Imploso do trabalho: ideologia e emulao no sistema Toyota de

produo

Vanderlei AmboniProfessor do Departamento de Histria

Faculdade Estadual de Educao, Cincias e Letras de Paranavavamboni@hotmail.com

RESUMO: Este escrito tem por finalidade estudar as transformaes ocorridas na fbrica da toyota, provocada pela racionalidade administrativa que foram introduzidas pelo engenheiro chefe da Toyota, Taiichi Ohno. A anlise apresentada parte dos estudos empreendidos pela sociologia do trabalho sobre o sistema toyota de produo, que mudou a forma de produzir mercadorias, se ajustando aos interesses do mercado e o controle sobre o processo de produo, desenvolvendo novas formas de emulao. Com base nesses estudos, busca-se compreender como o processo produtivo, denominado toyotismo, foi introduzido na fbrica, produzindo mudanas radicais na estrutura e na lgica produtiva e, ao mesmo tempo foi educando o trabalhador para as novas relaes de trabalho, desenvolvendo no seu interior o esprito de participao e co-responsabilidade gerencial do setor produtivo.

PALAVRAS-CHAVE: Taiichi Ohno. Sistema toyota de produo. Produo enxuta. Esprito toyota. Clulas de produo

1. INTRODUO

Pensar o modelo toyota de produo pensar o avesso o processo de produo

fundamentado no taylorismo e fordismo. Para esse fim, esse escrito parte da anlise

centrada em Coriat que sustenta a tese, atravs de seu livro PENSAR O AVESSO. Nosso

objetivo analisar o processo toyota de produo pelas lentes de seu criador Taiichi Ohno

e dos pressupostos da sociologia do trabalho, que problematizam as relaes oriundas no

cho da fbrica. Nesse processo procurarei historicizar o processo gestado na toyota e, ao

mesmo tempo, analisar a ruptura e as transformaes nos mtodos de organizao do

trabalho desenvolvidas por Ohno na fbrica da toyota, retomando para esse fim o preceito

que o brao e a mente no estavam separados, conforme podemos ler em Marx (1980, p.

02),

O capital no cria a cincia e sim a explora apropriando-se dela no processo produtivo. Com isto se produz, simultaneamente, a separao entre a cincia, enquanto cincia aplicada produo e o trabalho direto, enquanto nas fases anteriores da produo a experincia e o intercmbio limitado de conhecimentos estavam ligados diretamente ao prprio trabalho; no se desenvolviam tais conhecimentos como fora separada e independente da produo e, portanto, no

haviam chegado nunca em conjunto alm dos limites da tradicional coleo de receitas que existiam desde h muito tempo e que s se desenvolviam muito lenta e gradualmente (estudo emprico de cada um dos artesanatos). O brao e a mente no estavam separados.

A racionalidade produtiva desenvolvida por Taiichi Onho traduz na reorientao no

mtodo de produzir mercadorias para atender as necessidades do mercado e no para

produzir para o mercado. Nas palavras de Ohno (1997, p. ix):

O Sistema Toyota de Produo evoluiu da necessidade. Certas restries no mercado exigiram a produo de pequenas quantidades de muitas variedades sob condies de baixa demanda, um destino que a indstria japonesa no perodo de ps-guerra. Estas restries serviram como um critrio para testar se os fabricantes de carros japoneses poderiam se estabelecer e sobreviver competindo com os sistemas de produo e de vendas em massa j estabelecidos na Europa e nos Estados Unidos.

Das necessidades da vida real, Taiichi Ohno traduz a racionalidade administrativa

em um objetivo, cuja centralidade est focada em aumentar a eficincia da produo pela

eliminao consistente e completa dos desperdcios. o que o leitor poder analisar neste

escrito.

2. NO PRINCPIO ERA O VERBO

O sistema Toyota teve sua origem na necessidade particular que se encontrava o Japo de produzir pequenas quantidades de numerosos modelos de produtos; em seguida evoluiu para tornar-se um verdadeiro sistema de produo. Dado sua origem, este sistema particularmente bom na diversificao. Enquanto o sistema clssico de produo de massa planificado relativamente refratrio mudana, o Sistema Toyota, ao contrrio, revela-se muito plstico; ele adapta-se bem as condies de diversificao mais difceis. porque ele foi concebido para isso (OHNO apud CORIAT, 1993, p. 30).

A burguesia japonesa necessitava de um novo projeto capitalista, que assegurasse a

acumulao de capitais e a sua reproduo social no processo de reconstruo do pas no

ps-guerra, sob bases slidas na reorganizao social e no mundo do trabalho. Pressupe,

portanto readequar a produo s exigncias da sociedade. Com esse objetivo, a empresa

Toyota, nos idos de 40, aps enfrentar grave crise econmica e as lutas operrias, dispensa

um quarto da sua fora de trabalho, atravs de acordo fechado com o sindicato. Em

contrapartida, assegura aos trabalhadores remanescentes a vitaliciedade no emprego na

condio da flexibilidade do trabalho.

