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Guia de Estratégia para Gestores

Jorge Lascas

2010

Jorge Lascas

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Esta apresentação é baseada no livro:

“Manager’s guide to strategy”

Roger A. Formisano, McGraw-Hill, 2004

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CAPITULO 1

O que é a Estratégia de Negócios?

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1.1 – O que é a estratégia de negócios?Estratégia é um plano detalhado para atingir o sucessoTudo começa com uma ideia de negócio que nos leva a

iniciarUma boa ideia de negócio responde a uma necessidade

ainda não satisfeita no mercadoPode ser um novo produto ou serviço, uma reinvenção

de algo existenteUma boa ideia de negócio também tem que ter mercado.

Têm que haver suficientes pessoas dispostas a comprar o produto ou serviço

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1.1 – O que é a estratégia de negócios?Um negócio tem 4 tipos de activos:

Financeiros: o capital que permite o negócio funcionar

Pessoas: toda a equipa que faz a empresa funcionarInstalações e equipamentos: necessários para

produzir os produtos ou serviços e servir os clientesRelações: com clientes, fornecedores, distribuidores,

governo, bancos e outros.

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1.1 – O que é a estratégia de negócios?Juntamos uma boa ideia de negócio com a combinação

certa de activos e temos o negócio a funcionar e a gerar lucros

A estratégia é a forma como ligamos a ideia de negócio e os activos.

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1.1 – O que é a estratégia de negócios?O básico da estratégia:

Temos que ter objectivos de longo prazoDividir a estratégia em 3 passos:

CriarImplementarMedir e Avaliar

Focar no cliente. Pensar do lado do cliente.

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1.2 – A sua ideia de negócio

Os clientes não compram produtos ou serviços. Compram sim os benefícios que retiram desses produtos ou serviços. Que benefícios gera o seu negócio para os clientes?

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1.2 – A sua ideia de negócio

Se perdemos o foco no negócio e sua razão principal de existir, mesmo uma empresa de sucesso pode rapidamente cair em declínio.

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1.3 – A razão da empresa existirComo criamos valor para o cliente? Porque os

nossos clientes nos compram a nós?Porque os nossos accionistas devem ter o

capital na nossa empresa e não noutra?Porque os nossos fornecedores preferem?Como mantemos satisfeitas todas as partes

interessadas (stakeholders)?

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1.4 – A nossa vantagem competitiva

Diferenciação! O que tem o nosso produto ou serviço diferente dos outros?

No que somos realmente bons e o mercado precisa ou quer?

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1.4 – A nossa vantagem competitiva

A nossa vantagem competitiva tem que ser importante para o cliente. Ele tem que ter a percepção de valor, de benefício. Só assim nos comprará!

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1.5 – Quem são os nossos clientes?

Não tente vender tudo a todos. Segmentação é a palavra chave. Identifique a parte do mercado mais propenso a consumir o seu produto ou serviço. É ai que deverá afectar o seu esforço e recursos.

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1.6 – Qual é o nosso produto?

Na perspectiva do cliente o produto é o benefício que se tira dele.

Podemos melhorar o produto gerando mais valor para o cliente e com isso cobrar mais?

Podemos retirar algo ao nosso produto que o cliente não valorize e com isso baixar o seu custo?

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1.7 – Como entregamos ao cliente?

A distribuição é fundamental. É a forma de fazer chegar o produto ou serviço ao cliente.

Estamos a aproveitar todos os canais adequados ao nosso produto?

Podemos melhorar e facilitar a relação com o cliente através de distribuição mais cómoda e eficiente?

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1.8 – Que tendências e mudanças podem afectar o nosso negócio?

O Mundo, o mercado, a população, os gostos, a economia e os factores económico estão em constante mutação

Para manter um negócio de sucesso temos que estar atentos às mudanças que o afectam e adaptar a estratégia.

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1.9 – Como fazemos negócio?

Duas empresas na mesma indústria podem ter os mesmo objectivos, mas escolher diferentes caminhos para lá chegar.

Entre duas empresas que competem no mesmo mercado, se houver necessidade de baixar os preços a que tiver melhor controle de custos terá vantagem.

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1.10 – Estratégia: Implementação e Avaliação

Implementar é bem mais difícil do que desenhar a estratégia

As 3 maiores barreiras ao sucesso de uma estratégia:Falha na comunicação da estratégia a toda a organização Inconsistência entre o que diz e faz a administraçãoFalta de suporte da administração para iniciativas estratégicas

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Capitulo 1: RESUMO

Um negócio é o conjunto de ideias e activos que geram receitas

Estratégia são as decisões e acções tomadas para atingir os objectivos de longo prazo

Desenvolvimento de uma estratégia envolve o processo de avaliar o negócio no presente e visionar o futuro

Para desenvolver uma estratégia de sucesso temos que considerar todos os aspectos do negócios: concorrentes, vantagens competitivas, clientes, fornecedores, modelo de negócio, valores e ambiente externo

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Capitulo 1: RESUMO

A estratégia não é estática mas sim fluída. Gestão estratégica é um processo continuo e iteractivo

A estratégia tem mais probabilidade de ter sucesso se for comunicada com clareza a toda a organização e as decisões e acções forem consistentes com os objectivos e os valores.

