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INSTITUTO FEDERAL DE EDUCAÇÃO, CIÊNCIA E TECNOLOGIA
DO SUDESTE DE MINAS GERAIS – CAMPUS RIO POMBA.
DENIS PEREIRA RAYMUNDO
INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIO APOIADA POR COMPUTAÇÃO:
EXEMPLO DE INTEGRAÇÃO ENTRE ERP.
RIO POMBA
2010
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DENIS PEREIRA RAYMUNDO
INTEGRAÇÃO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIO APOIADA POR COMPUTAÇÃO:
EXEMPLO DE INTEGRAÇÃO ENTRE ERP.
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Sudeste de Minas – Campus Rio Pomba, como requisito parcial para a conclusão do Curso de Graduação em Bacharel em Ciência da Computação. Orientador: Silder Lamas Vecchi
RIO POMBA
2010
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Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca ________________ – IFET/RP
Bibliotecária: ________________________ – nº_______
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FOLHA DE APROVAÇÃO
RAYMUNDO, Denis Pereira. Integração de Processos de Negócio Apoiada por Computação: Exemplo de Integração entre ERP. Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado como requisito parcial à conclusão do curso Graduação em Bacharel em Ciência da Computação, do Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia do Sudeste de Minas – Campus Rio Pomba, realizada no 2° semestre de 2010.
BANCA EXAMINADORA
Prof. Silder Lamas Vecchi
Orientador
Prof. Anne Torres de Sousa
Membro Convidado 1
Prof. Sandro de Paiva Carvalho
Membro Convidado 2
Examinado em: 01/12/2010
5
Dedico este trabalho aos meus
filhos, Júlia e Miguel, presentes
preciosos dados por Deus!
6
AGRADECIMENTOS
A Deus que sempre me tem dado as condições necessárias e suficientes para
conquistar meus objetivos.
Aos meus pais, por estarem sempre orando por mim.
À minha esposa, pelas noites em que cuidou dos nossos filhos enquanto eu
estudava.
Ao meu grande amigo Elio Cândido Filho, que um dia reencontrarei junto de
Deus, pois tinha a convicção de que eu chegaria mais longe do que eu mesmo
esperava.
Ao meu grande amigo José Ricardo Varella por possibilitar que eu tivesse
certeza na escolha da área da computação.
Aos meus professores que me fizeram avançar mais um pouco na direção
escolhida por mim há algum tempo.
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RESUMO
RAYMUNDO, Denis Pereira. Integração de Processos de Negócio apoiada por
computação: Integração entre ERP. 49 f. Trabalho de Conclusão de Curso
(Graduação em Bacharel em Ciência da Computação). Instituto Federal de
Educação, Ciência e Tecnologia do Sudeste de Minas – Campus Rio Pomba, Rio
Pomba, 2010.
Este trabalho traz um estudo dos conceitos, história e filosofia de
gerenciamento de processos de negócio, com foco na integração de aplicações
corporativas. É baseado em uma pesquisa exploratória de material
bibliográfico, fóruns de discussão e consulta a uma empresa desenvolvedora
de software. Começa com a definição de processos de negócio e de seu
gerenciamento, dando uma visão geral sobre cadeias de suprimentos, suas
necessidades e possibilidades de melhoramentos. Mostra que, a partir da
necessidade gerada de se controlar os processos, surgiram os sistemas de
workflow, os quais apesar de terem evoluído bastante, não atenderam
completamente aos anseios do mercado. Expõe que, superar tais barreiras é o
que se propõe os BPMS com seus módulos de integração de aplicações
empresariais, apoiado na arquitetura orientada a serviços. Aconselha que,
dependendo da complexidade da integração torna-se essencial a orquestração
dos serviços web. Cita alguns exemplos de BPMS, bem como alguns órgãos
que se propõem a auxiliar nesta área. Modela em BPMN, dois processos de
integração entre um ERP de uma empresa consumidora e outro de uma
empresa fornecedora, ambas pertencendo a uma cadeia de suprimentos
fidelizada. O primeiro processo é o registro do consumo de material pelo cliente
e o outro é a atualização do posicionamento de pedidos de compra dentro do
fornecedor. Descreve também, como foram desenvolvidos os protótipos das
aplicações clientes e os serviços web. Conclui que é totalmente possível
realizar a integração de processos empresariais, sem o uso de um BPMS
específico, mas usando os conceitos de BPM.
Palavras-chave: Processos de Negócios. Integração de Aplicações. Sistema
de Informação. Cadeia de Suprimentos.
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ABSTRACT
This paper presents a study of the concepts, history and philosophy of business
processes management, focusing on enterprise application integration. It is
based on an exploratory research of publications, discussion forums, and
inquiry in a software development company. It starts with defining business
processes and its management, giving an overview of supply chain, needs and
possibilities for improvement. Showed that, from the need generated for to
control the processes, emerged workflow systems that despite significant
progress, not attended fully the aspirations of the market. It states that,
overcome such barriers is what it proposes the BMPS, with their modules
enterprise application integration, supported by service oriented architecture.
Advised that, depending on the complexity of integration is essential the
orchestration of web services. Cites some examples of BPMS, and some
agencies that purport to assist in this area. Models in BPMN, two processes of
integration between an ERP of a consumer company and another from a
supplier, both belonging to a supply chain loyal. The first process is registration
of the consumption of material by the client and the other is to upgrade the
status of purchase orders within the supplier. It also describes how were
developed prototypes of client applications and web services. Concludes that it
is entirely possible to accomplish the integration of business processes, without
the use of a BPMS specific, but using the concepts of BPM.
Keywords: Business Process. Application Integration.Information System.
Supply Chain.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Consumir Material .................................................................................................... 35
Quadro 2 - Registrar Consumo do Cliente .................................................................................. 35
Quadro 3 - Avisar Mudança de Status ......................................................................................... 36
Quadro 4 - Atualizar Status do Pedido de Compra ..................................................................... 36
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - The Supply-Chain Operations Reference Model – Tadeu Cruz p. 169 ........................ 20
Figura 2 - Modelo de Ciclo de Vida de BPM de Kirchmer adaptado por TESSARI (2008) ........... 24
Figura 3 - Modelo Genérico do BPMS - Cruz (2010) ................................................................... 26
Figura 4 - Registro de Consumo do Consumidor ......................................................................... 32
Figura 5 - Atualização de Status de Pedido de Compra .............................................................. 33
Figura 6 - Protótipo de Aplicação representando o ERP1 ........................................................... 37
Figura 7 - Protótipo de Aplicação representando o ERP2 ........................................................... 37
Figura 8 - Interface do método RegistrarConsumo do Web Service do ERP2 ............................ 38
Figura 9 - Interface do método AtualizarStatusPedCompra do Web Service do ERP1 ............... 39
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LISTA DE SIGLAS
API - Application Programming Interface
B2B - Business to Business
BPI - Business Process Integration
BPM - Business Process Management
BPMI - Business Process Management Initiative
BPMN - Business Process Modeling Notation
BPMS - Business Process Management System
CSCW - Computer-Supported Cooperative Work
CRM - Customer Relationship Management
EAI - Enterprise Application Integration
ERP - Enterprise Resource Planning
GUID - Globally Unique Identifier
OSW - Orquestrações de Serviços Web
SOA - Service-Oriented Architecture
SCOR - Supply Chain Operations Reference-model
SCM - Supply Chain Management
UML - Unified Modeling Language
XML - Extensible Markup Language
WWW - World Wide Web
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SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 13
2. REVISÃO DE LITERATURA .................................................................................................... 15
2.1. Processos de Negócio .............................................................................................. 15
2.2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCM) ................................................... 18
2.3. Sistemas de Workflow ............................................................................................. 21
2.4. BPM, BPMN, BPMS .................................................................................................. 23
2.5. Integração de Aplicações Empresariais (EAI) .......................................................... 26
2.6. Orquestração de Serviços Web (Web Services Orchestration) ............................... 29
2.7. Arquitetura Orientada a Serviços (SOA) .................................................................. 29
2.8. Órgãos Relacionados ............................................................................................... 30
3. METODOLOGIA .................................................................................................................... 32
3.1. A modelagem do processo ...................................................................................... 32
3.2. Amparo Tecnológico ............................................................................................... 37
4. CONCLUSÕES ....................................................................................................................... 40
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................... 41
APÊNDICE .................................................................................................................................... 44
Estrutura do Banco de Dados ERP1 - CONSUMIDOR .......................................................... 44
Estrutura do Banco de Dados ERP2 - FORNECEDOR ........................................................... 45
Estrutura do Banco de Dados de Integração ....................................................................... 46
ANEXO ......................................................................................................................................... 47
Ferramentas BPMS/Workflow ............................................................................................ 47
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1. INTRODUÇÃO
Nos ambientes corporativos atuais existe uma necessidade, cada vez mais
crescente, de se responder aos eventos externos com maior velocidade,
eficiência e qualidade. Para isso, as empresas precisam de informações que,
às vezes, estão fora de suas fronteiras. Somando-se a isso, existe uma busca
constante pela organização e automatização dos processos internos da
empresa, visando à redução de custos e desperdícios, e a possibilidade de
responder a tempo às ameaças do negócio, bem como às oportunidades que
surgem, priorizando assim, os investimentos e as iniciativas.
