la negociación estratégica de compras un tema en la agenda del

La Negociación Estratégica de Compras Un tema en la agenda del CEO

Sebastián Alliani ([email protected]) Gustavo Franchella ([email protected])

Alejandro Gusis ([email protected])

Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001

mailto:[email protected]





















A.T. Kearney 51/712 Cema Negociación 2

Agenda

Introducción

Metodología de Abastecimiento Estratégico

Etapas de Negociación - Caso Práctico

Conclusiones


Introducción


Objetivos de la sesión

Presentar y debatir diversos escenarios de negociación que suceden en proyectos de Abastecimiento Estratégico en los que participa A.T. Kearney


A.T. Kearney es una firma líder en consultoría de alto valor agregado

Facturación de US$ 1.500 millones/año

Fundada en 1926

66 oficinas en 35 países

4.000 consultores

2.000 proyectos por año

70% de repetición de clientes


Nuestras referencias en Abastecimiento Estratégico

“A.T. Kearney’s helped us achieve results that exceeded our highest expectations”

— Gary Forsee, Vice Chairman, Bell South

• ABB• AMERITECH• ARCO• Bank of America• Bell Canada• BellSouth• Bristol-Myers Squibb• Chevron• Deutsch Telekom• EDS• Eli Lilly• Euro Disney• Federal Express• Fiat• Ford• France Telecom• General Motors• Hewlett Packard• Kellogg• Lucent Technologies• Nabisco• Sears• Sprint• Swiss Telecom• Telefonica• Telia• Telstra• United Airlines• Volkswagen

“As you will see from all the commentary in the press and analysts, which you and your team led, are pretty much entirely responsible… So many thanks for the sensational efforts”

— Ziggy Switkowski, CEO, Telstra

TelstraUS$ 650 Millones

SearsUS$ 750 Millones

“…in sharpest contrast… A.T. Kearney consultants helped engineer one of the most stunning corporate turnarounds in recent memory”

— Arthur Martinez, CEO, Sears (excerpt, review of Dangerous Company in Fortune, August 18, 1997)

Bristol-Myers SquibbUS$ 700 Millones

“We have monumental goals for productivity improvements, purchasing is delivering now”

— Michael F. Mee, CFO, Bristol-Myers Squibb

Bell SouthUS$ 650 Millones

General MotorsUS$ 3500 Millones

“A.T. Kearney is really the father of our global purchasing system.” “They are our achievement consultants”

— Jack Smith, CEO, GM


Metodología de Abastecimiento Estratégico


El proceso de abastecimiento estratégico fue diseñado para apalancar la calidad y la competitividad vía abastecimientos

• Reducir costos significativamente

• Aumentar la competitividad, siempre buscando la calidad total y la integración con los mercados proveedores más competitivos

• Definir las estrategias de abastecimiento

– Transparencia de precios

– Fuerza de negociación

Objetivos del proceso de abastecimiento estratégico

Estrategia??

$T Q


• Identificación de oportunidades preliminares• Determinación de presupuesto y cláusulas contractuales

• Análisis del mercado proveedor actual y potencial• Entendimiento de la dinámica del mercado

• Definición de la estrategia de compra• Desarrollo de las tácticas y escenarios de cotización• Elaboración, envío y análisis de los pedidos de cotización

• Conducción de las negociaciones con proveedores hasta el cierre• Establecimiento de ahorros definitivos

La ejecución de un proyecto de abastecimiento estratégico se desarrolla en 5 etapas principales

Monitoreo y Control

Negociación con proveedores

Estrategia de compra y de negociación

Inteligencia de Mercado4

5

6

Alcance del ProyectoFuente: Metodología de A.T. Kearney

• Implementación de los acuerdos• Establecimiento del sistema de seguimiento de erogaciones y ahorros• Evaluación de desempeño de proveedores• Ajuste de organización, procesos y sistemas

3

• Relevamiento del perfil de las categorías de compra• Determinación del gasto/inversión futura (Baseline) a trabajar

Diagnóstico y Venta1

Baseline2

Metodología de abastecimiento estratégico


Resultados esperados del diagnostico

Inicialmente se realiza un diagnóstico de la estrategia actual de aprovisionamiento del cliente...

