indicadores de manutenção - funcefet

Indicadores de Manuteno1

Indicadoresde

Manuteno LUIZ FERNANDO MINGATTO

[email protected]@csc.com

Introduo:

Muitos so os fatores que balizam a administrao damanuteno, porm o domnio da informao chavefundamental papel este que centralizado num setor defundamental, papel este que centralizado num setor decontrole e planejamento como o PCM, permitir classificare ordenar estas informaes de forma a estabelecerindicadores que serviro de elementos de apoio sdecises, consistindo a deciso em orientar, propor,ordenar, diagnosticar, corrigir ou melhorar.ordenar, diagnosticar, corrigir ou melhorar.


Introduo:

Alm de setor de informao, ponto forte doplanejamento e controle, este desempenha outrasatividades a saber:atividades, a saber:

- Buscar uniformizao da metodologia nos trabalhosque atendam objetivos comuns:q j

Deve-se centrar esforos, na uniformizao demetodologias, evitando disperses de esforos na

felaborao de trabalhos semelhantes em reas diferentes,como pr exemplo atividades de lubrificao.

Estabelecer e reavaliar procedimentos mtodos e- Estabelecer e reavaliar procedimentos, mtodos eperiodicidades de manuteno, ou seja, para cadaequipamento ou instalao deve ser criteriosamente


estabelecida a filosofia de manuteno que se pretendeadotar.

Introduo:

Atualmente, as empresas convivem num mercadocompetitivo e a manuteno , cada vez mais, fatordeterminante na competitividade das organizaes emdeterminante na competitividade das organizaes emfuno de sua importncia no processo produtivo,principalmente por auxiliar na reduo dos custos globaisde fabricao.

O setor de manuteno deve sempre procurar seadaptar s novas exigncias do mercado que essnciaadaptar s novas exigncias do mercado, que essnciado Benchmarking, ou seja, o processo de melhoria dodesempenho, pela contnua identificao, compreenso eadaptao de prticas e processos excelentes encontradosdentro e fora das organizaes.


Introduo:

Os gestores precisam efetuar permanentementemudanas organizacionais visando implementao das

lh timelhores prticas.

Busca-se, constantemente, melhorar o planejamento, aprogramao o controle o acompanhamento a execuoprogramao, o controle, o acompanhamento, a execuoe a anlise da manuteno.

Uma das formas de se melhorar o desempenho doU a das o as de se e o a o dese pe o dosetor de manuteno a implantao do TPM (TotalProductive Maintenance ou Manuteno Produtiva Total),que tem por objetivo aumentar a eficcia da organizaoque tem por objetivo aumentar a eficcia da organizaoatravs de uma maior qualificao das pessoas emelhoramentos introduzidos nos equipamentos.


Introduo:

Os indicadores fornecem os subsdios que irodirecionar tais mudanas, possibilitando maximizar aeficincia e a melhoria dos resultados globaiseficincia e a melhoria dos resultados globais.

Os indicadores de manuteno apresentam-se como osapontadores da eficincia, do cumprimento de metas e daapontadores da eficincia, do cumprimento de metas e daboa prtica da manuteno, considerando as atividades demanuteno como parte contribuinte e alinhada com asmetas e expectativas do processo produtivometas e expectativas do processo produtivo.

Estes so obtidos, atualmente, utilizando-se derecursos como por exemplo os softwares de planejamentorecursos como por exemplo os softwares de planejamentoe controle da manuteno conhecidos como CMMS Computer Maintenance Management Systems, que soconsiderados os bali adores e sinali adores para as


considerados os balizadores e sinalizadores para astomadas de deciso dentro do processo produtivo.

Definio:

O indicador o objetivo de qualidade a alcanar noestado de um elemento ou de prestao de servios.Importa no entanto no esquecer uma premissa inerenteImporta, no entanto, no esquecer uma premissa inerentea todo o processo de qualidade:

A qualidade verificada quando o nvel que estaq q qalcana pode ser avaliado a baixo custo, de tal forma queseja possvel estabelecer um indicador priori, o qualpossa ser avaliado de forma inequvoca posterioripossa ser avaliado de forma inequvoca posteriori.

Indicador de estado: utiliza-se quando se quer avaliar a qualidade estrutural e funcional (associado categoria q ( gprincipal de indicadores de infra-estrutura);

Indicador de servio: utiliza-se quando se quer avaliar lid d d i t d ( i d t i


a qualidade do servio prestado (associado categoria principal de indicadores de manuteno e planificao).

Definio:

Resumindo:Indicadores so medidas ou dados numricos

estabelecidos sobre os processos que queremoscontrolar.


Definio:

A importncia dos indicadores aceita por todos osgerentes e pessoal de superviso de manuteno, e o quese espera que se passe da inteno para a prtica ouse espera que se passe da inteno para a prtica, ouseja:

- Definir os indicadores mais importantes;Definir os indicadores mais importantes;

- Estabelecer metas a serem alcanadas;

Fazer ampla divulgao para toda a estrutura (gerencia- Fazer ampla divulgao para toda a estrutura (gerencia,superviso, executantes);

- Montar um painel para acompanhamento em localMontar um painel para acompanhamento em localvisvel a todos;

- Manter os grficos atualizados;


- Adotar aes corretivas necessrias.

Definio:

Os processos de manuteno so executados de formacclica no atendimento s demandas institucionais.

Estes ciclos so estruturados em etapas que definimoscomo:

Pl j- Planejamento;

- Recursos;

- Estrutura Organizacional;

- Resultados.


Definio:

Um modelo de gesto para os ciclos de manutenodever estar incorporado a um ambiente constitudo de:

- Polticas de manuteno;

- Instrumentos de planejamento;

- Recursos necessrios para execuo

- Recursos necessrios para gesto da manuteno;p g ;

- Adequao da estrutura organizacional da manutenos caractersticas das Unidades;

- Definio dos resultados esperados para esta rea.


Definio:

O desempenho da manuteno dever se mensurado por indicadores de eficcia e efetividade dos servios

t d lt d l dprestados e resultados alcanados.

A poltica de manuteno e a estrutura organizacional da manuteno devero estar alinhadas s diretrizes eda manuteno devero estar alinhadas s diretrizes e polticas institucionais e as estratgias de manuteno devero estar sendo executadas de acordo com a misso da Unidade.

Numa viso estratgica, a gesto da necessitar de conceitos atuais e prticas inovadoras objetivandoconceitos atuais e prticas inovadoras, objetivando acompanhar a modernizao das reas produtivas.


Definio:

Um modelo de gesto para este ambiente dever contemplar as diretrizes institucionais, e abranger as reas d b t d i t t i ilde obras, manuteno de equipamentos e manuteno civil desde o incio do projeto e aquisio de equipamentos, acompanhando o ciclo de vida do equipamento e a ocupao das edificaes, at o seu descarte ou alienao.

