guia educarh - movimento santa catarina pela educação · etapas.do.plano.de.desenvolvimento. ......

Guia

EducaRHTransformando a Educação em estratégia competitiva

Guia

EducaRHTransformando a Educação em estratégia competitiva

1ª edição

Florianópolis (SC)

2016

FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA

SUMÁRIOAPRESENTAÇÃO................................................................................ . 6

WORKSHOP.EDUCARH:.CONSTRUINDO.UMA.COMUNIDADE.DE.PRÁTICA................................................................ . 81.1. Dinâmica do Workshop EducaRH 2015.............................................. 101.2. Perfil dos Participantes da 1ª Edição do Workshop EducaRH 2015 .... 151.3. Empresas que compartilharam boas práticas educacionais no

Workshop EducaRH 2015 .................................................................. 22

DIMENSÕES.DO.DESENVOLVIMENTO.DE.PESSOAS............................ . 282.1. Contexto de uma experiência colaborativa ....................................... 30

DEFINIÇÃO.E.PRIORIZAÇÃO.DE.NECESSIDADES.EDUCACIONAIS........................................................ . 343.1. Compilação das respostas à Pergunta 1 produzidas no

Workshop EducaRH 2015 ...................................................................... 363.2. Cenário Econômico e Educação......................................................... 423.3. Papel estratégico da área de recursos humanos .............................. 47

IDENTIFICAÇÃO.DAS.NECESSIDADES.DE.DESENVOLVIMENTO.DE.COMPETÊNCIAS........................................... . 504.1. Compilação das respostas à Pergunta 2 produzidas no

Workshop EducaRH 2015 ...................................................................... 524.2. Competências: alinhando alguns conceitos ...................................... 544.3. Pesquisa: Demandas por Competências........................................... 60

ETAPAS.DO.PLANO.DE.DESENVOLVIMENTO.DE.PESSOAS...................................................................................... . 665.1. Compilação das respostas à Pergunta 3 produzidas no

Workshop EducaRH 2015 ...................................................................... 685.2. Iniciativas educacionais e transferência do aprendizado .................. 745.3. Habilidades críticas para o sucesso da força de trabalho do

futuro e programas de aprendizagem .............................................. 765.4. Elevação da escolaridade básica e qualificação profissional

da força de trabalho .......................................................................... 815.5. Resultados nos negócios como forma de mensuração

da aprendizagem ............................................................................... 89

PARCEIROS.PARA.A.REALIZAÇÃO.DE.AÇÕES.EDUCACIONAIS............ . 956.1. Movimento Santa Catarina pela Educação ........................................ 966.2. Entidades do Sistema S: parceiros para a realização das ações

educacionais planejadas pelas empresas ........................................ 99

CONSIDERAÇÕES.FINAIS................................................................... . 105Referências Bibliográficas ........................................................................ 108

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

FEDERAÇÃO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA – FIESC

Presidente da FIESC: Glauco José Côrte1º Vice-Presidente: Mario Cezar de AguiarDiretor 1º Secretário: Edvaldo ÂngeloDiretor 2º Secretário: Cid Erwin LangDiretor 1º Tesoureiro: Alfredo PiotrovskiDiretor 2º Tesoureiro: Egon Werner

ORGANIZAÇÃO

Movimento Santa Catarina pela EducaçãoAntônio José Carradore – Assessor ExecutivoItamara das Graças Hack

Consultoria New Tech Soluções Integradas e Sustentáveis Ltda Elizeu Francisco Calsing - Consultor

F293 Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina Guia EducaRH: transformando a educação em estratégia competitiva / Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina. – Florianópolis: FIESC, 2016.

116 p. : il., color ; 23 cm. Inclui bibliografias

1. Recursos Humanos. 2. Educação Corporativa. I. Carradore, Antônio José. II. Calsing, Elizeu Francisco. III. Hack, Itamara das Graças. IV. Título.

CDU: 658.3

Ficha catalográfica elaborada por Juliano Alberto Alves CRB14/1082 - Biblioteca da FIESC - Direção Regional.

