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GGEESSTTÃÃOO DDAA PPRROODDUUÇÇÃÃOO

Professor José Salvador de Abreu – [email protected] Página 1

Conteúdo Programático Conceito e Evolução Histórica da Gestão da Produção

• Sistemas Produtivos • Revolução Industrial

Demandas de Produção • Sistemas de previsão • Previsões de recursos

Sistemas de Produção • Planejamento, Programação e Controle. • Planejamento das Necessidades de Materiais • Planejamento dos Recursos de Manufatura

Sistemas Flexíveis de Produção • Conceito de Flexibilidade • Layout de Linha de Produção

Desempenho da Produção • Técnicas de medidas • Conceitos de produtividade

Manutenção Industrial • Tipos de manutenção • Planos de manutenção

Higiene e Segurança do Trabalho • Prevenção de Acidentes • O Ambiente e as Doenças do Trabalho



REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

MARTINS, Petrônio Garcia. Administração da Produção – 2a ed. São Paulo: Saraiva, 2005.

DAVIS, Mark. Fundamentos da administração da Produção. Porto Alegre: Bookman, 2003

SLACK, Nigel. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2002.

GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da Produção e Operação. 8a ed. São Paulo: Thomsom, 1999. Traduzido para o Português em 2002 por Petrônio G. Martins.

RITZMAN, Larry P.; KRAJEWSKI. Administração da Produção e Operações. São Paulo: Prentice Hall, 2004.

EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA GESTÃO DA PRODUÇÃO As atividades da administração da produção remontam à origem do ser humano. As primeiras atividades de produção extrativista e as plantações e criação de animais, que vieram na sequência, já exigiam algum esforço no sentido produtivo. O avanço das civilizações, desde a antiguidade, permitiu à construção de grandes empreendimentos. CONCEITO DE GESTÃO DA PRODUÇÃO Produção é um conjunto de atividades que levam a transformação de um bem em outro de maior utilidade. Entende-se pela Gestão da Produção o fato de dirigir uma empresa (ou negócio) na condição de gerente, com objetivos de elaborar processos para transformar um bem em algo de mais eficaz. Nesta condição procura-se visualizar as atividades da produção, como funcionam, a fim de poder administrá-las com maior domínio. Desde os primórdios da vida, o homem gera produtos melhores a partir de outro. O homem pré histórico lascava a pedra para convertê-la em um instrumento afiado. Ele estava executando uma atividade de produção. As atividades da gestão da produção acompanham o homem desde a sua origem, mas passam a ter ênfase especial no início da revolução industrial, por volta de 1780, quando seus estudos e evolução aceleram-se vertiginosamente. Enquanto que a Administração da Produção na qualidade gerencial elabora e dirigi os processos para uma produção mais eficaz, a Administração das Operações se preocupa com a efetivação destes processos, fornecendo situações de chão de fábrica.



A expressão Administração de Operações refere-se à direção e ao controle em chão de fábrica dos processos que transformam insumos em produtos e serviços. O QUE É ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES? Interpretada de maneira ampla, a administração de operações está na base de todas as áreas funcionais, porque os processos encontram-se em todas as atividades empresariais. PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO DE OPERAÇÕES Atuar em cada parte de uma organização, não apenas a função de operações precisa projetar e operar processos e tratar de qualidade, tecnologia e pessoal. Cada parte de uma organização possui sua própria identidade, que por sua vez, está vinculada às operações. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO E GESTÃO DA PRODUÇÃO As origens dos estudos da Produção e Operações se confundem com as origens da própria Administração de Empresas. O economista escocês Adam Smith em 1776, com seu livro A Riqueza das Nações, foi um dos primeiros autores a tratar sobre as mudanças ocorridas nos sistemas produtivos com os benefícios da divisão do trabalho. A necessidade de coordenar elementos produtivos como tecnologia, matérias-primas e mão de obra fez surgir suas primeiras análises e escritos – o estudo de Operações pode ser visto como filho do Taylorismo. O início da produção de bens manufaturados deu-se com o artesanato na Europa. (Época Medieval).

O Artesanato é a técnica do trabalho manual não industrializado com finalidade artística sem um tempo útil para produzir. A Manufatura é a atividade que se realiza em máquina, tendo como resultado deste trabalho o produto de fabricação manual.

Avanços propiciados pela Revolução Industrial A Revolução Industrial propicia no início do século XIX o nascimento da Engenharia Industrial, é inventado o torno.

Torno - A máquina de fazer máquinas, uma fantástica invenção que permitiu o avanço da produção com a criação de novos maquinários.



As técnicas de administrar a produção tiveram origens na indústrias, enquanto que os processos operacionais de produção evoluíam, as condições de trabalho eram aperfeiçoadas, até então fortemente hostilizadas pelas administrações.

Muitos outros avanços surgiram na revolução industrial, tais como:

1776-1779, John Wikinson e Abraham Darby (Grã-Bretanha). A construção da primeira ponte de ferro fundido.

1800, Alessandro Volta (Itália). Bateria elétrica.

1803, Robert Fulton (Grã-Bretanha). Primeira embarcação a vapor.

1808, Richard Trevithick (Grã-Bretanha). Locomotiva a vapor.

1830, Bélgica e França iniciam industrializações utilizando o ferro como matéria prima e o motor a vapor como força motriz.

1856, Henry Bessener patenteia um novo processo de produção de aço que permite a sua produção em escala industrial.

1885, Gottlieb Daimler inventa o motor a explosão.

Essa verdadeira revolução na maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas exigências.

• Padronização dos produtos; • Padronização dos processos de fabricação; • Treinamento e habilitação da mão-de-obra direta; • Criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão; • Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle da produção; • Desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro; • Desenvolvimento de técnicas de venda.

PREVISÃO DE DEMANDAS O ponto de partida da Administração da Produção é a previsão das demandas de curto e médio prazos, no nível operacional e de longo prazo no nível estratégico. As previsões de demandas dependem de:

Disponibilidade de dados, tempo e recursos.

Horizonte de previsão.

“as previsões são excelentes para se prever o passado e nos enganar a cerca do futuro”.

As previsões de demanda são feitas desde que se projeta uma indústria ou empresa de serviços e depois, com ela operando, nas correções dos efeitos sazonais do mercado.



Não podemos desconsiderar também a dinâmica e as mudanças dos mercados, que continuadamente nos oferece uma gama enorme de fatores aleatórios, que nenhuma previsão consegue captar. A Previsão de Demanda é a principal informação que orienta o planejamento e as operações da empresa, apesar disso, poucas empresas conseguem fazê-lo de modo eficaz e com as ferramentas adequadas à sua realidade.

Os erros da previsão transformam-se em decisões que geram perda de faturamento pelo mau atendimento ao mercado ou capital empatado em estoques de baixa saída.

A previsão da demanda é a base para o planejamento estratégico da produção, vendas e finanças de qualquer empresa.

Permite que os administradores destes sistemas antevejam o futuro e planejem adequadamente suas ações.

As previsões são usadas pelo PCP em dois momentos distintos: para planejar o sistema produtivo (longo prazo) e para planejar o uso (curto prazo) deste sistema produtivo.

Longo prazo: produtos/serviços, instalação, equipamentos. Curto prazo: planos de produção, armazenagem e compras, sequenciamento

A responsabilidade pela preparação da previsão da demanda normalmente é do setor de Marketing ou Vendas. Porém, existem dois bons motivos para que o pessoal do PCP entenda como esta atividade é realizada.

A previsão da demanda é a principal informação empregada pelo PCP na elaboração de suas atividades;

Em empresas de pequeno e médio porte, não existe ainda uma especialização muito grande das atividades, cabendo ao pessoal do PCP (geralmente o mesmo de Vendas) elaborar estas previsões.

A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão. A sofisticação e o detalhamento do modelo depende da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão se destina.



Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples.

COLETA E ANÁLISE DOS DADOS Visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos:

Quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será.

Os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação).

