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HABILIDADES DE NEGÓCIO para criativos

Este manual é destinado a empreendedores criativos que trabalham em áreas tais como o artesanato, as artes plásticas, a música, o teatro, a escrita, o design, a moda, a dança e o vídeo e visa demonstrar como é que os métodos de gestão de negócios podem ser aplicados nas atividades criativas tanto tradicionais como modernas, para gerar aumento de rendimento para os empreendedores.

A adaptação deste Manual à realidade cabo-verdiana foi feita por Nelson Nunes Évora sob a supervisão de Dinastela Elias Curado – Coordenadora da componente OIT do PAENCE/CV (Programa de Apoio à Estratégia Nacional de Criação de Emprego em Cabo Verde).

O Manual foi produzido com base nos textos em português de dois anteriores manuais da OIT:

a) HABILIDADES DE NEGÓCIO PARA ARTISTAS 1

b) HABILIDADES DE NEGOCIO PARA ARTISTAS 2

Direito de autor Organização Internacional do Trabalho Edição Caboverdiana 2016ISBN 978-92-2-830791-7.

As publicações da OIT são protegidas internacionalmente ao abrigo do Protocolo 2 da Convenção de Proteção Universal dos direitos de autor. Para reprodução, adaptação ou tradução, deve-se pedir autorização à Agência de Publicações, Escritórios da Organização Internacional do Trabalho, CH-1211 Genebra 22, Suíça. A OIT vê com bons olhos tais pedidos.

As designações empregues nas publicações da OIT, que estão em conformidade com a prática das Nações Unidas e a apresentação dos conteúdos, não implicam a expressão de qualquer que seja a opinião por parte da OIT no que respeita ao estatuto legal de qualquer país, zona ou território ou das suas autoridades, no tocante à delimitação das suas fronteiras. A responsabilidade pelas opiniões expressas nos artigos assinados, estudos e outras contribuições cabe unicamente aos seus autores, e a publicação não se constitui num aval da OIT às expressões nela expressas. A referência a nomes de empresas e produtos comerciais e processos não implica a sua aprovação.

HABILIDADES DE NEGÓCIO PARA CRIATIVOS

PREFÁCIOEm reconhecimento à importância dos criativos para nossa cultura e economia, perante o compromisso assumido no sentido de contribuir para a promoção do trabalho digno e produtivo, o Ministério da Juventude, Emprego e Desenvolvimento dos Recursos Humanos lança uma nova versão do "Manual de Habilidades para Criativos”, através do Programa de Apoio à Estratégia Nacional de Criação de Emprego.

O mundo de hoje é inundado cada vez mais por imagens, sons, símbolos e ideias que geram novos empregos, mais riqueza e uma nova cultura. Nessa perspectiva, o desenvolvimento da economia criativa, não será apenas um motor da economia, mas também o promotor da inclusão social, do desenvolvimento e da diversidade.

Bens e serviços culturais e criativos estão enraizados em nossas vidas e são consumidos por todos mas a questão crucial é que a sustentabilidade da produção cultural depende da capacitação de talentos (o que implica a possibilidade do produtor cultural sobreviver de sua produção); que essa produção ou tradição circule (garantindo assim a renovação da diversidade cultural); e que o acesso a essa produção seja garantido (em especial dos jovens).

Confesso que é com enorme prazer que me associo a esta ferramenta indispensável aos variados negócios pois, certamente, irá contribuir para o aprimoramento de habilidades técnicas dos nossos criativos criando assim melhores condições para enfrentar futuros desafios relacionados com o emprego e o seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Janira Hopffer AlmadaMinistra da Juventude, Emprego e Desenvolvimento de Recursos Humanos

01 | Aspetos básicos de um negócio criAtivo

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01ASPETOS BÁSICOS DE UM NEGÓCIO CRIATIVO

1.1. As atividades criativas 9

1.2. O que é um negócio criativo? 11

1.3. A motivação para transformar uma atividade criativa num negócio

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02GERAçãO DE IDEIAS E APROVEITAMENTO DE OPORTUNIDADES EM NEGÓCIOS CRIATIVOS

2.1. O que é uma ideia de negócio 15

2.2. Fontes de ideias de negócio e a importância da criatividade 16

2.3. Avaliar ideias de negócio e aproveitar oportunidades 17

2.4. A produção criativa em CV como base para o desenvolvimento de negócios 20

2.5. Indústrias criativas em Cabo Verde: casos de sucesso 21

2.6. Chuva de ideias sobre oportunidades de negócio nas industrias criativas 22

04PERFIL DE UM EMPREENDE-DOR CRIATIVO DE SUCESSO

4.1. As características básicas de umempreendedor criativo de sucesso 29

4.2. Teste de perfil empreendedor 31

4.3. Está pronto para se tornar num empreendedor do setor criativo? 34

05CONCEITO, UTILIDADE E CONTEúDO DE UM PLANO DE NEGÓCIO

5.1. Operações básicas de gestão de negócios 37

5.2. Conceito e utilidade de um plano de negócio 38

5.3. Conteúdo de um plano de negócio 39

5.4. Onde obter informação para o seu plano de negócio 41

03O AMBIENTE DE NEGÓCIO

3.1. Ambiente pessoal e familiar 25

3.2. Ambiente interno da empresa 26

3.3. Ambiente externo da empresa 26

ÍNDICEPREFÁCIO 3

INTRODUçãO 6

HABILIDADES DE NEGÓCIO pArA CrIAtIvOS

5

06ELABORAçãO DO PLANO DE NEGÓCIO

6.1. Resumo executivo 436.2. Conceito de negócio 436.3. Apresentação dos promotores 46

6.4. Formalização do negócio e responsabilidades legais 46

6.4.1. Os diferentes tipos de empresa que podem ser criados 47

6.4.2. Obrigações legais de registo e licenciamento do negócio 48

6.4.3. Regime fiscal das Micro e Pequenas Empresas 49

6.4.4. Seguros 506.5. Plano de marketing 53

6.5.1. Pesquisa de mercado 536.5.2. Análise FOFA 586.5.3. Política de produto 616.5.4. Política de preço 646.5.5. Política de distribuição 676.5.6. Política de promoção 696.6. Plano técnico e financeiro 71

6.6.1. Previsão das vendas 726.6.2. Previsão dos custos 75

6.6.2.1 Listagem e classificação de todos os custos mensais 77

6.6.2.2 Cálculo dos custos variáveis 806.6.2.3 Custos com o pessoal 856.6.2.4 Plano de investimentos e custos

de depreciação 88

6.6.2.5 Plano de financiamento e custos com juros 93

6.6.2.6 Impostos 966.6.2.7 Outros custos fixos: Fornecimentos

e Serviços Externos 97

6.6.2.8 Apresentação dos custos totais 986.6.3. Avaliação da viabilidade do negócio 99

6.6.3.1 Plano de Vendas e Custos 99

6.6.3.2 Plano de Fluxo de Caixa 104

07IMPLEMENTAçãO E GESTãO DE NEGÓCIOS NO SETOR DAS INDúSTRIAS CRIATIVAS

7.1. O plano de ação 114

7.2. A gestão do tempo 115

7.3. Implementação de um sistema de registos no negócio

117

7.3.1. Qual é a utilidade da informação contabilística sobre o negócio

117

7.3.2. Principais tipos de documentos utilizados para registo

118

7.3.3. Como manter um sistema de registos na empresa

121

7.4. Fortalecer as habilidades artísticas e a exclusividade do seu negócio

121

7.5. A proteção da propriedade intelectual: direitos de autor

124

08VOCABULÁRIO DE NEGÓCIOS

Temas 127

Fontes de informaçã o para empreendedores criativos

132

Antecedentes destemanual

133

Índice das Fichas de Trabalho 135


6

A economia criativa abrange todos os sectores que envolvem criação (artística ou intelectual), assim como os produtos e serviços ligados à sua fruição e difusão. Para além dos sectores artísticos (música, audiovisual, artes cénicas performativas, artes visuais), estão incluídos: Telecomunicações e Radiodifusão; Editorial (livros e imprensa); Artesanato e Arte Popular; Festas Populares e de Romarias; Património Histórico Material e Imaterial (formas de utilização e difusão); Software de lazer; Design; Moda; Arquitetura; Gastronomia e Publicidade.

A economia criativa é vista como um dos principais pilares da estratégia de Cabo Verde para a criação de uma economia dinâmica, inovadora, competitiva e sustentável e também pode contribuir para que as comunidades tenham uma nova perceção do potencial da cultura como ancora para a geração de rendimentos.

A associação da nossa cultura às relações comerciais tem uma vantagem comparativa imediata que advém do facto da cultura cabo-verdiana ser única e genuína mas isso é válido para todos os países do mundo que façam a mesma abordagem e, portanto, compete às entidades cabo-verdianas de tutela e, principalmente, aos próprios empreendedores criativos concretizar e comprovar de forma sistemática as vantagens da integração dos produtos e serviços criativos nas cadeias de valor.

A economia criativa e as indústrias criativas constituem um tema de grande atualidade no país e aparece como um desafio de todos transformar a cultura e a criatividade cabo-verdianas no principal motor de desenvolvimento económico do país.

Cabo Verde tem uma imensa produção criativa e, ao mesmo tempo, beneficia de múltiplas oportunidades de crescimento económico que são criadas pela sua abertura ao mundo e pela sua diáspora. Este Manual tem o intuito de disponibilizar aos empreendedores criativos ferramentas para que tenham sucesso nos negócios. Não se trata de forma alguma de um suporte técnico para tentar fazer da produção criativa uma atividade puramente mercantil mas sim para se criar uma dinâmica de produção criativa válida e pujante por si própria e que, por arrastamento, tenha impactos positivos nas economias familiares e comunitárias.

A Organização Internacional do Trabalho (OIT) tem uma longa experiência internacional no domínio da promoção do auto emprego e tem ajudado, pelo mundo fora, os pequenos empreendedores a melhorar o seu rendimento e as suas condições de trabalho. Em Outubro de 2002 decidiu aplicar esta experiência no campo artístico e dos trabalhadores culturais por intermédio da realização de um seminário em Desenvolvimento de Pequenos Empreendimentos e Criação de Emprego no Sector Cultural na Zâmbia. Os participantes neste seminário concordaram que havia uma necessidade de dispor de material de formação e programas de capacitação para ajudar especificamente os artistas a melhorar o lado empresarial das suas atividades.

A OIT produziu então dois manuais da série HABILIDADES DE NEGÓCIO PARA ARTISTAS, sendo o primeiro de INTRODUçãO AO CONHECIMENTO SOBRE O NEGÓCIO, que dá conhecimento empresarial básico sobre como os negócios podem funcionar de forma lucrativa e o segundo, mais detalhado, sobre como COMEçAR UM NEGÓCIO NA ARTE. Estes manuais eram destinados preferencialmente a artistas e não a gestores, promotores ou produtores culturais.

INTRODUçãO


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Na adaptação desse material didático à realidade cabo-verdiana optou-se pela elaboração de um único manual também intitulado HABILIDADES DE NEGÓCIO PARA CRIATIVOS e compilando toda a informação contida nos dois manuais acima referidos.

Após a introdução, este novo manual vem estruturado em três partes principais:

i) geração de ideias de negócio em produtos e serviços criativos e perfil do empreendedor criativo;

ii) planeamento de um negócio criativo;

iii) implementação de um negócio criativo.

Em nenhum momento o manual aborda aspetos técnicos da produção artística, centrando-se apenas em temas relacionados com o comportamento empreendedor, o conhecimento das envolventes do mercado, o marketing, a legislação, a criação e gestão de pequenas empresas, etc.. Pressupõe-se que os formandos já tenham uma capacitação técnico-artística mínima ou já sejam produtores em qualquer ramo das indústrias criativas.

Um dos principais propósitos deste Manual é o de corresponder a um dos desafios identificados pelas instâncias governamentais no Plano Estratégico Integrado para o Desenvolvimento das Economias Criativas de Cabo Verde, a saber, a necessidade de “oferta de formação em empreendedorismo, gestão e em áreas técnicas necessárias para o desenvolvimento das cadeias produtivas dos diversos setores da economia criativa”.

Ao longo do manual há uma série de exercícios que são propostos através de Fichas de Trabalho e isso permitirá ao formando ter, no fim, a maior parte da informação de que necessita para eventualmente elaborar um plano de negócio.


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1.1. As AtividAdes criAtivAsA arte e a criatividade podem estar presentes em qualquer atividade humana. No âmbito deste manual, quando se fala em atividade criativa pretende-se cobrir o vasto domínio das atividades relacionadas com a cultura tradicional mas também com a criatividade em atividades mais contemporâneas, conforme parâmetros adotados pelo sistema das Nações Unidas e também por Cabo Verde relativamente aos conceitos de “economia criativa”, “indústrias culturais” e “indústrias criativas”.

Embora ainda não exista um consenso a nível internacional, encontra-se disponível um importantíssimo documento de referência para o esclarecimento de todos os conceitos relacionados com a economia criativa e que é o “RELATORIO DE ECONOMIA CRIATIVA 2010” cuja produção foi liderada pela

UNCTAD (Conferencia das Nações Unidas sobre Comércio e Desenvolvimento) e pelo PNUD (Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento).

Por seu lado, Cabo Verde já tem também o seu PLANO ESTRATÉGICO INTEGRADO PARA O DESENVOLVIMENTO DAS ECONOMIAS CRIATIVAS (2014) que estabelece todos os parâmetros pertinentes sobre este assunto e cuja consulta se recomendada vivamente a todos os empreendedores criativos.

O sistema das Nações Unidas define as indústrias criativas como sendo, nomeadamente:

i) “ciclos de criação, produção e distribuição de produtos e serviços que utilizam criatividade e capital intelectual como insumos primários;

ii) um conjunto de atividades baseadas em conhecimento, focadas, entre outros, nas artes, que potencialmente geram receitas de vendas e direitos de propriedade intelectual;”01

ASPETOS BÁSICOS DE UM NEGÓCIO CRIATIVO

P O N T O S D E A P R E N D I z A G E M

O que são ideias de negócio e onde ir buscá-las

O que é uma oportunidade de negócio

Que oportunidades de negócio existem no mercado criativo cabo-verdiano

Como apresentar uma ideia de negócio


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Por outro lado, chama a atenção para o facto de, independentemente do conceito que os países escolham para aplicar e que pode variar muito, o importante é identificação clara de todos os produtos e serviços criativos e o seu mapeamento para fins estatísticos e não só.

A classificação da UNCTAD para indústrias criativas divide-se

em quatro grandes grupos e em nove subgrupos, conforme quadro da página a seguir.

No contexto cabo-verdiano, todas essas atividades podem contribuir para o aumento do rendimento das comunidades e, ao mesmo tempo, sustentar a preservação, a consolidação ou a refundação da identidade cultural cabo-verdiana.

CLASSIFICAçãO DA UNCTAD PARA INDúSTRIAS CRIATIVAS

Grupos Subgrupos Áreas de atividade

PATRIMÓNIO CULTURALO património cultural é identificado como a origem de todas as formas de arte e a alma das indústrias cultural e criativa. É o património que une os aspetos culturais dos pontos de vista histórico, antropológico, étnico, estético e social, influencia a criatividade e se caracteriza como a origem de uma gama de produtos e serviços patrimoniais, além de atividades culturais.

Expressões culturais tradicionais

ArtesanatoFestivaisCelebrações

Locais culturais

Sítios arqueológicosMuseusBibliotecasExposições

ARTESInclui as indústrias criativas baseadas puramente na arte e na cultura. O trabalho artístico é inspirado pelo património cultural, valores de identidade e de significado simbólico.

Artes visuais

PinturaEsculturaFotografiaAntiguidades

Artes cénicas

Música ao vivoTeatroDançaÓperaCircoTeatro de fantoches

MEDIAAbrange dois subgrupos de media que produzem conteúdo criativo com o objetivo de estabelecer comunicação com grandes públicos

Editoras e media impressos

LivrosImprensaOutras publicações

Audiovisuais

CinemaTelevisãoRádio Outras radiodifusões


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CRIAÇÕES FUNCIONAISInclui as indústrias mais impulsionadas pela demanda e voltadas para a prestação de serviços, e que criam produtos e serviços com propósitos funcionais.

Design

InterioresGráficoModaJoalhariaBrinquedos

Novos mediaSoftwareVideojogosOutros serviços criativos digitais

Serviços criativosArquiteturaPublicidadePesquisa e Desenvolvimento

Ao longo deste Manual usam-se os termos “criativo” e “empreendedor criativo” para significar de uma forma geral os artistas mas também os profissionais de quaisquer dos outros ramos das indústrias criativas acima identificadas.

1.2. O que é um negóciO criAtivO?A cultura tradicional e as atividades artísticas e criativas, por natureza, não dependem essencialmente de dinheiro ou de empresas e têm a sua dinâmica própria associada a crenças, costumes, ética, religião, família, sociedade, história universal, etc..

Entretanto, a globalização e o desenvolvimento do turismo internacional resultaram numa multitude de oportunidades de negócio na área cultural e é natural que se pretenda pensar ou repensar uma estratégia de desenvolvimento económico com base na cultura e na criatividade que, neste caso, teriam a enorme vantagem de serem um recurso inesgotável.

Assim, as atividades artísticas e criativas podem ser transformadas em negócios passando a incorporar conceitos empresariais como por exemplo a preocupação com as expectativas dos clientes e com a qualidade, o cálculo dos custos, a definição de preços, o marketing, a regularidade na produção, etc..

Um negócio criativo é uma atividade criativa feita de forma regular para proporcionar lucro, satisfazendo uma demanda do mercado.

Cada negócio criativo tem:

• Algo feito pelo criativo empreendedor (produto) – ou alguma atividade realizada por ele (serviço);

• Alguém (cliente) disposto a pagar dinheiro pelo produto ou serviço que o criativo está a disponibilizar;

• Clientes que compram porque vêm a atividade criativa como algo essencial para a sua vida (uma necessidade), ou como algo de que realmente gostam (um desejo);

Quando tiver um número significativo de clientes da comunidade ou que vêm de fora a querer consumir os seus produtos ou serviços criativos, você tem o que é chamado uma procura no mercado. Um negócio criativo então fornece algo que responde á procura por produtos e serviços criativos;

O negócio estabelece um preço – que é o dinheiro que o cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço. Nos negócios criativos, o valor do custo do produto ou do serviço apenas é relevante para se saber se o empreendedor está a ter lucro ou não. O custo aqui tem pouca relevância na definição do preço de venda.


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Nos negócios criativos, o preço de venda é determinado mais em função da fama do criativo, da qualidade dos seus produtos e serviços, da sua imagem no mercado, do valor afetivo que os clientes atribuem à obra, etc..

De qualquer modo o criativo deve conhecer e gerir bem os seus custos por forma a que consiga sempre um lucro. Muitas vezes, os negócios criativos acarretam despesas de viagens, de participação em eventos ou feiras, de divulgação, de apresentação pessoal, etc., e estas despesas devem ser tidas em conta. Mais à frente neste Manual há um capítulo dedicado exclusivamente ao cálculo de custos.

1.3. A mOtivAçãO pArA trAnsfOrmAr umA AtividAde criAtivA num negóciO Para os criativos, de uma forma geral, é importante que saibam como encaixar o seu talento na sua postura perante a vida. Qual é a importância da atividade criativa no equilíbrio global da sua vida e na expressão da sua personalidade? É só um passatempo? Ou é o principal meio de sustento da família e de realização pessoal?

Se o criativo decidir fazer da sua atividade também uma via de realização profissional e a sua fonte principal de rendimento familiar então deve passar a preocupar-se com a melhoria constante das suas habilidades técnicas, com a atualização dos seus conhecimentos e também com o desenvolvimento das suas habilidades de negócio. Portanto, a opção de transformar a atividade criativa num negócio de sucesso exige o comprometimento por parte do empreendedor relativamente a, nomeadamente:

• Conhecimento das preferências dos clientes;

• Conhecimento da concorrência;

• Formação técnica e artística adequada;

• Cálculo de custos;

• Conhecimento básico das leis do trabalho, etc.;

• Planeamento de atividades;

Transformar uma atividade criativa num negócio de sucesso é uma decisão importante e exige antes de mais que o empreendedor criativo tenha bem claro quais são os seus objetivos.


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FICHA DE TRABALHO Nº 1 - Motivação e metas

1. Porque decidiu transformar a sua atividade criativa num negócio de sucesso?

2. Que resultados espera alcançar com esta decisão?

3. O que acha que deve fazer para que consiga alcançar todos os seus objetivos?

4. O que acha que poderá dificultar o sucesso do seu negócio e que decisões vai tomar para ultrapassar as dificuldades?

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02 | Geração de ideias e aproveitamento de oportunidades em neGócios criativos

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2.1. O que é umA ideiA de negóciOPara se criar um empreendimento de sucesso é necessário ter boas ideias de negócio. É preciso trabalhar arduamente para poder gerar, identificar, avaliar e colocar em prática boas ideias de negócio.

Uma ideia de negócio é a resposta criativa de uma pessoa ou de uma organização para resolver um problema identificado ou para satisfazer uma necessidade no mercado local ou no ambiente comunitário. Encontrar uma boa ideia é o primeiro passo para que um criativo possa valorizar as suas habilidades e

a sua criatividade e se torne num empreendedor, aproveitando oportunidades de negócio.

Como criativo, a sua ideia de negócio revela-se quando descobre como poderá usar as suas habilidades e imaginação, para produzir coisas ou criar eventos de que as pessoas vão desfrutar e para as quais estão dispostas a pagar dinheiro. Como empreendedor, poderá então estudar o seu meio envolvente, reunir condições e transformar a sua ideia de negócio numa oportunidade de negócio rentável.

Para que uma ideia de negócio esteja bem definida, ela deve, em primeiro lugar, dar resposta às seguintes questões essenciais:

GERAçãO DE IDEIAS E APROVEITAMENTO DE OPORTUNIDADES

EM NEGÓCIOS CRIATIVOS


O que são ideias de negócio e onde ir buscá-las

O que é uma oportunidade de negócio

Que oportunidades de negócio existem no mercado criativo cabo-verdiano

Como apresentar uma ideia de negócio

DEFINIÇÃO DA IDEIA

DE NEGÓCIO Quais são as vantagens comparativas

da sua ideia

Que produtos ou serviços vai

oferecer.

Como irá vender os seus produtos

ou serviços

Quem serão os seus principais clientes02

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que produtos ou serviços vai oferecer?

É importante que escolha um negócio que possa se adaptar à sua atividade criativa. Nunca perca de vista de que os seus produtos ou serviços são o resultado da sua expressão criativa no artesanato, na música, na dança, na pintura, etc.. A sua ideia de negócio deverá ter uma boa possibilidade de se tornar lucrativa mas também deve encaixar-se dentro do seu rol de conhecimentos, habilidades, experiência e características pessoais.

Quais são as vantagens comparativas da sua ideia?

É importante ouvir as necessidades e gostos dos clientes antes que inicie o seu negócio. Deverá oferecer algo especial que capte a sua atenção e mantenha o interesse dos consumidores. Procure por oportunidades no seu mercado que ainda não tenham sido exploradas por outros criativos.

quem serão os seus principais clientes?

Quem irá comprar o seu produto? Porquê irão querer comprá-lo? Qual é o perfil detalhado dos seus potenciais clientes (local de residência, idade, poder de compra, preferências, etc.) e como espera convencê-los a comprar o seu produto? Os seus clientes podem ser indivíduos, empresas ou organizações. Eles podem estar numa determinada área ou espalhados pelo País, ou mesmo além-fronteiras.

como irá vender os seus produtos ou serviços?

A forma de distribuição dos seus produtos é importante na definição clara da sua ideia de negócio: Se pensa ter uma ou várias lojas e onde, fazer a distribuição através de grossistas, vender pela da internet, etc.. Deve evitar pensar que a única atividade importante é a sua produção criativa pois se produzir e não conseguir distribuir os seus produtos aos clientes o seu negócio não terá sucesso.

2.2. fOntes de ideiAs de negóciO e A impOrtânciA dA criAtividAdeAs boas ideias de negócio dependem sobretudo da criatividade do empreendedor. Para muitos trabalhadores das indústrias criativas, a criatividade é obviamente uma parcela-chave das suas vidas. O desenvolvimento de novas ideias sobre música, dança, pintura, escultura, fotografia, artesanato, moda, novas tecnologias, etc., é uma constante na vida dos criativos e, assim como em vários outros países, existe em Cabo Verde uma comunidade criativa com uma dinâmica muito forte.

A criatividade está integrada de forma tão natural na vida dos artistas, por exemplo, que eles, muitas vezes, não se apercebem que podem usar essa mesma energia criativa para explorar a via empresarial e ter sucesso.

Se é um verdadeiro artista ou criativo, aprenda a manter a sua mente e olhos abertos à forma como trabalha, registando os pensamentos incomuns que lhe ocorrem enquanto faz as tarefas rotineiras. Se tem um novo pensamento sobre como usar a sua arte para ganhar dinheiro – não importa o quão louco possa parecer – pare, escreva-o para poder voltar a pensar nisso depois.

A criatividade certamente é um dom mas, por outro lado, o empenho pessoal, a pesquisa de informação e o convívio com os outros podem também ser determinantes na geração de novas ideias de produção artística e no aproveitamento de novas oportunidades de negócio.

Onde é que se podem ir buscar novas ideias de negócio?

Há milhares de exemplos em todo o mundo de empreendedores que construíram o seu sucesso e a sua riqueza a partir de ideias simples. A maior parte dos negócios que hoje em dia dão muito dinheiro referem-se a produtos ou serviços que não existiam há 10 anos atrás e, então, é natural pensarmos que os negócios que daqui a 5 ou 10 anos vão dar muito dinheiro também ainda não existem e depende da criatividade dos atuais empreendedores descobrir essas oportunidades. Algumas fontes de boas ideias de negócio são:


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Habilidades pessoais e experiência: Uma grande parte das ideias de sucesso vem de experiências no local de trabalho. As suas habilidades e experiências são provavelmente, o seu recurso de maior valia, não só na geração de ideias, mas também na sua colocação em prática. Observe bem as suas rotinas de trabalho e as de outras pessoas à sua volta e verifique se não haverá novas formas de fazer as coisas, novas coisas a fazer, novas formas de apresentar as coisas, novos materiais ou novos fornecedores, etc.. Todas as componentes dos produtos ou serviços, desde os materiais, as embalagens ou as formas de divulgação dos serviços podem estar sujeitas a inovações rentáveis.

Os meios de comunicação de massa como por exemplo jornais, revistas, televisão e internet são uma grande fonte de informação, de ideias e até mesmo de oportunidades. Artigos na imprensa, na Internet ou documentários abordam frequentemente as mudanças nas modas ou necessidades dos consumidores. Esteja bem informado e conectado às novas tendências do seu meio envolvente.

As feiras/exposições são outro modo para encontrar ideias para um negócio. São eventos profissionais, especializados num determinado ramo e ao visitar tais eventos de forma regular descobrirá não só produtos e serviços novos, mas também conhecerá pessoas empreendedoras de diferentes tipos, que poderão ser fontes regulares de ideias de negócios e de informação para o início ou o desenvolvimento do seu negócio.

As pesquisas podem providenciar informação sobre as necessidades dos clientes, novas tendências ou exigências de consumo, novos produtos ou serviços que por sua vez pode trazer ideias para um serviço ou produto. Essa pesquisa poderia ser administrada informalmente ou formalmente falando com pessoas. Você pode começar por falar com a sua família e amigos e ver o que eles precisam ou querem mas que não está disponível. Converse também com as pessoas da sua comunidade sobre os seus passatempos e veja quais são os passatempos preferidos na sua cidade ou zona e tente identificar ideias de negócio relacionadas com as expectativas das pessoas.

As reclamações por parte de clientes muitas vezes conduzem a produtos ou serviços novos. Sempre que os consumidores ou clientes se queixam acerca de um produto, ou quando se ouve alguém a dizer “gostaria que houvesse…” ou “Se ao

menos houvesse um produto que pudesse…” então tem-se o potencial para uma ideia empreendedora.

Na pesquisa de novas ideias de negócio, esteja também atento às regulamentações governamentais pois podem criar circunstâncias que sejam favoráveis á implementação de novos negócios assim como também podem inviabilizar uma ideia de negócio.

2.3. A prOduçãO criAtivA em cAbO verde cOmO bAse pArA O desenvOlvimentO de negóciOs Cabo Verde tem uma produção cultural e criativa muito vasta e com potencial para ter uma participação forte na economia nacional embora ainda não tenha sido possível determinar com fiabilidade o peso real da cultura na formação do Produto Interno Bruto Nacional. Um estudo realizado em 2013 com assistência técnica e financeira da União Europeia estima que 10,6% da força de trabalho do país esteja vinculada à cultura.

A música e o artesanato são talvez as áreas com maior visibilidade no panorama económico nacional principalmente nos últimos anos, com o crescimento exponencial da atividade turística. A multitude de festivais de música, as festas de romaria, o carnaval e outras celebrações populares como por exemplo as festas de S. Filipe no Fogo e de S. João na Brava, associados ao turismo internacional, ao turismo interno e ao turismo étnico têm revelado a dimensão extraordinária que a cultura tem e poderá vir a ter na economia nacional.

Neste momento existe uma clara ambição em sistematizar e estimular a produção cultural por forma a que se integre plenamente na dinâmica de modernização e desenvolvimento económico do pais. Desde há algum tempo foi produzido pelo Ministério da Cultura o PLEI – CULTURA, Plano Estratégico Intersectorial da Cultura, que é um instrumento de concertação estratégica para o desenvolvimento de soluções em vários setores da vida do país: criação de emprego, proteção do ambiente, criação de riqueza, fomento do emprego jovem e do empreendedorismo, aumento da participação da cultura na formação do PIB, etc.. Este Plano apela ao pleno envolvimento da Comunidade Artística, dos Municípios, da Diáspora, da

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Sociedade Civil e dos demais atores na implementação do Plano. Há várias propostas concretas de medidas que até podem ser fonte de ideias/oportunidades de negócio para os empreendedores criativos. O plano pode ser consultado em (Ago/2015) http://www.cultura.cv/wp-content/uploads/2014/09/

PLEI-Plano-Estrat%C3%A9gico-Intersectorial-da-Cultura.pdf

Um outro documento de referência importantíssimo para o desenvolvimento de negócios criativos é o Plano Estratégico Integrado para o Desenvolvimento das Indústrias Criativas de Cabo Verde (2014) e que já foi referido anteriormente.

A seguir se destacam os setores criativos considerados prioritários no Plano Estratégico referido no parágrafo anterior, na perspetiva do seu potencial para a geração de negócios.

MúsicaÁreas de negócio específicas à música podem ser: Venda de CD’s, organização de concertos, produção de vídeos e outros documentos sobre a música e sobre os artistas cabo-verdianos, produção de música ao vivo em estabelecimentos hoteleiros, de restauração ou de entretenimento noturno, produção musical para Carnaval e outros eventos específicos, produção musical para spots publicitários, produção musical para campanhas eleitorais, etc.. A música cabo-verdiana tem tido uma boa expansão internacional e isso é uma grande vantagem que os artistas locais podem aproveitar. As portas da internacionalização podem se considerar abertas e cabe agora aos artistas empreendedores lutar pela sua afirmação.

Vários eventos locais e internacionais já contribuem para a afirmação de Cabo Verde como país de forte tradição musical, nomeadamente, Atlantic Music Expo, Kriol Jazz Festival, Mindel Summer Jazz para além de alguns festivais especializados como por exemplo o Festival Nacional de Violino Nho Kzik, o Festival da Morna de Praia Branca e o da Boavista, a Noite de Guitarra no Sal, O Festival “Um Concelho Três Ritmos” (batuco, funaná e tabanca) em Santa Cruz, etc.. Muitos outros eventos podem ainda ser criados e a procura por música genuína de Cabo Verde continua a ser muito forte nas zonas de maior fluxo turístico nacional e internacional.

ArtesanatoA RENDA – Rede Nacional de Distribuição de Artesanato e as iniciativas municipais, empresariais ou comunitárias de promoção das vendas de artesanato através de feiras, por exemplo, tendem a dar um novo impulso à produção “created in Cabo Verde”.

A Comunidade Artística cabo-verdiana e os artesãos em particular precisam de uma nova dinâmica empreendedora mas também de mais incentivos para aproveitar ainda melhor as oportunidades de negócio no ramo do artesanato como por exemplo as que existem nos dois principais polos de desenvolvimento turístico do país (Sal e Boavista) e onde uma boa parte do artesanato que é comercializado não é de cultura cabo-verdiana. Como empreendedor cultural, aproveite as oportunidades que existem na joalharia, olaria, cestaria, produtos de reciclagem, tecelagem, souvenirs para turistas e emigrantes cabo-verdianos, etc.. Procure informação nas lojas de artesanato, visite feiras de artesanato, fale com visitantes, agentes de viagens, guias turísticos, profissionais da hotelaria, etc. para melhorar as suas ideias. Na internet encontrará também várias ideias e poderá conhecer várias histórias de sucesso do artesanato cabo-verdiano.

O aumento da frequência de navios de cruzeiros nas cidades de Praia e Mindelo principalmente também pode ser explorado pelos produtores e distribuidores de artesanato. As datas de chegada de navios de cruzeiro são conhecidas com alguns meses de antecedência o que permite aos criativos com espirito de iniciativa preparam eventos especiais para esse tipo de visitantes.

Produtos da terraAs pequenas indústrias de transformação alimentar e de agropecuária constituem uma parte importante da produção cultural do país em primeiro lugar pela conexão singular que têm com o turismo étnico (de emigrantes) mas também pelo seu potencial de diversificação de souvenirs para o turismo internacional.

A nossa paixão pela célebre “Incménda de terra” faz-nos lembrar que ainda há um mercado imenso a explorar no seio das comunidades cabo-verdianas emigradas: conservas de peixes, grogue, licores, doces, queijos, bolachas e muito mais. Por outro lado, Cabo Verde já recebe mais de 500.000 turistas

http://www.cultura.cv/wp-content/uploads/2014/09/PLEI-Plano-Estrat%C3%A9gico-Intersectorial-da-Cultura.pdf

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por ano e a necessidade do abastecimento a hotéis e restaurantes abre caminho para um grande número de oportunidades de negócio para os atores locais que consigam dar garantia de qualidade e regularidade na produção.

Em Santo Antão, Santiago, Fogo e não só, voltam a surgir com nova dinâmica organizações cooperativistas com sucesso e significativo impacto na vida das comunidades.

Um dos grandes objetivos das instâncias governamentais cabo-verdianas neste momento é a criação e desenvolvimento do “Selo Cabo Verde Criativo” para garantir a certificação de origem desses produtos e lançá-los num novo patamar de comercialização.

Carnaval, festas de romaria, festivais e eventos Em todas as ilhas as manifestações de cultura popular movimentam milhares de pessoas todos os anos. Para um grande número de localidades, essas manifestações correspondem também ao acontecimento de maior

impacto económico em todo o ano. O impacto económico destes acontecimentos é muito significativo em primeiro lugar a nível geral como por exemplo nos transportes aéreos, marítimos e rodoviários, na hotelaria, na restauração e telecomunicações mas também em domínios específicos da economia criativa onde as oportunidades de negócio são cada vez maiores:

Carnaval Costureiros e designers de moda, designers e construtores de andores, artistas plásticos, músicos, coreógrafos, percussionistas, fotógrafos, produtores de vídeos, etc.. A miniaturização de andores e outras formas de merchandising (vestuário e acessórios, peças decorativas, utensílios, souvenirs, …) ainda não têm sido exploradas e aparecem também com uma boa fonte de oportunidades de negócio.

Em algumas ilhas, sob a impulsão do turismo, já se afirma também a ideia do “Carnaval de Verão” em que retoma, nos meses de Verão, uma boa parte dos desfiles do carnaval.

