introducao - departamento de sistemas de informação e outros/cluster/cluster... · diário de...

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Um estudo

Inovatec (Portugal) Lda

para

Associação Industrial do Minho

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|6AIMinho - Associação Industrial do Minho

Av. Dr. Francisco Pires Gonçalves,45 - Ap. 994711-954 Braga

Novembro de 2003

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Eduardo J. C. BeiraUniversidade do Minho

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Coordenador editorial: Eduardo J. C. BeiraUniversidade do Minho

Autores: Claus Kaldeich:: Eduardo Beira:: João Álvaro Carvalho:: João Nuno Oliveira:: José Carlos Nascimento:: Luís Amaral:: Manuel Sousa::

Eduardo BeiraProfessor (convidado) na Universidade do Minho (Departamento de Sistemas de Informação), desde 2000, onde se interessa pela temática dos mercados e negócios de tecnologias da informação e comunicação e pelo desenvolvimento regional.Engenheiro químico (FEUP, 1974), foi gestor e administrador de empresas de serviços e industriais durante mais de vinte anos, dpois de uma primeira carreira académica na Universidade do Porto. É coordenador geral do Minho Campus Party desde o início do evento (2001).

Claus KaldeichProfessor (convidado) na Universidade do Minho (Departamento de Sistemas de Informação).

1995-97: Consultor SAP na KPMG-Mannheim, Alemanha.1988-96: Investigador na Universidade de Karlsruhe, Alemanha,

João Álvaro CarvalhoLicenciado em Engenharia de Sistemas e Informática pela Universidade do Minho (1983)Professor Catedrático do Departamento de Sistemas de Informação da Escola de Engenharia da Universidade do Minho

João Nuno OliveiraDocente do Departamento de Sistemas de Informação, Universidade do Minho

José Carlos NascimentoEngenheiro electrotécnico (FEUP, 1982). Docente de DSI da UM. Doutorado pela UM.Foi director comercial da TVCabo Porto (1996), depois de uma carreira comercial na Digital (Portugal), e na Oracle, e de engenheiro de sistemas no BBI e na Sonae Industria.

Luís AmaralLicenciado em Engenharia de Sistemas e Informática pela Universidade do Minho (1984)Professor Associado do Departamento de Sistemas de Informação da Escola de Engenharia da Universidade do Minho

Manuel SousaEngenheiro electrotécnico (FEUP, 1978). Foi director de uma unidade de negócio na Novabase, depois de uma carreira na Digital (Portugal) e na ICL. É Microsoft Certifi ed Professional (1998).

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ÍNDICE

PARTE I – DIÁRIO DE BORDO DE UMA INICIATIVA ESTRUTURANTE pag. 1DISTRIBUIÇÃO TERRITORIAL DE EMPRESAS DE TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO: O CASO DO MINHO E DO NORTE DE PORTUGAL pag. 13

PARTE II – A UNIVERSIDADE DO MINHO E A OFERTA DE FORMAÇÃO SUPERIOR EM TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃO E ELECTRÓNICA pag. 1DAS ORIGENS: INFORAP pag. 23 SEGUNDA GERAÇÃO: PRIMAVERA SOFTWARE pag. 51 NOVA GERAÇÃO: EUROTUX pag. 75 NOVA GERAÇÃO: MOBICOMP pag. 95OPERADORES EXÓGENOS: WEDO CONSULTING pag: 113

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Diário de bordo de uma iniciativa estruturante

A 12 de Julho de 2000 foi feita a apresentação pública da Minhodigital.com, SA., um novo “círculo de negócios”

incubado e desenvolvido no âmbito do projecto CompeteMinho. A sessão pública teve a presença do Secretário

de Estado da Industria e Energia de então, Professor Dr. Vítor Santos.

O programa CompeteMinho, promovido pela AIMinho com o apoio do PedipII, visava promover um “sistema de

cooperação de base local para o reforço da capacidade competitiva do tecido empresarial da região do Minho” e

nesse sentido lançou diversas iniciativas de cooperação empresarial, então denominados “círculos de negócios”.

A Minhodigital.com foi uma das últimas dessas iniciativas a ser lançada, mas a sua importância para o sector

das tecnologias da informação e comunicação do Minho foi (e espera-se que continue a ser) especialmente im-

portante.

DIÁRIO DE BORDODE UMA INICIATIVA ESTRUTURANTE

Eduardo Beira

1. A incubação da ideia

O conceito começou por ganhar forma sob o nome “cluster NT (cluster das novas tecnologias)”. Ape-

sar da indefinição da terminologia, a ideia base era investir numa imagem de marca do Minho como

“pólo de excelência de novas tecnologias”, considerando as potencialidades da região, nomeadamente

da Universidade do Minho e consequente oferta de recursos humanos qualificados. No entanto a ideia

de “novas tecnologias” rapidamente se fez equivaler a tecnologias da informação e comunicação(TIC),

com uma inclusão (subentendida) de alguma actividade de electrónica industrial.

A liderança do grupo inicial foi assumida por Jorge Baptista, da Primavera Software, uma das em-

presas TIC mais conhecidas da região, e com reconhecida projecção nacional. Conjuntamente com

o gestor do projecto CompeteMinho (Dr. Leonardo Silva), e com o apoio de staff da AIMinho, foram

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Clusters Regionais: O caso do Minho

organizadas sucessivas reuniões de discussão. Os registos do projecto assinalam pelo menos treze

reuniões de trabalho entre Outubro de 1999 e Maio de 2000. O grupo inicial de apenas 10 entidades

foi progressivamente engrossando até mais do vinte, incluindo algumas participações que acabaram

depois por não resultar em adesões finais. Em anexo reconstitui-se a cronologia das reuniões prepa-

ratórias e as participações em cada reunião.

Das actas dessas reuniões é possível identificar os temas principais que as atravessam:

- a formalização institucional e as questões estatutárias, incluindo o nome e o modelo de

gestão

- os objectivos de cooperação, em especial ao nível de formação conjunta de quadros, e poste-

riormente no lançamento de uma ideia de escola tecnológica

- o reforço da cooperação empresarial com a Universidade

- o desenvolvimento de um “pólo tecnológico” vocacionado para actividades empresariais das

áreas das “novas tecnologias”

- o modelo e as actividades de promoção conjunta (marketing territorial / imagem) a adop-

tar.

Ao longo das discussões à volta destes temas foi possível ir criando laços entre empresas com poucas

relações até aí. O nível de participação conseguido e o aumento de participantes foram elevados,

mostrando uma coesão e força do movimento que a experiência sugere que nem sempre se consegue

em situações deste tipo.

Esta trajectória mostra algumas iniciativas avulsas, mas também um percurso de (auto) descoberta

do grupo como um cluster regional, potencial ou mesmo já real, e do interesse em se encontrar um

“espaço formal” que permitisse a concretização dos objectivos comuns identificados, assim como

actividades conjuntas de promoção. Esse “espaço formal” não tinha por fim principal a partilha de

lucros entre os participantes, mas sim o desenvolvimento de projectos facilitadores e promotores das

actividades dessas empresas, incluindo o objectivo da notoriedade enquanto empresas de tecnologias

inseridas na região do Minho. No entanto um documento interno do grupo não excluía a possibilida-

de de “exploração de oportunidades de negócios que se enquadrem no fim principal desta parceria e

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nos próprios interesses das entidades envolvidas”.

Durante este período foi ainda organizado um workshop conjunto entre o grupo e a equipe da Uni-

versidade do Minho então envolvida no projecto de prospectiva “ET2000”. A reunião decorreu a

30 de Março de 2000 nas instalações do Idite-Minho e contou com a participação de mais de trinta

pessoas, tendo constituído uma oportunidade de discussão temática e contribuído para reforçar a

ideia da institucionalização do grupo com objectivos cooperativos na promoção comum e no reforço

competitivo do grupo.

A reunião focou as questões dos mercados, dos recursos humanos e a questão regional.

Recorde-se que se estava então no auge do “boom” de procura de recursos humanos especializados

e que o mercado atingiu então níveis de remuneração muito altos, puxados em parte pelas novas

empresas de telecomunicações móveis. A pressão das grandes empresas de Lisboa sobre os profis-

sionais do Minho e os recém licenciados da Universidade era então muito forte, e disso se reflectiu a

discussão.

Mas também a questão da falta de qualificações intermédias especializadas foi referida com ênfase,

com a consequência de obrigar as empresas a contratar profissionais sobrequalificados para certos

tipos de funções. Esta questão foi também um dos fundamentos para o projecto de criação de uma

escola tecnológica, tema que mereceu tratamento e discussão alongada em várias reuniões de traba-

lho do grupo.

Na discussão da temática regional foram identificados os pontos fundamentais:

- um mercado local apesar de tudo limitado, o que obriga as empresas da região a procurar uma

intervenção territorial mais vasta, mesmo a nível nacional

- a centralização do mercado em Lisboa, em especial dos sectores serviços, grandes empresas e

administração pública

- a importância que, apesar de tudo, as empresas da região têm a nível nacional nas áreas do

software de gestão

- o paralelismo nos últimos vinte e cinco anos entre o desenvolvimento da Universidade do Minho

e do sector na região

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- a necessidade das empresas cooperarem para ultrapassar as limitações associadas à pequena

dimensão que as caracteriza: “as empresas não têm que ser todas grandes, mas se se organizarem

podem ser grandes”

- em especial a tendência para se dar mais ênfase à produção em detrimento das componentes

comerciais e de marketing

- a necessidade de atrair um ou mais projectos de dimensão internacional (considerando-se mes-

mo que uma eventual captura de quadros de empresas existentes não seria preocupante, tendo

em conta os benefícios e a dinâmica potencialmente geradas)

Dois pontos terão sido premonitórios:

- apesar da sua importância, a internet e o e-business não seriam o grande vector de transforma-

ção do sector

- a existência de quadros da região, a trabalhar fora da região (Lisboa em especial) mas com dis-

ponibilidade para regressar ao Minho, se surgirem condições e projectos adequados.

Deu-se ainda o caso de ter sido anunciado publicamente nessa reunião que uma das empresas partici-

pantes no grupo (a Sidra) tinha sido adquirida pela Sonae.com, subholding do grupo Sonae então em

processo acelerado de construção por aquisições. Uma empresa da região, já fornecedora de soluções

Web para empresas do grupo Sonae, entrava então como uma das componentes numa das tentativas

mais elaboradas de construção de um grupo integrado de tecnologias de informação e comunicação.

O facto constituiu uma credibilização do sector regional.

Acontece que poucos dias antes dessa reunião, o semanário Expresso titulava a toda a largura da

primeira página “Braga é a Silicon Valley portuguesa”, acompanhada no interior do caderno de

Economia por uma página completa com o título “Braga capital do software”. A publicação desses

artigos teve um impacto visível na autoconsciencialização do grupo como um cluster emergente.

Mais tarde, a 18 de Setembro de 2000, foi formalmente institucionalizado a sociedade Minhodigital.

com – Investimentos na Área Tecnológica, SA., com um capital social de dez mil quinhentos contos.

A adopção de um modelo de sociedade anónima, em alternativa a uma associação sem fins lucrativos

ou uma associação complementar de empresas, foi objecto de longa discussão nas reuniões do grupo,

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tendo acabado por prevalecer o modelo jurídico de sociedade anónima.

A iniciativa teve largo impacto na comunicação social de âmbito regional e nacional, incluindo órgãos

especializados no sector das tecnologias da informação, contribuindo para uma maior tomada de

consciência da importância do sector no Minho.

2. Plano do “diário de bordo”

Apesar das suas fragilidades (ver capítulo I.2), o cluster emergente das empresas TIC do Minho é

uma realidade que resulta de uma trajectória já longa. As suas raízes começam na década de 70,

desabrocham na década de 80, consolidam-se na década de 90 e continuam a mostrar sinais de forte

vitalidade. Os casos analisados na parte II procuram evidenciar as várias fases desse processo e as

suas características.

O primeiro caso analisa a trajectória das TIC na Universidade do Minho. O papel principal duma

Universidade é atrair talentos para uma região e produzir uma oferta qualificada de gente profis-

sional que tenha impacto no tecido social e empresarial da região. É através destes dois mecanismos

que as ligações da Universidade com o meio envolvente se tecem e reforçam. As actividades de inves-

tigação são acima de tudo uma forma de formação avançada de recursos humanos. Não é certamente

pelo resultado directo dessas investigações que o impacto duma Universidade se faz sentir ao nível

regional ou nacional. Sem prejuízo de eventuais casos (esporádicos) de sucesso desse tipo, o mode-

lo linear de impacto da investigação académica sobre o desenvolvimento é um mito desacreditado.

Mas o caso das TICs no Minho mostram no seu melhor o impacto da Universidade no meio regional

através da atracção e geração de talentos e de lideranças de forma imbricada e colaborativa com as

instituições locais.

Foram talentos atraídos para a nova Universidade muma Braga provinciana dos anos setenta que

lançaram uma empresa que marcou a informática regional e nacional (a Datamatic) e que deu ori-

gem, por via directa ou indirecta, a diversas empresas importantes. O caso da Inforap, uma dessas

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empresas, permite fazer essa ligação, numa história em que a continuidade do modelo inicial e a sua

vitalidade são evidentes.

O caso da Primavera Software é emblemático, sendo uma das empresas da região com maior impacto

a nível nacional, lançada por talentos já saídos dos cursos de informática da Universidade do Minho.

A empresa tem sido uma das principais lideranças do Minhodigital.com.

Dois outros casos procuram identificar as tendências de iniciativas empresariais TIC mais recentes

na região: a Eurotux e a Mobicomp, ambas empresas que têm conseguido intervir com sucesso nos

mercados fora da região, em novas áreas muito especializadas (redes de telecomunicações digitais,

soluções para serviços de telecomunicações moveis).

Finalmente o caso WeDo é especialmente relevante pelo que mostra de capacidade da região em

atrair talentos já numa segunda fase profissional e por conseguinte a capacidade da região para

atrair operadores exógenos, dada a oferta local de recursos humanos qualificados. E note-se que o

caso da WeDo Consulting não é único. Sinais de que o cluster continua a evoluir para estádios mais

avançados.

É manifesto que existe já massa crítica e condições locais de “capacidade de absorção” que permitam

não só a sobrevivência mas também o crescimento continuado do sector TIC no Minho, numa forma

de cluster envolvendo vários actores institucionais. Mas a este cluster em formação e crescimento fal-

ta uma componente habitual neste tipo de situações: uma ou mais empresas “ancora”. Na realidade

não existem grandes empresas TIC na região. O facto de mesmo assim se ter desenvolvido o grupo

com a vitalidade que apresenta é por isso ainda mais assinalável.

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workshop

14-Oct-99 28-Oct-99 10-Nov-99 24-Nov-99 7-Dec-99 21-Dec-99 12-Jan-00 9-Feb-00 23-Feb-00 8-Mar-00 18-Mar-00 30-Mar-00 19-Apr-00 17-May-00

AIMinho

Caso

Cel Cachapuz

Dafne

Egapi

DCL

Escaleira

Escripóvoa

Eticadata

F3M

Globalsoft

Idite Minho

Inforap

Minhomédia

Miraksys

Módula C

Multivector

Netalma

PCOMP

Primavera

Sensoria

Sidra

TLCI

UM (DSI)

Vector XXI

Visual Base

Visualsoft

Wintouch

CSIN

AMI Informática

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Distribuição territorial de empresas de tecnologias da informação e comunicação: o caso do Minho e do Norte de Portugal

DISTRIBUIÇÃO TERRITORIAL DE EMPRESAS DE TECNOLO-GIAS DA INFORMAÇÃO E COMU-NICAÇÃO:O CASO DO MINHO E DO NORTE DE PORTUGAL

Claus KaldeichEduardo Beira

1. Objectivos e metodologia

Em trabalho separado fez-se um inventário das empresas de tecnologias de informação e comunica-

ção (TIC) do Minho e respectiva caracterização, indo até ao nível territorial de concelho, para além

de distrito e de NUT III (1). No entanto não se dispõe de dados comparativos para outras regiões do

país. A sua obtenção implicaria a aplicação de uma metodologia com a profundidade e detalhe que se

aplicou ao espaço territorial do Minho, o que de momento não é viável.

Os dados disponíveis sobre a distribuição geográfica das actividades empresariais TIC em Portugal

são escassos. A distribuição por grandes regiões (NUT II) das empresas do CAE 72 (serviços de infor-

mática) tem sido publicada pelo INE a partir dos dados das “Estatísticas das empresas”, mas já não

se conhecem dados com uma maior granularidade territorial (2). Por outro lado as empresas do CAE

72 incluem apenas uma parte das empresas TIC – as empresas comerciais (grossistas e retalhistas)

integram outros CAEs onde não é possível destrinçar entre as actividades TIC e não TIC.

Dada a importância de se conhecer melhor a variação territorial do tecido empresarial, e em espe-

cial de ter dados comparativos da situação do Minho no contexto nacional e do Norte de Portugal,

optou-se por fazer a exploração estatística de uma base de dados (adquirida à Dun & Bradstreet) e

que se considera relativamente completa entre as disponíveis no mercado. A base de dados inclui

informações sobre perto de sete mil empresas TIC referenciadas ao ano de 2002 (por comparação, os

dados do INE registam 2200 empresas no CAE 72 em 2000). Com base na morada de cada empresa

e usando tabelas de correspondências do INE, foi feita a referenciação de cada empresa ao respectivo

concelho, distrito, NUT III e NUT II, o que permitiu a exploração sistemática da base de dados por

várias ópticas territoriais. Mesmo sabendo-se que a base de dados não é exaustiva e completa, ad-

(1) Beira, E. et al, “Tecnologias da Informação e Comunicação: Atlas do Minho”, AIMinho, 2003

(2) Beira, E., “Tecnologias da Informação e Comunicação: Mercados, da aldeia global ao Minho”, AIMinho, 2003

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mite-se que não tenha grandes enviesamentos territoriais, pelo que os resultados podem constituir

uma base comparativa de trabalho aceitável. Os dados apresentados a seguir integram uma análise

mais completa ainda em curso (3).

2. Mapa TIC de Portugal

A brutal concentração da actividade empresarial TIC em Lisboa é uma das características mais mar-

cantes da estrutura do sector em Portugal. Nas empresas da NUT III Grande Lisboa concentram-se

71% dos cerca de 72 mil trabalhadores inventariados e 82% do volume de negócios total. O número

de empresas aí localizadas representa 42% do número total de empresas. Numa análise por distritos

os números são semelhantes.

Esta concentração de actividade faz com que uma boa parte do resto do país seja quase um “deser-

to”. As empresas da NUT III Grande Porto representam 10% do numero de trabalhadores e 10% do

volume de negócios, sendo 14% do numero de empresas. Os distritos de Setúbal, Braga e Aveiro são

os que se evidenciem em seguida.

Tal gama de variação torna difícil a representação gráfica da actividade empresarial TIC numa base

territorial. Nos mapas 1 a 4, relativos à distribuição por NUT III no espaço nacional, optou-se por

uma representação logarítmica, logo não linear, que permita uma visibilidade das zonas de menor

intensidade e ao mesmo tempo preserve as tendências. A interpretação desses mapas deve ter isso

presente.

3. Minho e Norte de Portugal

Os mapas 1 a 4 comparam o tecido empresarial TIC do Minho com o de outras regiões de referência,

sob o ponto de vista de número de empresas, número de trabalhadores e volume de negócios, a que se

(3) Kaldeich, C. e E. Beira, “Mapa TIC de Portugal”, Working papers Mercados e Negócios TSI, DSI (UM), em preparação

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associam os indicadores de dimensão média por empresa (numero de pessoas por empresa), volume

de vendas por empresa e volume de vendas por trabalhador (produtividade do trabalho).

O Minho é aqui considerado pela óptica administrativa (distritos de Braga e Viana do Castelo) e pela

óptica regionalista (conjunto das NUT III Minho Lima, Cavado e Ave).

Numa óptica de distritos, incluem-se ainda os dados dos distritos do Porto e de Lisboa. Para além

dos dados totais de Portugal, incluem-se ainda os dados das NUT II Lisboa e Vale do Tejo e do Norte,

assim como os dados das três NUT III do Minho.

A tabela 1 refere-se à globalidade das empresas TIC. As empresas TIC do Minho representam cerca

de 6% do numero total de empresas, ocupam cerca de 3% da mão de obra das empresas TIC, mas

representam apenas 1,3% do volume total de negócios.

A dimensão média é cerca de metade da média nacional, mas esta é fortemente influenciada pela

maior dimensão das empresas de Lisboa. As empresas do Minho mostram cerca de 5,2 pessoas por

empresas, contra 18 em Lisboa e 7,1 no Porto. Note-se que a dimensão média das empresas da NUT

III Cavado é mesmo superior à média do Norte de Portugal.

As diferenças de produtividade (volume de negócios médio por trabalhador) são muito fortes: 85 mil

euros por pessoa no Minho contra 188 mil no Porto e 234 mil nas empresas de Lisboa. Ou seja: uma

produtividade por pessoa quase três vezes maior nas empresas de Lisboa.

A conjugação destas diferenças traduz-se naturalmente por uma dimensão (volume de negócios) cer-

ca de 10 vezes maior nas empresas de Lisboa relativamente às empresas do Minho.

As restantes tabelas fazem uma análise semelhante, mas por empresas comerciais (tabela 2), em-

presas de telecomunicações (tabela 3) e finalmente empresas de serviços e software (tabela 4). As

grandes tendências que reflectem são semelhantes às anteriormente identificadas.

Finalmente os mapas 5, 6 e 7 mostram a distribuição no Norte de Portugal (NUT II), ao nível de con-

celho, do numero de empresas, numero de trabalhadores e volume de negócios das empresas TIC na

base de dados analisada. Uma vez mais a escala é logarítmica, para melhor evidenciar os concelhos

de menor intensidade.

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26

46

83

149

268

481

864

1551

2784

Mapa 1Número de empresas TIC por NUT III

13

30

68

156

357

816

1868

4276

9786

22396

51256

Mapa 2Número de trabalhadores em empre-

sas TIC por NUT III

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1,63

2,07

2,64

3,37

4,29

5,47

6,97

8,89

11,33

14,44

18,41

575.135

1.554.795

4.203.163

11.362.647

30.717.280

83.039.744

224.485.991

606.865.550

1.640.573.627

4.435.054.559

11.989.531.356

Mapa 3Dimensão média das empresas

(número de pessoas por empresa) TIC por NUT III

Mapa 4Volume de negócios das empresas TIC

(milhares de euros)

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TIC TotalN emp

TotalN trab

Trabpor emp

m.eurosTotal

m.eurospor emp

m.eurospor trb

%N emp

%N rab

%Euros

Braga 332 1947 5,9 162 488 83 4,9% 2,7% 1,1%

Viana do Castelo 70 212 3,0 21 297 98 1,0% 0,3% 0,1%

402 2159 5,4 183 455 85 5,9% 3,0% 1,3%

Porto 1108 7876 7,1 1478 1334 188 16% 11% 10%

Lisboa 2864 51515 18,0 12042 4204 234 42% 71% 82%

Portugal 6798 72050 10,6 14629 12337 203 100% 100% 100%

Lisboa e Vale do Tejo 3241 53506 16,5 12242 3777 229 48% 74% 84%

Norte Portugal 1797 11006 6,1 1726 960 157 26% 15% 12%

Minho Lima 70 212 3,0 21 297 98 1,0% 0,3% 0,1%

Cavado 182 1350 7,4 107 588 79 2,7% 1,9% 0,7%

Ave 186 720 3,9 66 357 92 2,7% 1,0% 0,5%

438 2282 5,2 194 443 85 6,4% 3,2% 1,3%

Tabela 1Empresas TIC: Minho, Norte de Portugal e Portugal

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Comerciais TotalN emp

TotalN trab

Trabpor emp

m.eurosTotal

m.eurospor emp

m.eurospor trb

%N emp

%N trab

%Euros

Braga 209 1203 5,8 130 623 108 5,4% 4,7% 2,9%

Viana do Castelo 47 148 3,1 18 383 122 1,2% 0,6% 0,4%

256 1351 5,3 148 579 110 6,7% 5,3% 3,3%

Porto 683 4334 6,3 668,9 979 154 18% 17% 15%

Lisboa 1467 13850 9,4 3141,0 2141 227 38% 54% 69%

Portugal 3844 25484 6,6 4547,1 1183 178 100% 100% 100%


Norte Portugal 1121 6310 5,6 867 773 137 29% 25% 19%

Minho Lima 47 148 3,1 18,0 383 122 1,2% 0,6% 0,4%

Cavado 110 835 7,6 88,2 802 106 2,7% 3,3% 1,9%

Ave 128 471 3,7 52,2 408 111 3,3% 1,9% 1,1%

285 1454 5,0 158 556 556 7,4% 5,7% 3,5%

Tabela 2Empresas comerciais TIC: Minho, Norte de Portugal e Portugal

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Telecom TotalN emp

TotalN trab

Trabpor emp

m.eurosTotal

m.eurospor emp

m.eurospor trb

%N emp

%N trab

%Euros

Braga 34 341 10,0 17 488 49 3,3% 1,2% 0,2%

Viana do Castelo 10 34 3,4 1 85 25 1,0% 0,1% 0,0%

44 375 8,5 18 398 47 4,3% 1,3% 0,2%

Porto 124 1376 11,1 630,4 5084 458 12% 4,7% 7,2%

Lisboa 495 25711 51,9 7813,2 15784 304 49% 87% 90%

Portugal 1019 29469 28,9 8655,2 8494 294 100% 100% 100%


Norte Portugal 207 1884 9,1 650 3139 345 20% 6,4% 7,5%

Minho Lima 10 34 3,4 0,9 85 25 0,9% 0,1% 0,0%

Cavado 20 234 11,7 7,9 395 34 1,9% 0,8% 0,1%

Ave 15 112 7,5 8,8 587 79 1,5% 0,4% 0,1%

45 380 8,4 18 390 390 1,2% 1,5% 0,4%

Tabela 3Empresas de telecomunicações: Minho, Norte de Portugal e Portugal

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Serviços Software TotalN emp

TotalN trab

Trabpor emp

m.eurosTotal

m.eurospor emp

m.eurospor trb

%N emp

%N trab

%Euros

Braga 89 403 4,5 15 172 38 4,6% 2,4% 1,1%

Viana do Castelo 13 30 2,3 2 149 65 0,7% 0,2% 0,1%

102 433 4,2 17 169 40 5,3% 2,5% 1,2%

Porto 301 2166 7,2 178,9 594 83 16% 13% 13%

Lisboa 902 11954 13,3 1087,3 1205 91 46% 70% 76%

Portugal 1935 17097 8,8 1426,5 737 83 100% 100% 100%


Norte Portugal 469 2812 6,0 209 446 74 24% 16% 15%

Minho Lima 13 30 2,3 1,9 149 65 0,7% 0,2% 0,1%

Cavado 52 281 5,4 10,9 210 39 2,7% 1,6% 0,8%

Ave 43 137 3,2 5,3 124 39 2,2% 0,8% 0,4%

108 448 4,1 18 168 168 2,8% 1,8% 0,4%

Tabela 4Empresas de serviços e software: Minho, Norte de Portugal e Portugal

|22


Mapa 5Número de empresas TIC por concelho no Norte de Portugal

1

2

6

12

25

49

98

219

353

898

1333

|23


Mapa 6Número de trabalhadores em empresas TIC por concelho no Norte de Portugal

1

4

13

36

109

307

890

1916

2626

8828

35402

|24


Mapa 7Volume de negócios das empresas TIC (milhares de euros) por concelho

no Norte de Portugal

34,3

124,7

455,4

1796,4

6468,6

24407,5

91259,4

336770,1

779136,7

1750976,6

8992726,1

|25


|26


|27


|1

A Universidade do Minho e a oferta de formação superior em tecnologias da informação e electrónica

A UMinho teve um papel fundamental na estruturação do cluster de TI do Minho, alimentando com mão de

obre qualificada um tecido empresarial local capaz de a absorver (em boa parte) e de assim contribuir para as

condições de clusterização de base territorial em tecnologias avançadas.

