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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ RICARDO TRANCOSO BRITTO
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS ATRAVÉS DA APLICAÇÃO DA ESCALA SERVQUAL: ESTUDO DE CASO NUMA
GERÊNCIA REGIONAL DE ENGENHARIA DA PETROBRÁS DISTRIBUIDORA
Salvador
2014
JOSÉ RICARDO TRANCOSO BRITTO
AVALIAÇÃO DA QUALIDADE DE SERVIÇOS ATRAVÉS DA
APLICAÇÃO DA ESCALA SERVQUAL: ESTUDO DE CASO NUMA
GERÊNCIA REGIONAL DE ENGENHARIA DA PETROBRÁS DISTRIBUIDORA
Dissertação apresentada ao Núcleo de Pós-graduação em
Administração, Escola de Administração, Universidade
Federal da Bahia, como requisito para obtenção do grau
de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Ladeira
Salvador
2014
Escola de Administração - UFBA
T772 Brito, José Ricardo Trancoso.
Avaliação da qualidade de serviços através da aplicação da escala
SERVQUAL: estudo de caso numa gerência regional de engenharia da
Petrobrás Distribuidora / José Ricardo Trancoso Britto. – 2014.
105 f. : il.
Orientador: Prof. Dr. Rodrigo Ladeira.
Dissertação (mestrado) – Universidade Federal da Bahia, Escola de
Administração, Salvador, 2014.
1. Petrobrás Distribuidora – Administração – Estudo de casos. 2. Administração de pessoal – Estudo de casos. 3. Qualidade de produtos Avaliação. 4. Serviços ao cliente – Controle de qualidade. 5. Indústria de serviços - Administração. I. Universidade Federal da Bahia. Escola de Administração. II. Título.
CDD – 658.562
Aos meus amores
Ana Maria, Lú, Dinho, Peu e João que me deram força para concluir este trabalho!
Agradecimento especial ao meu orientador, Prof. Dr. Rodrigo Ladeira, pelo incentivo e pela
tranquilidade que foram fundamentais para conclusão desta pesquisa e agradecimentos
também aos membros da banca, Profª. Drª. Vanessa Brasil e Prof. Dr. Roberto Brazileiro, que
deram contribuições importantes para o amadurecimento do trabalho.
BRITTO, José Ricardo. Avaliação da Qualidade de Serviços por meio da Aplicação da Escala
SERVQUAL: estudo de caso numa gerência regional de engenharia da Petrobrás
Distribuidora. 105 f.. il. 2014. Dissertação (Mestrado Profissional) – Escola de
Administração, Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2014.
RESUMO
A importância do setor de serviços vem estimulando as empresas para prestarem maior
atenção na qualidade dos serviços oferecidos aos seus clientes. As empresas também
descobriram a importância de uma boa organização interna, de manter funcionários
comprometidos e motivados para que os esforços sejam combinados com eficiência, para
refletir no atendimento externo. A atenção dos diversos setores da empresa com a qualidade
do serviço prestado internamente reflete na qualidade do oferecido ao consumidor final, o que
reforça a importância em avaliar a qualidade dos serviços prestados por cada setor. Nesse
sentido, o desafio das empresas atualmente é gerenciar os serviços internos, de forma que se
garanta a qualidade nas relações intersetoriais e que todos os setores estejam alinhados em
prestar serviços de qualidade aos clientes finais da empresa. A BR Distribuidora é uma
empresa que atua no mercado de distribuição de derivados de petróleo e possui como clientes
externos os postos de serviços de bandeira BR. A concorrência nesse setor é caracterizada
pela busca da excelência em serviços de transporte, abastecimento, conveniências e outros
serviços de suporte aos clientes externos. A BR possui, entre suas diversas gerências internas,
a Engenharia, que é responsável em atender as demandas de seus clientes internos,
representados principalmente pelas áreas comerciais. Esta pesquisa teve por objetivo avaliar
os serviços prestados por uma das gerências regionais de Engenharia da BR, com base nas
expectativas e percepções dos clientes internos, identificando o nível da qualidade percebida
por eles e os atributos desta que interferiram em sua percepção. O pesquisador adotou como
referência o Modelo Conceitual da Qualidade em Serviços, desenvolvido por Parasuramam,
Zeithaml e Berry (1990), e a escala Servqual, fruto deste trabalho, para avaliar a qualidade
percebida pelos clientes internos. A pesquisa também identificou a importância relativa das
dimensões da qualidade de serviços para o cliente interno e a percepção da Engenharia sobre a
opinião de seus clientes. Os resultados alcançados identificaram desafios e necessidades de
melhoria para o setor de Engenharia (GEAC3), enquanto gerência que atua no atendimento às
necessidades de seus clientes internos. A qualidade percebida pelo cliente interno da
Engenharia não foi suficiente; verificou-se uma grande insatisfação com a dimensão
confiabilidade, que é o coração para alcançar a excelência em serviços.
Palavras-chave: qualidade, cliente interno, Servqual.
BRITTO, José Ricardo. Evaluation of Service Quality through application of SERVQUAL
scale: a case study on regional management engineering of Petrobras Distributor. 105 f. Il,
2014. Dissertation (Professional master) – School of Management. Federal University of
Bahia, Salvador, 2014.
ABSTRACT
The service sector has realized the importance of the quality of offered services and has been
encouraging companies to pay more attention to the needs of their customers. Companies
have also discovered the importance of good internal organization, and to engage and
motivate their employees. This in turn improves efficiency and has a positive effect on client
relations. Companies from different sectors have given their attention to internal quality and
noted the correlation between internal quality and how it reflects on the level of quality of
service to the consumer. This reinforces the importance of assessing the quality of service by
each sector. Consequently, the current challenge for companies is to manage their internal
service in order to guarantee the delivery of quality service and services among inter-sectorial
relations. In this way, all sectors are aligned to provide quality services to their customers. BR
Distribuidora is a company engaged in the distribution of petroleum products. The
company’s clients identify their service stations as the ones flying the BR flag. Competition in
this sector is characterized by the pursuit of excellence in transportation, supply, convenience
stores, and other support services that cater to external clients. Among its various internal
managerial structures is its engineering division. Engineering is responsible for meeting the
demands of their internal customers; primarily those in commercial areas. The aim of this
research was to evaluate the services provided by one of BR’s regional engineering groups. It
focused on customers’ expectations, perceptions, and level of quality perceived by these
customers. Any attributes that interfered with their perceptions were also taken into account.
The reference adopted for this research was The Conceptual Model of Service Quality,
developed by Parasuramam, Zeithaml and Berry (1990) and the SERVQUAL scale to
evaluate the quality perceived by internal customers. This survey also identified the relative
importance of dimensions of the quality of service for the internal customer and the
perception of their customers’ opinions by members of the engineering groups. The results of
this research revealed challenges and areas of the Engineering sector (GEAC3) that needed
improvement. This is the level of management that is responsible for serving the internal
customers’ needs. Engineering’s internal customers did not consider the quality of service
satisfactory. Reliability, which is fundamental to service excellence, was the area of most
concern.
Keywords: quality, internal customer, SERVQUAL.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 Escala de tangibilidade 22
Figura 2 Benefícios potenciais da confiabilidade do serviço 30
Figura 3 Modelo conceitual da qualidade em serviços – Modelo de gap 42
Quadro 1 Conceitos do endomarketing 46
Figura 4 Feedback colaborador – empresa 48
Figura 5 Relação cliente interno X cliente externo 50
Quadro 2 O instrumento SERVQUAL 56
Quadro 3 Escala SERVQUAL adaptada – Dimensões e declarações 61
Quadro 4 Nº de declarações por dimensão da qualidade 62
Quadro 5 Médias não ponderadas por dimensão da qualidade para
expectativas dos clientes internos
71
Quadro 6 Médias não ponderadas por dimensão da qualidade para
percepções dos clientes
73
Gráfico 1 Expectativa do cliente interno X percepção do cliente interno 74
Quadro 7 Peso relativo de cada dimensão da qualidade de serviço para o
cliente interno
75
Gráfico 2 Expectativa do cliente interno X percepção da Engenharia sobre
expectativa do cliente interno
77
Quadro 8 Peso relativo de cada dimensão da qualidade de serviço –
percepção da Engenharia
78
Gráfico 3 Importância relativa de cada dimensão para a Engenharia e para os
clientes internos
79
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 Médias, coeficientes de variação e qualidade percebida 68
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA 13
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA 14
1.3 JUSTIFICATIVA 14
1.4 OBJETIVOS 15
1.4.1 Geral 15
1.4.2 Específicos 15
1.5 HIPÓTESES 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO 17
2.1 SERVIÇOS 17
2.1.1 Características de Serviços 20
2.1.1.1 Intangibilidade 20
2.1.2.2 Perecibilidade 22
2.1.2.3 Variabilidade 23
2.1.2.4 Inseparabilidade 25
2.1.2 Qualidade em Serviços 25
2.1.2.1 Dimensões da Qualidade em Serviços 28
2.1.2.2 Medindo a Qualidade em Serviços 32
2.2 IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO EM SERVIÇOS 35
2.3 CLIENTE 36
2.3.1 Cliente Interno 38
2.4 MODELO CONCEITUAL DE QUALIDADE EM SERVIÇOS 40
2.5 SATISFAÇÃO, EXPECTATIVA E PERCEPÇÃO 43
2.6 ENDOMARKETING 46
2.6.1 Ferramentas do endomarketing 51
2.7 ESCALA SERVQUAL 54
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO 58
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA 58
3.2 DEFINIÇÃO DE UNIVERSO E AMOSTRA 60
3.3 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS 60
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS 63
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 65
4.1 O SETOR DE ENGENHARIA DA BR 65
4.2 RESULTADOS 68
4.2.1 Resultados das expectativas do cliente interno 69
4.2.2 Resultado das percepções do cliente interno 71
4.3 QUALIDADE PERCEBIDA 73
4.4 RELEVÂNCIA DAS DIMENSÕES DA QUALIDADE 75 4.5 PERCEPÇÕES DOS PRESTADORES DE SERVIÇOS 76
5 CONCLUSÕES 80
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS 82
5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO 84
5.3 SUGESTÕES PARA ESTUDOS POSTERIORES 85
REFERÊNCIAS 87
ANEXO A – Questionários das expectativas e percepções dos clientes 91
ANEXO B – Percepções do fornecedor quanto às expectativas do cliente 99
ANEXO C – Correspondência para cliente referente ao questionário
105
12
1 INTRODUÇÃO
O relacionamento das empresas com seus clientes ganhou uma enorme importância
nas sociedades modernas e capitalistas. Cada vez mais as empresas tentam descobrir como
devem agir para reter e aumentar o número de clientes e criar uma fidelização com eles. As
necessidades dos clientes e as ações para transformar essas necessidades em resultados
satisfatórios tornam-se objetivos prioritários. De certa maneira, ainda que de uma forma não
sistematizada, as empresas sempre fizeram algum tipo de gestão dos seus clientes, por meio
de levantamento de dados de seus hábitos de consumo e de suas expectativas.
A partir da última década do século XX, devido à importância dada ao relacionamento
com a clientela, buscou-se um embasamento teórico consistente, na procura por melhores
práticas de gestão. Sair do marketing de massa ir ao encontro da customização – ou seja,
adaptar os produtos e processos ao gosto do cliente –, é a saída para fidelizar um consumidor
cada vez mais exigente. Dentro desse contexto, a pesquisa passou a ter um papel fundamental
como ferramenta para auxiliar no processo de identificação das necessidades dos clientes. A
área temática do Marketing de Relacionamento, que pode ser definido como “uma ferramenta
que busca criar valor pela intimidade com o cliente e tornar a oferta tão adequada, de modo
que o cliente prefira manter-se fiel à empresa” (ZENONE, 2010, p. 48), possui o referencial
teórico necessário para subsidiar pesquisas práticas nesta área.
A fidelização do cliente está intimamente ligada à satisfação deste na aquisição de um
produto e ou na contratação de um serviço. A satisfação do cliente, por sua vez, é
consequência do desempenho percebido e das expectativas deste mesmo cliente. Se o
desempenho ficar longe das expectativas, o consumidor estará insatisfeito, mas se o
desempenho atender às expectativas, ele estará satisfeito e, se excedê-las, o cliente estará
altamente satisfeito ou encantado (ALMEIDA, 2003). Não obstante, quando uma organização
consegue perceber a influência direta que os clientes podem ter sobre seu futuro, é de alta
relevância que ela os considere agentes ativos nos seus objetivos e propósitos como empresa,
monitorando as ações que são tomadas para garantir as suas necessidades, as dos mercados e
as das comunidades nas quais eles se baseiam. Em sua mais abrangente definição, “cliente
vem a ser aquele cuja decisão determina que a organização prospere” (FERREIRA;
SGANZERLLA, 2000, p.61).
13
Nesse contexto, o presente trabalho se propõe a pesquisar a atuação do setor de
Engenharia Regional GEAC3, com foco na avaliação das expectativas e percepções dos seus
clientes internos quanto à qualidade dos serviços prestados. A GEAC3 é uma gerência de
Engenharia e de suporte da Petrobras Distribuidora, com área de abrangência nos estados da
Bahia, de Sergipe e de Alagoas e possui, como clientes internos, as gerências comerciais que
atuam nas mesmas áreas.
1.1 DELIMITAÇÃO DO TEMA
Esta pesquisa tem como tema o Marketing de Relacionamento: estudo de caso na
Gerência de Engenharia Automotiva e Consumidor 3 (GEAC3) dos estados da Bahia, de
Sergipe e de Alagoas.
O processo de globalização e o acirramento da competição entre as empresas fizeram
com que estas dessem conta de que tinham um ativo que poderia ser melhor trabalhado: o
cliente. Dessa forma, as organizações passaram a apresentar uma significativa preocupação
com seus clientes e isso pode ser explicado com as palavras de Kotler e Armstrong (2003, p.
475):
No passado, muitas empresas não davam o devido valor a seus clientes. [...]
Mercados em crescimento significam inesgotável suprimento de novos
clientes. Hoje, contudo, as empresas enfrentam uma nova realidade de
marketing. Mudanças na demografia, concorrentes mais sofisticados e
excesso de capacidade em muitos setores – todos esses fatores significam
que há menos clientes potenciais.
Os clientes, em contrapartida, tornaram-se mais exigentes e passaram a exigir um
atendimento personalizado, humanizado e dedicado, realizado por colaboradores preparados,
que precisam estar apoiados não apenas na estrutura tecnológica, mas, sobretudo, em um
relacionamento adequado, que os valorize. Nessa perspectiva, a GEAC3 tem como um dos
seus objetivos conhecer e acompanhar as necessidades dos seus clientes internos e
transformá-las em resultados satisfatórios.
14
1.2 DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
O presente trabalho abordará o relacionamento do setor de engenharia da BR
Distribuidora, que atua nos estados da Bahia, de Sergipe e de Alagoas, com o seu cliente
interno, analisando quais fatores interferem na qualidade do serviço prestado para este cliente
em 2014 e, nesse sentido, apresenta-se o seguinte questionamento: qual a avaliação da
qualidade do serviço prestado pelo setor de engenharia da BR Distribuidora, considerando a
percepção do cliente interno e a utilização da escala Servqual?
1.3JUSTIFICATIVA
As ações do marketing de relacionamento cada vez mais são utilizadas como
ferramentas na atuação das organizações junto aos clientes. No entanto, observa-se que em
muitas empresas esse tipo de relacionamento apresenta falhas, principalmente no que se refere
ao pós-venda, no qual geralmente não existe a preocupação quanto à satisfação desses
clientes. Isso pode ocorrer pela deficiência de investimentos em ferramentas tecnológicas que
possam auxiliar adequadamente o gerenciamento das informações ou por falhas humanas.
As organizações precisam visualizar que um bom relacionamento com o cliente é
importante em todos os processos. E, diante do cenário competitivo em que se encontra o
mercado, o tema marketing de relacionamento deve ser considerado como um diferencial,
porque um cliente satisfeito e bem atendido, além de voltar, traz novos clientes. Por isso, é
necessário investir no marketing de relacionamento para que a convivência seja duradoura,
pois o cliente hoje em dia dita as regras do jogo. Se ele estiver insatisfeito, poderá fazer com
que outros passem a ter uma imagem negativa da empresa. Vale ressaltar que o custo para
manter um cliente satisfeito é menor do que o para atrair novos clientes.
O marketing de relacionamento poderá disponibilizar informações estratégicas para
uma organização, não só levando ao conhecimento das necessidades e preferências de seus
clientes, como também verificando quais são os pontos fortes e fracos da organização, ou dos
seus concorrentes, podendo levar a empresa a melhorar suas ações e a aprender a não cometer
os mesmos erros.
15
Acredita-se que este estudo venha contribuir para a busca da eficácia da empresa, pois
o relacionamento com o cliente vem ganhando significativa importância para a Engenharia
enquanto setor que atua no provimento de serviços e soluções para seus clientes internos.
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Geral
Avaliar os serviços prestados pelo setor de engenharia da BR Distribuidora, que atua
nos estados da Bahia, de Sergipe e de Alagoas, ao seu cliente interno, em 2014, com base nas
expectativas e percepções deste cliente, identificando o nível da qualidade por ele percebida e
os atributos da qualidade que interferem na sua percepção, utilizando a escala Servqual como
instrumento de medição.
1.4.2 Específicos
a) Identificar eventuais lacunas entre a expectativa e a percepção do cliente
interno quanto à qualidade dos serviços prestados pelo setor de Engenharia;
b) Identificar a percepção do setor de Engenharia sobre a expectativa do cliente
interno quanto à qualidade dos serviços prestados;
c) Identificar a percepção do setor de Engenharia sobre a relevância de cada
dimensão da qualidade do serviço para o seu cliente interno.
1.5 HIPÓTESES
H1: Não há discrepâncias entre as percepções e expectativas que os clientes internos
têm da qualidade dos serviços prestados pelo setor de Engenharia.
16
H2: Não há discrepâncias entre as expectativas que os clientes internos têm da
qualidade dos serviços prestados por setores de Engenharia excelentes e as
percepções que o setor de Engenharia tem dessas expectativas.
H3: Não há divergências entre o setor de Engenharia e seus clientes internos quanto à
importância relativa atribuída pelos últimos a cada uma das dimensões da
qualidade de serviço.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 SERVIÇOS
Existe uma grande variedade de atividades que fazem parte do setor de serviços. Entre
as principais, pode-se citar a área governamental (tribunais, hospitais, serviços militares,
escolas) e a área de organizações não governamentais (museus, instituições de caridade,
igrejas, universidades, fundações e hospitais). Para completar a participação nessa área, boa
parte da área empresarial (companhias aéreas, bancos, hotéis, escritórios de advocacia,
seguradoras, empresas de consultoria, consultórios médicos, empresas de manutenção e
imobiliárias) também faz parte do setor de serviços. Ainda existem aquelas pessoas que
trabalham na área de produção, como prestadores de serviços (operadores de computadores,
assessores, contadores, suporte técnico) (KOTLER, 2012).
Serviços são consumidos diariamente, entre eles, pode-se citar assistir à televisão,
utilizar energia elétrica, utilizar transporte coletivo, usar os correios, ir ao consultório médico.
Todos esses são serviços que podem ser consumidos no plano individual (LOVELOCK;
WRIGHT, 2001).
A importância da área de serviços na economia vem apresentando um crescimento
histórico, pois os serviços estão por toda parte. Na concepção da sociedade moderna, pode-se
considerar o conceito de serviço como já tendo sido transformado, praticamente, em domínio
do senso comum, visto que todos se utilizam ou fornecem algum tipo de serviço em suas
atividades profissionais e privadas (MOREIRA, 2001).
Segundo Corrêa e Caon (2002), os serviços perderam sua importância com a
Revolução Industrial, porém, em meados do século XX, foi retomado o seu crescimento. A
respeito deste crescimento dos serviços, Lovelock (2001, p. 56) assim se posiciona:
Os serviços constituem o grosso da economia de hoje, não só no Brasil, onde
respondem por 56,7% do Produto Interno Bruto (PIB), mas também no
mundo. Nos Estados Unidos e no Canadá, respondem respectivamente por
75,2% e 73,4%, do Produto Nacional Bruto (PNB). [...] O setor de serviços
responde pela maior parte do crescimento dos novos empregos – no Brasil,
são mais de 34 milhões de pessoas empregadas nesse setor (p. 5, grifo do
autor).
18
Corrêa e Caon (2002) também alertam para a crescente concorrência em um mercado
altamente competitivo, no qual os clientes estão cada vez mais exigentes, tornando-se a
preocupação das empresas, que precisam lutar para ser bem-sucedidas, afirmando, ainda, que
diversos autores classificam os serviços segundo a forma como são produzidos e consumidos
simultaneamente – precisam da presença do cliente e são intangíveis. Destacam, porém, que
essa realidade não é simples, pois a área de prestação de serviço tem implicações importantes,
porque envolve um alto grau de contato com o cliente, que tende a avaliar o processo e o
produto que lhe é oferecido ao mesmo tempo.
Moreira (2001) ensina que o serviço prestado implica numa ação e confirma o que os
demais autores já afirmaram: que não existe separação entre a produção e o produto porque a
produção e o consumo estão fisicamente unidos. Ele também explica sobre a intangibilidade e
a impossibilidade de estocagem dos serviços. O autor alerta que é fácil se entrar no mercado
da área, porém, sofre-se uma grande interferência do ambiente externo em função da
concorrência.
