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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE VAREJO PARA EMPRESAS DE SERVIÇOS
QUENIA PERIN BIANCO
PROF. JORGE TADEU VIEIRA LOURENÇO
Rio de Janeiro, RJ
Agosto/2010
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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE VAREJO PARA EMPRESAS DE SERVIÇOS
Monografia apresentada em cumprimento às exigências para obtenção do título de especialista latu sensu em Gestão de Varejo, do Instituto Vez do Mestre.
Orientador: Prof. Jorge Tadeu Vieira Lourenço.
Rio de Janeiro, RJ
Julho/2010
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todas as micros e pequenas empresas por inspirar-me na preparação desta monografia.
Rio de Janeiro, RJ
Agosto/2010
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AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus pelas coisas que Ele fez e que ainda irá fazer.
Ao meu amado esposo, por ajudar-me, com todas suas forças, a realizar este desejo.
Aos meus pais, familiares e amigos queridos por todo apoio e carinho.
Ao Sebrae, em especial à Sra. Elizabete – Bibliotecária do Balcão Sebrae – R. Calógeras, por disponibilizar informações muito valiosas sobre o tema.
Rio de Janeiro, RJ
Agosto/2010
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RESUMO
De acordo com dados de uma pesquisa do IBGE (PNDA-2007/IBGE,
2009), 10% da população brasileira estão investindo em um negócio próprio, sendo que a região Sudeste tem a maior concentração deste investimento. A área de serviços vem crescendo e, muitas vezes, estes empreendedores não têm conhecimentos de como vencer em um mercado extremamente competitivo. Este trabalho tem como foco, auxiliar estas empresas a concentrar forças, administrar expectativas e elaborar seus planejamentos estratégicos para que possam ter uma visão mais organizada do seu próprio negócio, compreender o mercado como um todo e estar preparado para reagir quando do aparecimento de novas oportunidades.
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SUMÁRIO Resumo ............................................................................................................... 5
Siglas .................................................................................................................. 7
Lista de Figuras e Tabelas .................................................................................. 8
Introdução ........................................................................................................... 9
1. Conceito de Gestão de Varejo ...................................................................... 10
1.1 Planejamento Empresarial ...................................................................... 10
1.1.1 Características ............................................................................... 14
1.2 Gestão de Compras ................................................................................. 15
1.3 Gestão de Marketing ................................................................................ 17
1.3.1 Planejamento de Marketing .......................................................... 29
1.3.2 Sistema de Inteligência de Marketing ............................................ 30
1.3.3 Benchmarking ................................................................................ 31
1.3.4 Segmentação de Mercado ............................................................. 32
1.4 Gestão Financeira .................................................................................... 34
1.4.1 Análise de Crédito ......................................................................... 36
1.4.2 Demonstrações Financeiras .......................................................... 38
1.4.3 Estoques ........................................................................................ 41
1.4.4 Visão Geral de Crédito e Contas a Receber .................................. 42
1.4.5 Política de Cobrança ..................................................................... 45
1.5 Gestão de Vendas ................................................................................... 46
1.5.1 Técnica de Vendas ........................................................................ 48
2. Microempresa e Empresa de Pequeno Porte ............................................... 50
2.1 Depoimento Empresa Fio Carioca ........................................................... 53
2.2 Depoimento Empresa Bianco Informática ................................................ 54
3. Aplicação das práticas de Gestão de Varejo em Empresas de Serviços ...... 56
Conclusão ......................................................................................................... 60
Bibliografia ........................................................................................................ 61
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SIGLAS
ABEP – Associação Brasileira de Pesquisa
AMA – American Marketing Association
CVP – Ciclo de Vida do Produto
DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBOPE – Instituto Brasileiro de Opinião Pública e Estatística
MPEs – Micro e Pequenas Empresas
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
RAIS – Relação Anual de Informações Sociais
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
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LISTA DE FIGURAS E TABELAS
Figura 1 – Seis passos do processo de planejamento ...................................... 13
Figura 2 – Planejamento nos três níveis organizacionais ................................. 14
Figura 3 – Fluxo de compras............................................................................. 17
Figura 4 – Ambiente de marketing .................................................................... 21
Figura 5 – Sistema de marketing moderno ....................................................... 22
Figura 6 – Níveis de um produto ....................................................................... 23
Figura 7 – Processo de comunicação ............................................................... 28
Figura 8 – Link: http://www.sidra.ibge.gov.br .................................................... 33
Tabela 1 – Ferramentas de produção ............................................................... 28
Tabela 2 – Renda familiar por classe ................................................................ 33
Tabela 3 – Base de informações cadastrais ..................................................... 37
Tabela 4 – Exemplo de linha de crédito ............................................................ 38
Tabela 5 – Exemplo de demonstrativos financeiros .......................................... 39
Tabela 6 – Exemplo de planilha de demonstrações de resultados ................... 40
Tabela 7 – Curva ABC de produtos .................................................................. 42
Tabela 8 – Quadro de idade.............................................................................. 45
Tabela 9 – Proposta formalizada ...................................................................... 47
Tabela 10 – Evolução do número de estabelecimentos, por porte 2001 a 2005 .......................................................................................................................... 51
Tabela 11 – Número de estabelecimentos, com base em 2005 ....................... 51
Tabela 12 – Taxa de Mortalidade por Região ................................................... 52
Tabela 13 – Modelo de planilha para fornecedores .......................................... 57
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INTRODUÇÃO
Com as constantes inovações tecnológicas e mudanças no cenário de
negócio das empresas é fundamental que seus administradores adotem posturas eficientes e inovadoras para a gestão de sua organização.
Os novos modelos de gestão utilizados estão sendo revistos, tendo em vista as mudanças ocorridas no mercado, bem como o desenvolvimento de estratégias mais eficiente.
Entretanto, para que estas mudanças estratégicas sejam implementadas, faz-se necessário que seus administradores sejam mais que conscientes, estejam antenados, aptos a conquistar seu posicionamento no mercado.
Com base nesta perspectiva, este trabalho foi desenvolvido para auxiliar os administradores quanto aos passos para se obter sucesso.
No Capítulo 1 analisaremos alguns assuntos importantes quanto às teorias e conceitos da Gestão de Varejo.
No Capítulo 2 apresentaremos dois depoimentos de empreendedores que ao longo dos anos vem fazendo seu negócio permanecer “vivo”, bem como, algumas pesquisas extraídas da Biblioteca on line do Sebrae.
A idéia do capítulo 3 é objetivamente aplicar as práticas de gestão de varejo em empresas de serviços.
Acreditamos que, os processos aqui apresentados alinhados à estrutura da organização, os empreendedores estarão preparados para enfrentar este mundo globalizado e em constante mutação.
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CAPÍTULO 1
CONCEITO DE GESTÃO DE VAREJO
De acordo com que estudamos, o conceito Gestão de Varejo é muito amplo e engloba atividades envolvidas na venda de bens e serviços diretamente a consumidores finais para seu uso pessoal e não empresarial.
Para que possamos ter uma idéia mais completa dos temas que envolvem a Gestão de Varejo. Analisaremos ao longo deste capítulo os seguintes assuntos:
Começaremos por apresentar estes assuntos, são eles:
1.1 – Planejamento Empresarial;
1.2 – Gestão de Compras;
1.3 – Gestão de Marketing;
1.4 – Gestão Financeira;
1.5 – Gestão de Vendas;
1.1 – Planejamento Empresarial
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar à frente. O administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e reconfigura continuamente a sua organização ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber qual o rumo que deseja para sua organização seguir em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está voltado ao futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante.
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente (CHIAVENATO, 2008). Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas e objetivos. Alem disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos:
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais.
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona coordenação e integração.
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3. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possam ser continuamente monitorados e avaliados em relação a certos padrões ou indicadores a fim de permitir a ação corretiva quando necessária.
O planejamento pode estar voltado para a estabilidade, no sentido de assegurar a continuidade do comportamento atual em um ambiente previsível e estável. Também pode estar voltado para a melhoria do comportamento para assegurar a reação adequada a freqüentes mudanças em um ambiente mais dinâmico e incerto. Pode ainda estar voltado para as contingências no sentido de antecipar-se a eventos que podem ocorrer no futuro e identificar as ações apropriadas para quando eles eventualmente ocorrerem. Como todo planejamento se subordina a uma filosofia de ação, apontamos três tipos, (de acordo com RUSSEL L. ACKOFF, 1976):
1. Planejamento conservador: é o planejamento voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os melhores possíveis, pois dificilmente o planejamento procurará fazer mudanças radicais na organização. Sua ênfase é conservar as práticas atualmente vigentes. O planejamento conservador está mais preocupado em identificar e sanar deficiências e problemas internos do que em explorar oportunidades ambientais futuras.
2. Planejamento otimizante: é o planejamento voltado para a adaptabilidade e inovação dentro da organização. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores resultados possíveis para a organização, seja minimizando recursos para alcançar um determinado desempenho ou objetivo, seja maximizando o desempenho para melhor utilizar os recursos disponíveis. Geralmente está preocupado em melhorar as práticas atualmente vigentes na organização. Sua base predominante incremental no sentido de melhorar continuamente, tornando as operações melhores a cada dia que passa.
3. Planejamento Adaptativo: é o planejamento voltado para as contingências e para o futuro da organização. As decisões são tomadas no sentido de compatibilizar os diferentes interesses envolvidos, elaborando uma composição capaz de levar resultados ao desenvolvimento natural da empresa e ajustá-la às contingências que surgem no meio do caminho.
Este, procura reduzir o planejamento retrospectivo voltado à eliminação das deficiências localizadas no passado da organização.
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O planejamento é um processo constituído de seis passos:
1. Definir Objetivos – o primeiro passo do planejamento é o estabelecimento de objetivos que se pretende alcançar. Os objetivos da organização devem servir de direção a todos os principais planos, servindo de base aos objetivos departamentais e a todos os objetivos das áreas subordinadas.
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos – simultaneamente à definição dos objetivos, deve-se avaliar a situação atual em contraposição aos objetivos desejados, verificar onde se está e o que precisa ser feito para alcançar as metas definidas.
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras – as premissas constituem os ambientes esperados dos planos em operação. Como a organização opera em ambientes complexos, quanto mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão do planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar premissas consistentes, tanto mais coordenado será o planejamento.
4. Analisar as alternativas de ação – trata-se de relacionar e avaliar as ações que devem ser tomadas, escolher uma delas para perseguir um ou mais objetivos, fazer um plano para alcançar as metas.
5. Escolher um curso de ação entre as várias alternativas – trata-se de uma tomada de decisão, em que se escolhe uma alternativa e se abandona as demais. A alternativa escolhida se transforma em um plano ao alcance dos objetivos.
6. Implementar o plano e avaliar os resultados – fazer aquilo que o plano determina e avaliar criteriosamente os resultados para assegurar o alcance dos objetivos, seguir através do que foi planejado e tomar as ações corretivas à medida que se tornarem necessárias.
Para fazer o planejamento é vital que se conheça o contexto em que a organização está inserida, em outras palavras, qual é a missão, visão e o microambiente da organização. A figura I representa os seis passos mencionados acima de forma mais resumida.
Figura 1- Seis passos do pro
O planejamento os níveis organizacionaem cada nível organdiferentes.
A organização prdiretoria) elabora geintermediário (gerência(departamento) traça funções do planejameáreas e diretorias, propdireção ao alcance dos
o processo de planejamento (extraída de CHIAVENATO
ento é uma função administrativa que se distracionais. Embora o conceito de planejamentoorganizacional, o planejamento apresenta
ção precisa estar sempre planejando: o nível ina genericamente o planejamento estratérência) segue-o com planos táticos e o níraça detalhadamente os planos operacionjamento envolvendo as três camadas é a , proporcionando maior harmonia e sinergia e dos objetivos estabelecidos.
