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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Instituto A Vez do Mestre

Érica Fernandes Lontra

Professor Aleksandra Sliwowska

Rio de Janeiro, 29 de setembro de 2010

Implantação e Acompanhamento do Planejamento Estratégico e de Marketing na

Academia BODY-UP

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INSTITUTO A VEZ DO MESTRE PÓS - GRADUAÇÃO EM MARKETING O Trabalho de Conclusão de Curso: Implantação e Acompanhamento do Planejamento Estratégico e de Marketing na Academia BODY-UP.

Elaborado por Érica Fernandes Lontra E aprovado pela professora Aleksandra Sliwowska para a obtenção do certificado do curso de Pós-Graduação do Instituto IAVM.

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AGRADECIMENTOS

A todos os meus familiares pelo apoio e pela

compreensão. Aos amigos que ganhei

através da realização da especialização em

Marketing.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho a minha família e

namorado pela paciência e compreensão

durante as minhas tensões. Também à Paula

Telles, minha amiga, que sempre me

incentivou.

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RESUMO

Este trabalho acadêmico foi desenvolvido para demonstrar um

Planejamento de marketing dentro de uma academia. A pesquisa foi realizada,

no período de 2009 a 2010. A academia é voltada para um público mais

seletivo, ela está situada em Botafogo. As técnicas de marketing implantadas

foram: análise de mercado, na qual foram verificadas as ameaças e as

oportunidades do ambiente; o produto oferecido, estudando a marca, as

concorrências, entre outros...; a estratégia de preço e ações de promoção para

conseguir fidelizar mais seus associados e novos associados. Hoje, a

academia pratica uma administração limpa, transparente e adaptável ao

mercado e suas influências, tomando a academia uma empresa que sabe

mover-se de acordo com as tendências de mercado buscando a satisfação dos

clientes e sócios proprietários buscando a excelência nos serviços prestados.

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METODOLOGIA

Este trabalho acadêmico foi baseado na metodologia da pesquisa

bibliográfica e da pesquisa em campo.

As fontes da pesquisa bibliográfica em livros e revistas acadêmicas da

área foram baseadas nos autores: Kotler (2004), Michael E. Porter (1993) entre

outros. Também foi utilizada a pesquisa em sites na internet, baseada

inicialmente nos sites: SEBRAE e Portal do Marketing.

E a pesquisa foi baseada, no método da observação, no período de

2009 a 2010. Foram estudados com professores e alunos.

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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 8

I CAPÍTULO DESCRIÇÃO DA EMPRESA

9 à 10

II CAPÍTULO PLANO DE MARKETING

10 à 16

III CAPÍTULO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

16 à 24

IV CAPÍTULO AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

24 à 38

V CAPÍTULO CONCLUSÃO

39

VI REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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VII CAPÍTULO ANEXOS

41 à 44

8

INTRODUÇÃO O tema deste trabalho acadêmico é a implantação do planejamento

estratégico e de marketing, na Academia BODY-UP, unidade Botafogo, para

tentar solucionar os problemas financeiros que a empresa está passando. Essa

unidade surgiu no ano de 2008, com a intenção de ser considerada uma

academia VIP da região.

O tema sugerido neste trabalho é de fundamental relevância, pois

demonstra os resultados positivos que a Academia BODY-UP vem

apresentando, e também, as suas perspectivas traçadas, a partir da

reestruturação administrativa que a empresa sofreu e da implantação do seu

plano de marketing.

São, portanto, objetivos deste trabalho enumerar todas as ações

utilizadas pelos executivos para torná-la uma academia de sucesso, buscando

qualidade dos serviços prestados e satisfação dos seus clientes.

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I CAPÍTULO

DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A Academia BODY-UP/ unidade Botafogo é uma academia voltada para

atender um público mais seletivo, ou seja, homens e mulheres, a partir de 16

anos, pertencentes à classe A e B, moradores da região.

Inaugurada no ano de 2008, a academia oferece várias atividades

voltadas para a melhoria da qualidade de vida, como por exemplo: musculação,

ginástica localizada, alongamento, step, bike indoor, entre outras. Seu horário

de funcionamento é de segundas-feiras às sextas-feiras, de 06:00h às 22:00h e

aos sábados, de 10:00h às 14:00h, excetos feriados.

Tem como objetivo proporcionar aos seus clientes melhores condições

em instalações, equipamentos, ambientes e uma equipe de profissionais

atualizados, desta forma ela foi montada com equipamentos modernos e

confortáveis, buscando assim ser uma academia VIP para seus associados.

I.I Missão

Fornecer um bom atendimento e serviço, aumentando o número de

alunos, o lucro e o retorno sobre o investimento, com preços acessíveis aos

moradores e interessados a ingressar na academia.

I.II Visão

A Academia deseja se tornar uma empresa sólida no mercado, na qual

possa oferecer seus serviços de FITNESS com qualidade, modernidade, com

um preço acessível às pessoas residentes em Botafogo. E para seus

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associados, ser considerada uma academia inovadora, moderna e com bom

gosto.

A imagem da academia no mercado é que possa ter associados

satisfeitos e orgulhosos de freqüentarem a academia que pagam.

II CAPÍTULO

PLANO DE MARKETING

Para sanar os problemas que a empresa está enfrentando, o executivo

acrescentou em seu quadro administrativo mais um sócio, no qual possui

formação em administração de empresas, para que juntos pudessem montar

um plano de marketing e um planejamento estratégico adequado buscando a

fidelização de seus associados e a aquisição de novos clientes.

