
suas certificações, como ocorre no caso do Unix.
A versão 1 do modelo ocorreu em 1995, e se baseou em um modelo desenvolvido pelo
Departamento de Defesa Norte Americano6. A versão 9 é a atual, e foi liberada em 2009.
O principal objetivo do modelo é padronizar um método para o desenvolvimento de
uma "Arquitetura Corporativa", desde a arquitetura de negócio até a arquitetura de TI. Outros
objetivos do modelo são: permitir a interoperabilidade entre arquiteturas e componentes,
permitir a reutilização de componentes das arquiteturas e ativos de processos.
O modelo utiliza o conceito de que a "Arquitetura Corporativa" é "a organização de
processos de negócios e infra-estrutura de TI refletindo a integração e a padronização dos
requisitos do modelo de operação da empresa" (GROUP, 2009). Ele divide a arquitetura
corporativa em:
• Business Architecture: Processos de Negócio, organização, pessoas, etc.;
• Application Architecture: Arquitetura dos serviços, sistemas de informação, etc.;
• Data Architecture: Arquitetura dos dados e informação em geral;
• Technology Architecture: Arquitetura de hardware, software, rede, etc.
Os processos presentes no ciclo de desenvolvimento da arquitetura, definido no
TOGAF, é apresentado através da figura a seguir:
6 Modelo TAFIM - Technical Archtecture Framework for Information Management.
Figura
O TOGAF possui 2
"Enterprise Continuum"
Continuum" seria um repositório da virtual dos ativos de arquit
descrições de arquiteturas, etc.) que visa permitir o reuso destes artefatos. O "Foundation
Architecture" define a arquitetura base, que seriam os
as demais arquiteturas (ou seja, todas as arquiteturas derivam delas).
2.3.14 ISO 9001:2000
É a evolução do conjunto de normas ISO 9000 criado no início da década de 90,
constituído pela ISO 9000, ISO 9001, ISO 9
Figura 21 - Ciclo de Desenvolvimento da Arquitetura (Fonte: Group, 2009)
2 componentes para gerenciar as arquiteturas e seus repositórios
e o "Foundation Architecture". Em resumo, o "Enterprise
Continuum" seria um repositório da virtual dos ativos de arquitetura (modelos, padrões,
descrições de arquiteturas, etc.) que visa permitir o reuso destes artefatos. O "Foundation
Architecture" define a arquitetura base, que seriam os padrões que apóiam a criação de todas
as demais arquiteturas (ou seja, todas as arquiteturas derivam delas).
É a evolução do conjunto de normas ISO 9000 criado no início da década de 90,
constituído pela ISO 9000, ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 e ISO 90003
69
componentes para gerenciar as arquiteturas e seus repositórios: o
resumo, o "Enterprise
tura (modelos, padrões,
descrições de arquiteturas, etc.) que visa permitir o reuso destes artefatos. O "Foundation
padrões que apóiam a criação de todas
É a evolução do conjunto de normas ISO 9000 criado no início da década de 90,
002, ISO 9003 e ISO 90003 (FERNANDES;
70
ABREU, 2008). Atualmente há somente a ISO 9001 que abrange todo o ciclo de vida de um
produto ou serviço.
Todos os requisitos da norma são genéricos, ou seja, foram definidos de forma a serem
aplicáveis em todos os tipos de organizações, independente de tamanho, produtos, setores, etc.
Ela aplica os princípios de gestão da qualidade total e é composta pelos seguintes elementos:
• Sistema de Gestão da Qualidade:
o Visa identificar os processos necessários para o sistema de gestão da
qualidade e sua aplicação em toda a organização, além de determinar a
seqüência e interação desses processos;
• Requisitos de Documentação:
o Define a documentação necessária para o sistema de qualidade, incluindo a
política da qualidade, manual da qualidade, entre outros;
• Responsabilidade da Direção:
o Devem demonstrar o envolvimento, patrocínio, o comprometimento e
responsabilidade da direção com relação ao sistema de qualidade;
• Gestão de Recursos:
o Busca prover a organização com recursos necessários para a implantação e
funcionamento dos sistemas de qualidade, incluindo recursos financeiros,
humanos e de infra-estrutura;
• Realização do Produto:
o Contempla a realização do produto desde o planejamento, definindo os
requisitos do produto, até a verificação e validação do projeto de
desenvolvimento;
• Medição, análise e melhoria:
o Avalia a satisfação do cliente, realiza auditorias internas do sistema de
qualidade, mede e monitora processos, produtos e serviços visando a
melhoria contínua através de ações corretivas e preventivas.
Por ser um modelo genérico, seus conceitos podem ser utilizados pelas áreas de TI.
71
2.3.15 ISO/IEC 12207
Norma criada visando orientar os processos do ciclo de vida de software. Ela define
um framework que possibilita a utilização de uma linguagem comum para a criação e o
gerenciamento de software. A norma cobre o ciclo de vida completo, incluindo a concepção,
descarte, aquisição e suprimento de produtos de software, processos de melhoria, etc. Ela
define processos e atividades mas não como implementá-los.
Processos do ciclo de vida primário
Aquisição
Suprimento
Desenvolvimento Operação
Manutenção
Processos de suporte ao ciclo de vida
Documentação
Gestão da Configuração
Garantia da Qualidade
Verificação
Validação
Revisão Conjunta
Auditoria
Resolução de Problemas
Processos organizacionais do ciclo de vida
Gestão Infra-Estrutura
Melhoria Treinamento
Figura 22 - Estrutura da ISO/IEC 12207
2.3.16 ISO/IEC 9126
A norma ISO/IEC 9126 trata da avaliação do produto de software, pelo ponto de vista
de suas características de qualidade. Ela sugere que a avaliação da qualidade de softwares seja
relacionada aos requisitos: Funcionalidade, Confiabilidade, Usabilidade, Eficiência,
Manutenibilidade e Portabilidade.
Cada um dos requisitos de qualidade se subdivide nos subconjuntos listados a seguir:
Figura
2.3.17 MR-MPS
É um modelo de referência desenvolvido com foco no mercado brasileiro, visando a
melhoria do processo de software
ISO/IEC 155047, considerando
médio e pequeno porte.
Ele é promovido e patrocinado por instituições governamentais e não governamentais,
como: CenPRA (Centro de Pesquisas Renato Archer), Programa de Engenharia de Sistemas e
Computação da UFRJ, Universidade Ca
7 Norma que propõe um modelo de avaliação de
no presente trabalho.
Funcionalidade:
Confiabilidade
Usabilidade
Eficiência
Facilidade de manutenção
Portabilidade
Figura 23 - Requisitos de Qualidade ISO/IEC 9126
É um modelo de referência desenvolvido com foco no mercado brasileiro, visando a
software. Ele foi baseado na CMMI e nas normas ISO/IEC 12207 e
, considerando a realidade do mercado brasileiro e focando em empresas de
Ele é promovido e patrocinado por instituições governamentais e não governamentais,
como: CenPRA (Centro de Pesquisas Renato Archer), Programa de Engenharia de Sistemas e
Computação da UFRJ, Universidade Católica de Brasília, CESAR (Centro de Estudos e
Norma que propõe um modelo de avaliação de software, baseado no projeto SPICE europeu. Não
•Adequabilidade
•Exatidão
•Interoperabilidade
•Compliance
•Segurança
Funcionalidade:
•Maturidade
•Tolerância a falhas
•Capacidade de recuperação
•Facilidade de entendimento
•Facilidade de aprendizagem
•Facilidade de operação
•Comportamento do tempo
•Comportamento dos recursos
•Facilidade de análise
•Facilidade de mudança
•Estabilidde
•Facilidade de Teste
•Capacidade de adaptação
•Facilidade de istalação
•Nível de conformidade
•Facilidade de substituição
72
É um modelo de referência desenvolvido com foco no mercado brasileiro, visando a
. Ele foi baseado na CMMI e nas normas ISO/IEC 12207 e
e focando em empresas de
Ele é promovido e patrocinado por instituições governamentais e não governamentais,
como: CenPRA (Centro de Pesquisas Renato Archer), Programa de Engenharia de Sistemas e
tólica de Brasília, CESAR (Centro de Estudos e
, baseado no projeto SPICE europeu. Não apresentada
73
Sistemas Avançados de Recife), Sociedade Softex, entre outros. No roadmap do modelo está
sua internacionalização, prevista para 2012 a 2015.
A principal diferença do modelo com o CMMI são os níveis de maturidade. No MR-
MPS existem sete níveis. A avaliação dos níveis de maturidades nas empresas são realizadas
por instituições credenciadas e tem a validade de 2 anos. A implantação do modelo também é
feita por instituições credenciadas. Abaixo apresentamos os níveis do MR-MPS e sua
equivalência com o CMMI:
Estágio Áreas de Processo Correspondentes Equivalência com CMMI
G - Parcialmente Gerenciado • Gerência de Requisitos • Planejamento do Projeto • Monitoração e Controle • Gerência de Configuração • Garantia da Qualidade do
Processo e do Produto Nível 2
F - Gerenciado • Gerência de Acordo com Fornecedores
• Medição e Análise
E - Parcialmente Definido • Desenvolvimento de Requisitos • Solução Técnica • Integração do Produto • Verificação • Validação
Nível 3
D - Largamente Definido • Treinamento Organizacional • Foco no Processo da Organização • Definição do Processo
Organizacional • Gerência Integrada de do Projeto
C - Definido • Análise e Resolução da Decisão • Gerência Integrada de
Fornecedores • Gerência de Riscos
B - Gerenciado Quantitativamente
• Desempenho do Processo Organizacional
• Gerência Quantitativa do Projeto Nível 4
A - Em Otimização • Inovação e Deployment Organizacional
• Análise e Resolução de Causas Nível 5
Tabela 13 - Níveis de maturidade MR-MPS e CMMI (Fonte: Aragon Fernandes e Ferraz de Abreu, 2008)
74
Uma de suas vantagens sobre o CMMI é um custo significativamente menor para
obtenção dos níveis de maturidade. Isto permite que as empresas possam contratar
fornecedores pequenos e médios com a garantia da certificação de seus processos de
desenvolvimento.
O modelo MR-MPS é o principal componente do modelo MPS (também conhecido
como MPS.BR). Além dele, o MPS conta com um modelo de avaliação (MA-MPS) e um
modelo de negócio (MN-MPS).
3 METODOLOGIA D A PESQUISA
A presente pesquisa
uma revisão da literatura e
etapa do processo de desenvolvimento da metodologia será detalhada a seguir, para
melhor visualização dele, como um t
Figura
Desenvolvimento do Questionário
A PESQUISA
presente pesquisa utiliza uma metodologia própria, que foi desenvolvida através de
uma revisão da literatura e da utilização de dois artigos principais como seus pilares
desenvolvimento da metodologia será detalhada a seguir, para
como um todo, apresentamos o fluxograma abaixo:
Figura 24 - Processo de Desenvolvimento da Metodologia
Análise dos Dados
Classificação das Empresas
Distribuição do Questionário
Desenvolvimento do Questionário
Definição da Metodologia
Revisão da Literatura
75
utiliza uma metodologia própria, que foi desenvolvida através de
como seus pilares. Cada
desenvolvimento da metodologia será detalhada a seguir, para uma
o fluxograma abaixo:
76
3.1 REVISÃO DA LITERATURA
A definição do tema da pesquisa se originou através da leitura inicial de dois artigos.
