índice

Introdução 5

Parte I: O Importante É o Jogo

1. Retirar o desgaste ao jogo 15

2. Levar uma pancada — e ficar melhor 39

3. Precisamos de crescimento 59

4. Globalização: é complicado 79

5. Medo de finanças… nunca mais! 95

6. O que fazer com o marketing 111

7. Gestão de crises: bem-vindo ao Coliseu 133

Parte II: O Importante É a Equipa

8. Liderança 2.0 145

9. Reunir uma equipa espetacular 165

10. Génios, vagabundos e ladrões 183

Parte III: O Importante É Você

11. «O que devo fazer com a minha vida?» 203

12. Desemperrar 221

13. Só acaba no fim 241

Agradecimentos 253

5

introdução

Olá e parabéns — parabéns por ter conseguido.

Não, não é pelo livro, embora muito nos apraza que

o tenha comprado.

Não, parabéns por ter percebido que ninguém devia fazer

negócios sozinho.

Os negócios são por excelência um desporto de equipa.

O tamanho da empresa não faz qualquer diferença, sejam

cinco pessoas, cinco mil ou 150 mil. Não interessa se está

sedeado em Gary, Indiana, a produzir aço, ou em Palo Alto,

a programar. Não interessa se só está há três dias na empresa,

num cubículo sem janela a anos-luz da ação, ou se gere o ne-

gócio a partir do seu escritório, no último andar da sede.

Os negócios não são uma coisa do «eu»; são uma coisa

do «nós».

mba da vida real

6

São uma coisa de «aceito todos os conselhos e ideias que

me queiram dar».

É aí que entram os nossos parabéns. Como está a ler

este livro, podemos concluir que partilha da nossa opinião.

No que toca a negócios, estamos sempre a aprender. O assunto

é simplesmente demasiado vasto, demasiado multifacetado,

demasiado imprevisível, demasiado assente em tecnologia e

recursos humanos, demasiado global, demasiado local, dema-

siado tudo para que possamos dizer: «Já fiz isto.» Por amor de

Deus, nós ainda estamos a aprender e entre nós estamos há

81 anos nos negócios, sendo que os últimos dez foram os que

mais nos alargaram os horizontes.

Sim, os últimos dez anos têm sido aqueles em que mais

aprendemos e a razão é simples: após o nosso último livro,

Vencer, publicado em 2005, fizemo-nos à estrada e demos

início a uma década a dar palestras, a escrever, a dar aulas

e a prestar consultoria, o que nos levou ao âmago de uma

série de empresas, em que cada uma delas enfrentava desa-

fios fascinantes de mercado e gestão. Trabalhámos com um

empreendedor na China, para criar uma firma que ligasse

empresas estrangeiras e fabricantes locais, com um produtor

de vinhos no Chile que estava a fazer a transição de um negó-

cio de família, com um empreendimento em aeronáutica, em

Phoenix, em pleno processo de decidir se, e quando, chegar

ao mercado. Estas experiências, entre muitas mais, foram um

momento para testes e oportunidades de negócio básicas no

mundo atual. Ao mesmo tempo, as palestras que fizemos para

mais de um milhão de pessoas, especialmente em sessões de

perguntas e respostas, foram-nos permitindo escutar o que

os homens e as mulheres de negócios realmente pensam —

e o que os preocupa. Podemos juntar a isto o trabalho que um

introdução

7

de nós (o Jack) tem vindo a fazer em fundos de investimento

e como consultor de CEO desde 2002, avaliando, orientan-

do e fazendo crescer dezenas de companhias, em indústrias

que vão dos cuidados de saúde ao tratamento de águas e a

encontros amorosos pela Internet. Por último, foi neste perío-

do que lançámos o nosso próprio MBA online, o Jack Welch

Management Institute, na Universidade de Strayer, que

hoje tem mais de mil alunos. As suas diversas experiências

enquanto profissionais, em todo o Mundo, alargaram, apro-

fundaram e informaram o nosso entendimento dos negócios,

de formas novas e empolgantes.

Embora já soubéssemos alguma coisa sobre negócios

quando escrevemos Vencer, a verdade é que agora sabemos

mais. E esse mais é relevante, pois os negócios mudaram e

fomos suficientemente afortunados para estar no cerne des-

ta mudança. Isso não quer dizer que aquilo que aprendemos

nesta última década negue os princípios e as práticas de

Vencer; muito pelo contrário. Porém, aquilo que aprendemos

desde 2005 expandiu-os, atualizou-os e aumentou-os, nalguns

casos ligeiramente, noutros radicalmente.

De facto, vivemos tempos radicais. São tempos empol-

gantes. É certo que em determinados aspetos fazer negócios é

hoje mais desafiante do que nunca. Isso é incontestável. Hoje

em dia, a economia já não cresce como cresceu em tempos,

no mínimo; os governos, por toda a parte, intrometem-se

mais; a concorrência global é mais feroz a cada trimestre que

passa; e a tecnologia continua a impulsionar as coisas cada

vez mais depressa.

Ao mesmo tempo, estamos numa era de inovação eston-

teante, não só em termos de produtos novos e processos de

engenharia fantásticos, que parecem melhorar de cada vez

mba da vida real

8

que pestanejamos, mas também em termos de como as em-

presas e as pessoas fazem o seu trabalho. Em 1925, o presi-

dente Calvin Coolidge proferiu uma frase que ficou célebre:

«O principal negócio do povo americano são as pessoas.»

Hoje, quase um século depois, alteramos ligeiramente esta

citação para que se leia: «O principal negócio do mundo

é o negócio.» Quase toda a gente, em quase todo o lado, está

a fazer qualquer coisa, a vender qualquer coisa, a criar qual-

quer coisa, a construir qualquer coisa. Estamos na era do

empreendedorismo perpétuo, pessoal e profissional, em

organizações pequenas e enormes, em economias antigas

e novinhas em folha.

Se ficar parado, é por sua conta e risco. Ou, para sermos

mais exatos, deixa de aprender por sua conta e risco.

Melhor ainda, abrace o conhecimento e veja o que aconte-

ce à sua organização, à sua equipa e à sua carreira: empolga-

mento; crescimento; sucesso.

A nossa esperança e a nossa intenção é que MBA da Vida

Real seja parte do que irá abraçar. Uma grande parte, na ver-

dade; uma parte imediatamente aplicável, extremamente útil

e atual.