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CAPITULO 2

Estabelecer objectivos

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2.1 – Objectivos da empresa

Se não sabe para onde quer ir, então pouco importa o caminho que toma

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Hoje em dia os objectivos das empresas vão muito além dos resultados financeiros para os accionistas

Envolvem todas as partes interessadas (stakeholders) tais como funcionários, clientes, associações, ambiente, entre outros.

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2.2 – A Visão da empresa

A visão é um conjunto de ideais e princípios acerca da empresa e seus valores que projecta no futuro a imagem que a empresa tem de si, do negócio e das partes interessadas

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2.3 – A Missão da empresa

Descreve a razão da empresa estar no mercado, quais os factores de diferenciação e como cria valor para os clientes

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2.3 – A Missão da empresa

Entre outros, seis aspectos são normalmente abordados:Produtos ou serviçosClientesMercadosFuncionáriosÉtica empresarialBenefícios para os clientes

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Valor é o termo chaveA empresa tem que criar valor. Primeiro

para os clientes. Se estes não tiverem a percepção de valor, simplesmente não há negócio. Os clientes não compram os produtos ou serviços

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Mas também tem que criar valor para todas as outras partes interessadas, incluindo os accionistas, senão estes abandonam a relação com a empresa. E todas as partes interessadas são importantes para a actividade da empresa, em maior ou menos escala

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Capitulo 2: RESUMO

Não podemos começar a pensar em estratégia sem ter objectivos definidos

A visão da empresa é sua imagem transposta para o futuro, inspiradora e motivadora

Os objectivos prioritários devem basear-se na criação de valor, no negócio e no mercado e envolver as partes interessadas

A missão baseia-se na razão da empresa existirEmpresas com missão, visão e valores bem definidos e

alinhados em toda a organização têm mais sucesso

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CAPITULO 3

Guia para a Estratégia

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3.1 – Onde começa a estratégia?

Primeiro devemos saber onde estamos. Conhecer o estado actual da empresa

Depois pensar onde queres ir, o que queremos atingir. Devemos criar várias alternativas ou cenários e escolher o melhor.

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3.1 – Onde começa a estratégia?

A questão final é: Como lá chegar? Qual o caminho a percorrer para ir de onde estamos para onde queremos estar?

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3.2 – Avaliar o desempenho actual

Passos:Conhecer os objectivos e a estratégiaDeterminar os indicadores chave para medir o

cumprimentos dos objectivosCalcular os indicadores para a situação actual da

empresaDeterminar os níveis a atingir para a cada indicador,

com base em: histórico, objectivos, concorrência, expectativas dos clientes, melhores práticas

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3.3 – Análise do Ambiente

Análise do ambiente consiste em olhar para factores sociais, económicos, políticos, regulatórios, tecnológicos e outros que podem afectar o negócio da empresa, no presente e no futuro

O objectivo é perceber como as tendências e/ou mudanças nesses factores podem afectar as operações da empresa

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Factores Sociais:Tendências demográficas são um bom exemplo de factores

sociais. Podem indicar que o universo de potenciais clientes terá tendência em crescer ou diminuir

O género também pode influenciar o nosso negócio. Os nossos clientes podem ser maioritariamente homens ou mulheres. E mesmo o cliente sendo homem o tomador da decisão pode ser a mulher. É necessário perceber como funciona e alterações sociais que possam ocorrer.

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Factores Económicos:Na economia há sempre ciclos. É preciso perceber em que fase

do ciclo estamos e como ele vai evoluir.Taxas de juro, taxas de desemprego, custos de energia

influenciam a maioria dos negócios. É necessário perceber as tendências e incorporar esses dados nas decisões estratégicas.

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Factores Políticos e Regulatórios:Alterações políticas e regulatórias podem alterar as regras do

jogo num curto espaço de tempo, com consequências tremendas no negócio

Podem anular completamente negócios ou criar oportunidades para novos negócios.

É necessário prever as alterações que possam ocorrer a nível político ou legislativo que venham a influenciar o negócio da empresa.

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Factores Tecnológicos:A tecnologia afecta cada vez mais negócios. Muda a grande

velocidade e está presente no funcionamento operacional de muitas empresas

Cada vez as pessoas passam mais tempo online e em redes sociais e o marketing tem que encontrar novas formas de comunicar e chegar aos clientes

É necessário perceber como a tecnologia afecta os produtos, serviços, processos e investimentos

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3.4 – Análise do Mercado / Indústria

Como está o mercado concorrencial onde operamos e como ele vai evoluir é a chave

Podemos dividir em estrutura, evolução e concorrência

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EstruturaEmpresas que partilham a oferta do mesmo produto

base no mesmo mercado definem a estruturaA estrutura comporta várias dimensões:

Dimensão (facturação ou unidades fornecidas)Taxa de crescimento e tendênciasNúmero de concorrentes e quota de mercadoNúmero, tipo e concentração de clientesCanais de distribuiçãoBarreiras à entrada e saídaRentabilidade

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EvoluçãoEstudar a história e tendências de uma indústria pode

ajudar-nos a perceber para onde os clientes se estão a deslocar

Michael Porter dá-nos 5 forças que influênciam o mercado:Poder de negociação dos clientesPotencial de produtos substitutosPoder negocial dos fornecedoresEntrada de novos competidoresRivalidade entre competidores

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EvoluçãoGraças ao acesso a mais e melhor informação, o

poder negocial dos clientes sobe em quase todos os mercados

Produtos substitutos podem colocar em risco todo o negócio. Se tal estiver no horizonte, é melhor que sejamos nós próprios a tornar o nosso produto obsoleto

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EvoluçãoSe os nossos fornecedores se começarem a reduzir,

ganhando cada um peso maior, isso pode reflectir-se nos preços que pagamos e na escolha que temos

Quando entram novos concorrentes no nosso mercado, normalmente procuram ou lucro ou clientes. Não gostamos certamente de abdicar de nenhum deles.

