Lealdade nas Atuais Relações de Trabalho

Lauro Antônio Lacerda d’Avila

1

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS

ReitorAloysio Bohnen, SJ

Vice-ReitorMarcelo Fernandes de Aquino, SJ

Instituto Humanitas UnisinosDiretor

Inácio Neutzling

Diretora adjuntaHiliana Reis

Gerente administrativoJacinto Schneider

Cadernos IHUAno 3 - Nº 14 - 2005

ISSN: 1806-003X

EditorProf. Dr. Inácio Neutzling – Unisinos

Conselho EditorialProfa. Esp. Àgueda Bichels – Unisinos

Profa. Dra. Cleusa Maria Andreatta – UnisinosProf. MS Dárnis Corbellini – Unisinos

Prof. MS Gilberto Antônio Faggion – UnisinosProf. MS Laurício Neumann – Unisinos

MS Rosa Maria Serra Bavaresco – UnisinosEsp. Susana Rocca – Unisinos

Profa. MS Vera Regina Schmitz – Unisinos

Conselho Técnico CientíficoProf. Dr. Agemir Bavaresco – UCPel – Doutor em Filosofia

Profa. Dra. Aitziber Mugarra – Universidade de Deusto-Espanha – Doutora em Ciências Econômicas e EmpresariaisProf. Dr. André Filipe Z. de Azevedo – Unisinos – Doutor em Economia

Prof. Dr. Castor M. M. B. Ruiz – Unisinos – Doutor em FilosofiaDr. Daniel Navas Vega - Centro Internacional de Formação-OIT-Itália – Doutor em Ciências Políticas

Prof. Dr. Edison Gastaldo – Unisinos – Pós-Doutor em MultimeiosProf. Dr. Jaime José Zitkosky – Unisinos – Doutor em EducaçãoProf. Dr. José Ivo Follmann – Unisinos – Doutor em Sociologia

Prof. Dr. José Luiz Braga – Unisinos – Doutor em Ciências da Informação e da ComunicaçãoProf. Dr. Juremir Machado da Silva – PUCRS – Doutor em Sociologia

Prof. Dr. Werner Altmann – Unisinos – Doutor em História Econômica

Responsável técnicoDárnis Corbellini

RevisãoMardilê Friedrich Fabre

SecretariaCamila Padilha da Silva

Editoração eletrônicaRafael Tarcísio Forneck

ImpressãoImpressos Portão

Universidade do Vale do Rio dos SinosInstituto Humanitas Unisinos

Av. Unisinos, 950, 93022-000 São Leopoldo RS BrasilTel.: 51.590-8223 – Fax: 51.590-8467

www.unisinos.br/ihu

2

Sumário

Introdução................................................................................................................................... 4

1 O trabalho, o emprego e a lealdade............................................................................................ 51.1 A instituição emprego: surgimento e ocaso ...................................................................... 51.2 A tipologia humana na teoria geral da administração ....................................................... 71.3 O homem da empregabilidade......................................................................................... 91.4 A lealdade........................................................................................................................ 121.5 A lealdade institucional.................................................................................................... 13

2 Expectativas e percepções dos sujeitos da pesquisa em suas relações de trabalho .............................. 182.1 Diretores e gerentes: caracterização e respostas ................................................................. 19

2.1.1 As respostas sobre as empresas.......................................................................................... 202.2 Empregados: caracterização e respostas ............................................................................ 22

2.2.1 Caracterização do sujeito pesquisado – empregados ...................................................... 222.2.2 As respostas sobre as empresas........................................................................................... 23

2.3 Ex-empregados: caracterização e respostas........................................................................ 272.3.1 Caracterização do sujeito pesquisado – ex-empregados.................................................. 27

3 Transição do conceito de lealdade e suas repercussões no ambiente estudado ................................. 323.1 A lealdade antiga.............................................................................................................. 323.2 A nova lealdade............................................................................................................... 333.3 Contratos psicológicos no ambiente estudado – influências ............................................. 34

Conclusões e novos questionamentos ............................................................................................... 36

Referências bibliográficas .............................................................................................................. 38

3

Introdução

Buscar explicações para o seu tempo é o obje-tivo do estudo de todo aquele que se propõe aum maior aprofundamento dos conteúdos queadquire em sua formação acadêmica. A reflexãoda circunstância vivenciada é uma prática enri-quecedora que é motivada pelo espírito crítico einvestigativo do estudante que não se contentaapenas com a absorção e reprodutibilidade doconhecimento.

Vivemos um tempo de grandes transforma-ções na sociedade e no ambiente competitivodas suas organizações em que o trabalho aconte-ce sob as mais diferentes formas e significados.Então, ao tempo que há tanta redução dos pos-tos de trabalho, que importância é dada à lealda-de institucional1 no contrato psicológico2 que seestabelece entre os trabalhadores formalmenteempregados e as empresas que os empregam,quando estas empresas passam por processos deaumento de produtividade e redução no nível deemprego3?

Localizar tal estudo em um maior conheci-mento da realidade da região em que se vivem taisexperiências, no dia-a-dia das organizações da re-gião, por certo contribui para institucionalizar a

pesquisa na sociedade extramuros do ambienteacadêmico.

Avaliar, assim, a importância atribuída à leal-dade institucional no contrato psicológico estabe-lecido entre quem emprega e quem é empregadomotivou as reflexões deste estudo, ora publicadosob a forma de artigo, condensado da dissertaçãoapresentada ao Programa de Pós-Graduação emAdministração da PUC-Rio, em outubro de 2000,como parte integrante dos requisitos para obten-ção do grau de Mestre em Administração.

A lealdade institucional é um valor constituti-vo integrante das relações entre a empresa e osseus empregados, nos contratos psicológicos poreles estabelecidos.

A abordagem é fenomenológica com práticahermenêutica aplicada ao fenômeno da mudançaorganizacional, com foco na lealdade4, na expec-tativa de interpretá-la e perceber seu significadonas atuais relações de trabalho.

Quanto aos fins a que se propõe este estudopode ser categorizado como pesquisa descritivae/ou explicativa e quanto aos meios que se empre-ga para a coleta de dados, como pesquisa de cam-po, bibliográfica e documental.

4

1 Lealdade institucional – Conceito do valor moral lealdade, aplicado à ética do trabalhador de uma instituição, em relação àsua conduta, procurando sempre fazer o melhor que possa no desenvolvimento do seu trabalho ao qual dá significado, en-carando-o como uma causa à qual ele se associa.

2 Contrato psicológico – Acordo tácito entre as expectativas de quem demanda e de quem oferece trabalho. É um entendi-mento entre o empregado (pessoa física) e a empresa (pessoa jurídica) de que as práticas, os direitos, os benefícios e as obri-gações consagrados pelo uso serão respeitados e observados por ambas as partes.

3 Emprego – Instituição criada na Revolução Industrial que oferece segurança recíproca, entre o empregado e o emprega-dor, da continuidade do trabalho contratado.

4 Lealdade – Valor moral que tem por base a perseverança, ou seja, a firmeza de ânimo na dedicação a uma causa à qual nosassociamos.

1 O trabalho, o emprego e a lealdade

O trabalho5 permite ao homem perceber as di-mensões de sua humanidade, ao mesmo tempoque o torna resolutivo, mantendo-o ocupado suafaina diária na busca de soluções para os proble-mas, atendendo às suas necessidades e às de seussemelhantes. Sob este título, primeiro estão reu-nidas referências que mostram a importância dotrabalho, os sentimentos, os valores e os relacio-namentos que ele origina entre as pessoas que oexecutam. Entre estas referências está a lealdade,que consiste no objeto destas reflexões. Assim, noinício, este estudo trata do trabalho na história dahumanidade, do surgimento e ocaso da institui-ção emprego, dos diversos tipos humanos classifi-cados na Teoria Geral da Administração, da em-pregabilidade6 e da lealdade.

1.1. A instituição emprego: surgimentoe ocaso

Trabalhar é um comportamento que temacompanhado o homem desde as suas primeirasmanifestações culturais. O ato de produzir,transformar, criar soluções, é inerente à condi-ção de sobrevivência do ser humano. Ele prevê eprovê por meio do trabalho. O trabalho é, por-tanto, um ato. O emprego, no entanto, é maisrecente e é tão-somente uma condição para queo ato de trabalhar aconteça. É uma das condi-ções, e não a condição. Bridges diz que o “em-prego é um artefato social, embora esteja tão ar-raigado em nossas consciências que a maioria denós se esqueceu de sua artificialidade ou do fato

de que a maioria das espécies, desde o início dostempos, tenha se saído muito bem sem empre-gos.” E ele continua, resgatando a gênese da ins-tituição emprego:

O conceito de emprego surgiu no começo do séculoXIX para englobar o trabalho que precisava ser feito nascrescentes fábricas e burocracias das nações em fase deindustrialização. Antes de ter empregos, as pessoas tra-balhavam de maneira igualmente árdua, mas em gruposmutáveis de tarefas, numa variedade de localizações, deacordo com uma programação determinada pelo Sol,pelo tempo e pelas necessidades do dia. O emprego mo-derno foi uma nova idéia assustadora – para muitas pes-soas uma idéia desagradável e até mesmo socialmenteperigosa. Seus críticos afirmavam que era um modo an-tinatural e até desumano de se trabalhar. Previam que amaioria das pessoas não seria capaz de conviver com assuas exigências.Os americanos até mesmo já se referiram ao empregocomo “escravidão assalariada” e o compararam com a li-berdade e a segurança do agricultor e do artesão. Mas, oque se iniciou como controvérsia tornou-se a derradeiraortodoxia: somos viciados em empregos (1995, Prefá-cio, p. XIV-XV).

Buscamos a segurança, advinda de um esta-do estável que já não existe mais, uma referên-cia para a redução das incertezas do instante se-guinte, de modo a aumentar a previsibilidadedo amanhã.

Maslow (1975) propôs uma teoria da motiva-ção segundo a qual as necessidades humanas estãoorganizadas e dispostas em níveis, numa hierar-quia de importância e de influência. Ele vê a segu-rança entre as necessidades primárias, conside-rando-a como a precaução no que diz respeito àprivação.

5

5 Trabalho – Ação consciente de elaborar ou transformar algo, de modo que tal ação possa atender necessidades próprias oude outrem.

6 Empregabilidade – Condição de quem consegue estabelecer relações de trabalho de acordo com o conhecimento e habili-dades que possui, que o diferenciam, conferindo a este trabalhador assim dotado, vantagem competitiva em relação a ou-tros que se candidatam a executar as mesmas atividades.

McGregor é citado por Caravantes (1998, p.73), ao comentar as repercussões da falta no aten-dimento da necessidade de segurança, categoriza-da por Maslow, destacando aspectos extrema-mente relevantes a serem considerados nas atuaisrelações entre empregados e empresa:

Não é preciso frisar que as necessidades de segurançapodem ter grande importância na empresa, pois é cla-ro que todo empregado industrial está em relação dedependência. Ações administrativas arbitrárias, com-portamentos que provoquem incerteza no empregadocom respeito à sua permanência no emprego, ou quereflitam favoritismo ou discriminação, bem como po-lítica administrativa imprevisível, podem ser podero-sos motivadores de necessidade de segurança nas rela-ções de emprego em todos os níveis, do operário aovice-presidente.

Sobre o mesmo tema, Wilheim (1976, p.135), ao comentar o conceito de qualidade devida, diz:

O terceiro fator determinante é a segurança básica, en-tendida (...) como a garantia de um emprego; este é bá-sico por permitir um grau mínimo de subsistência (as-pecto econômico); mas também é importante por con-ferir ao indivíduo adulto um grau mínimo de reconhe-cimento social, um papel a desempenhar na sociedade.

Como essas, podemos encontrar outras tantasafirmações sobre a importância do emprego paraatender à necessidade básica do trabalhador, demodo que ele possa organizar a sua vida na comu-nidade em que vive.

Entretanto, esta instituição estabelecida paracriar as condições estáveis de um novo tipo de socie-dade mais urbana e organizada a partir da ênfaseindustrial do modo de produção, está acabando.

O problema do desemprego está todo o dianas manchetes. Não obstante algumas notícias re-centes sejam alvissareiras e mostrem percentuaisde crescimento do emprego, recente informaçãodo InvestNews7 dimensiona o tamanho atualdeste problema acumulado:

Há mais de 3,5 milhões de brasileiros desempregadosnas capitais de São Paulo, Recife, Rio Grande do Sul,Salvador, Belo Horizonte, mais o Distrito Federal, re-giões em que o Departamento Intersindical de Estatísti-ca e Estudos Sócio-Econômicos (Dieese) e a FundaçãoSistema Estadual de Análise de Dados (Seade) apuram aPesquisa de Emprego e Desemprego (PED). As infor-mações constam da sexta edição do Anuário dos Traba-lhadores 2005, lançada hoje pelo Seade, que, pela se-gunda edição seguida, vem sendo realizada em convêniocom o Ministério do Trabalho. Os dados são de 2004.Segundo os dados, em Salvador e Recife, a populaçãoenfrenta mais dificuldade para encontrar uma vaga,principalmente quando se trata de emprego formal.Essas regiões oferecem também as menores taxas derenda. Já na capital de São Paulo, o estudo apontou queo candidato leva até 13 meses para encontrar um novoemprego.Conforme consta no anuário, a indústria paulista queabrigava 33% dos ocupados em 1989 passou a respon-der por 19% dos empregos ano passado.A renda dos empregados perdeu significativa participa-ção no Produto Interno Bruto (PIB) nos últimos anos.Em 2004, a fatia era de 35,6% do PIB, enquanto, em1984 (último dado que o Dieese tem, considerando da-dos do IBGE), era de 46,7%. Já a participação do lucrodas empresas, em 2004, respondeu por 45% do PIB.A diferença de distribuição de renda da população con-tinua forte. Em 2003 – últimos dados disponíveis –, arenda dos 10% brasileiros mais ricos respondeu por46,1% do PIB, enquanto a fatia dos 10% mais pobres foiapenas de 0,7% do PIB, voltando ao patamar de 1993.

Rifkin (1995) sugeriu que se deixasse de lado ailusão de retreinar para cargos já inexistentes. Elealertava à época para a necessidade de haver umapreparação para um mundo que está eliminandoa instituição emprego. Este autor tem comentadoo desafio que se apresenta e chama à ação todosque se propõem à uma atitude construtiva queaumente o bem-estar e o nível de qualidade devida em nossa sociedade, pois estamos vivendoem um mundo praticamente sem trabalhado-res-empregados. Gonzaga Jr.8 expressou, na lin-guagem poética da música popular, o perfil detantos destes guerreiros contemporâneos:

6

7 <http://www.investnews.com.br/ultimasnoticias/default.asp?id_editoria=2232&id_noticia=523189> Acesso em: 20 ago.2005.

8 GONZAGA Jr., Luís. Um homem também chora (Guerreiro Menino). In: Cavaleiro Solitário (Ao vivo). Manaus, Si-gla/SomLivre, 1993. 1 CD com 12 faixas (50 minutos), faixa 3, (64979121) 4 minutos.

É triste ver este homem/ Guerreiro/ Menino/ Com abarra do seu tempo por sobre seus ombros/ Eu vejo queele sangra/ Eu vejo que ele berra/ A dor que traz no pei-to/ (...) Um homem se humilha/ Se castram seus so-nhos/ Seu sonho é sua vida/ E vida é trabalho/ E sem oseu trabalho/ Um homem não tem honra/ E sem a suahonra/ Se morre/ Se mata.

Com certeza, buscar mais conhecimento eoferecer alternativas de solução a esta problemáti-ca é tarefa para todos nós, principalmente aquelesque acreditam no homem e na sua capacidade desempre vencer as dificuldades que, de tempos emtempos, surgem, e que nos desafiam a dar conti-nuidade à nossa condição humana.

