Iniciativa de Parceria com Angola Um Estudo de Caso

Índice

Mensagem do Director Geral da SASBU 3

Introdução 4

Origens da Iniciativa de Parceria com Angola — API 5

Um Novo Paradigma 6

A Meta da API 8

Avaliação do Modelo da API 9

Valor Empresarial Ganho 9

Melhores Práticas Obtidas da API 10

A. Transformação de Doador Reactivo para Doador Pró-activo 10

B. Apoiando o Desenvolvimento Sustentável 13

C. Benefícios do Ênfase no Desenvolvimento Participativo 14

D. O Poder da Parceria 17

E. Inovar e Correr Riscos Inteligentes Compensa 20

F. Comunicações de Focagem Estratégica 22

G. A Opção Certa: Uma Estrutura Organizativa Faz Diferença 24

H. O Que Deve Ser Copiado? 24

Deixando um Legado Duradouro 26

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Ao longo de mais de cinco décadas, a Chevron tem feito parte da história de Angola, tendo-se sempre empenhado no êxito das

suas relações e em operações continuadas, mesmo durante os difíceis anos do conflito. Estamos orgulhosos do nosso legado neste notável país e muito gratos pelas parcerias que constituem a base do nosso progresso conjunto.

Temos hoje o privilégio de participar no renascimento de Angola, de trabalhar com a indústria energética, com o Governo, as comunidades locais e organizações não-governamentais (ONG) deste país, numa altura em que as oportunidades de crescimento para o benefício do povo de Angola nunca foram tantas.

Neste estudo de caso relativo à Iniciativa de Parceria com Angola, irão encontrar muitos exemplos da forma como a Chevron continua a demonstrar o seu empenho para com o povo de Angola e que constituem uma prova da nossa firme crença no futuro brilhante de Angola e no poder da parceria, com vista à criação de melhores vidas através do desenvolvimento sustentável, capacitação, educação, formação e cuidados de saúde.

Somos inspirados pelo espírito das pessoas envolvidas em todos os aspectos dos nossos esforços de participação na comunidade em Angola. Espero que vejam nestas páginas o progresso que alcançámos e por que somos tão optimistas quanto aos próximos anos.

Agradeço o vosso interesse neste estudo de caso. As vossas opiniões e comentários são muito importantes e bem-vindos.

Atentamente,

Alan KleierJunho de 2010

Mensagem do Director Geral da Unidade Empresarial Estratégica da África Austral (SASBU)

Alan Kleier

Introdução

A Chevron lançou a Iniciativa de Parceria com Angola (API) em 2002, para ajudar o povo angolano a recuperar

da devastação infligida pela guerra civil de 27 anos. A companhia

considerou a API não apenas como uma oportunidade para contribuir

positivamente para o futuro de Angola, mas também como uma

ocasião para demonstrar várias ideias novas, que os directores seniores

haviam discutido, sobre a melhor forma de promover os programas de

envolvimento com a comunidade.

Em 2007, após todos os fundos para a API terem sido aplicados, a

Chevron, junto com os seus interventores, avaliou esta iniciativa. O

consenso foi de que a API tinha excedido todas as expectativas, tanto

em termos de valor empresarial para a companhia como em termos

dos benefícios socioeconómicos que trouxe para o povo angolano. Face

a este resultado, a Chevron está a fazer uma alteração de paradigma

na forma como aborda o envolvimento com a comunidade em todo

o mundo.

As páginas seguintes partilham as lições que a Chevron aprendeu

com a API e contam as histórias das contribuições que a API

fez para ajudar Angola na transição, bem sucedida, da

guerra para a paz.

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Origens da Iniciativa de Parceria com Angola

a Chevron co-lidera — juntamente com a companhia petrolífera estatal, a Sonangol — a construção de uma instalação de gás natural liquefeito de classe mundial.

Em todo o mundo, os investimentos comerciais da Chevron são acompanhados por um firme compromisso para a condução dos negócios de uma forma ética e socialmente responsável. Este compromisso, conhecido como À Maneira da Chevron, declara que a Chevron fornece produtos de energia vitais para o progresso económico e o desenvolvimento humano sustentáveis em todo o mundo. A Chevron integra consi-derações sociais, económicas e ambientais nas suas práticas fundamentais e nos seus processos de tomada de decisão, visando maximizar o impacto positivo que as suas operações possam ter nas comunidades onde opera.

Em Angola, o À Maneira da Chevron é evidente na elevada percentagem de angolanos que receberam formação e que foram promovidos a posições de gestão sénior e de pessoal técnico na companhia. Também está patente pela crescente confiança nos fornecedores angola-

nos de bens e serviços, no seu notável êxito em promover a segurança no trabalho dos empre-gados da companhia e no progresso contínuo em reduzir a marca ambiental resultante das activi-dades de produção petrolífera.

Nas comunidades que se encontram na vizinhança das suas operações, o À Maneira da Chevron vai além dos benefícios que a companhia oferece através das suas actividades empresariais, contribuindo para o bem-estar social da população local. Assim, antes do convite feito pelo Presidente Eduardo dos Santos para ajudar na recuperação pós-guerra de Angola, a Chevron já tinha estado a apoiar um amplo leque de projectos com o objectivo de melhorar as condições de vida da população de Cabinda, a provín-cia em Angola onde estão sedeadas as actividades de produção petrolífera da Chevron. Os projec-tos, apoiados na colaboração com o Governo de Angola e os parceiros empresariais da Chevron, incluem a construção e reabilitação de escolas, a modernização e equipa-mento de estabelecimentos de saúde e a construção de habitação para os profissionais de educação e de cuidados de saúde. Contudo, estava implícito no pedido do Presidente Eduardo dos Santos que a Chevron considerasse Angola como a sua comunidade, com incidência nas partes do País que mais sofreram e que tinham sido mais afectadas durante a guerra.

Dada a parceria de longo prazo da Chevron com Angola, as circunstân-cias especiais da situação pós-guerra do País e a oportuni-dade para se testar novas formas de fazer negócio, o Presidente O’Reilly concordou imediatamente com o convite do Presidente de Angola e assim nasceu a Iniciativa de Parceria com Angola (API).

A4 de Abril de 2002, representantes do exército

angolano e da força militar na oposição da UNITA assinaram um acordo de cessar-fogo, pondo fim à guerra civil de 27 anos em Angola, conforme era há muito ansiado. As celebrações foram alegres, mas duraram pouco, dado que a infra-estrutura do País ficou em ruínas em resultado da guerra. Mais de quatro milhões de pessoas foram deslocadas com oportunidades económicas limitadas, acesso inadequado, quando existente, a serviços sociais, e níveis precários de segurança alimentar. Fez-se apelo a um esforço maciço de realojamento, reconstrução e reconciliação. Numa reunião privada com o então Presidente do Conselho de Administração e Administrador-Delegado (CEO) da Chevron, Dave O’Reilly, o Presidente José Eduardo dos Santos convidou a Chevron a prestar assistência.

O convite do Presidente não surpreendeu, dado que a Chevron e Angola partilham uma longa história. Em 1958, a Chevron, através da unidade de operações de sua propriedade integral, a Cabinda Gulf Oil Company, sondou o primeiro poço na zona terrestre do País.

Oito anos mais tarde, em 1966, a Chevron descobriu o primeiro campo de petróleo e gás na zona marítima de Angola e, em 1997, sondou o primeiro poço de produção em águas profundas angolanas. Estando actualmente a operar duas concessões petrolíferas em Angola e com participações noutras duas, a Chevron encontra-se entre os principais produtores de petróleo de Angola. Em complemento às suas actividades de produção petrolífera,

‘Empreendimentos como a Iniciativa de Parceria com Angola fazem parte do nosso ADN como companhia.’

George Kirkland Vice-Presidente Chevron Corporation

|

Da esquerda para a direita: Ex-Presidente do Conselho de Administração da Chevron Corporation, Dave O’Reilly; a Directora do PNUD; e o Vice-Presidente da Chevron Corporation Global Gas, John Gass.

Um Novo Paradigma A Chevron lançou a API em Novem-bro de 2002, com uma afectação de USD 25 milhões em recursos empresariais. Para esta iniciativa, a companhia adoptou várias altera-ções à forma como tinha prestado apoio social no passado. Mudou:

De uma focagem regional para uma focagem nacional. A Chevron concordou em olhar para lá das necessidades na vizinhança das suas operações de produção petrolífera, para abordar as necessidades de outros locais em Angola, particular-mente nas regiões mais danificadas pela guerra.

