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GUIA PARA A ANÁLISE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE

GUIA PARA A ANÁLISE DE

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES


FICHA TÉCNICA TÍTULO GUIA PARA A ANÁLISE DA SATISFAÇÃO DO CLIENTE EDIÇÃO: CAPITAL DOURO - ASSOCIAÇÃO INDUSTRIAL, COMERCIAL E DE SERVIÇOS DE SÃO JOÃO DA PESQUEIRA PRODUÇÃO Street of Bites, Lda CONCEÇÃO GRÁFICA Street of Bites, Lda ANO 2018 CONCEÇÃO DO MANUAL E COORDENAÇÃO CIENTÍFICA GIL FERRAZ CARLA ISABEL RODRIGUES JOSÉ CARLOS SILVA PEDRO MANUEL COELHO LEANDRO COSTA VALENTINA CARDONA

PUBLICAÇÃO CO-FINANCIADA PELO FUNDO EUROPEU DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL, ATRAVÉS DO PROGRAMA OPERACIONAL NORTE 2020

GUIA PARA A ANÁLISE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE Enquadramento ....................................................................................................................................................................................................................................................... 4 Introdução ................................................................................................................................................................................................................................................................... 6

1. A importância da medição da satisfação ...................................................................................................................................................................................... 8

2. Obtenção da informação ............................................................................................................................................................................................................................ 10 2.1. Formas de recolha da informação: direta vs indireta ........................................................................................................................................................ 11 2.2. Momentos de recolha da informação ....................................................................................................................................................................................... 11

3. O modelo de Qualidade ............................................................................................................................................................................................................................... 13 3.1. O modelo de Qualidade “gaps”...................................................................................................................................................................................................... 14 3.2. Os Gaps ...................................................................................................................................................................................................................................................... 14 3.3. A passagem do modelo Gaps para a medição da satisfação........................................................................................................................................ 15

4. O modelo SERVQUAL ................................................................................................................................................................................................................................... 18 4.1. Dimensões da qualidade dos serviços ...................................................................................................................................................................................... 19 4.2. Momentos de recolha de informação ....................................................................................................................................................................................... 19 4.3. A Metodologia ........................................................................................................................................................................................................................................ 19 4.4. A metodologia ........................................................................................................................................................................................................................................ 21

5. O modelo SERVPERF .................................................................................................................................................................................................................................... 24 5.1. Momentos de avaliação da performance ............................................................................................................................................................................... 25 5.2. Conclusões dos autores do modelo ........................................................................................................................................................................................... 26

6. Preparação das ferramentas .................................................................................................................................................................................................................... 27 6.1. Escolha das ferramentas ................................................................................................................................................................................................................. 28 6.2. Preparação dos questionários....................................................................................................................................................................................................... 28 6.3. Validação da ferramenta .................................................................................................................................................................................................................. 32

7. Escolha da(s) Dimensão(ões) a estudar .............................................................................................................................................................................................. 33 7.1. Seleção da técnica de recolha de dados .................................................................................................................................................................................. 34 7.2. Recomendações para melhorar o índice de resposta ...................................................................................................................................................... 34

8. Net Promoter Score ...................................................................................................................................................................................................................................... 35 8.1. Vantagens do modelo ........................................................................................................................................................................................................................ 36

Bibliografia ............................................................................................................................................................................................................................................................... 37

Anexo I: Cálculos de População, Amostra e Erros .............................................................................................................................................................................. 39


ENQUADRAMENTO O fenómeno da globalização veio para ficar em todas as vertentes da sociedade. Da música, às artes, à culinária, no quotidiano atual atuamos num clima de forte concorrência à escala mundial. A grande maioria dos mercados são alvo de elevada instabilidade, mesmo que muitas vezes as microempresas e as PME’s nem sempre se apercebam deste paradigma ou não compreendam que, por mais pequeno e local que seja o seu negócio, também se lhe aplica. De facto, o que as organizações portuguesas nem sempre se apercebem é que, o que num dia é um negócio de sucesso no mercado local, no seguinte é completamente ultrapassado por um produto/conceito ou o mesmo produto com uma imagem mais atrativa e uma política de marketing mais agressiva de uma empresa multinacional, que, face à tecnologia atual, pode até apenas ter existência no contexto digital e logo longe da observação imediata, quer dos gestores ocupados com as tarefas operacionais, quer dos gerentes ocupados que se encontram mais vezes preocupados com questões financeiras do que no alinhamento da sua estratégia, na monitorização da concorrência, no controlo dos processos e na inovação da sua empresa. As organizações da região do interior norte de Portugal, além das ameaças existentes às organizações nas restantes regiões portuguesas, são afetadas pela sua interioridade, que se traduz em serviços de telecomunicações aquém do esperado para o século XXI, lacunas nas infraestruturas tecnológicas e ainda, ao nível da cultura e mentalidade da população face ao uso inovador das novas tecnologias, face ao caráter maioritariamente agrícola, rural e/ou comercial tradicional do tecido empresarial da região. Esta situação poderá ser minimizada através de um caminho para a excelência, que se preocupe com um fator gerador de valor acrescentado para o cliente que se traduza na respetiva fidelização e minimize algumas das perdas de

negócio para organizações de outras regiões, nomeadamente através do comércio eletrónico. A implementação de sistemas de gestão – e não necessariamente a respetiva certificação desses sistemas – ao nível da Qualidade, Recursos Humanos, Ambiental, Responsabilidade Social, Imagem Corporativa e Marketing, entre outros, tende a dar origem a um maior reconhecimento da empresa, uma maior confiança no seu produto e atuação. Nesse sentido, o desenvolvimento do projeto onde este manual se insere – Projeto Pesqueira Excelente – visou/visa orientar as organizações no processo de geração de valor, através de um caminho para a melhoria contínua e da excelência, refletindo nos diversos vetores da empresa os boas práticas utilizadas e salientando as respetivas lacunas. Desta forma, após a realização de repetidos ciclos de melhoria, o projeto contribui para um aumento da competitividade da organização, bem como da região, já que com o crescente número de organizações com índices de competitividade mais elevados é o próprio mercado que ganha notoriedade tornando-se um atrativo para a região, neste caso do Douro. Este projeto pretende/pretendeu, assim, diminuir a distância entre o que é a situação ideal e a situação corrente, fazendo dar o primeiro passo no “caminho a percorrer” por cada uma das entidades envolvidas, culminando numa certificação independente denominada “Ponto de Excelência”, que se pretende que seja mantida num longo prazo, para que as mais-valias sejam consolidadas, o mercado reconheças as vantagens das organizações certificadas e a própria certificação seja um caráter distintivo da organização perante a respetiva concorrência. Ora, é precisamente esse caráter distintivo e essa valorização externa o tema sobre o qual este manual se irá debruçar, nomeadamente na vertente de análise da “satisfação do cliente”, ou no seu sentido mais lato, cliente / utente / utilizador.


INTRODUÇÃO Nos manuais anteriores do projeto “Pesqueira Excelente” (“Manual Liderança Positiva e Gestão e Pessoas nas PME “ e “Gestão por Objetivos“) foram abordados vetores de gestão mais voltados para os recursos interiores das organizações, ainda que não descurando a análise externa, nomeadamente os vetores: da liderança, da estratégia, do capital humano e da forma de orientar a gestão apoiada na tomada de decisões informadas e consolidadas pelos resultados dos objetivas e pelas análises dos resultados obtidos face às causas dos desvios positivos e negativos (falhas e sucessos / oportunidades inesperados constatados).

Devido à globalização os consumidores dispõem de uma oferta ilimitada de produtos, o que origina uma procura constante pela diferenciação. Esta diferenciação das organizações passa, muitas vezes, pela inovação, que pode ser do produto (ao nível das suas características técnicas), pelo processo (formas de atuação e de gestão/organização) e pelo marketing (imagem, comunicação, promoção, embalamento, entre outras).

Para a maioria do tecido empresarial português e em particular do tecido empresarial da região Douro, constituído por microempresas e PME’s, a diferenciação pela inovação do produto é um percurso difícil, muitas vezes

incomportável. De facto, quando as organizações não possuem recursos humanos com as competências necessárias e, em simultâneo, possuem poucos ou nenhuns vínculos com centros de conhecimento (como sejam as universidades, os centros politécnicos, os FABLABs), que auxiliem com análises e estudos, o caminho da inovação pelo produto é impraticável e/ou incomportável face ao custo associado quer com as experiências de Conceção e Desenvolvimento, quer pelo recurso à subcontratação especializada.

Desta forma, as empresas adotam outras vias para a diferenciação, focando-se no cliente nomeadamente: a inovação pelo processo (abordada nos primeiros manuais) e a inovação pelo Marketing, melhorando os seus serviços de pré-venda, atendimento e acompanhamento da venda, o follow-up e o pós-venda, a imagem dos seus produtos, a comunicação, entre outros.

Uma das formas de verificação se o caminho de inovação que a organização está a tomar é valorizado e/ou se os seus esforços estão a ser reconhecidos é a medição da satisfação do cliente, nas suas diversas vertentes: análise de sugestões, análise de reclamações, avaliação do grau de satisfação, avaliação do seu grau “embaixador” da marca.


