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EXCELÊNCIA EM ASSESSORIA DE
IMPRENSA E RELACIONAMENTO COM A MÍDIA
FLORIANÓPOLIS 2011
Ivonei José Fazzioni
EXCELÊNCIA EM ASSESSORIA DE IMPRENSA
E RELACIONAMENTO COM A MÍDIA
Trabalho de conclusão de curso apresentado na pós-graduação em Gestão da Comunicação Pública e Empresarial, da Universidade Tuiuti do Paraná, com requisito parcial para a obtenção do título de especialista em comunicação pública e empresarial. Orientador: Prof. Aldo Antonio Schmitz, Msc.
FLORIANÓPOLIS 2011
AGRADECIMENTOS
Ao amigo e orientador Aldo Antonio Schmitz,
Aos professores e colegas da turma da pós-graduação,
Aos colegas da Assessoria de Imprensa do Sistema FIESC,
Aos inúmeros outros colegas de trabalho e de profissão.
Todos contribuíram para a reflexão a respeito dos temas aqui tratados.
Muito obrigado!
Dedicatória
À Dilva, à Iana
e ao Bruno.
Sempre que estive ausente, em aula, ou concentrado nas reflexões, vocês estiveram em minhas lembranças.
RESUMO
Este trabalho propõe uma reflexão sobre a excelência em assessoria de
imprensa. A partir da revisão de literatura, de uma pesquisa de opinião e de
entrevistas em profundidade, buscou-se identificar quais os requisitos para que
a atividade de assessoria de imprensa e da gestão de relacionamentos com a
imprensa alcance os melhores padrões. As principais conclusões são de que
existem diferenças de expectativas entre os profissionais da área e as
organizações que assessoram. Modelos e requisitos de excelência em
assessoria de imprensa devem atender especificidades de cada organização.
Palavras-chave : Comunicação organizacional, assessoria de imprensa, relações com a mídia, excelência.
ABSTRACT
This work proposes a reflection on excellence in media relations. From a
literature review, a survey and in-depth interviews, we sought to identify the
requirements for the activity of press and managing relationships with the media
reach the highest standards. The main conclusions are that there are
differences in expectations between professionals and organizations that
advise. Models and requirements for excellence in media relations must meet
the specificities of each organization.
Keywords : Organizational communication, media relations, media relations,
excellence.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Distribuição da amostra por estado .................................................... 18
Quadro 2 – Fundamentos dos Critérios de Excelência da FNQ............................ 23
Quadro 3 – Os critérios do PNQ ........................................................................... 24
Quadro 4 – Fatores da excelência da comunicação corporativa........................... 29
Quadro 5 – Requisitos do Prêmio Aberje 2011 – Categoria Comunicação e Relacionamento com a Imprensa ....................................................................... 30
Quadro 6 – Critérios de Julgamento do Prêmio Aberje 2011 – Categoria Comunicação e Relacionamento com a Imprensa ................................................ 31
Quadro 7 – Rotinas da uma assessoria de imprensa ........................................... 65
Quadro 8 – Produtos e serviços da assessoria de imprensa ................................ 67
Quadro 9 – Agir estratégico em AI ........................................................................ 72
Quadro 10 – Requisitos básicos de um porta-voz ................................................. 76
Quadro 11 – Critérios para auditoria de imagem na mídia .................................... 87
Quadro 12 – Pesquisa sobre sala de imprensa na Europa e no Brasil ............... 101
Quadro 13 – A visão dos jornalistas a respeito das salas de imprensa ............... 102
Quadro 14 – Características esperadas .............................................................. 121
Quadro 15 – Matriz de critérios de excelência em assessoria de imprensa ....... 126
Quadro 16 – Entrevistados na pesquisa em profundidade.................................. 132
Quadro 17 – Critérios de excelência em AI (entrevistas em profundidade) ........ 133
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Você atua em: ................................................................................... 130
Gráfico 2 – Formação acadêmica ....................................................................... 131
Gráfico 3 – Tempo de atuação em AI .................................................................. 132
Gráfico 4 – Qual a importância você atribui aos fatores para a excelência em Assessoria de Imprensa (AI)? ....................................................................... 135
Gráfico 5 – Para o assessorado, qual a importância ele atribui aos fatores para a excelência em AI? .................................................................................... 136
Gráfico 6 – Em sua opinião, para a excelência em assessoria de imprensa deve prevalecer: .................................................................................. 139
Gráfico 7 – Qual o grau de importância você atribui a cada fator, para efeito de mensuração de resultados em AI? ....................................................... 141
Gráfico 8 – Em relação à mensuração de resultados de AI... ............................. 143
Gráfico 9 – Em sua opinião, em relação aos critérios de excelência... ............... 146
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 10
1.1 TEMA .............................................................................................................. 14
1.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................. 14
1.3 PROBLEMA .................................................................................................... 15
1.4 OBJETIVOS .................................................................................................... 16
1.4.1 Objetivo geral ......................................................................................... 16
1.4.2 Objetivos específicos ............................................................................. 16
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 16
1.5.1 Pesquisa de opinião ............................................................................... 17
1.5.2 Entrevista em profundidade, qualitativa ................................................. 20
2 EXCELÊNCIA E COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ......... ....................... 22
2.1 EXCELÊNCIA E QUALIDADE ........................................................................ 22
2.2 EXCELÊNCIA EM COMUNICAÇÃO CORPORATIVA .................................... 25
2.3 EXCELÊNCIA EM ASSESSORIA DE IMPRENSA .......................................... 30
2.3.1 Qualidade em jornalismo ....................................................................... 32
2.4 COMUNICAÇÃO PÚBLICA E EMPRESARIAL ............................................... 34
2.4.1 O homem multiorganizacional ................................................................ 34
2.4.2 Mídia ...................................................................................................... 37
2.4.3 A opinião pública .................................................................................... 39
2.4.4 Construção de imagens e identidades ................................................... 41
2.4.5 Gestão da comunicação ........................................................................ 48
2.4.6 O gestor da comunicação ...................................................................... 51
2.5 ÉTICA NA COMUNICAÇÃO ........................................................................... 53
2.5.1 Considerações preliminares ................................................................... 59
3 ASSESSORIA DE IMPRENSA E RELAÇÕES COM A MÍDIA ..... ........................ 60
3.1 ASSESSORIA DE IMPRENSA ....................................................................... 60
3.1.1 Ações e estratégias ............................................................................... 62
3.1.2 Noticiabilidade ........................................................................................ 63
3.1.3 Release .................................................................................................. 67
3.1.4 Planejamento ......................................................................................... 69
3.1.5 Desenvolvimento de fontes (media training). ......................................... 73
3.1.6 Mensuração de resultado ....................................................................... 78
3.2 RELAÇÕES COM A MÍDIA ............................................................................. 94
3.2.1 Conflitos e interesses ............................................................................. 95
3.2.2 A credibilidade na assessoria de imprensa ............................................ 99
3.2.3 A crise na mídia ................................................................................... 103
3.2.4 A ética de lado a lado ........................................................................... 112
3.2.5 Considerações preliminares ................................................................. 123
4 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA EM ASSESSORIA DE IMPRENSA E RELAÇÕES COM A MÍDIA .............................. .................................................. 125
5 PESQUISAS ....................................................................................................... 129
5.1 Caracterização dos entrevistados ................................................................. 129
5.1.1 Pesquisa quantitativa ........................................................................... 129
5.1.2 Pesquisa qualitativa ............................................................................. 132
5.2 Resultados .................................................................................................... 133
5.2.1 Fatores de excelência em assessoria de imprensa ............................. 133
5.2.2 É preciso priorizar ................................................................................ 138
5.2.3 Mensuração ......................................................................................... 139
5.2.4 Tendências ........................................................................................... 145
5.2.5 Credibilidade e transparência como estratégia .................................... 146
5.2.6 Qualidade de assessorias x qualidade do jornalismo .......................... 147
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................ ..................................................... 148
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 152
APENDICES ........................................................................................................... 162
Apêndice 1: Formulário de entrevistas via Google Docs ..................................... 163
Apêndice 2: Questionário da pesquisa qualitativa – modelo 1 ............................ 169
Apêndice 3: Questionário da pesquisa qualitativa – modelo 2 ............................ 170
Apêndice 4: Questionário da pesquisa qualitativa – modelo 3 ............................ 171
ANEXOS ................................................................................................................. 172
Anexo 1: Comentário de uma entrevistada ......................................................... 173
10
1 INTRODUÇÃO
Pessoas e organizações são seres sociais e políticos que tentam
interferir na sociedade em que vivem para obter reconhecimento, defender
seus pontos de vista ou para influenciar a organização social para o modelo
que lhes for mais conveniente.
Nada nas culturas modernas sobrevive fora de instituições fragmentadas, que são o que nos restou da unidade institucional das cidades gregas: empresas, escolas, igrejas, clubes, grupos etários, clãs e tribos de aficionados, partidos, classes e corporações de ofício são os espaços objetivos de nossa cidadania (LAGE, 1998, p. 14).
No mundo moderno, o jornalismo cumpre o papel de mediador dos
conflitos e como o espaço da construção dos discursos, das imagens e da
informação. “O jornalismo tornou-se, pois, espaço público de socialização dos
discursos particulares, para os confrontos da atualidade, em todos os campos
da atividade humana, organizados sob a lógica da competição” (CHAPARRO,
2010, p. 3). Essa competição é a pauta diária das mídias, na política, negócios,
ideias, cultura, esportes e crenças.
Conforme o autor, as pessoas ou organizações, sejam públicas
(governamentais ou comunitárias) ou privadas, perceberam que “noticiar se
tornou a mais eficaz forma de agir no mundo e com ele interagir”. Por isso, “as
relações com a imprensa passaram a constituir preocupação prioritária na
estratégia das instituições, tanto as empresariais, quanto as governamentais,
para as interações com a sociedade”. A ligação ocorre “mais por teias
comunicativas do que por atividades ou ações de materialidade objetiva”
(CHAPARRO, 2010, p. 3).
Neste contexto é que surgiu a necessidade de gerir o relacionamento
11
das organizações com os diversos públicos, em particular com a imprensa.
A experiência do jornalista americano Ivy Lee, no início do século XX, é
tida coma precursora dessa atividade. O escritório de Lee passou a trabalhar
para John Rockefeller, com o objetivo de transformar a imagem de um
impopular homem de negócios dos Estados Unidos e ícone do capitalismo
selvagem, num período em que a luta de classes era marcada pela violência
(CHAPARRO, 2010, p. 3-4). Rockefeller era “acusado de aspirar ao monopólio,
de mover uma luta sem quartel às pequenas e médias empresas, de combater
sem olhar a meios, numa palavra, de ser feroz, impiedoso e sanguinário”
(CHAUMELY e HUISMAM, 1964, p. 9-10).
A iniciativa de Lee contém atributos que ainda são válidos para
assessoria de imprensa. Ele passou a retrabalhar a imagem e a identidade de
seu cliente para a imprensa e, consequentemente, para a opinião pública. No
entanto, o primeiro passo foi construir a imagem de sua nova atividade e de
seu escritório, fundamentada na credibilidade e na transparência, por meio de
uma declaração de princípios.
Este não é um serviço de imprensa secreto. Todo nosso trabalho é feito às claras. Pretendemos divulgar notícias. Esta não é uma agência de propagada. Se achar que o nosso assunto é matéria paga, não publique. Nossa matéria é exata. Informações adicionais sobre qualquer questão serão fornecidas prontamente e qualquer editor será auxiliado, com o máximo prazer, na verificação direta de qualquer declaração de fato. Em resumo, nosso plano é, com absoluta franqueza, divulgar à imprensa e ao público dos Estados Unidos, informações rápidas e precisas sobre assuntos de valor e interesse para o público, para o bem das empresas e das organizações públicas (SCHMITZ, 2011, p. 40)1.
A imagem desgastada do cliente precisava ser reposicionada por um
choque de sinceridade. Segundo Andrade (1983, p.61-62), Lee divulgou fatos
1 Tradução de Schmitz (2011, p.40)
12
noticiáveis, formando valores que esculpiram a nova imagem do cliente na
opinião pública, eliminando barreiras que separavam a família Rockfeller da
sociedade – a começar pelos guarda-costas. Por orientação de Lee,
Rockefeller compareceu livremente no Congresso americano, demonstrando
interesse em cooperar com as investigações durante o processo que
investigava se o magnata era ou não responsável por atentados contra
grevistas.
A estratégia era transmitir valores como franqueza, sinceridade,
credibilidade e defesa dos interesses públicos. Associadas à declaração de
propósitos da agência de Lee (que convergiam para o mesmo caminho), a
imagem de empresário cruel, frio, calculista, sanguinário foi alterada
gradativamente. Mesmo que tivesse recursos para patrocinar campanhas
publicitárias, adquirir jornais ou ainda comprar o silêncio dos meios de
comunicação, essas iniciativas não teriam êxito e provavelmente ampliariam a
antipatia existente.
A declaração de princípios de Lee deixa claro o compromisso de seu
trabalho com o interesse público, condição que é reforçada pelos entrevistados
nas pesquisas realizadas para o presente trabalho. Assessores de imprensa
mantêm-se firmes no entendimento de que, ao promover a participação de
suas organizações no diálogo social, devem fazê-lo com ética e transparência,
que levam à credibilidade.
Algumas questões precisam ser convencionadas com o leitor para uma
melhor compreensão do texto. A primeira e mais relevante diz respeito ao uso
da expressão “assessoria de imprensa”, sobre o qual existem algumas
implicações. Uma delas é o reconhecimento de que o relacionamento com a
13
imprensa é uma das ações de um amplo composto da comunicação
organizacional. A opção neste trabalho foi delimitar o foco e o aprofundamento
nos aspectos que dizem respeito ao relacionamento das organizações com a
imprensa e, evidentemente, muitos dos conceitos e reflexões apresentados
podem e devem ser aplicados a outros campos da comunicação
organizacional.
Usa-se prioritariamente “assessoria de imprensa” pela simplicidade da
expressão e não pela crença em conceitos tradicionalmente atribuídos à
expressão ou a um departamento específico. Hoje assessoria de imprensa é
muito mais a gestão dos relacionamentos com a mídia.
Por fim, um esclarecimento quando à distinção entre as expressões
“assessoria de imprensa” – mais comum no Brasil – e “relações públicas” – de
uso mais frequente em outros países – (FAZZIONI, 1997; MEDITSCH, 1992;
SCHMITZ, 2010a). Nas citações de autores estrangeiros, será mantida a
expressão original sempre que se entender que as afirmativas sejam válidas
também para outras atividades de relações públicas, num contexto mais amplo
do que o relacionamento com a imprensa.
Além disso, optou-se também por utilizar genericamente o termo
“organização/organizações” para designar a empresa pública ou privada,
personalidade, organização não governamental ou mesmo produto para quem
é realizado o trabalho de assessoria de imprensa. A menos que esteja
explicitamente afirmado, o termo jornalista é utilizado para designar o
profissional que atua em veículo de comunicação, mesmo que a grande
maioria de assessores de imprensa tenha formação jornalística. Os termos
“mídia” e “imprensa” são utilizados indistintamente para caracterizar o conjunto
14
de empresas e profissionais que compõem esse corpo. Por fim, optou-se por
utilizar o termo “audiência” para qualificar o público que opta por um
determinado veículo (que podem ser leitores, telespectadores, ouvintes ou
internautas).
1.1 TEMA
Este trabalho está focado em na excelência em assessoria de
imprensa e no relacionamento das organizações com a mídia. O enfoque está
na reflexão a respeito do que é excelência e suas implicâncias nos
relacionamentos das organizações com a imprensa.
1.2 JUSTIFICATIVA
Programas de qualidade e assessoria de imprensa tiveram, no Brasil,
um desenvolvimento e profissionalização que avançaram de maneira paralela.
Contudo, profissionais, especialistas e pesquisadores são unânimes em
reconhecer que apesar de serem contemporâneos, os dois temas raramente se
encontram. Há um divisor de águas que muitos consideram intransponíveis.
Qualidade e excelência não são expressões retóricas e subjetivas. No meio
organizacional, não podem ser utilizadas como adjetivos e sim como
substantivos. Ou seja, devem ser estabelecidas em critérios objetivos,
mensuráveis.
A dificuldade de convergência está entre qualidade e assessoria de
imprensa reside principalmente na dificuldade de criar indicadores objetivos
para a ação de relacionamento com a imprensa, que atua e gera resultados
15
pautados na intangibilidade. Existem diversos fatores que explicam essa
dificuldade e um deles é a própria formação dos jornalistas, que predominam
na gestão do relacionamento com a imprensa e são pouco afeitos aos ditames
dos processos de gestão, além das especificidades da atividade.
1.3 PROBLEMA
Sob a perspectiva da justificativa acima, este trabalho pretende
estabelecer uma reflexão a respeito da excelência em assessoria de imprensa.
A questão central que se coloca é: “o que é excelência em assessoria de
imprensa?”. Além de buscar os conceitos que facilitam o entendimento dos
diversos temas associados, o trabalho consiste em identificar os requisitos da
excelência em assessoria de imprensa, ou seja, quais os fatores efetivamente
contribuem para que a atividade tenha resultados consistentes e perenes.
Apesar de sedutora, a proposta de se identificar uma lista de atributos
que possam levar à excelência em assessoria de imprensa é utópica e logo foi
descartada, dada à infinidade de aspectos relacionados e às especificidades de
cada organização e do conjunto de veículos de comunicação com a qual
convivem. Em cada setor e em cada região existem condições que tornam um
ou outro aspecto mais relevante e outros que se tornam dispensáveis.
Compreende-se que cada organização deva construir um modelo de
excelência em assessoria de imprensa, o que também ficou comprovado na
pesquisa realizada.
16
1.4 OBJETIVOS
1.4.1 Objetivo geral
Identificar os aspectos que constituem a excelência nos serviços de
assessoria de imprensa nas organizações e nos seus relacionamentos com os
jornalistas na mídia.
1.4.2 Objetivos específicos
− Registrar os estudos sobre comunicação nas organizações e critérios
excelência nas suas relações.
− Revisar as abordagens sobre a assessoria de imprensa e as relações
com a mídia.
− Apresentar, por meio de entrevistas em profundidade, pesquisa de
opinião e bibliográfica, indicadores de excelência na assessoria de
imprensa e no relacionamento com a mídia.
− Desenvolver, apresentar e divulgar o trabalho.
1.5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
O presente trabalho se constitui numa reflexão a respeito dos aspectos
que constituem a excelência no relacionamento das organizações com a
imprensa. O trabalho foi desenvolvido em três etapas: revisão bibliográfica,
pesquisa de opinião e entrevistas em profundidade.
Na revisão de literatura buscou-se identificar parâmetros da excelência
17
em assessoria de imprensa, identificando-se os aspectos considerados mais
relevantes pelos autores. Concluído este processo, foram realizadas uma
pesquisa de opinião, de caráter quantitativo, e entrevistas em profundidade, de
caráter qualitativo. Mueller (2007, p. 27) observa que a pesquisa social pode
utilizar uma ou ambas as metodologias ou mesmo a combinação das duas.
Goldenberg (2010, p. 62) salienta que “a integração da pesquisa quantitativa e
qualitativa permite que o pesquisador faça um cruzamento de suas conclusões
de modo a ter maior confiança que seus dados não são produtos de um
procedimento específico ou particular”.
Seguindo os parâmetros descritos na literatura, as pesquisas realizadas
neste trabalho são de cunho empírico e podem ser classificadas como
exploratórias e descritivas. Pesquisas exploratórias são recomendadas para os
casos em que o tema selecionado é desconhecido ou pouco explorado e
permitem uma “visão geral, de tipo aproximativo”. Já o caráter descritivo se
estabelece pelo objetivo primordial de descrever as “características de
determinado fenômeno ou estabelecimento de relações entre variáveis” (GIL,
1999, p. 43). Assim, é possível alcançar os objetivos dessa metodologia, que,
segundo Flick (2004, p. 18), são de “isolar claramente causas e efeitos,
operacionalizar corretamente relações teóricas, medir e quantificar fenômenos”.
1.5.1 Pesquisa de opinião
Pesquisas de opinião são amplamente reconhecidas como método de
investigação científica, em todos os campos do conhecimento. Cada vez mais
são compreendidas como a opinião pública e não apenas como a sua aferição.
“Como método quantitativo, a pesquisa de opinião, ou survey, como também é
18
conhecida, possibilita a coleta de vasta quantidade de dados originados de
grande número de entrevistados” (NOVELLI, 2005, p. 164).
A pesquisa quantitativa foi realizada por meio da ferramenta Google
Docs, uma aplicação colaborativa, da Web 2.0, que permite aos usuários
compartilhar e cooperar na produção de arquivos de texto, desenhos, planilhas,
apresentações. É uma ferramenta gratuita e on-line, na qual o proprietário pode
compartilhar o documento para leitura ou edição. Os formulários são um dos
aplicativos do Google Docs e possibilitam a realização de consultas e
pesquisas à distância. As respostas são cadastradas automaticamente na
respectiva planilha, que oferece ainda os resultados em gráficos (GOOGLE,
2011a; 2011b; DEKEYSER, WATSON, 2006).
A amostra da pesquisa reunia 6.711 assessores de imprensa – dos
quais se detinha o endereço eletrônico – e que atuam em agências de
comunicação (2.706), órgãos públicos (2.081) e no setor empresarial (1.924).
Quanto à formação, 5.756 eram identificados como jornalistas; 463 como
relações públicas. A formação dos outros 492 não foi identificada. A seguir, a
distribuição por estado.
QUADRO 1 – DISTRIBUIÇÃO DA AMOSTRA POR ESTADO AC 11 ES 163 PB 33 RR 6 AL 93 GO 35 PE 186 RS 719 AM 21 MA 26 PI 12 SC 726 AP 4 MG 417 PR 436 SE 69 BA 200 MS 23 RJ 416 SP 2.003 CE 211 MT 48 RN 41 TO 39
DF 704 PA 46 RO 23
O método de seleção dos entrevistados caracteriza a amostra como
não probabilística e conveniente. Amostras não probabilísticas são utilizadas
nas situações em que não é possível deter o controle exigido pelas amostras
probabilísticas. Os principais tipos de amostragem não probabilística são a
19
consecutiva e a conveniente. A primeira consiste no recrutamento, dentro de
um determinado intervalo de tempo, de entrevistados que preencham os
critérios de seleção. Já a conveniente consiste na utilização de entrevistados
disponíveis na população acessível (LUNA FILHO, 1998, p. 736-737).
O modelo de questionário on-line utilizado confirmou vários aspectos
positivos e negativos atribuídos por Novelli (2005, p. 167) a questionários
enviados pelo correio convencional. Entre as vantagens estão o baixo custo, a
possibilidade de acesso a amostras inacessíveis e a possibilidade de o
entrevistado responder na hora que lhe for mais conveniente. Já, como
desvantagens, são citados a impossibilidade de cooperação entrevistado-
pesquisador, impossibilidade de sanar dúvidas, montagem de amostra mais
difícil, baixo índice de resposta (o que justifica a opção pela amostra não
probabilística conveniente) e impossibilidade de garantir que a pessoa que
responde seja a mesma selecionada na amostra. O questionário on-line
apresentou alguns pontos positivos adicionais, como a agilidade do envio da
resposta (dispensa deslocamento até a agência do correio), direcionamento
direto ao pesquisador, eliminação de outros fatores (greves, extravios) e baixo
custo.
Por outro lado, as especificidades da pesquisa, de abrangência
nacional e on-line também impunham algumas condições para as entrevistas. A
primeira era de confiabilidade do modelo para o entrevistado, já que as
pessoas temem receber spams ou vírus de computador, por isso rejeitam
mensagens suspeitas. Tanto que alguns entrevistados retornaram a mensagem
de e-mail pedindo a confirmação de que não se tratava de vírus. Havia ainda a
limitação da ferramenta, que não permite a criação de qualquer tipo de
20
pergunta.
Algumas das condicionantes diziam respeito ao instrumento de
pesquisa, que precisava ser claro e conciso o suficiente para que o ato de
responder fosse ágil e preciso. O desafio era chegar a um documento que
facilitasse a tabulação das repostas (portanto, com perguntas fechadas), mas
permitisse captar a real opinião do entrevistado, pois é necessário identificar o
modelo de resposta mais adequado para cada tipo e propósito de pergunta
(GIL, 1999; NOVELLI, 2005).
Desta forma, o número de temas abordados teve que ser limitado, apesar
de a excelência em assessoria de imprensa contemplar todos os aspectos da
atividade. A opção foi focar a pesquisa em temas identificados na literatura
como mais polêmicos – como a possibilidade de que a visão do profissional
seja distinta da que a organização possui, relacionamentos éticos,
compromisso e mensuração de resultados. Outros aspectos são inerentes à
atividade e sobre as quais há unanimidade. É o caso, por exemplo, da exatidão
das informações ou da correção gramatical. Diante de temas polêmicos,
considerou-se apropriado criar um modelo de resposta que qualificasse os
diferentes atributos ou que exigisse uma tomada de posição entre duas
alternativas dicotômicas. Foram utilizadas escalas Likert, comparativa e de
diferencial semântico (NOVELLI, 2005, p. 175).
1.5.2 Entrevista em profundidade, qualitativa
Como complemento à pesquisa de opinião, foi realizada uma pesquisa
qualitativa, que também pode ser considerada uma entrevista em profundidade,
pois aprofundou os temas. A pesquisa qualitativa busca analisar as
21
peculiaridades de casos concretos, a partir de expressões e atividades de
pessoas e seus contextos, informações, percepções e experiências dos
informantes. Por isso, a pesquisa em profundidade rejeita respostas
dicotômicas, fatais ou fechadas (DEMO, 2000; DUARTE, 2005; FLICK, 2009).
As conclusões de uma entrevista em profundidade devem ser
consideradas muito em função dos valores do entrevistado, que não apenas
colhe, mas interpreta e reconstrói as informações. É que Goldenberg (2010, p.
55) chama de risco de contaminação dos valores do entrevistador.
As entrevistas qualitativas foram realizadas por e-mail, com perguntas
abertas, permitindo a abordagem livre por parte dos entrevistados. Foram
entrevistados cinco assessores de imprensa que atuam nas cidades de
Joinville e Florianópolis, todos com grande experiência na área.
Foram desenvolvidos três questionários (apêndices 2, 3 e 4), enviados
aos cinco entrevistados. Os questionários eram divididos em duas partes,
sendo a primeira comum aos três modelos e a segunda tratando de questões
específicas. Na primeira parte, a proposta foi identificar o que é excelência em
assessoria de imprensa, seus atributos essenciais e formas de mensuração. A
segunda parte foi constituída por perguntas específicas, que complementaram
e explicaram algumas das conclusões extraídas da pesquisa quantitativa.
22
2 EXCELÊNCIA E COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
2.1 EXCELÊNCIA E QUALIDADE
O que as empresas oferecem aos clientes, ou as organizações a seus
públicos? O conceito do bom, bonito e barato foi superado, pois, na moderna
relação de consumo, é básico que o produto funcione, tenha design avançado
e preço competitivo. Ou seja, aquilo que no passado era um diferencial
competitivo se tornou uma commodity, algo imprescindível, mas cuja existência
ou oferta não se constitui em vantagem ao consumidor. Organizações então
precisam oferecer algo diferenciado, não inerente ao produto, mas à satisfação
do público. A estratégia baseia-se, então, em gerar valor diferenciado e
sustentável. Para oferecer algo intangível, a organização também precisa
investir em ativos intangíveis, isto é, cria-se valor por meio dos processos
internos (KAPLAN, NORTON, 2004, p. 3-12).
O público é também mal acostumado. Aquilo que lhe é oferecido uma
vez torna-se exigência permanente, de onde surge a necessidade de que o
valor gerado seja constante e sempre maior. Chega-se, desta forma, ao
conceito de excelência. A organização excelente é aquela que, de maneira
contínua e com resultados positivos, acompanha ou supera padrões das que
possuem as melhores práticas do mercado (DeCS, 2011). Ou, como afirma
Christofoletti (2010, p. 3), é aquela cujos “esforços convergem para a
sistematização de práticas bem sucedidas para a obtenção de resultados mais
estáveis, positivos e perenes”.
No Brasil, a Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) mantém o Prêmio
23
Nacional da Qualidade (PNQ), que segue o Modelo de Excelência em Gestão
(MEG), um conjunto sistêmico de critérios.
A excelência em uma organização depende fundamentalmente de sua capacidade de perseguir seus propósitos em completa harmonia com seu ecossistema. A Fundação Nacional da Qualidade entende as organizações como sistemas vivos, integrantes de ecossistemas complexos, com os quais interagem e dos quais dependem (FNQ, 2009, p. 5).
Adotado por organizações classe mundial, o MEG não prescreve
ferramentas e práticas de gestão específicas, mas preconiza a incorporação
contínua de conceitos de excelência às práticas da organização, de acordo
com suas estratégias e perfil. “O desafio das organizações, hoje, é gerar valor
para o cliente e entregar, junto com o produto, algum tipo de benefício para a
sociedade. São esses ativos intangíveis que constituem um novo parâmetro de
avaliação e de valorização das empresas” (FNQ, 2009, p. 6).
QUADRO 2 – FUNDAMENTOS DOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA DA FNQ • PENSAMENTO SISTÊMICO - Entendimento das relações de interdependência entre os
diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo.
• APRENDIZADO ORGANIZACIONAL - Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento para a organização por meio de percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de experiências.
• CULTURA DE INOVAÇÃO - Promoção de um ambiente favorável à criatividade, à experimentação e à adoção de novas ideias que possam gerar um diferencial competitivo para a organização.
• LIDERANÇA E CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS - Atuação dos líderes de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção dos interesses das partes envolvidas.
• ORIENTAÇÃO POR PROCESSOS E INFORMAÇÕES - Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e dos processos da organização que agregam valor para as partes interessadas. A tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e a análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis, além de incluírem-se os riscos identificados.
• VISÃO DE FUTURO - Compreensão dos fatores que afetam a organização, seu ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo prazos, visando à sua perenização.
• GERAÇÃO DE VALOR - Alcance de resultados consistentes, assegurando a perenidade da organização pelo aumento de valores tangível e intangível, de forma sustentada para todas as partes interessadas.
• VALORIZAÇÃO DAS PESSOAS - Estabelecimento de relações com as pessoas, criando condições para que elas realizem-se profissional e humanamente, maximizando seu desempenho por meio de comprometimento, desenvolvimento de competências e
24
espaço para empreender. • CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO - Conhecimento e entendimento
do cliente e do mercado, visando à criação de valor de forma sustentada para o cliente e, consequentemente, gerando maior competitividade nos mercados.
• DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS - Desenvolvimento de atividades em conjunto com outras organizações, potencializando competências complementares de cada uma e a atuação conjunta e buscando benefícios para as partes envolvidas.
• RESPONSABILIDADE SOCIAL - Atuação que se define pela relação ética e transparente da organização com todos os públicos com os quais se relaciona. Está voltada para o desenvolvimento sustentável da sociedade, preservando recursos ambientais e culturais para gerações futuras, respeitando a diversidade e promovendo a redução das desigualdades sociais como parte integrante da estratégia da organização.
Fonte: FNQ, 2009, p. 14-17.
Parâmetro de excelência, o Premio Nacional da Qualidade (PNQ) é
composto por um conjunto de 23 critérios classificados em oito grupos e
estabelecidos com base nos fundamentos da qualidade (FNQ, 2009, p. 27).
Para efeito das auditorias e avaliação do Prêmio Nacional da Qualidade cada
critério tem uma pontuação máxima predeterminada – cujo total é 1000 pontos
(Quadro 3).
QUADRO 3 – OS CRITÉRIOS DO PNQ a) Liderança - governança corporativa,
exercício da liderança e promoção da cultura da excelência e análise do desempenho da organização.
b) Estratégias e planos - formulação e aplicação das estratégias.
c) Clientes - imagem e conhecimento de mercado e relacionamento com clientes
d) Sociedade - responsabilidade socioambiental e desenvolvimento social
e) Informações e conhecimento – informações da organização e
ativos intangíveis e conhecimento organizacional
f) Pessoas - sistemas de trabalho, capacitação e desenvolvimento e qualidade de vida.
g) Processos - principais do negócio e processos de apoio, relativos a fornecedores e econômico-financeiros.
h) Resultados - econômico-financeiros, relativos a clientes, ao mercado, à sociedade, às pessoas, a processos e a fornecedores.
