INOVAO NO SETOR PBLICOLetcia Rodrigues Sobrinho, Paulo Srgio Vargas, Rodrigo Francis S. Vieira, Rosiane Alves Palcios, Sigmar Martins GomesProf. Camila Furlan da Costa

UNIPAMPA Universidade Federal do Pampa Campus Santana do LivramentoGesto Publica Administrao Publica 02/01/2012

RESUMO Este trabalho tem o objetivo de analisar a inovao no servio pblico, observando as principais, barreiras, entraves e alternativas para a sua promoo. Para a realizao deste trabalho, utilizamos o mtodo qualitativo com pesquisa bibliogrfica, e em setores de um departamento publico municipal de Santana do Livramento, que permitiu apresentar a teoria acerca do tema. Aps levantamento terico, concluiu-se que a inovao necessita de um ambiente favorvel para esta ocorra. O modelo de administrao pblica gerencial, implementado no Brasil em 1995, trouxe significativos avanos para a construo de um cenrio promissor criatividade e inovao. Porm, alguns entraves ainda persistem na realidade, em todas as esferas do servio pblico, que devem ser removidas para dar espao a prticas mais inovadoras. Finalizamos este trabalho apontando algumas opinies que possibilitam a criao de um ambiente de inovao no setor publico.

Palavras-chave: Gesto Pblica. Inovao. Servio Pblico. Desafios. Diretrizes

RESUMEN Este trabajo tiene como objetivo analizar la innovacin en el servicio pblico, observando las principales dificultades, obstculos y las posibilidades para su promocin. Para la realizacin de este trabajo, utilizamos un mtodo cualitativo con investigacin bibliogrfica y en sectores de una oficina pblica departamental de Santana do Livramento, que posibilit la presentacin de una teora sobre el tema propuesto. Luego de un anlisis terico, se concluy que se necesita de un ambiente favorable para que pueda haber una innovacin. El modelo de gestin de

administracin pblica implementado en Brasil en 1995 trajo avances significativos para la construccin de un escenario propicio para la creatividad e innovacin. Sin embargo, algunos obstculos siguen existiendo en la actualidad en todas las esferas de la administracin pblica, que deben ser eliminados para dar cabida a prcticas ms innovadoras. Concluimos este trabajo sealando algunas crticas que posibilitan la creacin de un ambiente de innovacin en la administracin pblica. Palabras clave: Gestin pblica. Innovacin. Servicio pblico. Desafos. Directrices.

1. INTRODUO Com base no que vivido e observado dia a dia no setor pblico, e em face as entrevistas e questionamentos realizados, a fim da realizao deste trabalho, podemos constatar que nos ltimos anos, a questo da inovao no setor pblico tem sido uma importante ferramenta no desenvolvimento e no desempenho da administrao e dos administradores pblicos. A administrao pblica hoje carece de recursos para atender as demandas crescentes da sociedade, neste caso, a inovao apontada como requisito necessrio para a soluo dos problemas e desafios enfrentados no setor pblico. extremamente necessrio inovar, fazer diferente, para alcanar a eficcia e a eficincia, que so objetivos essenciais na administrao da coisa pblica. Com o objetivo de melhorar a qualidade dos servios prestados a comunidade, diversos procedimentos vem sendo executados para promover a inovao no servio pblico. Aps o estudo em um setor pblico de nosso municpio, observamos inovaes principalmente na gesto da informao e tambm no atendimento ao usurio, simplificao e modernizao dos procedimentos, avaliao de desempenho e controle de resultados, gesto de recursos humanos, planejamento e desenvolvimento organizacional, entre outras dimenses cujas inovaes nascem a todo instante nas reparties pblicas de todo o Pas. No entanto, no campo cientfico, o tema ainda carece de muito desenvolvimento conceitual e terico, naturalmente compreendido, pois ele relativamente recente em nossa realidade. So diversos os fatores que contribuem para esta situao. Em um curto espao de tempo podemos dizer que o Brasil experimentou trs sistemas distintos de administrao pblica: o patrimonialismo, a burocracia e a administrao gerencial, tendo at hoje aspectos relevantes das primeiras teorias, que em diversas situaes so contrrias a inovao. Alm disso, percebemos as questes de cultura que muitas vezes entravam a possvel inovao no setor pblico. Funcionrios com receio do novo, que naturalmente exercem uma resistncia a tal empreitada, servidores acostumados com a chamada mesmice se negam de fazer uso de novos sistemas de informao, ainda que a eles seja permitido o acesso a treinamentos e qualificao. Entendemos ento que no se trata de falta de conhecimento e sim de cultura, a cultura do mesmo, ou seja, por que mudar se sempre fiz assim? Tambm de forma surpreendente constatamos uma resistncia contra o controle por parte at mesmo

