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I

N.º 14

LLAASS CCAARRAASS DDEELL CCAAPPIITTAALLIISSMMOO EESSPPAAÑÑOOLLJosé Bogas, consejero delegado de Endesa

José Bogas, un hombre tranquilo

José García Abad

29 de abril al 5 de mayo de 2019

J osé Damián Bogas Gálvez,Pepe para todos, 64 años,

madrileño y madridista, casado,con dos hijas, una de ellas casaday la otra a punto de casarse, y tresnietos. Estudió en los jesuitas des-de la primaria hasta el ICAI, dondese hizo ingeniero industrial. Hijo deempresario, ha realizado la mayorparte de su carrera profesional enEndesa. Es, ante todo, tranquilo,sencillo y de muy buen trato, tan-to con los de arriba como con losde abajo.

Es un hombre familiar que tratade conciliar, con dificultad, la fami-lia con el trabajo. Ángela, su mujer,trabajaba en una agencia de publi-cidad y luego emprendió distintosnegocios, el último relacionado conla estética. No llegó a perder dine-ro, pero tampoco lo ganó y, cuan-do llegó el primer nieto, lo dejó.

Es el hombre que los italianos deEnel han elegido para ejercer todoel poder ejecutivo de Endesa,como CEO, tras los diez años deBorja Prado, primer presidente dela etapa italiana de la compañía.

Una larga relacióncon Sánchez GalánPepe Bogas fue compañero declase en el ICAI de su principal rivalen el sector, Ignacio SánchezGalán, presidente de Iberdrola, cin-co años mayor que él —Galán tie-ne 69 y Bogas 64—, a quien cono-ce muy bien y a quien incluso apre-cia y valora, porque admira el grantrabajo que ha hecho al frente deesa compañía, pues no hay másque ver cómo estaba cuando élentró y cómo está ahora.

Cada uno tiene su carácter, perotambién algunas cosas en común.Por ejemplo, ambos recibieron elPremio Javier Benjumea, primermarqués de Puebla de Cazalla, fun-dador del Grupo Abengoa y estu-diante distinguido de la Escuela deIngenieros del ICAI, que distinguea quienes destacaron en el ejerci-cio profesional y en la prestaciónde servicios al colectivo social.

Incluso es posible que, a pesar

de la diferencia de edad, coincidie-ran en algunas actividades acadé-micas de la Escuela.

Una asignatura entonces‘maría’, la informáticaEn el último año de la carrera, seintrodujo una asignatura, casi una‘maría’, la informática, planteadaen el plano técnico, no de gestión,con un equipo de Hewlett-Packard,en la que se exigía al alumno unprograma de ordenador.

Antes de llegar a Endesa, Bogastrabajó en dos empresas. La prime-ra fue una filial ferroviaria de frenosy señales de Westinghouse, quetambién trabajaba con HP, dondese ocupó de la señalización de lanueva estación de Chamartín.

Entonces pudo beneficiarse de quehabía muy poca gente, sólo algún“tipo raro”, que supiera de informá-tica. Después, fue contratado porERIA (Estudios y Realizaciones enInformática Aplicada), que trabaja-ba con Endesa. De ahí, en 1982,con 27 años, saltó a la eléctrica,presidida entonces por Julio Calle-ja, recomendado por José LuisTorá, profesor del ICAI, por susconocimientos informáticos.

Entró Bogas en el Departamen-to de Planificación Energética dela empresa con un contrato demeritorio para seis meses, desdedonde se ocupó de informatizar elproceso de planificación energéti-ca de la compañía. Después, lepasaron al Departamento Comer-

cial donde, gracias a sus conoci-mientos informáticos, logró que sefacturara a las empresas que ser-vían a Endesa el primero de cadames, y no 15 o 20 días después,como se hacía con la facturaciónhecha a mano.

En aquel entonces, algunas eléc-tricas privadas estaban práctica-mente en quiebra. En particular, sehabía hundido Fecsa y el sector seenfrentaba a serios problemasfinancieros con las nucleares, por-que el dólar pasó de valer 60 pese-tas a valer 160, con el consiguien-te y muy notable impacto financie-ro negativo sobre la deuda de lascompañías.

A Bogas le encargaron que seimplicara en el diseño del proce-

so de intercambio de activos quese puso en marcha para superareste peliagudo problema sectorial;un proceso que él mismo bautizó,con alguna ironía, como “intercam-bio de pasivos”.

En el Ministerio,en comisión de servicioDel 85 al 88, gobernando la empre-sa Feliciano Fuster —un históri-co de Endesa—, el director gene-ral de Energía del Ministerio deIndustria y Energía le llama paraque le ayude como vocal asesorsuyo. Así pues, pasó a trabajar parael Ministerio en comisión de servi-cio, pues entonces Endesa, comoempresa pública, tenía una impli-cación muy especial con él.

Desde esa posición, trabajó enel diseño del llamado Marco LegalEstable, por lo que se reunía fre-cuentemente con las grandesempresas del sector, que le habla-ban sobre sus activos, sus costes,etc. Aprendió mucho en esos tresaños y tuvo ocasión de conocer a

II 29 de abril al 5 de mayo de 2019

LAS CARAS DEL CAPITALISMO ESPAÑOL / José Bogas

José Bogas, Pepe para todos, que ha realizado casi toda su carrera profesional en Endesa, es el hombre que los italianos han elegido para ejercer todo el poder ejecutivo, tras los 10 años de Borja Prado, primer presidente de la etapa italiana.