Pode querer usar este livro como complemento do MBA

que está a tirar, seja numa universidade tradicional ou num

curso online. Na verdade, este livro é para toda a gente; logo,

também para quem esteja à procura de um manual prático

para as grandes ideias e as melhores técnicas de aprendiza-

gem e aplicação de um MBA. Por exemplo, pode já ter aca-

bado o curso de gestão, mas estar um tudo-nada enferrujado.

Ou se calhar está numa altura da vida em que subitamente

é importante perceber de gestão. Ou conseguiu o seu pri-

meiro emprego depois de sair da faculdade; a sua primeira

introdução

9

promoção a chefe; o seu primeiro cargo de gestão numa

organização sem fins lucrativos; o seu primeiro dia como

CEO — e empregado n.º 1 — da sua própria start-up. (Força!)

Por outras palavras, este livro é para toda a gente que não

quer fazer negócios sozinha.

Mas será que este livro contém tudo o que tem de

saber sobre negócios? Claro que não. Recomendamos-lhe

vivamente que aprenda gestão a partir de todas as fontes

possíveis: colegas, chefes, televisão, sites, jornais, conferên-

cias, podcasts e, sim, outros livros. Descubra especialistas da

sua indústria que respeite e vá acompanhando o que vão fazen-

do. Descubra especialistas da sua indústria dos quais discorde

e preste também atenção ao que vão fazendo.

O nosso objetivo não é torná-lo um especialista funcional

de qualquer tipo; é codificar o negócio da gestão dos dias de

hoje, dar-lhe um enquadramento para perceber o que é atual-

mente a gestão e como se joga o jogo, independentemente da

indústria em que está ou em que pretende estar um dia.

Com esse intuito, MBA da Vida Real abre com uma

secção intitulada «O Importante É o Jogo». Os respetivos

capítulos exploram os modos como as empresas, indepen-

dentemente da sua dimensão ou tipo, devem organizar-se

e operar para ganhar o mercado: como podem ter toda a gente

alinhada em torno de uma missão e de comportamentos; por

exemplo, criar uma estratégia que nunca fica estagnada, recu-

perar de um desastre face à concorrência, galvanizar o cres-

cimento, mesmo num ambiente em que este se revela lento,

e incentivar a inovação — não apenas entre os grandes cére-

bros de I&D, mas entre toda a gente. A primeira secção deste

livro também olha para o modo como deve pensar o marke-

ting e a parte financeira, dois temas que geram muito ruído

mba da vida real

10

e uma grande dose de ansiedade, sem a mínima necessidade.

Por último, a secção «O Importante É o Jogo» de MBA da

Vida Real fala de como lidar com uma das partes mais reais

dos negócios reais hoje em dia: uma crise. Afinal de contas, já

quase ninguém pode evitar o «Coliseu Romano» da opinião

pública.

A segunda parte do livro chama-se «O Importante

É a Equipa». Contém o nosso novo modelo de liderança;

consiste apenas em dois imperativos, cada um deles extre-

mamente difícil de implementar e, contudo, necessário.

Descobrimos, também, que este modelo é extremamente

transformador para as empresas que o adotaram. Também

nesta secção, descrevemos o que está envolvido na cons-

trução daquilo a que chamamos uma equipa espetacular,

abarcando a parte bicuda da contratação, da motivação, do

desenvolvimento e da manutenção dos seus melhores jo-

gadores. Mantendo os pés bem assentes na terra, esta sec-

ção conclui com um capítulo que analisa como gerir e tra-

balhar com «génios» — ou seja, pessoas cujo trabalho nós

não conseguiríamos fazer, um fenómeno em crescimento

neste mundo cada vez mais tecnológico, cerebral e especia-

lizado. Também analisa como gerir e trabalhar com pessoas

que estão em sítios onde nós não estamos. Segundo alguns

estudos, 20% dos profissionais trabalham remotamente…

e o número vai aumentar. Isso não o torna mais fácil ou produ-

tivo; iremos analisar as práticas que podem mudar este aspeto.

MBA da Vida Real termina como uma secção intitulada

«O Importante É Você», que se concentra na gestão de carrei-

ra. Um dos capítulos ajuda-o a responder à pergunta: «Que

devo fazer com a minha vida?» Outro analisa a seguinte dúvi-

da: «Como sair do purgatório da minha carreira?» E o último

introdução

11

explora o que fazer depois de concluir oficialmente a sua car-

reira. Provavelmente, não ficará surpreendido ao descobrir

que a resposta não é «reforme-se».

Sabemos que a gestão de carreira não faz parte do currí-

culo habitual de um MBA, mas escrevemos este livro para

refletir aquilo em que as pessoas no mundo dos negócios

realmente pensam, aquilo de que falam e tudo o que as

preocupa. O que as mantém (e talvez a si) acordadas à noite,

a pensar, e o que as motiva pela manhã.

Fazer negócios de forma mais inteligente. Fazê-los bem.

Fazê-los de modo que a sua realização seja realmente diver-

tida. Fazê-los de modo que cresçam e que a vida das pessoas

seja melhor. Fazê-los em equipa. Isto é, nunca sozinho.

Os negócios — convém repeti-lo — são um desporto

de equipa. Obrigado por nos chamar à sua.

PARTE I

O IMPORTANTE É O JOGO

15

1 retirar o desgaste ao jogo

Há uns anos, fizemos os dois uma viagem até Las Vegas.

Não foi para ir jogar, pois isso não nos interessa.

Não, fomos até Las Vegas para discursar no Conselho

Internacional de Centros Comerciais, que tem sessenta mil

membros.

Acontece que o discurso era logo de manhã, pelo que lá

chegámos na noite anterior. Com uma noite livre, e como bons

turistas, decidimos comprar bilhetes para um espetáculo.

Havia um concerto de um cantor famoso e lá fomos, um mui-

to entusiasmado, o outro muito resignado.

Orquestra com cinquenta elementos, máquinas de

fumo colorido… Que produção! Grandes cabeleiras, baladas

poderosas, coristas penduradas do teto por fios e um desfile

alucinante de mudanças de guarda-roupa.

mba da vida real

16

Todavia, ainda o espetáculo não começara há uma hora

e já um de nós dormia ferrado.

Quando o abanaram para o acordar, eis exatamente o que

ele disse:

«Como é que está o resultado?»

Isto, em suma, é uma pessoa que adora desporto —

e negócios.