de gestores ocupando cargos de diretoria, o que tambm priva o alavancamento da inovao. Este artigo tem como objetivo apontar a importncia da inovao no setor pblico como resposta para a presso social por um bom servio pblico, analisar sucintamente os principais obstculos para a inovao, e registrar um caminho a ser perseguido para a promoo da inovao na administrao pblica. Para este fim traamos um referencial terico, com base em uma pesquisa bibliogrfica e entrevistas a servidores e diretores de um departamento pblico, sobre a inovao no enfoque governamental, identificando a origem da inovao, suas caractersticas mais acentuadas e sua aplicao prtica.. Dividimos o artigo em sees, s quais se segue a concluso. Na primeira delas so explorados os conceitos de inovao e a importncia desta no servio pblico. Em seguida, estabelece-se um breve contexto histrico na administrao pblica do Brasil, destacando especialmente a Reforma do Aparelho do Estado, como grande propulsora da inovao na gesto pblica, de maneira a caracterizar o ambiente de inovao e a mostrar as afinidades existentes entre a inovao e o novo modelo de administrao pblica gerencial. Posteriormente, discutem-se as barreiras para a inovao apontando as diferentes dimenses encontradas para a criao de um ambiente de inovao. Ainda neste trabalho identificamos fatores que contribuem para um ambiente de inovao, propondo uma agenda a ser implementada na gesto pblica brasileira. 2. CONCEITO DE INOVAO NO SETOR PBLICO O termo inovao freqentemente usado para designar o novo, algo original e inusitado. A inovao, portanto, envolve gerao, aceitao e o provimento de novas idias, processos, produtos e ou servios no meio organizacional, nestes termos afirmamos que o mais importante seria a aceitao. Muitas vezes, inovao tida como sinnimo de criatividade, observando-se uma sutil diferena quanto ao nvel em que estas ocorrem: inovao ligada organizao e criatividade aos indivduos. Nesse sentido, Alencar (1995) diz que a criatividade do indivduo fator fundamental para a gerao da inovao na organizao. A criatividade se constitui em componente da inovao, enquanto esta engloba a concretizao e a aplicao das novas idias.

O conceito de inovao no servio pblico ainda se encontra em fase de consolidao. Segundo Graas Rua (1999), foi formulado inicialmente para expressar as tentativas dos pases desenvolvidos de responder s necessidades de aes governamentais capazes de integrar polticas de cincia e tecnologia com polticas econmicas, pesquisas com produo, visando a uma maior competitividade econmica internacional.Em termos de administrao pblica, na maior parte dos pases e especialmente na Amrica Latina, o conceito de inovao assume uma dimenso bastante ampla, at porque corresponde, em um primeiro momento, a alguma coisa que funciona efetivamente em um ambiente caracterizado por reduzida funcionalidade, seja em decorrncia do modelo de administrao burocrtica, dos resqucios do modelo patrimonialista e/ou das combinaes desses dois. (GRAAS RUA, 1999, p. 284-285).

Para este artigo, adotamos com a definio de West e Farr (apud ALENCAR, 1995, p.103) que traz a inovao como uma introduo intencional, dentro de um grupo ou organizao, de idias, processos, produtos ou procedimentos novos para a unidade, relevante de adoo e que visa gerar benefcios para o indivduo, grupo, organizao ou sociedade maior. A inovao se origina da necessidade de sobrepor-se ou de adaptar-se aos obstculos ambientais, ao crescimento e ao desenvolvimento dos mesmos e da necessidade de lutar pela sobrevivncia das organizaes (MOTTA, 1979, p.176). No setor pblico, a inovao essencial para manter a Unio, o Estado ou o Municpio atualizado, com prticas adequadas para atender aos anseios da sua sociedade, que em ltima anlise caracteriza-se por sua razo de existir. A constatao de que o ambiente externo se altera freqentemente, fruto das mudanas constantes dos valores, necessidades, prioridades e desejos da populao, faz com que o processo de mudana organizacional do Estado seja iniciado e permanea contnuo. Portanto, a importncia da inovao no servio pblico pode ser resumida como fator indispensvel para a sobrevivncia deste, diante da necessidade de se adaptar s mudanas externas. Para manter-se vivo, necessrio e atuante, o servio pblico deve promover um ambiente propcio inovao e motivar o seu quadro a prticas criativas e inovadoras.

