renciam as atividades de inovação em processos que se apoiam na ca-pacitação das equipes, que aprendem a inovar no exercício diário desuas funções.

Segundo Nobrega, que também é presidente da Clemente NobregaConsultoria, as organizações começam a inovar com foco nos processos in-ternos, buscando a eficiência operacional. Depois de obterem bons resultadosdentro de casa, passam a gerar valor por meio de novos produtos, serviços,mercados e diferentes canais de venda. Portanto, não inovam apenas dentrode seus domínios, mas em todo ecossistema ou cadeia do negócio. Várias em-presas brasileiras líderes em seus setores, como a Vale, a Gerdau e os bancostrilharam esse caminho em busca de um diferencial competitivo.

A Basf e aWhirlpool também são referência no assunto e na capacita-ção sistemática de talentos para a inovação. "O processo de inovação só ébem -sucedído se for estruturado e houver comprometimento'; ressaltaAlfi.-edHackenberger; presidente da Basfpara América Latina. A empresa incentivaseus colaboradores a participarem com idéias e projetos sobre novas formasde trabalho, processos, produtos, serviços e soluções. As sugestões podemrender premiações.

A Suvinil, marca de tintas da Basf por exemplo, implementou o "Inno-vation Dai; encontros realizados periodicamente com os colaboradores paradiscutir novas propostas de produtos e soluções. 'Até mesmo nesses encon-tros em que o processo criativo das pessoas é livreamaterialízação da ideiasegue regras de operacionalízação', explicaHackenberger. _. .".- ..

Há 30 anos, aBasfmantém o "Programa Eureka', que incentiva os funcio-nários a colaborar com ideias que contribuam com a excelência operacional.Em 2010, o programa recebeu mais de duas mil ideias.

Outras iniciativas premiam ideias empreendedoras que levam a empre-sa a acessar novas áreas ou levam ao desenvolvimento de novos modelosde negócio.

No final da década de 1990, aWhírlpóol entendeu que para continuar acrescer e ser rentável precisava expandir seus horizontes a partir da inovação,mas de uma maneira processual. "Desde 2000, a companhia possui um pro-cesso formal dedicado a galdIltir a inovação no desenvolvimento dos produ-tos e na organização como um todo'; conta Mário Fioretti, gerente~ge dedesign e inovação da Whirlpool Latin America. A empresa conquis-tou o primeiro lugar da categoria Inovação do Prêmio IntangíveisBrasil,em 20 11,concedido pela Consumidor Moderno.

Esse processo formal envolve 23 laboratórios de pesquisae desenvolvimento, quatro centros de tecnologia e equipesdedicadas às áreas de design, inovação e inteligência de mer-cado. Entre 2007 e 20ll, a Whirlpool aumentou em 25% onúmero de profissionais desses departamentos. "Iambém,temos parcerias e convênios com universidades, fomecedo-res e empresas de outros setores, com o objetivo de aceleraro desenvolvimento de pesquisa em inovação, gerar conheci-mento e atrair talentos para criar produtos mais competitivos';comenta Fioretti.

Portanto a inovação se faz com pessoas, pessoas gerencia-das, conclui Nobrega. É fundamental treinar os funcionáriospara identificar oportunidades de inovar, o que pode levar al-

guns anos. Para isso é preciso adotarpolíticas de inovação em larga esca-la e estabelecer uma metodologiaque começa no planejamento estra-tégico, passa pela seleção de idéias,testes e lançamento no mercado. Sealgo não dá certo, é preciso corrigire recomeçar.

MÉTODOClementeNobrega,especialistaem inovaçãoe estratégiaColaboradoresaprendem ainovar na práticaa partir deprocessose capacitação

QUEBRADEPARAD1GMASA Whirlpool, dona das marcas

Brastemp, Consul e KitchenAid,adota a mesma estratégia de inova-ção em todas as regiões do mundoem que atua: oferecer soluções queentreguem um beneficio claro parao consumidor e deem retomo aosacionistas. O que muda é a formacomo as rnetodologias são aplicadas

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ativosintangíveisinovação

40 I CONSUMIDOR MODERNO fevereiro 2012

ESTRATÉGIANa Whirlpool,o pensamentoinovador éincentivadopor meio deeducaçãocorporativa epremiações

para alcançar essa estratégia, semprealinhadas àsnecessidades locais.

"Os investimentos nessa área setraduzem em rentabilidade, valorpara as marcas, geração de conhe-cimento, atração de talentos e nodesenvolvimento de produtos maiscompetitivos. Em 2010, 25% da re-ceita da Whirlpool Latin Americaveio de produtos dassificadoscomoinovadores. Os números de 2011ainda estão sendo fechados'; diz Fio-retti. Para citar alguns exemplos, noano passado a marca Brastemp lan-çou o primeiro refiigerador bivolt domercado e a Consul, uma lavadoraque permite estocar uma quantida-de de sabão líquido e amaciante paravárias lavagens.