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ATO, 2008, p. 344)
distribui entre todos mento seja o mesmo, senta características
ível institucional (alta stratégico, o nível o nível operacional racionais. Uma das é a integração das ergia no caminho em
Figura 2 – Planejamento no2010)
1.1.1 – Caracte
Planejamento E
1. Está relacmutável – voltado às reobviamente, sujeito à in
2. É orientadcomo dito anteriormenacordo com os obstácuobjetivo principal é o alc
3. É compreens
4. É processatender a todos na direç
5. É forma daprender e ajustar-se a
Planejamento T
Os planos táticosmarketing, pessoal, fina
1. Planos dnecessárias, arranjo fístarefas.
2. Planos finnecessário para suporta
to nos três níveis organizacionais (elaborada pela au
racterísticas
nto Estratégico
relacionado com a adaptação da organização às relações entre a organização e seu ambto à incerteza a respeito dos eventos ambienta
ientado para o futuro – o horizonte de tempo éormente, entretanto, não é um planejamenbstáculos e barreiras, o planejamento vai seé o alcance de metas.
reensivo – envolve a organização como toda.
ocesso de construção de consenso – oferea direção futura que melhor convenha.
rma de aprendizagem organizacional – tentatie a um ambiente complexo, competitivo e gl
nto Tático
táticos geralmente são desenvolvidos às áreal, finanças e contabilidade.
os de produção – envolvem métodos njo físico e equipamentos como suportes pa
os financeiros – engloba captação e aplicaçuportar as várias operações da organização.
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la autora da monografia,
ização a um ambiente u ambiente de tarefa, bientais (externos).
mpo é o longo prazo, jamento estático, de vai se adequando. O
toda.
oferece um meio de
entativa constante de o e globalizado.
s áreas de produção,
odos e tecnologias tes para atividades e
plicação do dinheiro ção.
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3. Planos de marketing – requisitos de vender e distribuir bens e serviços no mercado e atender ao cliente, sendo este ponto um diferencial para a empresa em relação aos concorrentes.
4. Planos de recursos humanos – recrutamento, seleção e treinamento dos colaboradores.
Planejamento Operacional
É focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas ou operações individualmente. Está preocupado com o “que fazer” e “como fazer”. Um dos principais objetivos é a otimização e maximização de resultados. Os planos operacionais são heterogêneos e diversificados, entretanto, podem ser classificados em quatro tipos:
1. Procedimentos – estão relacionados aos métodos aplicados a cada tarefa
2. Orçamentos – quanto vou gastar, com que vou gastar, qual a real necessidade desta aquisição?
3. Programas ou programações – processo relacionado ao tempo de execução das tarefas
4. Regulamentos – planos relacionados com comportamentos dos colaboradores.
1.2 – Gestão de Compras
Compras é vista pela organização bem-sucedida de hoje como uma atividade de importância estratégica considerável. Sua finalidade é suprir com os materiais ou serviços necessários em: quantidades, qualidades, preços adequados e momento certo.
Os objetivos de compras são:
• Suprir a organização com um fluxo seguro de materiais e serviços para atender a suas necessidades;
• Assegurar continuidade de suprimento para manter relacionamentos efetivos com fontes existentes, entretanto, não ficar refém de um único fornecedor;
• Comprar eficiente e sabiamente, obtendo por meios éticos o melhor valor por centavo gasto;
• Administrar estoques para proporcionar o melhor serviço possível aos usuários e ao menor custo;
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• Manter relacionamentos cooperativos sólidos com outros departamentos, fornecendo informações e aconselhamentos necessários para assegurar a operação eficaz de toda a organização;
• Desenvolver funcionários, políticas, procedimentos e organização para assegurar o alcance dos objetivos previstos.
A gestão de compras tem um papel estratégico na empresa, ela agrega valor ao negócio. Para tanto, é necessário que haja uma integração sistêmica na organização (todas as áreas conectadas); a base de dados de fornecedores precisa estar sempre atualizada; agilidade de comunicação com transportadoras e que se respeite o código de ética de compras.
Alguns processos precisam ser seguidos, independentemente da estrutura da organização, tais como:
• Autorizações – o departamento requisitante precisa preencher a autorização, mencionando a necessidade desta aquisição.
• Levantamentos de informações – realmente se faz necessária a compra neste momento?
• Cotações – a área de compras irá verificar os fornecedores (no banco de dados) que trabalham com o produto que está buscando comprar, caso não tenha fornecedores cadastrados, a área deverá buscar novos fornecedores.
• Mapa de preço – a compra será aprovada dentro de uma faixa de preço determinada pela gerência.
• Despachos – procedimentos internos
• Documentos de habilitação – os fornecedores devem, além de estarem cadastrados, habilitados no sistema. Para tanto, os fornecedores devem apresentar nomes, referencias comerciais, certificações de qualidade.
Estes processos permitem que a organização, no momento da compra, esteja mais respaldada contra fornecedores de má índole, garantindo assim, o alcance dos objetivos.
Abaixo, apresentamos um fluxo básico de compras com estrutura e processos. Este fluxo é essencial a todas as organizações.
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Figura 3 – Fluxo de Compras (extraída da Disciplina Gestão de Compras apresentada no curso Gestão de Varejo, 2009, p. 25)
1.3 – Gestão de Marketing
Segundo Philip Kotler (2000, p.30), Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros.
A definição de marketing adotada pela AMA – American Marketing Association (2007), entidade que congrega profissionais e especialistas é: Marketing é a atividade, conjunto de instituições e os processos para criar, comunicar, entregar e trocar ofertas de valor com consumidores, clientes, parceiros e a sociedade em geral.
Os dois conceitos mostram o processo de marketing, a livre negociação e a entrega de valor para o cliente.
Valor para o clieobtidos com a troca e oclassificam em funcionaadquirido) e emocionaisem quem o está adquirao aspecto financeiro, me o desgaste psicológic
Os elementos cetroca, relacionamento econcorrência, ambientemercadológico.
Produto – é quadesejos de pessoas ou idéia, um lugar, uma pe
Mercado – é o necessidades ou deseorganização raramenteprecisa identificar os ppreferir um ou outro prefere-se a um grupo similares no que se remercado-alvo é o segmatuar.
Nem todas aspossíveis três estratégia
1. Marketing produz, estabelece preas pessoas aptas a uatenda plenamente a tovez mais em desuso, papresentando exigência
o cliente é a diferença por ele percebida entrca e os custos envolvidos nesse processo. Oncionais (concernentes à função desempenhaionais (relativos aos efeitos psicológicos que odquirindo). Os custos para o cliente não se reeiro, mas incluem também o dispêndio de temológico decorrente da aquisição do produto.
tos centrais do processo de marketing são: proento e redes, satisfação e fidelização, canaibiente de marketing e mix de marketing
é qualquer coisa oferecida para satisfazer nas ou organizações. Pode ser um bem físico, uma pessoa e até uma instituição.
é o conjunto de pessoas ou organizações desejos que possam ser atendidos pelos ente consegue satisfazer a todos em um me
os perfis de grupos distintos de compradoreutro produto e caracterizá-los. Um segmenrupo de pessoas ou organizações que tem
se refere ao seu comportamento diante de segmento ou os segmentos nos quais a organ
s as organizações segmentam seus meratégias de atuação:
eting de massa – é adotado por uma ore preço, divulga e distribui um produto, tentas a usá-lo (compradores potenciais), mesmte a todas as necessidades existentes. Este uso, porque os mercados vêm-se sofisticandgências diversificadas, que resultam em segme
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a entre os benefícios sso. Os benefícios se penhada pelo produto que o produto causa se referem somente
de tempo, de energia
ão: produto, mercado, canais de marketing, keting ou composto
zer necessidades ou sico, um serviço, uma
ações que possuem pelos produtos. Uma m mercado. Por isso, radores que poderão gmento de mercado e tem características te de um produto. O
rganização opta por
s mercados, sendo
ma organização que tentando atrair todas mesmo que ele não Este estilo está cada ticando a cada dia e segmentos variados.
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2. Marketing de produto diferenciado – uma organização que adota esse estilo desenvolve produtos diversificados sem, no entanto, levar em conta a satisfação de necessidades específicas, porque esperam que os compradores potenciais encontrem algo adequado entre suas ofertas.
3. Marketing de segmentos – ao optar por esse estilo de atuação, a
organização distingue, entre os diferentes segmentos que compõem o mercado, aqueles mais adequados à sua atuação, escolhe um ou mais desses segmentos e desenvolve ofertas de mercado específicas para atender às necessidades de cada mercado-alvo.
Relacionamento e redes – quando as partes envolvidas nas trocas (maneira de uma pessoa ou organização obter o que deseja) se tornam constantes, estabelece-se um relacionamento entre elas. O papel do marketing é tornar esse relacionamento cada vez mais satisfatório para ambas as partes, de modo a torná-lo duradouro. Os públicos envolvidos na atuação de uma organização são chamados de stakeholders.
Satisfação e fidelização – segundo Kotler (2000), satisfação é a sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador. Quando ocorre desapontamento, o grau de satisfação pode chegar à zero.
Para a sobrevivência das organizações é fundamental que ela obtenha a satisfação do cliente mediante a oferta de produtos que correspondam às suas necessidades e desejos, pois o cliente satisfeito repete a aquisição do produto.
Uma satisfação constante torna o cliente fiel à empresa, contribuindo para que ele obtenha o adequado retorno do seu investimento. Um cliente fiel não é um cliente satisfeito, é um cliente que se identifica com a empresa e seus produtos, que vibra com eles, que os divulga sempre que possível e que os defende quando são criticados. O encantamento do cliente ocorre quando sua satisfação é superior à sua expectativa e chega a surpreendê-lo.
Concorrência – é representada por outros produtos, além daquele que a organização oferece para atendimento de uma necessidade ou desejo do seu cliente. Segundo Michael Porter (1996), a concorrência em uma indústria tem raízes em sua estrutura econômica básica e vai além do comportamento dos atuais concorrentes, isto é, existem mais quatro forças externas que afetam esse ambiente de atuação, a saber:
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• Ameaça de entrada – caracterizada pelas novas empresas que, ao entrarem para uma indústria, trazem nova capacidade, o desejo de ganhar parcela de mercado e freqüentemente recursos substanciais.
• Ameaça de substituição – refere à ameaça de produtos substitutos, que depende da atratividade e das alternativas de preço-desempenho – neste caso, produtos importados não entram neste grupo.
• Poder de negociação dos fornecedores – esta força pode influenciar o desempenho da indústria à medida que os fornecedores elevam preços ou reduzam a qualidade dos bens e serviços fornecidos.
• Poder de barganha dos compradores – competem com as indústrias à medida que forçam os preços para baixo, barganham por melhor qualidade ou mais serviços agregados e jogam os concorrentes uns contra os outros.
• Rivalidade ente os atuais concorrentes – é a disputa corriqueira por posição, que pode ser por produtos oferecidos, preços, propaganda e serviços ao cliente.
Ambiente de marketing – representado pelo ambiente onde a organização está inserida, com os fatores que a impactam. Para fins de delineamento da estratégia de atuação de uma organização, o ambiente de marketing pode ser classificado em três níveis:
• macroambiente – integrado por variáveis conjunturais, não controláveis, com as quais a organização tem de lidar, quer desenvolvendo ações que reduzam seu impacto, quer se preparando para aproveitar as oportunidades que delas decorrerão, quer se adaptando por meio de suas variáveis controláveis (o mix de marketing). As variáveis do macroambiente são classificadas em econômicas, demográficas, sócio-culturais, político-legais, científico-tecnológicas e naturais;
• ambiente negocial – também chamado de ambiente competitivo ou ambiente da indústria (entendida como o ramo de atuação de uma organização).