Sendo reconhecidos como atividades fundamentais à economia nos dias de hoje, será
apresentada uma apreciação aos conceitos relacionados aos serviços.
A conceituação de serviço é muito abrangente e tem despertado discussões. A Norma
NBR 9004-2 (1994) define serviço como o resultado gerado por atividades de interação entre
fornecedor e cliente, bem como atividades internas da organização, para satisfazer as
necessidades do cliente.
Devido à diversidade dos serviços, não se pode pontuar uma única definição. Contudo,
no século XXI, vários autores já trazem seus conceitos levando em conta as principais
características diferenciadoras dos serviços das outras atividades econômicas. Surgiram
diversas definições a respeito do mesmo, todas elas voltadas para empresas que prestam
serviço. Grönroos (2003, p. 65) aponta uma definição como a mais consensual:
Um serviço é um processo, consistindo em uma série de atividades mais ou
menos intangíveis que, normalmente, mas não necessariamente sempre,
ocorrem interações entre o cliente e os funcionários de serviço e/ou recursos
ou bens físicos e/ou sistemas de fornecimento de serviços e que são
fornecidas como soluções para problemas de clientes.
Para Kotler e Armstrong (2001), serviço pode ser conceituado como toda atividade ou
benefício, de natureza intangível, que uma pessoa disponibiliza para a outra sem, com isso,
19
resultar em posse. Dessa forma, constata-se ser o significado de serviço muito abrangente,
desde que a atividade exercida resulte em algo proveitoso para outra pessoa.
Kotler (2000), ao abordar sobre empresas de serviço, salienta que, em uma área de
comodidade crescente dos produtos, a qualidade dos serviços é uma das fontes mais
promissoras de diferenciação e distinção e que prestar bons serviços é a essência do negócio
orientado para os clientes.
Para Lovelock e Wright (2001, p. 5), as duas definições que trazem a essência dos
serviços são:
Serviço é um ato ou desempenho oferecido por uma parte a outra. Embora o
processo possa estar ligado a um produto físico, o desempenho é
essencialmente intangível e normalmente não resulta em propriedade de
nenhum dos fatores de produção [...].Serviços são atividades econômicas que
criam valor e fornecem benefícios para clientes em tempos e lugares
específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no –
ou em nome do – destinatário do serviço.
Já Hoffman (2003, p. 125) diferenciava bens de serviços da seguinte forma: “[...] bens
são dispositivos ou coisas e serviços podem ser ações, esforços ou desempenhos [...]”.
Segundo Kotler (2003), existe uma distinção entre bens e serviços, sendo muito difícil
exemplificar um bem puro ou um serviço puro. Para ele, um bem puro sugere o produto
recebido pelo cliente e não deve conter nenhum serviço. Ao mesmo tempo que um serviço
puro não deve possuir nenhum produto. Essa distinção é ainda mais difícil para empresas que
possuem negócios tanto de bens como de serviços.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 30), um serviço é uma experiência
perecível, intangível, desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de
coprodutor.
Já Sasser, Olsen e Wyckoff (apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 30)
descrevem que uma definição precisa de bens e serviços deve distingui-los com base em seus
atributos. Um bem é um objeto físico tangível ou produto que pode ser criado e transferido;
ele tem uma existência através do tempo e, desse modo, pode ser criado e usado
posteriormente. Um serviço é intangível e perecível; é uma ocorrência ou processo que é
criado e usado simultaneamente. Embora o consumidor não possa conservar o serviço real
após ter sido produzido, o efeito do serviço pode ser mantido.
20
Segundo Hoffman e Bateson (2006), uma forma de definir serviços seria
diferenciando-os dos bens. Nesse caso, serviços podem ser vistos como ações, esforços ou
desempenhos, enquanto os bens são objetos, dispositivos ou coisas.
Nesse sentido, observa-se que não existe um conceito único e definitivo para serviços;
conforme Grönroos (2003), nos últimos anos já tem existido uma conscientização entre
pesquisadores e praticantes de que é praticamente impossível e desnecessário ficar debatendo
definições de serviços. Para o autor, o que se deve debater são as características comuns dos
serviços e o entendimento do seu consumo para posterior desenvolvimento de uma
compreensão de como se deve comercializá-los e gerenciá-los.
Como se observou na própria definição de serviços, algumas características foram
destacadas para ilustrar claramente as definições básicas entre bens físicos e serviços. Tais
diferenças são expostas mais detalhadamente no item a seguir.
2.1.1 Características de serviços
Os serviços possuem características singulares que os distinguem de outras atividades
como a produção de bens ou a produção agrícola. As principais características diferenciadoras
das operações de serviços são, de acordo com Kotler e Armstrong (2001): intangibilidade,
perecibilidade, variabilidade e inseparabilidade. A variabilidade é uma característica
conhecida também como heterogeneidade e a inseparabilidade é também denominada
simultaneidade.
2.1.1.1 Intangibilidade
A intangibilidade é uma das características mais conhecidas dos serviços. Trata de que
os serviços não podem ser tocados; não possuem uma existência física. Os serviços não
podem ser testados antes de serem obtidos. Não há condições de ver suas peculiaridades antes
de eles serem contratados e utilizados pelos clientes, ao contrário dos bens tangíveis, que
podem ser tocados e vistos.
21
Hoffmann e Bateson (2006) apresentam uma escala de tangibilidade como outra
maneira de diferenciar bens e serviços. A escala é apresentada na Figura 1, na qual bens puros
são considerados predominantemente tangíveis (suas propriedades físicas podem ser sentidas,
vistas e degustadas antes da compra). Na outra extremidade estão os denominados serviços
puros, considerados predominantemente intangíveis (não podem ser vistos, nem tocados). Em
situações intermediárias estão bens com alta incidência de serviços, como os
eletrodomésticos, que trazem consigo a garantia, e também os serviços com alta incidência de
produtos, como linhas aéreas, que só podem transportar mediante a existência de aeronaves.
Esse fator se constitui em uma grande diferença entre o marketing de produtos e o de
serviços. A intangibilidade consiste num desafio, pois impede a análise prévia do serviço,
originando dúvida relativa à qualidade e segurança de seus resultados.
Essa característica traz consigo alguns desafios para o marketing, segundo Hoffmann e
Bateson (2006, p. 31):
[...] esses desafios incluem a falta de estoques de serviços, a falta de proteção
por meio de patentes, as dificuldades para exibição e comunicação dos
atributos do serviço para o mercado-alvo pretendido, além dos desafios
especiais envolvidos no estabelecimento dos preços dos serviços.
Segundo Kotler (2000), o papel do gestor de serviços neste caso é gerir as evidências,
tentar deixar tangível o intangível, agregando algo concreto às ofertas abstratas de serviço.
Devido a intangibilidade dos serviços, normalmente os compradores utilizam-se de aspectos
mais tangíveis para avaliar os resultados, entre estes, pode-se citar as instalações, as pessoas e
os equipamentos. Portanto, cabe aos prestadores de serviços administrarem esses aspectos
focados nas expectativas dos clientes.
A intangibilidade dos serviços não ocasiona em problemas apenas para os gestores de
operações, mas também aos clientes, que apresentam grandes dificuldades na avaliação e na
escolha dos serviços, conforme afirmam Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p. 48): “A
natureza intangível dos serviços é igualmente um problema para os clientes. Ao escolher um
produto, o consumidor é capaz de vê-lo, senti-lo e testar seu desempenho antes da compra. No
caso de um serviço, entretanto, o cliente precisa basear-se na reputação da empresa”.
Seja como for, a intangibilidade é considerada uma das mais evidentes características
dos serviços. Na Figura 1 é representada a escala de tangibilidade, elaborada em estudos de
Shostack apud Hoffman e Bateson (2006, p. 5).
22
Figura 1 - Escala de tangibilidade
2.1.1.2 Perecibilidade
Outra característica marcante é o fato de os serviços não poderem ser estocados para
posterior consumo. Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), um exemplo desta
perecibilidade seria considerar que existe uma poltrona vazia em determinado voo, um quarto
vago em um hotel ou um hospital sem atender nenhum paciente no dia. Em todos esses casos,
perdeu-se uma oportunidade. Levando-se em consideração a impossibilidade de estocagem de
um serviço, se este não for usado no momento em que está disponível, será perdido para
sempre. Essa característica traz um grande desafio gerencial, sabendo-se que existe uma
Detergentes
Refrigerantes
S
al
Automóveis
Cosméticos
Lojas de fast-food
Lojas de fast-food
Agências de propaganda
Cias aéreas
Consultoria
Predominantemente intangíveis
Predominantemente tangíveis
Fonte: Shostack apud Hoffman e Bateson (2006, p. 5).
Ensino
23
ampla variação na demanda por serviços e considerando a impossibilidade de se manter um
estoque para absorver essas flutuações.
Este posicionamento é confirmado por Hoffmann e Bateson (2006, p. 45), ao
afirmarem que a “perecibilidade refere-se ao fato de que serviços não podem ser estocados.
Ao contrário dos bens, que podem ser armazenados e vendidos depois, os serviços que não
são vendidos quando disponíveis, cessam de existir”.
Sobre a perecibilidade dos serviços, Lovelock e Wright (2001, p. 20) citam:
Uma vez que o serviço é uma ação ou realização, [...] ele é perecível e não
pode ser estocado. É claro que se podem manter as necessárias instalações,
equipamentos e mão de obra de prontidão para criar o serviço, mas estes
elementos simplesmente representam capacidade produtiva e não o próprio
serviço. Dispor de capacidade ociosa em uma empresa de serviço assemelha-
se um pouco com água que escorre pelo ralo da pia.
Portanto, esta característica traz aos gestores mais um desafio na gestão de serviços.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005) descrevem três opções básicas para superar a
variabilidade da demanda e a perecibilidade dos serviços:
suavizar a demanda (utilizando reservas ou agendamentos de prestações de
serviços);
ajustar a capacidade dos serviços (utilizando funcionários extras nos horários de
maior demanda);
permitir que os clientes esperem (deve-se oferecer descontos para os que ficam na
espera. Esta opção carrega o risco da perda do cliente).
Nesse contexto, empresas de serviços devem estar sempre focadas em novas
estratégias para amenizar os efeitos causados pela perecibilidade. Outra característica
marcante dos serviços é a grande variedade de formas e maneiras que eles podem ser
prestados aos clientes, característica denominada variabilidade.
2.1.1.3 Variabilidade
A variabilidade dos serviços, também conhecida como heterogeneidade, está associada
ao fato de que na grande parte deles existe a necessidade da presença do cliente no momento
24
da prestação, o que implica na dificuldade de se controlar a qualidade ou de se padronizar um
serviço.
Téboul (1999) afirma que a presença do cliente no momento da prestação é uma fonte
de incerteza para os funcionários que irão interagir com ele, pois seu comportamento será
dificilmente previsível. Um mesmo serviço pode ser solicitado por uma pessoa de diversas
maneiras, e o cliente ainda pode mudar sua solicitação durante a prestação. Por isso a grande
dificuldade de se padronizar um serviço.
Segundo Lovelock e Wright (2001), a presença dos clientes no sistema operacional
dificulta o controle da variabilidade dos insumos e dos produtos do serviço. No caso de bens
manufaturados que são produzidos antes de chegarem ao cliente, seu processo é controlado e
eles podem ser avaliados em termos de padrões de qualidade antes de serem entregues.
Assim, sua elaboração acontece nas mais diversas condições; qualquer mudança na hora, no
dia, ou até mesmo na mente do cliente pode afetar diretamente como o serviço será
produzido.Devido ao fato de sua produção e seu consumo serem simultâneos, qualquer falha
ou erro em sua prestação dificilmente será ocultado.
Nesse contexto, torna-se muito difícil prever onde irão acontecer as falhas na
prestação dos serviços. De acordo com Hoffmann e Bateson (2006, p. 43),
A heterogeneidade, quase por definição, torna impossível que operação de
serviços alcance 100% de perfeita qualidade continuamente. Operações de
manufatura podem também ter problemas em alcançar esse tipo de alvo, mas
os erros podem ser isolados e corrigidos ao longo do tempo, pois eles
tendem a se repetir nos mesmos pontos do processo. Diferentemente, muitos
erros em operações de serviços ocorrem uma só vez; o garçom que deixa cair
um prato de comida no colo de um cliente cria uma falha de serviço que não
pode ser prevista nem corrigida.
Portanto, a heterogeneidade traz às empresas prestadoras de serviços problemas
relacionados à padronização e à mensuração da qualidade de um serviço. A inseparabilidade
ou simultaneidade é outra característica que dificulta bastante o controle da qualidade em
empresas de serviços.
25
2.1.1.4 Inseparabilidade
Em serviços, geralmente não existe uma etapa intermediária entre a produção e seu
consumo. Por consequência, serviços não podem ser estocados, e isso implica a
impossibilidade de se criar um isolamento entre o sistema de operações das variáveis causadas
pelo ambiente externo. O que dificulta o uso eficiente da capacidade produtiva disponível
para prestação de serviços é o fato de que se esta capacidade de produção que estiver
disponível em determinado momento não for utilizada naquele instante, não mais poderá ser
recuperada (GIANESI; CORRÊA, 1994).
Seguindo a mesma ideia dos autores acima, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005)
complementam que, devido à simultaneidade da criação e do consumo dos serviços, estes não
podem ser estocados, ocasionando a impossibilidade do uso da estratégia tradicional usada na
manufatura, na qual se confia nos estoques disponíveis como ferramenta redutora do ímpeto
causado pela alta variação na demanda. Outra característica da inseparabilidade dos serviços é
a falta de oportunidades para que exista um controle de qualidade antes da entrega aos clientes
como o existente nas indústrias tradicionais, em que os produtos são inspecionados antes de
sua entrega ao consumidor final.
2.1.2 Qualidade em serviços
A qualidade em serviços é algo que deve ser acompanhado e melhorado
continuamente pelos gestores de serviços. Devido às suas características singulares já vistas
anteriormente, os métodos utilizados para mensurar a qualidade em produtos tangíveis não se
adequariam aos serviços.
Na maioria dos serviços a qualidade está nos detalhes, na interação entre os
prestadores e os clientes, o que dificulta a garantia desta qualidade. Os produtos físicos podem
ter sua qualidade controlada pela empresa, em cada componente, diretamente no momento em
que são produzidos e inspecionados depois de prontos no ato final de sua produção, antes
mesmo de sua entrega. O mesmo não acontece com os serviços que normalmente são
“fabricados” durante a sua entrega, em variados pontos. Como exemplo disso, pode-se citar a
abertura de uma conta bancária; o cliente recebe a conta no momento em que ela é criada. Em
26
muitos casos, algo pode dar errado, algum sistema sem funcionamento, um atendente com
pouca experiência, um gerente estressado, e é nessas interações – os chamados “momentos da
verdade” –, que o cliente cria uma percepção da qualidade do serviço. Por esse motivo, o
controle de qualidade deste tipo de atividade deve utilizar métodos que considerem o fator
fundamentalmente humano que está presente na grande maioria das prestações de serviços
(SPILLER et al, 2004).
A qualidade nasce durante a prestação de serviços que buscam superar as expectativas
criadas pelos clientes durante o denominado momento da verdade, o momento de interação
entre as duas partes. Cabe lembrar que nem em todo o serviço existe a necessidade de
interação direta entre cliente-prestador. Um exemplo disso seria os terminais de
autoatendimento de bancos.
Sobre a qualidade em serviços, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p.146) comentam:
Em serviços, a avaliação da qualidade surge ao longo do processo de
prestação do serviço. Cada contato com um cliente é referido como sendo
um momento de verdade, uma oportunidade de satisfazer ou não ao cliente.
A satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida pela
comparação da percepção do serviço prestado com as expectativas do
serviço desejado.
Esse conceito norteará a presente pesquisa, o que será detalhado no capítulo referente
à metodologia.
Segundo Lovelock e Wright (2001), antes da compra de um serviço os clientes
possuem expectativas sobre a qualidade que foi criada com base em suas necessidades,
experiências anteriores, recomendações de amigos ou no que foi apresentado nas propagandas
daquele serviço. Ao comprarem e consumirem o serviço, os clientes fazem uma comparação
do que eles esperavam em termos de qualidade com o que realmente foi recebido. Nesse
momento é que se percebe a qualidade: quando os desempenhos são superiores ao esperado.
Ou seja, quando há o encantamento do cliente, o serviço prestado pode ser visto como um de
qualidade superior. Caso este seja percebido pelo cliente como algo que apenas satisfaça suas
necessidades, ou que seja tolerável, será visto como um serviço adequado. No momento em
que a qualidade cair abaixo do adequado, ocorre uma discrepância, também chamada de
lacuna na qualidade – neste caso, o fornecedor não conseguiu atender às expectativas dos
clientes. Essas lacunas podem ocorrer em vários momentos do desempenho do serviço.
Ainda sobre qualidade em serviços, Kotler (2000) afirma que uma empresa prestadora
de serviços pode sair ganhando ao executar um serviço com qualidade acima da oferecida
27
pela concorrência, assim superando as expectativas dos clientes. Caso essas expectativas não
sejam atendidas pelo serviço, os clientes perderão a confiança e o interesse na empresa. Se o
cliente perceber que o serviço que lhe foi prestado atendeu ou superou suas expectativas,
quando deles necessitar novamente, recorrerá à mesma empresa.
Considerando o que foi exposto, pode-se perceber que definir o que é qualidade em
serviço é uma tarefa trabalhosa, pois nesse momento devem ser consideradas muitas variáveis
incontroláveis, como as expectativas dos clientes, as interações entre pessoas, os ambientes
variados, entre outras. Sobre essa dificuldade, Grönroos (2003, p. 85) expõe:
Há sempre um risco, ao se definir qualidade muito restritamente, do escopo
dos programas de qualidade também ficar muito restrito. Por exemplo, a
especificação técnica de um serviço, ou de um produto, é com frequência
considerada o único ou o mais importante aspecto da qualidade percebida
[...] Na realidade, os clientes muitas vezes percebem qualidade como um
conceito muito mais amplo e, além disso, outros aspectos, que não os
técnicos, dominam a experiência com a qualidade.
Conforme Johnston e Clark (2002), para buscar a qualidade em serviços, o primeiro
passo das organizações seria tentar compreender quais as reais necessidades dos clientes, e
este normalmente é o principal problema das empresas de serviços. Elas criam suposições
errôneas do que os clientes realmente necessitam ou utilizam informações antigas. Os
gestores, nesta atividade, devem buscar entender as expectativas dos clientes e, com isso,
assegurar que o serviço será desenvolvido e entregue para superar essas expectativas. Se a
percepção do cliente for a de que o serviço atendeu suas expectativas, pode-se dizer que ele
está satisfeito.
Considerando as principais definições de qualidade e os principais fatores que
interferem a percepção de satisfação dos clientes, faz-se necessário expor sobre as dimensões
da qualidade, que são itens utilizados para avaliar em que nível se encontra a qualidade de
determinado serviço.
28
2.1.2.1 Dimensões da qualidade em serviços
Muitos são os fatores que auxiliam os clientes a avaliar a qualidade presente em um
determinado serviço. Contudo, na literatura, autores desta área destacam que os principais são
as denominadas dimensões da qualidade.
As dimensões da qualidade terão papel importante na pesquisa proposta neste
trabalho: seus conceitos serão utilizados como conteúdo do questionário formatado para a
realização da pesquisa de campo, em conjunto com outros conceitos vistos anteriormente,
como a expectativa e a percepção do cliente quanto à qualidade do serviço prestado.
Para Kotler (2000), empresas do setor de serviços ganham competitividade quando
prestam um serviço com qualidade superior ao executado pela concorrência; bem como
superam o desempenho destes concorrentes quando são melhores nos aspectos determinantes
para a qualidade dos serviços, que são: confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia e
aspectos tangíveis.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005), estes conceitos formam as cinco dimensões
utilizadas por clientes para julgar a qualidade dos serviços:
Confiabilidade: capacidade de prestar um serviço de maneira confiável e precisa. Está
ligada à capacidade que a empresa tem de realmente cumprir o que foi prometido com
exatidão. Um serviço confiável é aquele prestado no prazo correto, sem erros ou qualquer
modificação. Por exemplo, receber uma correspondência todos os dias no mesmo horário
seria considerado para muitas pessoas algo bastante importante e poderia interferir
diretamente na percepção de qualidade (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005). Sobre a
dimensão da Confiabilidade, Hoffman e Bateson (2006, p.369) citam:
Em geral dimensão da confiabilidade reflete a coerência e a confiança que o
desempenho de uma empresa inspira. Ela presta o mesmo nível de serviço
dia após dia, ou a qualidade varia radicalmente a cada encontro? A empresa
cumpre suas promessas, cobra seus clientes com exatidão [...] executa
corretamente na primeira vez? Nada pode ser mais frustrante para os clientes
do que provedores de serviços não confiáveis.