Festas de RomariaO calendário das festas de romaria (festas dos santos padroeiros) em Cabo Verde abrange o ano inteiro

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HABILIDADES DE NEGÓCIO PARA CRIATIVOS

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embora com mais eventos entre os meses de Março a Julho. Quase todos os municípios de Cabo Verde têm associado o Dia do Município a uma festa de romaria e estas festas são verdadeiros motores das economias locais.

Há um vasto leque de oportunidades de negócio geradas em todos os concelhos do país e em vários domínios da economia criativa como por exemplo fabricantes de tambores, tocadores de tambor, fabricantes de barcos alegóricos, músicos, fotógrafos, costureiros, artesãos, produtores de iguarias típicas, etc.. Assim como em relação ao Carnaval, haverá aqui um vasto campo de oportunidades no que se refere ao merchandising.

Festivais e eventosDesde 1984, com a realização do primeiro festival da Baia das Gatas, os festivais de música fizeram um longo e meritório percurso e hoje já são praticamente uma marca dos vários concelhos do país. Há também festivais mais especializados (morna, funaná ou violino), todos proporcionando uma programação cultural ao longo de todo o ano.

Para além dos festivais de música, vários outros podem ser criados conforme as potencialidades de cada região à semelhança do que foi feito recentemente em S. Vicente com o Kavala Fresk Feastval.

Em relação ao teatro, o Mindelact já é uma referência nacional e internacional assim como o programa “Março – mês do teatro” que agora se realiza em várias ilhas.

A nível municipal e também nacional realizam-se anualmente galas de premiação para desporto, música, temáticas gerais, concursos de beleza, desfiles de moda, exposições, feiras temáticas, etc..

Há certamente ainda muito espaço para a criação de novos eventos nas comunidades ou a nível nacional, dependendo da criatividade dos empreendedores culturais e da sua capacidade de mobilização dos escassos recursos disponíveis no mercado.

2.4. AvAliAr ideiAs de negóciO e AprOveitAr OpOrtunidAdesAs grandes histórias de sucesso empresarial no mundo começam normalmente com um sonho ou uma ideia inovadora. O sonho é de facto o mais importante mas, a partir de uma certa altura, temos de avaliar rigorosamente as nossas ideias de negócio para verificar se elas poderão ser concretizadas e trazer os resultados que esperamos.

Muitas ideias chegam a se revelar grandes oportunidades de negócio mas também há também muitas que não passam de ideias ou sonhos e nunca são transformadas em negócio de sucesso.

Para que uma ideia seja boa e corresponda de facto a uma boa oportunidade de negócios deverá ser capaz de preencher os seguintes critérios:

procura real: Deverá ter a certeza de que existem clientes em número suficiente, com poder de compra (com dinheiro) e dispostos a comprar o que oferece.

retorno do investimento: Deverá fazer cálculos para demonstrar que no futuro o seu negócio terá lucro suficiente para permitir-lhe cumprir os seus compromissos, recuperar o dinheiro investido e melhorar a sua vida familiar.

ser competitivo: Deve certificar-se de que poderá praticar preços atrativos em comparação com os concorrentes, apresentar produtos de qualidade e conseguir um alto nível de satisfação dos clientes.

disponibilidade de recursos e habilidades: O criativo deverá ter um fundamento razoável para pensar que tem tanto as habilidades criativas como as de negócio necessárias para um bom aproveitamento da oportunidade de negócio.

Para chegar à conclusão de que a sua ideia corresponde a uma boa oportunidade de negócio, deve dedicar algum tempo à sua avaliação, ser realista, conversar com outras pessoas e estar atento ao seu meio envolvente e ter consciência de que, mesmo acreditando no potencial da sua ideia, não existe garantia do seu sucesso.


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2.5. indústriAs criAtivAs em cAbO verde: cAsOs de sucessOFace a uma aposta cada vez mais consistente das entidades públicas, da comunidade artística, das empresas e da sociedade civil, já há em todo o território nacional casos de sucessos nos mais diversos ramos das indústrias criativas.

É um sector dinâmico, com muitas novidades todos os anos e com características diferentes de concelho para concelho. Assim, são os próprios empreendedores criativos, em ambiente de formação, que são chamados a identificar e analisar os casos de sucesso de que tenham conhecimento através do preenchimento da seguinte Ficha de Trabalho:

FICHA DE TRABALHO Nº 2 Casos de sucesso em indústrias criativas (trabalho de grupo)

Procure na sua comunidade, na sua ilha ou a nível nacional o exemplo de um negócio criativo que ache que tem muito sucesso. É indispensável que tenha um contacto direto por telefone ou por internet com os donos desse negócio para poder fazer este trabalho.

Nome do negócio de sucesso:

Promotores do negócio:

Quando e porque se lançaram neste negócio:

Produtos / Serviços:

Pontos fortes – porque é que este negócio tem sucesso?

Aspetos a melhorar ou próximos objetivos

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2.6. chuvA de ideiAs sObre OpOrtunidAdes de negóciO nAs indústriAs criAtivAs

Com base nos critérios sobre a escolha de oportunidades de negócio e nas discussões que possam ter ocorrido em sala sobre os vários ramos das indústrias criativas que são neste momento interessantes para a criação de novos negócios, preencha agora a seguinte Ficha de Trabalho de forma individual e de seguida participe na atividade em plenária sobre a geração de novas ideias de negócio.

FICHA DE TRABALHO Nº 3 | Escolha de uma ideia de negócio

Pense na sua comunidade, no seu meio envolvente, nas oportunidades de negócio a nível nacional e internacional e responda por favor às seguintes perguntas:

Já tem um negócio no sector das indústrias criativas?

a) Se a sua resposta é “sim”

Que negócio?

Quais são os seus produtos ou serviços?

Que motivos o levaram a lançar-se neste negócio?

Quem são os seus principais clientes?


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b) Se a sua resposta é “não”

Que oportunidades de negócio acha que existem e que você mesmo poderá concretizar com sucesso?

Com base em que critérios ou fatores escolhe estes negócios?

Quais serão os seus principais clientes?

Qualquer empreendimento tem que operar num ambiente que já exista e que é formado por todas as práticas, condições e atores sociais e económicos que de forma direta ou direta interagem com o empreendimento, nomeadamente, a comunidade de uma forma geral, a clientela, as empresas, o Estados, os concorrentes, os regulamentos, a própria família do empreendedor, a cultura local, a conjuntura económica, etc..

Quando entra num “mercado”, o empreendedor criativo deve estar ciente de que o seu sucesso depende em grande medida da forma como consegue gerir, reagindo ou antecipando-se a todas as dinâmicas criadas pelo ambiente de negócio.

O ambiente de negócios tem vários níveis e vamos abordar os seguintes:

• Ambiente pessoal e familiar

• Ambiente interno da empresa

• Ambiente externo da empresa


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3.1. Ambiente pessOAl e fAmiliArO ator principal do seu negócio é você próprio, com as suas características pessoais, a sua formação, os seus recursos técnicos e materiais e a sua experiência. Mais à frente neste manual aborda-se com mais detalhe a questão do perfil pessoal de um empreendedor criativo de sucesso. Para além da parte pessoal, a envolvente mais direta do seu negócio é, sem dúvidas, a envolvente familiar. O negócio exige muito sacrifício das famílias:

• Longas horas de trabalho;

• Trabalho em horário irregular;

• Viagens ou dispêndio de tempo longe da família;

• Rendimento irregular ou insuficiente no começo do negócio;

Por outro lado, existe o risco de membros da família quererem interferir nas decisões do negócio. Para fazer face a esses problemas e conciliar os negócios com a vida familiar é preciso ter cuidados especiais:

O seu negócio deve estar claramente separado da sua família e dos seus amigos.

Mas você vai precisar de tempo para explicar isso, para que eles entendam a necessidade desta separação. Comece por discutir com os membros mais próximos da sua família alguns dos seus planos e faça-lhes ver as implicações da sua decisão de se dedicar a um negócio.

Poderá ter que negociar algumas coisas com a sua família para assegurar que tenha o tempo e o espaço necessários para o negócio. Isso é particularmente importante nos casos em que realizará alguns dos seus trabalhos artísticos e empresariais dentro de casa. A sua família também deverá entender que por vezes não terá disponibilidade imediata para afazeres familiares. As tarefas relacionadas com os cuidados com as crianças devem ser organizadas e partilhadas e pode ter de pedir a ajuda de outros familiares.

Quando o trabalho é feito em casa, o empreendedor deve ter um espaço próprio não só para que tenha o sossego necessário para o trabalho mas também para evitar acidentes com as crianças. As ferramentas, o equipamento e as matérias-primas usados para fabricar os produtos, também devem ser tratados com respeito, mantidos limpos, arrumados e longe das crianças. O mesmo cuidado deve existir em relação aos documentos do negócio.

Um dos aspetos mais delicados na gestão de pequenos negócios de cariz familiar é a gestão do dinheiro do negócio. Este deve estar num local separado do dinheiro familiar. Para evitar estar constantemente a tirar dinheiro do negócio para assuntos familiares, o empresário pode estabelecer um limite diário ou semanal de gastos com a família e ter esse dinheiro à parte.

Toda a família e o próprio empresário devem estrar cientes de que os benefícios de um negócio não aparecem logo nos primeiros tempos e que é sempre necessário reinvestir uma parte do lucro no próprio negócio para que este possa melhorar e crescer03

O AMBIENTE DE NEGÓCIOS


Qual é o seu ambiente de negócios?

Como é que o seu negócio se vai ajustar a esse ambiente?

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03 | O ambiente de negóciO

3.2. Ambiente internO dA empresAA seguir ao ambiente familiar, é o ambiente interno do seu negócio que condiciona o seu sucesso, como por exemplo as condições físicas das suas instalações, as condições de segurança e, principalmente, se tiver trabalhadores, a qualidade do seu relacionamento com esses trabalhadores. Com certeza já deve ter ouvido alguém comentar “… o ambiente lá na minha empresa não está nada bom…” por isso deve tentar evitar que situações de falta de motivação existam dentro do seu negócio.

Também fazem parte do ambiente interno da sua empresa os seus recursos técnicos, se tem bons equipamentos e todas as ferramentas necessárias, se os processos de produção estão bem organizados, se o seu pessoal está bem formado, etc..

3.3. Ambiente externO dA empresAEste ambiente tem dois níveis: um que corresponde às envolventes nacional e internacional e um outro que é o ambiente profissional onde o seu negócio vai operar e que inclui os clientes, os concorrentes, os fornecedores e com as entidades públicas com que se relaciona no dia-a-dia (Municípios, Fisco, Segurança Social), conforme figura da página seguinte).

clientes

É a componente mais importante da envolvente comercial da empresa. Sem clientes não há negócio por isso deve possuir sempre informação detalhada sobre as suas preferências, o seu poder de compra, onde residem, quais são as reclamações, etc.. Preocupe-se não apenas com os seus atuais clientes mas também com aqueles que ainda não conseguiu conquistar e aqueles que por algum motivo tenha perdido.

concorrentes

Lembre-se que os seus concorrentes não são seus inimigos. Há ocasiões em que você pode trabalhar com os seus concorrentes para fazer pressão junto ao governo local para o alcance de objetivos comuns para o vosso sector empresarial específico. O sucesso do seu negócio depende do quão competitivo é.

Se conhece o que os seus concorrentes oferecem será capaz de encontrar formas para oferecer os mesmos ou melhores produtos a preços competitivos. E não se esqueça de que eles também estão tentando fazer o mesmo, ou seja, ser cada vez melhor que você.

fornecedores

A realização dos negócios na arte depende muitas vezes de fornecedores de matérias-primas ou de serviços. A qualidade das matérias-primas e dos serviços, os preços e as condições de pagamento são fatores importantes no sucesso do seu negócio.

conjuntura do mercado

Consoante o ramo de negócio em que estiver inserido, pode ter de enfrentar situações de crise ou então estar precavido para poder aproveitar melhor grandes oportunidades de crescimento que surgem devido à situação nacional ou internacional. O seu negócio não se resume apenas ao que faz dentro da sua casa ou do seu local de trabalho mas engloba também todos os acontecimentos que ocorrem à sua volta, na sua zona, na sua ilha, no país e no mundo.

Ambiente legal

Cada tipo de negócio tem a sua regulamentação própria para além das leis gerais que se aplicam a todas as atividades económicas. O empreendedor não tem de conhecer todas as normas legais mas precisa ter um entendimento básico sobre a implicação dessas normas nacionais ou municipais no dia-a-dia do seu negócio. Os principais temas a ter em conta são:

• Legislação laboral

• Normas de Saúde, Higiene e Segurança no Trabalho

• Processo de licenciamento do negócio

• Impostos a pagar ao município e ao Ministério das Finanças

• Direitos de autor


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Para os empreendedores criativo, é particularmente importante ter conhecimento do novo Regime Jurídico das Micro e Pequenas Empresas e também das normas relativas à proteção da propriedade intelectual (Direitos de Autor). Estes dois assuntos serão abordados com detalhe mais à frente neste Manual. No caso de pensar em exportar para outros países, deve também procurar informação nas Câmaras de Comércio ou outras entidades sobre as regulamentações internacionais.

Ambiente virtual

As novas tecnologias permitiram o desenvolvimento de novas formas de comunicação e de vendas. Os contactos com os

clientes são agora mais fáceis e qualquer negócio pode passar a ser um negócio global com clientes em toda a parte do mundo.

Os computadores vão passar a ser cada vez mais usados para a divulgação mas também para as vendas e interação com os clientes e fornecedores.

Se o seu negócio não estiver integrado nesse ambiente chamado de virtual acabará por perder grandes oportunidades. É fundamental que tenha o mínimo de familiaridade com a utilização de computadores nos pequenos negócios pois é hoje em dia uma ferramenta tão importante como o telefone por exemplo.

AMBIENTE PESSOAL E FAMILIAR

AMBIENTE INTERNO

AMBIENTE GERAL

- Condições demográficas- Conjuntura económica- Ambiente político e social- Ambiente tecnológico- Ambiente legal

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- Entidades públicas- Fornecedores- Clientes- Concorrentes

02

- Espaços de trabalho- Equipamentos de produção- Veículos- Pessoal

03

04

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AMBIENTE OPERACIONAL(Específico da empresa)

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04 | Perfil de um emPreendedor criativo de sucesso

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4.1. As cArActerísticAs básicAs de um empreendedOr criAtivO de sucessOPara que tenha sucesso no seu negócio, o empreendedor criativo precisa ter:

• Habilidades

• Atitude empreendedora

• Conhecimentos

ConhecimentosO criativo deve procurar ter informação atualizada e conhecimentos em várias áreas conforme os exemplos a seguir:

t écnicOs

• Quais são as características essências dos materiais e equipamentos que utiliza e como utilizá-los;

• Como combinar diferentes materiais;

• Como melhorar a qualidade dos seus produtos;

cOmerciAis

• Como está a conjuntura do mercado e quais são as tendências no seu ramo de atividade;

• Qual é o perfil da sua clientela, quem sãoos concorrentes e o que andam a fazer;

gestãO

• Contratação e gestão de pessoal;

• Contabilidade básica, registo, organização de documentos;

legAis

• Que incentivos existem e que pode aproveitar;

• Direitos de autor

• Obrigações fiscais e de segurança social

HabilidadesHabilidade é a capacidades de colocar o conhecimento em prática. Habilidade é conhecer onde e quando se deve aplicar os seus conhecimentos. Este processo pode demorar muito tempo de aprendizagem até que se faça tudo bem. Os artistas

PERFIL DE UM EMPREENDEDOR CRIATIVO DE SUCESSO

04P O N T O D E A P R E N D I z A G E M

Conhecimentos, habilidades e características pessoais de um empreendedor de sucesso no setor das indústrias criativas.

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e outros criativos, tal como em outras áreas profissionais, para chegarem à perfeição, precisam de horas, dias ou até mesmo anos de prática, embora possam acelerar o processo se tiverem a orientação de alguém com maior experiência. Para além da habilidade técnica especifica à sua arte e que também pode estar relacionado com o talento e a criatividade como por exemplo na música, artesanato, produção de vídeos, dança, etc., o criativo terá que ter habilidades na gestão do negócio, tais como em:

• Negociação e vendas

• Novas tecnologias (computadores e internet)

• Liderança

• Organização e planeamento

Atitude empreendedoraA atitude empreendedora é a componente mais importante do perfil de empreendedor de sucesso. Os conhecimentos, o talento e as habilidades não garantem o sucesso se o criativo não tiver uma atitude empreendedora. O empreendedorismo não é algo que diga respeito apenas a empresas e a negócios mas pode estar presente em qualquer atividade humana: É uma atitude perante a vida. Apontamos a seguir algumas características importantes do perfil empreendedor mas poderá encontrar ainda mais se pesquisar documentos sobre este assunto:

tomar iniciativa

Ser dinâmico, ousado e sempre disposto a dar o primeiro passo. Fazer as coisas acontecerem em vez de ficar sempre à espera que as coisas aconteçam para depois reagir.

ser persistente

Manter-se focado na prossecução dos seus objetivos e evitar abandonar a sua ideia logo que surgirem as primeiras dificuldades.

estar comprometido com a alta qualidade

A qualidade é o seu principal trunfo para conquistar e fidelizar clientes e para que tenha uma boa imagem junto de todos os atores do mercado.

ter objetivos claros e focalizar neles

O estabelecimento de objetivos a vários níveis (curto prazo e longo prazo) permite que o empreendedor saiba onde quer chegar e possa avaliar, no dia-a-dia, se não está a desperdiçar tempo e recursos materiais em atividades que não são importantes nem prioritárias.

resolver problemas de forma original

A criatividade permite-lhe que descubra antes de todos os outras soluções interessantes para questões relacionadas com o mercado. Depende em grande parte do seu talento natural mas também resulta do empenho em estar sempre a par das mudanças no meio envolvente, em procurar informação relevante sobre o seu ramos de atividade, em partilhar experiencias com outras pessoas, em praticar as suas habilidades criativas, etc..

correr riscos calculados

Se aceita correr riscos, evita a sua estagnação como empreendedor mas os riscos devem ser avaliados de forma rigorosa e realista para que não cometa erros fatais para o negócio.

procurar informação sempre atualizada sobre o seu ambiente de negócio

Um empreendedor que faça da sua atividade criativa um negócio precisa estar bem informado sobre tudo o que se passa no seu meio envolvente porque a empresa não vive isolada das possíveis influencias dos concorrentes, das entidades publicas, das conjunturas nacional e internacional, etc.. Estar corretamente informado sobre o seu ramo de negocio e sobre o seu pais é o primeiro passo para que possa tomar decisões acertadas no seu negócio.


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cumprir os seus compromissos

A honestidade e o respeito escrupuloso dos compromissos relativamente por exemplo a horários, prazos de entrega, pagamentos e promessas comerciais são decisivos na fidelização dos clientes e na conquista da confiança de parceiros de negócios. É o caminho mais difícil mas é o único que garante o sucesso de forma sustentável.

planear de forma sistemática

Planear é uma das atividades mais importantes do dia-a-dia do empreendedor. Permite antecipar cenários e definir marcos que poderão guiar o empreendedor na sua caminhada. Tem também a ver com a definição de objetivos, conforme se explica mais acima. Planear permite utilizar melhor os recursos disponíveis e atingir mais rapidamente os seus objetivos.

demonstrar autoconfiança

Demonstrar confiança nas suas próprias capacidades e ideias faz com que mais pessoas também confiem em si. A confiança e autoconfiança são elementos chaves em qualquer negociação.

manter uma boa rede de contactos no seu meio envolvente

O empreendedor criativo não vive e nem trabalho sozinho. Quanto mais pessoas conhecer, não só a nível empresarial mas também a nível pessoal, mais facilmente poderá gerir o seu negócio e defender os seus interesses.

Em relação às características de um empreendedor de sucesso, importa ainda ressalvar que todas elas podem ser trabalhadas e, portanto, dependem do próprio empreendedor. Pode não possuir todas elas logo de início mas deve demonstrar o empenho necessário para ultrapassar qualquer limitação.

4.2 teste de perfil empreendedOrProvavelmente já tem muitas destas características de um empreendedor de sucesso mas também é sempre possível melhorar. Um bom ponto de partida para qualquer empreendedor que queira melhorar é fazer uma avaliação de quais são os seus pontos fortes e pontos fracos.

Observe agora as questões na página seguinte. Para cada questão, por favor marque a resposta fazendo com uma caneta um círculo à volta do número correspondente. Responda às questões de forma honesta. Não existem respostas certas ou erradas. Esta é apenas uma forma de ajudá-lo a conhecer-se a si próprio.

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A. qual é a sua atitude mais comum quando precisa realizar uma atividade em grupo?

1. Tomo a frente do grupo para propor o que deve ser feito, dividir tarefas e dar início à ação.

2. Dou boas ideias e colaboro quando pedem a minha ajuda.

3. Espero que o grupo se organize para ver se me vai caber alguma tarefa.

b. surgindo uma oportunidade de fechar um bom negócio mas que exige resposta imediata, o que faz?

1. Avalio a oportunidade rapidamente e se ela me parecer viável, sigo em frente com confiança.

2. Peço tempo para avaliar a situação mesmo correndo um pequeno risco de perder a oportunidade.

3. Não arrisco pois prefiro esperar por uma oportunidade que me dê mais tempo para decidir.

c. se tivesse de iniciar um negócio, que atitude tomaria?

1. Apostaria na ideia, mesmo que as análises prévias apontassem uma margem de risco.

2. Só entraria no negócio diante da certeza de que haveria grandes chances de dar certo.

3. Só entraria no negócio após uma análise que demonstrasse a possibilidade total de sucesso.

d. costuma produzir soluções para situações e problemas do dia-a-dia?

1. Sim, tenho facilidade em encontrar formas simples de resolver quaisquer tipo de problemas.

2. Quando necessário, sim. Mas prefiro ouvir antes a opinião de pessoas mais capacitadas.

3. Eu tento mas, “quando não tem remédio, remediado está!”

e. possui e utiliza uma rede de relacionamentos nos seu negócio?

1. Sim, sou comunicativo e tenho facilidades em estabelecer contacto com pessoas e todo o tipo de entidades. Não perco nenhuma oportunidade para criar novas amizades.

2. Tenho poucos contactos mas bons. Já tenho um grupo razoável de colegas de trabalho e de parceiros com quem me relaciono.

3. A minha rede de contactos é mais pessoal e não a utilizo muito nas atividades do meu negócio.

f. planeia as suas ações antes de executá-las?

1. Procuro sempre, com antecedência, pensar em tudo o que vou fazer.

2. Em parte planeio, em parte sigo os meus instintos.

3. Não tenho muito tempo para planear. Prefiro concentrar-me no trabalho prático.


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g. como costuma enfrentar as suas dificuldades?

1. Encaro de frente, penso que tudo tem solução e venço.

2. Perco energia mas procuro ajuda de outras pessoas para continuar.

3. Muitas vezes desisto. De facto, às vezes nada pode ser feito.

h. Zela pela qualidade de tudo o que faz?

1. Sou muito cuidadoso e perfecionista em relação a qualquer componente do meu trabalho.

2. Sim, mas dou prioridade ao tempo para poder cumprir os prazos com os clientes.

3. Dependendo do nível de exigência do cliente, a qualidade dos trabalhos pode variar.

i. quando vê reportagens sobre casos de empreendedores de sucesso no setor criativo em cabo verde e no mundo, qual é a sua reação?

1. Inspiro-me para desenvolver ainda mais o meu negócio porque tenho a certeza de que também vou chegar lá.

2. Admiro e respeito o sucesso desses empreendedores. Cada pessoa tem a sua sorte. Vou continuar realizando os meus objetivos e fazendo o que é possível.

3. Penso que a situação não é nada favorável a grandes sonhos. Vai ser muito difícil chegar a esse mesmo sucesso.

J. como vê a sua vida como empreendedor daqui a 5 anos?

1. Vejo-me como um empreendedor de sucesso, competitivo no mercado e com objetivos realizados. É um desejo e tudo depende de mim e das minhas crenças.

2. Tenho vários planos em relação ao meu negócio. Alguns vão dar certo mas a concorrência agora é muito forte.

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significado da pontuação

Teste adaptado de SEBRAE e ACEB – Brasil

10 a 15 pontos

Você possui um excelente perfil empreendedor. Vá em frente!

16 a 20 pontos

Empreendedorismo é um campo que te atrai e tens muito potencial mas a gestão de um negócio requer bastante preparação. Faça uma autoavaliação dos seus conhecimentos, habilidades e características pessoais para ver em que aspetos precisa melhorar. Procure trocar experiências com empreendedores que já estejam no mercado.

21 a 30 pontos

Certamente vai encontrar muitas dificuldades se empreender agora. Também não tem de desistir. Tome medidas concretas em relação à sua formação e, no futuro, volte a pensar se valerá a pena iniciar um negócio próprio.

Para calcular a pontuação basta atender ao número que vem à frente de cada opção de resposta. Na pergunta “A”, se deu a resposta nº3, tem 3 pontos nessa pergunta. Se deu a resposta nº1 tem 1 ponto e assim por diante.

4.3. está pronto para se tornar num empreendedor do setor criativo?Para avaliar a sua motivação e decidir se deve ou não lançar-se num negócio, responda, por favor, às questões que são colocadas nas páginas seguintes. São nove temas (que têm a ver com conhecimentos, habilidades ou características pessoais) sobre os quais deve refletir e responder se, em relação à sua própria pessoa, são um ponto forte ou então um ponto fraco.

Por favor coloque um “X” à frente de “ponto forte” ou de “ponto fraco”, consoante for o caso.

conhecimento da sua área de negócio ponto forte ____ ponto fraco ____

É importante o conhecimento da área específica do negócio em que pretende atuar. Quanto mais souber sobre a área do seu negócio, melhor será. Se tiver este conhecimento poderá evitar muitos erros pois conhecerá o mercado, os concorrentes e os fornecedores. Se é um empreendedor do setor criativo deve também dar bastante importância a documentos e a atividades diversas que são realizadas pelo Ministério da Cultura, Ministério do Turismo, ADEI e outras entidades públicas.

habilidades técnicas ponto forte ____ ponto fraco ____

Habilidades técnicas são habilidades práticas que precisa para produzir o produto ou fornecer o serviço do seu negócio. Por exemplo, para começar um negócio de produção de artesanato deve conhecer os materiais a utilizar e ter as habilidades necessárias de fabricação. Se não sabe confecionar nada, condena o negócio ao fracasso.

habilidades de gestão do negócio ponto forte ____ ponto fraco ____

Habilidade de gestão de negócio são as habilidades de que precisa para conduzir o seu negócio eficientemente. As vendas e a promoção são talvez as mais importantes mas as outras áreas de gestão do negócio são também vitais para o sucesso do seu negócio, como por exemplo o cálculo dos custos e a organização de registos do negócio.


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motivação ponto forte ____ ponto fraco ____

Qual é o principal motivo pelo qual planeia começar o seu negócio? Se não está verdadeiramente motivado e pensa começar um negócio apenas porque, por exemplo, surgiu uma oportunidade de financiamento, as suas chances de sucesso, geralmente, não serão boas. Para ser bem-sucedido no negócio deve estar bem motivado e comprometido. Compromisso significa que está com vontade colocar o seu negócio antes de tudo, que vai dedicar-lhe a maior parte do seu tempo e que está disposto a investir e a arriscar o seu próprio dinheiro.

Assumir riscos ponto forte ____ ponto fraco ____

Não há nenhuma ideia de negócio que seja absolutamente segura. O empreendedor está sempre sujeito a correr o risco de fracassar no seu negócio mas deve correr riscos calculados. Estar disposto a correr um risco moderado é um ponto forte. Arriscar tudo em advinhas ou enato não estar disposto a correr nenhum risco é um ponto fraco.

situação familiar ponto forte ____ ponto fraco ____

Conduzir o seu negócio ocupará a maior parte do seu tempo. É muito importante ter o apoio da sua família. A sua família deve concordar ou estar ao corrente dos seus planos de começar um negócio. Talvez ela possa estar envolvida e ajudar no negócio. Ter apoio familiar é um ponto forte; se não tiver o apoio da família é um ponto fraco.

situação financeira ponto forte ____ ponto fraco ____

Se tiver fundos próprios para colocar no seu negócio e se isso não significar uma catástrofe para as suas próprias finanças caso o negócio não prospere, é um ponto forte. Se não tiver fundos próprios para financiar o negócio e se não consegue mobilizar recursos para aguentar o negócio nos primeiros tempos, é um ponto fraco.

Conte, por favor, o número de pontos fortes e pontos fracos que tem e anote.

Veja o número de pontos fortes e fracos que tem. Mas não olhe apenas para o número. Analise cuidadosamente cada um dos seus pontos fortes e fracos. Haverá com certeza alguns que são mais importantes do que os outros e que terão maior influência no sucesso ou fracasso do seu negócio. Por outro lado, para iniciar um negócio não tem de ter só pontos fortes. O que é importante é ter consciência da sua real situação e preparar medidas para ultrapassar imediatamente os pontos fracos.

e agora, tendo em conta os seus pontos fortes e fracos, sente-se confortável para iniciar um negócio?

Sim!

Sinto-me confiante para iniciar o meu próprio negócio.

Não!

Prefiro esperar mais algum tempo para tomar essa decisão.

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05 | conceito, utilidade e conteúdo de um plano de negócios

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5.1. OperAções básicAs de gestãO de negóciOsUma vez iniciado o negócio, existem muitas coisas a serem feitas com regularidade. São as tarefas do seu dia-a-dia como empreendedor, nomeadamente:

• Gerir a fabricação dos seus produtos ou a prestação dos seus serviços;

• Negociar com clientes e fornecedores;

• Produzir e satisfazer os pedidos;

• Verificar a qualidade do produto ou serviços;

• Manter um sistema de registo com comprovativos de todas as operações que realiza: entradas e saídas de dinheiro, depósitos, compras, entregas, pagamento de salários e outras despesas de funcionamento, vendas a crédito, reembolso de empréstimos, etc.;

• Manter um sistema de registo das vendas que lhe permite seguir a evolução do seu negócio;

• Obter e registar opiniões dos seus clientes sobre os seus produtos e serviços;

• Decidir se os seus serviços ou produtos devem ser substituídos por outros novos;

• Desenvolver novos produtos ou serviços;

• Calcular custos e definir preços de venda;

• Fazer a promoção do seu negócio;

• Fazer planos e verificar se as coisas estão a correr conforme os planos;

Como pode verificar, a gestão de um negócio exige muita dedicação porque são muitas tarefas a realizar. O empreendedor não tem de saber fazer tudo mas tem de ter um conhecimento básico sobre todos esses assuntos e um dos mais importantes é sem dúvidas o planeamento.

A partir deste ponto, ao longo deste manual, vamos utilizar exemplos de dois tipos de negócios (um de prestação de serviços e um que envolve fabricação) para que possa ver como corresponder a todas essas tarefas. Poderá depois adaptar e aplicar no seu próprio negócio as regras e os procedimentos exemplificados.

De entre as operações básicas de gestão de negócios está o planeamento e a preocupação com o planeamento é uma das características identificadas como sendo indispensável no perfil de empreendedor criativo de sucesso.

CONCEITO, UTILIDADE E CONTEúDO DE UM PLANO

DE NEGÓCIOS


As operações básicas de gestão de negócios

O que é, para que serve e qual é o conteúdo de um plano de negócios

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Ciclo típico de criação e desenvolvimento de negócios

A partir do surgimento de uma ideia de negócio há normalmente um ciclo que se segue até à sua implementação, conforme ilustração da página seguinte:

CICLO TíPICO DE CRIAçãO E DESENVOLVIMENTO DE NEGÓCIOS

Este ciclo pode recomeçar todas as vezes que surgir uma ideia de negócio que o empreendedor queira concretizar, ou seja, uma nova ideia dá origem a um novo ciclo em que podem ser aproveitadas as experiências do ciclo anterior.

A duração deste ciclo varia muito e pode ser, por exemplo:

• Um concerto;

• Um ano de negócio para um produtor artesanal;

• Uma exposição de um artista;

• Uma digressão a uma ilha; etc..

5.2. cOnceitO e utilidAde de um plAnO de negóciOUm Plano de Negócio é a primeira ferramenta de que necessita antes de iniciar um negócio. Mesmo que já tenha um negócio, um Plano de Negócio é fundamental para que tome decisões com rigor e consiga se desenvolver ainda mais.

Veja os seguintes exemplos:

Sofia mora na Praia e sempre teve jeito para trabalhos manuais. Quando ouviu na radio que haveria na sua zona uma formação destinada a mulheres, sobre a fabricação de joias e costura, não perdeu a oportunidade de se inscrever. Pouco tempo depois começou a fazer alguns trabalhos em casa e, após visitar algumas feiras na rua pedonal do Plateau, viu que pode ter condições de produzir ela própria boas peças e a preços competitivos tendo em conta que a procura por esse tipo de produtos continua a aumentar.

Vando, Bety e Jackson, são da Ilha do Sal e têm acompanhado a grande evolução que tem havido em termos de oferta de música ao vivo os restaurantes de Santa Maria. Mas os restaurantes têm também aumentado as suas exigências e agora preferem trabalhar com grupos que podem passar uma fatura normal como uma empresa, que tenham o seu próprio equipamento de som e que estejam dispostos a negociar contratos com vários meses de antecedência consoante a programação dos operadores turísticos estrangeiros. Os três acham que agora é o momento ideal para dar um salto em frente nos negócios.

O que estes criativos necessitam é de passar das suas situações atuais de criativos com esperanças e ideias para criativos-empreendedores com planos de operação a nível empresarial. Mas, antes de mais, é preciso que estejam sensibilizados sobre a importância do planeamento. E um plano não é apenas um pedaço de papel para se meter na gaveta depois de estar pronto mas sim uma ferramenta de trabalho de todos os dias. Foram aconselhados a elaborar um plano de negócio. Depois de alguma pesquisa na internet ficaram totalmente convencidos de que têm mesmo de começar por elaborar um Plano de Negócio.

Definir segmentosde mercado

Identificar de produtos e/ou serviços

Desenvolver produtose/ou serviços

Definir promoção dos produtos e/ou serviços

Calcular custos e definir preços de venda

Lançar produtos e/ou serviços

Produzir e processar encomendas e entregas Fidelizar clientes

01

02

03

01. Pesquisa de mercado

03.

04.

08.

05.

02.

06.

10.

07.

09.

IDEIA DE NEGÓCIO

Analisar vendas e satisfação de clientes


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um plano de negócio é:

• Um documento que indica os objetivos do negócio e descreve de forma clara como e quando estes serão alcançados;

• Um mapa sobre como implementar e manter um negócio viável;

• Uma proposta capaz de descrever de forma atrativa uma oportunidade de negócios por forma a que os bancos e outros parceiros aceitem a investir nela;

• Um programa de ação especificando todos os detalhes da atuação da empresa no mercado;

um plano de negócio aumenta a probabilidade de sucesso do negócio porque:

• Define as atividades do negócio e como devem ser realizadas;

• Identifica todos os recursos necessários e como estes podem ser combinados para atingir um benefício máximo;

• Estabelece padrões de desempenho para cada parte do negócio;

• Permite, após alguns meses de funcionamento, comparar os resultados com a previsões feitas para ver se os objetivos estão a ser atingidos e que aspetos deverão ser melhorados;

• Permite a familiarização com técnicas e processos que o irão auxiliar a gerir o negócio a longo prazo;

• Permite confrontar as ideias e palpites iniciais com factos reais após o início do negócio facilitando a tomada de decisão sobre eventuais mudanças necessárias.

Logo, funciona como um painel de controlo de um carro que permite ver a velocidade, quanto combustível existe no tanque, se há algum problema com a bateria e quantos quilómetros já cobriu até à data!