José Bogas, en la foto señalado con un círculo, en sus años de estudiante de ICAI.

Amable y familiar, educado en los jesuitas, entró en Endesa de meritorio

Pepe Bogas, un hombre tranquilo

Claudio Aranzadi, que presidía elINI; a Paulina Beato, primera pre-sidenta de Red Eléctrica Española;a Jorge Fabra, que estaba de dele-gado del Gobierno, y a Emilio Onti-veros, entre otros, con los que siem-pre mantuvo buena relación.

En 1988, se jubiló en Endesa eldirector de Control y Gestión de Ener-gía, y Rafael Miranda, otro históricode Endesa, que entonces era direc-tor general de la compañía, le ofrecióel cargo. Sólo habían pasado seisaños desde su incorporación a laempresa, por lo que esta promociónrompía la tradición de que el ascen-so se produjera en ella en razón dela antigüedad.

Ocupó este cargo hasta 1997,fecha en la que le hicieron directorgeneral de Generación. En 1998,ascendió a director general delNegocio Eléctrico, cargo que ejer-ció hasta 2004, en el que alcanzó elpuesto de director General de Espa-ña y Portugal, donde permanecióhasta 2014. En este año, fue elegi-do consejero delegado.

Un buen consejo familiarEn 2009, Enel se convirtió en elaccionista de control de Endesa.Ante esta situación, a Bogas se leplanteó una disyuntiva: podía irse acasa o quedarse a trabajar en Ende-sa. Sus ingresos hubieran sido muy

similares tomara una opción u otra.Lo consultó con su familia, lo pen-só y lo tuvo claro: la mejor opciónera quedarse.

El motivo era muy claro: la verdades que el proyecto le atraía.

Algunos compañeros le pregun-taban acerca de qué incentivo podíatener para él seguir trabajando enuna empresa centrada en la Penín-sula Ibérica y zonas adyacentes, enun mercado maduro, con sobreca-pacidad instalada, con limitadasposibilidades de inversión comoconsecuencia de la crisis y con unaregulación gubernamental muy dura.Pero, precisamente, estas dificulta-des eran lo que más le atraía. Jamásse ha arrepentido de esa decisión.

“He trabajado mucho, perotambién he tenido muchísi-ma suerte”Habíamos hablado al principio denuestra charla sobre el éxito y el fra-caso, y sobre la influencia de la suer-te en una u otra circunstancia.

“Creo que puedo decir que he tra-bajado mucho —me comentaBogas—, pero es también ciertoque he tenido muchísima suerte.¡Quién me iba a decir a mí que aque-llos conocimientos de informáticaiban a ser el origen de mi carreraprofesional! Sin embargo, así fue:me dieron la oportunidad de empe-zar a conocer a fondo el sistemaeléctrico… y luego —bromea— tuvela ‘suerte’ de que se fueran jubilan-do mis jefes”.

En su opinión, la suerte siempre esnecesaria y, con frecuencia, hay quetrabajársela. Cita a Oscar Wilde: “Eneste mundo, sólo hay dos tragedias:una es no conseguir lo que deseas yla otra, conseguirlo”… “Espero —con-cluye— que a mí termine pasándo-me una cosa intermedia…”

José Bogas ha pasado por todoslos puestos de la empresa, lo queno es frecuente en las compañíasdel Ibex. De los presidentes de esteselecto club con los que he habla-do, sólo han alcanzado la cumbre,más o menos por escalafón, José

María Álvarez-Pallete, en Telefóni-ca, y Antonio Huertas, en Mapfre,además de Bogas.

“Tu serás ‘electrobispo” Estudiaron en los jesuitas, él, supadre, que también fue ingenieropor el ICAI, y su hermano.

La vida de la familia está muy rela-cionada con los jesuitas. Pepecomenzó sus estudios en el Pinar deChamartín, en el Colegio de NuestraSeñora del Recuerdo, e hizo la carre-ra como ya he dicho, en los jesuitas.

Se le consideraba como “un inge-niero sublime”, como se suele deciren la jerga del ICAI. A los ingenierosde esta Escuela se les llamaba tam-bién ‘electrocuras’; y a Pepe, estu-diante brillante, especialmente enMatemáticas y Física, le pronosti-caban: “Tú serás ‘electrobispo”.

A Pepe, en parte por la influenciade su padre, le atraía la carrera deingeniería, pero, como joven contes-tatario que era, quería ir a la Univer-sidad pública, lo que a su padre leenfurecía. Al final, Pepe cedió, o leconvenció su padre, y entró en laescuela de ingenieros de los jesuitas.

Su padre le propuso iniciar unnegocio y, en los últimos años decarrera, estuvo colaborando conalgunas empresas, pero tenía quehacer la ‘mili’ y después, tras lamuerte de su padre, tuvo que aban-

donar su proyecto empresarial.No le fue mal en la ‘mili’. Prime-

ro, en el campamento de El Ferralde Bernesga, en León, que le tocópor sorteo; y luego, en Segovia, enla Academia de Artillería. Su coman-dante, que llegó más tarde a tenien-te general, al conocer los estudiosdel soldado, le ordenó: “Tú, a mi ser-vicio”. Y todo fue bastante bien.Todavía hoy se ve con los compa-ñeros de la ‘mili’.

