Joana Rita Martins Pereira

Inbound Marketing no Segmento B2B

O Caso ISA Oil & Gas

Relatório de Estágio apresentado à Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra

para cumprimento dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Gestão

Setembro de 2013

MESTRADO EM GESTÃO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO

INBOUND MARKETING NO SEGMENTO B2B: O CASO ISA

OIL & GAS

Orientador Académico: Professor Pedro Marcelo Amado Garcia da Rocha Torres

Supervisor Profissional: Dr. Pedro Mendes – ISA Intelligent Sensing Anywhere, SA

Joana Rita Martins Pereira

Coimbra

Setembro de 2013

II

AGRADECIMENTOS

Aos meus pais e avós, as pessoas mais importantes da minha vida, pela educação, pela

confiança que sempre depositaram em mim e pelo esforço que fizeram para que eu tivesse a

oportunidade de completar a minha formação. À minha mãe, amiga e confidente, o meu pilar e

inspiração de integridade e boa disposição. Ao meu pai, pelo feitio comum, jovialidade e

assertividade que me garantiram que o futuro depende apenas do meu trabalho e esforço.

Às amizades que levo da faculdade, pessoas fantásticas que tive a sorte de conhecer e dão

sentido ao valor Amizade. Por acreditarem sempre em mim, mesmo quando eu não o fiz: os Fs, Zs

e J da minha vida.

Ao meu orientador académico, o Professor Pedro Torres, por toda a disponibilidade e

ajuda na elaboração do presente relatório mesmo contando as vezes em que lhe disse que as

quinze mil palavras não me chegariam.

Ao Dr. Pedro Mendes e aos colegas da ISA que me acolheram e ajudaram durante o

período de estágio.

Aos meus avós maternos (in memoriam) pelos valores que me transmitiram, serão

sempre as Minhas melhores pessoas.

III

Para ser grande, sê inteiro: nada

Teu exagera ou exclui.

Sê todo em cada coisa. Põe quanto és

No mínimo que fazes.

Assim em cada lago a lua toda

Brilha, porque alta vive

- Ricardo Reis

IV

RESUMO

Este relatório tem como objetivo a descrição das atividades desenvolvidas durante o

estágio realizado em Marketing & Business Development na Unidade de Negócios Oil &

Gas da empresa ISA – Intelligent Sensing Anywhere, SA, em Coimbra, com início no dia 21

de fevereiro de 2013 e término a 2 de julho de 2013, sendo parte integrante do Mestrado

em Gestão da Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

Com o objetivo de abordar as novas oportunidades que o marketing enfrenta, é feita uma

caracterização do Inbound Marketing que se apresenta como uma tendência com

potencial no segmento B2B, potenciando o relacionamento com o público-alvo e

verificando-se como técnica efetiva na criação de leads a menor custo para a empresa. O

presente relatório encontra-se dividido em três capítulos: no primeiro é feita uma revisão

da literatura, caracterizando o Inbound Marketing e o Mercado de Gás de Petróleo

Liquefeito; no segundo capítulo são apresentadas a empresa, as oportunidades

identificadas para esta, bem como as tarefas realizadas durante o período de estágio; no

terceiro e último capítulo é feita uma análise crítica, tecendo as devidas conclusões em

torno do trabalho realizado na qualidade de colaboradora do departamento de

marketing.

V

ABSTRACT

This report aims to describe the activities carried out during the internship in Marketing &

Business Development at Coimbra’s ISA Oil & Gas – Intelligent Sensing Anywhere, SA,

from February 21st through July 2nd 2013, being an integral part of the Masters in

Management.

In order to address the new opportunities that marketing faces today there’s a

characterization of Inbound Marketing, which presents itself as a new trend with

potential within the B2B segment that enhances the relationship with the target audience

and is an effective technique to create leads at a lower cost for the company. This report

is divided into three chapters: the first is a literature revision, featuring Inbound

Marketing and the LPG Market; the second presents the company, its opportunities, as

well as the main tasks performed during the internship; the last chapter consists of a

critical analysis, weaving appropriate conclusions about ISA’s potential regarding Inbound

Marketing and the work done at the department.

VI

SIGLAS

BU – Business Unit

B2B – Business to Business

B2C – Business to Consumer

B2B2C – Business to Business to Consumer

GSM – Global System for Mobile Communication

I&D – Investigação e Desenvolvimento

ISA – Intelligent Sensing Anywhere, SA

LPG – Liquefied Petroleum Gas

MENA – Middle East and North America

M2M – Machine to Machine

OPEP – Organização dos Países Exportadores de Petróleo

PMEs – Pequenas e Médias Empresas

ROI – Return on Investment

SCADA – Supervisory Control And Data Acquisition

SEO – Search Engine Optimization

VII

ÍNDICE DE TABELAS Tabela 1 Top 10 Produtores e Consumidores .................................................................................. 16

Tabela 2 Inbound Marketing - Vantagens e Desvantagens ............................................................. 32

Tabela 3 Estrutura Acionista ............................................................................................................ 37

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1 A Internet e a sua influência na estrutura da indústria ........................................................ 3

Figura 2 Consumo de GPL por sector - dados de 2010 .................................................................... 16

Figura 3 Consumo de Autogás - Top 10 2010 .................................................................................. 17

Figura 4 Estatísticas mundiais dos utilizadores de Internet e dispositivos móveis .......................... 28

Figura 5 Criação e conversão de leads - Processo ........................................................................... 30

Figura 6 Estrutura Orgânica da ISA .................................................................................................. 35

Figura 7 Estrutura do Grupo ............................................................................................................ 36

Figura 8 Volume de Negócios por BU entre 2010 e 2012 ................................................................ 41

Figura 9 Ficheiro inicial de Contactos – Players da Indústria ........................................................... 46

Figura 10 Ficheiro de Contactos - Players da Indústria e legenda ................................................... 46

Figura 11 Ficheiro de Contactos - Players da Indústria e folhas principais, profissionais por país e

grupos LinkedIn ................................................................................................................................ 47

Figura 12 Ficheiro de Contactos - Players da Indústria, pesquisa final com tabelas dinâmicas ...... 48

Figura 13 Interface de pesquisa - notícias ....................................................................................... 50

Figura 14 Interface de pesquisa – media social ............................................................................... 50

Figura 15 Interface de pesquisa - media social, Twitter e Youtube ................................................. 51

Figura 16 Interface de pesquisa - resultados apenas a nível nacional ............................................. 51

Figura 17 Feriados e atividades em sete dias .................................................................................. 52

Figura 18 Feriados e atividades em 30 dias ..................................................................................... 52

Figura 19 Causas sociais dos diferentes meses ................................................................................ 52

Figura 20 Ferramenta Follow Up ...................................................................................................... 54

Figura 21 Follow Up - Fases da lead ................................................................................................. 54

Figura 22 Follow Up - Interface de acompanhamento, zoom 1, 2 e 3 ............................................ 55

Figura 23 Follow Up - Interface de avaliação ................................................................................... 56

VIII

ÍNDICE INTRODUÇÃO ..................................................................................................................................... 1

CAPÍTULO 1 ENQUADRAMENTO TEÓRICO ......................................................................................... 2

1.1. As empresas na Era da Pós-Informação ............................................................................. 2

1.2. Oportunidades e desafios de marketing ............................................................................ 3

1.3. Inbound Marketing ............................................................................................................ 6

1.4. Mercado Oil & Gas ............................................................................................................. 8

1.4.1. O GPL .............................................................................................................................. 9

1.4.1.1. Evolução histórica ...................................................................................................... 9

1.4.1.2. Características do GPL .............................................................................................. 11

1.4.1.3. Aplicações ................................................................................................................ 13

1.4.1.4. Perspetivas Gerais .................................................................................................... 15

1.4.1.4.1. Portugal .................................................................................................................... 17

1.4.1.5. Nível Internacional ................................................................................................... 18

1.4.2. Mercado Oil&Gas e soluções M2M ............................................................................. 20

1.5. Inbound Marketing no Mercado Oil & Gas ...................................................................... 22

1.5.1. Aplicação prática .......................................................................................................... 24

1.5.2. Importância dos dispositivos móveis ........................................................................... 26

1.5.3. Avaliação ...................................................................................................................... 29

CAPÍTULO 2 O ESTÁGIO .................................................................................................................... 33

2. A empresa ............................................................................................................................ 33

2.1. Missão, Visão, Valores...................................................................................................... 34

2.2. O Grupo ............................................................................................................................ 34

2.3. Admissão à Alternext Lisbon ............................................................................................ 37

2.4. Áreas de negócio e mercados .......................................................................................... 38

3. Funções realizadas na ISA .................................................................................................... 41

3.1. Atividades desenvolvidas na BU Oil&Gas ........................................................................ 41

CAPÍTULO 3 Conclusões e Análise Crítica ......................................................................................... 57

Referências ....................................................................................................................................... 60

Anexos .............................................................................................................................................. 65

1

INTRODUÇÃO A liberalização do comércio mundial, as questões éticas e sociais, o ambiente macro e

microeconómico compõem alguns dos elementos fulcrais da atuação estratégica das

empresas, aos quais se acrescentam as oportunidades tecnológicas. Nas últimas décadas

a abordagem ao público-alvo através de call centers, feiras promocionais, anúncios de

televisão, entre outros, foi utilizada até à exaustão e não apresenta o mesmo impacto

favorável sobre as vendas da empresa. Assim, torna-se essencial procurar novas técnicas

que tenham em conta um público-alvo mais seletivo, tecnológico e preocupado com a

gestão do seu tempo.

O objetivo deste relatório é explicar o conceito de Inbound Marketing e a sua aplicação

prática na empresa como técnica eficaz de baixo custo para comunicar com os potenciais

clientes.

A ISA é uma empresa internacional em evidente fase de crescimento, com este trabalho

pretende-se determinar a forma mais efetiva para aplicação das técnicas de Inbound

Marketing no mercado do Petróleo e Gás, caracteristicamente conservador. No primeiro

capítulo deste relatório, reservado à revisão de literatura, explora-se o conceito de

Inbound Marketing com a descrição das suas principais características, aplicações,

vantagens e limitações, bem como o Mercado do Gás de Petróleo Liquefeito, dotando o

leitor de conhecimentos suficientes para compreender o contexto em que o trabalho

desenvolvido na empresa se insere.

O segundo capítulo é dedicado à apresentação da empresa, a sua atividade e estrutura

atual onde são explicitadas as funções realizadas na empresa e as principais

recomendações relativas à utilização de Inbound Marketing nos mercados onde atua,

bem como a identificação dos Países e tendências emergentes na utilização do Gás de

Petróleo Liquefeito que permitirão à empresa uma maior perceção e definição

estratégica. O relatório termina no terceiro capítulo, onde é feita uma apreciação crítica

às atividades desenvolvidas e ao estágio em geral.

2

CAPÍTULO 1 ENQUADRAMENTO TEÓRICO

1.1. As empresas na Era da Pós-Informação

De acordo com Arthus e Virard (2010) o surgimento de uma globalização favoreceu o

aumento das trocas internacionais e elevação do nível global de vida, apesar das opiniões

contrárias face os seus benefícios e imprecações é inegável que potenciou a Era Digital.

Nicholas Negroponte (1995) referiu a tendência de generalização dos computadores, da

sua simplicidade mesmo para utilizadores sem conhecimentos específicos, aludindo a

passagem para uma Era da Pós-informação. A Era Industrial (essencialmente uma Era de

átomos) que embutiu os conceitos de produção em massa, de economias com

colaboradores homogéneos e métodos demasiado repetitivos claramente definidos no

tempo e espaço (satirizados por Charlie Chaplin no filme “Modern Times”, 1936), deu

lugar à Era da Informação que trouxe menor dependência do tempo e espaço e maior

alcance dos meios de comunicação através da emissão televisiva, com custo elevado para

as revistas, VHS e serviços dependentes de átomos (“transformação de átomos em bits”)

que perdiam cada vez mais quota de mercado e foram obrigados a reestruturarem-se. Na

previsão da Era da Pós-informação o público é apenas uma pessoa e tudo pode ser

personalizado ao extremo, ao ser digital, o alvo individualiza-se e deixa de constituir um

subconjunto estatístico, as máquinas adaptam-se ao utilizador e o conceito de redes e

partilha na Internet ocupam cada vez mais o quotidiano, desmistificando uma demografia

de utilizadores idêntica à mundial.

Presentemente, experimentamos a Era da Pós-Informação, uma Era Digital marcada

também pelos impactos socioeconómicos da globalização que quando aliadas à atual

conjuntura económico-financeira compelem as PMEs a repensar todos os gastos e assim,

a cortar nos orçamentos destinados ao Marketing e Comunicação quando a sua estratégia

devia ser reavaliada e diferentes conceções de comunicação devem ser consideradas para

responder à questão de “como fazer mais com menos recursos?”.

3

1.2. Oportunidades e desafios de marketing

“Quando nos convencemos de que, finalmente, compreendemos o marketing, começa

uma dança completamente nova e temos de acertar o passo o melhor que pudermos” -

(Kotler, 2010: 11)

Segundo Michael Porter a Internet “dá melhores oportunidade às empresas para

estabelecerem posicionamentos estratégicos diferenciados do que davam as anteriores

gerações de tecnologia de informação“.1 Na Figura 1 consta a sua análise de como a

Internet influencia a estrutura da indústria, ainda que cada seja afetada de forma e

intensidade diferentes.

Figura 1 A Internet e a sua influência na estrutura da indústria

Fonte: Adaptado de Porter, Michael E. (2001) Strategy and the Internet. Harvard Business Review, 67

1 Tradução livre da autora. No original “provides better opportunities for companies to establish distinctive strategic positionings that did previous generations of information technology.” (Porter, 2001: 64)

Rivalidade entre

concorrentes

Poder de negociação dos fornecedores

Ameaça de produtos ou serviços substitutos Compradores

•Poder de negociação dos canais

•Poder de negociação do utilizador final

Barreiras à entrada

(+) Elimina canais poderosos ou aumenta o poder de negociação relativamente aos canais tradicionais

(-) Transfere o poder de negociação para o utilizador final

(-) Reduz os custos de mudança (-) Diminui as diferenças entre

concorrentes, pois torna difícil manter a propriedade da oferta

(-) Transfere a competição para o Preço

(-) Reduz barreiras à entrada, como a necessidade de força de vendas, acesso a canais e ativos físicos – tudo o que a Internet elimina ou torna mais fácil para reduzir as barreiras à entrada

(-) É difícil manter a propriedade nas aplicações da Internet dos novos concorrentes

(-) Fluxo de novos concorrentes em várias indústrias

(+/-) Aquisições feitas através da Internet tendem a aumentar o poder de negociação sobre os fornecedores - ainda que lhes possa dar acesso a mais clientes

(-) A Internet oferece um canal aos fornecedores para alcançar o consumidor final, reduzindo a influência das empresas intermediárias

(-) Compras na Internet e mercados digitais tendem a dar a todas as empresas igual acesso a fornecedores, transferindo a compra para produtos padrão que reduzem a diferenciação

(-) As reduzidas barreiras à entrada e a proliferação de concorrentes a jusante transfere o poder para os fornecedores

(-) Alarga o mercado geográfico, aumentando o número de concorrentes

(-) Diminui os custos variáveis relativos aos custos fixos, aumentando a pressão sobre descontos

(+) Ao tornar a indústria, em geral, mais eficiente, a Internet pode expandir o tamanho do mercado

(-) Ao possibilitar novas abordagens de resposta às necessidades do consumidor, a Internet cria novos substitutos

4

Nesta análise, Porter considera que a Internet, ao reduzir a importância da localização,

amplia tanto o mercado geográfico de local para regional (ou nacional) como o

conhecimento do comportamento de compra do cliente, o que permite à empresa

oferecer produtos personalizados, melhor serviço e maior conveniência de compra. À

medida que as barreiras à entrada são reduzidas, a concorrência é feita com mais

empresas, os fornecedores e os concorrentes ganham poder de negociação e a empresa

tem que saber integrar completamente a Internet na sua cadeia de valor, de maneira a

que a sua oferta seja única e inimitável. Desde esta reflexão feita em 2001, a Internet

evoluiu de uma simples ferramenta tecnológica e prolongamento das tecnologias de

informação para um elemento central, publicamente disponível e potenciador de uma

nova arquitetura estratégica tanto de negócios, como transações e atividades do

quotidiano.

A web 2.0, termo criado por Tim O’Reilly resumido como

a mudança para uma Internet como plataforma e o entendimento das regras para obter sucesso nesta nova plataforma. Entre outras, a regra mais importante é desenvolver aplicativos que aproveitem os efeitos de rede para se tornarem melhores quanto mais são usados pelas pessoas, aproveitando a inteligência coletiva. (O'Reilly, 2006)

Permitiu um novo ambiente tecnológico, além de introduzir novos produtos nos

mercados tornados globais, promove uma maior difusão (e mais rápida) da comunicação,

o que torna os mercados tradicionais mais competitivos e menos sensíveis à distância. A

evolução processou-se desde a simples informação estática que englobava: a procura por

determinado assunto, a análise do resultado e a impossibilidade de partilha da opinião;

para uma web social em que as pessoas são encorajadas a comentar todos os assuntos e

ideias num conceito de partilha e difusão. Os catálogos físicos tendem a desaparecer à

medida que mais produtos podem ser comprados através da Internet, escrutinados

comparativamente ao nível de preços e analisados criticamente por outros consumidores

sem ser necessária a deslocação ao ponto de venda. As ferramentas da web 2.0

transferiram o foco da empresa para o consumidor e contrariamente à web 1.0, esta é

interativa e dinâmica, promove a participação das comunidades (Singh, Veron-Jackson, &

Cullinane, 2008).

