integraÇÃo entre sistemas de informaÇÃo (si) e...

Jales - SP, 06 a 08 de outubro de 2016

VIII Sintagro – Simpósio Nacional de Tecnologia em Agronegócio

INTEGRAÇÃO ENTRE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO (SI) E PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO (PE): UM ESTUDO REALIZADO NA EMPRESA RR

HORTIFRUTIGRANJEIROS

Débora Figueiredo de Oliveira da Silva Assis1, Universidade de Brasília, [email protected];

Luane da Conceição Aguiar2, Universidade de Brasília, [email protected];

Silvia Regina Starling Assad de Ávila3, Universidade de Brasília, [email protected].

Área Temática: 5. Economia e Gestão

RESUMO

Muito se tem escrito sobre o Planejamento Estratégico Organizacional e também sobre a

importância de um Sistema de Informação que auxilie a tomada de decisão. É certo que faz-

se necessário a utilização destas duas ferramentas para que ocorra uma boa gestão. Mas é

preciso também que tais, tenham uma integração, uma sintonia entre elas. A gestão eficiente

está relacionada ao caminho seguido pela empresa (seja ela rural ou não), que anseia alcançar

sucesso por meio de uma estrutura bem alicerçada. Com o conhecimento da visão, missão e

valores da empresa torna-se possível seguir mais facilmente esse caminho, além disso, com

um sistema de informação gerencial bem estruturado, se fortalece o plano de atuação das

empresas, a geração de informações rápidas, precisas e principalmente úteis, garantindo uma

estruturação de gestão diferenciada. Este artigo tem por objetivo demonstrar o Sistema de

Informação como importante ferramenta de auxílio para o planejamento. A metodologia

utilizada foi do tipo exploratória e a coleta de dados realizada foi composta por dados

secundários (documentos oficiais, materiais bibliográficos, notícias e informações fornecidas

pela organização) e primários (entrevistas, com funcionários da empresa). Os resultados

apontam que, na organização existe um gargalo quanto a utilização de um SI. Conclui-se

então, que o Planejamento Estratégico interage com as informações geradas pelo SI, de forma

que se torna possível utilizar as informações geradas na formulação de estratégias e aplicação

de tais.

Palavras-chaves: Planejamento Estratégico. Sistema de Informação Gerencial. SWOT.

Tomada de decisão.

ABSTRACT

Much has been written about the Organizational Strategic Planning and also about the

importance of an Information System to assist decision making. Admittedly, it is necessary to

use these two tools to occur a good management. But it is also necessary that they have an

integration, harmony between them. Efficient management is related to the path followed by

the company (whether rural or not), which succeed looking through a well-founded structure.

With the knowledge of vision, mission and values of the company becomes possible to follow

more easily this way, moreover, with a well structured management information system,

strengthens the action plan of the companies, the creating of quick, accurate and useful

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]



information, ensuring a differentiated management structure. This article aims to demonstrate

the Information System as an important support tool for planning. The methodology used was

the exploratory type and data collection performed was composed of secondary data (official

documents, bibliographic materials, news and information provided by the Organization) and

primary (interviews with employees). The results indicate that, in the organization there is a

bottleneck as the use of an IS. It appears then, that strategic planning interacts with the

information generated by IS, so that it becomes possible to use the information generated in

the formulation and implementation of such strategies.

Keywords: Strategic Planning. Management Information System. SWOT. Decision-making.

1. INTRODUÇÃO

As organizações necessitam de informações oportunas e conhecimentos

personalizados, para efetivamente auxiliar os seus processos decisórios e a sua gestão

empresarial, principalmente por estarem enfrentando um mercado altamente competitivo,

globalizante e turbulento.

De forma permanente, elas buscam adequação e ajustes entre suas funções e operações

cotidianas com as reais e efetivas necessidades do meio ambiente interno e/ou externo em que

estão inseridas, por meio de decisões e ações de seus gestores. As organizações

constantemente necessitam realizar sua modificação de forma política, social e econômica,

para continuarem presentes e crescentes no mercado em que se inserem.

Esse contexto atual das organizações reforça o relevante papel do sistema de

informação e também do planejamento estratégico. Atualmente, as empresas não possuem o

real conhecimento sobre sua situação interna e externa, ou seja, não conhecem suas fraquezas

e forças internas, e, em relação ao ambiente externo, as empresas pouco sabem sobre as

ameaças do ambiente e as oportunidades de expansão que tais possuem.

Diante do desconhecimento desses fatores na organização de estudo, temos a análise

de SWOT utilizada como ferramenta de planejamento estratégico, importante neste presente

trabalho, com o objetivo do mapear e conhecer as forças e fraquezas, oportunidade e ameaças,

visando formular um plano efetivo de trabalho.