U t f t d id dUm outro fator que deve ser considerado para a demanda um modelo de gesto a necessidade de integrao das etapas dos ciclos de manuteno, que g p , qiremos abordar na seo prpria, para acompanhamento e atuao de forma proativa, eficaz e efetiva nas reas civil e de equipamentos


de equipamentos.

Definio:

A gesto integrada produzir subsdios consistentes para planejamento das aes em manuteno e tambm possibilitar mensurao do grau de atendimento s necessidades dos clientes, e esta resposta pode ter grande importncia na elaborao de aes operacionais eimportncia na elaborao de aes operacionais e estratgicas, pois estaremos medindo a efetividade da atividade manuteno.


Definio:

O modelo de gesto da manuteno dever ter um formato que contemple a integrao entre as atividades de planejamento, obras, manuteno, alinhado poltica de infra-estrutura e s suas diretrizes institucionais, com proposta de ser inovador estratgico e dinmicoproposta de ser inovador, estratgico e dinmico, direcionado aos Programas e Projetos prioritrios da empresa, e ainda, utilizar recursos, tcnicas e ferramentas que contemplem Tecnologia da Informao, Terceirizao, Planejamento oramentrio e Poltica de capacitao de recursos humanos em manutenorecursos humanos em manuteno.


Definio:

Os indicadores que sero utilizados para avaliao de desempenho e acompanhamento dos resultados do ciclo de

t d d fi id ti d lti dmanuteno devero ser definidos a partir da poltica de manuteno e diretrizes institucionais, objetivando medir a eficcia e a efetividade dos servios executados.

A pesquisa de satisfao dos clientes uma ferramenta de avaliao de resultados que atravs dos seus i di d it li l f ti id d dindicadores permite avaliar com clareza a efetividade dos servios de manuteno.

Os ndices de desempenho sejam dos processosOs ndices de desempenho sejam dos processos operacionais ou dos processos de gesto, permitiro comparaes com os indicadores da pesquisa de satisfao


dos clientes.

Definio:

Os dois recursos mencionados, avaliao de desempenho dos processos e indicadores de satisfao dos li t t t ti d lid d dclientes apontaro as caractersticas da qualidade da

manuteno executada, pois como j vimos anteriormente, na rea de servios a produo e o consumo so simultneos, o que significa dizer que a mensurao dos servios prestados se dar posteriormente, cujos resultados subsidiaro implementao de melhorias nos processos desubsidiaro implementao de melhorias nos processos de trabalho.


Definio:

Os indicadores de desempenho exercem funo de instrumento de deciso, a saber:

So formas de representao quantificveis das caractersticas de produtos e processos;

So utilizados pela organizao para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho dos seus produtos e processos ao longo do tempo. p p g p

Para medir a efetividade dos servios, teremos que trabalhar com indicadores que mostrem o resultado do servio no ambiente, o efeito real do servio para o cliente. Detalhando mais, significa se o servio favoreceu o cliente naquilo que ele esperava para realizar sua atividade.


naquilo que ele esperava para realizar sua atividade.

Definio:

Como exemplo de indicador de efetividade: ndice de reclamaes, onde medido o percentual de reclamaes

b i t d id d t tisobre o servio executado, considerando como expectativa atender o cliente na forma que ele deseja ser atendido.

Outro item importante para avaliao de resultados aOutro item importante para avaliao de resultados a implementao de um sistema de custos. Um sistema de custos ir acompanhar os processos de trabalho nos

i d t lh t l d d b t i lmnimos detalhamentos, envolvendo mo-de-obra e material tanto no aspecto quantitativo quanto qualitativo.

fundamental que cada especialidade da manuteno fundamental que cada especialidade da manuteno faa um controle de custos, independente do modo como a estrutura organizacional as agrupa ou divide.


Definio:

Os componentes do custo direto de manuteno, que devem ser apurados so:

Custos de mo-de-obra direta;

Custo de materiais;

Custo de servios terceirizados.

Alm destes custos diretos h que se apurar tambm os custos indiretos que so aqueles relacionados rea administrativa, ou outras despesas que tm influncia na manuteno mas que no foram realizadas diretamentemanuteno, mas que no foram realizadas diretamente para rea de manuteno.

E este conceito vai depender das caractersticas de cada


porganizao e de sua estrutura organizacional.

Definio:

A execuo dos processos de manuteno e a gesto dos ciclos de manuteno apresentaro resultados que d h d t l d idevero ser acompanhados e controlados, pois uma importante funo de um modelo de gesto para os ciclos de manuteno avaliar a eficcia e a efetividade dos servios de manuteno atravs de indicadores de desempenho.

Q l j t t d fi id d hQualquer que seja a estrutura definida, dever haver participao das Unidades na anlise das alternativas e na implantao prtica da estrutura organizacional da p p gmanuteno, definindo qual a melhor forma de trabalho, considerando os aspectos tcnicos, gerenciais e financeiros na realidade Empresa


financeiros na realidade Empresa.

Definio:

Faremos uma breve anlise sobre duas dimenses da estrutura organizacional da manuteno, formas de t d t ti d t atuao da manuteno e tipos de manuteno,

considerando as caractersticas destas dimenses, para que possamos identificar com base situao atual, quais as mais adequadas para a prtica da manuteno na instituio.

A t d ti d t f dA manuteno pode ser praticada por quatro formas de atuao (centralizada, descentralizada, mista e formao de times multifuncionais alocados por unidade), podendo p ), phaver combinaes de alternativas para adequar a melhor estrutura organizacional s caractersticas da Empresa.


A base conceitual sobre as formas de atuao da manuteno ser recapitulada a seguir.

Definio:

Vantagens e desvantagens da manuteno centralizada em relao forma descentralizada:

Vantagens:

eficincia global maior que a descentralizada;

o efetivo de manuteno tende a ser menor;

a utilizao de equipamentos maior e estes equipamentos podem ser adquiridos em menor quantidade;

a estrutura de superviso mais enxuta.


Definio:

Desvantagens:

necessidade de deslocamento em frentes de servios para superviso, tornando-a mais difcil;

o desenvolvimento de especialistas em determinados i t d d i tequipamentos demanda mais tempo;

maiores custos com transporte para reas distantes;

menor cooperao entre operao e manuteno;

favorece aplicao de polivalncia (profissional com muitas funes)muitas funes).


Definio:

A manuteno mista proporciona vantagens da manuteno centralizada e descentralizada, por isto tem sido muito bem aplicada em plantas grandessido muito bem aplicada em plantas grandes.

