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CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
TEREZINHA CRESPO DE REZENDE
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA PILOTO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CEMIG: os maiores desafios referentes aos fatores culturais e de comunicação organizacional
Belo Horizonte 2018
TEREZINHA CRESPO DE REZENDE
IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA PILOTO DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA CEMIG: os maiores desafios referentes aos fatores culturais e de comunicação organizacional
Dissertação apresentada ao Curso de Mestrado Profissional em Administração do Centro Universitário UNA, como requisito para obtenção ao título de Mestre em Administração. Linha de pesquisa - Dinâmica Organizacional, Inovação e Sociedade
Orientadora - Professora Dra. Cristiana
Trindade Ituassu
Belo Horizonte
2018
R467i
Rezende, Terezinha Crespo de
Implantação de um sistema piloto de gestão do conhecimento na Cemig: os maiores desafios referentes aos fatores culturais e de comunicação
organizacional. / Terezinha Crespo de Rezende. – 2018.
171 f.
Orientadora: Profa. Dra. Cristiana Trindade Ituassu
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2018. Programa de pós-graduação em Administração. Inclui bibliografias.
1. Gestão do conhecimento. 2. Cultura organizacional. 3. Comunicação organizacional. I. Ituassu, Cristiana Trindade. II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras – Bibliotecário Júlio Ferreira Gomes – CRB 6 – 3227
CENTRO UNIVERSITÁRIO UMA
DIRETORIA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
Dissertação intitulada “Implantação de um sistema piloto de gestão do conhecimento na CEMIG: os maiores desafios referentes aos fatores culturais e de comunicação organizacional” de autoria do (a) mestrando (a) Terezinha Crespo de Rezende, aprovada pela banca examinadora, constituída pelos seguintes professores:
__________________________________________________________________
Prof. (a) Dr. (a) Cristiana Trindade Ituassu – Orientador (a) (UFMG)
__________________________________________________________________ Prof. Dr. (a) Fernanda Carla Wasner Vasconcelos (UNA)
Membro externo:
__________________________________________________________________ Prof. Dr. (a). Ivone de Lourdes Oliveira(PUC-Minas)
Prof. Dr. Danilo de Melo Costa Coordenador do Programa de Pós-graduação em Administração
Belo Horizonte, 28 de fevereiro de 2018
Aos meus queridos pais, Lysandro e
Christina (in memoriam), apoio incondicional sempre.
AGRADECIMENTOS
A Deus, pela oportunidade que a vida me proporcionou de aprendizado e
crescimento.
À memória dos meus queridos pais Lysandro e Christina, os grandes responsáveis
por eu ter chegado até aqui.
Ao meu marido Tadeu; meus irmãos Lysandro, Eduardo, Ana, Neio, Scheila e
Cristina; e aos sobrinhos Daniel, Janaína e Elisa, pelo apoio e incentivo.
À minha família, pela compreensão por minha ausência durante os períodos de
dedicação ao estudo.
À Professora Dra. Cristiana Trindade Ituassu, minha orientadora, pelo incentivo e pela
persistência para que eu pudesse atingir este resultado.
Aos superintendentes da CEMIG, pela oportunidade de desenvolvimento pessoal e
profissional.
Aos colegas do Projeto CEMIG D 466, pelo apoio e companheirismo durante toda
essa jornada de trabalho.
Aos professores, funcionários e demais profissionais ligados ao Centro Universitário
UNA; pelo apoio e pela atenção nos momentos de dificuldades.
Finalmente, a todos os profissionais da CEMIG que, anônima e pacientemente,
responderam aos questionários que fundamentaram este trabalho.
“Deus nos concede, a cada dia, uma
página de vida nova no livro do tempo.
Aquilo que colocarmos nela,
corre por nossa conta.”
Chico Xavier
RESUMO
Para que o conhecimento se torne um fator de vantagem competitiva entre as empresas, precisa ser gerenciado. Entretanto, essa gestão requer mudanças comportamentais e estratégicas, num processo em que a cultura organizacional pode ser uma aliada ou uma barreira. A comunicação, nesse contexto, é importante para o sucesso da implantação de um processo de gestão do conhecimento, pois cabe a ela auxiliar na definição e no compartilhamento dos objetivos estratégicos que precisam ser alcançados. Embasado em três temas centrais – Gestão do Conhecimento, Cultura Organizacional e Comunicação Organizacional – o presente trabalho identificou os maiores desafios, referentes à cultura organizacional e à comunicação, para que a Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG) possa implantar um sistema piloto de gestão do conhecimento. Desenvolveu-se uma pesquisa qualitativa-descritiva durante a qual foram ouvidos 17 líderes das áreas relacionadas a recursos humanos, comunicação e tecnologia da informação. A análise de conteúdo realizada permitiu inferir que os maiores desafios se relacionam, sobretudo, às características predominantes na cultura organizacional, como o conservadorismo, a hierarquia rígida, o isolamento da diretoria e o conflito de gerações. Além disso, foi reconhecida, pelos entrevistados, uma carência no incentivo, por parte da Organização, ao compartilhamento do conhecimento, assim como uma falta de apoio a essa disseminação. Por outro lado, foram identificados, também, aspectos positivos, inerentes à cultura organizacional, como o engajamento de seu capital humano, além de um corpo técnico robusto, que poderiam ser facilitadores no processo de implantação de um sistema de gestão do conhecimento. Mostrou-se evidente o papel da comunicação organizacional no apoio intensivo à transmissão, integração e aceitação de um novo sistema de gestão do conhecimento, favorecendo as necessárias mudanças comportamentais e estratégicas para que ele tenha êxito. Palavras-chaves - conhecimento, gestão do conhecimento, cultura organizacional, comunicação organizacional, comunicação estratégica.
ABSTRACT
To become a competitive advantage factor among companies, the knowledge needs to be managed. But such management requires behavioral and strategic changes, in a process in which organizational culture can be an ally or a barrier. Communication, in this context, is also an important tool for the success of the implementation of a knowledge management process, which ultimately helps to define and share the strategic objectives that need to be achieved. Based on these three central themes - Knowledge Management, Organizational Culture and Organizational Communication - this assignment identified the major challenges, related to organizational culture and communication, for Companhia Energética de Minas Gerais - CEMIG to implement a Pilot Knowledge Management System. For that, a descriptive qualitative research was developed in which interviews were made with 17 leaders in the areas related to Human Resources, Communication and Information Technology. Their answers were submitted to content analysis, whose results indicate that these challenges are related above all the predominant characteristics of culture, such as conservatism, rigid hierarchy, Board of Directors isolation and the conflict of generations. Besides that, respondents recognized a lack of incentive of the Organization to share knowledge and also of leadership support for such dissemination. On the other hand, positive aspects were also identified, inherent to organizational culture, such as engagement of human capital besides a strong technical staff, which could be facilitators in a process of implementing a Knowledge Management System. The communication plays a fundamental role in the intensive support for the transmission, integration and acceptance of this new system, favoring the necessary behavioral changes and strategies, in order for it to success.
Key words - Knowledge, Knowledge Management, Organizational Culture, Organizational Communication, Strategic Communication.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
1. Lista de figuras
Figura 1 - A pirâmide de Foskett ............................................................... 33
Figura 2 - Espiral de criação do conhecimento organizacional ................ 36
Figura 3 - Transformação entre dados, informação e conhecimento ....... 38
2. Lista de gráficos
Gráfico 1 - Cargos/funções por gêneros dos dirigentes ............................ 110
Gráfico 2 - Formação profissional dos dirigentes ...................................... 111
Gráfico 3 -
Formação e representação de gêneros nos cargos de direção
.................................................................................................. 112
Gráfico 4 - Faixa etária dos dirigentes ..................................................... 115
Gráfico 5 - Faixa etária dos empregados ................................................. 116
Gráfico 6 - Faixa etária e gênero dos empregados ................................. 116
Gráfico 7 -
Tempo dos dirigentes entrevistados na condução dos cargos
.................................................................................................. 120
Gráfico 8 - Quantidade de integrantes nas equipes ................................ 124
3. Lista de quadros
Quadro 1 - Elementos do referencial teórico ............................................ 29
Quadro 2 - Artigos científicos ................................................................... 31
Quadro 3 - Valor total de mercado de uma empresa: patrimônio visível e
ativos intangíveis ................................................................. 37
Quadro 4 - Mitos e Verdades acerca da Gestão do Conhecimento ......... 40
Quadro 5 - Evolução dos Sistemas de Informação .................................. 49
Quadro 6 - Critérios para análises e resultados da revisão bibliográfica.. 101
Quadro 7 - Plano de ação e divulgação da estratégia de comunicação .. 139
Quadro 8 - Cronograma da proposta ........................................................ 145
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Faixa etária de diretores e conselheiros ............................... 96
TABELA 2 - Empregados por faixa etária .................................................. 96
TABELA 3 - Número de empregados efetivos da CEMIG ......................... 98
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANEEL- Agência Nacional de Energia Elétrica
CEMIG - Companhia Energética de Minas Gerais
CO - Cultura Organizacional
COM - Comunicação
GC - Gestão do Conhecimento
MO - Mudança Organizacional
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PDVP - Programa de Desligamento Voluntário Programado
PID - Programa de Incentivo à Demissão
PNU - Plano de nível superior
PTAO - Plano de nível técnico administrativo e operacional
RH - Recursos Humanos
TI - Tecnologia da Informação
TIC - Tecnologia da Informação e Comunicação
UNIVERCEMIG - Universidade Corporativa da CEMIG
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 15
1.1 Motivação para a presente pesquisa ............................................................ 19
1.2 Demandas da empresa ................................................................................ 20
1.3 Justificativas para a pesquisa ....................................................................... 21
1.4 Problema de pesquisa .................................................................................. 25
1.5 Objetivos ...................................................................................................... 25
1.5.1 Objetivo geral .......................................................................................... 25
1.5.2 Objetivos específicos ............................................................................. 25
1.6 Estrutura da dissertação ........................................................................... 26
2 REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................ 28
2.1 Conhecimento e gestão do conhecimento .................................................... 31
2.1.2 O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento ............ 46
2. 2 Cultura organizacional ................................................................................. 51
2.2.1 Mudança organizacional ......................................................................... 64
2.3 Comunicação organizacional ....................................................................... 71
2.3.1 O papel da Comunicação em um processo de mudança organizacional
............................................................................................................................. 81
3 METODOLOGIA ............................................................................................... 86
3.1 Caracterização da pesquisa ........................................................................ 86
3.2 Método de coleta de dados ......................................................................... 87
3.3 Sujeitos de pesquisa e procedimentos de coleta ...................................... 88
3.4 Método de análise de dados ........................................................................ 90
3.5 Dados da unidade objeto da presente pesquisa ........................................ 92
3.6 Análise de dados - categorização ............................................................... 99
3.6.1 Critérios para análises e resultados da revisão bibliográfica ..................... 100
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES ....................................................................... 104
4.1 Categorias de Análise ............................................................................... 104
4.1.1 Conhecimento e gestão do conhecimento (primeira categoria) .............. 104
4.1.2 Cultura organizacional (segunda categoria) ........................................... 116
4.1.3 Comunicação organizacional (terceira categoria) ................................... 126
4.1.3.1 O papel da comunicação num contexto de gestão do conhecimento ....... 125
4.1.3.2 Ferramentas já utilizadas .......................................................................... 128
4.1.3.3 Ferramentas que poderiam ser utilizadas ................................................ 130 5 ESTRATEGIA DE COMUNICAÇÃO – PRODUTO TÉCNICO ........................... 133
5.1 Introdução ................................................................................................... 133
5.2 Estratégia de comunicação ........................................................................ 133
5.3 Objetivos deste produto técnico ................................................................ 135
5.4 Públicos (Projeto-Piloto) ............................................................................ 136
5.5 Ações ........................................................................................................... 136
5.5.1 Conhecimento e gestão do conhecimento ............................................ 135 5.5.1.1 Disseminação e compartilhamento do conhecimento ........................ 136 5.5.2 Cultura e mudança organizacional ........................................................ 136 5.5.2.1 Liderança e mudança organizacional ................................................. 136
5.5.3 Comunicação organizacional ................................................................ 136 5.6 Escopo ......................................................................................................... 137
5.6.1 Fora do escopo ...................................................................................... 138
5.6.2 Dentro do escopo ................................................................................... 138
5.7 Plano de ação e divulgação ....................................................................... 138
5.8 Restrições ................................................................................................... 143
5.9 Premissas .................................................................................................... 143
5.10 Cronograma ............................................................................................... 144
5.11 Fatores críticos de sucesso ..................................................................... 145
5.12 Análise de riscos do produto ................................................................... 145
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 147
6.1 Comunicação organizacional - estratégia de gestão do conhecimento . 151
6.2 Sugestões para estudos futuros ............................................................... 151
REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 153
APÊNDICE ........................................................................................................... 166
15
1 INTRODUÇÃO
As organizações contemporâneas estão inseridas em um ambiente caracterizado
principalmente pela alta competitividade, pela redução do ciclo de vida de produtos e
pela integração dos mercados. Nesse ambiente, a informação e o conhecimento se
tornaram essenciais para o desempenho das empresas. Toffler (1990) afirma que
nenhum gênio do passado – Sun Tzu, Maquiavel – poderia imaginar o deslocamento
do poder que ocorreu, ou o grau com que a força e a riqueza passaram a depender
do conhecimento. Em um de seus trabalhos, Drucker (1995) conclui que os
tradicionais fatores de produção – terra, trabalho e capital – não desapareceram, mas
tornaram-se secundários frente ao conhecimento.
Igualmente, para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento é tido como o principal
ativo das organizações e a chave para a vantagem competitiva sustentável. Xavier,
Oliveira e Teixeira (2012) argumentam que a vantagem competitiva está mais
relacionada com a aplicação do conhecimento do que com o mercado. O
conhecimento, segundo os autores, é formado por experiências, valores e
informações que compõem a base que torna possível integrar novos conhecimentos
em uma organização. Ao contrário dos ativos tangíveis, o conhecimento não se
deprecia com o uso, mas aumenta seu valor na medida em que é disseminado e
aplicado.
Assim, desde meados dos anos 1980, o tema conhecimento recebeu atenção com o
surgimento das abordagens teóricas relacionadas à sociedade do conhecimento, ao
aprendizado organizacional e às competências essenciais na gestão estratégica
(SPENDER; GRANT,1996). Sobretudo, a partir de então, têm surgido discussões
sobre a forma como as organizações podem preservar o conhecimento que detêm
para utilização futura, via estruturas de retenção do conhecimento que buscam
reproduzir as características da memória humana (ALMEIDA, 2006). Ziviani, Ferreira
e Silva (2015) também afirmam que as empresas estão atentas em reconhecer
16
indicadores adequados para medir seus ativos intangíveis, como o capital humano.
Os autores salientam que é necessário, nesse âmbito, utilizar de forma eficiente as
competências agregadas, com o objetivo de incrementar as estratégias
organizacionais para sustentação do negócio em um mercado competitivo.
As pesquisas intensificaram-se em suas aplicações práticas e no aprofundamento
teórico, focalizando a necessidade de se entender como as empresas trabalham o
conhecimento visando ao desenvolvimento de novos produtos, novos processos e
novas formas ou arranjos organizacionais mais flexíveis (SPENDER; GRANT, 1996).
Entretanto, para criar, combinar e gerar novos conhecimentos de forma a se auferir
seus benefícios potenciais, faz-se necessária a adoção de práticas sistemáticas que
compõem o que se conhece como gestão do conhecimento (DAVENPORT;
PRUSAK, 1998), aqui entendida como o processo articulado e metódico de detectar,
selecionar, organizar e disseminar a informação a fim de explorar colaborativamente
os recursos do conhecimento orientados para potencializar as competências
organizacionais e alcançar a excelência (PRUSAK, 1998).
As fases e as atividades que compõem um processo de gestão do conhecimento são
nomeadas e descritas de formas distintas, por diferentes autores, sendo focadas em
pessoas, como a de Nonaka e Takeuchi (1997), e outras mais relacionadas a
métodos e ferramentas, sobretudo tecnológicas, como a de Davenport e Prusak
(1998).
O consenso entre eles, contudo, reside no reconhecimento de que gerenciar o
conhecimento organizacional é fundamental e traz valor, tanto para as pessoas,
quanto para as organizações.
A implantação de um sistema de gestão do conhecimento corporativo, segundo
Contador et al. (2005), exige um movimento organizacional que, para ter sucesso,
deve ser conduzido, considerando-se ações nas dimensões processos, pessoas e
17
tecnologia. A dimensão processos abrange a definição sistemática de atividades
encadeadas, papéis e responsabilidades, entradas e saídas, resultados e elementos
que permitem uma gestão mais eficaz. A dimensão tecnologia deve tratar do
provimento de recursos que viabilizem ou potencializem a obtenção de resultados
decorrentes da execução dos processos pelos indivíduos. A dimensão pessoas é a
mais complexa e exige a aquisição de novas competências, mudança de modelos
mentais e de comportamentos, criação de elementos motivacionais, trabalho com
lideranças informais, gestão de expectativas e alinhamento de propósitos pessoais e
corporativos.
Fernandes, Alturas e Laureano (2015) sustentam que a cultura organizacional
desempenha um papel nos processos de gestão que pode influenciar direta ou
indiretamente o sucesso da implantação e uso da tecnologia da informação. Os
autores complementam, ainda, que a tecnologia da informação depende de valores
e de crenças contidos na cultura organizacional, que influenciam o comportamento
humano, a aplicação e utilização de tecnologias, a tomada de decisões,
questionamentos, diálogo e o compartilhamento de informações assim como a
institucionalização do conhecimento gerado.
No entanto, há muitos trabalhos acerca da contribuição das tecnologias da
informação e comunicação para a gestão do conhecimento que, focando os recursos
tecnológicos, acabam por negligenciar esse aspecto humano, abordando mais o que
se poderia chamar de gestão de dados e informação (DAVENPORT; PRUSAK,
1998).
Reforça a relevância desses aspectos humanos, também na década de 1980, o tema
cultura organizacional, que apareceu nos estudos organizacionais de forma mais
frequente. Inicialmente considerada como modismo, a cultura foi incorporada à teoria
das organizações, sendo seu estudo fundamental para qualquer tipo de análise e
prática organizacional (FREITAS,1997).
18
Um processo de gestão do conhecimento requer uma mudança comportamental e
estratégica, e os aspectos culturais podem favorecer ou prejudicar a implantação
desse tipo de inovação. Nesse sentido, é importante entender a cultura
organizacional.
A cultura organizacional consiste em um padrão de premissas básicas
compartilhadas que o grupo aprendeu à medida que resolvia seus problemas de
adaptação externa e integração interna, que funcionou suficientemente bem para ser
considerada válida e, portanto, para ser ensinada aos novos membros como o meio
correto de perceber, pensar e sentir em relação àqueles problemas (SCHEIN, 1992).
Schein (2004) defende que a cultura é complexa e profunda, pois envolve aspectos
da realidade e da vida humana influenciando o modo de as pessoas pensarem,
sentirem e agirem, dando significado e previsibilidade ao dia a dia. Sendo assim, não
é possível pensar de forma superficial na cultura nem considerar que se pode mudá-
la com facilidade. Segundo o autor, a não compreensão da cultura pode ser arriscada
e perigosa.
Souza, Ziviani e Goulart (2014) ressaltam que a cultura e o conhecimento são fatores
ambientais de uma organização que apresentam um papel significativo no
comportamento das empresas. Os autores destacam ainda que a organização que
pretende lidar com mudanças de maneira mais eficaz necessita desenvolver
informação e conhecimento de modo que seus empregados sejam agentes da
mudança com o objetivo comum de buscar a inovação.
Segundo Mintzberg (2004), a comunicação interna é imprescindível, pois, por meio
dela, os empregados sabem o que precisam fazer para que as intenções estratégicas
sejam concretizadas. Nesse caso, ela proporciona
“[...] um meio pelo qual a administração, como um todo, normalmente, pode falar em estratégia. [...].pretendemos informar o público interno sobre a substância dos planos para que ele possa ajudar a organização a realizá-los (MINTZBERG, 2004, p. 280).
19
Paiva e Alves (2013) reforçam que a comunicação organizacional é essencial no
desenvolvimento e crescimento da organização, assegurando o comprometimento
de seus empregados. As autoras notam, porém, que a comunicação só é eficiente
quando promove o diálogo entre os públicos fomentando o compartilhamento das
informações.
É nesse contexto que a comunicação estratégica se estrutura, também, a partir dos
estudos da administração e associada à intenção de implementação de projetos,
planos e ações de comunicação com vistas aos resultados organizacionais. Por seu
encadeamento, pode-se dizer que o conceito de comunicação estratégica reforça o
paradigma informacional da comunicação no contexto das organizações.
Nesse sentido, esta pesquisa consiste na investigação dos três tópicos: a gestão do
conhecimento, a cultura organizacional e a comunicação organizacional.
1.1 Motivação para a presente pesquisa
A Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG), criada em 1952 para levar
energia para o estado e o Brasil, atualmente atende mais de 30 milhões de
consumidores, em 774 municípios, apenas em Minas Gerais. A Empresa tem, nos
últimos doze anos, feito investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D) que
dão origem ao conhecimento tecnológico na forma de metodologias, procedimentos,
protótipos de novos equipamentos, patentes, know-how. Além disso, as operações
realizadas na Empresa sempre originaram conhecimento tecnológico na forma de
competências, expertise e procedimentos que constituem a maior fonte de patentes
e contratos de licenciamento da Organização (CEMIG, 2017).
A Companhia cresceu e hoje ultrapassa as fronteiras de Minas Gerais. A CEMIG atua
nas áreas de geração, transmissão, comercialização e distribuição de energia
elétrica, soluções energéticas (Effientia S.A.) e distribuição de gás natura (Gasmig).
20
O grupo é constituído pela holding Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG),
pelas subsidiárias integrais Cemig Geração e Transmissão S.A. (Cemig GT) e Cemig
Distribuição S.A. (Cemig D), totalizando 175 sociedades, 15 consórcios e dois Fundos
de Investimentos em Participações (FIPs), resultando em ativos presentes em 22
estados brasileiros e no Distrito Federal. Além disso, tornou-se a maior distribuidora
de energia em extensão de linhas e redes e uma das maiores companhias de geração
e transmissão de energia do País (CEMIG, 2017). Tendo isso em vista, a Empresa
está desenvolvendo um projeto que tem como objetivo a proposta de um modelo de
gestão do conhecimento tecnológico que integre as diferentes fontes de
conhecimento e que utilize o potencial das tecnologias de informação e comunicação
(TICs) para mapear, registrar, comunicar, transferir e disseminar o patrimônio de
conhecimento tecnológico da organização (PROJETO CEMIG Distribuição 466).
1.2 Demandas da empresa
No âmbito desse projeto, a Organização pretende propor um conjunto de
metodologias inovadoras de gestão do conhecimento tecnológico capazes de
contribuir, tanto para a eficiência das operações, quanto para a capacidade de
inovação da Empresa, disponibilizando o conhecimento necessário para a equipe
inovar no momento mais indicado (PROJETO CEMIG Distribuição 466).
Para a CEMIG, o conhecimento gerado é objeto de relatórios e de documentos como
os padrões de processo, que registram, apenas parcialmente, o conhecimento criado.
Assim, esse conhecimento permanece apenas nas equipes de operações,
engenharia ou P&D envolvidas, cujos membros, por sua vez, se aposentam, mudam
de setor ou, simplesmente, esquecem o conhecimento anteriormente gerado. Tal
ingerência pode causar a perda de parte do conhecimento tecnológico da Empresa,
sobretudo, o conhecimento tácito (pessoal, know-how, complexo de formalizar e de
difícil registro).
21
Pode-se, assim, imaginar a aplicação de recursos de tecnologia da informação em
fases de um processo de gestão do conhecimento, como armazenamento,
recuperação e transferência de dados, extração de informações mediante seu
tratamento, criação de espaços colaborativos e de aprendizagem dentre outras.
Ocorre, porém, que, aplicando esses recursos de forma preconcebido, em formatos
padronizados, corre-se o risco de se criarem apenas automatismos, encurtamento de
distâncias, aglomerados de dados e ambientes virtuais de pouca utilidade (PROJETO
CEMIG Distribuição 466).
Portanto, o desafio reside em identificar, selecionar, customizar e aplicar os recursos
tecnológicos mais adequados que possam contribuir para o sucesso da gestão do
conhecimento, considerando-se as particularidades, sobretudo intangíveis, da
organização em questão. Cabe reconhecer a importância da cultura organizacional e
da comunicação para um processo como este, em que pessoas precisam ser levadas
em conta, assim como os hábitos, os medos, as resistências e as expectativas que
carregam, sob pena de o sistema de gestão do conhecimento desenvolvido não se
mostrar eficaz em termos práticos.
1.3 Justificativas para a pesquisa
A pesquisa se justifica a partir de diferentes perspectivas. Do ponto de vista da
Empresa, ela é importante porque visa a identificar aspectos que podem potencializar
ou prejudicar as chances de sucesso do sistema-piloto de gestão do conhecimento
que será implantado numa área da organização. Nesse sentido, discutir aspectos
culturais capazes de facilitar ou trazer dificuldades à sua implementação e apresentar
o esboço de um plano de comunicação para lidar com esses aspectos deve
aumentar, acredita-se, a possibilidade de êxito desse projeto. Esse plano poderá ser
capaz de contribuir, tanto para a eficiência das operações, quanto para a capacidade
de inovação da CEMIG, evitando que o conhecimento se perca e aumentando, com
isso, sua competitividade.
22
Tudo isso deve ser feito considerando-se, ainda, a necessidade de que empresas de
serviços públicos do setor elétrico, como a CEMIG, atendam, de forma conciliada e
otimizada, às variadas demandas a que estão submetidas. Como exemplos, citam-
se: o cumprimento de sua missão, tendo como imperativo uma matriz energética
ecológica e economicamente sustentável; o atendimento rigoroso às exigências
regulatórias locais e internacionais; o atendimento a regras específicas para as
empresas que têm participação do governo; a maximização da eficiência na operação
e gestão dos negócios; a retenção do conhecimento frente ao desligamento em
massa da geração nascida pós-guerra mundial particularmente crítico nessas
organizações públicas em função do tempo médio de carreira dos empregados.
No caso específico da CEMIG, há ainda outros desafios a considerar. A Empresa
diminuiu sua força de trabalho de 11.748 empregados, em 1999, para 5.864
empregados próprios em 2017 e, aproximadamente, 20 mil contratados (via contratos
de serviços, como manutenção, leitura, call center dentre outros) e apresenta receita
líquida de 21.712 milhões, em 2017, ou seja, a pesquisa trata de uma Empresa que
afeta, direta ou indiretamente, a vida de milhões de pessoas e isso, por si só, lhe
confere relevância (CEMIG, 2017).
Com a adoção de diversas ações para o aumento de produtividade foi possível
reduzir o quadro de empregados em quase 2.000 pessoas nos anos de 2016 e 2017,
via Programa de Desligamento Voluntário Programado (PDVP), em continuidade à
política de desligamento de empregados em condições de aposentadoria. Segundo
o comunicado de resultados ao mercado da CEMIG 2017, 1.189 empregados
aderiram ao PDVP (CEMIG, 2017).
Além disso, a CEMIG vem, ao longo dos anos, reduzindo seu quadro de pessoal, por
meio de Programas de Incentivo à Demissão (PID), que tem sido incentivado pela
Empresa desde 1999. A terceirização contribuiu também para a redução de
funcionários.
23
Em 2017, a estratégia de engajamento com as partes interessadas foi reavaliada
por um grupo multifuncional de empregados. Tendo como referência este trabalho,
foram validados conceitos e práticas a serem adotados pela CEMIG como a
antecipação de tendências e questões relevantes auxiliando na melhoria da Imagem
e da marca da Empresa. Considerando tais conceitos, dentre as etapas definidas
para o processo de engajamento estão o desenvolvimento e a aplicação de
ferramentas relativas à avaliação e melhoria do processo e disseminação das lições
aprendidas.
É evidente, portanto, que o tempo favorece esta pesquisa, dada a urgência que a
Organização apresenta de reter o conhecimento que, nesse contexto, está se
perdendo. Afinal, esse movimento gerou um reflexo direto em treinamento e
desenvolvimento, buscando cumprir o objetivo do mapa estratégico corporativo de
desenvolver as competências de forma sustentável. Além da qualificação dos
admitidos, é fundamental cuidar da retenção do conhecimento crítico daqueles que
estão deixando a Empresa (CEMIG, 2017).
Para o setor energético, a pesquisa mostra-se promissora ao focar soluções que
possam inspirar as demais concessionárias de energia que se encontram com
problemas parecidos. Com isso, seus resultados se mostrariam úteis para mais de
uma organização. Pesquisar uma empresa como a CEMIG pode representar uma
oportunidade para as outras concessionárias que a tenham como modelo, por ser ela
uma referência nacional no setor, composta por mais de 175 empresas. Segundo
dados contidos no site oficial da CEMIG, a Empresa, controlada pelo governo do
estado de Minas Gerais é detentora de ações negociadas nas Bolsas de Valores de
São Paulo, Nova York e Madrid sendo, por 17 anos consecutivos, listada no índice
Dow Jones de Sustentabilidade (CEMIG, 2017).
Para a Academia, uma das maiores contribuições que este estudo pode oferecer se
relaciona ao foco em aspectos humanos, tradicionalmente negligenciados na
literatura que trata de GC, em que questões relacionadas à tecnologia recebem, no
24
geral, mais atenção. Segundo Rosseti e Morales (2007), por exemplo, há uma
escassez de estudos que fundamentam a importância da gestão do conhecimento e
da cultura no desempenho organizacional, que representam os elementos mais
influentes na prática de gestão do conhecimento. Schein (1992) também entende que
a cultura tem grande influência perante o desempenho de uma empresa, sendo um
fator fundamental para o sucesso de implementação de estratégias e elemento
determinante no desenvolvimento de um diferencial competitivo para as empresas
(SOUZA, 2007).
A comunicação, por sua vez, de acordo com Bueno (2003), deve-se encontrar na
linha de frente das organizações, posicionada estrategicamente no organograma,
deixando de ser apenas um complemento do processo de gestão. Segundo o autor,
a comunicação tem um papel vital para o processo de tomada de decisões. Rosseti
e Morales (2007) afirmam ainda que a tecnologia da informação e a comunicação
não podem ser dissociadas de qualquer atividade, sendo um importante mecanismo
de suporte à integração do conhecimento e principal incorporador de valor de uma
empresa.
Assim, espera-se que a pesquisa melhore a compreensão sobre a relevância da
cultura em um processo de mudança como a implantação de um sistema-piloto de
gestão do conhecimento, considerando que a GC envolve pessoas e, portanto, deve
enfatizar os aspectos relacionados às suas crenças, normas, valores e premissas, ou
seja, à cultura organizacional. Da mesma forma, compreender o papel que a
comunicação desempenha nesse contexto é importante, dado que poucos estudos
se dedicam ao tema que é relevante para a adesão dos funcionários às inovações
desse tipo.