O objetivo maior da inovao no servio pblico de otimizar os recursos disponveis, por meio de formas inovadoras de gesto e organizao, promovendo mais benefcios sociedade. Assim, a inovao serve como ferramenta para melhorar o desempenho organizacional do Estado e, por fim, garantir sua existncia. Apesar das diferenas em relao s empresas, cuja inovao serve para aumentar a competitividade frente aos concorrentes, tanto no mbito pblico como no privado, a inovao ser sempre um elo fundamental para a manuteno da organizao no cenrio em que atua. 3. AMBIENTE DE INOVAO A administrao pblica deve ser compreendida a partir de uma perspectiva histrica, na qual trs modelos distintos de administrao patrimonialismo, burocracia e administrao gerencial so colocados em prtica, sem que os anteriores deixem de existir completamente. O resultado dessa fuso de sistemas cria um padro hbrido, caracterizado, algumas vezes, por prticas clientelistas, que usufruem o poder pblico para atender aos interesses particulares, e outras vezes por excessiva rigidez da norma e dos processos, tornando os meios mais importantes do que os fins. muito ampla a bibliografia que focaliza as intersees entre os modelos de administrao patrimonialista e o modelo de administrao burocrtica no Brasil. Para melhor compreender a relevncia e as implicaes da inovao na administrao pblica, apresentaremos alguns breves comentrios sobre cada um dos modelos implementados no Brasil e suas implicaes sobre a inovao na administrao pblica brasileira. O patrimonialismo concebia a administrao pblica como instrumento para usufruir dos bens pblicos segundo motivaes pessoais. Na sua origem, baseada na lgica patriarcal-patrimonial, no h distino entre a atividade pblica e a atividade privada, o poder pblico e o poder privado. O Estado deixa de ser visto como algo de todos para ser compreendido como algo de ningum, e, portanto, passvel de ser possudo segundo critrios particularistas. Bresser Pereira (2003) aponta que, no incio do sculo XX, o Estado Brasileiro era baseado na produo agrcola destinada ao comrcio internacional (caf, algodo, borracha), com uma sociedade de classes mal sada do escravismo, e

dirigido por uma oligarquia patrimonialista, ou seja, por um pequeno grupo que se aproveitava do Estado para conquistar vantagens pessoais. A elite patrimonialista imperial, embora tivesse origens principalmente nas famlias de proprietrios de terra, ganhou aos poucos independncia. O que a caracteriza o saber jurdico formal, transformado em ferramenta de trabalho e instrumento de poder. So todos burocratas porque sua renda deriva essencialmente do Estado; so patrimonialistas porque os critrios de sua escolha no so racional-legais, e porque constroem um complexo sistema de agregados e clientes em torno de si, sustentado pelo Estado, confundindo o patrimnio privado com o estatal. Neste contexto, a inovao assume um carter exclusivamente individualista, to somente para aumentar as oportunidades de explorao do poder pblico pelos clientelistas. A inovao vista como uma brecha do sistema, em que o particular usufrui do Estado em seu favor. Por isso, no uma prtica recorrente por parte dos agentes pblicos e pode ser tida como incipiente. Vrias crises ocorridas e a recesso que se alastrou pelo mundo obrigaram o Brasil a buscar novas formas de desenvolvimento, j que no havia mercado para o caf, sobre o qual estava baseada quase toda a economia. As importaes, que abasteciam em grande medida o mercado interno, tambm foram prejudicadas, impulsionando uma industrializao embrionria. Enfim a administrao burocrtica surge no quadro da acelerao da industrializao brasileira, em que o Estado assume papel decisivo, intervindo pesadamente no setor produtivo de bens e servios. Segundo o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (1995): A implantao da administrao pblica burocrtica uma conseqncia clara da emergncia de um capitalismo moderno no pas. Trata-se de um modelo no qual a administrao pblica passa a ter como referncia a obedincia lei e, como objetivo, servir ao Estado. Este agora visto como instituio pblica de fato, do povo, de todos. Por conseqncia, a administrao pblica passa a reger-se por princpios de legalidade, impessoalidade, imparcialidade, continuidade, preciso, disciplina, rigor e confiabilidade. Em sntese, o poder racional-legal, intimamente associado aos preceitos da universalidade da norma e da separao entre poltica e administrao. Max Weber (apud GRAAS RUA, 1999, p.279), pai da burocracia profissional, mostra que esse modelo de

