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INTRODUÇÃO Com a administração moderna, o principal desafio dos homens era evitar os
problemas nas organizações. Mas, nem sempre isso era possível e quando surgiam os
obstáculos, sempre se preocupavam com as soluções, utilizando os métodos que nem
sempre agradavam a todos.
O Filme “Germinal” mostra de forma bem clara, como as empresas eram
administradas e as condições de trabalho que eram oferecidas. No passado, o trabalho
era sinônimo de escravidão, pois o funcionário era forçado a trabalhar durante dias e
horas seguidas, sem nenhuma condição de segurança e em troca recebiam salários
baixos que não eram suficientes para o próprio sustento.
Com o passar dos tempos, o trabalho passou a ser mais valorizado, e os
administradores passaram a perceber que quando o próprio funcionário sentia-se mais
valorizado, este trabalhava satisfeito, rendendo mais e com qualidade.
Considerando que a variedade de problemas encontrados em uma empresa hoje
maior que nos tempos de Fayol e Taylor, foram desenvolvidas ferramentas para serem
utilizadas no processo de solução de problemas, auxiliando os administradores a
detectar a origem destes problemas de forma mais rápida e possibilitando que sejam
aplicadas técnicas mais apropriadas para solucioná-los.
Japoneses e americanos foram os primeiros a utilizarem dessas técnicas e,
rapidamente aceitas em todo o mundo. Devido a flexibilidade das ferramentas, as
mesmas foram adaptadas de país para país, fazendo com que as outras técnicas surjam
diariamente.
O círculo de qualidade ou CCQ será a primeira delas. Consiste em organizar um
grupo de pessoas que possam estar discutindo possíveis soluções para os problemas que
estejam afetando a qualidade ou o desenvolvimento do trabalho. Este grupo poderá
utilizar-se de outras técnicas que auxiliem na obtenção da melhor solução, como o
Princípio de Pareto, a técnica do Harmonograma ou Fluxograma, a Tabela dos Itens de
Controle, o Diagrama de Ishikawa etc.
Contudo, não devemos nos preocupar apenas em solucionar problemas. Temos
que nos concentrar em preveni-los e também em manter sempre a qualidade de nosso
trabalho. Com isso, contamos com o Ciclo PDCA que procura melhorar as rotinas do
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processo de trabalho nas empresas e a técnica dos Cinco “S” que tem a missão de
desenvolver no funcionário um espírito de cooperação e organização no ambiente físico
da empresa.
Essas ferramentas serão apresentadas neste trabalho de maneira prática,
procurando destacar suas principais vantagens e a forma correta para a sua utilização.
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CAPÍTULO I. SIGNIFICADO DA ADMINISTRAÇÃO
Objetivos, decisões e recursos são as palavras-chaves na definição de
administração. A administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões
sobre objetivos e utilização de recursos. Esclarecendo e ampliando:
Figura 1. Definindo a Administração
Processo significa atividade ou ação. Na administração é processo ou atividade
dinâmica, de tomada decisões sobre objetivos e recursos. O processo de administrar é
inerente a qualquer situação em que haja pessoas utilizando recursos para atingir algum
tipo de objetivo. Em última instância, a administração é o processo que procura
aumentar e garantir a qualidade das decisões sobre objetivos e recursos.
Decisões significam escolhas. O processo administrativo abrange quatro tipos de
decisões ou escolhas, também chamadas de Processos:
1. Planejamento: abrange as decisões sobre objetivos, ações futuras
e recursos necessários para realizar os objetivos.
2. Organização: compreende as decisões sobre a divisão de
autoridade, tarefas e responsabilidades entre as pessoas e sobre a divisão de
recursos para realizar as tarefas.
Pessoas Informação e conhecimento Espaço Tempo Dinheiro Instalações
Planejamento Organização Direção ou coordenação Controle
OBJETIVOS
RECURSOS DECISÕES
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3. Direção ou coordenação: significa ativar o comportamento das
pessoas por meio de ordens; coordenação significa ajuda-las a tomar decisões
por conta própria. A escolha entre um ou outro modelo depende do modelo e da
cultura de administração.
4. Controle: compreende as decisões sobre a compatibilidade entre
objetivos esperados e resultados alcançados.
Recursos classificam-se em seis tipos principais: instalações, espaço, tempo,
dinheiro, informações e pessoas:
Organizações ou sistemas são conjuntos específicos de pessoas e recursos
empregados na realização dos objetivos.
Pessoas estão interligadas em todo o processo administrativo, como agentes ou
recursos. Elas tomam decisões, compartilham o processo decisório com outras pessoas
ou são afetadas pelas decisões que outras tomam.
Administradores ou gerentes são pessoas que tomam decisões de
administração. Podem ser indivíduos ou grupos.
Objetivos são resultados esperados, ou fins que as organizações ou sistemas
procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Um sistema ou organização que
consegue realizar seus objetivos é EFICAZ. Entre duas organizações ou sistemas, ou
entre dois momentos do mesmo sistema ou organização, é mais EFICIENTE o sistema
ou organização que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de recursos.
Eficácia é a capacidade de realizar objetivos e Eficiência é a capacidade de
utilizar produtivamente os recursos.
A administração é o processo que procura assegurar a EFICÁCIA (realização de
objetivos) e a EFICIÊNCIA (utilização racional de recursos) das organizações ou
sistemas. A administração é importante em qualquer escala de utilização de recursos
para realizar objetivos – individual, familiar, grupal, organizacional ou social.
Embora o processo administrativo seja importante em qualquer contexto de
utilização de recursos, a razão principal para estuda-lo é seu reflexo sobre o
desempenho das organizações. O principal motivo para a existência das organizações é
o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por meio da ação coordenada de
grupos de pessoas.
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*Sempre houve organizações de grande porte, orientadas para a eficácia da
realização de seus objetivos – governos, igreja, forças armadas, sociedades de negócios
– que sempre desempenharam papel importante na sociedade.
Na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços essenciais para simples
sobrevivência somente se tornam disponíveis quando há organizações emprenhadas em
realizá-los. A qualidade de vida depende delas, em grande parte: serviços de saúde,
fornecimentos de energias, segurança pública, controle de poluição – tudo depende de
alguma empresa ou organização pública.
