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INTER-RELAÇÕES ENTRE

ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES,

GESTÃO POR PROCESSOS E GESTÃO

DE PROCESSOS: ESTUDO DE CASO EM

UMA GRANDE EMPRESA METAL-

MECÂNICA

Marina Borges Lima Fantti (UFSCar )

[email protected]

O objetivo deste artigo é compreender o inter-relacionamento existente

entre a estratégia de operações e as práticas de gestão por processos e

gestão de processos. Para tanto, foi utilizado como método de pesquisa

o estudo de caso único em uma grande empresa metal-mecânica. Os

principais resultados demonstram que as decisões infraestruturais, que

constituem o conteúdo da estratégia de operações, o processo de

formulação e implementação da estratégia de operações, a gestão por

processos e a gestão de processos são complementares e fundamentais

para a competitividade das empresas.

Palavras-chaves: Estratégia de operações, gestão por processos,

gestão de processos.

XXXIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO A Gestão dos Processos de Produção e as Parcerias Globais para o Desenvolvimento Sustentável dos Sistemas Produtivos

Salvador, BA, Brasil, 08 a 11 de outubro de 2013.



2

1. Introdução

A estratégia de operações é uma das temáticas que vem se difundindo nas últimas décadas,

principalmente após o trabalho precursor de Skinner (1969) que defendia que as operações

representavam o elo que faltava na estratégia empresarial, sendo que as decisões relacionadas

com as operações deveriam estar alinhadas com a estratégia competitiva da organização.

Desde o trabalho original do Skinner (1969) muitos autores têm ressaltado a contribuição das

operações para a estratégia empresarial, sendo que foram desenvolvidos diversos trabalhos

que abordaram, dentre outros assuntos: a evolução do papel estratégico das operações, as

perspectivas da estratégia de operações, o conteúdo e o processo da estratégia de operações,

os trade-offs existentes, o relacionamento existente entre a estratégia de operações e a gestão

da cadeia de suprimentos.

Paralelamente, a gestão por processos e a gestão de processos são temáticas que vem se

difundindo também nas organizações, sendo que os quadros conceituais difundidos na

engenharia de produção encontram na Administração Científica, no Sistema Toyota de

Produção, nas abordagens da Gestão da Qualidade, na Reengenharia de Processos e na Teoria

das Restrições suas principais fontes (PAIM et al., 2009).

A gestão por processos trata-se de um modo de ver, conceber, estruturar/organizar e gerenciar

a empresa, sendo que, há alterações na estrutura organizacional e em outros elementos

integrantes do projeto organizacional visando a priorizar os processos como um eixo gerencial

de maior importância que o eixo funcional. Em contrapartida, a gestão de processos trata-se

de um método para gerenciar um dado processo, constituído basicamente por três grupos de

tarefas, voltados para o pensar (projetar processos), o agir (gestão do dia-a-dia) e o aprender

(promover e registrar aprendizado) (PAIM et al., 2009).

Diante dessas temáticas, o objetivo deste artigo é compreender o inter-relacionamento

existente entre a estratégia de operações e as práticas de gestão por processos e gestão de

processos. Para tanto, foi utilizado como método de pesquisa o estudo de caso único, do qual

consistiu em uma investigação empírica em uma grande empresa metal-mecânica.

A análise dos resultados envolveu a caracterização do conteúdo e do processo envolvido na

estratégia de operações e das práticas de gestão por processos e gestão de processos da

organização.



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Os principais resultados deste estudo demonstram que as práticas de gestão por processos e

gestão de processos da empresa estão inter-relacionadas, principalmente, com as decisões

infraestruturais da estratégia de operações e com o processo de formulação e implementação

da estratégia de operações.

Espera-se que os resultados obtidos neste trabalho complementem o conhecimento existente e

sirvam de estímulo para que outros pesquisadores investiguem mais profundamente o

relacionamento existente entre estratégia de operações, a gestão por processos e a gestão de

processos.