administrao se consolidou porque as necessidades das economias complexas e das sociedades de massas colocavam como imperativo o mximo de rendimento. A administrao pblica burocrtica nasce como forma de combater as prticas patrimonialistas. Chiavenato (2008) afirma que os controles administrativos, visando a evitar a corrupo e o nepotismo, so sempre a priori. Parte-se de uma desconfiana prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles dirigem demandas. Por isso, so sempre necessrios controles rgidos dos processos. Por outro lado, o controle a garantia do poder do Estado transforma-se na prpria razo de ser do funcionrio. Em conseqncia, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade. A inovao tornou-se cada vez mais rara e contrria ao sistema, que pregava a rigidez dos processos em torno das normas impostas e da estrutura altamente hierarquizada. Ser criativo ou inovador nesse contexto era extremamente difcil. Alm da ausncia de motivao pela falta de um objetivo final para inovar o importante era apenas cumprir a norma e no o resultado , o prprio ambiente conspirava contra qualquer iniciativa de mudana. Graas Rua (1999, p.285) aponta uma caracterstica onipresente nos modelos patrimonialista e burocracia quanto ao desestmulo criatividade: o agente pblico no precisava (e talvez nem devesse) contribuir com nenhum aporte da sua experincia pessoal, no precisava buscar solues nem enfrentar desafios, bastava acatar as regras do jogo, manter suas lealdades, cumprir normas e obedecer autoridade superior. Como parte das tentativas de solucionar a crise do Estado, desenvolveu-se uma nova concepo quanto ao papel da administrao pblica. Agora, no mais orientada pelas lealdades pessoais ao chefe poltico, como na administrao patrimonialista, mas tambm diversa da administrao burocrtica cuja lgica e comportamento so autoreferidos, ou seja, orientam-se para o servio ao Estado ou s suas organizaes. Assim, finalmente nos anos 80, importantes mudanas comearam a ser introduzidas nos mercados desenvolvidos, visando superao das deficincias dos modelos anteriores. Nessa nova perspectiva, a administrao pblica passa a ser comprometida com o servio sociedade, em relao qual desenvolve as funes tpicas do Estado, orientadas pelos princpios da cidadania. O modelo de administrao pblica gerencial introduz novas concepes de trabalho no setor pblico. Altera a perspectiva do servidor pblico com aes

consistentes de valorizao dos recursos humanos, seja com o incentivo ao domnio de novas tcnicas no exerccio profissional ou educao continuada, seja com movimentos para mudana de comportamento e de cultura. Adota novos conceitos de gesto, em especial a gesto participativa, com o envolvimento e a responsabilizao dos membros das equipes na tomada de decises, na escolha dos lderes e na avaliao de desempenho e dos resultados das atividades desenvolvidas. Mais que isso, implica as noes de co-responsabilidade e de parcerias, baseadas na adoo de um novo modelo contratual para os servios pblicos, onde os conceitos de transparncia, accontability, participao poltica, eqidade e justia so pilares. Implica tambm a participao ativa dos cidados na escolha dos dirigentes das organizaes, na formulao das suas polticas e na avaliao dos servios. No Brasil, a reforma operada em 1967, pelo Decreto-Lei n 200, constitui na tentativa de superao da rigidez burocrtica, podendo ser considerada como um primeiro momento da administrao gerencial no Pas.Mediante o Decreto-Lei n 200, realizou-se a transferncia de atividades para autarquias, fundaes, empresas pblicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralizao funcional. [...] O paradigma gerencial da poca, compatvel com o monoplio estatal na rea produtiva de bens e servios, orientou a expanso da administrao indireta, numa tentativa de flexibilizar a administrao com o objetivo de atribuir maior operacionalidade s atividades do Estado. (CHIAVENATO, 2008, p. 110)

Entretanto, as reformas pelo Decreto-Lei n 200/67 no desencadearam mudanas no mbito da administrao burocrtica central. Outras iniciativas modernizadoras se sucedem nos anos 70 e 80, com a criao da Secretaria da Modernizao e do Ministrio da Desburocratizao, mas somente em 1995 a administrao pblica gerencial assume destaque no Brasil, mais precisamente com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado (PDRAE). O PDRAE entendia que a modernizao da gesto se daria atravs da superao da administrao burocrtica e dos traos de patrimonialismo existentes no setor pblico. O Plano contemplava: descentralizao e autonomia gerencial com flexibilidade de gesto; atingir resultados sob a tica da eficincia, eficcia e efetividade com a reorientao dos mecanismos de controle, no caso, de

