integração de novos técnicos em um orgão publico
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estudo de gerenciamento de RH em orgões publicoTRANSCRIPT
INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO - INPG
Claudionor Soeiro ProgeneMarcelo Gandra FalconeRaul Aleixo Fernandes
Roberto de Farias Torres
“Cultura Organizacional: Integração de novos técnicosem uma Divisão Técnica de uma Organização
Publica”
São Paulo, SP2013
INSTITUTO NACIONAL DE PÓS GRADUAÇÃO - INPG
Claudionor Soeiro ProgeneMarcelo Gandra FalconeRaul Aleixo Fernandes
Roberto de Farias Torres
“Cultura Organizacional: Integração de novos técnicosem uma Divisão Técnica de uma Organização
Publica”
Trabalho de Conclusão da Disciplina Gestão de Pessoas apresentado para o Curso de
especialização em Gestão Pública do Instituto de Pós Graduação - INPG, sob
orientação da Profª. Andrezza Karina Domingues.
SÃO PAULO2013
1. Introdução
CAPÍTULO [1] - CONSIDERAÇÕES INICIAIS
Como integrar novos valores em empresas com grande capital intelectual e cultural
altamente definidos?
Verificando perfil de muitos organismos verificamos que elas se assemelham em muitos
aspectos com veres vivos. Os organismos têm, por exemplo, personalidade (Cultura
Organizacional), humor (Clima organizacional) e assim como os seres vivos elas
amadurecem, envelhecem e morrem.
Hoje as corporações não querem mais envelhecer de maneira pouco saudável, elas
querem continuar vivas e robustas. Durante este processo de envelhecimento, assim
como em seres vivos, é necessário para prolongar sua vida e crescer de forma sadia
manter e gerir os recurso humanos e físicos de maneira a estar se reciclando,
reinventando, aprendendo e treinando, enfim cuidando do corpo (Capital Físico) e da
mente (Capital Intelectual).
O Capital Intelectual garante neste processo de envelhecimento (amadurecimento) a
capacidade de aprender (agregar conhecimento, valores e tecnologias) e a capacidade
de ensinar, na transferência de conhecimento entre os novatos e os veteranos e no
desenvolvimento de novas técnicas ou tecnologias.
Por meio de uma pesquisa bibliográfica, principalmente na Internet, verificamos a atual
importância das diferentes habilidades das organizações do século XXI, as quais
incluem posturas mais flexíveis, demonstrando a necessidade da análise
organizacional, como ferramenta para a identificação de conflitos pessoais e políticos.
Descreve a inter-relação entre cultura e poder nas organizações, analisando-se
definições sobre a cultura organizacional, e suas influências, por meio do uso de
metáforas de gestão, as quais consideram as organizações como sistemas culturais e
políticos. A partir dessa análise, discute ações fundamentais para o desenvolvimento do
poder e das próprias organizações, como forma de se adaptarem as mudanças da
sociedade.
As estruturas das organizações ocidentais, principalmente industriais, sofreram um
grande abalo com o reerguimento econômico oriental na segunda metade do século XX
, onde a maior lição que tiramos foi entender a qualidade como um conceito genérico
aplicável a todo e qualquer objeto ou atitude, com uma filosofia de melhoria continua e
participativa, onde todos devem se integrar, sendo que no caso das empresas, o
gerenciamento pela qualidade só pode ser obtido com o envolvimento de todos
funcionários da empresa.
Em meio a uma realidade de alta complexidade e de rápidas transformações
políticas, tecnológicas, sociais e econômicas, mudam a cultura e o comportamento das
organizações e dos trabalhadores do mundo inteiro. A lógica produtiva definitivamente
ingressou na era da globalização, das avançadas tecnologias e dos novos perfis
ocupacionais, tanto das organizações públicas quanto das privadas.
No contra-fluxo das discussões suscitadas a respeito dos paradigmas (modelos)
envolvendo o serviço e o servidor público, bem como da nova administração
pública e das reformas administrativas implementadas, impõe-se uma reflexão
mais profunda cujo epicentro deve ser o funcionário público, elemento humano em
torno do qual se reorganizam as instituições publicas de modo a conhecer o seu
perfil, nível, natureza e determinantes do comprometimento, a fim de contribuir para
as relações de trabalho.