São a mesma coisa, não são? Ambos são intensos

e divertidos. São difíceis; são rápidos. São uma luta cons-

tante repleta de estratégia, trabalho de equipa, nuances e

surpresas.

No desporto e nos negócios, os intervenientes estão lá

para ganhar.

Um gestor de marca compraz-se com a sua equipa

sobre como posicionar um produto recente, cujas vendas

podem mudar tudo. Três amigos da faculdade despedem-se

de Wall Street para abrir uma pequena cervejeira ou lançar

uma nova app. Um gestor de produção acorda de manhã com

uma excelente ideia para aumentar a capacidade produtiva da

sua fábrica. Um executivo de RH entrevista seis candidatos

para uma vaga de emprego que já devia estar preenchida há

três semanas e finalmente um deles parece perfeito.

As pessoas trabalham o dia inteiro, todos os dias, a tentar

melhorar as suas organizações e as suas vidas. A tentar ajudar

a família, os funcionários, os colegas, os clientes e a comuni-

dade onde trabalham.

O trabalho confere significado à vida das pessoas. Não todo

o significado, é claro. É evidente que a vida, com a sua vasta

riqueza e a sua profundidade, existe para lá do trabalho. Con-

tudo, o trabalho pode conferir à nossa vida uma boa parte do

seu propósito.

retirar o desgaste ao jogo

17

Por isso, é terrível quando as empresas ou as equipas se

veem enredadas em situações repletas de som, ação e (por

vezes) fúria, situações que nada significam. Nada: nem pro-

gresso, nem crescimento, nem vencer. Nem sequer uma

hipótese de o conseguir.

Isso não é competir. Não é divertido. Não é negócio.

É apenas desgaste.

No entanto, este tipo de dinâmica é demasiado comum.

Tal como referimos na introdução, desde 2001 já falámos com

quase um milhão de pessoas, em todo o Mundo, quase sem-

pre em sessões de perguntas e respostas. Estas pessoas tra-

balharam em pequenas e grandes empresas, antigas e novas,

na indústria pesada e na do jogo, no retalho e na finança…

Foram empreendedores, altos quadros, alunos de MBA e con-

tribuintes individuais. Nas sessões, muito variadas, geralmente

há na plateia quem pergunte algo do género: «Por que razão

é tão difícil pôr toda a gente em sintonia?» Ou descrevem um

cenário no emprego em que muita gente não parece jogar

na mesma equipa e com os resultados a mostrar isso mes-

mo. Mais evidente ainda é que, provavelmente, um terço dos

quase cem estudantes de MBA da nossa escola de negócios,

a maior parte deles na faixa etária dos trinta e dos quarenta e

a trabalhar em cargos de gestão em boas companhias, reporta

experiências de algum sentimento de impasse no trabalho.

Que trapalhada! Contudo, este dilema é não só resolú-

vel, como se pode até prevenir. Requer apenas alinhamento

e liderança.

Ambos os pontos são igualmente importantes; na verda-

de, diríamos que nenhum deles existe sem o outro.

Não há melhor maneira de começar este livro do que

mergulhar neles.

mba da vida real

18

TODOS EM SINTONIA, SEMPRE

Ora, nós percebemos que a importância de estarmos em

sintonia não será novidade para a maioria dos leitores deste

livro. O conceito já faz parte da estratosfera da gestão há mui-

to tempo, valorizado tanto por gurus como por professores,

comentadores e consultores.

Na realidade, o problema é que em todo o tipo de empre-

sas a aplicação inflexível (e a disciplina) do estar em sintonia

pode ir borda fora.

O trabalho — essa lista infernal de coisas a fazer — intro-

mete-se.

Percebemos isso. Parece que o trabalho deve estar primeiro,

em especial neste ambiente económico intimidante dos nos-

sos dias. Um cliente rabugento, um funcionário que precisa de

acompanhamento, um concorrente com uma tecnologia nova

que nos apanha completamente desprevenidos, um desas-

tre de relações públicas que surge no Twitter… Tudo isto pode

acontecer num dia de trabalho e por vezes até no mesmo dia.

A verdade é que, se quiser deixar de andar desgastado,

estar alinhado deve vir antes, durante e depois «do trabalho».

Tem de acontecer constantemente. Tem de fazer parte do que

é «o trabalho».

Tudo isto nos leva à questão: estar em sintonia com o quê,

exatamente?

A resposta é missão, comportamentos e consequências.

A missão determina o destino de uma organização — para

onde vai e porquê, sendo igualmente importante, para que

a missão tenha êxito, conhecer o significado, para a vida de

cada funcionário, de se cumprir essa missão.

Comportamentos descrevem, bem… comportamentos —

o modo como os funcionários têm de pensar, sentir

retirar o desgaste ao jogo

19

e comunicar para que a missão seja mais do que uma placa

com jargão carregado na parede, a ganhar pó e a suscitar

cinismo.

As consequências conferem alguma agressividade ao siste-

ma. Estamos a falar de promoções e bónus (ou não) baseados

no quanto os funcionários abraçam e promovem a missão

e de que forma demonstram os comportamentos.

Estes elementos talvez lhe pareçam óbvios; tal como

dissemos, o assunto não é novo. Ou talvez seja precisamen-

te o contrário. Como também já dissemos, estar realmente

alinhado é coisa rara.

Seja como for, podemos garantir-lhe uma coisa: quando

está toda a gente alinhada, isto é, já não anda ninguém às

voltas, isso é um progresso; é o que acontece quando se retira

o desgaste ao jogo.

A SINTONIA EM AÇÃO

Não há dúvida de que todas as indústrias têm histórias

sobre o poder transformador de se estar em sintonia, mas ne-

nhuma delas tem o manancial de exemplos dos fundos de

investimento. Pense nisso. Qualquer negócio que interesse

a um fundo de investimento está, por definição, subavaliado.

É mal gerido ou foi apanhado num mercado em transforma-

ção; é um negócio de família sem um plano de sucessão ou

uma divisão da empresa que tem sido negligenciada, órfã de

uma companhia maior e de sucesso. Em cada um dos casos,

a organização anda aos papéis.

Ora, por vezes dá-se o caso de os fundos de investimento

terem sorte: descobrem uma joia escondida, põem-na a bri-

lhar e saem rapidamente, com um belo lucro; ou compram

mba da vida real

20

uma já vencedora de outro fundo de investimento, que tem de

vender para satisfazer as expetativas financeiras dos seus inves-

tidores. No entanto, estes casos são uma minoria. Na maioria

dos casos, os fundos de investimento adquirem um negócio

em dificuldades e começam o trabalho árduo de descobrir bons

líderes e quase invariavelmente a sua primeira tarefa, e a mais

importante, é esclarecer que toda a gente está em sintonia.