1 A IMPORTÂNCIA DA MEDIÇÃO DA SATISFAÇÃO Alguns gerentes – com mais incidência os gerentes das microempresas – ainda não se questionaram sobre o que os seus clientes transmitem a respeito da sua própria empresa. Num mercado competitivo, onde as redes sociais se focam nas interações entre pessoas e onde qualquer comentário mais negativo é visto por centenas, senão milhares, de pessoas, é crítico compreender o que o cliente sente, pois só assim se poderá saber o estado efetivo da organização. Efetivamente, hoje em dia, qualquer pesquisa na Internet poderá fornecer uma ideia genérica, mais ou menos fiável, da satisfação do cliente de uma entidade, bastando, para tal, consultar o feedback desses clientes, e praticar uma “escuta ativa” (leia-se “leitura ativa”) dos comentários submetidos, quer para criar empatia perante um determinado problema e encontrar soluções/compensações negociadas adequadas à situação, bem como para encontrar ações de melhoria e caminhos de inovação, ao gosto do cliente. A inclusão do cliente como parte ativa da organização auxilia no processo de transformação de um cliente em defensor da marca (Promoter). Nos casos em que hajam diversos colaboradores a entrar em contacto com o cliente de forma direta, deverá ser aferida a necessidade de capacitação e sensibilização destes para as vertentes abordadas. Como também já foi abordado, as funções de maior relevo para a medição da satisfação do cliente são: a de verificar o índice de competitividade da organização face à sua concorrência e a de verificação das alterações/inovações

que tiveram um bom ou mau impacto detetando, assim, oportunidades de melhoria. Não é por acaso que o foco no cliente e a análise da respetiva satisfação são conceitos são parte integrante na grande maioria dos referenciais normativos de certificação de sistemas de gestão existentes, dos quais se salienta, os referenciais da família das normas ISO (ISO 9001, ISO 14001, entre outras), do Modelo EFQM de Excelência; do próprio referencial da certificação “Ponto de Excelência”. Tal revela que, uma das formas de melhorar a satisfação do cliente, e por consequência a competitividade da organização é a própria integração do cliente no processo de avaliação da performance da organização, garantindo que a sua opinião é tida em consideração e as ações futuras vão e encontro aos seus gostos, usos, propósitos e expetativas. Esta abordagem evita os pensamentos falaciosos do género: “o meu produto é o melhor que há, mas ninguém o compra”. De facto, as especificações dos produtos/serviços podem ser tecnicamente únicas, funcionalmente perfeitas, robustas, etc., no entanto, todas estas características podem não ser valorizadas pelo cliente face à função e/ou uso que este pretende dar ao produto. Pior ainda é o caso em que essas melhorias, que por si já não são valorizadas, ainda contribuem para um aumento considerável do preço do produto, podendo originar uma decrescida da atratividade geral do próprio produto. Também a forma de recolha da informação necessária ao tratamento da satisfação do cliente, pode divergir em formas síncronas e assíncronas.


2 OBTENÇÃO DA INFORMAÇÃO Agora que compreendemos a importância da medição de satisfação dos clientes, temos que analisar as formas de obtenção da informação que existem para o efeito e decidir como vamos colocar em prática a medição a efetuar. Como qualquer que seja o tipo de avaliação a realizar, ela irá requerer informação que teremos que recolher, debrucemo-nos, de forma sucinta sobre essa temática em primeiro lugar.

2.1. Formas de recolha da informação: direta vs indireta

A informação poderá ser obtida de forma direta, questionando diretamente o cliente, ou de forma indireta, analisando indicadores e/ou situações ocorridas. Nas formas de aquisição direta da informação, será o próprio cliente/utente a indicar a sua perceção de satisfação e o quanto uma entidade foi capaz de cumprir com os requisitos que solicitou para um determinado produto ou serviço. Trata-se assim de uma medição direta da perceção1 de satisfação do cliente, no qual se obterá uma classificação, normalmente quantitativa. No entanto, outra medição da perceção de satisfação do cliente poderá ser obtida através de conclusões por dedução, inferência estatística, análise contabilística e/ou outras, que nos levam a realizar uma medição indireta. Recorrendo à medição indireta, é possível obter informação relacionada com o alcance dos requisitos do cliente, sem questionar o mesmo diretamente, mas sim a partir de dados internos da própria empresa, como por exemplo: queixas e reclamações recebidas, indicadores comerciais (fidelidade dos clientes, negócios novos e perdidos, cumprimento dos prazos de entrega, entre outros) e índice de defeitos ou devoluções, solicitações de utilização de garantias e /ou suporte por avarias e defeitos, processos legais e outros litígios, ou mesmo de estudos de mercado,

1 Para mais informações referentes ao tema da perceção poderá ser consultado o manual

“Manual Liderança Positiva e Gestão e Pessoas nas PME” afeto a este mesmo projeto

(“Pesqueira Excelente”).

que indicam o que o cliente mais valoriza e se compara com o que a empresa produz/ oferece. Esta medição pode ser quantitativa ou qualitativa, ainda que, por forma a simplificar o trabalho de comparação entre diversos momentos de avaliação e tipos de medição, mesmo nos casos de medição qualitativa são estabelecidas escalas de correspondência entre a avaliação quantitativa e a qualitativa. Ambas são formas válidas e inclusivamente complementares de medição da perceção do cliente o que permite desenvolver um acompanhamento completo e pormenorizado do nível de satisfação do cliente, nas suas diversas vertentes, nomeadamente no que o cliente (amostra / singular) “diz” e o que o cliente (população / mercado) “faz”.

2.2. Momentos de recolha da informação

Tal como nas formas de recolha da informação, também os momentos de recolha de informação podem ter um ou mais períodos de recolha, que podem ser classificados de duas formas:

2.2.1. Recolha de informação de forma

assíncrona

Enviado de forma assíncrona, isto é, o inquérito é realizado num tempo/lugar desfasado do tempo e local de realização dos serviços e uso/entrega dos produtos:

Enviado eletronicamente por email (por defeito, anualmente), quer na forma de anexo, quer na forma de uma hiperligação para preencher online;

Enviado em suporte físico, por carta (embora mais em desuso);

Utilização de plataformas próprias ao setor, que também recolhem dados de satisfação do cliente (ex.: TripAdvisor);

Utilização de redes sociais (ex.: Facebook); Questionário enviado juntamente o produto e

a respetiva fatura, para posterior preenchimento e envio;


Questionário/entrevista realizada via contacto telefónico, quer aleatório, por amostragem.

Esta forma de recolha da informação tem a vantagem de ser mais fácil ao nível do procedimento, pois basta elaborar um modelo de questionário/entrevista e enviar. Por outro lado tem uma enorme desvantagem, ao colocar o processo do lado do cliente, esperando que este seja proativo e esteja sensibilizado para a resposta e reenvido do formulário, fica-se sujeito a uma perda de informação devido à taxa de resposta reduzida. Outra desvantagem está afeta ao risco a que se fica sujeito, nos casos em que a avaliação é feita apenas durante um único momento anual, pois o cliente (na realidade o ser humano em geral), ao avaliar a sua satisfação face a um conjunto agregado de experiências, revela as seguintes tendências:

Deixar-se influenciar pela situação mais marcante (normalmente negativa);

Deixar-se influenciar pela última situação que se recorda (normalmente a mais recente);

Deixar-se influenciar pela pressão social e/ou dos pares (opinião social).

2.2.2. Recolha de informação de forma

síncrona

Enviado de forma síncrona, isto é, durante o decorrer ou imediatamente a seguir à operação que lhe deu origem:

Questionário e/ou curta entrevista realizada presencialmente pelo vendedor/colaborador da logística junto do cliente;

Utilização de sistemas digitais ou outros sistemas de apoio logístico como o RFID, que fazem o rastreio do percurso e tempos de transporte das encomendas, sendo que no final o cliente, aquando da receção é levado a colocar uma classificação.

Ligação telefónica em Follow-up de uma venda, onde se questionam os clientes.

Esta forma de recolha da informação tem a desvantagem de ser mais uma forma mais laboriosa e complexa de recolha e tratamento da informação proveniente de várias fontes e canais, já que é um processo de recolha contínua de informação apresentando, contudo, diversas vantagens:

A informação recolhida apresenta uma maior tendência a ser imparcial e relativa à ocorrência a que diz respeito;

O aumento da informação contribui para uma melhor amostragem para métodos de aferição estatística;

Apresenta um maior controlo sobre os processos (quer de medição da satisfação, quer os restantes), já que as avaliações mais baixas podem ser alvo de uma análise das suas causas, mais atempadamente;


3 O MODELO DE QUALIDADE Neste manual, propõe-se um breve estudo dos modelos mais usuais de verificação da satisfação do cliente (SERVQUAL E SERVPERF), no entanto, será dada mais ênfase prática à utilização do modelo SERVPERF, uma vez que o entrevistado apenas é inquirido uma vez a cada item e o processo de interpretação e análise são mais simples. Por outro lado, iremos abordar formas de diferente aplicação das técnicas e os princípios em vigor na época, que foram o sustentação para a respetiva evolução destes modelos.

3.1. O modelo de Qualidade “gaps” Em linha do que foi abordado, um dos modelos de qualidade em vigor (à época), para a gestão da qualidade, era o modelo de qualidade GAPs. Este modelo viria a ser a base de inspiração para o modelo de avaliação de satisfação do cliente ServQual. Assim, o gap, que significa: “discrepância”, “falha”, “lacuna”, “desnível”, isto é, algo que se espera contínuo e surge com interrupções nessa continuidade, pode ser entendido como a diferença entre a expectativa e o desempenho. Trata-se de uma medida da qualidade do serviço em relação a uma característica específica, mais precisamente, ao que veio a ser designado no ServQual por “dimensões de qualidade”, definidas pelos autores.

3.2. Os Gaps Vejamos as lacunas (Gaps) consideradas críticas para o modelo da qualidade que abordamos:

3.1.1. Gap 1 – Conhecimento

insuficiente

O primeiro GAP está afeto ao conhecimento que a organização possui sobre o potencial cliente. De facto, existe sempre uma lacuna entre as expectativas dos clientes e a perceção que delas faz a organização, no entanto, esta lacuna é potenciada sempre que o conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes seja deficiente. Esta lacuna 1 é gerada por vários motivos, desde logo a falta de interação direta com os clientes, a falta de

vontade de perguntar sobre as suas expectativas, ou falta de preparação para executá-los (cf. Zeithaml, 2002).

3.1.2. Gap 2 – Incapacidade de definir

especificações

O segundo GAP traduz a dificuldade ou incapacidade de traduzir as perceções em especificações na conceção do serviço, baseado nas expetativas (o que correntemente se designa por requisitos).

3.1.3. Gap 3 – Diferença entre as

especificações e o realizado

O terceiro Gap contempla as diferenças entre o que são as especificações de qualidade de serviço do produto/serviço e o que foi efetivamente entregue. De facto, processos com pouco controlo e/ou muita variabilidade (como por exemplo: desempenho inconstante do pessoal no atendimento, máquinas obsoletas propensas a avarias e/ou incertezas de medição) podem originar inconstante cumprimento do padrões estabelecidos durante a conceção e planeamento do produto/serviço.