Responsabilidade: também conhecida como responsividade ou
atendimento/prestatividade, esta dimensão está relacionada à disposição que a empresa tem de
auxiliar e fornecer um serviço prontamente aos clientes. Fazer com que um cliente fique
esperando faz com que sua percepção seja negativa da qualidade. Em contrapartida, se ocorrer
29
uma falha e a empresa estiver capacitada e disposta para corrigi-laa, a percepção do
consumidor pode ser positiva. Um exemplo que pode se citar é o da empresa que, no
momento em que as pessoas estiverem aguardando um voo que está atrasado, serve algo para
que elas se alimentem gratuitamente mesmo que o erro não seja diretamente dela
(FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Segurança: esta dimensão está ligada à cortesia e ao conhecimento dos funcionários,
assim como sua capacidade de transmitir confiança e confidencialidade. Algumas
características desta dimensão são: competência para realização do serviço, respeito ao
cliente, cortesia, comunicação efetiva, além da demonstração de que o funcionário realmente
está na busca do melhor para o cliente (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Empatia: oferecer tratamento personalizado, demonstrar interesse pelos clientes. Esta
dimensão apresenta como características a sensibilidade e a mobilização de esforços para
atender as necessidades dos clientes. Por exemplo, existe um cliente em um voo com um
problema, pois perdeu sua conexão. A vontade do funcionário ao tentar resolver o problema,
mesmo não sendo dele, se enquadra nesta dimensão (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS,
2005).
Aspectos tangíveis: esta é a dimensão mais visível aos olhos do cliente, estando
ligada à aparência das instalações, dos equipamentos, do pessoal e do material para
divulgação. A conservação e a limpeza do ambiente se encaixam nesta dimensão, mostrando o
quanto o fornecedor se preocupa com detalhes no serviço (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2005).
Sobre as dimensões da qualidade, Lovelock e Wright (2001, p.109) pontuam:
Destas cinco dimensões, a confiabilidade tem constantemente se mostrado o
fator mais importante na avaliação da qualidade do serviço pelos clientes. A
confiabilidade está no coração da qualidade do serviço porque um serviço
não confiável é um serviço deficiente, a despeito de seus outros atributos. Se
o serviço básico não é realizado de maneira confiável, os clientes podem
supor que a empresa seja incompetente e passar para outro fornecedor.
Nesse sentido, a confiabilidade do serviço (desempenho confiável e preciso), deve ser
considerada como o coração da excelência em serviços. Uma empresa que fornece um serviço
de modo descuidado, cometendo erros que poderiam ser evitados, ou quando deixa de cumprir
as promessas que foram feitas na hora de atrair os clientes, está destruindo sua confiabilidade
no mercado e deixando de obter benefícios que essa dimensão traz para a empresa, conforme
mostra a figura 2 (BERRY; PARASURAMAN, 1992).
30
Figura 2 – Benefícios potenciais da confiabilidade do serviço
Fonte: Berry; Parasuraman (1992, p. 32).
Outra ideia a respeito do mesmo tema é a defendida por Grönroos (2003), que afirma
que duas são as principais dimensões da qualidade em serviços, a saber:
Dimensão técnica ou de resultado (o que): um cliente de um hotel receberá um
quarto e uma cama para dormir; um passageiro de uma empresa aérea será transportado de um
local para outro; uma fábrica consegue contratar uma empresa para transportar algumas
mercadorias até o depósito de um cliente; a manutenção de um equipamento que foi efetuada
pelo fabricante – todos estes são exemplos de resultados do processo de serviço e influenciam
a percepção de qualidade dos clientes. Essa “qualidade do resultado”, como também é
denominada a dimensão técnica, está relacionada a o que fica com o cliente após a finalização
da produção do serviço e das interações entre os clientes e prestadores. Em alguns casos, esse
resultado é a forma mais objetiva que os clientes possuem para avaliar o serviço. Muitas
vezes, esta dimensão é vista internamente nas empresas como sendo a qualidade do serviço
31
prestado, porém, não é totalmente verdadeiro. levando-se em consideração que há outra
dimensão a ser avaliada, a dimensão funcional (GRÖNROOS, 2003).
Dimensão funcional ou relacionada ao processo (como): está estreitamente
relacionada ao modo como o resultado do processo é transferido ao cliente por meio dos
“momentos da verdade”. Alguns exemplos podem ser utilizados para ilustrar esta dimensão,
como a acessibilidade de um caixa automático, um site da empresa, um restaurante, ou então a
aparência e o comportamento dos atendentes de um banco, de agentes de viagens, do
motorista de um ônibus, de um grupo de garçons, de técnicos em manutenção de algum
equipamento. Como estes e outros colaboradores desempenham suas atividades, o que eles
dizem e como eles fazem influenciam a percepção final de qualidade que o cliente terá do
serviço. Dessa forma, o cliente analisará como recebeu aquele serviço, o que aconteceu até
chegar ao resultado final (dimensão técnica), como foi o momento de produção e consumo
simultâneo para ele, ou seja, como foram administrados os “momentos da verdade”. Todos
esses detalhes ligados aos encontros de serviços dificultam muito a mensuração de qualidade
por parte do cliente, que o faz de forma mais subjetiva que na dimensão técnica
(GRÖNROOS, 2003).
O mesmo autor faz uma importante ponderação sobre outros fatores que afetam a
percepção da qualidade dos clientes em serviços:
Na maioria dos casos o cliente poderá ver a empresa, seus esforços e seus
métodos de operação. Portanto, imagem da empresa e/ou local é da maior
importância para a maioria dos serviços. Ela pode afetar a percepção da
qualidade de diversas maneiras. Se na mente dos clientes o fornecedor for
bom, isto é, se ele tiver uma imagem favorável, pequenos erros
provavelmente serão perdoados. Caso ocorra erros com frequência a imagem
será prejudicada. (GRÖNROOS, 2003, p. 87).
Com relação ao apresentado sobre qualidade em serviços, nota-se que a percepção de
qualidade para o cliente será afetada fortemente por algumas dimensões e fatores. Dessa
forma, as empresas de serviços devem reconhecer a importância que cada um desses
apresenta na qualidade final de um serviço. Não obstante, a empresa deve conhecer e utilizar
ferramentas para mensuração da qualidade de seus serviços e satisfação de seus clientes.
32
2.1.2.2 Medindo a qualidade em serviços
Medir a qualidade de um serviço não é uma tarefa fácil para as empresas, já que
muitos fatores terão de ser levados em consideração para uma avaliação precisa. Em serviços,
a grande parte dos fatores que interferem na qualidade é mais subjetivo, dificultando, assim,
sua mensuração.
Conforme afirmam Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005, p.149): “Medir a qualidade dos
serviços é um desafio, pois a satisfação dos clientes é determinada por muitos fatores
intangíveis.” Diferentemente de bens, que possuem características físicas e, portanto,
conseguem ser avaliados de forma mais objetiva, como o acabamento de um carro, em que o
cliente consegue ver realmente aqueles pequenos detalhes, a qualidade em serviços tem uma
ligação estreita com várias características psicológicas. Um exemplo seria o ambiente de um
restaurante e a percepção do “clima” deste estabelecimento para determinado cliente. Além
disso, a qualidade em serviços não pode ser avaliada somente com base no encontro de
serviços. Alguns serviços afetam fortemente a vida futura do cliente, como é o caso dos
ligados à saúde – por este motivo, a mensuração da qualidade deve ser estendida para além
dos encontros de serviços (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
As organizações que são conhecidas por prestarem serviços com qualidade excelente
sabem ouvir seus clientes e seus colaboradores da linha de frente. Para que se alcance isso de
forma eficaz, as empresas precisam criar um processo de pesquisa contínuo que forneça
informações relevantes aos gerentes. Em vez de apenas realizarem um estudo isolado para
avaliar a qualidade, as companhias devem buscar criar um sistema de informações sobre a
qualidade do serviço. Um único estudo pode ser comparado a apenas uma foto, enquanto um
sistema de informações pode ser comparado a uma série ininterrupta de fotos retirada de
várias posições diferentes – o que permitirá que seja efetuada uma observação mais profunda
sobre determinados acontecimentos relativos à qualidade do serviço prestado (LOVELOCK;
WRIGHT, 2001). Segundo Hoffman e Bateson (2006, p. 337), um sistema de informações
sobre a qualidade do serviço pode ser definido como:
Um processo sistemático de pesquisa, que fornece, em tempo hábil, dados
relevantes a gerentes, que os utilizam para tomar decisões. Mais
especificamente, esses sistemas usam as medições da qualidade do serviço e
da satisfação do cliente em conjunto com outras, obtidas em vários pontos,
para avaliar o desempenho geral da empresa.
33
Vários são os componentes que podem fazer parte desses sistemas. Os autores
Hoffman e Bateson (2006) afirmam que caracterizam-se como integrantes de um sistema de
informações de qualidade as seguintes ferramentas:
Relatório solicitado de queixas dos clientes: deve-se solicitá-las sistematicamente
aos clientes e os dois objetivos básicos em utilizar esta ferramenta são identificar quais são os
clientes descontentes e onde se encontram as fraquezas no processo de prestação dos serviços.
As empresas devem valorizar essas informações e tomar iniciativas corretivas para que as
falhas que ocorrem com mais frequência não voltem a acontecer, evitando que os clientes
desistam da empresa e vão para concorrência (HOFFMAN; BATESON, 2006).
Pesquisa pós-venda: objetivam avaliar a satisfação do cliente enquanto as lembranças
do encontro de serviço ainda estão vivas em sua mente. Os resultados deste tipo de pesquisa
refletem o desempenho recente da empresa. A pesquisa pós-venda é um método mais proativo
de se avaliar a satisfação dos clientes do que o relatório de queixas, que espera as reclamações
chegarem para que se tome medidas corretivas (HOFFMAN; BATESON, 2006).
Pesquisa de clientes por meio de focus group: nesta pesquisa, são escolhidos 8 a 12
clientes para uma discussão informal, normalmente orientada por uma pessoa treinada, na
qual os clientes são encorajados a expor suas opiniões, além de dar sugestões. Devido à
interação que vai haver entre o grupo, os clientes tendem a expor as informações de forma
mais aberta e honesta. Informações obtidas por este tipo de pesquisa são mais profundas que
em pesquisas que refletem a opinião de um único indivíduo (HOFFMAN; BATESON, 2006).
Comprador misterioso: diferentemente das pesquisas apresentadas até agora, este
tipo de pesquisa não busca avaliar clientes, e sim, o desempenho individual dos funcionários.
Nesta, pessoas treinadas fingem ser clientes da empresa, avaliando os funcionários durante os
encontros de serviços sob vários aspectos: tempo para perceber o cliente, aparência, forma de
abordagem, técnicas de venda e outros. É recomendado que este tipo de pesquisa seja aplicada
trimestralmente e que os resultados sejam utilizados na forma de comentários construtivos
para os funcionários (HOFFMAN; BATESON, 2006).
Pesquisa com funcionários: muitas vezes os funcionários são esquecidos na busca
contínua pela satisfação do cliente. Contudo, estes são vitais para que a empresa consiga
satisfazer seus clientes. Portanto, as organizações que buscam excelência na prestação de
serviços, antes de tudo, devem atender primeiramente as necessidades de seus funcionários.
Com base no resultado desta pesquisa, podem-se descobrir obstáculos internos (políticas,
34
regimentos internos, falhas internas) que estejam dificultando a entrega de um serviço com
qualidade excelente ao cliente (HOFFMAN; BATESON, 2006).
Pesquisa sobre a qualidade do serviço no mercado total: Este tipo de pesquisa não
mede apenas a qualidade da empresa que a patrocina, mas avalia também suas concorrentes.
Indica-se que pesquisas de qualidade do serviço no mercado total sejam efetuadas três vezes
ao ano, mas isso pode mudar conforme o tamanho da base de clientes da empresa
(HOFFMAN; BATESON, 2006).
Uma das maneiras de gerenciar a qualidade de um serviço é observá-lo sob a ótica do
cliente. Os consumidores escolhem prestadores de serviços comparando as percepções que
têm do serviço recebido com o serviço esperado, o que é chamado de qualidade de serviço
percebida. Bons resultados na qualidade percebida são obtidos quando os serviços recebidos
(ou experimentados) atendem às expectativas dos clientes. Nesses termos, o autor argumenta
que “qualidade é o que os clientes percebem”. Programas de qualidade que não levem em
conta o significado de qualidade para os clientes não terão resultados satisfatórios. Somente
quando o prestador de serviços compreender como os serviços serão avaliados pelos clientes é
que será possível saber como gerenciar essas avaliações e como influenciá-las na direção
desejada (GRÖNROOS apud ELEUTÉRIO e SOUZA, 2002, p. 55).
Para Johnston e Clark (2002), duas são as principais maneiras de avaliar a qualidade e
a satisfação dos clientes de forma mais estruturada: a primeira seria por meio de questionários
ou levantamentos nos quais se destaca a escala SERVQUAL – Service Quality –, instrumento
muito utilizado para avaliar a qualidade dos serviços. Em segundo lugar, é destacado o
comprador misterioso, em que pessoas treinadas se passam por clientes para experimentarem
determinados serviços da empresa e os avaliarem sob vários aspectos.
Em virtude da larga utilização da escala SERVQUAL em pesquisas para avaliar a
qualidade dos serviços prestados e a satisfação do cliente em função da sua adequação ao
objeto que se pretende observar neste estudo, a escala SERVQUAL será utilizada como
ferramenta de avaliação da qualidade percebida pelo cliente na presente pesquisa.
No entanto, antes de expor a teoria por trás da ferramenta SERVQUAL, o que lhe
habilita como um instrumento útil para a avaliação da qualidade em serviços, este trabalho
abordará conceitos de relacionamento com o cliente, nos aspectos que determinam a sua
satisfação como consumidores de serviços.
35
2.2 IMPORTÂNCIA DO RELACIONAMENTO EM SERVIÇOS
O fato de os produtos estarem cada vez mais similares entre os concorrentes, os
serviços oferecidos e o modo com que eles são prestados está se tornando uma forma
importante de se criar uma vantagem competitiva. Atualmente, meras soluções técnicas não
bastam para garantir sucesso no mercado; é preciso oferecer valor agregado aos clientes. A
busca em se manter melhores relações entre as empresas e seus clientes fez com que o
relacionamento se tornasse necessário, pois a satisfação é obtida por meio de uma troca
mútua.
Grönroos (2003, p. 135) define esse relacionamento como:
[...] a capacidade, em maior ou menor grau, de relacionar-se, conviver ou
comunicar-se com os seus semelhantes; é, ainda, uma ligação de amizade,
afetiva, profissional, etc., condicionada por uma série de atitudes recíprocas.
Levando-se em consideração a ideia de Grönroos (2003), pode-se constatar que as
empresas não mais estão buscando novos clientes, e sim, tentando manter os atuais. É o
gerenciamento das relações que deve ser levado em consideração.
Kotler (1998, p. 85) afirma que “[...] para vencer a concorrência, as empresas
investiam fortemente em propaganda e promoção de vendas, oferecendo determinados
atrativos como forma de captar novos clientes”. Dessa forma, constata-se que as organizações
sempre se preocuparam com a captação de clientes e se valiam de recursos, a exemplo da
promoção e da propaganda, para competir com os estabelecimentos congêneres. Com o passar
dos tempos, as empresas começaram a perceber que a tarefa mais importante não era atrair
novos clientes, e sim, conservar os antigos. Um dos aspectos positivos quanto à introdução do
marketing no setor de serviços diz respeito à qualificação de seus funcionários, na qual as
instituições passaram a investir objetivando melhorar a qualidade do atendimento,
aumentando, assim, a competitividade dentro do mercado.
Ribeiro, Grisi e Saliby explicam que:
o relacionamento é um serviço prestado ao cliente, e neste sentido, no setor
de serviços, talvez devido à intangibilidade, os contatos com os clientes se
tornam fontes importantes de evidência de qualidade do serviço. Percebe-se
que o marketing de relacionamento é indispensável para os profissionais do
setor de serviços, pois além de gerar diferencial competitivo, o marketing de
relacionamento fornece meios para tornar os serviços mais tangíveis,
relevantes e atraentes. (RIBEIRO; GRISI; SALIBY, 2000, p. 97)
36
Para isso, torna-se necessário que uma empresa prestadora de serviço construa uma
boa reputação por meio do bom relacionamento com seus clientes. Segundo Nickels e Wood
(2000), o bom atendimento poderá não só trazer mais clientes como, também, poderá
aumentar seus lucros, pois as pessoas estão dispostas a pagar mais para serem bem tratadas.
Segundo esses autores, o custo de perder um cliente é oito vezes maior do que o custo de reter
um.
Nesse contexto, a qualidade dos serviços oferecidos, assim como a excelência no
atendimento aos clientes são aspectos basilares para que se fidelizem os clientes já existentes
e para a captação de novos, destacando-se que os primeiros devem ser priorizados para a
própria sobrevivência da empresa.
2.3 CLIENTE
O cliente é a razão de ser do negócio, a verdadeira razão da existência da empresa. Ele
pode ser encarado como o “dono do negócio”, pois é ele quem paga todas as despesas, gera o
lucro, as condições de sobrevivência, o desenvolvimento, a expansão, enfim, é o cliente que
mantém os empregos atuais e gera os novos; de modo que capacitar os funcionários para
atendê-lo cada vez melhor, com mais qualidade e com melhores produtos/serviços, traz
benefícios corporativos incomensuráveis, uma vez que propicia a catálise de todas as ações
citadas, transformando-as em negócios lucrativos (PILARES, 2000).
Marques (2000) vai além e relaciona cliente com qualidade, afirmando que, de um
modo geral, as definições de qualidade passam, necessariamente, pela palavra cliente.
Juran (1993, p. 36) cita que “o cliente é qualquer um que receba, ou seja, afetado pelo
produto ou processo”. Portanto, tem-se aí a íntima relação entre produto/serviço e cliente,
enquanto indivíduo ou grupo.
Clientes podem ser definidos, ainda, como “consumidores que compram bens e
serviços para uso próprio ou para outras pessoas” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 3). Os
mesmos autores afirmam sobre a existência de dois tipos de clientes: os compradores
organizacionais, que compram produtos ou serviços para suas próprias empresas, e os
consumidores, que adquirem produtos ou serviços para si próprios ou para presentear alguém.
37
Nesta última categoria, estão inclusos indivíduos ou famílias, que fazem compras para
resolver seus problemas, melhorar suas vidas ou para satisfazer suas necessidades e desejos.
Para Kotler (1998, p. 17), “consumidores são todos os indivíduos e famílias que
compram ou adquirem produtos e serviços para consumo pessoal”. Define ainda outra
categoria de cliente: o comprador, que vem a ser aquele que, nas instituições, tem a autoridade
formal para escolher o fornecedor, podendo ajudar a delinear a especificação do produto.
A existência de uma tipologia com quatro categorias de clientes foi criada por
Fitzsimmons (apud STONE, 2001):
Poupador – aquele que maximiza o valor obtido pelo seu gasto de tempo, esforço e
dinheiro.
Ético – aquele que sente a obrigação de apoiar empresas socialmente responsáveis.
Personalizado – aquele que necessita de reconhecimento e conversação, tal qual uma
gratificação pessoal.
Conveniente – aquele que não sai em busca do serviço. Normalmente se dispõe a
pagar mais por serviços personalizados, sem o transtorno de ter que procurá-los, usando, por
exemplo, entregas em domicílio.
É o cliente que determina o que quer; quando quer e onde quer. Qual o nível de
qualidade, a quantidade e o preço que ele deseja pagar. Assim, o que ele espera da empresa,
seguindo sua própria determinação é: ser ouvido com atenção e respeito – e não se pode saber
“o que ele quer” se não parar para ouvi-lo, devendo-se fazer isso com total interesse e
dedicação.
Em um relacionamento, o valor do cliente deve ser considerado sob o ponto de vista
da receita, isto é, o que ele representa em termos de rentabilidade ao longo da vida da
organização. Nos últimos dez anos, esse valor teve um aumento significativo, pois as
empresas compreenderam que reter o cliente lhes traz benefícios econômicos (ZEITHAML,
2011).
Clientes podem ser divididos em cliente interno e externo. Segundo Juran (1993, p.
47), “o cliente externo é aquele que é afetado pelo produto e não integra a empresa produtora,
enquanto que o cliente interno também é afetado pelo produto, no entanto integra a empresa
produtora”. Esse conceito chama a atenção para a importância do produto, afetando tanto o
38
cliente quanto o funcionário da empresa, independentemente da posição que este ocupe na
organização.
O cliente interno terá papel importante no presente trabalho, pois a pesquisa de campo
pretendida será aplicada junto a esses clientes, de forma que é necessário expor alguns
conceitos específicos para este tipo de cliente.
2.3.1 Cliente interno
As empresas bem estruturadas possuem inúmeras características importantes, tais
como boa estrutura física, funcionários bem instruídos e comprometidos, serviços e produtos
de qualidade, entre outras. Mas uma característica muito importante que não deve faltar é uma
boa organização interna, pois os funcionários e colaboradores são o maior contato da empresa
com os clientes. Além disso, segundo Cobra (2003), o funcionário também é um consumidor
de bens e serviços, membro de uma comunidade e cidadão. Portanto, o funcionário torna-se
peça fundamental na estrutura da empresa e o seu trabalho reflete diretamente no marketing
da empresa, pois é do colaborador a função de conquistar clientes.
Cabe à empresa a função de prepará-lo para tanto. Uma atitude coerente seria
inicialmente conquistar os funcionários, pois estes são os “clientes internos” da organização
(LEONARD BERRY apud COBRA, 2003).
Segundo Juran (1992), cliente interno é definido como aquele que recebe serviços de
outros setores da empresa.
