instituto de ciências econômicas e gerenciais

Alessandra Antonia Rodrigues de Almeida

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL:

um estudo de caso no Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais

(DER/MG)

Belo Horizonte

2014




(DER/MG)

Monografia apresentada ao Curso de Especialização em

Administração Pública, da Pontifícia Universidade Católica

PUC Minas, Campos Praça da Liberdade como pré-requisito

para obtenção do grau de Especialista em Administração

Pública.

Orientador: Professor Dr. Sandro Márcio da Silva

Belo Horizonte

2014

Almeida, Alessandra Antonia Rodrigues de

A447a Aprendizagem organizacional: um estudo de caso no Departamento de

Estradas de Rodagem de Minas Gerais (DER/MG) / Alessandra Antonia

Rodrigues de Almeida – Belo Horizonte 2014

116 p. : il.

Monografia (Curso Especialização em Administração Pública) –

Universidade Católica de Minas (PUC Minas).

Orientador: Sandro Márcio da Silva

Referência: f. : 68-71

1. Aprendizagem organizacional. 2. Governança eletrônica. 3.

Comportamento organizacional. 4. Desenvolvimento organizacional. I.

Silva, Sandro Márcio da. II. Título.

CDU 658.016(815.1)




(DER/MG)

Projeto de Pesquisa apresentado ao curso de Especialização em

Administração Pública, da Pontifícia Universidade Católica

PUC Minas, Campos Praça da Liberdade como pré-requisito

para obtenção do grau de Especialista em Administração

Pública.

___________________________________________________________

Professor Dr. Sandro Márcio da Silva (Orientador) – PUC Minas

___________________________________________________________

___________________________________________________________

Belo Horizonte, 29 abril de 2014.

Dedicatória

Primeiramente a Deus e a todos que direta ou

indiretamente tornaram este trabalho possível.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pois sem a Sua Força Criadora nada seria possível.

Aos meus pais, pelo exemplo e apoio incondicional e toda ajuda que puderam me dar neste

período.

À minha avó Maria Carmo (que está com Deus), ao meu tio Sinésio, às minhas filhas Isabela

e Bárbara por me amarem e estarem sempre ao meu lado, à minha irmã Flávia e tio Adilson,

ao José Carlos que sempre foi um companheiro excepcional, à minha amiga Márcia e aos

meus amigos do DER por terem sido tão gentis comigo, à minha família da Fundação João

Pinheiro e à minha nova família que são meus colegas Pós Graduação da PUC.

Agradeço ainda à Marly Canassa pelo seu apoio e abertura, à Carolina e à Sylvia por se

importarem tanto comigo.

Agradeço a todos a presença em minha vida, pois ninguém é feliz sozinho.

Agradeço ao Amor que me é dado, à luz do Sol que dá vida a todas as coisas, ao ar que

respiro a água que me sacia e a toda compreensão a mim dispensada.

Aos Mestres agradeço pela partilha, paciência, dedicação, carinho e acolhimento, saibam que

vocês marcaram o meu coração para sempre.

Obrigada a todos que não me deixaram sozinha, obrigada por não me deixarem desistir apesar

de todos os percalços. Mais um capítulo da minha vida fica para trás e deixa um gosto

doce/amargo de saudade.

“A tarefa não é tanto ver aquilo que ninguém viu,

mas pensar o que ninguém ainda pensou sobre

aquilo que todo mundo vê.” (Arthur Schopenhauer)

RESUMO

Este trabalho caracteriza-se como um estudo de caso exploratório realizado com o propósito

de analisar a aprendizagem organizacional no Departamento de Estradas de Rodagem

(DER/MG). Teoricamente o estudo tem como objetivo verificar as políticas adotadas para

retenção e disseminação de conhecimento. As informações para realização deste estudo foram

levantadas através de uma coleta de dados, pesquisas documentais e entrevista estruturada

com o objetivo de identificar a percepção da gestora a respeito do tema. Nos principais

achados do trabalho, destaca-se o quanto a valorização do capital humano tem se tornado

importante no desenvolvimento das organizações, e a necessidade de constante estímulo e

treinamento deste capital intelectual pelo departamento de gestão de pessoas, principalmente

nos órgãos públicos, visando uma melhor prestação de serviços aos cidadãos. Outro achado

principal é em relação à implantação dos programas de governança eletrônica em benefício ao

serviço interno e para a prestação de serviços à população. Esses programas têm

proporcionado uma mudança no comportamento dos profissionais dos serviços públicos, pois

as TIC estão proporcionando ao governo uma maior aproximação com as empresas privadas e

com os cidadãos em um modo geral, visto que estão sempre conectados em tempo real e com

isso as informações são mais precisas.

Palavras-chave: Aprendizagem organizacional. Conhecimento organizacional. Governança.

Governança electrônica.

.

ABSTRACT

This study can be regarded as an exploratory case study conducted with the purpose of

analyzing organizational learning at the Department of Roads (DER/MG). Theoretically, the

study aims to determine the policies for retention and dissemination of knowledge. The

information for this study were raised through a collection of data, desk research and

structured in order to identify the perception of the management regarding the subject

interview. The main findings of the work , stands out as the enhancement of human capital

has become important in the development of organizations and the need for constant

stimulation and training of the intellectual capital of the people management department ,

especially in government agencies , to improve provide services to citizens. Another main

finding is in relation to the implementation of e-Governance in the domestic service benefit

programs and the provision of services to the population. These programs have provided a

change in the behavior of professionals in public services because ICTs are providing the

government closer with private companies and citizens in general, as they are always

connected in real time and with it the information are more accurate.

Keywords: Organizational learning. Organizational knowledge. Governance. Electronic

governance.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figuras

Figura 1 A escalada do conhecimento ................................................................. 20

Figura 2 Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais

(DER/MG) – relação de servidores responsáveis pela

administração da estrutura .................................................................. 42

Figura 3 Organograma da Diretoria de Gestão de Pessoas .............................. 43

Figura 4 – Estradas pavimentadas x n° de servidores ativos ............................... 46

Figura 5 – Pessoal: resumo da situação atual e projeção futura ......................... 46

Gráficos

Gráfico 1 – Histórico de aposentadorias publicadas/protocoladas ....................... 48

Gráfico 2 – Aposentadorias publicadas / protocoladas .......................................... 49

Gráfico 3 – Servidores que não possuem requisitos para aposentar/ano

(valores aproximados) ........................................................................... 49

Gráfico 4 – Expectativa de direito à aposentadoria dos engenheiros civis

efetivos em atividade – 2012 – 2020 ..................................................... 50

Quadros

Quadro 1 – Definições de aprendizagem organizacional ....................................... 18

Quadro 2 – Definições de organização que aprende ............................................... 19

Quadro 3 – Tipologia de Abrahamson – adoção e rejeição de inovações ............. 25

Quadro 4 – Quantitativos de cargos efetivos das carreiras do Departamento

de Estradas de Rodagem de Minas Gerais (DER/MG) previstos

na legislação .............................................................................................. 45

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Servidores ativos – dezembro/2012 ...................................................... 47

Tabela 2 – Quantitativo de servidores ativos ......................................................... 50

Tabela 3 – Quantitativo de óbitos de servidores em atividade ............................. 51

Tabela 4 – Licenças médicas publicadas em 2012 ................................................. 51

Tabela 5 – Situação Vagas x Servidores em Exercício .......................................... 52

Tabela 6 – Pessoal efetivo do Departamento de Estradas e Rodagem de

Minas Gerais (DER/MG) – quantitativos – dez. 2012 ........................ 54

Tabela 7 – Situação da formação em Engenharia ................................................. 55

LISTA DE ABREVIATURAS

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas

AO – Aprendizagem Organizacional

AO – Organizações que aprendem

CLT – Consolidação das Leis do Trabalho

DER – Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais

GESAC – Governo Eletrônico Serviço de Atendimento ao Cidadão

MBO – Gestão por Objetivo

OCDE – Organização de Cooperação e de Desenvolvimento Económico

PMDI – Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado

PPAG – Plano Plurianual de Ação Governamental

PROINFO – Programa Nacional de Informática na Educação

ROI – Retorno sobre o Investimento

SBTVD – Sistema Brasileiro de Televisão Digital

SBTVD-T – Sistema Brasileiro de Televisão Digital Terrestre

SEPLAG – Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais

SISAP – Sistema de Administração de Pessoal

SOCINFO – Programa Sociedade da Informação

TI – Tecnologia da Informação

TIC – Tecnologia da Informação e Comunicação

TQM – Gerenciamento de Qualidade Total

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................. 13

1.1 Objetivos ............................................................................................................. 14

1.1.1 Objetivo geral ...................................................................................................... 14

1.1.2 Objetivos específicos ........................................................................................... 14

2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................ 15

2.1 O que é aprendizagem organizacional e o que são organizações que

aprendem? .......................................................................................................... 15

2.2 Conhecimento e aprendizagem organizacional .............................................. 18

2.3 Mudança e inovação gerencial ......................................................................... 24

2.4 A Tecnologia e a informação nas organizações .............................................. 26

2.5 Administração pública – governança .............................................................. 28

2.6 Governança eletrônica ...................................................................................... 31

2.7 Formas de governança eletrônica .................................................................... 33

2.8 Reforma estadual e choque de gestão .............................................................. 35

2.9 Síntese do referencial teórico ............................................................................ 37

3 METODOLOGIA ............................................................................................. 40

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA DEPARTAMENTO DE

ESTRADAS DE RODAGEM DO ESTADO DE MINAS

GERAIS (DER/MG) .......................................................................................... 42

4.1 Descrição geral da empresa .............................................................................. 42

4.1.1 Equipe gerencial .................................................................................................. 42

4.1.2 Visão .................................................................................................................... 42

4.1.3 Missão ................................................................................................................. 44

4.2 Quadro atual do Departamento de Estradas e Rodagem de

Minas Gerais (DER/MG) .................................................................................. 44

4.2.1 Informações preliminares .................................................................................... 44

4.2.2 Aspectos negativos do quadro atual de pessoal efetivo ...................................... 45

4.2.3 Do envelhecimento da mão de obra .................................................................... 47

9

4.2.4 Da baixa escolaridade .......................................................................................... 48

4.2.5 Dos pedidos de aposentadoria ............................................................................. 48

4.2.9 Da evasão dos servidores admitidos pelo concurso público regido pelo

Edital DER nº 01/2008 ........................................................................................ 51

4.2.10 Da necessidade de extinção de cargos de provimento em comissão para

provimento de cargos efetivos de fiscal assistente de transportes e obras

rodoviários e fiscal de transportes e obras rodoviários ....................................... 53

4.2.11 Do quantitativo do quadro de pessoal efetivo ..................................................... 54

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................ 56

6 CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES ................................................ 64

REFERÊNCIAS .............................................................................................................. 68

ANEXOS .......................................................................................................................... 72

ANEXO A – Decreto Lei de Criação do Departamento de Estradas e

Rodagem (DER∕MG) – Descrição Legal ............................................. 72

ANEXO B – Projeto: café com debate ........................................................................... 75

ANEXO C – Projeto: banco de talentos ........................................................................ 77

ANEXO D – Projeto – comunidade de prática e aprendizagem ................................. 84

ANEXO E – Ofício padrão para formalização da participação no evento ................ 92

ANEXO F – Convite padrão para chefia imediata e para equipe ............................... 94

ANEXO G – Cartaz padrão para ampla divulgação ................................................... 96

ANEXO H – Certificado de participação ...................................................................... 97

ANEXO I – Norma Interna da Gerência de Desenvolvimento (NI. GDE). 002/2014 98

ANEXO J – Norma interna para participação dos servidores nas ações de

desenvolvimento promovidas pela gerência de desenvolvimento

do DER/MG – NI.GDE.001/2014 .......................................................... 102

ANEXO K – Projeto de Reformulação do Banco de Oportunidades ....................... 107

ANEXO L – GDE ONLINE .......................................................................................... 110

ANEXO M – Questionário aplicado à responsável .................................................... 116

13

1 INTRODUÇÃO

O aprendizado para a humanidade sempre exerceu importante papel no que diz

respeito ao desenvolvimento dos povos, seja ele social ou profissional. A modernidade exige

do indivíduo, que ele saiba cada vez mais lidar com as mudanças rápidas que ocorrem à sua

volta. O desenvolvimento da tecnologia tem imposto um ritmo acelerado no cotidiano das

pessoas.

No ambiente organizacional isso não ocorre diferente, as distâncias diminuíram. É

possível se estabelecer uma negociação com países ou pessoas em qualquer lugar do planeta

em tempo real. O volume de informações que é transferido e agilidade exigida nestes trânsitos

tende a aumentar cada vez mais.

Guns (1998, p. 7) destaca que ―Muito tem sido escrito a respeito do impacto da era da

informação sobre as organizações. Executivos, gerentes e trabalhadores de linha de frente

enfrentam, igualmente, quantidades gigantescas de informações‖. A busca pelo conhecimento,

pelo aprendizado, passa a ser, dentro do cenário apresentado, fator de suma importância para

indivíduos e organizações.

Um dos meios mais poderosos que as pessoas usam para lidar com embaraços

potenciais é criar ―rotinas defensivas organizacionais‖. Defino essas rotinas como

uma ação ou política destinada a evitar surpresas, embaraços, ou ameaças. Mas elas

também impedem o conhecimento e, desse modo impedem que as organizações

investiguem ou eliminem os problemas subjacentes (ARGYRIS, 1986, p. 62).

O tema escolhido pretende abordar a gestão da aprendizagem organizacional

discutindo os processos adotados a partir de uma experiência, localizada no órgão

Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais (DER/MG), uma empresa pública

que cuida da pavimentação e recuperação de estradas do estado e terá como estudo a

experiência de tal gerência.

Tal gerência foi criada para operação, realiza ações de qualificação de suas atividades

relativas à aprendizagem organizacional sem o apoio de um software basicamente

desenvolvido apenas para o processamento das informações e conhecimentos. As ferramentas

utilizadas, não retratam de forma clara, cenários futuros que demonstrem como funcionará a

14

retenção de conhecimentos técnicos e a transferência do conhecimento tácito1 para o

explícito2.

As condições atuais que instigaram ao estudo cobrem essa experiência e é relevante

para a empresa analisada, uma vez que pode contribuir para o alcance da eficácia de sua

gestão da aprendizagem organizacional. Proporcionou ampliar os conhecimentos acerca de

que políticas devem ser adotadas para que haja a criação de instrumentos para a retenção e

transferência do conhecimento, que muitas vezes está armazenado com o funcionário.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

Analisar o processo de gestão de aprendizagem, tendo como ponto de partida o resgate

da aprendizagem organizacional no Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais

(DER/MG), a partir do caso concreto.

1.1.2 Objetivos específicos

– Analisar as práticas organizacionais relacionadas à aprendizagem organizacional no

DER/MG;

– Identificar e analisar as recomendações teórico/acadêmicas sobre a aprendizagem

organizacional;

– Identificar e analisar a percepção dos gestores sobre a aprendizagem organizacional;

– Sugerir a construção e implementação de instrumentos para dar continuidade à

aprendizagem organizacional;

– Discutir o alcance e as dificuldades desse processo e o quadro atual dessas

experiências;

– Propor/sugerir mecanismos e instrumentos de gestão de aprendizagem que

possibilitem o desenvolvimento de cultura da aprendizagem.

1 O conhecimento tácito é muito pessoal e difícil de ser codificado, ou seja, expresso por palavras. Por essência,

é prático e é geralmente fruto de uma longa experiência, de uma convivência. Sua transmissão é extremamente

complexa, pois necessita interações prolongadas, acertos e erros. Tipicamente, um conhecimento tácito seria

―saber dirigir uma bicicleta‖ (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). 2 O conhecimento explícito é geralmente qualificado de ―objetivo‖ e mais simples de ser codificado, ou seja,

formalizado com palavras, números e fórmulas, para ser transmitido rapidamente e em grande escala.

Geralmente, é percebido como teórico e sua transmissão pode ser realizada muito formalmente. Tipicamente, um

conhecimento explícito seria o cálculo da velocidade conhecendo a distância percorrida e o tempo de percurso

(NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

15

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 O que é aprendizagem organizacional e o que são organizações que aprendem?

Vergara (2009) afirma que além de todas as diferenças apontadas pelos teóricos e com

as quais as organizações têm que lidar num trabalho em equipe, existe outra dificuldade: a

cultura brasileira tem privilegiado a aprendizagem individual. Na família, na escola, na

empresa o individualismo tem sido reforçado.

No entanto, a autora ainda afirma que mesmo esta aprendizagem individualizada nem

sempre tem alcançado os resultados pretendidos. Essa circunstância aponta para a questão do

significado como fator fundamental à aprendizagem. Neste contexto ela ainda afirma que:

Estudos têm demonstrado que a apreensão de algo de forma descontextualizada, tão

ao gosto da fragmentação de nosso pensamento cartesiano e tão comum no

cotidiano, pode ter efeito em curto prazo, mas é inócua em longo prazo. Não é por

acaso que, quando conectadas a histórias, metáforas, imagens, isto é, quando

envolvem memórias vivencial e elaboração mental, informações têm possibilidade

de ser guardadas por longo tempo (VERGARA 2009, p. 203).

A autora diz que a elaboração é a ligação da nova informação a algo já conhecido, seja

para confirmá-lo, rejeitá-lo ou acrescentar-lhe novos elementos. Piaget (apud VERGARA,

2009) chama a atenção a este respeito. Cada novo conceito que é elaborado se junta a outros

previamente construídos. Ela ainda expõe que essa conexão de conceitos forma uma rede

(tipo a de pescador); forma sua rede conceitual, que se abre no plano abstrato das ideias.

Todos nós temos uma rede, e a pergunta que se faz: quem tece essa rede?

Ainda segundo a autora a experiência de vida que cada um tem é única, por esse

motivo só nós podemos tecer nossa rede. É um equívoco, portanto enquanto se diz ―vamos

trocar experiências‖. Vergara diz que o que são trocados são informações acerca da

experiência vivida.

Continuando no contexto da autora: quanto maior a rede conceitual de uma pessoa,

mais possibilidades a rede apresenta para orientar-lhe as ações, então se conclui que

conhecimento é um recurso que não chega à exaustão.

Para Kiernan (1998) uma organização que aprende é uma organização preparada para

a criação, aquisição e transferência de conhecimento, e modifica seu comportamento para

refletir novos conhecimentos e percepções.

Segundo Bastos et al. (2002, p. 1) ―o crescente reconhecimento da importância do

processo de aprendizagem e de suas implicações no contexto do ambiente de trabalho

16

contribuiu para a consolidação de um campo de estudo que enfoca a aprendizagem nas

organizações, em que concorrem acadêmicos, consultores e gestores‖.

A instabilidade do cenário mundial atual, que desencadeia mudanças contínuas nos

sistemas sociais, repercute na configuração de novos formatos organizacionais e na

adoção de modelos gerenciais, os quais, por sua vez, demandam trabalhadores e

gestores dispostos a aprender, pois é a capacidade de aprender que permite

desenvolver competências que habilitam a organização a identificar, processar e

reter novas informações para ampliar o conhecimento e melhorar o processo de

tomada de decisões e sua capacidade competitiva. (BASTOS et al., 2002, p. 1)

Ainda conforme os autores, a aprendizagem ocupa um lugar de destaque nas teorias

psicológicas e compõem um processo amplo e complexo, pois está fortemente relacionado,

em uma abordagem cognitivista, a fatores intra e inter-psíquicos.

Para os autores (2002, p. 3) existem duas vertentes que tratam o mesmo fenômeno a

partir de óticas e interesses distintos.

De acordo com Tsang (1997), a primeira vertente - “aprendizagem organizacional‖

(AO) - interessa-se pela descrição de como a organização aprende, isto é, focaliza

as habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento, que

favorecerão a reflexão sobre as possibilidades concretas de ocorrer aprendizagem

nesse contexto. A segunda vertente - ―organizações que aprendem‖ (OA) - por

outro lado, tem seu foco na ação e no ajuste de ferramentas metodológicas

específicas para o diagnóstico e avaliação, que permitem identificar, promover e

avaliar a qualidade dos processos de aprendizagem, que servirão de base para a

normalização e prescrição do que uma organização deve fazer para aprender.

(BASTOS et al. 2002, p. 3)

Para Drucker (1988), as empresas para se manterem competitivas, e até mesmo para

sobreviverem, deverão converter-se em organizações baseadas em conhecimento, e com

bastante rapidez. Ele salienta que os velhos hábitos devem ser mudados e devem ser

adquiridos novos e quanto maior o sucesso da empresa até o presente momento, mais difícil e

penoso tende a ser o processo.

O autor elucida que a transformação ameaçará empregos, status e oportunidades de

muitas pessoas na organização, principalmente dos gerentes de nível médio e de meia idade,

já há muito tempo na empresa, que são de modo geral, os menos móveis e que se sentem mais

seguros no trabalho, na posição, nos relacionamentos e no comportamento.

17

Numa economia onde a única certeza é a incerteza, apenas o conhecimento é fonte

segura de vantagem competitiva. Quando os mercados mudam, as tecnologias

proliferam, os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos quase

da noite para o dia, as empresas de sucesso são aquelas que, de forma consistente,

criam novos conhecimentos, disseminam-nos profusamente em toda a organização

e rapidamente os incorporam em novas tecnologias e produtos. Essas atividades

caracterizam a empresa ―criadora de conhecimento‖, cujo negócio exclusivo é a

inovação contínua (NONAKA; TAKEUCHI, 1997. p. 28).

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 31), ―a conversão do conhecimento individual

em recurso disponível para outras pessoas é a atividade central da empresa criadora de

conhecimento e esse processo de transformação ocorre continuamente em todos os níveis da

organização‖.

Pereira (2002, apud GARVIN 1993) relata que uma empresa baseada em

conhecimento é uma organização de aprendizagem que reconhece o conhecimento como

recurso estratégico e cria um conhecimento que é processado internamente e utilizado

externamente, aproveitando ao máximo a capacidade do capital intelectual em que o

trabalhador do conhecimento é o principal componente.

Nas organizações do conhecimento o poder não vem mais do nível hierárquico, mas

sim do próprio conhecimento, que passa a estabelecer novos perfis profissionais

para os trabalhadores do conhecimento. As relações entre as pessoas, fornecedores

e clientes assumem outra dimensão nas organizações do conhecimento: estes

passam a ser componentes importantes do capital intelectual, criadores de

conhecimento e cujas relações são geradora de competências organizacionais

distintivas. A geração de receitas nas organizações do conhecimento ocorre através

das pessoas que criam o conhecimento, base da inovação e da competitividade

(PEREIRA, 2002, p. 3, apud SVEIBY 1998, p. 33).

Segundo Bastos et al. (2002), existem duas abordagens tradicionais de estudo e

pesquisa ligados à aprendizagem no contexto organizacional: ―aprendizagem organizacional‖

que é representada por pesquisadores acadêmicos e ―organizações que aprendem‖ que é

representada por consultores e pesquisadores orientados para a transformação organizacional.

Conforme os autores (2002, apud TSANG 1997), a aprendizagem organizacional

interessa-se pela descrição de como a organização aprende, ou seja, como focaliza as

habilidades e processos de construção e utilização do conhecimento que favorecerá a reflexão

sobre as possibilidades concretas de ocorrer a aprendizagem nesse contexto.

Já as organizações que aprendem, segundo os autores, têm seu foco na ação e na

adaptação de ferramentas metodológicas específicas para o diagnóstico e a avaliação, que

permite identificar, promover e avaliar a qualidade dos processos de aprendizagem, que

18

servirão de apoio para a normalização e prescrição do que uma organização deve fazer para

aprender.

2.2 Conhecimento e aprendizagem organizacional

Conforme Bastos et al. (2002), existem várias definições de aprendizagem

organizacional, quase tão grande quanto o número de autores que estudam o assunto,

conforme discriminado no quadro 1.

Quadro 1 – Definições de aprendizagem organizacional

Definição Autor

―[...] crescimento de insights e de reestruturações bem sucedidas de problemas

organizacionais, provenientes de indivíduos que exercem papéis decisivos na

estrutura e nos resultados da organização‖.

Simon (1965)

―[...] aquisição, sustentação e mudança de significados intersubjetivos através

da expressão e transmissão de ações coletivas de grupo‖.

Cook, Yanow (1993, p. 384)

―[…] processo pelo qual a base do conhecimento organizacional é construída e

desenvolvida [...]‖.

Shrivastava(1981, p.15)

―[...] pela codificação de inferências oriundas da história da organização que se

manifestam por meio de rotinas que guiam o comportamento.‖

Levitt & March (1988, p.

320)

―[...] a capacidade, conjunto de processos internos que mantêm ou melhoram o

desempenho baseado na experiência, cuja operacionalização envolve a

aquisição, a disseminação e a utilização do conhecimento‖.

DiBella, Nevis e Gould

(1996)

―[...] mudança no comportamento organizacional‖. Swiering & Wierdsman

(1992, p. 33)

Fonte: Adaptado de BASTOS et al, 2002, p. 4.