3.1.4. Gap 4 – Diferença entre o

realizado e o comunicado

Um dos grandes defeitos do Marketing está numa das vertentes da comunicação, a divulgação/publicitação. Numa tentativa de promover o produto/serviço e as respetivas vendas, frequentemente é criada uma imagem idílica, originando expetativas irrealista, ou, nos casos mais graves, enganosas de forma intencional. O quarto Gap tem em conta o que são as expetativas transmitidas ao cliente (ou criadas) e a diferença entre o serviço/produto efetivamente prestado/entregue.


3.1.5. Gap 5 – Satisfação do cliente

face ao esperado

O quinto gap é uma súmula dos anteriores, no qual se evidencia a satisfação final do cliente. Neste gap analisa-se a lacuna entre o serviço prestado e o que foi percebido como percebido pelo cliente. A avaliação de alta ou baixa qualidade depende, portanto, de como o cliente percebe o desempenho efetivo do serviço em comparação com o que esperava. Esta perceção do serviço recebido é muitas vezes analisada “por baixo” pelo cliente, uma vez que este nem sempre se apercebe ou foi informado de tudo o que foi relevante ser realizado para chegar ao ponto do que lhe foi fornecido.

3.3. A passagem do modelo Gaps para a medição da satisfação

Através das 5 lacunas ou gaps do capítulo anterior, que correspondem às falhas mais comuns da qualidade, segundo o conceito à época em que foi apresentado, pode ser constatado que a melhoria da lacuna 5 é o objetivo final de cada análise de satisfação do cliente. Como constatado, o resultado da lacuna 5 é efetivamente uma agregação das 4 lacunas anteriores, logo é importante corrigir ou minimizar os pontos negativos de cada uma das anteriores. 3.3.1. Passos para a resolução para a lacuna 1 (gap do conhecimento) A empresa deve realizar pesquisas de mercado em fases e períodos que deverá definir, para obter informações face ao que o cliente lhe irá exigir (requisitos explícitos) e/ou gostaria que as organizações reconhecessem face às suas necessidades (requisitos implícitos) e ao que ele anseia (expectativa). Você pode recorrer a técnicas tradicionais, como:

Visita aos clientes – frequentemente utilizada na comercialização de serviços business-to-business. Tem como desvantagem o custo de tempo e transporte do colaborador. Neste tipo de intervenção a organização atua demonstrando o interesse em procurar as reais necessidades do cliente,

tal como uma atuação B2B espera como ajuda especializada. Os custos podem ser minimizados com uma política de marketing, comunicação e vendas adequadas às deslocações.

Sistema de reclamações e sugestões: o feedback do cliente é fundamental e a aprendizagem com os erros (ex.: queixa, reclamação), a empresa pode identificar os aspetos negativos que não foram abordados ou identificados anteriormente, e assim atender melhor os clientes no futuro. Desvantagens: obrigam a uma constante monitorização e a um cuidado na resposta (evitando respostas impulsivas), de forma a não piorar ainda mais a situação. Uma reclamação bem tratada origina, frequentemente, clientes fidelizados, já que a normalidade nas organizações é atuar de forma negativa, ignorando o cliente, entrando em conflito com o cliente para provar que têm razão, colocar entraves à resolução do problema (como empurrando o cliente de departamento em departamento, dificultar a informação e o acesso ao gerente, entre outros).

3.3.2. Passos para a resolução para a

lacuna 2 (gap de especificações)

Essa lacuna ocorre quando a empresa não seleciona o design ou os padrões corretos. Para colmatar a lacuna, a empresa deve planificar os processos e as fases do serviço com maior detalhe e clareza evitando a simplificação excessiva. De seguida deverá estabelecer padrões apropriados para que a equipe da empresa possa entender quais as prioridades da administração e que tipo de desempenho é mais importante. Outra forma de eliminar o gap é através da melhoria da comunicação interna, multidisciplinar e interdepartamental, para que todos tenham a mesma visão dos serviços que devem ser melhorados.



lacuna 3 (gap operacional)

A organização nem sempre informa os colaboradores claramente sobre o que estes devem fazer/cumprir na organização. Este fator leva a diversas situações de confusão e má gestão dos recursos humanos (sobre este tema, sugere-se a consulta do Manual Liderança Positiva e Gestão e Pessoas nas PME, também constante neste projeto “Pesqueira Excelente”, acessível na plataforma disponibilizada para o efeito), originando situações de insatisfação do “cliente interno” (os colaboradores”), refletindo-se nos níveis de motivação e fidelidade, na produtividade (não necessariamente por má vontade, mas porque quem não sabe o que tem que cumprir, cumpre o que pensa que tem que cumprir), no contacto com o cliente. Por outro lado, também a falta de recursos origina este tipo de lacuna, sejam esses recursos físicos (maquinaria, tecnologia inexistente, obsoleta, ineficiente e/ou insuficiente), financeiros (recompensas e reconhecimentos inadequados e/ou despropositados face aos esforços solicitados), de competências e know-how, de ambiente de trabalho (falta de cooperação na equipa), entre muitos outros.


lacuna 4 (gap comunicacional)

Este tipo de lacuna é gerado por vários motivos ao nível do marketing e da comunicação eterna, sendo as principais causas, a divulgação de informação incompleta (por exemplo, não informando prazos de validade para promoções), incorreta (não informando alíneas e condicionantes a determinada contratualização que criam no potencial cliente uma expetativa incorreta) e promessas exageradas as vendas (por exemplo, prometendo prazos de entregas em períodos irrealistas face à capacidade produtiva). Para resolver este tipo de inadequação deve começar-se por melhorar a comunicação interdepartamental, em particular da secção produtiva, com a secção de marketing e com a secção comercial e nos casos aplicáveis, nomeadamente em casos de facilidade de

pagamento prometidas, com a secção financeira, entre outras, relevantes (por exemplo a secção de manutenção /oficina com o serviço pós-venda e a secção logística, etc.) De seguida, o cliente deverá ser educado e informado para as vantagens e dificuldades/desafios, podendo surgir oportunidades de negociação e trade-offs (por exemplo, entregas faseadas e pagamentos por fase, em vez e de no seu todo, em bloco). Esta solução é sempre mais vantajosa no longo prazo, pois quando se cumprem acordos aumenta o nível de fiabilidade e segurança, já um acordo irrealista, até pode parecer mais vantajoso no início (em particular para as comissões do vendedor), mas quando surgem os problemas e as falhas, o seu impacto na imagem a organização poderá ser irreparável para esse cliente. Resumindo, enquanto as expectativas dos clientes são moldadas por fatores internos e externos (geralmente incontroláveis) à organização, o foco nos fatores controláveis são o fator-chave para a resolução desta lacuna.

3.3.5. Os modelos teóricos de medição

Para a medição direta da satisfação do consumidor existem diversos modelos para a medição de satisfação do cliente. Vejamos os modelos existentes e alguns exemplos de algumas das metodologias mais difundidas afetas a esses modelos:

3.3.5.1. Tipos de modelos

Os modelos mais comuns e baseiam-se: 1. Na análise da diferença entre a expetativa do que

o cliente espera obter relativamente a um determinado serviço/produto e aquilo que ele perceciona que obteve na realidade (ServQual). Este modelo utiliza questionários de 22 itens, agrupados em 5 dimensões (elementos tangíveis: produtos, merchandising,…; confiança: no fornecedor, na marca, nos colaboradores,...; na capacidade de resposta: tempos de entrega, prazos de entrega, prazos de fabrico, realização das operações, etc...; na segurança: integridade física, integridade dos seus dados e/ou


informações confidenciais partilhadas; por último, na empatia: que pode ser com um comercial, ou a algo mais abstrato como a marca da organização). É também frequente colocar nos inquéritos algumas questões em aberto para deixar um espaço dedicado a um feedback mais personalizado, que pode ser de impossível previsão em perguntas de respostas finitas e fechadas.

2. Na exclusiva perceção do desempenho (Performance) obtida de um serviço/produto (ServPerf). Este modelo utiliza exclusivamente a perceção do desempenho percecionado como uma aproximação válida à satisfação do cliente. Trata-se de um modelo com um sistema de simples aplicação, uma vez que o entrevistado só precisa responder uma vez a cada item, os processos de interpretação e análise da

informação são mais simples, mas sujeitos a um maior erro de precisão.

a. Uma variante deste modelo baseia-se na análise da resposta a uma questão em particular, designada: “A Pergunta Fundamental”, que dá origem ao modelo Net Score Promoter (NPS). Essa questão não é mais do que “qual a probabilidade de recomendar os nossos produtos/serviços/… a um amigo ou colega?”.

Ainda que estes modelos de averiguação da satisfação tenham sido definidos no âmbito dos “serviços” (uma vez que a os fatores de quantificação são mais difíceis e alvos de maior subjetividade), com uma ligeira adaptação, a sua aplicação poderá passar a incluir o “produto”. Sempre que relevante, será mencionada a vertente “produto” nos pontos de foco afetos a cada modelo.


4 O MODELO SERVQUAL A partir do modelo dos Gaps surgiu o modelo SERVQUAL, (Qualidade do Serviço) proposto por Valarie A. Zeithalm, A. Parasuraman e Leonard L. Berry, nos Estados Unidos da América, tendo como objetivo avaliar a qualidade dos serviços de acordo com a discrepância entre as expectativas dos consumidores e a perceção do desempenho efetivo do serviço (isto é, o que corresponde ao gap anteriormente designado por 5). De facto, os autores dos livros Delivering Quality Service – Balancing Perceptions and Expectations (1990) e Serviços de Marketing – Competindo através da QUALIDADE (1992) são pioneiros no estabelecimento do marketing de serviços como uma área diferente do marketing de produtos, numa ideia inovadora de comparar o desempenho de uma empresa face a um ideal (a expetativa irrealista do cliente). Estas lacunas revelam-se como os aspetos importantes de um serviço: as necessidades dos clientes, a experiência do próprio serviço e as perceções que os funcionários da empresa têm em relação aos requisitos dos clientes. Estes atributos foram defendidos pelos autores como universais, e foram denominados de “dimensões” da qualidade.