Os órgãos governamentais, por exemplo, requerem cada vez mais informações
e controles sobre as transações efetivadas entre as organizações. Os clientes,
por sua vez, querem posicionamento de seus pedidos e prazos de entrega. Os
fornecedores querem garantia de fidelidade nas compras. Uma simples venda,
que no passado envolvia apenas duas pessoas (um comprador e um
vendedor), hoje requer interação entre órgãos de proteção ao crédito para dar
segurança, administradoras de cartão de crédito para liberação do crédito,
bancos para realizarem as cobranças, uma empresa de logística para efetivar a
entrega, empresas de contabilidade para efetivar todos os respectivos registros
e empresas de tecnologia de informação para criar e sustentar toda a estrutura
necessária para que isto seja possível, visto que se fosse feito de forma
manual, os próprios custos e prazos tornariam a venda impraticável.
Estudos têm sido realizados no intuito de desenvolver e agregar as melhores
práticas de gerenciamento de processos de negócio, resultando em profissões
e softwares mais especializados. Dentre as profissões, duas merecem
destaque: analistas de negócio e analistas de processos. Esses profissionais,
normalmente, vêm das vertentes de interesse: Administração de Empresas,
Tecnologia da Informação ou mesmo Engenharia de Produção. Sendo
alocados em um desses departamentos conforme o organograma da empresa.
Dentro dos softwares especializados estão Workflow e BPMS.
Integrar os processos críticos de uma empresa, melhorando-os, tem impacto
direto em seus resultados financeiros, já que reduzindo a possibilidade de erros
humanos, pode-se diminuir os prazos de entrega, os custos de produção e as
14
despesas de venda. Por isso foi escolhido, como exemplo a ser desenvolvido,
a integração do processo de suprimento de estoques. Nesse caso, as compras
passam a ser fidelizadas com o fornecedor, que pode reduzir o preço de venda
praticado para esse cliente, já que não terá mais os gastos com marketing,
financiadoras, inadimplência e força de vendas, tornando o cliente mais
competitivo frente aos seus concorrentes.
Este trabalho objetivou estudar o tema Integração de Aplicações Corporativas
(EAI), bem como desenvolver um exemplo de integração entre Softwares ERP
fazendo uso de serviços Web, visto a deficiência das literaturas em apenas
apresentar a modelagem e os conceitos de BPM e BPMS, mas não mostrarem
um exemplo de implementação de um software que faça a integração entre
empresas. Foi usada aqui, a forma tradicional de automatizar processos,
desenvolvendo uma aplicação que execute os passos do processo e não
utilizando um BPMS, pois nem todas as empresas dispõem de grandes
recursos para adquirem tais tipos de software, mas nem por isso deixam de
necessitar de determinadas integrações.
15
2. REVISÃO DE LITERATURA
Nenhuma empresa é melhor do que o seu administrador permite.
Peter Drucker
2.1. Processos de Negócio
Na revolução industrial, iniciada na Inglaterra na segunda metade do século
XVIII, as indústrias de manufatura perceberam que a produtividade aumentava
devido à divisão do trabalho em pequenas etapas chamadas de processos.
Perceberam também, que desta forma conseguiam oferecer produtos
praticamente iguais em características e qualidade. E com isso, sempre que
fizessem qualquer melhoria nesse processo de fabricação, todos os itens
produzidos a partir de então seriam melhorados.
Processo, então, é um conjunto de atividades ou subprocessos executados
dentro de uma organização, por alguém ou por alguma coisa, por exemplo, um
software ou um robô, com a finalidade de obter um resultado específico
esperado por um cliente. Um processo, normalmente será executado várias
vezes, por isso a importância de seu estudo e aprimoramento contínuo.
Esse conhecimento sobre processos vindo da produção em série, demorou um
pouco a ser aproveitado nos setores administrativos das empresas. Apenas
quando F. W. Taylor escreveu, em 1903, o primeiro trabalho, com intenção
científica, intitulado “Princípios da Administração Científica”, é que se começou
a multiplicar as propostas para um modelo de gestão adequado. A gestão por
processos é a mais recente destas propostas, e tem como objetivo contribuir
para a sistematização da estrutura de qualquer organização, tendo a vantagem
sobre as propostas anteriores de poder ser apoiada pela computação.
Porém, conforme defende Cruz (2010), a área de tecnologia da informação não
tem conseguido cumprir o que promete: organizar as empresas. Ao invés disso,
com a invenção dos editores de textos, planilhas eletrônicas, correio eletrônico,
computadores pessoais e demais aparatos, só tem contribuído para que as
informações se multipliquem desordenadamente dentro das empresas, criando
16
o que ele denomina “Desorganização Informacional”. Ratificando que nenhuma
tecnologia, por melhor e mais avançada que seja, tem capacidade de organizar
o caos informacional, está o fato de que diversas empresas adquiriram
equipamentos e softwares sem antes fazer um planejamento para a sua
implantação e utilização e não obtiveram o resultado esperado.
Na verdade, a grande falha destas empresas é achar que a tecnologia de
informação é a solução dos problemas culturais, organizacionais, estratégicos
e operacionais quando ela, a tecnologia, é apenas uma ferramenta para auxiliar
na solução dos problemas. E, como toda boa ferramenta, deve ser usada para
as funções às quais foi destinada e por pessoas capacitadas para isso. Muitas
teorias têm sido discutidas a esse respeito, das quais a mais importante é a
que trata do Trabalho Cooperativo Suportado por Computador (CSCW).
Segundo Cruz (2010), foi com a computação distribuída que os processos de
negócio passaram a ser vistos, reconhecidos e gerenciados. Tantas são as
abordagens existentes hoje (normas ISO, softwares ERP, reengenharia, etc.)
que se referem à visão de processos que ela se tornou um aspecto facilitador,
quando da adoção de novos padrões (conjuntos de requisitos relacionados à
qualidade, segurança, controle, etc.). Por exemplo, se uma empresa já possui a
certificação ISO 9000, será mais fácil para ela atender às exigências da lei
Sarbanes-Oxley (SOX) (VALLE; OLIVEIRA, 2010). Mesmo assim, ainda são
raras as organizações que efetivamente gerenciam os seus processos e são
gerenciadas por meio deles. Talvez pelo fato de que planejar ainda costuma
ser visto por alguns empresários como desperdício de tempo e recursos,
subestimando assim a importância das informações corretas, disponíveis e
organizadas.