A elaboração do Plano de Negócio pode ser um processo mais ou menos complicado, dependendo do negócio, da facilidade de obter informação no mercado, da disponibilidade de tempo do empreendedor, etc.. Mesmo que não seja o próprio promotor do negócio a elaborar o plano passo a passo, ele deve manter-se totalmente envolvido na sua elaboração porque senão, na hora da execução terá tendência a pôr de parte o plano elaborado. O promotor deve também procurar assistência especializada em matérias que não domine como por exemplo o cálculo dos custos e recorrer, sendo possível, a modelos de plano informatizados.

O Plano de Negócio deve ser elaborado numa linguagem clara e simples e a sua apresentação deve ser de elevada qualidade pois é um documento profissional, que reflete a imagem do próprio criativo e que pode transmitir confiança a potenciais financiadores ou parceiros.

5.3. cOnteúdO de um plAnO de negóciOUm Plano de Negócio cobre todos os aspetos importantes da atividade de um empreendimento e tem informações detalhadas sobre, por exemplo:

CLIENTES | CONCORRENTES | FORNECEDORES

FINANCIADORES | EMPREGADOS | PRODUTOS

LOCAIS DE VENDA | EQUIPAMENTOS | SEGUROS

PUBLICIDADE

Há muitas maneiras de se estruturar um Plano de Negócio, dependendo da dimensão e complexidade do negócio que se quer implementar. Leias livros e faça pesquisas na internet para obter mais informação sobre isso.

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O Plano de Negócio para um pequeno empreendedor tem, pelo menos, as seguintes partes:

i. intrOduçãO AO plAnO e OrgAniZAçãO dO negóciO

Resumo executivo

Apresentação dos promotores (empresários)

Formalização do negócio (forma jurídica da empresa, regime de impostos, licenciamento, obrigações laborais, ...)

ii. plAnO de mArKeting

Pesquisa de mercado

Análise FOFA

Política de produto

Política de preço

Política de distribuição

Política de promoção

iii. plAnO técnicO e finAnceirO

Previsão de vendas

Previsão de produção e compras

Necessidades e custos de pessoal

Plano de investimentos e necessidades de financiamento

Plano de financiamento

Cálculo de custos

Mapa de demonstração de resultados

Mapa de fluxo de caixa

iv. plAnO de AçãO

A seguir apresentam-se os detalhes do conteúdo de algumas dessas partes:

RESUMO EXECUTIVO

É o resumo, numa só página, da sua ideia sobre o negócio. Contém algumas das informações mais importantes do Plano de Negócio como por exemplo o volume médio mensal de vendas que pensa atingir, quanto dinheiro é necessário para iniciar o negócio e quantos empregos vai criar. Complete todas as outras partes do Plano de Negócio antes de elaborar este resumo. É importante que o “Resumo Executivo” seja claramente organizado, porque é a primeira impressão que qualquer leitor terá sobre a sua ideia de negócio. Este reumo inclui uma pequena descrição do seu negócio a que chamamos Conceito de Negócio onde realça também as suas diferenças em relação à concorrência e outras informações que ajudem a apresentar de forma atrativa e resumida o seu negócio.

FORMALIZAçãO DO NEGÓCIO E RESPONSABILIDADES LEGAIS

Todos os pequenos empresários devem ter a perspetiva de formalizar o seu negócio por forma a facilitar o seu relacionamento com o Estado, com os bancos, com os clientes e com os fornecedores. Nesta parte do Plano de Negócio descreve-se que tipo de empresa vai ser criado e quais são os requisitos legais aplicáveis.

Diretamente ligado ao tipo de empresas que se vai criar, esta parte do Plano determina quais são os impostos (IVA, IUR, TEU, …) e obrigações sociais (INPS) a que o negócio está sujeito e quais são as normas aplicáveis para o seu apuramento e pagamento. Também se descrevem os tipos de seguros que poderão ser feitos.

PLANO DE MARKETING

Depois de descrever a ideia do seu negócio, deve pensar em detalhes sobre como vai comercializar os seus produtos ou serviços. O Marketing é tudo o que você faz para descobrir quem são os seus clientes e o que eles necessitam para depois satisfazê-los garantindo um lucro para si. O primeiro passo para o seu plano de marketing é a pesquisa de mercado, ou seja, a recolha de toda a informação sobre os seus clientes, concorrentes, fornecedores e todas as condições do seu meio envolvente que podem ter influência no seu negócio. Com base na pesquisa de mercado estabelece um plano de marketing que consiste na combinação das políticas de produto, de preço, de distribuição e de promoção.


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PLANO TÉCNICO E FINANCEIRO

É a parte central de um plano de negócio em que se faz a previsão de todos os recursos técnicos (equipamentos, instalações …), financeiros e humanos necessários à implementação e sucesso do negócio. Inclui, pelo menos:

• Previsão de vendas e custos

• Plano de investimentos

• Necessidades de pessoal

• Plano de fluxo de caixa

• Plano de financiamento

A base do planeamento técnico e financeiro é a previsão das vendas e dos custos. Com base nestas previsões são feitos todos os outros planos que servirão para a implementação do negócio.

PLANO DE AçãO

Esta última parte do plano inclui uma listagem dos próximos passos que deverão conduzir à abertura do negócio e também eventuais informações sobre a assistência técnica que o empresário pode receber nos primeiros tempos após a abertura do negócio. Não interessa fazer um plano e depois não colocar nada em prática. O Plano de Ação vai enumerar tudo o que deve ser feito para garantir que o plano de negócio

é implementado e tem sucesso.

5.4. Onde Obter infOrmAçãO pArA O seu plAnO de negóciOTem que obter muita informação e fazer estimativas para o seu Plano de Negócio. Pode encontrar algumas informações por si próprio e muitas das estimativas e cálculos podem também ser feitas por si. Mas pode necessitar de alguma assistência para completar o Plano de Negócio. Certas informações, estimativas ou cálculos podem ser difíceis de fazer. É preferível ter alguém com experiência em negócios para ajudar a fazer ou a rever o seu Plano de Negócio.

A lista seguinte sugere-lhe possíveis fontes de apoio para a obtenção de informação para o Plano.

As Organizações governamentais que em Cabo Verde que dão assistência a pessoas que desejam começar pequenos negócios são o IEFP (Instituto de Emprego e Formação Profissional) e a ADEI (Agência para o Desenvolvimento Empresarial e Inovação). Pode também encontrar assistência junto de algumas câmaras municipais e da Casa do Cidadão.

Muitas Organizações não-governamentais também assistem pequenos negócios através de aconselhamento e formação como por exemplo a MORABI, a OMCV, a SOLMI, a Citi Habitat, Associação das Mulheres Empresárias de Santiago e outras associações similares, etc..

contabilistas, juristas, consultores de negócios e outros podem ajudá-lo em algumas partes do seu Plano de Negócio.

pessoas com experiência no ramo do negócio que pretende abrir também podem dar conselhos específicos.

bancos muitas vezes dão assistência para os empresários que requerem empréstimos.

Associações, como por exemplo as Câmaras de Comercio de Sotavento e de Barlavento, a Associação Comercial de Sotavento, a Associação dos Jovens Empresários de Cabo Verde e as organizações de trabalhadores, às vezes têm unidades de pequenos negócios que prestam assistência a pequenos empreendedores.

Procure também informações na internet e aproveite as oportunidades que lhe são oferecidas pela sua rede de amigos.

Mesmo que não esteja a pensar elaborar um plano de negócio ou já tenha um negócio em andamento, valerá a pena seguir todos os passos a seguir explicados pois isso lhe permitirá familiarizar-se com todas as operações correntes de gestão de pequenos negócios.

No final deste Manual encontra um Modelo de Plano pronto para ser preenchido. Ao longo do Manual e consoante os temas abordados terá oportunidade de realizar vários exercícios que lhe permitirão ter no fim toda a informação necessária para elaborar um plano de negócio.

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06 | Elaboração do plano dE nEgócio

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6.1. resumO executivOTambém chamado “sumário executivo”, este resumo sintetiza, numa folha, todo o planeamento que fez para o seu negócio. Contém algumas das informações mais relevantes do Plano de Negócio e, em parte, é preenchido apenas no fim quando já tiver feito todos os cálculos e definido toda a sua estratégia comercial.

O resumo inclui, nomeadamente: Nome do negócio, localização, identificação dos promotores, conceito de negócio, informação financeira como por exemplo volume de vendas e capital inicial necessário, informação sobre as fontes de capital, os empregos que vai criar e também a data previsível de início da atividade.

6.2. cOnceitO de negóciOUm dos elementos do Resumo Executivo é o “Conceito de Negócio”. Mas antes de definir o conceito, é necessário clarificar qual é a sua ideia de negócio. Isso já foi feito anteriormente (ver página 13) quando respondeu às seguintes questões básicas:

Que produtos ou serviços vai oferecer?

Quais são as vantagens comparativas da sua ideia?

Quem serão os seus principais clientes?

Como irá vender os seus produtos ou serviços?

A partir das respostas a essas quatro perguntas poderá elaborar o seu conceito de negócio, que, neste sector das indústrias criativas é muito importante quando precisa fazer uma apresentação através de spot publicitário, num programam de televisão, numa exposição, etc..

As obras dos criativos, mesmo que se traduzam num objeto palpável (quadro, estátua, peça artesanal, filme, livro, …), o seu valor monetário advém mais da sua componente intangível. Quer dizer que neste tipo de obra, não interessa se o artista usou papel, madeira, ouro, pedras preciosas ou lixo para a produção do objeto, o valor da obra é definido mais pelas emoções que suscita, pelos simbolismos, pela imagem e fama do criativo, pela perceção dos clientes, etc., dai a importância de se ter um conceito de negócio bem claro.

O conceito de negócio é uma pequena descrição do seu negócio que o identifica claramente em relação aos concorrentes, que realça os seus pontos fortes e que não deixa quaisquer dúvidas em relação ao que oferece de facto. A inovação, a diferenciação e a sustentabilidade são elementos muito importantes na definição do conceito de negócio. Mesmo que os produtos ou serviços do seu negócio já existam no mercado, você, como empreendedor, deve procurar inovações mesmo que seja na forma de apresentar o produto ou na qualidade do serviço ao cliente.

ELABORAçãO DO PLANO DE NEGÓCIO

P O N T O D E A P R E N D I z A G E M

Elaboração de um Plano de Negócio, etapa por etapa

06

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Para definir bem o seu conceito de negócio o empreendedor deve manter-se atento a tudo o que o rodeia: trocar experiências com outros empresários, visitar outros negócios, ler livros, consultar a internet, observar todas as formas de publicidade que são feitas pelos outros negócios, analisar a sua concorrência, etc..

Um dos exemplos que vamos tratar ao longo deste Manual refere-se a um negócio de produção e venda de artesanato – a ideia de negócio da Sofia, página 35. Isso é uma ideia de negócio bem clara mas, para além da ideia, tem de ter o seu conceito de negócio. Porquê?

Há vários tipos de negócio relacionados com a produção artesanal, conforme exemplos mais abaixo. A descrição que vamos fazer de cada um desses estabelecimentos permite notar quais são as bases de diferenciação de um em relação ao outro.

conchas de norte

Pequena empresa de produção artesanal sediada em Mindelo e especializada em souvenirs confecionados exclusivamente com conchas e outros materiais marinhos. Principal fornecedor das boutiques dos grandes hotéis do Sal e da Boavista, transforma as mais lindas conchas das zonas costeiras de S. Vicente e S. Antão em cinzeiros, colares, pulseiras, estatuetas, anéis, decoração para copos e garrafas, miniaturas de peixes e tartarugas, etc..

eco black Art

Negócio familiar de produção artesanal com base essencialmente na reciclagem de papel, tetrapaks e plástico. Produz joias e assessórios para senhoras, pastas de escritório, brindes publicitários e trabalha principalmente por encomendas de grandes empresas da Cidade da Praia e de empresas organizadoras de eventos.

espirito da natureza

Atelier de produção e venda de pecas únicas feitas com palha de milho, palha de bananeira e outros materiais vegetais. Grande variedade de souvenirs destinados a turistas, com destaque para quadros de parede e miniaturas de cenas do quotidiano cabo-verdiano. Exposição venda permanente na Cidade da Assomada, divulgação pela internet e presença regular nas feiras comerciais, de agro-negócios e de turismo a nível nacional. Como pode verificar pelas três apresentações acima transcritas, todos são negócios relacionados com o artesanato cabo-verdiano mas muito diferentes uns dos outros no que se refere, por exemplo, a tipos de produtos e de materiais, perfil dos clientes, mercado-alvo, forma de distribuição, etc..

Após escolher claramente a sua ideia de negócio, veja como a artesã Sofia e os 3 músicos Vando, Bety e Jackson descreveram o seu conceito de negócio e depois elabore o seu através do preenchimento da Ficha de Trabalho da página seguinte. Aproveite para indicar desde já qual o nome que escolheu para o seu negócio e quem são os promotores (sócios) do negócio.


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Nome do negócio Sofia Fashion Art

Promotora do negócio Sofia Varela Mendes

Conceito de negócio

Atelier de produção artesanal baseada sobretudo nas artes da costura com utilização de tecidos e vários outros materiais de alta qualidade nomeadamente o pano di terra. Oferece a nacionais e turistas uma gama variada de produtos em Patch Art, bolsas de senhora, carteiras, camisas, utilidades domésticas em tecido e, por outro lado, uma moderna linha de produtos de joalharia (brincos, colares e pulseiras). Oferta disponível pela internet, em quiosque na Cidade da Praia e em várias feiras e eventos locais, nacionais e internacionais.

Nome do negócio Banda Sul

Promotores do negócio Vando Andrade, Bety Lopes, Luís Fortes (Jackson)

Conceito de negócio

Trio musical e de entretenimento com gestão profissional e organização empresarial moderna. Atua em jantares, shows, estabelecimentos de diversão noturna e eventos privados com uma oferta muita variada principalmente de música genuína cabo-verdiana mas também do mundo lusófono e do panorama internacional consoante as expectativas dos clientes. Para os que procuram uma animação musical suave e de alta qualidade, a Banda Sul é certamente a melhor opção na Ilha do Sal.

FICHA DE TRABALHO Nº 4 Conceito de negócio

Nome do negócio:

Promotores do negócio:

Conceito de negócio:

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6.3. ApresentAçãO dOs prOmOtOresA apresentação do promotor ou dos promotores é muito relevante nos negócios criativos. Os criativos têm uma imagem no mercado ou uma reputação que pode facilitar a interação

com financiadores e outros parceiros. Esta apresentação deve incluir não só os dados pessoais (identificação e contactos) mas também dados relativos à qualificação profissional, experiência, motivação e outros atributos que podem ser considerados pontos fortes para a operacionalização do negócio.

Costuma-se também uma fotografia de cada promotor.

FICHA DE TRABALHO Nº 5 Apresentação dos Promotores

6.4. fOrmAliZAçãO dO negóciO e respOnsAbilidAdes legAisA grande maioria dos pequenos negócios em Cabo Verde começam de maneira informal e isso demonstra um grande espírito de iniciativa das pessoas na criação dos seus próprios rendimentos. Entretanto, todos os pequenos empresários devem procurar maior estabilidade para o seu negócio através de um reconhecimento oficial e da legalização. Hoje em dia há muitas facilidades e incentivos para a formalização dos pequenos negócios e o registo do negócio traz vantagens como por exemplo:

• É mais fácil obter o apoio do Governo ou dos Municípios para formação do pessoal, subsídios e financiamentos;

• É mais fácil obter financiamento bancário;

• Os fornecedores vão vê-lo como um cliente mais confiável;

• Terá possibilidade de assinar contratos com entidades públicas;

• Terá mais facilidade em tornar-se membro de associações empresariais.


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6.4.1. Os diferentes tipos de empresas que podem ser criadosO Código Comercial cabo-verdiano prevê a existência de várias formas de enquadramento legal do negócio e quaisquer delas

podem ter vantagens e desvantagens. São apresentadas mais abaixo as três principais formas jurídicas de empresa que os pequenos empreendedores costumam utilizar.

Estabelecimento Comercial em Nome Individual

Sociedade por Quotas Cooperativa

Onde se pode fazer o Registo CartórioCasa do CidadãoCâmaras de Comercio

Cartório

Custo do Registo 5.000$ 10.600$ 5.000$

Número de sócios único Vários Vários

Responsabilidade financeira do(s) proprietário(s) em relação às dívidas

Responsabilidade ilimitada do proprietário (os seus bens pessoais podem ser apreendidos para pagar dívidas do negócio)

Responsabilidade limitada (consoante a percentagem de cada um no capital social)

Responsabilidade limitada (consoante o capital subscrito mas os estatutos podem prever a responsabilidades dos sócios pelas dívidas sociais, até um certo limite)

Pode obter estatuto de Micro ou Pequena Empresa e beneficiar do REMPE

Sim Sim Não

Imposto a pagar Tributo Especial Unificado Tributo Especial Unificado IVA

Estabelecimento Comercial em Nome Individual

O Estabelecimento Comercial em Nome Individual é uma empresa cujo dono é uma só pessoa que optou por afetar os seus bens próprios à exploração da sua atividade económica. É a forma de empresa mais comum entre os pequenos empreendedores em Cabo Verde.

Como proprietário único, o negócio será apenas seu e terá autoridade para tomar todas as decisões sobre o mesmo. Os procedimentos para começar o negócio são simples e o custo é baixo. É a forma mais fácil e barata de começar um negócio mas também tem os seus riscos porque, como dono, é pessoalmente responsável por todas as dívidas do negócio e os seus bens próprios também podem ser absorvidos pelo negócio.

Sociedade por Quotas

É uma das formas de empresa mais utilizadas quando o empresário tem um ou mais sócios. O capital social da empresa está dividida em quotas e cada sócio tem uma parte bem específica. Em caso de dívidas fica em causa apenas o património social da empresa e cada sócio responde solidariamente na medida da sua quota.

Se, para iniciar um negócio, precisa de parceiros por causa dos seus conhecimentos técnicos, da sua contribuição financeira ou de relações de afinidade que tenha com esses parceiros, a Sociedade por Quotas é uma das formas indicadas para formalizarem o vosso negócio. É estabelecido um Contrato de Sociedade onde se especifica qual é a quota de cada um e como é que vai ser gerida a Sociedade.

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Numa Sociedade por Quotas o processo de tomada de algumas decisões importantes é mais complicado e pode haver desentendimentos entre os sócios. Por isso é necessário que as regras sobre a gestão estejam bem claras no contrato de sociedade e os empresários têm de ser muito cuidadosos na escolha dos seus parceiros para a criação de sociedades.

Sociedade Cooperativa

É uma forma de organização muito vantajosa para pequenas comunidades ou grupos de empreendedores que tenham problemas ou objetivos comuns no desenvolvimento da sua atividade económica.

As cooperativas são definidas como pessoas coletivas autónomas, de livre constituição, de capital e composição variáveis e que, através da cooperação e entreajuda dos seus membros, com obediência dos princípios cooperativos, visam, sem fins lucrativos, a satisfação das necessidades e aspirações económicas, sociais ou culturais daqueles.

6.4.2. Obrigações de registo da empresa e licenciamento da atividadeQualquer forma legal que escolha para o seu empreendimento vai implicar o cumprimento de determinadas obrigações para com o Ministério das Finanças e outras entidades governamentais, as Câmaras Municipais ou a Segurança Social.

As suas responsabilidade legais normalmente têm a ver com:

• Legalização (Registo) do seu negócio junto da Casa do Cidadão ou do Cartório, escolhendo uma das formas jurídicas de empresa previstas na Lei

• Obtenção de licença para exercício da atividade, junto da Câmara Municipal

• Pagamento de impostos

• Cumprimentos de obrigações laborais, se tiver trabalhadores ao seu serviço

Não precisa conhecer todas as leis e regulamentos em detalhe mas deve poder compreender as suas principais regras e procedimentos.

Requisitos para a criação de uma empresa

Os procedimentos para a criação de uma empresa são bastante simples e até já não existe a exigência de um montante mínimo para o capital social. Os documentos básicos necessários são: Bilhete de Identidade ou Passaporte, um NIF (Número de Identificação Fiscal) e um Certificado de Admissibilidade de Firma (um documento que certifica que o nome que escolheu para a sua empresa é válido). Dependendo do tipo de empresa que vai criar pode ser-lhe também exigido um Termo de Responsabilidade de um Técnico de Contas.

Se a empresa que pretende criar é uma “Empresa no Dia” na Casa do Cidadão, o processo é muito simples e custa 10.600$. Se for um “Estabelecimento Comercial em Nome Individual”, só pode ser feito nos Cartórios e custa cerca de 5.000$.

Desde que tenha decidido qual é a forma jurídica que melhor lhe convém para legalizar o seu negócio, o processo de criação da empresa geralmente é muito fácil. Informe-se junto da Casa do Cidadão, das Câmaras de Comércio ou dos Serviços de Registo e Notariado.

No processo de formalização do seu negócio, a criação da empresa é apenas uma etapa. Precisa também obter o licenciamento específico para a atividade que vai desenvolver.

Licenciamento de atividades económicas

O licenciamento de atividades económicas faz-se junto das Câmaras Municipais ou das Câmaras de Comércio.

Cada tipo de atividade tem o seu licenciamento específico. O processo de licenciamento para abrir um atelier de pintura ou uma galeria de arte é diferente do processo para abrir um negócio em que a produção é feita na própria residência. Fale sempre com pessoas que já têm experiência no tipo de negócio que vai implementar.

Recentemente, no Município da Praia, foi autorizado o licenciamento de atividades económicas familiares na própria habitação, desde que sejam cumpridas certas regras de higiene e de preservação do bem-estar comum.

Durante o processo de elaboração de um plano de negócio, dedique algum tempo a recolher pessoalmente informações no terreno nomeadamente sobre o processo de licenciamento do seu negócio (requisitos e custos).


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Procedimentos de início de atividade das empresas

O início de qualquer atividade empresarial obedece geralmente aos seguintes procedimentos legais:

• Inscrição na DGCI (Direção-Geral das Contribuições e Impostos) para que possa pagar os seus impostos

• Inscrição no Instituto Nacional de Previdência Social

• Inscrição da Direção-Geral do Trabalho

• Inscrição na Inspeção-Geral do Trabalho

Os últimos 3 procedimentos aplicam-se apenas quando vai contratar outras pessoas para trabalhar para si na empresa.

inscrição na dgci

Todas as atividades comerciais realizadas por qualquer empresa em território nacional pagam impostos. A inscrição da empresa na Direção-Geral das Contribuições e Impostos é feita através de uma declaração de início de atividade e existe um Modelo próprio para isso, o chamado Modelo 110.

O início de atividade é registado pela Repartição de Finanças da área geográfica onde o negócio está instalado, na data em que é entregue a respetiva declaração.

Para a declaração de início de atividade é necessário:

• Documentos de identificação dos sócios

• NIF de cada um dos sócios e também NIF da empresa

• Modelo 110 preenchido e assinado

inscrição no instituto nacional de previdência social

Quando a empresa vai contratar trabalhadores, ela deve inscrever-se no INPS e também inscrever os seus trabalhadores para que possam beneficiar das regalias que oferece o Sistema de Previdência Social.

A inscrição da empresa no INPS deve ser feita no prazo de 5 dias após o início da sua atividade.

Para a inscrição dos trabalhadores no INPS, é exigido:

• Boletim de Inscrição do Segurado (fornecido pelo INPS) preenchido e assinado pelo trabalhador e pela entidade empregadora

• Cópia do Bilhete de Identidade

• Certidão de Nascimento dos filhos (se houver)

• Primeira Folha de Salários que inclua o trabalhador

no regime normal: Todos os meses os contribuintes devem enviar ao INPS o total de 23% dos salários brutos sendo 8% suportado pelo trabalhador e 15% suportado pela empresa.

no regime especial das micro e pequenas empresas: Por parte da empresa, não há uma contribuição específica para o INPS. A empresa paga um “Tributo Especial Unificado” de 4% sobre o seu volume de vendas e o trabalhador paga, por sua vez, 8% do seu salário bruto como contribuição para a Previdência Social.

Após os seis primeiros meses de contribuição a trabalhador começa então a beneficiar dos vários subsídios previstos na lei como por exemplo de doença, maternidade, paternidade, aleitamento, etc., para além de assistência médica e medicamentosa. Se vai empregar trabalhadores no seu negócio, para além da obrigação inscrição da sua empresa como contribuinte do Instituto Nacional de Previdência Social, terá outras obrigações, nomeadamente a inscrição na Direção-Geral do Trabalho e na Inspeção-Geral do Trabalho e também o envio a estas duas entidades de uma lista dos seus trabalhadores.

6.4.3. regime fiscal das micro e pequenas empresasFoi recentemente aprovado e entrou em vigor o Regime Jurídico Especial das Micro e Pequenas Empresas (REMPE) que veio introduzir uma serie de incentivos à criação de pequenos negócios e que visa a promoção da competitividade, produtividade, formalização e desenvolvimento das micro e pequenas empresas em Cabo Verde.

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Enquadram-se neste Regime Especial Unificado as entidades comerciais que:

• Sejam micro ou pequenas empresas

• Não exerçam nem a importação nem a exportação (exceto os ambulantes)

• Tenham volume de negócios inferior a 10.000 contos por ano

• Não exerçam as profissões liberais

• Não sejam tributados pelo Método de Verificação em sede do IUR

• Não sejam cooperativas

As empresas sujeitas ao Regime Especial Unificado pagam o chamado Tributo Especial Unificado que é de 4% sobre o seu volume de vendas. Esta taxa incide sobre o valor das vendas ou prestações de serviços efetuados trimestralmente.

As empresas sujeitas ao Regime Especial Unificado já não pagam IVA ou IUR, só pagam o Tributo Especial Unificado de 4% calculado sobre o volume de vendas. Estas empresas são, portanto, obrigadas a manter um registo diário das vendas, que pode ser em suporte informático.

As entidades que se encontram no Regime Especial Unificado não poderão fazer qualquer dedução de IVA. Quem também comprar nessas empresas fica igualmente impedido de deduzir o imposto suportado nestas compras ou prestações de serviço.

Nas facturas emitidas pelas empresas do Regime Especial Unificado (REU) deve constar claramente a referência “Tributo Especial Unificado”.

prazos de pagamento

Os contribuintes deste Regime entregarão à entidade competente, trimestralmente, os modelos apropriados nos seguintes prazos:

Primeiro Trimestre………………… até 30 de Abril

Segundo Trimestre………………… até 31 de Julho

Terceiro Trimestre…………………. até 31 de Outubro

Quarto Trimestre…………..até 31 de Janeiro do ano seguinte

6.4.4. segurosExistem sempre riscos na exploração de um negócio, seja para o empresário e para os trabalhadores, seja para os clientes. O nível de risco varia de acordo com o ramos de atividade.

Riscos como por exemplo de incêndios, acidentes de trabalho, roubos, destruição por fenómenos naturais ou por desacatos na via pública, etc., podem ser cobertos através de seguros. Na prática, o empresário faz um contrato com uma empresa seguradora pelo qual paga semestralmente um determinado valor e, se acontecer algum dano ao bem que estiver segurado, a empresa seguradora, mediante certas condições, indemniza o empresário. Se não acontecer nada nesse período o valor já pago à empresa seguradora não tem reembolso.

Isso quer dizer que, se tiver uma cobertura de seguro para o seu negócio, terá alguma segurança e minimiza as perdas em caso de algum incidente. O seguro pode ser feito nomeadamente sobre:

• Prédios

• Equipamentos de produção

• Viaturas

• Mercadorias

• Pessoas


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A escolha do enquadramento legal do negócio e toda esta parte relativa às responsabilidades legais do empreendedor criativo são importantes e podem ter implicações sobre:

• O custo inicial de implementação do negócio

• O risco financeiro que o dono do negócio corre

• As formas como as decisões são tomadas no negócio

• A margem de lucro do negócio e a questão dos impostos

Informe-se bem sobre as regras e regulamentos aplicáveis em Cabo Verde antes de decidir que estatuto legal deve ter o seu negócio. A Casa do Cidadão, o Ministério das Finanças, as Câmaras de Comércio, os Serviços de Registo e Notariado são as principais entidades que poderão dar-lhe os esclarecimentos necessários.

Se estiver a começar um grande negócio talvez precise da assistência de um advogado. Às vezes também os bancos podem dar conselhos.

Exercício sobre as responsabilidades legais e seguros numa empresa

A Sofia esteve a pesquisar toda a informação sobre as responsabilidades legais e seguros do seu negócio. Esteve na Repartição de Finanças da sua zona, na Câmara Municipal, na Casa do Cidadão, nas empresas de seguros e falou também com amigos que já têm pequenos negócios estabelecidos.

As informações que recolheu permitiram-lhe preencher o seguinte quadro sobre o seu negócio.

SOFIA FASHION ART – Responsabilidades legais e seguros

Requisitos para o registo de um Estabelecimento Comercial em Nome Individual

• Registo do negócio no Cartório = 5.000$

Requisitos para licença do atelier

• Planta de localização do atelier

• Contrato de arrendamento

• NIF

• Vistoria técnica pela Câmara Municipal

• Pagamento de licença de comércio na Câmara Municipal

• Cópia do Bilhete de Identidade

Impostos a pagar• TEU (Tributo Especial Unificado – 4% sobre o valor das vendas)

• Imposto municipal de recolha de lixo

Obrigações laborais • Não vai contratar nenhum trabalhador mas vai inscrever-se no INPS

Seguros • Seguro contra incêndios e roubos

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Os músicos também contactaram o Gabinete do Empreendedor da Ilha do Sal, a Câmara Municipal e empresas de seguros para recolherem informações sobre os requisitos legais para a abertura e desenvolvimento do seu negócio.

Tomaram as seguintes notas para o seu plano de negócio:

Banda Sul – Responsabilidades legais e seguros

Requisitos para a criação da Sociedade por Quotas

Documentos de identificação e NIF dos sóciosCertificado de Admissibilidade de Firma = 600$Registo na Casa do Cidadão = 10.000$

Requisitos para licença de prestação de serviços

NIFPagamento de licença de comércio na Câmara Municipal = 18.000$Cópia do Bilhete de Identidade

Impostos a pagar TEU (Tributo Especial Unificado) = 4% sobre o volume de vendas

Obrigações laborais Não vão contratar trabalhadores mas os três vão inscrever-se no INPS

Seguros Seguro dos equipamentos de som

Decida você também sobre a forma jurídica do empreendimento que vai criar e preencha, por favor, a Ficha de Trabalho a seguir. As informações devem ser recolhidas falando diretamente com as entidades envolvidas, ou seja, os dados têm de ser reais. Pode acrescentar outros aspetos específicos do seu negócio que não estejam contemplados nesta Ficha.

FICHA DE TRABALHO Nº 6 – Responsabilidades legais

Nome do empreendimento:

Assunto Entidade a contactar Ações / Passos / Requisitos Custo

Formalização do negócio(registo da empresa)

Obtenção de licença para o exercício da atividade (Município)

Pagamento de impostos

Obrigações em relação a trabalhadores(INPS, DGT, ...)

Seguros (de equipamentos, edifícios, ...)


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6.5. plAnO de mArKetingMarketing é tudo aquilo que faz para descobrir quem são os seus clientes e quais as suas necessidades, para satisfazê-los, gerando um lucro para o seu negócio. Através do seu plano de marketing estará:

• Fornecendo produtos e serviços de que os clientes necessitam;

• Estabelecendo preços que os clientes estão dispostos a pagar;

• Proporcionando um acesso fácil aos seus produtos e serviços;

• Prestando informações e incitando os clientes a comprarem os seus produtos e serviços.

O marketing (também dito “comercialização”) é um aspeto muito importante na criação e gestão de um negócio. Não basta ter um bom produto ou serviço. Se não fizer um bom marketing não consegue realizar vendas ou não consegue satisfazer os seus clientes, o que leva inevitavelmente ao fracasso.

O marketing nunca para. Qualquer ato realizado pela sua empresa tem um impacto em marketing, por isso, em todo o momento da vigência do seu negócio tem que auscultar (ouvir) os seus clientes, vender bons produtos e serviços, comunicar de forma adequada com o mercado, etc..

A base da sua estratégia de marketing é conceito de negócio que definiu através da Ficha de Trabalho nº4. Tendo esse conceito de negócio como ponto de partida (ver também páginas 40 a 42 deste Manual), deve começar por recolher o máximo possível de informações sobre os seus clientes, os seus concorrentes, os seus fornecedores e o seu meio envolvente. Isso chama-se pesquisa de mercado e é o primeiro passo de um plano de marketing.

No decorrer da pesquisa de mercado, com base nas informações reais recolhidas, pode chegar à conclusão que deve voltar atrás e fazer alguma alteração ao conceito de negócio inicialmente definido, acrescentando ou eliminando produtos ou segmentos de clientela, por exemplo.

6.5.1. pesquisa de mercadoA implementação e o sucesso de uma ideia de negócio dependem em grande medida do conhecimento que tiver do seu mercado. Não o mercado como espaço físico onde as pessoas vão comprar ou vender batatas e cebola mas sim o conjunto de todos os atores económicos e institucionais do seu meio envolvente como por exemplo os clientes, os concorrentes, os fornecedores, as entidades fiscalizadoras, etc..

Esteja também atento a jornais, revistas, internet e eventos para que tenha conhecimento de novas oportunidades e também de novos produtos e serviços que são lançados no mercado. É importante estar também atento às normas, regulamentos e incentivos que saem sobre a atividade comercial.

Ao realizar a sua pesquisa de mercado, precisa recolher informações pelo menos sobre 3 atores do mercado: os clientes, os concorrentes e os fornecedores.

pesquisa sobre os clientes

No que se refere a clientes, o seu mercado pode ser constituído por:

• os clientes atuais (aqueles que tem agora e deve manter)

• os clientes potenciais (aqueles que ainda não são seus clientes mas que quer conquistar)

• os clientes que perdeu (deve perceber porquê e depois tentar reconquistá-los)

Recolha informações sobre os seus clientes, como por exemplo:

• De que produtos e serviços os clientes necessitam? Porquê ou para quê?

• Quais são os diferentes tipos de clientes a quem vai poder vender os seus produtos e serviços? (veja, a seguir, os exemplos dos vários tipos de clientes da Sofia Fashion Art e da Banda Sul)

• Que preços estão habituados a pagar ou que preços estão dispostos a pagar?

• Onde é que moram os seus clientes e onde normalmente fazem as suas compras?

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• Qual é o perfil geral dos seus principais clientes? (sexo, idade, nível de rendimentos, hábitos, …)

• O que pensam dos produtos e serviços que são oferecidos pela concorrência? Estão satisfeitos e sentem-se bem tratados nos sítios onde habitualmente compram? Porquê?

• Há produtos e serviços que gostariam de encontrar e que não estão disponíveis neste momento no mercado? Quais?

Obviamente, a única forma de obter essas informações é falando com as pessoas na rua e na sua comunidade. A Sofia é originária do Concelho de S. Domingos mas vive há muitos anos na Praia e conhece bem a Cidade. Falou com algumas artesãs que já tem um negócio bem implantado, falou com vizinhas, potenciais clientes, falou também com familiares emigrantes de férias na Cidade e falou ainda com um amigo da Cidade Velha que trabalha como guia turístico quando chegam os navios cruzeiros.

Preencheu então o seguinte quadro de pesquisa de mercado com informação sobre os seus potenciais clientes:

SOFIA FASHION ART Pesquisa de mercado – CLIENTES

Tipos de ClientesCaraterísticas gerais, produtos e serviços preferidos, outras informações comerciais relevantes

Clientes individuais – residentes

Muito ligadas a moda e novidades. Compram principalmente brincos, pulseiras e colares. Dão extrema importância ao preço.