25
1.4 Problema de pesquisa
Com base no que foi exposto e considerando os três tópicos que fundamentam a
pesquisa (gestão do conhecimento, cultura organizacional e comunicação), este
estudo assume, como problema de pesquisa, responder à pergunta:
Quais os maiores desafios a serem enfrentados, no que se refere à cultura
organizacional e comunicação, para a implantação de um sistema-piloto de
gestão do conhecimento na visão dos gestores da CEMIG?
1.5 Objetivos
Para responder à questão proposta, foram definidos alguns objetivos.
1.5.1 Objetivo geral
Analisar os maiores desafios a serem enfrentados no que se refere à cultura
organizacional e à comunicação organizacional, para a implantação de um sistema-
piloto de gestão do conhecimento na visão dos gestores da CEMIG.
1.5.2 Objetivos específicos
São objetivos específicos deste trabalho:
a) descrever a relevância da gestão do conhecimento para as organizações, os
aspectos culturais que ela envolve e o papel da comunicação organizacional nesse
processo de mudança;
26
b) descrever, na visão de gestores, os aspectos culturais potencialmente problemáticos,
sobretudo no que tange à comunicação, num processo de mudança relacionado à
gestão do conhecimento na CEMIG;
c) analisar esses aspectos culturais e respeitar as exigências de uma pesquisa
desenvolvida no âmbito de um mestrado profissional. Apresentar, como produto
técnico, um esboço de plano de comunicação para a implantação de um sistema-
piloto de gestão do conhecimento na Empresa.
1.6 Estrutura da dissertação
Esta dissertação é composta por cinco capítulos. Na introdução, abordam-se a
relevância do tema no cenário atual e a justificativa do estudo, faz-se a apresentação
da pergunta norteadora da pesquisa, definem-se os objetivos gerais e específicos.
O segundo capítulo contém a fundamentação teórica da pesquisa. Além de
apresentar a revisão sistemática da literatura realizada, são abordados os conceitos
que fundamentam este trabalho, quais sejam: gestão do conhecimento, cultura
organizacional e comunicação, sua importância e benefícios para a Empresa.
O terceiro capítulo apresenta os procedimentos metodológicos utilizados, incluindo:
abordagem da pesquisa, estratégia, método e procedimentos de coleta e de análise
de dados.
A análise de dados e a interpretação de resultados são mostradas em seguida, no
quarto capítulo. Nele, é feita a relação entre os dados coletados e as bases teóricas
do trabalho.
Para finalizar, nas considerações finais, no quinto capítulo, discutem-se os resultados
encontrados, tecendo algumas conclusões. O capítulo traz também limitações da
pesquisa, suas implicações gerenciais e sugestões para estudos futuros.
27
É objetivo do presente estudo, como pesquisa desenvolvida no âmbito de um
mestrado profissional, apresentar, como produto técnico, o esboço de um plano de
comunicação para a implantação de um sistema-piloto de gestão do conhecimento
na Empresa. Este produto técnico está apresentado no Apêndice C.
As referências e os apêndices completam a presente dissertação de mestrado.
28
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este referencial teórico fundamenta a dissertação e está organizado a partir dos
objetivos geral e específicos propostos. Na sua construção, uma revisão da literatura
foi estruturada visando a possibilitar uma leitura sequencial dos temas abordados no
estudo que teve, como eixo, os três assuntos centrais: gestão do conhecimento,
cultura organizacional e comunicação organizacional. O quadro 1 sintetiza a forma
pela qual foi realizada essa revisão sistemática de literatura.
Quadro 1 - Elementos do referencial teórico - Artigos científicos
Item Descrição
Objetivos da
revisão
Analisar os maiores desafios a serem enfrentados no que se
refere à cultura organizacional para a implantação de um
sistema-piloto de gestão do conhecimento segundo os gestores
da CEMIG
Pergunta
norteadora
Quais os maiores desafios a serem enfrentados no que se refere
à cultura organizacional para a implantação um sistema- piloto
de gestão do conhecimento segundo os gestores da CEMIG?
Palavras-
chave
utilizadas
como fonte de
pesquisa
Gestão do conhecimento, cultura organizacional, comunicação
organizacional
Mudança organizacional, knowledge management
organizational culture
Organizational communication, organizational change
Knowledge management and organizational culture (somente
para EBSCO),
Organizational change and organizational culture (somente para
EBSCO)
29
Critérios de
inclusão
Tipo: artigos científicos
Origem: periódicos científicos e anais de encontros científicos
Idiomas: português e inglês
Período: priorizando de 2006 a 2017
Critérios de
exclusão
Eliminação de redundâncias
Pensatas, entrevistas, resenhas e textos que não configuram
artigos científicos
Período: anteriores a 2006
Base de dados Anais do Anpad, Ebsco, Scielo, Spell
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Conforme se apresenta no quadro 1, a partir da pergunta norteadora e dos objetivos
da pesquisa, foram selecionados alguns termos e expressões para a busca nas
bases de dados consultadas. A seleção inicial para a busca dos temas foi
desenvolvida a partir da análise dos títulos e dos resumos de cada artigo,
obedecendo rigorosamente aos critérios de inclusão e exclusão definidos no
protocolo de pesquisa. Foram encontrados 1.159 artigos científicos como
apresentado no quadro 2.
30
Quadro 2 - Artigos científicos
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
De acordo com os critérios de exclusão, foram selecionados 115 artigos publicados
nos últimos dez anos, com exceção de dois artigos de datas anteriores a 2006, que
foram considerados na revisão de literatura em função do peso do autor e da
relevância do assunto apresentado para o tema do presente estudo.
Essas revisões embasaram a seção seguinte, em que são apresentados os conceitos
que fundamentam a pesquisa. Primeiramente, detalham-se as definições de
conhecimento e gestão do conhecimento. Em segundo lugar, o texto se aprofunda
na etapa do processo de gestão do conhecimento que se relaciona aos objetivos
desta investigação: a implantação de um sistema de GC. Em seguida, discute-se a
questão da cultura organizacional, que inclui aspectos relevantes para o êxito de um
31
projeto como este, para o qual o envolvimento das pessoas é fundamental.
Finalizando o capítulo, a comunicação e a comunicação estratégica e seu papel
dentro desse processo são alvo de atenção.
2.1 Conhecimento e gestão do conhecimento
Diante do conjunto de estudos que tratam da definição de gestão do conhecimento,
é fundamental compreender, primeiramente, a conceituação de três elementos
relacionados entre si, que são os dados, a informação, o conhecimento e o saber.
Foskett (1990) estrutura sua percepção por meio de uma pirâmide dividida em
fenômenos, dado, informação, conhecimento e saber. Os fenômenos, caracterizados
como experiências advindas da relação entre o homem e a natureza, encontram-se
na base da pirâmide. O dado, segundo o autor, representa fatos simples, sendo o
componente mais básico a ser trabalhado pela mente humana. A informação, por sua
vez, é concebida pela contextualização do dado, por meio de uma lógica mais
estruturada. O conhecimento, no topo da pirâmide, passa por um processo de
interpretação, análise e absorção de informações segundo experiências e vivências
do indivíduo. Na pirâmide de Foskett (1990), o saber deriva do intercâmbio de
experiências do grupo, sendo o conhecimento coletivo de uma comunidade,
conforme representado na figura 1.
32
Figura 1 - A pirâmide de Foskett (1990)
Fonte - FOSKETT, 1990, FIG.1, p.179.
Ao detalharem o conceito de dados, Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que se trata
de fatos e variáveis coletados e armazenados com o objetivo de gerar uma base bruta
a ser trabalhada, como parte do processo de construção do conhecimento. Davenport
e Prusak (1998) afirmam que dados representam um grupo de fatos diferentes e
práticos relacionados aos eventos. No ambiente corporativo, dados representam o
registro sistematizado de processos, sendo possivelmente armazenados em algum
sistema tecnológico. Para Alvarenga Neto (2005), dados são simples observações
sobre o estado do mundo, que podem ser executados por pessoas ou tecnologias
próprias, muitas das quais utilizadas em atividades logísticas e de chão de fábrica.
Segundo Choo (2003), com a alta disponibilidade e o baixo custo dos recursos
tecnológicos, as empresas produzem e têm à sua disposição uma quantidade de
dados expressiva, disponíveis para serem transformados em informação e aplicados
na geração de valor, desde que se coloque em ação o conhecimento que, muitas
vezes, é existente, mas não mapeado e, portanto, latente.
A informação, por sua vez, segundo Davenport e Prusak (1998), tem por objetivo
transformar o modo como o receptor vê algo, executando algum impacto sobre seu
33
julgamento e comportamento. Os autores materializam a caracterização da
informação no ambiente empresarial nas redes hard e soft. A rede hard apresenta
uma infraestrutura definida, como fios, correio eletrônico, endereços e antenas. A
rede soft é circunstancial, menos formal e visível. Drucker (1988) define informação
como dados dotados de relevância e propósito, aos quais os indivíduos atribuem
importância e aplicabilidade. Já Alvarenga Neto (2005) argumenta que,
[...] se há atribuição de significado e contexto, pressupõe-se que o receptor assimile e entenda e, desse modo, avança-se do conceito de dado para a informação e/ou conhecimento, conceitos imediatamente subsequentes (ALVARENGA NETO, 2005, p. 33).
Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento pode ser entendido como uma
mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual e insight
experimentado, que proporciona uma estrutura para a avaliação e incorporação de
novas práticas e informações. Nas organizações, ele costuma estar embutido em
documentos e repositórios e, também, em rotinas, processos, práticas e normas
organizacionais. Segundo os autores, a construção do conhecimento exige uma
interação decorrente das relações sociais e das relações de trabalho entre os
colaboradores de uma organização. É essa a definição de conhecimento que se
tomará como base para a presente pesquisa por ser a que melhor se adequa aos
objetivos do estudo.
Sob a perspectiva epistemológica, Nonaka e Takeuchi (1997) descrevem dois tipos
de conhecimento: o conhecimento tácito apontado como algo subjetivo, manifestado
em contexto específico, que está associado à experiência de quem o detém e,
portanto, difícil de sistematizar e comunicar. O conhecimento explícito, por sua vez,
relaciona-se à racionalidade, ao formal, ao sistemático e, assim, é transmissível.
Na mesma linha, Choo (2003) aponta como características do conhecimento explícito
o fato de ele se relacionar a regras e especificações, ser formal e fácil de transmitir,
enquanto o conhecimento tácito é pessoal e de difícil transmissão, envolvendo
questões ligadas a know how.
34
Segundo Alvarenga Neto (2008), a interação entre conhecimento tácito e explícito é
importante para uma eficaz gestão do conhecimento, ideia que será explorada
adiante no texto. Nonaka (1994) também afirma que a conexão entre conhecimento
tácito e explícito é o principal tema para a criação do conhecimento. Na mesma
direção, ao abordar a construção do conhecimento, Choo (2003) explica que ele é
alcançado quando se reconhece o relacionamento sinérgico entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito dentro de uma organização e quando são
elaborados processos sociais capazes de criar novos conhecimentos propiciando
promover essa sinergia.
Conforme Nonaka e Takeuchi (1997), a conversão do conhecimento tácito em
explicito é importante para promover a inovação e o desenvolvimento de novos
produtos, por meio: a) de um processo de socialização (converte conhecimento tácito
em conhecimento tácito); b) da exteriorização, que converte conhecimento tácito em
conhecimento explícito; c) da combinação, que converte conhecimento explícito em
conhecimento explícito; d) por meio da internalização, que converte conhecimento
explícito em conhecimento tácito.
A socialização seria o processo pelo qual se adquire o conhecimento tácito
partilhando-se experiências. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que, no nível de
socialização, a interação ocorre de indivíduo para indivíduo, a partir do diálogo e da
confiança, envolvendo emoções e sentimentos, capacidade técnica, modelos
mentais e experiência coletiva, geralmente ocorrendo em reuniões informais. A
exteriorização é provocada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. No processo de
combinação, os indivíduos trocam e combinam seus conhecimentos em conversas
telefônicas, reuniões, memorandos etc.
Finalmente, a internalização é o processo por meio do qual o conhecimento é captado
em documentos e transmitido na forma de histórias. Segundo Nonaka e Takeuchi
(1997), esse processo se constitui por meio da absorção e inclusão de
35
conhecimentos explícitos existentes na empresa em relação aos conhecimentos
tácitos dos indivíduos por meio do aprender fazendo.
Essas quatro maneiras de conversão do conhecimento se retroalimentam numa
espiral contínua de construção do conhecimento organizacional, como apresentado
na figura 2.
Figura 2 - Espiral de criação do conhecimento organizacional
Fonte - NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82.
Na nova era pós-capitalista, o conhecimento assume posição relevante como
elemento de diferenciação e agregação de valor para as empresas, como atestado
por Drucker (1999) quando afirma que as pessoas que detêm o conhecimento
representam o futuro das organizações. Ao contrário dos ativos tangíveis, o
conhecimento não se deprecia com o uso; associa-se a um repertório de experiências
e se encontra disperso nos indivíduos e nas unidades de trabalho, sendo a sua
construção e utilização um desafio para as empresas como também constata Choo
(2003).
36
Sob a perspectiva do negócio e em termos de gestão do conhecimento, Sveiby (1998)
observa que o valor total de uma empresa inclui seu patrimônio visível e três tipos de
ativos intangíveis.
Quadro 3 - Valor total e mercado de uma empresa: patrimônio visível e ativos intangíveis
Fonte - SVEIBY, 1998, p. 12.
Os ativos intangíveis podem ser identificados como a competência do indivíduo,
estrutura interna e estrutura externa. Esses ativos representam o verdadeiro valor de
uma companhia. O conceito de competência do funcionário está alinhado com o de
capital humano, que envolve a capacidade dos funcionários de agir em diferentes
situações. Já a estrutura interna envolve patentes, conceitos, modelos e sistemas
administrativos e de computadores, além da cultura organizacional. Finalmente, a
estrutura externa refere-se às relações com clientes e fornecedores, marcas
registradas e a imagem da empresa (SVEIBY, 2001).
Numa visão mais estratégica, Choo (2006) propõe a existência de três arenas nas
quais as organizações utilizam a informação e o conhecimento, fornecendo-lhes um
contexto para toda atividade organizacional: criação de significado (sensemaking),
construção de conhecimento (knowledgeconstruction) e tomada de decisões
(decisionmaking), como mostra a figura 3.
Patrimônio Visível
(valor contábil)
Ativos tangíveis
menos a dívida
visível.
Ativos Intangíveis
(Ágio sobre o preço das ações)
Estrutura Externa (marcas, relações com clientes e fornecedores).
Estrutura Interna (a organização: gerência, estrutura legal, sistemas, manuais, atitudes, P&D, software).
Competência individual (escolaridade, competência).
37
Figura 3 - Transformação entre dados, informação e conhecimento
Fonte - CHOO, 2006, p. 3.
Choo (2006) argumenta a respeito de cada uma dessas três instâncias: na criação
de significado, os membros da organização buscam construir uma interpretação
coletiva das informações obtidas do ambiente, mediante interação e
compartilhamento das visões construídas ao longo de suas experiências adquiridas.
Durante a construção do conhecimento, os membros da organização compartilham
o que intuitivamente conhecem, articulando esse conhecimento mediante analogias,
metáforas e relatos. Durante a tomada de decisões, esses membros, guiados por
premissas, regras e rotinas estruturadas, processam as informações disponíveis de
forma a selecionar a alternativa que melhor conduz aos objetivos estratégicos a
serem alcançados.
Sendo o conhecimento um tema dotado dessas relevância e complexidade, a
começar pelo conceito, é razoável pensar que existe interesse na busca de formas
sistematizadas para a sua aplicação e daí advém o investimento da academia e das
38
empresas, de modo geral, na identificação de formas eficazes de identificar,
selecionar e aplicar o conhecimento existente nas pessoas, nos grupos e na
organização como um todo, em prol da competitividade e do êxito das organizações.
A partir dessa necessidade, surgiram os esforços no sentido de buscar a aplicação
de práticas sensíveis ao contexto e cultura organizacionais, cuja sistematização é
genericamente conhecida como gestão do conhecimento.
As pesquisas de Davenport e Prusak (1998), Nonaka e Takeuchi (1997), Choo (2003)
indicam que não existe sistemática única, mas, sim, um conjunto de práticas
adequadas que, devidamente associadas, considerando aspectos singulares do
universo em que serão aplicadas, podem conduzir a resultados favoráveis.
Desse modo, embora várias sejam as propostas de se explicar o que venha a ser
gestão do conhecimento, uma intersecção entre elas existe, em função do termo
gestão, que pressupõe a aplicação eficiente dos recursos na busca da eficácia e
efetividade dos resultados.
Segundo Prusak (1997 ou 1998), a gestão do conhecimento é o processo articulado
e sistemático de detectar, selecionar, organizar e disseminar a informação com o
objetivo de explorar colaborativamente os recursos do conhecimento orientados para
potencializar as competências organizacionais e atingir a excelência.
No presente trabalho, essa definição será utilizada como fundamentação e base de
estudo, pois é a que mais se aproxima dos objetivos desta dissertação.
Seguindo essa concepção, Dalkir (2011) alega que gestão do conhecimento pode ser
entendida como
[...] coordenação deliberada e sistemática das pessoas, tecnologias, processos e estrutura de uma organização, com o objetivo de agregar valor, por meio da reutilização do conhecimento e da inovação. Essa coordenação é atingida através da criação, compartilhamento, e aplicação do conhecimento, assim como por meio da incorporação de valiosas lições aprendidas e melhores práticas dentro da memória corporativa com o
39
objetivo de fomentar aprendizagem organizacional contínua (DALKIR, 2011, p. 4).
Por ser um tema amplo, a gestão do conhecimento admite diferentes visões e
perspectivas, sendo natural o surgimento de percepções equivocadas com o alicerce
teórico sobre o qual o tema é ou deveria ser construído, como observado por Sveiby
(2001) ao elencar o que chamou de mitos e verdades acerca da gestão do
conhecimento (quadro 4).
Quadro 4 - Mitos e verdades acerca da gestão do conhecimento
Mitos Verdades
Gestão do conhecimento é o mesmo
que aprendizagem
Gestão do conhecimento é mais do que
aprendizagem e deve ter foco no
negócio
Gestão do conhecimento é uma série de
procedimentos que devem ser
implementados
Gestão do conhecimento é uma
mudança de paradigma estratégico
Gestão do conhecimento visa capturar o
conhecimento existente nas cabeças
das pessoas
Gestão do conhecimento visa criar
condições para que as pessoas possam
criar, alavancar e compartilhar
conhecimentos
Gestão do conhecimento é apenas mais
um acréscimo ao negócio convencional
Gestão do conhecimento requer uma
profunda mudança comportamental e
estratégica
Gestão do conhecimento é uma função
que deve ser delegada ao pessoal de
RH (Recursos Humanos) e TI
(Tecnologia da Informação)
Gestão do conhecimento requer o
envolvimento dos altos executivos para
o patrocínio da necessária mudança
estratégica
Gestão do conhecimento exige apenas
investimentos em ferramentas de TI
Ferramentas de TI apenas possibilitam
tratamento de dados e informações,
mas não necessariamente necessária
Fonte - SVEIBY, 2001, p. 8, adaptado pela autora da dissertação.
40
Como indicam as afirmativas do quadro 4, a gestão do conhecimento não envolve
apenas preocupações de ordem tecnológica. Um eficaz processo de gestão do
conhecimento demanda investimentos, também, em aspectos de outra natureza,
como o humano, por exemplo – questão a ser abordada mais adiante no texto.
A gestão do conhecimento é organizada em processos (mapeamento, registro,
transferência e compartilhamento), encontrados na literatura científica com diferentes
denominações e descrições que dependem da linha e do interesse do estudo
realizado. Alguns autores, descritos a seguir, utilizam descrições mais sintéticas, com
etapas que aglutinam várias daquelas abordadas por outros que optam por maior
detalhamento.
Segundo Dalkir (2011), uma gestão do conhecimento eficaz dentro de uma
organização é possível quando envolve os seguintes processos: a) criação e captura
do conhecimento que será aplicado para alcançar os objetivos organizacionais; b)
compartilhamento, conversão, organização e disseminação do conhecimento entre
as pessoas na organização; c) aplicação do conhecimento para criar valor para a
empresa e seus clientes. A GC efetivamente ocorre quando essas três dimensões de
processos são realizadas ciclicamente dentro da organização (DALKIR, 2011).
Ainda, de acordo com Dalkir (2011), a gestão do conhecimento caracteriza-se por
sua multidisciplinaridade, abrangendo áreas como a ciência organizacional, a ciência
cognitiva, as tecnologias da informação, sociologia e antropologia e ciências da
comunicação entre outras disciplinas. Devido a essa característica, ela é abordada a
partir de muitas perspectivas: a perspectiva de negócio, a perspectiva da ciência do
conhecimento e a perspectiva da tecnologia ou processo, sendo abrangente para dar
suporte às diferentes atividades organizacionais, mas, ao mesmo tempo, gerando
confusão nas empresas e na comunidade científica.
Sob a perspectiva do negócio, a gestão do conhecimento, segundo Runte e Oliveira
(2012), começa com a obtenção da informação, não se encerrando nessa etapa, pois
41
é necessário ter um capital intelectual que possibilite a compreensão das variáveis
mercadológicas e a implantação de estratégias que atendam às necessidades da
organização e às tendências do mercado competitivo. É oportuno lembrar que o uso
de sistemas para armazenar, processar e transformar os dados em informações é
necessário para a codificação do conhecimento e maior embasamento para a tomada
de decisões estratégicas dos gestores da organização.
Para Lane, Koka e Pathak (2006), a capacidade de absorção do conhecimento é
essencial para o sucesso de uma organização, pois fortalece, complementa e muda
aquilo que ela já sabe, permitindo internalizar e usufruir de novos conhecimentos por
meio da aprendizagem. Versiani e Fischer (2008) afirmam que, para se obter o
aprendizado organizacional, é preciso haver a inclusão ou o desenvolvimento de
fluxos de conhecimentos ocorrendo de maneira contínua. Assim, o aprendizado
apresenta um papel fundamental para que o conhecimento seja absorvido e utilizado
nas organizações (PICOLI; TAKAHASHI, 2016).
Segundo os autores, o processo de aprendizagem organizacional ocorre por meio da
criação, utilização e institucionalização do conhecimento, sendo criação, segundo
Patriotta (2003), o ato de fazer, conceber ou produzir o conhecimento que, apesar de
embrionário, pode evoluir para um conteúdo durável. A utilização representa o uso
de determinados conhecimentos em um contexto real, passando por processos de
transformação e manipulação, que resultam em novos processos de criação. A
institucionalização, por fim, faz com que o conhecimento seja incluído em
procedimentos organizacionais, permanecendo inscrito dentro de dispositivos que lhe
deem sentido, legitimidade e difusão, com o consentimento dos membros da
organização.
No âmbito da criação do conhecimento, Dazzi e Angeloni (2009) ressaltam que é
preciso criar condições boas para o seu desenvolvimento e consistem em incentivar
a integração entre os indivíduos, propiciando o diálogo e o relacionamento, o que cria
um ambiente favorável para gerar o conhecimento. As autoras comentam ainda sobre
42
a necessidade de disponibilizar procedimentos que facilitem o emprego do
conhecimento grupal e individual como diferencial na criação do conhecimento
organizacional. A criação de conhecimento não corresponde somente a uma questão
de armazenamento, processamento e absorção da informação, mas, sim, a
mudanças na forma de pensar a organização, por meio da compreensão e
aproveitamento de ideias, conhecimentos tácitos e intuições (DAZZI; ANGELONI,
2009).
Xavier, Oliveira e Teixeira (2012) ressaltam a diferença entre empresas que
privilegiam o conhecimento tácito do explícito. Na primeira abordagem, elas buscam
fomentar e desenvolver atividades ligadas ao maior compartilhamento de ideias e
experiências, maior frequência de contato e interação entre os funcionários da
organização. López e Junqueira (2013) igualmente explicitam que a transferência do
conhecimento tácito necessita de maior interação entre os indivíduos e que a
empresa precisa promover o diálogo entre as partes. Nas empresas que dão
preferência ao conhecimento explícito, a gestão do conhecimento encontra-se focada
nas tecnologias para armazenagem, codificação e reaproveitamento do
conhecimento.
Xavier, Oliveira e Teixeira (2012) ainda afirmam que o processo em que pessoas,
equipes e empresas provêm e adquirem conhecimentos por meio das experiências
dos outros caracteriza-se como a transferência de conhecimento organizacional.
Concluem que a competência de transferir conhecimento eficazmente é
imprescindível para as empresas de maneira geral, tanto na melhoria de seus
processos, quanto como para seus resultados. Além disso, os autores reforçam a
importância do apoio da diretoria no processo para um bom desempenho da gestão
do conhecimento.
Davenport e Prusak (2003) afirmam que é essencial identificar as fontes de
conhecimento que se deseja codificar. Uma vez mapeadas, devem ser analisadas do
ponto de vista de sua aplicabilidade na empresa e definidas como tácitas ou
43
explícitas. Desse modo, conclui-se que identificar quais são os conhecimentos,
habilidades, experiências e capacidades de cada indivíduo da organização gera uma
base de dados que pode ser utilizada para o planejamento estratégico, projetos,
desenvolvimento de carreira e avaliação de desempenho em equipes dentre outros.
Segundo Davenport e Prusak (2003), há o reconhecimento de que o conhecimento
seja um importante ativo da organização, sendo necessária sua adequada gestão,
assim como é feito para os demais processos corporativos, para chegar aos
resultados almejados. Com a tendência de limitação do foco a algumas áreas e
determinados indivíduos, não abrangendo toda a organização, torna-se fundamental
a disseminação do conhecimento, com apoio da alta gerência, que irá dar suporte a
sua extensão para toda a empresa e promovê-la.
Transferência e criação de conhecimento são processos relacionados. Nesse
sentido, López e Junquera (2013) afirmam que, se as organizações adotarem
práticas efetivas de gestão do conhecimento, elas estarão mais aptas a apresentarem
uma performance eficaz e manterão a vantagem competitiva no mercado. Assim
sendo, é fundamental saber como criar conhecimento e disseminá-lo em uma
organização, assim como identificar quais fatores facilitam esse processo.
Nesse âmbito, a disseminação do conhecimento torna-se essencial para a empresa
desenvolver uma adequada concepção da rede de interação informativa que permite
que indivíduos de diversas culturas e localidades acessem a mesma fonte de dados
e também se reúnam, por meio da rede, para desenvolver um determinado projeto
(LÓPEZ; JUNQUERA, 2013).
Ainda, na questão relativa à transferência de conhecimento, deve-se enfatizar a
importância do uso de sistemas de troca de informações baseados em computadores
e da formalização de mecanismos na organização voltados à exteriorização e
codificação do conhecimento (ALAVI; LEIDNER, 2001; SVEIBY, 1998). Cruz e
Nagano (2008) afirmam que os sistemas de informação possibilitam um
aperfeiçoamento na gestão do conhecimento, permitindo o acesso a diversas bases
44
de dados, fomentando e aumentando a criação, a disseminação, o armazenamento
e a integração do conhecimento organizacional.
Nonaka e Takeuchi (1997) destacam a importância da disseminação do
conhecimento como um processo central da empresa, que deve acontecer em todos
os níveis da organização. O conhecimento é interpretado de acordo com a
perspectiva pessoal de quem o recebe, sendo, então, necessária para a utilização do
conhecimento disseminado, uma direção comum que deve ser dada pela gerência.
Além do apoio da alta direção, um novo sistema de gestão do conhecimento, para
atender aos propósitos que lhe foram confiados, precisa também da adesão dos
demais funcionários da organização. Neste ponto reside a importância da cultura.
Assim, num processo de implantação e adoção de um sistema de gestão do
conhecimento, cabe levar em conta os aspectos culturais da organização, tema
discutido na seção 2.2 desta dissertação.
Na esfera dos desafios da gestão do conhecimento, Lage (2003) acrescenta que as
organizações
[...] procuram descobrir como alcançar resultados por meio da Gestão do Conhecimento disperso nas experiências, inteligência, habilidades e educação de seus membros. Esse desafio se torna maior de acordo com a complexidade da organização, pois se presume que, quanto mais complexa ela for, maior a probabilidade de fragmentação do conhecimento necessário para suportar as suas atividades. Cabe à Gestão do Conhecimento integrar esses conhecimentos em torno dos objetivos organizacionais. Esse processo envolve não só a criação de novos conhecimentos, mas também uma melhor utilização dos já disseminados dentro da empresa, além de sua proteção. Trata-se de um processo complexo e desafiador, que envolve várias áreas da ciência, como as ciências da informação, psicologia, economia e também vários aspectos organizacionais, como cultura, liderança, tecnologia, aprendizagem e estrutura (LAGE, 2003, p.13).
Outro desafio apontado por Rigo, Souza Filho e Souza (2007) diz respeito à
insuficiente compreensão do papel e dos deveres característicos da gestão de
pessoas nos processos de implementação de programas de gestão do
conhecimento, seja na aplicação prática ou no desenvolvimento de modelos
45
conceituais, seja na análise do estabelecimento ou emprego de tecnologias da
informação.
Em relação aos possíveis fatores críticos de sucesso para uma gestão do
conhecimento, Gnecco Júnior et al. (2010) apontam os seguintes: o papel da
liderança, seu comprometimento e apoio; medição de desempenho; iniciativas em
tecnologia que possam apoiar a implantação de estratégias da GC; suporte de
especialistas; cultura amigável e processos, políticas e atividades que regem
determinada organização.
Segundo Moreno e Santos (2012), a integração da gestão do conhecimento aos
processos de negócio visa, não apenas proteger o capital intelectual de uma
organização, como também desenvolvê-lo e aproveitá-lo, estimulando a criação de
produtos e serviços mais ajustados às necessidades do mercado. Nesse sentido, os
objetivos da gestão do conhecimento devem estar alinhados com os objetivos
estratégicos da organização, de forma a melhorar o seu desempenho. A gestão do
conhecimento constitui, com toda sua multidisciplinariedade e variáveis, um processo
que integra, na estratégia organizacional, a gestão de pessoas, tecnologias de
informação e comunicação.
Marques (2009) afirma que o paradigma gerencial exige formas flexíveis de gestão,
horizontalização de estruturas e descentralização de funções, tornando-se capaz de
aumentar a qualidade e a eficiência dos resultados organizacionais. Sua adoção
implica uma mudança fundamental na forma de pensar da administração em relação
ao indivíduo e seu papel essencial como centro da criação do conhecimento da
empresa. O indivíduo interage com a organização a que pertence por meio do
conhecimento, seu principal agente. Nesse contexto, os gestores devem se
posicionar como líderes, conscientizando-se da importância da gestão do
conhecimento, seu adequado mapeamento e reconhecimento de dados,
conhecimento e informação. Assim sendo, contribuem para a difusão do
conhecimento entre as equipes gerando valor agregado ao negócio. O aumento de
46
produtividade, portanto, resultará das melhorias na gestão do conhecimento
(DRUCKER, 2001).
De maneira a dar continuidade ao tema central do objeto de estudo, será abordado
primeiramente o papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento e,
após essa análise, será realizado um estudo sobre cultura organizacional, que está
diretamente relacionada ao sucesso ou insucesso da implantação de um sistema de
gestão do conhecimento.