Segundo Westwood, “plano de marketing é um documento que formula

um plano para comercializar produtos e/ou serviços”. (Westwood,1991, p.19) E

de acordo com Cobra: “O plano de marketing é à base do plano estratégico,

pois determina, através de estudos de mercado, até mesmo o que, como e

quando será produzido um bem, serviço ou idéia para a posterior venda a

indivíduos ou grupos”. (COBRA, 1991)

Ou seja, um plano de marketing bem feito ajuda a organização a

reconhecer onde seus esforços devem estar concentrados e a observar e tirar

o melhor proveito das oportunidades no mercado.

II.I. MONTANDO UM PLANO DE MARKETING

De acordo com Kotler, “o plano de marketing possui as seguintes etapas

para a formulação: 1. Missão do negócio; 2. Análise do ambiente externo

(oportunidades e ameaças); 3. Análise do ambiente interno (pontos fortes e

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fraquezas); 4. Formulação de metas; 5. Formulação de estratégias; 6.

Formulação de programas; 7. Implementação; 8. Feedback e controle”.

(KOTLER, 2000).

II.I.I MISSÃO DO NEGÓCIO

Segundo Philip Kloter, “uma missão bem difundida desenvolve nos

funcionários em senso comum de oportunidade, direção, significância e

realização. Uma bem explícita atua como mão invisível que guia os

funcionários para um trabalho independente, mas coletivo, na direção da

realização dos potencias da empresa”. (KOTLER,1986)

Segundo Peter Drucker, “elaborar a missão da empresa é difícil,

doloroso e arriscado, mas é só assim que se consegue estabelecer políticas,

desenvolver estratégicas, concentrar recursos e começar a trabalhar. É só

assim que uma empresa pode ser administrada, visando um desempenho

ótimo”.

Missão refere-se ao propósito da empresa. É uma descrição precisa do

que a organização entrega a seu mercado no contexto do negócio em que está

inserida. Na missão encontram-se objetivos gerais, princípios, detalhes da

operação e como a empresa está organizada.

Aqui, se apresenta também, os grupos de interesse que são definidos na

Missão. Estes são chamados ( Steakeholders) que são:

• Clientes – variáveis de interesse:

Qualidade – qualidade dos serviços prestados, instalações, equipamentos.

Preço – preços accessíveis e planos como pacotes promocionais.

Prazos – planos como descontos por prazos estipulados como trimestrais com

cheque-pré.

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• Empregados – variáveis de interesse:

Remuneração – compatíveis com o mercado e planos de gratificações.

Condições de trabalho – bom ambiente de trabalho, instalações adequadas e

autonomia para as funções.

Estabilidade – estabelecer cargos fixos como coordenador de atividades.

• Fornecedores – variáveis de interesse:

Relações comerciais – obter fornecedores de materiais com sistema de

parcerias, obtendo um sistema de manutenção na qual não fique prezo apenas

as marcas fornecedoras de equipamentos.

Ética – obter não só dos fornecedores, apenas prestadores de serviços, mas

sim parceiros que interajam com a filosofia da academia.

• Governo - variáveis de interesse:

Impostos – procurar sempre maneiras que possa obter descontos ou isenção.

Investimento – procurar fazer parcerias para trabalhos sociais.

• Comunidade – variáveis de interesse:

Zelo com o meio ambiente – procurar fazer investimentos como acústicas nas

salas onde tem músicas altas em suas atividades.

Geração de empregos – obter mão-de-obra local.

• Acionistas (sócios) – variáveis de interesse:

Lucro – obter lucro e uma rentabilidade sustentável com uma empresa

saudável.

Segurança de retorno sobre investimento – fazer investimentos seguros e

ações bem pensadas e fundamentadas.

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Aumento do patrimônio – fazer de acordo com a necessidade da empresa e do

mercado.

II.I.II ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES E AMEAÇAS)

A análise do ambiente externo permite a uma organização identificar

oportunidades, ameaças e questões estratégicas que poderão afetar seus

fatores-chaves de sucesso. Uma vez identificadas as forças ambientais que

afetarão o desempenho de uma empresa como um todo, ficará mais fácil a

tarefa de minimizar o impacto e direcionar os esforços para os resultados.

Esta análise tem por finalidade estudar a relação existente entre a

empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a

sua atual posição produto-mercado e, também, quanto à sua posição desejada

no futuro.

II.I.III ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO (PONTOS FORTES E FRACOS)

Tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da

empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da

empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-

mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as

outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou

apenas concorrentes potenciais.

Pontos fortes - É a diferenciação conseguida pela empresa que lhe

proporciona uma vantagem operacional no ambiente empresarial (variável

controlável).

Pontos fracos - É uma situação inadequada da empresa que lhe proporciona

uma desvantagem operacional no ambiente empresarial (variável controlável).

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Através da Análise do ambiente interno, é o que a academia irá escolher

no que irá trabalhar. Pois é através dela que os pontos fortes e fracos tem que

ser avaliados em relação a situação já enfrentada.

Foram estabelecidos pela administração da academia as características

dos pontos fortes e fracos (ANEXO I).

II.I.IV FORMULAÇÃO DE METAS

Ela indica resultados, intenções gerais onde a empresa quer chegar.