Fonte: FNQ, 2009, p. 27
Kaplan e Norton (2004, p. 5-6) observam que maus desempenhos
podem não ser resultados de erros na estratégia, mas de erros na gestão das
mesmas e que não existem duas organizações que tenham a mesma
perspectiva da estratégia. Eles consideram que poucas organizações têm uma
visão holística do negócio e, em grande número, focam suas estratégias de
maneira unidimensional, em um ou outro aspecto da gestão (financeiro,
produtos e serviços, clientes, recursos humanos). A partir destes conceitos de
25
excelência, serão estudados a seguir aspectos relacionados à excelência em
comunicação organizacional e, mais especificamente, em assessoria de
imprensa.
2.2 EXCELÊNCIA EM COMUNICAÇÃO CORPORATIVA
Se os ativos intangíveis definem a inserção e a sobrevivência das
organizações, para a comunicação corporativa são relevantes, portanto, a força
da marca, imagem ou reputação, inovação, capital humano ou intelectual,
cultura organizacional, relacionamento com stakeholders ou responsabilidade
social. São atributos que respondem às demandas de uma nova economia
baseada no conhecimento e na informação (BUENO, 2005, p. 15-16).
Para James Grunig (2009), um dos mais conceituados especialistas em
comunicação corporativa e relações públicas dos Estados Unidos, a
comunicação excelente é aquela que agrega valor, ajuda a organização a
atingir objetivos. Além disso, incorpora seus objetivos aos da organização e a
leva a atuar em sinergia com seus públicos, constroem relacionamentos com
públicos estratégicos, que afetam ou são afetados pelas decisões da
organização.
as organizações mais eficazes confiavam nas relações públicas para auxiliar e estabelecer quais públicos de interesse lhes eram estratégicos e então auxiliar a desenvolver relacionamentos estáveis e dignos de crédito com esses públicos. Os participantes confirmaram que relacionamentos com tanta qualidade apenas existem quando a organização reconhece a legitimidade dos públicos, ouve suas preocupações e lida com as consequências negativas que possam causar a esses públicos (GRUNIG, 2009, p. 45).
O pesquisador concentra a definição de excelência em comunicação
organizacional em termos de estratégias e relacionamento:
26
a) Estratégica - as relações públicas devem fazer parte das tomadas
de decisão estratégica da organização.
b) Duas mãos – as relações públicas devem coletar informações dos
públicos bem como disseminar informações para eles.
c) Simétrica – relações públicas devem ser a voz da administração
que tenta balancear os interesses da organização com os
interesses dos públicos.
d) Relacionamento – a função máxima das relações públicas é
construir relacionamento entre a organização e seus públicos
(GRUNIG, 1999, p. 2).
Para o autor (1999, p. 5), “departamentos excelentes praticam relações
públicas de uma maneira simétrica, de duas mãos, usa a comunicação
mediatizada e interpessoal e são éticas”. E acrescenta:
o estudo da excelência mostrou que os departamentos de relações públicas mais eficazes são os que praticam o modo simétrico de duas mãos. Já o modo assimétrico de duas mãos é encontrado, com mais frequência, nos departamentos menos eficazes. Entretanto, os departamentos eficazes praticam também o modelo de assessoria de imprensa e informação pública. Eles conhecem melhor a prática dos quatro modelos que os menos eficazes. Portanto, nós descobrimos que as grandes companhias praticam, de certa forma, os quatro modelos (GRUNIG, 1999, p. 5).
Segundo Ribeiro e Santos (2010, 4), que também analisam os modelos
de relacionamento (incluindo a proposição de Grunig), “o modelo de via de mão
dupla tem uma preocupação com o ouvir, com o feedback vindo do público”.
Assim, esse modelo se diferencia dos “unidirecionais – que consideram o dizer,
o falar, preocupando-se somente com a mensagem emitida, com o que a
organização tem a dizer para seus públicos”. Desta forma, a análise do modo
27
como os públicos reagem às manifestações da organização e como percebem
a organização é um indicador de excelência. O feedback é a base para a ação
mediadora do profissional.
A Teoria da Excelência afirma que departamentos excelentes elaborarão seus programas de comunicação para refletir o modelo simétrico de mão dupla mais propriamente do que modelos de agência de imprensa, de informação pública ou assimétrica de mão dupla. relações públicas simétrica de mão dupla tenta equilibrar os interesses da organização com seus públicos, baseia-se em pesquisas e utiliza da comunicação para administrar conflitos e cultivar relacionamentos com públicos estratégicos. Como resultado, a comunicação simétrica de mão dupla produz melhores relacionamentos de longo prazo com públicos do que os outros modelos. Programas simétricos geralmente são conduzidos mais eticamente do que os outros modelos e produzem efeitos que equilibram os interesses de organizações e de públicos na sociedade (RIBEIRO, SANTOS, 2010, p. 8-9).
Relacionamentos são amplamente aceitos como dos mais relevantes
fundamentos para a excelência em comunicação corporativa. O tema integra
os Indicadores Aberje de Comunicação Excelente, concebidos para auxiliar a
organização na avaliação de seus processos de comunicação em busca da
excelência. A ferramenta permite avaliar o relacionamento com cinco
importantes públicos estratégicos - público interno, sociedade,
clientes/consumidores, meios de comunicação, acionistas e investidores. O
conceito central é de que as organizações “estabelecem relacionamentos
baseados em diálogo com seus públicos e fornecem informações relevantes e
dirigidas, entendendo suas necessidades específicas”. Para a Aberje, a
excelência em comunicação organizacional foca a “informação de interesse
público, para além da informação comercial, utilizando a comunicação
excelente como forma de construir relações significativas e prevenir conflitos”.
Em outro ponto, a entidade salienta que a “comunicação organizacional
excelente fundamenta-se no princípio de que organizações são agentes sociais
28
responsáveis” (ABERJE, 2011a).
A literatura apresenta uma variedade de definições de excelência em
comunicação, que, embora em geral convirjam para uma definição holística,
estão focadas em um ou outro aspecto, como valores, objetivos, contribuição
para o alcance dos resultados ou a promoção do papel social da organização.
Mesmo que o objetivo central seja a criação de uma sinergia, um processo de
relacionamento, isso somente vai ocorrer quando a organização se tornar
relevante e interessante para o público. Por isso, ainda são válidos o
pressuposto de que a comunicação deva agir no sentido de promover atenção,
interesse, desejo e ação (Strong, 1925, p. 29). Ou seja, a organização deve
cumprir algumas etapas da comunicação: despertar consciência, chamar a
atenção, criar interesse, proporcionar conhecimento, garantir identificação
(empatia), criar desejo, conseguir a preferência, provocar a decisão, efetivar a
ação, garantir a satisfação, estabelecer interação, obter fidelização, gerar
disseminação boca a boca (YANAZE, CREPALDI, 2005, p. 137-139).
Para Galerani (2005, p. 149-150), a comunicação organizacional
participa do contexto da organização e precisa contribuir para a competitividade
e apresentar resultados. No entanto, a atuação consiste em gerenciar
relacionamentos, lidar com a opinião pública, comportamentos, atitudes, crises,
conflitos e aspectos políticos. Um dos princípios propostos pelo Código de
Ética da Associação Brasileira de Agências de Comunicação (Abracom) é que
a “a busca da excelência, expressa na qualidade social de nossos produtos e
serviços” (ABRACOM, 2002, p. 6). Almeida (2005, p. 123) cita estudos de
Fombrun e van Riel (2004), segundo os quais organizações melhor
posicionadas em reputação são as que posicionam seu processo de
29
comunicação dentro de: visibilidade, transparência, distintividade, consistência
e autenticidade. Outro parâmetro, já citado e comumente associado pelos
autores para a comunicação organizacional excelente é sua atuação de
maneira estratégica.
Comunicação excelente é aquela que é administrada estrategicamente, que se baseia em conhecimento e na pesquisa científica e valoriza a cultura corporativa, os princípios éticos e o envolvimento das pessoas, segundo a teoria geral de relações públicas. É uma das razões de planejamento de relações públicas. (KUNSCH, 2009, p. 117).
Bueno (2009, p. 129-130) elenca um conjunto de aspectos que
considera relevantes para a comunicação corporativa. São fatores que
compreendem proatividade, profissionalização, relacionamento com a
imprensa, entre outros, conforme quadro a seguir.
QUADRO 4 – FATORES DA EXCELÊNCIA DA COMUNICAÇÃO CORPORATIVA
1. A empresa tem um relacionamento transparente e proativo com os seus públicos de interesse e com a própria comunidade?
2. A empresa tem uma estrutura profissionalizada de comunicação? 3. A empresa adota a comunicação integrada, articulando todas as suas atividades de
relacionamento com os públicos interno e externo? 4. A empresa responde rapidamente às demandas dos veículos de comunicação e tem com elas
uma relação de parceria? 5. A estrutura de comunicação da empresa está no topo do seu organograma, participando
ativamente do processo de tomada de decisões? 6. A empresa exercita efetivamente a sua responsabilidade social e busca adequar as suas
estratégias de comunicação para atender às demandas da comunidade? 7. A empresa aposta na integração das distintas mídias e está capacitada para utilizá-las rápida e
interativamente? 8. A comunicação da empresa prioriza a postura ética, colocando os interesses da sociedade (e da
comunidade em que se insere) acima dos seus interesses comerciais? 9. A empresa tem instrumentos para avaliar, efetivamente, a eficácia de suas ações de
comunicação? 10. A empresa, em sua área de comunicação, dispõe de metodologia para acompanhar,
sistematicamente, o trabalho de seus concorrentes e para prever oportunidades de divulgação junto aos seus públicos de interesse?
Fonte: BUENO, 2009, p. 129-130
30
2.3 EXCELÊNCIA EM ASSESSORIA DE IMPRENSA
Seguindo a lógica dos relacionamentos simétricos, de duas mãos,
éticos e de comunicação mediatizada e interpessoal, proposta por Grunig
(1999), a assessoria de imprensa excelente, segundo os Indicadores de
Comunicação Empresarial da Aberje, é aquela que
fortalece a identidade, a missão e a visão de futuro da organização, assume uma função pedagógica em relação a posicionamento e prática institucionais e considera o viés desse público sem deixar de levar em conta os interesses legítimos de outros públicos implicados (ABERJE, 2011a).
No Prêmio Aberje, a mesma instituição criou a categoria Comunicação
e Relacionamento com a Imprensa (Quadro 5). A categoria é descrita como
“conjunto de ações de comunicação, com foco em um mesmo tema e contexto,
para ampliar e melhorar o relacionamento com a imprensa, visando a
construção e a manutenção da imagem da organização bem como ao
atendimento às demandas públicas pela informação” (ABERJE, 2011b, p. 24).
QUADRO 5 – REQUISITOS DO PRÊMIO ABERJE 2011 – CATEG ORIA COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO COM A IMPRENSA
• Inserção das ações na estratégia global da organização; • Ações de comunicação utilizadas. Incluir todas as peças usadas nessas ações (releases,
clipping, coletivas de imprensa, treinamentos internos, manuais, folhetos, folders, cartazes, boletins etc.);
• Abordagem em função do perfil dos veículos; • Recursos empregados, investimento das ações; • Indicadores de sucesso, pesquisas, feedback, clipping analítico etc.; • Apresentação de resultados concretos segundo os objetivos estabelecidos para a
ação/campanha. Fonte: ABERJE, 2011b, p. 24-25
Os critérios de julgamento vão da criatividade, estratégia aos
resultados obtidos, conforme o quadro a seguir.
31
QUADRO 6 – CRITÉRIOS DE JULGAMENTO DO PRÊMIO ABERJE 2011 – CATEGORIA COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO COM A IMPREN SA • Criatividade e inovação; • Estratégia utilizada; • Pertinência das ações; • Qualidade dos processos e das peças utilizadas; • Razoabilidade - recursos empregados em face ao retorno do investimento; • Adequação das mensagens, peças e canais aos públicos; • Resultados obtidos para informação/sensibilização/mobilização dos públicos de
interesse. ABERJE, 2011b, p. 25
Em seu código de ética, a Abracom (2002, p. 7) destaca que um dos
princípios do relacionamento ético – e, adicione-se, da excelência – em
assessoria de imprensa é a “clareza e a precisão na divulgação de
informações, sem prejuízo da confidencialidade, o empenho na criação de
estruturas e canais de comunicação que favoreçam e promovam a livre
circulação de informações”.
A discussão a respeito de quem a assessoria deve servir é ampla e
será abordada com mais profundidade nos próximos capítulos, mas é possível
antecipar que a busca dos critérios de excelência reflete as diferentes visões.
Do ponto de vista das organizações, a proposição da Aberje faz todo o sentido.
Se a questão for levada aos jornalistas e à imprensa, as respostas revelarão a
visão mais tecnicista que estes têm de uma assessoria de imprensa. Conforme
pesquisa do portal Comunique-se, os jornalistas de redação entendem que
assessor de imprensa mais útil é aquele que atua em todo o processo,
sugerindo pautas e ajudando a conseguir ganchos e personagens – mais de
80% de respostas – e envia prontamente informações sobre o assunto em
questão - 46,3% - (AZEVEDO, 2006).
Por esta visão, a excelência em assessoria de imprensa poderia ser o
envio de assuntos relevantes em releases bem estruturados, respeitando os
horários e com absoluta correção de informações (LARA, 2003, p. 117-126).
32
Contudo, estes atributos entram no rol dos requisitos inerentes, aqueles que
são essenciais, mas não agregam valor. Os aspectos que compõem a
excelência em assessoria de imprensa serão aprofundados ao longo do
trabalho. Antes, no entanto, como assessoria de imprensa atua diretamente
com a imprensa, é relevante que sejam considerados alguns aspectos da
qualidade dos serviços jornalísticos, o que será feito a seguir.
2.3.1 Qualidade em jornalismo
Produto de primeira necessidade, sendo insumo para a tomada de
decisão, a notícia tenha qualidade, não seja panfletária, fanática, generalista ou
messiânica, é um direito da sociedade. Teixeira Filho (2000, p. 57) argumenta
que qualidade da informação se traduz em integridade, nível de qualidade dos
dados, acuracidade, nível de qualidade com que os dados representam a
realidade, e completude - a quantidade suficiente de dados para a
compreensão da mensagem.
Benedeti (2009) relaciona o que denomina de elementos de qualidade
da informação jornalística: veracidade, comunicabilidade, pluralidade,
liberdade, socioreferenciabilidade, inteligibilidade e transmissibilidade.
Entretanto, a
pretensão de qualidade, entretanto, não está além da capacidade e da competência jornalísticas, assim como não representa a transformação do jornalismo em outro gênero de conhecimento, sem as características de singularidade e efemeridade que possui. Significa, antes de tudo, reconhecer a dimensão do inconteste potencial das informações jornalísticas (BENEDETI, 2009:, p. 120).
Como vincular qualidade à pluralidade e à diversidade? Concretamente
é difícil atingir o nível ideal de cobertura nas sociedades extremamente
33
complexas e com dificuldades materiais para a produção jornalística. Com um
mercado mais heterogêneo, diversidade e pluralidade poderiam ser alcançadas
não apenas no âmbito de uma empresa ou de um jornal, mas no conjunto
deles. A articulação direta e imediata entre pluralidade, diversidade e qualidade
prioriza apenas aspectos políticos e relega ao segundo plano os critérios de
caráter técnico (CHRISTOFOLETTI, 2010, p. 11).
A qualidade da imprensa é resultado direto do conflito de sua própria
capacidade de gerar a consciência crítica dos leitores e do debate a que ela se
expõe diariamente. Por lidar diretamente com o conflito e a denúncia, a
imprensa é insistentemente questionada. Os movimentos pela qualidade vêm
de governos, ONGs, associações classistas, academias, igrejas, profissionais
que não ocupam cargos diretivos - movimentos que reivindicam ou contribuem
para o aperfeiçoamento da imprensa e de seus veículos, "como se a sociedade
se organizasse em busca da qualidade jornalística" (ibidem).
O autor destaca esforços da imprensa brasileira em busca da
qualidade, entre os quais constam a criação de ombudsmen, conselho de
leitores, manuais de redação, prêmios internos, profissionalização da gestão,
projetos ou políticas editoriais, normatização e gerenciamento, busca da
excelência técnica e inovação tecnológica, fortalecimento da organização
empresarial, diversificação mercadológica.
A qualidade e a excelência em jornalismo estão associadas a um
conjunto de fatores subjetivos e difícil controle. Sempre muito dependente de
informações transmitidas por terceiros, inclusive assessorias de imprensa, a
mídia tem dificuldades de estabelecer seus próprios padrões de qualidade,
que, por sua vez, repercutem no trabalho das assessorias. Uma entrevistada,
34
que pediu anonimato, ressalta que a busca pela excelência em assessoria de
imprensa se anula pela falta de qualidade dos veículos. “um release é
publicado na íntegra por vários sites de notícias, não mudam nem o título”. E
acrescentou que o valor que os clientes estão dispostos a pagar “não vale a
dedicação do trabalho de produzir, por exemplo, textos específicos para cada
site (ocorre um 'fenômeno' curioso, existem mais de 60 sites de notícias, vivem
de publicar releases e extorquir pessoas)”.
2.4 COMUNICAÇÃO PÚBLICA E EMPRESARIAL
2.4.1 O homem multiorganizacional
O homem é um ser multiorganizacional: “nascemos em organizações e
quase todos nós somos educados por organizações, e quase todos nós
passamos a vida a trabalhar para organizações. Passamos muitas de nossas
horas de lazer a pagar, a jogar e a rezar em organizações” (ETZIONI, 1980, p.
7). O conjunto diversificado de organizações viabiliza o funcionamento da
sociedade e o atendimento das necessidades básicas, sociais, culturais e de
qualidade de vida. Representação da conjugação coletiva de esforços, as
organizações permitem a sobrevivência, realização pessoal e felicidade dos
indivíduos. A complexidade das organizações deriva do seu componente
humano - relacionamentos sociais e a variabilidade ou diversidade dos seres
humanos (KUNSCH, 2003; MARCOVITCH, 1972; SILVA, 2004).
Para Nassar (2009, p. 62-63), organizações são sistemas sociais
complexos, constituídos por relacionamentos entre pessoas, aplicam a divisão
35
de trabalho, têm história e memória, enfrentam o desafio das mudanças, têm
identidade e querem resultados. Segundo o autor, organização é um
sistema social e histórico, formal, que obrigatoriamente se comunica e se relaciona, de forma endógena, com os seus integrantes e, de forma exógena, com outros sistemas sociais e com a sociedade. E organizações são estruturadas com pessoas que atuam segundo divisões e processos de trabalho, dependem de recursos de toda ordem, dentre os quais destacamos os materiais, financeiros, mercadológicos, científicos, tecnológicos, históricos (gestão do conhecimento e da memória), comunicacionais e relacionais (NASSAR, 2009, p. 62).
Como são interdependentes, as organizações sobrevivem graças à
comunicação, “que permitirá sua contínua realimentação e sua sobrevivência.
Caso contrário entrará num processo de entropia e morte. Daí a
imprescindibilidade da comunicação para uma organização social” (KUNSCH,
2003, p. 69).
“A variável comunicação é cada vez mais determinante para a
viabilização de aspectos fundamentais à sobrevivência e ao avanço, como
vendas, coesão interna, engajamento, gestão, visão, reputação e imagem”. Ou
seja, a informação “representa hoje a matéria-prima primordial para
alimentação dos sistemas constituídos pela sociedade e por suas
organizações” (DUARTE, MONTEIRO, 2009, p. 337). Assim, a comunicação
aglutina os elementos das organizações e permite o intercâmbio com o mundo
externo (KUNSCH, 2003).
Souza (2009, p. 47) entende que a humanidade vive um momento de
relações públicas generalizadas, no qual indivíduos, grupos e instituições se
tornaram produtores e consumidores de informação. Para atingir seus
objetivos, a comunicação organizacional, precisa criar significados
compartilhados entre as organizações e seus públicos, mediando os interesses
36
sociais, políticos e econômicos capazes de influenciar o crescimento ou a
sobrevivência básica da organização (FIUR, 1988; HON, 2005).
A comunicação empresarial sistêmica da unidade a um conceito de empresa, harmonizando interesses, evitando a fragmentação do sistema, promovendo, internamente, sinergia negocial e, externamente, comportamentos e atividades favoráveis à organização (TORQUATO, 1986, p. 68).
Apesar de contestada há décadas pelos autores, persiste a ideia de
que comunicação seja despesa e não investimento, visão que resulta de uma
percepção distorcida da função e objetivos da comunicação, como uma
obrigação e não como um desejo ou uma estratégia de governança. Um
moderno modelo de gestão compreende uma nova cultura de comunicação,
que pode construir ou destruir o sucesso da organização. Sendo insumo
estratégico, para que possa efetivamente contribuir para a inteligência
empresarial, é necessário qualificar a comunicação, que exige planejamento,
foco estratégico e trabalho em equipe (BARBEIRO, 2010; BUENO, 2009;
RIBEIRO, SANTOS, 2010).
Para Grunig (1999, p. 3), relações públicas devem se tornar fonte de
informação e conhecimento. Para isso, precisa de um posicionamento marcado
pela proatividade, transparência e franqueza. “A comunicação e os
componentes que a integram – informação, interação e contexto – já são, há
pelo menos duas décadas, fator decisivo para o sucesso organizacional”
(DUARTE, MONTEIRO, 2009, p. 337).
Segundo Amaral (2010), as relações públicas são uma forma de o
público ter seus desejos e aspirações levadas em conta pelas organizações e
geram benefícios à sociedade na medida em que:
a) falam pelas organizações ao público e pelo público ás
37
organizações;
b) ajudam a criar um ajuste mútuo entre instituições e grupos,
estabelecendo um entrosamento tal que beneficia o público;
c) podem ser uma válvula de segurança para a liberdade,
proporcionando meios de fazer acomodações e tornar menos
provável uma ação arbitrária ou coerção;
d) são essenciais no sistema de comunicação que facilita ao indivíduo
ser informado sobre aspectos de questões que afetam sua vida;
e) podem contribuir para ativar a consciência social das organizações;
f) quem as pratica está procurando aceitação, cooperação ou afeição
(AMARAL, 2010, p. 36).
2.4.2 Mídia
O campo jornalístico faz a articulação “com os campos políticos,
econômicos e sociais”, todos eles sujeitos a pressões e relações comerciais
das empresas jornalísticas, do público e dos jornalistas. As organizações
também fazem seu jogo no campo jornalístico (SCHMITZ, 2011, p. 12).
Na definição de Alberto Dines (1999, p. 39), a imprensa faz “a
mediação, a intermediação entre a realidade mutante, e a sociedade, que
graças ao direito da cidadania, precisa ser informada, para tomar suas
decisões e mesmo escolher seus representantes”. Para Cóli e Beluzzo (2011,
p. 14), “da habilidade interpretativa e da competência para lidar com a
informação depende o grande sentido do jornalismo, enquanto mediador de
informação - o significado”. Ou seja, o discurso jornalístico sintetiza,
38
analiticamente, a confusão dos demais discursos, de maneira que o público
receba e compreenda a informação contextualizada.
As pessoas ou organizações, sejam públicas (governamentais ou
comunitárias) ou privadas, perceberam que “noticiar se tornou a mais eficaz
forma de agir no mundo e com ele interagir” (CHAPARRO, 2010, p. 3). Por
isso,
as relações com a imprensa passaram a constituir preocupação prioritária na estratégia das instituições, tanto as empresariais, quanto as governamentais, para as interações com a sociedade – à qual se ligam, hoje, mais por teias comunicativas do que por atividades ou ações de materialidade objetiva (ibidem).
Ou seja, as organizações interagem com a sociedade por meio da
imprensa por serem sistemas abertos, sensíveis ao ambiente externo. As
pautas “tem sido gestadas, pensadas, planejadas nas assessorias de imprensa
a serviço das empresas, entidades e mesmo do Governo” (BUENO, 2009, p.
236). Os autores são unânimes em afirmar que uma parcela significativa – a
maioria, na opinião de Schmitz (2011, p. 14); 95%, segundo Barbeiro (2008);
80%, na avaliação de Tynan (1995, p. 91) – das pautas nascem fora das
redações, em especial nas organizações e são articuladas por pessoas
especializadas, que atuam em assessorias de imprensa, em um processo de
alimentação e retroalimentação. A imprensa agenda a sociedade e as fontes
agendam a imprensa (BARBEIRO, 2008; BUENO, 2009; SCHMITZ, 2011).
Em sua pesquisa, Schmitz (2011, p. 15) indagou às fontes os motivos
pelos quais mantém relações com a mídia. Os maiores índices de citação
foram o de gerir a imagem e a reputação e dialogar com seus públicos e a
sociedade, ambos com 92%; a terceira motivação mais citada foi agendar,
pautar em vez de ser pautado. Somente 69% das fontes entrevistadas citaram
39
a opção de promover a sua organização, produtos ou serviços. Por isso, a
atuação desses profissionais especializados é de promoção do convencimento,
de influenciar a opinião pública.
Fazemos parte desse cenário como analistas e como agentes participantes do processo de criação e divulgação de ideias, influenciando decisões e formando opiniões. Temos, portanto, necessidade de exercer nossas atividades com responsabilidade (ABRACOM, 2002, p. 5).
Brunet et al. (2008) entendem que o jornalismo, como espaço público
midiático e pela prerrogativa do agendamento, tem o poder de pautar a
sociedade, colocar ou omitir um tema do debate social, cujo impacto está
diretamente relacionado ao grau de influência de cada veículo. Assessoria de
imprensa promove a mediação da relação entre a organização e a imprensa,
tendo em vista os interesses dos públicos interno e externo. Cabe à assessoria
de imprensa divulgar para a mídia informações de interesse público, bem como
atender a organização assessorada (com suporte a entrevista, subsídios de
informações pertinentes, etc.) no que diz respeito aos outputs da mídia. Por
outro lado, segundo Barbeiro (2008, p. 13) a imprensa pode contribuir para que
a organização obtenha credibilidade.
2.4.3 A opinião pública
A opinião pública é um “agregado” das opiniões predominantes em
uma comunidade e
juízo de valor (subjetivo) que advém de uma situação objetiva (um fato concreto) e se manifesta objetivamente. A opinião pública manifesta-se e se modifica coletivamente sem ser necessariamente condicionada pela aproximação física dos indivíduos, e não implica o conhecimento do assunto sobre o qual se opina. Nela interferem
40
fatores psicológicos, sociológicos e históricos (RABAÇA e BARBOSA, 1987, p. 429).
A definição de Ortega y Gasset não é diferente:
Opinião pública é a média das posições preponderantes em meio à massa, aquele conjunto de indivíduos não especialmente qualificados cujo expoente máximo é o ser humano mediano, que, em tese, pouco se diferencia de seus contemporâneos (ORTEGA y GASSET, apud KOPPLIN e FERRARETTO, 2001, p. 24).
Média ou acumulado das opiniões preponderantes, a opinião pública é,
portanto, o resultado de uma série de fatores que interagem dentro do espectro
social, conforme a figura a seguir.
Figura 1: Estrutura da sociedade capitalista
Fonte: Kopplin e Ferraretto (2001, p. 25)
Segundo os autores, a formação da opinião pública ou de correntes de
opinião efetiva-se em três níveis básicos:
41
a. Interpessoal: atitudes, opiniões, motivações e mecanismos de defesa que, em seu conjunto, se constituem nos fatores psicológicos aos quais o ser humano está sujeito. b. Social: é o terreno onde se constroem as atitudes de grupo. De natureza social, a opinião pública sofre a influência de fatores sociológicos determinados pela situação econômica dos membros do grupo, pelo meio em que se inter-relacionam e pelas características intrínsecas de cada um dos seus integrantes. c. Históricos: representado pelas circunstâncias do momento em que se desenrola um acontecimento (idem, p. 26).
O jornalismo age sobre os três níveis (embora em maior grau nos dois
últimos) na medida em que permite a formação das motivações individuais (ao
informar as pessoas individualmente), por estabelecer a comunicação de
massa e pela representação do momento histórico atual. É sob essas
circunstâncias que se efetiva o trabalho de uma assessoria de imprensa
(KOPPLIN, FERRARETTO, 2001; SCHMITZ, 2010b).
2.4.4 Construção de imagens e identidades
Autores diferenciam imagem de reputação corporativa. A reputação é
mais perene, construída em mais longo tempo e é baseada nas ações e no
comportamento da organização. A boa reputação é um crédito de confiança
que a sociedade concede à organização, associado a um bom nome,
familiaridade, boa vontade, credibilidade e reconhecimento. Uma reputação
negativa pode significar uma ameaça ou uma real ruptura da organização e
seus públicos. Já a imagem é um conjunto de significados pelo qual um objeto
é conhecido, interagindo com crenças, ideias, sentimentos e impressões
(ALMEIDA, 2005; BUENO, 2005; BUENO, 2009; SROUR, 2008).
A mensuração da reputação deve considerar, no entendimento de
Almeida (2005, p. 126), seis dimensões: a) apelo emocional (quanto os
42
indivíduos gostam, admiram e respeitam a organização). b) Produtos e serviços
(qualidade, inovação, valor, credibilidade). c) Desempenho financeiro
(percepções de resultados, perspectivas e risco). d) Visão e liderança
(percepção do processo de gestão, visão de futuro e capacidade de catalisar
oportunidades de mercado). e) Ambiente de trabalho (clima organizacional,
satisfação dos empregados). f) Responsabilidade social (postura da
organização em aspectos socioambientais).
A imagem são as percepções que o mercado, sociedade, as pessoas
têm da organização. É a representação mental que cada indivíduo constrói por
meio de conhecimentos e experiências concretas (momentos da verdade);
sintetiza aspectos cognitivos, afetivos e valorativos e expressa a leitura
(mesmo que equivocada) da identidade corporativa. Cada organização tem
muitas imagens, pois cada indivíduo constrói a sua, embora sejam imagens
que se aproximem graças aos mesmos indutores (reportagens, identidade,
bom ou mau atendimento, etc.). Varia também de público para público –
acionistas têm imagem positiva das empresas que lhes geram lucros;
ambientalistas ou pessoas preocupadas com o meio ambiente levam em conta
a responsabilidade socioambiental; jornalistas consideram aspectos éticos,
transparência e a prática de dizer ou não a verdade (BUENO, 2005, 2009).
O cidadão olha a marca e avalia o comprometimento que ela tem com a ética, sustentabilidade, grau de satisfação dos colaboradores, transparência, enfim, com novos anseios que não pertencem a nenhum povo em particular, mas à humanidade. A comunicação assume um lugar muito importante na estratégia das empresas porque um índice muito alto dos valores de marcado de uma empresa é constituído de fatores intangíveis. Ela tem um papel decisivo na percepção que a empresa quer ter por parte da sociedade. Outros reflexos dessa transparência podem ser percebidos na valoração da corporação, no valor das ações em índices que cada vez são mais exigentes no comprometimento socioambiental, na atratividade para investimentos e na admiração do cliente/consumidor/cidadão. (BARBEIRO, 2010, p. 43).
43
Imagem e reputação se distinguem da identidade corporativa –
"personalidade" da organização –, que está associada à cultura, ao processo
global de gestão (filosofia gerencial, competências), portfólio de produtos e
serviços, formas de relacionamento com o público, história, trajetória, sistemas
de comunicação, logomarca, cores, arquitetura e diretrizes estratégicas. O
somatório de todos esses atributos gera uma singularidade, de cujo reflexo
emerge imagem e reputação. Compreende o quê e como a empresa faz e diz.
Flui da empresa para a sociedade (BUENO, 2009, p. 188-200).
Existem diversos pressupostos a respeito de imagem e reputação que
precisam ser considerados. As organizações estabelecem vínculos com seus
temas, para reforçar a imagem institucional, que deve ser construída
gradativamente, com paciência e perseverança. Há uma volatilidade da opinião
pública, que se relaciona ao que a mídia publica. A imagem de uma
organização está fragmentada, pois aparece em várias mídias, editoriais e com
diferentes mensagens; a imagem síntese é algo irrealizável, quase impossível.
Existem diferenças entre a imagem real (a que o público efetivamente tem da
organização), a imagem pretendida (a que a organização gostaria de merecer)
e autoimagem (a construída pelos públicos internos). A comunicação tenta
aproximar a imagem real da imagem pretendida. Boa reputação atua como um
imã, atraindo investidores, reduzindo custos do capital, atraindo consumidores
e retendo os atuais, motivando os empregados, gerando cobertura favorável e
favorecendo análises financeiras (ALMEIDA, 2005; BUENO, 2005, 2009;
LARA, 2003; SCHMITZ, 2011).