Ainda conforme Bastos et al (2002), existe uma forte tendência em acreditar que a

aprendizagem organizacional sempre traz benefícios para a organização, como por exemplo:

adaptação às mudanças, redução do nível de estresse, melhoria nas decisões, aumento da

eficiência no desempenho, diminuição dos erros organizacionais, ampliação do potencial de

mudança do comportamento e, aumento da eficácia da ação estratégica.

Para Bastos et al. (2002, p. 8), ―também, a exemplo da primeira vertente analisada,

não existe consenso sobre o que define uma organização que aprende‖. Alguns conceitos são

apresentadas no quadro 2.

19

Quadro 2 – Definições de organização que aprende

Definição Autor

São aquelas capazes de adquirir, criar, produzir novos insights, transferir

conhecimentos e modificar o comportamento de seus membros.

Garvin (1993)

São instituições nas quais as pessoas se voltam para a aprendizagem coletiva, o que

requer o comprometimento com resultados que sejam motivadores. Assim, uma

organização de aprendizagem oferece um ambiente onde as pessoas ampliam sua

capacidade de inovar para atingir os resultados desejados; onde há estímulo para o

desenvolvimento de novas formas de pensamento; onde a aspiração coletiva ganha

liberdade e as pessoas se conscientizam de que a aprendizagem envolve

colaboração mútua.

Senge (1990)

É aquela que está apta a adquirir conhecimentos, modificando seu funcionamento a

partir da comparação de suas experiências pessoais com as dos outros. O

aprendizado ocorre quando as pessoas refletem sobre as consequências de seus atos,

principalmente quando conseguem estabelecer nexos causais e correlacionais entre

os eventos, que levam ao sucesso ou ao fracasso organizacional.

Schaw (1994)

Fonte: Adaptado de BASTOS et al, 2002, p. 8.

Para Fritz (1997, p. 10), só existem duas possibilidades para o futuro das organizações:

―Tanto podem ser modificadas e melhoradas ou são da forma que são e qualquer tentativa de

mudança não irá funcionar‖.

Embora pareça uma afirmação um tanto extrema, seu fundamento parece residir no

fato de que, na prática, grandes mudanças já implementadas demonstraram que nem sempre

funcionam como é o caso, por exemplo, do gerenciamento por objetivo (MBO) e, mais

recentemente, do gerenciamento de qualidade total (TQM).

Para que essas tentativas de mudanças tenham efetividade, é necessário que todo o

corpo funcional da empresa esteja preparado para a mudança, receptivo à mesma e, mais do

que isso, interessado em que se concretize. Caso contrário, ―mudanças em larga escala em

nível de organização raramente são bem-sucedidas em longo prazo‖ (idem, ibidem).

Tudo isso tem a ver, portanto, com o conhecimento e o aprendizado do ser humano.

De acordo com Mariotti (1999, p. 23), existem estudos que mostram que o conhecimento

humano vem evoluindo através dos tempos, em proporção inversamente proporcional ao

tempo da evolução. Ou seja, ―se o conhecimento aumenta cada vez mais em cada vez menos

tempo, um maior número de pessoas precisa aprender cada vez mais em cada vez menos

tempo‖.

20

Mariotti (1999, p. 23) demonstra essa afirmação num gráfico evolutivo, que pode ser

assim expresso:

Figura – 1 A escalada do conhecimento

Fonte: MARIOTTI, 1999, p. 23.

Para Mariotti (1999, p. 23), ainda, ―as empresas serão cada vez mais o local onde

acontecerá a maior parte do ensino e do aprendizado‖, sendo esta, uma tendência considerada

inevitável e irreversível. Esclarecer este autor, ao falar em ―ensino e aprendizado‖, que tal não

se refere apenas ao treinamento e desenvolvimento como conhecidos tradicionalmente, mas,

sim à educação organizacional continuada, ―um processo muito mais abrangente‖ (idem,

ibidem).

Se considerarmos que o ser humano passa a maior parte do seu tempo útil (em vigília)

dentro do seu ambiente de trabalho – seja próprio ou como empregado – não nos parece difícil

entender a assertiva de Mariotti (1999, p. 23).

As organizações, neste sentido, vêm preparando-se para dois aspectos considerados

fundamentais e em visível crescimento: a) a implementação de programas de exercício físico

no local de trabalho, e b) a aprendizagem continuada dos seus colaboradores.

No que concerne a este segundo aspecto, Donadio (1997, p. 42) corrobora as palavras

de Mariotti (1999, p. 23), afirmando que, como questão fundamental das empresas, está a de

―desenvolver ao máximo o seu capital intelectual para que possa ser usado de forma a

entregar aos seus clientes produtos e serviços com a máxima qualidade, propiciar o melhor

retorno ao investimento de seus acionistas e criar condições de realização pessoal dos seus

empregados‖.

Donadio (1997, p. 42) considera este desafio (do desenvolvimento do capital

intelectual) como superior às técnicas administrativas usuais, ou seja, que transcendem essas

técnicas para localizar-se no âmbito mais complexo da tecnologia da educação. Explica,

ainda, que, contrário ao que se pensa ou se apregoa, a ideia do aprendizado organizacional é

bem antiga.

1950 – 1980 = aumentou 2 vezes



1994 – 2002 = aumentará 16 vezes

30 anos

8 anos

21

Antes que os japoneses tivessem pensado nisso, ou os americanos tivessem escrito

livros ligeiros ensinando como fazer, Vygotsky, já na década de vinte, traçava os caminhos

para a construção de espaços de aprendizado onde os profissionais adquirem informações,

habilidades, atitudes, valores a partir do seu contato com a realidade, o meio ambiente e

outras pessoas.

Donadio (1997, p. 42) se permite, inclusive, fazer leve exposição brincalhona contra as

expressões em inglês – privilegiadas em amplo sentido e pela maioria dos autores literários –,

aludindo ao fato de que Vygotsky cunhou a expressão obuchenie como representativa do

desenvolvimento do capital intelectual. Para se alcançar este desenvolvimento, Donadio

(1997, p. 42) considera fundamental dois pontos: a) aproveitar ao máximo o conhecimento

que cada empregado já tem em sua formação, e b) fazer com que mais pessoas desenvolvam

conhecimentos úteis para o trabalho. Complementarmente, este autor identifica cinco

processos básicos que ―devem ser acionados ao mesmo tempo e em toda empresa‖. Esses

processos são:

Criar oportunidades para que todos possam compartilhar com todos os

conhecimentos que possuem;

Dar oportunidade para que o conhecimento latente em cada pessoa possa ser

explicitado;

Agrupar os mais talentosos em projetos nos quais os seus conhecimentos sejam

mais críticos;

Fazer com que o aprendizado ocorra principalmente em situações práticas ou

durante trabalhos reais; e

Estabelecer uma relação de vantagens recíprocas entre a necessidade de

desenvolvimento profissional da pessoa e o aproveitamento de seu conhecimento

pela empresa.

Ainda segundo o autor, levados a termo prático, esses processos nem sempre podem

ser implementados como desejaríamos, em decorrência de circunstâncias características dos

sistemas organizacionais tradicionais. Em outras palavras – e como já tivemos oportunidade

de expressar –, o comprometimento de cada um e de todos os empregados é fundamental para

que se proceda, com sucesso, à instalação de uma filosofia do aprendizado organizacional.

Basta, apenas, que um indivíduo, ocupando um cargo executivo, não esteja ―focado‖

nessa filosofia, para que nos defrontemos com uma iminente derrota dos nossos planos.

A fim de evitar esse ―acidente de percurso‖, todo e qualquer processo de mudança

organizacional deve necessariamente passar pelo enfoque da empresa como sendo uma

estrutura coesa, com seus elementos interdependentes e inter-relacionados entre si e com o

todo (FRITZ, 1997, p. 22). Exposto de outra forma, Fritz (1997, p. 23) afirma que, para que

22

um relacionamento seja estruturado, ―os elementos têm de ser conectados, e a conexão tem de

afetar cada um dos elementos a que estão conectados‖.

Em se tratando de mudanças organizacionais, os elementos a que Fritz (1997, p. 23) se

refere são as pessoas que trabalham na empresa, a mudança é a estruturação do

relacionamento e a conexão é a inter-relação que se estabelece entre aqueles elementos – ou

pessoas. Assim, qualquer plano de reorganização empresarial terá como já frisado, o

necessário e obrigatório comprometimento de cada um e de todos os componentes do quadro

laboral; desde seus níveis mais elevados até o chamado ―chão de fábrica‖.

Nonaka (1991) ainda alerta que apesar de toda a conversa sobre ―poder da mente‖ e

―capital intelectual‖, poucos gerentes captam a verdadeira natureza da empresa criadora de

conhecimento e nem sabem gerenciá-la. O motivo apontado pelo autor é que os gerentes

entendem de maneira imprópria o que seja conhecimento e o modo como as empresas são

capazes de explorá-lo.

Ele ainda salienta que a visão da organização como máquina de ―processamento de

informação‖ está enraizado em tradições ocidentais sobre gestão empresarial, de Frederick

Taylor a Herbert Simon.

Ainda de acordo com o autor segundo essa tradição, o único conhecimento útil é

formal e sistemático, dados duros (leia-se: quantificáveis), procedimentos codificados,

princípios universais, e os principais critérios para a mensuração do valor nos novos

conhecimentos são igualmente duros e quantificáveis: maior eficiência, menores custos,

melhor retorno sobre o investimento.

Ainda segundo Nonaka (1991), o elemento central da abordagem japonesa é o

reconhecimento de que a criação de novos conhecimentos não é uma simples questão de

―processamento‖ de informações objetivas. Ao contrário, está ligada ao aproveitamento dos

insights, das intuições e dos palpites tácitos e muitas vezes altamente subjetivos dos diferentes

empregados, de modo a converter essas contribuições em algo mensurável, palpável e sujeito

a testes, e ainda possibilitar seu uso em toda a organização.

Para o autor o elemento crítico desse processo é o comprometimento pessoal, o senso

de identidade dos empregados com a empresa e sua missão. A mobilização desse

comprometimento e a incorporação do conhecimento tácito em tecnologias e produtos reais

demandam gerentes que se sintam tão à vontade com imagens e símbolos – slogans como

Teoria da Evolução do Automóvel, analogias como aquela entre a copiadora pessoal e a lata

de cerveja, metáforas como ―optoeletrônica‖ – quando em relação a números concretos,

referente à participação de mercado, produtividade ou ROI.

23

Converter conhecimento tácito em conhecimento explícito significa descobrir meios

de expressar o inefável. Infelizmente, uma das ferramentas gerenciais mais

poderosas para a execução dessa tarefa também se encontra entre as mais

negligenciadas: o estoque de linguagem figurativa e de simbolismo a que recorrem

os gerentes para a articulação de suas intuições e insigts. Nas empresas japonesas,

essas linguagens evocativas e por vezes extremamente poéticas se destacam com

especial proeminência no desenvolvimento de produtos (NONAKA, 1991, p. 36).

Argyris (1991) relata que a maioria das empresas não enfrenta apenas grandes

dificuldades em superar o dilema do aprendizado que é ―o sucesso nos mercados depende

cada vez mais do aprendizado; no entanto a maioria das pessoas não sabe aprender‖, mas

também não estão conscientes de sua existência.

O autor indica que o motivo é a má compreensão do que seja aprendizado e de como

promovê-lo. Em consequência, apresentam a tendência a cometer dois erros nas suas

tentativas de transformarem-se em organização que aprende, quais sejam primeiro: a maioria

das pessoas define o aprendizado de maneira muito estreita como mera solução de problemas,

e assim se concentra na identificação e correção de erros no ambiente externo, não que a

solução de problemas não seja importante, mas para que o aprendizado seja duradouro os

gerentes devem olhar para dentro de si mesmos.

É necessária uma reflexão crítica a respeito do seu próprio comportamento, perceber

que muitas vezes são eles próprios que contribuem para os problemas da organização e então

mudar sua postura.

Ainda para Argyris (1991), o segundo erro é a tendência a um comportamento

defensivo a respeito do aprendizado, pois esta atitude pode bloquear o aprendizado mesmo

quando o comprometimento individual é alto, da mesma maneira como o programa de

computador com erros de codificação ou lógica que às vezes produz resultados exatamente

opostos ao previsto pelos programadores.

As empresas têm condições de aprender como resolver o dilema do aprendizado. O

necessário é concentrar o foco dos programas de aprendizado organizacional e de

melhoria contínua na maneira como os gerentes e empregados raciocinam sobre seu

próprio comportamento de um modo novo e mais eficaz rompe as defesas que

bloqueiam o aprendizado organizacional (ARGYRIS, 1991, p. 53).

Analisando ambas as vertentes, ―Aprendizagem Organizacional‖ e ―Organizações que

Aprendem‖, alguns aspectos relacionados ao processo de produção de conhecimento ganham

destaque, por mostrarem gargalos ou desafios a serem devidamente enfrentados.

24

Porém, na vertente ―Aprendizagem Organizacional‖ (AO), é evidente que o processo

de aprendizagem organizacional é complicado e com várias determinações, que requer um

esforço interdisciplinar para separar as suas múltiplas questões teóricas e empíricas.

Observa-se, ainda, que se tem um campo que problematiza seus conceitos e formas de

investigação, não podendo se esquivar das questões epistemológicas que o permeiam.

2.3 Mudança e inovação gerencial

Conforme Wood Jr et al. (2009, p. 127, apud ABRAHAMSON, 1991), ―estudos

relacionados à difusão de inovações, afirma que grande parte da literatura no campo é

marcada por uma tendência ao discurso racionalista e pró-inovação.‖ Ainda conforme o autor,

na pesquisa este grupo estudado foi prenominado de ―perspectiva da escolha eficiente‖,

sustentada por dois pressupostos:

1- As organizações, em determinado grupo, pode escolher de forma livre e

independente a tecnologia administrativa a ser adotada;

2- As organizações conhecem seus objetivos e têm capacidade de prever o impacto

gerado pela tecnologia administrativa adotada.

De acordo com os pressupostos, os autores propuseram dois contra pressupostos para

conter e ampliar tal ponto de vista: a) Influência externa – afirma que organizações fora do

grupo podem influenciar as escolhas das organizações dentro do grupo; e b) Incerteza –

afirma que as organizações possuem constantemente pouca clareza quanto aos seus objetivos

e muita dubiedade quanto à eficiência das tecnologias administrativas e tendem a copiar

outras organizações.

Segundo Wood Jr. et al. (2009, p. 127), ―a oposição aos dois pressupostos dominantes

e seus respectivos contrapressupostos geraram a tipologia de Abrahamson, que engloba quatro

perspectivas teóricas para explicar a difusão de inovações gerenciais‖.

25

Quadro 3 – Tipologia de Abrahamson – adoção e rejeição de inovações

Especificação Processo de imitação – não

induz a difusão ou rejeição

Processo de imitação – induz

a difusão ou rejeição

Organizações em certo grupo

determinam a difusão e

rejeição neste grupo

Perspectiva da escolha

eficiente

Perspectiva do modismo

Organizações fora de certo

grupo determinam a difusão

e rejeição neste grupo

Perspectiva da seleção

forçada

Perspectiva da moda

Fonte: WOOD JR. et al., 2009, p. 127.

A perspectiva da escolha eficiente é a abordagem dominante na literatura neste

campo. Ela pressupõe que as escolhas de tecnologias administrativas são racionais e

baseadas numa avaliação de que inovação maximizará a eficiência da organização.

A perspectiva da seleção forçada afirma que as organizações não são completamente

independentes para escolher que inovações administrativas adotar ou rejeitar. Moda

e modismo partilham um pressuposto similar de que, sob condições de incerteza, as

organizações tendem a imitar decisões adotadas por outras organizações (WOOD

JR. et al., 2009, p. 127-128, ET, apud ABRAHAMSON, 1991).

Wood Jr. et al. (2009, p. 145), os países em desenvolvimento foram inseridos no

mercado competitivo e, com isso, foram obrigados a adotarem práticas gerenciais mais

avançadas, pois a tecnologia poderia qualificar as organizações a competirem em um

ambiente cada vez mais globalizado e inovador, porém, alguns modelos de inovação vindos

de países estrangeiros se tornaram desastrosos para as empresas brasileiras e mostraram

resultados negativos.

Ainda conforme o Wood Jr. et al. (2009, p. 165), ―as instituições não estão no mesmo

nível de maturidade, os modelos de administração são, às vezes, pouco desenvolvidos e a

cultura de trabalho foi formada por caminhos diferentes‖. Para o autor, ―quando os

fundamentos que dão base para a formulação de suposições são diferentes, os pressupostos

necessitam ser reformulados‖.

A maioria das teorias em Estudos Organizacionais pressupõe organizações como

entidades distintas, com ativos mensuráveis, prédios, estruturas definidas, mão de

obra fixa, etc. Não é bem o que está acontecendo no mundo real, onde se

multiplicam terceirizações, teletrabalho, utilização de mão de obra temporária,

aproximação com fornecedores, parcerias com clientes e alianças com concorrentes

(WOOD JR. et al., 2009, p. 190, apud ABRAHAMSON, 1991).

26

Wood Jr. et al. (2009, p.223), relata que ―para as empresas, o maior desafio é

encontrar configurações internas que, não apenas garantam a sobrevivência no mercado local,

mas também provejam condições para superar situações ambientais desfavoráveis e consigam

competir no mercado internacional‖.

Segundo Ruas, Antonello e Boff (2005, p. 134), ―o processo vivenciado pelas

organizações em termos de mudanças para a competitividade caracteriza-se cada vez mais,

por mudanças rápidas, profundas e abrangentes em contraste às transformações vivenciadas

na década passada quando o diferencial competitivo era o preço e a qualidade‖.

A mudança em questão é muito delicada, pois implica uma reflexão sobre a

necessidade de uma nova visão do próprio papel que as pessoas representam na

organização e, portanto, não se trata de uma mudança transitória (como os

modismos), mas uma mudança que precisa ser construída com base no

comprometimento e no desejo de construir uma realidade organizacional mais

condizente com o perfil de empresa que se busca (RUAS; ANTONELLO; BOFF:

2005, p. 134).

Ainda conforme os autores (2005, p. 137), ―a formação (educação) e a experiência

profissional (trajetória profissional) precisam estar integradas num processo único de

desenvolvimento profissional e pessoal‖. Para os autores, ―Esse é um dos maiores desafios

que as organizações enfrentam atualmente‖.

2.4 A Tecnologia e a informação nas organizações

Conforme Rodrigues Filho (2005), os investimentos da administração pública com a

tecnologia da informação não são enquadrados como sendo passíveis de sigilo e são

quantitativamente e qualitativamente deficientes de informações com gastos disponibilizadas

pelos governos neste setor.

No Brasil, pouco se sabe sobre o quanto o país está investindo em tecnologia da

informação anualmente e quais os órgãos governamentais mais investem em TI, haja

vista que a estrutura programática do Orçamento da União nem sempre é observada

fielmente, o que implica deixar de computar expressivas despesas com tecnologia da

informação. Parece não existir também nenhuma agência destinada a monitorar ou

avaliar os investimentos em tecnologia da informação. É desconhecida qual a

política pública orientada para as questões gerenciais de tecnologia da informação

(SANTOS JÚNIOR e OLIVEIRA, 2010, p. 3).

Segundo Santos Júnior e Oliveira (2010, p. 5), ―a tecnologia da informação (TIC) vem

a cada dia conquistando espaço e tornando-se o principal mediador entre órgãos e sociedade‖.

27

Ainda conforme os autores, ―essa transferência de informação tem causado um avanço

incessante e constante nos atores tecnológicos. Portanto, esses fatores tecnológicos que se

aplicam a comunicação, vislumbram duas grandes realidades. 1- Os fatores individuais e a

TIC e, 2- os fatores organizacionais e a TIC‖.

Mesmo a crescente adoção de TIC inovadoras como softwares desenvolvidos no

padrão da internet, a exemplo de clientes de e-mail, internet Messenger (IM),

videoconferências, dentre outros, não poderão reduzir o papel principal do

indivíduo, a sua importância modeladora do ambiente inserido e nem tão pouco a

garantia de sua segurança enquanto usuário destes canais (SANTOS JÚNIOR e

OLIVEIRA, 2010, p. 6).

Para Santos Júnior e Oliveira (2010, p. 7), ―os investimentos em TIC estão sendo

realizados por organizações que desejam poder fornecer produtos competitivos, melhores

técnicas para produzir e distribuir mercadorias e serviços, etc.‖. Com isso, as organizações

passam a ser vistas como sistema de processamento e o que se espera é que elas gerem

produtos com desejo novo de consumo.

As corporações devem rever a sua priorização com relação à adoção da TIC, devem

considerar que a tecnologia não é o elemento determinante para alcançar o sucesso

empresarial. A cultura, o ambiente e as pessoas, ou seja, as dimensões contextuais

são mais relevantes. Vive-se ainda numa ―utopia tecnológica organizacional‖ que

ainda acredita que a tecnologia resolverá todos os problemas das organizações,

priorizando o ―T‖ da ―TI‖ ao invés do ―I‖. Ou seja, a maioria dos administradores

não entende a relação entre as pessoas e a informação (SANTOS JÚNIOR e

OLIVEIRA, 2010, p. 7, apud DAVENPORT, MARCHAND e DICKSON, 2004).

Segundo Santos Júnior e Oliveira (2010, p.7, apud SILVA; FLEURY, 2003), as

organizações têm se esforçado bastante para se modernizarem tecnologicamente, mas têm

encontrado obstáculos para obterem os resultados desejados e conforme os autores isso ocorre

não por deficiência técnica ou tecnológica, mas pelas dificuldades de superação dos fatores

organizacionais e institucionais, principalmente no que se refere à cultura organizacional das

empresas.

Ainda conforme os autores, as criações tecnológicas devem surgir conforme as

necessidades humanas e não simplesmente favorecer direcionamentos de mercado. Assim,

conforme essa abordagem o uso da TI torna-se uma grande ferramenta para aperfeiçoamento e

desempenho dos princípios básicos da administração pública.

As novas tecnologias da informação e comunicação (TIC), entre as quais se

destacam a internet, as redes de computadores, a transmissão via satélite e a

telefonia móvel, criaram condições para o surgimento de sociedades do

28

conhecimento. Em tal conjuntura, o Estado, por intermédio do governo eletrônico, é

o principal instrumento de que os cidadãos dispõem atualmente para enfrentar os

desafios impostos pela globalização, por meio de interações inéditas da sociedade,

empresas e governos. Nesse ambiente, os valores que dizem respeito à governança

são fundamentais (BRAGA, ALVES, FIGUEIREDO e SANTOS, 2008, p. 5).

2.5 Administração pública - governança

Authier (2008, p. 101), ressalta que ―a governança é a escolha entre várias

possibilidades, e o que vai permitir transformar o ambiente é uma escolha entre as

transformações possíveis‖.

Para Braga, Alves, Figueiredo e Santos (2008, p. 5), ―a administração pública chega ao

novo milênio com a tarefa de se ajustar a um mundo de constante mudança, no qual se exige

dos governantes maior eficiência estatal aliada a um rol crescente de serviços públicos com

maior qualidade, controle social e garantia dos direitos individuais‖.

Segundo Santos Jr. e Oliveira (2010, p.2), ―a qualidade dos serviços públicos passa a

ser consequência do encargo de gestão. A administração pública busca um cumprimento dos

objetivos governamentais através de órgãos com funcionalidade específica‖.

A administração pública pode ser entendida sob a ótica formal, material e

operacional, sendo a primeira concebida pelo conjunto de órgãos instituídos para

consecução dos objetivos do governo; a segunda refere-se ao conjunto de funções

necessárias aos serviços públicos, e, por último, trata-se do desempenho perene e

sistemático, legal e técnico dos serviços públicos próprios do estado, ou outros que

por ventura venham a ocorrer em benefício da coletividade (MEIRELLES, 1999, p.

59).

Para Meirelles (1999), todo agente público deve possuir dever de eficiência, ou seja,

ele deve realizar suas tarefas com presteza, perfeição e rendimento funcional, então, o agente

público deve focar na eficiência de seus serviços em sua forma de administrar.

Segundo Meirelles (1999), Di Pietro (2003) e Cunha Júnior (2004), existem alguns

princípios básicos da administração pública que são obrigatórios para o administrador e são

conhecidos com regras permanentes, que são citados na Constituição Federal no artigo 37,

listados abaixo:

Princípio da Legalidade: significa que o administrador público está em toda a sua

atividade funcional sujeito aos mandamentos da lei e as exigências do bem comum,

e deles não podem se afastar ou desviar, sob pena de praticar ato inválido e expor-se

à responsabilidade disciplinar, civil e criminal;

29

Princípio da Moralidade: a moralidade administrativa constitui, pressuposto de

validade de todo ato da administração pública, sendo que o ato administrativo não

terá que obedecer somente à lei jurídica, mas também à lei ética da própria

instituição, pois nem tudo que é legal é honesto;

Princípio da Impessoalidade: Impõe ao administrador público que só pratique o

ato para seu fim legal e o fim legal é unicamente aquele que a norma de direito

indica expressa ou virtualmente como objetivo do ato, de forma impessoal;

Princípio da Publicidade: é a divulgação oficial do ato para o conhecimento

público e início de seus efeitos externos. A publicidade não é elemento formativo do

ato é requisito de eficácia e moralidade, por isso mesmo os atos irregulares não se

convalidam com a publicação, nem os regulares dispensam para sua exequidade

quando a lei ou regulamento exige;

Princípio da Eficiência: é o que se impõe a todo agente público de realizar suas

atribuições com presteza, perfeição e rendimento funcional. Preocupa-se com e

melhor utilização possível dos recursos públicos, coibindo desperdícios. Assim a

eficiência está voltada para a melhor maneira de administrar a coisa pública,

relacionando produto e custos, ou seja, a utilização de recursos deve ser mínima para

uma produção de produtos e serviços em quantidade e qualidade (SANTOS

JÚNIOR e OLIVEIRA, 2010, p. 2-3).