Todos fazem o melhor que podem,
na maioria das vezes com muito
estresse e aborrecimento,
simplesmente porque, não havendo
padrões de operação, não há como
garantir a qualidade do processo e
17
nem a qualidade do produto. (CRUZ,
2010, p.66).
Embora a análise e modelagem de processos sejam trabalhosas, devem ser
realizadas, pois darão a base imprescindível para se avançar com segurança
na longa jornada da gestão por processos (VALLE; OLIVEIRA, 2009).
A modelagem de negócio pode ser vista como um mapeamento de processos
existentes na empresa, permitindo o entendimento e a melhoria dos seus
serviços internos e externos. Desta forma, a modelagem é usada não apenas
para especificar os passos de um negócio, mas também para a compreensão
do mesmo, possibilitando a identificação de problemas e possíveis melhorias.
Contudo, apenas a análise e modelagem não organizam uma empresa. Para
isso, será necessário cumprir todo o ciclo de gerenciamento de processos de
negócio, proposto por Cruz (2010) em sua metodologia AMOP: análise,
desenho, redesenho, modelagem, organização, implantação, gerenciamento e
melhoria de processos de negócio.
Análise – reconhecer o ambiente do processo, examinar
minuciosamente o processo em cada uma de suas etapas.
Desenho – capturar, documentar e organizar os processos existentes e
que nunca tinham sido formalmente documentados.
Redesenho – recriar, redesenhar, reinventar processos já existentes e
que já foram desenhados, documentados.
Modelagem – criar um processo inteiramente novo, que nunca tenha
existido antes na organização.
Organização – organizar os relacionamentos existentes entre os
processos antigos (desenhados e redesenhados) com os novos
(modelados).
Implantação – treinar e acompanhar as pessoas para garantir que o que
foi projetado seja efetivamente executado e operacionalizado.
18
Gerenciamento – Verificar periodicamente se o processo continua
atendendo as métricas previstas de tempo, custo e qualidade.
Melhoria – detectar pontos do processo que podem ser melhorados,
sugerir uma retroalimentação deste ciclo, iniciando novamente com a
análise, seguindo pelo desenho, redesenho, modelagem, etc.
Alguns softwares atuais dão suporte para fazer a simulação do processo antes
da implantação. Isto é muito interessante, visto que se pode mensurá-lo,
apontando seus gargalos e filas. Podendo, inclusive, indicar uma necessidade
de maior arquitetura tecnológica ou recursos humanos.
Tessari (2008) acrescenta que quando se tem processos fragmentados na
empresa não se consegue visualizá-los de ponta a ponta e tão pouco fazê-los
funcionar com regularidade. E que nesse tipo de ambiente, os erros, vícios,
maus hábitos, trabalhos inúteis se proliferam sem agregar valor para o cliente,
mas ainda assim gerando custos. Pode-se, afirmar então que, um processo de
negócio só se torna concreto quando são documentadas as atividades que o
compõe. E que, apenas depois destas etapas, as tecnologias da informação
devem ser usadas para obter o sucesso esperado, conforme propõe Cruz
(2010).
2.2. Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCM)
Cadeia de suprimento ou fornecimento é o grupo de fornecedores que supre as
necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus
produtos. Pode, também, ser entendido como uma forma de colaboração entre
fornecedores, varejistas e consumidores para a criação de valor, ou como o
ciclo de vida dos processos que compreendem os fluxos físicos, informativos,
financeiros e de conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os requisitos do
consumidor final com produtos e serviços de vários fornecedores ligados. A
cadeia de fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou
informações no sentido Fornecedor → Cliente. Existe também um fluxo de
informação, de reclamações e de produtos, entre outros, no sentido Cliente →
Fornecedor (AYERS, 2001, p. 4-5).
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SCM é um sistema pelo qual, organizações e empresas entregam seus
produtos e serviços aos consumidores, numa rede de organizações
interligadas. Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não
ocorre entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da
logística e do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos
avaliar pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando
a tomada de decisões. O que resulta na redução de custos, aumento da
qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou criando
valores agregados e diferenciais em relação à concorrência (SHAPIRO, 2001,
p. 4).
Os resultados que se esperam da utilização de sistemas que automatizem o
SCM são:
Reduzir custos;
Aumentar a eficiência;
Ampliar os lucros;
Melhorar os tempos de ciclos da cadeia de fornecimento;
Melhorar o desempenho nos relacionamentos com clientes e
fornecedores;
Desenvolver serviços de valor agregado que dão a uma empresa uma
vantagem competitiva;
Obter o produto certo, no lugar certo, na quantidade certa e com o
menor custo;
Manter o menor estoque possível.
Esses resultados são obtidos à medida que a gestão da cadeia de
fornecimento simplificar e acelerar as operações que estão relacionadas com a
forma como os pedidos do cliente são processados pelo sistema, até serem
atendidos, e também, com a forma como as matérias-primas são adquiridas e
entregues, pelos processos de fabricação e distribuição.
Concluindo, é fundamental que as empresas se preocupem com a integração
desses conjuntos de soluções de gestão, automatizadas através da tecnologia
20
de informação (SIMCHI-LEVI et.al., 2003), pois só assim será possível obter
maior vantagem estratégica e competitiva.
Para a gestão da cadeia de suprimentos, o Council of Supply Chain
Management desenvolveu o modelo de referência de operações (SCOR) que
pode ser visto na Figura 1. Através de sua aplicação, as atividades da cadeia
de suprimentos são mapeadas, avaliadas e melhoradas, seguindo uma
abordagem por processos, com quatro níveis de detalhamento, conforme
explica Maia Vinagre e Vasconcellos (2010).
Figura 1 - The Supply-Chain Operations Reference Model – Tadeu Cruz p. 169
21
1º nível) Aborda as definições do processo.
2º nível) Configura as operações das organizações usando os processos
Plan (Planejar), Source (fornecer), Make (produzir), Deliver (entregar) e Return
(retornar), separando-o em diferentes categorias, visando descobrir
ineficiências e nivelar o canal, podendo analisar e avaliar o impacto de um
potencial aperfeiçoamento.
3º nível) Define o fluxo do processo, as entradas e saídas dos elementos
dos processos, a origem das entradas e o destino das saídas.
4º nível) É definido para atingir vantagem competitiva e para adaptar as
condições de mudanças do negócio, focando no aperfeiçoamento das ações,
com base nos seus processos, práticas e sistemas particulares.
Através do mapeamento hierárquico compreendem-se os processos da cadeia
desde um maior grau de agregação até os sub-processos específicos de cada
atividade.
2.3. Sistemas de Workflow
Segundo a instituição Workflow Management Coallition (fundada para
padronizar os conceitos e tecnologia de workflow), um sistema de workflow
pode ser definido como:
Sistemas para definição, criação e gerência da execução de fluxos de trabalho
através do uso de software, capaz de interpretar a definição de processos,
interagir com seus participantes e, quando necessário, invocar ferramentas e
aplicações.
Os sistemas de gerenciamento de fluxos de trabalho têm como objetivo a
automação e gerência de processos de negócio que são representados através
de modelos onde são especificadas as atividades que compõem o processo, a
sua ordem de execução (rota), as condições que as atividades possuem para
serem executadas (regras), os executores de cada atividade (papéis), as
ferramentas a serem utilizadas e os documentos manipulados durante sua
execução.