O presente estudo parte da hipótese da importância de uma análise de SWOT como

ferramenta chave para conhecimento interno e externo da organização e que, aliado a

utilização de um Sistema de Informação (SI) dentro da organização, possibilite o controle da

instituição e consequentemente a total eficiência e eficácia dos processos gerenciais.

Considerando tais ferramentas e a presença de um SI para melhoria da gestão da

empresa, o presente trabalho será fomentado pela análise de SWOT, no qual será possível

mapear a organização em foco de forma a abordar o Sistema de Informação, compreendendo

a sua necessidade dentro da organização e de acordo com a SWOT melhorar o SI ou propor

um que se adéque a empresa a organização.

OLIVEIRA (1992, p. 39), afirma que: “Sistema de Informação Gerencial (SIG) é o

processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória

da empresa, proporcionando, ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados

esperados”.

É necessário, portanto, que as organizações tenham seu planejamento empresarial e do

SI integrados, coerentes e com sinergia, onde as estratégias empresariais e as estratégias de SI



devem estar plenamente alinhadas entre si. A inexistência do SI aliado ao planejamento

estratégico, tende a expor as empresas a problemas principalmente, externos. Tais variáveis,

podem ser facilmente controladas, porém devido a ausência de tais ferramentas a mesma,

torna-se suscetível. Além disso, a empresa torna-se mais vulnerável no mercado competidor,

devido a diversos fatores à ausência de planejamento estratégico.

É neste contexto então, que o artigo apresenta como objetivo geral: realizar o

diagnostico estratégico da empresa RR, cujo setor de trabalho é o de hortifrutigranjeiros, a fim

de conhecer ou elaborar missão, visão e valores organizacionais; conhecer seus pontos fortes

e fracos, as ameaças e oportunidades que norteiam a organização, bem como finalmente,

reconhecer as demandas da empresa com relação ao sistema de informação. Especificamente,

buscar-se-á elaborar o diagnóstico para planejar e subsidiar a tomada de decisão da adoção de

um Sistema de Informação Gerencial para a empresa RR SILVA.

2. METODOLOGIA

O estudo realizado pode ser classificado como exploratório, uma vez que se fez

necessário a observação e interpretação dos dados fornecidos pela empresa. A coleta de dados

realizada foi composta por dados secundários (documentos oficiais, materiais bibliográficos,

notícias e informações fornecidas pela organização) e primários (entrevistas, com

funcionários da empresa). A coleta de informações da organização foi realizada através de

entrevistas semiestruturadas e perguntas abertas, com o responsável pelo setor administrativo

da empresa. A finalidade primordial de tais análises, esteve voltada a identificação dos

gargalos inerentes da empresa em foco.

Por meio de entrevistas com funcionários da empresa e dos dados obtido, levou a

consideração de que a pesquisa é de base qualitativa já que não se utilizou de análises

estatísticas, e sim de dados primários, como análise documental e entrevistas.

Tendo em vista, a necessidade de identificação das principais deficiências da empresa

frente aos gargalos gerenciais, o presente estudo inicia-se com a consideração de um SI como

ferramenta para o gerenciamento eficaz da empresa.

3. REVISÃO DE LITERATURA

SISTEMA DE INFORMAÇÃO COMO FERRAMENTE DE GESTÃO

Indubitavelmente o Planejamento Estratégico Empresarial (PE) é uma ferramenta de

trabalho que facilita as organizações a lidar com situações de mudanças, se constituindo num

excelente instrumento de gestão. Mas para planejar ações futuras e decisões presentes nas

organizações, o SI é inexoravelmente necessário.

Com diversas questões relacionadas ao Planejamento Estratégico, faz-se necessário

coletar dados e transforma-los em informações que possibilitem o auxílio na tomada de

decisão de determinado setor e que otimize a organização.

Laudon (2010) define um Sistema de Informação como um conjunto de componentes

inter-relacionados trabalhando de forma conjunta para coletar, recuperar, processar,

armazenar e distribuir informação com a finalidade de facilitar o planejamento, o controle, a

coordenação, a análise e o processo decisório em empresas e outras organizações.



Tendo o conhecimento que o SI, trata-se de um sistema de transformação de dados em

informações visando o fornecimento de informações concisas. Posteriormente encontra-se o

Sistema de Informação Gerencial, com o objetivo de gerar informações que sirvam de base

para o gerenciamento de um dado setor ou organização.

Portanto, os Sistemas de Informações Gerenciais possuem o objetivo primordial de

serem ferramentas de gestão. Como afirma Oliveira (2011) à realidade das empresas resume-

se em crescentes níveis de turbulência ambiental, de elevada posição competitiva geral, de

pressão sobre a rentabilidade, a lucratividade e a produtividade, bem como de necessidade de

informações, sendo de mais fácil solução.

