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INSTITUTO SUPERIOR DE CONTABILIDADE E ADMINISTRAÇÃO

PRÍNCIPIOS DA GESTÃO DA QUALIDADE

1. Foco no ClienteAs organizações dependem dos seus clientes e portanto têm a obrigação

de compreender as suas necessidades atuais e futuras, fazendo tudo o que for possível para exceder as suas expectativas.

Todas as organizações existem para fornecer um produto ou um serviço a um cliente.

O cliente proporciona à empresa uma receita, com a qual ela vai remunerar funcionários (pelo trabalho), fornecedores (pelas compras) e proprietários (pelo capital investido).

Sendo assim, a satisfação do cliente é fundamental para a sobrevivência do negócio.Consequências para a empresa:

Compreender as reais necessidades dos clientes e as suas expectativas quanto a produtos, entrega, preço, confiabilidade, etc.

Assegurar que os objetivos se relacionem com estas necessidades e expectativas

Garantir um enfoque equilibrado entre as necessidades e expectativas dos clientes e dos demais interessados

Divulgar as necessidades e expectativas dos clientes em toda a organização

Medir a satisfação dos clientes e atuar sobre os resultados Gerir o relacionamento com os clientes, de forma sistemática.

Vantagens:

Garantir que as necessidades dos clientes e as de todos os interessados na empresa são compreendidas em toda a organização

Melhorar o desempenho da organização para atender às necessidades dos clientes e aumentar a sua satisfação

Aumentar a receita e a fatia do mercado, através de respostas flexíveis e rápidas às oportunidades do mercado

Aumentar a lealdade e fidelidade dos clientes, o que leva à repetição de negócios

Modelos de Relacionamento com os clientes:A. Modelo de Recompensas: tem por objetivo recompensar o

relacionamento do cliente e a repetição da compra com prémios, bónus ou incentivos.

B. Modelo Educacional: o objetivo é educar o cliente para o uso do produto ou serviço. Através de um programa de comunicação interativo, um conjunto de materiais informativos é colocado à

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disposição dos clientes, podendo ser enviados periodicamente ou mediante solicitação.

C. Modelo Contratual: funciona como um clube de clientes, onde o cliente paga uma taxa para se tornar membro e usufruir de uma série de benefícios exclusivos aos sócios.

D. Modelo do Serviço de Valor Agregado: o cliente é recompensado pelo seu relacionamento com a empresa através de algum serviço agregado à compra do produto ou ao uso do serviço.

E. Modelo de Aliança: é utilizado por empresas não concorrentes que fazem uma parceria, ou aliança, para prestar um serviço diferenciado aos clientes que são comuns.

Em todos os relacionamentos, pessoais ou entre empresas e clientes, lida-se com emoções e valores, e a confiança e a lealdade a essas emoções e valores é que determina a duração e o fim desses relacionamentos. Se somos tratados com carinho, respeito e dedicação, também dedicamos os mesmos sentimentos ao relacionamento. São fatores que aumentam a perceção de valor dos clientes em relação às empresas, marcas ou produtos. Quanto maior o valor percebido e atribuído, mais fiel o cliente se torna.

O que diferencia os relacionamentos pessoais dos corporativos é o conhecimento sobre os clientes. Se você não os conhece, não pode tratá-los de forma diferenciada.

O verdadeiro valor está no conhecimento sobre os clientes e no uso desses conhecimentos para aprofundar e manter os relacionamentos.

2. LIDERANÇAOs líderes criam a unidade de propósito e direcção de uma organização.

Têm a obrigação de criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas possam tornar-se plenamente envolvidas na realização dos objectivos daorganização.

Liderança - capacidade de influenciar o comportamento das pessoas sem fazer uso do poder.

É preciso que as pessoas partilhem a visão e os objetivos.

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Visão - imagem do futuro desejado por cuja realização as pessoas estão dispostas a esforçar-se e até mesmo a sacrificar-se.

O líder precisa de ser sensível às necessidades e limitações dos liderados e comprometer-se com os ideais de todos. Para liderar é preciso aumentar a motivação.