Este trabalho é uma primeira tentativa de reconstruir a trajectória da oferta de formação superior em tecnolo-

gias da informação e electrónica na UMinho no período desde a fundação da Universidade até recentemente.

A UNIVERSIDADE DO MINHOE A OFERTA DE FORMAÇÃO SUPERIOR EM TECNOLOGIAS DA INFORMAÇÃOE ELECTRÓNICA

João Alvaro Carvalho

Luis Amaral

1. Introdução: A actual oferta de formação superior em tecnologias da in-formação e electrónica na Universidade do Minho

No ano lectivo 2002/2003 a Universidade do Minho (UMinho) apresentou uma oferta de 375 vagas

para cursos de licenciatura em áreas ligadas às tecnologias da informação e electrónica, vagas essas

distribuídas por 5 cursos de licenciatura: Engenharia de Sistemas e Informática (120); Matemática

e Ciências da Computação (65); Informática de Gestão (90); Engenharia de Comunicações (30); e

Engenharia Electrónica Industrial (70).

Com os novos estudantes admitidos nesse ano lectivo, a UMinho elevou acima dos 2500 o número de

estudantes inscritos naqueles 5 cursos de licenciatura (2593 estudantes). Também no que se refere

ao universo daqueles 5 cursos, e até ao final de 2002, a UMinho tinha atribuído o grau de licenciado

a cerca de 2000 (1997) estudantes.

Por outro lado, e no que se refere a cursos de pós-graduação (cursos de especialização e de mestrado),

a oferta da UMinho inclui os cursos de Informática, Sistemas de Informação, e Electrónica Industrial

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que, no ano lectivo 2002/2003, contavam com cerca de 200 alunos inscritos.

A diversidade de oferta de cursos de graduação e pós-graduação bem como o número de estudantes

inscritos e de licenciados configura uma forte aposta da UMinho na área das tecnologias da infor-

mação e da electrónica (que se traduz actualmente em cerca de 15% dos estudantes do UMinho ins-

critos em cursos na área das tecnologias da informação e da electrónica). Esta aposta começou aliás

a desenhar-se bem cedo, por alturas da fundação da UMinho em meados da década de 1970, altura

em que a UMinho foi pioneira em Portugal no lançamento de um curso de licenciatura na área da

engenharia informática.

Esta aposta tende ainda a reforçar-se já que estão a arrancar e em preparação novos cursos de pós-

graduação: Computação Gráfica e Ambiente Virtuais, iniciado em Outubro de 2003, e Sistemas Mó-

veis, com início previsto para Outubro de 2004.

Nas secções seguintes é feita uma descrição da evolução verificada na UMinho desde o lançamento

da primeira licenciatura em informática até à situação que actualmente se verifica.

2. 1976 – 1985: O despontar duma área de interesses

Fundada em 1973 a UMinho lançaria os seus primeiros curso no ano lectivo 1975/1976. De entre

os cursos inicialmente oferecidos incluia-se uma licenciatura em Engenharia de Produção – ramo

Sistemas (com início no ano lectivo 1976/1977) . Ainda sem ostentar a designação de informática no

nome, uma análise do plano de estudos de curso revela uma forte componente de disciplinas ligadas

à computação que justifica que se possa considerar este curso como sendo de facto um curso em in-

formática (ver anexo E).

O plano de estudos da licenciatura em Engenharia de Produção – Ramo Sistemas combinava (i) disci-

plinas necessárias a garantir a componente básica de engenharia (ciências básicas e da engenharia)

comuns aos vários cursos de enegenharia da universidade (1), (ii) disciplinas da área da engenharia

da produção (ou engenharia e gestão industrial) (2), também estas comuns aos diversos ramos dos

(1) E.g., matemática, física, química, electrotecnia, termodinâmica, teoria do controlo.

(2) E.g., análise de custos, análise de sistemas, investigação operacional, fiabilidade e controlo da qualidade, ergonomia, higiene e segurança industrial, organização e controlo da produção.

|3


cursos em Engenharia de Produção (Sistemas, Têxtil, Metalomecânica, Transformação de Matérias

Plásticas), e (iii) disciplinas de informática e electrónica, nomeadamente:

-Programação de Computadores (duas disciplinas semestrais);

-Sistemas de Computação e Técnicas de Programação;

-Linguagens de Programação;

-Electrónica;

-Sistemas Lógicos;

-Arquitectura de Computadores;

-Análise de Sistemas de Informação;

-Processamento de Sinais;

-Implementação e Gestão de Centros de Computação;

-Processamento de Dados;

-Sistemas Operativos;

-Redes de Computadores;

-Aplicações de Informática e Sistemas.

Refira-se que as duas disciplinas de Programação de Computadores eram comuns a todos os cursos

de engenharia. Esta formação em programação de computadores para todos os cursos de engenharia

era reforçada através da exigência de apresentação de trabalhos que envolviam o uso da programação

em diversas disciplinas dos cursos de engenharia e em especial dos cursos de engenharia de produ-

ção. De entre tais disciplinas destacavam-se: Termodinâmica; Análise de Sistemas (dinâmica de

sistemas); Cálculo Numérico; Simulação, Elementos de Projecto de Sistemas.

Refira-se ainda que, tal como todos os cursos de engenharia da UMinho, a licenciatura em Engenha-

ria de Produção - Ramo Sistemas incluia no seu último semestre um estágio integrado com que se

procurava facilitar a integração dos finalistas no mercado de trabalho.

A clara afirmação deste curso como sendo um curso de engenharia informática aconteceria logo no

início dos anos 1980 com uma primeira reformulação do plano de estudos e com uma mudança na

|4


designação do curso para Engenharia de Sistemas e Informática (LESI), designação que ainda hoje

se mantém. A reformulação do plano de estudos, reforçou a componente de informática pela elimi-

nação de algumas disciplinas consideradas menos relevantes num curso de engenharia centrado na

informática (3).

O novo plano de estudos reflectia a percepção da necessidade de profissionais com formação superior

na emergente área da informática e era possível dado o estado de desenvolvimento do Departamento

de Informática (na altura com a designação de Área de Informática e Controlo - AIC), o departa-

mento da Escola de Engenharia (na altura com a designação de Unidade Científico-Pedagógica de

Engenharia) que enquadrava os cerca de 30 docentes com interesses em informática, computação e

electrónica. Em 1983 o Departamento de Informática contava já com 6 docentes doutorados, número

este que se elevaria para 8 no ano seguinte.

Por essa altura, os interesses do Departamento de Informática estruturavam-se em 4 grupos, nome-

adamente:

-ciências da computação;

-engenharia da computação;

-electrónica industrial e controlo;

-informática de gestão.

Este 4 grupos reflectiam as várias sensibilidades existentes à altura na informática, fortemente

influenciadas pelas disciplinas onde o interesse pelos computadores e pela informática tinha vindo a

despontar e pelas suas principais áreas de aplicação: matemática, engenharia, gestão.

O grupo de ciências da computação procurava nas abordagens formais à computação e ao desenvol-

vimento do software formais o rigor e os fundamentos lógicos da matemática. O grupo de engenha-

ria da computação enquadrava os interesses nos sistemas de computação (arquitecturas, sistemas

operativos, redes de computadores) e também no software, numa tradição de engenharia localizada

normalmente em departamentos de engenharia electrotécnica. O grupo de electrónica industrial e

controlo tinha a sua correspondência nas facetas mais “hard” dos interesses nos computadores dos

referidos departamentos de engenharia electrotécnica de outras universidades. Finalmente, o grupo

(3) Tais como química e termodinâmica.

|5


de informática de gestão incluía interesses nas aplicações da informática nas organizações, em espe-

cial no apoio à gestão. O nome informática de gestão era a designação de origem francesa mais usada

em Portugal para designar o conjunto de interesses que nos EUA eram denominados por sistemas de

informação para gestão (MIS – management information systems).

Estes vários grupos viriam ao longo dos anos seguintes a protagonizar diversos episódios do desen-

volvimento da UMinho nas áreas das tecnologias da informação e electrónica.

O primeiro desses desenvolvimentos traduziu-se no lançamento de um curso de pós-graduação que,

para além de uma formação global em informática, oferecia a possibilidade de especialização em duas

áreas distintas: ciências da computação e informática de gestão - o Mestrado em Informática. Inicia-

do no ano lectivo 1983/1984, este curso viria a ser interrompido logo após a segunda edição por falta

de um fluxo suficiente de candidaturas em quantidade e qualidade.

3. 1986-1995: A diversificação da formação de graduação

Com dificuldades na afirmação da formação pós-graduada, o Departamento de Informática da UMi-

nho optou por reforçar a sua oferta a nível de cursos de licenciatura. O primeiro desses reforços

traduziu-se no lançamento de uma nova licenciatura, em colaboração com o Departamento de Ma-

temática da Escola de Ciências. Esta licenciatura, com a designação de Matemática e Ciências da

Computação (LMCC), evidenciava a aposta do Departamento de Informática na vertente mais ligada

ao grupo de ciências da computação.

Assim, no ano lectivo 1986/1987, os 30 alunos de numerus clasus da nova licenciatura – LMCC - jun-

tam-se aos 60 alunos do numerus clasus da LESI, elevando para 90 o número de lugares oferecidos

anualmente pela UMinho aos interessados em ingressar numa licenciatura em informática.

Dois anos volvidos – em 1988/1989 – é lançado um novo curso. Desta vez é o grupo de electrónica

industrial e controlo que promove a criação de uma nova licenciatura - a licenciatura em Engenharia

Electrónica Industrial (LEEI) que arranca com um numerus clausus de 45. Ao contrário das outras

|6


licenciaturas – LESI e LMCC - cujas disciplinas são leccionadas no campus de Braga da UMinho a

LEEI é sediada no campus de Guimarães.

O lançamento da LEEI acontece em simultâneo com algumas mudanças estruturais na UMinho. É

feita uma revisão dos estatutos da universidade por forma a ajustá-los aos desenvolvimentos verifi-

cados após a sua criação. Com um pouco mais de 4000 alunos a UMinho é já uma realidade muito

diferente da universidade que em 1975 funcionava com 228 alunos. Nessa reestruturação são rede-

finidas as unidades orgânicas. As unidades científico-pedagógicas são reformuladas em escolas ou

institutos e as áreas passam a departamentos.

Aproveitando estas mudanças, também como consequência do crescimento e desenvolvimento do

Departamento de Informática, e reflectindo ainda o estabelecimento da nova licenciatura LEEI em

Guimarães, é criado o Departamento de Electrónica Industrial, com sede em Guimarães e enqua-

drando os docentes que, até à data constituíam, o grupo de electrónica industrial e controlo do De-

partamento de Informática. Esta alteração estrutural obrigou obviamente a uma reformulação dos

grupos existentes no Departamento de Informática.

Uma nova licenciatura não se faz no entanto esperar. Em 1990/1991 tem início a Licenciatura em

Informática de Gestão (LIG), também com um numerus clausus de 45 alunos e elevando para 225

o numerus clausus global dos cursos em tecnologias da informação e electrónica da UMinho: LESI

– 90; LMCC – 45; LEEI – 45; LIG – 45. Desta vez é o grupo de informática de gestão que em parce-

ria com a Escola de Economia e Gestão promove a criação de um curso de licenciatura que reflecte

os seus interesses. Ao ser sediada em Guimarães, a LIG irá no médio prazo levar a que um número

significativo dos docentes do Departamento de Informática se venham a sediar no campus de Gui-

marães da UMinho.

Este lançamento de novas licenciaturas em tecnologias da informação e electrónica aconteceu num

período de forte crescimento da UMinho. Note-se que entre os anos lectivos de 1986/1987 a 1990/1991

a UMinho aumentou a sua oferta de novos lugares em cursos de licenciatura em todas áreas de forma

significativa. Em 1986/1987 o aumento foi de cerca de 13%; em 1987/1988 foi de 26%; em 1988/1989

de 27% em 1989/1990 de 45%! Este aumento do numerus clasus traduziu-se também numa dupli-

|7


cação do número de estudantes inscritos. Dos 3032 estudantes inscritos em 1986/1987 a UMinho

passou para 6327 estudantes em 1990/1991!

Refira-se que, até esta data, o número de licenciados em informática pela UMinho é ainda bastante

reduzido. Com efeito, até 1990, contados 15 anos de funcionamento de cursos de informática, apenas

102 estudantes tinham terminado completamente os seus cursos de licenciatura. O facto de apenas a

LESI ter funcionado tempo suficiente para produzir licenciados não explica totalmente o facto deste

número ser relativamente reduzido. Verificava-se que muitos dos seus alunos não tinham preocupa-

ção em concluir oficialmente o curso. Um número significativo dos alunos da LESI tinha já concluído

todas as disciplinas do plano de estudos e tinha-se incito no estágio. No entanto, a facilidade com que

eram integrados no mercado de trabalho ou o entusiasmo com que se entregam a projectos empreen-

dedores levava a que muitos destes jovens não se preocupassem de imediato com a conclusão oficial

do curso que viria apenas a acontecer em anos futuros.

4. 1995 – 2002: Rumo à actual situação

Apesar de entre 1995 e 2002 se registar o lançamento de uma nova licenciatura – Engenharia de

Comunicações, os principais desenvolvimentos ocorridos neste período são de natureza estrutural e

afectaram sobretudo o Departamento de Informática.

Em 1995 o Departamento de Informática tinha cerca de 75 docentes envolvidos na leccionação das

suas 3 licenciaturas (LESI e LMCC a funcionar no campus de Braga e LIG no campus de Guimarães)

e curso de mestrado e enquadrados em sete grupos de interesse:

-fundamentos da computação;

-inteligência artificial;

-tecnologia da programação;

-comunicações por computador;

-engenharia de computadores e sistemas digitais;

|8


-sistemas de informação;

-informática no ensino.

Por esta altura a reitoria da UMinho pressiona as várias escolas e respectivos departamentos no

sentido de aumentarem a sua presença no campus de Guimarães e sediarem neste campus um nú-

mero de docentes compatível com o número de alunos a cargo desses departamentos inscritos em

licenciaturas a funcionarem em Guimarães.

Como consequência desta pressão, o Departamento de Informática propõe, em final de 1996, a cria-

ção do NDIG – Núcleo do Departamento de Informática em Guimarães. O NDIG irá incluir cerca de

25 docentes pertencentes aos grupos de sistemas de informação e informática no ensino. Cerca de

três anos mais tarde, em Outubro de 1999, o NDIG viria a formar um novo departamento – o Depar-

tamento de Sistemas de Informação, nessa altura incluindo já 32 docentes.

A criação do Departamento de Sistemas de Informação ocorreu após uma prolongada reflexão re-

alizada na Escola de Engenharia incidindo sobre a sua estrutura, interesses e articulação entre os

vários departamentos da Escola e com outros departamentos da UMinho. Este reflexão obrigou a

uma explicitação por parte de cada departamento das suas áreas de interesse e actuação e levou a

uma redefinição dos grupos disciplinares, áreas disciplinares, ramos de doutoramento associados a

cada departamento da Escola de Engenharia (ver anexo D) e incluiu a criação do Departamento de

Sistemas de Informação.

Esta reflexão foi também espaço para a definição de projectos de ensino que poderiam contribuir

para reforçar a posição da Escola de Engenharia da UMinho no contexto das escolas de engenharia

portuguesas. Nesse sentido foram propostos dois novos cursos de licenciatura: a Licenciatura em

Engenharia Biomédica, liderado pela Departamento de Engenharia Biológica e envolvendo grande

parte dos restantes departamentos da Escola e a Licenciatura em Engenharia de Comunicações

(LEC), proposta pelo Departamento de Informática mas que de imediato recolheu apoio por parte

dos Departamentos de Sistemas de Informação e Electrónica Industrial. O curso viria a ser sediado

em Guimarães e teve a sua primeira instância no ano lectivo 2002/2003, com um numerus clausus

de 30 alunos.

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5. A formação pós-graduada

A formação pós-graduada em tecnologias da informação e electrónica na UMinho conhece um forte

desenvolvimento a partir de 1991. Com efeito, é no ano lectivo 1991/1992 que é relançado o Mestrado

em Informática que havia sido interrompido em 1985 após apenas 2 edições.

Este relançamento, nesta altura (1991), tem várias justificações quer de natureza externa, quer de

natureza interna que formam uma teia de factores que, nalguns casos se, reforçam mutuamente.

Em primeiro lugar há que referir as evoluções verificadas na sociedade que se traduzem num acele-

rar do ritmo de produção do conhecimento científico e tecnológico que são simultaneamente causa e

consequência de mudanças de comportamentos e de práticas de trabalho. A formação adquirida na

Universidade precisa cada vez mais de ser complementada, reforçada ou até reformulada e as compe-

tências de saber aprender são reconhecidas como tão ou mais importantes que o conhecimento cien-

tífico e tecnológico. A formação pós-graduada aparece naturalmente como o meio de especialização,

actualização e iniciação à investigação.

Por outro lado, o aumento significativo do segmento da população de jovens a frequentar o ensino su-

perior verificado em Portugal a partir dos anos 1980 tem como consequência natural um aumento da

procura da formação pós-graduada como patamar de diferenciação da formação de nível superior.

Estas mudanças levaram a que, um pouco por todo o lado (em diversas universidades e nas mais

diversas áreas do saber), começa a aparecer uma oferta consistente de cursos de pós-graduação (4).

Também na UMinho isso acontecia.

Ao nível dos factores internos serão de considerar a necessidade sentida em oferecer cursos de forma-

ção avançada com conteúdos próximos das áreas de interesse de investigação dos departamentos ao

mesmo tempo que se formava toda uma nova geração de docentes, recentemente contratados como

resultado da criação dos novos cursos de licenciatura. Esta formação alargava-se também a jovens

licenciados, interessados em seguir carreiras no ensino superior ou de investigação, mercados de

trabalho em expansão dado o crescimento que se verificava nas instituições de ensino superior, uni-

versitárias ou politécnicas, públicas ou privadas.

(4) O aumento da oferta de cursos de pós-graduação levaria até a uma reformu-lação da legislação que regulamentava a oferta deste tipo de formação superior (decreto-lei 216/92 de 13 de Outubro de 1992).

|10


A investigação científica estava também a ser alvo de desenvolvimentos sem precedentes ao nível do

país. Refira-se que por esta altura, início da década de 1990, são lançados programas de infra-estru-

turação de centros de investigação (programa Ciência), programas de financiamento de projectos de

investigação e programas de formação avançada dirigidos a interessados em obter doutoramento e

mestrado. Os financiamento do estado destinados à formação profissional passam também a abran-

ger acções no âmbito de cursos conducentes à obtenção de graus académicos (PRODEP).

Este conjunto de factores permitiu que o funcionamento do Mestrado em Informática pudesse con-

cretizar-se em 1991 com condições inexistentes aquando do seu lançamento em 1983. Mantendo as

mesmas áreas de especialização – ciências da computação e informática de gestão – o mestrado seria

no ano lectivo de 1993/1994 dotado de uma nova área de especialização: sistemas distribuídos, comu-

nicações por computador e arquitecturas de computadores. Esta nova especialização procurava abrir

espaço para alguns dos interesses de ensino e investigação que resultaram da evolução da antiga

área de engenharia da computação. No ano seguinte, foi também criado o curso de especialização em

informática. Este curso é um diploma de pós-graduação que usando as disciplinas que integravam

as várias especializações do mestrado, facilitava a frequência do curso a candidatos que não estavam

interessados na obtenção do grau de mestre (dispensando portanto a realização de uma dissertação)

e ainda a candidatos que não reuniam as condições necessárias à admissão no mestrado (nota de

conclusão de licenciatura não inferior a 14 valores).

No ano lectivo 1998/1999 a especialização em informática de gestão do Mestrado em Informática

seria descontinuada, aparecendo em sua substituição um novo Mestrado (e curso de especialização)

em Sistemas de Informação. Para além das edições normais deste curso que têm ocorrido ininter-

ruptamente desde a sua criação, realizaram-se ainda duas edições especiais deste curso leccionadas

em Moçambique (2000/2001 e 2001/2002) numa colaboração entre a UMinho e o ISCTEM – Instituto

Superior de Ciências e Tecnologia de Moçambique.

Na vertente da electrónica a formação pós-graduada é lançada em 1994/1995 – o Mestrado em Elec-

trónica Industrial sendo pouco tempo depois ajustado por forma a enquadrar duas especializações

(automação e robótica; informática industrial e telecomunicações) e a ter também associado um

|11


curso de especialização.

Neste conjunto de cursos de pós-graduação, a UMinho tem actualmente inscritos mais de 200 estu-

dantes tendo sido já defendidas cerca de 200 dissertações de mestrado.

Mais recentemente a formação pós-graduada tem vindo a conhecer novos desenvolvimentos através

do lançamento de produtos mais especializados e para os quais são congregados recursos existentes

nos vários departamentos com interesses nas áreas de especialização. De entre estes produtos des-

tacam-se os Mestrados (e Cursos de Especialização) em Computação Gráfica e Ambientes Virtuais,

Sistemas de Dados e Processamento Analítico (ambos iniciados no ano lectivo 2003/2004) e Sistemas

Móveis (com início em preparação para o ano lectivo de 2004/2005).

Prevê-se que nos próximos anos a oferta de cursos de pós-graduação e ainda de cursos de formação

contínua aumente substancialmente, não só como resultado da consolidação de vários grupos de in-

teresse existentes na UMinho mas também como resultado das mudanças profundas que se esperam

para breve a nível da estruturação do ensino superior em Portugal e na Europa.

Outra faceta da formação pós-graduada traduz-se na formação conducente à obtenção do grau de

doutor. Outrora frequentada quase exclusivamente por docentes da própria instituição, os “cursos”

de doutoramento que levam atribuição da habilitação para a condução de investigação têm vindo a

conhecer um aumento substancial de procura. Em 2003 estavam inscritos em doutoramento nas

áreas das tecnologias da informação e electrónica 87 estudantes dos quais apenas 36 eram docentes

na UMinho.

6. Conclusão

Nos anexos A, B e C apresenta-se a evolução verificada na UMinho relativamente ao número de

vagas (numeri clausus) para cursos de graduação, número de alunos inscritos e ainda número de

licenciados nos cursos de licenciatura na área das tecnologias da informação e electrónica.

Duma análise destes números, dois aspectos serão de salientar. Por um lado, o peso que estes cursos

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têm na oferta global da UMinho e no número global de alunos inscritos. Constata-se que esta área de

formação superior corresponde a cerca de 15% dos alunos da universidade traduzindo de forma clara

a atenção que a UMinho tem vindo dedicar a esta área.

Por outro lado, será de notar o modo como estes números evoluíram, sobretudo entre os anos de

1985-1995, acompanhando o aumento da procura do ensino superior. No entanto, o aumento da

oferta não se traduziu apenas no aumento do numerus clausus mas também num alargamento do

espectro de cursos oferecidos. Como resultado, a UMinho dispõe hoje de um conjunto de cursos li-

gados às tecnologias da informação e da electrónica com uma diversidade sem rival no conjunto das

universidades portuguesas.

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Na mesa: (esquerda para a direita)

- Professor Altamiro Machado, um dos líderes do lançamento dos cursos de informática na Universidade do Minho. (falecido em 2001)

- Representante da Câmara Municipal de Braga

- Reitor da Universidade do Minho (Prof. Lúcio Craveiro)

- Dr. Marques Mendes (então vice Governador Civil de Braga)

- João Álvaro Carvalho (então aluno e um dos organizadores das jornadas. É actualmente director do Departamento de Sistemas de Informação da Escola de Engenharia da Universidade do Minho e um dos autores deste texto)

(Notas do editor)

1º Seminário sobre Informática na Administração Local, Universidade do Minho, Guimarães, Junho de 1982, organizado no âmbito das cadeiras de Opção I e Implementação e Gestão de Centros de Computação (4º ano da Licenciatura em Engenharia de Sistemas e Informática)

A imagem é pertinente porque mostra o empenho da Universidade do Minho em criar ligações com as instituições locais logo desde os seus primórdios.Um seminário de académicos com o poder local para discutir informática na administração pública não era propriamente trivial naquela altura.

|14


7. Anexos

A1 – Numeri clausus dos cursos em tecnologias da informação e electrónica

(TIE) da Universidade do Minho entre 1976 e 2003

LESI MCC LEEIC LIG LEC Total Total UMinho

TIE

1976/77 30 30

1977/78 30 30

1978/79 30 30 330

1979/80 30 30 180

1980/81 30 30 390

1981/82 30 30 400

1982/83 60 60 450

1983/84 60 60 465

1984/85 50 50 390

1985/86 52 52 414

1986/87 60 30 90 467

1987/88 80 45 125 589

1988/89 80 45 45 170 749

1989/90 90 45 45 180 1085

1990/91 90 45 45 45 225 1085

1991/92 90 45 45 45 225 1330

1992/93 90 45 50 60 245 1340

1993/94 90 45 50 70 255 1499

1994/95 100 60 60 70 290 1565

1995/96 100 60 60 70 290 1670

1996/97 100 60 60 70 290 1835

1997/98 100 60 65 75 300 2000

1998/99 105 60 70 75 310 2072

1999/00 110 65 70 80 325 2196

2000/01 110 65 70 80 325 2186

2001/02 110 65 70 90 335 2236

2002/03 110 65 70 90 30 365 2251

2003/04 110 60 64 87 30 351 2121

LESI - Licenciatura em Engenharia de Sistemas e Informática

LMCC – Licenciatura em Matemática e Ciências da Computação

LEEI – Licenciatura em Engenharia Electrónica Industrial

LEC – Licenciatura em Engenharia de Comunicações

LIG – Licenciatura em Informática de Gestão

TIE – Tecnologias da Informação e Electrónica

|15


A2 – Numeri clausus dos cursos em tecnologias da informação e electrónica

(TIE) da Universidade do Minho entre 1976 e 2003

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B1 – Número de alunos inscritos nos cursos em tecnologias da informação e

electrónica (TIE) da Universidade do Minho entre 1976 e 2003

LESI MCC LEEIC LIG LEC Total TIE Total UM

1975/76 0 228

1976/77 30 30 396

1977/78 31 31 526

1978/79 32 32 661

1979/80 54 54 876

1980/81 77 77 1191

1981/82 105 105 1466

1982/83 177 177 1817

1983/84 223 223 2225

1984/85 274 274 2448

1985/86 356 356 2854

1986/87 403 37 440 3032

1987/88 467 96 563 3446

1988/89 513 152 66 731 4111

1989/90 587 197 135 919 5144

1990/91 649 231 202 68 1150 6327

1991/92 767 246 265 128 1406 7727

1992/93 755 272 323 223 1573 9008

1993/94 767 288 357 327 1739 10233

1994/95 786 333 398 393 1910 11575

1995/96 814 357 435 456 2062 12529

1996/97 847 378 464 527 2216 13767

1997/98 829 390 497 561 2277 14863

1998/99 826 398 513 589 2326 15260

1999/00 853 412 501 583 2349 16237

2000/01 889 423 497 604 2413 16379

2001/02 937 408 458 682 2485 16929

2002/03 982 407 481 708 16 2594 17038







NOTA: O número de alunos total da UMinho inclui alunos de cursos de pós-graduação.

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B2 – Número de alunos inscritos nos cursos em tecnologias da informação e


|18


C1 – Número de alunos licenciados nos cursos em tecnologias da informação e


LESI MCC LEEIC LIG LEC Total TIE Total UM

1976 0 0

1977 0 0

1978 0 0

1979 0 74

1980 0 95

1981 6 6 73

1982 2 2 91

1983 3 3 115

1984 7 7 146

1985 5 5 224

1986 9 9 230

1987 15 15 258

1988 18 18 301

1989 18 18 271

1990 19 19 338

1991 49 5 54 448

1992 73 8 81 580

1993 74 22 24 120 849

1994 89 18 35 142 891

1995 83 19 37 24 163 1164

1996 72 24 35 24 155 1251

1997 97 19 48 54 218 1407

1998 78 10 36 69 193 1492

1999 64 8 56 68 196 1636

2000 57 14 66 74 211 1685

2001 55 22 53 52 182 1848

2002 49 27 38 66 180 1810







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C2 – Número de alunos licenciados nos cursos em tecnologias da informação e


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D – Áreas científicas e tecnológicas dos departamentos

No quadro apresentado abaixo são listados os ramos de doutoramento e respectivas áreas de co-

nhecimento associados aos departamentos de Informática, Sistemas de Informação e Electrónica

Industrial.