Las 7 dimensiones del aprovisionamiento

1. Entendimiento de la estrategia de compras en la empresa con foco en los puntos fuertes y débiles

2. Visión detallada de la estructura organizacional e interfaces con otras áreas de la empresa

3. Entendimiento de relacionamiento de la empresa con sus proveedores y de los criterios de selección, validación y exclusión

4. Nivel de control del proceso de compras

5. Disponibilidad de datos y su utilización para toma de decisiones

Diagnostico y Venta

Control de gestión Gestión del conocimiento

Estrategia de Compras

Gestión de Proveedores

Proceso de Aprovisiona-miento

Control de Compras

Organización de Compras

1

2

34 5

6 7


Repuestos de auxilio

Bombas

Seguros.

Combustible

Válvulas

Viajes

Fletes

Servicios profesionales

Trabajos civilesEquipo pesado

Productos químicos

...en base al diagnostico se priorizan las categorías de compra según su impacto potencial

Altas

Medias

BajasBaja Media Alta

Aho

rros

pot

enci

ales

Facilidad de implementación

2ª ola

1ª ola

Valor de la categoría de compras

Servicios Marketing

Software

Mktg directo

Mnt. eq.Telecom

Servicios de seguridad

Hardware

Embalaje

Tubos

.

Material eléctrico Sistemas

de controlMedidores

Servicios IT

3ª ola

Limpieza

Telecomunicaciones

Ejemplo empresa minera

Desglose del gasto total – “Baseline”


Mediante entrevistas con ejecutivos clave y análisis de información disponible, definimos los factores clave por familia de compra

Fuente: Metodología A.T. Kearney

Perfil Básico de la Familia

Restricciones

• Autoimpuestas–Requerimiento de comprar dentro del grupo

–Proveedores preferenciales• Gubernamentales• Legales

Proceso Actual de Compras

• Centralizado vs. Descentralizado• Punto de pedido• Evaluación de proveedores• Negociación• Toma de decisiones• ...

Especificaciones • Funcionales• Diseño• Calidad• Servicio• Estandarización

Precios/Costos• Precio • Tendencias• Estructura de costos y

cadena de valor• Costos de tenencia

Volumen• Por unidad de negocio • Por ubicación• Tendencias• ...

Baseline


Inteligencia de mercado

Tareas • Colección de información detallada de proveedores

• Generar lista larga de proveedores potenciales

• Crear, enviar y analizar RFI(*)

• Desarrollar criterios de calificación

• Screening de proveedores potenciales vs. Criterios

Entregables • RFI y su análisis• Lista proveedores

segmentados por capacidad

• Criterios de calificación de proveedores

• Lista corta de proveedores para el RFQ

A través de metodologías específicas se analizan las dinámicas del mercado proveedor

Proveedores validados

Validación vía telefónica/fax

• Nombre empresa

• Dirección

• Teléfono

• Fax/ e-mail

• Contacto comercial

• Gama macro de productos

Validación

Long list

RFI*

Nota: (*) se evaluará la necesidad de trabajar con RFI o con un capítulo técnico dentro del RFQ

Proveedores conocidos y nuevos

Ilustrativo


Estrategia de compra y de negociación

Definido el baseline y abordado el mercado proveedor, definimos la estrategia de compra y de negociación

• Desarrollar nuevos proveedores

• Expandir el ámbito geográfico• Agrupación con otros negocios

• Estandarización/Normalización, simplificando la complejidad de las compras

• Productos sustitutivos• Optimización de los costos

asociados al ciclo de vida

• Establecer alianzas estratégicas

• Desarrollar proveedores clave• Aliarse con otros compradores• Desarrollar la cadena integrada

de aprovisionamiento

• Lanzar amenaza creíble

• Renegociar precios• Desglosar el

producto del servicio

• Reducción del número de proveedores

• Consolidación de las compras • Redistribución volumen entre

proveedores• Agrupación con otras familias

de compra

• Reingeniería conjunta con el proveedor

• Integración logística• I+D conjunto• Compartir las mejoras

en productividad

Explotar poder de compraOrientación comercial

Crear ventaja competitivaOrientación técnica

Concentración de volumen

Abastecimiento Estratégico

Mejora en especificaciones

de productos

Evaluación de mejor

precio

Mejora en procesos conjuntos

Reestructurar relaciones

AbastecimientoGlobal

Definición de la estrategia

Envío y recepción de Solicitudes de Cotización

Análisis y Selección de mejores ofertas


Finalmente se conducen las distintas rondas de negociaciones para definir la lista definitiva de proveedores