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EvoluçãoRivalidade entre concorrentes é muitas vezes

prejudicial para ambos

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ConcorrênciaQuem são os concorrentes?Há outros a preparar-se para entrar e não os vemos?O que estão os concorrentes a fazer?Quem são os concorrentes que temos maior

interesse em atacar?Quem são os concorrentes contra quais estamos

mais vulneráveis?

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3.5 – Análise Interna

EstruturaActividades, processos e relaçõesReduzir burocracia e promover o empowerment dos

funcionários pode trazer muita eficiência às operações

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RecursosQue recursos temos na empresa? E que recursos

necessitamos para implementar as actividades e estratégias pretendidas?

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CulturaA cultura da empresa tem várias formas de se

manifestar. Ritmo, agressividade concorrencial, envolvimento

comunitário, empreendedorismo, propensão ao risco, estilo de gestão são exemplos de aspectos que se encontram normalmente associados à cultura da empresa.

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3.6 – Ponto de partida

Para começar a delinear a estratégia precisamos saber o ponto de partida, o estado actual da empresaAvaliar a performance actual e históricaFazer uma análise do ambiente, a nível económico,

social, político e tecnológicoAnalisar o nosso mercado para descobrir tendências

e oportunidadesEstudas a concorrênciaExaminar a estrutura, recursos e cultura da empresa

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3.7 – Formulação estratégica

Estivemos até aqui basicamente a recolher informação

Os próximos passos são o processamento dessa informação para retirar conclusões que sirvam de base a decisões

Uma ferramenta que cruza a análise externa (ambiente) e interna (empresa) é a análise SWOT

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Análise SWOTUm mapa que mostra as forças e fraquezas da

empresa e as oportunidades e ameaças do mercadoÉ importante durante a análise SWOT não perder de

vista os objectivos da empresa, sob pena de facilmente perdermos a ligação com o que realmente interessa

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Análise SWOTEnvolve 3 passos:

Determinar de forma sistemática as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, detalhadamente com bases nos dados recolhidos e tendências percebidas

Cruzar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. Ex: termos forças para aproveitar oportunidades indica-nos um bom caminho a seguir. Termos fraquezas onde há ameaças indica perigo eminente!

Ordenar as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças pela importância que têm para os objectivos da empresa

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Desenvolver opções estratégicasA análise SWOT já nos dá indicações estratégicas se:

Apostarmos nos pontos fortesFortalecermos as fraquezasAproveitarmos as oportunidades de valorDefendermos contras as ameaças

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Avaliar opções, avaliar resultadosPassar do papel à acção é que produz resultados.

Mas que resultados? Os esperados? Melhor que os esperados? Ou pior?

A implementação na empresa de decisões estratégicas requer pois um planeamento operacional. E este planeamento terá que incluir a recolha de resultados que retornam à estratégia, criando um ciclo que não deve terminar

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Capitulo 3: RESUMO

A gestão estratégica é um processo sistemático.A análise externa olha para o ambiente e para o

mercado. Analisa factos e tendências que realmente influenciam o negócio.

Avalia cuidadosamente a concorrênciaAnálise interna foca o estado actual do negócio,

incluindo resultados mas também recursos, processos e cultura.

Formalizar uma análise SWOT. Para cada categoria ordenar os aspectos mais importantes, baseado nos objectivos da empresa

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Capitulo 3: RESUMO

Levar a gestão estratégica a vários níveis dentro da empresa, de forma a obter contribuições válidas e enriquecedoras para o processo.

Avaliar opções e resultados, regularmente e de forma crítica.

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CAPITULO 4

Análise dos Clientes

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4.0 – É tudo sobre os clientes

Negócios de sucesso começam a pensar nos clientes e em como satisfazer as suas necessidades. O lucro não pode ser o objectivo, mas sim o resultado de perceber e gerir bem o que os clientes necessitam, transformando isso em negócio.

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4.1 – Básicos sobre os clientes

A primeira questão quando pensamos no negócio ou ideia de negócio deve ser: Como criamos valor para o cliente? Ou: Qual a nossa proposta de valor?

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4.2 – Passos na análise dos clientes

Quem são os clientes?Porque eles nos compram?Quem compra à concorrência?Porque compram à concorrência?Podemos suprir as necessidades dos que

compram à concorrência?Que mais podemos fazer para criar valor

aos clientes e a nós?Jorge Lascas


Com a correcta recolha de informação interna a pergunta mais fácil de responder será sobre quem são os nossos clientes

Podemos analisar várias características para clientes particulares, empresas ou ambos

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Características B2C:IdadeSexoEstilo de vidaOcupaçãoGeografiaFrequência de compraValor de compra

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Características B2B:Tipo de empresaDimensão da empresaGeografiaFrequência de compraValor de compra

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Pensar fora da lista!Quando analisamos os nossos clientes

devemos pensar também nos que não servimos ainda mas que podemos vir a servir, sob pena de perdermos oportunidade de negócio

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4.4 – Porque nos compram?