É dramático o impacto do mau funcionamento de uma organização de grande
porte sobre a sociedade. Considere, por exemplo, a queda de um banco, como aconteceu
com o Econômico, em 1995. Funcionários perdem o emprego e contribuintes são
obrigados a arcar com as conseqüências.
Muitos problemas que você enfrenta têm sua origem na inexistência ou
ineficiência de algum tipo de organização.
Organizações bem administradas são importantes por causa desse impacto sobre
a qualidade de vida da sociedade. Administradores bem preparados, por tanto, são
recursos sociais importantes. Essa predominância das organizações e sua importância
para a sociedade moderna, bem como a necessidade de administradores competentes,
estão na base do desenvolvimento da teoria geral da administração.
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CAPÍTULO II. DEFININDO A QUALIDADE
Há muitas definições para a idéia da qualidade. As mais importantes são as
seguintes:
DEFINIÇÕES DE QUALIDADE
Excelência Qualidade significa o melhor que se pode fazer, o padrão mais elevado de desempenho.
Valor Qualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou serviços raros, que custam mais caro.
Especificações Qualidade planejada, definição de como o produto ou serviço deve ser.
Conformidade Qualidade significa o produto ou serviço estar de acordo com as especificações do projeto.
Regularidade Qualidade significa uniformidade; os produtos ou serviços serem idênticos.
Adequação ao uso Qualidade significa qualidade de projeto e ausência de deficiências.
Tabela 1. Definições de qualidade
Excelência: A idéia de qualidade foi discutida primeiramente pelos filósofos
gregos, que pensaram no ideal da excelência. Excelência é a característica que distingue
alguma coisa pela superioridade em relação aos semelhantes e depende do contexto.
Quando se fala em qualidade como sinônimo de melhor, ou de nível mais alto de
desempenho, usam-se conceitos que continuam atuais há mais de 25 séculos. Esta noção
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sempre esteve incluída e continua sendo usada nas definições da qualidade. Por
exemplo, considere as afirmações a seguir:
• Qualidade significa a aplicação dos melhores talentos e esforços para
produzir os resultados mais elevados;
• Você faz as coisas bem feitas ou faz pela metade;
• Qualidade é alcançar ou procurar alcançar o padrão mais alto, em lugar
de contentar-se com o que é frágil ou fraudulento;
• A qualidade não admite compromisso com a segunda classe.
A idéia contemporânea de fazer bem feito da primeira vez é a tradução
contemporânea desse ideal da excelência. É o princípio no qual se fundamenta a
administração da qualidade orientada para a busca de padrões superiores de
desempenho.
Valor: A noção de qualidade associada a valor estabeleceu-se em meados do
século XVIII, quando a indústria começou a produzir bens massificados e baratos. A
idéia do produto barato, para as massas, contrasta com a idéia de produto de luxo ou de
alto desempenho, que poucos podem comprar ou que custa mais caro. Portanto,
qualidade passou a significar “produto de luxo” ou “que vale mais”.
Especificações: Definir qualidade em termos de especificações é o problema dos
engenheiros. Segundo a perspectiva da engenharia, qualidade significa o conjunto das
características de um produto ou serviço. As características são chamadas
especificações e descrevem o produto ou serviço em termos de sua utilidade,
desempenho ou de seus atributos. Por exemplo, comprimento, peso, cor, velocidade,
composição química, ponto de ebulição, consumo de combustível, quantidade e tipos de
itens que entram no recheio de um sanduíche, comportamento de funcionário ao atender
o cliente, higiene de uma cozinha ou o salão de um restaurante. Esta é a qualidade que
estabelece como o produto ou serviço deve ser – é a qualidade planejada.
Conformidade com especificações: A contrapartida da qualidade planejada é a
qualidade que o cliente recebe. É a qualidade real, que pode estar próximo ou distante
da qualidade planejada. Quanto mais próximas a qualidade planejada e a qualidade real,
mais alta a qualidade do produto ou serviço.
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Portanto, qualidade é o atendimento das especificações previstas, pelos produtos
que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. Esta
é a também chamada qualidade de conformação, qualidade de conformidade ou
qualidade de aceitação. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro
das especificações planejadas. Não-conformidade significa falta de qualidade.
Regularidade: Qualidade significa ainda minimização ou redução da variação
que ocorre em qualquer processo de trabalho, seja para fabricar produtos, seja para
prestar serviços. Nesta acepção, qualidade é sinônimo de regularidade ou
confiabilidade.
2.1. ADEQUAÇÃO AO USO As definições anteriores estão todas corretas e continuam válidas no moderno
enfoque da qualidade. Porém, segundo a perspectiva do cliente, há outra definição
muito usada na qualidade: adequação ao uso (fitness for use), expressão criada por
Joseph M. Juran. Esta expressão abrange dois significados, que englobam e refinam as
definições anteriores: qualidade de projeto e ausência de deficiências (ou ausência de
defeitos).
2.2. QUALIDADE DE PROJETOS A qualidade de projetos compreende as características do produto que atendem
às necessidades ou aos interesses do cliente. Quanto mais o produto for capaz de
cumprir a finalidade pela qual o cliente pretende utiliza-lo, mais elevada (ou adequada)
é a qualidade do projeto. Qualidade de projeto mais elevada significa:
• Clientes satisfeitos com o produto ou serviço;
• Produtos e serviços mais competitivos;
• Melhor desempenho da empresa.
Maior qualidade de projeto, em geral, implica custos maiores. Ou seja: mais
qualidade custa mais. Como dizia Freud, “se você quiser qualidade tem que pagar por
ela”.
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2.3. AUSÊNCIA DE DEFICIÊNCIAS As deficiências nos produtos e serviços compreendem as falhas no cumprimento
das especificações. Cortes no fornecimento de energia elétrica, funcionários que
maltratam usuários, aviões que atrasam, restaurantes sujos, placas de sinalização nas
rodovias que não consegue entender, prazos de entrega de mercadorias que não são
respeitados, reuniões que não começam na hora marcada, produtos que se quebram na
primeira vez em que são usados ou que não funcionam como prometido. Quanto menor
o número de falhas, mais alta é a qualidade do ponto de vista da ausência de
deficiências. Isto significa:
• Maior eficiência dos recursos produtivos;
• Maior satisfação do cliente com o desempenho dos produtos e serviços;
• Custos menores de inspeção e controle;
• Tempo menor para a colocação e consolidação de novos produtos no
mercado.
