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Introdução à Gestão de neGócIos

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Introdução àGestão de Negócios

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Índice

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Apresentação ............................................................................................................ 9

Lição 1 - Breve Histórico do Pensamento AdministrativoIntrodução .............................................................................................................. 11

1. Origens ........................................................................................................... 112. Administração Científica ............................................................................ 123. Teoria Clássica da Administração .............................................................. 134. Visão Administrativa de Henry Ford ......................................................... 155. Escola de Relações Humanas ....................................................................... 16

Exercícios Propostos .............................................................................................. 19

Lição 2 - Administração e OrganizaçãoIntrodução .............................................................................................................. 21

1. Definindo a Administração .......................................................................... 222. Conceito de Organização .............................................................................. 213. Pirâmide Hierárquica ................................................................................... 224. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos ...................................... 24

Exercícios Propostos .............................................................................................. 25 Lição 3 - EmpresasIntrodução .............................................................................................................. 27

1. Conceito ......................................................................................................... 272. Objetivos da Empresa .................................................................................. 273. Constituição e Forma Jurídica .................................................................... 28

3.1 Pessoa Jurídica ........................................................................................ 283.2 Sociedades ............................................................................................... 28

4. Aspectos Legais para Registro de Empresas .............................................. 314.1 Contrato Social ....................................................................................... 314.2 Junta Comercial ...................................................................................... 31

5. Classificação das Empresas ......................................................................... 325.1 Quanto à Propriedade ............................................................................ 325.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica ............................................. 325.3 Quanto à Tributação ............................................................................... 33


Lição 4 - Teoria Geral de Sistemas

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Introdução .............................................................................................................. 371. Conceito ......................................................................................................... 372. Componentes de um Sistema ....................................................................... 37

2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial ................................................ 383. Subsistemas Empresariais .......................................................................... 38

3.1 Áreas Funcionais “Fim” ......................................................................... 393.2 Áreas Funcionais “Meio” ....................................................................... 42


Lição 5 - Estrutura da OrganizaçãoIntrodução .............................................................................................................. 57

1. Conceito ......................................................................................................... 572. Organograma ................................................................................................ 57

2.1 Organização Linear ................................................................................ 582.2 Organização Funcional .......................................................................... 592.3 Organização de Assessoria e Linha ....................................................... 59

3. Estrutura Organizacional ........................................................................... 613.1 Componentes ........................................................................................... 613.2 Tipos e Características ........................................................................... 61

4. Departamentalização ................................................................................... 624.1 Tipos de Departamentalização .............................................................. 63


Lição 6 - Funções AdministrativasIntrodução .............................................................................................................. 69

1. Planejamento ................................................................................................ 691.1 Princípios Fundamentais do Planejamento .......................................... 701.2 Princípio da Modificação do Rumo de “Navegação” ........................... 70

2. Organização .................................................................................................. 713. Controle ......................................................................................................... 714. Direção .......................................................................................................... 72

4.1 Princípios de Direção ............................................................................. 724.2 Meios de Direção ..................................................................................... 734.3 Comunicação ........................................................................................... 744.4 Motivação ................................................................................................ 744.5 Ordens e Instruções ................................................................................ 754.6 Coordenação ............................................................................................ 754.7 Liderança ................................................................................................. 75


Lição 7 - EmpreendedorismoIntrodução .............................................................................................................. 85

1. Conceito ......................................................................................................... 851.1 Características de Realizações ............................................................... 851.2 Características de Planejamento ........................................................... 851.3 Características de Poder ........................................................................ 86

Exercícios Propostos .............................................................................................. 87Lição 8 - Dinâmica Empresarial - Sistema Adaptativo

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Introdução .............................................................................................................. 891. Conceito ......................................................................................................... 892. Fatores Controláveis .................................................................................... 893. Fatores Incontroláveis.................................................................................. 89

3.1 Fatores Tecnológicos .............................................................................. 903.2 Fatores Políticos ..................................................................................... 903.3 Fatores Econômicos ................................................................................ 903.4 Fatores Legais ......................................................................................... 903.5 Fatores Sociais ........................................................................................ 903.6 Fatores Demográficos ............................................................................. 913.7 Fatores Ecológicos .................................................................................. 91

4. Mapeamento Perceptivo ............................................................................... 915. Responsabilidades da Empresa ................................................................... 91

5.1 Função Social .......................................................................................... 925.2 Função Econômica .................................................................................. 92


Lição 9 - Cultura e Clima OrganizacionalIntrodução .............................................................................................................. 95

1. Conceito ......................................................................................................... 952. Mudança Organizacional ............................................................................. 963. Processo de Mudança ................................................................................... 974. Resistência à Mudança ................................................................................. 98

Exercícios Propostos ............................................................................................ 100

Lição 10 - Missão e ObjetivosIntrodução ............................................................................................................ 103

1. Missão .......................................................................................................... 1031.1 Exemplos de Declarações de Missão ................................................... 104

2. Objetivos...................................................................................................... 1042.1 Exemplos de Objetivos ......................................................................... 105


Lição 11 - Políticas OrganizacionaisIntrodução ............................................................................................................ 107

1. Conceito ....................................................................................................... 1072. Características das Políticas ...................................................................... 108


Lição 12 - Qualidade TotalIntrodução ............................................................................................................ 113

1. Histórico ...................................................................................................... 1132. Conceito ....................................................................................................... 1143. Auditoria da Qualidade ............................................................................ 1144. Ferramentas da Qualidade ........................................................................ 115

4.1 Diagrama de Pareto .............................................................................. 1154.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa) ............................................. 1154.3 Gráfico de Tendência ............................................................................ 116

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4.4 Folha de Verificação ............................................................................. 1174.5 Histograma ............................................................................................ 1174.6 Diagrama de Dispersão ........................................................................ 119

5. Sistemas de Qualidade ............................................................................... 1195.1 Housekeeping - 5 S´s ............................................................................ 1195.2 Série ISO 9000 ....................................................................................... 1225.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental ............................... 124


Lição 13 - LogísticaIntrodução ............................................................................................................ 129

1. Conceito ....................................................................................................... 1292. Técnica ABC................................................................................................ 1303. Glosário ....................................................................................................... 131


Lição 14 - A Empresa do Século XXIIntrodução ............................................................................................................ 135

1. Megafusão ................................................................................................... 1352. Agilidade ..................................................................................................... 136


Respostas dos Exercícios Propostos ................................................................... 138

Bibliografia ........................................................................................................... 147

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Todo trabalhador está vinculado a um sistema organizacional e a diferentes impactos oriundos de procedimentos e técnicas administrativas.

Líder ou liderado, o homem, não importando sua posição dentro de um empreendimento, é influenciado e influencia a moderna concepção do que é administrar.

A sobrevivência de uma empresa vai depender sempre de como seus gestores desen-volvem suas estratégias, planejando, organizando e avaliando constantemente os processos que permeiam a atividade empresarial.

O estudo das estruturas organizacionais e técnicas administrativas não deve ficar restrito à classe dos dirigentes de empresas e entidades, bem como ao círculo acadêmico. Todos nós precisamos adquirir uma base sólida sobre este assunto, para que possamos nos posicionar quanto às influências que estes processos nos causam.

O fenômeno do crescimento vertiginoso de pequenas empresas em nosso país torna imprescindível a intensificação do estudo da Administração, pois, apesar do aspecto po-sitivo do espírito empreendedor de nossa sociedade, muitas empresas “falecem” antes de completar um ano.

Assumir o desafio de empreender seu próprio negócio, constituindo uma empresa, é decisão que deve estar alicerçada em diversos pilares, que possam garantir a segurança da operacionalização do empreendimento. Para tanto, só a composição da empresa em termos de recursos humanos, materiais e técnicos não é suficiente. São necessários conhecimentos de empreendedorismo e noções básicas das ferramentas da Administração, tais como a constituição e classificação das empresas, a estrutura da organização, as diferentes funções administrativas, a dinâmica empresarial, a qualidade total, dentre outras.

Todos estes elementos básicos de Administração de Empresas são abordados neste fascículo.

Atuando como gestor de empresa própria ou de terceiros, seu sucesso dependerá sempre da continuidade constante do aprimoramento profissional, muita dedicação e persistência para enfrentar os obstáculos.

Nossa intenção é a de informar para formar. Temos certeza de que o conteúdo deste fascículo, bastante diversificado, fornecerá subsídios indispensáveis para suas futuras conquistas!

Bom estudo!

Apresentação

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Introdução

A informatização crescente dos escritórios trouxe muitos benefícios: agilidade, precisão e flexibilidade no trabalho de profissionais de todas as áreas, tornando-os verdadeiros consultores e analistas da perfor mance das empresas.

Atualmente, é imprescindível ter uma formação que conduza ao conhecimento de diferentes estruturas organizacionais e às respectivas rotinas desenvolvidas quanto à gestão empresarial.

Nesta primeira lição apresentamos as origens da Administração como ciência, e os primeiros pensadores que se destacaram no estudo sistemático da aplicação de princípios administrativos. O objetivo aqui é fazer com que você identifique as diferentes abordagens e perceba, ao final, que todas as linhas de pensamento convergem para a otimização da performance das organizações.

1. Origens

A dissociação entre propriedade e admi-nistração, ocorrida ainda na Idade Média, fazendo surgir a figura do administrador, re-presentou um pequeno avanço para as origens do pensamento administrativo. Entretanto, foi somente a partir do século XVIII, como conseqüência do advento da Revolução In-dustrial, que passou-se a ter uma maior preo-cupação com o tema administração, surgindo, então, estudos sistematizados sobre o assunto.

Essa preocupação ocorreu pelo fato de que, naquela época, o processo de mecani-zação das fábricas fez com que as mesmas se multiplicassem, produzindo em maior quan-tidade e movimentando maiores valores, o que tornava as formas de direção e controle, utilizadas até então, inadequadas para a nova situação.

O aspecto humano, ou seja, a força de trabalho, passou a ganhar maior relevância em função dos altos índices de desemprego e das pressões dos trabalhadores, da Igreja, do Governo, enfim, da sociedade como um todo. Quem quer que estivesse gerenciando uma fábrica, não podia deixar de considerar essas questões.

Na verdade, a história da administração tem origem na escola clássica da economia, que cresceu em evidência devido às mudanças sociais ocorridas na Revolução Industrial.

Em 1776, Adam Smith, economista inglês, mencionava o princípio da especialização dos operários na manufatura de agulhas para salientar a necessidade de racionalização da produção, sugerindo também alguns conceitos de controle e remuneração.

Embora essas questões tenham sido debatidas e, mesmo havendo uma série de propostas para solução de alguns problemas peculiares das empresas naquela época, foi somente no final do século XIX e início do século XX que se aprofundaram e sistemati-zaram os estudos relativos à Administração.

Breve Histórico doPensamento Administrativo

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Novas idéias e teorias administrativas foram lançadas e surgiram as primeiras publicações que tratavam desse assunto.

2. Administração Científica

O marco desse avanço acontece com a Administração Científica de Frederick Winslow Taylor (1856-1915). Nascido nos Estados Unidos, trabalhou como operário e depois como engenheiro, chegando a ocupar altos postos administrativos em empresas norte-americanas.

Reunindo grande experiência de traba-lho na própria linha de produção, foi um dos primeiros a ressaltar a necessidade de racio-nalizar o trabalho industrial para aumentar a eficiência nas fábricas.

Em seu livro Os Princípios da Admi-nistração Científica, publicado em 1911, Taylor afirma a necessidade de executar o trabalho administrativo em bases científicas e objetivas.

Pode-se dizer que sua grande contribui-ção teórica reside nas diretrizes que fixou para a racionalização do trabalho industrial e na divisão da autoridade e supervisão ao nível de linha.

A aplicação dos princípios de Taylor criou a base para a formação das grandes potências industriais da atualidade. Os principais impérios industriais no início do século XX tiveram sua origem através do modelo de Taylor.

Os principais pontos da sua teoria são:

•Princípios científicos em substituição ao empirismo: objetivando uma prática admi-

nistrativa científica, baseada em princípios e não no processo de tentativa sob risco.

• Divisão do trabalho: determinando, atra-vés de regras básicas, a divisão em dife-rentes etapas das diversas atividades.

• Divisão de autoridade e responsabilidade: distinguindo as tarefas de planejamento e direção daquelas referentes à execução do trabalho.

• Treinamento e seleção do trabalhador: permitindo a qualificação do trabalhador mediante a seleção e aperfeiçoamento técnico.

• Coordenação entre as atividades: articu-lando a atuação dos trabalhadores com a dos supervisores e administradores.

Os principais elementos a serem aplicados na Administração Científica de Taylor são:

• Estudodetempoepadrõesdeprodução.

• Supervisãofuncional.

• Padronizaçãodeferramentaseinstrumen-tos.

• Planejamentodastarefasecargos.

• Princípiodaexceção:osadministradoresdevem concentrar-se apenas nos desvios dos processos.

• Fichasdeinstruçãodeserviços.

• Aidéiadetarefa,associadaaprêmiosdeprodução pela sua execução eficiente.

• Sistemasparaclassificaçãodosprodutose de material utilizado na manufatura.

• Sistema de delineamento da rotina detrabalho.

A importância de Taylor para o estudo da Administração reside, sobretudo, no fato de

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ter enfatizado o papel da ciência na atividade administrativa.

3. Teoria Clássica da Administração

Ao contrário de Taylor, que se dedicou mais especificamente aos aspectos relativos à linha de produção, o francês Henry Fayol (1841-1925), autor do livro Administração Industrial e Geral, editado em 1916, elaborou uma teoria mais global da ação administra-tiva, a partir de uma visão geral da empresa.

Entre Taylor e Fayol, contudo, não exis-te divergência ou oposição, mas diferentes pontos de vista e âmbitos de abordagem, que podem, até certo ponto, se complementar.

O fundamento da Teoria Clássica de Fayol está num conjunto de seis funções básicas existentes dentro da empresa, esta-belecidas por ele da seguinte forma:

• Função técnica: corresponde à atividade produtiva da empresa.

• Função comercial: abrange as tarefas de compra de mercadorias (matéria-prima, materiais de consumo, etc.), necessárias ao desenvolvimento das atividades da empresa, assim como a venda dos bens e serviços por ela produzidos.

• Função financeira: refere-se à atividade de obtenção e gerência dos recursos financei-ros, em termos de dinheiro ou crédito.

• Função contábil: corresponde à tarefa de classificação e registro dos fatos econômi-co-financeiros ocorridos na empresa, com a finalidade de apurar seus bens, direitos e obrigações, lucros ou prejuízos.

• Função de segurança: diz respeito ao con-trole de um conjunto de normas e mate-riais, visando a proteção humana (salubri-dade do ambiente de trabalho, condições de iluminação, temperatura e cuidados

contra acidentes) e a proteção material (segurança de equipamentos, instalações e construções).

• Função administrativa: refere-se ao trabalho de gerência, direção e controle das atividades para que a empresa possa atingir seus objetivos. É esta função, para muitos, a mais importante, pois dela de-pende a obtenção de resultados positivos na execução de todas as outras funções.

Para desenvolvimento de cada função, Fayol considera necessário um conjunto de seis qualidades pessoais, a saber:

1. Físicas: saúde, destreza e vigor.

2. Intelectuais: aptidão para compreender e aprender, discernimento, força e agilidade intelectual.

3. Morais: energia, firmeza, coragem de acei-tar responsabilidades, iniciativa, decisão, tato e dignidade.

4. Cultura geral: conhecimentos variados.

5. Conhecimentos especiais: relativos à fun-ção.

6. Experiência: conhecimento prático.

Além destas, Fayol enumera quatorze princípios administrativos. O administrador, ao aplicá-los, deve levar em conta a realidade de cada empresa:

1. Divisão de trabalho: tanto no tempo como no espaço, isto é, abrangendo fases, etapas de um mesmo trabalho e os diversos tra-balhos de um mesmo conjunto.

2. Autoridade e responsabilidade: tanto do ponto de vista da posição na empresa como pessoal, ou seja, moral e em termos de qualificação.

3. Disciplina: mediante regras de subordina-ção aos superiores.

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4. Unidade de comando: um certo número de subordinados recebe e acata ordens de um único superior.

5. Unidade de direção: um certo número de atividades obedece à supervisão de um único superior.

6. Subordinação do interesse individual ao coletivo: o interesse de um indivíduo não deve prevalecer contra o interesse coletivo.

7. Remuneração: salários justos do ponto de vista da empresa e do trabalhador.

8. Centralização: concentrando a maior soma de direção possível nas mãos de um único controle e direção.

9. Cadeias hierárquicas: definindo uma rigo-rosa estrutura de autoridade e responsa-bilidade.

10. Ordem: a perfeita ordenação humana e material.

11. Eqüidade: garantindo a conciliação mais justa entre os interesses empresariais e trabalhistas.

12. Estabilidade: contra a rotatividade de mão-de-obra, julgando mais eficiente sua permanência.

13. Iniciativa: abrangendo o dinamismo, desde o principal executivo até os mais baixos níveis de autoridade.

14. Cooperação: estimulando o espírito de equipe e a conjugação dos esforços para a meta final.

Salientamos como ponto forte do Fayo-lismo a análise na relação capacidade técnica/capacidade administrativa: “A ca-pacidade técnica domina a base da escala hierárquica, enquanto a capacidade admi-nistrativa domina o topo e, à medida que alguém se eleva na escala hierárquica, a importância relativa da capacidade adminis-

trativa aumenta, enquanto a da capacidade técnica diminui”.

Este princípio dá forma à pirâmide hie-rárquica e nos leva à compreensão de que, dependendo do nível de poder, as habilidades técnicas passam a ser cada vez mais admi-nistrativas.

4. Visão Administrativa de Henry Ford

Outros homens de negócios e administra-dores publicaram estudos e reflexões sobre suas experiências administrativas. Entre eles cabe destacar, ainda, o industrial do automo-bilismo Henry Ford (1863-1947), mecânico americano que, após trabalhar para várias oficinas, conseguiu construir um automóvel, montando-o peça por peça.

Dando seqüência a seus empreendimen-tos, criou, juntamente com alguns homens de negócios, a Ford Motor Company, empresa automobilística que veio a se tornar uma das maiores produtoras de veículos em todos os tempos.

Em 1908, ano de lançamento do modelo T da Ford, a montagem de um automóvel demorava doze horas e vinte minutos. Na década de 20, uma hora e vinte minutos bastavam. O modelo vendeu 15 milhões de unidades.

Para conseguir isso, Henry Ford agiu, planejou, trabalhou e acabou por fazer uma decomposição da montagem do Ford T, chegando a 7.882 operações. Nesta análise, concluiu que parte das tarefas exigiam pes-soas robustas e o restante homens com força física normal. Quanto às demais tarefas, as mesmas poderiam ser realizadas por “mu-lheres ou crian ças grandes”; mais de 2.000 operações poderiam ser por deficientes sem uma perna, por pessoas sem um braço, por

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deficientes sem ambas as pernas, por cegos e por pessoas amputadas dos dois braços.

Decompor o trabalho em gestos elemen-tares, racionalizar a produção, aumentando o rendimento, segundo Ford, era plenamente possível, tornando seu empreendimento pro-dutivo, dentro de princípios éticos e politi-camente corretos.

Em seus livros Minha Filosofia de In-dústria e Minha Vida e Minha Obra, Ford reuniu grande parte de suas idéias sobre Administração. Ao contrário de Fayol, que centra sua análise no aspecto administrativo da empresa, Ford se ocupa do sistema de pro-dução empresarial como um todo, visando sua maior eficiência.

Ford introduziu conceitos modernos de produção em série e de linhas de montagem, concebendo um ritmo de trabalho em cadeia, para poupar tempo e custos. Estabeleceu também três princípios pelos quais deve se orientar a produção:

1. Princípio de Intensificação: consiste na diminuição do tempo de produção, com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e rápida colocação do produto no mercado, permitindo o rápido retorno do capital investido. Busca-se eliminar a capacidade ociosa tanto de trabalhadores, quanto de equipamentos.

2. Princípio de Economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação. Ford, por meio deste princípio, conseguia fazer com que o trator ou automóvel fossem pagos à sua empresa antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima adquirida, bem como do pagamento de salários. Famosa é a frase : “O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça-feira, à tarde”, que aparece em um de seus livros, sintetizando sua obsessão pela velocidade de produção.

3. Princípio de Produtividade: consiste no aumento da capacidade produtiva do trabalho. A especialização do homem e a linha de montagem permitia a obtenção deste objetivo, resultando em maior pro-dução, beneficiando o empresário e pos-sibilitando maiores ganhos ao operário. Não é mais o operário que vai até as peças de montagem do auto-móvel, elas é que vão, através de esteiras, de forma ordenada, até cada setor de produ-ção. Cadenciar movi-mento e padronizar o todo é a solução.

Henry Ford, industrial inovador, extre-mamente ousado para a época, defendia a idéia de que uma empresa deveria, na medida do possível, contemplar todos os estágios do processo produtivo, chegando, inclusive, a dominar as fontes de matéria-prima, que no seu caso específico eram a borracha, o ferro e o carvão. Assim, Ford foi proprietário de várias empresas que eram fornecedoras de seu complexo automobilístico.

O que se pode verificar, mesmo com algumas diferenças de enfoque, é que esses três autores - Taylor, Fayol e Ford - procu-ravam elaborar e aperfeiçoar a produção em massa, com ênfase na eficiência produtiva e conseqüente diminuição do custo unitário dos produtos.

5. Escola de Relações Humanas

A partir das décadas de 1920 e 1930, novas teorias começaram a ser elaboradas. A ênfase não mais residia no aspecto pu-ramente material do processo (máquinas, equipamentos e métodos de trabalho), mas destacava a importância do aspecto humano (os trabalhadores).

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No final da década de 1920, foi realizada uma experiência numa fábrica da empresa Western Electric Company, na cidade de Hawthorne, nas proximidades de Chicago, EUA, para verifi-car a influência das condições de trabalho na produtividade dos trabalhadores.

O primeiro aspecto a ser experimentado foi a iluminação do ambiente. O experimento consistia em aumentar a quantidade de luz e observar se isso proporcionaria aumento da produção. Depois, diminuía-se a iluminação e comparavam-se os resultados. Alguns outros experimentos similares foram realizados, contudo o resultado das pesquisas apontou que não havia relação direta entre os fatores estudados e a produtividade.

Posteriormente, Elton Mayo (1880-1949), psicólogo australiano radicado nos Estados Unidos, fez, juntamente com alguns colabo-radores, uma análise profunda, com pesquisas e entrevistas, para tentar decifrar os resultados desse experimento. As conclusões obtidas criaram uma nova teoria de administração, que afirmava que o desempenho dos trabalhadores não dependia apenas de um correto método de trabalho para a execução das tarefas, mas também – e principalmente – da motivação deles para realizar tais atividades. Para Mayo, se uma empresa realmente quer aumentar o desempenho de seus trabalhadores, deve se preocupar em:

• Demonstrarinteresse pelo empregado e não somente por má-quinas e produtividade. Mayo sugeria que, se os empregados fossem consultados sobre possíveis modificações nos processos de trabalho, poderiam se sentir importantes no contexto do negócio e, assim, produziriam mais.

• Criarumnovo estilo de supervisão, não de forma impositiva, mas com maior participação dos trabalhadores.

• Fortalecer as relações com o grupo de trabalho, em vez de tratar o indivíduo isoladamente.

Elton Mayo constatou que o aumento da produtividade não resultava das modificações nas condições físicas do trabalho e nem da concessão de incentivos materiais, mas sim do fato de os empregados da fábrica se sentirem parte importante da organi-zação, em virtude da atenção recebida de seus supervisores e dos condutores das pesquisas.

As conclusões das experiências realizadas em Hawthorne des-tacaram a necessidade de a Administração estudar e compreender as relações entre as pessoas, enfatizando o trabalho em equipe, o autogoverno e a cooperação entre todos. Isso determinou a con-

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tinuação dos estudos de Administração nas décadas seguintes, chegando até os dias de hoje.

Muitas abordagens, com ênfases diferenciadas, podem ser enumeradas quando estudamos os principais pensadores da Admi-nistração. De maneira geral, podemos dizer que o principal divisor de enfoque é uma visão mais mecanicista nos primeiros estudos, passando por uma abordagem mais voltada para a valorização do elemento humano e, finalmente, caminhando para abordagens mais contingenciais, todas voltadas para a complexa competitividade que existe em todos os setores da economia mundial.

No quadro a seguir você terá uma visão de conjunto, resumida, de como evoluiu o processo administrativo.

Learning organization e visão compartilhada.

ênFASE

nas Tarefas

na Estrutura

nas Pessoas

no Ambiente

na Tecnologia

na Competitividade

no Conhecimento

SInOPSE DA EvOlUçãO DO PROCESSO ADMInISTRATIvO

Administração Científica (Taylor) Racionalização do trabalho.

Clássica (Fayol)/NeoclássicaOrganização formal, princípios gerais e funções do administrador.

Burocrática (Weber) Organização formal, racionalidade/previsibilidade e poder.

Das Relações Humanas (Mayo)Organização informal e dimensão humana daadministração.

Comportamental (Simon) Estilos de administração, decisão e aspectoscomportamentais.