5

O ritmo dos negócios B2B (Business to Business) tem sido intensificado pela Internet

sendo que “as empresas bem-sucedidas serão aquela minoria que conseguir que o seu

marketing mude tão rapidamente como o mercado” (Kotler, 2010: 31).

Marketing é, segundo a American Marketing Association (2007), “a atividade, o conjunto

de instituições e processos de criação, comunicação, entrega e troca de ofertas que têm

valor para os consumidores, clientes, parceiros e sociedade em geral”2 e o marketing pré-

histórico, segundo Kotler, consiste em

confundir marketing com vendas; dar mais importância ao que o cliente compra do que ao próprio cliente; tentar o lucro em cada transação em vez de tentar o lucro representado pela preferência do cliente; preçário baseado na acumulação de custos em vez de se centrar num objetivo de preço; planeamento de cada ferramenta de comunicação em separado, em vez de a integrar nas ferramentas de comunicação do marketing; vender produtos em vez de tentar perceber as verdadeiras necessidades do cliente e tentar satisfazê-las (Kotler, 2010:27)

A publicidade em massa, telemarketing e spam são tudo ações invasivas cada vez mais

ineficazes à medida que o público-alvo exige uma comunicação autêntica e transparente,

criando exigências e barreiras ao conteúdo produzido em massa. A utilização dos motores

de pesquisa torna-se um hábito do quotidiano e estar online compõe uma necessidade

diária - encontrar e comunicar a qualquer hora com amigos/colegas/familiares através do

e-mail, mensagens, serviços de mensagem instantânea, medias sociais (Blogs, LinkedIn,

Facebook, Twitter, entre outros).

Para Kotler e face à revolução digital é necessário “melhorar as capacidades de gestão de

clientes individuais e aliados” e “envolver os clientes no ato de escolha e classificação dos

produtos que desejam” (2010: 248). Os marketers necessitam uma abordagem de

comunicação personalizada que envolva o cliente e crie relações de confiança e lealdade

que aproveitem a Internet, otimizando o seu potencial para a criação de comunidades

(Singh et al., 2008).

2 Tradução livre da autora. No original “Marketing is the activity, set of institutions, and processes for creating, communicating, delivering, and exchanging offerings that have value for customers, clients, partners, and society at large.” (American Marketing Association, 2007)

6

1.3. Inbound Marketing

De acordo com Lehu (2001: 61) o princípio O.C.A.R.A resume o papel da interatividade na

função de marketing: a Observação do cliente pela empresa deve-lhe permitir

Compreender a natureza das suas necessidades e motivações, estabelecendo um diálogo

genuíno durante esta fase de observação; em seguida deverá permitir-lhe uma rápida

Adaptação às características da oferta para Reagir o mais eficazmente possível,

mantendo-se sempre Atenta ao seu meio, numa postura de estudo concorrencial. Sendo

certo que o custo de aquisição de um novo consumidor é superior ao custo da

conservação de um cliente identificado (Lehu, 2001), o Inbound Marketing ao adaptar o

princípio de marketing interativo às atuais características e necessidades dos mercados,

diminui esse custo.

Inbound Marketing consiste numa “atração passiva e não invasiva” (Ribeiro, 2009), o

oposto do Outbound Marketing (ou marketing de interrupção) cujo foco está no encontro

de potenciais clientes através de técnicas invasivas e pouco direcionadas ao público-alvo

– contacto telefónico não solicitado, distribuição de panfletos, anúncios de televisão ou

rádio, feiras, outdoors, e-mails não solicitados-, métodos que com a evolução das

tecnologias se tornaram menos eficientes e mais caros à medida que o público se tornou

melhor a filtrar e bloquear estas interrupções (e.g. box de gravação de programas e

supressão de anúncios televisivos, filtros e deteção de spam). Surge num contexto de

crise mundial e configura-se como uma tendência não só de comunicação, mas também

de pesquisa de mercados nos novos canais.

De acordo com David Meerman Scott (Halligan & Shah, 2009: xiii-xv), Inbound Marketing

diz respeito a ser encontrado online, através dos motores de pesquisa e em sites como o

Facebook, Youtube e Twitter – utilizados diariamente por centenas de milhões. A sua

premissa consiste na criação de valor, no desenvolvimento de conteúdos relevantes e

atrativos para o público, enquanto as técnicas mais antigas para os conquistar se tornam

ineficazes com o aumento da informação e intolerância do consumidor. Com base nos

seus três pilares - conteúdo, SEO (Search Engine Optimization) e medias sociais- em vez

de interromper a audiência, por exemplo, o Inbound marketer cria vídeos que sejam

interessantes e atraiam a atenção e partilha do seu público-alvo com menor custo

7

relativo à publicidade na televisão; cria e-mails direcionados a quem mostrou interesse

pela empresa, numa melhor segmentação sobre o público-alvo interessado.

Halligan e Shah (2009) esclarecem que para avançar do Outbound para Inbound

Marketing é imprescindível deixar de interromper e passar a ser “encontrado” pelas

pessoas. A proposta de valor da empresa deve ser verdadeiramente única – relevante,

interessante e atual. Dada a abrangência das comunicações, a Internet permite que ideias

notáveis se disseminem de forma mais rápida do que na pré-Internet, facilitando um

maior alcance de potenciais clientes mas também uma maior visibilidade da empresa

para os concorrentes, a estratégia é a instituição destacar-se por ser o mais excecional

possível para um segmento e explorar a sua perspetiva sobre a indústria em reflexões

únicas, acrescentando valor em tópicos pelos quais o público-alvo se interessa –

conferindo-lhe uma posição ímpar face os concorrentes. A tática será “selling without

selling”, ou seja, comunicar e partilhar através dos diferentes canais, produzindo

conteúdo merecedor de conversação, direcionando e atingindo o público-alvo com

conteúdo diferente das simples informações sobre os produtos e serviços. Para Kipp

Bodnar (Hubspot, 2013)3 a lead corresponde a uma pessoa que mostrou interesse na

empresa, produto ou serviço, definida como o visitante que preenche uma landing page

(página do site com formulário) onde pode deixar os seus dados pessoais e profissionais

em troca de material gratuito como ebooks, webinars, demonstrações.

Viabiliza uma estratégia efetiva e de baixo custo, menos 61% por lead segundo estudo

realizado pela Hubspot (2012b) e para o seu sucesso é fulcral identificar quem está

envolvido no processo, definir a estratégia para criação e acompanhamento das leads,

planear as campanhas, conteúdos e canais a utilizar. Há assim um maior foco no público-

alvo com menor despesa em ações de comunicação – aproximação de quem está

realmente interessado. Nunca foi tão fácil conhecer com fiabilidade as prioridades e

interesses dos atuais e potenciais clientes porque são eles que as comunicam.

3 Tradução livre da autora. No original “A lead is a person who has indicated interest in your companys product or service. Online, a lead is traditionally defined as a person that completes a landing page. A landing page is a webpage with a form through which a person supplies contact and business information in exchange for free information provided by a company, such as an ebook, webinar, product consultation, or product demonstration.” (Hubspot, 2013)

8

1.4. Mercado Oil & Gas

A energia influencia transversalmente todos os sectores de uma economia e é central em

praticamente todos os aspetos do bem-estar humano, afetando tanto a sua saúde como a

sua produtividade. O mapa mundial energético encontra-se em transformação,

considerando o recrudescimento da produção de petróleo e gás nos Estados Unidos da

América, o possível abandono da energia nuclear em certos países e a expansão das

energias renováveis, as consequências são enormes para o mercado e comércio de

energia.

De acordo com as previsões e estudo das Nações Unidas (Department of Economic and

Social Affairs & Population Division, 2011), a população mundial será de 9.3 biliões de

pessoas em 2050 perfazendo um aumento de 2.3 biliões face a 2011 e, a população das

regiões menos desenvolvidas experimentará um crescimento previsto de 5.7 biliões para

8 biliões em 2050. Prevê-se que em 2050, 85.9% da população mundial viva nas regiões

menos desenvolvidas (cerca de 18.6% nos países menos desenvolvidos) e apenas 14.1%

viverá nas regiões mais desenvolvidas. Durante a segunda metade do séc. XXI o

crescimento da população mundial terá acontecido principalmente nas regiões menos

desenvolvidas.

O Mercado do Petróleo e Gás (doravante designado Oil&Gas) assume um papel de relevo

nos mercados energéticos e enfrenta sérias oportunidades e desafios resultantes da

procura energética característica de uma população mundial em expansão, desde a

atividade de exploração até à venda ao consumidor final é um mercado caracterizado por

grande regulação, pressão e volatilidade ao nível dos preços e sustentabilidade

ambiental, necessidade de investimento e mão-de-obra qualificada, e pela importância e

dependência que confere a alguns dos países mais desenvolvidos do Mundo - refletindo-

se na semelhança entre as receitas e o PIB (Produto Interno Bruto).

A cadeia de valor desta indústria envolve a Exploração, Produção (Onshore e Offshore),

Processamento, Transporte e Comercialização; agrupando-se em atividades Upstream

(exploração, perfuração e produção – compreendem maior risco mas também uma maior

criação de valor), Midstream (refinação e armazenamento – a matéria-prima é então

transformada em produtos petrolíferos específicos) e Downstream (transporte,

9

distribuição e comercialização do output). Os produtos petrolíferos classificam-se em

crude, gás e produtos conexos, ocorrendo o seu processamento na atividade Midstream.

A refinação do petróleo é um processo essencial para a separação dos diversos tipos de

hidrocarbonetos que o constituem, resultando nos produtos intermédios e finais como os

resíduos, o gasóleo pesado, o óleo lubrificante, o gasóleo e gasolina, o querosene, a nafta

e o gás.

1.4.1. O GPL

O GPL (Gás de Petróleo Liquefeito) é um dos subprodutos do petróleo, um

hidrocarboneto – composto orgânico da família dos alcanos, constituído por átomos de

hidrogénio e de carbono- cuja obtenção se processa pelas operações de refinação do

petróleo (40% da sua produção total) ou pela separação de certos gases durante a

extração de gás natural (60% da sua produção total), o seu reconhecimento não foi

imediato tendo sido queimado como gás residual (“flaring”) em vez de utilizado como

uma fonte de energia útil e de qualidade.

1.4.1.1. Evolução histórica

Ao percorrer a oferta presente no Mercado de Oil&Gas, verifica-se que o GPL constitui

um dos produtos mais tardiamente apercebidos. O final do Séc. XIX e início do Séc. XX

constitui o marco entre o desconhecimento do seu potencial e a sua total aplicação nas

mais variadas atividades diárias.

Com base na publicação da National LP-Gas Association (1962), verifica-se que o ano de

1909 ainda era marcado pelo mito da existência de GPL, a produção de gasolina consistia

num processo prático e lucrativo à medida que o número de automóveis aumentava mas

o conhecimento sobre os combustíveis comercializados era escasso, ainda que se

reconhecesse o potencial dos gases que se recusavam a permanecer dissolvidos na

gasolina.

Apenas em 1910, o Dr. Walter Snelling4 pôde perceber através de experiências e

verificação da natureza dos componentes do combustível, que lidava com gases como o

4 Químico norte-americano que contribuiu para os desenvolvimentos dos explosivos e GPL, referido como “o pai do propano”.

10

butano, propano e outros hidrocarbonetos, que precisavam ser extraídos. Uma vez que

não existiam infraestruturas próprias para a preparação das várias frações do combustível

de amostra, desenvolveu um mecanismo de destilação utilizando os seus conhecimentos

de mecânica e capacidades químicas. Este trabalho tornou-se a base de uma das duas

maiores invenções patenteadas contribuidoras para os desenvolvimentos iniciais do GPL,

tendo rapidamente sido reconhecido o seu potencial na produção de calor e frio.

A sua comercialização inicia-se em 1912, sendo vendidas as primeiras unidades para

iluminação e utilização na cozinha, em 1940 o número de consumidores ultrapassa o

primeiro milhão. Seguem-se anos de descoberta de novas aplicações e possibilidade de

armazenamento subterrâneo - solucionando o problema da procura sazonal.

A Crise de Petróleo de 1973 (Hakes, 2008) – conhecida como a Primeira Crise de Petróleo-

foi desencadeada pelos países árabes membros da OPEP (Organização dos Países

Exportadores de Petróleo) que encontrando-se em guerra com Israel e para pressionar os

seus apoiantes – Estados Unidos e Europa- reduziram a produção do petróleo,

aumentando o seu nível de preços e afetando toda a economia mundial. Esta crise

sensibilizou os diferentes países para a escassez dos recursos e constituiu um ponto de

viragem na perceção do GPL.

De acordo com a WLPGA (World LP Gas Association [WLPGA], n.d.)5 no Médio Oriente

assistiu-se a um aumento na capacidade de instalação de GPL de 6 milhões de toneladas

em 1975 para 17 milhões em 1980 e, 30 milhões em 1985; mas as unidades de instalação

GPL não foram apenas construídas no Médio Oriente, a Austrália, Indonésia, Argélia e

Mar do Norte também se tornaram fontes de abastecimento. A década de 80 tornou-se

num período de enorme expansão a nível mundial e o mercado GPL tornou-se

efetivamente global. O crescimento deste produto deu-se ao ritmo das disponibilidades

das refinarias e da sua expansão, na Europa as vendas de GPL passaram de 300 mil

toneladas em 1950 para 3 milhões em 1960 e, 11 milhões de toneladas em 1970.

5 Associação criada em 1987, creditada em 1989 com o Special Consultative Status junto da United Nations Economic and Social Council, com o principal objetivo de promover a utilização mundial de GPL como meio para alcançar um Mundo mais limpo, saudável e próspero.

11

1.4.1.2. Características do GPL

Os GPL compreendem essencialmente butano e propano que são semelhantes, diferindo

apenas na estrutura química que confere ao propano um ponto de ebulição aos 42ºC

negativos (Consulsafety Lda., 2009) tornando-se a melhor opção para as zonas onde as

temperaturas descem abaixo dos 0ºC, enquanto o butano não evapora a temperaturas

muito baixas e assim, raramente pode ser utilizado no aquecimento em regiões mais frias.

De acordo com a WLPGA (2000) o GPL é um dos combustíveis convencionais mais limpos:

emite menos poluentes (dióxido de carbono, enxofre, matéria particulada, óxido de

azoto, carbono negro, entre outros) que o diesel, gasolina, óleo, lenha, carvão e constitui

uma fonte energética de elevado poder calorifico e eficiência.

A sua utilização privilegiada como alternativa aos restantes combustíveis fósseis e

biomassa tradicional reforça a melhoria da qualidade do ar local, minimizando os danos

resultantes da emissão de poluentes na saúde humana, construções, solos, recursos

hídricos, vegetações e animais. Possibilita ainda que os governos se libertem dos custos

económicos e sociais resultantes da utilização da biomassa tradicional. A dupla origem

(petróleo e gás natural), mercado competitivo e o facto de ser facilmente transportável –

transporte e armazenamento em estado líquido enquanto a sua utilização se processa no

estado gasoso- conferem-lhe a segurança necessária como fonte energética alternativa.

Esta característica de portabilidade e cadeia de abastecimento flexível (através da água,

ferrovias e rodovias) permite-lhe ser utilizado tanto nas zonas urbanas como em zonas

mais remotas (e.g. Ilhas, Montanhas, resorts de ski a grandes altitudes e operações de

salvamento) sendo um complemento efetivo ao gás natural cujo alcance se encontra

limitado pela dependência da rede de distribuição.

Estas vantagens comparativas expressam os imediatos benefícios na transição para um

modelo energético mais seguro e competitivo à escala global. Como não há necessidade

de criar ou melhorar o sistema de transporte e armazenamento, os países em

desenvolvimento não têm preocupações com os seus próprios padrões para a cadeia de

distribuição e podem aproveitar o facto de o GPL apresentar especificações claramente

definidas nos mercados internacionais e semelhanças relativamente aos equipamentos,

12

estruturas de transporte, armazenamento e distribuição, usufruindo de aplicações e

equipamentos simples e confiáveis. Substituir os combustíveis tradicionais por GPL traz

benefícios significativos na segurança, saúde e meio ambiente a nível local, regional e

global – a desflorestação e a poluição interior que afeta principalmente as mulheres e

crianças são fortemente reduzidas, a poupança no tempo despendido a recolher lenha

para o aquecimento e culinária permite que as crianças possam ir à escola e se dedique

mais tempo a atividades produtivas (Matthews & Zeissig, 2011), facilitando o

desenvolvimento das áreas com menor densidade populacional.

A cadeia de distribuição do GPL é semelhante à cadeia de distribuição do Petróleo na sua

complexidade e regulamentação. Aquando da extração, estes gases são comprimidos até

ao estado líquido para facilitar o armazenamento (reservatórios a pressão, criogénicos ou

cavernas) em anexos às instalações de refinarias ou portuárias – os terminais-, de onde

são transportados até às instalações de abastecimento para a sua distribuição final em

garrafas ou a granel. O transporte para os parques de armazenamento de garrafas de GPL

- definido em Diário da República (Dec. Lei nº 217/2012 de 9 de outubro de 2012, 2012)

como “a área destinada ao armazenamento de garrafas de GPL com a finalidade de

constituir reservas para fins comerciais, não estando incluídas nesta definição as áreas

integradas em instalações onde se efetua o enchimento dessas garrafas com GPL”-,

processa-se através de butaneiros (via marítima ou fluvial), pipelines e vagões-cisterna; e

o transporte para o utilizador final faz-se a granel por veículos-cisterna, em garrafas ou

por redes de tubagens.