Os objetivos são ações específicas, etapas, mensuráveis, necessárias

para se atingir as metas.

Quando todas as suas metas são alcançadas a missão da empresa está

atendida.

Assim, suas metas foram traçadas como:

Ser específica:

Melhorar a situação financeira da academia sem perder a qualidade dos

serviços prestados.

Ser mensurável:

Possuir meios de medição para o controle de satisfação e andamento da

implantação do novo planejamento.

Possuir prazo de conclusão:

Determinar datas para a implantação dos projetos, sendo cada etapa

tendo 02 (dois) meses de implantação e 01 (um) ano para a implantação total

do projeto.

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Ter um responsável definido:

Um responsável apenas que responda pelo projeto. É o administrador de

empresas e o segundo sócio a entrar de parceria na academia.

Fatores Críticos de Sucesso:

Foi diagnosticado que as atividades precisavam ser desempenhadas

com excelência para a academia atingir os objetivos. Os Fatores Críticos

relacionavam com as metas e objetivos atuais, que mudam rapidamente, na

medida em que surgem novas variáveis ambientais.

II.I.V FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Trata do planejamento estratégico como forma de analisar as

interdependências, os antecedentes e os efeitos colaterais das ações

estratégicas, além de identificar suas fases, discute os conceitos da missão,

visão, estratégia da organização e cenários futuros.

II.I.VI FORMULAÇÃO DE PROGRAMAS

Oferecer soluções completas em marketing, gerando resultados que seja

lucrativo e sustentável para nossos associados.

II.I.VII IMPLEMENTAÇÃO

O processo de implementação tem como objetivo único colocar o novo

processo em funcionamento e em uso.

Para se implementar com sucesso um novo processo, precisamos

implantá-lo e depois criar cultura do uso desse novo processo. Não adianta

nada termos trabalhado dias a fio em um projeto para que depois ninguém o

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use. É necessário convencer os usuários que é melhor para eles usar o novo

processo.

II.I.VIII FEEDBACK E CONTROLE

Para se implementar com sucesso um novo processo, precisamos

implantá-lo e depois criar cultura do uso desse novo processo. Não adianta

nada termos trabalhado dias a fio em um projeto para que depois ninguém o

use. É necessário convencer os usuários que é melhor para eles usar o novo

processo.

III CAPÍTULO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Assim sendo, o desenvolvimento da estratégia do negócio compreende

a construção da visão do futuro, do perfil do negócio, da definição do negócio,

fazer uma análise ambiental, estabelecer os objetivos e metas coorporativas,

estabelecendo indicadores para o monitoramento.

Desta forma, a metodologia para a formulação do Planejamento

Estratégico divide-se em:

• Auto - identificação;

• Análise ambiental;

• Formulação estratégica;

• Revisão e acompanhamento no planejamento.

Um melhor exemplo está apresentado no fluxograma (ANEXO II).

O presente tópico, vem mostrar todas as ações tomadas por parte da

direção administrativa da Academia BODY-UP para alcançar os novos

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objetivos traçados e buscar um melhor desempenho em resultados e perante

ao mercado e seus associados.

O objeto de estudo, vem apresentar em tópicos os objetivos traçados

pelos administradores da Academia BODY-UP:

• Identificar os valores que ela possui;

• Identificar o cliente alvo em que a Academia deseja trabalhar;

• Planejar uma visão de futuro em que a Academia quer estar num

determinado período estipulado pelos estudos apresentados e de acordo

com a administração da academia e de suas necessidades;

• Conhecer o perfil da Academia em que ela quer se apresentar para o

mercado;

• Traçar objetivos estratégicos da Administração;

• Conhecer e identificar os fatores críticos de sucesso;

• Rever os conceitos utilizados na Área de Marketing em que a academia

está trabalhando;

Desta forma a Academia procura se colocar de forma madura e

profissional no mercado e que traga retorno e a seus associados, satisfazendo

e realizando os desejos de seus associados.

Revendo o Conceito de Marketing Estratégico:

Nos anos anteriores, notou-se que a Academia BODY-UP, não utilizava

os meios de comunicação para promover e mostrar sua imagem. Assim sendo,

a academia só utilizava o próprio letreiro posto na parte superior da mesma.

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Entendia-se que as necessidades dos clientes da academia, ou os

próprios desejos dos sócios, como espelho dos seus próprios desejos ou

necessidades, dificilmente teriam espaço no mercado futuro.

Outra solução foi rever mais por menos, adotando os princípios

Satisfação garantida X Oferecer Produtos por Menos.

A academia passou a utilizar o marketing como processo social e

gerencial onde os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam

através da criação, oferta de serviços de valor por outros, definindo conceitos a

serem adotados como centrais:

• Necessidades;

• Desejos;

• Demanda;

• Produtos (serviços);

• Valor;

• Custo e satisfação;

• Troca;

• Relacionamento;

• Mercado;

• Potenciais consumidores (associados).

Assim, a academia adota um conjunto de atividades, dirigindo o fluxo de

serviço ao consumidor final que são os associados, a fim de satisfazer e

atender os objetivos da nova administração.

Agora a academia utiliza o marketing como atividade planejada com a

função de coordenar as variáveis que devem ser atuadas.

Passou-se a utilizar o marketing utilizando análises, planejamento,

implantando um controle com propósito de atingir as novas metas, ajustando as

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novas ofertas de serviços prestados pela academia a demando de novos

associados e associados antigos.