Todo mês, um grupo de 15 co-laboradores formado pela equipe deinovação, líderes da área de desen-volvimento de produtos e represen-tantes do marketing, se reúne paraavaliaras sugestões mais promissorasque surgem dos workshops, da intra-net e das parcerias.

O pensamento inovador tam-bém é estimulado por meio deprogramas de educação corporati-va e prerniações ..

A empresa reconhece os co-laboradores com performancedestacada na área de inovação emum determinado período e tam-bém os trabalhos na produção de

ativosintangíveisinovação

pedido e patentes, desenvolvidas no Brasil e depositadas no InstitutoNacional de Propriedade Industrial (INPl).

Em 20 l l, a Whirlpool foi uma das maiores depositárias de patentes(como empresa privada); a única brasileira entre os 500 maiores deposi-tantes de patentes no mundo. "Crescemos 8% em relação ao ano anteriorem depósitos de patentes, e próximo a 10% em oportunidades geradas:'

VISÃO DE FUTUROA Basf possui um método com fases definidas para desenvolver os

processos de inovação: exploração de idéias, business case, pesquisa,projeto piloto e lançamento. Em cada etapa é avaliada a decisão de con-tinuar ou não um projeto.

Com base nisso, ao longo do tempo a companhia fez escolhasestratégicas e descontinuou operações com lármacos, fertilizantes, fi-bras, sistemas de impressão e gravação e poliestirenos. Concentrou-seglobalmente em negócios-chave com base em tendências globais. "Acultura de inovação acontece quando a empresa prima pela melhoriacontínua dos processos. É um pensar diário que contribui para a gestãoestratégica do negócio. Pesquisa é o futuro': reforça Hackenberger.

Em 2010, a empresa investiu cerca de € 1,5 bilhão em pesquisa edesenvolvimento. Desse total, 26% (€ 393 milhões) foram destinadosa soluções para agricultura. "Asinovações aumentam nosso valor corpo-rativo e nos tornam mais competitivos ..Por isso, definimos cinco eixosde crescimento em pesquisa: biotecnologia vege-tal; biotecnologia industrial, nanotecnologia,gerenciamento de energia; e mudança dematéria-prima': conta o presidente.

Há dois anos, a companhia detinhamais de ISO mil patentes e aplicações emâmbito global, sendo 3.341 no Brasil. ''Aoperação brasileira é uma daszmaís inova-doras no mundo. A própria marca Suvinilreforça isso. Tem origem ale-mã, mas é essencialmentebrasileira, pois se mo-vimenta de maneiraproativa no merca-do de tintas': diz

VITALIDADEAlfredHacknberger,da Basf"Cerca de 80%das vendasda Suvinil,uma dasmarcas maisinovadorasda empresa,provém deprodutoslançados nosúltimoscinco anos"

Hackenberger. Além disso, a mar-ca tem um bom índice de vitalida-de. Cerca de 80% das vendas daSuvinil provêm de produtos lança-dos nos últimos cinco anos.

Outro exemplo é a soja tole-rante a herbicidas desenvolvida emparceria com a Empresa Brasileirade Pesquisa Agropecuária (Embra-pa), que foi aprovada pela CTNBio- Comissão Técnica Nacional deBiossegurança, em 2009.

TIPOS DE INOVAÇÃOInovação é um ativo intangível

essencial para a estratégia corporati-va, pois representa uma maneira dese diferenciar e sobreviver no merca-do no longo prazo.Por isso,virou ummantra para as empresas.

No entanto, é preciso entendera diferença entre inovar e inventar.A invenção nasce de uma ideia,masnão é necessariamente inovadora.Pode ser urna pesquisa de nova tec-nologia, porém sem aplicação práti-ca.Já a inovação é um tipo de inven-ção com aplicaçãocomercial.

''A invenção é o ato puro de cria-ção.A inovação é o próximo passo.Temos inovação quando a inven-ção passa a afetar a sociedade, atransformar a vida das pessoas paramelhor. Esse é um processo quedemanda trabalho em equipe, pla-nejamento, iníraestrutura e a manu-tenção de um ecossistema para quea novidade tenha sucesso comerciale seja sustentável': define FemandoMartins, presidente da Intel Brasil.

De acordo com o livro 'AtivosIntangíveis': de Daniel Domene-ghetti e Roberto Meir, é possíveldistinguir dois tipos de inovação:a incremental e a de ruptura.