A utilização deste Gás confere benefícios ambientais, económicos e sociais:

Ambientais: as emissões de gases de efeito de estufa e as alterações climáticas

constam da agenda de trabalhos dos diferentes decisores, políticos, cientistas,

empresários e comunidade em geral. Como é um dos combustíveis convencionais

mais limpos, não é venenoso, tóxico ou corrosivo, configura um substituto

imediato aos combustíveis poluentes. De acordo com a WLPGA, emite menos 50%

de dióxido de carbono comparativamente com o carvão e menos 20% do que o

gasóleo de aquecimento; melhorando também a qualidade do ar interior e

13

exterior com a inerente redução substancial dos poluentes prejudiciais à saúde.

No sector automóvel, destaca-se pelo preço e insignificante emissão de poluentes,

resultando na ávida recomendação de utilização nas áreas urbanas.

Incentivos ao desenvolvimento económico e social: desempenha um papel crucial

no desenvolvimento regional, económico e social ao permitir o acesso a uma fonte

de energia moderna, cria empregos e possibilita a fixação das comunidades nas

zonas rurais. A natureza deste mercado globalizado, liberalizado e competitivo,

garante uma diversidade de fornecedores, empresas públicas e privadas ativas no

mercado bem como uma maior segurança e eficiência energética acessível às

diferentes comunidades.

1.4.1.3. Aplicações

Devidamente reconhecido desde 1912, o GPL ainda pode dinamizar o atual

desenvolvimento tecnológico sendo um combustível com centenas de aplicações

reconhecidas:

Aquecimento: do interior ou exterior de escritórios, agências, centros comerciais,

hospitais, casas de saúde, unidades industriais ou eventos outdoor - no

aquecimento interior o mais habitual é a utilização de aquecedores que envolvam

um recipiente com gás, podendo também ser utilizado em lareiras com a

vantagem de não ser necessária lenha; no aquecimento exterior utilizam-se

equipamentos denominados “patio heater” com as mesmas características dos

aquecedores de ambiente interior e a vantagem de facilidade de transporte e

garantia do máximo conforto em atividades de lazer ou esplanadas;

Transportes: utilização como combustível automóvel alternativo - Autogás;

Sector agrícola: utilização em estufas, secagem e torrefação (cereais, frutas,

vegetais e folhas), aquecimento do ambiente de criação de animais, repelente de

insetos e controlo da erva daninha, incineração, fonte de energia ecológica,

combustível de veículos e equipamentos agrícolas;

14

Sector alimentício: utilização nas cozinhas industriais, padarias e pastelarias -

criação e controlo de diferentes temperaturas permitindo a confeção das mais

variadas refeições-, climatização do ambiente interior e exterior;

Sector hoteleiro: utilização nas pousadas, hotéis e resorts localizados fora do

centro urbano no aprovisionamento energético de fogões, estufas, fornos,

barbecues, cafeteiras, aquecimento de água e lavandarias (quando este serviço

está disponível, as instalações apresentam um consumo térmico muito elevado

devido à lavagem e secagem de roupas, o GPL constitui a solução mais económica

comparando com a eletricidade e o gás natural);

Centrais de produção de energia, indústrias - metalúrgica, siderúrgica,

automobilística, naval, têxtil, de fundição, de papel e celulose, vidro, cerâmica,

plásticos, cimenteira, asfalto: desde combustível para empilhadoras à utilização

nas ferramentas de corte, permite um aquecimento homogéneo, um maior

controlo dos processos e regulação da chama;

Indústrias química, farmacêutica e cosmética: como não apresenta emissões de

enxofre, pode também ser utilizado nestas indústrias cuja procura por qualidade é

mais elevada;

Atividades recreativas: utilização em barbecues e caravanismo (no aquecimento

de água, alimentos e como combustível de transporte), fornece calor e iluminação

aos campistas e alpinistas, combustível de embarcações de lazer e balões de ar

quente;

Habitação: utilização como gás para cozinhar, aquecimento de água, ambientes e

em frigoríficos (a refrigeração a gás foi concebida para residências mais afastadas

da zona urbana, principalmente as que não têm energia elétrica, sendo

extremamente silencioso);

Energias renováveis: utilização como complemento às fontes de energia

renováveis ou tecnologias que dependem de variáveis climáticas, constitui o

elemento reserva que não depende do ambiente ou da luz solar e que se encontra

disponível de forma imediata, podendo estimular o desenvolvimento destas

fontes energéticas e também desempenhar um papel de potenciador da inovação

15

nesta área. Por exemplo, a energia solar não tem capacidade para responder à

totalidade das necessidades energéticas de todas as regiões, quando não

consegue fornecer 80% das necessidades de aquecimento de água das residências

o GPL surge como uma fonte primária ou complementar – sistema comummente

referido como híbrido, combina a confiança do combustível convencional com os

benefícios das energias renováveis para responder às necessidades de

aquecimento de água ou de espaços; a micro-cogeração6 constitui um sistema

integrado de produção de energia elétrica e calor a partir de um motor, turbina a

gás ou pilha de combustível, com recurso a uma única fonte energética (gás

natural ou GPL) e assim, o calor recuperado neste processo pode ser aproveitado

no aquecimento de água e em aquecimento ou arrefecimento do ambiente.

O GPL apresenta novas aplicações, como corta-relvas, desporto automóvel e híbridos –

combinação com energias renováveis para formar sistemas eficientes de aquecimento e

energia onde o GPL é utilizado como combustível primário, secundário ou apenas de

back-up. A inovação nas aplicações do GPL está a reinventar a indústria que se tem

adaptado constantemente às necessidades do mercado, desde as garrafas mais leves ao

atual estímulo das energias renováveis.

1.4.1.4. Perspetivas Gerais

A indústria GPL emprega mais de 2 milhões de pessoas em todo o mundo, enquanto cerca

de 3 biliões o utilizam e existem mais de 17 milhões de veículos a autogás (WLPGA,

2012a). O acesso à eletricidade ainda não está generalizado, 1.4 biliões de pessoas não

têm acesso e 3 biliões continuam dependentes dos combustíveis sólidos na cozinha e

aquecimento7 (Matthews & Zeissig, 2011).

Existe uma mobilização global à volta da questão do acesso energético pelos lares

(Tuntivate & EkouevI, 2012). A eficiência torna-se a palavra de ordem na resolução dos

desafios energéticos: a população em expansão referida anteriormente (crescerá mais do

6 Definida pela COGEN Portugal como a produção combinada de calor e eletricidade a partir da mesma fonte de energia primária, “tem como objetivo proporcionar as vantagens da cogeração numa escala reduzida, compatível com as necessidades energéticas (térmica e elétrica) de pequenos serviços e doméstico (residencial) de alguma dimensão” (COGEN Portugal, 2011)

7 Atividades como confeção de alimentos e aquecimento de água e ambiente interior.

16

que 25% de 2010 até 2040 e 75% da população mundial residirá na Ásia do Pacífico e na

África, as Nações Unidas preveem que a percentagem de população mundial a viver em

zonas urbanas aumente para mais de 60% em 2040), o crescimento económico, os

desenvolvimentos tecnológicos e as mudanças na natureza e âmbito dos Regulamentos

estão a acelerar a transformação do cenário energético e a direcionar-nos para

combustíveis mais limpos e melhores condições de vida (ExxonMobil, 2013). É a

oportunidade perfeita para fornecer energia de uma maneira segura, confortável e

acessível, expandindo o acesso a fontes energéticas modernas como o GPL e reduzindo as

emissões de gases de efeito de estufa.

Na Tabela 1 e Figuras 2 e 3 apresentam-se as principais utilizações, países consumidores e

produtores de GPL relativos ao ano de 2010. Em seguida são expostas as tendências no

consumo e utilização a nível nacional e internacional, no Anexo 2 estão presentes as

perspetivas internacionais agrupadas em tabelas por Continente e País, sendo que alguns

dados não permitem estimar as necessidades futuras pois remontam a 2006, mas foram

incluídos para concluir sobre a existência ou não de mercado GPL.

Tabela 1 Top 10 Produtores e Consumidores

Top 10 Produtores (2010) EUA, Arábia Saudita, China, Rússia, India, Canadá, Emirados Árabes Unidos, Argélia, Noruega, México

Top 10 Consumidores (2010 – todos os sectores)

EUA, China, Japão, India, Arábia Saudita, Rússia, Coreia do Sul, México, Brasil, Canadá

Top 10 Consumidores (2010 – Doméstico)

China, EUA, India, Japão, México, Brasil, Egipto, Tailândia, Irão, Rússia

Top 10 Consumidores (2010 – Transporte)

Coreia do Sul, Turquia, Rússia, Polónia, Itália, Japão, Austrália, Tailândia, México, EUA

Fonte: Datamonitor & World LP Gas Association - Statistical Review of Global LP Gas 2011

Figura 2 Consumo de GPL por sector - dados de 2010

Fonte: Elaboração da autora, adaptado de Datamonitor & World LP Gas Association - Statistical Review of Global LP Gas 2011: 29

Doméstico47%

Agricultura1%Indústria

11%

Transporte9%

Refinaria5%

Químico27%

CONSUMO DE GPL POR SECTOR 2010 (% TOTAL)

17

Figura 3 Consumo de Autogás - Top 10 2010

Fonte: Elaboração da autora, adaptado de Datamonitor & World LP Gas Association - Statistical Review of Global LP Gas 2011: 36

1.4.1.4.1. Portugal

A partir de 1997 a introdução do gás natural como substituto do GPL trouxe alterações ao

padrão de consumo energético, mas como o território nacional ainda não se encontra

totalmente coberto pela rede de distribuição de gás natural, o GPL (canalizado e de

garrafa) manteve-se como fonte importante de energia final até 2006, ano em que se

observa um aumento progressivo no consumo de gás natural e consequente redução no

consumo de GPL. A informação relativa a 2010 indicava uma clara transferência para o

gás natural, sendo que o GPL correspondia à terceira fonte de energia (cerca de 19% do

total) com predominância da garrafa (16.6% do total em 2010 e 26.1% em 1996)

(INE/Direção Geral de Energia e Geologia, 2011).

Realidade

Relativamente às informações de abril de 2013 (Direção Geral de Energia e Geologia,

2013) verifica-se que a generalidade dos combustíveis fósseis, quando comparado com o

período homólogo do ano anterior, regista uma quebra de 11.9%, tendo o gás natural

sido o produto mais penalizado com uma redução no consumo de 14.6% e o carvão de

9.3% devido à sua menor utilização nas centrais termoelétricas. Os produtos do petróleo

registam uma redução de 11.8%, sendo os mais afetados: o coque do petróleo, o fuel e o

GPL. O Autogás cresce 5.7% e encontra-se 3.5% abaixo dos preços de abril de 2012; o

consumo de propano em abril, quantificado em ano-móvel, apresenta o valor mais

elevado desde julho de 2012 devido à sua maior utilização na indústria petroquímica,

Coreia do Sul19%

Turquia11%

Rússia10%

Polónia7%

Japão6%

Itália5%

Austrália5%

Tailândia4%

México4%

EUA3%

Outros26%

CONSUMO AUTOGÁS 2010 "TOP 10" ('000 TON)

18

contudo o butano e o propano apresentam quebras no consumo da ordem dos 16% e 8%

respetivamente. A quebra no consumo de gás natural deve-se à redução significativa no

consumo das centrais termoelétricas mas nos restantes sectores de atividade mantém-se

uma tendência de crescimento, na ordem de 7% (Direção Geral de Energia e Geologia,

2013).

Perspetivas

O gás natural afirmou-se como substituto desde a sua entrada no mercado apesar da

cobertura do território nacional ainda não ser total, contudo esta substituição apresenta

um ritmo mais moderado devido ao aumento dos preços e diminuição do consumo na

indústria. Apesar das quebras de consumo associada à generalidade dos combustíveis

fósseis, devidas principalmente à deterioração da economia (especialmente do mercado

interno) e a fatores acessórios como: a melhoria da eficiência energética, resultado da

evolução dos veículos e de alterações de comportamento dos condutores; a progressiva

substituição do GPL por gás natural e a evolução tecnológica no caso dos lubrificantes; o

GPL afirma-se como uma alternativa de baixo custo e observa um aumento no número de

utilizadores (Associação Portuguesa de Empresas Petrolíferas [APETRO], 2013). Todos os

indicadores apontam para a continuação da recessão económica ainda mais acentuada

pela queda do mercado interno, resultante da redução do poder de compra das famílias,

assoladas com um enorme aumento da carga fiscal e com a consequente redução do

rendimento disponível (APETRO, 2013) o que continuará a afetar a procura de

combustíveis, verificando-se o impacto negativo sobre a procura de GPL, mas ao mesmo

tempo este impacto pode ser moderado devido à tendência verificada nos preços do gás

natural e à consequente procura de substitutos para aquecimento dos interiores.

1.4.1.5. Nível Internacional

A substituição do GPL resultante da expansão das redes de gás natural irá libertá-lo para

as trocas internacionais.

Consoante as regiões, os produtos têm diferentes aplicações e o GPL é o combustível

utilizado nas habitações da maioria dos países emergentes, nas economias mais

avançadas serve principalmente como matéria-prima petroquímica. Tem a vantagem de

19

precisar de infraestruturas muito menos dispendiosas para a sua distribuição.

(International Energy Agency, 2011)

A recomendação do United Nations Millennium Project de, até 2015, reduzir para metade

o número de habitações que utilizam biomassa tradicional para cozinhar envolverá 1.3

biliões de pessoas. No entanto, as atividades que mais consomem energia nas habitações

– Cozinha e Aquecimento- são as últimas a fazer a troca porque a utilização de vários

combustíveis oferece a sensação de segurança energética, enquanto a dependência total

de um combustível deixa as habitações demasiado vulneráveis às variações nos preços e

disponibilidade do serviço (OECD/IEA, 2006).

O LPG Rural Energy Challenged dá às comunidades rurais os meios para criar um vasto

leque de serviços de consumo e produção, de maneira a melhorar as condições de vida. A

disponibilidade deste combustível e as suas aplicações apresenta uma oportunidade para

alargar os serviços energéticos dentro da comunidade e criar aplicações comerciais e

industriais de valor acrescentado. O sistema de transporte está criado, os tanques para

armazenamento estão disponíveis, os equipamentos para aquecimento e cozinha são

simples, confiáveis e comprovados: pode ser utilizado na refrigeração, construção,

iluminação pública, aquecimento de água ou chuveiros públicos, instalações públicas,

controlo de mosquitos, eletrificação de centros de saúde e edifícios governamentais

(WLPGA & United Nations Development Programme, 2003).

Medidas que facilitarão a adoção de GPL já identificadas pelas Nações (Kojima, 2011):

Baixar o custo inicial de aquisição de garrafas e fogões adaptados – facilita a

aquisição pelos utilizadores de classe média que conseguem suportar o preço do

GPL mas têm dificuldade em suportar o custo inicial;

Explorar as economias de escala através da definição de acordos de acesso por

terceiros, aumento da capacidade das refinarias e importação de maiores

quantidades;

Aumentar a concorrência pelos preços;

Melhorar as infraestruturas de apoio, distribuição e importação;

20

Aumentar a segurança e supervisão - estabelecer e/ou reforçar Regulamentos

através da adoção de padrões internacionais e definição obrigatória de formação

para os distribuidores;

Evitar a aplicação de subsídios - expandir os programas de rede para ajudar no

pagamento (vouchers da segurança social, microcrédito);

Utilizar garrafas mais pequenas – preço de compra ou depósito e preço de

reabastecimento menores (contras: maiores custos na central de enchimento e na

distribuição, reabastecimentos mais frequentes que podem conduzir ao

esgotamento se a logística for desadequada);

Definir um stock mínimo comercial e/ou estratégico em Regulamento;

Divulgar dicas de segurança e demonstrações para os consumidores finais.

Restantes medidas (European LPG Association, 2009):

Aplicação de baixos (ou nulos) impostos ao Autogás e de subsídios diretos para

cobrir o custo de equipar um veículo com este sistema – aquando da compra ou

como reembolso (eficaz em numerosos países);

Medidas da Comissão Europeia que permitem aos novos membros tomar ações

imediatas para estabelecer um mix energético mais limpo;

Acabar com as medidas discriminatórias (e.g. acesso a parques subterrâneos –

liberalizado recentemente em Portugal- e utilização de dísticos demasiado

grandes);

Isenção de pagamentos relativos ao congestionamento para veículos menos

poluentes, parqueamento gratuito e restrição de acesso ao centro da cidade

durante os períodos de maior poluição – realizado em Londres, Milão e Berlim.

1.4.2. Mercado Oil&Gas e soluções M2M

O mercado Oil&Gas caracteriza-se por instalações remotas e inacessíveis onde a

comunicação wireless, em muitos casos, é a única opção viável para a transferência de

dados M2M (Machine to Machine). A automatização remota, o controlo e monitorização

são fatores-chave para tornar rentável a extração, transporte e distribuição dos seus

produtos emergentes.