Hoje a academia se baseia no atendimento de seus serviços, desejos e

valores dos seus associados, adaptando a academia promovendo satisfação

desejada de forma mais eficiente e eficaz, objetivando suas receitas e lucros a

partir da satisfação das necessidades dos associados.

Desta forma a academia procura adequar a estratégia de seus serviços

com as reais necessidades dos associados, adequando seu público alvo

através de variáveis como qualidade, características, estilo e forma.

A estratégia de preço adotada pela academia é a adoção de preço mais

baixo a dos que vinha ocorrendo, objetivando um rápido crescimento na

participação no mercado, devido ao mercado ser altamente sensível a preço,

objetivando a pronta recuperação de caixa, aumentando em níveis de serviços

e atividades oferecidos aos associados, pois anteriormente a filosofia é mais

barata e acessível as pessoas aumentando a freqüência de pessoas e

serviços.

Criação e lançamento de diversos pacotes de serviços e promoções

como:

1. descontos para novos alunos que tragam um acompanhante para

ingressar na academia;

2. descontos em horários específicos onde a freqüência na academia é

menor;

3. descontos para clientes que utilizam Cheque- pré num pacote de 06

(seis meses);

4. descontos para família, sendo estipulado um número mínimo de 03 (três)

pessoas;

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5. criação de pacotes como: musculação + aula de alongamento;

musculação + aula de spinning.

A criação destes pacotes foram definidos de acordo com a intensidade

da demanda, sendo passíveis de alterações de acordo com o nível de interesse

dos associados na criação de turmas.

A academia passou a adotar uma estratégia de comunicação devido a

escolha dos serviços pelos associados:

Propaganda:

Passou a ser utilizado a mídia, atingindo um maior número de pessoas

onde não era feita anteriormente.

Promoção:

Foram criados pacotes que se adequassem de forma a buscar o melhor

para os associados.

Publicidade:

Utilizar o próprio associado, como propaganda, tê-lo satisfeito de modo

em que ele utiliza a academia como a melhor em que ele já freqüentou.

Jornal:

Utilizado para divulgação no próprio bairro, como na seção do GLOBO

que fala sobre os bairros e também do clube do assinante.

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Outdoor:

Utilizando nas proximidades do bairro devido ao grande impacto visual.

A Academia BODY-UP, passou a utilizar a Estratégia Pós- Venda, para

a criação de um programa de finalização dos associados.

Visando a preocupação com seus associados, a academia adotou um

programa de fidelização na qual o associado ganha algumas vantagens como

06 (seis) meses de mensalidade pagas adiantadas, ele ganha uma massagem

cortesia, no dia de seu aniversário ele recebe em casa um cartão de felicidade,

bem como no Natal e Ano Novo.

Balanced Scorecard:

A Academia BODY-UP, passou a utilização de uma ferramenta chamada

de BSC (Balanced Scorecard). É uma técnica que visa a integração e

balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes

em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos

processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para

funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento

dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas.

Onde a ferramenta auxilia os administradores da academia no desdobramento

da estratégia para o seu planejamento posto em execução. São utilizados

indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando a administração

a Visão de Negócio, de forma abrangente.

Ela traduz a missão e estratégia em objetivos e medidas organizadas em

quatro perspectivas, (ANEXO III).

As perspectivas dos clientes indicam o mercado que a Academia BODY-

UP está atuando e crescendo.

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Através dela, permite que os administradores alinhe as medidas

essências de resultados relacionados aos associados, como fidelidade,

retenção, captação e lucratividade, em segmentos específicos de clientes e de

mercado. Permite clara identificação e avaliação das propostas de valor

dirigidas aos segmentos.

As medidas das perspectivas dos associados, adotados pelos

administradores são:

• Participação de Mercado:

As medidas de participação ilustram como o BSC é utilizado para

monitorar a estratégia.

• Captação de Associados:

Demonstra como a academia atrai e conquista novos associados.

• Retenção de Clientes:

Demonstra a intensidade com que a academia retém e mantém o

relacionamento com seus associados.

• Satisfação dos Associados:

Demonstra o nível de satisfação dos associados, de acordo com os

critérios de desempenho.

• Lucratividade dos Associados:

Demonstra o lucro líquido dos associados, quando se gasta para

sustentar os associados.

• Proposta de Valor aos Associados:

Indicam os custeios de satisfação, captação, retenção e lucratividade.

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A Academia BODY-UP, passou a considerar após o processo do novo

administrador as perspectivas dos processos internos, indicando os processos

mais críticos para a realização dos objetivos dos associados, capacitando a

academia a atrair e reter os associados, satisfazendo as expectativas dos

mesmos e trazendo retorno financeiro a academia.

A academia possui um conjunto de processos onde cria-se valor para os seus

03 (três) importantes:

1. Inovação:

A academia passou a pesquisar as necessidades de seus associados,

criando e inovando serviços que atenderão. Considerando pesquisas e

desenvolvimento como processo de apoio também.

2. Operação:

Passou a adotar uma criação de valor, procurando oferecer um serviço

de qualidade, com ciclos de vida detalhados, pois muitas atividades são criadas

devido a modismo e tendências de mercado fitness, buscando redução de

custos neste processo.