A incremental ocorre a partirde pequenas e contínuas mu-danças nos processos, produtos eestratégias, sem alterar significati-vamente sua essência. É o tipo de

inovação mais comum e propicia diferencial competitivo às empresas,especialmente no curto prazo.

Esse tipo de inovação pode ser ainda classificado como incremental demelhoria (quando a empresa inova em cima de uma prática já detinha) ou deagregação, quando incorpora novas práticas à sua operação, equiparando-seao que o mercado já pratica.

Por outro lado, a inovação de ruptura provoca alterações profundasde paradigmas, dinâmicas e lógicas estabelecidas em determinado mer-cado ou setor, assim como o comportamento e nivel de expectativas dequem compra, consome tecnologias, modelos, produtos e serviços. Sãomudanças complexas, de alto impacto, muitas vezes de longo prazo.

ATIVO DE VALORPara se tornar um ativo de valor, a inovação deve trazer resultados

concretos para quem a gerou. "Ainovação deve passar no crivo da se-leção natural do mercado para se tornar real, ou seja, sobreviver co-mercialmente e se diferenciar da maioria esmagadora de boas idéiasque jaz nos cemitérios corporativos - ou nos desertos improdutivosdos mercados escassos. Quem, há 20 anos, apostaria que empresastão diferentes, como Accenture, em serviços profissionais e consul-toria, e Zara, espanhola de varejo de vestuário, pudessem contradizera lógica de que é impossível e até excludente combinar modelos denegócios que tragam simultaneamente escala e difsrenciaçâc.volumee valor?" analisa Domeneghetti.

Segundo a metodologia IAM, da DOM Strategy Partners, mensu-rar o valor da inovação significa ser capaz de monitorar, medir e analisardimensões a partir de suas finalidades de proteger e gerar valor, con-siderando quatro dimensões: resultados, reputação, competitividadee riscos. "Quando a inovação gera ou protege valor tangível, estam osfalando de indicadores de resultados) Quando ela gera ou protege va-lor intangível, falamos de indicadores de reputação. Se analisamos ageração de valor tangível e a intangível, temos indicadores de compe-titividade, e quando analisamos proteção de valor tangível e intangível,temos indicadores de riscos'; explica Domeneghetti.

Mas ele lembra que, apesar de todo esforço em sistematizar processosde inovação, movimentos corporativos ligados ao aumento da inteligên-cia e informação, aplicação de pesquisas, autoanálise, mudanças. de statusquo, tentativa e erro, experimentações, adaptações são como caldo degalinha. "Quem quer inovar, precisa dar chance para o acaso gerar a ino-vação. Por isso, concordo com Nassim Taleb, autor do livro 'ALógica do'Cisne Negro. O Impacto do Altamente Improvável; que defende o pesoda imprevisibilidade no sucesso de boa parte das inovações disruptivasbem-sucedidas, já que a inovação de ruptura está para o darwinismo em-presarial, como a mutação está para o darwinismo natural:'

Na mesma linha,Nobrega reforça que depois de implementar as ativida-des inovadoras, as empresas precisam criar um mecanismo para avaliá-Iasse-gundo critérios financeiros, como exemplos: ROI (retomo sobre investimen-to) de iniciativas inovadoras; o porcentual da receita gerado pelas inovaçõesem produtos, mercados, e canais de venda; e ainda sua contribuição para oEbitda (o lucro antes de juros, impostos, depreciações e amortizações).

Comosistematizar. --amovaçao

As diretrizes para inovação devem estarvinculadas ao planejamento estratégico.

Adote um método e treineos funcionários para identificaroportunidades para inovar. Identifiqueas oportunidades de maior potencial,também utilizando um método.

Transforme as oportunidades em"protótipos", criando um portfólio deiniciativas inovadoras, que serãotestadas em baixa escala no mercado.Não tenha medo de errar.Apenas faça isso com rapidez.

Protótipos que se revelempromissores no teste piloto são lançadosno mercado. Aqueles que não vingarempodem ser corrigidos e relançadosou descontinuados.

Obrigatoriamente, a cada ano,novos projetos de inovação têm de serintroduzidos no processo.

As iniciativas inovadoras têmde ser avaliadas segundo critériosfinanceiros, como porcentual da receitavindo de atividades inovadoras.

l-cate: Ctememc t'/cLifúqa

Isso também é importanteporque a estratégia de inovaçãotem impacto no valor de mercadoda companhia. "Se a empresa pro-jeta uma imagem inovadora parao mercadoos investidores a pro-curam. Nessa expectativa, cria-seum valor intangível'; opina RobertBinder, coordenador do cornitêde empreendedorismo, inovaçãoe capital semente da AssociaçãoBrasileira de Private Equity &Venture Capital (AbvcapJ. •

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