iv - repositorio-aberto.up.ptrepositorio-aberto.up.pt/bitstream/10216/61639/1/000130695.pdfiii...

III

Dissertação apresentada na Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

para a obtenção do grau de Mestre em Construção de Edifícios, realizada sob a

orientação do Professor Jorge Manuel Fachana Moreira da Costa, no âmbito da

11ª Edição do Curso de Mestrado em Construção de Edifícios da FEUP

III

Índice Geral

Índice das Figuras.......................................................................IX

Índice das Ilustrações................................................................ XV

Agradecimentos ...................................................................... XVII

Resumo.................................................................................... XIX

Abstract.................................................................................... XXI

Introdução .................................................................................... 1

Capitulo 1 A equação da integração ...................................... 7

1.1. Big-Bang .............................................................................. 9

1.2. O triangulo equilátero ........................................................... 9

1.3. O alvo................................................................................... 9

1.4. O enigma ou a sua essência .............................................. 11

1.4.1. A integração desejada..................................................... 12

1.4.2. As escalas ou as diferentes metodologias....................... 13

1.4.3. Projecto versus Construção ou a evidência da obra........ 14

1.4.4. A teoria............................................................................ 15

1.4.4.1. Gerir como se desenha. ............................................... 16

1.4.4.2. O Lean e as teorias da produção.................................. 17

1.4.4.3. A integração e a sua operacionalidade......................... 19

1.5. A resolução ........................................................................ 20

1.5.1. A constelação de oportunidades ou o contexto da produção

................................................................................................... 21

1.5.2. Pistas ou algumas questões essenciais .......................... 22

Capitulo 2. A sistematização possível

ou a síntese encontrada ......................................... 23

2.1. Da utilidade da reflexão teórica .......................................... 25

2.2. De que falamos quando falamos de processo.................... 28

2.3. Questões transversais às várias práticas ........................... 30

Capitulo 3 O corpus do processo ......................................... 31

3.1. O autor ................................................................................ 33

3.2. The Big Picture................................................................... 35

3.3. O gabinete como extensão da personalidade..................... 37

3.4. A estratégia do gabinete..................................................... 39

3.4.1. O posicionamento perante o mercado............................. 39

3.4.2. Os media......................................................................... 39

V

3.5. Marca ou assinatura........................................................... 41

3.6. A evidência da obra............................................................ 44

3.7. A interdisciplinaridade ........................................................ 46

3.8. A transmigração de lógicas ................................................ 49

3.8.1. A postura endógena ........................................................ 50

3.8.2. A postura exógena .......................................................... 53

3.9. O palco do projecto ou o projecto como performance......... 58

3.9.1. O motor do pensamento.................................................. 59

3.9.2. A intuição informada........................................................ 59

3.10. Gerir como se projecta ou projectar gerindo..................... 61

Capítulo 4 Os mecanismos de produção

e algumas hipóteses de up grade ou tuning processual 63

4.1. A gestão do gabinete.......................................................... 65

4.1.1. O que os outros não podem fazer ................................... 65

4.1.2. A gestão das personalidades .......................................... 65

4.1.3. A transparência ............................................................... 66

4.1.4. A visualização do processo ............................................. 66

4.1.5. O processo interno ou o Back Office ............................... 67

4.1.6. O processo externo ou o Front Office .............................. 68

4.2. Informação onde estás ....................................................... 69

4.2.1. A opacidade do processo digital ...................................... 69

4.2.2. A gestão da informação................................................... 69

4.2.3. A integridade do processo............................................... 70

4.2.4. Os registos padrão .......................................................... 72

4.2.5. O historial ou os Backups ................................................ 72

4.3. Os procedimentos ou as lógicas organizativas ................... 73

4.3.1. O que pede o cliente ....................................................... 73

4.3.2. O jogo da descoberta ...................................................... 74

4.3.3. Ter razão sem o explicitar ............................................... 74

4.3.4. A padronização implícita.................................................. 75

4.4. Metodologias de trabalho ................................................... 76

4.4.1. As lógicas de organização do projecto: ........................... 76

4.4.1.1. Por fases ...................................................................... 76

4.4.1.2. Por lógica construtiva ................................................... 77

4.4.1.3. Por parâmetros............................................................. 77

VII

4.4.2. Os modelos ou os instrumentos de pensamento .............. 78

4.4.3. Os pontos-chave ............................................................. 79

4.4.4.4. Os modelos contratuais................................................ 81

4.4.5. O projecto e a comunicação para obra ............................ 82

Capítulo 5 O futuro é aqui ao lado

ou os desenvolvimentos possíveis........................ 85

5.1. Ser profissional sem deixar de ser autor............................. 87

5.2. A especialização sustentável.............................................. 88

Epílogo....................................................................................... 91

Apêndice .................................................................................... 93

Anexos....................................................................................... 97

Bibliografia ............................................................................... 105

IX

Índice das Figuras

Fig. 1 – Big Bang. Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Big_Bang ...........................9

Fig. 2 – Triângulo Equilátero. Fonte: http://images.uncyc.org/pt/d/da/Triangulo_-

mineiro_flag.jpg ....................................................................................................9

Fig. 3 – O alvo. Fonte: http://www.prof2000.pt/users/sor/objects/objectivos.htm .9

Fig. 4 – Processo atomizado. Fonte: TUFTE, R. Edward – Envisioning

Information, Connecticut: Graphics Press, 2005, p. 60 ....................................10

Fig. 5 – O enigma. Fonte: ERNST, Bruno – O espelho mágico de M. C.

Escher, Berlim: Taschen, 1991, p. 47. ...............................................................11

Fig. 6 – Similitude e distinção. Fonte: TUFTE, R. Edward – Ob. Cit., p. 61 .......11

Fig. 7 – Carta náutica estenográfica. Fonte: TUFTE, R. Edward – The Visual

Display of Quantitative Information, Connecticut: Graphics Press, 2007, p.

116 ......................................................................................................................13

Fig. 8 – A evidência da obra I. Fonte: ECHO, Umberto, Ed., - História do Feio.

Algés: Difel, 2007, p. 167. .................................................................................14.

Fig. 9 – A teoria. Fonte: TUFTE, R. Edward – The Visual Display of

Quantitative Information, Connecticut: Graphics Press, 2007, p. 169. ............15

Fig. 10 – Managing as Designing. Fonte: J.BOLAND Jr, Richard; COLLOPY,

Fred – Managing as Designing, Stanford: Stanford University Press, 2004,

capa ....................................................................................................................16

Fig. 11 – O Lean. Fonte: http://www.wausau.k12.wi.us/horacemann/Teched/le-

an_manufacturing_history.jpg ............................................................................17

Fig. 12– A segmentação. Fonte: Imagem retirada da exposição colectiva

Exorama, Casa das Artes, V. N. Famalicão, 2007.............................................18

Fig. 13 – O BIM. Fonte: http://www.wbdg.org/bim/nibs_bim.php. .......................19

Fig. 14 - O contexto da produção. Fonte: TUFTE, R. Edward – Envisioning

Information, Connecticut: Graphics Press, 2005, p. 99. ..................................20

Fig. 15 - As pistas. Fonte: MINK, Janis – Duchamp, Kölm: Taschen, 2004, p. 81

.............................................................................................................................22

Fig. 16 - Universo específico. Fonte: GENET, Jean – O Estúdio de Alberto

Giacometti, Lisboa: Assírio & Alvim, 1988, p. 64. .............................................26

Fig. 17 - Casa carimbo. Fonte: BANDEIRA, Pedro – Projectos específicos para

um cliente genérico. Porto: Dafne Editora, 2006, p. 107. ................................33

XI

Fig. 18 - A insistência. Fonte: http://www.lostateminor.com/2008/04/05/the-

philosophy-of-andy-warhol/ ................................................................................34

Fig. 19 – Desvio. Fonte: http://www.rizoma.net/interna.php?id=130&secao=pot-

latch ....................................................................................................................34

Fig. 20 - O construtor de sentido. Fonte: http://nautikkon.blogspot.com/2008-

_03_22_archive.html ..........................................................................................35

Fig. 21 - Atelier/Casa. Fonte: http://www.littlerabbit.com/antonioni/mafeatures.ph-

p?id=16 ...............................................................................................................38

Fig. 22 – Media. Fonte: Nu# 21: Marginalidades, Coimbra, 2004, p. 15. .........40

Fig. 23 - A identificação confusa. Fonte: http://www.gelberschnee.de/filmnoir/17-

0-Auswahl-wichtiger-Film-Noirs.html ..................................................................43

Fig. 24 - A evidência da obra II. Fonte: http://www.danda.be/gallery/171/ .........44

Fig. 25 - A interdisciplinaridade I. Fonte: http://www.bbc.co.uk/dna/collective/A84-

7640 ....................................................................................................................46

Fig. 26 - A interdisciplinaridade II. Fonte: http://www.dillerscofidio.com/blur.html

.............................................................................................................................46

Fig. 27 - A interdisciplinaridade III. Fonte: http://www.architettura.supereva.com/-

artland/20020515/index_en.htm; http://www.mit.edu/Ivac ..................................47

Fig. 28 - Reconhecimento disciplinar. Fonte: http://www.danda.be/gallery/171/

.............................................................................................................................48

Fig. 29 - Mecanismos formais. Fonte: . http://www.medienkunstnetz.de/works/ti-

me-delay-room/. .................................................................................................50

Fig. 30 - O não reconhecimento disciplinar. Fonte: http://www.acconci.com/

.............................................................................................................................50

Fig. 31 - O romper da gramática. Fonte: READ, Herbert – História da Pintura

Moderna, Rio de Janeiro: Zahar Editores, p. 306 ..............................................51

Fig. 32 - Potencial de Arquitectura. Fonte: http://www.juddfoundation.org/space/-

marfa.html; http://oseculoprodigioso.blogspot.com/2007/01/de-chirico-giorgiosur-

realismo.html ......................................................................................................51

Fig. 33 – O nada. Fonte: http://www.elcroquis.es/media/photos/Magazines/REE-

D_SANAA/01_Luniere.jpg ..................................................................................52

Fig. 34 - Delirious New York. Fonte: KOOLHAAS, Rem – Delirio de Nueva

York, Barcelona: Editorial Gustavo Gili, 2004, p. 4 ............................................54

XIII

Fig. 35 - O percurso teatral. Fonte: RAMON, Antoni, et al. – João Mendes

Ribeiro, Arquitecturas em palco, Coimbra: Almedina, 2007, p. 55

.............................................................................................................................55

Fig. 36 - As coisas familiares. Fonte: RAMON, Antoni, et al., Ob. Cit., p. 191

.............................................................................................................................55

Fig. 37 - A fusão de disciplinas. Fonte: RAMON, Antoni, et al., Ob. Cit., p. 66

.............................................................................................................................56

Fig. 38 - A performance. Fonte: http://www.guggenheimcollection.org/site/artist_-

work_lg_11A_1.html............................................................................................58

Fig. 39 - Mapa mental da Epistemologia. Fonte: http://www.cfh.ufsc.br/~wfil/gray-

ling.htm .............................................................................................................101

Fig. 40 - Mapa de uma deriva situacionista. : http://www.rizoma.net/interna.php?-

id=130&secao=potlatch ....................................................................................102

XV

Índice das Ilustrações

Ilu. 1 – Equação da Integração ............................................................................7

Ilu. 2 – A linha ....................................................................................................10

Ilu. 3 – O mercado .............................................................................................39

Ilu. 4 – O espaço criativo ...................................................................................51

Ilu. 5 – O motor do pensamento ........................................................................59

Ilu. 6 – A linha do projecto .................................................................................60

Ilu. 7 – As equipas I ...........................................................................................65

Ilu. 8 – As equipas II ..........................................................................................65

Ilu. 9 – Os colaboradores internos. Elaborada sobre imagem retirada da WWW

............................................................................................................................66

Ilu. 10 – A visualização do processo..................................................................66

Ilu. 11 – Gestão genérica ..................................................................................67

Ilu. 12 – Gestão pontual ....................................................................................67

Ilu. 13 – Gestão mista ........................................................................................67

Ilu. 14 – A opacidade. Elaborada sobre fotograma do filme 2001 Odisseia no

Espaço. ..............................................................................................................69

Ilu. 15 – A informação. Elaborada sobre fotograma do filme Matrix

............................................................................................................................69

Ilu. 16 – Cadernos estratégicos .........................................................................70

Ilu. 17 – Os dossies ...........................................................................................70

Ilu. 18 – Os registos padrão ..............................................................................72

Ilu. 19 – O campo de resolução .........................................................................72

Ilu. 20 – Os Backups .........................................................................................72

Ilu. 21 – As caixas ....... .....................................................................................73

Ilu. 22 – Os requisitos .................................. .....................................................73

Ilu. 23 – A padronização implícita ......................................................................75

Ilu. 24 – Relação simétrica ................................................................................76

Ilu. 25 – Relação assimétrica ............................................................................76

Ilu. 26 – Relação mista ......................................................................................77

Ilu. 27 – Processo unifase .................................................................................90

Ilu. 28 – Processo por fases ..............................................................................90

Ilu. 29 – Fluxograma 20 .....................................................................................95

NOTA: Todas as Ilustrações foram realizadas pelo autor.

XVII

Agradecimentos

Gostaria de agradecer ao meu orientador o Prof. Jorge Moreira da Costa pela

sua ajuda e constante interesse, a todos os arquitectos participantes que

motivaram esta reflexão: Alcino Soutinho; André Alves (balonasprojectos); Bak

Gordon; Bernardo Rodrigues; Carlos Prata; Embaixada; João Álvaro Rocha;

João Mendes Ribeiro; João Pedro Serôdio; João Rosário (Inês Lobo Arquitectos

Lda.); José Costa (ReD); José Gigante; Manuel Correia Fernandes; Manuel

Graça Dias; Noé Dinis; Nuno Brandão; Pedro Costa (a.s*), pela sua generosa

contribuição, à minha Mãe pelo seu apoio e incentivo e ao Pedro Branco pelo

apoio na revisão.

XIX

Resumo

Pretende-se aqui apresentar uma reflexão, panorâmica, sobre o processo de

projecto que visa a construção. Esta reflexão colocar-se-á no ponto de vista do

autor, o arquitecto ou a entidade criativa. Será assim objecto de análise o

processo criativo do projecto arquitectónico, fazendo-se a proposição, da sua

unicidade operativa.

XXI

Abstract

We intend, here, to make a panoramic approach of the design process aiming to

the construction. This approach will assume the perspective of the author, the

architect or the creative entity. The creative process of the architectural design

will, thus, be analysed, proposing the possibility of its operative unicity.

1

Introdução

A motivação para este trabalho foi a tentativa de compreensão e análise dos

processos autorais que se realizam no contexto português, ou dito de outra

forma os processos responsáveis pela produção de uma arquitectura

qualificada, assim como a tentativa de encontrar/inserir nestes processos

estratégias de optimização da eficiência do processo produtivo.

Foi detectada a parca literatura sobre a análise processual intrínseca à

actividade de projecto ou seja, a reflexão sobre os seus processos intrínsecos,

para além das questões conceptuais de projecto e da análise dos seus

resultados, a obra.

Por outro lado, verificou-se a dificuldade de encontrar estudos que conjugassem

os processos autorais do contexto português com as ferramentas de

optimização de processos.

Este trabalho será uma reflexão sobre a actividade de projecto direccionado

para a construção, tal como é praticado no nosso contexto nacional. Esta

reflexão foi alimentada pelas práticas levantadas nos gabinetes participantes

num estudo de casos que assumiu mais a forma de um diálogo sobre o

processo da prática projectual que a de um inquérito formal também se

desenvolveu uma descrição dos processos de transformação da informação e

dos actores intervenientes sob a forma de fluxogramas.

Este trabalho pretenderá também ser, de alguma forma, uma resposta possível,

em relação a estas práticas quanto possibilidade da intervenção de uma

perspectiva reformuladora com o objectivo de introduzir eficiência nas práticas

verificadas. Pretender-se-á assim obter uma análise e proposta processual

quanto à actividade de projecto, tal como praticada.

Ao longo deste trabalho levantar-se-ão interrogações algumas serão,

porventura, respondidas, outras permanecerão como dúvidas e, por vezes como

paradoxos. Serão também, de alguma forma, hipóteses de que se espera a

comprovação possível. Poder-se-á aqui invocar algumas:

- porquê da divisão teórica, no tratamento dos processos de projecto e da

construção, quando a sua integração é desejada por todos os actores;

- quais os limites disciplinares da actividade de projecto;

2

- poderão os processos autorais serem objecto de upgrade, na procura da sua

eficiência;

- haverá especificidades dos processos autorais relativamente aos processos

corporativos;

- haverá uma correspondência entre os processos conceptuais de

desenvolvimento do projecto e os processos organizativos utilizados para os

realizar.

Estas e outras questões percorrerão este trabalho, fornecendo a matéria da sua

exposição e desenvolvimento.

A reflexão desenrolar-se-á em cinco capítulos, que se pretendem

complementares:

- O primeiro proporá a unicidade da actividade de projecto, numa macro análise

desta atividade e do seu contexto, decorrendo daqui a proposição da integração

dos diferentes processos que surgem na prática do projecto;

- O segundo focalizará a perspectiva de análise deste trabalho ou seja, a análise

e proposta processual, propondo a teoria e as práticas levantadas como a

resposta possível a esta análise. Concluir-se-á, no entanto a existência do

aparente paradoxo que surge em regra na não correspondência específica entre

os processos conceptuais e os processo organizativos;

- O terceiro capítulo pretenderá mapear e caracterizar: os autores,

metodologias, posturas e mecanismos de pensamento e realização do processo

de projecto;

- O quarto capítulo incidirá especificamente sobre os esquemas organizativos

encontrados (na amostra considerada) pretendendo de forma estruturada,

descrever os vários processos e procedimentos empregues na formulação e

formatação das diversas práticas detectadas;

- O quinto capítulo proporá como mecanismo de optimização da eficiência

destas práticas, a unificação entre os processos de sistematização internos ao

projecto e os processos de sistematização externos ao projecto (oriundos dos

sistemas de gestão/controle da produção), tal como a formatação possível, para

o alcance da eficiência dos processos autorais. Assim como a figura do gestor

processual, como actor interveniente na optimização do processo de projecto,

no diz respeito à actuação nos seus pontos-chave.