Ambos abordam o tema Manufatura Ágil, porém, com focos distintos. O primeiro possui o
foco na empresa como um todo, e propõe uma ferramenta de avaliação e transformação de
corporações em busca da agilidade. O segundo, com foco na gestão de Tecnologia da
Informação, propõe um modelo de avaliação de utilização da TI. Estes artigos passaram a ser
a base do trabalho e, abaixo, apresentamos um breve resumo de cada um:
• "Agile manufacturing in practice Application of a methodology" (SHARIFI;
ZHANG, 2001):
O artigo realiza a aplicação uma metodologia, desenvolvida pelos próprios
autores, para alcançar a agilidade nas empresas de manufatura. A
metodologia foi inicialmente apresentada em "A methodology for achieving
agility in manufacturing organisations: An introduction" (SHARIFI; ZHANG
1999). No artigo ela é aplicada em duas fábricas e os dados coletados desta
aplicação são usados para validar a metodologia. O artigo também apresenta
um breve resumo da metodologia e seus detalhes de implementação e
validação nas duas empresas através de um estudo de caso. São propostas
práticas para apoiar a realização de agilidade nas duas organizações.
• "Managing IT for world-class manufacturing: the Indian scenario" (SAXENA;
SAHAY, 2000):
Este artigo realiza uma pesquisa com o objetivo de avaliar o status de classe
mundial para empresas de manufatura indianas. Ele busca a identificação
de questões importantes que precisam ser abordadas para um fabricante
alcançar o nível de classe mundial. A análise foca no uso da tecnologia da
informação, tanto no uso de sistemas computadorizados quanto a estratégias
de gestão e infra-estrutura. Ele utiliza como ferramenta para obtenção dos
dados um questionário, e propõe um modelo de análise para os dados
coletados.
Além dos artigos citados, a pesquis
seguintes objetivos:
• Obter informações atualizadas sobre os temas abordados;
• Identificar pesquisas similares no setor de serviços;
• Identificar outras metodologias.
Os estudos bibliométricos têm como objetivo an
instituições, os autores dos documentos científicos, os termos
pesquisas, e as relações existentes entre os temas ou sub
2009). Como apresentado anteriormente, a pesquisa se estruturou basicamente através dos
dois artigos principais apresentados. Por este motivo o estudo bibliométrico realizado foi
simplificado para atender apenas aos
A revisão seguiu as etapas abaixo:
Objetivos Gerais
Além dos artigos citados, a pesquisa realizou uma revisão bibliográfica com os
Obter informações atualizadas sobre os temas abordados;
Identificar pesquisas similares no setor de serviços;
Identificar outras metodologias.
Os estudos bibliométricos têm como objetivo analisar os veículos de publicação, as
instituições, os autores dos documentos científicos, os termos-chaves que compõem as
pesquisas, e as relações existentes entre os temas ou sub-temas em análise
. Como apresentado anteriormente, a pesquisa se estruturou basicamente através dos
dois artigos principais apresentados. Por este motivo o estudo bibliométrico realizado foi
simplificado para atender apenas aos objetivos da revisão bibliográfica.
seguiu as etapas abaixo:
Figura 25 - Revisão da Literatura
Seleção dos Artigos
Leitura Transveral
Busca no Periódicos
Definição da Árvore de Pesquisa
Conceitos Chave
Definição das Palavras Chave
Definição das Questões
Definição dos Objetivos
Objetivos GeraisObjetivos
Específicos
Contextualização da Pesquisa
Definição do Problema
77
lizou uma revisão bibliográfica com os
alisar os veículos de publicação, as
chaves que compõem as
temas em análise (FARIAS FILHO,
. Como apresentado anteriormente, a pesquisa se estruturou basicamente através dos
dois artigos principais apresentados. Por este motivo o estudo bibliométrico realizado foi
78
3.1.1 Objetivos e Questões Chave
A exploração bibliográfica se baseia na contextualização da pesquisa, na definição dos
objetivos e questões chave. Estas definições foram descritas no INTRODUÇÃO. O próximo
passo foi a definição da relação entre as questões chave e os objetivos, como um
desdobramento dos mesmo. Este relacionamento é listado a seguir:
• (Objetivo 1) Identificar principais estratégias de gestão de TI utilizadas:
o Quais são os modelos de gestão de TI utilizados?
o Quais as principais estratégias de Outsourcing utilizadas?
• (Objetivo 2) Identificar como é o alinhamento entre as estratégias corporativas e
de TI
o Qual a importância da TI na agilidade das empresas pesquisadas?
o Como são definidas as estratégias Corporativas?
o Como são definidas as estratégias de TI?
• (Objetivo 3) Identificar a abrangência e maturidade de utilização de ferramentas
tecnológicas
o Quais as principais ferramentas utilizadas na operação da empresa?
o Quais as principais ferramentas utilizadas na operação da TI?
o Qual o grau de informatização da empresa?
o Qual o grau de informatização dos departamentos?
o Qual o grau de integração entre departamentos e parceiros/fornecedores?
• (Objetivo 4) Identificar quais as principais dificuldades com relação a utilização
de ferramentas tecnológicas
o Quais são as principais dificuldades e como elas ocorrem?
• (Objetivo 5) Identificar quais as principais dificuldades com relação gestão da TI
o Quais são as principais dificuldades e como elas ocorrem?
Com as questões chave definidas, partimos para as etapas da exploração bibliográfica
propriamente dita, que englobam as próximas etapas da Figura 25 - Revisão da Literatura.
79
3.1.2 Exploração Bibliográfica
Existem duas partes principais na exploração bibliográfica. A primeira tem como foco
o estabelecimento das palavras-chaves (FARIAS FILHO, 2009). A segunda parte está
relacionada com a exploração nos motores de busca. O princípio básico nesta etapa é saturar a
pesquisa via o uso de todos os motores de busca disponíveis e o uso estratégico na lógica
booleana de conexão utilizando o “E” e “OU”.
Seguindo a primeira etapa da exploração foi construída uma árvore de palavras-chaves
desdobrando os objetivos e questões relacionadas no tópico anterior. A seguir apresentamos o
resultado do desdobramento:
Objetivos Questões Chave e Palavras Chave
Identificar principais estratégias de gestão de TI utilizadas
o Quais são os modelos de gestão de TI utilizados? � Governança de TI � Governança Corporativa � Administração Tecnologia da Informação � Gestão Tecnologia da Informação � Administração TI � Gestão TI � Metodologias de Gestão � Tendências � Métodos Ágeis � Maturidade
o Quais as principais estratégias de Outsourcing utilizadas? � Outsourcing � Terceirização � Fábrica de Software � Contrato
Identificar como é o alinhamento entre as estratégias corporativas e de TI
o Qual a importância da TI na agilidade das empresas pesquisadas? � Agilidade em TI � Performance / Desempenho � Fator de Sucesso � Motivador/Direcionador/Motor de Agilidade � Tempo de Resposta � Adaptação � Mudança � Valor da TI � Investimento em TI � Vantagem Competitiva � Redução de Custo � Eficiência � Melhoria de Processo � Qualidade de Serviço
o Como são definidas as estratégias Corporativas? � Alinhamento Estratégico � Estratégia Corporativa � Gestão Estratégica
(segue)
80
o Como são definidas as estratégias de TI? � Gestão Estratégica de TI � Estratégia de TI � Desenvolvimento de Software � Processo de Software
Identificar a abrangência e maturidade de utilização de ferramentas tecnológicas
o Quais as principais ferramentas utilizadas na operação da empresa? � Automação Operacional � Ferramentas TI
o Quais as principais ferramentas utilizadas na operação da TI? � Ferramentas TI � Desenvolvimento de Software � Processo de Software � Qualidade de Software � Gerencia de Configuração � Ambiente de Desenvolvimento de Software
o Qual o grau de informatização da empresa? Qual o grau de informatização dos departamentos? Qual o grau de integração entre departamentos e parceiros/fornecedores? � Integração � Ferramentas de TI
Identificar quais as principais dificuldades com relação a utilização de ferramentas tecnológicas
o Quais são as principais dificuldades e como elas ocorrem? � Falhas � Problemas � Dificuldades � Erros
Identificar quais as principais dificuldades com relação gestão da TI
o Quais são as principais dificuldades e como elas ocorrem? � Falhas � Problemas � Dificuldades � Erros
Tabela 14 - Desdobramento de Palavras Chave (Fonte: elaboração própria)
O próximo passo foi a construção de uma árvore de decisão, buscando organizar as
palavras-chaves de forma que se desdobrem no sentido horizontal e vertical com objetivos
distintos.
No sentido vertical buscou-se dividir os objetivos em áreas relacionadas aos objetivos
da pesquisa, buscando alcançar uma abrangência em termos de exploração bibliográfica
garantindo pesquisa relevante (FARIAS FILHO, 2009). No sentido horizontal busca-se
garantir uma pesquisa com profundidade sobre a área temática. A profundidade deve ser
assegurada em função da divisão da área temática em palavras-chaves ou termos-chaves que
amplifiquem as possibilidades de garantir que a área temática seja coberta por vários aspectos
conceituais.
81
As palavras chave estruturadas conforme a árvore de pesquisa são apresentadas nos
anexos deste trabalho. As árvores foram traduzidas para o inglês e ampliadas com sinônimos.
Foram geradas as estruturas de busca utilizando os operadores E (AND) e OU (OR) e
realizadas buscas nos motores abaixo:
• Scopus (<http://www.scopus.com/>)
• Scirus (<http://www.scirus.com/>)
• Scielo (<http://www.scielo.org/>)
• Elsevier (<http://www.elsevier.com/>)
Cada motor de busca possui sua própria "linguagem". A estrutura gerada deveria
respeitar esta linguagem. Para acelerar o processo de busca, o autor desenvolveu um script
para obter a árvore de busca modelada pela ferramenta Free Mind8 e gerar as estruturas de
busca específicas de cada motor. A ferramenta também obtinha as traduções das palavras
chave no Google, reduzindo o tempo a pequenos ajustes.
Foi realizada uma leitura transversal destes documentos visando identificar sua
relevância à pesquisa. Como resultado, foram selecionados para leitura e utilização na
pesquisa os documentos classificados abaixo:
• Artigos: 39
• Dissertações: 3
• Teses: 3
• Livros: 2
3.2 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA
A metodologia utilizada na presente pesquisa é uma adaptação do modelo conceitual
de avaliação da infra-estrutura de TI, apresentado no artigo "Managing IT for world-class
manufacturing the Indian scenario" (SAXENA; SAHAY 2000). Faremos uma apresentação
do modelo e adaptações realizadas.
Conforme descrito anteriormente, o artigo faz um estudo das manufaturas indianas
buscando avaliar a posição das mesmas em busca de um status de manufatura de “classe 8 Ferramenta gratuita de criação de mapas mentais, mais informações em: <http://freemind.sourceforge.net>.
82
mundial”. De acordo com Gunn (1987), existem 3 pilares para alcançar o nível de “classe
mundial”: computer-integrated manufacturing (CIM), total quality control (TQC) e just-in-
time (JIT). Neste sentido o autor avalia a aderência ao conceito de manufatura ágil das
industrias indianas focando na CIM.
O autor afirma que as empresas continuam focando, em sua maioria, em alcançar a
estabilidade de produção, não considerando a gestão de mudanças como objetivo. Ele
considera que a informação é muito fragmentada (mesmo os próprios sistemas de TI) e que as
empresas não são organizadas para facilitar e acelerar o processo decisório. Desta forma,
departamentos são focados nos seus próprios objetivos e não nos objetivos da organização.