• ambiente interno – para atuar de forma eficiente e eficaz no mercado, a organização precisa se conhecer, identificando aspectos que devam ser alvo de medidas específicas e de controle permanente. O ambiente interno é composto por:
o empregados – mola propulsora de qualquer organização, sobretudo em um sistema em transformação como o que vivemos.
o ética, valores e cultura da empresa – a ética e seus princípios balizam as normas de conduta dos funcionários e administradores, sua postura nos negócios, as formas de tratamento e de atendimento ao cliente. Os valores refletem o grau de absorção da ética e se cristalizam no tempo por meio da cultura, que é a resultante de todo esse processo.
o clima organizacional – reflete a reação dos empregados à gestão e aos processos que integram essa gestão, tais como recrutamento, seleção, remuneração, remoções/transferências, treinamento, avaliação e
promoção etc. Reflete que são proporcionarelacionamentos, preco
o estrfacilitar o processo intradepartamentais, daoperacionais, possibilitpróximo ao cliente e fac
Figura 4 - Ambiente de Maapostila Universidade Corpo
O sistema de made atuação do marketinsistema de marketing: moderna – sistema de m
O sistema de ma
• de um ladnecessidades e desejos
• do outro produtos e serviços parmeio de troca.
eflete também as condições físicas, materiaircionadas por essa gestão, incluindo apreconceitos, assédios etc.
estrutura da empresa e seus processos –esso de comunicação interna, as relais, dar agilidade aos processos de informaçõsibilitar a atuação em equipe, alocar o po e facilitar o atingimento dos objetivos estratég
e Marketing – as setas mostram o sentido das influorporativa BB – Fundação Getúlio Vargas, 2008, p. 21)
de marketing é formado pelo fluxo dos compoarketing em uma organização. Existem duas eting: a tradicional – sistema de marketing a de marketing moderno.
de marketing simples pressupõe a existência:
m lado, de compradores (mercado) querendoesejos por meio da troca e, outro lado, de vendedores (indústria), ques para satisfazer essas necessidades e desej
21
ateriais e emocionais do aspectos como
– a estrutura deve relações inter e mações, decisórios e o poder de decisão
stratégicos.
influências (extraída da . 21)
omponentes centrais duas abordagens de eting simples – e a
ncia:
rendo satisfazer suas
, querendo oferecer esejos, também por
O sistema de mvendedores, os particippromoção da oferta dcomponentes do sistemdo dinheiro.
Figura 5 - SIstema de MarkFundação Getúlio Vargas, 20
Mix de Marketinferramentas de markeobjetivos. São denomin
1º. Produto –pessoas. Os bens físicofisicamente tocados, enchamados de intangíve
Os produtos tande valor, como apresen
de marketing moderno abrange, além dos articipantes imediatos envolvidos na produçãorta da empresa. Na ilustração a seguir ap
sistema de marketing moderno e o fluxo de be
Marketing Moderno (extraída da apostila Universidadas, 2008, p. 26)
arketing ou composto mercadológico – é marketing que a organização utiliza paranominados 4P´s e englobam:
– inclui bens e serviços, mas também físicos são chamados de produtos tangíveis, os, enquanto os serviços, por não poderem sngíveis.
s tangíveis ou intangíveis possuem basicamresentado na figura abaixo:
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dos compradores e dução, distribuição e
apresentamos os de bens e serviços e
sidade Corporativa BB –
é o conjunto de para cumprir seus
bém locais, idéias, íveis, pois podem ser rem ser tocados, são
sicamente três níveis
Figura 6 - Níveis de um proGetúlio Vargas, 2008, p. 50)
• Produto Ncomprando.
• Produto Rou seja, o conjunto dedesign, marca e embalano caso dos serviços.
• Produto Agarantia e assistência tda compra, mas que tam
Tanto no produto
que se encontram no pr O artigo “Miopia
atitude de concentraçãque é o beneficio procufoi ilustrada com o ebastante poderosas nodo século por não comdas auto-estradas e denfrentados.
Pelo produto n
organização. O produto não
elementos que o integra
m produto (extraída da apostila Universidade Corpora. 50)
uto Núcleo – é o benefício fundamental que
uto Real – é o produto em si que o cliente eto de atributos, com seu nível de qualidade,mbalagem. É tangível, no caso de bens, e é
uto Ampliado – refere-se aos serviços agncia técnica, e aos benefícios que não são o ue também são proporcionados pela aquisição
roduto ampliado quanto o produto real aprese no produto núcleo.
iopia de Marketing” (LEVITT, 1960) enfatizatração no produto real, sem atentar para o
procurado pelo cliente ao adquirir o produto re o exemplo das companhias de trem noas no inicio do século passado, mas que deco compreenderem que a ameaça estava no ds e dos transportes aéreos e não nos prob
uto núcleo tem-se melhor definição da c
não se resume somente a ele próprio, hintegram. Esses componentes são:
23
rporativa BB – Fundação
al que o cliente está
nte está comprando, dade, características, , e é uma realização
os agregados, como são o principal motivo uisição do produto.
presentam benefícios
nfatiza os perigos da ra o produto núcleo, uto real. Essa miopia m norte-americanas, e declinaram no final no desenvolvimento problemas técnicos
da concorrência da
rio, havendo outros
24
• marca1 – é um nome, termo, símbolo, desenho ou uma combinação desses elementos que identificam o produto e o diferenciam dos produtos da concorrência. Em alguns casos, o nome da organização é usado em praticamente todos os produtos e, em outros, as organizações dão aos novos produtos nomes de marca não relacionados com o nome da empresa.
• embalagem – é o envoltório do produto real e suas funções para proteger e comunicar o produto.
• rotulagem – tem as funções de identificar o produto, informar sobre o fabricante, a composição e como deve ser consumido ou utilizado, além de promover o produto pela sua produção gráfica.
• serviços de apoio e assistência ao produto – consistem no esclarecimento de dúvidas dos consumidores, na orientação sobre o uso, na instalação do produto no ambiente do cliente, na manutenção do produto em condições de uso pelo cliente na realização de reparos em caso de defeito. Muitas organizações atualmente usam a internet para fornecer este tipo de produto ampliado.
Todo produto passa por um ciclo de vida, este ciclo é conhecido como
CVP – Ciclo de Vida do Produto que compreende as fases:
• Introdução – fase em que o produto, após pesquisa, desenvolvimento e teste de experimentação é lançado oficialmente no mercado. Este período caracteriza-se por baixas vendas, conseqüentemente pouco lucro ou até mesmo prejuízo, devido às despesas inicias.
• Crescimento – após a aceitação do produto, o mercado apresenta uma abertura à sua expansão que deve ser explorada. Neste estágio, há crescimento de vendas, aparecem os concorrentes e os lucros se tornam significativos.
• Maturidade – é o estágio em que o consumo do produto foi incorporado aos hábitos de compra das pessoas, mantendo estáveis o volume de vendas e o lucro.
• Declínio – estágio em que a demanda pelo produto se reduz significativamente, devido às mudanças nos hábitos e preferências dos consumidores, geradas, entre outros fatores, pela entrada de produtos substitutos.
As organizações têm mais dificuldades de sobreviver no mercado se produzem um único produto. Por isto, ao longo de sua existência, elas precisam lançar diversos produtos, denominando-se mix de produtos. Este mix de produtos possui as seguintes especificidades:
1 Branding – é o conjunto de atividades que visa otimizar a gestão das marcas de uma organização como diferencial competitivo, envolvendo atividades como design, proteção legal, pesquisa de mercado, avaliação financeira, posicionamento e comunicação.
25
• abrangência – refere-se ao número de linhas de produtos que a empresa oferece;
• extensão – compreende o número total de itens do mix;
• profundidade – é relativa ao total de opções (versões) de cada produto ou linha;
• consistência – refere-se à relação entre às várias linhas de produtos em termos de uso final pelo consumidor.
2º. Preço
Preço é o volume de dinheiro cobrado por um produto. É o único elemento do composto de marketing que produz receita, pois promoção, praça e produto geram custos.
É também o elemento mais flexível do composto de marketing, porque pode ser rapidamente modificado, o que não acontece com as características de um produto ou com os compromissos assumidos com os canais de distribuição e toda uma estratégia de comunicação.
O estabelecimento de preço único para todos os compradores é uma idéia relativamente moderna. Ocorreu com o desenvolvimento do varejo em grande escala, no final do século XIX. Antes disso os preços eram negociados entre compradores e vendedores.
Existem fatores internos e externos que afetam as decisões de preços, são eles:
• Fatores internos: • Posicionamento pretendido e o mercado-alvo a ser
atendido; • As decisões devem estar coordenadas com as decisões de
produto, praça e promoção, de modo a formar um produto de marketing consistente e efetivo;
• Os custos estabelecem o limite inferior do preço que a organização pode cobrar pelo produto. Devido à grande concorrência no mercado atual, as organizações têm a necessidade de ajustar seus custos ao preço, tornando-se adequado para permanecer no mercado.
• Fatores externos: • A demanda estabelece o limite superior do preço a ser
cobrado;
26
• O produto precisa ter o mesmo nível ou um nível melhor de qualidade quanto a concorrência, entretanto, o preço terá que ser menor;
• Fatores econômicos como expansão ou retração da economia, inflação e taxas de juros, afetam as decisões de preço de uma organização porque atingem os custos de produção e venda e as percepções do consumidor sobre o preço e o valor do produto.
É importante salientar que as estratégias básicas de preço para produtos novos, devem levar em consideração dois importantes pontos:
1. Desnatação de mercado – a organização irá utilizar esta estratégia se pretende vender seu produto à “nata” do mercado, se estes compradores forem pioneiros e poucos sensíveis ao preço, entretanto, exigentes demais com a qualidade e a tecnologia utilizada no produto. Nesta estratégia há a maximização da receita ainda na fase de introdução do produto (no CPV).
2. Penetração de mercado – a organização utilizará esta estratégia
para atrair novos consumidores, pois o preço inicial é baixo. Nesta posição, a organização tem a chance de ampliar o mercado no estágio inicial do CVP. O volume de vendas resulta em redução de custos pela economia de escala, permitindo que a organização reduza seus preços ainda mais.
Neste ponto, voltamos a lembrar sobre a Gestão de Compras, como já dissemos ela é muito importante para a formação de preço e reafirmarmos esta importância com os dois pontos acima apresentados.
3ª. Praça
Este componente representa todo o conjunto de planejamento e ações desenvolvido para tornar o produto disponível à aquisição, uso e consumo do público-alvo.
Para tanto, alguns conceitos são muito importantes, como:
• Canais de distribuição – uma rede de distribuição que liga os produtos aos usuários finais, a fim de que o produto esteja disponível. As decisões dos canais de distribuição afetam várias outras decisões de marketing e envolvem compromissos a longo prazo.
• Logística – é a parte do gerenciamento da cadeia de abastecimento que planeja, implementa e controla o fluxo e o armazenamento eficiente e econômico de matérias-primas a produtos acabados, bem como, as informações a eles relativas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo.
27
Dentre as atividades de logística estão o transporte, a movimentação de materiais, o armazenamento, o processamento de pedidos e o gerenciamento de informações.
4º. Promoção
A promoção consiste na integração dos diversos canais de comunicação de que a organização dispõe e na coordenação das ações desses canais de modo a transmitir a consumidores atuais e potenciais e a seus demais públicos uma mensagem clara, consistente e atraente sobre a organização e seus produtos.
Entre os meios de comunicação devem estar a propaganda, a venda pessoal, as promoções de venda, as relações públicas e o marketing direto.