Para atingir os objetivos propostos, Taiichi Ohno, engenheiro-chefe da Toyota,

empreende uma reengenharia1 no modo de produzir mercadorias para superar a crise da

empresa capitalista e aumentar a produo, aproveitando o mximo da capacidade

produtiva dos trabalhadores. O acordo firmado entre toyota e sindicato, que assegurou a

vitaliciedade do emprego, foi visto por Womack como um processo que tornou a fora de

trabalho em um capital fixo, tanto a curto como a longo prazo.

Assim, para adequar a produtividade no mundo do trabalho real capacidade

produtiva da empresa toyota, Ohno inicia suas experincias introduzindo novos

conceitos produo, para eliminar desperdcio e aumentar a produo com o nmero

reduzido de trabalhadores. Isto fazer mais com menos. Maximizar as potencialidades dos

trabalhadores, ajustando-os como peas de xadrez ao novo cho de fbrica. Produzir com

eficincia dentro do trabalho polivalente passa a ser tnica dessa reorganizao produtiva.

preciso criar o trabalhador polivalente, multitarefeiro. Esse Passo foi dado, conforme

podemos ler e Womack (1992: p. 47), que assim registrou:

... Seu primeiro passo foi agrupar os trabalhadores em equipes, com um lder de equipe no lugar do supervisor. Cada equipe era responsvel por um conjunto de etapas de montagem e uma parte da linha, e se pedia que trabalhassem em grupo, executando o melhor possvel s operaes necessrias. O lder da equipe, alm de coorden-la, realizava tarefas de montagem; particularmente, substitua trabalhadores eventualmente faltantes conceitos esses inditos nas fbricas de produo em massa.

O passo seguinte de Ohno foi atribuir equipe as tarefas de limpeza, pequenos reparos de ferramentas e controle de qualidade. Como ltimo passo, depois que as equipes estavam funcionando a contento, reservou um horrio periodicamente para a equipe sugerir em conjunto medidas para melhorar o processo...

Com este processo de reorganizao do setor produtivo institudo por Ohno, em

fins da dcada de 1940, tem incio o crculo de controle da qualidade CCQ2 e, com ele,

o controle sobre a produo passa a ser efetivado no processo produtivo.

A ideia de base dos CCQ a criao de pequenos grupos de operrios, para discutir

e apresentar solues a partir de seu lugar na produo e no processo de trabalho. O

funcionamento dessa tcnica implica em estudos e leituras para o aprimoramento do

conhecimento, para que os trabalhadores possam estar constantemente envolvidos na

soluo dos problemas no processo de produo. A mente e as mos no se separam j

dizia Marx. O que a empresa busca a racionalidade produtiva para evitar os desperdcios

e perda e tempo na execuo das tarefas. O trabalhador, nesse processo convocado a

construir essa racionalidade, pois quem executa o trabalho percebe suas deficincias. Por

isso, Ohno ampliou o conceito de gerncia, posto que as clulas passaram s contribuir

para a eficcia do trabalho. que a empresa possa enfrentar, onde percebemos uma violenta

explorao na fora de trabalho.

Para Hirata (1983, p. 63), a posio do patronato japons, em relao s tcnicas de

participao dos trabalhadores nos CCQ, tem como objetivo criar um clima de harmonia

entre os empregados, visando sua participao e valorizando sua contribuio como prova

que o trabalhador est pensando na empresa e que no age contra ela. Alem Disso, Hirata

(1983, p. 63) pontua que no processo de participao do trabalhador, junto s clulas

organizativas, escamotea-se a posio do patronato japons, pois os CCQ estimulam a

emulao e asseguram ganhos ao capital e, servem, tambm, como critrio de promoo e

seleo da fora de trabalho para possveis cargos de gerncia, punindo trabalhadores que

se recusam a participar desses crculos.

O processo de controle de qualidade total TQC nasceu em 1950, no Japo,

diferenciando-se do modelo americano, que controla a qualidade no processo de produo.

No modelo japons, o controle da qualidade inicia-se na pesquisa de mercado, buscando

identificar o desejo do cliente, objetivando uma produo de baixo custo e de qualidade.

Para este fim, o TQC requer o envolvimento de todas as ilhas de produo, contribuindo

de forma permanente para o desenvolvimento da qualidade no processo produtivo e sua

manuteno, buscando aperfeioar a qualidade e aumento de produo, com baixo risco de

mercado.

Em essncia, o paradigma de produo japons se constituiu em combater a causa

dos problemas e no seus efeitos, ou seja, no processo de produo, quando h falhas,

deve-se procurar sua causa evitando-se a porosidade na produo , rastreando at

chegar s suas origens, utilizando-se da tcnica dos cinco porqus, solucionando-a para que

no volte a ocorrer o problema, em vez de, simplesmente, substituir a pea defeituosa que

est paralisando a produo, como forma de reduzir custos na produo.

Traduzindo esse mtodo para a produo, o processo de controle produtivo, com

vista eficcia e qualidade, possui cinco dimenses, que so: 1. qualidade do produto; 2.

custo; 3. eficincia de entrega; 4. moral que tem por base a satisfao dos clientes ; 5.

segurana dos trabalhadores, dos clientes e da populao vizinha fbrica , que esto

voltados competitividade e ao contnuo melhoramento da produo, buscando a

ampliao do mercado consumidor.