Maior qualidade do ponto de vista da ausência de deficiências significa custos
menores. Ou: mais qualidade custa menos.
2.4. CUSTO DA NÃO-QUALIDADE A falta de adequação ao uso acarreta prejuízos para o cliente e para a
organização de gera os custos da não-qualidade, outra idéia importante dentro do
moderno enfoque da qualidade na administração. Custos da não-qualidade são, entre
outros, os seguintes:
• Custos de retrabalho (necessidade de refazer o produto ou serviço);
• Produtos que não podem ser recuperados e devem ser distribuídos e
trocados;
• Cumprimento das garantias oferecidas ao cliente;
• Perda de encomendas;
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• Processamento de devoluções;
• Custos de eventuais processos nos organismos de defesa do consumidor;
• Comprometimento da imagem da organização na sociedade;
• Perda de clientes e de mercado.
Aumentar a adequação ao uso significa reduzir ou eliminar esses custos, o que
implica maior eficiência dos recursos produtivos. É por isso que “mais qualidade custa
menos”. Com o intuito de manter a qualidade ou solucionar falhas que possam surgir,
foram desenvolvidas técnicas especiais – inicialmente pelos japoneses e depois
espalhadas para o resto do mundo – que estão servindo para quebrar paradigmas antes
inabaláveis nas organizações. Algumas destas técnicas serão apresentadas como uma
espécie de “manual de instruções”, auxiliando os administradores nos processos de
soluções de problemas e manutenção da qualidade.
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CAPÍTULO III. CÍRCULOS DA QUALIDADE
Os japoneses não se contentaram em aplicar e copiar as lições dos ocidentais,
eles desenvolveram suas próprias soluções para administração da qualidade. Uma
destas, que despertou grande interesse em outros países, é a metodologia de trabalho dos
círculos de qualidade. A idéia dos círculos de qualidade, ou círculos de controle de
qualidade (CCQ) foi desenvolvida pelo Dr. Kaoru Ishikawa. Originalmente, o CCQ é
um grupo de voluntários de um mesmo setor ou área de trabalho, que se reúnem
regularmente para estudar e propor a solução de problemas que estejam comprometendo
a qualidade e a eficiência dos produtos. Essa idéia foi divulgada rapidamente. No
começo dos anos 70, começaram no Brasil as primeiras experiências com a implantação
dos círculos de qualidade. O formato original foi adaptado e modificado mediante a
expansão destes conhecimentos.
Existem diferentes tipos de problemas de qualidade e eficiência que podem ser
atacados pelos círculos de qualidade: qualidade dos produtos, produtividade dos
recursos, custos, condições do ambiente físico do trabalho, racionalização dos processos
produtivos, condições e segurança do trabalho, análise de refugos e reclamações dos
clientes. Ao mesmo tempo, os círculos de qualidade atacam problemas do ambiente de
trabalho, relacionados com a segurança, higiene, limpeza, ruído e iluminação, que
freqüentemente são causadores de insatisfações e reclamações. Por causa disso, os
círculos de qualidade são entendidos também como técnicas de administração
participativa.
O principal objetivo do círculo de qualidade – resolver problemas de qualidade e
eficiência – é complementado por uma série de outros objetivos explícitos e implícitos.
Por exemplo:
• Envolver os funcionários no processo de solução de problemas,
alargando seu campo de visão, suas responsabilidades, seu sentido de
realização.
• Melhorar a comunicação dentro do grupo de trabalho, que fica
prejudicada no sistema tradicional do trabalho.
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• Estimular um clima de criatividade, mentalizando a importância da
qualidade, autocontrole e prevenção de falhas.
No Brasil, em alguns casos, os círculos passaram a discutir problemas
relacionados com as políticas de administração de pessoal. Com o tempo, trabalhadores
e empresas aprenderam a separar as coisas, deixando essas questões para serem
resolvidas por meio de outros mecanismos, como comissões de fábrica e sindicatos,
reservando os círculos estritamente para os problemas de qualidade e eficiência. Em
outros países, os resultados dos círculos são recompensados com prêmios, que
dependem do valor das economias ou ganhos proporcionados pelas soluções propostas.
Os círculos funcionam de acordo com uma seqüência de regras, que começam com a
identificação de problemas e terminam com a apresentação à empresa de um relatório
com suas possíveis solução e as formas para sua implantação. Para o estudo de um
problema específico, os círculos de qualidade usam duas técnicas principais: o princípio
de Pareto e o diagrama espinha de peixe (ou diagrama de Ishikawa).
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CAPÍTULO IV. PRINCÍPIO DE PARETO
Antes de qualquer coisa, é necessário detalhar o significado de um termo muito
utilizado no princípio de Pareto: “Estratificação”.
Estratificar é dividir um problema em “estratos” de problemas de origens
diferentes. A estratificação é uma “análise de processo” pois é um método para ir em
busca da origem do problema. A estratificação deve ser feita de maneira participativa,
sendo convidadas, para a reunião, todas as pessoas que possam colaborar na análise.
Nesta reunião, é perguntado:
“Como ocorre o problema?” Além disso, algumas ferramentas de análise devem
ser utilizadas isoladamente ou em conjunto:
• Harmonograma;
• Fluxograma;
• 5W1H;
• Diagrama de Ishikawa;
Existem também, algumas ferramentas de controle de qualidade que auxiliam na
prevenção de problemas:
• Ciclo PDCA;
• Metodologia dos “5 s”.
Para exemplificar, vamos utilizar um problema comum, como “atrasos de
pagamentos” e estratificar. É feita uma reunião entre as pessoas que entendem do
problema na qual é perguntado: “Como ocorrem atrasos de pagamentos? As ferramentas
mencionadas acima devem ser utilizadas para organizar a coleta de opiniões”.
Suponhamos que tenham sido coletadas 50 (cinqüenta) opiniões (brainstorming).