2. Estratégia de operações

Diferentes denominações vêm sendo utilizadas, em momentos diferentes, na literatura sobre

estratégia de operações, sendo: inicialmente, “estratégia de manufatura”, evoluindo para

“estratégia de produção” e, atualmente, para “estratégia de operações”. Embora haja a

utilização de expressões diferentes, não há mudanças nos conceitos e fundamentos teóricos,

tendo as duas últimas sido propostas de modo a contemplar sua aplicação também na gestão

de serviços, além de na gestão da manufatura (MAIA et al., 2005).

O conceito inicial sobre este assunto foi elaborado por William Skinner, por meio de seu

artigo “Manufacturing – Missing Link in Corporate Strategy” (SKINNER, 1969). Este autor

demonstrou a relação existente entre a estratégia corporativa e a estratégia de manufatura,

defendendo uma participação mais ativa da função manufatura na geração da vantagem

competitiva da empresa.

Outra importante contribuição foi de Wheelwright (1984), do qual descreve a existência de

uma hierarquia das estratégias formada por três níveis estratégicos: corporativo, de negócio e

funcional, sendo necessário que as decisões nos três níveis estratégicos sejam coerentes entre

si para se obter um bom desempenho competitivo da empresa.

A estratégia corporativa diz respeito à corporação (grupo). Ela procura gerenciar os recursos

corporativos (utilizados para aquisições, por exemplo), organizar os vários objetivos

estratégicos da corporação e definir os negócios nos quais a empresa vai participar. O segundo

nível (estratégia de negócios) define os limites de cada negócio, busca novas oportunidades de

negócios, analisa as mudanças ambientais e esclarece como a empresa deverá manter uma

vantagem competitiva em cada um deles. Por fim, a estratégia funcional especifica como a



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determinada função dará suporte à vantagem competitiva desejada pela estratégia de negócios

e como ela complementará as outras estratégias funcionais (WHEEELWRIGHT, 1984).

Assim, sob a ótica do planejamento estratégico, a estratégia de operações é uma estratégia

funcional e, portanto, deve promover sustentação à estratégia competitiva. Vale ressaltar, que

apesar das diversas definições para o conceito de estratégia de operações encontradas na

literatura, será adotada a definição de Hayes et al. (2004, p.33), para os quais “a estratégia de

operações é o conjunto de objetivos, políticas e restrições auto-impostas que conjuntamente

descrevem como a organização se propõe a direcionar e desenvolver todos os recursos

investidos nas operações para melhor realizar, e possivelmente redefinir, sua missão”.

Essa definição contempla duas orientações estratégicas distintas, contudo complementares.

Quando os autores comentam sobre objetivos e políticas, direcionamento de investimentos e

execução da missão, estes se pautam na escola de planejamento estratégico – um processo

formal e top-down que abrange o plano estratégico, tático e operacional (OLIVEIRA, 2001).

Contudo, quando tratam de restrições auto-impostas e redefinição de missão, estes se referem

às competências estudadas pela visão baseada em recursos (do inglês, Resource Based View).

Essa abordagem defende que as competências e recursos intangíveis das empresas são as

origens da vantagem competitiva, sendo que tais recursos e competências desenvolvidos no

presente e no passado condicionarão o direcionamento estratégico do futuro (COLLINS e

MONTGOMERY, 1995).

Teoricamente, o estudo de estratégia de operações divide-se em duas: o conteúdo da estratégia

e o processo da estratégia. O primeiro está focado no que vai ser decidido; enquanto o

segundo está interessado em como tais decisões serão obtidas dentro das organizações,

englobando as etapas de formulação e implementação da estratégia, dos quais serão abordados

a seguir (FAHEY e CHRISTENSEN, 1986; LEONG et al., 1990; VOSS, 1995).