Boutiques do aeroporto e dos hotéis

Bons clientes de bolsas e carteiras para além de todo o tipo de joalharia. Eu é que tenho de ir fazer a entrega. Preferem produtos com bandeira de Cabo Verde, pano di terra ou simplesmente com o nome Cabo Verde gravado. Pedem garantia de devolução em caso de qualquer ocorrência em relação à qualidade dos produtos. Pedem crédito.

Clientes individuais – turistas e emigrantes

Concentração das vendas em alguns meses do ano, preferência por produtos confecionados com materiais típicos de Cabo Verde (sementes de tamarino e de uril, casca de coco, conchas, etc.). Compram, de preferência, os mesmo produtos que as boutiques.

segmentação do mercado

Como pode verificar, a Sofia Fashion Art identificou três tipos de clientes:

• Clientes Individuais/Residentes

• Boutiques do aeroporto e dos hotéis

• Clientes Individuais/Emigrantes e turistas

Mesmo que pudesse chegar a todas as pessoas que residem ou que passam por Cabo Verde de visita, a Sofia cometeria um grande erro se pensasse apenas: “A minha clientela é o público em geral! Todos os clientes são iguais.”

Na verdade, todos os tipos de clientes são importantes e merecem atenção mas cada um deles pode ter necessidades específicas e requerer um tratamento diferente em relação por exemplo a preços, a serviço de entrega e serviço pós-venda, concessão de crédito, tipo de publicidade que se faz, etc.. Isso é o que se chama “segmentação do mercado” ou seja a divisão do universo dos seus clientes em “segmentos” (partes) por forma a melhor poder satisfazê-los.

Vejamos na página a seguir quais os segmentos de mercado que a Banda Sul decidiu considerar na sua estratégia de negócio.


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BANDA SUL: Pesquisa de mercado – CLIENTES

Tipos de ClientesCaraterísticas gerais, produtos e serviços preferidos, outras informações comerciais relevantes

Hotéis, restaurantes, pubs

Fundamental o cumprimento de horários, estabelecem contratos por temporada (verão ou inverno), pagam mensalmente e exigem rigor total no cumprimento dos planos semanais de atuação. Repertorio de música tradicional cabo-verdiana com alguns temas de música internacional, dependendo da nacionalidade dos turistas.

Clientes de eventos privadosMuitos pedidos de última hora, pagam no próprio dia, apenas música cabo-verdiana, mais para dançar, às vezes podemos prestar o serviço só com 2 músicos.

pesquisa sobre concorrentes

Para além da pesquisa sobre os seus clientes, o empresário deve também fazer pesquisa sobre os concorrentes, os fornecedores e outros aspetos que podem influenciar o seu negócio como por exemplo o ambiente legal, as questões fiscais, os grandes investimentos públicos ou privados que podem acontecer na sua comunidade, etc..

A pesquisa sobre os clientes, os concorrentes e os fornecedores pode ser feita ao mesmo tempo e deve-se continuar a pesquisar o mercado mesmo quando o negócio já iniciou e está a correr bem.

Os resultados da pesquisa sobre clientes e concorrentes são apresentados separadamente porque exigem da parte do empresário medidas diferenciadas.

Os concorrentes são uma espécie de adversários na competição saudável que existe em qualquer ambiente comercial. As dinâmicas da concorrência podem ajudá-lo a melhorar cada vez mais mas também podem fazer decair e fechar o seu negócio se não estiver atento e não tiver flexibilidade para a mudança e para a inovação. Assim, deve

procurar permanentemente informações sobre a atuação da concorrência. A primeira coisa que deve saber é o nome e a localização dos seus concorrentes, um a um. Depois então recolhe toda a informação que lhe servirá para tomar decisões importantes sobre o seu próprio negócio como por exemplo:

• Que produtos e serviços eles vendem;

• Que produtos e serviços deles são os mais preferidos e porquê;

• Que preços praticam;

• Como chamam a atenção dos clientes;

• Que opinião os clientes têm dos seus produtos e serviços;

• Quais são os seus pontos fortes e fracos;

Sofia Fashion Art e Banda Sul fizeram a seguinte recolha de informação sobre os respetivos concorrentes:

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SOFIA FASHION ART: Pesquisa de mercado – CONCORRENTES

Nome do Concorrente

Produtos/Serviços e preços de vendaPontos Fortes / Pontos Fracos / Outras informações comerciais relevantes

Concorrente 1

Colares c/material sintético= 300$ a 600$Colares com materiais locais = 400$ a 800$Anéis = 100$ a 300$Pulseiras = 150$ a 500$Bolsas p/telemóveis = 150$ a 250$

Oferta diversificada e de qualidade em joias. Viaja para o Brasil e adquire pessoalmente uma parte da matéria-prima. Oferta interessante para crianças. Catálogo (fotos + preços) disponível no Facebook.Não trabalha com sacos, vestuário e outros artigos que requerem costura.

Concorrente 2

Colares c/material sintético = 400$ a 600$Colares com materiais locais = 600$ a 1.000$Anéis = 150$ a 500$Pulseiras = 250$ a 700$Bolsas p/telemóveis = 250$ a 350$Carteiras pequenas = 400$ a 600$Bolsas senhora = 750$ a 2.500$Camisas = 1.500$Bolsas de pão = 250$

Concorrente com forte notoriedade no mercado, loja localizada no Plateau, produtos mais caros mas de qualidade reconhecida.Tem experiência internacional e desloca-se muitas vezes a outras ilhas.Faz também alguma produção com base em material reciclado.

Concorrente 3

Colares c/material sintético= 200$ a 400$Colares com materiais locais = 300$ a 700$Anéis = 50$ a 200$Pulseiras = 150$ a 500$

Produz apenas colares e brincos mas vende uma grande diversidade de produtores de outros concelhos e de outras ilhas.Tem sempre os preços mais baixos.

BANDA SUL: Pesquisa de mercado – CONCORRENTES

Nome do Concorrente

Produtos/Serviços e preços de vendaPontos Fortes / Pontos Fracos / Outras informações comerciais relevantes

Concorrente 1Atuação de 3 horas nos grandes hotéis, restaurantes e pubs= 10.000$

Casal de artistas com larga experiência e, inclusivamente, premiados a nível nacionalConcorrente mais forte do mercado, com excelente equipamento próprioOcasionalmente pouco pontuais

Concorrente 2

Atuação de 3 horas em restaurantes e pubs = 6.000$

Atuação de 2 horas em eventos privados = 2.000

Grupo de 4 jovens, recente no mercado, trabalha com equipamento alugado e só trabalham nos fins de semana


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Com base nos exemplos atrás transcritos e num trabalho de recolha de informação que tem de ser feito no terreno diretamente por si, faça, nas duas Fichas de Trabalho a seguir:

• A segmentação do seu mercado e a compilação de informação sobre os seus clientes

• A recolha de informações sobre os seus concorrentes

FICHA DE TRABALHO Nº 7 – Pesquisa de mercado – clientes

Tipo de ClientesTipo de Caraterísticas gerais, produtose serviços preferidos,outras informações comerciais relevantes Clientes

Obs: Em relação a clientes individuais, anote características como por exemplo média de idades, sexo, nível médio de rendimentos, local de residência, etc. Em relação a clientes que sejam empresas, pode anotar o seu ramo de atividade, previsão de consumo médio mensal, particularidades do serviço de entrega ou serviço pós-venda, etc. O importante é conhecer bem os seus principais grupos de clientes.

FICHA DE TRABALHO Nº 8 – Pesquisa de mercado – concorrentes

Nome do Concorrente Produtos/Serviços e preços de vendaPontos Fortes / Pontos Fracos / Outras informações comerciais relevantes

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Para aprofundar mais a sua pesquisa de mercado tem de recolher também informações sobre os seus fornecedores. Há alguns fornecedores que contactará no início do seu negócio para a compra de equipamentos e materiais. Haverá outros fornecedores com os quais irá relacionar-se permanentemente pois é neles que comprará as matérias-primas e as mercadorias para desenvolver a sua atividade.

6.5.2. Análise fOfANo início do Manual fez uma avaliação do seu próprio perfil como empresário detetando pontos fortes e aspetos a melhorar. No Capítulo anterior fez também uma pesquisa de mercado recolhendo informações sobre clientes, concorrentes e outros aspetos que podem ter influência no seu negócio. Agora precisa arrumar toda a informação recolhida num único quadro para que possa fazer uma análise e tomar decisões pertinentes sobre a implementação e desenvolvimento do seu negócio. Um dos métodos mais utilizados pelos empreendedores para avaliação de ideias de negócio chama-se análise “FOFA” ou análise “SWOT” (em inglês). F.O.F.A. são as iniciais das palavras:

F) forças (Pontos Fortes) F) fraquezas (Pontos Fracos)

O) Oportunidades A) Ameaças

Pode fazer uma análise FOFA passo a passo, começando por enumerar, por um lado, todas as vantagens e aspetos positivos e, por outro, todas as desvantagens e aspetos negativos que possam existir no seu meio envolvente ou em relação à sua própria pessoa (e também dos seus eventuais sócios) sobre temas como por exemplo:

• Condições financeiras

• Localização do negócio e disponibilidade ou não de espaço próprio

• Restrições e normas a respeitar no seu ramo de negócio

• Conhecimento, formação e experiência no ramo de negócio

• Volume de procura previsível para os produtos e serviços do seu negócio

• Existência ou não de concorrência

• Aspetos positivos ou negativos da concorrência que afetam o seu negócio

• Conhecimento do mercado

• Incentivos legais

• Eventos ou acontecimentos pontuais

vantagens / Aspetos positivos podem ser Pontos Fortes ou Oportunidades

PONTOS FORTES são as vantagens e aspetos positivos que dependem diretamente de si ou estão ligados à sua própria pessoa ou aos seus sócios. Os seus pontos fortes devem ser reforçados e explorados para o sucesso do negócio.

OPORTUNIDADES também são vantagens e aspetos positivos mas não dependem de si. Resultam de circunstâncias várias do mercado e do seu meio envolvente que podem favorecer a implementação e desenvolvimento do seu negócio. As oportunidades devem ser aproveitadas.

desvantagens / Aspetos negativos podem ser Pontos Fracos ou Ameaças

PONTOS FRACOS são desvantagens e aspetos negativos que dependem diretamente de si ou estão ligados à sua própria pessoa ou aos seus sócios. Os pontos fracos devem ser eliminados.

AMEAçAS também são desvantagens e aspetos negativos mas não dependem de si. Resultam de circunstâncias várias do mercado e do seu meio envolvente que podem dificultar a implementação e desenvolvimento do seu negócio. As ameaças devem ser evitadas e o seu impacto deve ser minimizado.

A análise FOFA não deve ser encarada como um fim em si mas antes como um instrumento de tomada de decisões. Portanto, se fizer uma análise FOFA, tem de utilizar essa informação para a tomada de decisões sobre o seu negócio. Em relação aos Pontos Fracos e às Ameaças, por exemplo, tem de prever pelo menos uma medida para cada um deles na sua estratégia de marketing. A análise FOFA também lhe permitirá avaliar e decidir:


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• Se continua a completar o seu plano de negócio como inicialmente previsto para depois implementar a sua ideia;

• Se deve fazer mudanças na sua ideia de negócio ou se deve desistir completamente;

Depois de analisar bem o seu próprio perfil como futura empreendedora e de ter recolhido muitas informações através da sua pesquisa de mercado, a Sofia fez uma análise FOFA do seu projeto de negócio, conforme exposto a seguir:

Sofia Fashion Art: ANÁLISE FOFA

Pontos Fortes Oportunidades

Forte motivação para iniciar o negócio

Formação profissional na área

Número de turistas está a aumentar no paísEste tipo de negócio exige pouco investimento inicialMuitos incentivos para a criação de pequenos negócios na área culturalInício da proibição do plástico no país cria um mercado imenso para bolsas de pão

Pontos Fracos Ameaças

Não tem todo o capital inicial necessário

Não sabe trabalhar com computador nem internet

Forte concorrência de artesanato de outros países da região

Elevado preço de aluguer de espaços comerciais no centro da Cidade

O trio musical Banda Sul fez da seguinte forma a análise FOFA da sua ideia de negócio:

Banda Sul: ANÁLISE FOFA


Bom domínio dos instrumentos musicais, adquirido graças a muitos anos de experiência.Um dos sócios já trabalhou como responsável pela animação de um grande hotel e conhece bem o mercado

Procura crescente pela música cabo-verdiana ao vivo


Não tem todo o capital necessário para os investimentos

Pouca experiência em gestão de pequenos negócios

Entrada no mercado de concorrentes com menos qualidade mas com preços baixíssimos

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Como se referiu anteriormente, esta análise FOFA deve servir de base para a tomada de decisões concretas sobre o negócio, principalmente relativamente aos pontos fracos. Reflita um pouco sobre a situação dos dois negócios acima descritos e imagine algumas medidas que poderiam ser tomadas por esses empreendedores para ultrapassar as dificuldades identificadas. Depois faça a análise do seu próprio negócio através da Ficha de Trabalho nº 9 e faça também na Ficha de Trabalho nº 10 sugestões para enfrentar os pontos fracos e as ameaças:

FICHA DE TRABALHO Nº 9 – Análise FOFA



FICHA DE TRABALHO Nº 10 – Medidas para enfrentar pontos fracos e ameaças

Pontos fracos ou ameaças (conforme identificados na análise FOFA)

Propostas de medidas


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Após toda a recolha de informação que tem feito através da pesquisa de mercado e da análise FOFA, vai definir a sua estratégia de marketing com base em quatro políticas:

• Política de produto – que produtos e serviços vai vender

• Política de preço – que preços vai praticar

• Política de distribuição – como e onde os clientes terão acesso aos seus produtos e serviços

• Política de promoção – como é que informa os seus clientes sobre os seus produtos e serviço e como é que incita os clientes a comprar

A combinação dessas quatro políticas chama-se “marketing mix” ou “promoção combinada” e corresponde à sua estratégia comercial.

6.5.3. política de produtoA política de produto consiste, resumidamente, em decidir que produtos e serviços vai vender no seu negócio. Esta decisão em relação aos produtos e serviços a vender, assim como todas as outras mais à frente, não são tomadas com base nos gostos do dono do negócio mas sim com base em toda a informação que já recolheu através da pesquisa de mercado.

Se vai ter um negócio que implique a produção, tem de descrever na sua política de produto todos os produtos que vai produzir, sem qualquer exceção, incluindo os diferentes tamanhos, cores, embalagens, etc..

Se vai atuar no comércio, tem de enumerar também todas as mercadorias que vai revender. Em alguns casos, quando o número de artigos é muito elevado, pode depois fazer o seu agrupamento por famílias ou tipos de produtos.

Se vai atuar na prestação de serviços, tem também de enumerar todos os serviços que vai prestar, com base nas suas diferentes caraterísticas.

Para que a sua política de produto seja uma verdadeira arma de marketing tem de ter em atenção dois aspetos importantes que são: a diferenciação em relação à concorrência e a inovação.

Mesmo vendendo um produto comum ou que já exista no mercado, a diferenciação em relação à concorrência pode ser conseguida através da embalagem, de alguma caraterística do produto ou ainda através da qualidade do serviço.

Sobretudo em negócios do setor criativo, propor regularmente novos produtos e serviços ou novas formas satisfazer as necessidades dos clientes é uma condição importante para a eficácia da sua política de produto. Mas para que a inovação esteja sempre presente no seu negócio tem de manter um contato estreito com os seus clientes, conhecer bem as suas necessidades, estar ao corrente de todos os pontos fortes e defeitos dos produtos e serviços dos seus concorrentes e estar bem informado sobre todos os aspetos da vida da sua comunidade.

Não se esqueça que a assistência pós-venda (quando aplicável), o serviço de entrega, o atendimento, o cumprimento de prazos também são aspetos que se incluem na sua política de produto e que são decisivos, sobretudo quando tem como clientes empresas e instituições.

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O Atelier Sofia Fashion Art definiu assim a sua política de produto

SOFIA FASHION ART – Política de produto

Aspetos importantes em relação à política de produto:• Criação e registo de uma marca própria: SOFfashion• Concentração num número relativamente reduzido de produtos, numa primeira fase;• Quatro categorias de produtos: Vestuário, Joalharia, Acessórios e Utilidades Domésticas• Vestuário: Camisas para homem e blusas• Joalharia: Anéis, colares, pulseiras e brincos• Acessórios: Carteiras, bolsas e mochilas• Utilidades Domésticas: Pegas de cozinha, bolsas de pão e bolsas de compras (p/responder à grande procura no mercado

devido à proibição das bolsas de plástico)

Tipo de produto Produtos Características

VestuárioCamisas Homem

Modelo HOM1 (Enfeites c/pano terra, manga comprida)Modelo HOM2 (pano terra, manga curta)2 tamanhos (médio e grande)

Blusas SenhoraModelo MUL1 (Enfeites c/pano terra)2 tamanhos (médio e grande)

Joalharia

Anel BuzioModelo único, vários tamanhos dependendo do tamanho dos búzios

Anel Materiais Sintéticos Vários modelos dependendo da preferência dos clientes

Pulseira Materiais NaturaisVários modelos com sementes tamarino., e outras sementes, custos similares

Pulseiras Materiais Sintéticos Vários modelos, custos similares

Colares Materiais NaturaisModelo COL1 (sementes tamarino ou de uril + coco)Modelo COL2 (Outras sementes)

Colares Materiais SintéticosModelo COL6 (mais simples)Modelo COL7 (mais elaborados)

Brincos Materiais Naturais Vários modelos, custos similares

Brincos Materiais Sintéticos Vários modelos, custos similares mas baixos que os feitos com material natural

Acessórios

Carteiras SenhoraModelo CAR1 (c/pano terra, grande)Modelo CAR2 (c/pano terra, pequena)

Bolsas Senhora

Modelo BOL1 (c/pano terra, grande)Modelo BOL2 (c/pano terra, pequena)Modelo BOL3 (bandeira CV, grande)Modelo BOL4 (bandeira CV, pequena)

MochilasModelo MOC1 (bandeira CV, grande)Modelo MOC2 (bandeira CV), pequena)

Utilidades domésticas

Pegas de cozinha Vários modelos, custos similares

Bolsas de pão Modelo PAO, vários padrões de tecido

Bolsas de compras Modelo CMP, vários padrões de tecido


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Quanto à Banda Sul, a sua política de produto foi assim definid

BANDA SUL – Política de produto

Aspetos importantes da política de produto:Especializar-se me música tradicional cabo-verdiana, acústica;Atuações de Terça a Domingo; Atuações em eventos privados e pontuais só de Terça a Quinta

Serviços Características

Atuação na base de contratos mensais com restaurantes, hotéis e pubs

1 a 3 atuações por semana, 3 horas no máximo, repertório tradicional CV, inclui equipamentos

Atuação pontual em restaurantes, hotéis e pubs

3 horas no máximo, repertório combinado com antecedência com o cliente

Atuação em eventos privados Casamentos, festas de aniversário, eventos de empresas,

Tendo em conta o conceito de negócio que estipulou para a sua empresa, descreva também a sua política de produto com base na Ficha de Trabalho a seguir.

É muito importante que enumere absolutamente todos os produtos ou serviços que vai vender.

NO CASO DE UM NúMERO MUITO GRANDE DE ARTIGOS, PODE AGRUPá-LOS POR FAMíLIAS:

FICHA DE TRABALHO Nº 11 – Política de produto

Aspetos importantes da sua política de produto:

Nome do produto ou serviço Características

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6.5.4. política de preçoA política de preço consiste na fixação dos preços de venda dos seus produtos e serviços, das modalidades de pagamento que vai aplicar a cada tipo de clientela e dos seus procedimentos para concessão de descontos ou de outras vantagens financeiras aos clientes.

Para fixar os seus preços deve primeiro:

• Saber quanto é que os clientes estão dispostos a pagar

• Conhecer os preços praticados pelos seus concorrentes

• Conhecer os seus custos

Nesta fase de elaboração do seu Plano de Negócio ainda não conhece os seus custos pois este tema vem tratado mais à frente neste Manual. Mas em contrapartida já sabe, através da pesquisa de mercado, quanto é que os seus clientes estarão dispostos a pagar e também quais são os preços praticados pelos seus concorrentes.

Como, de qualquer forma, mesmo que os seus custos venham a ser muito elevados, nunca terá sucesso se vender a um preço superior ao que os clientes estão dispostos a pagar ou a um preço muito superior à concorrência, sugere-se, por uma questão prática, que todas as simulações que tem a fazer com preços de venda e preços de aquisição sejam estabelecidos com base nos preços atualmente em vigor no mercado e também nos valores que os clientes estarão dispostos a pagar pelos seus produtos e serviços.

Deve também ter em atenção que, em muitos negócios relacionados com a arte, os preços são definidos mais em função da imagem do artista e dos valores afetivos da transação do que em função dos custos reais. Por isso, como empreendedor criativo, não deve perder nenhuma oportunidade de ir ao encontro dos sonhos ou dos sentimentos dos clientes como forma de valorizar a sua obra.

Como base da sua política de preço, o que pode fazer, por enquanto, é estabelecer um preço de venda (tendo em conta apenas o que os clientes estão dispostos a pagar e os preços habituais do mercado), definir a sua política de créditos (se vai dar a crédito, a quem e em que condições) e definir também a sua política de descontos (se vai conceder descontos, a quem e em que condições).

Mais à frente, após ter compreendido e calculado os seus custos poderá então fazer alguma alteração ou tomar alguma medida como por exemplo a redução de um determinado elemento de custo, o aumento da previsão das quantidades a vender ou o aumento dos preços unitários de venda.

Veja nos exemplos a seguir como foi definida a política de preço. Em ambos os casos, os empresários decidiram ter dois níveis de preço, consoante os tipos de clientes mais importantes. Esta é uma das utilidades práticas da segmentação do mercado feito anteriormente na pesquisa de mercado, ou seja, é importante identificar bem os seus segmentos de mercado porque, por exemplo, podem requerer preços diferentes


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SOFIA FASHION ART – Política de preço

ProdutoPreço atual do

mercado

Preço a praticar pela empresa

Preço p/clientes individuais

Preço para revendedores

Camisa Homem, pano terra, manga comprida (HOM1 – 2 tamanhos, grande e médio)

1.500 1.300 1.040

Camisa Homem, pano terra, manga curta (HOM2 – 2 tamanhos, grande e médio)

1.200 1.000 800

Blusa, pano terra, 2 tamanhos (grande e médio) 1.200 1.000 800

Anel Buzio 200 200 150

Anel Materiais Sintéticos 150 150 100

Pulseira Materiais Naturais 350 350 250

Pulseiras Materiais Sintéticos 300 300 200

Colares Materiais Naturais 600 600 400

Colares Materiais Sintéticos 400 400 250

Brincos Materiais Naturais 200 200 150

Brincos Materiais Sintéticos 150 150 100

Carteiras Senhora, pano terra, grande 850 850 600

Carteiras Senhora, pano terra, pequena 650 650 450

Bolsas Senhora, pano terra, grande 2.800 2.800 2.300

Bolsas Senhora, pano terra, pequena 2.500 2.500 2.000

Bolsas Senhora, bandeira CV, grande 2.200 2.200 1.600

Bolsas Senhora, bandeira CV, pequena 1.900 1.900 1.300

Mochilas, bandeira CV, grande 600 600 400

Mochilas, bandeira CV, pequena 450 450 300

Pegas de cozinha 200 200 150

Bolsas de pão 200 200 100

Bolsas para compras 150 80 50

Observações importantes em relação à política de preço:• Ter 2 níveis de preço, um para clientes individuais e outro para as boutiques;• Dar um desconto de 10% a quaisquer clientes nos tamanhos médios de camisas e blusas;• Com exceção do vestuário e de bolsas para compras, praticar preços a retalho iguais aos do mercado;• Apresentar preços fortemente competitivos para as boutiques por forma a estimular as vendas na fase inicial de

lançamento da empresa• Conceder crédito (de 15 dias) às boutiques

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A política de preço da Banda Sul é a seguinte:

BANDA SUL – Política de preço

Aspetos importantes da política de preço:Não acompanhar os grupos menos conhecidos na sua guerra de preços baixos. Estabelecer um preço intermedio, apenas um pouco inferior ao dos artistas mais conhecidos;Na negociação de contratos de média ou longa duração reduz preços, consoante o número de atuações semanais que é encomendado;Pagamentos dos hotéis, restaurantes e pubs são feitos uma vez por mês

Serviços Preço atual no mercado Preço a praticar

Serviço mensal, mediante contrato, (1 atuação por semana) 14.500$ a 30.000$ 25.000$

Serviço mensal, mediante contrato, (2 atuações por semana) 25.000$ a 50.000$ 45.000$

Serviço mensal, mediante contrato, (3 atuações por semana) 30.000$ a 55.000$ 50.000$

Atuação pontual em restaurantes, hotéis e pubs (3 horas) 4.500$ a 8.000$ 6.500$

Atuação em eventos privados (3 horas) 3.000$ a 4.000$ 3.500$

A SEGUIR, ELABORE A SUA POLíTICA DE PREçO PREENCHENDO A RESPETIVA FICHA DE TRABALHO:

FICHA DE TRABALHO Nº 12 – Política de preço

Aspetos importantes da sua política de produto:

Produtos /Serviços Preço atual no mercado Preço a praticar pela empresa

O ponto a seguir que deve tratar no seu plano de negócio, após a pesquisa de mercado, análise dos pontos fortes e fracos, políticas de produto e de preço, é a política de distribuição.


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6.5.5. política de distribuiçãoA política de distribuição é tudo o que vai fazer para que os clientes tenham acesso o mais facilmente possível aos seus produtos e serviços.

A política de distribuição consiste em primeiro lugar na definição da localização do seu negócio mas tem a ver também com as modalidades que escolhe para disponibilizar os seus produtos e serviços ao público (abertura de lojas em várias zonas, venda ambulante, entrega a domicílio, vendas pela internet, venda através de intermediários, etc.).

Grandes fábricas e grandes empresas muitas vezes escolhem a sua localização tendo em conta as facilidades que podem ter relativamente ao processo de produção (Por exemplo: Electra

na Praia, fora da cidade, junto ao mar, por causa do acesso à água; Moave em S.Vicente, junto ao Porto, no local de descarga dos navios). Outros negócios destinados ao grande público como as comunicações móveis, em vez de abrirem várias agências espalhadas por todo o território, preferem ter um número elevado de vendedores ambulantes espalhados por toda a parte.

Nos pequenos negócios em geral há vantagens em localizar o negócio o mais próximo possível dos consumidores finais. Por outro lado, o acesso generalizado a computadores e a internet faz com que hoje em dia haja novos canais de distribuição online a que os empreendedores criativos têm de dar muita atenção.

O Atelier Sofia Fashion Art vai ter a seguinte política de distribuição:

Sofia Fashion Art: Política de distribuição

Localização exata de eventuais lojas Um quiosque permanente na Rua Pedonal no Plateau

Motivos para a escolha da localizaçãoÉ a mais importante zona comercial e turística da Cidade para onde convergem todos os residentes e visitantes.

Forma de distribuição dos produtosLoja para os clientes individuais, residentes e turistasEntrega pessoalmente às boutiques

Motivos para a escolha destas formas de distribuição

A loja permite chegar a um número elevado de clientes todos os dias e a entrega aos clientes profissionais permite a sua fidelização

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Banda Sul: Política de distribuição

Localização exata de eventuais lojas

Não haverá loja

Motivos para a escolha da localização

Negócio de prestação de serviço que, por natureza, não implica a existência de uma loja. Os ensaios são feitos em casa de um dos sócios

Forma de distribuição dos produtos

Contacto direto com os clientes (hotéis, restaurantes e pubs) e divulgação através da internet. As propostas de contrato devem ser feitas com algunsmeses de antecedência


O contacto direto com os responsáveis dos diferentes estabelecimentos é suficiente para garantir as vendas

A SEGUIR, DESCREVA A SUA POLíTICA DE DISTRIBUIçãO PREENCHENDO RESPETIVA A FICHA DE TRABALHO

FICHA DE TRABALHO Nº 13 – Política de distribuição

Localização exata de eventuais lojas

Motivos para a escolha da localização

Forma de distribuição dos produtos


Por último, para completar a sua estratégia de marketing, precisa ter uma política de promoção.


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6.5.6. política de promoçãoFazer promoção significa informar e incitar os clientes a comprar os seus produtos ou serviços. Para isso pode utilizar várias técnicas como por exemplo a publicidade ou a promoção das vendas. Publicidade significa informar e chamar a atenção do público por forma a aumentar o interesse pelos seus produtos ou serviços, estimulando a compra. As formas mais comuns de publicitar são:

• Letreiros

• Cartazes/Folhetos

• Contato direto com os clientes utilizando, por exemplo, cartões-de-visita, lista de preços, cartas, fotografias, internet

• Anúncios através de rádios, televisão, revistas, etc.

• Participação em feiras e outros eventos promocionais

De entre um dos meios utilizados para se fazer a publicidade aparece um que, nos dias de hoje, torna-se cada vez mais importante e que é a internet. Qualquer empreendedor criativo pode atualmente publicitar os seus produtos a nível internacional bastando para isso que crie uma página nas chamadas redes sociais virtuais. Tem enormes vantagens porque é gratuito e permite chegar a um número ilimitado de potenciais clientes. Os criativos podem também criar os chamados blogs ou então páginas próprias de internet, o que já custa algum dinheiro.

Para além de páginas na internet é preciso ter uma conta de email porque hoje em dia é a forma privilegiada de contacto com clientes e fornecedores a nível nacional ou internacional.

Promoção das vendas são atividades pontuais, bem delimitadas no tempo e que têm como objetivo levar os clientes a comprarem mais, quando visitam o seu negócio.

O primeiro passo para uma boa promoção das vendas é fazer uma correta exposição dos seus produtos mantendo o seu negócio bem organizado, bem iluminado, limpo e com um ambiente agradável. Outros aspetos importantes na boa exposição dos produtos são: mostrar claramente os preços, dispor os produtos de forma a que sejam facilmente vistos e

organizar montras especiais em certas ocasiões do ano ou para promover um produto novo ou um produto que não esteja a vender bem. Algumas outras técnicas de promoção das vendas são:

• Fazer demonstrações das qualidades dos produtos ou dar a provar aos clientes;

• Vender produtos que são complementares;

• Fazer ofertas especiais para compras de determinadas quantidades;

• Realizar sorteios;

Por último, tenha sempre em atenção o custo das ações promocionais que faz. Qualquer ação promocional tem de ter objetivos bem específicos, tem ser realizada num período de tempo delimitado e é necessário fazer contas para que os seus custos sejam suportáveis pelo rendimento do negócio.

Os negócios no setor criativo têm características próprias e uma delas é que a imagem e reputação do empreendedor criativo pesam fortemente no processo de criação de valor e, portanto, de definição dos preços por exemplo. A imagem do empreendedor é como se fosse algo que é vendido e pode acrescentar ou diminuir valor ao produto ou serviço que o cliente compra. Preste muita atenção à forma como se veste e se apresenta, à forma como se comunica com os clientes, à forma como se relaciona com a sua comunidade e com o público em geral.

Ao estabelecer a política de promoção para o seu negócio, reflita e pondere resposta para, nomeadamente, as seguintes questões:

• Que imagem é que espero que as pessoas tenham da minha empresa e da minha pessoa como criativo?

• Que mensagens quero transmitir a cada um dos meus segmentos de mercado?

• Quais são os melhores canais de publicidade que posso utilizar para fazer passar as minhas mensagens?

• Que materiais publicitários preciso produzir e distribuir?

• Vou precisar de uma equipa de vendedores ou farei as vendas pessoalmente?

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Vejamos na prática como é a política de promoção de Sofia Fashion Art e de Banda Sul:

Sofia Fashion Art: Política de promoção

Tema Detalhes da atividade

Letreiro de sinalização da lojaNão-luminoso, em placa de Vinil com buracos nas extremidades para fácil montagem e desmontagem. Com: nome do negócio + contactos

Cartões de visita Quantidade = 300

Página em rede social da internet

Gratuito, incluir um álbum de fotos dos principais produtos.

Campanha de lançamento da empresa e da marca

Publicidade nas rádios durante 1 semana;Escolha da data de um evento temático importante (sobre cultura, sobre turismo ou sobre empreendedorismo) para lançamento da marca com distribuição de pequenos brindes aos participantes;Oferecer-se para uma reportagem ou uma peca informativa na Televisão Nacional sobre novos negócios que estão a surgir nas indústrias criativas;Produção de 100 t-shirts para distribuição a jornalistas e outros profissionais da comunicação social, guias turísticos e outros tipos de parceiros que podem ajudar a promover o negócio;

Participação regular nas feiras locais de artesanato

Produção de um brinde publicitário especial

Produção de 100 bolsas para compras, com a marca SOFfashion para distribuição a clientes estratégicos.

Banda Sul: Política de promoção

Tema Detalhes da atividade

Uniforme para músicos

Confeção inicialmente de 9 uniformes (3 para cada musico) para que o grupo seja facilmente identificado em qualquer tipo de evento social. Contactar 3 estilistas com experiência em trajes tradicionais cabo-verdianos e pedir propostas. Escolher uma das propostas.

Cartões de visita Quantidade = 1.000; Para distribuição aos clientes profissionais e a turistas

Página em rede social da internet

Gratuito, incluir um álbum de fotos com turistas nos vários hotéis e restaurantes

Brindes para turistasCompra de brindes (sugestivos da música e da cultura cabo-verdianas) para oferta a turistas que aceitem cantar ou dançar durantes as atuações nos restaurantes e hotéis.

Workshops com turistas que sejam também músicos ou cantores

Oferta a cada grande hotel de 1 hora por semana de tempo para troca de experiências com alguns dos seus clientes que sejam também músicos ou cantores, para promover a divulgação da música cabo-verdiana


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Há um aspeto muito importante na definição da política de promoção e que não esta contemplado nos exemplos anteriores que é a análise dos custos. Sempre que pensar em fazer qualquer atividade promocional deve levar em consideração quais são os custos envolvidos porque nem sempre é possível realizarmos todas as atividades promocionais que nos imaginamos. Elas devem ser adequadas à capacidade financeira do empresário e também garantir um impacto real junto dos destinatários.

Com base na Ficha de Trabalho a seguir, descreva então qual será a política de promoção da sua empresa, indicando os custos previstos.

FICHA DE TRABALHO Nº 14 – Política de promoção

Tema Detalhes da atividade Custo

Outros aspetos importantes da política de promoção:

6.6. plAnO técnicO e finAnceirOO plano técnico e financeiro cumpre funções muito importantes do planeamento do negócio, designadamente:

• Planeamento do processo de produção para os negócios que impliquem a produção (capacidade produtiva a instalar, tipo de máquinas a adquirir, organização das instalações produtivas, qualificações do pessoal necessário para a produção, etc.);

• Avaliação da viabilidade do negócio e da sua probabilidade de sucesso mediante uma previsão das vendas, dos custos e dos resultados durante um período que é geralmente de 3 a 5 anos;

• Mapa de tesouraria (fluxo de caixa) com previsão dos recebimentos e pagamentos durante pelo menos o primeiro ano;

• Plano de investimentos, com listagem de tudo o que será necessário adquirir antes de abrir o negócio e com o cálculo dos custos de depreciação;

• Plano de financiamento, com identificação clara das necessidades de financiamento, onde poderá ir obter financiamento e quais as taxas de juros.

Cada uma destas componentes do plano técnico e financeiro vão ser explicadas ao longo deste capítulo para que possa ir também preenchendo o Modelo de Plano de Negócio (na página 136 deste Manual) com essas informações.