Na produo fordista, quando constatado um defeito nas peas, o operrio na

linha de montagem no pode parar a produo, pois a mesma de responsabilidade do

gerente de produo. A pea com defeito encaixada e, no final da linha de

montagem, quando todo o processo est concludo que ir ser corrigido o problema, no

setor de retrabalho3.

Para resolver o problema dos defeitos durante o processo de produo de

automveis na linha de montagem, WOMACK (1992, p. 47) pontuou que Taiichi Onho

colocou uma corda sobre cada estao de trabalho, instruindo os trabalhadores a

imediatamente pararem toda a linha de montagem caso surgisse um problema que no

conseguissem acertar. Ento, toda a equipe viria trabalhar naquele problema.

Para evitar custos na produo e reduzir o tempo morto, pois a linha de

montagem parada significa perda de produtividade Ohno vai mais longe, instituindo um

sistema de resolutividade frente aos problemas, denominado os cinco porqus, no qual,

os trabalhadores so instrudos a se perguntarem sobre o porque em cada nvel do

problema, at encontrarem sua derradeira causa, e encontrar uma soluo para que o

problema no se repita. conforme argumento de Ohno (1997, p. 37), que passou a aplicar

o mtodo dos cinco porqus, como segue:

Ao enfrentar um problema alguma vez voc parou e perguntou por qu cinco vezes? difcil faz-lo, mesmo que parea fcil. Suponha por exemplo que uma mquina parou de funcionar.1. Por que a mquina parou?Porque houve uma sobrecarga e o fusvel queimou.2. Por que houve uma sobrecarga?Porque o mancal no estava suficientemente lubrificado.3. Por que no estava suficientemente lubrificado?Porque a bomba de lubrificao no estava bombeando suficientemente.4. Por que no estava bombeando suficientemente?Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando.5. Por que o eixo estava gasto?Porque no havia uma tela acoplada e entrava limalha.Repetindo por qu cinco vezes, dessa forma, pode ajudar a descobrir a raiz do problema e corrigi-lo. Se esse procedimento no tivesse sido realizado, possivelmente ter-se-ia apenas substitudo o fusvel ou o eixo da bomba. Nesse caso, o problema reapareceria dentro de poucos meses.

3. A PRODUO ENXUTA

Os caminhos buscados para organizar esse novo sistema de produo estava traado

por Ohno. Uma produo enxuta4, com trabalhadores flexveis e integrados na produo,

com o controle de qualidade da produo nas mos dos trabalhadores, tornando-os,

ideologicamente, co-responsveis com a empresa, de tal maneira que incorporaram o

esprito Toyota, sendo chamados a participar da famlia Toyota.

A ideologia burguesa, gestada na produo enxuta, procurou estabelecer um

relacionamento cooperativo na relao capitalista de produo, aproximando mais a

gerncia que tem o papel de controlar o ritmo de trabalho e a produo e os

trabalhadores, pois a produo depende da integrao de todos os envolvidos no processo

produtivo, para o bem da empresa. preciso resgatar o princpio, na qual mente e mos

so inseparveis.

Com relao a isso, Markert (1994, 365) nos dir que:

... O novo comportamento gerencial orienta-se pelo consentimento e pela participao; os processos de aprimoramento esto interligados num processo de aprendizagem cooperativo que abrange todos os que fazem parte da empresa e que deve estabelecer-se como estratgia comunicativa e cooperativa de soluo de problemas; a organizao do trabalho deve eliminar a hierarquia e a diviso taylorista, passando a favorecer, por meio da cooperao dcil, grupos de trabalho e teams.

O iderio burgus, acima expressado, se sustenta na concepo de harmonia entre

as classes sociais, pois, evidentemente, parece haver a aceitao e a incorporao, por parte

dos trabalhadores, da poltica concorrencial e competitividade imposta nas relaes

intercapitalistas, levando os trabalhadores a defenderem seus prprios interesses como se

fossem interesses da fbrica. Defendendo a empresa, o trabalhador estaria se defendendo

contra o desemprego. O apego do trabalhador pela sua empresa a expresso mxima da

ideologia burguesa, levando Antunes (1995, p. 32) a fazer a seguinte indagao: O que o

esprito Toyota, a famlia Toyota, a Nissan, fbrica da nova era, o sindicato-casa,

seno a expresso mais lmpida e cristalina deste mundo do trabalho que deve viver o

sonho do capital?.

Como o princpio de organizao do trabalho est voltado para a qualidade total, a

produo enxuta procura eliminar os defeitos da produo, com este objetivo, o ohnismo

institui e absorveu vrios mtodos ao sistema toyota de produo.

Para FALCONI CAMPOS apud NEVES (1993, p. 270), o surgimento de novos

paradigmas na organizao do trabalho, como o ciclo PDCA5 (Plan, Do, Check, Action),

criado por Shewhart nos idos de 1930, a gerncia atua no sentido de analisar

constantemente a produo, tendo como fundamento a busca constante pela qualidade nos

produtos, revendo sempre os princpios produtivos, reavaliando e corrigindo as possveis

falhas no planejamento.