2.1. Conteúdo da estratégia de operações

O conteúdo da estratégia de produção é definido em termos de prioridades competitivas e

áreas de decisão. Após a definição das estratégias competitivas da empresa, parte-se para a

determinação das prioridades competitivas que devem ser enfatizadas pela função produção e

posteriormente chega-se à fase de tomada de decisão, na qual se busca definir como essa

função dará suporte às prioridades competitivas priorizadas, a partir de um conjunto coerente



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de decisões. A Figura 1 sumariza os elementos que constituem o conteúdo da estratégia de

operações.

Figura 1 – Conteúdo da estratégia de operações

Fonte: Adaptado de Horte et al. (1987)

Segundo Porter (2004), as empresas em geral podem adotar três tipos de estratégias

competitivas genéricas: liderança no custo total, diferenciação e enfoque (ou foco). A

primeira visa atingir a liderança no custo total em uma indústria por meio de um conjunto de

políticas funcionais orientadas para esse objetivo básico. A segunda busca diferenciar o

produto ou o serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja considerado único no

âmbito de toda indústria. E o terceiro tipo de estratégia visa focar em um determinado grupo

comprador, um segmento da linha de produtos, ou um mercado geográfico.

As prioridades competitivas usualmente citadas e comentadas na literatura são: Custo,

Qualidade, Desempenho de Entregas, Flexibilidade e Serviço. A existência de trade-offs entre

as prioridades competitivas é um tema tratado por diversos autores, na medida em que a

administração dos trade-offs existentes é fundamental para compor uma estratégia ajustada às

condições competitivas da empresa (SKINNER, 1969; WASSENHOVE e CORBETT, 1993;

HAYES e PISANO, 1996; WATERS, 2006; SLACK e LEWIS, 2008).

As áreas de decisão, que objetivam cooperar para o alcance das prioridades competitivas

desejadas, podem ser agrupadas, conforme a sua natureza, em dois grandes grupos:



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Estruturais, que se caracterizam por serem decisões onerosas, de longo prazo e de difícil

reversão; e Infraestruturais, que se caracterizam por serem decisões menos onerosas, de

prazos mais curtos e de fácil mobilização (HAYES et al., 1988).

2.2. Processo da estratégia de operações

Enquanto o conteúdo pode ser representado pela expressão “o que”, o processo de formulação

e implementação da estratégia de operações pode ser representado pela expressão “como”, ou

seja, o processo refere-se à maneira pela qual a estratégia de operações é formada.

Embora o processo da estratégia de operações ainda seja um assunto relativamente pouco

pesquisado, podem-se encontrar vários modelos de formulação propostos na literatura. É

possível observar que muitos desses modelos se sobrepõem em vários aspectos o que permite

que eles sejam agrupados por abordagens de formulação.

Uma das abordagens para a formulação da estratégia de operações, que relaciona as temáticas

em estudo, é a proposta por Acur e Bititci (2004, 2003), que apresentaram um modelo

batizado com a sigla PROPHESY (Process Oriented Performance Headed Strategy). A

característica mais marcante desse modelo é a integração entre estratégia de operações e

gestão por processos. Acur e Bititci (2003) demonstraram, por meio da Figura 2, a visão do

processo de gestão estratégica que é subjacente ao modelo PROPHESY.

Figura 2 – Modelo PROPHESY



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Fonte: Acur e Bititci (2003)

Na visão de Acur e Bititci (2004, 2003) a estratégia de operações consiste na consolidação da

estratégia dos processos operacionais e dos processos de suporte. Essa abordagem orientada

por processos ainda inclui a integração da estratégia de operações com as estratégias

competitivas e corporativas da organização.

3. Gestão por processos e gestão de processos

3.1. Gestão da organização: gestão funcional x gestão por processos

As duas principais maneiras de se ver uma organização, segundo Ostrenga (1993), são: o do

ponto de vista funcional e do ponto de vista de processo. A visão funcional baseia-se no

organograma como modelo primordial do negócio. Todos os recursos são alocados a

departamentos individuais, dos quais são divididos por especializações funcionais e

apresentam uma hierarquia de estruturas de subordinação.