Depois de sabermos quem são os nossos clientes, devemos querer saber o motivo porque nos compram a nós e não à concorrência. E porque alguns compram também à concorrência.

Podemos recolher esta informação directamente no ponto de venda ou por inquéritos

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4.4 – Porque nos compram?

A elaboração de inquéritos e tratamentos das respostas é uma ciência! Para que os resultados seja fiáveis é necessário que os inquéritos sejam elaborados de acordo com regras. Provavelmente será necessário recorrer a ajuda profissional.

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4.5 – Podemos satisfazer novos clientes, sem prejudicar os actuais?

Para atingir clientes diferentes temos que modificar o Marketing MixProdutoDistribuiçãoPromoçãoPreço

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Não assuma que os clientes são leais! Alterações para captar novos clientes podem afastar os actuais clientes e tornar a iniciativa contra producente.

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ProdutoPodemos alterar o produto nas suas características

ou nas opções

DistribuiçãoPodemos procurar novos canais de distribuição para

chegar a novos clientes

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PromoçãoPublicidade, forças de vendas, social media,

comunicação podem ser utilizados para captar novos clientes

PreçoPreço base, descontos e condições de pagamento

podem ser utilizados para atingir novos clientes

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4.6 – Que mais podemos fazer pelos nossos clientes?

Se aprendermos a satisfazer melhor os nossos clientes podemos vender e mais e aumentar a rentabilidade

Um caminho é analisar toda a experiência do cliente em detalhe, nomeadamente a compra, entrega, utilização, suplementos e manutenção.

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Capitulo 4: RESUMO

Analisar os clientes e também os não clientesRecolher informação sobre os clientes com qualidade e

regularidade é fundamentalPrecisamos saber quem são os nossos clientes e

também quem compra na concorrênciaPrecisamos saber porque nos compram e porque

compram à concorrênciaTecnologias de informação são fundamentais para

poder ajustar o Marketing Mix à segmentação de clientes que queremos atingir

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CAPITULO 5

Análise Interna do Negócio

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5.1 – Auditoria Interna

O processo de auditoria interna engloba não apenas as parte financeira e de resultados, mas também o processo de negócio e as pessoas

Requer a cooperação de vários departamentos e vários níveis hierárquicos

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O resultado é um conhecimento intimo da organização e seus processos, onde são avaliadas as suas forças e fraquezas

Deve ser efectuada de forma integrada e para perceber as ligações e relações entre departamentos

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Normalmente engloba quatro componentes:ResultadosPessoasFunções e processosRelações

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ResultadosA auditoria aos resultados fornece uma

análise à performance da empresa baseada em indicadores chave

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PessoasA auditoria às pessoas levanta as seguintes

questões:Temos as pessoas certas nos lugares certos?Estamos preparados para saídas?Conseguimos atrair as pessoas certas para o futuro da

empresa?Os funcionários estão satisfeitos com o ambiente de

trabalho?O pessoal está alinhado com os valores, a missão e a visão?

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PessoasManter a confidencialidade

Para protecção da empresa e das pessoas, os resultados globais da auditoria às pessoas devem ser mantidos dentro de um grupo restrito e não tornados públicos!

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PessoasA satisfação vende!

A melhor forma de atrair os melhores profissionais é manter os actuais satisfeitos. Eles serão os melhores embaixadores e recrutadores que poderá ter.

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PessoasNão é só tempo e dinheiro!

O sucesso de um programa de formação não se mede por horas e dinheiro investidos. Esteja atento às necessidades da empresa e das pessoas para proporcionar a formação adequada às pessoas certas.

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Funções e processosTodo o negócio pode ser organizado na forma de

uma cadeia de valorDividido em duas componentes

Actividades primárias: logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas, serviços

Serviços de suporte: Administrativo, recursos humanos, tecnologia e compras

Todas as áreas devem contribuir para a margem do negócio

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RelaçõesAnalisa as relações importantes para o negócioPode ser com os fornecedores, os sindicatos, o

regulador, a distribuição, ou um mix de algumas.Uma vez identificadas as relações mais importantes

para o negócio, cada uma é analisada em detalhe, procurando melhorar a sua interacção.

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5.2 – Análise SWOT

A Análise SWOT fornece as fundações para encontrar a direcção estratégica para a empresa

A análise é dividida em:Interna:

Forças e FraquezasExterna:

Oportunidades e Ameaças

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Forças fraquezas

Oportunidades EstratégiasFO

EstratégiasfO

Ameaças EstratégiasFA

EstratégiasfA


Estratégias FO: Usar as forças para aproveitar as oportunidades

Estratégias FA: Usar as forças para minimizar ou eliminar as ameaças

Estratégias fO: Melhorar as fraquezas para aproveitar as oportunidades

Estratégias fA: Melhorar as fraquezas para minimizar ou eliminar as ameaças

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Capitulo 5: RESUMO

Uma auditoria interna cuidada é um pré-requisito fundamental para a formulação da estratégia

A auditoria interna deve explorar os resultados financeiros e operacionais, analisar as funções e processos, avaliar os recursos humanos e a saúde das relações importantes

Uma boa análise SWOT não apenas identifica as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, mas também as ordena pela importância e é sobre as mais importantes que se foca em detalhe

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Capitulo 5: RESUMO

A análise SWOT pode ser usada para iniciar a formulação estratégica, estabelecendo a interligação entre forças e fraquezas com oportunidades e ameaças.