2.1.1 O papel da tecnologia da informação na gestão do conhecimento
A tecnologia da informação, segundo Rosseti e Morales (2007), tem como papel
principal fornecer suporte à gestão do conhecimento, tornando a transferência de
conhecimento eficaz e assertiva. O suporte da TI envolve a identificação,
desenvolvimento e implantação de tecnologias que sustentam o compartilhamento,
a comunicação e a gestão dos ativos intangíveis de conhecimento. A TI, portanto,
desempenha o papel de infraestrutura, enquanto a GC compreende aspectos
voltados a gestão e às pessoas.
Para melhor compreensão do que vem a ser tecnologia de informação e sistemas de
informação, serão apresentados os conceitos das duas expressões, que são
similares no que tange ao significado de sua terminologia.
Zandi, Moghadam e Ali Pour (2016) definem TI como um conjunto de componentes
tecnológicos usado para produzir, armazenar, recuperar e comunicar a informação
por meio do apoio de computadores e dispositivos eletrônicos. Sob essa mesma
ótica, Sward (2006) também conceitua tecnologia da informação como o conjunto de
produtos, serviços ou soluções que tem como finalidade o armazenamento, a
recuperação, o transporte e o processamento de informações para atender indivíduos
e unidades de negócio. Complementando as definições citadas, Turban (2002)
47
descreve TI como um subconjunto dos sistemas de informação - que processa,
armazena, coleta, analisa e dissemina informações para um propósito específico.
Para o autor, hardware, software, base de dados, redes e demais componentes
tecnológicos constituem os elementos da tecnologia da informação.
Já os Sistemas de Informação (SI) formam, segundo O´Brien (2004, p. 6), “[...] um
conjunto organizado de pessoas, hardware, software, redes de comunicações e
recursos de dados que coleta, transforma e dissemina informações em uma
organização”. Cruz e Nagano (2008), por sua vez, afirmam que
[...] os sistemas de informação geram, coletam, combinam, armazenam, codificam e disseminam dados, informações e conhecimento, caracterizando uma ferramenta que sistematiza o funcionamento dos processos que são estabelecidos por meio de uma estratégia predefinida (CRUZ; NAGANO, 2008, p. 93).
O levantamento realizado na CEMIG, empresa objeto deste estudo, segundo
Rodrigues (2016), aponta para uma grande quantidade de sistemas de TI de portes,
aplicações e abrangências diversas que aparecem registradas em relatórios obtidos
a partir de diferentes fontes. Foi registrado um conjunto de 232 sistemas de TI ativos.
Segundo Toumi (2001), a inovação e o conhecimento se tornam, cada vez mais,
elementos indispensáveis para as organizações que almejam o sucesso. Novas
informações, nova comunicação e novos recursos tecnológicos surgem a cada dia
acompanhando as tendências do mercado e promovendo mudanças nas práticas de
trabalho das organizações. Sendo assim, a integração entre gestão do conhecimento
e tecnologia da informação tornou-se essencial para atender tais necessidades
(ROSSETTI; MORALES, 2007).
A evolução tecnológica, ao longo do tempo, foi categorizada por O´Brien (2004) em
função dos sistemas de informação, desde 1950 como consta no quadro 5.
48
Quadro 5 - Evolução dos sistemas de informação
Fonte - O´BRIEN (2004), adaptado pela autora da dissertação.
Ao observar o quadro 5, pode-se perceber que houve uma notória expansão das
funções dos sistemas de informação, em especial, pela incorporação do usuário final
aos sistemas que antes estavam presentes somente nos processos administrativos
e processamento de dados. Nesse ponto, independentemente das evoluções que
tenham ocorrido, fica evidente que as pessoas se tornaram parte fundamental do
processo, ou seja, dificilmente investimentos em tecnologia da informação, que
negligenciem os membros da organização, trarão os resultados esperados.
No que diz respeito à gestão do conhecimento, Silva (2004) aponta que os recursos
de tecnologia da informação podem desenvolver ainda mais a externalização,
internalização e combinação do conhecimento explícito. A aplicabilidade dessa
tecnologia define-se, portanto, como um recurso facilitador para que o indivíduo
registre – conhecimento explícito – o seu conhecimento tácito, facilitando o processo
de GC.
Período/Uso Funções dos Sistemas de Informação
De 1950 a 1960:
processamento de
dados
Sistemas de processamento eletrônico de dados:
processamento de transações, manutenção de registros e
aplicações contábeis tradicionais.
De 1960 a 1970:
relatórios
administrativos
Sistemas de informação gerencial: relatórios administrativos de
informações pré-estipuladas para apoiar a tomada de decisão.
De 1970 a 1980:
apoio à decisãoSistemas de Apoio à Decisão (SAD): apoio interativo e ad hoc
ao processo de tomada de decisão gerencial.
De 1980 a 1990:
apoio estratégico e
ao usuário final
Sistemas de computação do usuário final: apoio direto à
computação para produtividade do usuário final e colaboração
de grupos de trabalho.
Sistemas de suporte a executivos; sistemas especialistas;
sistemas de informação estratégica.
A partir de 1990
(’90-): Empresa e
conexão em rede
global
Sistemas de informação interconectados: sistemas
direcionados ao usuário final, à empresa e à computação, às
comunicações e à colaboração
interorganizacionais, incluindo operações e administração
globais nas Internet, intranets, extranets e outras redes
empresariais e mundiais.
49
Outro aspecto discutido por Rosseti e Morales (2007) é que a tecnologia da
informação faz o papel de infraestrutura da gestão do conhecimento, dando suporte
ao mapeamento, à obtenção, à codificação, ao formato, à disponibilização e ao
compartilhamento do conhecimento favorecendo, também, a interação entre os
membros da organização.
Cabe mencionar também a contribuição de Francini (2002) que afirma que as bases
de conhecimento, viabilizadas pela área de tecnologia da informação, podem conter
dados numéricos, dados gravados, informações de diversos tipos, como texto, som,
vídeo e relatórios dentre outros. Essas bases, segundo o autor, possibilitam que as
experiências, os trabalhos e projetos tornem-se conhecimento documentado, sujeito
ao compartilhamento entre os membros da organização. Mais uma vez, os
funcionários aparecem como fim último da TI: é a eles que esses sistemas se dirigem
e, de sua adesão, depende o sucesso de iniciativas de gestão do conhecimento.
Quanto à resistência à implantação de um sistema de informação, Bhatt (2002)
assevera que, apesar de os gestores concordarem com a necessidade de implantar
novas tecnologias e novos modelos organizacionais para gerir o conhecimento, o
desafio é de ordem prática. As ações não são facilmente adotadas devido,
principalmente, ao apego às maneiras tradicionais de administrar o capital estrutural
físico com o apoio de procedimentos e normas organizacionais.
Segundo Fiche (2016), em pesquisa realizada na CEMIG, empresa objeto deste
estudo, constatou-se a existência de diversos projetos de registro de conhecimento
que possibilitam, não somente o registro, mas também uma posterior utilização do
conhecimento. Seu uso, porém, ocorre isoladamente em determinas áreas. As
dificuldades encontradas são, em sua maioria, de caráter pessoal e de gestão, como
a baixa maturidade para utilizar os recursos de registro e a reutilização do
conhecimento que, muitas vezes, não são consultados. Nessa mesma pesquisa foi
identificada, como fator facilitador, a participação de empregados especializados em
determinado tema na concepção de um projeto de registro de conhecimento
50
otimizando tempo e estímulo à criatividade necessária para se fazer melhor com
menos recursos.
Almeida (1995) identifica dois elementos que levam a não aceitação de uma mudança
nesse âmbito: a deficiência técnica do sistema e as forças organizacionais, definidas
como cultura da empresa, estrutura de poder e comportamento individual ou coletivo.
A cultura organizacional pode interferir na implantação de um sistema, bem como na
avaliação de sua eficácia, podendo atuar em sentido favorável ou contrário ao esforço
para sua introdução em uma empresa.
Rigo, Souza Filho e Souza (2007) afirmam que alguns autores, no âmbito
internacional, identificam desafios para a efetividade da implementação de
programas de gestão do conhecimento como: a) carência de liderança; b) Cultura
Organizacional desfavorável (falta de confiança, controle excessivo, indisposição
para compartilhamento); c) descrédito no programa; d) falta de consciência e
disposição dos gestores. Para o sucesso do projeto, a abordagem de gerenciamento
do conhecimento deve se adequar à cultura da organização.
Albertin (1995) ressalta que um aspecto fundamental no processo de mudança é o
apoio do corpo executivo com sua efetiva participação e envolvimento em todas as
etapas da implantação do sistema de informação.
Em direção próxima, Dazzi e Angeloni (2009) argumentam que, apesar da
importância da tecnologia da informação como facilitadora na implantação da gestão
do conhecimento, ela não representa um elemento determinativo. Sob essa mesma
perspectiva, Zandi, Moghadam e Ali Pour (2016) reforçam que a cultura
organizacional ainda é o fator dominante de sucesso no processo de implantação da
gestão do conhecimento.
Do mesmo modo, Rosseti e Morales (2007) afirmam que a gestão do conhecimento
ultrapassa a simples utilização de ferramentas de tecnologia da informação e se
51
ocupa de outros fatores internos ligados às peculiaridades humanas, inacessíveis
pela tecnologia. Daí surge a necessidade de se compreender melhor a cultura
organizacional, tema do tópico seguinte.
2. 2 Cultura organizacional
A palavra cultura tem sua origem na antropologia e, segundo Fleury (1996), refere-
se à dimensão simbólica estruturada como a integração de todos os aspectos da
prática social, por mostrar valores e propósitos básicos, que apresentam certo
significado reconhecido por indivíduos que compartilham a cultura. Tanure (2005)
afirma que a fonte da palavra provém do latim colere, que quer dizer cultivar, do ponto
de vista de crescimento, movimento e transformação.
Aktouf (1994) comenta que cultura corresponde à união complexa e multidimensional
do que compõe a vida em comum nos grupamentos sociais, incluindo crenças, leis,
saberes, arte, moral, costumes, aparatos e técnicas.
Cultura ainda pode ser conceituada, por Goffee e Jones (1998), como um conjunto
de valores, sentimentos e crenças compartilhados pelos indivíduos, direcionando
seus comportamentos e o modo como os acontecimentos são concebidos. Hall
(1973, p. 80) afirma que
[...] a cultura possui três características: ela não é inata, e sim aprendida; suas distintas facetas estão inter-relacionadas; ela é compartilhada e de fato determina os limites dos distintos grupos. A cultura é o meio de comunicação do homem.
Hofstede (2003), por sua vez, caracteriza cultura como um fenômeno coletivo,
compartilhado por pessoas que vivem num mesmo ambiente social. É uma
programação mental conjunta, que separa os componentes de um grupo ou as
categorias de pessoas.
52
Essas programações mentais encontram as suas origens nos diversos ambientes sociais que encontramos no decurso da nossa vida. A programação inicia-se na família, continua na vida do bairro, na escola, nos grupos de jovens, no local de trabalho e na comunidade (HOFSTEDE, 2003, p.18).
Schein (2004) define cultura como um fenômeno dinâmico, que permeia todos os
momentos, sendo constantemente difundida e criada por meio das interações com
os outros e moldada pelo comportamento da liderança, conjunto de estruturas,
regras, normas e rotinas que guiam e controlam o comportamento humano.
Cultura, para Motta e Caldas (2006), é o modo de atender às necessidades materiais
e aos aspectos psicológicos e sociais em uma determinada comunidade, como um
meio de adaptação ao ambiente. Segundo os autores,
[...] condições ambientais internas e externas à comunidade seriam responsáveis pelas combinações diversas dos traços presentes no inconsciente. Essas combinações apresentam-se sob a forma de símbolos, cujos significados nos dão a chave de uma cultura e, portanto, de uma comunidade humana (MOTTA; CALDAS, 2006, p.16).
O conceito de cultura, conforme Hay (1978), foi transposto para o universo
organizacional. O interesse pela questão cultural nas organizações, segundo Freitas
(1991), cresceu a partir da década de 1980, em que a Cultura Organizacional (CO)
surgiu como resposta às tendências de desagregação social, como uma saída “[...]
atraente, enfatizando as ideias comuns, formas de pensar, valores, padrões e
maneiras de trabalhar” (FREITAS, 1991, p. 74). A autora explica que o tema emergiu
com mais robustez nessa época devido à queda da produtividade norte-americana e
à conquista de competitividade japonesa, indicando que a cultura desse país
favorecia o resultado das empresas, com valores como foco na obediência, trabalho
em grupo e compartilhamento. Além disso, a fragmentação de instituições sociais que
antes fundamentavam a construção da identidade das pessoas favoreceu as
organizações para que se propusessem a desempenhar esse papel, o que
aconteceria por meio da cultura.
53
O campo dos estudos organizacionais preocupou-se em definir cultura organizacional
como um constructo importante a ser apreendido. De acordo com Freitas (1997),
cultura organizacional consiste num conjunto de representações imaginárias sociais
construídas e reconstruídas a partir das relações cotidianas dentro da organização e
expressas em termos de valores, normas, significados e interpretações, visando a
um sentido de direção e unidade e colocando a organização como a fonte de
identidade e de reconhecimento para seus membros.
Freitas (2006) aponta como principais componentes da cultura organizacional
valores, crenças, rituais, estórias e mitos, tabus, heróis, normas e processos de
comunicação. Os valores seriam o conjunto de definições sobre o que é importante
para a organização na conquista do sucesso e, apesar de cada organização adotar
o seu próprio tom na definição desses valores, alguns aspectos como qualidade,
inovação, excelência e foco no consumidor costumam ser comuns. As crenças são
“[...] geralmente usadas como sinônimos para expressar aquilo que é tido como
verdade na organização” (FREITAS, 1991, p. 75). Os rituais, por sua vez, tornam a
cultura mais palpável e consistente, por meio de atuações planejadas que
apresentam resultados práticos e significativos. Os mitos e estórias, ainda sob a ótica
de Freitas (1991), ocupam aplicações próprias, como mapas, scripts e símbolos. A
diferença entre ambos baseia-se na constatação de que estórias são casos de
eventos ocorridos que informam sobre a organização, enquanto mitos se
caracterizam por narrativas formadas pelos valores organizacionais. Os tabus
compreendem o campo das proibições em que certos comportamentos apresentam
impedimentos. Os heróis, segundo a autora, são personalidades que absorvem os
valores organizacionais concentrando sua potência. As normas envolvem as regras
que direcionam a conduta comportamental, sejam elas escritas ou não. Finalmente,
o processo de comunicação pode ser entendido como algo a ser utilizado na gestão
da cultura, englobando uma rede de conexões e relações por meio da troca de
informações verbais ou não-verbais.
54
Sobre esses componentes da cultura organizacional, Enriquez (1997) destaca a
atribuição uniforme dos mitos.
A organização não pode viver sem segregar um ou alguns mitos unificadores, sem instituir ritos de iniciação, de passagem e de execução, sem formar os seus heróis tutelares (colhidos com frequência entre os fundadores reais ou os fundadores imaginários da organização), sem narrar ou inventar uma saga que viverá na memória coletiva: mitos, ritos, heróis, que têm por função sedimentar a ação dos membros da organização, de lhes servir de sistema de legitimação e de dar assim uma significação preestabelecida às suas práticas e à sua vida (ENRIQUEZ, 1997, p. 34).
A abordagem de Handy (2003), diferentemente daquela dos autores citados,
conceitua cultura organizacional sob a tônica dos deuses gregos, associando as
características peculiares de cada um deles com os tipos de culturas existentes no
mundo corporativo. A Teoria da Adequação Cultural de Handy (2003) contempla os
deuses: Zeus, Apolo, Atena e Dionísio que caracterizam essa conceituação. A
tipologia baseia-se nas crenças na maneira como a autoridade deve ser exercida e
em como recompensar as pessoas.
Na cultura de grupo - Zeus - o indivíduo é valorizado e seu empenho é recompensado.
A importância de um membro na organização é influenciada diretamente por quão
próximo ele se encontra do centro. Fidelidade, empatia, paternalismo, marketing
pessoal e rápidas tomadas de decisões definem esse tipo de cultura. A cultura de
função, representada por Apolo, distingue-se pela racionalidade, hierarquia,
burocracia e lógica. Alheias às mudanças, as culturas de Apolo cultuam a
estabilidade e a previsibilidade. O status, nesse tipo de cultura, é altamente
valorizado como símbolo de poder e autoridade formal. A cultura da tarefa, de Atena,
por outro lado, está diretamente ligada à solução de problemas, que são resolvidos
por meio da comunicação, independência, participação, flexibilidade e transparência.
Ao contrário da cultura de Apolo, a de Atena tem por base a variedade ao invés da
previsibilidade. Inovação e criatividade permeiam os indivíduos dessa cultura, que
trabalham bem em equipe. A liderança é mais moderada e a tarefa é, em grande
parte, fruto da concordância entre gestor e indivíduo. Por último, a cultura existencial,
55
de Dionísio, distingue-se pelo individualismo, independência e liberdade. Nesse tipo
de cultura, a estrutura organizacional existe somente para servir às pessoas.
Schein (1992), um dos principais nomes da área, descreve a cultura organizacional
como
[...] conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e integração interna e que funcionaram bem o suficiente para serem considerados válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relação a esses problemas (SCHEIN, 1992, p. 12).
Schein (1992) classifica a cultura organizacional em três níveis: a) a dos artefatos,
em que todos os componentes podem ser vistos, ouvidos e sentidos, sendo
expressados explicitamente por meio de comportamentos, linguagem, vestuário,
layout e organograma. O segundo nível pode ser descrito como b) a camada dos
valores esposados, que sustentam as regras que norteiam a empresa, trazendo a
distinção sobre normas de comportamento, desenvolvidas formal ou informalmente.
Esses valores, vinculados aos anseios, objetivos e propósitos da empresa, definem
o que é certo ou errado. O terceiro nível pode ser descrito como c) a camada dos
comportamentos inconscientes dos membros da organização, por meio da adoção
de crenças e valores, aprendidos por meio da convivência e do tempo em que a
pessoa se dedica à empresa. Na presente dissertação, Schein (1992) será tomado
como base de estudo para o tema cultura organizacional, por ser uma referência de
peso do trabalho, além de sua perspectiva de estudo estar alinhada aos objetivos
desta dissertação.
A apropriação do conceito de cultura por consultores e teóricos organizacionais é
permeada por ambiguidades, paradoxos e polêmicas. Uma delas é a discussão sobre
a possibilidade ou não de mudar a cultura de uma organização. Muitos defensores
dessa ideia advogam não só que é possível mudar uma cultura, mas também, que
isso pode ser feito de forma planejada. Entretanto, mesmo entre eles, existe
consenso de que não se trata de uma tarefa fácil (WOOD JR., 2009).
56
Nesse sentido, Smircich (1983) analisa as perspectivas a partir das quais a cultura
tem sido compreendida nos estudos organizacionais: como variável ou como uma
metáfora. Na primeira abordagem, a cultura caracteriza-se como uma estrutura ampla
que influencia o desenvolvimento e reforça as crenças, sendo uma variável da
organização que pode ser controlada. Sua presença é revelada nos padrões de
atitudes e ações dos membros individuais da organização. Para esse tipo de cultura,
Smircich (1983) apresenta duas perspectivas: a) gerência comparada - variável
cultural autônoma em que as organizações representam um recurso social para
execução de tarefas; b) cultura corporativa, que compreende os rituais e as
cerimônias da cultura simbólica das organizações. Oliveira e Lima (2016) indicam
que, nessa perspectiva em que a cultura organizacional é variável, pode ser utilizada
estrategicamente e conduzir a organização mais objetivamente em direção às suas
metas. Considerando a cultura como algo que a organização tem, tal perspectiva
caracteriza-se como funcionalista, ou seja, a cultura é gerenciada de acordo com o
que for conveniente para a organização.
Por outro lado, a cultura como metáfora, segundo Smircich (1983), promove uma
visão da organização como formas expressivas e manifestações da consciência
humana. Nesse caso, as organizações são entendidas e analisadas em seus
aspectos simbólicos, expressivos e ideais e, não, em termos econômicos e materiais.
Smircich (1983) afirma que seu processo é criado por meio da interação social e
apresenta três concepções: a) a cognição organizacional - em que a cultura se
estrutura pelos conhecimentos e crenças compartilhados; b) o simbolismo
organizacional, em que a cultura é analisada sob a ótica de um conjunto de símbolos
e significados comuns provenientes das relações sociais, dada a necessidade de
compreender a realidade; c) a psicoestruturalista, em que a cultura é vista como uma
representação do subconsciente. Segundo essa abordagem, a cultura é algo que a
organização é, devendo ser, no máximo, compreendida e respeitada.
57
Quaresma Júnior e Carrieri (2015) afirmam que a cultura é entendida dessa segunda
forma numa visão mais interpretativista e com orientação indutiva. Os autores
ressaltam ainda que esse entendimento da cultura encontra desafios na análise de
sua extensão. Um exemplo dessa visão é ilustrado pelo que afirma Aktouf (2001, p.
48), ao mencionar que “[...] a Cultura Organizacional, antes de ser um princípio ou,
ainda menos que isso, antes de ser um mero instrumento de gerenciamento, é um
conjunto de práticas sociais materiais - imateriais”.
Perante essas vertentes - metáfora e variável - Freitas (2007, p. 12) afirma que “[...]
os estudos sobre Cultura Organizacional tendem a enxergá-la de duas formas: a)
como uma metáfora, isto é, considera a cultura algo que a organização é; b) como
uma variável, considerando a cultura como algo que a organização tem”.
Quanto a essas perspectivas, Dupuis (1996) estuda os fenômenos culturais das
organizações por meio de uma abordagem subdividida em três grupos: visão
gerencial, visão antropológica, sistêmica fechada e visão antropológica, sistêmica
aberta. Na primeira categoria, sob a ótica da visão instrumental, a cultura é algo
passível de ser manipulado pelos executivos da organização, segundo suas
vontades. A cultura, nesse caso, representa mais uma das características de que a
organização dispõe. Na visão antropológica, sistêmica fechada, a cultura é percebida
como um conjunto de ideias, sentidos ou conhecimentos presentes na organização
que, nesse grupo, é um sistema fechado, desconsiderando a conjuntura social
universal. Por último, na visão antropológica, sistêmica aberta, a organização, vista
como um sistema aberto, está inserida no contexto social global, sem que haja uma
cultura própria, particular. A cultura, nessa visão, existe em toda organização.
A partir dessas análises, pode-se afirmar que o presente estudo aborda a perspectiva
da cultura como uma variável, ou seja, adota-se aqui um viés funcionalista, focado
em performance e, portanto, mais coerente com os objetivos deste estudo. Ao
analisar a cultura organizacional da CEMIG sob essa abordagem, o processo de
implantação de um sistema de gestão do conhecimento torna-se mais facilmente
58
gerenciável. Do contrário, analisando a CO como uma metáfora, o desafio nesse
processo parece maior, em função de seu caráter mais resistente às mudanças.
Nessa visão segundo a qual a cultura organizacional é compreendida como uma
variável, Daft (1998) entende cultura organizacional como uma ferramenta da gestão
corporativa. Para o autor (1988, p. 225-232), “[...] o conceito de cultura ajuda os
gerentes a entenderem os aspectos escondidos e visíveis da vida organizacional”.
Daft (1998) defende que a cultura corporativa é extremamente importante para a
vantagem competitiva, precisando, portanto, estar alinhada à estratégia da
organização. O autor comenta como a cultura reforça a estratégia e o desenho
estrutural de que a empresa precisa para ser eficaz em seu ambiente destacando
seu papel na organização da aprendizagem.
Inúmeras pesquisas continuam sendo realizadas como forma de compreender os
aspectos mais importantes desse construto, a exemplo de Cruz e Ferreira (2015),
que consideram a cultura organizacional como um fator crítico de sucesso no
processo de gestão do conhecimento, estabelecendo um novo paradigma
organizacional. Carvalho (2012) também ressalta que as mudanças, no decorrer dos
anos, acarretaram impactos no ambiente de trabalho, como o vínculo com a Cultura
Organizacional, a relação entre liderança e subordinados, a construção de laços
sociais, assim como o reconhecimento profissional. Segundo a autora, vem se
desenvolvendo um novo olhar sobre o membro da organização, buscando
compreendê-lo como sujeito e, não, como apenas um encarregado de tarefas e
comportamento padronizados. Machado e Torres (2015) discorrem que estudos
apontam que organizações inovadoras detêm particularidades em sua cultura que as
distinguem daquelas com pouca inovação.
Carrieri, Cavedon e Silva (2008) afirmam que estudos dedicados a CO são
fundamentais, pois fornecem maior entendimento sobre a organização, promovendo
uma reflexão mais crítica sobre sua realidade social e cultural.
Segundo Carrieri (2002), p. 11,
59
[...] o tema “cultura nas organizações” é amplo, complexo e profundo. É amplo na medida em que se pode ver a cultura como um objeto empírico concreto, uma variável, algo a ser criado e controlado, podendo também ser estudada como uma metáfora da própria organização e até da realidade social em que estão mergulhadas as organizações, analisadas em seus aspectos simbólicos e ideológicos. É complexo, pois se pode apreender a cultura da organização como uma só, consensual, ou como várias, ambíguas e contraditórias, resultado de um processo histórico. É profundo, pois a cultura nas organizações não se pode dominar, mas tentar melhor compreender as organizações e as pessoas que nelas estão inseridas.
Schein (2004) categoriza os tipos culturais presentes nas organizações como
coercitivos, utilitários e normativos. As organizações coercitivas partem do
pressuposto de que os empregados devem obedecer quaisquer regras que lhes
forem impostas. Nesse caso, o indivíduo é, possivelmente, alienado e atraído para a
organização por questões meramente físicas ou econômicas. As organizações que
formam culturas utilitárias se caracterizam por um ambiente em que as regras são
essenciais, porém, os membros protegem-se por meio de questionamentos e
rejeições a certos valores ou práticas da empresa. Por fim, nas organizações
normativas, entende-se que seus membros estão “[...] moralmente envolvidos e
identificados com a organização” (SCHEIN, 2004, p. 191). Nessa última tipologia, o
autor salienta que há uma equalização entre os objetivos da empresa e os objetivos
do indivíduo.
Sobre essas classificações, Schein (2004) pondera que, em qualquer tipo de
organização, notam-se alternâncias entre os três aspectos e, por isso, é preciso
ampliar a análise para outras dimensões como, por exemplo, autoridade e caráter.
Quanto à autoridade, pode-se classificar as organizações como autocráticas,
paternalistas, democráticas, participativas; de delegação e abdicadoras - que
concedem também poder e controle.
No que se refere ao caráter, Goffee e Jones (1998) mostram quatro tipologias: a)
organização fragmentada: baixa em solidariedade (mesmo uso de pensamento) e
sociabilidade (empatia, amizade entre as pessoas); b) mercenária: alta em
solidariedade e baixa em sociabilidade; c) comunitária: alta em sociabilidade, baixa
em solidariedade; d) em rede - altas nas duas esferas. Schein (2004) ressalta que as
60
tipologias, apesar de serem úteis para reflexão e classificação de alguns aspectos da
organização, não refletem, porém, a complexidade de seus valores e nem revelam o
que o grupo sente profundamente.
Outro aspecto levantado por Schein (1992) é a importância da liderança. O autor
afirma que cultura e liderança têm uma relação estreita, em que a cultura é
desenvolvida por experiências compartilhadas e o líder é quem inicia esse processo
ao determinar seus valores, crenças e pressupostos. Além disso, o líder também
gerencia e, algumas vezes, muda a cultura. O autor ressalta que o mais importante
fator para a criação de uma cultura é o impacto de seus fundadores. São eles que
escolhem os membros da organização, a missão da empresa e têm maior influência
sobre o grupo que inicialmente definirá e solucionará seus problemas de adaptação
externa e integração interna. Os fundadores geralmente apresentam significativo
nível de autoconfiança e determinação, sentindo-se confortáveis em determinar os
seus pontos de vista em relação aos parceiros e empregados. Os líderes, na visão
do autor, tendem a ter teorias bem articuladas no tocante à forma de trabalhar e visam
a selecionar parceiros e subordinados que acreditam que pensarão como eles.
Ao afirmar que a “[...] cultura é um fenômeno multidimensional, multifacetado,
dificilmente redutível a algumas dimensões principais”, Schein (2004, p. 109) admite
a possibilidade de existência, na mesma organização, de culturas diversificadas.
Diante disso, Handy (2006) considera que organizações eficazes são aquelas que
apresentam certo equilíbrio com a combinação apropriada de culturas.
A relevância da cultura para a organização é apontada por vários autores. Dentre
eles, Aktouf (1994) afirma que a cultura é considerada um instrumento adequado para
favorecer a relação entre gestores e colaboradores, promovendo a união entre os
membros da organização, além de contribuir para a conquista dos resultados
almejados pela organização. A reflexão de Aktouf (1994) sobre cultura organizacional
exprime que
61
[...] uma ”cultura de empresa” seria um ”conjunto de evidências” ou um ”conjunto de postulados” compartilhados pelos membros da organização, dirigentes e empregados. Seria um ”cimento” que ”mantém a organização como um todo”, que lhe confere um ”sentido” e engendra ”sentimento de identidade” entre seus membros (AKTOUF, 1994, p. 43).
Assim, fica evidente que o papel da Cultura Organizacional relaciona-se a aspectos
como integração, contribuindo para direcionar as pessoas a um sentido único. Nesse
contexto, Freitas (1997) afirma que ela é um poderoso mecanismo para equalizar
maneiras de pensar e viver a organização, passando a impressão de uma imagem
positiva, eliminando a reflexão e escondendo diferenças e contradições existentes na
empresa.
A cultura na organização, segundo Costa e Gouvinhas (2004), é estruturada em: a)
preparar uma empresa para iniciativas e estratégias de Gestão do Conhecimento; b)
o mapeamento dos processos - que significa como se dão os negócios, as operações
e atividades de uma organização; c) a tecnologia da informação. Inazawa (2009)
enfatiza o valor da cultura organizacional, afirmando que ela representa incentivo e
oportunidades para que indivíduos troquem conhecimentos, fornecendo maior
abertura para inovação, aprendizado, descobertas e resultados de longo prazo.
A partir dessas reflexões, conclui-se que a cultura representa um dos elementos
fundamentais para a sustentação da organização. Em processos de mudança, é
possível supor que ela se torne ainda mais importante, dado o papel que
desempenha em termos de conferir sentido às práticas organizacionais, integrar os
membros da empresa e direcioná-los a comportamentos esperados.
Quanto a isso, é importante ressaltar que a cultura organizacional não pode ser
absorvida como uma parte ou característica imutável da empresa. Os indivíduos que
constituem essa cultura estão diante de divergências e contradições próprias das
relações comunicacionais. Nesse sentido, Freitas (1991) expõe que há os que
acreditam que não só as culturas mudam como isso pode ser feito de forma
planejada. Para esses adeptos da mudança cultural, a autora ainda destaca que
62
[...] o processo não é simples, não é barato e não se faz sem provocar alguns traumas como consequência. Existe ainda uma concordância implícita a respeito de que a cultura é conectada com outros elementos que sofrerão alterações, tais como estratégia, estrutura, sistemas de recompensas, habilidades, procedimentos etc. Também é reconhecido que não é qualquer mudança de comportamento que implica mudança cultural (FREITAS, 1991, p. 115).