Ainda conforme os autores, ―deve-se refletir, porém sobre a realidade vigente no

cenário da administração pública brasileira principalmente no que tange ao princípio da

publicidade dos atos e investimentos públicos‖.

Para Meirelles (2006), todo e qualquer ato administrativo deve ser publicado, pois

pública é a administração e apenas é admitido sigilo dos atos administrativos em casos de

segurança nacional, investigações policiais ou de interesses da administração superior, que

deve ser previamente declarado como processo sigiloso.

Segundo Santos Jr. e Oliveira (2010, p.4), ―desde 1991, medidas para o

desenvolvimento da administração pública brasileira vêm sendo exercidas pelo Governo

Federal, a fim de transformar as organizações públicas para a prestação de serviços de

qualidade à sociedade e aos cidadãos‖.

Conforme os Santos Jr. e Oliveira (2010, apud LINS; TEIXEIRA, 2002), a qualidade

no serviço público é orientada para gerar os seguintes benefícios:

Aos cidadãos: Proporcionar melhores serviços, contribuindo para melhoria da

qualidade de vida;

Ao setor público: Assegurar uma ação pública indutora e facilitadora do

funcionamento e desenvolvimento das empresas;

Aos servidores públicos: Proporcionar condições de trabalho que conduzam ao

desenvolvimento e reconhecimento profissional;

Às organizações públicas: Possibilitar a consolidação de sua legitimidade perante

a sociedade como instância responsável pela manutenção do bem estar social.

Para os autores Santos Júnior e Oliveira (2010, p. 7), a Tecnologia da Informação no

serviço público pode se tornar um grande trunfo quando utilizada de forma adequada e

30

dignifica a qualidade de qualquer gestão pública em qualquer âmbito, mas vale ressaltar que

deve haver mudança no foco e repensar a forma de funcionamento do governo e buscar uma

TI que auxilie de forma correta o funcionamento de cada setor.

Segundo Abrucio (2007, p. 16), ―a gestão por resultados é hoje a principal arma em

prol da efetividade das políticas públicas. Para tanto, é preciso orientar a administração

pública por metas e indicadores‖. Ainda conforme o autor (2007, p. 17), ―esta revolução

gerencial dependerá, portanto, de um convencimento dos diversos atores políticos e sociais

sobre a necessidade de se adotar este novo modelo de gestão. Daí que não bastarão alterações

institucionais, serão necessárias mudanças na cultura política‖.

Para o autor, ―aumentar a transparência e a responsabilização do poder público

constitui um eixo estratégico em uma agenda de reformas. Nos últimos anos, muito se

avançou no Brasil em termos de democratização do Estado‖. Ainda para o Abrucio (2007, p.

18), ―é necessário aprofundar este processo, pois a administração pública brasileira sé será

mais eficiente e efetiva caso possa ser cobrada e controlada pela sociedade‖.

Segundo Braga, Alves, Figueiredo e Santos (2008, p. 6), um relatório sobre reforma do

setor público do Banco Mundial, cita três pontos importantes para a boa governança,

conforme se segue:

1- Regras internas e restrições: sistemas in ternos de auditoria e responsabilização;

independência do poder judiciário e do Banco Central; normas aplicadas ao serviço público e

ao orçamento; regulamentação sobre órgãos de controle externo;

2- Voz e parceria: descentralização com vistas à empoderar comunidades; pesquisas

de retorno aos clientes sobre a oferta de serviços; relatórios e comentários tratando da

elaboração de regramento regulatório;

3- Competição: disponibilização competitiva de serviços sociais; participação privada

na infraestrutura; mecanismos alternativos de resolução de disputas; privatização de certas

atividades orientadas ao mercado.

Segundo os Braga, Alves, Figueiredo e Santos (2008, p. 7), ―os dois últimos

mecanismos podem, adicionalmente, aumentar a transparência e a responsabilização

governamental‖.

A governança pode ser agrupada em seis dimensões que refletem uma metodologia

de agregação de centenas de variáveis individuais e específicas, aferindo suas

diversas percepções:

1- Voz e responsabilização: mede a extensão em que os cidadãos estão aptos a

participar na escolha de seu governo, assim como a liberdade de expressão, a

liberdade de associação e a liberdade dos meios de comunicação;

31

2- Estabilidade política e ausência de violência: mede as percepções de

probabilidade de que o governo venha a ser desestabilizado ou deposto por meios

violentos ou inconstitucionais, inclusive domésticos, e também por terrorismos;

3- Efetividade governamental: mede a qualidade dos serviços e dos servidores

público e o grau de independência a pressões políticas, a qualidade da formulação e

implementação de políticas públicas, e a credibilidade quanto ao comprometimento

dos governos frente a essas políticas;

4- Qualidade regulatória: mede a habilidade dos governos em formular e

implementar regulação e políticas públicas seguras que permitam e promovam o

desenvolvimento do setor privado;

5- Regra da lei: mede o grau em que os agentes têm confiança e se submetem a agir

de acordo com as regras da sociedade, ou seja, a observância dos contratos, a

propensão ao crime e à violência e a atuação da polícia e dos tribunais;

6- Controle da corrupção: mede a extensão em que o setor público é exercido em

proveito próprio, para obtenção de benefícios privados, incluindo tanto pequenas

quanto grandes formas de corrupção e a captura do Estado pelas elites e interesses

particulares (BRAGA, ALVES, FIGUEIREDO e SANTOS, 2008, p. 8).

Segundo os autores (2008, p. 8), ―um novo modelo de administração pública,

denominado de ―governança responsiva‖, caracteriza-se pela relação de empoderamento entre

os cidadãos e o Estado; seus princípios orientadores são a responsabilização, a transparência e

a participação; e o atributo chave é a responsividade‖.

2.6 Governança eletrônica

Braga, Alves, Figueiredo e Santos (2008, p. 8, apud ORGANIZAÇÃO DE

COOPERAÇÃO E DE DESENVOLVIMENTO ECONÓMICO, 2003), define o governo

eletrônico ―como o uso das TIC, em particular a internet, como ferramenta para levar a um

melhor governo‖. Já a Comunidade Europeia (2003), relaciona o governo eletrônico ao uso

das TIC na administração pública combinado com a mudança organizacional e novas práticas,

para melhorar os serviços públicos, os processos democráticos e fortalecer o suporte às

políticas públicas.

Conforme Santos Jr. e Oliveira (2010, p.2), ―a disseminação e informações de

qualidade para os usuários torna-se condição necessária para o exercício de uma gestão

pública eficiente‖. Ainda conforme os autores, ―nesse sentido tem sido registrado que as

tecnologias de informação e comunicação (TIC) aceleram o poder democrático das pessoas ou

dos cidadãos através de serviços eletrônicos‖.

Para os autores, ―as primeiras transformações são percebidas na distribuição das

atividades econômicas, políticas e sociais das atividades digitais que por conta das

telecomunicações tem quebrado fronteiras‖.

32

Segundo os autores (2010, p.4), ―o homem evoluiu nas técnicas usadas em sua

comunicação, começando com a escrita, se beneficiou com o uso da tipografia na reprodução

de seus textos e está na era eletrônica, onde tudo é em tempo real‖.

Ainda conforme os autores (2010, p. 8), ―os anos de 2001 e 2002 foram decisivos para

a administração pública federal no tocante a indicação de pontos fundamentais relacionados

com o governo eletrônico‖. Para os autores, alguns pontos devem ser considerados nessa área

de estudo:

1- Do ponto de vista teórico, constata-se uma frágil densidade conceitual em torno

do governo eletrônico, revelada não só na literatura sobre o tema na ciência da

informação como nos programas governamentais a respeito no Brasil e em outros

países;

2- Observa-se uma institucionalização crescente do programa governo eletrônico do

Governo Federal;

3- As ações do Governo Federal em relação à implantação do governo eletrônico

mostram-se mais evidentes em relação às suas metas;

4- A infraestrutura informacional da administração federal, disponibilizada na

internet, apesar dos avanços nos últimos quatro anos, ainda mostra-se insuficiente no

que se refere às condições de acesso a informação e serviços governamentais e a

ampliação da qualidade desses serviços, de modo a garantir maiores oportunidades

de participação social no processo democrático;

5- Finalmente, a observação sobre as ações desenvolvidas nos últimos dois anos

sugere que a sociedade encontrava-se ausente na arquitetura da dimensão político-

organizacional do governo eletrônico (SANTOS JÚNIOR e OLIVEIRA: 2010, p. 8).

Santos Júnior e Oliveira (2010, p. 8), relata que ―o que se observa é que o governo

eletrônico encontra-se mais ou menos estruturado para atender as necessidades da burocracia

estatal, porém deixa muito a desejar no tocante aos serviços prestados à população‖.

Ainda conforme os autores (apud RODRIGUES e GOMES, 2002), com relação aos

aspectos gerenciais do governo eletrônico, pode-se apontar elementos a se considerar no

Brasil visando um modelo de política nacional de projetos de TI que são: Gestão de

Investimento, Gestão da informação, Arquitetura de Tecnologia da Informação, Ambiente de

Desenvolvimento de Sistemas, Segurança da Informação e Acesso da Informação.

Num país como o Brasil, caracterizado por desigualdades sócio-econômicas

gritantes, não se pode encarar o governo eletrônico sem considerar o chamado

déficit digital... Portanto, com as gritantes desigualdades no âmbito do governo

eletrônico deve-se priorizar ações em busca de estudos, no sentido de verificar até

que ponto os serviços eletrônicos estão favorecendo a democratização das ações

públicas e/ou a participação popular (SANTOS JÚNIOR e OLIVEIRA: 2010, p. 9).

Para os autores (2010, p. 9), diante das informações explicitadas o que se pode

perceber é que um dos maiores desafios dos Governos é o comprometimento com os valores

33

cidadãos, ou seja, os Governos devem priorizar o estímulo dos cidadãos ao acesso à internet,

principalmente através de pontos estratégicos localizados nas instituições públicas ou

comunitárias.

O governo eletrônico é o instrumento com maior potencial para elevar a eficiência

governamental no Brasil. Muito já se avançou neste terreno, o que garante um

alicerce para a continuidade das ações. Mas ainda há várias áreas do Estado que não

foram ―iluminadas‖ pelo chamado e-government, particularmente os ―cartórios

governamentais‖, que são os órgãos avessos à transparência e a qualquer controle

público. É preciso utilizar o governo eletrônico, ademais, em pontos que já se faz

presente, como é o caso das licitações públicas, que deveriam ser

predominantemente baseadas em compras eletrônicas. Só que não basta tornar mais

transparente o momento da escolha os fornecedores ou executores de serviços

públicos. É igualmente necessário permitir um acompanhamento, em tempo real, da

execução de tais despesas (ABRUCIO, 2007, p. 16).

Segundo Abrucio (2007, p. 16), ―a eficiência, além de reduzir gastos governamentais,

pode otimizar os recursos à disposição tanto do Estado quanto dos cidadãos‖.

Para Braga, Alves, Figueiredo e Santos (2008, p. 10), existe benefícios oriundos da

nova forma de relacionamento Estado-Sociedade, que são: interatividade; eficiência; maior

acesso aos serviços públicos com simplicidade e rapidez; aumento da participação popular;

fomento à transparência; incentivo ao controle social; fortalecimento da governança; redução

de custos; promoção da cooperação interorganizacional do Estado; organização das

informações dos órgãos do governo e segurança da informação.

2.7 Formas de governança eletrônica

Conforme Braga, Alves, Figueiredo e Oliveira (2008, p. 10), ―no ano de 2000 foi

criado o Comitê Executivo de Governo Eletrônico, com o objetivo de formular políticas,

estabelecer diretrizes, coordenar e articular as ações de implantação do governo eletrônico

voltado para a prestação de serviços e informação ao cidadão‖.

Em 2001 aconteceu o lançamento da Política de Governo Eletrônico no Brasil com

as seguintes linhas de ação:

Oferta na internet de todos os serviços prestados ao cidadão, com melhoria

dos padrões de atendimento, redução de custos e facilidade de acesso;

Ampliação do acesso a informações pelo cidadão, em formatos adequados,

por meio da internet;

Promoção da convergência entre sistemas de informação, redes e bancos de

dados governamentais para permitir o intercâmbio de informações e a agilização de

procedimentos;

Implantação de uma infraestrutura avançada de comunicação e de serviços

com padrões adequados de segurança e serviços, além de alto desempenho;

34

Utilização do poder de compra do Governo Federal para a obtenção de custos

menores e a otimização do uso de redes de comunicação;

Estimulação do acesso à internet, em especial por meio de pontos de acesso

abrigados em instituições públicas ou comunitárias;

Concorrência para o fortalecimento da competitividade sistêmica da

economia (BRAGA, ALVES, FIGUEIREDO e OLIVEIRA, 2008, p. 10).

Conforme os autores, em 2003 foi constituído o Sistema Brasileiro de Televisão

Digital (SBTVD), sendo o seu objetivo promover a inclusão social, a diversidade cultural do

país e a língua pátria do país por meio do acesso à tecnologia digital, com vistas à

democratização da informação.

Ainda segundo os autores, em 2006 foi implantado o Sistema Brasileiro de Televisão

Digital Terrestre (SBTVD-T), cuja função foi a transição do sistema de transmissão analógico

para o digital do serviço de radiofusão de sons e imagens e do serviço de retransmissão de

televisão.

Nesta subseção são examinadas ações do Governo Federal Brasileiro, procurando-se

determinar a conexão com as várias dimensões da governança no setor público

conceituadas anteriormente. As ações avaliadas são as seguintes: a) certificação

digital; b) portal da transparência; c) votação eletrônica; d) pregões eletrônicos e; e)

portal da previdência social (BRAGA, ALVES, FIGUEIREDO e OLIVEIRA, 2008,

p. 11).

Segundo Braga, Alves, Figueiredo e Oliveira (2008, p. 11-12), ―a certificação digital

trabalha no sentido de fortalecer a governança do setor público, melhora a eficiência dos

processos e a qualidade regulatória, apoiando e estimulando o comércio eletrônico‖. Já o

portal da transparência ―é o canal pelo qual o cidadão pode acompanhar e fiscalizar a

execução financeira dos programas governamentais, possibilitando o controle social‖.

Ainda conforme Braga, Alves, Figueiredo e Oliveira (2008, p. 13), ―a contribuição da

votação eletrônica para o reforço da governança do setor público dá-se pela solidificação da

democracia, da cidadania, da igualdade, da voz e da representação; de forma complementar

pelos ganhos de eficiência e transparência em todo o processo‖. Quanto ao pregão eletrônico,

―busca incrementar a competitividade e a agilidade nas contratações públicas, com a

desburocratização dos procedimentos e a diminuição dos custos e vem-se consolidando como

a principal forma de contratação do Governo Federal‖.

A possibilidade de acesso à série de serviços da Previdência Social, por meio da

internet, influi diretamente na governança do setor público, levando ao seu

aperfeiçoamento em várias dimensões: progresso da cidadania e da igualdade;

desenvolvimento da efetividade governamental, pela provisão de serviços de melhor

qualidade, caracterizados por sua simplicidade e rapidez. Todos esses fatores

35

culminam no crescimento da responsabilidade e da eficiência do governo e na

facilitação de resultados que enriquecem a qualidade de vida dos habitantes

(BRAGA, ALVES, FIGUEIREDO; OLIVEIRA, 2008, p. 15).

Para os autores (2008, p. 15), ―a eficácia das iniciativas de governo eletrônico vistas

até agora como propulsoras da governança do setor público, ficam na dependência do grau de

inclusão digital da população brasileira‖. Ainda conforme os autores, ―a capacidade de

acessar, adaptar e criar novo conhecimento por meio das TIC é decisiva para o processo

efetivo de inclusão social‖.

Braga, Alves, Figueiredo e Oliveira (2008, p. 15), relatam que ―a internet possui uma

variedade de características que promovem o engajamento dos cidadãos: interatividade,

acessibilidade, baixo custo e capacidade de disseminação de grande volume de informação

rapidamente‖.

Conforme nos relata os autores, ―no Brasil, existe hoje uma série de ações

governamentais para inclusão digital, conduzidas de maneira descentralizada pelos diversos

ministérios, sem uma coordenação geral, a saber:‖

– Programa Sociedade da Informação (Socinfo);

– Programa Nacional de Informática na Educação (Proinfo);

– Governo Eletrônico Serviço de Atendimento ao Cidadão (Gesac);

– Computador para Todos;

– Espaço Serpro Cidadão;

Segundo os Braga, Alves, Figueiredo e Oliveira (2008, p. 16), ―há ainda um rol de

ações do Governo Federal para infoinclusão em fase de implantação‖. E, Ainda, apesar dessas

ações, estima-se que uma boa parcela da população brasileira com 10 anos ou mais de idade,

não teve acesso à internet por uma média de 3 meses.

2.8 Reforma estadual e choque de gestão

Seguindo a tendência federal, manifestada também em outros estados brasileiros,

Minas Gerais passa por um período de priorização da reforma estatal, em evidência no

governo Aécio Neves, empossado em janeiro de 2003. As motivações para esse momento de

reforma são as comuns à esfera federal, ressaltando-se de imediato a crise fiscal, impeditiva

de honrar os compromissos públicos e de gerar investimentos.

A reforma estadual, iniciada quando o debate sobre o assunto encontrava-se mais

avançado, propõe-se a atingir o equilíbrio fiscal, numa visão gerencial, ao mesmo passo

36

que planeja um desenvolvimento socioeconômico sustentável, no médio e no longo prazo,

intervindo na qualidade das políticas públicas. O eixo condutor dessa reforma é o Projeto

Estruturador "Choque de Gestão: pessoas, qualidades e inovações na gestão pública".

O Choque de Gestão envolve três dimensões: ajuste à realidade; planejamento;

inovação. Na dimensão ajuste à realidade, varias ações foram implementadas

visando, principalmente, à eliminação do déficit fiscal. [...] Ao se empreender a

reestruturação orgânica do Poder Executivo, buscou-se conformar as Secretarias de

Estado a um modelo gerencial adequado para respostas rápidas e eficientes às

demandas sociais postas ao setor público. Sob a influência do paradigma da

Administração Pública voltada para resultados, com qualidade e eficiência, tem-se

hoje em Minas Gerais um projeto de reforma que objetiva a suplantação do modelo

burocrático de administração (VILHENA, ATHAYDE, 2005, p. 1).

Para alcançar o sucesso em seus objetivos o discurso do governo fundamenta-se no

alinhamento estratégico, que consiste no planejamento mais complexo, envolvendo o controle

da execução de forma a assegurar os resultados almejados.

No âmbito estadual, o alinhamento estratégico proposta passa pela aproximação entre

o realizado e os instrumentos de planejamento o Plano Mineiro de Desenvolvimento

Integrado (PMDI), o Plano Plurianual de ação Governamental (PPAG), a Lei de Diretrizes

Orçamentárias e os orçamentos dos órgãos.

Assim, o desenho da reforma parte da confrontação de falhas na construção e na

execução da estratégia comuns a governos com a realidade mineira, que se manifestariam nas

dimensões do planejamento estratégico.

O Choque de Gestão do governo de Minas gerais impacta diretamente no DER/MG,

pois antes ele era uma Autarquia autônoma que geria seus próprios recursos, estes oriundos de

arrecadação fiscal, repassados diretamente do Tesouro do Estado, e toda sua administração,

no âmbito de contratação via concurso ou CLT, administração da folha de pessoal, verbas

para realização de projetos, contratação de estagiários, adolescentes trabalhadores, etc., eram

realizadas internamente.

Com o advento deste programa do governo, toda a administração foi centralizada na

SEPLAG, assim, qualquer projeto tem que passar primeiro pelo seu crivo.

Segundo Vilhena et al. (2006, p. 21), ―o choque de gestão é um conjunto integrado de

políticas de gestão pública orientado para o desenvolvimento. Esta sintética definição oculta

questões basilares que povoam o debate contemporâneo sobre gestão pública, questões estas

que fundamentam o choque de gestão‖.

As políticas de gestão pública2 compreendem ações em distintas perspectivas de

aplicação: a) na perspectiva macrogovernamental, cuja unidade de aplicação é o

37

governo como um todo; b) na perspectiva institucional, cuja unidade de aplicação

são organizações governamentais; e c) na perspectiva individual, cuja unidade de

aplicação é o servidor. Por outro lado, estas três perspectivas estão relacionadas a

distintas categorias de agregação de valor público: a) resultados (desde planos

governamentais, gestão de programas, políticas setoriais, estratégias organizacionais,

pactuações de resultados organizacionais, metas individuais etc.); b) processos

(processos centrais de gestão de recursos humanos, compras, logística, governo

eletrônico, controle, gestão da qualidade, padrões de atendimento, capacitação de

servidores, direção pública etc.); e c) recursos (redução de gastos, racionalizações de

insumos, dimensionamento da força de trabalho etc.) (VILHENA et al., 2006; p. 21-

22).

Ainda conforme Vilhena et al. (2006, p. 22), ―a questão é que para que as políticas de

gestão logrem seus propósitos não basta apenas que haja, nas três perspectivas

(macrogovernamental, organizacional e individual), práticas inovadoras de gestão para

resultados, de melhoria dos processos (de gestão de programas, da gestão em geral e dos

servidores) e de racionalização de recursos‖.

Para os autores, é imprescindível que haja alinhamento entre essas perspectivas e que

esse alinhamento aponte para a geração de resultados de desenvolvimento.

Conforme os autores Vilhena et al. (2006, p. 32), ―o choque de gestão se diferencia

porque é uma iniciativa bem sucedida, na partida, de integração entre meios e fins — o que

nada mais é do que o próprio conceito de gestão: definir os resultados certos e fazê-los

acontecer‖.

Ainda para os autores, ―o choque de gestão também é uma prova cabal de que as

estratégias abrangentes e coerentes (alinhadas com uma finalidade) de transformação da

gestão são possíveis e necessárias, e que as agendas minimalistas, excessivamente focadas ou

fragmentárias de políticas de gestão, apresentam potencialmente baixos resultados‖.

2.9 Síntese do referencial teórico

Na descrição do Referencial Teórico, vários tópicos importantes foram pesquisados,

que contribuíram para a presente pesquisa. O que se pode destacar durante a pesquisa é em

relação à aprendizagem organizacional que se preocupa com a descrição de como a

organização aprende e como esta enfoca nas habilidades e processos da construção e da

utilização do conhecimento que beneficiará a reflexão das possibilidades reais de acontecer a

aprendizagem nesse contexto. Por outro lado, as organizações que aprendem, têm seu foco na

ação e na adaptação de metodologias específicas para o diagnóstico e a avaliação, que

contribui para a identificação, promoção e avaliação da qualidade dos processos de

38

aprendizagem, que apoiarão a normalização e prescrição do que uma organização deve fazer

para aprender.

Também, outro ponto de destaque é que a aprendizagem organizacional sempre traz

benefícios para as organizações, tais como: adaptação às mudanças, redução do nível de

estresse, melhoria nas decisões, aumento da eficiência no desempenho, diminuição dos erros

organizacionais, ampliação do potencial de mudança do comportamento e, aumento da

eficácia da ação estratégica.

Uma organização que está sempre buscando novos conhecimentos através da

aprendizagem organizacional deve sempre estar em busca de aprimoramento e inovação tanto

dos empregados quanto da gerência. Nesse contexto, o processo vivenciado pelas

organizações em relação às mudanças, visando maior competitividade no mercado,

caracteriza-se por mudanças rápidas, profundas e abrangentes em contraste com as

transformações ocorridas na década passada, em que o diferencial competitivo era o preço e a

qualidade.

Então, a formação e a experiência profissional devem estar sempre associadas a um

processo único de desenvolvimento profissional e pessoal e esse tem sido um dos principais

desafios enfrentados, atualmente, pelas organizações.

Diante disso, o investimento em tecnologia da informação se tornou indispensável nas

organizações, tanto públicas quanto privadas. Então, apesar dos esforços das organizações

para se modernizarem tecnologicamente, elas têm esbarrado em obstáculos para atingirem os

resultados desejados e isso decorre não devido às deficiências técnicas ou tecnológicas, mas

pelas dificuldades em superar os fatores organizacionais e institucionais, principalmente no

que se refere à cultura organizacional das empresas.