21

Oportunidades de utilização de SCADA8, telemetria e soluções M2M encontram-se ao

longo de toda a cadeia de valor do Oil&Gas - desde atividades upstream como a

perfuração e monitorização dos poços, ao controlo do fluxo nos pipelines das fases

midstream e downstream.

Os sistemas de telemetria e SCADA são amplamente utilizados na medição remota,

automação e transferência de custódia nas refinarias e centros de distribuição porque

permitem que um sistema completo seja operado remotamente, maximizando a

eficiência e segurança: os operadores podem regular as estações de bombeamento e as

válvulas para manter a corrente programada ao longo do pipeline. Os sensores são

colocados ao longo do percurso e podem identificar e solucionar irregularidades,

permitindo um encerramento imediato das partes danificadas, limitando os prejuízos

ambientais e a perda de valor. Os aparelhos de inspeção são carregados nas estações de

serviço, recolhem e removem vestígios das paredes dos tubos mas estes equipamentos

podem partir-se ou ficar presos, necessitando também ser monitorizados através de

aparelhos de monitorização M2M colocados no exterior do pipeline que detetam quando

o equipamento de inspeção passa.

Na fase de venda, estas soluções são utilizadas para controlo, automatização e

monitorização da transferência para os terminais de venda: ao evitar tanques vazios e a

interrupção do fornecimento, promove-se uma eficiente distribuição das operações.

A tecnologia de monitorização remota permite uma rápida deteção das alterações na

pressão, volume ou quaisquer fugas bem como a possibilidade de encerrar remotamente

secções do pipeline. Face os regulamentos e inspeções periódicas, estas soluções

permitem a entrega de dados e a definição de alarmes para identificação de

incumprimento dos requisitos, assegurando uma execução e produtividade melhoradas.

A monitorização remota e as soluções de controlo podem, além de melhorar a segurança

e antecipar desastres ambientais, prevenir atos terroristas e sabotagem.

8 Supervisory Control And Data Acquisition, sistemas de monitorização à distância de processos industriais que podem realizar funções de controlo (ScadaBR, 2013)

22

1.5. Inbound Marketing no Mercado Oil & Gas

Este é um mercado global onde faz sentido utilizar ferramentas de Inbound Marketing

porque os seus utilizadores privilegiam a educação e maior conhecimento sobre tópicos

da indústria, procurando ativamente soluções e inovações nos media sociais e motores de

pesquisa, sendo um mercado fortemente representado no LinkedIn.

Conforme referido anteriormente, o Inbound Marketing baseia-se em três pilares

(Ribeiro, 2009): Conteúdo; SEO; Media Social.

Conteúdo: toda a informação utilizada para atrair os Potenciais para o site ou

negócio.

A empresa deve procurar informação que seja útil ao mercado onde atua, qual o tipo e

ferramentas que o seu público-alvo considera mais atrativas: desde os comentários com

reflexões ponderadas em blogs da indústria, à presença nas diferentes redes sociais com

uma imagem e nome consistentes, criando artigos, guias de utilização, eventos,

demonstrações, estudos de caso, entre outros.

O conteúdo excecional criado pela empresa: atrai ligações a outros sites bem

posicionados no tópico (divulgação permanente), o que reconduz visitantes qualificados e

sinaliza o site junto dos motores de pesquisa como um produtor relevante dentro do

tema e palavras-chave9; é facilmente disseminado nas redes e mesmo o conteúdo mais

antigo continuará a produzir tráfego qualificado porque nunca desaparece (ao contrário

da publicidade paga por clique). Assim, o site, a classificação junto dos motores de

pesquisa, os redireccionamentos e os subscritores/seguidores constituem ativos

duradouros da empresa.

É importante acompanhar o conteúdo criado pelas concorrentes e restantes players da

indústria para analisar o feedback do público-alvo e assim reagir rapidamente,

diferenciando-se e adaptando-se às necessidades e preferências deste. Neste mercado, é

fundamental que a empresa se destaque como produtora de conteúdo relevante, para

que envolva o tráfego qualificado e seja mais fácil concluir a conversão em leads e fazer o

acompanhamento até ao momento da venda.

9 Ver Anexo 1 – Como funciona a classificação de websites nos motores de pesquisa

23

SEO: a otimização junto dos motores de pesquisa ajuda os Potenciais clientes a

encontrar a empresa, porque ao pesquisarem por um tema que esteja, de algum

modo, relacionado com o seu produto ou serviço, o motor de pesquisa remete o

utilizador para o seu site e desta forma “ajuda-se a si mesmo a ser encontrado por

indivíduos que já estão a aprender sobre e a comprar na indústria” (Hubspot,

2010). “É o exercício de construção do website e links Inbound para maximizar a

classificação nos motores de pesquisa, onde a maioria dos seus clientes inicia o

processo de compra” (Hubspot, 2008). 10

Ao pesquisar, obtêm-se dois tipos de resultados no motor de pesquisa: resultados

orgânicos (baseados na correspondência entre os termos pesquisados e a qualidade,

relevância do conteúdo e classificação que o motor de pesquisa atribui aos diferentes

sites) e resultados pagos (normalmente os primeiros resultados da pesquisa, o

pagamento é calculado com base no atual número de interessados na palavra-chave).

Combinando as diferentes técnicas SEO (ver Anexo 1) é possível à empresa poupar e

obter um aumento do tráfego do seu site, já que os utilizadores preferem os resultados

orgânicos (Hubspot, 2007).

Media Social: canais de comunicação e aproximação com consumidores e

potenciais clientes que enfatizam o alcance e a capacidade do conteúdo,

aumentando a probabilidade de atrair tráfego qualificado. As redes sociais

desempenham um papel importante na transmissão de informação e ideias entre

os utilizadores de Internet: permitem que a informação não seja tratada como

spam, uma vez que o interesse e espaço dos potenciais clientes são privilegiados,

a marca irá encontrá-los num local confortável e permissivo para construção de

um relacionamento emocional e autêntico.

De acordo com Cuddeford-Jones (2012), central ao Inbound Marketing é manter-se

atualizado relativamente às tecnologias emergentes e comportamentos do consumidor.

Através dos media sociais existe a oportunidade de partilhar e comentar ideias com

10 Tradução livre da autora. No original “It is the practice of building your site and inbound links to your site to maximize your ranking in search engines, where most of your customers begin their buying process.” (Hubspot, 2008)

24

pessoas de todo o mundo, inclusive opiniões sobre a marca ou produtos e serviços da

empresa, se estes comentários (e críticas) puderem ser solicitados e respondidos de

forma rápida, honesta e assertiva, a notoriedade da empresa aumentará bem como a

gestão da informação e conhecimento do que os clientes pensam sobre os seus produtos,

facilitando o relacionamento. A cada mês e durante alguns segundos, a empresa tem a

possibilidade de entrar na rede dos seus seguidores, esse momento deve ser aproveitado

para despertar interesse que os envolva e torne a empresa merecedora de

reconhecimento como fonte de conteúdo de valor e importância suficiente para o

seguidor querer saber mais.

Neste mercado, é crucial para a empresa estar presente nas redes sociais que mais se

destacam e facilitam a partilha de notícias da indústria, artigos, casos de estudo, vídeos,

manuais, entrevistas e demonstrações.

1.5.1. Aplicação prática

Ao longo das diferentes redes sociais a empresa precisa de um nome consistente que crie

uma imagem característica e memorável, por exemplo: URL – isasensing.com; Twitter -

@isasensing; Youtube – isasensing; Facebook – ISA Intelligent Sensing Anywhere;

LinkedIn – ISA Intelligent Sensing Anywhere.

Como os clientes da BU (Business Unit) em análise são maioritariamente do segmento

B2B, os canais mais relevantes a utilizar serão o e-mail, a publicação de conteúdos no site

e blog, Youtube e o LinkedIn.

Blog: segundo Halligan & Shah (2009) dada a sua natureza dinâmica e o facto de

requerer conteúdo numa base regular, a integração do blog no site muda a sua

perspetiva de simples brochura online para um ponto central e autoritário no

mercado; melhora a classificação nos motores de pesquisa e permite adicionar

mais páginas ao site (cada artigo é uma página, quanto mais páginas tiver mais

vezes aparece nos resultados de pesquisa associado às palavras-chave); dá à

empresa a possibilidade de se relacionar com os visitantes, pois ao possibilitar

comentários e subscrição RSS aumenta o diálogo e a perceção sobre os interesses

e preocupações dos potenciais clientes – feedback atual e autêntico sobre os

25

pontos fortes e fracos dos produtos, desenvolve relações de confiança que

permitem uma recetividade e preparação diferentes no momento da

comunicação da sua oferta.

Pode ser entendido como uma forma de marketing viral porque utiliza as redes sociais, o

conteúdo criado pelos utilizadores e a interatividade para disseminar a mensagem.

Porém, ao contrário do marketing viral comummente unidirecional e com duração

limitada, os blogs são interativos, dinâmicos e com maior duração (Singh et al., 2008).

Tendo a empresa mais que uma unidade de negócios, será relevante considerar a

tendência de escrever diversos blogs relacionados com os diferentes mercados-alvo em

que atua, segmentando automaticamente a audiência. É importante que o nome do blog

inclua o nome da empresa ou uma alusão à unidade de negócios, por exemplo:

isasensing.com/blog; blog.isasensing.com;

isasensing.com/energyblog; isasensing.com/oilblog; isasensing.com/oilandgasblog.

A utilização do blog pode tomar a forma passiva, tática e estratégica (Singh et al., 2008):

Passiva ou limitada: empresas que reconhecem o valor do feedback e divulgação

feita pelos utilizadores (clientes e potenciais clientes da empresa), mas que

apenas o utilizam como ferramenta informativa sobre o que é dito acerca da

marca, produtos e concorrentes.

Tática: empresas que esperam ganhar a visão e lealdade dos utilizadores, criar

agitação sobre os produtos e atividades promocionais através da partilha feita por

estes. Utilizam o blog de forma integrada e como ferramenta de marketing, para

conduzir tráfego específico ao site e associar os utilizadores a eventos

promocionais específicos.

Estratégica: empresas que reconhecem as capacidades do blog na partilha de

informações com os visitantes, recolha de feedback e resposta às suas

preocupações. Têm como premissa o ganho de inteligência competitiva e o

desenvolvimento de produtos com base na recetividade dos utilizadores. Utilizam

o blog como um meio totalmente interativo em todas as áreas funcionais: desde a

comunicação interna à externa, à orientação de estudos de mercado, ao

26

desenvolvimento de ideias para produtos e serviços e à divulgação de esforços

promocionais.

As vantagens de utilizar o blog de forma integrada nas estratégias de marketing são:

informação real e atualizada que se pode traduzir em estudos de mercado; criação e

desenvolvimento da lealdade para com a marca; estímulo ao desenvolvimento de novos

produtos; melhor segmentação (a audiência é segmentada e em muitos casos demonstra

interesse nos produtos e/ou serviços); baixo custo. A principal limitação prende-se com a

possibilidade da não identificação dos comentários negativos, o que condiciona a

avaliação do contexto em que foram feitos bem como a possibilidade de se redimir para

com o cliente (Singh et al., 2008).

LinkedIn e Youtube: o estudo da Hubspot (Hubspot, 2012a) concluiu que o tráfego

criado através do LinkedIn resultou na maior taxa de conversão de visitantes-lead,

2.74%, quase três vezes superior ao Twitter (0.69%) e Facebook (0.77%). As

empresas que atuam no B2B encontram nesta plataforma uma maior

concentração do seu público-alvo. No Youtube a empresa pode facilmente

disponibilizar vídeos demonstrativos dos seus produtos, entrevistas a técnicos e

clientes satisfeitos, guias de como a lead pode aumentar a sua performance em

questões-chave do mercado, entre outros. Este canal promove uma partilha

integrada e rápida em todos os media sociais.

1.5.2. Importância dos dispositivos móveis

A presença otimizada nos dispositivos móveis (smartphones, telemóveis, tablets,

netbooks) constitui um elemento diferenciador. Sendo importante que uma empresa

caracterizada pela sua internacionalização, não só tenha o cuidado de estar presente nos

diferentes países em inglês (ou na língua materna) mas também se preocupe com a

otimização do site e apps nestes equipamentos. Assim, surgiu a necessidade de realizar

um estudo às tendências dos media sociais e ao tráfego web via dispositivos mobile.

Os dados publicados pela Pingdom, com base nas estatísticas do Internet World Stats

(janeiro 2013) apontam para uma elevada disseminação e taxa de penetração dos

telemóveis nos mercados dos diferentes países, sendo que em alguns destes, metade do

27

tráfego web provém de dispositivos móveis como smartphones e telemóveis. A crescente

utilização de smartphones dá origem a mais oportunidades Inbound Marketing para

conservar relacionamentos com clientes e proporcionar marketing de forma inovadora

(Cuddeford-Jones, 2012).

Segundo a Mobile Marketing Association e Luth Research (2010) que realizou um

questionário sobre os hábitos de consumo referentes ao período de trinta dias, um em

cada cinco adultos norte-americanos afirmou já ter utilizado o seu telemóvel realizar uma

compra online.

Entre março e dezembro de 2011 registaram-se cerca de 474 novos utilizadores de

Internet por minuto e em apenas dois anos a percentagem de tráfego web mobile na Ásia

quase triplicou, sendo que este tráfego está perto de alcançar uma quota de 50% face ao

total de tráfego web da Índia. A razão pela qual os países dos continentes africano e

asiático apresentam níveis mais elevados de tráfego online mobile é de cariz económico –

as condições de acesso aos meios necessários para possuir um computador e

consequente acesso à Internet são escassas ou inexistentes, os telemóveis apresentam-se

como meios relativamente baratos para este acesso, não sendo uma expressão de

tendências de tecnologia de ponta mas resposta a uma necessidade.

A nível global, o telemóvel detém apenas 13% do total de tráfego web mas ostenta um

rápido potencial de crescimento; as previsões mais recentes efetuadas por Jon Russel

(2012) indicam que, na Índia, este tráfego ultrapassará o proveniente dos computadores

ainda no ano de 2013.

“No final deste ano, a taxa de penetração de telemóveis terá chegado aos 96% em todo o

mundo. Mas ainda há discrepâncias: nos países desenvolvidos essa taxa será de 128%,

enquanto nos países em desenvolvimento deverá ser de 89%.” (Soares, 2013)

A Figura 4 resume os resultados da pesquisa, a dimensão que as redes sociais e a

tecnologia alcançaram no quotidiano, esta disseminação massiva de ideias e informações

pode intensificar o declínio de um produto, serviço, marca ou até de um mercado, o que

implica um especial cuidado no planeamento da abordagem à web 2.0. Com base nos

resultados e tendo em consideração os países de atuação estratégica da empresa, a

preocupação com a otimização do formato do seu site e a presença em aplicações para

28

dispositivos móveis é imprescindível como diferenciador das restantes concorrentes (e.g.

a oferta de demonstrações do serviço associada a diferentes fases em que a lead se

encontra).

Figura 4 Estatísticas mundiais dos utilizadores de Internet e dispositivos móveis

Fonte: Elaboração da autora, com base nos dados de 2012 publicados pela Pingdom compilados do Internet World Stats (Pingdom, 2013); M – Milhões; B – Biliões

29

1.5.3. Avaliação

O Inbound Marketing consiste no processo de atração de público, transformando a sua

perceção inicial em interesse e preferência pela empresa, convertendo-o em leads. A

eficiência do marketing deixou de estar dependente de elevados orçamentos, não sendo

necessário que a empresa gaste milhares para encontrar uma audiência qualificada,

basta-lhe criar conteúdo excecional (interessante, informativo e de entretenimento) e ter

a preocupação de o divulgar, melhorar e avaliar.

Não é suficiente ter um elevado número de visitantes no site se estes não se tornarem

leads, algo que é conseguido através do processo de conversão: a arte e ciência de

encorajar os visitantes do site a se envolverem mais com o negócio e a empresa (Halligan

& Shah, 2009). Isto é alcançado ajudando-os a tomar alguma ação dentro do site, tarefa

dificultada pelo crescente ceticismo relativo à disponibilização das suas informações de

contato, existindo assim uma maior necessidade de perceção do valor da ação para

ultrapassar esta barreira: subscrição de newsletter/RSS associada a conteúdo excecional,

preenchimento de formulário de contacto em vez da simples divulgação do número e e-

mail da empresa, acesso restrito ao download de brochuras/white papers/estudos de

caso após partilha de dados pessoais, identificação e reconhecimento nos comentários,

oferta de demonstrações. É imprescindível que a empresa seja clara nas ações a tomar no

site (call to actions) e que estas sejam fáceis de utilizar, a sua diversidade é também

essencial porque nem todos os visitantes se encontram na mesma fase do ciclo de vendas

e as próprias ações os segmentam – desde o simples explorador do tema até ao utilizador

mais conhecedor que pretende reconhecer as vantagens do produto e serviço ou obter

uma demonstração.