O ciclo se repete continuamente a partir dos problemas decorrentes do processo

produtivo detectados na fase de action, levando em considerao os cinco porqus, com o

objetivo de buscar o zero defeito. Este princpio leva os envolvidos no processo produtivo

a estarem constantemente aplicados e atentos s mudanas que se fizerem necessrias

produo, realizando-a no sentido de assegurar o sucesso do produto. O processo de

trabalho cuidadosamente planejado e executado. Se durante o processo de trabalho, algo

sair errado do que ficou planejamento, faz-se uma reviso e uma avaliao do processo,

buscando solues para que o erro no se repita durante novo ciclo produtivo.

Para Neves (1983, p.270), alm do PDCA, o controle de qualidade, ... conjuga sete

ferramentas: grfico de Pareto, diagrama de causa e efeito, estratificao, lista de

verificao, histograma, diagrama de correlao e grfico, alm de grficos de controle.

As ferramentas indispensveis para a qualidade total na produo assim definida:

a) O Grfico de Pareto, criado pelo economista Vilfredo Pareto, tem como objetivo

central identificar as causas principais dos problemas encontrados no trabalho e buscar

solues efetivas, visando obter o mximo da produo com a soluo dos problemas.

b) O Diagrama de Causa ou Efeito foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, sendo

utilizado quando necessita identificar as causas de um problema. O diagrama permite aos

analistas grficos a partir dos grupos bsicos de possveis causas, desdobrar tais causas

at os nveis de detalhe adequado soluo do problema.

c) A estratificao uma tcnica que permite quantificar as causas de um

problema, ordenando-as e desdobrando-as sucessivamente.

d) A Lista de Verificao um quadro de anotaes, onde so registrados os

nmeros de ocorrncias de problemas ou eventos. Sua aplicao consiste na observao

dos fenmenos, registrando-os de forma simples.

e) O Histograma um grfico, onde se permite visualizar os fenmenos e se ter

uma noo da frequncia em que ocorrem.

Os demais grficos auxiliam os estudos para efetivar uma produo enxuta, voltada

para a qualidade na produo e na distribuio.

Todos esses elementos compem o quadro que a fbrica de produo enxuta deve

ter para sua orientao na implantao do programa de qualidade total. Alm disso, deve-

se priorizar o cliente como ponto central na sua orientao produtiva.

Para que esse programa seja implantado na fbrica, o principal o mtodo cinco S6,

que assegura ao capital, o controle sobre a classe que vive do trabalho, impondo-lhes

regras de racionalidade na utilizao e na conservao das mquinas-ferramentas, com a

finalidade de maximizao do lucro, pois se evita o desperdcio e o tempo morto no

processo de produo.

Outro fator de controle do trabalho o shitsuke. Atravs de autodisciplina, que

impe aos trabalhadores a submisso frente a empresa, pois o mesmo consiste na aceitao

dos padres ticos e morais que regem a organizao onde se trabalha. Submisso passa

a ser um componente de empregabilidade junto s empresas japonesas.

4. A FBRICA DE PRODUO ENXUTA

A fbrica de produo enxuta regida por forte princpio de descentralizao e

horizontalizao da produo, voltada para um mercado exigente e, por isso, adota

estratgias produtivas, na qual, segundo MARKERT (1994, p. 365) seu objetivo consiste...

... na obteno do erro-zero e do ideal O-Puffer. Cada um dos membros da empresa responsvel pela qualidade de seu trabalho e do produto e os processos de fabricao devem estar na mais absoluta sintonia com o estoque de encomendas. O objetivo final a realizao do princpio Real-Time 1; um sistema de produo capaz de reagir instantaneamente aos desejos dos clientes. O comportamento ideal dos membros de todos os turnos a realizao da estratgia Kaizen: o desenvolvimento continuado e cooperativo dos modos de melhoramento.

Processo este que consiste na materializao da psicologia comercial. Seu resultado

a satisfao do cliente. a fbrica compromissado com os interesses de potenciais

consumidores.

Para que a fbrica de produo enxuta possa dar respostas produo, Womack

(1992, p. 89), pontua caractersticas fundamentais mesma, pois ela:

... transfere o mximo de tarefas e responsabilidades para os trabalhadores que realmente agregam valores (...) e, possui um sistema de deteco de defeitos que rapidamente relaciona cada problema, uma vez descoberto, sua derradeira causa.

No toa que Coriat (1994) vai denominar o sistema de produo enxuta como a

fbrica mnima, conceituando-a como uma fbrica reduzida s suas funes,

equipamentos e efetivos estritamente necessrios para satisfazer a demanda diria ou

semanal.

Para o funcionamento dessa fbrica mnima so introduzidos mecanismos que

asseguram e regulamentam a produo. O just-in-time7, uma das tcnicas introduzidas

um instrumento de controle da produo que busca atender a demanda da maneira

mais rpida possvel e minimizar os vrios tipos de estoque da empresa. Sobre esse

processo, Antunes (1995, p. 26) nos diz que: [...] a produo variada, diversificada e

pronta para suprir o consumo. este que determina o que ser produzido, (...). Desse

modo, a produo sustenta-se na existncia do estoque mnimo [...].