MOTIVAÇÃO

A motivação dos trabalhadores vem:>> da importância que cada um dá ao seu trabalho,>> do significado que atribui a cada actividade do seu trabalho, e>> da forma como cada um procura o seu próprio referencial de auto-estima e auto-identidade

A motivação processa-se ao longo de um ciclo, o ciclo motivacional, que tem cinco fases:1. Necessidade: é o motivo, a razão de ser da acção. É provocada por um estado de desequilíbrio devido a uma carência ou privação. (ex.: falta de alimento no organismo, fome)2. Impulso: é a actividade desenvolvida como consequência da necessidade; ou seja, a energia interna que leva o indivíduo a agir num dado sentido. (força que move o indivíduo para obter comida)3. Resposta: é a actividade desenvolvida e desencadeada pela pulsão para atingir o objectivo. (procurar comida)4. Incentivo: é o objectivo para o qual se orienta a acção. (ingerir o alimento)5. Saciedade: é a satisfação decorrente de se ter atingido o objectivo. (depois de se ter ingerido o alimento a fome desaparece)Comportamentos resultantes da frustração:

Agressão (directa ou deslocada): Esta agressão denomina-se directa quando é dirigida contra a fonte que provocou a frustração, e deslocada se dirige para outras pessoas ou objectos. Ex. a criança agride o pai que a impede de brincar (agressão directa); a criança proibida de brincar, destrói os brinquedos com que o pai a impede de brincar (agressão deslocada)

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Apatia (indiferença ou inatividade): Face a contínuas frustrações o indivíduo pode cair na reação apática (indiferença perante a fonte da frustração). A pulsão motivadora do comportamento é reduzida ou eliminada.Conflito é o estado de tensão que resulta de uma tensão interior vivida pelo sujeito quando se debate com motivações inconciliáveis.

Kurt Lewin classificou os conflitos em três grupos:

Conflito aproximação / aproximação. Decisão sobre duas coisas desejáveis, mas incompatíveis. Ex.: Escolher entre uma festa e uma viagem;

2. Conflito afastamento / aproximação. Decisão sobre algo que comporta aspecto positivos, mas também negativos. Ex. Fazer uma viagem, mas ficar sem dinheiro;

3. Conflito afastamento / afastamento. Decisão sobre duas coisas igualmente desagradáveis, mas inevitáveis. Ex.: Para uma criança comer a sopa ou ir para a cama.

3. Envolvimento das PessoasAs organizações precisam cada vez mais de se diferenciarem para sobressaírem e conseguirem conquistar novos clientes e fidelizar os atuais, pois sem isto muito dificilmente se mantêm no mercado.~É imprescindível que as pessoas estejam envolvidas e motivadas, pois são elas os verdadeiros agentes da mudança, e quem efetivamente pode promover a inovação

Consequências da aplicação deste princípio:

Cada colaborador tem de:

Compreender a importância da sua contribuição e do seu papel na organização;

Identificar os fatores que limitam ou constituem um obstáculo à sua atuação;

Aceitar as respetivas responsabilidades na resolução dos problemas que lhe competem;

Avaliar o seu próprio desempenho, em função de objetivos e metas por si estabelecidos;

Procurar constantemente oportunidades para reforçar as suas competências, os seus conhecimentos e adquirir experiência;

Partilhar espontaneamente conhecimentos e experiências;

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Discutir abertamente problemas e demais questões relevantes.E as vantagens principais são:

Colaboradores motivados, empenhados e envolvidos; Inovação e criatividade na prossecução dos objectivos; Responsabilização pelo desempenho; Motivação para a participação e contribuição para a melhoria

contínua.4 . GESTÃO POR PROCESSOS

O que acontece dentro de uma organização pode ser descrito pelo organigrama:

Que promove uma visão vertical das organizações que facilmente desemboca na cultura dos silos organizacionais

. A visão vertical, a gestão funcional, funciona bem num mundo estável, calmo, mas não num mundo cada vez mais instável, quando as organizações precisam de se flexibilizar para responder mais rapidamente ao mercado.

Quando as organizações se organizam em torno das actividades necessárias à transformação das entradas em saídas, então tudo corre melhor!

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Na abordagem por processos, modela-se o funcionamento de uma organização como um sistema, composto por um conjunto de processos inter-relacionados e inter-actuantes:

A GP permite:1º) Partir da organização como um conjunto de processos inter-relacionados e interactuantes2º) E isolar um qualquer processo, identificando as suas interfaces e fazer um “zoom”;3º) Caracterizar o interior do processo, e identificar o que se faz, quem faz e o grau de intervenção: atribuições, responsabilidades e autoridades.4º) A partir do somatório das actividades desempenhadas por uma função nos vários processos em que participa, construir o perfil de competências adequadas ao desempenho dessa função

Podem identificar-se e sistematizar-se para cada processo da organização qual é a sua razão de ser, por que é que existem e que indicadores podemos usar para medir o seu desempenho e avaliar o seu grau de eficácia no cumprimento da finalidade