Vergara (1999, p. 23), ao falar da mudançanas organizações no Pós-modernismo, fazia men-ção a valores emergentes e se propunha a divi-di-los em dois grupos: “O primeiro conjunto dizrespeito ao desejo de maior participação pessoal,expressa pelo exercício de direito e responsabili-dades. O segundo está relacionado à realização dopotencial humano”. Sem dúvida é um renascer devalores humanistas e, sobretudo, uma busca in-terna que leva as pessoas à maior auto-suficiênciae menor intermediação para as suas realizações.

1.2. A tipologia humana9 na teoria geralda administração

A Teoria Geral da Administração apresentaoito tipos humanos, concepções sobre o homem,característicos a cada uma de suas abordagens.

Após um longo período da história da huma-nidade em que as organizações eram administra-das com base no conhecimento construído pelométodo da tentativa e erro, chegou-se, no iníciodo século, a um nível de ineficiência insuportávelnas organizações, notadamente nas fábricas. Nes-ta época, surge o entendimento de que a adminis-

tração precisava adotar o método científico na re-solução do problema da eficiência nas empresas.Surgem, então, teorias ditas científicas, que estu-dam a padronização de ferramentas, medem ostempos e movimentos e, fundamentalmente, de-terminam padrões de desempenho para a menorunidade de trabalho: a tarefa. Na busca de umaabordagem prescritiva que universalizasse a me-lhor maneira de se alcançar à eficiência desejada,surge um conceito que caracteriza o tipo humanoadequado àquela teoria: o homem econômico.Este conceito configura uma redução do homem,na medida em que o percebe apenas como um re-curso, unicamente motivado por recompensas sa-lariais, econômicas e materiais. Em outros ter-mos, o homem trabalha, não porque é da sua na-tureza fazê-lo, mas porque é um meio de ganhardinheiro e um meio de troca para satisfazer suasnecessidades. O homem, assim compreendido, émotivado a trabalhar por receio de passar por pri-vações em suas necessidades básicas. Deste modo,as recompensas e o salário baseado na produçãoinfluenciam profundamente os esforços do indi-víduo no trabalho, fazendo com que ele atinja omáximo de produção de que é fisicamente capazpara obter o maior ganho possível.

Com a abordagem denominada humanística,após os experimentos realizados no bairro deHawthorne de Cícero, na cidade americana deChicago, coordenados pelo professor EltonMayo, da Universidade de Harvard, surge umanova concepção sobre as pessoas e as suas motiva-ções: o homem social. Para os autores desta teo-ria10, as recompensas materiais eram secundáriasna motivação do trabalhador. Para eles, as pessoassão motivadas, fundamentalmente, pela necessi-dade de reconhecimento e de aprovação em suaparticipação na dinâmica realizadora dos grupos

7

9 Tipologia humana – Refere-se aos tipos característicos, descritos na Teoria Geral da Administração, que correspondem àconcepção do homem em cada uma das abordagens que a compõem.

10 Figuram como principais autores da Teoria das Relações Humanas os cientístas sociais: George Elton Mayo (1880-1949);Kurt Lewin (1890-1947); Fritz J. Roethlisberger (1898-1974); George C. Homans; Robert Tannenbaum; Ronald Lip-pit; Ralph K. White; Norman R.F. Maier; T.N. Whitehead; R.P. French; Dorwin Cartwright; Leon Festinger; AlexBavelas; Musapher Sheriff; Irving Knickerbocker; Fred Massarick; Burleigh B. Gardner; Moris S. Viteles; Alvin Zandere L. Coch.

sociais nos quais se inserem, nas relações profis-sionais e particulares que mantêm.

Na abordagem neoclássica, ou também deno-minada Escola do Processo Administrativo, a ên-fase passa para a ação realizadora e para o alcancede resultados esperados. Nesta concepção emi-nentemente pragmática da administração, está oconceito de homem prático, ou seja, aquele quese motiva unicamente para o ato do fazer cons-tante. O homem prático está, assim, voltado àação, orientado para os objetivos que lhes sãoestabelecidos.

Na abordagem estruturalista, que explica amoderna sociedade de organizações pelas relaçõesintra e interorganizacionais, surge nova concep-ção de tipo humano: homem organizacional.Esse conceito abre mais espaço para o homem aopercebê-lo de acordo com diferentes papéis queele desempenha nas diversas organizações dasquais participa direta ou indiretamente. O ho-mem, assim compreendido, para ser bem-sucedi-do, deve possuir algumas características de perso-nalidade descritas por Whyte (1966, p. 435):“deve ser flexível frente às mudanças; deve ter to-lerância às frustrações que atingem o seu emocio-nal; deve também ter capacidade de adiar as re-compensas e ter um permanente desejo de reali-zação.” Ou seja, com a complexidade das organi-zações e, em meio a elas, o homem molda-se eprecisa ter um comportamento previsível e politi-camente correto. Tem livre-arbítrio, mas, se qui-ser destacar-se, deve condescender e moldar-se aoque esperam dele.

Já com a abordagem comportamental, surge oconceito do homem administrativo, aquele cujocomportamento não é otimizante, mas satisfa-ciente, termo introduzido por Simon, em 1945,para caracterizar o homem que considera suas sa-tisfações, contentando-se com o que está ao seualcance, mesmo que seja o mínimo, mas que, nomomento em que a ação estiver sendo executada,pode ser o máximo ou, dito de outro modo,quando dele não se espera a melhor maneira de

fazer, mas o modo satisfatório entre aqueles queconseguiu comparar dentro da situação em que seencontra, que está ao seu alcance. É uma expecta-tiva mais benevolente, pois esse tipo humano tra-balha com a relatividade dos resultados: não omelhor, mas o adequado; não o ótimo, mas orazoável.

Com a Teoria dos Sistemas, surge o homemfuncional. A expectativa passa a ser a de que o in-divíduo desempenhe as suas atividades, inter-re-lacionando-se com os demais indivíduos, comoum sistema aberto. Da troca que assim se estabe-lece, reforça-se ou altera-se o papel do indivíduo.Nessa maneira de entender o homem, as organi-zações são sistemas constituídos pelos papéis de-sempenhados pelas pessoas que a compõem e pe-las suas inter-relações.

Com o movimento conhecido como Desen-volvimento Organizacional, nos anos 1960, umacoleção de instrumentos foi posta a serviço da ad-ministração, numa tentativa de tornar aplicável oconhecimento da abordagem comportamental.Surge, então, para os autores que participaramdeste movimento11, o conceito de homem orgâ-nico, ou seja, aquele que passa a se descobrir porsuas complexas e mutáveis necessidades.

Finalmente, a partir da abordagem contingen-cial, última teoria descrita como tal, surge o tipohumano denominado o homem complexo, umaconcepção que descreve o homem como um siste-ma complexo de percepções, valores, característi-cas pessoais e necessidades dentro da contingên-cia em que este homem atua. Tal tipo humanofunciona nos moldes de um sistema, mantendo oequilíbrio de seu interior ante as exigências quesão feitas pelo ambiente externo. Sua resposta aestas demandas externas consiste em um compor-tamento situacional no qual se configura umaprendizado permanente com base nas trocas deinformação e das soluções que ele vai encontran-do para superar as suas dificuldades.

As mudanças em curso estão exigindo que seformule outra concepção para o homem. O novo

8

11 Figuram como principais autores do movimento denominado Desenvolvimento Organizacional os cientistas sociais: Ri-chard Beckhard, Leland Bradford, Edgar Schein, Warren G. Bennis, Paul R. Lawrence e Jay W. Lorsch.

conceito deve responder ao paradoxo que se esta-belece pela fugacidade dos valores da sociedadeversus a demanda das organizações por caracterís-ticas de resiliência12 diante da velocidade das mu-danças e a consiliência13, como a característica in-tegradora do multiespecialista, exigências que ohomem contemporâneo deve atender para serbem sucedido. Tudo isso lhe confere a condiçãode empregabilidade, ou seja, um status que elepassa a ter pelos conhecimentos úteis que possuie que lhe conferem vantagem competitiva anteoutros que se candidatam a realizar o mesmo tra-balho. Quanto à relevância do serviço que elepresta, ela está na razão direta da agregação devalor ao processo no qual ele desenvolve o seutrabalho, e esta agregação tem por base o nível deconhecimento de quem o executa. São novostempos, e o novo conceito de homem que está sedesenhando carece de estudos que lhe tracem operfil.

1.3. O homem da empregabilidade

Numa tentativa de delinear a nova concepçãoque as relações de trabalho14 estão assumindo,Minarelli (1995, p. 11) propõe que:

Empregabilidade é a condição de ser empregável, isto é,de dar e conseguir emprego para seus conhecimentos,habilidades e atitudes intencionalmente desenvolvidaspor meio de educação e treinamento sincronizados comas novas necessidades do mercado (...) Um profissionalcom empregabilidade tem suas chances de atuação am-pliadas pela grande atratividade que exerce em contra-tantes potenciais, devido à sua contribuição ajustar-seàs novas demandas empresariais.

Já Muller (1996), ao propor o conceito de em-ployeeship15, define três elementos essenciais que

indicam aspectos qualificativos de um bom funcio-nário: responsabilidade, lealdade e iniciativa. Esteautor, portanto, afirma que uma das qualidadesintrínsecas da empregabilidade é a lealdade.

Motta (1997) explica as transformações noambiente das organizações. Segundo ele, a “pro-dutividade mais elevada convive com a ansiedadequanto ao emprego e à própria sobrevivência”(1997, p. 17). Mais adiante, assevera que

o mundo do trabalho será intermitente e instável, e asempresas nada oferecerão que incentive a lealdade e acooperação dos funcionários. Restringe-se a lealdade e apossibilidade de cooperação pela diminuição do senti-do de pertencer (...) Aos poucos, se poderá romper todaa construção do século XX sobre a interação humana noambiente de trabalho e a busca da cooperação e conver-gência do empregado com a empresa. Sem perspectivasdentro da mesma empresa, a vida profissional será cen-trada no indivíduo. Em princípio, cada pessoa conquis-tará o próprio futuro através da capacidade atualizada eexcelência no desempenho. Carreira significará admi-nistrar a própria vida pessoal e profissional, cuidandodo auto-aperfeiçoamento, dos relacionamentos profis-sionais e da vida financeira com poupança adequada aotrabalho intermitente (...) não se oferecerão empregos,e, sim, posições temporárias a serem disputadas por cri-térios de empregabilidade (...) centraliza a responsabili-dade pelo emprego no indivíduo e não na empresa. Se-gurança de emprego estará na autoconfiança, na pró-pria capacidade de aprendizado constante, na habilida-de de desempenhar novas tarefas e na adaptação a varia-ções do mercado. Neste sentido, empregabilidade refor-ça a visão da competência permanente, atualizada e deresponsabilidade da própria pessoa (1997, p. 21-2).

Kanter (1997) sugere que a melhor estratégiapara as empresas e para os empregados é buscar aempregabilidade. A autora a denomina “a segu-rança da empregabilidade”. Ao adotar este con-ceito, deve-se investir num composto que ela de-nominou os 3 C’s: conceitos, competência e co-nexões. “Se a segurança não vem mais de estar

9

12 Resiliência – Termo que foi apropriado da metalurgia que, por analogia, expressa a capacidade que os indivíduos têm deenfrentar a mudança sem despersonalizarem-se, mantendo sua capacidade funcional.

13 Consiliência – Termo que expressa a unidade do conhecimento, proposto pela primeira vez em 1840 por Whewell (apudWilson). Ao trabalhador contemporâneo se exige cada vez mais esta capacidade de integrar vários saberes qualificados parasoluções mais abrangentes aos fatos da realidade a ser estudada e trabalhada.

14 Relações de trabalho – Trocas interpessoais que se estabelecem nos planos formal e informal entre quem demanda e quemoferece trabalho.

15 Employeeship – Termo da língua inglesa que expressa a capacidade do trabalhador de se tornar empregável.

funcionário, precisa vir da capacidade de ser em-pregável” (1997, p. 332). Nesta lógica, o que tor-na uma empresa interessante para um candidato aemprego é sua capacidade de oferecer oportuni-dades de aprendizado. Neste caso, o desafio denovos e relevantes projetos torna-se mais impor-tante que os benefícios e o emprego vitalício.

Na tentativa de compreender um pouco maisa expectativa da empresa sobre a lealdade dos seustrabalhadores, Mowday (1982) sugere que, naocasião do recrutamento de seus empregados, aorganização deve selecionar, considerando o tipode lealdade que ela espera de seus novos trabalha-dores. Ele identifica três tipos de lealdade: a ideo-lógica, a afetiva e a instrumental. Na primeira,tem de haver uma identidade de propósitos entreo ideário da empresa e o seu novo empregado; na

segunda, a lealdade está mais para um entendi-mento do quanto a empresa lhe dá condição detrabalho, trata-o bem, entre outros benefícios re-conhecidos pelo empregado leal e condescenden-te; na última concepção de lealdade, há o enten-dimento do homem extremamente utilitário esubjugado. Em função de sua lealdade, ele é ins-trumento da dominação de quem o emprega porsua distância aceita do poder.

Morin (1990) organiza as expectativas possí-veis entre a empresa, os gerentes e os emprega-dos em um quadro demonstrativo que, segundoele, serve como um checklist, ou seja, reúne li-nhas de orientação para uma discussão maduraentre os empregados e os seus superiores na em-presa, de modo a deixar explícitas as expectativasrecíprocas.

Figura 1: Expectativas Possíveis entre Empresa, Gerentes e Empregados

Fonte: MORIN, William J., 1990, p. 34 (Tradução livre do autor deste estudo)

10

Expectativas da empresa emrelação aos empregados

Expectativas dos gerentes emrelação aos empregados

Expectativas dos empregadosem relação à empresa

Expectativas dos empregadosem relação aos gerentes

Chegue na hora. Cumpra tarefas com eficiên-cia, de maneira atenta.

Promova um ambiente detrabalho seguro e confortável.

Deixe claras as tarefas doempregado.

Seja produtivo o dia todo. Compreenda os parâmetrosdo emprego e trabalhe comestas orientações.

Persiga políticas de negócioque conduzam ao crescimen-to da estabilidade financeira.

Esteja disponível para osempregados para perguntase instruções.

Mantenha uma atitude detrabalho positiva.

Mantenha o gerente infor-mado de assuntos necessá-rios ao negócio.

Pague os empregados emdia, conforme o acordado.

Queira empregado para su-cedê-lo.

Tanto quanto possível apóiee acredite nos produtos eserviços da empresa.

Venha ao gerente com ques-tões e preocupações.

Persiga políticas que encora-jem a saúde, por exemplo,férias.

Mantenha os empregadosinformados sobre a situaçãodo negócio.

Pense sobre o negócio e este-ja desejoso de fazer sugestõespara o desenvolvimento deum modo positivo.

Ofereça retorno (feedback)no desenvolvimento de pro-dutos e serviços.

Oportuniza o progresso e oaprendizado.

Avalie o desempenho em ba-ses justas e no tempo certo.

Seja solidário com os cole-gas.

Mantenha-se atualizado comas mudanças na profissão.

Mantenha os empregadosinformados da situação donegócio.

Proponha metas e objetivosrazoáveis e busque o consen-so dos empregados.

Tenha tempo limitado paraassuntos pessoais e dias dedoença.

Não espalhe notícias aos co-legas dos conflitos com o ge-rente.

Não difame os empregadosou aja de maneira intimida-tória.

Desenvolva trabalho de ori-entação ao invés de simples-mente avaliação da perfor-mance dos empregados.

Continue a se desenvolverna carreira e nas habilidadesprofissionais do seu trabalhopor conta própria.

Mantenha o gerente infor-mado de questões pessoais àmedida que elas afetem onegócio.

Informe os empregados detodos os assuntos que pos-sam afetar as suas carreiras.

Respeite a dignidade dosempregados.

Já Thomas Jr. (1997, p. 38) define o contratopsicológico como “as expectativas mútuas do in-divíduo e da organização conforme articuladaspor seus gerentes”. Este autor prossegue afirman-do que o “contrato indivíduo-organização é de-nominado psicológico porque a maior parte delenão é escrita ou falada”. Ele aponta várias razõespara isso. De todas as apresentadas, evidencia-seque ambos estão deixando espaço para o melhorencaixe de suas expectativas, sem a delimitaçãoantecipada.