Negociación con proveedores

Tareas • Desarrollar estrategias de negociación

• Objetivos del equipo y roles• Identificar objetivos

proveedores y mensajes principales

• Identificar palancas de negociación

• Conducir rondas de negociaciones

• Seleccionar proveedores• Identificar ahorros

Entregables • Ofertas formales• Recomendación de

proveedores, cambios y acuerdos necesarios

• Plan de implementación de alto nivel

Posicionamientodel proveedor

Alta

Alto

Baja

Bajo

Performance- Calidad- Presencia- Entrega- Servicio- Etc.

Proveedores más atractivos

Precio

Ilustrativo


Etapas de Negociación Caso Práctico


Recientemente A.T.Kearney utilizó diferentes métodos de negociación en un proyecto de Abastecimiento Estratégico para un importante empresa local

Principales players del proyecto

• Base de proveedores que actualmente operan con la empresa

• Proveedores potenciales de gran presencia en el mercado

• Alta dirección de AT Kearney

• Gerente de proyecto• Analista

• Alta dirección de la empresa• Gerentes de área• Supervisores

Empresa

AT Kearney Proveedores


• Diagnóstico preliminar de la situación actual

• Discusión de oportunidades de ahorros

• Cláusulas contractuales– Propuesta técnica y económica– Alcance del proyecto y cronograma– Garantías

Diagnóstico y Venta

Inteligencia de Mercado

Estrategia de Compra y

de Negociación

Negociación con

ProveedoresBaseline

1 2 3 4 5

Monitoreo y Control

6

Participantes de la Negociación

Alta dirección de AT Kearney

Alta dirección de la empresa

Empresa


Tópicos de Negociación

La negociación inicial tiene como objetivo definir las condiciones contractuales del proyecto


• Relevamiento detallado de la información de compras

– Volúmenes, montos, precios, especificaciones, cobertura geográfica, etc.

• Identificación de los perfiles de compra de cada familia

• Mapeo de procesos y especificaciones


Nivel de análisis de AT Kearney

Nivel gerencial de la empresa

Empresa





Estrategia de Compra y de Negociación

Negociación con

ProveedoresBaseline

1 2 3 4 5

Monitoreo y Control

6

En una segunda etapa de define el “Baseline” a ser utilizado en la medición de los ahorros


• Características de la base actual de proveedores

– Volumen/monto de compra– Perfil de los proveedores

• Acuerdo de los potenciales proveedores existentes en el mercado

• Consenso de los proveedores a invitar, tanto actuales como nuevos




de Negociación

Negociación con

ProveedoresBaseline

1 2 3 4 5

Monitoreo y Control

6

Tópicos de Negociación Participantes de la Negociación



Proveedores actuales y nuevos

Empresa


Asimismo se determinaron los proveedores actuales y potenciales a invitar


• Definición, análisis y consenso sobre los resultados de la Solicitud de Cotización (RFQ)

• Elección de la alternativa estratégica más adecuada a las condiciones de la empresa y del mercado

• Selección de las mejores ofertas desde el punto de vista técnico y comercial




de Negociación

Negociación con

ProveedoresBaseline

1 2 3 4 5

Monitoreo y Control

6





Empresa


La estrategia de compra y de negociación es definida antes de negociar con los proveedores


La definición de objetivos de los principales criterios a negociar favorecen el proceso de negociación

Si el objetivo “necesitado” no es conseguido (LAA), el “alternativo” es elegido (BATNA)

“Deseado”• Reducción de costo

actual del 20%

• Capacidad de cumplir el 100% de las necesidades con personal propio

• Localización de candidatos dentro de las 24 horas

• Precio fijo por 2 años

• Reporte mensualMDO

Most Desired Output

“Pronosticado”• Reducción de costo

actual del 12%

• Capacidad cumplir el 80% de las necesidades con personal propio

• ...