Neste contexto, as organizações públicas e privadas têm sido levadas a uma revisão
cíclica e constante das teorias e de suas práticas gerenciais, bem como do
comportamento e das relações com os seus trabalhadores, buscando conhecê-los e
entendê-los, a fim de obter maior comprometimento e melhor efetividade em seus
processos. As mudanças se traduzem em alterações importantes nos dois planos
básicos que configuram o mundo do trabalho: a força de trabalho e as estruturas ou
modelos de organização
Considerando este cenário, torna-se importante à compreensão acerca do Indivíduo e
das instituições públicas. As evidências indicam que os processos de transformação da
organização do trabalho tornam cada vez mais explícita a importância do elemento
humano e da equipe para a consecução dos objetivos organizacionais, deixando de ser
um simples elemento retórico do discurso gerencial e passando a assumir um papel
concreto nos novos processos produtivos e estruturas organizacionais.
Resumindo podemos concluir que a que organizações eram tratadas e tratavam todos
como máquinas, porém na realidade as organizações não são maquinas e se
comportam como seres vivos. A falta de produtividade, comprometimento ou falhas, se
justificavam pela inoperância de maquinário ou falta de meios, tais como recursos
humanos (quantidade de pessoal), recursos econômicos financeiros (falta de aporte
financeiro) ou das instalações e equipamentos, porém hoje existe uma única certeza, a
produção e a produtividade dependem apenas da melhoria contínua do ser humano, a
busca das causas das falhas com eliminação das mesmas e da conservação dos
recursos materiais, pois dificilmente o ser humano chega ao limite da máquina, pois
ainda hoje as gerações passam e as informações se perdem e não são modernizadas.
E necessário cuidar, guardar e transmitir adequadamenteo Capital Intelectual
2. Caracterização Institucional
2.1. Empresa:
CONTRU 2 – DIVISÃO TÉCNICA DE LOCAIS DE REUNIÃO DO DEPARTAMENTO DE
CONTROLE DO USO DE IMÓVEIS DA PREFEITURA DO MUNICIPIO DE SÃO
PAULO.
2.2. Histórico Institucional:
O Contru foi criado em 1974, após a ocorrência de dois incêndios de grandes
proporções, que aconteceram em São Paulo, nos edifícios Andraus e Joelma.
2.2.1. O órgão, que atua na prevenção e fiscalização de instalações e sistemas de
segurança de edificações do município de São Paulo, fiscaliza a segurança de
edificações institucionais, comerciais e de serviços, concede licenças e fiscaliza
a instalação e o funcionamento de elevadores, esteiras e escadas rolantes.
Também é atribuição do órgão conceder licença para a instalação de
equipamentos de armazenagem de produtos químicos, inflamáveis e explosivos.
A licença para o funcionamento de locais de reunião, com lotação superior a 500
(quinhentas) pessoas, também é concedida pelo órgão, além do cadastramento,
renovação e permissão para a realização de eventos temporários com grande
afluxo de público, conforme disposto no Decreto 48.379/07.
2.2.2. A fiscalização da adaptação de edificações, para o uso de pessoas portadoras
de deficiência física, nos casos previstos pela Lei 11.345/93, também cabe ao
Contru. Além da fiscalização de anúncios que possam apresentar riscos, devido
a suas proporções ou estruturas.
2.2.3. O Contru notifica e intima os responsáveis pela edificação que apresenta
irregularidades a executar as obras, para solucionar o problema. Também
compete ao órgão interditar as edificações que apresentem riscos de segurança
e prescrever as multas que serão aplicadas pela respectiva Subprefeitura, em
que está localizada a edificação que apresenta irregularidades.
2.3. Características da Divisão:
2.3.1. Competências:
Receber, analisar e decidir sobre solicitações de AFLR – Alvará de Funcionamento
de Local de Reunião e de Alvará de Autorização, nos termos nos termos do Código
de Obras e Edificações – COE, Lei nº 11.228/92 regulamentada pelo Decreto №
32.329/92, e Decretos Municipais nº 48.379/2007 e 49.969/2008, bem como
fiscalizá-los.
Receber, analisar e decidir sobre as solicitações de Certificado de Acessibilidade,
para locais de reunião, conforme Decretos Municipais nº 48.379/2007 e nº
45.122/2004.