PRODUÇÃO

FIESC Diretoria de Marketing e Relacionamento com o MercadoCarlos Roberto de Farias – Diretor

GEMAC – Gerência de Marketing e Comunicação da FIESCMarcelo Lopes Carneiro – GerenteCristina de Oliveira CardosoKamila R. Padoan

COMPLEX INFORMÁTICASilvio Kotujansky e Hugo Rosenthal – CoordenadoresJoão Henrique Moço – Designer Gráfico

A Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina – FIESC, em parceria com a

Associação Brasileira de Recursos Humanos – ABRH/SC, realizou, entre abril e outubro

de 2015, o Workshop EducaRH. As 16 vice-presidências regionais da FIESC receberam

o evento, que mobilizou 595 profissionais de recursos humanos de 290 empresas. Esse

evento foi realizado no âmbito do Movimento A Indústria pela Educação, que, a partir

de 31 de março de 2016, com a adesão das federações empresariais da Agricultura, do

Comércio e dos Transportes, passou à denominação de Santa Catarina pela Educação.

O Workshop EducaRH teve como principal objetivo construir, de forma colaborativa, as ba-

ses de um Plano de Desenvolvimento de Pessoas que atenda as demandas atuais e futuras

das empresas.

Lideranças da FIESC e ABRH e palestrantes experientes destacaram a Educação como

uma importante estratégia para o aumento da produtividade no trabalho e competi-

tividade dos negócios. Os participantes também tiveram a oportunidade de conhecer

práticas educacionais de diversas empresas, que demonstraram a relevância do inves-

timento em Educação.

A aplicação da metodologia World Café foi um momento especial do evento. A dinâmica

favoreceu o diálogo e a cooperação em um processo de co-criação. A compilação das

ideias produzidas no decorrer dos 16 eventos se transformou neste Guia que é, portanto,

resultado dessa experiência colaborativa, cujos autores são os próprios participantes.

O objetivo do Guia EducaRH é servir de inspiração na busca de possíveis rotas para a

estruturação de um Plano de Desenvolvimento de Pessoas mais assertivo em relação à

qualificação dos trabalhadores para o alcance de melhores resultados nos negócios e

uma atuação mais estratégica do RH.

Fruto de múltiplos olhares, não encerra em si, entretanto, verdades absolutas, mas

possibilidades que emergiram da experiência dos profissionais envolvidos e da reflexão

sobre a sua prática.

Glauco José Côrte Presidente da FIESC

GUIA EducaRH 7

APRESENTAÇÃO

Profissionais de recursos humanos atuando de forma

colaborativa, visando alcançar os melhores resultados

para os negócios, os trabalhadores e a sociedade.

WORKSHOP EDUCARH: CONSTRUINDO UMA COMUNIDADE DE PRÁTICA

1

Guia EducaRH10

1.1. Dinâmica do Workshop EducaRH 2015

O Movimento A Indústria pela Educação, criado em 2012 pela

Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina – FIESC,

desde 31 de março de 2016, passou à denominação de Movimento

Santa Catarina pela Educação, com a adesão da agricultura, do

comércio e dos transportes representados por suas federações

(FAESC, FECOMÉRCIO e FETRANCESC) e respectivas entidades

(SENAR, SESC, SENAC, SEST e SENAT), mantendo o propósito

de mobilizar, articular e influenciar os setores econômicos e o

poder público para melhorar a educação quanto à escolaridade,

qualificação profissional e qualidade do ensino.

Reúne representantes dos setores econômicos, dos sindicatos

patronais e laborais, dos setores educacionais, da sociedade civil

e do poder público, comprometidos com a causa de contribuir

para Santa Catarina se manter na rota da inovação e do desen-

volvimento social e econômico por meio da Educação. Dentre

esses representantes está a Associação Brasileira de Recursos

Humanos – ABRH/SC que, além de parceira, tem assento no

Conselho de Governança do Movimento.

O desenvolvimento da 1ª Edição do Workshop EducaRH, realizado

entre abril e outubro de 2015, decorre desta parceria entre a FIESC,

no âmbito do Movimento, e a ABRH/SC, nas 16 vice-presidências

regionais da FIESC. A iniciativa mobilizou 595 profissionais de re-

cursos humanos de 290 empresas com o objetivo de construir, de

forma colaborativa, as bases de um Plano de Desenvolvimento de

Pessoas que atenda as demandas atuais e futuras das empresas.