Para entender esta parte do composto de marketing, é preciso ter o conhecimento de como funciona o processo de comunicação. A figura abaixo ilustra os elementos necessários para uma boa comunicação:
• Emissor – fonte que emite a mensagem
• Mensagem – conjunto de símbolos que o emissor transmite
• Receptor – destinatário que recebe a mensagem = público-alvo
• Codificação – processo de transformação de um conteúdo em linguagem simbólica – geralmente feito por agência de propaganda, por exemplo
• Decodificação – processo pelo qual o receptor atribui significado aos símbolos codificados pelo emissor
• Mídia – conjunto de meios de comunicação, por meio dos quais a mensagem passa do receptor ao emissor, exemplo: revista ou TV
• Resposta – reações do receptor após ter sido exposto à mensagem
Figura 7 - Processo de CFundação Getúlio Vargas, 20
As principais ferr
Tabela 1 - Ferramentas de Pr
Propaganda
Promoção de Vendas
Relações Públicas
Venda pessoal
Marketing direto
de Comunicação (extraída da apostila Universidadeas, 2008, p. 65)
is ferramentas de promoção do marketing são
de Promoção (elaborada pela autora da monografia, 201
Qualquer forma paga de aprepessoal de produtos por umidentificado, usando um meio eanúncios, impressos, transmissõpelo rádio ou TV, outdoors etc.
ndas Incentivos a curto prazo para estide um produto. Ex.: amostra gdisplays, prêmios, concursos etc.
Forma não paga de prodesenvolvimento de boas relaçdiversos públicos, visando construçcorporativa. Ex.: cartões de visita, rimprensa, materiais de identidade c
Apresentações pessoais com o comunicar e divulgar o produto relacionamentos. Ex.: aabordagens, fechamento da venda
Comunicação direta com indivíduuma resposta imediata, por meiointernet, correio ou outro meio diredireta, catálogos, telemarketineletrônico etc.
28
idade Corporativa BB –
g são:
ia, 2010)
apresentação não um patrocinador eio específico. Ex.: missões eletrônicas
a estimular a venda tra grátis, cupons,
promoção pelo relações com os
nstrução de imagem isita, relações com a ade corporativa etc.
m o propósito de duto e desenvolver
apresentações, enda etc.
divíduos para obter r meio de telefone, io direto. Ex.: mala-rketing, comércio
29
1.3.1 Planejamento de Marketing
É uma importante ferramenta de gestão porque:
• Direciona a organização, dando sustentação às suas decisões mercadológicas;
• Estrutura e consolida a função marketing no âmbito da organização;
• Explicita a situação inicial e descreve as condições e evoluções do ambiente, tornando mais efetivas as decisões da administração;
• Facilita o acompanhamento das ações tomadas, permitindo avaliar os desvios entre os objetivos e metas traçados e o desempenho real, e, caso haja desvios, há possibilidade de corrigi-los;
• Facilita a flexibilidade e a capacidade de reação da organização em face das alterações imprevistas;
• Contribui para que a gestão seja feita de forma mais estruturada e rigorosa, com base em normas, orçamentos e cronogramas.
A estrutura de um Plano de Marketing é a seguinte:
1ª. etapa: Planejamento – analisa o mercado de atuação, definem-se o público-alvo, as metas e as ações para o alcance dos objetivos. Para isto, prepara-se:
• Sumário executivo – é o resumo do plano de marketing, em que devem constar as características principais do negócio, incluindo situação presente, objetivos e estratégias a serem alcançadas;
• Análise do ambiente – é a análise das ameaças e oportunidades dos negócios (as forças externas ou negocial) – neste ambiente a organização não consegue ter nenhuma influência. Também se analisa as forças e fraquezas (as forças internas – o que a organização tem de melhor e o que precisa melhorar) – neste ambiente a organização tem toda influência;
• Definição do público-alvo – é a identificação dos futuros clientes da organização. Com esta identificação, faz-se a projeção:
o Do tamanho do mercado; o Da participação da organização no mercado; o Da participação dos concorrentes no mercado.
• Definição do posicionamento de mercado – apresenta qual a imagem se deve transmitir ao cliente em relação ao produto;
• Definição da marca – é a identidade do produto, o que a diferencia do concorrente;
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• Definição dos objetivos e metas – quais os resultados que a organização espera alcançar. Estes resultados devem estar relacionados à missão da organização e orientação das ações a serem desenvolvidas;
• Definição das estratégias de marketing – consiste em definir como a organização atingirá seus objetivos e metas e como gerenciará seus relacionamentos com o mercado, de maneira que obtenha vantagem competitiva.
2ª. etapa: Implementação – trata do processo de execução das estratégias de marketing. O sucesso depende de um bom planejamento – 1ª. parte. Para fazer a implementação é necessário traçar um plano de ação compostos dos seguintes itens:
• Ações – (o que) – identificação das atividades especificas a serem desempenhadas;
• Prazo – (quando) – determinação do prazo de execução de cada atividade;
• Metodologia – (como) – definição da forma como as atividades serão executadas, na seqüência apropriada e por ordem de prioridade;
• Responsável – (quem) – atribuição da responsabilidade pela execução e conclusão de cada atividade às pessoas mais indicadas;
• Custo estimado – (quanto) – levantamento de todos os custos incluídos nas ações propostas, tais como custos pesquisa de marketing, criação e desenvolvimento de produtos e de promoção, desenvolvimento de canais de distribuição etc.
3ª. etapa: Avaliação e Controle – estas ferramentas permitem reduzir a diferença entre o desempenho esperado e o desempenho real e são realizados antes, durante e após a implementação do plano. Entretanto, o plano de marketing proposto é controlado em quatro fases, a saber:
• Estabelecimento de metas periódicas;
• Monitoramento do desempenho em relação às metas;
• Determinação das causas dos desvios em relação ao planejado;
• Adoção de ações corretivas.
Este processo pode resultar na mudança das ações e mesmo dos objetivos do plano, considerando-se que as condições do mercado podem mudar muito desde o momento de elaboração do plano até a sua execução.
1.3.2 Sistema de Inteligência de Marketing
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É um conjunto de procedimentos e de fontes utilizado para obter informações diárias sobre os desenvolvimentos pertinentes ao ambiente. Também pode ser usado como um facilitador do processo de benchmarking.
O Sistema de Inteligência de Marketing deve permitir e facilitar o acompanhamento e a compreensão dos movimentos dos concorrentes e do mercado. Informações sobre organizações que apresentam as melhores, práticas de gestão ou produtos podem ser obtidas:
• De fontes secundárias (jornais, revistas, publicações especializadas);
• Pela compra de informações de empresas especializadas em acompanhamento do mercado (instituto de pesquisa, consultorias etc.);
• Pela estruturação de uma área interna de inteligência de marketing;
• Pela contratação de serviços de especialistas em inteligência de marketing.
1.3.3 Benchmarking
É um processo continuo e sistemático que tem por finalidade:
• Identificar processos, práticas de gestão ou produto da organização que necessitam ser melhorados;
• Identificar, em outra organização, processos semelhantes, práticas de gestão ou produto similar que estejam sendo conduzidos de maneira mais eficaz e eficiente, segundo:
o a opinião de clientes e fornecedores; o as publicações de negócios que apontem empresas de
destaque; o o desempenho financeiro; o a tecnologia; o as inovações de produtos ou serviços; o o tamanho da organização.
• Levantar as razões dessa superioridade;
• Adaptar a prática identificada à realidade da organização;
• Implementar melhorias significativas.
Embora o processo básico seja o mesmo, existem três tipos de benchmarking, diferenciados pelo “alvo” ou “objetivo” da atividade.
• Benchmarking interno – realizado dentro da própria organização, ente suas várias unidades ou departamentos – processo de conhecimento das práticas internas.
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• Benchmarking competitivo – realizado pela comparação com organizações que são competidoras diretas. É muito útil posicionar o desempenho diante da concorrência.
• Benchmarking funcional – compara as atividades funcionais, realizado pela identificação das melhores práticas em qualquer tipo de organização que estabeleceu uma reputação de excelência numa área específica. Este processo tem maior potencial para revelar práticas inovadoras.
O principal beneficio do benchmarking é contribuir para a melhoria da competitividade da organização a partir de sua orientação para o ambiente externo, propiciando o aumento de sua capacidade de reação e adaptação às mudanças, na procura permanente de oportunidades de melhoria das suas práticas, processos, custos, prazos, serviço de entrega.
O benchmarking proporciona os seguintes benefícios para a organização:
• Favorece um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;
• Facilita a gestão por objetivos, uma vez que estabelece objetivos viáveis e realistas e já se conhece a meta final a alcançar;
• Estimula a integração ente áreas da organização, reduzindo a resistência interna;
• Introduz conceitos de avaliação;
• Melhora o conhecimento da própria organização etc.
1.3.4 Segmentação de Mercado
É um processo que consiste na identificação e análise do mercado como um todo, na divisão desse mercado segundo variáveis consideradas relevantes, no agrupamento dos integrantes atuais e potenciais desse mercado e na descrição do perfil de cada segmento identificado.
Um segmento de mercado refere-se a um grupo de pessoas ou organizações que reagem de maneira similar a um dado estímulo de marketing, referente às variáveis do mix de marketing – os 4P´s.
É um processo apoiado em pesquisas de marketing que se justifica pelas seguintes razões:
• Permite melhor observação do mercado;
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• Possibilita melhor ajuste do produto às necessidades dos clientes;
• Permite melhor controle sobre os programas de marketing implementados, já que têm melhores informações sobre um grupo de clientes que de toda a população.
Os tipos de segmentação de mercado são:
• Demográfica – identifica possíveis grupos homogêneos de indivíduos. Representa o processo mais simples e usual de segmentação, principalmente pela facilidade na obtenção de informações.
O IBGE é uma fonte importante de informações para esse tipo de segmentação. As informações são coletadas através do Censo e no site do IBGE e disponibilizadas através do Sistema Sidra, conforme a figura abaixo:
Figura 8 - link: http://www.sidra.ibge.gov.br/ (extraído do site IBGE, 2010)
Os administradores brasileiros também podem contar com a Associação Brasileira das Empresas de Pesquisa (ABEP).
Esta associação fez no ano 2000, um levantamento Sócio Econômico com dados do IBOPE sobre a classificação da renda familiar por classes. O resultado desta pesquisa está no quadro abaixo:
Tabela 2 - Renda familiar por Classes (adaptado do site http://www.datavale-sp.com.br/CCEB.pdf, 2010)
Classe Econômica Renda Familiar (R$)
34
A1 7.793
A2 4.648
B1 2.804
B2 1.669
C 927
D 424
E 207
• Geográfica – é a divisão do mercado em grupos, de acordo com a localização, densidade populacional ou clima. O mercado é dividido em unidades espaciais distintas, tais como: cidades, estados, países, bairros, ruas ou microrregiões.
• Psicográfica – o mercado é divido com base no que as pessoas pensam de si mesmas (auto-imagem) e em suas personalidades, valores, estilos de vida, interesses e opiniões, propensão à compra e ao consumo.
• Comportamental – baseia-se nas diferentes atitudes dos consumidores, verificando-se seus comportamentos de consumo.
1.4 – Gestão Financeira
A gestão financeira está inteiramente ligada à administração financeira e orçamentária, que em poucas palavras, resume-se a alcançar objetivos maximizando as riquezas; tendo foco nas decisões de investimento, financiamento e dividendos. As decisões financeiras de maximização de riqueza refletem nos recursos da sociedade, maximizando a riqueza da economia como um todo.
Para atingir estes objetivos o administrador financeiro deve, de forma integrada às demais áreas da empresa, atuar no sentido de responder as seguintes perguntas:
• Quais investimentos devem ser realizados?
• Quais fontes de financiamento devem ser utilizadas?
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• Qual a política de remuneração aos acionistas frente aos riscos do negócio?