Assessoria de imprensa ajuda a promover a imagem positiva da
organização, por mediações, “que são capazes de captar as percepções dos
44
públicos de interesse” (RIBEIRO, SANTOS, 2010, p. 5). A construção da
imagem da organização passa pela elaboração do discurso, que contribui para
o posicionamento. O discurso não pode mudar ao sabor de ventos ou
acontecimentos e exige monitoramento constante para permitir eventuais
correções de rumo. A definição do discurso implica em definir tom, porta-vozes
e iniciativa de procurar ou não a mídia (LARA, 2003, p. 69- 80).
A rigor, é o jornalismo que influencia o público a construir imagens; a
assessoria de imprensa apenas tenta interferir na pauta e nos conteúdos
jornalísticos, direcionando a mensagem de acordo com seus interesses. Da
mesma forma, o jornalismo não serve para vender e, consequentemente a
assessoria de imprensa também não deve ser uma estratégia estritamente
comercial (LARA, 2003; RIBEIRO, SANTOS, 2010; SCHMITZ, 2010b).
A construção de imagens será realizada no âmbito da opinião pública,
cuja lógica difere da do mercado, onde se operam as vendas. A opinião pública
se constrói com a perspectiva dos conceitos; o mercado, sob a ótica das
oportunidades de compra e venda. Opinião pública é um conceito abstrato,
resultado de julgamentos e informações que sintetizam a ideologia dominante.
As mensagens (impregnadas de conceitos, dissimulados ou não) circulam na
sociedade e interagem com as ideias de cada indivíduo, transformando-as e
sendo transformadas ao serem repassadas para outros indivíduos. Formadores
de opinião são pessoas que têm maior influência sobre a opinião geral da
população (SCHMITZ, 2010b).
Os conceitos e percepções também estão associados a bens e
serviços, que igualmente permeiam a opinião pública. No entanto, as
transações comerciais não seguem a mesma lógica da difusão de ideias.
45
Primeiro, porque vendas dependem de oportunidade – um produto ou serviço
por um preço e num local onde exista alguém disposto e com recursos
disponíveis para adquiri-lo – e a oferta é limitada à capacidade de produção. As
ideias, por outro lado, não estão condicionadas à existência de oferta e
qualquer pessoa constrói opiniões a respeito de qualquer coisa, mesmo aquilo
que nunca terá condições de comprar (SARTOR, 2008; SCHMITZ, 2010b).
Enquanto a publicidade e a propaganda buscam seduzir ou persuadir o público, a assessoria de imprensa é um esforço para associar confiabilidade à identidade e à imagem-conceito das organizações, pois com seu discurso intenta produzir efeitos de verdade. O discurso publicitário visa fundamentalmente o desejo dos indivíduos para levá-los ao consumo de bens concretos ou imateriais; o discurso destinado a ocupar o espaço noticioso de jornais e emissoras apela para a confiança do público (SARTOR, 2008, p. 134).
Conforme o autor (2009, p. 8), “ao figurar como fonte de notícia ou
objeto de matéria jornalística, uma organização disponibiliza informações, que
recebem o aval de confiabilidade do veículo de comunicação”, dissimulando as
intenções do emissor. “Na propaganda, claramente quem diz algo para o
público é a organização, imediatamente identificada como produtora daquela
mensagem”.
Tal distinção é facilmente percebida na experiência de recepção das mensagens e conteúdos midiáticos. O que se espera de um comercial de TV ou de um anúncio publicitário de jornal é ser menos convencido do que seduzido e fascinado. Mas o que se espera de uma reportagem ou coluna de informação é ser menos seduzido do que convencido (SARTOR, 2008, p. 134).
Mesmo ao abordar produtos ou serviço e eventualmente resulte em
vendas, o jornalismo atua na construção de imagens desses produtos. As
mensagens direcionadas às vendas, é verdade, também ajudam a construir
imagens e identidades públicas. Contudo, o fazem com limitações e a custos
46
muito elevados:
Assessoria de imprensa pode envolver a publicidade, mas vai mais longe. A assessoria de imprensa trabalha com a mídia para oferecer, apresentar e posicionar o produto ou a mensagem de um cliente, da maneira mais favorável, transmitindo informações, pesquisas, fontes e citações background (MARCONI, 1993, p. 156).
Tynan (1995, p. 87) afirma que, além de ser muito mais barata, “uma
história que vira notícia é bastante convincente; na verdade, experts afirmam
que a mensagem em editoriais é cinco vezes mais crível que a mesma
mensagem em propagandas óbvias”. O autor acrescenta que a notícia sobre a
empresa tem muito mais credibilidade do que uma propaganda paga.
A mensagem jornalística adquire uma aura de credibilidade por tratar
de eventos que efetivamente ocorreram, dos quais são citados aspectos
específicos e inquestionáveis: local, data, hora, atores – os elementos
obrigatórios na redação da notícia – e declarações de participantes entre
aspas. Ao receber estas informações, é como se o leitor, ouvinte ou
telespectador do noticiário desarmasse sua desconfiança e passasse a aceitar
também como verdadeiros juízos de valor, subjetivos ou ideológicos, que estão
subjacentes à notícia:
No discurso propagandista, o status da verdade é da ordem do que há de ser, da promessa: um dom mágico é oferecido (“a eterna juventude”, pelo publicitário, ou o bem-estar social, pelo político), cuja realização benéfica para o alvo só se concretizará se ele se apropriar de um dom. No discurso informativo, o status da verdade é da ordem do que já foi: algo aconteceu no mundo, e é esse novo conhecimento proposto no instante de sua transmissão-consumação. Num discurso propagandista, não há nada a provar: o modelo proposto é o do desejo. Num discurso de informação, é preciso, ao contrário, provar a veracidade dos fatos transmitidos: o modelo proposto é o da credibilidade (CHARAUDEAU, 2007, p. 61).
A imagem e a identidade de pessoas, objetos ou organizações são os
aspectos subjetivos e ideológicos subliminares à informação objetiva. Diante da
47
realização de uma ação positiva para uma comunidade, uma instituição pública
ou privada constrói uma imagem positiva e alimenta essa identidade. Por outro
lado, notícias negativas não apenas alimentam uma imagem negativa, como
destroem com maior vigor os resquícios positivos da mesma imagem na mente
das pessoas:
Pode-se afirmar então que, à medida que a credibilidade é matéria prima simbólica imprescindível no processo de legitimação da identidade e de formação sólida da imagem-conceito de uma instituição, a assessoria de imprensa constitui estratégia principal dentre as ações de comunicação organizacional (SARTOR, 2008, p. 135).
O trabalho de assessoria de imprensa vai além da simples conquista
de espaços editoriais, embora muitas organizações limitem-se a medir os
resultados quantitativos. Mais importante que conquistar espaços, é conquistá-
los para transmitir os valores que a organização acolhe. Para Baldissera (2003,
p. 12-13),
as mensagens são cuidadosamente construídas para contemplar a missão e a visão da organização e atender às necessidades do plano estratégico. Por esse viés, os departamentos de comunicação e administração realizam a seleção das informações que deverão ser passadas para cada público com o objetivo de levá-los a construir uma imagem-conceito da empresa, de acordo com a que foi previamente idealizada, quando das decisões organizacionais. Caso a empresa tenha se idealizado como uma empresa com alta tecnologia, responsabilidade social e com a mais alta qualidade em produtos, deve fazer com que traços dessa identidade cheguem até os públicos para que realizem o processo de construção de imagem-conceito.
A imagem-conceito, ou, como visto anteriormente, imagem-síntese,
resulta, portanto, no conjunto de percepções, posicionamentos e sensações
das pessoas em relação a uma ideia, instituição ou personalidade:
a identidade de uma organização seria permanentemente atualizada nas relações com seus públicos. Como exemplo, pode-se pensar em algumas empresas da indústria alimentícia, que, no passado,
48
buscavam associar a ideia de sabor como o principal elemento constitutivo da identidade de seus produtos, mas que, diante de um público mais informado a respeito das implicações negativas do consumo de alimentos gordurosos para a saúde, passam a produzir versões light e tentam agregar a qualidade de saudável à identificação de suas marcas. Ou nos partidos políticos tradicionalmente identificados como extremistas ou antigos que, ao perder espaço nos embates eleitorais, pela rejeição popular ao radicalismo ou a posições consideradas ultrapassadas, buscam produzir discursos mais moderados, modificam suas denominações e siglas, procuram dar notoriedade aos seus líderes mais jovens e tentam redefinir suas principais bandeiras de luta (SARTOR, 2008, p. 132).
A assessoria de imprensa precisa mediar e promover a visibilidade dos
discursos e interesses das organizações e as visões e objetivos do campo
jornalístico; entretanto, essa visibilidade não pode ser controlada (SARTOR,
2008, p. 135). Isso porque na relação assessoria de imprensa x jornalistas de
redação existem interfaces conflitantes.
Existe um natural confronto de perspectivas, que a tradição e a cultura do jornalismo reforçam. De um lado estão os jornalistas e seu obrigatório vínculo ao interesse público; do outro, as instituições, em ações determinadas pela prioridade do interesse particular (CHAPARRO, 2010, p. 20).
Segundo Sartor (2008, p. 128), foi a “disseminação de uma consciência
sobre a importância de noticiar – que parece ter se tornado a forma mais
eficiente de interagir com a sociedade –” que contribuiu para o
desenvolvimento da assessoria de imprensa. Em suma, a imprensa abre
“novos espaços para a representação dos indivíduos e instituições perante a
sociedade” (BARICHELLO, SCHEID, 2006, p. 3).
2.4.5 Gestão da comunicação
Toda comunicação organizacional, incluindo o trabalho de assessoria e
relacionamento com a imprensa exige um processo de planejamento e gestão
49
e deve estar alinhada ao planejamento estratégico da organização. Ou seja, a
organização precisa estabelecer como parte do planejamento estratégico, uma
política de comunicação. Segundo Bueno (2009, p. 39), “poucas empresas
brasileiras têm uma política de comunicação sistematizada, resultado de uma
construção coletiva, que contemple de maneira abrangente, a comunicação
como processo estratégico”.
Assim, “sem esse documento básico de gestão, o planejamento acaba
se limitando a um esforço para solução de problemas pontuais” (ibidem). A
política de comunicação abrange toda a organização e não apenas a estrutura
profissionalizada de comunicação. Também não é apenas um tratado de boa
vontade, mas deve ser aplicada, servindo de fundamento para planos,
manuais, sistemas de avaliação permanente, refletindo a cultura da
organização e ser continuamente atualizada. Sua elaboração deve considerar
valores, objetivos, diretrizes, normas, estruturas para orientar ações,
estratégias e produtos de comunicação, públicos prioritários e estratégicos
(internos são prioritários, demais impactos nos negócios), diagnóstico da
situação atual da comunicação, processos, lacunas, comunicação de duas
vias, ações de curto, médio e longo prazo (idem, p. 310-319).
A comunicação se estabelece no âmbito cultural. Existem diferentes
modelos de comunicação, associados a diferentes padrões culturais, a
exemplo do que ocorre nas manifestações artísticas - literatura, música, filmes,
artes plásticas - e também jornalísticas. Existem noticiosos, impressos ou
eletrônicos, populares, com ênfase em drama e tragédias – aqueles definidos
como “espremeu, sai sangue” – e existem os produtos noticiosos mais
analíticos, com abordagens mais profundas. O gestor da comunicação
50
organizacional também é um mediador das diferentes culturas e princípios - da
organização, do público-alvo e dos meios. A abordagem a determinado veículo
de comunicação deve respeitar a cultura desse veículo, que reflete a de seu
público-alvo. O processo de comunicação integra e reflete esses valores e
costumes (CALDAS, 2010, p. 326).
Há uma percepção geral na literatura de que as Assessorias de
Imprensa têm sido muito mais instrumental, tática ou tarefeira do que analítica
ou estratégica (BUENO, 2009; FARIAS, 2009). As atividades que geralmente
são atribuídas a esses departamentos são focadas mais na busca pela
conquista de espaços e menos na construção de um relacionamento
consistente com a imprensa, sendo, portanto, mais tarefas do que estratégia.
Contudo, as organizações estão se transformando, buscam gestão com
competência, responsabilidade e transparência, têm uma visão socialmente
responsável. Um número crescente de empresas busca prestar contas à
sociedade por meio de balanços sociais e, aos poucos a própria metodologia
desses instrumentos vem evoluindo no sentido de agregar maior transparência
e qualidade às informações. Empresas que integram o Sustainability Index
(indicador constituído por empresas socialmente responsáveis) obtiveram, de
1993 a 2005, valorização de 186% na Bolsa de Nova York, contra 100% do
índice Dow Jones. Ou seja, os “novos modelos de negócio exigem nova
postura das organizações em sua prática de Comunicação Empresarial”, o que
inclui o relacionamento com a imprensa (BUENO, 2009, p. 35-36).
Planejamento é palavra-chave também em comunicação: é necessário,
traz inúmeros benefícios e é baratíssimo, embora seja um desafio constante,
pois não pode se resumir a mera descrição de produtos e atividades de
51
comunicação. O planejamento é um processo que se respalda em dados
sistematizados, informações, conhecimentos, vivências saberes vinculados aos
objetivos, valores e missão e à política de comunicação da organização
(BUENO, 2009; KUNSCH, 2009; NEVES, 2000). “Os principais atributos para
uma eficiente gestão de comunicação são juntar pessoas, inovação,
abrangência e visão estrutural e conjuntural das transformações que ocorrem
local e globalmente” (BARBEIRO, 2010, p. 145).
Como em outras áreas, a inteligência empresarial também é insumo
para o planejamento da comunicação empresarial e relacionamento com a
imprensa, das quais pode, por outro lado, se retroalimentar. “A inteligência
empresarial não se coaduna com a adoção de uma lógica cartesiana e trabalha
fundamentalmente com os conceitos de incerteza e complexidade” (BUENO,
2009, p. 37). A inteligência em comunicação (ou comunicação para a
inteligência) não está focada na perspectiva econômica ou de mercado
(atribuição em geral dada à inteligência). Aplicada à comunicação, a
inteligência extrapola o management.
A comunicação de excelência está umbilicalmente associada ao exercício da cidadania, à gestão de responsabilidade social, ao respeito à diversidade e à valorização profissional e pessoal. Como sistemas abertos, portanto em interação permanente com o meio ambiente (a comunidade, o mercado, a sociedade em geral), as organizações devem cultivar o diálogo, a transparência e a relação saudável com todos os públicos de interesse. A convivência exige aproximação, não distanciamento; exige diálogo, não afirmação de autoridade (idem, , p. 47).
2.4.6 O gestor da comunicação
É relevante, da mesma forma, para a excelência da comunicação
52
organizacional o perfil dos profissionais que atuam na área.
Ao jornalista têm-se aberto oportunidades de atuar como estrategista na elaboração de planos de comunicação mais abrangentes. Esses planos devem privilegiar uma comunicação eficiente não apenas junto à imprensa, mas posicionando as organizações de forma a estabelecer uma interlocução com ética e responsabilidade social, comprometida com os valores da sociedade junto aos seus mais diversos públicos (FENAJ, 2007, p. 7).
Comunicadores têm maior valor quando trazem informações de fora do
que quando as enviam para fora, ou deixam de ser assessores para se
transformarem em gestores de relacionamentos. A excelência da sua atuação
está diretamente associada à adoção de atributos fundamentais:
profissionalismo, ética, transparência, agilidade e o exercício pleno da
cidadania, além de integrar o processo de gestão e partilha do conhecimento e,
com sua filosofia e prática, o capital intelectual da organização (BUENO, 2009;
RIBEIRO, SANTOS, 2010).
Integra, da mesma forma, o escopo da excelência da comunicação, o
relacionamento do profissional da comunicação com a organização
assessorada. Considerando-se válida a premissa proposta por Eid (2003, p.
49), de que “ética é a mais importante virtude reconhecida no assessor de
imprensa”, essa condição deve ser inserida também no contexto do
relacionamento com os chamados públicos internos. Chagas (2010, p. 190)
salienta que o assessor de imprensa deve cultivar duas lealdades: à sociedade,
como jornalista que é, e à instituição, como seu servidor. Para o autor, é
possível gerenciar esses dilemas, mas existem situações extremas, nas quais
a saída é o afastamento (idem, p. 192).
Para Milhomem (2010, p. 344), “a fidelidade ao cliente é possível desde
se conheçam e reconheça os princípios básicos do bom jornalismo, guiados
53
por uma conduta ética”. O trabalho de uma assessoria de imprensa está
baseado em três pilares: o assessor, o assessorado (que pode ser uma
organização ou uma pessoa física) e o objeto da assessoria (a informação, que
normalmente envolve a imagem do assessorado). O êxito do trabalho depende
do equilíbrio desse tripé, ou seja, da competência de assessores e
assessorados e da consistência do discurso. O autor cita situações que podem
ocorrer, por exemplo, no caso de empresas com seus dirigentes envolvidos na
comunicação. Se tanto a empresa quanto o dirigente foram competentes, a
divulgação tende a ser positiva; se ambos forem medíocres, a divulgação tende
a ser negativa; mas se a empresa for competente e seu dirigente, medíocre, ou
vice-versa, a divulgação será oscilante.
2.5 ÉTICA NA COMUNICAÇÃO
O poder que emana do povo nas democracias modernas somente é
exercido em sua plenitude quando a informação é ampla e livremente
difundida. Neste aspecto, é necessário ter o cuidado com a falácia de que a
multiplicação do número de canais de informação resulta em discurso social
plural e mais democrático (LAGE, 1998, p. 397). Por isso, conforme Cornu
(1998), informação é um direito e um interesse do público. Mais do que um
direito, é uma necessidade. O acesso a informações e ao jornalismo, ainda
segundo o autor (1998), é a terceira ocupação do homem moderno, atrás
apenas da alimentação e do sono. Esta constatação demonstra, de um lado, a
importância dos processos comunicacionais, incluindo a corporativa, e, de
outro lado, das questões éticas que envolvem a comunicação.
54
Os modernos modelos de gestão buscam o desenvolvimento de uma
comunicação corporativa com transparência, franqueza, diálogo aberto com os
diversos públicos, amplitude, responsabilidade social e ética. É um alinhamento
aos valores defendidos pelas sociedades democráticas, de liberdade de
expressão e disseminação dos meios e tecnologias de comunicação. No
mundo capitalista, a liberdade de imprensa deriva da junção de dois outros
princípios liberais – liberdade de expressão e a livre iniciativa. O liberalismo se
fundamenta no individualismo, no reconhecimento aos direitos naturais
(humanos), entre eles a liberdade de expressão e a liberdade de imprensa, e
no contrato social – coexistência pacífica. Comumente, a liberdade de
imprensa – afeita às empresas de comunicação – se sobrepõe à liberdade de
expressão – afeita ao cidadão (ibidem).
Os veículos de imprensa reivindicam sua liberdade, mas não
asseguram o respeito à pluralidade de ideias. Em sua concepção clássica, o
liberalismo não aceita qualquer tipo de restrição ou controle da atividade
jornalística, incluindo os conselhos de imprensa ou códigos de ética. Os
excessos da imprensa estariam submetidos à correção natural. São aceitos no
máximo controles dos meios audiovisuais, tendo em vista a limitação de canais
na atmosfera, e a regulamentação da concentração ou monopólio – ou seja,
são toleradas intervenções estatais apenas em aspectos materiais e
econômicos e, rejeitadas as relacionadas ao conteúdo (ibidem).
O liberalismo moderno aceita a existência de códigos deontológicos,
sem garantir, entretanto, sua real aplicação e efetividade. As teorias liberais
preveem, pelo menos do ponto de vista formal, o livre mercado de informações,
direitos humanos, direitos naturais, pluralidade de ideias. Os veículos de
55
comunicação representam a sociedade, por delegação indireta: ao consumir
(comprar, assistir, ler, ouvir e, principalmente, repercutir) o que é publicado por
determinado veículo, a sociedade outorga-lhe essa representatividade. Já o
jornalista representa o cidadão no que diz respeito à liberdade de expressão,
estando encarregado a restituir a diversidade da informação e de pontos de
vista. O jornalista exerce esta atividade por delegação do proprietário do
veículo, que detém a liberdade de imprensa. E não raro profissionais coloquem
seus empregos ou mesmo a vida em risco, em nome da defesa desse
interesse público (ibidem).
Apesar de consagrado nos princípios democráticos, o direito da
sociedade à ampla informação depende de uma correlação de forças. Pode se
tornar letra morta ou conter sérias limitações quando a imprensa é coagida e
submetida por pressões políticas ou econômicas, ainda que esteja previsto na
legislação. Pode, por outro lado, ganhar força em situações em que a imprensa
esteja fortalecida e haja ampla disseminação de meios e de tecnologias da
informação, apesar de que, como adverte Lage (1998, p. 397), a simples
multiplicação de canais não garante a pluralidade de ideias.
Os veículos de comunicação e os jornalistas, portanto, buscam sua
legitimidade no direito social da informação e pautam seus temas no interesse
público, cujo conceito é vago e confuso. Em nome de um interesse coletivo que
ela mesma estabelece a imprensa atropela limites, como os direitos individuais,
a imagem e a reputação (KARAM; SCHMITZ, 2011).
Esses pressupostos devem ser levados em conta na estratégia das
organizações de relacionamento com a imprensa e, por meio desta, com
públicos estratégicos e a sociedade. No contexto da comunicação total, em que
56
a sociedade exige transparência e ética em todos os setores, há um consenso
na literatura quanto à necessidade de que as organizações sejam
transparentes e verdadeiras em suas relações com a mídia. Um processo
comunicativo, mesmo que sob a égide do interesse específico de uma
organização, somente se efetiva com a verdade – relatos jornalísticos
verídicos, ciosos de sua autenticidade, informações exatas, verificadas,
apresentadas de modo equânime – e opiniões expostas com honestidade,
livres de preconceitos (BARBEIRO, 2010; CORNU, 1998; LARA, 2003).
A assessoria de imprensa enfrenta um grande dilema: se deve servir à
organização assessorada ou à sociedade – tema abordado na pesquisa de
opinião realizada neste trabalho. Para Almansa (2010, p. 143), a assessoria de
imprensa, sempre em harmonia com os valores dos envolvidos, tem que
atender o interesse público (pois tem o objetivo de influenciar as percepções do
público), satisfazer a organização, responder aos códigos deontológicos
profissionais e das entidades de classe às quais sua organização está
vinculada. Além disso, por intervirem no conteúdo informativo, as organizações
(representadas pela assessoria de imprensa) precisam conhecer e respeitar os
princípios que norteiam a relação dos veículos com seus públicos.
A ética proporciona alguma ordem na complexidade dos
relacionamentos. Para a Fenaj (2007, p. 9), “nas relações assessorado-
imprensa-cliente o que vale é a credibilidade baseada na ética e no
pressuposto de que para o jornalista de redação a matéria-prima de seu
trabalho é a informação com alto potencial de se transformar em notícia”. Um
dos princípios éticos mais elementares é a transparência, inclusive dos
propósitos, objetivos e interesses dos envolvidos. Por isso, a Abracom-PE
57
(2010, p. 33) recomenda que sejam seguidos códigos deontológicos da Fenaj,
da Abracom e das relações públicas. Cornu (1998, p. 58) cita algumas
recomendações da Declaração de Munique, entre elas, a de não confundir a
profissão de jornalista com a de publicitário ou de marketing ou jamais
obedecer a instruções diretas ou indiretas de anunciantes. O autor não apenas
defende uma firme separação entre a redação e a programação e a
publicidade, como principalmente condena o uso do informe publicitário
(anúncio em forma de editorial) que confunde o público.
Ética, transparência, sustentabilidade são temas da ordem do dia e
influenciam diretamente a imagem das organizações e, portanto, afetam o
relacionamento com a imprensa – como princípios norteadores ou pautas
jornalísticas. Com a adoção de uma gestão ambiental, política e socialmente
responsável e correta, as organizações buscam um posicionamento que
legitime sua função social, como contraponto à visão negativa que a sociedade
tem, no caso específico das empresas, de colocar o lucro acima de tudo. Esta
é uma visão fortemente influenciada pelo noticiário, no qual fatos negativos, de
maior audiência, têm mais destaque. Dupas (2008, p. 74) entende que existem
duas formas de legitimação social das empresas: a responsabilidade ambiental
e a responsabilidade social – esta, originária da filantropia, seria a “regulação
moral” ou o “marketing defensivo”. Para Srour (2008, p. 66), a sustentabilidade
empresarial decorre de ações viáveis economicamente, justas socialmente e
corretas ecologicamente.
As práticas orientadas por demandas sociais ou éticas não são um
“surto de bom mocismo” do setor empresarial, salienta Srour (2008, p. 67). As
empresas buscam um modelo sustentável, compatibilizando suas ações com a
58
melhoria da performance e com a construção de uma reputação positiva, que
leva à perenidade. Além disso, cresce o entendimento de as empresas não
podem simplesmente usufruir o bem comum sem oferecer uma contrapartida
(SROUR, 2008, p. 61-62).
Para Dupas (2008, p. 75), “a nova filantropia se adapta com vantagens
às formas de lucro empresarial, promovendo a imagem das empresas,
agregando valor a suas marcas”. Para o autor,
O exercício de uma ética empresarial baseada na responsabilidade social e ambiental das empresas liga-se, ainda que de maneira subliminar, à substituição da ideia de deliberação participativa sobre os bens públicos - que deve ser praticado pela democracia, pela política e por suas instituições - pela noção de gestão eficaz de recursos sociais e prevenção de riscos decidida aleatoriamente pelo setor privado (idem, p. 76).
O agir ético independe de um código escrito. No entanto, a
formalização de princípios estabelece prioridades e demonstra a disposição da
organização para tal comportamento. Os códigos de conduta nas organizações
são fundamentados em valores como a integridade pessoal, boa-fé, respeito
pelos outros e pelo bem comum. Regras de conduta sempre existiram nas
empresas, mas antes eram pautadas por valores e crenças dos fundadores e
proprietários, transformando-se em normas que, na maior parte das vezes, não
constituíam uma declaração escrita. Ou, quando redigidas, continham regras
para os empregados. Os códigos lançados atualmente representam avanços,
como os de envolver todos os integrantes da organização, a começar pela alta
direção, e avançam para um caráter construtivo, envolvendo a organização de
maneira global, respeitando os interesses de todos os públicos. Para Humberg
(2008, p. 92-93), no Brasil, as questões éticas avançam mais nos setores
empresariais do que na média da sociedade.
59
2.5.1 Considerações preliminares
No que diz respeito à comunicação, alguns aspectos são impositivos
quando uma organização se diz socialmente responsável ou anuncia a
disposição de um agir ético. Adotar uma atitude do gênero sem ser o
suficientemente transparente, é uma posição contraditória, equivocada e
potencialmente explosiva. Primeiro, porque ética pressupõe inicialmente
transparência e um diálogo franco, não sendo factível um agir socialmente
responsável com base numa comunicação unilateral e assimétrica. Em
segundo lugar, ao se dispor a ser notícia por uma contribuição que faça à
sociedade, uma organização precisa estar disposta a comprovar e deixar que
os jornalistas identifiquem a autenticidade dessa notícia. Sob este ponto de
vista, portanto, há uma ligação direta entre boas práticas de gestão e o
relacionamento com a imprensa.
60
3 ASSESSORIA DE IMPRENSA E RELAÇÕES COM A MÍDIA
Neste capítulo serão discutidos as relações das organizações com a
mídia, procurando-se identificar os aspectos que dizem respeito à excelência
nesta atividade.
3.1 ASSESSORIA DE IMPRENSA
Em definição genérica, Farias (2009, p. 93-94) afirma que o objetivo
central das ações das organizações relacionadas à imprensa é o de obter uma
opinião pública favorável. Ele qualifica o trabalho de assessoria de imprensa
como um conjunto de ações que visam obter a publicação gratuita de fatos
noticiáveis, favoráveis à organização. O autor ressalta que
as estratégias de relacionamento com a mídia devem ser entendidas como um conjunto de percepções, ações e negociações que permitam afinar a sintonia entre os temas noticiáveis (gerados pelas organizações e pelas relações que estas estabeleçam com os seus públicos), os outputs oriundos da mídia e da imprensa e os objetivos das organizações por meio de ações orquestradas (FARIAS, 2009, p. 93).
É inevitável, mais uma vez, a comparação entre o trabalho de
assessoria ou relacionamento com a imprensa e a publicidade e propaganda.
De um lado, a obtenção de publicações no conteúdo editorial demanda um
intenso trabalho de convencimento e relacionamento, sem uma garantia de que
a mensagem esteja alinhada aos interesses da organização. Por sua vez, a
publicidade tem a garantia da publicação na página ou horário com o texto e
layout determinados pela organização. Entretanto, segundo Karam e Schmitz
(2011), “para buscar credibilidade e admirabilidade de seus públicos – a
propaganda não basta, por ser unilateral –, as fontes encontram no jornalismo,
61
por ser polifônico, um espaço para legitimar os seus discursos”. Para Chinem
(2003, p. 84), uma reportagem favorável vale mais que mil anúncios,
“exatamente pelo conteúdo de veracidade e de credibilidade que carrega
consigo. Uma reportagem favorável contribui para melhorar a admiração da
opinião pública por quem deu a entrevista ou pela empresa objeto da
reportagem”.
Existem muitas maneiras de diferenciar o jornalismo da propaganda,
entre elas o fato de uma ser gratuita, outra não; o da garantia do alinhamento
da mensagem aos interesses da organização ou não ou da maior credibilidade
atribuída às mensagens jornalísticas. Um anúncio será sempre uma mensagem
da organização a seu público; é a organização falando de si. Uma reportagem
será uma mensagem de alguém falando sobre a organização. Esta terceira
pessoa é qualificada, em princípio, por ser isenta de interesses e ter uma
credibilidade prévia, que se configura pela audiência daquele veículo de
comunicação.
A volatilidade da opinião pública tem relação com o que a mídia
transmite. As organizações participam desse diálogo social realizado por meio
da imprensa, que tem grande influência sobre como os assuntos pairam na
sociedade, mas não tem a capacidade de determinar, de maneira exclusiva, a
percepção sobre o todo. A participação de uma organização no noticiário pode
ocorrer em várias condições – como sujeito central de uma reportagem,
provocada pela sua assessoria de imprensa; sendo apenas citada a partir de
iniciativa dos veículos ou mesmo provocando o tema, mas não sendo citada. É
um diálogo pelo qual a mídia pauta e é pautada pela sociedade, o que
pressupõe inclusive a utilização de ganchos a partir do que a própria mídia
62
enuncia, aproveitando os conceitos de gatekeeper, newsmaking e
agendamento (FARIAS, 2009; SCHMITZ, 2010a). A mediação da notícia pela
imprensa confere mais credibilidade à notícia da organização, pois ganha o
aval dos profissionais ou empresas jornalísticas.
Reivindicando mais a honestidade do que a objetividade, o jornalista é mais credível para o público, pois o volume de informações trocadas, dentro de um incessante movimento browniano, torna caduca a ideia de objetividade. Essa poderia servir de referência em um universo pobre em informação. Hoje, ela é inadaptada em um mundo supermidiatizado (WOLTON, 2004, p. 312-313).
A ação do setor de assessoria e/ou relacionamento com a imprensa
inclui todos os cuidados e procedimentos para zelar a forma como a notícia
será tratada. É um equívoco responsabilizar a imprensa pelo que sai de errado.
A responsabilidade é da organização ou de sua assessoria de imprensa (LARA,
2003, p. 20).
Tendo em vista o objetivo de obter uma opinião pública favorável, as
organizações estabelecem estratégias de relacionamentos com a imprensa que
permitam a conquista de espaços editoriais com notícias positivas. As ações
envolvem planejamento estratégico, planos de ação, identificação de públicos
estratégicos, sensibilização interna para a interpretação do que é notícia, a
qualificação dos porta-vozes, o mapeamento dos veículos, gerenciamento e
interface entre notícia e imprensa e acompanhamento e a avaliação da
divulgação (FARIAS, 2009, p. 100).
3.1.1 Ações e estratégias
De acordo com Monteiro (2010, p. 128), os profissionais e
departamentos de assessoria de imprensa “apoiam-se no conhecimento que
63
detêm sobre o funcionamento da mídia para promover a empresa, procurando
equilibrar o atendimento ao interesse público e às necessidades
organizacionais de divulgação”. É um trabalho contínuo, estruturado e
planejado, de mão dupla - ora divulgando informações relevantes, ora
encontrando os porta-vozes para responder às perguntas dos jornalistas – para
o qual é utilizada uma diversidade de ações, que incluem encontros,
entrevistas coletivas ou exclusivas, visitação, release, dossiês, portfólios,
imagens, áudio, agendamento prévio de notícias (BARBEIRO, 2010, p. 76;
FARIAS, 2009, p. 93-98; MONTEIRO, 2010, p. 128-133).