Por outro lado, Kotter (2005) entende que mudanças podem ser invalidadas, mesmo
depois de anos de dedicação e esforço, caso os novos métodos não sejam
fortemente determinados nas normas e nos valores da organização. Oliveira, Oliveira
e Lima (2016) enfatizam que o erro na mudança cultural está focado no objetivo de
se criar uma nova cultura. “Não há como criar uma nova cultura, pode-se sim, estudá-
la em sua profundidade, para compreendê-la, e então, propor valores, ideias e modos
diferentes dos utilizados” (0LIVEIRA; OLIVEIRA; LIMA, 2016, p. 27).
Ainda, sob a ótica da percepção negativa de uma mudança na cultura, Silva e Vergara
(2003) destacam que o desafio encontrado pelos líderes, em processos de mudança,
está no alinhamento dos empregados em relação ao real entendimento das metas
apresentadas pela organização. Sendo assim, modificar elementos da cultura torna-
se um grande dificultador, pois nem sempre há adequação entre o que é falado e o
que é praticado. Complementando essas afirmações sobre os desafios em processos
de mudança, pode-se citar Kotler e Keller (2013), que argumentam que,
[...] enquanto a estrutura e as políticas podem ser alteradas (ainda que com dificuldade) a cultura da empresa, é quase impossível de ser mudada. Muitas vezes, porém, mudar a cultura corporativa é a chave para implementar uma estratégia de sucesso (KOTLER; KELLER, 2013, p. 46).
Também, dentro dessa discussão, Freitas (1997) defende que a cultura
organizacional determina comportamentos, prioridades, ações e valores que são
compatíveis ou não entre si, além de crenças que devem ser incorporadas e modelos
a abraçar. A cultura dá a ideia de comunidade, o sentimento de orgulho e de
pertencimento aos membros de uma organização. A autora argumenta que uma
cultura forte é concomitantemente boa e ruim para a organização e para seus
membros. Se, por um lado, ela favorece a integração, por outro, quanto mais
63
consolidada, mais pode ser tomada como freio para a incorporação de processos de
mudança.
Cohen e Fink (2003) explicam o que pode levar à resistência diante de um processo
de mudança.
As pessoas resistem à mudança quando consideram que suas consequências são negativas. Embora as pessoas sejam diferentes em termos de sua disposição em antever consequências negativas, e mesmo quando suas razões pareçam lógicas ou até equivocadas a quem está de fora, as pessoas não resistem automaticamente às mudanças. As pessoas resistem às mudanças por alguma razão e a tarefa do gerente é tentar identificar essas razões e, quando possível, planejar a mudança de modo a reduzir ou eliminar os efeitos negativos e corrigir as percepções errôneas (COHEN; FINK, 2003, p. 350).
Pires e Macêdo (2006) discutem conceitos e abordagens que ampliam a
compreensão de aspectos relacionados à cultura organizacional de organizações
públicas no Brasil. Segundo os autores, as organizações públicas mantêm as
mesmas características básicas das demais organizações, mas apresentam algumas
especificidades tais como: apego às regras e rotinas, supervalorização da hierarquia,
apego ao poder, entre outras, que adquirem importância na definição dos processos
internos assim como na relação com inovações e mudança, na formação dos valores
e crenças organizacionais e políticas de recursos humanos. Outros traços específicos
que a caracterizam, como o burocratismo, a interferência política externa à
organização, o autoritarismo centralizado, o paternalismo nas relações, a aversão ao
empreendedorismo e a descontinuidade da gestão, além de conflitos de objetivos e
gestão nem sempre profissionalizados. Além de complexas, não têm sido orientadas
para o atendimento das necessidades dos cidadãos ou para a eficácia e efetividade
nas ações.
Outra particularidade relacionada à cultura organizacional de organizações públicas
no Brasil, apresentada em Pires e Macêdo (2006), refere-se ao corpo permanente
formado pelos trabalhadores de carreira, formados na própria organização e o não-
permanente, composto por administradores políticos que seguem objetivos externos
e mais amplos aos da organização com geração de conflitos acentuados pela
64
substituição dos trabalhadores não-permanentes, que mudam a cada novo mandato.
Por outro lado, a estabilidade nas várias categorias profissionais do corpo
permanente encontra-se muito associada a descompromisso, desmotivação e mau
desempenho, mas ninguém quer abdicar dessa condição de direito adquirido. Foi
também observado que as aspirações de meritocracia e competência técnica,
amplamente difundidas entre os servidores permanentes, estão presentes e regem
as relações de trabalho em áreas que envolvem atividades de alta complexidade e
especialização.
Segundo Silva e Fadul (2010), a partir de 1995, foi dada uma forte ênfase à questão
da mudança cultural nas organizações públicas visando promover a eficiência, a
eficácia e a efetividade no desempenho e nos resultados dessas organizações. No
entanto, a avaliação das publicações sobre o tema sinaliza uma baixa preocupação
acadêmica, sobretudo no Brasil, em função do tamanho de sua máquina
administrativa e da quantidade de organizações públicas (administração direta,
indireta, níveis federal, estadual e municipal). Nesse sentido, existe uma forte
necessidade de constituição de redes mais amplas dentro da comunidade científica
com vistas a apreender, adequadamente, a lógica da cultura organizacional dentro
do setor público. Observou-se que existem poucos estudos teóricos e poucos estudos
realizados em profundidade; sendo que muitos apresentam limitações ou reduzida
preocupação com o rigor do método científico, além das limitações do método
utilizado na pesquisa assim como dificuldade sistemática de articulação do referencial
teórico com o estudo empírico.
2.2.1. Mudança organizacional
A implantação de um novo sistema de informação na gestão do conhecimento, objeto
de estudo desta dissertação, requer uma mudança organizacional que, na visão de
Mendonça et al (1999), representa “[...] a alteração da estrutura da tecnologia, do
65
ambiente físico ou das pessoas de uma organização, de modo a sobreviver melhor
no seu ambiente” (MENDONÇA et al., 1999, p. 2).
Sobre o aspecto conceitual de Mudança Organizacional (MO), Neiva (2004) propõe
a seguinte definição adotada nesta pesquisa.
Qualquer alteração, planejada ou não, em componentes que caracterizam a organização como um todo - finalidade básica, pessoas, trabalho, estrutura formal, cultura, relação da organização com o ambiente -, decorrente de fatores internos e/ou externos à organização, que traz alguma consequência, positiva ou negativa, para os resultados organizacionais ou para sua sobrevivência NEIVA (2004, p. 23).
A mudança organizacional tornou-se, ao longo do tempo, uma movimentação muito
importante para as empresas e instituições em todo o mundo. A tecnologia, por sua
vez, apresenta notoriedade como influenciadora de mudanças.
Para Costa e Gouvinhas (2004), a mudança cultural é um pré-requisito para a
implementação da gestão do conhecimento, o que é reforçado por Rabelo et al.
(2012) que sustentam que, para promover a mudança organizacional, é preciso
primeiro haver uma mudança cultural para, só depois, transformarem-se os
processos e recursos. Na lógica desses autores, se as pessoas começam a dividir
ideias sobre assuntos que consideram importantes, esse compartilhamento promove
uma cultura de aprendizado, convertendo o conhecimento no principal ativo intangível
da organização.
O processo de mudança organizacional é inerente à vida das organizações e é
condição para a adaptação, sobrevivência e efetividade delas. (MARTINELLI; VICHI,
1999; MONTEIRO et al. 1999; SILVA; VERGARA, 2000 ou 2003; WOOD JR, 2000).
Neves e Castro (2010) ressaltam que um motivo relevante para a atenção das
organizações à mudança é em parte referente ao ambiente desafiador, imprevisível
e dinâmico em que estão inseridas. Esse cenário requer que as empresas tenham a
66
capacidade constante de se adaptar, de maneira a ampliar a habilidade e rapidez de
resposta às alterações desse ambiente.
Para Wood Junior (2009), a mudança se tornou um modo de vida para as empresas,
que não mudam somente para adaptarem-se ao ambiente e à tecnologia, mas, sim,
porque a mudança já é algo esperado das organizações. Nesse caso, a necessidade
de mudança organizacional se mostra usual, e as organizações precisam buscar
novas maneiras de gerir, revisar sua estratégia, mudar suas estruturas e sistemas e
desenvolver novas práticas de gestão capazes de conduzi-las às transformações
necessárias para que possam sobreviver.
Segundo o autor, quase sempre, as mudanças ocorrem de forma incremental nas
organizações, em que as decisões são tomadas consecutivamente, em função de
acontecimentos externos e internos. O modelo decisório é adaptado à necessidade
de equilíbrio entre os membros das organizações que, por meio de modelos
interpretativos, intermediam suas relações com a complexidade ambiental. Assim, a
evolução incremental é administrada consciente e racionalmente pelos gestores,
como forma de lidar com as oscilações do ambiente.
A mudança planejada, de cunho mais estratégico, segundo Neves e Castro (2010),
se caracteriza como um processo de interiorização e agilização de macro- tendências
ambientais. Os autores destacam, contudo, que o processo de mudança planejada
aponta para vantagens e desvantagens. A principal vantagem é que o foco da
organização se volta para suas metas, em que uma análise preliminar das
possibilidades executáveis permite a escolha mais apropriada para atingir os
objetivos organizacionais. Por ser mais legítimo e exposto, esse processo torna-se
mais fácil de ser disseminado e administrado, além de ser conduzido pela alta
liderança.
Por outro lado, o processo de mudança planejada, segundos os autores, pode
apresentar falhas em sua implantação em função da maneira pela qual a informação
67
chega aos diferentes níveis organizacionais, podendo causar a distorção na
percepção dessa mudança. Além do mais, aqueles que se sentirem lesados com o
processo podem tentar combater tal mudança por meio da resistência.
Segundo Pfeffer (1994), na mudança planejada, como é o caso da implantação de
um sistema piloto de GC, a gestão da mudança é de responsabilidade do corpo
executivo da organização e pode ser dividida em três fases: a) preparação; b)
implementação; c) reforço da mudança.
Os líderes que conduzirão a mudança devem saber lidar com as situações de forma
persuasiva e firme com as possíveis resistências que possam surgir. Na primeira
etapa, deve-se definir os objetivos da mudança, sensibilizando-se a organização para
que seus membros participem do processo de conquista desses objetivos e para ele
colaborem.
Na fase de implementação, deve-se entender o papel de cada envolvido no processo
e seu comportamento perante uma mudança. A partir do conhecimento das bases de
poder desses membros envolvidos no processo de mudança, é preciso definir as
estratégias de influência pertinentes para a implantação da mudança desejada.
Finalmente, o reforço da mudança seria a publicação dos resultados positivos
alcançados, mostrando, assim, que a mudança é viável e trará efeitos satisfatórios.
Wood Jr. (2009) discorre que a mudança organizacional pode ser categorizada em
duas formas: as mudanças estruturais e comportamentais, sendo as primeiras
relacionadas aos princípios da Escola de Administração Clássica e estas últimas
ligadas à cultura organizacional, com contribuições de correntes sociológicas,
políticas, filosóficas e antropológicas, mais características da Escola de Relações
Humanas.
68
No presente trabalho, a mudança organizacional será associada à cultura
organizacional. Segundo a autora, o tema apresenta interesse pelo fato de que os
gestores das organizações perceberam que, para obter resultados positivos em
processos de mudança, seria necessário mudar os valores comuns, os símbolos e
as crenças do grupo.
Nesse âmbito, Schein (2004) afirma que não há como criar uma nova cultura, mas,
sim, compreendê-la profundamente, ampliando o entendimento de seus valores para,
depois, propor outros valores e novas ideias. Esse procedimento servirá como guia
para a evolução cultural, que poderá ocorrer caso se aceitem e se adotem os novos
comportamentos advindos dos valores provenientes do processo da mudança
organizacional.
Reforçando essa impressão, Oliveira, Oliveira e Lima (2016) defendem que o
principal obstáculo em um processo de implantação de novas práticas de gestão é a
cultura e que, para se contornar isso, é preciso “[...] um novo modo de pensar,
questionar valores, crenças e pressupostos, que formam o alicerce da organização,
o qual convencionou chamar de Cultura Organizacional” (OLIVEIRA, OLIVEIRA E
LIMA, 2016, p. 27).
Em relação aos desafios enfrentados em processos de mudança, Zaltman e Duncan
(1977) caracterizam a resistência à mudança como um dos principais obstáculos ao
insucesso da transformação, visto que a tendência é de o indivíduo manter-se na
condição anterior a se modificar por pressão. Nesse contexto, Costa e Gouvinhas
(2004, p. 2) enfatizam que "[...] nenhuma transformação ocorre sem sofrer
resistências. As pessoas têm uma tendência natural a reagir à mudança”.
Oliveira, Oliveira e Lima (2016) afirmam que a base de um processo de mudança
organizacional é o capital intelectual da organização estando diretamente relacionado
às pessoas.
69
De acordo com Shadur, Kienzle e Rodwell, (1999), a organização deve estar
comprometida em apoiar e promover o trabalho em equipe para permitir um maior
envolvimento e participação dos colaboradores na execução dos objetivos
organizacionais e, consequentemente, na implementação de um processo de
mudança organizacional. Nessa mesma linha, Neves e Castro (2010) defendem que
o trabalho em equipe proporciona maior conexão e sentido à tarefa, sendo executado
com mais autonomia e nível de conhecimento do desempenho do trabalho. O
significado da tarefa é o grau em que o trabalho da equipe é visto pelos seus próprios
membros e pela gestão como importante para o sucesso da organização.
Assim, o envolvimento das pessoas atingidas por uma mudança de estratégia irá
reduzir a resistência organizacional e criar um maior nível de comprometimento entre
os membros de uma organização no sentido da proposta de mudanças.
A participação e o envolvimento dos empregados durante o processo de concepção
da mudança organizacional são considerados um dos principais fatores críticos para
o sucesso de sua implementação. Borges (2009) identifica que
[...] a literatura argumenta que os processos de mudança são inevitáveis. Além disso, o fenômeno de resistência é um fator potencial. No entanto, as perspectivas de sucesso ou falha dessas iniciativas têm muito a ver com a forma pela qual as mudanças são gerenciadas. Um fator crítico, neste caso, é o grau de envolvimento dos funcionários que sofrem os impactos da mudança e as percepções que eles desenvolvem durante esse processo (BORGES, 2009, p. 304).
Andrade e Falk (2001) ressaltam ainda a importância do apoio efetivo da liderança
ao longo do processo de implantação de uma mudança. Assim, uma medida
preventiva para minimizar impactos negativos, segundo Ghoshal e Tanure (2004), é
o corpo executivo influenciar a mudança de comportamento, de aceitação de algo
novo, por meio de sua própria mudança.
No caso da implantação de sistemas de informação, Albertin (1995) assinala o apoio
do corpo executivo, abrangendo sua participação, seu envolvimento, seu estilo
70
gerencial, seu fornecimento e sua recepção de informações e de apoio como um dos
mais importantes fatores críticos de sucesso. O autor identifica quatro cenários típicos
de atitudes dos líderes quanto à implantação de novos sistemas de tecnologia da
informação: a) os dependentes, que se consideram apoiadores no processo de
implantação de algum sistema de informação, acreditando, porém, não ser
necessário se envolverem muito nas decisões ligadas à TI; b) os céticos, que não
apresentam uma visão otimista sobre a implantação do sistema, não esperando que
o corpo executivo da organização se comprometa a participar nas tomadas de
decisões da área; c) os envolvidos, que consideram fundamental a participação ativa
dos gestores na implantação de projetos de TI; d) os positivos, que são também
envolvidos, participam das decisões da TI e se engajam nos projetos de maneira
integrada com as outras áreas.
Wood Jr. (2009, p.10) ressalta que
[...] os fatores de sucesso necessários à mudança seriam os seguintes: reconhecimento da importância de se ter consenso sobre a mudança; comunicação clara dos objetivos e alterações a serem implementadas; esforço especial no treinamento; dar tempo ao tempo e, finalmente, encorajar a ideia da mudança como fator de adequação ao meio.
Shadur, Kienzle e Rodwell (1999) também enumeram a comunicação como um
elemento fundamental para a viabilização de uma mudança organizacional, já que se
trata de um fenômeno que ocorre nas relações sociais. A comunicação permite que
os membros da organização tenham conhecimento e compreendam os motivos da
mudança. A percepção e clareza dos membros da organização acerca de seu grau
de participação na empresa e os elementos que favorecem essa percepção, segundo
Shadur, Kienzle e Rodwell (1999), são significativos.
A comunicação é vista, portanto, como um instrumento para anunciar e esclarecer a
mudança preparando os indivíduos para seus efeitos positivos e negativos.
71
Lucas e Kline (2008) examinam os fatores culturais e de grupo que potencialmente
influenciam a aprendizagem dos grupos no contexto da mudança organizacional em
estudo de caso descritivo usando observações, entrevistas semiestruturadas com
grupos e indivíduos e revisão de notas de campo e documentos. Os principais temas
que emergiram como influenciadores da mudança organizacional e da aprendizagem
foram, principalmente, o surgimento de uma cultura de desconfiança (motivada por
ocorrências de eventos críticos na história da organização), mudança de contratos
psicológicos (quebras de rotinas; mudanças de horários, mudanças de turnos ou
funções etc), culturas ocupacionais diferenciadas (formação de equipes com
profissionais de diferentes formações), interação entre diferentes grupos
(resistências a novas ideias) e liderança (importância de um elemento aglutinador).
Diante dos desafios expostos anteriormente para a implementação de um sistema de
gestão do conhecimento, é importante levar em conta as resistências culturais típicas
de um processo de mudança como esse, de modo a minimizá-las para aumentarem-
se as chances de êxito da organização. Nesse ponto, cabe retomar o que afirmam
alguns autores sobre o papel da comunicação nesse contexto, tema do tópico
seguinte.
2.3 Comunicação organizacional
Bueno (2003) caracteriza a comunicação organizacional como um conjunto de novas
características que a define como um elemento estratégico, assumindo a
comunicação integrada com a articulação entre vários departamentos/áreas e
profissionais que executam atividades de comunicação nas organizações. O autor
defende ainda o posicionamento estratégico e de destaque em que a comunicação
deve se colocar no organograma da empresa tendo seu foco no negócio. Além disso,
o aumento do fluxo de informações e a certeza de que a imagem da organização é
construída com base em percepções diferenciadas dos grupos de interesse –
stakeholders - tornam o processo de comunicação mais complexo.
72
Segundo Pereira (2014), a comunicação é caracterizada por ser o conjunto de ações
planificadas, bem definidas e estruturadas, para atingir um objetivo global de uma
organização. Nesse sentido, a comunicação organizacional é estratégica quando
envolve todos os colaboradores, alcançando os melhores resultados, contribuindo
continuamente para a aprendizagem de cada colaborador em particular e do todo
coletivo, procurando corresponder aos desafios organizacionais de forma continuada.
A comunicação organizacional foi sustentada na importância da informação com
formato funcional intermediada por mensagens e canais, ou seja, de um lado a
produção e divulgação das informações e, de outro, os públicos de interesse da
empresa evidenciando a passividade do receptor. Deve-se ressaltar que o processo
de transmissão da informação faz parte do processo comunicacional, mas não pode
reduzir-se a isso.
Oliveira e Paula (2007) afirmam que o paradigma informacional é insuficiente para
administrar a abundância dos fluxos e demandas informacionais e a crescente rede
de relacionamentos que se estabelece entre organização e os atores sociais. Tal
abordagem evidencia um encadeamento conceitual para o paradigma interacional,
que compreende a comunicação como um processo complexo decorrente da
circulação, construção, desconstrução e reconstrução de sentidos.
A formação dos profissionais que atuam na área de comunicação ainda apresenta-
se sedimentada por uma base funcionalista do processo de comunicação,
evidenciando o distanciamento entre teoria e prática para se pensar a comunicação
organizacional provocando certo distanciamento entre o encadeamento dos
construtos teóricos e a vivência prática (MOURÃO; OLIVEIRA, 2016, p. 205).
Kendler e Santos (2014) afirmam que, no que se refere à comunicação, as
organizações se deparam com novo paradigma, o interacional, que envolve o diálogo
com os seus interlocutores e a busca pela compreensão do outro e, não apenas, das
mensagens e meios.
73
Como apresentado em Mourão e Oliveira (2016), a prática discursiva da comunicação
organizacional encontra-se identificada por cinco enunciados revelados a partir do
encadeamento teórico e que se relacionam entre si, tais como: a) relação biunívoca
e fixa emissor/receptor; b) necessidade de transmissão de informações por parte das
organizações; c) surgimento de elementos oriundos do paradigma interacional como
forma de se compreender os processos de comunicação; d) a perspectiva de
complexidade em contraposição à da simplicidade (da sociedade) e a apropriação
dessa noção para a de comunicação; e) o processo de construção de sentidos como
inerente à comunicação. “Pode-se dizer, com isso, que, embora o encadeamento
histórico-conceitual da comunicação caminhe em direção ao paradigma interacional,
o clássico-informacional mantém-se hegemônico” (MOURÃO; OLIVEIRA, 2016, p.
205-206).
Conforme Pereira (2014), a comunicação só assumirá uma posição estratégica
quando estiver inserida num plano de ação comunicacional definido, planejado e
ajustado no sentido de produzir resultados observados de uma forma qualitativa ou
quantitativa. Nesse sentido, é importante que a comunicação estratégica esteja
incorporada na dinamização global da organização e orientada de forma continuada
para a conquista de desafios constantes, superando as expectativas de todos os
intervenientes.
Baldissera (2008) salienta que a comunicação organizacional requer atentar para a
dinamicidade, o estado de incerteza e desordem, tensões e os processos que
mantêm a organização longe do equilíbrio. O autor afirma que a comunicação
organizacional se caracteriza como um “[...] processo de construção e disputa de
sentidos no âmbito das relações organizacionais” (BALDISSERA, 2008, p.169).
Nesse contexto, segundo Saraiva e Carrieri (2008), as organizações podem tentar,
de forma mais ou menos explícita, criar e sustentar símbolos e mobilizar as
subjetividades dos seus empregados a serviço do projeto organizacional. Os autores
74
citam, por exemplo, empresas pródigas em conseguir reforçar os laços individuais
dos empregados para com a organização em detrimento da solidariedade entre os
próprios trabalhadores ao antecipar reivindicações em época de acordo coletivo, ou
por meio de metas e premiações individuais ao estimular o aumento da
competitividade. Outro exemplo diz respeito ao trabalho a distância quando se criam
novas maneiras de relacionamento dos empregados com a organização, baseadas,
não mais na presença física, mas na busca de resultados por meio da tecnologia.
Esse movimento é acompanhado de uma redefinição de significados associados ao
trabalho e à própria noção de controle, que se sofistica para atender à nova face
produtiva das organizações. Estas passam apenas a indicar o que deve ser atingido,
e o próprio empregado decide quando e como executar suas atribuições.
Ainda, sob o aspecto conceitual, Nasser (2009) afirma que a comunicação
organizacional
[...] ultrapassa a própria Comunicação, tendo interfaces com campos como a Administração, a Antropologia, as Ciências Sociais, a Economia, a Psicologia, as Ciências Exatas e até as Ciências Biológicas. Significa que a Comunicação Organizacional, para se efetivar e acontecer plenamente, deve levar em conta todos esses conhecimentos e todas essas práticas, com a finalidade de melhorar os relacionamentos entre as organizações e seus públicos (NASSER, 2009, p. 269).
Para Cardoso (2006), a comunicação organizacional processa-se em um ambiente
repleto de mudanças. Tais transformações advêm das novas tecnologias, da nova
ordem geopolítica e do novo ambiente empresarial, caracterizados pelas novas
metas de um mercado mais dinâmico, aberto e competitivo, atuando em rede e
fundamentado na informação. Segundo o autor, a comunicação organizacional está
cada vez mais se tornando um pilar estratégico nas organizações, sendo parte da
cultura organizacional e indo muito além da produção de instrumentos de
comunicação. “Ela assume um papel muito mais abrangente, que se refere a tudo
que diz respeito à posição social e ao funcionamento da organização, desde seu
clima interno até suas relações institucionais” (CARDOSO, 2006, p.1.128).
75
No presente trabalho, serão tomados como base de estudo para aplicação da
entrevista e desenvolvimento do sistema-piloto de gestão do conhecimento, os
autores Oliveira e Mourão (2016), Cardoso (2006), Reis (2004), Braga (2001),
Baldissera (2009), Kunsch (2003) e Genelot (2001), que defendem o papel
estratégico da comunicação com foco na interação e compartilhamento do
conhecimento.
Seguindo a tônica assinalada por Cardoso (2006), Reis (2004) também contrapõe a
caracterização da comunicação como apenas um suporte, presente nas atividades
de divulgação, organização estética, promoção e estruturação de mensagens de
convencimento, amplamente adotadas por profissionais que atuam em organizações.
Segundo a autora, a comunicação deve ser entendida de maneira mais ampla do que
um mero instrumento gerencial, definindo-se como o elemento constituinte das
organizações. Assim como Reis (2004), Braga (2001) compartilha da mesma
percepção, afirmando que “[...] o objeto da comunicação é [...] tudo o que há de
propriamente ‘conversacional’ e de troca (simbólica e de práticas interativas) nas
diversas instâncias e situações da vida social [...]; toda e qualquer ação que solicita
coparticipação” (BRAGA, 2001, p. 15, 18).
Sob esse mesmo aspecto, Baldissera (2009) afirma que a comunicação não se
restringe à esfera dos processos formais, da fala organizada, característica da
organização comunicada, que compreende o conteúdo que a organização seleciona
de sua identidade e, por esferas comunicacionais, promove a visibilidade da
organização. O papel que se espera da comunicação, portanto, vai além disso.
Ademais da divulgação publicitária, da relação com os clientes, do parecer ambiental,
do marketing e de outros diversos campos que englobam a preocupação com a
imagem externa e os consumidores internos e externos, a comunicação
organizacional, de acordo com Kunsch (2003), é primordial para a compatibilização
dos interesses dos empregados e da empresa, por meio do estímulo ao diálogo, à
troca de informações e experiências e à participação de todos os níveis hierárquicos.
76
É importante, dessa forma, enxergar a comunicação em todos esses níveis. Sob essa
ótica, Genelot (2001) afirma que os processos e ações de comunicação devem ser
compreendidos como elementos essenciais na construção de uma estratégia
comum. Além disso, tais processos e ações moldam a identidade cultural de qualquer
organização, assim como projetam sua imagem. É necessária, portanto, a
compreensão profunda desse processo de comunicação para que ele flua de forma
eficiente, no momento oportuno, fazendo com que o objetivo pretendido seja atingido.
No entendimento da importância e valorização do papel da comunicação na cultura
de uma empresa, Marchiori (2008) afirma que não há mais como trabalhar somente
a estrutura técnica. É preciso atuar na instância humana, ou seja, a estratégia de
negócios não pode estar dissociada da estratégia de pessoas. A cultura do diálogo
cria vínculos que se traduzem em comportamentos positivos e proativos, ou seja, o
gestor presta, de fato, atenção ao que o colaborador tem a falar e vice-versa. A
comunicação corporativa é, portanto, um processo diretamente ligado à cultura da
empresa, isto é, aos valores e ao comportamento das suas lideranças e às crenças
dos seus profissionais.
A organização que deseja se firmar como modelo de atuação no mercado deve ser
tratada e entendida para além de uma simples rede de negócios e objetivos a serem
alcançados. Ela deve pressupor, antes de tudo, uma rede de pessoas e de relações
sociais que tem, em sua filosofia de gestão, os relacionamentos como fator
fundamental para a formação da estrutura e desenvolvimento dos seus processos.
Segundo Kunsch (2003, p. 154),
[...] a falta de cultura do diálogo, de abertura à conversação e a troca de ideias, opiniões, impressões e sentimentos, é, sem dúvida alguma, o grande problema do desenvolvimento e aprimoramento das relações interpessoais, pois afeta diretamente no desenvolvimento organizacional.
Nesse sentido, Garcia (2006, p. 49) afirma que “[...] a comunicação tem o papel de
mediar os interesses da empresa e de seus colaboradores, diminuindo os conflitos e
77
ajudando a criar objetivos e metas comuns para o equilíbrio das relações”. Seu
pensamento também é reforçado por Kunsch (2003), quando destaca essa relação
que coloca a comunicação como elemento fundamental no interior da organização.
A importância da comunicação interna reside, sobretudo, nas possibilidades que ela oferece de estímulo ao diálogo e à troca de informações entre a gestão executiva e a base operacional, na busca da qualidade total dos produtos ou serviços e do cumprimento da missão de qualquer organização (KUNSCH, 2003, p. 159).
Para a autora, as lideranças que se identificam com a cultura do diálogo conseguem
alcançar a superação de desafios e metas, pela concretização de um ambiente
organizacional de coesão e corresponsabilização por resultados e, mais ainda, pela
capacidade de ouvir e compreender as reais necessidades dos clientes e as
tendências do mercado.
Schein (1992) reforça isso conceituando que a liderança é a grande propulsora da
cultura e salientando que ela é originalmente a fonte de crenças e valores que
definem como os membros da organização lidam com os problemas internos e
externos. Transparência de compromissos, responsabilidades e resultados são
explicitados em um verdadeiro pacto de convergência por objetivos comuns.
As organizações passam a considerar a premissa de que aquilo que elas
representam, defendem e sustentam não mais pode ser pensado, elaborado e
rasamente apoiado numa lógica mercadológica, mas, sim, que o seu funcionamento
precisa estar em conformidade com um novo modelo de organização pautado
também no gerenciamento de pessoas. E é por meio das relações interpessoais e
das trocas e compartilhamentos no ambiente interno das empresas que elas
passaram a encontrar a chave de uma ressignificação do sucesso, tanto com seus
públicos externos, quanto também com os seus públicos internos, ao reconhecê-los
como agentes ativos dentro da organização. Para Morin (2005, p. 20) é isso o que
vai conferir sentido ao trabalho: “[...] as pessoas têm de encontrar um propósito, elas
78
têm de perceber que seu trabalho está contribuindo para algo que elas valorizam, ou
seja, as pessoas têm de encontrar razão para o porquê de trabalharem”.
Genelot (2001) entende que a estratégia de comunicação organizacional agrega
valores, possibilita a integração de grupos e pessoas e permite intermediações entre
as organizações e seus diferentes públicos (mercado, opinião pública e sociedade
em geral). A comunicação desempenha um papel essencial nesse sentido, pois
envolve o intercâmbio de mensagens entre interlocutores, sendo fator crucial de
convivência e elemento decisivo das formas de interação.
Importar modelos de controle de qualidade e sistemas de tecnologia da informação,
por sua vez, torna-se desnecessário se, internamente, não existe um ambiente de
abertura para a conversação e a troca de opiniões. Considerando que os
colaboradores de hoje se mostram cada vez mais interessados em participar dos
processos que envolvem a organização da qual fazem parte, pode-se entender,
também segundo Argenti (2006), que
[...] a participação é vital para manter os funcionários em todos os níveis da organização – independentemente da função ou responsabilidade – conectados, alimentando um senso mais genuíno de comunidade em empresas de todos os tamanhos (ARGENTI, 2006, p.170).