“Me gusta pensar que sigosiendo el Pepe de siempre”Se ve a sí mismo ambicioso en loprofesional, pero no en lo personal.En lo profesional, muestra tesón ycoraje. Es reflexivo pero tambiénintuitivo. Empático. “Pienso que soymuy normal —resume— y que ten-go infinidad de defectos. Pero tam-bién una gran virtud: que hablo conquien haya que hablar y que soyamigo de gente que merece la pena.Me produce mucha satisfacción, enespecial, cuando quienes me cono-cen me dicen que sigo siendo elPepe de siempre”.

Políticamente, se sitúa en el cen-tro. Es creyente y tiene sensibilidadsocial. Lee mucho, especialmenteensayos sobre temas de actualidady novelas relacionadas con ellos ohistóricas. Lo último que ha leído es‘Cataluña en España’, de GabrielTortella. Siempre tiene en la mesi-lla tres o cuatro libros que devora ala vez. Ahora está con ‘El Naufra-gio’, de Lola García, y con ‘LaEspaña en la que yo creo’, de Alfon-so Guerra. La última novela que leentusiasmó fue ‘Patria’, de Fernan-do Aramburu.

Ha hecho siempre mucho depor-te, pero ha tenido que renunciar alos más duros por razones de edad.Tiene un entrenador personal quellega a su casa un par de días porsemana y con el que hace gimna-sia. Procura cuidarse, aunque creeque se dedica a ello menos de loque debiera. No juega al golf. Legusta el cine, especialmente el deintriga y el histórico.


José Bogas / LAS CARAS DEL CAPITALISMO ESPAÑOL

III

Bogas se declara amante de la lectura, especialmente ensayos de actualidad y novela histórica.

Con Rafael Miranda, otro ‘histórico’ de Endesa.

A Bogas se le planteó unadisyuntiva: podía irse acasa o quedarse atrabajar en Endesa coningresos similares. Loconsultó con la familia, lopensó y lo tuvo claro puesel proyecto le atraía

Se ve a sí mismoambicioso en loprofesional pero no en lopersonal. Le produce gransatisfacción cuandoquienes le conocen ledicen que sigue siendo elPepe de siempre

R ecién nombrado consejerodelegado de Endesa, José

Bogas definió su estrategia res-pecto de los dos grandes desafí-os —o disrupciones, como se diceahora—, que la empresa debíaafrontar: la transición energéticahacia la descarbonización de laeconomía y la transformación digi-tal, que ya estaba entonces dan-do pasos acelerados.

El nuevo CEO estaba convenci-do de que había que cambiar la cul-tura tradicional de Endesa, unacompañía que había sido líder enun contexto económico y social queahora empezaba a transformarsede manera radical. Una empresaque había nacido asentada sobre eluso del carbón, “y a mucha honra”,pero que tenía que afrontar ahorala dolorosa tarea, en términos socia-les, de descarbonizarse: un impe-rativo que la sociedad ha asumidopara proteger el medio ambiente yel futuro del planeta, pero que no esfácil de llevar a cabo, sobre todopara Endesa, por su impacto labo-ral, que llevará a la desaparición demuchos empleos.

Bogas se ha empeñado en diri-gir una transición justa, simultane-ada con un proceso de digitaliza-ción acelerado que también afec-taría al empleo, pero en este casode manera positiva.

“Me han llamado traidorpor cerrar Compostilla”Endesa nació en 1944 en la cen-tral térmica de Compostilla (León).Siempre se ha sentido orgullosa dehaber iniciado su andadura comouna empresa carbonera… Peroahora los nuevos retos energéticosmandan y se ve ahora en la nece-sidad de cerrar en poco más de unaño la que entonces era ‘la joyade la Corona’.

“Soy muy consciente de lo queesto supone. Lo soy también deque hay gente de Endesa que noquiere o no puede aceptarlo emo-

cionalmente. Algunos me lo handicho muy claramente a la cara. Loentiendo, porque la que nació enCompostilla es también mi empre-sa —asume Bogas con dolor— yporque yo inicié mi carrera profe-sional en la central de As Pontes,que no está muy lejos de ella. Noes fácil explicarlo a los trabajado-res, a las gentes de la zona, a lasautoridades locales. Pero no hayotra alternativa”.

Asegura Bogas que Endesa estáen absoluta sintonía con la políti-ca energética del Gobierno y quetiene claras las ideas respecto a loque hay que hacer para reducir las

emisiones de CO2, entre otrasmedidas para mejorar el medioambiente. “Es necesaria una tran-sición que sea justa con la gente ysostenible para la empresa y parala sociedad. Hay agentes que noquieren que se cierren las centra-les de carbón y otros que se cie-rren ya de ya. Nosotros tenemosque analizar cuidadosamente todaslas implicaciones. Si seguimos sólocriterios estrictamente empresaria-les o ecológicos, habría que cerrar-las ya; pero hemos de tener muyen cuenta que, detrás de estasdecisiones, puede haber conse-cuencias para la seguridad del

suministro, para los precios eléc-tricos y que, sobre todo, hay fami-lias a las que es necesario ofrecersoluciones justas. Hay que hacer-lo bien”.

En su opinión, se puede empe-zar a prescindir de las centrales decarbón y de las nucleares, pero conun calendario adecuado y siempreque se desarrollen las alternativas.“No se puede hacer de la noche ala mañana. Ante todo, hay quegarantizar la seguridad de suminis-tro, la contención de los precios yla reducción de las emisiones deCO2 a través de planes muy cla-ros y sensatos —señala—. No

podemos cerrar las nucleares ytodo el carbón de golpe y quedar-nos a oscuras. Eso no es plan.Felizmente, ya contamos, graciasal Plan Nacional Integrado de Ener-gía y Clima, con unos objetivos yun calendario razonables”.