Estas áreas científicas e tecnológicas podem ser vistas como definidoras dos interesses e âmbito de

actuação dos três departamentos da Escola de Engenharia da Universidade do Minho mais directa-

mente relacionados com a área das tecnologias da informação e electrónica.

Departamento e respectivoramo de doutoramento

Áreas de conhecimento

Informática

Informática

Comunicações por Computador

Engenharia de Computadores

Fundamentos da Computação

Inteligência Artifi cial

Sistemas Digitais

Tecnologia da Programação

Sistemas de Informação

Tecnologias e sistemas de informação

Engenharia e Gestão de Sistemas de Informação

Sociedade da Informação

Engenharia da Programação e dos Sistemas Informáticos

Sistemas de Computação e Comunicações

Electrónica Industrial

Electrónica Industrial

Automação e Controlo

Electrónica e Instrumentação

Informática Industrial

Máquinas Eléctricas e Actuadores

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E – Plano de estudos da Licenciatura em Engenharia de Produção – Ramos Sis-

temas: 1976 - 1981

Ano Semestre Matemática CiênciasBásicas

Ciências daengenharia

Produçãoe Sistemas

Informáticae Electrónica

Outras

1º 1 Análise Matemática IÁlgebra Linear e Ge-ometria Analítica

Física I Desenho Técnico Programação de Computadores I Inglês Técnico

2 Análise Matemática II Física IIQuímica Geral

Introdução à Engenharia de Produção Programação de Computadores IISistemas de Computação

2º 1 Análise Matemática III Electricidade e Magnetismo

TermodinâmicaEstrutura e Propriedade dos Materiais

Linguagens de Programação Economia

2 Estatística I Transferência de Mo-mento e Calor

Análise de Custos Industriais I ElectrónicaSistemas LógicosProcessamento de Dados

3º 1 Cálculo Numérico I Electrotecnia Processos de Manu-factura

Análise de Custos Industriais II Arquitectura de ComputadoresAnálise de Sistemas de Informação

2 Métodos Matemáticos em Engenharia

Teoria do Controlo Estatística IICálculo Numérico II

Processamento de Sinais Relações Humanas na Organização

4º 1 Investigação Operacional IAnálise de SistemasEstudo do Trabalho e Princípios de ErgonomiaSimulação

AutomaçãoImplementação e Gestão de Centros de Computação

2 Investigação Operacional IIErgonomia IndustrialFiabilidade e Controlo de Qualidade

Opção IOpção IIOpção III

5º 1 Modelos Económicos de DecisãoElementos de Projecto de SistemasHigiene e Segurança IndustrialOrganização e Controlo da Produção

Aplicações de Informática e Sistemas Princípios de Gestão

2 Estágio Legislação Industrial

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|23

Das origens: Inforap

Dario Alves estava confiante naquela manhã de Fevereiro de 2004. A Inforap tinha ganho mais um

cliente. Mas mais do que um novo cliente (uma média empresa do sector de distribuição de produtos

alimentares e sediada em Matosinhos), reconfortava-o o facto de ter ganho em concorrência com

grandes empresas internacionais, como a SAP e a Navision. Na fase final de selecção da solução

a instalar ficou a Inforap com a Navision. A solução completa de gestão que a Inforap vai instalar

tem uma configuração “cluster” (duas máquinas HP em tandem), com as soluções Visual SGIX da

Inforap a correrem em plataformas com Windows 2000 Server Enterprise e Microsoft SQL Server

e inclui já as novas versões de aplicações que a empresa tem desenvolvido para este seu “novo ciclo

tecnológico” baseado em interfaces gráficas. Ironicamente foi com soluções baseadas em ambientes

Microsoft que a Inforap vencera uma multinacional da própria Microsoft.

“Não é pelo preço que se pode ganhar à Navision. Este cliente será para nós um cliente

importante e sabe-o. Eles tiveram a oportunidade de conhecer a forma como a Inforap

trabalha e se relaciona com os clientes e isso terá sido muito importante”.

Com um parque instalado de mais de quatrocentos clientes, as soluções integradas e completas de

gestão da Inforap asseguram o “back-office” de muitas PMEs portuguesas, em geral empresas mais

médias do que pequenas. E não só localizadas no Minho: o mercado do Minho representa tanto como

o mercado de Lisboa, cerca de 20% cada um. A actual base de clientes da empresa distribui-se cerca

de 60% pelo Norte de Portugal e os outros 40% pelo restante território nacional.

“Nós temos um parque instalado razoavelmente fiel. Temos uma taxa de mudança de

DAS ORIGENS: INFORAP

Eduardo Beira

|24


clientes muito pequena. Os poucos casos que aconteceram foram ou por falência, ou por

mudanças estruturais, como casos em que a empresa foi comprada por um grupo ou por

uma empresa internacional que opta por usar os seus próprios sistemas de informação.

Essa fidelidade dos clientes assenta num perfil muito próprio da Inforap, um perfil mar-

cado pelo facto dos responsáveis da empresa terem sido técnicos, ou por terem adquirido

no início da sua carreira uma sensibilidade técnica de serviço ao cliente. Isso acaba por

colocar a nossa orientação e a nossa preocupação numa atitude de serviço ao cliente.

Alguém da IBM disse-nos que tínhamos uma estrutura um pouco desequilibrada de re-

cursos humanos, porque mais de 50% dos nossos recursos humanos estavam ligados a

actividades técnicas e uma percentagem pequena estava ligada ao departamento comer-

cial. Se calhar também por aí se vê a nossa forma de estar no mercado.”

Em 2003 a empresa, com 24 pessoas, facturou 1.2 milhões de euros, basicamente prestação de

serviços (75% do volume de negócios).

Na sua página Web (www.inforap.pt) diz-se que

A Inforap tem como objectivo fundamental e propósito empresarial, fornecer ao mercado

soluções integradas de gestão, ajustadas às reais necessidades das empresas, sustenta-

das por uma equipa técnica competente e motivada.

A qualidade dos serviços e a satisfação do cliente, são os vectores que melhor caracteri-

zam o perfil da Inforap.

Quase a comemorar vinte anos de actividade, a Inforap é uma das mais antigas empresas de in-

formática da região e mesmo do país. Um longo percurso desde os tempos iniciais da Datamatic, a

empresa onde os sócios da Inforap se iniciaram na informática e no mercado dos sistemas de infor-

mação.

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As origens

Em 7 de Dezembro de 1984 a gerência da Datamatic mandava aos seus clientes uma circular em que,

sob o argumento de melhorar o seu serviço de pós-vendas, tinha transferido para duas novas empresas

em criação (ainda não citadas pelo seus nomes) as responsabilidades da assistência ao hardware e ao

software, a partir do final daquele ano civil (ou seja, escassas semanas depois). Na circular recomen-

dava-se mesmo aos clientes a celebração de contratos de assistência com as duas novas empresas.

“Quando a Datamatic cessou a actividade, houve uma preocupação com os compromissos

com os clientes e em fazer uma passagem de testemunho para salvaguardar os investi-

mentos dos clientes. A Inforap recebeu um pouco dessa herança e ficou a dar suporte e

continuidade ao desenvolvimento da base instalada.”

“As tecnologias que a Datamatic usava não eram então muito divulgadas em Portugal.

Por exemplo, no mundo Data General, nos computadores com que trabalhávamos, nin-

guém trabalhava com o Business Basic. O suporte ao parque instalado requeria conheci-

mentos que foram adquiridos na Datamatic.”

A Datamatic foi uma empresa criada em 1979 e que até ao seu fecho em 1984 teve uma intervenção

importante no mercado português de informática. Baseando-se em tecnologias de minicomputadores,

avançou com uma oferta ganhadora para o então mercado emergente das PMEs, oferecendo soluções

de software integrado de gestão, com a novidade de operação interactiva e em tempo real (não ba-

tch), para configurações multiposto. Foi a primeira tentativa de integrador de sistemas multimarcas

em Portugal e o seu software “moderno” e integrado de gestão marcou as gerações seguintes. Mas a

sua característica, porventura hoje em dia mais saliente, terá sido a sua localização geográfica: fora

de Lisboa e do Porto, sediada em Braga, quando Braga era “província”, a duas horas por estrada do

Porto e onde não havia qualquer tradição de empresas informáticas, a Datamatic foi capaz de atrair

um corpo técnico notável num ambiente inovador.

|26


“Para quem está a começar a sua vida profissional, a experiência da Datamatic foi um

espectáculo. Como não havia normas, todos nós éramos imensamente criativos. Com 22

anos e um computador à frente, estávamos nas nossas sete quintas. Passada essa primei-

ra fase começamos a sofrer as consequências das coisas não estruturadas. Mas o espírito

era de arregaçar mangas e ir para a frente. Havia horas de entrada, mas não havia horas

de saída. Agora estamos mais velhos, mas ainda existe esse espírito na Inforap: quando

há uma questão para resolver, resolve-se a todo o custo” (António Sousa, 2002)

“Havia um clima e condições muito favoráveis para a aprendizagem (na Datamatic).

Muitas das pessoas que entravam não eram de Braga. A maior parte do departamento

técnico era constituído por pessoas de fora de Braga e ficávamos hospedados por aqui.

Como havia pouca vida social, havia condições para ficarmos mais tempo na Datama-

tic.

Era uma equipe jovem. Tudo gente recém formada, a maior parte no seu primeiro empre-

go, alguns tinham passado ao de leve pelo ensino. De uma maneira geral era uma equipe

muito jovem e com quem era fácil trabalhar. Mesmo ao nível da administração, não se

sentia muito o peso do patronato.” (Dario Alves, 2000)

Todos os seis sócios actuais da Inforap foram colaboradores da Datamatic. Quando em 1984 se dá

o colapso financeiro da Datamatic, depois de ter conseguido num período de tempo curto criar uma

base de clientes significativa para a altura, e onde se incluíam mesmo algumas grandes empresas,

três desses colaboradores (Fernando Capela, José Milhão e Armanda Bastos) iniciam o processo de

criação da Inforap, então com a vocação de dar continuidade ao apoio, pelo lado do software, aos

clientes de sistemas integrados de gestão fornecidos pela Datamatic. O nome completo da empresa

era então “Inforap – Desenvolvimento e assistência de aplicações, Lda.”. Os identificadores alterna-

tivos então solicitados, em Novembro de 1984, tinham sido “Logicial” e “Inforap”. Mas a primeira

sugestão (Inforap) foi logo a aceite à primeira tentativa.

|27


Entretanto outros quatro colaboradores da Datamatic criam mais ou menos em paralelo a Maninfor

– Assistência a Equipamentos de Informática, Lda, empresa sediada em Braga e vocacionada para

o suporte ao hardware da base instalada da Datamatic, a outra empresa a que se referia a carta da

Datamatic. Isso significava não só assistência aos equipamentos da Data General centrais às configu-

rações vendidas pela Datamatic, mas também a vários periféricos (unidades de disco, terminais, im-

pressoras, ...) de outras marcas (Control Data, Epson, Ball, Cypher, Televideo, ...) e que a Datamatic

havia integrado nas suas configurações. Essa fora aliás uma das suas inovações mais arrojadas para

o mercado português da altura: quando o mercado – mesmo de minicomputadores – era ainda domi-

nado por sistemas fechados, a Datamatic apostou em integrar equipamentos periféricos de marcas

diferentes, resolvendo pelos seus próprios meios os delicados problemas de interligação (ao nível de

hardware e de software). O objectivo era criar sistemas integrados competitivos em termos de per-

formance, e acima de tudo em termos de preço, que fossem atractivos para as PMEs. As vicissitudes

da própria Data General e as alterações do mercado em geral acabaram por levar as duas empresas

a cooperarem e posteriormente a uma reestruturação da Inforap. Em Maio de 1987 é feita uma es-

critura pública em que a Inforap passa a ter seis sócios e adquire a configuração societária que ainda

hoje mantém. Aos três sócios fundadores juntam-se Aloísio Silva, que liderava o projecto da Maninfor,

e ainda António Sousa e Dario Alves. O objectivo era agora comercialização e suporte de soluções

completas e integradas de gestão, com hardware e software, e não só a parte de software e aplicações

como na versão original.

“A Inforap manteve-se nos minis. Quando começamos “deitamos fora” vários clientes.

Dali para a frente especializamo-nos em software de gestão. Não agarramos nem as câ-

maras municipais nem os laboratórios de análises clínicas. “ (António Sousa)

“ A Datamatic tinha soluções de gestão para PMEs, com packages verticais para Câmaras

Municipais, laboratórios de análises clínicas, despachantes e transitários, armazenistas

e Cash & Carrys e ainda outras especialidades. Pelo meio teve um projecto de grande

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envergadura, que foi a informatização dos Estaleiros Navais de Viana do Castelo. Esse

projecto, assim como os laboratórios de análises clínicas, eram projectos muito complexos

e que requeriam muito suporte e muito desenvolvimento. A Inforap teve que abdicar de

muitos desses mercados e especializar-se noutros. Concentramo-nos nos Cash & Carry´s,

um mercado que se transformou muito por força das circunstâncias e que teve na altura

uma importância muito maior do que tem hoje em dia. E ganhamos capacidade na área

industrial dos concessionários de automóveis” (Dario Alves)

Nos primeiros tempos a Inforap dá continuidade às soluções baseadas em minicomputadores Data

General e refina as aplicações integradas de gestão. E procura enquadrar com contratos regulares

de assistência a sua actividade com a base de clientes. Note-se que na altura não era ainda prática

corrente as empresas aceitarem facilmente encargos de assistência sobre o software aplicativo. A

Datamatic tinha tido claras dificuldades em implementar essa prática. A persistência da Inforap foi

aí inovadora e ajudou a criar uma fonte regular de proveitos para a empresa.

“No caso da Inforap foi complicado porque não existia a prática de contratos de softwa-

re. Iniciamos uma forma diferente de trabalhar com os clientes, com responsabilidades

mutuamente assumidas”

Dentro da tradição da Datamatic, a Inforap procurou incorporar novas soluções periféricas nas so-

luções para os clientes, em especial soluções para frente de loja – soluções POS e soluções de leitura

óptica de códigos de barras, através de contratos de representação. E passa mesmo a representar na

região os sistemas da Data General.

Mas nessa altura começam a ganhar importância as soluções baseadas em PCs. Como a Data General

não tinha inicialmente uma linha de PCs com processadores Intel, a Inforap chegou a representar

uma linha fabricada em Taiwan (XT, 286, 386, ...).

Mas a ênfase da actividade da empresa continuava centrada em soluções multiutilizador.

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Entretanto continuam em Braga:

“A nossa ideia inicial era ter instalações no Porto, mas isso era complicado porque en-

tretanto toda a equipe estava já enraizada na zona de Braga. Acabamos por fazer um

pouco o que a Datamatic fez, porque chegamos a ter uma filial no Porto, onde eu estava a

trabalhar. Durante algum tempo tivemos o departamento comercial no Porto e a parte de

desenvolvimento e de suporte em Braga. Depois com a auto estrada acabou por se esgotar

um pouco a necessidade desse desdobramento e voltamos a concentrar todo o staff aqui

em Braga” .

A ideia de instalar a empresa num solar minhoto das redondezas de Braga chegou a ser considerada,

mas foi abandonada quando se viram confrontados com custos de conservação demasiado altos. A

empresa acabou por comprar uns escritórios novos, ainda em fase de construção – precisamente onde

também outra importante empresa local (a Primavera Software) se instalou.

Os sócios e a cultura da empresa.

Aloísio Cruz nascera em Angola, mas já tinha completado o curso superior no Instituto Superior de

Engenharia do Porto quando entrou para a Datamatic. Depois de acabar o curso trabalhara algum

tempo (1980-81) na assistência técnica de uma empresa emblemática da informática da altura (a

Regisconta), respondeu a um anúncio para o departamento de hardware da Datamatic e entrou em

1981, onde sempre esteve envolvido no serviço de manutenção a sistemas. Foi um dos sócios fundado-

res da Maninfor, tendo depois entrado como sócio para a Inforap na reestruturação de 1987.

“A minha estadia na Datamatic foi curta mas compensadora. De um instante para o

outro passei de uma tecnologia de cartões perfurados e de tarjas magnéticas para a tecno-

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logia do armazenamento da informação em disco rígido e para a integração de sistemas.

Assisti na altura a uma autentica revolução nas tecnologias da informação”

Armanda Bastos era natural de Braga, onde nascera em 1958. Tirou o curso comercial em Braga

e entrou em 1980 para a Datamatic, onde sempre secretariou e apoiou o serviço de post-vendas. Boa

conhecedora dos clientes, assegurava a primeira linha de uma ligação nem sempre fácil entre os clien-

tes e o corpo técnico da Datamatic. Nos primeiros anos da Inforap continuou a assegurar essa função,

mas progressivamente foi tomando conta dos serviços administrativos da Inforap.

António Sousa começou a trabalhar na Datamatic em 2 de Janeiro de 1980. Recém licenciado pela

Faculdade de Engenharia do Porto, onde tinha aprendido alguma coisa de programação (Fortran)

numa cadeira de análise de redes, respondeu a um anúncio de informático e foi contratado como

programador.

“Acho que ao fim de dois dias já estava a fazer software.

Na Datamatic aprendeu-se mais do que aquilo que se fez. Havia muitas redundâncias de

criatividade. Cada um era criativo para o seu lado. As coisas surgiam dinamicamente,

não havia aquelas fases clássicas de desenvolvimento de projectos.”

Quando em Outubro de 1983 a Datamatic comunica aos trabalhadores que não haveria aumentos

salariais dadas as dificuldades financeiras da empresa, Sousa concorre a outro emprego e estava em

negociação para entrar para uma grande empresa industrial do Norte quando recebe e aceita um

convite interessante da Arminho, uma empresa grossista tradicional, sediada na periferia de Braga,

que fez um importante investimento no (então novo) formato de “cash & carry”.

A Arminho era então um cliente emblemático da Datamatic. Tinha adquirido e instalado um siste-

ma multiposto, baseado num processador Data General ..., destinado ao front office (facturação e

expedição, incluindo gestão de stocks em tempo real) e ao back office das operações. Foi uma venda

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audaciosa e porventura demasiado voluntarista. Uma primeira versão da facturação tinha problemas

graves. A configuração era demasiado curta para a ambição da função. Quando a Datamatic tem que

enfrentar os problemas de um arranque pouco auspicioso com um cliente emblemático, foi ao António

Sousa, que entretanto acabara com sucesso a instalação de uma facturação numa empresa de malas,

que o sócio da Datamatic responsável pelas aplicações e software (José Luís Monteiro) recorre “in

extremis”. Juntos arregaçam as mangas, mudam a filosofia da aplicação e reescrevem a aplicação.

“Passamos lá (eu e o José Luís) muitas noites a trabalhar. O que valeu é que era um ar-

mazenista e tinham lá um bom stock de bebidas. Foi um processo complicado”

Na demonstração final o cliente coloca todos os dezasseis terminais em simultâneo a facturar, a apli-

cação funciona sob o ponto de vista funcional, mas o sistema arrasta-se penosamente: os recursos de

hardware do sistema eram insuficientes. Nova reescrita da aplicação. Depois de muita ginástica e

imaginação para optimizar recursos a aplicação acabou por funcionar em apenas 256K de memória,

e com restrições de 13 a 14 K por programa. A emissão de documentos era feita por um programa em

background que fazia um “spool” das facturas emitidas pelos terminais e as imprimia numa lógica

de “first in, first out”.

Quatro meses antes da Arminho abrir o seu novo e moderno Cash & Cary, António Sousa entra como

colaborador a tempo inteiro da empresa, que entretanto continuava cliente da Datamatic. Reescreve

uma vez mais o software (facturação, stocks, compras e fornecedores), acompanha vários upgrades

do hardware e continuou, depois em regime de tempo parcial, a prestar assistência à empresa até que

em 1992 a Arminho foi adquirida pelo grupo Jerónimo Martins. Afinal o sistema acabara por garantir

as operações diárias durante quase dez anos, um tempo de vida bem longo para uma aplicação infor-

mática deste tipo. Dos 16 terminais iniciais passou depois para 30 e depois para 80, uma configuração

já muito respeitável.

“Aquela área era muito propensa a trovoadas. Era uma coisa incrível e uma dor de cabe-

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ça. O período das trovoadas começava em Maio e continuava por Junho. Instalaram-se

depois dois processadores, um deles como suplente do outro, num esquema de redundân-

cia”

Entretanto António Sousa passa pela Universidade do Minho como docente e chega a colaborar com

a Infologia, outra empresa também descendente directa da Datamatic:

“No ano em que se fundou a Infologia estive lá algum tempo a trabalhar a tempo parcial.

Mas foi na altura em que a empresa foi para o Porto e eu não quis ir. Mais tarde juntei-me

ao pessoal da Inforap”

A partir dessa altura a Arminho passa também a ser um cliente da Inforap, que lhe chega ainda a

vender um novo sistema Data General.

Dario Alves tinha entrado para a Datamatic em Janeiro de 1980, quando a Datamatic estava na fase

de maior crescimento de recursos humanos, mas ainda embrionária no desenvolvimento de aplica-

ções. Foi o seu primeiro emprego. Antes tinha tirado um curso de programação de Cobol e outro curso

de RPGII, na Tecla, no Porto, cidade onde residia e completara o ensino secundário.

Foi para Braga. Entra como programador, passou pela área de sistemas e acabou por integrar o ser-

viço de assistência comercial, assegurando o suporte de manutenção aos equipamentos dos sistemas

vendidos pela Datamatic.

“Nessa altura isso dava direito a longas noitadas. Fiz muitas directas ao serviço da

Datamatic e ainda algumas ao serviço da Inforap. Ainda por cima eu tinha à minha

responsabilidade os clientes do Porto, que eram um sector extremamente crítico quanto a

problemas de hardware – os cash & carry, os laboratórios de análises clínicas, ...”

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O departamento comercial da Datamatic e de apoio pós-venda operava em instalações na cidade do

Porto, apesar da sede e dos restantes departamentos funcionarem em Braga. Quando acaba a Data-

matic, Dario continua a prestar assistência a alguns clientes, como freelancer, incluindo a própria In-

forap, e inicia o curso no Instituto Superior de Engenharia do Porto. Mas interrompe o curso quando

em 1987 aceita o desafio dos ex-colegas e passa a integrar como sócio a Inforap.

Mas não foi só experiência profissional que Dario trouxe da Datamatic. Em 1983 casou com Marga-

rida Melo, que era analista de sistemas na Datamatic e que ingressou depois em empresas do grupo

Sonae. Margarida trabalha actualmente nos escritórios no Porto na Enabler, uma empresa da Sonae.

com especializada na integração de soluções na área da distribuição e que inclusivamente tem escri-

tórios de desenvolvimento em Braga.

José Milhão era natural de Braga. Nascido em 1955, completou também o curso comercial em Bra-

ga, tendo entrado para a Datamatic precisamente no mesmo dia em que António Sousa e Dario Alves.

Aí trabalhou no serviço de formação e especializou-se na implementação de aplicações nos novos

clientes, tipo de actividade a que haveria de continuar depois ligado na Inforap.

Fernando Capela era natural de Moçambique, onde frequentou o curso de Economia na Univer-

sidade de Lourenço Marques, ao mesmo tempo que trabalhava como programador no Banco de Mo-

çambique. Volta para Portugal após o nascimento do primeiro filho e ingressa na Datamatic em 1981,

integrando-se no departamento de programação. Bom conhecedor dos meandros das aplicações de

gestão administrativa, continuou na Inforap a estar ligado ao desenvolvimento e suporte desse tipo

de software – enquanto que António de Sousa se envolvia mais no software para as funções comer-

ciais, de facturação e de stocks.

Manter a unidade e a coesão numa sociedade com seis sócios, todos activos na empresa, é um desafio.

Mas ao fim de vinte anos de trabalho em conjunto, a fórmula continua a funcionar:

|34


“Somos seis sócios e todos diferentes. É claro que há afinidades entre os sócios, mais entre

uns do que entre outros. Mas genericamente, e como diz a canção do Rui Veloso, é mais

aquilo que nos une do que aquilo que nos separa” (Dario Alves)

“Se calhar o facto de todos os sócios trabalharem na empresa é uma das razões (do su-

cesso). O facto de cada um ser responsável por determinadas áreas, e ao mesmo tempo

sentirmos a necessidade de conversar para por as coisas a andar, talvez tenha sido uma

das razões” (Aloísio Silva)

A estabilidade dos sócios tem sido acompanhada pela estabilidade dos recursos humanos:

“Não, felizmente não temos tido quadros importantes a sair. O nosso corpo técnico tem-se

mantido e a Inforap tem crescido sem grandes alterações”

Todos os seis sócios têm mais de 20 anos de experiência no sector, cada um. Oito dos restantes cola-

boradores actuais estão na empresa há dez ou mais anos (três estão mesmo há quinze ou mais anos).

E outros cinco dos colaboradores actuais têm entre 5 e 10 anos “de casa”.

Das soluções DG ao Unix e à IBM

“Não tínhamos exactamente um plano predefinido, as coisas foram acontecendo. A estra-

tégia foi sendo definida em função de alguns factores.

O grande salto tecnológico, e quase que diria a emancipação relativamente à Datamatic,

aconteceu com a uma nova linha de produtos baseados no sistema operativo Unix e em

bases de dados Informix. Chamamos SGIX à nova linha de soluções de software de ges-

tão”.

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Em finais de 1988 os sócios da Inforap decidem apostar nos sistemas abertos, até como forma de

minimizar os riscos associados a uma dependência de um construtor com uma arquitectura fechada.

Nunca tendo chegado a apostar verdadeiramente em soluções DOS para micros, decidem apostar em

ambientes Unix e em aplicações suportadas por bases de dados em configurações orientadas para

médias empresas.

Durante 1989 investem na reescrita do software aplicativo.

Na altura as soluções baseadas no Unix começavam a despertar interesse e alguns organismos de

países europeus começavam mesmo a especificar essa condição para as suas compras de sistemas

multiterminal. A opção tinha a vantagem de ser implementável em plataformas da Data General ou

de outros fornecedores, e mesmo em arquitecturas usando os tais micros importados de Taiwan como

servidores de aplicações (em ambiente Xenix, uma versão de Unix para processadores Intel). Mas era

na altura uma decisão pouco fácil: até aí a IBM continuava hostil ao conceito.

Foi num seminário na FIL, em Fevereiro de 1990, que a IBM anunciou a sua nova linha de sistemas

Unix. A Inforap estava presente. Dario Alves recorda o episódio:

”Havia uma série de espaços para todos os oradores e empresas participantes apresenta-

rem as suas soluções Unix. O pavilhão estava completamente vazio: dizia só IBM. Claro

que isso deu direito a todo o tipo de comentários. Antes do intervalo decorreu uma in-

tervenção da IBM, em que apresentou a sua nova linha de produtos. Quando as pessoas

saíram da sessão, já o pavilhão da IBM estava pomposamente preenchido com uma linha

tecnologicamente superior às outras, com melhor desempenho e melhor preço”.

A linha de processadores RISC da IBM conheceu um grande sucesso e abriu novos mercados. A In-

forap apostou nessas plataformas e na versão SGIX do seu software, agora a usar as bases de dados

da Informix. Em Junho de 1990 a Inforap assina o protocolo VAR (Value added reseller) da IBM e

integra o primeiro grupo de parceiros IBM para a linha de sistemas Unix.