Abrangência Clientes externos:
o Cadlore – Locais cadastrados : 3.918 locais
o Cadlore – Locais ativos : 2.173 locais
o Cadlore – Locais ativos > 500 pessoas: 426 locais.
o Média de Eventos Anuais: Contru 2 : 290 eventos
Abrangência: Clientes Internos:
2.3.2. Funcionários do CONTRU 2:
Diretor e Chefias: 4
Tecnicos (engenheiros e Arquitetos): 8
Administrativos: 4
Operacionais: 1
Estagiários: 1
Recebemos 10 tecnicos (Engenheiros), que estão em treinamento.
Total de funcionários: 28
2.3.3. Princípios de Gestão do CONTRU 2 (Filosofia Organizacional):
Visão:
Ser referência em Segurança Contra Incêndio em Locais de Reunião e Grandes
Eventos, disseminando a cultura e a tecnologia da segurança contra incêndio,
garantindo o bem estar, conforto, o patrimônio e principalmente o respeito pela Vida
Missão:
Promover e assegurar Segurança Contra Incêndio em Locais de Reunião e Grandes
Eventos na Cidade de São Paulo e difundir a Cultura e Tecnologia para outros
municípios.
Valores:
Ensinar e Difundir as técnicas e a Cultura do Local Seguro, com dedicação,
eficiência, ética e sensatez.
Objetivos da Unidade:
Manter sempre a meta de “mortes zero” decorrentes de Incêndios, desabamentos
entre outros acidentes possíveis em Locais de Reunião e Eventos sob nosso analise
e licenciamento.
2.3.4 Justificativa da necessidade de implementação do projeto.
Existe a necessidade de um projeto de integração, pois conforme citado em 2.3.2,
estamos recebendo novos técnicos desde o começo de setembro de 2012. Estes
técnicos são provenientes de diversas áreas de atuação no mercado, idades e
formação, pelo fato de advirem por meio de concurso publico e não possuírem
conhecimentos específicos em Segurança Contra Incêndio, Acessibilidade e
Funcionamento Burocrático de um Organismo Público.
3. Caracterização do Problema
Os Doze técnicos existentes na Divisão e encarregados de promover a integração dos
10 novos engenheiros tem mais de 6 anos de experiência na Divisão e na Prefeitura de
São Paulo, sendo os perfis muito parecidos e a apenas 2 tem menos de 40 anos e 25
anos de experiência. Todos são pos graduados, mestrados ou Doutores, não havendo
apenas graduados. Os 10 novos engenheiros tem perfis diferentes:
Setor de Origem
30%
70%
publico
privado
Por Sexo
90%
10%
Masculino
Feminino
Divisão por idade
70%
30%
Idade > 40Idade < 40
tempo de experiencia profissional
20%
60%
20%
experiencia >10 e < 20 anos
experiencia > 20 anos
experiencia < 10 anos
Graduação
9%
18%
27%
46%Doutores
Mestres
Pos Graduados
Graduados
Divisão por especialidade
10%
10%
80%
Eng CivilEng QuimEng Eletr
Face à pluralidade de perfil a ser integrado na equipe, neste capitulo capítulo
trataremos e estudaremos os aspectos humanos frente situações de mudanças,
explorando temas como idéias pré-concebidas (paradigmas ou modelos), Killer
Komments (como matar uma idéia), criatividade e postura profissional para um clima
organizacional de mútua confiança e trabalhar com inteligência emocional.
O departamento para sobreviver deve criar meios de perpetuar-se, ele deve ter sua
memória escrita e organizada, e estar em constante atualização de seu recurso
humano (constante treinamento de aperfeiçoamento e reciclagem, assim como
transferência de conhecimento dos veteranos, para os neófitos). O único meio
conseguir este objetivo é organizar-se e escrever esta memória e transferi-la para o
próximo, portanto é necessário criar um clima organizacional de mútua cooperação.
Não é uma tarefa fácil ou simples, requer técnica e compreensão, pois como
demonstrado acima estamos lidando com um universo muito complexo, multifacetado e
devido a forte formação e tempo de experiência médio, dificilmente é convencido da
necessidade de transmitir para as gerações futuras o conhecimento de maneira formal
e organizada, assim como o receptor também o é. É sempre mais fácil, caso possível,
passar as informações “on the job” de forma concendente ou às vezes até mesmo
displicente, delegando sempre a responsabilidade da transmissão e da aquisição de
conhecimento sobre os demais (transmissão em cadeia).
Hoje em dia para obter-se resultados é necessário educação básica, conhecimento
técnico e motivação. As técnicas descritas acima não trazem a educação básica, daí a
necessidade de treinamento contínuo. Uma das teorias mais citadas como referência
pelos seguidores dos sistemas de Gestão Estratégica, de Pessoal e implementadores
de programas de garantia da qualidade é a do psicólogo norte-americano Abraham H.