No serviço público, a tecnologia da informação pode se tornar um trunfo, se utilizada

adequadamente e pode dignificar a qualidade da gestão pública em qualquer área, mas deve

haver mudança no foco e na forma de funcionamento do governo para procurar uma

tecnologia da informação que ajude na forma correta do funcionamento de cada setor.

Com isso, surge o governo eletrônico, que é uma forma de tecnologia da informação

que se baseia no uso, em particular da internet, como ferramenta para melhorar os processos

no governo. O governo eletrônico na administração pública combina a mudança

organizacional a novas práticas gerenciais para melhorar os serviços públicos e os processos

democráticos para fortalecer o apoio às políticas públicas.

Então, a disseminação de informações com qualidade para os usuários se tornou

condição fundamental para o exercício de uma gestão pública eficiente e através das

39

tecnologias de informação e comunicação houve aceleramento do poder democrático dos

cidadãos através de serviços eletrônicos mais eficazes.

Hoje, o governo disponibiliza várias formas de governança eletrônica para a

população, que visa maior rapidez nos serviços e segurança nas informações prestadas. Um

exemplo a ser citado é o sistema de votação eletrônica, em que a rapidez e confiança nos

dados apresentados após cada eleição realizada é infalível. Também pode-se citar as consultas

e prestação de serviços apresentados no site do INSS, em que o cidadão apenas com seu

número de identificação pode consultar qualquer situação de aposentadoria, afastamentos e

outros serviços prestados pela instituição.

Enfim, o estudo de toda a teoria apresentada no referencial teórico, servirá como base

para analisar as estratégias usadas pela empresa pesquisada, o DER∕MG, quanto ao que se

refere na questão da aprendizagem organizacional e como essa prática interfere no

desenvolvimento gerencial e no aprimoramento do seu quadro de pessoal e na retenção dos

talentos para melhor prestação dos serviços aos cidadãos e com uma melhor qualidade e

eficiência.

40

3 METODOLOGIA

O método de pesquisa a ser realizado será o Estudo de Caso, pois se trata de uma

pesquisa descritiva, e seu formato é muito amplo e permite que o fenômeno seja estudado,

baseando-se em situações recentes ou em situações passadas, que são de extrema importância

na compreensão das questões colocadas para a realização da pesquisa. Como não há

interferências do pesquisador e deverá apenas descobrir a frequência com que os fenômenos

acontecem, ou como se estrutura e funciona um sistema, método, processo ou realidade

operacional.

A pesquisa seguirá as características citadas acima. O trabalho terá como finalidade de

expor o quadro atual da situação do conhecimento organizacional do DER/MG, sugerir a

construção e implementação de instrumentos para dar continuidade à aprendizagem

organizacional e a percepção da gestora e empresa.

O problema será abordado de forma qualitativa, documental, bibliográfica e

entrevistas semiestruturadas, pois nessa técnica, segundo Gil (2006),o entrevistador se

apresenta diante do entrevistado e formula perguntas, visando obter dados relevantes para a

pesquisa.

Ela é uma forma controlada de interação social na qual uma das partes busca coletar

dados e a outra é parte de informação, sendo então a forma mais adequada de abordar as

pessoas responsáveis pelo setor de Gerência de Treinamento e desenvolvimento do

Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais, para a maior compreensão da perda

do conhecimento organizacional. Esta abordagem foi escolhida após estudos sobre

metodologia e a entrevista de profundidade.

A pesquisa será realizada pelo método qualitativo que, segundo Silva (2006, p. 29),

―as abordagens qualitativas procuram consolidar procedimentos que pudessem superar os

limites das análises meramente quantitativas, e o que difere uma abordagem da outra é o fato

da qualitativa não empregar dados estatísticos no processo de análise do problema‖.

Ainda conforme o autor, o método qualitativo não tem por objetivo responder às

questões prévias ou testar hipóteses, mas privilegia a compreensão dos comportamentos a

partir da perspectiva dos sujeitos da investigação.

A pesquisa bibliográfica é baseada em dados publicados em livros, revistas, jornais,

redes eletrônicas que estão disponíveis ao público, de acordo com Vergara (2004).

Os métodos que serão utilizados para procedimento deste trabalho serão uma soma

entre um estudo de caso tendo como suporte a pesquisa bibliográfica.

41

O levantamento das informações do setor das políticas e a análise documental, será

fundamental para entender como a empresa trata o assunto abordado em questão, ou seja, a

criação e a retenção do conhecimento organizacional.

A pesquisa será realizada com a Chefe da Gerência de Treinamento e

Desenvolvimento do DER/MG, as políticas de gestão de aprendizagem dessa gerência.

42

4 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA DEPARTAMENTO DE ESTRADAS DE

RODAGEM DO ESTADO DE MINAS GERAIS (DER/MG)

4.1 Descrição geral da empresa

4.1.1 Equipe gerencial

Conforme definido pela Lei n. 11 403, de 21 de janeiro de 1994 e pelas Leis

Delegadas 100, de 29 de janeiro de 2003 e 164, de 25 de janeiro de 2007, o Departamento de

Estradas de Rodagem de Minas Gerais - DER/MG, possui o seguinte organograma.

Figura 2 – Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de Minas Gerais

(DER/MG) – relação de servidores responsáveis pela administração da estrutura atual

Fonte: Diretoria de Gestão de Pessoas DER/MG

AUDITORIA SECCIONALGABINETE

DIRETOR-GERAL

VICE-DIRETOR-GERAL

ASSESSORIA DE CUSTOS PROCURADORIA

ASSESSORIA DE LICITAÇÕES

DIRET. DE PLANEJAM.,

GESTÃO E FINANÇASDIRET. DE FISCALIZAÇÃO DIRET. DE PROJETOS

DIRET. DE INFRA-

ESTRUTURA RODOVIÁRIADIRET. DE OPERAÇÕES

DIRET. DE GESTÃO DE

PESSOAS

GERÊNCIA DE PLANEJ.

E MODERNIZ.

INSTITUCIONAL

GERÊNCIA

ADMINISTRATIVA

GERÊNCIA DE

CONTABILIDADE

E FINANÇAS

GERÊNCIA DE

FISCALIZAÇÃO DE

TRANSPORTES

GERÊNCIA DE COORD.

E MONITORMANETO

GERÊNCIA DE

PROJETOS DE ALTA

COMPLEXIDADE

GERÊNCIA DE

PROJETOS DE

ENGENHARIA

GERÊNCIA DE

ESTUDOS DE

MATERIAIS E

GEOPROCESSAMENTO

GERÊNCIA DE COORDE-

NAÇÃO E

MONITORMANETO

GERÊNCIA DE

DESAPROPRIAÇÃO

GERÊNCIA DE GESTÃO

DE QUALIDADE

GERÊNCIA DE

ACOMPANH. DE OBRAS

GERÊNCIA DE

INFRAESTRUTURA

ESPECIAL

GERÊNCIA DE

RECUPERAÇÃO E

MANUT. RODOVIÁRIA

GERÊNCIA DE

TRÁFEGO E SEGURANÇA

VIÁRIA

GERÊNCIA DE FAIXA

DE DOMÍNIO

GERÊNCIA DE

EDUCAÇÃO PARA O

TRÃNSITO

GERÊNCIA DE PESSOAL

GERÊNCIA DE

TREINAMENTO E

DESENVOLVIMENTO

JARI - JUNTA ADMINISTRATIVA DE RECURSOS DE INFRAÇÕES

( 1ª, 2ª E 3ª )

COORDENADORIA

REGIONAL I

(EM Nº DE 13)

COORDENADORIA

REGIONAL II

(EM Nº DE 27)

NÚCLEO TÉCNICO(EM Nº DE 13)

NÚCLEO ADMINISTRATIVO

(EM Nº DE 13)

NÚCLEO TÉCNICO

(EM Nº DE 27)


(EM Nº DE 27)

COORDENADORIAS

REGIONAIS POLO

(ATÉ O LIMITE

DE 13)

COORDENADORIAS

REGIONAIS

(ATÉ O LIMITE DE 27

UNIDADES)



(EM Nº DE 13)


NÚCLEO

APOIO ADMINISTRATIVO FISCALIZAÇÃO

(EM Nº DE 27)

NÚCLEO DE CONTR. E MANUT. DE

EQUIPAM.(EM Nº DE 13)

NÚCLEO DE FISCALIZAÇÃO E

EDUCAÇÃO PARA O TRÂNSITO.

(EM Nº DE 13)

CONSELHO DE

ADMINISTRAÇÃO

LEGISLAÇÃO

. LEI DELEGADA Nº 180, DE 20 DE JANEIRO DE 2011

. DECRETO Nº 45.536, DE 27 DE JANEIRO DE 2011

GERÊNCIA DE

COORDENAÇÃO E

MONITORAMENTO

OUVIDORIA

DESENHO:

DIRETORIA DE GESTÃO DE PESSOAS

GERÊNCIA DE PESSOAL

EM 27 DE JANEIRO DE 2011

GERÊNCIA DE

COORDENAÇÃO E

MONITORAMENTO

GERÊNCIA DE

FISCALIZAÇÃO DE

CONCESSÕES

ASSESSORIA DE APOIO ÀS

COORDENADORIAS REGIONAIS

43

Figura 3 – Organograma da Diretoria de Gestão de Pessoas

Fonte: Diretoria de Gestão de Pessoas Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais

(DER/MG) – outubro/2011.

O DER/MG é uma Autarquia do Estado multifuncional que possui hoje uma extensa

malha viária. Somente sob a responsabilidade do DER/MG, são mais de 25 000 quilômetros

de estradas. Vinculado à Secretaria de Estado de Transportes e Obras Públicas, cabe ao

DER/MG as seguintes funções:

– Participar da elaboração do Plano de Transportes e do Plano Rodoviário do Estado,

tendo em vista o Plano Nacional de Viação, Políticas e Diretrizes da Secretaria de – Estado de

Transportes e Obras Públicas;

– Dirigir e executar os serviços de implantação, pavimentação, conservação,

recuperação e melhoramentos nas estradas sob sua responsabilidade;

– Planejar, projetar, coordenar e controlar as atividades rodoviárias de acordo com o

Plano de Transportes do Estado;

– Manter a conservação a conservação das estradas de rodagem estaduais;

– Exercer, por conta e delegação do DNER e de outras entidades, as atribuições destes

em relação às estradas situadas no território do Estado;

Diretor de

Gestão de Pessoas

Gerente de PessoalGerência de Treinamento

e

Desenvolvimento

Núcleo de Apoio à

Gestão de Pessoas

Núcleo de

Protocolo de Pessoal

Núcleo de

Pagamento de Pessoal

Núcleo de

Terceirização

Núcleo de VerbasNúcleo de

Assistência Social

Núcleo de

Registro FuncionalCentro Infantil

Núcleo de

Avaliação de

Desempenho

Núcleo de Gestão do

Conhecimento

Núcleo de

Capacitação e

Desenvolvimento

44

– Articular-se com a Polícia Militar do Estado para estabelecer as condições de

operação nas estradas sob jurisdição estadual;

Conceder ou explorar os serviços intermunicipais de transporte coletivo de

passageiros;

– Conceder licença para exploração de serviços nas faixas de domínio das estradas de

rodagem estaduais; e exercer outras atividades correlatas que lhe forem delegadas.

4.1.2 Visão

Tornar Minas Gerais o Estado com o melhor, mais seguro e mais eficiente sistema de

transportes rodoviários, conectando todos os 853 municípios de Minas Gerais, levando a

educação, saúde e o progresso aos seus quase 21 milhões de habitantes.

4.1.3 Missão

Administrar o sistema rodoviário estadual, sua integração com as rodovias municipais

e federais e sua interação com os demais modos de transporte, sendo seu objetivo principal o

atendimento aos usuários no transporte de pessoas e cargas, assegurando, com ênfase no

conforto e segurança do usuário, no âmbito do Estado de Minas Gerais.

4.2 Quadro atual do Departamento de Estradas e Rodagem de Minas Gerais (DER/MG)

4.2.1 Informações preliminares

O DER/MG é responsável pela conservação da malha rodoviária mineira, que totaliza

26 884 km de rodovias, das quais 20 336 km são pavimentados e 6 548 km não pavimentados

(dados do Sistema Rodoviário Estadual); é também o responsável, pela execução das

atividades previstas no Código de Trânsito Brasileiro, que têm como principal objetivo a

segurança dos usuários das vias e a redução do número de acidentes de trânsito, bem como

pela fiscalização do transporte coletivo rodoviário intermunicipal de passageiros e cargas no

âmbito das rodovias mineiras e federais delegadas.

Ele ainda gerencia e/ou participa de diversos planos/projetos/programas de obras do

Governo Estadual, que demandam grande volume de recursos financeiros e, acima de tudo,

dedicação e empenho dos seus servidores.

45

Para sua adequação a estas finalidades, a estrutura organizacional do Departamento foi

adaptada, através da Lei Delegada Estadual nº 180, de 20 de janeiro de 2011.

Desde então não ocorreram alterações no quadro de pessoal efetivo da Autarquia que,

de acordo com a legislação vigente, conta hoje com as seguintes carreiras:

– Auxiliar de Transportes e Obras Públicas (AUTOP), de nível fundamental;

– Agente de Transportes e Obras Públicas (AGTOP), de nível médio;

– Fiscal Assistente de Transportes e Obras Rodoviários (FATOR), de nível médio;

– Gestor de Transportes e Obras Rodoviários (GTOP), de nível superior; e

– Fiscal de Transportes e Obras Rodoviários (FTOR), de nível superior.

O quadro 4 apresenta-se o quantitativo total de cargos efetivos por carreira, definidos

pelo Decreto n. 44 211, de 2006 e os respectivos vencimentos Básicos iniciais (nível I, grau

A), definidos pela legislação vigente.

Quadro 4 – Quantitativos de cargos efetivos das carreiras do Departamento de Estradas

de Rodagem de Minas Gerais (DER/MG) previstos na legislação

Código da carreira Quantitativo Venc. básico – 40hs/semanais

– R$

AUTOP (1) 3 404 432,96

AGTOP 880 1 049,28

GTOP 410 1 643,52

FATOR 500 1 049,28

FTOR 280 1 643,52

Total 5 474 -

Nota: (1) Carreira a ser extinta com a vacância dos cargos.

Fonte: Sistema de Administração de Pessoal – SISAP. Diretoria de Gestão de Pessoas – DER/MG

4.2.2 Aspectos negativos do quadro atual de pessoal efetivo

Apesar da importância das atividades exercidas pelo DER/MG para o Governo e para

o Cidadão, nos últimos anos um cenário adverso vem se desenhando no tocante à mão de

obra:

– Enquanto a malha rodoviária pavimentada sob responsabilidade da Autarquia, no

período de 2002 a 2012, apresentou um aumento de 42% (quarenta e dois por cento), o quadro

de pessoal da ativa sofreu uma redução de 47% (quarenta e sete por cento) (FIG. 3).

46

Figura 4 – Estradas pavimentadas x n° de servidores ativos


O quadro traz um resumo de problemas que afetam o quadro de pessoal efetivo do

DER/MG.

Figura 5 – Pessoal: resumo da situação atual e projeção futura

Nota: (1) incluídos servidores de outros Órgãos e detentores de recrutamento exclusivamente amplo


47

4.2.3 Do envelhecimento da mão de obra

O DER/MG completou 67 anos de atividade, motivo pelo qual a faixa de idade de seus

servidores é bastante elevada. Durante estes anos foram realizados poucos concursos públicos

para ingresso de novos servidores, o que agrava o problema.

O último concurso público para carreiras da área administrativa ocorreu em 1978. Dos

servidores admitidos naquela época, muitos já se aposentaram e a parcela restante está prestes

a completar os requisitos necessários para solicitar sua aposentadoria.

Em 1994 ocorreu outro concurso público, apenas para as carreiras de Médico (01

vaga), Contador (02 vagas), Advogado (05 vagas) e Engenheiro Civil (30 vagas), num total de

38 vagas. Dos servidores nomeados à época, iniciaram exercício 03 advogados, 01 contador,

01 médico e 25 engenheiros civis. Atualmente, de todos os nomeados neste concurso, apenas

14 engenheiros civis permanecem no DER/MG.

Apesar do recente ingresso de novos servidores nas carreiras de Fiscal Assistente de

Transportes e Obras Rodoviários (Fator) – nível médio e Fiscal de Transportes e Obras

Rodoviários (FTOR) – nível superior, é no âmbito das carreiras de Auxiliar de Transportes e

Obras Públicas (AUTOP) – nível elementar, Agente de Transportes e Obras Públicas

(AGTOP) – nível médio e Gestor de Transportes e Obras Públicas (GTOP) – nível superior,

nas quais se encontram a maioria expressiva dos servidores, em que a faixa etária do pessoal,

conforme demonstrado a seguir, é fator preponderante para a redução acelerada do quadro de

pessoal efetivo (Tabela 1).

Tabela 1 – Servidores ativos – dezembro/2012

Faixa Etária Número de servidores

Até 30 anos 40 Até 40 anos 68 Até 50 anos 279 Acima de 50 anos 1.972 Total de Servidores 2.359

Nota: (1) 1 394 = Cargos Efetivos de ensino fundamental; 1 207 = Servidores com escolaridade igual ou

inferior ao ensino fundamental (aproximado).

(2) 51,17% servidores possuem escolaridade igual ou inferior ao ensino fundamental (aproximado).

Fonte: Sistema de Administração de Pessoal (SISAP). Diretoria de Gestão de Pessoas – DER/MG.

48

4.2.4 Da baixa escolaridade

Em um passado recente, o DER/MG executava, por administração direta, grande parte

das atividades de construção e manutenção de rodovias, razão do grande número de

Servidores com baixa escolaridade.

Conforme demonstrado no item anterior, dos 2 359 servidores do quadro de pessoal,

1.394 servidores ocupam cargos efetivos de ensino fundamental (AUTOP) e 1 207 servidores

possuem apenas escolaridade igual ou inferior ao fundamental:

4.2.5 Dos pedidos de aposentadoria

O DER/MG é uma das organizações que mais publicam aposentadorias no âmbito do

Poder Executivo do Estado de Minas Gerais:

Gráfico 1 – Histórico de aposentadorias publicadas/protocoladas


49

Gráfico 2 – Aposentadorias publicadas / protocoladas


No período compreendido entre 2006 e 2012 foram protocolados e publicados 2 235

pedidos de aposentadoria. No ano de 2012 foram publicados 395 pedidos de aposentadoria.

De acordo com a legislação vigente e a atual situação do quadro de pessoal, a imagem

abaixo representa a expectativa aproximada do número de servidores que provavelmente

permanecerão na Autarquia nos próximos anos, por não atenderem aos requisitos para

aposentadoria (GRAF. 3)

Gráfico 3 – Servidores que não possuem requisitos para aposentar/ano

(valores aproximados)

Fonte: Sistema de Administração de Pessoal (SISAP). Diretoria de Gestão de Pessoas – DER/MG

50

Outro agravante é a expectativa de aposentadoria dos servidores que ocupam cargos

cujas atividades exigem formação em Engenharia Civil e que são responsáveis pela maioria

das atividades-fim da Autarquia.

Demonstra-se a expectativa do número de engenheiros que provavelmente

permanecerão na Autarquia nos próximos anos (GRAF. 4).

Gráfico 4 – Expectativa de direito à aposentadoria dos engenheiros civis efetivos em

atividade – 2012 – 2020


A involução do quadro de servidores ativos do DER/MG, tomando-se como base o

ano de 2002, está representada abaixo:

Tabela 2 – Quantitativo de servidores ativos

Ano Mês Ativos

Abs. %

2002 dezembro 5.036 -- --

2007 dezembro 4.443 11,78

2008 dezembro 4.051 19,56

2009 dezembro 3.667 27,18

2010 dezembro 3.184 36,78

2011 dezembro 2.733 45,73

2012 dezembro 2.359 53,16


51

O Departamento conta hoje com apenas 46,84% do quadro de pessoal efetivo que

existia em 2002. Como citado no item II, enquanto a malha rodoviária pavimentada continua

aumentando, o número de servidores está se reduzindo drasticamente. Outros dados

preocupantes são o número de óbitos de servidores em atividade e o elevado número de

licenças médicas para tratamento de saúde (TAB. 3).

Tabela 3 – quantitativo de óbitos de servidores em atividade

Ano Quantidade

2002 27

2003 21

2004 31

2005 27

2006 19

2007 15

2008 18

2009 26

2010 19

2011 14

2012 12

Fonte: Sistema de Administração de Pessoal (SISAP). Diretoria de Gestão de Pessoas –

DER/MG

Tabela 4 – Licenças médicas publicadas em 2012

1º

Trimestre

2º

Trimestre

3º

Trimestre

4º

Trimestre Total

274 334 347 286 1 241


4.2.9 Da evasão dos servidores admitidos pelo concurso público regido pelo Edital DER nº

01/2008

O quadro de pessoal efetivo, na sua totalidade, vem sofrendo gradativa redução. Além

das aposentadorias e dos óbitos, nota-se grande desinteresse dos candidatos aprovados em

tomar posse e uma grande evasão dos servidores admitidos no último concurso público.

52

Das 110 vagas de Fiscal de Transportes e Obras Rodoviários (FTOR) – nível superior

– ofertadas no Edital, foram classificados e nomeados 106 candidatos e apenas 44 vagas

permanecem preenchidas.

Destacamos, abaixo, a situação dos FTOR da área de conhecimento ―Engenharia

Civil‖ (TAB. 5)

Tabela 5 – Situação Vagas x Servidores em Exercício

Região

Vagas

previstas no

Edital para

Engenharia

Civil

Candidatos

Nomeados

Candidatos

que tomaram

posse

Servidores em

exercício

(situação

atual)

Percentual de

permanência

em relação ao

total de vagas

previstas

I 17 06 05 04 5,48

II 14 16 07 04 5,48

III 35 27 16 11 15,07

IV 07 06 02 01 1,37

Total 73 53 30 20 27,40

Fonte: Edital 001/2008 – Concurso público DER/MG. Sistema de Administração de Pessoal (SISAP).

Diretoria de Gestão de Pessoas – DER/MG

Para 124 vagas de Fiscal Assistente de Transporte e Obras Rodoviários (nível médio),

já foram nomeados 167 candidatos, restando apenas 73 vagas preenchidas. O maior

responsável por esta evasão, segundo os próprios ex-servidores, é o descontentamento com o

baixo vencimento básico inicial pago para as carreiras do Grupo de Transportes e Obras

Públicas (a partir de abril/2012: R$ 1.049,28 para o nível médio e R$ 1.643,52 para o nível

superior).

Existe também uma grande demanda por profissionais especializados no setor privado,

com salários bem mais atrativos, notadamente na área de engenharia rodoviária, ocasionando

frequentes convites aos servidores, o que os leva a pedirem exoneração de seu cargo público.

53

4.2.10 Da necessidade de extinção de cargos de provimento em comissão para provimento de

cargos efetivos de fiscal assistente de transportes e obras rodoviários e fiscal de

transportes e obras rodoviários

Salienta-se que a Lei Delegada nº 175, de 26 de janeiro de 2007, em seus artigos 25 e

26, prevê que, para cada provimento nos cargos efetivos de Fiscal Assistente de Transportes e

Obras Rodoviários (nível médio) e Fiscal de Transportes e Obras Rodoviários (nível

superior), seja extinto, em número equivalente, cargo de provimento em comissão DAI-16

(para o nível médio) e DAI-18 (para o nível superior).

Esta compensação provoca perda de conhecimento e da qualidade dos serviços, uma

vez que os servidores experientes, exonerados em decorrência da extinção dos Cargos de

Provimento em Comissão DAI-16 e DAI-18, retornam às atividades de seu cargo efetivo ou

aceleram a decisão de requerer a aposentadoria, em decorrência da redução dramática

ocorrida nas suas remunerações.

Os cargos de provimento em comissão DAI-18 já foram extintos em sua totalidade. Os

Cargos de Provimento em Comissão DAI-16 são ocupados em sua maioria por servidores que

atuam na área finalística de fiscalização do transporte coletivo rodoviário intermunicipal e

metropolitano de passageiros.

A Diretoria de Fiscalização encontra-se em uma situação bastante incômoda, uma vez

que os cargos comissionados DAI-18, extintos em sua totalidade e os DAI-16 ainda existentes

estão ocupados por servidores que atuam em posições e atividades estratégicas,

indispensáveis ao seu funcionamento e correm o risco de serem extintos em função de

nomeações provenientes de concurso públicos futuros.

As razões que levaram à proposta de extinção de vagas de cargos de provimento em

comissão, simultaneamente ao provimento dos cargos efetivos não subsistem, uma vez que os

cargos da nova sistemática de cargos comissionados não destina os cargos DAI-18 e DAI-16

apenas para as atividades de fiscalização do transporte coletivo rodoviário intermunicipal e

metropolitano de passageiros, como ocorria anteriormente. Não há correlação dos antigos

cargos comissionados de Fiscal-Vistoriador e Inspetor de Transporte Coletivo com os atuais

cargos DAI-16 e DAI-18.