O primeiro sistema RISC instalado num cliente comercial em Portugal foi da responsabilidade da In-

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forap. Um modelo IBM 320, com uma configuração pequena, da ordem de uma dezena de terminais,

instalado num armazenista de produtos alimentares de Braga (Calheiros & Carvalho, Lda.). O siste-

ma continua a funcionar hoje em dia, um testemunho da fiabilidade e da segurança da arquitectura.

Em 1991 a Inforap foi a empresa que mais sistemas IBM com Unix vendeu em Portugal. Dario Alves

também o recorda:

“Como prémio passamos uma semana inesquecível em Paris”

Durante a década de 90 as soluções baseadas nesta arquitectura garantiram a sustentabilidade da In-

forap, através de novos clientes e de substituição de soluções na base instalada. Soluções integradas

de gestão com alta fiabilidade, segurança e estabilidade para sistemas multiterminais, especialmente

vocacionados para médias empresas, para quem as soluções baseadas em microcomputadores não

podiam então oferecer as mesmas credenciais.

Nesse período a Inforap foi consolidando a sua oferta de pacotes verticais.

Mas as soluções continuavam a ser em “ambiente caracter” e não em ambiente gráfico, cuja divul-

gação depois das versões Windows 95 começaram a ser quase que tidas como standard e obrigatórias

pelas novas gerações de utilizadores de informática. A Inforap foi pioneira em colocar no mercado

soluções em ambiente Unix e suportadas por bases de dados (Informix). Mas não foi pioneira em

adoptar soluções com interface gráfica.

Do Unix ao Windows

A solução SGIX + Informix + Unix começou a mostrar algumas vulnerabilidades comerciais no final

da década de 90, ao mesmo tempo que novos paradigmas de desenvolvimento de aplicações começa-

vam a ganhar popularidade.

A Inforap começou a sentir alguma dificuldade comercial nas configurações mais pequenas, com o

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aparecimento de ofertas da concorrência bastante competitivas. O custo do software de base de dados

Informix mais o sistema operativo Unix representa já um investimento considerável para uma em-

presa pequena. Mais o custo dos produtos e serviços da Inforap e a solução fica menos atraente para

pequenas empresas.

Por outro lado, inclusive no mercado das soluções de maior porte, as necessidades de integração com

aplicações de produtividade individual (tipicamente ferramentas Office em ambiente Windows) tor-

naram-se também cada vez mais solicitadas, especialmente pelos novos clientes, que no entanto são

já mais capazes de perdoar alguns problemas de estabilidade e fiabilidade da plataforma Windows.

A possibilidade de resposta dentro do ambiente até aí trabalhado era possível, mas exigia recursos

significativos.

“Quer por umas razões, quer por outras, e como nestas questões não convém contrariar o

mercado, sentimos que estava na altura de iniciar um novo ciclo tecnológico”.

O processo de definição de um novo ambiente, incluindo a escolha de uma base de dados e ferramen-

tas de desenvolvimento, foi atribulado. Mas em 1999 a Inforap decidia que Windows 2000 com bases

de dados SQL Server e Visual Basic v6 constituíam uma base para o novo ciclo tecnológico em que a

empresa devia investir. O resultado foi baptizado com Visual SGIX.

Primeiro foi a falta de estabilidade sentida na oferta de ferramentas de desenvolvimento:

“Neste universo as coisas não são tão estáveis como eram antigamente, em que a Informix

ia ser Informix durante muito tempo (aliás só há pouco tempo é que foi comprada pela

IBM) e em que o Unix ia ser Unix tal qual conhecíamos. Neste novo mundo as coisas eram

menos consistentes”

Depois foi uma aposta em soluções cliente servidor baseadas em produtos Oracle. Mas rapidamente

se aperceberam das dificuldades de soluções desse tipo ao nível de suporte técnico, assim como as

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exigências colocadas nos recursos dos postos de trabalho dos utilizadores (clientes). O processo de

decisão complicou-se mais com o aparecimento de soluções desenvolvidas em Java, que até resolvia

alguns dos problemas da arquitectura cliente servidor, mas que na altura não tinha compiladores

disponíveis. Por sua vez o Windows NT não tinha os requisitos considerados mínimos de fiabilidade

e de estabilidade para sustentar as soluções da empresa e só com o Windows 2000 a solução pareceu

aceitável.

“Entretanto o SQL Server foi um produto que evoluiu a um nível quase óptimo, ao nível

dos melhores em termos de bases de dados. Nós fizemos então as pazes com a Microsoft e

quando retomamos o novo ciclo tecnológico, foi já com uma linha de produtos totalmente

Microsoft”.

Mas a questão da estabilidade das aplicações é critica para o tipo de clientes tradicionais da Inforap:

“Nós temos muitas empresas que são nossas clientes e que têm uma estabilidade e uma

fiabilidade fantástica e que não querem prescindir disso. Essas empresas têm sistemas

nossos há anos (algumas há dez anos) que nunca pararam e não querem alterar o seu

funcionamento, o que nos leva a pensar que não quererão mesmo adoptar outras soluções.

Nós também não podemos garantir na nova linha de produtos uma estabilidade a esse

nível, apesar de ter alguns cuidados, como por exemplo colocar a base de dados num ser-

vidor Unix e o software num servidor Windows”

Dario Alves acrescenta:

“ As nossas aplicações são feitas por profissionais que vêm da escola multiutilizador do

Unix. Temos um software defensivo para muitas situações. Essa cultura nem sempre

existe na nossa concorrência. Há situações no mercado que aparecem pontualmente a

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concorrer connosco e que nem sequer tem uma gestão de logs na base de dados. Nós des-

viamo-nos da configuração cliente-servidor, com software distribuído por todos os PCs, e

adoptamos a figura de servidor de aplicações, baseado na tecnologia Terminal Services

da Microsoft. Isso resolve-nos vários problemas, simplifica as nossas funções de suporte

e sobrecarrega menos a infra-estrutura de comunicações e a própria rede. O nosso back-

ground permite-nos tomar algumas opções que promovem a criação de soluções mais con-

sistentes e mais robustas. Esperamos que isso se venha a demonstrar no mercado, onde

esperamos poder fazer concorrência a empresas internacionais que estão na moda”.

Um novo ciclo tecnológico, um mercado com novos desafios

Entretanto a década de 90 foi também marcada pelo fenómeno da internet e pelas suas implicações

na arquitectura dos sistemas de informação. Mas isso não é muito visível na oferta da Inforap.

“No fundo temos dado prioridade ao nosso primeiro objectivo, a consolidação das nossas

aplicações e do nosso ERP. Mas ter um produto que possa ser complementar aquele que

desenvolvemos não está fora dos nossos horizontes” (Aloísio Silva)

“A internet já começou há muito tempo a ser pontualmente solicitada pelos nossos clientes

como complemento às nossas soluções. Como somos uma empresa de recursos limitados,

não podemos actuar em todas as frentes em simultâneo. (Dario Alves)

O reforço de parcerias comerciais, inclusive com outras empresas do Minho, é a solução que a Inforap

está a adoptar. A empresa reconhece que as tecnologias .NET constituem um próximo desafio.

Para reforçar a qualidade do serviço aos clientes e aumentar a rapidez de intervenção, a Inforap mon-

tou em 2000 uma rede virtual privada de comunicações (VPNinforap).

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Dario Alves parece também consciente das mudanças que ocorrem no mercado de aplicações integra-

das de gestão para PMEs, cada vez mais na mira dos grandes fornecedores internacionais.:

“Temos muito para nos orgulhar, mas pouco para nos fazer sorrir”

Mas acredita que a equipe nestes vinte anos de percurso responsável ultrapassou muitos desafios,

atingiu a maturidade e experiência que o mercado reconhece e foi capaz de criar uma importante base

de clientes e será capaz de continuar a ultrapassar os novos desafios.

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Anexos

I – Sócios da Inforap.

Fotografia no dia da escritura de reestruturação da sociedade (27 de Maio de 1987). Da esquerda para a direita: José Milhão, Fernando Capela, António Sousa, Maria Armanda, Dário Alves, Aloísio Cruz

|42


II. História da empresa (www.inforap.pt)

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III. Evolução dos logos da empresa (www.inforap.pt)

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IV. Publicidade paralela da Inforap e Maninfor (inicio anos 80)

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V. Publicidade Inforap (finais anos 80)

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VI. Publicidade Inforap (anos 90)

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VII. Mercados

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VIII. Evolução das vendas (mil euros)

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IX. Estrutura de vendas (1997 versus 2003)

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X. VPNInforap

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Segunda geração: Primavera Software

Sobre a Primavera

“Foi a primeira empresa em Portugal a fazer “software” de gestão para Windows, faz 10 anos em

Dezembro próximo [2003]. Com mais de 35 mil empresas a utilizar os seus produtos, a Primavera

Software é líder do mercado nacional de “software” de gestão para as pequenas e médias empresas

(PME). Com capitais 100 por cento nacionais, contribuiu também de forma decisiva para colocar

Braga no mapa português das Tl. O sucesso foi “uma surpresa”, disse a Computadores Jorge

Batista, administrador e sócio-fundador [...]. Nas palavras de José Dionísio, também admin-

istrador e sócio-fundador, “tudo aconteceu porque os primeiros produtos foram ‘best-sellers’. Mas,

em 1993, numa altura em que o DOS ainda era rei, os dois “adivinharam” correctamente que o

Windows, da Microsoft, iria rapidamente tornar-se uma plataforma incontornável. As motivações

para criarem a Primavera foram sobretudo duas, recorda Jorge Batista: “efectiva necessidade” e

também “uma questão de oportunidade”.

In Jornal Público, Suplemento Computadores de 10.03.2003

A introdução acima, citada do artigo saído nas páginas centrais do suplemento de informática do jornal Pú-

blico, incorpora num curto texto muito dos aspectos que fazem com que a Primavera Software seja hoje uma

referência incontornável na abordagem dos “Casos do Sucesso”, em qualquer óptica nacional e, por maioria de

razão, numa óptica regional.

Expressões como “primeira empresa em Portugal a fazer “software” de gestão para Windows”, “líder nacional

do software de gestão para PMEs”, “ mais de 35 mil empresas a utilizar o seus produtos” “contribuiu [...] para

colocar Braga no mapa Português das TI”, “10 anos de existência” ou “capitais 100 por cento nacionais” expli-

SEGUNDA GERAÇÃO: PRIMAVERA SOFTWARE

José Carlos Nascimento

Manuel Sousa

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cam por si só por que a Primavera Software tem neste trabalho um espaço reservado. Da sua génese, evolução

e perspectivas de futuro vamos falar um pouco, num enquadramento e com um preocupação que se prende

também com a sua região: o Minho.

Complementando o que acima foi dito, a Primavera Software é uma empresa portuguesa que se orienta para o

desenvolvimento especializado de soluções de software de gestão empresarial. Fundada em finais de 1993, ao

fim de 10 anos de actividade pode ser vista como uma referência no panorama nacional, atingindo um volume

de facturação na ordem dos 5 milhões de euros, com uma base instalada de cerca de 35 000 clientes e 100 000

utilizadores em Portugal e nos PALOP. Com sede em Braga, seu local de origem, e uma filial em Lisboa, em-

prega já mais de 90 colaboradores e faz da qualidade e da inovação as traves mestras da sua missão.

Génese10 anos de percurso

Encontrar uma “janela de oportunidade” não é condição suficiente para garantir o sucesso. Sobretu-

do se ela está apenas entreaberta e se a sua efectiva abertura não está confirmada mas tão somente

antecipada. Nesta óptica, importa ver como a Primavera construiu o seu percurso, quais os factores

que permitiram a sua consolidação, quais os obstáculos que teve de superar e quais os ventos de fei-

ção que a ajudaram no seu rumo.

As características do percurso“First mover”

No início da década de 90, eram muitas as soluções de software de gestão existentes no mercado

português desenvolvidas sobre a plataforma MS-DOS. A simplicidade e baixo custo da plataforma

tinha permitido o surgimento e a popularização dessas soluções, com mercado formado sobretudo

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nos gabinetes de contabilidade e no segmento das pequenas e médias empresas. Na altura, os futuros

fundadores da Primavera Software eram quadros de uma das empresas de maior sucesso no sector

– a Infologia – onde tinham vindo a cimentar um forte conhecimento do mercado, das suas necessi-

dades, da sua forma de abordagem e das lacunas existentes em termos de soluções e tecnologias.

O lançamento do Windows 3.1 em 1992 veio de certa forma perturbar o status quo do desenvolvi-

mento de software, introduzindo no mundo dos computadores pessoais um paradigma de interface

que, não sendo novo (lembremo-nos do Mac e das workstations Unix), parecia representar uma forte

aposta da Microsoft em termos de direcção da sua tecnologia. Foi aqui que José Dionísio e Jorge

Batista viram a sua oportunidade. As software-houses desse tempo tinham as suas linhas de de-

senvolvimento fortemente orientadas para as tecnologias estabelecidas e os seus recursos humanos

treinados para as explorar de forma madura. Abraçar a mudança de paradigma que se desenhava era

um desafio que comportava um risco elevado mas que poderia significar uma oportunidade imensa

para quem o ousasse correr.

O primeiro produto Primavera – o Contalib, uma solução de contabilidade para profissionais liberais

– surgiu para um mercado onde já havia Windows – algumas muito pequenas empresas e os profissio-

nais liberais. Tendo sido um sucesso de vendas, marcou o início de uma linha de produtos e sustentou

o arranque da empresa e os seus primeiros anos de vida, virados para uma actividade intensa de

desenvolvimento. A Primavera colheu assim os primeiros frutos da sua aposta em ser o “first mover”

em Portugal no mercado do software de gestão para a plataforma PC / MS Windows, dado que os seus

concorrentes só reagiram 4 anos depois.

Ao longo destes primeiros 4 anos a Primavera dedicou-se a desenvolver intensamente, tendo em

vista a constituição daquilo que era o núcleo de software fundamental para a sua actividade: Gestão

Comercial, Contabilidade, Tratamento de Imobilizado e Processamento de Salários. Este núcleo de

quatro programas base era considerado imprescindível para que a sua actividade se pudesse desen-

volver de forma credível. Na realidade, desde o início que a Primavera apostou em chegar ao mercado

através de parceiros e, para obter a confiança e a adesão desse canal de distribuição, era fundamental

ter uma solução completa e não apenas parte de uma solução.

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Foi desta forma que a Primavera, constituída em Dezembro de 1993, começando com 2 pessoas, pas-

sa a 5 quase de imediato, depois a 15, até atingir os 93 colaboradores actuais.

O estabelecimento da marca Primavera

A abordagem de marketing foi decisiva para o sucesso da estratégia da Primavera Software e, desde

muito cedo, foi pensado o marketing-mix mais adequado ao alvo que se pretendia atingir: um produ-

to diferenciado pela tecnologia envolvida, uma política de preços que veio a tornar-se um referencial

no domínio da comercialização de software de gestão em Portugal, uma linha de promoção e comuni-

cação destacando a marca e promovendo uma imagem de inovação, e uma estratégia de distribuição

assente numa rede de parceiros qualificados.

Esta abordagem permitiu à Primavera afirmar-se como a marca de referência no domínio do Sof-

tware de Gestão para PME’s, substituindo de, forma gradual e consistente, as referências existentes,

nomeadamente as da Infologia, que tinham tido esta posição de privilégio durante praticamente todo

o reinado do DOS.

A Primavera conseguiu “apanhar e entrar na onda” provocada por uma mudança de tecnologia que

foi significativa, enquanto outros concorrentes se deixaram ficar para trás. Soube aproveitar esta

mudança, assumindo os riscos e custos associados à necessidade de evangelizar o mercado e ultra-

passar as barreiras à adopção do novo ambiente. Ao agarrar essa bandeira e assumir essa cruzada,

a Primavera fê-lo com uma aposta muito forte ao nível da imagem da empresa e dos valores que

representa, o que aliás tem vindo a ser uma característica marcante ao longo de todo o seu percurso.

Em 4 ou 5 anos, o nome Primavera tinha-se imposto no mercado.

O investimento planeado ao nível de afirmação da marca era uma imposição, num mercado – softwa-

re de gestão para PME – que estava ocupado, no qual as parcerias e as relações estavam estabeleci-

das. Não se tratava de desbravar terreno mas de conquistá-lo e essa conquista só era possível criando

uma forte apetência para a marca junto de potenciais clientes e junto de potenciais parceiros.

E porque este é um mercado sempre sujeito a mutações e ao surgimento de novas ameaças e oportu-

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nidades, implica que exista sempre um “back-office” de actividade de marketing, não na perspectiva

de um trabalho de retaguarda “adormecido” mas num trabalho que tem de se caracterizar pela capa-

cidade de inovar, de quebrar barreiras, de manter sempre uma imagem forte e com as características

que deram notoriedade à Primavera.

Curiosamente, a falta de tradição dos produtores nacionais nas áreas do Marketing e da construção

de uma marca fez com que a própria aproximação da Primavera a estas áreas resultasse num factor

de afirmação e de reforço da sua capacidade de liderança.

O domínio do canal

A “escola Infologia” desempenhou um papel determinante na estruturação da estratégia de canal da

Primavera Software. Essa experiência tinham-na José Dionísio e Jorge Batista e montaram a sua

rede de parceiros com base em regras muito claras: ao contrário da grande maioria das software-

houses da altura, que endereçavam directamente os seus clientes, a Primavera decidiu actuar no

mercado apenas por via indirecta, deixando espaço para os distribuidores construirem a sua própria

oferta, adicionando valor ao produto Primavera com componentes específicas de serviço e conheci-

mento do mercado e dos processos de negócio.

É hoje reconhecido que o “know-how” existente no desenvolvimento e gestão da rede de parceiros que

constitui o canal de distribuição foi uma das mais significativas valias com que contou o projecto Pri-

mavera. Citando os seus fundadores, “não era possível desenvolver uma Primavera sem a existência

de uma experiência significativa neste modelo comercial e na gestão de um canal de distribuição. Pos-

sivelmente teríamos sido apenas mais uma software-house, semelhante a tantas outras que existiam,

vendendo os seus produtos directamente aos seus clientes”. Na mesma lógica, a importância deste

“know-how” constituiu uma forte barreira à entrada neste mercado por parte de outros concorren-

tes, que possuíam experiência na área do software de gestão, possuíam os meios humanos e finan-

ceiros para avançar para o desenvolvimento de uma linha de produtos na plataforma MS-Windows

mas estavam fortemente limitados nas suas capacidades e competências para construir e gerir um

canal de distribuição. Este foi, de facto, um “handicap” significativo para potenciais novos actores,

contribuindo assim para incrementar a probabilidade de sucesso do projecto Primavera.

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Cumulativamente, ao longo do desenvolvimento do projecto, foi determinante para a consolidação

do canal de distribuição, o estabelecimento de regras de formação de técnicos qualificados, tendo

sido definidos mecanismos de certificação profissional que assegurassem um nivelamento de conhe-

cimentos e práticas consentâneas com os padrões de qualidade pretendidos para cada extracto de

intervenção definido para os parceiros.

Este processo de formação e certificação dos níveis de competências dos parceiros encontra-se ali-

nhado com a preocupação de defesa da marca e do seu prestígio, contribuindo para a imagem de qua-

lidade, de diferenciação e de rigor que a Primavera veicula, e está corporizado num projecto dentro

do projecto global Primavera, que é a Academia Primavera.

O domínio do canal passa ainda por ter uma noção de que o interesse dos parceiros é função de várias

variáveis e, nesse sentido, a sensibilidade e o interesse do cliente em relação à marca é de ponderação

fundamental. Nesta lógica, e em particular no arranque do projecto, a Primavera canalizou muito

do seu esforço de imagem junto do cliente final – que não tencionava endereçar directamente – como

uma forma de criar neste uma predisposição e uma apetência que motivassem os parceiros para a

superação de determinadas formas de inércia que por vezes vinham a demonstrar.

A ultrapassagem dos tabus e o “adormecimento” da concorrência

Um factor importante a considerar no lançamento de uma nova tecnologia ou um de um produto

nela suportado, fundamentalmente se aquela altera os paradigmas ou se afirma disruptiva, reside

na inerente resistência à mudança e nos tabus e obstáculos que “automaticamente” se levantam.

Um exemplo desta situação surge magnificamente ilustrado na recordação que os fundadores da

Primavera mantêm das dificuldades associadas à aceitação do uso do rato nas aplicações de conta-

bilidade. Pragmaticamente, para combater a inibição e a resistência que o dispositivo e a filosofia de

janelas provocavam então nalguns utilizadores, chegaram a ser efectuadas demonstrações de produ-

tos desenvolvidos para Windows com o rato guardado no bolso, numa aproximação “text-oriented”.

Se hoje tudo isto nos parece contra-natura, nesse tempo era a forma mais expedita de enfraquecer a

resistência de uma barreira bem identificada.

Mas este exemplo anedótico, na dupla acepção do termo, é apenas uma ilustração de toda uma pres-

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são que foi necessário desenvolver para gerir a mudança e a adopção de novos paradigmas em diver-

sas frentes de intervenção: no mercado, nos clientes potenciais, nas empresas que eram fundamen-

tais para a consolidação do canal de distribuição.

Passado que foi este percurso, importa hoje ter a noção de que a natureza e a dimensão dos frutos

colhidos no final deste longo processo, deve também muito ao “adormecimento” dos produtores que

lideravam na altura. Com isso, “concederam” à Primavera todo um período necessário ao amadu-

recimento do mercado, à sensibilização dos clientes e ao alinhamento dos parceiros, por um lado, e

à sua captação para o Universo Primavera, por outro: num mercado pequeno, como é o Português,

este “timing” foi crucial.

Ainda acerca deste fenómeno de adormecimento, impõe-se reviver que, ao longo dos quatro anos de

desenvolvimento do núcleo de base, não surgiram alternativas credíveis por parte de outros “players”

que pudessem por em causa o “timing to market” perfeito para a afirmação em força dos produtos

e da marca Primavera – o software de gestão para PMEs, em ambiente Windows, estava definitiva-

mente associado à marca Primavera.

O desenvolvimento da relação e articulação de canais

Necessariamente que na relação com o canal há todo um percurso de construção de cultura e de rela-

ção, que começa com a criação de um clima de confiança, que passa pela definição e reconhecimento

de uma cultura de complementaridade entre a Primavera e os seus parceiros. E o percorrer esse per-

curso permitiu evoluir desde um estado inicial, onde a comunicação directa com o cliente era quase

tabu – o simples envio de uma carta era por vezes olhada de soslaio e/ou questionada por alguns

parceiros – até a um estado actual, onde se pode constatar uma intervenção directa e institucional da

Primavera junto dos clientes, por razões adiante referidas, sem que isso afecte – bem pelo contrário

– a relação com o canal de distribuição.

De facto, face a um crescimento na dimensão dos negócios e de clientes com necessidades mais com-

plexas, verifica-se uma alteração na forma como a Primavera se relaciona com o mercado. A Prima-

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vera surge cada vez mais próxima do cliente, para avalizar e credibilizar as soluções propostas, dar

confiança e disponibilizar competências. Esta abordagem, que poderia parecer, na prática, a institu-

cionalização de um canal de vendas directo, é, na realidade, uma aproximação sempre feita de forma

articulada com o canal indirecto.

Há diferentes modelos para esta triangulação: na maioria das situações, o parceiro de canal surge

perante o cliente como “prime-contractor” e, mesmo quando assim não é, por vezes por exigência

do cliente, a relação tem sido e pretende-se que continue a ser, de forte retorno para o parceiro ou

parceiros envolvidos (como exemplo, não há licenças de software vendidas directamente pela Prima-

vera).

Um outro exemplo de articulação de acções, têm sido as campanhas de marketing directo realizadas

pela Primavera, que têm resultado num número significativo de oportunidades qualificadas entre-

gues ao canal indirecto.

A não canibalização do canal indirecto pelas iniciativas directas tem sido, pois, uma preocupação

constante da Primavera que, tendo construído uma relação de confiança e valor com os seus par-

ceiros ao longo de 10 anos, procurou sempre deixar claro para estes que esta acção combinada de

canais é uma forma de potenciar novos negócios para todos, necessária quando a escalada implica

uma abordagem directa ao topo da pirâmide, criando o espaço para uma entrada de parceiros na

concretização dos negócios e dos projectos.

Além do mais, fruto do maturar da relação os parceiros tem hoje uma percepção nítida que esta

cultura e este “modus operadins” de complementaridade fazem parte dos esteios de suporte da Pri-

mavera, não apenas do seu sucesso mas, inclusive, da sua própria existência.

A plataforma tecnológica como complemento da relação de parceria

Dentro do espírito de desenvolvimento do negócio através da incorporação de valor acrescentado por

parceiros, o desenvolvimento da plataforma tecnológica da Primavera está marcado desde o seu iní-

cio por uma preocupação da estruturação de um sistema aberto. Quer isto dizer que havia o objectivo

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de desenvolver uma plataforma tecnológica que permitisse aos parceiros o desenvolvimento de “add-

ons” aplicacionais directamente sobre a plataforma Primavera, construído assim soluções com valor

acrescido nas áreas específicas de conhecimento e de intervenção de cada parceiro.

Por outro lado, a adopção de tecnologias disponíveis e testadas no mercado, evitando o desenvol-

vimento de abordagens próprias, o que não só poupava todo esforço de “reinventar da roda”, como

permitia uma mais fácil integração dos parceiros que pretendia desenvolver sobre a plataforma.

Exemplificando esta abordagem, na Inforpor 2004 estiveram presentes 9 empresas, que apresenta-

ram soluções, integrando os seus produtos verticais com a tecnologia Primavera ou implementando

extensões específicas sobre a plataforma.

A adopção desta atitude como imagem e filosofia de marca encontra prova “de facto” nos custos adi-

cionais que estão associados a uma abordagem de desenvolvimento aberto, quando confrontado com

os menores custos associados ao desenvolvimento de soluções auto-contidas. Custos adicionais, quer

em custos, quer em “time-to-market”, que são de risco num mercado reduzido como é o nacional.

Primavera: uma Empresa do Minho?Uma empresa do Norte no mercado nacional

A Primavera é um exemplo significativo das muitas empresas sedeadas no Norte – e no Minho em

particular – que se afirmaram perfeitamente num âmbito de actuação nacional, e que, dentro desse

âmbito, encontram no Sul a componente mais significativa do seu mercado.

Numa sociedade tão fortemente polarizada em torno do centro de atracção que é a capital do País,

poder-se-ia questionar como foi vista pelo mercado esta iniciativa de uma empresa de génese norte-

nha, procurando afirmar-se desde cedo numa dimensão nacional.

Curiosamente, ao analisarmos a segmentação geográfica dos clientes da Primavera, verificamos que

a aceitação dos seus produtos é maior no Sul do que no Norte, e sempre assim foi, desde a primeira

hora. As razões para este comportamento do mercado podem ser várias: por um lado, uma forte im-

plantação, em termos históricos, da Infologia como fornecedora de software de gestão para as PME’s

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no Norte; por outro, uma maior dificuldade verificada neste tecido empresarial em entrar cedo nas

ondas de mudança tecnológica; por fim uma maior apetência e abertura nas empresas do Sul para

investir em “novidades” em termos de TI’s. Quando há lançamento de novos produtos ou linhas tec-

nológicas (por ex. aplicações “web enabled”) a maior adesão começa por vir do Sul. E actualmente,

com o reforço da aposta da Primavera no mercado das soluções de maior dimensão, esta geografia do

mercado tende a acentuar-se, dadas as própria características do mercado.

A constatação desta realidade não constitui um factor de preocupação para a Primavera. Por um

lado, porque a experiência continuada permitiu mostrar que esta “configuração” era viável. Por

outro lado, passada a necessidade de vencer a barreira de “distanciamento” da capital nos primeiros

anos, existe hoje a percepção que a Primavera, a este nível e face a outras empresas, não perde nem

ganha pelo facto da sua sede e da sua força de decisão estar em Braga.