A quarta forma de atuao a formao de times multifuncionais alocados por unidade e apresenta asmultifuncionais alocados por unidade e apresenta as seguintes vantagens:

Entrosamento das diversas especialidades;

Aumento da produtividade e da qualidade;

Maior conhecimento da Unidade; ;

Atuao multifuncional;

Maior integrao entre as pessoas e a Unidade


Maior integrao entre as pessoas e a Unidade.

Definio:

A poltica de manuteno dever ter como objetivo principal contribuir para o desenvolvimento das atividades das diversas Unidades provendo manuteno proativa edas diversas Unidades, provendo manuteno proativa e reativa nos equipamentos e edificaes, garantindo a eficcia e a efetividade na gesto e operao dos referidos bens na produo e servios gerados pela Empresa.

Com base nas premissas organizacionais, podemos descrever alguns itens que devero nortear a poltica dedescrever alguns itens que devero nortear a poltica de manuteno e a elaborao de um modelo de gesto:

O modelo de gesto da manuteno dever ser definidoO modelo de gesto da manuteno dever ser definido e explicitado a todos os atores da Empresa;


Definio:

Na hierarquia deste modelo os nveis estratgico, ttico e operacional devero estar integrados;

Definir os processos de trabalho de manuteno e torn-los claros para todos os atores;

D fi i i d t i d ti id d Definir os nveis de competncia da atividade manuteno e o que deve ser executado neles;

Definir o foco da manuteno e estruturar os processos Definir o foco da manuteno e estruturar os processos de trabalho;

Definir as estratgias de manuteno a seremDefinir as estratgias de manuteno a serem implementadas;


Definio:

Definir os indicadores de manuteno, integrando-os e inter relacionando-os aos diversos nveis gerenciais;

Sistematizar os resultados da manuteno;

Definir as competncias da manuteno que podem ser mantidas pela instituio e as que podem ser terceirizadas.


Definio:

FORMA DE ATUAO DA MANUTENO

PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Centralizada Consolida as informaes dos insumos citados, atravs de umCentralizada Consolida as informaes dos insumos citados, atravs de um sistema de planejamento que engloba acompanhamento, controle e divulgao dos resultados da manuteno de toda a Empresa.

Descentralizada Praticada nas Unidades de Produo e Centros de Pesquisa, utilizando os planos de investimentos e de manuteno de suasutilizando os planos de investimentos e de manuteno de suas prprias Unidades. Fornecendo informaes atualizadas sobre planejamento e execuo da manuteno ao sistema de planejamento centralizado na Diraccentralizado na Dirac.

Mista Nas Unidades que utilizarem as formas centralizada e descentralizada, simultaneamente, os procedimentos de planejamento seguiro os relatados para estas duas formas.

Equipes alocadas porUnidade

Esta forma poder utilizar os insumos da centralizada ou da descentralizada, dependendo da opo da Unidade. E seguir os passos da forma escolhida.


Definio:

Para um acompanhamento e controle da execuo da manuteno necessrio que, aps a coleta das informaes para o sistema de planejamento seinformaes para o sistema de planejamento, se estabeleam prioridades para os itens dos planos consolidados.

As prioridades devero ser definidas seguindo as diretrizes institucionais e a infra-estrutura disponvel na rea de manutenorea de manuteno.

Portanto, priorizar itens dos planos e estabelecer estratgias de execuo da manuteno so fundamentaisestratgias de execuo da manuteno so fundamentais para o atendimento adequado e com qualidade s Unidades, e para isto importante criar e por em prtica ma instncia para disc tir e priori ar metas de


uma instncia para discutir e priorizar metas de manuteno demandadas nos planos.

Definio:

Tambm tarefa da etapa de planejamento traar metas a serem alcanadas, e definir indicadores para

h t d d ti id d t acompanhamento dos processos da atividade manuteno, ou seja, elaborar um plano de metas de manuteno com indicadores de desempenho.

Os indicadores de desempenho sero abordados na etapa de Resultados, mais adiante.

As trs dimenses para estrutura organizacional da manuteno so:

Forma de atuao da manuteno;

Tipo de manuteno;


Prticas bsicas de manuteno moderna.

Definio:

Os resultados da gesto acontecero de acordo com o que foi elaborado e estabelecido no momento do l j t t d i di d d d hplanejamento, atravs dos indicadores de desempenho

definidos para acompanhar e medir os resultados gerenciais e operacionais.

Portanto, fundamental que esta etapa esteja bem estruturada desde o incio, e tambm esteja alinhada s di t i t d l Ediretrizes traadas pela Empresa.


Definio:

Os indicadores de desempenho devero medir a eficincia, eficcia e a efetividade, demonstrando os principais resultados como por exemplo:principais resultados, como por exemplo:

Medida de satisfao dos clientes; Retrabalho na execuo da manuteno; Retrabalho na execuo da manuteno; Tempo gasto para execuo das tarefas; Custos dos servios prestados;Custos dos servios prestados; Qualidade dos processos de trabalho na execuo dos servios; Resultados histricos da qualidade na execuo dos servios e na quantidade atendida;


Evoluo dos processos de trabalho, comparada com as melhorias implementadas.

Definio:

A manuteno no pode ser vista o tempo todo como uma atividade operacional de rotina, sem comprometimento com a organizaoorganizao.

Devemos mudar este conceito e dar condies gerenciais para que ela seja considerada parte integrante e essencial napara que ela seja considerada parte integrante e essencial na execuo das atividades de uma instituio, pois assim a manuteno estar ocupando funo estratgica.

A implantao de novos recursos ou de melhorias nos j existentes essencial para implantao de um novo modelo, portanto novos conhecimentos mtodos ou tcnicas deveroportanto novos conhecimentos, mtodos ou tcnicas devero ser priorizados como investimentos para a eficcia da manuteno na Empresa.


Definio:

O TPM, como j vimos anteriormente, objetiva a eficciada empresa atravs de maior qualificao das pessoas e

lh t i t d id i t T bmelhoramentos introduzidos nos equipamentos. Tambmprepara e desenvolve pessoas e organizaes aptas paraintroduzir as fbricas do futuro, dotadas de automao.

Desse modo, o perfil dos empregados deve ser adequadoatravs de treinamento / capacitao:

- Operadores: Executar atividades de manuteno de forma espontnea (lubrificao, regulagens, etc...);

- Pessoal de Manuteno: Executar tarefas especializadas;

Engenheiros: Planejar Projetar e Desenvolver


- Engenheiros: Planejar, Projetar e Desenvolver equipamentos que no exijam manuteno.

Definio:

Obs 1: Se as pessoas forem desenvolvidas e treinadas, possvel promover as modificaes nas mquinas e nos

i t ti d bt lh i lt dequipamentos e, a partir da, obter uma melhoria no resultadoglobal final.