Em seguida é feita uma seleção das mais importantes, obedecendo ao princípio de
Pareto, segundo o qual, poucos fatores são responsáveis pela maior parte dos resultados.
Recomenda-se um mínimo de dois e um máximo de seis ou sete fatores vitais. O resto
dos fatores é tratado como “outros”. A tabela A.1 mostra o resultado (simulado).
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ESTRATOS
1. Falta de recursos em caixa.
2. Nota fiscal errada.
3. Cobrança indevida.
4. Nota fiscal atrasada.
5. Problemas no setor de tesouraria.
6. Outros.
Tabela 2. Resultado da estratificação do problema
“atrasos de pagamentos”.
4.1. COLETA DE DADOS Após a estratificação é projetada a “planilha de coleta de dados” (“check-list”)
que deverá facilitar a coleta de dados nos estratos indicados na etapa anterior. O
próximo passo é levantar dados para verificar a importância de cada item com base em
fatos e dados e não na simples opinião de cada um. Essa tarefa pode ser feita por
qualquer pessoa, desde que devidamente instruída. Ela vai pegar um certo número de
casos de pagamentos ou os casos relativos a um certo período do ano. Vamos supor que
tenham sido considerados os últimos 1.000 casos de pagamento; 700 foram pagos com
atrasos e serão classificados de acordo com a estratificação feita na tabela A.1. O
resultado é mostrado na tabela A.2.
ESTRATOS FREQÜÊNCIA
1. Falta de recursos em caixa. 20
2. Nota fiscal errada. 50
3. Cobrança indevida. 150
4. Nota fiscal atrasada. 350
5. Problemas na tesouraria. 80
6. Outros. 50
Tabela 3. Estratificação relativa a 1.000 casos de pagamentos que
geraram 700 casos de atrasos.
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Deve-se tomar cuidado nesta coleta de dados, por vários motivos:
• as anotações podem ser feitas de forma errada;
• as práticas de amostragem podem ser imperfeitas;
• o critério do que é bom ou ruim podem não estar bem esclarecidos;
• os equipamentos de medida podem não estar aferidos.
4.2. PRIORIZAÇÃO COM A AJUDA DO DIAGRAMA DE PARETO
O Diagrama de Pareto é uma figura simples que tem por objetivo dar uma
representação gráfica a estratificação. A Figura A.4 mostra um diagrama de Pareto
construído com dados da tabela A.2. Caso o estrato “outros” acuse um valor muito
elevado, é sinal de que a operação “estratificação” foi efetuada de forma incorreta e
deve ser reavaliada. Dois ou três estratos serão escolhidos como prioritário para serem
considerados como “problemas” e sofrerem novo desdobramento. A estratificação
seguida da coleta de dados e a visualização gráfica apresentada no Diagrama de Pareto
permitem priorizar quantitativamente os itens mais importantes. Aqui entra o Princípio
de Pareto, que diz que muitos itens são triviais e poucos são vitais.
O Princípio de Pareto (ou análise de Pareto) é uma técnica que permite
selecionar prioridades quando se enfrenta um grande número de problemas. O princípio
foi proposto por Pareto e estabelece que os itens significativos de um grupo
normalmente representam uma pequena proporção do total de itens desse mesmo grupo.
Na administração da qualidade, esse princípio estabelece que a maior parte dos
prejuízos são causados por um número relativamente pequeno de defeitos, conforme
Figura A.3. O Princípio de Pareto é utilizado para definir prioridades na correção de
defeitos.
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Poucas causas importantes e prioritárias
20% dos defeitos
80% de prejuízos
Muitas causas,
mas insignificantes
80% dos defeitos
20% de prejuízos
Figura 2. O Princípio de Pareto aplicado à análise de problemas.
Figura 3. Diagrama de Pareto
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CAPÍTULO V. TÉCNICA DO HARMONOGRAMA
O harmonograma é um gráfico descritivo do processo de funcionamento que
representa o fluxo de trabalho.
Ele pode representar:
• as operações feitas;
• as unidades organizacionais envolvidas;
• os seus executores;
• o instrumento de execução;
• as distâncias entre as unidades organizacionais, equipamentos ou pessoas;
• o tempo de execução de cada operação e
• as quantidades executadas em cada operação.
A seguir é apresentada a simbologia tradicional do harmonograma, que
considera suas diferentes aplicações para pessoas (quadro 1), para objetos de uso e de
produção (quadro 2) e para operações (quadro 3).
Quadro 1. Simbologia para pessoas SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Funcionário
Administrativo
Operário
Especializado
Chefe
Administrativo
Funcionário Especializado
Operário Braçal ou não Qualificado
Chefe Especializado
(técnico)
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Quadro 2. Simbologia para objetos de uso e de produção SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Matéria Prima
Ferramenta
Matéria Prima
Semi Manufaturada
Máquina
Produto
Manufaturado
Caixa Receptáculo
Produto de Manutenção
(Combustíveis, Lubrificantes)
Meio de Transporte
Documento Escrito (Indicar nº. da cópia)
Estante ou Armário
Ficha do Sistema
Vertical
Fichário ou Arquivo
Pasta ou Capa
Mesa ou
Escrivaninha
Classificador
Balança ou Aparelho
de Conferir
Livro para Folhas
Soltas
Aparelhos de Transmissão
Livro Encadernado
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Quadro 3. Simbologia para operações SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Ação (Genérica)
Anotar, Copiar
Arquivar Temporariamente, Guardar, Reter
Ler, Estudar, Preencher
Arquivar Definitivamente,
Guardar
Agir Pessoalmente
Conferir, Controlar
Assinar ou Despachar
Carimbar, Numerar,
Selar
Falar, Dar Ordens
Contar, Calcular
Juntar
Inutilizar
Separar, Remeter,
Entregar
Coordenar, Grupar,
Classificar
Comparar
Receber, Passar
Recibo
Pagar ou Receber
em Dinheiro
Reproduzir, Produzir
em Massa
Fazer Estatística ou
Levantamento
Escrever
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Na realidade, com a combinação destes símbolos, formamos as rotinas
executadas de forma a simplificar o entendimento de um processo que a princípio possa
parecer confuso ou demasiadamente detalhado. A seguir exemplificamos algumas
combinações possíveis:
Quadro 4. Combinação de símbolos Máquina + Escrever = Máquina de Escrever Funcionário + Estatística = Estatístico
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CAPÍTULO VI. TÉCNICA DO FLUXOGRAMA
O fluxograma representa com racionalidade, lógica, clareza e síntese rotinas ou
procedimentos em que estejam envolvidos documentos, informações recebidas,
processadas e emitidas e seus respectivos responsáveis e/ou unidades organizacionais.