4.1. Dimensões da qualidade dos serviços

Inicialmente os três autores iniciaram por identificar dez dimensões: fiabilidade, responsabilidade, competência, acesso, cortesia, comunicação, credibilidade, segurança, tangibilidade e conhecimento do consumidor. Já alguns anos depois, em 1988, numa segunda etapa de investigação, as dez dimensões foram reduzidas a cinco (tangibilidade, confiabilidade, compreensão, segurança e empatia), as quais representam:

4.1.1. Tangibilidade

A Tangibilidade representa os elementos físicos como móveis, escritórios, formulários, aparência física dos empregados, roupas e uniformes, equipamentos e disposição física.

4.1.2. Confiabilidade

A Confiabilidade representa a habilidade de se cumprir com o que foi prometido, cumprindo também com o prazo de entrega acordado.

4.1.3. Compreensão

A dimensão Compreensão é a habilidade de entender os problemas e dificuldades dos clientes e responder de uma forma positiva, muitas vezes personalizada.

4.1.4. Segurança

A dimensão Segurança é perceção que o cliente tem da habilidade de um colaborador da organização responder às suas necessidades.

4.1.5. Empatia

A dimensão de Empatia está relacionada com a disposição que um colaborador manifesta nos cuidados e atenção individual prestados ao cliente.

4.2. Momentos de recolha de informação

No modelo SERVQUAL existem três instantes distintos e sequenciais de procura e recolha de informação:

1. Pergunta-se ao cliente como imagina a organização no seu ideal;

2. De seguida o cliente é questionado como perceciona o desempenho real da organização;

3. Por último é feita a comparação entre a empresa ideal e a empresa real.

4.3. A Metodologia Para o modelo SERVQUAL foi utilizado um instrumento (questionário) desenvolvido para medir a qualidade de serviços, que consiste em 22 itens, quer para o momento de consulta de informação face à visão de “Empresa Ideal”,

GUIA PARA A ANÁLISE DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE quer para o momento de inquirição face ao desempenho de “Empresa Real”. Assim, procedimento consiste na aplicação da primeira parte do questionário (22 itens) para medir o nível desejado do serviço e na aplicação da segunda parte (novamente os mesmos 22 itens) para medir a perceção objetiva do cliente sobre o serviço real oferecido pela organização. A qualidade do serviço é analisada subtraindo-se à qualidade esperada da “Empresa Ideal” a qualidade percebida na “Empresa Real”. Nesta análise surgem alguns pontos a ter em conta face ao modelo SERVQUAL:

São medidas as expectativas face a uma empresa ideal, não a uma empresa específica (por exemplo, concorrente);

É uma modelo genérico, logo não mede as dimensões específicas de um ramo de atividade;

Baseia-se no Modelo Conceptual Da Qualidade Do Serviço – ou Teoria dos “Gaps” que conduz a resultados que possam estar influenciados2.

A qualidade é relativa e o modelo analisa as 5 dimensões da qualidade predefinidas, o que dificulta a comparação entre os atributos definidos da qualidade e aqueles que o mercado coloque como requisitos efetivos3.

Tendo em conta esta subtração, facilmente se consegue analisar quais às áreas que foram consideradas fracas podendo tomar ações de correção e de melhoria, bem como as áreas que são fortes na organização, que podem ser usadas como vantagens competitivas, no contacto com o potencial cliente. Nos casos reais das empresas, o “ideal” nem sempre é alcançável, pelo que, muitas vezes o “bom” significa, na prática, “ótimo”. De facto, esse “ideal” pode ser inalcançável quer pela dimensão e âmbito de abrangência da organização, quer pela falta de recursos da organização

2 Desde que ambas, a expectativa e a avaliação do serviço sejam feitas após a realização do mesmo, as medidas das expectativas podem estar influenciadas (polarizadas) pela experiência. Para minimizar a influência destes pontos, os questionários SERQUAL podem ser modificados para medir empresas específicas e a medida das expectativas dos clientes deve ser feita antes dos clientes fruírem dos serviços, enquanto a medida da avaliação do serviço deve ser feita após a fruição dos serviços. 3 A ter em conta, que o próprio conceito de Qualidade é mutável sujeito a uma melhoria contínua e um aprofundamento ao longo do tempo, pelo que as dimensões da qualidade que o modelo aborda, podem ou não manter-se constantes no mercado, embora sejam, de um modo geral, largamente aceites como transversais e duradouras.

e/ou outros fatores4, no entanto, há que ter a certeza que esse “ideal” é mesmo inalcançável, no longo prazo, antes da organização se acomodar e considerar essa área um ponto forte.

4.3.1. Fatores de influência na perceção

Como já mencionado, as expectativas dos clientes são influenciadas pelas experiências anteriores, pelas próprias necessidades individuais e pessoais, pela comunicação externa, em particular de pares e de figuras de autoridade (ex.: patrões, gestores, supervisores, pais, tutores, agentes da lei e de organismos reguladores), bem como pela comunicação social. O serviço percebido, por sua vez, é o resultado de uma série de decisões e atividades internas da organização. As perceções da empresa quanto às expectativas do cliente orientam as decisões sobre o que se considera como especificações de qualidade do serviço a serem seguidas durante o decorrer da prestação do serviço. É, também, expectável que a comunicação de marketing influencie o serviço percebido. Nesta linha de pensamento, um desempenho percebido como baixo, isto é, inferior ao que o cliente tem como expectativa e tolerância, leva ao seu descontentamento, por outro lado, um desempenho acima do que é expectável (pela média do mercado e/ou pelo que o cliente perceciona que será fornecido face ao valor que paga), surpreende pela positiva. Os níveis de expectativa na chamada zona de tolerância (isto é, aproximadamente na média do que é esperado) podem variar de acordo com o cliente, a ocasião de prestação do serviço devido a fatores internos/pessoais (como estados de humor, dificuldades sentidas) e externos (como sejam a abordagem na comunicação com o cliente).

Os serviços possuem características como Zeithaml, Bitner e Gremler (2009) definiram, tendo identificado:

4 Outro ponto comum que contribui para que o “ótimo” seja inalcançável, é o próprio cliente, que apesar de idealizar um determinado contexto ideal, não está disposto a pagar por aquilo que esse ideal representa. Trata-se, mais uma vez, de um valor percebido, pelo que o “alcançável” encontra-se no(s) balanço(s) possíveis do que é a perceção do vetor qualidade-preço. A nível de curiosidade sugere-se a leitura de informações sobre esta temática, através da procura por “Análise de Valor” e/ou “Gestão pelo Valor”.


Intangibilidade: Serviços são ações, em vez de objetos, ou seja, eles não podem ser vistos, tocados, cheirados ou armazenados, como produtos. Essa intangibilidade traz consigo algumas desvantagens, como; a dificuldade de exibi-lo ou comunicá-lo facilmente, definir preços é difícil, eles não podem ser patenteados facilmente.

Heterogeneidade ou variabilidade: Não há serviços que sejam exatamente os mesmos, assim como não há clientes com expectativas iguais. O desempenho do pessoal pode diferir de um dia para o outro, e isso afeta a prestação do serviço e a perceção dos clientes desse serviço.

Natureza perecível: os serviços não duram para sempre, uma vez produzidos e consumidos, terminam, isto é, têm um certo tempo. Os serviços não podem ser salvos, armazenados, revendidos ou devolvidos.

A produção e o consumo do serviço são realizados simultaneamente: no caso dos produtos, eles devem ser produzidos primeiro, depois vendidos e finalmente consumidos; em vez disso, os serviços são vendidos primeiro e depois produzidos e consumidos simultaneamente.

A inseparabilidade: O serviço é inseparável do pessoal da empresa e dos clientes. A produção e entrega do serviço dependem das ações realizadas pelos clientes internos e externos da empresa.

E o mais importante é o tempo de serviço: o tempo de realização do serviço deve ser minimizado, tal como o respetivo tempo de espera pelo cliente face ao seu atendimento.

4.4. A metodologia

4.4.1. Alfa de Cronbach

O modelo Servqual envolve o cálculo de um valor denominado “alfa de Cronbach”, que representa uma demonstração face à não existência de erros aleatórios. Tendo em conta que são medidas diversas (n) variáveis, e que não conseguimos observar diretamente a magnitude do problema, então é estabelecida uma escala de proporção (valor de 0-1, a que corresponde 0% - 100%), da seguinte forma: para valores inferiores a

0,6, os itens medidos são considerados de baixa confiabilidade (não seguros para tomar decisões) e, para valores de 0,6 a 1, os itens são considerados altamente confiáveis (logo, mais realistas, para serem tidos em conta no momento de tomada de decisão). O alfa de Cronbach permite, assim, quantificar o nível de Skill de uma escala de medida. No Modelo Servqual, a média e o desvio padrão (medidas estatísticas descritivas) também devem ser calculados. A média é calculada para conhecer as possíveis coincidências nas atitudes que os clientes apresentam antes do atendimento. O desvio padrão é calculado para conhecer as variações que existem entre os clientes em relação à perceção que cada um tem sobre o serviço (cf. Zeithaml, Parasuraman e Berry: 2004). Também os diversos propósitos permitem a utilização de um ou mais métodos para averiguação e conhecimento do cliente/utente, como:

4.4.2. Metodologia Descritiva

A metodologia Descritiva utiliza os conceitos de Estatística Descritiva, como a média, a moda, a mediana, o desvio padrão, o cálculo dos quartis, a amplitude, entre outros, para auxiliarem a determinação e descrição do comportamento das variáveis relacionadas às expectativas e perceções dos clientes/utentes da organização. Esse tipo de estudo permite identificar as características das variáveis e padrões, o que auxilia a determinação das causas e efeitos das ocorrências.

4.4.3. Metodologia Indutiva

A metodologia Indutiva, também esta realizada por cálculos estatísticos (como testes de hipóteses, formas de forecasting, entre outros), com base nos resultados do questionário, permite a averiguação do nível de qualidade do serviço analisado e propostas de melhoria.

4.4.4. Metodologia Dedutiva

A metodologia Dedutiva, aquela que é singular face aos restantes modelos (já que os métodos estatísticos


podem ser aplicados na totalidade dos modelos, de uma forma, mais, ou menos, aprofundada e/ou eficaz, dependendo das informações disponíveis), utiliza a ferramenta Servqual, assente nas 5 dimensões e na metodologia do modelo da qualidade GAPs, que já foram abordados em pontos anteriores, mede a qualidade do serviço.