Gonçalves (2000, p.12) define a organização estruturada por funções como “um conjunto de

unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo, sem muita



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interligação. Neste modelo, os processos precisam atravessar as fronteiras entre as ‘chaminés’

funcionais, com sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento”.

Essa maneira de ver a organização como um conjunto de departamentos e/ou unidades

funcionais isoladas uma das outras cedeu lugar à maneira de ver a organização como um

sistema constituído por processos interligados, do qual transcende funções, ligam atividades

organizacionais e fortalece o conceito de clientes internos e externos.

Vale ressaltar, que as abordagens da Gestão da Qualidade, disseminadas principalmente a

partir da década de 1980 na era da Gestão Estratégica da Qualidade, tais como: Gestão pela

Qualidade Total, ISO 9001, Modelos de Excelência dos prêmios da qualidade e o Seis Sigma,

contribuíram para a disseminação da abordagem de gestão por processos.

Assim, a gestão por processos pode ser considerada como uma evolução de diversas

iniciativas que em busca da qualidade trabalham os processos organizacionais. Dessa forma a

gestão por processos torna-se uma abordagem gerencial (CHANG, 2006).

A Tabela 1 demonstra as características das organizações por funções e por processos.

Tabela 1 – Características das organizações por funções e por processos



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Organização por funções Organização por processos

Unidade de trabalho Departamento Time

Principal papel Executivo funcional Dono do processo

Benefícios Excelência funcional.

Facilidade no balanço de

trabalho pela similaridade

das habilidades dos

funcionários.

Clareza no direcionamento

de como o trabalho deve ser

executado.

Alto grau de resposta aos

requisitos do mercado.

Comunicação e colaboração

reforçadas entre diferentes

tarefas.

Mensuração de desempenho

alinhada aos objetivos do

processo.

Pontos fracos Barreiras à comunicação

entre diferentes funções.

Fraca cooperação entre

funções afeta o cliente final.

Falta de foco ponta a ponta

para aperfeiçoar o

desempenho organizacional.

Duplicação de expertise

funcional.

Inconsistência de

desempenho funcional entre

processos.

Maior complexidade

operacional.

Valor estratégico Suporta a estratégia de

liderança em custos.

Suporta a estratégia de

liderança em diferenciação.

Fonte: Chang (2006)

A visão por processos pode levar a reestruturações, mas não à extinção da estrutura

departamental/ funcional e hierárquica. Elas são vistas, portanto, complementares. Assim, a

solução ideal é a adoção da estrutura matricial, formada pela interposição das duas estruturas

(CHANG, 2006; BALDAM et al., 2007; VALLE e COSTA, 2009).

3.2. Gestão de um determinado processo: gestão de processos

A expressão “gestão de processos” passa a ter maior utilização no final da década de 1990 e,

principalmente, no início da primeira década do século XXI. O entendimento dos referenciais

conceituais que norteiam a definição do que envolve a gestão de processos varia

significativamente e não permite uma definição clara (PAIM et al., 2009).

Diante deste contexto, será adotada a definição de Paim et al. (2009), da qual diz que a gestão

de processos trata-se de um conjunto articulado de tarefas permanentes para projetar e

promover o funcionamento e o aprendizado sobre os processos.



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Para a aplicação da gestão de processos não é premissa haver a gestão por processos na

organização, podendo ser aplicada em organizações com estruturas funcionais, mistas ou

orientada por processos.

Na análise da evolução das abordagens da Gestão da Qualidade é possível encontrar diversos

desses métodos, que suportam a gestão de processos. Dentre eles pode-se citar: o Controle

Estatístico do Processo (CEP), o método PDCA (do inglês, Plan, Do Check, Act), as

abordagens econômicas da qualidade (Custos da Qualidade), o Controle da Qualidade Total, a

Gestão pela Qualidade Total, o método DMAIC (do inglês, Define, Measure, Analyse,

Improve e Control), a análise de causa raiz, a análise de Pareto, o Kaizen, os mapeamentos de

processos, os mapeamentos dos fluxos de valores, os modelos de referência (ISO9001,

Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da Qualidade), entre outros

(CARVALHO et al., 2005; FNQ, 2011).