3

A principal limitação deste estudo, que tanto se prende com o seu «espaço» ou

dimensão como com a sua dificuldade é a ausência de um «cruzamento»,

específico entre os diversos processos das distintas práticas e os mecanismos

teóricos disponibilizados pelas diversas teorias da produção. O que poderia

resultar em propostas mais contundentes de upgrade destas práticas.

Parece poder concluir-se que embora os processos autorais sejam resultantes

de formatações de projecto individualizáveis, estas não são imunes à introdução

de processos de optimização, resultem estes da sistematização interna do

processo de projecto ou da formatação geral do processo externo ao projecto

pelos sistemas de gestão/controle da produção, com o objectivo da garantia da

qualidade: eficiência do processo e qualidade ou excelência do produto

arquitectónico nos seus diversos aspectos

5

“Em matemática, uma equação é uma sentença aberta expressa por

uma igualdade envolvendo expressões matemáticas. As equações

normalmente propõem um problema sobre a sua validade.

Grosseiramente falando, uma equação é composta por incógnitas e

coeficientes. Os coeficientes são entidades matemáticas conhecidas.

Resolver a equação, ou seja, o problema por ela proposto consiste em

determinar quem são os elementos de um determinado conjunto (o das

possíveis soluções) que tornam a equação verdadeira”.1

7

A equação da integração Ilu. 1

O que distingue um gestor, um urbanista, um arquitecto, um designer e um

artista plástico?

Nada ou muito pouco.

Capitulo 1 A equação da integração

9

1.1. Big-Bang

“Em cosmologia, o Big Bang é a teoria científica de que o universo

emergiu de um estado extremamente denso e quente há cerca de 13,7

biliões de anos. A teoria baseia-se em diversas observações que

indicam que o universo está em expansão de acordo com o modelo

Friedmann-Robertson-Walker, baseado na teoria da Relatividade Geral,

dentre as quais a mais tradicional e importante é relação entre os

redshifts e as distâncias de objectos longínquos, conhecida como Lei de

Hubble, e na aplicação do princípio cosmológico.”2

Todo o acto criativo parte de um impulso inicial, de um desejo, de uma vontade

primordial.

Tal como no Universo e a sua dilatação contínua, também o que se cria, seja

uma ideia, um processo, um projecto ou um objecto, nasce de um ponto denso e

liberta-se formando uma miríade de corpos, de acções, de lógicas, entregues à

realidade e à sua permanente e dinâmica reformulação.

1.2. O triangulo equilátero

Toda a empresa ou empreendimento depende da acção conjugada de três

elementos a Visão, a Realização e a Persistência. O sucesso na realização de

um projecto depende da correcta articulação destes campos ou competências.

1.3. O alvo

“Holismo (grego holos, todo) é a ideia de que as propriedades de um

sistema, quer se trate de seres humanos ou outros organismos, não

podem ser explicadas apenas pela soma dos seus componentes”3

A criação de um produto, seja um processo, um espaço, um edifício ou um

objecto é na sua natureza um processo holístico. Ou seja não é decomponível

ou segmentável em partes autónomas. Tudo quanto é convocado ou posto em

cena no palco do problema está em permanente interacção.

Trata-se de um processo não linear cujas diversas características:

desenvolvimentos temporal, fases, diversos intervenientes, diferentes

metodologias de análise, resolução e realização parecem contrariar a própria

natureza do problema e a unicidade da sua resposta.

O Big-Bang Fig. 1

O triangulo equilátero Fig. 2

O alvo Fig. 3

10

Embora seja um processo que em abstracto é uno, circular e íntegro na

realidade ele é decomposto e atomizado.

Coloca-se a questão de saber se a diversidade metodológica e disciplinar que

se emprega para resolver os problemas, nomeadamente os da construção,

decorrem da natureza do problema ou da natureza dos instrumentos que temos

para resolvê-los.

As bipolaridades ou binómios como projecto versus construção processo versus

produto ou conceito versus realização serão reais ou dito de outra forma haverá

interesse na sua manutenção ou deverse-à procurar uma nova sintaxe e os

meios operativos que a viabilizem?

A distância que vai do desejo à realização ou do impulso à materialização não

deveria existir e o produto deveria ser resolvido dentro do mesmo espaço

temporal e conceptual.

No entanto, essa distância existe e desenha uma linha que divide dois campos:

o do projecto e o da construção que durante o processo de concretização de um

empreendimento é repetidamente atravessada, num processo dinâmico e

bidirecional.

Processo atomizado Fig. 4

A linha Ilu. 2

11

1.4. O enigma ou a sua essência

A unicidade da resposta perde-se ou fragmenta-se, jogando-se continuamente

entre a similitude e a distinção. De lógicas, de meios operativos, de ferramentas

de análise e resolução, de técnicas de apoio e de processos, de maior ou menor

pragmatismo e de maior ou menor teorização.

Derivamos entre o problema e a solução, numa navegação à vista.

Porquê?

E as diferentes perspectivas de análise deste enigma reflectem esta realidade, a

da pluralidade e da unicidade das respostas.

O enigma Fig. 5

Similitude e distinção Fig. 6

12

1.4.1. A integração desejada

É inegável o interesse de todos os actores, clientes, gestores, projectistas,

construtores, utilizadores a integração do processo construtivo ou seja:

- focalizar a resposta no cliente externo ou interno (ao processo) e no utilizador

final;

- configurar os modelos contratuais, que formatam o processo e enquadram a

actividade dos intervenientes, a partir do produto e não ao contrário;

-desenhar o processo de projecto em paralelo com o projecto do produto;

- concretizar a formulação dinâmica das condicionantes em paralelo com a

solução, num processo aberto e relacional;

- não segmentar o projecto em unidades autónomas com objectivos

independentes e por vezes antagónicos;

- assegurar a permanente comunicação entre projectistas sem reserva da

informação e incompatibilidades;

- trazer questões do fim do processo, a construção, para o seu inicio, o projecto;

- envolver todos os intervenientes, mesmo os do fim do processo, na formulação

do projecto;

- diminuir a conflitualidade entre os intervenientes pela conjugação de esforços

no objectivo comum e pela formatação mais relacional dos seus papéis;

- aferir da exequibilidade da proposta logo nas primeiras decisões conceptuais;

- assumir a pluridisciplinariedade das equipas de projecto e de construção ou a

sua actividade plurisectorial;

- reconhecer a distribuição de responsabilidades pela equipa de projecto e a sua

reduzida estruturação hierárquica;

- reconhecer a inversão da pirâmide hierárquica nas relações de trabalho dos

intervenientes no estaleiro da obra.

Apesar deste interesse comum o processo de realização em lato senso não é de

todo integrado ou não o consegue ser, na prática, completamente.

Atravessa-se por vezes a linha divisória entre projecto e construção e outras

vezes entricheiramo – nos em um dos campos. Sentimos a necessidade de

resolver questões que são comuns aos vários campos e escalas de trabalho e

no entanto estamos condicionados por metodologias de trabalho distintas, na

lógica e na forma.

13

1.4.2. As escalas ou as diferentes metodologias.

Embora seja consensual que diferentes escalas impliquem diferentes problemas

ou vice-versa, talvez aqui resida a justificação das diferentes metodologias.

Assim como diferentes campos disciplinares possam implicar diferentes lógicas

operativas.

- será que a natureza do problema não é a mesma?

- será que o objectivo não é o mesmo, a materialização?

- não poderão as lógicas conceptuais migrar de campo?

- serão as metodologias tão estanques que não permitam partilhas, fusões,

transplantações?

Não haverá aqui um sub – texto comum, não haverá pontos - chave que

interliguem as diferentes escalas ou campos disciplinares, desenhando uma

Carta Náutica estenográfica?

Carta náutica estenográfica Fig. 7

14

1.4.3. Projecto versus Construção ou a evidência da obra

Convencionalmente a actividade do projecto insere-se num espaço temporal e

metodológico distinto daquele que é reservado para a construção.

Há inúmeras razões que o justificam. No entanto os projectistas sentem a

necessidade de «decidir em obra», de manipular os materiais e fazer o exercício

lúdico de «o que é que acontece se…», de aferir da acuidade das suas decisões

perante a evidência «do que está ali», de repensar estratégias perante os

«acasos da obra» e a inesperada contribuição de quem nela participa.

E de facto quando as encomendas e o seu contexto o permitem, são ensaiadas

abordagens, menos dicotómicas, que invertem ou confundem esta separação de

campos.

Coloca-se a questão será que interessa alterar este modo de funcionamento,

será que podemos encontrar formas contratuais que viabilizem outras

abordagens menos dicotómicas?

A evidência da obra I Fig. 8

15

1.4.4. A teoria

Embora se procure uma Teoria Geral da Produção ela não existe.

Usualmente no campo da Gestão ou da Teoria da Produção, têm-se feito a

importação de conceitos e metodologias, da manufactura para a produção «

protótipa», a da construção.

No entanto, cada vez mais, as diferenças são assinaladas e enquadradas

teoricamente.

E dentro da actividade genérica da construção são configuráveis dois campos o

do projecto e o da sua construção, dentro dos quais a alternância entre a

similitude e a distinção, de conceitos e meios operativos é constante.

São várias as abordagens possíveis no entanto o que nos parece, que as

distingue, as que destacamos, é a compreensão dinâmica do problema

específico, dentro dos sistemas de produção, da actividade de projectar para a

construção. Nestas, a relação de influência e contaminação entre os campos da

Gestão e do Projecto é biunívoca e as particularidades do processo de projecto

são colocadas no «pódio» da sua natureza, retirando daqui todas as

consequências.

A teoria Fig. 9

16

1.4.4.1. Gerir como se desenha.

Será o Gestor apenas um decisor ou á semelhança dos Projectistas um criador

de soluções?

Será a natureza da Gestão tão diferente da natureza do Projecto?

Não será a forma, pró activa, que caracteriza o «pensar do desenho», bem

vinda ao campo da Gestão?

Poderá haver a criação de um léxico partilhável que partindo da caracterização

da actividade do projecto forneça os conceitos e os instrumentos que viabilizem

uma atitude comum?

Poderemos gerir os processos em que a actividade de projecto se insere da

mesma forma que projectamos?

Managing as Designing Fig. 10

17

1.4.4.2. O Lean e as teorias da produção.

A Gestão da Qualidade Total marcou o deslocamento da análise exclusiva do

produto e serviço para a concepção de um Sistema da Qualidade. A qualidade

deixou de ser vista como um problema somente ao nível do produto final e da

responsabilidade de um departamento específico, e passou a ser considerada

de âmbito empresarial, abrangendo a totalidade dos procedimentos necessários

à realização de uma operação, tanto ao nível da concretização física do mesmo,

como das decisões estratégicas de gestão que lhe estão a montante.

A implementação de sistemas de gestão da qualidade nas empresa de

projecto " apresenta-se como uma alternativa concreta para atender a

essa demanda por maior eficiência, satisfazendo as necessidades de

projectos mais precisos e obras mais adequadas às condições dos

clientes, com custos, e prazos projectuais menores" 4.

Apesar de ter trazido importantes benefícios para o sector, a filosofia do TQM

(Total Quality Management) atende apenas de forma parcial às necessidades

das empresas, na medida que os seus conceitos, princípios e ferramentas não

contemplam, com a devida profundidade, questões relacionadas com a

eficiência e eficácia do sistema de produção.5

Ou seja coloca-se a questão da eficiência dos processos e aqui surge o Lean

como novo referencial teórico que vem sendo construído para a gestão de

processos na construção civil. Este esforço tem sido denominado «Lean

Construction», por estar fortemente baseado no paradigma da “Lean

Production".6

O Lean Fig. 11

18

Apesar da unicidade da fundamentação teórica que constitui o tronco comum do

Lean o que se verifica é que a “aderência à realidade” têm obrigado o Lean a

segmentar-se mesmo no campo específico da construção. Pelo que existem

questões fracturantes que induzem à formulação de duas constelações, a do

projecto e a da construção.

Num exercício extremo de simplificação podem apontar-se duas questões chave

que justificam esta separação.

- A natureza do problema enquanto na construção o problema está definido, no

projecto ele é indefinido e a sua resolução não pode ser feita utilizando

mecanismos padrão (Wicked Problem);

- A solução na construção pretende-se que não haja variabilidade ao contrário

do projecto onde esta é fundamental.

Os instrumentos e técnicas que o Lean disponibiliza, para o controle e melhoria,

da gestão destes dois processos são partilháveis por vezes, e em outras

situações não.

Apesar da fundamental contribuição teórica e operativa do Lean à integração e

da óbvia utilidade da sua aplicação, permanecem algumas dúvidas.

- poderão os princípios do Lean ser aplicados ao contexto nacional das,

pequenas empresas de projecto?

- poderá uma produção mais “artística” e, supostamente, mais «artesanal», ser

objecto de upgrade segundo esta perspectiva?

A segmentação Fig. 12

19

1.4.4.3. A integração e a sua operacionalidade

Verifica-se uma separação do projecto relativamente ao processo construtivo e

revela-se evidente a necessidade da utilização de um sistema de software, que

integre a cadeia de produção e permita a conjugação de toda a informação

necessária ao seu desenvolvimento. Um dos conceitos que tem vindo a ser

desenvolvido no âmbito desta necessidade de integração é o de inter –

operacionalidade, defendendo-se a criação de interfaces globais entre as

diversas aplicações informáticas existentes, permitindo que informações

provenientes de diversos intervenientes se complementem entre si, num modelo

global, onde não existam conflitos de informação. Neste sentido o novo formato

3D, recente evolução dos modelos geométricos tipo CAD, designado por BIM

(Building Information Modeling), apresenta-se como um formato paramétrico que

visa a introdução de toda a informação necessária num mesmo modelo.

Colocam-se aqui várias questões:

- será que os processos de projecto poderão ser integralmente realizados em

formato digital?

- será o BIM útil em todas as fases do projecto ou reformulando-se a questão,

viável em todo o processo?

- até que ponto são indispensáveis, à integração do processo de projecto, estas

ferramentas informáticas, ou será que se poderão encontrar meios operativos

alternativos?

O BIM Fig. 13

20

1.5. A resolução

Um ponto de partida para resolver esta equação poderá ser a análise das

práticas que os gabinetes, de uma forma pragmática e não excessivamente pré

formatada, realizam para atingir o objectivo máximo do seu funcionamento. Criar

um produto de excelência, dentro de um quadro de viabilidade do gabinete,

lidando com as condições em jogo que influem no exercício da sua actividade.

Esta actividade é decisivamente moldada por aquilo que poderemos chamar de

contexto da produção.

O contexto da produção Fig. 14

21

1.5.1. A constelação de oportunidades ou o contexto da produção

Ou seja tudo aquilo que viabiliza a produção dos gabinetes ou dos seus

projectos.

E aqui podemos invocar o conceito de Marketing.

“Marketing é uma função organizacional e um conjunto de processos

que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para os

clientes, bem como a administração do relacionamento com eles, de

modo que beneficie a organização e o seu público interessado. (AMA -

American Marketing Association - Nova definição de 2005)”. 7

Estão envolvidas questões como:

- a estratégia dos gabinetes seja isto a procura de um cliente preferencial ou a

definição de um “mercado alvo” que viabilize o tipo de arquitectura que se

pretende praticar e a delimitação de uma estratégia de comunicação adequada;

- o Front Office ou a configuração adequada das actividades e resultados que

têm visibilidade perante o cliente;

- o tipo de Valor ou seja a entrega do valor esperado pelo cliente na perspectiva

que este tem na “oferta de marketing”;

- a configuração do Back Office, ou seja a configuração dos processos internos

para responder à criação do tipo de valor pretendido;

- a rentabilidade e a alocação de recursos ou seja a gestão, dos clientes, dos

lucros e das repostas;

22

1.5.2. Pistas ou algumas questões essenciais

Será a configuração do processo de projecto, claramente, dependente de uma

atitude individual não generalizável?

Poderão as práticas ser cruzadas e sistematizados processos comuns’

Poder-se-á delimitar uma tipologia dos processos de produção, identificado e

caracterizando os seus fundamentos e especificidade operativa?

Será que podemos encontrar no modus operandis dos gabinetes soluções

expeditas que corporizem «as melhores práticas», indutoras da integração e da

eficiência do processo de projecto?

Haverá pontos – chave, comuns às várias práticas, que permitam a intervenção

reformuladora de uma perspectiva teórica, que introduza aqui conceitos e meios

operativos, visando a eficiência e a integração?

As pistas Fig. 15

23

Capitulo 2. A sistematização possível

ou a síntese encontrada

25

2.1. Da utilidade da reflexão teórica

“O verdadeiro problema parece residir no facto da crítica de arquitectura,

de um modo geral, se ter enredado num processo de justificação e de

ilustração da produção arquitectónica contemporânea, abandonando o

contributo para a sua fundamentação ou questionamento (...) No

entanto, a Investigação em arquitectura só poderá fortalecer a crítica de

arquitectura se souber operar sobre a realidade, se a souber ler com

discernimento e ironia. Se for apenas, e mais uma vez, a ilustração

dessa realidade, então a investigação, tal como a crítica, torna-se inócua

(…) o meu discurso, aparentemente moralista, encerra o desejo de

resgatar para o crítico de arquitectura um claro papel instrumental - o de

agent provocateur do debate cultural, da prática projectual(…)”8

De facto, a crítica de Arquitectura e os arquitectos têm-se preocupado, na

generalidade, em construir um discurso que, regra geral se sustenta,

essencialmente, na obra ou no resultado final da produção arquitectónica,

obviando a reflexão sobre o processo, sobre os mecanismos intrínsecos da

produção, sobre aquilo que possibilitou a realização daquela arquitectura. Na

construção deste discurso é recorrentemente utilizado o mecanismo da

fundamentação teórica, com a preocupação da construção do sentido e aqui

todos os transfer são admitidos independentemente da sua origem disciplinar.

Há aqui um risco que é: falar-se sobre Arquitectura e não de Arquitectura, ou

seja, daquilo que lhe é próprio enquanto um processo de trabalho, de produção

de algo, do que é endógeno a este tipo de processo criativo, a esta forma de

pensar e agir sobre a realidade.

26

São raras as análises ou os textos produzidos que imergem nos processos

criativos com a contenção de se delimitarem ao seu universo específico, de

somente se preocuparem em explicitarem os mecanismos actuantes, no campo

de acção daquele específico processo criativo, ou seja de terem a acuidade de

Jean Genet no seu, O Estúdio de Alberto Giacometti ou a explicitação de Aldo

Rossi na sua Autobiografia Cientifica.