Outro mtodo que permitiu o desenvolvimento da fabrica mnima foi o kanbam.

Mas o que kanbam?8.. Um mtodo de organizao com base no sistema de

supermercados. O seu surgimento se d, de acordo com Coriat (1994, p, 56), atravs da

leitura de um artigo lido por Ohno, que noticiava que uma empresa norte-americana de

avies havia adotado o sistema dito de supermercado e decidiu aperfeioar o mtodo e

aplic-lo em todos os nveis no processo de trabalho, adotando para esse fim os seguintes

princpios:

[...]o trabalhador do posto de trabalho posterior (aqui tomado como cliente) se abastece, sempre que necessrio, de peas (os produtos comprados) no posto de trabalho anterior (a seo). Assim sendo, o lanamento da fabricao no posto anterior s se faz para realimentar a loja (a seo) em peas (produtos) vendidas [...].

Assim, h em curso uma revoluo nas tcnicas de controle do processo de

fabricao e encomendas e de otimizao do lanamento das fabricaes.

Outro princpio ohnista de organizao da fbrica a linearizao da produo e

de uma concepo de organizao do trabalho em torno de postos polivalente. Para

Modem apud Coriat (1994), o objetivo da linearizao da produo foi a disposio das

mquinas para que os trabalhadores pudessem se adaptar s variantes qualitativas e

quantitativas da demanda, constituindo-se esse mtodo na materializao do objetivo da

produtividade, atravs da flexibilidade produtiva.

Partindo desse princpio, a implantao de lay outs verificada para a produo,

encontra-se centrada nas instalaes em forma de U, na qual entradas e sadas esto

frente a frente, possibilitando a organizao da produo segundos postos que

materializem sries de operaes sob o comando de trabalhadores flexveis operando com

vrias mquinas. Do ponto de vista de Ohno, conceber as organizaes em forma de U,

combinando seu encadeamento espacialmente umas as outras fundamental para a

produo. Altera radicalmente a linha de montagem. Isso permite empresa ampliar a

produo com menos custos operacionais, reduzindo o nmero de trabalhadores em

operaes. A nova espacialidade foi concebida para funes de trabalho polivalente, cuja

centralidade reside no trabalhador multitarefeiro.

Nesse processo de reorganizao dos espaos no cho da fbrica, Coriat (1994, p.

66) vai destacar dois aspectos que julga importante nessa organizao capitalista de

produo:

A primeira reduzir drasticamente os tempos de espera, de estocagem e de transferncia: o trabalhador posto em situao de dever, ininterruptamente, maximizar seu tempo de operao.[...]. A segunda, (...), que, (...), as tarefas determinadas aos trabalhadores podem a todo momento ser redefinidas e recompostas, inclusive atravs de uma ultrapassagem de fronteiras9 entre duas formas U virtuais e justapostas ou linearizadas [...].

Essa organizao do trabalho tem como princpio o tempo partilhado10 entre os

trabalhadores, visando a eliminao do tempo morto, isto , evitar o desperdcio de

tempo para a execuo do trabalho. Nessa espacialidade das mquinas, a linearizao das

seces de produo leva a gerncia a atribuir tarefas modulveis, na qual variam, tanto em

quantidade, quanto sua natureza.

Outro processo organizativo do trabalho, que se torna original em Ohno a criao

do trabalhador multitarefeiro, uma via japonesa de organizao. Nessa organizao do

trabalho, que acentua a polivalncia, Coriat (1994, p. 53) dir que:

... Seu trao central e distintivo (...) que em lugar de proceder atravs da destruio dos saberes operrios complexos e da decomposio em gestos elementares, a via japonesa vai avanar pela desespecializao dos profissionais para transform-los no em operrios parcelares, mas em plurioperrios, em profissionais polivalentes, em trabalhadores multifuncionais.

Reafirma Coriat (1994, p. 53) que: [...] Este movimento de desespecializao dos

operrios profissionais e qualificados, para transform-lo em trabalhadores

multifuncionais, de fato um movimento de racionalizao do trabalho [...].

A polivalncia passa a ser uma exigncia dessa nova forma de distribuir as

mquinas pelo espao fabril, que necessita de um modelo de produo capaz de atender as

demandas individualizadas do mercado. Menor tempo de trabalho e qualidade dos

produtos ditam a fbrica ohnista. Para que isso se processe, preciso que a produo se

sustente num processo produtivo flexvel, permitindo que um trabalhador opere vrias

mquinas, rompendo com a relao um homem/uma mquina fundamentada no

fordismo.