procedimentos para resultados; foco no cidado, ao invs de auto-referida; e controle social com a introduo de mecanismos e instrumentos que garantam a transparncia, assim como a participao e controle por parte do cidado. Diante dessa nova forma de administrar a mquina pblica, tais como: a flexibilizao dos processos, a motivao dos profissionais e a orientao para os resultados; inovao. E, desde ento, diversas experincias inovadoras tm sido registradas na gesto pblica brasileira. So inovaes na gesto da informao, no atendimento ao usurio/cidado, na simplificao/modernizao de procedimentos, na gesto pela qualidade, na avaliao de desempenho ou no controle de resultados, uma vasta gama de dimenses que sugere uma tendncia articulada de mudana, reforando a existncia de um ambiente de inovao consistente, possvel apenas em um sistema de administrao que protege a criatividade e estimula a inovao. Baseados nessas teorias partimos a campo para ver qual a realidade do setor pblico no intuito de alcanar esse ambiente de inovao. Vimos que o fator predominante dessa busca pela inovao o que chamamos de um maior controle social, onde o cidado pressiona ainda mais os administradores exigindo resultados e transparncia. Tomamos como ferramenta de explorao um rgo pblico em Livramento, onde recentemente, foi concluda a implantao de um sistema na rea de tecnologia da informao, mais precisamente, a cinco anos iniciou-se tal processo, um sistema totalmente integrado, onde todos os setores esto interligados de forma lgica e virtual, usando como exemplo o Setor de Compras interligado com a Contabilidade, onde via sistema se tem acesso a dotao oramentria disponvel para a aquisio de um determinado bem. Outro exemplo que podemos usar o setor de Servios Externos, interligado com Almoxarifado e Setor de Pessoal, onde pode o sistema de materiais ser informado do servio a ser executado e o possvel material a ser retirado para o referido conserto, e no caso de horas extraordinrias no atendimento a ocorrncia, estas so automaticamente informadas via sistema ao setor de pessoal. Muitos outros exemplos foram encontrados, e constatamos que desta inovao resulta um maior controle, controle nos gastos, gastos com combustveis, materiais requisitados no almoxarifado, horas extras realizadas de forma concreta, o modelo de administrao pblica gerencial, implementado efetivamente com o PDRAE, propiciou os requisitos bsicos para um ambiente de

sem que existam servidores mercenrios deste benefcio, controle de andamento dos processos por parte da comunidade, a maior interessada na qualidade do servio pblico, enfim, uma maior transparncia na administrao. Porm infelizmente encontramos uma enorme e ferrenha resistncia por parte de servidores e diretores neste caminho a inovao, o que levou a uma extrema demora no processo de implantao, constatamos ainda que nem todos os mdulos foram implantados por completo, e at mesmo funcionrios que negaram-se ao treinamento. Na seo abaixo segue alguns entraves encontrados na inovao, elencamos entraves retirados de pesquisas bibliogrficas, bem como do trabalho prtico erealizado. 4. ENTRAVES PARA A INOVAO Mesmo com a introduo do modelo de administrao gerencial no servio pblico, a criatividade e a inovao no esto garantidas, at porque ainda coexistem traos dos modelos patrimonialistas e burocrticos na administrao pblica brasileira. O ambiente de inovao exige outras condies organizacionais, como, por exemplo, processos gerenciais mais amplos, responsabilidades bem definidas, controles menos rgidos, comunicao mais livre, e oportunidades aos servidores de influenciar as decises importantes sobre o prprio trabalho. Enfim, prticas de comportamento e atitudes que facilitem a expresso da criatividade e o seu aproveitamento nas inovaes. A inovao um processo criativo e adaptativo, ao mesmo tempo que destrutivo. A construo do novo envolve a destruio do velho. E esta transio no necessariamente tranqila ou desprovida de nus para a organizao. As barreiras estruturais so aquelas em que se destaca a formalizao, ou seja, o grau em que a organizao enfatiza o seguimento de regras e procedimentos no desempenho do papel de seus membros. Nesse aspecto, o princpio da legalidade, presente na administrao pblica brasileira, desfavorvel a gerao de novas propostas e a busca de novas fontes de informao, pois refora o comportamento dos membros da organizao de uma maneira padronizada, prevista na lei. Outra barreira de natureza estrutural seria a centralizao, ou seja, a concentrao de poder e autoridade. A organizao da nossa administrao pblica ainda extremamente hierarquizada, restringindo os canais de comunicao e