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Os resultados de uma organização não são a soma direta dos resultados individuais de cada um dos processos que a constituem. Uma organização é um sistema, e um sistema não é linear.O mais importante são os resultados do todo, da organização, que não podem ser obtidos olhando unicamente para os processos, embora seja neles que se tenha de trabalhar.Se se procura otimizar o desempenho de todos os processos… não se consegue otimizar o desempenho do todo.Para se escolher quais são os processos mais importantes é necessário definir os factores críticos de sucesso – FCS - (conjunto de condicionantes do sucesso necessários e suficientes para permitirem à organização perseguir os objectivos estratégicos de referência).Seleccionam-se os processos necessários relacionados com os factores-chave: para cada factor-chave é necessário identificar quais os processos de negócio necessários para a sua realização.E constrói-se a matriz FCS-P:

Matriz FCS-P (factores críticos de sucesso vs processo)

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Na Abordagem por Processos tem de se definir:

o As entradas de cada processo: informação, materiais processados, conhecimento adquirido, serviços prestados, …

o As saídas de cada processo: informação, materiais processados, conhecimento adquirido, …

o Os objetivos do processo: o que se pretende obter com esse processo;

o O dono do processo: o responsável;o Os recursos (meios) necessários para realizar o processo e poder

atingir os objetivos;o A metodologia a aplicar: o procedimento a seguir;o Os indicadores de desempenho do processo que permitirão, por

tratamento e análise da informação obtida, implementar ações corretivas ou preventivas: métricas, sistemas de alarme, métodos de monitorização continuada, …

o Os processos de que depende para o seu sucesso;o Os processos dependentes, e para os quais a qualidade das suas

saídas influenciam o seu sucesso.

Cada processo tem um cliente e um fornecedor - clientes e fornecedores internos. O objectivo é que todos percebam que pertencem à relação cliente - fornecedor. O cliente que tem de ser satisfeito é o cliente do cada processo. Se a cadeia permanecer intacta o cliente

final fica certamente satisfeito.

As empresas servem para acrescentar Valor para os seus clientes. Uma organização só existe de uma maneira auto-sustentada se criar riqueza, se tornar mais ricos os seus clientes.

5 . Relações Mutuamente Benéficas com Fornecedores

A aplicação deste princípio pressupõe boas relações entre fornecedores e empresas, pressupondo seriedade e confiança. Este princípio fomenta:

O estabelecimento de actividades de melhoria conjuntas Desenvolvimento de actividades que criam valor para ambas as

partes Optimização dos custos e recursos para ambas as partes A flexibilidade e a rapidez na resposta, de forma conjunta,

permitindo responder ao mercado

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Implicações Práticas

Estabelecimento de relações de parceria com fornecedores equilibrando os ganhos de curto e longo prazo;Intercâmbio de recursos, de competências, de experiência e de recursos com os parceiros;Identificação e seleção, avaliação e reavaliação dos fornecedores chave, com base na sua aptidão para fornecer produtos/serviços de acordo com os requisitos da organização; Comunicação fácil, clara e abertaPartilha de informação e de planos de futuro;Definição conjunta de estratégias de melhoria;Motivação, encorajamento e reconhecimento dos progressos e esforços obtidos pelos fornecedores

6 . Abordagem da Gestão como um SistemaIdentificar, compreender e gerir processos inter-relacionados como um sistema, contribui para que a organização atinja os seus objetivos com eficácia e eficiência.Na prática, a organização tem de:

Integrar e alinhar os processos para melhor atingir os resultados desejados;Focalizar o esforço nos processos chave;Proporcionar confiança às partes interessadas relativamente à consistência, eficiência e eficácia da organização.

7 . Tomada de decisão baseada em factosEste princípio significa:

Assegurar que a informação é suficientemente exacta para a tomada de decisões;Tornar os dados acessíveis a quem deles necessita, o que implica a garantia de que os dados são fidedignos, precisos e fiáveis;Tomar de decisões baseadas em dados e factos e não na intuição

As maiores vantagens desta postura são:

Aumentar a probabilidade de tomar as decisões mais adequadas, as melhores decisões;

Promover o envolvimento na tomada de decisões e a aceitação das decisões tomadas;

Permite a mudança de opiniões quando se confrontam as pessoas com factos concretos.

8 . Melhoria Contínua

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Constitui uma vantagem competitiva. Para ela ocorrer é imprescindível: Dar aos colaboradores formação e ferramentas orientadas para a

melhoria Existir comunicação interna das actividades associadas à gestão da

qualidade Reconhecer as melhorias

Na prática, as implicações para a organização são:

Utilização de uma abordagem consistente, desdobrada a todos os níveis da organização, que assegura a melhoria contínua do seu desempenho;

Dar formação a todos os colaboradores sobre métodos e ferramentas da melhoria contínua;

Tornar a melhoria contínua dos produtos, processos e sistemas um objectivo para cada colaborador da organização;

Definição de metas de orientação e de mecanismos de detecção e avaliação da melhoria contínua;

Reconhecimento dos progressos realizados.

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