Com o objetivo de promover a inserção daação cultural brasileira em um estilo de gestãopróprio ao nosso ambiente organizacional, Bar-ros e Prates (1996) propuseram um modelo sistê-mico, composto por quatro subsistemas: o insti-tucional16, o pessoal, o dos líderes e o dos lidera-dos. A interdependência destes subsistemas ofere-ce grande consistência ao modelo e permite com-preender as peculiaridades do estilo de gestão bra-sileiro. Em suas quatro interseções, encontramostraços culturais comuns caracterizados pela con-centração de poder, pelo personalismo, pela pos-tura de espectador e pela evitação de conflito. Omodelo subdivide-se ainda mais, definindo traçosculturais especiais, responsáveis pela não-rupturado sistema como um todo. Estes traços são: o pa-ternalismo, a lealdade às pessoas, o formalismo e aflexibilidade. Da combinação, em grau e naturezados traços culturais comuns e especiais, dão-se aspossibilidades de modulação, bem como a consis-tência do modelo. Especificamente para este estu-do, é interessante identificar a base do subsistemade pessoal, uma vez que lá se observa a existênciade segurança e harmonia. Em sua constituição, osubsistema tem a categoria do personalismo, alémda lealdade pessoal e do traço cultural da evitaçãode conflito. A lealdade pessoal é a contrapartidado subsistema “pessoal” ao formalismo do subsis-tema “institucional” e, como tal, é a responsável

pela articulação dos subsistemas dos líderes e dosliderados, e pelo espaço do “pessoal”. Para estesautores:

A coesão social no Brasil está sujeita a uma ética pessoal,que se manifesta pela lealdade às pessoas. O membro dogrupo valoriza mais as necessidades do líder e dos outrosmembros do grupo do que as necessidades de um siste-ma maior no qual está inserido. O mecanismo, portan-to, de ampla interligação entre os vários grupos de umasociedade está centrado na pessoa, essencialmente noslíderes (1997, p. 65).

São bem aceitas, entre nós, as decisões advin-das das lideranças. Ao líder é confiada a tarefa dedecidir pelo grupo. Aceitamos, com muita tran-qüilidade, a idéia de que alguém deve decidir, epor certo o faz, pensando por nós.

A coesão em grupos sociais com baixo índicede individualidade se dá pela aceitação da distân-cia em relação ao poder. Na sociedade, é comumouvirmos a expressão “voto de confiança”. Existelealdade ao líder, e essa confiança atribuída reduza incerteza e torna possível assumir o desconheci-do futuro, pois “estamos em boas mãos”. Na bra-silidade, característica nossa, aceitamos estas prá-ticas, e elas têm dado a oportunidade do perigosoconforto de aguardar as soluções que serão en-contradas por aqueles que merecem lealdade. Nacondição de conforto, dizem os autores Barros ePrates (1996, p.66): “é forte a nossa realidade deprivilegiar o estar, o relacionamento, a qualidadede vida”. Como canta o poeta maior:

Um velho calção de banho/O dia pra vadiar/ Um marque não tem tamanho/ E um arco-íris no ar/ Depois naPraça Caymmi/Senti preguiça no corpo/E numa esteirade vime/Beber uma água de coco/É bom/ Passar umatarde em Itapoan/Ao sol que arde em Itapoan/Ouvindoo mar de Itapoan/ Falar de amor em Itapoan/.../E como olhar esquecido/No encontro de céu e mar/Bem de-vagar ir sentindo/A terra toda rodar/ (...) /E nos espaçosserenos/Sem ontem nem amanhã/17

11

16 Institucional – Relativo a uma estrutura organizacional com relativa permanência e identificada pelo valor de seus códigosde conduta legitimados e credibilizados pela comunidade que, com ela, estabelece relacionamentos de diversos níveis.

17 MORAES, Vinicius de;. Toquinho e MEDALHA, Marília. “Tarde em Itapoan” In: Moraes, Vinícius e Toquinho. Como di-zia o poeta... São Paulo. RGE, 1971. 1 LP com 12 faixas (45 minutos):33 1/3rpm, faixa 1, lado A (4 minutos).

1.4. A lealdade

Bennett (1995, p. 431), em sua antologia so-bre valores morais formadores do caráter das pes-soas, assim concebe a lealdade:

A lealdade é a marca da constância, da solidez dos eloscom as pessoas, grupos, instituições e ideais a que deli-beradamente nos associamos. Ser um cidadão e umamigo leal significa agir com atenção e seriedade paracom o País e os amigos. É muito diferente de estar sem-pre de acordo com as instituições. A lealdade operanum nível bem mais elevado.

Follett (1997, p. 270), falando sobre o indiví-duo na sociedade, nos deu o seu entendimentosobre a lealdade:

À medida que este verdadeiro propósito se desenvolve, alealdade passa a existir. A lealdade é despertada durantee pelo mesmo processo que cria o grupo. O mesmo pro-cesso que organiza o grupo, o impulsiona. Não pode-mos “desejar” ser leais. Nossa tarefa não é “encontrar”razões para despertar nossa lealdade, mas para viver nos-sa vida plenamente e a lealdade surgir. Uma causa nãonos diz respeito ou nos a ela, se temos de “encontrá-la”de forma fortuita... Lealdade é um desejo coletivo quenão criamos e do qual, portanto, não somos parte inte-grante, é escravidão. Pertencemos à nossa comunidadeapenas no que diz respeito a estarmos ajudando a cons-truir esta comunidade; então a lealdade surge, então oamor surge. Lealdade significa consciência da unidade, acompleta percepção de que temos sucesso ou fracasso, vi-vemos ou morremos, estamos salvos ou condenados jun-tos. A única unidade de comunidade é aquela feita de nósmesmos, por nós mesmos. (Mesmo numa relação entredois, eu não sou fiel à outra pessoa, mas à minha concep-ção da relação no todo. A lealdade é sempre para com aidéia do grupo, não para com as pessoas do grupo. Issodeve mudar nossa idéia a respeito de patriotismo).Assim, o processo social é um processo totalmenteabrangente e auto-suficiente. O impulso vital que éproduzido por todas as influências do grupo, que inte-ragem de forma recíproca, é também, em si, o poder ge-rador e vivificador. A unidade social não é uma concep-ção estéril, mas uma força ativa. É um processo duplo –a atividade que faz surgir a unidade e a atividade quesurge a partir da unidade. Não existe melhor exemplopara a força centrípeta e centrífuga. Todas as forças queestão armazenadas na unidade prosseguem eternamenteem atividade. Criamos o desejo comum e sentimos a

energia espiritual que flui dentro de nós a partir do ob-jetivo que criamos, para o propósito que buscamos.

Ou seja, ser leal é estar comprometido comalgo em que acreditamos. E, se acreditamos, que-remos que continue, queremos conservar aquelacrença, aquele estado estável criado no grupo. Acondição de estabilidade assim compreendidatem sido fugidia. A mudança tem sido a norma.Nunca, como em outro tempo, o pensador gregoHeráclito18 foi tantas vezes lembrado por suasidéias sobre a mudança permanente.

Schön (1971) foi um dos primeiros a falar so-bre a perda do estado estável e a propor os siste-mas de aprendizagem, uma vez que esta estraté-gia, tanto para o indivíduo quanto para a coletivi-dade, é a que o faz sobreviver em um ambiente demudança permanente. É forte aquele que apren-de, que tem mais conhecimento e, portanto, temalternativas para a circunstância. Vejamos o queSchön escreveu a respeito:

Um devir dentro da própria vida é uma forma de crençaa qual eu chamaria de estado estável. Acreditar no estadoestável é acreditar na imutabilidade, na constância dosaspectos centrais de nossas vidas, ou acreditar que nóspodemos alcançá-la de modo constante. Crer no estadoestável é forte e profundo em nós. Nós institucionaliza-mos este estado em cada zona de influência de nosso do-mínio social. Nós fazemos isso, não obstante o nosso dis-curso sobre a mudança, nossa aparente aceitação da mu-dança e nossa concordância em dinamizá-la. O discursosobre mudança é, na maior parte, uma fala sobre peque-nas mudanças, triviais em relação à massiva e inquestio-nável estabilidade (...) Além do mais, falar sobre mudan-ça é um substituto para não se comprometer com ela. Acrença no estado estável traspassa tudo. Nós acreditamosna estabilidade das organizações e instituições nas quaisnós trabalhamos (Eu trabalho para a General Eletric) ena estabilidade do nosso status ou papéis dentro destasorganizações (Eu sou um gerente financeiro) e na estabi-lidade da ideologia associada a elas (1971, p. 9-10).19

No ambiente da empresa, esta mudança cons-tante cria oportunidades ao mesmo tempo que gerainsegurança e enseja o fim da previsibilidade, pre-sente nas relações de causa e efeito. O momento se-guinte não apresenta uma certeza, mas uma proba-

12

18 HEIDEGGER, Martin. Heráclito. Rio de Janeiro: Relume Dumará, 1998.19 Tradução livre do autor.

bilidade. E o homem tem dificuldade de adaptaçãoa este ritmo frenético, pois passa a necessitar de maisuma capacitação, ante a freqüência e a velocidadedas mudanças – a resiliência. Segundo Conner(1995, p. 6), “resiliência é a capacidade de absorveraltos níveis de mudança, demonstrando um com-portamento disfuncional mínimo”.

Maslow (2000, p. 285-6) escreveu este co-mentário sobre o ambiente das organizações queestudou, enfocando a obtenção da produtividadede empregados a partir de estratégias gerenciaisde curto e de longo prazo. Segundo ele:

O problema dos contadores é arranjar uma forma decolocar no balancete os valores humanos da organiza-ção: ou seja, a sinergia; o nível de educação de todos ostrabalhadores da organização; o tempo, o dinheiro e oesforço investidos para fazer com que grupos informa-is trabalhem juntos como uma equipe de basquete; odesenvolvimento da lealdade; a redução da hostilidadee do ciúme (...) Mas me disseram que isso é muito fácilde ser feito em qualquer situação empresarial – é mui-to fácil mostrar lucro em um período de tempo, esgo-tando os bens, não construindo para o futuro, desper-diçando valores humanos que não são contabilizadospelos contadores – lealdade, boas atitudes em direçãoaos supervisores e em direção aos gerentes, e coisas dogênero.

Bardwick (1998, p. 134) define entitlementcomo “uma atitude de pessoas que assumem ummodo de encarar a vida de não ter que fazer jusàquilo que recebem. Crêem que obtêm algumacoisa, porque ela lhes é devida. Recebem o quequerem pelo que são e não pelo que realizam.”Para sair desta zona de conforto, nociva para oempregado, para a empresa e para a economia dopaís, ela propõe uma estratégia de pressão dos ge-rentes, visando a aumentar a produtividade pelodesenvolvimento de ações de trabalho real e de-sempenho real, a ser recompensado em razão dorisco permanente. Sair de um hábito de acomo-dação, de medo de arriscar para uma atitude desa-fiadora de buscar resultados significativos. Visa acanalizar energia do empregado e da sua criativi-

dade para um propósito definido – criar um am-biente de ganho na organização.

1.5. A lealdade institucional

Nas carteiras profissionais, nos anos 1970, ha-via o seguinte texto:

Por menos que pareça e por mais trabalho que dê ao in-teressado, a carteira profissional é um documento indis-pensável à proteção do trabalhador.Elemento de qualificação civil e de habilitação profissio-nal, a carteira representa também título originário para acolocação, para a inscrição sindical e, ainda, um instru-mento prático do contrato individual de trabalho.A carteira, pelos lançamentos que recebe, configura ahistória de uma vida. Quem a examinar, logo verá se oportador é um temperamento aquietado ou versátil; seama a profissão escolhida ou ainda não encontrou aprópria vocação; se andou de fábrica em fábrica, comouma abelha, ou permaneceu no mesmo estabelecimen-to, subindo a escala profissional. Pode ser um padrão dehonra. Pode ser uma advertência (1971, p. 4).

Esta mensagem pertence ao passado, uma vezque a permanência no emprego não é hoje a reali-dade da maioria dos trabalhadores. Àquela época,por certo, refletia uma expectativa de estabilidadede ambas as partes. Ainda hoje, a lealdade é a tô-nica esperada nas relações empresa-empregado?Estará a instabilidade determinando novos valo-res éticos na relação entre os empregados e a em-presa que os emprega, especificamente, quanto àlealdade institucional?

Tyson (1995), em um estudo comparativo en-tre diferentes épocas, mostra a reciprocidade en-tre o indivíduo e a empresa. O seu trabalho apre-senta três diferentes contratos psicológicos. Nosanos 1970, o indivíduo oferece lealdade, condes-cendência e bom comportamento e, em contra-partida, a organização que o emprega, passa a ofe-recer segurança, promoção e proteção. Nos anos1990, o indivíduo passa a oferecer accountabi-lity20, flexibilidade e expediente prolongado – é a

13

20 Accountability – Termo da língua inglesa que expressa a idéia de responsabilidade objetiva que se tem por algo, não pelodever de obediência como na administração tradicional, mas por consciência de compromisso com a coletividade da qualse faz parte.

cultura da eficiência, do suor. Em contrapartida,a empresa oferece-lhe um bom cargo acompa-nhado, normalmente, de alto salário. Na segundadécada do novo século, os indivíduos, na suamaior parte, oferecerão capacidade de aprendiza-gem, capacidade de administrar estresse e grandeinteresse na qualidade de vida. A empresa dessetempo futuro, em contrapartida, deverá oferecerempregabilidade, contratos flexíveis e recompen-sas individualizadas.

Drucker (1993, p. 147), por sua vez, antecipaum tempo em que o valor maior, o maior ativo deuma empresa passa a ser o seu conhecimento, a suacapacidade de responder rapidamente às deman-das do mercado com soluções inteligentes, politi-camente corretas e lucrativas. É ele quem sentenciaque “o conhecimento somente será produtivo sefor aplicado para fazer uma diferença.”

Nesta nova ética social, fundada na sociedadedo conhecimento, o homem deverá estar mais in-teressado no ser do que no ter, ou melhor, ele teráde possuir o ser, necessitará tê-lo. Precisará perce-ber claramente a sua contribuição e o valor que eleagrega nos processos em que se envolve. Neste tipode sociedade, onde as relações de trabalho assumi-rão abordagens cada vez mais individuais, a lealda-de à instituição assumirá maior ou menor impor-tância? Que transformações este conceito sofrerá?

Kotter (1996, p. 75) aconselha os jovens a tra-balhar “mais fora que dentro” das organizações.Ele defende a consultoria, em vez de “enredar-se”no emprego em longo prazo; a lealdade institucio-nal, segundo ele, é uma armadilha numa econo-mia em que os conceitos comerciais, projetos deprodutos, informação sobre concorrentes, equi-pamento de capital e todo tipo de conceito têmperíodos de vida dignos de crédito mais curtos.

Kanter (1997) fala de segurança e lealdade emum mundo pós-empresarial. Para ela, ao mesmotempo que há uma crença no sistema econômicoamericano, há uma descrença na grande corpora-ção e na segurança de uma carreira corporati-va.“A adaptação à nova lógica de carreira envolve,

assim, a lealdade não à empresa, mas a si mesmo;comprometimento, não com a organização, mascom a tarefa” (1997, p. 344). Desse modo, comesta forma de se posicionar diante da realidadecompetitiva do mundo do trabalho contemporâ-neo, os trabalhadores têm cuidado mais de simesmos, da sua carreira, da sua empregabilidade.Escolhem os empregos mais pelas oportunidadesde aperfeiçoamento e de aprendizagem do quepelos benefícios e expectativa de segurança. E, sesuas expectativas não forem atendidas, não hesi-tam em partir para outro desafio, outra proposta.