Segundo Salermo (1994), o termo polivalncia tem um carter multifactico e,

prope vrias indagaes que ajuda a definir o termo, no qual, autores aqui estudados tem

posies definidas. Uma de suas indagaes levantada na definio do termo Um

trabalhador capaz de trabalhar em mais de uma mquina, ainda que estas sejam

semelhantes?. Isto reflete no pensamento da sociologia do trabalho como um objeto de

discusso, pois o carter polivalente do trabalhador pode ser definido como um homem

operando vrias mquinas. Isso nos permite afirmar que o trabalhador est com o seu

tempo todo ocupado na operao das mquinas, realizando mecnica e repetitivamente as

muitas tarefas impostas pela gerncia na produo. Portanto, na polivalncia, h um

aumento intensivo da mais-valia e do resultado do trabalho, pois o tempo automtico ou

semiautomtico das mquinas que exerce o controle sobre o trabalhador, que precisa

estar constantemente se deslocando de uma mquina a outra, elevando seu desgaste fsico-

mental na repetio do trabalho, que determinado pelo ritmo das mquinas. Na

materializao do seu trabalho, antes o trabalhador observava a mquina por algum tempo.

Na polivalncia, seu tempo utilizado para operar vrias mquinas postas sobre sua

responsabilidade.

Nesse sentido, a introduo da polivalncia no cho da fbrica foi radicalizada por

Ohno atravs da experincia. Objetivando o aumento da capacidade produtiva, o

experimento consistia na reagrupao de mquinas umas prximas s outras para que os

trabalhadores as operassem. Nas palavras de Ohno apud Coriat (1994, p. 53), ... decidi

lanar a experincia que consistia em reagrupar mquinas nos mesmos lugares. Cada

operador tinha assim o encargo de trs ou quatro mquinas realizando cada um operaes

de diferentes escopos.

Este processo de reagrupamento de mquinas permite ao capitalista diminuir de

forma radical o espao entre as mquinas, visando diminuir o tempo de deslocamento dos

trabalhadores na operao das mesmas, gerando uma intensiva extrao de sobre trabalho.

Em sua implantao, este mtodo organizacional d uma falsa aparncia e induz

ideologicamente o trabalhador a pensar que o dono da produo, gerendo um novo

processo de emulao, pois so treinados para no depender das chefias para produzir.

5. A ADMINISTRAO COM OS OLHOS

Para ter o controle sobre o ritmo da produo, Ohno institui a administrao com

os olhos para as gerncias. Criou cartazes que foram colocados acima dos postos de

trabalho, o qual procura informar sobre as condies de trabalho nas linhas de montagem e

os problemas que nela vierem a ocorrer. Basta o trabalhador levantar os olhos para ver o

cartaz indicador, pois cada padro de operao so evidenciados em cada posto de

trabalho, conforme pontuou Coriat (1994, p. 35).

O controle direto do ritmo da produo ocorre pela sinalizao, constituindo-se de

indicadores luminosos que esto colocados acima dos postos de trabalho, sendo nominado

de sistema Andon. Esse sistema tem por funo assegurar o fluxo da produo, alertando os

trabalhadores sobre as dificuldades ou as falhas encontradas no processo produtivo e, ao

mesmo tempo, ditando o ritmo de trabalho previamente programado para a produo.

Analisando esse processo, Coriat (1994, p. 35) dir que os...

(...) cartazes luminosos, colocados acima de cada seo de linha de produo, se acedem indicando se um dos operadores da linha encontra uma dificuldade qualquer que perturba o desenvolvimento ordinrio e programado da produo. Luz alaranjada se se trata de ajuda, luz vermelha se preciso parar a linha. Assim, a todo instante, a chefia dispe das informaes que lhes so necessrias para assegurar-se de que o fluxo da produo se desenrola sem maiores problemas.

Nas palavras de Taiichi Ohno, segundo Coriat (1994, p. 72):

O Andon uma das ferramentas da administrao pelos olhos. um indicador luminoso que fica suspenso acima da linha. Ele funciona da seguinte maneira: enquanto as coisas esto normais, a luz verde; quando um operador tem que fazer alguma regulao na linha e pede ajuda, a luz laranja; se preciso parar a linha para resolver um problema, a luz vermelha. Os trabalhadores so encorajados a no hesitar a parar a linha; o melhor meio de garantir que tudo ser feito para eliminar prontamente as anomalias.

Esse sistema de organizao pressupe uma intensificao da explorao do

trabalho, no s pelo fato dos trabalhadores estarem agregados e operando

simultaneamente vrias mquinas, mas pelo ritmo de trabalho ditado pelo sistema de

luzes. Na luz verde, funcionamento normal, portanto, intensidade mxima. Na luz laranja,

prudncia, diminui o ritmo da produo, sem parar a linha, procurando resolver o problema

sem prejuzo para a produo, Na luz vermelha, problemas na produo. Para-se toda a

linha de produo, para que o grupo de trabalhadores possam rapidamente resolver o

problema, utilizando-se sempre do mtodo dos cinco porqus. Esse sistema possibilita

ao capital intensificar sem estrangular o ritmo produtivo do trabalho, que segundo

Antunes (1985, p. 27) As luzes devem alternar sempre entre o verde e o laranja, de modo

a atingir um ritmo intenso de trabalho e produo.

Antunes (1985, p. 28) acentua a critica que Gounet faz a Coriat, pois o mesmo...