reduzindo a informao disponvel. Esta alta concentrao de poder acompanha baixa participao dos funcionrios de nveis inferiores nos processos decisrios, desmotivando-os a contribuir com novas idias. As barreiras sociais e polticas dizem respeito s normas e influncias de poder dentro das organizaes. comum na cultura organizacional vigente no servio pblico, onde impera o corporativismo e o desinteresse pelo desempenho, a existncia de normas e comportamentos que reforam o conformismo, a relutncia em comunicar idias, hostilidade para com a pessoa divergente e o cultivo generalizado da indiferena ou do medo da crtica. As barreiras processuais esto ligadas a procedimentos e regulamentaes que freqentemente inibem a inovao, com a nfase na manuteno do status quo e o desestmulo realizao das tarefas de forma diferente das usuais. A rigidez da burocracia, ainda presente no servio pblico, representa uma grande barreira processual, com a definio precisa das relaes de mando e subordinao, distribuindo as atividades a serem executadas de forma sistemtica, e normas escritas exaustivamente, de maneira a prever todas as ocorrncias e enquadr-las dentro de um comportamento definido. As barreiras de recursos agrupam a carncia de profissionais, tempo disponvel, recursos financeiros e informaes. Um exemplo pode ser observado no processo seletivo de agentes pblicos. Quando o princpio da impessoalidade seguido, a escolha dos profissionais feita com critrios objetivos, que no levam em considerao avaliaes pessoais do candidato. Com isso, a contratao de profissionais criativos e empreendedores fica comprometida, haja vista que esses itens no so ponderados nos concursos pblicos. E se a seleo feita por meio de indicaes, a anlise do perfil do candidato fica em segundo plano, prevalecendo os interesses particulares, tpicos do clientelismo patrimonialista. Por fim, as barreiras individuais, atitudes que residem nos membros individualmente da organizao ou no seu clima. Como exemplo, citamos o medo de correr riscos, a intolerncia ambigidade, o dogmatismo, a inflexibilidade, entre outros. Tudo o que elencamos acima se trata de teorias, mas que vem bem de encontro ao que pesquisamos e constatamos na realidade. Analisando at mesmo de forma superficial, aps havermos conversado com diversos servidores da repartio por ns escolhida, no difcil relatar que os entraves envolvem esses

mais variados fatores, econmico, pessoal, estrutural, mas o que mais nos impressionou mesmo a tamanha resistncia imposta pelos indivduos e at mesmo por parte dos gestores a fim de evitar um controle mais rgido. 5. INOVAO NO SETOR PBLICO UM DESAFIO necessrio considerar trs componentes bsicos para a inovao: recursos, tcnicas e motivao. Os recursos dizem respeito s finanas, materiais, pessoas e informaes disponveis para a realizao do trabalho. Tais recursos, entretanto, podem ou no ser usados de forma criativa. Nas tcnicas, podemos citar as competncias no gerenciamento da inovao, desenvolvimento e implementao de idias. J a motivao considerada o componente mais importante, tanto no nvel individual como organizacional. Os recursos e competncias de gerenciamento tornam a inovao possvel, considerando, entretanto, que o elemento principal a motivao para inovar, que envolve uma orientao para o futuro e uma viso dos provveis riscos, sobretudo por parte dos escales superiores da organizao. A inovao, portanto, o resultado de um processo coletivo que envolve valores e comportamentos. Por isso, nem sempre a iniciativa de inovar se concretiza, j que as organizaes tendem a repetir processos e padres enraizados e a adotar comportamentos conservadores. No caso do Departamento em que realizamos uma pesquisa qualitativa, o processo de inovao foi concretizado, porm no em sua totalidade, pois alguns mdulos do sistema de informtica no foram implantados devido a uma insuficincia econmica, e outros embora implantados, ficaram na inrcia, devido a resistncia de funcionrios, por diversos motivos, alguns diziam-se com idade j avanada para aprender, outros porque preferiam o sistema, ou a empresa que oferecia o servio anterior. E ainda foi possvel constatar e lograr concluses de que de interesse por parte de alguns dos gestores que um dos mdulos seja desativado, evitando assim um controle rgido nas suas aes. Em contrapartida, o ambiente externo (social, poltico, econmico, etc.), na rea de atuao de um setor pblico est em constante mudana. Essa tenso entre a natureza do ambiente externo e a tendncia organizacional inrcia pode servir de estmulo a inovao, desde que os agentes estejam dispostos e motivados a perceber ou antecipar as necessidades existentes e sejam incentivados a ajustar os

