Administração em Projeto

Professor: Felipe José Meira de Paula

Curso: Técnico Administrativo

Project Management Institute. Project Management Body of Knowledge (PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;

Merhi Daychoum, 40 + 4 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento, ed. 3º. Brasport 2010.

Bibliografia

O que estes eventos tem em comum ?

Definições Básicas

“Um empreendimento: temporário, de elaboração progressiva, com o objetivo de criar um

produto, serviço ou resultado único”.

O que é um Projeto ?

Projeto

Programa – grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios difíceis de serem obtidos quando gerenciados isoladamentePortfólio – conjunto de projetos ou programas agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos

Projeto, Programa, Portfólio

O que é Gerência de Projetos ?

O que é Gerenciamento de Projetos ?

“Gerência de Projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto com o objetivo de atender os requisitos do projeto.”

Retornar

Escopo

Pra

zo

Recursos

O que é Gerenciamento de Projetos ?

Tríplice Restrição

Qualidade

O que são Stakeholders (Envolvidos)?

O que são Stakeholders ? “Stakeholders” são indivíduos ou organizações que estão ativamente envolvidos no projeto ou cujos interesses possam ser positiva ou negativamente afetados pelo projeto ou pelos produtos do projeto.

Principais Stakeholders

O Gerente de Projetos

A Empresa ExecutoraO Sponsor

O Cliente

A Equipe

Projetos como viabilizadores de mudanças nas empresas

Projetos atendem a necessidade de mudanças

Requisição do cliente

Demanda geral do mercado ou da sociedade

Obrigação legal

Necessidade de negócio Melhoria da eficiência Redução de Risco Avanço Tecnológico

Influências Organizacionais

Estrutura Funcional

Presidente

Staff

VP Engenharia

VP Produção

VP Finanças

VP Marketing

PE PP PP PP PP

PE = Gerente de ProjetosPP = Pessoas trabalhando em vários aspectos do projeto

Estrutura “Projetizada”

Gerencia Superior

Gerente de Projetos

Divisão Financeira Divisão de Marketing

Divisão de Projetos

Gerente de Projetos

Gerente de Projetos

Project #1 Projeto 2 Projeto 3 Projeto 5

Especialidade A Especialidade B Especialidade C

Projeto 4

Estrutura Matricial

CEO

VP Projetos

Ger. Projeto

Ger. Projeto

VP FabricaçãoVP Engenharia VP Marketing

Níveis de Autoridade do Gerente de Projeto

Autoridade doGerente de Projetos

EstruturaFuncional

Matriz Fraca

MatrizBalanceada

MatrizForte

EstruturaProjetizada

AutoridadeFuncional

Outros tipos de Influências nos Projetos

Padrões e regulamentos da empresa e do Cliente;

Internacionalização;

Influências Culturais: Atitudes e hábitos de trabalho; Classes sociais; Posições Políticas; Posições Religiosas; Diferentes Costumes

Características do Gerente de Projeto

Competência Gerencial

Práticas e Conhecimento de Gerenciaem Geral

Competência de Negócio

Práticas e Conhecimento emÁreas de Aplicação

Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas

Competência Técnica

Práticas e Conhecimentosgeralmente aceitos em Gerencia de Projetos

Um Bom Gerente de Projetos deve ser ...

LiderançaComunicação

Negociação

Resolução de Problemas

Influência na Empresa

Habilidades Fundamentais

Processos da Gerência de Projetos

Estilos Clássicos de Gerenciamento de Projetos

“Ad-Hoc”(Chutando a Galinha)

X

“Comando e Controle”

O que há de errado no estilo Ad-Hoc ?

Falta de foco Baixo horizonte de planejamento Totalmente dependente de critérios e capacidades individuais Dificuldade de Coordenação de Recursos Problemas de Comunicação Retrabalho freqüente

Ad-Hoc ou Gerenciar chutando a galinha

O que há de errado no estilo Comando & Controle ?

O U.S. Department of Energy executou 80 projetos acima de $75 milhões de 1980 a 1996: 31 foram cancelados após gastos de $10 bilhões; Somente 15 foram completados; Os produtos de 3 destes 15 não foram usados pois já

não eram relevantes; 35 continuavam em execução em 1997 ( a maioria

atrasados e acima do orçamento);O uso das técnicas recomendadas não tem

garantido bons resultados. Freqüentemente atribui-se isto à falha humana na aplicação;

PMBOKO “Project Management Body

of Knowledge” é uma base de conhecimento que contém tanto práticas tradicionais, amplamente aplicadas, quanto práticas sugeridas pela pesquisa acadêmica.

Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos projetos, na maior parte do tempo, gerando um quase consenso entre os Gerentes de Projetos.

Processos

� Um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto pré-especificado de resultados;

� Processos de Gerência de Projeto: preocupados em descrever e organizar o trabalho do projeto;

� Processos Orientados a Produto: preocupados com a especificação e criação do produto. Tipicamente definidos pelo ciclo de vida do produto e variando de acordo com a área de aplicação.