A riqueza da organização / acionista pode ser aumentada de duas formas distintas:
• Eficiência da organização em suas atividades operacionais;
• Posicionamento da organização junto ao mercado: resultados passados; políticas empresariais; e planos para o futuro, de forma a criar uma imagem positiva junto ao mercado, que leve potenciais investidores a pagar mais por suas ações.
As estratégias financeiras devem:
• Contemplar as dimensões: investimento, financiamento e operacional;
• Produzir retorno para remunerar o custo de oportunidade, pois, se assim não fizerem, reduzirão a riqueza;
• Criar valor para os acionistas.
Algumas estratégias financeiras voltadas a criar valor aos acionistas podem reduzir os lucros de curto prazo da organização.
Estas estratégias envolvem a avaliação e seleção de propostas que objetivam propiciar retorno aos proprietários do capital investido. A riqueza futura depende das decisões de investimento:
• Quais as melhores fontes de investimento?
• Quanto vou investir?
• Quanto vou ganhar com este investimento?
O valor de uma empresa é o valor presente de seus fluxos de caixa esperados, com base na taxa de retorno exigida.
Vamos entender o que é taxa de retorno exigida – é a que permite determinar o valor de um investimento. O valor de um investimento é o equivalente atual dos cash-flows futuros, sendo estes convertidos em equivalentes atuais, em suma, é a relação entre o dinheiro ganho ou perdido através de um investimento e o montante de dinheiro investido.
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São vários os conceitos a serem estudados, mas como nosso trabalho foca a empresa de porte pequeno, vamos explorar:
• Análise de Crédito
• Demonstrações Financeiras
• Estoques
• Visão Geral de Crédito e Contas a Receber
• Política de Cobrança
1.4.1 – Análise de Crédito
A palavra crédito tem origem do latim creditu, que significa: eu acredito ou confio. A confiança é bilateral, ou seja, tanto do adquirente quanto do financiador.
De acordo com o autor Stephen A. Ross, Análise de Crédito é o processo de decidir se deve ser dado crédito ou não a determinado cliente. Normalmente, isto envolve três etapas:
1ª. Informações de Crédito: se a empresa desejar obter informações sobre clientes, poderá contar com várias fontes. As informações comumente utilizadas para avaliar o risco de crédito incluem:
• Demonstrações Financeiras – uma empresa pode pedir a um cliente que forneça demonstrações financeiras, tais como balanços e demonstrações de resultado. Padrões mínimos e regras de avaliação baseadas em índices podem então ser usados com base para a concessão ou recusa de crédito (falaremos mais sobre esse tópico nas próximas páginas);
• Relatórios de Crédito Sobre o Comportamento de Pagamento do Cliente em Relação a Outras Empresas – muitas organizações vendem informação a respeito do risco de crédito e do comportamento passado das empresas. A maior e mais conhecida organização deste tipo é a Dun & Bradstreet, que fornece a seus assinantes um manual de referencia de crédito e relatórios sobre empresas individuais. A TRW é outra empresa bem conhecida no ramo de relatórios de crédito. Classificações de risco e informações podem ser obtidas para grande número de empresas, incluindo empresas de pequeno porte. No Brasil, temos algumas empresas que fazem este trabalho também, como a JPS Consultoria2, situada em São Paulo, seus sócios são:
o José Pereira da Silva, professor da Fundação Getúlio Vargas (FGV-SP) e autor dos seguintes livros: Análise Financeira das Empresas e Gestão e Análise de Risco de Crédito
2 Site: www.jps.com.br
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o Adnir Kyome Iwashita da Silva, gestora administrativo-financeira e psicóloga.
• Bancos – Os bancos geralmente proporcionarão alguma assistência a seus clientes do tipo pessoa jurídica no que se refere à aquisição de informações sobre o risco de crédito de outras empresas.
• O Histórico de Pagamento do Cliente à Própria Empresa – a maneira mais óbvia de obter informações sobre a probabilidade de que um cliente não pague suas contas consiste em examinar se pagou suas obrigações anteriores e com que velocidade.
2ª. Avaliação: não existem fórmulas mágicas para medir a probabilidade de que um cliente não pague. Em termos gerais, os clássicos cinco C´s do crédito representam os fatores básicos a serem considerados:
• Caráter – a disposição do cliente para saldar seus compromissos de crédito;
• Capacidade – as possibilidades com que conta o cliente para saldar seus compromissos usando os fluxos de caixa gerados por suas operações;
• Capital – as reservas financeiras do cliente;
• Condições – condições econômicas gerais no setor de atividade do cliente;
• Garantias3 - ativos oferecidos pelo cliente como garantia em caso de inadimplência.
3ª. Escores de Crédito: a atribuição de escores de crédito refere-se ao processo de cálculo de um índice numérico para um cliente com base nas informações coletadas, seguindo-se a decisão de concessão ou não de crédito com base no resultado. Por exemplo, uma empresa poderia avaliar um cliente numa escala de 1 (cliente péssimo) a 10 (cliente ótima) em cada um dos cinco C´s do crédito, usando todas as informações disponíveis a respeito desse cliente. Um escore de crédito seria então calculado com base no total.
A metodologia pode ser aplicada para orientar políticas comerciais para vendas ao consumidor e para micro e pequenas empresas.
Abaixo, apresentamos um modelo simplificado (do sistema) de como se estabelecer limites de crédito para pessoa física, através de escores de crédito, com base em informações cadastrais:
3 No original, collateral. (N.T.)
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Tabela 3 - Base de informações cadastrais – valores fictícios (elaborada pela autora da monografia, 2010)
Descrição Dado Nome Q. P. B. Idade 31 anos Estado Civil Casada Dependentes 0 Sexo Feminino Escolaridade Pós-Graduada Profissão Empregado Renda Mensal R$ 3.000,00 Tempo de Serviço 3 anos Imóvel Próprio Tempo de Residência 2 anos Cartão de Crédito 2 bandeiras
Com base nas informações cadastrais, o sistema considerou a seguinte linha de crédito a esta pessoa física:
Tabela 4 - Exemplo de linha de crédito (elaborada pela autora da monografia, 2010)
Q. P. B. Limite de Crédito R$ 3.593,49 Prestação Mensal Máxima R$ 748,64
Empresas como as que emitem cartões de crédito têm desenvolvido modelos estatísticos sofisticados para a atribuição de escores de crédito. Geralmente, todas as características legalmente relevantes e observáveis a respeito de um grande número de clientes são estudadas para determinar sua relação histórica com taxas de inadimplência. Com base nos resultados, é possível determinar as variáveis que melhor predizem se um cliente pagará ou não, calculando-se a seguir um escore de crédito com bases nessas variáveis.
Como os modelos e os procedimentos de atribuição de escores de crédito determinam quem merece e que não merece crédito, não surpreende constatar que tais modelos têm sido objeto de regulamentação pelo governo. Em particular, há limites quanto aos tipos de informações sobre antecedentes e dados demográficos que podem ser utilizados.
1.4.2 – Demonstrações Financeiras
São relatórios contáveis que apóiam a tomada de decisão nas empresas. Os demonstrativos mais importantes são:
• Balanço Patrimonial: conforme o autor Eugene F. Brigham é a posição financeira da empresa em um momento específico no tempo, exemplo no quadro abaixo:
39
Empresa XYZ:
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Tabela 5 - Exemplo de Demonstrações Financeiras - Ativos e Passivos (extraído do Livro Fundamentos da Moderna Administração Financeira, 2ª. ed.)
Ativos 2006 2007 Passivos Exigíveis e Capital Próprio 2006 2007
Caixa e títulos negociáveis R$ 10,00 R$ 80,00 Contas a pagar R$ 60,00 R$ 30,00
Contas a receber R$ 375,00 R$ 315,00 Obrigações a pagar R$ 110,00 R$ 60,00
Estoques R$ 615,00 R$ 415,00 Projeções R$ 140,00 R$ 130,00
Ativos Circulantes R$ 1.000,00 R$ 810,00 Passivos Circulantes R$ 310,00 R$ 220,00
Instalações e equipamentos R$ 1.000,00 R$ 870,00 Títulos de longo prazo R$ 754,00 R$ 580,00
Exigível total R$ 1.064,00 R$ 800,00
Ações preferenciais (400.000 ações) R$ 40,00 R$ 40,00
Ações ordinárias (50.000.000 ações) R$ 130,00 R$ 130,00
Lucros acumulados R$ 766,00 R$ 710,00
Total dos capitais próprios R$ 896,00 R$ 840,00
Ativos totais R$ 2.000,00 R$ 1.680,00 Total do exigível e dos capitais próprios R$ 2.000,00 R$ 1.680,00
A tabela mostra os ativos da empresa, enquanto o lado direito mostra as exigibilidades e o patrimônio líquido, ou o que é exigível contra esses ativos. Os ativos são relacionados em ordem de liquidez, do período de tempo normalmente necessário para convertê-los em caixa. Os passivos exigíveis estão relacionados na ordem em que devem ser pagos: as contas a pagar geralmente devem ser quitadas em 30 dias, as outras obrigações devem ser pagas no prazo de noventa dias.
Ainda que todos os ativos sejam listados em moeda, somente o caixa representa dinheiro de fato. Os recebíveis são dívidas de terceiros com a empresa XYZ: os estoques mostram quanto à empresa investiu em matérias-primas, produtos em processo de fabricação e produtos acabados disponíveis para venda; os ativos fixos refletem a quantia, em dinheiro, que a empresa XYZ pagou por suas instalações e equipamentos quanto adquiriu esses ativos, em alguma época passada. Os ativos que não são caixa devem ser transformados em caixa ao longo do tempo, porém não representam caixa no momento, e o montante que eles iriam aportar, se fossem vendidos hoje, poderia ser maior ou menor do que os valores aos quais eles estão registrados na contabilidade.
As obrigações sobre os ativos são de dois tipos – passivos exigíveis e a posição da propriedade dos sócio-acionistas.
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As ações preferenciais são um híbrido, ou um misto de ações ordinárias com dívidas. No caso de falência, as ações preferenciais estão abaixo do passivo exigível, mas acima das ações ordinárias.
A seção do capital próprio é dividida em duas contas – “ações ordinárias” e “lucros acumulados”. A conta lucros acumulados é construída ao longo do tempo, à medida que a empresa “poupa” uma parte de seus lucros, ao invés de distribuí-los todos sob a forma de dividendos. A conta de ações ordinárias surge com a emissão de ações para levantar capital.
As empresas freqüentemente utilizam o método mais acelerado permitido, em lei, calcular a depreciação para fins tributários, mas usam o método linear, que resulta em uma carga de depreciação menor, para a elaboração de demonstrações aos sócios/acionistas.
Demonstração de Resultados: as vendas líquidas são mostradas no topo de cada demonstração, após o que diversos custos e impostos de renda são deduzidos, a fim de obter o lucro líquido disponível das ações ordinárias. No fim da demonstração são apresentados os lucros e os dividendos por ação. O lucro por ação (LPA) é chamado de bottom line – última linha – indicando que, todos os itens nas demonstrações de resultados, o LPA é o mais importante, veja o quadro abaixo:
Tabela 6 – Exemplo de Planilha de Demonstrações de Resultados (extraído do Livro Fundamentos da Moderna Administração Financeira, 2ª. ed.)