Os SIG’s devem ser devidamente direcionados, para atender a organização de forma

efetiva, ou seja, direcionar cada SIG para sua área de atuação, sendo ela operacional,

gerencial e/ou estratégica, para que as informações geradas pelo Sistema sejam devidamente

aproveitadas servindo de apoio para determinado setor da organização.

Para delinear e direcionar de forma efetiva os objetivos do SIG a ferramenta de SWOT

faz se necessária, pois a partir dela é possível definir o SIG adequado a ser utilizado.

Oliveira (2011) classifica os SIG’s em quatro pontos de acordo com as necessidades

básicas das empresas:

SIG defensivo: é orientado para a obtenção de informações destinadas a evitar

surpresas desagradáveis para a empresa. Portanto, esse SIG não está procurando puxar

a empresa para frente;

SIG inativo: é orientado para a obtenção de parâmetros de avaliação do desempenho

da empresa mais de nível tático-operacional, do que o nível estratégico.

SIG ofensivo: que é orientado para identificação de oportunidades de negócios na

empresa;

SIG interativo: que é orientado para a geração de oportunidades de negócios para a

empresa.

Como observado na classificação de Oliveira, os SIG’s “defensivos e inativos” são

mais voltados ao ambiente interno à organização, ou seja, a identificação de forças e

fraquezas. Os SIG’s “ofensivos” e “interativos” voltam-se para o ambiente externo, na busca

de oportunidades e na construção de novas oportunidades.

Portanto, faz se necessário o planejamento prévio dos dados a serem captados e das

informações que devem ser geradas, para evitar que a empresa opte por um SIG fora de suas

necessidades e das metas estabelecidas no Planejamento Estratégico.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O Planejamento Estratégico é apresentado por Oliveira (2010), como o processo

administrativo que proporciona sustentação metodológica para estabelecer a melhor direção a

ser seguida pela empresa, visando o otimizado grau de integração com os fatores externos –

não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada.

Juntamente com os fatores externos devem ser analisados também fatores internos, de

forma a conhecer a real e atual situação da empresa, que possibilitará melhor formação do

planejamento estratégico auxiliando na tomada de decisão para todos os ambitos relacionados

à empresa.



De forma, mais ampla e detalhada Reis (2010), apresenta Planejamento Estratégico

como algo que prevê análises globais, considerando todas as explorações, atuais, bem como

as possíveis inter-relações entre elas. São definições de longo prazo, considerando os

objetivos da empresa, as variáveis do ambiente, as condições internas da empresa e os

cenários estratégicos nacionais e internacionais.

Dessa forma, a Planejamento Estratégico se alia a Análise de SWOT para obter sua

total finalidade. Pois através da SWOT torna-se possível captar informações necessárias para

auxílio da formulação do planejamento. Servindo como fomentação para definição dos

objetivos da empresa e posteriormente para tomada de decisão nos setores mais suscetíveis a

fraquezas e ameaças externas. Proporcionando consigo viabilidade total para a empresa.

A metodologia de implementação de um planejamento estratégico proposto por

Oliveira (2009) é assim dividida:

FASE 1- DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

A primeira fase é utilizada para conhecer a real situação da organização, analisando a

situação interna e externa, como forma de elaborar a visão e os valores da mesma.

O diagnóstico estratégico pode ser dividido em cinco etapas básicas, divisão essa, feita

a fim de facilitar na execução do planejamento empresarial. A seguir apresentaremos as

etapas a serem definidas por uma instituição:

I. Identificação da visão

A visão é utilizada para nortear a organização a direcionar sua trajetória. É

recomendado que após a definição do negócio, o passo seguinte seja saber como a

organização pretende ser vista e reconhecida, através de uma visão do futuro.

Como abordado por Oliveira (2011) pode-se observar a definição da visão da empresa

como sendo “aquilo que ela deseja ser no futuro” e “deve-se considerar os anseios dos

clientes internos e externos”.

Costa (2005) ressalta que a visão precisa ser um modelo mental claro, ou seja, que a

situação desejável seja plenamente possível de ser realizada no futuro e não uma idéia

utópica.

II. Identificação dos valores

Para Tavares (2005), valores consistem em tornar explícitas as crenças nas quais a

organização irá apoiar-se e nas quais possa pautar suas ações, em face das situações presentes

e futuras relacionadas à implementação do processo de gestão estratégica. Os valores são

atributos de extrema importância para a organização, são virtudes que precisam ser

preservadas, meritizadas e incentivadas (apud COSTA, 2005).

Os valores devem ser apresentados como o conjunto de princípios e crenças que

permeiam a organização diariamente.

Os valores de uma empresa devem estar pautados em algo em que a organização

acredita, ou seja, os princípios que influenciarão as tomadas de decisão da mesma, influência

na qualidade de desenvolvimento da instituição.