22
Segundo Araujo e Borges (2001), sistemas de workflow tiveram sua origem nas
pesquisas em automação de escritórios nos anos 70, oferecendo, nessa época,
soluções para gerenciamento de documentos. Na década de 80 foram
influenciados pelas pesquisas em CSCW e growpware e tiveram sua definição
alterada para “ferramentas para a coordenação do trabalho de equipes” já
buscando a automação de processos de trabalho e tornando-se coadjuvantes
em iniciativas de reengenharia e melhoria de processos em organizações. Nos
anos 90, novos paradigmas de interação inter e intra-organizacionais,
baseados na exploração do potencial da WWW, levaram as pesquisas em
workflow a um novo patamar voltado para a definição de arquiteturas
distribuídas para execução de processos.
Desde suas origens, sistemas de workflow têm encontrado uma maior
demanda e sucesso no ambiente de negócios. Esta tecnologia tem evoluído
muito no sentido de apoiar as novas necessidades de relacionamento e
execução de atividades em organizações e tem se tornado uma peça chave
para soluções de apoio automatizado às atividades como: comércio eletrônico,
B2B, relacionamento com clientes (CRM) e outras formas de negócios em larga
escala, conforme descreve Araujo e Borges (2001). Acrescentam ainda que, a
utilização da tecnologia de workflow nas organizações está intimamente ligada
à busca da maior eficiência, à racionalização de custos e ao maior controle
sobre as suas operações.
Contudo, apesar de todos os benefícios, essa tecnologia não alcançou um alto
nível de popularidade, pois os riscos do investimento podem ser altos a
princípio, considerando-se que deverá ser mudada toda a cultura atual de
trabalho, e feitos investimentos em desenvolvimento e treinamento. Sem contar
que muitas propostas de automação de processos falham por não dar a
atenção devida à integração com sistemas de informação já em atividade
dentro da empresa (ARAÚJO E BORGES, 2001).
Neste trabalho, optou-se por desenvolver a integração entre sistemas ERP
justamente porque esse tipo de sistema possui inúmeras regras já existentes
que devem permanecer funcionando. A integração será adicionada
manualmente para trazer os benefícios esperados.
23
2.4. BPM, BPMN, BPMS
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM) é uma área do conhecimento
que une a gestão de negócios com tecnologia da informação, uma das
melhores definições é dada por Cruz (2010):
Business Process Management é
conjunto formado por metodologias e
tecnologias cujo objetivo é
possibilitar que processos de
negócio integrem, lógica e
cronologicamente, clientes,
fornecedores, parceiros,
influenciadores, funcionários e todo
e qualquer elemento que com eles
possam, queiram ou tenham que
interagir, dando à organização visão
completa e essencialmente
integrada do ambiente interno e
externo das suas operações e das
atuações de cada participante em
todos os processos de negócio.
(Tadeu Cruz, 2010, p.67).
O que impulsionou o surgimento do BPM foram as limitações do workflow, ou
como prefere justificar Cruz (2010), as estimativas de vendas dos softwares
workflow nunca se concretizaram, e os fabricantes desse tipo de software
acrescentaram “algumas coisas” para tentarem recuperar os investimentos
feitos em pesquisas e desenvolvimento. Atualmente BPM pode ser subdividido
em:
Workflow – É o motor responsável pela execução dos processos
automatizados;
Business Process Modeling and Analysis – responsável pelo
entendimento detalhado dos processos e pelo potencial impacto de
mudança dos mesmos.
24
Enterprise Application Integration (EAI) – responsável pela troca de
informações entre sistemas heterogêneos;
Business Activity – responsável pelo monitoramento dos processos,
focando sempre na análise da eficiência e eficácia desses.
Dentre as muitas finalidades do BPM, pode-se citar a de ajudar empresas a
identificarem a importância estratégica de seus processos para que possam
tirar vantagens competitivas, além de facilitar ao gestor encontrar
oportunidades de melhoria no serviço prestado ao cliente, através de
indicadores de resultados.
Como diria o consultor Carlos Evangelista da IGP Informática, Workflow é
baseado na necessidade de se resolver um problema específico, ajudar a
encaminhar papeis e formulários de modo automatizado. Já BPM, é projetado
para permitir a criação de fluxos entre serviços de negócio que podem ser
modificados dinamicamente, baseados em condições de negócio variáveis.
Figura 2 - Modelo de Ciclo de Vida de BPM de Kirchmer adaptado por TESSARI (2008)
O ciclo de vida da gestão de processos segundo a ótica de BPM é, conforme
diversos autores, cíclico. Isso pode ser observado através das setas de
realimentação da Figura 2. Os processos nunca terminam, dão início a outro,
dentro da empresa atual ou em outra empresa, pois tão ou mais importante do
que integrar os processos internos é controlar os processos que ocorrem com
25
os parceiros (fornecedores, clientes…). No entanto, o modelo não é fixo nem
definitivo, mas apenas um norte para as aplicações práticas, pois conforme
bem lembra Tessari (2008), seria impossível prever todas as aplicações de
BPM.
Provando a importância e o relacionamento de BPM com outras áreas, Martins
et. al. (2009) identificaram as sinergias existentes entre técnicas de
gerenciamento, fazendo uma comparação entre o Ciclo BPM e sistemas
baseados na NBR ISO 9001:2000 e na NBR ISO 14001:2004 e apresentaram
as compatibilidades existentes em cada etapa de implantação dos sistemas,
indicando que é possível a integração entre as iniciativas por meio de
compartilhamento de seus elementos comuns.
Para a modelagem de processos foi desenvolvida uma notação padrão visando
a maior compreensão de todos os envolvidos nos processos de negócio; dos
estrategistas e analistas de negócio aos técnicos responsáveis pela seleção e
implantação das tecnologias que apoiarão o gerenciamento e monitoramento
desses processos. Esta é a BPMN, conforme o BPMI/OMG (2006).
Segundo estudo de Tessari (2008) a formalização dos processos através da
BPMN é aplicável, considerando-se a percepção de utilidade do modelo,
esforço na utilização e intenção de uso, inclusive considerando-se as principais
barreiras de adoção: cultura, desempenho, responsabilidades, metodologia e
tecnologia da informação. Por isso, normalmente, não é usada a UML, que é
mais voltada para profissionais da área da computação. Foge, portanto, ao
escopo deste trabalho discutir as demais notações, visto que será utilizada a
BPMN.
BPMS, ou Sistema de Gestão de Processos de Negócio, é o conjunto de
aplicações e ferramentas de tecnologia da informação cujo objetivo é
possibilitar a implantação da metodologia BPM (Cruz, 2010). São softwares
orientados a processos, oposto aos orientados a dados, conforme descreve
Tessari (2008). Um modelo genérico de BPMS pode ser visto na Figura 3.
26
Figura 3 - Modelo Genérico do BPMS - Cruz (2010)
Este trabalho não visa o desenvolvimento de um BPMS, mas sim aplicação do
conceito de Integração de Processos de Negócio (BPI) no desenvolvimento de
sistemas. Até porque, a simples escolha de um software desse tipo já renderia
outro trabalho, conforme mostra CRUZ (2010, p.75-83)
2.5. Integração de Aplicações Empresariais (EAI)
“EAI é uma combinação de tecnologias que permitem organizar os processos
de negócios de uma organização, visando o compartilhamento de dados e
processos através da integração de suas aplicações.” (ZUANAZZI, 2002.
Pag.28). É usada para ajudar a eliminar passos manuais no processo de
negócio e evitar entradas redundantes de dados. As aplicações de EAI
costumam usar uma ferramenta de automação de fluxo de trabalho (workflow)
como ponte entre as aplicações que estão sendo integradas. (GARCIA e
SHINOTSUKA, 2001). É classificado como sistema middleware, ou seja, como
“sistema da camada do meio”, o que significa dizer que o papel fundamental do
Enterprise Application Integration é, e sempre será, o de integrar várias
plataformas de software, vários tipos de sistemas, para que possamos criar os
portais, dentre outras possibilidades. (CRUZ, 2010, p.136)
27
Conforme Zuanazzi (2002), a EAI opera em quatro níveis:
· Nível dos dados - Permite mover e transportar dados entre diferentes
fontes e destinos e, eventualmente, tratar os dados fazendo as atualizações
necessárias mantendo-se a integridade (replicação, por exemplo).