Maslow. Segundo ele o ser humano desenvolve uma ação movido pôr três
necessidades básicas:
1 - Básicas (Fisiológicas), exemplo: fome, frio;
2 - Materiais (Segurança), exemplo: necessidade de abrigo e proteção contra as
agressões do meio ambiente;
3 - Afetivas (Associação), exemplo: aceitação social, auto-estima;
Figura - Piramide de Maslow - Motivação
É com este conceito que podemos entender a necessidade de um clima de mútua
cooperação, onde uma pessoa não pode visar apenas seu bem estar, em detrimento a
empresa ou aos demais colegas de trabalho, pois o egocentrismo pode ameaçar a
própria sobrevivência, tornando o indivíduo um agente fora de sintonia.
Analisando os conceitos acima entendemos que devemos nos esforçar pela melhoria
contínua da sociedade como um todo, de modo desprendido e comunitário, pois só
havendo a entrega parcial de cada elemento, teremos um crescimento proporcional a
esta entrega, ou seja, parcial. Em determinada empresa onde uma pessoa se esforça a
metade do que outra pessoa em outra empresa, terá conseqüentemente uma
performance metade da outra, independentemente dos equipamentos que produz ou
utiliza para produzir. A organização é o meio de sobrevivência e de realização pessoal
desta pessoa, portanto, ela pela própria ineficiência, esta operando com uma ameaça
sobre sua sobrevivência e realização duas vezes maior do que a outra sendo que sua
empresa e seus colegas de trabalho também estão correndo o mesmo risco causado
pelo elemento fora da curva. Sempre seremos julgados pelo qualidade aparente e pela
percepção dos outros, portanto nunca podemos esquecer que estamos em uma vala
comum, sujeitos a avaliação do conjunto e não da avaliação individual, portanto temos
que nos esforçar pelo todo.
4. Desenvolvimento do Trabalho .
Estamos em período de mudança de gestão e proximidade da aposentadoria dos
grandes valores individuais que detem o capital intelectual da Divisão.
A proposta de treinamento e aprendizagem é importante para reduzir os danos da
descontinuidade administrativa, mais importante é que ela seja desenvolvida a partir de
um processo duradouro e permanente.
Estamos aproveitando a oportunidade com a chegada dos novos técnicos para
desenvolver pessoas e conseqüentemente desenvolver a organização.
Isto posto, nosso programa de Desenvolvimento Organizacional envolvem a utilização
de estratégias educacionais, fundamentadas em um processo de educação permanente
do corpo técnico e administrativo.
No entanto, na administração pública parece existir um sério obstáculo para sua prática.
Isto porque a maioria dos programas de treinamento e ofertas de cursos está
fundamentada na progressão das carreiras e não nas necessidades da organização
como um todo. Isto acarreta a falta de objetividade e foco no desenvolvimento da
competência pessoal em prol do conjunto, ficando, assim, negligenciado o todo.
Assim, os cursos, seminários e intervenções que deveriam buscar o aumento do nível
de competência pessoal dos participantes o fazem, em sua maioria, apenas com
objetivando a progressão salarial.
É evidente que tal pensamento revela uma postura miope, tanto por parte da
organização como de seus integrantes.
Outro fator anti-desenvolvimento ou de formação de paradigmas (modelos) é o
denominado conformismo funcional.
É fato que aparentemente quando procuramos implantar programas de treinamento,
nos esbarramos em uma barreira quase intransponível, ou seja, o acalantado e
decantado conformismo exagerado de seus funcionários para com as determinações
formais da máquina administrativa. Uma vez que o sistema burocrático faz com que as
pessoas se limitem a cumprir o que determina a lei (decreto, portaria, ordem de serviço,
etc.), e tendo atitudes refratárias do tipo: “se está errado não é problema meu, esta na
Lei";
Tal comportamento parece ser decorrente de uma espécie de resistência passiva, ou
seja, em um ambiente caracterizado por uma centralização excessiva, acrescida de
autoritarismo por parte dos dirigentes que adiante chamaremos de Paradigmnas e KK
(KILLER KOMENTS)
Como já explicado no item 3 deste trabalho, estudaremos os aspectos humanos para
gerar as mudanças, explorando temas como idéias pré-concebidas (paradigmas ou
modelos), Killer Komments (como matar uma idéia), criatividade, novos paradigmas,
quebra de barreiras e postura profissional para um clima organizacional de mútua
confiança e inteligência emocional.