Obs 2: Os operadores passam a executar tarefas maisObs 2: Os operadores passam a executar tarefas maissimples, que antes eram executadas pelo pessoal demanuteno, tais como: lubrificao, limpeza, ajustes, trocad l d li d filt d t t ti id dde lmpadas, limpeza de filtros, dentre outras atividades,permanecendo a equipe de manuteno com as tarefas demaior complexidade.p


Definio:

Os indicadores de manuteno so desenvolvidos eutilizados pelos gerentes visando atingir as metas

i i d fi id loperacionais definidas pelas empresas.Devem indicar onde e quais melhoramentos podem ser

conduzidos de modo a otimizar os processos assim comoconduzidos de modo a otimizar os processos, assim comodestacar as reas onde o desempenho satisfatrio.

So, portanto, instrumentos de anlise fundamentais aoexecutivo de manuteno para avaliao do desempenho desua planta.


Definio:

Meta o valor pretendido para o indicador de um produtoou processo, a ser atingido em determinadas condies,

t b l id l j testabelecidas no planejamento. fixada a partir das necessidades e expectativas

traduzidas do cliente levando em conta os objetivostraduzidas do cliente, levando em conta os objetivosestratgicos da organizao, referenciais externos decomparao e os indicadores e metas do nvel superior.

Nos nveis mais elevados, os indicadores estorelacionados aos objetivos estratgicos da empresa, aopasso que nos nveis inferiores os objetivos so atender apasso que nos nveis inferiores os objetivos so atender ameta do nvel imediatamente acima, sem perder de vista osobjetivos estratgicos da organizao.


Definio:


Definio:

Os indicadores de manuteno so usados com as seguintes finalidades:

- Objetividade nas avaliaes, facilidade e assertividadena tomada de decises;

- Definio de prioridades;

- Anlise dos recursos disponveis;

- Gesto compartilhada com outros departamentos;

- Planejamento das atividades e auto-gesto.


Grupos de Indicadores:

Os indicadores so desenvolvidos e classificadossegundo 7 (sete) grupos bsicos:

- Indicadores de desempenho dos equipamentos;- Indicadores de custo da manuteno;- Indicadores da eficincia da mo-de-obra;- Indicadores administrativos na manuteno;- Indicadores de estoque;- Indicadores de segurana, sade e meio ambiente.g ,


Grupos de Indicadores:

Dentre as vantagens da utilizao destes ndices,destacamos:

- Identifica clara e simplificadamente os problemasexistentes;

- Quantifica ganhos (potenciais e realizados);

- Acompanha evolues / involues;

- Permite estabelecer metas;

- Permite avaliao realista da influncia da manutenob id d d fb isobre a capacidade da fbrica;

- Auxilia na tomada de decises.


Indicadores de Classe Mundial:

Chamam-se Indicadores de Classe Mundial aquelesque so utilizados, segundo a mesma expresso, em todos

os pases.

So eles:

Tempo Mdio entre Falhas: Relao entre o produto do nmero de itens (NOIT)

por seus tempos de operao (HROP) e o nmero total defalhas detectadas nesses itens no perodo observado(NTMC)(NTMC).



Tempo Mdio para Reparo: Relao entre o tempo total de interveno corretiva

em um conjunto de itens com falha (HTMC) e o nmerototal de falhas detectadas nesses itens, no perodoobservado (NTMC).( )



Tempo Mdio Para Falha: Relao entre o tempo total de operao de um

conjunto de itens no reparveis (HROP) e o nmero totalde falhas detectadas nesses itens, no perodo observado(NTMC).( )



Disponibilidade de Equipamentos: Relao entre a diferena do nmero de horas do

perodo considerado (horas calendrio) com o nmero dehoras de interveno pelo pessoal da manuteno(manuteno preventiva por tempo ou por estado,( p p p p ,manuteno corretiva e outros servios) para cada itemobservado (HROP) e o nmero total de horas do perodoconsiderado (HTMN)considerado (HTMN).



Custo de Manuteno por Faturamento: Relao entre o custo total de manuteno (CTMN) e

o faturamento da empresa no perodo considerado(FTEP).

Custo de Manuteno pelo Valor de Reposio: Relao entre o custo total acumulado na manuteno

de um determinado equipamento (CTMN) e o valor dede um determinado equipamento (CTMN) e o valor decompra desse equipamento novo (VLRP).



ConfiabilidadeExpressa o nvel de pane (taxa de falha) esperado

pelo equipamento para cumprir um programa de produopr estabelecido. Seu acompanhamento feito a nvel degrupo de mquinas e setorial.g p q



IndisponibilidadePermite quantificar a parcela de tempo em que o

equipamento estar sem condies de uso, devido aes de manuteno, para cumprir um programa deproduo pr-estabelecido.p p

A resultante deste ndice no est ligadaobrigatoriamente perda de produo na fbrica, j queisso somente ser verdadeiro quando a parada gerar umgargalo.

S h t f it l d dSeu acompanhamento feito a nvel de grupo demquinas e setorial.



Manuteno IndustrialRelata a exigncia de mo de obra de manuteno

pelo parque industrial para cumprir um determinadoprograma de produo.

Ele leva em considerao todas as formas deEle leva em considerao todas as formas demanuteno aplicadas de forma mais intensa no parquede mquinas.

Seu acompanhamento feito a nvel setorial.



Estratgia de manutenoExpressa a representatividade de carga em pane

(trabalhos no previstos) sobre os principais trabalhos demanuteno.

Seu acompanhamento feito a nvel setorialSeu acompanhamento feito a nvel setorial.



Despesas diretas de manutenoPermite quantificar as despesas diretas geradas pelas

manutenes executadas nas mquinas.

Este ndice composto pelo somatrio das despesascorrespondentes com as horas passadas pelos agentescorrespondentes com as horas passadas pelos agentesde manuteno nas mquina e pelas despesas commateriais consumidos.

Seu acompanhamento feito a nvel de grupo demquinas e setor.

D (R$) = despesa total com mo de obra + despesa total com material de manuteno


Indicadores de interesse do gerenciamento da manuteno:

1. Distribuio da atividade por tipo de manuteno corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manuteno; 2. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de2. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de Manuteno; 3. Estoque de materiais e poltica de sobressalentes; 4 Coordenao e Planejamento da Manuteno CMMS Ordens de4. Coordenao e Planejamento da Manuteno CMMS Ordens de Trabalho; 5. Treinamento e Capacitao; 6 R lt d O i i di ibilid d fi bilid d d6. Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade perdas; 7. Custos e Resultados; 8. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de Manuteno; 9. Paradas de manuteno grandes services; 10.Programas ligados melhoria e bem estar dos funcionrios Moral;

Indicadores de Manuteno

10.Programas ligados melhoria e bem estar dos funcionrios Moral; 11.Segurana no Trabalho.