Vejamos o caso do grande grupo económico holandês

VNU.

Em 2006, a VNU fechava uma década de resultados bons,

ainda que não fossem espetaculares. Na sua carta anual,

o CEO, Rob van der Bergh, afirmava que estava satisfeito com

a companhia e descrevia a VNU, que era proprietária de coi-

sas como o Hollywood Reporter e a empresa de ratings Nielsen,

como «saudável». No entanto, os fundos de investimento

vislumbraram ali uma oportunidade por explorar e um con-

sórcio de seis empresas chegou-se à frente e comprou-a por

12 mil milhões de dólares, contratando para CEO Dave

Calhoun, um gestor veterano.

Senhor de uma carreira brilhante, que o pusera como

vice-presidente da General Electric aos 45 anos, Dave já gerira

vários grandes negócios, mas nada como o pântano de mar-

cas e produtos que subitamente se viu a gerir. «Quando aqui

cheguei, a missão era “Somos líderes em estudos e análise de

mercado”», recordou ele. «Soava muito bem, mas o que na

prática isso queria dizer era “faça o seu trabalho no seu feu-

do”. Não havia uma noção de significado geral.»

De imediato, Dave e a sua equipa começaram a mu-

dar isso. Descartaram o nome VNU, foram buscar o nome

Nielsen para toda a empresa e deixaram bem claro que a Niel-

sen — a nova Nielsen — existia apenas para uma finalidade

retirar o desgaste ao jogo

21

coerente: medir o que os consumidores viam e compravam.

A Nielsen iria ser a melhor companhia do mundo a saber tudo

aquilo que os consumidores viam e os hábitos de compra em

todo o mundo.

É empolgante, não é?

As melhores missões são assim: têm aspirações, inspi-

ram-nos e são práticas.

Têm aspirações no sentido de «isso parece espantoso —

adoro a ideia de tentarmos lá chegar».

Inspiram-nos no sentido de «ótimo — sei que podemos

conseguir se nos esforçarmos e tentarmos».

Práticas no sentido de «OK, parece razoável — vou traba-

lhar com a minha equipa para resolvermos isso».

E mais. Lembra-se que dissemos que as missões bem

esboçadas fazem com que cada funcionário saiba o que lhe

está reservado? A Nielsen venceu esse desafio. Promete cres-

cimento — crescimento de produto, crescimento de serviços

e crescimento global — e todas as oportunidades de carreira

que isso acarreta.

Outro exemplo rápido mas esclarecedor da elaboração de

uma missão por fundos de investimento é o da Nalco, uma

companhia industrial diversificada que foi comprada em

2007. Em 2008, os novos donos contrataram para CEO Erik

Fyrwald, que assim herdou 12 mil funcionários, uma faturação

de mil milhões de dólares, um fluxo de caixa forte, crescimen-

to negligenciável e uma missão que podia ser parafraseada

como «estamos no negócio da água, é bom».

Erik passou os seus primeiros noventa dias a viajar pe-

las unidades de negócio da Nalco e pelos clientes, à procura

de algo de exceção, chamemos-lhe assim; isto é, de um modo de

desencadear a mudança e conseguir vantagem competitiva.

mba da vida real

22

Para sua surpresa e alegria, descobriu-o num produto que

a Nalco desenvolvera há seis anos, um sistema de otimização

da qualidade da água chamado 3D TRASAR. Já havia quatro

mil unidades vendidas, através de uma licença comercial,

e os clientes adoravam-no, descrevendo apaixonadamente

de que modo o produto da Nalco poupava água e ajudava

a evitar multas dos organismos de proteção ambiental como

nenhum outro.

Erik levou esta notícia à sua equipa de liderança e, em-

polgados por o 3D TRASAR ser tão promissor, decidiram

estabelecer o objetivo de licenciar vinte mil unidades no espa-

ço de dois anos. Por seu turno, esta meta ambiciosa galvanizou

toda a organização. A I&D virou a sua atenção para a melhoria

das características do produto e criou 26 patentes para satis-

fazer as necessidades do consumidor, e retardar as iniciativas

da concorrência que visassem copiar o produto. A equipa

de vendas introduziu nova formação, objetivos e incentivos.

Ao mesmo tempo, construiu-se na Índia um novo centro de

apoio ao 3D TRASAR, com quarenta «médicos da água», en-

genheiros incumbidos de monitorizar as unidades em todo

o Mundo, para detetar e resolver problemas antes que os

clientes dessem por eles.

Assim nasceu a nova missão da companhia: «Levamos

água potável aos clientes da Nalco de uma forma mais econó-

mica e sustentável em termos ambientais.»

Será que a nova missão empolgou a Nalco para atingir

o seu objetivo de vinte mil unidades no espaço de dois anos?

Claro que sim.

«Subitamente, as pessoas sabiam porque vinham tra-

balhar», afirmou Erik. «Estavam empolgadas por ajudar os

clientes a ter êxito de um modo que ajuda a salvar o Mundo.

retirar o desgaste ao jogo

23

Viam um futuro para si. Nem imagina as ideias que começa-

ram a surgir».

É isto que uma boa missão tem de bom. Põe toda a gente

focada e empolgada.

É aí que os comportamentos começam a ter verdadeira

importância.

Imensa.

Se a missão é o destino de uma companhia, os comporta-

mentos são o seu transporte, o meio de lá chegar.

Todos sabemos o aspeto que esta ligação não tem, não

é verdade? Uma empresa arranja uma missão que fala em foco

no cliente, por exemplo, mas na vida real os funcionários que

estão na linha da frente detestam os clientes. Bem, talvez não

os detestem propriamente, apenas os desdenhem por serem

um obstáculo a algo que gostariam de estar a fazer, como sair às

17 horas. Ou, então, a empresa tem uma missão que alardeia

rapidez a chegar ao mercado, embora os seus gestores tenham,

digamos, muita tolerância para a burocracia. Ou a empresa

tem uma missão à volta da inovação, mas as pessoas que a

gerem desmotivam ou despedem quem correr riscos e falhar.

Isso não é bom.