O berço da Primavera

A Primavera nasceu no Minho, mais precisamente em Braga, por necessidade. Numa fase de arran-

que e com as inerentes limitações e cuidados financeiros, os seus promotores a isso foram levados

como a solução mais natural. Hoje, pode concluir-se que isso não foi um constrangimento ao cresci-

mento e evolução da Primavera, que, partindo do berço minhoto, adquiriu notoriedade e visibilidade

nacional.

E, se em termos comerciais se revelou decisivo apostar num escritório e operações em Lisboa – a de-

legação de Lisboa divide os cerca de 20 quadros por duas áreas principais: a comercial e a formação

– do ponto de vista da produção (engenharia, desenvolvimento de produtos, suporte técnico) tem-se

verificado não haver quaisquer impedimentos a que essas operações se possam desenrolar a partir

de Braga.

Bem pelo contrário, já que aí é possível dispor de um forte manancial de competências em Tecno-

logias e Sistemas de Informação, como adiante se referirá, acrescido de uma envolvente de custos

operacionais muito mais baixos do que em Lisboa, o que leva os responsáveis da Primavera a afirmar

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que, começar lá este projecto teria sido muito mais difícil, mesmo impossível.

O papel da Universidade do Minho

Quer José Dionísio quer Jorge Batista tiveram a sua matriz de formação em Engenharia, na Univer-

sidade do Minho, tendo-se ambos licenciado em Engenharia e Sistemas Informáticos. Surge então

naturalmente o ir procurar à fonte original do saber os recursos e as competências necessárias ao

lançamento do projecto Primavera.

A primeira equipa de colaboradores entusiastas de lá nasceu e foi decisiva para o sucesso do projecto,

como decisivo foi ao longo dos anos poder ir melhorando e afinando a “nossa célula de produção”, com

pessoas que fizessem a diferença.

“Só com uma excelente equipa se conseguem excelentes produtos. E sem excelentes produtos não pode

haver liderança do mercado”. Nas palavras de José Dionísio reflecte-se a aposta feita nos recursos

humanos qualificados e motivados para a Primavera atingir as metas a que se propõe.

A Universidade do Minho tem sido assim um dos factores ambientais com maior importância para a

montagem e consolidação das operações da Primavera na localização geográfica escolhida. Com esta

vizinhança e com as relações de proximidade que vem com a Universidade mantendo, a Primavera

consegue ter disponíveis recursos de qualidade “à saída da fábrica”, o que foi essencial, sobretudo

nos primeiros 6 a 7 anos de empresa: “Um projecto deste tipo ganha muito em estar junto de uma

instituição Universitária”.

E as vantagens são multilaterais, já que para os próprios alunos saídos da Universidade do Minho

se criam oportunidades locais de emprego com forte potencial de aprendizagem e desenvolvimento

profissional. Hoje em dia, trabalhar na Primavera é visto como uma situação de prestígio.

Importa porém referir que esta proximidade de Recursos Humanos não isentou a Primavera de atra-

vessar momentos mais complexos, nomeadamente em períodos de pico da procura de recursos, onde

era necessário competir com muitas empresas de prestígio que ofereciam salários muito elevados.

Hoje, não apenas pela estabilização da procura, mas sobretudo pela afirmação do projecto Primave-

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ra, estas dificuldades tem uma menor dimensão.

A inserção no tecido social da região

Uma empresa pode entender-se a si própria como uma entidade auto-contida, muito focada na satis-

fação dos interesses dos “stakeholders” tradicionais. Numa outra perspectiva, a empresa pode deter-

minar-se num universo de actuação muito mais lato, encontrando em si mesma desígnios sociais que

a levem a desenvolver outro tipo de interacções com a sociedade em que se insere, que não somente

os directamente ligados à sua actividade e negócio principais.

A Primavera Software tem procurado encontrar esse espaço de intervenção alargada no tecido social

da região, seja através de apoios e patrocínios a colectividades e actividades locais, como por exemplo

tem feito na área do desporto, seja no seu envolvimento em iniciativas e fóruns regionais visando a

inovação e o desenvolvimento na área das tecnologias.

Neste âmbito mais específico das Tecnologias da Informação, desde o seu início a Primavera não tem

uma visão minimalista nem cerceada das relações, seja com a concorrência, seja com as instituições.

A sua participação em espaços e fóruns de discussão e colaboração é uma atitude normal, numa óp-

tica de partilha e de construção de oportunidades.

Nesta área, é sabido que o Minho procurou criar uma imagem de região tecnológica – muitas vezes

referida como “Silicon Valley português” – e é reconhecido que a dinamização desta realidade pode

representar um potencial elevado, que pode ser explorado pela a região, pelas empresas que já estão

no terreno e pelo nascimento de novas empresas.

Obviamente que ir mais longe implica, desde logo, o envolvimento e o contributo dos actores locais: a

Primavera tem dado esse contributo, outros actores tem dado o seu contributo, mas a crise generali-

zada vivida nos últimos anos tem induzido uma pulsão de isolamento (“avançar sozinho”) em muitas

empresas que até aí tinham procurado soluções de cooperação e complementaridade. De momento,

vive-se um sentimento de forte competitividade num mercado de oportunidades escassas e esse sen-

timento tem toldado a visão associativa e feito murchar algumas iniciativas.

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Na opinião dos responsáveis da Primavera, para além destas razões conjunturais, há que reconhecer

que existem barreiras culturais a ultrapassar, que não há uma tradição nacional de cooperação entre

empresas, e isso implica maior esforço e predisposição para afirmar Portugal e as empresas portu-

guesas, nomeadamente em termos internacionais. Importa assim melhorar a intervenção empresa-

rial para dar continuidade à afirmação regional nestes domínios, como também importa melhorar

a sincronização com o ambiente local, com outros “players” importantes na região, como as asso-

ciações, a Universidade, as autarquias, que têm que intervir com o seu peso institucional e que têm

estado demasiado ausentes neste processo, excepção feita à AIMinho, até pela sua própria missão.

Os empreendedores do projecto Primavera Software acreditam, fundamentados na sua própria ex-

periência, que a Tecnologia pode abrir enormes oportunidades para a região do Minho. Por isso,

importa que seja clara a intervenção das autarquias e da Universidade, mostrando a sua compreen-

são de que esta via é importante para fazer evoluir a região, para atrair investimentos, para mudar

mentalidades, para transformar o próprio tecido empresarial.

A próxima década...

Olhar a próxima década foi um desafio de reflexão com olhos postos num horizonte talvez demasiado

longínquo. A razão de ser deste desafio prende-se, todavia, com a necessidade de coerência com a

abordagem que foi usada noutros casos e que consiste em antecipar cenários e analisar prospectiva-

mente um período idêntico ao que ficou para trás...

Que Mercado?

Sendo a análise prospectiva uma “actividade de risco”, em particular nestes domínios, surge como

fundamental na minoração desse risco analisar o que é e como pode vir a evoluir o mercado. Actual-

mente, o mercado do software de gestão ainda mostra uma grande dispersão em termos de fornece-

dores. Segundo dados fornecidos pela Primavera, a sua liderança traduzia-se em 18%, seguida pela

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SP e pela SAGE, com 8% cada. A parte mais significativa do mercado é dominada por pequenas em-

presas, que são da ordem das centenas, com uma grande dispersão geográfica e com uma actuação

de proximidade. Da mesma forma – ao contrário do que por vezes também parece evidente – ainda há

muito software que é de produção interna, nomeadamente nas maiores organizações.

Assim sendo, o primeiro desafio está na conquista desse mercado pulverizado e não, como à primeira

vista poderia parecer, na conquista de quota de mercado aos concorrentes mais conhecidos. Este é

um factor positivo ao encarar a “próxima década”.

A evolução da tecnologia, como potenciadora do mercado

Numa outra vertente, a digitalização das organizações, que se traduz pelo quebrar electrónico dos

muros da organização e pela adopção de tecnologias e aplicações num ambiente de maior comunica-

ção interna e externa, parece provocar, por si só um aumento significativo da dimensão do mercado:

mais utilizadores a usarem mais aplicações.

Este desafio implica passar dos sistemas informáticos tradicionais, que estiveram na base da “infor-

matização” interna e operacional das empresas, para uma nova fase, que permita o fluxo da infor-

mação entre a empresa e as entidades com as quais interage. Este fluxo de informação começa logo

no âmbito dos colaboradores da empresa e estende-se depois aos clientes, aos fornecedores, à banca

e ao fisco.

Ainda dentro desta linha da evolução tecnológica, existe um espaço de desenvolvimento associado ao

aproveitamento do potencial da Internet, enquanto meio de divulgação e meio de comercialização.

Ao eliminar ou pelo menos diminuir barreiras, a Internet surge como uma oportunidade e como uma

ameaça para quase todas as organizações O que significa que, se por um lado as empresas podem

tirar partido de uma oportunidade que hoje em dia está mais madura e é mais real, por outro lado

também podem ser facilmente penalizadas, pela entrada “electrónica” dos seus competidores - nacio-

nais ou internacionais - nos seus mercados. Hoje em dia, as empresas surgem ao consumidor de uma

forma desmaterializada, ou seja, através daquilo que o consumidor percepciona através do site.

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Por estas diferentes razões – embora de génese comum – as empresas fornecedoras de soluções infor-

máticas tem um importante papel a desempenhar juntos dos seus clientes – 35 mil empresas no caso

da Primavera. O assumir deste papel – que pode ser visto até como uma enorme responsabilidade

social – acaba por proporcionar um mercado de dimensão muito significativa.

O reverso da medalha: o aumento da complexidade das soluções

Do que vimos anteriormente a preocupação não parece estar na diminuição ou na exiguidade do

mercado: Os anos mais próximos parecem oferecer múltiplas oportunidades, que nas mais diversas

formas acabam por se traduzir num aumento do mercado segundo distintas dimensões.

As maiores dificuldades parecem advir do aumento da complexidade da actuação no mercado, o que

leva a organizações como o Primavera deixem de ter o seu contexto de intervenção tão claramente

definido e demarcado o seu espaço de actuação e de competências, o que implica uma expansão se-

gundo diferentes dimensões.

Actuar num mercado associado à “digitalização das organizações”, utilizando a expressão da Prima-

vera, parece indiciar a necessidade de abordar soluções mais complexas que resultam de dois factores

fundamentais. O primeiro prende-se com a diversidade e o número de componentes que podem estar

envolvidos nestas soluções, aos mais diversos níveis, e a segunda prende-se com a novidade e a curva

de aprendizagem que está associada a esses produtos ou a essas abordagens de ruptura. Este é um

facto reconhecido pela Primavera, que naturalmente realizou experiências em áreas novas e que,

também naturalmente, nem sempre forma bem sucedidas. Daí resultou, no entanto, um património

importante, fruto da aprendizagem e da compreensão dos novos conceitos e paradigmas.

O incremento da diversidade das competências

No domínio das competências, mesmo ser se ser exaustivo, surge identificado um conjunto de impli-

cações, nomeadamente

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ao nível comercial, decorrendo da necessidade de intervir em mais mercados (ex: Administração

Pública, Ensino, Saúde), num mais amplo espectro vertical (dos pequenos clientes às grandes or-

ganizações), através de um canal indirecto mais variado, implicando competências e experiências

comercias diferenciadas;

·ao nível da complexidade funcional, já que surge a necessidade de conhecer e dominar

um maior número de processos, nomeadamente os que derivam do aumento do portfolio

das aplicações e da designada “digitalização das organizações”, seja no interior da em-

presa, seja fundamentalmente na ligação ao ambiente envolvente: clientes, parceiros,

fornecedores, banca, Estado;

·ao nível das competências tecnológicas, sabendo-se que no novo contexto está implíci-

to não apenas o uso de novas tecnologias e novas formas tecnológicas (por exemplo no

domínio da computação móvel), mas também um maior nível de integração com outras

soluções e plataformas;

·ao nível das competências de inovação e investigação, já que num mercado mais com-

plexo e fortemente concorrencial, a oferta de produtos inovadores, que sempre caracte-

rizou a Primavera, traz consigo maiores exigências de investigação e pesquisa – como

afirmado pela Primavera, esta é sempre uma área que provoca grandes esforços às em-

presas e que exige dimensão mas que, se bem gerida, acaba por introduzir vantagens

competitivas importantes.

O aumento da concorrência e da complexidade como partes integrantes do con-

texto

Sem sermos demasiados extensos nesta abordagem, reconhecidamente que neste contexto mais alar-

gado a concorrência é naturalmente maior, por diversas razões:

·porque a Primavera entra em domínios onde não estava e quer estar, encontrando aí

concorrentes instalados;

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·porque é reconhecido que outros concorrentes também estão a alterar o seu posiciona-

mento, procurando entrar em mercados onde não estavam, “de jure” ou “de facto”, como

será o caso de algumas multinacionais, por exemplo a SAP;

·porque estão a chegar a este mercado alargado novos concorrentes, alguns até multi-

nacionais, sendo a Microsoft, as suas Business Solutions e o Navision um exemplo de

peso;

·porque começam a ganhar forma, ainda que em áreas de nicho, outro tipo de “culturas”

que podem vir ocupar algum espaço, como é a incógnita do “OpenSource”.

Da enumeração dos pontos anteriores, pode surgir a tentação de ver um horizonte difícil e complexo

para a Primavera. De facto, assim parece ser e a própria Primavera parece antecipar essa realidade

e preparar-se para ela. Como referiu o Eng. Jorge Batista, “O desafio é superior, mas estamos conven-

cidos que temos excelentes armas – do ponto de vista das tecnologias, do ponto de vista dos modelos,

do ponto da credibilidade”.

Na prática, reconhecendo que a sua evolução natural é no sentido das aplicações de gestão que “vi-

vem” na rede, que se estende globalmente.

Mas o que importa neste momento ser dito e reflectido é que enfrentar um contexto complexo não é

apenas uma aparente inevitabilidade para a Primavera: o contexto complexo parece surgir como o

ambiente natural em que todos os fornecedores terão de actuar. Dificilmente se pode encontrar um

fornecedor que possa afirmar – e ser acreditado – que actua num contexto simples. No fundo, “ não é

só a Primavera que tem que enfrentar nova concorrência, mas a concorrência que vai ter de enfrentar

a Primavera!”

Como é que as organizações estão preparadas para enfrentar essa complexidade? No caso da Pri-

mavera, alguns factores parecem proporcionar-lhe boas razões para estar confiante. Muitos desses

factores são parte integrante da sua experiência e cultura, como veremos de seguida…

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Parceiros, concorrentes... ou ambos?

Enfrentar a complexidade através da cooperação.

Este será um dos factores de sucesso para muitas organizações e é reconhecidamente uma mais-valia

que integra o património da Primavera. Dado o aumento continuado da complexidade contextual das

Tecnologias de Informação, torna-se hoje praticamente impossível, mesmo para as grandes organiza-

ções, responder a essa complexidade de forma isolada.

A cooperação e o estabelecimento de parcerias evidenciam-se como as respostas mais adequadas para

melhor reunir as competências adequadas, construir soluções mais complexas, de maior valor acres-

centado, permitindo endereçar mais clientes. Acontece que esta forma de responder às necessidades

do mercado faz parte da própria cultura Primavera, já que a sua evolução se baseou exactamente

na procura de relações de complementaridade com parceiros, fazendo com que a sua oferta chegasse

a diferentes mercados e sectores de actividade, a clientes de diferentes dimensões e com diferentes

exigências, incorporando na solução final múltiplas competências e áreas de especialização.

Reforce-se que uma componente importante desta experiência reside não apenas na capacidade de

construir uma solução com parceiros mas também, e de forma muito significativa, na capacida-

de de planear, implementar e gerir uma rede de parceiros. Sendo expectável que as relações entre

“players” no mercado sejam cada vez mais complexas, por vezes oscilando entre a concorrência e a

competição, acaba por ser interessante poder identificar que o mesmo tipo de competências que foi

determinante para a criação da Primavera – o “know-how” existente na relação e na gestão do canal

de distribuição – venha a ser determinante neste novo ciclo. Como referem os responsáveis da Pri-

mavera, a forma de chegar ao mercado será, fundamentalmente, aquela que sempre esteve presente

– os parceiros.

A experiência Microsoft

Um dos desafios mais interessantes de acompanhar nos tempos mais próximos prende-se com a rela-

ção com a Microsoft, que poderá vir a estar sujeita a algumas provações. Sendo parceiros privilegia-

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dos e reconhecidos desde o surgimento da Primavera – que nasce associada ao MS-Windows – podem

vir a ser confrontados com algumas situações novas no seu relacionamento.

A primeira (e talvez mais significativa) passa pela forma como a entrada da Microsoft em parte do

mercado tradicional Primavera, através das “Business Solutions”, e em particular da sua oferta

“Navision”, pode afectar a qualidade desse relacionamento. Pese embora a afirmação institucional

de manutenção de relações privilegiadas com os seus parceiros, importa ter em conta a natural am-

bição da Microsoft de se afirmar neste domínio e o peso da orientação e das directivas da Microsoft

Corporation. A concorrência directa em alguns negócios vai ser inevitável e o desafio que se colocará

na gestão de uma relação concorrente/parceiro solicitará certamente a experiência da Primavera na

gestão desta situação de “Coopetition” – “a balanced and mutually profitable mix of competition and

cooperation”.

Um segundo aspecto, talvez de menor relevância, que não parece colocar-se num futuro muito pró-

ximo e em cuja dimensão os responsáveis da Primavera parecem não acreditar muito – embora se

mantenham atentos – é o fenómeno relacionado com a expansão do OpenSource, não enquanto ame-

aça directa às aplicações da Primavera, mas como alternativa – nomeadamente na vertente Linux

– às plataformas Microsoft.

Esta alternativa permite às empresas produtoras de software aplicacional eliminarem do valor da

sua solução os custos das licenças dos produtos Microsoft e potencialmente diminuir mesmo os cus-

tos de hardware. Como consequência, o preço final para o cliente torna-se mais aliciante, sendo

possível aumentar a componente do custo da aplicação e serviços nessa solução. Se este cenário vier

a ganhar forma, vai ser mais difícil a quem desenvolve software manter-se exclusivamente fiel à

Microsoft, o que pode introduzir dificuldades acrescidas na relação.

Alguma desconfiança da Primavera face aos sistemas “OpenSource” resulta da sua própria vivência,

que lhe diz que o fornecimento de bons produtos implica massa crítica e a capacidade de suportar

fortes investimentos – o dinheiro para a inovação tem de vir de algum lado!

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A continuidade na Região do Minho

Excluindo as surpresas, que nestas áreas frequentemente acontecem, existe uma boa probabilidade

de que o projecto Primavera continue a desenvolver-se com base na região do Minho e com uma mes-

ma estrutura accionista. Tendo sempre mantido uma relação aberta com o ambiente, a Primavera

sente que o futuro na região tem como variável importante um maior empenho de outras forças

regionais. Apesar das relações existentes, continua a haver um “deficit” na relação com muitas en-

tidades, pelo que seria importante um maior desafio e um desenvolvimento de espaços de projecto-

comum.

Olhando o futuro, é importante a definição de uma estratégia e de uma liderança clara das relações

(da Universidade com as empresas, nomeadamente) para que se possa ultrapassar um “status quo”

baseado em relacionamentos antigos e informais transformando-os em relacionamentos reconheci-

dos entre os diversos actores.

A Universidade, enquanto entidade independente face ao mercado, tem a capacidade de catalizar o

encontro de empresas, de envolver outras entidades. E tem os mecanismos para alicerçar projectos de

credibilidade, de dimensão nacional e internacional. Importa que essa capacidade interna se alargue

para o exterior de forma coordenada, transpirando dos contactos efectuados uma percepção de que

há limitações – e espaço para melhorias – no papel desempenhado pelas unidades de interface.

À descoberta de novas geografias: a internacionalização

A primeira questão a ter em conta quando se aborda a internacionalização de uma empresa produ-

tora de software de gestão é que existe um conjunto de condicionalismos que não estão presentes

noutro tipo de indústrias. Não se trata de uma “commodity” que possa ser exportada para qualquer

outro país no seu estado original. Bem pelo contrário, a sua adaptação às diversas realidades – nome-

adamente legislativas e fiscais – implica um esforço e um investimento significativos, que são difíceis

de suportar pelas estruturas típicas das empresas nacionais.

No presente, um esforço está a ser feito para a entrada no mercado espanhol, fruto de uma iniciativa

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liderada pelo ICEP, o qual assume activamente um papel de agregação e liderança de um projecto

envolvendo diversas empresas. Curiosamente, num modelo semelhante ao que surge promulgado

para o desenvolvimento da imagem e da intervenção tecnológica do Minho.

Em contrapartida, outro tipo de soluções, como são as plataformas para a Internet, que não apresen-

tam as mesmas necessidades de adaptação legislativa e fiscal, permitem acreditar e antecipar que

num prazo de dois anos se poderá verificar uma presença, de facto, no mercado Europeu.

A Europa surge como um mercado a explorar, o que já não acontece tanto com Africa, onde a Pri-

mavera tem hoje uma posição de destaque na área do software de gestão nos 3 PALOPs em que está

presente: Angola, Moçambique e Cabo Verde, onde cerca de 800 empresas utilizam os produtos Pri-

mavera.

Não tendo já o seu raio de acção geográfico limitado ao território nacional, esta é uma questão sobre

a mesa para os responsáveis da Primavera Software. Que têm consciência do esforço e do investimen-

to requerido para uma maior internacionalização dos seus produtos e da sua presença, mas também

da importância que esta questão encerra e do peso que pode vir a ter na continuação do crescimento

e, no limite, da continuidade da empresa.

Conclusão... por agora

Fechando os olhos e tentando extrair as grandes ideias e mensagens do que acabou por ficar reflecti-

do nesta “Crónica da Primavera”, ressalta desde logo o espírito empreendedor e pioneiro: o embarcar

numa aventura aproveitando o barco da tecnologia e a maré da inovação. Mas também a viagem, com

um percurso devidamente apoiado num sólido conjunto de referências – a proclamação da marca, o

cuidado com o produto, a aliança com parceiros capazes de veicular o nome e as soluções Primavera

aos quatro cantos de um território que foi crescendo – e numa equipa que tem sido o corpo e a alma

por trás do projecto.

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Daqui a dez anos, poderemos estar aqui a escrever o segundo tomo das “Crónicas”. Declaradamente

parece que os aventureiros não se vão deixar ficar em águas calmas e porto seguro...

Primavera Software

Ano Vol.Negócios Colaboradores Produtos Utilizadores

1993 0,00 € 2 1 0

1994 100.000,00 € 5 3 1000

1995 240.000,00 € 8 7 2000

1996 535.000,00 € 13 9 4000

1997 1.100.000,00 € 23 11 8000

1998 2.230.000,00 € 30 12 11000

1999 3.100.000,00 € 48 14 16000

2000 3.300.000,00 € 64 14 22000

2001 4.450.000,00 € 80 19 28000

2002 4.700.000,00 € 85 21 32000

2003 5.000.000,00 € 90 25 35000

Dez anos de negócios: evolução

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colaboradores

volume de negócios - milhares de euros

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A nova geração: Eurotux

Sobre a Eurotux

Tendo começado oficialmente a sua actividade em Fevereiro de 2000, e seleccionando a região do Minho como

base da sua actividade, a Eurotux surge assim como uma empresa do Século XXI cuja ainda curta história me-

rece alguma atenção e reflexão: pela génese, pela aposta no “OpenSource” e pelo percurso já percorrido.

A Eurotux apresenta-se como uma empresa de prestação de serviços na área das TI, definindo as infraestru-

turas dos sistemas informáticos e uma forte intervenção ao nível da tecnologia como o seu espaço de actuação

natural. Que desta afirmação não se conclua estarmos em presença de mais uma empresa “generalista” de

informática que, como muitas outras, surge para fazer “mais do mesmo”. Pelo contrário, estamos em presença

de uma empresa com uma afirmação de espaço clara e com um foco bastante definido, o que mais justifica o

estudo do seu caso.

Designando a sua actividade de “Integração de Sistemas” ou de “Consultoria Informática”, mantêm bem pre-

sente o seu claro desígnio tecnológico, que se cumpre através de uma actuação centrada em tecnologias de

natureza “OpenSource”, designadamente em torno do Sistema Operativo Linux e de todo o software de base

que o envolve.

Neste contexto preciso – o do “OpenSource” – a Eurotux procura diferenciar-se na sua especificidade através

da afirmação de excelência tecnológica em áreas de notório valor acrescentado, como sejam a segurança e a

fiabilidade, dirigindo-se assim a um sector de mercado específico que reconhece e afirma a sua necessidade de

manter a funcionar sistemas com bom desempenho, seguros e com alta disponibilidade. Serão exemplos deste

mercado “sites” Internet de grande dimensão ou empresas fortemente dependentes da disponibilidade dos seus

sistemas

Na defesa desta imagem de prestação de serviços de valor acrescentado e de natureza continuada, a Eurotux

A NOVA GERAÇÃO: EUROTUX


João Nuno Oliveira

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exclui da sua actividade a venda de produtos, tanto ao nível do hardware, como ao nível do licenciamento de

software de base: no primeiro caso, a venda é normalmente assegurada por terceiros, enquanto ao nível das

licenças a questão se auto-dilui pelo facto de se privilegiar os produtos de natureza “OpenSource”. Estamos

assim perante uma empresa de tecnologia “pura e dura”, focada não na venda de produtos mas na venda de

serviços continuados, de elevado valor acrescentado.

Em termos de dimensão, a Eurotux é uma pequena Empresa, com uma força de trabalho muito especializada,

com um quadro fixo de Engenheiros, todos oriundos da Licenciatura em Engenharia de Sistemas Informáticos,

complementado com alguma colaboração variável, nomeadamente de estagiários. Associado à sua dimensão,

especialização e foco nos serviços, a Eurotux é hoje uma empresa de pequena facturação (cerca de 250 mil Euros

em 2002) mas com um elevado valor acrescentado, reconhecida no meio em que actua, num âmbito nacional.

Génese

O aparecimento de uma organização está sempre associado a um conjunto de diversos factores,

muitas vezes complexos e nem sempre de fácil identificação. No caso da Eurotux, um número signi-

ficativo de factores contribuíram para o seu nascimento, podendo alguns deles ser facilmente identi-

ficados e avaliados. É o que se fará de seguida…

Os elementos catalizadores

Um primeiro factor a ter em conta surge associado a uma ligação forte à Universidade do Minho

(UM), de onde são oriundos muitos dos seus quadros, nomeadamente todos seus os técnicos e o seu

principal responsável e a sua face mais visível, o Eng. António Coutinho que, ao momento do surgi-

mento da Eurotux, era docente e investigador no Departamento de Informática.

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Na dependência deste factor, surge um outro que está intrinsecamente associado à evolução dos

sistemas “OpenSource” e do próprio Linux, no Mundo e necessariamente em Portugal. Neste nível

nacional, importa ter em conta aquilo que se passou no Minho, onde uma liderança efectiva nestes

domínios pôde ser observada. De forma efectiva e demonstrável, durante a década de 90, verificou-se

na Universidade do Minho a conjugação de um conjunto de elementos, de diversa índole (científica,

educativa, motivacional, humana) que lhe permitiu assumir um importante avanço de alguns anos (3

a 4) no domínio dos ambientes “OpenSource” em Portugal e, em particular, nos meios académicos.

Em torno do “OpenSource” e do Linux, associaram-se um conjunto de interesses de investigação,

ensino, utilização académica e pessoal, que se foram assim desenvolvendo desde um Linux na fase de

“produto didáctico” até à sua afirmação como um produto efectivamente alternativo.

Esta comunidade de docentes e alunos, “adoptou” o Linux não apenas numa perspectiva científica

e profissional, mas também como uma forma de “hobby” e de intervenção social, o que permitiu a

criação de um universo de utilizadores e competências, caracterizado por uma cultura bem defini-

da e por uma intervenção activa continuada, que se veio a mostrar fundamental no surgimento da

Eurotux. Este “cluster” de utilizadores e competências originou uma massa crítica, sobre diferentes

perspectivas, que foi marcante para o rumo dos acontecimentos.