3.1.2 Noticiabilidade
Todas as ações respondem a uma estratégia central, que é a de
oferecer notícias (informação relevante) à imprensa, ou seja, as organizações
se apropriam dos valores-notícia usados pelos jornalistas e pelas empresas de
comunicação, adotando, para isso, os critérios de notícia adotados pela
imprensa. Teóricos apresentam inúmeras formas para explicar o conceito de
notícia – a célula base do jornalismo – e o próprio jornalismo. Para Adelmo
Genro Filho (1987) o jornalismo é uma modalidade de conhecimento baseada
na singularidade dos objetos estudados, o que o difere da ciência, por exemplo,
que busca o conhecimento a partir de aspectos e características universais dos
objetos pesquisados. A singularidade se estabelece, por exemplo, na redação
da notícia, onde são apresentadas informações específicas – o que, quem,
quando, onde, como e por que (GENRO FILHO, 1987; FAZZIONI, 1997;
MEDITSCH, 1992).
Para Lage (1979, p. 48), “as notícias são fragmentos de aparências
64
que se manifestam por transformações, movimentos ou enunciações”. A notícia
apresenta um conjunto de características, que incluem ineditismo, atualidade,
proximidade, intensidade e identificação com o público. As definições
apresentadas por diversos autores tendem a convergir para o novo, o
desconhecido, o que rompe a rotina. É notória a definição dada por Amus
Cummings, ex-editor do New York Sun, segundo a qual, se um cachorro morde
um homem, não é notícia; mas se um homem morde o cachorro, é notícia.
Contudo, também atraem a atenção das pessoas as informações atuais,
próximas, com a qual tenham alguma empatia ou que apresentem quantidades
superlativas (BARBEIRO, 2008; CORNU, 1998; DUARTE, 2010a; FAZZIONI,
1997; LAGE, 1998; MONTEIRO, 2010; SCHMITZ, 2011).
Monteiro, (2010, p. 121) entende que “ao produzir notícias para a
imprensa, as organizações estão transformando ocorrências institucionais em
acontecimentos públicos, estão-se pondo em visibilidade”. As organizações
interferem decisivamente no processo jornalístico, transformando-se em
produtores ostensivos de conteúdos com qualidade de notícias. Criam
acontecimentos públicos adaptados à noticiabilidade, adotando práticas e
critérios do jornalismo. Buscam então identificar informações internas ou nas
quais estão inseridas para se apresentar à sociedade de maneira positiva,
criando uma imagem favorável (SCHMITZ, 2011, p. 16).
A informação é o que e possível e legítimo mostrar, não é qualquer
informação institucional que é possível transformar em noticia para a mídia.
Além das características da notícia, existem limitações legais, regras setoriais
de divulgação, regras internas das próprias organizações e aspectos
ideológicos (MAGNOLI, 1996; MONTEIRO, 2010; SEABRA, 2010). Para
65
ganhar o status de notícia, a informação existente em uma organização deve
atender os requisitos de noticiabilidade (características da notícia), que, por sua
vez são flexíveis e, com criatividade, podem ser adaptáveis. Se estiverem
atentas aos acontecimentos sociais, as organizações podem aproveitar
oportunidades de divulgação. Exemplos dessas oportunidades são os
newspegs, quaisquer acontecimentos da atualidade que legitimam a
abordagem pela imprensa de outro acontecimento, tema ou problemática,
quando um assunto serve de “gancho” para outro; aniversários de
acontecimentos; datas comemorativas e sazonalidade.
A identificação de oportunidades de divulgação deve ser uma atribuição
de toda a organização, tendo em vista a impossibilidade de que a assessoria
de imprensa seja onipresente e onisciente. Para isso, a adoção de redes
internas de informação torna-se uma estratégia muito eficiente, ao lado da
conscientização dos quadros da organização a respeito das especificidades da
imprensa e de seu trabalho (EID, 2003; FARIAS, 2009; LARA, 2003).
Outras ações, qualificadas como estratégicas porque têm um objetivo
vinculado, são apresentadas pela Fenaj (quadro a seguir)
QUADRO 7 – ROTINAS DA UMA ASSESSORIA DE IMPRENSA • Criar um plano de comunicação (estabelecer a importância deste instrumento tanto no
relacionamento com a imprensa como os demais públicos internos e externos); • Colaborar para a compreensão da sociedade do papel da organização; • Estabelecer uma imagem comprometida com os seus públicos; • Criar canais de comunicação internos e externos que divulguem os valores da organização e
suas atividades; • Detectar o que numa organização é de interesse público e o que pode ser aproveitado como
material jornalístico; • Desenvolver uma relação de confiança com os veículos de comunicação; • Avaliar frequentemente a atuação da equipe de comunicação, visando alcance de resultados
positivos; • Criar instrumentos que permitam mensurar os resultados das ações desenvolvidas, tanto
junto à imprensa como aos demais públicos; • Preparar as fontes de imprensa das organizações para que atendam às demandas da equipe
de comunicação de forma eficiente e ágil. Fonte: FENAJ, 2007, p. 8.
66
Essas estratégias são colocadas em prática por meio de rotinas e
ferramentas e sempre incluem alguma forma de relacionamento e comunicação
com a imprensa. As rotinas invariavelmente se iniciam por uma leitura de
jornais e produção do clipping impresso, de internet ou eletrônico (que
eventualmente pode ser terceirizado e, neste caso, verificado pela assessoria
de imprensa). O relacionamento e abordagem pode ser reativo (quando a
imprensa procura a organização) ou proativo, quando a organização procura a
imprensa. As demandas da imprensa podem ser registradas em formulários
próprios e o atendimento pode ocorrer por meio da transmissão da informação
solicitada ou articulação de entrevista de um porta-voz. Neste caso, o porta-voz
deve ser preparado e, para isso, é produzido um briefing, por alguma área
técnica especializada no tema ou pela assessoria de imprensa, mas sempre
com a coordenação desta (CHINEM, 2006; FENAJ, 2007; MAFEI, 2007).
O sucesso do atendimento das solicitações dos jornalistas tem um
ponto chave na compreensão correta da solicitação e do atendimento desta
solicitação tanto na produção do briefing, quanto da preparação do
entrevistado. As ações proativas incluem a provocação de temas e pautas.
Entre as ferramentas de comunicação com a imprensa, utilizadas mais
largamente, mas não exclusivamente, quando a iniciativa é da organização,
estão o press-releases, sugestões de pauta, follow up, salas de imprensa na
internet, etc. Ferramentas de apoio podem auxiliar o trabalho e incluem bancos
de dados, mailing list. As rotinas de trabalho envolvem relacionamento formal e
informal com os pauteiros, repórteres e editores da mídia; acompanhamento de
entrevistas de suas fontes; organização de coletivas; edição de jornais,
revistas, sites de notícia e material jornalístico para vídeos; preparação de
67
textos de apoio, sinopses, súmulas e artigos; arquivo do material jornalístico;
participação na definição de estratégias de comunicação, produção de fotos,
imagens e arquivos sonoros. No trabalho são utilizadas ferramentas de
comunicação – telefone, e-mail, internet, computadores, máquinas fotográficas,
câmaras de vídeo, gravadores, aparelhos de fax (CHINEM, 2006; FENAJ,
2007; MAFEI, 2007).
Duarte (2010b, p. 260-276) relaciona produtos e serviços de uma
assessoria de imprensa, conforme o quadro a seguir.
QUADRO 8 – PRODUTOS E SERVIÇOS DA ASSESSORIA DE IMP RENSA • Acompanhamento de entrevistas • Administração da assessoria de imprensa • Análise do noticiário • Apoio a eventos • Apoio a outras áreas • Arquivo de material jornalístico • Artigos • Atendimento a imprensa • Auditoria de mídia • Avaliação dos resultados • Briefing • Brindes • Capacitação de jornalistas • Clipping e análise do noticiário • Concursos • Contatos estratégicos (operacional,
técnico, pauta, prospecção, encontro fonte-jornalista).
• Entrevistas (coletivas ou exclusivas)
• Jornal mural • Mailing ou cadastro de jornalistas • Manuais • Monitoramento • Pauta (boletim de pauta, levantamento de
pauta, banco de pautas). • Planejamento e planos (de divulgação, de
gerenciamento de crise). • Press-kit • Publieditorial • Relatórios • Release • Site • Textos em geral (nota oficial, comunicados,
position papers, perguntas & respostas). • Treinamento de fontes • Veículos jornalísticos • Visitas dirigidas.
Fonte: DUARTE, 2010b, p. 260-276.
Um pressuposto da excelência em assessoria de imprensa é a
qualidade desses produtos, o que inclui, por exemplo, correção gramatical,
clareza e precisão dos textos.
3.1.3 Release
O press-release, ou simplesmente release, é o principal produto de
uma assessoria de imprensa, contendo a notícia institucional. Sua utilização ou
68
objetivo pode variar de informação complementar à reportagem produzida pela
imprensa à publicação na integra nos veículos de imprensa, situação muito
comum em veículos com pequena estrutura de pessoal. Ao publicar o release,
o veículo o avaliza, transferindo-lhe a credibilidade que recebe da audiência.
Sua linguagem deve seguir os padrões jornalísticos seja na construção – texto
impessoal, correção gramatical, no formato da pirâmide invertida, edição –,
seja na qualidade das informações – precisão, correção – ou nas
características da notícia – trazer novidade, atualidade – (DUARTE, 2010a;
EID, 2003; SCHMITZ, 2011).
No modelo de aproveitamento na íntegra permite a possibilidade de
produção de áudio releases ou vídeo releases, que possam ser utilizados por
emissoras de TV ou rádio. Em tradução literal, release significa liberar, o que
pressupõe que qualquer informação enviada à imprensa seja um release. No
entanto, a prática diária convencionou intitular como release os documentos
estruturados na forma de matéria jornalística. O release torna-se aceito mesmo
trazendo apenas uma versão e ganha o status de palavra oficial da
organização que o emite. Ele reflete os princípios gerais da atuação da
assessoria de imprensa, fundamentando-se na veracidade, credibilidade,
interesse público (DUARTE, 2010a; EID, 2003; SCHMITZ, 2011).
Sua distribuição pode ser amplamente disseminada ou exclusiva. Pode
ter o caráter opinativo (em que prevalece a opinião do emissor), o formato de
nota para coluna, a característica de coluna (distribuído regularmente para ser
veiculado em espaço fixo), um conteúdo adaptado a determinado segmento de
veículos de comunicação ou ser um boletim de pauta. Podem e devem ser
complementados por fotografias, imagens ou áudios, que, da mesma forma,
69
devem seguir os critérios jornalísticos, incluindo a qualidade técnica para serem
publicados (DUARTE, 2010a; EID, 2003; SCHMITZ, 2011).
Em geral, existem duas críticas feitas ao uso indiscriminado do release.
A primeira diz respeito a sua disseminação como estratégia de comunicação
organizacional. Muitos assessores e dirigentes atribuem a esse instrumento a
solução para qualquer problema de comunicação, chegando a avaliar as
assessorias de imprensa pela quantidade, qualidade ou índice de
aproveitamento dos releases ou ainda pelos adjetivos neles incluídos. Assim
acabam sendo emitidos para cumprir quotas ou satisfazer egos. Sua emissão
indiscriminada gera desconforto, enchem as caixas postais dos destinatários
(principalmente se contiverem anexos pesados). A segunda crítica diz respeito
à acomodação e enxugamento que provoca nas redações. Com a notícia
chegando pronta, embalada e de maneira gratuita, reduz-se a estrutura das
redações dos veículos e, consequentemente a investigação e averiguação
pelos repórteres do veiculo. Para as organizações pode parecer positivo ter
seus releases publicados na íntegra. Contudo, com essa nova situação gera
uma entropia, pois é sempre a própria organização escrevendo sobre si
mesma, sem um olhar diferenciado de alguém de fora, inclusive com uma visão
crítica que permita uma reoxigenação da gestão e da própria comunicação
organizacional (BUENO, 2009; DUARTE, 2010a; SCHMITZ, 2011).
3.1.4 Planejamento
A exemplo de outras áreas da gestão, a comunicação também pode
ser potencializada a partir de um processo de planejamento, que envolve a
leitura de cenários, identificação de ameaças e oportunidades.
70
O conceito-chave do sucesso em qualquer atividade, inclusive na assessoria de imprensa, vincula-se diretamente a um planejamento estratégico, que se cria, se atualiza e se recria para atingir objetivos definidos. Numa organização, há que se pensar no planejamento estratégico para o longo curso, que vai espelhando a organização na sociedade e junto aos seus vários públicos, e também no de curto e médio prazos, que é o composto orgânico para esse espelhamento (RIBEIRO, LORENZETTI, 2010, p. 216).
O planejamento em comunicação corporativa e, especificamente, em
assessoria de imprensa, se inicia com o planejamento estratégico, cuja
elaboração é recomendável que conte com a participação dos profissionais de
comunicação. A partir do planejamento estratégico da organização, será
elaborado o planejamento estratégico de comunicação e de assessoria de
imprensa. O desafio central é o de ler cenários, que devem considerar toda a
ambiência interna e externa da organização e permite uma visão dos
fenômenos considerados extranegócio e organizem o pensamento estratégico
da função comunicação (CHINEM, 2006; FORTES, 1999; KUNSCH, 2003;
RIBEIRO, LORENZETTI, 2010; NEVES, 2000).
É recomendável que tanto o planejamento estratégico quanto os planos
específicos de comunicação determinem públicos prioritários, mensagens que
a organização deseja transmitir a esses públicos, mapeamento de todos os
órgãos de divulgação, compreendendo as características de cada veículo e por
ordem de importância e de atendimento aos públicos prioritários e estratégicos.
Relacionamento com a imprensa é um fim em si mesmo (jornalistas são um
público estratégico e também um meio para o relacionamento com a sociedade
e públicos específicos. O êxito do relacionamento está no envolvimento e
comprometimento da organização e seus públicos, gerando credibilidade,
reputação, marca e valor. A identificação de stakeholders, sua interdependência
e a compreensão mútua das expectativas são fatores de sucesso para o
71
trabalho de relações públicas e de assessoria de imprensa (BUENO, 2009;
FERRARI, 2009; FRANÇA, 2004; GRUNIG, 2005; HON, 2005).
Além de ser inovador, criativo, flexível e adaptável, o planejamento
estratégico em comunicação deve traduzir a identidade da organização,
refletindo missão e valores. Deve ainda ter foco claro, ter objetivos que gerem
estratégias, ser medido, acompanhado e avaliado. Na análise de ambiente,
deve ser considerada, entre os inúmeros aspectos, como é feita a comunicação
da concorrência e o diagnóstico da organização na mídia. No planejamento de
relações com a mídia são estabelecidas as mensagens-chave – reforçando
diretrizes organizacionais a partir das novas notícias e seguindo critérios de
noticiabilidade. O desdobramento dos planos deve chegar ao estabelecimento
de ações e tarefas, que podem ser classificadas em estruturais e táticas ou
operacionais. Entre as estruturais e táticas estão ações que alcançam objetivos
de longo prazo, como a preparação de porta-vozes (media training) ou o
desenvolvimento do mailing. Já as ações operacionais têm um fim dentro de
uma ação mais específica, como uma entrevista ou release para apresentar
determinado tema. Sempre deve ser considerada a possiblidade de ajustes ou
substituições dos planos (KUNSCH, 2003; RIBEIRO; LORENZETTI, 2010).
Ribeiro e Lorenzetti (2010, p. 219-225) recomendam um conjunto de
rotinas e ferramentas, o “agir estratégico” em assessoria de imprensa,
conforme o quadro a seguir.
72
QUADRO 9 – AGIR ESTRATÉGICO EM AI 1. Mailing ágil 2. Seleção do que é notícia – noticiabilidade
– estratégia de mensagem – compatível com a relevância do que será divulgado.
3. Ferramenta de envio de mensagens 4. Formato da mensagem 5. Atuação proativa, preventiva e reativa 6. Perfil de mensagens (notícias de impacto
em situações de emergência ou em situações planejadas, de empresas de capital aberto, triviais ou pontuais; periodicidade programada, comunicado oficial e esclarecimento público).
7. Segmentação e regionalização 8. Pautas especiais
9. Embargo 10. Identificação e caracterização de
veículos/jornalistas 11. Avaliação de resultados 12. Etapas do trabalho, que envolvem ciclo de
projeto; exigências em relação ao profissional; organização das atividades; operacionalização do trabalho; estratégias; atitude estratégicas (como a negociação de pautas exclusivas e diferenciadas); além considerar alertas (capacitação, respeitabilidade técnica, superar e aprender com erros e acertos, não politizar a relação com a imprensa, fugir da zona de conforto).
Fonte: RIBEIRO, LORENZETTI, 2010, p. 242-257.
Uma etapa importante do planejamento em assessoria de imprensa, e
que está embutida na definição de mensagens, é o posicionamento, ferramenta
que passou a ser disseminada na década de 1980. O posicionamento é
determinado na mente da pessoa (cliente) e não altera o objeto. As pessoas
criam categorias (associadas a atributos como segurança, confiança) em suas
mentes para classificar objetos (produtos, organizações, marcas ou pessoas).
O posicionamento pode ser associado à personalidade desses objetos. A
mensagem-chave deve determinar e reforçar o posicionamento, que se torna
importante ferramenta para superar a saturação da comunicação. O
posicionamento deve ser duradouro e deve extrapolar campanhas de
comunicação ou de publicidade. Deve também balizar todos os processos de
comunicação da organização – interna, externa, assessoria de imprensa,
propaganda e publicidade. O posicionamento poderoso e magnético é aquele
que identifica a organização por atributos que ela possua, sejam valorizados
pelo público e nos quais a concorrência não tenha um bom desempenho, nem
facilidade em alcançá-los (ALMEIDA, 2005; CLANCY, SHULMAN, 1993;
CHINEM, 2006; FAZZIONI, 1997; RIES, TROUT, 1995; TYNAN, 1995).
73
3.1.5 Desenvolvimento de fontes (media training).
O contato entre fonte e jornalista é o momento da verdade, o ato em
que a notícia toma forma, e que é decidido se ganhará espaço ou não no
noticiário. Essa condição determina a importância da preparação, capacitação
e profissionalismo das fontes e porta-vozes2. O jogo começa, portanto, muito
antes, com a preparação das fontes, seja com o desenvolvimento de
programas de capacitação ampla para o atendimento à imprensa (incluindo
media training) ou com a preparação específica para cada entrevista, em
ambos os casos do ponto de vista psicológico ou de conteúdo (BARBEIRO,
2008; DUARTE;FONSECA JÚNIOR, 2010).
Os contatos dos jornalistas com assessoria de imprensa ou outras
fontes que não venham a se identificar podem estar e permanecer ocultos
enquanto se tratam de negociações de pauta ou de abordagem. Já as
entrevistas dos porta-vozes, ao ganharem esta condição, perdem o caráter de
sigilo, o que exige preparação e cuidados específicos. Segundo Heródoto
Barbeiro (2008, p. 32), entrevista é decisão política. O experiente entrevistador
faz uma analogia da entrevista com a luta de sumo – o jornalista tenta tirar o
entrevistado da área delimitada para o embate (onde estão as key messages).
“entrevista é um duelo intelectual entre o entrevistado e o jornalista. Este quer
que aquele fale o que não quer falar” (BARBEIRO, 2008, p. 52). Por mais que
jornalista e entrevistado tenham acordado previamente a pauta ou que o
2 Conforme Duarte e Faria (2010, p. 360) fontes são as pessoas que transmitem informações
para a imprensa. Já o porta-voz é o que, ao transmitir a informação, se assume oficialmente como representante da organização, independentemente do cargo. “Todo porta-voz é fonte, mas nem toda fonte é porta-voz”. A assessoria de imprensa tem um papel diferenciado, mesmo que transmita informações para a imprensa. Para SCHMITZ (2011, p. 27), “assessoria de imprensa não é fonte, mas ponte, por intermediar os interesses, opiniões, conhecimentos e relatos de eventos de quem assessora”.
74
assunto seja ameno, o momento da entrevista é o instante em que o conflito de
interesses das duas partes aflora. O repórter busca o algo mais, além do que o
entrevistado deseja falar, mas que contextualize para o público aquela
informação transmitida.
Entrevistas são momentos especiais, que requerem cuidados especiais
antes, durante e depois no que diz respeito às especificidades do tipo ou forma
de entrevista (exclusiva, coletiva, por telefone, videoconferência ou
pessoalmente), dos meios (impressos, rádios ou televisões), à aparência
pessoal, ao relacionamento com os jornalistas e ao conteúdo. As entrevistas,
principalmente as coletivas, devem sempre ser pautadas pela relevância dos
temas e não para o atendimento do ego de entrevistados. Também devem,
sempre que possível, respeitar os aspectos técnicos de produção de notícias,
como os horários de fechamento dos jornais e de trabalho dos jornalistas,
condições de iluminação para obtenção de imagens, possibilidade técnica de
transmissão de textos e imagens em tempo hábil para publicação. Os veículos
aceitarão a impossibilidade de atendimento destas características somente
quando a notícia se impõe pelo interesse público. Entrevistas por telefone não
significam desprestígio e exigem cuidados redobrados quanto aos
esclarecimentos, que preferencialmente devem ser complementados com o
envio de informações escritas (BARBEIRO, 2008, 2010; DUARTE, FARIA,
2010; DUARTE, FONSECA JÚNIOR, 2010; FAZZIONI, 1997).
As especificidades dos meios devem ser respeitadas. Meios impressos
aceitam planilhas, teorias elaboradas; o rádio exige declarações sucintas e de
fácil compreensão e agilidade de raciocínio; a TV também demanda
declarações concisas e requer imagens de apoio. No que diz respeito à relação
75
com o entrevistador, citam-se disponibilidade, acesso, atendimento, offs,
horário (chegar antes), respeitar o tempo e evitar respostas prepotentes (que
inferiorizem a inteligência do entrevistado), compreensão de que a edição pode
alterar o conteúdo, não pedir para ler antes da publicação (BARBEIRO, 2008,
2010; DUARTE; FARIA, 2010; DUARTE; FONSECA JÚNIOR, 2010; FAZZIONI,
1997).
Em relação ao conteúdo, incluem-se a negociação de pauta, briefing
completo de informações sobre o tema, definição de mensagens-chave,
consciência ao falar, esclarecimento de dúvidas, entendimento da amplitude do
público, ênfase ao que é relevante, simplicidade e objetividade, concisão. Uma
regra importante é estabelecer as mensagens-chave para cada entrevista –
devem ser no máximo três, claras, relevantes, consistentes, memorizáveis e
concisas, sendo resumidas em palavras-chave. Após as entrevistas, a
organização deve avaliar resultados e incorporar erros e acertos em novo
campo de experiência e conhecimento (BARBEIRO, 2008, 2010; DUARTE,
FARIA, 2010; DUARTE, FONSECA JÚNIOR, 2010; FAZZIONI, 1997).
Fontes e porta-vozes constroem pessoalmente relacionamentos com
os jornalistas, em longo prazo. E de lado a lado criam empatias, confiança; os
repórteres preferem falar com quem tem informação. O discurso das fontes
deve ser consistente, seja na rapidez do jornalismo on-line, seja em artigos ou
reportagens com mais tempo de produção e reflexão. A fonte ideal acumula
reputação, credibilidade e sensibilidade para o interesse público, habilidade de
fornecer notícias exclusivas e interessantes e intimidade com a importância
social da mídia. Porta-vozes ideais, além da credibilidade que precisam
transmitir, têm que ter experiência em lidar com pressão, boa desenvoltura e
76
profundo conhecimento da organização e do tema em pauta. Uma fonte ou
porta-voz é rejeitado pela imprensa quando se mostra hostil, prolixo, evasivo
(conhecido como "bagre ensaboado"), disperso, “arroz de festa”, se considera
a maior sumidade, “oráculos de Delfos”, mago, soberbo, a “última Coca-Cola
do deserto”, fragilizado, chorão ou apresenta frases prontas (BARBEIRO, 2008;
BUENO, 2009; DIOGO, 2009; DUARTE, FARIA, 2010; LARA, 2003).
Duarte e Faria (2010) apresentam os requisitos essenciais de um bom
porta-voz.
QUADRO 10 – REQUISITOS BÁSICOS DE UM PORTA-VOZ 1. Compreensão e respeito à imprensa 2. Credibilidade 3. Domínio do tema 4. Serenidade 5. Simplicidade e clareza 6. Objetividade
7. Firmeza 8. Precisão 9. Capacidade de improviso e argumentação 10. Capacidade de apresentar ideias e
informações
Fonte: DUARTE, FARIA, 2010, p. 362
O desenvolvimento de fontes e porta-vozes deve ser encarado como
ação estratégica pelas organizações. As pessoas que mantém contatos com a
imprensa, em especial os porta-vozes, tem forte identificação com a
organização. É recomendável às organização manter uma política de
desenvolvimento de porta-vozes, promovendo a diversidade e a seleção de
fontes. Com isso, ela reduz riscos de ter a imagem associada a uma pessoa
insegura, que não inspire confiança; da dependência de um único porta-voz ou
ainda de ver seus melhores porta-vozes se transferindo para a concorrência,
carregando os relacionamentos construídos com a mídia. Os treinamentos
devem ser formais (oficinas, palestras) ou informais (processos de
autoavaliação, leitura ou audiência regular dos principais programas). Devem
também considerar aspectos práticos de comportamento nas entrevistas (que
estimulem a expressividade corporal, clareza, objetividade, firmeza e precisão
77
na fala), bem como a compreensão do papel e trabalho da imprensa. Esse
aperfeiçoamento deve ser contínuo, pois as organizações e a imprensa se
modificam com o tempo. Além disso, os porta-vozes convivem com o dilema de
serem hoje fontes de notícias positivas e amanhã em uma crise. A capacitação
deve ser precedida pela definição precisa de objetivos e análises da percepção
da fonte pelos jornalistas e pela assessoria, de posicionamento, das entrevistas
concedidas, do desempenho verbal e da construção das mensagens-chave. De
maneira global, em sua estratégia de relacionamento com a imprensa, a
organização precisa capacitar suas fontes para buscar também um
relacionamento produtivo, criar e manter uma interface positiva dos jornalistas
e desenvolver uma rede e cultura interna de identificação de oportunidades de
relacionamento com a imprensa (BUENO, 2009; DUARTE, FARIA, 2010; EID,
2003; FARIAS, 2009; SCHMITZ, 2011).
Conforme Schmitz (2011, p. 49), os programas de media training são
aprovados inclusive pelos jornalistas de veículos, que percebem vantagens
com a capacitação das fontes, embora observem que o media training reduz a
espontaneidade das respostas. Os programas também apresentam limitações,
notadamente, insuficiência de formatos, padronização de programas,
"incapacidade dos treinamentos de captar e traduzir a matriz que impulsiona os
movimentos da imprensa", dificuldade de vencer resistências. Apesar disso,
são treinamentos que devem ser sistemático, de longo prazo, constante,
permanente. "Interminável, mas essencial" (DUARTE, FARIA, 2010, p. 369-
370).
78
3.1.6 Mensuração de resultado
A necessidade de organizar e ordenar para melhor controlar os
processos administrativos é uma herança da administração científica, nascida
no início do século XX e cujos expoentes foram Frederic Taylor e Henri Fayol.
O objetivo é estabelecer padrões que permitam às organizações não apenas
alcançar resultados positivos imediatos, mas, principalmente, a sobrevivência
em longo prazo. As teorias administrativas que surgiram posteriormente,
incluindo o toyotismo (japonês), mantiveram o princípio do controle de gestão,
por meio de avaliação constante objetiva, o que se torna muito mais fácil com a
linguagem matemática. A tentativa de quantificar, medir, ordenar advém da
“busca incessante do homem reacional de dominar as realidades, que sempre
foram complexas e traziam, dentro de si, componentes inexplicáveis, não
interpretáveis, não controláveis, da ordem e do caos” (CURVELLO, 2010, p.
101).
A implantação de programas de qualidade e a adoção de modelos
gerenciais sistematizados e de excelência em gestão têm elevado pressões
para que os gestores do relacionamento com a imprensa expliquem o valor de
suas atividades. O pressuposto central da mensuração de resultados é que
esta deve se concentrar na estratégia da organização e medir os poucos
parâmetros realmente críticos (KAPLAN, NORTON, 2004; SIMON, 1994).
Mas é possível medir o intangível? Ou é possível tornar tangíveis os
resultados da atuação da assessoria de imprensa? Ou, ainda, qual é
efetivamente o objetivo de uma assessoria de imprensa? Essas questões
sintetizam os debates existentes em relação à mensuração de resultados no
relacionamento das organizações com a imprensa. A mensuração de
79
resultados é um dos temas mais controvertidos, ponto frágil, na gestão do
relacionamento com a mídia, no cotidiano de trabalho ou na literatura
especializada. Apesar do crescimento da literatura a respeito, diversos autores
manifestam contrariedade pela falta de obras que tratem criticamente a
avaliação e mensuração de resultados, fato que atesta, segundo eles, a pouca
importância que os profissionais da área atribuem a essa dimensão
administrativa (CURVELLO, 2010; FARIAS, 2009; FIÚZA e KILIMNIK, 2004;
LUDWIG, 2005).
Os modelos de mensuração de resultados acompanham a estratégia
do trabalho de assessoria de imprensa. Para processos orientados em
conquistas de espaços favoráveis, certamente a mensuração tentará quantificar
esses espaços. Se o foco do trabalho é a construção de relacionamentos
éticos, o desafio é aferir esses atributos.
A lógica é simples: como a área é estratégica, é preciso saber quais são os resultados e os efeitos de seu trabalho. O grande problema é que a comunicação lida com valores intangíveis. Como medir a reputação obtida por meio de uma reportagem em que certa instituição é citada? (BRUNET et al. 2008).
Ludwig (2005, p. 173) constata que o mercado dá atenção à
mensuração de resultados de imprensa por dois motivos: econômico e
financeiro (para comprovar que o que a comunicação está rendendo para a
empresa) e pela compreensão maior do empresário sobre a influência da
imagem no negócio. Galerani (2005, p. 152) entende que a mensuração de
resultados deve ser definida fase de planejamento, considerar cada etapa de
execução, ser insumo para a tomada de decisão, demonstrar resultado ao final
e estimular o aprendizado e aperfeiçoamento contínuo e não para controlar ou
punir pessoas.
80
A clipagem diária é o primeiro passo para qualquer tipo de mensuração
de resultados. Dela, pode-se partir para, um lado, avaliações quantitativas ou
qualitativas. Os modelos quantitativos partem para a medição do tamanho das
reportagens em centímetros por coluna ou tempo de rádio e TV, a chamada
centimetragem, e podem pode chegar à precificação, um cálculo feito com
base na tabelas comerciais dos veículos. Os modelos qualitativos, por sua vez,
buscam identificar resultados a partir de outros objetivos da assessoria de
imprensa, quando esta passa a ser percebida como algo que interfere na
imagem pública da organização, atuando no cognitivo do público-alvo. Os
resultados são, portanto intangíveis e já não podem ser simplesmente
quantificados (BUENO, 2005, 2009; CHINEM, 2003, 2006; SCHMITZ, 2005).
As críticas mais contundentes dos autores são dirigidas aos modelos
de centimetragem e sua precificação, provavelmente também os mais
disseminados. “Geralmente os autores relacionam como meios de avaliação da
presença na mídia: a centimetragem de matérias publicadas, o comparativo em
valor entre editorial e espaço publicitário, o número de citações e o
aproveitamento dos materiais distribuídos” (SCHMITZ, 2005, p. 21). Os
modelos trazem, como principais vantagens, a facilidade de aplicação e de
compreensão. Pode-se até mesmo afirmar que o valor financeiro de um
determinado espaço em veículo de comunicação representa um indicativo do
impacto social, já que variação de valores está associada ao tamanho da
audiência. No entanto, as críticas a esse modelo são mais amplas e
consideram diferentes fatores, da ética às inconsistência das estratégias.
Alguns autores salientam que as análises puramente econômicas
consideram apenas custos e despesas, mas não alcançam os benefícios
81
intangíveis que a atividade gera e, com a ausência de critérios objetivos de
mensuração, as assessorias de imprensa são levadas a adotar uma posição
mais tática e menos estratégica (BUENO, 2005, 2009; CHINEM, 2006;
CURVELLO, 2010; EHLING, 1992; FARIAS, 2009; GIRÃO, 2007; KUNSCH,
2003).
Outros especialistas alertam que a mensuração pela clipagem e
precificação não atendem os objetivos estratégicos da assessoria de imprensa.