Poder-se-á argumentar que o discurso analítico incorre no risco de ser redutor

ou de ao «desvendar» os mecanismos, reduzir a capacidade de amplificação e

propagação de sentido, de uma obra perante o observador ou utilizador.

No entanto se pretendemos operar sobre um processo, temos que ter uma

postura analítica e identificar as questões em jogo.

Coloca-se a questão da utilidade desta análise (a processual), designadamente

para os projectistas e a questão fundamental poderá ser que é indispensável ao

melhoramento dos mecanismos de produção a consciência do próprio processo

criativo.

Mesmo no que diz respeito ao resultando final ou o resultado da produção (o

projecto e a obra).

Visto que para atingir a excelência de resultados é necessário não incorrer no

path dependency,”The most familiar and expected solution to a design

problem is the default solution. It is often the first thing that comes to

Universo específico Fig. 16

27

mind and is related to the logic of path dependency”.9. Ou seja, a

solução por «defeito» a que um gabinete chega e isto porque:

“In any business situation, over time, there will emerge one dominant pat-

tern of problem solving because self-reinforcing relationships of

expectations, demand, production costs, logistics, and technologies will

form. These self-reinforcing relationships are often the result of chance

occurrences or unexpected events, but once established they become

seen as the rational way to approach a problem solution, often without

regard to the true appropriateness of the solution. Path dependence

leads to a sense of economy and efficiency in the reinforced

relationships that dominate our understanding of a situation, but often at

the expense of the effectiveness of unexplored alternative solutions.”10.

O tomar a decisão, no decurso de um projecto, de que o caminho a seguir é

aquele que o gabinete em regra segue, não constitui em si um problema, mas

quando este caminho é seguido porque não se tem consciência de que é esta a

regra, isto sim é um problema. Porque se fecha à partida a exploração de

caminhos alternativos que poderão resultar em soluções mais interessantes o

que acontece porque há falta de consciência do próprio processo de projecto.11

28

2.2. De que falamos quando falamos de processo

Para delimitar a natureza da questão processual, aqui, em análise recorra-se ao

seguinte texto:

“ (...) monólogo do arquitecto Philip Johnson, ao ser entrevistado por

Susan Sontag para a BBC, em 1965:

(...)

JOHNSON: Você acredita que o sentido de moral pode mudar, pelo

facto de não podermos usar a moral para julgar esta cidade, (...)

SONTAG: Bem, eu acho que estamos a tomar consciência dos limites

de, da experiência moral das coisas. Acho que é possível ser estético...

JOHNSON: Para apreciar simplesmente as coisas como elas são — o

que vemos é uma beleza inteiramente diferente da que [Lewis] Mumford

viu.

SONTAG: Bem, eu acho, percebo que agora vejo as coisas de uma

maneira dividida, ao mesmo tempo moral e...

(...)

JOHNSON: Isso é feudal e fútil. Acho melhor ser niilista e esquecer

tudo. (...), mas na verdade para quê tanta agitação a propósito de coisa

nenhuma?”12

Suscita-se aqui a questão da utilidade, da posição, moral ou qualquer outra, do

arquitecto condicionar a sua produção e a sua análise da realidade.

Porventura não existirão respostas simples. No entanto este dilema (o de ter

uma posição) poderá ser, também, formulado da seguinte perspectiva, deverá

esta produção, a do arquitecto, ser condicionada por um posicionamento, a

priori, sobre o que «deveria ser feito»? Ou será que tal como Johnson afirmou

dever-se-á “apreciar simplesmente as coisas como elas são” e procurar ser

operativo sobre a realidade?

Não será algum posicionamento «moral» ou «ideológico» perante a Arquitectura

indutor da inoperacionalidade do arquitecto? E por esta razão praticado com

alguma «esquizofrenia» teórica, na duplicidade da sua abordagem?

O risco inerente a este dilema é o do arquitecto se encontrar refém da sua

postura sem no entanto ter a possibilidade de a viabilizar. E, deste modo se

encontrar, coagido, na eficácia, da sua actuação ou da resposta aos problemas

específicos da encomenda.

29

Ou seja, o arquitecto poderá não conseguir «responder» adequadamente às

questões em jogo, levantadas pela encomenda, dado que essas foram

excluídas, de início, do seu campo de análise.

Qualquer que seja a postura adoptada parece consensual que é indispensável à

exequibilidade de qualquer produção o entender os mecanismos actuantes na

realidade em que a produção se insere. Fazendo talvez sentido recuperar o tipo

de análise que Maquiavel têm em O Príncipe, ou seja perscrutar «o que é

necessário para...» e assim obter-se os instrumentos operativos necessários a

uma intervenção eficaz.

Depreende-se assim a importância de analisar - e comprender - o processo de

produção da Arquitectura, sem exclusões, mapeando da forma mais abrangente

e neutral (quanto possível) as questões presentes. Porque só assim se poderá

propor instrumentos de actuação concretos que possam sustentar as diversas

posturas do arquitecto enquanto autor.

30

2.3. Questões transversais às várias práticas

A questão mais amplamente transversal às várias práticas é a de saber se

diferentes formas de encarar o projecto ou diferentes posturas conceptuais

correspondem a diferentes processo organizativos.

O que se pode constatar é que não existe uma relação linear entre os

mecanismos conceptuais empregues na formulação da ideia de projecto (e que

são específicos de cada autor) e os esquemas organizativos do processo de

trabalho (com os seus processos, autores e procedimentos).

Ou seja, diferentes processos de formulação do conceito do projecto podem ter

a mesma «aparência» organizativa, correspondendo a fluxogramas1

semelhantes e a processos de transformação idênticos.

1 Mecanismo de explicitação gráfica do fluxo da informação, característico do gabinete investigado, e de descrição dos processos de transformação e dos actores intervenientes.

31

Capitulo 3 O corpus do processo

33

3.1. O autor

“(…) las vanguardias constructivas incidieron en el desarrollo del arte de

un modo atípico, debido a que basaron su fundamentación en la

posibilidad de autorreflexión que propiciava su progressiva alienación-

social. La asimilación de ese nuevo contenido por la prática artística es,

pues, la condición de posibilidad de las vanguardias como hecho

singular en la historia de las ideas: la coincidencia del artista y el teórico

en una misma persona da un cariz, nuevo a sus propósitos, que pasan a

adquirir una dimensión fundacional, desconocida hasta entonces en la

historia de los creadores”13

Inaugura-se aqui um novo personagem, onde jamais será destrinçável a

qualidade em que este actua, se no papel de artista ou de teórico.

O artista como actor e fundamento da sua própria prática abriu o campo a todas

as posturas possíveis e validou todas as metodologias de construção do

discurso. Obra e Pensamento já não são mais distinguíveis como não virão a

ser Vida e Obra.

Ser-se-á aquilo que se pensa ou o que se faz, ou será que se faz pensando.

Far-se-á arquitectura pensando sobre ela.

Poder-se-á utilizar os mecanismos artísticos como mecanismos de pensar a

arquitectura.

Veja-se esta «proposta» do arquitecto Pedro Bandeira:

Casa carimbo Fig. 17

34

“Casa carimbo parte de uma encomenda específica: uma habitação

unifamiliar com um espaço aberto do tamanho exactamente igual à casa

(a diagonal é a mais rigorosa divisão de um lote rectangular).

Lamentavelmente, o projecto não avançou, mas despontou a vontade de

o reaproveitar. Um qualquer outro lugar, uma repetição, um loteamento,

legitimado pelo carimbo que procura no modernismo a sua

compreensão.”14

Há aqui uma reflexão que é simultaneamente, teórica e instrumental, sobre a

prática do projecto. O carimbo como instrumento remete para a seriação, com

todas as suas implicações disciplinares (as da arquitectura e das artes plásticas)

e é deste modo, o carimbo, a sua fundamentação, «artística» ou «conceptual»

tanto como é instrumento de projecto.

Reflecte-se com o mesmo acto ou mecanismo, dir-se-ia com o mesmo

happening (ver página 99), em simultâneo em vários campos (os do: Urbanismo,

Arquitectura e Artes Plásticas) e é-se conduzido a pensá-lo ou a justificá-lo

recorrendo, quase indiferentemente, às razões epistemológicas (ver página 101)

de cada uma destas «disciplinas» ou práticas. Este acto irónico ou a sua ideia: o

de fazer um projecto com um carimbo lembra o mecanismo da seriação tal como

Andy Warhol o utilizou, não apenas como uma repetição mas mais como uma

«insistência» que nos obriga a pensar sobre o motivo ou o tema dessa

«repetição» e no caso de Pedro Bandeira a «derivar» ou «desviar», no sentindo

situacionista (ver página 102)

A insistência Fig. 18

Desvio Fig. 19

35

3.2. The Big Picture

“Uma obra como HEARTS OF DARKNESS, o intenso documentário

sobre o trabalho de Francis Ford Coppola durante a rodagem de

APOCALYPSE NOW, permite estabelecer um paralelo interessante

quando revela o realizador de cinema no mesmo plano epistemológico

em que THE FOUNTAINHEAD coloca o seu personagem arquitecto.

A luta perpetrada por realizador e arquitecto será, no fundo, a mesma:

garantir a todo o custo a integridade da obra. E garanti-la contra tudo e

todos, contra as condicionantes e imposições típicas de ambos os

sistemas em que o indivíduo se move, (...)”15

O cinema proporciona uma metáfora útil para situar o autor (leia-se o

arquitecto), que consiste em identificar o sistema de produção cinematográfico

com o sistema de produção da construção e desta forma identificar a condição

do arquitecto com a condição do realizador e porventura com a do produtor.

Será o arquitecto um realizador de «cinema de autor»? Explicitando: um

realizador que tudo controla, que tem a última palavra sobre tudo e onde tudo

obedece á sua «visão»? Ou ainda onde toda a máquina de produção está ao

seu serviço, situando-se este no topo da pirâmide organizativa?

Ou, por outro lado, será o arquitecto um realizador de «cinema comercial»: um

realizador inserido numa rede, com um trabalho específico subordinado a um

objectivo comum delineado por um produtor, a quem se pede que possa ser

flexível e capaz de actuar com imposições inesperadas de outros actores

intervenientes no sistema produtivo (veja-se as imposições das «divas» dos

cartazes cinematográficos).

Quase se poderão sintetizar estas perspectivas do seguinte modo: será o

arquitecto apenas O Homem da Câmara de Filmar de Dziga Vertov ou, de outra

forma, o «operário» que maneja o instrumento de produção da linguagem

(cinematográfica ou arquitectónica), sem outra relevância construtivista, no

universo da produção, que não seja o do construtor de sentido.

A realidade da prática projectual dos gabinetes parece sugerir que o arquitecto

transita entre estas duas condições - a do autor e a do «técnico de arquitectura»

- conforme as condições específicas da encomenda.

O construtor de sentido Fig. 20

36

No entanto, esta é uma questão que parece subsistir na sua dúvida, na quase

generalidade dos processos de projecto/construção em que o arquitecto se

encontra envolvido não sendo explicitado, claramente, de início perante todos os

intervenientes, quais as atribuições concretas que se delegam no arquitecto.

37

3.3. O gabinete como extensão da personalidade

É o gabinete um espaço autónomo na vida de um arquitecto?

Não se «crescerá» como indivíduo em paralelo ao que se «cresce» como

gabinete?

Não será a vida e trabalho de um arquitecto semelhante à escrita continua de

Jack Kerouac em On The Road2?

Poder-se-á recorrer de novo ao cinema para enquadrar as questões.

Tentando «compor» o carácter - a personalidade - do arquitecto como tipo

cinematográfico, utilize-se a visão dicotómica do arquitecto em The

Fountainhead de King Vidor.

Howard Roark é o arquitecto visionário que submeterá o mundo à sua vontade

indómita (ter-se-á inspirado em Frank LLoyd Wright), lembrando outra figura

“messiânica” Le Corbusier. No entanto não se poderá deixar de sentir este

personagem (Howard Roark) como um indivíduo «alienado da realidade»,

distante de todos os condicionalismos (do promotor ou cliente, do que se lhe

pede - a encomenda – e do que se espera – o gosto do público). Persiste em

todo o filme até à sua vitória final - HR no cimo do seu edifício em construção -

a dúvida sobre a sua megalomania.

Peter Keating, o seu amigo, é o arquitecto pragmático e inserido nos

mecanismos de produção, “arquétipo incontornável da postura mais corrente

perante o ofício da arquitectura”16

Obviando o peso do individualismo que conforma o arquitecto como self-made

man da sua própria construção (a do individuo e a da sua produção

arquitectónica), dir-se-ia que o carácter do arquitecto se encontra numa síntese

destes dois pólos, algo que se poderia denominar de «Demiurgo Pragmático»

2 Jack Kerouac escreveu este livro num rolo de papel não admitindo a edição do seu manuscrito, pretendia assim escrever como Charlie Parker tocava nas Jam Sessions. Consultado em http://agarotaposmoderna.blogspot.com/2006/07/jack-keruac.html.

38

Poder-se-á também comparar o arquitecto, ao fotógrafo Thomas (David

Hemmings) de Blowup de Antonioni aqui «vida» profissional e privada se

interligam-se no espaço do atelier/casa, os domínios de cada um (o público e o

privado ou o espaço pessoal e o espaço de trabalho) não são segmentáveis.

Fazem parte de una escrita comum, a da descoberta do enigma: quer a do

psychological thriller que é o filme quer a da vida do arquitecto (se vista em

analepse ou flashback)

Esta projecção, do indivíduo (o arquitecto) sobre o gabinete, como extensão da

personalidade, manifesta-se na organização física do espaço do atelier (ou do

gabinete como se preferir): na hierarquização e compartimentação do espaço;

naquilo que «se traz» para o gabinete; naquilo que se expõe e se deixa visível.

Ou seja em tudo o que configura o universo pessoal do arquitecto e que se

deposita no atelier, como se de «baús naufragados» se tratassem.

Atelier/Casa Fig. 21

39

3.4. A estratégia do gabinete

Serão todos os «instrumentos» e acções necessários à viabilidade produtiva e

económica de um gabinete? Podem-se, aqui, identificar duas questões chave:

3.4.1. O posicionamento perante o mercado

Qual deverá ser a postura do arquitecto perante o mercado? Ou quais os

posicionamentos, viabilizados pelos agentes (ou os clientes), que se «movem»

no contexto da produção arquitectónica (portuguesa) que se destina à

construção?

Poder-se-ão identificar dois posicionamentos: o de autor ou o de gabinete

corporativo.

A postura de autor corresponde à necessidade, que os agentes do mercado (os

privados, o construtor, o promotor) têm de uma produção arquitectónica:

personalizada, que proponha soluções com um «cunho» autoral. Corresponde

igualmente a uma estratégia comercial segmentada (o segmento a quem se

destina a construção), que se procura diferenciar perante a oferta genérica,

recorrendo à intencionalidade e consistência «artística», garantida pelo

«percurso» singular e reconhecível do autor.

Esta postura coloca ao autor, num quadro de crescimento da sua produção (que

impossibilite uma intervenção permanente e directa deste), a difícil tarefa, de

garantir no seu sistema produtivo, a personalização das «respostas»;

A postura do gabinete corporativo serve a necessidade de uma abordagem aos

problemas da construção: interdisciplinar e eficiente (na satisfação dos

requisitos do cliente), com a garantia do cumprimento das condições

estabelecidas, designadamente (mas não só) prazos de execução (do projecto)

e custos (projecto e obra).

Haverá porventura um mercado a formar-se, que pretende o «melhor» destas

duas posturas: a intencionalidade autoral e a eficiência corporativa.

3.4.2. Os media

“(...) the architecture of the 20th Century is inseparable from the media,

not just because the media is the lens through which we see architecture

but because architecture, since the advent of the media, is no longer

O mercado Ilu. 3

40

simply produced in the building site, but in many different, more

immaterial sites, such as photographs, publications, journals, exhibitions,

fairs, competitions, museums, films, etc. And those contexts are as

important as the building site, sometimes more important (...)”17

Os media são instrumentos indispensáveis à viabilização de um percurso

arquitectónico (seja de um doutorado ou de um arquitecto) e para a sua

manipulação é indispensável o conhecimento do seu modo de funcionamento. 18

No entanto, esta condição (a da dependência dos media), dir-se-ia

incontornável, da prática arquitectónica contemporânea, poderá ter as suas

implicações sobre a arquitectura produzida podendo impor-se no percurso do

arquitecto a necessidade de optar: entre a repercussão mediática e a evolução

dentro da arquitectura. Reflectindo-se naquilo que Vítor Figueiredo descreve

como “tinham feito muito alarido até conseguirem um plano profissional que lhes

interessava, e agora já podiam pensar a sua arquitectura e fazê-la com outras

preocupações.”

Seja qual for a postura, do arquitecto, perante o mercado e os media, há um

jogo estratégico a realizar, perante as oportunidades do momento, visando

«construir» o cliente.

Media Fig. 22

41

3.5. Marca ou assinatura

Será a arquitectura «composta» em redor de uma personalidade (leia-se o

autor) claramente distinta daquela que é praticada numa organização

corporativa (gabinetes que se assumem como entidade colectiva)?

Serão os mecanismos em presença, actuantes na actividade do projecto que é

realizado nestes dois contextos (o da personalidade autoral e o da

personalidade corporativa), diferenciáveis e atribuíveis, na sua – eventual –

especificidade, a cada uma destas personalidades?

A «despistagem» de algumas dicotomias «ilusórias» poderá ser feita com o

recurso à análise do caso, paradigmático, que é a actividade e subsistência no

panorama arquitectónico da firma SOM3.

SOM cuja actividade poderemos caracterizar a sua actividade recorrendo às

palavras de Abby Bussel: “ (...) What had been for many years a monolithic

organization, a machine-like entity that churned out competent work with great

consistency, is now recognizing the strength of its diversity. (...)”19. Isto é o que

poderíamos classificar como a mudança de estratégia de produção de uma

arquitectura que procura ser consistente na relação entre as várias respostas e

no que se espera – aquelas qualidades que a tornam reconhecível perante o

exterior – mas também garantido uma imagem de marca que tem um paralelo

«produtivo» com qualquer outra marca comercial;

Para uma produção (de arquitectura) diversificada, com diversas posturas

conceptuais, sem um resultado formal homogéneo, onde a postura individual

dos líderes das equipas é determinante, mesmo na gestão e no tipo de

organização interna - metodologia de trabalho - dos seus ateliers. Sendo

identificável «estilos próprios» que se traduzem nas opções organizativas: da

rotatividade, ou não, dos arquitectos colaboradores; da paridade, ou não, da

participação dos engenheiros; na delegação, ou não, das decisões

fundamentais. Ou seja ocorre a personalização do gabinete.