EstruturalistaOrganização com unidade social e visão críticada organização.

Desenvolvimento Organizacional Organização como sistema aberto.

ContingênciaMudança organizacional e análise dos ambientesinternos e externos.

Abordagem TecnológicaA tecnologia determina a estrutura e ocomportamento organizacional e incrementosnos sistemas de informações.

Abordagem HolísticaVisão do todo organizacional onde as partesinteragem.

Abordagem Ecológica Interação da organização com o meio ambiente.

Abordagem EstratégicaAdministração com foco na ação e vantagemcompetitiva.

Abordagem Virtual Faculdade de existência da concepção física.

Abordagem da Apendizagem

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Exercícios Propostos

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1 - Assinale a linha de pensamento que abordava a Administração, partindo da linha de produção para a alta administração, enfatizando a substituição do empirismo por princípios científicos:

( ) a) Princípios de Weber.( ) b) Princípios de Ford.( ) c) Administração Científica de Taylor.( ) d) Teoria Clássica de Fayol.

2 - Segundo o “Pai da Administração Científica”, qual princípio permite a qua-lificação do trabalhador mediante a seleção e aperfeiçoamento técnico?

( ) a) Coordenação do trabalhador.( ) b) Divisão de autoridade e responsabilidade.( ) c) Divisão do trabalho.( ) d) Treinamento e seleção do trabalhador.

3 - Henry Fayol estabeleceu seis funções. A função que corresponde à tarefa de classificação e registro dos fatos econômico-financeiros, para apurar bens, direitos e obrigações, lucros ou prejuízos é:

( ) a) técnica. ( ) b) financeira.( ) c) contábil.( ) d) administrativa.

4 - Definir uma rigorosa estrutura de autoridade e responsabilidade. Este prin-cípio de Fayol diz respeito a:

( ) a) cadeias hierárquicas.( ) b) eqüidade.( ) c) ordem.( ) d) estabilidade.

5 - Assinale a alternativa correta. De acordo com o princípio da unidade de di-reção,

( ) a) o interesse de um indivíduo não deve prevalecer sobre o interesse coletivo.( ) b) há dinamismo desde os executivos até os mais baixos níveis de autoridade.( ) c) um certo número de atividades obedece à supervisão de um único superior.( ) d) há perfeita ordenação humana e material.

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6 - Para Ford, uma empresa devia preocupar-se com três princípios básicos. Quando mencionava a importância de reduzir ao mínimo o volume do estoque da matéria-prima em transformação, referia-se a qual princípio?

( ) a) Princípio de intensificação.( ) b) Princípio de combate ao empirismo.( ) c) Princípio da economicidade.( ) d) Princípio da produtividade.

7 - A formação de uma nova visão da Administração, voltada para o interesse pelo empregado, novo estilo de supervisão e fortalecimento de relações com o grupo de trabalho, originou a:

( ) a) Escola de Administração Moderna.( ) b) Escola de Relações Humanas.( ) c) Administração Científica.( ) d) Teoria Clássica.

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Introdução

Nesta lição você analisará as várias defi-nições possíveis para o termo Administração. Compreenderá que, apesar da variedade de conceitos, o fundamental está na atuação do homem como agente que planeja, decide, ope-ra, controla e realiza tantas outras atividades dentro de uma organização, em busca de uma meta específica.

Também a conceituação de Organização será estudada. Após a análise do que é hierar-quia, abordaremos as estratificações de níveis de poder, de acordo com uma escala de tomada de decisões. Nesta distribuição de poder, co-nheceremos quais diferentes habilidades são pré-requisitos para as pessoas que estiverem nestes diferentes níveis.

Diferenciar organizações lucrativas de não-lucrativas encerra a presente lição. Os objetivos principais deste tópico são a fixação do conceito de Administração e Organização, o entendimento da formatação da pirâmide hierárquica das organizações e a compreensão de que qualquer tipo de organização precisa de administração.

1. Definindo Administração

«Gestão de negócios públicos ou particu-lares, governo, regência. Conjunto de prin-cípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua produtividade e eficiência, para se ob-

ter determinado resultado. Prática desses princípios, normas e funções.»

Gilmar Masiero1

«Administração é a atividade de dirigir, comandar e coordenar atividades pró prias ou alheias, públicas ou privadas.»

Sinclayr Luiz2

«Trabalhar com as pessoas para determinar, interpretar e alcançar os objetivos organi-zacionais, pelo desempenho das funções de planejamento, organização, preenchimento de vagas, direção e controle.»

Leon C. Megginson3

Todas estas formas de conceituar a Ciên cia da Administração são pertinentes. Sintetiza-mos estes conceitos, enfatizando a atividade humana na busca de objetivos, englobando estas citações “Administração é a atividade humana que direciona recursos de um em-preendimento, coordenando-os, decidindo, avaliando e controlando, para que se alcancem os objetivos propostos.”

Administração e Organização

1 Gilmar Masiero: professor de Administração e Negócios Internacionais, do Departamento de Ad-ministração da Universidade Estadual de Maringá.

2 Sinclayr Luiz: autor do livro Organização e Técni-cas Comerciais: Introdução à Administração.

3 Leon Megginson: professor emérito da Universidade Estadual de Louisiana - EUA, na qual obteve os títulos de Pós-graduação, MBA e PhD. Também pós-graduado pela Universidade de Madri - Espa-nha, pela Academia Militar dos EUA e pela Escola de Negócios de Harvard.

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2. Conceito de Organização

Poderíamos conceituar Organização de várias formas. Inicialmente, devemos enten-der que este conceito aplica-se a qualquer tipo de estrutura, não importando se visa lucro ou não (empresas ou entidades).

“Organização é um grupo de indivíduos com uma meta comum, reunidos por um conjunto de relacionamentos de autorida-de e de responsabilidade.”

Organizar significa ordenar “órgãos”, departamentos, setores, etc., todos com suas atribuições específicas, com seus funcioná-rios treinados e, de preferência, especiali-zados. Assim, também podemos conceituar Organização como estrutura de um empre-endimento, em termos de recursos humanos, materiais, tecnológicos e financeiros.

Ao estudarmos princípios organizacio-nais, concluímos que não existe setor sem importância. A responsabilidade do indi-víduo está presente não só nas atividades ligadas às decisões estratégicas (executivos da empresa); as relações de responsabilidade e autoridade ampliam-se por toda a estru-tura empresarial, criando o que chamamos de hie rarquia.

3. Pirâmide Hierárquica

Podemos afirmar que todas as estruturas organizacionais têm como base uma estra-tificação dos níveis de poder em termos de administração, formando-se assim uma pi-râmide hierárquica. Abaixo, representamos estas esferas de tomada de decisão:

Representação Piramidal

Neste modelo observa-se a existência de quatro níveis, cada qual com incumbência e habilidades específicas. Estamos falando de habilidades:

• Habilidade Técnica (HT) – Pode ser en-tendida como a capacidade de usar os conhecimentos específicos de determinada especialidade e de concretizar a mecânica do trabalho, pela qual o respectivo admi-nistrador é responsável.

Profissionais como enfermeiras, opera-dores de máquinas, guias de turismo, vendedores, auxiliares de escritório, por exemplo, para atuarem em seus respecti-vos cargos, precisam dispor de habilidades técnicas específicas.

• Habilidade Humana (HH) – É a capacidade de se relacionar com as pessoas.

Entendendo a Administração como sendo um processo que passa invariavelmente

ALTA ADMINISTRAÇÃO(DIRETORIA)

ADMINISTRAÇÃO INTERMEDIÁRIA(GERÊNCIA)

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pela condução de pessoas para que objetivos sejam alcançados, encontramos nessa habilidade um dos pontos de destaque para a eficácia administrativa. Na gestão participativa contemporânea, essa habilidade é essencial para o administrador, para a equipe e para a empresa como um todo.

•Habilidade Conceitual (HC) – É aquela desenvolvida pelo ad-ministrador no sentido de organizar, estruturar, entender sua organização como um todo e esse todo inserido em uma reali-dade maior, um macrossistema – o mercado, por exemplo.

Essa habilidade traçará os planos estratégicos e determinará as diretrizes de trabalho. Ela pode ser entendida como a capacidade intelectual de coordenar, integrar e correlacionar a organização como um todo sistêmico.

Este importante modelo, conhecido como piramidal, pode sofrer algumas modificações, de acordo com as características de cada empresa e seu relacionamento com o mercado onde atua. Isto ocorre devido às necessidades impostas atualmente, por uma com-petitividade cada vez mais acirrada, onde as decisões precisam ser tomadas rapidamente.

No entanto, a obtenção de resultados positivos pelo desempe-nho das habilidades e competências do administrador, sempre vai depender de alguns fatores que influenciam decisivamente no pro-cesso administrativo: visão empresarial, competência profissional, existência do fator motivacional (incentivo), disponibilidade de recursos e, finalmente, um bom plano de ação, que agem como um conjunto de instrumentos indispensáveis para o êxito administra-tivo. Veja o modelo a seguir:

Fatores Conseqüência

Falta de Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Confusão

Visão + Incompetência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Resistência

Visão + Competência + Desmotivação + Recursos + Plano de Ação = Falta Motivação

Visão + Competência + Incentivo + Ausência de Recursos + Plano de Ação = Frustação

Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Planejamento Deficiente = Fracasso

Visão + Competência + Incentivo + Recursos + Plano de Ação = Resultado

4. Empreendimentos Lucrativos e Não-Lucrativos

O homem, incansável na busca de soluções para todo tipo de necessidade, atravessa a história da civilização modificando a natureza, agrupando recursos e, muitas vezes, destruindo para criar. Cria organismos que possam trazer conforto, bem-estar e outros tantos resultados que possibilitem melhorias para a socie-dade onde vive.

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Assim, seu espírito empreendedor é responsável pela geração de inúmeros empreendimentos que se multiplicam, desaparecem, reaparecem modificados e demonstram o poder da dinâmica evo-lutiva das sociedades.

Esses empreendimentos podem ser criados para atendimento de alguma necessidade da comunidade, sem, no entanto, objetivar lucros. Neste caso estamos falando das entidades, que são orga-nizações regidas por estatutos sociais, que não visam lucros e sua rentabilidade é destinada à ampliação de suas atividades. Exem-plos: clubes, associações religiosas, sindicatos, cooperativas, etc.

Caso o empreendimento seja criado para a exploração de qualquer tipo de atividade que objetive lucro para seus empre-endedores, trata-se de uma empresa, que estudaremos a seguir.

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1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:( ) Administrar é apenas dirigir e comandar atividades exclusivamente próprias.( ) Administrar é direcionar recursos de um empreendimento, coordenando-os,

decidindo, avaliando e controlando, para que se alcancem os objetivos pro-postos.

( ) Organização é um grupo de indivíduos com uma meta comum, reunidos por um conjunto de relacionamentos de autoridade e responsabilidade.

( ) Hierarquia é criada a partir das relações de responsabilidade e disponibilidade de recursos humanos.

2 - Habilidade técnica é a capacidade de:( ) a) usar os conhecimentos específicos de determinada especialidade.( ) b) se relacionar com as pessoas.( ) c) organizar, estruturar, entender sua organização como um todo.( ) d) coordenar.

3 - Quais são os tipos de habilidades que o administrador precisa possuir?( ) a) Funcional, técnica e psicológica.( ) b) Técnica, humana e conceitual.( ) c) Técnica e política.( ) d) Humana e de negociação.

4 - São organizações regidas por estatutos que não visam lucro:( ) a) Assistenciais.( ) b) Filantrópicas.( ) c) Entidades.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

5 - Como é formada a pirâmide hierárquica de uma organização?( ) a) Níveis de diretoria.( ) b) Níveis de conhecimento.( ) c) Níveis de poder administrativo.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

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6 - Quem atua na administração de primeira linha?( ) a) Diretoria.( ) b) Supervisores.( ) c) Gerentes.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

7 - Se faltar um plano de ação, mesmo que haja visão, competência, incentivo e recursos, um empreendimento terá como conseqüência:

( ) a) Resistência.( ) b) Frustração.( ) c) Confusão.( ) d) Fracasso.

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Introdução

É chegada a hora de direcionarmos nossos estudos para o conhecimento do que é uma em-presa. Após interpretar seu conceito, você co-nhecerá quais os objetivos principais que um empreendimento persegue: lucro, crescimento e perpetuação. Na seqüência, com preen derá as diferentes formas de constituição de um negócio e um roteiro para registro formal da empresa junto a diferentes órgãos públicos.

A classificação de empresas pode ser rea-lizada de várias formas. Você identificará três categorias de classificação: quanto à proprie-dade das quotas de capital social, quanto ao tipo de atividade econômica e quanto à incidência de tributação. Dentro destes crité-rios, você conhecerá formas interessantes de concepção organizacional.

Nosso objetivo no desenvolvimento deste conteúdo é permitir a sua reflexão quanto à atuação empresarial, seus objetivos, a análise da formação do complexo empresarial de nos-so país e a influência da carga tributária na decisão de se criar um organismo econômico.

1. Conceito

Empresa é a unidade produtora através da qual são reunidos e combinados os fatores de produção, tendo em vista o desenvolvimento de um determinado ramo de atividade eco-nômica. Este organismo econômico sempre desenvolverá estratégias para a criação de um bem ou serviço, visando a obtenção de lucros, crescimento e continuidade.

É um negócio ou organização de negó cios por pessoa ou grupo de pessoas asso ciadas, para exploração de uma atividade comercial ou industrial.

2. Objetivos da Empresa

Explorar um ramo de atividade comercial ou industrial, visando lucro, é uma forma muito sintética de se justificar a formação de uma empresa. Um empreendimento só evolui verdadeiramente se perseguir os objetivos a que se propõe.

Os objetivos empresariais básicos preva-lecem com o passar do tempo. Objetivos secun dários podem ser modificados de confor-midade com a realidade da empresa e outras situações específicas, como, por exemplo, a alteração no quadro de sócios, tecnologia, influência mercadológica, legislação, etc.

Vamos detalhar melhor os objetivos bá-sicos da empresa:

1. lucrar: é óbvio que se busca o retorno do investimento efetuado, trazendo dividendos para os sócios e demais investidores. Uma empresa pode até encerrar um exercício fis-cal com prejuízo (balanço anual deficitário), mas persistindo este problema por alguns anos, torna-se inviável a continuidade dos negócios.

2. Crescer: empresários éticos, responsáveis e idealistas, almejam que sua criação, seu empreendimento, se fortaleça e cresça continuamente. O crescimento empresarial

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atende não só aos anseios da cúpula de diretores, mas também à sociedade como um todo, pela contribuição no desenvol-vimento econômico.

3. Perpetuar: empresas hoje sólidas trilharam caminhos difíceis, mas sempre direcio-nados para um objetivo, visando o futuro, pretendendo e criando condições para sua permanência no mercado, atravessando gerações.

A busca da lucratividade, crescimento e perpetuação da empresa sempre dependerá da maneira como os administradores geren-ciam as diversas influências internas e exter-nas, dando tratamento especial às inúmeras relações humanas existentes nas atividades empresariais.

No entanto, em busca de atingir os obje-tivos, muitos empresários não assumem res-ponsabilidades sociais e deixam de respeitar:

• aqualidadeegarantiadoproduto;

• asegurançadosconsumidores;

• omeioambiente;

• orecolhimentodeimpostos;

• aremuneraçãodostrabalhadores;

• opreçodoproduto.

3. Constituição e Forma Jurídica

3.1 Pessoa Jurídica

Quando se constitui um empreendimento através da decisão da associação de duas ou mais pessoas ou, como pode acontecer, da decisão de uma única pessoa, temos uma personalidade jurídica.

Chama-se Pessoa Jurídica porque a empresa possui direitos e deveres próprios, distintos daqueles atribuídos às pessoas fí-sicas que a compõem.

Toda empresa sempre se apresenta na forma de pessoa jurídica e nunca na forma de pessoa física, que é o indivíduo possuidor de direitos e obrigações.

Se a firma possuir um único proprie-tário (empresário), será chamada de firma individual. É importante lembrar que, para fins tributários, a firma individual é pessoa jurídica.

3.2 Sociedades

São empresas constituídas por dois ou mais empreendedores. Uma empresa pode pertencer ao quadro social de outra. Isto significa que, dentre os sócios de uma pessoa jurídica, poderá constar outra pessoa jurídica.

No Brasil, as sociedades comerciais podem apresentar várias formas de consti-tuição. Capacidade financeira, acordo entre os sócios, interesses estratégicos, tipo de negócio e outros fatores influenciam nestas formas de constituição. Vamos conhecer algumas delas:

a) Sociedade por Quotas de Responsabilidade limitada

Nas sociedades desta natureza, as res-ponsa bilidades dos sócios pelas obrigações sociais, direitos e deveres são limitadas ao valor do capital social que constar no contra-to social. Essa sociedade pode adotar firma (nome de algum dos sócios) ou denominação social. Será indispensável acrescentar a expressão Limitada ou simplesmente Ltda.

b) Sociedade por Firma ou nome Coletivo

Regulamentada pelo disposto nos artigos 315 e 316 do Código Comercial, a responsa-bilidade dos sócios é ilimitada, solidária e subsidiária. Usará obrigatoriamente firma, indicando no contrato social quem, dentre os sócios, exercerá a gerência. Não havendo esta identificação, entende-se que todos po-

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dem fazê-lo. Não podem fazer parte da firma social nomes de pessoas que não sejam sócios comerciantes.

c) Sociedade de Capital e Indústria

Duas espécies de sócios formam este tipo de empresa:

•osócio capitalista, que contribui para a formação do capital social com recursos materiais (dinheiro, bens, créditos) e responde ilimitadamente pelas obriga-ções da sociedade, além de emprestar seu nome civil para a formação da firma social (obrigatória);

• osócio de indústria, que contribui para a formação da sociedade pelas obriga-ções sociais, não tendo ainda poderes de gerência.

O contrato social desta sociedade deverá prever, necessariamente, a discriminação dos serviços com que o sócio de indústria contribuirá para a sociedade, bem como a parcela dos lucros a que terá direito, sendo-lhe devida quota igual à do sócio capitalista em caso de omissão. O sócio de indústria não pode empregar-se em negócio estranho à sociedade.

d) Sociedade Anônima

O capital nesse tipo de sociedade é divi-dido em ações (subscrições). Composta por diversos acionistas, geralmente existe uma variação nas quantidades de ações em posse dos mesmos. A responsabilidade dos sócios (acionistas) pelas obrigações, bem como seus direitos, são assumidos em função das ações cujo poder detêm.

Qualquer que seja seu objeto, a sociedade anônima será sempre mercantil, o que não ocorre com as demais sociedades, que podem,

em função da natureza de sua atividade, ser civil ou comercial. A sociedade anônima também pode ser denominada companhia, adotando-se em sua razão social as expres-sões: Sociedade Anônima, S/A ou S.A. ou, Companhia ou Cia., sendo que esta última expressão somente poderá ser utilizada no início ou no meio do nome comercial.

e) Sociedade em Comandita Simples

Neste tipo de formação existem alguns sócios denominados “comanditados”, ou seja, que têm responsabilidade ilimitada pe-las obrigações sociais, e outros denominados “comanditários”, com responsabilidade li-mitada por tais obrigações. Apenas os sócios comanditados podem exercer a gerência da sociedade e emprestam seus nomes para a composição da firma social.

Não existe mais a faculdade prevista no artigo 312 do Código Comercial, no sentido da dispensa dos nomes dos sócios coman-ditários do contrato social. Pelo artigo 6o, inciso IV, “d”, da Lei nº 6.939/81, o nome de cada sócio deve constar no contrato social, sendo possível, entretanto, a omissão dos nomes dos sócios comanditários das publi-cações e das certidões relativas à sociedade.

Este tipo de sociedade atende a neces-sidade de empresários que não possuem capital suficiente, e querem para si a res-ponsabilidade de administração do negócio.

f) Sociedade em Comandita por Ações

Também utiliza duas categorias de só-cios: comanditários e comanditados, mas, a participação é determinada pela posse ou subscrição de ações, com a mesma divisão de direitos e deveres da sociedade em comandita simples. Esta formação de empresa no Brasil é rara, sendo mais freqüente a instituição de sociedades anônimas.

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g) Sociedade em Conta de Participação

É regulamentada pelos artigos 325 a 328 do Código Comercial, apresentando caracte-rísticas peculiares, seja por sua desper-sonalização, seja por seu caráter de sociedade secreta. Nela estão presentes duas espé cies de sócios, o oculto e o ostensivo. O sócio oculto não tem personalidade jurídica; não assume, em seu nome, nenhuma obrigação. Os sócios ostensivos assumem, como obrigação pesso-al, as obrigações da sociedade, respondendo ilimitadamente pelas obrigações que pes-soalmente contraíram. Os sócios ocultos não respondem senão perante os ostensivos e na forma do contrato firmado entre eles. Os cre-dores da sociedade têm ação somente contra os sócios ostensivos e estes, pagando as dívi-das da sociedade, têm ação regressiva contra os sócios ocultos. Tal sociedade é constituída mediante contrato, o qual não admite registro no Registro do Comércio, daí o caráter secre-to. Sendo uma sociedade despersonalizada e secreta, não adota nenhum nome comercial.

h) Sociedade Cooperativa

Uma sociedade cooperativa tem a fina-lidade de atender às necessidades de seus associados. Estas necessidades podem ser de consumo, produção, habitação, traba-lho, crédito, etc. A formação do capital é variável, dependendo da quantidade de associados.

Quotas-partes são entregues aos sócios e não podem ser transferidas a terceiros. A quantidade de sócios é ilimitada, sendo que todo associado pode e deve participar das deliberações tomadas em assembléias gerais, através de voto. São as cooperativas habita-cionais, de consumo, de crédito, etc.

4. Aspectos Legais para Registro de Empresas

Dar forma a um empreendimento é uma tarefa complexa. Os registros a serem reali-zados são variados, dependendo da singula-ridade de cada empresa.

Atualmente, atendendo à necessidade de desburocratização, determinados órgãos públicos têm centralizado alguns destes registros.

Os contabilistas, profissionais especiali-

zados neste tipo tarefa, costumam dizer que se formalizar uma empresa é complexo, para encerrar é mais difícil ainda. Isto porque ne-nhuma empresa consegue encerrar definitiva-mente seus registros se estiver inadim-plente com algum encargo social, tributo ou taxa.

4.1 Contrato Social

É o documento que certifica o nascimento de uma empresa. Por ser um contrato, estabe-lece juridicamente responsabilidades e direi-tos entre duas ou mais pessoas, que se unem para constituição de um empreendimento.

O contrato social de uma sociedade por quotas de responsabilidade limitada apre-senta como elementos básicos os seguintes itens:

1. Nome completo e qualificação (naciona-lidade, estado civil, profissão, RG, CPF, endereço, etc.) dos sócios.

2. Denominação Social.

3. Objeto Social (atividade econômica a que se destina a empresa).

4. Capital Social: forma de participação dos sócios na sociedade.

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5. Responsabilidades dos sócios.

6. Responsabilidade pela gerência da empresa.

7. Forma de remuneração dos sócios – pró-labore.

8. Hipótese de falecimento: destino da quota-parte do falecido.

4.2 Junta Comercial

Após o registro do contrato social em cartório específico, é necessário o registro na Junta Comercial da jurisdição da empresa, para que a mesma adquira direitos e possa ter seus livros legalizados, solicitar falência de devedores e demais prerrogativas que uma empresa formalmente legalizada possui, como emissão de notas fiscais, obter emprés-timos, etc., após a devida complementação de registros. Em São Paulo, a Junta Comercial é denominada pela sigla JUCESP.

O registro na Junta Comercial viabiliza outros registros, como:

• MinistériodaFazenda(SecretariadaRe-ceita Federal).

• Estado(SecretariadaFazendaEstadual).

• Prefeitura(SecretariadasFinanças).

• InstitutoNacionaldoSeguroSocial(INSS).

• SindicatoPatronal,DelegaciaRegionaldoTrabalho e outros órgãos públicos.

Destacamos o registro realizado junto à Secretaria da Receita Federal, para fins de cumprimento de suas obrigações tributárias (impostos e taxas) no âmbito federal.

Na Secretaria da Receita Federal é que se expede o CnPJ – Cadastro nacional das Pessoas Jurídicas do Ministério da Fazenda, antigamente denominado CGC.

Estando realizada a inscrição, o Minis-tério da Fazenda fornece à empresa o cartão do CNPJ, o qual estará sujeito à reva lidação.

5. Classificação das Empresas

5.1 Quanto à Propriedade

Analisando a posse das quotas sociais, no que diz respeito a estarem sob domínio público ou privado, as empresas podem ser classificadas como:

• Empresas Públicas: o proprietário é o Estado. Suas atividades, concentradas no poder público, estão ligadas sempre a interesse social, segurança ou áreas estra-tégicas de infra-estrutura. Estas empresas têm no Estado a origem das verbas que viabilizam sua administração e respectivo funcionamento.

• Empresas Privadas: os proprietários pode-rão ser quaisquer indivíduos, tendo como objetivo primordial a obtenção do lucro, constituindo o setor privado. Empresas privadas são administradas por particula-res, sob os quais recaem todos os direitos e obrigações. Poderão ser firmas individuais ou sociedades, conforme já estudado.