Para Whiteley (1992), clientes internos são as pessoas na empresa que recebem os
trabalhos concluídos, cabendo a elas realizarem a atividade subsequente, que é servir aos
clientes finais.
Segundo Cobra (2003), o cliente interno pode ser classificado como racional ou
emocional. O cliente racional é aquele que resolve as questões sobre o serviço ao cliente de
forma sistemática, analisando apenas alternativas disponíveis no momento. Em contrapartida,
o cliente interno emocional apresenta soluções que variam de acordo com seu humor.
Conforme descrevem os autores, as organizações lidam diariamente com
colaboradores com necessidades diferentes, assim como seus clientes – por isso, é preciso
estar atento a essas diferenças.
39
Para Grönroos (2004), o marketing interno não é algo novo. Ele está presente quando
as empresas realizam atividades direcionadas para motivação dos seus funcionários. Essa era
uma preocupação em especial dos profissionais da área de recursos humanos, pois os
funcionários são, em primeiro lugar, os clientes internos das empresas, e eles trabalham nos
programas de marketing externo. Para que esses programas funcionem, as organizações
precisam motivar seus colaboradores, estipulando metas para que esses esforços sejam
combinados com eficiência, pois isso reflete no atendimento externo. “Os funcionários
formam um mercado interno que deve ser atendido em primeiro lugar.” (GRÖNROOS 2004,
p. 405).
No mesmo sentido, Las Casas (1999) define marketing interno como a aplicação das
técnicas de marketing ao público interno.
Segundo o autor, é muito importante que internamente os atendimentos também sejam
feitos de forma rápida; os colegas de trabalho devem fazer os atendimentos de suporte de
forma ágil e com muita atenção, pois estes atendimentos internos refletem diretamente no
atendimento dos “reais” clientes – e isso pode comprometer seriamente a organização.
Para Salomi, Miguel e Abackerli (2005), as ações gerenciais voltadas para a satisfação
dos clientes internos possibilitam ganhos de satisfação dos clientes externos, caracterizando-
se como um diferencial competitivo para empresa. Salomi, Miguel e Abackerli (2005) ainda
afirmam que:
Um outro motivo pelo qual se justifica o estudo sobre a avaliação da
qualidade em serviços de clientes internos de uma empresa industrial ou de
serviços é a necessidade de avaliação dos serviços internos de apoio. A
condução de uma avaliação sobre satisfação dos clientes internos e da
qualidade destes serviços em uma empresa oferece uma ferramenta gerencial
que propicia a detecção de oportunidades de melhoria nos processos
internos.
Para Eleutério (2001, p. 2):
O reconhecimento e o grau de sucesso dessa relação entre fornecedores e
clientes internos, como forma de integração das diversas funções da
empresa, visando atingir seus objetivos, são influenciados pela qualidade do
atendimento e a prestação dos serviços internos, o que sugere, portanto, a
necessidade das empresas monitorarem a qualidade de serviço, do ponto de
vista dos clientes internos. Tudo isso ressalta a importância fundamental da
organização em fornecer os serviços na qualidade que seus clientes esperam
o que só é possível, dentre outros fatores, quando se tem conhecimento de
tais expectativas e promovem os meios para isto.
40
As organizações são compostas de pessoas e é necessário salientar que um dos
maiores problemas dentro delas é a complexidade entre os relacionamentos e a compreensão
da linguagem utilizada pela gerência para com os envolvidos na base operacional; se há
dificuldade de entendimento daquilo que é dito, consequentemente, a visão do negócio não é
compartilhada.
Na visão atual, as empresas estão se voltando para seus colaboradores. Elas entendem
que estes são os seus primeiros e principais clientes, já que sem colaboradores a organização
torna-se inexistente. São os clientes internos a ponte entre o cliente externo e a empresa.
Segundo Brum (2006), com os novos paradigmas exercidos pela pós-modernidade e a nova
realidade nos contextos organizacionais, os gestores buscam novos modelos de gestão para
gerenciar pessoas que interajam nas atividades exercidas na organização. Para conquistar o
público externo, é necessário que a organização tenha um público interno que esteja
preparado para atender a esta demanda tão exigente e existente no mercado atual.
O desafio das empresas atualmente é gerenciar os serviços internos, de forma que se
garanta a prestação de serviços de qualidade nas relações intersetoriais e que todos os setores
estejam alinhados em prestar serviços de qualidade aos clientes finais da empresa.
O primeiro modelo específico para avaliação da qualidade de serviços teve origem nos
trabalhos dos autores Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990), que estruturaram um modelo
com objetivo de identificar critérios para avaliar a qualidade em serviços. Os estudos
realizados deram origem ao Modelo conceitual da qualidade em serviços ou Modelo de gap.
2.4 MODELO CONCEITUAL DA QUALIDADE EM SERVIÇOS
Por meio de seus estudos, os pesquisadores Parassuraman, Zeithaml e Berry (1990)
procuraram entender o comportamento dos consumidores de serviços em diversos setores da
economia, como bancos, cartões de crédito, seguradoras e serviços de manutenção. Eles
buscavam entender como os consumidores avaliavam a qualidade de um serviço, quais os
motivos para satisfação ou insatisfação dos consumidores com o serviço, quais os aspectos
importantes na avaliação da qualidade do serviço, como seria um serviço de excelente
qualidade para o consumidor e quais as suas expectativas para o serviço. Numa das
conclusões desse estudos, os autores observaram que a chave para qualidade do serviço é
atender ou superar a expectativa do cliente e, dessa maneira, a qualidade de um serviço pode
41
ser definida como o grau de discrepância entre as expectativas dos clientes e suas percepções
(PARASSURAMAN, ZEITHAML e BERRY, 1990).
Ainda nas conclusões de seus estudos, os autores afirmaram que as expectativas do
cliente se baseiam em alguns fatores: necessidades e desejos, a experiência passada,
comunicação boca a boca, comunicação externa (incluindo aí a propaganda da própria
organização), e o preço (ZEITHAML, PARASURAN; BERRY, 1990). Com as entrevistas
realizadas junto aos clientes e a observação de pontos convergentes nas diversas experiências
que tiveram, os autores identificaram os critérios considerados pelos clientes para avaliação
da qualidade dos serviços e as possíveis causas para uma baixa qualidade no serviço.
Sobre os fatores que influenciam a expectativa do cliente, segundo Corrêa e Caon
(2002), antes de qualquer coisa, o cliente espera que sua necessidade seja satisfeita ou que seu
desejo seja atendido e, como as expectativas dos clientes aumentam com o tempo, eles
tendem a não mais se satisfazer se a empresa não conseguir acompanhar as mudanças de suas
necessidades e desejos, o que demanda tempo e investimento. (CORRÊA; CAON, 2002. p.
94).
Experiências passadas influenciam o grau de expectativa que o cliente tem ao procurar
um prestador de serviço. Se este nível for alto, as expectativas tenderão a ser inflacionadas.
Alguns autores chamam a atenção dos possíveis riscos de “encantar” o cliente sem que isso
seja feito de forma consciente (CORRÊA; CAON, 2002. p. 94).
Outro fator que influencia as expectativas do cliente é a comunicação boca a boca, que
está relacionada às experiências passadas de outros clientes, podendo trabalhar contra ou a
favor da empresa prestadora do serviço (CORRÊA; CAON, 2002, p. 95).
No Modelo conceitual da qualidade em serviços, Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1990) identificaram cinco lacunas, ou gaps, que impactam na avaliação da qualidade do
serviço (Figura 3). O gap 1 refere-se à diferença entre expectativas dos consumidores e
percepções dos gerentes (prestadores de serviços) sobre essas expectativas. O gap 2 refere-se
à diferença entre as percepções dos gerentes sobre as expectativas dos consumidores e as
especificações de qualidade nos serviços prestados. O gap 3 refere-se à diferença entre as
especificações de qualidade serviços e os serviços efetivamente oferecidos. Já o gap 4 refere-
se à diferença entre os serviços oferecidos e aquilo que é comunicado ao consumidor final.
Por fim, o gap 5 refere-se à diferença entre o que o consumidor espera receber, a sua
expectativa, e a percepção que ele tem do serviço oferecido.
42
Segundo Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990), a principal causa para um serviço de
baixa qualidade é a discrepância entre as expectativas dos consumidores e suas percepções
quanto à qualidade dos serviços prestados. No Modelo conceitual da qualidade em serviços,
esta discrepância é representada pelo gap 5, ou seja, pela diferença entre o serviço oferecido e
o serviço esperado, que é uma função dos outros quatro gaps e que deu origem à equação: Q
(qualidade) = P (percepção) – E (Expectativa).
Figura 3 – Modelo conceitual da qualidade em serviços – Modelo de gap
Fonte: ZEITHAML, PARASURAMANe BERRY, 1990.
A pesquisa proposta por este trabalho está intimamente relacionada com o Modelo
conceitual da qualidade de serviços. O teste da primeira hipótese (H1: Não há discrepâncias
entre as percepções e expectativas que os clientes internos têm da qualidade dos serviços
prestados pelo setor de Engenharia) refere-se à avaliação do gap 5 junto aos clientes internos
da Engenharia.
Da mesma maneira, a presente pesquisa avaliará o gap 1 por meio do teste da segunda
hipótese (H2: Não há discrepâncias entre as expectativas que os clientes internos têm sobre a
43
qualidade dos serviços prestados por setores de Engenharia excelentes e as percepções que o
setor de Engenharia tem dessas expectativas).
2.5 SATISFAÇÃO, EXPECTATIVA E PERCEPÇÃO
Para Las Casas (2000), a qualidade de um serviço está diretamente ligada à satisfação
do cliente. No momento em que existe um cliente satisfeito, haverá também uma percepção
positiva sobre a qualidade do serviço prestado. E este momento de satisfação pode ocorrer na
solução de um problema, na superação das expectativas ou no atendimento de alguma
necessidade.
Nesse sentido, é importante citar que: “às vezes, a qualidade do serviço é usada com o
mesmo significado de satisfação, isto é, o grau de ajustamento entre as expectativas de um
cliente e as percepções de um serviço” (JOHNSTON; CLARCK, 2002, p.125).
Entre a variedade de definições existentes para satisfação ou insatisfação dos clientes,
a mais utilizada é a que diz que ela é uma comparação entre o que o cliente esperava
(expectativas) com o que ele percebeu (percepção) quando recebeu o serviço. Esta definição
se baseia no que os pesquisadores chamam de modelo da quebra da expectativa, que defende
que, no momento em que as percepções e as expectativas não se igualam, diz-se que essas
expectativas foram quebradas (HOFFMAN; BATESON, 2006).
Pimenta (2002) apud Boas, Rezende, Silva et al (2003) ressalta que a satisfação pode
ser entendida como a diferença entre a expectativa do cliente e sua percepção do serviço
prestado.
A satisfação pós-compra depende do desempenho da oferta em relação às expectativas
do comprador. Satisfação é o sentimento de prazer que resulta da comparação do desempenho
esperado pelo produto (ou resultado) em relação às expectativas da pessoa. A satisfação pós-
compra depende do desempenho da oferta em relação às suas expectativas.
Muitas empresas visam à alta satisfação dos seus clientes, pois, se os consumidores
estiverem apenas satisfeitos, estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta. Os
plenamente satisfeitos estão menos dispostos a mudar. A alta satisfação ou o encanto criam
afinidade emocional com a marca, não apenas preferência racional. O resultado é a alta
lealdade do consumidor (ALMEIDA, 2003).
44
Segundo o autor, os compradores formam suas expectativas que são influenciadas pela
experiência anterior de compra, recomendação de amigos e colegas e informações e
promessas das empresas e dos concorrentes. Se as empresas criarem expectativas muito altas,
é provável que o comprador fique desapontado. Entretanto, se a empresa criar expectativas
muito baixas, não atrairá compradores suficientes (embora satisfaça aqueles que comprarem).
Para Almeida (1997, p.13) Ser fiel é “ser digno de fé; ser leal a seus compromissos;
não ter falha, ser seguro”.
Kotler (1998), ao falar sobre a fidelização, afirma que o custo de conquistar novos
clientes é cerca de cinco vezes que o custo de manter os clientes atuais. Ele salienta ainda que,
apesar desta evidência irrefutável, a maioria dos esforços de marketing ainda privilegia a
conquista de novos consumidores, por meio de ações de pré-venda e venda, em detrimento de
ações com foco no pós-venda voltadas para fortalecer o relacionamento com os atuais
clientes. Além da perda do cliente insatisfeito, há a perda de outros que são influenciados
negativamente e o custo de recuperar esses clientes perdidos, se a empresa decidir investir
nessa recuperação. De acordo com Almeida (2003, p. 121), a satisfação se mede pelaa relação
entre o que o cliente recebeu ou percebeu e o que esperava ter ou ver (percepção x
expectativa). Se a percepção é maior do que a expectativa, o cliente fica muito mais satisfeito
do que esperava. Mas se for menor, frustra-se e não registra positivamente a experiência.
A satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade só se conquista
em longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará as ofertas da concorrência. Já
um cliente fiel pensará duas vezes antes de trair (KOTLER, 1998).
Apenas com uma relação de confiança entre clientes e empresa podem-se criar
obstáculos para a ação da concorrência. As pessoas confiam em quem as respeita, as ouve e as
surpreende. E são fiéis quando e enquanto confiam (ALMEIDA, 2003)
Ainda segundo Almeida (2003), para tornar os clientes fiéis e satisfeitos, é necessário,
inicialmente, identificá-los, visto que não se cria uma relação com quem não se conhece. Em
seguida, conhecer suas necessidades e seus desejos, com vistas a utilizar essas informações
para estreitar o relacionamento. A partir desse conhecimento. a empresa terá um diferencial,
criando maior confiança e dificultando que o cliente procure o concorrente.
Para Kotler (2003, p. 63), “A grande vantagem competitiva que uma empresa possui é
o conhecimento de seus clientes". Todo o resto a concorrência pode oferecer a qualquer
momento.
45
Almeida (2001 p. 21) conta que durante o século passado era praticado o “marketing
de emboscada”, e seu objetivo era unicamente atrair clientes. Atualmente, este método já não
é mais suficiente é preciso ter a capacidade de mantê-los, fazendo com que eles voltem
sempre para fazer negócios. “Isso é fidelização!”
Segundo KLOTER (2003), clientes satisfeitos são a alma de qualquer negócio bem-
sucedido, e clientes fiéis são essenciais para a sustentação da liderança no negócio. Mas como
uma empresa evolui de clientes meramente satisfeitos para clientes absolutamente fiéis?
Para Brown (2001, apud ZENONE 2010, p. 2), “A fidelidade do cliente é o resultado
real de uma organização criando benefícios para um cliente para que ele mantenha ou
aumente suas compras junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se
torna defensor da organização, sem incentivo para tal”.
Algumas empresas acreditam que basta fornecer produtos e serviços continuamente
melhorados a preços competitivos. Outras vão mais além, proporcionando programas de
benefícios para usuários frequentes e descontos preferenciais. Mas nada disso aumenta
significativamente a fidelidade do cliente em longo prazo, por que a maioria desses enfoques
não está centrada no cliente individual e na sua definição individual de valor. Em vez disso,
tratam os clientes como uma grande massa sem muita diferenciação (ALMEIDA, 2003).
O essencial para a fidelidade é agregar valor para o cliente com base na sua definição
individual de valor. Essa definição pode variar muito de um cliente para outro. Para uns, o
valor está relacionado a preços baixos; para outros, a acesso fácil de informação, ou mesmo à
forma gentil de ser atendido. O conceito de valor é muito amplo e está intimamente
relacionado com o conceito de percepção.
Salienta-se que há algum consenso sobre este valor. Dessa forma, um bom produto ou
serviço será sempre a base para o desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum
programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa com seus clientes será bem-
sucedido.
46
2.6 ENDOMARKETING
O termo endomarketing foi criado por Saul Bekin na década de 1970, e representa
ações utilizadas há muito tempo pelas organizações, porém, de forma empírica, sem haver
uma base teórica ou planejamento estruturado. Entretanto, por não se tratar de um projeto,
mas sim de um posicionamento estratégico, o marketing interno exige mais decisão de
planejamento. Assim, surge o endomarketing da sensibilidade da gestão, quando uma empresa
reconhece que o público interno de sua empresa, os colaboradores, são fontes geradoras de
diferenciais e representam uma gestão duradoura do dia a dia. (REQUENA, 2007)
Segundo Brum (2000), no Brasil, seu surgimento foi ocasionado pelas empresas do
segmento industrial, na ânsia de serem mais competentes que os sindicatos na comunicação
com o funcionário, na qual, até pouco tempo atrás, tinha-se ideia de que a empresa não fala.
Com o surgimento do endomarketing, surgiram também as suas principais
conceituações apresentadas a seguir, no quadro 1:
Quadro 1 – Conceitos do endomarketing
Autor Conceitos
BEKIN (1995)
Utilização de modernas ferramentas de marketing, porém, dirigidas ao
marketing interno das organizações. São ações estruturais que visam
fortalecer as relações internas dentro da empresa com a função de
integrar a noção de cliente x fornecedor interno, o que propicia
melhorias tanto na qualidade dos produtos, como na produtividade
pessoal.
BRUM (2003, p. 29)
O Endomarketing é um conjunto de ações de marketing para o público
interno que são utilizadas para vender a imagem de uma empresa aos
colaboradores e seus familiares.
CERQUEIRA (1999, p.
51)
O Endomarketing é um conjunto de projetos e ações que uma empresa
deve empreender para consolidar o desenvolvimento adequado das suas
diversas tecnologias.
KOTLER (2006)
A tarefa de contratações acertadas, o treinamento e a motivação de
funcionários hábeis com o desejo de atender bem os clientes.
Fonte: elaboração do autor.
O endomarketing se constitui de mais duas nominações: marketing interno e
comunicação interna. Para Brum (2000), o endomarketing tem o objetivo de tornar comuns
metas, objetivos e resultados a seus colaboradores e vender uma imagem aos familiares de
seus colaboradores. Nos dias atuais, as organizações têm como seu principal objetivo criar e
levar ao cliente produtos e serviços cuja qualidade deve responder a suas expectativas e
47
necessidades e seus desejos. Para tanto, faz-se o uso de modernas ferramentas para que se
possa integrar o colaborador a assumir dois papéis: o de cliente e o de fornecedor.
Brum (2000) descreve que o principal objetivo do endomarketing é realizar trocas,
construindo e mantendo relacionamentos com o público interno, compartilhando objetivos,
harmonizando e fortalecendo relações, propiciando a melhoria da qualidade de produtos e
serviços, e gerando motivação aos colaboradores por meio da criação de um ambiente interno
favorável. Ainda existem outros objetivos para o endomarketing, que são:
Gerenciar o desempenho dos recursos humanos e programas internos de ações, de
forma que os colaboradores sintam-se motivados a se tornar difusores da imagem
da empresa, a valorizar o cliente e a se responsabilizar pelo trabalho em sintonia
com o foco estratégico.
Atrair bons colaboradores, e pode-se dizer que este objetivo decorre do anterior.
Esses objetivos juntos desenvolvem a cultura de valorização do cliente na política de
aprimoramento dos recursos humanos, além de nortear a atuação do endomarketing, pois, sob
este aspecto, o endomarketing atua na excelência do clima organizacional, refletindo na
satisfação interna e na melhoria do fluxo de comunicação entre os níveis da empresa.
Para Bekin (1995), a função dos colaboradores no endomarketing é assumir o papel de
informantes e divulgadores potenciais dentro da empresa onde trabalham e por meio da
cultura organizacional. O endomarketing acaba se tornando o elo de ligação entre cliente,
produto e colaborador. Isso significa tornar o colaborador um aliado, fomentando a ideia de
que seu sucesso está ligado ao sucesso da empresa.
Segundo Kotler (1998), o marketing interno funciona como um processo gerencial,
que busca integrar as múltiplas funções de uma empresa de duas maneiras:
1) assegura que os colaboradores em todos os níveis hierárquicos de uma
organização compreendam o negócio e suas atividades;
2) assegura que todos os colaboradores devem ser preparados e motivados para agir
de forma orientada para o trabalho.
Segundo Bekin (2004), o endomarketing propõe dois tipos de processos: o
gerenciamento de atitudes e o gerenciamento da comunicação. No aspecto do gerenciamento
de atitudes, o endomarketing procura desenvolver uma vantagem competitiva por meio da
estratégia voltada para os serviços, com a promoção e integração de todos os setores em
48
Feedback
2
Colaborador
1
Empresa
3
função do objetivo final das empresas, além de disseminar por toda a empresa a noção de
cliente interno, provocando a valorização dos colaboradores. Com relação ao gerenciamento
da comunicação, o endomarketing supre todos os níveis da empresa de informações sobre
rotina e trabalho, mercadorias, serviços, campanhas e vendas.
Em vez de realizar apenas campanhas, o endomarketing torna-se um processo
contínuo, com atuação direta de gerentes e supervisores em todos os níveis hierárquicos.
Grönroos (1995) identifica três tipos de situações que requerem endomarketing:
necessidade de desenvolver a consciência interna voltada para os serviços;
compreensão e aceitação de missão, estratégias, produtos, campanhas de marketing;
desenvolver um gerenciamento orientado e um estilo de liderança entre gerentes e
supervisores; e ensinar a todos comunicações orientadas para serviços;
necessidade do asseguramento dos métodos de gerenciamento, informando os
colaboradores e instigando um processo contínuo de feedback. Nesta visão, o
feedback vem do colaborador para a empresa, confirmando a ideia do
endomarketing sobre a importância dos colaboradores para a organização (Figura
4);
necessidade de tornar os colaboradores conscientes ao apresentar novos produtos e
serviços, campanhas e atividades de marketing.