4.4.5. Definição da(s) variáveis a

estudar

Após a determinação das metodologias a aplicar, e tendo em conta o que se pretende analisar, é necessário definir quais as variáveis que serão medidas/analisadas para servir o nosso propósito. É oportuno indicar que, a escolha das variáveis deve contemplar “amostras”, isto é parte(s) de uma população (neste caso, a totalidade dos clientes e/ou dos potenciais clientes), e os elementos escolhidos para participar, quando não é possível analisar a totalidade da população, deverão representar as características dessa população (ex.: posições, idades, entre outros), garantindo que para uma mesma alteração da variável de estudo, as outras variáveis permanecerão constantes. Como um exemplo meramente demonstrativo podemos definir que, ao analisarmos a satisfação face ao atendimento, a nossa variável de estudo poderá ser a atenção/tempo despendido na mesma pelo colaborador, pelo que a pergunta deverá ser feita a uma amostra que contemple as mesmas variáveis representativas do nosso cliente-alvo (target), já que, por exemplo, clientes idosos têm tempo e costumam apreciam uma atenção demorada e relaxada, já um cliente jovem adulto e ocupado pelas pressões laborais, normalmente gosta de serviços automáticos e/ou atendimentos rápidos. Neste caso deveriam ser criadas amostras de clientes em que não varie a idade, amostras de clientes em que não se altere a situação laboral, etc., quando analisamos o impacto do tempo dedicado ao atendimento individualizado, na satisfação do cliente.

4.4.6. Desenho do questionário

Como também já foi abordado a estrutura do questionário do Modelo de Servqual é baseada em 5 dimensões, onde surgem 22 itens serviço (cf. Zeithaml, Parasuraman e Berry: 2004). Para determinar a importância de cada item, é tomada em conta uma escala denominada escala Likert, com uma amplitude de 1 a 7, onde o 1 representa a pontuação mais baixa, ou seja, quando o cliente discorda totalmente e 7 representa a pontuação mais alta.

4.4.7. Cálculos

Não fazendo parte do âmbito deste manual abordar o cálculo estatístico (ainda que se faça uma abordagem ao mesmo, e se aconselha uma breve revisão através do anexo ao documento), é importante indicar os cálculos normalmente utilizados no estudo. Assim:

O alfa de Cronbach calcula-se a partir das correlações dos itens e são consideradas as correlações lineares das questões (avaliando o erro);

A análise fatorial realiza-se para examinar os dados obtidos e identificar os outliers (dados fora do intervalo previsto para analisar de maneira simples os resultados obtidos);

Analise estatísticas univariadas e multivariadas (testes de hipóteses de 1 ou mais amostras, etc.) para analisar dados atípicos;

A análise univariada de identificação de casos atípicos, examina a distribuição das observações, selecionando como casos atípicos aqueles casos que se situam fora do alcance da distribuição (cf. Hair, Anderson, Tatahm e Black: 1999);

Para identificar casos atípicos por meio de uma avaliação multivariada, utilizou-se a medida D de Mahalanobis, que é uma medida da distância de cada observação em um espaço multidimensional em relação ao centro médio das observações (cf. Hair, et al: 1999).

A análise fatorial exploratória permite definir a estrutura das inter-relações, entre um grande número de variáveis, com a definição de uma série de dimensões, conhecidas


como fatores (cf. Hair, Anderson, Tatahm e Black: 1999). Essa análise corresponde às expectativas dos respondentes, se a forem agrupadas as variáveis de acordo com as “Dimensões” previstas o modelo Servqual.

4.4.8. Recomendações

Os estudos de satisfação e profiling dos comportamentos dos clientes devem ser realizados periodicamente (ou constantemente se a tecnologia utilizada assim o permitir), para medir a qualidade do serviço, com base no que os clientes esperam e no que recebem da empresa, já que a expetativa do cliente também se poderá alterar a cada momento. Quanto mais lenta for a adaptação da empresa ao que o cliente espera, menor será a sua satisfação e maior será a probabilidade de perda do cliente para a concorrência. A empresa deve concentrar-se em melhorar as perceções, especialmente as dimensões de habilidade, capacidade de resposta, segurança e empatia, pois essas são as dimensões com lacunas negativas. Por fim, recomenda-se analisar de forma mais profunda as dimensões do Modelo Servqual no setor publicitário de nosso país, pois através da análise fatorial exploratória, observou-se que os resultados da estrutura das dimensões foram semelhantes aos do modelo, mas não os mesmos.


5 O MODELO SERVPERF Tal como no modelo ServQual, de medição da qualidade do serviço, também existe uma alternativa modificada do modelo do conceito, que mede a performance do serviço, a que se chamou ServPerf. Este modelo foi defendido por Cronin e Taylor (1992) e é baseado somente na perceção de desempenho dos serviços. Este modelo adveio da necessidade das empresa precisarem saber qual o parâmetro que mais importa para as vendas, se fornecer um serviço com o máximo de qualidade possível, ou se fornecer um serviço com qualidade suficiente que satisfaça os clientes mas obtenha um nível máximo de qualidade percecionada. A clara distinção entre os dois conceitos - qualidade efetiva e qualidade percebida – é crítica, já que os estudos dos autores revelaram que a qualidade não deve ser medida por meio das diferenças entre expectativa e desempenho, mas sim como uma perceção desse desempenho. Cronin e Taylor afirmaram, então, que a qualidade percebida dos serviços antecede a satisfação do cliente, e que essa satisfação tem efeito significativo nas intenções de compra. Assim, a qualidade (efetiva) dos serviços tem uma menor influência nas intenções de compra do que a própria satisfação do cliente (desempenho representado pela satisfação), logo o resultado do desempenho percebido é o que realmente interessa. Inicialmente foram adotados os mesmo 22 itens que representam as dimensões da qualidade em serviço, propostas anteriormente no modelo SERVQUAL (Parasuraman et al.: 1988), á que estavam suficientemente fundamentados, mas agora utilizados na medição empírica do desempenho e não para medida de expetativa. Uma maturação do modelo deu origem às conclusões mencionadas no ponto 5.2.

5.1. Momentos de avaliação da performance

A performance do serviço deve ser realizada em, pelo menos, duas situações: a primeira numa perspetiva de acompanhamento/monitorização e a segunda, numa ocorrência negativa para averiguação de causas dessa ocorrência.

Assim, face à perspetiva de acompanhamento, deverá ser solicitado o feedback do cliente:

No momento logo após à realização de uma compra, “Avaliação de reação”, permitindo averiguar a performance logística, de atendimento e de comunicação externa afeta ao produto e/ou ao serviço que está associado à venda. Questões como qual o tratamento da transportadora e/ou do funcionário que procedeu à entrega de determinado produto, bem como o cuidado tido no decorrer do transporte são fatores de análise, muito importante.

Algum tempo após a aquisição do serviço/produto e posteriormente em intervalos predefinidos, de forma a avaliar se o serviço que está a ser prestado corresponde às expetativas do cliente e como poderá ser melhorado. As sugestões e queixas do cliente permitem a obtenção de informação para a melhoria do produto e respetiva inovação futura, pelo que são de abraçar com uma resposta cordial e honesta, evitando aumento de divergências existentes. Esta abordagem permitirá, igualmente verificar:

A aceitação do mercado/cliente, de alterações recentes introduzidas no produto e/ou procedimentos aplicados ao serviço;

Alterações ao design e às especificações técnicas implícitas ou explícitas de produtos e serviços, que o cliente não se lembra de nomear durante as conversas;

A lealdade e fidelização do cliente; A probabilidade de recomendação (“clientes

campeões”, ou outras designações similares, dependendo das designações de modelo adotado)

Por outro lado, a falta de retorno de informação é, em si, um feedback importante. Se um subscritor/cliente: deixou de aceder a determinado site/app/plataforma (“abandono”) digital e/ou retirou a subscrição de determinada newsletter informativa, ou deixou de frequentar um espaço físico, os motivos deverão ser determinados, pois constituem, em si uma ocorrência negativa. Desta forma, deverá entrar-se em contacto com o cliente de forma a averiguar:

O motivo da sua remoção da newsletter e/ou comerciais (em particular poderá ser


questionado face à “duração” e/ou “periodicidade” da comunicação, bem como à “pertinência do conteúdo” dessa comunicação);

O que poderá ser feito para reverter a decisão e/ou resolver as causas que deram origem à ocorrência negativa (e outras sugestões para melhorar o serviço);

Uma pesquisa de feedback de clientes também pode ser uma excelente ferramenta para obter feedback externo sobre o desempenho dos funcionários e como a função de cada indivíduo está ligada à satisfação do cliente.

5.2. Conclusões dos autores do modelo

Após análise foram obtidas as seguintes conclusões: a) Na ausência de uma experiência prévia com um fornecedor, apenas a expectativa inicial define o nível de qualidade percetível; b) Em experiências posteriores, com o mesmo fornecedor originam novas não-confirmações de expectativas, modificando o nível de qualidade percebida do serviço; e c) O nível de qualidade percecionada do serviço redefinido modifica a intenção de recompra de um cliente. Neste seguimento, os autores propuseram que o desempenho do serviço é igual à qualidade percecionada do serviço.


6 PREPARAÇÃO DAS FERRAMENTAS De forma equivalente ao SERVQUAL, inicia-se por uma definição do propósito da análise, isto é, o que se pretende medir, quais as variáveis que serão estudadas, a população e a(s) amostra(s) que serão alvo do estudo. Assim, uma vez que o conceito de grau de satisfação é abrangente, passa por definir determinados fatores, tais como:

Vai ser recolhida informação sobre cada uma das características do produto ou serviço oferecido (satisfação parcial) ou somente sobre a satisfação global com o mesmo.

Medir a satisfação pontual do cliente após uma experiência concreta ou medir a satisfação acumulada ao longo de um determinado período de tempo.

Definir se vai ser medida a satisfação gerada pela organização como um todo ou por áreas ou departamentos.

A frequência com que será efetuada a medição da satisfação vai ser efetuada, também deverá ser definida dendo em conta os seguintes aspetos:

O tipo e o ciclo de vida do produto ou serviço fornecido.