Bom é quando a sintonia entre a missão e os compor-

tamentos é impercetível. Numa empresa que tenha como

missão o enfoque no cliente, os funcionários respiram em-

patia. Dão o número de telemóvel para que os possam

contactar fora de horas. Levam a peito as queixas de mau

serviço. Por eles, levavam os produtos todos para casa e testa-

vam-nos, para garantir que funcionam na perfeição.

Talvez estejamos a exagerar, mas já percebeu a ideia.

A missão e os comportamentos têm de ser dois elos da

mesma cadeia.

mba da vida real

24

Ora, se já leu os nossos livros ou artigos de opinião, talvez

se interrogue, nesta fase, por que razão continuamos a usar

a palavra «comportamentos» em vez de «valores». Afinal de

contas, durante uma década usámos a palavra «valores» no

mesmo contexto. Se calhar o leitor até pensava que «valores»

era a nossa palavra favorita.

Era. Contudo, descobrimos que pode ser uma palavra con-

fusa. É demasiado abstrata. Muitas vezes, as pessoas ouvem

falar em «valores» e julgam que se está a falar de política ou

cultura, como em «valores familiares».

Não.

Muito simplesmente, estamos a falar de como as pessoas

se comportam no trabalho e como é que os seus comportamen-

tos dão vida à missão da empresa. Daí «comportamentos».

Para voltar ao assunto em questão, a única razão para falar

em comportamentos no trabalho é que os líderes têm de ser

muito públicos, muito claros e muito coerentes sobre que tipo

de comportamentos são necessários para cumprir a missão

da empresa.

Voltemos à história da Nielsen. Logo depois de Dave

Calhoun anunciar a nova missão da empresa, anunciou tam-

bém os três comportamentos que lhe dariam vida.

O primeiro era abertura de espírito. Isto era uma mu-

dança, no mínimo. «As pessoas julgavam que éramos uma

empresa de estudos de mercado», explicou Dave. «E que tipo

de pessoa tem êxito numa empresa de estudos de mercado?»

Pessoas muito espertas, que aperfeiçoam algoritmos e que

não querem que ninguém veja esses algoritmos porque lhos

podem roubar.

«Mas se vamos dominar o espaço de saber tudo sobre

o consumidor, precisamos de pessoas abertas a dados de

retirar o desgaste ao jogo

25

todas as proveniências e dispostas a trabalhar com toda a gen-

te, não apenas com quem percebe o seu algoritmo.»

O segundo comportamento era a paixão pela integração.

Dave acreditava que o crescimento da Nielsen estava no fac-

to de o seu pessoal adorar — não gostar, mas sim adorar —

o processo de misturar, equiparar e sintetizar os estudos de

mercado que lhes chegavam de todo o lado, em grande parte

graças à explosão de big data.

O crescimento da Nielsen também estava na sua capa-

cidade para tornar esta informação inteligível para os seus

clientes; por isso, o terceiro comportamento identificado para

impulsionar o êxito da Nielsen era a simplicidade.

«O mundo digital está a tornar-se esmagador: a in-

formação pode pura e simplesmente soterrar-nos»,

explicou-nos Dave. Nessas situações, muitas vezes as pessoas

descobrem formas de argumentar para os dois lados do pro-

blema. Isso só torna as coisas mais nebulosas para todos. «Se

pudermos fazer uma recomendação a um cliente de forma

simples, percetível e com convicção, ficamos sempre a ga-

nhar.» (E se ganharam! Nos seis anos em que Calhoun esteve

como CEO, o valor em bolsa triplicou.)

Erik Fyrwald e a sua equipa da Nalco também estabelece-

ram quais os comportamentos necessários para impulsionar

a nova missão da empresa. O primeiro era uma paixão in-

tensa por poupar água. Não uma coisa do género «ah, isso é

fixe», mas uma paixão do tipo: «Sabes qual é o meu trabalho?

Salvo o Mundo preservando a água.»

«Queríamos pessoas que ficassem realmente empol-

gadas todas as manhãs, quando ligavam o computador

e vissem os mostradores», explicou-nos Erik. Referia-se aos

mostradores que estavam em toda a Intranet da empresa

mba da vida real

26

e indicavam quanta água a empresa poupara, em acumulado

e por cliente.

O segundo comportamento era fome de crescimento.

E não era crescimento de um dígito. A missão da Nalco,

segundo Erik, exigia pessoas viciadas em crescimento, pes-

soas que vissem uma oportunidade em clientes outrora con-

siderados inatingíveis e em mercados que assustavam toda

a gente. Em 2009, quando a maioria das empresas da esfera

da Nalco se estavam a retrair na China, com medo da desa-

celeração económica, a Nalco levou para lá um gestor forte,

com provas dadas em crescimento, para gerir a Ásia. Ele mu-

dou a sede da empresa da confortável Singapura para Xangai,

onde construiu um edifício novo, com serviço de formação

e de apoio ao cliente, um centro tecnológico e instalações para

a equipa de marketing e vendas. O número de funcionários

disparou de duzentos para oitocentos e o empenho da Nalco

permitiu-lhe recrutar candidatos notáveis, engenheiros chine-

ses que queriam melhorar o ambiente através do tratamento da

água e da produtividade em indústrias pesadas de manufatura.

Sensivelmente na mesma altura, a Nalco apresentou a sua

unidade de petróleo e gás, para lhe permitir um crescimento

agressivo no sector das aplicações químicas relacionadas com

água. (Para conseguir um barril de petróleo é necessário que

quatro barris de água sejam separados, limpos e devolvidos

ao ambiente em segurança.) A empresa conseguiu expandir

rapidamente os seus negócios com clientes que estavam a fa-

zer perfuração em alto-mar, no golfo do México, mas também

criou novas relações, e produtivas, com clientes em regiões

mais afastadas, incluindo na Sibéria Ocidental, no Caza-

quistão, no Azerbaijão, na Nigéria, em Angola e na Malásia.

«O nosso gestor de petróleo e gás era um modelo incrível de

retirar o desgaste ao jogo

27

empreendedorismo e procura de crescimento», comentou

Erik, «e fez com que a sua equipa sentisse o mesmo».

Como é óbvio, o seu exemplo, tal como o de muitos outros

na organização que acreditavam, vingou. Em 2010, quer a fa-

turação quer os lucros da Nalco apresentavam um crescimento

de dois dígitos.