De um modelo de ajuda filantrópi-co para um modelo de ajuda de desenvolvimento. Ao abrigo da API, a Chevron optou por tomar uma abordagem de desenvolvi-mento em oposição a uma abordagem filantrópica relativa-mente aos projectos sociais. Ambos os projectos de desenvolvi-mento e filantrópicos produzem benefícios. A principal diferença entre os dois é que os projectos de desenvolvimento procuram, de forma mais intencional, auto-sustentabilidade a longo prazo. Assim, os projectos de desenvolvi-mento incluem mais frequentemente apoio para resultados não tangíveis, tais como a capacitação ou reformas estruturais. Os projectos de desenvolvimento

requerem quase sempre afecta-ções de fundos multianuais, ao contrário dos financiamentos anuais que a Chevron concedia habitualmente.

De doador único a envolvimento em parcerias. A Chevron abraçou o conceito de parceria numa altura em que as parcerias entre doadores empresariais e doadores mais tradicionais ainda eram uma novidade. A companhia achou que, trabalhando em parceria, poderia não só evitar a repetição de projec-tos, como poderia até influenciar, reforçar, complementar e ampliar os esforços de outros, com vista a assegurar a mais forte contribuição possível num futuro melhor para o povo angolano. A Chevron definiu a meta de atrair pelo menos uma equiparação dólar a dólar para os USD 25 milhões reservados para a API.

De tratar programas socio-económicos como uma responsabilidade, a tratá-los também como um investimento. A grande maioria das companhias que está a implementar programas de responsabilidade social leva a sério o seu compromisso com as metas desses programas. A Chevron decidiu tratar a API não apenas como uma responsabili-dade, mas também como um investimento que poderia servir os interesses da companhia, ao ajudar a reforçar a estabilidade e a capacitar o país anfitrião. Com esta perspectiva, criou uma unidade específica para gerir a API, nomeou um profissional de desen-volvimento altamente qualificado para chefiar a unidade, tendo dado a este profissional flexibilidade e autonomia consideráveis para executar o seu mandato.

À medida que o tempo passava e a experiência aumentava, o modelo da API evoluiu mais e adoptaram-se mais alterações. A Chevron passou:

De desenvolvimento “orientado por especialistas” a desenvolvimento participativo. Através da API, a Chevron tornou-se líder entre os doadores em Angola, ao praticar o desenvolvimento participativo. A abordagem participativa inclui informações dos interventores no que respeita ao planeamento e tomada de decisões para o projecto, em pontos-chave ao longo da trajectória do programa. Entre os intervenientes incluem-se o tecido empresarial, contrapartes do Governo de Angola, parceiros doadores, parceiros de implement-ação e beneficiários.

Da esquerda para a direita: Ministro da Agricultura, Afonso Canga; Ministro dos Petróleos, Botelho de Vasconcelos; Secretária de Estado dos EUA, Hillary Clinton; Ministro das Relações Exteriores, Assunção dos Anjos; e Director-Geral da SASBU, Alan Kleier, na assinatura do Memorando de Entendimento do Projecto ProAgro, em 2009.

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Programa de Desenvolvimento do Bié: Assinatura do Memorando de Entendimento pelo antigo Director de Responsabilidade Corporativa da SASBU, Dennis Fleming, representando a API, e a Ministra do Pla-neamento, Ana Dias Lourenço, representando o Fundo de Apoio Social.

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De selecção reactiva e gestão passiva de projectos, à concepção e gestão pró-activas de projectos No arranque da API, a Chevron dependeu em grande parte dos seus parceiros de financiamento (doadores) e dos seus parceiros de implementação (concessionários), para conceber e gerir os projectos. Contudo, com o decorrer do tempo, o pessoal da API tornou-se cada vez mais competente na concepção e gestão de projectos ao ponto em que, actualmente, a Chevron é com frequência um doador integral e, por vezes, líder nas suas parcerias em Angola.

História do Sucesso Agrícola em Angola

Quando a API começou no final de 2002, centenas

de milhar de pessoas, que se tinham deslocado por

causa da longa guerra civil, já haviam iniciado a árdua

viagem de regresso às suas casas. A maior parte dos

retornados tinha poucos bens com que reconstruir as

suas vidas e encontrou as suas comunidades despojadas

de oportunidades económicas e fisicamente devastadas.

Estima-se que dois milhões de angolanos estavam à

beira da morte devido à fome. Agindo rapidamente,

a Chevron juntou-se à Agência dos Estados Unidos

para o Desenvolvimento Internacional (USAID) para

apoiar os esforços de ajuda em curso efectuados pelas

organizações Africare, CARE®, Save the Children® e

World Vision. As quatro ONG, junto com a Catholic Relief

Services, eram conhecidas como o Consórcio para Auxílio

ao Desenvolvimento em Angola (CDRA). Em conjunto,

o consórcio distribuiu 81.389 toneladas métricas de

alimentos doados pelo Governo dos EUA a agregados

familiares vulneráveis, reforçando simultaneamente a

capacidade local para restaurar a segurança alimentar e

revitalizar o sector comercial agrícola.

Por volta de meados de 2005, cerca de 570.000 pessoas

vulneráveis tinham beneficiado de rações alimentares, e

mais de 1,6 milhões de pessoas haviam participado em

actividades de “alimento por trabalho”. As actividades

de “alimento por trabalho” resultaram na reabilitação

de cerca de quatro mil quilómetros de estradas rurais e

mais de mil quilómetros de canais de irrigação. Com a

infra-estrutura melhorada e mais apoios fornecidos pelo

CDRA, os diligentes agricultores de Angola rapidamente

aumentaram a superfície cultivada, tendo Angola

passado, a nível da ajuda alimentar externa, de receptor

importante a insignificante, num período de tempo que

impressionou inclusive os profissionais de assistência

mais experientes.

Bananeiras em estufa.

O produto final — bananas secas.

Um cliente da ProAgro entre as plantas no seu campo de bananas.

Uma etapa do processo de secagem de bananas.

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A Meta da API A API iniciou-se vários meses após o final de uma guerra civil prolon-gada e, muitas vezes, brutal. Durante a guerra, cerca de 750.000 pessoas, ou seja, cerca de 7 por cento da população angola-na, morreram de uma causa relacionada com o conflito. Estima-se que quatro milhões de pessoas tenham sido obrigadas a abando-nar as suas comunidades. Muitas partiram ou foram obrigadas a ir para Luanda, a densamente povoada capital de Angola. Outras refugiaram-se fora do País. À medida que a paz se foi reforçando e as pessoas começaram a regres-sar às suas casas, havia uma necessidade urgente de restaurar os seus meios de subsistência e de oferecer esperança para um futuro melhor. Assim, o primeiro desafio da API foi o de lançar mãos à obra e agir rapidamente. Isto foi possí-vel através da parceria com doadores que já tinham projectos em curso.

À medida que a situação se foi estabilizando, a API fez uma análise e criou um enquadramento estratégico envolvendo os projec-tos que tinham sido seleccionados durante estas etapas iniciais, de modo que os projectos existentes e futuros apoiados pela API alcan-çassem uma visão claramente definida.

Com o enquadramento estratégico que foi desenvolvido, a meta da API foi:

Melhorar a capacitação de Angola, de modo a alcançar-se maior estabilidade económica e um melhor padrão de vida para muitas comunidades.

Os quatro objectivos que apoia-vam esta meta eram:• Promover a paz e estabilidade

através da segurança alimentar e da reintegração de refugiados, ex-combatentes e pessoas deslo-cadas nas zonas pós-conflito;

• Reduzir a pobreza e diversificar a economia através do desenvol-vimento de micro, pequenas e médias empresas;

AChevron ajudou a melhorar a qualidade do ensino nas escolas

elementares e secundárias de Angola, apoiando os esforços da

Parceria para a Educação Global do Discovery Channel™ e do Ministério

da Educação, para introdução da utilização da tecnologia de vídeo nas

salas de aula angolanas.

A Chevron financiou inicialmente o projecto de educação por vídeo em

colaboração com os seus parceiros empresariais do empreendimento

conjunto em Cabinda. Seguidamente, com base no sucesso do projecto

em Cabinda, a Chevron utilizou os recursos da API para expandir o

projecto a outras províncias.

Actualmente, com o apoio da Chevron, foram estabelecidos 26 centros

de aprendizagem e formados 1.300 professores. No total, mais de

54.000 estudantes estão a beneficiar destas iniciativas em cinco

províncias do País.

Numa avaliação efectuada em cinco centros de aprendizagem de uma

província, o Ministério da Educação de Angola concluiu que o projecto

Melhorando a qualidade da educação

Estudantes do Colégio de Educação da ADPP participando numa acção de formação sobre a utilização de vídeo no Centro de Aprendizagem, em Cabinda.

Trabalhadores preparam sacos para distribuição de alimentos no Kuando Kubango.

• Melhorar os padrões de saúde e educação; e

• Apoiar a capacitação das ONG e das agências governamentais de desenvolvimento angolanas.

Na sequência das avaliações dos principais projectos da API, realizadas no decurso da iniciativa, foi determinado que a API tinha dado contributos consideráveis a todos os quatro objectivos acima descritos.