Variações extraordinárias da demanda (greves, promoções) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda. O tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias. SELEÇÃO DA TÉCNICA DE PREVISÃO Existem técnicas qualitativas e quantitativas. Cada uma tendo o seu campo de ação e sua aplicabilidade. Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:

Decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”;

A disponibilidade de dados históricos;

A disponibilidade de recursos computacionais;

A experiência passada com a aplicação de determinada técnica;

A disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão;

O período de planejamento para o qual necessitamos da previsão. TÉCNICAS DE PREVISÃO Existem uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas. Porém, cabe descrever as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão, que são:

Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro



As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão.

A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado

A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de previsão se anulam

As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos: As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos; As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Métodos Qualitativos mais comuns

Técnica Delphi Análise de Cenários Júri executivo de opiniões Composição de forças de vendas Pesquisas de mercado

OBTENÇÃO DAS PREVISÕES Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras da demanda.

Quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.

À medida em que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos. Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente. SISTEMAS DE PRODUÇÃO



SISTEMA: É um conjunto de partes que interagem entre si, com um objetivo comum, que atuam de acordo com os insumos no sentido de produzir um resultado.

É a definição do tipo de processo utilizado em manufatura de produtos e serviços.

É a maneira pela qual se organiza a produção de bens e serviços, com características diferentes de volume e variedade.

PROCESSO DE CONVERSÃO EM MANUFATURA Indústria

Muda o formato da matéria-prima Muda a composição Muda a forma dos recursos

Serviços

Há a transferência de conhecimentos e/ou tecnologia CLASSIFICAÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO Indústrias do tipo contínuo: onde os equipamentos executam as mesmas operações de maneira contínua e o material se move com pequenas interrupções entre eles até chegar a produto acabado. Pode se subdividir em:

Contínuo puro: uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente iguais e toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma sequência.

Contínuo com montagem ou desmontagem: varias linhas de produção contínua que convergem nos locais de montagem ou desmontagem.

Contínuo com diferenciação final: características de fluxo igual a um ou outro dos subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.

Indústrias do tipo intermitente: diversidade de produtos fabricados e tamanho reduzido do lote de fabricação determina que os equipamentos apresentem variações frequentes no trabalho.

Subdividem-se em:

Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto;

Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, pode-se ter as mesmas características de fluxo existente na fabricação sob encomenda.



A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de produção em três grandes categorias:

Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados.

Produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este tipo de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos altamente padronizados.

Produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com grau de diferenciação relativamente pequeno.

Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)

Por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu lugar nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de algum tempo.

Por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser seguidas essas especificações na fabricação.

Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma sequência predeterminada de atividades que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.

A Classificação Cruzada de Schroeder considera duas dimensões. De um lado, a dimensão tipo de fluxo de produto de maneira semelhante à classificação tradicional. De outro, a dimensão tipo de atendimento ao consumidor, onde existem duas classes:

Sistemas orientados para estoque: produto é fabricado e estocado antes da demanda efetiva do consumidor. Este tipo de sistema oferece atendimento rápido e a baixo custo, mas a flexibilidade de escolha do consumidor é reduzida.

Sistemas orientados para a encomenda: as operações são ligadas a um cliente em particular, discutindo-se preço e prazo de entrega.

PLANEJAMENTO, PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DE PRODUÇÃO

Informações para PCP

Plano de Produção

Listas de materiais, desenhos e especificações

Processos de Fabricação

Máquinas e Equipamentos

Cronogramas de Fabricação

Tempos de Operação, Montagem e Improdutivos

Informações sobre materiais



Fluxo de Informações

Informaçõesde

Engenharia e Fabricação

Plano de Capacidade

Plano de Produção

Rotinas para determinar as

necessidades de componentes

e subconjuntos

Planejamento das necessidades

(líquidas)

Procedimento de Programação

a Curto Prazo

Programação a Curto Prazo

Situação do estoque quanto

a componentes e subconjuntos

Informações sobre

o pedido de Vendas

Informações atualizadas sobre

Carga de máquinas, prazo de execução

e situações das ordens de serviço

O QUE É UM PLANO DE PRODUÇÃO? Um plano de produção é a parte de seu plano de negócios de alcance intermediário do qual o departamento de manufatura/operações é responsável pelo desenvolvimento. O plano declara, em termos gerais, a quantidade total de produção que o departamento de manufatura deve produzir em cada período no horizonte do planejamento. A produção é expressa, normalmente, em termos de pesos ou outras unidades de medida (por exemplo, toneladas, litros, quilogramas) ou unidades do produto agregado (refere-se à média ponderada de todos os produtos de sua empresa). O plano de produção é a autorização do departamento de manufatura para produzir os itens a uma velocidade consistente com o plano corporativo global da empresa. O plano de produção precisa ser convertido em cronograma mestre de produção, a fim de programar o acabamento dos itens prontamente, segundo as datas prometidas para entrega; para evitar sobrecarga ou subutilização das instalações de produção; e, portanto, para que a capacidade de produção seja usada com eficiência e baixos custos de produção resultantes. Por que é importante ter um plano de produção meticulosamente desenvolvido? O planejamento da produção é uma das funções de planejamento que uma empresa precisa efetuar para atender às necessidades de seus clientes. É uma atividade de



planejamento de médio alcance subsequente ao planejamento de longo alcance em Gestão organizacional/Administração da produção, como o planejamento de processos e da estratégia de capacidade. As empresas precisam ter uma estratégia de planejamento de agregação ou de produção para assegurar que haja capacidade suficiente para satisfazer a previsão de demanda e determinar o melhor plano para atender a essa demanda. Um plano de produção meticulosamente desenvolvido permite à empresa atingir os seguintes objetivos:

Minimizar custos/maximizar lucros

Maximizar o serviço ao cliente

Minimizar o investimento em estoque

Minimizar alterações nas taxas de produção

Minimizar alterações nos níveis da força de trabalho

Maximizar a utilização de instalações e equipamentos COMO UM PLANO DE PRODUÇÃO É PREPARADO? Determinação dos requisitos A primeira atividade no planejamento da produção é determinar os requisitos para o horizonte do planejamento. A previsão de demanda exerce um papel importante na condução dessas três tarefas. Logo, os gerentes precisam estar cientes dos diversos fatores que podem afetar a exatidão da previsão de demandas e vendas.

Tarefas Descrição

1 Esboçar a previsão de vendas de cada produto ou serviço no período adequado do planejamento

2 Combinar cada demanda de produto/ serviço em uma só demanda agregada

3 Transformar a demanda agregada de cada período em pessoal, processos e outros elementos da capacidade de produção.

Trata-se de fatores empresariais que podem influenciar o nível de demanda por produtos da empresa. Tais fatores internos abrangem o esforço de marketing da empresa; o próprio design do produto; as estratégias de aperfeiçoamento do serviço ao cliente, e a qualidade e o preço do produto. Há, ainda, fatores externos, ou fatores de mercado, que afetam significativamente a demanda, como o nível de competitividade ou a possível reação de concorrentes à estratégia empresarial da firma; a percepção dos consumidores sobre os produtos; e o comportamento do consumidor segundo seu perfil sociodemográfico. Finalmente, há fatores aleatórios que podem



afetar a exatidão das previsões de demanda, como a condição global da economia e a ocorrência de ciclos econômicos. A próxima atividade fundamental envolve identificar as alternativas que a empresa pode empregar para atender às previsões de produção e, ao mesmo tempo, restringir os custos envolvidos. Especificamente, a atividade envolve as seguintes tarefas:

Tarefas Descrição

1 Desenvolver esquemas alternativos de recursos para atender aos requisitos cumulativos de capacidade

2 Identificar o plano mais adequado que atenda à demanda agregada ao menor custo operacional

Selecionado o plano mais apropriado, a empresa deve avaliá-lo e, em seguida, finalizá-lo para implementação. Para um processo de planejamento mais eficaz e eficiente, recomenda-se a formação de uma equipe de planejamento de produção, composta de gerentes da manufatura, do marketing, de compras e de finanças. Quais são as informações necessárias para o processo de planejamento de produção? Para que o processo de planejamento agregado possa ser realizado, algumas informações devem estar disponíveis à equipe de planejamento da produção. Esses dados compreendem:

• informações de materiais/compras • informações de operações/manufatura • designs de engenharia/processos • informações de vendas, marketing e distribuição • informações financeiras e contábeis • informações de recursos humanos

COMO LIDAR COM FLUTUAÇÕES DA DEMANDA? Há três estratégias básicas para planejamento de produção à disposição da empresa para lidar com flutuações de demanda. São elas: as estratégias de (1) Perseguir demanda, (2) Produção de nível e (3) Mista.