III. Análise externa

Para Porter (1999), a essência da formulação de uma estratégia competitiva é

relacionar uma organização ao seu ambiente. Embora o ambiente relevante seja muito amplo,

abrangendo tanto forças sociais como econômicas, o aspecto principal do meio ambiente da

empresa é a indústria ou as indústrias em que ela compete.



A empresa precisa verificar quais as oportunidades e ameaças estão presentes no

ambiente ao qual ela faz parte, quando esses fatores são conhecidos fica mais fácil evitar

problemas.

IV. Análise interna

A análise interna da empresa deve compreender informações referentes aos pontos

fracos e fortes que permeiam a situação da empresa. Esses fatores têm a finalidade de

caracterizar a empresa em diversos âmbitos de sua atuação.

Para Tavares, a análise do ambiente interno é o instrumento chave que propicia a

organização conhecer suas competências e habilidades atuais e potenciais, de forma a tornar

possível o direcionamento e cumprimento da sua missão e visão (apud COSTA, 2005).

V. Análise dos concorrentes

Quanto maior é o conhecimento dos concorrentes, maiores são as chances de sucesso.

Conhecendo a concorrência é possível identificar estratégias, objetivos, forças, fraquezas e os

padrões de reação dos mesmos, e a partir das percepções e informações coletadas, poderão ser

elaboradas estratégias mercadológicas.

Essa etapa ocorre em conjunto com as fases III e IV, que é a análise de SWOT ou

FOFA. A análise dos concorrentes ocorre quando o executivo se coloca no lugar do seu

concorrente e tenta conhecer quais os pontos fracos e fortes do mesmo.

FASE 2- MISSÃO DA EMPRESA

A segunda fase trata-se da formulação da missão da empresa, que conforme defendido

por Chiavenato (2005, p.55) “é a razão de ser da empresa”. É importante destacar nessa fase a

postura estratégica na organização de acordo com o cenário.

A missão corresponde à razão de existência de uma organização e a delimitação das

atividades dentro do espaço que deseja ocupar em relação às oportunidades de negócios. É ela

quem define o propósito fundamental e único que a organização tenta seguir para identificar

seus produtos e/ou serviços, assim como seus clientes (TAVARES, 2001 citado por COSTA,

2005).

FASE 3- INSTRUMENTOS PRESCRITIVOS E QUANTITATIVOS

Na terceira fase faz-se necessário definir claramente o anseio da empresa, de forma

que possibilite a elaboração do planejamento estratégico com base na visão de onde a

organização deseja chegar.

Oliveira (2009) afirma que nessa fase as questões básicas são o estabelecimento “de

onde se quer chegar” e de “como chegar à situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir

esta fase em dois instrumentos perfeitamente ligados:

Instrumentos Prescritivos:

Os instrumentos prescritivos tratam-se da utilização das ferramentas anteriormente

citadas, ou seja, essas são usadas para direcionar a empresa ao alcance dos propósitos

estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, observando as

macropolíticas e as ações estabelecidas pelas macroestratégias. São elas:

Estabelecimento de objetivos, desafios e metas;

Objetivos – situação que se pretende atingir;



Desafios – algo que deve ser continuamente perseguido, já que não é tão fácil

de conseguir, mas que deve ter um prazo definido;

Metas – passos ou etapas necessárias para se alcançar os objetivos, devem ser

quantificáveis.

Estabelecimento de estratégias e políticas

Estratégia: pode ser entendida como um conjunto de decisões, de ações ou de

recursos, que permitam alcançar os objetivos da organização.

Políticas: são normas ou regras gerais para orientar o pensamento dos

tomadores de decisão e os esforços nos diversos níveis hierárquicos,

facilitando a consecução dos objetivos. A política é à base de sustentação para

o planejamento estratégico.

Estabelecimento dos projetos de plano de ação

Programa: conjunto de projetos homogêneos quanto o seu objetivo maior.

Projeto: é o trabalho a ser feito com responsabilidades de execução, resultados

esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução

preestabelecidos.

Plano de Ação: é o conjunto de partes comuns dos diversos projetos quanto ao

assunto que está sendo tratado. Trata-se de um documento orientador para

organização em um determinado período em que a visão, a missão, as políticas,

os objetivos e as metas estão claramente definidos.

Instrumentos Quantitativos:

Oliveira (2001) destaca que esta fase é importante por representar a ligação entre o

planejamento estratégico e o planejamento operacional.

Consistem nas projeções econômicas financeiras do planejamento orçamentário, avalia quais

os recursos disponíveis para executar os planos de ação, projetos e atividades previstas. Além

de analisar quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da

empresa.