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Avaliação do Modelo da API Em Maio, Junho e Julho de 2007, a API efectuou uma avaliação do seu próprio modelo. A avalia-ção decorreu exactamente após a última atribuição de fundos, durante as preparações para a Chevron começar a segunda fase da iniciativa.

A avaliação teve duas finalidades principais:• Determinar se o valor empre-

sarial correspondia ao valor socioeconómico gerado pelos projectos individuais; e

• Recolher as melhores práticas que pudessem ser relevantes para os investimentos sociais da Chevron noutras partes do mundo e potencialmente valiosas para outras companhias envolvi-das em iniciativas semelhantes.

Reflectindo o compromisso permanente da API em utilizar processos participativos sempre que possível, a avaliação envolveu

informações dos representantes da Chevron e empregados da companhia, contrapartes do Gover-no de Angola, parceiros de financiamento, parceiros de implementação e beneficiários. No total, as equipas efectuaram 94 entrevistas individuais e discussões de grupo-alvo, abrangendo 158 pessoas, das quais 70 por cento eram interventores externos e 30 por cento emprega-dos da Chevron em Angola e nos Estados Unidos. A equipa de avaliação ficou satisfeita pelo facto de o maior grupo de interventores externos ser constituído por contrapartes do Governo de Angola.

Valor Empresarial GanhoO consenso geral dos entrevista-dos foi de que a API demonstrou de forma eficaz o interesse da Chevron no bem-estar de Angola a longo prazo. Esta constatação da avaliação é reforçada pelas declarações que os angolanos fizeram em público e em privado

sobre as realizações da API, bem como pela evidência de que a abordagem da Chevron no envolvi-mento com a comunidade através da API a diferencia das outras companhias da indústria petrolífera.

A API também reforçou a reputa-ção da Chevron no seio do Governo dos Estados Unidos. A companhia recebeu da USAID em 2004 o prémio “Parceiro do Ano na Aliança para o Desenvolvimento Global” e ficou em segundo lugar no Prémio para a Excelência Empresarial da Secretaria de Estado. Uma carta do Congressista Donald Payne reconheceu o trabalho da API com a Parceria para a Educação Global do Discovery Channel. Outros governos, inclu-indo os da Suíça, Suécia e dos Países Baixos, também se envol-veram com a Chevron através da API. Entre os parceiros multilate-rais, incluem-se o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvi-mento (PNUD) e o Banco Mundial.

está a ter um impacto evidente na ajuda que presta aos estudantes e

professores a associar os modelos e conceitos teóricos às aplicações

do mundo real. Além disso, os professores dão crédito aos centros de

aprendizagem pelo aumento da atenção e da qualidade de observação

dos estudantes, facilitando uma maior participação dos mesmos no

planeamento e tomada de decisões e aumentando as taxas de inscrição e

de presença dos estudantes. De facto, uma escola reportou um aumento

de 30 por cento nos números de inscrição no período de um ano e

atribuiu este aumento à presença de um centro de aprendizagem.

Os centros de aprendizagem são uma clara demonstração de como os

programas empresariais de investimento social podem beneficiar as

populações locais e, ao mesmo tempo, proporcionar valor empresarial.

Não foi só o Ministério da Educação que reconheceu formalmente o valor

dos centros de aprendizagem, houve também uma longa lista de altos

representantes que visitaram os centros de aprendizagem, incluindo

o Primeiro-ministro de Angola, o Ministro da Ciência e Tecnologia, o

Ministro da Educação e o Governador da província do Bié.

Estudantes participam em aulas de vídeo em Luanda.

Discovery Channel é uma marca federalmente registada de Discovery Communications, LLC.

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das ONG podem ser solicitadas ou não e inserem-se normalmente nas categorias de intervenção social (saúde, educação ou agricultura) sobre as quais a companhia escolheu centrar-se.

Além disso, as companhias petrolíferas que operam em países em desenvolvimento com frequên-cia implementam elas mesmas os projectos. Para muitas companhias nas indústrias extractivas, os tipos de projectos mais prevalecentes são a construção de infra-estruturas sociais, normalmente escolas ou clínicas. Os projectos de construção são muitas vezes encorajados pelas contrapartes dos governos. Estes projectos possuem um fim social e oferecem uma demonstração altamente visível do compromisso de uma companhia para com o bem-estar social do país anfitrião. Têm o benefício acrescentado de ser relativamente fáceis de concreti-zar, particularmente em comparação com o aspecto software de desenvolvimento, tal como capacitação institucional ou promoção de alteração estrutural. O inconveniente potencial dos projectos de construção é que os recipientes poderão não ter a capacidade de manter a infra-estrutura ou os meios para preservar a qualidade do serviço para que o projecto foi construído.

Uma companhia que empregue uma ou ambas das duas aborda-gens supracitadas está normalmente a ser reactiva, quer em relação às propostas das ONG quer em relação às expectativas do país anfitrião para a infra-estrutura. Uma abordagem alternativa, mas menos utilizada, consiste na selecção de projectos por uma companhia no contexto de um enquadramento estratégico que: (a) define as metas empresariais que está a procurar promover através do seu programa socio-económico, (b) define as metas socioeconómicas e os resultados pretendidos pela companhia e (c) estabelece métricas de desempenho para medir e reportar sobre o

A API gerou igualmente boa vontade da comunidade não-governamental. Em 2006, a API foi seleccionada pelo Comité para o Desenvolvimento Económi-co, um grupo independente de pesquisa e normas, como um dos quatro melhores modelos de parcerias público-privadas em todo o mundo. ONGs dos Estados Unidos, Portugal, Países Baixos e Angola demonstraram a sua fé no compromisso da Chevron com o desenvolvimento de Angola quando se juntaram à iniciativa da API para criar o Centro para a Parceria de Desenvolvimento em Angola.

Melhores Práticas Obtidas da API A equipa de avaliação obteve um total de 16 conclusões relati-vamente às melhores práticas recolhidas da API. As conclusões foram aglomeradas nos seguintes grupos:

A Transformação da Chevron de doador reactivo para doador proactivo

B Apoio ao desenvolvimento sustentável

C Benefícios do desenvolvimento participativo

D O poder da parceria

E Inovar e correr riscos inteligentes compensa

F Comunicações de focagem estratégica

G A opção certa: uma estrutura organizativa faz diferença

A. Transformação de Doador Reactivo em Doador Pró-activo

Ao realizar esforços de responsa-bilidade empresarial, as companhias dependem, com frequência, de propostas de organizações não-governamentais (ONG) que estão a implementar actividades de caridade e de desenvolvimento. Estas propostas

Da esquerda para a direita: Director Geral da SASBU,Alan Kleier; Embaixador dos EUA em Angola, Dan Mozena; e o Representante da Agro-indústria,durante a assinatura do Memorando de Entendimento para a implementação de um programa de agro-indústria de cinco anos.

Da esquerda para a direita: Director Geral da SASBU, Alan Kleier; Secretária de Estado para o Desenvolvi-mento Rural, Filomena Delgado; e antigo Governador da Província de Benguela, Dumilde Rangel, durante o lançamento do Projecto ProAgro.

progresso geral do programa (assim como sobre o progresso dos projectos individuais).

A API começou sem um enquadra-mento estratégico abrangente. Na maioria das vezes, o pessoal da API confiou no conselho dos parceiros doadores para a tomada de decisões finais nas áreas de inter-venção, e cedeu aos parceiros doadores na concepção e gestão de projectos. O pessoal da API cedo percebeu de que tinha substituído, de muitas formas, a obtenção de propostas das ONG pela obtenção de propostas dos doadores.

Além disso, embora esta aborda-gem reactiva resultasse na sua maior parte em projectos com bom desempenho, ela não conduziu a um programa coerente e integrado da Chevron que permitisse à API maximizar o impacto dos recursos da companhia. Dado que as próprias metas da API não eram específicas, os resultados estavam a ser monitorizados pelos respec-tivos parceiros de acordo com as metas definidas por estes, em vez de serem monitorizados de acordo com as metas que a Chevron e o parceiro partilhavam.

Com base nestas constatações, e pelo facto de a criação da unidade específica da API o ter permitido, o pessoal da API desenvolveu um enquadramento estratégico da API no início de 2004. Como os projec-

tos da API estavam numa fase relativamente atrasada e a recolha de dados da linha de base tinha deixado de ser viável, o enquadra-mento não incluiu um conjunto abrangente de métricas que ajudassem a medir e a reportar sobre o progresso dos projectos já em curso.

Uma das dificuldades com que o pessoal da API se deparou aquando da preparação do enquadramento, foi o facto de as metas empresari-ais da API não terem sido claramente definidas no começo da

iniciativa. Se tivessem sido estabe-lecidas metas empresariais, teriam sido articuladas ligações entre as metas empresariais e socio-económicas, permitindo fazer uma melhor medição do valor empre-sarial da iniciativa.