Após a conversão em leads deve ser feito um acompanhamento. O ciclo de vendas dos

negócios B2B é caracteristicamente mais longo, a compra não é uma decisão tão

espontânea e emocional como muitas vezes acontece no B2C. É frequente encontrar

departamentos comerciais que se concentram apenas nas leads que estão prontas a

finalizar a compra, descurando as que se encontram nas fases iniciais do ciclo e que

podem vir a constituir elevado valor para a empresa se a sua conversão em clientes for

bem-sucedida. Assim, é essencial que o acompanhamento seja consistente e

30

personalizado, para minimizar a probabilidade de as perder para uma concorrente: a

premissa de qualquer ação com as leads é a manutenção de uma comunicação

personalizada e bidirecional ao longo de diferentes períodos e canais – e-mail, media

social, telefonemas, correio- para que no momento em que esteja pronta a finalizar o

ciclo, o produto e serviço da empresa sejam a sua primeira opção.

Avaliação do progresso

[Nem todas as leads] são convertidas a uma maior taxa, mais rápida ou com menos esforço relativamente às leads outbound. Dependendo do negócio e produto/serviço, algumas leads podem ser convertidas em menos de 15 minutos enquanto outras podem levar 3 a 6 meses (especialmente para o B2B onde o ciclo de vendas é muito maior). Então, é importante avaliar não só a quantidade de leads mas também a sua qualidade, de maneira a determinar a eficácia do marketing e alocar o tempo a acompanhar as melhores leads. Por “qualidade” queremos dizer as leads com maior probabilidade de se tornarem clientes (Halligan & Shah, 2009:149).

Figura 5 Criação e conversão de leads - Processo

Fonte: Elaboração da autora

Converter o tráfego qualificado em leads constitui um processo simples quando

comparado com a conversão final em cliente – ver Figura 5, gap entre Lead e Cliente. A

empresa pode estar a criar conteúdo de valor ou ter uma excelente performance junto

dos motores de pesquisa e media sociais que atraem cada vez mais tráfego qualificado,

mas no momento de condução das leads para o departamento comercial, este pode não

conseguir fazer a conversão final porque falta uma base essencial de comunicação e

envolvimento com a lead.

Resumidamente e como exposto atrás, o facto das diferentes ferramentas Inbound

estarem a criar um número significativo de leads não é suficiente se estas não forem

convertidas em clientes a uma taxa elevada. O rendimento das campanhas e o retorno do

investimento (ROI) influenciarão a eliminação e valorização de certas técnicas a utilizar

Seguidor desconhecedor

Explorador / Visitante

Consciente da existência da

empresa

Interesse nos

Produtos

Pronto a Comprar

Cliente

Retenção e expansão do

relacionamento

Divulgação

Aumenta a Perceção da Marca

Lead

Conversão

31

nas estratégias Inbound para determinar quais estão efetivamente a ter sucesso na

criação de clientes.

Para que as campanhas sejam eficazes e apresentem uma conversão elevada, é

fundamental fazer o acompanhamento desde que a lead entra na base de dados da

empresa e avaliar todas as ações e reações que apresenta durante o processo de Follow

Up. Um ROI elevado significa que analogamente ao número de leads que entrou no

registo, estas são efetivamente bem geridas de maneira a concluir o processo de

conversão - as técnicas utilizadas devem ser estimuladas.

Quando o processo de acompanhamento das leads Inbound é bem feito é possível: criar

mais leads prontas para finalizar a compra com um menor custo; reduzir a percentagem

de leads criadas pelo marketing que são ignoradas no departamento comercial; reduzir o

tempo de conversação do departamento comercial com as leads para finalizar o processo

e assim, contactar mais leads Inbound e ter elevada taxa de conversão final

comparativamente ao mesmo período de contacto das leads Outbound.

É importante compreender qual o desempenho de todos os esforços do marketing –

técnicas Inbound e Outbound- para decidir sobre quais eliminar ou prolongar. O Inbound

Marketing e as suas ferramentas são facilmente avaliados:

a. Número de subscritores e seguidores – newsletter, RSS, redes sociais;

b. Número de sites que redirecionam para o da empresa, identificações em websites de

notícias e comunidades (e.g. Reddit) e sua localização – relevância geográfica;

c. Desempenho do conteúdo – partilha e “gostos” nos media sociais, comentários no blog

ou site;

d. Número de páginas indexadas nos motores de pesquisa – dá o alcance das palavras-

chave;

e. Número, identificação das palavras-chave que produzem tráfego qualificado e seu

acompanhamento para encontrar padrões de pesquisa;

f. Tipo de tráfego que produz mais visitantes: orgânico, de redireccionamento ou de rede

social;

g. Listar o conteúdo criado por data, autor e tipo para determinar quais os que obtiveram

mais comentários, partilhas e visitantes – identificar qual o conteúdo mais notável;

32

h. Número e tipo de ações tomadas pelo visitante até à conversão em lead – subscrição,

pedido de contacto, download de brochura ou estudo de caso, outras call to actions

definidas pela empresa;

i. Interação das diferentes leads com o site – a sua origem (tipo de tráfego), páginas mais

visitadas, download e pesquisa de que tipo de conteúdo;

j. Tempo despendido em cada página pelos visitantes e o tempo que demorou até à

conversão;

k. Qual o impacto da presença nas diferentes redes sociais sobre a taxa de conversão em

leads e em clientes finais;

l. Como os utilizadores de dispositivos móveis acedem ao site, qual o seu sistema operativo

e browser – otimização do formato em que a empresa se apresenta nestes dispositivos;

m. Número de interações com a lead até ser feita a conversão final em cliente.

Com as diversas métricas, a empresa consegue avaliar a sua progressão, eliminar as

táticas menos produtivas e substitui-las por novas campanhas ou canais enquanto

compara o desenvolvimento desta estratégia com a de Outbound Marketing bem como o

retorno obtido.

Tabela 2 Inbound Marketing - Vantagens e Desvantagens

Vantagens Desvantagens Custo muito baixo; Elevado retorno – o conteúdo criado

para o site ou media social é permanente; Melhor segmentação (atinge apenas

quem se autoqualifica para o negócio da empresa);

Informação precisa sobre o comportamento das leads para gestão de expectativas;

Facilidade de avaliação do progresso Comunicação interativa em duas

vias; Confiança ganha ao nível dos

potenciais clientes, maior implicação e valorização destes no processo de decisão e inovação;

Feedback constante e maior capacidade de resposta personalizada às necessidades do mercado;

Fidelização mais fácil, possibilidade de maior divulgação feita pelos clientes.

Forte concorrência na forma de milhões de páginas para estar nos dez primeiros resultados apresentados nos motores de pesquisa;

O tempo que leva para o site obter elevada classificação junto dos motores de pesquisa pode tornar-se demasiado para os objetivos de curto prazo;

o os fatores determinantes desta classificação são desconhecidos;

Necessário criar conteúdo numa base regular

o atualizar o website e redes sociais

o prestar atenção às novas barreiras que os motores de pesquisa criam para identificar más práticas (e.g. a não referenciação do site se incluído em comentários de blogs - considerado spam).

Fonte: Elaboração da autora

33

CAPÍTULO 2 O ESTÁGIO

2. A empresa

A ISA – Intelligent Sensing Anywhere, S.A. sediada na Rua Dom Manuel I, nº 92 Coimbra,

foi constituída a 13 de junho de 1990 como sociedade por quotas (I.S.A. – Instrumentação

e Serviços de Automação, Lda.) por um grupo de recém-licenciados do Departamento de

Física da Universidade de Coimbra, em 2008 foi transformada em sociedade anónima e

atualmente, é uma empresa de base tecnológica reconhecida internacionalmente.

Desenvolve sensores com tecnologia inteligente que transmitem informação para

plataformas de gestão, criando assim “business intelligence”.

Com uma experiência de 23 anos, a sua atividade atual desenvolve-se com base em duas

unidades de negócio, a BU Oil&Gas (ISA Oil&Gas Business Unit) e a BU Energy (ISA Energy

Business Unit).

Iniciou a sua atividade na telemetria11 de gás, oferecendo soluções inovadoras e

apresentando-se como uma empresa pioneira a nível mundial ao lançar no mercado

soluções de telemetria via GSM aplicadas à monitorização de tanques, redes e contadores

de gás. Atualmente alargou a sua oferta e as suas unidades de negócio apresentam um

núcleo fundado em soluções de telemetria e gestão remota destinadas a responder às

necessidades não só do mercado Oil&Gas mas também do mercado Energy. Esta

tecnologia inclui o desenvolvimento de software e hardware e a prestação de serviços em

termos de distribuição de combustíveis, eficiência energética (empresarial e residencial) e

hídrica, monitorização ambiental e telesaúde12 (realizada pela empresa participada da

ISA, a Intellicare especializada em soluções de saúde).

No Anexo 3 apresenta-se um resumo dos principais acontecimentos para a história da

empresa que, após 23 anos de existência, patenteia um historial de soluções inovadoras e

conquistas em diferentes mercados.

11 Capacidade de medir remotamente

12 “Acompanhamento à distância do bem-estar e doenças crónicas, através da monitorização de parâmetros como a tensão arterial, a glicose capilar, o peso, a temperatura e a oximetria” (Intellicare, n.d.)

34

2.1. Missão, Visão, Valores

No Anexo 4 encontram-se a Missão, a Visão e os Valores da ISA. Com o objetivo de

verificar a ausência ou inconstância de algum elemento, reuniram-se as principais

características que confirmam a preocupação da empresa em melhorar a sua missão e

visão, optando por uma transversalidade às diferentes unidades de negócio.

Assim sendo, a missão da ISA exprime as ideias e orientações globais da organização face

o futuro, traduz a sua razão de ser e constitui um critério geral para orientar e auxiliar nas

decisões estratégicas e definição de objetivos, apresenta uma função comunicativa de

maneira a reunir os esforços dos colaboradores, relativos ao espírito da empresa e às suas

unidades de negócio. A visão serve de inspiração para os membros, agrega todos os

serviços e unidades de negócio numa explicação do conjunto de intenções e aspirações

para o futuro, projetando assim as oportunidades da sua atividade sem especificar como

estas serão atingidas. Os valores representam as convicções dominantes, são ideais

motivadores e definem o que se persegue no padrão de comportamento de toda a

equipa.

2.2. O Grupo

Estrutura Organizativa – Organograma Interno

Em janeiro de 2013, a empresa passou a apresentar uma nova estrutura organizacional

com o objetivo de melhor aproveitar as sinergias entre as diferentes unidades de negócio,

que apresentam fases do ciclo de desenvolvimento organizacional distintas; melhorar a

gestão do conhecimento através de uma integração harmoniosa de competências e

saberes; reforçar a aplicação de boas práticas.

As Figuras 6 e 7 representam a nova estrutura orgânica e a estrutura do grupo,

respetivamente.

35

Figura 6 Estrutura Orgânica da ISA

Fonte: Elaboração da autora, adaptado de ISA – Intelligent Sensing Anywhere, Offering Circular - ISA

CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO

José Basílio Simões

João Vasco

Ribeiro

Sérgio Duarte Paulo

Jorge Afonso Landeck

Miguel Almeida

Henriques

Ana Isabel

Barbosa

Jorge Viegas

Vasconcelos

Luís Filipe Nazaré

COMISSÃO EXECUTIVA

José Basílio Simões

João Vasco Ribeiro

Sérgio Duarte Paulo

Jorge Afonso Landeck

Miguel Almeida Henriques

CHAIRMAN & CEO

Vice-Chairman & CIO

COO CTO CFO

Coordenação Geral

Setor Público Oil & Gas Energy

Fernando Cortez

Nuno Francisco

Desenvolvimento

Pedro Mêdas

Financeiro

João Margarido

Grandes Contas Qualidade (SGI)

Luciana Bôto

B2C

Rui Carvalho

Testes e Suporte

Lara Osório

Controlo de Gestão

João Margarido

Gestão de Projetos

Helder Ferreira

Engenharia/ Operações

Helder Ferreira

Supply Chain

Pedro Oliveira

Serviço ao Cliente

Helder Ferreira

Marketing e Produto

Pedro Mendes

Infraestruturas

Conceição Miranda

Marketing Institucional

Pedro Mendes

Sistemas de Informação

Ariadne Pacheco

ISA Academy

Luisa Matos

Negócio Internacional

F. Silva / H. Pereira / P. Pereira

Plataformas

Pedro Mêdas

Pessoas e Carreiras

Filipa Manaia

ISA Ventures

36

Figura 7 Estrutura do Grupo

Fonte: Elaboração da autora, adaptado de ISA – Intelligent Sensing Anywhere, Offering Circular - ISA

Atualmente, a ISA detém participações de capital em dez empresas, que se dividem por

três grupos:

Estruturas Internacionais: empresas constituídas ou adquiridas pela ISA noutros

países com o objetivo de suportar a sua expansão internacional (Espanha, França e

Brasil);

Participações em startups tecnológicas: empresas participadas pela ISA que

desenvolvem negócios em áreas com afinidades ou sinergias às principais áreas de

negócio

o Quantific Instrumentação Científica, Lda. na área do Ambiente, implementa

soluções de instrumentação científica na área ambiental;

o Blueworks Medical Expert Diagnosis, Lda. na área da Telesaúde, desenvolve

soluções inovadoras de diagnóstico ocular/oftálmico recorrendo a metadados e

data mining;

o Intellicare – Intelligent Sensing in Healthcare, Lda. na área da Telesaúde,

implementa soluções de tele-alarme e telesaúde para a população sénior;

o S4i Security 4 Integration, Lda. focalizada no segmento da Segurança e B2C;

Outras participações – Itexample (agrupamento complementar de empresas

tecnológicas nacionais cujo objeto consiste na promoção internacional da oferta para

37

escolas), WinCentro (Agência de Desenvolvimento Regional) e Coimbra iParque

(sociedade municipal que tem por objeto a criação e gestão de um parque cientifico e

tecnológico em Coimbra).

2.3. Admissão à Alternext Lisbon

Em junho de 2012 a empresa foi admitida à cotação na NYSE Alternext13 com a admissão

à negociação de 1.5 milhões de ações da empresa, permitindo a avaliação da mesma em

7.5 milhões de euros. No presente ano, a empresa venceu os “NYSE Euronext Lisbon

Awards 2013” na categoria de “Financial Innovation” que reconhece a atividade

desenvolvida pela empresa.

A admissão à cotação, bem como a atribuição de prémios e menções honrosas,

concretizam um dos principais objetivos estratégicos do Marketing, a divulgação e

notoriedade nacional, internacional e o alcance de novos mercados. Nas relações B2B a

marca confere segurança ao comprador e diminui o risco associado à compra, ao ser a

primeira empresa portuguesa admitida à cotação, a ISA vê o seu nome sair reforçado

junto dos clientes, potencias clientes, fornecedores e parceiros a nível nacional, mas

principalmente a nível internacional. Os atuais e futuros acionistas beneficiam das

proteções e garantias oferecidas pela NYSE Alternext Lisbon, qualquer aumento de capital

social necessário ao desenvolvimento das suas atividades é facilitado e o mercado obtém

uma melhor perceção e acompanhamento da atividade da Sociedade, bem como da

evolução dos seus negócios.

Na Tabela 3 apresenta-se a atual estrutura acionista da empresa:

Tabela 3 Estrutura Acionista

Acionista Percentagem de Capital Social

Fundo de Capital de Risco Capital Criativo I 49,03%

ISA Capital, SGPS, Lda. 44,75%

NEWES, New Energy Solutions, Lda. 1,35%

ISA (ações próprias) 1,07%

Colaboradores/Diretores 3,60%

Outros acionistas 0,20%

Total 100%

Fonte: ISA – Intelligent Sensing Anywhere, Offering Circular - ISA

13 Mercado de ações criado em 2005 destinado às pequenas e médias empresas (PME), criado pela NYSE Euronext e que conta com mais de 180 cotadas

38

2.4. Áreas de negócio e mercados

Como referido anteriormente, a ISA aborda o mercado através de duas business units que

em comum apresentam a tecnologia e o know-how acumulado. Como todo o trabalho

deste relatório foi realizado na BU Oil&GAS, a sua apresentação será aprofundada.

Energy

“A sua missão é apoiar empresas e consumidores a encontrar as melhores soluções de

eficiência energética, a reduzir consumos e a tornar os nossos estilos de vida mais

sustentáveis, através de soluções integradas de monitorização, alarmística e softwares de

gestão.” (ISA Energy, n.d.)

Há muito que a Comunidade Internacional identificou as alterações climáticas como um

reflexo da ineficiência energética, a emergência de um desenvolvimento sustentável

assente em pilares económicos, sociais e ambientais levou à definição de Planos de ação

como combate à pobreza e gestão dos recursos naturais. É crucial conseguir sensibilizar e

informar a população, minimizar a dependência energética, aumentar a quota de

mercado das energias renováveis e melhorar o rendimento energético dos edifícios

(antigas e novas construções). A existência de Fundos Europeus e Planos Estratégicos

como forma de combate às alterações climáticas tornarão obrigatória a utilização de

contadores inteligentes para a eletricidade (bem como para o gás e água),

fundamentando a aposta da empresa num conjunto de soluções dedicadas à eficiência

energética e hídrica lançadas no mercado através da BU Energy, as quais se baseiam na

experiência acumulada no smart metering14 do GPL.

Os seus principais produtos são o KiSense – dedicado ao segmento empresarial- e o

Cloogy – dedicado ao segmento residencial-, estes equipamentos e aplicações medem os

consumos de eletricidade, água e gás, bem como os dados ambientais (temperatura,

humidade, CO2, etc.) nas instalações onde são utilizados e proporcionam informação,

disponibilizada através de aplicações de software, que acrescentam valor ao produto,

apoiando a tomada de decisões e conduzindo a uma gestão mais eficiente dos recursos

mensurados.