• Empresas de Economia Mista: os pro-prietários são simultaneamente o Estado, como setor público e particulares do setor privado. Conhecida como sociedade por ações de participação pública e privada, geralmente objetiva a realização de ser-viços de utilidade pública, exploração de energia e segurança nacional. Nessas empresas geralmente o Estado é o sócio majoritário, tendo assim o controle admi-nistrativo.

5.2 Quanto ao Tipo de Atividade Econômica

Quanto ao tipo de atividade econômica ou produção, relacionadas aos setores da economia, as empresas podem ser:

• Empresas Primárias: são aquelas que de-senvolvem atividades ligadas à natureza, seja de extração, cultivo ou criação. São subdivididas em:

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a) Extrativas: praticam a extração ou coleta de recursos naturais, que podem ser mi-nerais, vegetais ou animais (mineradoras, extração vegetal, como da borracha, ou animal, como a pesca).

b) Agropecuárias: são empreendimentos que atuam cultivando e colhendo quaisquer produtos agrícolas ou criando, reprodu-zindo e explorando atividades ligadas a animais bovinos, caprinos, suínos, gali-náceos, etc.

• Empresas Secundárias: conhecidas como empresas de transformação, são aquelas destinadas ao processamento e transfor-mação de matérias-primas em produtos finais. Compõem o parque industrial de um país.

• Empresas Terciárias: prestadoras de servi-ços em geral e o comércio (que intermedia o produtor e o consumidor) formam este tipo de empresas. Exatamente por este motivo, subdividem-se em:

a) Empresas Comerciais: executam a compra e venda de mercadorias, comercializando bens, participando da distribuição das riquezas da economia. São lojas, feiras, drogarias, postos de gasolina, lanchonetes, restaurantes, papelarias, supermercados, etc.

b) Empresas de Serviços: abrangem os mais diversificados tipos de prestação de servi-ços: financeiros, transportes, hospitalares, turismo, comunicações, educacionais, profissionais liberais, etc.

5.3 Quanto à Tributação

Sob o ponto de vista fiscal, ou seja, a inci-dência de impostos e taxas, as empresas têm uma classificação especial que vai depender de muitos fatores.

Alguns estados ou municípios, através de legislação tributária própria, podem diferenciar-se de outros. Assim, portarias, decretos, instruções normativas e leis mu-nicipais, estaduais e do governo federal vão determinar e regular esta classificação.

Em linhas gerais, as empresas, de acordo com seu volume de faturamento e/ou volume de capital aplicado, podem ser divididas em dois grandes grupos:

• Empresas Multinacionais, de Grande e Médio Porte: alta tecnologia, grandes instalações e quantidade considerável de funcionários caracterizam estes tipos de organizações. Estas características reque-rem investimentos elevados, que são pesa-damente tributados.

O poder público, principalmente no Bra-sil, onera estas empresas com uma quantida-de muito grande de impostos, taxas e outras contribuições cobradas pelas três diferentes esferas de governo.

• Microempresas (ME) e Empresas de Peque-no Porte: a Lei nº 9.317 de 5 de dezembro de 1996, com vigência desde 1997, criou condições para a proliferação de mais em-presas, com menor carga tributária.

As microempresas (ME) são sociedades ou firmas individuais que possuem receita bruta anual limitada a R$ 120.000,00.

Já as empresas de pequeno porte (EPP) são sociedades, incluindo firmas individuais, que pos-

suem receita bruta anual entre R$120.000,00 e R$ 1.200.000,00 (dados de 1997).

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A possibilidade do pagamento de tributos unificados, estabe lecido pelo Siste ma Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições, o Simples e eventuais isenções de tributos favoreceram muito a ampliação de novos negócios e regu la rização de empreen dimentos não legal-mente constituí dos.

Apesar de o fatura mento ser princípio fun damental para o en-qua dra mento nestas modali dades de empresa, a na ture za de ativi-dade, forma de constituição, regularidade fiscal, legislação local e condição dos sócios são fatores também levados em consideração.

De qualquer forma, a diminuição da burocracia é muito útil, pois a contabilidade é simplificada, gerando facilidade de operação e administração.

A crescente expansão de negócios desenvolvidos por micro-empresas e empresas de pequeno porte representa um importante fator social, pois são significativas geradoras de empregos e for-madoras de mão-de-obra.

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1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:( ) Empresa é a unidade produtora existente no setor secundário, ou seja, fábri-

cas.( ) Empresa é a unidade produtora que reúne e combina fatores produtivos. ( ) Uma empresa tem como único objetivo o retorno sobre o investimento efetu-

ado.( ) Lucrar, crescer e perpetuar-se são objetivos de toda empresa.

2 - A permanência de uma empresa no cenário mercadológico, através das gera-ções, depende de qual fator?

( ) a) Lucro.( ) b) Perpetuação.( ) c) Crescimento.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

3 - A associação de uma ou mais pessoas na formação de um empreendimento origina uma:

( ) a) pessoa física.( ) b) pessoa jurídica.( ) c) empresa lucrativa.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

4 - São empresas constituídas por no mínimo duas pessoas:( ) a) sociedades.( ) b) cooperativas.( ) c) entidades.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

5 - O que é Contrato Social?( ) a) Documento que certifica o nascimento de uma transação comercial.( ) b) Documento que estabelece, juridicamente, responsabilidades e direitos

entre duas ou mais pessoas, que constituem um empreendimento.( ) c) Documento que atesta a legalização total de uma empresa.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

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6 - O que faz a Junta Comercial?( ) a) Registra o contrato social depois de o mesmo ter sido registrado em cartório.( ) b) Registra apenas contratos de empresas de grande porte.( ) c) Registra apenas contratos de empresas que efetuam comércio.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

7 - É responsável pelo cadastro nacional das pessoas jurídicas, para efeitos de tributos federais e demais cadastros para fins tributários municipais e esta-duais, bem como encargos sobre folha de pagamento:

( ) a) Ministério da Previdência.( ) b) Ministério do Trabalho.( ) c) Ministério da Fazenda.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

8 - O que é uma empresa pública?

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9 - Como podem ser as empresas quanto à tributação?

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10 - Quanto à atividade econômica, como se classificam as empresas?

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4lição

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Teoria Geral de Sistemas

Introdução A absorção de uma idéia extremamente

abstrata, mas ao mesmo tempo concreta na operacionalização dos negócios, é nosso objetivo ao abordarmos a Teoria Geral de Sistemas. Você entenderá perfeitamente a importância da análise dos diferentes sis-temas de uma empresa, os quais precisam estar sincronizados entre si, para melhor performance da organização.

Veremos que todo sistema tem um objeti-vo e uma mecânica que é cíclica, pois depois da obtenção do resultado do sistema em ação, existirá uma espécie de “retroali mentação” através de novas informações que comporão a dinâmica dos sistemas.

Quando do estudo dos sistemas de uma organização, você saberá diferenciar sub-sistemas mais importantes - subsis temas principais - de subsistemas complementares e de apoio, nos quais as áreas funcionais são identificadas como “áreas fim” e “áreas meio”. E ainda, você identificará as principais atividades desenvolvidas nestas áreas.

1. Conceito

Sistema é o conjunto de partes integran-tes e interdependentes que formam um todo unitário com determinado objetivo e que exerce determinada função.

O moderno enfoque de sistemas procura desenvolver:

• uma técnica para lidar com a grande ecomplexa empresa;

• umenfoquesintéticodotodo,oqualnãopermite a análise em separado das partes, em virtude das intrincadas inter-relações das partes entre si e com o todo, as quais não podem ser tratadas fora do contexto;

• estudo das relações entre os elementoscomponentes, em preferência ao estudo dos elementos em si, destacando-se o processo e as probabilidades de transição, especificados em função dos seus arranjos estruturais e da sua dinâmica.

2. Componentes de um Sistema

Os componentes de um sistema são:

a) Objetivo - É a própria razão de existência do sistema, ou seja, a finalidade para a qual o sistema foi criado; o que se pretende; o resultado que se espera alcançar.

b) Entrada do Sistema - É caracterizada pelas forças que fornecem ao sistema o material, a informação e a energia para a operação ou processo, o qual gerará deter-minadas saídas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos.

c) Processo de Transformação - É definido como a função que possibilita a trans-formação de um insumo (entrada) em um produto, serviço ou resultado (saída).

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d) Saída do Sistema - Corresponde ao resul-tado do processo de transformação. As saí-das devem ser coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com parâmetros previamente fixados.

e) Controle e Avaliação do Sistema - Existe principalmente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabele-cidos. Para realizar o controle e avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida do desempenho do sistema, cha-mada padrão.

f) Realimentação ou Feedback – É conside-rada uma reintrodução de uma saída sob a forma de informação. Essa realimentação é um instrumento de controle, em que as informações realimentadas são resulta-dos das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos.

2.1 Ambiente de um Sistema Empresarial

Define-se ambiente como o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, tem alguma influência sobre a operação do sistema. Desta forma, o ambien-te não pertence ao sistema, porém qualquer alteração pode mudar ou alterar os elemen-

tos, e qualquer alteração nos elementos pode mudar ou alterar o sistema.

3. Subsistemas Empresariais

Quando analisamos a estrutura orga-nizacional como um todo, estamos anali-sando o sistema. O grau de complexidade dos elementos que integram o processo de transformação de um sistema depende da dinâmica de funcionamento dos subsistemas que o integram.

Os subsistemas empresariais variam de empresa para empresa; porém, devem con-tribuir para o alcance dos objetivos com a máxima eficiência.

Os subsistemas podem ser classificados da seguinte forma:

a) Subsistemas principais:

• Técnicodeprodução.

• Mercadológico.

b) Subsistemas complementares:

• Contábil.

• Financeiro.

• RecursosHumanos.

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c) Subsistemas de apoio:

• ProcessamentodeDados.

• OrganizaçãoeMétodos.

• Jurídico,etc.

Áreas Funcionais “Fim” - Abrangem as funções e atividades en-volvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em produtos ou serviços e de sua colocação no mercado. Pertencem a esta categoria Produção e Marketing.

Áreas Funcionais “Meio” - Englobam as funções e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformação de recursos em produtos ou serviços e sua respectiva colocação no mercado. São elas:

• AdministraçãoFinanceira.

• AdministraçãodeMateriais.

• AdministraçãodeRecursosHumanos.

• AdministraçãodeServiços.

• GestãoEmpresarial.

A seguir, apresentamos as áreas funcionais e suas respectivas atividades básicas:

3.1 Áreas Funcionais “Fim”

3.1.1 Produção

O cumprimento de ordens de serviço, alocando recursos pro-fissionais, técnicos e materiais, bem como coordenação e super-visão do trabalho executado, são atribuições do Departamento de Produção.

Embora os processos produtivos sejam enfatizados nas indús-trias, devemos evidenciar que a administração da produção, obje-tivando sempre resultados qualitativos, está presente em qualquer tipo de negócio: bancos, escolas, escritórios diversos, etc.

É óbvio que quantidade crescente com redução de tempo são objetivos perseguidos, mas o resultado em termos de qualidade é o objetivo principal para manter a empresa competitiva.

A área de produção apresenta as seguintes atividades básicas, desde a etapa de planejamento até seu efetivo controle:

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a) Fabricação:

• processoprodutivo;

• programação;

• controle.

b) Qualidade:

• programação;

• controle.

c) Manutenção:

• preventiva;

• corretiva.

As atividades básicas propostas para a área funcional de Pro-dução podem ser visualizadas na figura abaixo:

A T I V I D A D E S

FUNÇÕES

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PREVENTIVA PROCESSOPRODUTIVO

QUALIDADE

MANUTE

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3.1.2 Marketing

O marketing da empresa é o meio pelo qual ela planeja a colocação de seus produtos ou serviços no mercado, objetivando a aqui-sição e consumo por parte do consumidor final. De nada adiantará um plano em que o produto ou serviço fique de posse dos inter-mediários e os mesmos não consigam fazer fluir as vendas.

É este departamento que, auxiliado por vários setores, desenvolve estratégias mer-cadológicas para assegurar a aceitabilidade e permanência dos produtos na competição acirrada que existe em todos os tipos de mercado. Para isso, são realizados estudos mercadológicos quantitativos e, principal-mente, qualitativos. Quantificação de clien-tes reais, identificação e estudo de clien tes potenciais e estabelecimento de parâ metros para aumento da clientela é tarefa da área de marketing.

Outras tarefas também realizadas pelo pessoal de marketing são: desenvolvimen-to de estratégias de distribuição/logística, técnicas de exposição do produto (merchan-dising) e formas de acelerar o consumo atra-vés de promoções.

Não podemos ignorar que a comunicação mercadológica, via propaganda e suas diver-sas formas, são de responsabilidade do ma-rketing. As empresas podem contratar uma agência ou desenvolver internamente estes trabalhos, constituindo o que comumente se denomina house-organ, uma espécie de agência própria da empresa.

A formação, coordenação e motivação constante da equipe de vendas demanda programas motivacionais, planos de incen-tivos e outras formas de estimular a equipe de vendas. Mais uma tarefa para a divisão de marketing, que planeja, implanta e analisa

os resultados das metas a serem atingidas pela equipe de vendas.

Centralizando todas estas atividades e outras pertinentes à ação mercadológica, o executivo de Administração de Marketing da empresa assume sua relevância na gestão de negócios. Profissional muito valorizado nas grandes corporações, de suas decisões depende a receita da empresa.

As atividades básicas propostas para esta importante área funcional são:

a) Produto:

• Desenvolvimentodosprodutosatuais.

• Lançamentodenovosprodutos.

• Estudodemercado.

• Formadeapresentação.

• Embalagem.

b) Distribuição (Praça/Ponto de venda):

• Vendadireta.

• Vendaporatacado.

• Expedição.

• Estudodospontosdevenda.

• Análisedosintermediáriosdevenda.

• Representantescomerciais.

c) Promoção:

• Materialpromocional.

• Promoção.

• Publicidade.

• Propaganda.

• Amostragrátis.

d) Preço:

• Estudoseanálises.

• Estruturadepreços,descontoseprazos.

As atividades básicas propostas para a área funcional de marketing podem ser vi-sualizadas na figura a seguir:

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3.2 Áreas Funcionais “Meio”

3.2.1 Administração Financeira

As atividades da área financeira podem ser resumidas por um objetivo específico: gestão dos recursos financeiros do empreen-dimento. Esta gestão deverá estar preparada para dois tipos de situações.

A primeira situação diz respeito à disponibilidade de recur-sos financeiros. Neste caso, o Departamento Financeiro tem a incumbência de, além das rotinas de execução de pagamentos e recebimentos diversos, providenciar para que o excedente seja devidamente destinado. Este destino dos recursos financeiros geralmente é discutido nos altos escalões da empresa, podendo ser direcionado para aumento da capacidade produtiva ou in-vestimentos diversos. Por ser decisão estratégica, cabe à área de executivos decidir qual a melhor combinação de investimentos que a empresa utilizará.

PROMOçãO

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A segunda situação que o administrador financeiro pode enfrentar é a da ausência de recursos financeiros. Desafio com-plicado é identificar como cumprir as obrigações para com ter-ceiros, para com os funcionários e outros compromissos, quando não existe disponibilidade de caixa. Técnicos financeiros devem providenciar soluções que melhor se enquadrem à necessidade do mínimo de dispêndio (juros financeiros, por exemplo). Este é um trabalho muito importante, pois o endividamento descontrolado de um empreendimento pode causar sua insolvência, levando a empresa à falência.

Nas atividades do dia-a-dia financeiro de um empreendimento, localizamos setores que têm a tarefa de controlar pagamentos, re-cebimentos, aplicações, crédito, cobrança e fluxo de caixa, dentre outros. Seus principais setores são:

a) Planejamento de Recursos Financeiros:

• Orçamentos.

• Programaçãodasnecessidadesderecursosfinanceiros.

• Projeçõesfinanceiras.

• Análisedomercadodecapitais.

b) Captação de Recursos Financeiros:

• Títulos.

• Empréstimosefinanciamentos(negociaçãoecontrataçãoderecursos).

• Administraçãodecontratosdeempréstimosefinanciamentos(prestação de contas aos órgãos financiadores, amortização, correção e encargos financeiros dos contratos).

c) Gestão dos Recursos Disponíveis:

• Pagamentos(fundofixodecaixa,controledevencimentos,borderôs, reajustes de preços).

• Recebimentos(controleeregistrosderecebimentos).

• Operações bancárias (abertura e encerramento de contas,transferências, conciliações).

• Fluxodecaixa.

• Acompanhamentodoorçamentofinanceiro.

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d) Seguros:

• Análisedomercadosecuritário.

• Contrataçãodeapólices.

• Administraçãodasapólices.

• Liquidaçãodesinistros.

e) Contabilidade:

• Contabilidade patrimonial (análise, registro patrimonial,correção monetária, depreciação e amortização do ativo fixo).

• Contabilidadedecustos(apropriação,rateioserelatóriosdecustos).

• Contabilidade geral (demonstrações financeiras, relatórioscontábeis, contabilidade de contratos de empréstimos e fi-nanciamentos e controle de correntistas).

As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-ministração Financeira são visualizadas através da figura abaixo:

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3.2.2 Administração de Recursos Humanos

Esta sensível área das organizações é responsável pela compo-sição, manutenção e busca da ampliação do “capital intelectual” empresarial, como já se denominam em muitas organizações os recursos humanos. Futuramente, deverá ser univer salizada esta forma de definição para “potencial humano”, pois, na verdade, é o intelecto que pesa.

O diferencial de uma empresa, com relação à concorrência, cada vez mais está na sua capacidade de pensar em soluções para seus clientes, ou seja, sua inteligência. É simples entender que quanto mais “inteligente”, mais facilmente a empresa sobrevive.

Pequenas corporações não dispõem de recursos para altos investimentos em Departamento de Recursos Humanos, mas a referência do que é moderno serve para que, dentro de suas limi-tações, se torne menos penosa a busca de soluções de RH.

As principais tarefas propostas para a área são:

a) Planejamento:

• Programaçãodenecessidadesdepessoal(quem,quando,paraonde, quantos).

• Análisedomercadodetrabalho.

• Pesquisaderecursoshumanos.

• Orçamentodepessoal.

b) Suprimento do Quadro:

• Cadastramentodecandidatosaemprego.

• Recrutamento.

• Seleção(examespsicotécnicos,médico,testedeconhecimentoprofissional).

• Registroecadastramento.

• Contrataçãodemão-de-obradeterceiros.

c) Gestão de Recursos Humanos:

• Movimentaçãodepessoal(transferência,promoções,trans-formação de vagas, admissões, demissões).

• Cargosesalários.

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• Controledepessoal(ponto,distribuiçãodeefetivo,controlede produtividade).

• Acompanhamentodeorçamentodepessoal.

• Relaçõescomsindicatos.

d) Desenvolvimento de Recursos Humanos:

• Avaliaçãodedesempenho.

• Acompanhamentodepessoal.

• Treinamento.

e) Pagamentos e Recolhimentos:

• Folhadepagamento.

• Encargossociais.

• Rescisõesdoscontratosdetrabalho.

• Auxílios.

f) Benefícios:

• Assistênciamédica.

• Empréstimosefinanciamentos.

• Lazer.

• Assistênciasocial.

g) Obrigações Sociais:

• Medicinadotrabalho.

• Segurançadotrabalho.

• Açõestrabalhistas.

• Relatóriosfiscais.

As atividades básicas propostas para a área funcional de Administração de Recursos Humanos podem ser visualizadas na figura a seguir:

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3.2.3 Administração de Materiais

Diz-se que a matéria-prima é o “oxigênio” das grandes indús-trias. Sua eventual ausência, por falha no controle de materiais, pode asfixiar a empresa. Daí a importância da Administração de Materiais, que se encarrega de toda a gestão de materiais e equi-pamentos necessários à organização. Suas principais atividades propostas são:

a) Planejamento de Materiais e Equipamentos:

• Programaçãodasnecessidadesdemateriaiseequipamentos.

• Análisedeestoques(classificaçãoABC,loteeconômico,esto-que de segurança, etc.).

• Normatizaçãoepadronização.

• Orçamentodecompras.

b) Aquisições:

• Seleçãoecadastramentodefornecedores(contatos,coletadedados sobre fornecedores, avaliação, etc.).

FUNÇÕES

AT IV IDADES

PESQUISAS

ORÇAMENTODE PESSOAL

ANÁLISE DOMERCADO DETRABALHO

PROGRAMAÇÃO

DA NECESSIDADE

DE PESSOAL

CADASTRO DE

CANDIDATOS

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TREINAMENTO

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AVALIAÇÃO DE

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RELAÇÕES COM

SINDICATO

ACOMPANHAMENTO

DO ORÇAMENTO

DE PESSOAL

CONTROLE

DE PESSOALC

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ADMINISTRAÇÃODE RECURSOS

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BENEFÍCIOS

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• Comprademateriaiseequipamentos(licitação,emissãodeencomendas, acompanhamento de entregas).

• Contrataçãodeserviçoseobras.

c) Gestão de Materiais e Equipamentos:

• Inspeçãoerecebimento(verificaçãodequalidade,quantidade,especificação, etc.).

• Movimentaçãodemateriais(transporte).

• Alienaçãodemateriaiseequipamentos.

• Controledeestoques(localizaçãofísica,controledasentradas,requisições, quantidades em estoque, separação de materiais, armazenagem, etc.).

• Distribuiçãoearmazenagemdosmateriaiseequipamentos(entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados).

As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-ministração de Materiais podem ser visualizadas na figura a seguir:

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3.2.4 Administração de Serviços

Apesar de aparentemente secundárias, as tarefas da Adminis-tração de Serviços são indispensáveis para qualquer empreendi-mento. Podemos destacar as seguintes atividades:

a) Transportes:

• Planejamentodafrotadeveículosenormatizaçãodousodostransportes na empresa.

• Administração da frota de veículos (controles, alienações,programação do uso, relatórios sobre acidentes, etc).

b) Serviços de Apoio:

• Manutenção,conservaçãoereformasdoslocais,instalaçõescivis, elétricas e hidráulicas.

• Administraçãodemóveiseequipamentosdeescritório(nor-matização, padronização, controle físico, orçamento, inven-tário).

• Planejamentoeoperaçãodosistemadecomunicaçãotelefô-nica.

• Serviçodezeladoria,limpezaecopa.

• Manutençãodacorrespondênciadaempresa (recebimento,expedição e classificação, serviço de malote).

• Administraçãodosarquivos(normatização,padronizaçãoeorganização de arquivos).

• Serviçosdegráfica.

• Relaçõespúblicas.

• Segurança.

• Serviçosjurídicos.

• Informaçõestécnicaseacervobibliográfico.

c) Patrimônio Imobiliário:

• Cadastrodopatrimônioimobiliário.

• Alienaçãoelocaçãodeimóveis.

• Administraçãodopatrimônioimobiliário(reformas,modifi-cações, construções de edificações, documentação e regulari-zação).

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As atividades básicas propostas para a área funcional de Ad-ministração de Serviços podem ser visualizadas na figura a seguir:

3.2.5 Gestão Empresarial

As principais atividades desenvolvidas pela área de Gestão Empresarial são mais estratégicas e de controle do que operacio-nais:

a) Planejamento e Controle Empresarial:

• Planejamentoestratégico.

• Acompanhamentodasatividadesdaempresa.

• Auditoria.

b) Sistema de Informações:

• Planejamentodosistemadeinformações.

• Desenvolvimentoemanutençãodesistemadeinformações.

• Processamentodedados.

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As atividades básicas propostas para a área funcional de Ges-tão Empresarial podem ser visualizadas na figura abaixo:

3.2.6 Sistema de Informações

É o processo de transformação de dados em informações. Se este processamento estiver diretamente relacionado com a tomada de decisões gerenciais, diz-se que esse é um sistema de informa-ções gerenciais.

O sistema de informações é representado pelo conjunto de subsistemas, de forma integrada, capaz de gerar informações ne-cessárias ao processo decisório. Um sistema de informações geren-ciais identifica áreas funcionais “fim” e áreas funcionais “meio”.

É através da execução das funções que se alcança um produto bem definido. Do intercâmbio entre as funções, formalizam-se as informações, gerando um fluxo formal e racional de informações da

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empresa. Da análise desse esquema, pode-se identificar as origens e os destinos das infor-mações, suas características e freqüência.

3.2.7 Sistema de Informações Gerenciais

Informações confiáveis, plenamente va-lidadas, constituem preciosa matéria-prima na tomada de decisões, no dia-a-dia dos ges-tores organizacionais. Geralmente, um gran-de volume de dados são gerados ou obtidos no âmbito organizacional, os quais precisam ser processados para gerarem informações que permitam acertos no processo decisório.

Diferencia-se dado de informação da seguinte maneira: dado é qualquer elemento identificado em sua forma bruta, que não representa compreensão de determinado fato ou situação. Já a palavra informação pode ser entendida como resultado da análise de dados.

Informatizar um empreendimento é torná-lo mais preciso, mais ágil, mais com-

petitivo. Formas modernas de gerenciamento de negócios passam, quase que obrigatoria-mente, por ferramentas relacionadas com a informática.