Estratégia Descrição

Estratégia Perseguir demanda

Correlaciona a taxa de produção com a taxa de ordens ou de demanda, por meio de contratação e demissão de funcionários ao sabor da variação dessa taxa.



Estratégia Produção de nível

Mantém uma força de trabalho estável produzindo a uma taxa constante, com faltas e sobras sendo absorvidas de uma destas formas:

• Alteração nos níveis de estoque • Permissão de atrasos de ordens (combinar com o cliente a entrega dos produtos em data posterior à prometida inicialmente) • Emprego de estratégias de marketing (por exemplo, atividades promocionais)

Estratégia mista

Estas estratégias podem incluir a combinação do seguinte:

• Uma força de trabalho estável, porém empregando horas de trabalho variáveis (por exemplo, aumento do número de turnos, horários de trabalho flexíveis ou horas extras) • Subcontratação/ terceirização • Alteração nos níveis de estoque

Fonte: Dilworth, James B. Production and Operations Management: Manufacturing and Services . Quinta edição. McGraw-Hill, Inc. 1993

QUAIS SÃO AS CONSIDERAÇÕES IMPORTANTES A FAZER PARA A SELEÇÃO

DA ESTRATÉGIA DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO?

Estratégia Acompanhar a Demanda

Métodos específicos Custos Observações

Contratar mais trabalhadores conforme a demanda aumenta

Custos de contratação com anúncios, viagens, entrevistas, treinamentos, etc.

Mudar os custos do prêmio se for adicionados mais turnos

Trabalhadores capacitados podem não estar disponíveis quando necessários

Dispensar trabalhadores conforme a demanda diminui

Custos de pagamento de desligamento de funcionário e aumento de custos com seguro-desemprego

A empresa deve ter investimento de capital adequado em equipamentos para o pico da força de trabalho



Estratégia Produção de nível


Produzir antecipadamente e estocar até que o produto seja necessário

Custos de manutenção de estoque

Operações de serviços não podem manter estoque de serviços

Oferta de entrega do produto ou serviço em data posterior, quando houver capacidade disponível

O atraso no recebimento de receita, no mínimo; pode fazer com que a empresa perca clientes

Empresas de manufatura com produtos perecíveis usam este método com freqüência

Emprego de esforços de marketing especiais para defender a demanda em períodos de baixa

Custos com anúncios, descontos ou outros programas promocionais

Exemplifica a relação mútua entre as funções em uma organização

Estratégia mista


Produzir em horários adicionais sem alterar o tamanho da força de trabalho

Pagamento de prêmio por horas extras

O tempo disponível para trabalhos de manutenção sem interrupção da produção é reduzido

Emprego de pessoal com altos níveis de produção, para que não sejam necessárias horas extras

Excesso de remuneração de pessoal durante períodos de baixa demanda

A força de trabalho pode ser usada para realizar a manutenção protelada durante períodos de baixa demanda

Subcontratação de trabalho de firmas externas

Despesas indiretas contínuas da empresa; despesas indiretas e lucros da subcontratada

A capacidade de outras firmas pode ser utilizada, mas há menos controle de cronogramas e níveis de qualidade

Analisar decisões de fazer ou comprar para adquirir itens quando a capacidade está a todo vapor

Desgaste de habilidades, ferramentas e equipamentos da empresa não utilizados em períodos de baixa

Estes métodos exigem investimentos de capital suficientes para o pico da taxa de produção, que serão subutilizados em períodos de baixa



COMO VOCÊ PODE MONITORAR A EFICÁCIA DE SEUS PLANOS DE PRODUÇÃO?

As considerações importantes a fazer no monitoramento da eficácia de seu plano de produção são as seguintes:

Sistemas e procedimentos

Consideração Presente? Observações (se houver)

Sim Não

• Há uma documentação em vigor do planejamento da produção e dos sistemas e procedimentos de controle? Ela foi comunicada a todos os responsáveis?

• O planejamento e o controle da produção têm um sistema de monitoramento formal para guardar e atualizar registros mestre de cronogramas?

• Há um sistema de coordenação entre as previsões de vendas para que estas sejam preparadas com detalhes suficientes que permitam sua pronta conversão em planos de produção específicos?

Planejamento da produção


Sim Não

• O planejamento e o controle da produção preparam um cronograma mestre de produção com todas as atribuições e alocação de horas da produção?

• Os cronogramas de produção permitem um planejamento adequado de compras e níveis de estoque?

• Existem sinais de perda significativa de tempo ou baixa taxa de produtividade dos trabalhadores? Os números dessas ordens parecem significativos?



Controle da produção


Sim Não

• O status de qualquer ordem ou trabalho em andamento pode ser prontamente determinado?

• Os níveis de produção reais apresentam um desvio significativo em comparação com os cronogramas planejados?

• As expedições reais de ordens quase sempre ocorrem de acordo com o cronograma?

• Registros e relatórios de controle de produção essenciais são conservados a fim de cobrir cargas de produção atuais e futuras?

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO Em um sistema de manufatura, toda vez que são formulados objetivos, é necessário formular planos de como atingi-lo, organizar recursos humanos e físicos necessários para a ação, dirigir a ação dos recursos humanos sobre os recursos físicos e controlar esta ação para a correção de eventuais desvios. No âmbito da administração da produção, este processo é realizado pela função de Planejamento e Controle da Produção (PCP). A literatura define o PCP como Programação e Controle da Produção, como "... um conjunto de funções inter-relacionadas que objetivam comandar o processo produtivo e coordená-lo com os demais setores administrativos da empresa". Ou ainda "o objetivo principal do PCP é comandar o processo produtivo, transformando informações de vários setores em ordens de produção e ordens de compra - para tanto exercendo funções de planejamento e controle - de forma a satisfazer os consumidores com produtos e serviços e os acionistas com lucros". Para atingir estes objetivos o PCP reúne informações vindas de diversas áreas do sistema de manufatura. Pode-se considerar o PCP como um elemento central na estrutura administrativa de um sistema de manufatura, passando a ser um elemento decisivo para a integração da manufatura. O PCP é um elemento decisivo na estratégia das organizações para enfrentar as crescentes exigências dos consumidores por melhor qualidade, maior variação de



modelos e entregas mais confiáveis. Por isso, a necessidade de se buscar uma maior eficiência nos sistemas de PCP. PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO O QUE É CAPACIDADE? O termo capacidade, mencionado isoladamente, esta associado à idéia de competência, volume máximo ou quantidade máxima de “alguma coisa”. A capacidade de determinado tambor é de 300 litros, um tambor menor poderá ter capacidade para armazenar 100 litros d’água, por exemplo. Um cinema pode ter capacidade para 400 lugares. A capacidade de uma sala de aula pode ser medida pela quantidade de alunos que ela comporta 40 alunos, por exemplo. A capacidade de um ônibus é representada pela quantidade de passageiros, considerando ou não a possibilidade de transporte de passageiros em pé, além dos sentados. Um estacionamento pode ter capacidade para 200 automóveis. Um hotel tem capacidade de 100 apartamentos, e assim por diante. O QUE SIGNIFICA CAPACIDADE DE PRODUÇÃO? O termo capacidade, conforme visto, considerou o volume ou a quantidade máxima em condições fixas destes ativos ou instalações. Embora estas medidas possam ser úteis, e frequentemente utilizadas pelos gestores de produção, é necessário também se conhecer a capacidade sob seu aspecto dinâmico. Para isto, deve ser adicionada a dimensão tempo a esta medida. Por exemplo, o cinema tem capacidade para 400 lugares, como cada seção de cinema dura cerca de duas horas, se for considerado o intervalo entre uma sessão e outra, verificar-se que o cinema pode “processar” 1.200 espectadores por dia de oito horas (realização de três sessões). A sala de aula pode “processar” até 80 alunos por dia, se for utilizada para aulas em dois turnos. TIPOS DE CAPACIDADES Como visto, a capacidade está associada à quantidade máxima de um produto (produto = bem + serviço) que se pode produzir em determinado tempo em uma unidade produtiva. Em que pese este conceito simples, devido a diversos fatores, a definição e medida de capacidade, em certos casos tornam-se complexos. O conceito de capacidade deve ser estratificado em outras definições mais específicas e de maior grau de utilidade para seu planejamento. Capacidade instalada