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CAPITULO 6

Opções Estratégicas

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6.1 – Estratégias genéricas

Michael Porter definiu 3 estratégias genéricas em que as empresas se podem enquadrar:Estratégia de baixo custo de produçãoEstratégia de diferenciação em mercado amploEstratégia de nicho

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Estratégia de baixo custo de produçãoA organização tem que procurar diariamente

eficiência máxima e eliminação do desperdícioRegras básicas de gestão nesta estratégia são:

Reduzida estrutura de topo e reduzidas regalias aos executivos

Fanatismo no controlo de desperdício Incentivos baseados no controlo de custos em todos os

níveis da organizaçãoNegociação muito dura com todos os fornecedores

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Estratégia de diferenciação em mercado amploSe uma empresa não tem o produto mais barato, tem

que justificar ao cliente a razão de estar a pagar mais pelo seu produto ou serviço

Se queremos competir num mercado amplo (de grande dimensão) e não o queremos ou podemos fazer pelo custo, então a diferenciação é a única saída

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Estratégia de nichoÉ a aplicação da diferenciação a uma parte muito

segmentada do mercado

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Escolha e compromissoA escolha de uma estratégia genérica é uma boa

maneira de começar a definir a direcção a tomar pela empresa

Porter refere que uma empresa deve escolher uma e só uma das 3 estratégias. Elas são incompatíveis.

Indefinição pode anunciar um rápido fim para o negócio

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6.2 – Posicionamento

Posicionamento é a articulação clara e concisa da estratégia da empresa para atingir os seus objectivos

É formado por duas componentesDirecçãoFoco no produto e mercado

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Direcção EstratégicaVisãoValoresProposta de valorPlano estratégicoDecisões consistentes

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Foco no mercado e produtoAcerca do mercado temos que decidir acerca do

âmbito, da segmentação: mais restrito ou mais alargado

Acerca do produto há que considerar não apenas o design e características mas todo o marketing mix englobando preço, promoção e distribuição

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6.3 – Execução

Quando definimos o posicionamento, temos que garantir os meios necessários para o implementar

Temos que alinhar as decisões de posicionamento com as capacidades e a realidade da empresa

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6.3 – Execução

A componentes que devemos pensar sãoRecursosCapacidades operativasOrganização

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6.3 – Execução

RecursosRecursos são os activos em termos de pessoas, bens

e relaçõesActivos tangíveisAcesso a capital financeiroAcesso a recursos humanosTalento de gestãoCapital intelectualMarca e reputaçãoTecnologia

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6.3 – Execução

Capacidades operativasSão os processos existentes na organização que

permitem entregar a proposta de valor ao clienteTemos que ser realistas na avaliação destes

processos para termos a real noção das capacidadesCapacidade de inovaçãoDesignCapacidades de produçãoEmpreendedorismoGestão do riscoForça de vendas

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6.3 – Execução

OrganizaçãoA forma como a empresa está organizada influencia a

implementação de decisões estratégicasOrganização em unidades de negócio facilita uma

resposta mais rápida às necessidades dos clientesOrganização em departamentos funcionais pode

promover uma utilização partilhada de recursos, mas com mais dificuldade em focar no cliente

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6.4 – Classes de estratégias

As opções estratégias são quase infinitas. Cada combinação de posicionamento e execução pode ser única

Podemos no entanto agrupá-las em algumas classes IntegraçãoPenetração no mercadoDesenvolvimento de mercadosDesenvolvimento do produtoDiversificaçãoJoint-VentureAlienação

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Estratégias de IntegraçãoEstratégicas de integração são acerca de controlo. À

medida que as empresas crescem surgem oportunidades de tomar controlo sobre algumas áreas da cadeia de valor que estão fora da esfera da empresa

Podem ser do lado do cliente, como aquisição de actividades de distribuição.

Podem ser do lado da produção, como a aquisição de fornecedores

Podem ser horizontais, adquirindo concorrentes

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Estratégias de penetração no mercadoQuando temos como objectivo o crescimento e fizemos

um bom trabalho de análise dos mercado e dos clientes podemos identificar as oportunidades que o mercado nos oferece para ganhar quota.

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Estratégias de desenvolvimento de mercadosQuando as oportunidades existentes no mercado onde

opera não são suficientes para atingir os objectivos da empresa, há que procurar novos mercados

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Estratégias de desenvolvimento do produtoO desenvolvimento de produtos é necessário como

consequência natural do seu ciclo de vida. Mais cedo ou mais tarde entra em declínio e a empresa tem que desenvolver alternativas de continuar a crescer o negócio

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Estratégias de diversificaçãoDiversificar é ter diversos produtos, mercados, unidade de

negócio ou mesmo empresas cujos resultados não estão directamente relacionados. Enquanto uma pode estar em declínio, a outra pode estar em franco crescimento.