Há outras áreas do conhecimento, das quais contribuíram com métodos, que suportam a

gestão de processos, como por exemplo, a tecnologia da informação, que disponibilizou

diversos métodos para modelagem de processos (PAIM et al., 2009).

4. Método de Pesquisa

O método de pesquisa utilizado foi o estudo de caso único, que consistiu em uma investigação

empírica em uma grande empresa metal-mecânica, da qual visou responder a seguinte questão

de pesquisa: “Quais as inter-relações existentes entre a estratégia de operações e as práticas de

gestão por processos e gestão de processos?”

As técnicas utilizadas na pesquisa foram: observação direta e pesquisa em dados secundários

em revistas especializadas, envolvendo artigos acadêmicos, livros, home pages e documentos

da organização.

A análise dos resultados envolveu a caracterização do conteúdo da estratégia de operações,

sendo levantadas as principais variáveis referentes às prioridades competitivas e às áreas de

decisão estruturais e infraestruturais, e do processo envolvido na estratégia de operações,

sendo abordado o procedimento adotado para formular e implementar a estratégia de

operações. Adicionalmente, foi realizada uma análise das inter-relações existentes entre a

estratégia de operações e as práticas de gestão por processos e gestao de processos da

organização.



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5. Estudo de caso

Nesta seção, discorre-se a respeito do perfil da organização estudada e das inter-relações

existentes entre a estratégia de operações, gestão por processos e gestão de processos dessa

organização.

5.1. Perfil da organização

A organização apresenta presença global e atuação em todas as etapas de um processo

complexo de desenvolvimento, fabricação, venda e suporte pós-venda de produtos com alto

valor agregado. Trata-se de uma das maiores empresas em sua área de atuação, que atuam em

unidades no Brasil e no exterior.

Em termos de organização do trabalho, a empresa apresenta uma estrutura matricial, formada

pela interposição da estrutura funcional com a estrutura por processos. A estrutura por

processos foi oficializada na empresa com a implementação do Programa de Excelência, do

qual propiciou a gestão por processos, a partir da constituição das células de trabalho e dos

fluxos de valor, sendo que:

As células de trabalho são organizações compostas de pessoas que, embora possam ser

de áreas, unidades de negócio ou localizações geográficas diferentes, compartilham o

mesmo resultado, trabalhando em um sistema de “fornecedor x cliente”, na medida em

que realizam a gestão de todos os processos sob sua responsabilidade, de maneira a

produzir produtos e/ ou serviços que contribuam com o resultado da organização.

Os fluxos de valor são organizações compostas por um conjunto de células de

trabalho, das quais são responsáveis por fluxos de valor e que possuem um

responsável por sua gestão e resultado.

Além disso, o Programa de Excelência propiciou também a gestão de processos, na medida

em que são aplicados ferramentas e métodos para desenhar, gerir e promover a evolução dos

processos, que foram mapeados no nível dos fluxos de valor e/ou células de trabalho.



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5.1. Inter-relações existentes entre a estratégia de operações, gestão por processos e

gestão de processos da organização

De forma a caracterizar o conteúdo das estratégias de operações empreendidas pela empresa

analisada, foram levantadas as principais variáveis referentes às prioridades competitivas e às

áreas de decisão estruturais e infraestruturais, das quais foram sistematizadas na Tabela 2.



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Tabela 2 – Conteúdo da estratégia de operações da empresa estudada



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Conteúdo da estratégia de operações da empresa estudada

Prioridades competitivas Qualidade e Entrega

Decisões

Estruturais

Capacidade As unidades produtivas possuem alta capacidade de produção instalada,

sendo utilizado aproximadamente 80% do total existente.