2006 2007
Vendas Líquidas R$ 3.000,00 R$ 2.850,00
Custos, excluindo depreciação R$ 2.616,20 R$ 2.497,00
Depreciação R$ 100,00 R$ 90,00
Custos operacionais totais R$ 2.716,20 R$ 2.587,00
Lucro antes de juros e impostos (EBIT) R$ 283,80 R$ 263,00
Menos juros R$ 88,00 R$ 60,00
Lucro antes de impostos (EBT) R$ 195,80 R$ 203,00
Impostos (40%) R$ 78,30 R$ 81,00
Lucro líquido, antes dos dividendos das ações preferenciais R$ 117,50 R$ 122,00
Dividendos das ações preferenciais R$ 4,00 R$ 4,00
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Lucro líquido disponíveis aos proprietários de ações ordinárias R$ 113,50 R$ 118,00
Dividendo das ações ordinárias R$ 57,50 R$ 53,00
Acréscimo aos lucros acumulados R$ 56,00 R$ 65,00
Dados por ação
Preço da ação ordinária R$ 23,00 R$ 24,00
Lucro por ação (LPA) R$ 2,27 R$ 2,36
Dividendos por ação (DPA) R$ 1,15 R$ 1,06
Valor patrimonial da ação (VPDA) R$ 17,92 R$ 16,80
1.4.3 – Estoques
Como vimos no quadro Balanço Patrimonial, a gestão de estoques, são como as contas a receber, os estoques representam um investimento significativo para muitas empresas. Numa empresa industrial típica, os estoques podem representar muito bem superar o nível de 15% dos ativos. Numa empresa varejista, os estoques podem representar mais de 25% dos ativos. O ciclo operacional de uma empresa é composto por seu período de estoque e por seu período de contas a receber. Este é um dos motivos para considerar a política de crédito e a política de estoques. Além disto, ambas as políticas são usadas para estimular as vendas, e as duas precisam ser coordenadas para garantir que o processo de aquisição e venda do estoque, e as cobranças da venda se desenvolvam sem problemas. As mudanças da política de crédito visando estimular as vendas devem ser simultaneamente acompanhadas pelo planejamento de um estoque adequado.
O estoque normalmente é classificado em três categorias:
1ª. Matéria-Prima – tudo aquilo que a empresa utiliza como ponto de partida de seu processo produtivo.
2ª. Produção em Andamento – representa produto não acabado. A magnitude desse tipo de estoque depende, em parte, da duração do processo produtivo.
3ª. Produto Acabado – produtos prontos para entrega e venda.
Podemos utilizar algumas técnicas para gestão de estoque, uma delas é o Enfoque ABC – é uma técnica simples, na qual a idéia básica é dividir o estoque em três (ou mais) grupos. O raciocínio subjacente é o de que um pequeno número de itens estocados pode representar uma grande proporção do estoque em termos de valor.
Como é mostrado no quadro abaixo, temos uma comparação ABC de itens estocados em termos de porcentagem do valor do estoque representada
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por cada grupo versus a porcentagem do número de itens considerados. O Grupo A representa somente 10% do número de itens estocados, mas constitui mais da metade do valor do estoque. Os itens do Grupo A, portanto, são controlados mais de perto, e seus estoques são mantidos em níveis relativamente baixos. No outro extremo, itens básicos (exemplos: alfinete, agulha, etiquetas) também existirão, mas como são essenciais e baratos, serão encomendados e estocados em grandes quantidades. Esses são os itens do Grupo C. Já o Grupo B é formado por itens intermediários.
Tabela 7- Curva ABC de produtos (adaptado do Livro Fundamentos da Moderna Administração Financeira, 2ª. ed.)
Porcentagem do Valor do
Estoque
100
80 Grupo A
60
40 57% Grupo B
20 27% Grupo C
16%
0 10%
20 40% 50%
40
60
1.4.4 – Visão Geral de Crédito e Contas a Receber
Quando uma empresa vende bens e serviços, pode exigir pagamento em dinheiro na entrega, ou, antes da entrega, ou ainda, pode conceder crédito aos clientes e aceitar alguma demora no pagamento.
Um exemplo real disto acontece no ramo de moda (confecção e venda a varejo), é comum os clientes pedirem prazos de 60 a 90 dias para fazer o pagamento. Por isto, é importante, a empresa que está fornecendo ter um fluxo de caixa (capital de giro) que comporte estas transações. Já que os
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fornecedores de matérias-prima e a mão-de-obra não lhe concedem prazos acima de 30 dias para serem efetuados os devidos pagamentos4.
O motivo da concessão de crédito é uma forma de estimular as vendas. Os custos associados à concessão de crédito não são insignificantes. Em primeiro lugar, há a possibilidade de que o cliente não pague. Em segundo lugar, a empresa é obrigada a assumir os custos de carregamento de contas a receber. A escolha de uma política de crédito precisa considerar a relação entre os benefícios decorrentes do aumento de vendas e os custos de concessão de crédito.
De um ponto de vista contábil, quando há concessão de crédito, cria-se uma conta a receber.
Os componentes da política de crédito são:
• Condições de vendas – as condições de vendas estipulam como a empresa se propõe vender seus bens e serviços. Se a empresa conceder crédito a um cliente, as condições de venda especificarão (talvez implicitamente) o prazo de crédito, o desconto por pagamento a vista e o período do desconto, bem como, o tipo de instrumento de crédito.
• Política de cobrança – após a concessão de crédito, a empresa enfrenta o problema de cobrar o pagamento quando vence, e para isto deve formular uma política de cobrança.
Condições de Vendas
Vendas são constituídas por três elementos distintos:
1ª. Período pelo qual o crédito é concedido (prazo de crédito) – prazo de crédito varia mais por setor, mas é quase sempre entre 30 e 120 dias. Se for oferecido um desconto por pagamento antecipado, então o prazo de crédito terá dois componentes: o período de crédito líquido e o período de desconto. O período de crédito líquido é o prazo dentro do qual o cliente deve pagar. O período de desconto, como o nome indica, é o prazo durante o qual o desconto é oferecido.
A data da fatura marca o inicio do prazo de crédito. Uma fatura é um registro por escrito por envio de mercadoria ao comprador. No caso de uma mercadoria específica, convenciona-se que a data da fatura de remessa ou venda é a data da remessa ou da venda, e não a data na qual o comprador recebe o produto ou a conta.
4 Pesquisa realizada com três lojas de moda feminina no mês de outubro/2009 e com 2 fornecedores de matéria-prima – tecidos/malhas.
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Vários fatores influenciam a extensão do prazo de crédito. Um dos fatores mais importante é o período de estoque e o ciclo operacional do comprador. Outros fatores iguais, quanto mais curtos forem esses períodos, mais curto tenderá a ser o prazo de crédito.
Há vários fatores que influenciam o prazo de crédito. Muitos também afetam os ciclos operacionais dos clientes, tais como:
• Perecibilidade e valor como garantia real;
• Demanda pelos consumidores;
• Custo, rentabilidade e padronização;
• Risco de crédito – quanto maior o risco de crédito do comprador, mais curto tende a ser o prazo de crédito;
• Valor da conta;
• Concorrência;
• Tipo de cliente.
2ª. Desconto por pagamento a vista e prazo de desconto – está ligada a taxa de juros que o fornecedor embutiu no preço final de venda. O cliente quando têm condições financeiras, eles aceitam fazer este tipo de desconto, porque a taxa de juros implícita é extremamente elevada. Do ponto de vista do comprador, trata-se de uma fonte muito cara de financiamento.
Dado que a taxa de juros é tão elevada, é pouco provável que o vendedor se beneficie com o pagamento antecipado. Ignorando a possibilidade de inadimplência pelo comprador, a decisão de renunciar ao desconto por um cliente quase certamente é vantajosa para o vendedor.
3ª. Tipo de Instrumento de crédito – é a evidência básica de endividamento. A maior parte do crédito é proporcionada em conta corrente. Isto significa que o único instrumento formal de crédito é a fatura, que é enviada com os produtos, e que é visada pelo cliente como confirmação de que os produtos foram recebidos. A partir daí, a empresa e seus clientes registram a transação em sua contabilidade.
Às vezes, o fornecedor pode exigir que o cliente assine uma nota promissória – que é uma promessa básica de pagamento – entretanto, as
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notas promissórias não são comuns, mas podem eliminar controvérsias posteriores a respeito da existência da dívida.
Um dos problemas das notas promissórias é o fato de que são assinadas após a entrega dos produtos. Uma forma de obter um compromisso de crédito de um cliente antes da entrega dos produtos é a emissão de uma letra de câmbio. Tipicamente, a empresa emite tal letra obrigando o cliente a pagar um valor estipulado em certa data. A letra é a seguir enviada ao banco do cliente com os documentos de remessa dos produtos.
Se for exigido pagamento imediato da letra, ela é denominada letra a vista. Se não for exigido pagamento imediato, será uma letra a prazo. Quando a letra é apresentada e o comprador a “aceita”, significando que o comprador se compromete a pagá-la no futuro, é denominada aceite mercantil, sendo devolvida à empresa vendedora.
1.4.5 - Política de Cobrança
A política de cobrança é o elemento final da política de crédito. Envolve o acompanhamento das contas a receber, com o objetivo de detectar alguma dificuldade, além da obtenção do pagamento de contas vencidas.
Para controlar os pagamentos pelos clientes, muitas empresas acompanham a situação de suas contas a receber. Em primeiro lugar, uma empresa normalmente acompanhará a evolução de seu prazo médio de recebimento no tempo. Se suas atividades foram sazonais, o prazo médio de recebimento oscilará ao longo do ano, mas aumentos inesperados sempre representam uma fonte de preocupação. Ou os clientes estão demorando mais para pagar ou alguma porcentagem das contas a receber está vencida há bastante tempo.
O quadro de idades é uma segunda ferramenta básica de acompanhamento de contas a receber. Para elaborar um desses quadros, o departamento de crédito classifica as contas por idade5.
Abaixo uma representação do quadro de idades – suponhamos que uma empresa tenha R$ 100.000 em contas a receber. Algumas dessas contas existem há apenas alguns dias, mas outras existem há algum tempo. Tabela 8 - Quadro de Idade – valores fictícios (elaborada pela autora da monografia, 2010)
Quadro de Idades Idade da Conta Valor Total de Contas Receber 0-10 dias 50.000,00 50
5 Os quadros de idades também podem ser utilizados em outros setores da empresa. Por exemplo, são comumente preparados para itens de estoque.
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11-60 dias 25.000,00 25 61-80 dias 20.000,00 20 Mais de 80 dias 5.000,00 5 100.000,00 100
Se o prazo de crédito dessa empresa for de 60 dias, então 25% de suas contas estarão vencidas. Se esta situação é séria ou não, depende da natureza dos clientes e da cobrança feita pela empresa. Geralmente, contas cuja idade ultrapassa certo limite quase nunca são pagas. O acompanhamento da idade das contas a receber é muito importante em casos como esses.
Uma empresa geralmente passa por esta seqüência de procedimentos, em relação a clientes cujas contas estão vencidas:
• 1ª. Envia uma carta avisando ao cliente de que sua conta está vencida;
• 2ª. Dá um telefonema ao cliente;
• 3ª. Contrata uma agência de cobrança;
• 4ª. Entra na justiça contra o cliente.
Às vezes, uma empresa pode recusar-se a conceder crédito adicional a clientes até que as contas vencidas sejam pagas. Isto pode irritar um cliente que é normalmente bom, e indica a existência de um possível conflito de interesse entre o departamento de cobrança e o departamento comercial.
1.5 – Gestão Vendas
Diante das mudanças do mercado e a ação das grandes redes de varejo, o pequeno empresário necessita administrar seu esforço com um plano de ação de vendas flexível e adaptável de forma a antever essas variações para direcionar os recursos necessários, objetivando atender a essa mudança de comportamento da demanda e tirar proveito disto.
Com seu orçamento reduzido, obriga-se a manter uma estrutura administrativa/comercial enxuta, a negociar diretamente com fornecedores, a apresentar preços atrativos, a desenvolver rapidez e flexibilidade na forma de distribuição, a desenvolver grande habilidade de percepção do mercado em que atua com rápida capacidade de adequação, com criatividade e inovação, bem como exercitar poder de convencimento junto ao cliente, para manter-se competitivo. É nas vendas que o marketing coroa todo seu planejamento estratégico, principalmente no retorno do consumidor.