Através de símbolos, o fluxograma, consegue representar de forma simples o fluxo, a
seqüência normal de trabalho e facilita a localização de problemas e falhas nestes
fluxos.
O fluxograma mostra como o trabalho é desenvolvido e penetra em problemas
cuja solução interessa diretamente ao exercício de uma administração racional.
Mostrando a circulação de papéis, formulários ou dados eletrônicos entre as diversas
unidades organizacionais da empresa ou entre pessoas, ele é usado para a pesquisa de
falhas na distribuição de cargos e funções nas relações funcionais, na delegação de
autoridade, na atribuição de responsabilidade e em outros aspectos do funcionamento do
processo administrativo.
O fluxograma é também conhecido como flow-chart, carta de fluxo de processo,
gráfico de seqüência, gráfico de processamento etc.
Alguns dos objetivos do fluxograma são:
• padronizar a representação dos procedimentos administrativos;
• maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
• facilitar a leitura e o entendimento;
• facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
• maior flexibilidade e
• melhor grau de análise.
O fluxograma também evidencia a seqüência de um trabalho, permitindo a
visualização dos movimentos ilógicos e a dispersão de recursos materiais e humanos.
Constitui o fundamento básico de todo o trabalho racionalizado, pois não basta fazer a
sua divisão, sendo necessário bem dispô-lo no tempo e no espaço. É o meio pelo qual o
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analista de sistemas, organização e métodos consegue articular as diversas etapas de
uma rotina depois da imprescindível divisão e distribuição de tarefas.
Através de uma completa e ordenada disposição de fatores pertinentes ao
funcionamento de uma empresa, os fluxogramas auxiliam a descobrir os pontos que,
representando falhas de naturezas diversas, podem responder pelas deficiências
constatadas na execução dos trabalhos. Um fluxograma pronto abrange grande número
de operações, dentro de um espaço relativamente pequeno.
Pode se afirmar que a grande maioria dos autores fala da necessidade de
aumentar a produtividade e diminuir os custos; os mais esclarecidos complementam
dizendo que é necessário eliminar os movimentos inúteis, combinar as tarefas afins,
visando encurtar os percursos, mas ainda não dizem como fazer o tão esperado milagre.
Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não a
maneira pela qual o chefe quer que os funcionários que as façam; não a maneira
segundo o qual o chefe pensa que são feitas, mas a forma pela qual o Manual de Normas
e Procedimentos mandam que elas sejam feitas. Eles são, portanto, uma fotografia exata
de uma situação real em foco.
6.1. ANÁLISE DO FLUXOGRAMA No estudo detalhado de cada tipo de fluxograma deve ser examinado o sistema
de análise que convém a cada um, porém, as perguntas relacionadas a seguir são
comuns a todos.
Antes de iniciar a análise do fluxograma, o analista deve certificar-se de que
todas as fases foram relacionadas, bem como saber exatamente o que cada uma
significa.
Para tanto, deve aplicar as seguintes perguntas básicas:
• O que é feito? Para que serve esta fase?
Esta pergunta permite saber se todas as fases foram relacionadas e se são
conhecidas as utilidades de cada uma delas.
É uma pergunta que serve de base de sustentação para o analista.
• Porque esta fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado
final da rotina? Há realmente necessidade desta fase?
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Se as respostas destas perguntas não forem positivas, a fase deverá ser
eliminada.
• Onde esta fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que esta
fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina?
Tal mudança de local é viável?
Verifique se a mudança de local onde a fase está sendo feita economizará tempo
e evitará transporte. Se tal acontecer, alterar a ordem de execução e eliminar as fases
desnecessárias.
• Quando esta fase deve ser feita? A seqüência está corretamente fixada?
• Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para
executa-la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa
executasse essa fase?
Estas perguntas permitem verificar a extensão da transferência de autoridade e
de responsabilidade dentro da unidade organizacional.
• Como a fase está sendo executada?
A resposta a essa pergunta permitirá encontrar um meio mais fácil para executar
a fase, seja através de um impresso próprio, seja através da mecanização da fase ou
ainda do uso de um equipamento especial.
Fica evidente que as perguntas apresentadas são as necessárias, mas não as
suficientes. O analista deve ter o discernimento para identificar quais outras perguntas
devem ser efetuadas para o adequado desenvolvimento dos trabalhos.
6.2. SIMBOLOGIA DOS FLUXOGRAMAS Os símbolos utilizados nos fluxograma têm por objetivo evidenciar a origem,
processo e destino da informação escrita e/ou verbal competente de um sistema
administrativo. Por outro lado, existe uma tendência cada vez mais generalizada para a
padronização dos símbolos convencionais que representam elementos ou situações
correntes. É possível utilizar símbolos diferentes dos convencionais desde que não
ofereçam dificuldade de compreensão para o leitor. Essa situação é decorrente das
características específicas de alguns sistemas que exigem essa flexibilidade. Contudo, os
símbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a sua utilização ampliada de tal
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maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente entre os usuários. A
combinação dos símbolos apresentados com uma série de outros símbolos
complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos
sistemas administrativos.
Quadro 5. Simbologia do fluxograma
SÍMBOLO SIGNIFICADO SÍMBOLO SIGNIFICADO
Terminal
Documento
Conector Entre
Páginas
Circulação de
Documentos Informações Orais
Arquivo
Circulação de Informações Eletrônicas
Decisão
Conector na Página
Inutilização ou Destruição do Documento
Operação
Material
Executante ou Responsável
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CAPÍTULO VII. TABELA DE ITENS DE CONTROLE (5 W 1 H)
Uma das formas de controlar e solucionar problemas é desenvolvendo a tabela
de itens de controle, também conhecida como 5W1H. Os itens de controle são
apresentados a seguir:
WHAT (O quê?) – Quais os itens de controle em qualidade, custo, entrega,
moral e segurança? Qual a unidade de medida?