Grupos de Processos

Processos deIniciação

Processos de Planejamento

Processos deExecução

Processos de Controle

Processos de Fechamento

Definição

Execução

Planejamento

Controle

Fase Inicial

Encerramento

Iniciação

Fase FinalTempo

Nív

el de A

tivid

ade

Nível de Atividade dos Grupos de Processos

Ciclo de Vida Genérico de um Projeto

NÍVEL DE ATIVIDADE

CONCEPÇÃO/INICIAÇÃO

Planejamento

CONCLUSÃO

EXECUÇÃO

1

2

3

4

TEMPO

Grupos não são Fases

Relacionamento entre Processos

Os grupos de processos estão ligados através dos resultados que produzem. As saídas de um processo são a entradas para outro processo;

Focando nestas ligações, podemos descrever cada processo em termos de suas:

� Entradas: documentos ou ítens documentáveis que sofrerão algum tipo de ação no processo.

� Técnicas e Ferramentas: mecanismos aplicados as entradas responsáveis pela geração das saídas;

� Saídas: documentos ou ítens documentáveis que são o resultado do processo.

Exemplo de Processo PMBOK

Definir Escopo (5.2)

Entradas* Termo de Abertura* Documentação de

Requisitos* Ativos de Processos

Organizacionais

Ferramentas e Técnicas* Opinião de Especialista

* Análise do Produto* Identificação de

Alternativas* Oficinas

Saídas* Declaração do

Escopo do Projeto* Atualização dos

Documentos do Projeto

Áreas de Conhecimentoem Gerência de Projetos

Aquisições

CustoTempo

Qualidade

Escopo

Recursos Humanos

RiscosComunicação

Integração

As 9 Áreas de Conhecimento

Escopo

Pra

zoR

ecursos

A Restrição Tripla

Visão Geral

Como é criado um projeto ?

Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade

Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto

Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”

PATROCINADOR DIREÇÃOGERENTE do

PROJETO

Proposta de Projeto

1

Projeto Aprovado

e Priorizado

2

Termo deAbertura

3

Plano de Projeto

4

Plano de ProjetoO Plano de Projeto pode ser visto como

um “contrato” entre os envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”.

Exemplos de “Regras do Jogo”: Qual é o escopo e como modificá-lo, se necessário. Como gerenciar os riscos do Projeto. Como o cronograma será controlado. Como será a comunicação dentro do projeto. Como o orçamento será controlado.

Gerência de Escopo

Engloba os processos necessários para garantir que o projeto inclua todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, para ser completado com sucesso.

EAP - Estrutura Analítica de Projeto

Estrutura e comunica o escopo do projeto

Dicionário EAP – Exemplo Simples1. Gerenciamento do Projeto

Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui: Elaboração do Plano do Projeto Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa

Real e seus terceiros envolvidos Relatórios de Acompanhamento

2. Preparação

2.1. Licenciamento Ambiental

2.1.1. Licença Prévia Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:

� Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal � Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e

Planialtométrico � Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões

apresentadas no EIA� Obtenção da Licença Prévia propriamente dita

A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do empreendimento,  aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de sua implementação.

Dicionário EAP – Exemplo Detalhado

3.1. Arquitetura

Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido2. Comprimento total entre 160 a 175 metros3. Área total entre 760 m² a 780 m²4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³ 5. Mecanismos de proteção contra saqueadores6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas

Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteis para gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após isto a Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer nova alteração será considerada mudança de escopo.

Premissas:1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o

trabalho dos arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na

comunicaçao) e de forma correta e fiel aos formulários e questionários enviados.

Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).

Gerência de Tempo

Engloba os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do prazo previsto.

Cronograma

ID Task Name Duration Predecessors

1 PROJETO TUMBA 644 d

2 Assinatura do Contrato Nilo 0 d

3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d

4 Gerenciar o Projeto 643 d

5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d

6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d

7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1 d 6

8 Reunião de Encerramento 1 d 40

9 2. Preparação 383 d

10 2.1. Impacto Ambiental 383 d

11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2

17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32

20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2

21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d

24 Negociação 21 d 21;11

27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24

32 3. Detalhamento 60 d 11;20

33 3.1. Arquitetura 20 d

34 3.2. Engenharia 40 d 33

35 4. Infra-Estrutura 260 d 17

36 Construir Vila de operários 20 d

37 Montar Canteiro de obra 20 d

38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37

39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31

40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47

41 5. Obra Civil 180 d

42 5.1. Escavação 6 mo 19

43 5.2. Edificações 160 d

44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo

45 Construir fachada da tumba 2 mo 44

46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44

47 6. Aparelhamento 340 d

1/1

14/1

11/2

-1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32

Planeja as atividades ao longo do tempo

O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma base (baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e acompanhamento da performance do projeto.

O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada revisão e aprovação.

A comparação com a linha de base nos gráficos de barras é uma poderosa ferramenta de controle e monitoração.