O método de disseminação e aplicação dos conceitos práticos e teóricos será por meio
de treinamento “ON THE JOB”
5. Métodos e Procedimentos : Treinamento “On The Job”
Nosso objetivo ao optar pelo treinamento “on the job” é visar os aspectos operacionais
do trabalho focando também as questões de atitude e comportamento, pois no fundo
estamos fazendo e praticando a fusão dos indivíduos veteranos e neófitos dentro das
necessidades existentes e trabalho e conseqüente aglutinação por confiança mutua de
nosso pessoal.
5.1 Criatividade
O DNA burocrático induz o trabalhador, principalmente o servidor publico a seguir
regras estabelecidas, a tornar tudo rotina e, assim, a não melhorar a criatividade,
capacidade inovadora, empreendedora, resultados e desempenho. Reescrever o
código genético implica em criar conseqüências para o desempenho. Deve-se, também,
criar incentivos por desempenho, ou seja, definir conseqüências positivas e
negativas pelo desempenho.
O setor público pode cobrar por um serviço ao cidadão-cliente, competindo com o
setor privado (como por exemplo correios x DHL), pois, dessa forma, pode-se
melhorar o próprio serviço e atingir a auto-sustentação. Conclui dizendo que “quando
você enxerga sua própria morte, você energiza”. No que se refere aos estímulos por
desempenho, deve-se usar formas de pagamento que não sejam em dinheiro. Uma
alternativa seria o uso “do pagamento psicológico”, que é a forma de remuneração
através da concessão de viagens, bolsas de estudos, seminários, cursos etc. O centro
da questão seria: utilizar incentivos positivos e negativos para gerar resultados,
estabelecendo de alguma forma, a competição.
5.2 Criar novos paradigmas
A palavra Paradigma tem origem grega (Parádeigma) que significa literalmente modelo,
sendo este a representação de um padrão a ser seguido.
Pode-se definir paradigma como um conjunto de regras, regulamentos, padrões ou
rotinas que nos ajudam a resolver os problemas dentro de certos limites. É um sistema
disciplinado na qual as sociedades orientam-se a si mesma e organizam o conjunto de
suas relações.
Ao ver e analisar problemas, o homem é influenciado pelos paradigmas tendo sua
opinião divergida e afetada. Como as previsões futuras são impedidas e a criatividade é
bloqueada, as pessoas tendem a buscar soluções para novos problemas nas
experiências passadas, ou seja, nos "velhos paradigmas".
Todos enxergam o mundo através de seus paradigmas, selecionando as informações
que melhor adaptam a suas regras e regulamentos e passam a ignorar o restante. São
ocorridas varias interpretações de um mesmo fato porque cada pessoa da a sua versão
condicionada a seu paradigma particular.
5.3 Quebrando as barreirasDiscutido este aspecto inicial dos modelos e barreiras pré-concebidas ideias como as
abaixo criam um clima organizacional refratário a mudanças, ou seja, comentários para
manter as pessoas em sua zona de conforto. Estes comentários são conhecidos como
“KK” ou “KILLER KOMMENTS” (COMO MATAR UMA IDÉIA):
Eu já ouvi esta história antes;
Isto não de nossa competencia, manda para o responsável;
Você tem algum problema?;
Alguém já fez igual e deu certo ? ;
Mostre-me alguém que teve sucesso com está droga ! ;
Pô ! Não tá funcionando bem assim ;
Caramba, se não é assim que faz, porque não falou antes !