Encontram-se assim mecanismos comuns aos dois contextos, (autoral e

corporativo):

Esta grande organização (a SOM) é à semelhança dos pequenos gabinetes,

claramente dependente das competências individuais das personalidades que a

3 O acrónimo SOM denomina o gabinete multidisciplinar de arquitectura fundado porSkidmore, Owings & Merril.

42

formam, talvez nalguns casos ainda mais. Veja-se a possibilidade do

reconhecimento, da contribuição de um colaborador, quando há a possibilidade

de a identificar: concedendo-lhe no fim do processo a autoria do projecto ou a

liberdade de acção que é outorgada aos jovens colaboradores, porventura mais

ampla do que aquela que lhes seria delegada no contexto de trabalho de uma

grande personalidade de arquitectura.

Trata-se de um processo de trabalho «em aberto», que necessita de permitir

espaço à contribuição individual, para que o «gabinete cresça» na sua

metodologia de projecto através da inserção da novidade. Respondendo ao que

Frank Ghery explicitou da seguinte forma” (...) não consigo fazer sozinho,

habituei-me a jogar com a equipa (...)”20

A formação da «inteligência» de um gabinete (ou a mais valia do seu modus

operandi), baseia-se no lastro de procedimentos e práticas – metodologias (dir-

se ia do conhecimento próprio), que o gabinete vai sedimentando ao longo da

sua prática. E cuja continuidade, é assegurada na SOM (de forma estratégica)

com uma passagem de testemunho: cabe aos parceiros que saem convidar

outros a entrar conforme a sua previsão das competências apropriadas à SOM

para os vinte anos seguintes.21

Onde se encontra a especificidade operativa da máquina de produção que é a

SOM (ou o que é específico da produção de uma arquitectura dita «comercial»?

Talvez numa «filosofia de actuação» que se poderá adjectivar de mais

«estratégica»4 e que se traduzirá no posicionamento perante o cliente. Não na

assunção de que este é um interlocutor decisivo na formulação do projecto e na

tomada de todas as decisões que lhe estão inerentes mas no grau de

pragmatismo com esta relação arquitecto/cliente é encarada: o cliente não tem

de reunir «condições para...», não se exige ao cliente, como condição sine qua

non à manutenção do diálogo, que este se enquadre na «produção», que o

autor deseja praticar. A postura «comercial» perante o cliente é outra, é o da

resposta «incondicional» às necessidades do cliente numa lógica de valor

acrescentado com o fim de “proporcionar aos seus clientes mais valor (na

perspectiva do cliente) em detrimento do valor oferecido pela concorrência”22;

4 “Para que os sistemas logísticos empresariais sejam bem conduzidos e para que seja criada uma relação directa entre logística e desempenho da organização é necessário haver uma intervenção estratégica (Carvalho, 2002,p.29)”. Consultado em http:// pt.wikipedia.org/ wiki/Log%C3%ADstica_na_empresa.

43

Esta postura reflecte-se ainda na perspectiva multidisciplinar com que o projecto

é encarado, com a intervenção activa (na condução do projecto) de Gestores,

Administradores, Especialistas, ou seja de todos aqueles que são determinantes

na definição da resposta, às necessidades, do caso concreto.

Na ausência da necessidade de suportar a obra com um discurso, porque ela se

sustém na sua eficácia, porque” (...) como é que o capital se explica a ele

próprio? Ele actua. Não chega?”23 . Ou seja não precisa do discurso como

fundamento do conceito da obra.

Provavelmente a destrinça dos dois campos de actuação, a da personalidade

autoral e o da personalidade corporativa, não serão tão esquematizáveis. E a

sua identificação tão confusa quanto a do alvo, na cena da casa dos espelhos

em The Lady from Shanghai5. Há autores que seguem estratégias de marca e

produções corporativas que são autorais.

No entanto há uma síntese improvável a fazer: a união destes dois universos ou

seja a criação de uma postura híbrida, que uniria o autor com a eficiência da

máquina corporativa.

5 Filme de 1948 realizado por Orson Welles

A identificação confusa Fig. 23

44

3.6. A evidência da obra

“A capela desenhada pelo arquitecto Suíço Zumthor erigida perto da

aldeia Alemã de Wachendorf é dedicada a um agricultor da região que

terá vivido no século XV cuja história de vida, o candidata, à

canonização.

A estrutura constitui um marco territorial com 12 metros de altura,

construída pelos habitantes locais através de um processo rudimentar

de cofragem do betão que constitui a estrutura base do monólito.

Durante 24 dias, todos os dias, os locais subiam 50 centímetros à

construção. O interior da estrutura de suporte, constituída por barrotes

de bambu dispostos na vertical foi finalmente queimada e as bases

orgânicas que sustentavam a parede exterior acabaram cristalizadas

num processo de homogeneização do interior resultando num

acabamento belíssimo (…)

Zumthor, ao falar do projecto da Bruder Klaus Chapel, sublinhou a

dificuldade que tinha em saber se o resultado seria o que o projecto

prévia, mas não mostrava grande preocupação. Estava muito confiante.

De um lado a postura do arquitecto que tudo prevê e desenha do outro,

Zumthor, a dizer que não sabia muito bem como ia ficar, mas que a ideia

A evidência da obra II Fig. 24

45

era aquela (enquanto mostrava fotos de amostras de chão conseguido

através de chumbo derretido) Sobre o processo “rudimentar” de

construção, podemos ver as marcas horizontais na capela resultantes

dos vários momentos de enchimento da cofragem (os tais 50

centímetros por dia!). Creio que o betão era também composto de

algumas matérias do solo daquela região o que lhe conferia outra

tonalidade.”24

Esta abordagem (de Zumthor ao projecto da Bruder Klaus Chapel) é uma

reflexão sobre a essência do projecto de arquitectura. Aqui não existem as

dicotomias entre projecto e obra ou pensamento e acção: a arquitectura é um

processo global e indecomponível, onde o carácter, simbólico da metodologia

«de elaboração» é tão importante como a obra final.

Poder-se-á extrapolar o âmbito desta forma processual, de responder a esta

encomenda, a outras escalas de projecto ou seja encontrar aqui uma

«abordagem» à prática projectual que possa ser transversal a diferentes

domínios ou disciplinas (Urbanismo, Arquitectura e Artes Plásticas)

Esta proposição pode, também, ser assim reformulada:

- Poderá a «lógica» de um processo de produção ser o leitmotiv do projecto?

- Poder-se-á fazer uma inversão da aproximação convencional ao projecto para

construção, transferindo para o inicio do processo (o projecto) «práticas» daquilo

que se faz no fim (a construção)?

- Será possível fazer arquitectura como se poderá, eventualmente, fazer

urbanismo, através de um processo estratégico análogo ao Planeamento

Estratégico6.Que se poderá descrever como a realização paralela do plano e

das acções concretas, conforme a condução do processo (pelos actores deste)

e a aferição dos resultados, sem abandonar o alcance dos objectivos genéricos?

6 Planeamento estratégico é o processo que instrumentaliza a resposta que a organização precisa apresentar ao seu ambiente diante de um contexto de mudanças.Ele diz respeito à formulação de objectivos para a selecção de programas de acção e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa_e_sua_evolução_esperada._Consultado_em_http://pt.wikipedia.org/wiki/Planeamento_estra%C3%A9gico.

46

3.7. A interdisciplinaridade

“(…). I am concerned with the way in which the language of engineering

can be turned into the language of the body. Unlike some of my work,

this is constructed. Its engineering is part of the form. There is a way in

which the language of the structure becomes part of the language of the

meaning. “25

À semelhança desta obra de Anish Kapoor, instalada na Tate Modern (ver fig. 22

e citação supra) por vezes é indistinguível a origem ou o âmbito disciplinar a que

uma construção pertence. Aqui não há distinção entre a forma do objecto (a

procurada e a visível) e a estrutura que a suporta, não são questões

destrinçáveis na obra e porventura também não o foram na concepção deste

objecto.

Ou também por exemplo este “objecto” construído para a Swiss Expo 2002 por

dois arquitectos, Diller & Scofidio, onde a materialidade do edifício é água.

Isto levanta a seguinte questão: não sendo por vezes o resultado final que

denuncia o carácter disciplinar de uma obra ou, dito de outra forma, não sendo

A interdisciplinaridade I Fig. 25

A interdisciplinaridade II Fig. 26

47

em absoluto a natureza da resposta a denunciar a origem disciplinar, onde

podemos encontrar a linha divisória, se ela existe?

Situar - se – á ,ela a linha no eixo do âmbito do problema. Será a natureza das

questões que se colocam que define e determina o campo disciplinar das

respostas?

No âmbito das questões que são tratadas será como afirma Bruno Zevi,

arquitectura aquilo que tem espaço interior habitável ou seja é por tratar as

questões do espaço que este processo se define como sendo a produção de

arquitectura? Então o trabalho do artista plástico Dan Graham (ver figura

seguinte) será arquitectura. A que acresce o facto de no processo de produção

destas obras intervirem, por vezes de facto, arquitectos.

No âmbito dos mecanismos de produção? Ou seja é Arquitectura porque é feito

com a metodologia de trabalho do projecto de arquitectura, porque utiliza os

modelos e artefactos de pensamento que lhe são próprios? No ponto de vista

onde nos situamos ou da nossa formação, que ordena a nossa forma de ver e

pensar sobre a realidade e as sua questões.

Poder-se-á afirmar que há um processo de raciocínio na Arquitectura distinto

daquele que é empregue por exemplo nas Artes Plásticas.

Talvez a, grande e consensual, distinção, transversal às várias disciplinas seja

que o projecto artístico, seja ele arquitectónico ou não, é condicionado pela sua

produção, isto é pelos seus mecanismos de realização.

Por outro lado há especificidades do processo arquitectónico: está-se

dependente de uma organização e de uma maneira de «fazer as coisas» que

teve na sua estruturação, desenho e atribuição de papéis o objectivo de oferecer

«garantias» a todos os clientes internos e externos ao processo. É ao fim ao

cabo a forma como a Construção e o Projecto para construção estão legislados

A interdisciplinaridade III Fig. 27

48

e formatados pelas práticas estabelecidas nos vários contextos nacionais. E

aqui levantam-se todas as questões próprias destes campos de actividade

tenham elas a ver com a eficiência e gestão do processo, a garantia da

qualidade, o controle da produção, a normativa produzida ou genericamente

com tudo aquilo que podemos englobar na designação de Boas Práticas.

Tendo uma perspectiva sistémica a questão que se coloca é: saber como uma

produção «individualizada» se poderá enquadrar neste «sistema» de oferta e

garantias, sem abdicar do «melhor» destes dois sistemas (o do autor e o do

mercado Institucional)

Também se poderá afirmar que a Arquitectura enquanto prática e disciplina

acarreta códigos de conduta e linguagem assim como matéria de conhecimento

que lhe é própria há uma «carga» ou um «lastro» que a produção arquitectónica

e a sua historiografia largaram e acumularam. E aqui talvez se possa

circunscrever o âmbito da cultura arquitectónica a um conjunto de princípios e

mecanismos de pensamento que são próprios a este ponto de vista, o do

Arquitecto. É neste sentido que se poderá perceber a postura de quem perante

um objecto «sente» ou não tratar-se de Arquitectura ou de outra coisa o que ali

está. Isto é trata-se do reconhecimento ou não do corpus disciplinar nas

características do objecto.

Um exemplo claro, da ausência de dúvidas, no reconhecimento disciplinar de

que uma obra é capaz de emitir e provocar é a Bruder Klaus Chapel (de acordo

com o enunciado em 3.6). Embora o seu processo de realização nos faça

lembrar o modus faciendi do movimento Fluxus7 (movimento artístico iniciado

nos anos 60) este mesmo processo por paradoxal que pareça, é claramente

endógeno; é que esta obra aparentemente tão “bizarra” quanto ao seu processo

de realização, se comparada com a produção mainstream é perfeitamente

7 Fluxus encouraged a do it yourself aesthetic, and valued simplicity over complexity. Like Dada before it, Fluxus included a strong current of anti-commercialism and an anti-art sensibility, disparaging the conventional market-driven art world in favor of an artist-centered creative practice(…)In terms of an artistic approach, Fluxus artists preferred to work with whatever materials were at hand, and either created their own work or collaborated in the creation process with their colleagues. Outsourcing part of the creative process to commercial fabricators was not usually part of Fluxus practice.Consultado em http://en.wikipedia.org/wiki/Fluxus.

Reconhecimento disciplinar Fig. 28

49

compreensível e enquadrável na perspectiva fenomenológica8 que este

arquitecto tem da Arquitectura, isto é parte de um pensamento intrínseco à

disciplina.

3.8. A transmigração de lógicas

“Desde a segunda metade do século XIX que duas linhas de

pensamento se mostraram eficazes para entender e criar a obra de arte.

Uma defendia que o surgimento da produção artística era impulsionado

pela actividade de cada disciplina com os materiais próprios. A outra

defendia a necessidade de criar a Obra de Arte Total, na qual se

fundiriam as artes tradicionais.”26

As tensões e os paradoxos destas duas posições são claros nas diferentes

fases e orientações que a Bauhaus9 conheceu. A história desta escola é

também o registo das possibilidades e limitações que estes dois entendimentos

da Arquitectura acarretam.

A questão que se coloca é se a Arquitectura terá de ser pensada dentro do

quadro da sua produção ou se lógicas e mecanismos de origens externas

podem ser aqui introduzidos.

Porventura a resposta não é única e podemos aqui explicitar duas posturas

possíveis.

8 For G.W.F. Hegel, phenomenology is an approach to philosophy that begins with an exploration of phenomena (what presents itself to us in conscious experience) as a means to finally grasp the absolute, logical, ontological and metaphysical Spirit that is behind phenomena. This has been called a "dialectical phenomenology". Consultado em http://en.wikipedia.org/wiki/Phenomenology.9 A Staatliches Bauhaus (literalmente, casa estatal de construção, mais conhecida simplesmente por Bauhaus) foi uma escola de design, artes plásticas e arquitectura de vanguarda que funcionou entre 1919 e 1933 na Alemanha. Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Bauhaus.

50

3.8.1. A postura endógena

Afirma que:

Os mecanismos formais de Arquitectura que os artistas plásticos se servem não

são Arquitectura, não servem para caracterizar um espaço, não tentam produzir

peças de Arquitectura o seu ponto de vista é diferente do arquitecto, a sua

cultura e percepção espacial é diferente e neste domínio a sua produção é

esvaziada de sentido.

Mesmo quando os artistas plásticos fazem Arquitectura sendo este o objectivo

último como é o caso de Vito Acconchi a sua produção não

poderá ser reconhecível como a realização de um objecto qualificado de

Arquitectura27 (ou um objecto arquitectónico de qualidade, não se lhe reconhece

as qualidades intrínsecas ao bom exercício do métier). “O que surpreende (aos

arquitectos) é o ponto de vista do qual é feito”28, a alteração das regras do

«jogo», ser uma visão não condicionada pela «natureza» da disciplina

(arquitectónica) não ter os «vícios e condicionalismos» deste ponto de vista.

Mecanismos formais Fig. 29

O não reconhecimento disciplinar Fig. 30

51

Esta é talvez uma questão fracturante, nesta perspectiva, entre arquitectos e

artistas plásticos: trata-se de admitir que talvez a natureza e o objecto das artes

plásticas seja isto mesmo, o «dar pontapés na gramática», trazer uma cultura

nova às «coisas», estender os limites convencionados. Veja-se o exemplo

inaugural de Lúcio Fontana que introduziu o espaço na representação

bidimensional. É esta porventura a principal qualidade deste ponto de vista e

será por isto que se pode afirmar que as Artes Plásticas são uma disciplina não

conservadora ao contrário da Arquitectura

De igual forma quando os arquitectos vêm potencial de arquitectura em obras de

artistas como Donald Judd ou Giorgio de Chirico, estarão a esvaziar estas obras

de potencial artístico.

E aqui há a possibilidade de circunscrever a definição cada vez mais difícil dos

contornos disciplinares da Arquitectura. É neste confronto que se pode

identificar um conjunto de princípios, mecanismos de pensamento e maneiras

de olhar que definem este ponto de vista ou seja de situar em pontos diferentes

do espaço (criativo) o arquitecto e o artista plástico.

Como exemplo de uma prática arquitectónica no limite desta circunscrição

disciplinar ou melhor no limite do esvaziamento destas características

intrínsecas que constituem o corpo da disciplina, pode-se indicar o SANAA10.

10 Gabinete de Arquitectura japonês constituído por Kazuyo Sejima e Ryue Nizishawa.

Potencial de Arquitectura Fig. 32

O romper da gramática Fig.31

O espaço criativo Ilu. 4

52

“(…) Su arquitectura es desconcertante. Y lo es, no por su complejidad o

por su dificultad para ser comprendida, sino más bien por todo lo

contrario. Se nos ofrece aparentemente desarmada de cualquier retórica

o pretensión de profundidad. Parece fácil. Su fascinación no reside en

su carácter crítico, en la densidad conceptual que conlleva o en la

novedad o la potencialidad de los procesos de trabajo que moviliza, sino

más bien en su simplicidad e inmediatezõ en su capacidad para

presentarse como ajena a cualquier dificultad y complicación. (...). Pero

la perplejidad que su arquitectura produce es, antes que nada, resultado

de su simplicidad. Cualquiera que haya asistido a una conferencia de

Sejima & Nishizawa lo podría suscribir. Las argumentaciones son a

menudo tan extremadamente lógicas y simples y se presentan de una

forma que roza lo Iineal, e incluso lo banal, si uno las compara con la

afanada búsqueda de coherencia interna y con la argumentación de sus

colegas que pueden lIegar a exasperar.Ante el intento de comprender y

explorar la galaxia SANAA, uno se sorprende con que el vuelo ha

lIegado a su fin en el momento mismo de despegar: aparentemente no

hay nada que explorar, nada que comprender EI espejismo de la

facilidad se disipa de improviso y tras él, somos incapaces de ver

nada.”29

O SANNA coloca à postura endógena a seguinte questão, será possível

esquecer o lastro e a gramática da Arquitectura? E poderemos

- Esvaziar o objecto daquilo que emociona na Arquitectura (aos desta postura)

criando, por exemplo, um espaço sem hierarquias e com uma luz uniforme e

não manipulada, ou seja, retirar todas aquelas características que são clássicas

O nada Fig. 33

53

na Arquitectura reduzindo esta a quase nada, provocando assim o feito de a

emoção ser maior perante a ideia do projecto do que perante a obra?