Morin (1990, p. 31-2),21 ao defender um con-ceito que ele denominou de “confiança não-de-pendente”, distingue a nova lealdade da respon-sabilidade. Segundo ele, “a lealdade é inquestio-nável, enquanto a responsabilidade exige queanalisemos a situação e tomemos decisões basea-das na sua análise”. Ele explica que simplesmenteobedecer ao chefe pode ser um comportamentototalmente irresponsável.

Os trabalhadores responsáveis pensam sobre as tarefas eformulam para si algumas questões: Esta instrução fazsentido para mim? Esta instrução é compatível com ta-refas similares que eu tive no passado? Eu compreendibem as minhas instruções o suficiente para completar atarefa? Eu sei como meu desempenho será medido? Eucompreendo como meu desempenho será recompensado?

Assim, a lealdade, nos dias em que vivemos,foi deslocada em seu vínculo relacional. Somosleais com base em nossos valores, da nossa ética àcarreira que construímos nas decisões e encami-nhamentos que conferimos a nossa vida profissio-nal. Não somos leais à determinada organização,causa ou pessoa. Somos sim responsáveis por nos-sas atitudes na relação com elas, mas leais à carrei-ra que construímos a cada dia. Ela é que nos man-tém ativos e acreditados ante as pessoas, as causase as organizações nas quais desejamos trabalhar,permitindo-nos tal acesso. “Mas isto não significaque você não tenha responsabilidades com a em-presa ou com os seus colegas. Na realidade, focarna diferença entre lealdade e responsabilidade

14

21 Tradução livre do autor deste artigo.

pode ajudá-lo a se tornar um excelente emprega-do” (1990, p. 31).22

Fukuyama (1996, p. 195), ao comentar a in-fluência dos valores da cultura chinesa na culturajaponesa, no século VII, quando o imperador ni-pônico elaborou uma constituição de 17 artigos,baseada em princípios confucianos, assim fala so-bre a lealdade: “A lealdade também é uma virtudeno confucionismo chinês, mas é considerada maisuma virtude individual que social: a pessoa é leal asi mesma e às suas convicções, não a uma determi-nada fonte política de autoridade.” Para o autor,houve uma aculturação ao meio social japonês:

A manifestação contemporânea da lealdade do samuraiao seu daimyo (senhor feudal) é a lealdade do executivojaponês contemporâneo, ou “assalariado”, à sua compa-nhia. A família do assalariado é sacrificada no processo(...) Os japoneses alteraram os ensinamentos confucia-nos que importaram da China para adaptá-los às suasconveniências políticas.

Hirschman (1973) nos fala das alternativasque vê para os empregados descontentes comuma organização. Eles podem sair, ir embora,abandonar o que não acreditam e aquilo com quenão concordam. De outro modo, eles falam, ma-nifestam o seu descontentamento, usam a sua vozpara expressar-se. E, para o autor, para aquelesque aceitam o que a organização define como oprocedimento correto, resta a opção da lealdade.Este conceito de lealdade, comentado porHirschman, diz respeito à velha lealdade. Tra-ta-se da lealdade de aceitação das práticas e valo-res da empresa, muitas vezes arbitrariamente im-postos. “Mas à medida que as organizações ado-tam modos pós-empresariais, a lealdade não émais um assunto simples ou fácil de compreen-der. Saída e voz também podem ser formas de le-aldade” (Kanter, 1997, p. 353).

Morcillo (1991, p. 265) relaciona valores éti-cos ao êxito empresarial, ao dizer que:

grande parte do êxito empresarial resulta da vigência deprincípios pelos quais o grupo humano se identifica

com a companhia, aceitando normas de conduta emantendo atitudes que, antes de mais nada, primampelo respeito às pessoas, pela lealdade à empresa e aoscompanheiros e pela necessidade assumida pela relaçãoempresa-pessoa de que é preciso saber combinar traba-lho com formação e aperfeiçoamento profissional.A essência de uma empresa visionária é transformar asua ideologia central e sua motivação pela busca de pro-gresso na estrutura fundamental da organização – emmetas, estratégias, táticas, diretrizes, processos, práticasculturais, posturas de gerenciamento, layout de prédios,sistemas de pagamento, sistemas de contabilidade, defi-nição de cargos em tudo que a empresa faz. Uma empre-sa visionária cria um ambiente completo, que cerca osempregados, bombardeando-os com um conjunto de si-nais tão consistentes e que fortalecem uns aos outros, quetorna praticamente impossível confundir a ideologia e asambições da empresa (MORCILLO, p. 288-9).

Durante o desenvolvimento de sua pesquisa,Collins e Porras descobriram “que muitos dosmétodos de gerenciamento ‘novos’ ou ‘inovado-res’ de hoje não são novos” (1995, p. 14).

Corroborando esta afirmação, Monteiro Lo-bato escreveu o texto Apelo aos nossos Operários,em que assim argumenta:

Uma empresa industrial depende da cooperação de trêselementos: os diretores, os operários e o consumidor.Sem o concurso destes três fatores, a indústria não podesubsistir. Assim, os diretores, os operários e o consumi-dor funcionam como sócios da empresa e nessa qualida-de têm direito à participação nos lucros (...) Trabalhe-mos, pois, com amor e boa vontade, conscientes de quesomos um organismo capaz de ir ao infinito, se todas ascélulas cooperarem em harmonia para o fim comum.Podemos nos transformar numa empresa que nos orgu-lhe a todos – e a todos beneficie cada vez mais. Para isto,o meio é a preocupação constante de produzir com omais alto rendimento em perfeição e presteza (1959, p.287-90).

Reichheld (1996, Prefácio, p. XVI) anuncia,37 anos depois de Lobato, a estratégia da lealda-de23. De forma semelhante a Lobato, porém, comum desenvolvimento analítico mais detalhado,propõe a Loyalty-Based ManagementSM (gestãobaseada na lealdade). É Reichheld quem afirma:

15

22 Tradução livre do autor deste trabalho.23 Estratégia da lealdade: Mobilização dos recursos de uma organização, de modo que ela obtenha lealdade dos clientes, em-

pregados e investidores para o seu sucesso continuado no tempo.

Ao longo da próxima década, milhares de empresas per-ceberão que seu ativo mais importante é o ativo huma-no, seus clientes, funcionários e investidores, e que,para desenvolver estratégias de sucesso, elas têm que en-contrar formas de atrair e desenvolver o ativo humanocerto e conquistar a sua lealdade (...) não é uma teoriafuturista sobre como aumentar a importância do capitalintelectual, mas sim uma fórmula estabelecida para ocrescimento e geração de lucro que funcionou de formaconfiável no passado e continua oferecendo resultadosnotáveis mesmo no mundo supercompetitivo de hoje(1996, Prefácio, p. XVI).

A cada dia que passa, exige-se do homem, cadavez mais, a sua atividade intelectual. Primeiro asmáquinas, depois a combinação mecânica delas e,mais recentemente, com a microeletrônica, me-canismos mais precisos e potentes vêm realizandoo esforço mecânico e repetitivo, que, muitas ve-zes, alienou o trabalhador em suas tarefas e reali-zações obreiras. Nesta condição, o conhecimentodo homem torna-se preponderante na realizaçãodo trabalho e, como tal, passa a ter mais valor,uma vez que é ele que faz a diferença, o conheci-mento diferenciado que permite a vantagemcompetitiva. Surge, então, um conceito que ca-racteriza este conhecimento funcionalizado: o ca-pital intelectual24 das organizações.

Para Stewart:

O capital intelectual CI é a soma do conhecimento detodos em uma empresa, o que lhe proporciona vanta-gem competitiva (...) é matéria intelectual – conheci-mento, informação, propriedade intelectual, experiên-cia- que pode ser utilizada para gerar riqueza. É capaci-dade mental coletiva. É difícil identificá-lo e mais difícilainda distribuí-lo de forma eficaz. Porém, uma vez queo descobrimos e exploramos, somos vitoriosos (1998,Prefácio, p. XIII).

Edvinsson e Malone (1998, p.10) propõemuma equação do Capital Intelectual – (CI) deuma empresa como sendo a soma do seu capitalhumano (CH) mais o seu capital estrutural (CE).

CI = CH + CE

Por capital humano compreendemos a expe-riência, o poder de inovar, a habilidade e o conhe-cimento na realização de atividades cotidianas.Não é visível, mas é perceptível na empresa.

O capital estrutural compõe-se da quantifica-ção dos equipamentos, softwares, bancos de da-dos, marcas registradas, inventos patenteados e acapacidade organizacional que dá suporte à pro-dutividade da empresa. Somam-se a esta parcela,também, os relacionamentos com os clientes. Di-ferentemente do capital humano, ele pode serapropriado e, portanto, passível de ser negociadopor parte da empresa.

Desse modo, começamos a conhecer um novotipo de contabilidade, com uma maneira diferen-te de apurar o resultado das empresas. Edvinssone Malone (1998, p. 11) sugerem o estabelecimen-to de um novo balanço com “um novo equilíbrio,em que o passado é computado levando-se emconta o futuro, e os aspectos financeiros são influ-enciados pelos não-financeiros – o Capital Inte-lectual”. Nesta linha, podemos expressar o Capi-tal Intelectual como sendo a diferença entre o Va-lor de Mercado de uma empresa – VM – e o seuValor Contábil – VC –, relação esta expressa naequação de James Tobin referida pelos autores dotrabalho citado:

CI = VM – VC

Reichheld (1996) reforça essas concepções aoconstatar, em um longo trabalho de campo, que osmodelos tradicionais de estratégia competitiva nãose adaptam às realidades das organizações onde oconhecimento e o capital intelectual são ativos crí-ticos, isto é, são fatores-chave de sucesso. Nestetipo de organização, seu trabalho de campo mostraum forte vínculo entre lealdade e lucro. Seus estu-dos, desenvolvidos com base nesta observação, es-tão orientados para a parametrização econômicada lealdade dos clientes, funcionários e investido-res. Temos, então, que a lealdade à instituição é

16

24 Capital intelectual: Montante composto de duas parcelas: uma inapropriável, que se compõe da soma de todo conheci-mento produzido pela experiência individual e coletiva das pessoas que compõem a organização, e outra, apropriável, quecontabilizamos como as materialidades e estruturas do seu ativo patrimonial.

função destes três grupos e de suas inter-relações.O lucro, obviamente, é indispensável, mas é con-seqüência da criação de valor, que, junto com a leal-dade, compõe a verdadeira essência de qualquerorganização duradoura e bem-sucedida.

Neste capítulo, foram apresentados algunsreferenciais para, de maneira contextualizada,conhecermos um pouco mais sobre o conceitode lealdade institucional. Resgatamos o ato detrabalhar em sua perspectiva histórica e a impor-tância que ele tem para o homem. Localizamos osurgimento da instituição emprego, a contesta-ção que ele teve em sua gênese; a dependênciaque ele gerou para os trabalhadores e o que está

ocorrendo hoje com o seu desaparecimento.Enumeramos os tipos humanos conhecidos naTeoria Geral da Administração até os dias atuais.Entendemos que começa a ser caracterizado umnovo tipo humano: o homem da empregabilida-de. Tendo como base este tipo humano, de rela-ções fugazes, buscamos localizar mais referênciasobre o valor moral lealdade, em sentido amploe, especificamente, a lealdade às instituições nasquais este tipo humano emprega os seus saberese as suas habilidades. Por fim, foi referida a estra-tégia da lealdade como geradora de valor, com-pondo a essência das organizações que resistemao teste do tempo e são bem-sucedidas.

17

2 Expectativas e percepções dos sujeitos da

pesquisa em suas relações de trabalho

A pesquisa de campo trouxe dados do univer-so de empresas da Região Metropolitana de PortoAlegre. A amostra foi composta por três empresasde relevância na economia do Rio Grande do Sulque realizaram processo de redução na quantida-de de pessoas em seus quadros, sem reduzir suaescala de produção. Elas aceitaram participar dapesquisa de forma não identificada. A amostra es-tudada foi escolhida de maneira não-probabilísti-ca, selecionada por conveniência e por sua acessi-bilidade, em concordância com a orientação deVergara25 “(...) longe de qualquer procedimentoestatístico, seleciona elementos pela facilidade deacesso a eles”. Esta amostra constituída pelo nú-mero de indivíduos selecionados foi determinadaem função da saturação dos dados coletados nasentrevistas. Os sujeitos pesquisados foram: dire-tores e profissionais de recursos humanos. Foramentrevistados cinco executivos, entre diretores egerentes, todos em nível de gerência corporativa.Desse modo, suas respostas retratam a posiçãodas empresas para as quais trabalham, em relaçãoao questionamento realizado. Este aspecto foiacordado por ocasião da visita, antes do início decada uma das entrevistas. Foram também consul-tados 32 empregados, todos com relação formalde trabalho em suas empresas empregadoras.Igualmente foram consultados nove ex-emprega-dos, todos com uma condição comum: sua exclu-são do emprego se deu em razão de processos deenxugamento e reestruturação.

Foram obtidos dados qualitativos e quantitati-vos por meio de entrevistas e questionários mis-tos. As entrevistas foram realizadas com os diri-gentes das três empresas e gerentes de recursoshumanos. Os questionários mistos foram apre-

sentados aos trabalhadores incluídos e ex-traba-lhadores excluídos das três organizações que seconstituíram no campo para o estudo. Os dadosobtidos nas entrevistas e nos questionários, de-senvolvidos e utilizados especialmente para estetrabalho, foram processados fazendo-se uso dosoftware SphinxTM . As variáveis abertas numéri-cas foram tratadas de acordo com o critério de si-milaridade das respostas, definindo-se as classescom os limites de escolha que representassemuma facilidade de interpretação posterior. Asquestões abertas foram categorizadas com o intui-to de agrupar cada resposta segundo o seu senti-do, compondo-se em uma nova questão fechada,tendo-se o objetivo de agrupar as respostas de for-ma a permitir uma análise de dados codificada deacordo com o critério de similaridade das respos-tas. Para estas questões fechadas, foram oferecidasrespostas alternativas, de modo a possibilitar queos respondentes pudessem ordená-las de acordocom seu julgamento. Esta particularidade dosquestionários permitiu a tabulação das respostastanto pela freqüência de ocorrência, quanto pelaordem de importância dada por quem as respon-dia. Este procedimento tornou possível um orde-namento lógico para os dados coletados.

Devido à amplitude das variáveis que compu-seram os questionários e as entrevistas e a repre-sentação amostral, não foram identificados bene-fícios para a análise dos dados obtidos no cruza-mento das variáveis. Assim, esta forma de trata-mento de dados foi excluída por falta de represen-tatividade estatística, ficando a critério do obser-vador/pesquisador a interligação dos resultadosobtidos. Após a conclusão desta etapa, optamospela transferência destes resultados para o aplica-

18

25 VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 1997.

tivo Excell. Os recursos deste aplicativo permiti-ram uma melhor visualização gráfica das tabelas.Estas foram obtidas com os dados processadospelo software estatístico mencionado.

O método escolhido apresenta como limita-ção, a possibilidade de não ter validade externaampla, o que seria desejável. Por validade externaampla, compreende-se a possibilidade de genera-lização dos resultados para todo e qualquer grupode indivíduos. Tal limitação deve-se ao tipo deamostragem não-probabilística escolhida porconveniência, que pode originar um viés de sele-ção e reduzir a representatividade.

Outra limitação diz respeito aos relatos dosdepoentes não serem comprováveis ou passíveisde confirmação, pois constituem-se em impres-sões pessoais sobre as questões propostas.

A natureza das questões relativamente subjeti-vas e de difícil mensuração pode também serapontada como outra limitação do método ado-tado neste trabalho de pesquisa.

Como dificuldade, devemos considerar a situa-ção surgida por ocasião da coleta de dados, na pes-quisa bibliográfica. Esta ensejou, de forma fre-qüente, estímulos à abertura do tema, em razão dadualidade entre sua singularidade e sua complexi-dade. A lealdade é singular como valor moral ecomplexa como fenômeno humano, o que tem de-terminado a interdisciplinaridade em sua aborda-gem. Tal dificuldade foi encarada, no desenvolvi-mento deste estudo, como um desafio para a obje-tividade na abordagem do tema e na construção deum texto que compusesse um referencial teóricoarticulado e coerente com os objetivos da pesquisa.