Os custos associados ao processo de medição.

A velocidade e expectativas dos clientes Não obstante, é essencial compreender o valor e importância que a recolha desta informação tem para a organização, no momento de delinear estratégias e estabelecer objetivos, logo a frequência destes procedimentos devem ser antes de mais coerentes. Tendo sempre em conta as especificidades de cada organização, a sua capacidade financeira e capacidade para implementar medidas corretivas, é aconselhável recolher informação relativa à satisfação dos clientes de forma contínua e, assim criar um canal de comunicação permanente e evitar falhas temporais. Como sugestão, aconselha-se uma periodicidade imediata quando se trata de serviços, isto é, logo após a prestação do mesmo e, quando se trata de produtos, logo após a entrega e/ou após o período de ponderação (um mês após a compra). Por outro lado, nas situações em que os produtos são de elevado valor financeiro e/ou sujeitos a uma frequência de compra baixa por cada cliente, como sejam os casos de

casas, veículos, terrenos, entre outros, a informação deve ser recolhida pouco após o ato da venda e durante períodos definidos ao longo da sua vida útil (por exemplo, antes de atos de manutenção e/ou de cumprimento de obrigações legais, complementando assim a avaliação da satisfação com um serviço pós-venda de auxílio ao cliente.

6.1. Escolha das ferramentas A escolha do método de recolha de dados sobre a satisfação dos clientes recai sobre a organização e o seu contexto. O número de clientes (isto é, a “população” estatística) obriga, geralmente, à escolha do método de um questionário. Os clientes que respondem transformam-se na “amostra” disponível para o tratamento estatístico e averiguação do nível de satisfação. Se o número de clientes é reduzido, pode optar-se por realizar sessões de grupo ou individuais, o que por sua vez, permite recolher informação mais rica e personalizada fruto do contacto pessoal e livre, deixando a conversa fluir para os temas e preocupações do inquirido e/ou genéricas de determinada organização cliente (B2B).

6.2. Preparação dos questionários Como já mencionado, o questionário e/ou a entrevista (se forem esses os métodos escolhidos para a recolha da informação) são as peças-chave no processo de medição da satisfação do cliente, uma vez que será através destes que se irá recolher a grande parte da informação sobre os fatores em estudo. Um questionário mal elaborado e/ou uma entrevista sem um guião coerente darão origem a informações pouco fiáveis da realidade em estudo. Assim, ficam as seguintes dicas para minimizar as falhas mais comuns:

As questões do questionário/guião questionário deve ser elaborado minuciosamente, tendo em conta as características de cada organização.

Uma questão que não informe o cliente do “padrão” pode originar ambiguidade na resposta, logo pouca fiabilidade nos dados recolhidos;


Uma questão específica é mais fiável e dá resultados mais precisos do que perguntas sobre conceitos ou ideias gerais;

Várias questões específicas em vez de uma questão genérica torna o estudo mais eficaz e preciso. No entanto, também alonga o questionário, podendo torna-lo demasiado extenso e diminuir a taxa de resposta. Nesses casos, podem enviar-se questionários diferentes, dedicados a cada tema, para clientes diferentes, criando assim várias amostras para o estudo, cada amostra com o seu tema.

A título demonstrativo dos conceitos anteriores veja-se o seguinte exemplo: a pergunta “O espaço estava lavado e perfumado, e o colaborador foi cordial?” é mais precisa do que a pergunta “O espaço estava devidamente higienizado e o colaborador foi de trato fácil?”. Tal deve-se ao à maior dificuldade na interpretação da segunda questão, devido a palavras menos acessíveis e ao facto de não ser sempre claro o que significa higienização para o cliente (É uma mera limpeza? Inclui ambiente perfumado? Será que o cliente preferia encontrar o cheiro típico dos produtos de desinfeção para ter a certeza que houve uma maior esterilização do espaço?). Também o uso do vocábulo “devidamente” é abstrato e relativo à opinião de cada cliente, logo para um mesmo nível de satisfação de dois clientes pode originar uma resposta diferente. Assim, para aprofundar a recolha de informação que diga respeito à verificação e parâmetros definidos na conceção / contratualização do produto/serviço, podem utilizar-se questões de resposta fechada (escolha múltipla). Já para obter informações fora dos parâmetros predefinidos, sugere-se a colocação de um campo de resposta aberta, para outras análises posteriores ao método SERVPERF.

6.2.1. Definição do propósito e dos

intervenientes

É importante elaborar uma introdução com os seguintes dados:

Identificação da organização que promove o estudo.

Apresentação e identificação das pessoas responsáveis pela realização das entrevistas.

Informação sobre os objetivos do inquérito, dando enfase ao esforço de melhoria da organização e como tal deve conhecer a opinião dos seus clientes.

Salientar que a informação fornecida pelos intervenientes será tratada de forma estritamente confidencial.

Solicitar a colaboração de todos os intervenientes.

6.2.2. Regras de Bowley na redação das

perguntas

Relativamente às perguntas, existem diversas recomendações aceites, como por exemplo as enunciadas por Bowley:

Relativamente poucas (geralmente, não mais que 20 perguntas).

Formuladas de modo a que resposta seja numérica, uma afirmação ou negação ou a escolha de uma dada categoria.

Realizadas de forma que não se levantem juízos de valor.

Discretas. Elaboradas para que os participantes

respondam de forma direta e inequívoca, tendo em conta a informação pretendida.

6.2.3. A conclusão do questionário

No fim do questionário deve incluir-se uma secção dedicada a observações ou comentários para que a pessoa entrevistada considere oportunas. Também se poderá inclui uma pergunta específica sobre o próprio questionário, nomeadamente sobre os aspetos do produto que o mesmo aborda, se considera que falta algum aspeto importante e que deva ser acrescentado. Caso a organização não possua informação sobre a amostra, no final também se podem incluir perguntas de controlo, para obter essa mesma informação.

6.2.4. Escalas das respostas/ Escalas

das classificações


Habitualmente, o tipo de perguntas utilizadas são aquelas nas quais o participante tem que atribuir uma classificação. Os questionários utilizados nos modelos SERVQUAL / SERVPERF, elaborados com base nos itens que definem as dimensões da Qualidade, podem ser constatados no ponto 6.4.

Esta classificação pode ser qualitativa ou quantitativa, no entanto em termos de análise uma escala quantitativa facilita o processo, logo no caso de utilizar escalas qualitativas, é necessário transformar os dados para uma escala numérica. Para a avaliação da satisfação foram desenvolvidas inúmeros tipos de escalas (escalas multi-item), como as que descrevem a seguir:

6.2.4.1. Escala Likert

A Escala Likert avalia o nível de consenso de uma declaração. É fácil de compreender e de responder, no entanto poder ser pouco exata.

Parâmetro Discordo totalmente

Não estou de acordo

Nem concordo, nem discordo Concordo Concordo

totalmente É fácil chegar às nossas

instalações

6.2.4.2. Escalas Verbais

Uma Escala verbal baseia-se na escala Likert e utiliza palavras ou frases para descrever o nível da atitude que se avalia.

Parâmetro Muito satisfeito Insatisfeito Nem satisfeito, nem insatisfeito Satisfeito Muito satisfeito

Acessibilidade

6.2.4.3. Escalas semânticas

As Escalas de diferenças semânticas consistem em utilizar uma gama de opções entre dois adjetivos opostos, sem qualificar estas opções intermédias, de modo a que o participante possa definir a intensidade da sua atitude.

O acesso às nossas instalações é:

Muito difícil Muito fácil

6.2.4.4. Escalas SIMALTO

As Escalas SIMALTO descrevem situações concretas entre as quais o cliente deve escolher (dentro de uma seleção simultânea de características)

Parâmetro Mais de uma hora

Entre 30 a 60 minutos



Menos de 5 minutos

Acessibilidade para chegar

6.2.4.5. Escalas Numéricas

Nas Escalas numéricas o participante atribui uma nota para indicar a intensidade da sua atitude de Satisfação/Insatisfação.


Classifique de 0 a 10 o seu grau de satisfação

Parâmetro Muito insatisfeito Muito satisfeito

Acessibilidade 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

6.2.4.6. Cuidados a ter na escolha da escala

No momento de determinar a escala a utilizar, devemos ter em conta as seguintes recomendações: Quanto maior for o número de categorias, maior será a precisão dos resultados. O uso de um número impar de categorias pode implicar a obtenção de uma resposta neutra, isto é, determinar

aqueles clientes que não estão satisfeitos, mas que também não estão insatisfeitos. Contrariamente, um número par de categorias implica que o participante escolha uma opção (por norma, a positiva).

Deve-se prestar especial atenção aos adjetivos utilizados na descrição verbal das categorias. Adjetivos imperativos (péssimo, nefasto, ótimo,…) levam as pessoas entrevistadas a dar uma resposta intermédia.


6.3. Validação da ferramenta

6.3.1. Teste prévio

Após a elaboração do questionário, o passo a seguir é testar o mesmo e, para tal, seleciona-se uma pequena amostra piloto, o mais representativa possível da população em estudo, e aplica-se o questionário. Com este teste prévio pretendemos resolver aspetos formais, tais como:

Verificar que o questionário é realista, isto é, se está completo ou incompleto.

Verificar que seja de fácil compreensão e livre de dúvidas.

Verificar se as respostas múltiplas estão de acordo com o que o participante responde de forma espontânea.

6.3.2. Avaliação das propriedades

métricas da ferramenta

O ponto seguinte necessário é certificar que este questionário mede o que se pretende e com a precisão desejada. Para tal, devem ser realizados dois testes: um de validade e outro de fiabilidade.

6.3.2.1. Validade

Este teste consiste na medição do grau em que o instrumento utlizado é idóneo face ao objetivo para o qual foi elaborado. Irá possibilitar as inferências e interpretações corretas dos resultados obtidos e estabelecer a relação com a variável que se pretende medir.

Neste caso, não existe um método único que proporcione um índice geral de validade, no entanto existem diversas estratégias que apoiem as deduções derivadas dos resultados.