Assim que o pessoal estabeleceu o enquadramento estratégico, começou a utilizá-lo para orientar as decisões relativas à direcção dos projectos em curso e ao desenvolvimento de novos projec-tos. Desta forma, tornou-se a API mais definida na sua focagem e

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Programa Empresarial Angolano

OPrograma Empresarial Angolano, uma parceria entre a Chevron e o Programa das Nações

Unidas para o Desenvolvimento, lançou um Centro de Desenvolvimento e Recursos Empresariais que, à data de Dezembro de 2007, tinha prestado vários tipos de acções de formação empresarial e de apoio técnico a um número estimado de 7.000 clientes. Especialmente bem recebidos foram os serviços de orientação, formação sobre a utilização da Internet e um esforço para promover a inovação.

Da esquerda para a direita: A Directora Geral do PGPA, Eunice de Carvalho, com o Ministro do Trabalho, Pitra Neto e o Ministro da Juventude e Desportos, Gonçalves Muandumba, junto com outros representantes do Governo e do PNUD, durante o lançamento da Incubadora de Empresas de Luanda.

aumentou as oportunidades para um maior impacto empresarial e socioeconómico.

O enquadramento também ajudou a identificar e tirar partido das sinergias entre os programas. Por exemplo, levou ao desenvolvimen-to de um elo de mútuo reforço entre as actividades das micro empresas do NovoBanco e as actividades da Iniciativa Empre-sarial Angolana, que estavam a ser implementadas em parceria com o Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento. Finalmente, o enquadramento constituiu um veículo para mais deliberadamente se pensar sobre o melhor legado que a API podia deixar.

A formulação de um enquadra-mento estratégico forneceu as

condições para o pessoal da API dar os passos seguintes no sentido de tornar-se um doador proactivo, ou seja, conceber os seus próprios projectos, solicitar propostas competitivas para implementação dos seus projectos, colaborar com os parceiros com vista ao desen-volvimento de métricas de desempenho para monitorização do desempenho dos projectos, e introduzir abordagens participati-vas para a avaliação dos projectos. Ao conceber e monitorizar os seus próprios projectos, a Chevron melhorou a coesão de todo progra-ma, posicionou-se melhor para assegurar que os benefícios resultantes dos seus projectos fossem de longo prazo e auto-sustentáveis e aumentou a possibilidade de a API deixar um legado duradouro.

Angola tem um sector bancário grande e vibrante. Contudo, os bancos centram-se quase na sua

totalidade nas necessidades dos grandes negócios e do governo, enquanto existe um défice incapacitante na disponibilidade de serviços financeiros para as micro e pequenas empresas. O BAI Microfinanças (anteriormente denominado NovoBanco) está a mudar esta situação.

O banco abriu as suas portas em Agosto de 2004. No seu primeiro mês de operações, renovou 119 empréstimos no montante de USD 562.060 e recebeu depósitos superiores a USD 460.000. Por volta de Dezembro de 2007, o banco tinha renovado um total de empréstimos superior a USD 27 milhões e recebido USD 9,2 milhões de depósitos.

Os mutuários do banco são das áreas de comércio, serviços e produção. Pedro Rosário, António Domingos e Lourdes Cuela Paulo são todos mutuários típicos. Os Srs.

Um banco comercial para as micro e pequenas empresas

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Lançamento de uma agência do NovoBanco (actual BAI Microfinanças) em Luanda, como parte do plano de expansão.

Uma cliente do BAI Microfinanças faz compras num mercado informal.

Este cliente do BAI Microfinanças abriu um negócio para melhorar a sua qualidade de vida.

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Conclusão N.º 1As metas empresariais da Chevron são melhor servidas através da concepção, monitorização e avaliação proactivas dos projectos, junto com os interventores, em vez de responder simplesmente às propostas de projectos submetidas por outros.

Conclusão N.º 2Ao conceber projectos no contexto de um enquadramento estraté-gico que define metas, resultados pretendidos e métricas de desem-penho, uma unidade empresarial da Chevron pode:

• Produzir um programa coerente que consiste num portfólio de projectos que se reforçam mutuamente;

• Recolher e reportar os resultados de projectos de uma forma mais eficaz;

• Adaptar os projectos ao contexto local;

• Alcançar melhores metas empresariais e socioeconómicas;

• Planear uma estratégia de saída que deixe um legado duradouro da Chevron.

Conclusão N.º 3O valor empresarial é diminuído se as metas empresariais e as métricas não forem definidas de antemão e claramente conectadas ao programa socioeconómico e ao seu portfólio de projectos.

B. Apoiando o Desenvolvimento Sustentável

Ao abrigo da API, a Chevron passou de uma abordagem filantrópica para uma abordagem de desenvolvimento para os seus programas socioeconómicos. Para a API, a diferença determinante

entre filantropia e desenvolvimen-to é a sustentabilidade.

Dos comentários recolhidos durante as entrevistas de avaliação e dos inquéritos aos empregados, a API foi acima de tudo reconhe-cida graças ao NovoBanco e aos projectos sobre segurança alimen-tar/agricultura do seu portfólio. Estes são também os projectos que são mais auto-sustentados. O BAI Microfinanças foi estabele-cido para ser um banco com fins lucrativos e de gestão comercial, que irá continuar a conceder os empréstimos necessários a pequenas e médias empresas nos próximos anos. Os agricultores que a Chevron e a USAID ajudaram ao abrigo do reassentamento e dos programas agrícolas, estão também no caminho da auto-sustentatibilidade e crescimento.

Rosário e Domingos são co-proprietários de um negócio que vende sandálias, cintos e sacos de cabedal feitos à mão pelo Sr. Rosário. O BAI Microfinanças disponibilizou-se a emprestar-lhes USD 200 para o negócio, para que pudessem comprar cabedal para fazerem amostras dos seus produtos. Lourdes Cuela Paulo confecciona e vende bolachas e bolos. Ela pediu USD 350 emprestados para

comprar uma estante para os seus produtos e aumentar o seu inventário.

Sendo mais capazes de comercializar os seus produtos, estes negócios estão a aumentar as vendas e a gerar lucros mais elevados para os seus proprietários. Em conjunto, os milhares de mutuários que o BAI Microfinanças tem estão a expandir as oportunidades de

emprego e a contribuir para o crescimento da economia angolana.

A Chevron tem contribuído decisivamente para o sucesso do NovoBanco. A companhia adquiriu participações para ajudar a estabelecer o banco, concedeu 1 milhão de dólares para assistência técnica ao banco e persuadiu a USAID a contribuir também com USD 1 milhão para assistência técnica adicional.

Em 2007, um banco angolano, o Banco Africano de Investimentos (BAI), adquiriu o capital dos parceiros originais do então NovoBanco, à excepção da Chevron. Actualmente, o BAI detém 85,71 por cento das acções e a Chevron possui os restantes 14,29 por cento.

Clientes visitam o NovoBanco.

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tam o crescimento económico, o bem-estar social e a estabilidade, numa base ampla.

Conclusão N.º 4Os projectos mais sustentáveis que têm o maior impacto são provavel-mente os que geram rendimento e melhoram os meios de subsistên-cia. Contudo, esses projectos poderão ter menos visibilidade, como por exemplo os projectos de capacitação.

Conclusão N.º 5A capacitação é crucial para a sustentabilidade. A Chevron diferencia-se como companhia por estar disposta a apoiar a capacitação.

C. Benefícios do Desenvolvimen-to Participativo

À medida que a Chevron foi começando a ter uma aborda-gem mais proactiva nos seus programas socioeconómicos, começou também a enfatizar de forma inabalável o envolvimento

A semelhança que o banco e os projectos agrícolas partilham é de que ambos servem para gerar rendimentos e melhorar os meios de subsistência.

Com o NovoBanco, no sector da agricultura, a API está a finan-ciar mais do que meios físicos de produção. Está também a finan-ciar a capacitação. A API apoia

de forma semelhante a capacita-ção no âmbito do governo e da sociedade civil. Ficou claro das informações obtidas da avaliação que, através da API, a Chevron se diferencia como companhia por se dispor a apoiar actividades de capacitação. Em geral, as compa-nhias preferem financiar projectos com elevada visibilidade física, tais como a construção de escolas e clínicas que, conforme foi anterior-mente mencionado, é comum para as grandes companhias nas indús-trias de extracção. Normalmente, o interesse na capacitação insti-tucional, que permite às escolas ou clínicas cumprirem integral-mente a finalidade para que foram criadas, é limitado. Muitas companhias estão menos interes-sadas na capacitação do governo ou da sociedade civil. A API tem seguido uma filosofia segundo a qual, através da capacitação, a API pode ajudar Angola a accionar os sistemas e instituições que susten-

Uma nação de estudantes regressa à escola

Aguerra civil fragmentou o sector da educação de Angola e

a nação encontra-se, actualmente, no meio de um esforço

considerável para melhorar o acesso à educação e formação de

crianças e adultos. A infra-estrutura para a educação é vital para

tornar a educação e a formação mais disponíveis. O Fundo de Apoio

Social de Angola (FAS) é uma das organizações na linha da frente

que está a pôr essa infra-estrutura a funcionar.