14 Medidores inteligentes

39

A oferta destinada ao segmento B2B para eficiência energética e hídrica destina-se à

otimização dos consumos em edifícios – smart buildings15- bem como a otimização e

redução de perdas nas redes de distribuição – smart grids.16 Esta monitorização de

consumos permite determinar as emissões de carbono e combater as alterações

climáticas.

A ISA apresenta um vasto leque de soluções de monitorização e gestão remota

reconhecidas internacionalmente (e.g., reconhecimento dado pela Gartner na integração

da lista de Cool Vendors do ano de 2012 em aplicações para cidades inteligentes), as quais

podem ser agregadas e compostas em soluções integradas mais complexas para

responder aos desafios da temática das cidades inteligentes.

Esta BU beneficiará do endereçamento do mercado através das utilities (B2B2C – Business

to Business to Consumer) e da estrutura de parceiros nacionais e internacionais para a sua

atividade comercial. Pela sua dependência do mercado nacional, é fortemente afetada

pela conjuntura económico-financeira do país mas a aposta no B2B2C permite a

conquista de mercados internacionais, podendo tirar partido do cenário económico

adverso que aumenta a consciencialização e importância dada aos gastos, bem como a

procura de formas de redução e poupança de custos.

Oil&Gas

“ISA Oil&Gas oferece um conjunto de soluções que monitorizam componentes essenciais

do mercado do oil and gas, como tanques, garrafas, leitura automática de contadores e

gestão de frotas. Fornecemos soluções de hardware eficientes e resistentes que,

associadas com software de gestão de fácil utilização, constituem a base sólida para

implementar processos eficientes. “ (ISA Oil & Gas, n.d.)

Da necessidade de controlar os níveis de reservatórios e as frotas desta indústria, surge a

oferta da ISA que apresenta uma unidade de negócio exclusivamente focada no

desenvolvimento de soluções de tecnologia M2M para otimização dos processos nos

diferentes níveis da cadeia de distribuição deste mercado, oferecendo soluções

15 Edifícios nos quais se aplicam processos e tecnologias de maneira a satisfazer as necessidades dos habitantes promovendo conforto, segurança e poupança de custos diretos e indiretos (manutenção). 16 Infraestrutura de redes inteligente, sistema de otimização do fornecimento de energia.

40

inovadoras e apresentando-se como uma empresa pioneira a nível mundial ao lançar as

soluções de telemetria via GSM aplicadas à monitorização de tanques, redes e contadores

de gás, fornecendo clientes como a BP, Galp, Repsol ou Shell em vários países e

apresentando estatuto de empresa reconhecida como líder em telemetria de gás.

Atualmente, apresenta um leque de soluções que permitem uma correta e eficiente

gestão de frotas, monitorização tanto de reservatórios como das próprias garrafas e

contadores de gás permitindo que os seus clientes otimizem as rotas de abastecimento,

evitem desperdícios e roturas de stock (benefícios económicos e ambientais).

As soluções para smart metering e smart grids, que recentemente se tornaram temas de

interesse, são dominadas pela ISA há longos anos. A sua oferta assenta no iLogger –

equipamento que faz a monitorização dos níveis dos tanques de GPL e envia a informação

para um software de gestão que permite às empresas gerirem eficientemente os seus

parques de tanques.

Esta BU continua a beneficiar de um elevado potencial de crescimento, até hoje apenas

foram equipados com telemetria os tanques dos grandes consumidores – representantes

de menos de 10% do total (valor estimado pela empresa). A sua estratégia está

endereçada em três vetores: miniaturização e redução do custo da solução de

monitorização; subida na cadeia de valor, agregando mais valor à oferta através de um

serviço smart logistics; oferta de uma solução de smart home, direcionada aos clientes

diretos dos clientes distribuidores de combustíveis (B2B2C) e à monitorização dos seus

consumos de gás, energia elétrica e de água que permite aos distribuidores de gás

melhorarem o seu serviço e criarem programas de fidelização.

Na Figura 8 expõe-se a evolução do volumes de negócios por BU da empresa ao longo dos

últimos anos, reflete a dependência e impacto do mercado nacional na BU Energy e o

notório peso da BU Oil&Gas no volume de negócios total, expressando tanto a sua

historiedade como a consolidação no mercado internacional, encontrando-se listada no

relatório da Berg Insight como uma das melhores empresas do mundo em comunicações

M2M nestes mercados.

41

Figura 8 Volume de Negócios por BU entre 2010 e 2012

Fonte: Elaboração da autora, adaptado de ISA Intelligent Sensing Anywhere, Relatório & Contas 2012

3. Funções realizadas na ISA

O estágio teve inicio no dia 21 de fevereiro de 2013 e término a 2 de julho de 2013, foi

realizado em Marketing & Business Development na Unidade de Negócios Oil&Gas da ISA,

em Coimbra, sob a orientação do Dr. Pedro Mendes, Director de Marketing e Produto da

empresa.

No início do estágio foi-me sugerida uma redefinição da proposta inicial, de maneira a

concentrar toda a actividade desenvolvida na unidade de negócios ISA Oil&Gas, os

objectivos eram claros e transpareciam uma orientação para resultados tangíveis o que

facilitou a própria elaboração de metas numa base semanal e mensal (ver cronograma no

Anexo 5).

3.1. Atividades desenvolvidas na BU Oil&Gas

A principal atividade proposta foi a realização de um Estudo relativo ao Oil&Gas –

distribuidores de gás GPL nos mercados nacional e internacional-; que implicou uma

análise exaustiva das características deste mercado, dos diferentes produtos, aplicações,

evolução histórica, realidade e perspetivas apresentadas no subcapítulo 1.4, com o

objetivo de concluir sobre as necessidades e potencial deste mercado no negócio da

Oil&Gas50%Energy

47%

Outros3%

2011

Oil&Gas55%

Energy35%

Outros10%

2010

Oil&Gas67%

Energy33%

Outros0%

2012

42

empresa. Neste subcapítulo é feita a reflexão crítica sobre o seu potencial dentro da

estratégia de actuação da BU.

Oportunidades a nível nacional e internacional:

Como concluído anteriormente, no mercado Oil&Gas há diversos processos que

necessitam ser controlados para que a distribuição seja o mais eficiente possível.

De acordo com o relatório da Berg Insight (2012), o mercado para as soluções wireless

M2M nesta indústria entrou numa fase de crescimento que durará vários anos.

No Anexo 2 encontram-se as principais tendências a nível internacional que se resumem

nos 4 continentes:

o Na Europa, o Autogás é o combustível alternativo líder e existem milhões

de residências que não estão ligadas à rede de distribuição de gás, o GPL

pode vir a desempenhar o dobro do papel até 2030 nestas Zonas fora da

Rede, uma vez que a Comissão Europeia identificou o sector residencial

como prioritário no desenvolvimento do objetivo de melhoria em 20% da

eficiência energética até 2020. Na Espanha a utilização de GPL como kit de

emergência e de Autogás como combustível líder nas frotas municipais e

supramunicipais tem vindo a aumentar, em 2010, a Repsol instalou oitenta

pontos de venda Autogás em Barcelona.

o Na América do Norte, os EUA aumentaram a exportação para a América

Latina e Ásia, tendo a utilização de GPL bem patente na agricultura, nos

barbecues e cortadores de relva, o gás de xisto tem vindo a limitar a

procura por gás natural. No Canadá, a UPS deu o exemplo na substituição

da sua frota por veículos a Autogás.

o No continente Africano, a Argélia identifica-se como o maior produtor e

em 2011, Marrocos tinha mais de 90% das habitações a utilizar GPL. Os

Camarões apresentam elevado consumo GPL e espera-se o seu aumento

no sector doméstico suportado pela preocupação face as ineficientes

estruturas de distribuição. No Gana, em 2010, verificou-se uma capacidade

de armazenamento e importação insuficientes relativamente à aceitação

43

que este combustível tem nas zonas urbanas e o seu incentivo à utilização

nas restantes. Na Nigéria o consumo aumentou e no Senegal verificaram-

se mais uma vez problemas relativos à capacidade de armazenamento e

importação – 85% das habitações no Dakar são consumidoras de GPL

contudo a tendência é de quebra, devido à remoção dos subsídios.

o No continente Asiático, a China caracteriza uma elevada procura por

Autogás. Em 2008, os Emirados Árabes Unidos eram o maior produtor do

Médio Oriente. A India, devido ao crescimento demográfico, constitui uma

oportunidade porque necessita substituir as suas fontes energéticas por

alternativas mais limpas e seguras. A Indonésia apresenta um aumento na

procura por GPL e Autogás, a sua capacidade de armazenamento também

aumentou. O Iraque aderiu a um programa de apoio nos esforços da

redução do flaring e apresentava apenas uma rede para distribuição de gás

(muito limitada) que reconduziu a procura por GPL e em 2012 estimava-se

uma procura forte, tornando-se um dos maiores produtores a nível

mundial, deixando de o importar devido ao aumento da capacidade de

processamento de gás natural. Em Israel, o gás natural continuará a

substituir o GPL ao longo dos próximos anos, os Regulamentos mais

restritos obrigam a maior supervisão e controlo por parte das

distribuidoras e operadoras das estações de serviço. No Japão, após o

desastre de 2011, o GPL aumentou a sua notoriedade junto do público por

ser um combustível chave nas situações de emergência tendo a sua

procura aumentado para suplantar necessidades e reservas. No Paquistão,

em 2010 registou-se um aumento na procura de GPL resultante da

escassez de gás natural – problema recorrente. No Qatar a produção de

GPL tem aumentado ao longo dos últimos anos e é devida aos numerosos

projetos de gás. Na Turquia prevê-se que a procura de Autogás permaneça

forte, e é expectável que o mercado GPL experimente um CAGR de 3%.

44

Desta forma, a nível internacional o GPL ainda constitui uma oportunidade de

monitorização nos países onde a sua implementação como combustível de substituição se

fará sentir durante os próximos anos, com necessidades ao nível do transporte e

armazenamento:

Países onde a oferta de GPL tem aumentado constituem uma oportunidade de

implementação das soluções de telemetria para monitorização do nível dos

tanques e/ou nível mínimo de stock para importação;

Países onde o mercado GPL é liberalizado e muito competitivo, já que as empresas

procurarão obter vantagens competitivas e as soluções de telemetria permitem-

lhes destacar-se, maximizar os processos da sua cadeia de valor e reduzir os custos

relacionados com a distribuição ineficiente e perdas resultantes de fugas e danos

ambientais;

Países onde este mercado verifica um reforço ou implementação de

Regulamentos e requisitos de segurança ambiental restritos, pois as empresas

com este tipo de soluções conseguem controlar melhor as fugas, os danos e

prejuízos decorrentes destas;

Verifica-se a necessidade de monitorizar um stock mínimo de GPL e Autogás de

emergência para resposta imediata (e.g ocorrência de desastres naturais);

Importância de converter os veículos de emergência a Autogás para que não

parem devido a ruturas de stock em situações de crise – aumentará o número de

estações de serviço a Autogás bem como a sua procura;

As crescentes preocupações com a poluição resultante dos combustíveis fósseis

reconduzem a preferência para o GPL como combustível de transição nos países

emergentes, onde os seus operadores se tornam candidatos primordiais aos

sistemas wireless M2M;

As localizações remotas e as localizações na Europa fora da rede de distribuição de

gás natural obrigam a um maior controlo por parte das distribuidoras, os sistemas

wireless M2M apresentam-se como solução de eficiência e segurança dos

equipamentos de distribuição;

45

Os invernos mais rigorosos decorrentes das alterações climáticas são um dos

fatores-chave para o aumento da procura por equipamentos de aquecimento a

GPL como complemento ao gás natural (nas zonas onde a sua rede de distribuição

está bem estabelecida);

Em Portugal, por exemplo, as condições económicas têm levado as famílias a

procurar parques de campismo e autocaravanas para férias, aumentando também

a procura por equipamentos Cozinha GPL e Autogás;

Nas cidades dos países desenvolvidos, os incentivos à conversão de veículos a

Autogás são crescentes – parques de estacionamento exclusivos, aplicação de

taxas mais elevadas a veículos poluentes para circular dentro do centro, proibição

de circulação a veículos poluentes entre as horas de maior tráfego.

Durante os próximos anos haverá um grande foco na segurança ambiental, com novos

Regulamentos e requisitos que serão cumpridos mais efetivamente com a ajuda destes

equipamentos e tecnologia wireless M2M. O mercado GPL é um mercado competitivo,

onde interessa às empresas serem cada vez mais eficientes ao longo da sua cadeia de

valor – e.g. otimizar os processos logísticos, minimizar o período de inatividade do

equipamento (Svanberg, 2012).

Identificação de Players da Indústria

A par com a realização deste estudo, foi indicada a necessidade de uma recolha exaustiva

de contactos, através dos canais web, dos diferentes decisores (players) do mercado

Oil&Gas em geografias identificadas como alvo: Portugal, Brasil, Espanha, França,

Turquia, Emirados Árabes Unidos, Qatar, Jordânia, Kuwait e Antigas Repúblicas da União

Soviética. A BU tinha um ficheiro (Figura 9) com a identificação de algumas empresas-

chave e clientes, sendo necessária a sua actualização e prospecção exaustiva, actividade

por mim desempenhada, tendo a iniciativa de no final apresentar um ficheiro de menor

tamanho por questões de portabilidade e trabalho intuitivo tanto para os comerciais

como para os administradores, uma vez que a utilização de uma base de dados de acesso

descentralizado tornará a iniciativa de marketing mais poderosa e eficaz, facilitando tanto

a definição de estratégias como a sua comunicação às equipas.

46

Figura 9 Ficheiro inicial de Contactos – Players da Indústria

No ficheiro criado, a identifcação das empresas é feita por: país; grupo; notas; site;

principal contacto e cargo; e-mail; LinkedIn; contacto telefónico privado e da empresa;

grupos do LinkedIn onde está presente. A nova legenda (Existing at Former List, Real

Contact without additional Info, Inconclusive Information - Figura 10) tem como objetivo a

identificação dos contactos do ficheiro inicial validados ou inconclusivos e a integração

dos novos contactos, ainda que para alguns não tenha sido possível recolher toda a

informação mesmo confirmando a sua atividade na empresa. A identificação dos grupos

referência do LinkedIn para estes players prende-se com a sua utilização futura numa

estratégia de Inbound Marketing.

Figura 10 Ficheiro de Contactos - Players da Indústria e legenda

O ficheiro inicial tinha filtros para uma rápida apresentação por empresa e país, contudo

a sua leitura não era imediata pelo que tornei esta procura mais simples e intuitiva

através da criação de tabelas dinâmicas como resposta às diferentes necessidades do

utilizador: na Figura 11 é percetível a existência de quatro folhas, “MainContacts” (onde

47

se encontram todos os contactos reunidos - 783), “Basic Segmentation” (permite fazer a

pesquisa por tipo de perfil, país e empresa - e.g. para encontrar o contacto da OGX

Petróleo e Gás no Brasil, apenas é necessário selecionar “Brasil” em Country e “OGX

Petróleo e Gás” em Account- obtendo automaticamente o nome dos contactos, cargos, e-

mail, LinkedIn, notas e contacto pessoal, Figura 12), “Professionals&Country” (facilita a

identificação de cargos e o total de contactos por país, Figura 11), “LinkedIn

TrendGroups” (reúne os principais grupos bem como as suas hiperligações, Figura 11).

Figura 11 Ficheiro de Contactos - Players da Indústria e folhas principais, profissionais por país e grupos LinkedIn

48

Figura 12 Ficheiro de Contactos - Players da Indústria, pesquisa final com tabelas dinâmicas

Inbound Marketing e a ISA

Num mercado conservador, competitivo e volátil como o do Oil&Gas as empresas de

soluções de telemetria têm que repensar a sua atuação estratégica face as concorrentes.

A diferenciação como estratégia de atuação no mercado-alvo, tanto pela oferta integrada

de aplicações e soluções para dispositivos móveis como pela diferente abordagem e

acompanhamento das leads deve ser entendida como uma mais-valia para a sua cadeia

de valor.

Atendendo às características de mercado da BU onde o estágio se inseriu, preocupámo-

nos em avaliar as componentes-chave das técnicas Inbound Marketing segundo os

parâmetros referidos no subcapítulo 1.5:

A característica de internacionalização da empresa conduziu à identificação da

necessidade de análise das tendências de tráfego web nos países-alvo. Podendo

com esta análise justificar, por exemplo, o desenvolvimento de aplicações

demonstrativas na língua materna dos países que apresentam maior tráfego web

via mobile – estudo realizado no subcapítulo 1.5.2.

Conteúdo e Medias Sociais: nestes mercados caracteristicamente mais

conservadores são poucas as concorrentes da empresa que integram um blog no

seus site, optando por apresentar páginas pouco atrativas sem partilha de notícias

ou criação de conteúdo relevante. No entanto, da análise feita às concorrentes

que utilizam o blog integrado numa estratégia tática, verifica-se que estas

incentivam os visitantes a comentar e partilhar as publicações nos media sociais –

maioritariamente opiniões sobre tópicos da indústria e estudos de caso. Desta

análise resulta ainda a conclusão de que apesar de não integrarem um blog na sua

estratégia, a presença nas redes sociais é definida como importante, agregando as

49

suas páginas no LinkedIn e Youtube para rápido acesso a partir do site – redes

sociais que se mostram mais eficazes no segmento B2B (algumas estão presentes

no Twitter onde partilham fotografias e eventos realizados com os trabalhadores,

de maneira a aumentar a relação com os visitantes e familiarizando-os com os

colaboradores que os contactam).