Como consequência de uma comunicação efetiva que investe mais no capital
humano dentro da organização, é possível pensar em uma maior motivação e
equilíbrio entre seus funcionários e uma solidificação da identidade dessa
organização com resultados bem mais expressivos. O novo desafio está em
conscientizar cada funcionário sobre o seu papel e valor humano como cliente interno
da própria empresa. Esse papel de cada indivíduo em relação ao outro reforça um
ambiente de atitudes favoráveis e de habilidades na comunicação que resulta em um
gerenciamento mais competente dos setores da organização. Para Rosseti e Morales
(2007), empresas que valorizam seus membros pelo seu conhecimento,
recompensando-os por compartilhá-lo, criam um clima mais favorável à estão do
79
conhecimento e conseguem melhor desempenho e engajamento por parte dos
funcionários. Segundo Marchiori (2006, p. 211),
[...] é preciso que se crie um ambiente interno no qual informação, conhecimento e competência fluam livremente para que existam comprometimento pessoal e autodesenvolvimento, aspectos que contribuem para um crescimento organizacional.
O estabelecimento de canais de comunicação eficazes para o público interno é
necessário para o bom andamento da organização, pois favorece um clima
organizacional de confiança entre os colaboradores, fortalece as relações de
trabalho, promove a clareza das informações, evita conflitos e assegura o acesso dos
mais diferentes setores da empresa ao que está acontecendo no dia a dia da
organização.
Ainda sobre a relevância desse tema, Cardoso (2006) considera que os processos
de comunicação contribuem para potencializar formas de inter-relação mais
participativas e mais engajadas, proporcionando maior flexibilidade à organização
como sustentáculo para a permanente mudança. O envolvimento dos colaboradores,
portanto, em todo o processo organizacional, desenvolvendo a capacidade de boa
comunicação interpessoal, é condição de grande importância à sustentação do
negócio.
Kich e Pereira (2011) avaliaram, num estudo de caso único, como os fatores
organizacionais, estrutura, liderança, cultura e comunicação influenciam o processo
de implantação do planejamento estratégico. O estudo demonstrou que tais fatores
se inter-relacionam e promovem influências entre si. Na organização avaliada no
estudo de caso, apesar de a alta direção visitar as bases da organização e se dispor
a ouvir todos os colaboradores, persistem certos conflitos quando o assunto é
comunicação lateral (entre os setores). A estrutura organizacional se apresentou
como o fator que mais influencia os demais, uma vez que a divisão entre áreas e
setores que ela desenha acaba por interferir na cultura da empresa, em sua liderança
e na comunicação.
80
Oliveira e Mourão (2014) argumentam que hoje o receptor passou daquele tipo
formatado e percebido somente na fase final de um processo de comunicação para
um sujeito que se apropria também da autoria da mensagem, apresentando perfis
em constante transformação. Tal indivíduo conquistou mais liberdade e passou a
acolher uma maior diversidade de opiniões, valores e crenças. Esse processo
evolutivo, segundo as autoras, tornou a comunicação mais complexa e isso, somado
às transformações tecnológicas e à facilidade de acesso à informação, gerou um
cenário mais complicado e instável. Assim sendo, Oliveira e Mourão (2014) concluem
que é designada à comunicação uma grande importância pela necessidade das
empresas de relacionarem-se com grupos distintos no sentido de promoverem
diálogo e compreensão sobre suas políticas. Para colaborar com a comunicação e
criação de sentido em relação a elas, as organizações desenvolvem ações, fornecem
canais e alternativas.
Kunsch (2007) afirma que as novas configurações globais exigirão das empresas
uma postura diferenciada, necessitando de uma comunicação adaptada para se
relacionar com diferentes públicos. Tal globalização, segundo a autora, motiva novas
formas de sociabilidade e novas posturas dos responsáveis pelas comunicações de
setores públicos e privados, trazendo grande influência perante as organizações.
Sendo assim, complementa a autora, a comunicação passa a ser tomada de maneira
mais estratégica do que no passado, já que ocorre em ambientes mais complexos.
Sobre essa questão, atenta-se ainda para a afirmação de Marchiori (2008, p. 217),
quando considera a efetivação da comunicação um desafio, e diz que
[...] a efetividade do processo de comunicação é um dos maiores desafios da comunicação interna: construir um processo de informação que gere respostas junto aos diferentes públicos para que a credibilidade na organização possa ser uma realidade.
Para a autora, a importância de reforçar o conceito de comunicação tem um ponto de
vista muito mais interacional do que informacional, o que implica ver o processo
81
menos como ferramenta de mensagens e mais como área estratégica do
conhecimento.
Assim, a ideia é engajar os empregados com uma comunicação que de fato torne
comum a perspectiva da Empresa, de modo que seus membros efetivamente
comunguem da visão da CEMIG. Em resumo, trata-se de um desafio e tanto. Espera-
se ter dado alguma contribuição nesse sentido.
2.3.1 O papel da comunicação em um processo de mudança organizacional
Face à mudança organizacional relacionada ao objeto deste estudo, pode-se dizer
que comunicação e mudança são correlatas na gestão da transformação. Reis (2004,
p. 40) afirma que
[...] qualquer processo que busca a mudança em organizações lida com relacionamentos pessoais, institucionais ou mercadológicos, e a comunicação é – no mínimo – identificada como uma técnica que, quando utilizada com competência, fomenta e expressa esses relacionamentos.
Um ponto comum em todas as abordagens sobre o processo de comunicação na
implementação da mudança organizacional é que as intenções da organização para
com a mudança sejam compreendidas pelos indivíduos. Para que a mudança tenha
chances de ser um processo bem-sucedido e possa contar com um nível de maior
engajamento das pessoas, é preciso que ela seja vista, antes de tudo, como um
processo de construção coletiva de novos significados acerca da realidade e do
desenvolvimento de uma nova cultura organizacional (SILVA; VERGARA, 2000).
Para a implementação da mudança, após a definição do que se pretende alcançar,
deve-se compreender o papel dos atores envolvidos e diagnosticar como eles se
comportarão diante da mudança. O processo de implementação da mudança está
baseado numa perspectiva de poder e influência, de forma que se deve conhecer
quais as bases de poder desses atores e, a partir dessa definição, estabelecer quais
82
as estratégias de influência mais adequadas para a implementação da mudança
definida (PFEFFER, 1994).
Reis (2004) também destaca que a utilização de práticas e veículos comunicacionais
convencionais, em um dado contexto de mudança, não representa os fundamentos
que contribuem para sua promoção. Nessa mesma linha, Argyris (1996) afirma que
as práticas tradicionais de comunicação, como jornais internos, jornal mural, vídeos,
pesquisa de clima e boletins não possibilitam que os membros da organização
reflitam sobre seu trabalho e comportamento. Esses veículos, segundo o autor, não
trazem à tona informações profundas e incômodas que permitam motivar a
aprendizagem e executar a real mudança.
Considerando a ineficiência do uso dos veículos e práticas comunicacionais
tradicionais num processo de mudança, Reis (2004) afirma que a comunicação é um
elemento constitutivo da mudança, não sendo, portanto, subordinada a mudança,
mas, sim, ligada estreitamente a ela. Segundo a autora, para que a comunicação não
imponha empecilhos ao processo de mudança, ela deve ser participativa,
abrangendo todos os envolvidos simultaneamente e se inter-relacionando entre
contexto e ação. Dessa maneira, faz-se evidente a presença de processos e ações
de comunicação que não devem ser entendidos como complementos da estratégia,
mas como elementos primordiais na construção de uma estratégia comum. Além
disso, tais processos e ações são formadores da identidade cultural de qualquer
organização e, por fim, da projeção de sua imagem (GENELOT, 2001).
Pelo exposto, percebe-se o papel fundamental de uma estratégia de comunicação no
processo de implementação da mudança. O sucesso da mudança dependerá, não
só da capacidade de uma organização implementar novas estruturas e processos,
mas também de sua capacidade para comunicar a nova missão e as prioridades para
as suas muitas partes interessadas. Apesar de isso não ser novo, não se trata de
uma tarefa simples.
83
Diante das possibilidades e estratégias a serem adotadas frente às dificuldades
presentes em um processo de mudança, Silva e Vergara (2003, p.11) afirmam que
[...] alguns dos principais problemas relativos à gestão de mudanças organizacionais intencionais identificados na literatura referem-se a dificuldades de: comunicar os objetivos da organização; tornar esses objetivos compreensíveis para as pessoas; e fazer com que as pessoas assimilem os objetivos e adotem as mudanças.
Os autores enfatizam, portanto, a importância da comunicação no processo de
gestão da transformação e também ressaltam que a mudança organizacional não
deve ser compreendida somente pelo lado estratégico do negócio, mas também pela
mudança de relações entre: o empregado e a organização, ele e seus pares, a
sociedade e consigo mesmo.
Carrieri, Perdigão e Camillo (2014) afirmam que a influência de mudanças, tais como
a globalização, o desenvolvimento tecnológico e científico, a racionalização produtiva
e a compressão espaço temporal, nas sociedades atuais, pode ser representada por
fatores como o relativismo e o pluralismo cultural que, por sua vez, seriam
caracterizados pela dissipação da objetividade e da racionalidade, pela
espetacularização da sociedade, pela cultura de massa, pela naturalização do caráter
efêmero e transitório de todas as coisas, pela comoditização do conhecimento, e, por
fim, pela mudança cultural e identitária dos indivíduos na sociedade. Em síntese,
critica-se a visão de uma gestão una, uma pretensa gestão universal e propõe-se
estudar outra forma de gestão: a gestão ordinária.
Segundo Carrieri, Perdigão e Camillo (2014), p. 701,
[...] nessa visão da temporalidade capitalista, podem existir outras temporalidades, outros saberes, outras formas intersubjetivas não tão deslocadas das relações histórico-sociais. Cabe, então, ao pesquisador experimentar o mundo olhando, ouvindo e, até mesmo, escrevendo.
De acordo com Reis (2004), ao longo de um processo de mudança, a forma como os
relacionamentos são estruturados, desenvolvidos e sustentados na organização é
84
fundamental para a correta percepção da importância da comunicação na gestão da
mudança.
Assim como Reis (2004), Baptista (2003) afirma que um processo de mudança na
organização estará sujeito à sua cultura, necessitando, pois, do apoio válido e intenso
da política de comunicação para a transmissão, incorporação e socialização do novo
conhecimento, que servirá como alicerce para a admissão desse novo procedimento.
“Quando um trabalhador realmente conhece os planos da empresa em que trabalha,
ele poderá colaborar com as mudanças que forem propostas” (BAPTISTA, 2003, p.
3). Nota-se, portanto, que, sob a ótica do autor, a comunicação representa um fator
dominante na entrada de novas tecnologias, por meio da elaboração de estratégias
para aceitação dessa nova conjuntura. “É importante a análise das formas existentes
de comunicação e é a falta de gerenciamento da comunicação que pode gerar
resultados inadequados nos outros planos estratégicos da organização” (BAPTISTA,
2003, p. 2).
Nesse processo de comunicação, a liderança também apresenta um papel
fundamental constituindo um fator crucial durante a mudança organizacional. Esse
comportamento diz respeito a como esses líderes fornecem a visão da mudança, ao
apoio que eles dão aos colaboradores. Essas ações ajudam a construir a estabilidade
durante a mudança e melhorar o envolvimento dos empregados com a mesma
(JONES et al., 2007). A forma como a comunicação é conduzida pelas lideranças,
muitas vezes, reforça as barreiras à aprendizagem e à incorporação da mudança, ao
invés de eliminá-las. Assim, se os papéis e responsabilidades dos indivíduos são
tratados de forma fragmentada, isso dificulta a formação de um comprometimento
integral, provocando um raciocínio defensivo e fechando a autoconsciência em
relação à mudança.
Na adoção de um sistema de gestão do conhecimento compartilhado, tema do estudo
em questão, Dazzi e Pereira (2001) propõem duas concepções. A primeira, ligada ao
processo da gestão do conhecimento, implica que, em todas as etapas, a
85
comunicação é decisiva. Na criação, no aprendizado e no compartilhamento, a
comunicação está associada à interação humana, por meio do intercâmbio de ideias
e experiências, que fazem com que novos conhecimentos sejam desenvolvidos,
adquiridos, transmitidos e questionados em um processo de constante
aprendizagem. O processo de registro e aplicação destaca a comunicação como
forma determinante dos conhecimentos derivados dos processos anteriores.
A segunda concepção de verificação da comunicação está ligada à evolução e à
disseminação cultural. Na evolução, a comunicação, por meio da relação entre
indivíduos de uma mesma organização, consolida os processos de questionamento,
análise e desenvolvimento de pressupostos, valores e artefatos culturais adequados
aos da gestão do conhecimento. Na disseminação, a comunicação é responsável por
levar a mensagem decorrente dos processos evolutivos, que transformam a cultura
e produzem pressupostos e valores, devendo ser compreendidos por todos para
gerar os resultados almejados.
Concluindo, Oliveira e Lima (2016) consideram que a parte fundamental do processo
de mudança da cultura organizacional está na comunicação objetiva e eficiente, em
que novos valores e conceitos são apresentados pela organização e que, de maneira
constante, permitem mudar comportamentos, possibilitando a transformação cultural.
86
3 METODOLOGIA
Quanto à abordagem que este estudo utiliza, trata-se de uma pesquisa qualitativa,
escolhida para analisar situações cotidianas em sua subjetividade levando em conta
seu contexto por meio de pesquisas de campo com observações e interações com o
grupo estudado (GODOY, 1995). Quanto aos fins, trata-se de um estudo descritivo.
Conforme afirmam Marconi e Lakatos (2003), um estudo descritivo descreve
características claras e bem delineadas de um certo fato ou fenômenos de
determinada população. Quanto aos meios, trata-se de pesquisa de campo e
bibliográfica. Conforme afirmação de Gil (2008), uma pesquisa bibliográfica utiliza
basicamente a literatura publicada, sendo ela em forma de artigos científicos. A
pesquisa de campo, realizada via entrevistas, amplia a coleta de dados com
informações mais subjetivas a partir de respostas abertas. Foram entrevistados 17
gestores das áreas de relacionamento e recursos humanos, comunicação, TI e da
área tecnologia. Nesse tópico, apresenta-se, também, um breve histórico da unidade
de pesquisa: a CEMIG.
3.1 Caracterização da pesquisa
Em busca de um maior aprofundamento do assunto, a abordagem qualitativa mostra-
se promissora para a presente pesquisa. Afinal, de acordo com Gerhardt e Silveira
(2009), tal abordagem envolve um aprofundamento da compreensão de um
determinado grupo, organização ou instituição. Seu objetivo é explicar o porquê dos
fenômenos, manifestando o que deve ser feito por meio da análise de dados por
diferentes abordagens. A pesquisa qualitativa atenta-se com elementos da realidade
não quantificáveis, baseando-se na compreensão e interpretação do processo das
relações sociais. Além disso, sendo a gestão do conhecimento dependente da
percepção de cada um, no caso deste estudo, gestores da CEMIG, os propósitos da
pesquisa vêm ao encontro do que este estudo pretende investigar. Godoy (1995)
também explica que pesquisa qualitativa estuda os fenômenos que envolvem os
87
indivíduos e as relações sociais presentes em distintos contextos. Denzin e Lincoln
(2006) afirmam que a pesquisa qualitativa
[...] envolve o estudo do uso e a coleta de uma variedade de materiais empíricos – estudo de caso; experiência pessoal; introspecção; histórias de vida; entrevista; artefatos; textos e produções culturais; textos observacionais históricos, interativos e visuais – que descrevem momentos e significados rotineiros e problemáticos na vida dos indivíduos (DENZIN; LINCOLN, 2006, p. 17).
Quanto aos fins, esta pesquisa configura-se como um estudo descritivo, por conta da
sua finalidade de descrever os desafios percebidos pelos gestores para implantação
de um sistema-piloto de gestão do conhecimento. Gil (2008) afirma que as
investigações descritivas têm por finalidade a descrição de características de um
certo público, acontecimento ou correspondência entre variáveis, ou seja, trata-se de
delinear ou analisar características de fatos ou fenômenos, avaliar programas ou
isolar variáveis, demonstrando características claras e bem delineadas de
determinada população (MARCONI; LAKATOS, 2003; VERGARA, 2007).
3.2 Método de coleta de dados
A pesquisa foi feita mediante a realização de entrevistas. Para Gil (2008), pode-se
definir entrevista como a técnica em que o investigador se apresenta frente ao
investigado e lhe formula pergunta, com o objetivo de obtenção dos dados que
interessam à pesquisa. A entrevista é, portanto, uma forma de interação social e
apresenta maior flexibilidade segundo o autor. Mais especificamente, é uma forma
de diálogo irregular, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se
apresenta como fonte de informação.
Como instrumento de coleta de dados, utilizou-se a entrevista estruturada que, de
acordo com Gil (2008), desenvolve-se a partir de uma relação fixa de
questionamentos abertos. O entrevistador segue o roteiro de questões propostas,
porém, ele faz as perguntas em um contexto próximo ao de uma conversa informal e
88
tem a liberdade de adicionar outras indagações caso veja que há necessidade para
tal. Quaresma Júnior (2005) menciona, como vantagem dessa técnica, o fato de que
ela permite a correção de equívocos no momento da conversa com o pesquisado e
é propícia para respostas espontâneas, com uma troca mais afetiva entre as duas
partes do que um questionário permitiria. Outro aspecto positivo é a possibilidade de
uma cobertura mais intensa sobre determinados assuntos pela flexibilidade de
duração do tempo da entrevista.
O roteiro de perguntas da entrevista foi elaborado considerando-se os objetivos do
estudo e a revisão de literatura realizada. Ele contempla uma introdução, que traz
informações gerais da Empresa, apresentando também uma breve contextualização
sobre o trabalho, sendo dividido em duas seções. Na primeira, o objetivo é coletar
dados sobre o perfil e a vivência profissional dos entrevistados, que poderão auxiliar
na compreensão e análise das respostas apresentadas nas perguntas abertas. Na
segunda parte, em que são abordados os aspectos relevantes para a pesquisa, os
entrevistados responderam a 25 questões relacionadas à importância da gestão do
conhecimento para a CEMIG, aos elementos culturais envolvidos na disseminação
do conhecimento e ao papel e aos desafios da comunicação para a implantação de
um sistema-piloto de gestão do conhecimento na Empresa.
3.3 Sujeitos de pesquisa e procedimentos de coleta
A Empresa é formada por 11 diretorias, 47 superintendências e 151 gerências. Foram
selecionados, como sujeitos de pesquisa deste estudo, os líderes e gestores da
CEMIG, das áreas de Relacionamento e Recursos Humanos (quatro gerentes e um
superintendente), Comunicação (dois gerentes e um superintendente), TI (três
gerentes e um superintendente), Saúde, Higiene e Segurança do Trabalho (um
gerente) e da área de Tecnologia, Inovação e Eficiência Energética (três gerentes),
além da entrevista com a diretora de Relacionamento e Recursos Humanos,
totalizando 17 sujeitos. Essas áreas foram escolhidas porque são as que mais
89
diretamente se relacionam ao processo de implementação de um sistema-piloto de
gestão do conhecimento na Empresa. A opção por focar a visão da alta direção, por
sua vez, justifica-se na medida em que ela representa um grupo fundamental no
processo de mudanças, já que o sucesso na implantação de um novo sistema de
gestão do conhecimento está ligado diretamente à sua participação efetiva e ao seu
envolvimento em todas as etapas do projeto. Fundamentaram essa decisão diversos
autores que ressaltam a importância do envolvimento da liderança nesse processo.
Gnecco Júnior et al. (2010) afirmam que, em relação aos possíveis fatores críticos de
sucesso para a gestão do conhecimento, encontra-se o papel da liderança, seu
comprometimento e apoio. Esse argumento é reforçado por Probst, Raub e Romhardt
(2002), que afirmam que o processo de implantação da gestão do conhecimento deve
envolver a alta administração, sendo esta imprescindível para que os objetivos sejam
alcançados. Nonaka e Takeuchi (1997) salientam o papel da gerência em oferecer
uma direção comum num processo como este. Xavier, Oliveira e Teixeira (2012)
enfatizam, igualmente, a importância do suporte da alta direção no processo para um
bom desempenho da gestão do conhecimento. Albertin (1995), na mesma linha,
ressalta que um aspecto fundamental num processo de mudança é o apoio do corpo
executivo com sua efetiva participação e envolvimento em todas as fases da
implantação do sistema de informação. Assim, resta o evidente papel da liderança
num processo de mudança como é a implantação de um sistema-piloto de GC numa
área da CEMIG, e ficam claros os motivos da escolha pela entrevista com essas
pessoas.
As entrevistas foram, portanto, os procedimentos utilizados na coleta de dados,
sendo realizadas em agosto de 2017, na sede da Empresa, em Belo Horizonte. Foi
entregue, primeiramente aos gestores, um oficio apresentando a pesquisadora,
informando sobre a finalidade da pesquisa e a garantia do anonimato das respostas,
bem como fornecendo instruções gerais. Com a duração média de uma hora, elas
foram gravadas e, posteriormente, transcritas na íntegra para análise. A fim de evitar
contato que viesse inibir o respondente, a autora contratou um especialista para
90
realizá-las, pois ela mesma trabalhou na Empresa e mantém um amplo
relacionamento com os sujeitos da pesquisa.
3.4 Método de análise de dados
Como técnica de interpretação de dados foi utilizada a análise de conteúdo, conjunto
de instrumentos de cunho metodológico em constante aperfeiçoamento, que se
aplica a discursos (conteúdos e continentes) extremamente diversificados (BARDIN,
2011). Para a autora, a função primordial da análise de conteúdo é o desvendar
crítico. Estudos sobre análise de conteúdo podem incidir em diferentes fontes de
dados como: material jornalístico, discursos políticos, cartas, publicidades, romances
e relatórios oficiais. Nesse caso, o foco serão as falas dos participantes da pesquisa,
durante as entrevistas.
Vergara (2005) define análise de conteúdo como uma técnica para o tratamento de
dados que tem por objetivo detectar o que está sendo dito sobre determinado
assunto, podendo ser utilizada, tanto em pesquisas qualitativas, quanto quantitativas.
Dentre suas características, podem ser destacadas, segundo a autora, a grande
quantidade de dados que podem ser armazenados, cabendo ao pesquisador a
interpretação das informações. Outro aspecto da análise de conteúdo salientado por
Vergara (2005) refere-se aos fins, que podem ser, tanto instrumentos de descoberta,
quanto de verificação, confirmando ou não pressupostos já definidos.
No que tange à utilização das práticas, Bardin (2011) lista três fases do processo: a)
pré-análise, que compreende a triagem do material e a definição do método a ser
utilizado; b) exploração do material, que se refere à execução dos procedimentos
presentes na etapa 1; c) tratamento dos dados e interpretação, que representam, por
sua vez, o desenvolvimento de deduções e resultados da pesquisa, podendo as
hipóteses ser confirmadas ou não.
91
Na primeira fase, foi desenvolvida uma ordenação das informações, para o roteiro de
perguntas, sistematizando as ideias iniciais estabelecidas no referencial teórico,
pautado em três temas norteadores – conhecimento e gestão do conhecimento,
cultura organizacional e comunicação organizacional. Nesses três blocos, foram
descritos os assuntos que pretendiam ser investigados, de maneira a melhor conduzir
a interpretação das informações coletadas. A transcrição e a leitura das entrevistas,
formulação de objetivos e indicadores que direcionaram a interpretação do material
gerado caracterizam essa fase inicial.
A segunda fase, que compreende a exploração do material, foi dividida em dois
momentos. O primeiro foi a tabulação de dados, de maneira a sintetizar informações
numéricas e percentuais equivalentes ao perfil dos entrevistados, como cargo, idade,
sexo, quanto tempo na função, formação acadêmica e número de membros das
equipes. Na etapa seguinte, foram realizados recortes e destaques de trechos das
entrevistas, categorizando e agrupando temas comuns. Nessa fase, as respostas
coletadas foram subdivididas de acordo com cada bloco teórico correlato, salientando
posicionamentos que ressaltaram aspectos positivos, negativos e sugestões quanto
aos temas abordados.
Por fim, na terceira fase, em que o tratamento dos resultados é realizado,
identificaram-se os conteúdos evidentes e ocultos presentes nas respostas
coletadas. A partir de opiniões divergentes, foi estabelecida uma análise comparativa,
em que os dados foram interpretados de maneira mais analítica e profunda, buscando
entender os desafios e oportunidades presentes na CEMIG para a implantação de
um sistema de gestão do conhecimento. Essa fase, no capítulo 4, apresenta uma
análise mais aprofundada.
Colbari (2014) afirma que a análise de conteúdo é uma ferramenta de pesquisa que
permite compreender e explicar opiniões, comportamentos, ações assimiladas em
um contexto de elementos simbólicos ou textuais.
92
Ela permite ir além das meras impressões ao substituir as conclusões impressionistas, mesmo aquelas satisfatórias e convincentes, por procedimentos padronizados, sistemáticos e objetivos, tendendo à quantificação, convertendo materiais brutos em dados passíveis de tratamento científico (COLBARI, 2014, p. 257)
Ao fim da dissertação, é apresentada, como produto técnico, uma proposta de
consultoria para que a Empresa consiga lidar com os desafios potencialmente
identificados nas entrevistas realizadas na pesquisa, de modo que os setores de
comunicação e o de gestão de pessoas tenham subsídios para atuar efetivamente
contra problemas, minimizando prejuízos que possam vir a causar quando da
implementação do sistema-piloto de gestão do conhecimento que vem sendo
desenvolvido para algumas áreas da Organização.
O público desse plano são os funcionários da Empresa como um todo. Ele será
apresentado para os devidos gestores, mas foi construído considerando-se ações
recomendáveis para que os membros da CEMIG possam lidar com a mudança que
representa essa implementação de modo cooperativo, permitindo que os resultados
estratégicos a que ela visa sejam alcançados mais facilmente.
3.5 Dados da unidade objeto da presente pesquisa
Em maio de 1952, o governador de Minas Gerais, Juscelino Kubitscheck, fundou a
Companhia Energética de Minas Gerais, uma sociedade de economia mista, cujo
escopo de trabalho era a geração, transmissão e distribuição de energia elétrica no
estado de Minas Gerais, seu principal acionista.
Sessenta e cinco anos depois, a CEMIG figura como principal Empresa de energia
elétrica do estado e, em números de consumidores, é a segunda empresa de energia
do País, sendo referência na economia global e reconhecida por sua atuação
sustentável. Segundo dados contidos no site oficial da Organização, há 17 anos
93
consecutivos, faz parte do Dow Jones Sustainability World Index (DJSIWorld) e, em
2010, foi reconhecida como líder mundial do setor elétrico (CEMIG, 2017).
De acordo com os dados divulgados no Relatório Anual de Sustentabilidade 2017, a
Companhia é constituída por mais de 175 Empresas, 15 consórcios e dois fundos de
investimentos em participações, com ativos e negócios em 22 estados do Brasil, além
do Distrito Federal. Em Minas Gerais, tem cerca de 8,12 milhões de consumidores
em 774 municípios. Seu parque industrial é composto por 120 usinas, entre
hidrelétricas, termelétricas e eólicas segundo informações oficiais contidas no site da
Empresa. Nele, são descritos sua missão, visão e valores. A CEMIG tem como
missão “[...] atuar no setor de energia com rentabilidade, qualidade e
responsabilidade social” (CEMIG, 2017, p. 15). Sua visão é “[...] se consolidar, nesta
década, como o maior grupo de setor elétrico nacional em valor de mercado, com
presença em gás, líder mundial em sustentabilidade, admirado pelo cliente e
reconhecido pela solidez e performance” CEMIG, 2017, p. 15). Seus valores pautam-
se na integridade, na ética, na responsabilidade social, no entusiasmo no trabalho e
no espírito empreendedor (CEMIG, 2017).
O ano de 2017 foi marcado por grandes desafios para a Cemig com consequente
impacto nos resultados e na estratégia empresarial. Apesar de todos os esforços
envidados pela Companhia, as concessões das usinas de São Simão, Jaguara,
Miranda e Volta Grande foram a leilão, tendo sido arrematadas por outras empresas
do setor elétrico. A partir desse momento, o foco é pensar no futuro do negócio
geração da Cemig. Estão sendo realizadas análises e discussões sobre o cenário do
negócio e a disponibilidade de recursos da Empresa, bem como sobre as
competências necessárias para fazer frente às oportunidades de mercado.
Diversas ações foram tomadas para apoiar a efetivação dessas diretrizes, como o
equacionamento da dívida da Companhia, a redefinição do portfólio de negócios, o
aumento de produtividade e a adequação aos novos requisitos regulatórios. Além
disso, a CEMIG vem realizando os ajustes necessários, de maneira a aumentar sua
94
estabilidade financeira e operacional. No ano de 2017, os custos gerenciáveis
apresentaram redução a exemplo de serviços de contratadas e materiais. No âmbito
de custos de pessoal, foi implantado um programa de desligamento voluntário, o que
também deve contribuir para a redução da despesa nos próximos anos (CEMIG,
2017).
Apesar dos desafios de 2017, a Companhia apresentou um lucro líquido de R$ 1
bilhão, valor 200,00% superior ao resultado obtido em 2016, de R$ 334 milhões. A
geração de caixa, medida pelo Lajida, cresceu 39,65%, de R$ 2.638 milhões, em
2016, para R$ 3.492 milhões, em 2017 (CEMIG 2017).
O Programa de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) da CEMIG seleciona os melhores
projetos e tecnologias a serem desenvolvidas na Empresa, atendendo às diretrizes
estratégicas. A Cemig tem, entre os seus objetivos estratégicos, a procura contínua
pela inovação, com vista a buscar uma sustentabilidade ao longo prazo. Para
acompanhamento de seu esforço em inovação, a Companhia estabeleceu um
indicador intitulado INOV, que representa a relação entre os investimentos realizados
em projetos de P&D e demais investimentos em inovação no ano corrente em relação
à sua receita operacional líquida. No ano passado, esse indicador foi de 0,49%
superior aos 0,32% obtidos em 2016 e aos 0,33% de 2015.
Com relação ao público interno da Companhia, em 2017, a CEMIG pautou-se em
desafios prioritários, de acordo com seu Planejamento Estratégico 2019-2025, e em
consonância com os pilares estratégicos da gestão de pessoas: aumento de
produtividade, desenvolvimento das pessoas e liderança, saúde e segurança no
trabalho. Com base nesses desafios, foi desenvolvido um plano estratégico,
sustentado na premissa de valorização do ser humano.
Sobre sua força de trabalho, a Empresa conta com 5.864 empregados diretos, sendo
87% homens e 13% mulheres, e é formada por 11 diretorias, 47 superintendências e
95
151 gerências que atuam direta ou indiretamente nos negócios de geração,
transmissão, comercialização e distribuição de energia elétrica.
Tabela 1
Faixa etária de diretores e conselheiros
Menos de 30 anos 2%
De 30 a 50 anos 40%
Mais de 50 anos 58%
Fonte - CEMIG, 2017.