Normalmente é utilizado quando a empresa não tem acesso ao código-fonte da
aplicação que pretende integrar às outras aplicações. Possui a desvantagem
de exigir que as pessoas responsáveis pela integração, conheçam
detalhadamente todos os dados e processos relacionados aos sistemas a
serem integrados, mesmo sem possuir o código-fonte.
· Nível de interface das aplicações - Utiliza-se das interfaces
disponibilizadas pelos pacotes de software. Os desenvolvedores permitem o
compartilhamento lógico e de informação através de API. As únicas limitações
resumem-se às características técnicas e funções destas interfaces. É utilizado
quando não se tem acesso ao código-fonte da aplicação e também não se tem
acesso à base de dados, sendo inviável usar o nível de dados. Para usar este
nível pode ser necessário reescrever a aplicação, caso esta não disponibilize
as API.
· Nível de métodos - é o compartilhamento de lógica de negócios que
poderá ser acessado a partir de diversas aplicações. O mecanismo de
compartilhamento de métodos inclui objetos distribuídos, servidores de
aplicação, monitores de transação ou uma aplicação única que combina a ação
de outras duas.
· Nível de interface do usuário – As telas do usuário são o ponto de
integração. Este nível deve ser usado quando não se podem usar os níveis
acima, devido o alto custo para a reescrita de aplicações ou devido ao simples
fato de que esta pode ser a única solução que considera o estado da
tecnologia.
Atualmente, as tecnologias que habilitam a integração entre sistemas de
informação estão divididas em três categorias, conforme expõe De Sordi e
Medeiros Júnior (2006):
28
Mensagens (messaging) – Onde as aplicações são integradas pelo
envio e recebimento de mensagens, utilizando tecnologias que
empregam mecanismos de fila de mensagens (message queue).
Exemplos: sistemas de e-mail e produtos para workgroup, como
Microsoft Outlook e Lotus Notes; produtos específicos para
integração de sistemas via mensagem, como IBM MQ Series, Tibco,
Vitria e Microsoft MQMS.
Transferência entre arquivos ou compartilhamento de dados
(data access / file transfer) – neste mecanismo, as aplicações são
integradas via acesso direto às suas bases de dados ou via
transferência de arquivos. Exemplos: extração da base de dados
fonte, transferência de arquivos e carga de dados em batch; leitura e
gravação direta na base de dados, utilizando chamadas à base de
dados ou gateways (open data base connectivity – ODBC); e
replicação de base de dados.
Chamadas (call interface) – aplicações proveem interface possível
de ser chamada, denominada API. Exemplos: interfaces de
processamento transacional como customer information control
system (CICS) da IBM e o Tuxedo da BEA; interfaces para
aplicações do tipo “pacotes”, como é o caso da business
programming application interfaces (BAPI) para o SAP R/3; e
interfaces baseadas em objetos common object request broker
architecture (CORBA) ou component object model (COM).
A tecnologia EAI é considerada a evolução natural da tecnologia de integração
entre aplicações, combinada com a integração B2B, que com o auxílio da
gestão dos processos de negócio (BPM) permite o fluxo rápido de informação,
integrando aplicações a um custo mínimo de desenvolvimento. As soluções de
EAI conectam aplicações e dados heterogêneos num ambiente que permite às
organizações trabalhar com aplicações diversas, tais como ERP, CRM e outras
soluções de software, sistemas legados e aplicações baseadas na Web.
(IMPORTÂNCIA, 2010).
Neste trabalho foi usado o nível de métodos para realizar a integração e a
tecnologia de chamadas à interface através de serviços Web, por ser mais
29
flexível quanto ao acréscimo de outras integrações. No entanto, quando o
número de objetos distribuídos cresce, torna-se necessária uma documentação
específica relacionando onde estão os objetos e que funções eles têm.
2.6. Orquestração de Serviços Web (Web Services Orchestration)
Em muitos casos, um serviço Web
tem funcionalidades limitadas e, de
forma isolada, pode não atender
determinados requisitos de negócio.
No entanto, é possível que uma
composição desses, representada
como modelo de orquestração de
serviços (OSW), venha prover novas
funcionalidades, que agreguem valor
ao negócio (FREIRE, 2007, p.17).
Ainda conforme Freire (2007) pode-se simplificar a orquestração de serviços
Web, reduzido-a em quatro etapas fundamentais que seguem:
Especificação, na qual é determinada a ordem de execução das
atividades, de acordo com as funcionalidades dos serviços;
Descoberta, que busca encontrar cada serviço candidato ao plano de
execução;
Escalonamento, que tem como objetivo alocar os serviços Web para
cada atividade;
Execução propriamente dita.
Neste trabalho não foi necessário realizar todo o processo de orquestração de
serviços Web devido o pequeno número de serviços que serão criados para
realizar as integrações.
2.7. Arquitetura Orientada a Serviços (SOA)
SOA é um tipo de arquitetura de software que promove a integração e
orquestração de processos de uma organização por meio de serviços
(componentes abertos / web services), pois trabalha com processos altamente
30
flexíveis, que se estendem além das fronteiras da organização. É uma resposta
a sistemas de informações monolíticos que engessam modelos empresariais
permitindo à empresa absorver as contínuas mudanças nas demandas do
público atendido e dos agentes externos da cadeia de valor.
Criando um ambiente virtual, serviços são interligados e monitorados por uma
camada integradora que otimiza a interação entre os diversos agentes
possibilitando agilidade e flexibilidade às operações, estratégias e processos
da empresa (SOA, 2010).
Como arquitetura de software, seu
princípio fundamental preconiza que
as funcionalidades implantadas
pelas aplicações devem ser
disponibilizadas na forma de
serviços, autônomos, que podem ser
acessados a partir de qualquer
processo/sistema. (SOA, 2010)
Ainda conforme SOA (2010), SOA propõe a interoperabilidade de sistemas por
meio de um conjunto de interfaces de serviços fracamente acoplados, onde os
serviços não necessitam de detalhes técnicos da plataforma dos outros
serviços para que a troca de informações seja realizada.
Contudo, alguns autores consideram SOA extremamente vulnerável em termos
de segurança, como é o caso de Cruz (2010), afirmando que exigirá maiores
investimentos em dispositivos de proteção ao ambiente informacional. Este
trabalho, no entanto, não entrará nesse mérito, mas usará chaves de
segurança para a identificação entre as partes envolvidas.
2.8. Órgãos Relacionados
Alguns órgãos internacionais e nacionais têm sido criados com o intuito de
normatizar as ações e auxiliar as pessoas e empresas com interesses em
melhor gerir seus processos. Alguns deles são citados abaixo:
31
Association of Business Process Management Professionals (ABPMP)
- associação internacional de profissionais de Gerenciamento de Processos
de Negócio (BPM), sem fins lucrativos, independente de fornecedores,
dedicada à promoção dos conceitos e práticas de BPM. É orientada e
conduzida por praticantes de BPM.
International Institute of Business Alaysis (IIBA) - associação sem fins
lucrativos que tem como objetivo facilitar o trabalho do crescente número de
profissionais que atuam na área de análise de negócios. Foi fundado em
Toronto em 2003, tem mais de 12.000 membros e mais de 90 capítulos em
diversas cidades do mundo, dentre elas um em São Paulo. Segundo o IIBA,
a análise de negócios possibilita entender a estrutura, as políticas e
operações de uma organização e recomendar soluções para que uma
organização atinja seus objetivos. O analista de negócios age como elo
entre os integrantes de uma organização para obter, analisar, comunicar e
validar necessidades de alterações em processos, políticas ou sistemas de
informação. Ele entende os problemas e as oportunidades e recomenda
soluções.