Instalações Há sete instalações físicas no Brasil, sendo que em quatro há unidades

produtivas. No exterior, a atuação é em cinco países, sendo que em

apenas dois desses países há unidades produtivas, na medida em que nos

demais há escritórios de vendas e centro de serviços de pós-venda.

Tecnologia O produto final da empresa é complexo, incorpora tecnologia avançadas,

mas com baixo grau de automação. Muitas atividades produtivas são

dependentes do operados, sendo várias delas manuais.

Integração

vertical

A empresa possui alto grau de integração vertical.

Decisões

Infraestruturais

Recursos

humanos

Escolaridade mínima exigida é segundo grau completo. Na produção são

praticados dois turnos de trabalho e no administrativo um turno de

trabalho.

Gestão da

qualidade

Certificada em ISO 9001:2008 / AS 9100C, ISO 14001 e OHSAS 18001.

Implementado o Programa de Excelência da empresa, do qual contempla

a aplicação da Filosofia Lean, Kaizen, método DMAIC, Controle

Estatístico do Processo – CEP, 5S, Manutenção Produtiva Total - TPM,

Círculos de Controle da Qualidade, Pesquisa de Satisfação com os

Clientes (Internos e Externos) em todas as áreas da empresa.

Programa de Sugestões consolidado da empresa, sendo referência no

mercado.

Aderência ao Modelo de Excelência em Gestão da Fundação Nacional da

Qualidade.

Planejamento

e controle da

produção/

materiais

O sistema de produção opera em Make to Order. A atividade de

planejamento e programação da produção é suportada pelo sistema SAP

ERP e por sistemas de informações paralelos desenvolvidos para análises

específicas.

Os principais fornecedores são distribuídos em quatro segmentos.

Novos

produtos

Utilização do conceito de Desenvolvimento Integrado do Produto, sendo

utilizadas equipes multidisciplinares e co-localizadas.

Detém a tecnologia dos produtos e dos processos.

Medições de

desempenho

Estrutura funcional: monitoramento dos Planos Estratégicos e dos Planos

Táticos das lideranças e das equipes, do qual contribui para o cálculo da

remuneração variável.

Estrutura por processos: monitoramento dos resultados de negócio

(scorecards), dos resultados de processos (indicadores de processos) e da

evolução dos níveis de excelência I, II, III, IV dos fluxos de valor e

células de trabalho.

Organização

do trabalho

Estrutura funcional: Departamentalizada.

Estrutura por processos: Fluxos de valor e Células de trabalho.

As atividades terceirizadas contemplam as que não têm ligação com a

atividade-fim da empresa.

Fonte: Elaborado pela autora.



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De forma a caracterizar o processo da estratégia de operações da empresa, foi levantado o

procedimento adotado para formular e implementar a estratégia de operações, cujas etapas

serão descritas a seguir.

O processo de formulação da estratégia é realizado anualmente e compreende tanto o

planejamento de longo prazo – o Planejamento Estratégico, quanto o de curto prazo – Plano

Tático. O Plano Estratégico contém estratégias, por exemplo, de crescimento e rentabilidade

dos negócios, retorno aos acionistas, novos produtos e programas, desenvolvimento de novos

negócios, implantação de novas plantas, melhoria da eficiência operacional, desenvolvimento

de pessoas, etc. Enquanto, o Plano Tático desdobra os macro-projetos estratégicos no curto

prazo, descrevendo as ações necessárias para a obtenção dos resultados esperados (metas,

orçamentos, apoios requeridos, etc.).

Após a formulação da estratégia ocorre o desdobramento das metas empresariais, por meio

dos Planos Táticos de todos os gestores da empresa e em suas respectivas equipes,

constituindo assim o desdobramento vertical e horizontal das metas na estrutura funcional da

organização. Na estrutura por processos esse desdobramento ocorre por meio dos scorecards

que cada célula de trabalho e fluxo valor possui. Esses scorecards apresentam indicadores

relacionados ao Meio Ambiente, Saúde e Segurança; Clientes; Qualidade; Entregas;

Financeiro e Pessoas.