Na tabela 1, é possível perceber que a faixa etária predominante de diretores e
conselheiros da CEMIG ultrapassa os 50 anos – 58% – e menos da metade se
posiciona entre 30 a 60 anos, o que reforça as preocupações da Companhia com a
gestão do conhecimento da Empresa, tendo em vista que parte significativa desses
empregados poderão se aposentar nos próximos anos. De acordo com o site da
CEMIG, no período de 2016 a 2020, 17,64% dos empregados reunirão condições
para se aposentarem (CEMIG, 2017).
Tabela 2
Empregados por faixa etária
A diversidade de gerações pode ser observada na estratificação apresentada na
tabela 2. 17,33% do quadro de pessoal efetivo (exceto diretores e conselheiros) é
preenchido por profissionais com idade superior a 50 anos.
Acima de 50 anos 1.106
De 41 a 50 anos 3.040
De 31 a 40 anos 1.398
Até 30 anos 410
Fonte - CEMIG, 2017.
96
Em 2017, ocorreu uma redução considerável no quadro de pessoal da CEMIG –
1.189 desligamentos no ano - em função do Programa de Desligamento Voluntário
Programado (PDVP 2017), em continuidade à política de desligamento de
empregados em plenas condições de aposentadoria (CEMIG, 2017). Segundo dados
disponíveis no site da Empresa, o turnover total é de 10,1% em 2017, sendo 9,9%
para o gênero masculino e 11,9% para o gênero feminino.
De acordo com a pesquisa sobre a CEMIG realizada por Silveira (2016), é possível
notar que, nos últimos quinze anos, a Empresa passou por grandes transformações
no âmbito organizacional, estratégico e regulatório que levaram a uma redução de
cerca de 50% no número de funcionários próprios. Ainda, segundo Silveira (2016), a
Empresa vem perdendo empregados, segundo as estatísticas de evolução do
número de funcionários, em função de uma política de estímulo à aposentadoria, por
meio de programas de incentivo à demissão, que vêm sendo fomentados pela
Empresa desde 1999. Além disso, o quadro de empregados próprios vem se
tornando mais enxuto pela terceirização de diversas atividades, em grande parte,
pela evolução tecnológica.
A tabela 3 ilustra a situação descrita e mostra que, mesmo com a contratação dos
novos empregados no período de 2013 a 2015, houve uma redução de funcionários
na ordem de 6,41%.
97
Tabela 3 Número de empregados efetivos Cemig
Fonte – CEMIG, 2017.
Diante desse cenário, parece razoável pensar que, com essa redução do quadro de
pessoal, muito do conhecimento da Empresa pode ter se perdido. Para contornar
esse cenário, a CEMIG vem desenvolvendo um projeto de Pesquisa e
Desenvolvimento (P&D) Sistema de Gestão do Conhecimento Tecnológico da
CEMIG (P&D-466/2011), cujo escopo se pauta no mapeamento, no registro, na
transferência e no compartilhamento do conhecimento integrado à adoção de uma
política de gestão do conhecimento e de uma política de recursos humanos que visa
a valorizar a disseminação do conhecimento perante a força de trabalho da Empresa.
Quanto aos aspectos culturais da Companhia, a pesquisa realizada por Souza (2007)
sobre a cultura organizacional da CEMIG, tomando-se por base a Teoria da
Ano Total de empregados efetivos
1999 11.748 2000 11.648 2001 11.288 2002 11.468 2003 11.302 2004 10.668 2005 10.271 2006 10.658 2007 10.818 2008 10.422 2009 9.746 2010 8.859 2011 8.706 2012 8.368 2013 7.922 2014 7.920 2015 7.864 2016 7.119
2017 5.864
98
Adequação Cultural de Handy (2003), teve como sujeitos de pesquisa os gestores da
Organização. De acordo com o resultado encontrado, percebeu-se que a cultura de
Apolo – função – foi a considerada predominante na Empresa, segundo a percepção
dos gestores, enquanto a cultura de Atena – tarefa – foi considerada a ideal, ou seja,
a cultura desejada pelos gestores. Isso sinaliza que a Empresa talvez estivesse
vivenciando um período de transição, em que os gestores houvessem atentado para
a necessidade de inovar, mas as estruturas ainda não estariam prontas para oferecer
o que é necessário a esse objetivo. Apesar dessa dissonância, no entanto, o estudo
sinaliza razoável grau de consistência entre a percepção dos gestores em relação à
organização ideal e à real, dado que houve convergência nas escolhas da cultura da
função e da cultura da tarefa em ambas as categorias, alternando-se somente as
posições de primeiro e segundo lugares.
A cultura de Apolo caracteriza-se por cultuar a racionalidade, a estabilidade e a
previsibilidade. Alguns aspectos talvez expliquem esse resultado. Um deles seria a
representatividade que os engenheiros têm dentre o pessoal da organização (estima-
se 40%). Outro aspecto que pode ser levado em conta é o tempo médio de casa dos
gestores (24 anos), que se configura como um influenciador na “[...] assimilação
significativa, por parte dos gerentes, de atitudes e comportamentos mais valorizados
e aceitos pela Empresa” (SOUZA, 2007, p. 102), dificultando mudanças.
Por fim, o próprio porte da CEMIG poderia se mostrar um empecilho à sua
transformação numa cultura de Atena. Aqui pode-se considerar a contribuição de
Veiga (2009), que cita Handy (2006) ao afirmar que, quanto maior a organização,
menor é a comunicação entre os empregados, o que a torna mais burocrática,
necessitando de grande número de formulários, controles e procedimentos além da
hierarquização. Dito de outra forma, a dimensão da Empresa é um fator a prejudicar
suas intenções de ser uma cultura de diálogo, o que potencializa a relevância da
comunicação na sua função de facilitar essas interações.
99
Por outro lado, essa renovação dos membros da Organização descrita anteriormente
poderia favorecer, imagina-se, a adoção de práticas inovadoras e a receptividade a
mudanças, ou seja, a transformação da cultura da CEMIG numa cultura de Atena,
em que predominam inovação e criatividade. Sendo os elementos característicos
dessa cultura a variedade, a meritocracia e a capacidade de solucionar problemas
como base do poder e da influência (SOUZA, 2007), e considerando-se que a
vivência mais longa na Organização tende a solidificar comportamentos e atitudes, é
possível notar que a Companhia conta com aspectos favoráveis (e outros nem tanto)
a suas intenções estratégicas. Cabe, assim, potencializar os primeiros e anular o
efeito dos demais.
3.6 Análise de dados - categorização
Posteriormente à fase de pré-análise, na fase de exploração dos dados, foi realizada
a categorização, que se alinhou aos três objetivos propostos. Essa técnica é a mais
antiga utilizada para a análise de conteúdo. Segundo Bardin (2011), a interpretação
dos resultados é a ação de transformar os dados brutos em informações significativas
e válidas, que permitam ao analista propor inferências e adiantar interpretações a
propósito dos objetivos pretendidos ou a respeito de outras descobertas inesperadas.
De acordo com Vergara (2005), a interpretação dos resultados pode ser realizada por
meio de emparelhamento, que consiste em associar os resultados ao referencial
teórico da pesquisa, ou pela construção interativa de uma explicação com base nas
relações entre as categorias.
As categorias foram estabelecidas utilizando-se o roteiro de entrevistas, os dados
coletados e a literatura utilizada como referência na pesquisa.
Para a realização da análise propriamente dita, cada questionamento do roteiro de
entrevistas originou uma tabela que teve como título as categorias e subcategorias
definidas para o estudo.
100
A primeira categoria – CONHECIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO – incluiu
as falas que tratam de aspectos diretamente relacionados à GC na CEMIG, em
especial, à disseminação e ao compartilhamento do conhecimento.
A segunda categoria - CULTURA ORGANIZACIONAL - envolve os relatos que
mencionam questões referentes à cultura da Empresa, sobretudo no que tange à
liderança e ao processo de mudança organizacional pelo qual ela passa.
A terceira categoria - COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL - se refere aos
depoimentos relativos à comunicação organizacional, dividindo-se em três
subcategorias: a importância e o papel da comunicação num contexto de GC;
ferramentas de comunicação já utilizadas pela Empresa e, a última, instrumentos que
têm potencial para trazer contribuições à Empresa nessa seara.
3.6.1 Critérios para análises e resultados da revisão bibliográfica
Apresenta-se na tabela 4 a relação das respostas obtidas nas entrevistas
identificadas às respectivas categorias definidas nessa metodologia com as teorias e
os trabalhos científicos revisados na literatura.
Quadro 6 - Critérios para análises e resultados da revisão bibliográfica
Respostas esperadas
para as respectivos
Categorias
Teoria Revisão
bibliográfica
Categoria 1 -
CONHECIMENTO E
GESTÃO DO
CONHECIMENTO
Conceito de gestão do
conhecimento
Davenport e Prusak
(2003); Nonaka e
Takeuchi (1997);
Sveiby (2001); Dalkir
(2011)
O conhecimento nas
organizações
Davenport e Prusak
(1998); Moraes
101
Conhecer bem o conceito
de GC e sua aplicação na
CEMIG
Identificar quais os
sistemas ou ferramentas
utilizadas pela CEMIG
para a gestão do
conhecimento
(2010); Liew (2013);
Choo (2003)
Relevância da gestão do
conhecimento
Dalkir (2011); Moreno
e Santos (2012)
Plataformas tecnológicas que
auxiliam a disseminação do
conhecimento, tornando a
gestão do conhecimento mais
eficaz
Rosseti e Morales
(2007) Rodrigues
(2016); Fiche (2016)
Categoria 1.2
DISSEMINAÇÃO E
COMPARTILHAMENTO
DO CONHECIMENTO
Conhecer o status atual
da disseminação e do
compartilhamento do
conhecimento na CEMIG,
tanto entre as pessoas,
quanto dos gestores para
suas equipes
Apontar os facilitadores e
dificultadores na
disseminação do
conhecimento
Facilitadores no processo de
participação dos empregados
para o compartilhamento de
conhecimento
Xavier, Oliveira e
Teixeira (2012);
Rosseti e Morales
(2007); Fiche (2016);
Rousetti (2007)
Participação dos empregados na
promoção do conhecimento
Fiche (2016); Borges
(2009); Dazzi e
Angeloni (2009);
López e Junqueira
(2013); Xavier,
Oliveira e Teixeira
(2012)
Papel dos líderes na
disseminação do conhecimento Drucker (2001)
A importância da atuação dos
gestores no processo de
102
compartilhamento de
conhecimento
Albertin (1995);
Gnecco Júnior et al.
(2010)
Categoria 2
CULTURA E MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
Descrever a cultura da
CEMIG. Se é uma
empresa aberta
resistente, conservadora
etc. De que maneira a
cultura da CEMIG pode
influenciar, positivamente
e/ou negativamente, um
processo de mudança
organizacional
Conceito de cultura
organizacional e sua relevância
Schein (2004); Aktouf
(1994); Freitas (2007);
Souza (2007)
Mudança organizacional
Wood Jr. (2009);
Neves e Castro
(2010)
Resistência e obstáculos
possivelmente presentes em um
processo de implantação de um
sistema de GC
Cohen e Fink (2003);
Oliveira, Oliveira e
Lima (2016);
Bhatt (2002); Almeida
(1995); Rigo, Souza
Filho e Souza (2007)
Pires e Macêdo
(2006)
Silva e Fadul (2010)
Categoria 2.1
LIDERANÇA E
MUDANÇA
ORGANIZACIONAL
A relação entre mudança
organizacional e
liderança e como sua
atuação, influência e
participação influenciam
no sucesso ou fracasso
da implantação de um
Cultura e disseminação do
conhecimento
Lopez e Junqueira
(2013)
Saraiva e Carrieri
(2008)
A importância da liderança em
um processo de mudança
organizacional
Andrade e Falk
(2001); Albertin
(1995); Gnecco Júnior
et al. (2010) ; Wood
Jr. (2009); Neves e
Castro (2010)
Lucas e Kline (2008)
103
sistema-piloto de gestão
do conhecimento
O papel do gestor em processos
de mudança
Drucker (2001); Wood
Junior (2009);
Neves e Castro
(2010); Pfeffer (1994)
Carrieri , Perdigão e
Camillo (2014)
Categoria 3
COMUNICAÇÃO
Descrever o papel da
Comunicação em um
processo de
disseminação de
conhecimento e de que
maneira ela poderá
apoiar o processo de
mudança organizacional -
implantação de um
sistema de GC
Processos e ações de
Comunicação como fatores
estratégicos na implantação de
um sistema de gestão do
conhecimento
Genelot (2001);
Marchiori (2008);
Oliveira e Mourão
(2014); Cardoso
(2006)
Mourão e Oliveira
(2016)
Pereira (2014)
Iacob e Ristea (2015)
A comunicação como elemento
fundamental em um processo de
mudança organizacional
Shadur et al. (1999);
Reis (2004); Paiva e
Alves (2012);
Kunsch (2003);
Kich e Pereira (2011)
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
104
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES
A partir das informações transcritas das entrevistas, os dados coletados foram
categorizados e analisados, com o objetivo de ampliar o conhecimento sobre o tema
estudado e responder à pergunta de pesquisa: ─ Quais os maiores desafios a serem
enfrentados, no que se refere à cultura organizacional e comunicação, para a
implantação de um sistema-piloto de gestão do conhecimento na visão dos gestores
da CEMIG?
4.1 Categorias de análise
4.1.1 Conhecimento e gestão do conhecimento (primeira categoria)
Ao analisar a relevância da gestão do conhecimento para a CEMIG e o que
atualmente vem sendo utilizado pela Empresa como prática desse tema, já de
imediato se observa que a CEMIG enfrenta diversos desafios em relação à GC.
Apesar de existirem vários procedimentos técnicos, normas de conduta e
documentos armazenados em sistemas compartilhados pela intranet, a exemplo da
CEMIG Net, que funciona como um repositório de arquivos de uso comum, há um
gargalo na prática do compartilhamento de conhecimento de caráter tácito. A maioria
dos entrevistados mencionou a carência desse compartilhamento nas interações
entre as áreas, que possibilitariam a troca do conhecimento de valor agregado, por
meio de discussões e troca de experiências. Conforme afirmam Davenport e Prusak
(1998), a construção do conhecimento exige uma interação decorrente das relações
sociais e das relações de trabalho entre os colaboradores de uma organização.
Na espiral de criação do conhecimento organizacional proposto por Nonaka e
Takeuchi (1997), existem quatro maneiras de conversão do conhecimento que se
retroalimentam e que geram o conhecimento organizacional – socialização;
105
exteriorização; combinação e internalização. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que,
no nível de socialização, a interação ocorre de indivíduo para indivíduo, a partir do
diálogo e da confiança, envolvendo emoções e sentimentos, capacidade técnica,
modelos mentais e experiência coletiva, geralmente ocorrendo em reuniões
informais. A exteriorização é provocada pelo diálogo ou pela reflexão coletiva. No
processo de combinação, os indivíduos trocam e combinam seus conhecimentos em
conversas e reuniões.
Dessa forma, por meio dos relatos dos participantes da pesquisa, presume-se que o
conhecimento e sua gestão, na CEMIG, se encontram mais na esfera prescritiva e
menos na interativa, ou seja, conhecimentos padronizados, normatizados e de
caráter mais explícito (racional e sistemático) existem na Empresa e são, de fato,
compartilhados. O conhecimento tácito, porém, que compreende, segundo a
perspectiva epistemológica de Nonaka e Takeuchi (1997), algo mais subjetivo, que
está conectado à experiência de quem o detém, não é ainda dominante na CEMIG.
A relação entre essa observação e o fato de que muito do conhecimento tem se
perdido com a saída de empregados por meio de programas de desligamento, como
o Programa de Desligamento Voluntário Programado (PDVP), explica-se pelo fato de
o conhecimento de valor agregado não ser estimulado ao compartilhamento. A
maioria dos entrevistados (E) reconheceram essa perda, como nos depoimentos que
seguem.
“Com 31 anos de CEMIG, percebo que, de fato, a CEMIG vem passando por processos de transformação impostos por externalidades como a questão do movimento das pessoas – 18 mil para 7 mil empregados. Hoje, vejo que temos desafios, porque, ao longo dos anos, o conhecimento foi sendo perdido pelo desligamento de determinados funcionários. A entrada de jovens (os que estão chegando), principalmente os de 2013, não necessariamente conseguiram absorver o conhecimento tácito dos que saíram. Os que chegaram tiveram que achar seu caminho e faltou tempo de transição. ” (E1) “O desligamento que está ocorrendo hoje não abrange muito a questão de gestão do conhecimento – muito do conhecimento está se perdendo e seria útil dentro de uma visão de processo. A gestão do conhecimento tem que acompanhar a evolução dos
106
processos. A empresa tem pouco essa preocupação – não tem condições de mapear seu o conhecimento. ” (E 2) “A empresa não trata o conhecimento como uma forma contínua de desenvolvimento a ser aplicado na Casa. Não trabalham com uma GC contínua – o que mais temos hoje é perda de conhecimento – o processo não é sustentado. Não tem como repor esse conhecimento. Se for uma saída natural, você consegue alternativas. Com o PDVP temos saídas muito rápidas. ” (E 10)
No entanto, um dos entrevistados não reconheceu que houve impacto significativo
com esse tipo o Programa de Desligamento Voluntário Programado. A fala a seguir
reflete isso.
“Mais de 1.500 saíram nos últimos dois anos. Já aconteceu isso no passado e não houve perda significativa de conhecimento por conta desses dois pilares: estrutura técnica atualizada e presença dos comitês.” (E 8)
Na CEMIG existem comitês que são grupos de trabalho que colocam empregados de
diferentes áreas para promover o conhecimento. Nesses encontros são realizados
trabalhos técnicos, desenvolvidas metodologias e organizada a estrutura. Um dos
entrevistados ressaltou o papel desses comitês.
“Há mais de 40 comitês ativos para diversos temas. Nesses comitês são realizados trabalhos técnicos, desenvolvidas metodologias que levam propostas de decisão para diretoria, que organizam a estrutura da casa – eles (comitês) têm papel fundamental. ” (E 8)
Conforme os relatos, a existência desses comitês, no entanto, pode contribuir para o
processo de GC na Empresa, mas este seria um papel secundário que eles
desempenham, não sua função principal.
Foram também apontados outros aspectos positivos que podem indicar ações em
relação à gestão do conhecimento. Isso se comprova pela resposta de um
entrevistado, que afirmou.
107
“A empresa tem 65 anos, com perfil muito técnico e muito favorável em buscar conhecimento nas áreas. Há a disponibilidade das pessoas em repassar conhecimento e multiplicá-lo na Casa – vejo como muito transparência e tranquilidade isso acontecer. ” (E 3)
Existe também a UniverCEMIG, que é um canal de multiplicação de conhecimento,
em que são realizados treinamentos ministrados pelos próprios empregados. Além
da UniverCEMIG, a Empresa dispõe da Escola de Sete Lagoas, voltada mais ao
público operacional, em que o conhecimento técnico é passado.
Em relação aos recursos disponíveis para absorção de conhecimento com viés mais
técnico, Picoli e Takahashi (2016) afirmam que o aprendizado organizacional é
fundamental para que o conhecimento seja absorvido e utilizado nas organizações.
Nessa mesma linha, Lane, Koka e Pathak (2006) afirmam que a prática de absorção
do conhecimento é essencial para o sucesso de uma organização, pois fortalece,
complementa e muda aquilo que ela já sabe, permitindo internalizar e absorver novos
conhecimentos por meio da aprendizagem.
Quanto à disseminação e ao compartilhamento do conhecimento, foram levantadas
críticas em relação aos obstáculos presentes na gestão da CEMIG que não permitem
que o conhecimento seja difundido entre as áreas e os empregados. O modelo
hierárquico rígido, conforme disseram os entrevistados, acentua a segregação entre
liderança e liderados, constrangendo a transferência do conhecimento dos gestores
às suas respectivas equipes. A cultura, de caráter mais rigoroso, é favorável somente
para o conhecimento mais sistematizado, e sua estrutura organizacional, como é
hoje, não otimiza a gestão do conhecimento e tampouco o compartilhamento, como
se verifica nas falas seguintes.
“Não existe um programa estruturado para esse incentivo. Se fôssemos medir, nossa maturidade nesse assunto é muito baixa. Temos alguns casos isolados.” (E 12)
108
“A CEMIG tem uma cultura rígida que não é favorável para o compartilhamento de conhecimento de maneira geral, somente o conhecimento mais procedimental. O conhecimento de valor agregado maior não é estimulado a ser compartilhado. Cultura de baixa tolerância ao erro e, portanto, não viabiliza oportunidade de aprendizado.” (E 5) “A CEMIG não incentiva a prática de compartilhar o conhecimento entre os empregados. Não existe um programa ou algo formatado, definido. Não está institucionalizado. Vai de cada um, de cada grupo. Vejo mais uma transferência de conhecimentos padronizados, prescritos, normatizados e menos de atividades reais.” (E 7)
Analisaram-se os dados (gênero, formação, cargo/função ocupada na Empresa) dos
17 líderes participantes da pesquisa, que correspondem a 8,13% do montante de
dirigentes da CEMIG. Deste montante, 70,6% são de gênero masculino (M) e 29,4%
são dirigentes do gênero feminino (F). O gráfico 1 apresenta a distribuição de
dirigentes segundo seus cargos/funções e gênero.
109
Gráfico 1 - Cargos/funções por gêneros dos dirigentes
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Da análise do gráfico 1 observa-se que 70,6% dos dirigentes de gênero masculino
exercem as funções de gerente e superintendente e 29,4% são dirigentes do gênero
feminino e exercem as funções de gerente e se encontram, também, na alta direção.
A formação profissional dos ocupantes de cargos de direção na sua maioria é da área
de exatas (Engenharia com 41,2%) seguida de Administração (29,4%), Comunicação
(17,6%), Matemática (5,9%) e outra (5,9%), como apresentado nos Gráficos 2 e 3.
110
Gráfico 2 - Formação profissional dos dirigentes
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Engenharia
Administração
Comunicação
Matemática
Outra
Categoria
5,9%5,9%
17,6%
29,4%
41,2%
Formação
111
Gráfico 3 - Formação e representação de gêneros nos cargos de direção
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Pode-se deduzir que as características de conservadorismo e a tendência de manter
uma hierarquia rígida na cultura de gerenciamento do conhecimento poderiam estar
relacionadas ao ambiente de rigor das profissões mais ligadas às áreas de exatas
(engenharia e suas modalidades – civil, elétrica, mecânica principalmente).
A presença de representantes masculinos superior ao número de representantes
femininas nos cargos de direção, com formação nas áreas de administração e
engenharias, conforme o gráfico 3, também poderia demonstrar uma tendência à
manutenção das práticas mais conservadoras.
Por outro lado, alguns entrevistados salientaram que a CEMIG incentiva a prática do
compartilhamento do conhecimento entre os empregados, como se pode observar
na fala do entrevistado 15.
112
“A CEMIG incentiva o compartilhamento do conhecimento. Vemos que há um trabalho em equipe, um incentivo entre as equipes e as áreas, mas precisa ter uma evolução constante. Tem que ser uma coisa estruturada para que isso aconteça. Isso precisa ser conduzido por uma área que olhasse o todo, em termos de processos, buscando sempre a otimização.” (E 15)
Além desse aspecto, foram descritos outros problemas identificados pela liderança,
como a questão de o conhecimento ser mais individualizado. Uma pessoa, na
CEMIG, é conhecida por ter conhecimento e não por transmiti-lo. Esse traço de
personificação faz com que o indivíduo entenda que o conhecimento é dele e não da
Empresa. Os empregados que têm mais tempo de casa, por exemplo, associam
informação a poder e, portanto, cercam e retêm o conhecimento, não o
compartilhando. Isso fica claro nas falas seguintes.
“O conhecimento hoje é visto de uma forma personificada. O conhecimento na organização é da pessoa, não é da Empresa. A pessoa que carrega esse conhecimento vira referência no assunto e passa a ser proprietária desse conhecimento. Esse conhecimento, porém, não é mapeado e registrado na maioria dos casos. Esse conhecimento é levado quando a pessoa sai da Empresa. ” (E 16) “Existe o traço da personificação, em que a pessoa entende que o conhecimento é dela e, não, da Empresa. Os gestores têm que preparar a área para que o dia que ele sair, o próximo que entrar, encontre tudo registrado e documentado e isso não é feito. As pessoas são preparadas de forma que o conhecimento adquirido fique só na cabeça dele. Por consequência, os que entram também não têm o hábito de procurar o antecessor para fazer essa transferência. ” (E 12) “Os gerentes são muito antigos e retrógrados. Eles acham ainda que informação é poder. Detêm a informação e não compartilham.” (E 17).
Também foi ressaltada, nas entrevistas, a falta de uma forma estruturada de reter o
conhecimento, o que resulta numa disseminação informal e em nichos. Soma-se a
113
isso a questão do conflito de gerações, salientado por diversos entrevistados, que
identificaram que os empregados que entraram recentemente na Empresa não
necessariamente conseguiram absorver o conhecimento tácito dos que saíram. Não
há tempo suficiente de se fazer uma transição entre o conhecimento que vai embora
para as pessoas que ficam. As próprias áreas não se planejam para isso. Essa
conclusão é perceptível nas falas a seguir.
“Há duas gerações conflitantes aqui. O conflito de geração não está resolvido na Empresa. Enquanto esse conflito não for resolvido, não vai existir ferramenta de GC que seja efetiva. ” (E 14) “Percebo um gap muito grande desse conhecimento. Distância muito grande do conhecimento maior com o de entrada, portanto fazer o link é necessário – é onde a Empresa tem que trabalhar fortemente. Isso afeta, inclusive, a questão cultural. ” (E 11) “A entrada de jovens – os que estão chegando, principalmente os de 2013, não necessariamente conseguiram absorver o conhecimento tácito dos que saíram. Os que chegaram tiveram que achar seu caminho e faltou tempo de transição. A chegada, para eles, foi um pouco dolorosa. Hoje, vejo que a gente tem que resgatar essa prática do passado – profissional sênior como um tutor do júnior para algumas áreas. ” (E 1)
Por outro lado, foi identificado que existe uma falta de reconhecimento e incentivo da
Empresa ao compartilhamento do conhecimento, associada à escassez de apoio da
liderança. O conhecimento tácito necessitaria, pois, de ser estruturado por meio de
um programa, de maneira que este possibilitasse a troca de experiências em debates
e discussões levando em conta o coletivo com um envolvimento geral. A liderança
deveria ser grande patrocinadora desse programa, incentivando e engajando as
equipes, viabilizando a participação das pessoas e valorizando a autonomia do
colaborador de forma que ele busque novos conhecimentos, os repasses e não se
limite às orientações do gerente.
114
Apresentam-se as faixas etárias de Dirigentes e dos nos gráficos 4 e 5, conforme
dados da CEMIG (2017). Dos diretores e conselheiros da Empresa, apenas 2%
estão abaixo de 30 anos, 40% estão na faixa de 31 a 50 anos, e 58% estão acima
de 50 anos.
Gráfico 4 - Faixa etária de dirigentes
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Até 30 anos
De 30 a 50 anos
Mais de 50 anos
Faixa etária de Diretoria
115
Gráfico 5 - Faixa etária de empregados
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Apresentam-se no gráfico 6 as faixas etárias e os gêneros dos empregados.
Gráfico 6 - Faixa etária e gênero dos empregados
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Até 30 anos
De 30 a 50 anos
Mais de 50 anos
Faixa etária de Empregados
116
Observa-se que o montante dos empregados na faixa de 36 a 50 anos representam
a maioria. Seria importante sentirem-se acompanhados por uma liderança que
demonstre forte presença e participação constante.
Gnecco Júnior et al. (2010) apontam que os possíveis fatores críticos de sucesso
para a gestão do conhecimento seriam: o papel da liderança, seu comprometimento
e apoio; medição de desempenho; iniciativas em tecnologia que possam apoiar a
implantação de estratégias da GC; suporte de especialistas; cultura amigável e
processos, políticas e atividades que regem a organização.
Diversos autores reforçam a importância do compartilhamento e da disseminação do
conhecimento, como Dalkir (2011), que reconhece que uma gestão do conhecimento
eficaz só é possível quando inclui a criação e captura de conhecimento,
compartilhamento e disseminação do conhecimento entre os indivíduos na empresa
e a aplicação do conhecimento para gerar valor. Assim também, Davenport e Prusak
(2003) afirmam que a disseminação do conhecimento é fundamental, com o apoio da
alta gerência, para apoiar e promover sua ampliação para toda a empresa. Por fim,
Nonaka e Takeuchi (1997) salientam a importância da disseminação do
conhecimento como um processo central da organização, devendo acontecer em
todos os seus níveis.
4.1.2 Cultura organizacional (segunda categoria)
A segunda categoria envolve os relatos que mencionam questões referentes à cultura
da Empresa, sobretudo no que tange à liderança e ao processo de mudança
organizacional pelo qual ela passa.
Todos os relatos dos entrevistados caracterizaram a cultura da CEMIG como forte,
hierárquica, rígida e conservadora. Nesse modelo bem próprio, foram identificadas
vertentes que permitem esclarecer os desafios com os quais a gestão do
conhecimento e sua disseminação se deparam diante de aspectos intrínsecos à
117
cultura. Dentre os fatores mais relevantes identificados, destacam-se a estrutura
complexa, verticalizada e inchada, o que torna as tomadas de decisões mais lentas
e limitadas. Segundo os participantes da pesquisa, a cultura, por ser mais travada e
repleta de barreiras, restringe as pessoas, fracionando as áreas que pouco se
comunicam. Outrossim, a cultura apresenta pouca flexibilidade para mudanças, e o
corporativismo é forte em todos os segmentos, sendo cada qual com seu interesse.
A mudança constante da alta direção promove a renovação de, pelo menos, 50% do
quadro, o que impacta diretamente a gestão do conhecimento. Ademais, a Lei n.
8.866, que rege as empresas públicas, por meio de licitações e concorrência, acarreta
em perda na agilidade dos processos, impactando a cultura. Essa constatação fica
clara nas falas seguintes.
“Cultura forte – ainda é uma empresa conservadora. Ainda ousa pouco e tem a questão de aversão a risco – pela questão do negócio – ativo que tem risco; segurança e também por ser uma empresa de 65 anos. ” (E 1)
“A CEMIG tem uma cultura conservadora, de 65 anos, estatal, concurso público, focada em padronização, cumprimento de normas, atendimento à legislação e a uma série de requisitos legais e de certificações que acabam estabelecendo uma cultura conservadora. Ela se reflete em vários arquétipos e símbolos – gestores – a forma de se vestir, elevadores exclusivos, distinção no uso de vagas de garagem, existe um conjunto de símbolos e valores que demonstram esse conservadorismo. ” (E 5) “A CEMIG tem uma cultura muito forte. Do ponto de vista empresarial faz uma empresa cadenciada – que corre pouco risco, tem um sistema de tomada de decisão lento – travado – quartel. A cultura é travada, restringe muito as pessoas. ” (E 13) “Cultura mais conservadora, cujas decisões levam mais tempo para serem tomadas. Se pensar em pessoas, isso é muito mais claro, porque tem uma certa estabilidade – isso é muito perceptivo. Nas questões empresariais isso hoje é mais arrojado, estamos focados no cenário interno de MG, com expansão empresarial. ” (E 10)
118
“Cultura forte no ponto de vista de ter uma linguagem técnica especifica e de certa forma de sucesso. É uma empresa de referência no setor energético e com grande destaque. Conservadora e hierárquica, mas já foi pior. ” (E 9)
Os dois últimos depoimentos sinalizam que a Empresa passa por um processo de
mudança, fruto de todas essas alterações que tem ocorrido na organização. A
expressão já foi pior, em especial, retrata que as transformações que estão ocorrendo
parecem benéficas ao entrevistado, talvez porque devem favorecer uma cultura mais
aberta e de diálogo, portanto, mais propícia à GC.