Muito mais do que reunir profissionais de recursos humanos em

um evento pontual, a ideia é incentivar a criação de comunida-

des de prática que permitam o compartilhar de conhecimentos,

experiências e inquietações para somar esforços e intensificar

a atuação de todos os envolvidos na superação dos desafios

conferidos pelo Movimento: Todo trabalhador com escolaridade

básica completa até 2024 e educação profissional e tecnológica

compatível com a sua função.

Caçador

Alto Vale do ItajaíLino Rohden

Rio do Sul

Planalto NorteArnaldo Huebl

São Bento do Sul

Norte-NordesteEvair Oenning

JoinvilleVale do ItapocuCélio Bayer

Jaraguá do SulFoz do Rio ItajaíMaurício Cesar Perereira

Itajaí

Vale do ItajaíRonaldo Baumgarten Júnior

Blumenau

Vale do Itajaí-MirimIngo Fischer

Brusque

SudesteTito Alfredo Schmitt

FLORIANÓPOLIS

Litoral SulMichel Miguel

Tubarão

SulDiomício Vidal

Criciúma

Alto Uruguai CatarinenseÁlvaro Luis de Mendonça

Concórdia

OesteWaldemar Antônio Schmitz

Chapecó

Extremo-OesteAstor Kist

São Miguel do Oeste

Serra CatarinenseIsrael José Marcon

Lages

Centro-OesteMárcio Luís Dalla Lana

Centro-NorteGilberto Seleme

Joaçaba

MAPA.DAS.VICE-PRESIDÊNCIAS.REgIONAIS.DA.FIESC

Desafios do Movimen-to Santa Catarina pela Educação•Todo trabalhador com

escolaridade básica completa até 2024.

•Todo trabalhador com educação profissional e tecnológica compa-tível com a sua função.

GUIA EducaRH 11

Tome nota

Guia EducaRH Guia EducaRH12 13

Esses desafios são os principais balizadores na definição de ações

que possibilitem às empresas reconhecer a Educação como estra-

tégia competitiva, entendendo-a como alavanca para o aumento

de sua produtividade e competitividade.

Considerando esse contexto, o Workshop envolveu três etapas:

Palestrantes experientes falaram sobre a Educação como a solução

para o aumento da produtividade no trabalho e competitividade dos negócios.

Diversas empresas compartilharam como percebem

a relevância do investimento em Educação.

A experiência vivenciada pela aplicação da metodologia

World Café criou um ambiente propício ao diálogo e à cooperação resultando em um processo de co-criação.

AproximAçãocom o temA

compArtilhAmentode boAs práticAs

promoção de umespAço colAborAtivo

O Word Café é um proces-so participativo voltado para experiências de co-criação. Trata-se de um momento de diálogo em grupos com os par-ticipantes divididos em mesas conversando sobre perguntas previamente definidas. Há roda-das progressivas de conversas entre diferentes mesas com os participantes trocando de mesa a cada rodada. Ao final do pro-cesso (ou ao longo dele) faz-se uma coleta de percepções.

Metodologia World Café!

O World Café, realizado durante o Workshop EducaRH 2015, mobilizou os participantes para a busca de respostas sobre os desdobramentos de três importantes dimensões do desenvolvimento de pessoas na empresa.

A compilação das respostas, reunião de textos complementares, provocação de reflexões e proposta de exercícios resultaram no Guia EducaRH.

Compilação trabalho

colaborativo

Textos complementares

Tome nota Saiba Mais

Reflexões

Pare e pense

Exercícios

É com você


Compartilhar experiências, fotos e vídeos

Ler artigos, estudos e pesquisas

Acompanhar notícias

Estabelecer contatos

gRUPO.EDUCARH.NO.FACEbOOK

Participe do Grupo EducaRH no Facebook.Faça parte dessa importante comunidade de prática!

Além desse importante momento presencial, os participantes

foram convidados a participar do Grupo EducaRH criado na rede

social do Facebook. Nesse grupo, os membros podem comparti-

lhar experiências, fotos e vídeos; acompanhar notícias; ler artigos,

estudos e pesquisas; estabelecer contatos; etc.

WORKSHOP

EducaRHDesenvolvendo pessoas

1.2. Perfil dos Participantes da 1ª Edição do Workshop EducaRH 2015

Dos 595 participantes do EducaRH 2015, cerca de 407 (68%)

responderam uma pesquisa aplicada durante o workshop com o

objetivo de conhecer o perfil destes profissionais, que possuem

algum vínculo com a gestão de pessoas em suas empresas.