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Esse indicador revela qual o percentual da aplicao de cada tipo de manuteno est sendo desenvolvido.

Nos pases de primeiro mundo, considera-se que a manuteno corretiva no planejada deve ficar restrita a, no mximo 20% enquanto os percentuais de preditivano mximo, 20% enquanto os percentuais de preditiva, detectiva e engenharia de manuteno crescem.

De um modo geral, tanto no Brasil quanto nos Estados g , qUnidos a manuteno preventiva oscila entre 30 e 40% na mdia.

Evidentemente o tipo de instalao ou equipamento pode determinar variaes para mais ou menos nesses valores.


a o es

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O grfico abaixo, mostra um exemplo da distribuio dos tipos de manuteno em uma determinada indstria.

No contexto desse indicador principal, podemos ter os vrios outros indicadores a seguir:



Paradas de equipamento causadas por falhas no previstas

Este um indicador da eficcia do acompanhamento preditivo e do acerto do plano de manuteno preventiva da empresada empresa.

Quanto maior o seu valor, menor o acerto, ou seja, maior o nmero de horas paradas por falhas no previstas.

Atualmente a grande virtude da manuteno no reparar os equipamentos de modo rpido, mas prever e evitar as falhas dos equipamentos instalaes


evitar as falhas dos equipamentos, instalaes.

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Total de HH gastos em reparos de emergncia

outra maneira de avaliar o acerto da poltica de preventiva e preditiva da manuteno.

Reparos em emergncia so definitivamente indesejveis.

Quanto menor esse indicador maior dever ser aQuanto menor esse indicador, maior dever ser a confiabilidade da instalao.






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2 - Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de Manuteno

Total horas paradas por interveno da Preventiva

Este indicador permite uma avaliao do quanto o programa de manuteno preventiva influi nas horas paradas de equipamentos na planta.

Pode ser avaliado em funo do total de horas paradas l i d t b i t f i dou relacionado, tambm, com interferncias ou perdas na

produo pela necessidade de interveno para cumprimento do plano de preventiva.



preciso ter em mente que se o plano de preventiva influi no processo produtivo, faz-se mister mudar a forma d t i t d d t i ditide atuao com a introduo de tcnicas preditivas que permitam o acompanhamento sem retirar o equipamento de operao.

Cumprimento dos planos de manuteno preventiva e preditiva



O valor desejvel 100%.

Valores menores permitiro analisar as causas do no pcumprimento que passa entre outras coisas:

- pela falta de comprometimento com o plano da prpria manuteno;

- no liberao pela produo;

- excesso de manuteno corretiva absorvendo a mo de obra disponvel;

t- etc.






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Dentre as melhores prticas adotadas pelas empresasque so best-in-class, est uma poltica de sobressalentes/estoque de materiais bem diferente da que estamos/estoque de materiais bem diferente da que estamosacostumados a encontrar no Brasil. Algumas dessas prticasso:

Rotao do estoque > 1 vez/ano (no valor do inventrio); Materiais e sobressalentes em consignao no estoque; Parcerias estratgicas com fornecedores; Reduo de sobressalentes com baixa movimentao; Eliminao de materiais sem consumo; No manter em estoque itens que possam seradquiridos imediatamente na praa;


adquiridos, imediatamente, na praa; Estoque 100% confivel.

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Indicadores relacionados:

Itens Inativos

Esse indicador pode ser expresso em percentual, comouma relao direta do nmero de itens e/ou em R$ ou US$uma relao direta do nmero de itens e/ou em R$ ou US$.

Entretanto preciso tomar cuidado com a generalizao;determinados sobressalentes como conjuntos rotativos dedeterminados sobressalentes, como conjuntos rotativos degrandes mquinas, podem ficar no estoque por vrios anos,sem utilizao. So itens caros, cujo prazo de entrega

it d l t i ti


muito grande e em geral pertencem mquinas crticas noprocesso produtivo.

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Giro do estoque

Falta de materiais que afetam os servios damanuteno

E t i di d d t b f id t dEste indicador pode tambm ser referido ao tempo deespera ou indisponibilidade causada pela falta de material.



Confiabilidade e Qualidade do estoqueA Confiabilidade do estoque pode ser analisada pela

existncia do sobressalente ou material quando requisitado;j a qualidade do estoque pode ser medida em relao aoatendimento via estoque e via compras de urgncia.atendimento via estoque e via compras de urgncia.

Uma relao que mostra a qualidade do estoque aseguinte:



Confiabilidade e Qualidade do estoqueAinda em relao qualidade, podemos analisar as

ocorrncias ligadas qualidade dos sobressalentes/materiais requisitados e aplicados.

A l d f it t t l d h dA relao pode ser feita com o total de horas paradas oudiretamente relacionado com as perdas de produo.



Custo de Materiais/Sobressalentes no custo demanuteno

Uma das parcelas significativas do custo de manuteno o custo com materiais e sobressalentes.

P d d d tiPor vezes, a adoo de um programa de preventivamuito amplo cuja implantao no foi avalizada por umestudo criterioso pode levar a gastos elevados em materiaise sobressalentes.

Isso se d em funo do estmulo que a oportunidadei d l b t d i t j t dcriada pela abertura do equipamento enseja para a troca de

sobressalentes principalmente quando esses apresentamalgum tipo de desgaste.


g p g

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Custo de Materiais/Sobressalentes no custo demanuteno

Um fato interessante pode ser visto na participao doscustos de materiais no custo de manuteno no Brasil:

ti t h lt l d 32% d d- praticamente no h alterao no valor de 32% desde1987.






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O sistema de planejamento e controle da manuteno,considerado aqui o dia-a-dia, o centro de recepo,organizao e distribuio dos serviosorganizao e distribuio dos servios.

A otimizao na aplicao dos recursos estintrinsecamente ligada a essa rea.intrinsecamente ligada a essa rea.

O planejamento e controle da manuteno , atualmente,realizado atravs dos inmeros softwares disponveis nomercado e que so conhecidos como CMMS ComputerMaintenance Management Systems.

I d d t d t h d dIndependente do tamanho da empresa ou da suacomplexidade, existe um software adequado s suascondies.


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Dos vrios indicadores que podem ser adotados nessareas selecionamos alguns que julgamos fundamentais:

Back Log (carga futura de trabalho)O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho,O Back Log ou simplesmente a carga futura de trabalho,

indica quantos homens hora ou quantos dias, para aqueladeterminada fora de trabalho, sero necessrios paraexecutar todos os servios solicitadosexecutar todos os servios solicitados.