É no Departamento de Informática que analistas de sistemas e programadores formulam soluções para informatização de todos os processos desenvolvidos na empre-sa, seja de produção, finanças, marketing ou recursos humanos. Na medida do possível, estes sistemas devem estar totalmente inte-grados, como acontece em sistemas em rede, para que esta interação traga fluidez nas to-madas de decisão e a agilidade que qualquer empreendimento necessita.

Os setores ora propostos são apresen-tados como figuram em corporações mais estruturadas; entretanto, renovamos nossa posição de que cada administrador tem visão própria de suas necessidades, devendo ser flexível à realidade empresarial, organizan-do sua estrutura de conformidade com seus recursos.

Anotações e Dicas

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1 - Coloque V quando a afirmação for verdadeira ou F quando for falsa:( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e independentes, que conjun-

tamente formam um todo unitário.( ) Sistema é um conjunto de partes integrantes e interdependentes, que con-

juntamente formam um todo unitário.( ) Reintrodução de informação é feedback.( ) Um sistema necessita de um procedimento de controle e avaliação.

2 - São subsistemas principais:( ) a) técnico de produção e mercadológico.( ) b) marketing e jurídico.( ) c) contábil e recursos humanos.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

3 - Subsistemas de apoio podem ser os seguintes:( ) a) processamento de dados e merca-dológico.( ) b) jurídico e organização e métodos.( ) c) financeiro e contábil.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

4 - São áreas que têm funções e atividades envolvidas diretamente no ciclo de transformação de recursos em produtos ou serviços e de sua colocação no mercado:

( ) a) áreas “fim”.( ) b) áreas “meio”.( ) c) recursos humanos e materiais.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

5 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Produção.

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6 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Marketing.

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_________________________________________________________________________ 7 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Financeira.

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8 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área Recursos Humanos.

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9 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração de Materiais.

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10 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Administração de Serviços.

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11 - Mencione as atividades básicas desenvolvidas pela área de Gestão Empresarial.

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Estrutura da Organização

Introdução

Esta lição reforça a importância da estru-turação adequada de uma empresa, enfati-zando os procedimentos que devem ser feitos durante um planejamento organi zacional. Identificaremos o que é um orga nograma, conhecendo suas principais forma tações. Você terá uma visão de como funcionam sistemas de responsabilidade, autoridade, comunicação e decisão dentro de uma estru-tura empresarial.

Dedicada especificamente à análise de estruturas organizacionais, esta lição identi-fica diferentes formas de departamentaliza-ção e respectivas vantagens e desvantagens.

Nosso objetivo principal, além de trazer estas variadas formas de estrutura, é incitar o aluno à análise comparativa de diferentes empreendimentos.

1. Conceito

Estrutura organizacional é o conjunto ordenado de responsabilidades, autorida-des, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma empresa. A estru-tura representa, na verdade, a forma como a empresa é organizada.

A estrutura organizacional é bastante dinâmica e suas mudanças são os meios mais eficazes de melhorar o desempenho do sistema.

Quando se planeja uma estrutura orga-nizacional, deve-se levar em conta os seguin-tes objetivos:

a) identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

b) agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua res-ponsabilidade a pessoas ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades;

c) proporcionar aos empregados de todos os níveis, informações e outros recursos para trabalharem de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo retorno avalia-tivo sobre seus desempenhos; medidas de desempenho devem ser compatíveis com os objetivos e metas empresariais;

d) motivação para o melhor desempenho possível.

2. Organograma

Organograma é a representação gráfica dos níveis hierárquicos e departamentais de um empreendimento. É um gráfico que apre-senta o “esqueleto” da organização, no qual se procura retratar, sucintamente, como se constitui cada uma das partes, a hierarquia e as inter-relações existentes entre essas partes e até mesmo o limite das atribuições de cada um.

De maneira genérica, os organogramas podem ser de três tipos:

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2.1 Organização Linear

É a forma mais simples de organograma, caracterizando-se exclusivamente na hierarquia e na unidade de comando, ou seja, entre o superior e o subordinado existe uma linha direta e única da autoridade e responsabilidade.

Este tipo de organização não é muito utilizado por empresas mais desenvolvidas, pois limita a tomada de decisão e, por con-seqüência, a agilidade operacional. Mesmo assim, deste modelo surgiu o princípio da departamentalização.

Departamentalizar é dividir a organização por departamen-tos e setores, de acordo com a divisão do trabalho e direção, num mesmo nível de autoridade.

No desenvolvimento organizacional, procura-se a melhor forma de departamentalização, alocando-se os recursos de acordo com as reais necessidades de cada tarefa. Todos os setores se in-terdependem, não havendo razão para se desprezar uma atividade menos técnica.

Organização Linear(Centralizadora do Poder)

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2.2 Organização Funcional

A autoridade neste tipo de organização é mais ampla no sen-tido horizontal.

A organização funcional permite, através da divisão da admi-nistração, direção e demais comandos por funções, que o poder de determinado superior interfira em qualquer outro departamento ou setor.

Podemos exemplificar, analisando as decisões de um diretor de recursos humanos, que, de comum acordo com outros executivos, decide não mais permitir horas-extras. Esta decisão atingirá todo o âmbito empresarial.

Observa-se que o comando e direção são limitados à compe-tência da função pertinente à pessoa investida de autoridade.

Organização Funcional

2.3 Organização de Assessoria e Linha

São organizações que se utilizam do princípio de departamen-talização adotando a forma funcional, combinada com departa-mentos ou setores exclusivos de assessoria.

Cabe esclarecer que, quando nos referimos à linha, a autori-dade é direta de um superior que ordena, comanda e orienta seus subordinados.

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Assessoria, como o próprio nome diz, representa tarefas de con-sultoria, pareceres técnicos e auxílio na obtenção de conhecimentos técnicos com a finalidade de prestar assistência à administração. No organograma, que representa graficamente a estrutura orga-nizacional, linhas cheias são utilizadas para autoridade de linha e pontilhadas para áreas de assessoria.

O profissional de assessoria não comanda, não decide, não instrui, ou seja, é desprovido de poder. Apenas assessora, emite parecer para análise e decisão de seus superiores. Temos exem-plos clássicos de assessoria para assuntos jurídicos, comunicação, pesquisa, estudos econômicos, etc.

Encontramos esta modalidade de estrutura nas empresas mul-tinacionais, de grande e médio porte. A divisão departamental e autoridade do tipo funcional é largamente utilizada, com a exis-tência, geralmente, de atividades de assessoria muito úteis para os executivos, que necessitam de soluções rápidas para problemas fora de seu domínio técnico.

Organização de Assessoria e Linha

* consultores e assessores são representados por linhas pontilhadas.

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3. Estrutura Organizacional

3.1 Componentes

São quatro os componentes da estrutura organizacional:

3.1.1 Sistema de Responsabilidade

Responsabilidade refere-se à obrigação que uma pessoa tem para com outra. O sis-tema de responsabilidade propõe a alocação das diferentes atividades inerentes às res-pectivas obrigações. Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.

3.1.2 Sistema de Autoridade

Autoridade é o direito de fazer alguma coisa, como tomar decisões, dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o di-reito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal.

A autoridade formal representa aquela que foi delegada pelo superior hierárquico imediato. Já a autoridade informal é uma espécie de “autoridade adquirida”, desen-volvida por meio de relações informais entre as pessoas da empresa, que o fazem volun-tariamente e por deferência à sua posição ou status.

3.1.3 Sistema de Comunicação

Comunicação é o processo pelo qual uma mensagem é enviada por um emissor, atra-vés de determinado canal e entendida por um receptor. O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicação deve ser considerado:

O que deve ser comunicado?

Como deve ser comunicado?

Quando deve ser comunicado?

De quem deve vir a informação?

Para quem deve ir a informação?

Por que deve ser comunicado?

Quanto deve ser comunicado?

3.1.4 Sistema de Decisão

Este sistema deve ser analisado para se estabelecer qual a estrutura organizacional ideal. O sucesso de uma decisão pode depen-der da escolha adequada e, desta forma, a decisão pode ter as seguinte fases:

• Identificaçãodoproblema.

• Análisedoproblema.

• Estabelecimentodesoluçõesalternativas.

• Análiseecomparaçãodassoluçõesalter-nativas (vantagens e desvantagens).

• Seleçãodealternativasmaisadequadas.

• Implantaçãodaalternativaselecionada.

• Avaliaçãodaalternativaselecionada.

3.2 Tipos e Características

3.2.1 Estrutura Familiar ou Personalista

• Podercentralizadoemumaúnicapessoa.

• Desenvolvimentodaculturadelealdadeeconfiança.

• Omodelodeempresaécondicionadoàscaracterísticas do proprietário.

3.2.2 Estrutura Burocrática

• Empresasdegrandeporte.

• Açõesbaseadasemnormaseregulamen-tos.

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• Departamentosdistribuídosdeformahie-rárquica.

• Autonomiadoscargosgerenciaisbastantereduzida.

• Dificuldadederealizarmudanças(aspes-soas preferem seguir o regulamento).

• Foconasoperações(maneiracomoasta-refas devem ser executadas).

3.2.3 Estrutura de Controle por Resultados

• Autonomiadepodergerencial.

• Decisõesrápidasedescentralizadas.

• Nãoháregraspré-estabelecidasdeação.

• Ênfasenomercadoeaçõesdecurtoprazo.

3.2.4 Estrutura de Controle Ad Hoc

• Ad Hoc, do latim, significa “para isso” ou “para esse caso”.

• Ênfasenaespecialização(perito).

• Culturadoindividualismo.

• Ambientescomplexosedinâmicos.

Exemplos: empresas de alta tecnologia, design, publicidade e propaganda, consul-toria, etc.

4. Departamentalização

Conforme já mencionado, o termo de-partamentalização é empregado quando do processo de estruturação organizacional, alo cando-se recursos de acordo com as reais necessidades de cada tarefa a ser desenvol-vida na empresa.

Dependendo do tipo de atividade em-presarial, variadas formas de departamen-talização são utilizadas. Entende-se por departamento a divisão, setor ou órgão de uma organização, encarregado de um con-

junto específico de atividades, tarefas ou res ponsabilidades.

Uma departamentalização visa oferecer, a uma empresa, os seguintes benefícios:

• Tornarclarasaresponsabilidadeeaau-toridade.

• Facilitaracomunicaçãoeocontrole.

• Melhoraratomadadedecisão.

• Diferenciarasatividades.

A abordagem racional para o projeto organizacional requer que se identifiquem, na organização, as condições particulares de estratégia, tecnologia e ambiente e se selecio-ne o tipo de estrutura associada ao melhor desempenho nessas condições.

4.1 Tipos de Departamentalização

4.1.1 Funcional

Divide as unidades de acordo com fun-ções específicas. É o modelo mais indicado para agrupar atividades especializadas. É in-dicado, também, quando a estratégia requer que se façam produtos de qualidade superior e quando existe um ambiente estável. Porém, não é indicado quando a estratégia requer cooperação forte entre os departamentos e o meio ambiente for instável.

vantagens:

• Indicado para tarefas especializadas eseqüenciais (rotineiras).

• Concentracompetênciademodoeficiente.

• Idealparaambientesestáveis.

Desvantagens:

• Nãoéindicadoparaempresascomdiver-sidade de produtos ou serviços.

• Dá menor ênfase na cooperação inter-departamental.

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• Gera competição, uma vez que a altaadministração estabelece desempenho e orçamento diferenciados para cada depar-tamento.

4.1.2 Por Produto

Divide as unidades com base nos produ-tos, projetos ou programas. É indicado quan-do a estratégia dá ênfase a cronogramas, custos e outras considerações empresariais; quando a cooperação entre os especialistas é ótima e quando há necessidade constante de inovação de produtos. Não é indicado, porém, quando se exige especialização ex-tremamente variada, o ambiente é estável e com poucos produtos.

vantagens:

• Orientadoparaocumprimentodecrono-grama e controle de custos e lucros por produto.

• Enfatizaaresponsabilidadegerencialdecada departamento, de modo a formar uma espécie de mini-empresa de linha de produção.

• Proporcionafacilidadedeinovação.

• Acooperaçãodeváriosgruposécentradano produto.

• Idealparaambientesinstáveis.

Desvantagens:

• Por se tratar de ambiente instável, seustrabalhadores mostram receios e ansieda-des com relação aos seus empregos.

• Hámenorlealdadedosfuncionários.

• Geradeficiêncianaespecialização.

4.1.3 Territorial

Divide as unidades com base em elemen-tos geográficos. É indicado quando a estra-tégia e circunstâncias indicam que o sucesso

depende particularmente de um ajuste às condições locais. É ideal para organizações com foco em vendas.

vantagens:

• Fixaresponsabilidadesporlucroemumaúnica unidade empresarial (por território).

• Oadministradorseconcentranosucessode desempenho do seu território/área.

• Háflexibilidadeadministrativa.

• Ocorre adaptação às características decada território.

Desvantagens:

• Por se tratar de ambiente instável, seustrabalhadores mostram receios e ansieda-des com relação aos seus empregos.

• Hámenorlealdadedosfuncionários.

• Geradeficiêncianaespecialização.

4.1.4 Por Cliente

As unidades são divididas de modo a atender clientes diferenciais e com fatura-mento significativo. Exemplo típico são as indústrias de material aeronáutico (produtos por encomenda), eletrônicos, algumas auto-peças, etc.

vantagens e Desvantagens:

• Asvantagensedesvantagenssãosemelhan-tes às do tipo territorial; no entanto, o que predomina é o porte ou potencial do cliente. Uma vez que as unidades são centradas no atendimento personalizado, a grande van-tagem é a satisfação do cliente.

4.1.5 Matriz

Une as estruturas funcional e por produ-to. Ideal para pessoas com formação e expe-

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riências diferentes, que recebem um projeto específico para ser realizado em certo período de tempo.

vantagens:

• Fortalece as estruturas (funcional e porproduto), evitando os pontos fracos das duas.

• Suporta pressões de ambientes confli-tantes.

• Proporcionamelhorusoderecursos.

• Facilidadedecomunicaçãoparaumaes-trutura complexa.

• Funcionáriostornam-semultifuncionais.

• Hámenorrigidezentreosdepartamentos.

• Asprioridadesseguemosinteressesglo-bais da empresa.

Desvantagens:

• Hátendênciaparaanarquia,gerandocon-fusão sobre quem deve obedecer a quem terminando por se obedecer ninguém.

• Provocaexcessivasdisputaspelopoder.

• Gera excesso de reuniões e muitas to-madas de decisão em grupo, a ponto de envolver os participantes em detalhes sem importância e inúteis, desconhecidos dos mesmos.

4.1.6 Estruturas Compostas

As organizações usam e combinam, com liberdade, todos os tipos de estruturas apresentados, tentando ajustar as diferentes partes da organização a condições diferentes. Por exemplo, embora a estrutura da General Motors seja por produto, os departamentos dentro de cada divisão estão divididos com base na sua função. Do mesmo modo, uma companhia de aviação pode estar dividida geograficamente em três regiões principais; em cada região, no entanto, haveria vários departamentos funcionais, como operações de vôo, serviços de terra, serviços de reser-vas, etc.

Especialmente nas grandes organizações encontram-se praticamente quase todos os tipos de estruturas organizacionais.

Anotações e Dicas

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1 - Mencione um dos fatores que deve ser considerado quando se planeja uma estrutura organizacional.

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2 - O que é um organograma?

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3 - O que significa departamentalizar?

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4 - O que são Organizações de Assessoria e Linha?

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5 - Comente sobre o Sistema de Responsabilidade de uma organização.

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6 - Comente sobre o Sistema de Autoridade de uma organização.

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7 - Comente sobre o Sistema de Comunicação de uma organização.

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8 - Comente sobre o Sistema de Decisão de uma organização.

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9 - Faça uma análise sobre uma das formas de departamentalização estudadas, explicando quais suas vantagens e desvantagens.

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Funções Administrativas

Introdução

Para administrar um empreendimento, os gestores necessitam de várias ferramentas. Falamos de instrumentos fundamentais que, no dia-a-dia, possibilitam o gerenciamento dos negócios, a estruturação, a correção de eventuais problemas, o acompanhamento e demais tarefas administrativas.

Nesta lição estudaremos as funções principais da Administração, que são: Pla-nejamento, Organização, Direção e Controle. Você conhecerá não apenas a importância destas funções, mas principalmente como se desenrolam durante a operacionalização dos negócios.

A Administração, em linhas gerais, compõe-se de um conjunto de ações para obtenção de determinados objetivos, sendo desempenhadas certas funções neste pro-cesso. Alguns autores, Fayol, por exemplo, identificaram como funções principais o planejamento, a organização, a coordenação, o comando e o controle.

Leon C. Megginson, autor de Adminis-tração Conceitos e Aplicações, Ed. Harbra, 1ª edição, menciona: “não importando o tipo de indústria, o nível organizacional ou a fun-ção organizacional envolvidos, pelo menos cinco funções precisam ser desempenhadas por quem quer que seja o administrador - planejamento, organização, preenchimento de vagas, direção e controle das atividades organizacionais”.

Entre a maioria dos autores, no entan-to, há um consenso de que o processo de administrar consiste em tomar decisões que envolvem quatro funções básicas: Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar.

1. Planejamento

O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo. É a função da administração que determina antecipada-mente quais os objetivos almejados.

A necessidade do planejamento reside na racionalidade que ele imprime às decisões. Por racionalidade entendemos a escolha dos meios mais adequados para atingir os objetivos.

Partindo da fixação dos objetivos, de-terminam-se as prioridades: o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira (como).

O planejamento pode ser subdividido em:

• Plano fim: objetivo global da empresa.Exemplo: aumentar em 2% as vendas.

• Planomeio:atenderobjetivosintermedi-ários. Exemplo: estabelecer novos pontos de vendas.

O sucesso de um bom planejamento dependerá, dentre muitas coisas, da adap-tação às condições peculiares do ambiente organizacional.

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1.1 Princípios Fundamentais do Planejamento

• Fator Restritivo: quanto mais forem reco-nhecidos os fatores restritivos ou critérios para se atingir uma meta, maior clareza e exatidão haverá para optar por uma alter-nativa mais favorável.

• Compromisso: prazo para concretização dos compromissos/tarefas (elaboração de crono grama).

• Flexibilidade: adaptação a situações im-previstas.

1.2 Princípio da Modificação do Rumo de “Navegação”

Se, por analogia, analisarmos a operacio-nalização de um empreendimento, poderemos concluir que o planejamento é semelhante a um projeto de navegação, em que o administrador pretende chegar a “algum destino/meta”. Isto significa que, antes da partida, antes do início das operações, um plano, um projeto deve ser estudado e colocado em prática.

Como em qualquer tipo de viagem, há a possibilidade de encontrarmos situações que atrapalhem o trajeto. Assim, quando ocorrem estes problemas, nada mais lógico do que reavaliar os planos e verificar a necessidade de modificação do rumo de navegação, em face das imprevisibilidades.

É exatamente isto o que acontece nas organizações. O planejamento é fundamen-tal, sob todos os aspectos de gerenciamento de negócios, principalmente quando se de-para com as mudanças impostas por fatores incontroláveis, muitas vezes vindos de fora da empresa.

O planejamento pode ser de dois tipos: estratégico ou operacional.

1.2.1 Planejamento Estratégico

É o planejamento de maior alcance que os gerenciadores fazem para suas empresas, envolvendo os objetivos organizacionais, políticas e estrutura para o planejamento operacional.

São características do planejamento estratégico:

a) Exige visão do ambiente externo:

AMEAçAS OPORTUNIDADES

b) Exige que se olhe para dentro da empresa, reconhecendo e explorando os recursos internos:

FORçAS FRAQUEZAS

c) Exige uma visão ampla e foco no futuro: a vida útil do planejamento estratégico é fator determinante do ciclo de vida da empresa. Muitas vezes este planejamento é refeito, inovado ou totalmente alterado, pois sua flexibilidade deve ser constante.

d) Tende a ser responsabilidade da alta ad-ministração, porém reflete uma mentali-dade em todos os níveis.

1.2.2 Planejamento Operacional

a) Programas: são planos abrangentes que reúnem em si um conjunto integrado de vários planos relacionados com assuntos diferentes entre si. Exemplo: programação da produção, suprimentos, manutenção, etc.

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b) Procedimentos: são planos que determinam a seqüência crono-lógica das tarefas a serem executadas. São mais utilizados para mostrar a seqüência das rotinas.

2. Organização

O processo de organizar compreende dividir atividades para a realização de uma tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro de uma visão integrada de administração, a organização está implícita no processo de planejamento e controle, visto que para se obter um efetivo controle das atividades planejadas, é preciso que tudo esteja bem organizado, no lugar certo e na hora certa.

A importância passa a estar no grau de envolvimento das partes de uma empresa para a busca de seus objetivos gerais. Neste aspecto, é importante a efetiva participação da gerência nesse processo.

Ao organizar uma empresa, deve-se levar em conta:

• asmetaseosplanospropostosemfunçãodosobjetivosessenciaisda empresa;

• amelhordistribuiçãopossíveldasatividadeseserviçosemter-mos de recursos humanos, equipamentos e materiais disponíveis;

• adistribuiçãodeautoridadeeresponsabilidadeparacadaórgãoou setor da empresa;

• arededeinteraçãoentreessesórgãos,fixandoosfluxosdein-formação e autoridade entre eles.

3. Controle

A monitoração das tarefas operacionais é função que implica não apenas no controle de qualidade, mas também na revisão de procedimentos que, porventura, precisem ser modificados.

A função do controle é a verificação dos planos, tarefas, or-dens dadas e princípios adotados quanto à sua execução e sobre a existência de imperfeições.

Os principais passos a serem utilizados são:

• Estabelecimentodepadrões,quesirvamdereferênciaparaoexercício do controle.

• Localizar/detectarosdesviosemrelaçãoaospadrões.

• Executarprontamenteascorreções.

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• Implementarmedidaspreventivasparaquesediminuaoueli-mine a incidência de erros.

A rigor, todas as áreas e assuntos da empresa devem estar sob controle. Quando dizemos que algo está sob controle, significa que esse algo está sendo acompanhado ou sob monitoração.

PRINCIPAIS ÁREAS DE CONTROLE

4. Direção

É a função administrativa que conduz e coordena o pessoal na execução das atividades planejadas e organizadas.

4.1 Princípios de Direção

4.1.1 Princípio da Unidade de Comando

Cada subordinado deve subordinar-se a um, e apenas um, superior. A recíproca desse princípio é a de que deve haver uma autoridade única sobre cada pessoa na empresa, para evitar a duplicidade.

4.1.2 Princípio da Delegação

É preciso que todas as atividades necessárias à realização dos objetivos empresariais sejam delegadas ao nível hierárqui-co que possa executá-las adequadamente. A delegação significa designação de tarefas, transferência de autoridade e exigência de responsabilidade pela execução daquelas tarefas. Delegar é transferir responsabilidade para alguém.

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4.1.3 Princípio da Amplitude de Controle

Analisando-se o nível de complexidade da organização, conclui-se que quanto mais complexa, maior será a atividade de controle. Por conseqüência, sua amplitude também aumentará.

TIP

O D

E E

MP

RE

SA

COMPLEXA

SIMPLES

AMPLITUDE

DE CONTROLE

ATIVIDADES

DE CONTROLE

4.1.4 Princípio da Coordenação

Também chamado de Princípio das Relações Funcionais, sig-nifica que todas as atividades devem ser coordenadas e integra-das, tendo em vista um objetivo comum. A coordenação é um dos maiores desafios das empresas, pois visa sincronizar diferentes atividades e diferentes especialidades.

4.2 Meios de Direção

Para dirigir os subordinados, o administrador, em qualquer nível da organização onde esteja situado, deve utilizar os meios de direção.

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O talento do bom administrador reside em saber utilizar ade-quadamente todos estes meios de direção para lidar com as pessoas.

4.3 Comunicação

A comunicação como recurso gerencial possui dois propósitos fundamentais:

proporcionar a informação e

compreensão necessárias

para realização das tarefas

habilidade de trabalhar

TRABALhO

EM EQUIPE

vontade de trabalhar

proporcionar as atitudes

necessárias para motivação,

cooperação e satisfação

⇒1

2

4.4 Motivação

Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de de-terminada maneira; é tudo aquilo que origina alguma propensão a um comportamento específico.

A motivação é um ponto fundamental para o desempenho individual, mas não é o único. Deve-se sempre observar: esforço pessoal, capacidade e experiências anteriores.

As necessidades pessoais e profissionais mudam com o passar do tempo e, dessa forma, compete aos administradores motivarem os profissionais de diversas maneiras, propondo metas, estipulando recompensas salariais, melhores condições de trabalho, status, responsabilidades e, até mesmo, o reconhecimento verbal, como: “Isso ficou muito bom! Parabéns!” ou “Você está cada vez melhor, continue assim e irá longe!”.

Tudo isso pode parecer muito pouco, mas o bom profissional trabalha baseado em expectativas, sejam elas quais forem.

4.5 Ordens e Instruções

Para dirigir os subordinados, o administrador deve dar ordens e instruções, para que eles saibam o que devem manter e quando fazer. Tanto a ordem quanto a instrução servem para fazer iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. A ordem refere-se a o que fazer e quando fazer, enquanto a instrução se refere a como fazer alguma tarefa ou atividade.

