HOSHIN KANRI

HO = DireçãoSHIN = Agulha

KAN = ControleRI = Lógica, razão

HOSHIN KANRI

HOSHIN

• Norte Verdadeiro;

• Processo de Gerenciamento (micro, anual e macro);

• Catchball (bate-bola; conversas francas);

• Líder de Desdobramento;

• Pensamento A3.

Baseado no livro ‘’Fazendo acontecer a coisa certa’’ Pascal Dennis.

HOSHIN KANRI

• Entender quem somos;

• Em que acreditamos;

• Para onde estamos indo;

• O que aprendemos com o passado;

• Precisamos entender nossa condição atual. Gemba! (Porta a Porta)

“Ferramentas são importantes, mas existe uma maneira de pensar por trás das ferramentas”

(A principal razão de falha na implantação de lean são modelos mentais errados)

GUIA PARA UM BOM HOSHIN

VISÃO, MISSÃO E VALORES

Visão:

• O que queremos ser e para onde queremos ir?

Missão:

• Por que esta Empresa existe?

• Qual a ideia ou conceito que presidiu à criação deste negócio?

Trata-se da razão fundamental da existência de uma Empresa.

Valores:

• De que forma vamos trabalhar para chegar à Visão mantendo-nos alinhados com a nossa missão?

• O que valorizamos?

Visão

Valores

Missão

Valores

Pontos Fortes (Strenghts)• Que vantagens detemos?

• O que fazemos bem?

• A que recursos temos acesso?

• Que aspectos positivos os outros destacam em nós?

• O que os nossos Clientes/utentes/alunos valorizam em nós?

Pontos Fracos (Weaknesses)• O que podemos fazer melhor?

• O que não fazemos tão bem quanto gostaríamos?

• O que devemos evitar?

• Que aspectos os nossos Clientes gostariam que melhorássemos?

Oportunidades (Opportunities)• Que oportunidades temos à nossa frente?

• A que tendências devemos estar atentos?

• O que está a mudar no negócio?

• O que as universidades líderes estão a fazer?

Ameaças (Threaths)• Que obstáculos enfrentamos?

• O que a nossa concorrência está a fazer?

• Os requisitos e pressupostos da nossa função estão a mudar?

• Temos dificuldades em atingir os resultados e porquê?

• Alguma das nossas fraquezas poderão vir a ameaçar o nosso sucesso?

S

O

W

T

ANÁLISE SWOT

“O que não é medido não é gerenciado”.

“Também não se pode medir o que não se descreve”.

Robert S. Kaplan & David P. NortonMapas Estratégicos, 2004

MEDIR É IMPORTANTE?

O desafio é traduzir a estratégia em ação.

“Menos de 10% das estratégias efetivamente formuladas são eficientemente executadas.”

“Na maioria das falhas – em torno de 70% - o problema real

não é estratégia ruim.... É execução ruim.”

Fonte: Revista Fortune

ESTRATÉGIA

O Balanced Scorecard ou Painel de Desempenho Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as organizações a traduzir a estratégia em ações operacionais que direcionam o comportamento e o desempenho.

• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição dos resultados, dosesforços em relação ao atingimento dos objetivos perseguidos.

• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada: são importantesos objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da sociedade, das várias áreas da empresa edos colaboradores em geral.

• É a sinergia necessária para que a organização possa executar sua Missão com sucesso.

O que é?

BSC

- O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto abrangente de medidas dedesempenho .

- O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas de mensuração dasestratégias e ações.

- Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades criadoras de valorrelacionadas com os ativos intangíveis da organização

• Habilidades, competências e motivação dos empregados;

• Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes;

• Inovação de produtos e serviços;

• Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais).

Conceito:

BSC

PERSPECTIVAS DOBALANCED SCORECARD

ClientePara alcançar nossa visão, como devemos ser vistos

pelos clientes?

Processos Internos do Negócio

Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos

sobressair?

Aprendizado e Crescimento

Para alcançar nossa visão, como sustentar a habilidade

de mudar e progredir?

Visão e Estratégia

FinanceiroPara ter sucesso

financeiramente, como nós devemos aparecer para os

nossos investidores?