O FAS foi criado pelo Governo de Angola com o apoio do Banco

Mundial e da União Europeia. Este fundo constrói e reabilita escolas

e outras infra-estruturas sociais (clínicas de saúde e postos de água),

empregando uma abordagem que utiliza projectos de infra-estrutura

como oportunidades para organizar comunidades, capacita o

governo local e promove relações construtivas entre a comunidade e

o Governo.Cerimónia de lançamento do programa “Sucesso Jovem”.

Estudantes angolanos assistem a uma apresentação sobre empreendedorismo.

Estudantes angolanos participam na feira do programa “Sucesso Jovem”.

O Director de Responsabilidade Corporativa da Chevron, Mamadou Beye, entrega equipamento de informática a um representante da Incubadora de Empresas de Luanda.

15

Revitalização da Comunidade

Localizada no extremo remoto do sudeste de Angola, o Kuando Kubango é uma

das províncias de Angola com maior insuficiência de serviços.

A Chevron fez parte dos primeiros doadores activos na província, em parceria com

a Organização Internacional para as Migrações, para promover a reintegração dos

refugiados que regressavam às suas comunidades e para melhorar as condições de

vida dos pobres e necessitados através do aumento das oportunidades económicas.

Desde o arranque do projecto em 2005, foram construídas, mobiladas e

equipadas três escolas. Além disso, têm sido apoiadas actividades geradoras de

rendimentos nos centros de emancipação de mulheres, estabelecidos pelo Alto

Comissariado das Nações Unidas para os Refugiados, bem como em comunidades

seleccionadas. Actividades típicas geradoras de rendimentos incluem a criação

de gado bovino e caprino, multiplicação de sementes e outros empreendimentos

relacionados com a agricultura.

A Chevron apoiou os esforços do FAS no sector da educação na

província do Bié. Longe das áreas de operação da companhia, o Bié foi

uma das províncias mais assoladas pela guerra.

Em muitas comunidades na província, as aulas são dadas por turnos

e debaixo de árvores. Embora isto possa parecer idílico, perdem-se

numerosos dias de escola devido ao tempo, especialmente durante a

estação das chuvas.

Com o apoio da Chevron, o FAS conseguiu facilitar a construção de

escolas em quatro comunidades. As escolas estão equipadas com

quadros para aulas e outras ferramentas didácticas que as anteriores

escolas não tinham.

A Chevron apoiou também a construção de dois estabelecimentos

de formação para adultos. O primeiro estabelecimento destina-

se a mulheres e oferece aulas de culinária, costura, utilização de

computadores e inglês. O segundo estabelecimento visa uma

população mais alargada.

Estudantes da Faculdade de Ciências Agrárias assistem a uma palestra.

O Edifício da Faculdade de Ciências Agrárias reabilitado com o apoio da Chevron.

16

dos interventores nos processos relacionados com os projectos. Os interventores deram informações para o enquadramento estra-tégico, deram o seu contributo nos pontos-chave de decisão no ciclo do projecto e participaram integralmente no planeamento e realização das avaliações. Os inter-ventores incluíram os beneficiários dos projectos, os representantes do Governo de Angola, os parceiros de financiamento e implementação e os represen-tantes empresariais da Chevron. De facto, através da API, a Chevron tornou-se um líder reconhecido entre os doadores na promoção do desenvolvimento participativo. Nas informações recolhidas durante a avaliação da API, a USAID elogiou o pessoal da API por ajudar a reanimar a utilização desta abordagem de desenvolvimento fundamental. Vários outros inquiri-dos teceram igualmente elogios à API pela sua promoção de modelos participativos.

O compromisso para com o desenvolvimento participativo baseou-se na crença de que só através da participação activa é que os interventores podem começar a sentir que são propri-etários dos projectos em que estão envolvidos. A propriedade dos projectos pelo país anfitrião aumenta as possibilidades de que esses projectos, ou os conceitos que esses projectos introduziram, irão ter força para se manterem por si próprios e continuar a produzir benefícios mesmo após o fim do financiamento pela API. Em

resumo, a participação leva à propriedade e a propriedade leva à sustentabilidade.

A participação também tem outros benefícios. Ao nível dos beneficiári-os, a participação ajuda os membros da comunidade a desen-volverem a confiança que lhes permite assumir o controlo dos seus próprios destinos. A participa-ção também vincula todos os envolvidos em processos transpa-rentes. Esta transparência constrói a confiança, que é a plataforma social crítica para o sucesso do projecto.

‘A Iniciativa de Parceria com Angola demonstra que a Chevron não está apenas interessada na pesquisa de petróleo, mas que também quer ajudar no progresso social das populações locais.’

Desidério Costa, antigo Ministro dos Petróleos do Governo de Angola

|

As empresas têm com frequência alguma relutância em apoiar a capacitação, uma vez que não produz uma

manifestação visível desse apoio. Contudo, a Chevron apoia a capacitação porque esta é essencial para assegurar que as contribuições socioeconómicas da companhia sejam duradouras.

Compromisso com a capacitação local ajuda a Chevron a diferenciar-se

Estudantes na biblioteca remodelada na Faculdade de Direito, Universidade Agostinho Neto.

Biblioteca da Faculdade de Direito, reabilitada com o apoio da Chevron.

Um exemplo dos esforços de capacitação pela Chevron, ao abrigo da API, consiste em ajudar a organização não-governamental angolana Acção para o Desenvolvimento Rural e Ambiente (ADRA) a fortalecer os seus sistemas de gestão

17

Embora os motivos da API ao encorajar processos participativos estivessem inicialmente relaciona-dos com a garantia de sucesso dos projectos, uma das lições mais úteis que emergiu da avaliação da API foi que os processos participa-tivos tiveram um efeito salutar na reputação da Chevron. Foi através do envolvimento directo com o pessoal da Chevron, em questões não relacionadas com o sector petrolífero, que o Governo de Angola e o seu povo puderam

aprender sobre a API e apreciar o sério compromisso da companhia para com o bem-estar do País.

Conclusão N.º 6Quando eficazmente emprega-dos, os processos participativos reforçam a propriedade local dos projectos e aumentam, assim, as perspectivas de sucesso e sustentabilidade dos projectos. Os processos participativos são mais eficazes quando:

• São transparentes e abertos a todos os níveis;

• São contínuos;

• Facilitam a compreensão mútua de metas, valores, competências e limitações;

• Evoluem à medida que as relações, o ambiente e outras condições mudam;

• Fazem os interventores ficar harmonizados, aumentando assim a eficácia das medidas tomadas.

Conclusão N.º 7A participação e adesão do gover-no anfitrião são vitais para o êxito dos projectos a curto prazo e a sua sustentabilidade a longo prazo.

Conclusão N.º 8O envolvimento com os interven-tores locais, que está implícito numa abordagem participativa, é uma ferramenta poderosa para a geração de valor empresarial.

Conclusão N.º 9O envolvimento tem mais êxito quando um programa e as suas metas estão alinhados com os inte resses dos interventores.

D. O Poder da ParceriaNo desenvolvimento da API, a Chevron tomou uma decisão inicial de reforçar os USD 25 milhões que estava a reservar para a iniciativa, colaborando com outros doadores que estavam dispostos a contribuir com o equivalente a esse montante. Na altura, as parcerias entre doadores e empresas para

O Ministro Angolano dos Petróleos, Botelho de Vasconcelos, visita o stand da Chevron durante o Dia do Petróleo na Feira Industrial de Luanda.

Dois cientistas analisam plantas no Huambo, ao abrigo do Projecto Proplanalto.

financeira e a adoptar novas formas de angariação de fundos, garantindo ao mesmo tempo a responsabilização.

O apoio da Chevron também permitiu à ADRA aumentar a sua experiência na implementação de projectos. Especificamente, a Chevron concedeu fundos à ADRA para implementar projectos de desenvolvimento integrado em duas comunidades ao longo da costa atlântica de Angola. Em resultado do apoio da Chevron e da forte competência da ADRA, 2.000 famílias em duas comunidades conseguiram aumentar a sua produção de sorgo, feijão, batatas e amendoim, receberam ajuda na plantação de árvores de fruto e tiveram a oportunidade de participar num esquema de microfinanciamento. Para dar o seu apoio, a ADRA empregou práticas participativas e facilitou diálogos construtivos entre as duas comunidades e os representantes municipais.

apoio ao desenvolvimento susten-tável não eram um esquema comum. A intenção original por detrás da abordagem de parceria era assegurar que os projectos da API complementavam e não repetiam os projectos dos outros doadores, assim como criar um fundo de USD 50 milhões. Em Agosto de 2007 a Chevron havia reunido USD 31 milhões que, junta-mente com os seus USD 25 milhões, permitiram à companhia ultrapassar a sua meta de USD 50 milhões em USD 6 milhões.