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Todo esforço de venda precisa ser bem administrado, governados por um plano de vendas, para tanto, a organização precisa de um planejamento bem definido e registrado, especificando com clareza, tais como:
• Prioridade – por ordem de importância, quais são as ações mais urgentes e relevantes;
• Quantidade objetiva – são as metas a serem alcançadas;
• Fluxo de informação – todos os departamentos e equipes devem estar plenamente atentos aos alvos a serem alcançados;
• Controle de metas – verificação se o alvo proposto está sendo alcançado;
• Exemplo – aumento de vendas em determinada região em 20%, no prazo de seis meses.
Tabela 9 - Proposta formalizada (elaborada pela autora da monografia, 2010)
Alvos Estratégias Tempo Controle
* Aumentar vendas na região sudeste em
30%, num prazo de 6 meses
* multiplicar pontos de vendas
* em até 1 mês * em desenvolvimento
* controlar novos representantes
* em até 2 semanas * em processo de seleção
* controlar novas mídias de impacto * 2 dias * contatos confirmados
As ações seguem um padrão simples, prático e objetivo, levando em conta vários fatores mencionados anteriormente como prioridades, recursos, logística, bom senso, responsabilidade na execução etc.
Quanto ao dimensionamento da força de vendas, só pode ser organizada no momento em que a empresa define o plano de marketing e quais as estratégias mercadológicas e de comunicação serão adotadas. Nesta equação os seguintes dados precisam ser definidos:
• Número de clientes (atuais e potenciais);
• Duração da visita (vai depender do tipo de produto e do porte do cliente);
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• Freqüência da visita (pode ser semanal, mensal, bimestral – é a organização que irá definir);
• Tempo para deslocamento entre clientes.
Enfim, a organização, após desenvolver todo planejamento estratégico, definir objetivos, metas e alvos, dimensiona e estrutura seu potencial de vendas, selecionando, recrutando e treinando pessoas de acordo com a realidade da organização.
Não existe uma fórmula fixa para equipe de vendas, entretanto, a equipe precisa estar motivada (isto inclui incentivos monetários e não monetários); precisa ter comprado a idéia do produto, ter definido exatamente as delimitações de área, nr. de clientes e ter uma meta a alcançar que seja real e não fictícia, ou seja, que haja condições de serem alcançadas.
Exemplos de incentivos monetários:
• Salário fixo
• Comissões sobre resultados
• Salário fixo mais comissões
• Salário fixo mais comissões e prêmios
• Salário fixo mais bônus – o bônus é para vendas complexas, melhoria de produtividade, marketing de relacionamento etc.
Exemplo de incentivos não monetários
• Envolvem reconhecimento de realizações do vendedor, tais como dedicação acima da expectativa, antecipação de metas, pedidos significativos, recompensados através de placas, diplomas, carta do presidente etc.
1.5.1 – Técnicas de Vendas
O vendedor é a imagem da empresa, o elo entre a organização e os consumidores. E dependendo da forma que ele (consumidor) está sendo atendido, pode comprar ou não. Muito depende do atendimento. Portanto, é de suma importância o treinamento constante e os cuidados com as atitudes dos vendedores diante dos clientes.
Veremos logo a seguir, duas regras básicas:
1ª. Regra – Atender com qualidade
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Significa ter preocupação, cuidados especiais, ser zeloso no trato, cauteloso, solícito, mostrando verdadeiro interesse pelo cliente. Para tanto é necessário observar os seguintes pontos:
• Saber ouvir – é qualidade de um grande vendedor, ser político e negociador – o profissional deve estar concentrado no cliente;
• Esclarecer todas as dúvidas quanto às necessidades do cliente;
• Qualidade é fundamental;
• Pró-atividade – buscar soluções inteligentes para o cliente.
2ª. Regra – Vender é uma construção passo a passo
Para iniciar uma venda é necessário seguir alguns passos:
• Abordagem – é a abertura da venda – neste passo, o vendedor fará uma sondagem junto ao cliente. Esta abordagem deve ser simples e natural;
• Apresentação – é o momento de apresentar a organização ao cliente, características do produto e seus benefícios;
• Demonstração – o objetivo principal da demonstração é trabalhar na mente do cliente o valor do produto ou serviço que está sendo oferecido;
• Superação de objetivos – toda insegurança vem da incerteza, então, passar segurança, conhecimento do produto é fundamental para que o cliente visualize este produto em seu negócio;
• Fechamento – o vendedor conquistou o cliente, é o momento mais feliz para o vendedor. Ele enxerga o resultado de seu trabalho. Obviamente que nem todas as vendas são fechadas de imediato, muitas das vezes, não é o momento do cliente. Então, o vendedor tem que ter a percepção de quando voltar a abordar este cliente novamente.
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CAPÍTULO 2
MICROEMPRESA E EMPRESA DE PEQUENO PORTE
No Anuário do Trabalho na Micro e Pequena Empresa, material desenvolvido entre Sebrae e Dieese, consta os dados da Relação Anual de Informações Sociais (RAIS): existiam em 2005 somente nas áreas urbanas, mais de dois milhões de micro e pequenos estabelecimentos formais com empregados e, segundo o IBGE, em 2003, havia 10,3 milhões de pequenos empreendimentos informais.
Mas afinal qual a diferença entre microempresa e empresa de pequeno porte?
A Lei Complementar nr. 123 de 14 de dezembro de 2006, no capítulo II (da definição de microempresa e empresa de pequeno porte) – extraída do site: www.receita.fazenda.gov.br, pode nos auxiliar com estas definições:
Consideram-se microempresa e empresa de pequeno porte a sociedade empresária, a sociedade simples e o empresário a que se refere o art. 966 da Lei nr. 10.406, de 10 de janeiro de 2002, devidamente registrados no Registro de Empresas Mercantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, desde que:
I – no caso das microempresas, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais);
II – no caso de empresas de pequeno porte, o empresário, a pessoa jurídica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendário, receita bruta superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.0000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).
§ 1º Considera-se receita bruta, para fins do disposto no caput deste artigo, o produto da venda de bens e serviços nas operações de conta própria, o preço dos serviços prestados e o resultado nas operações em conta alheia, não incluídas as vendas canceladas e os descontos incondicionais concedidos.
§ 2º No caso de início de atividade no próprio ano-calendário, o limite a que se refere o caput deste artigo será proporcional ao número de meses em que a microempresa ou a empresa de pequeno porte houver exercido atividade, inclusive as frações de meses.
§ 3º O enquadramento do empresário ou da sociedade simples ou empresária como microempresa ou empresa de pequeno porte bem como o seu desenquadramento não implicarão alteração, denúncia ou qualquer restrição em relação a contratos por elas anteriormente firmados.
Com a aplicação desta Lei, o governo brasileiro acredita que ao longo dos próximos anos haverá a formalização de várias microempresas devido às facilidades propostas para abertura de firma e tratamento tributário diferenciado. De acordo com esta postura, as perspectivas de crescimento deste segmento vêm tomando grande proporção no cenário atual.
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Para melhor ilustrar o que dissemos no início deste capítulo, apresentamos as tabelas abaixo, onde analisaremos a evolução do número de estabelecimentos, por porte ao longo de 2001 a 2005, bem como o número de estabelecimentos, por setor de atividade e porte no Brasil em 2005. Vale ressaltar que só foram incluídos os estabelecimentos com empregados, ou seja, a microempresa formal.
Evolução do número de estabelecimentos por porte:
Tabela 10 - Evolução do número de estabelecimentos, por porte 2001 a 2005 (extraída do Ministério do Trabalho e Emprego, Rais, 2008)
Ano Micro Pequena Média Grande Total
2001 1.530.400 237.945 27.733 15.895 1.881.973
2002 1.608.429 252.061 28.807 16.615 1.905.912
2003 1.655.159 261.919 29.486 17.110 1.963.674
2004 1.724.461 280.358 31.728 18.294 2.054.841
2005 1.799.501 296.620 33.371 19.414 2.148.906
Número de estabelecimentos, por setor de atividade:
Tabela 11 - Número de estabelecimentos, base 2005 (extraída do Ministério do Trabalho e Emprego, Rais, 2008)
Porte Comércio Serviços Indústria Construção Total
Micro 830.048 698.766 219.620 60.067 1.799.501
Pequena 119.300 127.669 40.492 9.159 296.620
Média 8.124 14.943 8.524 1.780 33.371
Grande 4.315 13.251 1.609 242 19.414
Total 961.784 845.629 270.245 71.248 2.148.906
Apesar dos números acima apresentarem crescimento constante, ainda há muito com o que se preocupar. O Sebrae disponibilizou em sua biblioteca on line – www.biblioteca.sebrae.com.br – um material muito interessante que
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mostra a taxa de mortalidade das empresas. Veremos nos próximos parágrafos os fatores condicionantes e estas taxas.
A pesquisa Sebrae está baseada em dados cadastrais das Juntas Comerciais Estaduais e a base da pesquisa é de 2000 à 2002.
Tabela 12- Taxa de Mortalidade por Região 2000-2002 (extraída do site biblioteca on line Sebrae, 2010)
Ano da Construção
Sudeste Sul Nordeste Norte Centro Oeste
Brasil
2002 48,9 52,9 46,7 47,5 49,4 49,4
2001 56,7 60,1 53,4 51,6 54,6 56,4
2000 61,1 58,9 62,7 53,4 53,9 59,9
Os fatores determinantes da mortalidade foram:
1ª. Fatores Gerencias na condução dos negócios:
• expressas nas razões: falta de capital de giro (indicando descontrole de fluxo de caixa);
• problemas financeiros – situação de alto endividamento;
• ponto inadequado – falhas no planejamento inicial;
• falta de conhecimentos gerencias
2ª. Predominam as causas econômicas conjunturais, tais como:
• falta de clientes (pressupõe falhas no planejamento inicial da empresa);
• maus pagadores;
• recessão econômica no País.
3ª. Refere-se à falta de crédito bancário O perfil das empresas distintas em termos de porte e ramos de
atividades, saber:
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• 21% das empresas – composta por 1 pessoa
• 75% das empresas – composta por 02 a 09 pessoas
• 3% das empresas – composta por 10 a 19 pessoas
• 1% das empresas – acima de 20 pessoas
Do total das empresas, 96% são consideradas microempresas e o ramo de atividades é:
• 51% - Comércio
• 46% - Serviços
• 3% - Indústria
Esta pesquisa reforça a necessidade de cada empreendedor, antes de iniciar seu próprio negócio, fazer um plano de negócios, entender o mercado – os fatores determinantes do negócio; consultar ao Balcão Sebrae para obter um direcionamento mais certeiro que o levará ao sucesso do negócio.
A fim de tornar mais didático este trabalho, apresentaremos abaixo, dois depoimentos, o primeiro é da empresa Fio Carioca, empresa que encerrou atividades em maio de 2009 e mostra tipicamente a falta de planejamento inicial do negócio. Seus empreendedores não pesquisaram o mercado, não traçaram metas e não buscaram ajuda profissional antes de iniciar as atividades.
O segundo depoimento é da empresa Bianco Informática, empresa que trabalha na área de serviços, ramo de informática, está no mercado há mais de 10 anos.
2.1 – Depoimento empresa Fio Carioca
Ramo de Negócio: Serviço – Confecção e venda de coleções primavera-vera / outono-inverno para atacado – lojas shopping – Moda Feminina.
Ano de fundação: outubro/2006
Ano de encerramento das atividades: maio/2009
Classificação da Empresa: De acordo com a Lei Complementar 123 de dezembro de 2006, sua classificação é MEI – Microempreendedor
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Individual. Entretanto, como esta lei passou a vigorar bem depois de sua promulgação, a empresa era considerada como Pessoa Física Contribuinte de ICMS do Estado do Rio de Janeiro – Artesã. O valor de imposto pago mensalmente à fazenda do Estado do Rio de Janeiro era aproximadamente R$ 28,00.