No trabalho de campo, conforme antevimosno projeto desta dissertação, outro aspecto con-sistiu na dificuldade de disponibilidade de tempopor parte dos sujeitos pesquisados.

Uma dificuldade imprevista e que se consti-tuiu em outro aspecto limitador, por ter impossi-bilitado a coleta de dados em três empresas inicial-mente escolhidas, foi uma política vigente em al-gumas das grandes empresas da região que impe-

de o acesso de pesquisadores ao ambiente de tra-balho, em razão do número de abordagens que ostrabalhadores se submeteriam durante suas jorna-das de trabalho. O argumento apresentado pelasempresas é que, se houver permissão para a abor-dagem de seus empregados por um pesquisador,outros tantos terão o mesmo direito, e isso tirariamuito tempo de trabalho deles.

Por fim, não obstante as limitações e as difi-culdades, procuramos aguçar nossa percepção aomáximo, de modo a captar o maior número dedados do fenômeno estudado. O método adota-do pareceu-nos o mais indicado para o desenvol-vimento desta pesquisa, pois “não é dedutivonem empírico (...) considera o que está presente àconsciência, o objeto. Conseqüentemente, temuma tendência orientada totalmente para o obje-tivo.”26

A seguir, são apresentados os resultados obti-dos pela realização de entrevistas mistas com osdiretores e gerentes de recursos humanos e a apli-cação de questionários mistos aos empregados eex-empregados.

2.1. Diretores e gerentes:caracterização e respostas

Os cinco executivos ouvidos por meio de en-trevistas mistas, entre diretores e gerentes de re-cursos humanos, assim se caracterizam:

Quanto à idade apresentam uma faixa etáriacuja média está em 46,6 anos; a moda está na fai-xa de 50 anos para cima, uma freqüência de 40%das citações; idade mínima é 39 anos e a máxima,55. Dos respondentes, quatro pertencem ao sexomasculino e um, ao feminino.

A predominância entre os respondentes é decasados: quatro estão casados e um, separado.

Dos cinco respondentes, quatro possuem fi-lhos e um, não.

Dos cinco respondentes, dois têm um ano deempresa; um tem 12 anos e dois têm 21 anos.

19

26 GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1987, p. 33.

Ao serem ouvidos sobre sua condição, um de-clarou-se proprietário, e os outros quatro afirma-ram ser empregados (um é diretor e gerente de re-cursos humanos; dois outros são diretores execu-tivos e dois são gerentes de recursos humanos).

2.1.1. As respostas sobre as empresas

Ao serem inquiridos sobre a ocorrência de re-dução de postos de trabalho nos últimos 10 anos(década dos anos 1990), todos, ou seja, os cincoexecutivos entrevistados responderam que sim.Segundo eles, suas empresas reduziram os seusquadros de pessoal.

Quando a pergunta se referia aos níveis deprodução no mesmo período, ou seja, nos últi-mos 10 anos (década de 1990), as respostas foramque nenhuma empresa os reduziu; três os manti-veram no mesmo nível e duas aumentaram.

O movimento nos níveis de produção foi atri-buído, com maior freqüência, (80% das citações)a ajustes de mercado. A implantação de novas tec-nologias ficou com 60% e, outras razões, 20%. Afreqüência, ou seja, o número de citações nestaquestão é superior ao número de observações, de-vido à possibilidade de respostas múltiplas. Acre-ditamos ser oportuno esclarecer neste item queuma das empresas tem a maior parte de sua pro-dução exportada, e as outras duas têm expressivaparticipação em seu setor econômico no mercadointerno, além de terem também produtos coloca-dos no mercado externo. Por não se constituir,nem ser relevante para o objeto desta pesquisa,não nomeamos as empresas nem identificamos osetor da economia em que elas atuam, devido aocompromisso por mim assumido de que não fos-sem reconhecidas.

As informações dos cinco respondentes per-mitiram a mensuração do nível de redução dospostos de trabalho ao longo da década de 1990,que ficou na ordem de 10 a 30% da quantidadede empregos em suas empresas. Como se trata detrês empresas de mercados diferentes, com escalasde produção e número de empregados tambémdiferentes, optamos por expressar a magnitude daredução em percentual.

Ao serem questionados sobre alinhamento dosprogramas de valorização do capital humano comas estratégias da empresa, todas as respostas forampositivas, afirmando, desta forma, que nenhumprograma de seus trabalhadores deixa de estar vin-culado às estratégias da empresa. As respostas re-portaram-se a programas sobre aumento de pro-dutividade, avaliação de desempenho, avaliação decompetência, participação nos resultados, metaspara gerentes, melhoria do resultado operacional,satisfação e expectativas dos empregados.

No que se refere às expectativas da empresa emrelação ao conceito de lealdade, a pergunta era se,por ocasião do recrutamento e seleção de pessoal,antes da contratação, a empresa explicita as ex-pectativas que tem em relação à lealdade do novoempregado. A orientação era a de numerar porordem de importância os tipos de lealdade men-cionados na entrevista. Os resultados são apre-sentados na tabela 1, na qual a freqüência das ci-tações está ordenada pela manifestação dos res-pondentes. Estas mostram que a expectativa maiscitada de lealdade esperada pela empresa é a capa-cidade de administrar o estresse e a qualidade devida. Este número de respostas veio acompanha-do de ditames, como, por exemplo:

A empresa quer empregados que se desincumbam desuas tarefas no horário contratado, normalmente oitohoras de trabalho. Não quer os funcionários sacrifican-do horas de lazer ou convívio familiar para “fazer se-rão”. Não quer a hora extra ou o hábito de levar trabalhopara casa. A empresa quer a boa administração do tempo,a produtividade, enfim, um empregado objetivo, respon-sável, competente, bem-humorado e saudável.

A responsabilidade objetiva a flexibilidade e oexpediente prolongado, assim como a condescen-dência e o bom comportamento, tiveram uma ci-tação cada, ainda no ordenamento um. Já, no or-denamento dois, a expectativa manifesta é opos-ta, ou seja, de um perfil característico dos worka-holics ou de indivíduos que trabalham compulsi-vamente, deixando de lado outras atividades.Neste ordenamento, sequer há citação relativa àcapacidade de administração do estresse e da qua-lidade de vida. Já no ordenamento três, há o mes-

20

mo número de citações para as expectativas deum perfil de pessoa que sabe administrar o estres-se e é condescendente. Deste modo, as respostasde segunda e terceira ordem, embora evidenciemdisparidade e uma manifestação oposta à de pri-meira ordem, aparecendo em segundo plano, nosdias de hoje ainda estão presentes. De qualquerforma, a expectativa mais valorizada e presente no

primeiro ordenamento, para as empresas analisa-das, diz respeito à lealdade de um perfil de empre-gado bem equilibrado em suas demandas pessoaise responsabilidades profissionais. A questão é derespostas múltiplas ordenadas. A tabela 1 apre-senta as freqüências para cada ordem e para assomas.

Tabela 1: Expectativas da empresa em relação à lealdade do empregado

* Espelha o grau de importância27 assinalado pelo respondente em cada categoria.Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

No que diz respeito aos instrumentos paramensurar o valor da força de trabalho, os respon-dentes informaram que medem o valor de suaforça de trabalho pela produtividade alcançada;por sistemas de avaliação do desempenho e dacompetência, por seu percentual de participaçãonos resultados; por meio de indicadores de pro-dutividade e de satisfação dos clientes, entre ou-tras denominações para as mesmas práticas.

Uma vez que ficou claro que a empresa temexpectativas e quais são elas, a pergunta seguintedisse respeito à existência de indicadores da com-preensão do que lhe é informado sobre o que aempresa espera dele.

Dos cinco entrevistados, quatro responderamque sim e um disse não possuir indicadores decompreensão das expectativas. Dentre as explici-tações destes indicadores, temos: “a rápida inte-gração do empregado à cultura da empresa; a sua

flexibilidade de comunicação, sua satisfação eparticipação nos programas oferecidos”.

Perguntamos se nos contratos psicológicos ounas normas de reciprocidade28 que são estabeleci-dos entre sua empresa e os empregados ficam cla-ros os ganhos de ambas as partes. Para 60% dosexecutivos entrevistados, a resposta é sim.

As estratégias mais freqüentes ante a queda delealdade nas empresas pesquisadas estão ordenadasna tabela 2, pelas respostas fornecidas. Documen-tos e relatos apresentados durante as entrevistas eanalisados durante o tempo que eles nos foram dis-ponibilizados na empresa, por ocasião da visitarealizada, corroboram a afirmação e mostram oquanto, em termos de horas de treinamento notrabalho, cursos internos e externos, investimentosem programas de comunicação empresarial foramdesenvolvidos. O que percebemos, ao estudar omaterial que foi apresentado, é que estas estratégias

21

Expectativa de Lealdade FreqüênciaOrdem 1*

% FreqüênciaOrdem 2*

% FreqüênciaOrdem 3*

%

Capacidade de administrar o estresse e qua-lidade de vida

3 60,0 - 0,0 2 40,0

Responsabilidade objetiva, flexibilidade eexpediente prolongado

1 20,0 3 60,0 1 20,0

Condescendência e bom comportamento 1 20,0 2 40,0 2 40,0

Totais 5 100,0 5 100,0 5 100,0

27 Grau de importância: Hierarquização que se estabelece entre as expectativas que temos de determinado acontecimento ouobjeto de nossa observação.

28 Norma de reciprocidade: terminologia empregada por sociólogos para expressar a interação das expectativas entre as pes-soas e as organizações; o mesmo que contrato psicológico, uma terminologia da psicologia.

não formam um conjunto integrado com indica-dores comuns que possibilitem a mensuração dareversão da possível queda de lealdade, o que, sobtodos os aspectos, seria desejável. Neste ponto daentrevista, em três dos encontros, uma necessidadeficou evidente: maior integração das estratégias edefinição de indicadores também integrados.

Estes foram os dados obtidos com os diretorese gerentes, pela realização da entrevista mista,com perguntas abertas e fechadas, cujo modelocriamos especialmente para este trabalho. A ques-tão é de respostas múltiplas ordenadas. A tabela 2apresenta as freqüências para cada um dos orde-namentos e para as suas somas.

Tabela 2: Estratégias de contenção à queda da lealdade

* Espelha o grau de importância assinalado pelo respondente em cada categoria.Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

2.2. Empregados: caracterização erespostas

2.2.1.Caracterização do sujeito pesquisado– empregados

Os 32 empregados que responderam ao ques-tionário foram caracterizados por seus dados pes-soais, pela quantificação e qualificação de seu per-fil pessoal, pela caracterização da circunstânciaambiental em que ocorrem suas relações de traba-lho, bem como por suas expectativas e percepçõesem relação ao seu grau de persistência, o que maisos estimula e desestimula, a lealdade que dedicamà empresa onde trabalham, bem como sua opi-nião sobre a reciprocidade por esta lealdade porparte da empresa que os emprega.

Foram identificados, entre os respondentesempregados, quatro grupos etários. A média detodas as idades era 35,19 anos; a moda estava nafaixa etária de 25 a 35 anos; a idade mínima entretodas as idades dos 32 respondentes ficou em 23anos e, a máxima, em 59 anos.

Foram identificados, entre os respondentes,empregados de ambos os sexos, predominando omasculino.

A moda está com os casados, conforme a tabe-la 3.

Tabela 3: Estado civil dos empregadosEstado Civil Freqüência %

Solteiro 11 34,4

Casado 20 62,5

Separado 1 3,1

TOTAL 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Em relação ao dado obtido nos questionáriosquanto ao número de filhos, as respostas indicamque a maioria possui filhos, ou seja, 53,1% sim, eo restante 46,9% não.

As respostas referentes ao tempo de empresaforam ajustadas para quatro intervalos. Comopodemos verificar na tabela 4, a moda está comempregados com menos de cinco anos.

22

Queda Lealdade FreqüênciaOrdem 1*

% FreqüênciaOrdem 2*

% FreqüênciaOrdem 3*

%

Aumentar a comunicação com os trabalhadores 4 80,0 - - 1 20,0

Programas de treinamento e desenvolvimento 1 20,0 3 60,0 1 20,0

Programa de demissão - - 2 40,0 3 60,0

Totais 5 100,0 5 100,0 5 100,0

Tabela 4: Anos de trabalho na empresaAnos de Empresa Freqüência %

menos de 5 13 40,6

De 5 a 10 8 25,0

De 10 a 15 5 15,6

De 15 ou mais 6 18,8

Totais 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Conforme está evidenciado na tabela 5, o nú-mero de empregos anteriores dos respondentesmostra que a moda está em três.

Tabela 5: Número de empregos anteriores dosempregados

Número de empregos Freqüência %

1 6 18,8

2 5 15,6

3 9 28,2

4 4 12,5

5 4 12,5

6 2 6,2

7 ou mais 2 6,2

Totais 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

A questão sobre em que consiste o empregoatual buscou categorizar os respondentes entreatividades administrativas e de produção. A tabe-la 6 mostra os resultados. Nesse caso, o númerode citações é superior ao número de observaçõesdevido às respostas múltiplas (duas no máximo).

Tabela 6: Emprego atual: área de trabalho dosempregados

Emprego Atual Freqüência %

Administrativo 18 56,2

Produção 14 43,8

Totais 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

2.2.2. As respostas sobre as empresas

Na busca de melhor identificar a atividade doempregado respondente, foi lhe solicitado que as-sinalasse cinco ações mais presentes que caracteri-zam o seu trabalho atual. O resultado está na ta-bela 7, sendo o número de citações superior aonúmero de observações devido às respostas múlti-plas (cinco no máximo).

Tabela 7: Ações mais presentes no trabalho atualdos empregados

Ações Freqüência %Estimular os outros 22 68,8Reunir meios para executar oque foi criado

20 62,5

Controlar 18 56,3Realizar 17 53,1Criar 17 53,1Executar 15 46,9Fazer 13 40,6Convencer 12 37,5Seguir rotinas 12 37,5Fabricar 7 21,9Outra ação 7 21,9

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Aos empregados foi feita a seguinte pergunta:Quando você iniciou sua atual relação de traba-lho, você tinha uma expectativa em relação a ela?Como está esta expectativa agora? Os resultadosestão apresentados na tabela 8.

Tabela 8: Expectativa atualExpectativa Freqüência %

É a mesma 6 18,8

Mudou 26 81,2

Totais 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

No que se refere ao motivo de mudança oupermanência da expectativa, a moda está naque-les que estão satisfeitos e, assim, têm outras expec-tativas positivas em relação ao trabalho como

23

mostra a tabela 9. Outras respostas atribuem amudança a motivos diversos, como:

Não tinha expectativas de tamanha realização pessoal/Estou atingindo meus objetivos gradativamente/ De-pois de 26 anos, tudo mudou/ Estou aprendendo maisque imaginei/ Vejo mais oportunidades de criação e no-vos desafios do que quando eu entrei/ Novos objetivos/Pensei que seria rotineiro e cansativo mas estou adoran-do o que faço/ As exigências aumentaram/ Desde a épo-ca que cheguei, a empresa mudou de dono 4 vezes/Compreendi melhor as dinâmicas de relacionamentointerpessoal/ Ocorreram mudanças em diferentes or-dens/ Esperava poder demonstrar mais meus conheci-mentos, ser mais útil à empresa/ Tive progressos, poishouve promoção/ Cada vez me interesso mais pela ati-vidade que exerço/ O mercado de trabalho está sempremudando/ Está no meu objetivo de aperfeiçoamentopessoal e profissional/ Devido aos constantes desafios/Tive oportunidades de crescimento dentro da empresae espero alcançar novos postos/ Possuo mais expectati-vas em relação ao meu futuro/ Vislumbro horizontes/Comecei a gostar mais na medida em que adquiri expe-riência/ Oportunidades dadas pela empresa/ Pelo cres-cimento profissional dentro da empresa/ Minhas expec-tativas são maiores/ Sinto-me realizado com a profissãoque escolhi/ A pessoa tem que evoluir, observar o queestá acontecendo no mundo e melhorar/ Mudanças sãoimprescindíveis na vida de uma pessoa/ Porque gostoda empresa e do local de trabalho/ Por causa das mu-danças ocorridas na empresa, na qual a pessoa tem quese adaptar para conseguir conviver com o grupo/ As ma-

nifestações foram transcritas na íntegra, pela sua riquezade informações.