Isto eu já tentei e não dá certo;
Isto não vai dar certo... ;
Isto não é para mim;
Isto só vai complicar...;
Já estou muito velho para isto;
Eu faço assim à trinta anos e não vai ser agora que eu vou mudar;
Não é hora de mudar, vamos deixar para depois;
A semana que vem a gente fala disso;
Isto vai sair muito caro e não temos verba;
Isto é coisa de puxa-saco das chefias;
Xi, o chefe não vai deixar;
5.4 Criar condições Pró Ativa e postura profissional:
Postura Pró Ativa Postura Refratária
Sempre é parte da solução Sempre é parte do problema
Sempre tem um programa Sempre tem uma desculpa
Parte para a ação Parte para a discussão
Enxerga uma resposta paracada problema
OU Enxerga uma problema paracada resposta
Considera um problema umafonte de oportunidades
Considera uma oportunidadeuma fonte problemas
Sempre diz: “Parece ser difícilmas é possível”
Sempre diz: “Parece serpossível, mas é difícil”
5.6 Eliminar atitudes que geram discórdia, tais como:
Rejeitar o trabalho em equipe
Ser antipático (a)
Deixar conflitos pendentes
Ficar de cara fechada
Deixar de cultivar relacionamentos
Não ouvir os colegas
Não respeitar a diversidade
Apontar o erro do outro
Ficar nervoso (a) com a equipe
Fazer fofoca de colegas ausentes
5.7 Cronograma das Atividades para implantação das etapas do projeto
ATIVIDADE SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO
Apresentação
Integração
Vistorias
Revisãodocumental
Atualizaçãoda Biblioteca
Criação deNovo bancode dados deGestão dosLocais deReunião
Analiseprocessual
6. Resultados.
6.1 Resultados esperados:
Criação de um Acervo Técnico;
Capacitação do pessoal e da Corporação;
Manutenção e atualização do pessoal e da Corporação
Analise de processos sem retornos e erros, dentro da Legislação e Normas, dentro
do prazo necessário (nosso prazo é sempre inferior a 30 dias).
Execução de vistorias dentro dos padrões técnicos e da legislação e estando
capacitados a fazerem orientações ao contribuinte.
6.2. Exemplos de Resultados:
Três bolsas de estudo no PECE da USP em Engenharia de Segurança
Dez inscrições no Curso de Acessibilidade, sendo que 06 já realizaram, 04 estão
esperando abertura de novas vagas
Dois Estudos de Isolamento Acústico
Estudo de Lei ou Decreto Complementar para segurança contra incêndio em
tramitação na Câmara Municipal (Duas Saídas)
Estudo das Competências
Estudo do Decreto 49.969/08
Roteiros de consultas aos documentos e ferramentas disponibilizadas
Capitulo Seção Artigos Decretos Complemento Leis Complemento Outros Compl.
n/c n/c 1º 49.460/2008 Termos do Decreto a) 13.885/2004b) 10.205/86
a) Cap.I e II do Titulo IVParte IIIb) Termos da Lei
Portaria 395/03 Pref.
I - DASDISPOSIÇÕES
GERAISn/c 2° 49.969/2008 Aplica-se ao Artigo 43 a) 13.885/2004
b) 10.205/86a) Artigos 249 e 250b) Artigo 3º
3°4°5° 49.969/2008 Cita o artigo 4º e 2º6°7° 32.329/92 Termos do Decreto
8° 49.969/2008 Cita o inciso IX artigo12
9° 49.969/2008 Cita o artigo 4°
10°a) 49.969/2008b) 45.817/2005
a)Cita o artigo 41b) Quadro 02 10.205/86 Termos da Lei
11° 49.969/2008 Cita o artigo 4º12° 49.969/2008 Cita o artigo 42º
13° 49.969/2008 Cita os artigos 3º; 22º;23º e 24º
14° 48.379/2007Exceto o artigo 1º,inciso II, alíneas "c"e "d"
15º16°17°18° 49.969/2008 Cita o artigo 16 § 2º19°20° 49.969/2008 Cita o artigo 14º
21° 49.969/2008 Cita o artigo 20 a) 14.614/2007b) 14.141/2006 b) Artigo 40
I - De Auto de Licença 22°a) 49.969/2008b) 45.817/2005
a) Cita o artigo 25 § 1ºe § 2º ; artigo 39; artigo38; artigo 9b)Quadro 02
II- De Alvará deFuncionamento 23°
a) 49.969/2008b) 45.817/2005c) 24.714/87
a) Cita o artigo 25 § 1ºe § 2º ; artigo 39; artigo38; artigo 9b)Quadro 02c) (Gás)
Portaria nº1751/2006 (LTS);NBR 5410;NBR 5419;NBR 14276;NBR 14277
Pref.ABNTABNT,ABNT,ABNT
II - De Alvará deAutorização 24°