Lo nuclear, encarriladoEndesa está cerrando más de

2.000 MW de carbón nacional enla Península. Además, la compa-ñía tiene en Baleares una centralde carbón, en Alcudia, con cuatrogrupos y ha llegado a un acuerdocon el gobierno de las islas paracerrar dos de ellos, si bien es nece-sario tener muy en cuenta la nece-sidad de que esté disponible atiempo el segundo enlace eléctri-co submarino con la Península.

Por otro lado, las propietarias delas centrales nucleares han llega-do finalmente a un acuerdo sobreel calendario de cierre de estasplantas. Es, en su opinión, un pro-grama ambicioso cerrar siete gru-pos con una diferencia de cincoaños más o menos. Se han com-primido mucho los plazos, peroentiende Bogas que el programaes alcanzable, aunque su viabili-dad dependerá mucho de la evo-lución tecnológica que se produz-ca en los próximos diez años paradisponer de alternativas eficaces.

“En todo caso, lo importante esque por fin tenemos un plan claro,razonable y ambicioso. Sabemos loque hay que hacer. Y, si falla algu-na de las hipótesis que manejamos,hay la posibilidad de ajustarlo. Elproblema está encarrilado”.

La carrera por lo verdeLe insinúo que parece que, en lasenergías renovables, Iberdrola leslleva la delantera.

“¿Que nos lleva delantera? —cuestiona—. No estoy tan seguro.Si comparamos Iberdrola con elGrupo Enel, es éste quien tienemás potencia renovable a escalainternacional. Y, si comparamos aIberdrola con Endesa en España,es verdad que Iberdrola tiene enestos momentos más potenciarenovable que nosotros, pero con-tamos con un plan muy potenteque nos está permitiendo reducirlas diferencias. En nuestro PlanEstratégico, asignamos 2.000 millo-nes de euros en cuatro años a lasrenovables y lo vamos a incremen-tar en los años siguientes, siguien-do la perspectiva que ofrece el Plande Energía y Clima, que contem-pla añadir 65.000 MW renovablesal sistema. Nosotros vamos a teneren este desarrollo un papel muyimportante.”

“Nuestro gran retoes cambiar nuestra formade trabajar”Endesa ha iniciado un procesoimportante y bien estructurado dedigitalización en todos los frentes:en los activos de generación y dis-tribución, en la relación con losclientes y en la formación de susempleados. En definitiva, en latransformación cultural de laempresa. “El gran reto —aseguraBogas— es cambiar la forma detrabajar de las 9.000 personas quetrabajamos aquí”. Y confiesa¨: “Yosoy de origen analógico y lo digi-tal me cuesta, pero el dilema esadaptarse o morir”.

Quiere aprovechar las oportuni-dades de la “nube”, donde se pue-de aumentar el almacenamiento dedatos y la gestión de los mismosde forma exponencial. Y mejorar laciberseguridad y la robótica. Todoesto afectará a los empleados, perose hará nuevamente a través deuna transición inteligente y justa.

La delicada cuestiónde los dividendos Este imperativo de adaptación alos retos de la transición energéti-ca y de la digitalización le servía aBogas cuando durante varios años

IV 29 de abril al 5 de mayo de 2019


Endesa tiene un ambicioso plan de movilidad sostenible para sus empleados.

José Bogas, consejero delegado de Endesa, con el nuevo presidente de la eléctrica, Juan Sánchez-Calero.

La Endesa que concibe Bogasen la era de la transición ecológica

EUROPA PRESS



V

los inversores le pedían más divi-dendos. “Endesa —le decían algu-nos inversores— está poco apa-lancada, posee un ratio de deudarespecto de EBITDA muy bajo y tie-ne ustedes pocas oportunidadesde invertir en crecimiento… Portodo ello, deberían dar ustedesmás dinero a sus accionistas a tra-vés de un dividendo extraordina-rio” . Y el CEO repetía: “Poco apoco, amigos. Dentro de nomucho, llegará un nuevo cicloinversor con nuevas oportunida-des de crecimiento”. Y, en efecto,ya ha llegado. Por ello, el últimoPlan Estratégico de la empresacontempla una inversión potenteexigida por la política de transiciónenergética y de digitalización. Lascosas han cambiado.

“Cuando yo hice mis primeros‘road shows’ tras ser elegido CEO—recuerda—, los inversores meinsistían en el argumento de queEndesa debía darles un gran divi-dendo extraordinario. Yo les respon-día siempre que, para ser sosteni-bles y poder aprovechar de mane-ra flexible el siguiente ciclo inversor,no podíamos dar un gran dividen-do extraordinario, pero sí una espe-cie de pequeño dividendo extraor-dinario anual, mediante el pago del100% del ‘pay-out’. Y eso es lo quehemos hecho. De esta forma,hemos seguido siendo una empre-sa sostenible, que genera una cajacapaz de, al menos, cubrir los divi-dendos más las inversiones y queestá ahora en condiciones de incre-mentar sus inversiones”.