As parcerias tiveram como resul-tado vários benefícios para os projectos da API, bem como para a própria Chevron. Em primeiro lugar, a API não teria sido capaz, por si só, de ter tido o alcance geográfico que atingiu em Angola. A capacidade em fundos e pessoal que os parceiros acrescentaram tornaram possível um alcance mais amplo.

Em segundo lugar, na prossecução da ambição da unidade da API em ser uma “organização de apren-dizagem”, o pessoal tirou partido da sua experiência com doadores mais tradicionais para compreender e aprender como abordam o desenvolvimento. Os membros da API procuraram então adoptar as melhores práticas. Conseguiram, por exemplo, aprender lições através da sua participação no processo competi-tivo de aprovisionamento na USAID e aplicar essas lições emitindo os seus próprios documentos de propostas para outros projectos no seu portfólio.

Em terceiro lugar, ao promover parcerias com outros doadores, a API e os seus parceiros doadores descobriram que os projectos concebidos e implementados em conjunto eram mais frequente-mente reforçados pelo diálogo que a parceria encoraja, em vez de enfraquecidos por quaisquer compromissos que a parceria possa exigir.

Finalmente, as parcerias com outros doadores deram oportuni-dade à API para convencer uma

audiência mais alargada, incluindo os parceiros doadores e os parceiros de implementação, da importância que a Chevron confere à responsabilidade empresarial. Observe-se que, na sequência das acções da API, a Chevron recebeu reconhecimento de um amplo leque de entidades, desde gover-nos a ONGs e organizações internacionais.

Durante a avaliação, o pessoal da API teve conhecimento de que, tal como a API haviam ganho com os seus parceiros, os parceiros também achavam que tinham ganho com a API. A liderança da API na promoção do desenvolvi-mento participativo, no seio da comunidade de doadores, foi colocada em evidência, mas os parceiros também mencionaram outras contribuições da API.

O financiamento pela API, por exemplo, deu aos seus parceiros uma flexibilidade que, de outra forma, não poderiam ter tido. Por exemplo, os representantes da API e da USAID puderam concretizar uma ideia para um evento em Washington, com vista a ajudar a educar as audiências americanas sobre os desafios que se colocam a Angola. A API pôde financiar determinados custos associados ao evento, que a USAID não teria sido autorizada a cobrir, e, sem a flexibilidade que a API proporcion-

ou, é improvável que o evento tivesse decorrido. Contudo, devido a essa flexibilidade, o evento não só aconteceu, como o Governo de Angola e outros parceiros empre-sariais se juntaram para apoiá-lo, tendo excedido todas as expectati-vas de sucesso.

Num outro exemplo, a disposição da API em contribuir com uma parte maior dos custos para o Projecto ProAgro da API-USAID, acima do que tinha sido original-mente previsto, permitiu à USAID desviar fundos para um programa

18

• Agricultura 47%

• Capacitação 22%

• Desenvolvimento Económico 21%

• Educação 5%

• Programas Integrados de 5% Desenvolvimento Rural

Gastos do Sector por Grupo Financiado

Cerimónia de lançamento do Programa Discovery Channel.

Da agricultura de subsistência à agricultra comercial

19

Uma mulher cultivando milho no Huambo, pouco depois do fim da guerra.

Angolanos a cultivar a terra.

Um grupo de mulheres esfarela o milho.

O Embaixador dos EUA em Angola, Dan Mozena, com um agricultor de bananas.

Aagricultura é um elemento chave na

estratégia da API. Tendo ajudado o País a retomar a via da segurança alimentar na sua primeira geração de projectos, a Chevron e a USAID continuaram a dar apoio ao sector agrícola num projecto de segunda geração. Este projecto visa reforçar a cadeia do valor agrícola (da produção ao processamento e comercialização) e, simultaneamente, aumentar o acesso ao financiamento ao longo de cada elo da cadeia.

O projecto ProAgro teve início em Outubro de 2006, sendo a Liga Cooperativa dos EUA (CLUSA) a principal entidade de implementação. Em Dezembro de 2007, já eram evidentes resultados dignos de nota. Mais de 100 pequenos e médios produtores de banana receberam formação em práticas agronómicas melhoradas. Foram concedidos empréstimos individuais a vinte e dois pequenos agricultores numa cooperativa no valor de USD 17.000. Três agricultores de média dimensão receberam ajuda para preparação de um plano empresarial, que se espera irá resultar num investimento de USD 500.000 e mais

50 hectares de campos de banana. Os contratos foram viabilizados entre seis agricultores de banana e compradores formais.

O projecto atraiu uma doação no montante de USD 150.000 do Instituto Nacional do Café de Angola, tendo em vista ajudar 4.000 agricultores de café a reactivar a produção nas fazendas de café abandonadas. Como parte do esforço, o ProAgro organizou 249 “grupos de solidariedade”, 82 associações de agricultores e 11 comissões de gestão, representando 2.222 pequenos agricultores de café, que puderam candidatar-se e receber empréstimos bancários num montante superior a USD 1 milhão.

O ProAgro também iniciou uma parceria com uma cooperativa de criação de gado e um banco local, para a realização de um estudo da cadeia de valor da carne de vaca. Em última análise, os parceiros esperam expandir os negócios de cerca de 20 criadores de gado e reduzir a dependência de Angola das importações de carne de vaca.

Finalmente, o ProAgro e um banco local assinaram

um acordo de parceria para facilitar empréstimos a pequenas e médias agro-indústrias. Em Dezembro de 2007, foram consideradas para financiamento sete propostas de empréstimo num valor situado entre USD 300.000 e USD 500.000.

de garantia de crédito. Sem a API, a USAID não estaria em posição de financiar os custos da garantia no segundo ano do projecto e ter-se-ia perdido um projecto que apoia as metas da API, do Governo de Angola e da USAID.

Vários projectos postos em prática pela API e USAID atraíram financia-mentos de outros doadores, o que poupou a esses doadores o tempo e os custos financeiros necessários para o desenvolvimento dos projectos e reforçou, ao mesmo tempo, os projectos para os quais os doadores contribuíram. Como exemplo, o PNUD apoia agora o NovoBanco; a Lazare Kaplan International e o Governo dos Países Baixos juntaram-se ao Programa de Desenvolvimento Municipal; e a Chiquita Banana contribuiu com assistência técnica para o Projecto ProAgro.

A experiência de parceria da API ensinou que parcerias com êxito

são aquelas em que as organiza-ções em parceria partilham metas comuns e têm propriedade conjun-ta dos processos, resultados e responsabilidades relacionados com os projectos. A propriedade conjunta apenas é possível se cada organização estiver disposta a investir o tempo necessário para compreender as outras, e se cada uma tiver a vontade de praticar os tipos de comportamento que encorajam abertura e confiança. Um factor crítico para esta fórmula é ter campeões em todas as organizações da parceria, dispostos a fazer o que for necessário para que as coisas funcionem. Isto significa muitas vezes convencer as respectivas sedes sociais a aceita-rem novas formas de fazer negócio.

Conclusão N.º 10A API demonstrou que uma aborda-gem de parceria pode dar um melhor retorno sobre o investimento social assim como maior valor empresarial.

Conclusão N.º 11Os comportamentos modelo de parceria incluem:

• Respeito mútuo;

• Partilha de metas;

• Propriedade conjunta de processos e responsabilidades;

• Reconhecimento de que o todo pode ser maior do que a soma das partes;

• Campeões em ambos os lados dispostos a fazer o que for necessário para que as coisas funcionem;

• Compromisso de aprendizagem mútua e reforço da capacidade de cada um.

E. Inovar e Correr Riscos Inteli-gentes Compensa

Ao conceber a API, a Chevron tomou uma decisão consciente de utilizar o programa para testar ideias e iniciar abordagens, que eram novas para os programas

20

Plantando sementes para o futuro

Antes da guerra civil, Angola era auto-

suficiente em todas as culturas alimentares

básicas, excepto trigo. Além disso, exportava

banana, óleo de palma, cana-de-açúcar e sisal

e era o quarto maior exportador de café do

mundo. Embora fosse um dos países africanos

mais férteis, Angola hoje é obrigada a importar

consideravelmente, apenas para satisfazer

as necessidades humanas básicas da sua

população.

Para que Angola volte a produzir alimentos

suficientes para a sua população e volte a

ganhar a sua posição no mercado global, deverá

desenvolver a capacidade das suas instituições

agrárias, a fim de testar e ajudar os agricultores

a adoptarem novas tecnologias e melhores

práticas agrícolas.