(...) reconhece que o sistema de luzes permite um melhor controle da direo sobre os operrios, mas omite o principal: que esse mtodo serve para elevar continuamente a velocidade da cadeia produtiva. Ao permanecer oscilando entre o verde e o laranja, a direo pode descobrir os problemas antecipadamente e suprimi-los de modo a acelerar a cadncia at que o prximo problema ou dificuldades apaream.

O paradigma de organizao do trabalho desenvolvido por Ohno, atravs da Andon,

no interior da fbrica Toyota, intensificou a extrao da mais-valia, com custos reduzidos

de produo e da fora de trabalho. A administrao com os olhos e a flexibilidade

alcanadas no mundo do trabalho possibilitaram ao capital ganhos extras de produtividade

e de mais-valia. A intensidade da explorao do trabalho, nas ilhas de excelncia e

produtividade11, criadas pela organizao do trabalho o ponto central sobre a qual esto

assentadas a relao capital e trabalho nas grandes indstrias, conforme podemos notar nos

estudos do DIEESE (boletim de outubro de 1994), onde registrou o funcionamento das

ilhas de produo, destacando que:

(...) na produo por ilhas (...), a produo escoa sem interrupes, tal qual a fluncia de um rio. Dentro da ilha, a pea sai de uma operao e entra em outra, imediatamente, quer o meio usado para isso seja manual ou automtico, atravs de robs ou esteiras de pallets. E o estoque no se forma, reduzindo-se o tempo total entre o incio e o final da operao.

Na operao dessas ilhas as empresas procuram a polivalncia (...) ou seja: um operrio pode trabalhar simultaneamente em mais de uma mquina. As vantagens da produo em ilhas para as empresas so inmeras. A saber: 1. elimina os estoques; 2. aumenta o giro da produo; 3. intensifica o trabalho dos operrios devido ao menor tempo de esperas e pausas; 4. proporciona flexibilidade na produo e na distribuio da mo-de-obra pelas diversas mquinas.

CONCLUSO

As consequncias da criao do Sistema Toyota de Produo para o mundo do

trabalho foi o controle permanente do processo produtivo, atravs dos mecanismos criados

para a objetivao da produo, como a nova espacializao no cho da fbrica, do

trabalho flexvel e da administrao com os olhos, que foram internalizados pelos

trabalhadores, gerando uma nova ideologia e emulao no espao produtivo.

Na objetivao do trabalho, as equipes que compem as ilhas de excelncia,

dentro do espao produtivo, definem o ritmo da produo, determinando como ser

produzida a quantidade de peas determinada pela empresa; o tempo a ser gasto na

produo e quem ocupar determinado posto de trabalho. Com a produo flexvel

extingue-se os postos fixos de trabalho, sendo realizado um rodzio nas operaes, para

que todos os envolvidos no processo de produo faam de tudo um pouco. Conclumos,

que, neste paradigma de produo, est presente a flexibilidade produtiva como eixo

central para determinar a produo, gestada pelo sistema toyota de produo.

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1 Transformao profunda nos mtodos e processos empresariais utilizados em empresas cujos produtos no atendem s necessidades dos clientes e revelam a necessidade de mudanas em todos os nveis, desde a administrao at a produo e os servios auxiliares. O processo de reengenharia pode ser concebido em termos de duas dimenses: a abrangncia e a profundidade. A primeira a amplitude horizontal com que o processo se desenvolve no interior da empresa; e a segunda se refere ao grau de intensidade das modificaes que se processam nos principais elementos organizacionais, tais como: papis e responsabilidades: b) mensurao dos resultados e incentivos: c) estrutura organizacional; d) tecnologia de informao; e) valores compartilhados e habilidades. No entanto necessrio estabelecer uma distino mais importante entre os processos tratados pela reengenharia: ela pode recair sobre os negcios de uma empresa ou sobre os processos que ela utiliza para alcanar seus objetivos. No primeiro caso as mudanas podem ser mais radicais, pois coloca-se em discusso a prpria definio do negcio da empresa. No segundo caso, na reengenharia de processos (ponto de partida na maioria dos casos nos quais esta tcnica aplicada) trata-se de examinar a estratgia da empresa para conseguir seus objetivos. As mudanas mais frequentes nas empresas que adotam a reengenharia de processos so as seguintes: a) as unidades de trabalho mudam, sendo os departamentos funcionais substitudos por equipe de processo; b) as atividades dos empregados tendem a tarefas mltiplas em lugar de tarefas simples e unidimensionais; c) os papis dos empregados passam a ser definidos pelos prprios empregados, em vez de ser determinados e controlados pelos gerentes; d) a preparao dos empregados vai alm do simples treinamento, transformando-se num verdadeiro processo educativo; e) o ponto de referncia de desempenho e remunerao se desloca da atividade para o resultado; f) os valores disseminados na empresa passam a estimular principalmente a produo e no a mera defesa da organizao; g) os gerentes trocam o papel de supervisores para o de treinadores dos grupos com os quais trabalham; h) a estrutura organizacional tende a se achatar, isto , a reduzir o nmero de faixas hierrquicas; i) os diretores trocam a postura de controladores do resultado para a de lderes do processo como um todo. Em sntese, embora uma empresa possa continuar criando o mesmo produto, depois de passar por um processo de reengenharia o far de maneira radicalmente diferente. E, atravs desses novos processos que atravessam a empresa do topo at as bases, possvel reduzir custos, eliminar desperdcios, aumentar a produtividade, melhorar a qualidade e proporcionar seu desenvolvimento e sua prosperidade. Extrado de Paulo Sandroni, Dicionrio de Economia e Administrao, Ed. Nova Cultural, 1996.2 Grupos de seis a dez trabalhadores que formam equipes de trabalho, introduzidos no Japo e difundidos para outros pases, visando a racionalidade do processo de trabalho via sugestes e fluxo de trabalho.3 O retrabalho um setor da produo, voltado para corrigir os problemas decorrentes no processo produtivo. 4 Produo baseada no enxugamento de postos de trabalho e de racionalizao do espao produtivo.5 PDCA: Plan - planejamento; Do - ao; Check - verificao; Action - correo.6 Cinco S (Seiki, Siton, Seisou, Seiketsu e Shitsuke), traduzidos para o portugus ,significa:

1. Seiki: senso de utilizao racional dos recursos para evitar desperdcio, classificao dos itens de acordo com sua utilizao;

2. Seiton: senso de organizao, controle visual atravs da disposio sistemtica dos itens para serem localizados rapidamente;

3. Seisou: senso de limpeza, conservao dos equipamentos;4. Seiketsu: senso de sade, preocupao com a sade fsica e mental;5. Shitsuke: senso de autodisciplina, o mais importante de todos, o que implica seguir os padres tcnicos,

ticos e morais que regem a organizao onde se trabalha. (Neves, 1983, p. 271).7 Tambm denominado Sistema de Produo Toyota, ou Sistema Kanban, e tambm traduzido como produo apenas-a-tempo, um sistema de controle de estoques no qual as partes e componentes so produzidas e entregues nas diferentes seces, um pouco antes de serem utilizadas. A definio mais sinttica deste sistema seria a pea certa, no lugar certo, no momento certo. A Toyota comeou a desenvolver este sistema ainda durante os anos trinta, mas s comeou sua difuso no final dos anos cinquenta e incio dos sessenta. A principal razo que levou sua adoo, nas palavras de Taichiro Ohno, vice-presidente daquela empresa e um de seus principais implementadores: O sistema Toyota de produo (Just-in-Time - Kanban) nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de produo de pequenas quantidades de automveis diferentes, no mesmo processo produtivo. Esta necessidade estava vinculada ao princpio de suprir o mercado com aquilo que demandado, quando demandado, e na exata quantidade necessria. Esta razo fundamental tambm ajudou a minimizar no apenas o nvel de estoques, reduzindo os respectivos custos financeiros, como tambm as necessidades de espao fsico (to caro no Japo) para a armazenagem dos estoques. Este sistema permite grande agilidade para a mudana de modelos nas linhas de montagem e, portanto, adaptao mais rpida s alteraes nos gostos dos consumidores e da demanda em geral. Esta forma de administrao da produo, que reduz sensivelmente os custos, aumentando a produtividade, se difundiu rapidamente por todo o Japo e em todo o mundo. Extrado de Paulo Sandroni, Dicionrio de Economia de Administrao. Ed. Nova Cultural, 1996.8 As propostas para garantir a instalao deste sistema, trazidas por Ohno, foram:

a. O operrio do posto posterior se abastece com peas necessrias sua fabricao, apanhando-as no posto que lhe imediatamente anterior;

b. As peas devem ser apanhadas em lotes (o equivalente a cinco automveis) em cada uma das oficinas envolvidas nas iteraes posto posterior - posto anterior provocadas por um abastecimento anterior; um carrinho especial concebido para conter as peas assim distribudas;

c. introduzida uma regra proibindo colocar peas e produtos em curso de fabricao no cho (tudo deve estar contido nos carrinhos e nenhum deve conter mais do que o nmero de peas estritamente necessria) Em caso de

insuficincia de peas ou de superproduo, a linha de montagem deve parar. Coriat, p. 79 9 Ultrapassagem de fronteiras uma inovao do ohnismo, na qual, ela parte do princpio de se conceber tipos de implantao de mquinas e de organizao do trabalho que permitam aos trabalhadores oper-las. 0 princpio ohnista de tempo partilhado nasce dessa ao, pois, sua materializao permite construir a produtividade sobre a flexibilidade das tarefas. in Coriat, 1994: 66.10 Na produo, os trabalhadores alocados para cumprirem determinadas tarefas, realizam-na de maneira flexvel, pois cada um pode avanar no espao do outro, partilhando o trabalho. 11 Ilhas de excelncia e produtividade a organizao do trabalho assentada nos CCQ, onde, cada ilha abriga um conjunto de vrios tipos de mquinas dispostas em forma de U, com capacidade de produzir, do comeo ao fim, vrios modelos semelhantes de pea. A pea produzida sem interrupes ou esperas, reduzindo o tempo de operao na produo.

Imploso do trabalho: ideologia e emulao no sistema Toyota de produo