A primeira etapa da metodologia é a obtenção das informações nas empresas
pesquisadas. O autor desenvolveu um questionário com este objetivo. Da mesma forma, a
presente pesquisa utilizará um questionário como ferramenta de obtenção dos dados. O
desenvolvimento do questionário utilizado nesta pesquisa é descrito no próximo sub-tópico.
Após a obtenção dos dados, os autores classificam as empresas usando o modelo ARIS
(SCHEER, 1994). Nele os autores descrevem a utilização de TI nas empresas Indianas:
Figura 26 - Mapa do uso da TI em empresas de manufatura indianas
(Fonte: Saxena e Sahay, 2000)
83
O modelo propõe uma Arquitetura de Gestão Integrada de Sistemas de Informação
(Architecture of Integrated Information Systems). O ARIS é utilizado na pesquisa como um
quadro conceitual para visualizar os papéis que as aplicações de TI podem desempenhar na
gestão de uma empresa, em oposição às funções desempenhadas por eles. Estes papéis variam
de sistemas operacionais a sistemas de planejamento de decisões a longo prazo. Quanto maior
o nível de TI no ARIS, a maior é a probabilidade da utilização de TI de forma estratégica. A
parte sombreada do diagrama na
Figura 26 - Mapa do uso da TI em empresas de manufatura indianas
, representa as áreas de utilização da TI na maioria dos fabricantes indianos, conforme
resultado da pesquisa. Este uso mostra que a utilização de TI não foca em tarefas sofisticadas
tais como planejamento e apoio à decisão. A ênfase em sistemas de contabilidade indica uma
mentalidade de processamento de dados. Mesmo as capacidades de processamento de dados
não são totalmente aproveitadas devido à falta de integração.
Após o mapeamento no modelo ARIS os autores classificam a utilização da TI em
amplitude (ou largura) e em profundidade.
A amplitude de uma empresa é avaliada pelo número de serviços que tenham sido
informatizados. As empresas com mais serviços informatizados são classificadas com uma
amplitude elevada.
A profundidade do uso da TI inicialmente seria medida pelo número de camadas na
arquitetura ARIS. No entanto, o modelo ARIS limita-se a duas camadas apenas para
classificar todas as empresas pesquisadas. Assim, a arquitetura ARIS não foi utilizada como
base para definir a profundidade. Em vez disso, a profundidade de uso da TI foi medido pelo
número de categorias de aplicações existentes em uma organização, mencionadas no
questionário.
A próxima classificação é quanto ao grau de integração da corporação. O autor
salienta a crescente importância da integração de TI. Na mesma época da pesquisa os
softwares ERP estavam se fortalecendo e atualmente podem ser considerados uma quase
obrigatoriedade em empresas de grande porte e médio. Também é uma realidade
extremamente forte o crescimento de outros tipos de ferramentas de integração. A maior parte
das empresas tem investido em integração e, por conseqüência, foram lançados diversos
pacotes de softwares integradores. Neste sentido, o autor classifica as empresas pontuando por
tipo de transferência de dados, identificando se ela é completamente automatizada ou não, e
se os departamentos são integrados por rede.
84
Como resultado o autor propõe avalia as empresas usando a ferramenta gráfica a
seguir:
Figura 27 - Modelo conceitual de avaliação da TI (Fonte: Saxena e Sahay, 2000)
Sendo:
• Integration : Grau de integração, automação das transferências de dados e entre
departamentos;
• Breadth: Amplitude da informatização nos departamentos, ou seja, número de
serviços que tenham sido informatizados;
• Level: Profundidade obtida pelo número de categorias de aplicações existentes em
uma organização.
O autor afirma que as empresas sempre focam em algum dos eixos, seguindo os
caminhos ("paths") A, B ou C, estão ignorando alguma dimensão, o que leva a um
desenvolvimento fragmentado. O "path" D é considerado o caminho a ser seguido por
organizações em busca do nível de classe mundial, ou seja, a melhoria simultânea nas três
frentes (integração, amplitude e nível de uso de TI) é a chave para a construção de sistemas de
informação que suportem a manufatura ágil. Ele afirma que, para isto, é preciso uma mudança
na linha de pensamento dos gestores, dando mais importância a informação do que na
tecnologia.
Na presente pesquisa, iremos posicionar as empresas utilizando a ferramenta
apresentada na Figura 27 - Modelo conceitual de avaliação da TI
85
. O cálculo das variáveis será apresentado no detalhamento do desenvolvimento do
questionário.
3.3 DESENVOLVIMENTO DO QUESTIONÁRIO
Para alcançar os objetivos propostos se fez necessário o desenvolvimento de uma
ferramenta para obtenção das informações nas empresas selecionadas. Com base nos modelos
propostos por Saxena (SAXENA; SAHAY, 2000) e Shariff (SHARIFI; ZHANG, 1999) o
autor optou pelo desenvolvimento de um questionário com esta finalidade.
Os artigos de Saxena (SAXENA; SAHAY, 2000) e Shariff (SHARIFI; ZHANG,
1999) utilizam questionários em sua avaliação. Para obtenção dos questionários originais
buscou-se um contato direto com os autores por email. Apenas Shariff respondeu o contato,
enviando o questionário conforme solicitado. No caso de Saxena foi necessário extrair o
questionário a partir do artigo. Tendo em vista o grau de detalhamento do artigo, o autor
considerou que possíveis diferenças entre o questionário original e o extraído não seriam
relevantes.
Os questionários anteriores foram consolidados. Todas as questões foram revistas e
novas questões foram definidas através da revisão da literatura e em consultas a gestores da
área. Outras questões foram removidas por não serem relevantes ao contexto do setor ou não
se aplicarem a realidade atual.
O modelo proposto por Sharif define um arcabouço para auxiliar as empresas na
definição de suas estratégias. Não é este o objetivo desta pesquisa, porém, utilizaremos a
mesma estrutura para organizar os resultados obtidos. Desta forma, devemos definir:
• Condutores de Agilidade
• Capacitadores de Agilidade
• Fornecedores de Agilidade
O questionário foi dividido inicialmente em dois grupos de questões:
• Avaliação da Empresa
• Avaliação da TI
86
3.3.1 Avaliação da Empresa
Este grupo de perguntas visa identificar os principais condutores de agilidade da TI. A
pesquisa não objetiva determinar condutores de agilidade da cia, que definem a utilização de
determinada estratégia corporativa, por exemplo, mas considera que a estratégia determinada
é um condutor de agilidade da TI. Neste sentido, conjunto de condutores considerados no
questionário são:
• Estratégias e objetivos corporativos de médio e longo prazo;
• Processo de criação e comercialização dos produtos;
• Principais dificuldades da cia.
Definidos os condutores poderemos inferir os capacitadores necessários a TI.
3.3.2 Avaliação da TI
Este grupo de perguntas visa identificar os fornecedores de agilidade considerados
pela cia. Dentre os fornecedores considerados no questionário, temos:
• Estratégias de gestão utilizadas - Será avaliado como é o emprego das seguintes
estratégias:
� Val IT; ISO/IEC 27001 - ISO/IEC 27002; Cobit; ISO/IEC 20000; eSCM-
SP/eSCM-CL; ITIL; PMI; PRINCE; Seis Sigma; Balance Scorecard; TOGAF;
MPS BR; ISO 9001:2000; CMM/CMMi; Metodologias de Desenvolvimento
(RUP, Scrum, xp, lean, etc.);
• Grau de informatização da Cia - Será avaliado como a Cia utiliza as ferramentas
de TI, qual o grau de integração entre departamentos/parceiros/clientes e
fornecedores, etc.;
87
• Principais ferramentas utilizadas - Consideramos qualquer ferramenta de TI, do
suporte ao negócio ao suporte à própria TI;
• Estratégias de outsourcing - Como a empresa decide contratar e como é o
relacionamento com os fornecedores;
O questionário também visa definir as principais dificuldades na gestão da TI, que
também farão parte dos condutores de agilidade.
3.3.3 Análise das Questões
Além da característica descritiva exploratória, que visa obter informações gerais sobre
o uso da TI nas corporações, também fazem parte dos objetivos da pesquisa avaliar as
melhores práticas utilizadas. Neste sentido, o questionário deve ser estruturado de forma que
as respostas possam ser tratadas para alcançar todos os objetivos propostos.
Conforme apresentado em "3.2 DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA", a análise dos dados
se baseia no modelo apresentado no artigo "Managing IT for world-class manufacturing the
Indian scenario" (SAXENA; SAHAY, 2000). Este modelo necessita da definição de três
varáveis que são amplitude, profundidade e integração. Para o cálculo destas variáveis
utilizaremos:
• Amplitude:
� = ∑ (�� ∗ �2�)���
A amplitude será o somatório das respostas da questão 2 (R2),
classificadas conforme
Tabela 24 - Métrica de Nível, multiplicadas pelo peso do departamento (D),
conforme Tabela 22 - Departamentos, para cada um dos 10 departamentos
listados (i).
• Integração:
= ∑ (�� ∗ �3�)���
A integração será o somatório das respostas da questão 3 (R3),
classificadas conforme
88
Tabela 24 - Métrica de Nível, multiplicadas pelo peso do departamento (D),
conforme Tabela 22 - Departamentos, para cada um dos 10 departamentos
listados (i).
• Profundidade:
� = ∑ (�� ∗ �4� ∗ �6�)���
A profundidade será o somatório da multiplicação das respostas da questão
4 (R4), classificadas conforme Tabela 25 - Métrica de Utilização, das
respostas da questão 6 (R6), classificadas conforme Tabela 28 - Status de
Utilização de Software, e do peso de cada ferramenta (F), conforme Tabela
23 - Ferramentas de Software, para cada uma das 12 ferramentas listadas
(i).
3.3.4 Validação do Questionário
Antes de sua distribuição, o questionário foi validado pelos seguintes métodos:
• Avaliação por profissional de mercado:
o O questionário foi avaliado por um profissional que atua em empresa de
pesquisa de mercado. O objetivo principal foi avaliar a estruturação,
clareza e usabilidade do questionário. Não foram avaliadas questões
conceituais e técnicas relacionadas às perguntas, por não se tratar de
profissional da área de TI. Foram identificados dez pontos de ajuste, sendo
que alguns destes englobando mais de uma questão. A maior parte dos
ajustes foi relacionada a clareza e usabilidade.
• Entrevista de avaliação com gerente de tecnologia da Mongeral Aegon Seguros e
Previdência:
o O questionário foi respondido através de uma entrevista pelo gerente de
tecnologia da empresa, buscando identificar possíveis dificuldades de
entendimento, problemas conceituais ou técnicos referentes às questões,
relevância dos assuntos abordados e avaliar a duração prevista. A duração
89
da entrevista superou os 40 minutos. Como resultado, ficou clara a
necessidade de redução do número de questões. Durante a entrevista
também ficou evidente a preocupação do entrevistado em ter que
responder questões relacionadas a estratégia corporativa ("Avaliação da
Empresa"). Por tratarem de questões externas a TI, o entrevistado
posicionou que elas deveriam ser respondidas por profissionais das áreas
de negócio.