- Praticar uma Arquitectura que não tem intermediação entre conceito e

realização, mesmo verificando e talvez por isso - que as soluções construtivas

não vão atrás de um desejo de desenho, são pragmáticas e sem a magia de ter

a sensibilidade de distinguir, trabalhando-o, o que é Arquitectura e o que é

Construção?

Em resumo, o que a postura endógena desconfia na prática do colectivo SANAA

é que esta excessiva objectividade conceptual se aproxima do mecanismo da

Artes Plásticas do Objecto Critico, onde à semelhança do que se passa nos

espaços museológicos a «compreensão» do objecto implica ou exige

preparação para o que vai ser confrontado sob risco de escapar ao acto da

percepção o entendimento do que «ali está» e neste caso a «preparação» do

projecto, como corporização de um pensamento de arquitectura, é mais

interessante do que a obra

3.8.2. A postura exógena

“Las vanguardias constructivas -aquellas que ejercían su acción sobre el

arte proponiendo un modo distinto de concebir la forma- provocaron un

cambio en los modos de entender lo artístico que por su naturaleza y

transcendencia no tiene parangón en la historia. La sustitución de la

mímesis por el empeño constructivo, como criterio general de la

producción artística, y la instauración de una idea autónoma de forma,

controlada por una legalidad específica, distinta e irreductible a los

criterios de cualquier sistema exterior, son los rasgos esenciales del

nuevo arte. Se trata de un modo distinto de entender las relaciones entre

arte y realidad que será - decisivo para la arquitectura de la primera mitad

del siglo XX.”30

A postura exógena apoia-se assim num precedente inaugural, o da

contaminação e “condução” da pesquisa arquitectónica moderna pelas

vanguardas artísticas do início do século vinte. A relação entre a abstratização

formal da Arquitectura em paralelo com a abstratização das Artes Plásticas é

aqui notória, apesar do desfasamento (Ver página 99) temporal provocado pela

54

necessidade que a Arquitectura tem de legitimar o seu vocabulário ou, poderia

dizer-se de o institucionalizar.

O facto de uma lógica não disciplinar ordenar o discurso e os Leitmotiv11 de uma

produção arquitectónica não é novo ou estranho à disciplina, veja-se o caso de

Rem Koolhas e o seu Script12 arquitectónico em Delírius New York, sendo este,

sem dúvida, o argumento de alguma produção subsequente deste arquitecto.

Esta atitude talvez se torne mais explícita, analisando os processos específicos

dos autores.

E como case study13 podemos referir a produção de João Mendes Ribeiro e

analisar aqui os vasos comunicantes entre Arquitectura e Teatro

“O mais singular em JMR talvez seja a sua capacidade de transferir

experiências do âmbito da arquitectura para a cenografia, e vice-versa. Vêm

à memória as explorações de Laurie Anderson, quando da sua voz

surgem sons que parecem provir de um instrumento musical, e do seu

violino, um canto humano. No caso de JMR, um quiosque que

aparentemente seria destinado a uma exposição poderia converter-se

no suporte-base de uma encenação, e um objecto desenhado para uma

cenografia poderia vir a ocupar a sala de estar de uma casa. A algo

parecido aludia Olga Roriz num dos diálogos citados: "Fascina-me

imenso passear na rua e ver um sofá que foi deitado fora... Apetecia-me

fazer um espectáculo ali, já e agora!"31

Cite-se alguns exemplos:

11 Leitmotiv (do alemão, motivo condutor ou motivo de ligação) é termo composto, expressão idiomática (…), para significar genericamente qualquer causa lógica conexiva entre dois ou mais entes quaisquer. Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Leitmotiv.12 A screenplay or script is a written plan, authored by a screenwriter, for a film (…) a script can involve a blueprint of "what happens" in a (…) a theatrical play and other "blueprinted" creations. Consultado em http://en.wikipedia.org/wiki/Script_%28recorde-d_media%29.13 A case study is one of several ways of doing social science research. (…)Rather than using large samples and following a rigid protocol to examine a limited number of variables, case study methods involve an in-depth, longitudinal examination of a single instance or event: a case. (…)As a result the researcher may gain a sharpened understanding of why the instance happened as it did, and what might become important to look at more extensively in future research. Consultado em http://pt.wikipedia.org/Cas-e_study.

Delirious New York Fig. 34

55

No projecto desta escada mecânica no Castelo de Rivoli, realizado para vencer

a diferença de cotas entre a Praça Bollani no centro histórico de Rivoli e o

castelo. A sua aproximação às artes do espectáculo passa quer pelo respeito à

coreografia do local suportando-se nos percursos existentes quer pela

exposição dos corpos do viajante leia-se actor do movimento de descida e

subida ao ser em simultâneo espectador do palco da cidade.32

Este dispositivo cénico utilizado em Anjos, Arcanjos, Serafins, Querubins…e

Potestades 1998), este objecto caixa-mala-mesa-banco, é intrigante na sua

duplicidade: reconhece-se o seu carácter cénico em simultâneo com a sua

pertença às coisas familiares, aos objectos da vivência quotidiana.

O percurso teatral Fig. 35

As coisas familiares Fig. 36

56

Nesta obra, síntese, utilizada no D.João de Moliére a 16 de Fevereiro de 2006

no Teatro Nacional de São João consegue-se detectar, “uma inegável

performatividade visual. Instalação é o termo avançado pelo cenógrafo para

enquadrar esta forma de projectar (Arquitectura e a Cenografia)

Que, transitando entre arquitectura e a escultura, recusa ambas”33. Esta fusão

de campos é explícita no próprio processo construtivo onde uma apropriação

irónica de materiais pobres e inesperados: desperdícios urbanos (restos de

portas, janelas, madeiras várias”34 , leva a entender que se passa aqui um

fenómeno de transfer onde:

“ (…) Apesar de existirem estes pontos de contacto, a obra de

arquitectura e a cenografia têm características próprias. Desenhar um

objecto do quotidiano não é o mesmo que desenhar outro de vida

efémera. Entre outras questões, destacamos agora algumas de carácter

técnico, como o peso, a montagem ou o transporte, que impõem, sem

dúvida, condições diferenciadas às peças de cenografia. Pode ser útil ao

arquitecto com um projecto cenográfico entre mãos um substrato de

conhecimentos, mas tem de saber transportá-los para um campo de

trabalho com regras de jogo distintas. JMR não só levou ao mundo do

teatro os seus conhecimentos de arquitectura como também utilizou na

sua arquitectura os mecanismos de desenho do cenógrafo. Podemos

falar de multidisciplinaridade, bem como de interdisciplinaridade, de

transferência de disciplinas.” 35

Sobre este processo recorra-se às próprias palavras de JMR:

“ (…) Considerando a arquitectura como linguagem e território

conceptual de referência, os cenários podem afirmar-se pela sua

A fusão de disciplinas Fig. 37

57

negação ou transgressão. Quando transpostos para o palco, os modelos

arquitectónicos adquirem novo significado, podendo representar coisas

distintas do contexto original onde foram gerados. Partindo da alusão a

esses arquétipos, este efeito assinala ‘a negação através da afirmação,

a subversão através da ironia e o movimento dialéctico do paradoxo’

como elementos – chave para a construção do espaço cénico” .36

Esta integridade e simultaneidade na concepção do dispositivo arquitectónico e/

ou cénico reflecte-se na organização interna do processo de trabalho do

gabinete de JMR (ver Fluxograma 20). Existe um efeito de espelho entre os dois

processos, o do projecto (no que diz respeito aos mecanismos da formulação da

ideia) e o organizativo (os mecanismos empregues para fazer). O que se detecta

é que da mesma forma que para JMR a produção de cenografia e de

arquitectura não são campos conceptuais distintos, com mecanismos de

pensamento autónomos também não o são no seu próprio processo produtivo.

Analisando o Fluxograma14 da produção do seu gabinete é explicito que os

processo empregues na concepção/produção dos objectos cénicos não são

diferentes daqueles empregues no objecto arquitectónico, mas apenas parte

destes. Há uma «colagem» entre os dois sistemas produtivos, quase como se

fossem o mesmo, sendo apenas um (o cénico) mais simplificado. Ocorre aqui

um fenómeno de compressão das características de produção do objecto como

se as únicas variáveis distintivas, entre os dois processos, fossem o tempo (de

realização) e os actores (intervenientes), diferentes não no género mas na

extensão.

14 Mecanismo de explicitação gráfica do fluxo da informação, característico do gabinete investigado, e de descrição dos processos de transformação e dos actores intervenientes.

58

3.9. O palco do projecto ou o projecto como performance

Esta imagem (ver fig. supra) retirada do filme CREMASTER I de 1995 realizado

por Matthew Barney e a sua construção cinematográfica, tem a utilidade

(possível) de nos servir como analogia do processo criativo. Identificando-se

assim o «funcionamento» de um gabinete com o funcionamento do aparelho

psíquico que MB explora (também) aqui, metaforicamente.

Em ambos os casos (aqui e no CREMASTER I) trata-se de identificar (ou

explicitar) os «componentes» do «motor» criativo (ou psíquico)

Esta tentativa de explicitação (a nossa), baseia-se na identificação simultânea

do trabalho do gabinete como «motor» e da actuação do arquitecto (ou autor)

como um trabalho performativo. No sentido em que a condução do projecto/obra

(pelo autor) terá similitudes com o happening (ver pág.99). Ou seja é um

processo (dinâmico e mutável) cujo resultado, na sua «qualidade», «carácter» e

«significado», depende da actuação interactiva do autor com todos os

intervenientes neste processo.

A performance Fig. 38

59

O motor do pensamento

O que transforma os vários inputs são os distintos «motores» de trabalho

característicos da forma de pensar e agir de cada autor ou entidade criativa.

A arquitectura ou engenharia destes «motores» é construída sem plano prévio

ou até sem a consciência absoluta (pelo autor) do seu modo de funcionamento.

No entanto é a aplicação do modo de funcionamento deste que garante que os

produtos dele resultante (o projecto e a obra) sejam reconhecíveis como sendo

característicos do autor.

A explicitação dos mecanismos próprios deste motor e a sua visibilidade nem

sempre são óbvias ou concretizáveis em procedimentos ou processos de

actuação, podendo diversos sistemas (ou arquitecturas de trabalho) utilizar os

mesmos processos e metodologias e no entanto servir diversos «motores»,

claramente distintos: na forma com que trabalham (os inputs) e no resultado (os

outputs) que produzem.

3.9.2. A intuição informada15

O pensamento em acção do arquitecto, poderá enquadrar-se através do

seguinte paradigma:

- Perante um problema o arquitecto avança soluções - desenhando-as ou

utilizando outros modelos de pensamento - e por vezes estas «propostas»

coincidem na sua formulação, em alguns aspectos, com o resultado da obra

feita. Ou seja, há uma antevisão do resultado do processo antes de se saber,

como «construir» esse resultado.

15 Termo proposto pelo arquitecto MOSCA, Pedro.

O motor do pensamento Ilu. 5

60

Tendo uma análise tipológica é talvez afirmável que não estamos perante um

pensamento cujo modo de funcionamento seja, integralmente analítico ou lógico

mas, sim, mais próximo das afinidades eletivas. Estas «associações livres»

oscilam, na sua «construção imagética», entre o conceito (a ideia abstracta) e as

realidades concretas (a «visão» dos materiais, das formas) e não se regem,

necessariamente, por uma «correspondência funcional» (será possível ver um

lustre e inferir um edifício e vice-versa).

Este pensamento é, sem dúvida, «alimentado» pelo conhecimento (dir-se ia

analítico ou fenomenológico16). No entanto as necessidades de aprofundamento

deste conhecimento e as regras da construção da sua «árvore», parecem, a

priori, aleatórias quanto à sua lógica. Porém, «a motivação» ou o «arranque»

deste processo, cognitivo, parece ser «despoletado» pelos problemas (ou

questões) com que o arquitecto «escolheu» defrontar-se.

Surge aqui uma questão com implicações: para a condução do processo de

projecto/construção e para a interacção com os outros actores17 do processo,

haverá alguma independência do conceito do projecto relativamente à sua

execução concreta? Ou reformulando: consistirá a «lógica» do projecto em

seguir uma linha temporal (e metodológica) que se inicia no «lançamento» de

uma ideia abstracta e que se vai concretizando até à objectivação final de todos

os seus componentes, no fecho do projecto?

A unicidade ou a pluralidade das respostas a esta questão tipológica, serão

porventura tantas quantas as que se consigam encontrar nas diferentes

abordagens à problemática do projecto que cada entidade criativa pratica.

É talvez, verificável, no entanto, a existência de dois procesos, nem sempre

coincidentes ou simétricos:

- Um implícito, que pode ter ou não manifestação visível, para os outros actores,

mas que constitui a alma mater do projecto;

- Um explícito, formalizado em processos e procedimentos e por isso

«partilhável» com os outros actores.

16 A Fenomenologia (...) trata de descrever, compreender e interpretar os fenómenos que se apresentam á percepção (...) propõe a extinção entre «sujeito» e «objecto». Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Fenomenologia.17 Entende-se aqui por actor, todas as entidades, individuais e colectivas que intervêm na formulação do projecto e obra.

A linha do projecto Ilu.6

61

Gerir como se projecta ou projectar gerindo

“Para Benjamin, o produto criativo deverá, antes mesmo de se firmar

como obra, cumprir (desempenho "necessário mas nunca suficiente")

uma função organizativa. A saber: o autor será aquele que determina o -

carácter paradigmático da produção (não muito longe da definição do

autor como "fundador de discursividade" que Michel Foucault proporá,

trinta e cinco anos mais tarde, em O que é um autor?), que

"primeiramente, é capaz de iniciar outros produtores à produção e, em

segundo lugar, de colocar à sua disposição um aparelho aperfeiçoado. E

este aparelho será tanto melhor quanto maior for o número de

consumidores que ele conduz à produção."37

Será que aqui se poderá encontrar uma plataforma de actuação comum ao

Gestor ao Arquitecto (ou Urbanista) e ao Artista Plástico?

Ou seja, ao identificar-se a entidade criativa (ou o autor) com o produtor -quase

se poderia adjectivar de cinematográfico - não se estará a definir a essência da

autoria? Ou explicitando: ao estabelecer a entidade criativa os paradigmas da

produção e ao «propor» aos outros a «iniciação» ao uso do seu mecanismo

produtivo, não estará a garantir a sua autoria, no resultado dessa produção (De

acordo com o explanado em 3.6)?

Não terá a entidade criativa esta função primordial de criar um sistema produtivo

que assegure, que o resultado - o projecto ou a obra - seja aquele que esta

pretende?

Ou seja, ter a função de elaborar um processo que permita a esta entidade

criativa com a participação de outros (pertencentes ou não à sua organização

leia-se em sentido lato gabinete) viabilizar os fins que esta pretende? O que

significa: alcançar o resultado pretendido: a prática da Arquitectura (ou outra das

actividades referidas) conforme os «marcos» por esta estabelecida.

Não será esta a última fronteira da posição do autor ou entidade criativa: o criar

um motor (conforme referido em 3.9.1) com todos os seus componentes (o

62

processo as metodologias e os procedimentos) que garanta o carácter da sua

produção, num quadro de crescimento e produção alargada

Não será a eficiência deste motor (leia-se a eficiência da metodologia de

autuação) tanto maior quanto a sua capacidade de adaptação mutabilidade e de

viabilizar - à entidade criativa - a possibilidade de esta se confrontar(num quadro

de expansão) com a frente mais alargada, de todas as problemáticas de

projecto que esta (a entidade criativa) escolha se ver confrontada?

Não será isto, enfim, a configuração de uma gestão estratégica do processo

(poder-se-á dizer de projecto/obra)? Ou de outra forma a corporização de algo

que se poderá denominar, também, de Planeamento Estratégico (cf. 3.6)?

63

Capítulo 4 Os mecanismos de produção

e algumas hipóteses de upgrade ou tuning processual

65

Os resultados e reflexões apresentados neste capítulo resultam de um trabalho

de levantamento das práticas dos gabinetes, que foi realizado sob a forma de

entrevistas/diálogos com a descrição dos processos de trabalho ai presentes.

Este dialogo foi direccionado por uma esquematização teórica ou uma prévia

formatação dos conceitos processuais, ai já presente e que aqui assume esta

forma de sistematizada.

Trata-se aqui de sistematizar em items comuns diversas posturas perante a

prática do projecto que visão a construção. Estas práticas são de diversos tipos

distinguindo-se: pela dimensão do gabinete; o curriculum de obras efectuadas; o

grau de experimentação perante a formulação conceptual do projecto e o grau

de organização ou dimensão da estrutura e estratégia de gestão.

Convêm assinalar que quando nos referimos a autores fazemo-lo no sentido de

autores projectistas ou autores do conceito do projecto

4.1. A gestão do gabinete

4.1.1. O que os outros não podem fazer

Constata-se que os autores têm de assumir duas funções simultâneas:

- Uma, de criarem o seu percurso e metodologia de projecto que o sustenha;

- Outra de «administrarem» ou «gerirem» as oportunidades de «negócio», que

viabilizem o gabinete.

Isto implica a «publicitação» das suas qualidades diferenciadoras, tanto como o

estabelecimento de contactos pessoais, numa lógica que se poderá denominar

de «relações públicas». Verifica-se, no entanto, a necessidade sentida pelos

autores de delegar estas tarefas que, de igual modo, são sentidas como uma

circunstância inerente à sua actividade.

4.1.2. A gestão das personalidades

Alguns autores levantam a seguinte questão na sua relação com os

colaboradores:

- Como gerir os colaboradores quando a escala de projecto impede uma

actuação directa do autor? Como manter neste contexto, uma arquitectura

personalizada? Será a solução escolher colaboradores que pensem como nós

ou assumir os diferentes pontos de vista da colaboração?