54

4.2.11 Do quantitativo do quadro de pessoal efetivo

A tabela 6 de pessoal efetivo do DER/MG apresenta os seguintes quantitativos (dados

de 31/12/2012)

Tabela 6 – pessoal efetivo do Departamento de Estradas e Rodagem de Minas Gerais

(DER/MG) – quantitativos – dez. 2012

Carreira

previsão

(decreto nº. 44.211, de

2006)

Cargos efetivos

ocupados

Vagas

disponíveis

Auxiliar de Transportes e Obras

Públicas (1) 3 404 1 393 2 011

Agente de Transportes e Obras

Públicas 880 547 333

Fiscal Assistente de Transportes e

Obras Rodoviários 500 71 429

Gestor de Transportes e Obras

Públicas 410 212 198

Fiscal de Transportes e Obras

Rodoviários 280 44 236

TOTAL 5 474 2 267 3 207

Nota: (1) Carreira a ser extinta com a vacância dos cargos.


A carreira de Gestor de Transportes e Obras Públicas - GTOP é provida por

profissionais de nível superior, incluindo os da área de Engenharia. Dos 212 cargos ocupados

de GTOP, atualmente existentes na Autarquia, apenas 114 cargos são ocupados por servidores

com formação em Engenharia Civil, número insuficiente para atender a todas as atividades

finalísticas atribuídas ao DER/MG.

Ressalte-se que, para atender minimamente as 40 (quarenta) Coordenadorias

Regionais e Coordenadorias Regionais Polo são necessários 80 Engenheiros Civis.

55

Tabela 7 – Situação da formação em Engenharia

Situação funcional Formação em engenharia (total

geral) Formação em engenharia civil

GTOP 140 114

AGTOP 40 25

AUTOP 4 2

FTOR/FATOR 25 19

RECR. AMPLO 20 18

DE OUTROS ÓRGÃOS 6 4

TOTAL 235 182

Fonte: Sistema de Administração de Pessoal (SISAP). Gerência de Pessoal da Diretoria de Gestão de

Pessoas

Nota-se no quadro acima, a carência de pessoal existe em todas as carreiras (e áreas de

conhecimento), que são indispensáveis à continuidade das atividades da Autarquia.

56

5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

O presente capítulo abordará a apresentação da análise da entrevista com a gestora da

organização, responsável pela Gerência de Treinamento e Desenvolvimento do DER/MG.

Ressalta-se que será seguida a ordem das perguntas realizadas.

Quando questionada a respeito de como o DER acompanha o que o funcionário

aprende sobre o trabalho (que não consta em manuais) para alcançar as metas designadas, a

Sra. Gerente de Treinamento e Desenvolvimento do DER/MG respondeu não ter

conhecimento de nenhuma ação coordenada, institucionalizada e com objetivos, resultados e

indicadores concretos que esteja sendo utilizada com esta finalidade dentro da Autarquia.

O que ela afirmou ter conhecimento é de algumas ações esporádicas para discussões

sobre ―lições apreendidas‖ com o objetivo de disseminar experiências entre os servidores

afetos ao tema.

Ela também ressaltou que a Autarquia trabalha de forma bastante compartimentada,

sendo um grande dificultador ao seu acesso a esse tipo de informação. Isto é notado pelo fato

de que não existem ações organizacionais para o compartilhamento da aprendizagem

organizacional.

Para o processo de aprendizagem e construção do conhecimento é necessário que

existam condições propícias para o seu surgimento. Segundo Senge (apud FLEURY e

FLEURY, 1995), são necessárias as seguintes disciplinas para o processo de inovação e

aprendizagem organizacional:

Domínio pessoal: Por meio do autoconhecimento o indivíduo tem condição de

aprofundar seus objetivos, concentrando esforços e passando consequentemente a

ver a realidade de forma objetiva.

Modelos mentais: São ideias e imagens que contribuem para influenciar o

indivíduo quanto ao seu modo de ver o mundo e seus atos.

Visões partilhadas: Dá-se a partir da percepção de um objetivo como concreto e

real. Neste ponto o indivíduo passa a querer aprender por iniciativa própria e não

mais por obrigação.

Aprendizagem em grupo: Nesse ponto a aprendizagem dá-se pelo diálogo. A

apresentação de ideias, por parte dos membros integrantes, é fundamental para um

raciocínio comum.

Pensamento sistêmico: Esta disciplina contribui para que se faça uma análise do todo e

não das partes individualmente. Garvin apud Fleury e Fleury (1995), propõe os seguintes

caminhos através dos quais a aprendizagem organizacional ocorre:

57

– Resolução sistemática de problemas: apoiada na solução de problemas, esta

atividade engloba técnicas como diagnóstico feito com métodos científicos, uso de

dados para a tomada de decisões e uso de ferramental estatístico para organizar as

informações e proceder a interferências.

– Experimentação: envolve a procura sistemática e o teste de novos conhecimentos,

através do método científico. É movida por oportunidades de expandir horizontes,

não por dificuldades correntes.

– Experiências passadas: revisão de sucessos e fracassos, avaliando

sistematicamente e gravando lições de forma acessível a todos os membros.

– Circulação de conhecimento: o conhecimento precisa circular rápida e

eficientemente por toda a organização, proporcionando condições para que novas

ideias tenham um impacto maior quando forem compartilhadas coletivamente ao

invés de serem dirigidas a uns poucos.

– Experiências realizadas por outros: observar e analisar experiências vividas por

outras organizações pode constituir um importante meio de aprendizado, como a

utilização do benchmarking, por exemplo. O aprendizado é próprio do ser humano.

É uma característica predominante já no momento do nascimento e que o

acompanha por toda sua existência. Ao penetrar no ambiente de trabalho, essa

característica não desaparece. As organizações para se denominarem organizações

de aprendizado ou de aprendizagem, precisam antes de tudo se ater para esse fato.

Quando questionada a respeito de sua opinião sobre a organização incentivar o

funcionário a dar continuidade à aprendizagem, ela respondeu afirmativamente, ainda

ressaltando que, permanentemente, novas competências técnicas e gerenciais são exigidas das

organizações, e as organizações públicas, frente a uma sociedade mais consciente e

mobilizada, tem a obrigação de aumentar sua capacidade de resposta às demandas, buscando a

excelência na prestação dos serviços e a economia no uso dos recursos públicos. Portanto, a

capacitação profissional constitui, nos dias atuais, recurso estratégico para o desempenho

institucional. Porém ―o processo de aprendizagem em uma organização não só envolve a

elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem compreender melhor o que está

ocorrendo em seu ambiente externo e interno, como também a definição de novos

comportamentos, que comprovam a efetividade do aprendizado‖ (FLEURY; FLEURY, 1995,

p. 20).

Nota-se que não há estímulo à captação do conhecimento, aparentemente os cursos são

oferecidos apenas para cumprimento de metas pactuadas junto ao Governo do Estado.

Segundo Bell apud Fleury e Fleury (1995), a aprendizagem ocorre à medida que há processos

de feedback em termos das próprias atividades de produção. Ainda segundo o autor isto

acarreta um fluxo de informações que estimula a busca de aperfeiçoamentos, dados os

problemas encontrados e as oportunidades de melhoria percebidas, como também um fluxo de

conhecimentos sobre como se poderiam trazer mudanças em busca de melhores métodos.

Ainda na perspectiva da gestora, em convergência, o DERMG, através da Gerência de

Desenvolvimento, tem realizado convênios e as contratações de instituições credenciadas pelo

Governo do Estado, para realização de cursos em diversas modalidades: capacitação,

58

especialização, mestrado e doutorado, além de seminários, Workshops, conferências, palestras

e eventos que são ofertados aos servidores sem ônus para os mesmos. Essas ações são

realizadas com a proposta da qualificação e aperfeiçoamento do seu quadro funcional e

alinhadas ao planejamento estratégico.

Além disso, a sustentação do projeto de Reforma do Estado, do qual a Autarquia faz

parte, coloca como tarefa de extrema urgência a qualificação e reciclagem do servidor que

resulta na ascensão na carreira. A qualificação dos funcionários não resulta em aprendizagem

organizacional, uma vez que esta reciclagem apenas resulta em ascensão na carreira, o que se

aprende fica retido ao nível individual.

Verifica-se que o levantamento de necessidade de treinamento não contempla o que

foi aprendido no trabalho.

Ainda de acordo com Bell apud Fleury e Fleury (1995), são várias as técnicas de

aprendizagem organizacional, quais sejam aprender ao operar – learning by operating,

aprender ao mudar – learning by changing, aprender pela análise do desempenho – system

performance feedback, aprender ao treinar – learning through training, aprender por

contratação – learning by hiring e por fim aprender por busca – learning by searching. E na

organização estudada pode-se afirmar que as técnicas mais utilizadas são aprender ao operar,

pois a aprendizagem estaria ocorrendo à medida que houvesse processos de feedback em

termos das próprias atividades. Ele afirma também que o aprendizado conduzido dessa forma

apresenta três características: é passivo, virtualmente automático e não implica em custos

adicionais para a organização.

Nota-se ainda que a organização aprende por busca, que segundo Bell apud Fleury e

Fleury (1995), é o processo mais conhecido e em geral tratado como transferência de

tecnologia. É o conhecimento que não chega à empresa embutido nas pessoas, nem é

transferido através de treinamento. Trata-se de informações codificadas de alguma forma. São

informações codificadas de alguma forma, que precisam ser decodificadas, entendidas

incorporadas e registradas.

Para o autor o passo inicial é buscar o conhecimento identificando quem o possui e

negociando sua compra. Nesse processo de busca são identificados vários fornecedores

potenciais e seus ―produtos‖ não são necessariamente os mesmos. Nesse processo de busca

há um esforço ativo da organização que é decorrente de algum tipo de acumulação de

conhecimentos que torna viável sua busca e transferência. Exemplo de uma atitude de busca

do DER/MG foi quando o INDG, contratado pelo Governo do Estado de Minas Gerais,

59

passou um semestre na Autarquia, no ano de 2009, para verificar os processos e fazer

consultoria.

Quando foi abordada a questão a respeito do conhecimento sobre o trabalho que o

DER detém em apostilas ou outros treinamentos, que não dependam dos atuais funcionários, é

suficiente para treinar os futuros contratados, ela afirmou conhecer muito pouco sobre estes

documentos, apenas aqueles utilizados nos cursos introdutórios realizados para egressos do

concurso público, realizado em março de 2008. Como o próprio nome indica, não são

suficientes, mas apenas introdutórios.

Atualmente, está sendo criado um banco de talentos, ou seja, uma pesquisa para

alimentar o Sistema de Avaliação Desempenho (SISAD), sobre o conhecimento que

caracteriza o perfil dos servidores, para que estes sejam realocados em áreas específicas.

Quanto à existência de possibilidade do conhecimento ser recuperado pelos membros

da organização, sua resposta foi afirmativa, existe possibilidade, porém ainda não existe

nenhuma atitude efetiva para tal.

Ainda ressaltando que se houver por parte da direção executiva da Autarquia nível

razoável de comprometimento e apresentação de iniciativas de curto prazo a ser

implementadas através de práticas relacionadas à gestão de recursos humanos (comunidades

de prática; educação corporativa; mentoring; coaching etc), ligadas à estruturação dos

processos organizacionais que funcionam como facilitadores da geração, retenção,

organização e disseminação do conhecimento organizacional (melhores práticas; mapeamento

do conhecimento; gestão por competências; banco de competências individuais; memória

organizacional) e práticas ligadas à base tecnológica (portais; intranets; extranets; gestão

eletrônica de documentos) que servem de suporte à gestão do conhecimento organizacional.

Aqui nota-se que existe a possibilidade da recuperação do conhecimento pelos membros da

organização, porém não existe no momento nenhuma ação sendo realizada neste sentido.

Quanto à busca sobre melhores formas de se trabalhar dentro DER, a Gerente, afirmou

que sim, se considerado que a instituição, por meio de convênios e contratação, investiu um

valor próximo de R$ 680.000,00, no período de 2007 a 2010, formando e capacitando 1288

servidores especificamente na área profissional. (Dados dos registros administrativos da

Gerência de Treinamento e Desenvolvimento). Não se sabe o impacto destas ações, uma vez

que não há avaliação, mensuração, como também não existe acompanhamento deste retorno.

Quando questionada a respeito do que o DER faz para levantar necessidades de

treinamento e avaliar o desempenho dos funcionários, a responsável pela área elucidou que a

Gerência de Treinamento e Desenvolvimento tem procurado identificar, através de

60

pesquisas/levantamentos junto às unidades administrativas, as carências em capacitação,

aperfeiçoamento e pós-graduação por área de atividade criando assim um canal de

informações para subsidiar o planejamento futuro.

Hoje este levantamento é realizado da seguinte maneira: a Fundação João Pinheiro,

SENAC, FGV, dentre outras que participam do Plano Anual de Desenvolvimento do Servidor

PADES do Governo de Minas Gerais disponibilizam uma lista dos cursos que estão sendo

oferecidos por elas e os servidores que demonstrarem interesse se inscrevem e fazem os

referidos cursos.

Nota-se, no entanto, que existe um prejuízo ao se fazer o levantamento de

necessidades de treinamento sem considerar o que foi aprendido no trabalho, que é o de

preparar cursos, palestras, seminários e até mesmo direcionar funcionários para cursos que

não serão necessários naquele momento e até mesmo não aproveitados na organização.

Ela ainda salientou que esta pesquisa permite o mapeamento de necessidades de

aprendizagem nos níveis estratégico, do trabalho e individual. Nessa perspectiva, a partir de

2012, o trabalho foi voltado para o diagnóstico de necessidades como uma matriz básica de

dados e informações para a composição, construção e execução de programas estratégicos, de

capacitação e desenvolvimento. Neste aspecto atualmente, está sendo criado um banco de

talentos, ou seja, uma pesquisa para alimentar o Sistema de Avaliação de Desempenho-

SISAD, sobre o conhecimento que caracteriza o perfil dos servidores da organização.

Foi ainda colocado pela gestora que com relação à avaliação do desempenho dos

servidores, está em pesquisa de viabilidade a possibilidade de se incorporar a esta

metodologia um estudo de caráter exploratório para avaliar especialmente os egressos dos

cursos de desenvolvimento ofertados através dos convênios ou contratados pela Autarquia.

Ressalte-se aqui que avaliação de desempenho é diferente de avaliação de treinamento.

De modo específico, há procedimentos institucionalizados de avaliação de

desempenho individual (ADI) através do programa de avaliação dos servidores públicos

estáveis ocupantes de cargo de provimento efetivo e dos detentores de função pública,

efetivos ou não, no âmbito da Administração Direta e Indireta do Poder Executivo do Estado.

Não existe impacto deste item na aprendizagem organizacional, pois o instrumento

que foi construído para avaliar o servidor não teve participação do mesmo. Este não é

avaliado pelo que ele sabe que tem que fazer. O instrumento de avaliação foi construído pela

Secretaria de Planejamento e Gestão do Estado de Minas Gerais – SEPLAG/MG, e é apenas

diferenciado pelo fato do servidor ser detentor de cargo de provimento em comissão ou não.

61

Não é sabido se esta percepção vai ficar a cargo do funcionário ou se serão criados

instrumentos para avaliação dos resultados. O prejuízo da não construção de um instrumento

individual é que o indivíduo nunca será avaliado pelo que o que ele sabe e pelo que ele

executa. A entrevistada mostrou reconhecer a importância do tema, mas que ainda há muito a

ser feito.

Quando questionada se havia algo que ela considerava importante que eu tome

conhecimento e que não tenha perguntado, foi afirmado que sinceramente não sabia se tão

importante, mas queria registrar que entende que só se produzirão impactos eficazes e

duradouros sobre a atuação profissional do servidor se, ao lado de outras várias iniciativas, se

levarem até ele elementos que conduzam a uma visão abrangente e prospectiva da

problemática do Estado e da gestão pública, de modo a capacitá-lo e motivá-lo a identificar no

seu próprio âmbito de trabalho recursos e sinergias que impulsionem mudanças,

estabelecendo novas bases para sua ação como partícipe no funcionamento eficiente do

aparato de governo.

Quando abordada sobre qual a sua percepção sobre Aprendizagem Organizacional

(criação e disseminação sobre conhecimento a respeito do trabalho que é realizado) no DER,

ela respondeu que a melhoria da gestão pública é um desafio que hoje a administração pública

não pode ignorar.

A respeito da sua percepção sobre Aprendizagem Organizacional (criação e

disseminação sobre conhecimento a respeito do trabalho que é realizado) no DER, a gestora

respondeu que apesar de todo o avanço, ela percebe que a instituição ainda não assimilou

totalmente a importância do desenvolvimento de pessoas no sentido pleno como condição de

transformação de um modelo de gestão organizacional tradicional e burocrático.

Ela ressalta que as pessoas dentro desse processo são consideradas agentes de

mudança e, portanto, precisam desenvolver suas capacidades intelectuais, sociais, pessoais e

profissionais e consequentemente, manifestar um melhor desempenho.

Diante das afirmativas, conclui-se que o problema principal não é a falta de

planejamento, mas que uma vez que sejam definidas as diretrizes estratégicas, estas estejam

consistentes, estáveis no tempo e sejam realmente implantadas. O caso estudado requer que

sejam abertos espaços para planejamento participativos, articulando diferentes agentes sociais,

pode ser uma forma de planejamento integrativo que conduzirá a resultados positivos, visto

que na própria percepção da gestora a aprendizagem se perde por ser compartimentada e não

acessível a todos.

62

Os processos decisórios são extremamente centralizados, mas dadas as características

burocráticas desta organização, pode ser até eficiente. É notado que o fluxo de informações é

vertical e a capacidade de processar é reduzida. Existem processos que buscam a mudança do

curso desta organização, entre eles o fluxo de comunicação entre pessoas e funções. Porém,

por se tratar de uma Autarquia, e existirem várias mudanças políticas a cada quatro anos, os

processos muitas vezes são engavetados ou até mesmo desacreditados pelos seus executores.

Atualmente, segundo a gestora entrevistada, existem alguns programas estratégicos

que foram implantados na instituição, que visam o desenvolvimento, aprimoração e maior

participação do servidor, que serão descritos na íntegra ao final do presente trabalho, através

de anexos, como por exemplo:

O Café com Debate, que é um espaço descontraído voltado para reflexão,

disseminação e troca de experiências. Ele se sustenta no levantamento de temas

específicos do cenário de transportes e obras públicas e temas de interesse geral do

serviço público que estejam nas agendas de governo (federal e estadual), tendo

como pano de fundo a natureza, os objetivos e a competência da instituição, para

serem debatidos no âmbito do Departamento de Estradas de Rodagem de Minas

Gerias (DER/MG).

O projeto Banco de Talentos, embora bastante disseminado em diversos tipos de

organizações, será inovador nas práticas de gestão do Departamento de Estradas de

Rodagem de Minas Gerais – DER/MG. Esse banco, também conhecido como Banco de

Potencialidades, se constitui em um repositório de informações sobre a capacidade

técnica, científica e cultural dos servidores, e se consolida através dos registros dos

conhecimentos obtidos pelo ensino formal, e pelo mapeamento de informações sobre

conhecimento tácito, experiências e habilidades mais específicas.

O Projeto Gestão do Conhecimento é o processo sistemático de identificação,

criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de

uma organização. É a administração dos ativos de conhecimento das organizações.

Permite à organização saber o que ela sabe (Luchesi, 2012). Quanto mais uma

instituição valoriza conhecimento, mais seus resultados aparecerão sob forma de

produtos ou processos internos inovadores, focados sempre no cidadão/cliente.

Projeto GDE ON LINE, visa a disseminação de todos documentos e informações

relevantes ao servidor produzida pela gerência de Desenvolvimento. Ele está

63

inserido na ação de preenchimento da lacuna de conhecimento ―compartilhamento

do conhecimento‖ prevista no Plano de Gestão do Conhecimento.

A fórmula da COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM contempla o

desenvolvimento profissional continuado, geralmente, integrado no ambiente de

trabalho buscando reunir pessoas interessadas, comprometê-las com proposta de

compartilhamento, fortalecer a confiança nas relações e a aprendizagem contínua.

Trata-se, portanto, de um evento que possibilita a construção colaborativa do

conhecimento, alicerçada na partilha ou ação multiplicadora de saberes.

Assim, segundo a gestora, o Órgão tem buscado aperfeiçoar e treinar seu quadro de

funcionários no que se refere ao aprendizado organizacional e na modernização dos seus

processos de trabalho que contribuirão para melhoria na prestação de serviços da instituição.

64

6 CONSIDERAÇÕES E RECOMENDAÇÕES

O presente capítulo avalia os resultados que foram alcançados a partir dos objetivos

elaborados. Após aplicação da pesquisa e análise dos dados, alcançaram-se os seguintes

resultados através dos objetivos traçados:

Nas recomendações teórico/acadêmicas sobre a aprendizagem organizacional, o que

foi realizado através da pesquisa bibliográfica apresentada no capítulo referencial teórico.

Dentre os trabalhos avaliados, notou-se a utilização/citação mais frequentes sobre as teorias

de Fleury & Fleury, Argyris e Bastos.

Nessa fase da pesquisa, notou-se a importância do tema na atualidade das empresas

que atualmente estão cada vez mais voltadas para as questões da gestão do capital intelectual

e da retenção de talentos. As organizações estão valorizando mais o seu capital humano,

porém, na esfera pública, ainda há muito que se desenvolver em planejamentos de recursos

humanos para que as pessoas se sintam mais motivadas a promoverem as mudanças

adequadas ao bom funcionamento dos órgãos.

Quanto às práticas organizacionais relacionadas à aprendizagem organizacional na

empresa pesquisada, notou-se que há programas e ações voltadas para a aprendizagem

organizacional, tais como os cursos oferecidos na FJP, FGV, SENAC, porém não existe ainda

o feedback do que foi aprendido e também uma análise do retorno do que foi agregado à

organização.

Para todo programa de aprendizado, treinamento e desenvolvimento deve haver um

acompanhamento final sobre a aplicação do referido aprendizado nos processos da empresa.

Caso não haja esse acompanhamento por parte da organização, todo o investimento será

perdido e os processos de trabalho continuarão defasados e ultrapassados.

Na avaliação e percepção da gestora da área de Treinamento e Desenvolvimento sobre

a aprendizagem organizacional da Autarquia em questão, apesar dos esforços da instituição

em promover alguns programas de aperfeiçoamento e treinamento do pessoal, o que se pode

observar é que apesar da gestora da área de treinamento e desenvolvimento do DRE

considerar importante a questão da aprendizagem, a empresa tem que evoluir nessa questão e

promover um melhor planejamento para capacitação dos funcionários e acompanhamento das

ações realizadas, visando a melhoria no atendimento dos serviços prestados pelo órgão.

No que tange à análise da aprendizagem organizacional no Departamento de Estradas

de Rodagem (DER/MG), verificou-se que existem ações a este respeito, porém por se tratar

de uma Autarquia Pública, existem vários gargalos.

65

Pode-se afirmar que estes dificultadores (gargalos) são o próprio formato de empresa

pública, que de quatro em quatro anos modifica toda sua política interna e externa, devido ao

fato de incidirem sobre ela questões políticas. Vários projetos em andamento são

abandonados/engavetados quando da troca de governo.

Essa é uma questão que deve ser modificada em todo o país, pois a mudança na

política da organização, afeta todo o pessoal, porém, deve-se levar em consideração que se

muda a política, mas o pessoal que atua nas áreas é sempre o mesmo e por isso deve haver

mais valorização no capital humano, mesmo em se tratar de órgão público.

Outro dificultador é a idade média dos funcionários, que de acordo com relatórios

mensais da SEPLAG chega a 53 anos, e sabe-se que o servidor mais antigo tem dificuldade de

mudar e de absorver novas políticas, chegando até mesmo às vezes a boicota-las.

Essa questão poderia ser facilmente resolvida com a intervenção do departamento de

gestão de pessoas através de programas de desenvolvimento e capacitação específica para

esses servidores. Toda a mudança é aplicável, basta apenas um bom planejamento estratégico

que envolva todo o pessoal para que estes se sintam partes integrantes e importantes do

sistema organizacional.

O capital humano tem se tornado muito importante no desenvolvimento das

organizações, porém, devem ser estimulados e treinados adequadamente e cabe ao

departamento de gestão de pessoas exercerem essa função de extrema importância nas

organizações. Nos órgãos públicos, a situação não é diferente, visto que o capital humano

deve estar também em processo contínuo de treinamento e desenvolvimento visando uma

melhor prestação de serviços.

O treinamento e desenvolvimento do pessoal deve ser visto como um fator positivo e

deve ser incentivado em todo o âmbito dos órgãos públicos no país e, para isso, deve haver

uma mudança radical nos processos dos órgãos públicos, começando na valorização do

departamento de gestão de pessoas, dando mais poder de ação a esse departamento que é tão

importante nas mudanças organizacionais.

A implantação dos programas de governança eletrônica tem sido benéfica tanto para o

serviço interno quanto para a prestação de serviços à população. Através da implantação

desses programas, a mudança no comportamento dos profissionais dos serviços públicos têm

sido visíveis, pois as TIC estão proporcionando ao governo uma aproximação maior com as

empresas privadas e com os cidadãos em um modo geral, pois, todos estão conectados em

tempo real e com isso as informações são mais precisas.