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Estratégias de joint-ventureUm joint-venture surge quando duas ou mais empresas

complementares se unem para criar uma organização que partilha recursos de todas as envolvidas e assim ser mais forte no desenvolvimento do negócio

É preciso acautelar um acordo de saída caso as coisas não corram como esperado ou haja vontade de uma das participantes sair da joint-venture

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Estratégias de alienaçãoNormalmente acontece quando a empresa passou por um

processo de diversificação e existem unidades de negócio ou empresas que estão a consumir demasiados recursos e não darem o retorno desejado

Pode ser necessário alienar o que não funciona e recentrar o negócio no que a empresa ou grupo económico melhor domina

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Capitulo 6: RESUMO

Estratégias genéricas de baixo custo, diferenciação ou nicho conferem uma boa fundação para a decisão estratégica base de uma empresa

É necessário definir bem a estratégia genérica e “não ficar preso no meio”

É crucial alinhar o posicionamento com as capacidades de execução

Desenvolvemos a estratégia analisando as oportunidades para atingir os objectivos, utilizando diversas abordagens como integração, desenvolvimento, diversificação e alienação

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CAPITULO 7

Pensamento Estratégico:Optimização de Activos

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7.1 – Optimização de activos

A optimização de activos começou com a fórmula de DuPont em 1920 que mede a rentabilidade do negócio em relação ao investimento em activos

ROA = Lucro / Activos Totais

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Com a evolução tecnológica, globalização dos mercados e aumento da concorrência, as margens comerciais ficam mais apertadas na maioria das industrias

O custo de gerar vendas é elevado e os preços são difíceis de subir

Se queremos melhorar o ROA, assumindo que as margens tendem a descer, temos que vender mais com os activos existentes

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Acontece também que normalmente o valor dos activos está subestimado

É um valor contabilístico e não inclui parte dos valores dos activos intangíveis como os recursos humanos, relações com clientes e fornecedores, capital intelectual e outros

Isto faz com que o ROA real seja menor que o calculado

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A optimização de activos faz-nos olhar para cada activo significativo e pensar como retirar melhor proveito dele

A importância desta estratégia assenta no facto de estarmos a trabalhar sobre o que já temos internamente

Antes de procurar novas coisas, porque não encontrar formas de melhor rentabilizar o que já temos ou controlamos?

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7.2 – Tipos de activos

PessoasIdentificar os grupos chave associados à empresa,

por funções ou áreas departamentaisFunções: gestão, comercial, técnico ,…Departamentos: compras, I&D, TI, logística, produção, …

O objectivo não é analisar a performance individual de cala individuo, mas como cada grupo pode ser usado de modo mais eficiente e gerar melhores resultados

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PessoasAlgumas iniciativas que podem melhor o

desempenho da organização são: Incentivos baseados nos resultadosOutsorcingCriar negócios baseados no know-how interno

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PessoasPerigos dos incentivos baseados nos resultados

Se os objectivos forem demasiado elevados e nunca ou raramente forem alcançados, o sistema é desmotivador

Se os objectivos forem baseados em resultados consolidados da empresa, não fazendo distinção entre unidades com e sem sucesso, que recebem os mesmo incentivos, o sistema é desmotivador para os melhores

Por outro lado, se os objectivos forem baixos e o pagamento dos incentivos se torna uma regularidade, as pessoas acomodam-se e perde-se o efeito motivador

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PessoasIncentivos baseados nos resultados

Programas de bónus individuais ou colectivosPartilha de lucrosStock optionsOutros tipos de incentivos

OutsorcingA especialização em certos serviços externos é por vezes

mais eficiente do que a conseguida internamente na empresa

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PessoasCriar negócios baseados no know-how interno

Há serviços internos da empresa que pelo seu elevado desempenho conjugado com a oportunidade de mercado se podem transformar num negócio e gerar receitas extra

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BensOs principais tipos de bens de uma empresa

Imóveis: Terrenos e EdifíciosEquipamentos e stocksTecnologiaActivos financeirosProdutosMarcas

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RelaçõesRelações comerciais são um activo importante de

qualquer negócio. Analisemos três:Relações com os clientes

Podem ser potenciadas e aproveitas para vender maisRelações com os fornecedores

Muitas empresas restringem a lista de fornecedores, criando relações estreitas e duradouras com os fornecedores que mais confiam e criam oportunidades de crescimento

Relações com o governo Podem ser usadas para criar barreiras à entrada de novos

competidores

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Capitulo 7: RESUMO

A rentabilidade dos activos é um indicador chave para os resultados do negócio

Olhar para cada activo (pessoas, bens e relações) para identificar ideias de melhoria da sua utilização ou libertar activos pode levar a inovação e novas estratégias

Optimização de activos em todas as categorias significa melhores resultados e oportunidades de crescimento

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CAPITULO 8

Pensamento Estratégico:Análise do negócio principal

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8.1 – O negócio principal

A maior parte das empresas que criam valor de forma continuada centra a sua actividade em um ou dois negócios principais

A diversificação é associada com um menor valor do que negócios focados

Por vezes é necessário reduzir e centrar no negócio principal para depois voltar a crescer

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8.2 – Desenvolvimento estratégico através do negócio principal

Usar o conceito de negócio principal para encontrar novas estratégias para aumentar e melhorar o negócio, seguindo os seguintes passos:Definir o negócio principal com clarezaDetalhar as actividades marginais ao negócio principalUsar a análise da cadeia de valor para encontrar novas

estratégias de foco no negócio principalDar prioridade às melhores estratégias e estimar o seu impactoConsiderar a alienação de actividades que ficam fora do negócio

principal

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8.2 – Desenvolvimento estratégico através do negócio principal

Definir o negócio principal com clarezaO negócio principal é o conjunto de produtos, segmento de

clientes, processos e tecnologias no qual conseguimos a maior vantagem competitiva

Devemos então procurar as áreas onde temos claramente uma forte vantagem competitiva

Responder à pergunta: Se tivéssemos que alienar todos os negócios ou áreas de negócios excepto um, qual o que ficava?