6.6.1. previsão das vendasO ponto de partida para toda a projeção económica e financeira do seu negócio é a previsão das vendas com base no plano de marketing que fez no capítulo anterior. Sem a previsão de vendas não conseguirá fazer a previsão dos custos, dos investimentos necessários, do pessoal necessário, das compras que terá de fazer, etc.. Comece por fazer essa previsão para os primeiros 12 meses da sua atividade. Se ainda não tem experiência do mercado pode:

• Comparar-se com outros negócios similares já existentes no mercado;

• Observar os potenciais concorrentes e tentar recolher dados sobre a sua dinâmica comercial;

• Falar com os potenciais clientes e tentar determinar o seu volume de consumo diário, semanal ou mensal.

Não faça previsões de venda demasiado otimistas. Em caso de dúvida, opte sempre por colocar as probabilidades de venda mais modestas pois assim poderá testar se o seu negócio continua rentável nas situações mais difíceis.

Conforme referido no número “6.5.4. – Política de Preço”, na página 65, utilize provisoriamente um preço de venda estimado com base nos preços da concorrência e naquilo que eventualmente os clientes estarão dispostos a pagar. Portanto as suas previsões de venda serão feitas com base no PREçO DE VENDA PELO VALOR DE MERCADO. Após fazer toda a simulação dos custos poderá então, antes de finalizar o seu Plano, fazer as alterações necessárias.

Para que tenha uma previsão de venda mensal que seja minimamente realista, poderá começar por fazer uma previsão semanal de vendas.

Mas, em alguns tipos de negócio não faz sentido fazer-se uma previsão semanal das vendas porque as vendas podem ser naturalmente pouco frequentes. Quando assim é, pode-se fazer logo uma previsão mensal ou trimestral.

A previsão de vendas é feita produto por produto (ou serviço por serviço) com base na sua listagem de produtos e serviços e de preços que já foi feita na página 66.

Sofia pensa que poderá fazer a maior parte das suas vendas (em termos de quantidade!!) através das boutiques e uma pequena parte através da venda direta a clientes individuais. É um dado relevante porque o preço de venda para um não é o mesmo que para o outro. De acordo com o que definiu na sua política de preço, os preços de venda às boutiques serão ligeiramente mais baixos que os preços de venda a clientes individuais.

06 | CELABORAçãO DO PLANO DE NEGÓCIO

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Sofia Fashion Art: Previsão mensal de vendas

ProdutosVendas a boutiques Vendas a individuais Total das

vendasQde Preço Total Qde Preço Total

Camisas, manga comprida (HOM1) 4 1.040 4.160 2 1.300 2.600 6.760

Camisas, manga curta (HOM2) 4 800 3.200 2 1.000 2.000 5.200

Blusas MUL1 4 800 3.200 2 1.000 2.000 5.200

Anel Buzio 20 150 3.000 15 200 3.000 6.000

Anel Materiais Sintéticos 30 100 3.000 20 150 3.000 6.000

Pulseira Materiais Naturais 20 250 5.000 15 350 5.250 10.250

Pulseiras Materiais Sintéticos 20 200 4.000 15 300 4.500 8.500

Colares Materiais Naturais 30 400 12.000 20 600 12.000 24.000

Colares Materiais Sintéticos 20 250 5.000 15 400 6.000 11.000

Brincos Materiais Naturais 40 150 6.000 30 200 6.000 12.000

Brincos Materiais Sintéticos 50 100 5.000 35 150 5.250 10.250

Carteiras Senhora, pano terra, grande 4 600 2.400 2 850 1.700 4.100

Carteiras Senhora, pano terra, pequena 6 450 2.700 3 650 1.950 4.650

Bolsas Senhora, pano terra, grande 4 2.300 9.200 2 2.800 5.600 14.800

Bolsas Senhora, pano terra, pequena 6 2.000 12.000 3 2.500 7.500 19.500

Bolsas Senhora, bandeira CV, grande 4 1.600 6.400 2 2.200 4.400 10.800

Bolsas Senhora, bandeira CV, pequena 6 1.300 7.800 4 1.900 7.600 15.400

Mochilas, bandeira CV, grande 6 400 2.400 4 600 2.400 4.800

Mochilas, bandeira CV, pequena 10 300 3.000 6 450 2.700 5.700

Pegas de cozinha 5 150 750 5 200 1.000 1.750

Bolsas de pão 10 100 1.000 10 200 2.000 3.000

Bolsas para compras 50 50 2.500 50 80 4.000 6.500

Total mensal das vendas 103.710 92.450 196.160

As projeções indicam que a empresa poderá vender 196.160$ mês. De acordo com as pesquisas feitas pela Sofia este número é bastante realista pois corresponde à venda de uma média de 7.544$ por dia (196.160$ ÷ 26 dias em cada mês).

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A previsão de vendas do grupo Banda Sul é a seguinte:

BANDA SUL : Previsão mensal de vendas

Serviços QdePreço

unitárioTotal

Serviço mensal, mediante contrato, (1 atuação por semana) 2 25.000 50.000

Serviço mensal, mediante contrato, (2 atuações por semana) 2 45.000 90.000

Serviço mensal, mediante contrato, (3 atuações por semana) 2 50.000 100.000

Atuação pontual em restaurantes, hotéis e pubs (3 horas) 4 6.500 26.000

Atuação em eventos privados (3 horas) 4 3.500 14.000

Total mensal das vendas 280.000

Obs: Não é possível ter um número muito elevado de contratos com 2 e 3 atuações por semana porque na prestação de serviços não existem stocks, os músicos não podem estar em dois locais ao mesmo tempo e os

clientes pedem atuações sobretudo nos 3 dias de fim-se-semana (Sextas, Sábados e Domingos)

Faça a seguir a previsão mensal de vendas para o seu negócio preenchendo a respetiva Ficha de Trabalho. Tenha em atenção que:

• As vendas devem ser estimadas seguindo a listagem de produtos/serviços e preços que elaborou na página 67;

• Em alguns casos, para facilitar os cálculos e ter dados mais realistas, é necessário começar por favor a previsão semanal das vendas;

• Quando já tiver o valor mensal da previsão de vendas, analise a sua situação e a situação do mercado para verificar se esse objetivo é realista;

• Em caso de dúvida opte pela previsão mais baixa;

A previsão de vendas é o ponto de partida para todo o planeamento técnico e financeiro do negócio. Os dados devem ser cuidadosamente elaborados e verificados. Sendo possível, deve-se fazer uma comparação com dados de negócios já existentes.

Antes de fazer a previsão das suas vendas, tenha também em atenção aos fenómenos da sazonalidade, conforme se explica a seguir.

sazonalidade das vendas

Num bar, as vendas às sextas-feiras e sábados não são iguais às vendas da segunda ou da terça, por exemplo. Para uma fábrica de cervejas, as vendas durante o mês de Agosto são muito diferentes das vendas durante o mês de Janeiro. Mesmo se considerarmos apenas o mês de Agosto, se for na Ilha de S.Vicente, as vendas durante a semana do Festival da Baía das Gatas são muito superiores às vendas da semana seguinte. Nas feiras de produtos de vestuário e calçado ao ar livre, as vendas na última semana do mês provavelmente são mais elevadas que as vendas na 3ª semana do mês porque é a altura em que normalmente as pessoas recebem o seu salário.

Esta variação das vendas consoante o período do mês ou do ano chama-se sazonalidade das vendas e pode ser que isso também exista no seu negócio. Se existir, vai ter de fazer essas contas para que a sua previsão de vendas e de compras seja mais realista. Observe o que se passa com a sua concorrência, fale com pessoas do seu ramo de negócio e verifique até que ponto deve ter em conta a sazonalidade nas suas previsões de venda.


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Normalmente estima-se uma percentagem de incremento, ou seja, faz-se a previsão de que as vendas em Dezembro e em Agosto, por exemplo numa loja de artesanato, pode aumentar 30% por causa do movimento das festas do fim do ano e dos emigrantes no mês de agosto.

Isso deve ser feito apenas quando já tiver concluído as suas previsões regulares de venda. Depois é só acrescentar uma determinada percentagem de acordo com informações recolhidas no mercado.

FICHA DE TRABALHO Nº 15 – Previsão das vendas mensais

Produtos ou serviços Qde Preço unitário valor

Total das vendas mensais

6.6.2. previsão dos custosCustos são todos os gastos feitos no negócio para produzir e vender produtos ou serviços, como por exemplo:

• Compra de matérias-primas e mercadorias

• Despesas com pessoal (salários e custos da previdência social)

• Depreciação de equipamentos

• Despesas de publicidade

• Despesas do processo de licenciamento

• Seguros

• Impostos

• Juros de financiamento obtidos

• Custos de transporte

• Eletricidade

• Água

• Telefone

• Internet

• Taxas municipais

• Impostos, etc.

O cálculo de custos ajuda-o a:

• Estabelecer os seus preços;

• Reduzir e controlar os seus custos;

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• Tomar melhores decisões sobre o funcionamento do seu negócio;

• Planificar para o futuro.

Há várias formas de se classificar os custos de um negócio. Neste Manual vai se utilizar a classificação dos custos em dois tipos:

• Custos variáveis;

• Custos fixos.

CUSTOS VARIÁVEIS

Custos variáveis são custos que variam exatamente na mesma proporção em que variam as quantidades produzidas ou vendidas. Os custos variáveis dizem respeito a elementos que entram diretamente nos produtos fabricados, nas mercadorias revendidas ou no serviço que é prestado. Por exemplo, se é artesã e faz camisas para vender, utiliza, por exemplo tecido e botões que são matérias-primas. Os gastos com essas matérias-primas são custos variáveis porque se a sua produção aumentar esses custos aumentam automaticamente na mesma proporção, que dizer, se gasta 6 botões para fazer uma camisa, quando precisar fazer 10 camisas vai gastar 60 botões.

Se o seu negócio é a revenda de CD’s, tem de comprar os CD’s antes de os revender. Os CD’s são uma mercadoria que compra para revender. Para vender 5 CD’s tem de comprar pelo menos 5 CD’s e, para vender 50 CD’s tem de comprar pelo menos 50 CD’s. Estes gastos com mercadorias variam proporção na mesma proporção em que variam as quantidades vendidas portanto, são custos variáveis.

CUSTOS FIXOS

Custos fixos são custos que não variam na mesma proporção que as quantidades produzidas ou vendidas. São todos os gastos, com exceção dos custos variáveis, que entram no funcionamento do seu negócio, tais como a renda, a eletricidade, o seguro dos equipamentos, as licenças, os materiais de escritório, etc. (quando as suas vendas aumentam, esses custos não aumentam automaticamente como acontece no caso dos custos variáveis).

Custo fixo não significa que tem de ser o mesmo valor todos os meses. Para tirar dúvidas sobre a classificação dos custos em variáveis e fixos, resolva o exercício a seguir:

EXERCÍCIO

Por favor, classifique cada um dos custos mencionados em variável ou fixo, preenchendo os espaços em branco e justificando depois as suas respostas.

Serralharia Variável Fixo Talho Variável Fixo

Renda do espaço Telefone

Compra de um livro técnico Salário do empregado de balcão

Compra de ferro Compra de carne nos criadores

Compra de solda Inseticida e lixívia para limpeza

Fábrica de blocos Variável Fixo Fábrica de mobiliário Variável Fixo

Água Compra de cola de madeira

Areia Água

Cimento Compra de madeira

Imposto de circulação da viatura que faz as entregas

Compra de papel de fotocópia


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Para se determinar se um determinado custo é variável ou fixo, o mais importante é ter bem ciente qual é o objeto da empresa.

na serralharia:

A compra de ferro e de solda são custos variáveis porque variam conforme as quantidades produzidas. Se para produzir uma grade de janela o empresário gasta uma vara de ferro, para produzir 3 grades irá gastar 3 barras de ferro, ou seja, esse custo aumenta na mesma proporção que aumenta a quantidade produzida.

A renda do espaço e a compra do livro técnico são custos fixos porque, por exemplo, em relação ao livro, não gasta mais um livro de cada vez que produz uma nova grade.

no talho:

O telefone é um custo fixo. Mesmo que o utilize para fazer contactos com os clientes, ele pode, por exemplo, ligar para várias pessoas e estar 10 minutos ao telefone e não conseguir fazer nenhuma venda e depois ligar a um único cliente (um hotel por exemplo), falar apenas 2 minutos e conseguir vender 50 Kgs de carne. Portanto, não é um custo que varia consoante das quantidades vendidas.

Os produtos de limpeza (inseticida e lixívia) também são custos fixos porque no dia em que vender apenas 5 kgs de produtos irá limpar o mesmo espaço e gastar praticamente a mesma quantidade de produtos de limpeza que no dia em que vender 200 kgs de produtos.

na fábrica de blocos:

Água, areia e cimento são custos variáveis. Aumentam na mesma medida em que vão aumentando as quantidades produzidas. O imposto de circulação da viatura das entregas é um custo fixo. Se produzir 1.000 blocos ou 5.000 blocos o valor do imposto não varia.

na fábrica de mobiliário:

Neste negócio a água é um custo fixo. Não entra diretamente no fabrico dos produtos (mesas e cadeiras por exemplo) e por isso o seu custo não varia de acordo com as quantidades produzidas.

Para fazer o cálculo de custos do seu negócio, precisa percorrer quatro etapas:

Etapa 1: Fazer uma listagem completa de todos os custos do negócio e classificá-los em variáveis e fixos

Etapa 2: Calcular os custos variáveis

Etapa 3: Calcular os custos fixos

Etapa 4: Calcular os custos totais

6.6.2.1. listagem e classificação de todos os custos mensaisO primeiro passo para o cálculo dos custos é fazer uma listagem geral de todos os custos que tem, ao longo do mês, no desenvolvimento da atividade do seu negócio. O levantamento deve ser exaustivo e nenhum elemento pode ser esquecido. Por isso é importante dispor de um sistema de registo e de salvaguarda de todos os comprovativos das suas receitas e despesas. Guarde bem todos os recibos, talões de depósito, faturas, cópias de cheques, etc. e não espere o fim do mês para fazer todas as contas. Vá organizando os papéis e fazendo regularmente lançamentos nos documentos próprios de contabilidade.

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O Atelier Sofia Fashion Art fez o seguinte levantamento e classificação dos seus custos mensais:

Sofia Fashion Art: Listagem e classificação dos custos mensais

Listagem geral Fixo ou Variável?

Tecidos V

Botões V

Linhas V

Fechos V

Casca de coco V

Sementes de uril, tamarino e outras sementes V

Fio de Nylon V

Fechos para colares V

Fechos para brincos V

Fechos para carteiras, bolsas e mochilas V

Pedras para colares e brincos V

Eletricidade F e V?

Água F

Materiais de limpeza F

Materiais de escritório F

Seguro do espaço e dos equipamentos F

Despesas de transporte F

Despesas com pessoal F

Comunicações (telefone e internet) F

Taxa municipal de recolha de lixo F

Etiquetas c/marca SOFfashion p/colocar em todos os produtos F

Renda do espaço F

Publicidade F

Juros de empréstimo F

Imposto (TEU) F

Manutenção das máquinas F


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Os custos da Banda Sul são os seguintes:

Banda Sul: Listagem e classificação dos custos mensais

Listagem geral Fixo ou Variável?

Despesas de transporte V e F?

Cordas para violão F

Materiais de limpeza F

Materiais de escritório F

Seguro dos equipamentos F

Despesas com pessoal F

Comunicações (telefone e internet) F

Publicidade (brindes para oferecer a turistas) F

Juros de empréstimo F

Imposto (TEU) F

Diversos (gratificação da pessoa que cede espaço para ensaios) F

ELABORE AGORA, EM RELAçãO AO SEU NEGÓCIO, A LISTAGEM DE TODOS OS SEUS CUSTOS COM A RESPETIVA CLASSIFICAçãO EM FIxOS E VARIáVEIS.

FICHA DE TRABALHO Nº 16 – Listagem geral dos custos e sua classificação em variáveis e fixos

Designação Fixo ou Variável?

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6.6.2.2. cálculo dos custos variáveisNos negócios que se baseiam na transformação de matérias-primas (fabricação) como por exemplo no Atelier Sofia Fashion Art, antes de se fazer o cálculo dos custos variáveis é necessário elaborar uma Ficha Técnica de Produto para cada um dos produtos fabricados. Isso permite saber com detalhe, o que é que entra na composição de cada um dos produtos finais.

Por outro lado, para que não se esqueça de nenhum custo, é necessário que mantenha um registo e comprovativos de todas as despesas do negócio. Consulte todas as faturas que pagou durante o mês e outros documentos da contabilidade quando estiver a calcular os seus custos. Os preços a considerar devem ser preços reais do mercado, recolhidos mediante trabalho de campo específico para o efeito. Não faça cálculo de custos com base em valores que não existem na realidade.

Acontece muitas vezes que um custo que, por natureza, na listagem geral dos custos é classificado como um custo variável, no processo de cálculo e por razoes práticas, acaba por ser considerado um custo fixo.

Vejamos o seguinte exemplo:

Sofia utiliza linha para fazer carteiras pequenas e mochilas. Por natureza, os gastos com a linha são custos variáveis porque quanto mais carteiras e mochilas produzir, mais linha gasta. Entretanto, é praticamente impossível saber com exatidão quantos centímetros ou metros de linha se gasta em cada carteira e garantir, por exemplo, que em todas as carteiras o gasto seja o mesmo. Assim, é muito melhor considerar a linha como um custo fixo e estimar um valor para o consumo mensal de linha (1.000$, 3.000$ ou mais, dependendo da experiência que o Atelier possa ter ou das informações que tenha recolhido durante a pesquisa de mercado).

Para o grupo Banda Sul, as despesas de transporte são por natureza custos variáveis. Alugam sempre uma carrinha de caixa aberta para transportar os instrumentos para os locais onde vão prestar o seu serviço. Quanto mais atuações fizerem mais gastam em transporte, portanto, seria um custo variável. Entretanto, há uma oscilação de preço nas mesmas deslocações, dependendo da hora das atuações e também, as vezes, acabam por pagar mais barato para ir fazer uma atuação que cobraram mais caro. Isso quer dizer que o custo do transporte não varia na mesma proporção que as vendas, portanto, é melhor para o seu processo de cálculo de custos considerar que o transporte é um

custo fixo e estabelecer um valor médio mensal (15.000$, por exemplo) de acordo com o número de deslocações previstas.

Resumindo, no cálculo dos custos, para que um custo possa ser considerado variável é preciso que atenda ao mesmo tempo a três requisitos:

• Varia exatamente na mesma proporção em que variam as quantidades produzidas/vendidas

• É fácil de calcular por cada unidade produzida

• O seu valor é suficientemente relevante para afetar o total do custo unitário.

Com base nestes princípios, vejamos como foram elaboradas as fichas técnicas de produto do Atelier Sofia Fashion Art.

O “pano terra” é uma das matérias-primas que mais utiliza e, de acordo com a sua experiência de produção, Sofia conta que cada faixa de pano terra dará para fazer 4 camisas.

Nas blusas o gasto vai ser também de 1 pano por cada unidade produzida.

Nas carteiras grandes o gasto será 1 pano por cada 2 unidades produzidas e nas carteiras pequenas será de 1 pano para 4.

Em relação aos anéis de búzios, não há um preço regular para a compra de matéria-prima. Tem um amigo que é pescador e que de vez em quando traz uma certa quantidade de búzios mediante o pagamento de um valor simbólico.

Nos anéis com materiais sintéticos há muita variação de consumos de matéria-prima consoante os modelos, o que dificulta a padronização de um custo variável. Entretanto, pela experiência que tem tido Sofia vai considerar que gasta aproximadamente 30$ de material em cada anel.

Para as pulseiras com materiais naturais e com materiais sintéticos os gastos são similares, cerca de 60$ por unidade, incluindo o fecho. Para os colares, o custo unitário é de 80$/un. O mesmo acontece em relação aos brincos em que os gastos são aproximadamente de 50$ por unidade, incluindo os atacadores.

Quanto às pegas de cozinha, elas têm um custo variável insignificante porque serão feitas com os restos de tecidos que são cortados para a produção dos outros produtos.


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FICHA TÉCNICA DE PRODUTO

Camisa manga comprida Camisa manga curta

Material Qde Talho Qde

Tecido 1,2m Tecido 1m

Botões 6 Botões 6

Pano terra 0,25 Pano terra 0,25

Blusa Carteira senhora, grande


Tecido 1m Tecido 0,5m

Botões 6 Botões 1


Bolsa senhora, pequena Bolsa Bandeira cv, grande


Tecido 0,7m Tecido 0,3m

Botões 1 Botões 1


Bolsa bandeira cv, pequena Mochila, grande



Botões 1 Botões 1

Pano terra 0,5

Mochila, pequena Bolsas de pão ou de compras



Botões 1 Botões 1

Pano terra 1

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Tendo em conta que já tem uma previsão das quantidades que serão vendidas e também fez uma pesquisa dos preços das matérias-primas, o Atelier fez a seguinte estimativa dos seus custos variáveis por mês:

Tecido para vestuário Camisa HOM1 Camisa HOM2 Blusa

Qde de venda mensal 6 6 6

Qde consumida por unidade 1,2 1 1

Qde consumida por mês 7,2 6 6

Custo da compra, por metro 300$

Custo total 2.160 1.800 1.800

(Total mensal do custo de tecido para vestuário = 5.760$)

Tecido para carteiras, bolsas e mochilas

CAR1 CAR2 BOL1 BOL2 BOL3 BOL4 MOC1 MOC2PAO

+CMP

Qde de venda mensal 6 9 6 9 6 10 10 16 120

Qde consumida por unidade

0,5 0,3 0,7 0,3 0,8 0,4 1,2 0,8 0,5

Qde consumida por mês 3 2,7 4,2 2,7 4,8 4 12 12,8 60

Preço de compra, por metro

70$

Custo total 210 189 294 189 336 280 840 896 4.200

(Total mensal do custo de tecido normal = 7.434$)

Botões Camisa HOM1 Camisa HOM2 Blusa

Qde de venda mensal 6 6 6

Qde consumida por unidade 6 6 6

Qde consumida por mês 36 36 36


Custo total 180 180 180

(Total mensal do custo de botões = 540$)


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Pano terra C. HOM1 C. HOM2 Blusa CAR1 CAR2 BOL1 BOL2

Qde de venda mensal 6 6 6 6 9 6 9

Qde consumida por unidade

0,25 0,25 0,25 0,5 0,3 0,7 0,3

Qde consumida por mês 1,5 1,5 1,5 3 2,7 4,2 2,7

Custo da compra, por faixa 800$

Custo total 1.200 1.200 1.200 2.400 2.160 3.360 2.160

(Total mensal do custo de pano terra = 13.680$)

Fecho grande CAR1 BOL1 BOL3 MOC1

Qde de venda mensal 6 6 6 10

Qde consumida por unidade 1 1 1 1

Qde consumida por mês 6 6 6 10


Custo total 150 150 150 250

(Total mensal do custo de fecho grande = 700$)

Fecho pequeno CAR2 BOL2 BOL4 MOC2

Qde de venda mensal 9 9 10 16

Qde consumida por unidade 1 1 1 1

Qde consumida por mês 9 9 10 16


Custo total 135 135 150 240

(Total mensal do custo de fecho grande = 660$)

Quando calcula os custos das matérias-primas não se esqueça de incluir os custos de transporte se tiver de pagar para trazer as matérias-primas até o seu estabelecimento.

O resumo dessas quantidades de consumo por material é muito importante porque permite ao empresário prever e programar as suas compras de matérias-primas.

Note que as quantidades que a empresária vai comprar são uma coisa totalmente diferente. Por exemplo, para garantir

a sua produção mensal ela precisa exatamente de 17,1 faixas de pano terra. Eventualmente ela vai comprar mais algumas para deixar em stock mas o que deve ser tido em conta na cálculo dos custos mensais é apenas os 17,1 que foram efetivamente consumidos. Por isso é que existe o termo contabilístico “custo das mercadorias vendidas e matérias consumidas”: só se deve contar a quantidade que se gastou nos produtos efetivamente vendidos.

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Com a informação de todos os quadros que foram elaborados nas páginas anteriores, o Atelier Sofia Fashion Art já pode resumir, da seguinte forma, os seus custos variáveis:

Sofia Fashion Art – Resumo dos custos variáveis

Designação Valor Observações

Tecido para vestuário 5.760

Tecido para carteiras, bolsas e mochilas 7.434

Botões 540

Pano terra 13.680

Fecho grande 700

Fecho pequeno 660

Materiais para anéis 1.500 (custo unitário, 30$ X Qde de vendas, 50)

Materiais para pulseiras 4.200 (custo unitário, 60$ X Qde de vendas, 70)

Materiais para colares 6.800 (custo unitário, 80$ X Qde de vendas, 85)

Materiais para brincos 7.750 (custo unitário, 30$ X Qde de vendas, 50)

Total dos custos variáveis 49.024

Quanto ao cálculo dos custos variáveis da Banda Sul, ele é mais simplificado porque trata-se de uma empresa de prestação de serviço que não faz a transformação de nenhuma material.

Na verdade a Banda Sul não tem custos variáveis, tem só custos fixos e isto acontece muitas vezes nas empresas de prestação de serviços e sobretudo nas que estão inseridas na economia criativa.

O único custo que em parte poderia ser considerado variável era o custo de transporte (tem tendência para aumentar com o aumento das vendas - atuações) mas que, conforme explicações na página 83, os empreendedores decidiram considerá-lo um custo fixo.

Faça agora o cálculo dos custos variáveis mensais do seu negócio e no fim preencha a Ficha de Trabalho a seguir.

Se a sua empresa faz a fabricação de produtos, utilize os exemplos de quadros que estão nos cálculos da Sofia Fashion Art;

Se a sua empresa só faz a comercialização (apenas vende, não tem fabricação própria), não precisa de fichas técnicas de produtos;

Se a sua empresa é de prestação de serviços, talvez possa precisar de fichas técnicas de produto (de serviço, neste caso) mas talvez também não. Se for um músico que vai com o seu violão cantar em restaurantes, não precisa de nenhuma ficha de produto porque não consome nenhum material. Se for um palhaço profissional que presta serviços em aniversários de crianças, talvez precise de uma ficha de produto específica para aniversários de crianças se, por exemplo, tem de levar um determinado número de balões ou outros acessórios para utilizar em cada festa.


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FICHA DE TRABALHO Nº 17 – Resumo dos custos variáveis

Designação Valor Observações

Total mensal de custos variáveis

Todos os outros custos do negócio que não tenham sido classificados como variáveis são custos fixos, nomeadamente os que vão ser tratados a seguir neste Manual:

• Custos com o pessoal;

• Custos de depreciação;

• Custos com juros de empréstimos também com Impostos;

• Fornecimentos e Serviços Externos.

6.6.2.3. custos com o pessoalQuando começar o seu novo negócio poderá não ter tempo ou as qualificações necessárias para fazer todo o trabalho por si próprio e terá então necessidades de contratar trabalhadores. Assim, deverá ser capaz de gerir os seus recursos humanos, fixando objetivos e tarefas para cada um deles, encorajando-os, supervisionando-os e pagando-lhes os salários. Deve também conhecer minimamente e respeitar as leis e os regulamentos do mercado do trabalho.

Se tiver necessidade e decidir contratar trabalhadores é importante descrever exatamente que tipo de formação e que habilidades eles devem ter. Trabalhadores não qualificados podem ser úteis para alguns trabalhos, mas outros trabalhos

podem precisar de trabalhadores com qualidades especiais.

Os Centros de Emprego e Formação Profissional (IEFP) existentes em quase todas as ilhas constituem uma fonte importantíssima de informação sobre o mercado de emprego (que trabalhadores estão disponíveis, quais as suas qualificações, etc.)

Às vezes os trabalhadores que vai utilizar serão membros da sua família. Isto é comum e muitas vezes resulta. Mas é importante que os membros da família que empregar tenham as habilidades necessárias para o negócio e que não sejam empregados apenas por se tratar de membros de família.

Outra boa opção para a organização do trabalho dentro da sua empresa é a divisão de tarefas entre os sócios.

De que pessoal precisa?

Antes de contratar trabalhadores precisa de decidir sobre as qualificações que são necessárias para o seu negócio e com base nessa decisão, saberá que tipo de pessoas é que procura. Tudo depende da natureza do seu negócio: analise o seu processo produtivo ou de prestação de serviço, as tarefas a executar na área das vendas, distribuição, atendimento a clientes e gestão do espaço e dos materiais do seu negócio. Siga quatro etapas para determinar que tipo de trabalhadores precisa no seu negócio:

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1. Com base no tipo de negócio que vai desenvolver, faça uma listagem de todas as tarefas que serão realizadas;

2. Veja quais as tarefas que não terá tempo ou habilidades para realizar pessoalmente;

3. Determine as habilidades, experiências e outros requisitos que os trabalhadores devem ter para a execução dessas tarefas.

4. Decida quantos trabalhadores são necessários para cada tarefa a realizar.

Todo o negócio precisa de ter uma gestão e tarefas de apoio a serem realizadas de modo a permitir um bom desenvolvimento das diversas operações do negócio, como por exemplo:

• Serviços de secretariado

• Administração geral

• Contabilidade

• Compras

• Controle de stocks

Pense também na comercialização e na venda. Quem vai ser responsável pela promoção do negócio e quem vai vender os produtos ou serviços? Talvez você não precise de trabalhadores a tempo inteiro para todas as tarefas, mas elas terão que ser realizadas por alguém no negócio. Algumas das tarefas podem ser asseguradas pelo dono, outras pelos trabalhadores e algumas, por exemplo como a contabilidade, pelos consultores externos.

Na caso do Atelier Sofia Fashion Art, Sofia decidiu que não precisa ter nenhum trabalhador permanente e que poderá garantir a produção, as vendas e a gestão do negócio sozinha. Entretanto, precisará de ajuda nas vendas sempre que estiver a participar em feiras e para isso irá contratar uma amiga pontualmente, pagando por cada dia de serviço prestado.

Banda Sul também não precisa de nenhum trabalhador. Todas as tarefas de operacionalização do negócio serão divididas entre os 3 elementos do grupo. Um deles fará a coordenação geral do grupo, um outro será responsável pelos assuntos administrativos e financeiros e o terceiro será responsável pelos aspetos logísticos do negócio.

No início deste Manual, falou-se da importância da separação dos negócios com os assuntos familiares. Assim, apesar de Sofia Fashion Art e Banda Sul não estarem a pensar contratar nenhum trabalhador, vão ter custos com pessoal pois decidiram atribuir um salario a cada um dos membros do negócio. Isso evita que os sócios estejam sempre a mexer no dinheiro do negócio para despesas pessoais, permite um melhor controlo financeiro do negócio e facilita também, por exemplo a inscrição na Previdência Social.

Com o novo Regime Jurídico das Micro e Pequenas Empresas, todos os trabalhadores passam a ter direito à cobertura da Previdência Social sem que a empresa tenha de pagar algo mais do que o TEU (Tributo Especial Unificado) que é de 4% sobre o volume de vendas.

Vejamos quais os custos de pessoal das 2 empresas que temos vindo a analisar:

Sofia Fashion Art – Custos com o pessoal

Cargo Tarefas a desempenhar Salario

Socia-gerente

Conceção e ProduçãoComprasLimpeza e arrumaçãoRegistos do negócioVendasContactos com os clientesPagamentos

45.000$

Total mensal dos custos com o pessoal 45.000$


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Como se referiu anteriormente, sempre que precisar Sofia vai contratar uma vendedora ocasional que não figura nesta lista porque não será trabalhadora permanente da empresa.

Banda Sul – Custos com o pessoal


Coordenador Geral

Coordenação geral do negócioRepresentação da empresa em eventos e encontros com os clientesNegociação do repertorio com os clientesPesquisa sobre novas músicasVendasSeguimento de contratos

40.000$

Responsável Administração e Finanças

Pagamentos e recebimentosRegistos do negócioCoordenação e contratação dos serviços de transporte

40.000$

Responsável Equipamentos

Gestão do fardamentoGestão do espaço de ensaiosGestão e manutenção dos equipamentos

40.000$

Total mensal dos custos com o pessoal 120.000$

ELABORE ENTãO A SEGUIR A FICHA DAS SUAS NECESSIDADES E CUSTOS COM O PESSOAL:

FICHA DE TRABALHO Nº 18 – Custos com o pessoal


Total mensal de custos com o pessoal

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6.6.2.4. plano de investimento e custos de depreciaçãoPara começar a operar, todos os negócios precisam fazer algum investimento. Um investimento é um bem destinado ao negócio, que tem valor relativamente elevado e dura muito tempo. Alguns negócios podem ser iniciados com um baixo nível de investimentos (decorador de interiores, por exemplo) enquanto outros exigem investimentos avultados (sala de espetáculos e eventos, por exemplo).

Para que consiga determinar o total de investimentos que precisa fazer antes de abrir o seu negócio e, por conseguinte, fazer também uma previsão de quanto dinheiro irá precisar no princípio, terá que considerar três tipos principais de investimento:

• Investimentos em instalações e equipamentos (construção, obras de melhoramento, máquinas, viaturas, mobiliário, equipamento de escritório, etc..)

• Outros investimentos pré-operacionais (licenças, estudos, formação, publicidade, etc..)

• Fundo de maneio (para contemplar 3 categorias principais de gastos: i) a compra de um stock inicial de matérias-primas e mercadorias, ii) o pagamento de determinadas despesas (caução de renda de casa, salários do primeiro mês, …) enquanto não entra dinheiro suficiente em caixa, e iii) o financiamento das vendas, ou seja, a cobertura do atraso de pagamento dos clientes, se decidir vender a crédito no início do seu negócio

Investimentos em instalações e equipamentos

É necessário haver um planeamento adequado do processo de produção, do processo de prestação de serviços ou do processo de aquisição e revenda de mercadorias (dependendo do tipo de atividade que vai exercer) para que possa fazer uma listagem precisa das suas necessidades de investimento em instalações e equipamentos. Uma estimativa muito por baixo das suas necessidades pode fazer com que fique sem abrir o seu negócio por falta de recursos assim como uma estimativa muito por alto pode inviabilizar o futuro do seu negócio por causa de elevados custos com juros.

Seja realista e coloque no seu plano de investimentos apenas o que é necessário e indispensável ao arranque do seu negócio.

Em relação a instalações, por exemplo, terá de decidir se vai fazer uma construção de raiz, se vai comprar um local ou se simplesmente vai arrendar. O arrendamento é normalmente a opção de menor risco e, muitas vezes, começar o negócio em sua própria casa (sendo possível e seguro) é a opção mais barata e conveniente.

No que se refere a equipamentos, não se esqueça de considerar os equipamentos de escritório (computador, mesa, cadeira, máquina registadora, …) para além daqueles que são específicos do seu ramo de negócio (máquinas, ferramentas, instrumentos musicais, equipamentos de som, equipamentos audiovisuais, …). Os negócios que impliquem produção/transformação (artesanato, transformação alimentar, …) normalmente exigem muito mais investimentos em equipamentos. O cálculo final do valor dos equipamentos pode incluir o custo dos seguros e de um stock inicial peças sobressalentes.

Associado ao plano de investimentos em instalações e equipamentos está o plano de depreciações, conforme se explica a seguir.

Depreciação

Depreciação é o montante correspondente à perda de valor de um bem em consequência da sua utilização ou simplesmente da passagem do tempo. O valor dessa depreciação deve ser contabilizado nos custos. Assim, o valor total de um equipamento não é contabilizado de uma só vez mas sim repartido no tempo, tendo em conta o período de vida útil desse mesmo equipamento. Em geral, apenas se calcula a depreciação dos equipamentos que têm um valor elevado e que duram muito tempo (mais de 1 ano).

A depreciação não é uma saída de dinheiro porque o seu negócio não vai pagar a ninguém esse valor mas é um custo que deve ser contabilizado porque o empresário tem de estar preparado (fazer economias) para renovar esse equipamento quando for necessário.