Realizar uma pesquisa isolada com profissionais de áreas de negócio utilizando o
grupo de questões "Avaliação da Empresa" impactaria significativamente o prazo final da
presente pesquisa. Visando reduzir o número de questões (adequando a duração do
preenchimento do questionário a aproximadamente 20 minutos), evitar dificuldades dos
gestores de TI (em responder questões fora do seu domínio) e não impactar o prazo de
conclusão da pesquisa, optou-se por retirar o grupo "Avaliação da Empresa". Conforme
descrito anteriormente, este grupo de questões visava identificar os condutores de agilidade da
corporação o que, efetivamente, não faz parte dos objetivos da pesquisa.
3.3.5 Publicação do Questionário
A ferramenta LimeSurvey9 foi utilizada para construção do questionário. Ela é uma
ferramenta que permite a criação e publicação de pesquisas on-line. Por ser um software
OpenSource ela é regida sob os termos da GNU (General Public License) versão 2, publicada
pela Free Software Foundation.
3.4 DISTRIBUIÇÃO DO QUESTIONÁRIO
Conforme descrito anteriormente, esta é uma pesquisa descritiva. Não é objetivo da
mesma realizar uma avaliação estatística. A pesquisa foca na obtenção de dados efetivos,
fidedignos a realidade das empresas. Desta forma, foram selecionados 6 contatos em cargos
de gestão de TI (coordenadores, gerentes ou diretores) de empresas do setor de serviços
financeiros. Dentre as empresas selecionadas estão alguns dos principais players do setor.
9 Maiores informações em: <http://www.limesurvey.org/>.
90
Visando garantir a confidencialidade dos dados prestados, o nome das empresas será mantido
em sigilo.
Podemos classificar as empresas selecionadas por área de atuação:
Empresa Bancos Gestão de Recursos
Capitalização
Previdência Seguros Crédito
1 X X X X X X
2 X X X
3 X X X
4 X
5 X
6 X
Tabela 15 - Empresas pesquisadas por área de atuação
Foi feito um primeiro contato por telefone para esclarecimento do trabalho realizado e
posteriormente o envio do link de acesso à pesquisa por email.
91
4 O SETOR DE SERVIÇOS FINANCEIROS
Classificamos como empresas pertencentes ao setor de serviços financeiros, empresas
que comercializam produtos exclusivamente financeiros, como: seguradoras, bancos,
empresas de previdência fechada ou aberta, capitalização e crédito. Estas empresas se situam
no meio do fluxo de informações entre agentes econômicos, parceiros, órgãos reguladores,
etc., pagam e recebem valores, resultando em milhões de transações diárias. Elas são
extremamente dependentes de computadores, não apenas para prestar serviços aos seus
clientes como também para atender às necessidades de gestão de suas áreas internas. Questões
como segurança, disponibilidade, rapidez para processar, armazenar e distribuir o fluxo de
transações são fatores cruciais.
4.1 EVOLUÇÃO DO SETOR
Conforme dados da Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN, 2010), as contas
bancárias ligadas a Internet passaram de 8,3 milhões em 2000 para 35,1 milhões em 2009, um
crescimento de aproximadamente 422% em menos de dez anos. Da mesma forma, os canais
de atendimento vêm mudando para canais eletrônicos e de auto-atendimento. Não só os
bancos, mas as demais empresas do setor têm investido de forma intensiva nos canais web. A
nível mundial, o acesso a Internet continua crescendo. Já em 2001 totalizando cerca de 522
milhões de pessoas on-line.
92
Modalidade 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Variação 09/08 (%)
Transações nos caixas de agências
4.027 5.188 4.463 4.451 3.609 3.719 3.799 4.281 4.360 4.357 -0,1
Auto-atendimento
6.616 7.766 6.094 7.585 9.891 10.790 11.901 13.735 14.363 15.811 10,1
Internet Banking 729 1.484 2.109 2.631 3.906 5.849 6.163 6.937 7.933 9.338 17,7
Cheques compensados
2.638 2.600 2.397 2.246 2.107 1.940 1.709 1.533 1.396 1.235 -11,5
Call center 1.294 1.568 1.513 1.315 1.151 1.362 1.194 1.319 1.275 1.292 1,4
Tabela 16 - Transações bancárias por origem (em milhões)
(Fonte: FEBRABAN)
Ainda segundo a FEBRABAN, os gastos em TI dos bancos brasileiros em 2009
superaram a cifra de R$ 19 bilhões tendo um crescimento de 5% em relação ao ano anterior
(inferior ao crescimento alcançado entre 2007 e 2008 que foi de 9%). Esta redução vai em
linha com a previsão do Gartner (GARTNER, 2009), que aposta em redução do crescimento
médio nos gastos em TI para 2010. Os investimentos em equipamentos (hardware) reduziram
aproximadamente 1,5%, enquanto as despesas correntes aumentaram 21%. Podemos observar
na Tabela 17 que os investimentos representam 25% do total de despesas de TI em 2009, uma
queda de 10% para a proporção de 2008 e 2007. A maior parte do aumento nos custos foi
causada pelos gastos em telecomunicações e infra-estrutura. Segundo o relatório, a
preocupação dos bancos locais com os eventuais efeitos da crise mundial foi responsável pela
redução no volume de investimentos em 2009. Isto também poderia indicar uma redução no
volume de aquisições de ferramentas de software e redução nos custos de desenvolvimento.
Tabela
No Brasil, transações bancárias a distancia foram desenv
FEBRABAN estabeleceu o padrão de electronic data interchange (CNAB). A primeira rede
envolveu 80 instituições financeiras e seus principais clientes e era operada por provedores
privados especializados de interconexões. O intere
brasileiras pela tecnologia estava associado às altas taxas de inflação observadas nas décadas
de 70 e 80, fato que viabilizava investimentos que acelerassem o fluxo de informações sobre
transferência de fundos. Co
anos 90, a estratégia dos bancos passou a ser a diversificação das operações oferecidas por
meio da Internet.
4.2 TERCEIRIZAÇÃO
Através do uso das tecnologias da informação e da comunicação (TICs) o grau de
comercialização dos serviços baseados em informação tem mudado significativamente.
Atualmente, praticamente todo tipo de informação pode ser armazenado por meio de sua
digitalização. A transmissão de dados se tornou mais barata e rápida permitindo a troca de
Tabela 17 - Investimentos e Despesas dos Bancos em TI (Fonte: FEBRABAN, 2010)
No Brasil, transações bancárias a distancia foram desenvolvidas desde 1979 quando a
FEBRABAN estabeleceu o padrão de electronic data interchange (CNAB). A primeira rede
envolveu 80 instituições financeiras e seus principais clientes e era operada por provedores
privados especializados de interconexões. O interesse pioneiro das instituições financeiras
brasileiras pela tecnologia estava associado às altas taxas de inflação observadas nas décadas
de 70 e 80, fato que viabilizava investimentos que acelerassem o fluxo de informações sobre
transferência de fundos. Com a queda da inflação e a estabilização do Real em meados dos
anos 90, a estratégia dos bancos passou a ser a diversificação das operações oferecidas por
Através do uso das tecnologias da informação e da comunicação (TICs) o grau de
comercialização dos serviços baseados em informação tem mudado significativamente.
Atualmente, praticamente todo tipo de informação pode ser armazenado por meio de sua
ação. A transmissão de dados se tornou mais barata e rápida permitindo a troca de
93
olvidas desde 1979 quando a
FEBRABAN estabeleceu o padrão de electronic data interchange (CNAB). A primeira rede
envolveu 80 instituições financeiras e seus principais clientes e era operada por provedores
sse pioneiro das instituições financeiras
brasileiras pela tecnologia estava associado às altas taxas de inflação observadas nas décadas
de 70 e 80, fato que viabilizava investimentos que acelerassem o fluxo de informações sobre
m a queda da inflação e a estabilização do Real em meados dos
anos 90, a estratégia dos bancos passou a ser a diversificação das operações oferecidas por
Através do uso das tecnologias da informação e da comunicação (TICs) o grau de
comercialização dos serviços baseados em informação tem mudado significativamente.
Atualmente, praticamente todo tipo de informação pode ser armazenado por meio de sua
ação. A transmissão de dados se tornou mais barata e rápida permitindo a troca de
94
informações digitalizadas e comunicação por voz entre pessoas em diferentes partes do
mundo.
A evolução tecnológica e nas comunicações torna possível que serviços sejam
produzidos em um local e consumidos em outro. As novas tecnologias não apenas fazem os
serviços transportáveis elas também simplificam as tarefas envolvidas. O conhecimento tem
se tornado codificável no sentido de ser digitalizado e padronizado. A produção de mais
serviços pode ser sub-dividida e realocada em busca de vantagens nos termos de custo,
qualidade, economias de escala, etc. No caso dos setores de serviços financeiros podemos
considerar que esta fragmentação poderá ser muito maior do que na manufatura, devido aos
custos envolvendo intangíveis serem significativamente menores.
As tarefas que podem ser desempenhadas em outros locais e serviços normalmente
realizados internamente nas empresas agora estão sendo terceirizados com provedores de
serviços e consumidores se comunicando à distância. Com isto vemos o crescimento da
terceirização de tarefas (outsourcing) dentro do país e em outros países (offshoring). Outro
fator que incentiva a terceirização é o aumento da competição, ele força as empresas a reduzir
custos, cortando funções para que possam ser realizadas de forma mais eficiente por agentes
especializados e focando as empresas em suas competências centrais.
Por estes motivos o setor de serviços financeiros (principalmente bancários) é
considerado o segmento mais promissor para atividades de outsourcing.
No caso dos bancos, o Acordo de Basiléia II indiretamente desestimula investimentos
em ativos fixos ao priorizar a liquidez e maiores volumes de empréstimos aos clientes
(MARQUES, 2009). As instituições podem melhorar sua liquidez substituindo o investimento
em equipamentos e instalações por serviços, estimulando assim a terceirização.
O processo de terceirização geralmente se inicia pela área de TI, mas, atualmente, já
temos exemplos de outras áreas seguindo o mesmo caminho (MARQUES, 2009). Também
tem crescido a contratação de empresas estrangeiras, o que geram dificuldades culturais e de
comunicação. Um exemplo recente é a tendência de desenvolvimento de sistemas em países
de custo mais baixo.
Na tabela a seguir podemos observar que, em 2008, os bancos brasileiros ampliaram a
utilização de serviços prestados por terceiros em praticamente todas as modalidades. Até 2008
os serviços mais terceirizados são help desk (75% dos bancos adotam), telecomunicações
(74%) e serviços de impressão (73%). Já os serviços de back office, que envolvem mais
diretamente operações habilitadas por TICs, são terceirizadas por apenas 12% dos bancos, por
serem considerados estratégicos.