De um lado, por que o trabalho é pela melhoria de imagem, posicionamento e
reforço da marca, cujos resultados não são mensuráveis e depende de outros
fatores para ser considerada um sucesso, transformando-se em relatório de
atividades. “O relatório de clipping funciona para seus executivos como uma
apresentação de 'fiz meu trabalho', e não como uma base de informações que
poderão direcionar os esforços em comunicação” (LUDWIG, 2005, p. 172).
Girão (2007, p. 1-3) lembra que nem mesmo a publicidade é mensurada dessa
forma, e sim, pelo retorno de ligações, de vendas, de acessos ao site, etc.
Outro argumento é o de que a quantificação de espaços e preços do
clipping não considera a importância de veículos estratégicos. Um exemplo
extremo dessa tese é o momento em que uma organização precise manter
uma comunicação com os moradores de uma pequena comunidade e a
atividade chama a atenção de um grande veículo nacional, mas é ignorada
pela emissora local de rádio. A medição do retorno de mídia será um sucesso
estrondoso, embora o objetivo não tenha sido alcançado (BUENO, 2009, p.
250; GIRÃO, 2007, p. 1-3).
A rejeição a esse modelo também tem fundamentos éticos. O Código
de Padrões Profissionais da Sociedade Americana de relações públicas (Public
82
Relations Society of America-PRSA), por exemplo, estabelece, no item 9, que
“nenhum membro poderá garantir um objetivo com resultados específicos que
estejam fora do alcance de seu controle direto” (ALMANSA, 2010, p. 146). Não
há uma referência específica à centimetragem/precificação, mas é possível
considerar que existem variáveis sobre as quais a assessoria de imprensa não
tem controle. Ainda assim, a PRSA é mais clara ao repudiar o modelo ao proibir
que “qualquer programa ou campanha de relações públicas seja selecionado
para o seu prêmio, o Silver Amvil (A Bigorna de Prata) a menos que a
campanha inclua medições de impacto do programa” (HON, 2005, p. 106).
Para a autora, a medida significa uma mudança conceitual, pois com a
mensuração sendo adotada como um meio para um fim (resultado) e não como
um fim em si (impacto).
Um dos mais ferrenhos críticos do uso da centimetragem e
precificação, Wilson da Costa Bueno apresenta enfatiza, por exemplo, que a
dimensão financeira não mostra o impacto de uma reportagem de capa
(positiva ou negativa). Por mais que a precificação leve em conta tamanho e
posição de reportagem, chamadas, fotos e o clipping não é contextualizado
com o restante do noticiário do dia (BUENO, 2010, p. 420-421).
Para o autor, busca-se “equivaler o espaço editorial em espaço
publicitário, num esforço sem sentido e conceitualmente equivocado de
transformar notícia em publicidade” (BUENO, 2005, p. 24). Existem espaços
que não são comercializados – como as colunas de opinião, por exemplo.
Ainda que o anunciante exija que o anúncio saia naquela página, a coluna
estará em outro local. Para o autor, a exigência de uma meta em número de
inserções “está associado a uma visão equivocada e ultrapassada de
83
relacionamento com os veículos de comunicação. O que importa hoje é criar
bons relacionamentos e não qualquer relacionamento” (idem, 2009, p. 214).
Segundo a sua avaliação, em muitos casos, mais estratégico é não ser citado
por determinados veículos ou colunas que possuem uma imagem deteriorada,
que poderá contaminar a da empresa ou entidade.
A falta de consistência da centimetragem fica mais nítida quando se
trata de matérias negativas, que, como lembrou Tânia Magalhães na pesquisa
realizada por Ludwig (2005, p. 174-176), as têm peso maior que as positivas.
As matérias negativas trazem algumas implicações: (a) a menos que a
assessoria de imprensa seja a responsável pelo problema noticiado, ela não
pode ser avaliada sob estas circunstâncias; (b) a impossibilidade de avaliar os
casos em que, de maneira ética, a assessoria de imprensa conseguiu
neutralizar, minimizar ou ainda suspender a publicação – como medir o que
não foi publicado?
A análise do valor do trabalho da assessoria de imprensa pela
perspectiva das notícias negativas remete ao método compensatório, analisado
por pelos pesquisadores americanos James Grunig, Larissa Grunig e David
Dozier3. A proposição é: quanto a organização pagaria para evitar um
determinado conflito ou para evitar que determinado assunto viesse à tona na
mídia (e não se trata, obviamente, de comprar o silêncio da imprensa). Este
seria o valor das relações públicas ou da assessoria de imprensa. Os autores,
entretanto, ressaltam, que nos Estados Unidos deixou-se de lado a discussão
3 Professor da Faculdade de Jornalismo da University of Maryland (EUA), James Grunig é
considerado um dos mais renomados teóricos em relações públicas do mundo. Tem publicado artigos em parceria com outros autores conterrâneos, igualmente renomados Larissa Grunig (University of Maryland), David Dozier (San Diego State University) e William Ehling (Syracuse University), entre outros.
84
de uma solução mágica a respeito de valores monetários, com o argumento de
que os valores não financeiros são mais significativos das RPs, pois funcionam
como representação de relacionamentos (HON, 2005, p. 103).
É por estas considerações, que os entrevistados da pesquisa
empreendida por Ludwig (2005) entendem que a centimetragem está
superada. “Todos os índices relevantes criados nos últimos cinco ou dez anos
no mercado consideram a ponderação como a base para toda a análise” (idem,
p. 174-176). A precificação do clipping não é o instrumento mais adequado para
mensurar os resultados, pois ele não é a “reprodução exata do trabalho da
assessoria, mas sua versão mediada pelos veículos de comunicação”
(BUENO, 2010, p. 423). Contudo, o trabalho da assessoria de imprensa já é
uma mediação, as ações e opiniões da organização. O clipping, então,
representa as informações referentes à organização que passaram por amplo
processo de mediação, primeiro da assessoria e depois da redação.
Desde os anos de 1990, pesquisadores americanos discutem
alternativas para avaliações qualitativas. “Trata-se de um aprofundamento da
avaliação da comunicação, cujo foco é a mensagem. Portanto, é mais
importante identificar quais mensagens foram absorvidas pela audiência e não
o tamanho da audiência atingida pela mensagem” (FIGUEIREDO, 2005, p.
189). Para Farias (2009, p. 101), no entanto, as avaliações qualitativas ainda
não são absolutamente aceitas, especialmente “se levarmos em consideração
que a maior parte dos executivos é pragmática e nem sempre consegue confiar
em elementos qualitativos como suporte para seus planejamentos e decisão”
(ibidem). Ou seja, há um hiato entre o que os gestores desejam e o que é
possível realizar. “Mensurar resultados notoriamente qualitativos, como
85
reputação corporativa e imagem corporativa, tem se mostrado uma tarefa
árdua para os profissionais de relações públicas” (LOPES, 2005, p. 74).
Se é difícil medir aspectos intangíveis com números ou formas, a
medição da mudança de comportamento ou de atitude – que são os objetivos
finais dos programas de comunicação – também se mostram um tanto
inviáveis. De um lado por causa do elevado custo e difícil operacionalização.
Outra dificuldade está em isolar os efeitos do programa de comunicação dos
produzidos pelos demais fatores (GALERANI, 2005, p. 153). As ações de
comunicação de uma organização são integradas em várias plataformas e seus
resultados sofrem a influência de experiências anteriores vividas pelos
públicos-alvo.
A ânsia de buscar algum tipo de mensuração, por outro lado, tem
levado a equívocos, como o de medir o esforço e não o resultado. Outra
avaliação imprecisa diz respeito à análise dos resultados em curto prazo.
Embora seja recomendável um acompanhamento e controle das ações
cotidianas, os resultados somente são efetivos em longo prazo. Mesmo quando
realizada, a avaliação dos esforços deve estar relacionada a uma ação
estratégica e ser realizada de maneira isolada (CURVELLO, 2010; GRUNIG,
2005; KUNSCH, 2003).
A carência de um modelo de mensuração de resultados que satisfaça
parcela considerável de profissionais, agências e organizações fez surgir
inúmeras propostas, que tentam satisfazer as demandas pontuais ou que
condigam com os anseios de prestadores de serviços de assessoria de
imprensa e seus clientes. Ludwig (2005, p. 174-176) cita tendências e
iniciativas que surgiram a partir dos anos 2000 com base em entrevistas com
86
alguns especialistas. Paulo Nassar entende que um sistema de mensuração
para ser considerado excelente precisa ser conveniente, amigável, interativo,
veloz, consistente e contínuo. Defende que sejam estabelecidos modelos
customizados de acordo com as necessidades de cada organização e da
particularidade de seu mercado, com o que concorda Wilson da Costa Bueno.
Tânia Magalhães considera muito importante a comparação entre
concorrentes. Yanaze defende o cruzamento de dados internos de receita e
custos para avaliar os resultados de comunicação.
Ludwig (2005, p. 174-176) também cita alguns índices criados por
agências de comunicação: Índice de Presença Espontânea na Mídia (IPEM),
Índice de Qualidade de Imagem (IQI), Índice de Qualidade de Exposição na
Mídia (IQEM), da CDN e o Índice de Desempenho Institucional (IDI),
desenvolvido pela agência LVBA (ibidem).
A contestação ao uso da centimetragem não se aplica à sua principal
matéria-prima, o clipping. A análise do conteúdo que foi publicado pela
imprensa a respeito da organização ou dos assuntos de seu interesse é
relevante e recomendada, desde que seja aprofundada. Como unidade isolada,
o clipping “não agrega valor ao trabalho de relacionamento com a mídia,
porque ele só gera conhecimento quando comparado, enquanto produto, ao
processo global que lhe deu origem (a coletiva, o release, a entrevista da fonte,
o kit de imprensa, etc.)” (BUENO, 2010, p. 423).
O autor (2005, 2009, 2010) sugere que a mensuração de resultados
seja fundamentada numa análise mais profunda que a simples verificação do
clipping e, especialmente, da tentativa de quantifica-lo. O objetivo é entender a
divulgação em um contexto mais amplo. Para isso são ponderados aspectos
87
como relacionados à forma como o assunto foi divulgado, o perfil dos veículos
e sua relação com os públicos estratégicos da organização, o conteúdo do que
foi publicado, a ação da assessoria de imprensa e a contextualização com o
ambiente em que a organização está inserida. Bueno (2010, p. 423) propõe
duas formas básicas de avaliação do trabalho de divulgação: (a) a análise
tópica de um esforço de divulgação, que remete ao entendimento de uma
repercussão particular – em determinado período, um evento específico; o
material a ser analisado está circunscrito a esse esforço – clipping, números de
downloads, etc. Os resultados devem ser utilizados para analisar os motivos
pelos quais as estratégias deram certo ou errado; e (b) auditoria de imagem,
que consiste em análise muito mais elaborada e reporta-se a um determinado
período de cobertura de mídia e não se refere a um fato específico. Esta
análise incorpora a análise do desempenho do cliente e dos concorrentes. As
análises devem considerar um conjunto de critérios, citados no Quadro 11.
QUADRO 11 – CRITÉRIOS PARA AUDITORIA DE IMAGEM NA M ÍDIA Quanto à publicação: • Se o assunto foi divulgado, • Com que intensidade (quantidades), • Com que destaque (colunas e veículos mais relevantes), • Em que espaços (colunas, editorias), • Se teve destaques com ilustrações (fotos, infográficos). Em relação aos veículos: • Os veículos que publicaram ou ignoraram a informação, • A tiragem ou audiência, índices de leitura e visibilidade • Se os veículos que possuem vínculos com públicos estratégicos publicaram, • Que tipo de mídia (rádio, TV), de que maneira ela foi trabalhada, • Houve diferença de aproveitamento por parte dos diferentes veículos e entre diferentes
mídias. • Quanto ao tratamento da mensagem • Se as mensagens-chave foram preservadas, • Se as falas foram reproduzidas com fidelidade, • Quais informações foram publicadas • Quais, de interesse da organização, foram ignoradas, avaliada a ação da concorrência Análise do macroambiente • A ação e a forma como a concorrência aparece. Quanto a outros aspectos do trabalho da assessoria de imprensa • Qual a relação entre a sugestão de pauta e o que foi aproveitado pelo jornalista.
• Se os veículos utilizaram o material oferecido – em especial o material visual ou
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produziram suas próprias fotos (Observe-se que o aproveitamento ou não de qualquer tipo de material produzido pela assessoria não significa mérito ou demérito. Se um veículo destaca um fotógrafo para produzir sua próprio foto por vários motivos, que vão desde a baixa qualidade do material enviado pela organização, até por estar valorizando o assunto, ou ainda por adotar uma política de produção integral de seu conteúdo. À assessoria cabe o mérito de ter convencido o veículo pela publicação. Por outro lado, o aproveitamento de imagens enviadas pela assessoria pode representar que o material está em boas condições ou que o assunto não merece que um profissional do veículo seja destacado).
Fonte: Bueno (2010, p. 423)
Para o pesquisador, “o que importa é a divulgação qualificada, nos
veículos adequados, no momento certo, pouco significando aquele montão de
recortes que algumas assessorias colocam à sua mesa ao final do mês”
(BUENO, 2009, p. 70). A amplitude da análise, entretanto a torna complexa e
de difícil compreensão e aplicação.
O modelo proposto por Bueno (2009) assemelha-se, pela amplitude, a
avaliações propostas por outros pesquisadores.
O conteúdo da cobertura da mídia de uma organização pode ser analisado sistematicamente para detectar temas, problemas, questões e públicos. A análise do conteúdo pode ser realizada quantitativamente desenvolvendo-se categorias e distribuindo vinhetas nessas categorias. A análise pode também ser realizada qualitativamente buscando-se padrões e impressões dentro dos conteúdos (GRUNIG, 2005, p. 58-59).
No Brasil, diante da falta de um padrão consensual, muitas agências de
comunicação criam seus próprios métodos, que, a exemplo das propostas de
Bueno (2009), tentam aprofundar a análise (LORENZETTI, 2005, 207-210).
Torquato (1986) analisa que, além da escolha dos meios e formas da
mensagem, também são fundamentais: a frequência com que se trabalha a
mensagem, ou seja, quantas vezes o receptor estará sendo atingido. Girão
(2007, p. 2-3) recomenda que a análise seja feita por profissionais que tenham
senso crítico para avaliar o conteúdo de cada reportagem, identificando as
mensagens implícitas e explícitas contidas e se elas seguem as estratégias de
comunicação definidas pela organização.
89
A evolução dos objetivos da assessoria de imprensa para além da
conquista de espaços editoriais, induz à busca de modelos que considerem os
novos objetivos e estratégias. Fiúza e Kilimnik (2004, p. 7-8) entendem que os
métodos devem considerar habilidades comunicadoras da fonte e do receptor,
seus níveis de conhecimento sobre o assunto veiculado, os papéis que
cumprem no sistema social, o contexto cultural nos qual estão integrados,
adequação do código, conteúdo da mensagem, compatibilidade do canal, etc.
As autoras analisaram estudos de outros pesquisadores – BERLO, 1999;
CHUNG, MEGGINSON, 1986; GUILLON, MIRSHAWKA, 1995; RICHARDSON
et al., 1985 – que apontavam para as condições apropriadas para o
estabelecimento de um relacionamento e comunicação permanente de
organizações com seus púbicos. As condições citadas são idioma e linguagem
apropriados; comunicação com ênfase prática; desenvolvimento de ambiente
de confiança; utilização do meio adequado, escutar melhor; realimentação;
esforço de comunicação; cumprimento de promessas de atendimento;
documentação de respostas; atitudes positivas dos funcionários, comunicação
proativa; sinceridade e franqueza e confiabilidade do sistema de atendimento.
Dessas condições, as autoras elaboraram um modelo, composto por
25 indicadores, associados a cinco dimensões:
EMISSOR: habilidade comunicativa de ouvir; atitudes positivas na emissão: sinceridade, franqueza, cumprimento de promessas; conhecimento do objeto e do processo da comunicação; forma associada à posição no sistema sócio cultural; busca de feedback. RECEPTOR: compreensão do código; conhecimento do canal; percepção acerca do emissor: posição, critérios; percepção acerca da adequação da mensagem às necessidades; confiabilidade no processo comunicativo. MENSAGEM: conteúdo adequado contexto da informação; adequação do tipo de informação ao sistema utilizado; adequação ao atendimento das necessidades; comunicação em harmonia com estratégia organizacional; comunicação pró ativa e com ênfase prática.
90
CÓDIGO: emprego de sentido lógico; adequação do significado pretendido; fornecimento de elementos de interpretação; linguagem apropriada; adequação das formas empregadas à situação. CANAL: seleção do canal apropriado ao contexto; adequação ao conteúdo da mensagem; adequação à linguagem utilizada; adequação às formas empregadas; disponibilização de canais diversos (FIÚZA, KILIMNIK, 2004, p. 8).
Levada ao extremo, a proposta de buscar modelos que meçam os
objetivos mais elevados da assessoria de imprensa faz com que as
metodologias avancem para identificar os efeitos sobre o conhecimento, as
atitudes e os comportamentos dos públicos e da administração - incluindo os
reflexos de curto médio e longo prazo. Neste sentido, pesquisadores propõem
indicadores de desempenho que avaliem a eficácia a partir dos objetivos pré-
estabelecidos; analisar e verificar os resultados e se as estratégias foram
corretas e eficazes; listar pontos positivos e negativos do programa; se a
comunicação ocorreu de forma simétrica e registrar feedback obtido. Os
propósitos, mais uma vez, são de avaliar mais do que apenas a exposição na
mídia, pois ela não garante medição adequada, se alguém leu ou reteve a
mensagem. Assim, os modelos mais avançados procuram medir retenção e
lembrança de mensagens; conhecimento (compreensão das mensagens);
atitude (intenção de se comportar de determinada maneira, a partir das
mensagens recebidas); comportamento (mudanças comportamentais)
(GRUNIG, 2005; HON, 2005; KUNSCH, 2003).
Contudo, a cada etapa que avançam para aprofundar a análise para
medir o impacto da comunicação sobre a atitude e o comportamento do
público, os modelos se tornam mais caros, demorados e difíceis de serem
aplicados. Além disso, deixam de ter foco sobre a ação específica da
assessoria de imprensa, pois é praticamente impossível isolar qualquer das
91
ações de comunicação de uma organização ou mesmo anular os efeitos de
experiências anteriores do público. As dificuldades para avaliar atitudes tornam-
se barreiras fortes no processo (GRUNIG, 2005; HON, 2005; KUNSCH, 2003;
LUDWIG, 2005).
É que ocorre, por exemplo, na mensuração da efetividade de
relacionamentos
Embora tentativas na medição de relacionamentos públicos sejam relativamente novas, esta abordagem para a avaliação nas relações públicas é talvez a mais importante componente do mosaico. Isso porque a medição do relacionamento permite aos profissionais capturar o valor das relações públicas num nível mais elevado de desempenho do que meramente medir resultados da comunicação e impacto sobre conhecimento, atitude e comportamento (HON, 2005, p. 109).
Estabelecer metas e resultados em termos de relacionamentos, um
conceito tão intangível quanto inúmeros outros que estão associados à
assessoria de imprensa, não é tarefa fácil. Hon (2005, p. 106) constata que, a
despeito da mudança conceitual defendida por autores norte-americanos, que
passaram a reconhecer que a missão primordial de relações públicas
(assessoria de imprensa) seja a construção de relacionamentos, a mensuração
continua focada nos efeitos da comunicação de mão única sobre os públicos-
alvo, comparados aos objetivos da organização.
O Guidelines for Measuring Relationships in Public Relations, escrito
por James Grunig e Linda Childers Hon (1999) e publicado pela Comissão de
Mensuração e Avaliação do Institute for Public Relations, destaca elementos
essenciais do relacionamento, que podem ser considerados critérios para o
planejamento e mensuração:
a) Controle recíproco: grau de aceitação entre as partes sobre quem
tem o legítimo poder de influenciar o outro; o ideal é que ambos
92
tenham a possibilidade de influenciar, apesar de que seja natural
que haja um desequilíbrio;
b) Confiança: disposição das partes em aceitar o diálogo com as
outras;
c) Satisfação: limite em cada parte é favorável à outra;
d) Compromisso: disposição de gastar energia para manter e
promover o relacionamento;
e) Troca de relacionamento: retribuição de benefícios
f) Relacionamento comunal: relação ganha-ganha, preocupação com
o bem-estar da outra parte (HON, GRUNIG, 1999; HON, 2005;
FIGUEIREDO, 2005; GALERANI, 2005).
O modelo tem sido aplicado na tentativa de tornar tangível a qualidade
dos relacionamentos. Os autores apresentam ainda algumas técnicas de
avaliação da efetividade dos critérios e salientam que não existe uma fórmula
mágica ou revolucionária – uma condição básica é sempre focar os dois lados.
Entre as técnicas sugeridas estão: esquadrinhamento ambiental (identificação
e conhecimento do público estratégico), pesquisa de opinião e indicadores para
avaliar resultados imediatos, auditoria contínua de relacionamento (seguindo o
esquadrinhamento ambiental e serve para comparar a opinião dos
administradores e dos públicos quanto aos indicadores de resultados de
relacionamento). Para evidências de curto prazo, podem ser utilizados
indicadores de processo de manutenção de relacionamentos – contagem de
sugestões, reclamações, contatos da mídia, etc. (HON, GRUNIG, 1999; HON,
2005; FIGUEIREDO, 2005; GALERANI, 2005).
93
Cria-se, a partir desta avaliação, uma pontuação para cada um dos seus elementos e, assim, é possível analisar a situação dos relacionamentos com cada um dos públicos estratégicos e compará-los entre si (FIGUEIREDO, 2005, p. 190).
Nessa mensuração, procura-se identificar a positividade, ou seja tudo o
que é feito para tornar o relacionamento mais positivo; abertura, o acesso de
uma parte à outra, neste caso, se assessoria de imprensa facilita ou restringe o
acesso, se as secretárias servem de anteparo que impede a chegada à fonte;
garantias de que as preocupações são legítimas; compartilhamento de tarefas;
rede de relacionamentos; a forma como lidam com o conflito, cooperação
(ganha-ganha). Os mesmos critérios aplicados aos relacionamentos externos
podem ser aplicados, respeitando-se as especificidades, nos relacionamentos
da assessoria de imprensa com os públicos internos da organização.
O desafio está em construir um modelo que faça sentido à missão da
assessoria de imprensa. Se o objetivo desse departamento é obter uma opinião
pública favorável, por meio de relacionamentos éticos e duradouros com a
imprensa, não se pode medir quantos releases foram enviados ou quantos
deles foram aproveitados. “Só se consegue medir alguma coisa sabendo aonde
se quer chegar. E isso só se consegue com um planejamento estratégico”
(LORENZETTI, 2005, p. 205).
Há uma relação direta entre mensuração de resultados e planejamento
e objetivos. No planejamento são estabelecidos os objetivos, cujo alcance deve
ser medido. “Planejamento é condição básica para avaliação de resultados”,
afirma Galerani (2005, p. 154). Ela cita Dozier, Grunig e Grunig (1995), para
quem um pseudoplanejamento consiste em alocar recursos para atividades nas
quais a meta é a comunicação por si só e pseudoavaliação é a simples
contagem da colocação de releases.
94
Se uma proposta moderna e inteligente de assessoria de imprensa é
abrir canais, apresentar fontes, subsidiar o trabalho da imprensa, estabelecer
parceria permanente e se uma excelente assessoria de imprensa não é a que
envia releases, mas a que dialoga, então a avaliação de seu trabalho precisa
considerar esses pressupostos (BUENO, 2009, p. 251).
3.2 RELAÇÕES COM A MÍDIA
Conforme a Fenaj (2007, p. 7), “um trabalho continuado de assessoria
de imprensa permitirá à empresa criar um vínculo de confiança com os veículos
de comunicação e sedimentar sua imagem de forma positiva na sociedade”.
Não há como ser imediatista em relacionamentos com públicos de interesse,
que devem ser pautados pela comunicação, coerência e confiança. Como
outros públicos, a imprensa um público formado por pessoas e empresas, com
interesses distintos e em constante mudança em postos de trabalho
(BARBEIRO, 2010; BUENO, 2009; FARIAS, 2009; LORENZETTI, 2005).
Segundo Karam e Schmitz (2011, p. 4), os erros mais comuns das
fontes são o de querer ser notícia sempre, desconhecer a forma de atuação da
imprensa, agendar eventos em horários incompatíveis, ser prolixo, tratar de
assuntos irrelevantes, com subjetividade, não responder a todas as perguntas,
não dar retorno ou pedir para ler o texto antes da publicação. Por sua vez,
Bueno (2009, p. 205-206) observa que relacionamentos promíscuos, que
misturam o editorial com verbas publicitárias, são danosos e tornam as
organizações vulneráveis. É possível administrar o relacionamento com a mídia
sem abrir mão de princípios éticos e do compromisso com a cidadania.
95
3.2.1 Conflitos e interesses
A quem o jornalista presta contas? E a fonte? Os veículos de
comunicação vivem da publicidade que vendem, cujo valor é estabelecido pelo
tamanho de sua audiência. A audiência procura os veículos de comunicação
para informação e entretenimento. A informação ajuda a construir a cidadania e
permite às pessoas participar de maneira mais plena da sociedade
democrática. A atividade jornalística torna-se então representante dos
interesses da sociedade, muitas vezes mais do que a própria representação
oficial das autoridades constituídas e eleitas pelo voto direto. Essa lógica
responde à pergunta: o jornalista presta contas primordialmente à empresa
jornalística e essa à sociedade. Já a fonte presta contas a quem ela representa
e, em última instância, também à sociedade, que pode aderir ou rejeitar
ideologias, causas ou produtos (SCHMITZ, 2011, p. 63).
Ainda que haja uma necessidade recíproca de divulgação de notícias
(organizações dispostas a transmitir informações a imprensa em busca de
noticias) e que em ambos os lados existam profissionais jornalistas, há um
conflito de interesses que tumultua esse relacionamento. O que as
organizações desejam divulgar pode ser julgado pela imprensa como não
sendo de interesse público. Ou então, a imprensa deseja ir além do que
interessa à organização divulgar. A reciprocidade nunca está garantida e muitas
vezes as fontes entendem que os jornalistas cumprem papeis de promotor, juiz
e carrasco ou que prefiram as más notícias – apesar de essa preferência
refletir o tipo de curiosidade que mobiliza a opinião pública. (BARBEIRO, 2008,
2010; CORNU, 1998; DINES, 2010; FARIAS, 2009; NOGUEIRA, 1999).
O conflito de interesses não se limita a mera intenção das
96
organizações de utilizar subterfúgios para camuflar uma propaganda no release
e tentar sua publicação. É muito mais profundo. A dinâmica da comunicação
corporativa é distinta da informação jornalística – o que é comprovado pela
prática das próprias empresas jornalísticas, que adotam políticas de
comunicação corporativa semelhantes às das demais organizações. Os
problemas (notícias negativas), por exemplo, devem ser tratados e resolvidos
no âmbito administrativo das organizações. Por isso, exceto em situações
regulamentadas dessa forma, nem precisam ser transformados em notícia por
iniciativa das organizações. Camargos (2003, p. 151) faz esta recomendação
no que diz respeito à área governamental: “o trabalho de comunicação não
deve ser feito com um purismo tal que permita a destruição da imagem da
instituição e leve à consequente perda da eleição seguinte, nem pode ser feito
com foco na eleição seguinte”. Por analogia, no setor privado, a comunicação
não deve agir de tal maneira que inviabilize vendas ou resultados, como não
deve focar o lucro imediato.
A informação contém diferentes valores: é recurso (para o trabalho do
jornalista); é mercadoria (por ter valor econômico) e é força social (porque pode
ser utilizada para fins práticos (CÓLI; BELUZZO, 2011, p. 15). Já no âmbito das
organizações, a informação é revestida de atributos que reforçam diretrizes
estratégicas – em especial a visão, cultura e valores (FERRARI, 2009, p. 77-
78) e posicionamentos. Planejada, repensada, calculada, ela contribui para a
sobrevivência da organização, destacando sua contribuição à sociedade.
Em se tratando de informações verídicas, esses atributos associados à
comunicação organizacional não são ilegítimos, apenas podem não convergir
para os critérios de noticiabilidade:
97
a definição da oportunidade de veicular uma informação, o que dizer e sua adequação não só ao interesse do receptor, mas também ao do emissor da mensagem (cliente), é atribuição que transcende a visão puramente jornalística, de vido a implicações de várias naturezas: políticas, administrativas ou empresariais, mercadológicas, jurídicas, etc. Além disso, essa informação deve estar subordinada a objetivos corporativos mais amplos que o interesse de noticiar (ABERT, 1984, p. 5).
Heródoto Barbeiro (2010) cita o exemplo dos relatórios de
sustentabilidade, publicações de alto padrão, mas que não trazem notícia e sim
a visão da organização. O problema se estabelece quando a informação não é
verdadeira. “Há gestor que não entende qual a diferença entre informação e
notícia. Assim, a nobre corporação que sai tão bem no relatório é a mesma que
devasta o meio ambiente” (BARBEIRO, 2010, p. 55-57). Assim, pela
inconsistência e pela propaganda enganosa, a organização transforma sua
informação em notícia negativa.
Promover o alinhamento entre a informação organizacional e os
critérios do interesse público é o grande desafio das assessorias de imprensa:
Se o assessor é um profissional que inova, que está preocupado com o direito da sociedade à informação, que quer ver bem separadas as portas do departamento comercial e da redação, se quer contribuir para o avanço da cidadania, logo vai dizer ao interessado que as coisas não funcionam assim, que os veículos de comunicação têm autonomia e critérios, que as notícias são avaliadas pela sua oportunidade, pelo ineditismo, pelo interesse público (LARA, 2003, p. 108).
Segundo Chinem (2003, p. 66) nos releases “há muita exaltação, mas
nenhuma informação”. É por isso, que Kunsch (2003, p. 192) recomenda que
somente sejam enviados à imprensa "material vinculado a um contexto maior,
de política global de comunicação, deixando de lado o que possa promover a
organização e determinadas pessoas".
A proposição da autora corrobora a visão de Yanaze (2007, p. 344-
347), de que nas relações com os públicos, a organização deve se esforçar
98
para criar fatos comunicáveis, ou seja, ações ou realizações que sejam
merecedoras de menção e referência. Para identificar esses fatos
comunicáveis, o gestor ou profissional terá que participar dos processos de
gestão estratégica das organizações. Segundo Lara (2003, p. 114), “a
comunicação mostra o que existe. Mostrar o que não existe é, de fato, tarefa
para milagreiro”.
Os conflitos entre organizações e imprensa podem estar associados
ainda a outros fatores que não apenas a divergência entre as informações
transmitidas e o interesse público. Existem aspectos econômicos, comerciais e
ideológicos (predisposições), além de pressões por agilidade; excesso de
trabalho; estresse de horário de fechamento; problemas de comunicação e
relacionamento dentro das equipes de jornalistas e a própria discrepância, um
tanto comum, entre a percepção que o repórter informa no texto e a edição e
versão final (BUENO, 2009; CÓLI; BELUZZO, 2011; FARIAS, 2009).
O conflito de interesses e de percepções que resulta apenas na
rejeição da informação pelos jornalistas é mais facilmente superado do que
aquele que chega às páginas dos jornais. Neste caso, o ímpeto inicial é buscar
o direito de resposta, que, entretanto, pode estar vinculado a equívocos de lado
a lado. É comum que executivos e autoridades queiram responder apenas
porque o enfoque da matéria é negativo, mas ela esteja jornalisticamente
correta. Por sua vez, a versão da organização deve ser publicada
preferencialmente na mesma edição da reportagem que em consta a
acusação, com tempo hábil para a apresentação de argumentos. É obrigação
da imprensa buscar as versões dos diversos lados envolvidos, sem
subterfúgios – como o de fazer a abordagem em cima do horário de
99
fechamento da matéria. Um bom relacionamento cultivado é uma das formas
de evitar esse tipo de transtorno (LARA, 2003, p. 123-125).
A superação dos conflitos também não pode ser buscada por meio de
atitudes como o uso de verba publicitária para pressionar o conteúdo editorial
ou de reclamações com a direção do jornal ou a área comercial. Esse tipo de
comportamento não elimina o conflito, apenas o cala e ele pode emergir com
mais gravidade (CAMARGOS, 2003; LARA, 2003).
3.2.2 A credibilidade na assessoria de imprensa
Relações transparentes, respeito mútuo, coragem e relacionamento de
confiança geram credibilidade, que pode se traduzir melhorias nos resultados e
admirabilidade da marca. Empresas líderes compartilham informações
confiáveis, permitindo que a sociedade avalie o seu desempenho (BARBEIRO,
2010; BUENO, 2009; DUARTE, SILVA, 2007).