FASE 4- CONTROLE E AVALIAÇÃO

Nesta fase avalia-se como a empresa está se desempenhando para alcançar a situação

desejada. O controle é a ação necessária para assegurar a realização das estratégias, objetivos,

desafios, metas e projetos estabelecidos. O mesmo serve para medir e avaliar o desempenho e

o resultado das ações, com a finalidade de realimentar os tomadores de decisões com

informações. Esta função envolve processos de:

Avaliação de desempenho;

Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos

estabelecidos;

Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;

Tomada de ação corretiva a partir das análises realizadas;

Acompanhamento para avaliar a eficiência da ação corretiva;

Adição de informações ao processo de planejamento para desenvolvimento dos ciclos

futuros das atividades administrativas.

O papel desempenhado pela função de controle e avaliação no processo de

planejamento é acompanhar o desempenho do sistema, fazendo a comparação entre as



situações alcançadas e as previstas. Assim, a função controle e avaliação asseguram que o

desempenho real possibilite o alcance dos padrões que foram estabelecidos anteriormente.

Neste trabalho serão analisadas apenas as fases I e II.

ANÁLISE DE SWOT: ANÁLISE DE PONTOS FORTES E FRACOS, OPORTUNIDADES

E AMEAÇAS

Criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da Harvard Business

School, e posteriormente aplicadas por inúmeros acadêmicos, à análise SWOT estuda a

competitividade de uma organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças),

Weaknesses (Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças). Através destas

quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das forças e fraquezas da empresa, das

oportunidades e ameaças do meio em que a empresa atua. (RODRIGUES, et al., 2005).

A ligação dos pontos fortes e fracos da empresa torna-se viável e de extrema

importância para o sucesso do planejamento estratégico. Possuindo assim, um encadeamento

entre os pontos fracos e fortes para que seja possível executar uma análise total da

organização em foco.

Com base na viabilidade dessas análises internas e externas, Chiavenato e Sapiro

(2003) afirmam que a função da SWOT é cruzar as oportunidades e as ameaças extremas à

organização com seus pontos fortes e fracos. A avaliação estratégica realizada a partir da

Análise de SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas na gestão estratégica competitiva.

Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as

forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.

Esses cruzamentos de informações relacionadas ao ambiente interno e externo

propiciam melhor articulação do planejamento estratégico para a organização deixando

evidentes os meios nos quais são possíveis propor estratégias que possibilitem o controle de

determinadas variáveis internas e o posicionamento para enfrentar as variáveis externas à

organização.

De acordo com Filion (1999), quanto mais completo for o conhecimento do

empreendedor sobre a imagem e funcionamento de um setor de negócio, tanto mais realista

será sua visão.

Atualmente, determinados seguimentos de mercado são altamente mutáveis em

relação ao mercado externo e principalmente questões institucionais e concorrenciais. Sendo

necessário assim, a obtenção de conhecimento sobre o negócio e juntamente com a análise do

ambiente externo e interno na qual a empresa está envolvida. De forma, que a completa

análise como abordado com Filion, possibilite que as estratégias e o planejamento sejam

condizentes com a realidade da empresa.

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

Segundo Kotler e Keller (2006), a unidade de negócios tem de monitorar importantes

forças macroambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-legais e

socioculturais) e significativos agentes microambientais (clientes, concorrentes,

distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter lucros. Ela deve estabelecer

um sistema de inteligência para acompanhar tendências e mudanças importantes. Sendo



necessária a identificação das oportunidades e as ameaças associadas a cada tendência ou

acontecimento.

O ambiente externo constituído por oportunidades e ameaças, que caracterizam-se por

serem componentes em que não há possibilidade de controle, mas devem ser devidamente

monitoradas. De forma, a conhecer as oportunidades e ameaças que a envolve com o objetivo

de elaborar ações para enfrentá-las.

Segundo Marcelino (2004), as oportunidades são fenômenos ou condições externas,

atuais ou potenciais, capazes de contribuir, substancialmente e por longo tempo, para o êxito

da missão e/ou objetivos estratégicos da organização. As ameaças são fenômenos ou

condições externas, atuais ou potenciais, capazes de prejudicar ou dificultar substancialmente

e por longo tempo, a missão e/ou objetivos estratégicos da organização.

As oportunidades são identificadas externamente e devem ser bem articuladas com o

planejamento da organização, possibilitando o desenvolvimento de ações que capacitem a

empresa para proveito das oportunidades advindas.

Juntamente com as oportunidades, devem ser analisadas as ameaças, que são

abordadas por Marcelino (2004) como fatores que são prejudiciais à empresa no longo prazo.

Portanto, faz se necessário o prévio conhecimento de tais, para que o setor estratégico da

organização elabore ações para agir da melhor forma frente às ameaças, já que tais por serem

fatores externos, são incontroláveis.

ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (FORÇAS E FRAQUEZAS)

Na análise interna serão definidos os pontos fortes da organização que podem ser

manejados para buscar oportunidades, ou para neutralizar as ameaças futuras e os pontos

fracos que fragilizam a unidade e que podem vir a ser objeto de ações estratégicas de

estruturação e fortalecimento institucional. A análise é focada na unidade (CASTRO et al,

2005).