Diante das culturas expostas por Handy (2006), comparando-as aos deuses gregos,
pode-se dizer que a cultura de Apolo é, apesar desses indícios de transformação, a
que mais se aproxima da realidade da CEMIG, pelo seu caráter mais racional,
burocrático, hierárquico e lógico. Em consonância ao estudo de Veiga (2009), a
cultura da CEMIG ainda aparece como aquela que pratica a estabilidade e a
previsibilidade. Um elemento valorizado como símbolo de poder e autoridade nesse
tipo de cultura é o status, manifesto em símbolos já mencionados por um entrevistado
(elevadores exclusivos, formas distintas de se vestir, vagas de garagem garantidas
etc).
A predominância da identificação da cultura da CEMIG como forte remete à afirmação
de Freitas (1997), que conclui que uma cultura forte é, ao mesmo tempo, boa e ruim
para a organização e para seus membros. Se, por um lado, ela favorece a integração,
por outro, quanto mais consolidada, mais pode ser tomada como freio para a
incorporação de processos de mudança. Em especial num contexto como o que se
apresenta, em que a Empresa manifesta a necessidade de reter o conhecimento que
está se perdendo diante de um mercado mais dinâmico e competitivo, grandes
mudanças culturais parecem favoráveis, porém improváveis e, nesse sentido, essa é
uma preocupação que a Organização deve ter.
119
O gráfico 7 apresenta o tempo dos dirigentes entrevistados na condução dos cargos
a que foram designados. Observa-se que 41,18% estão há menos de cinco anos
indicando uma renovação recente na organização.
Gráfico 7 - Tempo dos dirigentes entrevistados na condução dos cargos
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Ainda relacionado a esse aspecto, cabe retomar o que Freitas (2007) afirma quando
descreve que a cultura organizacional pode ser entendida como uma metáfora ou
uma variável. Na última perspectiva, ou aquela que este estudo adota, é possível
manipulá-la ou gerenciá-la conforme os interesses organizacionais, ou seja, trata-se
de uma visão instrumental do assunto que enxerga a possibilidade de alterar as
características culturais da Empresa. No entanto, mesmo para autores dessa área,
não se trata de uma tarefa de fácil execução, o que é corroborado pelos depoimentos
anteriormente analisados.
Em contraste com esses desafios, os entrevistados apontaram elementos positivos
da cultura da Empresa que poderiam apoiar a implantação de um sistema de gestão
120
do conhecimento. Segundo os entrevistados, os empregados da CEMIG gostam de
trabalhar na Empresa e, mesmo diante das dificuldades e com poucos recursos, eles
se empenham e se dedicam para tentar conseguir reverter as dificuldades. Os papéis
de cada área são claros e bem definidos e todos trabalham em prol do crescimento
da Empresa. Além disso, seu corpo técnico e sua competência são referências no
mercado de energia elétrica, tornando-os, ainda, mais fortes e comprometidos. Para
alguns entrevistados, a CEMIG é transparente, tem mudado muito e se adaptado
bem às transformações e apresenta um perfil menos estatal e mais arrojado, atento
ao mercado, buscando foco em resultados. A entrada de novas pessoas também é
um fator positivo para trazer novas ideias à Empresa. Finalmente, grande parte dos
líderes entrevistados citaram que o capital humano é um dos aspectos mais
favoráveis de sua cultura. Seu envolvimento e o sentimento de orgulho e de
pertencimento à Empresa possibilitam uma melhor abertura para mudanças e
melhorias. Isso evidencia-se nas seguintes falas.
“O bem maior são as pessoas – a melhor forma é o engajamento em todos os níveis, com respaldo da alta direção. O capital humano seria facilitador, pois vestem a camisa, porém, está abalado e está difícil de haver engajamento – pessoas apagando incêndio por conta dessa fase de incertezas. ” (E 7) “A CEMIG sempre foi um expoente no setor elétrico brasileiro. A CEMIG mudou muito e adaptou bem à mudança. Muda com facilidade – alicerce do conhecimento técnico – sempre está buscando algo novo – sempre se comparou aos privados. Estatal não é referência para CEMIG – referência é privado – traço da cultura que pode facilitar e possibilitar a mudança. ” (E 1) “Existe o aspecto do envolvimento do corpo de empregados – um orgulho de trabalhar na CEMIG – sempre será favorável a mudanças e melhorias. Capital humano. Sensação de pertencimento.” (E 9)
Ao comparar os aspectos positivos e negativos identificados, pode-se reconhecer a
probabilidade de existência, na mesma organização, de diversas culturas diferentes.
121
Schein (2004, p. 9) afirma que a “[...] cultura é um fenômeno multidimensional,
multifacetado, dificilmente redutível a algumas dimensões principais.” Assim,
identificar diferentes culturas numa mesma Organização, como ocorreu no caso da
CEMIG, não significa ser incoerente, mas reconhecer a complexidade desse
fenômeno.
Quanto à subcategoria 2.1 – Liderança e mudança organizacional – foi citado, entre
os entrevistados, que é preciso trabalhar mais a parte cultural da liderança já que ela
se encontra mais orientada para trazer resultados. Dessa maneira, o fator técnico
vem à frente da questão cultural, fazendo com que ocorra um distanciamento entre
liderança e liderados. Isso foi percebido por meio das seguintes afirmações dos
entrevistados.
“O relacionamento entre os gestores de área é formal. Embora haja discussões, não há um ambiente criado que traga oportunidades; não há espaço de compartilhamento e disseminação do conhecimento entre os gerentes. A diretoria funciona como feudo, cultura própria, conjunto de práticas particulares e dialoga pouco com as diretorias vizinhas. Não há espaço de compartilhamento principalmente na horizontal. ” (E 5) “A cultura é separada em igrejinhas. Existe uma rivalidade de poder que estraga a disseminação do conhecimento – não favorece – quando gera sombra, gera quebra de poder. Não há uma relação ganha-ganha. A empresa é muito hierarquizada – rígida e a estrutura não favorece. ” (E 11) “Os próprios subordinados – os mais novos – se sentem coagidos com o espaço reservado ao gerente, com uma agenda reservada, com duas secretárias. Os gerentes que estão há mais 30 anos na Casa estão em outro patamar, em termos de casta social. O conhecimento pode ser compartilhado entre os pares, mas com a força de trabalho, é muito pouco provável. A empresa incentivou muito isso ao longo dos anos – os gerentes tinham salas isoladas da equipe. A pessoa, quando vem de fora, acha que ela tem que entrar no ambiente do gerente, sendo que deveria ser o contrário. Esse tipo de hierarquização e de cultura constrange a transferência do conhecimento dos gerentes à sua equipe. ” (E 14)
122
“As melhoras que os gestores procuram são sempre eficiência operacional e produtividade. As áreas estão muito focadas no operacional – serviço de bombeiro (‘apagar o fogo’ – não existe muita oportunidade para que os gerentes possam trabalhar mais no aspecto estratégico.” (E 4)
Essa negligência que os entrevistados relatam talvez seja um efeito da orientação
que a Empresa busca ao tentar ser focada em resultados e alinhada ao mercado. A
despeito da necessidade de dirigir-se mais por esses aspectos, cabe lembrar que a
parte humana da CEMIG não deve ser esquecida, afinal é das pessoas que os
resultados vêm e a importância de funcionários motivados, engajados e satisfeitos –
também num processo de implantação de um sistema de GC – é recorrente na
literatura em questão.
Rigo, Souza Filho e Souza (2007) reforçam a incompreensão, por parte das
empresas, do papel da gestão de pessoas em processos de implantação de
programas de gestão do conhecimento. Marques (2009) afirma também que formas
flexíveis de gestão que visam qualidade e eficiência nos resultados organizacionais
implicam, sobretudo, considerar o indivíduo como essencial no centro da criação do
conhecimento de uma empresa.
O gráfico 8 apresenta a quantidade de integrantes nas equipes da organização em
estudo.
123
Gráfico 8 - Quantidade de integrantes nas equipes
Fonte - Elaborado pela autora da dissertação.
Observa-se, no gráfico 8, que existe a diversidade nos tamanhos das equipes e que
82,35% das equipes apresentam menos de 50 integrantes.
Um outro aspecto da liderança levantado pelos entrevistados foi sobre a condução
dos procedimentos internos, que funcionam somente com o apoio da diretoria, isto é,
sem o incentivo da diretoria, possivelmente a implantação de um sistema de gestão
do conhecimento não será efetiva. Além disso, conforme comentado pelos
entrevistados, há pouca autonomia entre gerentes e superintendentes para
assumirem mais responsabilidades, limitando-se à execução de tarefas menos
estratégicas. Segundo os entrevistados, a diretoria funciona como uma cultura
própria em que existe pouco diálogo e caracterizada pela centralização do poder.
“Não há patrocínio – existe um filtro muito grande entre gerência e diretoria. A estrutura está vinculada ao conflito de governança. Problema maior: não tem dono e muitas falhas existem em
124
função da falta de patrocínio, que é um aspecto político forte.” (E 11) “A diretoria funciona como feudo, cultura própria, conjunto de práticas particulares e dialoga pouco com as diretorias vizinhas. Não há espaço de compartilhamento principalmente na horizontal.” (E 5) “Superintendes e gerentes poderiam ter mais autonomia e tomar decisões rápidas que não dependessem tanto da diretoria, que poderia cuidar somente de assuntos extremamente estratégicos. A centralização de poder é incompatível com o porte da empresa.” (E 12) “Em função do volume de atividades ligados à sua área de responsabilidade, o gerente fica tão atribulado com as rotinas da gerência, que falta tempo para pensar no estratégico. Está preso ao operacional e pouco ao estratégico.” (E 10)
Conforme apresentado na tabela de Sveiby (2001) – Mitos e verdades acerca da
gestão do conhecimento – é citado um conceito considerado verdadeiro: “[...] gestão
do conhecimento requer envolvimento dos altos executivos para o patrocínio da
necessária mudança estratégica” (SVEIBY (2001, p. 8). Sendo assim, o apoio da
diretoria é fundamental em processos de mudança. Vale ressaltar também o
argumento de Ghoshal e Tanure (2004) que afirmam que a alta direção influencia a
mudança de comportamento, de aceitação de algo novo, por meio de sua própria
mudança. Os depoimentos a seguir reforçam essa afirmação.
“O líder tem que ser o motivador e alavancador. Se você quer que as pessoas pratiquem, você tem que praticar. Exemplo: a força de trabalho é o retrato do gerente. Seja exemplo – as palavras comovem e os exemplos arrastam – procura, pesquisa, mostre caminhos. Se não tiver motivador, você não muda. Na CEMIG a pessoa não perde e nem ganha nada se disseminar o conhecimento. Então, por que ela vai disseminar o conhecimento? A Empresa não valoriza esse compartilhamento. Ou perde ou ganha, a pessoa muda.” (E14) “A liderança é um catalisador. Tem o papel de exemplo para os demais. A liderança tem que tomar a frente em relação a qualquer projeto que se formate em relação a isso. Consolidar e tocar todas as inciativas. ” (E 7)
125
A partir dessas análises, cabe destacar a importância da liderança no processo de
implantação de um sistema de GC. Albertin (1995) assinala o apoio do corpo
executivo, envolvendo sua participação, envolvimento, estilo gerencial, fornecimento
e recepção de informações e apoio como um dos mais importantes fatores críticos
de sucesso. Schein (1992) também discorre sobre o papel da liderança. O autor
afirma que cultura e liderança têm uma relação muito forte, sendo a cultura
desenvolvida pela troca de experiências e o líder é quem propicia esse processo ao
determinar seus valores, suas crenças e seus pressupostos.
No que tange à necessidade de inserção de novas tecnologias no processo de
implantação do sistema de GC, foi assinalado pelos entrevistados que alguns líderes
apresentam uma resistência maior em relação à utilização de novas ferramentas e
de novas tecnologias. Foi percebido também que os gestores que têm maior
facilidade com tecnologia obtêm melhores resultados com isso, como se observa na
seguinte fala.
“Os gerentes que têm facilidade com tecnologia se desenvolvem mais rápido. É preciso expandir essas melhores práticas para mais de uma área. A CEMIG não percebe que os próprios diretores não são tão tecnológicos. ” (E 1)
Bhatt (2002), ao abordar a resistência perante a implantação de um sistema de
informação, afirma que, apesar de os gestores concordarem com a implantação de
novas tecnologias e modelos organizacionais para gerir o conhecimento, as ações
não são facilmente adotadas devido, especialmente, à fidelidade às maneiras
tradicionais de administrar o capital estrutural físico com o auxílio de procedimentos
e normas organizacionais. Unindo o que diz esse autor ao que afirmam outros, sobre
o papel da liderança (SCHEIN, 1992; ALBERTIN, 1995; GNECCO JÚNIOR et al.,
2010; PROBST, RAUB e ROMHARDT, 2002; ANDRADE e FALK, 2001, PIRES e
MACEDO, 2006), torna-se importante ressaltar que cabe à liderança aderir às
tecnologias que a Empresa passa a utilizar, para dar o exemplo e o incentivo pelo
modelo. Sem que os líderes abracem a importância da GC e demonstrem isso no seu
126
dia a dia, inclusive utilizando recorrentemente as ferramentas disponíveis para esse
fim, parece difícil acreditar que um sistema de GC terá sucesso.
4.1.3 Comunicação Organizacional (Terceira categoria)
Essa categoria traz falas em que a relevância da comunicação parece evidente para
os entrevistados. Nela foram propostas diversas iniciativas que visam sustentar e
apoiar o processo de implantação de um sistema de GC diante das ferramentas que
a Empresa já utiliza no seu dia a dia.
4.1.3.1 O papel da comunicação num contexto de gestão do conhecimento
A presente subcategoria trata da comunicação que, sendo elemento forte de
formação de cultura, mostra-se, segundo os entrevistados, fundamental para o
engajamento e a motivação dos empregados. Alguns participantes da pesquisa
defendem que, pelo fato de a comunicação ser o instrumento para o estabelecimento
das relações entre as pessoas, ela seria a principal motivadora da implantação de
um sistema de gestão do conhecimento. Outros, por sua vez, apoiam a ideia de que
a comunicação seria a última etapa do processo e que haveria várias etapas
anteriores que precisariam estar bem estruturadas. Em contraste com essas ideias,
há ainda entrevistados para os quais os veículos de comunicação já utilizados
internamente e as campanhas que a Empresa realiza poderiam apoiar a
disseminação da importância da GC.
Uma das respostas citadas trouxe uma perspectiva interessante para a comunicação,
afirmando que seu papel é o de ir além da mera divulgação. Como precedente da
ação, a comunicação, sob essa visão, seria uma estratégia, seguindo um modelo
mais estruturado para demonstrar e convencer as pessoas de que a implantação de
um sistema de GC seria algo benéfico para a Empresa e para o próprio funcionário.
127
“Tem que ter um trabalho de convencer as pessoas de que aquilo é bom. As pessoas têm um processo de convencimento. Mais do que um processo de divulgação – pensar em modelos que levem modelos mais estruturados – gerir o conhecimento e compartilhamento é algo que deve ser feito. A comunicação tem que preceder a ação.” (E 13)
Sob esse aspecto de ir além da divulgação, Baldissera (2009) afirma que a
comunicação não se limita somente aos processos formais, da fala organizada,
característica da organização comunicada, que engloba o conteúdo que a
organização seleciona de sua identidade e, por esferas comunicacionais, promove a
visibilidade da organização. Ela precisa, como indica o entrevistado, envolver crenças
e levar em conta medos, anseios e expectativas.
Nessa mesma ótica, Kunsch (2003) argumenta que a comunicação organizacional
tornou-se uma das mais importantes peças para a estratégia do negócio. Para a
autora, a comunicação é primordial para a consonância dos interesses dos
empregados e da organização, por meio do estímulo ao diálogo, à troca de
informações e experiências e à participação de todos os níveis hierárquicos. Apesar
de uma evolução gradativa dos modelos mecânicos da transmissão unilateral de
informações para a implantação de processos comunicativos mais interativos, ainda
falta em grande parte das empresas uma comunicação que permita a abertura de
canais dialógicos de fato e que as pessoas sejam consideradas em primeiro lugar
(KUNSCH, 2012, p.288).
É possível perceber, na maioria das respostas, que a comunicação é reconhecida
como componente essencial na disseminação da importância do sistema de GC,
responsável também pelos seus benefícios e resultados, esclarecendo, por meio de
uma linguagem acessível, direta e transparente, o propósito do projeto. Nas falas que
se seguem é possível se constatar essa afirmação.
“A comunicação pode contribuir para o sucesso de uma gestão do conhecimento. Engajar os empregados e gestores, motivá-
128
los e deixar isso bem claro – qual o benefício disso para empresa e pessoas. ” (E 15) “A comunicação deveria ser a principal alavancadora. É ela que permeia as pessoas – aumentaria a liga entre as pessoas – abertura para perceber quais ferramentas de fora para dentro promoveriam a transformação cultural. ” (E 6)
Em consonância com essas afirmações, Wood Jr. (2009), argumenta que um dos
fatores críticos de sucesso necessários em um processo de mudança é a
comunicação clara dos objetivos e das modificações a serem implementadas. Nessa
mesma linha, Shadur, Kienzle e Rodwell (1999) também ressaltam a comunicação
como um fator essencial para a viabilização de uma mudança organizacional, já que
se trata de um fenômeno que ocorre nas relações sociais. Os depoimentos
corroboram, portanto, o que a literatura afirma sobre a relevância da comunicação
nesse processo.
Nas respostas coletadas também foi exposta a importância do incentivo da liderança,
especialmente por meio da comunicação face a face, que é a mais efetiva.
“A comunicação é fundamental – processo desenhado – como vai levar isso aos públicos – linguagem acessível de forma que seja clara, transparente, direta e que traga propósito e confiança. O mais importante é que a liderança pratique isso.” (E 2)
Nesse âmbito, Marchiori (2008) defende que a cultura do diálogo cria conexões que
se concretizam em comportamentos positivos e proativos, ou seja, o gestor presta,
de fato, atenção ao que o empregado tem a falar e vice-versa. Schein (1992) reforça
isso, afirmando que a liderança é o grande impulsionador da cultura e realça que ela
é originalmente a fonte de crenças e valores que definem como os membros da
organização lidam com os problemas internos e externos. Sem uma comunicação
efetiva, portanto, isso não seria possível.
129
4.1.3.2 Ferramentas já utilizadas
Quanto a essa subcategoria, dentre as ferramentas de comunicação que existem na
CEMIG, listadas pelos entrevistados, destacam-se: o CEMIG Net, em que
comunicados e o jornal diário de informações diversas são divulgados; e-mail;
cartazes e jornal mural; revista; grupos de WhatsApp das áreas e comunicação face
a face.
Apesar de as organizações divulgarem suas intranets como espaços relacionais, os
empregados as percebem e as utilizam como ambientes informais. A cultura dessas
organizações e a visão de alguns gestores não estimulam o tempo gasto nesse tipo
de atividade, considerando-a supérflua ou desnecessária. Para a autora, essa
questão demonstra que “[...] nesses discursos fica evidente a questão do poder e do
controle que impera no contexto das organizações” (CAMPOS, 2012, p. 48),
Já, nos estudos de Bueno (2014), o autor avalia as mídias sociais como ativos
intangíveis das organizações e discorre sobre os limites das métricas relativas a
esses meios. Ele relata que a mensuração nas mídias sociais atende a três
propósitos básicos, fruto do investimento nesses espaços “[...] comprovar o aumento
da receita, a redução de custos ou a obtenção de vantagens ou melhoria na
satisfação de clientes ou stakeholders em geral” (BUENO, 2014, p.13). Para o este
estudo em questão, o que a pesquisa desse autor traz como contribuição é a
afirmação de que
[...] as mídias sociais têm provocado mudanças expressivas pela criação de uma nova cultura comunicativa, engendrada especialmente pelos chamados usuários-mídia, que tem forçado as organizações a uma revisão profunda do seu “ethos” comunicacional. Simplificadamente, elas exigem a implementação de novas estratégias comunicativas, respaldadas na interação, na disposição para o diálogo e na articulação de uma lógica e uma dinâmica não tradicionais para a expressão de seus discursos, de caráter institucional ou mercadológico (BUENO, 2014, p. 4).
130
Ele aponta que as organizações têm encontrado dificuldades para se ajustar a esse
novo cenário, que apresenta formas de relacionamento que não existiam ou eram
ignoradas no modelo de comunicação tradicional em um contexto que permitia ou
respaldava a prevalência da comunicação unidirecional, vertical ou não dialógica.
Em relação à gestão do conhecimento, foram identificados os seguintes
instrumentos: o Visão e Ação, que é um boletim mensal em que a Empresa,
corporativamente, explora determinado assunto e o dissemina para outras áreas a
todos os empregados. O Wiki, que é uma ferramenta utilizada pela TI e que funciona
como um repositório de conhecimento, porém, é subutilizado segundo os
entrevistados. Todos sabem que existe, mas não há cultura de uso. Nas respostas a
seguir pode ser confirmada essa constatação.
“Existe em algumas áreas especificas (base de dados ou sistema de conhecimento), a exemplo da TI: Wiki digita intranet (TI usa pouco), que está disponível desde 2001, mas há cultura de não utilizar, mas sabem que existe. Existe uma lacuna, falta terem maturidade.” (E 6) “O portal da CEMIG Net é o que poderia ser um wikipedia – hoje, ele é subutilizado porque coloca em forma de documentos individualizados, mas não funciona como um banco de dados. Temos isso, mas não funciona. Está desatualizado, mas tem que esperar investimento. Nós temos um banco de dados com quase três mil linhas, pronto para ser usado em formato Wiki (dentro da intranet), mas não conseguimos utilizar. Se for atualizado, teríamos uma ferramenta poderosíssima na mão – tem funcionalidades, como adicionar comentários e moderador, as pessoas teriam grande chance de compartilhar o conhecimento.” (E 12) “A TI usa o Wiki (ferramenta da intranet), que é uma forma de reportarem o mínimo conhecimento do que se trata. Outra ferramenta são os ambientes SAP – Solution Manager (via ambiente CEMIG – rede interna), que armazena toda documentação funcional dos processos que são tocados no sistema. Para os demais ambientes – garante um pouco do conhecimento do mundo do TI, mas não atende a Casa.” (E 10)
131
No entendimento da importância e valorização do papel da comunicação na cultura
de uma empresa, Marchiori (2008) afirma que não há mais como trabalhar somente
a estrutura técnica, é preciso atuar na questão humana, ou seja, a estratégia de
negócios não pode estar dissociada da estratégia de pessoas. Em relação a esse
aspecto, Genelot (2001) afirma que os processos e ações de comunicação devem
ser compreendidos como elementos essenciais na construção de uma estratégia
comum. Isso esteve visível nos depoimentos coletados.
4.1.3.3 Ferramentas que poderiam ser utilizadas
Nesta subcategoria, é proposto o uso de uma ferramenta corporativa que fosse
acessível a todas as pessoas. Nessa ferramenta, os empregados poderiam inserir
dados pertinentes à sua respectiva área e, também, acessar os dados de outras
áreas. Há alternativas, já existentes, a exemplo do Wiki, e não existentes e sem
investimentos, como a rede social corporativa – Yamer. O Wiki tem um banco de
dados pronto para ser usado, mas com pouca visibilidade. Caso essa ferramenta,
segundo os entrevistados, fosse atualizada, seria uma opção viável de associação à
implantação de um sistema de gestão do conhecimento. O Wiki apresenta
funcionalidades como adicionar comentários e contar com um moderador. Outra
sugestão identificada é tornar o acesso a documentos, banco de dados e
procedimentos codificados mais digital, adotando uma cultura paperless – sem a
utilização de arquivos físicos.
Todos os entrevistados apresentaram diversas sugestões de melhorias em relação à
disseminação do conhecimento, da cultura e da comunicação. Ao todo, por meio das
entrevistas, foram coletadas mais de 60 sugestões. Essas ideias foram estruturadas
de maneira a auxiliar na construção do produto técnico desta pesquisa, que é o
esboço de um plano de comunicação para a implantação de um sistema piloto de
gestão do conhecimento na Organização.
132
As falas a seguir identificam sugestões de como a comunicação poderia auxiliar no
processo de implantação do sistema de gestão do conhecimento.
“Como órgão divulgador - o veículo vai fazer com que o processo seja ampliado e tenha adesão. A comunicação tem que mostrar que o sistema vai agregar valor. Adesão num primeiro momento e, além da comunicação, cabe ao líder incentivar.” (E 10) “Comunicação ao vivo – face a face – alguém passando pelas áreas de forma aleatória ou como uma programação definida. Por meio da comunicação você consegue o engajamento das pessoas. Dependendo da forma; uma boa forma de promover a melhoria da autoestima das pessoas enquanto empregados da empresa e mesmo na formação contínua e condução da cultura empresarial. ” (E 7) “Ter um plano de comunicação bem abrangente que conseguisse chegar a todos os empregados. Algo constante e que colocasse os principais colaboradores como personagens da ação, criando uma ligação afetiva, ou seja, tem um pedaço dela ali, mostrando que fez parte da construção daquilo.” (E 12) “Há que se ter uma política de comunicação moderna, mais atual, com campanhas mais jovens, mais flexíveis, que permitam a diversidade humana e cultura do compartilhamento – política de TI mais flexível, que olhe para o ambiente externo e que pode contaminar a companhia positivamente...política voltada para os gestores que mude o modelo de chefe ortodoxo.” (E 5)
No último relato, novamente o papel do líder é lembrado. Ao falar do chefe ortodoxo,
o entrevistado parece descrever as atuais lideranças da Empresa de maneira pouco
favorável, reconhecendo a necessidade de mudanças para que o perfil dos líderes
da Organização esteja mais coerente com o que demandam as mudanças pelas
quais ela passa, inclusive, aquela relativa à implantação de um sistema de GC.
Para a autora, existe um processo em evolução nos mecanismos de comunicação
que permitem ampliar da comunicação linear/informacional para a participativa e
133
interativa, mas que ainda precisa evoluir principalmente em função da cultura da
Empresa.
5 ESTRATEGIA DE COMUNICAÇÃO – PRODUTO TÉCNICO
5.1 Introdução
Este item trata de uma proposta de implantação de sistema-piloto de gestão do
conhecimento para a CEMIG.
Esse produto técnico é o resultado de um trabalho de dissertação de mestrado de
Terezinha Crespo de Rezende desenvolvido durante o Curso de Mestrado no
Programa de Pós-Graduação do Centro Universitário UNA sob a orientação da Profa.
Dra. Cristiana Trindade Ituassu.
Apresenta um caráter inovador por ser destinado a uma organização de grande
complexidade em seus quadros técnicos e devido à sua cultura e história particular.
Nesse sentido, tal complexidade direcionou o desenvolvimento desse produto técnico
visando a sua aplicabilidade na rotina da organização.
5.2 Estratégia de comunicação
Nome: IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA-PILOTO DE GESTÃO DO
CONHECIMENTO NA CEMIG.
Áreas envolvidas: relacionamento e recursos humanos, comunicação empresarial,
telecomunicações, tecnologia, inovação e eficiência energética.
Demandas: internas e externas.
134
Alcance: interno e externo.
Impacto(s) do projeto na imagem da CEMIG
Interno, promovendo a imagem da CEMIG apenas no âmbito da Empresa.
Responsável pelo atendimento
Profissionais contratados (UNA) e profissionais das áreas de comunicação
empresarial e de gestão de pessoas.
Cenário
O principal ativo das organizações, o conhecimento, vem sendo cada vez mais
considerado como um fator essencial na vantagem competitiva entre as empresas,
constituindo objeto de estudo de diversas abordagens teóricas ao longo dos anos e
ganhando crescente atenção por parte das organizações. De modo a fortalecer as
competências organizacionais, gerando melhores resultados, o conhecimento
precisa ser gerenciado, adotando-se práticas sistemáticas para a seleção, o
mapeamento, o registro, a transferência e o compartilhamento desse ativo intangível.
No entanto, esse gerenciamento consiste num processo complexo que tem se
apresentado como um desafio às organizações.
Um dos principais problemas enfrentados quando as empresas se voltam à Gestão
do Conhecimento (GC) consiste no fato de boa parte delas focar aspectos
tecnológicos, dando maior ênfase aos resultados materiais. Isso acaba resultando,
muitas vezes, na negligência quanto aos aspectos humanos necessariamente
envolvidos nesse contexto. Afinal, uma efetiva gestão do conhecimento requer
profundas mudanças comportamentais e estratégicas, ou seja, aspectos da cultura
organizacional podem favorecer ou prejudicar a implantação desse tipo de inovação.
A cultura, assim, é considerada um instrumento adequado para favorecer a relação
entre gestores e colaboradores, promovendo a união entre os membros da
organização, além de contribuir para a conquista dos resultados almejados pela
Organização. Muitas vezes, fica evidente que o papel da cultura se relaciona a
135
aspectos como integração contribuindo para direcionar as pessoas a um sentido
único. Considerando que a gestão do conhecimento envolve pessoas, é
imprescindível que se levem em conta os aspectos relacionados às suas crenças,
normas, valores e premissas. Além da cultura, a comunicação, como parte do
planejamento, apresenta também um papel fundamental num processo de mudança
organizacional, como é o da implantação de um sistema de GC. Por meio da
comunicação, os empregados sabem o que precisam fazer para que os objetivos
estratégicos sejam alcançados. Compartilham percepções e sentimentos, se
integram e se alinham às intenções da Empresa.
Com base nesses três elementos – gestão do conhecimento, cultura organizacional
e comunicação organizacional –, o presente esboço de plano de comunicação tem
por objetivo reforçar a relevância da cultura organizacional, assim como o papel da
comunicação em um processo de implantação de um sistema-piloto de gestão do
conhecimento da Companhia Energética de Minas Gerais (CEMIG).
Discutir aspectos culturais capazes de facilitar ou comprometer a implementação
dessa inovação e apresentar diretrizes para lidar com esses aspectos, deve
aumentar, acredita-se, a possibilidade de êxito deste projeto. O fim último das ações
aqui sugeridas reside em oferecer contribuições para se evitar que o conhecimento
construído pela Organização se perca, o que comprometeria sua competitividade.
5.3 Objetivos desse produto técnico
─ Criar um o esboço de um plano de comunicação que favoreça a Gestão do
Conhecimento (GC) para conscientizar os empregados da importância de um
sistema de GC, informando a todos sua importância e seus objetivos, além do
que a Empresa e seus membros têm a ganhar com isso.
136
─ Indicar as ferramentas de comunicação existentes e quais poderiam ser
potencializadas e inseridas no projeto de implantação de um sistema de GC,
estruturando uma ferramenta corporativa de uso comum como repositório do
conhecimento tácito, ou aquele obtido por interações pessoais diretas.