Tabela 9: Motivo da alteração da expectativaMotivo da Alteração daExpectativa

Freqüência %

Diversas 11 34,4

Satisfação 21 65,6

Totais 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

A tabela 10 evidencia as respostas dos emprega-dos à pergunta sobre o significado atribuído a seutrabalho. Foi solicitado aos respondentes que nu-merassem as suas escolhas por ordem de importân-cia. No ordenamento 1, a maioria, ou seja, 68,8%se percebem naquilo que fazem; têm identificaçãocom o produto do seu trabalho; acreditam no queestão fazendo e nos novos desafios que o ambientede mudança lhes impõe. No ordenamento 2, po-rém, esta manifestação positiva é reduzida a umavisão do trabalho limitada à dimensão da tarefa,percebendo-a como outra qualquer. No ordena-mento 3, a manifestação assume unicamente osentido da necessidade. A questão é de respostasmúltiplas ordenadas. A tabela apresenta as fre-qüências para cada ordem e para a soma.

24

Significado do Trabalho Freqüência

Ordem 1*

% FreqüênciaOrdem 2*

% FreqüênciaOrdem 3*

%

Sinto no que faço uma extensão de mim 22 68,8 3 9,4 7 21,9

Trabalho porque preciso, só isso 6 18,7 2 6,2 24 75,0

É apenas um conjunto de tarefas comoqualquer outro

4 12,5 27 84,4 1 3,1

Totais 32 100,0 32 100,0 32 100,0

* Espelha o grau de importância assinalado pelo respondente em cada categoria.Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Tabela 10: Significados atribuídos ao trabalho pelos empregados

Ao responder à questão referente ao seu graude persistência no que lhe é solicitado fazer, amoda assinala 53,1% que se julgam muito persis-

tentes, como mostra a tabela 11. A questão é derespostas múltiplas ordenadas. A tabela apresentaas freqüências para cada ordem e para a soma.

Tabela 11: Julgamento do empregado com rela-ção à persistência

Persistência Freqüência %Muito persistente 17 53,1

Persistente 12 37,5

Pouco persistente 3 9,4

Totais 32 100,0Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Na pesquisa bibliográfica, verificamos queBennett (1995, p. 431) atribui a lealdade à cons-tância, à solidez, ao estabelecimento de elos comas pessoas, grupos, instituições e ideais a que deli-beradamente nos associamos. A persistência emrelação à execução correta de suas tarefas, aquiapontadas, e a valorização do reconhecimentodos colegas são indícios da presença da lealdadeentre os empregados.

Para conhecermos os estímulos mais significa-tivos para a motivação dos empregados, solicita-mos que fossem colocadas em ordem as cinco al-ternativas apresentadas. A tabela 12 apresenta, noordenamento 1, o reconhecimento dos colegascom nove citações de 32, o estímulo mais signifi-cativo; na seqüência, o respeito, com sete cita-ções, seguido do reconhecimento dos chefes, dosalário, da oportunidade de aprender mais em suaprofissão, ficando a amizade com uma citaçãoapenas.

Por outro lado, para avaliarmos os estímulosnegativos mais significativos para a desmotivaçãodos empregados, solicitamos que eles fossem sinte-tizados em uma palavra. A tabela 13 apresenta os

resultados recodificados da variável “desestímulo”pelas categorias sugeridas pelo léxico do softwareSphinxTM. O gráfico 2 ilustra os percentuais.

25

54%

9%

37%

0%

Muito persistente

Pouco persistente

Persistente

Não persistente

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Gráfico 1: Persistência do empregado ao realizarsuas tarefas

Estímulo no Tra-balho

FreqüênciaOrdem 1*

% FreqüênciaOrdem 2*

% FreqüênciaOrdem 3*

% FreqüênciaOrdem 4*

% FreqüênciaOrdem 5*

% FreqüênciaOrdem 6*

%

Reconhecimentodos colegas

9 28,1 2 6,2 4 12,5 9 28,1 3 9,4 5 15,6

Respeito 7 21,9 7 21,9 6 18,9 5 15,6 6 18,8 1 3,2

Reconhecimentodos chefes

6 18,8 7 21,9 8 25,0 3 9,4 6 18,8 2 6,2

Salário 5 15,6 8 25,0 9 28,1 3 9,4 4 12,5 3 9,4

Oportunidade deaprender mais emsua profissão

4 12,5 6 18,8 3 9,3 4 12,5 11 34,4 4 12,5

Amizade dos co-legas

1 3,1 2 6,2 2 6,2 8 25,0 2 6,2 17 53,1

Totais 32 100,0 32 100,0 32 100,0 32 100,0 32 100,0 32 100,0

Tabela 12 – Fatores de estímulo na visão do empregado

* Espelha o grau de importância assinalado pelo respondente em cada categoria.Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Tabela 13: Desestímulo na visão do empregadoDesestímulo Freqüência %Descaso 16 50,0

Características pessoais 12 37,5

Outras 4 12,5

Totais 32 100,0Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Gráfico 2: Desestímulo na visão do empregado

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

No que diz respeito à permanência no empre-go, a tabela 14 apresenta os resultados recodifica-dos pelas categorias sugeridas pelo léxico do soft-ware SphinxTM das principais razões que moti-vam a permanência dos empregados no seu traba-lho atual. O gráfico 3 ilustra os percentuais.

Tabela 14: Fatores definidores de permanênciano emprego atual

Permanência no emprego Freqüência %Satisfação 25 78,1Clima organizacional 6 18,8Outra 1 3,1Totais 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Quando perguntamos qual o conceito de leal-dade do empregado, recebemos diversas concei-tuações. Ao categorizarmos os conceitos, pude-mos resumi-los a três palavras, apresentadas na ta-bela 15 e ilustradas pelo gráfico 4. Pela freqüên-cia, pudemos ver a importância dada à atitude derespeito ao empregado.

Tabela 15: O conceito de lealdade do empregadoLealdade Freqüência %Respeito 23 71,9Competência 5 15,6Disponibilidade 4 12,5Totais 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Gráfico 4: O conceito de lealdade do empregado

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Ao serem questionados sobre a lealdade à em-presa para a qual trabalham, todos os responden-tes afirmaram que se consideram leais a ela.

Também lhes foi indagado sobre o motivo dalealdade à empresa para a qual trabalham. Recodi-ficamos as diversas respostas, tendo conseguidosintetizá-las em três palavras. Desta vez, a compe-tência teve a maior freqüência, seguida do respeitoe da satisfação. Os resultados estão na tabela 16.

Tabela 16: O motivo da lealdade à empresa porparte do empregado

Motivo da lealdade à empresa Freqüência %

Competência 15 46,9

Respeito 10 31,2

Satisfação 7 21,9

Totais 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

26

79%

18%3%

Satisfação

Outra

Clima organizacional

Gráfico 3: Fatores de permanência no emprego

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

52%36%

12%

Descaso

Características

pessoais

Outras

72%

12%

16%

Respeito

Disponível

Competência

Disponibilidade

Quando interrogamos se a lealdade é corres-pondida pela empresa, tivemos a resposta de quehá retribuição para 29 dos 32 respondentes, ouseja, 90,6% percebem algum tipo de retribuiçãoda empresa à lealdade do empregado. Os que nãoentendem que haja retribuição são três dos 32, ouseja, 9,4%.

Na seqüência, perguntamos acerca das evidên-cias de tal retribuição. Após a recodificação dasrespostas, vimos que elas podem ser sintetizadasem três palavras: desenvolvimento, despeito edescaso. Por “proporcionar ou criar condiçõespara o desenvolvimento” dos empregados foi ajustificativa com maior número de referências, o“respeito aos empregados” aparece em segundolugar e, para aqueles que não sentem a retribui-ção, apontados no item anterior, a palavra quesintetiza as suas manifestações é o descaso, comoestá representado na tabela 17.

Tabela 17: Retribuição da empresa à lealdade doempregadoRetribuição lealdade da empresa Freqüência %

Desenvolvimento 18 56,3

Respeito 13 40,6

Descaso 1 3,1

Totais 32 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

2.3. Ex-empregados: caracterização erespostas

2.3.1.Caracterização do sujeito pesquisado– ex-empregados

Os nove ex-empregados respondentes doquestionário foram caracterizados por seus dadospessoais, pela quantificação e da qualificação deseu perfil, pela circunstância ambiental em queocorreram suas relações de trabalho no últimoemprego, bem como por suas expectativas e per-cepções em relação à sua próxima relação de tra-balho, quais as habilidades que têm e que desejam

ter valorizadas no próximo emprego, o que mais osestimula e desestimula em um trabalho, o seu con-ceito de lealdade à empresa onde venham a traba-lhar, se a lealdade que dedicaram à empresa ondetrabalharam foi retribuída ao longo do tempo de-dicado àquela empresa e como ela se evidenciou e,finalmente, como será o seu comportamento emrelação à lealdade para com a próxima empresa emque trabalharem.

Quanto à idade, os ex-empregados pesquisa-dos foram divididos em três faixas etárias. Se ob-servarmos as respostas na sua totalidade, a médiade idade entre os nove respondentes é de 38,2anos; a moda está na faixa de 35 a 45 anos, comuma freqüência de 55,6% das citações; idade mí-nima 23 anos e máxima 48 anos.

Tabela 18: Faixa etária dos ex-empregadosIdade Freqüência %

Menos de 35 2 22,2

de 35 a 45 anos 5 55,6

45 anos e acima 2 22,2

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo

Dos respondentes:• cinco são do sexo masculino e quatro do

sexo feminino;• cinco são casados e quatro solteiros;• cinco não têm filhos: três têm um filho, e

um tem 2 filhos, como ilustra o gráfico 5.

27

56%33%

11%

semumdois

Gráfico 5: Número de filhos dos ex-empregados

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

A pergunta sobre o tempo de trabalho na últi-ma empresa teve como resultado os dados apre-sentados na tabela 19. Nela percebemos que amoda está em três citações, ou seja, dois anos eque 22,2% trabalharam por mais de 12 anos emsua empresa anterior.

Tabela 19: Tempo de permanência no últimoemprego

Anos trabalhados Freqüência. %

2 3 33,4

4 1 11,1

5 1 11,1

6 2 22,2

12 ou mais 2 22,2

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Questionados sobre a quantidade de empre-gos anteriores, a moda ficou em dois empregoscom três citações em nove respondentes, como sepode observar na tabela 20.

Tabela 20: Número de empregos anteriores dosex-empregados

Número de empregos Freqüência %

1 1 11,1

2 3 33,4

3 2 22,2

4 1 11,1

5 1 11,1

6 1 11,1

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Quanto à profissão, dos nove ex-empregadospesquisados dois são administradores, um publi-citário, um engenheiro metalúrgico, um auxiliarcontábil, um fresador, um relações públicas, umcontador e um arquiteto.

Ao verificarmos as habilidades empregadas noúltimo trabalho e após a recodificação das respos-

tas, seguindo os critérios, fazendo uso do léxicodo software SphinxTM, chegamos às habilidadesevidenciadas na tabela 21.

Tabela 21: Habilidades do ex-empregado utiliza-das no emprego anteriorHabilidades passadas Freqüência %

Atributos pessoais 7 77,8

Capacidade de relacionamentos 7 77,8

Conhecimento analítico 3 33,3

Conhecimento técnico 3 33,3

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Identificamos os seguintes termos, categoriza-dos conforme a tabela 21. A maior incidência fi-cou sendo relacionada com os atributos pessoais eos relacionamentos interpessoais: atributos pesso-ais, como criatividade, dinamismo, facilidade decomunicação, planejamento, organização, inicia-tiva e empreendedorismo.

Os ex-empregados responderam quais as habi-lidades que desejam empregar no seu próximotrabalho. Após a recodificação da variável “habili-dades no próximo emprego”, elaboramos a tabela22 (as categorias são das palavras do léxico do soft-ware SphinxTM).

Tabela 22: Habilidades futurasHabilidades Futuras Freqüência %

Atributos pessoais 9 100,0

Capacidade de relacionamento 7 77,8

Conhecimento 1 11,2

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.OBS.: O número de citações é superior ao número de obser-vações devido às respostas múltiplas (3 no máximo).

Ao serem perguntados sobre o significado dotrabalho, os ex-empregados responderam:

Vida/ É aplicação do conhecimento e capacidade deexecução em troca de algum tipo de remuneração/ Aforma de obter conhecimento e desenvolvimento pro-fissional/ Respeito à empresa/ Uma maneira de ganhara vida/ Meio de sustento e modo de vender sua força de

28

trabalho/ Realização pessoal e profissional/ Realizaçãopessoal/ Uma forma de encarar a vida e planejar seu fu-turo profissional e pessoal.

No que diz respeito ao estímulo para o traba-lho, os resultados são os apresentados na tabela23 (as categorias são das palavras do léxico do soft-ware SphinxTM).

Tabela 23: Fatores de estímulo na visão doex-empregado

Estímulo Freqüência %

Incerteza/recompensa 5 55,6

Crescimento/motivação 4 44,4

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

De outra sorte, indagamos o que mais desesti-mula um trabalhador na visão do ex-empregado.Depois de recodificarmos a variável “desestímu-lo” (as categorias são das palavras do léxico soft-ware SphinxTM), chegamos à tabela 24.

Tabela 24: Fatores de desestímulo na visão doex-empregado

Desestímulo Freqüência %

Incompetência 4 44,4

Descaso 5 55,6

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Ao serem perguntados sobre o que é ser leal àempresa, os nove ex-empregados assim se mani-festaram:

Desempenhar, da melhor forma possível, as atividades aque me proponho/ Respeito à capacidade e às limita-ções de cada um/ Buscar resultados/ Dar tudo de si paradesempenhar as atividades propostas/ Fazer um bomtrabalho/ Trabalhar direito/ Exercer as atividades deforma organizada e competente/ Desempenhar suas ati-vidades da melhor forma que lhe for possível e dar tudode si para assim desenvolvê-las/ Vestir a camiseta e bus-car resultados propostos pela empresa.

A tabela 25 apresenta a manifestação dosex-empregados, depois de ser recodificada a va-riável “desestímulo” (as categorias são das pala-vras do léxico software SphinxTM).

Tabela 25: Conceito de lealdade do ex-emprega-do à empresa

Lealdade à Empresa Freqüência %

Responsabilidade 4 44,4

Resultados 4 44,4

Respeito 1 11,2

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Questionados se consideram que foram leais àempresa para a qual trabalharam no seu empregomais recente e diante de quatro possibilidadesapresentadas, os respondentes, conforme mostraa tabela 26, referenciaram duas. A moda ficou em77,8% dos ex-empregados, afirmando que foramsempre leais a suas ex-empresas.

Tabela 26: Percepção do ex-empregado de sua le-aldade no último emprego

Leal ao emprego Freqüência %

Sim, sempre 7 77,8

Sim, a maior parte das vezes 2 22,2

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Ao serem perguntados sobre o motivo da sualealdade à última empresa que os empregou, osrespondentes assim se manifestaram:

Gostava muito do que fazia/ Porque não recebi nenhu-ma crítica que comprometesse a relação descrição decargo versus competência/ Busquei o melhor para a em-presa/ Gosto pelo trabalho/ Necessidade de ganhar avida/ Sou uma pessoa experiente em fresas/ Gostar dotrabalho e do ambiente/ Houve redução de pessoal/Um ambiente tranqüilo e agradável para o trabalho emequipe.

29

Depois de recodificada a variável “motivo dalealdade no último emprego” (as categorias sãodas palavras do léxico software SphinxTM), chega-mos à tabela 27.