É a capacidade máxima que uma unidade produtora pode produzir se trabalhar ininterruptamente, sem que seja considerada nenhuma perda. Em outras palavras, é a produção que poderia ser obtida em uma unidade fabril trabalhando 24 horas por dia, todos os dias da semana e todos os dias do mês, sem necessidade de parada, de manutenções, sem perdas por dificuldades de programação, falta de material ou outros motivos que são comuns em uma unidade produtiva. Trata-se de uma medida hipotética, uma vez que, na prática, é impossível uma empresa funcionar ininterruptamente. Porém, não deixa de ser uma medida importante para tomada de decisão de nível estratégico, com relação à necessidade ou não de ampliação da capacidade, uma vez que se trata de um valor de produção que nunca poderá ser ultrapassado sem ampliação das instalações. Capacidade disponível ou de projeto É a quantidade máxima que uma unidade produtiva pode produzir durante a jornada de trabalho disponível, sem levar em consideração qualquer tipo de perda. A capacidade disponível, via de regra, é considerada em função da jornada de trabalho que a empresa adota. Existem duas formas de aumentar a capacidade disponível:

1) Aumento da capacidade instalada: consiste em aumentar a quantidade de máquinas, em adquirir máquinas com maior capacidade de produção, enfim, na expansão da planta industrial. Desta forma, com a mesma jornada de trabalho, a empresa pode produzir mais. O custo da mão-de-obra, em apenas um turno de trabalho, é menor, porém investimentos na planta industrial representam custos fixos geralmente elevados.

2) Aumento de turnos de trabalho: O custo da mão-de-obra aumenta quando se

aumentam os turnos de trabalho em função da necessidade de pagamento de “adicional noturno”, necessidade de transporte durante a madrugada para os funcionários, necessidade de mão-de-obra indireta para supervisão dos turnos e assim por diante. Porém, trata-se de um custo variável.

Quando se opera próximo aos níveis máximos da capacidade disponível, a empresa corre sério risco de faturar mais, porém com menores resultados ou até prejuízo. Por que isto acontece? Porque os custos de produção aumentam. Não se trata apenas de custos de pagamento com horas-extras, adicional noturno e aumento do overhead, acumulam-se os custos da falta de produtividade e qualidade, em um fenômeno que é conhecido como “deseconomia de escala”.



O aumento da capacidade instalada pela expansão do parque instalado é recomendado quando a demanda de mercado tende a continuar em crescimento e não haverá ociosidade deste investimento, o aumento de capacidade por meio da adoção de mais jornadas de trabalho pode ser mais interessante quando os investimentos em equipamentos forem elevados e não houver certeza do comportamento da demanda. Grau de disponibilidade: a capacidade instalada e a capacidade disponível permitem a formação de um índice, denominado grau de disponibilidade. Que indica, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está disponível.

Capacidade disponível

Capacidade instalada Capacidade efetiva A capacidade efetiva representa a capacidade disponível subtraindo-se as perdas planejadas desta capacidade. A capacidade efetiva não pode exceder a capacidade disponível, isto seria o mesmo que programar uma carga de máquina por um tempo superior ao disponível.

Perdas de capacidade planejadas: são aquelas perdas que se sabe de antemão que irão acontecer, por exemplo:

Necessidade de set-ups para alterações no mix de produtos;

Manutenções preventivas periódicas;

Tempos perdidos em trocas de turnos;

Amostragens da qualidade.

Perdas de capacidade não planejadas: são perdas que não se consegue antever, como por exemplo:

Falta de matéria-prima;

Falta de energia elétrica;

Falta de funcionários;

Paradas para manutenção corretiva;

Investigações de problemas da qualidade Grau de utilização: a capacidade disponível e a capacidade efetiva permitem a formação de um índice, denominado grau de utilização. Que representa, em forma percentual, quanto uma unidade produtiva está utilizando sua capacidade disponível.

Capacidade efetiva

Capacidade disponível



Capacidade realizada A capacidade realizada é obtida subtraindo-se as perdas não planejadas da capacidade efetiva, em outras palavras, é a capacidade que realmente aconteceu em determinado período. Índice de eficiência: a capacidade realizada, quando comparada à capacidade efetiva, fornece a porcentagem de eficiência da unidade produtora em realizar o trabalho programado.

Capacidade realizada

Capacidade efetiva PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS

MRP (planejamento das necessidades de materiais) Conceito

Utiliza-se dos pedidos em carteira, assim como previsões de pedidos que a empresa acha que irá receber. Planejamento das necessidades de materiais, que são sistemas de demanda dependente que calculam necessidades de materiais e planos de produção, para satisfazer a pedidos de venda previstos ou conhecidos.

Objetivos

Melhorar o serviço ao cliente

Reduzir o investimento em estoque.

Melhorar a eficiência operacional da fábrica. Função

O MRP ajuda a fazer cálculos de volumes e tempos baseados na idéia do que será necessário para suprir a demanda no futuro.

Determinar quantidade

Determinar o período (tempo) O Conceito de “EXPLOSÃO”

Desagregação do produto em suas partes (itens)



Em função desta explosão, obtêm-se as datas e as quantidades em que suas partes componentes serão necessárias. Sistema Demanda Dependente

Demanda derivada de alguma outra decisão tomada dentro da empresa.

Demanda de um item depende diretamente da demanda de outro item. O MRP pode ser visto como um sistema de controle de estoques de itens de demanda dependente, neste sentido, ele é um sistema proativo, dado que evita a manutenção de estoques, a não serem aqueles destinados a eventualidades (estoque de reserva). Sistema Demanda Dependente X Demanda Independente (diferenças) Nos sistemas de controle de processos demanda independente, as ações são tomadas com base em uma data (sistema de reposição periódica) ou numa quantidade remanescente (sistema de revisão contínua). MPS (programa mestre de produção)

Indústria: Contém uma declaração da quantidade e do momento em que os produtos devem ser produzidos. Base do planejamento para utilização de mão de obra e equipamentos.



Serviços: Programação de serviços que podem ser pré estabelecidos (EX: cirurgias em hospitais)

Um programa mestre de produção (MPS) é desenvolvido para renovar estoques de itens acabados ou para atender pedidos de clientes.

Estabelece quais os produtos finais que serão feitos, em que datas e em que quantidades.

Acompanhar a demanda (ou previsão)

Determinar quantidade disponível para vendas Como o MPS auxilia o MRP Os pedidos de Matéria Prima são programados para chegar aproximadamente no tempo que o item final de MP aparecer no MPS. Implicando numa redução drástica do nível de estoque médio. Todas as MP, peça e montagem necessária à produção devem chegar simultaneamente na hora certa para produzir os itens finais de acordo com o previsto no MPS. Lista de Materiais Lista de materiais e suas quantidades necessárias para produzir uma unidade do produto ou um item final. Fornece a composição de cada produto, ou seja, dá a base para a sua “explosão”. Lista completa de todos os produtos acabados e a quantidade de cada material em cada produto. Arquivo com registro completo de cada material mantido em estoque. Cada material tem somente um registro de material com seu respectivo código.

Arquivos de item = Cada item têm o seu código específico.

Arquivo de locais = Localização física / geográfica de cada item do estoque.

Arquivo de transações = Registra as entradas e as saídas do estoque. Como o MPS pode “rodar”

Acompanhando a Demanda

Disponibilizando excedente para consumo



Cálculo do MRP Objetivo: Calcular a quantidade e o montante necessário de recursos que irão satisfazer à demanda. Cálculo das necessidades líquidas

Necessidades líquidas = Necessidades brutas - (estoque disponível - estoque de segurança - estoque alocado para outros usos)

Programação para trás

Determinar quando o item torna-se necessário no processo e o seu tempo de “manipulação”.

MRP Ciclo Fechado

MRP com retroalimentação para averiguar se as metas semanais foram atingidas

MRP II

Conceito de MRP estendido para as outras áreas da organização (MKt, finanças, administração).

Viabiliza a integração dos controles de materiais e dos processos entre as áreas. ERP

Planejamento de Recurso de Toda a empresa.