En efecto, de 2014 al 2018,Endesa ha generado mucha cajae, incluso, ha comprado algunosactivos de renovables y de distri-bución. Y sigue teniendo un balan-ce muy potente

“Hemos presentado en noviem-bre un Plan Estratégico —resalta—en el que incrementamos significa-tivamente la inversión, pasando de5.000 millones de euros a 6.400millones de euros en cuatro años,y pensamos seguir haciéndolo enel futuro. Al mismo tiempo, hemosmantenido el compromiso de retri-buir al accionista con el 100% delos beneficios para los años 2019y 2020, y hemos situado el porcen-taje en un 80% para 2021 a fin deajustarnos al nuevo ciclo inversor”.

“Prefiero equivocarmeen equipo”Cree Bogas que en esta vida nohay blancos y negros absolutos y,aun asumiendo su responsabilidad,asegura que prefiere confundirseen equipo. Le gusta que la genteexprese lo que piensa sin ningúntemor, aunque pueda parecer ini-cialmente un disparate. Hablar conla gente, intercambiar ideas, le ayu-da a reflexionar.

“Para bien y para mal —asegu-ra—, fomento la discusión y laexpresión de los distintos puntosde vista de la gente. Creo que unade las características que me pue-den definir es que creo de verdaden el equipo y no como obligadaretórica. Asumo la responsabilidady, si hay algún error o problema, séque el responsable soy yo. Creotener buen ojo para la gente, aun-que a veces me llevo algunadecepción. Al final, con quienestengo que trabajar pasa como enla ‘mili’: el valor se les supone; esdecir, el conocimiento se les supo-ne y lo que tienen que demostrares su capacidad para compartir,para sentirse equipo”.

Ha comprobado que se apren-de más de los errores que de losaciertos: “No hay nada más peli-groso que esos aciertos que pue-den llevarte a morir de éxito”.

Le pregunto cuál ha sido sumayor éxito y cuál su peor fracaso.“Mi vida —reflexiona— está com-puesta de pequeños éxitos. Elmayor es mi familia, sin duda. Ten-go una mujer y unas hijas extraor-

dinarias ¿Cosas que me han mar-cado? Sobre todo, la decepción conalguna persona en la que había con-fiado. Con el tiempo, te vas aislan-do de las opiniones de los demás.Me afectaba mucho cuando admi-raba a alguna persona y surgía algu-na discrepancia seria. Y me sigueafectando ahora, pero menos …”

A los directivos les exige quesean capaces de crear equipos ytrabajar con ellos en armonía,haciéndoles compartir proyectos.Está convencido de que uno de losproblemas de las grandes empre-sas, que desde fuera no se apre-cia, pero desde dentro se percibe,son los roces personales.

Es muy sensible a la injusticiapor la desigualdad de género, algoque no es fácil erradicar por la fuer-za de la inercia. “Me gusta decir —subraya— que el talento no tienegénero. En una empresa comoEndesa, donde hay una mayoría dehombres, algo estamos haciendomal. No sólo es injusto, sino que

es perjudicial para la compañía”.En Endesa, sólo hay un 20% de

directivas. En su opinión, el por-centaje entre directivos y directi-vas debería ser el 40 o el 60%, oviceversa, porque, como reitera, eltalento no tiene género. Mientrasesto no se consiga, la empresa noestará optimizando sus recursos.Y está en ello.

Cómo espera que seaEndesa cuando culminesu mandatoSerá dentro de tres años, si no selo renuevan. Para entonces, espe-ra que en Endesa se haya transfor-mado todo el sistema digital queahora está en transición.

Quiere, además, avanzar en latransición energética, con progra-mas muy potentes tanto en reno-vables como en distribución.

También considera necesario ireliminando activos contaminantes.Le causa dolor cerrar estas centra-les, pero está convencido de que,

si la empresa se aferra a esos acti-vos, no tendrá futuro.

Se habrán desarrollado paraentonces los planes que ahora tie-nen para las comarcas donde estánlas centrales de carbón. No sólocon soluciones para los emplea-dos de la empresa, sino tambiénpara los de las subcontratas quetrabajaban para las plantas, gene-rando nuevo empleo, cursos deformación, etc.

Espera que, al final de este perio-do, Endesa sea más sostenible ytenga aún más seguro su futuro.Espera conseguirlo poco a poco,año tras año, cumpliendo los obje-tivos del Plan Estratégico. Y espe-ra que se superen los actuales con-flictos laborales que afectan a lanegociación del Convenio. “Y, sifuera posible —desea por encimade todo—, que los trabajadores deEndesa, que hoy son 9.000, sesientan orgullosos de trabajar enuna empresa con los valores y objetivos que tenemos”.

Endesa patrocina la principal compteción española de baloncesto, la Liga Endesa.

En la recepción del Premio Javier Benjumea, en ICAI.

A los directivos les exigeque sean capaces decrear equipos y trabajarcon ellos en armonía,haciéndoles compartirproyectos

Considera necesario ireliminando activoscontaminantes. Lecausa dolor cerrarcentrales de carbónpero está convencido deque si no lo hace nohabrá futuro

L a compra de Endesa por Enel,una compañía controlada por

el Estado italiano, culminada enfebrero de 2009 tras una tremen-da batalla político-económica deopas y contraopas, sigue generan-do polémica.

Enel colocó al frente de la reciéncomprada a Borja Prado, que fueentrevistado en este mismo serialde ‘El Nuevo Lunes’ titulado “LasCaras del Capitalismo Español”—vé ase ‘El Nuevo Lunes’ del 22 al28 de octubre 2018— y que, cum-plidos diez años al frente de la mis-ma, ha sido relevado recientemen-te por Juan Sánchez-Calero comopresidente de carácter institucio-nal, pasando todo el poder ejecu-tivo al CEO, José Bogas.