Período
Help Desk
Telecomunicações
Serviços de Impressão
Des. de aplicativos
Processamento de Cartões
Fabrica de Software
Manutenção de sistemas legados
Backup Site
Processamento de Envelopes
Infra-estrutura de Datacenter (hosting / colocation
Redes
Body Shop
Digitalização de Documentos
Serviços de Back Office
Tabela 18 - Percentual de utilização de
Em 2009 a pesquisa foi separada para mostrar tendências diferentes
grande, médio e pequeno porte:
Tabela 19 - Percentual de utilização de
2005 %
2006 %
2007%
48 63 67
Telecomunicações 68 68 74
Serviços de Impressão 62 76 73
Des. de aplicativos (Fábrica de Projetos) 52 62 64
Processamento de Cartões 52 58 54
Fabrica de Software 43 52 46
Manutenção de sistemas legados 43 43 55
38 49 44
Processamento de Envelopes n.d. n.d n.d
estrutura de Datacenter (hosting / colocation) 29 29 33
n.d n.d n.d
20 37 37
de Documentos n.d n.d n.d
Serviços de Back Office n.d n.d
Percentual de utilização de outsourcing por bancos no Brasil
(Fonte: FEBRABAN)
Em 2009 a pesquisa foi separada para mostrar tendências diferentes
grande, médio e pequeno porte:
Percentual de utilização de outsourcing por bancos no Brasil em 2009
(Fonte: FEBRABAN)
95
2007 %
2008 %
67 75
74 74
73 73
64 61
54 58
46 55
55 46
44 39
n.d 33
33 31
n.d 29
37 28
n.d 20
7 12
por bancos no Brasil
Em 2009 a pesquisa foi separada para mostrar tendências diferentes entre bancos de
por bancos no Brasil em 2009
96
Para os bancos grandes, observamos diversas mudanças em comparação a pesquisa de
2008. Apenas as atividades de Help Desk, Serviços de Impressão, Processamento de Cartões,
Processamento de Envelopes, Redes, Digitalização de Documentos e Serviços de Back Office
tiveram um aumento no nível de terceirização. Nas demais áreas ocorreram reduções. Este
aumento restrito a atividades de menor especialização técnica pode indicar uma presença
maior de mão de obra especializada nestas empresas. Em comparação com os bancos
pequenos e médios observamos que, as atividades com maior grau de especialização técnica
possuem maior grau de terceirização do que nos bancos grandes.
Apesar de não terem sido encontradas pesquisas para empresas de outros segmentos
dentro do setor de serviços financeiros, pela proximidade de características operacionais entre
estas empresas, podemos inferir que a evolução tem seguido caminho similar.
97
5 ANÁLISE DOS DADOS
Organizamos os dados obtidos pela pesquisa em, basicamente, cinco grupos:
1. Visão Geral das Empresas Analisadas: Dados relativos a empresa e seu
relacionamento com a TI;
2. Estratégias de Gestão: Dados relativos aos modelos de gestão de TI;
3. Outsourcing: Dados relativos ao Outsourcing de TI;
4. Ferramentas de TI: Dados relativos a utilização de ferramentas de TI;
5. Metodologias de Gestão do Processo de Desenvolvimento: Dados relativos a
gestão do processo de desenvolvimento.
Faremos uma análise individual de cada grupo de informações a seguir.
5.1 VISÃO GERAL DAS EMPRESAS ANALISADAS
Solicitamos aos entrevistados que informassem um grau (em uma escala crescente
conforme
Tabela 24 - Métrica de Nível) para cada departamento, indicando o nível de
informatização do departamento. Entendendo-se como nível de informatização o nível de
utilização de sistemas computadorizados em suas atividades. Somamos os valores informados
pelos pesquisados por departamento e encontramos a seguinte distribuição:
98
Figura 28 - Análise dos Dados: Grau de Informatização dos Departamentos
A área com maior grau de informatização foi o departamento Financeiro seguido de
Operacional e Projetos, o que pode ser considerado como esperado dentro do contexto do
setor avaliado. O departamento de Marketing se encontra em quarto na escala na frente de
Processos, RH, Produtos e Qualidade.
Utilizando a mesma escala, perguntamos aos entrevistados o grau de integração dos
departamentos. Considerando como integração o nível de troca de informações e dependência
entre diferentes sistemas computadorizados utilizados. O resultado encontrado é apresentado a
seguir:
0 5 10 15 20 25
[Projetos]
[Marketing]
[Financeiro]
[Qualidade]
[Operações]
[Compras]
[Produtos]
[RH]
[Processos]
[Média dos Demais Depart. (exceto TI)]
Grau de informatização dos Departamentos:
99
Figura 29 - Análise dos Dados: Grau de Integração dos Departamentos
Desta vez o departamento Financeiro vem seguido do departamento Operacional. Em
conjunto com a questão anterior, fica clara a importância destes departamentos para o
segmento analisado. Também podemos considerar que estes departamentos são os mais
dependentes da TI.
Vemos em seguida os departamentos de Produtos, Projetos e Marketing. Mais uma vez
o departamento de Marketing aparece na quarta posição, empatado com Produtos. Podemos
interpretar que o mesmo não depende de um alto grau de integração com demais
departamentos, mas, como visto na Figura 28, possui grande dependência de ferramentas
tecnológicas.
Solicitamos algumas informações relativas aos produtos comercializados. Solicitamos
que fosse informado o percentual de produtos comercializados pela empresa, disponíveis para
contratação via internet atualmente, e qual a previsão de evolução para os próximos cinco
anos. As respostas obtidas foram bastante variadas como podemos observar na tabela a seguir:
0 5 10 15 20
[Projetos]
[Marketing]
[Financeiro]
[Qualidade]
[Operações]
[Compras]
[Produtos]
[RH]
[Processos]
[Média dos Demais Depart. (exceto TI)]
Grau de Integração dos Departamentos:
100
Empresa % Produtos disponíveis para contratação pela
Internet
% Serviços disponíveis pela Internet
% Produtos disponíveis para contratação pela Internet (em 5 anos)
% Serviços disponíveis pela Internet (em 5
anos)
1 70 50 80 80
2 30 20 70 50
3 60 70 90 100
4 0 0 75 75
5 0 50 0 70
6 0 30 40 90
Tabela 20 - Análise dos Dados: Produtos e Serviços
Apesar de parecer estranho a existência de empresas que não comercializam nenhum
produto pela internet, é preciso considerar alguns fatores. O primeiro é a estratégia da
empresa. No nosso caso temos empresas focadas no varejo, que buscam clientes através de
uma rede de vendas altamente ramificada. O segundo fator é a questão legal. Alguns produtos
necessitam de um maior rigor em termos de documentação, análise de risco, etc., que em
alguns casos dificultam ou inviabilizam a contratação on-line. Apesar destas questões,
percebemos que todas as empresas querem aumentar sua disponibilidade de produtos na web
e que, em alguns casos, esta disponibilidade já é significativa. Isto nos mostra que os
resultados alcançados tem sido positivos. O principal foco das empresas é na disponibilidade
de serviços de manutenção dos produtos comercializados, visando diminuir custos e melhorar
a qualidade, dando maior autonomia e controle ao cliente.
Pedimos aos entrevistados que informassem, de forma aproximada, alguns dados
relativos aos sistemas diretamente relacionados ao negócio ("core business") em atividade.
Costumam ser os sistemas mais importantes e mais complexos para por representarem a
missão crítica da empresa. Foram obtidas as seguintes informações:
Empresa Total de
Sistemas em Produção:
Idade Média dos Sistemas
em Produção:
Variação de Tecnologias de
Aplicação Utilizadas:
Variação de Tecnologias de Banco de Dados
Utilizadas:
Sistemas em Reformulação ou
Substituição:
1 8 10 3 3 5 2 4 10 4 2 4 3 3 10 3 2 2 4 5 6 5 2 2 5 4 8 5 3 4 6 5 5 3 3 5
Média 4,83 8,17 3,83 2,50 3,67
Tabela 21 - Análise dos Dados: Sistemas Core Business
101
Verificamos que, em média, os sistemas em produção possuem quase 10 anos de
idade. É bastante tempo considerando a velocidade das evoluções tecnológicas, mas, não em
se tratando de sistemas Core Business. Isto também não significa que as empresas não estão
se atualizando. Basta observarmos que a média dos sistemas em reformulação está próxima a
média total de sistemas em operação. Normalmente estes sistemas passam por um logo
período de estabilização e demandam um alto custo substituição. São comuns casos onde as
tentativas de substituição naufragam e as empresas permanecem como sistemas legados10. Em
alguns casos acima, todos os sistemas estão em reformulação ou substituição.
5.2 ESTRATÉGIAS DE GESTÃO
Solicitamos que os participantes ordenassem um conjunto de dificuldades na gestão da
TI conforme o impacto que causam em sua organização. Somamos os valores obtidos e o
resultado é apresentado abaixo:
Figura 30 - Análise dos Dados: Fatores de Dificuldade na Gestão da TI
10 Sistema legado é um termo utilizado para definir os sistemas computacionais que, apesar de antigos, fornecem
serviços críticos. Normalmente são sistemas de difícil manutenção, complexos, com alto grau de criticidade e custo para substituição (comumente causados por falta de conhecimento, documentação, padronização, etc.).
0 10 20 30 40 50 60
Imprevisibilidade da Demanda das Áreas de Negócio
Problemas com Fábricas de Software (ex: Qualidade, Prazos, Relacionamento, etc...)
Não Utilização dos Processos e Padrões pelas Equipes de TI
Falta de Padrões e Processos de TI
Não Utilização dos Processos e Padrões pelas Áreas de Negócio
Problemas de Infra-estrutura
Instabilidade e Falhas nos Sistemas de Terceiros ou Prestadoras de Serviço
Dificuldade na Obtenção de Informações dos Sistemas de Negócio (ex: relatórios, data mining, etc...)
Problemas com Fornecedores (Exceto Fábricas de Software)
Falta de Documentação Sistêmica Útil
Falta de Orçamento
Fatores de Dificuldade na Gestão da TI
102
O principal fator de dificuldade apresentado pelos gestores de TI é a imprevisibilidade
da demanda das áreas de negócio. Isto é um reflexo da alta competitividade do setor. Não é
um fator fácil de ser tratado, por isto, ele reforça a necessidade de agilidade pelas áreas de TI.
Estas devem ser capazes de atender as demandas de forma eficaz. Em seguida vemos as
dificuldades de gestão das fábricas de software. Como já contextualizado anteriormente, é
notável o crescimento da utilização destas fábricas e, por conseguinte, a dificuldade em geri-
las de forma eficiente.
Em terceiro temos empatados a "Falta de Padrões e Processos de TI" e "Não
Utilização dos Processos e Padrões pelas Equipes de TI". Isto pode nos mostra a dificuldade
em se utilizar padrões de TI efetivos. Estes, em alguns casos, são tão complexos que
inviabilizam sua utilização.
Os gestores também citaram a "Falta de Alinhamento Estratégico entre TI e Áreas de
Negócio" e a "Descentralização da TI" como dificuldades relevantes. No primeiro caso, temos
empresas onde o conceito de Governança de TI não atingiu a alta administração. No segundo
caso temos a realização de atividades de TI dentro das áreas de negócio, o que dificulta muito
o gerenciamento.
Também é interessante notar que a "Falta de Orçamento" foi considerado como o fator
de menor importância nas empresas do setor.
Para analisar a utilização dos modelos de gestão da TI solicitamos que os gestores
classificassem cada modelo conforme a Tabela 25 - Métrica de Utilização. As respostas foram
somadas e classificas por modelo, com o seguinte resultado:
Figura 31 - Análise dos Dados: Modelos de Gestão da TI
0 5 10 15 20 25 30
[ITIL]
[Balance Scorecard]
[CMM/CMMi]
[ISO 9001:2000]
[MPS BR]
[ISO/IEC 27001 - ISO/IEC …
[PRINCE]
Utilização dos Modelos de Gestão de TI
103
Como era esperado, encontramos os modelos PMI e ITIL como os mais utilizados.
Ambos possuem ampla aceitação no mercado, com um foco mais prático, possuindo
orientações de fácil entendimento e implementação. Em seguida temos o BSC (Balance
Scorecard), que tem sido muito utilizado como ferramenta de alinhamento estratégico entre a
TI e o negócio.