Para a Fenaj (2007, p. 9), “a conquista da confiança entre eles se
consolida quando o assessorado ganha status de excelente fonte de
informação”. O Manual de Assessoria de Imprensa da Federação Nacional dos
Jornalistas preconiza que
O assessor de imprensa deve ter consciência de que sua credibilidade depende de um bom relacionamento com os jornalistas dos veículos de comunicação, pautando-se sempre pela transparência e por uma postura de colaboração. Essa atitude pode valorizar a informação que o assessor de imprensa está divulgando, podendo ampliar os espaços de mídia espontânea (FENAJ, 2007, p. 9).
Fruto de relacionamento de longo prazo, a credibilidade é essencial em
qualquer relacionamento, mas ganha contornos especiais em relação à
imprensa, por dois aspectos. Primeiro porque os próprios veículos e os
100
profissionais de imprensa têm na credibilidade seu principal atributo de vendas
e aceitação na sociedade. O segundo é que, com o enxugamento das
estruturas de pessoal e agilidade na produção de notícias, a imprensa precisa
contar com interlocutores confiáveis. Tanto mais fácil será contar com
assessorias de imprensa confiáveis em momentos críticos de fechamento de
edições (CHRISTOFOLETTI, 2010, CORNU, 1998; EID, 2003; FARIAS, 2009).
Para Cornu (1998, p. 65),
a credibilidade dos meios de comunicação está ligada a veracidade das notícias, à honestidade com que são tratadas, à exatidão de seu conteúdo. Uma boa informação apresenta o reflexo do essencial dos fatos ocorridos no dia. Ela é plural e deve visar a subjetividade, em particular pela apresentação de todos os seus elementos constitutivos e a ausência de manipulações. Sua elaboração assenta-se em procedimentos de verificação dos fatos e de controle das fontes. Ela passa pela correção dos erros. A credibilidade também depende de tudo aquilo que a mídia realiza em vista de tornar públicas as críticas que lhes são dirigidas, por exemplo, as tomadas de decisão de um conselho de imprensa.
Constata-se, portanto, que a transparência nas relações com a
imprensa não é apenas um exercício de bom-mocismo, mas uma estratégia de
ação na imprensa e um indicador de excelência em assessoria de imprensa. O
contexto da transparência inclui o aproveitamento dos recursos tecnológicos
mais avançados, o que pressupõe as modernas tecnologias de informação
(SCHMITZ, 2010b).
Desta forma, as organizações que se dizem transparentes precisam
proativas em oferecer informação de qualidade e com agilidade. Um exemplo,
são as salas de imprensa na internet, para o atendimento das demandas
específicas dos jornalistas. Enquanto o site da organização pode ser
promocional, tentando alcançar e atrair o público em geral, as salas de
imprensa devem permitir interação simétrica e bidirecional, restringindo-se a
101
oferta de informações e recursos (imagens e áudio) que interessem à
imprensa. Seus atributos de qualidade são pertinência, qualidade e atualidade
das informações, interatividade, agilidade de resposta, acessibilidade,
navegabilidade (BUENO, 2009; GRUNIG, 1999).
A recomendação de Bueno (2009, p. 258-263) é que as salas de
imprensa contenham material institucional, mas pensado de acordo com a
cultura jornalística: textos base, informações aprofundadas nas áreas com
maior foco na cobertura, tópicos para leitura (tendências, links para entidades e
instituições, favorecer contato direto com jornalistas, endereços, mapas,
glossário de termos técnicos, materiais explicativos, guia de fontes com perfil
profissional, informações setoriais). Para o autor, as organizações que
oferecem conteúdo informativo mais amplo estão convidando os jornalistas a
visitarem suas salas. O acesso e navegação devem ser facilitados e o cadastro
prévio não deve ser obrigatório, embora possa ser estimulado e integrar uma
ação mais ampla de relacionamento profissional, transparente e ágil. Bueno
entende que se as
salas de imprensa não buscam se firmar como espaços informativos de referência para jornalistas, o que significa dizer que não incorporam informações que extrapolam o âmbito da organização. Elas se resumem a oferecer dados e informações internas, não se estabelecendo como autênticas parcerias dos jornalistas (idem, p. 258).
Bueno (2009) apresenta duas pesquisas sobre salas de imprensa, uma
realizada no Brasil pela sua empresa (Comtexto) e outra na Europa, pela IBM
Espanha. A constatação é de que as salas de imprensa europeias apresentam
mais indicadores de transparência, como revela o quadro a seguir.
QUADRO 12 – PESQUISA SOBRE SALA DE IMPRENSA NA EURO PA E NO BRASIL
Pesquisa IBM, Espanha: Pesquisa Comtexto, Brasil:
102
• Para a maioria das empresas pesquisadas, jornalistas são um dos públicos mais importantes, perdendo apenas para os clientes.
• Quase todas as empresas analisadas possuem um espaço para relacionamento com a mídia.
• Chega-se à sala de imprensa em apenas um clique.
• Identificação do jornalista para o acesso (no caso da Alemanha e da França, existem maiores dificuldades).
• Quase todas apresentam releases, organizados pela data de publicação e poucas vezes pelo tema; releases armazenados por longo período (mais de 3 anos) e na quase totalidade não consta o autor.
• Comum nos EUA incluir breve currículo do presidente e principais executivos.
• Empresas dos EUA com mais frequência exibem dados financeiros.
• Informações históricas, clipping e arquivo fotográfico costumar estar presentes (fotos sempre); maior parte não oferecia áudios ou vídeos.
• A maioria traz telefone para contato; muitas não incluíam um endereço de e-mail.
• Maioria não responde às solicitações dos jornalistas (apenas 30%); na França, índice nulo de retorno; no caso de respostas, 2/3 delas foram enviadas depois de 3 dias.
• Menos da metade tem atualização diária.
• 2/3 das empresas tinham sala de imprensa,
• 90% delas encontradas na página inicial do site.
• Não havia, para a totalidade, exigência de registro prévio, exceto para obtenção de fotografias.
• Em quase 50% o responsável pelo relacionamento não estava identificado, e, quando acontecia, a informação constava na assinatura dos releases armazenado.
• 75% incluíam telefone ou e-mail de contato e apenas 6% traziam o endereço da empresa.
• Mais de 10% das empresas que tinham sala de imprensa não traziam informação adicional que possa favorecer o contato com jornalistas.
• Incluíam releases, com poucas informações sobre as fontes, pdfs de suas publicações.
• Menos de 4% das empresas contatadas via sala de imprensa retornaram e apenas 16% delas retornaram o contato direto via telefone.
• Material com tom propagandístico, laudatório.
• Praticamente todas se limitavam a fornecer apenas informações sobre a empresa.
Fonte: BUENO, 2009, p. 259-262.
Os jornalistas entrevistados pelo portal Comunique-se (Azevedo 2006)
defendem a existência de ambientes específicos para o atendimento à
imprensa nos sites das organizações, conforme o quadro a seguir.
QUADRO 13 – A VISÃO DOS JORNALISTAS A RESPEITO DAS SALAS DE IMPRENSA
• 60,9% dizem procurar o site da empresa antes de realizar o primeiro contato; • 75,7% consideram necessária a manutenção de um ambiente para jornalistas; • 72% entendem que qualquer empresa que se preocupe com sua imagem tem por obrigação
manter em seu site uma área para jornalistas • 76,9% compreendem que ter somente uma lista de releases disponível no site não resolve.
O ambiente precisa fornecer uma diversidade de informações, como fotos, estatísticas, comunicados etc.
• 72,8% concordam que é comum encontrar nos sites de empresas áreas para jornalistas desatualizadas, o que é ruim para a imagem da empresa
• 56,8% destacam não encontrar nelas as informações que procuro • 42,9% afirmam não visitar salas de imprensa online • O tipo de informações que os jornalistas preferem encontrar nas salas de imprensa
contempla primordialmente: releases atualizados, dados estatísticos e pesquisas, arquivo fotográfico e artigos e posicionamento da empresa sobre questões atuais.
Fonte: Azevedo (2006).
103
3.2.3 A crise na mídia
É inevitável: mais dia, menos dia, toda organização enfrentará uma
crise, de maior ou menor intensidade e com reflexos diversos, podendo
determinar seu desaparecimento ou, paradoxalmente, ajudar a construir uma
imagem positiva. A atitude e a comunicação são aspectos determinantes para o
grau de sequelas que as crises podem deixar. As crises mais comuns envolvem
problemas em produtos, imagem, reputação, comunicação e mídia; podem ter
ou não origem criminosa e envolver mortes e acidentes. Podem ser greves,
sequestros, incêndios, prejuízos em balanços, desvios de dinheiro, chantagens,
demissões, tragédias da natureza, entre outros (DIOGO, 2009, p. 98-99).
As crises na mídia também podem envolver temas delicados, sobre os
quais a organização não tem muito a fazer para prevenir, mas precisa
administrar da mesma forma. Podem ser questões históricas (erros do passado
que a organização cometeu e solucionou, mas que voltam em reportagens
sobre temas correlatos), políticas (críticas à privatização envolvendo uma
empresa privatizada), ambientais, legais, entre outros. A gestão desses temas
também é uma estratégia da comunicação organizacional para evitar situações
críticas nos relacionamentos e compreende a identificação prévia desses
temas potencialmente conflituosos e o desenho de uma resposta estratégica
(XIFRA, 2005, p. 31-41).
Para Bueno (2009, p. 138-142), crise é "situação emergencial que pode
ou não ser prevista e, ao ser desencadeada, desestrutura, ainda que
temporariamente, a espinha dorsal das organizações". A crise deixa sequelas,
pode abalar seriamente a credibilidade da empresa, traz desorganização,
pânico e escândalo e pode “permanecer ativa mesmo com o fogo debelado”.
104
Uma das situações mais graves causadas é a entropia. Diferentemente de
momentos positivos quando o público interno é estimulado a alcançar
resultados positivos, contagiados pelas boas perspectivas, nos momentos
críticos, há o risco de que os boatos internos minem, também de maneira
contagiosa, quaisquer perspectivas de recuperação.
Para Bueno (2009, p. 182) um dos pressupostos da crise é que ela “em
geral não explode de uma vez, mas se desenvolve gradativamente, o que
significa que, em boa parte dos casos, é possível evita-la”. Para Barbeiro
(2010, p. 144) a maioria das crises é causada por decisões administrativas,
pessoais e indecisões, uma vez que, a princípio, há uma tendência de se achar
que as crises são sempre inesperadas, imprevisíveis e ocorrem de fora para
dentro de uma organização. Nas crises podem emergir situações latentes, que
poderiam ser diagnosticadas com antecedência. Acidentes, por exemplo, em
geral, resultam de negligência ou falhas na manutenção preventiva ou em
treinamentos. Casos de corrupção podem deixar rastros internos antes de
ganhar repercussão pública. Portanto, sistemas de prevenção e controle
podem evitar que as situações graves venham à tona, pois as crises enviam
sinais (FORNI, 2007, p. 211).
No dia a dia, as organizações enfrentam situações desagradáveis e
que são solucionadas por medidas administrativas. Essas situações ganham o
status de crise quando tomam dimensão maior e envolvem diferentes públicos.
A dramaticidade aumenta quando se associam problemas de comunicação –
com destaque, a falta de transparência – e, principalmente, quando a imprensa
entra em cena (BUENO, 2009, p. 144).
A comunicação é um composto da crise e há quem aponte aquela
105
como a causa desta. Barbeiro (2010, p. 131) cita análise feita por Peter Druker,
para quem 60% dos problemas corporativos são gerados por problemas de
comunicação dentro e fora da empresa. Por outra perspectiva, Forni (2007, p.
210) considera que “a maioria das crises decorre de erros de gestão”. Não há
objetivamente uma contradição entre os dois autores, desde que a afirmativa
de Druker seja contextualizada e a comunicação que ele cita seja o próprio
processo de gestão. Administrar, nesse caso, seria uma ação continua
estabelecer objetivos comuns, resolver conflitos, estimular a transparência.
Portanto, a afirmativa de Drucker não está equivocada se ele não estiver se
referindo exclusivamente aos processos de comunicação das relações
públicas, das assessorias de imprensa ou da publicidade.
A comunicação não se dissocia do processo de gestão, nem da crise.
Se a gestão ignorar o processo de comunicação, este pode potencializar e
agravar a crise. Por outro lado, caso a comunicação estiver no escopo da
gestão, pode preveni-la, amenizá-la ou mesmo inverter seus efeitos. O ponto
chave é o planejamento, pois comunicação não é um recurso que se tira da
manga na hora em que a crise vem à tona. O planejamento de comunicação
para o gerenciamento de crise começa muito antes e pode contribuir para que
a crise seja debelada rapidamente. As organizações que souberam gerenciar
suas crises saíram fortalecidas. Há uma percepção de que todos podem ter
problemas, mas as pessoas não são complacentes com quem não se empenha
em superá-los. Por isso, as crises devem ser atacadas com inteligência e
planejamento (BUENO, 2009, p. 141-144).
O risco de reputação está no centro do “gerenciamento de riscos ou
das vulnerabilidades que ameaçam as empresas” (SROUR, 2008, p. 65).
106
Embora os princípios sejam os mesmos, a gestão da crise ganha outra
dimensão ao se tornar pauta do noticiário. Diversos fatores contribuem para
que uma crise seja potencializada na mídia. Os mais relevantes decorrem de
uma combinação de critérios de noticiabilidade, ênfase ou preferência a
notícias negativas e interesse público. A ênfase às notícias negativas também
resulta de uma conjugação entre os requisitos da notícia e o interesse público
(que pode ser também uma curiosidade maior do público por alguns assuntos).
Essa combinação explosiva também justifica que o mesmo fato gerador cause
crises de diferentes repercussões em organizações ou personalidades de
maior ou menor renome. Notícia não necessariamente é um determinado
acontecimento, mas sua ocorrência dentro de determinada organização – pela
renome, posicionamento etc.
O jornalista e os veículos refletem o interesse de sua audiência e as
organizações repercutem mais com notícias desagradáveis do que pelas boas
ações. Isso se torna um agravante para a crise veiculada na imprensa, já que a
noticia negativa tem impacto maior do que a notícia positiva (BARBEIRO, 2008;
FORNI, 2007).
Apesar de ampla discussão em torno das subjetividades do conceito de
interesse público, é certo de que existem notícias procedentes, que dizem
respeito à coletividade e apontam problemas graves que atingem a sociedade
(BARBEIRO, 2008, p. 33). Acidentes de grandes proporções, tragédias, danos
ao meio ambiente, corrupção, assédio são temas de interesse da sociedade,
muito mais que mera curiosidade, como ocorre quando a vida privada de
personalidades é exposta. E tão nefasto quanto a crise é atribuir sua
responsabilidade à imprensa. “Ruim é a manchete ou o fato?”, questiona Lara
107
(2003, p. 121). Forni (2007, p. 210) recomenda: “Se não quer que publique, não
faça”.
Mesmo com as dificuldades para se determinar o que é interesse
público, é positivo para a democracia que a imprensa investigue e divulgue os
problemas que afligem a sociedade. Os jornalistas devem estar, “de
preferência, do lado do cidadão comum. Repórter não existe – ou não deveria
existir, para escrever o que a autoridade quer que ele escreva. E assessor não
existe para exigir que o repórter escreva o que ele quer que seja escrito”
(LARA, 2003, p. 28-29).
Não são apenas as organizações que têm dificuldades em lidar
adequadamente com as crises. Os próprios veículos e jornalistas muitas vezes
se enredam em embrulhadas, apresentam denúncias vazias ou sustentam um
inconsistente noticiário de crise. São situações das quais têm dificuldades em
sair, em especial pela relutância de assumir seus erros ou por causa da
desesperada batalha pela audiência. “O denuncismo é uma prática que irrita a
fonte porque atinge a empresa desnecessariamente com notícias inverídicas”
(BARBEIRO, 2008, p. 33).
Forni (2007, p. 204) ressalta que, às vezes, um assunto vira pauta de
repente, depois que alguém faz uma denúncia ou ocorre um incidente. Mas o
problema já existia e estava lá. Para o autor, a imprensa abraça os discursos
oficiais, sem se aprofundar no problema, mas, em momentos seguintes,
“quando a crise estoura, a mídia faz um estardalhaço como se tudo tivesse
começado no dia anterior”. Outro problema citado por Forni é que – sempre na
luta pela audiência – a imprensa superdimensiona a crise, não apura
adequadamente, informa de maneira equivocada, confunde mais do que
108
informa (FORNI, 2007, p. 202-205). Essa dificuldade da imprensa é um fator a
ser considerado no planejamento de crise.
Heródoto Barbeiro (2010, p. 66-67) compara a crise a uma partida de
futebol, na qual o jornalista é o árbitro e pode promover “tantas prorrogações
quantas julgar necessárias”. O autor observa que, sendo a crise inevitável, a
organização deve se cercar de todo cuidado e evitar precipitações. Antes de
qualquer resposta, a organização deve buscar o conhecimento completo do
fato, apurar, investigar, consultar várias fontes. “Só há um prejuízo maior do
que a crise: é divulgar uma informação sem acurácia. Aí o estrago aumenta
exponencialmente” (idem, p. 100).
A mídia tem papel fundamental para expansão ou redução das crises,
sobretudo quando a organização é sobejamente conhecida (BUENO, 2009, p.
142). Não há uma proporção direta entre a gravidade do fato gerador e a
cobertura da imprensa em diferentes crises e em diferentes organizações. O
cardápio noticioso do dia, o renome ou o posicionamento da
organização/personalidade contribuem para falta de critérios. Esse efeito pode
ser percebido entre as empresas que se propõem a uma atitude socialmente
responsável. A sociedade dá um voto de confiança, mas cobra caro por
qualquer deslize. A empresa eticamente orientada assume a condição de
empresa cidadã, com dois fundamentos: responsabilidade social corporativa e
sustentabilidade empresarial (SROUR, 2008, p. 65). Há uma inter-relação entre
responsabilidade social corporativa, ética e comunicação. Responsabilidade
social pressupõe comportamento ético. Ao se apresentar socialmente
responsável, mas não for orientada pela ética, a empresa corre o risco de ser
desmascarada. A comunicação potencializa aspectos positivos ou negativos e
109
será pelos meios de comunicação que a sociedade manifestará sua
indignação.
Há uma unanimidade entre os autores quanto à importância de um
relacionamento ético, transparente e profissional com a mídia como forma de
prevenir ou minimizar crises. O cerne do argumento é de que com a mediação
é possível adiantar-se à crise. As portas estarão mais facilmente abertas e o
tratamento será mais fácil para a organização. Pelo caráter preventivo que
carrega, o relacionamento com a mídia é, portanto, elemento-chave no
planejamento de crise, pois busca uma permanente e estreita ligação com as
informações procedentes do assessorado com o mundo exterior (por meio de
noticiário), antecipando-se aos acontecimentos e não vindo ao reboque deles
(BARBEIRO, 2008; BUENO, 2009; CHINEM, 2006; FARIAS, 2009; LARA,
2003; RIBEIRO, SANTOS, 2010).
Especialistas também são unânimes quanto à participação da
assessoria de imprensa na gestão de crise. É comum a assessoria de
imprensa ser chamada somente quando o fato negativo está consumado e a
crise está em sua iminência ou quando já está estampada no noticiário. Gestão
de crise não é sair atrás do prejuízo, mas sim identificar temas sensíveis,
elaborar manuais e treinar porta-vozes (BARBEIRO, 2010; CHINEM, 2006;
FORNI, 2007).
Outra forma equivocada de lidar com a crise é isolá-la nos aspectos
relacionados à comunicação, que sozinha não resolve. “Quando uma crise se
abate sobre a organização, ela transcende a comunicação” (FORNI, 2007, p.
199-200). Competentes profissionais de comunicação, estratégia perfeita e
excelente relacionamento com a mídia não darão o menor resultado se o fato
110
gerador da crise não for solucionado.
O planejamento deve prever ações práticas para os diferentes riscos e,
principalmente, um comitê de gestão de crise (DIOGO, 2009, p. 99). Fazer a
previsão é essencial, pois, conforme afirma o autor (idem, p. 101), “acreditar na
improvisação é fazer uma aposta errada”. Por isso, é necessário adotar
sistemas preventivos, monitorando pontos vulneráveis, e plano de contingência
(FARIAS, 2009; FORNI, 2007). Especificamente sobre o planejamento de crise
na imprensa, Bueno (2009, p. 145) cita três fatores que considera
fundamentais: conhecimento detalhado dos veículos, jornalistas, colunistas,
editoriais; capacitação das fonte e estrutura de comunicação adequada,
autonomia e agilidade.
“As crises existem, sempre existiram, mas não apanham as
organizações do mesmo jeito porque há formas e formas de combater a crise”
(BUENO, 2009, p. 182). Quando envolta na crise a organização passará a ser
julgada pelas suas atitudes. E pode começar a reconstruir ou afundar de vez a
reputação. Como foi dito, as pessoas reconhecem que problemas podem
acontecer com qualquer organização, e o que pesa mais na imagem é a
resposta, o comportamento da organização diante do problema. Uma atitude
soberba repercute mal. Já o reconhecimento do erro, o encaminhamento para
a correção e atendimento das pessoas e famílias atingidas repercutem tão bem
que fazem com que as pessoas passem a julgar a rapidez, agilidade e
atendimento realizados.
Algumas organizações ainda tentam minimizar a crise e tentar enganar
a opinião pública, mas a falta de transparência provoca a perda da
credibilidade. Não é adequado ignorar o problema, mas sim reconhecer sua
111
existência, buscar o conhecimento suficiente para avalia-lo, compreender a
informação e a relação dela com a sua vida e incorporar a informação em seu
processo de decisão (BARBEIRO, 2008; BATISTA, 2007; FORNI, 2007).
Bueno (2009) observa que a imprensa explora desencontros de
informações, especialmente de pessoas situadas no topo das organizações.
Quando a imprensa percebe que uma informação importante não é revelada,
ela aumenta a crise. A imprensa e a opinião pública são rigorosas quando
percebem que alguém está tentando ludibriá-las (idem, p. 142 -143).
“Transparência, profissionalismo e ética são palavras-chave no
combate à crise” (idem, p. 182). Também é necessário evitar o pânico, ter
agilidade, objetividade e proatividade na busca exaustiva da informação;
escolher um porta-voz qualificado (não necessariamente o principal executivo);
contar tudo, depressa, sem minimizar os fatos, instalar comitê de crise,
administrar fatos e versões, ter a iniciativa da informação (não deixar que a
mídia o faça), falar a verdade, definir posicionamento, ter cuidado com o que é
dito não denotar displicência ou descuido (BUENO, 2009; FARIAS, 2009;
FORNI, 2007). Relacionamento transparente não significa submissão, mas
também a possibilidade de esclarecimentos e de rebater aspectos negativos e
equivocados da cobertura da imprensa. “Nada melhor para combater uma crise
do que uma transparente visão estratégica, definições claras e conduta correta”
(BARBEIRO, 2008, p. 32).
Seguindo o antigo axioma que diz que errar é humano, mas persistir no
erro é burrice, a crise é um bom momento para o aprendizado. Não apenas
para evitar que as situações se repitam, mas também porque a opinião pública
não perdoa a permanência no erro. Não existem dois casos exatamente iguais
112
de crise, por isso, cada situação é um aprendizado, que, por sua vez, não
precisa ser apenas com a crise interna. Bueno (2009, p. 139-140) relata que,
em outubro de 1996, quando enfrentou sua primeira grande tragédia, sem ter
um plano de gerenciamento de crise a TAM procurou a American Airlines, que
prontamente enviou seu plano de gestão de crise. Além disso, a companhia
americana enviou um de seus especialistas no assunto para auxiliar a
companhia aérea brasileira. Por trás da iniciativa da American Airlines estão
duas percepções. A primeira é de que uma crise em uma empresa pode se
alastrar e atingir todo o setor, afinal, a imprensa pode repercutir para ver como
são os processos de prevenção das demais empresas, sempre à procura de
alguma informação de impacto. A segunda é de que é possível aprender
sempre, também com as crises alheias. No retorno, o especialista norte-
americano levaria na bagagem mais experiência e conhecimento.
3.2.4 A ética de lado a lado
Os jornalistas e veículos conquistar a audiência com um repertório
noticioso de interesse público e com a construção de uma relação de confiança
com o público. Os veículos de imprensa querem aumentar o valor da
publicidade e o faturamento, que cresce na mesma proporção que a audiência.
Para os profissionais, a publicação de notícias de maior repercussão o tornam
mais influente na sociedade, o que eleva seu currículo. Ainda que veículos
públicos, educativos ou culturais não tenham fins lucrativos, jornalismo é um
negócio, cujo principal ativo é a credibilidade (CHRISTOFOLETTI, 2010).
O produto central do negócio jornalístico é a notícia, que reflete, analisa
113
e disseca os acontecimentos e fenômenos sociais, envolvendo os agentes.
Organizações e pessoas interagem com a notícia de diversas formas. De um
lado, são sujeitos, são citados. De outro, legitimamente, tentam influenciar a
notícia com suas versões de fatos e ideias, com o objetivo conquistar uma
opinião pública favorável. Mas, ao agir nesta linha, acabam influenciando a
relação de confiança da imprensa com seu público. De certa maneira, é como
se tentassem determinar o sabor do pastel que a lanchonete vende a seus
clientes (CHRISTOFOLETTI, 2010; SCHMITZ, 2010b).
Trata-se de uma relação conturbada, que provoca inúmeras reflexões e
discussões no âmbito da ética. No meio desse fogo cruzado está a assessoria
de imprensa, que precisa respeitar o interesse público do noticiário, sem perder
a relação de lealdade com a organização que assessora. A vulnerabilidade
dessas relações explica a quantidade de códigos deontológicos que surgem e
precisam ser seguidos – de setores econômicos (incluindo o jornalismo), de
suas organizações ou específicas de cada empresa de comunicação. Lidar
com a imprensa é buscar o equilíbrio entre os interesses dela e das
organizações, valorizando o que é notícia (critério jornalístico) sem deixar de
lado os interesses dos públicos e a ética em relações públicas (ALMANSA,
2010; CHAGAS, 2010; DINES, 2010; EID, 2003; FARIAS, 2009).
Apesar de serem profissionais do mesmo ramo e estarem ambos
dispostos a promover a difusão de notícias, assessores de imprensa e
jornalistas de veículos de comunicação tem compromissos muitas vezes
antagônicos. O primeiro é movido pela construção de uma imagem positiva da
organização, por isso, atua como um gerente de um processo que visa a
garantia da visibilidade e da imagem. O segundo está envolvido num
114
emaranhado de ambiguidades e ideologias e busca a "coerência profissional
no exercício da responsabilidade social para a formação da opinião pública"
(CALDAS, 2010, p. 328-329). Alguns autores, como Barbeiro (2010, p. 96), se
valem de termos de bélicos para enfatizar as divergências: “O campo da
contenda entre os jornalistas é o campo da ética, do relacionamento ético da
mídia com as corporações, cujo objetivo é proporcionar à sociedade, ou parte
dela, bem-estar”.
No entanto, na opinião de Chaparro (2010), não existe objetivamente
um conflito entre o interesse público e o particular, como se a questão pudesse
ser observada de maneira maniqueísta – de um lado o bem, e, de outro, o mal.
“O que se opõe a um interesse particular é outro interesse particular” (idem, p.
20). Ou ainda, “o interesse pela notícia é público e o interesse público é o que a
opinião pública diz que é” (SCHMITZ, 2011, p. 62).
Os discursos particulares pretendem ser persuasivos a ponto de
angariar a adesão do maior número de pessoas e se transformar em interesse
público. Mesmo a notícia relacionada a produtos trata dos atributos e
benefícios, positivos ou negativos, que o produto contém – a solução de um
problema social, a inovação. O interesse da empresa é estabelecer um
discurso público para a superação daquela deficiência. Discurso políticos-
filosóficos também podem conter interesses comerciais – como o da liberdade
de escolha, promovido pela indústria tabagista (MADASTAVICIUS, 2011;
MILLENIUM, 2011).
Como as diferenças de atuação, papéis, interesses e propósitos são
legítimas, as divergências não são regidas pela legislação e sim pela ética,
que, por sinal, também tem mais amplitude. “Ética tem maior alcance que a
115
legislação, que procura evitar condutas desviadas, enquanto a ética busca
transmitir segurança ao público, protegendo os jornalistas e os meios de
comunicação das interferências externas” (SCHMITZ, 2011, p. 61).
O maniqueísmo rechaçado por Chaparro (2010) é acatado, embora de
maneira dissimulada, por Cornu (1998, p, 88), que coloca a imprensa como
vítima da vilania das assessorias de imprensa:
Um dos aspectos problemáticos da informação moderna é a atividade crescente, já assinalada, dos profissionais da comunicação, encarregados de relações públicas ou assessores de imprensa. Tais pessoas estão a serviço de órgãos do setor público ou de empresas privadas. Uma de suas funções é fazer passar na mídia mensagens favoráveis a seus empregadores ou chefes. Sem ceder ao maniqueísmo (os comunicadores pode ser intermediários preciosos na busca da informação), os jornalistas são obrigados a ficar vigilantes, a fim de evitar as parasitagens da informação induzidas pela propaganda e por interesses particulares.
Em outro trecho, o teórico francês salienta que entre os jornalistas e as
fontes existe “um jogo de forças, que com maior frequência está do lado das
fontes” (ibidem). Cornu (1998, p. 53) é persistente em expressar sua visão
dicotômica, de que as assessorias de imprensa representam o mal e a
imprensa, o bem:
Sedução se exerce, com maior frequência, no sentido de obter-se a publicação de artigo favorável ou de uma informação importante. Ela é esquematizada por agências de comunicação especializadas por conta de uma empresa ou mesmo de uma administração. Seu objetivo é de transformar a imprensa em simples "distribuidora" de informações elaboradas por outros. A ação de agências de comunicação pode também ocultar objetivos estratégicos, como provocar crise num adversário ou tirar proveito de uma crise provocada por algum concorrente. A sedução se exerce, às vezes, para garantir o silêncio.
No exato trecho em que afirma não querer ceder ao maniqueísmo, o
autor aponta qual é, em sua visão, uma ação aceitável da atuação das
assessorias de imprensa – “os comunicadores podem ser intermediários
116
preciosos na busca da informação”. Na sequência, ressalta a necessidade de
os jornalistas estarem “vigilantes” para evitar “parasitagens da informação
induzidas pela propaganda e por interesses particulares” (idem, p. 88).
Ou seja, o autor limita a legitimidade da ação da assessoria de
imprensa à eventual intermediação da informação, classificando tudo o mais
como uma ação nociva, orientada por interesses particulares, como se estes
fossem ilegítimos e maléficos à sociedade e sobre os quais a imprensa precisa
estar atenta.
É expressiva a diferença entre a visão do francês e dos autores
brasileiros citados anteriormente – Barbeiro (2010), Caldas (2010), Chaparro
(2010), Farias (2009) e Schmitz (2011) – e que percebem a legitimidade na
atuação das assessorias de imprensa e na defesa dos interesses
organizações, ainda que particulares. Os autores brasileiros também
aprofundam as reflexões a respeito do que são e como se inter-relacionam os
interesses públicos e particulares.
Colocar a relação entre jornalistas e assessores de imprensa como
uma briga de gato e rato é simplificar demasiadamente a questão. Jornalistas
não são paladinos de eventuais interesses públicos, mesmo porque não há
uma definição do que estes efetivamente sejam. Assessores de imprensa não
são potenciais promotores da promiscuidade da imprensa. Ambos podem agir
conforme ou distantes dos ditames éticos. Uma reportagem com interesses
escusos, mesmo que reproduza vários pontos de vista, será menos ética do
que um release que traga, honestamente, a visão unilateral de uma
organização (SCHMITZ, 2010b).
O assessor de imprensa e o jornalista precisam fazer esta mediação,
117
não no sentido de promover acordos que imponham a obstrução da informação
para o público, mas no sentido de que possam, os dois lados, realizar suas
atividades com liberdade e plenitude. O conflito tende a ser minimizado se
houver clareza da legitimidade das funções. "Conhecimento mútuo e a
compreensão dos papéis permitem que o relacionamento seja construído em
bases sólidas e profissionais” (CALDAS (2010, p. 327).
Assim, assessor de imprensa não é lobista, para plantar notinhas ou
fazer pressão sobre os jornalistas e veículos (FENAJ, 2007; FORNI, 2007;
LARA, 2003). Tampouco sua atuação pode se limitar a encontrar brechas para
conquistar espaços editoriais. Pode ser criativo nas sugestões de pautas, mas
não pode se limitar a fazer encaixes da marca ou do nome da organização;
atua numa perspectiva estratégica, com objetivos e metas mais amplos, de
gerenciar todo o processo para garantir a visibilidade e a imagem da instituição
(CALDAS, 2010, p. 328).