Normalmente está ligado a extranet (principalmente parceiros). SISTEMAS FLEXÍVEIS DE PRODUÇÃO Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode alterar o que a operação faz, ou como faz ou ainda quando faz. Mudança é a idéia chave. A maioria das operações precisa estar em condições de mudar para satisfazer às exigências de seus consumidores. Devem atender a quatro tipos e exigências:

Flexibilidade de produto / serviço

Flexibilidade de composto (mix)

Flexibilidade de volume

Flexibilidade de entrega



Essa linha de eventos leva a:

Aumento no grau de controle dos fenômenos naturais;

Direcionamento da energia obtidas de fontes mais potentes para realização de mais trabalho;

Aumento na velocidade de transformação da natureza;

Criação de dispositivos mecânicos automáticos;

Controle baseado no tempo. Embora um sistema de fabricação flexível não precise necessariamente de computadores, sua presença, se bem explorada, acaba por aumentar a eficiência de produção. Em muitos casos, a flexibilidade propiciada pela utilização dos computadores acaba se tornando até um fator de sobrevivência da empresa em face da concorrência cada vez maior. A palavra “sistema” significa um conjunto de elementos interligados, destinados a uma determinada função. No nosso caso, essa função é a produção de bens. Costuma-se utilizar a palavra “manufatura” para significar produção, embora em seu sentido original – “fazer à mão” – a palavra não represente a realidade atual, em que cada vez mais as máquinas substituem a habilidade manual do artesão. Assim, a expressão “sistema de manufatura” não é nova. A novidade está no adjetivo “flexível”. Essa característica foi se incorporando aos sistemas de produção à medida que a presença dos computadores nesses sistemas se tornava mais frequente. Embora não haja consenso entre os vários autores quanto à origem do primeiro sistema flexível de manufatura, alguns consideram a indústria inglesa de máquinas-ferramenta Molins como sendo a primeira a implantar, em 1968, um sistema desse tipo. Ele teria sido construído para fabricar uma grande variedade de componentes e poder operar, sem a presença do homem, por longos períodos. Flexibilidade em termos de mudança para novos produtos é descrita como a habilidade em mudar para um novo grupo de produtos (outros produtos e/ou outros modelos do mesmo produto) a ser processado em um modo rápido e econômico. Um sistema de produção que muda rápido, suave e economicamente de um estado para outro deve ser considerado mais flexível que um sistema que pode atingir a mesma mudança com um custo, tempo ou disfunção organizacional maior. Estratégias favoráveis a uma preocupação com a flexibilidade.

Oferecer uma variedade maior de produtos

Aumentar a frequência de mudança de modelos de produtos

Reduzir o lead-time do desenvolvimento de produtos



Atender à demanda de um ambiente em constante mudança

Formar equipes multifuncionais para desenvolvimento de produtos

Reduzir o estoque em processo Os Sistemas Flexíveis de Produção integram muitos dos conceitos e tecnologias mais recentes, nomeadamente:

– Produção Flexível

– Tecnologia de Grupos

– Máquinas Ferramentas CNC

– Sistemas automáticos de manuseamento de materiais

– Máquinas controladas por Computador

– Armazéns automáticos O que é um Sistema Flexível de Produção? Consiste de um grupo de estações de processamento (predominantemente máquinas ferramentas CNC) interconectadas por sistemas de automáticos de manuseamento e armazenamento e controladas por um sistema computacional integrado. O que dá o nome de SFP a estes equipamentos é a capacidade de processamento de uma variedade de diferentes peças simultaneamente debaixo do controle de programas de comando numérico nas várias estações de trabalho. Os componentes básicos das SFP são: Estações de processamento – normalmente trata-se de máquinas ferramentas CNC que executam operações em famílias de componentes. No entanto também é possível encontrar SFP com estações de inspeção, sistemas automatizados de montagem, prensas de chapa, etc. Sistemas de manuseamento e armazenamento de materiais – Vários tipos de equipamento de transporte e armazenamento automático são usados para o transporte entre as estações de processamento. Sistemas de Controle Computacional – estes sistemas são usados para a coordenação das atividades das estações de processamento e os sistemas instalados. Mão de Obra – os humanos são necessários para a gestão das operações nas SFP. Funções tipicamente desempenhadas por pessoas incluem o abastecimento da célula com peças de matéria-prima e o descarregamento dos componentes fabricados no sistema, a mudança das ferramentas, a manutenção e reparação dos equipamentos, a programação e a operação dos vários sistemas computacionais.



Quando corretamente aplicada à filosofia dos sistemas de produção flexíveis oferece um elevado número de vantagens e benefícios comparativamente com os métodos alternativos de produção, que incluem:

– Maior utilização das máquinas (superior a 80%)

– Trabalho em curso reduzido (não existem lotes)

– Tempos de fabricação menores e tempos de resposta mais curtos

– Grande flexibilidade no escalonamento da produção

– Produtividade da mão de obra é maior LAYOUT DE LINHA DE PRODUÇÃO As empresas começaram a perceber que investir na qualidade de vida dos funcionários reduz custos operacionais, e que aumentar a produtividade é investir, também, em layout. Por isso, as organizações que pretendem continuar nesse mercado cada vez mais globalizado devem modernizar todo o seu funcionamento e inclusive o seu arranjo físico, proporcionando aos seus funcionários um ambiente de trabalho agradável, com ventilação, iluminação, área de circulação, móveis e equipamentos, e segurança adequado. E tudo isso é conseguido por meio de um bom layout. CONCEITO DE LAYOUT Layout ou arranjo físico é a maneira mais racional de organizar o espaço físico disponível, levando em consideração a atividade da organização, alocando de maneira eficaz os recursos humanos, móveis, máquinas e equipamentos e ainda a matéria-prima, visando a obtenção máxima de resultados. Ou seja, preocupa-se com a localização física de todos os recursos de transformação. O layout é uma das características mais evidentes de uma operação produtiva porque determina a sua “forma” e aparência. É aquilo que a maioria de nós notaria em primeiro lugar quando entrássemos pela primeira vez em uma unidade de operação. Determina também o fluxo dos recursos transformados – materiais, clientes, informação – na operação. PRINCÍPIOS DO LAYOUT Princípio da economia do movimento Com a aplicação deste princípio, o layout pretende diminuir as distâncias entre as diversas operações, e entre os operários e as ferramentas dentro de cada operação. Princípio do fluxo progressivo



Quanto mais contínuo for o movimento entre uma operação e a subseqüente, sem paradas, voltas, ou cruzamentos, tanto para homens quanto para equipamentos, mais correto e eficaz será o layout. Princípio da flexibilidade Quanto mais flexível ou menos rígido for o layout, ou seja, quanto maior for sua capacidade de se adequar a mudanças – adaptar produção à alteração do produto, do volume de produção e dos equipamentos e processos – com menor custo financeiro às empresas, mais útil será para as mesmas. Princípio da integração Proporcionar o perfeito entrosamento entre os diversos fatores de produção, integrando o homem, a máquina e equipamentos, objetivando o alcance de melhores resultados. Princípio do uso do espaço cúbico A arrumação física pode ser feita na vertical, horizontal e longitudinal, sendo a arrumação vertical a que ocupa menos espaço. Deve ser explorado também o subsolo e a parte superior das edificações. Princípio da satisfação e segurança O ambiente de trabalho deve se manter limpo e arrumado, ser protegido da chuva, sol e ser bastante ventilado e iluminado, proporcionando satisfação do homem no trabalho. Quanto à segurança, devemos observar as dimensões inadequadas dos corredores, das escadas, das rampas, das saídas, dos pisos escorregadios ou sobrecarregados, dos equipamentos, dos transportes inadequados, dos extintores de incêndio e Pronto-Socorro de difícil acesso. INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS PARA A ELABORAÇÃO DE UM LAYOUT

Objetivos estratégicos da empresa.

Especificações e características do produto: dimensões, características especiais.

Quantidades de produtos e de materiais.

Informações sobre recebimento, expedição, estocagem de matérias-primas, produtos acabados e transportes.

Sequências de operações e montagens.

Espaço total disponível.

Espaço necessário para cada equipamento, incluindo espaço para movimentação do operador, estoques e manutenção.