Empatados na terceira posição temos o CMM/CMMi e o CobiT. Podem ser vistos
como modelos mais conceituais que os anteriores, mas também possuem grande aceitação
(principalmente internacionalmente). São modelos de maior complexidade para implantação
e, por conseguinte, incorrem em um custo maior. A presença destes modelos, apenas na
terceira posição, pode nos mostrar que a governança de TI ainda não é considerada tão
relevante nas organizações avaliadas.
Apesar do esforço em difundir o MR-MPS, e de suas vantagens sobre o CMMI (custo
significativamente menor para obtenção dos níveis de maturidade pelas prestadoras de
serviço), o mesmo apresentou um resultado pouco significante nas empresas avaliadas.
Também vale ressaltar que, apesar de um grande fortalecimento internacional, o
modelo TOGAF também apresentou um resultado abaixo do esperado.
5.3 OUTSOURCING
Observamos anteriormente que a gestão das Fábricas de Software está classificada
entre as maiores dificuldades na gestão de TI. Apesar disto, os modelos de gestão focados em
Outsourcing figuram entre os últimos colocados em utilização e conhecimento. De fato, os
modelos exclusivamente focados em Outsourcing são relativamente novos, mas, se esperava
uma pontuação maior indicando no mínimo o interesse pelos mesmos.
Solicitamos aos entrevistados que indicassem, de forma simplificada, a composição de
sua equipe para algumas atividades da TI. O resultado é apresentado a seguir:
104
Figura 32 - Análise dos Dados: Composição da Equipe por Atividade
Pelo gráfico acima podemos observar que em todas as atividades listadas existe algum
nível de outsourcing. O maior nível de terceirização está na atividade de Suporte ao Usuário
(Help Desk, primeiro nível) onde, na maior parte das empresas, a atividade é totalmente
terceirizada. Também é interessante observar que todas as empresas realizam a manutenção
de seus sistemas Core Business utilizando mão de obra terceirizada. Apenas as atividades de
Gestão da Segurança da Informação e Definição Arquitetural possuem, na maior parte das
empresas, a presença de apenas funcionários.
5.4 FERRAMENTAS DE TI
Avaliamos no questionário a utilização de diversas ferramentas de TI. A primeira
análise foi quanto ao conhecimento das ferramentas. Pedimos aos entrevistados que
informassem para cada ferramenta o grau de utilização ou de conhecimento, conforme a
Tabela 25 - Métrica de Utilização. O resultado é apresentado abaixo:
0 1 2 3 4 5 6 7
[Desenvolvimento de Novos Sistemas ou Funcionalidades (Core Business)]
[Manutenção de Sistemas (Core Business)]
[Desenvolvimento de Novos Sistemas ou Funcionalidades (Non-Core Business)]
[Manutenção de Sistemas (Non-Core Business)]
[Manutenção da Infra-estrutura de TI (Servidores, Redes, Bancos de Dados, Storage, etc...)]
[Suporte ao Usuário (Help Desk, atendimento de 1º nível, etc...)]
[Definição Arquitetural]
[Gestão de Segurança da Informação]
Composição da Equipe por Atividade
Parcialmente Terceirizada Totalmente Terceirizada Apenas Funcionários Não Realizada
105
Figura 33 - Análise dos Dados: Ferramentas por Utilização
Vale lembrar que retiramos da análise ferramentas consideradas como padrão de
mercado. No gráfico, podemos observar que apenas a Intranet é utilizada em todas as
empresas. Outro ponto a destacar é o grande interesse em três ferramentas que tem ganhado
forças nos últimos anos, ferramentas de Integração Contínua, de Gestão de Regras de Negócio
e de Teste Automatizado. Algumas delas não são novidades, mas, graças a evolução das
tecnologias, deixaram de ser vistas como ferramentas caras e de difícil utilização e
manutenção.
Ferramentas de Gerenciamento de Projetos e Gerenciadores de Artefatos de Software
podem ser considerados padrões e estão presentes em praticamente todas as empresas
avaliadas. Apesar de relativamente recentes, as ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc.)
também estão presentes na maior parte das empresas, e as demais demonstram interesse em
utilizá-las. Isto nos mostra a preocupação dos gestores em gerenciar as integrações entre os
sistemas e tecnologias.
0 1 2 3 4 5 6 7
[DBMS]
[MMRP/ERP]
[Gerenciador de Projetos]
[Intranet]
[Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)]
[Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)]
[Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)]
[Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software]
[Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)]
[Ferramentas de Teste Automatizado de Software]
[Ferramentas de Integração Contínua]
[Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio]
Ferramentas por Utilização
Utiliza há mais de 1 ano Já utiliza há até 1 ano
Considera utilização Não considera utilização
Desconhecimento da ferramenta
106
As maiores surpresas foram as ferramentas de Gestão de Regras de Negócio (por ser
muito recente no Brasil e já estar sendo utilizada em uma das empresas) e as ferramentas
DBMS (que apresentaram um resultado abaixo do esperado).
Solicitamos que as ferramentas fossem classificadas por tipo de solução utilizada. O
resultado é apresentado abaixo:
Figura 34 - Análise dos Dados: Ferramentas por Tipo de Solução
Mesmo empresas que não possuem a ferramenta implantada puderam responder a
questão indicando qual seria a solução escolhida. A maior parte das respostas indica uma
tendência natural na aquisição de pacotes de mercado. Os pacotes de mercado normalmente
apresentam um custo menor de aquisição e licenciamento. Outra vantagem da opção por
pacotes é o fato de, normalmente, já ter sido adotado por outras empresas, isto possibilita um
menor risco, maior padronização e maior facilidade para obtenção de mão de obra.
Pedimos que os Gestores indicassem quais seriam os principais motivadores para a
seleção das ferramentas:
0 1 2 3 4 5 6 7
[DBMS]
[MMRP/ERP]
[Gerenciador de Projetos]
[Intranet]
[Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)]
[Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)]
[Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)]
[Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software]
[Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)]
[Ferramentas de Teste Automatizado de Software]
[Ferramentas de Integração Contínua]
[Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio]
Ferramentas por Tipo de Solução
Pacote de Mercado Pacote de Mercado com customização
Desenvolvimento Interno Desenvolvimento por Encomenda
Não aplicável
107
Figura 35 - Análise dos Dados: Fatores de Seleção das Ferramentas
Na maior parte dos casos os gestores consideram as funcionalidades disponíveis como
principal fator de seleção. Não é exatamente um resultado esperado, visto que este tipo de
análise é complexo e demanda um alto esforço da companhia. É mais intuitivo que esta
análise seja feita por consultores especializados. Um fator a ser considerado para justificar o
resultado é a preocupação em evitar conflitos de interesses ao se terceirizar a decisão de
investimento. Em segundo lugar ficou a fatia de mercado que a ferramenta possui, justificável
por garantir maior facilidade de integração e disponibilidade de mão de obra.
Buscando entender a visão que as empresas possuem de cada ferramenta, solicitamos
que fossem definidos quais seriam os principais benefícios de cada uma delas. O resultado
pode ser visto a seguir:
0%
4%
11%
21%
25%
39%
Fatores de Seleção das Ferramentas
Recomendação da Matriz
Menor Custo
Recomendação de Consultores
Não aplicável
Fatia de Mercado
Funcionalidades
108
Figura 36 - Análise dos Dados: Ferramentas por Benefício Esperado
A Melhoria de Qualidade está presente na maior parte das ferramentas. Sem dúvida é
o benefício mais abrangente. Abaixo dela temos a Integração, o que nos mostra a preocupação
dos gestores em gerenciar os fluxos de dados pelos diversos sistemas e departamentos.
Interessante perceber que a Integração ficou na frente de Controle e Segurança.
A última análise das ferramentas buscou identificar as dificuldades encontradas na
implantação das ferramentas. Foram consideradas as empresas que implantaram ou estão em
processo de seleção e implantação. O resultado é apresentado, de forma consolidada, a seguir:
0 1 2 3 4 5 6 7
[DBMS]
[MMRP/ERP]
[Gerenciador de Projetos]
[Intranet]
[Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)]
[Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)]
[Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)]
[Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software]
[Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)]
[Ferramentas de Teste Automatizado de Software]
[Ferramentas de Integração Contínua]
[Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio]
Ferramentas por Benefício Esperado
Melhoria de Qualidade Integração Melhoria de Velocidade
Redução de Custo Controle e Segurança Outros
Não aplicável
109
Figura 37 - Análise dos Dados: Ferramentas por Dificuldade de Implantação
A maior dificuldade apresentada é a dificuldade de se obter a equipe necessária
disponível. Entende-se como equipe necessária, não só os representantes de TI, mas as áreas
de negócio e fornecedores. Em segundo lugar temos a Falta de Aderência, que representa a
dificuldade em adaptar os sistemas ou processos existentes a nova ferramenta. Isto indica não
só problemas na avaliação da ferramenta adquirida como na adequação dos sistemas em
operação. Este problema nos remete a preocupação dos gestores com integração, e a aquisição
de ferramentas com esta finalidade.
5.5 METODOLOGIAS DE GESTÃO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
Para avaliar a utilização das metodologias de desenvolvimento de software solicitamos
que os gestores informassem, para cada metodologia, o grau de utilização conforme Tabela 25
- Métrica de Utilização. O resultado é apresentado a seguir:
25%
10%
15%14%
7%
29%
Ferramentas por Dificuldade de Implantação
Disponibilidade de Equipe
Disponibilidade ou consistência de dados
Falta de Aderência (GAP, “lack of fit”)
Outros
Seleção do Pacote
Não aplicável
110
Figura 38 - Análise dos Dados: Metodologias de Desenvolvimento de Software
No gráfico acima fica claro o domínio da metodologia RUP da IBM. Apesar dos
avanços das metodologias ágeis, principalmente nas empresas de tecnologia, estas ainda estão
começando a ganhar espaço nas empresas onde a atividade fim não está relacionada a TI.
Interessante observar que todas as empresas avaliadas demonstram interesse em utilizar a
metodologia Scrum. Outro fator que dificulta a implementação de metodologias ágeis nestas
empresas é o grau de terceirização. Estas metodologias necessitam de uma maior proximidade
com os demandantes (áreas de negócio) além de reduzirem o nível de formalização o que
muitas vezes, na visão dos gestores, inviabiliza sua utilização.
Deixamos em aberto a possibilidade de se informar outra metodologia, porém,
nenhuma empresa o fez.
5.6 APLICAÇÃO DO MODELO CONCEITUAL
Com base nos dados obtidos e analisados, aplicamos o modelo conceitual de Saxena e
Sahay (2000), apresentado no
0 2 4 6 8
[Unified Process]
[RUP (Rational Unified Process)]
[Agile Unified Process]
[Scrum]
[XP (Extreme Programming)]
[Lean Software Development]
[RAD (Rapid application development)]
[Outras]
Metodologias de Desenvolvimento de Software
Utiliza há mais de 1 ano Já utiliza há até 1 ano
Considera utilização Não considera utilização
Desconhecimento da ferramenta
111
3 METODOLOGIA DA PESQUISA. É importante ressaltar que o modelo faz uma
comparação entre as empresas em três dimensões de gestão e uso da tecnologia, o que não
significa, diretamente, um melhor desempenho. O resultado é apresentado no gráfico abaixo:
Figura 39 - Aplicação do Modelo Conceitual
Considerar as empresas conforme a
Tabela 15 - Empresas pesquisadas por área de atuação. Podemos perceber que a
empresa 1, único banco presente na pesquisa, se destaca significativamente das demais. Ela
apresenta um alto grau de Integração (automação das transferências de dados), de Amplitude
(grau de informatização dos departamentos) e Profundidade (variedade de ferramentas de
software utilizadas). Podemos considerar como um resultado esperado, tendo em vista que é a
única empresa que atua em todas as linhas de produto, e que possui maior porte. De forma
112
indireta, isto nos reforça a relevância que a TI representa na empresa, e nos indica um alto
grau de investimentos em tecnologia. Apesar do resultado positivo, é importante destacar que
em empresas de grande porte é comum que existam diversas iniciativas, metodologias e
ferramentas, porém, não significa que as mesmas são utilizadas da melhor forma ou na maior
parte da Cia.