Validade de conteúdo: submeter o questionário a uma avaliação por parte de investigadores e peritos para verificar a sua capacidade para avaliar todas as dimensões que se pretendem medir. Não é realizado nenhum cálculo, mas recorre-se a avaliações qualitativas.

Validade na elaboração: as características qualitativas representam atitudes e perceções, logo não se podem medir diretamente, mas sim através de indicadores. Esta estratégia consiste em analisar em que grau os indicadores definidos avaliam corretamente ou não o conceito que se pretende medir. (Existem diversos métodos que o permitem fazer, tais como: análise fatorial, matriz multivariância e a rede nomológica.)

Validade de critério: consiste em relacionar a nossa medida com uma medida padrão a qual se denomina critério. (No entanto, ressalva-se que, em estudos de satisfação, a definição deste padrão é de elevada complexidade)

6.3.2.1. Fiabilidade

Este teste ou conjunto de testes indica-nos o grau de precisão do resultado da análise, definindo coeficientes e erros afetos à análise, que nos dão uma visão do erro (possível desvio) que podemos esperar entre a amostra e a sua inferência à população.


7 ESCOLHA DA(S) DIMENSÃO(ÕES) A ESTUDAR O desenvolvimento da dimensão da qualidade requer 4 etapas:

1. Identificar todas as dimensões de qualidade recorrendo à bibliografia existente relativa a organizações semelhantes à do estudo em questão (revistas profissionais, do sector, etc.).

2. Realizar uma análise de produto, na qual intervêm o maio número possível de pessoas internas à organização e clientes. Desta forma, todas as pessoas que tenham tido um contacto com o produto, desde a conceção até à entrega, passando pela produção, design, etc., expõem as dimensões de qualidade que consideram mais relevantes.

3. Descrever cada uma das dimensões de forma clara e objetiva. 4. Analisar as descrições e as dimensões de qualidade resultantes das mesmas para evitar redundâncias.

7.1. Seleção da técnica de recolha de dados A técnica escolhida vai depender dos custos, dos prazos do estudo e da obtenção de dados suficientes e completos para alcançar o objetivo do mesmo. A tabela a seguir contém as principais técnicas utilizadas, assim como as suas vantagens e desvantagens. Método Vantagens Desvantagens

Entrevista pessoal

Minimiza o impacto a “não resposta” Garantir a compreensão do entrevistado, uma vez que

a entrevista é adaptado às suas características Permite realizar perguntas complexas, pois há

oportunidade para esclarecer eventuais dúvidas Transmite proximidade

Custo elevado (tempo e seleção e formação dos entrevistadores)

Dificuldade em realizar questões pessoais sensíveis. Período de recolha longo Dificuldade na planificação e no controlo da amostra.

Entrevista telefónica

Rápida recolha de dados Comunicação verbal (permite efetuar introduções e as

explicações necessárias) Permite adaptar a entrevista no seu decorrer. Indicado para estudos grandes e/ou dispersos

geograficamente. Fácil de organizar, de controlar e conferir a qualidade

da resposta

A entrevista não deve ser longa, caso contrário irá resultar saturante para o entrevistador.

No dá espaço para perguntas muito complexas. Requer entrevistador bem formado, para manter o interesse

do entrevistado. Possível recusa em responder (horário privado ou

inadequado, indisponibilidade). Possível falha de alcance: indivíduos não possuir telemóvel ou

desconhecimento dos dados de contacto por parte da empresa.

Correio

Não existem problemas com distâncias. Baixo custo unitário. O entrevistador não exerce qualquer influência. Discrição e anonimato. Diversidade na distribuição

Índice de resposta muito baixo Obtenção de dados muito lenta. O questionário deve ser curto. Desconhecimento sobre quem responde o questionário.

Via email ou website

Rapidez, tanto na elaboração como na difusão do questionário e no envio da resposta.

Custo muito baixo. Flexibilidade de horários O entrevistador não exerce qualquer tipo de influência.

Existem falhas no alcance, pois nem todos os clientes podem ter acesso à internet.

As respostas podem estar influenciadas por terceiros. Os questionários devem ser curtos e de fácil compreensão. A amostra pode não ser representativa da população.

7.2. Recomendações para melhorar o índice de resposta Independentemente do método escolhido para a recolha de informação, existe sempre uma taxa de não resposta, que será mínima no caso da entrevista pessoal e máximo nos questionários autoadministrados. Para aumentar a taxa de respostas, podem realizar-se diversas atividades, tais como:

Anexar ao questionário uma carta de apresentação Se a resposta deve ser enviada por correio, deve incluir-se um envelope pré-pago. Seguimento dos inquiridos que ainda não responderam (enviar lembretes por carta ou por telefone) Cuidar do layout do questionário, de forma a distingui-lo de material de propaganda. Incentivos (ofertas ou descontos).


8 NET PROMOTER SCORE O Net Promoter Score (NPS) é uma metodologia criada por Fred Heichheld para medir o grau de satisfação e a lealdade dos clientes das empresas de qualquer segmento. A métrica é amplamente utilizada por causa de sua simplicidade, confiabilidade e flexibilidade. Como mencionado atrás, o Net Promoter Score é calculado com base nas respostas a uma única pergunta: “Qual a probabilidade de recomendar a nossa empresa / produto / serviço a um amigo ou colega?”, à qual se atribui, normalmente, uma pontuação numa escala de 0 a 10. Os inquiridos que respondem com uma classificação de 9 ou 10 são chamados de Promotores, isto é, aqueles que são propensos a apresentar comportamentos de criação de valor, tais como uma postura de fidelização permanecendo clientes por mais tempo e realizando compras adicionais ou a fazer mais referências positivas para outros potenciais clientes. Aqueles que respondem com uma pontuação de 0 a 6 são rotulados Detratores, logo menos propensos a apresentar comportamentos de criação de valor. Já uma resposta de 7 e 8 origina um rótulo de cliente Passivo ou Neutro, no qual o seu comportamento não tende nem para uma o Promotor, nem para o Detrator, podendo oscila entre um ou o outro comportamento sendo, portanto, uma excelente oportunidade para os potenciar para Promotores, com pequenas atenções apropriadas e atempadas. É aqui que uma pergunta aberta solicitando a(s)

razão(ões) para a classificação atribuía face à empresa, produto ou serviço, podem então ser cruciais para uma rápida melhoria da satisfação do cliente, através de uma ação acompanhamento/folow-up. Por vezes, basta até uma simples e correta resposta a uma reclamação e/ou um comentário depreciativo ou negativo. O cálculo do Net Promoter Score é simples, calculando-se a subtração da percentagem de clientes que estão Detratores com a percentagem de clientes que são Promotores. Logo, os clientes Passivos apenas contam para o total do número de inquiridos, afetando as percentagens no seu global, mas não os resultados líquidos globais. Perguntas adicionais podem ser incluídas para ajudar a compreender a perceção de vários produtos, serviços e linhas de negócios. Estas perguntas adicionais acabam por tornar este modelo, um modelo misto, que, em alguns casos, o aproximam mais do modelo ServPerm do que ServQual.

8.1. Vantagens do modelo O facto de o modelo incluir uma única pergunta de Satisfação Global, facilita a rapidez na obtenção de resposta e a sua análise, sem grandes cálculos. Por outro lado, também impossibilita que haja perdas de informação, salientando-se o facto de atender ao conceito de “cliente detrator”.


9 BIBLIOGRAFIA ASSOCIAÇÃO AMERICANA DE MARKETING (2008). Definição de Marketing

BEHOTEGUY, Jorge (2002). História da publicidade na Bolívia. Santa Cruz: Contribuições (02/2002)

CABELO, Joseph; ANDERSON, Rolph; TATHAM, Ronald; PRETO, William. (1999). Análise multivariada Madri: Prentice Hall

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CRONBACH, Lee (1951). Coeficiente alfa e estrutura interna dos testes. Psychometrika

DEMING, W. (1989). Fora da crise Madri: Editorial Díaz Santos.

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KLEPPNERS, Otto (1997). Publicidade México: Prentice Hall Hispanoamericana. Nona edição

KOTLER, Philip (2000). Introdução ao Marketing. Madri: Prentice Hall. Segunda edição

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LOVELOCK, Christopher; WIRTZ, Jochen. (2009). Marketing de serviço Staff, tecnologia e estratégia México: Educação

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ZEITHAML, Valerie; PARASURAMAN, Parsu. BERRY, Leonard. (2004). Modelo de qualidade de serviço


10 ANEXO I: CÁLCULOS DE POPULAÇÃO, AMOSTRA E ERROS Uma vez definida a população do estudo, pode ser necessário selecionar uma amostra dessa população, que seja representativa da mesma e permita generalizar os dados obtidos e permita reduzir os custos de aplicação do questionário. É importante especificar as seguintes questões:

O método de seleção dos indivíduos da população (tipo de amostra que vai ser utilizada). O tamanho da amostra. O grau de fiabilidade das eventuais conclusões, isto é, qual a estimativa de erro.

1.1. Métodos de Amostragem Os métodos de amostragem classificam-se em dois grupos: probabilísticos e não probabilísticos. Nos métodos probabilísticos todos os indivíduos têm a mesma probabilidade de ser escolhidos para fazer parte da amostra. No caso desta condição não se verificar, trata-se de um método não probabilístico. Num estudo de satisfação, os métodos utilizados são os probabilísticos. Entre os quais, destacamos os seguintes:

1.1.1. Amostragem aleatória simples

Atribui-se um número a cada indivíduo da população. Depois recorrendo a um meio mecânico ou automatizado, escolher tantos indivíduos quantos sejam necessários para completar o tamanho da amostra pretendido, estatisticamente representada pela letra “n”.

1.1.2. Amostragem aleatória sistemática

Após atribuir um número a cada indivíduo da população escolhe-se um número aleatório, representado por (i), que fica entre o número mais baixo, neste caso 1 e o número mais elevado (k), que corresponde ao total de elementos da população. A partir do número 1, escolhem-se os restantes números que serão i+k, i+2k, i+3k, …, i º (n-1)k, onde k o resultado da divisão do tamanho da população pelo tamanho da amostra (k=N/n).