A análise do ambiente interno aponta as forças e fraquezas, que são as ações e

atividades que podem ser controladas pela direção da empresa, as quais irão buscar maximizar

os pontos fortes e buscar diminuir os pontos fracos.

Segundo, Kotler e Keller (2006) uma coisa é perceber oportunidades atraentes, outra é

ter capacidade de tirar melhor proveito delas. Cada negócio precisa avaliar periodicamente

suas forças e fraquezas internas.

Os pontos fortes se caracterizam como recursos e habilidades da empresa que podem

ser utilizados como vantagem competitiva sobre determinado concorrente, a fim de possuir

maior reconhecimento no mercado no qual está situada.

As fraquezas são consideradas deficiências que inibem a capacidade de desempenho

da organização e devem ser superadas para evitar falência da organização (MATOS, MATOS,

ALMEIDA, 2007).

Essas fraquezas são consideradas como pontos suscetíveis a erros, falhas e canal de

problemas futuros dentro da empresa, que necessitam ser melhorados.

4. RESULTADOS E DISCUSSÕES

A empresa RR está localizada no Núcleo Rural de Ceilândia – DF e trata-se de uma

organização de médio porte que se teve início em 2001. Atuando no ramo agropecuário



através da produção, processamento e beneficiamento de hortifrutigranjeiros. Onde os itens

produzidos são; Cenoura, beterraba, mandioca, chuchu, jiló, batata, repolho, couve flor,

mexerica pokan e terra, entre outros. A AGRICULTURA RR SILVA é empresa de

agricultura familiar que se deu início em 2001 por seus fundadores, os irmãos Ronaldo

Pereira da Silva e Robson Pereira da Silva. Vindo de uma família do meio agrícola

produzindo e vendendo suas produções nas feiras livres do Distrito Federal, herdando o

espírito empreendedor dos pais. O tio da dupla ofereceu um caminhão, logo veio da

oportunidade da compra, um caminhão modelo 1513 Mercedes bezn. Após a compra do

caminhão, iniciaram-se as atividades de compra e venda de frutas e verduras da vizinhança.

Montou-se galpão, comprou maquinários para lavagem, processamento, manipulação e

armazenamento. O negócio seguiu informal até o ano de 2004 e depois foram feitos os

tramites legais para a fundação da empresa. Daí em diante surgiu parcerias com grandes redes

de supermercados o que consolidou a empresa até os dias atuais.

CONHECER/ELABORAR MISSÃO, VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS.

Valadares (2002) define missão como sendo “a razão de ser de uma empresa, aquilo

que orienta os objetivos e estratégias empresariais, devendo ser posta em termos claros,

objetivos e entendida por todos da organização”.

Nesse caso específico, não foi necessário elaborar a missão da empresa, tendo em vista

que tal já possui, sendo necessário apenas conhecê-la.

A missão apresenta-se da seguinte forma:

“à missão da empresa é o beneficiamento de hortifrutigranjeiros utilizando-se de um

processo limpo e simples. Além de oferecer serviços logísticos que garantam os prazos

estabelecidos, e confiabilidade nos controles e processos, se tornando responsáveis pela

integridade física do produto fazendo com que o cliente utilize dessas características como

critério de seleção e compra, satisfazendo as necessidades dos clientes, criar valor para os

acionistas, respeitando, se comprometendo e mantendo foco nos princípios corporativos que

norteiam a empresa”.

No caso da Visão e Valores da empresa, fez-se necessário a sua elaboração, pois a

organização não possui uma visão futura do empreendimento. Para elaboração, utilizou-se de

conceitos pautados em Chiavenatto (2005) e Deal & Kennedy (1982).

A Visão representa uma imagem da empresa projetada para o futuro. Ela mostra a

situação em que ela pretende estar e que resultados deseja atingir num determinado tempo. A

visão não mostra geralmente aquilo que a empresa é, mas aquilo que ela pretende ser.

Portanto, a visão da empresa encontra-se elaborada da seguinte forma:

“Ser a maior e melhor empresa na área de beneficiamento de hortifrutigranjeiros do

Distrito Federal”.

Segundo Deal e Kennedy (1982), os valores organizacionais referem-se às crenças

básicas de uma organização e representam a essência de sua filosofia para o alcance do

sucesso, pois fornecem uma direção comum aos colaboradores e orientam o comportamento

esperado no dia-a-dia.

Baseado nesta abordagem elaborou-se a visão da empresa:

“Buscar a SATISFAÇÃO total do cliente ao beneficiar e entregar os produtos.

VALORIZAÇÃO dos funcionários pertencentes a RR levando em consideração a importância

dos seus trabalhos para a organização. Produzir com a máxima SUSTENTABILIDADE



visando à PRESERVAÇÃO AMBIENTAL de forma a transparecer a RESPONSABILIDADE

AMBIENTAL da organização. ”

IDENTIFICAR /ELABORAR UMA ANÁLISE DOS PONTOS FORTES E FRACOS DO

EMPREENDIMENTO.