66

Mas, ainda há muito que se melhorar nos processos de TIC nos serviços públicos, haja

vista que muitos cidadãos ainda não estão incluídos nos programas digitais dos Governos e

isso é um fator impeditivo para um melhor andamento dos processos de trabalho nas

organizações.

Também, a questão da comunicação nas empresas deve ser estudada, pois, as

empresas estão se interligando através da internet e outros serviços eletrônicos.

Principalmente no setor público esta questão deve ser aprofundada, devido à necessidade dos

cidadãos e das empresas privadas necessitarem sempre de informações e serviços relevantes

por parte do serviço público.

Por se tratar de um tema de muita importância nas organizações, recomenda-se que

haja continuidade nas pesquisas referentes ao aprendizado organizacional, principalmente no

âmbito da gestão pública, visto que existem vários paradigmas a serem quebrados acerca da

importância do departamento de gestão de pessoas nas tomadas de decisões das empresas e no

treinamento e desenvolvimento do capital humano.

Diante de tudo que foi exposto e analisado no presente trabalho, pode-se concluir que

apesar do DER-MG se esforçar para manter seu quadro de funcionários treinado e atualizado

no mercado de trabalho, através de programas de treinamento e valorização do banco de

talentos, os órgãos públicos encontram-se em um atraso muito grande sobre essa questão, pois

existem muitas dificuldades para a quebra de paradigmas que são muito importantes para o

desenvolvimento organizacional, como por exemplo, a valorização do departamento de

Gestão de Pessoas.

Também, o que se pode verificar é que o quadro do DER∕MG encontra-se muito

defasado devido às evasões por causa da baixa remuneração inicial, pelo grande número de

pedidos de aposentadoria e pela falta de um concurso público para suprir as necessidades de

pessoal do órgão.

O DER∕MG é um órgão de extrema importância para a prestação de serviços para a

população e devido a isso, é fundamental que se mantenha um quadro de servidores adequado

com um salário justo àqueles que exercem suas funções dentro da empresa.

Para que um bom programa de treinamento cause um efeito positivo no quadro de

servidores do DER, faz-se necessário que essas questões sejam restabelecidas e somente

assim os problemas de pessoal serão definitivamente resolvidos.

Para isso, sugere-se que a área de Recursos Humanos da empresa recomende a

realização de um novo concurso público para suprir todos os cargos que vêm sofrendo

67

defasagens significativas no decorrer dos anos, visando um bom plano de carreiras dentro da

organização e a satisfação do capital humano da empresa.

Após a realização de um novo concurso público, a elaboração de um programa de

desenvolvimento e treinamento do pessoal será imprescindível para manter os talentos e para

incentivar os próximos servidores evitando a evasões futuras e a continuidade dos problemas

com o pessoal efetivo, principalmente os com funções específicas que são essenciais para o

bom funcionamento da instituição.

68

REFERÊNCIAS

ABRUCIO, 2000. Os laços federativos brasileiros: avanços, obstáculos e dilemas do

processo de coordenação intergovernamental. 2000. Tese (Doutorado) – Departamento de

Ciência Política, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000.

ABRUCIO, Fernando Luiz. Reforma do Estado no federalismo brasileiro: a situação das

administrações públicas estaduais. Revista Brasileira de Administração Pública, Rio de

Janeiro, v. 39, n. 2, p. 401-420, 2005.

ABRUCIO, F. L. Trajetória recente da gestão pública brasileira: um balanço crítico e a

renovação da agenda de reformas. Revista Brasileira de Administração Pública, Brasília, v.

1, p. 77-87, 2007.

ARGYRIS, C., SCHON, D. A., Organizational learning II: theory, method and practice.

Reading Addison-Wesley, 1996.

AUTHIER, M. As Árvores de conhecimento: entrevista. Brasília: Revista do Serviço Público

ENAP. 2008. Revista do Serviço Público Brasília (DF), v. 59, n. 1, p. 93-106, jan./mar. 2008.

BASTOS, Antônio V. B.; GONDIM, Sônia M. G.; LOYOLA, Elizabeth; MENEZES, Igos

G.; NAVIO, Victor L. R. Aprendizagem Organizacional versus Oganizações que Aprendem:

Características e Desafios que cercam essas duas Abordagens de Pesquisa. In: ENCONTRO

DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais... Recife: Observatório da

Realidade Organizacional: PROPAD/UFPE : ANPAD, 2002. 1 CD.

BRAGA, L. V., ALVES, W. S., FIGUEIREDO, R. M. C., SANTOS, R. R. O papel do

Governo Eletrônico no fortalecimento da governança do setor público. Brasília: Revista

do Serviço Público ENAP. 2008.

CUNHA JUNIOR, D. Direito administrativo. 3. ed. Salvador: Jus PODIVM, 2004.

DE TONI, Jackson. Profissionalização da Gestão Pública e Metodologia Participativa. X

Congresso Internacional Del Clad sobre La Reforma de Estado y Administracion Pública.

Anais… Santiago, Chile, 18 a 21 oct 2005.

DEPARTAMENTO DE ESTRADAS E RODAGEM D EMINAS GERAIS (DER/MG).

Disponível em: <http://www.der.mg.gov.br>. Acesso em; 28 out. 2011.

69

DI PIETRO, M. S. Z. Direito administrativo. 16. ed. São Paulo: Atlas 2003.

DONADIO, Mário. Capital Intelectual e Learning Organization. Revista Parceria em

Qualidade, São Paulo, n. 23, 1997.

DRUCKER, P. F., The coming of the new organization. Harvard Business Review, jan./fev,

1998.

FARIAS, Pedro C. L.; GAETANI, Francisco. A política de recursos humanos e a

profissionalização da administração pública no Brasil do século XXI : um balanço provisório.

Painel: Carreiras de Executivos Públicos e Experiências de Sistemas de Remuneração

Baseada em Desempenho. VII CONGRESO INTERNACIONAL DEL CLAD SOBRE LA

REFORMA DEL ESTADO Y DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. Anais… Lisboa,

Portugal, 8-11 Oct. 2002.

FLEURY, Maria T. L.; FISCHER, Rosa M. Cultura e poder nas organizações. São Paulo:

Atlas, 1996.

FLEURY, Afonso e FLEURY, Maria T. L. Aprendizagem e inovação organizacional: as

experiências de Japão, Coréia e Brasil. 2. ed., São Paulo: Atlas, 1995.

FRITZ, Robert. Estrutura e comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1997.

GIL, Antônio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.

GUNS, Bob. A organização que aprende rápido: seja competitivo utilizando o aprendizado

organizacional. São Paulo: Futura, 1998.

JUNG, Carlos Ferreira. Metodologia para pesquisa & desenvolvimento aplicada a novas

tecnologias. São Paulo: Axcel Books do Brasil Editora LTDA, 2004.

KIERNAN, Matthew J. Os 11 Mandamentos da administração do século XXI: o que

empresas de ponta estão fazendo para sobreviver e prosperar no turbulento mundo dos

negócios da atualidade. São Paulo: Makron Books, 1998.

70

LUCHESI, Eunice Soares Franco. Gestão do Conhecimento nas organizações. Companhia

de Engenharia de Tráfego de São Paulo (CET): Notas Técnicas (NT) 221. São Paulo,

2012.

MARIOTTI, Humberto. Organizações de aprendizagem – Educação continuada e a empresa

do futuro. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999.

MCKEE, Annie et all. Aprendizagem organizacional: os melhores artigos da Harvard

Business Review. Rio de Janeiro, Elsevier, 2006.

MEIRELLES, H. L. Direito administrativo brasileiro. 22. ed. São Paulo: Malheiros, 1999.

NONAKA, I; TAKEUCHI, H. Criação de conhecimento na empresa: como as empresas

japonesas geram a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PEREIRA, Heitor J. Bases conceituais de um modelo de gestão para organizações baseadas

no conhecimento. XXII SIMPÓSIO DE GESTÃO DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA –

FIA/USP, Salvador. Anais... São Paulo: USP, novembro/2002. Disponível em

<http://www.inei.org.br>. Acesso em 02 nov. 2011.

RODRIGUES FILHO, J. Pela melhoria da gestão dos grandes projetos de Tecnologia da

Informação no Governo como questão central da Administração Pública. Projeto de

pesquisa do Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade Federal da

Paraíba – PPGA/UFPB. 2005.

RUAS, R.; ANTONELLO, C. S.; BOFF, L. H, et al. Os novos horizontes da gestão:

aprendizagem organizacional e competências. Porto Alegre: Bookman, 2008.

SANTOS JR., J. R.; OLIVEIRA, R. C. R. Um olhar qualitativo para governança

eletrônica na administração pública. Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia.

Resende: Rio de Janeiro, 16, 17, 18 de outubro de 2006. Anais...

<http://www.aedb.br/seget/artigos06/740_artigo_final_ampliado-final.pdf>. Acesso em: 04

set. 2013.

SENGE, Peter M. A quinta disciplina – arte e prática da organização que aprende: uma

nova e revolucionária concepção de liderança e gerenciamento empresarial. São Paulo: Best

Seller, 1998.

71

SECRETARIA DE PLANEJAMENTO GESTÃO E FINANÇAS DO ESTADO DE MINAS

GERAIS (SEPLAG/MG). Disponível em: <www.planejamento.mg.gov.br>. Acesso em: 20

ago. 2011.

SILVA, Antônio C. R. Metodologia da pesquisa aplicada à contabilidade. 2. ed. São Paulo:

Atlas, 2006.

VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo:

Atlas. 2007.

VILHENA, Renata; MARTINS, Humberto F.; MARINI, Caio; GUIMARÃES, Tadeu B. O

choque de gestão em Minas Gerais: políticas da gestão pública para o desenvolvimento.

Belo Horizonte. Ed. UFMG: 2006.

WOOD JR., T. et al. Mudança organizacional. São Paulo: Atlas, 2009.

72

ANEXOS

ANEXO A

Decreto Lei de Criação do DER∕MG - Descrição Legal

O DER/MG foi criado pelo Decreto-Lei 1731 1946 de 21/08/1946.

O Interventor Federal no Estado de Minas Gerais, usando da atribuição que lhe confere o art.

6º, nº V, do Decreto-lei federal nº 1.202, 8 de abril de 1939,

DECRETA:

CAPÍTULO I

Da organização e fins do Departamento de Estradas de Rodagem

Art. 1º - O Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de Minas Gerais, subordinado

diretamente ao Secretário da Viação e Obras Públicas, é erigido em pessoa jurídica, com

autonomia administrativa e financeira e passa a reger-se pelas disposições do presente

decreto-lei.

Parágrafo único – Neste decreto-lei são consideradas equivalentes as expressões

―Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de Minas Gerais‖, ―Departamento‖ e

―DER‖.

Art. 2º - ao DER compete:

a) executar todos os serviços técnicos e administrativos concernentes a estudos, projetos,

orçamento, locação, construção, reconstrução, melhoramentos e pavimentação das estradas de

rodagem inclusive pontes e demais obras complementares;

b) manter a conservação permanente das estradas de rodagem estaduais e suas respectivas

obras de arte, podendo, em casos especiais, conservá-las por intermédio das Prefeituras

Municipais interessadas, mediante contrato.

c) fiscalizar a conservação das estradas municipais, a cargo das Prefeituras, quando estas

recebem auxilio do Estado para a sua conservação e melhoramento;

d) exercer a polícia de tráfego nas estradas estaduais, nos termos da legislação em vigor;

e) proceder, de acordo com o Departamento Nacional de Estradas de Rodagem, à revisão

periódica, pelo menos de cinco em cinco anos, do plano rodoviário do Estado;

f) dar execução sistemática a esse plano, mediante programas anuais previamente aprovados

pelo Departamento Nacional de Estadas de Rodagem;

73

g) adotar a classificação de estradas e os trens-tipos para o cálculo das pontes e obras de arte

estabelecidos pelo Departamento Nacional;

h) prestar assistência técnica aos municípios no planejamento e execução de estradas e

caminhos municipais;

i) submeter à aprovação do Departamento Nacional os planos de operações de crédito, quando

garantidos pela quota do Fundo Rodoviário Nacional;

j) aplicar integralmente em Estradas de Rodagem o auxílio proveniente do Fundo Rodoviário

Nacional;

l) prestar, anualmente, ao Departamento Nacional, contas pormenorizadas da aplicação das

quotas do Fundo Rodoviário Nacional que lhe forem distribuídas, acompanhadas de relatório

sobre o andamento da execução do plano rodoviário do Estado;

m) facilitar ao Departamento Nacional o conhecimento direto das atividades rodoviárias do

Estado, permitindo-lhe verificar o cumprimento das condições para o recebimento do auxílio

financeiro;

n) dar conhecimento ao Departamento Nacional de todas as leis, decretos e regulamentos que

se referirem a tributos incidentes sobre automobilismo e o transporte rodoviário;

o) conceder e fiscalizar os serviços de transporte coletivos de passageiros nas rodovias

estaduais ou intermunicipais, de acordo com a legislação em vigor, administrando os serviços

das estações construídas pelo Governo do Estado;

p) manter atualizado o mapa da rede rodoviária do Estado;

q) coligir e coordenar, permanentemente, elementos informativos e dados estatísticos de

interesse para a administração rodoviária;

r) manter um serviço permanente de informações ao público sobre itinerários, distâncias,

condições técnicas, estado de conservação das rodovias estaduais, bem como sobre os

serviços regulares de transporte coletivo;

s) proceder a pesquisas sobre assuntos rodoviários, relativos à pavimentação, solos, obras de

arte, racionalização de tráfego, economia de combustível e materiais, bem como fazer estudos

de caráter econômico do tráfego e de sua coordenação com outros meios de transportes;

t) organizar cursos de educação profissional do pessoal rodoviário e facilitar estágios de

técnicos do Departamento em outros Estados e no estrangeiro;

u) desenvolver, por todos os meios hábeis, a propaganda de estrada de rodagem, mostrando

ao povo o seu valor social e econômico;

v) propor ao Governo as alterações do presente decreto-lei e todas as leis sobre viação

rodoviária que se fizerem necessárias;

74

x) propor ao Governo a representação do Estado em Congresso de Estradas de Rodagem;

y) exercer, por conta e delegação do Departamento Nacional de Estradas de Rodagem, as

atribuições deste em relação a estradas constantes do Plano Rodoviário Nacional, situadas no

território do Estudo;

z) exercer quaisquer outras atividades relacionadas com Estradas de rodagem e tendentes a

melhorá-las, desde que sejam compatíveis com as leis.‖

75

ANEXO B

PROJETO: CAFÉ COM DEBATE

Apresentação:

O CAFÉ COM DEBATE é um espaço descontraído para reflexão, disseminação e troca de

experiências. Ele se sustenta no levantamento de temas específicos do cenário de

transportes e obras públicos e temas de interesse geral do serviço público que estejam nas

agendas de governo (federal e estadual), tendo como pano de fundo a natureza, os objetivos

e a competência da instituição, para serem debatidos no âmbito do Departamento de

Estradas de Rodagem de Minas Gerias (DER/MG).

Trata-se de uma metodologia que possibilita o intercâmbio de ideias entre pares. De

maneira informal, os dirigentes e outros servidores afetos à temática abordada ouvem

experiências e palestras sobre um tema de relevância e, em seguida, têm a oportunidade de

debater e expor suas dúvidas e posicionamentos. Sua marca é a criação de um ambiente

descontraído que favoreça a aprendizagem.

O evento apresenta, portanto, as seguintes características:

Aborda sempre tema atual na agenda pública ou afeto às atividades da instituição.

Estimula o debate e o aprendizado.

Cria oportunidade para que servidores do escalão intermediário conversem com

dirigentes usualmente pouco acessíveis.

Tem curta duração e ocorre espaçadamente.

Proporciona ambiente informal, buscando diluir a rigidez da hierarquia vertical.

Tem-se, então, a criação de um espaço permanente no qual novas linguagens e diferentes

temas podem ser expostos contribuindo para o enriquecimento de conteúdos pertinentes a

atuação profissional. Em outros termos, um espaço descontraído de disseminação de

informações, de discussão e de troca de experiências.

Objetivos:

Geral:

Promover o debate e a troca de experiências sobre temas atuais da agenda pública e afetos

à atuação do DER/MG.

Específicos:

76

Estimular o debate e o aprendizado no âmbito organizacional;

Contribuir para a atualização e ampliação do conhecimento dos servidores;

Promover a integração entre pares, dirigentes e subordinados.

77

ANEXO C

PROJETO: BANCO DE TALENTOS

O Banco de Talentos, embora bastante disseminado em diversos tipos de organizações, será

inovador nas práticas de gestão do Departamento de Estradas de Rodagem de Minas Gerais –

DER/MG. Esse banco, também conhecido como Banco de Potencialidades, se constitui em um

repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica e cultural dos servidores, e se

consolida através dos registros dos conhecimentos obtidos pelo ensino formal, e pelo mapeamento

de informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades mais específicas.

Trata-se, portanto, de um instrumento de Gestão Estratégica de Pessoas na medida em que: auxilia

na adequada ocupação de cargos técnicos e/ou gerenciais disponíveis; possibilita a realização de

cruzamentos do perfil dos servidores com o perfil demandado pelas diversas unidades; facilita

processos de recolocação de servidores, compatibilizando o perfil profissional e pessoal com as

atividades a serem desenvolvidas, bem como o recrutamento interno quando necessário e possível.

Além disso, é capaz de dar insumos para traçar o perfil dos servidores, facilitar a transferência de

melhores práticas, bem como reutilizar modelos e disseminar o conhecimento.

Com esse propósito a Diretoria de Gestão de Pessoas, por meio da Gerência de Desenvolvimento-

DH/DGE, decidiu implantar o Banco de Talentos/Potencialidades, no âmbito do DER/MG, cujos

resultados visam o melhor gerenciamento e desenvolvimento das pessoas, compatibilizando as

competências institucionais com as competências humanas e técnicas dos servidores,

proporcionando-lhes maior satisfação no trabalho e contribuindo para a excelência de resultados da

Administração Pública Estadual.

Há a convicção de que a força de trabalho de qualidade, muitas vezes, já existe dentro da

instituição e que devido à carência de um sistema organizacional e gerencial de informações

relativas ao conjunto de servidores que a compõem, ela não tem sido utilizada ou nem sequer

tem-se conhecimento de sua existência.

Nesse contexto, com a criação do Banco de Talentos/Potencialidades, visa-se obter maior

conhecimento das pessoas que trabalham no DER/MG, com vistas a um melhor

aproveitamento de suas potencialidades numa contribuição para o melhor alcance de seus

resultados.

Essa prática se faz presente na maioria das empresas modernas que se pretendem competitivas

e já identificaram que para obter transformações significativas faz-se necessária a

revitalização e a focalização das pessoas que as integram. O Banco de Talentos se faz

presente, também, em algumas instituições públicas como universidades (UFPA, UFG,

78

UFSC, por exemplo) e governos (Prefeitura Municipal de São Paulo, Governo do Estado do

Ceará, por exemplo).

As organizações procuram meios de tornar tangíveis as competências das pessoas com

aquelas requeridas para a função que ocupam, orientando ações necessárias para que os

resultados (geral e setorial) sejam alcançados. O desafio é identificar as potencialidades

ocultas nelas existentes: quantos talentos escondidos existem na organização? Quantos

desejam executar atividades mais desafiadoras? Acredita-se que as organizações estão

repletas de pessoas talentosas que não têm tido oportunidade ou não se interessaram em

mostrar suas habilidades e que podem trazer grandes contribuições para o setor ou

organização que trabalham. O conhecimento acumulado pelos funcionários é a maior

vantagem competitiva de que uma organização dispõe.

Em suma, pretende-se que o Banco de Talentos/Potencialidades seja uma ferramenta de

gestão estratégica de pessoas que concentre informações curriculares do servidor do DER-

MG, permitindo conhecer as suas competências e realizar cruzamentos dos perfis existentes

com o perfil demandado para composição de equipes, trabalhos específicos, movimentação de

servidores e tomadas de decisão, dentre outros.

No caso do DER-MG, a proposta de um Banco de Talentos terá como focos fundamentais:

compreender a fundo os talentos existentes (dados de perfil) e proporcionar às pessoas

oportunidades de aquisição de novos conhecimentos e/ou melhor aplicação dos

conhecimentos existentes.

Assim o DER-MG deve buscar na sua política de desenvolvimento de seus talentos internos,

conhecer e descobrir potencialidades, despertar a motivação e criatividade, permitir a

inovação de maneira a atender às necessidades pessoais e institucionais em prol de um melhor

resultado.

Para isso, a criação do Banco de Talentos internos do DER-MG se sustenta em quatro etapas:

1ª etapa – Criação de um sistema e levantamento e inserção de dados funcionais.

2ª etapa – Levantamento e inserção de dados de escolaridade e capacitação.

3ª etapa – Levantamento e inserção de dados relacionados a atividades, produção científica e

ações inovadoras.

4ª etapa – Geração de informações gerenciais.

Até a 3ª etapa o processo transcorreu bem de maneira que todas as informações solicitadas aos

servidores já estão lançadas no Banco de Talentos. No entanto, ao iniciar a 4ª etapa, algumas

dificuldades se mostraram presentes exigindo uma nova reestrutuação do Banco de Talentos e

a necessidade de incluir uma 5ª etapa nesse processo: Redesenho do Banco de Talentos/

79

Potencialidades, com base na experiência adquirida. Nessa etapa foram realizadas as seguintes

ações:

Sistematização e consistência das informações já disponibilizadas.

Introdução na base de dados de outras informações necessárias para se obter

indicadores mais consistentes e diversificados: informações de gênero, de

admissão, ativo/inativo, tempo de trabalho e outros.

Realização de visitas técnicas a instituições que já utilizam o Banco de Talentos.

Redefinição do instrumento de coleta de maneira a se obter informações mais

relevantes e precisas.

Redesenho do Banco de Talentos de maneira que o seu acesso seja via web.

A fase seguinte é a sua implementação para acesso via web em 2014.

Objetivo Geral: Permitir aos vários setores do DER/MG selecionar servidores para projetos,

funções , atividades e treinamento com base em critérios específicos, objetivos e profissionais,

bem como possibilitar o aproveitamento do potencial humano disponível.

Objetivos Específicos:

O Banco de Talentos deverá ser capaz de, no mínimo:

Identificar quem é quem dentro da instituição.

Proporcionar o levantamento de indicadores estatísticos dentro da área de gestão de

pessoas (grau de escolaridade dos colaboradores, número de colaboradores por área de

atuação/unidade/setor/regional, número de colaboradores capacitados etc.).

Permitir a estruturação de currículos de colaboradores.

Dar publicidade a produção científica (pesquisas, artigos, etc.) dos colaboradores.

Captar talentos internos para formação de equipes, atuação em projetos específicos,

estruturação de novas unidades de trabalho, prestar serviços de cooperação técnica e

outros.

Permitir o levantamento histórico dentro da instituição.

80

PROJETO: GESTÃO DO CONHECIMENTO

Apresentação:

A preocupação com o conhecimento organizacional parte da premissa que a ―única vantagem

sustentável de uma instituição é o que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o

que sabe e a prontidão com que adquire novos conhecimentos‖ (DAVENPORT e PRUSAK,

1998)3.

Isso significa que todo o conhecimento existente nas organizações, na cabeça das

pessoas, nos processos e nos departamentos, pertence também à organização. Em

contrapartida, todos os colaboradores podem usufruir de todo o conhecimento presente na

organização.

Gestão do Conhecimento é, portanto, o processo sistemático de identificação, criação,

renovação e aplicação dos conhecimentos que são estratégicos na vida de uma organização. É

a administração dos ativos de conhecimento das organizações. Permite à organização saber o

que ela sabe (LUCHESI, 2012)4. Quanto mais uma instituição valoriza conhecimento, mais

seus resultados aparecerão sob forma de produtos ou processos internos inovadores, focados

sempre no cidadão/cliente.

Daí a relevância de se instituir práticas de Gestão do Conhecimento no âmbito das instituições

do Estado por meio do estímulo à elaboração de um Plano Setorial de Gestão do

Conhecimento.

O Plano de Gestão do Conhecimento do Departamento de Estradas e Rodagem de Minas

Gerais (DER/MG) é o instrumento que materializa e viabiliza a implantação de um programa

de Gestão do Conhecimento no órgão em atendimento à Resolução n.55 de 27/7/2012.

Elaborado sob a supervisão da Secretaria de Estado do Planejamento e Gestão (SEPLAG) e

em consonância com a metodologia desenvolvida pelo Instituto de Pesquisa Aplicada

(IPEA)5, o Plano refere-se à um conjunto de iniciativas e práticas de Gestão do Conhecimento

voltado para o fortalecimento da instituição e para o alcance de seus objetivos estratégicos.