Linha de Base

Gerência de Custos

Engloba os processos necessários para garantir que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

Cronograma de Desembolso

Define o as saídas de dinheiro do projeto ao longo do tempo

Gerência de Recursos Humanos

Engloba os processos necessários para garantir o uso mais efetivo das pessoas envolvidas no projeto.

Matriz de Responsabilidade

Define o papel dos principais envolvidos no projeto.

Gerência de Comunicação

Engloba os processos necessários para garantir a correta geração, distribuição, armazenamento, coleta, e disposição final das informações relativas ao projeto.

Matriz de Comunicação Define as principais comunicações no projeto

Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia

Relatório de Acompanhamento

Gerente do Projeto Patrocinador Mensal

(até dia 15)

Relatório Word usando modelo, anexo a e-mail

Produtos Acabados em versão final

Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para apresentação

Aprovação e Encerramento

Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Projeto

Reunião para apresentação

Relatório Orçado X Realizado

Controladoria Gerente do Projeto Mensal

(até dia 10)

Relatório Excel usando modelo, anexo a e-mail

Produtos Acabados em versão preliminar

Responsável pela Atividade

Gerente do Projeto Ao termino da Atividade

Reunião para apresentação

Informações de Acompanhamento

Responsável pela Atividade

Gerente do Projeto Ao termino da Atividade ou, no

mínimo, Semanal

Projexx e e-mail

Informações de Acompanhamento

Recurso da Atividade Responsável pela Atividade

Ao termino da Atividade ou, no

mínimo, Semanal

Pessoalmente ou e-mail

Gerência de Riscos

Engloba os processos necessários para garantir a correta identificação, análise, e resposta aos riscos do projeto; maximizando os efeitos positivos e minimizando a consequencia de efeitos negativos.

Plano de Resposta a Riscos

Define o planejamento de resposta a cada risco gerenciado

ID Responsável Probab. Perda ExposiçãoSeNão for possível contratar programadores pelo custo definido

EntãoO custo e o fluxo de caixa do projeto serão prejudicadosIndicadorDificuldades na negociação de terceirização durante o mês 2EstratégiaAumentar o valor do custo e aportar capitall

Se Houver sobrecarga em um dos dois CoordenadoresEntão Os prazos podem não ser cumpridos

IndicadorAtrasos no cronogramaEstratégiaO outro Coordenador tentará assumir tarefas

Se O Cliente não pagar as faturasEntãoO projeto apresentará perdas financeiras

IndicadorAtrasos nos prazos de pagamentoEstratégiaA SER DETERMINADA

3,8

3 João Ricardo Baixa Desastrosa 2,5

2 Felipe Alta Media

Descrição

1 3,5GrandeMediaJoão Ricardo

Gerência de Qualidade

Engloba os processos necessários para garantir que o projeto satisfaça as necessidades para o qual foi empreendido. Inclui a gerência de qualidade do projeto e do produto do projeto.

Requisitos de Qualidade

Dicionário da EAP

3.1. Arquitetura

Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:

Requisistos de Qualidade:

Aderencia as normas ABNT 666 de

20/10/2001.

Cumprimento do padrão interno ACME003

Uso do checklist PRJCK001

Checklists de Qualidade Usados na ausência de (ou em conjunto com) padrões de

mercado

Gerência de Aquisições

Engloba os processos necessários para compra de produtos e serviços de fora da organização executora do projeto.

MRP – Plano de Aquisição Planeja as aquisições de cada material agregando seu consumo

pelo período

Planejamento de Compra de Cimento (sacos de 50 kg) 1 semana para entrega múltiplos de 10 sacos

Período Sem1 Sem2 Sem3 Sem4 Sem5 Sem6 Sem7 Sem8 Sem9 Sem10

Nec. Brutas 20 24 4 40 8 20 8

Estoque Inicial 0 0 6 2 2 4 4

Nec. Líquidas 20 24 0 38 6 16 4

Receb.Ordens 20 30 0 40 10 20 10

Estoque Final 0 6 2 2 40 4 6

Emissão Ordens 20 30 40 10 20 10

Gerência da Integração

Engloba os processos necessários para garantir que os vários elementos do projeto estão propriamente coordenados.

Fluxo de Gestão de Mudança

Cliente

e-mailformatado

Base de Mudanças

Patroc inador

Solic itaç ãoda Mudanç a

Ger Conta

R egis tro daMudanç asSolic itadas

EquipeTéc nic a

Exec utarMudanç a

MudançasRejeitadas

Comitê deMudanç as

Aprovar amudanç a

MudançasAprovadas

EquipeTéc nic a

Analis arim pac totéc nic o

Ger Conta

Analis arim pac to

financ eiro

Ger. P rojeto

Mudar Linhade Bas e

Auditor

Verif ic arMudanç a

EquipeTécnica

Ger. P rojeto

R egis tro daMudanç asSolic itadas

Fo

rmu

lári

od

e M

ud

ança

Base de Mudanças

Define como mudanças devem ser tratadas

FIM

Felipe José Meira de Paulafelipejmdp@gmail.com