Figura 4 – Feedback dos serviços
Fonte: elaboração do autor.
49
O endomarketing é muito mais abrangente. Segundo Brum (2000), uma outra situação
que requer a aplicação do endomarketing, é quando se deseja obter a integração entre os
colaboradores em todos os níveis hierárquicos, pois ninguém é feliz em um ambiente no qual
não se sinta a vontade, logo, deve ser aplicado quando há necessidade de alcançar a motivação
dos mesmos.
Para Bekin (1995), para se criar um processo de endomarketing, este deve partir de
três premissas básicas:
1. o mercado está voltado para o cliente, e clientes só podem ser conquistados e
retidos com um serviço excelente;
2. funcionários têm expectativas e constituem o primeiro mercado para a
organização. Assim, funcionários devem ser tratados como clientes e valorizados
como pessoas;
3. excelência de serviços para os clientes e gerenciamento de recursos humanos
significa envolver e comprometer os funcionários com os objetivos e as decisões
da empresa.
Por fim, pode-se concluir que não existe unanimidade entre os autores a respeito dos
conceitos e características do endomarketing. Entretanto, todos os autores são unânimes em
dizer que o estudo a respeito do endomarketing vem assumindo a utilização de estratégias do
mercado externo adaptadas ao ambiente interno das organizações, com o objetivo de
proporcionar ganhos e motivações tanto para a empresa como para o cliente interno.
Segundo Violin (2007), a razão da importância do endomarketing para as organizações
é o fato de ter sido constituído em um processo cujo foco é sintonizar todos os colaboradores
na operacionalização de ações mercadológicas. O principal benefício que se busca com as
ações de endomarketing é fortalecer e construir relacionamentos, compartilhando os objetivos
da empresa e fortalecendo essas relações, inserindo a noção de que todos são clientes de todos
também dentro das empresas.
Para Cobra (2003), o marketing interno deve ser trabalhado como uma ferramenta de
comunicação e integração para que todos possam cumprir suas tarefas com eficiência. Só
assim é possível começar a entender os clientes externos de forma mais coerente e eficaz,
diminuindo custos, tempo e possibilitando o surgimento de um clima mais harmonioso.
Bekin (1995) afirma que, quando o marketing interno é realizado com eficiência, o
marketing externo torna-se mais eficaz. Para isso, é necessário que o colaborador seja um
50
multiplicador de boas ideias a respeito da empresa, transmitindo uma boa imagem da
organização para o cliente externo.
Para Brum (1998), o endomarketing possui uma importância estratégica e, por este
motivo, não pode ser desvinculado do marketing, pois visa adequar a empresa a um mercado
orientado para o cliente. Desse modo, a relação da empresa com o mercado passa a ser um
serviço realizado do cliente interno para o cliente externo, como mostra a Figura 5.
Figura 5 – Relação cliente interno X cliente externo
Fonte: elaboração do autor.
As organizações anseiam pelo crescimento, por conquistar mercados e por manter os
bons índices que possuem ou por simplesmente garantir sua sobrevivência nos anos
vindouros.
Portanto, o endomarketing tem sua fundamental importância para adequar a empresa
ao que o mercado necessita, tornando-se competitiva, a partir do desenvolvimento de sua
estrutura organizacional, estabelecendo um clima permanente de motivação do colaborador,
dando-lhe dignidade, responsabilidade e iniciativa (VIOLIN, 2007).
Pode-se concluir que existe hoje em dia uma menor distância entre os objetivos dos
empresários e os dos colaboradores. Por muitas vezes, seus objetivos se assemelham,
diferentemente de anos atrás, quando o empregador não ouvia seu empregado e, muitas vezes,
nem sequer tinha conhecimento de quem fazia parte do seu capital humano.
51
Segundo Requena (2007), a opinião do público interno tem grande influência nas
opiniões e perspectivas do público externo e, por isso, as empresas vêm investindo em
endomarketing como uma estratégia de recursos humanos, para que se possa atrair e reter
clientes. Se o cliente interno obtém significativos resultados nas empresas, consequentemente
atrai clientes externos. Essa atitude estratégica visa dar aos funcionários uma noção da
importância de um serviço orientado para atender aos clientes, fazendo-os ter a capacidade de
responder qualquer dúvida que surja dentro da companhia.
Para tanto, é necessário que o colaborador seja envolvido, valorizado e qualificado,
para que haja comprometimento, assumindo responsabilidades e iniciativas, pois uma imagem
negativa repassada ao cliente externo pode comprometer os objetivos da organização.
2.6.1 Ferramentas do endomarketing
Para Brum (2003), em relação aos instrumentos do endomarketing, podem ser
utilizados os mesmos da comunicação externa, mas focados para dentro da empresa,
conciliando três componentes básicos: poesia, bom humor e respeito pelo colaborador.
Como endomarketing entende-se tudo aquilo que estimula positivamente os sentidos
dos funcionários e permite que a empresa estabeleça com eles relacionamentos saudáveis,
duradouros e, sobretudo, produtivos (BRUM, 2000, p. 35).
Para um melhor resultado das ações de endomarketing, Brum (2000) diagnosticou
quatro aspectos aos quais o estímulo do colaborador deve obedecer:
1. personalização: quanto mais pessoal e menos informal a mensagem, melhor;
2. interatividade e comunicação de mão dupla: permite saber o que lhe foi
informado, tornando-se troca da informação pela informação;
3. impacto sensorial: o nível de assentir é alto quando o colaborador pode ver, ouvir,
sentir e cheirar a informação;
4. posicionamento: a empresa deve se posicionar diante do colaborador como deseja
ser percebida por ele.
Brum (2000) complementa a visão a respeito do endomarketing ligada a um conjunto
de canais, instrumentos e ações, por meio dos quais a empresa se comunica com seus
empregados.
52
Pode-se então classificar as ferramentas que podem e devem ser utilizadas para prática
do endomarketing para o estabelecimento de canais e ações.
Brum (1998) classifica as ferramentas que devem ser utilizados:
vídeos institucionais: têm o objetivo de colocar os clientes internos em contato com
a realidade em que o produto é utilizado;
manual técnico e educativo: seu objetivo é a apresentação de produtos, serviços e
lançamentos;
revistas com histórias em quadrinhos: expressam dúvidas e sugestões aos
colaboradores a respeito do ambiente de trabalho;
jornais impressos: abordam as áreas da empresa, fechamento de contratos,
premiações etc.;
jornais de parede: podem abordar vida saudável, entrevistas, novos cargos etc.;
cartazes motivacionais: as mensagens escritas devem ser reforçadas por desenhos,
figuras, formas e cores;
canais diretos: reuniões com a gerência ou ouvidores internos;
palestras internas: programas para apresentar novidades e tendências da empresa;
griffe interna: registro de logotipo em bonés, camisetas, bottons;
rádio interna: com programação descontraída e transmissão de notícias referentes
ao mercado de trabalho, de alteração de normas internas etc.;
videojornal: para pronunciamento da diretoria;
festas comemorativas: para o pessoal se conhecer, para maior entrosamento;
guimics: personagens e/ou desenhos que identifiquem a empresa muita utilizados
para chamadas de cargos, informativos sobre alterações na empresa etc.
encontros formais: cafezinho entre gerente e empregados antes de iniciar a carga
horária;
intervenções teatrais: repasse de conceitos, valores e técnicas;
ambientação: apresentação de um iniciante na empresa aos demais, à estrutura da
empresa e às atividades;
correio eletrônico: envio de mensagens via on-line, o e-mail.
Conforme relacionado, são várias as ferramentas para aplicação do endomarketing. A
variação de utilização pode ser relacionada ao custo (implantação e manutenção), ao nível de
envolvimento da coordenação (tempo dedicado dos funcionários envolvidos), abrangência
53
(número de funcionários envolvidos) e durabilidade (necessidade de utilização), conforme
Bekin (2004).
Mais recentement,e as empresas têm se utilizado de sites e redes sociais como
ferramentas para promoção do endomarketing.
Em uma empresa na qual a coordenação tem pouca disponibilidade de tempo, é
necessário evitar a escolha de algumas ferramentas, caso contrário, corre o risco de ter
problemas no desenvolvimento do projeto.
Segundo Brum (2003), como resultados de um programa de endomarketing pode-se
destacar:
satisfação e motivação do colaborador em relação à empresa;
aumento da produtividade;
aumento da qualidade dos produtos/serviços;
maior comprometimento;
maior informação a respeito da empresa, portfólio, metas etc.;
maior integração entre todos os níveis hierárquicos;
oportunidade de o colaborador ser ouvido;
os colaboradores se sentem parte da organização;
funcionários bem tratados geram qualidade no serviço e, com isso, retenção de
clientes;
melhoria da comunicação interna;
postura interativa, o que significa sintonia entre empresa e funcionários como
iniciativa no estabelecimento de contatos, mantendo uma relação próxima e
amigável, observando as reações de pedidos e a doação de atenção entre as duas
partes;
transparência, trabalhando a clareza, a precisão e a compreensão da ação de
comunicação interna por meio de colocações objetivas e diretas, uso de uma
linguagem clara e compreensível e preocupação com a correta assimilação da
mensagem;
democracia, que estimula a participação e o consenso por meio de
compartilhamento de decisões e demonstração de real interesse pela opinião das
pessoas;
54
foco, que orienta a empresa para resultados por meio de organização e
planejamento de ações a partir da definição de metas a serem perseguidas,
priorização de assuntos relevantes e de uma ampla visão sobre contextos interno e
externo da empresa.
Segundo Brum (2000), pode parecer utópico dizer que o principal resultado que se
consegue obter de um programa de endomarketing é a felicidade. Embora seja um índice de
difícil mensuração, muitas empresas já experimentaram esta sensação e asseguram que
pessoas felizes produzem mais e melhor.
No endomarketing, não se pode esperar resultados em curto prazo, razão pela qual
algumas empresas sentem-se derrotadas durante o processo. Entretanto, a médio e em longo
prazo, os resultados podem ser surpreendentes.
2.7 A ESCALA SERVQUAL
A partir de estudos para mensurar as expectativas e percepções dos consumidores de
serviços em algumas atividades econômicas, como bancos, cartões de crédito, seguradoras e
serviços de manutenção, Parasuraman, Zeithalm e Berry desenvolveram um instrumento
denominado SERVQUAL – Service quality.
A escala SERVQUAL é uma ferramenta amplamente utilizada para mensurar a
qualidade em serviços. Ela faz uma comparação entre o que o cliente espera, ou seja, suas
expectativas por um serviço com alto nível de qualidade, e o que ele achou (percepções) do
serviço prestado pela empresa que está sendo avaliada. (ZEITHAML; BITNER, 2003)
Esta ferramenta serve para medir as cinco dimensões da qualidade em serviços
(confiabilidade, responsividade, segurança, empatia e aspectos tangíveis) e é composta por
duas partes: na primeira, o cliente responde com base em expectativas que ele possui para
determinada classe de serviços; na segunda parte, o cliente irá responder com base na
percepção que teve sobre o serviço prestado por uma determinada empresa. Uma pontuação
será obtida para qualidade do serviço, por meio do cálculo entre as respostas das expectativas
e das percepções (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005).
Segundo Hoffman e Bateson (2006, p. 368) o modelo SERVQUAL pode ser entendido
como:
55
[...] uma ferramenta de diagnóstico que, de acordo com seus criadores,
revela as maiores forças e fraquezas de uma empresa na área da qualidade do
serviço. A ferramenta se baseia em cinco dimensões dessa qualidade, obtidas
mediante pesquisa de clientes por meio de focus group: tangíveis,
confiabilidade, atendimento, segurança e empatia. Elas fornecem o esqueleto
básico subjacente à qualidade do serviço.
Conforme Lovelock e Wright (2001), o SERVQUAL normalmente é composto de 22
itens, sendo que os clientes os responderão por meio uma escala de sete pontos que vai de
concordo inteiramente (7) a discordo inteiramente (1). Cabe salientar que somente os
extremos são explicados para a pessoa que irá responder, não é efetuada nenhuma explicação
de significado para os valores de 2 a 6. O instrumento SERVQUAL é um questionário do tipo
Likert, que permite 7 opções de respostas ao cliente.
O instrumento SERVQUAL é, basicamente, um questionário composto por duas
seções, cada uma com 22 afirmativas, para avaliar a expectativa e a percepção do cliente em
relação aos serviços prestados, agrupadas de acordo com as cinco dimensões da qualidade de
serviço. As 22 afirmativas da primeira seção referem-se à expectativa do cliente em relação ao
serviço e as afirmativas da segunda seção referem-se à percepção do cliente em relação ao
serviço que foi prestado. A seguir, a figura 6 apresenta o instrumento SERVQUAL.
56
Quadro 2 – O instrumento SERVQUAL
Fonte: Parassunaman, Zeithaml e Berry (1988).
Segundo Bateson e Hoffman (2001), as questões sobre expectativas referem-se às
empresas excelentes de um setor específico, enquanto as questões sobre percepções aplicam-
se somente a uma determinada empresa. Comparando os resultados de percepção com os das
expectativas, tem-se um número que indica a diferença das dimensões.
A escala SERVQUAL é largamente utilizada para avaliar a qualidade do serviço em
diversos setores. Entre as possíveis aplicações desta escala, Parasuraman, Zeithalm e Berry
(1990) sugeriram a sua utilização também em setores de uma mesma empresa, no intuito de
avaliar a qualidade dos serviços prestados entre eles. Eleutério e Souza (2002) apontam nessa
57
mesma direção e afirmam que a escala SERVQUAL pode ser utilizada em departamentos de
uma empresa, avaliando os serviços prestados por eles.
Na presente pesquisa, a escala SERVQUAL foi adaptada para avaliar as expectativas e
percepções de clientes internos na relação com o setor de Engenharia. A adaptação da escala
levou em consideração as características do serviço e as necessidades específicas de seus
clientes internos.
58
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
A seguir, são apresentados os procedimentos metodológicos que foram utilizados na
pesquisa, respeitando os padrões de pesquisa científica. Dessa forma, torna-se importante
expor a definição do método que, segundo Marconi e Lakatos (2003, p. 83), “é o conjunto de
atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança e economia, permite alcançar o
objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o caminho a ser seguido”.
Inicialmente será apresentado o delineamento da pesquisa; na sequência, será
apresentada as definições de universo e amostra. Em seguida, a técnica e o instrumento de
coleta de dados, bem como o plano de tratamento dos dados.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
Para a realização deste trabalho, quanto aos objetivos propostos, foi desenvolvida uma
pesquisa exploratória e descritiva. A pesquisa exploratória tem o objetivo de examinar um
determinado assunto de que se tenha pouca ou nenhuma informação e alcançar um maior
conhecimento do tema. Esse tipo de pesquisa pode ser embasado em pesquisas bibliográficas,
em pesquisa de campo, pela internet e até mesmo por entrevistas.
Sobre a classificação da pesquisa como exploratória, Mattar (2008, p. 82) afirma que
pesquisa exploratória é pouco ou nada estruturada em procedimentos e seus objetivos são
pouco definidos. Seus propósitos imediatos são os de ganhar maior conhecimento sobre um
tema, desenvolver hipóteses para serem testadas e aprofundar questões a serem estudadas.
Segundo Gil (2010), a pesquisa exploratória visa expor e alterar concepções já
existentes, com o objetivo formular questões mais concisas acerca do problema ou até
questões que possam ser pesquisadas posteriormente.
Para Malhotra (2001), a pesquisa exploratória é um tipo de pesquisa que visa,
principalmente, o fornecimento de aspectos sobre a situação-problema tratada pelo
pesquisador e a sua compreensão; na pesquisa exploratória, o pesquisador processa dados e
informações que possibilitam a compreensão e a solução da questão de estudo.
59
A pesquisa exploratória, ao contrário das demais, é realizada quando não existe um
sistema de teorias e conhecimentos já desenvolvido. Nela não se trabalha com a relação ou
manipulação de variáveis, mas com o levantamento da presença das variáveis e da sua
caracterização quantitativa ou qualitativa. Objetiva descrever a natureza das variáveis que se
quer conhecer (MALHEIROS, 2001). Segundo Alves (2002), o estudo de caso é um tipo de
pesquisa exploratória.
O estudo de caso possibilita uma investigação em que se preservam as características
de um evento da vida real. “Como esforço de pesquisa, o estudo de caso contribui, de forma
inigualável, para a compreensão que temos dos fenômenos individuais, organizacionais,
sociais e políticos” (YIN, 2003, p. 21).
Esta pesquisa também é descritiva, pois o perfil da amostra foi aqui identificado no
trabalho e, além disso, buscou descobrir quais os problemas enfrentados pelos pesquisados
com maior frequência. Segundo Gil (2002, p. 42), “pesquisas descritas têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o
estabelecimento de relações entre variáveis”. Nessa mesma linha, Vergara (2000) define que o
objetivo da pesquisa descritiva é expor as características de uma determinada população.
A presente pesquisa se caracteriza quanto sua abordagem como predominantemente
quantitativa, pois buscou avaliar o “quanto” os clientes estão satisfeitos com a qualidade do
serviço prestado pelo setor de Engenharia. Para Kirk e Miller apud Mattar (2008), a pesquisa
quantitativa visa identificar a frequência com que algo se repete ou mensurar o grau em que
algo está presente. Neste tipo de pesquisa, os resultados são analisados por meios estatísticos.
Para a análise dos resultados será dada uma abordagem quali-quantitativa, pois
interessará ao pesquisador não apenas os dados numéricos sobre os questionamentos, mas,
também, os juízos de valor que justificarão essas informações.
Todas essas formas de classificação fazem que a pesquisa seja reconhecida como
científica – o que, segundo Kerlinger (1973, apud MATTAR, 2008, p. 56), pode ser definido
como “uma investigação sistemática, controlada, empírica e critica de proposições hipotéticas
sobre relações presumidas entre fenômenos naturais”.
Após a classificação da pesquisa quanto a sua abordagem e seus objetivos, na
sequência será apresentada a definição de universo e amostra. Em seguida, a técnica e o
instrumento de coleta de dados, bem como o plano de tratamento destes.
60
3.2 DEFINIÇÃO DE UNIVERSO E AMOSTRA
O universo da pesquisa compreendeu clientes internos da Engenharia que atuam
apenas nas áreas comerciais “automotiva” e “consumidora” nos estados da Bahia, de Sergipe
e de Alagoas; perfazendo um público-alvo de 30 clientes; além de profissionais técnicos do
setor de Engenharia, que somam 12 colaboradores.
A amostra foi composta por meio de amostragem não probabilística intencional. Os
elementos que fazem parte deste tipo de amostragem foram escolhidos com base em
julgamentos e experiências do pesquisador, que levou em consideração o tipo de pesquisa, a
acessibilidade dos elementos, a representatividade, os recursos financeiros, o tempo e outros
fatores variáveis (MATTAR, 2008).
Visando a possibilidade da coleta de dados, 31 questionários foram aplicados, sendo
que 19 questionários junto aos clientes internos e 12 questionários junto aos colaboradores da
Engenharia. Deste total, 2 questionários aplicados com clientes internos foram descartados em
função de dados incompletos, sendo aproveitados, para análise dos dados, 17 questionários de
clientes internos e 12 questionários da Engenharia.
3.3 TÉCNICA E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS
Os dados foram coletados com base na observação e no levantamento de
informações, mediante aplicação de questionário que utiliza o modelo SERVQUAL.
O método de levantamento, segundo Malhotra (2006), é utilizado por meio da
aplicação de um questionamento estruturado com perguntas que visam obter informações
específicas como perfil, comportamento, percepção etc., permitindo, assim, uma padronização
na forma como os dados serão obtidos pelo pesquisador.
Malhotra (2006, p. 290) define questionário como “um conjunto formal de perguntas
cujo objetivo é obter informações dos entrevistados”. Por meio do uso de questionários, é
possível coletar dados precisos e com maior facilidade, pois as questões são elaboradas e
organizadas de forma lógica, baseando-se nas informações que serão relevantes para o
problema central da pesquisa (CERVO; BERVIAN, 2002).
61
No intuito de assegurar a validade para proposta desta pesquisa, o modelo
SERVQUAL foi adaptado, incluindo-se características próprias do serviço prestado e as
necessidades específicas dos clientes internos, resultando em um questionário com 22
declarações que avaliaram as 5 dimensões da qualidade, organizados conforme o Quadro 3:
Quadro 3 – Escala SERVQUAL adaptada – Dimensões e declarações
Fonte: elaboração do autor.
As declarações adaptadas para avaliação da qualidade dos serviços prestados pela
Engenharia consideraram aspectos importantes de serem avaliados na pesquisa, como atuar na
busca da melhor solução em termos de custo versus benefício para os seus clientes internos e
ser um setor indutor de melhorias e inovações nos serviços prestados. Quanto à distribuição
62
das declarações pelas dimensões da qualidade, o questionário foi estruturado conforme o
Quadro 4:
Quadro 4 – Nº de declarações por dimensão da qualidade
Fonte: elaboração do autor.