Para calcular o valor da depreciação basta dividir o custo total da compra do equipamento pelo número de anos de vida útil do equipamento e pode fazê-lo, em relação ao seu negócio, seguindo 3 etapas:


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a) Procure saber se o seu negócio vai ter equipamentos (ou bens) para os quais deve calcular a depreciação, ou seja, se os equipamentos têm um custo elevado e se duram muito tempo;

b) Defina o tempo de vida útil dos seus equipamentos e elabora as fichas de depreciação, por cada equipamento. Para definir corretamente o tempo de vida dos seus equipamentos, pode:

• basear-se na sua própria experiência;

• perguntar aos fornecedores;

• perguntar a outros empreendedores que utilizam equipamentos semelhantes;

• recorrer à Legislação pois o tempo de vida útil mínimo dos equipamentos é definido por Lei.

c) Some os valores encontrados para cada equipamento e encontre o total da depreciação.

Exemplo de cálculo de depreciação:

• Valor total do equipamento a adquirir =144.000$

• Nº de anos de vida útil = 4 anos

• Depreciação por ano = 36.000$ (144.000$ ÷ 4 anos)

• Depreciação por mês = 3.000$ (36.000$ ÷ 12 meses)

Os investimentos em instalações, em estudos ou em campanhas publicitárias de lançamento do negócio também podem ser amortizáveis.

Para calcular os seus custos de depreciação, Sofia Fashion Art estabelece primeiro o seu plano de investimentos em equipamentos. O Atelier vai adquirir equipamentos de produção (máquinas, ferramentas, prateleiras, mesas e cadeiras de produção), equipamentos de escritório (computador, impressora, mesa, cadeira e estante) e equipamentos de loja (armário).

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Sofia Fashion Art – Investimentos e custos de depreciação

Equipamento Custo totalPeríodo de

vida útil

Valores da depreciação

Por ano Por mês

PRODUçãO E LOJA

Maquina profissional especial p/carteiras e mochilas 60.000 5 12.000 1.000

Maquina costura normal 36.000 6 6.000 500

Tesouras e outras ferramentas de produção 12.000 2 6.000 500

2 Mesas de produção 20.000 10 2.000 167

3 Cadeiras de produção 7.500 10 750 63

Prateleiras 25.000 10 2.500 208

Armário 12.000 10 1.200 100

Total em equipamentos de produção e de loja 172.500 2.538

ESCRITÓRIO

Computador e impressora 40.000 4 10.000 833

Mesa de escritório 6.000 8 750 63

Cadeira 2.500 8 313 26

Estante 6.000 10 600 50

Total equipamentos de escritório 54.500 972

OUTROS INVESTIMENTOS PRÉ-OPERACIONAIS

Licenças 28.000 3 9.333 778

Campanha publicitária de lançamento da marca 45.000 3 15.000 1.250

Total em outros investimentos pré-operacionais 73.000 2.028

Total geral de investimentos e de custos depreciação 300.000 5.538

Exemplo de Ficha de Depreciação

FICHA DE DEPRECIAçãO

Item: Maquina de costura profissional Depreciação por ano

Ano de aquisição 2016 2016 12.000

Custo total 60.000$ 2017 12.000

Período de vida útil 5 anos 2018 12.000

2019 12.000

2020 12.000


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Os investimentos e custos de depreciação da Banda Sul são os seguintes:

Banda Sul – Investimentos e custos de depreciação


vida útil


Por ano Por mês

Mesa de som 252.000 6 42.000 3.500

5 microfones c/tripés 47.500 6 7.916 660

2 tripés para partitura 3.000 6 500 42

Cabos diversos 20.000 4 5.000 417

Licenças 28.600 3 9.533 794

Total de investimentos e de custos de depreciação 351.100 5.413

Com base nos dois exemplos anteriores, já pode elaborar o seu plano de investimentos e calcular os seus custos de depreciação preenchendo a Ficha de Trabalho a seguir:

FICHA DE TRABALHO Nº 19 – Plano de investimentos e custos de depreciação


vida útil


Por ano Por mês

Total de investimentos e de custos de depreciação

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Fundo de maneio

Os investimentos iniciais das empresas não são apenas em instalações e equipamentos. Aliás, um comentário que os empreendedores fazem muitas vezes é: “Preciso de dinheiro para iniciar o meu negócio!” ou “Não tenho fundo de maneio!”.

O que é o fundo de maneio?

Normalmente, o seu negócio vai funcionar durante algum tempo antes que comece a entrar dinheiro das vendas em quantidade suficiente para fazer face a todas as despesas. Por exemplo:

• Os fabricantes devem produzir uma certa quantidade antes de começarem a vender;

• Os fornecedores de serviço têm de comprar materiais antes de poderem começar a vender os seus serviços;

• Os comerciantes têm de fazer um stock inicial de mercadorias antes de abrirem as suas lojas;

• A maior parte dos negócios tem de pagar renda de espaços ou realizar despesas de publicidade antes de abrir ao público;

Fundo de maneio é o dinheiro necessário para fazer face a todos esses gastos. Alguns negócios precisarão de fundo de maneio suficiente para cobrir os gastos por um período de seis meses, e outros, talvez, por apenas três meses. O planeamento do seu negócio vai ajudá-lo a determinar qual é o valor do fundo de maneio de que precisa para garantir o seu sucesso.

Os gastos que habitualmente são tidos em conta para determinação do fundo de maneio são os seguintes:

Stock inicial de matérias-primas – Sofia não vai esperar pelo dia de inauguração da sua loja para começar a produzir. Precisa comprar materiais algum tempo antes. É necessário ter algum cuidado na definição do stock inicial de matérias-primas para não estar a empatar demasiado dinheiro no stock. Normalmente, com base nas previsões de venda, o empresário decide se vai fazer um stock que dá para 15 dias de produção, ou um mês ou mais.

Pagamento de algumas despesas iniciais de funcionamento ou de investimento pré-operacional – como por exemplo:

• adiantamento de renda;

• contratos de agua e eletricidade;

• salários durante os primeiros meses;

• compra de materiais de limpeza ou de materiais de escritório;

• registo e licenciamento do negócio; (investimento)

• campanha publicitaria de lançamento do negócio; (investimento)

• formação do pessoal; (investimento)

• realização de estudos; (investimento) etc..

Sofia Fashion Art identificou as seguintes necessidades de fundo de maneio:

Sofia Fashion Art – Necessidades de fundo de maneio

Designação Valor

Stock inicial de matérias-primas (correspondente a 1 mês de produção – pág.87) 49.024

Adiantamento de aluguer de espaço 25.000

Valor do crédito concedido às boutiques (Conforme política de preço; este valor corresponde a metade da previsão de vendas às boutiques, que está na página 75)

51.855

Compra de materiais de limpeza e de escritório 3.000

Total de fundo de maneio necessário 128.879


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Para a Banda Sul, a estimativa de necessidades de fundo de maneio é a seguinte:

Banda Sul – Necessidades de fundo de maneio

Designação Valor

Valor do crédito concedido aos clientes (Conforme política de preço; este valor corresponde à previsão de vendas de 1 mês, cf. página 75)

280.000

Compra de materiais de limpeza e de escritório 3.000

Total de fundo de maneio necessário 283.000

Note-se que Banda Sul é uma empresa de prestação de serviços e não utiliza matérias-primas.

Faça agora a previsão de necessidades de fundo de maneio da sua empresa preenchendo a seguinte Ficha de Trabalho:

FICHA DE TRABALHO Nº 20 – Necessidades de fundo de maneio

Designação Valor

Total de fundo de maneio necessário

6.6.2.5. plano de financiamento e custos com jurosAs estimativas que acabou de fazer sobre i) investimentos em equipamentos e ii) necessidades de fundo de maneio, representam a quantidade de capital inicial necessário para implementar o seu negócio e a pergunta que surge logo de seguida é: Onde é que poderá obter esse capital?

Se não tiver todo esse dinheiro não consegue adquirir os equipamentos necessários e nem dispor de um fundo de maneio para garantir os primeiros meses de operação. É, por isso, importante que não comece o seu negócio antes ter a garantia de dispor de todo o capital de que necessita. As principais fontes de capital inicial são:

• Capital próprio (aquilo de que dispõe o próprio empresário)

• Empréstimos

• Subvenções

Um plano de financiamento é um mapa que esclarece a

origem de todos os fundos que vai investir inicialmente no seu negócio, mostra como esses fundos vão ser aplicados e informa também quanto é que terá de pagar em juros, caso decida recorrer a um empréstimo.

Capital próprio

Capital próprio ou contribuição do proprietário são os recursos pessoais que investe no seu negócio. Apesar do capital próprio representar um risco para si, investir o seu próprio dinheiro no negócio fará com que haja menos pressão sobre o seu negócio porque não tem que fazer um reembolso mensal ou pagar juros em datas fixas como acontece se pedir o dinheiro emprestado.

O facto de investir o seu próprio dinheiro no negócio é um risco mas também é a prova de que acredita na sua ideia de negócio. Se vai pedir um empréstimo para completar o seu capital próprio isso mostra aos credores que tem confiança na sua ideia de negócio ao ponto de arriscar as suas próprias poupanças. Para algumas instituições de crédito, uma percentagem mínima de capital próprio é um requisito essencial para qualquer decisão de financiamento. Qualquer que seja a forma de organização e a dimensão do seu negócio

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é necessário que tenha uma parte de capital próprio porque, se vai iniciar um negócio e você próprio não sacrifica nada pessoal para investir no negócio, como é que uma instituição de crédito vai apostar em si e emprestar-lhe dinheiro?

Portanto, para concretizar um novo negócio é bom ter algum dinheiro seu para investir como capital próprio mas a decisão de investimento deve ser baseado em cálculos e planos rigorosos para que a certeza de que está a correr um risco calculado.

Se não tem dinheiro suficiente para investir no negócio, pode considerar a ideia de arranjar um sócio ou parceiros que tenham interesse em investir no negócio. Um sócio pode não trabalhar no negócio e apenas investir o seu dinheiro nele. Se encontrar um sócio que deseje investir no seu negócio e aceitar que ele fique com mais de metade (50%) do negócio quer dizer que admite a possibilidade de não ter o poder predominante de decisão sobre o mesmo.

Empréstimos

Obter um empréstimo para capital inicial significa que terá de pagar juros sobre o empréstimo e reembolsar o dinheiro em prestações ou de uma só vez, dependendo do acordo que fizer com a instituição de crédito.

Se contrair um empréstimo para capital inicial, haverá mais pressão no seu negócio do que no caso em que tiver usado capital próprio. Em datas pré-estabelecidas deverá pagar os juros e as prestações do empréstimo. Quanto maior for o empréstimo e maior for o prazo de reembolso maiores serão os valores a pagar em juros. Para não colocar em risco a sustentabilidade do seu negócio, é sempre melhor que peça emprestado a menor quantidade de dinheiro possível. Não peça dinheiro emprestado para depois deixá-lo “parado” em caixa, peça o estritamente necessário.

Pode pedir empréstimos para:

• Fazer uma construção ou obras de melhoramento de instalações;

• Comprar equipamentos de produção, mobiliário de loja, equipamentos de escritório;

• Pagar despesas de funcionamento (pessoal, licenças, etc. do negócio nos primeiros tempos).

A maior parte das instituições de crédito têm dois requisitos principais na atribuição de crédito:

1. Um Plano de Negócio bem pensado e claro, com uma ideia de negócio que a instituição de crédito ache boa. Tem de fazer a instituição de crédito acreditar na sua ideia de negócio (ter um bom plano de marketing) demonstrando, através dos dados do seu planeamento técnico e financeiro, que o negócio vai gerar rendimento suficiente para permitir o cumprimento de todos os compromissos relacionados com o reembolso do capital emprestado e com o pagamento dos juros.

2. A instituição financeira irá provavelmente também pedir algum tipo de garantia para o seu empréstimo. Garantia significa a segurança que a instituição de crédito tem do reembolso do empréstimo. Se não pagar o empréstimo, a instituição de crédito tem o direito de ficar com a garantia em substituição. As instalações podem ser usadas como garantia se forem suas. As máquinas e outros equipamentos da sua empresa podem em certos casos ser aceites como garantias. A maior parte das vezes é necessário ter um fiador, ou seja, uma entidade que se responsabiliza pelo pagamento de toda a dívida à entidade financiadora caso você não consiga pagar.

As principais entidades que podem ser abordadas para obtenção de empréstimos são:

• Bancos (quando já tiver o seu plano de negócio e, consequentemente, já souber das suas necessidades de financiamento, consulte vários bancos para saber qual deles eventualmente oferece melhores as melhores taxas de juros)

• Instituições de micro finanças

• Organizações não-governamentais

• Iniciativas ou projetos do Estado para a promoção de micro e pequenas empresas

• Outras fontes de empréstimos e de créditos (amigos ou familiares, créditos de fornecedores, …)

Para além das instituições atrás referidas há ainda a considerar o Fundo de Promoção do Emprego e Formação (FPEF) e o Banco de Cultura.


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Subvenções ou incentivos

As organizações governamentais e não-governamentais dão por vezes subsídios ou incentivos a potenciais empresários para começarem pequenos negócios. Em geral são as mesmas organizações que gerem esquemas de crédito que oferecem essas vantagens que podem contribuir para a redução dos custos de arranque de um negócio.Um plano de financiamento tem duas partes principais: uma indicando as necessidades de

financiamento ou capital inicial necessário e outra indicando as fontes de capital. Os cálculos feitos anteriormente sobre o volume de investimentos em equipamentos e sobre o fundo de maneio fornecem a primeira parte da informação do plano de financiamento. Para se completar o plano de financiamento basta referir onde é que os recursos serão mobilizados e quais as condições básicas de obtenção dos financiamentos.

Eis o plano de financiamento do Atelier Sofia Fashion Art:

Sofia Fashion Art: Plano de Financiamento

Capital inicial necessário Fontes de financiamento

Instalações (construção, remodelações, …) 0 Capital próprio 28.879

Equipamentos (ver pág. 94) 300.000 Empréstimo 400.000

Fundo de maneio (ver pág. 97) 128.879 Outras fontes de financiamento 0

TOTAL 428.879 TOTAL 428.879

Condições de obtenção do financiamento e de pagamento

Período de reembolso (nº de anos) 3 Taxa de juro do empréstimo 12,0%

Valor da prestação mensal 13.286 Valor médio mensal dos juros a pagar 2.175

Nº total de prestações 36 Nº de meses de moratória 1

O cálculo do valor da prestação mensal e dos juros a pagar é feito automaticamente através de uma folha de cálculo no computador. Basta lançar o montante total de investimento, o prazo de reembolso e a taxa de juro, os cálculos são feitos automaticamente pelo computador. No âmbito da formação

que vai frequentar para o desenvolvimento das suas habilidades de negócio, receberá uma cópia dessa folha de cálculo para o seu uso pessoal.

O plano de financiamento da Banda Sul é:

Banda Sul: Plano de Financiamento


Instalações (construção, remodelações, …) 0 Capital próprio 134.100

Equipamentos (ver pág. 95) 351.100 Empréstimo 500.000

Fundo de maneio (ver pág. 97) 283.000 Outras fontes de financiamento 0

TOTAL 634.100 TOTAL 634.100


96


Período de reembolso (nº de anos) 3 Taxa de juro do empréstimo 12,0%

Valor da prestação mensal 16.607 Valor médio mensal dos juros a pagar 2.718

Nº total de prestações 36 Nº de meses de moratória 1

Estabeleça agora o seu Plano de Financiamento recorrendo as informações que já estão prontas nas fichas de trabalho sobre os investimentos e sobre o fundo de maneio. Utilize uma folha de cálculo de computador para obter automaticamente dados sobre os juros a pagar e sobre o valor das prestações mensais.

FICHA DE TRABALHO Nº 21 – Plano de Financiamento


Instalações (construção, remodelações, …) Capital próprio

Equipamentos (ver pág. 94) Empréstimo

Fundo de maneio (ver pág. 97) Outras fontes de financiamento

TOTAL TOTAL


Período de reembolso (nº de anos) Taxa de juro do empréstimo

Valor da prestação mensal Valor médio mensal dos juros a pagar

Nº total de prestações Nº de meses de moratória

6.6.2.6. impostosCom o novo Regime Jurídico Especial das Micro e Pequenas Empresas, as empresas às quais for reconhecido oficialmente esse estatuto deixam de pagar IVA e IUR e passam a pagar apenas um imposto – o Tributo Especial Unificado – que é de 4% sobre o volume de vendas. O pagamento é feito trimestralmente, conforme se explica nas páginas 48 e 49 mas, para um melhor controlo dos custos, pode-se calculá-lo mensalmente. Basta saber o volume de vendas mensal e calcular 4% desse volume.

As vendas do Atelier Sofia Fashion Art são, em média, de 196.160$ por mês, conforme se calculou na página 75. Para encontrar o valor do imposto basta multiplicar esses 196.160$ por 4%:

imposto = volume de vendas x 4%

Imposto = 196.160$ x 4% = 7.846$

Quer dizer que o Atelier vai pagar, em média, por mês, 7.486$ de imposto (Tributo Especial Unificado).

O Grupo Banda Sul estima as suas vendas mensais em 280.000$, conforme cálculos feitos na página 75. Para encontrar o valor do imposto basta multiplicar esses 280.000$ por 4%:

imposto = volume de vendas x 4%

Imposto = 280.000$ x 4% = 11.200$

Quer dizer que a Banda Sul vai pagar, em média, por mês, 11.200$ de Tributo Especial Unificado.


97

FICHA DE TRABALHO Nº 22 – Média mensal de imposto a pagar

Média mensal de vendas é

Tributo Especial Unificado 4%

Média mensal de imposto a pagar (valor das vendas X 4%)

6.6.2.7. Outros custos fixos: fornecimento e serviços externosPara além de custos de pessoal, depreciação, juros e impostos, as empresas tem vários outros custos fixos, também chamadas de despesas gerais de funcionamento do negócio.

No início do processo do cálculo dos custos, foi feita, em relação aos dois exemplos do Manual, uma listagem de todos os custos e a sua classificação em fixos e variáveis. Basta consultar essa lista para se fazer a seguir dos Fornecimentos e Serviços Externos.

Sofia Fashion Art: Fornecimentos e Serviços Externos e diversos

Renda 25.000

Eletricidade 10.000

Água 2.000

Materiais de limpeza 1.000

Consumíveis de escritório 500

Despesas de transporte 4.000

Taxa municipal de recolha de lixo 1.500

Comunicações (telefone e internet) 1.500

Publicidade 1.500

Seguros 1.900

Manutenção das máquinas 1.500

(relacionados c/produção mas contabilizados como custos fixos)

Linhas de costura 2.000

Materiais naturais para brincos, colares, pulseiras e anéis

4.000

Etiquetas para os produtos 5.000

Fios para joalharia 1.000

Total de FSE e outros custos fixos diversos 62.400

Na Banda Sul, os Fornecimentos e Serviços Externos e outros custos fixos são os seguintes:

Banda Sul: Fornecimentos e Serviços Externos e diversos

Eletricidade 8.000

Materiais de limpeza e de escritório 1.000

Comunicações (telefone e internet) 4.500

Publicidade 3.500

Seguros 3.800

Diversos 8.000

(relacionados c/o serviço mas contabilizados como custos fixos)

Despesas de transporte 20.000

Cordas de violão 1.000

Total de FSE e outros custos fixos diversos 49.800

98


Preencha a Ficha de Trabalho a seguir para ter a sua lista de Fornecimentos e Serviços Externos e outros custos fixos:

FICHA DE TRABALHO Nº 23 – F.S.E. e diversos

Designação Valor

Total dos Fornecimentos e Serviços Externos e diversos

6.6.2.8. Apresentação dos custos totaisOs cálculos de custo feitos até agora têm a ver com:

• Custos variáveis

• Custos com o pessoal

• Custos de depreciação

• Custos com juros de empréstimos

• Custos com impostos

• Custos com fornecimentos e serviços externos e diversos

Importa agora sintetizar toda essa informação num único quadro para facilitar a análise da situação de cada uma das empresas em questão.

Sofia Fashion Art: Resumo de todos os custos mensais da empresa

Total de custos variáveis 49.024

Custos com o pessoal 45.000

Custos de depreciação 5.538

Juros de empréstimo (média mensal) 2.175

Imposto (média mensal) 7.846

Fornecimentos e Serviços Externos 62.400

Total de custos fixos 122.959

Total global de custos mensais 171.983


99

Banda Sul: Resumo de todos os custos mensais da empresa

Total de custos variáveis 0

Custos com o pessoal 120.000

Custos de depreciação 5.413

Juros de empréstimo (média mensal) 2.718

Imposto (média mensal) 11.200

Fornecimentos e Serviços Externos 49.800

Total de custos fixos 189.131

Total global de custos mensais 189.131

FICHA DE TRABALHO Nº 24 – Resumo de todos os custos mensais da empresa

Designação Valor

Custos com o pessoal

Custos de depreciação

Juros de empréstimo (média mensal)

Imposto (média mensal)

Fornecimentos e Serviços Externos

Total de custos fixos

Total global de custos mensais

6.6.3. Avaliação da viabilidade do negócioTodos os cálculos de custos que têm vindo a ser feitos desde o início do processo de planeamento técnico e financeiro do negócio, vistos separadamente não permitem uma análise adequada da viabilidade do seu projeto de negócio. É preciso sintetizá-los e visualizá-los em mapas para que se possa tirar conclusões de forma mais rigorosa. Dois dos instrumentos mais utilizados de análise económica e financeira de negócios são o Plano de Vendas e Custos e o Plano de Fluxo de Caixa, ambos previsionais, ou seja elaborados a partir de previsões e que serão explicados a seguir.

6.6.3.1. plano de vendas e custosTambém chamado de “Mapa de Demonstração de Resultados”, é feito normalmente por um período de 3 a 5 anos e serve para comparar os custos totais com as vendas totais. No primeiro ano, os dados são apresentados mês a mês e, nos anos seguintes, são geralmente apresentados apenas os totais anuais. Fazendo essa comparação entre os custos e as vendas, estará à altura de dizer se o seu negócio vai dar lucro ou não e se esse lucro esperado justifica todo o processo de

implementação do negócio. Note que é muito natural que, nos primeiros meses ou nos primeiros anos, um negócio possa dar prejuízo ou então lucros muito baixos. Isto pode acontecer sobretudo em negócios que exigem um grande volume de investimento inicial.

Tendo em conta que qualquer empreendimento pode ser vulnerável a situações inesperadas (sobretudo no início da sua atividade), seja prudente nas previsões de vendas e de custos (em caso de dúvida considere sempre o custo mais elevado). Desta forma, poderá avaliar se o seu empreendimento terá capacidade para sobreviver, mesmo nas condições mais difíceis.

Um Plano de Vendas e Custos tem normalmente a seguinte informação mínima:

previsãO dAs vendAs

Este assunto vem explicado mais atrás nas páginas 73 a 75. É o primeiro passo do Planeamento Técnico e Financeiro de um negócio e é muito importante porque vários outros aspetos do Plano de Negócio dependem da previsão das vendas (previsão das compras, necessidade de pessoal, tipo de equipamentos a adquirir, etc.).

100


A previsão das vendas deve ser feita com base em informação real recolhida no mercado. Seja rigoroso e tente sempre confirmar se os números que está a propor são adequados.

Se já preencheu a Ficha de Trabalho nº 15 da página 76 então já tem a previsão de vendas para o seu negócio.

custO dAs mercAdOriAs vendidAs e mAtériAs cOnsumidAs

Se é um comerciante, tem de comprar as mercadorias que vai revender, se é um fabricante, tem de comprar matéria-prima para poder produzir e se é um prestador de serviços, às vezes precisa também de adquirir alguns materiais ou serviços intermediários para fazer o seu trabalho. Estes são os custos que deve anotar nesta rubrica. São os custos variáveis, ou seja, aqueles que variam da mesma maneira como variam as quantidades produzidas ou vendidas.

Para além desses, pode ter outros custos variáveis no seu negócio como por exemplo de mão-de-obra quando paga a algum trabalhador consoante o nº de peças que produzir ou então com as vendas, se pratica o sistema de comissão sobre vendas com algum intermediário ou trabalhador seu.

fOrnecimentOs e serviçOs externOs

São as despesas gerais do negócio.

O Atelier Sofia Fashion Art fabrica vestuário e tem gastos com a compra de tecido e outros materiais e assessórios que coloca nas roupas. Mas para o atelier funcionar, tem muitos outros custos para além das matérias-primas. Alguns desses custos são os chamados “Fornecimentos e Serviços Externos”, como por exemplo, eletricidade, água, renda, seguro de equipamentos, publicidade, materiais de limpeza, material de escritório, telefone e internet, etc.. Os Fornecimentos e Serviços Externos são custos fixos.

Se preencheu a Ficha de Trabalho nº 23 da página 104, já tem também a listagem dos custos de Fornecimentos e Serviços Externos do seu negócio.

custOs cOm O pessOAl

O controlo dos custos com o pessoal é muito importante para o sucesso de um negócio. É necessário analisar bem as necessidades antes de contratar pessoas para a empresa.

Se a sua empresa tem estatuto de Micro ou Pequena Empresa, o único custo de pessoal que tem é o salário bruto dos seus funcionários porque, com este estatuto, já não existe a obrigação de pagar ao INPS, todos os meses, 15% do salário bruto dos empregados para que estes tenham direito à cobertura da Segurança Social.

Se preencheu a Ficha de Trabalho nº 18 na página 91, já tem a lista do pessoal que precisa para o seu negócio e também o seu custo total.

depreciAçãO

Os custos com a depreciação dependem diretamente do volume de investimentos que fez em equipamentos, obras, etc. para iniciar ou para expandir o seu negócio.

Para qualquer empreendedor que investe inicialmente em equipamentos, é fundamental ter em conta os custos com a depreciação porque isso é uma indicação, por exemplo, das economias que deve fazer pouco a pouco para fazer face a avarias ou à deterioração normal dos equipamentos. Não espere que o seu equipamento de som avarie totalmente para então começar a pensar como é que deveria ter poupado dinheiro para fazer a sua substituição e garantir a continuidade do seu negócio.

Se preencheu a Ficha de Trabalho nº19 da página 95, já tem também o cálculo dos custos com a depreciação no seu negócio.

JurOs

Se recorrer a um empréstimo para iniciar ou expandir o seu negócio, o valor dos juros que tem de pagar mensalmente é fornecido pelo seu banco. Peça um “Plano de Amortização da Dívida” que contém todos os detalhes sobre as modalidades de pagamento do seu empréstimo.

Tenha em atenção que quando reembolsa o banco, num valor total de 15.500$ por exemplo, dentro desse valor há uma parte que diz respeito a juros e outra parte que diz respeito ao reembolso do capital que você tomou emprestado. O que conta como custo é apenas a parte dos juros. Quando tiver dúvidas sobre os cálculos, contacte o seu banco para esclarecimento.

O montante de juros a pagar depende das decisões que tomou no seu Plano de Financiamento, elaborado através da Ficha de Trabalho nº 21 da página 101.


101

impOstOs

As empresas que têm o estatuto de micro ou pequena empresa ao abrigo da nova Lei que define o Regime Jurídico Especial para as Micro e Pequenas Empresas (REMPE), em vigor desde 01 de Janeiro de 2015, deixará de pagar IUR e IVA e passar a pagar apenas o Tributo Especial Unificado que é de 4% sobre o valor das vendas.

Consulte a Casa do Cidadão, a internet, as Repartições de Finanças ou pessoas amigas com mais experiência para lhe explicar quais são os requisitos para obtenção do estatuto de Micro ou Pequena Empresa.

As principais condições para a obtenção desse estatuto têm a ver com:

A. Volume de vendas da empresa e nº de trabalhadores: i) Para Micro Empresa não deve ultrapassar 5 trabalhadores e ter um volume de vendas superior a 5.000 contos por ano; ii) Para pequena empresa não deve ultrapassar 10 trabalhadores e ter um volume de vendas superior a 10.000 contos por ano;

B. Manutenção de um sistema de registo das vendas e despesas;

C. Não ser uma cooperativa;D. Não ter como sócios pessoas que sejam sócios de

grandes empresas;E. Não ser um profissional liberal;F. Não ser importador ou exportador, exceto se for

ambulante.Estando dentro deste Regime Jurídico as empresas só têm de pagar o imposto de 4% sobre o volume de vendas para que os seus trabalhadores tenham direito à cobertura da Segurança Social. Entretanto, os trabalhadores têm de pagar ao INPS a sua parte, ou seja, 8% do seu salário bruto para poder ter todos os direitos dos segurados do INPS.

mArgem brutA de vendAs

É a diferença entre o preço de venda e os custos variáveis.

É muito importante o conhecimento da margem Bruta de Vendas, inclusivamente para cada um dos produtos da empresa.

Em crioulo é o que se chama “ganho”. Por exemplo uma empreendedora que compra um pano por 1.500$ para ir revender por 1.800$ tem um “ganho” de 300$. Mas este “ganho” não quer dizer que é tudo lucro. Com esses 300$ que ela ganha é que tem de pagar as taxas municipais, o transporte, o aluguer do espaço, etc. para depois poder encontrar o seu lucro. Portanto, se a sua margem bruta de vendas for muito baixa, nunca conseguirá pagar todos os custos do negócio.

lucrO líquidO

É o lucro total do negócio, depois da contabilização de todos os custos variáveis e fixos.

Antes de preencher a ficha de trabalho referente ao Plano de Vendas e Custos da sua empresa, analise os exemplos do Atelier da Sofia e do Grupo Banda Sul, a seguir:

MARGEM BRUTA

DAS VENDAS=

- CUSTOSVARIÁVEIS

VENDAS

102


Sofia Fashion Art – Plano de Vendas e Custos

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12 Total Ano

TOTAL DAS VENDAS 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 235.392 196.160 196.160 196.160 255.008 2.452.000

Custos de mercadorias vendidas e matérias consumidas

49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 58.829 49.024 49.024 49.024 63.731 612.800

Outros custos variáveis

Margem bruta de vendas 147.136 147.136 147.136 147.136 147.136 147.136 147.136 176.563 147.136 147.136 147.136 191.277 1.839.200

Fornecimentos e serviços externos 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 748.800

Custos com o pessoal 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 540.000

Depreciação 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 66.456

Juros de empréstimos 2.175 2.175 2.175 2.175 2.175 2.175 2.175 2.175 2.175 2.175 2.175 2.175 26.100

Impostos 7.846 7.846 7.846 7.846 7.846 7.846 7.846 9.416 7.846 7.846 7.846 10.200 98.080

TOTAL DOS CUSTOS 122.959 122.959 122.959 122.959 122.959 122.959 122.959 124.529 122.959 122.959 122.959 125.313 1.479.436

Resultado líquido 24.177 24.177 24.177 24.177 24.177 24.177 24.177 52.035 24.177 24.177 24.177 65.963 359.764

O Atelier considerou, na sua previsão de vendas as seguintes variações sazonais de vendas: Em Agosto aumento das vendas em 20% e em Dezembro, aumento das vendas em 30%. Nesses mesmos meses os custos variáveis também aumentam na mesma percentagem.

Banda Sul – Plano de Vendas e Custos


TOTAL DAS VENDAS 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 3.360.000


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0




Custos com o pessoal 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 1.440.000

Depreciação 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 64.956


Impostos 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 134.400

TOTAL DOS CUSTOS 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 2.269.572

Resultado líquido 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 1.090.428


103

Sofia Fashion Art – Plano de Vendas e Custos


TOTAL DAS VENDAS 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 235.392 196.160 196.160 196.160 255.008 2.452.000


49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 58.829 49.024 49.024 49.024 63.731 612.800




Custos com o pessoal 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 540.000

Depreciação 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 5.538 66.456


Impostos 7.846 7.846 7.846 7.846 7.846 7.846 7.846 9.416 7.846 7.846 7.846 10.200 98.080

TOTAL DOS CUSTOS 122.959 122.959 122.959 122.959 122.959 122.959 122.959 124.529 122.959 122.959 122.959 125.313 1.479.436

Resultado líquido 24.177 24.177 24.177 24.177 24.177 24.177 24.177 52.035 24.177 24.177 24.177 65.963 359.764

Banda Sul – Plano de Vendas e Custos


TOTAL DAS VENDAS 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 3.360.000


0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0




Custos com o pessoal 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 1.440.000

Depreciação 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 5.413 64.956


Impostos 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 11.200 134.400

TOTAL DOS CUSTOS 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 189.131 2.269.572

Resultado líquido 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 90.869 1.090.428

104


Elabora agora o Plano de Vendas e Custos da sua empresa, preenchendo a Ficha de Trabalho a seguir:

FICHA DE TRABALHO Nº 25 – Plano de Vendas e Custos


TOTAL DAS VENDAS



Margem bruta de vendas

Fornecimentos e serviços externos


Depreciação

Juros de empréstimos

Impostos

TOTAL DOS CUSTOS

Resultado líquido

6.3.3.2. plano de fluxo de caixaO Plano de Fluxo de Caixa é um instrumento de gestão que serve para ajudar o empresário a tomar decisões sobre a situação financeira do negócio. É um documento onde se regista toda a movimentação de dinheiro (entradas e saídas) durante um período específico (semana, mês,…).

Se o empresário tiver procedimentos devidamente implementados de preenchimento do Plano de Fluxo de Caixa, consegue ter elementos importantes para tomada de decisões e poderá, entre outros:

• Planear e controlar as entradas e saídas de dinheiro;

• Verificar se os recursos financeiros são suficientes para gerir o negócio ou se necessita de recorrer a financiamento externo;

• Planear os melhores prazos de recebimentos e de pagamentos de modo a não ficar sem dinheiro face a situações imprevistas;

• Saber se é possível ou não conceder créditos a clientes ou organizar ações de promoção;

• Avaliar a sua capacidade de assumir novos compromissos de empréstimos.

Note que o Plano de Fluxo de Caixa não serve para calcular o lucro e que um saldo de caixa positivo no final do mês não quer dizer que nesse mês o negócio deu lucro.