• ......

NORMExpected Outcome

“Necesitado”• Reducción de costo

actual del 7%

• Capacidad cumplir el 60% de las necesidades con personal propio

• ....

• ......

• ..........

LAALeast Acceptable

Agreement

“Alternativo”• Continuar con el

acuerdo actual con los proveedores potenciales sin acuerdo a largo plazo

• Materializar los ahorros cotizados en todos los proveedores

BATNABest Alternative To

Negotiated Agreement


• Diseño y consenso de la estrategia de negociación a seguir

• Selección final de proveedores como resultado de la negociación

• Diseño y acuerdo de un plan de implementación de alto nivel

• Consenso sobre los ahorros identificados con la alta dirección y el nivel gerencial de la empresa

Alta dirección de AT Kearney

Alta dirección y nivel gerencial de la empresa


El objetivo de la negociación con los proveedores es definir los detalles del contrato




de Negociación

Negociación con

ProveedoresBaseline

1 2 3 4 5

Monitoreo y Control

6


Empresa

AT Kearney Provee-dores


Las sesiones de negociación deben seguir una secuencia predefinida

Cierre Análisis

de las propuestas

Presen-tacionesComienzo

• Presentación de los participantes

• Establecimiento de:

–Objetivos de la reunión

–Agenda y tiempos

–Reglas de juego

• Breve descripción de la situación

• Definición de la situación actual del proceso de Abastecimiento Estratégico

• Descripción del proveedor (si aplica)

–Empresa, productos, capacidades, etc.

• Presentación de la propuesta de la otra parte

• Clarificación de dudas técnicas y comerciales

• Comunicación de la posición propia a negociar

• Evaluar la respuesta y flexibilidad de la otra parte

• Enfatizar las áreas de acuerdo

• Introducir la metodología de resolución de conflictos en los puntos de desacuerdo

• Focalizar en los problemas, no en las personas

• Trabajar solamente sobre los problemas que puedan ser resueltos durante la sesión

• Documente los principales puntos de la reunión

–Acuerdos–Open issues

• Defina los pasos a seguir, con responsables y fechas

Utilice la agenda y documentación preparada!

Problem Solving


Las sesiones de negociación deben conducirse a nivel profesional, manteniendo el control y la documentación adecuada Profesionalismo

• Ser puntual y permanecer durante toda la reunión• Traer toda la documentación necesaria• Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunión

Control de la reunión• Seguir la agenda de la reunión controlando los tiempos• Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular

mensajes si fuese necesario• Designar un líder de la negociación que monitora y maneje el comportamiento del

equipo• Utilizar la opción “cuarto intermedio”cuando sea apropiado

– Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva información recibida– Acordar planes de acción y mensajes de “feedback”antes de compartirlos con la

otra parte



• Definición del plan de implementación (puede tener apoyo de AT Kearney)

• Comunicación vertical y horizontal de los cambios necesarios a todos los departamentos involucrados en el proceso

• Comienzo de las operaciones con los proveedores resultantes


Proveedores actuales y

nuevos

Alta dirección y nivel gerencial de la empresa




Negociación

Negociación con

ProveedoresBaseline

1 2 3 4 5

Monitoreo y Control

6

La materialización de los ahorros, en general, es llevada a cabo directamente por el empresa

Empresa



Conclusiones

Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivo principal de la negociación durante el proceso de venta

Diferentes negociaciones del tipo “WIN-WIN” son realizadas en el transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrátegico

Una negociación final con los proveedores actuales y la incorporación de nuevos proveedores permiten mantener una base de abastecimiento “saludable”

Cada negociación es diferente – Es necesario tener presente los objetivos, incentivos y mínimos aceptables de cada uno de los

players antes comenzar la sesión

la negociación estratégica de compras un tema en la agenda del

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