3. Serviço Pós-Venda:

Após o associado começar a desfrutar das atividades pela qual ele

dispõe a executar, a academia procura a dar garantia de correções de erros

nos processos oferecidos aos associados desde o atendimento de funcionários

como instalações e manutenções de aparelhos utilizados pelo mesmo,

garantindo rapidez no atendimento, diminuição a falhas dos processos.

A Academia BODY-UP tem como perspectivas de crescimento, a

necessidade de melhoria contínua dos processos atuais, buscar implantar

inovações e capacidades adicionais. O valor da academia para seus

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gestores agora, está ligado diretamente à capacidade de continuar a

desenvolver processos e melhorando a eficiência operacional.

A academia passa a ter um planejamento contínuo, se avaliando

constantemente, corrigindo e adequando as ações que se desviem, pois

anteriormente, tinha-se noções e aplicações erradas, que não levaram em

conta as mudanças dos cenários que a administração se questione sempre

sobre sua capacidade, seus concorrentes e associados a partir deste novo

pressuposto, a academia possui o BSC como um sistema gerencial, (ANEXO

IV).

IV CAPÍTULO

AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS

Aqui foram e são utilizados para controle da administração da academia

que a partir da implantação do novo Planejamento Estratégico a utilização de

quadros de monitoria, quadros de Planos de Ação, Questionários de

acompanhamentos, que foram criados para facilitar e auxiliar na administração

na obtenção e extração de dados e controle dos processos implantados.

A partir destes quadros e demonstrativos a academia passou a ter maior

e melhor controle de suas funções. Estes quadros e índices foram criados pelo

gestor responsável pela implantação e controle do novo Planejamento e da

nova Gestão de Marketing.

A utilização dos valores abaixo, foram alteradas por motivos éticos e de

segurança, pois o relato é um caso verídico, tendo como base a demonstração

para a ilustração do trabalho.

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Quadro de Monitoria: Objetivo Resultados

Planejado

Temas Indicadores de desempenho

Atual 1º ano

2º ano

3º ano

4º ano

5º ano

FINAÇÄS

Rentabilidade Lucro L. 2000 2800 3500 4350 5000 6500 Rentabilidade EBITDA 32% 40% 48% 54% 60% 68%

CLIENTES

Satisfação do cliente

PESQUISA DE MERCADO

48% 52% 58% 66% 75% 89%

Crescimento NÜMERO DE CLIENTES

240 260 310 400 450 600

Participação de mercado

Número de clientes

15% 18% 22% 30% 36% 47%

PROCESSOS

Produtividade Clientes/número de associados

240 260 310 400 450 600

Qualidade Nível de satisfação do cliente

49% 65% 68% 75% 79% 95%

APRENDIZADO

Recorrência de erros

Número de vezes em que a falhas de processos

8 6 6 5 3 2

Multiplicação do conhecimento

Conhecimento do negócio e dos processos atualizados

6 8 8 9 9 10

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Através deste quadro, os sócios e administradores da academia, têm um

controle de como está indo a atuação da academia naquele presente momento

e criando simulações para resultados futuros esperados e estipulados pelos

administradores. Este quadro foi criado com o intuito de auxiliar melhor os

sócios e que no momento desejado eles possam enxergar a empresa naquele

momento.

Abaixo, está demonstrado o quadro de ação estratégica, onde os sócios

da academia têm como parâmetros para a implantação do novo planejamento

e a forma em que ele será controlado. Este quadro de plano de ação tem como

características em cada etapa de colocar um responsável por responder pela

implantação.

Quadro de Plano de Ação: Estratégia Responsável Prazo R$

O que Como Nome Início Término Investimento Instalar a empresa (Redefinição de Planejamento)

Definir mercado

XX 01/08/10 20/08/10 5000.00

Promover pesquisa de mercado e de satisfação de cliente

XX 01/09/10 30/09/10 1500.00

Analisar resultados da pesquisa de mercado

XX 03/10/10 10/10/10 600.00

Identificar os clientes potenciais

XX 12/10/10 20/10/10 250.00

Agendar reuniões

ZZ 21/10/10 23/10/10 1000.00

Definir o cliente alvo, o

XX 25/10/10 05/11/10 1000.00

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core business, visão e missão

Contratar clientes

Analisar o perfil dos clientes potenciais identificados na pesquisa

XX 07/11/10 15/11/10 120.00

Contratar funcionários

Publicar anúncio

ZZ 10/11/10 10/11/10 100.00

Entrevistar candidatos

ZZ 13/11/10 14/11/10 80.00

Selecionar candidatos

ZZ 16/11/10 16/11/10 80.00

Desenvolver instrumentos de análise desempenho

Desenvolver e planejamento estratégico

ZZ 20/11/10 30/11/10 5000.00

Juntamente com os quadros de apoio a controle e decisão elaborados

para auxiliar os administradores da academia, foi criado um questionário de

forma a orientar e esclarecer os administradores para as tomadas de decisões

e futuras medidas a serem tomadas, estabelecendo entre os sócios que tem a

responsabilidade das tarefas e que tenha uma harmonia entre os mesmos.

O questionário se compõe:

Liderança:

1. O que é esperado na sua área?

2. Como você exerce a sua liderança, ou como são tomadas as decisões?

3. Como são comunicadas as decisões com os professores dos processos

oferecidos pela academia?

4. Como são implantadas as decisões tomadas?

5. Para onde é direcionado o foco da liderança?

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6. Como são estabelecidos os padrões?