A REALIDADE DAS CONSEQUÊNCIAS

Implementados os comportamentos e a missão, resta ape-

nas, para a sintonia, a peça do sistema a que chamamos «con-

sequências». Isto talvez pareça punitivo, mas não é. É certo

que as consequências podem ser negativas, como no caso das

despromoções ou dos despedimentos. No entanto, na maioria

das vezes revelam-se positivas, como os aumentos e bónus.

De qualquer forma, a questão é a mesma. Podemos fazer

grandes discursos sobre a missão e os comportamentos mas,

se não houver mecanismos na organização para os reforçar,

estaremos a pregar no deserto.

Ninguém nos ouve.

Como é óbvio, o mecanismo de consequências negati-

vas mais ruidoso é despedir pessoas. A maioria dos líderes

detesta usar este instrumento — e com razão, se forem seres

humanos normais —, mas por vezes, quando há um desfasa-

mento evidente entre a missão e os comportamentos, é neces-

sário e é o melhor para ambas as partes.

Dave Calhoun, por exemplo, teve de despedir um elemento

muito popular da velha guarda da VNU, que julgava que

a empresa não se devia, ou conseguiria, integrar. Será que

Dave gostou de o fazer? Claro que não, mas tomou a decisão

mais acertada ao tornar a saída do gestor num momento de

mba da vida real

28

aprendizagem. Em vez de dizer que «fulano se reformou para

passar mais tempo com a família», Calhoun abordou expli-

citamente a decisão no encontro anual da Nielsen. «Tive de

deixar bem claro quais os comportamentos inaceitáveis e

quais eram os recompensados.»

De igual modo, quando estava a implementar a ligação

missão-comportamentos na Nalco, Erik Fyrwald teve de li-

dar com um batalhão de resistentes. A queixa recorrente era:

«Já se tentou isso e não funciona na Nalco.» Neste caso,

a muitos gestores de topo foi pedido que fossem à sua vida —

mais de metade dos cem gestores de topo — e os seus subs-

titutos foram candidatos recrutados interna e externamente.

Tal como no caso de Dave Calhoun, certamente que esta parte

da restruturação não foi a preferida de Erik, mas um treina-

dor não pode estar a meio do jogo a pedir empenho àqueles

que se recusam a mudar.

Quando se trata de comportamentos e de que comporta-

mentos importam, o ponto a reter é: uma mudança de pessoal

fala mais alto do que uma centena de discursos.

É claro que as mudanças de pessoal também podem ser

uma forma positiva de consequência num processo de ali-

nhamento. A promoção de pessoas que praticam a missão

e os comportamentos é uma mensagem tremenda e uma

excelente fonte para incentivar o reforço na organização.

O mesmo vale para os bónus chorudos. Sem dúvida, o di-

nheiro é importante.

Na maioria das vezes, contudo, a parte das consequências

do alinhamento é apenas uma questão de ter um bom sistema

de avaliação de desempenho e recompensa.

Um sistema destes não tem de ser complicado ou

caro. Deve apenas chegar — tem de chegar — a todos os

retirar o desgaste ao jogo

29

funcionários o maior número de vezes possível — pelo me-

nos, duas vezes por ano —, em conversas nas quais o seu

diretor lhes diz, de forma franca, qual a sua situação.

«Veja como nos está a ajudar a cumprir a missão e aqui

está aquilo que pode melhorar.»

«Veja como está a praticar os comportamentos que quere-

mos e aqui está aquilo que pode melhorar.»

E finalmente: «Aqui está o seu salário e o seu bónus

e o seu futuro na empresa reflete o que acabámos de

dizer.»

A parte das consequências do alinhamento é precisamen-

te isto. É assim tão difícil?

Nem por isso… Contudo, já sabe quantas vezes isto acon-

tece na vida real. Com sorte, nos nossos auditórios, entre

10 a 20% das pessoas levantam a mão quando perguntamos:

«Quantos de vós sabem qual a situação na organização?»

Alguns dos nossos filhos adultos, e dos seus vinte e tal ami-

gos, que trabalham em firmas respeitadas, nunca tiveram

uma única avaliação de desempenho. Certa pessoa até teve

um bom aumento de salário e teve de perguntar ao chefe

porquê. «Mérito», disseram-lhe. Ponto final.

Dá-nos vontade de dar um grito. (Aliás, também lhe deu

vontade de dar um grito.)

Tantas oportunidades perdidas, ali paradas, à espera que

alguém lhes pegue e as transforme em êxito. Clarifique a mis-

são, designe os comportamentos e depois meça e recompense

as pessoas pela forma como praticam ambos.

Estas poucas tarefas não são fáceis. Nunca dissemos isso.

Porém, o alinhamento também não é uma coisa muito com-

plicada. É lamentável que muitos líderes o tentem evitar. Sem

isso nunca terá uma organização saudável.

mba da vida real

30

TÁTICA, A COMEÇAR JÁ

Vejamos, então, a ferramenta a usar para o alinhamento:

a liderança.

Como já mencionámos, a liderança é crucial para

galvanizar o tipo de alinhamento que retira o desgaste ao

trabalho. Podemos ter os pneus do carro todos alinhados, mas

de que serve isso se não há ninguém para o conduzir? A ver-

dade é que, na esmagadora maioria dos casos, uma liderança

nova é absolutamente inseparável de se criar e implementar

uma missão, valores e consequências numa organização

encalhada. Andam juntos porque assim é necessário.

Mais à frente iremos dedicar um capítulo inteiro à lide-

rança. Na verdade, nesse capítulo iremos apresentar um novo

modelo, holístico, que desenvolvemos a partir de toda a nossa

experiência e da observação, um modelo que define liderança

como a procura inexorável da verdade e a criação incessante

de confiança.

Por ora, neste contexto de retirar o desgaste ao trabalho,

vamos falar de algumas táticas cruciais de verdade-e-confian-

ça. Mais concretamente, vamos falar de cinco medidas de

ação imediata. Se a sua organização, a qualquer nível, está

a definhar, descontrolada ou sem atingir o seu verdadeiro po-

tencial, então tem de começar por resolver esse problema, não

na próxima semana ou mesmo amanhã.

Tem de começar hoje. Eis como.

Primeiro, ponha-se na pele do outro

Haverá alguma coisa pior do que o gestor pomposo, cheio

de si, que anda pelos corredores como um pequeno general,

ríspido para com os assistentes e agindo como se o seu único

retirar o desgaste ao jogo

31

trabalho fosse presidir a reuniões com subalternos ou prepa-

rar-se para a mesma coisa com os seus superiores? Antiga-

mente, havia muitos destes snobes intrometidos — quando

Madison Avenue e Detroit eram o centro do universo.