O Plano se materializa a partir de informações do Diagnóstico de Maturidade de Gestão do

Conhecimento realizado nos dias 22 e 26 de agosto com participação de representantes de

3 DAVENPORT, T. H., PRUSAK, L. Conhecimento Empresarial: como as organizações gerenciam o seu capital

intelectual. Rio de Janeiro: Campus, 1998. 4 LUCHESI, Eunice Soares Franco. Gestão do Conhecimento nas organizações. Companhia de Engenharia de

Tráfego de São Paulo (CET). Notas Técnicas – NT 221, 2012. 5 Metodologia desenvolvida pelo pesquisador Dr. Fábio Ferreira Batista, ator do livro Modelo de Gestão do

Conhecimento para a Administração Pública Brasileira: como implementar a gestão do conhecimento para

produzir resultados em benefício do Cidadão. Brasília: IPEA, 2012.

81

todas as unidades do órgão e do levantamento das Lacunas de Conhecimento, associadas aos

seus objetivos finalísticos e estratégicos identificadas pela Comissão Executiva do DER/MG a

partir dos dados do relatório diagnóstico.

As informações do diagnóstico permitiram identificar que o DER/MG encontra-se no nível

inicial de maturidade, ou seja, já começa a reconhecer a necessidade de gerenciar o

conhecimento, as ações estruturadoras importantes para viabilizar a implementação dessa

política no órgão e as lacunas de conhecimento.

A análise das lacunas de conhecimento, ou seja, os conhecimentos críticos que não podem ser

perdidos sob o custo de comprometer as entregas finalísticas da instituição, permitiu

identificar ações de superação dessas lacunas.

Como a Gestão do Conhecimento é projeto de toda a instituição, os participantes da reunião

diagnóstica que representaram todas as unidades do DER/MG, participaram de um encontro

de validação no dia 25/11/2013. Nesse encontro as pessoas se posicionaram em relação à

coerência das ações propostas com as discussões e com os objetivos estratégicos do DER/MG

e à viabilidade das ações propostas; sugeriram inclusão e exclusão de ações; ajustaram o texto

das descrições das ações e classificaram a execução das ações por escala de prioridade.

A expectativa é que a implementação dessa política proporcione uma infraeestrutura de

incorporação de experiências (antigas e novas) e informações importantes para a finalidade do

órgão que se encontram nas suas diversas diretorias, com determinadas pessoas ou estão

contidas em documentos, rotinas, processos, práticas e normas organizacionais.

Cumpre destacar que o presente documento se espelhou, em sua estruturação e em algumas

das ações propostas, no Plano Estadual de Gestão do Conhecimento elaborado pela Secretaria

de Estado do Planejamento. A compreensão é que esse plano serviria de referencial para a

elaboração dos planos setoriais e que, nos casos em que as lacunas identificadas se

assemelham, as ações nele propostas poderiam servir de suporte ou implicar parcerias para o

enfrentamento do problema.

OBJETIVOS

Geral:

Fortalecer o patrimônio de conhecimento do DER/MG por veio da aquisição, criação,

compartilhamento e registro do conhecimento.

82

Específicos:

Definir estratégia de Gestão de Conhecimento para o DER/MG conforme política

estadual de gestão do conhecimento.

Dotar a instituição de ferramental que favoreça a implementação da Gestão do

Conhecimento.

Desenvolver ações e implantar práticas de GC que contribuam para suprir lacunas de

conhecimentos estratégicos, para o visando ao alcance da missão e dos objetivos

finalísticos e de apoio do DER/MG

Promover maior retenção e proteção do conhecimento gerado no DER/MG

Estimular a inovação mediante a criação ou adoção de instrumentos que viabilizem a

identificação de novas ideias.

Incrementar a produtividade mediante a redução de esforços de duplicidade, maior

rapidez na recuperação de informações e maior confiabilidade das informações

disponibilizadas.

O alcance desses objetivos conduzirá a resultados favoráveis, tanto para o público interno

quanto externo da instituição: maior agilidade e qualidade das entregas, maior integração

entre os setores, maior conhecimento das competências técnicas e individuais dos servidores,

redução do retrabalho, maior capacidade de atendimento às demandas e tomadas de decisão

melhor fundamentadas.

PROJETO: GDE ON LINE

Apresentação:

O Projeto GDE Online visa a disseminação de todos documentos e informações relevantes ao

servidor produzida pela gerência de Desenvolvimento. Ele está inserido na ação de

preenchimento da lacuna de conhecimento ―compartilhamento do conhecimento‖ prevista no

Plano de Gestão do Conhecimento, item ―c‖ das etapas de implementação que propõe:

―(c) Ampliação do espaço de utilização das Diretorias na intranet permitiria maior

compartilhamento do conhecimento produzido pelas unidades administrativas.

Estudo da ampliação do espaço cedido às diretorias

Identificação da melhor maneira de visualizar e/ou despertar o interesse por esse

campo na intranet

Solicitação às diretorias de definição dos conteúdos a serem disponibilizados nesses

espaços

83

Definição de layout para apresentação dos conteúdos definidos.

Disponibilização na intranet dos conteúdos das diretorias‖, (Plano de Gestão do

Conhecimento, 2013).

Ao iniciar esse trabalho por essa Gerência pretende-se ter um projeto piloto que possa ser

estendido às demais diretorias e dar início à implementação das ações constantes no Plano de

Gestão do Conhecimento do DER/MG. Enquanto piloto, toda discussão sobre a maneira de

desenvolvê-lo seria feita juntamente com a Assessoria de Comunicação incluindo a

identificação da melhor maneira de visualizar e despertar o interesse do servidor, bem como

do melhor layout para apresentação dos conteúdos. Todo esse processo seria repassado

enquanto orientação para que os demais gestores também utilizem com qualidade o espaço a

eles destinados na página da intranet.

Dessa maneira, são definidos a seguir os conteúdos da gerência a serem disponibilizados e a

forma de visualização desejada para dar início à conversa com a Assessoria de Comunicação,

tão fundamental na execução dessa ação.

Objetivo:

Disponibilizar na intranet documentos e informações relevantes para o servidor produzidos

pela Gerência de Desenvolvimento (GDE).

84

ANEXO D

PROJETO – COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM

Belo Horizonte, março de 2014

APRESENTAÇÃO

Comunidade de Prática e Aprendizagem no âmbito do DER/MG é um encontro mensal

voltado para a disseminação de conhecimentos adquiridos em cursos de pós-graduação e em

outras ações de desenvolvimento e para a troca de experiências sobre práticas profissionais

desenvolvidas na instituição. Parte-se do princípio de que a criação de espaços de

aprendizagem propicia o aprendizado organizacional por valorizar o aprendizado individual e

favorecer a integração da equipe, o compartilhamento de conhecimentos e de valores que

podem levar a resultados como produtividade e comprometimento. O aprendizado

organizacional é contínuo e resultado de uma aprendizagem individual ou coletiva. Sempre há

alguém que primeiramente aprende e pratica o conhecimento antes de torná-lo organizacional.

Por isso, é importante a oportunidade de disseminar o conhecimento adquirido como maneira

de fortalecer o grupo no qual o indivíduo está inserido seja no seu setor de trabalho, seja na

instituição como um todo. Nesse sentido, a COMUNIDADE DE PRÁTICA E

APRENDIZAGEM se caracteriza como espaço que:

Investe e valoriza as pessoas – valorização da pessoa enquanto ativo mais importante

da organização e da sua formação enquanto recurso de desenvolvimento e crescimento

pessoal, profissional e coletivo.

Propicia um ambiente enriquecedor - ambiente que promove a cooperação mútua,

apoio emocional, crescimento pessoal e sinergia de esforços.

Favorece a construção social do conhecimento – o conhecimento que surge na

interação entre as pessoas em comunidades e que se caracteriza por interação

intelectual, colaboração e crescimento mútuo.

Propicia perspectivas múltiplas – a medida em que as comunidades são realizadas os

métodos, enfoques, estruturas adquirem maior dinamicidade e qualidade e abrem-se

85

espaços para outras abordagens de acordo com as necessidades de aprendizagem e

práticas identificadas na organização.

A fórmula da COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM contempla o

desenvolvimento profissional continuado, geralmente, integrado no ambiente de trabalho

buscando reunir pessoas interessadas, comprometê-las com proposta de compartilhamento,

fortalecer a confiança nas relações e a aprendizagem contínua. Trata-se, portanto, de um

evento que possibilita a construção colaborativa do conhecimento, alicerçada na partilha ou

ação multiplicadora de saberes.

1. OBJETIVO

Geral:

Disseminar conhecimentos e práticas adquiridos pelos servidores com vistas a melhoria do

desempenho profissional e ao fortalecimento da instituição.

Específicos:

Propiciar ambiente de cooperação e aprendizados mútuos na instituição;

Dar oportunidade às pessoas interessadas e não contempladas para participarem de

eventos de capacitação de conhecerem os conteúdos dos mesmos.

Integrar equipes

Valorizar o servidor que investiu em formação e desenvolveu novas práticas

profissionais.

2. PÚBLICO ALVO

A COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM tem como públicos:

Servidores do DER/MG que finalizaram cursos de pós-graduação, participaram de

eventos de capacitação ou desenvolveram práticas profissionais importantes para a

instituição.

Servidores do DER/MG integrantes da equipe do servidor-palestrante e integrantes

dos demais setores interessados no tema a ser apresentado.

86

3. ASPECTOS METODOLÓGICOS E OPERACIONAIS

3.1 Aspectos Metodológicos

A COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM é um encontro promovido

sistematicamente pelo Núcleo de Desenvolvimento Corporativo da Gerência de

Desenvolvimento que possibilita o repasse dos novos conhecimentos e a troca de experiências

entre os servidores do DER/MG.

A motivação básica para a criação desse espaço, em 2012, foi a necessidade de repassar

conteúdos de cursos, congressos, seminários para os servidores da organização interessados,

mas privados de se inscreverem em decorrência do número de vagas ou recursos disponíveis.

A partir daí a proposta ampliou de maneira que a COMUNIDADE DE PRÁTICA E

APRENDIZAGEM tem, atualmente, três focos:

Formação – espaço para apresentação de monografias, dissertações e teses desenvolvidas

pelos servidores em cursos de pós-graduação financiados pelo Tesouro;

Capacitação – espaço para apresentação de conteúdos apreendidos em seminários,

congressos e eventos correlatos que tiveram maior número de interessados que vagas

disponíveis.

Práticas – espaço para apresentação de experiências e práticas profissionais importantes para

o alcance dos objetivos institucionais.

São realizados 09 encontros ao longo do ano assim distribuídos:

(a) Quatro no primeiro semestre – dois na sede e dois nas Regionais

(b) Cinco no segundo semestre – três na sede e dois nas Regionais.

A realização o encontro na Regional está condicionada ao servidor beneficiado com curso de

formação ou com determinada prática profissional e com a disponibilidade de recursos.

Quando o encontro acontece no nível regional, os servidores de regionais próximas são

convidados a participar.

Uma vez não tendo o encontro na Regional, os nove encontros devem acontecer na Sede.

87

A seleção dos trabalhos a serem apresentados obedecem aos seguintes critérios de acordo com

os focos da Comunidade:

Foco na Formação – são escolhidas as monografias/dissertações/teses que tiveram melhor

avaliação e cujo tema está diretamente relacionado com os objetivos estratégicos do

DER/MG.

Foco na Capacitação – são escolhidos os eventos cuja procura foi maior que o número de

vagas disponibilizadas e cursos cujo conteúdo é altamente relevante para as atividades

desenvolvidas no DER/MG.

Foco nas Práticas – são escolhidas as práticas que resultaram em mudanças e celeridade de

processos, melhoria da produtividade e redução de custos sem comprometimento da eficácia.

As práticas consideradas para a COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM são

aquelas relacionadas pesquisas de materiais, solos e rochas (atividades de laboratório); ao

meio ambiente; à processos, à gestão; à projetos inovadores e outros.

O mapeamento das práticas é realizado pelo Núcleo nas unidades administrativas do DER por

meio de instrumento próprio (Anexo 1). Esse mapeamento é realizado todo mês de maio e as

apresentações são sempre no segundo semestre.

A recomendação é que todos os enfoques sejam contemplados ao longo do ano e que, pelo

menos, 50% dos temas abordados sejam voltados para a área finalística.

3.2 Aspectos Operacionais

A coordenação do evento é atribuída ao Núcleo de Desenvolvimento Corporativo, que se

responsabiliza pela divulgação, convite aos expositores e definição dos participantes.

Uma vez definidos os participantes é encaminhada comunicação formal com as orientações

sobre a apresentação para o servidor palestrante e convite a chefia imediata e colegas de

trabalho para participarem do evento e prestigiarem o colega.

88

3.2.1 Divulgação

Além da divulgação proveniente dos convites específicos que fazem parte da lógica da

COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM, o evento é divulgado pela Assessoria

de Comunicação uma vez que ele é aberto a todo servidor do DER/MG, respeitado o limite e

a prioridade das vagas. As vagas são prioritárias para o público alvo do evento que recebe

convite específico.

Faz, também, parte da divulgação uma nota sobre o trabalho no Jornal Conexão e a

disponibilização do trabalho no site do DER/MG.

3.2.2 Carga horária e Calendário

A carga horária média de apresentação é de uma hora, podendo variar de acordo com as

diferentes temáticas e com a natureza da área de conhecimento contemplada.

Os encontros aconteceram de acordo com o seguinte calendário:

(a) Dia: às quintas- feiras da última semana de cada mês.

(b) Horário: de 9h às 10h.

3.2.3 Periodicidade:

Mensal a partir de março de cada ano, totalizando 09 encontros.

3.2.4 Local

As COMUNIDADES DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM serão realizadas nos seguintes

locais:

(a) Na Sede – em Belo Horizonte, no Centro de Treinamento 02, da Gerência de

Desenvolvimento, Av. dos Andradas 1120- Prédio C- 2º andar.

(b) Nas Regionais – nas Coordenadorias Regionais Polo quando houver disponibilidade

de recursos.

89

3.2.5 Vagas e Inscrições

São, no máximo, 30 vagas tanto na Sede quanto nas Regionais.

As inscrições são feitas até a véspera do evento, obedecendo ao limite de vagas, pelo e-mail

[email protected] .

3.2.6 Atribuições do expositor

(a) Ser pontual e observar o tempo de 1h para exposição

(b) Preparar a apresentação (Power point ou outro recurso)

(c) Disponibilizar material para plateia (resumo do trabalho, por exemplo)

(d) Solicitar ao NDC dos equipamentos necessários à exposição (preenchimento de check-

list de evento)

(e) Indicar de participantes (convidados) de seu interesse.

(f) Enviar ao NDC de cópia eletrônica do trabalho para disponibilização online e resumo

de uma página para publicização contendo título, objetivo, data de finalização,

metodologia, principais conclusões e conceito/nota final.

3.2.7 Benefícios para o expositor

O maior benefício da participação no COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM

refere-se à valorização da formação/trabalho do servidor porque a escolha obedece a critérios

de qualidade do trabalho desenvolvido e de utilidade para o serviço público, principalmente

para o DER/MG. Apesar disso, a participação nesse evento oferece ao servidor:

(a) Exposição de seu trabalho por meio de ampla divulgação (jornal, disponibilização no

site etc.)

(b) Certificado de participação no COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM

com o reconhecimento interno da qualidade e utilidade do trabalho apresentado.

mailto:[email protected]

90

3.2.8 Avaliação Reativa

De acordo com a Norma Interna NI.GDE.002/2014 de xx de xxxx de 2014, a avaliação é um

recurso a ser adotado em suas principais atividades. A sua aplicação gera conhecimento sobre

a ação realizada permitindo o aprimoramento e a correção de rumos. Por essa razão, ao final

do evento, os participantes do COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM é

convidado a preencher uma ficha de avaliação reativa que, posteriormente, é processada pela

equipe do Núcleo de Desenvolvimento Corporativo (???) para os usos devidos. O conjunto de

avaliação decorrente dos quatro eventos anuais permite uma análise geral do evento para fins

de relatório anual do Setor e adequações para o ano seguinte.

O modelo de avaliação reativa adotado para esse evento consta do Anexo 1 deste documento.

4. COORDENAÇÃO E ATRIBUIÇÕES

A COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM conta com:

(a) Uma coordenação técnica/operacional.

(b) Apoio Logístico da equipe do NDC.

4.1 Atribuições da Coordenação

(a) Identificar, mapear e selecionar os trabalhos que comporão a COMUNIDADE DE

PRÁTICA E APRENDIZAGEM (monografias/dissertações/teses, práticas relevantes e

eventos de capacitação a serem repassados).

(b) Contatar o expositor informando que seu trabalho foi selecionado para apresentação na

COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM.

(c) Encaminhar ofício ao expositor com o objetivo do evento e as orientações necessárias

à sua realização.

(d) Identificar o público alvo e convidá-lo a participação no evento.

(e) Providenciar junto a Assessoria de Comunicação ações de divulgação (cartazes, mala

direta, nota no Conexxão e disponibilização do trabalho na web).

(f) Designar técnicos do seu quadro de colaboradores para o suporte na execução do

evento.

91

(g) Coordenar técnica, pedagógica e administrativamente cada encontro.

(h) Apresentar o calendário semestral de encontros.

4.2 Atribuições do técnico indicado para dar suporte à coordenação

(a) Proceder a organização e apoio logístico do evento (preenchimento e

acompanhamento do check-list de eventos).

(b) Encaminhar convites ao público alvo do evento informado pela Coordenação.

(c) Controlar o número de inscritos e confirmar presença até dois dias úteis antes do

evento.

(d) Controlar frequência e proceder aos registros necessários no momento do evento.

5. IDENTIDADE VISUAL E DIVULGAÇÃO

Obedecendo a Norma Interna xxxx de xxx de xxxx da GDE, de que todo evento deve ter sua

identidade visual, o COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM tem os

instrumentos padrões abaixo relacionados e cuja descrição consta dos Anexos 2 a 5:

(a) Ofício padrão para formalização da participação no evento

(b) Convite padrão para chefia imediata

(c) Convite padrão para equipe

(d) Cartaz padrão para ampla divulgação

(e) Certificado de participação.

Todo material relacionado à COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM deve

fazer uso da seguinte marca:

Foram criados os seguintes materiais com o uso da sua marca identificatória: papel A4; convite, cartaz e

certificado.

92

ANEXOS E

Ofício padrão para formalização da participação no evento

GDE/CI xxxx/xxxx

Belo Horizonte, xx de xxxxx de 2014.

Á

NOME DO SERVIDOR

SETOR

Prezado(a) Servidor(a),

Comunicamos a sua escolha para participar do COMUNIDADE DE PRÁTICAS E

APRENDIZAGEM com a exposição do seu trabalho sobre _________________________

(ou a exposição dos conteúdos do Seminário/Congresso sobre _____________) e o (a)

parabenizamos por essa conquista.

A comunidade de prática tem por objetivo ―Disseminar conhecimentos e práticas adquiridos

pelos servidores com vistas a melhoria do desempenho profissional e ao fortalecimento da

instituição‖ e, a sua participação, está relacionada ao critério de qualidade e utilidade do seu

trabalho para o serviço público, principalmente para o DER/MG.

O maior benefício da participação no COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM

refere-se à valorização da formação/trabalho do servidor, mas a sua participação nesse evento

lhe garante:

(a) A exposição de seu trabalho por meio de ampla divulgação (Jornal Conexxão e/ou

Disponibilização eletrônica no site etc.)

(b) Certificado de participação no COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM

com o reconhecimento interno da qualidade e utilidade do trabalho apresentado.

A sua apresentação obedece ao seguinte calendário:

Data:

93

Local:

Horário:

Para tornar a sua participação mais efetiva, solicitamos-lhe as seguintes providências:

(a) Pontualidade e observação do tempo de 1h para exposição.

(b) Preparação da apresentação (Power point ou outro recurso)

(c) Disponibilização de material para plateia (resumo do trabalho, por exemplo)

(d) Solicitação ao NDC dos equipamentos necessários à exposição (preenchimento de

check list de evento)

(e) Indicação de participantes (convidados) de seu interesse.

(f) Envio ao NDC de cópia eletrônica do trabalho para disponibilização online e resumo

de uma página para publicização contendo título, objetivo, data de finalização,

metodologia, principais conclusões e conceito/nota final.

Aproveitamos para cumprimentá-lo (a) pelo trabalho e agradecer a sua participação.

Atenciosamente,

Marly Canassa

Gerência de Desenvolvimento

94

ANEXO F – Convite padrão para chefia imediata e para equipe

Para a chefia:

Senhor Diretor/Gerente,

A Gerência de Desenvolvimento acreditando que juntos podemos contribuir para o sucesso e

qualidade dos trabalhos desenvolvidos no DER/MG. Por isso convida V.Sª a participar do

COMUNIDADE DE PRÁTICA E APRENDIZAGEM que contará com a apresentação de trabalho

desenvolvido pelo seu colaborador__________________________________. O trabalho do servidor

tem o reconhecimento dessa Instituição pela qualidade e contribuição que oferece ao alcance de

seus objetivos e a sua presença é muito importante.

Tema:

Modalidade: (monografia/dissertação/tese; prática, participação em curso/evento)

Data:

Horário:

Local:

Contamos com a sua presença.

Marly Canassa


95

Para a equipe:

Prezado Servidor,

A Gerência de Desenvolvimento acredita que juntos podemos contribuir para o sucesso e qualidade

dos trabalhos desenvolvidos no DER/MG. Por isso convida você a participar do COMUNIDADE DE

PRÁTICA E APRENDIZAGEM que contará com a apresentação de trabalho desenvolvido pelo seu

colega de equipe ___________________________________________. Esse trabalho tem o

reconhecimento dessa Instituição pela qualidade e contribuição que oferece ao alcance de seus

objetivos e a sua presença é muito importante.

Tema:

Modalidade: (monografia/dissertação/tese; prática, participação em curso/evento)

Data:

Horário:

Local:

Prestigie seu colega.

Marly Canassa


96

ANEXO G – Cartaz padrão para ampla divulgação

97

ANEXO H – Certificado de participação

Logo Estado Logo DER/MG

CERTIFICADO

Certificamos que ________________________________________ participou da COMUNIDADE DE

APRENDIZAGEM no dia ___/___/_____ para exposição de seu trabalho sobre

__________________________________________________ cuja seleção foi decorrente do mérito

devido à sua qualidade e contribuição para o alcance dos objetivos estratégicos do Departamento de

Estradas de Rodagem do Estado de Minas Gerais (DER/MG).

Belo Horizonte, xx de xxxxxx de xxxxx

José Elcio Santos Monteze Sheila Maria de A. Gonçalves Marly Canassa

Diretor Geral Diretora de Planejamento, Gestão e Finanças Gerente de Desenvolvimento

98

ANEXO I

Norma Interna da Gerência de Desenvolvimento (NI. GDE). 002/2014

Estabelecem diretrizes gerais para a realização das

atividades da Gerência de Desenvolvimento (GDE).

A Gerência de Desenvolvimento (GDE), vinculada à Diretoria de Planejamento e Gestão

Finanças (DPGF), no uso de suas atribuições que lhe confere o Art. X do Decreto 45.785 de

29/11/2011, resolve:

1. Estabelecer diretrizes gerais para a realização das atividades desenvolvidas pelos Núcleos

da Gerência de Desenvolvimento.

1.1 Toda atividade desenvolvida pelos Núcleos deverão se pautar pelas seguintes ações:

(a) Registros

(b) Monitoramento

(c) Comunicação

(d) Avaliação

2. DOS REGISTROS

2.1 Toda ação da Gerência deverá ser registrada no formato de Banco de Dados ou outra

Ferramenta Gerencial.

2.1.1 Entende-se por banco de dados qualquer sistema que armazene, logicamente, um

conjunto de dados e mantenha organizada uma série de informações relacionadas a

determinado assunto em uma determinada ordem.

2.1.2 O banco de dados deve ter as seguintes propriedades:

(a) Ser coleção de dados logicamente relacionados.

(b) Ser projetado e construído com dados para um propósito específico.

(c) Ser concebido para atender a um grupo de usuários.

(d) Ser representação de determinado aspecto do mundo real.

(e) Ser alterado ou atualizado mediante qualquer mudança na realidade.

(f) Possuir uma fonte de dados.

(g) Gerar relatórios gerenciais.

99

2.2 A GDE, atualmente, conta com os seguintes bancos de dados: Banco de Talentos, Banco

de Informações sobre Cursos (Oportunidades), Banco da Avaliação de Desempenho e Banco

de Ações de Desenvolvimento.

2.2.1 Outros bancos de dados podem ser criados de acordo com as necessidades identificadas.

2.3 Os bancos de dados existentes e a serem criados na Gerência deverão ser regularmente

atualizados de maneira a fornecer prontamente qualquer informação solicitada.

2.4 O Núcleo que gerar a informação que alimenta qualquer um dos bancos existentes na

gerência deverá repassá-la, regularmente, ao Núcleo responsável pelo respectivo banco de

dados.

2.5 Os dados disponíveis nos diversos bancos devem ser utilizados na geração de diagnósticos

e relatórios específicos para melhor compreensão da realidade do DER/MG neles contidas.

3. DO MONITORAMENTO

3.1 As ações desenvolvidas pelos Núcleos que compõem a GDE deverão se monitoradas no

que se refere aos seus processos principais e resultados.