Um modelo de questionário foi aplicado junto aos clientes internos, com 22
declarações, levantando as suas expectativas para serviços de Engenharia de excelente
qualidade. Outras 22 declarações avaliaram as suas percepções quanto aos serviços prestados
pelo setor de Engenharia GEAC3. Neste questionário também buscou-se apurar a importância
relativa das 5 dimensões da qualidade para os clientes internos (ver Anexo A).
Outro questionário com 22 declarações foi aplicado junto aos profissionais da
Engenharia GEAC3, procurando avaliar as percepções do prestador de serviço quanto às
expectativas dos seus clientes internos acerca de serviços de Engenharia de excelente
qualidade. O questionário também levantou a opinião do setor de Engenharia sobre o que
pensa o seu cliente interno quanto à importância relativa das 5 dimensões da qualidade do
serviço (ver Anexo B).
A pesquisa foi aplicada entre os dias 06/03/2014 e 24/03/2014. Em função da
conveniência, alguns questionários foram entregues pessoalmente aos clientes e profissionais
da Engenharia lotados no mesmo endereço comercial do pesquisador e a outra parte foi
encaminhada aos clientes internos pelos Correios, sendo que as orientações foram anexas ao
questionário e passadas ao cliente interno por email ou telefone. Para favorecer a liberdade
nas respostas, houve preocupação com o anonimato; os clientes foram orientados, através de
bilhete anexo ao questionário (Anexo C), a manter o questionário respondido na secretaria da
sua respectiva gerência, para recolhimento posterior.
Dimensões Declarações
Aspectos tangíveis Declarações 1 a 4
Confiabilidade Declarações 5 a 9
Responsividade Declarações 10 a 13
Segurança Declarações 14 a 18
Empatia Declarações 19 a 22
63
Após a aplicação, os dados obtidos passaram por tratamento adequado (digitação,
tabulação, elaboração de planilhas e gráficos) para uma posterior interpretação. A maneira
como os dados foram tratados é apresentada a seguir.
3.4 TRATAMENTO DOS DADOS
No presente trabalho foram utilizados métodos descritivos para analisar os dados
coletados. Para tabulação dos dados, como ferramenta de cálculo, e para construção de
gráficos, utilizou-se o editor de planilhas Excel, sendo que os dados coletados foram tratados
estatisticamente para obtenção de médias, desvios padrão e coeficientes de variação.
Após a coleta, os escores obtidos da aplicação da escala SERVQUAL foram tratados
da seguinte forma:
Primeiramente, identificou-se a média para cada uma das 22 declarações avaliadas, em
torno da expectativa do cliente interno, quanto a serviços de Engenharia de alta qualidade,
obtendo-se a pontuação média SERVQUAL por declaração. Este procedimento foi repetido
para o grupo de declarações referente à percepção do cliente interno para os serviços
prestados pelo setor de Engenharia GEAC3. O procedimento também foi aplicado para o
conjunto de declarações que avaliou a percepção do setor de Engenharia quanto à expectativa
dos seus clientes internos para serviços de alta qualidade.
Em seguida, para cada declaração calculou-se o desvio padrão e o coeficiente de
variação de Pearson. O coeficiente de variação é o máximo de variabilidade em torno da
média e, em termos matemáticos, refere-se à razão entre o desvio padrão e a média para cada
declaração, sendo representado em porcentagem (%). Menores percentuais no coeficiente de
variação representam dados mais homogêneos, mais consistentes. Segundo Garcia (1989), em
igualdade de condições, é mais preciso o experimento com o menor coeficiente de variação.
Posteriormente aplicou-se a equação QP = P - E, na qual “QP” representa a qualidade
percebida, “P” representa a percepção do cliente interno quanto ao serviço prestado pelo setor
de Engenharia e “E” representa a expectativa do cliente com serviços de Engenharia de alta
qualidade. Dessa forma, a avaliação da qualidade do serviço feita pelo cliente é em função da
diferença entre a sua percepção sobre o desempenho do serviço e a sua expectativa para o
serviço com alta qualidade. Essa equação foi apresentada por Olalde (2008).
64
Em seguida, identificou-se a média para cada uma das 5 dimensões da qualidade:
aspectos tangíveis, confiabilidade, responsividade, segurança e empatia. Nesta análise, ainda
não se levou em consideração a importância relativa de cada dimensão atribuída pelo cliente
interno. Desse modo, obteve-se a pontuação média SERVQUAL não ponderada por
dimensão e a média global não ponderada para qualidade do serviço, considerando-se as 5
dimensões. Este procedimento foi realizado tanto para o grupo de avaliações referente às
expectativas e percepções do cliente interno, como para as avaliações de percepção do setor
de engenharia sobre as expectativas dos seus clientes internos.
Numa terceira etapa de tratamento dos dados, levou-se em consideração a importância
relativa de cada dimensão da qualidade do serviço atribuída pelo cliente interno, de forma que
se obteve uma pontuação SERVQUAL ponderada por dimensão e uma média global
ponderada para qualidade dos serviços, considerando as 5 dimensões.
Finalmente, uma análise foi feita a partir de cada declaração e dimensão da qualidade
tratada, de forma a mensurar a qualidade do serviço prestado pelo setor de Engenharia.
A análise final dos dados foi efetuada de acordo com os objetivos traçados na pesquisa
e hipóteses levantadas, sendo apresentada a seguir.
65
4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
Antes de detalhar os resultados da pesquisa, será apresentado capítulo específico sobre
a Gerência Regional de Engenharia, suas características e objetivos como gerência de suporte
que atua no suprimento das necessidades dos clientes internos na BR Distribuidora.
4.1 O SETOR DE ENGENHARIA DA BR
A Petrobras Distribuidora, também conhecida como BR Distribuidora ou
simplesmente BR, é a empresa responsável pela distribuição dos derivados de petróleo e gás
natural fornecidos pela Petrobras em todo território nacional. O seu Plano de Negócios e
Gestão é elaborado de forma simultânea e integrado com a Petrobras, com base nas mesmas
premissas, de forma a dar suporte ao planejamento estratégico da empresa, mas com o seu
desenvolvimento orientado ao ambiente da distribuição. A missão da BR está definida para
"distribuir, industrializar e comercializar derivados de petróleo e seus correlatos com
competitividade, rentabilidade e responsabilidade social e ambiental” e a sua visão é “ser líder
no mercado nacional de distribuição de derivados de petróleo e biocombustíveis, integrada na
cadeia logística e a preferida pelos nossos públicos de interesse”.
Atualmente a Engenharia da BR está estruturada em torno de uma gerência executiva,
a Gerência de Engenharia Segurança, Meio Ambiente e Saúde – GESMS –, na qual se
concentra a prestação de diversos serviços demandados pelas Unidades Operacionais e de
Negócios da companhia.
A necessidade de aumentar os investimentos em logística, com a abertura e o
incremento de bases e terminais operacionais, trouxe a Engenharia da BR para um dos
principais papéis entre as gerências de suporte da companhia. O objetivo estratégico da
Petrobras em manter a liderança no mercado de distribuição de derivados de petróleo e
continuar como a marca preferida no segmento de postos de combustíveis colocou a
Engenharia da BR numa posição relevante como gerência responsável pela gestão de quase a
totalidade da carteira de investimentos da empresa, além de administrar boa parte dos recursos
66
para custeio dos ativos da empresa, o que também lhe compromete na disciplina com os
custos operacionais.
Essa condição de gerência de suporte da BR e os grandes desafios de superação
exigiram que a Engenharia modificasse sua atuação e o seu papel na cadeia interna da BR
Distribuidora. Houve uma crescente necessidade de transformação do setor meramente
técnico, que contrata e fiscaliza serviços de Engenharia, para uma gerência que atendesse às
demandas dos diferentes clientes internos, que conhecesse o perfil de cada um desses clientes,
que estivesse alinhada com as suas metas e objetivos finais, ou seja, assumisse o papel de
prestador de serviços para seus clientes internos.
Para tanto, a Engenharia incorporou rotinas típicas de prestador de serviços, adotando
procedimentos alinhados com esta nova necessidade, como a definição de indicadores para
medir a sua performance nos atendimentos e a prioridade que vem dando ao relacionamento
com os diversos clientes.
Este novo papel confirmava e favorecia a atuação crescente da Engenharia da BR
como prestadora de serviços das gerências consideradas como “atividades-fim” na
companhia. Este processo marcou uma mudança “cultural” na Engenharia da BR. Durante
determinado tempo, o slogan “Prazer em Servir” estava presente no dia a dia da cia., sendo
utilizado nas assinaturas de email dos empregados e em correspondências formais para os
clientes internos.
Na organização da empresa, o setor de Engenharia tem como função prestar serviços
de Engenharia solicitados pelos órgãos da companhia, bem como planejar, orientar e
coordenar o conjunto de ações relativas à gestão de SMS no âmbito da BR.
As atribuições do setor de Engenharia estão definidas nas diretrizes da empresa e
referem-se às ações de:
fiscalizar os serviços de construção, reforma, montagem, instalação de
equipamentos e elementos de imagem, manutenção e automação de instalações
comerciais dos segmentos automotivo e consumidor, zelando pelo fiel cumprimento
das cláusulas contratuais, especificações técnicas e cronogramas;
emitir orçamentos para os serviços prestados pela gerência para suporte à decisão
de realização de investimento e custeio para gerências comerciais de automotivo e
consumidor;
67
elaborar projetos para postos de serviço e pontos de abastecimento;
garantir o uso das ferramentas de controle da carteira de serviços para se certificar
do cumprimento de prazos e da definição de prioridades;
assistir os clientes internos e externos à companhia nos serviços prestados pela
gerência, bem como nas pré-operações das instalações comerciais, atuando na
correção das pendências apontadas;
promover licitações e contratar serviços de construção, reforma, montagem,
instalação de equipamentos e elementos de imagem, manutenção e automação,
respeitados os limites de competência contidos na TLC da companhia;
controlar a movimentação de ativos imobilizados – equipamentos comerciais e
elementos de imagem instalados pela gerência;
acompanhar as obras e fornecer documentações para as licenças e autorizações
necessárias às obras;
participar do processo de apuração e avaliação de causas decorrentes de ocorrências
e não conformidades em SMS nas obras sob sua responsabilidade, mantendo
registros para informação e subsídio à tomada de medidas de prevenção.
O setor de Engenharia objeto deste estudo GEAC3, e os seus clientes internos, com os
quais a pesquisa foi aplicada, estão restritos aos estados da Bahia, de Sergipe e de Alagoas.
Os principais clientes internos do setor de Engenharia são representados pelas
gerências comerciais, com destaque para as gerências de Automotivo, cujos clientes externos
são os postos de revenda de combustíveis e GNV; e a gerência comercial de grandes
consumidores, que atende aos clientes finais com consumo próprio, como empresas de
transporte, mineradoras, forças armadas etc. Esses dois clientes, juntos, são responsáveis por
mais de 95% das demandas para o setor de Engenharia.
A equipe do setor de Engenharia GEAC3 é formada por 20 profissionais, sendo que 12
possuem formação, predominantemente, técnica e possuem um relacionamento mais próximo
com os clientes internos. Os outros colaboradores da Engenharia desempenham serviços
administrativos e não possuem contato direto com esses clientes.
As equipes dos clientes internos atendidos pela GEAC3 somam 30 profissionais, com
formação em Administração e Economia em sua grande maioria. Em relação aos níveis
68
hierárquicos, há 4 gerentes comerciais e 26 assessores comerciais. No ano de 2013, esses
clientes demandaram para o setor de Engenharia 1.501 solicitações para serviços diversos,
que somaram cerca de 30 milhões.
4.2 RESULTADOS
A Tabela 1 apresenta o conjunto de dados referente aos níveis de expectativa e
percepção do cliente interno apurados pela pesquisa, o coeficiente de variação e a qualidade
percebida para cada atributo das dimensões da qualidade de serviço:
Tabela 1 – Médias, coeficientes de variação e qualidade Percebida.
Fonte: elaboração própria
69
Inicialmente, pode-se observar uma divergência no resultado do coeficiente de
variação apurado para os módulos expectativa e percepção. No módulo expectativa, obteve-se
resultados para o coeficiente de variação entre 7,00% e 23,15%. Já para o módulo percepção,
o coeficiente de variação ficou entre 12,30% e 46,50%. Considerando que os maiores valores
para o “CV” foram obtidos no módulo percepção, estes resultados indicam que as avaliações
de clientes internos foram mais consistentes e homogêneas no módulo expectativa.
4.2.1 Resultados das expectativas do cliente interno
Inicialmente apurou-se os dados sobre as expectativas dos clientes internos para
serviços de Engenharia de alta qualidade. Os valores médios para essas expectativas variaram
de 4,94 a 6,71. Considerando que para dezoito declarações os valores se concentraram na
faixa de 6 a 7, conclui-se que os clientes internos possuem uma elevada expectativa em
relação aos serviços de responsabilidade da Engenharia. Entre as declarações com maior
expectativa, destacam-se aquelas da dimensão confiabilidade, confirmando ser esta a
dimensão da qualidade mais importante para os clientes da Engenharia, o que corrobora com
os estudos de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990).
A declaração 6 “quando um cliente tem uma dúvida ou problema, os setores de
Engenharia excelentes mostram interesse em solucioná-lo” obteve o maior nível de
expectativa (6,71). As outras declarações da dimensão confiabilidade que se destacaram:
7. “os setores de Engenharia excelentes realizam bem o serviço na primeira vez’’
(6,47);
8. “os setores de Engenharia excelentes realizam o serviço no tempo prometido”
(6,53);
9. “os setores de Engenharia excelentes procuram realizar os serviços sem erros”
(6,65).
Estes resultados indicam que para o cliente interno é muito importante que a
Engenharia realize os serviços no prazo pactuado, sem erros ou correções.
Além da dimensão confiabilidade, outras declarações se destacaram com alto nível de
expectativa. A declaração 12 “nos setores de Engenharia excelentes, os empregados estão
sempre dispostos a ajudar os clientes”, pertencente à dimensão responsividade, obteve nota
70
6,59. Este resultado indica que, além de cumprir o que foi prometido, é muito importante para
o cliente interno que a Engenharia seja prestativa, que não o deixe esperando.
As declarações 17, “nos setores de Engenharia excelentes, os empregados têm
conhecimentos suficientes para responder as perguntas dos clientes”, nota 6,53, e “o setor de
engenharia GEAC3 utiliza orientações corporativas, normas e procedimentos coerentes e
consistentes”, nota 6,59, ambas da dimensão segurança, alcançaram altos níveis de
expectativa. Este resultado é uma indicação da importância para o cliente interno que a
Engenharia transmita confiança e conhecimento no que faz.
É importante destacar que em todas estas declarações de maior expectativa, o
coeficiente de variação foi relativamente baixo (7,00% a 9,39%), significando respostas mais
homogêneas nesses quesitos, reforçando a opinião dos clientes internos quanto às dimensões e
declarações de maior relevância.
Entre as declarações com menores níveis de expectativa, destacam-se:
1. “as instalações físicas dos setores de Engenharia excelentes são bonitas, agradáveis”
(4,94);
2. “os setores de engenharia excelentes possuem equipamentos de aparência moderna”
(5,18);
3. “os empregados dos setores de engenharia excelentes têm ótima apresentação”
(5,41).
Todas as três declarações acima pertencem à dimensão aspectos tangíveis,
significando que os clientes internos não atribuem prioridade a estes aspectos – o que não
quer dizer necessariamente que eles estão satisfeitos com estas questões. Este resultado pode
ser explicado pelo fato dos serviços prestados pela Engenharia ocorrerem em outros locais,
geralmente em postos de combustíveis.
71
O quadro 5 apresenta as médias, por dimensão da qualidade do serviço, para o módulo
expectativa:
Quadro 5 – Médias não ponderadas por dimensão da qualidade para as expectativas dos clientes.
Fonte: elaboração do autor.
Confirmando análises anteriores das declarações, aspectos tangíveis foi a dimensão da
qualidade com a menor média de expectativa do cliente interno (5,44) . No outro extremo, a
confiabilidade apresentou a maior média de expectativa (6,52). Com estes resultados, é
possível mensurar a média global não ponderada para expectativa do cliente interno com
a qualidade do serviço, 6,17.
4.2.2 Resultado das percepções do cliente interno
Em relação às percepções do cliente interno quanto aos serviços providos pela
Engenharia, pode-se observar na Tabela 2 que as médias das declarações variaram de 4,35 a
5,94; sendo que a maioria das respostas ficou compreendida nos níveis 5 e 6, não ocorrendo
médias de declarações entre os níveis 6 e 7, como ocorreu no módulo expectativa. Esses
resultados indicam uma baixa percepção dos clientes internos quanto à qualidade dos serviços
prestados em relação às suas expectativas.
Entre as seis declarações que alcançaram os maiores níveis de percepção do cliente
interno, quatro pertencem à dimensão segurança:
Dimensão Declaração Média
Aspectos Tangíveis 1 a 4 5,44
Confiabilidade 5 a 9 6,52
Responsividade 10 a 13 6,34
Segurança 14 a 18 6,27
Empatia 19 a 22 6,28
72
“no setor de Engenharia GEAC3, os empregados têm conhecimentos suficientes
para responder as perguntas dos clientes” (5,94);
“o setor de Engenharia GEAC3 utiliza orientações corporativas, normas e
procedimentos coerentes e consistentes” (5,88);
“no setor de Engenharia GEAC3, os empregados são sempre amáveis com os
clientes” (5,88);
“o comportamento dos empregados do setor de Engenharia GEAC3 transmite
confiança aos seus clientes” (5,65).
No entanto, este resultado não quer dizer que o cliente interno esteja satisfeito com
estes atributos, o que dependerá da comparação com os níveis de expectativa alcançados pelas
declarações.
As declarações: “o setor de Engenharia GEAC3 realiza o serviço no tempo prometido”
(4,35) e “quando o setor de Engenharia GEAC3 promete fazer algo em certo tempo, ele o faz”
(4,41), da dimensão confiabilidade, alcançaram as menores médias de percepção do cliente
interno. Considerando que a dimensão confiabilidade apresentou altos níveis de expectativa
do cliente interno, pode-se inferir que, relativamente, a cliente esteja mais insatisfeito com os
atributos da dimensão confiabilidade, traduzida por serviços precisos, exatos, sem erros ou
correções e realizado no prazo pactuado.
Outras declarações também obtiveram baixos níveis de percepção do cliente interno.
Na dimensão responsividade, a dimensão “no setor de Engenharia GEAC3, os empregados
comunicam aos clientes os prazos envolvidos na realização do serviço” obteve média 4,53.
Essas três últimas declarações possuem, como característica comum, a relação com o aspecto
prazo do serviço.
A dimensão aspectos tangíveis apresentou duas declarações também com valores
relativamente baixos para percepção do serviço. No entanto, este resultado não representa que
o cliente interno esteja insatisfeito com estes aspectos, o que depende ainda de comparação
com o resultado alcançado para as mesmas declarações no módulo expectativa. São elas:
“o setor de Engenharia GEAC3 possui equipamentos de aparência moderna”
(4,65);
“as instalações físicas do setor de Engenharia GEAC3 são bonitas e agradáveis”
(4,76).
73
Avaliando os resultados das percepções dos clientes internos para cada dimensão da
qualidade do serviço (Quadro 4), verifica-se que a confiabilidade foi a dimensão da qualidade
que obteve a menor média de expectativa do cliente interno (4,93). Por outro lado, a dimensão
segurança apresentou a maior média de expectativa (5,68). Com estes resultados, é possível
mensurar a média global não ponderada para percepção do cliente interno com a
qualidade do serviço, que alcançou 5,25.
Quadro 6 - Médias não ponderadas por dimensão da qualidade para as percepções dos clientes
Fonte: elaboração do autor.
4.3 QUALIDADE PERCEBIDA.
Conforme previsto na escala SERVQUAL, a qualidade percebida pelo cliente interno
da Engenharia é representada pela diferença entre a sua percepção e expectativa quanto ao
serviço prestado pelo setor (QP = P - E), considerando as notas atribuídas para cada
declaração dos módulos percepções e expectativas. Nota-se que valores positivos (P > E)
indicam que a percepção do cliente interno quanto àquela declaração superou a sua
expectativa; ou seja, o cliente interno reconhece que há qualidade no serviço prestado, em
relação àquela declaração, ou ainda, o cliente interno está satisfeito com aquele aspecto do
serviço prestado.
Por outro lado, valores negativos para a qualidade percebida indicam que o cliente
interno está insatisfeito quanto aos atributos avaliados naquela declaração, que a percepção do
serviço prestado ainda está aquém da sua expectativa, que a Engenharia ainda não alcançou a
qualidade que o cliente interno deseja para aquele atributo do serviço prestado.
Dimensão Declaração Média
Aspectos Tangíveis 1 a 4 5,04
Confiabilidade 5 a 9 4,93
Responsividade 10 a 13 5,22
Segurança 14 a 18 5,68
Empatia 19 a 22 5,35
74
Observando a Tabela 2, percebe-se que as únicas declarações em que a percepção do
cliente interno superou a sua expectativa foram: “3. No setor de Engenharia GEAC3, os
empregados são sempre amáveis com os clientes” (QP = 0,41) e “16. Os empregados do setor
de Engenharia GEAC3 têm ótima apresentação” (QP = 0,18). As outras 20 declarações
apresentaram resultados negativos para qualidade percebida, o que significa que a qualidade
do serviço prestado pela Engenharia não é satisfatória, quando se compara as
expectativas e percepções dos seus clientes internos. O Gráfico 1 abaixo ilustra as
discrepâncias ou gaps entre o serviço percebido e o esperado pelos clientes internos da
Engenharia.