1.1.3. Amostragem aleatória estratificada:

Neste tipo de amostra, divide-se a população em subgrupos homogéneos (estratos), de acordo com determinadas características e fatores de exclusão. Dentro de cada grupo, os indivíduos são escolhidos de forma aleatória a partir de um número pré-definido para cada estrato. O número de indivíduos a escolher dentro de cada estrato denomina-se “afixação da amostra” e pode ser realizada das seguintes maneiras:

Alocação simples: cada estrato é constituído pelo mesmo número de indivíduos. Alocação proporcional: o número de indivíduos que pertence a cada estrato é proporcional ao número de indivíduos

que constituem a amostra. Alocação ótima: o número de indivíduos de cada categoria é determinado em função do desvio-padrão. Quanto

maior o desvio-padrão, maior deverá ser a amostra.


1.1.4. Amostragem aleatória por conglomerados

O funcionamento é igual ao método anterior de amostragem aleatória estratificada, mas com a diferença de ser utilizado quando se tratam problemas complexos, tais como famílias, escolas, centros de trabalho.

1.2. O tamanho da amostra A fórmula a utilizar para determinar o tamanho da amostra depende dos seguintes aspetos:

Da população ser, ou não, infinita, considerando-se infinita uma população com mais de 100.000 elementos. Do nível de confiança estabelecido / pretendido. Da natureza das variáveis em estudo.

1.2.1. Variáveis para a determinação do tamanho da amostra (n)

Para calcular o tamanho da amostra (n) deverá ter-se em conta: O tamanho da população (N): quanto maior for a população de estudo, maior terá de ser a amostra, de forma a

garantir resultados verosímeis, no entanto não existe uma relação proporcional. O tamanho da amostra varia de forma menos significativa que o da população, por exemplo, se estatisticamente, a população tende a infinito e aumenta-se, o tamanho da amostra iria estabilizar.

Variância populacional5: σ² porque é uma medida de dispersão de resultados, isto é, da variabilidade das opções. Quanto mais a heterogeneidade das respostas (maior variância), maior deverá ser o tamanho da amostra. A variância normalmente representa-se mediante σ² quando os resultados correspondem a uma variável contínua, quando se trata de uma variável discreta e dicotómica (0 ou 1, bom/mau,…) representa-se por “pq”, onde p representa a percentagem da população (“em tanto por um”, isto é, uma proporção que responde positivamente à pergunta e q à restante (que responde negativamente), ou seja, quando p=1-q. Por exemplo, se entre 20 entrevistados, 15 respondem afirmativamente, os valores seriam os seguintes: p=0,75 e q=1- p=0,25.

1.2.1.1. Dispersão desconhecida

Quando não se dispõe de informação prévia, recomenda-se pressupor a máxima dispersão. Por exemplo, perante uma pergunta com uma escala de 0 a 10, o desvio máximo aconteceria quando metade dos entrevistados respondesse com 0 e a outra metade com 10. Assim, o desvio máximo seria calculado através da expressão:

E tinha um valor de 5, logo a variância seria: σ² = 5² = 25

5 Na maior parte dos casos, a escala de resposta é numérica, logo é comum trabalhar com médias e, daí considerar a variância populacional como σ². Mesmo no caso da utilização de escalas Booleanas (respostas verdadeiro/falso, sim/não, 0/1), todas as fórmulas apresentadas são igualmente válidas.


1.2.2. Necessidade de majoração

Uma vez que existem sempre respostas não válidas, designadas “não respostas” (deixadas em branco, com seleções múltiplas não válidas, etc.), aconselha-se aumentar o tamanho da amostra, multiplicando-o por um coeficiente cujo valor vai depender dos índices previsos de participação obtidos em momentos anteriores (estudos, histórico de questionários semelhantes), de forma a minimizar eventuais impactos. O objetivo é recolher o número de questionários necessários para garantir o mínimo erro desejado.

1.2.3. Cálculo da amostra

1.2.3.1 Cálculo pela fórmula

População: 1000 indivíduos Nível de confiança: 95% Variância máxima: numa escala de 0 a 10, seria ₂=5₂ = 25 Erro máximo: 5%

O tamanho da amostra seria:

1.2.3.2 Cálculo pelas tabelas padrão

Outra opção seria recorrer a tabelas, como por exemplo as de Arkin e Colton ou as de Tagliacrne, que nos fornece os diversos tamanhos de amostra em função do erro e do nível de confiança desejado. Neste caso, juntam-se as duas condições, para uma variância máxima e um nível de confiança de 95%, para uma população de 1000 elementos teríamos:

Tamanho da População Erro 3% 4% 5% 10%

1000 638 385 286 91 3000 811 517 353 97 5000 909 556 370 98 10000 1000 588 385 99 Mais de 100.000 (infinita) 1111 625 400 100

Utilizando esta tabela, para o exemplo anterior, obteríamos um tamanho amostral de 286.


1.3. O nível de confiança O Nível de confiança (1-) é a probabilidade que a estimativa obtida, na ausência de falhas, se ajuste à realidade. O mais habitual é trabalhar com um nível de confiança de 95%, cujo aumento implica um aumento de tamanho da amostra. Associado ao nível de confiança (1-), existe o termo Z /₂. Os valores mais comuns deste coeficiente, baseados numa distribuição normal N (0,1), estão na seguinte tabela:

Z σ²

1 68%

1,96 95%

2,47 99%

1.3.1. Tipo de erro

No momento de avaliar as medidas correspondentes na população, determinados fatores podem induzir em erro, como por exemplo, a seleção inadequada dos elementos da amostra, a parcialidade do entrevistador, recusa ou falta de conhecimento por parte do participante em responder a certas questões. Todos estes possíveis erros podem classificar-se em dois grandes grupos:

1.3.1.1. Erros Aleatórios

Os erros aleatórios são aqueles que são derivados da própria amostra, daí também se denominarem como erros amostrais. O erro existe pois são extraídas conclusões para toda a população a partir da observação de uma parte dela. Este tipo de erro é impossível de eliminar, uma vez que é intrínseco à própria amostra. No entanto, pode ser diminuído, consoante o tamanho da amostra; quanto menor e mais homogénea for a amostra, menor será o erro amostral. Para os casos mais habituais, onde a população é finita e são analisadas médias segundo uma distribuição normal, podemos utilizar a seguinte fórmula:

1.3.1.2. Erros sistemáticos

Os erros sistemáticos são aqueles que se devem a causas externas à amostra, tais como: Má seleção da amostra/ fraca representatividade Recusa ou falta de conhecimento por parte do participante para responder a certas questões (fenómeno da “não

resposta”) Falta de sinceridade nas respostas, quer intencionalmente (mentir, pouco interesse) ou involuntariamente (falta de

memória, suposições erradas, etc). Falta de imparcialidade por parte do entrevistador, induzindo a determinadas respostas. Perguntas mal elaboradas ou questionários defeituosos. Erros de transcrição

Estes erros podem ser reduzidos em larga escala, se for seguida uma metodologia adequada, no entanto, pode ser impossível evitar com que alguns aconteçam, já que muitos estão fora do controlo do próprio investigador.


1.3.1.3. Erro Amostral

O Erro amostral (E) é o nível de precisão das estimativas, isto é, a dimensão do desvio relativamente ao valor real da população. Quanto mais for o tamanho da amostra, maior será a precisão e menor será o erro. Os valores de erro mais comuns são entre 5% e 8%.

1.3.2. Cálculo do Alfa de Cronbach

O conceito de fiabilidade garante que a escala mede sempre o mesmo, isto é, o grau em que os cálculos estão livres de desvios produzidos por erros aleatórios. Para avaliar a fiabilidade de um instrumento de medida, deve considerar a consistência, a sua estabilidade temporal e concordância dos avaliadores (para um mesmo aspeto, em condições semelhantes). No caso do questionário, é somente necessário avaliar a sua consistência, dado que:

A estabilidade temporal consiste na concordância entre os resultados de um mesmo avaliador em dois momentos distintos, mantendo todas as condições constantes. Num estudo de satisfação é algo quase impossível de obter, logo é desnecessário realizar análises de estabilidade temporal dos questionários.

A concordância dos avaliadores também é um fator difícil de garantir num estudo de satisfação dos clientes. A consistência refere-se ao grau de relação entre as diversas perguntas de uma dimensão. Será esta homogeneidade de itens que nos permitirá determinar se poderão ser acumulados e gerar uma pontuação geral. Existem diversos métodos estatísticos para calcular a consistência interna de um questionário, com destaque para o coeficiente de alfa de Cronbach. Para obter este indicador, em primeiro lugar, deve-se calcular a correlação que existe entre as respostas dadas para uma mesma dimensão. Esta correlação pode ser calculada através do coeficiente R de Pearson (inclui aplicações informáticas, como por exemplo o Excel). Com estes valores é construída a matriz de correlação, uma matriz simétrica, cujos elementos da diagonal são iguais à unidade. O Alfa de Cronbach pode ser calculado através de uma das seguintes expressões:

1.3.2.1. Pela amostra e a variância

1.3.2.2. Pela Matriz de correlação

Figura 1. Índice da Matriz Correlação, onde Xii e Xij são os elementos da matriz de correlação (Xij representa a correlação entre as respostas da pergunta i e da pergunta j) e K é o número de

perguntas que englobam a dimensão em estudo, com i ≠ j )


Os valores deste indicador pode oscilar entre 0 e 1, sendo que quanto mais alto for, maior o grau de fiabilidade, por isso recomendam-se valores superiores a 0,8.

Exemplo ilustrativo

Tome-se em conta a seguinte distribuição das respostas a um questionário: Item de avaliação 1. Decoração: 8, 9, 9, 8, 8, 9, 7, 10, 9, 8 Item de avaliação 2. Limpeza: 6, 7, 8, 5, 6, 7, 6, 8, 6, 6 Item de avaliação 3. : 7, 8, 7, 7, 6, 8, 6, 8, 7, 8

Com estes valores a matriz de correlação seria a seguinte:

Decoração Limpeza Conforto

Decoração 1 0,740 0,663

Limpeza 0,740 1 0,435

Conforto 0,663 0,435 1

O coeficiente Alfa de Cronbach, pela aplicação da fórmula seria:

Tendo em conta que:

guia para a anÁlise de satisfaÇÃo do cliente · guia para a anÁlise de satisfaÇÃo do cliente...

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