A ideia é procurar estratégias de crescimento para o negócio principal, que muitas vezes nos passam ao lado por estarmos distraídos com negócios marginais

Jorge Lascas

8.3 – Trabalhar o negócio principal

Uma vez definido o negócio principal, queremos desenvolvê-lo profundamente. Eis cinco passos para o atingir:Avaliar o mercado do negócio principal

profundamenteAtingir a excelência na operação do negócio principalExplorar o potencial da performance financeira sem

introdução de nada novoPenetrar profundamente no mercadoProcurar negócios contíguos

Jorge Lascas


Avaliar o mercado do negócio principalPara encontrar oportunidades de crescimento para os

negócios existentes, temos que conhecer o mercado em detalheIdentificar os concorrentesIdentificar os segmentos de mercado

Perceber as tendências, oportunidades e a concorrência nos nossos mercados

Focar nos segmentos de clientes para determinar como penetrar melhor e bater a concorrência

Jorge Lascas


Atingir a excelência na operação do negócio principalTemos que garantir que o negócio é uma

máquina bem oleada em todos os aspectosTemos que saber tudo o que pode correr mal,

e ter uma solução preparada para resolver o que não puder ser evitado

Jorge Lascas


Explorar o potencial da performance financeira sem introduzir nada de novoA ideia é espremer o negócio ao máximo

exactamente como ele está, sem introduzir novos produtos, mercados, segmentos ou aquisições

Jorge Lascas


Penetrar profundamente no mercadoA ideia é ganhar quota de mercado nos

segmentos onde já operamosOlhamos para os clientes actuais, anteriores

e potenciaisAtravés da análise e melhorias nas operações

conseguimos melhores resultados e bater a concorrência

Jorge Lascas


Procurar negócios contíguosPor vezes martelar apenas no melhorado

negócio principal pode não ser suficienteOnde encontramos novas soluções e ao

mesmo tempo mantermo-nos fiéis ao negócio principal?

Procuramos negócios que provoquem alavancagem do negócio principal

Jorge Lascas


Procurar negócios contíguosComo saber se um negócio é contíguo?

Respondemos a três perguntas:O negócio contíguo fortalece o negócio principal?O negócio contíguo adiciona valor ao negócio

principal?O negócio contíguo ajuda a defender o negócio

principal de ataques da concorrência?

Jorge Lascas


Procurar negócios contíguosExistem seis categorias de negócios

contíguosNovas geografiasNovos canaisNovos segmentos de clientesNovos produtosNovos elos da cadeia de valorNovos negócios

Jorge Lascas


Procurar negócios contíguosNovas geografias

Oportunidades de levar os produtos existentes a novas localizações pode levar a considerável aumento do negócio

O mundo convida à globalização como uma oportunidade de negócio

Devemos apenas olhar para a expansão geográfica neste contexto se isso não obrigar a alterações no negócio e no produto

Jorge Lascas


Procurar negócios contíguosNovos canais

Procurar novos canais de distribuição pode potenciar o crescimento do negócio.

Devemos ter atenção ao possível conflito de canais, que a existir pode ter um efeito contrário e diminuir as vendas

A distracção em demasiados canais também pode ter um efeito adverso na performance

Jorge Lascas


Procurar negócios contíguosNovos segmentos de clientes

Quanto melhor conhecemos os nossos clientes e seus comportamentos de compra, mais oportunidades nos surgem

Jorge Lascas


Procurar negócios contíguosNovos produtos

Introdução de novos produtos pode potenciar o negócio, mas devemos ter muita atenção ao ritmo de entrada dos novos produtos, para mantermos o foco e retirar-mos o máximo partido do ciclo de vida de cada um

Produtor complementares são uma boa forma de vender mais aos clientes existentes

Jorge Lascas


Procurar negócios contíguosNovos elos da cadeia de valor

Podemos olhar para trás na cadeia, para o fabrico e fornecimento de produtos ou para a frente, para a distribuição e vendas e procurar oportunidades de negócio

Jorge Lascas


Procurar negócios contíguosNovos negócios

Também podemos encontrar novos negócios fora do negócio principal e que melhoram a performance do negócio principal

Jorge Lascas

Capitulo 8: RESUMO

Produtos, competências, segmentos de clientes, processos e /ou tecnologias que fornecem à empresa a melhor vantagem competitiva definem o negócio principal

A história mostra que empresas que se focam num negócio principal tem um registo mais longo de ganhos sustentados

Encontre o negócio principal perguntando: Se tivéssemos que vender todos os negócios menos um, qual ficaria?