WHEN (Quando?) – Qual a freqüência que devem ser medidos (diário, semanal,
mensal, anual)? Quando atuar?
WHERE (Onde?) – Onde serão conduzidas as ações de controle?
HOW (Como?) – Como exercer o controle? Indique o grau de prioridade para a
ação de cada item.
WHY (Porque?) – Em que circunstâncias o controle será exercido?
WHO (Quem?) – Quem participará das ações necessárias ao controle?
A tabela A.5 exemplifica o uso da tabela de itens de controle, no problema de
“atrasos de pagamentos” citado anteriormente.
WHAT
O Quê
WHY
Por quê
HOW
Como
WHO
Quem
WHERE
Onde
WHEN
Quando
Falta de recursos em
caixa
Inadimplên-cia
Parcelamento da dívida
Chefe da tesouraria
Setor de tesouraria
10/11/01
Nota fiscal errada ou atrasada
Falta de atenção dos funcionários
Treinamentos e especiali-
zações
Chefe da tesouraria
Setor de tesouraria
10/11/01
Cobrança indevida
Falta de atenção dos funcionários
Treinamentos e especiali-
zações
Chefe da tesouraria
Setor de tesouraria
10/11/01
Problemas no setor de tesouraria
Falta de conhecimen-
tos dos funcionários
Treinamentos e especiali-
zações
Chefe da tesouraria
Setor de tesouraria
10/11/01
Tabela 4. Tabela de itens de controle (5W1H)
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CAPÍTULO VIII. DIAGRAMA DE ISHIKAWA
O controle de processo é a essência do gerenciamento em todos os níveis
hierárquicos da empresa, desde o presidente até os operadores. O primeiro passo no
entendimento do controle de processo é a compreensão do relacionamento causa/efeito.
Sempre que algo ocorre (efeito, fim, resultado) existe um conjunto de causas
(meios) que podem ter influenciado. Observando a importância da separação das causas
de seus efeitos no gerenciamento e como nós temos a tendência de confundi-los, os
japoneses criaram o “diagrama de causa e efeito”. Esse diagrama, também chamado de
“diagra ma espinha de peixe” ou “diagrama de Ishikawa” e mostrado na figura A.6, foi
criado para que todas as pessoas da empresa pudessem exercitar a separação dos fins de
seus meios.
8.1. DEFINIÇÃO DO PROCESSO Processo é um conjunto de causas (que provoca um ou mais efeitos). Observa-se
na figura A.6 que o processo foi dividido em famílias de causas (matérias primas,
máquinas, medidas, meio ambiente, mão de obra e método), que também são chamados
de “fatores de manufatura” (para as áreas de serviços seriam os “fatores de serviços”).
Uma empresa é um processo e dentro dela existem vários processos: não só
processos de manufatura como também processos de serviços. As causas são os
equipamentos de medição, as máquinas, as matérias primas, a luminosidade do local, a
mão de obra treinada, o método de fabricação etc.
Por outro lado, o processo principal da organização pode ser dividido em outros
processos menores que compõem o fluxo do processo principal, como por exemplo, o
processo de compras, recebimentos de matérias primas etc. Mesmo estes processos
menores podem ser subdivididos em processos menores ainda de forma a facilitar o
gerenciamento. Enquanto houver causas e efeitos haverá processos. Esse conceito de
divisibilidade de um processo permite controlar sistematicamente cada um deles
separadamente, podendo desta maneira conduzir a um controle mais eficaz sobre o
processo todo. Controlando os processos menores é possível localizar mais facilmente o
problema e agir mais prontamente sobre sua causa. Infere-se que o controle de
processos é uma prática que se inicia com o presidente da empresa, pois o processo
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maior, a empresa, é de sua responsabilidade. Mas afinal, o que é um problema? Um
problema é o resultado indesejável de um processo. Portanto, como o item de controle
mede o resultado de um processo podemos dizer que “problema é um item de controle
com o qual não estamos satisfeitos”. Repare que a única forma para se constatar a
existência de um problema é verificando se o responsável pelo processo está ou não
satisfeito com os resultados mostrados pelos seus itens de controle. Esse fato abre novas
perspectivas de mudança cultural nas empresas, pois antigamente o bom gerente era
aquele que “não tinha problemas”. Hoje o bom gerente é aquele que tem muitos
problemas. Quem não tem problemas está acomodado com os seus resultados, está com
a vida ganha, não precisa fazer mais nada. Pode até ir para casa, pois não faz falta à
empresa. A figura abaixo mostra o diagrama de causa e efeito no problema de “atrasos
de pagamentos”.
Figura 4. Diagrama de Causa e Efeito
Atrasos nos paga-mentos
Mão - de - Obra Matéria - Prima Método
Meio Ambiente Máquinas Medidas
• Falta de treinamentos. • Falta de qua- lificações técnicas suficientes.
• Recebi- mento de ma- térias primas com erros. • Prazos elevados para o recebimento.
• Falta de progra- mação entre as áreas. • Falta de prazos definidos para a entrega.
• Distância entre os diversos setores envolvidos.
• Falta de computadores e tecnologias com-plementares (rede).
• Equipamen- tos obsoletos.
• Quantidades excessivas de relatórios. • Alta possibili- dade de estra- vios nos rela- tórios.
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A cultura nacional japonesa, como acontece em qualquer outro país, influencia
fortemente os hábitos e valores dos gerentes de suas organizações e a maneira como elas
são administradas. Este é o terreno da cultura organizacional que se desenvolveu no
Japão.
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CAPÍTULO IX. CONTROLE DE QUALIDADE - CICLO PDCA DE
CONTROLE DE PROCESSO Este ciclo, conhecido no mundo todo como Ciclo Deming, na verdade foi
proposto pela primeira vez por Shewart, em 1939, tem sido levado por Deming para o
Japão na década de 50, ocasião em que se difundiu largamente. A sigla vem em termos,
em inglês: Plan (planeje), Do (execute), Check (verifique, controle) e Act (atue, realize
ação corretiva).