BSC

Finalidade das Quatro Perspectivas

• Financeira

– estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista

• Cliente

– estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente

• Processos de negócio internos

– prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes e acionistas

• Aprendizado e crescimento

– prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento

BSC

PerspectivasMapa da

EstratégiaObjetivos

EstratégicosIndicadores Metas

Financeira• Lucros

• Receitas

• Crescimento do Negócio

• Participação no Mercado

• Lucro operacional

• Crescimento do negócio

• Aumento de 20% no lucro

• Aumento de 12% no faturamento

Clientes• Qualidade do

produto

• Satisfação do cliente

• Fidelização do cliente

• % de retenção de clientes

• % satisfação de clientes

• Crescimento vendas/ano

• Aumento de 50% na retenção

• Aumento de 15% na satisfação

• Aumento de 12% nas vendas

Processos Internos• Excelência na

produção

• Melhoria da qualidade da fabricação

• Maior eficiência

• % de produtos fabricados sem

defeitos

• Melhoria de 30% na qualidade

• Aumento de 10% na eficiência

Aprendizado e Crescimento

• Competências pessoais

• Capacitação das pessoas

• Treinar e equipar o pessoal

• Maior motivação do pessoal

• Produtividade do pessoal

• Melhoria do clima organizacional

• Aumento de 10% na produtividade

• Melhoria do clima organizacional

ANÁLISE SWOT

BSC

HOSHINKANRI

ETAPAS PARA ODESDOBRAMENTOESTRATÉGICO

DESDOBRAMENTO

APRENDA FAZENDO

Imagine como seria...Se todos na organização conhecessem a estratégia do negócio e soubessemexatamente o que elas precisam fazer para atingir os objetivos!

DIRETORIA

Visão / Missão

Estratégias

Gerentes

Estratégias

Objetivos

Supervisores

Objetivos

Metas

Team Leader

Metas

Ação

DESDOBRANDOA VISÃO E AÇÃO

Desdobramento Estratégico X Planejamento Financeiro

Ciclo anual, verificações periódicas, metas X real, apontando-se variações.

GESTÃO FINANCEIRA

• Reduzir Estoques

• Fluxo de caixa

• Capacidade

• Giro de estoques, etc.

Fazer com que as anormalidadesvenham à tona.

PROBLEMAS

Torne os problemas visíveis!

19

Modelos mentais afetam o que vemos e fazemos.

Vá e veja com seus olhos! (se quer ter sucesso).

Modelo Mental

Palavras

DeterminamComportamento

MODELO MENTAL

Questionamento é fundamental para a mentalidade Lean.

“Faça Assim!” X “O que você acha?”

O líder é o chefe

Desmotivador

Fecha a mente

Perde criatividade

O líder é o professor

Porta aberta

Convido-te a entrar

Valorizo sua opinião

MÉTODO

Desdobramento da Estratégia Bússola

É preciso mais do que simplesmente usar ferramentas, é preciso que elas estejam focadas nas necessidades do nosso negócio.

PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO

Duro com os problemas; afável com as

pessoas.

• Qual é a situação atual de cada zona?

• Os pontos críticos são visíveis para todos?

• O que estamos fazendo para solucioná-los?

GESTÃO

Sistema de Desdobramento da Estratégia – 6 Etapas:

PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO

1. Definir Norte Verdadeiro (objetivo estratégico e filosófico);

2. Desenvolver o plano;

3. Desdobrar o plano;

4. Monitorar o plano;

5. Solucionar problemas;

6. Melhorar o sistema.

Objetivo global

Objetivo específico

PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO

QUAL É O NOSSO OBJETIVO?Ganhar dinheiro.

METAS:Receita = R$ 252 milhõesLucro Operacional = 5%Aumento no fluxo de caixa = R$ 10 milhões

“Se nós não sabemos para onde estamos indo, nunca chegaremos lá.”

Norte Verdadeiro

PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO

Acionistas: receita, market share, margem

Clientes: qualidade, custo, garantia

Funcionários: segurança, treinamento, estabilidade

Comunidade: meio-ambiente, envolvimento comunidade

• Máquina;

• Método;

• Material;

• Mão de obra.

PLANEJAMENTO X DESDOBRAMENTO

Estabilidade Básica (4M,s)

APRENDA FAZENDO

Qual é o objetivo da sua organização?

Sua organização tem uma árvore de planejamento e execução?

Quais são as metas de resultados finais?

Quais são as metas de processo?

Quais são os 3 principais problemas de sua organização?

Como é a visão que o nível das operações tem de sua organização?

REFLEXÃO INICIAL

Componentes de uma meta:

Objetivo gerencial

Valor

Prazo

Exemplo: Reduzir o índice de ocorrências ferroviárias na Estrada de FerroHorizonte em 30% até dezembro de 2020.

DEFINIÇÃO DE META

É um objetivo a ser alcançado.Determinando-se um valor e um prazo para se chegar a esse objetivo.

A3Quando um gerente assina o A3, está dizendo:“Apoio esse plano e assumirei minhas responsabilidades”.