3.1.1 Entende-se por monitoramento o processo rotineiro de acúmulo de informações sobre

determinada atividade que permite a checagem do seu progresso de maneira sistemática e com

propósitos claros.

3.1.2 O monitoramento é essencial para que o gestor conheça a evolução da situação que

enfrenta e aprecie os resultados de suas ações, de forma a ser possível a tomada de decisões

que possam resultar em modificações tempestivas.

3.2 O monitoramento das ações dos Núcleos que compõe a GDE deve operar com um

conjunto de indicadores de processos e resultados, validados pela gerência no início de cada

ano, que informe sobre o andamento das atividades e a sua eficácia.

3.2.1 A operacionalização do monitoramento dos indicadores exige o registro da fórmula ou

descrição, da periodicidade de apuração, da fonte de informação e das metas pela coordenação

de cada Núcleo e o seu acompanhamento.

3.2.2 O monitoramento do desempenho dos Núcleos, a cargo do gerente, deverá ocorrer

semanalmente, em caráter preferencial, através de reunião com coordenadores.

100

4. DA COMUNICAÇÃO

4.1 A GDE deve se pautar por uma identidade visual e pela divulgação das suas atividades.

4.2 Entende-se por identidade visual o conjunto de elementos formais que representa

visualmente, e de forma sistematizada as ações da GDE. Trata-se da definição do conjunto de

imagens, cores, símbolos, logotipos, fontes e padrões visuais que irão representar suas ações

com o objetivo de transmitir a imagem da Gerência e oferecer uma padronização visual de

seus documentos e projetos.

4.2.1 A GDE deverá ter seu plano de identidade visual que contemple:

(a) logomarca para os principais projetos.

(b) padronização de relatórios (capa e formatação – margem, fonte, espaçamento títulos,

subtítulos, cores utilizadas etc.).

(c) Convites, cartazes, certificados e outros com texto padrão e relacionado à imagem e cores

definidas para cada projeto.

4.3 Toda Comunicação ou documento interno deverá ter no rodapé o slogan da Gerência:

―Gerência de Desenvolvimento: criando competências e construindo conhecimento‖.

4.4 Toda ação estratégica da Gerência deverá ter ampla divulgação.

4.4.1 Toda divulgação deve passar obrigatória e primeiramente pela Assessoria de

Comunicação do DER/MG

4.4.2 Devem fazer parte da estratégia de divulgação as seguintes ações:

(a) Os Núcleos deverão ter mala direta atualizada de todos os servidores do DER/MG para,

em caso de necessidade, reforçar a divulgação feita pela Assessoria de Comunicação.

(b) Toda oferta de cursos ou participação em eventos, obedecendo sempre a especificidade de

cada projeto, deverá ser comunicada a todos servidores mesmo que a indicação tenha de ser

do seu superior.

(c) As especificidades dos cursos que implicam qualquer tipo de ônus para o servidor devem

ser claramente comunicadas e o conhecimento por parte do servidor certificado (registrado).

(c) O Jornal Conexxões e a intranet são instrumentos obrigatórios para a divulgação das ações

da Gerência e deverão ser constantemente alimentados de informações.

5. DA AVALIAÇÃO

5.1 A avaliação é um recurso que deve ser adotado nas principais atividades da GDE.

5.1.2 A avaliação é uma condição imprescindível em qualquer atividade, pois gera

conhecimento sobre a ação que se realiza, fornece dados para verificação da efetividade do

101

caminho escolhido e permite aprimoramento e correção de rotas, quando necessário. A prática

possibilita verificar a pertinência, consistência, coerência e viabilidade da ação desenvolvida.

5.2 A GDE, atualmente, conta com as seguintes avaliações: Avaliação de Desempenho do

Servidor; Avaliação de Cursos; e Avaliação de Egressos.

5.2.1 Outras avaliações podem ser criadas de acordo com as necessidades identificadas.

5.2.2 Constituem-se orientações sobre os processos avaliativos:

(a) A Avaliação de Desempenho dos Servidores tem Núcleo específico e diretrizes da

Secretaria de Planejamento que devem ser rigorosamente obedecidas.

(b) Todo Curso/evento freqüentado pelo servidor deve ter uma avaliação reativa a ser

respondida pelo servidor imediatamente após a finalização do curso e, quando não for

possível, até 15 dias após a sua finalização.

(c) A avaliação de egressos deve ser realizada anualmente com todo participante de cursos de

pós-graduação financiado pela FAPEMIG/PCRH e com sua chefia imediata.

(d) A GDE deve realizar, periodicamente, pesquisa de satisfação para avaliar a percepção dos

servidores do órgão sobre a sua atuação.

(e) Todo instrumento de avaliação deve ser revisto e adequado periodicamente de maneira a

melhorá-lo e a torná-lo mais efetivo.

6. DAS DISPOSIÇÕES GERAIS

7.1 Os casos omissos serão resolvidos pela Gerência.

7.2 - A presente Norma entra em vigor a partir dessa data.

Belo Horizonte, xx de janeiro de 2014

Marly Canassa

Gerente de Desenvolvimento

102

ANEXO J

Norma interna para participação dos servidores nas ações de desenvolvimento

promovidas pela gerência de desenvolvimento do DER/MG – NI.GDE.001/2014

Define critérios para participação do servidor em ações de

desenvolvimento do DER/MG.

1. DO OBJETO, OBJETIVO E COMPETÊNCIA.

1.1 As ações de desenvolvimento para os servidores do DER/MG são realizadas pelo Núcleo

de Desenvolvimento Corporativo (NDC) da Gerência de Desenvolvimento (GDE) vinculada à

Diretoria de Planejamento, Gestão Finanças (DPGF).

1.2 Constitui-se objetivo do NDC ―Ampliar os conhecimentos, as capacidades e as

habilidades dos servidores por meio de ações de qualificação (educação formal) e do

treinamento e aperfeiçoamento a fim de aprimorar seu desempenho funcional e desenvolver

suas competências individuais para o cumprimento dos objetivos institucionais‖.

1.3 Compete ao NDC atuar de maneira integrada com as demais Unidades do DER/MG,

somando esforços para mapear demandas, identificar complementaridades, articular

oportunidades e mobilizar competências para construir a agenda de formação continuada do

DER/MG, focada em compartilhamento e transferência de conhecimentos e tecnologias.

2. DAS AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO

2.1 As ações poderão ser presenciais ou à Distância e deverão ter correlação com as

atividades desenvolvidas pelo servidor e/ou com os objetivos estratégicos do DER/MG.

2.2 - As ações de desenvolvimento poderão ser:

(a) Participação em Cursos e Treinamentos internos e externos.

(b) Participação em Encontros, Congressos, Seminários ou eventos e similares.

3. CRITÉRIOS PARA MANISFESTAÇÃO DE INTERESSE DE PARTICIPAÇÃO NAS

AÇÕES DE DESENVOLVIMENTO

3.1 O interessado deverá ter vínculo de trabalho com o DER/MG: Efetivo, Recrutamento

Amplo, MGS (Só curso interno e ou à distância sem custo).

103

3.2 O interessado em cursos de Mestrado e Doutorado deverá ter até 10 anos para se

aposentar.

3.3 O interessado não poderá estar afastado por licença médica, prêmio, férias e outros.

3.4. O interessado deverá ter, no mínimo, seis (06) meses de trabalho no DER/MG, exceto

para cursos que sejam imprescindíveis para o desempenho de suas atividades, devidamente

justificado.

3.5 O interessado deverá ser indicado pela Direção ou Chefia Imediata.

3.6 O interessado poderá solicitar participação em até três (03) ações de capacitação no ano.

Parágrafo único: toda demanda de ação de desenvolvimento deve ser dirigida à GDE para

análise dos critérios definidos nessa norma e posterior aprovação do Diretor Geral.

4. CRITÉRIOS PARA ATENDIMENTO DE DEMANDAS POR AÇÕES DE

DESENVOLVIMENTO

4.1 Serão levados em consideração como critérios de atendimento:

(a) Disponibilidade orçamentária.

(b) Necessidade identificada por meio da Avaliação de Desempenho.

(c) Avalições de Desempenho satisfatórias (= ou > 70) nos últimos três anos.

(d) Cursos mais solicitados.

(e) Diretorias e Coordenadorias menos contempladas com ações de desenvolvimento no ano

anterior.

(f) Autorização do Diretor ou Chefia Imediata.

(g) Alinhamento do curso com a atividade do participante no DER/MG ou com a finalidade

estratégica do DER/MG.

4.1.1 – A ordem de recebimento das demandas funcionará como critério de desempate se

houver mais candidatos que vagas após a consideração dos critérios elencados acima.

5. DAS PROIBIÇÕES

5.1 - Não serão autorizadas participações em ações de desenvolvimento que não possuam

relação direta com as atribuições e o ambiente organizacional de lotação do requerente ou

com a finalidade estratégica do DER/MG.

5.1.1 - As exceções deverão ser analisadas conjuntamente pelas chefias imediatas e máximas

das Unidades que deverão encaminhar documento à GDE, com Justificativa e assinatura do

104

dirigente máximo da Unidade, responsabilizando-se pela autorização e pelas informações

prestadas.

5.2 - Os servidores já inscritos em algum curso não poderão se inscrever em outro que venha

a ocorrer no mesmo período.

6. DOS COMPROMISSOS

6.1 - Compete ao Núcleo de Desenvolvimento de Corporativo:

(a) Orientar o interessado sobre todos os procedimentos necessários para sua inscrição ou

participação nos cursos/eventos.

(b) Divulgar amplamente os cursos/eventos para todos os servidores e realizar o levantamento

de demandas.

(c) Acompanhar os cursos/eventos, respeitando as condições definidas pelas instituições

fornecedoras.

(d) Aplicar avaliação reativa e elaborar relatórios avaliativos para as instâncias pertinentes;

(e) Supervisionar os cursos/eventos garantindo os meios necessários a sua execução.

(f) Acompanhar a participação dos alunos exigindo relatórios de frequência.

(g) Subsidiar as instituições de toda documentação necessária nos prazos por elas definidos.

(h) Informar às respectivas chefia a frequência dos servidores participantes dos cursos/eventos

promovidos.

(i) Manter um banco de dados para armazenamento das informações relacionadas às ações de

desenvolvimento realizadas pelos servidores com vistas a subsidiar o plano estratégico da

Instituição e assegurar informações complementares aos processos de Progressão por

Capacitação Profissional, nos termos da legislação pertinente.

(j) Checar se a instituição de ensino é credenciada pelo MEC (no caso de pós-graduação),

cadastrada no portal de compras e o tempo de atuação no mercado (no caso de

capacitações/eventos).

6.2 - Compete às Chefias:

As chefias exercem papel fundamental na capacitação dos servidores lotados em sua unidade,

sendo um parceiro indispensável no processo de desenvolvimento de pessoas do órgão.

(a) Planejar a participação de sua equipe em cursos/eventos assegurando o acesso a todos os

servidores lotados na sua unidade.

(b) Informar à GDE as necessidades de ações de desenvolvimento de sua equipe respondendo

ao levantamento de demandas no período apropriado.

105

(c) Estabelecer as prioridades para a demanda interna, autorizando os servidores que

participarão de cada curso.

(d) Compatibilizar horário de trabalho do servidor com o horário do curso/evento, de forma a

não prejudicar as atividades da unidade nem a sua participação.

(e) Acompanhar a frequência do servidor ao curso.

(f) Dar ao servidor a oportunidade de aplicação dos conhecimentos adquiridos no

curso/eventos.

(g) Responder ao questionário ou entrevista para a Pesquisa de Egressos de Cursos de Pós-

Graduação.

6.3 - Compete aos participantes dos cursos/eventos:

(a) Compatibilizar a sua carga horária de trabalho com o curso, de forma conciliatória com a

sua chefia e as necessidades de sua unidade.

(b) Informar-se com antecedência de todas as condições de participação nos cursos/eventos.

(c) Inscrever-se no curso mediante preenchimento de ficha de intenção, na qual deve constar o

pronunciamento da respectiva chefia.

(d) Comunicar-se com polidez com professores/palestrantes/facilitadores, coordenadores do

curso e demais participantes.

(e) Apresentar ao Núcleo de Desenvolvimento Corporativo o folder do curso de pós

graduação até 20 (vinte) dias antes do inicio do curso e/ou da reunião da Câmara do PCRH.

Só pós????

(f) Terminar a monografia/dissertação/tese no prazo estabelecido pela instituição de ensino

em que se encontra matriculado.

(g) Prestar conta ao Núcleo de Desenvolvimento Corporativo 30 (trinta) dias após a aprovação

da monografia/dissertação/tese.

(g) Responder ao questionário ou entrevista para a Pesquisa de Egressos de Cursos de Pós-

Graduação.

(h) Apresentar na atividade ―Comunidade de Prática e Aprendizagem‖ seu trabalho de

conclusão ou conteúdos de capacitação/eventos quando demandado pela GDE.

(i) Preencher a avaliação reativa, quando solicitada.

106

7. DAS DISPOSIÇÕES GERAIS

7.1 - As orientações contidas nesse documento são de natureza geral e a elas devem ser

acrescentadas as orientações das instituições que oferecem os cursos/eventos respeitando seus

regulamentos e manuais.

7.2 - Os casos omissos serão resolvidos pela DPCF/GDE, através de comunicação formal às

partes interessadas.

8.3 - A presente Norma entra em vigor a partir dessa data.

8.4 – Implantar modelo de pré inscrição das duas modalidades de cursos: pós-graduação e

capacitação.

Belo Horizonte, xx de janeiro de 2014

Sheila assina??????

É necessário passar pela procuradoria? É norma da diretoria, da gerência ou do DER/MG?

107

ANEXO K – Projeto de Reformulação do Banco de Oportunidades

Objetivo Geral

Propiciar acesso ao maior número de oportunidades ( instituições/cursos de especialização)

aos servidores lotados nas quarenta regionais do DER/MG, facilitando a logística através da

divulgação de cursos nas proximidades da regional em que o servidor está lotado.

Objetivos específicos

Diminuir custos com transporte e diárias

Listar as oportunidades de escolha da instituição e do curso de formação desejado

Incentivar o desenvolvimento do servidor

Aumentar o número de servidores especializados

Distribuição mais homogênea de oportunidades

Público Alvo

Servidores efetivos e de recrutamento amplo do DER/MG, graduados e que atendam

os pré-requisitos estabelecidos pela FAPEMIG em seu Manual do PCRH versão 2009.

Metodologia

O Banco de Oportunidades, é uma ferramenta que existe desde de 2011, porém encontra-

se incompleto, uma vez que contém poucas opções de cursos de especialização e as

respectivas instituições disponíveis nas cidades em que se situam as quarenta regionais do

DER.

Para que o servidor conheça as oportunidades geograficamente próximas da sua

localização, evitando custos com diárias e transporte e a desmotivação, muitas vezes

causadas pela distância, estamos propondo a reformulação do Banco de Oportunidades.

O foco do Banco de Oportunidades é inicialmente a formação que se dá através da

conclusão de cursos de especialização, com a perspectiva de no futuro abranger

oportunidades de capacitação.

A reformulação será realizada em cinco etapas:

Consultar através do site http://emec.mec.gov.br/ as instituições melhores

avaliadas de cada cidade em que se encontre uma regional do DER,

considerando IGC igual ou superior a três para cursos de pós graduação e igual

ou superior a quatro para mestrado;

http://emec.mec.gov.br/

108

Pesquisar no site da respectiva instituição os cursos de especialização

ofertados;

Verificar se existe alinhamento com a estratégia do DER;

Alimentar planilha do Banco de Oportunidades;

Criar Banco de Oportunidades versão ACCESS;

Os quatro primeiros passos acontecerão simultaneamente.

Os casos em que não houver Instituições de Ensino que ofereçam

especializações na cidade desejada ou que as Instituições não obtiver nota

mínima pré-estabelecida para concessão de bolsas ou ainda Instituições cujos

cursos não estejam alinhados com a estratégia do DER, serão indicadas no

Banco Oportunidades, através de observação.

Aspectos Operacionais

A Reformulação do Banco de Oportunidades é de competência do Núcleo de

Desenvolvimento Coorporativo-NDC.

Coordenação e Equipe

Coordenador do Projeto

Carolina de Almeida Lemos

Equipe responsável pela execução:

Stefânia Mendes Pereira ( estagiária)

Bruno de Oliveira Barbosa ( ASPROM)

Atribuições da Coordenação

Contribuir na análise do alinhamento dos cursos à estratégia do DER

Monitorar o cumprimento dos prazos

Acompanhar semanalmente o desenvolvimento das atividades e sugerir

modificações

109

Dar sugestões acerca da elaboração de identidade visual para o Banco de

Oportunidades

Revisar o produto final

Atribuições da Equipe

Fazer consultas e pesquisas necessárias nos sites do EMEC e das Instituições

de Ensino

Analisar o alinhamento dos cursos à estratégia da Autarquia

Alimentar planilha do excel

Criar o Banco de Oportunidades na versão ACCESS

110

ANEXO L

GDE ONLINE

Acesso: pela intranet

Espaço das diretorias – Diretoria de Gestão de Pessoas – Gerência de Desenvolvimento

Ao clicar em Gerência de Desenvolvimento aparecem as seguintes informações:

Objetivo da GDE: texto

Nota: No caso do Banco de Talentos, criar e colocar a logomarca que remete ao acesso ao

sistema banco de talentos.

1. NÚCLEOS

Ao clicar em ―Núcleos‖ aparece a seguinte informação:

Núcleo de Projetos Especiais (NPE)

Núcleo de Desenvolvimento e Capacitação (NDC)

Núcleo de Gestão do Conhecimento (NGC)

Núcleo de Avaliação (NAD)

3. Banco de Talentos

2. Cursos 1. Núcleos

111

1.1 Núcleo de Projetos Especiais (NPE)

Núcleo de Projetos Especiais (NPE)

Assessora a gerência na elaboração e implementação de novas práticas de trabalho de alcance

interno e externo. No âmbito interno o Núcleo desenvolve ações que aprimoram os processos

de trabalho dos núcleos que compõem a Gerência de Desenvolvimento e, no âmbito externo,

ações que se estendem ao conjunto das diretorias da DER/MG. Assim, suas ações tendem a

ser diversificadas e dinâmicas.

Concurso Público

Banco de Talentos

Gestão do Conhecimento

Banco de Oportunidades

Concurso Público

De acordo com a Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão (SEPLAG) será realizado,

em 2013, concurso público para as carreiras de AGTOP, GTOP, FTOR e FATOR.

Notícias

Banco de Talentos

Trata-se de ferramenta de gestão estratégica de pessoas que concentra informações

profissionais do servidor de maneira à:

Identificar quem é quem dentro da instituição;

Proporcionar o levantamento de indicadores estatísticos na área de gestão de pessoas;

Permitir a estruturação de currículos dos servidores;

Dar publicidade a produção científica (pesquisas, artigos etc.) dos servidores;

Captar talentos internos para formação de equipes, atuação em projetos específicos,

estruturação de novas unidades de trabalho, prestar serviços de cooperação técnica e

outros;

112

Permitir o levantamento histórico dos dados da instituição.

Dados

Notícias

Download

Gestão do Conhecimento

Exigência de Governo contida no Decreto 55 de 27 de julho de 2012. Essa diretriz se sustenta

na constatação da perda de informação no âmbito do Estado decorrente da ausência de rotina

de registros e da perda de servidores que, em geral, carregam com eles todo o conhecimento

tácito e explicito importante para a instituição. Trata-se, portanto, de processo voltado para

criação, captura, armazenamento, disseminação, uso e proteção da informação que objetiva

organizar, de forma estratégica, os conhecimentos dos colaboradores e os conhecimentos

externos, que são fundamentais para o sucesso do órgão.

Notícias

Download

Banco de Oportunidades

Identificação de instituições de ensino que oferecem cursos de pós-graduação e sua avaliação.

Consulta

1.2 Núcleo de Desenvolvimento e Capacitação (NDC)

Desenvolver xxxxxxxxxxxxxxxx

2. CURSOS

113

Ao clicar na opção ―Cursos‖ o usuário encontrará as seguintes possibilidades:

Ao clicar na opção ―Criar demanda‖ aparecerá o seguinte formulário de preenchimento:

Formulário de Demanda

1. DEMANDANTE: |____________________|

2. LOTAÇÃO: |___| Barra de rolagem com relação de diretorias e 40 CRG

3. TELEFONE |__________________| E-MAIL |_______________________|

4. CLASSIFICAÇÃO DO CURSO: |___| Barra de rolagem com as opções: doutorado,

mestrado, especialização, aperfeiçoamento e capacitação.

5. MODALIDADE: |___| Barra de rolagem com as opções: presencial e à distância.

6. NOME DO CURSO: |___| As opções anteriores já filtrarão os cursos que constarão dessa

barra de rolagem. (colocar opção ―Outro‖ ______________

NÚMERO DE SERVIDORES INDICADOS: |___| Barra de rolagem com números de 1 a xx.

Com a informação acima o sistema gera automaticamente o número de caixas a serem

preenchidas:

7. DADOS DO SERVIDOR:

Servidor 1:

NOME: |__________________| MASP: |_______________| RAMAL: |__________|

E-MAIL: |________________________|

Servidor 2:

NOME: |__________________| MASP: |_______________| RAMAL: |__________|

E-MAIL: |________________________|

Servidor 3:

NOME: |__________________| MASP: |_______________| RAMAL: |__________|

E-MAIL: |________________________|...

Criar demanda

Cancelar demanda

114

5. *|___| Servidor ciente da indicação (marcar x)

*|___| Chefe imediato ciente da solicitação

(clicar e automaticamente cai em e-mail próprio [email protected])

Após envio, aparece a mensagem:

Demanda enviada com sucesso!

Aguarde contato da GDE para formalização da proposta.

Como a pessoa pode querer mais de um curso aparecem as opções abaixo:

|___| Finalizar (encerra a demanda)

|___| Fazer outra operação (gera novo formulário, mas com campos 1, 2 e 3 já preenchidos)

OBS. Campos com asterisco (*) são obrigatórios – todos de e-mail devem ser.

Ao clicar na opção ―Cancelar demanda‖ aparece o seguinte formulário:

Formulário de Cancelamento de demanda

2. NOME DO SOLICITANTE: |______________________|

LOTAÇÃO: |___| Barra de rolagem com as diretorias e 40 CRG

3. TELEFONE: |_____________| E-MAIL: |__________________|

4. CLASSIFICAÇÃO DO CURSO CANCELADO: |___| Barra de rolagem com as opções:

doutorado, mestrado, especialização, aperfeiçoamento e capacitação.

5. MODALIDADE DO CURSO CANCELADO: |___| Barra de rolagem com as opções:

presencial e à distância.

6. NOME DO CURSO CANCELADO: |___| As opções anteriores já filtrarão os cursos que

constarão dessa barra de rolagem.

NÚMERO DE SERVIDORES EXCLUÍDOS: |___| Barra de rolagem com números de 1 a xx.

ENVIAR


115

Com a informação acima o sistema gera automaticamente o número de caixas a serem

preenchidas:

7. DADOS DO SERVIDOR:

Servidor 1:

NOME: |__________________| MASP: |_______________| RAMAL: |__________|

E-MAIL: |________________________|

Servidor 2:

NOME: |__________________| MASP: |_______________| RAMAL: |__________|

E-MAIL: |________________________|

7. *|___| Servidor ciente do cancelamento (marcar x)

*|___| Chefe imediato ciente do cancelamento

(clicar e automaticamente cai em e-mail próprio [email protected])

Após envio, aparece a mensagem:

Cancelamento realizado com sucesso!

Como a pessoa pode querer cancelar mais de um curso aparecem as opções abaixo:

|___| Finalizar (encerra a demanda)

|___| Fazer outra operação (gera novo formulário, mas com campos 1, 2 e 3 já preenchidos)

OBS. Campos com asterisco (*) são obrigatórios – todos de e-mail devem ser.

3. Banco de Talentos

Ao clicar na caixa ―Banco de Talentos‖ cai no sistema criado para a sua consulta.

ENVIAR


116

ANEXO M

QUESTIONÁRIO APLICADO À RESPONSÁVEL

1 - Como o DER acompanha o que o funcionário aprende sobre o trabalho (que não consta em

manuais) para alcançar as metas designadas?

1 B – Na sua opinião a organização incentiva o funcionário a dar continuidade à

aprendizagem?

2 – O conhecimento sobre o trabalho que o DER detém em apostilas ou outros treinamentos

que não dependam dos atuais funcionários é suficiente para treinar os futuros

contratados?

2 B – Existe possibilidade do conhecimento ser recuperado pelos membros da organização?

3 – Existe alguma busca sobre melhores formas de se trabalhar dentro DER?

4 – O que o DER faz para levantar necessidades de treinamento e avaliar o desempenho dos

funcionários?

5 – Tem algo que você considera importante que eu tome conhecimento e que não tenha

perguntado?

6 – Qual a sua percepção sobre Aprendizagem Organizacional (criação e disseminação sobre

conhecimento a respeito do trabalho que é realizado) no DER?

instituto de ciências econômicas e gerenciais

Documents