Tabela 27: Motivo da lealdade no último empregoMotivo da lealdade Freqüência %

Afetividade 5 55,6

Competência 3 33,3

Recompensa 1 11,1

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Interrogamos se consideravam que a lealdadeà instituição que os empregou, em sua última re-lação de trabalho, foi correspondida em todo otempo que para ela trabalharam, se houve reci-procidade. Quatro, entre os nove pesquisados,responderam positivamente.

Tabela 28: Reciprocidade à lealdade do ex-em-pregado

Lealdade correspondida Freqüência %

Sim, sempre 2 22,2

Sim, a maior parte das vezes 4 44,4

Sim, algumas vezes 1 11,2

Não 2 22,2

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

No que concerne à reciprocidade percebidapelo empregado, as respostas foram categorizadasna tabela 29. Observamos que a moda atribui avalorização dos empregados por parte da empresacomo a sua mais freqüente manifestação de reci-procidade. Outros interesses têm duas citações euma postura crítica tem uma citação entre osnove respondentes. Na expressão deles:

Havia outros interesses/ Porque não recebi nenhumacrítica que comprometesse a relação descrição do cargoversus competência/ A empresa não valorizou minhashabilidades/ A empresa buscou pessoas mais jovens ecriativas e esqueceu a valorização do empregado mais

antigo/ Não havia interesse em promover o funcioná-rio/ Não reconheceu minha experiência e habilidade/Havia necessidade de corte de pessoal e a avaliação foitendenciosa conforme interesses pessoais/ Havia estí-mulo para o aperfeiçoamento profissional, e a empresase preocupava com o bem-estar dos empregados/ A em-presa sempre proporcionou condições de desenvolvi-mento profissional.

Tabela 29: Reciprocidade percebida pelo empre-gadoAtribuições à lealdade da empresa Freqüência %

Outros interesses 2 22,2

Crítica 1 11,1

Valorização 6 66,7

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

No que diz respeito à conduta futura em rela-ção à lealdade, a moda nos mostra que cinco entreos nove ex-empregados consultados não mudarãosua conduta futura em relação à lealdade; 2 nãoquerem mais a relação de emprego para trabalha-rem e dois mudarão sua conduta. As respostas es-tão evidenciadas no gráfico 6.

Gráfico 6: Conduta futura do ex-empregado

No que diz respeito ao motivo para a futuraconduta em relação à lealdade, as respostas foramcategorizadas conforme a tabela 30, na qual po-demos verificar que a moda dos que manterão ocomportamento tem como motivo ser parte dapersonalidade dos ex-empregados que assumiramesta posição. Na expressão deles: “É o meu jeito

30

22%

56%

22%

mudará sua conduta em relação à lealdade à instituição

não mudará a conduta em relação a lealdade à instituição

não quer mais trabalhar na condição de empregado

de ser/ Sou a mesma pessoa”. A busca de liberda-de e a cautela aparecem nesta ordem com fre-qüência menor.

Tabela 30: Motivo para a conduta futura em rela-ção à lealdade

Motivo de conduta futura Freqüência %

Personalidade 6 66,7

Liberdade 2 22,2

Cuidado 1 11,1

Totais 9 100,0

Fonte: dados obtidos com a pesquisa de campo.

Neste capítulo, foram apresentados os resulta-dos qualitativos e quantitativos obtidos pela apli-cação dos instrumentos de pesquisa utilizadosneste trabalho e já mencionados no capítulo refe-

rente à definição do problema e explicitação dametodologia – entrevistas e questionários mistos.Nele foram expostas estatísticas descritivas carac-terizadoras dos respondentes, bem como as suasmanifestações, referentes ao conteúdo investiga-do. Este conjunto de dados, compilado na pes-quisa de campo, foi organizado para facilitar aanálise, sendo apresentado sob a forma de itens,gráficos, tabelas e figuras. As tabelas 1, 10 e 12,respectivamente, apresentam as expectativas daempresa em relação à lealdade do empregado, ossignificados atribuídos ao trabalho pelos empre-gados e os fatores de estímulo do empregado. Ne-las, para fins de análise, foi estabelecido um orde-namento às categorias criadas, o que permitiuapresentar a freqüência com que os respondentesassinalaram, em termos de importância, as variá-veis mencionadas nas questões abertas e agrupa-das por categoria.

31

3 Transição do conceito de lealdade e suas

repercussões no ambiente estudado

No desenvolvimento da pesquisa bibliográfi-ca, observamos a transição que o conceito de leal-dade teve nas relações de trabalho em épocas dis-tintas da anterior e da atual. Neste tópico, estãoidentificadas as principais características da leal-dade no conceito antigo e as expectativas das em-presas e empregados. Da mesma forma, estão ar-roladas as características do que está sendo cha-mado de nova lealdade e as expectativas da em-presa e dos empregados neste novo cenário de tra-balho. O tópico encerra com uma análise do am-biente estudado e a verificação de como e onde ossujeitos da pesquisa estão nesta transição a partirdos contratos psicológicos que estão celebrandoem suas atuais relações de trabalho.

3.1. A lealdade antiga

Em um tempo não muito distante, havia maisprevisibilidade no ambiente organizacional. Aspessoas ocupavam cargos e estruturavam as suasvidas em carreiras que se desenvolviam dentrodos planos traçados pelas empresas onde elas tra-balhavam e para as quais eram leais. Estrutura-vam as suas informações profissionais em um do-cumento chamado curriculum vitae ou carreira devida. Todos os seus avanços e promoções eram re-gistrados em sua carteira profissional, um docu-mento pessoal e oficial, expedido pelo Ministériodo Trabalho. Naquele tempo, as empresas queofereciam um plano de cargos e salários e um pla-no de carreira eram as mais procuradas pelo tra-balhador. O empregado, neste ambiente de segu-rança, podia almejar uma condição de estabilida-de, na medida em que vencia os desafios de seuambiente profissional e cumpria o que esses pla-

nos estipulavam. Enfim, era um bom empregadoe, como tal, leal à sua boa empresa, para a qualtrabalhava por muitos anos, e, em alguns casos,uma vida inteira. Trabalhava com a certeza deque à sua lealdade corresponderia, de forma recí-proca, um conjunto de ações por parte da empre-sa que, ao lhe conferir estabilidade, permitiamconstituir uma família, criar os filhos, assumircompromissos na aquisição de bens duráveis.Este foi o ambiente em que nos criamos. Este foio ambiente que muitos se criaram. Este foi o am-biente que construiu toda uma época de muitasrealizações. Trata-se de uma época que começoua esgotar-se. Como tantos autores, também Fu-kuyama (2000, p. 16-8) descreveu as característi-cas desta transição:

a maioria das pessoas expressava confiança em seus go-vernos e concidadãos no final dos anos 50; no início dosanos 90, somente uma pequena minoria fez o mesmo. Anatureza do envolvimento das pessoas umas com as ou-tras também mudou. Embora não haja evidência de queas pessoas se associem menos entre si, seus laços mútuostendiam a ser menos firmes e com grupos menores depessoas. Essas mudanças foram dramáticas, ocorreramnuma ampla gama de países semelhantes e surgirammais ou menos no mesmo período da história. Em con-junto, elas constituíram a Grande Ruptura nos valoressociais que prevaleceu na sociedade da era industrial(...). E a cultura de individualismo intensivo, que nomercado e no laboratório conduz à inovação e ao cresci-mento, invadiu o domínio das normas sociais, ondecorroeu virtualmente todas as formas de autoridade eenfraqueceu laços que mantinham unidas famílias, vizi-nhanças e nações.

Para Fukuyama (2000, p. 24), as “normas so-ciais que funcionam para um período históricosão rompidas pelo avanço da tecnologia e da eco-nomia, e a sociedade precisa se esforçar para esta-belecer novas normas sob novas condições”.

32

3.2. A nova lealdade

Morin (1990, p. 22-6), neste novo cenário,enumera um novo conjunto de regras para as atu-ais relações de trabalho (figura 2). Ele nos sugereque um contrato de trabalho não é um relaciona-mento pessoal. Mesmo assim, muitos agem comose o fosse. A única coisa que há em comum entreum relacionamento pessoal e um de trabalho éque, para terem sucesso, ambos dependem de co-municação e negociação, variando apenas na in-tensidade que priorizamos nelas nossas própriasnecessidades.

Para Morin (1990, p. 29), “nossa primeira le-aldade tem de ser para as nossas próprias necessi-dades. Eu venho em primeiro para mim. Vocêvem em primeiro para você. Nós todos viemosem primeiro para nós mesmos. Pode soar egoísta,mas é realmente uma expressão do egoísmo, ofundamento do que eu chamo de confiançanão-dependente”. Para este autor uma empresa

tem dois objetivos – ser lucrativa e crescer – e uma restri-ção sempre subjacente – atingir estes objetivos dentro dalei (...) uma empresa não tem sentimentos ou emoçõesou, se formos honestos sobre isto, uma responsabilidadeintrínseca para com a sociedade. Sua responsabilidade úl-tima é para com os proprietários e os acionistas.

Figura 2: Novo tempo / Novas regrasRegra 01 Não há algo como um emprego seguro.

Regra 02 Você é responsável por sua carreira – seuplanejamento, direcionamento e progresso.

Regra 03 O conhecimento do que a empresa esperade você é sua responsabilidade.

Fonte: MORIN, William J., 1990, p. 22-4.29

São regras simples que marcam uma nova pos-tura no ambiente de trabalho de nossos dias. Soba égide do antigo contrato psicológico, o traba-lhador era levado a acreditar que era obrigação dacompanhia cuidar dele, era razoável esperar porisso.

A iniciativa da comunicação ficava por contada administração. Hoje, no entanto, a empresaespera que o empregado compreenda suas obriga-ções e o que é esperado dele. É tudo com ele. “Alealdade não é mais o que costumava ser. É o queé (...). Empregados devem saber o que é esperadodeles. Gerentes devem saber que valor devem ob-ter dos empregados. Têm de ser claros, e a comu-nicação deve ter duas vias. Os dias de lealdadecega foram-se” (MORIN, 1990, p. 25).30

A lealdade em si é a mesma; o que muda é oobjeto a que se é leal. Segundo os autores citados,a nova lealdade está voltada, em primeiro lugar,para a carreira profissional que construímos.Àquela em que atuamos, tomando as decisõescertas no sentido de atualizá-la permanentementee, sobretudo, zelar pela coerência entre nossasações e convicções. Assumimos, assim, uma atitu-de positiva de permanente diálogo interior a par-tir da percepção que temos do contexto culturalem que nos inserimos, fazendo frente aos desafiosque nossa atividade profissional nos exige.

33

29 Tradução livre do autor deste artigo.30 Tradução livre do autor deste texto.

Figura 3: Evolução do conceito da lealdade

Fonte: dados obtidos com as pesquisas de campo e bibliográfica.

3.3. Contratos psicológicos no ambien-te estudado – influências

Os resultados mostram empresas com políti-cas de relações de trabalho semelhantes, emboraatuando em mercados diferentes. Ocorreu redu-ção de postos de trabalho em todas as três empre-sas estudadas e sua magnitude ficou entre 10 a30% de seus quadros, para todas. Nenhuma re-duziu os níveis de produção, tendo as demissõesocorrido em maior número (80%) devido a ajus-tes de mercado, seguidos da implantação de no-vas tecnologias (60%) e outras razões (20%).

Ao questionar os diretores e gerentes acercadas expectativas que suas empresas tinham da le-aldade, observamos que, numa primeira escolha,entre as alternativas propostas, a maior freqüên-cia (60%) ficou com a expectativa de a empresater, em seus quadros, empregados com capacida-de de cuidarem de si, com adaptabilidade ao rit-mo e às pressões da dinâmica do trabalho e inte-ressados em sua qualidade de vida. Já a escolha se-guinte, isto é, no que se refere à expectativa dasempresas, vai para uma posição oposta, qual seja,a de ter funcionários que se anulam como indiví-duos e entregam-se ao corporativismo e aos expe-

dientes prolongados. Do mesmo modo, há umcontraponto entre as estratégias diante da quedade lealdade. Na primeira escolha, 80% dos execu-tivos optam pelo aumento da comunicação comos seus empregados e, na segunda escolha, a op-ção recai sobre o treinamento e o desenvolvimen-to, ficando as demissões para uma terceira opção.

Já entre os empregados, as expectativas mani-festadas também são muito semelhantes nas trêsempresas pesquisadas. Há uma predominância deindivíduos jovens do sexo masculino, sendo amaior parte (63%) casados, com filhos de menosde cinco anos. São pessoas com muito tempo detrabalho pela frente e, por suas características ma-nifestas, estão interessadas e afinadas com o novoconceito de lealdade, na medida em que traba-lham tanto em área administrativa quanto emárea de produção, com a ação mais presente de es-timular os colegas para a obtenção de resultado.Dos 32 respondentes, a maioria, ou seja, 26 indi-víduos, mudou a expectativa inicial que tinhamem relação ao seu trabalho. A mudança em65,6% deu-se por satisfação e pelo acréscimo denovas expectativas. Perceber o trabalho comouma extensão de suas individualidades é a opi-nião expressa por 68,8%. Novamente, nesta per-

34

Lealdade antiga Lealdade atual

Características Expectativas Características Expectativas

Previsibilidade Estabilidade Incerteza Desafio

Constância Persistência Descontinuidade Tolerância

Segurança Crença Dúvida Descrença

Regras e normas Obediência Criatividade Proposição do novo

Relações formais Ritos e cerimônias Informalidade Comunicabilidade

Coletivismo Corporativismo Individualismo Autoconfiança

Fixo Zona de conforto Dinamismo Inquietude

Condescendência Aceitação Questionamento Competência

Padronização Uniformidade Autonomia Multiformidade

Confiança Dependência Liberdade Independência

Emprego Especialidade Empregabilidade Multiespecialidade

gunta, a segunda escolha dos empregados respon-dentes foi para a outra ponta e assinalou que osignificado do trabalho é o de um conjunto de ta-refas como qualquer outro. E, como terceira op-ção, houve a simplificação do argumento de quese trabalha porque é necessário, só isso! Há, entreos respondentes empregados, uma predominân-cia de indivíduos que se percebem como persis-tentes. Tal manifestação denota um traço carac-terístico e próprio da lealdade - a constância, a so-lidez, o estabelecimento de elos com os outros.Valorizam o reconhecimento dos colegas de tra-balho e o respeito como elementos estimuladorespreferenciais, ao mesmo tempo que são desesti-mulados fundamentalmente pelo descaso. Tive-ram uma média de três empregos anteriores e umtempo de permanência no atual emprego de me-nos de cinco anos, 40,6%, nesta condição. Osempregados permanecem no emprego se satisfei-tos. Em caso de insatisfação, não toleram a per-manência em um local que não os motiva. São rá-pidos em decidir pela busca de outro empregoque os estimule positivamente.

Julgamos, assim, muito importante a expecta-tiva predominante (71,9%) do valor respeito,quando os empregados ouvidos explicitaram oseu conceito de lealdade. Todos se consideram le-ais à empresa na qual trabalham e atribuem isso àcompetência e ao respeito que têm para com assuas atividades na empresa. Respeitam e queremreciprocidade.

A possibilidade de se desenvolverem profissio-nalmente, e o respeito que lhes é dispensado sãoas retribuições da empresa à lealdade que eles lhededicam.