A existência desta comunidade, que cedo se começa a alastrar para o mercado, nomeadamente atra-

vés da integração no mercado dos novos licenciados, permite a identificação pela Eurotux de uma

janela de oportunidade no domínio da prestação de serviços em torno dos sistemas “OpenSource”.

Esta janela de oportunidade apresentava um conjunto de características que suporta um contexto

particularmente incentivador para o surgimento de pequenas empresas. Neste contexto e pelo seu

fundamento, as pequenas empresas emergentes podiam surgir independentes dos grandes fabri-

cantes, com elevado grau de autonomia na sua actuação e passíveis de serem criadas sem grandes

investimentos: não necessitam de incorporar a venda de hardware no seu negócio, eliminando a ne-

cessidade de capital e os riscos financeiros que lhe estão associados, nem necessitam de um conjunto

de certificações proprietárias para os seus técnicos, que implicariam custos de formação elevados.

Adicionalmente, a ausência de custos de licenciamento do software de base permite canalizar o in-

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vestimento dos clientes para a área dos serviços, o que possibilita apresentar soluções de mais baixo

custo e/ou melhor qualidade. No fundamental, o investimento passa mais a ter uma maior compo-

nente na aquisição de serviços de valor acrescentado e na intervenção de técnicos especializados.

Outro factor importante no aparecimento desta janela de oportunidade esteve relacionado com o per-

curso adoptado pela maioria dos “players” então presentes no universo Unix que, face à encruzilhada

de Sistemas Operativos que encontram, optam por definir um rumo de aproximação à Microsoft.

Olhando esse passado recente - segunda metade da década de 90 - pode verificar-se que muitos dos

fabricantes com experiência acumulada em Unix, nos seus diversos “flavours” já muito diferenciados

– HP, Digital, IBM, Siemens – rejeitaram uma estratégia de evolução na direcção do “OpenSource”

e do Linux, e procuraram jogar em dois outros espaços: manter o seu “flavour” de Unix, ao mesmo

tempo que procuravam o alinhamento com a estratégia da Microsoft e, em particular, com o MS-

Windows NT, em fase de procura de espaço.

Tendo em conta que, mesmo nas grandes organizações os recursos não são infinitos, e como esta

reorientação no sentido do alinhamento com a Microsoft implicou grandes esforços de formação e

certificação dos seus recursos humanos, os grandes fabricantes deixaram quase em aberto o espaço

do “OpenSource”.

Este espaço deixado aberto constitui em si mesmo um factor de diferenciação para a Eurotux. Ao

contrário das empresas que estão comprometidas quer com o seu “flavour” de Unix, quer com as so-

luções Microsoft, que aparecem normalmente no mercado com uma postura de venda de plataforma

– hardware e software, a Eurotux surge como uma empresa que não vende plataformas mas tão-so-

mente serviços para a sua adequada gestão. Este não compromisso com a plataforma reforça a sua

posição de independência e permite a concentração no seu “core business”.

Sumariando o que atrás foi dito, importa reconhecer que se reuniram, num mesmo período e num

mesmo local, um conjunto de factores que sustentavam a “ousadia” de apostar nestes domínios: a

presença catalizadora da Universidade do Minho, a afirmação na região de um “caldo de cultura”

Linux e uma disponibilidade de recursos humanos, a afirmação – tímida mas consistente – dos sis-

temas “OpenSource”, o alinhamento da maioria dos grandes fabricantes com a estratégia Microsoft

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e um conjunto de condições objectivas para a afirmação de pequenas empresas focadas no sector dos

serviços, derivado dos fundamentos do “OpenSource”.

A “janela de oportunidade” estava assim entreaberta e à Eurotux fica o mérito de por ela se ter es-

gueirado.

A fase da afirmação

Mas encontrar uma “janela de oportunidade” não é condição suficiente para garantir o sucesso.

Sobretudo se ela está apenas entreaberta e se a sua efectiva abertura não está confirmada mas tão-

somente antecipada. Nesta óptica importa ver como a Eurotux construiu o seu percurso, quais os

factores que permitiram a sua consolidação, quais os obstáculos que teve de superar e quais os ventos

de feição que a ajudaram no seu rumo.

As características do percurso O difícil momento da criação

O primeiro aspecto a ter em conta reside no próprio instante da criação da Eurotux: constituída em

Fevereiro de 2000, o seu surgimento quase coincide com o fim do fenómeno de expansão verificado

no final da década de 90, ou seja muito próximo do ponto mais alto do chamado “boom” das empresas

tecnológicas – a fase da “bolha”. Nesta perspectiva, e citando o Eng. António Coutinho, “o momento

em que a Eurotux surge foi, teoricamente, o pior possível”. Neste momento era já perceptível o des-

pontar de um período caracterizado por alguma contracção, ainda que então as suas dimensões – de

tempo e profundidade – fossem desconhecidas.

A Eurotux surge assim como uma empresa que viveu quase exclusivamente num período de retracção

do investimento nestes domínios, o que por si só implicava uma grande probabilidade de insucesso:

não é fácil “arrancar” e sobreviver num período em que as empresas, de um modo geral, diminuem

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os seus investimentos em tecnologia e/ou adiam as suas apostas neste sector.

Nesta óptica, o facto da empresa ter sobrevivido, de forma equilibrada, é também um sinal da espe-

cificidade do seu mercado e revela algumas características do seu posicionamento: forte aposta nos

serviços – o que evitou o desenvolvimento de actividades de risco neste período, como a venda de har-

dware e software – e a possibilidade de fornecer serviços tecnológicos com uma grande abertura ho-

rizontal: a área de actividade do cliente não é um factor condicionante da intervenção da Eurotux.

Mas os períodos de contracção não são apenas caracterizados por factores negativos, dado que algu-

ma adversidade pode ser rentabilizada. Por exemplo, estes períodos apresentam também a vantagem

de obrigarem a uma gestão mais rigorosa, contribuem para uma clarificação das regras do jogo e

permitem uma depuração do próprio mercado. Na realidade, os que sobrevivem, surgem melhor pre-

parados após a transposição da crise.

Embora privados da vivência da euforia e do conforto que tendem a prevalecer em períodos de cresci-

mento quase descontrolado, o instante de surgimento da Eurotux constituiu um bom momento para

acautelar os “vícios” comuns às empresas que viveram longos períodos de expansão. Demasiadas

vezes, as empresas que sempre se habituaram a crescer em períodos de euforia, dão conta, quando

confrontadas com as primeiras dificuldades, que para além dos custos fixos elevados e dos recursos

em excesso, apresentam fundamentalmente graves deficiências ao nível da cultura da empresa, seja

em termos de cultura de gestão, seja em termos da “praxis” dos seus colaboradores.

A aprendizagem durante este período e uma eventual tradição conservadora do grupo e do meio em-

presarial em que se insere poderão ter contribuído para que a Eurotux esteja melhor preparada, em

termos de práticas de gestão e de valores culturais, para actuar num mercado onde se torna crítico

oferecer continuamente serviços de qualidade, com boas relações custos/benefício.

Simultaneamente, não tendo sido uma “start-up” no termo sentido mais corrente do termo, a Euro-

tux não esteve dependente de capital exterior nem teve de justificar grandes investimentos, pelo que

pode crescer ao seu ritmo, de forma consolidada, o que se tem mostrado adequado no momento actual

e tem permitido uma evolução sustentada, o que se prevê fundamental para o futuro da empresa,

como já de seguida se verá.

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A independência dos clientes

Um outro contributo importante, na definição da sua cultura e do seu “modus operandis”, importa

também aqui ser referido, dado que está ligado ao próprio fundamento “filosófico” que suporta o

espaço de construção e manutenção de soluções “OpenSource”. Na realidade, a Eurotux terá de

ter bem presente a noção que a independência que consegue manter face aos fornecedores, nome-

adamente de “hardware”, se transfere também para os seus clientes, aumentando a independência

destes face à própria Eurotux.

Quer isto significar que o cliente da Eurotux, não estando preso a plataformas ou produtos proprie-

tários, tem toda a legitimidade e flexibilidade para transferir os serviços de gestão da plataforma

“OpenSource” para qualquer outro fornecedor destes serviços, se entender que estes podem ser pres-

tados em melhores condições.

Importa ter assim presentes as regras do novo jogo, segundo as quais, a relação entre o fornecedor

e o cliente está, em cada momento, apenas dependente da capacidade daquele demonstrar que é o

fornecedor que melhor pode prestar um dado serviço. É assim um trabalho “sem rede”, uma vez que

desapareceram muitos dos factores – e significativos eram – que sempre tinham de ser ponderados

pelos clientes quando uma mudança de fornecedor era considerada.

Ao abordar esta questão, importa reforçar que estas considerações sobre as regras do novo jogo não

tem apenas um fundamento teórico, nem são uma nova reformulação de regras antigas: o facto do

cliente poder considerar com alguma facilidade o “insourcing” destes serviços e o desenvolvimento

das empresas de serviços à volta das plataformas “OpenSource”, no Minho e a nível nacional, exigem

um grande rigor na avaliação da relação custo/benefício das suas propostas.

Um aspecto irónico associado a estas novas regras reside no facto de, no fundamental, elas se aplica-

rem de forma muito idêntica aos prestadores de serviços em ambiente Microsoft, já que, ao afirmar-

se, pela sua dimensão, uma plataforma de facto, o cliente fica fortemente dependente da Microsoft

mas não dos prestadores de serviços que asseguram a sua gestão!

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O espaço de intervenção

Com base nas premissas enunciadas a Eurotux surge hoje consolidada em torno de um conjunto de

clientes mais ou menos tipificados e que serão os seguintes:

1. Clientes em diversas áreas da indústria, do comércio ou dos serviços – a afirmação da

horizontalidade e independência face à área de negócio – cuja infraestrutura de servido-

res tem por base um configuração “standard” Linux;

2. Clientes com infra-estruturas de base Linux, num ambiente caracterizado por requi-

sitos de elevados níveis de segurança e disponibilidade, exigindo “know-how” de concep-

ção, implementação e gestão muito especializado;

3. Clientes que possuem “sites” Internet com elevada exigência de disponibilidade e

desempenho, que normalmente adoptam soluções “tipo cluster”, onde o “know-how”

Eurotux” é forte;

4. Clientes que procuram soluções para a integração dos seus sistemas de base, encon-

trando na Eurotux as competências para desenvolvimentos específicos, de raiz tecnoló-

gica.

Por que resultou este “spin-off”?

Uma questão importante associa-se à compreensão dos factores que permitiram a afirmação de uma

empresa que surge com uma forte ligação ao meio académico, contrariando uma certa probabilidade

de insucesso que assombra muitos “spin-off” académicos.

Na realidade, muitas das empresas de génese académica acabam por sucumbir no mercado, por di-

versas razões, pelo importa analisar no estudo deste caso, como foram minimizados ou eliminados

esses factores.

Na visão da Eurotux, muitas empresas sucumbem porque, tendo surgido associadas a uma tecno-

logia, normalmente de ponta, não conseguem deixar de estar excessivamente concentradas no pro-

duto em si mesmo e no seu usufruto, perdendo de vista o mercado e a adequabilidade do produto ao

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mercado. Na ânsia de impor a sua tecnologia - que reconhecem intrínseca e absolutamente excelente

- sem auscultar as mensagens e efectivos anseios do mercado, acabam por fracassar, descobrindo,

tarde de mais, que “obrigar a velhinha a atravessar a rua” funciona cada vez menos num mercado

que apresenta já alguma maturidade.

Outras acabam por sucumbir por razões que se prendem não com o mercado mas com a sua própria

gestão. Trazendo para a empresa um modo de gestão que é o dos grupos de trabalho na Universidade

– um estilo colaborativo, normalmente sem uma estrutura efectiva de gestão – acabam por constatar

a ineficácia desse modelo no mundo empresarial. Em ambas as situações, estamos perante pessoas

e empresas que chegam ao mercado sem realmente adoptarem as regras, a filosofia e o “modus ope-

randis” que este exige. A Eurotux fugiu a estas armadilhas porque vai mantendo o equilíbrio entre

a “navegação na crista da tecnologia” e a intervenção mais pragmática na rentabilização das opor-

tunidades associadas a um Linux já estável e, por outro lado, porque definiu uma separação entre a

gestão e a tecnologia – e entre o capital e o trabalho.

Ainda sobre esta desadequação de paradigmas, impõe-se dizer que a Eurotux não abdicou de uma

estrutura comercial activa por qualquer “aversão académica” aos aspectos comerciais da difusão do

conhecimento e da rentabilização da tecnologia, mas apenas porque, pragmaticamente, não precisou.

No momento em que estas competências se afigurem necessárias, a Eurotux procederá à sua incor-

poração, sem qualquer constrangimento, como adiante se verá.

A Eurotux tem ainda no seu “espaço de afirmação” o resultado de algumas experiências do tempo do

“boom” da internet. O “relvado.com” é um desenvolvimento típico da “bolha”: o desenvolvimento de

um “site” tendo por objectivo a sua comercialização num curto prazo. A inversão das tendências do

mercado levaram a Eurotux a conservá-lo. Neste processo surge o contacto com o portal “AEIOU”

no sentido de estabelecer uma parceria ao nível dos conteúdos e o evoluir do mercado acaba por ligar

a Eurotux a ambos os projectos, sempre na sua componente de gestão de infraestrutura, que no caso

do portal “AEIOU” inclui também os 8 sites que estão associados.

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O significado do Minho Campus Party

O Minho Campus Party é a maior “festa” tecnológica que se realiza em Portugal, juntando anual-

mente e durante 4 dias ininterruptos, várias centenas de entusiastas das tecnologias e da Internet.

Realizada num espaço e com uma infra-estrutura tecnológica e uma logística montada especifica-

mente para o evento, foi já realizada já em Braga ( 300 participantes), Guimarães ( 700 participantes)

e Viana do Castelo( mais de 1000 participantes). A Eurotux surge associada ao Minho Campus Party

(MCP) desde a sua primeira edição, realizada em Agosto de 2001, e mantém-se até ao presente.

Tendo surgido de forma algo inesperada, a ligação da Eurotux ao MCP decorreu de acordo com o

modelo e com os objectivos inicialmente estabelecidos. No entanto, importa bem destacar que esse

caminho acabou por ser percorrido a ritmo imprevisivelmente acelerado, como resposta a um conjun-

to de eventos e de desafios decorrentes, que a Eurotux teve de enfrentar.

De acordo com o modelo definido, a Eurotux seria enquadrada num processo de transferência de tec-

nologia a partir da experiência e do “know-how” existentes em Espanha, onde a organização e gestão

do Campus Party decorria de forma estabilizada havia já alguns anos. O calendário inicialmente

definido iria permitir à Eurotux ir adquirindo, de forma gradual, a experiência e as competências

necessárias de forma a vir a assegurar o suporte tecnológico e funcional das diversas componentes

que integram a infraestrutura de suporte ao evento: sistemas, redes, comunicações, plataformas de

jogos, aplicações de suporte à gestão do evento.

Logo em 2001, aquilo que era pensado ser uma experiência fundamentalmente de observação e de

aprendizagem, veio a transformar-se numa experiência de participação activa, já que a dimensão, a

disponibilidade e os conhecimentos da equipa espanhola deslocada se vieram a mostrar inadequados,

o que implicou a transformação do estatuto da Eurotux nesse evento, passando desde logo a assumir

uma intervenção activa na gestão da infraestrutura.

No ano seguinte, e como resultado da menos bem sucedida experiência de transferência de tecnologia,

a organização do MCP resolveu manter apenas um consultor relacionado com experiência espanhola,

vendo-se a Eurotux confrontada com a oportunidade, o desafio e o risco associado a assegurar, num

curto espaço de tempo, a gestão de toda a infra-estrutura do MCP, incluindo a plataforma de jogos.

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Referir a qualidade da atitude profissional que a Eurotux teve no âmbito deste projecto, não impede

– até ajuda a explicar – que se refira ser este também um espaço lúdico e de total diversão para um

conjunto de pessoas que gosta, efectivamente, da tecnologia. E para além de tudo o que resulta em

termos de aprendizagem, de criação e consolidação de parcerias, de visibilidade e credibilidade para

o exterior, não se deve subestimar a outra faceta que o MCP tem para a Eurotux em termos de en-

tusiasmo, em termos de coesão e de cultura da empresa. Citando o que a este respeito foi afirmado:

“O stress puro e absoluto de uma MCP é algo que faz muito bem ao carácter. E nós temos hoje a

tendência de dividir os nossos colaboradores em dois grupos: os que já passaram e os que ainda vão

passar pela Campus Party”.

Como corolário destas experiências, importa notar que a afirmação, a consolidação e a imagem actu-

al da Eurotux são também fruto da sua ligação ao Minho Campus Party.

O modelo de negócio e a importância das parcerias

Ao ter em conta que a Eurotux surge muito focada e especializada nos serviços que presta, importa

daqui deduzir que isso implica uma colaboração continuada com outras organizações de forma a

garantir a integração de todo um conjunto de produtos, meios e competências necessárias para a

definição e a implementação de uma solução completa, que os clientes sempre procuram.

Curiosamente, é este mesmo foco e especialização na sua área de actividade, assumidos e respeitados,

que naturalmente permite à Eurotux auto-designar-se por “bons-parceiros”. Esta especialização das

áreas de intervenção faz com que outras empresas, de maior ou menor dimensão, mas posicionadas

noutra linha de negócio, não encarem a integração da Eurotux nas suas soluções com a inquietação

que poderia parecer natural na associação de empresas que partilham um mesmo mercado. Como

exemplo, uma empresa focada no desenvolvimento de software, pode obter na Eurotux os serviços

de definição, implementação e manutenção da infraestrutura que necessita para a solução global,

sem introduzir qualquer factor de risco associado a uma eventual concorrência da Eurotux na sua

área de intervenção. Desta relação pode resultar uma solução onde se reúnem competências, onde se

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adicionam mais-valias, sem que se sobreponham interesses. No limite e frequentemente, a Eurotux

surge como um prestador de serviços directo ao “prime contractor” sem que o cliente final, de forma

natural, se aperceba da presença da Eurotux.

Com esta filosofia de foco e especialização, qualquer que seja o modelo de envolvimento da Eurotux

na solução - responsável directo, parte de um consórcio ou prestador de serviços - a separação das

áreas de intervenção está salvaguardada. Este modelo de “boa-parceria” - que nem sempre é prática

comum neste mercado - surge naturalmente no caso da Eurotux, já que pela sua génese, sempre ten-

ta evitar a venda de hardware (pela logística e estrutura de custos) ou o desenvolvimento de software

(excepto o de sistemas).

No caso das parcerias na região, mais uma vez se aplica a dispersão nacional que se verificava com

os clientes, sendo que 70 a 80% das parcerias, em número, são de fora da região.

Ainda em termos de parcerias, importa notar algumas situações que merecem destaque, nomeada-

mente por se tratarem de relações entre organizações de dimensão completamente oposta. Um des-

ses exemplos é a relação com a Cisco, que estando em fase de aprofundamento e formalização, é uma

realidade concreta e com um histórico consolidado. Apesar da Cisco ter em Portugal um conjunto

importante de parceiros, alguns de dimensão bastante significativa, esta parceria surge por conve-

niência de ambas as partes, através de percursos e espaços que se interceptam: o Minho Campus

Party foi o primeiro espaço significativo desses encontros mas outros surgem, como a Maia Digital.

Este cruzamento dá-se pela coincidência de se tratar de projectos em que se explora e se trabalha na

“crista” da onda tecnológica, onde ambas as empresas gostam de estar e isso torna a Eurotux um

parceiro interessante para a Cisco, obviamente não pela sua dimensão mas pela sua atitude. Curio-

samente a Cisco tem uma filosofia de “boa-parceria” idêntica à da Eurotux já que, apesar da sua

enorme dimensão, não ameaçam ninguém fora da área específica em que são especialistas. Ou seja,

uma ameaça terrível para a concorrência mas um relação “win-win” com os parceiros.

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Eurotux: uma Empresa do Minho?

Numa sociedade que se afirma cada vez mais global, em que a localização geográfica de Empresa

assume um papel cada vez menos relevante na definição da sua organização e da sua cultura, im-

porta reflectir acerca das razões que levam os responsáveis da Eurotux a afirmar as diferenças e as

vantagens de uma empresa de TI surgir no Minho, ao mesmo tempo que importa confrontar aquilo

que eram as expectativas iniciais com aquilo que a realidade veio a mostrar:

Começando pelo primeiro ponto, existe desde logo no Minho uma cultura de criação de empresas, que

se verifica também no âmbito da criação de empresas de natureza tecnológica, nomeadamente de TI.

E não apenas existe, como já está consolidada e já é reconhecida.

Uma das primeiras consequências deste facto reside na maior facilidade com que muitos quadros

jovens, nomeadamente os recém-licenciados, aceitam integrar novos projectos, muitas vezes de pe-

quena dimensão, em vez de partir para os grandes centros, particularmente Lisboa. Na realidade, a

existência desta cultura e de um património de sucesso, permite-lhes antecipar uma maior probabi-

lidade de bons resultados numa aposta no Minho do que poderiam prever se considerassem outras

regiões do país. Esta massa crítica e o associado aspecto de confiança foram decisivos no arranque

do projecto Eurotux.

Esta mesma confiança associada ao património consolidado da região, no domínio das TI/SI, permite

à Eurotux surgir de forma natural a concorrer a projectos em Lisboa ou qualquer outro ponto do

país, dado que, para além de algumas questões associada ao factor distância (5), ninguém questiona

actualmente a possibilidade de empresas de qualidade e dimensão nacional estarem sediadas no Mi-

nho. Citando o Eng. António Coutinho “ser de Braga traz distância mas traz credibilidade!”.

A própria questão “distância”, para além de actualmente surgir diluída, quer pelas acessibilidades,

quer pela dinamização das telecomunicações, surge também minimizada quando comparamos o que

são 400 Km na escala do mundo actual: não é necessário olhar para os parceiros americanos, basta

ver a realidade com que se defrontam as empresas da vizinha Espanha, para compreender que este

não é um problema de fundamento real.

(5) Quando vista na dimensão “distância física” e não da dimensão “tempo de acesso”

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Sobre o papel específico da Universidade do Minho

Importa recordar o que antes foi dito sobre a Universidade do Minho e o facto de, neste domínio,

haver uma liderança nacional – do ponto de vista tecnológico e científico, do ponto de vista do de-

senvolvimento do “cluster” de recursos e competências, do ponto de vista da cultura “OpenSource”

– que leva os responsáveis da Eurotux a afirmar que, sem estes 3 a 4 anos de avanço, a criação da

Empresa em qualquer outra região seria naturalmente muito mais difícil.

Verificava-se uma disponibilidade, sobretudo qualitativa, de recursos humanos, oriundos do “caldo

de cultura Linux” existente em torno da Universidade e dos seus alunos, o que era importante para

uma empresa de fundamento tecnológico, onde o domínio profundo das tecnologias e o gosto pela sua

evolução eram factores críticos não apenas de sucesso, mas desde logo de sobrevivência. Naturalmen-

te que o surgimento no Minho de empresas criadoras de emprego nestas áreas vai também suportar

e motivar o interesse dos alunos e da Universidade por estes domínios, pelo que desta relação de

simbiose resulta naturalmente a expansão de toda uma comunidade que se desenvolve em torno de

interesses comuns.

Desta forma, para além da disponibilidade de captação de recursos próprios, existe localmente um

interesse consolidado e continuado por estas áreas do saber e da tecnologia, o que funciona como

uma catalizador da própria actividade da empresa. Esta dinamização afirma-se a diversos níveis,

seja através da criação de condições para a reflexão sobre o desenvolvimento, o enquadramento e as

oportunidades que surgem no mundo “Linux”, seja através do desenvolvimento de “networks” liga-

das ao “OpenSource”. Esta realidade, para além de facilitar o estabelecimento de contactos e o apa-

recimento “espontâneo”de oportunidades de negócio (6), surge ainda como facilitadora de um debate

que contribui para a própria construção de soluções e para a identificação de produtos ou parceiros

relevantes para cada problema.

Uma estabilidade que consolida

Um aspecto que importa destacar quando se avalia a especificidade da região enquanto pólo de afir-

(6) Atente-se ao facto da Eurotux não ter ainda uma estrutura comercial, surgindo as oportunidades do conhecimento de “quem é quem” num universo bastante activo e solidário como é o das comunidades ligadas aos ambientes “Open Source”

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mação de empresas de base tecnológica, prende-se com uma estabilidade globalmente sentida, que se

afigura como um contraponto fundamental à dinâmica própria destas áreas do conhecimento.

No domínio dos Recursos Humanos, do ponto de vista da manutenção de colaboradores, o Minho

apresenta boas condições e tradições de um menor “turn-over” dos seus quadros, que pode encontrar

explicações, por um lado, numa menor dinâmica da oferta de emprego (“menos tentações”) e, por

outro lado, em factores culturais da região que os leva a ponderar generosamente diversos factores

de decisão, para além dos de natureza financeira (em particular quando se compara com a zona da

grande Lisboa).

Sobretudo por razões associadas aos Recursos Humanos – formação, cultura de base, ligação aos

projectos - os responsáveis da Eurotux estão conscientes que o lançamento da empresa em Lisboa

teria de ter sido feito com uma outra dimensão e com um outro investimento, implicando essa opção

um aumento substancial de risco para o projecto.

Num outro patamar - mas tendo por base um idêntico racional - a própria Eurotux reconhece que,

ter estado afastada dos grandes centros de decisão e das grandes oportunidades se, por um lado,

constituiu um “handicap” em termos de captação e desenvolvimento do negócio, por outro lado, per-

mitiu manter-se imune às tentações e desvios daquela que era a sua área de foco, tendo-lhe criado as

condições para uma efectiva consolidação nas suas actividades.

Apesar da afirmação reiterada de que o Minho constitui um factor fundamental na definição da Eu-

rotux, tal como ela é hoje, não pode deixar se ser analisado o facto de ser no exterior da Região que

a Eurotux conta com a maioria dos seus clientes e dos seus parceiros, o que traduz algum desajuste

entre aquilo que eram as expectativas iniciais e o que resulta da análise dos dados presentes.

Em termos de clientes, são percentualmente poucos. A maioria está localizada em Lisboa e no Porto,

sendo os clientes da região não tanto clientes directos mas sobretudo empresas da área das TI/SI que

integram os serviços da Eurotux nas suas propostas.

É uma empresa demasiado específica, que tem de estar virada para uma intervenção nacional, já que

o fundamental dos seus serviços e da sua mais valia não está dependente da proximidade geográfica,

mas principalmente da procura de competências muitas técnicas e muito focadas, o que normalmen-

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te se faz num âmbito de competição nacional. Adicionalmente, o facto das oportunidades de negócio

surgirem fundamentalmente do “networking” de relações e a associada ausência de força comercial

própria veio contribuir para esta situação.

Naturalmente que o desenvolvimento de capacidades comerciais próprias vai conduzir a uma procu-

ra pró-activa de clientes, sendo expectável que os resultados se comecem a manifestar numa base de

maior proximidade.

Depois dos primeiros quatro anos, pensar os próximos...

Do que atrás foi afirmado deve resultar que os primeiros quatro anos de existência se podem subs-

tanciar como um período de afirmação e consolidação. Durante este período, a Eurotux procurou va-

lidar os seus pressupostos e o reconhecimento do potencial do mercado para os serviços em torno das

tecnologias “OpenSource”, consolidou e amadureceu técnica e humanamente a sua equipa, procurou

a afirmação do seu espaço no mercado e o seu reconhecimento nas áreas de interesse “OpenSource”,

promovendo, identificando e solidificando parcerias, aos mais diversos níveis.