A literatura internacional considera que o back-log nodeve ser superior a 15 dias


deve ser superior a 15 dias.

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Alocao por tipo de servio, por prioridade e por especialidade

A t id tifi d d d t b lh itA correta identificao das ordens de trabalho, permitemque a manuteno consiga ter dados, confiveis, do seumodo de atuao.

Assim, importante definir a prioridade ou caractersticada Ordem de Trabalho:

- Emergncia;

- Urgncia;

- Normal;

- Data Marcada.



Cumprimento da Programao Outro aspecto importante ligado ao planejamento ed d i l icoordenao dos servios a relao servios

programados servios executados.Alm de medir como est andando o planejamentoAlm de medir como est andando o planejamento

indica, mesmo que indiretamente, a confiabilidade dainstalao.

O objetivo que o cumprimento da programao sejade 100%.

N d i i d id


Nos pases do primeiro mundo considera-se que essenmero deva estar sempre acima de 75%.

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Acerto da programao Um indicador que mede o acerto da programao

l t d i t taquele que aponta os desvios entre os temposprogramados e os tempos de execuo.

Na manuteno so muitas as situaes imprevistasNa manuteno so muitas as situaes imprevistas,como quebra de parafusos, engripamentos etc quecontribuem para esses desvios.

importante que os desvios mais acentuados sejamjustificados de modo que os parmetros sejam mantidos oucorrigidos nas programaes futurascorrigidos nas programaes futuras.



1. Distribuio da atividade por tipo de manuteno corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manuteno; 2. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia d Mde Manuteno; 3. Estoque de materiais e poltica de sobressalentes; 4. Coordenao e Planejamento da Manuteno CMMS Ordens de Trabalho; 5. Coordenao e Planejamento da Manuteno Indicadores Chave; 6. Treinamento e Capacitao; p ;7. Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade perdas; 8. Custos e Resultados; 9 R lt d ti l P ti P diti D t ti E h i9. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de Manuteno; 10.Paradas de manuteno grandes services;



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Uma grande parte das empresas que possui programasde gerenciamento da manuteno (CMMS) no o utilizamna sua totalidadena sua totalidade.

Em mdia pode-se afirmar que dos recursos dosoftware, disposio da manuteno, somente 60% so, p , %utilizados.

Uma segunda constatao, essa ainda pior, quemuitas empresas no possuem histrico de manuteno ouquando possuem estes no so confiveis.



Uma grande parte das empresas que possui programasde gerenciamento da manuteno (CMMS) no o utilizamna sua totalidadena sua totalidade.

Esses dois fatos permitem que sejam feitas as seguintesperguntas:perguntas:

Os custos de manuteno so apurados corretamente ?

O histrico de manuteno confivel (se existente) ? O histrico de manuteno confivel (se existente) ?

Ser possvel fazermos uma anlise de falhas com os dados existentes?

Como posso calcular o LCC (Life Cycle Cost) ?

Qual o MTBF ? Qual o MTTR?


Qual o MTBF ? Qual o MTTR?

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Esses dois fatos permitem que sejam feitas as seguintesperguntas:

Os custos de manuteno so apurados corretamente ?

Sendo esses dados imprescindveis para oi t d t d t dgerenciamento da manuteno, devem ser tomadas as

seguintes providncias:

Elaborar um plano de plena utilizao do software de Elaborar um plano de plena utilizao do software de manuteno;

Fazer acompanhamento, atravs de indicadores, dos p , ,progressos;



Resgatar o histrico existente e adequ-lo ao software em uso;

Estabelecer indicadores de MTBF e MTTR para as vrias especialidades e/ou tipos de equipamentos;

P d t d i t f d ft d Proceder ao casamento de interface do software de manuteno com outros softwares na empresa custos, pessoal, materiais, de modo que os valores necessrios sejam obtidos automaticamente.



Tempo Mdio Entre Falhas

Se durante um ano o equipamento operou 200 horas,depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente 1400depois 450 horas, depois 4000 horas e finalmente 1400horas, o MTBF ser :



Tempo Mdio Para Reparos



Disponibilidade Uma vez que tenhamos os valores do MTBF e do MTTR, q

podemos calcular a disponibilidade que dada pela seguinte relao:

Convm relembrar que proporcionar a DISPONIBILIDADEd i t i t l i i l bj ti ddos equipamentos e instalaes o principal objetivo da manuteno.



Resservios ou retrabalho O indicador de resservio deve ser tomado em relaot t l d i t dao total de servios executados.

Essa forma de medir no leva em conta o porte doservio, nem a indisponibilidade do equipamento. Desse p q pmodo, outras maneiras de medir so:



Resservios ou retrabalhos so repeties ocasionadaspor problemas ligados s seguintes falhas:

Mo de Obra;

Material;

Problemas de Projeto;

Problemas de Operao.

O acompanhamento dos resservios permite rastrearsua causa e corrigi-la.

Levantamentos levados a efeito no Brasil do conta quea maior causa dos resservios est relacionada aproblemas de mo de obra o que refora a necessidade


problemas de mo de obra, o que refora a necessidadede se investir no treinamento e capacitao.

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1. Distribuio da atividade por tipo de manuteno corretiva, preventiva, preditiva, detectiva e engenharia de manuteno; 2. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia d Mde Manuteno; 3. Estoque de materiais e poltica de sobressalentes; 4. Coordenao e Planejamento da Manuteno CMMS Ordens de Trabalho; 5. Coordenao e Planejamento da Manuteno Indicadores Chave; 6. Treinamento e Capacitao; p ;7. Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade perdas; 8. Custos e Resultados; 9 R lt d ti l P ti P diti D t ti E h i9. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de Manuteno; 10.Paradas de manuteno grandes services;



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Treinamento e capacitao de pessoal so duasgrandes preocupaes das empresas que querem manteralto o nvel de competitividade e ser best in classalto o nvel de competitividade e ser best-in-class .

Empregados prprios ou contratados devem terhabilidades suficientes para fazer manuteno, comhabilidades suficientes para fazer manuteno, comconhecimento dos equipamentos e dos processos; seremcapazes de fazer anlises e diagnsticos atravs dastcnicas preditivas; terem habilidade para analisar falhastcnicas preditivas; terem habilidade para analisar falhas,catalog-las e, posteriormente, participar dos grupos queiro, atravs das ferramentas disponveis, bloquear ascausas bsicas.

Enquanto o investimento mdio em treinamento, noBrasil da ordem de US$ 200 00 nos Estados Unidos fica


Brasil, da ordem de US$ 200,00 nos Estados Unidos ficaentre US$ 1200,00 a US$ 1600,00 / empregado/ano.