Na afectação dos colaboradores às tarefas de projecto são, por vezes,

enunciados os seguintes critérios:

As equipas I Ilu. 7

As equipas II Ilu. 8

66

- a sua apetência e motivação perante o projecto específico;

- os interesses individuais do colaborador;

- o seu historial no trabalho do gabinete.

É também caracterizada a interacção com os colaboradores internos como um

processo relacional estratégico, que implica a motivação e reconhecimento,

quando necessários, das iniciativas (do colaborador), compatibilizando-as com a

obtenção, pelo autor, de um tempo de reflexão perante as questões colocadas

«em cima da mesa».

Verifica-se, também, na relação mais ampla do autor com os indivíduos do seu

«universo», a importância do que se denomina de inteligência emocional. Ou

seja: a gestão das idiossincrasias individuais, a relação interpessoal saber

motivar e gerir expectativas.

4.1.3. A transparência

É sentida por alguns autores a necessidade da existência de alguma opacidade,

do processo interno, perante o cliente e o exterior, existindo uma filtragem da

visibilidade, dos processos de actuação internos. Que se não fosse praticada

seria contraproducente ao diálogo com o cliente à gestão do gabinete e aos

contactos estabelecidos com exterior.

No entanto, a transparência e a informalidade internas é referida, também, como

indispensável ao desenvolvimento do projecto, na fase de concepção. Outros

autores referem, porém, a necessidade de um controle da informação,

partilhada, com os colaboradores, que se justifica por questões de condução do

processo. Esta necessidade não se coloca nas entidades criativas que

funcionam como colectivos.

4.1.4. A visualização do processo

É colocada, por vezes, quer por autores quer por colaboradores, a necessidade

de um entendimento rápido e visualizável dos «caminhos» que o projecto seguiu

até um dado ponto.

Os colaboradores internos Ilu. 9

A visualização do processo Ilu.10

67

Este problema, o da explicitação visual, é identificável como mecanismo

indispensável à clarificação e triagem dos elementos desenhados ou inseridos,

essenciais ao desenrolar do projecto.

Isto poderá ser interpretado como a necessidade de poder entender em

«esquema de árvore» a estrutura que foi conformada pelo desenrolar do

projecto e a localização nesta, da informação ou inputs que lhe foi sendo

agregada.

4.1.5. O processo interno ou o Back Office

Alguns autores mencionam a necessidade de um pensamento estratégico na

actuação quer com os clientes internos quer com os clientes externos. Que se

baseia, dir-se-ia, no estabelecimento de padrões relacionais.

Similarmente, à actuação com os colaboradores internos que é por vezes

descrita como uma actividade de intercâmbio onde se pratica um «jogo de

inteligência», gratificante, tomando o autor neste diálogo/orientação a posição

(por vezes literal) de side-car.

Na gestão do gabinete ou dos projectos identificam-se práticas diferenciadas:

-uma, que se poderá denominar de genérica: onde a gestão dos projectos é feita

em conjunto havendo uma programação, em paralelo, da afectação de recursos

(os colaboradores) aos projectos e da calendarização (as respostas aos

projectos). Que procura, através de uma análise «estatística» das «receitas e

despesas» manter a viabilidade económica da «estrutura» do gabinete. Esta

aferição é periódica e a gestão reconfigurável, num processo onde a

programação de tempos e trabalhos não é rígida adequando-se à relação com o

cliente (ou ao desenvolvimento do diálogo com este);

- uma segunda, que se poderá denominar de pontual onde após a planificação

inicial de tempos e recursos afectos aos projectos é realizada uma aferição

discretizada (ao longo do processo do projecto ou no fim das fases deste) da

correspondência com a planificação inicial. Reconfigurando-se, nas fases

seguintes, os recursos afectos e os tempos previstos;

-há ainda uma prática mista, com uma formulação diferente da prática anterior:

num dia determinado da semana agrega no mesmo painel de parede os

elementos gráficos produzidos (a manter e outros onde se aponta a

Gestão genérica Ilu. 11

Gestão pontual Ilu. 12

Gestão mista Ilu. 13

68

reformulação), com um balanço e planificação da semana seguinte. Esta gestão

semanal é complementar a um mapa de calendarização, de distribuição dos

trabalhos, a longo prazo, cujo alcance médio é geralmente de seis meses,

podendo este espaço temporal variar conforme as fases do trabalho.

Alguns autores referem, no entanto, a impossibilidade de trabalhar, em,

simultâneo, vários projectos (em fases anteriores ao projecto de execução),

correspondendo à necessidade de evitar transferências, não controladas, de

soluções entre projectos. É também referido que a quantidade de projectos

elaborados em simultâneo permite que a pormenorização se distancie do

conceito do projecto, pela transição de conhecimentos construtivos.

4.1.6. O processo externo ou o Front Office

Certos autores verificam que o trabalho em networking é complexo e de difícil

articulação, por parte do autor, nomeadamente quando este se subdivide em:

- Coordenação das Especialidades, garantida por entidade autónoma

especializada, que pratica a subempreitada das suas atribuições referindo-se o

tempo dispendido em trocas de informação e compatibilização do projecto de

arquitectura com os de especialidades;

- Agente Imobiliário, indicando-se aqui os seguintes inconvenientes: a tendência

que este demonstra em interferir no projecto de arquitectura criando-se uma

situação dúbia quanto à assunção de responsabilidades pelas decisões tomadas

a que acresce o facto de este, ocasionalmente, se assumir no Front Office,

como o coordenador da actividade de projecto; a tendência que este demonstra

em reduzir os honorários da actividade do projectista, obrigando a negociações.

Este contexto é caracterizado como gerador de situações de confronto entre o

autor projectista e os restantes agentes.

69

4.2. Informação onde estás

4.2.1. A opacidade do processo digital

Certos autores autores referem a opacidade, que perante eles, assume o

processo de projecto desenvolvido com o recurso aos programas informáticos

de desenho. Mesmo quando este processo é auxiliado com recorrentes

impressões em papel dos desenhos produzidos.

Esta falta de explicitação gráfica dos desenhos elaborados em contexto

informático é comparada à eficácia gráfica dos desenhos produzidos «à mão»,

que pela intencionalidade (instintiva) imprimida pela mão ao objecto de desenho

(o traço de grafite que se adensava), tornavam o desenho explícito quanto às

questões e dúvidas que se colocavam na resolução de desenho. Bastando ao

autor a visão destes desenhos para identificar as questões essenciais que se

evidenciavam nas opções de projecto tomadas naquele momento.

O processo digital é, deste modo, mencionado como indutor de uma

«sensação» de falta de controlo do processo de projecto no seu

desenvolvimento temporal e conceptual, e impulsionador da execução de tarefas

de desenho excedentárias que acarretam uma perda de rigor.

O que poderá ser descrito como a necessidade de este processo (digital)

assumir, no seu desenvolvimento, uma forma gráfica explícita e reduzida ao

essencial das necessidades do projecto.

4.2.2. A gestão da informação

Alguns autores referem que metade do tempo da actividade do gabinete é

dispendido na procura e gestão da informação relevante para os projectos. Esta

actividade é reconhecida como não sendo agregadora de valor ao projecto.

Quanto à organização física da informação – produzida e trocada – observam-se

vários tipos, de maior ou menor discriminação e de diferentes graus de

subdivisão, geralmente constituídos por dois sistemas de arquivo o

administrativo e o de projecto. Podem-se aqui descrever os dois tipos,

assinalando as suas diferenças:

A opacidade Ilu. 14

A informação Ilu. 15

70

- Um que organiza as diferentes fases de desenvolvimento do projecto e obra

em «cadernos estratégicos de papel», que agrupam os elementos de desenho

finais desenvolvidos em cada fase. Sendo ainda o caderno do projecto de

execução utilizado como um instrumento de comunicação com os intervenientes

em obra e como meio de registo das alterações efectuadas no sítio. Este

caderno funciona também como um «diário» do desenrolar do processo

construtivo, transitando entre o gabinete e a obra.

- Outro que organiza a informação relevante, do projecto e obra, em dois

dossies:

O dossier de projecto subdividindo-se nos seguintes items:

- informação legal recolhida;

- informação técnica fornecida pelas especialidades, organizada

cronologicamente e por assunto. A que se vai adicionando ao longo do

processo, nova informação;

- esquissos realizados;

- processo móvel em «pasta grande», contendo só os elementos essenciais.

O dossier de obra subdividindo-se nos seguintes items:

- desenhos;

- contratos,

- alterações realizadas em obra;

- pedidos de informação;

- outros documentos relevantes ao processo construtivo.

Como solução à dispersão da diversa informação que informa o projecto e a

obra, poder-se-á sugerir a existência de um elemento índex geral, com a

descrição e localização de todos os documentos elementos (internos externos e

trocados) e registos (e-mails, telefonemas e outras comunicações).

4.2.3. A integridade do processo

O que se pretende referir aqui é o problema de manter uma coesão vertical em

todo o processo de projecto. Coesão, que pressupõe a correcta gestão dos

inputs e outputs adquiridos ao longo do processo.

Identificam-se alguns modelos diferenciados:

Cadernos estratégicos Ilu. 16

Os dossies Ilu. 17

71

- Um primeiro, em que esta função (a da gestão) é garantida pelo autor,

assumindo este simultaneamente, os papeis de gestor do processo e

coordenador de projecto;

- Um segundo, em que a gestão do processo é delegada num coordenador

sénior a quem compete também a coordenação de projecto, reportando este ao

autor todas as questões que se revelem pertinentes. Tendo o autor as

competências:

- de aferir das decisões tomadas pelo coordenador sénior;

- ser o «alimentador» das decisões de projecto;

- relacionar-se transversalmente, sempre que necessário, com todos os actores

do processo.

- Um terceiro, em que a função do autor é claramente independente da gestão

do processo, havendo uma distinção clara na condução do projecto entre as

decisões de projecto e as opções de gestão (que apesar disso informam-se

mutuamente em opções futuras):

- sendo as atribuições do gestor de processo o intercâmbio com o exterior a

gestão dos tempos e recursos afectos ao projecto a formatação formal do

processo e elementos de projecto e a coordenação de projecto quanto à

compatibilização com as especialidades e o processo de obra;

- sendo atribuições do autor tomar as decisões conceptuais e desenvolver ― por

vezes sem o recurso aos colaboradores ― as ideias de projecto, intervir em

situações críticas do projecto, deixando de interferir aquando do inicio do

processo de obra;

- Constata-se ainda uma variante mais hierarquizada do modelo anterior que se

subdivide em:

- equipa de projecto;

- coordenador de projecto que conduz e orienta a equipa quanto ao

desenvolvimento do projecto;

- gestor do processo (com as mesmas competências do anterior);

- autor que desempenha uma actuação mais «estratégica», no gabinete e na

sua condução.

72

4.2.4. Os registos padrão

Constatam-se também aqui, distintas práticas e documentos utilizados no

registo da informação, podendo enumerar-se alguns exemplos;

- fichas de condicionantes, com a compilação de todas as especificações legais

que condicionam aquele projecto específico;

- fichas de horas dispendidas (diárias), onde se regista os tempos que foram

afectos às tarefas;

- actas de reunião, em geral, quando se trata de clientes institucionais;

- relatórios de progresso, de alguma informalidade, sendo descritos como

«diários de bordo» onde o coordenador de projecto anota as informações

relevantes para o projecto;

- documento de indexação, com a descrição de todos os elementos enviados e

trocados com o exterior.

No entanto há autores que dispensam o acto autónomo do registo da

informação. Utilizando o desenho como campo de resolução de todas as

informações, obtidas, relevantes para o projecto.

Esta prática (a do não registo) embora seja reconhecida com indutora ocasional

de incompatibilidades e perca de informação, considera-se compensadora,

perante o tempo dispendido em actividades de registo.

Este procedimento verifica-se que se encontra associado a equipas de projecto

e de especialidades que mantêm parcerias e colaboração constantes.

4.2.5. O historial ou os Backups

Verifica-se em algumas práticas, a utilidade do que se poderá denominar de

historial, como sendo o acumular de projectos e respectiva informação ao longo

da prática do gabinete:

-Algumas soluções empregues em projectos anteriores são reintroduzidas no

novo projecto, quando após um processo de triagem demonstram a sua utilidade

(de acordo com as necessidades do novo projecto). Esta assemblage de

elementos particulares sobre a nova estrutura de projecto implica que estes

elementos (originais) sejam reformulados de acordo com o novo contexto.

Os registos padrão Ilu. 18

O campo de resolução Ilu. 19

Os Backups Ilu. 20

73

-O processo do historial adquire, também por vezes, a configuração de

«caixas», onde são guardados, ao longo do tempo quer documentos produzidos

(esquissos), sem utilidade imediata, quer documentos autónomos (fotografias,

folhas de catálogo e outros documentos). Que quando se revela a sua utilidade

são introduzidos no contexto do projecto em questão podendo ter a utilidade de

informar o projecto, em distintas fases ou até de serem «despoletadoras» de

conceitos de projecto.

4.3. Os procedimentos ou as lógicas organizativas

4.3.1. O que pede o cliente

Quanto ao problema da identificação dos requisitos de um cliente e a sua

formatação ou translineação para o que se denomina de items objectivos e

características gerais a satisfazer de um programa preliminar, observam-se

formas distintas de desenvolver este processo.

No entanto, mesmo em gabinetes que possuem sistemas de gestão mais

formatados, onde se procura que esta actividade ― a formulação dos requisitos

a que o projecto deve obedecer/responder ― seja restrita ao momento do

lançamento do projecto (ou o programa preliminar) e possa ser formulada de

forma concreta, verifica-se a quase impossibilidade de restringir este

levantamento à etapa específica do programa preliminar. De igual modo, este

processo de «levantamento» assume por vezes uma forma não sequencial e

linear encontrando-se frequentemente desfasado da sequência das fases e

escalas do projecto.

Quanto à forma de resolução deste problema para a condução do projecto,

observam-se diversos procedimentos:

- Há quem elabore um estudo prévio e faça depender a continuação do

desenvolvimento do projecto da aceitação por parte do cliente da solução ai

proposta;

- Há quem elabore elementos esquemáticos e linhas gerais de desenvolvimento

do projecto de forma a obter, nesta etapa, o compromisso do cliente, perante o

desenvolvimento de etapas futuras;

As caixas Ilu. 21

Os requisitos Ilu. 22

74

-Há quem faça depender o espaço temporal do envolvimento do cliente à

dimensão e características da obra, podendo este diálogo, nalguns casos,

estender-se até ao fim da obra.

4.3.2. O jogo da descoberta

O que se equaciona aqui é o processo colectivo protagonizado pelo cliente e

pelo autor de, conjuntamente, «descobrirem» e suscitarem as soluções (não

imediatas) a um problema proposto. A prática do diálogo inerente a este

processo é caracterizada por alguns autores como:

- um processo de assunção e comprometimento do cliente perante as soluções

avançadas Para tal, é referida a necessidade do autor usar uma «retórica com

sabedoria», que permita que o cliente vá percepcionando a utilidade da

intervenção do arquitecto na tomada de desições. Esta percepção pelo cliente

da utilidade do arquitecto vai-lhe conferindo uma autoridade, progressivamente,

reconhecida pelo cliente como necessária;

- um intercâmbio indispensável, onde o cliente tem como interlocutor a função

de detectar fragilidades e impulsionar respostas por parte do projectista.

Esta utilidade do cliente é em ocasiões formulada da seguinte forma: que não

existe um cliente ideal e que por vezes «atrás» de um bom projecto está um

«mau» cliente.

Verifica-se, na generalidade, que esta relação com o cliente se desenvolve de

forma informal e sem registos formatados dos intercâmbios praticados.

4.3.3. Ter razão sem o explicitar

O que pretendemos aqui focar é a necessidade do processo de projecto e as

suas soluções não precisarem de ser explicitadas na sua totalidade perante o

cliente. Este procedimento é justificado por alguns autores como:

- indispensável à resposta aos requisitos do cliente, na medida em que a

Arquitectura responde a «razões profundas» não explicitadas pelo cliente, mas

de que este se apropria ― da solução arquitectónica ― como uma resposta ao

seu desígnio, aquando da sua apresentação, havendo pelo cliente uma

descoberta, própria ao longo do processo, da adequação e evidência da

solução. Decorrendo daqui a necessidade do autor não explicitar «tudo», de

forma a criar «espaço» para esta apropriação;

75

- necessário à existência de um «espaço de manobra» que permita decisões

futuras do projectista. Sendo importante na interacção informal com o cliente

entender-se os argumentos apontados mas contraditá-los, não se «explicando»

ou explicitando na totalidade a resposta a estes argumentos.

Este procedimento - o da não explicitação - é também praticado com os

colaboradores internos sendo a sua justificação análoga, ou seja a sua

necessidade corresponde:

- à possibilidade dos colaboradores internos não compreenderem as intenções

do autor mas de igual modo ser um meio de os não excluir do processo. Revela-

se, assim, um procedimento, que permite a manutenção ou inquestionabilidade

dos leitmotiv do projecto.

4.3.4. A padronização implícita

Aqui tratar-se-á da questão dos relacionamentos dos actores internos do

gabinete e da relação destes com os actores externos. Ou seja quais as

atribuições dos colaboradores internos e os modos de relacionamento entre

estes e o autor.

Estas atribuições de responsabilidades (aos colaboradores) e a formatação

relacional destes, no âmbito do gabinete são por vezes descritas como um

processo informal, onde os procedimentos implícitos partilhados por todos são

intuídos pela prática do gabinete, sem a necessidade de serem verbalizados ou

explicitados em normas de procedimentos.

Na relação dos colaboradores com o exterior, poder-se-á clarificar um

procedimento implícito: durante o processo de obra e na comunicação com o

empreiteiro, há a necessidade do colaborador designado para a assistência

técnica «filtrar» algumas decisões (a tomar no estaleiro), relegando-as para o

autor.

Verifica-se que a não formalização ou não padronização explícita destes

procedimentos, não elaborando um Manual de Procedimentos, permite algum

«campo de liberdade» ou «ajuste» da relação do autor com a personalidade

específica daquele colaborador. Possibilitando assim, por vezes, contribuições

relevantes do colaborador, só possíveis na existência de uma certa «flexibilidade

relacional».

A padronização implícita Ilu. 23

76

4.4. Metodologias de trabalho

4.4.1. As lógicas de organização do projecto:

4.4.1.1. Por fases

Verifica-se que, embora esta seja a modalidade de organização do projecto mais

praticada no seu exercício em alguns casos não se observam, estritamente, as

etapas e as suas especificações prescritas na Lei (Portaria de 7 de Fevereiro de

1972). a saber: Programa preliminar, Programa Base, Estudo prévio,

Anteprojecto ou Projecto Base, Projecto de Execução, Assistência Técnica.