Jorge Lascas

Capitulo 8: RESUMO

Excelência no funcionamento operacional é o ingrediente chave no sucesso do negócio principal

Negócios contíguos podem proporcionar excelente crescimento lucrativo potencial, mas só se passar o teste:O negócio contíguo torna mais forte o negócio

principal?O negócio contíguo adiciona valor ao negócio

principal?O negócio contíguo ajuda o negócio principal a

defender-se da concorrência?

Jorge Lascas

CAPITULO 9

Pensamento Estratégico:Nove estratégias de sucesso

Jorge Lascas

9.1 – Nove estratégias de sucesso

ConsolidaçãoConsolidação é a compra de outras empresas

concorrentes com o objectivo de aumentar a quota de mercado e assim ter mais controlo, economia de escala entre outras vantagens

Temos que verificar que há vantagens na união das empresas, criando sinergias

Jorge Lascas


BypassingSignifica eliminar elos na cadeia de valorPode funcionar bem na distribuição se

conseguirmos chegar directamente ao cliente eliminando o papel do distribuidor

Devemos analisar a cadeia de valor e procurar passos que possam ser eliminados criando vantagens para a empresa e clientes

Jorge Lascas


Migração de valorSignifica a mudança de posicionamento para

aumentar a criação de valorPode ser por exemplo a mudança de

segmento de mercadoParticularmente útil quando a tendência do

mercado onde actuamos é de estagnação ou declínio

Jorge Lascas


ParceriasPassando de uma relação cliente / fornecedor

para uma relação de parceria, muitas empresas ganham eficiência e conseguem satisfazer melhor os clientes

Pode também acontecer entre empresas complementares

Jorge Lascas


Passar a digitalAproveitar a revolução tecnológica foi a

rampa de lançamento de muitos negócios novos, mas também criou a oportunidade de negócios tradicionais se reinventarem

Passar os produtos, serviços e canais de distribuição para a internet pode fazer a diferença

Jorge Lascas


Ligações profundasEsta estratégia apela à ligação psicológica

com os clientes, indo além dos critérios de decisão funcionais e financeiros

As redes sociais já são muito utilizadas para criar legiões de seguidores de produtos e marcas

Jorge Lascas


A tempo e horasA chave é a rapidezEsta estratégia visa criar valor para o cliente

facilitando-lhe o acesso ao produto ou serviço

A empresa tenta entregar o mais rápido possível e com a maior comodidade

Jorge Lascas


PersonalizaçãoEsta estratégia dá poder ao cliente para que

escolha exactamente o produto ou serviço que encaixa perfeitamente nas suas necessidades

É o fato feito à medida

Jorge Lascas


Mercado de massasMuitos produtos passam de mercados de

nicho para mercados de massasSe o seu produto tem esse potencial, o

próximo passo é preparar a produção em grande escala e a distribuição

Jorge Lascas

Capitulo 9: RESUMO

Não precisamos inventar a roda. Podemos inovar adaptando ao nosso negócio estratégias já testadas

Jorge Lascas

CAPITULO 10

Implementação de decisões estratégicas

Jorge Lascas

10.1 – Implementação de decisões estratégicas

Depois de falarmos de missão, visão e objectivos. Avaliada a performance actual e o ambiente externo e interno. Abordadas estratégias genéricas, posicionamento, execução, é altura de passar à acção. Executar a estratégia escolhida. Organizar a empresa, medir resultados e ajustar se necessário para alcançar os objectivos propostos

Jorge Lascas

10.1 – Implementação de decisões estratégicas

Tomada de decisões estratégicasHá quatro princípios chave a o sucesso na

implementação de decisões estratégicas:Olhar para a organização no seu todo e envolvê-la na

tomada de decisõesAlinhamento de toda a organização em torno da missão,

visão e objectivosA estratégia tem que estar adequada à capacidade de

execução da organizaçãoToda a estrutura deve estar preparada para implementar

Jorge Lascas

X – DEFINIÇÕES

Concorrência

Um concorrente é qualquer entidade que oferece aos nossos clientes uma opção que diminui a apetência pelo nosso produto ou serviço

Jorge Lascas

X – DEFINIÇÕES

Valor

A diferença entre os benefícios que o cliente retira do produto ou serviço e o que paga por ele.

Jorge Lascas

X – DEFINIÇÕES

Proposta de valor

É o conjunto de benefícios, percebidos pelo cliente, que a empresa propõe entregar ao cliente no produto ou serviço a um preço específico.

Jorge Lascas

X – DEFINIÇÕES

Marketing Mix

Combinação de produto, distribuição, promoção e preço que a empresa define para atingir os clientes.

Para serviços adicionamos as pessoas, ambiente físico e processo.

Jorge Lascas

X – DEFINIÇÕES

Negócio contíguo

Ideia de negócio que permite expandir as fronteiras do negócio principal, utilizando e reforçando a força do negócio principal

Um negócio contíguo tem impacto directo na melhoria do negócio principal

Jorge Lascas

X – DEFINIÇÕES

Mercado fragmentado

Quando um mercado é composto por largo número de pequenas e médias empresas, em que nenhuma tem uma posição dominante

Jorge Lascas

Obrigado!

Votos de sucesso para todos

Jorge Lascas

jorge lascas - guia de estratégia para gestores

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