7. Como é verificado estes padrões?

8. Como são avaliados os professores que estão submetidos aos

gestores?

9. Como é feita a avaliação e a inovação dos padrões de trabalho relativos

ao sistema de liderança?

Cultura para Excelência:

1. Quais são os valores da organização?

2. Quais as principais diretrizes da organização?

3. Quais as diretrizes e valores das áreas que contribuem para a

excelência da organização?

4. Como estes valores e diretrizes foram estabelecidos?

5. Qual a participação da direção nos processos?

6. Como estes valores atendem os valores e diretrizes atendem as

necessidades de cada uma das partes interessadas?

7. Como os valores e as diretrizes são mantidos atualizados?

8. Qual o papel da administração para garantir os valores e diretrizes

sejam atendidos?

9. Como são incentivados o comprometimento de todos com a excelência?

10. Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientem

a execução adequada das práticas de gestão da academia?

11. Como é verificado o cumprimento desses padrões?

12. Como as práticas de gestão e os padrões de trabalho são avaliados na

organização?

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Estratégias e plano:

1. Como as estratégias das áreas são formuladas?

2. Qual a participação dos sócios no estabelecimento das estratégias da

academia?

3. Como os cenários interno e externo da organização são considerados

na vissão de futuro?

4. Como é considerada as necessidades dos associados, mercados atuais

e potenciais durante a formulação das estratégias?

5. Como é considerado o ambiente competitivo na área de atuação da

academia?

6. Existem a possibilidade de mudanças, entrada de novos concorrentes

ou aplicações de novos serviços?

7. Como são considerados os aspectos econômicos, as informações

comparativas e outros ambientes externos são comparados?

8. Como as necessidades e capacidades operacionais são consideradas?

9. Como as disponibilidades de recursos e as conclusões das análises

críticas do desempenho são consideradas?

10. Como são tratadas as necessidades de desenvolvimento dos

fornecedores?

11. Como é garantida as informações colhidas para a formulação das

estratégias?

12. Como são comunicadas as estratégias para as partes interessadas de

forma que reforcem o compromisso mútuo?

13. Como é feita a avaliação das práticas da organização?

14. Como é feita a avaliação e a inovação ou melhoria das práticas de

gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativo à formulação das

estratégias?

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Desdobramentos das estratégias:

1. Como são desdobradas as estratégias em planos de ação para as áreas

da organização?

2. Como as pessoas são envolvidas na definição e na execução dos

planos de ação?

3. Apresentar os principais planos de ação, de curto e longo prazo,

demonstrando o alinhamento com as estratégias?

4. Como são alocados os recursos para assegurar a implantação de todos

os planos de ação estabelecidos?

5. Quais os recursos alocados para assegurar a implantação dos principais

planos?

6. Como os planos de ação são comunicados para a força de trabalho?

7. Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam

a execução adequada do desdobramento das estratégias da

organização?

8. Como é feito a avaliação e a inovação ou melhoria das práticas de

gestão e dos respectivos padrões de trabalho relativo aos

desdobramentos das estratégias?

Planejamento da medição do desempenho:

1. Como se mede o desempenho da administração para monitorar o

desempenho global em relação às estratégias e com isso gerenciar as

operações?

2. Como classifica, integra e correlacionam os principais indicadores de

desempenho?

3. Como são apresentadas as relações de causa e efeito?

4. Como são realizadas as projeções sobre o desempenho dos

concorrentes e de outros referenciais corporativos utilizados?

5. Quais as metas de curto e longo prazo?

6. Como as metas de curto e longo prazo são estabelecidas?

31

7. Quais as fontes de informações utilizadas e quais as hipóteses

assumidas?

Clientes:

1. Quais os segmentos de mercado que a academia atua?

2. Como estes segmentos e os clientes alvos foram definidos?

3. Quem são os clientes alvos em potencial?

4. Como são agrupados os clientes?

5. Como as necessidades dos clientes são identificadas?

6. Como são identificadas, analisadas, compreendidas e monitoradas?

7. Como as necessidades de associados, atuais e potenciais, e ex-clientes

são identificadas, analisadas e compreendidas?

8. Como a imagem da academia é avaliada perante aos clientes?

Relacionamento com os clientes:

1. Quais os canais de relacionamento com os clientes utilizados pela

academia?

2. Como são selecionados e disponibilizados estes canais de

relacionamento com o cliente?

3. Como as reclamações e sugestões dos clientes são tratadas?

4. Como a academia garante que as reclamações ou sugestões dos

clientes sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas?

5. Como as relações de clientes são acompanhadas para uma

realimentação rápida e capaz de gerar ações e evitar problemas de

relacionamento?

6. Como são avaliadas a satisfação, a fidelidade e a insatisfação dos

clientes?

7. A academia possui informações comparativas?

8. Coma as informações obtidas dos clientes são utilizadas para identificar

o grau de satisfação e obter referência positiva?

32

9. Como são estabelecidos os principais padrões de trabalho que orientam

a execução adequada das práticas de gestão?

10. Como é feita a avaliação das práticas da organização?

Informações e conhecimento:

1. Como são identificadas as necessidades de informações para apoiar as

operações e a tomada de decisão em todos os níveis da organização?

2. Destacar como as estratégias da organização, as demandas dos

associados e tecnologia de equipamentos são consideradas?

3. Como as informações necessárias são disponibilizadas a todas as

pessoas da força de trabalho?