A diferencia de Borja Prado, quetrabajó para empresas italianas através de Mediobanca, JoséBogas ha recorrido su carrera ensu casi totalidad dentro de Ende-sa y siempre en relación con Espa-ña, apoyado, entre otros, porRafael Miranda. Fue éste un per-sonaje histórico en Endesa quehabía soñado con una fusión conIberdrola que hubiera sido un lídermundial del sector. Miranda llegóa Endesa como director general enjulio de 1987, cargo que ocupóhasta febrero de 1997, cuando fuenombrado consejero delegado dela empresa.

Sin embargo, Bogas no era undesconocido para los italianos nipara Francesco Starace, actualCEO de Enel y vicepresidente deEndesa.

Ambos, Francesco y José, lle-vaban entonces cinco años traba-jando en áreas distintas del Gru-po, cuando el italiano era el res-ponsable de renovables de Enel yBogas del negocio de España yPortugal de Endesa. Un día, sien-do ya de CEO de Enel, Starace lla-mó a Bogas y le informó de quehabía pensado en él para conseje-ro delegado de Endesa.

El tema de la “españolidad”La “españolidad” de Endesa es untema recurrente y ha tenido unpapel llamativo en el reciente con-flicto sindical de la empresa.

Cuento en mi libro ‘El malvadoIbex’ que Borja Prado no fue admi-tido en el Consejo Empresarial dela Competitividad (CEC), un ‘lobby’integrado por los grandes empre-sarios españoles, la mayoría miem-bros del Ibex, las compañías conmás capitalización bursátil.

El argumento esgrimido fue queEndesa, una empresa que formaparte de la “santa trinidad eléctri-ca española”, con sede en Madrid,se había convertido en italiana alser opada por Enel, la gran com-pañía italiana, privada, pero con-trolada por el Estado italiano. Lepusieron a Borja Prado “bolanegra” a pesar de los esfuerzosdenodados de Florentino Pérez,que le defendió hasta el final sinlograr integrarlo en el selecto club.

Fue una exclusión polémica, pues

si se observa el accionariado de lasempresas del CEC, constataríamosque el mayor o los mayores propie-tarios de muchas de ellas son fon-dos de inversión extranjeros, mayor-mente norteamericanos. ComoBlackRock, la mayor gestora de fon-dos del mundo, que maneja unacartera de 4,2 billones de euros,cuatro veces el PIB español.

“El accionariado no definela nacionalidad”Pregunto a Bogas cómo se sienteal trabajar en una filial de una mul-tinacional italiana. He aquí su argu-mento: “En cuanto al accionaria-do, Endesa quizás tenga másaccionistas españoles que otrasempresas del sector. En todo caso,el accionariado no define la nacio-nalidad de una empresa. Endesa

tiene un 30% en Bolsa: un 20% enmanos de inversores instituciona-les y un 10% en manos de cercade 200.000 accionistas minorita-rios españoles”.

“Ciertamente –admite Bogas–,el accionista mayoritario es Enel,que posee un 70%. Estamos, pues,dentro del Grupo Enel y el ‘holding’tiene lógicamente la última palabraen todos las decisiones estratégi-cas. Pero Endesa tiene el necesa-rio margen de decisión y yo estoyen el Comité Ejecutivo y en elComité Estratégico de Enel, don-de tengo la oportunidad de com-partir o discutir esas decisiones”.

El método de los seissombreros Hay quien acusa a Enel de asfixiara Endesa en la política de dividen-

dos: que Enel se lleva, gracias aella, 1.000 millones de euros de los1.400 millones de beneficios quetiene la empresa española. Bogasexplica que, en realidad, si Ende-sa no repartiera como dividendo el100% de sus beneficios, la bene-ficiada sería Enel. “Es muy senci-llo. Si, llevando el tema al extremo,Endesa no repartiera dividendos,los 1.400 millones de beneficios dela empresa se quedarían dentro delGrupo Enel. Por el contrario, alrepartir el 100% del beneficio, Enelse queda sólo con 1.000 millonesy ve cómo 400 millones se van fue-ra de su perímetro, porque pasana manos de los minoritarios. Lapolítica de dividendos de Endesaresponde estrictamente a la nece-sidad que tiene la compañía degenerar credibilidad y apoyo entrelos inversores”.

Añade Bogas que, para enten-der algunas reacciones que se pro-ducen a veces respecto de las rela-

ciones entre Enel y Endesa, es bue-no recordar la teoría de “los seissombreros” descrita en el libro deEdward de Bono ‘Un sombreropara su mente. Alcance el éxitomediante el pensamiento creativo’.

Opina De Bono que, a veces, lagente habla sin entenderse porquecada uno parte de distintos crite-rios o perspectivas. Recomiendaque, para evitar sesgos perjudicia-les, es conveniente razonarponiéndose seis sombreros demanera sucesiva.

Cuando se habla de datos, sedebe poner uno el sombrero blan-co; cuando hay que referirse a la for-ma de afrontar diversos problemasnegativos, nos debemos colocar elnegro; cuando se plantea la cues-tión de las oportunidades que pue-den surgir, conviene ponerse el ver-

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El anterior presidente de Endesa, Borja Prado, en su despedida de la compañía en la pasada Junta General de Accionistas.

Con el vicepresidente Starace forma un eficaz tándem que se entiende en ‘itañol’, como bromea Bogas.