a)13.885/2004 -
b)11.345/93
a) Quadros 02/a à02/h, Parte III e noartigo 177§8ºb )Termos da Lei
Portaria nº 14/86
NBR 5410 e 5419
Sehab.G
ABNT
I - Regularidade daEdificação 25°
a) 49.969/2008b) 48.379/2007c) 45.817/2005
a) Cita o artigo 22b) Termos do Decretoc) Termos do Decreto
13.885/2004 - Quadros 02/a à 02/h,Parte III e no artigo177§8º
26°
a) 49.969/2008b) 48.379/2007c) 45.817/2005d) 32.329/92
a) Cita o artigo 23b) Termos do Decretoc) Atividade,Subcategoria de usod) Termos do Decreto
a)13.885/2004b) 11.228/92c) 8.266/75
a) Termos da Leib) Termos da Leic) Termos da Lei
27° a) 48.379/2007b) 32.329/92
a) Termos do Decretob) Termos do Decreto
a) 11.228/92b) 9.433/82(penalidades) Termos da Lei
28° 13.885/2004 - Quadros 02/a à 02/i,Anexos à Parte III
29° 49.969/2008 Cita o artigo 29º 13.885/2004 -Quadros 02/a à 02/i,Anexos à Parte III; eartigos 156 e 217
CONTRU- 2
IV - DOSREQUERIMENTOS
V - DOSREQUISITOS
GERAIS PARAEXPEDIÇÃO
II - Da Segurança daEdificação
III - Regularidade deUso
LEGISLAÇÃO COMPLEMENTAR
I-Instauração e dasCompetências
II-Análise Técnica e daDecisão
III- Recursos eInstânciasAdministrativas
DECRETO 49.969/2008
II - DASLICENÇAS
III - DOSPROCEDIMENTOS
I-Tipos de Licença
II-Efeitos
III-Informaçõesconstantes dasLicenças
Roteiros para Consultas no Micro1. Análise
Tipo Motivo: verificar Passo a Passo Senha AnotaçõesSIMPROC (viaProdam)
a situação doprocesso
a) Clicar no ícone no Desktop ou Atalhosb) dRFc) senha
pode-se acessarpelo Atalho, napasta CONTRU-2
SIMPROC (viaInternet)
a situação doprocesso
a) Clicar no ícone no Desktop ou Atalhosb) dRFc) senha
CEDI se a edificação éirregular ou regular
a) Clicar no ícone no Desktop ou Atalhosb) nº do usuário: dRFc) senha: prodamd) banco de dados:e)
atualizar acada 28 dias
pode-se acessarpelo Atalho, napasta CONTRU-2
IGPse tem outroprocessos para olocal
a) Clicar no ícone no Desktop ou Atalhosb) nº do usuário:c) senha: não precisad) banco de dados:e)
atualizar acada 28 dias
pode-se acessarpelo Atalho, napasta CONTRU-2
CCM ouFDC
o numero decontribuintemunicipal
a) Clicar no ícone no Desktop ou Atalhosb) nº do usuário:)c) senha:d) banco de dados:e)
atualizar acada 28 dias
pode-se acessarpelo Atalho, napasta CONTRU-2
BDT
se há para o localos melhoramentos,tombamento,largurada via,etc
a) Clicar no ícone no Desktop ou Atalhosb) nº do usuário: digitar / (barra)c) senha: não precisad) banco de dados: digitar cadane) clicar : BDT/ficha técnicaf) clicar: Boletim de dados técnicosg) clicar: numero de processo ou SQLh) clicar: consultari) clicar: gravarj) clicar: emitir
atualizar acada 28 dias
pode-se acessarpelo Atalho, napasta CONTRU-2
CADIM(via internet)
se há pendênciasfinanceiras com aPMSP
a)Na página da Prefeitura, localizaCADIMb) digitar: CNPJ ou SQL (só numeros) ou ainda a Razão Social.c) digitar: caracteres que aprecem na telaem letras maiúsculas
atualizar acada 28 dias
SIMPROC a situação doprocesso
a) Clicar no ícone no Desktop ou Atalhosb)dRFc) senha
pode-se acessarpelo Atalho, napasta CONTRU-2
2.VistoriasTipo Motivo: Passo a Passo Senha Anotações
SIR Elaborar Relatóriode Vistorias
a) Clicar no ícone no Desktop ou Atalhosb) nº do usuário: dRFc) senha: RFd) banco de dados:e)f)g)hi)
pode-se acessarpelo Atalho, napasta CONTRU-2e pela internet
Anotação 1
Documentos quedevem serapresentados navistoria pelosUsuários daEdificação ouProprietários
a) AFLR - Alvará de Funcionamento paraLocais de Reuniões e suas Revalidaçõesb) AVS - Auto de Verificação deSegurançac) Certificado de Acessibilidaded) Comprovante de Regularização daEdificação ( Alvará de Construção, deConservação, Habite-se, Auto deRegularização)e) CNPJf) Inscrição Estadualg) CCMh) RG do responsável peloestabelecimentoi) Declaração de Ciência do responsável,conforme modelo, quando for o caso.