À época, havia-os por todo o lado e a única altura em que

saíam do conforto do escritório era para ir almoçar — juntos.

Dir-se-ia que agora já não os há, não é? Infelizmente, nem

por sombras. Nos últimos dez anos vimos muitos, sempre na

mesma, só que desta vez com o truque novo de se esconde-

rem por trás da tecnologia.

Junte a este lote o gestor indeciso, tão apagado e blasé

relativamente ao seu trabalho, e as pessoas que nos interro-

gamos por que razão ele ou ela se dá ao trabalho de aparecer

todos os dias.

É uma loucura. Se quer destacar tudo de bom que está

a acontecer porque está alinhado, tem de levantar o rabinho e

ir à luta, para conhecer realmente os elementos da sua equi-

pa (o seu pessoal) enquanto indivíduos e preocupar-se com

eles. Na verdade, os bons líderes, os mesmo bons, são como

os treinadores que estão na linha lateral aos saltos porque não

conseguem conter o entusiasmo com aquilo que os jogado-

res estão a fazer, que os abraçam quando saem do campo,

mesmo que estejam todos suados, e que sabem o que inspira

cada um.

Levemos isto ao extremo. Na realidade, os melhores lí-

deres preocupam-se mais com o seu pessoal do que consigo.

Este conceito faz-nos lembrar uma entrevista maravilhosa

com Don Knauss, o então CEO da Clorox, que saiu no The

New York Times há pouco tempo. Nos seus vinte e poucos

anos, conta-nos ele, fora tenente do Corpo de Fuzileiros, des-

tacado para o Havai. Um dia, diz ele, «já estava a pé desde as

mba da vida real

32

cinco da manhã e cheio de fome. Comecei a andar para ir para

a frente da fila (do almoço) e um sargento tocou-me no ombro

e fez-me virar. “Tenente, no terreno, os homens comem sem-

pre primeiro. Pode comer se sobrar alguma coisa.” Retorqui:

“OK, percebo.” O importante são os homens, não somos nós».

Que grande história! Os grandes líderes constroem

confiança e credibilidade com palavras e atos que provam,

uma e outra vez, de vários modos, que respeitam e honram

o seu pessoal.

Isto pode ser esgotante? Por vezes, sim, especialmente

quando é real, como deve ser. Contudo, se quiser que a sua

equipa vença, isso deve parecer-lhe bem. Deve parecer aquilo

que faz constantemente.

Em segundo lugar, pense em si como um diretor de significado

Quantas vezes julga que Dave Calhoun e Erik Fyrwald

falaram de missão e comportamentos nos seus primeiros

18 meses ao leme das empresas? Todos os dias? A resposta

correta é: em todas as conversas e em todos os escalões da

organização. Este tipo de excesso de comunicação é essencial.

Não apenas se estiver a dar início a um processo de mudança;

é essencial para sempre. Os líderes existem, em grande parte,

para dar um propósito às suas equipas; para lhes explicarem

incessantemente, apaixonadamente, que «é para aqui que va-

mos. Por esta razão. É assim que iremos lá chegar. É assim

que vocês se enquadram. E é isto que vos espera».

Só um lembrete: quando acabar de explicar tudo, tem de

voltar a fazê-lo.

Lembre-se que as pessoas passam mais de quarenta horas

por semana a trabalhar. Se não estiver a ajudá-las a descortinar

retirar o desgaste ao jogo

33

um significado nesse investimento, estará a desperdiçar

o tempo e a vida delas. Não queremos ser rezingões, mas esta

parte da liderança é intimidante, bem o sabemos. Quem é

que gosta de se repetir até à exaustão? Isso mesmo, ninguém.

Porém, é parte essencial de se envolver com o seu pessoal

e cuidar dele, como o faria em qualquer relação verdadeira.

Ah, e mais uma coisa. Não é só a pessoa no topo que tem

de ser um diretor de significado. Independentemente da di-

mensão da empresa, é papel de todos os gestores, até do chefe

de equipa, criar contexto e propósito. Imagine o poder que

isso pode ter. Imagine o alinhamento que cria.

Em terceiro, elimine os obstáculos que se possam colocar aos elementos da sua equipa

Já viu uma modalidade olímpica chamada curling? Com

todo o respeito pelos atletas que se dedicaram a ela, conve-

nhamos que é algo curioso. Um dos jogadores empurra uma

pedra de granito pelo gelo, em direção a um círculo de

pontuação, enquanto três vão à frente da pedra a deslizar

e a limpar freneticamente a superfície com uma vassoura de

cabo comprido. Os jogadores que limpam o caminho para

que a pedra deslize, suavemente e direita ao alvo, fazem aqui-

lo que os bons líderes devem fazer. Limpam freneticamente

tudo e mais alguma coisa que se interponha entre a pedra

e o alvo.

Como o quê? Por exemplo, o nonsense burocrático endé-

mico em muitas organizações. As regras e os regulamentos

que existem frequentemente para criar trabalho para as pes-

soas que impõem as regras e os regulamentos. Não estamos a

falar do tipo de orientações que temos de seguir por questões

legais ou de segurança. Estamos a falar de coisas mesquinhas

mba da vida real

34

que entravam o progresso. O diretor financeiro que diz que

toda a gente tem um aumento de 2% porque foi um ano di-

fícil… e que se lixe o desempenho. O diretor de TI que está

mais interessado em processos do que em inovação ou em

compilar dados do que em analisá-los. O advogado da empre-

sa que tem sempre uma razão para que nada se possa fazer.

O trabalho de um líder é varrer esse tipo de lixo.

Já que está com a mão na massa, varrer aquele tipo de

pessoas que há em todos os grupos — os que bloqueiam

a ação, os que resistem à mudança, os que estão obcecados

com procedimentos. «Aqui não fazemos as coisas assim.»

«Dantes não era assim.» Por vezes, não há problema em tole-

rar uns quantos. Contribuem com a memória institucional ou

contrariam uma forte cultura de aquiescência, coisa sempre

a evitar. No entanto, na maioria das vezes essas pessoas não

passam de rezingões hipócritas, que só contribuem para es-

gotar a energia e perder tempo. Os bons líderes sabem qual

a diferença e usam a sua «vassoura» com eficácia para o provar.