Italia y el método de los 6 sombreros

Endesa quizás tengamás accionistasespañoles que otrasempresas del sector.Tiene un 30% en Bolsa,un 20% en inversoresinstitucionales y un 10%en manos de 200.000accionistas minoritariosespañoles



VII

L as eléctricas tienen un serioproblema con el compromi-

so adquirido desde hace muchosaños de facilitar a sus emplea-dos una tarifa que les permiteconsumir electricidad de mane-ra prácticamente gratis. Con elpaso del tiempo, con la aplica-ción de la electricidad a multitudde usos y, sobre todo, con elincremento del personal pasivo,es decir, de jubilados y prejubi-lados, esto se ha convertido enuna pesada carga.

En Endesa, se benefician de latarifa de empleado sus 9.000 tra-bajadores en activo y 27.000 per-sonas en situación de pasividad.En total, 50.000 viviendas.

Algunos tienen un límite de con-sumo de 15.000 kWh/año; otros,de 30.000 kWh/año; otros, in-cluso, no tienen límite alguno…Cuando los datos públicos dispo-nibles señalan que una familia es-pañola media consume 3.500kWh/año.

“Es una situación insostenible”“No puede ser –señala el CEO deEndesa– que una empresa se en-cuentre firmemente comprometidacon la eficiencia energética estéincentivando, mediante la tarifa deempleado, consumos que fre-cuentemente son más propios deuna empresa que de una vivienda.Los empleados de Endesa en ac-tivo consumen una media de7.500 kWh/año, los pasivos lleganpor término medio a los 10.000kWh/año… Pero es que hay con-sumos de varias decenas de milesde kWh/año…”.

Esta situación, señala Bogas,puede ser muy peligrosa si sesigue manteniendo, en el sentidode que hay 9.000 empleados enactivo que están sosteniendo a27.000 personas que están en si-tuación de pasividad. Es una si-tuación no sostenible a largoplazo. El coste medio por emple-ado supera en Endesa los 90.000

euros, sumados salarios y benefi-cios sociales, un nivel similar a losde Iberdrola y Naturgy. “Es algomuy positivo y debemos felicitar-nos por ello…, pero también escierto que hay una cantidadenorme y creciente de nuevos en-trantes que no tienen que afrontaresos costes laborales, que nacendigitales, sin determinadas obliga-ciones que nosotros sí tenemos ycon salarios más bajos. Y nos-otros tenemos que competir conellos”.

Por ello, en el marco de la nego-ciación del Convenio Colectivo, laempresa proponía mantener la ta-rifa de empleado a los activoshasta los 3.500 kWh/año, com-pensar con beneficios alternativosel importe equivalente al consumode entre 3.500 kWh y 9.000 kWh,que es la media total de Endesa, yeliminarla para consumos superio-res, que exceden con mucho lamedia nacional. Y el caso de lospasivos debería ser objeto de es-

tudio aparte. Sin embargo, la fina-lización de la vigencia del Conve-nio a 31 de diciembre de 2018 yuna reciente sentencia de la Au-diencia Nacional favorable a laempresa puede dar lugar inevita-blemente a que estos últimos pier-dan por completo ese beneficio.

“Tenemos la gran ventaja de tra-bajar en un sector y en una em-presa que proporciona sueldos ybeneficios comparativamente muyaltos. Pero tenemos también elriesgo de caer en una situaciónsemejante a la de la SeguridadSocial, porque hay 9.000 activossosteniendo a 27.000 pasivos.Quienes se están jugando que laempresa tenga mejor o peor futuroson los que están trabajando hoyy, por ello, merecen que se les me-joren las condiciones. Y esto nopodrá ser factible si la empresatiene soportar cargas crecientesque afectan a su sostenibilidad fu-tura. Es un problema de racionali-dad y de solidaridad”.

B ogas está convencido de queel coche eléctrico, a pesar de

todas las dificultades, saldrá ade-lante. “Ante cualquier novedad —opina— solemos reaccionar conansiedad de forma apremiante yminusvaloramos el largo plazo”.

Subraya que el coche eléctricose enfrenta a tres importantesbarreras. La primera, el coste. Enprincipio, es un coche normal queno lleva motor, pero sí unas bate-rías bien potentes. Las previsionesque se hacen sobre éstas es quepasen a costar la mitad de lo quevalen ahora en el año 2022.

La segunda dificultad es la auto-nomía del vehículo, que hace cua-tro o cinco años no superaba los100 kilómetros y ahora nos acer-camos a los 400, que empieza aser prometedor pero que es preci-so aumentar.

La tercera barrera es el desarro-

llo de los puntos de recarga. Ende-sa ha puesto en marcha un poten-te plan para superarla. “¿Cuántoscoches debemos tener para queun punto de recarga nos salga ren-table”, preguntaba el CEO a losexpertos. Respuesta: “Seis cochesal día”. “Y en cuantos estamosahora”, requería Bogas: “Uno cadaseis días”. Una desoladora res-puesta.

Así que se pusieron a trabajar enun ambicioso plan a medio plazoque prevé 8.000 puntos de recar-ga en lugares públicos en cuatroaños, hasta 2022, sobre todo enlas vías principales, poniendo pun-tos cada cien kilómetros comomáximo.

El tiempo de recarga es muyimportante y exige una fuerte inver-sión. El coste depende obviamen-te de lo que se tarda en recargarlas baterías. El cargador normal

precisa ahora dos horas, el rápido25 minutos y el ultrarrápido entre10 y 15 minutos. El precio oscilaentre los 20.000 euros el normal ylos 500.000 del ultrarrápido.