DESIGNAÇÃO DOS LÍDERES DE DESDOBRAMENTO

ÁREA DE FOCO Líder de desdobramento da Indústria Atlas

SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS Phil Lucas, Diretor de RH

SATISFAÇÃO DO CLIENTE Bob Jonas, Diretor de Garantia da Qualidade

ENTREGA Carrie Webb, Diretora de Controle da Produção e Logística

RENTABILIDADE Ed Wolf, Diretor de Finanças

DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA Ed Wolf, Diretor de Finanças

“O A3 é nossa hipótese. Acreditamos que essas ações, baseadas nesta situação da empresa, atingirão estes resultados.”

• Desdobramento da estratégia;

• Processo de conhecimento;

• Planos de metas e ações alinhadas;

• Alcance de objetivos propostos e

desdobrados.

HOSHIN KANRI

O QUE É HOSHIN KANRI

OU DESDOBRAMENTO

ESTRATÉGICO?

HOSHIN KANRI

QUAIS AS

DIFICULDADES NA

IMPLEMENTAÇÃO

HOSHIN KANRI?

• Falta de alinhamento no desdobramento;

• Imposição de metas e propostas;

• Falta de metodologia adequada e sistêmica;

• Falta de entendimento;

• Ruídos na comunicação;

• Falta de ‘’Norte’’.

• Direção clara;

• Papel e estilo de Liderança;

• Gestão à Vista;

• A3 estratégico.

A BASE DE SUSTENTAÇÃO

Necessidade – Foco / Alinhamento / Resposta Rápida

ELEMENTOS FUNDAMENTAIS

Consenso sobre o NORTE

VERDADEIRO

O objetivo estratégico e filosófico da

empresa.

PDCAMétodo

Científico

Processo de gerenciamento (micro, anual e

macro).

CATCHBALLAlinhamento

ConceitosA3

HOSHIN,PDCA e A3

Desdobramento Estratégico

Cada nível alinha a performance com a estratégia global do negócio.

HOSHIN KANRI

• Compromisso da alta Direção;

• Compreensão do estado atual;

• Compreensão do alinhamento;

• Impactos e resultados.

COMO ESTÁ O

DESDOBRAMENTO

ESTRATÉGICO EM SUA

EMPRESA?

É um alvo a ser atingido.Uma meta deve ser clara, concisa, estar definida no tempo, ser mensurável e, preferencialmente, ser numérica.

META - EXEMPLOS

Exemplos:

• Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final de 2020.

• Aumentar o faturamento da empresa em 20% no ano de 2020.

São as ações estabelecidas para atingir as METAS.

Exemplo:

Meta - “Aumentar a produtividade da empresa em 12% até o final de 2020.”

Medidas:

1 - Reduzir o custo fixo;

2 - Reduzir o custo variável;

3 - Aumentar a disponibilidade dos equipamentos;

4 - Aumentar as vendas.

MEDIDAS

São indicadores estabelecidos, a partir dos resultados do trabalho realizado,que deverão ser acompanhados, gerenciados.

META – ITEM DE CONTROLE

Exemplos:

• Índice de Reclamações;• Taxa de Frequência de Acidentes com Afastamento;• Ações no prazo;• Volume de produção;• Etc.

META – ITEM DE VERIFICAÇÃO

São indicadores estabelecidos, entre os fatores causais que mais afetam osresultados do trabalho realizado, que deverão ser acompanhados,gerenciados.

Exemplo:

Se o volume de produção for um item de controle, a disponibilidade deequipamentos será um item de verificação.

META

MEDIDASMedida 01Medida 02

.

.Medida Nº

META

MEDIDASMedida 01Medida 02

.

.Medida Nº

META

MEDIDASMedida 01Medida 02

.

.Medida Nº

META

MEDIDAS

.

.Medida Nº

Medida 03 + Valor + Prazo = META

Medida 03 + Valor + Prazo = META

Medida 03 + Valor + Prazo = META

O QUEMedida 01Medida 02Medida 03

.

.Medida Nº

QUEM QUANDO ONDE POR QUÊ COMO

Diretriz do Presidente

Diretriz do Diretor

Diretriz do Gerente Geral

Plano de Ação do Gerente

Desdobramento das diretrizes

MÉTODO DEDESDOBRAMENTO

APRENDA FAZENDO

Visão

Missão

Valores

Sistemas de Gerenciamento

Hoshin Kanri

Visão estratégica do Negócio – Longo Prazo

Finalidade organizacional (razão de ser)

Princípios e crenças (Guia)

Filosofia de gestão e ferramentas que serão utilizadas

Desdobramento das estratégias e metas

1 à

3 a

no

sC

iclo

s d

e 3

a 1

0 A

no

s

DIRECIONAMENTO

SISTEMAS DEGERENCIAMENTO

LEAN

MFV

HoshinKanri

Gestão Visual 5s

Trabalho Padronizado

PokaYoke

MASP

JIT

HeijunkaBox

TPM

Desenvol-vimento de produtos

• Dar exemplo;

• Ser claro;

• Ensinar o que sabe;

• Praticar o que ensina;

• Aprender continuamente.