Na empresa RR, foi necessário identificar os pontos fortes e fracos da empresa, tendo

em visa que a mesma não tinha conhecimentos dessa situação.

Os pontos fortes e fracos da empresa são apresentados da seguinte forma:

Quadro 1- Análise de SWOT da empresa RR (Pontos Fortes e Pontos Fracos)

Pontos Fortes Pontos Fracos

Conhece e define claramente as

funções de seus funcionários

Falta de um SIG para controle da

empresa

Conhece a procedência de suas

matérias primas

Excesso de centralização de

informações

Faz a capacitação de funcionários Má gestão no setor financeiro da

empresa

Variedade de produtos Controle inadequado sobre a

produção

Processo logístico bem definido

Expansão de território

Conhece e tem dados de seus clientes

FONTE: Elaborado pelos próprios autores.

Em relação aos pontos fortes da organização, é importante ressaltar que tal possui

total definição das atividades realizadas e por quem elas são realizadas, o que possibilita a

realização de capacitação adequada dos funcionários de acordo com a operação realizada.

No que se refere à produção, a organização tem a sua área logística bem controlada,

bem como a produção de diversos produtos, no caso, produção agropecuária, essa

diversificação faz com que se tenha uma continua produção na empresa. Além disso, a

empresa tem consciência da necessidade de expansão territorial através do aumento da área

produtiva.

O ponto fraco central da empresa está relacionado à falta de um Sistema de

Informação Gerencial. Esse gargalo impossibilita uma ineficiência na gestão financeira, onde

há conhecimento da entrada e saída de capital, porém, não há registro efetivo e geração de

informações sobre o que têm gerado maiores custos e gastos dentro da organização, o que a

impede na identificação das áreas que estão demandando mais ou menos uso de capital

financeiro. Isso acaba por inviabilizar a gestão da mesma.

Segundo a aplicação do questionário na organização, o gargalo de grande impacto está

na ausência do controle efetivo da produção, que devido a não utilização de um sistema

informacional, há problemas de retorno da produção para a propriedade. Pois os produtos

beneficiados são destinados ao transporte e posteriormente à venda direta, entretanto a

ausência de informações sobre a quantidade demanda acaba por gerar “sobras”, pois ocorre de



produtos saírem da propriedade e retornarem a mesma, devido ao fato de não terem sido

vendidos.

Esses retornos de produtos geram maiores custos a empresa, o que pode ser

solucionado com a utilização adequada de um SIG. Além disso, o SIG proporcionará o

controle efetivo da quantidade a ser ofertada.

De forma, concisa e simplista, a implementação de um SIG ajudará a mudar o quadro

de pontos fracos da empresa, pois existem softwares de gestão que são completos em suas

subáreas, como marketing, produção, finanças e recursos humanos e que atendem a todas as

demandas da organização estudada.

IDENTIFICAR/ELABORAR UMA ANÁLISE DAS AMEAÇAS E OPORTUNIDADES

ORGANIZACIONAIS

Quadro 2 - Análise de SWOT da empresa RR (Oportunidades e Ameaças)

Oportunidades Ameaças

Acompanha as ações dos

concorrentes no mercado externo.

Mercado com alto potencial de

diferenciação de produto.

Acompanha o desenvolvimento de

clientes potenciais.

Fatores climáticos não controláveis,

podendo gerar perdas.

Possui produto diferenciado graças a

sua qualidade elevada

É conhecido no mercado graças sua

eficiência e qualidade

Cenário de atuação é bem definido

Expansão de território

FONTE: Elaborado pelos próprios autores.

A empresa RR apresenta uma clara definição do seu setor de atuação o que possibilita

a mesma definir as suas áreas de planejamento e respectivas estratégias. Outro importante

fator é o reconhecimento do nome da empresa no mercado atuante, o que permite que a tal

elabore estratégias que auxiliem em seu crescimento e desenvolvimento de seus produtos.

A principal ameaça encontra-se nos fatores climáticos que estão totalmente fora do

controle da organização. Entretanto, é possível que a mesma acompanhe tais variáveis para

que possa planejar melhor sua produção. Como por exemplo, a falta de água em uma

determinada safra e o acompanhamento através de avaliações climáticas podem permitir que a

empresa realize um planejamento antecipado para suprir essa ausência de água na irrigação,

ou outros mecanismos. Esse fator de variações climáticas envolve também a questão

financeira para que a mesma tenha recursos para cobrir os gatos com a irrigação.