4. Como são identificadas as necessidades e determinadas as prioridades

das informações, para analisar o nível de desempenho, estabelecer

metas, melhorar processos?

5. Destacar as principais informações comparativas utilizadas, indicando

sua finalidade?

6. Como são identificadas as informações comparativas pertinentes?

Pessoas:

1. Como a organização do trabalho é definida e implementada?

2. Como a estrutura de cargos é definida?

3. Como é proporcionado e implementado os meios para resposta rápida

da força de trabalho?

4. Como é instituído o processo de iniciativa da força de trabalho?

5. Como a força de trabalho é incentivada para a inovação e liberação do

seu potencial?

6. Como a força de trabalho é posicionada de sua autonomia?

7. Como é assegurada a cooperação entre a força de trabalho?

8. Como é definida e aplicada a comunicação entre a força de trabalho?

33

9. Como é compartilhado o conhecimento e habilidades entre as forças de

trabalho?

10. Como é selecionada a força de trabalho?

11. Como a força de trabalho é contratada?

12. Como é gerenciado e medido o desempenho da força de trabalho para

garantir a obtenção das metas?

Gestão Econômico-Financeiro:

1. Como a organização gerencia os aspectos que impactam na

sustentabilidade econômica do negócio?

2. Como a gestão econômica - financeira é utilizada para suportar as

estratégias e os planos de ação?

3. Como são identificados e gerenciados os custos, as margens e demais

parâmetros financeiros?

4. Como são considerados e gerenciados os riscos das operações

financeiras?

5. Como são identificados e assegurados os recursos financeiros para

atendimento das necessidades operacionais?

6. Como são identificados os critérios para captação de recursos?

7. Como são utilizados os critérios utilizados para avaliar e definir os

investimentos e a forma de capitalização adequada?

8. Como é elaborado e gerenciado o orçamento?

9. Como as operações da academia são financiadas?

34

Resultados:

1. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores

relativos aos clientes e ao mercado.

2. Incluir as informações dos concorrentes e as informações comparativas

pertinentes.

3. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores

relativo às pessoas.

4. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores

relativos aos fornecedores.

5. Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de

produtos fornecidos.

6. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores de

desempenho dos processos relativos aos serviços.

7. Relatar os níveis atuais e as tendências dos principais indicadores

relativos a sociedade.

Implementação e acompanhamento:

A forma de acompanhamento de implementação dos projetos de

melhoria da gestão também deve ser definida e aprovada pelos sócios donos

da academia. Desta forma, criou-se através dos sócios um quadro para

acompanhar os progressos dos projetos que está colocado abaixo:

35

Planejamento Execução Resultado Problemas São as ações do projeto de melhoria.

São as etapas de implementação dos processos.

Criação de métodos que possam facilitar e mostrar aos gestores se está dando certo ou se eles têm de mudar ou adequar as medidas tomadas para a execução dos processos.

Aqui são relatados pelos responsáveis de cada etapa de implantação o que deu de errado e as barreiras que tem sido encontrada dificultando a implantação dos novos processos.

O questionário abaixo foi elaborado para implantar um sistema para

ouvir e satisfazer as demandas com base teórica e em estudos realizados

através dos autores POTER, Michael – Estratégia Competitiva – Ed. Campus e

BOYD, Harper e WESTFALL, Ralph. Assim o questionário obteve a forma

adequada aos moldes em que a academia necessita.

Questionário da Administração:

1 2 3 4 5

1 Nossa academia identificou quais os associados mais importantes.

2 A academia conhece a opinião que os associados têm a respeito dos nossos serviços oferecidos.

3 Investimos apenas em pessoas e processos que agreguem valor para nossos associados.

4 Eliminamos serviços que não eram coerentes com nossas competências.

Entrar em contato com o associado

5 Temos uma estratégia clara para escutar o associado.

36

6 Damos a nossos funcionários toda informação vital que recebemos de todos os associados.

7 Medimos resultados-chave de desempenho independentemente dos financeiros, tais como: satisfação do cliente, qualidade e ética dos funcionários.

8 Os funcionários estão preparados para avaliar seu próprio desempenho através de cada ação realizada.

9 Nossos sistemas de recompensa e reconhecimento possibilitam alcançar o objetivo de entusiasmar o associado.

Desenvolvimento de uma colaboração universal

10 Nossa academia tem uma proposta de visões e valores entendida por todos os funcionários.

11 Os coordenadores das atividades são uns modelos de colaboração quando trabalham entre si.

12 Temos um ato de grau de colaboração dentro da academia, e que nos permite operar com tranqüilidade independentemente das fronteiras funcionais.

13 Nossas equipes de professores satisfazem as expectativas de seus coordenadores.

14 Pedimos aos funcionários que participem das decisões que os afetam.

Criação de uma cultura que gere entusiasmo no associado

15 Compreendemos a maneira em que nossos clientes que se associar a academia.

16 Nossos coordenadores estão comprometidos com a criação de um processo sistemático para gerenciar relações com os associados.

17 Nossos associados valorizam nossa atuação qualificada, independente de qual seja o serviço que estamos oferecendo.

18 Temos maneiras eficazes de ensinar a nosso pessoal como agregar valor em suas interações com o associado.

Prática da liderança através do contato

19 O comportamento de nossos coordenadores demonstra preocupação com o associado.

20 O comportamento de nossos coordenadores demonstra respeito pelos funcionários.

37

21 Quando tomamos decisões importantes, nossos líderes utilizam como guia a visão e os valores da academia.

22 Nossos coordenadores se esforçam por fazer com que o trabalho desta academia vá além do mero pagamento de salários.

23 Nossos coordenadores são visíveis e é fácil comunicar-se com eles, tanto durante o período de funcionamento normal.

.