Fórum Brasileiro de Processos - congrega a comunidade atuante na área
de Gestão de Processos para a discussão de temas relevantes envolvendo
soluções de problemas de segmentos de mercado, melhores práticas
setoriais, padrões de performance, linguagens descritivas e de modelagem.
32
3. METODOLOGIA
3.1. A modelagem do processo
Foi realizado um estudo junto a uma empresa desenvolvedora de softwares
ERP para indústrias e comércios. Neste estudo constatou-se que não havia
uma integração de negócio entre as aplicações comercializadas pela empresa.
Foram escolhidos então, dois dos processos que mais requeriam intervenção
humana, gastos com telefonemas ou até mesmo viagens. Foi realizada a
modelagem, considerada ideal, dos dois processos. O primeiro é o registro de
consumo do consumidor que pode ser visto na Figura 4 e o segundo é a
atualização do status de um pedido de compra que pode ser visto na Figura 5.
Figura 4 - Registro de Consumo do Consumidor
33
Figura 5 - Atualização de Status de Pedido de Compra
O processo aqui modelado é o componente “colaboração de demanda” da
Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM) que visa gerir as relações de
parceria com fornecedores para garantir respostas rápidas e a otimização de
estoques (ter no armazém apenas o necessário para a satisfação das
necessidades dos clientes).
Para isso, todas as vezes que o Consumidor (Cliente) realizar a saída de algum
item de seu estoque, automaticamente será enviada uma mensagem através
do serviço Web do Fornecedor, que se encarregará de registrar esse
movimento do Cliente. Com base em seus registros, o sistema do Fornecedor
poderá detectar automaticamente quando o estoque do Cliente está abaixo do
mínimo requerido por aquele Cliente e enviar um e-mail para que o
Representante de Vendas possa entrar em contato com Cliente para tentar
concluir uma negociação de compra/venda.
Concretizando-se a compra/venda, o Cliente registra no seu sistema o pedido
de compras e o Representante de Vendas registra no sistema do Fornecedor o
pedido de vendas (com a informação do código de pedido de compra do
Cliente). Esse processo não será automatizado, por enquanto, por requerer um
número maior de parâmetros que possibilitem tal integração, ficando aqui a
possibilidade para trabalhos futuros. Assim que o pedido de venda for gravado,
o sistema do Fornecedor acessará o serviço Web do Cliente solicitando a
atualização do status do pedido de compra para “Aguardando Aprovação de
Crédito”.
34
Deste ponto em diante, seguem os processos internos no Fornecedor
começando pela aprovação de crédito. Caso o crédito do Cliente, para a
referida compra, não seja aprovado, será enviada uma mensagem de e-mail
para o Cliente com o motivo da não aprovação, cabendo ao setor de aprovação
de crédito, juntamente com o Cliente, a regularização da situação e
prosseguimento do fluxo do processo. Esta situação, no entanto, não é comum,
já que o próprio Cliente tem interesse em que a integração siga o fluxo padrão
o mais rápido possível até que o produto seja entregue dentro do prazo ideal.
Assim que o crédito for aprovado, o sistema do Fornecedor acessará
novamente o serviço Web do Cliente solicitando a atualização do status do
pedido de compra do Cliente para “crédito aprovado”.
Cumprindo-se as exigências cabíveis ao Cliente, o Fornecedor agora verificará
a disponibilidade de estoque. Caso não haja estoque disponível, será
disparada uma ordem de produção e mais uma vez atualizado o status do
pedido de compra do Cliente para “Em produção”.
Estando o estoque disponível será atualizado para “Produto em Estoque” e
assim subsequentemente para “Transportando”. No momento em que a
mercadoria sair do Fornecedor, será registrada em seu sistema, a entrada no
estoque do Cliente, podendo assim manter o saldo dele sempre atualizado.
Para terminar o processo em seu fluxo natural, o Cliente recebe a mercadoria e
efetua a entrada da mesma, alterando o status do pedido para “Produto
Recebido”.
Como o intuito não foi de detalhar todos os processos internos das empresas,
pois apenas as tarefas na fronteira da organização é que são responsáveis
pela integração entre os dois ERP, após a identificação de processos inter-
relacionados e interativos, foram selecionadas as atividades “Consumir
Material”, “Registrar Consumo do Cliente”, “Avisar Mudança de Status” e
“Atualizar Status do Pedido de Compra” cujos detalhamentos podem ser vistos
no Quadro 1, Quadro 2, Quadro 3 e Quadro 4, respectivamente.
35
Consumir Material
Objetivo: 1-Registrar o consumo do material na própria empresa.
2-Informar ao fornecedor sobre o consumo.
Descrição: O usuário do sistema ERP1 realizará a saída do material informando o
fornecedor, o produto e a quantidade consumida. O sistema se
encarregará de registrar o consumo do material, chamar o Web Service
associado ao fornecedor repassando as informações de consumo do
produto.
Responsável: Usuário da empresa consumidora no sistema ERP1
Insumos: Código do Produto, Código do Fornecedor, Quantidade Consumida.
Produtos: Registros do consumo no ERP1 e ERP2
Recursos: Web Service ERP2
Regras: O Fornecedor deve estar pré-cadastrado, com a chave de identificação
entre as partes e o endereço do Web Service. Os produtos devem ter o
seu código associado ao fornecedor.
Deve haver disponibilidade de internet.
Quadro 1 - Consumir Material
Registrar Consumo do Cliente
Objetivo: Registrar o Consumo do Cliente, avaliar o estoque atual do cliente. Se
estoque estiver abaixo do ponto crítico chamar atividade “avisar
representante de vendas”.
Descrição: É um método disponibilizado através da Web no qual o consumidor
“avisa” ao fornecedor sobre o consumo de materiais. Essa atividade é
responsável por registrar o log de transações, registrar o consumo do
cliente, avaliar o estoque atual quanto ao estoque mínimo, decidir por
disparar ou não mensagens de aviso ao representante de vendas.
Responsável: Web Service ERP2
Insumos: Preenchimento do Web Service pela aplicação ERP1
Produtos: Registro da transação, Registro do Consumo, Mensagem de E-mail ao
Representante de venda.
Recursos: Leituras e Gravações nos bancos de dados, Servidores de e-mail.
Regras: - Ao receber uma requisição, validar e identificar a chave de integração
buscando na base de clientes.
- Registrar a transação no Banco de dados BPM
- Registrar o consumo no Banco ERP2
- Verificar, baseado no consumo médio do cliente nos últimos meses,
para quantos dias ainda duraria o seu estoque, caso dure por um
período inferior à média do tempo de entrega, dispara mensagem para
o representante de vendas.
Quadro 2 - Registrar Consumo do Cliente
36
Avisar Mudança de Status
Objetivo: Avisar ao cliente sobre o status do pedido de compra sempre que
houver alteração no mesmo.
Descrição: Quando o status do pedido de venda dentro da empresa fornecedora
for alterado, será disparado o Web Service do consumidor para
atualizar a informação no pedido de compra do ERP1.
Responsável: ERP2
Insumos: Pedido de Venda, Status Atual do Pedido de Vendas.
Produtos: Atualização do Status do pedido de venda dentro da empresa
fornecedora, atualização do status do pedido de compra no
consumidor, registro da transação.
Recursos: Gravação no Banco de Dados ERP2, Gravação no Banco BPM, Acesso
ao Web Service 1.