Independentemente do modelo de plano de fluxo de caixa que está aprovado oficialmente, o empresário pode conceber para seu uso um documento mais simplificado, adaptado ao seu ramo de negócio e que lhe pode servir para a tomada de decisões importantes. Os elementos essenciais de um documento de fluxo de caixa são:


105

FICHA DE TRABALHO Nº 25 – Plano de Vendas e Custos


TOTAL DAS VENDAS






Depreciação


Impostos

TOTAL DOS CUSTOS

Resultado líquido

sAldO iniciAl de cAixA

É o valor que estiver em caixa no início do período considerado para a elaboração do fluxo. Supondo que o período é o mês, é o valor existente no início do mês. Inclui o dinheiro propriamente dito (“na gaveta”) e os saldos bancários disponíveis.

entrAdAs de cAixA

São todas as entradas efetivas de dinheiro, nomeadamente, vendas à vista, cheques visados, talões de depósito a favor da empresa, etc..

sAídAs de cAixA

São todas as saídas efetivas de dinheiro, nomeadamente, pagamentos a fornecedores, investimentos, adiantamentos a sócios, rendas, impostos, salários, eletricidade, telefone, etc..

sAldO dO mÊs

Se faz o seu plano por mês, é o valor total das entradas do mês menos o valor total das saídas do mês. Permite saber o saldo sem ter em conta o saldo inicial.

sAldO finAl de cAixA

É a soma do saldo inicial mais o saldo operacional e passa a ser o saldo inicial do próximo mês. Sofia Fashion Art e Banda Sul apresentam os seguintes Planos de Fluxos de Caixa:

106


Sofia Fashion Art – Plano de Fluxo de Caixa

Antes de iniciar o negócio Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

DINHEIRO ExISTENTE NO INíCIO DO MÊS 51.855 39.736 66.186 92.636 95.547 121.997 148.447 141.553 196.864 233.685 235.027 246.770 TOTAL

Dinheiro das vendas 0 144.305 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 225.021 206.531 196.160 196.160 219.836 2.364.973

Empréstimos obtidos 400.000 400.000

Sócios e outras entradas 28.879 73.379

TOTAL DE ENTRADAS (A) 428.379 144.305 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 225.021 206.531 196.160 196.160 219.836 2.838.352

Matérias-primas e Mercadorias e outros custos variáveis

49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 58.829 49.024 49.024 49.024 63.731 49.024 661.824

Fornecimentos e Serviços Externos 28.000 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 62.400 776.800

Custos c/pessoal 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 585.000

Investimentos em equipamentos e outros 300.000 300.000

Reembolso de empréstimos (incluindo juros) ---- 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 146.146

Imposto 23.539 23.539 25.108 72.186

Outras saídas de dinheiro 0

TOTAL DE SAÍDAS (B) 377.024 156.424 169.710 169.710 193.249 169.710 169.710 203.054 169.710 169.710 194.818 184.417 169.710 2.541.956

SALDO DO MÊS (A-B) 51.855 -12.119 26.450 26.450 2.911 26.450 26.450 -6.894 55.311 36.821 1.342 11.743 50.126

DINHEIRO EXISTENTE NO FINAL DO MÊS 51.855 39.736 66.186 92.636 95.547 121.997 148.447 141.553 196.864 233.685 235.027 246.770 296.896


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Sofia Fashion Art – Plano de Fluxo de Caixa


DINHEIRO ExISTENTE NO INíCIO DO MÊS 51.855 39.736 66.186 92.636 95.547 121.997 148.447 141.553 196.864 233.685 235.027 246.770 TOTAL

Dinheiro das vendas 0 144.305 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 225.021 206.531 196.160 196.160 219.836 2.364.973



TOTAL DE ENTRADAS (A) 428.379 144.305 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 196.160 225.021 206.531 196.160 196.160 219.836 2.838.352


49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 49.024 58.829 49.024 49.024 49.024 63.731 49.024 661.824


Custos c/pessoal 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 45.000 585.000

Investimentos em equipamentos e outros 300.000 300.000

Reembolso de empréstimos (incluindo juros) ---- 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 13.286 146.146

Imposto 23.539 23.539 25.108 72.186

Outras saídas de dinheiro 0

TOTAL DE SAÍDAS (B) 377.024 156.424 169.710 169.710 193.249 169.710 169.710 203.054 169.710 169.710 194.818 184.417 169.710 2.541.956

SALDO DO MÊS (A-B) 51.855 -12.119 26.450 26.450 2.911 26.450 26.450 -6.894 55.311 36.821 1.342 11.743 50.126

DINHEIRO EXISTENTE NO FINAL DO MÊS 51.855 39.736 66.186 92.636 95.547 121.997 148.447 141.553 196.864 233.685 235.027 246.770 296.896

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Banda Sul – Plano de Fluxo de Caixa


DINHEIRO EXISTENTE NO INÍCIO DO MÊS 0 280.000 93.593 187.186 280.779 340.772 434.365 527.958 587.951 681.544 775.137 835.130 928.723 TOTAL

Dinheiro das vendas 0 0 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 3.080.000



TOTAL DE ENTRADAS (A) 634.100 0 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 3.714.100



Custos c/pessoal 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 1.440.000

Investimentos em equipamentos e outros 351.100

Reembolso de empréstimos (incluindo juros) 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 182.677

Imposto 33.600 33.600 33.600 100.800

Outras saídas de dinheiro

TOTAL DE SAÍDAS (B) 354.100 169.800 186.407 186.407 220.007 186.407 186.407 220.007 186.407 186.407 220.007 186.407 186.407 2.675.177

SALDO DO MÊS (A-B) 280.000 -169.800 93.593 93.593 59.993 93.593 93.593 59.993 93.593 93.593 59.993 93.593 93.593

DINHEIRO EXISTENTE NO FINAL DO MÊS 280.000 110.200 203.793 297.386 357.379 450.972 544.565 604.558 698.151 791.744 851.737 945.330 1.038.923

Antes de passar à elaboração do seu Plano de Fluxo de Caixa, preste atenção a algumas observações respeitantes aos planos do Atelier Sofia Fashion Art e da Banda Sul:

plano de fluxo de caixa de sofia fashion Art

Na previsão de vendas foi tido em conta que as vendas irão aumentar 20% em Agosto e 30% em Dezembro.

No mês 1, como o Atelier concede um credito de 15 dias às boutiques, uma parte do dinheiro das vendas só será recebida no mês seguinte. Daí os recebimentos no Mês 1 serem mais baixos do que nos outros meses.

As vendas aumentam no Mês 8 mas uma parte do dinheiro dessas vendas (apenas a referente a 15 dias de credito às boutiques!) só será recebida no Mês 9.

No Mês 12 acontece também que as vendas aumentam 30% mas os recebimentos não aumentam 30% porque uma parte dos recebimentos desse aumento de vendas só será feita no mês seguinte.

O imposto (Tributo Especial Unificado) é para ser pago de 3 em 3 meses e é uma operação importante para a empresa. O imposto é calculado com base na faturação (e não sobre os recebimentos!) portanto, o valor a pagar é o valor faturado independentemente do empresário dar crédito ou de ter recebido ou não o que vendeu.


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Banda Sul – Plano de Fluxo de Caixa


DINHEIRO EXISTENTE NO INÍCIO DO MÊS 0 280.000 93.593 187.186 280.779 340.772 434.365 527.958 587.951 681.544 775.137 835.130 928.723 TOTAL

Dinheiro das vendas 0 0 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 3.080.000



TOTAL DE ENTRADAS (A) 634.100 0 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 280.000 3.714.100



Custos c/pessoal 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 120.000 1.440.000

Investimentos em equipamentos e outros 351.100

Reembolso de empréstimos (incluindo juros) 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 16.607 182.677

Imposto 33.600 33.600 33.600 100.800


TOTAL DE SAÍDAS (B) 354.100 169.800 186.407 186.407 220.007 186.407 186.407 220.007 186.407 186.407 220.007 186.407 186.407 2.675.177

SALDO DO MÊS (A-B) 280.000 -169.800 93.593 93.593 59.993 93.593 93.593 59.993 93.593 93.593 59.993 93.593 93.593

DINHEIRO EXISTENTE NO FINAL DO MÊS 280.000 110.200 203.793 297.386 357.379 450.972 544.565 604.558 698.151 791.744 851.737 945.330 1.038.923

Sofia tem uma “saldo do mês” negativo no Mês 1 e no Mês 7:

• No Mês 1, porque é o primeiro mês de atividade e a empresa vende uma parte dos seus produtos a crédito. Entretanto, com a disponibilidade do fundo de maneio inicial, a empresa equilibra as contas e não tem nenhum problema.

• No Mês 7, porque é um dos meses em que a empresa para o imposto (TEU) e também porque a empresa tem de fazer um stock de matéria-prima para produção no Mês 8 que em que as vendas aumentam 20%. As vendas aumentam no Mês 8 mas o aumento de compras de matérias-primas acontece no Mês 7.

plano de fluxo de caixa da banda sul

Os elementos do Grupo não consideraram nenhum aumento sazonal das vendas.

Apenas no primeiro mês têm um saldo de caixa negativo mas isso é contrabalançado pelo fundo de maneio inicial que está previsto no plano.

Assim como em relação ao Atelier Sofia Fashion Art, o pagamento das prestações de reembolso de empréstimo ao banco só começa no Mês 2 porque no Plano de Financiamento isso foi negociado com o banco.

Pode agora elaborar o Plano de Fluxo de Caixa do seu negócio com base na Ficha de Trabalho a seguir:

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FICHA DE TRABALHO Nº 26 – Plano de Fluxo de Caixa


DINHEIRO EXISTENTE NO INÍCIO DO MÊS TOTAL

Dinheiro das vendas

Empréstimos obtidos

Sócios e outras entradas

TOTAL DE ENTRADAS (A)



Custos c/pessoal

Investimentos em equipamentos e outros

Reembolso de empréstimos (incluindo juros)

Imposto


TOTAL DE SAÍDAS (B)

SALDO DO MÊS (A-B)

DINHEIRO EXISTENTE NO FINAL DO MÊS


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FICHA DE TRABALHO Nº 26 – Plano de Fluxo de Caixa


DINHEIRO EXISTENTE NO INÍCIO DO MÊS TOTAL

Dinheiro das vendas






Custos c/pessoal



Imposto



SALDO DO MÊS (A-B)


112

07 | Implementação e gestão de negócIos no setor das IndústrIas crIatIvas

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O Plano de Acão para implementação do negócio

A gestão do tempo e das operações básicas do negócio

Implementação de procedimentos de registo no negócio

O fortalecimento das habilidades criativas e a afirmação da exclusividade do negócio

Os direitos de autor

IMPLEMENTAçãO E GESTãO DE NEGÓCIOS NO SETOR

DAS INDúSTRIAS CRIATIVAS

114


Nr. Questão Sim Não

1. Já decidiu que produtos ou serviços vai vender?

2. Sabe quem vão ser os seus clientes?

3.Já perguntou a algum potencial cliente o que ele pensa acerca da sua ideia de negócio?

4. Sabe quem vão ser os seus concorrentes?

5. Sabe que preços praticam os seus concorrentes?

6. Já decidiu que preço irá aplicar?

7. Já encontrou o local para o seu negócio?

8. Já decidiu que sistema de distribuição irá usar?

9 Já decidiu que tipo de promoção irá fazer?

10. Sabe quanto irá custar a sua promoção?

11. Já decidiu que forma legal o seu negócio vai ter?

12. Sabe que tipo de trabalhadores vai necessitar?

13 Conhece todos os requisitos legais para o exercício da atividade do seu negócio?

14. Já decidiu que seguros o seu negócio necessita?

15. Sabe quanto é que vai custar o seu seguro?

16. Já calculou quanto capital inicial necessita para começar o seu negócio

17 Já angariou todo o dinheiro necessário para o capital inicial?

18. Já decidiu que sistema de registo contabilístico o seu negócio vai usar?

19. Já decidiu quem vai fazer os registos?

20. Já fez o seu Plano de Vendas e Custos?

21. Já fez o seu Plano de Fluxo de Caixa (PFC)?

22.Este Plano (PFC) garante-lhe que não terá nenhum estrangulamento financeiro persistente nos primeiros 6 meses?

23.Já investigou que incentivos ou assistência poderá ter de entidades públicas ou privadas?

Número total das suas respostas “sim” e “não”

7.1. O plAnO de AçãOConcluída a elaboração do Plano de Negócio, é tempo para uma análise cuidada de todos os fatores que poderão determinar o sucesso ou o fracasso do seu negócio. Para além da análise do seu perfil pessoal que foi feito no início, o questionário a seguir poderá ajudá-lo na tomada de decisão:


115

Depois de ter respondido a todas as questões e ter contado o número de respostas “sim” e “não”, olhe para a tabela abaixo indicada. Esta irá ajudá-lo a avaliar os preparativos fez para começar o seu negócio.

Se respondeu “sim” a todas as perguntas quer dizer que está preparado e que pode avançar já com o seu negócio. Se tiver algumas respostas “não” deve anotar as respetivas perguntas e trabalhar esses aspetos até que possa ter respostas “sim” a todas as perguntas. Não comece nunca o seu negócio enquanto tiver mais de 12 “não”.

Se existem preparativos que ainda não estão feitos e assuntos que não tenham sido devidamente analisados, você deve voltar atras e trabalhar mais o seu Plano de Negócio. Se começar o seu negócio sem os necessários preparativos, aumentará o risco de falir.

Não perca nenhuma oportunidade de fazer formações sobre a gestão de negócios que sejam interessantes para si. Identifique todos os passos que vai dar no sentido de concretizar as suas ideias de negócio preenchendo a Ficha de Trabalho a seguir:

FICHA DE TRABALHO Nº 27 – Plano de Acão

Data Assunto Entidades a contactar Detalhes

7.2. A gestãO dO tempOOs empreendedores criativos muitas vezes não dão a devida atenção à gestão do tempo mas este é um dos principais recursos do negócio e é preciso geri-lo como se gere o dinheiro, aliás, é bem conhecida a expressão “tempo é dinheiro!”.

Os trabalhadores das áreas da música, teatro e audiovisual têm muitas vezes que cronometrar o tempo de produção até a frações de segundo, quer para dar o efeito criativo certo, quer para se enquadrarem nos horários que tem disponíveis para a sua atuação nos teatros, cinemas ou televisão. Deveriam ter esta mesma preocupação de cronometragem quando estão nos ensaios, nas viagens ou a criar novos trabalhos.

Gerir bem o seu tempo significa, no fundo, ter bons hábitos de trabalho para poder alcançar uma produção máxima dentro de um determinado tempo disponível. Há vários modos por intermédio dos quais isto pode ser feito.

a. identifique metas diárias específicas e faça uma lista de “coisas para fazer”

Estabeleça com clareza o que você quer atingir em cada dia. Antes de chegar, ou assim que chegar ao trabalho, faça uma lista de coisas a fazer assinalando quais devem ser prioritárias. Siga as seguintes recomendações:

• Aprenda a fazer a distinção entre coisas importantes e coisas prioritárias;

• Comece por resolver as coisas prioritárias;

• Não deixe que as influências de fora o impeçam de realizar as suas metas diárias;

• As metas principais podem requerer concentração total: descarte todo o resto e evite interrupções e distrações;

116


• Se as suas rotinas de trabalho criativo estão sendo constantemente interrompidas por rotinas de escritório ou então se não está a conseguir realizar nenhuma tarefa de escritório, analise a sua organização e procure fazer mudanças;

b. estabeleça prazos

Estipule um padrão de tempo razoável para executar cada tipo de tarefa.

Estabeleça também prazos a si próprio para cumprimento de certos objetivos. Estes prazos devem ser realistas e, depois, tem de fazer tudo o que seja possível para os cumprir.

c. utilize sistematicamente uma agenda

Digital ou em papel, o mais importante é que tenha sempre em mão algo para anotar:

• Pontos-chave de reuniões ou de conversas que tenha com parceiros e clientes;

• Todo o tipo de compromissos;

• Ideias que lhe ocorram sobre a sua produção artística ou que possam ter alguma influência no seu negócio;

• Nomes e contactos;

• Em relação a cada atividade, o que tem a fazer antes, durante e eventualmente depois da atividade;

• No início do ano, assinale todos os compromissos com o fisco ao longo dos meses, compromissos familiares e outros compromissos do negócio que já tenham data pré-estabelecida (lançamentos de produtos, atuações ou exposições, férias do pessoal, viagens, etc.);

d. use as novas tecnologias

O telemóvel e correio eletrónico (email) encontram-se neste momento bem estabelecidos como meios principais de comunicação que unem a família, amigos e negócios. Eles são ferramentas que o ajudam a gerir as comunicações entre você e o seu mundo de trabalho. Por telefone e email, tudo se resolve mais rápido.

Entretanto, para comunicações importantes que tenham implicações legais e financeiras (contratos, …) é necessário recorrer a documentos por escrito. Por outro lado, se tomar decisões importantes ao telefone e mais tarde houver uma disputa, entra-se na situação de se ter que ver quem tem razão. É uma boa ideia, logo após uma importante conversa por telefone ou pessoal, enviar ao seu interlocutor um email que resuma o seu entendimento do que foi decidido.

e. não faça tudo

Concentre-se em atividades importantes e que conduzam a resultados significativos. Tente não fazer tudo de uma vez. Aprenda a dizer “não” às atividades que levem tempo e que não estejam diretamente relacionadas com as metas prioritárias. Por outro lado, se tiver trabalhadores ou sócios, faca a delegação de tarefas.

f. pense, questione o uso que faz do seu tempo e aprenda com as suas experiências

O pensamento refletivo é o ato de aprendizagem da pessoa em função do passado, presente e potenciais atividades futuras. A maioria das pessoas não pensa muito sobre o que elas fazem e arranjar tempo para serem refletivas é difícil. Porém, você pode arranjar tempo para estar só com o seu pensamentos, como antes ir dormir ou quando está a viajar, à espera de transporte ou a ir andar. Use esse tempo para refletir sobre o seu trabalho e questionar-se sobre eventuais forma de melhorar em tudo.

• Que atividades é que eu estou a fazer que eu não deveria estar a fazer ou deveria delegar a outros?

• Será que eu estabeleci prioridades quando eu decidi fazer esta atividade?

• Será que eu programo as minhas atividades de forma que elas possam ser terminadas dentro de um tempo razoável?

• Estou concentrado/focalizado nos meus objetivos para hoje e a longo prazo?

Rever as suas experiências passadas ajuda-lhe a avaliar quais foram as ações interessantes e produtivas e quais é que foram descabidas, demoradas e improdutivas. Aprenda a escolher apenas as atividades que valem a pena.


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g. planifique, com detalhe, o dia de amanhã

No final do trabalho de cada dia, prepare um horário de tempo para as atividades do dia seguinte ou ao menos liste as coisas chaves que precisam de ser feitas e de uma maneira geral quando é que as fará. Pode ser até que possa mesmo começar uma atividade e desse modo ter um bom começo no dia seguinte. O fim do dia também é uma boa altura para se perguntar se usou bem o tempo durante esse dia.

Como pode depreender das recomendações acima transcritas, a gestão do tempo tem influência direta em todos as aspetos do negócio e, se for bem feita, contribui para a qualidade, para a redução dos custos, para uma boa imagem do negócio e do empreendedor, entre outras coisas.

h. seja orientado para a ação

Assim que tiver decidido resolver um problema, esboce o seu curso específico de ação e a seguir comece. Assim que tiver começado tente completar o máximo que puder. Isto deveria ajudar-lhe a deixar de se preocupar com um problema. Se você aprender a ver cada problema como uma oportunidade para a melhoria, há de encontrar modos criativos de resolver o problema.

7.3. implementAçãO de um sistemA de registOs nO negóciOTodo o negócio precisa de um sistema de manutenção de registos eficiente. Todas as operações da empresa (pagamentos, recebimentos, entrada e saída de produtos, …) devem ser inteiramente registadas em papel ou em suporte informático. Muitos pequenos negócios falham por causa manutenção inadequada de registos. O negócio pode ter um produto excelente, um volume de vendas alto e uma boa margem de lucro. Porém, sem registos adequados o negócio pode facilmente falhar. Muitas vezes, os donos de pequenos negócios têm a atitude de que manter registos não é necessário para o seu caso. A pessoa que possui um pequeno negócio é diariamente confrontada com problemas que requerem tomadas de decisões rápidas. Um sistema adequado de manutenção de registos pode, mais facilmente, fornecer ao gestor a informação financeira necessária para resolver problemas de administração e para a tomada de decisões empresariais corretas.

7.3.1. qual é a utilidade da informação contabilística sobre o negócioA informação contabilística é uma ferramenta importante no relacionamento com as entidades que concedem financiamentos, com os fornecedores e com os próprios sócios. Algumas vezes, ou porque pediu crédito a um banco ou a um fornecedor ou porque precisa comprovar a imagem de uma empresa solida e de confiança, vai ter de demonstrar a sua situação patrimonial e financeira e isso só é possível através dos documentos contabilísticos.

Se implantar um sistema adequado de registo na sua empresa, em primeiro lugar, estará a corresponder a uma importante exigência legal do regime jurídico das micro e pequenas empresas.

Informe-se junto da Repartição de Finanças qual é o modelo de livro que deve utilizar para os registos contabilísticos na sua empresa. Se não houver um modelo específico, procure conhecer a experiência de outras empresas.

Com a implantação de um sistema adequado de registos estará também habilitado para responder às seguintes questões, junto de entidades bancarias, fornecedores e sócios:

• Quanto é que o negócio vende por mês, em média?

• Quanto lucro é que o negócio está a fazer?

• Quanto é que os clientes que compraram a crédito devem ao negócio?

• Quanto é que o negócio deve a outras entidades (seus credores)?

• Como é que estão os resultados deste ano, comparativamente ao ano passado?

• Qual é a parte das suas vendas que é feita a crédito e qual é a que é feita a pronto?

• Qual é o nível de cobrança dos créditos que concede aos seus clientes?

• Qual é a sua margem bruta de vendas?

• Quanto é o custo fixo mensal da empresa?

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• Qual é o valor contabilístico dos edifícios e equipamentos da empresa?

• Qual é o inventário de todos os bens da empresa?

• Quais os seus produtos é que vendem mais e quais os que vendem menos?

• Quais são os produtos ou serviços que lhe dão mais lucro?

• Que materiais tem em stock?

• Será que tira proveito dos descontos de compras/vendas a dinheiro, descontos comerciais e dos incentivos fiscais que estão disponíveis no mercado?

Para montar um bom sistema de manutenção de registos, tem que ter a ajuda de um contabilista. Se não puder dispor de um contabilista a tempo inteiro, é muito prático pagar a um contabilista por uma sessão ou duas para discutir como dar seguimento a práticas de contabilidade e exigências legais de gestão financeira. Pode parecer-lhe caro mas vale a pensa ter a assistência técnica de uma pessoa especializada para que os seus procedimentos de registo sejam os mais adequados.

Um contabilista pode estabelecer um sistema de registo satisfatório ajustado às necessidades de um negócio particular. Estes sistemas não são complexos. Você pode usar livros de contabilidade suficientemente padronizados que estão disponíveis nas livrarias. O contabilista vai aconselhar sobre como manter registos de dinheiro que entra decorrente das vendas assim como do dinheiro que sai para as contas que terá que pagar. Ele pode indicar quais são os recibos que você precisa de manter, e como mantê-los.

Apesar de ser importante poder ter a assistência de um contabilista ou de uma pessoa que tenha experiência em contabilidade, o principal depende sempre de si:

Quanto mais aprender sobre como fazer os seus próprios registos contabilísticos menos custos terá pois não haverá necessidade de contratar outras pessoas;

Quanto mais você fizer a sua própria manutenção de registos e contabilidade, mais facilmente entenderá a forma como funciona a área financeira do negócio;

É indispensável que se familiarize com a utilização dos computadores pois isso facilita imenso a realização das tarefas que tenham a ver com a contabilidade

7.3.2. principais tipos de documentos utilizados para registoDependendo do tipo e da dimensão do negócio, alguns dos principais instrumentos de registo utilizados nos pequenos negócios são:

folha de salários

A empresa regista o que é pago aos proprietários e também aos trabalhadores. Esta informação é importante no relacionamento com a Previdência Social e com outras entidades de regulação laboral. Na folha de salários constam o nome de todos os colaboradores da empresa que receberam alguma forma de remuneração (incluindo os sócios) e quanto é que cada um recebeu em salários e remunerações adicionais se houver. Na folha de salários também constam as deduções legais que é o dinheiro que a empresa retém do rendimento dos colaboradores para depois enviar às Finanças ou à Previdência Social.


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ExEMPLO DE FOLHA DE SALáRIOS:

FOLHA DE SALARIOS Sofia M. Manuela V. … Total

RENDIMENTOS

Salario base

Subsídios

Outras remunerações

Total de rendimentos

DEDUÇÕES PARA TERCEIROS

INPS

IUR

Sindicatos

OUTRAS DEDUÇÕES

Descontos de faltas

Outras

TOTAL DE DEDUÇÕES

Líquido a receber pelo trabalhador

folha de caixa

É o registo de todo o dinheiro que entra ou sai do negócio diariamente. Permite saber quanto dinheiro está disponível para as operações correntes da empresa. Veja um exemplo a seguir:

FOLHA DE CAIXA

Data Descrição Entradas Saídas Saldo

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contas a receber

Registo de todos os créditos concedidos pela empresa, a quem, como tem vindo a ser feito o pagamento, se há atrasos ou não nos pagamentos, etc.. Isso permite tomar medidas atempadamente para diminuir o risco de cobranças duvidosas. Normalmente, o registo das contas a receber é baseado numa ficha individual para cada devedor, conforme exemplo a seguir:

FICHA DE CONTA DE CLIENTE

Nome do cliente:

Contactos:

Limite de crédito a conceder:

Data DescriçãoCréditos

concedidosPagamentos

feitosSaldo Assinaturas

contas a pagar

Registo de todas as dívidas da empresa, a quem, prazos e condições de pagamento, etc.. O cumprimento dos prazos de pagamento é importante para se manter a boa reputação da empresa e, se não tiver tudo registado, pode cometer algum erro ou esquecer-se de algum pagamento.

Também nas contas a pagar, a informação é elaborada a partir de fichas individuais para cada fornecedor conforme exemplo a seguir:

FICHA DE FORNECEDOR

Nome:

Contactos:

Data DescriçãoCréditos obtidos

Pagamentos feitos

Saldo


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inventario dos bens da empresa

Periodicamente precisa controlar o que possui em materiais, produtos, equipamentos de produção, de escritório e de vendas, ferramentas, etc.. Mesmo num pequeno negócio, nunca vai poder controlar só de memória tudo o que existe.

Para dos documentos acima referidos, existem ainda mais dois instrumentos de controlo do negócio, os mais importantes e que já foram explicados nas páginas 106 a 117, a saber: o Plano de Vendas e Custos e o Plano de Fluxo de Caixa

7.3.3. como manter um sistema de registos na empresaA escolha de como são mantidos os registos e de quem é responsável por fazer isso depende do tipo de negócio, do volume de trabalho e da possibilidade ou não de contar com colaboradores como sócios, membros da família e trabalhadores. Procure também ouvir a opinião de um contabilista ou de uma pessoa com maior experiência sobre como deve organizar o seu sistema de registo contabilístico.

manter os registos pessoalmente

Se o negócio é pequeno e você tem um pouco de experiência, pode muito bem manter os registos do seu negócio você mesmo. Lembre-se que, enquanto estiver a fazer este trabalho, estará impedido de dedicar-se a atividades criativas, por isso, deve pensar em delegar o trabalho de manutenção de registo para uma outra pessoa, o mais cedo que for possível e de forma que um possa substituir o outro em caso de indisponibilidade.

Através de um trabalhador ou um departamento próprio de contabilidade

Se você emprega outras pessoas, um dos primeiros trabalhos que pode dar a um dos seus empregados é o de manter todos ou alguns dos registos. Todos os empregados têm alguma responsabilidade de manutenção de registos na medida em que eles podem assinar notas de despacho ou de entrega, preencher recibos de vendas, etc.. É da sua responsabilidade formar e instruir estes indivíduos e periodicamente avaliar os métodos usados.

contratar serviços externos de contabilidade

Se tem um elevado volume de negócios e de transações, pode também optar por ter um departamento próprio de contabilidade dentro da sua empresa. O contrato pode ser para uma assistência permanente, por exemplo 2 ou 3 dias todos os meses para organização dos documentos e realização de tarefas específicas como também pode ser apenas pontual, algumas vezes por ano, quando a empresa achar que precisa.

7.4. fOrtAlecer O pOtenciAl criAtivO, A quAlidAde e A exclusividAde dO seu negóciOO conhecimento e a aplicação de boas práticas na gestão do negócio constituem um importante fator de sucesso para os empreendedores criativos mas no coração do seu negócio estarão sempre a sua motivação e o seu talento.

Por isso, é importante que continue a trabalhar para fortalecer o seu potencial criativo e as suas habilidades mesmo que já tenha formação na sua área ou já tenha muita experiência. A criatividade não é algo que possa ser ensinada ou aprendida como as habilidades manuais mas o empreendedor pode alimentar a sua energia criativa através da sua atitude em relação ao meio envolvente, realizando várias atividades como por exemplo: Analisar o seu posicionamento no mercado em relação aos outros criativos e em relação à sociedade; Ler boletins informativos e revistas especializadas em questões económicas e culturais; visitar sempre feiras de artesanato, de turismo ou de carater cultural; Assistir programas de televisão sobre outros empreendedores e sobre as indústrias criativas; Trocar experiências com outras pessoas do mesmo ramo.

A criatividade é a fonte de sucesso do seu negócio, por isso deve dedicar tempo e, se necessário, gastar dinheiro com atividades que podem alimentar a sua energia criativa. Pode ser que o seu negócio já esteja num elevado padrão de produtividade e de qualidade e que os clientes gostam do que faz mas há sempre a possibilidade de mudanças profundas no mercado e então é necessário que se antecipe a essas mudanças e que mantenha a mente viva e os seus olhos no horizonte. O seu negócio tem de ser um negócio único, pela sua originalidade e qualidade e pela universalidade da sua arte. Mas o marketing também

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acrescenta valor ao seu negócio, portanto, não negligencie aspetos como por exemplo o nome da sua empresa, a sua imagem pessoal ou então a criação de uma marca própria.

A identidade da empresa e a imagem do seu negócio

O nome oficial da sua empresa e quaisquer marcas que tenha registado são a base da identidade do seu negócio.

Muitos artistas de palco, designers de moda e outros tipos de empreendedores criativos preferem usar o seu nome pessoal ou o seu nome artístico para designar o seu negócio (Walt Disney, Pierre Cardin, Madonna, …). Isto é muito conveniente se já tiver uma reputação comprovada. Mas mesmo que seja novo no mercado pode usar o seu nome pessoal mas tem de investir em todas as facetas do negócio para poder afirmar-se como os outros (qualidade, forte marketing, persistência, produtividade, planeamento a longo prazo, etc.).

Artistas plásticos, por exemplo têm um nome pessoal e uma assinatura que se torna parte da sua identidade, à medida que o artista se torna mais reconhecido e famoso. Picasso e Van Gogh são exemplos de artistas plásticos que se tornaram nomes conhecidos em todo o mundo.

A identidade da empresa assenta num conjunto de elementos e suportes de comunicação que podem identificar claramente a empresa como uma entidade única no mercado. Esses elementos e suportes de comunicação são, por exemplo:

• Logotipo da empresa;

• Slogan publicitários;

• Cartões de visita;

• Letreiro de loja;

• Pinturas nas paredes;

• Etiquetas de identificação de produtos;

• Álbum de fotografias de todas as suas obras;

• Papel timbrado para notas, faturas, etc.;

• Cartazes;

• Publicidade móvel (em viaturas);

• Fardamentos do pessoal;

• Brindes publicitários

Um outro suporte de promoção de imagem e de angariação de clientes muito utilizado por músicos, bailarinos e atores é o chamado press book que é uma compilação de fotos e de artigos que tenham saído na imprensa nacional e internacional. Ao longo do tempo o empreendedor criativo deve ir recolhendo e guardando todas as referências da imprensa que saem sobre o seu trabalho, fotos de participação em feiras ou outros eventos, etc.. O press book também pode ser inteiramente digital, o que facilita a sua distribuição.

Em vez de um press book pode optar por ter um dossier de apresentação que consiste sobretudo num álbum de fotografias das suas obras e, eventualmente, especificações técnicas, curiosidades, dados históricos sobre o seu ramos de atividades, etc..

Todos os aspetos acima referidos e incluindo as opções sobre a imagem pessoal do empreendedor, devem fazer parte da política de promoção da empresa, no âmbito do seu plano de marketing, conforme exposto nas páginas 70 a 72.


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Veja a seguir como se aplicam, no caso de um grupo de dança (“Stars Dancing Company”), as recomendações sobre a promoção da imagem de marca.

O relacionamento com o cliente

Para além da qualidade de serviço, o relacionamento com o cliente é o fator mais importante para a fidelização dos seus clientes, ou seja, para fazer com que eles voltem sempre a negociar consigo e passem a preferir os seus produtos e serviços.

Sem clientes você não tem negócio, por isso, precisa deles. Eles provavelmente não precisam de si, principalmente se houver muita concorrência. Os clientes não são como a sua família: não têm que ficar consigo. Mesmo que eles gostem dos seus produtos, se eles não gostarem de si, eles podem deixar de comprar de si.

As regras básicas para ter boas relações com clientes:

• O cliente tem sempre razão. Esta é uma frase, mas na maioria dos casos, é verdadeira. Se quiser que o cliente continue a comprar de si, então tem que fornecer produtos ou serviços que deixem o cliente satisfeito. Se o cliente acreditar que o serviço poderia ser melhorado, então você deveria no mínimo escutar as suas sugestões.

• Seja sempre cortês. Até mesmo quando o cliente estiver a gritar e esteja a ser rude consigo, deverá sempre responder calmamente e com cortesia.

NOME E LOGO DA SUA EMPRESA.

Deve usar sempre o memso tipo de letra.Lembre-se de que a cor é também uma parte importante da identidade de uma empresa.Usar a mesma cor em todos os suportes de comunicação reforça a sua imagem e faz com que ela seja fácil de reconecer.

Pinturas de paredes

Outdoor

Cartão de visita

Envelope

Papel timbrado, a cores

Papel timbrado, preto e branco

Formulário de requisição

Factura

Pintura de veículos

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• Tome sempre as reclamações com seriedade. Mesmo que mais tarde se veja que, a reclamação era injustificada, mantenha o cliente informado dos passos que está a tomar.

• Esteja sempre pronto para escutar e responder aos clientes. É gratificante passar algum tempo a conversar com os clientes. Você pode aprender muito em conversas casuais.

Relativamente a este último ponto sobre a auscultação dos clientes, se for possível, implemente procedimentos de recolha permanente de informações sobre o estado de satisfação dos seus clientes.

Não importa o quão maravilhoso você acredita que o seu produto ou serviço possam ser, você pode sempre melhorar no padrão, no preço, no desempenho, na qualidade e na entrega do seu produto ou serviço. Você poderá descobrir as melhorias por si próprio, mas normalmente é em contacto com o ambiente de negócio é que você consegue obter orientações: olhando para os seus concorrentes, lendo ou ouvindo os outros a falarem sobre a sua atividade criativa, mas acima de tudo atendendo às opiniões dos seus clientes. Você poderá aprender mais a respeito de como o seu negócio funciona, convidando os clientes a manifestarem a sua reação sobre os produtos ou serviços

A reação do cliente pode ser positiva ou negativa a respeito de:

A qualidade do produto ou serviço; incluindo o seguinte:

• Preço – o que se obtém em troca pelo dinheiro, muito barato, muito caro;

• Promoção - como é que eles souberam disto? Será que a publicidade é efetiva?

• Local/apresentação – o ambiente de loja ou galeria, embalagem, armações para quadros, fantasias de funcionamento, conjuntos para sala de teatro, decorações do local;

A SUA ENTREGA - pontualidade, se em boas condições ou danificado;

O ATENDIMENTO - O modo como o dono/gestor e pessoal da empresa lidam com o cliente, pessoalmente e ao telefone/correio eletrónico.

A REAçãO PODE SER OBTIDA DE VÁRIAS FORMAS:

ENTREVISTAR VáRIOS CLIENTES FORMA REGULAR ao longo do ano, ou depois de algum evento ou atuação específicos;

Conceber um questionário e enviá-lo para os clientes habituais para obter os seus pontos de vista;

INSTALAR UM PROCEDIMENTO DE REGISTO DE RECLAMAçõES Verifique se todas as reclamações formuladas chegam ao seu conhecimento atempadamente e se o cliente obtém uma resposta imediata;

INSTALE UM INQUÉRITO PERMANENTE ATRAVÉS DA INTERNET Faça com que seja fácil para os clientes comentarem sobre os seus produtos ou serviços da forma que lhes for mais conveniente.

Todas as informações obtidas sobre a reação dos clientes devem servir para melhorar a sua oferta de produtos e/ou serviços.

7.5. A prOteçãO dA prOpriedAde intelectuAl: Os direitOs de AutOrBens físicos mas também as criações em qualquer atividade artística podem ser registados e protegidos contra imitação, cópias e utilização não autorizada, através das leis da propriedade intelectual.

A propriedade intelectual (PI) é o nome dado à propriedade que surge de um esforço intelectual humano. O resultado do esforço intelectual normalmente se manifesta como um conhecimento novo e original ou uma expressão criativa que adiciona uma qualidade desejável a um produto ou serviço comercializável.