FATORES DE INFLUÊNCIA PARA A DETERMINAÇÃO DE UM LAYOUT

O tipo de maquinário e instalações.

O fluxo de materiais e pessoas.

Espaço necessário para armazenamentos temporários.

Condições de trabalho como: luz, umidade, poluição do ar, temperatura, segurança.

Pré-requisitos para as instalações, fundações especiais para máquinas pesadas, eletricidade etc.

Sistema de transporte.

Previsão para expansão. OS PRINCIPAIS TIPOS DE LAYOUT SÃO: Layout por Processo ou Funcional

Nesse tipo, todos os processos e os equipamentos do mesmo tipo são desenvolvidos na mesma área e também operações ou montagens semelhantes são agrupadas na mesma área. O material se desloca buscando os diferentes processos.

Características:

Flexível para atender a mudanças de mercado

Atende a produtos diversificados em quantidades variáveis ao longo do tempo

Apresenta um fluxo longo dentro da fábrica

Adequado a produção diversificadas em pequenas e médias quantidades

Possibilita uma relativa satisfação no trabalho. Layout em Linha

As máquinas ou as estações de trabalho são colocadas de acordo com as seqüência das operações e são executadas de acordo com a seqüência estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho previamente determinado dentro do processo.

Características:

Para produção com pouca ou nenhuma diversificação, em quantidade constante ao longo do tempo e em grandes quantidades.

Alto investimento em máquinas

Costuma gerar monotonia e estresse nos operadores

Pode apresentar problemas com relação à qualidade dos produtos fabricados. Layout Celular

A célula de manufatura consiste em arranjar em um só local (a célula), máquinas diferentes que possam fabricar o produto inteiro.



Características:

Relativa flexibilidade quanto ao tamanho de lote por produto

Específico para uma Família de Produtos

Diminui o transporte do material

Diminui os estoques

Centraliza a responsabilidade sobre o produto fabricado

Enseja satisfação no trabalho

Permite elevado nível de qualidade e de produtividade Layout Por Posição Fixa

O material permanece fixo em uma determinada posição e as máquinas se deslocam até o local executando as operações necessárias.

Características:

Para um produto único, em quantidade pequena ou unitária e, em geral, não repetitivo. É o caso da fabricação de navios, grandes transformadores elétricos, turbinas, pontes rolantes, grandes prensas, balanças rodoferroviárias e outros produtos de grandes dimensões físicas.

DESEMPENHO DA PRODUÇÃO A produção contribui para a estratégia empresarial atingir cinco “objetivos de desempenho”

Desempenho da produção x requisitos do mercado É necessário acompanhar de perto as mudanças do ambiente, para garantir que o desempenho da função produção reflita as necessidades do mercado a cada momento.



Lembre-se: gastar com objetivos de desempenho pouco valorizados pelo cliente é gerar custos sem agregar valor.

Desdobramento dos objetivos de desempenho Cada um dos objetivos de desempenho é composto de medidas menores. Exemplo:

Custo Eficiência de compras Eficiência na transformação de materiais Produtividade da mão-de-obra

Medidas parciais de desempenho

Objetivo de desempenho

Algumas medidas típicas

Qualidade

Número de defeitos por unidade Nível de reclamação de consumidor Nível de refugo Alegações de garantia Tempo médio entre falhas Escore de satisfação do consumidor

Velocidade (tempo)

Tempo de cotação para o consumidor Lead-time de pedido Freqüência de entregas Tempo de atravessamento real versus teórico Tempo de ciclo

Confiabilidade

Porcentagem de pedidos entregues com atraso Atraso médio de pedidos Proporção de produtos em estoque Desvio médio de promessa de chegada Aderência à programação

Flexibilidade

Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços Faixa de produtos ou serviços Tempo de mudança de máquina Tamanho médio de lote Tempo p/ aumentar a taxa de atividade Capacidade média / capacidade máx. Tempo para mudar programações

Custo

Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega Variação contra orçamento Utilização de recursos Produtividade da mão-de-obra Valor agregado Eficiência Custo por hora de operação



Prioridade de melhoramento As duas principais influências na forma como as operações decidem em que objetivos de desempenho precisam prestar mais atenção são:

As necessidades e preferências dos consumidores O desempenho e as atividades dos concorrentes

PRODUTIVIDADE = A produtividade pode ser aumentada de diversas maneiras: Aumentar a produção utilizando a mesma quantidade ou quantidades menores

de recursos. Reduzir a quantidade de recursos utilizados enquanto a mesma produção é

mantida ou aumentada. Permitir que a quantidade de recursos utilizados se elevasse contanto que a

produção se eleve mais. Permitir que a produção decrescesse contanto que a quantidade de recursos

utilizados decresça mais.

PRODUTIVIDADE

CUSTOS

COMPETITIVIDADE

LUCROS

CRESCIMENTO

Cada unidade de produto/serviço terá

sido conseguida com menor

quantidade de insumo.

Os produtos/serviços podem ser

oferecidos a um preço menor.

A empresa aumenta sua participação

no mercado.

A empresa pode investir no seu

próprio crescimento.

QUANTIDADE DE PRODUTOS/SERVIÇOS PRODUZIDOS

QUANTIDADE DE RECURSOS UTILIZADOS



ANÁLISE DE PRODUTIVIDADE Ferramenta Gerencial: as medidas de produtividade podem e devem funcionar como um termômetro, tanto para auxiliar no diagnóstico de uma situação atual como para acompanhar os efeitos de mudanças nas práticas gerenciais e na rotina de trabalho. Mede-se a produtividade para: Detectar-se problemas, como para se verificar do acerto de decisões tomadas

no passado sobre mudanças na organização, nos processos de produção, no arranjo físico etc.

Atestar-se sobre a utilidade de programas de treinamento em setores ou atividades específicas.

Avaliar-se o acerto na introdução de novos produtos, de políticas de investimentos etc.

Instrumento de Motivação: a simples existência de programas de medida faz com que as pessoas passem a incorporar a produtividade nas suas preocupações rotineiras de trabalho. Podem estimular uma competição sadia entre departamentos e outras unidades operacionais de uma mesma empresa. Para tanto, programas de medida devem se fazer conhecidos de todos, através de uma divulgação extensiva a todos os níveis da companhia, adequando-se a linguagem a cada categoria de funcionários envolvida. Instrumento de Comparação: as medidas de produtividade servem para comparar o desempenho de unidades de uma mesma empresa, com diferentes localizações geográficas. Essa utilidade é uma das mais atrativas, e também uma das mais perigosas, no sentido de que às vezes pode-se estar comparando situações muito diferentes. Em princípio, só podem ser comparadas diretamente unidades que estejam em igualdade de condições no tocante a tamanho das instalações, mercados, idade do equipamento, semelhança de processos de produção, idêntica composição de produtos etc.

PRODUTIVIDADE

O ambiente Físico do

Trabalho

Desempenho do

Empregado no TrabalhoQualidade do Produto

MotivaçãoCapacidade do

Empregado

• Iluminação, ruídos e temperatura

• Máquinas e ferramentas• Métodos de trabalho• Lay out

• Automação

• Defeitos

• Sucata• Retrabalhos

• Aptidão, experiência

• Personalidade, inteligência• Treinamento, interesse

• Condições econômicas

• Necessidades psicológicas• Situações pessoais• Liderança, grupos informais

Número de

Repetições da tarefa

• Curva de Aprendizagem



UTILIDADES E CUIDADOS NA ANÁLISE DA PRODUTIVIDADE Imprecisão: medidas de produtividade são imprecisas, não só porque algumas das grandezas envolvidas são de medição difícil, mas também porque vários conceitos envolvidos na definição são cercados de controvérsia. A mesma grandeza pode ser estimada de formas diferentes, e nem sempre os resultados são comparáveis Produtividade X Lucro: nem sempre esta relação é direta, ou seja, aumentos ou quedas na produtividade não necessariamente implicam em movimentos de mesmo sentido nos lucros. Aumentos de produtividade, principalmente em departamentos ou processos isolados, podem acarretar altos custos e influir negativamente nos lucros; da mesma forma, mesmo com a produtividade em queda uma empresa pode auferir grandes lucros, bastando para isso que ocupe uma posição favorável no mercado, de forma que possa simplesmente aumentar seus preços para compensar qualquer acréscimo nos custos.