“O facto de acreditar e apostar nas tecnologias “OpenSource” não significa que isso deva ser enca-

rado como a verdade inquestionável de uma nova “religião” mas apenas como uma orientação na

procura de soluções, já que o pragmatismo do mercado deve motivar a procura da melhor solução,

pesando as vantagens e os inconvenientes de cada opção. De outra forma, correr-se-ia o risco de esta

abordagem não ser um factor de diversidade e abertura mas, à imagem dos sistemas proprietários,

um factor de estrangulamento do âmbito das soluções. Recontextualizando uma conhecida citação, a

teoria do “OpenSource” não pode ser um dogma mas sim um guia para a acção”. Como referia o Eng.

António Coutinho, “nós colocamos uma solução num cliente, não porque ela é “ideologicamente”

pura, mas sim porque é, em nosso entender, a melhor solução para o cliente.”

Em termos de consolidação no terreno, a Eurotux não tenciona alterar o fundamental da sua atitude,

já que as mais valias regionais que se verificaram na sua génese e se confirmaram ao longo destes 4

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anos, se mantêm perfeitamente válidas e actuais. A UM continuará a ser o seu espaço privilegiado de

recrutamento de técnicos e a “base” tecnológica permanecerá na região. Alterações nesta distribui-

ção serão fundamentalmente derivadas de algumas alterações na abordagem comercial, o que passa-

rá pela instalação, em curso, de uma presença comercial no Porto e, possivelmente, pela adopção de

idêntica atitude para Lisboa ao longo destes 4 anos.

Na realidade, depois de uma fase de consolidação, em que os papeis comerciais eram assegurado por

outras funções, fosse pela gestão da Eurotux, fosse pelo próprio Director Técnico, nomeadamente

na elaboração de propostas, importa reequacionar as competências comerciais para uma fase de

expansão - sem com isso por em causa o papel fundamental que os técnicos tem que continuar a ter

na elaboração de propostas.

Cumulativamente, porque ao longo destes anos foram sendo desenvolvidos produtos específicos na

sua área de actuação, é chegado o momento de rentabilizar esse património, o que implica a criação

de uma estrutura comercial para os colocar no mercado: um produto desenvolvido na área dos “hots-

pots” que está pronto a ser entregue como uma solução completa “chave-na-mão”, é um exemplo de

suporte a essa necessidade.

Uma outra via de expansão reside no identificar de uma janela de oportunidade que se começa a abrir

para a penetração do Linux no mercado dos “desktops”. Não tanto no mercado particular, onde algu-

mas especificidades - o espaço dos jogos, o software “pirata, a instabilidade do ambiente” - permitem

antever mais dificuldades para a penetração do Linux, mas sim no mercado empresarial, onde razões

de gestão associadas aos custos de licenciamento e a estabilidade do ambiente de cada colaborador

permitem antever um novo espaço de intervenção, para o qual a Eurotux se está a dirigir. Por outro

lado, existe a expectativa de que o aumento de utilizadores motive o aparecimento de mais aplicações,

e que desta forma esteja lançado um ciclo “virtuoso” que eleve o Linux a um novo patamar.

Além disso, começa a sentir-se que os fabricantes de aplicações empresariais podem iniciar um pro-

cesso de adopção de infra-estruturas “OpenSource”, já que desta forma eliminam da sua solução os

custos de “software” de base e minoram os de “hardware”, libertando os recursos financeiros do

cliente para a “sua componente” e os serviços que lhe estão associados.

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Esta visão de expansão para os próximos 4 anos surge assim associada ao alcançar de uma matu-

ridade e de um património com significado, ao desenvolvimento do espaço do próprio Linux e a um

reforço da agressividade comercial que deverá tornar esta visão efectiva no momento em que se veri-

fique a aguardada retoma do mercado.

... a ligação à Universidade, que tem estado institucionalmente quase inactiva - pelo interesse em

manter alguma separação de espaços e também porque a Eurotux não é uma empresa que necessite

de estar na vanguarda extrema da inovação tecnológica – deve ser reforçada no futuro, pela proxi-

midade geográfica, pela origem da sua força de trabalho, pela comunhão de interesses em algumas

áreas. Esta perspectiva de incremento da ligação à Universidade também surge associada à ideia de

que a Universidade tenderá a reforçar a sua presença no exterior e, assim sendo, a Eurotux surge

como um parceiro natural. O Minho Campus Party traduz, embora de uma forma particular, o es-

paço para essa colaboração. Até porque, no entender da Eurotux, o reforço de modelos e a definição

de regras que privilegiem a relação entre a Universidade e empresa são basilares se se pretende,

efectivamente, desenvolver o potencial que existe para a afirmação da região no espaço da inovação

tecnológica, em particular, nas tecnologias de informação.

A internacionalização da empresa, que se chegou a equacionar no início do projecto, tem estado

fora do horizonte mais próximo, dado que os serviços estão fortemente dependentes da presença de

recursos e as suas deslocações retiram alguma competitividade, sobretudo num período de excesso

de oferta.

Em jeito de conclusão…

Se ao iniciar a leitura deste caso, um leitor menos integrado “neste pequeno grande mercado das

Tecnologias de Informação” poderia questionar o porquê do caso Eurotux, poderá certamente agora

aferir o exemplo que se afirma neste conjunto de equilíbrios. O equilíbrio entre a inovação tecnológi-

ca e o pragmatismo das soluções, entre uma génese em “meio académico” e uma atitude empresarial,

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entre o foco na tecnologia e a preocupação com os Recursos Humanos, entre a pequena dimensão e

as parcerias para grandes projectos, entre o aproveitamento das mais valias da região e a afirmação

nacional, entre o potencial de crescimento e a necessidade de consolidação, e, ainda – porque não

afirmá-lo – entre o rigor das soluções tecnológicas e o gozo da sua fruição.

Nota Final: Este texto foi integralmente produzido em Open Office, tendo para os autores sido a primeira utilização a “sério” de um ambiente de escritório “OpeSource”. Esta foi uma forma de melhor compreender e mesmo de validar algumas das opiniões e das percepções da Eurotux. Pelo valor pedagógico e pelo potencial desta pequena experiência, aqui fica o reconhecimento à Eurotux, por a ter indirectamente provocado.

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A nova geração: Mobicomp

Introdução

O mundo assistiu ao lançamento dos “pequenos PCs”, os designados Personal Digital Assistants

(PDA) ou os pocket PC, do tamanho de uma agenda e com capacidade computacional para supor-

tar as necessidades de um knowledge worker. A convergência das tecnologias de computação e de

comunicação produziram, no fim da década de 90, dispositivos resultantes da fusão dos “pequenos

PCs”, com a sua capacidade computacional, com os telemóveis, que acrescentaram a capacidade de

transmissão de voz e de dados. O próprio mercado sofre um reposicionamento, pois os habituais

fornecedores de equipamento e de software de outrora campos distintos, lutam ou aliam-se hoje no

mesmo campo. Exemplos da Microsoft, Motorola, Nokia, Sun, entre outros, surgem como players

nesta arena da mobilidade.

A Internet e a sua utilização, quer pessoal como profissional, foi o boom dos finais do século XX,

a sustentação da era digital ou da sociedade do conhecimento. Como seria natural, a adopção de

uma tecnologia leva necessariamente à sua evolução, pois fruto da sua utilização são identificados

novos cenários de exploração e novas necessidades. Não será estranho que o acesso à informação

em qualquer sítio e a qualquer altura tornou-se numa necessidade clara, algo que o cabo que liga o

computador à rede não permite. A mobilidade passa a ser o termo chave em torno do qual surge um

mercado de serviços e de produtos não nigligenciável, sendo mesmo apontado como o único modo de

aceder à informação num futuro próximo.

A NOVA GERAÇÃO: MOBICOMP


João Nuno Oliveira

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Sobre a MobicompGénese da empresa

As raízes da Mobicomp podem ser encontradas na parte final da década de 90, com o interesse pes-

soal de parte dos seus membros fundadores nos gadgets móveis que então começavam a ser lançados

em eventos internacionais como a CeBit. Estes dispositivos anunciam o que hoje é conhecido por

mobilidade, ou seja, a capacidade de interagir electronicamente sem a exigência de um cabo de co-

municações junto a uma qualquer parede.

Seguiram-se algumas experiência com PDAs e realizadas em contexto universitário (7), também

junto da camada discente, com projectos ao nível das licenciaturas. Este ambiente isento de pressões

de natureza comercial foi propício à aquisição de conhecimento sobre esta tecnologia emergente e

sobre os cenários de utilização e de exploração que esta permitia. Em 1999 é um pequeno projecto

com o Jornal “O Público”, com o recurso a PDAs. É importante reconhecer que o mercado da mobili-

dade nesta altura não existia, mesmo em termos internacionais. Eram conceitos novos que arrasta-

vam paradigma novos também, pelo que o mercado para soluções de mobilidade era extremamente

reduzido e ainda em fase de experiência. A própria tecnologia encontra-se ainda muito incipiente, e

largura de banda das comunicações móveis é muito estreita. A título de contextualização em termos

nacionais, em 2000 foi lançado o serviço WAP, o UMTS é um futuro próximo e optimista e o GPRS

começa a ser explorado.

A percepção que o mercado da mobilidade viria a ser uma realidade comercial, talvez um nicho ini-

cialmente para depois crescer à medida que o “any place, any time” assume um papel importante

na forma como se acede a conteúdos e a serviços, cria a oportunidade para um projecto empresarial,

estimulado pela janela de oportunidade que a mobilidade representava. Esse projecto, actual Mobi-

comp, forma-se durante o primeiro semestre de 2000, com a multiplicação de contactos e a explora-

ção de mercado, e formaliza-se em Junho do mesmo ano.

(7) Universidade do Minho, Departamento de Informática(www.di.uminho.pt)

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Posicionamento

Em 2000, a Mobicomp assume que a sua área de actuação é centrada na mobilidade, ou seja, no de-

senvolvimento de produtos e serviços para suportar o acesso móvel a conteúdos e serviços, fazendo

uso dos dispositivos móveis que começam a ser lançados no mercado. É objectivo principal da Mo-

bicomp ser reconhecida como uma empresa de referência nessa área e para tal sentiu desde o seu

arranque que era importantíssimo manter o focus neste domínio e impedir a incursão oportunística

ou planeada por outras áreas de negócio com alguma afinidade. É preciso notar que janela de opor-

tunidade era na mobilidade e não noutras tecnologias ou sistemas, que ao alargar o seu âmbito de

actuação entraria em nichos ou mercados com players já estabelecidos e perderia as suas caracte-

rísticas diferenciadoras, e principalmente que para se ser bom nesta área é necessário investir em

investigação e não ter horizontes de curto prazo. Ao contrário de outras empresa que na altura se

aventuraram na mobilidade, a Mobicomp reconheceu que o futuro é que seria interessante e não o

presente, pois este era necessário para criar as fundações para o futuro. Era tempo de investigar e

de preparar uma empresa forte do ponto de vista das soluções e produtos oferecidos, do know-how

tecnológico e da capacidade de gestão.

O arranque

Perante a necessidade de escolher uma localização geográfica na qual se instalar, a empresa equa-

cionou um conjunto de alternativas. A cidade de Lisboa foi uma das opções consideradas, dado que

nesta área de negócio é lá que estão os centros de decisão do mercado alvo que a Mobicomp pretendia

atingir, sendo uma área que tem a maior concentração de clientes e de peopleware de tecnologias em

termos nacionais. Contudo, esta opção foi eliminada pois os custos que ele implicava eram insupor-

táveis para uma empresa em fase de arranque. É preciso notar que no ano 2000 o valor de mercado

dos recursos humanos nas tecnologias de informação era elevadíssimo e estes eram escassos. Se

acrescermos os custos inerentes ao espaço físico e restante logística, rapidamente se constata que é

a opção mais onerosa. A solução passava por uma localização no Norte do país, Porto ou Braga. Na

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comparação entre estas duas cidades, Braga acaba por ser seleccionada, pois apesar de a cidade do

Porto ser a segunda cidade do país, a distância entre ambas é diminuta e os custos de instalação e

arranque são sensivelmente inferiores, além de que Braga é o domicílio de parte dos membros fun-

dadores da empresa.

Porém, houve mais um factor ditou a escolha por Braga. A presença da Universidade do Minho (8),

através dos seus cursos superiores de tecnologias de informação, produz um número significativo

de jovens licenciados que, se tiverem a oportunidade de encontrar desafios empresariais cativantes,

poderão optam por ficar na região a iniciar e a desenvolver a sua carreira profissional.

A grande questão ao seleccionar Braga como o domicílio empresarial é sempre o de saber se este facto

não irá impedir a empresa de ser um player nacional e remetê-la para um papel regional.

Não de menor importância, a realização do capital inicial, indispensável para assegurar a vida de

empresa nos seus primeiros momentos, foi conseguida com o recurso a capitais próprios. Apesar de

cenários como o de capital de risco terem sido analisados, a opção pelos capitais próprios prevaleceu,

por terem considerado que o projecto se encontrava numa fase prematura de desenvolvimento para

poder encarar, de forma mais sustentada, outras abordagens. A rede de contactos estabelecida an-

tes do arranque formal do projecto e o levantamento inicial de oportunidades foram extremamente

importantes, pois proporcionaram os primeiros projectos críticos para assegurar o crescimento da

empresa.

Formação As empresa tecnológicas têm frequentemente um défice na componente de gestão empresarial. Uma

explicação possível pode ser encontrada na forma como estas empresas surgem. São projectos que

normalmente são liderados por pessoas com formação e experiência no desenvolvimento de soluções

tecnológicas e com um foco excessivo na tecnologia, seja na forma de produto ou de serviço. Perante

uma boa ideia e um bom protótipo, algumas pessoas evoluem desse patamar para um projecto em-

presarial. O mundo está repleto de exemplos bem sucedidos e de muitos outros, provavelmente em

(8) (www.di.uminho.pt)

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maior número, mal sucedidos.

Sem querer conjecturar sobre as razões de sucesso e de insucesso, tema já de si vasto e complexo, há

uma razão que surge consensual, que são os skills de gestão, sejam eles alimentados por formação

ou por experiência. Uma empresa tecnológica continua a ser uma empresa, e como tal exige dos seus

administradores competências na gestão dos recursos humanos ou financeiros, em aspectos como

rentabilidade, investimento, cadeia de distribuição, entre outros, skills que extravasam em muito a

mera excelência tecnológica. De referir que um dos aspectos pedagógicos da febre do empreendedo-

rismo e do capital de risco que se viveram na época da “nova economia”, termo entretanto em desuso,

foram os planos de negócios. A necessidade de explicitar os custos e as receitas de um exercício de

empreendedorismo num documento foi um acto formativo muito importante.

Este problema foi resolvido pela Mobicomp logo à partida, com a constituição do núcleo de gestão por

quatro pessoas, duas com origem tecnológica e outras duas com origem e experiência na gestão de

empresas tecnológicas. Desta forma, o “caldo” empresarial estava munido dos skills necessários para

criar a empresa, fazê-la sobreviver nos momentos iniciais e prosperar a partir daí.

Os primeiros projectos

O início de uma empresa é um momento muito difícil da sua vida, pois não existem projectos pas-

sados que possam indiciar a sua credibilidade e a experiência comprovada no terreno é diminuta. O

know-how que a empresa detém sobre a tecnologia e o mercado é por isso limitado. Estas contrarie-

dades são um obstáculo sério quando uma empresa procura iniciar a sua actividade e necessita dos

seus primeiros projectos para suportar o seu arranque, para poder superar esse momento de fragili-

dade inicial. No caso da Mobicomp, esses argumentos vêem-se atenuados, dado que ao ser uma área

inovadora não existem concorrentes já estabelecidas e o mercado encontra-se virgem. É um mercado

para o qual todos partem da mesma posição, uma vez que nem é possível obter vantagem competitiva

através de um maior conhecimento tecnológico e de negócio sobre soluções de mobilidade.

A Lusomundo foi o primeiro cliente da Mobicomp, com um projecto designado por “bilheteira móvel”,

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e ganho em concorrência com outras empresa já estabelecidas no mercado. Aparentemente, algo que

à partida poderia ser um factor de confiança acrescida como é ter visibilidade no mercado com projec-

tos passados não impediu que uma empresa sem portofolio como era a Mobicomp ganhasse o concurso.

É necessário notar que em 2000 as empresas da “nova economia” estavam no seu auge e temas como

o empreendedorismo, capital de risco, inovação e “despeça-se já” dominavam o panorama nacional

de tal modo que a lógica do mercado de IT no mundo, e em Portugal, alterou-se profundamente. Foi

uma época cheia de oportunidades, nomeadamente para novas empresas, porque encontraram um

clima propício para se lançarem. De alguma forma, esses tempos conturbados, de ruptura, com no-

vas tecnologias, novos clientes e novas necessidades, criaram espaços para que pequenas empresas

pudessem evoluir e ombrear com empresas maiores na oferta de produtos e serviços.

Logo após o episódio Lusomundo segue-se o operador de telecomunicações móveis TMN, um verda-

deiro grande cliente à escala nacional. Este cliente marcou o ponto de viragem da vida da empresa,

elevando-a para o segmento de mercado de ambicionou desde o seu início, os grandes clientes na-

cionais. A Mobicomp reconhece que o seu esforço no anterior projecto com a Lusomundo foi deter-

minante na demonstração da sua mais-valia técnica e de projecto e, uma vez mais em concorrência

com outras empresas estabelecidas no mercado, consegue um primeiro projecto com a operadora

TMN, o início de uma relação forte que dura até aos dias de hoje, na qual a Mobicomp surge como

a parceira de eleição no desenvolvimento de soluções e de sistemas específicos para o mercado das

telecomunicações.

Um facto que realça o grau de preparação da empresa ao entrar no mercado das soluções móveis, logo

a partir do seu ano de arranque, é a atribuição do prémio “Prémio Empresas – Tecnologias de Infor-

mação”, pela ANETIE, no ano 2000, com o prémio “...na Categoria TI - Inovação à Empresa MOBI-

COMP - Computação Móvel, Lda., pelo seu pioneirismo e destaque no desenvolvimento de soluções de

alta tecnologia para PDA - Personal Digital Assistant, dispositivos sem fios e telefones móveis.” (9), a

par das outras empresas como a Altitude Software e a Primavera, também vencedores no ano 2000.

(9) Retirado do website da ANETIE (www.anetie.pt)

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A Mobicomp hoje

A empresa conta actualmente com um quadro de cerca de vinte pessoas, localizadas principalmente

na sua sede em Braga. É um grupo constituído essencialmente por quadros com curso superior em

tecnologias de informação.

Ao procurar estar centrada na mobilidade, a Mobicomp apresenta no presente produtos e soluções

principalmente para quatro domínios: operadores de telecomunicações, com destaque nacional para

o cliente TMN, soluções para banca, nomeadamente o sistema de “banca móvel” produzido para o

banco BCP, para o domínio do retalho, onde se destaca a colaboração com a Empresa Enabler do gru-

po Sonae, e, por último, o grupo das utilities, com as soluções de sales force automation ou dissemi-

nação de conteúdos. Para além das soluções finais enunciadas anteriormente, a Mobicomp procura

desenvolver plataforma horizontais como as plataformas de SMS e de MMS (10), ou de disponibiliza-

ção de conteúdos de forma independente do dispositivo.

Estratégia de crescimento

Crescer é o objectivo de qualquer empresa, pois isso representa um acréscimo nos ganhos dos seus

accionistas. A Mobicomp não foge à regra e os seus indicadores exibem um crescimento da factura-

ção todos os anos desde a sua fundação, mesmo no ano de 2003, no qual, como é conhecido, o sector

tecnológico sofreu uma quebra importante.

Provavelmente, uma das decisões mais relevantes para este crescimento foi a forma como abordou o

mercado. A Mobicomp não encarou o domínio das soluções de mobilidade com uma perspectiva de fa-

cilidade, de ganhos imediatos. A visão dominante sobre esta questão da mobilidade, principalmente

na utilização de dispositivos móveis para aceder a serviços e conteúdos, como uma extensão do inter-

face web, este sim o meio principal. Estavam deste modo a privar a mobilidade dos seus próprios pa-

radigmas, do seu domínio. A Mobicomp reconheceu este problema e sempre acreditou que as soluções

móveis têm contextos próprios, têm use-cases distintos, e que apelam a paradigmas e a tecnologias

apropriadas. Isto significa que é uma área que exige investigação e criação de conhecimento para que

(10) A plataforma de MMS foi lançada em 2002, com os “Golos MMS”, serviço do operador TMN, lançado para o Mundial de Futebol de 2002, realizado na Coreia

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seja possível oferecer serviços e produtos de real valor acrescentado aos clientes. A Mobicomp aplica

uma enorme parcela da sua massa humana nas tarefas de investigação e desenvolvimento, pois só

desta forma é que se consegue afirmar no mercado e surgir preparada para enfrentar os desafios

actuais e futuros, dentro e fora de Portugal.

Poder-se-ia pensar que para a Mobicomp lidar com o novo paradigma da mobilidade seria mais fácil

do que para outras empresas já estabelecidas no mercado noutras áreas, pois não teve que passar

por uma fase de reformatação das visões sobre a tecnologia e a sua utilização. Para as outras, há

sempre um olhar para as novas tecnologias que ainda está enquadrado por antigos paradigmas. Há

também uma mistura de ciclos de vida de produtos e serviços de natureza distinta. Uma empresa

já estabelecida numa área e que inicia uma nova área tem que respeitar que ambas estão num mo-

mento diferente do seu ciclo de vida, uma com elevados índices de rentabilidade enquanto que a nova

área encontra-se numa fase de investimento e que só no fim de um período de tempo é que poderá

ser rentável. Enquadrar ambas as áreas nas mesmas políticas e pressões comerciais é condenar ao

fracasso a mais frágil. A Mobicomp ao nascer para esta área de negócio, teve a oportunidade de a

abordar de uma forma menos viciada.

Fundamental para o crescimento da empresa foi o delimitar preciso das suas fronteiras de actuação,

as soluções de mobilidade. O crescimento nunca se daria por expansão da Mobicomp para áreas com-

plementares em termos de tecnologias e sistemas, mas sim por mais soluções e produtos de mobili-

dade. Este foco determinado obriga a empresa a ignorar oportunidades que vão surgindo um pouco à

margem deste domínio, mas ao mesmo tempo canaliza os esforços toda a empresa no mesmo sentido,

para deste modo fortalecer a sua posição no mercado, criar uma imagem própria, obter e rentabilizar

todo o know-how obtido. Este foco quase militante nas questões da mobilidade é uma das principais

características da empresa.

Cabe à estratégia de parcerias assegurar o crescimento da empresa. Ao não querer ocupar terrenos

que fujam da sua área de actuação, a Mobicomp surge como o parceiro para a mobilidade de outras

empresas, como complemento das soluções e serviços destas. Estas parcerias de negócio não são de

fácil de gestão e a empresa reconhece que tem tido boas e menos boas parcerias. Ao ser reconhecida

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como uma empresa com valor na sua área, sofre com as tentativas de “cópia” dos seus produtos e

serviços. Segundo a empresa, há actuações que procuram principalmente aproveitar a parceria para

“ver como funciona” e tentar replicar internamente, de modo a adquirir competências nesta área.

Esta estratégia de shortcut não funciona, pois não é capaz de dar sustentação à área da mobilidade

que essas empresas procuram possuir e é um reinventar da roda que não produz valor acrescentado

no médio e longo prazo. São este horizontes de gestão que Mobicomp aceita para si própria e que

determinam a sua postura de inovação e valo acrescentado das suas soluções.

Ao reconhecer que o crescimento do negócio da empresa obriga ao seu próprio crescimento, ao nível

de recursos humanos nomeadamente, bem como a alterações organizacionais, pois novas funções e

processos de gestão serão criados, a Mobicomp iniciou um processo de criação do seu sistema de ga-

rantia da qualidade, com o recurso à certificação pela norma ISO900:2000. Esta atitude é uma boa

prática de gestão, pois vai dotar a empresa dos mecanismos de gestão que lhe permitirão crescer de

forma sustentada, sem que esse crescimento coloque em causa a qualidade dos serviços e das solu-

ções que produzirá, e com isso minorar as naturais “dores de crescimento”.

Internacionalização

A Mobicomp nasceu com ambições internacionais e parece inclusive que o mercado nacional foi a

área de testes e de incubação, sentimento que poderá a vir ser confirmado no futuro. Se se reparar

nos clientes alvo da empresa e nas soluções que produz, principalmente as que são destinadas às

operadoras de telecomunicações, constata-se que nada impede a empresa de abarcar clientes noutros

países europeus, a não ser a sua estrutura interna e a capacidade para lidar com um cenário de inter-

nacionalização. Note-se, por exemplo, que o website da empresa está todo em língua inglesa, o mesmo

acontecendo com a documentação interna..

Neste momento a empresa tem projectos além-fronteiras, muitos dos quais fruto da colaboração com

clientes que actuam nos mercados extra-Portugal. A título de exemplo podem ser citados os casos do

Banco BCP, com os projectos de “banca móvel”, na Polónia, ou em Inglaterra, na Tesco, através da

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colaboração com a empresa Enabler/Grupo Sonae. Outras oportunidades surgem através do relacio-

namento existente com parceiros tecnológicos.

Contudo, não é este tipo de internacionalização que a empresa procura, fruto da exploração de opor-

tunidades, mas sim a criação de empresas Mobicomp em determinados mercados europeus. Esta

movimentação já se iniciou no ano de 2003, com a abertura de um escritório em Madrid e constitui-

ção de uma equipa de índole mais comercial. Seguir-se-á em 2004 o mercado inglês. A estratégia, tal

como está a ser equacionada actualmente, consistirá na constituição de empresas “locais”, a Mobi-

comp Espanha ou a Mobicomp UK, e procurar que essas empresas tenham uma dinâmica própria,

com estruturas e comportamentos adequados ao mercado e ao contexto social e económico em que

pretendem intervir.

Com este cenário traçado pode depreender-se que o mercado nacional foi o mercado berço da Mobi-

comp. Apesar de ser de reduzida dimensão, quando comparado a outros países europeus, não deixa

de ser um mercado sofisticado e com elevados índices de adesão à tecnologia móvel. Muitas das solu-

ções presentes em Portugal são inovadoras e sem precedentes no mercado europeu, com o exemplo a

plataforma de distribuição das imagens dos golos, em MMS, no operador TMN, aquando do mundial

de futebol na Coreia. Estas e outras soluções são perfeitamente exportáveis para vários mercados, o

que faz de Portugal uma excelente plataforma de testes, sem contudo menosprezar o valor comercial

desse mesmo mercado.

A internacionalização far-se-á apenas por produtos e não serviços, ao contrário do que sucede actu-

almente no mercado nacional. A estratégia da Mobicomp será centrada na investigação e desenvolvi-

mento de produtos, libertando os serviços que esses produtos geram para entidades parceiras.

A tecnologia da mobilidade

O domínio dos dispositivos móveis tem ainda uma curta história mas que não o impede de ser um

foco de atenção pelos valores de mercado e de investimento que representa, pelas empresas produ-

toras de tecnologia que nele actuam, pelas constantes e evoluções tecnológicas e, por último, pelos

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cenários futuros traçados para a utilização universal de tais dispositivos.

A história dos dispositivos móveis é muito recente e os créditos da sua paternidade devem ser atri-

buídos à empresa americana Palm. Desde o lançamento das primeiras unidades que este mercado

não tem parado de crescer e as perspectivas futuras são promissoras. Contudo, actualmente, os

dispositivos móveis PDA-like não estão generalizados. Atraem sobretudo profissionais, muitos dos

quais associados às tecnologias de informação, early adopters e tecnólogos capazes de investir na

última novidade de gadget. A tendência é claramente a de abarcar um mercado de utilizadores mais

vasto e um contributo positivo vem da elevada taxa de utilização de telefones móveis nos mercados de

consumo ocidentais. Estes dispositivos ganham cada vez mais características que fazem prever que

num futuro próximo o telemóvel de “monsieur tout le monde” terá características computacionais e

de transmissão de dados.