A instituição que lidera os esforços nesse

sentido é a Faculdade de Ciências Agrárias

da Universidade Agostinho Neto na Província

do Huambo. A Chevron iniciou a sua parceria Trabalhadores colhem batatas.

socioeconómicos da empresa, assim como para encorajar o pessoal a ser tão inovador quanto possível de forma prudente.

O primeiro desvio dos procedimen-tos normalizados ocorreu quando a Chevron respondeu positiva-mente ao pedido do Presidente Eduardo dos Santos para expandir os seus projectos noutras provín-cias além da Província de Cabinda, onde se concentram as suas

operações petrolíferas. Através da API, a Chevron prestou assistência aos angolanos em 13 das 18 províncias do País.

As informações obtidas através da avaliação indicaram que a API melhorou a credibilidade da Chevron entre os interventores angolanos, pelo facto de esta companhia se ter disposto, ao abrigo da iniciativa, a aventurar-se

fora da sua área de interesse geográfico.

Além disso, em pelo menos um caso, a API foi capaz de tirar partido da sua flexibilidade geográ-fica para influenciar as decisões de outros doadores sobre a localiza-ção da sua assistência. No Kuando Kubango, uma área remota e fortemente minada no extremo sudeste de Angola, havia poucos doadores activos durante ou imediatamente após a guerra. A capacidade da API em conceder financiamentos a actividades no Kuando Kubango e a sua aborda-gem de parceria foram factores-chave para levar a Agência Sueca para o Desenvolvi-mento Internacional, a Cooperação Suíça para o Desenvolvimento, a UNICEF e a USAID a apoiar a população desta negligenciada província.

Num outro desvio à norma, a Chevron fez compromissos de

21

com a faculdade em 2003. Esta parceria tem duas

finalidades: (1) reforçar a capacidade da faculdade

para efectuar experiências no terreno e demonstrar

novas tecnologias aos agricultores, e (2) melhorar a

qualidade da educação que a faculdade providencia

aos estudantes que estão a planear as suas carreiras

no sector agrícola.

No intuito de alcançar o primeiro objectivo, a

Chevron está a ajudar a universidade a reabilitar a

sua quinta experimental. Até agora, a divisão de aves

de capoeira da quinta tem sido a mais activa. Com o

financiamento da Chevron, foram adquiridas galinhas

poedeiras e frangos para assar. Os estudantes são

capazes de efectuar investigações veterinárias

e estão a aprender a fazer estudos de mercado

relacionados com aves

de capoeira. Além de ter

financiado as instalações

para aves de capoeira,

a Chevron ajudou a

faculdade a criar uma

instalação de ordenha,

a irrigar os campos

agrícolas e a fazer uma

vedação para o gado.

Para a realização do segundo objectivo, a Chevron

incentivou as relações entre a faculdade e a Africa

University sedeada no Zimbabwe.

Actualmente, três membros da faculdade estão a

efectuar mestrados nessa universidade.

Laboratório de plantas reabilitado com o apoio da Chevron.

Estudantes trabalham num laboratório reabilitado com o apoio da Chevron.

22

financiamento de vários anos com projectos que a API apoiava, em vez de compromissos de um ano, como acontece normalmente na companhia. Isto deu aos represen-tantes da API a capacidade de planear e de se envolver em intervenções a longo prazo, que são mais típicas de desenvolvimen-to do que de filantropia. Sem esta capacidade para pensar e planear a longo prazo, as parcerias da API com os doadores tradicionais não teriam florescido como floresce-ram. E teria sido muito mais difícil levar a cabo as actividades de capacitação, que diferenciaram a Chevron da maior parte dos outros doadores empresariais.

A API também foi inovadora de outras formas. Ao ajudar a criar o BAI Microfinanças, a API fez a

primeira aquisição de participa-ções para a Chevron para fins sociais. Com a aquisição de partici-pações veio um lugar no Conselho de Administração do Banco e, com esse lugar, a capacidade de contribuir para os processos de tomada de decisões que conduz-iram ao impressionante sucesso do Banco.

Conclusão N.º 12As novas formas da API em fazer negócio e a sua disposição em ser inovadora deram credibilidade à Chevron. Os desvios mais bem sucedidos das políticas convencio-nais incluem:

• Apoiar projectos fora da sua área de operação;

• Conceder financiamentos para vários anos;

• Fazer parcerias com outros doadores;

• Adoptar processos participativos; e

• Comprar uma participação nos projectos do sector privado.

F. Comunicações de Focagem Estratégica

A API recebeu uma forte cobertura dos media. Os meios de comunica-ção interna da Chevron continham artigos sobre a API e a imprensa angolana mencionava regular-mente a API à medida que se iam alcançando metas. A API tem mais de 50 links no motor de busca do Google™. Foram feitas apresenta-ções sobre a iniciativa no Fórum Britânico de Angola, no Conselho Empresarial da Cimeira de África, no Fórum de Harvard Sobre Responsa-bilidade Social, no Fórum do Banco

Opessoal da Chevron e da USAID em Angola têm um compromisso de

aprendizagem mútua e de fortalecimento mútuo da capacidade de cada uma dessas organizações. Estas efectuam formações conjuntas, implementam um programa de observação/acompanhamento no trabalho (job-shadowing), em que o pessoal passa tempo na organização de cada um,

e encontram-se ocasionalmente em workshops para analisar o progresso do projecto e da parceria.

A propriedade conjunta de processos e responsabilidades é uma marca da parceria. Na sua segunda geração de projectos, que inclui o Projecto ProAgro e o Projecto de Desenvolvimento Municipal descritos neste estudo de caso, a Chevron e a USAID colaboraram com um nível excepcionalmente elevado de integração do pessoal na concepção dos projectos, na preparação de documentos submetidos para solicitar propostas dos parceiros de implementação e na análise de propostas. Estas organizações colaboram de forma semelhante na gestão e monitorização dos projectos.

A história da ChevAID

Da esquerda para a direita: Ministro da Agricultura, Afonso Canga; Ministro dos Petróleos, Botelho de Vasconcelos; Secretária de Estado dos EUA, Hillary Clinton; Ministro dos Negócios Estrangeiros,Assunção dos Anjos; Director Geral da SASBU,Alan Kleier; e Embaixador dos EUA em Angola, Dan Mozena, durante a assinatura do Memorando de Entendimento (MoU).

23

Mundial Sobre Responsabilidade Social das Empresas, na Conferên-cia Sobre Petróleo e Gás da África Oriental e na Conferência Mundial de Petróleo.

Em Angola, a API foi incluída na ordem de trabalhos da Apresenta-ção Anual da Chevron ao Ministério dos Petróleos. Também foram feitas

apresentações aos representantes seniores fora do sector petrolífero.

Apesar de que poderia ser razoavel-mente considerado como um excelente trabalho de relações públi-cas, a equipa de avaliação achou que o alcance poderia ter sido ainda mais eficaz, particularmente para as audiências em Angola. Houve a sensação de que a estratégia de comunicações desenvolvida para a API não tinha focagem suficiente, e de que teria sido mais eficaz se tivesse incluído as informações dos interventores. A estratégia deveria ter tirado pleno partido do pessoal da Chevron como “embaixa-dores” do programa, tendo sofrido com a falta de uma política sobre “marca”. A política sobre a “marca” foi considerada importante, pois parecia que não tinha sido tomada nenhuma decisão clara sobre se

se deveria promover a Chevron ou a API, e porque os parceiros de implementação nem sempre eram cuidadosos em partilhar o crédito com os seus financiadores. O problema resultante de os parceiros de implementação não partilha-rem o crédito é mais óbvio quando os parceiros de implementação comunicam com os beneficiários.

Houve, contudo, o reconhecimento de que as falhas na estratégia de comunicação tiveram pelo menos um benefício. Se uma estratégia de comunicação convencional orien-tada pelos media tivesse sido mais forte, o pessoal da API poderia não ter compreendido o poder que o envolvimento dos interventores tem como ferramenta em ganhar reconhecimento e confiança para a Chevron.

Com o decorrer do tempo, as duas organizações tornaram-se tão próximas que o pessoal se refere a elas de forma divertida como a ChevAID. O sucesso inicial da parceria resultou da química positiva entre um pequeno número de expatriados nas duas organizações, numa altura em que cada uma dessas organizações estava a fazer alterações estratégicas ao seu programa. Dado que os expatriados ficam em Angola apenas durante dois a três anos, os seus membros compreenderam que, para que a parceria pudesse ser duradoura, esta tinha de continuar para lá de uma boa química entre alguns indivíduos para se tornar numa relação institucionalizada. Isto foi possível através de: intercâmbio de pessoal, workshops e actividades conjuntas dos

projectos acima mencionados; delegação da responsabilidade pela gestão dos Projectos a pessoal angolano, que irá ter provavelmente relações de maior duração com os projectos e entre eles; e através do trabalho no contexto de um enquadramento que estabeleça objectivos, resultados e métricas de desempenho para a parceria, não diferentes dos enquadramentos que essas organizações têm para os seus programas. O plano consiste na análise do progresso em relação ao enquadramento da parceria numa base bianual. A esperança é que, em última análise, a ChevAID possa servir de modelo que outras parcerias possam considerar para ideias, lições aprendidas e um padrão do que uma parceria com êxito pode obter.