Através deste processo, a melhoria se dá permanentemente através de saltos a
cada ciclo, sendo intercalado por períodos de estabilização da rotina.
De forma sintética, houveram duas fases anteriores à do PDCA, resultando em
três grandes fases na evolução do gerenciamento do trabalho.
1- Especialistas definem o trabalho e os operários somente executam;
2- Conflito de visões e posturas entre especialistas e operários mais qualificados;
3- Especialistas e operários e/ou somente operários, atuam em conjunto para
obtenção de melhoria (saltos de qualidade e produtividade).
Na terceira fase são utilizados diversos métodos participativos para a superação
dos padrões e ou resoluções de problemas. O PDCA é um dos mais lógicos e simples, já
consagrado pela sua utilização em milhares de organizações espalhadas pelo mundo.
Os termos do ciclo PDCA possuem os seguintes significados:
P – Planejamento – Consiste em:
Estabelecer metas sobre os itens de controle e
Estabelecer a maneira para se atingir as metas propostas.
D – Execução – Consiste em:
Execução de tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para
verificação de processos. Nesta etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente
da fase de planejamento.
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C – Verificação – Consiste em:
A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado
com a meta planejada.
A – Atuação corretiva – Consiste em:
Etapa onde o usuário detectou desvios e atuará no sentido de fazer correções
definitivas, de tal modo que o problema nunca volte a ocorrer.
Figura 5. Ciclo PDCA de controle de processos
Embora de simples compreensão, o ciclo PDCA tem apresentado problemas
quando de sua efetiva utilização, na sua implantação. Tal fato se deve,
fundamentalmente, pela insuficiência de sistematização dentro das empresas. Cabe
ainda ressaltar que sua aplicação tem variações, dependendo se é usado em processos
repetitivos (abordagem por sistemas) ou não repetitivos (abordagem por projetos).
O PDCA enquanto meio para o controle dos processos utiliza a padronização
(padrões técnicos) como forma de uniformizar operações e procedimentos, e assim
evitar a presença de erros ou falhas.
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De forma genérica, os padrões técnicos são todos aqueles padrões relacionados a
uma especificação e constituem a base para satisfação do cliente. Tais especificações
podem ser as dimensões e o acabamento superficial de um produto, por exemplo.
Podem ainda ser as condições de fabricação do produto, podem ser as especificações de
limpeza de um quarto de hotel ou a altura máxima de estocagem de uma matéria-prima.
Os padrões técnicos baseiam-se em números, assim se a empresa for dinâmica, esses
números estarão mudando na direção de um menor custo, melhor entrega, maior
segurança e maior qualidade.
Os padrões técnicos devem ser traduzidos em padrões identificados pelo
respectivo assunto. O objetivo de tais padrões deve ser a simplificação e clareza, pelo
fato de que estes padrões são o meio de comunicação da empresa para transferência de
tecnologia (informação) das áreas técnicas até o operador. Todo o esforço deve ser feito
no sentido de que estas informações fluam de forma mais simples e clara possível, para
que todos possam entender sem dúvidas.
Estes padrões técnicos são feitos para produtos, componentes, materiais, artigos,
entre processos, equipamentos de fabricação, equipamentos de testes e instrumentos de
medida.
9.1. O CICLO PDCA NA MANUTENÇÃO E MELHORIAS O ciclo PDCA deve ser utilizado para a manutenção do nível de controle quando
o processo por mecanizado e repetitivo, onde o Plano (P) á e meta a ser atingida.
Portanto, o trabalho executado através do ciclo PDCA na manutenção consta
principalmente do cumprimento de procedimentos padrões de operações.
O ciclo PDCA é também utilizado nas melhorias do nível de controle. Neste
caso, o processo não é repetitivo e o plano é a meta com valor já definido e de um
método, que são aqueles procedimentos necessários para se atingir a meta.
Os operadores utilizam o ciclo PDCA mais intensamente na manutenção, pois o
seu trabalho é essencialmente o de cumprimento de procedimentos padrões. O ciclo
PDCA é utilizado nas melhorias quando os operadores participam dos Círculos de
Controle de Qualidade (CCQ) já citados anteriormente. À medida que se sobe na
hierarquia utiliza-se cada vez mais o ciclo PDCA. Isso significa que a grande função das
chefias é estabelecer novos níveis de controle que garantam a sobrevivência da empresa.
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O caminho do sucesso para obter melhorias contínuas nos processos é o de
conjugar os dois tipos de gerenciamento: manutenção e melhorias. Melhorar
continuamente um processo significa melhorar continuamente os seus padrões. Cada
melhoria corresponde ao estabelecimento de um novo nível de controle (diretrizes de
controle).
9.2. O CICLO PDCA UTILIZADO PARA MANTER RESULTADOS
As diretrizes de controle são mantidas pelo cumprimento dos procedimentos-
padrão de operação. Para que haja uma boa manutenção do nível de controle são
necessárias as seguintes condições:
PLAN
Definição dos itens de controle a serem acompanhados e de sua faixa-padrão
aceitável (nível de controle);
Definição dos procedimentos-padrão necessários à manutenção dos resultados
do processo.
Esta fase equivale ao estabelecimento da diretriz de controle. Aqui está o ponto
fraco das empresas brasileiras. A grande maioria dos processos não possui diretrizes de
controle, ou seja, não possuem itens de controle ou procedimentos-padrão.
DO
Treinamentos no trabalho para os executantes, de tal forma que se desenvolvam
plenamente naquilo que fazem. Este treinamento é baseado nos procedimentos-padrão;
Treinamento em coleta de dados;
Execução das tarefas conforme os procedimentos-padrão.
Como é rara a existência de diretrizes de controle, o treinamento no trabalho nas
empresas brasileiras é de péssima qualidade.
CHECK
Os itens de controle devem ser verificados.