─ Apresentar diretrizes que favoreçam a conscientização dos empregados sobre
a importância da disseminação do conhecimento, tornando-os agentes de
mudanças que sustentem o processo de implantação de um programa-piloto de
gestão do conhecimento na CEMIG.
5.4 Públicos (Projeto-piloto)
─ Diretoria executiva, superintendentes e gerentes das áreas de CE/TE/RH/TI.
─ Empregados e contratados das áreas de CE/TE/RH/TI (segundo momento).
─ Demais empregados e contratados das demais áreas da Empresa.
5.5 Ações
Neste esboço do plano de comunicação que aqui se apresenta, é possível identificar
três grandes aspectos que correspondem às categorias de análise da pesquisa que
fundamentou esse produto técnico. Esses aspectos precisam ser considerados
quando da implantação de um sistema de GC na CEMIG, sob pena de a Empresa
não conseguir o envolvimento de seus membros.
5.5.1 Conhecimento e gestão do conhecimento
─ Conhecer o conceito de GC e sua aplicação na Empresa.
─ Identificar quais os sistemas e ferramentas utilizadas pela CEMIG para gestão
do conhecimento.
137
5.5.1.1 Disseminação e compartilhamento do conhecimento
─ Conhecer o status atual da disseminação e do compartilhamento do
conhecimento na Empresa, tanto entre as pessoas, quanto entre os gestores
e suas equipes.
─ Apontar os facilitadores e as barreiras na disseminação do conhecimento.
5.5.2 Cultura e mudança organizacional
─ Descrever a cultura da CEMIG.
─ Indicar de que maneira a cultura da Empresa pode influenciar, positiva ou
negativamente, um processo de mudança organizacional.
5.5.2.1 Liderança e mudança organizacional
. Evidenciar a relação entre mudança organizacional e liderança e como sua
atuação e participação influenciam no sucesso ou fracasso da implantação de
um sistema-piloto de gestão do conhecimento.
5.5.3 Comunicação organizacional
Descrever o papel da comunicação em um processo de disseminação de
conhecimento e de que maneira ela poderá apoiar o processo de mudança
organizacional relativo à implantação de um sistema de GC.
5.6 Escopo
Criar uma proposta de consultoria (UNA) para que a Empresa consiga lidar com os
desafios identificados nas entrevistas e para que as áreas de comunicação e de
gestão de pessoas tenham subsídios para atuar efetivamente contra esses
138
problemas, minimizando prejuízos que possam vir a causar quando da
implementação do sistema-piloto de GC na CEMIG.
5.6.1 Fora do escopo
Toda e qualquer ação de treinamento que ficará a cargo do RH.
5.6.2 Dentro do escopo
Os sistemas de informação e as ferramentas colaborativas devem ser sistematicamente
avaliados, no tocante a aspectos concernentes à qualidade do sistema-piloto, satisfação
do usuário, impactos individuais e impactos organizacionais. Essas ações, contudo,
extrapolam o alcance desse produto técnico. Os sistemas de informação e as ferramentas
colaborativas foram apresentados nos projetos dos mestrandos Rodrigo Hilário Fiche;
Geraldo Luis Rodrigues e Vinícius Vieira Sales, Projeto de Pesquisa CEMIG D466 -
Desenvolvimento de um Sistema de Gestão do Conhecimento Tecnológico da CEMIG.
5.7 Plano de Ação e Divulgação
Quadro 7 - Plano de ação e divulgação da estratégia de comunicação
Público Categoria Conteúdo (o quê) Responsável
(quem) Status
Diretoria executiva Gerentes
Comunicação organizacional Comunicação organizacional
Providenciar a apresentação dos resultados da pesquisa aos diretores antes de levar ao conhecimento dos demais cargos gerenciais Aguardar aprovação da DE
Equipe do projeto Equipe do projeto + consultoria
139
Providenciar a apresentação dos resultados da pesquisa aos gestores
Equipe do projeto+ consultoria
Comunicação organizacional
Criar um grupo responsável, com representantes das áreas-piloto para implantação e acompanhamento conforme cronograma aprovado
Equipe do projeto + consultoria
Equipe do projeto + consultoria
Conhecimento e gestão do conhecimento
Desenvolver a apresentação do projeto-piloto destinado a todos os empregados, por videoconferência, reforçando as sugestões dadas pelos entrevistados em conformidade com as políticas de comunicação, de RH, de TI(sigilo)
Equipe do projeto + consultoria
Equipe do projeto + consultoria
Conhecimento e gestão do conhecimento
Preparar um material para divulgação na intranet demonstrando os benefícios do sistema-piloto de gestão do conhecimento
CE + equipe do projeto
Consultoria + equipe do projeto + RH
Liderança e mudança organizacional
Preparar as lideranças para conduzir o processo de comunicação (apresentação do plano) Desenvolver exercício para avaliar o desempenho de comunicação Desenvolver exercício para definir o cronograma de implantação das ações e meios e exercícios de simulação
Consultoria + equipe do projeto + RH
CE, RH + equipe do projeto
Comunicação organizacional
Avaliar junto à diretoria a elaboração da política de gestão do conhecimento da Empresa
Consultoria + equipe do projeto + RH
140
Cada líder das áreas piloto
Liderança e mudança organizacional
Realizar a reunião de apresentação da liderança para a equipe (das áreas- piloto) com o objetivo de demonstrar a nova ferramenta SG e reforçar as regras e políticas de utilização do projeto-piloto
Cada líder das áreas-piloto
CE, RH + equipe do projeto
Comunicação Organizacional
Informar aos demais empregados sobre a data de entrada do projeto- piloto – reforçar política de utilização e de segurança da informação
CE, RH + Equipe do projeto-piloto
CE, RH + equipe do projeto
Gestão do conhecimento
Criar um documento com as principais dúvidas dos empregados e disponibilizá-lo na intranet de cada área
CE, RH + equipe do projeto-piloto
CE, RH + equipe do projeto
Gestão do conhecimento
Criar bases de conhecimento (Wiki): bases que mantêm os registros dos conhecimentos explícitos importantes
CE, RH + equipe do projeto-piloto
CE, RH + equipe do projeto
Cultura e mudança organizacional
Criar, com as áreas responsáveis, o espaço colaborativo (virtual): fóruns de discussão-formal de comunicação e compartilhamento em que os empregados possam trabalhar juntos, mesmo que separados fisicamente Criar blogs: site cuja estrutura permita rápida atualização, podendo ser escrito por várias pessoas Adoção de redes sociais digitais formadas por grupos de pessoas conectadas que compartilham interesses comuns, para auxiliar na comunicação interna, bem como na construção de uma cultura compartilhada,
CE, RH + equipe do projeto-piloto
141
respeitando normas da Empresa Desenvolver regras para os Facebooks corporativos, grupos de WhatsApp,; Linkedin corporativo Estimular o uso das mídias sociais associadas à cultura que vai mudando, aumentando a interatividade entre os empregados e contratados
Consultoria + equipe do projeto + RH
Gestão do conhecimento
Desenvolver projetos que tenham como objetivo a disseminação do saber de forma que, por exemplo, os empregados que detêm alguma competência ou que participaram de algum treinamento ou curso possam replicar o conhecimento aos demais empregados
Consultoria + equipe do projeto + RH
Consultoria + equipe do projeto + RH
Liderança e mudança organizacional
Dar suporte à área responsável, na criação de um programa para liderança: eventos nos quais os líderes compartilham experiências e são treinados para terem atitudes que respeitem os valores comportamentais da Empresa
Consultoria + equipe do projeto + RH
Consultoria + equipe do projeto + RH
Liderança e mudança organizacional
Retomar com o Café com Bate-Papo, que são reuniões mensais, entre diretores e empregados de uma mesma categoria funcional, cujo principal objetivo é discorrer sobre processos, resultados estratégicos e aproximar as pessoas, além de fazer
Consultoria + equipe do projeto + RH
142
reconhecimentos e celebrar conquistas
CE, RH + equipe do projeto
Cultura e mudança organizacional
Criar um espaço físico interativo com design adequado ao compartilhamento de informações e troca de ideias entre os colaboradores Os espaços existentes no hall dos prédios podem ser adaptados com a colocação de mesas e cadeiras; as salas de reuniões separadas por vidros. Inclusão de máquinas automáticas de café e refrigerantes
CE, RH + equipe do projeto-piloto
Consultoria + equipe do projeto + RH
Cultura e mudança organizacional
Implementar ações estratégicas por meio do comitê de GC para minimizar a ideia de poder através do conhecimento
Consultoria + equipe do projeto piloto + RH
CE, RH + equipe do projeto
Comunicação organizacional
Divulgar nos veículos de comunicação interna o sistema-piloto de SG informando seus benefícios para empregados e Empresa Desenvolver campanha de lançamento e dar manutenção na divulgação das notícias do sistema-piloto durante todo o período necessário esclarecendo, inclusive, as dúvidas dos empregados
CE, RH + equipe do projeto-piloto
Consultoria + equipe do projeto + RH
Gestão de conhecimento disseminação
Desenvolver sistemas para avaliação de desempenho que considerem o compartilhamento do conhecimento, sob orientação da área de RH
Consultoria + equipe do projeto + RH
143
Divulgar as políticas de RH de modo a estimular a gestão do conhecimento comunicando para os empregados as metas alcançadas, de forma a motivar e disseminar a cultura da transferência e compartilhamento do conhecimento
Consultoria + equipe do projeto + RH
Cultura e mudança organizacional
Manter o monitoramento contínuo do SG, por meio de pesquisas internas; enquetes digitais e feedback nas reuniões gerenciais e nas reuniões de repasse entre gerências e suas equipes Abrir, na enquete digital, um espaço para todo o público da Empresa para sugestões ou reclamações acerca do novo sistema de GC
Consultoria + equipe do projeto + RH
Fonte – Elaborado pela autora da dissertação.
5.8 Restrições
Todas as veiculações de matérias e informativos só serão publicadas após aprovação da diretoria executiva.
5.9 Premissas
Aprovação da Proposta de Consultoria - Estratégia de Comunicação.
Definição da data de implantação do projeto-piloto.
Ter informações precisas e corretas sobre os assuntos a serem abordados.
Divulgar todas as informações de forma clara e transparente.
144
5.10 Cronograma
Quadro 8 – Cronograma da proposta
ID Descrição Data Início Estimada
1 Iniciação Maio / 2018
2 Planejamento Junho / 2018
3 Execução A partir de outubro / 2018
4 Encerramento Processo contínuo
5
Pós-encerramento
O monitoramento contínuo da eficácia do sistema de GC, por meio de pesquisas internas, enquetes digitais e feedback nas reuniões gerenciais e nas reuniões de repasse entre gerências e suas equipes Abrir um espaço, na enquete digital, para todo o público da empresa para sugestões ou reclamações acerca do novo sistema de GC. Exemplo: para o público administrativo, que acessa internet, teria um link, por meio da CEMIG Net, em que as pessoas poderiam fazer esses comentários e sugestões. Para o público operacional, poderiam ter promotoras (agência externa), com tablets, em campo, que iriam abordar cada funcionário, ou ao menos parte deles, para realizar essa pesquisa. A partir das sugestões e reclamações de todo o público da CEMIG, os ajustes na ferramenta seriam realizados, tornando, assim, os empregados agentes da mudança em prol do benefício comum A periodicidade desse monitoramento seria definida nas reuniões da equipe do projeto.
Processo contínuo
Fonte – Elaborado pela autora da dissertação.
145
5.11 Fatores críticos de sucesso
Informações disponíveis para veiculação em tempo hábil.
Participação da liderança no incentivo ao plano de comunicação.
5.12 Análise de riscos do produto
Não envolvimento da liderança e dos empregados. O sucesso da CEMIG nesse
competitivo ambiente do setor energético só será possível com o envolvimento e a
colaboração de todos os empregados. O alinhamento dos públicos citados é fator
crítico e, por isso, a Empresa deverá atender à necessidade de perfeita compreensão
e endosso do processo por meio de uma eficiente e adequada comunicação, por
meio da contratação de uma consultoria, coordenada pela comunicação empresarial,
juntamente com a área de recursos humanos.
É o entendimento dos três grandes aspectos que correspondem às categorias de
análise da pesquisa que fundamentou este produto técnico – Conhecimento e Gestão
do Conhecimento; Cultura e Mudança Organizacional e Comunicação Organizacional
– pelos empregados que irá assegurar a participação ativa e comprometida de todas
as pessoas que trabalham na Empresa, a partir da compreensão dos papéis e
responsabilidades de cada um.
Foi possível perceber, na maioria das respostas coletadas nas entrevistas com os
gestores, que a comunicação é reconhecida como componente essencial na
disseminação da importância do sistema de GC, seus benefícios e resultados,
esclarecendo, por meio de uma linguagem acessível, direta e transparente, o
propósito do projeto. As sugestões coletadas pelos entrevistados apresentaram
melhorias em relação à disseminação do conhecimento, cultura e comunicação e
muitas foram retratadas no esboço desse plano de comunicação para a implantação
de um sistema-piloto de GC.
146
Seria fundamental, portanto, utilizar recursos eficazes para promover, esclarecer e
aproximar as pessoas, desde a concepção do projeto até sua fase final, tornando os
próprios empregados agentes da mudança. Foram contempladas no plano de
comunicação algumas ações como: ferramentas digitais, treinamentos, grupos e
fóruns de discussões que propiciariam maior adesão à implantação da mudança.
Uma aproximação entre liderança e liderados, por meio da comunicação face a face,
promovendo a conexão, o estímulo e a troca de experiência entre os profissionais
sêniores e os mais novos.
Apesar dos desafios, existem elementos favoráveis da cultura da CEMIG que podem
propiciar uma abertura à mudança, como seu capital humano e domínio do
conhecimento técnico dos empregados, que é referência no mercado.
A apresentação do esboço do plano de comunicação será agendada com a Diretora
de Relacionamento e Recursos Humanos, juntamente com a Equipe do P&D CEMIG
D466. As demais etapas poderão ser desenvolvidas com as áreas citadas no Projeto,
durante o período de cinco meses, e o lançamento está previsto para outubro deste
ano.
147
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo analisar os maiores desafios a serem enfrentados,
no que se refere à cultura organizacional e à comunicação, para a implantação de
um sistema-piloto de gestão do conhecimento, na visão dos gestores da CEMIG.
Para alcançá-lo, discorreu-se sobre a importância da gestão do conhecimento nas
empresas – mapeamento, registro, transferência e compartilhamento –, o papel
influenciador da cultura e a relevância da comunicação em um processo de mudança
organizacional.
As características predominantes na cultura, como o conservadorismo, a hierarquia
rígida, o isolamento da diretoria e o conflito de gerações são, segundo os
participantes da pesquisa, os principais inibidores para a concepção de uma
mudança organizacional.
Por outro lado, apesar dos desafios, existem elementos favoráveis da cultura da
CEMIG que podem propiciar uma abertura à mudança, como o engajamento do seu
capital humano e o domínio do conhecimento técnico dos empregados, que é
referência no mercado.
Para ajustar esse contraste entre aspectos positivos e negativos, seria interessante
estruturar o projeto de implantação de um sistema de Gestão do Conhecimento como
algo constante e que colocasse os empregados como protagonistas da ação, criando
uma ligação afetiva e mostrando que fizeram parte da construção da mudança. Algo
imposto, sem a participação das pessoas que detêm o conhecimento, apresenta alta
probabilidade de não ter adesão. Para Morin (2005, p. 20), “[...] as pessoas têm de
encontrar um propósito, elas têm de perceber que seu trabalho está contribuindo para
algo que elas valorizam. Ou seja, as pessoas têm de encontrar razão para o porquê
de trabalharem”. Similarmente, Borges (2009) ressalta que o sucesso ou a falha em
processos de mudança estão relacionados à forma pela qual as mudanças são
gerenciadas. Um elemento crítico, segundo o autor, é o nível de envolvimento dos
148
empregados que são impactados pela mudança e as percepções que eles
desenvolvem durante o processo.
Os programas de demissão voluntária, que reduziram o quadro de empregados,
fizeram com que muito do conhecimento retido pelos funcionários mais experientes
fosse perdido. O fato de a cultura não incentivar a transmissão do conhecimento
tácito entre os membros da Organização fez com que essa perda não fosse
recuperada. Para tal, seria preciso fazer o elo necessário para conectar as gerações
– novatos e seniores – de maneira a completar o ciclo de transferência desse tipo de
conhecimento: do mais experiente ao novato. Segundo Choo (2003), o
conhecimento, ao contrário dos ativos tangíveis, não se deprecia com o uso, mas
pelo contrário, conecta-se a uma série de experiências e se encontra disperso nas
pessoas e nas áreas de trabalho, sendo sua construção e aplicação um desafio para
as empresas.
Outro entrave para a disseminação do conhecimento é a associação da detenção do
conhecimento como fonte de poder. Nessa questão, conforme proposto por alguns
entrevistados, seria necessário encontrar soluções diferentes do que é praticado e
que possibilitariam o compartilhamento do conhecimento. Uma ação nesse sentido,
por exemplo, seria a de estimular a criação de grupos multidisciplinares em que
assuntos de diferentes áreas pudessem ser apresentados, formando um intercâmbio
de ideias, diálogos e conexões.
Para que novos caminhos sejam abertos às mudanças, é preciso, conforme
argumenta Wood Junior (2009), que as organizações busquem novas maneiras de
gerir, revisar sua estratégia, mudar suas estruturas e sistemas e desenvolver novas
práticas de gestão capazes de conduzi-las às transformações necessárias para que
possam sobreviver. Segundo o autor, as empresas não mudam somente para
adaptarem-se ao ambiente e à tecnologia, mas, sim, porque a mudança já é algo
esperado das organizações.
149
Para o sucesso da implantação de um sistema de gestão do conhecimento, a
comunicação apresenta papel fundamental. Baptista (2003) afirma que um processo
de mudança na organização estará sujeito à sua cultura, necessitando, pois, do apoio
válido e intensivo da comunicação para a transmissão, incorporação e socialização
do novo conhecimento que servirá como base para aceitação desse novo
procedimento.
A partir da coleta e análise de dados, que salientaram os aspectos positivos e
negativos, além de sugestões de melhoria, conclui-se que a comunicação poderia ser
mais bem aplicada nesse processo de mudança, por meio de um plano estratégico
abrangente, que chegasse a todos os empregados.
Seria imprescindível, portanto, utilizar recursos mais eficazes para promover,
esclarecer e aproximar as pessoas, desde a concepção do projeto até sua fase final,
tornando os próprios empregados agentes da mudança. Ferramentas digitais,
treinamento, grupos e fóruns de discussões propiciariam maior adesão à implantação
da mudança. Uma aproximação entre liderança e liderados, por meio da
comunicação face a face, promovendo a conexão, o estímulo e a troca de
experiências entre os profissionais sêniores e os mais novos, também seria um fator
crítico de sucesso. Buscar soluções mais interativas e multidisciplinares é outro ponto
importante, assim como eliminar as ilhas e trabalhar em conjunto, mudando a
maneira de pensar, a perspectiva, o reconhecimento para quem compartilha e
dissemina o conhecimento.
Oliveira e Lima (2016) consideram que um componente fundamental do processo de
mudança da cultura organizacional está na comunicação objetiva e eficiente, em que
novos valores e ideias são apresentados pela organização e que, de maneira
constante, permitem mudar comportamentos, possibilitando a transformação cultural.
Reis (2004) afirma também que a comunicação é um fator intrínseco da mudança,
não sendo, portanto, subordinada à mudança, mas, sim, conectada estreitamente a
ela.
150
Como a CEMIG já dispõe de ferramentas de comunicação eficazes e sistemas de TI
para diversas finalidades, uma possibilidade seria estudar as ferramentas já
existentes e mapear o que poderia ser potencializado e inserido no projeto de
implantação do sistema de gestão do conhecimento. O apoio de grupos de trabalho
das áreas de tecnologia da informação, recursos humanos e inovação seria relevante
durante esse processo. Incrementar, aos instrumentos já existentes, soluções
digitais, estruturando uma ferramenta corporativa de uso comum como repositório do
conhecimento tácito, obtido por meio das interações, discussões e experiências de
cada indivíduo, seria uma possibilidade de suprir a carência na absorção, na retenção
e no compartilhamento desse tipo de conhecimento.
Considerando todas essas questões, fica evidente que processos e ações de
comunicação devem ser tomados como elementos primordiais na construção de uma
estratégia comum, que favoreça e, por que não dizer, viabilize a implantação de um
sistema de GC eficaz e efetivo.
Por fim, a presente pesquisa contribui para melhor compreensão acerca dos desafios
ligados à cultura da CEMIG num processo de mudança organizacional, como é o da
implantação de um sistema de gestão do conhecimento e de como a comunicação
poderia atuar estrategicamente para o sucesso desse projeto. Observou-se, com
base no conteúdo coletado nas entrevistas com os líderes da Empresa e no
referencial teórico que fundamentou a análise dos dados, que uma mudança
organizacional se faz necessária. Nota-se, no entanto, que diversos aspectos da
cultura deveriam ser trabalhados e transformados para que, não somente um sistema
de gestão do conhecimento seja implantado e aceito de maneira eficaz, mas também
e, principalmente, para que a Empresa seja mais receptiva a outras mudanças
necessárias, tornando-se mais competitiva, mais inovadora e com alto
reconhecimento e valor de mercado, como discutido em Pires e Macêdo (2006),
Saraiva e Carrieri (2008), Silva e Fadul (2010), Carrieri , Perdigão e Camillo (2014).
151
6.1 Comunicação organizacional - estratégia de gestão do conhecimento
Em termos de comunicação organizacional reforçamos a importância do trabalho
conjunto com os empregados das áreas de tecnologia da informação, recursos
humanos e inovação. Incrementar, aos instrumentos já existentes, soluções digitais,
estruturando uma ferramenta corporativa de uso comum como repositório do
conhecimento tácito, obtido por meio das interações, discussões e experiências de
cada indivíduo seria uma possibilidade de suprir a carência na absorção, na retenção
e no compartilhamento desse tipo de conhecimento.
No que se refere ao papel da liderança, a pesquisa sugere que sua participação é
fundamental como incentivador da mudança, empenhando-se para que novos
processos se materializem. Seu envolvimento na implantação do sistema de gestão
de conhecimento seria essencial no sucesso desse projeto. Em respostas coletadas
nas entrevistas foi salientada a necessidade de o líder ser um agente transformador,
formador, influenciador e alavancador. Acrescenta-se ainda que uma de suas
atribuições está relacionada à valorização e ao reconhecimento dos membros da
Organização que se esforçam para trazer resultados e cumprir metas, mas que,
muitas vezes, pela falta de proximidade com seus líderes, passam despercebidos.
Tal situação gera, em diversas situações, frustação e desmotivação dos empregados
perante a Organização.
Uma liderança inspiradora, acessível e que se comprometa a construir e promover,
junto aos seus liderados, as mudanças necessárias para tornar o negócio cada vez
mais robusto é um fator de sucesso que não pode ser desprezado.
6.2 Sugestões para estudos futuros
Com base nas conclusões obtidas nesta investigação e nas discussões realizadas,
conclui-se que, apesar de existir uma ampla quantidade de obras que abordam os
152
temas gestão do conhecimento e cultura organizacional, ainda há uma escassez de
estudos que fundamentam a sua importância no desempenho organizacional.
Ademais, poucos estudos se dedicam ao tema do papel da comunicação em um
processo de mudança organizacional, como a implantação de um sistema de gestão
do conhecimento, um dos objetivos da presente pesquisa. Por meio da análise do
referencial teórico utilizado para o estudo em questão, presente no quadro 2 (p. 25)
– Artigos científicos –, nota-se que o número de artigos encontrados, em português,
sobre comunicação organizacional, foi menor do que os outros temas estudados,
como gestão do conhecimento, cultura organizacional e mudança organizacional. Da
mesma maneira, ao se analisar a revisão da literatura, observa-se que os temas
gestão do conhecimento e cultura organizacional, mais uma vez, são amplamente
abordados, com uma vasta gama de autores. No entanto, o tema comunicação trouxe
um número inferior em relação aos três temas citados anteriormente.
As pesquisas futuras poderiam abordar esses temas sugeridos de forma a ampliar o
conhecimento teórico sobre a influência da gestão do conhecimento e da cultura
organizacional na prática empresarial, assim como o papel da comunicação
estratégica em processos de mudanças organizacionais. Considerando-se também
que o presente estudo envolve temas que abordem os desafios a serem enfrentados
nas empresas, como conhecimento e sua gestão, cultura e mudança organizacional
e comunicação estratégica, novas pesquisas que se aplicam a outras realidades,
tanto similares, quanto diferentes das apresentadas no presente trabalho, parecem
promissoras.
153
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APÊNDICE A
ROTEIRO DE ENTREVISTA
Este Apêndice inclui a correspondência encaminhada aos entrevistados convidados,
às instruções para a realização das entrevistas e às seções 1 e 2 que contêm campos
a serem preenchidos pelos entrevistados.
A1 - Correspondência
BELO HORIZONTE, 19 DE JUNHO DE 2017
CARO(A) COLEGA,
A Superintendência de Tecnologia, Inovação e Eficiência Energética (TE) e a
Superintendência de Relacionamento e Recursos Humanos (RH), em parceria com
o Centro Universitário UNA, por meio do Mestrado Profissional em Administração,
convidam você para participar de uma pesquisa a fim de identificar os maiores
desafios a serem enfrentados, no que se refere à cultura organizacional e à
comunicação, para a implantação de um sistema-piloto de gestão do conhecimento
na visão dos gestores da CEMIG.
Suas contribuições, juntamente com as dos demais gestores respondentes, serão
importantes para melhor compreensão de como avançar com as práticas de gestão
dos conhecimentos estratégicos para o setor elétrico brasileiro.
Registro, ainda, o meu compromisso de sigilo quanto às suas contribuições
individuais, motivo pelo qual lhe solicito que agende um horário para a realização da
entrevista, que será efetuada com um profissional especializado.
Agradeço-lhe a atenção e coloco-me à disposição via e-mail [email protected]
para eventuais esclarecimentos quanto ao objetivo geral, perguntas ou outro assunto
referente à pesquisa.
167
Em breve, farei contato para agendarmos uma data que lhe for conveniente e explicar
quaisquer desses aspectos.
Muito obrigada e um abraço.
Terezinha Crespo de Rezende
168
A2 - Instruções para a realização das entrevistas
O objetivo deste estudo é identificar os maiores desafios a serem enfrentados, no
que se refere à cultura organizacional e à comunicação, para a implantação de um
sistema-piloto de gestão do conhecimento, na visão dos gestores da CEMIG.
Essa entrevista se divide em dois momentos. O primeiro tem como objetivo obter
alguns dados sobre o seu perfil e a sua vivência profissional que poderão nos ajudar
no entendimento e na análise das respostas dadas na segunda etapa, em que eu vou
tentar conhecer e entender sua opinião sobre alguns aspectos importantes para o
estudo. Nessa etapa, buscarei identificar o nível de familiaridade com os conceitos e
práticas relacionados à gestão do conhecimento, assim como captar as suas
percepções sobre a eficácia dos programas e/ou ferramentas relacionados a esse
tema, com os quais você pode ter trabalhado.
Lembre-se: não existem respostas certas ou erradas. O importante é você ser sincero
quanto ao que pensa. Além disso, todos os dados serão resguardados e terão a
garantia do absoluto sigilo. Nenhuma identidade ou dados que possam comprometê-
lo serão divulgados. A seguir seguem-se duas seções (Seção 1 e Seção 2) para
serem preenchidas.
169
SEÇÃO 1
PREENCHA OS SEUS DADOS ASSINALANDO COM UM X A ALTERNATIVA QUE MELHOR REPRESENTA SEU STATUS
Trabalho atualmente na Direção/Gerência/Superintendência (Favor citar):
a) Qual a sua função?
Gerente Superintendente Alta Direção
b) Qual a sua formação?
Administrador Engenheiro Outra
c) O meu sexo é:
Feminino Masculino
d) Estou em cargo gerencial:
Há menos de cinco anos
entre cinco e 15 anos Há mais de 15 anos
e) Faixa Etária:
Menos de 22 anos
23 a 35 anos
36 a 50 anos Acima de 50 anos
f) A minha equipe (pessoal próprio) tem:
Menos de 50 pessoas
De 50 a 80 pessoas
De 81 a 120 pessoas
De 121 a 200 pessoas
Mais de 201 pessoas
g) O que você faz no cargo que ocupa, quais são suas atividades?
170
SEÇÃO 2
Nesta seção, você poderá expor livremente a sua opinião.
QUESTIONÁRIO
Tema norteador Perguntas
BLOCO 1 - CONHECIMENTO E GESTÃO DO CONHECIMENTO
Quando você pensa em gestão do conhecimento, o que vem à sua cabeça?
Na sua opinião, como o conhecimento é visto na Empresa?
Na sua opinião, qual a importância da gestão do conhecimento, principalmente em função do recente Programa de Desligamento Voluntário Programado (PDVP)?
Qual base de dados ou sistema de conhecimento é utilizada na CEMIG para consulta dos empregados?
Como se dá seu acesso?
BLOCO 1.2 DISSEMINAÇÃO E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO
O que você considera importante para o compartilhamento de conhecimento na Empresa?
A CEMIG incentiva a prática de compartilhar o conhecimento entre os empregados? Se sim, como?
Se não, como imagina que isso poderia/ deveria ser feito?
Como você descreveria seu papel e o de sua área na disseminação do conhecimento da Empresa?
Os gestores têm facilidade em compartilhar o conhecimento que detêm?
Em sua opinião, essa transmissão é efetiva?
Se não, quais são os motivos?
O que, em sua opinião, poderia tornar essa transmissão mais efetiva?
BLOCO 2 - CULTURA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
Como você descreve a cultura organizacional da CEMIG?
Quais aspectos dessa cultura podem favorecer a implantação de uma mudança organizacional?
Considerando essa mudança organizacional como a implantação de um sistema de gestão do conhecimento, quais aspectos dessa cultura poderiam facilitar sua implantação?
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E quais aspectos poderiam significar barreiras e como poderiam ser contornados em sua opinião?
BLOCO 2.1 - LIDERANÇA E MUDANÇA ORGANIZACIONAL
A cultura da CEMIG favorece a disseminação do conhecimento entre os gestores? Se sim, como?
Se não, por quê?
Qual o papel da liderança no processo de gestão do conhecimento?
De que maneira você acredita que a liderança poderia influenciar, positivamente, o processo de implantação do sistema de gestão do conhecimento?
O gestor promove mudanças em processos internos com o objetivo de melhorar o compartilhamento do conhecimento?
Se sim, poderia nos citar as que funcionaram, as que nem tanto e por quê?
BLOCO 3 - COMUNICAÇÃO
Quais ferramentas de comunicação são utilizadas hoje na CEMIG?
E quais dessas ferramentas facilitam/apoiam o processo de compartilhamento de conhecimento?
Em sua opinião, quais outras ferramentas de comunicação poderiam auxiliar nesse processo?
Em sua opinião, em que a comunicação poderia auxiliar/favorecer em um processo de implantação de um sistema de gestão do conhecimento?