O quadro acima, traduz como está se saindo a academia num total de

pontos criado e estipulado por critérios em que os sócios acham coerentes,

sendo que a pontuação de 1 a 5 é em relação ao grau de importância de cada

item envolvido na tabela.

Este quadro acima pode ser resumido também de forma simplificada da

melhor maneira possível para a visualização, seguindo os moldes do modelo

de: “BERGAMO, Valentino Filho. ISO 9000 em Serviços, Ed. Makron Books do

Brasil, 1999.

E por último, foi estabelecido um roteiro a ser seguido pelos gestores

que tem como base no marketing a sua orientação e seu rumo, praticando uma

administração limpa, transparente e adaptável ao mercado e suas influências,

tomando a academia uma empresa que sabe mover-se de acordo com as

TOTAL GERAL : PONTOS.

O que desejamos atingir?

O que está acontecendo?

Por que está acontecendo?

O que devemos fazer a respeito?

38

tendências de mercado, buscando a satisfação dos clientes e sócios

proprietários buscando a excelência nos serviços prestados.

• Saber o que é preciso para vencer no negócio;

• Saber o que levaria a fracassar;

• Traçar políticas de curto prazo: sobrevivência. O que quebra a empresa

é a falta de caixa;

• Traçar políticas de longo prazo: crescimento e perpetuação;

• Sincronizar as políticas com as estratégicas;

• Definir os objetivos realistas;

• Listar os pontos fortes, fracos, ameaças e os pontos fracos do negócio;

• Foque os pontos de excelência, nos segmentos-alvo e nos nichos de

mercado;

• Conhecer a concorrência;

• Conhecer as oportunidades fora da academia (mercado);

• Seja ágil;

• Divulgue os seus pontos fortes;

• Compare-se com a concorrência;

• Saiba como seu cliente usa seu serviço;

• Inove sempre seu serviço;

• Todo o serviço tem um ciclo de vida, conheça-o;

• Diferencie;

• Faça benchmarking;

• Em média, 30 % dos clientes respondem por 70% da receita. Foque nas

operações mais rentáveis;

• Avalie regularmente sua posição de mercado;

• Treine sua equipe;

• Pratique o empowerment;

• Dê ao cliente sempre mais do que ele espera.

39

V CAPÍTULO

CONCLUSÃO

Na verdade, ”não existe modelo ideal a ser seguido, portanto desenvolva

seu próprio modelo de sucesso”. Assim a academia deve buscar a melhor

maneira na qual se adapte aos seus gestores e que auxiliem na leitura dos

relatórios e que mostrem de maneira simplificada de como estão sendo feitas

as manobras administrativas de gestão.

Conclui-se que, para fazermos um bom negócio devemos ter um bom

planejamento de marketing e um o acompanhamento de modo a mostrar a

situação da academia real. E ter expectativas colocadas como metas a serem

cumpridas.

Sua visão é tornar sempre uma academia inovadora para seus clientes,

atendendo seus associados de forma especial que possa oferecer seus

serviços com qualidade.

40

VI REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

KOTLER, Philip. Administração de Marketing. Ed. Atlas.

PORTER, Machael. Estratégia Competitiva. Ed. Campus.

SCHOLTERS, Peter R. Times da Qualidade. Quality Mark,11992.

COLLIS, J, PORRAS J. Visionary Companies. Harper Business, 1994.

ROBERT, T. Markting Hard Decisions, pág 43, 1994.

Material didátido IAVM

Sites:

Portal do Marketing;

www.sebrae.com.br.

.

41

VII CAPÍTULO ANEXOS Características dos Pontos Fortes e Fracos (ANEXO I).

Entrantes Potenciais

Intensidade da Rivalidade

Produtos Substitutos

Clientes

Fornecedores

Ameaça de novos entrantes

Poder de negociação dos fornecedores

Poder de negociação dos clientes

Ameaças de Produtos Substitutos

42

Formulação do Planejamento Estratégico: (ANEXO II).

Definição do negócio.

Definição do negócio. Definição do cliente alvo

Visão, Missão.

Análise Ambiental.

Objetivos.

Metas.

Fatores Críticos de Sucesso.

Planos de Ação.

43

Balanced Scorecard (ANEXO III).

FINANCEIRA

DOS CLIENTES DOS PROCESSOS INTERNOS

DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO

BSC (VISÃO E

ESTRATÉGIAS)

44

Balanced ScoreCard como Sistema Gerencial (ANEXO IV).

Esclarecimento e traduzindo a visão e a estratégia.

• Esclarecendo a visão • Estabelecendo o consenso

Comunicando e Estabelecendo Vínculos.

• Comunicando e educando

• Estabelecendo metas vinculando recompensas e medidas de desempenho

Realizando Feedback e alinhamento Estratégico.

• Articulando a visão compartilhada para todos

• Fornecendo feedback para todos

• Facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

Planejando e estabelecendo metas.

• Estabelecendo metas • Alinhando iniciativas estratégicas • Direcionando os recursos necessários • Estabelecendo marcos de referência

Balanced Scorecard