Após essa etapa ocorre a alocação de recursos, a comunicação das estratégias para todas as

partes interessadas. O monitoramento dos Planos Táticos e dos scorecards é feito

mensalmente pelos gestores e pelos líderes de células e fluxos de valor, cujos desvios são

tratados nas reuniões com a alta admininstração ou nas Clínicas da Qualidade de cada célula

de trabalho.

Além disso, no nível de células de trabalho são monitorados também os indicadores de

processos, dos quais representam o monitoramento do resultado de cada processo da célula,

do qual contribui para o atingimento do resultado de negócio, monitorado por meio dos

scorecards.

Com base na análise da estratégia de operações (conteúdo e processo) e das práticas de gestão

por processos e gestão de processos da empresa, buscou-se representar na Figura 3 as inter-

relações existentes.



16

A Figura 3 demonstra de que forma ocorre o desdobramento top-down da estratégia

corporativa na estratégia das unidades de negócio e, em seguida, na estratégia funcional e na

estratégia por processos da empresa. Observa-se, que na estrutura matricial da empresa, é

praticada tanto a gestão funcional quanto a gestão por processos, ocorrendo o monitoramento

da implementação das estratégias nas duas estruturas existentes.

Para finalizar, observa-se que a gestão de processos contribui na fase de implementação das

estratégias, na medida em que serve como forma de avaliar os resultados, tratar os possíveis

desvios e promover a melhoria contínua e o aprendizado. Isso se deve ao fato de haver a

gestão do resultado de negócio, a gestão dos indicadores de processos e o acompanhamento

dos níveis de maturidade dos processos.

Figura 3 – Inter-relações existentes entre a estratégia de operações, a gestão por processos e a

gestão de processos

Fonte: Elaborado pela autora

4. Considerações Finais



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A partir da análise da estratégia de operações (conteúdo e processo) e das práticas de gestão

por processos e gestão de processos da empresa em estudo, foi possível compreender as inter-

relações existentes entre as temáticas, que serão descritas a seguir.

As prioridades competitivas da empresa em estudo, que são Qualidade e Entrega, retratam as

necessidades da organização e indicam as metas a serem atingidas pelas operações. Para se

atingir essas metas, é fundamental o desenvolvimento de um padrão de ações relacionadas às

áreas de decisões, cujas variáveis foram caracterizadas neste artigo.

As decisões infraestruturais da empresa, relacionadas à gestão da qualidade, medição do

desempenho e organização do trabalho; são caracterizadas pela utilização da gestão por

processos e da gestão de processos, que foram disseminadas, principalmente após a

implementação do Programa de Excelência da empresa, do qual oficializou a estrutura por

processos, por meio dos fluxos de valor e das células de trabalho, e disseminou

ferramentas/métodos utilizados na gestão de processos.

Em termos de formulação das estratégias de operações, foi demonstrado que a empresa utiliza

uma abordagem de “cima para baixo” (top-down), caracterizada pelo desdobramento vertical

da estratégia corporativa na estratégia das unidades de negócio, e essa na estratégia funcional

e na estratégia por processos. Observou-se que a formulação da estratégia por processos tende

a gerar uma boa integração interfuncional durante a formulação da estratégia, já que essa é

uma característica inerente à orientação por processos.

A implementação e o monitoramento das estratégias na organização ocorre tanto na estrutura

funcional, quanto na estrutura por processos. Observou-se que a gestão de processos,

contribuiu nessas etapas, pelo fato de projetar como os processos deveriam ser realizados,

gerenciar esses processos no dia-a-dia e promover aprendizado e evolução dos processos.

Em síntese, esse estudo mostra que a estratégia de operações, a gestão por processos e a

gestão de processos são práticas complementares e fundamentais para a competitividade e

perpetuidade das empresas.

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