El cargador normal, el que cues-ta 20.000 euros, que exige doshoras, puede ser viable colocadoen restaurantes, hoteles, centroscomerciales, etc., donde la gentepermanece más de una hora. Enlas vías principales no se puedepasar de los 10 o 15 minutos. Allíhay que poner los ultrarrápidos.

Un plan para poner puntosde recarga en toda EspañaRepsol, que está lanzada hacia laelectrificación, ha colocado recien-temente tres de éstos en Vitoria.Endesa piensa situarlos en toda lageografía española. Y ya lo estáexperimentando en Mallorca y enIbiza, pues en las islas es donde

es más fácil instalar una red derecarga con plena disponibilidad.

En este asunto el que más corregana y Endesa, que lleva delante-ra, podrá hacerse con los mejoresemplazamientos. Ya están nego-ciando con restaurantes, cadenashoteleras, comercios, etc., paradesplegar el plan rápidamente.

Sabe que al principio no le saca-rá rentabilidad pero espera quepronto la conseguirán, cuando seextienda el apetito por el cocheeléctrico, lo que ocurrirá en cuan-to caigan un poco más los preciosy mejore la autonomía.

Endesa está impulsando elcoche eléctrico, dedicándole unafuerte inversión porque el transpor-te es el mayor emisor de CO2, másque el sector eléctrico. Un cocheeléctrico consume un tercio de loque gasta un coche de combus-tión normal en términos de tonela-das equivalentes de petróleo quees como se mide éste. Así pues,se consigue con él una reducciónsustancial de consumos de mate-rias primas y de emisiones.

La tarifa de empleadose ha convertido en una carga

insoportable

Endesa está volcada en la instalación de puntos de recarga de vehículos eléctricos por toda la geografía española.

de; cuando se quiere hablar con elestómago, hay que ponerse el rojo...“Cuando alguien de Endesa piensanostálgicamente en el pasado, esbueno que sepa que está razonan-do con el sombrero rojo. No es nadamalo, mientras sea consciente deello. Incluso es muy bueno desaho-garse gracias al sombrero rojo. Pero,después, hay que ponerse otrossombreros para seguir razonandode manera equilibrada…”

Hay gente que, razonando conel sombrero rojo, ve con nostalgiala venta a Enel del negocio deEndesa en Latinoamérica, dondela compañía española llegó a estarpresente en cinco países suminis-trando electricidad a más de 24millones de clientes. “Pero, si nosponemos a continuación el som-brero blanco de la razón y la obje-tividad, está claro que esa ventarespondió a una incuestionablelógica empresarial y organizativa”.

“Son los que mandanen última instancia,por supuesto, pero sonun buen socio estratégico”“Hay que asumir —remacha— queEnel es nuestro accionista de con-trol, pero, gracias a Dios, es tam-bién ‘un animal de nuestra mismaespecie’, una compañía eléctricacon la que compartimos criterios,objetivos y valores y, por ello, unbuen socio estratégico. Estamosen el mismo negocio, podemosdiscutir sobre tecnología, sobre sihay que avanzar por ese lado o porel otro, pero siempre hablando des-de perspectivas que nos son muycomunes”.

Puntualiza que el Consejo deAdministración de Endesa es el quetoma las decisiones relativas a lacompañía, pero siempre de acuer-do con Enel y con la estrategia glo-bal del Grupo, llegando siempre auna solución racional.

Es la eléctricaque más ha invertidoUna buena prueba de ello es queEndesa es la empresa eléctrica quemás ha invertido en España desdeque Enel se hizo con el control dela compañía hace diez años.

“Hay quien nos responde que, enrealidad, nuestras inversiones sonmenores que las de hace muchosaños atrás. Es evidente que es asípor un razón muy sencilla que escomún a todas las eléctricas espa-ñoles: los efectos de la crisis y, enespecial, la situación de sobrecapa-cidad. Por ello, todas las eléctricashemos invertido menos, pero Ende-sa ha reducido su inversión muchomenos que las otras. Y, por eso,somos la que más ha invertido”.

Se entienden perfectamentehablando el “itañol”Pepe y Francesco se entiendenperfectamente. Cuando los intere-ses de la matriz y de la filial entranen conflicto, ambos discuten concordialidad y, a veces, con vehe-mencia, pero al final, cuando elespañol defiende su razonable opi-nión con argumentos y con con-vicción, el italiano no tiene incon-veniente en admitirlos.

Francesco Starace habla espa-ñol, inglés y francés, además,obviamente, del italiano natal. Enla primera reunión que ambos man-tuvieron tras el nombramiento deBogas, Starace le aclaró: “Pepe,en el Comité Ejecutivo hablamositaliano, ¿algún problema?”. YBogas bromeó: “En todo caso, elproblema lo podéis tener vosotroscon mi ‘itañol”...

El rumor de que Enel pueda ven-der Endesa es otro tema recurren-te. Pero lo cierto es que nadie hapuesto una oferta sobre la mesa yque Franceso Starace ha dichomuchas veces en público queEndesa es muy importante para elGrupo y que, por ello, Enel no tie-ne interés alguno en venderla.

Coche eléctrico. La carrera

VIII 29 de abril al 5 de mayo de 2019

las caras del capitalismo espaÑol bogas-caras... · 2019-04-28 · muy normal —resume— y que...

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