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Enquanto a ordem é um imperativo de fazer algo, a instrução é uma orientação so-bre a maneira de fazer algo.

Quanto à amplitude, as ordens podem ser:

a) Gerais: são aquelas destinadas a todas as pessoas da empresa, indistintamente. As ordens gerais constituem obrigações de todos os funcionários da empresa.

b) Específicas: são aquelas destinadas a de-terminadas pessoas. As ordens específicas constituem obrigações de algumas pes soas relacionadas com algum serviço ou órgão da empresa.

Quanto à forma pela qual são transmi-tidas, as ordens podem ser:

a) verbais (orais): são as ordens transmiti-das de viva voz. São as mais freqüentes nas empresas, nos contatos diretos entre superior e seus subordinados. Entretanto, as ordens verbais precisam ser muito bem explicadas a fim de se assegurar a adequa-da compreensão.

b) Escritas: são aquelas transmitidas por escrito, mediante alguma correspondência ou documento. Quanto maior o porte da empresa, maior será a necessidade de se formalizar e documentar as ordens. Al-gumas empresas desenvolvem formulários específicos para transmitir ordens escritas, como a ordem de serviços de manutenção de máquinas, ordem de compra, requisição de materiais. Com a informatização, as ordens escritas são recebidas e enviadas via rede interna.

4.6 Coordenação Para dirigir os subordinados, o adminis-

trador deve também coordenar as diferentes atividades. Já no início de nossos estudos, aprendemos que articular a atuação dos traba-lhadores, principalmente nas diferentes tarefas

exercidas dentro de uma empresa, com a dos supervisores e administradores, é fundamen-tal, sendo um importante meio de direção.

4.7 Liderança

A liderança do grupo é de fundamental importância, pois o líder exerce influência sobre todos os membros do grupo, ajudando-os a atingir suas metas, possibilitando a satisfação das necessidades dos membros, assumindo os valores do grupo.

O líder atua, também, como um pacifica-dor, sanando os conflitos internos e fazendo com que o grupo permaneça unido.

Todo aquele que tem facilidades para relacionar-se profissionalmente (não confun-dir com relacionamento pessoal), é candidato a exercer cargo de liderança, pois dentre os vários atributos necessários a um líder, com certeza, esta qualificação é indispensável.

Não se formam líderes da noite para o dia. Trata-se de um processo que combina atributos pessoais com conhecimentos espe-cíficos e que são de grande valia para qual-quer empresa. Um bom comunicador, um homem que está sempre motivado e motiva o grupo, que comanda sem dificuldades, é imprescindível para qualquer organização.

O papel do líder, de criar visão e valores, é tão importante que, às vezes, ignoramos sua função primordial de criar sistemas que apóiem e guiem a liberdade dentro da em-presa.

Gerar economia em rede, organizando projetos seqüenciais e sincronizados de vários tamanhos e profundidade, com várias combi-nações de tarefas e pessoas, é outra atribui-ção que se espera de um líder empresarial.

Ser capaz de promover mudanças tam-bém é desafio de um verdadeiro líder.

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A capacidade de influenciar, persuadir e motivar os liderados está ligada ao poder que se percebe do líder. As formas de poder de um líder podem ser:

Poder Coercitivo

O poder coercitivo baseia-se no temor que o liderado tem ao perceber que o fra-casso na resposta às exigências de seu líder sofrerá algum tipo de punição, como a repre-ensão e, em casos mais graves, a elimi nação do grupo.

Poder Recompensador

Apóia-se na esperança do elogio, do reconhecimento ou no lucro pelo fato de se ajustar às exigências do líder.

Poder legitimado

O poder legitimado flui do cargo do in-divíduo no grupo ou na hierarquia organi-zacional da empresa.

Poder Apoiado na Especialização

Baseia-se na especialidade, nas aptidões ou no conhecimento do líder.

Poder Referencial

É baseado na atuação e no apelo, ou seja, o líder é admirado por certos traços que

possui, e acaba sendo um referencial para o subordinado. Este tipo de poder é conhecido popularmente como carisma ou, simplesmente, simpatia.

Liderança segundo J. B. Kassarjian4: “A liderança é mais necessária, quanto mais instável for a situação”.

“Cada empresa terá que encontrar sua pró-pria fórmula de liderança, adequada à sua cultura, ao seu negócio e ao seu mercado”.

“Os líderes aptos a dominar tendências da organização farão o melhor trabalho”.

“O líder do passado costumava erguer barreiras. Agora o líder tem que destruir essas barreiras e construir pontes”.

“Deve ser um expert (especialista) em in-sights (discernimentos) e sutilezas”.

Segundo C. K. Prahalad5, o líder se des-taca por:

• Pensamento sistêmico: capacidade de con-siderar as várias áreas da empresa e suas relações com as outras.

• Competência intercultural: capacidade de compreender as diferenças.

• Treinamento contínuo e extensivo.

•Padrões pessoais e de comportamento: o líder tem que entender do negócio para poder dar autonomia aos seus subordi-nados.

4. J. B. Kassarjian é professor de Estratégias no IMD - Ins-tituto Internacional de Desenvolvimento de Gestão, com sede em Lausanne, na Suíça.

5. C. K. Prahalad é professor de Administração na Escola de pós-graduação de Administração de Empresas - Uni-versidade de Michigan e consultor de empresas como AT&T, Motorola e Philips.

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1 - Faça uma dissertação sobre a função Planejamento.

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2 - Faça uma dissertação sobre a função Organização.

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3 - Faça uma dissertação sobre a função Direção.

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4 - Faça uma dissertação sobre a função Controle.

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5 - Qual a importância do princípio da Delegação na função de Direção?

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6 - Faça uma dissertação sobre um dos meios de direção estudados.

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7 - Faça uma dissertação sobre Liderança.

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Empreendedorismo

Introdução

A cultura empreendedora que se instala em nosso país é abordada nesta lição. A abor-dagem é sintética, mas de relevância. Temos o objetivo de apresentar quais as principais características possui um empreendedor, separando-as como características especí-ficas de realização, planejamento e poder.

Desta onda de empreendedorismo, ob-servamos a absorção de muita mão-de-obra, minimizando o impacto dos níveis de de-semprego, e visualizamos uma infinidade de novos negócios que melhoram a performance econômica de nosso país.

1. Conceito

Empreendedores são pessoas com capa-cidade de ver o que os outros não vêem, de visualizar o ausente, inovando, identificando e criando novas oportunidades de negócios.

Nas últimas décadas, cientistas estuda-ram o empreendedorismo sob o enfoque das ciências humanas. O perfil do empreendedor deve variar segundo os contextos socioeco-nômicos.

O comportamento empreendedor, con-forme pesquisas realizadas para este fim, tem as seguintes características:

1.1 Características de Realizações

Busca de oportunidade e iniciativa: ad-quirir o hábito de se antecipar aos fatos e criar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras.

Persistência: enfrentar os obstáculos decididamente, buscando sempre o sucesso, mantendo ou mudando as es-tratégias, de acordo com as situações.

Correr riscos calculados: dispor-se a assumir desafios ou riscos moderados e responder pessoalmente por eles.

Exigência de qualidade e eficiência: decidir que fará sempre mais e me-lhor, buscando satisfazer ou superar as expectativas de prazos e padrões de qualidade.

Comprometimento: fazer sacrifícios pes-soais e despender esforços extras para completar uma tarefa, colaborar com os subordinados e até mesmo assumir o lugar deles para terminar um trabalho, esmerar-se para manter os clientes sa-tisfeitos e colocar boa vontade a longo prazo acima de lucro a curto prazo.

1.2 Características de Planejamento

✓ Busca de informações: interessar-se pes-soalmente por obter informações sobre

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clientes, fornecedores ou concorrentes; investigar pessoalmente como fabricar um produto ou prestar um serviço; consultar especialistas para obter assessoria técnica ou comercial.

✓ Estabelecimento de metas: assumir metas e objetivos que representem desafios e tenham significado pessoal, definir com clareza e objetividade as metas de longo prazo, estabelecer metas de curto prazo mensuráveis.

✓ Planejamento e monitoramento sistemá-tico: planejar dividindo tarefas de grande porte em subtarefas com prazos definidos; revisar constantemente seus planos, con-siderando resultados obtidos e mudanças circunstanciais; manter registros financei-ros e utilizá-los para tomar decisões.

1.3 Características de Poder

Persuasão e rede de contatos: utilizar es-tratégias para influenciar ou persuadir os outros; utilizar pessoas-chave como agentes para atingir seus objetivos, de-senvolver e manter relações de negócios.

Anotações e Dicas

Independência e autoconfiança: bus-car autonomia em relação a normas e procedimentos, manter seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanima dores, expressar confiança na sua própria capacidade de complementar tarefa difícil ou de enfrentar desafios.

Nossas características pessoais sempre marcam o estilo com que realizamos as coisas em nossa vida. O comportamento empreendedor está presente em todas as nossas ações, sejam elas pessoais, familiares e profissionais.

Segundo o Sebrae - Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, em seu progra-ma Brasil Empreendedor, “Cabe a cada um de nós descobrir destas características, quais são pontos fortes nossos e utilizá-las em tudo que fizermos. Não menos importante é reco-nhecer e refletir a respeito de nossos pontos fracos e desenvolver características que não temos. Como se pode ver, é longo o caminho do empreendedor. Longo e gratificante”.

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1 - Busca de oportunidade e iniciativa, correr riscos calculados e comprometi-mento são características de comportamento do empreendedor de que tipo?

( ) a) De poder.( ) b) De planejamento.( ) c) De realizações.( ) d) Nenhuma das alternativas anteriores.

2 - O que é um empreendedor?

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3 - Como se caracteriza a busca de oportunidades?

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4 - O que fazer para cumprir a exigência de qualidade e eficiência?

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5 - Como se manifesta o atributo de independência e autoconfiança?

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6 - Como se caracteriza a persistência?

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Dinâmica EmpresarialSistema Adaptativo

Introdução

Nesta etapa de nossos estudos, você toma-rá contato com fatores que justificam a dina-micidade de um empreendimento. Entenderá que fatores de múltiplas origens (controláveis e incontroláveis) podem interferir na atua ção de uma empresa. Partindo desta realidade, compreenderá que cabe aos gestores da em-presa suportar estas influências e adaptar-se às imposições que aparecem todos os dias.

Objetivamos que você absorva este im-portante conceito, bem como as responsa-bilidades que um empreendedor assume ao compor um negócio.

1. Conceito

Toda estrutura organizacional é dinâmi-ca, ou seja, pode mudar a qualquer momento, pois uma empresa é como um ser vivo: sofre e exerce influências, estando suscetível a adaptações.

Em administração, chama-se Sistema

Adaptativo à teoria aceita universalmente de que toda e qualquer empresa precisa adaptar-se aos fatores controláveis e incon-troláveis que constantemente interferem nos negócios. Podemos identificar estes fatores como descreveremos a seguir.

2. Fatores Controláveis

São as variáveis internas que estão rela-cionadas à operacionalização do empreendi-

mento, ou seja, variáveis que dizem respeito às questões existentes dentro da empresa, sendo passíveis de controle.

Para que a administração consiga viabi-lizar a continuidade dos negócios, precisa gerir com tato e profissionalismo os processos que envolvem o dia-a-dia da empresa. Estas variáveis dependem do esforço empresarial para solução dos problemas, desde que fa-tores externos não interfiram.

Os fatores controláveis estão presentes nas quatro grandes áreas organizacionais já estudadas: Produção, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.

É necessário salientar a atuação dos sistemas informatizados que integram todas estas áreas, funcionando como verdadeiros elos que confirmam a interdependência entre setores e departamentos.

3. Fatores Incontroláveis

Estes fatores interferem muitas vezes de forma definitiva nas atividades empresa-riais. Cabe à administração promover os ajustes nos processos que envolvem a em-presa, no sentido de melhor adaptá-la a estas variáveis, geralmente externas. Os fatores incontroláveis apresentam-se, qua-se sempre, de forma implacável, exigindo flexibilidade dos dirigentes e dinamismo nas decisões. Os mais comuns envolvem os seguintes aspectos:

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3.1 Fatores Tecnológicos

A permanência de qualquer atividade empresarial num mercado cada vez mais competitivo exige constante atualização tec-nológica. A tecnologia há muito tempo não é ferramenta exclusiva dos setores indus triais. Ela está presente dentro dos escritórios, nas lojas, supermercados, nos mais variados ti-pos de empreendimentos.

3.2 Fatores Políticos

Mesmo nas economias de mercado, como a nossa, o Estado sempre acaba interferindo na atividade econômica e, por conseqüência, na atividade empresarial. Especialmente no Brasil, alguns governos estaduais buscam atrair grandes investimentos, facilitando a instalação de empresas, através de incenti-vos fiscais.

O Estado pode também fomentar6 de-terminado tipo de atividade econômica em detrimento de outra, prejudicando ou benefi-ciando as partes envolvidas.

3.3 Fatores Econômicos

Muito próximos das decisões políticas, os aspectos econômicos envolvem também situa ções relacionadas com o que acontece externamente. Quaisquer problemas de or-dem econômica interna ou externa, como, por exemplo, inflação, desemprego, proble-mas em países com os quais a empresa se relaciona, entrada no país de concorrentes novos, importação crescente, alta de juros internos e externos, afetam o desempenho no desenvolvimento de negócios.

3.4 Fatores Legais

As leis, também associadas ao aspecto político, podem interferir. O Poder Legislati-

vo, na esfera municipal, estadual ou federal, tem participação no conjunto de fatores que podem limitar, controlar e fiscalizar a pro-dução de um bem ou serviço.

3.5 Fatores Sociais

As empresas dependem das reações da sociedade. Se a comunidade é afetada po-sitivamente pelo empreendimento, gerando emprego para a população local, a possibi-lidade de solidificar sua imagem é maior. Se seu produto, aos olhos da sociedade que o consome, é qualitativo e capaz de suprir uma necessidade, resolve-se um dos problemas-chave de qualquer empresa: conquistar um espaço no mercado.

Também como aspecto social, devemos lembrar situações de conflitos e carências sociais, como o próprio poder aquisitivo das pessoas e a questão do desemprego, dificultando a penetração de determinados produtos no mercado.

3.6 Fatores Demográficos

A variável demográfica diz respeito à existência de características populacionais que têm vínculos tanto econômicos, como políticos e sociais. Os aspectos demográficos incluem o perfil da população com relação a costumes, nível educacional, faixa etária, qualificação, população economicamente ativa e população ocupada, ou seja, aquela que realmente está produzindo para o siste-ma, gerando riqueza e recebendo uma renda.

3.7 Fatores Ecológicos

É inegável a existência de responsa-bilidades de toda a sociedade, em especial da classe empresarial, pela preservação do ambiente. Assim, este aspecto, atrelado às questões legais e/ou governamentais, tam-bém atua de forma importante nas ações do administrador.6. Fomentar: promover o desenvolvimento ou o

progresso de. Desenvolver, excitar.

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Podemos concluir que todas estas variá-veis abrangem o relacionamento das empre-sas com o governo, clientes, fornecedores, concorrentes, setor externo e a sociedade como um todo.

4. Mapeamento Perceptivo

Embora tenhamos utilizado o termo “incontroláveis”, é exatamente aqui que o administrador assume uma função prepon-derante: através de um mapeamento per-ceptivo, identifica o impacto destes fatores e assimila a necessidade de adaptação como única forma de trazer soluções para cada tipo de situação. É óbvio que o desafio sempre dependerá dos recursos disponíveis, mas a antecipação do diagnóstico sempre será um diferencial para a busca de superação dos problemas.

Mas, afinal, o que é um mapeamento perceptivo?

Não é um gráfico isolado, evidencian-do problemas organizacionais. Deve ser utilizado como rotina administrativa em que se emprega uma espécie de técnica de “moni toração geral” do empreendimento, onde são apurados os problemas existentes e discutidas as melhores soluções. Podemos dizer que em todas as reuniões administra-tivas, principalmente do corpo diretivo, este mapea mento deve ser realizado.

O mapeamento possibilita a antecipação de medidas para prevenção de interferências negativas de fatores incontroláveis, bem como a percepção de tendências futuras que possam significar oportunidades de negócios.

5. Responsabilidades da Empresa

Um empreendedor precisa de muitas qualificações, além de ter um espírito sem-pre aberto a novos desafios. Constituir uma empresa, antes de significar a possibilidade de gerar riqueza econômica e lucratividade, significa muitas responsabilidades.

Sob uma ótica econômica, interpreta-se a importância das empresas como geradoras de riqueza e ao mesmo tempo renda, levando-se em conta o fato de as mesmas produzirem bens ou serviços e realizarem a remuneração dos fatores produtivos envolvidos (trabalho, capital e recursos naturais).

Em Administração, analisam-se as res-ponsabilidades empresariais sob dois ângulos:

5.1 Função Social

Nesta função, a responsabilidade empre-sarial relaciona-se com dois públicos distintos:

• Público Interno: fornecer satisfação aos participantes do processo produtivo, não apenas sob a forma de remuneração direta (salários), gerando a renda do trabalhador, mas também através de benefícios sociais, programas motivacionais, etc.

• Público Externo: operar de forma condi-zente com a legislação vigente, atender à necessidade do consumidor, não agredir o meio ambiente, e, na medida do possível, promover o desenvolvimento da comuni-dade.

5.2 Função Econômica

A responsabilidade de produzir um bem ou serviço é de extrema importância, sob vários aspectos. Toda nação procura fomentar o crescimento dos negócios, pois sabe que a proliferação de empresas acelera

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o desenvolvimento econômico, contribuindo para a diminuição da dependência externa, seja de bens e serviços, seja de tecnologia. Esta função econômica está diretamente ligada às conseqüências sociais.

Com o desenvolvimento adequado das funções social e eco-nômica das empresas, o equilíbrio interno e também o equilíbrio externo ficam mais fáceis de serem conquistados, diminuindo-se os conflitos e dificuldades operacionais.

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1 - Quais são os fatores controláveis no Sistema Adaptativo?

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2 - Explique um dos “fatores incontroláveis”, mencionando como ele afeta o desenvolvimento de uma organização.

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3 - Qual a importância do Mapeamento Perceptivo?

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4 - Quais são as principais responsabilidades da empresa?

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Cultura e Clima Organizacional

Introdução

Toda organização possui uma peculiari-dade quanto à sua cultura. Associado a esta cultura existe o conceito de “clima organi-zacional”. Você terá informações sobre estas variáveis que identificam a “personalidade” da empresa. Conhecerá também como é normal, nos dias atuais, a implementação de constantes mudanças nas estruturas or-ganizacionais.

Analisar os impactos e as resistências às mudanças faz parte de nossos estudos. Refletir sobre estes conceitos e compará-los com a realidade de algumas instituições é o nosso objetivo nesta lição.

1. Conceito

Vamos nos reportar ao conceito de cul-tura organizacional como sendo composto de três dimensões:

• Material: sistema produtivo.

• Psicossocial: sistema de comunicação e interação dos envolvidos.

• Ideológica: sistema de valores vigentes na organização.

Ao analisarmos as relações interpessoais em dado contexto organizacional, identifica-remos as sinalizações para a caracterização da cultura existente. Tais interações retra-tam o grau de formalidade e de informali-

dade presentes nos respectivos ambientes organizacionais, mostrando a maior ou a menor flexibilidade das relações entre mem-bros, e em que nível os mesmos respondem e participam das condições vigentes.

As relações de poder e autoridade re-fletem as posições ocupadas pelo indivíduo no contexto organizacional; esta situação assinala o conjunto delimitado pelo sistema de papéis e status, o conjunto de normas e valores e o fluxo de informações que refor-çam as posições socialmente mantidas. Estas posições refletem os graus de influência e realizações dos respectivos indivíduos.

O nível de cooperação existente em um sistema organizacional dependerá das energias emanadas por este sistema, via intercâmbios ambientais, cujo conjunto de elementos gradativamente delineiam o qua-dro geral das interações sociais.

Tais interações refletem um conjunto de possibilidades que vão desde as relações facilitadoras como cooperação, colaboração e participação, até as relações que impe-dem seu funcionamento adequado, ou seja, conflitos não administrados e competições exacerbadas, rivalidade, disputas pelo poder.

O conjunto dessas relações e interações so-ciais, aliado aos papéis profissionais desempe-nhados pelos indivíduos e grupos, as condições mercadológicas, a tecnologia empregada e o estilo de gestão, refletirão as possibilidades de sucesso das organizações. Isto se houver condi-

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ções que propiciem um intercâmbio entre, de um lado, os papéis instituídos e as expectativas dos sujeitos decorrentes de suas necessidades e, de outro lado, as condições emergentes do contexto social mais amplo: governo, concor-rentes, fornecedores, clientes, etc.

Expectativas, anseios e necessidades dos funcionários e o conjunto das respectivas relações interpessoais identificam o clima organizacional presente em dado momento do contexto organizacional.

Quando se consegue criar um clima or-ganizacional que propicie a satisfação das necessidades de seus participantes e que ca-nalize seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos da organização, simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia da mesma.

Nesse sentido, as organizações, buscando melhorar seu clima, estão adotando estruturas horizontalizadas, enxutas, onde as pessoas têm a tendência de participar, efetivamente, do negócio da empresa, recebendo as informa-ções e colaborando na realização do traba-lho em equipe, bem como no planejamento estratégico.

Alternativas como remuneração vari-ável e flexibilidade no horário de trabalho têm colaborado para que ocorra um clima de comprometimento com os objetivos or-ganizacionais.

Do exposto, você pode concluir que os conceitos de clima e cultura organizacional contribuem de maneira satisfatória para compreender o estágio no qual a organiza-ção se situa. O conjunto de status e papéis assinala também os vetores da dinâmica organizacional.

2. Mudança Organizacional

A Culpa é do Tronco

Cinco sapos estão em um tronco.Quatro decidiram pular.

Quantos ficaram?

Uma hipótese comum entre os teóricos da Administração é que as condições, tanto dentro como fora das empresas, estão mu-dando de forma rápida e profunda.

Fora da empresa, as condições ambien-tais estão se tornando em geral menos está-veis; estão ficando turbulentas. As condições econômicas, a concorrência, o custo do go-verno, tudo isso pode mudar rapidamente.

Dentro da empresa, os empregados estão mudando, obtendo maiores níveis educa-cionais, colocando maior ênfase nos valores humanos e pondo em dúvida a autoridade. Eles levantam questões sobre justiça e sensi-bilidade nas decisões e atos administrativos. Conhecem mais sobre maiores proteções contra o tratamento ilegal e arbitrário. Garantem seus direitos por meio de ação positiva, segurança, compensação e outras leis. Buscam também um lugar para a indi-vidualidade e a auto-expressão no trabalho. Em suma, procuram melhorar a qualidade

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de suas vidas de trabalho. Novas normas e novas exigências daí resultam, desafiando os gerentes.

3. Processo de Mudança

Podem ser mudados os métodos e equipamentos de trabalho, normas, estruturas da organização, práticas de controle, padrões de comunicação entre as pessoas, projeto de trabalho, técnicas de planejamento e muitos outros aspectos das empresas.

Todo processo de mudança pode ser traumático, caso não haja um cuidado especial para que todos os envolvidos atravessem o processo da forma mais natural possível. A mudança deverá ser decidida a partir de um diagnóstico da situação, planejamento efetivo, implementação e dispositivo de controle.

Em alguns casos, a implantação pode ser feita sem planeja-mento. O modo como várias etapas são executadas pode variar de um caso para outro.

PROCESSO DE MuDANçA

A expansão ou difusão - colocar em prática a mudança em outros departamentos, baseado na avaliação da primeira mudança - deve ser cuidadosamente monitorada.

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4. Resistência à Mudança

Com muita freqüência os esforços para a mudança encontram problemas. O principal deles é a resistência a mudanças.

Pesquisadores analisaram dezenas de mudanças empresariais e constataram qua-tro causas comuns de resistência:

• Egoísmo Provinciano: o diretor de uma em-presa resolve criar uma nova vice-diretoria para planejamento e desenvolvimento de novos produtos. Os vice-diretores existen-tes nas áreas de marketing, engenharia e produção resistiram, para não perderem o poder de tomada de decisões e autoridade no planejamento e desenvolvimento de novos produtos.

• Má Compreensão e Falta de Confiança: um sindicato, atendendo um grupo de tra-balhadores, resistiu com êxito à pretensa introdução de horário flexível de trabalho por uma empresa da região. O sistema con-cederia aos funcionários opções nas horas de entrar e sair do trabalho durante o dia. Os empregados ouviram boatos sobre esse programa e, embora não o entendessem de modo correto, insistiram para que ele fosse rejeitado, porque eles não confiavam no vice-diretor da empresa.

• Avaliações Diferentes: um diretor de banco resolveu reorganizar a divisão de investimento em imóveis, com base em perdas recentes. Naquela divisão alguns empregados estavam com o moral baixo e resistiram à mudança, porque já haviam tomado providências para melhorar os re-sultados financeiros e o diretor não levou essa informação em consideração.