Em seguida temos a empresa 3, empresa de grande porte que atua nas áreas de
seguros, capitalização e previdência. Ela se manteve na média nos três eixos do modelo, com
um pequeno destaque para os eixos profundidade e integração. Isto pode ser resultado da
variedade de produtos ofertados, exigindo diferentes soluções tecnológicas, e a diversas
parcerias de vendas, principalmente com bancos.
A empresa 5, que realiza a administração de recursos financeiros, demonstrou um
grande equilíbrio entre os 3 eixos. Apesar de valores menores, considerando o pequeno porte
e o equilíbrio entre os eixos, podemos considerar um resultado satisfatório, indicando a
utilização de recursos computacionais de forma eficiente.
A empresa 6, que comercializa exclusivamente seguros, apresentou um nível de
integração similar a empresa 3 e menores valores quanto a amplitude e profundidade. Isto vai
a favor dos argumentos citados anteriormente, podendo representar uma menor necessidade
de variedade de ferramentas tendo em vista a comercialização de uma única linha de produtos.
A integração, da mesma forma que na empresa 3, nos aponta a necessidade de rápida
comunicação interna e externa, principalmente com bancos parceiros.
Na outra ponta temos a empresa 2 e 4. A empresa 4 comercializa exclusivamente
crédito pessoal. Ela apresentou os menores valores nas três dimensões. Esta empresa possui
uma estratégia diferenciada das demais. Seu foco é em vendas de "balcão", com uma rede de
corretores, fidelizados (de dedicação exclusiva) ou não.
A empresa 2 atua em seguros, previdência e crédito. Pela variedade de produtos
ofertados, podemos considerá-la como a empresa com maior necessidade de revisão de sua
estratégia de TI. Ela apresentou um grau de integração significativamente baixo, considerando
as empresas que comercializam ramos similares. Este resultado indica a necessidade de uma
análise mais detalhada.
113
6 CONCLUSÕES
A importância que a TI representa na estratégia corporativa já não é percebida apenas
pelos gestores de TI mas também pela alta direção. Neste sentido foram e são criados diversos
modelos, todos os anos, visando obter a melhor performance do investimento em TI com o
máximo de segurança. Boa parte destes modelos ainda não é utilizada ou conhecida pelos
gestores de TI. Em muitos casos, os gestores desconhecem modelos que podem tratar
dificuldades presentes no seu dia a dia.
Os modelos eSCM-SP e eSCM-CL que tratam especificamente da gestão de
outsourcing, são exemplos desta situação. Eles se encontraram na última colocação em nível
de utilização e interesse na pesquisa e, apesar disto, a gestão dos fornecedores foi considerada
a segunda maior dificuldade na gestão da TI. Vale ressaltar a relevância da gestão do
outsourcing que apresentou, em praticamente todas as atividades avaliadas na pesquisa, algum
grau de terceirização.
O fator de dificuldade "Imprevisibilidade da demanda das áreas de negócio" foi
considerado como maior dificuldade da gestão da TI. Alinhamento e agilidade são as chaves
para amenizar esta dificuldade. O alinhamento pode ser obtido fortalecendo o conceito de
governança de TI, o que dará a TI um papel mais importante no processo corporativo. Como é
sugerido por Fernandes e Abreu (2008) pode-se utilizar o CobiT como guarda chuva para
implantação dos conceitos de governança. Como visto na pesquisa, o modelo só aparece na
terceira colocação dentre os modelos mais utilizados.
Para alcançar a agilidade, consideramos a adoção de modelos e ferramentas com este
fim. Para implantação das ferramentas, a maior dificuldade apresentada foi a de se obter a
equipe necessária disponível. Entende-se como equipe necessária, não só os representantes de
TI, mas as áreas de negócio e fornecedores. Em segundo lugar temos a Falta de Aderência, o
114
que indica não só problemas na avaliação da ferramenta adquirida como na dificuldade de
adequação dos sistemas envolvidos.
Verificamos que as empresas estão bastante preocupadas em estar em sintonia com o
mercado no sentido de ferramentas de TI. Adotando novas soluções ou demonstrando
interesse em praticamente todas as ferramentas. Comparando os resultados da avaliação das
ferramentas com a avaliação dos modelos de gestão, percebemos que os gestores preferem
adotar ferramentas antes de seguir os modelos.
Foi percebido em diversas perguntas a preocupação dos gestores com a integração
entre os sistemas e suas diferentes tecnologias. Visando tratar esta preocupação, verificamos
que os gestores focam na contratação de ferramentas de integração. Porém, a integração não é
um problema apenas tecnológico. Seria mais interessante considerar a adoção de um modelo
para gestão da arquitetura corporativa. Neste sentido temos o modelo TOGAF, que apresentou
um resultado muito pouco significativo em nível de utilização.
Na maior parte das empresas a idade média dos sistemas Core Business se aproxima
de 10 anos, sendo que o número de sistemas em substituição supera a metade do número total
apresentado. Isto nos mostra a preocupação em substituir estes sistemas, porém, é uma
operação de alta complexidade e risco. O investimento em ferramentas de integração também
ameniza os impactos da obsolescência destes sistemas, possibilitando a integração com
tecnologias atuais e permitindo a extensão da vida útil dos mesmos.
Próximos Passos
Como continuidade da presente pesquisa se faz necessário realizar uma análise
quantitativa, aumentando a base de empresas pesquisadas. Também poderão ser
desenvolvidos estudos para avaliar a percepção da qualidade dos serviços de TI pelas áreas de
negócio. Com esta avaliação será possível identificar se as praticas utilizadas tem suprido as
necessidades das áreas de negocio.
Novas pesquisas podem ser desenvolvidas também visando traçar uma relação entre o
desempenho financeiro e a performance do processo de TI. Isto irá gerar um conjunto de
melhores práticas, combinadas, que apresentam um resultado positivo no mercado brasileiro.
Assim como no artigo "Agile manufacturing in practice Application of a
methodology" (SHARIFI; ZHANG, 2001), pode-se desenvolver, a partir dos estudos
anteriores, um processo de adequação das empresas em busca da agilidade, com base nas
melhores práticas identificadas.
115
REFERÊNCIAS
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ÁRVORES DE BUSCA POR PALAVRA CHAVE
Figura 40
ANEXOS
ÁRVORES DE BUSCA POR PALAVRA CHAVE
40 - Árvore de Busca: Identificar Pesquisas Semelhantes
119
Árvore de Busca: Identificar Pesquisas Semelhantes
Figura 41
41 - Árvore de Busca: Avaliar Estratégias de Gestão de TI
120
Árvore de Busca: Avaliar Estratégias de Gestão de TI
Figura 42 -- Árvore de Busca: Avaliar Agilidade Coorporativa e na TI
121
Árvore de Busca: Avaliar Agilidade Coorporativa e na TI
Figura 43 - Árvore de Busca: Avaliar Ferramentas de TI para Gestão Corporativa
Figura 44
Árvore de Busca: Avaliar Ferramentas de TI para Gestão Corporativa
44 - Árvore de Busca: Avaliar Ferramentas de Apoio a TI
122
Árvore de Busca: Avaliar Ferramentas de TI para Gestão Corporativa
Árvore de Busca: Avaliar Ferramentas de Apoio a TI
Figura 45
Figura 46
45 - Árvore de Busca: Avaliar Dificuldades na Gestão de TI
46 - Árvore de Busca: Avaliar Desempenho Corporativo
123
Árvore de Busca: Avaliar Dificuldades na Gestão de TI
Árvore de Busca: Avaliar Desempenho Corporativo
124
QUESTIONÁRIO
Análise Exploratória de Práticas de Gestão de TI
Este questionário busca identificar as principais práticas de gestão de TI utilizadas por empresas do setor de serviços financeiros brasileiro. Tais práticas serão avaliadas e comparadas com foco em agilidade e performance corporativa. Trata-se o presente de desdobramento metodológico de pesquisa acadêmica com vistas à obtenção do título de Mestre em Engenharia de Produção pela Universidade Federal Fluminense. É garantido sigilo visto que nenhuma informação individual será divulgada e os dados serão analisados de forma global. Aluno: Leandro de S. Gomes Orientador: José Rodrigues
Sua participação é de extrema importância para que a pesquisa alcance resultados fidedignos e demonstre a verdadeira situação do mercado. Reforçamos que nenhuma informação individual será divulgada e os dados serão analisados de forma global. O resultado da pesquisa será publicado através de uma dissertação de mestrado apresentada ao departamento de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense. Este questionário pode ser salvo a qualquer momento para posterior conclusão
Há 19 perguntas neste questionário e o tempo estimado para resposta é de 25 minutos.