A ex-Embaixadora dos EUA numa apresentação do Programa ProAgro.

24

• Ter uma abordagem de desenvol-vimento, em vez de filantrópica, no investimento social da empresa;

• Ser um doador proactivo em vez de uma fonte reactiva ao finan-ciamento de outros;

• Conceber projectos no contexto de um enquadramento estraté-gico que: (i) indiquem claramente as metas empresariais e socio-económicas e que faça a ligação entre as duas, (ii) incluam métricas de desempenho, e (iii) tenham as opiniões dos inter-ventores em conta;

• Adoptar envolvimento participa-tivo para identificar, conceber, implementar e monitorizar projectos;

• Desenvolver parcerias multi-partidárias para reforçar financiamentos e competências;

• Conceder financiamentos de vários anos;

• Ter uma unidade específica com pessoal que tenha a mistura certa de competências;

• Dar ao pessoal a flexibilidade e autonomia para correr riscos calculados e explorar projectos e parcerias inovadores;

• Encorajar a colaboração entre as sedes sociais e a unidade empresarial para se apoiarem mutuamente e partilharem as principais aprendizagense apoia-rem mutuamente e partilharem as principais aprendizagens.

Finalmente, a equipa de avaliação identificou as Conclusões Nos. 1, 2, 10, 11 e 16 como devendo ser considera-das prioritárias nos programas de investimento social da Chevron noutras partes no mundo.

O anexo a este documento contém um resumo de todas as conclusões.

Houve consenso generalizado de que deveria ser formulada uma estratégia de comunicação, junto com o desenvolvimento do enquadramento estratégico, que deveria evoluir ao longo do tempo com a evolução do enquadramento.

Conclusão N.º 13A Chevron podia alcançar mais valor empresarial dos seus investi-mentos socioeconómicos, através do desenvolvimento e implementa-ção de comunicações de focagem estratégica e de estratégias de envolvimento. A participação dos intervenientes devia ser tratada como uma ferramenta que ajuda a orientar as estratégias, e os interven-tores deviam estar envolvidos com a comunicação social.

As Conclusões N.º 8 e N.º 9 são também aqui relevantes e, por isso, são repetidas.

Conclusão N.º 8O envolvimento com os interven-tores que está implícito numa abordagem participativa, é uma ferramenta poderosa na produção de valor empresarial.

Conclusão N.º 9O envolvimento tem mais êxito quando um programa e as suas metas são alinhados com os inter-esses dos interventores.

G. A Opção Certa: Uma Estrutura Organizativa Faz Diferença

A API é o resultado de um compro-misso que o Presidente da Chevron assumiu com o Presidente de Angola. A API não teria sido constituída, e não teria desenvolvido as ferramentas que levaram ao seu sucesso, se não tivesse recebido apoio ao mais alto nível da companhia. Foi este apoio que permitiu à API quebrar formatos antigos e ser inovadora.

A API teve uma unidade especí-fica chefiada por um profissional de desenvolvimento, que dedicou muita da sua atenção à formação do seu pessoal e à criação de uma “organização de aprendizagem.” Os níveis crescentes de competência da unidade impulsionaram a trans-formação da política da companhia

de doador reactivo a proactivo. A competência do pessoal também contribuiu para a crescente inclusão da Chevron nas reuniões de coordenação entre doadores e nas reuniões entre doadores e governo, que são normalmente limitadas a doadores mais tradicionais.

A equipa de avaliação achou ser qualitativamente melhor depender de profissionais de desenvolvimento, para gerir programas socioeconómi-cos, do que sucede na abordagem mais tradicional, em que se utiliza pessoal cuja formação e interesses são mais orientados para as relações públicas ou campos técnicos. Houve também um forte consenso de que é crucial ter-se uma unidade específica com flexibilidade e autonomia e com liberdade para inovar.

Conclusão N.º 14O apoio ao mais alto nível da sede social e da chefia da unidade empresarial é crítico para o sucesso.

Conclusão N.º 15Ter o pessoal certo com a flexibili-dade e autonomia necessárias é igualmente crucial.

H. O Que Deve Ser Copiado?Com base nas informações recolhi-das durante o processo de avaliação, a equipa de avaliação concluiu que a API gerou um forte valor empresarial para a Chevron e benefícios socioeconómicos significativos para o povo angolano.

Foi de opinião que a Chevron deveria considerar adoptar a abordagem da API noutros locais do mundo, tendo em conta as particularidades dos respectivos contextos locais. Os elementos que a equipa achou que eram mais dignos de ser copiados estão realçados na conclusão abaixo.

Conclusão N.º 16As seguintes abordagens fizeram com que a API fosse bem sucedida, e poderão ser copiadas nos progra-mas empresariais de investimento social noutros lugares, tendo em conta as particularidades do contexto local:

Comunidades e governo local colaboram para satisfação das necessidades da comunidade

Num esforço para melhor responder às necessidades do seu povo, o Governo

de Angola está a delegar níveis crescentes de responsabilidade aos seus municípios para a prestação de serviços. Para que o esforço tenha êxito, os representantes locais e os cidadãos que eles servem devem ter a capacidade de assumir as suas novas responsabilidades.

A Chevron e o seu parceiro, a USAID, estão a financiar um projecto para ajudar o governo a alcançar as suas metas de descentralização, em colaboração com o Ministério da Administração do Território e através de um consórcio de ONG que inclui a CARE®, Save the Children® e Development Workshop.

Este consórcio facilita a criação de fóruns municipais onde os membros da comunidade, representantes do governo local e outros interventores se possam juntar para discutirem e encontrarem soluções para os problemas locais. Com vista a ganhar em coesão e capacidades, eles formulam e implementam planos de desenvolvimento que abordam as necessidades locais e adaptam aos recursos disponíveis.

Actualmente, a Chevron e a USAID estão a financiar o projecto em quatro províncias. Uma outra companhia do sector privado juntou-se a elas para financiar o projecto numa quinta província. Até agora, o projecto já deu acções de formação a mais de 2.235 membros da comunidade e a quase 340 agentes municipais em tópicos como planeamento do desenvolvimento integrado, orçamentação participativa, direitos fundiários, sustentabilidade ambiental e prevenção contra o VIH/SIDA.

Os tipos de actividades que têm sido financiadas, ao abrigo dos planos de desenvolvimento, incluem a reabilitação de escolas, a construção de residências tendo em vista atrair professores para áreas remotas, formação de parteiras tradicionais, apoio à agricultura e aos pescadores e formação para fabricantes de tijolos.

Tal como um administrador municipal comentou, “os fóruns são a melhor forma de ajudar as nossas comunidades a envolverem-se em tomadas de decisão colectivas. Aqui, os [membros da comunidade] podem exercer os princípios da cidadania, e as suas opiniões e sugestões podem ser tomadas em consideração pelas autoridades locais.”

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Mediando uma reunião para criação de um clube para jovens.

Trabalho de Grupo da Comunidade com Chefes Tradicionais, em Chicala Cholohanga.

Deixando um legado duradouro

Tal como a Chevron aprendeu lições

através da API que tenciona aplicar

em projectos noutras partes do mundo, a

companhia também trouxe lições para a

API que obteve de outras experiências.

Um exemplo em particular é a experiência

da Chevron na Papua-Nova Guiné. Aí, a

companhia estabeleceu uma fundação que

está a assegurar a sustentabilidade local

do trabalho largamente aplaudido que a

Chevron e o World Wildlife Fund têm feito

na protecção das frágeis florestas tropicais.

A fundação também está a receber outros

projectos de melhoramento da comunidade.

A entidade que a Chevron está a estabelecer

em Angola é designada por Centro para o

Desenvolvimento e Parcerias em Angola.

O centro começou as suas operações em

2007 com focagem na capacitação de

organizações locais através de acções de

formação, prestação de serviços, maior

acesso à informação de desenvolvimento e

facilitação de parcerias.

As realizações até ao final de 2009

incluíram a organização e patrocínio da

primeira conferência da sociedade civil

nacional de Angola, com a participação de

3.340 delegados de todas as 18 províncias,

o lançamento da sua página na Internet

(www.cdpa-angola.org) e a publicação de duas

edições do seu boletim bimensal, o A Par.

A meta da Chevron é que, a longo prazo, este

Centro ajude as organizações a partilharem

as melhores práticas e a tornarem-se

parceiros mais eficientes para ajudar o

Governo, os doadores e outros, a melhorar a

qualidade de vida para o povo angolano.

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