•Baixa Tolerância à Mudança: as pessoas às vezes resistem a mudanças por sentirem-se ameaçadas em seus hábitos e relações. A perspectiva de mudança pode despertar temores sobre a falta de capacidade para

satisfazer os novos requisitos e a perda de padrões cômodos de relações pessoais.

Naturalmente, a resistência que provém de qualquer dessas causas é muitas vezes disfarçada de várias maneiras por pessoas que resistem de modo requintado e criativo.

A maioria das pessoas, consciente ou in-conscientemente, acharia difícil argumentar abertamente a favor de um interesse próprio limitado em comparação com um interesse maior da empresa. Em lugar disso, elas ten-dem a racionalizar ou buscar justificativa à sua posição em termos mais convincentes para os outros do que para si mesmas.

Quando empenhado nessa prática, um político busca uma vantagem limitada questionando em favor do interesse geral. De maneira idêntica, um gerente que queira conquistar ou evitar a perda de uma região, status, conforto, argumenta a favor dos “ob-jetivos da empresa”.

Uma apreciação da possibilidade de que as objeções apresentadas à mudança podem mascarar outras objeções menos convin-centes, pode alertar o executivo a explorar a natureza da resistência com maior cuida-do. Identificada a natureza da resistência, facilita-se o estudo mais profundo dos prós e contras de uma mudança proposta.

Uma afirmação não declarada em muitos debates sobre a resistência à mudança é que ela é indesejável e deve ser tratada de modo invariável para ser superada. Entretanto, a simples declaração dessa afirmação sugere a sua falsidade. A mudança nem sempre é desejável.

Há um consenso geral de que certas mu-danças mal-concebidas estão sujeitas a re-sistências bem-sucedidas. Isto ocorre quando as pessoas que resistem às mudanças têm respaldo para se posicionarem e, de forma

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objetiva e inquestionável, apresentam justificativas consistentes para a remodelação ou cancelamento da mudança. Neste caso, as pessoas que resistem mereciam aprovação por bloquear mudan-ças que contenham situações negativas à operacionalização da empresa.

Os gerentes que têm grande dificuldade para introduzir uma mudança assemelham-se, em um aspecto, àqueles que têm di-ficuldade para planejar, organizar, dirigir e controlar. Os mais flexíveis e adaptáveis parecem, ao contrário, apoiar o ponto de vista expresso por Henry Fayol: “...Não existe nada mais rígido ou absoluto, em questões de administração; tudo é uma questão de proporção”.

Quanto aos sapos...

Resposta: os cinco ficaram no tronco.Por quê?

Só decidiram, nenhum saltou.

Do livro Cinco Sapos em Um Tronco – Decisão ver-sus Ação, de Mark L. Feldman e Michael F. Spratt, Makron Books.

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1 - Quais são as dimensões da cultura organi zacional?

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2 - O que dizem as relações interpessoais sobre a cultura de uma organização?

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3 - O que você entende por clima organi za cional?

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4 - Cite um dos motivos que levam à resistência a mudanças dentro da empresa.

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Missão e Objetivos

Introdução

Toda organização deve estudar, discu-tir e chegar a uma conclusão quanto à sua identidade e caminho a seguir (direção). A missão deverá ser declarada a todo público interno, para que haja sinergia (cooperação) dentro da organização; a exterio rização não deve ser apenas na proposta, mas, princi-palmente, nos atos.

Este universo de missão e objetivo é a matéria-prima desta lição. Pretendemos fazer com que você analise e discuta missão e objetivo, desde seu conceito até sua aplica-bilidade e, se possível, que você possa anali-sar missões reais de algumas organizações.

1. Missão

A missão articula o que a empresa é e o que procura alcançar.

A missão não é um conceito, mas uma declaração. A declaração de missão de uma empresa fornece a anunciação das metas ge-rais para temas principais de sua estratégia, assim como representa a declaração mais ampla dessa estratégia.

Por ser considerada uma declaração de identidade e de direção de longo prazo (se-não permanente) da empresa, é importante que a missão proporcione orientação, não restringindo a oportunidade e a flexibilidade.

Como característica principal, a decla-ração da missão inclui a declaração do negó cio em que a empresa está inserida, os interesses de quem opera (acionistas, empre-gados, clientes, etc.) e os critérios pelos quais seu desempenho deve ser julgado.

A principal finalidade de uma declara-ção de missão é a comunicação. Na medida em que uma das principais finalidades da estratégia é a criação de consenso dentro da organização, quanto à orientação geral que ela vai obedecer e quanto ao que está procu-rando alcançar, a declaração de missão pode ser vista como uma base para o entendimento comum.

Entretanto, a experiência de quase todas as empresas que têm adotado declarações de missão mostrou que seu valor principal, como veículo de facilitação de consenso, não está na transmissão da decla ração, mas na sua elaboração. Para muitas empresas, a tarefa de elaborar uma declara ção de mis-são envolve um processo de comunicação e debate aberto e intenso, que demonstra ser um mecanismo poderoso para se atingir consenso em relação às suas metas, valores e iden tidade.

A tentação de empreendedores publi-carem uma missão extensa e pomposa para suas empresas é visível em muitas corpora-ções. Apresentar uma missão curta e objetiva não quer dizer que o negócio seja simples ou pequeno.

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1.1 Exemplos de Declarações de Missão

American Airlines:

“Seremos o líder do mercado global no transporte aéreo e nos serviços de infor-mação relacionados. Essa liderança será alcançada por meio das seguintes ações:

• estabelecerpadrõesdesegurançaparao setor;

• fornecerserviçodeclasseinternacionalpara os clientes;

• criar um ambiente de trabalho abertoe participativo que procure mudanças positivas, recompense a inovação e pro-porcione crescimento, segurança e opor-tunidades para todos os empregados;

• proporcionar, de maneira constante,retorno financeiro elevado aos seus acio-nistas.”

Metrô:

“A missão da empresa provém da mobili-dade, ou seja, disponibilizar recursos para maior conforto, segurança, facilidade e rapidez para seus usuários.”

General Motors:

“O propósito fundamental da General Motors é fornecer produtos e serviços de qualidade tal que nossos clientes recebam um valor superior, nossos funcionários e parceiros partilhem de nosso sucesso e nossos acionistas recebam um retorno sustentado e superior sobre seus investi-mentos.”

2. Objetivos

Embora a declaração de missão cubra metas de identidade, direção e desempenho básico, essas diretrizes são tipicamente qualitativas e sem vínculo com o tempo. O delineamento de objetivos implica a tra-dução da declaração de missão para alvos organizacionais mais precisos.

Os objetivos enfocam o desempenho, especialmente, o mensurável.

Portanto, enquanto a declaração da missão incorpora a filosofia, o conceito e as ambições do negócio, e os objetivos da organização tendem a ser quantitativos. As vantagens de estabelecer objetivos específi-cos, mensuráveis e relacionados a períodos de tempo específico incluem o seguinte:

• Osobjetivosatuamcomoalvosdaorga-nização. Para que um objetivo aumente o desempenho, ele deve promover o com-prometimento de todos os membros da organização, estabelecendo um alvo signi-ficativamente além do nível de desempe-nho atual. O desempenho visado deve ser sempre exeqüível7.

• Os objetivos podem reduzir conflitos efacilitar os intercâmbios e compromissos entre os objetivos secundários. Assim, o estabelecimento de metas claras de renta-bilidade, em termos de retorno sobre o pa-trimônio líquido e retorno sobre o capital empregado, proporcionam um centro de atenções para a solução de questões con-troversas, tais como o mau desempenho de uma divisão, o nível apropriado dos gastos com P&D - Pesquisa e Desenvolvimento, a adequação de um empreendimento com grande ampliação da capacidade. De

7. Exeqüível: que se pode executar.

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maneira similar, objetivos corporativos claros podem propor-cionar um critério de desempenho global, em relação ao qual substituições e compromissos podem ser feitos entre desejos conflitantes de eficiência e segurança do emprego, entre gastos com marketing e contenção de custos, e entre crescimento por aquisição e índice de endividamento.

Estabelecidos os métodos, os objetivos também fornecem uma escala de monitoramento de desempenho. Além disso, oferecem um elo de comunicação por toda a organização. O processo de es-tabelecimento de objetivos pode provocar um diálogo que resulta em todos estarem bem-informados a respeito de várias divisões, de departamentos e funções da companhia e do potencial para a melhoria do desempenho.

2.1 Exemplos de Objetivos

Boeing:

“A rentabilidade é medida com base em nossa capacidade de atingir e manter um retorno médio anual de 20% sobre o valor patrimonial”.

General Electric:

“Administrar negócios que sejam número 1 ou número 2 em seus mercados globais”.

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1 - Qual é a finalidade de uma missão dentro de uma empresa?

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2 - O que você entende por objetivo organizacional?

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Políticas Organizacionais

Introdução

Política é a ação pública que revela o grau de habilidade com que alguém trata as relações humanas. Dentro de uma institui-ção, seja ela lucrativa ou não, há a necessida-de do estabelecimento de diversas políticas que, de uma forma ou de outra, estarão vin-culadas ao relacionamento humano.

Assim, nesta lição, você estudará o que são políticas organizacionais e compreende-rá que elas se subdividem em políticas para compras, vendas, salários, produção, gestão de estoques, etc.

Nosso objetivo aqui é permitir que você conheça e raciocine sobre a amplitude das políticas organizacionais, de acordo com a complexidade de cada empresa.

1. Conceito

Política é um termo mal compreendido na prática da Administração. Além de se tra-tar de uma idéia, de um conceito e, portanto, de algo intangível, tem sido tão amplamente empregada e com tantos sentidos que talvez tenha acabado por perder seu significado preciso.

Existem vários níveis de políticas. Al-guns são simples regras de trabalho, outras afetam o comportamento da empresa como um todo, mas todos representam um papel na sua gerência.

Políticas são guias de raciocínio para a tomada de decisões repetitivas no sentido dos objetivos. O que está implícito neste conceito?

a) Orientação das ações para os objetivos - A ação é precedida pela decisão. Por mais improvável que possa parecer, po-dem acontecer decisões que não estejam em conformidade com os objetivos ou até mesmo que sejam antagônicas a eles. Isso para não falar de decisões descoordenadas entre si e, por conseguinte, não orienta-das para um objetivo comum. O conceito enfatiza a idéia de que a política é função do objetivo.

b) Decisões repetitivas - A maior parte das decisões que acontecem no dia-a-dia da empresa é aplicável a situações análogas e repetitivas. Alguém precisa decidir a cada dia, a cada semana ou a cada ins-tante sobre a condição de uma venda, a aprovação do crédito para um cliente, o nível de manutenção dos equipamentos, o aumento de salário, a concessão de um benefício, a qualidade de um produto, a introdução de um novo produto, etc. Uma decisão que nunca tinha sido necessária não pode contar com um parâmetro pré-estabelecido numa política. As políticas são especificamente voltadas para orientar decisões sobre temas de caráter repetitivo.

c) Ser um guia de raciocínio planejado - Se inúmeras vezes um gerente decide sobre uma mesma questão colocada repetidas

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vezes por um subordinado, é possível que o gerente lhe diga: “Quando surgir esta questão novamente, decida dessa mesma forma, sem que seja preciso consultar-me”. De certa maneira, surgiu uma po-lítica. Entretanto, o conceito de política implica numa atitude de planejamento, em um estudo das alternativas de definição, e das condições que as cercam. A partir daí devem-se fixar políticas, planejá-las, ou seja, um administrador competente deve encarar as políticas como um instrumento de grande valia, planejá-las, implantá-las para auxiliá-lo na condução consistente das ações, rumo aos objetivos.

2. Características das Políticas

Por maior que seja o esforço em fixar claramente o conceito de política, em certas situações práticas tornam-se difíceis o diag-nóstico e a solução de um problema adminis-trativo, se a causa é a falta ou a inade quação de políticas, justamente pela não identifica-ção de que se trata de uma questão inerente ao estabelecimento de políticas.

Os pontos seguintes ajudam na caracte-rização das políticas:

• Elasdefinemcaminhosatéosobjetivos.

• Elaspermitemarbítrio:porsisósnãosãodecisão. Alguém tem de julgar cada caso

Anotações e Dicas

para decidir, com base na política. Assim, embora variando em complexidade con-forme o nível da política, algum grau de julgamento deve ser exercido por quem está decidindo. Por exemplo, uma política sobre a introdução de novos produtos, que estabelece critérios relacionados à deman-da prevista para o produto, margens de rentabilidade, etc., pode exigir alto grau de discernimento e até de preparo especia-lizado. Já uma política sobre condições de venda pode estabelecer parâmetros, por exemplo, sobre prazos de pagamento e descontos “facilmente interpretáveis”, usados cotidianamente pelos vendedores.

• Nãoéméritodapolíticaoestabelecimentode procedimentos ou definição de funções e responsabilidades.

• Elasrefletemodesejodaadministração:a política “representa” o administrador que a concebeu no instante da tomada de decisão. Isso significa que, se ele próprio fosse decidir caso a caso, certamente deci-diria de acordo com o raciocínio implícito na política por ele determinada.

• Elas são aplicadas a todos os casos se-melhantes e não a um caso específico: se, por exemplo, for definida uma política de promoções de funcionários, todos os casos de promoção serão tratados de acordo com essa política.

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As características mencionadas ajudam a discernir, portanto, o que é e o que não é política. Quando se pretende obter ações sólidas, as políticas são necessárias em praticamente todas as atividades, como: publicidade, vendas, relações públicas, auditoria, contas bancárias, padrões de qualidade, contribuições à comunidade, despesas de viagem, recursos humanos, utilização de consultores, contabilidade, seguros, avaliação de inventá rios, desembolso de capital, orçamento, treinamento, compras, sistemas, segurança industrial, etc.

As pessoas não podem trabalhar com eficiência no nível ope-racional, nem tomar uma decisão em harmonia com aquela que o próprio gerente geral teria tomado, se não conhecerem as políticas de suas próprias áreas.

Na verdade, pode-se operar uma organização bastante espa-lhada fisicamente com base em políticas enérgicas, sólidas e bem compreendidas. Todavia, isso se torna impossível quando se tenta agir numa estrutura organizacional de um chefe único e sem po-líticas comunicadas.

São manifestações políticas aquilo que a direção quer que a organização faça. Se o chefe não define o que a empresa deve fazer, não haverá oportunidade para identificar, nem haverá limites, e as pessoas tomarão muitas direções.

Em qualquer empresa são necessárias decisões em questões como estas:

• Vender através de distribuidores ou diretamente através devendedores?

• Aproveitarounãoosdescontosnasfaturas?

• Oferecerounãodescontosaosclientes?

Uma vez que a empresa tenha chegado a uma orientação quanto a esses problemas, terá estabelecido políticas que governem suas ações.

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Há outros benefícios relevantes que as políticas introduzem na prática gerencial:

• Decisões econômicas: as políticas evitam estudos e análises contínuas e constantes para decidir sobre questões similares.

• Decisões rápidas: estimulam e facilitam a delegação de auto-ridade, o que leva a uma maior rapidez na tomada de decisões.

• Comunicação de orientação: políticas escritas são um meio pelo qual a administração comunica parâmetros para decisões através da organização. Como podem ser lidas por todos, um funcionário pode entender que tipo de comportamento é esperado dele e o que pode esperar da gerência.

• Proteção contra pressões das emergências: podem impedir a to-mada de decisões mal formuladas, baseadas em circunstâncias do momento, em detrimento dos melhores interesses de curto prazo.

• Uniformidade e coerência: as políticas fazem com que casos análogos sejam tratados de forma semelhante.

• Evitar áreas de atritos: algumas polêmicas entre áreas funcio-nais, na ausência de políticas, tendem a ser intermináveis. Por exemplo, é pouco provável que o gerente de controle de qualidade esteja de acordo com o gerente de produção, para decidir sobre rejeições, qualidade, etc.

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1 - Como você conceitua Política Organizacional?

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2 - Uma política organizacional é um guia de raciocínio planejado. Justifique esta afirmação.

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3 - Escreva sobre um dos benefícios relevantes que as políticas introduzem na prática gerencial.

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Qualidade Total

Introdução

A abordagem da questão da qualidade se faz imprescindível para quem estuda Ad-ministração. Se administrar é cuidar de um negócio ou empreendimento, espera-se que esta gestão seja, no mínimo, para mantê-lo competitivo. Não se é competitivo sem qua-lidade.

Assim, o estudo aqui é voltado não ape-nas para o conceito, mas principalmente para o funcionamento de alguns instrumentos que possibilitam a obtenção de níveis de quali-dade compatíveis com a necessidade de cada mercado ou cada empresa em seu segmento.

Com este conteúdo, objetivamos que você desenvolva a consciência de que um empreen-dedor deve, antes de mais nada, primar pela qualidade daquilo que oferece ao mercado.

1. Histórico

Durante o período de reconstrução da economia japonesa, nos anos 50, foram de-senvolvidas não só técnicas americanas de racionalização e liderança, nos cursos de TWI – Training Within Industry (Treinamento dentro da Empresa) e MTP - Management Trai ning Program (Programa de Treina-mento da Gerência), mas também técnicas estatísticas de controle de qualidade.

As indústrias japonesas têm importado e adaptado a seus contextos muitas técnicas da administração ocidental. O melhor exem-

plo disto é o controle de qualidade. Inicial-mente importado como controle estatístico de processo, foi mais tarde desenvolvido como movimento dos círculos de controle de qualidade, como controle de qualidade por toda a empresa e atualmente como controle e garantia de qualidade total.

Os gurus americanos do controle da qua-lidade, W. E. Deming e J. Juran, visitaram o Japão no início dos anos 50 e introduziram modernas técnicas de controle da qualida-de de produtos e processos nas fábricas. As forças armadas americanas, que lutavam na Coréia, necessitavam de produtos de alta qualidade e boa parte destes era fornecida por empresas japonesas.

A qualidade dos produtos japoneses é garantida pelo envolvimento de todos, não somente gerentes e engenheiros, mas também de todos os operários, trabalhadores de escri-tório, representantes de vendas e até mesmo das empresas subcontratadas. Tecnicamente, o controle da qualidade começa com a eli-minação de produtos defeituosos, passando pela inclusão de mecanismos e procedimen-tos preventivos e, finalmente, busca-se o desenvolvimento de melhores produtos.

A ênfase na qualidade é fundamental em todas as atividades da empresa. Na Toyota, por exemplo, os trabalhadores devem de-senvolver suas tarefas com o senso de que são os maiores responsáveis na prestação de serviços para o seu cliente interno. Eles con-sideram as operações subseqüentes às suas

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próprias como clientes e, dessa maneira, não podem entregar peças defeituosas.

Não devem consertar uma anormalida-de após o término de uma montagem. Ao contrário, devem antecipar-se, tomando providências tão logo surgir o problema, no sentido de corrigi-lo. Agindo de imediato, descobrem-se com maior facilidade as causas dos defeitos e tomam-se as medidas cabíveis para que não se repitam.

2. Conceito

O sistema de qualidade pode ser definido como: “Um conjunto de regras mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute corretamente, e no tempo definido, a sua tarefa, em harmonia com ou-tras, estando direcionadas para o objetivo comum da empresa”.

Muito se fala em qualidade, mas o que entendemos como qualidade?

• Excelência,ouseja,seromelhor.

• Agregaçãodevaloraoprodutoeaoserviçoprestado interna e externamente.

• Especificação do padrão: como deve serfeito.

• Conformidade: de acordo com o padrãoestabelecido.

Anotações e Dicas

• Regularidade:uniformidade.

•Adequaçãoaouso:ausênciadedeficiên-cias.

A busca do “zero defeito” não se dá apenas por meio de controles estatísticos da produção, mas também pela garantia da excelência na qualidade de produtos e serviços.

Garantia da qualidade significa garantia do sistema, mesmo que não se possa garantir 100% de qualidade dos produtos. No entan-to, não se pode garantir 100% de qualidade dos produtos.

A Qualidade Total somente será uma rea lidade se existir um padrão de qualidade não apenas em um determinado departamen-to ou setor da empresa: toda a organização deve estar integrada para que se alcance o objetivo da Qualidade Total.

O resultado é a satisfação da clientela, assegurando que a empresa se mantenha competitiva no mercado em que atua.

3. Auditoria da Qualidade

A auditoria da qualidade pode ser:

a) Auditoria interna: efetuada por equipes do quadro de funcionários da própria empresa.

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b) Auditoria do comprador: efetuada por equipes deste no fornecedor.

c) Auditoria de órgãos independentes: efetua-da por auditores escolhidos pelo cliente e pelo fornecedor. Trata-se da auditoria de certificação ou de revalidação dessa.

A auditoria do sistema envolve:

• Organizaçãodosistemadaqualidade.

• Controledemateriaisrecebidos.

• Controledoprocesso.

• Inspeçãodosprodutosacabados.

• Embalagemearmazenagem.

• Atitudegerencial.

4. Ferramentas da Qualidade

Na busca do controle de qualidade total, foram desenvolvidas várias ferramentas es-tatísticas, que contribuem para a obtenção daquilo que se conhece como Qualidade Total. Vamos conhecer algumas delas:4.1 Diagrama de Pareto

É um gráfico de barras verticais, cons-truído para determinar quais problemas devem ser resolvidos e qual a prioridade. No eixo horizontal estabelece-se a variável “categoria” que se deseja estudar e no eixo vertical uma freqüência (qualquer unidade), que podem ser problemas como atraso na entrega, assistência técnica, etc.

É preciso enumerar e hierarquizar as principais reclamações. Após a classificação dos problemas, deve-se também ordená-los pelos custos. Nem sempre os problemas mais freqüentes são os mais caros.

Com o Diagrama de Pareto sabe-se, portanto, quais os principais problemas da empresa e seus respectivos custos, podendo-se abordá-los corretamente. Outro exemplo simples de sua utilização é a análise da

ocorrência de acidentes de trabalho. Após descobrir quais os casos mais comuns, é possível identificar as áreas mais perigosas e implantar mecanismos que diminuam os ris-cos de acidentes em determinadas atividades.

Diagrama de Pareto

4.2 Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)

Também conhecido como diagrama “es-pinha de peixe” ou de Ishikawa, serve para estabelecer corretamente a relação existente entre a causa e o efeito de problemas exis-tentes nas organizações.

Muitas vezes, ao tentar solucionar um problema, as pessoas focalizam um dos efeitos, negligenciando a(s) verdadeira(s) causa(s) do problema. Antes de decidir por uma medida corretiva qualquer, é funda-mental identificar corretamente o problema, conhecer suas verdadeiras causas e somente depois implementar as mudanças necessá-rias.

O dono de uma panificadora, por exem-plo, pode demitir os padeiros responsáveis por não conseguirem produzir o pão de forma homogênea. Entretanto, o problema pode estar no forno ou na matéria-prima. Assim, terá demitido os padeiros, mas o problema não terá sido solucionado. Para não incorrer em equívocos dessa natureza, existem seis grandes causas que sempre de-vem ser investigadas; são os chamados 6 M’s: mão-de-obra, métodos, materiais, máquinas, medidas e meio ambiente.

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Diagrama de Causa e Efeito (6 M´s)

Em cada M do diagrama pode ser detectada uma ou mais causas. Em se tratando de mão-de-obra, o problema pode estar no treinamento; em materiais, a empresa pode estar trabalhando com um fornecedor que atrasa consideravelmente a entrega dos pro-dutos; em máquinas, a falta de manutenção preventiva periódica pode acarretar grandes problemas no andamento das atividades.

O Diagrama de Causa e Efeito é um importante instrumento a ser utilizado para descobrir efeitos indesejados e aplicar as corre-ções necessárias. É uma ferramenta simples que possui um efeito visual de fácil assimilação e que, sem dúvida, sistematiza e separa corretamente as causas dos efeitos. É um exercício que serve não somente para a empresa (fábrica e escritórios), mas também para a sua vida particular.

4.3 Gráfico de Tendência

Mostra o comportamento de uma característica da qualidade de um produto, serviço ou processo, com a passagem do tempo. No eixo vertical são registrados os valores da variável em estudo e, no horizontal, a ordem cronológica. O gráfico permite análise pela seqüência dos eventos.

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4.4 Folha de Verificação

É uma forma de se acompanhar e verificar a produção a partir de padrões de qualidade e quantidade desejados. Em primeiro lugar, é preciso saber exatamente o que deve ser observado, e não simplesmente olhar o produto, tentando encontrar algo di-ferente. Depois é preciso estabelecer a periodicidade com que os dados devem ser coletados. E, finalmente, fazer as anotações de todos os dados coletados em um formulário padronizado: a Folha de Verificação. Isto pode ser feito, por exemplo, para analisar a qualidade de determinado produto. Enumeram-se todos os pon-tos necessários a serem verificados, marca-se um período para a coleta, preenche-se a Folha de Verificação e depois se analisam os resultados obtidos.

4.5 Histograma

É a representação de uma distribuição de seqüência ou série de distribuições quantitativas por meio de retângulos justapostos. Nestes retângulos, a largura da barra representa determinado intervalo de classe variável e a altura corresponde à freqüência de ocorrência daquele valor.

Através da organização de muitos dados num histograma, é possível, num rápido exame, obter informações úteis sobre um conjunto de dados, amostra, lote ou população, incluindo uma visão geral da variabilidade dos dados.