Gráfico 1 – Expectativa do cliente interno X percepção do cliente interno
Fone: elaboração do autor
Das quatro declarações que apresentaram os menores valores para qualidade
percebida e, portanto, representam os maiores níveis de insatisfação do cliente interno, três
pertencem à dimensão confiabilidade:
8. “O setor de Engenharia GEAC3 realiza o serviço no tempo prometido” (QP =
-2,18);
5. “Quando o setor de Engenharia GEAC3 promete fazer algo em certo tempo, ele
o faz” (QP = -1,82);
7. “O setor de Engenharia GEAC3 realiza bem o serviço na primeira vez” (QP =
-1,65).
A declaração 10 “no setor de Engenharia GEAC3, os empregados comunicam aos
clientes os prazos envolvidos na realização do serviço”, pertencente à dimensão
responsividade, também ficou entre os menores níveis de qualidade percebida (QP = -1,76).
75
Estes resultados já eram esperados em função das avaliações obtidas para estas
declarações nos módulos expectativa e percepção do cliente interno. A relevância da
dimensão confiabilidade para o cliente interno da Engenharia, evidenciada nas avaliações de
suas expectativas, assim como as notas baixas obtidas para a percepção do cliente interno
sobre esta dimensão, indica o alinhamento do resultado desta pesquisa com os estudos de
Zeithalm, Parasuraman e Berry (1990).
Comparando-se as médias globais não ponderadas para expectativa e percepção do
cliente interno em relação ao serviço prestado pela Engenharia, obtêm-se como resultado a
média global não ponderada para a qualidade do serviço (QPméd. = 5,25 - 6,17 = -0,92). O
resultado negativo confirma, de uma maneira geral, a insatisfação do cliente interno
com a qualidade do serviço prestado pela Engenharia.
No entanto, este resultado não levou em consideração as opiniões dos clientes internos
quanto à importância relativa de cada dimensão da qualidade do serviço, o que será abordado
no próximo capítulo.
4.4 RELEVÂNCIA DAS DIMENSÕES DA QUALIDADE
Até então os resultados das expectativas, percepções e a qualidade percebida com os
serviços da Engenharia não foram impactados pelo peso atribuído a cada dimensão da
qualidade do serviço. Esta avaliação também fez parte da pesquisa; por meio do questionário,
os clientes foram solicitados a distribuir 100 pontos entre as cinco declarações que
representavam as dimensões da qualidade de serviço. O resultado está exposto no Quadro 7.
Quadro 7 – Peso relativo de cada dimensão da qualidade de serviço para o cliente interno
Dimensão Declaração Peso Relativo (%)
Aspectos tangíveis 1 a 4 11,67
Confiabilidade 5 a 9 37,50
Responsividade 10 a 13 19,58
Segurança 14 a 18 16,67
Empatia 19 a 22 14,58
Fonte: elaboração do autor.
76
Os resultados indicam a grande relevância da dimensão confiabilidade para o cliente
interno, 37,50%. Em ordem decrescente de relevância aparecem as dimensões responsividade,
segurança, empatia e, por último, aspectos tangíveis.
Após os cálculos, levando-se em consideração o peso atribuído pelos clientes internos
a cada dimensão da qualidade de serviço, observou-se um incremento na média global para o
módulo expectativa, que passou de 6,17 para 6,32. Por outro lado, observou-se uma redução
na percepção do cliente interno para qualidade do serviço prestado pela Engenharia, em
função da média global, agora ponderada, ter reduzido de 5,25 para 5,14.
Com a ponderação dos resultados em função da importância relativa das dimensões da
qualidade do serviço atribuída pelo cliente interno, a média global ponderada para a qualidade
do serviço (QPméd. = 5,14 - 6,32 = -1,19). Estes resultados indicam que a qualidade
percebida pelo cliente interno da Engenharia piora quando se leva em consideração as
dimensões mais relevantes da qualidade de serviços.
4.5 PERCEPÇÕES DOS PRESTADORES DE SERVIÇOS
Para atingir os objetivos propostos pela pesquisa, era importante também avaliar a
opinião da Engenharia quanto à expectativa do seu cliente interno para serviços de alta
qualidade e, adicionalmente, era necessário ao pesquisador apurar a percepção dos
empregados da Engenharia quanto à opinião dos clientes sobre a importância relativa de cada
dimensão da qualidade.
O Gráfico 2 apresenta as médias das avaliações, por declaração, para as expectativas
dos clientes internos. O gráfico também apresenta as médias das avaliações dos empregados
da Engenharia sobre a expectativa do cliente interno e a diferença entre as duas opiniões.
Percebe-se uma alta aderência entre as duas opiniões na maioria das declarações; no entanto,
numa análise mais aprofundada, verifica-se que, como regra geral, os empregados da
Engenharia subestimam as expectativas dos seus clientes internos por serviços de qualidade.
Observando-se os cálculos, pode-se verificar que a média atribuída pelos empregados
da Engenharia para a expectativa dos seus clientes internos foi de 5,96. No entanto, as
avaliações mostraram que os clientes internos possuem uma expectativa maior em relação a
serviços de Engenharia de alta qualidade, representada pela nota 6,32. Melhor dizendo, os
77
clientes internos são mais exigentes em relação à qualidade dos serviços do que imaginam os
empregados da Engenharia.
Gráfico 2 - Expectativas clientes internos X percepção da Engenharia das expectativas
clientes internos
Fonte: elaboração do autor.
Continuando na análise dos resultados, percebe-se que o maior gap se encontra na
declaração 7, pertencente à dimensão confiabilidade: “Os setores de Engenharia excelentes
realizam bem o serviço na primeira vez”. Observando-se todas as declarações da dimensão
confiabilidade, percebe-se que os gaps resultantes estão acima da média observada na
apuração destes dados (0,24). Esta constatação torna mais crítica a divergência entre as
opiniões dos empregados da Engenharia e as dos seus clientes internos quanto às expectativas
para um serviço de alta qualidade.
Duas declarações que compõem a dimensão empatia merecem destaque. As
declarações 19 “Os setores de Engenharia excelentes dão aos seus clientes uma atenção
individualizada” e 20. “os setores de Engenharia excelentes têm empregados que oferecem
uma atenção personalizada aos seus clientes” apresentaram, relativamente, grandes diferenças
entre a expectativa do cliente interno e a opinião dos empregados da Engenharia sobre esta
expectativa.
Na avaliação da percepção dos empregados da Engenharia quanto à opinião dos
clientes sobre a importância relativa de cada dimensão da qualidade, os resultados também
foram divergentes. O Quadro 8 apresenta a opinião dos empregados da Engenharia sobre a
importância de cada dimensão da qualidade de serviço atribuída pelo seu cliente interno.
78
Quadro 8 – Peso relativo de cada dimensão da qualidade de serviço – percepção da
Engenharia
Dimensão Declaração Peso Relativo (%)
Aspectos tangíveis 1 a 4 13,33
Confiabilidade 5 a 9 27,92
Responsividade 10 a 13 24,58
Segurança 14 a 18 17,08
Empatia 19 a 22 17,08
Fonte: elaboração do autor.
Comparando os resultados dos quadros 7 e 8, percebe-se que os empregados da
Engenharia, quando opinaram sobre a importância relativa de cada dimensão da qualidade de
serviço para os seus clientes internos, atribuíram pesos semelhantes àqueles registrados pelos
próprios clientes internos para as dimensões segurança, empatia e aspectos tangíveis. Em
relação à percepção dos empregados da Engenharia sobre a importância relativa destas
dimensões para os clientes internos, nota-se que, para estas três dimensões, os empregados da
Engenharia registraram percentuais um pouco acima daqueles declarados pelos clientes
internos. Estas diferenças podem ser observadas no Gráfico 3.
79
Gráfico 3 - Importância relativa de cada dimensão para a Engenharia e para os clientes internos
Fonte: elaboração do autor.
No entanto, os resultados mostraram as maiores distorções na percepção dos
empregados da Engenharia quanto ao grau de importância das dimensões responsividade e
confiabilidade para seus clientes internos. Para os clientes internos, a dimensão
confiabilidade representa uma importância relativa muito maior que aquela imaginada
pelo setor de Engenharia. Por outro lado, os empregados da Engenharia superestimam a
importância relativa que a dimensão responsividade tem para os seus clientes internos.
80
5 CONCLUSÕES
O referencial teórico abordado, assim como o conjunto de dados obtidos e
analisados serão suficientes para tecer as conclusões e considerações finais sobre a
pesquisa, avaliando as hipóteses formuladas e os objetivos propostos para o trabalho.
Esta pesquisa teve como objetivo geral avaliar os serviços prestados por um setor
de engenharia regional da BR Distribuidora ao seu cliente interno, considerando as suas
expectativas e percepções com o serviço, mensurando o nível de qualidade percebida pelo
cliente e identificando os atributos da qualidade que interferiram na sua percepção.
Adicionalmente, a pesquisa também se propôs a identificar a ocorrência de
eventuais gaps que impactam na avaliação da qualidade do serviço, de acordo com o
Modelo conceitual da qualidade em serviços proposto por Parasuraman, Zeithaml e Berry
(1990). Mais especificamente, a pesquisa se ateve ao estudo dos gaps 1 e 5. O gap 1 se
refere à diferença entre expectativas dos consumidores e percepções dos prestadores de
serviços sobre essas expectativas, e o gap 5, que é uma consequências dos outros quatro
gaps, refere-se à diferença entre o que o consumidor espera receber, a sua expectativa, e a
percepção que ele tem do serviço oferecido. Em objetivo específico, a pesquisa procurou
identificar a relevância de cada dimensão da qualidade do serviço tanto para o setor de
Engenharia como para seu cliente interno.
Com os objetivos estabelecidos, o pesquisador elaborou três hipóteses relacionadas
a partir da sua experiência profissional na Gerência Executiva de Engenharia da BR
Distribuidora – onde atuou em funções de coordenação e gerencial, atendendo aos
diversos clientes internos.
A 1ª hipótese sugeriu que não há divergências entre as percepções e as
expectativas dos clientes internos com a qualidade dos serviços prestados pelo setor de
Engenharia. Na mesma linha, a 2ª hipótese aventou que não há divergências entre as
expectativas dos clientes internos com serviços prestados por setores de Engenharia
excelentes e as percepções que o setor de Engenharia tem dessas expectativas; e, do
mesmo modo, a 3ª hipótese propôs que o setor de Engenharia conhece a importância
relativa de cada dimensão da qualidade de serviço para os seus clientes internos.
81
A pesquisa teve como ponto de partida o referencial sobre as características de
serviços, principalmente a sua “intangibilidade”, que consiste num desafio tanto para
prestadores de serviços como para consumidores, pois impede a análise prévia do serviço,
originando dúvidas relativamente à sua qualidade. Foi necessário ao pesquisador abordar
sobre os aspectos da qualidade em serviços, observando as suas dimensões, a importância da
dimensão confiabilidade e levantar questões sobre a dificuldade de medir a qualidade em
serviços, em função dos fatores que interferem na qualidade serem mais subjetivos, o que
dificulta a sua mensuração.
O pesquisador também tratou de conceitos sobre clientes externo e interno, a
importância da introdução do marketing de relacionamento para os profissionais do setor de
serviços, com ganhos em qualificação destes profissionais e como meio de tornar os serviços
mais tangíveis, relevantes e atraentes para os clientes externos. Foi importante também
levantar os aspectos do endomarketing, sendo este visto como um processo que pode gerar
diferencial competitivo para a empresa, fortalecendo os relacionamentos internos, motivando
os empregados para objetivos comuns e proporcionar serviços de melhor qualidade para o
cliente externo.
O pesquisador ainda apresentou conceitos importantes para a aplicação da pesquisa,
como expectativa, percepção e qualidade percebida pelo cliente interno, relacionando-os no
Modelo conceitual da qualidade em serviços, proposto pelos autores Parasuraman, Zeithaml e
Berry (1990).
Para pesquisa de campo, foi utilizada a escala SERVQUAL, fruto de trabalhos dos
autores Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990) já validada para serviços desta natureza,
adaptada para o caso, em que se procurou avaliar a qualidade percebida pelo cliente interno da
Engenharia, além de outros dados importantes para testar as hipóteses estabelecidas e alcançar
os objetivos propostos pela pesquisa. A pesquisa foi aplicada junto aos clientes internos da
gerência regional de Engenharia GEAC3, nos estados da Bahia, de Sergipe e de Alagoas.
Após o tratamento dos dados obtidos, chegou-se às seguintes conclusões em relação
às hipóteses levantadas:
1. A 1ª hipótese foi rejeitada; os resultados mostraram que há divergências entre as
percepções e expectativas dos clientes internos quanto à qualidade dos serviços
prestados pelo setor de Engenharia. A qualidade percebida pelo cliente interno é
negativa, indicando insatisfação com os serviços prestados pela Engenharia. Os
82
resultados ainda mostraram que a insatisfação dos clientes internos é mais
acentuada na dimensão confiabilidade, justamente aquela que os clientes
consideram como a mais relevante para a qualidade dos serviços.
2. A 2ª hipótese foi rejeitada; não há alinhamento entre as percepções dos
empregados da Engenharia sobre as expectativas dos clientes internos por serviços
de Engenharia excelentes. Os resultados mostraram que os clientes internos são
mais exigentes em relação à qualidade dos serviços do que imaginam os
empregados da Engenharia. Este resultado fica mais crítico quando se observa a
dimensão confiabilidade, aquela mais “cara” para o cliente interno, que
apresentou a declaração com maior gap e na qual todas as declarações estão com
gaps desfavoráveis na percepção do cliente interno.
3. A 3ª hipótese foi rejeitada; há divergências entre o setor de Engenharia e seus
clientes internos quanto à importância relativa, para estes últimos, das dimensões
da qualidade de serviço. Os resultados indicaram um complicador para o setor de
Engenharia que, para a dimensão confiabilidade, atribuiu um peso muito aquém
daquele declarado pelos clientes internos.
5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Como foi visto, a qualidade em serviços aparece nos detalhes, na interação entre os
prestadores de serviços e os clientes. A qualidade nasce durante a prestação do serviço,
durante o denominado “momento da verdade”, o momento de interação entre as duas partes.
Para garantir a qualidade, é necessário oferecer serviços que buscam superar as expectativas
criadas pelos clientes durante o momento da verdade. Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2005,
p. 146), a avaliação da qualidade surge durante o processo de prestação do serviço; o
momento da verdade torna-se uma oportunidade de satisfazer ou não ao cliente.
A qualidade em serviços está diretamente relacionada com estratégia de negócios,
diferenciação, vantagem competitiva, fidelização, escolha do consumidor, desempenho e
concorrência. Segundo Goldbarg (1995), o cliente é quem define o que vem a ser qualidade na
prestação do serviço. Internamente na empresa, qualidade em serviços se relaciona com
tecnologia, processos internos, metas da organização, treinamento, relacionamento interno,
endomarketing e cultura organizacional. Para Grönroos,
83
Uma cultura de serviço fraca ou inexistente cria um sentimento de
insegurança e instabilidade que pode muitas vezes resultar num
comportamento inflexível dos funcionários no processo de atendimento, seja
com o cliente interno ou externo, gerando longo tempo de espera e
insatisfações que prejudicam a qualidade da prestação do serviço (apud
DIAS e SANTOS, 2009, p. 3-4).
Os resultados desta pesquisa identificaram desafios e necessidades de melhoria para o
setor de Engenharia GEAC3 enquanto gerência da BR Distribuidora, que atua no atendimento
das necessidades dos seus clientes internos. A qualidade percebida pelo cliente interno da
Engenharia sobre os serviços prestados não é satisfatória; verificou-se uma grande
insatisfação com a dimensão confiabilidade que, segundo autores, é o coração para alcançar a
excelência em serviços. Dessa forma, os resultados negativos obtidos para qualidade
percebidos nesta pesquisa indicam que o setor de Engenharia precisa agrupar esforços,
desenvolver planos e ações para melhorar a percepção do cliente interno sobre a qualidade
dos serviços prestados.
Especificamente, ficou claro que as ações para melhorar a qualidade percebida pelo
cliente, na dimensão mais relevante, nos atributos com piores resultados, como prazo,
requerem maior planejamento por parte da Engenharia. A pesquisa indicou a importância de o
setor de Engenharia cumprir o que foi prometido com exatidão; prestar um serviço no prazo
correto, sem erros ou alterações. Ficou claro também a relevância para os clientes internos
que o setor de Engenharia comunique os prazos envolvidos na realização dos serviços.
Os resultados apontados nesta pesquisa também indicam a oportunidade de ações para
redução do gap referente ao alinhamento das percepções da Engenharia com as expectativas
dos clientes internos quanto a serviços de excelência. Ficou claro para o pesquisador que uma
das ações oportunas seria a estruturação de um plano de endomarketing e o treinamento
da força de trabalho da Engenharia.
As chances de o setor de Engenharia GEAC3 conquistar o reconhecimento por um
serviço de excelência passa pela priorização destas questões-chave para os clientes internos.
Os resultados, a priori, indicam uma fragilidade na prestação dos serviços e os gaps
observados são indicadores de insatisfação dos clientes internos com as dimensões de
qualidade do serviço prestado pelo setor de Engenharia. No entanto, uma versão mais recente
da escala SERVQUAL, não utilizada nesta pesquisa, admite a existência de uma zona de
tolerância entre as expectativas mínimas aceitáveis e expectativas desejáveis, o que tem
possibilitado a obtenção de resultados e análises mais detalhadas que podem ir além de apenas
84
identificar a satisfação ou insatisfação do cliente interno com a qualidade do serviço prestado
pela Engenharia.
É necessário observar também que, apesar dos resultados adversos, esta pesquisa está
baseada na opinião dos clientes internos da Engenharia GEAC3 num determinado período de
tempo. Considerando que as percepções e expectativas são características que podem variar
com o tempo, os resultados obtidos por esta pesquisa possuem validade temporária e devem
ser considerados importantes para o período de aplicação da pesquisa.
5.2 LIMITAÇÕES DO ESTUDO
Como visto anteriormente, avaliar a qualidade percebida em serviços é um grande
desafio para pesquisadores em função, principalmente, da sua característica de
intangibilidade. A avaliação também passa por conceitos pessoais, como expectativa e
percepção, que são individualizados, subjetivos e fogem do controle do pesquisador.
Apesar de o modelo adotado nesta pesquisa, com utilização da escala SERQUAL, se
mostrar adequado, ter alcançado aos objetivos propostos e proporcionado a avaliação das
hipóteses elaboradas, o método pode ter sido limitado pela ocorrência de alguns fatores que
fogem do controle do pesquisador. A necessidade de adaptação da escala SERVQUAL para
espelhar as características específicas dos serviços de Engenharia representou uma limitação
no estudo. Malhotra (1996) destaca alguns fatores com potencial de interferir na aplicação da
pesquisa:
1. características relativamente estáveis dos indivíduos que influenciam o escore dos
testes, tais como inteligência, convivência social e educação;
2. fatores pessoais de curto prazo e transitórios, como saúde, emoção, fadiga;
3. fatores situacionais, como presença de outras pessoas, ruídos e distrações;
4. acréscimos ou supressão de itens incluídos na escala, com modificações nos
mesmos;
5. falta de clareza na escala, nas instruções ou nos próprios itens;
6. fatores mecânicos, como planejamento deficiente, excesso de itens no questionário
e impressão ruim;
85
7. administração da escala, com diferenças entre entrevistadores;
8. fatores de análise, como diferenças na atribuição de escores e análise estatística.
Considerando os itens acima, os fatores listados em 1, 2, 3 e 6 contribuíram, no todo
ou em parte, para eventuais limitações ocorridas durante a aplicação da pesquisa. Outra
limitação encontrada pelo pesquisador ocorreu em função da necessidade de colher os dados
encaminhando parte dos questionários pelos correios, o que prejudicou a obtenção de um
maior número de respostas.
Outra limitação do estudo foi uma amostra reduzida, a dificuldade para obtenção de
um número maior de respondentes da pesquisa, em função de férias, treinamento e viagem a
serviço de alguns clientes internos.
5.3 SUGESTÕES PARA ESTUDOS POSTERIORES
Esta pesquisa pode ser ampliada partindo ainda do Modelo conceitual da qualidade em
serviços, fruto dos estudos de Parasuraman, Zeithaml e Berry (1990), analisando a ocorrência
dos outros gaps na avaliação da qualidade percebida pelo cliente interno da Engenharia.
Este estudo também pode ser aprofundada, considerando que o gap 5, avaliado na
pesquisa, é função de outros quatro gaps. Os gaps 2, 3 e 4, que são específicos ao prestador de
serviços, ocorrem internamente no setor de Engenharia e podem ser consequência de outros
aspectos organizacionais que merecem ser estudados, como compromisso com a qualidade do
serviço, processos e especificações adequados, trabalho em equipe, comunicação ascendente e
descendente, treinamento e recursos para o desenvolvimento do trabalho, adequação do tipo e
volume de trabalho aos recursos disponíveis e outros aspectos que interferem na qualidade
percebida pelo cliente interno da Engenharia e que não foram objeto desta pesquisa.