seus valores e comportamentos aos do ambiente, renovando-os e sendo eles prprios agentes da mudana. O fator psicolgico predominante na organizao pblica fundamental para a promoo da criatividade do indivduo e a gerao de propostas inovadoras. Alencar (1995) aponta que essencial ter autonomia, um sistema de premiao dependente do desempenho, o apoio criatividade, a aceitao das diferenas e interesse em ter diversidade entre os membros, o envolvimento pessoal e apoio da alta direo. Faremos uma anlise de cada aspecto, traando um plano de alternativas para promover um ambiente de inovao nas instituies pblicas. Uma maneira de promover mais liberdade para os servidores inovarem, seria implementar grupos de trabalho multidisciplinares, compostos de pessoas de diferentes setores, para debater e propor solues diversas aos assuntos de interesse da organizao, ao esta que foi realizada quando do processo de implantao do novo sistema de informao do ente publico onde foi efetuada a pesquisa. Foi criado um comit, denominado Comit Executivo de Informtica, composto de oito servidores, responsvel pelo estudo dos sistemas em utilizao em cidades da Regio e do Estado, levantamento das necessidades de cada setor do Departamento, elaborao da minuta do edital de licitao, bem como a elaborao de um caderno de exigncias a ser cumprido pela empresa contratada. Aes simples como caixa de sugestes ou a adoo de um horrio flexvel de trabalho podem alterar positivamente o clima organizacional e tornar o ambiente mais inovador. Inovao depende de avaliao. As organizaes pblicas podem e devem trabalhar com avaliao de resultados. Com os indicadores de resultado, as pessoas passam a compreender melhor seu papel, vem mais claramente o que fazem, obtm um relatrio de sua ao. De certa forma, comeam a atuar em funo de metas, buscam super-las, trazem novas idias. Um sistema de remunerao baseado na competncia e desempenho valoriza as pessoas verdadeiramente engajados e promove uma concorrncia sadia no sentido de fazer coisas novas. Alm disso, aprecia os bons profissionais e motiva os demais a alcanarem melhores resultados. A organizao pblica deve estar aberta a novas idias e apoiar possveis mudanas que poderiam ser benficas para a instituio. Campanhas de premiao e reconhecimento de projetos inovadores so boas opes para incentivar os

servidores a pensar diferente. Mas entendemos que isso realmente um grande desafio, pois encontramos a existncia de inmeras dificuldades na tentativa, no frustrada, porm incompleta de inovar o sistema de informao e tornar o servio prestado mais eficaz e eficiente e com a transparncia exigida pela comunidade. Qualquer tipo de ao que seja tomada dentro do setor que nunca tenha sido praticada classificado como inovao, porm requer a colaborao dos servidores para que seja aplicada. Algo foi feito no Departamento, alm da implantao do novo sistema de informao, e tem alcanado o efeito necessrio, que a transferncia de servidores entre os setores, evitando assim a criao de vcios, o envolvimento em possveis fraudes e acima de tudo adquirir novos conhecimentos e acumular experincias. Com isso, outras habilidades importantes, como a viso sistmica e o trabalho em equipe, tambm so cultivadas, favorecendo mais uma vez para um ambiente de inovao. Para aumentar o nmero de idias inovadoras preciso que haja espao para a divergncia de pontos de vistas. A tolerncia e a aceitao de pensamentos conflitantes so importantes para oxigenar as propostas para o trabalho a ser feito. Os objetivos do trabalho e os mtodos utilizados para alcanar estes devem ser construdos coletivamente, com a sntese das distintas formas de pensar. O resultado certamente ser mais eficaz e inovador do que as decises totalitrias impostas aos membros da equipe. Alencar (1995, p.108) relata que as pesquisas na rea tm apontado para a motivao intrnseca como fator muito poderoso para a criatividade. Um indivduo motivado, com alto grau de envolvimento, apresentar certamente alto nvel de dedicao ao trabalho. Nesse sentido, as organizaes pblicas devem apoiar seus agentes, reconhecendo as suas habilidades e esforos, levando-os a sentir-se satisfeitos no seu trabalho e motivados a se empenhar e darem o melhor de si. Um ambiente de inovao somente ocorrer caso haja apoio e valorizao das novas idias por parte dos escales superiores:A forma como os seus dirigentes conduzem a instituio, tomam decises e lideram os seus subordinados representa elementos determinantes da atmosfera de trabalho. Para alcanar um ambiente ideal para a criatividade, necessrio, pois, que algumas diretrizes norteiam o comportamento daqueles que estejam frente dos distintos setoreschaves da empresa. (ALENCAR, 1996, p.110).