Constata-se, assim,que as fases desenvolvidas no interior do processo de

projecto nem sempre são similares às fases de entrega podendo haver

formulações distintas e desfasamentos entre as etapas (e as suas

características) realizadas no contexto destes dois processos (o interno e o

externo). Algumas práticas do exercício desta modalidade, na organização do

projecto, poderão porventura ser catalogadas e descritas da seguinte forma,

quanto à sua relação entre o processo interno e externo:

Simétricas:

- com uma correspondência estrita de fases entre o processo interno e externo,

tal como está formatado na Lei;

- com uma correspondência variável, dependente do acordo entre o cliente e o

autor (ex. se há licenciamento ou não) e o tipo de projecto (ex. de escala:

urbana; doméstica ou de interiores);

- com uma correspondência comprimida, reduzida a cinco etapas: Programa,

Estudo prévio, Licenciamento, Projecto de Execução e Assistência Técnica.

Assimétricas:

- com o desenvolvimento vertical das seguintes fases: Discussão de

ideias/caminhos, Contrato (com o desenvolvimento esquemático da solução);

Calendarização dos trabalhos. Desenvolvimento do conceito de projecto (com

elaboração de desenhos e maquetas que são utilizados ao longo de todo o

processo), Pratical project (desenvolvimento do conceito) e Acompanhamento

da obra;

- com o desenvolvimento de uma fase genérica de projecto;

- com o faseamento do projecto em estudos gerais e projecto de execução.

Relação simétrica Ilu. 24

Relação assimétrica Ilu. 25

77

Mistas

- alguns autores embora sigam o esquema sequencial da organização do

projecto por fases, praticam «explorações» de desenho de escalas de pormenor

em fases iniciais, como forma de assegurar decisões de projecto mais gerais.

Poder-se-á afirmar que os desfasamentos (número de fases, diferente

nomenclatura, diferente organização das características) verificados entre os

dois processos (o interno e o externo), dever-se-á ao facto de estes

corresponderem a duas lógicas distintas: o processo interno estará dependente

do modus operandi de cada gabinete enquanto o processo externo

corresponderá à lógica das «entregas» que se poderá adjectivar de mais

«institucional» e uniformemente formatado.

4.4.1.2. Por lógica construtiva

Esta metodologia de organização do projecto é praticada segundo um modelo

que se poderá denominar de agregação unifase. Aqui, o desenho é

desenvolvido inserindo toda a pormenorização (à escala 1/1) dos componentes

construtivos, logo que a geometria e características dimensionais dos elementos

da construção estejam definidos ou se decida a sua introdução.

Como a definição construtiva surge logo no início do processo, a participação

das diversas especialidades é também muito inicial. Sendo, no entanto as

entregas aos clientes formatadas por fases, cujos elementos gráficos resultam

de uma simplificação, por eliminação de layers do projecto de

concepção/execução.

4.4.1.3. Por parâmetros

Esta metodologia de organização do projecto que se poderá denominar de

programação unifase, tem como pressuposto conceptual o trabalho da

geometria como tema e o software como metodologia de trabalho desta

geometria.

O que aqui está em jogo é a criação de regras geométricas relacionais (ou

parâmetros de programação) que de forma evolutiva vão gerar o campo de

trabalho formal (e as formas resultantes).

Relação mista Ilu. 26

78

O processo de projecto (ou a manipulação destes parâmetros) que se

desenvolve num «espaço mental abstracto» permite pelas possibilidades do

software converter estas geometrias em linguagem matemática sendo aqui

introduzidos inputs (tais como gravidade, forças exercidas ou desgastes dos

componentes) que simulam o comportamento «na realidade» do subsistema

construtivo. A translineação da geometria para linguagem matemática

possibilita, também, o tratamento das formas pelas especialidades, sendo a

constructibilidade destas geometrias complexas garantida pela utilização de

sistemas CAD/CAM/CAE que de forma directa (sem interfaces) possibilitam a

realização dos componentes construtivos individualizados.

4.4.2. Os modelos ou os instrumentos de pensamento

Os instrumentos de pensamento, serão todos os artefactus, em latu sensu, cuja

prática ou execução se revelem úteis no propósito de reflectir e aferir decisões

de projecto.

Esta auto-análise sobre o projecto não se esgota, porventura na execução e

ponderação dos elementos «técnicos» desenhados ( plantas, cortes e alçados).

Verificando-se várias práticas de partida para o projecto e modelos de reflexão e

corporização das ideias conceptuais poder-se-á, talvez, estabelecer as

seguintes categorias:

O modelo interno onde se pratica por exemplo:

- o pensamento prévio sobre o programa;

- o esquisso à mão levantada como elemento inaugural do projecto;

- uma imagem produzida ou inserida como ponto de partida para o projecto;

- a produção de maquetas como instrumento aferidor;

- a realização de brainstormings.

O modelo externo que corresponderá à prática:

-do que alguns autores referem como a existência de um «saco do historial», de

onde se retira ideias, leitmotivs, que orientam o projecto ou o seu arranque. Este

historial é também alimentado fora do espaço específico da actividade do

gabinete. São as viagens ― não necessariamente para visitar os objectos

notáveis da Arquitectura ― as exposições que se visitaram, os livros que se

leram e o «estar» simplesmente» nos sítios usufruíndo o seu ambiente e

apreciando o seu modus vivendis.

79

O modelo implícito que corresponderá à prática:

- do que se poderá nomear como a inversão do modelo «institucional» ou

corrente da prática da Arquitectura, sendo este modelo possível em

circunstâncias de projecto especiais tais como reabilitações obras de

arquitectura de carácter experimental, com lógicas similares aos processos das

Artes Plásticas ou cenografias.

Neste modelo verifica-se que utiliza fundamentalmente o processo de obra como

instrumento de formulação e decisão do projecto, relegando para o desenho o

papel de ser um aferidor (posterior) das decisões tomadas.

Verifica-se que a utilização destes instrumentos de pensamento não é

necessariamente sequencial (ou com uma formatação vertical rígida), podendo

variar de autor para autor e de projecto para projecto.

É, talvez, afirmável, a utilidade da existência de um «tempo de reflexão» sobre

estes instrumentos de pensamento, como necessários a uma produção autoral

que se distingue quanto às soluções propostas por não ser imediata ou

autómata.

4.4.3. Os pontos-chave

Os pontos-chave serão todas as ocasiões específicas, na linha do tempo do

projecto, que se revelem decisivas quanto à definição e condução do projecto.

São momentos críticos onde o projecto pode ser alterado, com maior ou menor

profundamente, quer se trate de opções conceptuais ou formais.

Este fenómeno gera, por vezes, loopings à retaguarda (pontos-chave dinâmicos)

sendo retomadas fases anteriores do projecto com a consequente reformulação

das fases posteriores.

Observa-se também que a localização no tempo e características (metodologia

e forma operativa) destes pontos-chave, variam conforme as diferentes

metodologias de projecto, praticadas pelos autores, podendo enumerar-se aqui

alguns deles:

- há quem refira o «lançamento do projecto» como o ponto crucial. A sua prática

é realizada numa folha A4 que contêm um «plano estratégico», com as

hipóteses de desenvolvimento do projecto e a identificação das possíveis

80

situações (ou encruzilhadas) proporcionadoras da mudança de caminho do

trajecto do projecto;

- há quem pratique uma variante à anterior metodologia de projecto realizando

uma primeira reunião orientadora de todo o processo, onde são incluídos todos

os inputs, inclusive os das especialidades, sendo as reformulações ou loopings

realizados quando se verifica no decorrer do processo de projecto a sua

necessidade;

- também em alguns casos após o esquisso inaugural é realizada uma reunião

onde se discute e se «lança» a tipologia do trabalho com a definição do leitmotiv

do projecto, podendo este ser um conceito «fechado» ou não;

- alguns autores referem o «lançamento» do projecto de execução como um

ponto crucial sendo tomadas aqui decisões importantes, em reunião com todos

os intervenientes internos (especialistas e colaboradores);

- em gabinetes com sistemas de coordenação do projecto mais formatados a

identificação destes pontos-chave é mais sistemática, fazendo-se aqui uma

aferição programada do desenvolvimento do projecto contra os requisitos do

cliente;

- surgem igualmente autores que, conforme o desenvolvimento do projecto,

identificam os seus pontos críticos o que pode envolver a necessidade de serem

realizados loopings ou avanços com reformulações;

- existem autores que praticam loopings no desenvolvimento do projecto que

incluem redesenhos a várias escalas que resultam de:

- alterações das circunstâncias (funções pretendidas pelo cliente; alteração de

empreiteiro; de obra: ex. alteração das fundações);

- introduções posteriores de necessidades regulamentares várias;

- elementos pormenorizados em que se verifica a difícil constructabilidade;

- recusas de soluções pelo dono de obra;

- alterações que se revelam necessárias em obra.

Poder-se-á constatar que o desenvolvimento do projecto não é linear, na

generalidade dos casos: realizando-se movimentos como recuos e

«explorações» a várias escalas, em diversas fases do projecto. Este

desenvolvimento do projecto porventura assemelha-se mais a um plano

81

estratégico que partindo de um conceito, se vai realizando nas escolhas das

múltiplas hipóteses que se vão colocando no decorrer do projecto.

4.4.4.4. Os modelos contratuais

São observáveis, aqui, a prática de dois tipos de contratação entre o cliente e o

gabinete projectista. Um de exercício mais comum, denominado de concepção,

divide as responsabilidades e competências entre os projectistas e os

construtores. O outro denominado de concepção/construção permite algum

«comprometimento» entre estes dois actores. Poder-se-á descrever algumas

características, quanto à forma como são praticados estes dois tipos:

Quanto ao contrato de concepção:

- alguns autores só especificam (junto do cliente) os prazos adstritos às fases

do trabalho, após a conclusão do estudo prévio, dada a imprevisibilidade

temporal que esta fase pode assumir em cada projecto;

- outros autores praticam o outsorcing, de alguns trabalhos autónomos de

projecto, junto de colaboradores externos com os quais têm um historial de

colaboração bem sucedido. Esta relação é assegurada com contratos onde é

especificado: o objecto do mesmo, o calendário e a forma de pagamento.

-Quanto ao contrato (ou empreitada) concepção/ construção:

-É descrito por alguns autores:

- como possibilitando maior adaptação do projecto ao empreiteiro;

- como propiciador de maior rapidez na execução da obra;

- como gerador de menor conflitualidade, dado que permite uma elaboração

conjunta do projecto;

- propiciador de maior dominio da construção (dir-se-á da constructibilidade);

- como possibilitando um «ajuste» do projecto/obra ao mercado dada a

possibilidade de assunção pelo projecto de valores de mercado mais dirigidos.

É no entanto, assinalada uma consequência, negativa, deste modelo contratual:

dada a «obrigação» do projecto de execução ter de ser iniciado muito

«rapidamente», a maturação do projecto é menor.

82

A teorização sobre a reformulação dos Delivery Methods ― onde poder-se-á,

talvez, incluir os modelos contratuais aqui referidos ― desenvolvida na literatura

e prática anglo-saxónica que partindo dos modelos convencionais, (General

Contract (GC), Design-Build (DB), Turnkey (T) e Build Operate Transfer (BOT),

discute a proposição de novos Delivery Methods, mas parece não aderir à

realidade do contexto da construção aqui implicado. Eventualmente será

possível afirmar a sua difícil aplicabilidade (destes Delivery Methods) ao género

da produção de projecto aqui tratada, com a ressalva das semelhanças que se

poderão encontrar entre o General Contract (GC) e o contrato de concepção e o

Design-Build (DB) e o contrato de concepção / construção.

4.4.5. O projecto e a comunicação para obra

Verificam-se várias formas de abordar o processo construtivo (ou a obra) e de o

relacionar com o projecto de concepção (em sentido lato). Numa tentativa de

sistematização, poder-se-ão incluir algumas das práticas observdas nos

seguintes items:

A gestão do processo de obra (no que concerne às competências do arquitecto):

- alguns autores assumem por si o acompanhamento da obra;

- outros delegam esta tarefa a um coordenador que reporta, no entanto, ao autor

todas as questões que impliquem decisões importantes;

- ainda outros autores delegam quase em absoluto a um coordenador de obra a

direcção desta , tomando o autor decisões fundamentais, quando é chamado a

intervir ou em reuniões para a discussão de especificações técnicas relevantes;

A inter-relação do projecto de execução com o projecto de concepção:

- alguns autores tentam simplificar o máximo possível (informação e opções

gráficas) o projecto de execução que, por vezes assume o formato reduzido de

folhas A3. Embora esta simplificação seja praticada (por razões de

comunicação), ela resulta da matriz dos desenhos conceptuais, cuja formulação

gráfica é inteiramente diferente e obedece a outras necessidades, mais

abstractas, como seja a expressão dos conceitos do projecto;

- há autores que necessitam de praticar o sobre–desenho no projecto de

execução (relativamente às necessidades ou prescrições de entidades, clientes

83

e empreiteiros) como instrumento de reflexão e aferição das decisões tomadas,

dir-se-ia para conquistar tempo de reflexão.

- outros autores «distanciam» as imagens, iniciais, do projecto de concepção do

projecto de execução introduzindo, para o efeito, no processo construtivo a

estandardização dos elementos de construção ou dos subsistemas;

- alguns autores «sentem» a necessidade de compartimentar, internamente o

gabinete em dois espaços distintos (fisicamente e processualmente): um

destinado ao processo do projecto de concepção outro destinado ao processo

de obra (projecto de execução e actividades adstritas). O que se justifica quer

pela necessidade de «libertar» os projectistas na fase de concepção quer pela

necessidade dos outros arquitectos assumirem, de forma sustentável, a

especialização técnica do projecto para a construção e as responsabilidades

(crescentes) que lhe está inerente;

- outros autores ainda continuam a pormenorizar (e por vezes a reformular a

várias escalas) durante o progresso da obra, respondendo assim a

necessidades de resolução que se «levantam» (ou por vezes se tornam

«evidentes») no decurso da obra.

A preparação do projecto de execução para a obra:

- alguns autores praticam o outsorcing da preparação do projecto de execução,

adjudicando a um arquitecto especialista a preparação dos documentos para a

obra;

- certos autores referem, nesta fase de projecto de execução, o excessivo

dispêndio de tempo que se deve a:

- trocas de informação com os especialistas (dúvidas quanto à definição e

justeza das especificações técnicas);

-à repetida verificação, final, de valores e incompatibilidades.

- outros autores não estendem a pormenorização durante o processo de obra,

sendo o projecto de execução um documento definitivo não alterável; no

entanto, é também referida a necessidade de adaptar o projecto de execução, a

empreiteiros e fornecedores;

- há autores que «vivenciam» alguns problemas de constructibilidade, nos seus

projectos (projecto de execução) e obras, o que se deve a vários factores:

- o dono da obra rejeitar a solução proposta;

- quanto ao empreiteiro é invocado:

84

- a falta de qualidade deste;

- a subvalorização de valores na orçamentação (do caderno de encargos)

proposta pelo empreiteiro resultando numa obra mais cara. Este procedimento é

por vezes atribuível a um «acordo» não desejável entre o empreiteiro e a

fiscalização o que por vezes é resolvido com o recurso a propostas alternativas

(mais económicas) que servem de contrapartida, isto se o dono de obra estiver

de acordo;

- a infra-estruturas não previstas no projecto de execução (ex. ar condicionado)

que obrigam a alterações significativas da obra/projecto;

- há autores que iniciam a obra (entre outras, reabilitações) sem o suporte de um

projecto de execução, embora este vá sendo realizado no decurso da obra, o

que lhe confere um maior «ajuste» na identificação e tratamento dos problemas

construtivos; esta metodologia de trabalho implica ao autor um maior

acompanhamento do processo construtivo.

A comunicação do projecto de execução:

- é referido por alguns autores que no processo de obra é fundamental a

participação motivada e prepositiva de todos os intervenientes no processo de

obra. Verificando-se no entanto a «incapacidade» de quem participa de entender

o todo e a necessidade e a necessidade de ser o autor a garantir este «fio de

Ariane», mantendo a obra como um todo coeso;

- há quem refira que os desvios do projecto, relativamente ao que é

concretizado em obra, não ultrapassarão os cinco a seis por cento. Existe no

entanto a vontade de eliminar estes desvios de forma a que a execução da obra

se realize com maior rapidez e com o cumprimento escrupuloso de tudo que

está prescrito no projecto de execução, evitando assim o acompanhamento da

obra pelo do autor.

Poder-se-á concluir que estas diferentes metodologias de trabalho empregues

na fase do processo construtivo serão porventura uma consequência directa das

diferentes ― macro ― abordagens ao projecto que cada autor pratica. Não

sendo inteiramente independente (em alguns casos), o modus faciendi do

processo de concepção do projecto, do modus faciendi do processo construtivo

(projecto de execução e obra)

85

Capítulo 5 O futuro é aqui ao lado

ou os desenvolvimentos possíveis

87

5.1. Ser profissional sem deixar de ser autor

Após a análise processual efectuada, será possível concluir que:

Quanto ao problema das metodologias, criadas para responder no âmbito de

actuação do que se poderá denominar de Engenharia, não é a validade da

proposta dos instrumentos concretos de actuação, mas o facto destes se

inserirem numa «hierarquia ou conjunto estruturado de «procedimentos», que

configuram «sistemas» não imediatamente «transplantáveis», para a «filosofia»

de actuação do autor (ou entidade criativa), que vê a utilidade dos instrumentos

concretos da mesma forma que tem consciência de não poder prescindir da sua

forma global de actuação. É necessário, assim, tornar eficientes estes sistemas

de actuação (personalizados), não pela sua transformação global mas pela

introdução de reformulações concretas de instrumentos operativos, oriundos dos

sistemas da Engenharia (com uma lógica de oferta de garantias), na «árvore»

da actuação autoral. A viabilidade (destes instrumentos operativos) terá sempre

de ser aferida pela sua utilidade na evolução do percurso criativo da entidade

criativa. Trata-se, enfim, de um processo de transferência de saberes concretos

das «árvores» dos sistemas da Engenharia para a «árvore» do processo criativo

autoral da Arquitectura.