O PAPEL DO LÍDER

• Direcionar para resultados;

• Checar estratégias e resultados;

• Liderar o processo de desdobramento;

• Tratar conflitos;

• Ensinar.

COMPORTAMENTO DO LÍDER

1. Perguntas exploratórias

• Foco no esclarecimento da situação (fatos e dados)

2. Perguntas de diagnóstico

• Foco na abordagem e capacidade de análise

3. Perguntas desafiadoras

• Foco em questionar, confrontar e desafiar

FAZENDO AS PERGUNTAS CERTAS

É o plano Macro que direciona ao ‘’Norte Verdadeiro’’.

A3 MÃE / ESTRATÉGICO

O entendimento dos propósitos da alta direção e desdobramento alinhado.

A3 FILHOS / DESDOBRAMENTOS

• Alinhado hierarquicamente;

• Acordo sistêmico;

• Catchball;

• Análises críticas;

• Convergências.

DESDOBRAMENTO VERTICALDiretoria

Gerência

GroupLeader

Team Leader

Dir

eci

on

an

do

re

sult

ado

s

De

sdo

bran

do

estraté

gia

s

• Não tem relação com a hierarquia;

• As metas são concorrentes;

• Conflitos;

• Alinhamento necessário com a alta

Gestão.

Cliente

Fornecedor

Metas

NecessidadeDesempenho

DESDOBRAMENTO HORIZONTAL

Ex

pe

ctat

ivas

Ne

go

ciaç

ão

A3 Disponibilidade

Operacional

A3 Zero Perdas

A3 Financeiro

A3 Macro

Produtividade

Rentabilidade

Custo

Segurança

Industrial

Manutenção Produção

Comercial

Marketing

ESTRATÉGIA DESDOBRADA

OBJETIVOS

• Alinhamento em todos os níveis;

• Desdobramento hierárquico e matricial;

• Aprendizado organizacional.

ESTRATÉGIA DESDOBRADA

APRENDA FAZENDO

• Bate Bola;

• Conversas Francas;

• Alinhamento e sincronismo;

• Correção de rotas.

CATCHBALL

1. Desenvolver A3 Macro;

2. Reunir todos os Gerentes de A3;

3. Apresentar A3 macro;

4. Desdobrar A3 Filhos;

5. Apresentação de A3 Filhos;

6. Evento Catchball;

7. Correção de rotas;

8. Assinatura A3 Macro e Filhos.

Ciclo de 45 dias

PROGRAMA CATCHBALL

PRÁTICA SUGERIDA

• Colar todos os A3 nas paredes;

• Apresentar 100% dos A3;

• Analisar o impacto dos A3 em todas as áreas e departamentos;

• Utilizar post-its para se tirar dúvidas, sugerir mudanças ou resolver conflitos;

• Corrigir 100% dos A3;

• Assinatura.

Dúvidas Questões, metas e projetos que não foram compreendidos

Oportunidades de melhorias observadas pelos colegas

Questões que precisam ser discutidas e reavaliadas

Sugestões

Conflitos

POST IT’s

• Cronograma de verificação Mensal, Trimestral;

• O fluxo não poderá ser quebrado;

• A verificação deverá seguir o fluxo inverso da montagem do A3;

• Os desvios deverão ser corrigidos através de um plano de correção de rotas e apresentados ao gestor a cada ciclo;

• O A3 deve ser vivo e atualizado.

MONITORAMENTO

Construção do A3

Leitura do A3

FLUXO DE CONSTRUÇÃOE LEITURA A3 E HOSHIN KANRI

• Utilizar ferramentas de análise;

• 5 Porquês;

• PDCA;

• Ishikawa;

• 5W2H, etc.

CORREÇÃO DE ROTAS

• Quais os nossos maiores desafios?

• Está claro o que devemos fazer?

• As metas estão sendo atingidas?

• Os projetos fazem sentido?

• Onde podemos melhorar?

• Quem podemos apoiar?

HANSEI - REFLEXÃO

APRENDA FAZENDO

Obrigado!contato@gembaproduzzi.com