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Alguns indicadores comumente utilizados so osseguintes:

I ti t US$ t i t dInvestimento US$ em treinamento por empregado

Investimento em horas de treinamento porempregado



1. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia de Manuteno; 2. Estoque de materiais e poltica de sobressalentes; 3. Coordenao e Planejamento da Manuteno CMMS Ordens de Trabalho; 4. Coordenao e Planejamento da Manuteno Indicadores Chave; 5. Treinamento e Capacitao; 6. Produtividade; 7 Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade perdas;7. Resultados Operacionais disponibilidade e confiabilidade perdas; 8. Custos e Resultados; 9. Resultados particulares em Preventiva, Preditiva, Detectiva e Engenharia d M t de Manuteno; 10.Paradas de manuteno grandes services; 11.Programas ligados melhoria e bem estar dos funcionrios Moral;


12.Segurana no Trabalho.

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Apesar de todos os programas oferecerem frmulaspara o calculo da produtividade, esse indicador um tantopolmicopolmico.

A medio da produtividade individual provoca algumasreaes que ao invs de promoverem melhorias acabamreaes que ao invs de promoverem melhorias acabamcriando um estado de esprito em que o executante ficaquerendo enganar o planejamento para no sairprejudicadoprejudicado.

Somos de opinio que a medio da produtividade deveestar em primeiro lugar ligada necessidade de melhoriaestar, em primeiro lugar, ligada necessidade de melhorianos mtodos de trabalho visando facilitar a vida doexecutante e em conseqncia reduzindo os tempos deman teno para a mentar a disponibilidade dos


manuteno para aumentar a disponibilidade dosequipamentos.

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Uma vez obtida essa melhoria, fica fcil separar falta depreviso e mau planejamento da famosa morcegao.Seguramente as 2 primeiras so mais significativas que aSeguramente as 2 primeiras so mais significativas que aterceira.

O indicador clssico de produtividade o seguinte:O indicador clssico de produtividade o seguinte:

Obviamente esse indicador pode ser aplicado a umindivduo a uma equipe a um setor/departamento ou


indivduo, a uma equipe, a um setor/departamento ou toda manuteno.

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A produtividade pode estar ligada, tambm, capacitao ou habilidades incorporadas por meio detreinamento aos executantes e supervisores Nessetreinamento aos executantes e supervisores. Nesseaspecto os supervisores e engenheiros devem estaratentos para que as baixas de produtividade decorrentesda falta de capacitao sejam sanadas.

Essa medio no costuma ser fcil, entretanto algunsautores preconizam um indicador como o mostrado aautores preconizam um indicador como o mostrado aseguir:






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ConfiabilidadeOs resultados operacionais so extremamente

d d t d fi i d t dependentes da eficcia da manuteno.

Quanto maior a disponibilidade maior poder ser aproduo; quanto mais confiveis so os equipamentosproduo; quanto mais confiveis so os equipamentosmaior ser a certeza de produzir bens dentro dasespecificaes.

A disponibilidade j comentada na parte 6, funo daconfiabilidade, representada pelo Tempo Mdio entreFalhas (MTBF) e pela manutenibilidade representada peloFalhas (MTBF) e pela manutenibilidade, representada peloTempo Mdio para Reparo (MTTR):



ConfiabilidadeA melhoria da confiabilidade passa por uma srie de

l j t ifi aes que envolvem o projeto, especificao, compra,manuteno, fornecedor ou fabricante etc.

No entanto abordaremos somente as aes queNo entanto, abordaremos somente as aes que,oriundas da manuteno, promovam a melhoria daconfiabilidade de equipamentos e instalaes.

A primeira o acompanhamento de falhas repetidas(equipamentos crnicos) seguida da atuao adequada.



Normalmente este indicador aplicado, em primeirolugar, aos equipamentos crticos ou classe A de uma plantaou unidadeou unidade.

Resolvida a situao dos equipamentos crticos, pode-se passar para os equipamentos B e assim por diante.se passar para os equipamentos B e assim por diante.

Outra forma de promover o acompanhamento de itensque levam a uma baixa na confiabilidade da planta proceder-se a estratificaes aplicando grfico de Pareto.



Por exemplo:

- Pelo histrico determina-se quais os equipamentosi f lhque mais falharam;

- Em seguida, quais as causas que levaram aquelasfalhas na classe de equipamento que mais falhou;falhas na classe de equipamento que mais falhou;

- Determinada a causa principal de falhas, promove-se oseu bloqueio atravs dos mtodos de anlise de falhasseu bloqueio atravs dos mtodos de anlise de falhasexistentes.

Outro aspecto fundamental para a manuteno oacompanhamento das perdas operacionais e quais asperdas originadas por problemas de manuteno.






100


O acompanhamento dos custos de manuteno deveenvolver os seguintes segmentos:

Custos de mo de obra;

Custos de material;

Custos de servios de terceiros;

Perdas;

Economias obtidas.



Custo de mo de obra

Custo de materiais



Custo de servios de terceiros

Nesse custo esto includas todas as contrataes paraNesse custo esto includas todas as contrataes pararealizar trabalhos dentro da planta e todos os servioscontratados fora, como usinagem, recuperao de peas,f i lib l t d t f daferio e calibrao, enrolamento de motores, reforma de

equipamentos etc.



Economias obtidasTodas as aes orientadas para a melhoria dos

resultados na utilizao dos ativos desenvolvidas pelaresultados na utilizao dos ativos, desenvolvidas pelaManuteno atravs da Engenharia de manuteno devemser contabilizadas . Idem para a melhor aplicao datipologia de manuteno que capaz de ser traduzida emeconomia mantida a mesma ou aumentada adisponibilidade.disponibilidade.

Um dos maiores problemas da superviso e gernciade manuteno, no Brasil, a absoluta incapacidade dejustificar investimentos pela falta de dados econmicos. Alinguagem que os executivos da empresa entendem alinguagem do dinheiro que a linguagem dos negcios


linguagem do dinheiro, que a linguagem dos negcios.

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Economias obtidasO acompanhamento dos custos de manuteno

fundamental para bem gerenci la Por fim umafundamental para bem gerenci-la. Por fim, umaobservao importante: A exemplo do que ocorre emmuitas empresas, a reduo de custos pela reduo de

custos, no leva a bons resultados na manuteno. imprescindvel que seja analisada a relao custo benefciopara que essa ou aquela deciso, em custos, seja tomada.para que essa ou aquela deciso, em custos, seja tomada.

Por exemplo, investir R$ 10.000,00 em um coletor dedados para acompanhamento preditivo dos equipamentosda planta pode trazer um retorno significativo para aempresa. Um planta bem monitorada pode trazer retornode 5 dlares para cada dlar investido


de 5 dlares para cada dlar investido.