Esta pesquisa ainda pode ser complementada segregando os estudos por tipo de
serviço prestado pela Engenharia, cujos resultados auxiliariam na otimização dos recursos da
organização com foco nos serviços de grande relevância e maior impacto para os clientes
internos.
Esta pesquisa também pode ser “customizada” para avaliar a qualidade percebida por
cada grupo de cliente interno da Engenharia; pode ser aplicada em dois momentos distintos,
86
antes e depois da prestação do serviço ou pode ser estruturada no setor de Engenharia,
sistematizando a investigação da qualidade percebida pelo cliente interno ao longo do tempo,
utilizando-a como ferramenta para plano de ação contínuo com objetivo de aumentar a
satisfação do cliente interno com os serviços prestados pela empresa.
87
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problemas de deterioração e obsolescência organizacional. São Paulo: Makron Books, 2000.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1996.
______. Pesquisa de marketing: edição compacta. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2007.
MOREIRA, Daniel A. Introdução a administração da produção e operações. São Paulo:
Pioneira, 2001.
NICKELS, W. G.; Wood, M. B.: Marketing: relacionamentos, qualidade, valor. Rio de
Janeiro: LCT, 1999.
OLALDE, Alicia Ruiz. Agricultura familiar e desenvolvimento sustentável. Disponível
em: http://www.ceplac.gov.br/radar/Artigos/artigo3.htm. Acesso em: 10/02/2014
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML V. A.; BERRY, L. L. Delivering quality service.
Balancing customer perceptions and expectations. New York: The Free Press, 1990.
90
_______. SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perceptions of service
quality. Journal of Retailing, v. 64, n. 1, p. 12-40, 1988.
PARASURAMAN, A.; ZEITHAML, V. A.; BERRY, L. L. A conceptual model of service
quality and its implications for the future research. Journal of marketing, vol. 49, p.41-50,
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PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao cliente: o recurso esquecido. São Paulo: Nobel,
2000.
REQUENA, Ivan B. Endomarketing: elas, as pessoas. Revista Cientifica de Administração.
2003, disponível em: http://www.facsul.edu.br. Acesso em: 10 jan. 2014.
RIBEIRO, Áurea Helena Puga; GRISI, Celso Claudio Hidebrand; SALIBY, Paulo Eduardo.
Marketing de relacionamento como fator-chave de sucesso RAE – Revista de
Administração de Empresas. São Paulo, 2000.
SALOMI, G. G. E.; MIGUEL, P. A. C.; ABACKERLI, A. J. SERVQUAL x SERVPERF:
comparação entre instrumentos para avaliação da qualidade de serviços internos. Gestão &
Produção, São Carlos, v.12, n.2, maio/ago., 2005.
SPILLER, Eduardo S. et al. Gestão de serviços e marketing interno. Rio de Janeiro: FGV,
2004.
TÉBOUL, J. A era dos serviços. São Paulo: Qualitymark, 1999.
VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. 3a ed. São Paulo:
Atlas, 2000.
WHITELEY, R. C. A empresa totalmente voltada para o cliente. Rio de Janeiro: Campus,
1992.
YIN, Roberto K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman,
2003.
ZEITHAML, Valaire; BITNER, Mary Jo.Marketing de serviços: a empresa com foco no
cliente. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
ZEITHAML, Valarie A. Marketing de serviços: a empresa com foco no cliente. 5. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2011.
ZENONE, Luiz Claudio. Marketing de relacionamento: tecnologia, processos e pessoas.
São Paulo: Atlas, 2010.
91
ANEXO A – Questionários das expectativas e percepções dos clientes
1. Questionário SERVQUAL – Expectativas do cliente
____________________________________________________________________________________________
Instruções: Baseado nas suas experiências como cliente dos serviços que oferece o setor de Engenharia, pense no tipo de setor de Engenharia que lhe poderia oferecer um serviço de excelente qualidade. Pense no tipo de setor de Engenharia com o qual você se sentiria satisfeito em tratar; que atendesse plenamente as suas necessidades. Pense num setor de Engenharia ideal para você. Indique-nos até qual ponto este setor de Engenharia deveria ter as características descritas em cada afirmação abaixo. Se você acha que uma característica é definitivamente irrelevante para considerar como excelente um setor de Engenharia, faça um círculo ao redor do número 1. Se você acha que uma característica é absolutamente essencial para considerar como excelente um setor de Engenharia, faça um círculo ao redor do número 7. Se as suas opiniões relativas à característica não são tão definitivas, faça um círculo ao redor de um dos números intermediários, a seu critério. Não há respostas certas ou erradas; só nos interessa que você nos indique um número que reflita com precisão a sua opinião a respeito de um setor de Engenharia que deveria oferecer um serviço de excelente qualidade.
Discordo Concordo
Fortemente Fortemente
1. As instalações físicas de setores de
Engenharia de excelência são bonitas e
agradáveis.
1
2
3
4
5
6
7
2. Os setores de Engenharia de excelência
possuem equipamentos de aparência
moderna.
1
2
3
4
5
6
7
3. Os empregados dos setores de
Engenharia de excelência têm ótima
apresentação.
1
2
3
4
5
6
7
4. Nos setores de Engenharia de
excelência, os materiais de comunicação e
relacionados com o serviço (relatórios,
projetos, informativos, laudos, planilhas
etc.) possuem ótima apresentação.
1
2
3
4
5
6
7
5. Quando os setores de Engenharia de
92
Discordo Concordo
Fortemente Fortemente
excelência prometem fazer algo em certo
tempo, fazem-no.
1
2
3
4
5
6
7
6. Quando um cliente tem um problema, os
setores de Engenharia de excelência
mostram interesse em solucioná-lo.
1
2
3
4
5
6
7
7. Os setores de Engenharia de excelência
realizam bem o serviço na primeira vez.
1
2
3
4
5
6
7
8. Os setores de Engenharia de excelência
realizam o serviço no tempo prometido.
1
2
3
4
5
6
7
9. Os setores de Engenharia de excelência
procuram realizar os serviços sem erros.
1
2
3
4
5
6
7
10. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados comunicam aos
clientes os prazos envolvidos na realização
do serviço.
1
2
3
4
5
6
7
11. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados oferecem um
serviço ágil aos seus clientes.
1
2
3
4
5
6
7
12. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados estão sempre
dispostos a ajudar os clientes.
1
2
3
4
5
6
7
13. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados estão sempre
disponíveis para responder às perguntas
dos clientes.
1
2
3
4
5
6
7
14. O comportamento dos empregados dos
setores de Engenharia de excelência
transmite confiança aos clientes.
1
2
3
4
5
6
7
93
Discordo Concordo
Fortemente Fortemente
15. Os clientes dos setores de Engenharia
de excelência sentem-se seguros quanto
ao atendimento das suas demandas.
1
2
3
4
5
6
7
16. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados são sempre
amáveis com os clientes.
1
2
3
4
5
6
7
17. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados têm
conhecimentos suficientes para responder
as perguntas dos clientes.
1
2
3
4
5
6
7
18. Os setores de Engenharia de
excelência utilizam orientações
corporativas, normas e procedimentos
coerentes e consistentes.
1
2
3
4
5
6
7
19. Os setores de Engenharia de
excelência oferecem aos seus clientes uma
atenção individualizada.
1
2
3
4
5
6
7
20. Os setores de Engenharia de
excelência têm empregados que oferecem
uma atenção personalizada aos seus
clientes.
1
2
3
4
5
6
7
21. Os setores de Engenharia de
excelência preocupam-se com os
interesses dos seus clientes na busca da
melhor solução em termos de custo versus
benefício.
1
2
3
4
5
6
7
22. Os setores de Engenharia de
excelência são indutores de melhorias e
inovações, atendendo às necessidades
específicas dos seus clientes.
1
2
3
4
5
6
7
94
2. Importância relativa de cada dimensão da qualidade do serviço
______________________________________________________________
Instruções: Na lista que aparece em seguida, incluímos cinco características que correspondem a setores de Engenharia e aos serviços que oferecem. Gostaríamos de conhecer qual nível de importância você atribui a cada uma dessas características quando avalia a qualidade dos serviços prestados por um setor de Engenharia. Distribuía um total de 100 pontos entre as cinco características de acordo com a importância que tem para você cada uma delas (quanto mais importante para você uma característica, mais pontos você a ela atribuirá). Assegure-se de que os pontos que atribuiu às cinco características somem 100.
1. Aparência das instalações físicas, dos
equipamentos, dos empregados e do material de
comunicação que utiliza um setor de Engenharia.
__________________ pontos
2. Capacidade do setor de Engenharia de realizar o
serviço prometido de forma segura e precisa.
__________________ pontos
3. Disposição do setor de Engenharia para ajudar os
clientes e dar-lhes um serviço ágil.
__________________ pontos
4. Conhecimentos e tratamento amável dos
empregados do setor de Engenharia e a sua
capacidade para transmitir um sentimento de
confiança.
__________________ pontos
5. Cuidado, atenção individualizada que o setor de
Engenharia dá aos seus clientes.
__________________ pontos
TOTAL de pontos atribuídos
100 pontos
Das cinco características assinaladas previamente
qual é a mais importante para você? (Indique o número
da característica)
______________________________
95
Que característica é a segunda mais importante para você? (Indique o número da característica)
______________________________
Qual é a característica menos importante para você?
(Indique o número da característica)
______________________________
96
3. Questionário SERVQUAL – Percepções do cliente
____________________________________________________________________
Instruções: O seguinte grupo de afirmações refere-se ao que você pensa sobre o setor de Engenharia GEAC3. Para cada afirmação, indique-nos até qual ponto considera que o setor de Engenharia GEAC3 possui as características descritas na referida afirmação. Também neste caso, fazer um círculo em volta do número 1 significa que você discorda fortemente que o setor de Engenharia GEAC3 tenha essa característica e marcar o número 7 significa que está fortemente de acordo com a declaração. Você pode traçar um círculo ao redor de qualquer um dos números intermediários que melhor represente a sua opinião em relação à declaração. Não há respostas certas ou erradas; só nos interessa que você indique um número que reflita com precisão a percepção que você tem do setor de Engenharia GEAC3.
Discordo Concordo
Fortemente Fortemente
1. As instalações físicas do setor de
Engenharia GEAC3 são bonitas e
agradáveis.
1
2
3
4
5
6
7
2. O setor de Engenharia GEAC3 possui
equipamentos de aparência moderna.
1
2
3
4
5
6
7
3. Os empregados do setor de Engenharia
GEAC3 têm ótima apresentação.
1
2
3
4
5
6
7
4. No setor de Engenharia GEAC3, os
materiais de comunicação e relacionados
com o serviço (relatórios, projetos,
informativos, laudos, planilhas etc.)
possuem ótima apresentação.
1
2
3
4
5
6
7
5. Quando o setor de Engenharia GEAC3
promete fazer algo em certo tempo, ele faz.
1
2
3
4
5
6
7
6. Quando um cliente tem um problema, o
setor de Engenharia GEAC3 mostra
interesse em solucioná-lo.
1
2
3
4
5
6
7
97
Discordo Concordo
Fortemente Fortemente
7. O setor de EngenhariaGEAC3 realiza
bem o serviço na primeira vez.
1
2
3
4
5
6
7
8. O setor de Engenharia GEAC3 realiza o
serviço no tempo prometido.
1
2
3
4
5
6
7
9. O setor de Engenharia GEAC3 procura
realizar os serviços sem erros.
1
2
3
4
5
6
7
10. No setor de Engenharia GEAC3, os
empregados comunicam aos clientes os
prazos envolvidos na realização do serviço.
1
2
3
4
5
6
7
11. No setor de Engenharia GEAC3, os
empregados oferecem um serviço ágil aos
seus clientes.
1
2
3
4
5
6
7
12. No setor de Engenharia GEAC3, os
empregados estão sempre dispostos a
ajudar os clientes.
1
2
3
4
5
6
7
13. No setor de Engenharia GEAC3, os
empregados estão sempre disponíveis para
responder as perguntas dos clientes
1
2
3
4
5
6
7
14. O comportamento dos empregados do
setor de Engenharia GEAC3 transmite
confiança aos clientes.
1
2
3
4
5
6
7
15. Os clientes do setor de Engenharia
GEAC3 sentem-se seguros quanto ao
atendimento das suas demandas.
1
2
3
4
5
6
7
16. No setor de Engenharia GEAC3, os
98
Discordo Concordo
Fortemente Fortemente
empregados são sempre amáveis com os
clientes.
1
2
3
4
5
6
7
17. No setor de Engenharia GEAC3, os
empregados têm conhecimentos
suficientes para responder as perguntas
dos clientes.
1
2
3
4
5
6
7
18. O setor de Engenharia GEAC3 utiliza
orientações corporativas, normas e
procedimentos coerentes e consistentes.
1
2
3
4
5
6
7
19. O setor de Engenharia GEAC3 oferece
aos seus clientes uma atenção
individualizada.
1
2
3
4
5
6
7
20. O setor de Engenharia GEAC3 tem
empregados que oferecem uma atenção
personalizada aos seus clientes.
1
2
3
4
5
6
7
21. O setor de Engenharia GEAC3
preocupa-se com os interesses dos seus
clientes na busca da melhor solução em
termos de custo versus benefício.
1
2
3
4
5
6
7
22. O setor de Engenharia GEAC3 é
indutor de melhorias e inovações,
atendendo às necessidades específicas
dos seus clientes.
1
2
3
4
5
6
7
99
ANEXO B – Percepções do fornecedor quanto às expectativas do cliente
1. Questionário SERVQUAL – Percepções do fornecedor quanto às expectativas do
cliente
_________________________________________________________________________
Instruções: Este questionário refere-se à sua opinião sobre o que pensam os seus clientes em relação a um setor de Engenharia excelente que, do ponto de vista desses clientes, oferece um serviço de excelente qualidade. Indique até que ponto você acha o que os seus clientes consideram para que um setor de Engenharia seja considerado excelente, de acordo com as características que aparecem descritas em cada afirmação abaixo. Se você acha que os seus clientes pensam que a característica é, definitivamente, irrelevante para que um setor de Engenharia seja considerado excelente, faça um círculo ao redor do número 1. Se você acha que os seus clientes consideram que a característica é absolutamente essencial para que o setor de Engenharia seja considerado excelente, faça um círculo ao redor do número 7. Se você acha que as opiniões dos seus clientes não são tão definitivas, faça um círculo ao redor de qualquer um dos números intermediários. Lembre-se de que não há respostas certas ou erradas; só estamos interessados em sua opinião sobre o que pensam os seus clientes (a expectativa deles) a respeito de como deveria ser um setor de Engenharia que oferece um serviço de excelente qualidade. Lembre-se que esta pesquisa NÃO trata do que os seus clientes pensam sobre a GEAC3. Esta pesquisa refere-se a sua opinião sobre as EXPECTATIVAS dos seus clientes em relação a um setor de Engenharia que oferece serviços de excelente qualidade.
Os nossos clientes Os nossos clientes
estariam estariam
fortemente fortemente
em desacordo de acordo
1. As instalações físicas de setores de
Engenharia de excelência são bonitas,
agradáveis.
1
2
3
4
5
6
7
2. Os setores de Engenharia de excelência
possuem equipamentos de aparência
moderna.
1
2
3
4
5
6
7
3. Os empregados dos setores de
Engenharia de excelência têm ótima
apresentação.
1
2
3
4
5
6
7
100
Os nossos clientes Os nossos clientes
estariam estariam
fortemente fortemente
em desacordo de acordo
4. Nos setores de Engenharia de
excelência, os materiais de comunicação e
relacionados com o serviço (relatórios,
projetos, informativos, laudos, planilhas
etc.) possuem ótima apresentação.
1
2
3
4
5
6
7
5. Quando os setores de Engenharia de
excelência prometem fazer algo em certo
tempo, fazem-no.
1
2
3
4
5
6
7
6. Quando um cliente tem um problema, os
setores de Engenharia de excelência
mostram interesse em solucioná-lo.
1
2
3
4
5
6
7
7. Os setores de Engenharia de excelência
realizam bem o serviço na primeira vez.
1
2
3
4
5
6
7
8. Os setores de Engenharia de excelência
realizam o serviço no tempo prometido.
1
2
3
4
5
6
7
9. Os setores de Engenharia de excelência
procuram realizar os serviços sem erros.
1
2
3
4
5
6
7
10. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados comunicam aos
clientes os prazos envolvidos na realização
do serviço.
1
2
3
4
5
6
7
11. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados oferecem um
serviço ágil aos seus clientes.
1
2
3
4
5
6
7
12. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados estão sempre
dispostos a ajudar os clientes.
1
2
3
4
5
6
7
101
Os nossos clientes Os nossos clientes
estariam estariam
fortemente fortemente
em desacordo de acordo
13. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados estão sempre
disponíveis para responder as perguntas
dos clientes.
1
2
3
4
5
6
7
14. O comportamento dos empregados dos
setores de Engenharia de excelência
transmite confiança aos clientes.
1
2
3
4
5
6
7
15. Os clientes dos setores de Engenharia
de excelência sentem-se seguros quanto
ao atendimento das suas demandas.
1
2
3
4
5
6
7
16. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados são sempre
amáveis com os clientes.
1
2
3
4
5
6
7
17. Nos setores de Engenharia de
excelência, os empregados têm
conhecimentos suficientes para responder
as perguntas dos clientes.
1
2
3
4
5
6
7
18. Os setores de Engenharia de
excelência utilizam orientações
corporativas, normas e procedimentos
coerentes e consistentes.
1
2
3
4
5
6
7
19. Os setores de Engenharia de
excelência oferecem aos seus clientes uma
atenção individualizada.
1
2
3
4
5
6
7
20. Os setores de Engenharia de
excelência têm empregados que oferecem
uma atenção personalizada aos seus
clientes.
1
2
3
4
5
6
7
102
Os nossos clientes Os nossos clientes
estariam estariam
fortemente fortemente
em desacordo de acordo
21. Os setores de Engenharia de
excelência preocupam-se com os
interesses dos seus clientes na busca da
melhor solução em termos de custo versus
benefício.
1
2
3
4
5
6
7
22. Os setores de Engenharia de
excelência são indutores de melhorias e
inovações, atendendo às necessidades
específicas dos seus clientes.
1
2
3
4
5
6
7
103
2. Importância relativa de cada dimensão da qualidade do serviço para os seus
clientes
____________________________________________________________________
Instruções: A planilha abaixo apresenta cinco características que correspondem aos
setores de Engenharia e aos serviços que esses oferecem. Gostaríamos de conhecer sua
opinião sobre a importância que tem para os seus clientes cada uma dessas características
quando eles avaliam a qualidade do serviço de um setor de Engenharia. Distribua um total
de 100 pontos entre as cinco características de acordo com o que você pensa em relação à
importância que tem para os seus clientes cada uma dessas características: quanto mais
importante considere que são essas características para os seus clientes, mais pontos você
atribuirá. Assegure-se de que os pontos atribuídos às cinco características somem 100.
1. Aparência das instalações físicas, equipamentos,
empregados e material de comunicação que utiliza um
setor de Engenharia.
__________________ pontos
2. Capacidade do setor de Engenharia de realizar o
serviço prometido de forma segura e precisa.
__________________ pontos
3. Disposição do setor de Engenharia para ajudar os
clientes e dar-lhes um serviço ágil.
__________________ pontos
4. Conhecimentos e tratamento amável dos
empregados do setor de Engenharia e a sua
capacidade para transmitir um sentimento de
confiança.
__________________ pontos
5. Cuidado, atenção individualizada que o
setor de Engenharia dá aos seus clientes.
__________________ pontos
TOTAL de pontos atribuídos
100 pontos
104
Das características assinaladas previamente,
qual considera que é a mais importante para os seus
clientes? (Indique o número da característica).
______________________________
Que característica parece ser a segunda mais
importante para os seus clientes? (Indique o número
da característica)
______________________________
Que característica parece ser menos
importante para os seus clientes? (Indique o número
da característica)
______________________________
105
ANEXO C – Correspondência para cliente referente ao questionário
Prezado Colega,
Agradeço antecipadamente por seu interesse e sua disposição de tempo
em responder ao questionário anexo.
Este questionário faz parte de pesquisa para a conclusão do curso de pós-
graduação ministrado pela UFBA – Universidade Federal da Bahia –, EAUFBA –
Escola de Administração da UFBA. Esta pesquisa também foi desenvolvida para
auxiliar o setor de Engenharia no diagnóstico da qualidade dos serviços prestados
ao cliente.
A pesquisa está inserida no campo do Marketing de Serviços –
Atendimento ao cliente interno, procurando compreender qual é a EXPECTATIVA
do cliente interno com os serviços de Engenharia de excelente qualidade. A
pesquisa procura avaliar também qual a PERCEPÇÃO que o cliente interno possui
do serviço que é prestado atualmente pelo setor de Engenharia.
A metodologia da pesquisa considerou o Modelo Conceitual da Qualidade
de Serviço e utilizou a escala SERVQUAL (Service Quality) adaptada para o caso.
A pesquisa é, preferencialmente, sigilosa. Após a sua resposta, o
questionário pode ser encaminhado para Engenharia, em atenção à Sra. Rita ou
entregue na própria GRPSE, ao Sr. Marcus Vinícius. As orientações para resposta
estão na introdução do questionário. Para qualquer esclarecimento, por favor,
ligue no cel. 9963-6363 (José Ricardo).
Atenciosamente,
José Ricardo Trancoso Britto.