Neste contexto de guerra declarada, as empresas que desenvolvem serviços e soluções móveis vêm-

se perante súbitos desenvolvimentos de mercado que o afectam de sobremaneira. Por exemplo, a

entrada da Microsoft neste mercado, a discussão sobre o futuro para o Symbian, o surgimento dos

smartphones, a perda de liderança da Palm, entre outros acontecimentos, não proporcionam esta-

bilidade tecnológica e é necessário tomar decisões e definir estratégias. A Mobicomp procurou não

ter uma abordagem tecnológica, pois tal obrigá-la-ia a seleccionar a tecnologia e inerentemente o seu

fornecedor, e isso seria uma aposta arriscada dada a instabilidade do mercado. A Mobicomp estaria

a colocar nas mãos do seu fornecedor de tecnologia uma parte da responsabilidade do seu sucesso ou

insucesso.

A estratégia seguida passou por privilegiar uma abordagem centrada no cliente, seleccionando a Mo-

bicomp para as suas soluções a tecnologia mais adequada. Se um cliente recorre mais a tecnologias

Microsoft então poderá ser essa a plataforma seleccionada, ou então Java ou uma outra. Esta via faz

com que a Mobicomp não se especialize apenas numa plataforma e não crie laços estreitos e exclu-

sivos com um fornecedor. Esta exclusividade é algo que poderia trazer vantagens, como aproveitar

a própria máquina de marketing e comercial do fornecedor para distribuir produtos e soluções. No

entanto, como referido anteriormente, o estado actual do mercado faz com que não seja uma boa

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opção apostar tudo numa dada tecnologia e a estratégia focada no cliente parece ser a mais correcta.

Porém, o facto de trabalhar com todas ou quase todas as plataformas existentes no mercado impli-

ca um acréscimo de esforço de investigação e desenvolvimento, pois todas terão que ser estudadas,

avaliadas e realizado desenvolvimento específico. Não será estranho por isso que a Mobicomp tenha

desenvolvido plataformas que são multidispositivo, ou seja, reconhecem a natureza do dispositivo

móvel que acede a um dado serviço e adaptam o serviço e os conteúdos à sua natureza.

Fazendo o balanço entre as vantagens e as desvantagens de uma abordagem centrada na tecnologia

e uma outra centrada do cliente, a Mobicomp escolheu a segunda e sente que foi uma aposta ganha.

A empresa sente que o seu negócio seria negativamente afectado se neste momento houvesse um

alinhamento tecnológico em detrimento de uma abordagem centrada no cliente.

Esta opção abre espaço para o tecer de algumas considerações sobre as parcerias tecnológicas. A

Mobicomp exibe parcerias de índole tecnológica com todos ou quase os fabricantes mundiais de dis-

positivos e sistemas para soluções móveis. Exemplos como a Nokia, Microsoft, Sun, IBM ou a Moto-

rola, figuram nesse conjunto. Esta situação não é algo muito frequente, pois o mais comum é encon-

trar relações muito estreitas e exclusivas entre os fabricantes e as empresas que empregam os seus

produtos. Normalmente, é através do estabelecimento de relações desta natureza que os grandes

fabricantes montam as suas redes de distribuição, caracterizadas pela exigência de exclusividade na

tecnologia empregue a troco da utilização de toda a capacidade tecnológica do fabricante, bem como

a sua força de marketing. No caso Mobicomp, não se assiste a nenhuma relação dominante de um

fabricante, trabalhando a empresa livremente com quem considerar mais apropriado para a solução

que pretende desenvolver. Este posicionamento relativamente aos fabricantes é inerente à estratégia

centrada no cliente que a empresa adoptou, mas também porque é possível que isso aconteça no mer-

cado actual. As empresas perceberam que não podem pedir esse tipo de relacionamento e que mesmo

isso seria mau no estágio actual de maturidade do mercado.

Um outro tema que dominou o panorama das comunicações móveis foi o UMTS, acrónimo de Univer-

sal Mobile Telecommunications System. Muitas foram as promessas feitas nos anos iniciais do século

XXI. Em termos simples, a principal característica é poder ter uma largura de banda nas comuni-

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cações móveis muito superior à actual, o que tornará possível a videoconferência por exemplo, bem

como um acesso muitos mais conteúdos e serviços. A mudança seria tão radical, que dos telemóveis

passar-se-ia para dispositivos chamados infomóveis, com configurações e aspectos que no ano 2000

eram apenas imaginação. Foi uma época também marcada pelos investimentos avultados que as

companhias de telecomunicações europeias fizeram nas aquisição das licenças de exploração da rede

de UMTS sem que houvesse um horizonte conhecido para que a rede fosse uma realidade e depois

disso uma realidade rentável. A chamada terceira geração de telemóveis, ou 3G, encontra-se prestes

a iniciar a sua vida comercial, depois de vários adiamentos em vários países, incluindo Portugal. En-

tretanto foi lançada a rede GPRS, General Packet Radio Services, ou 2,5G (geração 2,5), que oferece

uma largura de banda superior à da rede GSM mas ainda longe do UMTS. Esta geração intermédia

veio proporcionar serviços móveis que diminuíram a necessidade da terceira geração, contribuindo

de certa maneira para o adiamento da sua entrada em comercialização. Mas principalmente, con-

tribuiu para a eliminação ou pelo menos atenuação do efeito disruptivo que o UMTS teria nos anos

anteriores. Os paradigmas e os use-cases do UMTS não se perspectivam como inovadores mas mais

como uma continuidade dos actuais. A Mobicomp tem já soluções a funcionar em UMTS, algumas

das quais fruto de processos de migração de outras plataformas.

O Minho e a Mobicomp

Durante os últimos anos emergiu algo que se denominou como “Minho Digital”, um agregado de en-

tidades, de vontades e de empreendedorismo, que procura colocar a região do Minho como uma zona

de referência em termos de produção de TICs no panorama nacional e também internacional. É uma

zona geográfica onde estão instaladas algumas das empresas principais em determinados sectores,

onde há uma razoável densidade de empresas tecnológicas, onde existe uma universidade (Universi-

dade do Minho) responsável pela formação de cerca de trezentos licenciados por ano em TICs, onde

actua uma associação de empresas (Associação Industrial do Minho) com visão para as questões

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tecnológicas, onde um pólo de investigação (Idite-minho) procura fazer a ponte entre universidade-

empresas, e onde até faz sentido que surja, pelo menos para alguns, o “Silicon Valey” português.

O projecto “Minho Digital” concretizou-se com a criação da empresa MinhoDigital.com, no ano de

2000, tendo como accionistas muitas empresas que pertencem ao tecido digital da região.

Como já foi referido anteriormente, a escolha da cidade de Braga para a localização da Mobicomp

utilizou alguns dos mesmos argumentos, principalmente a relativa facilidade em recrutar recursos

humanos. A própria Mobicomp é uma das empresas associadas do MinhoDigital.com, a par de mais

de duas dezenas de outras. Esta opção por Braga não é fácil, pois muitas vezes é difícil contrariar a

ideia de que “se está em Lisboa então actua à escala nacional, se está no Porto, actua no Norte, e se

está em Braga, é para o Minho”. No entanto, a sua vocação mais global faz com que a escolha por

Braga seja apenas uma opção de localização.

A questão coloca-se agora em sabe até que ponto a existência de um “Minho Digital” forte e credível é

importante para a Mobicomp e vice-versa, e de como tem sido a construção desta relação. Há de facto

um conjunto de empresas com algum peso em termos nacionais, e mesmo com algumas iniciativas

internacionais, que estão localizadas nesta região. Isto é algo que só por si apresenta algumas van-

tagens, principalmente para a retenção de quadros superiores, pois estes não precisam de se transfe-

rirem para outras zonas para poderem prosseguir as suas carreiras ou iniciativas empresariais uma

vez que lhes é oferecida uma alternativa viável em termos locais. Sendo que os custos de viver na

região são mais reduzidos quando comparados com os custos de centros como Lisboa e Porto, tem-se

então mais uma vantagem para essa retenção. Este grupo de empresas contribui de igual modo para

a credibilização da região em termos de know-how tecnológico, pois com esse cartão de visita cada

vez menos é necessário responder à pergunta do “porquê Braga?” ou “porquê o Minho?”. Por último,

uma região forte atrai investimento e mais empresas de TICs, o que gera um ciclo virtuoso.

Se é fácil reconhecer este potencial, mais difícil é obviamente traduzir este potencial em acções

operacionais com retorno para a região e para o grupo de empresas tecnológicas. O cluster digital do

Minho arrisca-se, e é um risco natural destas iniciativas, a ser a mera soma das partes, pelo que se

exige que haja cooperação entre as empresas. A sociedade MinhoDigital.com nasceu com esse pro-

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pósito, sabendo que o desafio não é fácil. Nesta matéria, a Mobicomp confessa que essa cooperação

tem sido muito vaga, pontual e com resultados diminutos. Os motivos poderão ser encontrados na

personalidade das pessoas envolvidas, na sua história e na sua cultura empresarial. Há um défice de

cultura de cooperação, quer seja no acreditar que esta tem mais-valias para os envolvidos, como nas

questões associadas à operacionalização de uma oportunidade de cooperação. É aqui apontado para

a Universidade do Minho o papel entidade de estruturante ou de moderador deste esforço de coopera-

ção na região, embora sem especificar o modo como esse papel pudesse ser desempenhado.

Exemplos de esforço congregado com valor o cluster de TICs seria o da formação especializada, algo

oneroso para as empresas da região, uma vez que são obrigadas a deslocar quadros para outras zo-

nas para receberem formação. Um esforço concertado entre as empresas do cluster poderia trazer

essa formação para a região, com a natural descida dos custos e a facilidade de ter mais quadros em

formação.

A investigação / Inovação

A Mobicomp assume-se como uma empresa que tem na investigação e na inovação os seus vectores

estratégicos e isso é patente na maioria dos projectos que assume. Por exemplo, a área de I&D é

que mais número de pessoas alberga. Esta postura tem pelo menos duas razões que a assistem. A

primeira é porque a Mobicomp considera que o mercado das soluções móveis assim o exige, como já

discutido anteriormente, e a segunda porque a empresa reconhece que a investigação é fundamental

no crescimento de know-how acumulado e na manutenção da empresa na liderança de mercado.

O que é “investigação” para a Mobicomp é algo pautado pelo “time-to-market”, ou seja, é uma activi-

dade que deverá obrigatoriamente produzir resultados que acrescentem valor, resultados que directa

ou indirectamente sejam premiados pelo mercado de consumo e, como tal, têm uma janela de oportu-

nidade ou temporal que deverá ser cumprida, com o risco de perderem a sua validade ou utilidade.

Com esta visão, a Mobicomp tem-se deparado com alguns problemas quando procura ou intervem em

acções conjuntas com outras unidades de investigação normalmente associadas em estabelecimentos

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de ensino superior. Na origem destes problemas esta, segundo a empresa, na diferente perspectiva ou

o diferente sentir do que é “time-to-marketing” . Não se trata tanto de uma acusação mas mais de

uma constatação que há objectivos distintos e que tal leva a diferentes pressões e velocidades. Apesar

de algumas oportunidades de cooperação universidade-empresa serem bem sucedidas, é a excepção

e não a norma.

Um factor que promove este desfasamento é o factor “subsídio” ou apoio. A investigação tem sido

alvo de vários programas de incentivo, é apontada como uma área chave na dinamização do tecido

económico português, uma mais-valia visível da capacidade lusitana de ombrear com outros países

europeus. Contudo, salvo casos de sucesso reconhecido, o sentimento é que a investigação nacional

continua a não produzir os resultados esperados. A Mobicomp sente que se tem promovido em dema-

sia a investigação “subsidiada”, algo que, após alguma reflexão, acaba por ser a via natural dado o

panorama habitual em Portugal, caracterizado por um divórcio entre universidades e empresas e por

um não assumir das actividades de investigação pelas empresas, deixando essa temática às habituais

entidades que “investigam”, normalmente na órbita das entidades do ensino superior. A ausência de

um “time-to-market” claro e explícito como o que a empresa sente faz com que as suas experiências

de cooperação nesta área não tenham sido as mais positivas.

Sobre este eterno divórcio entre universidades e empresas poderá estar o significado de investigação.

Às universidades é normal ser atribuída a investigação fundamental, ficando as empresas remetidas

ao “vil papel de ganhar dinheiro”, algo incompatível com a própria natureza da investigação e da ino-

vação. Haverá que assistir a uma cedência de ambas as partes? Será necessário que as universidades

adoptem uma postura mais “prática” da sua investigação? será necessário que as empresas pensem o

seu sucesso em função da inovação? a resposta é afirmativa, pois as universidades têm que reconhe-

cer que a investigação também se faz fora dos campi, mas também as empresas devem adoptar uma

outra postura, mais concentrada no desenvolvimento de produtos e soluções que proporcionem valor

aos seus clientes pela via da inovação e da investigação.

O mesmo problema que a Mobicomp aponta na questão do “time-to-market” para a investigação,

também a apontado para os programa de apoio à inovação promovidos por diversas entidades no

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país. O peso burocrático é grande e o mercado é simplesmente mais veloz. Soluções que a Mobicomp

actualmente desenvolve ou já desenvolveu ainda estão previstas em alguns projectos em que se en-

volveu.

Terá a Mobicomp sorte em estar envolvida neste mercado que mais parece uma espiral de inovação?

É um mercado que abre inúmeras oportunidades mas, como todos os restantes mercados, a fila para

o sucesso já é numerosa. Não é difícil agora reconhecer que as regras do mercado das soluções móveis

são investigar e inovar, e é isso o que a Mobicomp faz.

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Atracção de operadores exógenos: WeDo Consulting

ATRACÇÃODE OPERADORES EXÓGENOS:WEDO CONSULTING

Eduardo Beira

Algumas personagens

João Fernandes, 28 anos, licenciado em MCC (Matemática e Ciências da Computação) pela Univer-

sidade do Minho, é actualmente consultor sénior da WeDo e o responsável pela área de arquitectura

de sistemas, assegurando a gestão do “framework” de desenvolvimento interno da empresa:

“Compete-me parametrizar as ideias de forma a garantir um comportamento uniforme

do código e uma fácil reutilização.”

Licenciado em 1998, natural do Minho (Amares), João estagiou na Andersen Consulting, em Lisboa.

Mas não quis ficar em Lisboa:

“Foi uma oportunidade para entrar no mundo das grandes empresas”

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e trabalhou depois nos escritórios do Porto da Enabler, empresa que actualmente também integra

o grupo Sonae. Em 2001 deixou a Enabler e passou a integrar as operações em Braga da recém for-

mada WeDo.

“Se isto não estivesse aqui, provavelmente teria ficado no Porto.”

Maria de Fátima é um dos quadros mais recentes da empresa. Faz testes de produtos. Com 25

anos, natural de Guimarães, licenciou-se em 2002 pela Universidade do Minho (LIG – licenciatura

em informática de gestão). Estagiou na Infologia, no Porto, durante vários meses, onde integrou a

equipe de testes, especialmente testes da transição de produtos para bases de dados SQL.

“Morei quatro meses no Porto, mas preferi voltar para a terrinha!”

João Silva, 29 anos, regressou há poucos dias do Brasil, onde está a implementar um projecto de

cobranças na Brasil Telecom e para onde voltará na semana seguinte:

“Vim cá descansar um pouco. Lá chovia mais do que aqui. E trocar umas ideias com o

resto da equipe.”

Este João é natural das Caldas da Rainha, mas veio estudar para a Universidade do Minho, para o

curso de Matemática e Ciências da Computação, onde se licenciou em 1992. Gostou do Minho e foi

ficando por Braga, onde tem residência.

Sílvia Garin tem 28 anos e é consultora sénior. É gestora de projectos à medida para a Optimus,

o principal cliente da WeDo. Natural do Minho, licenciou-se em 1998 pela Universidade do Minho

(LESI – Licenciatura em Engenharia de Sistemas Informáticos) e foi estagiar para a Andersen Con-

sulting, em Lisboa, por onde ficou dois anos e meio:

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“Naquela altura foi um bom percurso. Mas sou de cá e queria voltar para o Norte. A vida

em Lisboa é muito stressante. Quanto tive a oportunidade, voltei para cá.”

Sílvia ingressou na WeDo em 2000. Vive em Braga.

Paulo Cabrita formou-se em 1996 na Universidade do Minho, com a LESI - licenciatura em enge-

nharia de sistemas informáticos. Estagiou na Maconde (em Vila do Conde), por onde ficou durante

dois anos. Trabalhou depois na Optimus, em Lisboa, durante três anos. Mas voltou para Braga:

“Não é que Lisboa fosse feia. Mas foi uma questão pessoal e preferi voltar.”

Paulo vive actualmente na Povoa de Varzim, de onde é natural. É responsável pelo RAID (Revenue

Assurance Integrity Driller), o novo produto da WeDo de garantia de receitas para operadores de

telecomunicações. A sua equipe tem tido dimensão variável. Actualmente são quatro pessoas.

Margarida de Almeida é desde 2002 a responsável pelas operações da WeDo em Braga.

Engenheira de Minas, licenciada em 1988 pela Faculdade de Engenharia do Porto, começou por tra-

balhar na direcção de informática dos (então TLPs), na área de organização de processos. Quando

se dá a fusão dos TLPs com a Telecom Portugal, de onde resultou o actual Grupo PT, foi responsável

pela gestão de projectos de harmonização no novo grupo.

Com 39 anos, Margarida é do Porto e vive no Porto. Todos os dias comuta entre Braga e o Porto:.

“Não é uma limitação, hoje em dia faz-se a viagem com facilidade”

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As origens

A WeDo Consulting SA nasceu da necessidade do grupo Sonae marcar uma posição forte e compe-

titiva no mercado de sistemas de informação. O anúncio da sua criação foi feito em conferencia de

imprensa em Novembro de 2000 e a empresa iniciou a sua actividade em 7 de Fevereiro de 2001 com

três escritórios em Portugal: Lisboa, Porto e Braga. A 26 de Junho de 2002 efectuou u seu lançamen-

to comercial no Brasil, com a abertura de um escritório no Rio de Janeiro.

“ Grande parte das pessoas que trabalham na WeDo eram quadros da Optimus, que

estiveram no lançamento da empresa de comunicações móveis e que, com base nessa

experiência, se lançaram no mercado, ajudando nomeadamente a Way, empresa de tele-

comunicações GSM do grupo Telemar, que então se estava a lançar no Brasil”

A WeDo foi criada a partir da experiência da Optimus Consulting, uma unidade de negócios inte-

gradora de sistemas de informação da Optimus, um dos três operadores de comunicações móveis

em Portugal e também uma empresa do grupo Sonae. O capital social da WeDO é detido pelo grupo

Sonae e pelos colaboradores da empresa.

No final do exercício de 2003 a WeDo tinha um volume de negócios consolidado de 22.3 milhões de

euros, dos quais cerca de um quarto externo ao grupo Sonae. O resultado líquido do exercício foi su-

perior a meio milhão de euros. Neste exercício a WeDo anunciou um cash flow consolidado positivo,

superior a 200 mil euros, depois de um valor negativo de 1.5 milhões de euros em 2002

Apesar das empresas de telecomunicações do grupo Sonae continuarem a ser a principal base de

clientes da empresa, ao longo destes três anos a empresa tem conseguido aumentar o peso dos ne-

gócios fora do grupo. Para isso tem contribuído as operações no Brasil, onde a WeDo tem clientes

importantes.

A intervenção no mercado brasileiro tem sido importante, e teve um impacto significativo nos resul-

tados do ano de 2002, mas em termos de resultados acabou por penalizar o exercício de 2003, dada a

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valorização do euro em quase 31% relativamente do Real Brasileiro durante esse ano.

“Foi difícil em cima de difícil. Foram três anos numa fase difícil de contracção (do mer-

cado), mas o facto de termos nascido num momento que não era de expansão também

nos permitiu criar uma empresa ágil, pequena e vocacionada para sobreviver em tempos

difíceis”

“Sem a Sonae teríamos sobrevivido estes três anos? Provavelmente não teríamos sobre-

vivido.”

No início de 2004 a WeDo tinha cerca de 240 pessoas. Em Braga trabalhavam então 43 dessas pes-

soas.

“Quando a empresa foi fundada estávamos numa fase de pleno emprego e era importante

conseguir-se recursos (humanos) estáveis. Achamos que o Minho, por estar à volta da

Universidade do Minho, seria uma zona boa para termos recursos qualificados e estáveis.

Como trabalhamos muito para o estrangeiro, estar aqui (em Braga) ou estar em Lisboa

ou no Porto, era exactamente a mesma coisa. Fe facto não trabalhamos para empresas do

Minho, mas como trabalhamos para o Brasil e para Espanha, a localização era indife-

rente. Em Lisboa centramos os serviços de consultadoria, que trabalham para empresas

na periferia de Lisboa, e aqui em Braga concentramos os serviços de desenvolvimento de

produtos e de suporte para os vários sítios onde estão implementados”

Em Braga a WeDo tem mais de 40 pessoas, com idade média à volta dos 29 anos. Cerca de 80% dessas

pessoas são da região de Braga e também 80% são licenciados pela Universidade do Minho (LESI

– Licenciatura em Engenharia de Sistemas de Informação, LMCC – Licenciatura em Matemáticas e

Ciências da Computação e LIG – Licenciatura em Informática de Gestão).

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Nos últimos anos a WeDo proporcionou uma média de 3 a 4 estágios por ano a alunos finalistas da

UM – e todos os estagiários acabaram por ser integrados como quadros da empresa.

O escritório de Braga assegura o desenvolvimento de software para quatro dos cinco produtos da

WeDo, recorrendo a tecnologias Java – J2EE, JSP, ASP, VB, Oracle, HTTP e XML e usando como

competências de base o Java, Unix, VB, Oracle, C, .net, XML e Soapp.

A missão da base operacional em Braga é

-ser o centro de desenvolvimento de produtos da WeDo (o software desenvolvido na WeDo em Braga

é actualmente actualizado em três grupos de telecomunicações brasileiros)

- ser o centro de suporte e manutenção das soluções implementadas nos clientes

assegurar.

Margarida estava na altura envolvida com o andamento dos trabalhos de implementação de BRT

num cliente em Brasília. Em 2003 tinha assegurado a implementação do ICS na Telemar / Contax e

na Brasil Telecom.

A venda e a integração dos produtos da WeDo em clientes pode ser assegurada por outros escritórios

da WeDo, ou por parceiros internacionais da WeDo, no caso de implementações por estes intermedia-

das. Mas Braga continua a ser o principal ponto de suporte a projectos de integração no Brasil.

Num seminário no Campus de Azurém da Universidade do Minho, em Novembro de 2003, Margari-

da de Almeida sistematizava num slide o porquê de Braga no caso da WeDo:

- a oferta qualificada da UM, com cursos direccionados para as necessidades da WeDo

- as raízes territoriais dos alunos da UM (Braga ou redondezas de Braga)

-as novas acessibilidades de Braga, fáceis a partir do Porto e próximos dos centros de decisão da

Sonae

- a aquisição da Sidra Multimédia, uma empresa de Braga, em 2000.

“Era uma empresa especializada na área Web e foi comprada pela Optimus, razão pela

qual esses quadros foram na totalidade integrados na WeDo. Na altura eram cerca de

20 pessoas. Algumas dessas pessoas estão aqui, outras estão na Optimus e na Novis, em

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várias empresas do grupo Sonae. Essas pessoas foram uma mais valia porque no início

da WeDo estávamos na fase de Web e essas pessoas tinham esse tipo de know-how, o que

foi um factor importante no lançamento da WeDo”

Era um fim de tarde calmo, claro e límpido de Março de 2000. Um grupo de (jovens) empresários

encontrava-se em frente à sede da Associação Industrial do Minho e próximo do Idite-Minho, onde ia

decorrer um seminário (...) promovido pela AIM e pela Universidade do Minho, na prática uma das

reuniões que ajudou à criação da Minhodigital.com. Estava-se ainda na fase do boom dos negócios

com empresas vocacionadas para a internet. Alguns falavam do negócio dos nomes. Todos procura-

vam ideias promissoras e estavam dispostos e investir nelas. Foi nesse contexto que José Xavier se

confessou: tinha feito negócio com a Sonae.com, então em fase de constituição. Com alguma angústia

e embaraço, confessava ter cedido e ter aceite as condições propostas. Afinal de contas pareciam ser

umas boas condições.

Ambiente de trabalho, cultura Sonae

“Satisfy customers. Make money. Have Fun. É o nosso lema. É isso que tentamos fazer:

fazer dinheiro e divertirmo-nos a trabalhar. Temos fases em que nós trabalhamos mais

do que nos divertimos, mas tentamos sempre misturar as duas coisas. Na WeDo todos

falam com todos, todos nos tratamos por tu, os escritórios são todos iguais, não há gabi-

netes, trabalhamos todos no mesmo open space. Eu acho que isso facilita e rentabiliza a

integração de pessoas novas. A média das idades deve andar à volta dos vinte e tal anos.

Somos uma empresa jovem, dinâmica e aberta a desafios. Como é uma empresa nova e

com pessoas novas, a empresa facilmente se adapta a desafios. Temos muito da cultura

do grupo Sonae”.

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“Algo interessante que tem a ver com o espírito WeDo é a facilidade com que cada um

de nós pode ter uma ideia, e propor o aproveitamento dessa ideia pela empresa. Todas

as ideias são avaliadas, para identificar até que ponto é que tem sentido desenvolver-

mos esse produto e colocá-lo no mercado. Caso a ideia tenha condições preparamos uma

apresentação e fazemos uma sondagem ao mercado, para ver até que ponto este está

receptivo”

“Dentro do grupo Sonae, e dentro da WeDo em particular, temos prémios anuais de de-

sempenho. Todos os anos são definidos os objectivos da empresa e os de cada um de nós.

Todos os anos as pessoas têm um feedback de como a empresa se desenvolveu e como cada

pessoa em particular se desenvolveu e comportou nesse ano. É um aspecto muito impor-

tante, principalmente quando as pessoas são novas e têm uma grande vontade de evoluir

rapidamente. É um aspecto que cativa muito as pessoas”

E sobre a rotação de pessoal:

“Para este ano (2004) temos um objectivo de 5%, que é baixo. A nós não compensa rodar

pessoas com muita frequência porque o know how que as pessoas ganham é muito im-

portante.”

“Neste momento o mercado não está muito apelativo. Temos pouquíssimas pessoas a

saírem por vontade própria. Apesar disso algumas pessoas saíram já para formarem as

suas próprias empresas”

E sobre formação:

Nós temos duas formações por ano, uma na Primavera e outra no Outono. Em cada ano

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identificamos um conjunto de pessoas para irem a essa formação. A formação é uma área

onde investimos muito dinheiro”

Perspectivas de negócio: leste, parcerias.

“Um dos nossos cenários é ir para os mercados de Leste, em parceria”

E maximizar vendas fora do grupo Sonae

“Não temos dimensão para chegar a todos os países ou a todo o lado. Por isso conside-

ramos que a melhor maneira é fazer parcerias com consultoras multinacionais, que con-

seguem chegar a todo o lado. Nós disponibilizamos os nossos produtos e essas empresas

fazem a integração e implementação dos nossos produtos nesses países e nesses clientes.

Os nossos produtos são muito modulares, muito parametrizáveis e têm todos a mesma

base. Daí a facilidade de o mesmo produto estar instalado em diferentes clientes, com

diferentes modelos de dados, com diferentes características e com diferentes regras de

negócios, porque os nossos produtos têm uma grande capacidade de adaptação”

E se não fosse o grupo Sonae?

“Em Portugal existem basicamente três operadores de telecomunicações, e o grupo Sonae

integra um dos operadores, portanto nós estamos conotados com um dos concorrentes no

mercado de telecomunicações. Isso limita a nossa capacidade de entrar nos outros dois

operadores. Em Portugal a conquista de mercado (fora do grupo Sonae) tem sido difícil,

mas fora de Portugal já tem sido bastante mais fácil”

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Anexos

Anexo I – Integração da WeDo na estrutura do grupo Sonae

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Anexo II – Produtos/ WeDo mercados

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Anexo III – Parcerias e competências

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Anexo IV – A visão WeDo das operações em Braga

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