Avaliação da TI
Este conjunto de perguntas visa identificar a situação atual da TI quanto ao seu posicionamento estratégico e nível de serviço. 1. No âmbito das estratégias de gestão de TI classifique os modelos a seguir conforme o conhecimento e utilização em sua organização: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Desconhecimento da ferramenta
Não considera utilização
Considera utilização
Já utiliza há até 1 ano
Utiliza há mais de 1 ano
Val IT
ISO/IEC 27001 - ISO/IEC 27002
Cobit
ISO/IEC 20000
eSCM-SP/eSCM-CL
ITIL
PMI
PRINCE
Seis Sigma
Balance Scorecard
TOGAF
MPS BR
ISO 9001:2000
CMM/CMMi
2. Indique o grau de informatização, nível utilização de sistemas computadorizados, dos seguintes departamentos: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Muito Baixo ou Nenhum Baixo Médio Alto
Projetos
Marketing
Financeiro
Qualidade
125
Muito Baixo ou Nenhum Baixo Médio Alto
Operações
Compras
Produtos
RH
Processos
Média dos Demais Depart. (exceto TI)
3. Indique o grau de integração, troca de informações entre sistemas computadorizados, dos seguintes departamentos: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Muito Baixo ou Nenhum Baixo Médio Alto
Projetos
Marketing
Financeiro
Qualidade
Operações
Compras
Produtos
RH
Processos
Média dos Demais Depart. (exceto TI)
4. Indique o grau de utilização das ferramentas a seguir: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Desconhecimento da ferramenta
Não considera utilização
Considera utilização
Já utiliza há até 1 ano
Utiliza há mais de 1 ano
DBMS
MMRP/ERP
Gerenciador de Projetos
Intranet
Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)
Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)
Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)
Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software
Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)
Ferramentas de Teste Automatizado de Software
Ferramentas de Integração Contínua
Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio
126
5. Indique o tipo de software utilizado como solução para as seguintes ferramentas: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Não aplicável
Pacote de Mercado
Pacote de Mercado com customização
Desenvolvimento Interno
Desenvolvimento por Encomenda
DBMS
MMRP/ERP
Gerenciador de Projetos
Intranet
Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)
Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)
Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)
Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software
Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)
Ferramentas de Teste Automatizado de Software
Ferramentas de Integração Contínua
Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio
6. Indique a situação do software utilizado como solução para as seguintes ferramentas: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Não aplicável
Em produção (utilizado em
menos de 50% dos
departamentos ou sistemas)
Em produção (utilizado por 50% ou mais
dos departamentos ou sistemas)
Em desenvolvimento ou implantação
Em processo de seleção
(avaliação de mercado)
DBMS
MMRP/ERP
Gerenciador de Projetos
Intranet
Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)
Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)
Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)
Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software
Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)
Ferramentas de Teste Automatizado de Software
Ferramentas de Integração Contínua
Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio
127
7. Indique o principal fator de seleção do software utilizado como solução para as seguintes ferramentas: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Não
aplicável Menor Custo
Recomendação da Matriz
Fatia de Mercado Funcionalidades
Recomendação de Consultores
DBMS
MMRP/ERP
Gerenciador de Projetos
Intranet
Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)
Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)
Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)
Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software
Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)
Ferramentas de Teste Automatizado de Software
Ferramentas de Integração Contínua
Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio
8. Indique o principal benefício esperado do software utilizado como solução para as seguintes ferramentas: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Não aplicável Integração
Melhoria de
Qualidade
Melhoria de
Velocidade Redução de Custo
Controle e Segurança Outros
DBMS
MMRP/ERP
Gerenciador de Projetos
Intranet
Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)
Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)
Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)
Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software
Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)
Ferramentas de Teste Automatizado de Software
128
Não aplicável Integração
Melhoria de
Qualidade
Melhoria de
Velocidade Redução de Custo
Controle e Segurança Outros
Ferramentas de Integração Contínua
Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio
9. Indique o principal problema de implementação do software utilizado como solução para as seguintes ferramentas: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Não
aplicável Disponibilidade
de Equipe
Disponibilidade ou
consistência de dados
Falta de Aderência
(GAP, “lack of
fit”)
Seleção do
Pacote Outros
DBMS
MMRP/ERP
Gerenciador de Projetos
Intranet
Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)
Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)
Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)
Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software
Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)
Ferramentas de Teste Automatizado de Software
Ferramentas de Integração Contínua
Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio
10. Com relação a utilização da internet em suas operações, indique: *
Por favor, coloque sua(s) resposta(s) aqui:
• Qual o percentual de serviços ou produtos podem ser contratados atualmente pela internet? _______%
• Qual o percentual de serviços de manutenção ou suporte podem ser realizados atualmente pela internet? _______%
• Qual o percentual esperado de serviços ou produtos que poderão ser contratados pela internet daqui a 5 anos?
_______%
• Qual o percentual esperado de serviços de manutenção ou suporte poderão ser realizados pela internet daqui a 5
anos? _______%
Considerar o valor percentual sobre o total de serviços e produtos prestados ou comercializados por outros canais.
129
11. Das atividades a seguir indique a composição da equipe, conforme a matriz: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Não Realizada Totalmente Terceirizada
Parcialmente Terceirizada
Apenas Funcionários
Desenvolvimento de Novos Sistemas ou Funcionalidades (Core Business)
Manutenção de Sistemas (Core Business)
Desenvolvimento de Novos Sistemas ou Funcionalidades (Non-Core Business)
Manutenção de Sistemas (Non-Core Business)
Manutenção da Infra-estrutura de TI (Servidores, Redes, Bancos de Dados, Storage, etc...)
Suporte ao Usuário (Help Desk, atendimento de 1º nível, etc...)
Definição Arquitetural
Gestão de Segurança da Informação
Desconsiderar atividades gerenciais.
12. Com relação aos sistemas CORE Business, em produção, indique: *
• Quantos sistemas são utilizados? _______
• Qual a idade média dos sistemas em produção? _______
• Quantas tecnologias de aplicação diferentes são utilizadas? _______
• Quantas tecnologias de banco de dados diferentes são utilizadas? _______
• Quantos sistemas estão sendo reformulados ou em processo de substituição? _______
Considerar como CORE Business os sistemas diretamente relacionados a atividade fim da organização, seu funcionamento impacta diretamente a operação da empresa.
13. Dentre os fatores de dificuldade na gestão de TI a seguir, ordene conforme o impacto que causam em sua organização (1 para maior impacto e assim sucessivamente até o de menor impacto): *
Por favor, numere cada caixa por ordem de preferência, de 1 a 11
_ Falta de Padrões e Processos de TI
_ Não Utilização dos Processos e Padrões pelas Equipes de TI
_ Não Utilização dos Processos e Padrões pelas Áreas de Negócio
_ Dificuldade na Obtenção de Informações dos Sistemas de Negócio (ex: relatórios, data mining, etc...)
_ Imprevisibilidade da Demanda das Áreas de Negócio
_ Problemas com Fornecedores (Exceto Fábricas de Software)
130
_ Problemas de Infra-estrutura
_ Instabilidade e Falhas nos Sistemas de Terceiros ou Prestadoras de Serviço
_ Falta de Documentação Sistêmica Útil
_ Problemas com Fábricas de Software (ex: Qualidade, Prazos, Relacionamento, etc...)
_ Falta de Orçamento
14. Caso existam outros fatores de dificuldade relevantes, favor descrever o fator e o impacto causado na organização:
Por favor, coloque sua resposta aqui: _______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Impacto : Indicar o índice em comparação a ordem definida na questão anterior. O índice indicado nesta questão substitui o da questão anterior. Ex: A resposta "3) Padrões ou Processos de TI ineficientes" indica que este item deve ser considerado como o 3º item em termos de impacto e o item indicado na questão anterior passa a ser o 4º (e assim por diante).
15. Classifique as metodologias de desenvolvimento de software a seguir conforme o conhecimento e utilização em sua organização: *
Por favor, escolha a resposta adequada para cada item:
Desconhecimento da ferramenta
Não considera utilização
Considera utilização
Já utiliza há até 1 ano Utiliza há mais de 1 ano
Unified Process
RUP (Rational Unified Process)
Agile Unified Process
Scrum
XP (Extreme Programming)
Lean Software Development
RAD (Rapid application development)
Outras (Descrever Abaixo)
16. Ordene as metodologias conforme o grau a utilização em sua organização (1 para a mais utilizada e assim sucessivamente até as menos ou não utilizadas): *
Por favor, numere cada caixa por ordem de preferência, de 1 a 9
_ Metodologia Própria
_ Unified Process
_ RUP (Rational Unified Process)
_ Agile Unified Process
131
_ Scrum
_ XP (Extreme Programming)
_ Lean Software Development
_ RAD (Rapid application development)
_ Outras (Descrever Abaixo)
As metodologias não utilizadas, indicadas anteriormente, não serão consideradas.
17. Caso utilize outras metodologias, diferentes das indicadas nas questões anteriores, descreva abaixo:
Por favor, coloque sua resposta aqui:
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Dados de Identificação
Este conjunto de perguntas será utilizado para classificar as respostas obtidas. 18. Indique as áreas em que sua empresa atua: *
Por favor, escolha as opções que se aplicam:
• Bancos
• Seguros
• Capitalização
• Previdência
• Crédito
• Gestão de Recursos
• Outros: __________________________________
19. Para concluir, informe os dados abaixo: *
Por favor, coloque sua(s) resposta(s) aqui:
• Informe o Cargo que ocupa atualmente: ______________________________
• Informe o seu Departamento: ______________________________
• Número aproximado de funcionários da empresa: ______________________________
132
• Email para contato (opcional - será usado para envio do resultado da pesquisa): ____________________________
• Nome da empresa (opcional): ______________________________
TABELAS
Tabela 22 - Departamentos
Peso Descrição
0,5 Projetos
1 Marketing
1 Financeiro
1 Qualidade
1,5 Operações
1 Compras
1 Produtos
0,5 RH
1 Processos
0,5 Média dos Demais Depart. (exceto TI)
Tabela 23 - Ferramentas de Software
Peso Descrição
1 DBMS
1 MMRP/ERP
0,5 Gerenciador de Projetos
0,5 Intranet
0,5 Ferramentas de Colaboração (groupware, wiki, etc...)
1 Ferramentas de Integração (ESB, ETL, etc...)
1 Ferramentas de Modelagem e Controle de Processos (BPM)
1 Ferramentas de Gerenciamento de Requisitos e Documentação de Software
1 Ferramentas de Gerenciamento de Artefatos de Software (Versão, Baselines, etc...)
0,8 Ferramentas de Teste Automatizado de Software
0,5 Ferramentas de Integração Contínua
1 Ferramentas de Gestão de Regras de Negócio
133
Tabela 24 - Métrica de Nível
Peso Descrição
1 Muito Baixo ou Nenhum
2 Baixo
3 Médio
4 Alto
Tabela 25 - Métrica de Utilização
Peso Descrição
1 Desconhecimento da ferramenta
2 Não considera utilização
3 Considera utilização
4 Já utiliza até 1 ano
5 Utiliza mais de 1 ano
Tabela 26 - Métrica de Frequência
Peso Descrição
0 Nunca
1 Raramente
2 Frequentemente
3 Muito Frequentemente
4 Quase Sempre
Tabela 27 - Tipo de Software
Peso Descrição
0 Não aplicável
1 Pacote de Mercado
2 Pacote de Mercado com customização
3 Desenvolvimento Interno
4 Desenvolvimento por Encomenda
134
Tabela 28 - Status de Utilização de Software
Peso Descrição
0 Não aplicável
1 Em produção (utilizado em menos de 50% dos departamentos ou sistemas)
1,5 Em produção (utilizado por 50% ou mais dos departamentos ou sistemas)
0,75 Em desenvolvimento ou implantação
0,5 Em processo de seleção (avaliação de mercado)
Tabela 29 - Fatores de Seleção de Software
Peso Descrição
0 Não aplicável
1 Menor Custo
2 Recomendação da Matriz
3 Fatia de Mercado
4 Funcionalidades
5 Recomendação de Consultores
Tabela 30 - Benefícios de Software
Peso Descrição
0 Não aplicável
1 Integração
2 Melhoria de Qualidade
3 Melhoria de Velocidade
4 Redução de Custo
5 Controle e Segurança
- Outros
135
Tabela 31 - Problemas na Implantação de Novo Software
Peso Descrição
0 Não aplicável
1 Disponibilidade de Equipe
2 Disponibilidade ou consistência de dados
3 Falta de Aderência (GAP, “lack of fit”)
4 Seleção do Pacote
- Outros (Habib, Ahmed et al. 2008) (Marçal, De Freitas et al. 2007) (Sun and Liu ; Marçal, De Freitas et al. 2007) (Campos 1998; TAVARES 2007) (Walker 2008) (BARBOSA 2006) (Iwami 2008) (Ferreira, Santos et al. 2007) (Chow and Cao 2008) (Tecnologia 2010) (Wood 1999) (Xiaosong, Zhen et al. 2008)
136
Gomes, Leandro de Souza UMA ANÁLISE EXPLORATÓRIA DE PRÁTICAS DE GESTÃO DE TI NO SETOR DE SERVIÇOS FINANCEIROS BRASILEIRO Leandro de Souza Gomes. Rio de Janeiro, 2010.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal Fluminense, Escola de Engenharia, 2010.
Orientador: Jose Rodrigues de Farias Filho Palavras Chave: 1. Manufatura Ágil 2. Tecnologias da Informação e Comunicação 3. Terceirização 4. Serviços Financeiros 5. Brasil 6. Gestão de TI
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