Aqui se faz uma grande confusão no Brasil. Os principiantes despreparados
insistem em utilizar as famosas “cartas de controle”. No entanto, a maioria das pessoas
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sente dificuldades até em definir seus itens de controle. Precisamos nos conscientizar de
que primeiro temos que entender o conceito de controle, depois aprender o método de
controle para depois nos aventurarmos no estabelecimento do controle de processos. Na
grande maioria dos processos, um simples gráfico de controle possui um charme todo
especial, mas não são suficientes. São instrumentos a serem utilizados apenas para
monitorar processos sob controle ou estáveis.
ACTION
Caso tudo esteja normal, manter os procedimentos atuais para que os resultados
possam ser mantidos em uma faixa padrão;
Caso ocorra uma anomalia, a chefia deve ser avisada imediatamente para que as
ações corretivas necessárias sejam tomadas, a não ser que tais ações corretivas já
estejam padronizadas.
Todas as pessoas da empresa, do presidente aos operadores cumprem padrões e,
portanto utilizam o ciclo PDCA no ciclo de manutenção. No entanto, os operadores são
aqueles que ocupam grande parte do seu tempo cumprindo padrões e para isso, devem
ser bem preparados. Este preparo deve ser de responsabilidade das chefias.
A julgar pelas empresas brasileiras, não existe uma consciência difundida da
importância de se estabelecer diretrizes de controle e, portanto, todo o controle de
processo fica prejudicado, fazendo com que o gerenciamento seja de péssima qualidade.
Os operadores não são culpados por isso, pois eles deveriam ser treinados segundo as
diretrizes de comando, de responsabilidade das chefias e que freqüentemente não
existem. Todas as pessoas da empresa gostam de melhorar os resultados, pois esta é
uma atividade altamente motivadora quando bem conduzida. No entanto, o princípio
básico do conceito de controle é aquele que para melhorar é necessário antes de tudo
saber manter as diretrizes de controle. A utilização do ciclo PDCA para melhorar
diretrizes de controle é a grande responsabilidade de todas as chefias, desde o presidente
até o nível de supervisor. Os operadores utilizam o ciclo PDCA para melhorias quando
das atividades dos Círculos de Controle de Qualidade (CCQ).
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CAPÍTULO X. PROGRAMA “5S” O programa 5S visa mudar a maneira de pensar das pessoas na direção de um
melhor comportamento para toda a vida. O programa 5S não é somente um evento
episódico de limpeza, mas uma nova maneira de conduzir a empresa com ganhos
efetivos de produtividade. A sigla 5S deriva de cinco palavras japonesas: SEIRI,
SEITON, SEISOH, SEIKETSU e SHITSUKE. O 5S é um programa para todas as
pessoas da empresa, do presidente aos operários, para as áreas administrativas, de
serviço, de manutenção e de manufatura. O programa deve ser liderado pela alta
administração da empresa e é baseado em educação, treinamento e prática em grupo. Os
5S são:
SEIRI (arrumação)
Produção: Identificação dos equipamentos, ferramentas e materiais necessários
e desnecessários nas oficinas e postos de trabalho.
Administração: Identificação de dados e informações necessários e
desnecessários para decisões.
SEITON (ordenação)
Produção: Determinação do local específico ou lay-out para os equipamentos
serem localizados e utilizados a qualquer momento.
Administração: Determinação do local de arquivo para pesquisa e utilização de
dados a qualquer momento. Deve se estabelecer um prazo de 5 minutos para localizar
um dado.
SEISOH (limpeza)
Produção: Eliminação de pó, sujeira e objetos desnecessários e manutenção da
limpeza nos postos de trabalho.
Administração: Sempre atualização e renovação de dados para ter decisões
corretas.
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SEIKETSU (asseio)
Produção: Ações consistentes e repetitivas visando arrumações, ordenações,
limpezas e ainda manutenção de boas condições sanitárias e sem qualquer poluição.
Administração: Estabelecimento, preparação e implementação de informações
e dados de fácil entendimento que serão muito úteis e práticas para decisões.
SHITSUKE (autodisciplina)
Produção: Hábito para cumprimento de regras e procedimentos especificados
pelo cliente.
Administração: Hábito para cumprimento dos procedimentos determinados
pela empresa.
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CONCLUSÃO No mundo globalizado atual, os administradores necessitam preocupar-se com o
dia-a-dia de seus negócios, porém, para que isso ocorra, é necessário trabalhar
totalmente voltado para seus colaboradores, pois eles serão os primeiros a divulgar a
marca da empresa e convencer o público a adquirir seus produtos.
Porém, devido a diversidade de idéias que são criadas a cada dia e os diferentes
pontos de vista de cada um, surgem cada vez mais conflitos ou problemas que
necessitam ser solucionados com a mesma rapidez que surgiram.
Portanto, foi necessário o desenvolvimento das ferramentas apresentadas neste
trabalho, tais como o princípio de Pareto, o gráfico espinha de peixe e tantos outros,
visando que os conflitos e problemas sejam resolvidos rapidamente. Os japoneses foram
os precursores destas técnicas e devido ao grande sucesso, estas se espalharam
rapidamente por todo o mundo.
A flexibilidade destas ferramentas é tão grande, que elas podem ser adaptadas
aos costumes diferentes dos países e mais especificamente das empresas.
Porém, foi necessária também, a criação de ferramentas que controlem os
processos dentro das organizações, visando que os tais problemas já solucionados não
voltem a ocorrer. E mais uma vez os japoneses saíram da frente de outros povos.
Hoje em dia, a utilização destas ferramentas, deixou de ser um simples
diferencial, para tornar questão de sobrevivência dentro das empresas.
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REFERÊNCIAS
ARANTES, Nélio. Sistemas de Gestão Empresarial – Conceitos Permanentes na Administração de Empresas Válidas. São Paulo: Atlas, 1998.
CAMPOS, Vicente Falconi. Padronização de Empresas. Fundação Christiano Ottoni, Rio de Janeiro: Bloch, 1992.
CAMPOS, Vicente Falconi. Controle da Qualidade Total (No Estilo Japonês). Fundação Christiano Ottoni, Rio de Janeiro: Bloch, 1994.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria Geral da Administração – Da Escola Científica à Competitividade em Economia Globalizada. São Paulo: Atlas, 1997.
OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos (O&M – Uma Abordagem Gerencial). São Paulo: Atlas, 1998.