Não se trata de encontrar um sistema universal de actuação, que formate a

organização dos gabinetes dos diversos autores. No entanto é necessária uma

formatação específica (porventura dinâmica) para cada gabinete, com vista à

«libertação» funcional do autor e à garantia da eficiência da actuação dos

colaboradores. Esta configuração organizativa terá de ser repensada «passo a

passo», perante o caso concreto de cada projecto e da organização, em sentido

lat, do gabinete, de forma a adequar-se ao conceito e linha de desenvolvimento

do projecto, pretendidos pelo autor.

Neste contexto a contribuição ou inserção dos saberes das especialidades

tende, cada vez mais, a ser necessária em fases muito iniciais do processo de

projecto no entanto, a sua utilidade e timing, terão de ser geridos conforme as

necessidades específicas do autor e do projecto em questão.

88

De igual modo a eficiência na metodologia de trabalho do autor poderá ser

encontrada na formatação, prévia de processos e acções que se revelem

comuns aos vários projectos ou na metodologia particular de um projecto.

A eficiência coloca-se assim como uma necessidade de ganhar tempo para os

processo de acréscimo de valor e poderá ser conseguida de duas formas:

Na sistematização interna ao processo de projecto nomeadamente:

- na correspondência dos elementos produzidos no Back Office com os

elementos apresentados no Front Office, o que implica uma redução ao

essencial dos elementos produzidos na fase de projecto;

- na seriação da micro–pormenorização através da formatação de elementos

típicos que poderão ser utilizados a várias escalas.

Na sistematização externa ao projecto ou seja:

-na implementação de sistemas de garantia/gestão da qualidade (estrutura

organizacional, procedimentos, processos e recursos), corporizados em

Manuais da Qualidade que descrevam a política de qualidade de cada

organização.

Seria útil que estas duas formas de sistematização convergissem na formatação

de um único documento ou «plano estratégico»

5.2. A especialização sustentável

No contexto da produção autoral, o problema que se coloca é como uma postura

individual perante a Arquitectura, poderá ser mantida, com sustentabilidade,

num contexto de grande especialização. Onde a produção se reparte por

diversos projectistas intervenientes, num contexto de trabalho em rede ou

networking contrariando a anterior colaboração no corpo, estável e permanente

do gabinete.

Este cenário parece apontar para a necessidade de uma formalização mais

explícita dos procedimentos do gabinete, de forma a enquadrar as diversas

participações do «cluster». Cabendo talvez ao Arquitecto (ou entidade criativa),

autor, o papel de «estratega» numa produção que terá necessariamente de ser

mais delegada.

89

Aquando da assunção do gabinete de alguma massa crítica ou dimensão é

evidente a utilidade dos Sistemas de Gestão da Qualidade quanto aos

processos externos e aos mecanismos intrínsecos do projecto.

No entanto parece revelar-se a necessidade que esta formatação e garantia da

qualidade se estenda aos processos intrínsecos do projecto, inclusive como

resposta ao crescimento sustentável do gabinete e à libertação do autor para as

definições estratégicas e conceptuais do projecto. Este difícil desafio, por

realizar, poderá, porventura, permitir de forma sustentável, ao autor, manter as

características pessoais e intrínsecas da sua prática projectual, no contexto do

trabalho em networking, por ventura indispensável, dada a crescente

especialização de saberes.

Assim, parece possível concluir que os ganhos de eficiência na máquina

produtiva autoral devem ser conseguidos com a explicitação e formatação de

procedimentos e processos que são repetidos, sejam eles os do projecto, da

gestão do processo ou administrativos.

Neste esforço de eficiência, seria talvez útil conseguir uma intersecção de dois

espaços, que se verifica serem formatados de forma autónoma: os

procedimentos de projecto e os da gestão processual (no que diz respeito ao

controlo da produção).

Ou seja criar uma formatação única e inter–relacionada entre projecto e gestão,

compreendendo que a sua adaptação ao processo autoral implicará que esta

formatação seja dinâmica e reformatável ao longo do tempo e adequável às

diversas posturas conceptuais de distintos projectos realizados em simultâneo.

A actividade de uma gestão processual parece conformar-se como necessária,

de forma acrescida, a uma coordenação de projecto convencional, por intervir

mais directamente no processo de projecto através dos pontos–chave do seu

desenvolvimento temporal. Esta gestão processual implica a correcta gestão,

(nestes pontos–chave) dos inputs e outputs, necessária ao projecto específico e

que terá de se articular com o modus operandi da entidade criativa.

Esta actividade de gestão processual não poderá ser rígida e estável na sua

formatação mas ser influenciada e influenciar (quanto ao processo) as opções

de projecto.

90

Poder-se-á apresentar dois tipos de macro desenvolvimento projectual, onde a

gestão processual poderá intervir:

- Um, que se poderá denominar de atípico ou unifase, porque não corresponde à

forma convencional como o projecto e a construção estão formatados e

aparenta não ser seccionado por fases claramente delimitadas. Aqui, durante o

processo de construção ocorrem movimentos de loopings, com reformulações

que, por vezes, remontam à fase de estudo prévio. Embora este processo seja

atípico, verifica-se em algumas práticas que é realizado sem custos e tempos

acrescidos.

-Outro que se poderá denominar de típico ou por fases, porque corresponde à

forma convencional como o projecto e a construção estão formatados e é

seccionado por etapas claramente delimitadas. Onde, somente, durante o

processo de projecto ocorrem movimentos de looping.

Processo unifase Ilu. 27

Processo por fases Ilu. 28

91

Epílogo

Será razoável afirmar que, apesar da parente contradição de que as diversas

posturas conceptuais, de projecto de cada autor, não tenham, em regra, uma

correspondência organizativa específica, tal não parece impeditivo de uma

intervenção reformuladora quanto à formatação do processo.

A intervenção, porventura possível, de estratégias de optimização da eficiência

nos processos autorais, (não perdendo o objectivo primordial que é a

individualidade desta produção, componente fundamental na oferta de um

produto arquitectónico de excelência), parece ser exequível, se bem que de

difícil articulação entre os processos externos ao projecto e os processo internos

do projecto, (responsáveis por esta individualidade da produção arquitectónica).

Será, porventura, nesta possível formatação do processo da máquina produtiva

autoral que esta possa convergir com a máquina produtiva corporativa,

porventura por natureza mais reformatável na sua estrutura.

Serão, talvez, possíveis duas linhas de desenvolvimento deste trabalho,

eventualmente coincidentes (com a ressalva de não se prescindir da aferição da

sua utilidade perante os universos das amostras considerados):

- Uma, que se prende com a verificação da aplicabilidade dos instrumentos e

processos oriundos dos sistemas de gestão/controle da produção,

nomeadamente os oriundos do Lean Thinking18 como seja o Last Planner;19

- Uma outra, que pretende resolver os conflitos da condução do processo

através de uma plataforma informática, com o desenvolvimento dos requisitos a

que esta plataforma deverá responder, aferindo, no entanto, a viabilidade de

uma condução do processo, preferencialmente realizada em contexto digital.

Esta plataforma apresentar-se-ia como uma solução para a gestão e

desenvolvimento integrado de todo o processo de projecto, utilizando protocolos

estabelecidos de início, para a partilha e interacção da informação podendo

desta forma ser uma alternativa mais informal ao estabelecimento de regras

contratuais. Esta partilha de conhecimentos poder-se-ia estabelecer em tempo

real e na altura certa entre todos os intervenientes (cliente, gestor, projectista,

especialistas e construtor).

18 Teoria da produção.19 Técnica ou mecanismo de gestão de equipas de projecto.

92

Esta plataforma poderia ter dois “ambientes”: um interno, aos gabinetes e

intervenientes e um outro, externo, onde se realizaria o intercâmbio da

informação relevante em cada altura. A plataforma teria de ser configurável

conforme as diferentes estruturas de processo pretendidas e ser estabelecida,

caso a caso, conforme o tipo de autor e projecto. Deveria ter como pressupostos

duas condicionantes:

-o estabelecimento do protocolo como configuração da macro–estrutura

processual do desenvolvimento de todo o projecto, contendo assim uma

aproximação e adequação ao conceito e tipologia de projecto e ao projectista;

-a possibilidade, de forma dinâmica, de ajustar e reorientar alguns dos

pressupostos protocolares de forma a estes se adequarem a possíveis

especificidades, não lineares, do desenvolvimento do projecto.

93

Apêndice

95

Fluxograma 20

* a vermelho estão assinalados os processo empregues na produção da

cenografia

Fluxograma 20 Ilu. 29

97

Anexos

99

Desfasamento

“Se sabe por el conocimiento de la historia que la aplicación de los nuevos

criterios de concepción de la forma al dominio de la arquitectura se dio con un

retraso de diez o quince años respecto a su aparición en el universo de la

plástica. Incluso el Neoplasticismo un punto publicitario t de la Casa Schroder

(Gerrit Rietveld, 1924) parece esbozar con precipitación un sistema formal en un

momento en que había cerrado su ciclo fundamental en el ámbito de la pintura.

Ello tiene que ver con que la sanción social de los sistemas artísticos - aquello

que les confiere legitimidad histórica, más allá de su coherencia estética- se da

con tiempos desiguales en diferentes campos de práctica. El traspaso a la

arquitectura de los criterios visuales de las vanguardias se da con un retraso

sustancial -si atendemos a lo que significan diez años en un momento de

evolución tan rápida de las artes - precisamente por la autoridad social que

había alcanzado el modo de concebir de ascendencia clasicista frente al que se

plantea la concepción moderna de la forma.”20

Happening

“(...) the young artist of today need no longer say "I am a painter" or "a

poet" or "a dancer"! He is simply an "artist"(...) In short, contemporary art

has moved out of its traditional limits Painting, which has been without

question the most advanced and experimental of the plastic arts, has

over and over provoked the question, 'Should the format or field always

be the closed, flat rectangle?' by utilizing gestures, scribblings, large

scales with no frame, which suggest to the observer that both the

physical and metaphysical substance of the work continue indefinitely in

all directions beyond the canvas...(...)

The evolution of this art is bringing us to a quite different notion of what

art is. (...)

Environments are generally quiet situations, existing for one or for

several persons to walk or crawl into, lie down, or sit in. One looks,

sometimes listens, eats, drinks, or rearranges the elements as though

moving household objects around. Other Environments ask that the

20 PIÑÓN, Helio – El sentido de la arquitectura moderna. Barcelona: Edicions UPC,

1998, p. 18.

100

visitor-participant recreate and continue the work's inherent processes

(...) Suppose, however, one wanted to amplify the potentialities of these

subordinates. The objective would be a unified field of components in

which all were theoretically equivalent and sometimes exactly equal. It

would require scoring the components more conscientiously into the

work, giving people more responsibility, and the inanimate parts roles

more in keeping with the whole. Time would be variously weighted,

compressed, or drawn out, sounds would emerge forthrightly, and things

would have to be set into greater motion. The event which has done this

is increasingly called a 'Happening·'

Fundamentally, Environments and Happenings are similar. They are the

passive and active sides of a single coin, whose principle is extension.

(...)”21

21 HARRISON, Charles; WOOD, Paul, Ed. – Art in Theory, 1900-1990 An Anthology of Changing Ideas, Oxford: Blackwell Publishers, 1992, pp.703-705.

101

Epistemologia

“A epistemologia, também chamada teoria do conhecimento, é o ramo da

filosofia interessado na investigação da natureza, fontes e validade do

conhecimento. Entre as questões principais que ela tenta responder estão as

seguintes. O que é o conhecimento? Como nós o alcançamos?(...)”22

22 Consultado em http://www.cfh.ufsc.br/~wfil/grayling.htm

Mapa mental da Epistemologia Fig. 39

102

Deriva ou Desvio

“A Internacional Situacionista (IS) foi formada em 1957 por uma aliança entre a

Internacional letrista de Guy Debord e o Movimento Internacional por uma

Bauhaus imaginista (MIBI), dois grupos artísticos do pós-guerra continental. (...)

- Psicogeografia, Urbanismo Unitário e Teoria da Deriva.

As teorias de urbanismo e arquitectura originam de um ensaio do Letrista Ivan

Chtcheglov chamado "Formulário Para Um Novo Urbanismo". Neste Chtcheglov

imagina que uma nova forma de vida urbana pode ser criada, uma nova cidade

construída - ' nós estamos entediados na cidade, não há mais nenhum templo

para o sol ' - ' você nunca verá a Hacienda. Ela não existe. A Hacienda deve ser

construída '. Nesta nova cidade, ' cada homem viverá em sua própria catedral ' e

' a principal atividade dos habitantes será a contínua deriva ' através de zonas

destinadas a alterar humores e percepções dos habitantes. Os Situacionistas

cunharam a expressão urbanismo unitário para descrever seus experimentos

para criar uma nova cidade que permitiria os habitantes de jogar e realizar seus

desejos. Arquitetura, colagens deturnadas de mapas, instalações de arte e a

deriva eram todas usadas pela IS nestes experimentos. A deriva era uma prática

experimental de urbanismo unitário. A prática é efetivamente vagar sem objetivo

e sem destinação através da cidade, explorando suas ambiências. A

Psicogeografia foi usada para descrever o estudo dos efeitos do meio ambiente

urbano na psique. A IS produziu relatórios psicogeográficos baseados nos

resultados de suas derivas.

Mapa de uma deriva situacionista Fig. 40

103

- Métodos de Detournement

Detournement é normalmente traduzido para o português como desvio* e era o

método de criação artística usado pelos situacionistas. Era, com efeito, um

plagiarismo onde tanto a forma como o significado da obra original eram

subvertidos para criar uma nova obra. Nas próprias palavras da IS:" Não há arte

situacionista, só usos situacionistas da arte ". Deturnamento é distinto do

plágiarismo " de roubo ", que apenas subverte a forma do material e do

plagiarismo pós-moderno de citação irônica, que apenas subverte o significado

do material, a forma se tornando o significado. (...)”23

23 Consultado em http://www.rizoma.net/interna.php?id=130&secao=potlatch

105

Bibliografia

107

1 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Equa%C3%A7%C3%A3o, acedido

em 22/03/2008.

2 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Big_Bang, acedido em 22/03/2008.

3 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Holismo, acedido em 24/03/2008.

4 AMORIM, S.R.L. Qualidade do projecto – Uma Abordagem Voltada para os

Escritórios de Arquitectura. Workshop qualidade do projecto, proarq/fau/ufrj,

1997.

5 FORMOSO, C. – Lean construction: princípios básicos e exemplos.

actual. 2000. [Consult. 12/06/2007]. Disponível na WWW:

<URL:http://www.cpgec.ufrgs.br/norie/iglc10/>.

6 Idem.

7 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Marketing, acedido em 31/03/2008.

8 GRANDE, Nuno - A crítica como instrumento. Nu# 04: Mecanismos. Coimbra,

2002, p.14.

9 J.BOLAND Jr, Richard; COLLOPY, Fred – Managing as Designing. Stanford:

Stanford University Press, 2004, pp. 269-270.

10 Idem.

11 Idem.

12 SONTAG, S. – Entrevista a Philip Johnson para a BBC, 1965 in MARSHAL, B.

- Tudo o que é sólido se dissolve no ar. Lisboa: Edições 70, 1982, p. 35.

13 PIÑÓN, Helio – El sentido de la arquitectura moderna. Barcelona: Edicions

UPC, 1998, p. 7.

14 BANDEIRA, Pedro – Projectos específicos para um cliente genérico.

Porto: Dafne Editora, 2006, p. 106.

15 GADANHO, Pedro – Cinema e arquitectura. Lisboa: Cinemateca Portuguesa

Museu de Cinema, 1999, p. 216.

16 GADANHO, Pedro - Ob. Cit., p. 217.

17 COLOMINA, Beatriz – O território dos outros, O ovo de Colomina: Média e

Arquitectura, Nu# 21: Marginalidades, Coimbra, 2004, p. 16.

18 COLOMINA, Beatriz – Ob. Cit., p. 17.

19 Consultado em http://www.som.com/content.cfm/som_evolutions_introduction,

acedido em 04/12/2008.

20 GARY, Frank – Entrevista visionada em 01/06/2008 na RTP2.

Lista de referências

109

21 Consultado em http://www.som.com/content.cfm/som_evolutions_introduction,


22 Consultado em http://pt.wikipedia.org/wiki/Log%C3%ADstica_na_empresa,


23 ADAMS, Nicholas – SOM, Nu# 30: Poder, Coimbra, 2007, p. 1.

24 Consultado em http://aspirinalight.com/2007/06/14/bruder-klaus-chapel-peter-

zumthor.php.

25 Consultado em http://www.take.org.uk/magazine/issue1/descent.htm.

26 RAMON, Antoni – João Mendes Ribeiro, Arquitecturas em palco. Coimbra:

Almedina, 2007, p. 21.

27 COSTA, Pedro – Entrevista em 15/05/2008.

28 Idem.

29 DIAS, Cristina; GARCIA, Efrén – El Croquis, SANA 1983-2004, Madrid: El

Croquis Editorial, 2008, p. 364.

30 PINON, Hélio – Ob. Cit., p.5.

31 RAMON, Antoni – Ob. Cit., p. 23.

32 TÉRCIO, Daniel - João Mendes Ribeiro, Arquitecturas em palco. Coimbra:


33 QUADRIO, Pedro - João Mendes Ribeiro, Arquitecturas em palco.

Coimbra: Almedina, 2007, p. 66.

34 Idem.

35 RAMON, Antoni – Ob. Cit., p. 23.

36 RIBEIRO, João - João Mendes Ribeiro, Arquitecturas em palco. Coimbra:


37 CARDOSO, João - Salão Olímpico 2003/2006, Porto, Guimarães: Fundação

de Serralves/ Centro Cultural de Vila Flor, 2006, p. g137.

111

Publicações

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Mequalcon. Porto: Instituto da construção, FEUP, 2000.

BANDEIRA, Pedro – Projectos específicos para um cliente genérico. Porto:

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BILTON, Chris – Management and Creativity. Carlton: Blackwell Publishing,

2008.

CARDOSO, João, et al. - Salão Olímpico 2003/2006, Porto, Guimarães:

Fundação de Serralves/ Centro Cultural de Vila Flor, 2006.

CARVALHO, J.Eduardo – Metodologia do Trabalho Científico.Lisboa: Escolar

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El Croquis, SANA 1983-2004, Madrid: El Croquis Editorial, 2008, p. 364.

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