Primeiros produtos comercializados:
Evolução do desenvolvimento da empresa: Em 2007 (janeiro) foi feito a primeira venda a atacado e a partir daí, o número de clientes x pedidos começou a crescer. Tendo em vista que todo o trabalho era terceirizado e o lucro obtido estava muito baixo, os sócios da empresa, decidiram fazer alguns cursos de aprimoramento nas áreas:
• Modelagem
• Corte
• Costura
• Curso de Exportação no Sebrae – porque o intuito era começar a exportação destas peças, já que este tipo de trabalho é bem visto por estrangeiros.
Em 2008, estavam trabalhando com lojas de pequeno e médio porte, inclusive um desses clientes está presente nos principais aeroportos internacionais do Brasil e uma loja em Ipanema (R. Visconde de Pirajá).
Entretanto, o crescimento foi desordenado e sem estruturação, não houve, no inicio do projeto (construção da idéia desta empresa) uma análise de mercado, custos, investimentos, método de análise de crédito.
2.2 – Depoimento Empresa Bianco Informática
Ramo de Negócio: Serviço – Consertos e Vendas de aparelhos de informática.
Ano de fundação: 27/01/1999
Classificação da empresa: De acordo com a Lei mencionada, a empresa está classificada como Microempresa.
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Nr. de funcionários: 1 funcionário CLT e os técnicos (que fazem os consertos) são requisitados esporadicamente, quando da necessidade de conserto de máquinas/equipamentos.
A Bianco Informática presta serviço a empresas no que se refere ao conserto de máquinas (computadores / fax / impressoras) e venda de novos equipamentos. Seus clientes são empresas de grande porte nos mais diversos segmentos. O dono da empresa é o responsável por fazer as compras; participar de licitações; fazer as vendas e entregas diretamente nos clientes e toda parte financeira. O funcionário CLT é responsável por atender aos telefonemas e atividades burocráticas. O foco da empresa até o momento são os clientes pessoas jurídicas, entretanto, já se pensou em abrir uma loja para venda à pessoa física ou até mesmo ter um comércio eletrônico para ampliar sua abrangência. Até o momento não foi feito nenhum plano de negócios para ajudar a nortear o futuro da empresa. Pelo que é notável, se a Bianco Informática estivesse se estruturado, ela poderia estar num step à frente.
Atualmente, a empresa vive um momento de risco, tendo em vista que, 80% de sua receita estão concentradas em um único cliente.
Se a Bianco Informática tiver planos de abrir uma loja com foco no atendimento à pessoa física, ela precisará de uma estrutura básica: balcão de atendimento; área de vendas (exposição, caixa, empacotamento e entrega); administração, estoque e sanitários. Os itens básicos necessários são: balcões; prateleiras; vitrinas; estantes expositoras; computadores; softwares gerenciais; móveis; impressoras; sistema de telefonia/fax; embalagens e material de escritório.
Mas antes de qualquer iniciativa é interessante que a Bianco Informática prepare seu plano de negócios, estabelecendo metas, identificando um bom ponto (local) para abertura desta loja. O plano de negócios faz-se necessário também para a abertura do comércio eletrônico.
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CAPÍTULO 3
APLICAÇÃO DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE VAREJO EM EMPRESAS DE SERVIÇOS
Como detalhamos nos capítulos anteriores, as empresas de serviços,
em especial, as de micro e pequeno porte têm certas dificuldades em conseguir aplicar todos os conceitos de marketing, administração em seu negócio, até porque, muitas vezes, o administrador (o dono), não tem empregados.
Desta forma, reforçamos que é de extrema necessidade de que antes do empreendedor iniciar um negócio ou desenvolver um produto, este profissional tem que estar apto para tal atividade.
Propomos neste capítulo, de forma bem objetiva, alguns práticas antes de tomar alguma decisão. Mesmo que você, leitor, ache que isto é uma bobeira e que você não tem tempo a perder, repense um pouco, veja o depoimento no capítulo anterior, sobre um negócio que sobreviveu por um ano e meio e por falta de planejamento em maio de 2009 teve que encerrar sua produção.
Um plano de negócios ou planejamento é um documento que contem todos os aspectos importantes que precisam ser pensados, investigados e decididos antes de levar um empreendimento à frente. Consta da especificação do negócio e de seu modelo, da analise das condições de mercado para o que vai ser vendido, da concorrência e de alternativas de fornecimento.
Depois disso, é planejada a estratégia de como conseguir uma determinada fatia desse mercado e como organizar o empreendimento para realizar estes objetivos.
Finalmente, é preparado o plano financeiro que revelará o quanto vai ser necessário investir, por quanto tempo o empreendedor vai precisar colocar dinheiro para equilibrar o negócio e ao final de certo período qual será rentabilidade do negocio.
Abaixo mencionamos dez tópicos a serem vistos como um roteiro do plano de negócios:
1ª. Analise o mercado – isto faz a diferença entre o sucesso e o fracasso. Toda oportunidade de negócio visa atender a uma necessidade. A análise do mercado consumidor começa pela definição: quem tem necessidade do produto – ou seja, qual é o seu público-alvo.
2ª. Faça a segmentação do mercado – existem vários tipos de consumidores em potencial, selecione o que tem o perfil mais importante para sua empresa, ou seja, aquele que pode comprar mais.
3ª. Faça o planejamento da empresa – não esqueça:
• Onde estamos;
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• Onde queremos chegar;
• Como chegaremos;
• Estabeleça metas para o semestre – só assim você terá um parâmetro de quanto é possível crescer;
• Cuidado para não se perder quanto à distribuição do seu produto, venda somente o que você é capaz de entregar (respeitando prazo e qualidade).
4ª. Conheça seus concorrentes – identifique-os na internet, tente conhecê-los pessoalmente. Como você está entrando no mercado, você precisa estar à frente dos concorrentes em tecnologia, qualidade, atendimento e preço.
5ª. Conheça seus fornecedores – atenção: preço e qualidade andam juntos. Seu cliente precisa receber o melhor produto com as melhores condições de preço.
Tabela 13 - Modelo de Planilha para Fornecedores (elaborada pela autora da monografia, 2010)
Fornecedor Produto / Serviço
Valor (R$) Condições Prazo de Entrega
6ª. Marketing – mesmo que você tenha pouco dinheiro para investir em marketing, separe uma verba para desenvolver um material que o ajude a vender. Estamos num momento de crescentes vendas pela internet, então, ter um site bem definido, clean e funcional, vai ajudá-lo na divulgação do seu produto.
De acordo com o site: www.idgnow.uol.com.br, até 2011 haverá um crescimento de aproximadamente 21% nos anúncios em sites, isto irá superar os anúncios em jornais e revistas.
7ª. Comércio eletrônico – como dito anteriormente, o comércio eletrônico tem se transformado em um importante canal de vendas. Com o surgimento da Internet e a rápida difusão do seu uso, as barreiras de tempo e espaço estão indo por água abaixo. Longe é um lugar não mais existe.
De acordo com a Revista da ESPM, o Brasil possui mais de setenta milhões de usuários de internet, ou seja, aproximadamente 40% da população.
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Hoje somes treze milhões de e-consumidores e as perspectivas apontam que esse número evolua para vinte milhões.
O e-commerce é apontado com uma das seis grandes tendências para o varejo do Brasil. A previsão de faturamento para ano foi de 2009 de 10 bilhões de reais. Grandes players estão entrando neste mercado, como: Casas Bahia que investiu 3,7 milhões em sua loja virtual, o Ponto Frio e também o Wal Mart. São grandes nomes do varejo brasileiro, mas isto mostra que o e-commerce está tomando uma roupagem bem diferente e mais madura no mercado nacional. Estes gigantes não investiriam num mercado incerto.
A qualquer hora pode-se vender, comprar, obter informações sobre produtos e serviços vindos de todas as partes do planeta. O grande desafio do comércio eletrônico é forma de distribuição e entrega dos produtos nos locais desejados pelos clientes.
A internet, para os clientes, possibilita obter informações e tomar decisões de compras por meio eletrônico. Permite substituir o ato de se deslocar até uma loja (ou várias) pela conveniência e segurança de fazer compras sem sair de casa.
Do ponto de vista do empreendedor, o comércio eletrônico possibilita as seguintes vantagens:
• Comunicar-se com os clientes a custos baixos;
• Dar suporte aos clientes na compra;
• Efetuar a transação;
• Dar assistência pós-venda;
• Realçar a imagem do negócio;
• Atingir consumidores distantes.
8ª. Financeiro – muita atenção com a administração do seu capital de giro; com a análise de crédito do cliente. É melhor não vender, do que vender e não conseguir receber, você estará no prejuízo duas vezes por que: investiu parte do seu capital na produção, houve desperdício de tempo e mão-de-obra, compra de matéria. Neste caso você terá fornecedores a pagar. Respeite o prazo de pagamento de cada fornecedor.
9ª. Equipe – independente da área – é importante que a equipe saiba da missão, da visão e dos objetivos da empresa. A equipe é parte integrante da organização. Sem comunicação entre você e sua equipe ficará difícil de alcançar as metas estabelecidas. Treine o pessoal de vendas para que eles estejam alinhados quanto aos benefícios, qualidades e características do produto. Acompanhe o dia-a-dia dos vendedores, muitas vezes ficamos atrás de uma mesa estabelecendo metas e objetivos, mas não conhecemos a realidade do mercado. É importante ir a campo, visitar clientes, ouvir o que eles estão esperando da sua organização.
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10ª. Relacionamento Empresarial – é mais barato manter um cliente do que conquistar um cliente novo. Quanto mais a empresa desenvolve conhecimento do cliente, mais se apóia em tecnologia para o cliente, agregando mais valor de e para o cliente, mais oportunidades em serviços se configuram (AUMOND, 2004). Busque novas oportunidades para criar valor (solução de problemas, satisfação de necessidades) para os clientes.
Quando se considera o cliente como um ativo para toda a vida, a conclusão prática é reter clientes e desenvolver esforços para realizar serviços que alcancem índices possíveis de satisfação e lealdade.
Neste conceito de relacionamento, temos que deixar claro que os clientes têm diferentes necessidades em relação aos serviços que a organização presta. Portanto, a organização não pode oferecer os mesmos serviços indistintamente, pois se arrisca a descontentar os mais valiosos ou ficar refém dos não lucrativos.
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CONCLUSÃO
Constatou-se, mediante a pesquisa bibliográfica e nos dois depoimentos apresentados no capítulo dois, que o planejamento estratégico é fator determinante no desempenho das MPEs – Micro e Pequena Empresa.
As análises bibliográficas comprovam que a prática dessas estratégias é o diferencial para as empresas e serve também como alicerce na tomada de decisões.
Escolher e fixar metas não significa uma “camisa de força”, mas, antes, saber identificar alterações e justificá-las, tornando o processo do planejamento um instrumento hábil e interativo.
Outro ponto relevante deste trabalho é o relacionamento profissional entre as empresas. Apesar de estarem apoiados na tecnologia, onde a Internet estabelece condições globais de comunicação, na contramão do sistema está o antigo relacionamento interpessoal entre os profissionais de compras e vendas, que faziam negócios face-a-face, mas não totalmente substituído por todo o aparato tecnológico hoje existentes nas empresas; entretanto o relacionamento interpessoal continuarão a existir.
O presente e o futuro necessitam ser trabalhados para a sobrevivência e continuidade das empresas.
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BIBLIOGRAFIA
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AUMOND, Carlos Walter. Gestão de Serviços e Relacionamentos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
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