Talvez esse ponto seja o mais complexo para o desenvolvimento de um ambiente de inovao no servio pblico. Como a liderana muitas vezes colocada disposio dos polticos que venceram a ltima eleio, nem sempre se consegue instituir uma cultura organizacional e um clima de trabalho onde a iniciativa encorajada e a autonomia e flexibilidade so mantidas, por meio da delegao de responsabilidades e autoridade. Justamente pela interveno poltica, que no pode ser planejada devido s surpresas das urnas, o apoio da direo um requisito sensvel para a inovao no servio pblico. Para minimizar esse efeito, as organizaes pblicas devem investir em capacitao e treinamento, inclusive dos gestores da alta direo, ao esta executada no Departamento em questo neste artigo. necessrio conscientiz-los da importncia da inovao no servio pblico e do estmulo ao surgimento de novas idias, que deve comear de cima para baixo. 6. CONCLUSO Do estudo e desenvolvimento deste trabalho, conclui-se que desenvolver um ambiente de apoio inovao no uma tarefa simples, requer, muitas vezes, um longo e dificultoso processo de mudana. Identificar as prticas na organizao que tendem a inibir a maior parte das expresses da criatividade, desbloquear os obstculos institucionais que impedem o fluxo natural das idias criativas e inovadoras um enorme desafio. Entretanto, traar o perfil de uma organizao inovadora no suficiente. de suma importncia proceder as mudanas que se fazem necessrias em culturas organizacionais h muito fixadas, marcadas pela resistncia s novas idias e incompatveis s exigncias do mundo moderno. Outros desafios consistem em conscientizar os indivduos de sua capacidade pessoal para criar, que muitos ignoram, e promover mudanas em comportamentos que afetam de forma adversa as relaes interpessoais e o clima no ambiente de trabalho. Analisando o modelo de administrao pblica vigente no Pas, uma mescla de patrimonialismo, burocracia e administrao gerencial, existem diversas barreiras que devem ser removidas para a promoo de um autntico ambiente de inovao. Resumidamente, podemos citar: a estrutura organizacional, caracterizada como rgida, burocrtica e autoritria, com alto grau de centralizao e formalizao; a dificuldade de acesso informao e reduzido nmero de canais de comunicao; e

a prpria cultura organizacional, que rejeita idias novas, resistente mudanas e no valoriza a criatividade e inovao. Para promover um ambiente de inovao no servio pblico, alguns caminhos foram apontados neste trabalho. Um breve roteiro dos componentes que estimulam criatividade e inovao pode ser acompanhado com os seguintes fatores: canais de comunicao eficientes em todos os nveis da organizao; tarefas desafiantes ao potencial criador; normas mais flexveis; descentralizao do poder; valorizao da iniciativa e da participao na tomada de deciso; poltica de benefcios e sistema de recompensa voltada s idias inovadoras; estmulo da chefia para novas idias; respeito s opinies divergentes; e capacitao dos agentes pblicos para o desenvolvimento de seu potencial criador. REFERNCIAS ALENCAR, Eunice M. L. Soriano de. A gerncia da criatividade. So Paulo: Makron Books, 1996. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao Pblica. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. GRAAS RUA, Maria das. Administrao pblica gerencial e ambiente de inovao: o que h de novo na administrao pblica federal. Administrao pblica gerencial - a reforma de 1995: ensaios sobre a reforma administrativa brasileira no limiar do sculo XXI. Braslia: Ed. UnB/ENAP, 1999. MINISTRIO DA ADMINISTRAO FEDERAL E DA REFORMA DO ESTADO. Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. http://www.bresserpereira.org.br/documents/MARE/PlanoDiretor/planodiretor.pdf Acesso em 21 de dezembro de 2011. MOTTA, Paulo Roberto. Diagnstico e Inovao Organizacional. Desenvolvimento de RH, 1979. PEREIRA, Luis Carlos Bresser. Reforma do Estado e Administrao Pblica Gerencial. Rio de Janeiro: FGV, 2003. Pesquisa qualitativa no Departamento de gua e Esgotos de Santana do Livramento Caderno de Obrigaes elaborado pelo Comit de Informtica, 2007 2011. Planejamento organizacional: dimenses sistmico-gerenciais. Porto Alegre: Fundao para o