Do ponto de vista jurídico, a propriedade intelectual divide-se em dois grandes grupos:

a) Propriedade Industrial (inclui marcas, patentes, modelos de utilidade e desenhos industriais)

b) Direitos de Autor (inclui obras literárias e artísticas)


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Os direitos de autor em Cabo Verde são regulados pelo Decreto-Legislativo nº 1/2009 de 27 de Abril e protegem todas as obras originais no domínio literário, artístico e científico, nomeadamente:

• Os livros, folhetos, revistas, jornais e outros escritos;

• As conferências, lições, alocuções, sermões e obras análogas, tanto escritos como orais;

• As obras dramáticas e dramático-musicais;

• As obras musicais, com ou sem palavras;

• As obras coreográficas, os números de circo e as pantominas, independentemente de as mesmas terem sido fixadas por escrito ou por qualquer outra forma;

• As obras audiovisuais, compreendendo as obras cinematográficas, videográficas, radiofónicas e televisivas;

• As obras de artes plásticas, compreendendo as obras de arquitetura, pintura, desenho, gravura, escultura, cerâmica, azulejo, tapeçaria e litografia;

• As obras fotográficas ou produzidas por qualquer processo análogo à fotografia;

• As obras de arte aplicada, quer artesanais, quer realizadas por processos industriais;

• As obras de design que constituam criação artística, independentemente de proteção relativa à propriedade industrial;

• As ilustrações, mapas, projetos, esboços, obras plásticas e obras tridimensionais relativas à arquitetura, ao urbanismo, à geografia, à topografia ou às ciências;

• Os programas de computador;

• As obras de folclore.

O Direito de Autor abrange direitos de carácter patrimonial e direitos de natureza pessoal, denominados direitos morais. No exercício dos direitos de carácter patrimonial o autor tem o direito exclusivo de dispor da sua obra e de fruí-la e utilizá-la

ou autorizar a sua fruição ou utilização por terceiro, total ou parcialmente. Independentemente dos direitos patrimoniais, e mesmo depois da transmissão ou extinção destes, o autor goza de direitos morais sobre a sua obra, designadamente o direito de reivindicar a respetiva paternidade e assegurar a sua genuinidade e integridade.

A proteção dos Direitos de Autor não depende de qualquer registo, exceto no caso do título de obra não publicada e dos títulos de jornais e de outras publicações periódicas. Contudo, o registo é uma das formas mais seguras de proteger o Direito de Autor, já que constitui um elemento decisivo para a demonstração do autor da obra e respetiva data de criação.

Em Cabo Verde, o registo é feito perante o Instituto da Gestão da Qualidade e da Propriedade Intelectual. O processo é totalmente gratuito e os registos são publicados no Boletim da Propriedade Intelectual logo após a análise do processo. Para se formalizar o pedido de registo, é exigido:

• O preenchimento do formulário de pedido de registo;

• O NIF do requerente;

• - A cópia do Bilhete de Identidade;

• - A obra sujeita ao registo.

Os direitos patrimoniais do autor mantêm-se válidos durante a sua vida e cinquenta anos após a sua morte.

O Estado de Cabo Verde é membro da Organização Mundial da Propriedade Intelectual, da Organização Mundial do Comercio e está vinculado a vários acordos internacionais sobre a proteção da propriedade intelectual.

O empreendedor criativo deve procurar sempre registar as suas criações originais. Para esclarecimento de qualquer dúvida, deve consultar a legislação sobre os direitos de autor que se encontra facilmente disponível na internet ou recorrer a associações e outras entidades como por exemplo a Sociedade Cabo-verdiana de Autores – SOCA ou o Bureau dos Direitos Autorais (BUDA).


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VOCABULÁRIO DE NEGÓCIOS

A seguir se apresenta a definição de alguns termos que são frequentemente utilizados em negócios. Em caso de qualquer dúvida, consulte a internet ou pessoas com maior experiência.

Termos Significados

Ambiente de negócio

Ambientes interno e externo nos quais se desenvolve um negócio. Inclui aspetos internos como por exemplo as condições de trabalho, os equipamentos, os trabalhadores e a situação do próprio empreendedor e também aspetos operacionais e externos como por exemplo os clientes, os fornecedores, as entidades públicas, os concorrentes, o ambiente legal, o ambiente político-social, a conjuntura económica, etc..

Associação Forma legal de organização de um grupo de pessoas ou organizações com vista à defesa de interesses comuns e sem fins lucrativos.

Atividades criativas

Atividades que envolvem a criação artística e intelectual assim como os produtos e serviços ligados à sua fruição e difusão. Estão incluídos, nomeadamente, a música, o teatro, as artes plásticas, o audiovisual, a radiodifusão, a fotografia, as obras literárias, o artesanato, as festas populares, o património histórico, o design, a moda, a arquitetura, a publicidade, o software e a gastronomia.

ClienteQualquer entidade que paga dinheiro par usufruir de um produto ou serviço. Pode ser uma pessoa ou uma organização.

Concorrência Conjunto de operadores que vendem os mesmos produtos/serviços que você e que disputam consigo os mesmos clientes.

ContabilidadeConjunto de procedimentos que garante o registo de todas as operações realizadas por uma empresa, o controlo do seu património e a disponibilização de informação para a tomada de decisões.

Contas a pagar Dinheiro que a empresa deve a terceiros.

Contas a receber Dinheiro que a empresa tem a receber de terceiros.

ContratoAcordo escrito entre duas ou mais partes e que inclui, por exemplo, direitos e obrigações de cada um, sanções por não cumprimento, prazos, modalidades de entrega ou de pagamento, etc..

Cooperativa

É uma forma de organização muito vantajosa para pequenas comunidades ou grupos de empreendedores que tenham problemas ou objetivos comuns no desenvolvimento da sua atividade económica.Tem a grande desvantagem de não ser elegível para o estatuto de Micro ou Pequena Empresa no âmbito do REMPE.

CréditoAcordo através do qual o vendedor aceita ser pago mais tarde. O cliente recebe as mercadorias ou serviços mas não paga imediatamente. Por exemplo, um crédito de 30 dias significa que o cliente tem 30 dias para pagar.

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08 | Vocabulário de negócios

Custos Todos os gastos feitos pela empresa para fabricar e/ou vender produtos/serviços

Custos fixosTodos os outros custos, com a exceção dos custos variáveis, que entram no funcionamento do negócio. Os custos fixos não variam na mesma proporção que as quantidades produzidas ou vendidas. Os custos fixos são às vezes chamados despesas gerais.

Custos variáveisSão custos que variam na mesma proporção que as quantidades produzidas ou vendidas. Geralmente, estão diretamente ligados com a venda de uma mercadoria, a fabricação de um produto ou a prestação de um serviço.

Depreciação

Montante correspondente à perda de valor de um bem em consequência da sua utilização ou simplesmente da passagem do tempo. O valor dessa depreciação é um custo para o negócio. Normalmente diz respeito a maquinas, ferramentas, veículos, equipamentos de escritório e outros. Em geral, apenas se calcula a depreciação dos equipamentos que têm um valor elevado e que duram muito tempo (mais de 1 ano). Este cálculo permite que o valor total de um equipamento não seja contabilizado de uma só vez mas sim repartido no tempo, tendo em conta o período de vida útil desse mesmo equipamento.

Descrição de funções

Documento que esboça todas as tarefas, deveres e responsabilidades para um posto de trabalho dentro duma empresa. Contém a informação a respeito das horas de trabalho, qualificações requeridas, salário, direito a férias, arranjos sobre pensão, questões disciplinares e outros procedimentos regulamentares. Facilita o recrutamento, o exercício da função e resolução de eventuais conflitos laborais.

Design industrialÉ o modo único pelo qual alguma coisa, como um artigo doméstico ou uma joia, pelas suas características, tais como, a cor, o formato e todas as outras coisas, se tornam distinta.

Direitos de autor

É a forma principal de propriedade intelectual que afeta os criativos. Os direitos de autor podem recair sobre quadros, desenhos, esculturas, fotografias, arquitetura, manuais de instrução, software, bancos de dados, documentos técnicos, anúncios, mapas, trabalhos literários, música, filmes, atuações em público, programas de radio e televisão, etc.. Se possui direito de autor em algo, você tem o direito exclusivo para usar esse trabalho. Isto é mostrado normalmente pelo símbolo - © com o nome do dono próximo a esse símbolo. Na legislação cabo-verdiana, os direitos patrimoniais do autor mantêm-se válidos durante a sua vida e cinquenta anos após a sua morte.

Documentos de contabilidade

Todo o tipo de documentos usados em contabilidade como por exemplo Livro de Registos, Registo Diário de Caixa, Registo das Contas de Clientes, Plano de Vendas e Custos, Plano de Fluxo de Caixa, Faturas, Recibos, Notas de Encomenda, Guias de Remessa, Talões de Depósito, etc..

Estabelecimento comercial em nome individual

O Estabelecimento Comercial em Nome Individual é uma empresa cujo dono é uma só pessoa que optou por afetar os seus bens próprios à exploração da sua atividade económica. É a forma de empresa mais comum entre os pequenos empreendedores em Cabo Verde. É a forma mais fácil e barata de começar um negócio mas também tem os seus riscos porque, como dono, é pessoalmente responsável por todas as dívidas do negócio e os seus bens próprios também podem ser absorvidos pelo negócio.

Folha de saláriosResumo de todas as remunerações pagas pela empresa, descriminadas por trabalhador, com indicação de todos os rendimentos e todas as deduções feitas de acordo com os contratos de trabalho e com a Lei.

FornecedorEntidade que fornece produtos ou serviços a outros. Uma empresa pode ter vários fornecedores (de matérias-primas, de serviços, etc.) e ela própria pode ser fornecedora de outras entidades

Garantia

Algo que é exigido pelas entidades que empresam dinheiro por forma a que tenham a certeza de que vão recuperar o valor que disponibilizaram. Por ser através de um bem (terreno, casa, equipamentos, …) ou através de um fiador que é uma pessoa que se responsabiliza ela própria a pagar no lugar da pessoa que recebeu o dinheiro.


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Ideia de negócioUm ideia de negócio normalmente começa quando alguém pensa em resolver um problema ou satisfazer uma necessidade que outras pessoas sentem e para a qual estejam dispostas a pagar.

Identidade corporativa

A identidade corporativa é a imagem total de uma empresa no ambiente de negócios - o mercado. A imagem é expressa por um nome empresarial que é registado de forma que os outros não podem usar o mesmo nome. Também é expresso por intermédio do uso da marca registada, logótipos, composições, combinações de cores, etc. em suportes como papel timbrado, desenho da página da Internet, cartões de visitas, folhetos de promoção, cartazes e conceção do local de trabalho ou de venda dos produtos do negócio. Também se pode refletir no estilo de atendimento ao consumidor ou na apresentação da empresa (por intermédio de uniformes do pessoal).

ImagemEsta é a identidade do negócio tal como percebida pelos seus clientes, fornecedores e a comunidade em geral. Manter qualidade de imagem elevada quer da empresa quer dos produtos ou serviços requer disciplina e gestão.

Indústrias criativas

O sistema das Nações Unidas define as indústrias criativas como sendo, nomeadamente:i) “ciclos de criação, produção e distribuição de produtos e serviços que utilizam criatividade e capital intelectual como insumos primários;ii) um conjunto de atividades baseadas em conhecimento, focadas, entre outros, nas artes, que potencialmente geram receitas de vendas e direitos de propriedade intelectual;”

Informações de negócio

São todos os conhecimentos que você pode construir para poder explorar um negócio com êxito. Podem incluir: endereços de clientes ou de fornecedores, informação sobre preços da concorrência, informação sobre como obter um empréstimo, informações sobre medidas do Governo em relação ao seu setor de atividade, etc..

InventárioContagem e registo dentro de uma empresa de um determinado bem e respetivas entradas, saídas, perdas, transferências, etc.. O controlo do inventário permite ao empresário saber que produtos estão em stock e quais os que saem mais.

InvestimentoAplicação de capital em meios de produção visando o aumento da capacidade de produção (instalações, maquinas, meios de transporte, ferramentas, meios informáticos, …).

JurosValor que paga a mais quando pede dinheiro emprestado. É como se pagasse um aluguer pelo dinheiro. Normalmente é uma percentagem sobre o valor do empréstimo e que é chamada “taxa de juro”. Os juros variam consoante o valor total do empréstimo e o tempo que demora o reembolso

Livro (ou caderneta) de recibos

Livro numerado por folha e que serve para passar recibos referentes a todas as entradas de dinheiro do negócio.

LucroQuando a soma de todas as vendas e outros rendimentos de uma empresa num determinado período de tempo é superior à soma de todos os custos nesse mesmo período.

Marca registada

Um sinal especial que torna o produto distinto, para que o cliente reconheça a sua qualidade e deseje comprar por causa da sua reputação. Muitas vezes, o sinal vem com a abreviatura ™ ou ® gravados próximo dele, como forma de mostrar que esse sinal especial foi registado como pertencendo a alguém e não pode ser usado por mais ninguém.

Marketing

Tudo o que faz para descobrir quem são os seus clientes e quais são as suas necessidades com vista a satisfazê-los, obtendo lucro para a sua empresa.Na implementação do marketing da sua empresa precisa saber:•Queprodutosouserviçosnecessitamosseusclientes;(PRODUTO)•Quepreçososseusclientespodemeestãodispostosapagar;(PRECO)•Emquelugaroseunegóciodeveestarsituadoparamelhoratingirosseusclientes;(DISTRIBUIÇÃO)•Quetipodepromoçãopodefazerparainformarosseusclientesechamar-lhesaatençãosobreosseus produtos e serviços, estimulando a compra. (PROMOçãO)

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Mercado

É a palavra usada para descrever qualquer ambiente onde clientes podem pagar em troca de serviços ou produtos. Pode ser um espaço físico como por exemplo mercados públicos, lojas ou centros comerciais; Pode ser um espaço virtual como os sites de venda pela internet; Pode ser também, de forma abstrata, o conjunto de pessoas que estejam disponíveis a adquirir um determinado produto ou serviço, independentemente de onde se encontrem.

Negócio Atividade que as pessoas fazem regularmente para ganhar dinheiro e que lhes proporciona trabalho.

Negócios informais

Os negócios informais são constituídos pelas atividades de fazer dinheiro que acontecem informalmente na comunidade. Exemplos de negócios informais são: vendedores de esquina de comida, fruta e legumes, operadores não registados de transportes semicolectivos, ferreiros da aldeia, artesão da aldeia. Eles têm muitas vezes a “vantagem” de evitar ter que lidar com governos, pagar imposto ou obedecer a várias leis ou adquirir licenças. Porém eles às vezes são vistos como “negócios ilegais”, eles não podem obter dinheiro emprestado das instituições financeiras e normalmente podem não ser elegíveis para receber ajuda do governo ou das agências de desenvolvimento empresarial. Muitos negócios começam deste modo mas se eles desejam aumentar a renda deles eles normalmente precisam se tornar num negócio registado formal. Como um grupo eles são, às vezes, designados por “sector informal” ou por “economia informal”.

Normas de saúde, higiene e segurança no trabalho (Normas de SHST)

Normas para garantir a existência de condições de trabalho que não colocam em risco a saúde e integridade física dos trabalhadores e nem o estado das instalações e equipamentos. Os empregadores devem conhecer e divulgar internamente as normas em vigor sobre SHST.

Oportunidade de negócio

É uma possibilidade de ganhar dinheiro. É quando, após uma primeira avaliação, chega à conclusão de que a sua ideia de negócio pode mesmo dar lucro.

Origem geográfica

É um sinal usado em bens provenientes de algum lugar específico e que esse lugar seja famoso por produzir esse produto específico. Isto aplica-se normalmente a comida especial ou bebidas que originalmente, tenham sido desenvolvidos num lugar, talvez a partir de coisas que só crescem nesse local, por exemplo, certos tipos de queijo ou carne ou vinho. Isto pode ser muito importante para artes tradicionais que estão a enfrentar concorrência de imitações de artigos de fabrico barato. Os Clientes podem querer comprar os produtos tradicionais originais mas podem ficar confusos quanto ao produto, realmente original e o produto de imitação. Os criativos podem precisar de unir-se para pressionar o governo para proteger a origem geográfica dos seus produtos, através da emissão de certificados adequados e processando os que vendem imitações.

Patente

Normalmente relaciona-se com descobertas científicas. Aplica-se a um produto ou ao modo especial de fabricação dum produto capaz de resolver um problema técnico ou responder a uma necessidade técnica que ninguém foi capaz de fazer antes. Se a pessoa que inventar, fizer o registo de propriedade da patente, permite-lhe ser o proprietário da ideia por um período limitado, que pode ser de 20 anos.

Pesquisa de mercado

Série de processos de recolha de informação e de estudos através dos quais as empresas procuram descobrir onde os seus clientes se encontram, que tipo de pessoas são, o que é que eles querem ou precisam e quanto é que eles estariam dispostos apagar por um produto ou serviço. Uma pesquisa de mercado também providencia às empresas, informação sobre os seus concorrentes, fornecedores, parceiros, ambiente de negócios, tendências do mercado, etc..

PrejuízoQuando a soma de todos os custos de uma empresa num determinado período de tempo é superior à soma de todas as vendas e outros rendimentos nesse mesmo período.


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Procedimentos disciplinares

Procedimentos que garantem, por um lado, o bom funcionamento do negócio e, por outro, o respeito dos direitos dos trabalhadores. As empresas devem ter procedimentos claros e bem divulgados internamente sobre: pontualidade, cuidados com os recursos da empresa, observância dos padrões de produção ou de prestação de serviços, respeito mútuo, sanções disciplinares, etc. Os empregadores também devem conhecer as bases e cumprir escrupulosamente a Legislação Laboral promovendo sempre o diálogo.

ProcuraPredisposição das pessoas em comprarem algo que esteja disponível no mercado. Quando se diz que existe uma procura de um produto específico, quer dizer que uma ou mais pessoas estão interessadas e têm os meios para comprar o tal produto.

PromoçãoConjunto de atividades para informar e estimular os seus clientes a comprar os seus produtos ou serviços. Engloba, nomeadamente, a publicidade (cartazes, bandeiras, brochuras, anúncios na radio, televisão e imprensa, …), as relações públicas e a promoção das vendas.

Propriedade intelectual

Significa ser dono das ideias por si criadas e expressas de alguma forma. Se tiver uma canção original, ou poema, ou modelo para cerâmica ou técnica de tecelagem criados por si, tem o direito de ganhar dinheiro com base nessa ideia e de precaver-se para que os outros não usem a sua ideia, a menos que lhes dê permissão.

Qualidade

Conjunto de atributos de um produto ou serviço que lhe permitem corresponder às expectativas dos consumidores. A qualidade é sempre subjetiva mas mesmo nos negócios criativos é possível definir padrões (referências) mínimas de qualidade suscetíveis de transmitir confiança e satisfação aos clientes.

Recursos humanos

Os recursos humanos são o nome técnico para as pessoas com quem você trabalha. Alguns são pessoal a tempo integral, outros são trabalhadores a tempo parcial e outros ainda podem ser os trabalhadores casuais ou subcontratados para levar a cabo tarefas específicas. Numa empresa grande o departamento que trata das questões do pessoal para a empresa (recrutamento, pagamento de salários, etc.) pode ser chamado por Departamento de Pessoal ou às vezes Departamento de Recursos Humanos.

REMPERegime Jurídico Especial para as Micro e Pequenas Empresas que entrou em vigor em 01 de Janeiro de 2015 e define uma serie de novos incentivos para esse tipo de empresas.

Salário mínimoRemuneração mínima que um empregador pode pagar a um trabalhador. Em Cabo Verde o salário mínimo é de 11.000$ por mês.

Segmento de mercado

Nome dado a uma determinada parte do mercado global. É um grupo de pessoas que têm características pessoais similares, fazendo com que tenham necessidades em comum em relação a certos tipos de produtos ou serviços.

Sociedade por quotas

É uma das formas de empresa mais utilizadas quando o empresário tem um ou mais sócios. O capital social da empresa está dividida em quotas e cada sócio tem uma parte bem específica. Em caso de dívidas fica em causa apenas o património social da empresa e cada sócio responde solidariamente na medida da sua quota.

Trabalho infantil

Em muitos países, existem normas rigorosas sobre o emprego de menores, com vista a evitar o uso de crianças, como trabalhadores nas empresas. Mesmo que elas sejam membros da família do dono da empresa. O sector de entretenimento, sempre pode ter problemas quando aparecem crianças no palco, em eventos. Os empregadores deveriam se informar devidamente sobre os regulamentos antes de empregarem menores como trabalhadores.

132


fOntes de infOrmAçãO pArA empreendedOres criAtivOsPara que os empreendedores tenham acesso mais fácil a várias fontes de informação nacionais e internacionais sobre as indústrias criativas, transcrevemos a seguir algumas referências:

A N Í V E L N A C I O N A LADEI – Agencia para o Desenvolvimento Empresarial e Inovação:

www.adei.cv

MINISTÉRIO DA CULTURA

Pagina no Facebook “Ministério da Cultura – Cabo Verde onde se pode encontrar o Plano Estratégico Intersectorial da Cultura.

O Plano Cabo Verde Criativo encontra-se em:

http://unctad.org/Sections/ditc_cep/docs/ditc_ceip_2015_CaboVerde_pt.pdf

SOCA – Sociedade Cabo=Verdiana de Autores www.soca.cv

M_EIA - Mindelo – Instituto Universitário de Arte, Tecnologia e Cultura www.meia.edu.cv

L I V R O SRepresentação e gestão de teatroGestão do Palco: o manual essencial.Por Gail PallinNick Hern Books 2000ISBN 185459 734 5__

ARTESANATO Cálculo de Custo e Estabelecimento de Preços do Produto:Módulo de Formação do Artesão como Empresário Centro de Comércio Internacional, Genebra 2000,Feiras de Comércio de Arte Internacionais - um Guia prático

Centro de Comércio Internacional, Genebra; Secretariado da Commonwealth,Londres; UNESCO, Paris.2001, ISBN 92 3 103779,www.intracen.org__

Comercialização de Artesanato e Artes Visuais: O papel da Propriedade IntelectualCentro de Comércio internacional, Genebra; Organização da Propriedade Intelectual Mundial2003, ISBN 92 9137 264 1,www.wipo.int __

Gestão de produção para filme e vídeo.Por Rachara GatesImprensa focal reimprensa 2002 ISBN 02405 15636__

Como Dirigir o Negócio da Sua BandaPor Rachara Stim 2004

O Guia do Idiota Completo para Começar uma BandaLivros Alfa ISBN 1592571816__

O Manual de DJ Móvel Como Começar e Gerir um Serviço de Disco Jóquei MóvelStacy Zemon 2003Imprensa focal ISBN 0240804899__

Fazer Teatro, Dança, Orquestras...João Prescott 2000 Instituto para Pesquisa de Carreira ISBN 1585113662__

Segredos de negociar um contrato de gravação.Por Moses AvalonBackbeat Books 2001 ISBN 0 87930 636Email: [email protected] Web site: www.backbeatbooks.com __

Planificação do Turismo Por Clare UM. Gunn, com Turgut Var,Routledge Taylor e Francis Group 2002; ISBN 0 415 93268 81999.

http://www.adei.cv



http://www.soca.cv

http://www.meia.edu.cv

http://www.wipo.int

mailto:[email protected]

http://www.backbeatbooks.com


133

O U T R A S F O N T E SOrganização Internacional do Trabalho: www.ilo.org

A Organização Internacional do Trabalho é a agência especializada da ONU que busca a promoção da justiça social e direitos humanos e laborais internacionalmente reconhecidos. Foi fundada em 1919 e é a única criação principal que ainda sobrevive do Tratado de Versalhes que criou a Liga das Nações e se tornou na primeira agência especializada da ONU em 1946.

A OIT promove o desenvolvimento de organizações independentes dos empregadores e dos trabalhadores e fornece serviços de formação e de aconselhamento a essas organizações. Dentro do sistema da ONU, a OIT tem uma estrutura tripartida, com os trabalhadores e empregadores a participarem como parceiros iguais com os governos no trabalho dos seus órgãos administrativos. www.intracen.org

O Centro de Comércio Internacional (ITC) é a agência de cooperação técnica da Conferência das Nações Unidas para o Comércio e Desenvolvimento (UNCTAD) e a Organização Mundial do Comércio (WTO) para os aspetos operacionais e de orientação para o empreendimento do desenvolvimento do comércio.

Organização Mundial da Propriedade Intelectual: www.wipo.int

A Organização Mundial da Propriedade Intelectual (WIPO) é uma organização internacional dedicada à promoção do uso e proteção de trabalhos do espírito humano.

Com a sede em Genebra, Suíça, a WIPO é uma das 16 agências especializadas do sistema da Organização da Nações Unidas. Ela administra 23 tratados internacionais que lidam com aspetos diferentes de proteção da propriedade intelectual. A Organização conta com 182 nações como estados membro. Outras páginas de internet www.internet-art-marketing.com

O sistema de Internet-art-marketing é desenhado para galerias, agentes de arte e artistas para que possam fazer publicidade e realizar vendas a nível internacional. www.artmarketing.com

Ajuda o artista a alcançar sucesso como estudante, amador ou homem de negócios. www.artspan.com

Comece a vender a sua arte online, com uma página com aspeto profissional. Empreendedores Criativos – Brasil www.empreendedorescriativos.com.br

Antecedentes deste mAnuAlManuais da OIT HABILIDADES DE NEGÓCIO PARA ARTISTAS 1 e 2

O segundo manual refere: - “Concepção: Matteo Montesano, Centro OIT Turim” - “Ilustrações: Dan Amayo, Kenya”

Ambos os manuais têm as seguintes referências de AGRADECIMENTOS:

“Este módulo foi desenvolvido, graças a colaboração entre

as seguintes entidades da OIT:

•DepartamentodeCriaçãodeEmprego e Desenvolvimento de Empresas, Genebra,

•Programa:ComeceeMelhoreoSeuNegócio (SIYB), Harare

•OProgramadeDesenvolvimentoEmpresarial do Centro de Formação Internacional da OIT, Turim

•DesenvolvimentodoEmpreendedorismoFemininoe Género na Empresa (WEDGE), Genebra,

Anne Posthuma do Departamento de Criação de Emprego

e Desenvolvimento de Empresas da OIT e Pedro Tomlinson do

Centro de Formação Internacional da OIT conceberam a ideia de

produzir este manual e geriram o processo de desenvolver e testar

os seus conteúdos.

Este manual é baseado numa adaptação por Vivian Mthetwa do

Programa da OIT: Pacote de Formação Comece o seu Negócio.

O conteúdo adicional foi feito por John Ballyn e Tim Dyce.

http://www.ilo.org

http://www.intracen.org

http://www.wipo.int

http://www.internet-art-marketing.com

http://www.artmarketing.com

http://www.artspan.com

http://www.empreendedorescriativos.com.br

134


Vivian Mthetwa, Naomy Kanyemba Lintini, John Ballyn e Pedro

Tomlinson testaram este manual durante o mês de Março de 2005,

em Lusaka, Zâmbia, com a participação dos seguintes membros

da Indústria Cultural Zambiana: Sarah Zulu, Laurey Nevers, Gideon

Nyirenda, Pontiano Kaiche, Justin Chifwembe, Silwamba Alberto,

Harrison Phiri, Vincentio Phiri, Patrick, Musonda, Joemwa Mtsinje

Mwale, Daputsa Nkhata, Betty Nguluwe, Obert Chirwa, Bright

Banda. Estes artistas tiveram contribuições e sugestões valiosas

para as mudanças na edição subsequente do conteúdo do manual.

Depois de ser editado por John Ballyn, este manual foi de

novo testado por Vivian Mthetwa e Naomy Kanyemba Lintini

num seminário realizado na Aldeia Cultural de Matsamo, na

Província de Mpumalanga, na África do Sul. Foram convidados

participantes das indústrias dos sectores culturais de Mpumalanga

e das Províncias do Limpopo e também de Moçambique. Vivian

Mthetwa e John Ballyn fizeram novas sugestões de mudanças

baseadas nesses seminários piloto.

A versão final deste manual foi revista e editada por Tim Dyce.

O conteúdo das contribuições foi incluído pelas publicações da

Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), do Centro

de Comércio Internacional (CCI), da Organização Internacional

de Trabalho (OIT) e do Centro de Formação Internacional do OIT

(ITCILO).”


135

Índice das Fichas de Trabalho

Nº Tema Página

1 Motivação e metas 13

2 Casos de sucesso em indústrias criativas 21

3 Escolha de uma ideia de negócio 22

4 Conceito de negócio 45

5 Apresentação dos promotores 44

6 Responsabilidades legais 52

7 Pesquisa de mercado – clientes 57

8 Pesquisa de mercado – concorrentes 57

9 Análise FOFA 60

10 Medidas para enfrentar pontos fracos e ameaças 60

11 Política de produto 63

12 Política de preço 66

13 Política de distribuição 68

14 Política de promoção 71

15 Previsão das vendas 75

16 Listagem geral dos custos e sua classificação em variáveis e fixos 79

17 Resumo dos custos variáveis 85

18 Custos com o pessoal 87

19 Plano de investimentos e custos de depreciação 91

20 Necessidades de fundo de maneio 93

21 Plano de financiamento 96

22 Média mensal de impostos a pagar 97

23 Fornecimentos e Serviços Externos e Diversos 98

24 Resumo de todos os custos mensais da empresa 99

25 Plano de vendas e custos 104

26 Plano de fluxo de caixa 110

27 Plano de ação 115

136


plAnO de negóciO

Nome do negócio: Data: Local:

Promotor(es) do Negócio:


137

1 - resumO executivO

Nome do negócio: Data: Local:



Dados para avaliação do negócio

Volume de vendas no primeiro ano Montante de um eventual empréstimo

Volume médio de vendas por mês Nº de empregos a criar no primeiro ano

Saldo líquido gerado por mês, em média Data prevista para início da atividade

Capital necessário para iniciar o negócio Capital próprio disponível

138


2 – APRESENTAÇÃO DOS PROMOTORES

3 – fOrmAliZAçãO dO negóciO e respOnsAbilidAdes legAis

3.1. Enquadramento legal

Estabelecimento comercial em nome individual ........... Sociedade por quotas ...........

Outros ........... Estatuto de Micro / Pequena Empresa? Sim ........... Não ...........

3.2. Como vai se organizar a empresa / Como vai ser assegurada a gestão do negócio


139

3.3. Passos para o registo e licenciamento

Designação Custo

Processo completo de registo na Casa do Cidadão (Empresa no Dia)

Certificado de Admissibilidade de Firma

Registo na Conservatória

Licenciamento na Câmara Municipal

Inspeções sanitárias

TOTAL

4 – plAnO de mArKeting

4.1. Pesquisa de mercado - CLIENTES

Segmento de mercado(tipo de cliente)

Características gerais, necessidades, preferências e outras informações relevantes

140


4.2. Pesquisa de mercado - CONCORRENTES

Nome do concorrenteProdutos/serviços, preços, pontos fortes e eventuais pontos fracos e outras informações relevantes

4.3. Pesquisa de mercado - FORNECEDORES

Fornecedores de equipamentos Fornecedores de matérias-primas/mercadorias/serviços

4.4. Análise FOFA


141

4.2. Pesquisa de mercado - CONCORRENTES

PONTOS FORTES OPORTUNIDADES

PONTOS FRACOS AMEAÇAS

MEDIDAS A TOMAR PARA ULTRAPASSAR OS ASPETOS NEGATIVOS E APROVEITAR OS ASPETOS POSITIVOS

142


4.5. Políticas de produto e de preço

Produto ou serviço Preço de venda Produto ou serviço Preço de venda

Outras informações relevantes sobre as políticas de produto e de preço


143

4.6. Política de distribuição

Localização do negócio e motivos para escolha dessa localização

Canais de distribuição escolhidos e motivos para escolha desses canais

Outras informações relevantes sobre as políticas de produto e de preço

4.7. Política de promoção

Investimentos iniciais para o lançamento do negócio Custo

Total

144


Outras informações relevantes sobre a política de promoção

5 – plAnO técnicO e finAnceirO

5.1. Previsão mensal de vendas

Produto ou serviço Preço unidade Qde Total Produto ou serviço Preço unidade Qde Total

TOTAL MENSAL DAS VENDAS


145

5.2. Previsão mensal de compras

Matéria-prima ou mercadoria

Preço Qde TotalMatéria-prima ou mercadoria

Preço unidade Qde Total

TOTAL MENSAL DAS COMPRAS E CONSUMOS

146


5.3. Resumo anual das vendas

Volume de vendas inicialmente previsto

Vai ter alguma % de aumento sazonal?

Vai ter alguma venda ocasional?

Total final de vendas

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

TOTAL

5.4. Resumo anual das compras

Volume de vendas inicialmente previsto

Vai ter alguma % de aumento sazonal?

Vai ter alguma venda ocasional?

Total final de vendas

Janeiro

Fevereiro

Março

Abril

Maio

Junho

Julho

Agosto

Setembro

Outubro

Novembro

Dezembro

TOTAL


147

5.5. Necessidade e custos com o pessoal

Cargo Tarefas a desempenhar Salário Bruto

TOTAL MENSAL DOS CUSTOS COM O PESSOAL

5.6. Listagem dos custos mensais com Fornecimentos e Serviços Externos (...custos fixos...)

Designação Custo

Renda

Eletricidade

Água

Comunicações (telefone e internet)

Materiais de limpeza

Consumíveis de escritório

Despesas de transporte

Seguros de equipamentos e instalações

Publicidade

Serviço do contabilista

TOTAL MENSAL

148


5.7. Investimentos iniciais em equipamentos, construções, etc. e respetivos custos de depreciação

Designação Custo Nº de anosDepreciação por ano

Depreciação por mês

CUSTO TOTAL DE DEPRECIAÇÃO POR MÊS


149

5.8. Necessidades de Fundo de Maneio

Investimentos iniciais para o lançamento do negócio Custo

Despesas de registo e licenciamento do negócio

Investimentos iniciais em publicidade

Caução e/ou adiantamento de renda de espaço

Compra inicial de um stock de matérias-primas ou mercadorias

Contratos de eletricidade, água e comunicações

Fundo para os primeiros pagamentos de pessoal

Outras despesas iniciais

TOTAL

5.9. Cálculo valor médio mensal do imposto

Volume médio mensal de vendas

Imposto (Tributo Especial Unificado) de 4% sobre as vendas

5.10. Plano de Financiamento


Investimentos iniciais em equipamentos, construções e outros bens

Capital próprio

Fundo de maneio Empréstimo

Outras fontes de financiamento

TOTAL TOTAL

Condições de obtenção do financiamento e condições de pagamento

Taxa de juro Período de reembolso (nº de anos)

Valor da prestação mensal ao banco Valor médio mensal dos juros a pagar

150


PLANO DE VENDAS E CUSTOS


TOTAL DAS VENDAS






Depreciação


Impostos

TOTAL DOS CUSTOS

Resultado líquido


151

PLANO DE VENDAS E CUSTOS


TOTAL DAS VENDAS






Depreciação


Impostos

TOTAL DOS CUSTOS

Resultado líquido

152


PLANO DE FLUXO DE CAIXA

Antes de iniciar o negócio

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

DINHEIRO ExISTENTE NO INíCIO DO MÊS Total Ano

Dinheiro das vendas






Custos c/pessoal



Imposto



SALDO DO MÊS (A-B)



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PLANO DE FLUXO DE CAIXA

Antes de iniciar o negócio

Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Mês 12

DINHEIRO ExISTENTE NO INíCIO DO MÊS Total Ano

Dinheiro das vendas






Custos c/pessoal



Imposto



SALDO DO MÊS (A-B)


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6 – PLANO DE ACAO



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habilidades de negÓcio de habilidades para criativos.pdf · 11 1.3. a motivação para transformar...

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