Cornu (1998, p. 56-88) preocupa-se com as pressões externas sobre
os jornalistas e as considera mais desgastantes quando exercidas por fontes
com passagem obrigatória pela informação e com o risco de que as pressões
se transformem em conivência da parte do jornalista. As pressões podem
ocorrer de várias maneiras, podem se caracterizar pela dissuasão sobre o
profissional, ações judiciais, poder econômico de anunciantes, efeitos
perniciosos de relações públicas, editorias duvidosas – de carros, moda ou
turismo, sob uma capa de divulgação de novidades, dissimulam-se serviços
aos anunciantes – merchandising.
Outras formas de interferência ilegítima no conteúdo editorial dos
veículos são a oferta de presentes ou benefícios aos profissionais da imprensa.
118
“O jornalista é sitiado por pessoas que procuram seus favores. É muito comum
convidá-lo para uma viagem de trabalho, normalmente repleta de
prodigalidades” (idem, p. 54). Por isso, sugere que, sempre que se utilizar de
algumas das vantagens oferecidas, como as viagens, a imprensa esclareça a
seu público quem custeou as despesas. Outras vezes, ainda segundo o autor,
a oferta de benefícios pode estar dissimulada por uma remuneração
desproporcionada para algum tipo de prestação de serviços, como
apresentação de palestras.
Preocupada com o assunto, a Abracom-PE (2010, p. 33) recomenda a
seus associados que a troca de favores com profissionais da imprensa deve
ser evitada. A compreensão mútua dos papéis e a legitimidade das ações de
ambos os lados exige o compromisso ao respeito, também mútuo. “Integridade
é o requisito básico para o relacionamento das empresas com os jornalistas. E
vice-versa. Código de ética e conduta não vale apenas de um lado, pois cada
parte tem que cumprir os compromissos que assume” (BARBEIRO, 2010, p.
138).
Além das condutas citadas por Cornu (1998) existem outras condutas
reprováveis da parte das fontes: plantar notícias, releases mentirosos, querer
apenas a divulgação favorável, barrar notícias, respostas evasivas, cortar
verbas publicitárias, esconder-se dos fatos, manipular notícias ou promover
factoides (pseudoeventos). Por sua vez, os jornalistas usam o “carteiraço” para
obter vantagens pessoais, intimidar ou ameaçar as fontes, ao buscar a
informação a qualquer custo (AMARAL, 2010; DUARTE, 2010a; KARAM;
SCHMITZ, 2011).
Lara (2003, p. 125) lembra que existem jornalistas que vivem a soldo
119
de alguém e com os quais é preciso conviver. Impedir seu acesso à instituição
não é a melhor alternativa, entende o autor, para quem nunca é aconselhável
cercear o acesso de alguém. Nem sempre o comprometimento ético do
trabalho jornalístico advém de falhas de caráter dos profissionais. Eles podem
estar se baseando em premissas equivocadas, induzidas ou plantadas por
interesses de fontes, o que explica o alerta de Karam e Schmitz (2011).
Existem também interferências que se originam da forma de produção, das
tecnologias, de imposições das próprias empresas jornalísticas e da
personalidade do profissional (CORNU, 1998, p. 79-95). O desenvolvimento
tecnológico impõe a possibilidade da notícia em tempo real, instantânea, o que
compromete a checagem da veracidade dos fatos noticiados. A rapidez
prejudica a qualidade da informação. A ânsia é informar mais rápido e não de
informar melhor (BUENO, 2009, p. 222). Todo o tipo de influência compromete
o trabalho final do jornalista e os relacionamentos com as fontes. Uma notícia
equivocada prejudica a imagem do profissional que a produziu e mancha a
imagem da organização citada.
Almansa (2010, p. 163) cita estudo do espanhol Fernández Escalante,
que enumera as principais queixas dos jornalistas sobre as assessorias de
comunicação: tentativa de adulterar as notícias; enviar informação que na
realidade é publicidade gratuita; pressionar para que se acabem publicando
essas noticiassem ter em conta nem a linha editorial do meio; e seduzir
jornalistas para que trabalhem nas assessorias oferecendo-lhe melhores
condições de trabalho e de salário.
De outro lado, esse autor destaca as queixas dos diretores de comunicação sobre os jornalistas: não devem deter notícias legítimas; não devem pressionar para conseguir publicidade; devem se ocupar e fazer valer a linha editorial do seu meio, já que sempre podem
120
modificar ou ampliar a informação recebida; dependem cada vez mais das assessorias; e é justo e legítimo oferecer melhores condições de trabalho e salário. Por fim, os diretores de comunicação lamentam que se avaliem por igual todas as assessorias, quando as generalizações não são válidas em nenhum caso (ibidem).
A relação das fontes com a imprensa é de amor e ódio. Apesar das
reclamações, de ambos os lados, os relacionamentos persistem, são discutidos
e rediscutidos em amplo debate social e acadêmico. Muitas pesquisas
acadêmicas mostram os direitos e deveres que ambos os lados arrogam.
Schmitz (2011, p. 69-70) apresenta pesquisa que desenvolveu em 2010 e a
compara com resultados de outra investigação realizada em 1995, pelo
Instituto Gutenberg. Os resultados mostram “uma nítida evolução da
consciência das fontes sobre os direitos consagrados nos códigos
deontológicos”. A tabela a seguir apresenta alguns dos resultados que
confirmam esta tendência.
TABELA 1 – DIREITOS ARROGADOS PELAS FONTES 1995
Gutenberg %
2010 Schmitz
% Recusar uma entrevista 94 89 Escolher o repórter a quem dar entrevista 78 30 Decidir não ser fotografado ou filmado 90 77 Mudar suas declarações após a entrevista 52 11 Ler ou revisar a reportagem antes de ser publicada 86 18 Expulsar jornalista por invasão de privacidade 92 75 Conhecer a identidade de quem acusa 89 72 Omitir os fatos 65 27 Legenda: 1995 Gutenberg – pesquisa realizada pelo Instituto Gutenberg, em 1995, 2010 Schmitz – pesquisa realizada por Aldo Antonio Schmitz para sua dissertação de mestrado em 2010. Os valores correspondem ao percentual de repostas “sim”. Fonte: SCHMITZ, 2011, p. 70.
Ao mesmo tempo, as fontes apontam também certa autonomia em
relação às questões de ordem interna, como o direito de indicar o porta-voz
(que subiu de 85% para 96% entre uma e outra pesquisa), indicar hora e local
da entrevista (de 93% para 97%) e desistir da entrevista marcada (de 55% para
65%). Caldas (2010, p. 328-330) apresenta um conjunto de características e
121
atitudes esperadas do jornalista e do assessor de imprensa, conforme mostra o
quadro a seguir.
QUADRO 14 – CARACTERÍSTICAS ESPERADAS Do jornalista: • Conhecimento mínimo sobre o assunto em pauta; • Manter-se informado sobre as notícias divulgadas nos veículos em que trabalha e nos
demais; • Visão de mundo e capacidade crítica para manter uma conversa inteligente com as fontes; • Fazer arquivo pessoal de fontes e informações relevantes que possam ser úteis para
entrevistas futuras e desenvolvimento de matérias; • Não ser arrogante na relação com o assessor; • Entender que a falta de disponibilidade de uma fonte para atendimento imediato não significa
fugir a entrevista; • Não buscar privilégios no atendimento em relação a colegas de outros veículos; • Pedir telefones e e-mails dos entrevistados e assessores para contato posterior, no caso de
dúvidas sobre informações coletadas, evitando, assim, erros involuntários; • Não ter preguiça em checar as informações e buscar fontes alternativas; • Ver no assessor um parceiro em busca da informação desejada, embora deva manter
sempre claro que o critério de noticiabilidade é primazia sua; • O interesse na notícia, quando legítima, é mútuo. Do assessor de imprensa: • Transparência nas relações com a imprensa. Administrar os conflitos; • Nunca sonegar informações; • Encaminhar soluções para os problemas apresentados; • Agir como um facilitador, interlocutor e mediador nas relações dos jornalistas com a
instituição e as fontes; • Valorizar o papel do jornalista, porém sem bajulações; • Planejar e organizar o trabalho da assessoria para o atendimento ágil das demandas; • Estar conectado com os acontecimentos nacionais e internacionais; • Ter o feeling da notícia adequada para cada veículo para antecipar-se às demandas e saber
“vender” bem uma pauta; • Eficiência e rapidez no retorno de informações solicitadas; • Buscar pautas diferenciadas para os veículos de acordo com as segmentações,
especificidades e público-alvo; • Ter conhecimento claro dos horários e dias de fechamento dos veículos para administrar as
prioridades dos veículos e aperfeiçoar o aproveitamento das pautas; • Preparar bem as fontes para uma entrevista clara, objetiva e competente; • Orientar as fontes para uma entrevista por telefone, se necessárias; • Planejar as entrevistas coletivas, realizando-as pontualmente para evitar atrasos. Só chamar
coletivas quando o assunto tiver realmente interesse público; • Pensar e providenciar imagens de interesse dos fotógrafos e de emissoras de televisão bem
como gráficos ou tabelas que possam ser utilizadas na divulgação da matéria; • Não pedir para ver a pauta nem ler a matéria antes de sua veiculação; • Não privilegiar os veículos nacionais em detrimento dos locais e regionais, que, na maioria
das vezes, servem de pré-pauta aos da grande imprensa; • Relação atualizada dos veículos com seus respectivos perfis editoriais e profissionais que
atuam em diferentes editorias; • Site da instituição e da assessoria de imprensa com links confiáveis e ágeis; • Banco de dados com resumos das informações básicas da instituição e dos temas a serem
divulgados; • Guia de fontes com perfil dos profissionais atualizados permanentemente; • Ter sempre uma fonte alternativa para falar em nome do dirigente; • Quando e se houver algum problema de relacionamento com o jornalista, nunca reclamar
com o editor ou proprietário do veículo. Buscar o atendimento diretamente com o jornalista; • Não abusar de releases e direcioná-los de acordo com as características dos veículos para
122
não pararem na lata de lixo; • Não visitar as redações em horários inadequados e sem combinações prévias; • Não assumir o papel de porta-voz da instituição. Fonte: Caldas (2010, p. 328-330).
Da parte dos veículos, não há uma cobrança quanto à isenção do
assessor de imprensa, e sim uma aceitação tácita da condição de que esse
profissional apresenta apenas o ponto de vista de sua organização (DUARTE,
2010c, p. 66). É certo que isso é considerado na produção da reportagem e
outras organizações, por meio de seus assessores, são procuradas para
apresentar o contraponto. Os jornalistas, majoritários nas assessorias de
imprensa, levam o padrão ético de sua profissão e o compromisso e
consciência sobre o impacto da informação na opinião pública (SANTOS;
BARBI, 2000).
Isentos do compromisso com a imparcialidade – e isso não representa
uma deficiência ética, pois advém de um acordo tácito – os assessores de
imprensa têm o compromisso com a credibilidade e a verdade dos fatos. É-lhe
permitido defender o ponto de vista da organização que assessora, mas sem
mentir ou omitir fatos. O comunicador pouco ético perde toda a credibilidade. O
trabalho ético inspira confiança e credibilidade. E essa forma de
relacionamento não se constrói do dia para a noite, exige perseverança e deve
pautar a relação do assessor com todos os seus interlocutores (ABRACOM,
2002; ALMANSA, 2010; BARBEIRO, 2010; FARIAS, 2009; LARA, 2003)
Sant’Anna (2009) defende o conceito de “mídia das fontes”, no caso os
veículos de comunicação criados e mantidos pelas próprias fontes. Exemplos
dessas mídias são a TV Senado, TV Câmara, enfim, qualquer meio de
comunicação com o qual as fontes falem diretamente o público-alvo. Essa
categoria de veículos de comunicação se distingue dos tradicionais house
123
organs pela busca da imparcialidade, apresentando não apenas a versão da
fonte que publica o veículo, quanto às opiniões contrárias.
3.2.5 Considerações preliminares
A nosso ver, a proposta das mídias das fontes factível em algumas
circunstâncias. A estabilidade no emprego e as funções determinadas por lei
oferecem mais garantias aos profissionais, mesmo que venham apresentar
informações que desagradem os gestores dessas instituições. Os jornalistas
estão, sob esta ótica, portanto, imunes ao humor dos dirigentes desses órgãos.
A existência de diferentes matizes ideológicas nesses órgãos públicos amplia a
possibilidade. Até por determinação legal, os veículos ligados ao Parlamento
(como é o caso da TV Senado ou a TV Câmara) são obrigados a dar voz a
todas as correntes políticas e ideológicas. Pode-se até mesmo analisar que o
modelo de TV pública brasileira, estas ligadas ao poder executivo, tenha
avançado nas últimas décadas. Contudo, ainda está longe dos modelo
europeu, por exemplo. O esvaziamento da TV Cultura, de São Paulo, de onde
recentemente saíram renomados jornalistas, é um exemplo de que esses
veículos ainda estão muito dependentes do poder executivo. O mesmo ocorre
nas emissoras ligadas à esfera federal. No âmbito da comunicação empresarial
existem algumas iniciativas de publicação de veículos que apresentam opiniões
distintas e não apenas as defendidas pelos proprietários.
As iniciativas são louváveis e podem contribuir para o desenvolvimento
do jornalismo institucional. No entanto, o que se percebe é que se limitam à
divulgação de opiniões divergentes, deixando à audiência ou aos leitores a
possibilidade de tirar suas conclusões. Quando se trata, por exemplo, de
124
apresentar uma denúncia ou realizar uma investigação, as dificuldades serão
bem maiores. Outra dificuldade é quando o veiculo analisa as diversas opiniões
ou ainda faz a mediação delas. Por exemplo, uma edição que apresente as
contradições da própria organização, essa crítica terá muito mais peso do que
se for uma mediação feita por um veículo independente. Por outro lado, uma
matéria que critique a versão contrária ao lado da instituição perderia o
impacto. Além disso, a edição de opiniões divergentes à da organização
assessorada ficaria sempre sob suspeita. As organizações precisam
amadurecer muito para que a proposta da mídia das fontes seja possível e
viável em toda a sua extensão.
125
4 CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA EM ASSESSORIA DE IMPRENSA E RELAÇÕES COM A MÍDIA
O Quadro 15 apresenta uma matriz de critérios de excelência em
assessoria de imprensa. Ela tem o caráter propositivo, tendo em vista o
entendimento de que o modelo de excelência deve ser construído de acordo
com as características, necessidades e especificidades de cada organização.
Os critérios estão distribuídos em três grandes grupos: gestão,
mensagem/conteúdo e relacionamentos. O primeiro diz respeito aos processos
de planejamento, avaliação de resultados, gestão de crises, desenvolvimento
de fontes. No segundo grupo, estão listados os indicadores que dizem respeito
às mensagens e aos produtos comunicacionais produzidos pela assessoria de
imprensa. O terceiro grupo trata dos aspectos éticos, da transparência,
interação e características dos veículos de comunicação.
A matriz qualifica cada critério pela interação que o envolve – da
assessoria de imprensa com a mídia, da assessoria de imprensa com a
organização ou desta com a mídia. A compreensão é de que o processo de
assessoria de imprensa deve ser pensado em todo o seu conjunto para que
alcance a excelência almejada.
Outras duas colunas apontam para os indicadores a serem aplicados a
cada indicador. O propósito é que, ao desenvolver o modelo de excelência em
assessoria de imprensa sejam estabelecidos também os indicadores que
comprovem seu atendimento. Certamente o grande desafio de quem se propõe
a implantar um programa de excelência em assessoria de imprensa está em
buscar indicadores objetivos para aspectos notadamente subjetivos, como são
muitos dos requisitos listados e sem perder toda a dimensão de cada requisito.
126
Respeitando o pressuposto de melhoria contínua na busca da
excelência, a matriz também considera a possibilidade de aplicação de
aprendizado contínuo ou do PDCA.
QUADRO 15 – MATRIZ DE CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA EM AS SESSORIA DE IMPRENSA
Tem
a
Grupo Critério Interação
Indicador
Apr. Cont./ PDCA
Gestão
Est
raté
gia
Planej. Estratégico
As ações da AI integram a estratégia global da organização?
AI - Org
Faz e formaliza análise de cenários? AI - Org
Existe política de comunicação formalizada? AI - Org
A política é cumprida? AI - Org
Gestão Estratégica
Participa da tomada de decisão e desenvolvimento de estratégia?
AI - Org
Tem acesso à alta direção? AI - Org
Planej. Operacional
A AI realiza planejamento de ações de curta duração? AI - Org
Ges
tão
de C
rise
Planeja-mento
Faz mapeamento e planejamento de ações em situações de crise?
AI - Org
Em situações de crise/conflito, o planejamento mostrou-se efetivo/funcionou?
AI - Org
Ações corretivas
Gestão de crise prevê ações para resolver o problema ou apenas ações de comunicação?
AI - Org
Temas de conflito
A organização faz planejamento de temas potencialmente conflituosos?
AI - Org
A organização faz gestão de temas potencialmente conflituosos?
AI - Org
Des
envo
lvim
ento
de
font
es
Consciência interna
As força de trabalho compreende o papel da imprensa e da AI e está preparada para cooperar, identificando temas a serem divulgados ou promovendo a articulação com a AI?
AI - Org
Circulação interna de informações
Há uma rede de informação que possa facilitar a busca de informações internamente na organização?
AI - Org
Media training É realizado desenvolvimento de porta-vozes e fontes?
Org - mídia
Descentralização
Há política de diversificação de fontes? Org - mídia
Os porta-vozes se preparam/são preparados para cada entrevista?
AI - Org
Avaliação Após as entrevistas há uma avaliação de desempenho?
AI - Org
Men
sura
ção
Clipping
A empresa tem instrumentos para avaliar, efetivamente, a eficácia de suas ações de comunicação?
AI - Org
A análise do clipping é qualitativa? São realizadas análises de temas, abordagens, repercussão na imagem?
AI - Org
É realizada análise de resultados segundo objetivos AI -
127
estabelecidos para a ação/campanha? Org
Alinhamento estratégico
A análise contempla o alinhamento do conteúdo publicado pela imprensa às diretrizes estratégicas da organização?
AI - Org
Reavaliação A mensuração serve apenas para observar o desempenho da AI ou serve para reavaliar estratégias?
AI - Org
Mensagem/Conteúdo
Alin
ham
ento
E
stra
tégi
co Key
messages
O planejamento, preparação de entrevistas, press-release contemplam a identificação de mensagens-chave?
Org - mídia
Diretrizes Organizacionais
Releases e abordagens de imprensa estão alinhados às diretrizes estratégicas, reforçam-na, buscando contemplar os critérios de noticiabilidade?
AI - Org
Pro
duto
s e
serv
iços
Noticia-bilidade
As pautas seguem critérios de noticiabilidade (veracidade, comunicabilidade, pluralidade, liberdade, socioreferenciabilidade, inteligibilidade e transmissibilidade, relevância e verdade - objetividade, "percurso interpretativo"), visibilidade, transparência, distintividade, consistência e autenticidade.
AI - mídia
Há clara distinção entre fatos e opiniões nos textos? AI -
mídia
Criatividade A AI apresenta cria formas inovadoras de abordagem da imprensa, pautas diferenciadas e diversificadas?
AI - mídia
Qualidade Produtos (release, boletins de rádio, vídeo releases) são diversificados, seguem linguagem jornalística e têm qualidade para serem publicados?
AI - mídia
Relacionamentos
Étic
a
Interesse público
A comunicação da organização prioriza a postura ética, colocando os interesses da sociedade (e da comunidade em que se insere) acima dos seus interesses comerciais?
Org - mídia
Isonomia A organização trata os diversos veículos de comunicação de maneira isonômica?
AI - mídia
Editorial x comercial
A organização utiliza aceita ou propõe a publicação de matérias pagas sem a devida identificação de que seja um publieditorial?
AI - mídia
Existem regras claras para evitar relacionamentos promíscuos?
AI - mídia
Respeito profissional
Há critérios claros a respeito de brindes a serem dados aos jornalistas
AI - mídia
Nas abordagens, sob qualquer forma, existe o respeito à individualidade (opiniões, crenças pessoais, orientação sexual, posições políticas ou religiosas) dos jornalistas?
AI - mídia
Lado a lado A organização cultiva um relacionamento que busque o respeito ético dos jornalistas para com a organização?
Org - mídia
Interno Os aspectos éticos são preservados também nos relacionamentos da AI com os demais setores da organização?
AI - Org
Tra
nspa
rênc
ia
Comunidade A empresa tem um relacionamento transparente e proativo com os seus públicos de interesse e com a própria comunidade?
Org - mídia
Imprensa As informações são compartilhadas com a imprensa? AI -
mídia
É facilitado o trabalho de checagem de informações pela imprensa?
AI - mídia
Informações sigilosas
A AI é transparente com a imprensa ao explicar a não divulgação de informações sigilosas? Explica claramente a limitação?
AI - mídia
Acesso A organização facilita o acesso da imprensa aos porta- Org -
128
vozes/fontes? mídia
Sala de imprensa
Existem instrumentos como a sala de imprensa na web, onde informações gerais sobre o setor ou específica sobre a organização são oferecidas?.
AI - mídia
A sala de imprensa na web oferece acessibilidade, agilidade de resposta, interatividade, navegabilidade, pertinência, qualidade e atualidade das informações
AI - mídia
Inte
raçã
o
Simetria A AI busca adotar o modelo de relacionamento assimétrico (atendimento dos interesses de ambos os lados) e bidirecional com a imprensa
AI - mídia
Efetividade A AI dá retorno efetivo às solicitações da imprensa? AI -
mídia
Agilidade A empresa responde rapidamente às demandas dos veículos de comunicação?
AI - mídia
Cocriação As sugestões de pautas são acatadas pela imprensa?
AI - mídia
A mídia comparece aos eventos propostos pela AI? AI -
mídia Agenda-mento
A AI busca oferecer pautas que sigam o temas em pauta nos veículos de imprensa?
AI - mídia
Diversi-ficação
A AI busca inserir a organização em pautas ou editorias diversificadas?
AI - mídia
Referência A organização é referência para a imprensa? É procurada nas pautas sobre os assuntos em que tem interesse?
AI - mídia
Seg
men
taçã
o Públicos estratégicos
A AI promove análises dos públicos estratégicos da organização, identifica os veículos que atingem esses públicos e direciona pautas e mensagens?
AI - mídia
A AI associa mensagens aos atributos valorizados pelos stakeholders
AI - mídia
A organização tem percepção das expectativas da imprensa?
Org - mídia
A AI trabalha de acordo com a característica de cada veículo/meio?
AI - mídia
Caracterís-tica dos veículos
A organização aposta na integração das distintas mídias e está capacitada para utilizá-las rápida e interativamente?
Org - mídia
129
5 PESQUISAS
A análise da literatura nos permitiu conhecer em profundidade os
conceitos e reflexões que os diversos autores apresentam, constatando-se que
existem poucas controvérsias e muitos aspectos nos quais os teóricos
concordam, em geral, de maneira unânime. E no dia a dia de profissionais e
organizações assessoradas os valores e requisitos de uma assessoria de
imprensa excelente são efetivamente os encontrados na literatura
especializada? Para sanar essa dúvida, foram realizadas duas pesquisas, que
discutiram alguns dos aspectos estudados até aqui. Diante da impossibilidade
de discutir nas pesquisas todos os assuntos com profundidade, foram
elencados aqueles mais polêmicos ou com maior dificuldade de adoção prática.
5.1 CARACTERIZAÇÃO DOS ENTREVISTADOS
As pesquisas foram: uma de caráter quantitativo, de opinião, e a outra
na forma de entrevistas em profundidade, complementando a primeira. A seguir
serão apresentados o formato e perfil e características dos entrevistados.
5.1.1 Pesquisa quantitativa
A pesquisa de opinião consistiu no envio de questionário on-line,
contendo seis perguntas relacionadas ao tema e outras três sobre o perfil de
cada entrevistado. Os questionários foram enviados a 6.711 profissionais, dos
quais 305 responderam (retorno de 4,5%). Destes, constata-se que 48,2%
atuam em agência de comunicação, 27,5% em órgãos públicos, 13,4% no setor
privado, 4,9% em segmento não identificado e um mesmo percentual não
130
atuam mais como assessores de imprensa e 1% trabalham com
personalidades, conforme gráfico a seguir.
GRÁFICO 1 – VOCÊ ATUA EM:
As informações originais a respeito do público que compôs a amostra o
dividia em três áreas de atuação - setor empresarial (28,7%), agências de
comunicação (40,3%) e setor público/ONGs (31%). Como o questionário
apresentava mais quatro opções, seria compreensível uma queda nesses três
percentuais. Foi o que ocorreu. Proporcionalmente, o serviço público foi o que
variou menos (3,5 pontos percentuais). O segmento agência apresentou uma
queda de oito pontos percentuais. Já o setor empresarial aponta para uma
queda maior. Compreende-se que essas diferenças não impactam no resultado
final da pesquisa.
A predominância é dos que têm formação em jornalismo (80,7%). Os
demais, como se observa no gráfico a seguir, se dividem entre os com
formação em relações públicas – 9,8% – em outras áreas – 9,5%.
131
GRÁFICO 2 – FORMAÇÃO ACADÊMICA
A distribuição dos profissionais por formação refletiu, com pequena
variação, as características da amostra. O público que compunha a amostra à
qual foi enviado o questionário possui 85,8% de jornalistas, 6,9% de relações
públicas e 7,3% de outras formações. Esta diferença também não apresenta
efeitos para os resultados finais da pesquisa.
Três em cada quatro entrevistados têm mais de cinco anos de atuação.
O maior contingente é de profissionais que atuam de cinco a dez anos (38%).
Com dez a 20 anos, são 29,2% e com mais de 20 anos, 9,2%. De dois a cinco
anos, são 16,1% dos entrevistados e com menos de dois anos, 7,5%. A
distribuição dos entrevistados por tempo de atuação consta no gráfico a seguir.
132
GRÁFICO 3 – TEMPO DE ATUAÇÃO EM AI
5.1.2 Pesquisa qualitativa
A pesquisa qualitativa consistiu no envio de três modelos diferentes de
questionários4 a cinco experientes profissionais de comunicação organizacional
de Florianópolis e Joinville, em Santa Catarina, que serão apresentados no
quadro a seguir. Dos entrevistados, uma não respondeu, outra optou por
responder por telefone e os outros quatro o fizeram por e-mail.
QUADRO 16 – ENTREVISTADOS NA PESQUISA EM PROFUNDIDA DE Nome Formação e atuação profissional
Déborah Almada
Jornalista há 25 anos, com especialização em Marketing (Cesusc), Gestão de Comunicação Corporativa (Fecap) e pós-graduação em RP Digital (Clear Educação). Há 11 anos atua em assessoria de comunicação, atendendo atualmente o setor privados e ONGs e já prestou serviços a personalidades da política e esporte/cultura. De Florianópolis.
Evandro Assumpção Baron
Jornalista há 25 anos, e pós-graduado em Estudos Culturais. Há 20 anos atua em assessoria de comunicação. Atualmente assessora órgão público e já atuou com o setor privado, ONGs, e políticos.
Júlio Cesar Franco
Jornalista (pela PUC RS), com 21 anos de profissão. Tem pós-graduação em Marketing (FGV). Atua com o setor privado e já prestou assessoria de comunicação para órgãos públicos. De Joinville.
Maria Lúcia Salgueiro dos Santos
Jornalista (pela UFSC) há 27 anos e há 24 atuando em assessoria de imprensa. Trabalha com órgãos públicos, setor privado e personalidades.
Roger Bitencourt
Jornalista há 25 anos e há 13 atua em comunicação organizacional. Atualmente sua empresa assessora órgãos públicos, setor privado e personalidades de política e já prestou assessoria de comunicação a personalidades do esporte/cultura. De Florianópolis.
4 Veja apêndices 2, 3 e 4.
133
5.2 RESULTADOS
Na sequência, serão apresentados e discutidos os resultados, o que
será feito de maneira agrupada por tema, dada complementaridade das duas
entrevistas.
5.2.1 Fatores de excelência em assessoria de imprensa
Perguntas sobre critérios de excelência abriram as duas pesquisas.
Nas entrevistas em profundidade, foram formuladas perguntas a respeito do
que é excelência em assessoria de imprensa e da forma como o conceito pode
ser aplicado no trabalho. Nas entrevistas em profundidade, as perguntas eram
abertas e as respostas tiveram enfoques diversificados, conforme se observa
no quadro a seguir.
QUADRO 17 – CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA EM AI (ENTREVIS TAS EM PROFUNDIDADE)
Pergunta: O que é, em sua opinião, é excelência em assessori a de imprensa? Quais os atributos da excelência em Assessoria de imprensa?
Déborah Almada
Excelência no trabalho, em minha opinião, é quando a atuação da assessoria está alinhada aos objetivos estratégicos da organização.
Evandro Assumpção Baron
Acredito que a capacidade de gerar interesse em torno de assuntos relacionados ao seu âmbito de atuação como assessor de imprensa esteja relacionada diretamente à excelência na atividade. Entre as qualidades que destacaria como essenciais, além de formação específica em jornalismo e experiência anterior em veículos de imprensa, relacionaria a capacidade argumentativa do assessor, pois gerar consentimento está na raiz do trabalho de qualquer assessor de imprensa que se preze. Obviamente, aponto como atributos imprescindíveis a capacidade do assessor de fazer relações entre os fatos, pois muitos jornalistas de redações não possuem esta qualidade; a postura ética do assessor em relação aos fatos e ao interesse do público.
Júlio Cesar Franco
A excelência em Assessoria de Imprensa se dá quando existe confiança entre o assessorado e o assessor e, mais ainda, quando essa confiança também se dá entre o assessor e os colegas de veículos.
Maria Lúcia Salgueiro dos Santos
Assessoria de imprensa existe para atender jornalistas que têm necessidade de informação e os empresários muitas vezes não têm essa visão. A importância estratégica da assessoria de imprensa é o posicionamento da imagem da marca, da empresa e dos executivos. A credibilidade é o melhor caminho para ocupar o espaço editorial na mídia e só se ocupa ao longo do tempo se tiver consistência. Não basta criar o fato, é preciso ser prestativo, sustentar o assunto, explicar, além de respeitar as características de imprensa, que quer tudo para ontem, com velocidade e objetividade.
134
Roger Bitencourt
A excelência em assessoria de imprensa é o resultado. Bom resultado é fruto de bom trabalho técnico, bons relacionamentos e conhecimento e atende aos interesses do cliente.
Pergunta: Como fazer com que esse conceito não seja u m discurso de boas intenções e possa ser aplicado na prática? Como coloca-lo em prática?
Déborah Almada
A base do trabalho é o planejamento. Para implementação do planejamento, é necessário conhecimento profundo do cliente e de seu negócio, assim como de seus objetivos não apenas no curto prazo, mas em longo prazo.
Evandro Assumpção Baron
Acredito que vai do esforço de cada assessor em buscar a excelência, pois há uma enorme dose de subjetividade nesta visão do trabalho de assessoria de imprensa. A visão profissional e empresarial da atividade vai sendo conquistada aos poucos e certamente é uma realidade a ser implementada ao longo de gerações.
Júlio Cesar Franco
Basta atuar de forma ética, correta, com bom senso e equilíbrio.
Maria Lúcia Salgueiro dos Santos
A empresa precisa muito mais da imprensa do que o contrário. Se a empresa não falar, a imprensa procura o concorrente. Se quiser ser fonte tem que cumprir as regras do jogo.
Roger Bitencourt
Trabalhando com seriedade, qualidade, dedicação, conhecimento do cliente e relacionamento nos meios de comunicação. Com equipe treinada, qualificada, com condições de trabalho adequadas, com bons clientes, com organização e compromisso com o resultado e com o cliente.
Fonte: do autor (2011)
Já na pesquisa de opinião, na qual obrigatoriamente as perguntas
deveriam ser fechadas, sem a possibilidade de adição de alternativas, a
abordagem foi diferente. Na primeira pergunta, foi solicitado o grau de
importância (em quatro níveis) que os entrevistados atribuem a seis requisitos
de excelência em assessoria de imprensa, elencados a partir da revisão da
literatura, entre os que apresentavam algum grau de controvérsia ou
dificuldade de aplicação e eliminando-se os que teriam resposta óbvia.
Entre os seis itens listados, o “relacionamento ético com a imprensa” foi
considerado de “extrema importância” para 86,2% dos entrevistados.