O SIG pode auxiliar a empresa no acompanhamento das ameaças, de forma que

possibilite a mesma, o conhecimento e o planejamento para possíveis impactos dessas

variáveis na organização. Com o SIG torna-se totalmente possível o planejamento prévio,

tanto financeiro, operacional e gerencial para possíveis danos causados por fatores climáticos

e concorrenciais.



RECONHECER AS DEMANDAS DA EMPRESA COM RELAÇÃO AO SISTEMA DE

INFORMAÇÃO.

Segundo o questionário aplicado na empresa RR, pode-se constatar a ausência de um

sistema de informação. Porém segundo análise, tal se faz necessário para melhoria da gestão

da empresa.

Analisando os processos operacionais e gerenciais da organização, é possível constatar

uma forte demanda de um Sistema de Informação no que diz respeito ao melhor

gerenciamento da entrada e saída da produção e na melhor regulação da gestão financeira da

organização.

A empresa apresenta demandas distintas em cada área da empresa, portanto faz-se

necessário o conhecimento dessas áreas e de suas respectivas necessidades.

No setor operacional, é possivel captar dados como: quantidade e tipo de produtos,

posteriormente, esses são encaminhados para serem beneficiados e selecionados, onde passam

pela atividade de classificação, gerando assim dados mais precisos. Com o controle dessa

classificação torna-se possível encaminhar melhor os produtos para o setor de embalagem,

onde esses serão embalados para dois tipos de clientes, os atacadistas e os varejistas, cada

embalagem será pesada a fim de verificar a quantidade da mesma. Por fim, vão para a área de

carregamento onde são destinados para os clientes.

Como descrito, o setor operacional da empresa possui claramente suas definições,

entretanto não há controle efetivo dos dados operacionais que visam a geração de informações

para a otimização operacional do setor.

Para tanto, as atividades executadas no setor operacional necessitam de serem

analisadas em conjunto a um Sistema de Informação Gerencial, de forma que os dados como

quantidade de produtos produzidos e beneficiados sejam efetivamente controlados, e tais

dados, como refugos e retorno de produtos a propriedade sejam registrados no SIG e gerem

informações para servirem de suporte para tomada de decisão gerencial, com o objetivo de

reduzir os refugos e o retorno dos produtos.

Em relação a área gerencial da empresa RR, encontra-se um grande gargalo no setor

financeiro. No qual não tem-se o devido controle de custos, despesas, gastos e outro. De

forma, que não há a otimização total dessa área, pois não se gerencia de forma adequada a

entrada e saída de capital dentro da organização. Impossibilitando assim, a redução de gastos

e a aplicação de capital de forma adequada.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

O referencial pesquisado reitera a importância da integração entre Planejamento

estratégico e sistemas de informação. Tendo em vista que o Planejamento Estratégico interage

com as informações geradas pelo SI, de forma que se torna possível utilizar as informações

geradas na formulação de estratégias e aplicação de tais. Tornando possível identificar

prováveis gargalos e incompatibilidades da empresa com o Planejamento Estratégico

elaborado para tal.

Alguns conceitos importantes sobre as fases do planejamento contribuíram para a

reflexão sobre uma melhor gestão da empresa rural. De forma, que o Planejamento

Estratégico deve ser visto como um instrumento dinâmico de gestão, que contém decisões



antecipadas sobre a linha de atuação a ser seguida pela organização no cumprimento de sua

missão.

Entretanto, nota-se que a ausência do SIG como sistema de informação pode acarretar

em tomadas de decisões equivocadas e inadequadas a empresa. Portanto, torna se necessário o

uso de tal para auxiliar na tomada de decisão da organização, o que acaba por acarretar em

decisões ineficazes. Isso reflete que a capacidade das empresas em obterem um desempenho

eficaz depende de decisões que foram tomadas no passado e no presente, para tanto se faz

necessário o acompanhamento prévio das informações tecnologia essa que surgiu como

ferramenta para a gestão no agronegócio.

Para a empresa a pesquisa pode contribuir para com as práticas cotidianas de gestão,

uma vez que se faz necessário a constância do controle de produção, beneficiamento e

distribuição dos produtos a fim possuir uma gestão eficiente da organização.

Fica o desafio de fazer com que o gestor identifique a importância do SI para que este

desempenhe seu relevante papel estratégico nas organizações. Fornecendo, auxiliando,

recuperando e demonstrando os elementos informacionais que influenciam na postura

estratégica a ser executada.

Afinal, a elaboração ou a implementação do diagnóstico estratégico nas organizações

não pode ser mais como no passado: estática, analítica e extremamente formal. É preciso

mais dinamismo nesse ambiente turbulento, mutável e competitivo em que as organizações

estão inseridas, e neste sentido, um SI coeso, significa fornecer informações necessárias à

tomada de decisão, percebendo esse processo como dinâmico e contínuo de monitoração do

ambiente externo e interno, de forma consistente, íntegro e sem desperdícios de tempo,

humanos, econômicos e financeiros.

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