A melhor advertência a se fazer é a de que se evite a tomada de decisões precipitadas sobre variações bruscas nos

índices, procurando-se antes por explicações que talvez apontem para causas isoladas.

MANUTENÇÃO INDUSTRIAL Manutenção é o ramo da Engenharia que visa manter, por longos períodos, os ativos fixos da empresa em condições de atender plenamente a suas finalidades funcionais. Volta-se para a preservação de máquinas, equipamentos, instalações gerais e edificações, procurando obter de cada um o maior tempo de vida útil possível e eliminar paralisações quando estiverem sendo chamados a operar. Consiste num grande erro o funcionamento de equipamentos em estado inadequado de manutenção. Essa prática eleva custos, às vezes mais do que aqueles possíveis de mensurar. TIPOS DE MANUTENÇÃO Visando otimizar a realização dos serviços, a manutenção pode ser separada em:

• Mecânica; • Elétrica; • Serviços gerais.



OBJETIVOS DA MANUTENÇÃO Acompanhar o desempenho elétrico e mecânico dos equipamentos envolvidos na produção, maximizando sua vida útil e minimizando tempo de parada por ocasião do trabalho; Elaborar controles que registrem anormalidades e ocorrências com as máquinas, visando identificar tipo e frequência dos problemas mais comuns e possibilitando correção antecipada. O reparo deve ocorrer em tempo hábil e permitir retorno do bem ao fim a que se propõe sem prejuízo ao processo;

Efetuar lubrificações, consertos e reformas nos equipamentos; Selecionar, dentro de uma abordagem técnica, insumos a serem utilizados

(graxas, óleos, etc), programando suprir na quantidade necessária à plena funcionalidade do processo. Deve também abastecer com peças de reposição;

Primar por qualidade nos serviços executados, garantindo o uso contínuo e

a operação dos equipamentos e das instalações. MANUTENÇÃO CENTRALIZADA X MANUTENÇÃO DESCENTRALIZADA A decisão em adotar uma manutenção centralizada ou descentralizada é função das condições operacionais e administrativas existentes. Manutenção Centralizada Todas as operações são planejadas e dirigidas por departamento único. As oficinas são também centralizadas e as equipes de manutenção atendem todos os setores ou unidades de operação. Setores de staf, como projetos, orçamentos, custos e planejamento fazem parte do departamento que, usualmente, é dirigido por um gerente, em posição hierárquica igual ao gerente de produção. Ambos estão subordinados neste esquema ao diretor de produção. Havendo uma boa coordenação de pessoal, esse tipo de manutenção pode reduzir os custos, graças ao melhor aproveitamento dos serviços centralizados, evitando-se a duplicação por setores ou unidades de operação. Porém, será básico ao êxito deste esquema o perfeito entrosamento entre a manutenção e a produção, pois poderá muitas vezes reclamar a produção, a retirada de equipamento de serviço, já que as decisões a este respeito estão agora com a manutenção. Um departamento centralizado permite também uniformizar rotinas e garante melhor aproveitamento de pessoal, tanto na manutenção das áreas como nas oficinas. Em



caso de menor atividade, o pessoal pode ser aproveitado na execução de reformas de máquinas, produção de peças sobressalentes e outras tarefas. A manutenção centralizada em grandes instalações industriais possui um centro de controle, que comanda e despacha todas as solicitações de serviço, emitindo as respectivas ordens de serviço à manutenção. Em empresas pequenas e médias, a manutenção usualmente é do tipo centralizado, pois é às vezes justificável e mesmo desejável que a manutenção dependa da produção. O chefe de produção, além de conhecer todos os problemas de linha, deve também possuir profundo conhecimento técnico acerca das máquinas de que dispõe, para poder aproveitá-las adequadamente. Nestas indústrias, portanto, é possível combinar a capacidade organizadora de um chefe ou supervisor de linha com os requisitos da manutenção. Manutenção Descentralizada Também denominada “manutenção por áreas”, preconiza a divisão da fábrica em áreas ou setores, cada um dos quais fica sob os cuidados de um grupo de manutenção. No caso de serviços de natureza muito diversa, como manutenção de fornos, laminação e usinagem, por exemplo, pode tornar-se mais racional a especialização de equipes para serviços e sua conseqüente descentralização. Possui as seguintes características:

A localização física da manutenção faz-se junto a cada unidade, assim como o estoque de peças de reposição;

A manutenção de área recorre à ajuda do próprio pessoal da produção em caso de necessidade;

O superintendente de cada área é responsável pelas decisões relativas à manutenção, inclusive a determinação da prioridade de execução;

O trabalho a ser executado nas próprias oficinas de manutenção da unidade possui limitações e, portanto, determinados trabalhos terão que ser enviados a oficinas fora da área.

De modo geral, o pessoal necessário a uma manutenção por áreas é maior do que para a manutenção centralizada. As decisões quanto a paradas de equipamentos por longos períodos devem ser tomadas no nível mais elevado da produção, pois há sempre a tendência, por parte dos responsáveis pela produção, de protelar ou minimizar reparos que determinam a sua paralisação. FORMAS DE EXECUÇÃO DA MANUTENÇÃO Manutenção Emergencial (ou corretiva)



A mais primitiva das formas de efetuar manutenção e ainda hoje não foi de todo eliminada do dia-a-dia das indústrias. Trata-se da manutenção realizada somente após os equipamentos apresentarem falhas de operação, quando então a equipe corrige às pressas os defeitos, colocando-os novamente em operação. Por isso é chamada de “emergencial”. É um trabalho de socorro, não há nenhuma organização antecipada (planejamento). Como são realizadas as pressas, pode ter, como conseqüência, serviços de baixa qualidade. A manutenção corretiva normalmente está associada a custo elevado. Os equipamentos, ao pararem de repente, interrompem bruscamente o processo produtivo, acarretando perda de produção e má utilização de horas-máquina e mão-de-obra. Como os recursos não são bem utilizados, a produtividade cai. Manutenção Preventiva Diferencia-se da emergencial por já dispor de planejamento que direciona a equipe de manutenção. Caracteriza pela inspeção periódica realizada junto aos equipamentos, obedecendo a um plano previamente estabelecido. Um grupo de manutenção realiza inspeção, anota as máquinas que apresentam algum problema ou aquelas cujas operações estão se afastando do padrão. Tão logo interrompam as atividades do período, os equipamentos são consertados, evitando assim que alguma parada obstrua o processo. O responsável pela manutenção, antes das paradas, previne-se de insumos, ferramentas e pessoas adequadas ao serviço a ser executado. Com tais procedimentos as manutenções emergenciais são reduzidas a níveis menores. A manutenção preventiva, portanto, mantém estreito acompanhamento dos equipamentos, realizando inspeções regulares e lubrificações planejadas. Ela atinge a perfeição por meio da realização da manutenção de forma sistemática, que se caracteriza por exigir controle mais acirrado dos problemas, sendo necessário registro de todos eles, para encontrar a frequência com que se repetem.

Como exemplo, suponhamos um rolamento cuja substituição se faz em prazos regulares. A primeira substituição ocorre em 1º de julho, a segunda em 2 de setembro e a seguinte em 4 de novembro. Há, portanto troca de rolamento a cada intervalo aproximadamente de dois meses. A manutenção, sabendo dessa repetição regular, antecipa-se ao problema e efetua a substituição da peça pouco antes de completar os



60 dias de vida esperada. Essa é a manutenção sistemática, feita em intervalos regulares e baseada no ciclo de trabalho do equipamento. Manutenção Preditiva É a que:

a) Analisa as vibrações mecânicas ou que ausculta os equipamentos; b) Identifica os considerados fora do normal; c) Providencia correção.

É um diagnóstico precoce dos problemas que estão por acontecer, aliado a um estreito sistema de planejamento e controle. Como exemplo, pode-se citar a leitura da composição dos gases que saem do escapamento do motor de um carro, visando identificar o estado de funcionamento dele. Outro exemplo é a observação de um rolamento em operação, quando se procura auscutar suas vibrações e a partir delas concluir se está ou não em condições de uso adequado.

TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL Na busca de maior eficiência da manutenção produtiva, por meio de um sistema compreensivo, baseado no respeito individual e na total participação dos empregados, surgiu a TPM, em 1970, no Japão. Nessa época era comum:

Avanço na automação industrial; Busca em termos de melhoria da qualidade; Aumento da concorrência empresarial; Emprego do sistema ‘just-in-time”; Maior consciência de preservação ambiental e conservação de energia; Dificuldades de recrutamento de mão de obra para trabalhos considerados

sujos, pesados ou perigosos; Aumento da gestão participativa e surgimento do operário polivalente.

Os cinco pilares da TPM são as bases sobre as quais se baseia um programa de TPM, envolvendo toda a empresa e habilitando-a para encontrar metas, tais como defeito zero, falhas zero, aumento da disponibilidade de equipamento e lucratividade. Os cinco pilares são representados por:

a) eficiência; b) auto-reparo; c) planejamento; d) treinamento; e) ciclo de vida.



Os cinco pilares são baseados nos seguintes princípios:

Atividades que aumentam a eficiência do equipamento. Estabelecimento de um sistema de manutenção autônomo pelos operadores. Estabelecimento de um sistema planejado de manutenção. Estabelecimento de um sistema de treinamento objetivando aumentar as

habilidades técnicas dos operadores. Estabelecimento de um sistema de gerenciamento do equipamento.

OBJETIVOS DA TPM: O objetivo global da TPM é a melhoria da estrutura da empresa em termos materiais (máquinas, equipamentos, ferramentas, matéria-prima, produtos etc.) e em termos humanos (aprimoramento das capacitações pessoais envolvendo conhecimento, habilidades e atitudes). A meta ser alcançada é o rendimento operacional global. As melhorias devem ser conseguidas por meio dos seguintes passos:

Capacitar os operadores para conduzir a manutenção de forma voluntária. Capacitar os mantenedores a serem polivalentes. Capacitar os engenheiros a projetarem equipamentos que dispensem

manutenção, isto é; o “ideal” da máquina descartável. Incentivar estudos e sugestões para modificação dos equipamentos existentes a

fim de melhorar seu rendimento Eliminar as seis grandes perdas:

1. Perdas por quebra. 2. Perdas por demora na troca de ferramentas e regulagem. 3. Perdas por operação em vazio (espera). 4. Perdas por redução da velocidade em relação ao padrão normal. 5. Perdas por defeitos de produção. 6. Perdas por queda de rendimento.

Aplicar as cinco medidas para obtenção da “quebra zero”:

1. Estruturação das condições básicas. 2. Obediência às condições de uso. 3. Regeneração do envelhecimento. 4. Sanar as falhas do projeto (terotecnologia). 5. Incrementar a capacitação técnica.

CUSTO DE MANUTENÇÃO



Em diversas oportunidades foi dito que o objetivo da administração da produção é otimizar, reduzindo custos operacionais ao mínimo possível. A manutenção é um segmento industrial que, quando desorganizado, traz um componente de custo desproporcional à estrutura da empresa. Por isso, requer atenção especial dos dirigentes. Hábitos que conduzem a Menores Custos

Usar equipamentos uniformes, permitindo peças de reposição comuns e formação de mão–de-obra única na manutenção das máquinas;

Treinar pessoal, qualificando-o na manutenção adequada das máquinas

operatrizes e de apoio;

Utilizar óleos e graxas compatíveis com os serviços executados, principalmente relacionados á temperatura de trabalho;

Decidir pelo serviço adequado. Substituir, quando necessário; reformar, quando

for o caso;

Obedecer à capacidade dos equipamentos. Jamais excedê-la;

Manter plano de lubrificação e inspeção coerente com o ritmo da indústria. Custo da Manutenção Própria x Custo da Manutenção Terceirizada Visando ainda à racionalização, há empresas que adotam sistema de manutenção próprio, enquanto outras preferem contratar serviços de terceiros (terceirização). A manutenção prestada por terceiros pode ser realizada em toda a fábrica, que assim entregaria a empresas especializadas os seus serviços de manutenção, ou então em parte dela, confiando a terceiros algum trabalho para o qual não disponha de pessoal habilitado e cujos defeitos ocorram esporadicamente, não compensando manter equipe própria. Desempenho da Produção X Custos A manutenção ganha importância maior quando se sabe que as indústrias trabalham buscando eficiência máxima, pois o ganho de mercado está relacionado com a produtividade conseguida no desempenho da produção.



HIGIENE E SEGURANÇA DO TRABALHO O que é higiene e segurança do trabalho? Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos são:

Eliminação das causas das doenças profissionais Prevenção de agravamento de doenças e de lesões Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por

meio de controle do ambiente de trabalho O programa de Higiene no Trabalho envolve:

1. Ambiente físico de trabalho: Todo o ambiente que circunda as atividades diárias.

2. Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividade agradável e motivadora, estilo de gerência democrático e participativo e eliminação de possíveis fontes de estresse.

3. Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.

4. Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica preventiva.

Prevenção de riscos à saúde

Químicos - intoxicações, dermatoses, alergias Físicos - ruídos, temperaturas extremas, esforços excessivos. Biológicos - microorganismos, contaminações, contágios.

SEGURANÇA DO TRABALHO Conjunto de normas técnicas, educacionais, médicas e psicológicas usadas para prevenir acidentes, seja instruindo/convencendo pessoas da implementação de práticas preventivas. CLASSIFICAÇÃO DE ACIDENTES



Incapacitante Acidente do trabalho que resulta em incapacidade permanente total ou parcial, em incapacidade total por tempo limitado ou ainda em morte.

Sério Acidente do trabalho que resulta no impedimento do funcionário de exercer, pelo menos, uma das atividades da sua função (restrição da função).

Relatável Acidente do trabalho em que a lesão sofrida pelo acidentado não impede que o mesmo exerça todas as atividades de sua função.

Trajeto Acidente do trabalho que ocorre no percurso da residência para o local de trabalho ou deste para aquela, qualquer que seja o meio de locomoção utilizado, inclusive veículo de propriedade do acidentado.

Incidente Evento que embora não ocasione lesões ou danos materiais, tenha apresentado potencial para tal.

Danos materiais Evento que resulta em perdas materiais para a empresa.

Lar/Lazer Acidente que ocorre com o funcionário em sua residência ou durante uma atividade de lazer, que implique no seu afastamento de trabalho.

POR QUE USAR EPI's EPI’s são ferramentas de trabalho, dispositivo ou produto de uso individual que visam a proteção do trabalhador quando exposto aos agentes ambientais: Físicos, Químicos, Biológicos. Protegendo assim, a sua saúde. Funções do EPI O EPI não evita o acidente, mas pode evitar suas consequências:

Diminuindo sua gravidade;

Impedindo lesões;

Protegendo contra as doenças ocupacionais. Utilização do EPI



Em exposição direta a riscos não controláveis por outros meios.

Em exposição a riscos apenas parcialmente controlados por outros recursos técnicos.

Provisoriamente, enquanto não se instala ou não se dispõe de outros equipamentos que impeçam o contato com o fator de risco.

Em casos de emergências. Reflexão:

A Segurança deverá ser parte integrante de todos os trabalhos, sendo de responsabilidade de todos, pois nada pode reviver um homem, mas algo pode mantê-lo vivo.



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CHIAVENATTO, Idalberto. Administração da Produção: uma abordagem introdutória. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. CORREA, Henrique L. e CORREA, Carlos A. Administração da produção e operações. São Paulo: Atlas, 2004. DAVIS, Mark M.; AQUILANO, Nicholas J.; CHASE, Richard B. Fundamentos de administração da produção. 3. ed. Porto Alegre: Bookmam, 2001. FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio século XXI : o dicionário da língua portuguesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 2001. GAITHER, Norman; FRAIZER, Greg. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira, 2002. MARTINS, Petrônio Garcia; LAUGENI, Garcia. Administração da produção. 2. ed. São Paulo: Saraiva, 2005. MEREDITH, Jack R.; SHAFFER, Scott M. Administração da produção para MBA’s. Porto Alegre: Bookmam, 2002. MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. São Paulo: Pioneira Thompson Learning, 2002. SLACK, Nigel; CHAMBERS, Stuart; HARLAND, Christine; HARRISON, Alan; JOHNSON, Robert. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 2002. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: Atlas, 2000.

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