Regras: Sempre que o status do pedido de venda for alterado, ler as
informações de integração com o consumidor, registrar a transação
efetuada e disparar o Web Service 1 avisando ao consumidor sobre a
mudança.
Quadro 3 - Avisar Mudança de Status
Atualizar Status do Pedido de Compra
Objetivo: Atualizar o status do pedido de compra baseado nas informações
recebidas pelo Web Service.
Descrição: É um método disponibilizado através da Web no qual o fornecedor
“avisa” ao consumidor sobre a mudança do status do pedido de
compra. Essa atividade é responsável por alterar o status do pedido de
compra.
Responsável: Web Service ERP1
Insumos: Preenchimento do Web Service pela aplicação ERP2
Produtos: Atualização do status do pedido de compra no fornecedor
Recursos: Leituras e Gravações no banco de dados ERP1
Regras: - Ao receber uma requisição, validar e identificar a chave de integração
buscando na base de fornecedores.
- Registrar a atualização do status.
Quadro 4 - Atualizar Status do Pedido de Compra
Como os processos modelados aqui visam operações com custos mais baixos,
mínima intervenção humana, operando em tempo real (processos ocorrem na
medida em que os estímulos os provocam) e respostas rápidas aos estímulos
37
externos garantindo maior competitividade, faz-se necessária a integração dos
sistemas ERP apoiada pela tecnologia da informação.
3.2. Amparo Tecnológico
Após a modelagem dos processos foi desenvolvido um protótipo desta
integração que pode ser visto na Figura 6 e Figura 7.
Figura 6 - Protótipo de Aplicação representando o ERP1
Figura 7 - Protótipo de Aplicação representando o ERP2
Foram desenvolvidos os modelos conceituais e lógicos bem simplificados
(apenas com as tabelas relacionadas à integração e omitindo-se os demais
campos fora do contexto do trabalho) para representar o ERP do Consumidor
(ERP1.FDB), o ERP do fornecedor (ERP2.FDB) e um banco para controlar as
transações (BPM.FDB), conforme pode ser visto no Apêndice. Em seguida,
optou-se pelo Gerenciador de Bancos de Dados Firebird para realizar a
implementação do modelo físico, por ser bem simples de se operar, gratuito e
open-source.
Para a implementação das aplicações prototipadas e dos web services foi
usada a linguagem Delphi na versão 2007 devido a versatilidade do ambiente
de desenvolvimento rápido. Contudo, como a linguagem de web services é o
XML, que é um padrão universal, poderia ter sido usada outra linguagem como,
38
por exemplo, Java ou C# e outros bancos de dados como MySQL, SQL-Server,
etc.
Na Figura 8 encontramos a interface IRegistrarConsumo do WebServiceERP2
com o método RegistrarConsumo requerendo os seguintes parâmetros:
1. ChaveIntegracao - Identificador Globalmente Único (GUID) combinado
previamente entre as partes, que servirá para validação e para se
reconhecerem nas transações.
2. Produto – É o código do produto a ser movimentado no fornecedor.
3. Qtde – É a quantidade de produto que deve ser movimentada.
Figura 8 - Interface do método RegistrarConsumo do Web Service do ERP2
39
Na Figura 9 encontramos a interface IAtualizarStatusPedCompra do
WebServiceERP1 com o método AtualizarStatusPedCompra requerendo os
seguintes parâmetros:
1. ChaveIntegracao – GUID combinado previamente entre as partes, que
servirá para validação e para se reconhecerem nas transações.
2. PedCompra – É o código do pedido de compra do cliente, que terá o seu
status alterado.
3. Status – É o status atual do pedido de compra do cliente.
Figura 9 - Interface do método AtualizarStatusPedCompra do Web Service do ERP1
Em um ambiente real os web services estariam registrados em máquinas
diferentes, conhecidas e disponíveis através da internet, de tal forma que o
sistema fique distribuído entre o consumidor e fornecedor, mas ainda assim
integrando as informações necessárias a cada um.
40
4. CONCLUSÕES
Conforme proposto, foi discutida a importância e a necessidade do
gerenciamento de processos de negócio para que as empresas se mantenham
no mercado e consigam avançar atendendo às demandas de seus parceiros.
As melhorias da qualidade, aumento da velocidade e redução dos custos
conseguidos com a automatização de processos nas cadeias de suprimentos
ou em qualquer outra área, servindo-se dos sistemas de workflow e BPMS,
tornaram-se notórios. Bem como a arquitetura orientada a serviços e sua
orquestração são importantes, ou até mesmo essenciais, para a integração de
aplicações empresariais que requerem respostas rápidas.
Havendo recursos suficientes para aquisição, desenvolvimento e treinamento
em ferramentas BPMS e também tempo para implantação, esse seria o melhor
caminho, visto que a empresa estaria preparada para alterações constantes
nos contratos de integração. No entanto, quase sempre só se pode contar com
recursos escassos, e por isso a filosofia BPM pode ser aplicada, mas servindo-
se das aplicações já existentes, apenas adicionando-se as características de
integração dos processos mais importantes e/ou críticos.
A maior contribuição deste trabalho foi mostrar, a partir dos processos aqui
modelados e implementados, a viabilidade de se interagir, de forma
sincronizada, com outras entidades agregando valores aos produtos ou
serviços prestados. Tudo graças à tecnologia e sistemas de informação que
estão a serviço do homem.
Sugestão para trabalhos futuros: Otimização do processo de negócio aqui
apresentado, avaliação da possibilidade de melhoria da qualidade e
performance das transações, desenvolvimento de outros estudos de casos,
implementação de outra integração, como por exemplo, o processo de
terceirização de produção industrial.
41
REFERÊNCIAS
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de Workflow. In: Jornada de Atualização em Informática, 20, 2001, Fortaleza.
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DE SORDI, José Osvaldo; MEDEIROS JÚNIOR, Gildo. ABORDAGEM
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FREIRE, Cássio José Santos. Regente: Um Arcabouço para Gerenciamento
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(Mestrado em Informática), Instituto de Matemática - Núcleo de Computação
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42
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TESSARI, Rogério. Gestão de Processos de Negócio: Um Estudo de Caso
da BPMN em uma Empresa do Setor Moveleiro. 2008. 83 f. Dissertação
(Mestrado em Administração), Universidade de Caxias do Sul, Caxias do Sul,
2008.
43
VALLE, Rogério; OLIVEIRA, Saulo Barbará de (Org.). Análise e modelagem
de processos de negócio: foco na notação BPMN (Business Process
Modeling Notation). São Paulo: Atlas, 2009. 207 p.
ZUANAZZI, Adriana Kátia Pimentel. Enterprise Application Integration - EAI.
2002. 55 f. Dissertação (Mestrado Master Business Administration Information),
Pontifícia Universidade Católica de São Paulo, São Paulo, 2002.