Somando-se aos 13,4% que consideram o item como “muito importante”, tem-
se um resultado de 99,7% de atribuição de “extrema” ou “muita” importância.
Somente um entrevistado atribuiu “pouca” importância, conforme o gráfico a
seguir.
135
GRÁFICO 4 – QUAL A IMPORTÂNCIA VOCÊ ATRIBUI AOS FATORES PARA A EXCELÊNCIA EM ASSESSORIA DE
IMPRENSA (AI)?
“Planejamento e gestão de crise” (98,4%), “utilização de resultados
alcançados para planejar e reavaliar estratégias” (98%) e capacitação das
fontes (96,1%) também alcançaram elevados índices de aprovação, embora os
itens “extrema” e “muita” estivesse mais equilibrados. A priorização para a
publicação de notícias favoráveis ao assessorado recebeu o menor índice de
aprovação – 52,8% o consideram de extrema importância e ele alcança 84,9%,
se forem adicionados os que lhe atribuem “muita importância”. A “segmentação
de veículos” obteve aprovação relativamente melhor.
A segunda pergunta repetiu o modelo e indagava qual o grau de
importância os entrevistados entendiam que as organizações assessoradas
atribuíam a cada requisito. Na visão dos assessores, as organizações atribuem
importância relativa à utilização de resultados alcançados para planejar e
reavaliar estratégias (73,7%, somando-se extrema ou muita). Com percentuais
menores, aparecem planejamento e gestão de crise (67,1%), capacitação das
fontes (56,6%) e segmentação de veículos – 56,3%, conforme gráfico a seguir.
136
GRÁFICO 5 – PARA O ASSESSORADO, QUAL A IMPORTÂNCIA ELE ATRIBUI AOS FATORES PARA A EXCELÊNCIA EM AI?
As duas perguntas apontam para uma diferença da importância
oferecida aos itens “relacionamento ético com a imprensa” e “prioridade para a
publicação de notícias favoráveis” pelos dois grupos.
Entre os 305 entrevistados, apenas um atribuiu pouca importância a
“relacionamento ético...”, sendo que todos os demais consideram esse atributo
como de “extrema” ou “muita” importância. No entanto, os mesmos
entrevistados consideram que seus clientes não têm a mesma compreensão
sobre o assunto, tanto é que as respostas “extrema” e “muita” importância
totalizam 73,7%.
Por outro lado, a alternativa “prioridade para a publicação de notícias
favoráveis” tem desempenho inverso. Os assessores lhe atribuem o menor
índice de importância (“extrema” e “muita” totalizam 84,9%), mas lidera na
visão dos assessores em relação à opinião dos assessorados – 96,4%,
somando-se as mesmas alternativas.
A diferença demonstra um descompasso entre a compreensão dos
assessores e a percepção que eles têm do entendimento de seus clientes
sobre a atividade. Essa dissonância foi confirmada pelos entrevistados da
137
pesquisa qualitativa. Deborah Almada, Maria Lúcia Salgueiro dos Santos e
Roger Bitencourt responderam que o resultado da pesquisa expressa a
realidade do mercado. “Ao contratar uma assessoria de imprensa, as empresas
só pensam em conquistar espaços favoráveis; algumas chegam a perguntar
qual é o espaço, quantas notícias sobre a empresa serão publicadas”, explica.
Débora e Maria Lúcia explicam que com o tempo as organizações
passam a compreender a situação. “É comum, mas o cliente que trabalha em
sintonia com a sua assessoria de comunicação, acaba aceitando que existe um
código de conduta que precisa ser respeitado”, afirma Deborah.
As duas jornalistas observam esse descompasso com certa
naturalidade e apontam as causas dessa falta de sintonia. “Um bom assessor
de comunicação sabe que sua credibilidade depende em grande parte do
relacionamento que estabelece com a imprensa. Porém, o cliente muitas vezes
acha que esta credibilidade é menos importante que outros fatores”, afirma
Déborah.
Maria Lúcia Salgueiro dos Santos considera natural que as
expectativas sejam diferentes. “Os executivos não são do ramo e às vezes têm
uma visão funcionalista da imprensa. Por isso a ética não é tão importante para
os assessorados”. É essa visão que leva às políticas de anunciar em troca de
favores, ou para “calar a boca” dos veículos. Ela assegura que essa visão
diferente não prejudica estratégias e planos. Para isso, destaca, a estratégia da
agência de comunicação onde atua é promover um alinhamento de
expectativas. “Não começamos nenhum trabalho de assessoria de
comunicação sem um media training”, ressalta.
Roger Bitencourt também abordou o assunto. “Quando vamos fazer
138
uma prospecção e o provável cliente pergunta quantas vezes ‘eu garanto’ que
ele vai sair na mídia, respondo: ‘nenhuma’, pois não é possível garantir, apesar
de saber que haverá algum tipo de exposição na mídia”.
Evandro Baron observa que “a unanimidade quanto à publicação de
notícias favoráveis está no âmago da função o assessor de imprensa, que não
é jornalismo na essência, pois está muito mais próximo da publicidade e das
relações públicas”. Ele diz ter “convicção de que é atribuição de jornalista,
pelos públicos envolvidos, mas passa longe do jornalismo porque não existe a
figura do ‘outro lado’ em sua mensagem”.
Evandro comentou o menor número de respostas positivas para o item
“capacitação de fontes”, na pergunta a respeito da compreensão dos
assessorados. Para ele, “capacitação é vista com este ‘preconceito’ porque
implica custos e exige dedicação de tempo e esforço que nem sempre os
executivos estão dispostos a investir”. Além disso, salienta, “nem todos os
assessorados dispõem de uma visão mais ampla do fenômeno da
comunicação corporativa e de seus desdobramentos e exigências”. E
acrescenta: “o que muitos deles [assessorados] querem é que o consultor
contratado atenda as necessidades de acordo com suas próprias
competências”.
5.2.2 É preciso priorizar
A terceira pergunta da pesquisa de opinião foi elaborada de maneira
que os entrevistados tivessem que optar por uma entre duas situações
extremas e antagônicas relacionadas a quatro circunstâncias do cotidiano da
assessoria de imprensa. Mais uma vez foi reconhecida a importância que os
139
profissionais de assessoria de imprensa dão a relacionamentos duradouros e
éticos com a imprensa, que obteve 94,1%, contra 5,9% de publicação de
publicação de referências favoráveis ás organizações. A eleições de públicos e
veículos estratégicos se sobrepôs à opção de divulgação generalizada na
mídia – 88,9% contra 11,1%, de acordo com o gráfico a seguir.
Além disso, mais de dois terços dos entrevistados afirmaram que para
a excelência em assessoria de imprensa devem prevalecer o compromisso
com a sociedade e pautas de interesse público diante de compromisso com a
organização e pautas de interesse do assessorado.
GRÁFICO 6 – EM SUA OPINIÃO, PARA A EXCELÊNCIA EM ASSESSORIA DE IMPRENSA DEVE PREVALECER:
A prioridade do compromisso com a sociedade e de pautas de
interesse público expressas nas respostas acima vão ao encontro de opiniões
de inúmeros autores sobre o tema (ALMANSA, 2010; BARBEIRO, 2008, 2010;
DINES, 2010; NOGUEIRA, 1999)
5.2.3 Mensuração
As respostas aos questionamentos sobre mensuração de resultados
confirmam as conclusões de que os profissionais valorizam mais aspectos
intangíveis, enquanto as organizações vislumbram resultados imediatos,
140
expressas no tópico “5.2.1 Fatores de excelência em assessoria de imprensa”,
bem como na revisão da literatura. Da mesma forma que valorizam mais o
relacionamento ético, os profissionais preferem a mensuração qualitativa. De
outro lado, os mesmos profissionais constatam que as organizações priorizam
mensurações quantitativas, confirmando a tese de que, para elas, a publicação
de notícias favoráveis têm mais importância do que a construção de
relacionamentos.
Na pesquisa de opinião, o tema foi abordado em duas perguntas. Uma
delas, cujos resultados estão no gráfico a seguir, indagou a respeito da
importância atribuída aos diversos modelos de mensuração.
141
GRÁFICO 7 – QUAL O GRAU DE IMPORTÂNCIA VOCÊ ATRIBUI A CADA FATOR, PARA EFEITO DE MENSURAÇÃO DE
RESULTADOS EM AI?
As alternativas às quais os profissionais entrevistados atribuíram maior
importância (a soma das opções “extrema” e “muita”) foram a “análise do
quanto a estratégia de divulgação funcionou” (95,7%), da “qualidade e
efetividade do relacionamento com a imprensa” (93,8%) e “pesquisa da
imagem percebida pelo público” (90,8%). Nesses três casos, a opção “extrema
importância” superou 50%.
Também foram consideradas relevantes, contudo com supremacia da
142
opção “muita importância”, as opções “critérios que considerem importância
estratégica de veículos (segmentados), colunas, etc.” e “análise do clipping –
contextualização, tamanho, posição na página ou horário, uso das mensagens-
chave, etc.”
A relevância da utilização da mensuração de resultados
prioritariamente para a reavaliação de planos e estratégias foi reforçada nas
respostas da quinta pergunta (Gráfico 8). A alternativa obteve o maior
percentual de aprovação (90,8). Em sua maioria, os profissionais também
entendem que faltam modelos adequados para análise qualitativa da avaliação
de resultados (74,4%), que deve ser construído um modelo específico de
mensuração de resultados para cada organização (86,6) e que o campo de
AI/agências de comunicação não tem condições de criar um modelo universal
de mensuração (58,7%). Há também a concordância de que a análise de
resultados deveria mensurar prioritariamente a consistência de
relacionamentos entre a organização e a imprensa (68,9%).
Dois terços dos entrevistados disseram concordar que, embora mais
adequadas, as análises qualitativas são preteridas, pois demandam mais
tempo e estrutura de elaboração e de análise. Também mais de 60% das
respostas apontam concordância com as afirmativas de que as organizações
preferem a centimetragem (61%) ou sua valoração financeira (63,6%) por
serem mais fáceis de compreender e analisar.
Observando-se os resultados, constata-se também que, apesar da
preferência das organizações pelos modelos quantitativos, os entrevistados
apontam que cresce a aceitação pelos critérios qualitativos. Por fim, os
entrevistados praticamente se dividem também em relação à utilização dos
143
resultados como maneira de influenciar a remuneração da assessoria de
imprensa/agência de comunicação.
GRÁFICO 8 – EM RELAÇÃO À MENSURAÇÃO DE RESULTADOS DE AI...
Os resultados são confirmados nas entrevistas em profundidade. Maria
Lúcia Salgueiro dos Santos afirma que o modelo adotado em sua agência e
aceito pelas empresas clientes é a mensuração de volume, valoração e análise
da clipagem, se positiva, negativa ou neutra, e que os resultados devem
orientar novas estratégias. “Algumas empresas são mais propensas a crises no
noticiário e, por isso, devem desenvolver programas de relações públicas;
outras têm produtos inovadores, por isso, suas aparições em geral são
positivas”.
144
Roger Bitencourt afirma que as organizações aceitam e gostam dos
critérios quantitativos. No entanto, ele pondera que elas começam a entender
que a assessoria de imprensa atua com valores intangíveis. “O quantitativo é
inadequado, pois como valorar o ‘preço’ de uma matéria por iniciativa ou
estímulo da assessoria de imprensa? O que vale mais, uma matéria ou um
anúncio?”, destaca. Para o Bitencourt, “cada um tem seu valor, mas o certo é
que espaços editorias não são comprados, ou seja, não é correto atribuir preço
a eles no momento da mensuração de resultados”.
Bitencourt salienta que a mensuração quantitativa de resultados é mais
imprópria quando o objetivo é especificamente avaliar o trabalho da assessoria
de imprensa e não, de maneira mais ampla, a presença e a imagem da
organização na mídia. “Não é apenas através do que é publicado que se avalia
a assessoria. Muitos trabalhos, por exemplo, são para que não ocorra
exposição”, ressalta.
Júlio Franco reforça que a aferição de resultados é uma dificuldade
peculiar à atividade. Para Deborah Almada, quanto mais abrangentes forem os
relatórios, melhor para a observação de resultados. Contudo, ela observa que o
“o custo de monitorar resultados e montar relatórios é muito alto”, no que
recebe a concordância de Maria Lúcia Salgueiro dos Santos, para quem, “as
empresas não estão dispostas a investir em modelos caros e complexos”.
Os resultados relacionados à mensuração de resultados confirmam o
as percepções dos autores que tratam do tema (BUENO, 2009; GALERANI,
2005; GRUNIG, 2005, SCHMITZ, 2005).
145
5.2.4 Tendências
De maneira geral, os entrevistados afirmam que há uma relativa
tendência de aceitação pelas organizações dos critérios de excelência
propostos pelos assessores de imprensa. Na pesquisa de opinião, metade dos
entrevistados concorda com essa alternativa (Gráfico 9).
O tema foi abordado também nas entrevistas em profundidade. Para
Deborah Almada, as empresas “estão investindo cada vez mais em
assessorias de comunicação e as percebendo como atividades estratégicas.
Mas ainda há dificuldade quando o cliente não tem esta visão e isso acontece
com frequência maior que a desejável”.
Roger Bitencourt destaca que, de maneira geral a visão da assessoria
de imprensa é aceita pelas organizações assessoradas. “Percebo muito
respeito dos nossos clientes com o trabalho de assessoria de imprensa e
também sinto que eles seguem as orientações da assessoria de maneira
geral”, afirma. Júlio Franco e Maria Lúcia Salgueiro dos Santos, igualmente,
confirmam essa tendência.
Para Evandro Assumpção Baron, “não existe uma visão monolítica da
função de assessoria de imprensa por parte de todos os membros da
organização”. Segundo ele, o conceito e a compreensão do alcance e
importância do trabalho desempenhado pelo assessor de imprensa “estão
relacionados diretamente ao trabalho de consolidação de parcerias internas
entre o assessor e seus assessorados, obtida através de diálogo cotidiano,
transparente e profissional”.
146
GRÁFICO 9 – EM SUA OPINIÃO, EM RELAÇÃO AOS CRITÉRIOS DE EXCELÊNCIA...
5.2.5 Credibilidade e transparência como estratégia
A título de hipótese, a entrevista propôs que credibilidade,
transparência e ética, além de serem uma prática recomendável pelos valores
que lhes são inerentes, em assessoria de imprensa são uma estratégia para o
alcance de resultados. A pergunta foi apresentada a dois profissionais na
entrevista em profundidade, que concordaram com a tese. Roger Bitencourt,
diz que essas premissas estão na apresentação que sua agencia, a Fábrica de
Comunicação, faz aos clientes, “acrescidas de presença, no sentido de estar
presente junto ao cliente e junto à mídia” (grifo do entrevistado).
Para Júlio César Franco, “se a prática jornalística seguir esses valores
o êxito, e não o sucesso, que é efêmero, é uma consequência”.
147
5.2.6 Qualidade de assessorias x qualidade do jornalismo
Após responder o questionário on-line, uma entrevistada na pesquisa
de opinião, enviou um e-mail destacando alguns aspectos adicionais (anexo 1).
Ela fez um desabafo sobre a qualidade da imprensa em sua cidade e afirmou
que os veículos publicam qualquer release na íntegra. Para ela, a situação
dificulta a busca da excelência em assessoria de imprensa, visto que as
organizações não estariam dispostas a pagar por serviços de mais qualidade.
O assunto foi levado a dois profissionais na entrevista em profundidade. Júlio
Franco salienta que “as atividades de jornalismo são interligadas,
interdependentes”.
Já Roger Bitencourt discorda da autora do desabafo. “Eu acredito que
os veículos têm melhorado a cada ano (o que muitas vezes até dificulta o
trabalho das assessorias, pois eles preferem apenas pautas próprias)”, afirma.
Para Bitencourt, “se o veículo ou o jornalismo é de menor qualidade, a
assessoria pode ajudar a qualificá-lo com boas pautas e matérias”. Por outro
lado, Bitencourt destaca que existem barreiras que ainda precisam ser
superadas pelo setor. “Muita gente ainda não sabe a importância e a
efetividade do serviço. A concorrência predatória também é uma barreira. A
falta de mão de obra preparada e de boa qualidade talvez seja a maior
dificuldade”, afirma.
148
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Estabelecer um padrão de excelência em assessoria e relacionamento
com a imprensa é, como certamente o é também em inúmeras outras áreas da
atividade humana, um grande desafio. A principal dificuldade está em aplicar os
requisitos de excelência à intangibilidade dos resultados do trabalho. Qualidade
e excelência podem se tornar conceitos vagos e abstratos se não forem
estabelecidas e medidas por critérios objetivos. O relacionamento das
organizações com a mídia e seus efeitos estão associados a imagens e
percepções que jornalistas e sua audiência constroem a partir de fatos
noticiados.
Há uma contínua discussão a respeito do caráter jornalístico do
trabalho do assessor de imprensa. A atividade se vale efetivamente das
técnicas jornalísticas (texto padrão, concisão, clareza, hierarquização das
informações etc.). Mas faltam-lhe dois fatores centrais na construção da
notícia: a imparcialidade, tendo em vista que ao assessor não é permitido
apresentar aspectos negativos da organização assessorada, e a
obrigatoriedade de ouvir o outro lado. Existem assessorias que tentam superar
essas limitações, principalmente a segunda, inserindo em seus produtos
(releases, house organs) opiniões externas e até mesmo divergentes.
Entretanto, tais iniciativas incorrem em risco ainda maior, especialmente
quando são tratados temas polêmicos e de alto interesse da organização. Ao
produzir uma reportagem, um jornalista seleciona, media as informações e
opiniões que utilizará e, sempre que sua reportagem defender o ponto de vista
da organização, o trabalho do assessor estará sob a suspeita da falta de
imparcialidade.
149
Isso não significa, entretanto, que o trabalho do assessor de imprensa
despreze a pluralidade de opiniões na mídia. Em primeiro lugar, porque deve
respeitar o direito e o dever dos veículos de ouvirem opiniões contrárias às de
sua organização – e pode trabalhar efetivamente para evitar que a organização
adote posturas e pressões sobre os veículos. Além disso, quando auxilia uma
organização a se manifestar, o assessor está garantindo o direito de voz
daquela organização no debate social, de maneira análoga à do advogado que
apoia uma das partes numa ação judicial. Isso também não significa que a
pluralidade está garantida, pois é certo que as organizações maiores podem
contratar uma quantidade maior e os mais competentes, enquanto as
organizações sem fins lucrativos ou menores têm dificuldades de contar com
esse apoio. Mas no conjunto de suas ações, uma assessoria pode atuar,
mesmo que em pequenos detalhes, no sentido de preservar a pluralidade de
opiniões da sociedade e até mesmo extrair elementos para o aperfeiçoamento
da gestão de sua organização.
É relevante destacar a importância que a ética nos relacionamentos,
construção da credibilidade, o trabalho transparente e a busca da verdade têm
na assessoria de imprensa. São, por certo, virtudes profissionais e devem ser
cultivados em qualquer ocupação ou trabalho desenvolvido. No caso da
comunicação, entretanto, não se configuram apenas como valores morais a
serem perseguidos, mas principalmente como estratégia de ação, da mesma
forma os aspectos técnicos ou a oferta de um tema com exclusividade para
este ou aquele jornalista.
A conclusão, delineada na revisão da literatura e corroborada nas
150
pesquisas, é de que ainda não há um entendimento a respeito da missão de
um trabalho de assessoria de imprensa – e, em consequência, dos aspectos
que devem ser medidos para se mostrar o alcance dos objetivos. Há quem
entenda, a exemplo de autores referenciados e de profissionais entrevistados,
que o cerne de uma política de relacionamento com a mídia seja o de inserir a
organização no contexto do diálogo social que é promovido pela mídia e pelo
qual a sociedade debate suas grandes questões. Há por outro lado, uma visão
atribuída, genericamente, a executivos ou a órgãos departamentos de gestão
das organizações de uma mídia funcionalista, a serviço dos interesses de cada
organização.
Cada uma dessas perspectivas sugere diferentes objetivos estratégicos
e parâmetros de mensuração. Para uns, os objetivos são um relacionamento
harmonioso e ético com a imprensa, promovendo uma comunicação
transparente com a sociedade. Para outros, os objetivos centrais são os de
conquistar espaços favoráveis. As métricas são muito mais fáceis de serem
identificadas no segundo caso do que no primeiro. Relacionamentos éticos,
transparência, credibilidade são valores difíceis de serem mensurados de
maneira objetiva, diferentemente do que ocorre com a quantidade de registros,
ou tamanhos de reportagens, que se constituem em valores absolutamente
matemáticos. Existem ainda possibilidades de mensuração do esforço,
quantificando ações, como contatos com a imprensa, releases emitidos, horas
de capacitação de fontes, enfim um sem número de variáveis perfeitamente
quantificáveis. Contudo, a medição de esforços esbarra na impossibilidade de
verificar o quanto cada ação alcança os objetivos propostos.
A falta de consenso a respeito da missão maior da assessoria de
151
imprensa é identificada na literatura e se confirmou nas pesquisas realizadas.
No entanto, é vista com naturalidade e não chega a prejudicar a atividade,
segundo uma entrevistada, questionada a respeito. Mas é uma indicação de
uma trajetória a ser percorrida.
Outra conclusão diz respeito aos critérios de excelência em assessoria
de imprensa. Eles devem estabelecidos para cada organização, atendendo
suas especificidades. Claro, que devem considerar o conjunto de ações
possíveis, para atender as necessidades comunicacionais de cada
organização. Um processo de planejamento, a aplicação de ferramentas de
análise de cenários (como a matriz SWOT, que identifica forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças) e uma visão holística da organização e dos
relacionamentos com a mídia contribuem para identificar os aspectos a serem
priorizados.
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APENDICES
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APÊNDICE 1: FORMULÁRIO DE ENTREVISTAS VIA GOOGLE DO CS
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APÊNDICE 2: QUESTIONÁRIO DA PESQUISA QUALITATIVA – MODELO 1
Nome: Formação: Tempo de atuação como jornalista (ou na sua profissão): Tempo de atuação em assessoria de imprensa/agência de comunicação: Atualmente assessora: ( ) órgãos públicos, ( ) setor privado, ( ) ONGs, ( ) políticos, ( ) personalidades do esporte/cultura Experiências em assessoria de imprensa: ( ) órgãos públicos, ( ) setor privado, ( ) ONGs, ( ) políticos, ( ) personalidades do esporte/cultura Questões 1. O que é, em sua opinião, é excelência em assessoria de imprensa? Quais os atributos da excelência em Assessoria de imprensa? 2. Como fazer com que esse conceito não seja um discurso de boas intenções e possa ser aplicado na prática? Como implementá-lo? Como medi-lo e confirmar sua efetividade? Quais as barreiras que existem? 3. Esse(s) conceito(s) é(são) aceito(s) pela(s) organização(ões) assessorada(s) 4. Fiz uma pesquisa quantitativa com assessores de imprensa de todo o país e constatei um resultado que chamou a atenção. Eram duas perguntas semelhantes. Na primeira, eu pedia que os entrevistados indicassem os graus de importância (extrema, muita, pouca ou nenhuma) que atribuíam a seis itens para efeito de excelência em assessoria de imprensa. Na segunda pergunta eu repeti o formato e pedi que os entrevistados respondessem qual o grau de importância o assessorado atribuía a cada item (a lista era a mesma). Veja os resultados na tabela abaixo. Em cada coluna, estão a soma dos percentuais de entrevistados que responderam as alternativas extrema e muita importância. Na primeira coluna, a opinião dele. Na segunda, percepção que eles têm da opinião do assessorado.
Opinião dos entrevistados
%
Percepção dos entrevistados a respeito da opinião dos assessorados
% Capacitação das fontes (mídia trainning) 96,1 56,6 Relacionamento ético com a imprensa 99,7 73,7 Planejamento e gestão de crise 98,4 67,1 Utilização de resultados alcançados para planejar e reavaliar estratégias 98,0 76,3
Prioridade para a publicação de notícias favoráveis ao assessorado
84,9 96,4
Segmentação de veículos 88,2 56,3 O que chama a atenção é que 99,7% dos entrevistados (quase unanimidade) atribuem extrema ou muita importância ao “relacionamento ético com a imprensa”, que se constitui no item mais votado. Já o item “prioridade para a publicação de notícias favoráveis ao assessorado”, com 84,9%, fica na última posição. Contudo, segundo os entrevistados, para os assessorados, “prioridade para a publicação de notícias favoráveis”, é o mais valorizado, com 96,4% de indicações e “relacionamento...” fica na terceira posição, com 73,7%. Como você analisa essa diferença? É normal? É um problema de compreensão (assessores estariam enganados a respeito da opinião de seus assessorados)? É uma incapacidade de convencimento/alinhamento de expectativas? Ou há um descompasso de objetivos e estratégias? O que é mais comum no dia a dia? 5. É comum, no mercado, esse tipo de descompasso de relacionamento entre assessorias/agências e seus assessorados? Como resolver?
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APÊNDICE 3: QUESTIONÁRIO DA PESQUISA QUALITATIVA – MODELO 2
Nome: Formação Tempo de atuação como jornalista (ou na sua profissão): Tempo de atuação em assessoria de imprensa/agência de comunicação: Atualmente assessora: ( ) órgãos públicos, ( ) setor privado, ( ) ONGs, ( ) políticos, ( ) personalidades do esporte/cultura Experiências em assessoria de imprensa: ( ) órgãos públicos, ( ) setor privado, ( ) ONGs, ( ) políticos, ( ) personalidades do esporte/cultura Questões: 1. O que é, em sua opinião, é excelência em assessoria de imprensa? Quais os atributos da excelência em Assessoria de imprensa? 2. Como fazer com que esse conceito não seja um discurso de boas intenções e possa ser aplicado na prática? Como implementá-lo? Como medi-lo e confirmar sua efetividade? Quais as barreiras que existem? 3. Esse(s) conceito(s) é(são) aceito(s) pela(s) organização(ões) assessorada(s) 4. Fiz uma pesquisa quantitativa com assessores de imprensa de todo o país e constatei um resultado que chamou a atenção. Eram duas perguntas semelhantes. Na primeira, eu pedia que os entrevistados indicassem os graus de importância (extrema, muita, pouca ou nenhuma) que atribuíam a seis itens para efeito de excelência em assessoria de imprensa. Na segunda pergunta eu repeti o formato e pedi que os entrevistados respondessem qual o grau de importância o assessorado atribuía a cada item (a lista era a mesma). Veja os resultados na tabela abaixo. Em cada coluna, estão a soma dos percentuais de entrevistados que responderam as alternativas extrema e muita importância. Na primeira coluna, a opinião dele. Na segunda, percepção que eles têm da opinião do assessorado.
Opinião dos entrevistados
%
Percepção dos entrevistados a respeito da opinião dos Assessorados
% Capacitação das fontes (mídia trainning) 96,1 56,6 Relacionamento ético com a imprensa 99,7 73,7 Planejamento e gestão de crise 98,4 67,1 Utilização de resultados alcançados para planejar e reavaliar estratégias 98,0 76,3
Prioridade para a publicação de notícias favoráveis ao assessorado
84,9 96,4
Segmentação de veículos 88,2 56,3 Os seis atributos são muito valorizados na literatura e todos foram citados como de extrema ou muita importância para pelo menos 85% dos entrevistados. Mas, na percepção desses mesmos entrevistados, os assessorados não os valorizam tanto. Apenas um dos itens superou 80% (“prioridade para a publicação de notícias favoráveis ao assessorado”, que chegou a 96,4%. Como analisas esse resultado? Ele reflete tua opinião? Os assessorados não se importam com outras ações da Assessoria de imprensa e estão focados em obter notícias favoráveis? 5. Por que capacitação de porta vozes, segmentação de veículos e gestão de crises têm
resultados tão baixos?
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APÊNDICE 4: QUESTIONÁRIO DA PESQUISA QUALITATIVA – MODELO 3
Nome: Formação Tempo de atuação como jornalista (ou na sua profissão): Tempo de atuação em assessoria de imprensa/agência de comunicação: Atualmente assessora: ( ) órgãos públicos, ( ) setor privado, ( ) ONGs, ( ) políticos, ( ) personalidades do esporte/cultura Experiências em assessoria de imprensa: ( ) órgãos públicos, ( ) setor privado, ( ) ONGs, ( ) políticos, ( ) personalidades do esporte/cultura Questões: 1. O que é, em sua opinião, é excelência em assessoria de imprensa? Quais os atributos da excelência em Assessoria de imprensa? 2. Como fazer com que esse conceito não seja um discurso de boas intenções e possa ser aplicado na prática? Como implementá-lo? Como medi-lo e confirmar sua efetividade? Quais as barreiras que existem? 3. Esse(s) conceito(s) é (são) aceito(s) pela(s) organização(ões) assessorada(s) 4. Na hora de mensuração de resultados, os assessorados preferem modelos quantitativos ou aceitam métodos qualitativos (análises, etc.)? Há alguma tendência de mudança? Os assessorados percebem que assessoria de imprensa atua com valores intangíveis e, por isso, aceitam melhor metodologias qualitativas? 5. Você concorda com a proposição de que credibilidade, transparência e ética, além de serem uma prática recomendável pelos valores que lhes são inerentes, em assessoria de imprensa são uma estratégia para o alcance de resultados e melhores? 6. Uma entrevistada na pesquisa de opinião enviou um e-mail com um desabafo sobre a qualidade da imprensa em sua cidade. Ela disse que os veículos publicam qualquer release na íntegra. Na opinião dela, isso dificulta a busca da excelência em assessoria de imprensa, pois acaba não fazendo diferença – basta enviar releases. Você concorda com a opinião de que a baixa de qualidade do jornalismo prejudica a qualidade das assessorias de imprensa?
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ANEXOS
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ANEXO 1: COMENTÁRIO DE UMA ENTREVISTADA
Oi, Ivonei Questionário respondido. Gostaria de poder ler o resultado final do seu trabalho e compartilhar com você impressões/desabafos sobre o mercado onde atuo [dois estados e uma capital]5, embora hoje menos focada no interior; por um curto período trabalhei com assessoria de imprensa em Ponta Grossa, PR, onde me formei, antes de vir para cá. Sempre buscamos a excelência no trabalho de assessoria de imprensa, particularmente, ao decidir trabalhar nessa área, cursei MBA Executivo em Gestão da Comunicação Corporativa (Comunique-se/Fecap) e sempre faço cursos de atualização e relacionados à área. Em 5,5 anos de atuação em [estado e cidades] tive ótimos clientes e pude construir um bom nome no mercado, que é muito ruim, em geral, com profissionais muito desqualificados nas AIs e nas redações (em grau muito mais extremado, infelizmente) tornando acomodado, até mesmo enfadado um profissional de AI (os melhores jornalistas aqui são AI). Em 2008, quando coordenava a comunicação da [organização empresarial onde atuava], abri com outra colega jornalista e um publicitário uma empresa de comunicação, pensando prioritariamente em trabalhar com AI e publicações. Desde 2009 me dedico exclusivamente à [agência de sua propriedade] e AI é o trabalho que menos fazemos. Temos um cliente com contrato assinado e atuamos em conjunto com as assessorias nacionais e praças. Pontos: 1) Um trabalho excelente dá imenso trabalho, mas o mercado local não paga. Não há maturidade para entender o investimento e que o retorno desse investimento, salvo em caso de eventos, lançamentos, etc., é a médio (meio-médio, diria até) prazo, não imediato. 2) O mercado de eventos corporativos tem se mostrado muito mais fértil e rentável, e é onde concentramos nossos esforços. Apesar de custar muito mais que o que se paga por uma AI por aqui, o cliente vê logo o retorno. 3) Se por um lado estar próximo de tudo por aqui facilita contatos e tudo o mais, a baixa qualificação dos profissionais de redação, por outro, decepciona até mesmo os clientes, que pensam a AI como serviço de excelência também. Ex.: a) um release é publicado na íntegra por vários sites de notícias, não mudam nem o título; b) o que o cliente paga não vale a dedicação do trabalho de produzir textos específicos para cada site (ocorre um 'fenômeno' curioso, existem mais de 60 sites de notícias, vivem de publicar releases e extorquir pessoas) c) o editor dum jornal (não mais, hoje atua em AI e há anos é professor de jornalismo) chegou a dizer que adorava receber meus textos, "nem leio, você manda tão perfeito, tem a linha fina, intertítulos, tudo! Mando direto pra diagramação" Boa sorte na sua pesquisa! Abraços, [Nome – empresa - telefones]
5 A entrevistada autorizou a publicação de sua correspondência, pedindo para que fossem
omitidos nome, empresa e praças de atuação.