Quarto, demonstre alegremente o «gene da generosidade»

Teria de ser um cientista a dizer-lhe se existe realmente

um marcador de ADN para a generosidade ou se não será

mais um comportamento adquirido, mas para nós é indi-

ferente. Sabemos apenas que os melhores líderes, os mais

eficientes e inspiradores, partilham um traço vincado comum.

Adoram dar aumentos. Ficam encantados por ver os funcio-

nários crescer e ser promovidos. Glorificam-nos de todas as

formas possíveis — com dinheiro, mais responsabilidade e

elogios públicos. E isso deixa-os empolgados. Por exemplo,

conhecemos uma gestora que há já umas semanas que estava

retirar o desgaste ao jogo

35

a trabalhar com uma das suas funcionárias num projeto.

A coisa não estava a correr bem; mesmo depois de várias ho-

ras de coaching, a funcionária não conseguia produzir aquilo

que a gestora esperava dela. Então, uma manhã, a funcionária

chegou ao trabalho a arrastar-se. «Estive a noite toda a traba-

lhar», disse ela à chefe, «veja os seus e-mails». A chefe assim

fez e ali estava, num anexo, o projeto acabado na perfeição.

A chefe saiu disparada pelo escritório aos gritos «Conseguiu,

conseguiu», com toda a gente a ouvir. Este tipo de espírito

de generosidade autêntico, sem barreiras, por parte dos líde-

res, liberta as pessoas para se sentirem bem consigo próprias

e para fazerem grandes coisas pela equipa e pelos clientes.

Por vezes fazem-nos perguntas sobre a prevalência do

gene da generosidade. É uma pergunta difícil. Pessoalmente,

já o vimos, mas também é verdade que já trabalhámos em,

e com, algumas empresas excelentes, que tendem a atrair,

a capacitar e a recompensar este tipo de comportamento de

liderança. No geral, diríamos que é talvez menos comum.

Muitos gestores gostam de ter uma postura contida no que

toca a aumentos e promoções; são forretas por natureza, fi-

nanceira e emocionalmente. Muitas vezes escondem os seus

melhores funcionários para darem uma melhor impressão

do seu próprio desempenho. Por exemplo, temos uma amiga

que saiu de uma grande empresa de media por estar frustrada

com o ritmo da sua progressão. Só na entrevista com os RH

que antecedeu a sua saída é que ficou a saber que o seu che-

fe a considerava uma pessoa de «potencial superlativamente

alto».

Este gestor não criticou a nossa amiga, mas também não

foi expressivo. «Julgo que nunca me dirigiu uma palavra sim-

pática», disse-nos ela. «E quando tive o meu aumento anual,

mba da vida real

36

não houve qualquer explicação. Só soube que foi o maior da

empresa quando os RH mo disseram, já eu ia a sair.»

Pode dar-se o caso de a experiência da nossa amiga ser

a norma. Esperemos que não, pois nada liberta o desempe-

nho e a dedicação como a generosidade de um líder de bom

coração — e a sua carteira.

Em quinto lugar, faça com que o trabalho seja divertido

Será que podemos irritar-nos por um instante e pergun-

tar: «Que raio se passa com as pessoas quando se trata de

divertimento no trabalho? A sério, o que se passa?» Ou me-

lhor, porque é que tanta gente — demasiada — supõe que

trabalho só é trabalho se for duro, carrancudo, aborrecido ou

desagradável?

É uma coisa que nos aborrece.

O trabalho não é algo que se faz enquanto se está à espera

de viver. O trabalho é vida. Talvez não seja tudo na vida, como

já dissemos, mas é grande parte dela. E é por isso que, se for

um líder, permitir que um local de trabalho seja um bastião

de «desespero calmo», como Henry David Thoreau o disse de

forma célebre, é terrível. Já para não falar do quão prejudicial

é para a produtividade e para os resultados (e de que maneira).

A diversão é ótima. É saudável e dá energia — tanto às

organizações como aos indivíduos. Apostamos que 99,9%

dos gestores também acreditariam nisso — em abstrato.

A verdade é que alguns — mais uma vez, demasiados

— vão para o escritório e acabam com a alegria. Alguns

fazem-no com o seu negativismo, falta de franqueza ou

politiquices. Alguns porque acham que o divertimen-

to não é coisa séria e o trabalho tem de ser sério. Alguns

retirar o desgaste ao jogo

37

fazem-no apenas porque não percebem que o divertimento é

da sua responsabilidade.

É. Os elementos da sua equipa dão-lhe os dias (e às vezes

as noites). Dão-lhe as mãos, o cérebro e o coração. É certo que

a empresa lhes paga. Enche-lhes a carteira. Porém, como lí-

der, tem de lhes encher a alma. Pode fazê-lo pondo-se na pele

deles, dando significado ao trabalho, eliminando obstáculos e

demonstrando o gene da generosidade. Pode também fazê-lo,

talvez de forma mais poderosa, criando um ambiente empol-

gante e agradável.

Como? As opções são várias e muitas são maravilho-

samente simples. Celebre marcos e pequenos sucessos.

Aceite o humor e a franqueza. Deixe as pessoas ser elas

próprias. Afaste comportamentos burocráticos sempre que

se insinuarem. Corra com os idiotas. Faça coisas fora do

escritório. Quem lhe disse que chefes e funcionários não

devem ser amigos é doido. Por que motivo não quereria

ser amigo das pessoas com quem passa a maior parte

do tempo?

Sabemos que o trabalho tem momentos difíceis e de stress

(é claro que tem), mas um líder não pode permitir que isso

seja o habitual. Mesmo em momentos difíceis, o trabalho tem

de ser um local onde as pessoas queiram estar. Tornar isto

possível é parte daquilo que os líderes fazem.

***

No início deste capítulo afirmámos que os fundos de in-

vestimento proporcionam uma série de exemplos sobre como

as empresas podem escapar a uma terra-de-ninguém através

do poder conjunto do alinhamento e da liderança.

mba da vida real

38

Sejamos claros: essas mesmas ferramentas também exis-

tem para transformar empresas em dificuldades ou divisões

de todo o tipo de negócios, desde restaurantes de família

a gigantes tecnológicos. A estagnação é demasiado comum,

porque as pessoas são demasiado humanas, e as organizações

irão pagar o preço desse facto.

Não vamos dizer que retirar o desgaste ao trabalho seja

coisa fácil. Não é. Porém, é certamente atingível e, provavel-

mente, mais depressa do que julga.

Alinhamento e liderança: junte-os e comece.