A análise ao conteúdo criado e partilhado pela empresa levou à identificação da

dificuldade dos colaboradores em criá-lo numa base regular (quer por questões

relacionadas com a escassez de tempo, quer por dificuldades no reconhecimento

dos temas-chave a desenvolver), desta forma decidi adaptar transversalmente às

BUs da empresa a ferramenta criada por Daniel Butler.17 Através de simples

técnicas de programação, alterei esta ferramenta removendo e adicionando

alguns sites que considerei mais pertinentes para os mercados de atuação da

empresa, com uma simples pesquisa obtêm-se: as notícias das últimas 72h (nível

internacional – Figura 13- e nível nacional – Figura 16), as publicações das redes

sociais, os tweets e os utilizadores de Twitter mais interessados na palavra

(número de seguidores e de referências ao termo pesquisado), os artigos “como

fazer”, as questões mais colocadas e os vídeos, sempre relacionados com a

palavra-chave em questão como apresentando nas Figuras 14, 15 e 16. O objetivo

da integração desta ferramenta é obter com uma simples pesquisa do termo

“GPL” tudo o que é relevante, mais discutido e partilhado na web sobre a palavra-

chave inserida, dando o primeiro passo para o desenvolvimento de conteúdo

excecional.

17 Disponível em http://seogadget.com/content-strategy-generator-tool-v2-update/

50

Figura 13 Interface de pesquisa - notícias

Figura 14 Interface de pesquisa – media social

51

Figura 15 Interface de pesquisa - media social, Twitter e Youtube

Figura 16 Interface de pesquisa - resultados apenas a nível nacional

Nesta ferramenta (intitulada “Brainstormer” porque o objetivo do seu desenvolvimento

foi a promoção de brainstorming sobre os tópicos) integrei um mecanismo de

identificação em diferentes períodos - sete dias e um mês- os feriados e atividades

festivas a nível mundial (Figuras 17 e 18) bem como as diferentes causas associadas a

cada mês (Figura 19), os eventos a nível nacional têm destaque diferente dentro da

própria ferramenta para um imediato reconhecimento. O propósito deste ficheiro passa

mais uma vez pelas características de internacionalização e diferenciação da ISA:

reconhecer os feriados e atividades festivas dos países onde está presente torna mais

fácil, por exemplo, a partilha nos media sociais de alguma publicação ou campanha

alusiva.

52

Figura 17 Feriados e atividades em sete dias

Figura 18 Feriados e atividades em 30 dias

Figura 19 Causas sociais dos diferentes meses

53

SEO: A empresa detém uma boa classificação junto dos motores de pesquisa e boa

navegabilidade quando comparada com as restantes concorrentes, no entanto,

com a remodelação do site a decorrer não foi feita uma análise mais exaustiva.

Verifica-se a existência de medidas SEO e a preocupação em implementar call to

actions no site. Nos próximos tempos é importante otimizar ainda mais a sua

performance junto dos diferentes motores de pesquisa e torná-lo perfeitamente

navegável a partir de dispositivos móveis para que possa aumentar o seu valor

junto das leads – tendo em conta a característica de internacionalização da

empresa e os dados da Figura 4.

Outra lacuna identificada foi a inexistência de uma ferramenta completa para

acompanhamento das leads.

Desenvolvi um ficheiro Excel (Figura 20) que consiste na identificação dos dados

mais pertinentes da lead para um bom acompanhamento e planeamento da

abordagem desde a fase 1 (explorador) à fase 5 (cliente) – Figura 21-, reunindo

num só ficheiro os dados de contacto, a informação relativa às ações tomadas

dentro do site (e.g. download de brochura sobre produto da BU Oil&Gas), o

número de dias sem contacto, o potencial interesse nos diferentes produtos e

BUs, a oportunidade de venda, entre outros (Figura 22) de forma a encaminhar

para os comerciais as leads que se classificam como prontas para a venda, uma

vez que nem todas se encontram na mesma fase do ciclo de vendas, o comercial

terá reunidas as informações essenciais para que o processo seja mais rápido do

que o habitual e converta estas leads em clientes. Esta ferramenta notifica o

utilizador com alguns códigos (e.g. realce de células) relativos à ausência de

informação importante e ao limite definido para voltar a contactar a lead; e torna

mais intuitivo o reconhecimento das diferentes ações a decorrer, bem como a

avaliação do progresso e taxa de conversão em cliente e lead qualificada para

venda (i.e., a enviar para o departamento comercial) – Figura 23.

54

Figura 20 Ferramenta Follow Up

Figura 21 Follow Up - Fases da lead

55

Figura 22 Follow Up - Interface de acompanhamento, zoom 1, 2 e 3

56

Figura 23 Follow Up - Interface de avaliação

Atividades de suporte ao departamento de marketing: digitalização de

cartões-de-visita da BU Oil&Gas e posterior iniciativa para fazer o cruzamento dos

contactos resultantes com as informações dos players da indústria reunidos através dos

canais web; apoio às tarefas para realização de feira nos EUA (material de oferta);

pesquisa de imagens para desenvolvimento de novas brochuras.

57

CAPÍTULO 3 Conclusões e Análise Crítica

A web 2.0 permite a disponibilização gratuita de conteúdos antes indisponíveis a nível

mundial. As técnicas Outbound tornaram-se menos efetivas e como resultado das novas

oportunidades e desafios, as empresas têm a necessidade de reconsiderar as suas

estratégias de marketing. Na análise à interrupção em oposição à permissão, é fácil

constatar que o Inbound Marketing obtém melhor receção do público-alvo pois a

tendência de bloqueio às técnicas interruptivas é crescente, os clientes exigem que os

marketers comuniquem apenas quando e como lhes seja conveniente (Goldstein & Lee,

2005). Produz iguais ou melhores resultados que as técnicas Outbound, o relacionamento

estabelecido (confiança, lealdade, recomendação) entre a empresa e os potenciais

clientes conduz a uma maior taxa de conversão com menor custo para a empresa. O

grande desafio consiste na realização de um bom acompanhamento das leads até à

conversão final, tarefa que deve ser encarada com o máximo rigor.

O desenvolvimento de cada um dos pilares do Inbound Marketing de forma desintegrada

não constitui uma estratégia Inbound, é esta combinação que potencia a criação de leads:

a produção de conteúdo que educa os potenciais clientes quando procuram por soluções

nos mercados onde a empresa atua, a sua partilha na media social e a otimização SEO

para que o utilizador encontre o site e tome as ações necessárias à conversão.

O segmento B2B apresenta um ciclo de vendas mais longo que o segmento B2C, na

medida em que estes clientes consideram necessitar de mais tempo para tomar decisões

que na sua maioria envolvem elevados investimentos. No caso ISA Oil & Gas,

considerando as suas soluções (englobam mais do que a simples venda de produtos, com

um serviço de monitorização - software de gestão, relatórios, manutenção) e esta

característica do B2B, o Inbound Marketing constitui uma estratégia de elevado potencial

na medida em que os próprios utilizadores procuram obter informações sobre os tópicos

da indústria nos motores de pesquisa (ebooks, estudos de caso, webinars, participação

voluntária em questionários para desenvolvimento de soluções), mas também nos media

sociais – e.g. utilização do LinkedIn que, como referido, apresenta elevada taxa de

conversão em leads.

58

Como recomendações para o desenvolvimento de uma estratégia Inbound Marketing na

empresa enumero: 1. a utilização de uma ferramenta de acompanhamento das leads (e.g.

a ferramenta FollowUp criada durante o estágio) para que o contacto seja feito de acordo

com um período definido previamente (possibilidade de alerta feito pela ferramenta) e

exista um registo atualizado, de maneira a que os comerciais tenham também acesso a

essas informações e possam adaptar a sua abordagem às diferentes necessidades das

leads; 2. com a renovação do site da empresa, será vantajoso criar diferentes call to

actions apelativas para que os visitantes disponibilizem os seus dados em troca do

download de brochuras, estudos de caso, diferentes níveis de demonstração dos serviços

e outros conteúdos; 3. fazer uma avaliação periódica ao desempenho do novo site junto

dos dispositivos móveis; 4. analisar os resultados das técnicas Inbound em oposição às

Outbound, para concentrar os esforços nas que mais leads e clientes criam; 5. efetuar

uma análise periódica aos sites, conteúdo e presenças nas medias sociais das principais

concorrentes da empresa. Estas recomendações edificam objetivos que podem ser

integrados num próximo estágio realizado no departamento de marketing.

Relativamente às duas tarefas inicialmente definidas pela empresa, considero que a

pesquisa dos diferentes players através dos canais web deve ser mantida e alargada a

uma perspetiva global, ponderando a inclusão dos comerciais, com a dupla vantagem de

obter uma opinião contínua relativa à qualidade da pesquisa e alterar a sua perceção

reticente sobre estas atividades de prospeção e técnicas inovadoras. Recomendo ainda a

realização de uma análise à atuação das concorrentes da empresa no mercado GPL como

ponto de desenvolvimento do estudo ao mercado, podendo ser objeto de um próximo

estágio.

Este relatório é o culminar de um percurso de muito trabalho, com todos os objetivos

previamente definidos alcançados e até excedidos. Durante o período do estágio tive a

preocupação de que esta experiência também criasse valor para a empresa e oferecesse

uma colaboradora efetiva para o departamento. No geral, considero que foi um período

bastante positivo de aprendizagem e desenvolvimento de competências técnicas e

humanas, onde pude aplicar e desenvolver os conhecimentos adquiridos na formação

59

académica, nomeadamente de Marketing, Estratégia e Multimédia, traduzindo-se num

estágio enriquecedor tanto a nível pessoal como académico e profissional.

60

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World Bank. (2012). Lessons learned from Nigeria: The case of Cameroun and Ghana. Obtido em

março de 2013, de: https://openknowledge.worldbank.org/handle/10986/12732

WLPGA: World LP Gas Association. (n.d.). History of LPG. LPG Exceptional Energy. Obtido em

março de 2013, de: http://www.exceptionalenergy.com/en_GB/what-is-lpg/history

WLPGA: World LP Gas Association. (2000). The Future with LP Gas. Obtido em março de 2013, de:

http://www.worldlpgas.com/uploads/Modules/Publications/education.pdf

WLPGA: World LP Gas Association. (2006). Statistical review of global LP Gas, 40. Obtido em

março de 2013, de:

64

http://scholar.google.com/scholar?hl=en&btnG=Search&q=intitle:Statistical+review+of+gl

obal+LP+Gas#1

WLPGA: World LP Gas Association. (2012a). Annual report 2012. Obtido em março de 2013,

de: http://www.worldlpgas.com/uploads/Modules/Publications/wlpga-annual-

report-2012-final.pdf

WLPGA: World LP Gas Association. (2012b). The role of LP Gas in natural disasters: The

Japanese Tsunami. Obtido em março de 2013, de:

http://www.exceptionalenergy.com/uploads/Modules/Ressources/The Role of LP

Gas in Natural Disasters - the Japanese Tsunami - A WLPGA Case Study.pdf

WLPGA: World LP Gas Association & International Systems and Communications Limited

(ISC). (2009). LP Gas Exceptional Energy.

WLPGA & United Nations Development Programme. (2003). LP Gas rural energy

challenge. Obtido em março de 2013, de:

http://www.undp.org/content/dam/aplaws/publication/en/publications/environm

ent-energy/www-ee-library/sustainable-energy/lp-gas-rural-energy-challenge/LPG

Rural Energy Challenge_2003.pdf

65

Anexos

66

ANEXO 1 Como funciona a classificação de websites nos motores de pesquisa 18

Os motores de pesquisa permitem que o utilizador encontre facilmente as páginas

relevantes à sua pesquisa (compõe uma das principais atividades online e, pode ser a

pesquisa de informação, determinado assunto, produtos, serviços, empresas,

localizações, entre outros) e para isso, baseia-se na classificação e relevância atribuída

aos diferentes sites para cada palavra-chave e assunto, associando a pesquisa realizada

com o conteúdo presente nas páginas dos sites. Sites melhor classificados para

determinadas palavras-chave aparecerão nos primeiros lugares da página de resultados

de pesquisa (Search Engine Results Page - SERP).

O SEO possibilita uma melhoria na classificação dos resultados orgânicos (em oposição

aos resultados pagos ou anúncios), otimizando o conteúdo do site para que este obtenha

tráfego qualificado (visitantes que procuram informação sobre o conteúdo que se

relaciona com a empresa e/ou os seus produtos e serviços). Desta forma, a primeira ação

SEO será reunir as palavras-chave da indústria com as quais a empresa se quer identificar

(a análise das tendências das palavras-chave pode ser feita com ferramentas web

gratuitas como o Google AdWords) e então, coincidir o conteúdo das plataformas online

utilizadas (site da empresa, blog, redes sociais, sites parceiros) com os termos de pesquisa

que considera importantes no mercado para melhor ser identificado pelos motores de

pesquisa como relevante e aumentar classificação das suas páginas; é necessário

considerar as diferentes vertentes (e variações com a utilização de plural, sinónimos e

adjetivos) bem como as diferentes fases de interesse do utilizador nos motores de

pesquisa (e.g. desde a exploração e perceção com termos vagos para sondar o mercado e

oferta existente – “moto”-, à especificidade para encontrar informação sobre o mercado

– “motos 50cc”-, e por fim a seleção do produto ou serviço – “venda vespa 50cc”). Há

ferramentas livres (e.g. disponibilizada pela Google) para análise do comportamento de

pesquisa, onde se identifica o nível de interesse por determinadas palavras-chave ao

longo dos últimos meses/anos. As medidas de otimização fora do próprio site incluem a

obtenção do maior número possível de ligações de qualidade, redireccionamentos. Por

exemplo, uma avaliação comum feita pelo PageRank mede a importância da página

18 Elaborado com base nas melhores práticas reunidas em webconfs.com, List of Best and Worst practices for designing a high traffic website, disponível em http://www.webconfs.com/15-minute-seo.php

67

(opera ao nível de cada página e não apenas da Homepage) e depende do número de

redireccionamentos provenientes de outros sites, logo, a melhor estratégia será a de

criação de ligações com sites de poucas ligações de redireccionamento e elevado

PageRank (visível na SERP: quanto maior a classificação da página pelos motores de

pesquisa (primeiros resultados da página), maior o PageRank), e assim é importante

colocar as palavras-chave estratégicas nas páginas do site da empresa que estejam

melhor classificadas junto dos motores de pesquisa (maior PageRank).

Algumas das melhores práticas de utilização das palavras-chave nas páginas do site:

É importante colocar pelo menos uma das palavras-chave previamente

identificadas na tag do título da página, devendo esta ser curta e encontrar-se

perto do início da frase porque irá aparecer nos resultados de pesquisa, sendo das

primeiras frases lidas pelo utilizador do motor de pesquisa.

Os motores de pesquisa analisam a densidade de utilização de palavras-chave no

texto das páginas, identificando e baixando drasticamente (ou mesmo removendo

dos seus registos) a classificação dos sites com páginas que apenas consistem na

agregação de palavras-chave.

Os cabeçalhos do site também são importantes, mas se a empresa optar por

colocar palavras-chave nestes, deve certificar-se que o conteúdo da página

corresponde à palavra-chave do cabeçalho.

Todas as imagens de um site devem ter palavras-chave na sua tag, uma vez que os

motores de pesquisa não conseguem ler as imagens mas conseguem ler as suas

descrições.

O conteúdo e os motores de pesquisa:

A criação de conteúdo notável e transparente sobre temas que a empresa domina,

inclusive os seus produtos, atrai visitantes qualificados para o site que podem partilhá-lo

nas suas redes sociais e redirecionar novos visitantes. Os motores de pesquisa favorecem

os documentos mais recentes (ou atualizados regularmente). Estas hiperligações dão

68

visitantes qualificados que automaticamente sinalizam aos motores de pesquisa a

importância do site entre as palavras-chave do mercado onde a empresa atua. É crucial

criar conteúdo que se possa produzir rapidamente e disseminar online pela sua utilidade

para determinada audiência: artigos sobre tópicos da indústria, white papers (não devem

ser sobre os produtos mas sim sobre tendências e/ou desafios da indústria), estudos de

caso, webinars, podcasts (entrevistas a players da indústria ou parceiros), vídeos (curta

duração tendo em conta que se for exclusivamente sobre os produtos não se propagará

tão facilmente), dicas credíveis, ferramentas grátis e passatempos (elemento viral),

demonstrações, entre outros. A criação de conteúdo e recursos notáveis (útil e de

entretenimento) numa base constante melhora drasticamente a classificação nos

motores de pesquisa já que cada artigo corresponde a uma página, a referenciação e

associação a mais palavras-chave aumentará, bem como a segurança e confiança dos

visitantes conduzindo a um aumento na eficácia da conversão de leads.