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MoralDe um modo geral, os indicadores mais utilizados para

verificao do moral do pessoal so o absentesmo averificao do moral do pessoal so o absentesmo, amaior incidncia de licenas mdicas e aspectosrelacionados ao atraso ou sadas antecipadas.

O levantamento de necessidades pode ser feita porpesquisa de clima e podem indicar necessidades ligadas

i t i di t dremunerao, assistncia mdica, aspectos derelacionamento inter-pessoal e treinamento para execuodo trabalho.






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SeguranaA segurana das pessoas e instalaes obrigao

primordial das gerncias superviso e dos prpriosprimordial das gerncias, superviso e dos prpriosexecutantes ou operrios.

Alguns dos indicadores clssicos ligados seguranaAlguns dos indicadores clssicos, ligados seguranapessoal so:

N total de acidentes;;

N total de acidentes com afastamento;

N total de acidentes sem afastamento;N total de acidentes sem afastamento;

Taxa de freqncia de acidentes.



SeguranaVrias empresas adotam a contagem, anlise e

divulgao dos quase acidentes que so situaesdivulgao dos quase acidentes que so situaesindesejveis que por muito pouco no provocaramacidentes ou catstrofes.

Alm dos acidentes pessoais, as empresascontabilizam perdas ocasionadas por intervenes mal

did l t l ifi d l t fsucedidas na planta, classificando-as pelo agente ofensor,que pode ser a operao/produo, manuteno,instalao ou montagem.


Outros exemplos de Indicadores:

FIP Freqncia de Interrupo da Produo

DIP Durao de Interrupo da Produo

FIE Freqncia de Indisponibilidade do Equipamento

DIE Durao da Indisponibilidade do Equipamento

FPP Freqncia Mdia de Perda de ProduoFPP Freqncia Mdia de Perda de Produo

PPP Probabilidade de Perda de Produo

DNS Demanda Mdia no Suprida

PNS Produo Mdia no Suprida

FEI Freqncia Equivalente de Interrupo

DEI Durao Equivalente de Interrupo

IDP ndice de Descontinuidade de Produo

CVE Custo Varivel Empresarial


CVE Custo Varivel Empresarial

CVC Custo Varivel para o Cliente

Outros exemplos de Indicadores

Indicadores utilizados em uma Empresa do setor de Energia Eltrica.


Exemplo de Indicadores em um Contrato:A DIRETRIZES DE QUALIDADE

A CONTRATADA, ao aceitar o contrato, submeter-se- as presentes avaliaes, permitindo ampla e total fiscalizao.

1 A CONTRATADA dever observar as seguintes Diretrizes de1. A CONTRATADA dever observar as seguintes Diretrizes de Qualidade:

a) garantir permanente disponibilidade dos equipamentos cuja manuteno est aos seus cuidados;

b) minimizar as intervenes de manuteno corretiva;

) li t di t ti l id d fi itic) realizar atendimentos corretivos com solues rpidas e definitivas;

d) realizar superviso peridica da manuteno nos locais das execues, para avaliar os trabalhos dos tcnicos;

e) transmitir segurana ao cliente na administrao de situaes de emergncia;


Exemplo de Contrato:A DIRETRIZES DE QUALIDADE

f) apresentar cordialidade no atendimento;

g) cuidar da boa apresentao pessoal dos tcnicos (crach, uniforme limpo);limpo);

h) manter atualizada a relao de tcnicos em servio, de maneira a garantir a segurana patrimonial;

i) realizar intervenes que causem pouca interferncia no funcionamento do local de trabalho;

j) l l fi li d i d i d l lj) zelar pela finalizao dos servios, deixando o local com a mesma configurao encontrada antes da interveno;

k) emitir relatrios tcnicos de qualidade para todas as manutenes preventivas e corretivas, preenchendo-os com todas as informaes necessrias para o acompanhamento dos servios;

l) apresentar agilidade para prestar esclarecimentos dos problemas


l) apresentar agilidade para prestar esclarecimentos dos problemas identificados e suas solues;

Exemplo de Contrato:A DIRETRIZES DE QUALIDADE

m) possuir facilidade de contato (telefone, fax, e-mail, celular, bip, ...);

n) possuir idoneidade financeira;

o) entregar as notas fiscais dentro do prazo determinado;

p) apresentar exatido e clareza nos dados de cobrana;

q) disponibilizar, para o trabalho de seus tcnicos, mquinas/ ferramentas compatveis com os equipamentos da nossa planta;

r) ter iniciativa na busca de tecnologias / solues que agreguem ) g q g gqualidade ao servio e reduo de custos.


Exemplo de Contrato:B INDICADORES E PADRES DE QUALIDADE (ndice de desempenho do Fornecedor)

1. Os atributos abaixo discriminados, relativos s diretrizes dequalidade citadas na parte A deste ANEXO, sero avaliadosperiodicamente, obedecendo aos seguintes critrios:p , g

1.1 Cumprimento do Cronograma de Manutenes Preventivas - CMP:

O cumprimento do cronograma pr-estabelecido de ManutenoPreventiva ser avaliado, no mnimo semestralmente e no mximomensalmente, atravs do ndice de Cumprimento do Cronograma deManuteno Preventiva (CMP). Onde:

CMP = 10 x N de Vistorias para Manuteno Preventiva programada no perodo

N de Vistorias para Manuteno Preventiva programada que foram realizadas

A Manuteno Preventiva Programada indica o dia em que as visitaspreventivas peridicas devem ser efetuadas para cada local do contrato.


preventivas peridicas devem ser efetuadas para cada local do contrato.


1.2 ndice de Ocorrncias - IO: a freqncia das intervenes deManuteno Corretiva ser avaliada, no mnimo semestralmente e nomximo mensalmente, atravs do ndice de Ocorrncias (IO). Onde:

IO = x N de Pontos no perodo

N de intervenes para Manuteno Corretiva registradas no perodo 1

Perodo

Sendo Perodo = Nmero de Meses

Sendo Ponto = Nmero de equipamentos sob manuteno

O ndice de Ocorrncias ser atribudo conforme tabela abaixo

N de intervenes so os registros de solicitaes para atendimentocorretivo abertas pelo BRB. Sero considerados no clculo todas as


psolicitaes, independente de gerarem ou no posteriores custos demateriais.


A 1 avaliao se dar aps o cumprimento do contrato por umperodo mnimo de seis meses.p

A CONTRATADA ser informada periodicamente dos indicadoresdescritos na parte B deste ANEXO.


Uma vez por ano, ser divulgada a posio da CONTRATADA nogrupo de prestadores de servio, para a mesma atividade.

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indicadores de manutenção - funcefet

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