Na construção do histograma, são necessários conhecimentos básicos na área da estatística descritiva, pois compreende passos que iniciam com a coleta e contagem de dados, cálculo de sua am-plitude, classes de dados, determinação dos intervalos e limites de classe, número de elementos em cada classe, tabela de freqüência e construção do histograma propriamente dito.

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Várias são as situações que podem ser representadas em um histograma: produção ou vendas de determinados produtos, lucra-tividade no decorrer do ano, quantidade de peças com defeitos, etc.

Observe abaixo uma distribuição de freqüência cujo histo-grama evidencia, durante um determinado período, incidência de itens a serem reparados, quando da revisão mecânica/elétrica de um lote de automóveis realizada em uma concessionária. Note que existem intervalos (de 0 a 2 defeitos, de 2 a 4, e assim por diante).

Histograma

4.6 Diagrama de Dispersão

É um método utilizado para representar graficamente se existe ou não relação entre duas variáveis estudadas. Pode-se usar o dia-grama para verificar se existe ou não relação entre o treinamento de um empregado e o número de defeitos dos produtos, entre a iluminação e os erros de digitação, ou entre os acidentes de tra-balho e alimentação e assim por diante.

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Diagrama de Dispersão

VARIÁVEL A

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5. Sistemas de Qualidade

5.1 Housekeeping - 5 S’s

A concepção deste programa veio como uma complementação dos programas de Qualidade Total, pois percebeu-se que tarefas desenvolvidas em ambientes adequados, arrumados, limpos e em condições padronizadas e disciplinadas, proporcionavam maior qualidade e produtividade. Isso ocorre pela influência do ambiente no comportamento das pessoas.

A implantação exige:

• Perseverança.

• Determinação.

• Esforçosconstantes.

Resultados alcançados:

• Formasmaisconvenientesdetrabalho.

• Diminuiçãodotempodemanutenção.

• Trabalhadoresqueseorgulhamdoquefazem.

• Maiorprodutividadeequalidade.

• Capacidadedereconheceroque é importante.

• Atençãoaosdetalhes.

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Com o Housekeeping obtém-se um efeito sinérgico (cooperativismo), chegando-se à conclusão de que “O time realmente bom é mais do que a soma de seus jogadores. Em vez de ter uma única estrela, o time inteiro é uma constelação”.

5.1.1 Quando implantar os 5 S’s?

Quando existirem os seguintes sintomas:

• Relaçõesinterpessoaisruins.

• Aspessoasnãosecumprimentam.

• Todosparecemcansados.

• Altoíndicedeabsenteísmo(faltasaotra-balho).

• Ostrabalhadoresnãosepreocupamcomo que fazem.

• Alinhademontagemapresentaprodutosdefeituosos e alto índice de reprocessos.

• Equipamentossujoseferramentasespa-lhadas.

• Olocaléumabagunça,sujoedesorgani-zado.

• Pilhasdepapel.

• Nãohácronograma/procedimentosdefi-nidos.

É evidente que nestas situações o básico está sendo ignorado, como por exemplo: a en-trega, a qualidade dos produtos e/ou serviço, o relacionamento interpessoal, o desempenho operacional, o gerenciamento, etc.

A negligência à rotina provoca con-

seqüên cias como pânico e estresse, porque, na verdade, apagamos incêndios tratando dos sintomas. As causas dos problemas de-mandam tempo e dedicação. Para identificá-las, deve-se realizar uma análise do processo e do ambiente.

Para a implantação dos 5 S’s é preciso mudança de atitude:

• Qualidadedecomportamento.

• Seguirasinstruções.

• Fazeracoisacertanaprimeiravez.

• Reveroprocessoantesdeagir.As cinco etapas para implantação dos

5.S’s são:

a) Seiri = Organizar (estratificar)

Separar o necessário do inútil, dando um destino final a o que deixou de ser útil.

ÊnfasenoGerenciamentopelaEstratificação:

1º) separar tudo que será organizado;

2º) agrupar as coisas pelo grau de impor-tância.

b) Seiton = Ordenar

Colocar as coisas nos lugares certos ou dispostas de forma correta, para que possam ser localizadas facilmente.

ÊnfasenoGerenciamentoFuncional:

1º) o que não usamos, jogamos fora ou ven-demos;

2º) o que não usamos, mas queremos ter à mão, caso seja preciso, mantemos como itens de reserva;

3º) o que usamos com pouca freqüência, guardamos em locais de acesso mais di-fícil;

4º) o que usamos às vezes, guardamos em local de fácil acesso;

5º) o que usamos com freqüência, deixamos em locais próximos e acessíveis.

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Nessa etapa, é importante responder às seguintes questões de layout e tempo: o que, quando, onde, por quê, quem e como para cada item.

c) Seiso = limpar

Controlar o ambiente, os equipamentos e as pessoas. Deve-se identificar e eliminar as causas da sujeira, ou seja, eliminar tudo o que é estranho ao processo.

ÊnfasenoGerenciamentodeInspeção:

1º) asseio e local de trabalho impecáveis.

d) Seiketsu = Padronizar

Manter a organização, arrumação e lim-peza contínua e constantemente.

ÊnfasenoGerenciamentoVisual:

1º) criar condições-padrão permitindo a compreensão e rapidez. Por exemplo, utilizando cores para identificação.

e) Shitsuke = Disciplina

Ter ética, cumprir as normas e os de-veres. É uma forma de respeito ao próximo (empatia), ser educado sob todos os pontos de vista.

ÊnfasenoGerenciamentodeHábitoseDisciplina:

1º) trabalhar com os funcionários para que os itens anteriores façam parte da rotina diária de cada um.

Na verdade, o Housekeeping ou 5 S’s é uma tarefa diária que, se for padronizada, fará automaticamente parte do processo produtivo.

Benefícios:

• Motivação,produtividadeesegurança.

• Todossabemondeascoisasestão.

• Todostêmacessoàsinformações.

• Qualidadenasatividadesdiárias.

• Conclusãodastarefas.

• Eliminaçãodaprocrastinação(atrasosnasprogramações).

• Maioragilidadeemenorburocracia.

• Qualidadedoambientefísico.

• Harmoniadolocaldetrabalho.

5.2 Série ISO 9000

Sistemas de qualidade com normas rígi-das de procedimentos foram amplamente uti-lizados pelos militares norte-americanos na década de 40. Nas décadas seguintes a OTAN - Organização do Tratado do Atlântico Norte - traçava diretrizes e sistemas de qualidade e inspeção. Nos anos 70 e 80 empresas européias passaram a utilizar estas prerrogativas para melhorar a qualidade de seus produtos.

No ano de 1987, um comitê internacional formado a partir da International Organi-zation for Standardization - Organização Internacional para Padronização (ISO): ela-borou normas de qualidade que têm inúme-ras aplicações em vários ramos de atividade. Era um Manual de Avaliação do Sistema da Qualidade.

Passaram a ser chamadas de ISO 9000 devido ao fato de serem mais de 9 mil normas elaboradas até meados de 1993. Empresas que implantam e seguem essas normas para a Qualidade Total recebem certificados re-conhecidos internacionalmente.

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A representante no Brasil da entidade de normalização in-ternacional ISO é a ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas.

Acompanhe a seguir uma breve descrição dos códigos da série:

a) ISO 9000 - Gestão e Garantia da Qualidade

•Diretrizesparaseleçãoeuso.

•DiretrizesgeraisparaaplicaçãodasNormasISO9001,9002,9003.

•DiretrizesparaaplicaçãodaNBR-ISO9001emdesenvolvimento,fornecimento e manutenção de software.

•Guiaparagestãodoprogramadequalidade.

b) ISO 9001

Garantia da qualidade em projeto, desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados. Garantida pelo fornecedor (total).

c) ISO 9002

Modelo de garantia da qualidade em produção, instalação e serviços associados.

Garantida pelo fornecedor (total). Esta certificação é composta de 19 itens.

d) ISO 9003

Modelo para garantia da qualidade em inspeção e ensaios finais. Garantida pelo fornecedor somente em inspeção e ensaios finais. Esta certificação é composta de 16 itens.

e) ISO 9004

Gestão da qualidade e elemento do sistema da qualidade. É utilizada pelas empresas que desejam implantar voluntariamen-te um sistema da qualidade. Manual das diretrizes e normas das séries anteriores.

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5.3 Série ISO 14000 - Sistema de Gestão Ambiental

Esta série da Qualidade Total é totalmente direcionada à cer-tificação pertinente ao comprometimento das organizações com a questão ecológica.

A ISO 14000 teve seu início no ano de 1996, quando cientis-tas confirmaram que a agressão ambiental motivou um aumento considerável no aquecimento global.

Demonstrar, através de um certificado, que a empresa não agride o meio ambiente, que o processo produtivo é referência em termos de reaproveitamento de energia, ou ainda, que um produto é totalmente reciclável, em muitos casos, é um diferencial que abre portas em clima de alta competitividade comercial.

Até o ano de 1999, o Brasil registrou certificações em 20% das indústrias químicas e de petroquímica e 10% nas indústrias de eletro-eletrônicos.

Produtos com Rótulo Ecológico não significam que a empresa está certificada pela ISO 14000, apenas que a empresa produz com consciência ecológica. Este rótulo é denominado Marca Voluntária.

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No Brasil, podemos ainda destacar o Programa de Atuação Responsável, que se trata de um sistema de qualidade ambiental, que aborda meio ambiente, segurança e saúde.

É um sistema mais completo por se preocupar não só com o meio, mas com a saúde e segurança das pessoas nele inseridas.

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1 - O que é um sistema de qualidade?

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2 - Quais são os 6 M’s do Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)?( ) a) Mão-de-obra, método, materiais, máquinas, morosidade e maximização.( ) b) Método, máquinas, minimização, mão-de-obra, medidas e meio.( ) c) Meio ambiente, mão-de-obra, medidas, método, materiais e máquinas.( ) d) Nenhuma das anteriores.

3 - Explique uma das seis ferramentas da qualidade estudadas.

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4 - O que você entende por Housekeeping?

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5 - Como surgiram as normas ISO 9000?

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6 - Qual o principal objetivo da Série ISO 14000?

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logística

Introdução

Abordamos nesta lição o conceito do bom gerenciamento da movimentação constante que existe nas empresas. Falar de Logística é importante, não apenas porque a admi-nistração depende de sua aplicabilidade, mas também porque é uma área profissional bastante promissora, devido à necessidade de agilidade, economia de recursos e melhor performance na produção e distribuição de produtos e serviços.

Nosso objetivo é trazer à tona esta im-portância que se insere definitivamente na qualidade que se deseja passar à clientela.

1. Conceito

“O termo Logística Empresarial engloba todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes, a um custo razoável”.

(Definição de Ronald H. Ballou no seu livro Logística

Empresarial).

“É o processo de planejar, implementar e controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas e estoque durante a produção e produtos

acabados, e as informações relativas a estas atividades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando atender aos requisitos do cliente”.

(Definição do Council of Logistics Management).

Fazendo analogia à arte da guerra, a palavra logística aparece nos dicionários como:

“Parte da arte da guerra que trata do pla-nejamento e da realização de projeto e de-senvolvimento, obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manu-tenção e evacuação de material (para fins operativos ou administrativos). Aquisição ou construção, reparação, manutenção e operação de instalações e acessórios desti-nados a ajudar o desempenho de qualquer função militar”.

Podemos comparar a amplitude de relacionamentos da área logística com as operações existentes nas empresas modernas.

Para que um programa de logística seja efetivamente implementado em uma or-ganização, trazendo efetivamente resultados positivos, há necessidade de muitas provi-dências. Destacamos as principais medidas:

1. Sistema Automatizado de Informações - Informatizar tudo o que diz respeito ao fluxo de materiais, seja no sistema de aqui sição de suprimentos (compras), seja na expedição de produtos acabados.

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2. Planejamento da Demanda do Suprimento - Programar as necessidades de suprimen-to e otimizar este atendimento.

3. Atendimento de Pedidos (como indicador de eficácia) - Criar programas que visem ao rápido atendimento de pedidos.

4. Realizar Benchmarking - Verificar o que as empresas líderes no seu segmento de mercado estão utilizando como processos e adaptar o modelo, de acordo com o seu dia-a-dia (próprias características).

5. Manufatura Integrada com Computadores.

6. Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente.

7. Planejamento dos Recursos de Distri-buição.

8. Efetuar Análise da Curva ABC - Demons-tração gráfica com eixos de valores e quantidades, que considera os materiais divididos em três grandes grupos, de acordo com seus valores de preço/custo e quantidades: materiais classe “A” re-presentam a minoria da quantidade total e a maioria do valor total; classe “C”, a maioria da quantidade total e a minoria do valor total; e “B” valores e quantidades intermediários.

2. Técnica ABC

Classicamente, uma análise ABC consiste na separação dos itens de estoque em três gru-pos, de acordo com o valor de demanda anual, em se tratando de produtos acabados, ou valor de consumo anual, quando se tratarem de produtos em processo ou matérias-primas e insumos. O valor de consumo anual ou valor de demanda anual é determinado multiplicando-se o preço ou custo unitário de cada item pelo seu consumo ou demanda anual.

Assim sendo, como resultado de uma típica classificação ABC, surgirão grupos divididos em três classes, como segue:

•Classe A: itens que possuem alto valor de demanda ou consumo anual.

•Classe B: itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual intermediário.

•Classe C: itens que possuem um valor de demanda ou consumo anual baixo.

Observe a seguir um modelo clássico da Curva ABC:

Outras ferramentas utilizadas como sistemas que propiciam a obtenção da qualidade dos produtos ou serviços têm influência na gestão logística. São sistemas que facilitam o gerenciamento de estoques. São eles:

✓ Just-in-Time ou JIT - Atender ao cliente interno ou externo no momento exato de sua necessidade, com as quantidades ne-cessárias para a operação/produção.

✓ Kaizen - Processo de melhorias contínuas, com bom senso e baixos investimentos.

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✓ Kanban - Técnica japonesa com cartões, que proporciona uma redução de estoque, otimização do fluxo de produção, redução das perdas e aumento da flexibilidade.

3. Glossário

Damos a seguir um pequeno glossário de termos técnicos utiliza-dos no meio logístico:

Business-to-Business - Comércio eletrônico entre empresas.

Business-to-Consumer - Comércio eletrônico de empresas para o consumidor.

Cross Docking - Operação de rápida movi-mentação de produtos acabados para expe-dição, entre fornecedores e clientes. Chegou e já sai (transbordo sem estocagem).

CRP - Programa de Reabastecimento Con-tínuo.

Custo logístico - Somatória do custo do transporte, do custo de armazenagem e do custo de manutenção de estoque.

EDI - Electronic Data Interchange - Inter-câmbio Eletrônico de Dados.

Estoque em Trânsito - Tempo no qual as mercadorias permanecem nos veículos de transporte durante sua entrega.

E-Procurement - Processo de cotação de preços, compra e venda on-line.

FOB - Free On Board - Preço sem Frete Incluso (posto a bordo). Existem algumas varia ções de FOB: pode ser FOB Fábrica, quando o material tem que ser retirado, e FOB Cidade, quando o fornecedor coloca o material em uma transportadora escolhida pelo cliente.

Food Town - Local que reúne vários forne-cedores de um mesmo cliente em comum.

Forecasting - Previsões de tempo.

Fulfillment - Atendimento no tempo e no prazo. É o conjunto de operações e ativida-des desde o recebimento de um pedido até sua entrega.

Índice de Flexibilidade - Relação entre a média do lote de produção e a média do lote de entrega.

Milk Run - Busca do produto diretamente junto ao(s) fornecedor(es).

Modais - Tipos/meios de transporte existen-tes. São eles: ferroviário (feito por ferrovias), rodoviário (feito por rodovias), hidroviário (feito pela água), dutoviário (feito por dutos) e aeroviário (feito de forma aérea).

MRP - Material Requirements Planning - Planejamento das Necessidades de Materiais.

MRP II - Manufacturing Resources Plan-ning - Planejamento dos Recursos da Ma-nufatura.

MRP III - É o MRP II em conjunto com o Kanban.

Outsourcing - Provedores de serviços ou terceirização.

Parcerização - Processo de conhecimento mútuo e aceitação, pelo qual duas empresas devem passar para estarem realmente inte-gradas, visando os mesmos objetivos.

Pedido Mínimo - Muitas empresas estabe-lecem um lote mínimo para aceitar uma ordem de compra, visando a economia de escala para o atendimento. Desta maneira fazem baixar os custos do processamento de pedidos, já que para atender a um mes-mo volume de negó cios seria necessário um número maior de pedidos.

Set-up - Tempo compreendido entre a pa-ralisação de produção de uma máquina, a troca do seu ferramental e a volta de sua produção.

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Tempo de Compra - Período compreendido entre a data da requi-sição do material e a data do fechamento do pedido.

Tempo de Transporte - Período compreendido entre a data de entrega do material e a chegada do mesmo para o requisitante (destino).

Tempo de Ressuprimento - Somatória do Tempo de Compra e o Tempo de Transporte.

Time to Market ou Tempo até o Mercado - Tempo necessário para projetar, aprovar, construir e entregar um produto.

TMS - Transportation Management Systems - Sistemas de Ge-renciamento de Transporte.

Transporte Multimodal - Integração dos serviços de mais de um modo de transporte, utilizados para que determinada carga per-corra o caminho entre o remetente e seu destinatário, entre os diversos modais existentes. Exemplos: Rodo-Ferroviário, Rodo-Aéreo, Ferro-Hidroviário, Hidro-Aéreo, Ferro-Aeroviário, etc.

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1 - Conceitue Logística.

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2 - Faça uma dissertação sobre a importância de estratégias de logística na gestão empresarial.

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3 - O que significa o termo “Logística empresarial”?( ) a) Os negócios orientados segundo a lógica do mercado.( ) b) Estudar o mercado a fim de decidir o investimento em produtos específicos.( ) c) Orientar os negócios de acordo com regras elaboradas especificamente

para cada empresa.( ) d) Trata-se da contabilidade e das finanças de uma organização.( ) e) Capacidade de planejar o armazenamento, estoque, transporte e distri-

buição dos produtos.

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A Empresa do Século XXI

Introdução

Tendências e necessidades para sobre-viver em um mundo altamente competitivo são o centro da análise desenvolvida neste conteúdo.

Acreditamos que discutir a intensa mo-dificação do quadro acionário de grandes corporações, através de fusões, joint-ven-tures, absorção, compras, vendas, extin ção e outras variedades de negociações entre empresas, é útil para melhor compreensão do caminho que está se formando para o futuro das organizações.

Encerraremos falando da grande ne-cessidade da agilidade, tanto na tomada de decisões, quanto na produção, distribuição, pesquisas, análises e operações diversas que permeiam a administração.

Identificaremos algumas ferramentas mais utilizadas, quase todas centradas em sistemas sofisticados de informática e de telefonia.

Nesta lição, temos como objetivo dar uma visão das novas concepções de gestão que es-tão se tornando cada vez mais presentes no cenário empresarial. Essas concepções, ora metodológicas, ora filosóficas, desenvolvem-se à medida que se observa uma constante mudança nos cenários organizacionais.

As mudanças ocorrem na realidade em-presarial, no comportamento do mercado, na

percepção de valor e no comportamento das pessoas, nas exigências dos produtos e nas condições da economia mundial como um todo.

Os modelos de gestão até então rela-cionados estavam baseados em estudos de autores americanos ou europeus. Nestas novas concepções poderemos acompanhar a “globalização” da administração através da participação de autores vindos dos demais continentes.

1. Megafusão

Atualmente, o que mais se observa entre grandes corporações é a decisão pela junção de grandes conglomerados, numa verdadei-ra evolução da “parcerização” (processo de conhecimento mútuo e aceitação, pelo qual duas empresas devem passar para estarem realmente integradas), visando os mesmos objetivos.

Há um movimento intenso de unificação de organizações de porte. Em alguns casos são concorrentes que se unem, criando um ambiente mais do que cooperativo. O que se procura é a obtenção de novos merca-dos, além da manutenção da fidelidade dos existentes, economia de escala em recursos humanos, técnicos e materiais, maior facili-dade de obtenção de crédito para altos inves-timentos e, sem dúvida, diminuir o impacto da concorrência que permanecer no mercado.

Exemplos de destaque neste tipo de pro-cesso de gestão encontramos nas Daimler-

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Chrysler, Hewlett Packard-Compaq, Grupo Time Warner, gran-des fusões de instituições financeiras e muitas outras unificações empresariais de peso na economia mundial.

Existem situações em que a administração permanece indepen-dente, mas duas ou mais empresas concorrentes criam dispositivos para que possam competir no mercado exterior, por exemplo.

No Brasil, temos o exemplo da Sadia e da Perdigão que, em nosso território, são fortes concorrentes, mas, para otimizar suas atividades de exportação, uniram-se para atingir o objetivo comum de serem mais competitivas internacionalmente.

2. Agilidade

Outro fator preponderante neste novo século é a obstinação pelo rápido fluxo de informações e decisões no ambiente empre-sarial. Isto tem se tornado plenamente viável pela ininterrupta criação de sistemas sofisticados de processamento informatizado, bem como pela evolução da transmissão de dados, seja por fibra ótica, seja por ondas ou por outros meios que permitam uma ve-locidade chamada de tempo real.

Atualmente, são muitos os desafios a serem enfrentados por uma organização. Seu sucesso dependerá, além da utilização de todas as metodologias aqui estudadas, de um forte componente de agilidade em todas as operações desenvolvidas.

As ferramentas já existem. Cabe ao administrador identificar quais são as mais adequadas e fazer uso das mesmas, utilizando ao máximo o capital intelectual disponível em seu negócio.

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1 - O que significa o conceito de “megafusão”?( ) a) Trata-se da compra de pequenas empresas por uma grande empresa.( ) b) É a unificação de organizações de porte.( ) c) Ocorre quando uma grande empresa domina sozinha o mercado.( ) d) Trata-se da união de pequenas empresas.( ) e) Nenhuma das alternativas anteriores.

2 - Exponha brevemente as duas tendências para empresas do novo século, es-tudadas nesta lição.

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Respostas dos Exercícios PropostosLição 1

1) C

2) D

3) C

4) A

5) C

6) C

7) B

Lição 2

1) F; V; V; F

2) A

3) B

4) C

5) C

6) B

7) D

Lição 3

1) F; V; F; V

2) B

3) B

4) A

5) B

6) A

7) C

8) É propriedade do estado, portanto, com atividades concentradas no poder públi-co, geralmente ligadas ao interesse so cial, segurança ou áreas estratégicas de infra-estrutura.

9) Multinacionais, de Grande e Médio Porte, Microempresas e Empresas de Pequeno Porte.

10) Primárias, Secundárias e Terciárias.

Lição 4

1) F; V; V; V

2) A

3) B

4) A

5) Fabricação, qualidade e manutenção.

6) Atividades ligadas ao Produto, Distribui-ção, Promoção e Preços.

7) Planejamento, captação e gestão de recur-sos financeiros, seguros e contabilidade.

8) Planejamento, suprimento do quadro, gestão, desenvolvimento, pagamentos e recolhimento e benefícios.

9) Planejamento de materiais e equipamen-tos, aquisições e gestão de materiais e equipamentos.

10) Transporte, serviços de apoio e patrimô-nio imobiliário.

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11) Planejamento e controle empresarial e Sistema de informações.

Lição 5

1) Podem ser mencionados:

a) identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

b) agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pesso-as ou grupos, isto é, organizar funções e responsabilidades;

c) proporcionar aos empregados de to-dos os níveis, informações e outros recursos para trabalharem de maneira tão eficaz quanto possível, incluindo retorno avaliativo sobre seus desem-penhos; medidas de desempenho que sejam compatíveis com os objetivos e metas empresariais;

d) motivação para desempenhar tão bem quanto possível.

2) Duas definições podem ser aceitas:

• Representação gráfica dos níveis hie-rárquicos e departamentais de um empreendimento.

• Gráfico que procura retratar a hie-rarquia e as inter-relações existentes entre as partes de uma organização.

3) Departamentalizar é dividir a organização por departamentos e setores de acordo com a divisão do trabalho e direção num mesmo nível de autoridade.

4) São organizações que se utilizam do prin-cípio de departamentalização, adotando a forma funcional, combinada com departa-mentos ou setores exclusivos de assessoria.

5) O Sistema de Responsabilidade propõe a alocação das diferentes atividades ineren-tes às respectivas obrigações.

6) O Sistema de Autoridade refere-se ao direito de tomar decisões, de dar ordens e requerer obediência, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal.

7) O Sistema de Comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

8) Pode ser respondido de duas formas:

• Deve ser analisado para se estabele-cer qual a estrutura organizacional ideal. O sucesso de uma decisão pode depender da escolha adequada.

• Envolve: identificação e análise do problema, estabelecimento de solu-ções alternativas, análise e compara-ção (vantagens e desvantagens), sele-ção de alternativas mais adequadas, implantação e avaliação da alternati-va selecionada.

9) Poderão ser abordadas as seguintes formas de departamentalização:

a) Funcional - Modelo mais comum e usual de se agrupar funções especializadas. In-dicada quando a estratégia requer que se façam produtos de qualidade superior em ambiente estável.