Anotação 2 Auto de Inspeção eIEOS
Emitir o Auto de Inspeção em todas asVistorias.
Anotação 3 Testemunhas
Quando o responsável se negar aassinar o Auto de Inspeção ou a IEOS,identificar duas testemunhas para fazerconstar no AI ou na IEOS.
Anotação 4 Preencher planilhaPreencher planilha CONTRU -Formulário Cadastro de Vistoria, a fim deatualizar o Banco de Dados do CONTRU
7. Recursos e equipamentos disponíveis
Biblioteca, Rede CONTRU 2 (organizada e mantida pelos técnicos de Contru 2), filmes
didáticos e educacionais de segurança contra incêndio, gestão e mudança
organizacional, tais como:
Apostilas:o Manual do Contru 2
o Manual de Vistorias
o Transparências do CONTRU 2
o Transparências do CONTRU
o Cartilha do CONTRU
Filmes:
o Paradigma Geo
o Fabrica de Louco
o Devastação
Clips:o Mais de 120 clips de segurança contra incêndio em nosso acervo
Normas, Leis e Decretos:o Acervo em Rede e Biblioteca em CONTRU 2. São 5.670 documentos
disponíveis em rede especialmente montada para disponibilizar para os
técnicos.
8. Riscos e Dificuldades
8.1 Dificuldades e riscos potenciais que poderão interferir na execução das açõespropostas e comprometer o alcance das metas e objetivos preconizados.
Nosso maior temor é o “TURN OVER” devido a baixa remuneração e a alta qualificação
dos membros da Equipe.
Outra dificuldade enfrentada é a futura onda de aposentadorias que irá assolar a
divisão.
Existe a possibilidades mudanças devido a mudança de gestão. Por exemplo, na
semana próxima passada tivemos uma publicação que normalmente é de autorização
para participar em cursos na ABNT, como “DESAUTORIZAÇÂO”, ou seja, bastava não
autorizar, mas foi feita uma publicação deixando claro que não haveria autorização,
através de uma desautorização.
8.2 Medidas previstas para contornar ou superar essas dificuldades.
A principal meta é criar uma memória atualizável através de capacitação e um clima
organizacional harmonioso,
A primeira medida é disponibilizar as informações e criar rotinas de atualização das
mesmas e do pessoal que tem acesso com as novas técnicas e tecnologias em
mutação e atualização, ou seja, tornar a organização inteligente e em constante
processo de aprendizagem e amadurecimento.
Além da inteligência técnica a organização e seus membros devera desfrutar de ganhos
na inteligência emocional. A partir da percepção do meio social e dos outros, vamos
organizando as informações recebidas e as relacionamos com afetos positivos ou
negativos que nos predispõe favorável ou desfavoravelmente com relação às pessoas,
objetos e situações. A estas predisposições chamamos de atitudes. A aprovação de
pessoas importantes para nós ou do grupo social de que participamos exerce um efeito
reforçador das nossas atitudes, o que faz com que estas sejam incorporadas ao nosso
repertório de comportamento, enquanto que, aquelas que são criticadas, costumam
serem rejeitadas.
Observa-se, assim, que as atitudes são aprendidas e passíveis de serem modificadas e
por outro lado não basta simplesmente colocar as pessoas juntas para que se alcance
um bom desempenho. É preciso que a pessoa aprenda como interagir de maneira a
compartilhar informações, confrontar diferenças e cooperar com os seus pares.
É possível considerar de maneira ampla que todas as nossas atividades deverão
acontecer em um contexto de grupo e nele qualquer colaborador é tão influenciado e
influenciador, que o seu desempenho pode ser sensivelmente alterado ou alterar a
organização.
Organizações que aprendem sãoaquelas organizações preocupadas
em construir o seu futuro
9. Referências Bibliográficas
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR 6023: Informação e
Documentação, Referências, Elaboração. Rio de Janeiro, 2000.
BENIAMINO, Sérgio Leme - "O MODELO GEO" - SLB - 1991
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2004. 214f. Dissertação (Mestrado em Administração Pública) – Escola de
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