69

ANEXO 2 Perspetivas Mercado GPL por Continente e País

EUROPA REALIDADE NECESSIDADES E PERSPETIVAS

(WLPGA, 2006)

A produção de GPL aumentou mas existiu uma quebra no consumo doméstico resultante das condições climatéricas e da preocupação dos utilizadores relativa à quantidade de combustível utilizado

(WLPGA, 2012a)

40,7 Milhões de residências não estão ligadas à rede de distribuição de gás

(AEGPL Europe, 2011)

O Autogás é combustível alternativo líder

O GPL responde a 17,4% da procura energética doméstica existente nas Zonas fora da Rede – área não coberta pela rede de gás natural ou redes de aquecimento distritais

(AEGPL Europe, 2011)

O GPL pode desempenhar o dobro do papel até 2030 nas Zonas fora da Rede

A Comissão Europeia identificou o sector residencial como prioritário no desenvolvimento do objetivo de melhoria em 20% da eficiência energética até 2020, sendo que o GPL pode atuar como combustível de transição entre os atuais hábitos e um futuro mais limpo

ALEMANHA (WLPGA, 2006) Procura no sector doméstico e de Autogás contraiu ESPANHA (WLPGA, 2006)

Procura no sector doméstico contraiu (LPG Exceptional Energy, 2010a) Barcelona:

Em 2010, o número total de veículos a Autogás era de 3000. Em Barcelona foi assinada uma colaboração com a Repsol para a promoção deste combustível em todas as frotas das autoridades municipais e supramunicipais, empresas municipais e concessionários.

A Repsol desenvolvia em 2010 um projeto a nível nacional para a instalação de oitenta pontos de venda de Autogás.

(AEGPL Europe, 2012)

Distribuição de mais de 3000 kits de emergência GPL pela Repsol LPG e a Repsol Foundation, para ajudar em crises futuras – inclui fogão, oito cartuchos, kit de cozinha básico e lâmpada. Mais de 1000 kits já tinham sido entregues à Unidade de Emergência Militar Espanhola, os restantes 2000 ficam armazenados numa instalação de reabastecimento GPL da Repsol disponíveis para várias organizações, incluindo a Cruz Vermelha e a Agência Espanhola para a Cooperação e Desenvolvimento Internacional.

FRANÇA (WLPGA, 2006) Procura no sector doméstico contraiu ITÁLIA (WLPGA, 2006)

Aumento na procura de Autogás à medida que o sector se reinventou como um combustível alternativo limpo

Procura no consumo doméstico e comercial sem alterações MONTENEGRO (WLPGA, 2006) Crescimento na procura e consumo doméstico POLÓNIA (WLPGA, 2006) Procura por Autogás diminuiu UCRÂNIA, ROMÂNIA E LITUÂNIA

(WLPGA, 2006) Mercados GPL promissores

AMÉRICA DO SUL

REALIDADE NECESSIDADES E PERSPETIVAS

BRASIL OECD/IEA, 2006)

Segundo dados de 2006, 98% das residências têm acesso a GPL – política governamental de promoção do desenvolvimento de infraestruturas de distribuição em todas as regiões, incluindo as rurais

Em 2001 os preços para o consumidor final foram liberalizados como parte do processo de desregulação do sector petrolífero

(OECD/IEA, 2006)

A procura doméstica contraiu - os aumentos no preço do GPL parecem ter conduzido a um revés na tendência de menor consumo de biomassa tradicional

70

AMÉRICA DO NORTE

REALIDADE NECESSIDADES E PERSPETIVAS

CANADÁ (LPG Exceptional Energy, 2010b) A maior empresa de entregas do mundo, UPS, converteu 139 dos seus veículos em 2008 e 167 em

2009. Observou que os novos veículos a propano estão melhor adaptados às baixas temperaturas vividas no Canadá, além de estar rapidamente disponível.

EUA (International Energy Agency, 2011)

O Gás de Xisto transformou a indústria de gás natural, limitando a sua procura.

Tornou-se exportador de GPL (World LP Gas Association, 2012a)

47 000 000 Utilizadores de barbecues a GPL

(International Energy Agency, 2011)

Aumento na utilização em cortadores de relva

Elevada exportação para a América Latina, previsível aumento da exportação para a Ásia durante os próximos anos

MÉXICO (WLPGA, 2006) Procura no sector doméstico contraiu

ÁFRICA REALIDADE NECESSIDADES E PERSPETIVAS

MARROCOS (WLPGA, 2012a) Mais de 90% das habitações utilizam GPL ARGÉLIA (WLPGA, 2006)

Aumento da Oferta de GPL

(WLPGA, 2006)

Maior produtor africano CAMARÕES (World Bank, 2012)

Grande consumo doméstico e desenvolvimento do mercado automóvel

(World Bank, 2012)

É esperado que o consumo de GPL aumente durante os próximos anos. Preocupação de como este crescimento será suportado com as atuais estruturas de distribuição

GANA (Kojima, 2011)

Importação e armazenamento insuficientes (Matthews & Zeissig, 2011)

Distribuição de GPL granel e sistema de enchimento feito em mini-instalações semelhante ao utilizado nos EUA e Canadá

(WLPGA, 2006)

Crescimento na procura (World Bank, 2012)

Ganhou relativa aceitação entre os habitantes da zona urbana, é necessário mudar o paradigma para as zonas rural e periférica: eliminar a incerteza da oferta e assim, manter os atuais consumidores e encorajar os restantes a mudar; aumentar o número de refinarias ou liberalizar a importação; aumentar a capacidade de armazenamento, abastecimento e distribuição pois as infraestruturas estão severamente limitadas e este é um sector maioritariamente privado e concentrado nas zonas urbanas; implementar um sistema de gestão de garrafas eficiente para lidar com a ameaça do número crescente de garrafas perigosas em circulação

BANGLADESH E NIGÉRIA

(WLPGA, 2012a)

Em 2011, o consumo aumentou 21% (LPG Exceptional Energy, 2010c)

Bangladesh: Expansão das estações de serviço com Autogás,

em 2010 a Kleenheat Gas tinha convertido 100 veículos e calcula-se que o número total de veículos a Autogás seja de 3000

(WLPGA, 2006)

Crescimento na procura (LPG Exceptional Energy, 2010c) Bangladesh:

Procura por Autogás aumenta diariamente

SENEGAL (Kojima, 2011)

Importação e armazenamento insuficientes (Tuntivate & EkouevI, 2012)

Cerca de 85% das habitações no Dakar e 66% das zonas urbanas utilizam fogões a GPL: este programa foi lançado no início dos anos 70 e foi mais tarde reforçado, o apoio dos subsídios teve início em 1987 e tornou o preço suportável para a maioria das famílias

(Tuntivate & EkouevI, 2012)

Os subsídios rapidamente constituem um grande custo e pressão fiscal, o governo tentou por várias vezes removê-los e só obteve sucesso em 2008, automaticamente esta remoção levou à diminuição no consumo de GPL e aumento da procura pela biomassa tradicional

SUDÃO (WLPGA, 2006) Procura em crescimento

71

ÁSIA REALIDADE NECESSIDADES E PERSPETIVAS

ARÁBIA SAUDITA

(WLPGA, 2006)

Aumento da oferta de GPL (WLPGA & International Systems and Communications Limited (ISC), 2009) Maior produtor da região, cerca de 43% da

produção total do médio oriente em 2008

(WLPGA & International Systems and Communications Limited (ISC), 2009) Quota de produção a diminuir gradualmente

CHINA (WLPGA, 2006) Em 2006 era o maior consumidor de GPL no sector doméstico

GUANGZHOU (WLPGA, 2012a) Possui um dos maiores programas de Autogás com 18 000 táxis e 90% dos 8000 carros convertidos

COREIA DO SUL

(Kojima, 2011) Maior mercado mundial de Autogás

(Kojima, 2011) Apresenta quebra na procura

EMIRADOS ÁRABES UNIDOS

(WLPGA & International Systems and Communications Limited (ISC), 2009) Era o maior produtor GPL do Médio Oriente em 2008, com 7,2 milhões de toneladas e uma quota de

mais de 15% INDIA (WLPGA, 2006)

Procura elevada no sector doméstico (OECD/IEA, 2006) Muitas famílias mantêm o fogão a lenha para

cozinhar pão tradicional

(ExxonMobil, 2013) Terá a maior população, pós-2030 – o

crescimento económico e as melhorias nas condições de vida (desenvolvidas pelas mudanças geográficas) constituem uma oportunidade de substituição das fontes energéticas pelas alternativas “limpas” e seguras

INDONÉSIA (WLPGA, 2006)

Elevada procura doméstica graças ao programa governamental de substituição que ofereceu kits cozinha GPL em troca da descontinuidade na utilização de querosene

(International Energy Agency, 2011)

Entre 2007 e 2012, 54 milhões de habitações mudaram para GPL subsidiado

Procura aumentou de 1,2 para 4,8 milhões TPA (toneladas por ano)

Estações de serviço aumentaram de 66 para 360

Capacidade de armazenamento GPL granel aumentou de 136 000 para 360 000

(International Energy Agency, 2011) Em 2015 espera-se uma procura de 9,7 milhões

TPA

IRAQUE (International Energy Agency, 2012)

Adesão à Global Gas Flaring Reduction Partnership que apoia os esforços de redução das queimas

Existência de apenas uma rede nacional de distribuição de gás, muito limitada

GPL utilizado como combustível de Cozinha e Aquecimento, também cada vez mais utilizado no sector petroquímico

(International Energy Agency, 2012)

Ambiciona tornar-se um exportador de gás natural

Necessidade de aumento da capacidade de processamento, desenvolvimento de rede de transporte para as centrais elétricas e instalações industriais

Procura de GPL permanecerá forte, alcançando mais de 210 kb/d em 2035 – tornando-se um dos maiores produtores GPL a nível mundial

Importação de GPL até ao final da década, onde devido ao aumento da capacidade de processamento de gás natural, tornar-se-á um produtor substancial e exportador

IRÃO (WLPGA & International Systems and Communications Limited (ISC), 2009)

Terceiro país produtor

(WLPGA & International Systems and Communications Limited (ISC), 2009)

Em 2008 produziu 7 milhões de toneladas, mais do dobro da produção do ano 2000 e esperava-se que o momento continuasse

ISRAEL (PAZ OIL Company LTD, 2011)

Gás natural está-se a tornar uma fonte energética significativa na economia israelita resultado dos fatores económicos e do desejo

(PAZ OIL Company LTD, 2011)

Espera-se que durante os próximos anos o gás natural substitua a maioria da utilização de GPL e que a mudança para o Autogás seja limitada –

72

de redução de poluentes Quantidade de GPL produzida nas refinarias é menor que o consumo total – necessidade de importação

sendo possível uma mudança mais difundida graças ao seu preço competitivo e outras vantagens fiscais

Aquando a construção de uma estação de serviço e após o cumprimento de vários Regulamentos, as infraestruturas têm que ser impermeáveis à infiltração do petróleo e combustíveis, deve existir um sistema de drenagem, um tanque secundário e uma aplicação para monitorização das fugas; sendo necessário que os operadores das estações realizem testes à impermeabilidade dos tanques e tubos

A importação de GPL será limitada pela crescente introdução de gás natural

JAPÃO O Autogás apresentou dificuldades em manter o apoio governamental mas encontrou um valioso papel como combustível imediato para transporte de emergência – logo após o terramoto e tsunami de 2011: (WLPGA, 2012b)

Os distribuidores GPL da área levaram kits cozinha (garrafas de gás e fogões) para os centros convertidos em abrigos temporários (e.g. ginásios), conferindo assim a disponibilização de espaços para os sobreviventes se reunirem, cozinharem e permanecerem quentes; o GPL foi utilizado para produzir energia, abastecendo os geradores dos abrigos, garantindo luz e serviços de comunicação enquanto o sistema de rede elétrica permaneceu interrompido; as empresas de gás forneceram gás substituto manufaturado aos clientes que perderam acesso ao gás canalizado, mantendo assim as instalações portáteis de produção de gás, utilizando o propano como o equipamento para prevenção de desastres; as refinarias atingidas tinham o stock suficiente de crude mas não de gasolina como produto final, as estações de serviço vivenciaram críticos e menores fornecimentos, tendo os motoristas esperado horas por combustível enquanto os condutores de veículos a autogás podiam abastecer sem dificuldades; os táxis (principalmente movidos a autogás) também estavam disponíveis para apoiar a falta de transportes públicos e até, transportar suprimentos para os abrigos; mais de 52 000 unidades de alojamento temporário foram construídas nas regiões mais e aproximadamente 50% destas foram equipadas com equipamentos GPL que incluíam Aquecimento, fogões e equipamentos de água quente.

A Procura em geral aumentou fortemente em 2011 MÉDIO ORIENTE

(WLPGA & International Systems and Communications Limited (ISC), 2009) Para 2012, esperava-se que a produção alcançasse mais de 65 milhões de toneladas

PAQUISTÃO (Matthews & Zeissig, 2011) Aumento na procura de GPL resultante da escassez de gás natural QATAR (WLPGA, 2006)

Aumento na produção de GPL (WLPGA & International Systems and Communications Limited (ISC), 2009) Produção emergente devido aos numerosos

projetos de gás

(WLPGA & International Systems and Communications Limited (ISC), 2009) Espera-se que o Qatar se torna no segundo maior

produtor de GPL no Médio Oriente

TAILÂNDIA (WLPGA, 2006) Crescimento na procura de GPL TURQUIA (Renaissance Capital, 2012)

Segundo maior mercado GPL da Europa

Com base na vantagem fiscal, a procura e os veículos a Autogás aumentaram de 15% em 2004 para 40% em 2011

Mercado GPL altamente fragmentado e muito competitivo

Declínio mais lento do consumo doméstico

Recursos naturais limitados, todo o GPL é importado – principalmente da Argélia e Rússia

(WLPGA, 2012a)

37% do total de automóveis a Autogás – segundo maior mercado Autogás do mundo

(Renaissance Capital, 2012)

Introdução de políticas de taxas mais baixas para os produtos GPL, tornando o Autogás 25% mais barato que a gasolina numa base de custo por km – a procura de Autogás e destes veículos permanecerá forte

Deverá verificar um CAGR (taxa composta de crescimento anual) de 3% nos próximos aos graças à pressão competitiva exercida pelo gás natural e ao aumento verificado na procura por Autogás

73

ANEXO 3 Evolução Histórica da ISA

Fonte: Elaboração própria, informação retirada de Offering Circular - ISA (ISA, 2012)

74

ANEXO 4 Missão, Visão e Valores da ISA

Missão

“Oferecer produtos e soluções inteligentes de medição e controlo à distância, que

satisfaçam as necessidades de informação, gestão e otimização, em tempo real, nos

mercados Petrolífero, Energético, Ambiental, dos Transportes, da Segurança e Domótica19

e da Saúde, contribuindo de forma significativa para a criação de valor sustentado, em

todo o mundo.”

Visão

“Queremos levar os nossos sistemas de telemetria a todos os cantos do mundo, a cada

casa, cada carro, cada pessoa, cada ambiente! Queremos medir a qualidade do ar que

respira e da água que bebe, o seu consumo de energia, a sua saúde e o estado e

localização de todos os seus bens… e depois processar de forma inteligente esses dados,

construindo assim um mundo melhor!”

Valores

Trabalho com Paixão – Sem trabalho nada se atinge. É resultado do esforço e árdua

dedicação de cada elemento da equipa o ser possível colocar em prática a missão da ISA;

Os fundadores da ISA e aqueles que têm sido os seus seguidores sempre o fizeram com

Paixão. Acreditamos que quem se apaixonar pelo seu trabalho ficará muito mais perto do

sucesso!

Competência – Privilegiar a incorporação de competências que coordenadas e conjugadas

de forma harmoniosa e inteligente coloquem as melhores soluções ao serviço das efetivas

necessidades dos clientes.

Inovação Aberta – Uma cultura de Inovação é essencial para encontrar soluções

inteligentes e, progressivamente, mais adequadas. A opção por caminhos não tradicionais

pode, nas situações adequadas, transformar-se numa enorme fonte de valor

acrescentado; Esses caminhos podem ser encontrados quer interna, quer externamente,

19 Tecnologia de gestão de todos os recursos habitacionais

75

pelo que devemos saber identificar e incorporar o que de melhor se faz por esse mundo

fora.

Humildade – Para ser possível o reconhecimento dos erros e tornar clara a necessidade

de trabalhar ainda mais no sentido da melhoria das capacidades e competências que

permitam a satisfação dos clientes.

Ambição – Pois tendo a humildade para reconhecer os erros, sabemos também que o

trabalho, a competência e o espírito inovador das nossas pessoas é capaz de vencer os

obstáculos que todos os dias se colocam e de encontrar motivação para ir sempre mais

além e, dessa forma, maximizar a riqueza criada para todos os colaboradores, acionistas e

para a sociedade.”

76

ANEXO 5 Cronograma - Estágio Curricular ISA

Estágio Curricular - Marketing and Business Development at ISA

INTRODUZIR DATA DE INÍCIO: 21/02/2013

5. "INBOUND MARKETING"5.2 INBOUND MARKETING NO

SEGMENTO B2B & NO MERCADO OIL & GAS

5.3 CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DA

FERRAMENTA BRAINSTORMER 5.4 POTENCIAL DE CRIAÇÃO DE LEADS5.5 CRIAÇÃO E

DESENVOLVIMENTO DA FERRAMENTA FOLLOW UP

jun 2013

01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30SÁB DOM SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM SEG TER QUA QUI SEX SÁB DOM

77