Vantagens: tarefas especializadas e seqüen-ciais (rotineiras); concentram competência de modo eficiente.

Desvantagens: não é ideal para empresas com diversidade de produtos ou serviços; menor ênfase na cooperação interdeparta-mental; gera competição. b) Por Produto - Divide as unidades com

base nos produtos, projetos ou programas. Ênfaseemcronogramas,custoseoutrasconsiderações empresariais.

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Vantagens: orientado para o cumprimento de cronograma e controle de custos e lucros por produto; responsabilidade gerencial de cada departamento, de modo a formar uma espécie de mini-empresa de linha de pro-dução; facilidade de inovação; cooperação de vários grupos centrada no produto; ideal para ambientes instáveis.

Desvantagens: trabalhadores mostram receios e ansiedades com relação aos seus empregos; menor lealdade dos funcionários; deficiência na especialização. c) Territorial - Divide as unidades com base

em elementos geográficos.

Vantagens: fixa responsabilidades por lucro em uma única unidade empresarial (por território); administrador se concentra no sucesso de desempenho do seu território/área; flexibilidade administrativa; adaptação às características de cada território.

Desvantagens: trabalhadores mostram receios e ansiedades com relação aos seus empregos; menor lealdade dos funcionários; deficiência na especialização.

d) Por Cliente - Unidades são divididas de

modo a atender clientes diferenciais e com faturamento significativo.

Vantagens: satisfação do cliente (unidades centradas no atendimento personalizado).

e) Matriz - Une as estruturas funcionais e de produtos.

Vantagens: fortalecimento das estruturas (funcional e produto), evitando os pontos fracos das duas; suporta pressões de am-bientes conflitantes; melhor uso de recursos; facilidade de comunicação para uma estru-

tura complexa; funcionários multifuncio-nais; menor rigidez entre os departamentos; prioridades seguem os interesses globais da empresa.

Desvantagens: tendência para anarquia; confusão sobre quem deve obedecer a quem e um sentimento resultante de não se obe-decer a ninguém; disputas excessivas pelo poder; excesso de reuniões e muitas tomadas de decisão em grupo, a ponto de envolver os participantes em detalhes sem importância e inúteis, desconhecidos dos mesmos.

f) Estruturas Compostas - As organizações usam e combinam, com liberdade, todos os tipos de estruturas apresentados, na medi-da em que tentam ajustar as diferentes par-tes da organização a condições diferentes.

Lição 6

1) O planejamento constitui a primeira etapa do processo administrativo. É a função da administração que determina anteci-padamente quais os objetivos almejados. O planejamento permite a racio nalidade, ou seja, a escolha dos meios mais adequa-dos para atingir os objetivos. Partindo da fixação dos objetivos, determinam-se as prioridades: o que se deve fazer, quando fazer, quem deve fazê-lo e de que maneira (como).

2) O processo de organizar compreende divi-dir atividades para a consecução de uma tarefa ou um conjunto de tarefas. Dentro de uma visão integrada de administração, a organização está implícita no processo de planejamento e controle.

Ao organizar uma empresa, deve-se levar

em conta:

• as metas e os planos propostos em função dos objetivos essenciais da empresa;

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• a melhor distribuição possível das atividades e serviços em termos de recursos humanos, equipamentos e materiais disponíveis;

• a distribuição de autoridade e respon-sabilidade para cada órgão ou setor da empresa;

• a rede de interação entre esses órgãos, fixando os fluxos de informação e au-toridade entre eles.

3) É a função administrativa que conduz e coordena o pessoal, na execução das ati-vidades planejadas e organizadas.

Princípios de Direção:

• Princípio da Unidade de Comando: cada subordinado deve subordinar-se a um, e apenas um, superior.

• Princípio da Delegação: todas as atividades necessárias à realização dos objetivos empresariais devem ser delegadas ao nível hierárquico que possa executá-las adequadamente. Delegar é transferir responsabilidade para alguém.

• Princípio da Amplitude de Controle: quanto mais complexa, maior será a atividade de controle. Por con-seqüência, sua amplitude também aumentará.

• Princípio da Coordenação: significa que todas as atividades devem ser coordenadas e integradas, tendo em vista um objetivo comum.

4) A função controle visa à verificação dos planos, tarefas, ordens dadas e princípios adotados quanto à sua execução e quanto à existência de imperfeições.

Os principais passos a serem utilizados são:

• Estabelecimento de padrões, que sir-vam de referência para o exercício do controle.

• Localizar/detectar os desvios em re-lação aos padrões.

• Executar prontamente as correções.

• Implementar medidas preventivas para que se diminua ou elimine a in-cidência de erros.

5) É preciso que todas as atividades neces-sárias à realização dos objetivos empresa-riais sejam delegadas ao nível hierárquico que possa executá-las adequadamente. A delegação significa a designação de tarefas, a transferência de autoridade e a exigência de responsabilidade pela execu-ção daquelas tarefas. Delegar é transferir responsabilidade para alguém.

6) Dentre os meios de direção estudados, poderiam ser citados:

a) Comunicação - Como recurso geren cial, a comunicaçao possui dois pro pósitos fundamentais:

• proporcionar a informação e com-preensão necessárias para a realização das tarefas (habilidade de trabalhar);

•proporcionaras atitudesnecessáriaspara motivação, cooperação e satis-fação (vontade de trabalhar).

Seu objetivo final é facilitar o trabalho em equipe.

b) Motivação - A motivação é um ponto fundamental para o desempenho indivi-dual, mas não é o único. Deve-se sempre observar o esforço pessoal, a capacidade e experiências anteriores.

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c) Ordens e Instruções - Para dirigir os subor-dinados, o administrador deve dar ordens e instruções, para que estes saibam o que devem fazer e quando fazer. Tanto a or-dem quanto a instrução servem para fazer iniciar, modificar ou cessar uma tarefa ou atividade. Porém, a ordem refere-se a o quê e quando fazer, enquanto a instrução se refere a como fazer alguma tarefa ou atividade. Quanto à amplitude, as ordens podem ser: gerais e específicas. Quanto à forma pela qual são transmitidas, as or-dens podem ser: verbais (orais) e escritas.

d) Coordenação - Coordenar as diferentes atividades. Articular a atuação dos tra-balhadores, principalmente nas diferentes tarefas exercidas dentro de uma empresa, com a dos supervisores e administradores.

e) Liderança - O líder exerce influência sobre todos os membros do grupo, ajudando-os a atingir suas metas, possibilitando a sa-tisfação das necessidades dos membros, assumindo os valores do grupo. O líder atua, também, como um pacificador, sa-nando os conflitos internos, fazendo com que o grupo continue unido.

7) A liderança do grupo é de fundamental importância, pois o líder exerce influência sobre todos os membros do grupo, ajudan-do-os a atingir suas metas, possibilitando a satisfação das necessidades dos membros, assumindo os valores do grupo.

O líder atua, também, como um pacifica-dor, sanando os conflitos internos, fazendo com que o grupo continue unido. Todo aquele que tem facilidades para relacionar-se pro-fissionalmente - não confundir com rela-cionamento pessoal - é candidato a exercer cargo de liderança, pois dentre os vários atributos necessários a um líder, com certeza, esta qualificação é indispensável.

Não se formam líderes da noite para o dia. Trata-se de um processo que combina

atributos pessoais com conhecimentos espe-cíficos e que são de grande valia para qual-quer empresa. Um bom comu nicador, um homem que está sempre motivado e motiva o grupo, que comanda sem dificuldades, é imprescindível para qualquer organização.

Lição 7

1) C

2) Empreendedores são pessoas com capaci-dade de ver o que os outros não vêem, de visualizar o ausente; inovam, identificam e criam novas oportunidades de negócios.

3) Caracteriza-se pelo hábito de se antecipar dos fatos e criar novas oportunidades de negócios, desenvolver novos produtos e serviços, propor soluções inovadoras.

4) Decidir que fará sempre mais e melhor, buscando satisfazer ou superar as expec-tativas de prazos e padrões de qualidade. Trata-se de uma característica de reali-zação.

5) Buscar autonomia em relação a normas e procedimentos; manter seus pontos de vista mesmo diante da oposição ou de resultados desanimadores; expressar confiança na sua própria capacidade de complementar tare-fa difícil ou de enfrentar desafios.

6) Enfrentar os obstáculos decididamente, buscando ininterruptamente o sucesso, mantendo ou mudando as estratégias, de acordo com as situações.

Lição 8

1) Produção, Recursos Humanos, Marketing e Finanças.

2) Você poderá optar por um dos seguintes fatores:

• Tecnológicos: o mercado competitivo exige constante atualização tecno-

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lógica. A tecnologia não é ferramenta exclusiva dos setores industriais. Está presente nos escritórios, lojas, super-mercados, etc.

• Políticos : o Estado interfere na ativi-dade econômica e, por conseqüência, na atividade empresarial. Alguns governos estaduais buscam atrair grandes investimentos, facilitando a instalação de empresas, através de incentivos fiscais. Pode também fo-mentar determinado tipo de atividade econômica.

• Econômicos: qualquer problema de ordem econômica interna ou externa, como por exemplo inflação, desem-prego, problemas com países com os quais a empresa se relaciona, entrada no país de concorrentes novos, impor-tação crescente, alta de juros internos e externos, afetam a performance no desenvolvimento de negócios.

• Legais: o Poder Legislativo, na esfera municipal, estadual ou federal, tem participação no conjunto de fatores que podem limitar, controlar e fiscali-zar a produção de um bem ou serviço.

• Sociais: as empresas dependem das rea ções da sociedade. Se a comuni-dade é afetada positivamente pelo empreen dimento, gerando emprego para a população local, sua possi-bilidade de solidificar sua imagem é maior. Situações de conflitos e ca-rências sociais, como o próprio poder aquisitivo das pessoas e a questão do desemprego, dificultando a penetra-ção de determinados produtos no mer-cado, são fatos sociais que interferem nos negócios.

• Demográficos: a existência de caracte-rísticas populacionais que têm víncu-los tanto econômicos, como políticos e sociais. Perfil da população com relação a costumes, nível educacional,

faixa etária, qualificação, população economicamente ativa e população ocupada são itens demográficos.

• Ecológicos: responsabilidade quanto à preservação ambiental.

3) O mapeamento perceptivo identifica o impacto dos fatores controláveis e incon-troláveis, trazendo aos executivos soluções para cada tipo de situação.

4) Analisam-se as responsabilidades empre-sariais sob dois ângulos: Função Social e Função Econômica.

Lição 9

1) São três dimensões:

• material - sistema produtivo;

• psicossocial - sistema de comunicação e interação dos envolvidos;

• ideológica – sistema de valores vigen-tes na organização.

2) As análises das relações interpessoais em dado contexto organizacional identificam as sinalizações para a caracterização da cultura existente.

3) Expectativas, anseios e necessidades dos funcionários e o conjunto das respectivas relações interpessoais identificam o clima organizacional presente em dado momento do contexto organizacional.

4) Você poderia optar por uma das seguin-tes alternativas: egoísmo provinciano, má compreensão e falta de confiança, avaliações diferentes e baixa tolerância à mudança.

Lição 10

1) Você poderia responder:

• Fornece a anunciação das metas gerais para temas principais da sua estraté-gia, assim como representa a declara-

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ção mais ampla dessa estratégia.

• Declara o negócio em que a empresa está inserida, os interesses de quem opera (acionistas, empregados, clien-tes, etc.) e os critérios pelos quais seu desempenho deve ser julgado.

• A principal finalidade de uma decla-ração de missão é a comunicação.

2) Os objetivos organizacionais enfocam o desempenho, especialmente, o mensurá-vel. Por isso tendem a ser quantitativos. O delineamento de objetivos implica a tra-dução da declaração de missão para alvos organizacionais mais precisos.

Lição 11

1) Políticas organizacionais são guias de raciocínio para a tomada de decisões repe-titivas no sentido de atingir os objetivos. Implica orientação das ações para os ob-jetivos, decisões repetitivas e um guia de raciocínio planejado.

2) O conceito de política implica numa ati-tude de planejamento, em um estudo das alternativas, de definição das condições que as cercam; a partir daí devem-se fixar políticas.

3) Você poderia escrever sobre um dos se-guintes benefícios:

•Decisõesmaiseconômicas:aspolíticasevitam estudos e análises contínuas e constantes para decidir sobre questões similares.

• Decisões mais rápidas: estimulam efacilitam a delegação de autoridade, o que leva à maior rapidez na tomada de decisões.

•Comunicaçãodeorientação:políticasescritas são um meio pelo qual a admi-nistração comunica parâmetros para decisões através da organização.

•Proteçãocontrapressõesdasemergên-cias: podem impedir a tomada de decisões mal formuladas, baseadas em circunstâncias do momento, em detrimento dos melhores interesses de curto prazo.

•Uniformidadeecoerência:aspolíticasfazem com que casos análogos sejam tratados de forma semelhante.

• Evitar áreas de atritos: algumas po-lêmicas entre áreas funcionais, na ausência de políticas, tendem a ser intermináveis.

Lição 12

1) O sistema de qualidade pode ser definido como um conjunto de regras mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da em-presa para que execute corretamente, e no tempo definido, a sua tarefa, em harmonia com outras, estando direcio nadas para o objetivo comum da empresa.

2) C

3) As respostas possíveis são:

• Diagrama de Pareto: é um gráfico de barras verticais construído para determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. Com o Diagrama de Pareto sabe-se, portanto, quais os principais problemas da empresa e seus respectivos custos, podendo-se atacar corretamente os problemas.

• Diagrama de Causa e Efeito (Ishi-kawa): também conhecido como diagrama “espinha de peixe” ou de Ishi kawa, serve para estabelecer cor-retamente a relação existente entre a causa e o efeito de problemas exis-tentes nas organizações. Seis grandes causas sempre devem ser investiga-das, os chamados 6 M’s: mão-de-obra, métodos, materiais, máquinas, medi-das e meio ambiente.

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• Gráfico de Tendência: gráfico que mostra o comportamento de uma ca-racterística da qualidade de um pro-duto, serviço ou processo, no tempo.

• Folha de Verificação: é uma forma de se acompanhar e verificar a produção a partir de padrões de qualidade e quantidade desejados.

• Histograma: é uma representação de uma distribuição de seqüência ou sé-rie de distribuições quantitativas por meio de retângulos justapostos.

• Diagrama de Dispersão: o diagrama de dispersão é um método utilizado para representar graficamente se exis-te ou não relação entre duas variáveis estudadas.

4) Complementação dos programas de qua-lidade total. Programa que viabiliza a operação da organização em ambientes adequados, arrumados, limpos e em con-dições padronizadas e disciplinadas.

5) No ano de 1987 um comitê internacional, formado a partir da International Organi-zation for Standardization - Organização Internacional para Normatização (ISO), elaborou normas de qualidade que têm inúmeras aplicações em vários ramos de atividade. Era um Manual de Avaliação do Sistema da Qualidade. Passaram a ser chamadas de ISO 9000, devido ao fato de serem mais de 9 mil normas.

6) Esta série da Qualidade Total é totalmente direcionada à certificação pertinente ao comprometimento das organizações com a questão ecológica.

Lição 13

1) São duas as respostas possíveis:

•Alogísticaempresarialenglobatodasas atividades de movimentação e ar-mazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde o ponto de aquisição

da matéria-prima até o ponto de con-sumo final, assim como os fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço adequa-dos aos clientes a um custo razoável.

•Éoprocessodeplanejar,implementare controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo e armazenagem de matérias-primas e estoque durante a produção e produtos acabados, e as informações relativas a estas ativi-dades, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, visando atender aos requisitos do cliente.

2) Logística é importante, porque a admi-nistração depende de sua aplicabilidade, devido à necessidade de agilidade, eco-nomia de recursos e melhor performance na produção e distribuição de produtos e serviços.

3) E

Lição 14

1) B

2)

• Megafusões:oqueseprocuraéaobtençãode novos mercados, além da manutenção da fidelidade dos existentes, economia de escala em recursos humanos, técnicos e materiais, maior facilidade de obtenção de crédito para altos investimentos e, sem dúvida, diminuir o impacto da concorrên-cia que permanecer no mercado.

• Agilidade: trata-se da obstinação pelorápido fluxo de informações e decisões no ambiente empresarial. Ocasiona uma ininterrupta criação de sistemas sofisti-cados de processamento informatizado, bem como a evolução da transmissão de dados, seja por fibra ótica, seja por ondas ou por outros meios que permitam uma velocidade chamada de tempo real.

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BibliografiaConsultada

LUIZ, Sinclayr Organização Técnica e ComercialIntrodução à Administração, 3a ediçãoSão Paulo: Saraiva, 1999.

CHIAVENATO, IdalbertoAdministração de Empresas: Uma Abordagem Contingencial, 3a ediçãoSão Paulo: Makron Books, 1994.

Iniciação à Administração Geral, 2a ediçãoSão Paulo: Makron Books, 1994.

MAXIMIANO, Antônio César AmaruTeoria Geral da AdministraçãoSão Paulo: Atlas, 1997.

UHLMANN, Günter WilhelmAdministração das Teorias Administrativas à Administração Aplicada e ContemporâneaSão Paulo: FTD, 1997.

HAMPTON, DavidAdministração Contemporânea.São Paulo: Makron Books, 1992.

MEGGINSON, Leon C.; MOSLEY, Donald C.; PIETRI Jr., Paul H. Administração - Conceitos e AplicaçõesSão Paulo: Harbra, 1986.

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Pesquisa de Avaliação

108 - Introdução à Gestão de Negócios

nome (campo não obrigatório): _______________________________________________________________

no de matrícula (campo não obrigatório): _____________________

Curso Técnico em:Eletrônica Secretariado Gestão de NegóciosTransações Imobiliárias Informática TelecomunicaçõesContabilidade

QUAnTO AO COnTEÚDO

1) A linguagem dos textos é:a) sempre clara e precisa, facilitando muito a compreensão da matéria estudada.b) na maioria das vezes clara e precisa, ajudando na compreensão da matéria estudada.c) um pouco difícil, dificultando a compreensão da matéria estudada.d) muito difícil, dificultando muito a compreensão da matéria estudada.e) outros: ______________________________________________________

2) Os temas abordados nas lições são:a) atuais e importantes para a formação do profissional.b) atuais, mas sua importância nem sempre fica clara para o profissional.c) atuais, mas sem importância para o profissional.d) ultrapassados e sem nenhuma importância para o profissional.e) outros: ______________________________________________________

3) As lições são:a) muito extensas, dificultando a compreensão do conteúdo.b) bem divididas, permitindo que o conteúdo seja assimilado pouco a pouco.c) a divisão das lições não influencia Na compreensão do conteúdo.d) muito curtas e pouco aprofundadas.e) outros: ______________________________________________________

Caro Aluno:

Queremos saber a sua opinião a respeito deste fascículo que você acaba de estudar.

Para que possamos aprimorar cada vez mais os nossos serviços, oferecendo um

material didático de qualidade e eficiente, é muito importante a sua avaliação.

Sua identificação não é obrigatória. Responda às perguntas a seguir assinalando

a alternativa que melhor corresponda à sua opinião (assinale apenas UMA

alternativa). Você também pode fazer sugestões e comentários por escrito no

verso desta folha.

Na próxima correspondência que enviar à Escola, lembre-se de juntar sua(s)

pesquisa(s) respondida(s).

O Instituto Monitor agradece a sua colaboração.

A Editora.

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QUAnTO AOS EXERCÍCIOS PROPOSTOS

4) Os exercícios propostos são:a) muito simples, exigindo apenas que se decore o conteúdo. b) bem elaborados, misturando assuntos simples e complexos.c) um pouco difíceis, mas abordando o que se viu na lição.d) muito difíceis, uma vez que não abordam o que foi visto na lição.e) outros: ______________________________________________________

5) A linguagem dos exercícios propostos é:a) bastante clara e precisa.b) algumas vezes um pouco complexa, dificultando a resolução do problema proposto.c) difícil, tornando mais difícil compreender a pergunta do que respondê-la.d) muito complexa, nunca consigo resolver os exercícios.e) outros: ______________________________________________________

QUANTO À APRESENTAÇÃO GRÁFICA

6) O material é:a) bem cuidado, o texto e as imagens são de fácil leitura e visualização, tornando o estudo bastante agradável.b) a letra é muito pequena, dificultando a visualização.c) bem cuidado, mas a disposição das imagens e do texto dificulta a compreensão do mesmo.d) confuso e mal distribuído, as informações não seguem uma seqüência lógica.e) outros: ______________________________________________________

7) As ilustrações são:a) bonitas e bem feitas, auxiliando na compreensão e fixação do texto.b) bonitas, mas sem nenhuma utilidade para a compreensão do texto.c) malfeitas, mas necessárias para a compreensão e fixação do texto.d) malfeitas e totalmente inúteis.e) outros: ______________________________________________________

Lembre-se: você pode fazer seus comentários e sugestões, bem como apontar algum problema específico encontrado no fascículo. Sinta-se à vontade!

PAMD1

Sugestões e comentários

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1 - A preocupação com a Administração Científica foi causada principalmente por qual fator?

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2 - Assinale a alternativa correta:a) Taylor dizia que o correto era continuar com o empirismo.b) A Divisão de Autoridade e Responsabilidade distingue as tarefas de planejamento e direção

das tarefas de execução do trabalho.c) Para Taylor, a articulação da atuação dos trabalhadores com a supervisão era viável pela divisão do trabalho.d) O Treinamento não conduz à qualificação e capacitação do trabalhador.

3 - Coloque V (para verdadeiro) ou F (para falso):( ) Hierarquia é criada a partir das relações de responsabilidade e disponibilidade de recursos humanos. ( ) Administração é apenas dirigir e comandar atividades exclusivamente próprias.( ) Organização é um grupo de indivíduos com uma meta comum, reunidos por um conjunto de relacionamentos de

autoridade e responsabilidade.( ) Administrar é direcionar recursos de um empreendimento, coordenando-os, decidindo, avaliando e controlando, para

que se obtenha seus objetivos propostos.

Nome: ........................................................................................................................................................................................

Nº de Matrícula: ................................................................ Nota: ...........................................

108 - Introdução à Gestão de Negócios

• Para os alunos matriculados nos cursos oficiais, estes exercícios simulados são opcionais. Caso deseje, eles podem ser enviados aos nossos professores de plantão, que farão a correção e os devolverão com as devidas observações.

• Para os alunos matriculados nos cursos livres, estes exercícios simulados terão o valor de provas, realizadas a distância, e devem ser obrigatoriamente enviados para correção. Sua aprovação lhe conferirá seu Certificado de Conclusão.

• O endereço para envio dos exercícios simulados em ambos os casos é:

Caixa Postal 2722 Rua dos Timbiras, 257/263 - Centro01009-972 - São Paulo - SP 01208-010 - São Paulo - SP

• Atenção: para questões de múltipla escolha, existe apenas UMA alternativa correta em cada uma.

ou

Instruções:

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4 - Conceitue Organização.

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5 - Por que chamamos uma empresa de Pessoa Jurídica?

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6 - O que significa Capital Social?

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7 - Conceitue Sistema.

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8 - Qual é a principal responsabilidade da Administração de Recursos Humanos?

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9 - O que é “estrutura organizacional”?

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10 - O que significa Departamentalizar?

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11 - Qual é a diferença entre Planejamento Estratégico e Operacional?

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12 - Ao organizar uma empresa, devemos levar em conta alguns fatores importantes. Assinale a alternativa que contiver esses fatores.

a) Metas e planos, distribuição de autoridade e correções de erros.b) Planos, distribuição financeira e localização de desvios.c) Metas e planos, distribuição adequada de atividades e serviços, autoridade e responsabilidade.d) Padrões, compromisso e fator restritivo.

13 - Conceitue empreendedor.

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14 - Qual é a importância do Mapeamento Perceptivo?

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15 - Que relação existe entre as relações interpessoais e a cultura de uma organização?

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16 - Por qual motivo diz-se que a missão de uma empresa é uma declaração de identidade e de direção?

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17 - Como você conceitua Política Organizacional?

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18 - Sistema de Qualidade é um conjunto de regras mínimas, com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute corretamente, e no tempo definido, a sua tarefa, em harmonia com outras, estando direcionadas para o objetivo comum da empresa. Assinale nas opções abaixo as palavras-chave deste enunciado:

a) Conjunto, objetivo, empresa e harmonia.b) regras mínimas, objetivo, tempo, harmonia e objetivo comum.c) objetivo, execução correta, tempo e harmonia, objetivo comum.d) regras mínimas, objetivo, execução correta, tempo, harmonia e objetivo comum.

19 - Quais são os 6M’s do Diagrama de Causa e Efeito (Ishikawa)?a) Mão de obra, método, materiais, máquinas, morosidade e maximização. b) Método, máquinas, minimização, mão de obra, medidas e meio.c) Meio ambiente, mão de obra, medidas, método, materiais e máquinas. d) Nenhuma das anteriores.

20 - O conceito de Logística Empresarial vai além da movimentação de materiais. Não se trata apenas de um tipo de fluxo. Justifique esta afirmativa.

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21 - O que significa “set-up”?

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22 - Quais são os motivos mais evidentes para a existência das megafusões? Mencione dois motivos.

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