Os ex-empregados têm uma faixa etária maiselevada e, em sua maioria, não têm filhos. A maiorparte permaneceu dois anos na ex-empresa,

(33,4% dos ex-empregados respondentes). Alémdisso, são trabalhadores com dois empregos ante-riores e uma diversidade de atividades profissio-nais. Em suas habilidades, valorizam mais os atri-butos pessoais e sentem-se estimulados pela in-certeza e recompensas, sendo desestimuladostambém, como os empregados, pelo descaso. Umdos ex-empregados caracterizou o descaso comoo exemplo de um sujeito ser convidado para umafesta, não comparecer, e ninguém notar sua au-sência. Eles consideram leal o indivíduo respon-sável e gerador de resultados. A maioria (77,8%dos respondentes ex-empregados) sempre foi leal,e o restante considera que foi leal a maior partedas vezes. A percepção da lealdade está, com mai-or freqüência, ligada a aspectos afetivos dos ex-empregados, quando empregados da empresa.Quanto à lealdade da empresa que por último oempregou, a maior parte (44,4% dos ex-empre-gados) entende que houve reciprocidade, umavez que, durante o tempo que estiveram empre-gados, foram valorizados (66,7% dos responden-tes). Quanto à conduta futura, 56% dos ex-em-pregados que responderam ao questionário decla-raram que não vão mudar sua conduta em relaçãoà lealdade; 22% disseram que vão mudar, e igualpercentual (22%) não quer mais trabalhar nacondição de empregado.

Neste tópico, apresentamos a transição ocorri-da no conceito do valor moral lealdade, apontadapela pesquisa bibliográfica e suas repercussões noambiente estudado, bem como a influência per-cebida na ética do trabalhador. Foram apresenta-dos os conceitos da antiga e da nova lealdade, es-tabelecemos um comparativo entre estas duasconcepções e descrevemos a influência deste fe-nômeno nos contratos psicológicos dos respon-dentes da pesquisa de campo.

35

Conclusões e novos questionamentos

Ao longo deste estudo, houve permanente es-tímulo à abertura de diversos questionamentos.Tal fato -sabemos- não é privilégio deste traba-lho, pois o processo de pesquisa constitui-se emum desafio permanente ao pesquisador, no senti-do de que ele se atenha ao objetivo de sua pesqui-sa. Esta é a proposta, pois, para atingir o objetivo,foi necessário foco no problema: na época em quevivemos, em que há tanta redução nos postos detrabalho, que importância é dada à lealdade insti-tucional no contrato psicológico que se estabeleceentre os trabalhadores formalmente empregadose as empresas que os empregam, quando elas pas-sam por processos de aumento de produtividadee redução do nível de emprego?

Procurando responder a esta questão, fixamoscomo objetivo a avaliação da importância atribuí-da à lealdade institucional no contrato psicológicoestabelecido entre quem emprega e quem é empre-gado. E, na seqüência, de modo a delimitar o re-corte do tema em estudo, formulamos as questões:Quais são as evidências de redução nos postos detrabalho e sua possível influência na lealdade dostrabalhadores? Que são e como são levados a efeitoos contratos psicológicos? Passamos, então, a de-senvolver a pesquisa com a suposição de que a leal-dade institucional é um valor esperado nas relaçõesentre a empresa e os seus empregados, o que foi re-afirmado no desenvolvimento deste estudo.

Os dados obtidos permitiram responder que,nas organizações pesquisadas, houve redução dospostos de trabalho sem redução dos níveis de ati-vidade. Foram evidentes estas reduções, seja pelodepoimento dos diretores e gerentes, seja pelasconsiderações dos empregados, seja mesmo pelapesquisa realizada nos documentos oficiais dasempresas, que foram disponibilizados.

Com referência aos contratos psicológicos,evidenciamos que se constituem numa interação

entre os empregados e as empresas onde eles tra-balham, em suas expectativas recíprocas de aten-dimento das suas necessidades e objetivos. Com-provamos, também, que este processo se dá emum plano psicológico, além do contrato formal-mente estabelecido, oferecendo sempre a ambasas partes a possibilidade de rever as expectativasiniciais após um maior conhecimento mútuo.São levados a efeito com base nas orientações doque é aceito como justo e eqüitativo pelas partesenvolvidas nesta relação de troca, em determina-do momento, atendendo aos valores e às circuns-tâncias dos sujeitos dela participantes.

Nesta pesquisa, entre as expectativas manifes-tas pelos sujeitos, ficaram caracterizados os tiposde lealdade presentes em seus contratos psicológi-cos. Algumas manifestações permitem concluirque tanto as empresas quanto os trabalhadoresouvidos estão em um momento de transição en-tre o que foi caracterizado como a antiga lealdadee a nova. Ocorreram manifestações que eviden-ciaram, numa primeira escolha, a localização doempregado como alguém leal para consigo, paracom a sua tarefa e para com a sua carreira profis-sional. A valorização dada ao respeito, à possibili-dade de desenvolvimento e ao reconhecimentoda competência, além da declaração da tenacida-de na execução do seu trabalho, são evidênciasconstatáveis nos dados obtidos. Do mesmomodo, em segundas e terceiras escolhas, tanto osempregados como as empresas, na manifestaçãode seus diretores e gerentes, revelaram elementosde presença e valorização da antiga lealdade,como o expediente prolongado, condescendênciae bom comportamento, o salário como fator deestímulo, o reconhecimento dos chefes, a consi-deração do trabalho apenas como um conjuntode tarefas, ou mesmo a afirmação de trabalharemapenas por necessidade. Desse modo, percebe-

36

mos que ambos, em muitas de suas ações, estão secomportando de acordo com as novas regras e,em outras, estão ainda ligados aos antigos concei-tos, adotando as antigas regras. Assim, é possívelconsiderar este fato normal, na medida em quesabemos que mudanças culturais e de comporta-mento têm um processo de transição de médio e,muitas vezes, de longo prazo.

As incursões pela literatura foram estimulan-tes e marcantes. Nelas, encontramos os referen-ciais teóricos nos quais as assertivas e os argumen-tos deste trabalho se apóiam. Foram conhecidasnovas concepções e novas maneiras de estabeleceras relações do valor lealdade na ética do trabalha-dor empregado. Percebemos que, mais informa-do e dotado de mais habilidades, ele passa a sermais exigente consigo e insatisfeito, de maneiraconstrutiva, com o seu nível de conhecimento.Sempre necessita mais. Escolhe, prioritária e pre-ferencialmente, as empresas que criam oportuni-dades para o seu aprendizado permanente e lheoferecem estímulos e condições de aprimorá-lo.

Podemos concluir, numa alusão à constataçãode Euclides da Cunha (1978), que o trabalhadorde nossos dias, ou o homem da empregabilidade,como é denominado neste estudo, é, “antes detudo, um forte” ao suportar tantas pressões, emmeio à instabilidade do ambiente organizacionalem que vive. São muitas as exigências a ele impos-tas. Cada vez mais, este trabalhador distancia-sedas zonas de conforto que abrigaram por tantotempo o trabalhador de outras épocas; o homemeconômico, o homem social, o homem pragmáti-co, o homem organizacional, o homem adminis-trativo, o homem funcional, o homem orgânico eo homem complexo, apenas para citar os princi-pais tipos humanos característicos de momentosdiferentes da História das Organizações e da Teo-ria Geral da Administração. Conhecer o tipo hu-mano que caracteriza determinada época possibi-lita mais elementos para gerenciá-lo. Nem me-lhor nem pior, o homem da empregabilidade éapenas diferente dos anteriores em suas expectati-vas, percepções e motivações.

Enquanto isso, também podemos observarque esta maneira de pensar e perceber a realidadedepara-se com a crueza de um outro fenômenopresente na sociedade das organizações na atuali-dade – a exclusão. Este é um tema que deve ser es-tudado, não só com uma abordagem sociológica,pois os seus efeitos não estão apenas em quem éexcluído, mas também em quem vive na dúvidadesestimuladora de quando chegará o seu mo-mento. Tal estudo por certo trará novas questõese suposições que oferecerão mais conhecimentoàs organizações no que diz respeito ao gerencia-mento dos contratos psicológicos entre elas e osseus empregados.

Estão presentes, tanto na manifestação dosrespondentes diretores e gerentes quanto na pes-quisa bibliográfica, algumas estratégias de açãodiante da queda de lealdade. Percebemos a neces-sidade de mais pesquisa sobre este tema. Acredi-tamos que pesquisas direcionadas para a criaçãode indicadores para a monitoração da lealdadedos trabalhadores com tempos diferentes de em-presa, a criação de modelos e de estratégias queintegrem as suas dimensões nos planos de negóci-os das organizações, o desenvolvimento de técni-cas de comunicação empresarial aplicadas a umagestão mais compartilhada são caminhos a serempercorridos por novos trabalhos.

Constatamos também que esta realidade retra-tada pelos dados não exclui outras, nas quais aspec-tos culturais poderão dar outro sentido aos mes-mos conteúdos. Acreditamos que as respostas en-contradas e que estão referenciadas pelos dados,dizem respeito à realidade objeto da pesquisa.

A experiência desta pesquisa foi instigante.Ela mostra, inequivocamente, a importância dométodo para se ter eficácia na necessidade quetemos de aprendizagem permanente. A socieda-de do conhecimento, ao mesmo tempo que ofe-rece inúmeras possibilidades, exige persistência,grande disciplina e, sobretudo, lealdade com acausa de aprender a aprender e compartilharcom aqueles que ainda não sabem o que se passaa conhecer.

37

Referências bibliográficas

BARDWICK, Judith M. Perigo na zona de conforto: comoeliminar o hábito do entitlement. São Paulo: Pioneira,1998.

BARROS, Betânia Tanure de; PRATES, Marco AurélioSpyer. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas,1996.

_______. O estilo brasileiro de administrar – Sumário deum modelo de ação cultural brasileiro com base na gestãoempresarial. In: MOTTA, Fernando C. Prestes;

CALDAS, Miguel P. (org.) Cultura organizacional e cultura bra-

sileira. São Paulo: Atlas, 1997.

BENNETT, William. O livro das virtudes. Rio de Janeiro:Nova Fronteira, 1995.

BRIDGES, William. Mudanças nas relações de trabalho. SãoPaulo: Makron Books, 1995.

CARAVANTES, Geraldo Ronchetti. Teoria geral da adminis-

tração: Pensando e fazendo. Porto Alegre: AGE, 1998.

COLLINS, James C.; PORRAS, Jerry I. Feitas para durar:

Práticas bem sucedidas de empresas visionárias. Rio de Ja-neiro: Rocco, 1995.

CONNER, Daryl R. Gerenciamento na velocidade da mudança.

Rio de Janeiro: Infobook, 1995.

CUNHA, Euclides. Os sertões. São Paulo: Círculo do Livro,1978.

DRUCKER, Peter Ferdinand. Sociedade pós-capitalista. SãoPaulo: Pioneira, 1993.

EDVINSSON, Leif; MALONE, Michael S. Capital intelec-

tual: descobrindo o valor real de sua empresa pela identifi-cação de seus valores internos. São Paulo: Makron Books,1998.

FOLLETT, Mary Parker. Profeta do gerenciamento. Rio de Ja-neiro: Qualitymark, 1997.

FUKUYAMA, Francis. Confiança (as virtudes sociais e a criação

da prosperidade). Rio de Janeiro: Rocco, 1996.

_______. A grande ruptura: a natureza humana e a reconsti-tuição da ordem social. Rio de Janeiro: Rocco, 2000.

GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. SãoPaulo: Atlas, 1987.

GONZAGA Jr, Luís. Cavaleiro solitário (ao vivo). Manaus: Si-gla/SomLivre, 1993. 1 CD com 12 faixas (50 minutos).

GOULDNER, Alvin W. The norm of reciprocity In Ame-

rican Sociological Review, n. 25, 1960.

HEIDEGGER, Martin. Heráclito. Rio de Janeiro: RelumeDumará, 1998.

HIRSCHMAN, Albert. Saída, voz e lealdade. São Paulo:Perspectiva, 1973.

KANTER, Elisabeth Moss. Quando os gigantes aprendem a

dançar: dominando os desafios de estratégia, gestão e carrei-ras nos anos 90. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KOTTER, John. As novas regras. São Paulo: Makron Books,1996.

LAPPONI, Juan Carlos. Estatística usando EXCELL 5 e 7.

São Paulo: Lapponi Treinamento e Editora, 1997.

LEVIN, Jack. Estatística aplicada a Ciências Humanas. 2. ed.São Paulo: Harbra, 1985.

LOBATO, Monteiro. Mundo e miscelânea. Obras Completasde Monteiro Lobato. São Paulo: Brasiliense, 1948. V.10 da1ª série.

MARCONDES FILHO, Alexandre. Carteira de trabalho e

previdência social. Brasília: Ministério do Trabalho, 1971.

MASLOW, Abraham H. Uma teoria da motivação humana.

In: BALCÃO, Yolanda Ferreira; CORDEIRO, Laerte L. O

comportamento humano na empresa. Rio de Janeiro: FGV, 1975.

_______. Maslow no gerenciamento. Rio de Janeiro: Quality-mark, 2000.

MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade: o caminhodas pedras. São Paulo: Gente, 1995.

MORAES, Vinicius de; TOQUINHO e MEDALHA, Ma-ria. Tarde em Itapoan In: MORAES, Vinícius de eTOQUINHO. Como dizia o poeta. São Paulo. RGE, 1971. 1LP com 12 faixas (45 minutos):33 1/3rpm.

MORCILLO, Patrício. La dimensión estratégica de la tecnología.Barcelona: Ariel, 1991.

MORIN, William J. Trust me (How to rebuild trust in the work-

place). New York: DBM, 1990.

MOTTA, Paulo Roberto. Transformação organizacional: a teo-ria e a prática de inovar. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1997.

MOWDAY, Richard; PORTER, Lyman; STEERS, Ri-chard. Employee-organizational linkages: The psychology ofcommittment, absenteeism and turnover. New York: Aca-demic Press, 1982.

MÜLLER, Claus. Employeeship. São Paulo: Pioneira, 1996.

ORTEGA Y GASSET, J., Rebelião das massas. Rio de Janei-ro: Lial, 1971.

38

PRESTES, Fernando C.; CALDAS, Miguel P. (org.) Cultu-

ra organizacional e cultura brasileira. São Paulo: Atlas, 1997.

REICHHELD, Frederick F. A estratégia da lealdade: a forçainvisível que mantém clientes, funcionários e sustenta cres-cimento lucros e valor. Rio de Janeiro: Campus, 1996.

RIFKIN, Jeremy. O fim dos emprego: o declínio inevitáveldos níveis dos empregos e a redução da força global de tra-balho. São Paulo: Makron Books, 1995.

SCHÖN, Donald A. Beyond the stable state. New York:Random House, 1971.

SCHEIN, Edgar H. Consultoria e procedimentos: seu papelno desenvolvimento organizacional. São Paulo: EdgardBlücher, 1972.

SIMON, Herbert A. O comportamento administrativo. Riode Janeiro: FGV, 1965.

STEWART, Thomas A. Capital intelectual: A nova vanta-gem competitiva das empresas. Rio de Janeiro: Campus,1998.

THOMAS Jr., R. Roosevelt. Como gerenciar o contratopsicológico In: HARVARD NOTE Gestão de pessoas, nãode pessoal. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

TYSON, L.D. Strategic prospectors for HRM. London: IPD,1995.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios de pesqui-sa em Administração. São Paulo: Atlas, 1997.

_______. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 1999.

WHYTE Jr., William. The organization man. New York:Doubleday & Co, 1966.

WILHEIM, Jorge. O substantivo e o adjetivo. São Paulo:Perspectiva, 1976.

WILSON, Edward. A unidade do conhecimento. Rio de Ja-neiro: Campus, 1999.

39

Cadernos IHU divulga pesquisas produzidas por professores/pesquisadores e poralunos dos cursos de Pós-Graduação, bem como trabalhos de conclusão de acadê-micos dos cursos de Graduação. Os artigos publicados abordam os temas ética,trabalho e teologia pública, que correspondem aos eixos do Instituto HumanitasUnisinos-IHU.

Lauro Antônio Lacerda d’Avila (1950) é natural de Carazinho/RS. Cursou duas graduações naUNISINOS – Administração de Empresas e Comunicação Social - Habilitação Relações Públicas. Mes-tre em Administração pela PUC-Rio – Área de Concentração em Organização e Planejamento, é profes-sor nos cursos de sua formação e tem atuado, por mais de 26 anos, na área de Relações Institucionais, emorganizações privadas e públicas.