44
APÊNDICE
Estrutura do Banco de Dados ERP1 - CONSUMIDOR
FORNECEDOR
CODIGO_FORNECEDOR INTEGER
NOME_FORNECEDOR VARCHAR(40)
ENDERECOINTEGRACAO_FORNECEDOR VARCHAR(80)
CHAVEINTEGRACAO_FORNECEDOR VARCHAR(40)
FORNECEDOR_PRODUTO
CODIGO_FORNECEDOR INTEGER
CODIGO_PRODUTO INTEGER
CODIGO_PRODFORN INTEGER
MOVIMENTO_ESTOQUE
CODIGO_MOVIMENTO INTEGER
CODIGO_FORNECEDOR INTEGER
CODIGO_PRODUTO INTEGER
TIPO_MOVIMENTO INTEGER
DATA_MOVIMENTO DATE
QTDE_MOVIMENTO NUMERIC(18,4)
PEDIDO_COMPRA
CODIGO_PEDCOMPRA INTEGER
CODIGO_FORNECEDOR INTEGER
CODIGO_PRODUTO INTEGER
DATA_PEDCOMPRA DATE
QTDE_PEDCOMPRA NUMERIC(18,4)
STATUS_PEDCOMPRA VARCHAR(40)
PRODUTO
CODIGO_PRODUTO INTEGER
DESCRICAO_PRODUTO VARCHAR(40)
Modelo Lógico do ERP1
45
Estrutura do Banco de Dados ERP2 - FORNECEDOR
Modelo Lógico ERP2
CLIENTE
CODIGO_CLIENTE INTEGER
NOME_CLIENTE VARCHAR(40)
ENDERECOINTEGRACAO_CLIENTE VARCHAR(80)
CHAVEINTEGRACAO_CLIENTE VARCHAR(40)
MOVIMENTO_ESTOQUE
CODIGO_MOVIMENTO INTEGER
CODIGO_CLIENTE INTEGER
CODIGO_PRODUTO INTEGER
TIPO_MOVIMENTO INTEGER
DATA_MOVIMENTO DATE
QTDE_MOVIMENTO NUMERIC(18,4)
PEDIDO_VENDA
CODIGO_PEDVENDA INTEGER
CODIGO_PEDCOMPRA INTEGER
CODIGO_CLIENTE INTEGER
CODIGO_PRODUTO INTEGER
DATA_PEDVENDA DATE
QTDE_PEDVENDA NUMERIC(18,4)
CODIGO_STATUS INTEGER
PRODUTO
CODIGO_PRODUTO INTEGER
DESCRICAO_PRODUTO VARCHAR(40)
46
Estrutura do Banco de Dados de Integração
TRANSACOES
CODIGO_TRANSACAO INTEGER
TIPO_TRANSACAO SMALLINT
CHAVEINTEGRACAO_TRANSACAO VARCHAR(40)
DATAHORAINICIO_TRANSACAO TIMESTAMP
DATAHORATERMINO_TRANSACAO TIMESTAMP
ERRO_TRANSACAO BLOB SUB_TYPE 1 SEGMENT SIZE 80
TRANSACOES_ESTOQUE
CODIGO_TRANSACAO INTEGER
CODIGO_PRODUTO INTEGER
QTDE_MOVIMENTO NUMERIC(18,4)
TIPO_MOVIMENTO INTEGER
TRANSACOES_STATUS
CODIGO_TRANSACAO INTEGER
CODIGO_PEDVENDA INTEGER
CODIGO_STATUS INTEGER
Modelo Lógico BPM
47
ANEXO
Ferramentas BPMS/Workflow
Mesmo não sendo objetivo principal deste estudo, segue uma lista de algumas
ferramentas de BPMS ou worflow feitas por Kelly Sganderla (Analista BPM da
iProcess) no BPM-Fórum em 03 de setembro de 2010.
BizAgi - Os produtos da BizAgi são dois: BizAgi Process Modeler (software
gratuito), que é a ferramenta de mapeamento de processos, e o BizAgi BPM
Suite (software pago), que possui três versões com recursos (e obviamente
preços) diferentes. Disponível em <http://www.bizagi.com/> acesso em 04 Out.
2010.
Intalio - A Intalio oferece sua solução de BPM em duas modalidades: Intalio
Free Community Edition (versão gratuita), que possui as ferramentas de design
e o motor de execução, na qual são distribuídos apenas os executáveis, e o
Enterprise Edition (versão paga), que oferece componentes adicionais para
uma plataforma BPM, como BAM, BRM, além de ampla gama de conectores e
suporte a diferentes arquiteturas e suporte ao produto. Disponível em
<http://www.intalio.com/> acesso em 04 Out. 2010.
Bonita - O Bonita Open Solution é uma solução totalmente aberta e gratuita,
possui uma ferramenta para mapear os processos, um motor de execução e
um ambiente de criação de formulários. Para uso corporativo, requer alguma
customização, mas parece ser bastante flexível para essas configurações.
Apresenta boa conectividade para bancos de dados e camadas de mensagens,
mas tem um perfil mais direcionado para processos com atividades humanas.
Disponível em <http://www.bonitasoft.com/> acesso em 04 Out. 2010.
jBPM - Esta solução de BPM da jBOSS possui uma versão gratuita e oferece
uma infraestrutura para executar em software livre. É bem direcionada ao
publico de TI, e a interface atual de modelagem utiliza uma notação própria. Há
promessa de que na próxima versão a ferramenta utilize BPMN. Tem um motor
de regras, mas não tem muitas aplicações de apoio para execução de
atividades humanas ou monitoramento. O produto segue evoluindo, tendo
48
acontecido algumas evoluções recentemente. Disponível em
<http://jboss.org/jbpm/> acesso em 04 Out. 2010.
Alguns especialistas como Daniel Viero não consideram que uma ferramenta
que trate apenas de automação e cuja modelagem é para público técnico,
como é o caso da jBPM e do Bonita, seja BPMS.
Activiti - Este foi indicado por Daniel Viero, e como comentado, está “saindo
do forno”. Ainda deve amadurecer, mas os comentários a respeito desta
solução parecem bem instigantes pelo que se vê nos blogs. Disponível em
<http://www.activiti.org/> acesso em 04 Out. 2010.
Oracle Business Process Management Suite 11g, componente do Fusion
Middleware 11g - Os produtos nestes portfólios pré-integrados variam desde
ferramentas de modelagem para analistas de negócios, ferramentas de
desenvolvimento para integração de sistemas, monitoramento de atividades de
negócios para painéis, até interação do usuário para participantes do processo.
O Oracle BPM Suite e o Oracle BPA Suite são as famílias de produtos BPM
mais completas e unificadas do setor. Eles entregam ROI imediato e
significativo, aprimorando o serviço ao cliente e a excelência operacional, e
fornecendo valor ao SOA. Disponível em
<http://www.oracle.com/br/products/middleware/bpm/index.html> acesso em 04
Out. 2010.
WebSphere da IBM - O BPM Suite da IBM contém um conjunto abrangente de
funcionalidades de colaboração baseadas em funções que permitem aos
clientes modelarem, simularem, executarem, alterarem rapidamente,
monitorarem e otimizarem os processos principais do negócio. Disponível em
<http://www-01.ibm.com/software/br/websphere/info/bpm/> acesso em 04 Out.
2010.
Importante dizer que, nenhuma organização, pelo menos das experiências que
ela tem acompanhado, realiza a implantação de uma solução de BPM sem
suporte. É natural que tanto na implantação de uma solução de software livre,
quanto software proprietário, a empresa busque o devido suporte. Portanto,
nos casos de utilização de um produto Open Source, parte do investimento que
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seria realizado com a compra do produto certamente será transferida para a
capacitação da equipe interna, que tratará de conhecer ou customizar a
solução para as necessidades da empresa, ou então para a contratação de
uma consultoria que vai apoiar a organização a explorar o potencial da
ferramenta.
Sobre a escolha de uma plataforma de BPM, ela ressalta, como já feito em
algumas discussões anteriores no fórum, que são muitos os aspectos a serem
observados nesta seleção de produto de tecnologia. Não apenas aspectos
técnicos, mas também culturais e mercadológicos são importantes. Portanto, é
fundamental para o sucesso da escolha e implantação do produto que isto seja
feito através de uma seleção bem estruturada e cuidadosa. Vinícius Amaral fala
sobre o assunto em seu webinar "Plataformas de BPM: Entenda por que um
processo de seleção é importante", cujo vídeo pode ser encontrado em
<http://www.youtube.com/iprocessbpm#p/c/BAC3EAD47D0417ED/0/gsCCGbg
JVUU> acesso em 04 Out. 2010.