Dos profissionais pesquisados 81,6% declararam ter uma função

diretamente ligada à área de recursos humanos, sendo 28% li-

deranças (diretores, gerentes, supervisores ou encarregados);

48,4% técnico-especialistas (assessores, analistas, psicólogos,

responsáveis por treinamentos e educação corporativa, soció-

logos ou assistentes sociais; e 5,2% operacionais (assistentes ou

auxiliares). Outras funções somaram 14,8% entre auxiliares de

escritório (9,6%) e gerentes comercial, administrativo, financeiro

ou de produção (5,2%).

Gráfico 1

Funções diretamente ligadas à área de recursos humanos - 2015 (%)

LIDERANÇAS TÉCNICO-ESPECIALISTAS OPERACIONAIS

28,0

48,4

5,2

Fonte: FIESC e ABRH-SC. Pesquisa Perfil dos Participantes do Workshop EducaRH. Aplicada entre os meses de abril e outubro de 2015.


É interessante verificar, ainda, que 45,8% dos que declararam

possuir uma função diretamente ligada ao RH possuem até

3 anos de atuação na empresa atual, enquanto que 24,3%

possuem mais de 3-6 anos de empresa. Na categoria mais de

6-10 anos de empresa encontram-se 13,6% dos participan-

tes. Com mais de 10 anos de empresa, são 16,3% do total

de informantes.

Como pode ser verificado no Gráfico 2, 32,7% dos informantes

possui um alto envolvimento na definição do perfil dos profis-

sionais de sua empresa, enquanto que 40% possuem médio

envolvimento e 18,2% baixo envolvimento. Em torno de 9% de-

clararam não possuir envolvimento com esta função ou não

responderam à questão.

Gráfico 2

Distribuição dos participantes do Workshop EducaRH de acordo com o seu grau de envolvimento na definição do perfil dos profissionais da empresa - 2015 (%)

ALTO MÉDIO NÃO POSSUIBAIXO NS/NR

32,7

40,0

18,2

4,7 4,4


Os envolvimentos descritos são os mais diversos: em todas as

áreas do RH (21,4%); na seleção e recrutamento de profissionais

dentro do perfil exigido pela empresa (25,8%); na definição dos

perfis profissionais de acordo com as necessidades da empresa

(9,6%); na avaliação do desempenho dos colaboradores, como

também de suas competências e habilidades (12,8%); na capa-

citação de profissionais para adequá-los aos perfis requeridos

pela empresa (9,1%); na retenção de profissionais capacitados e

em sua maior integração e comprometimento com a cultura em-

presarial (1,5%); em atividades de caráter mais burocrático como

contratação de profissionais, controles trabalhistas, etc. (7,1%).

Os participantes da pesquisa foram solicitados a quantificar sua

influência na contratação dos profissionais que trabalham em suas

empresas. O Gráfico 3 mostra que 7,1% exercem uma influência de

até 25%, pois fazem estudos preliminares de perfis profissionais,

mas não influenciam praticamente na contratação, uma vez que

realizam a parte burocrática da contratação.

Aqueles que afirmaram que sua influência é de 26-50% na con-

tratação dos profissionais da empresa (29,5%), responderam

que as contratações costumam ser definidas em parceria com

as áreas demandantes pelos profissionais, e que as contratações

são realizadas de acordo com as necessidades da empresa.

Costumam também fazer a avaliação dos candidatos às dife-

rentes funções de acordo com o perfil requerido internamente

pela empresa.

Outros que calcularam sua influência no processo de contratação

de trabalhadores para sua empresa em 51-75% (7,1%), descreveram

esta atividade como de realização de grande parte do processo

de contratação e de avaliação do perfil dos candidatos, mas antes

do processo de contratação. Os que possuem maior influência

(76% ou mais), e que representam 38,8% dos participantes, afir-

maram que assumem todo o processo de contratação, ou seja,

são responsáveis pelo processo de contratação de acordo com

a cultura e as necessidades da empresa.


Gráfico 3

Distribuição dos participantes do Workshop EducaRH de acordo com o grau de influência na contratação dos profissionais da empresa - 2015 (%)

ATÉ 25% 26-50% 76% E MAIS51-75% NENHUMA

7,1

29,5

7,1

38,8

9,4


No que se refere ao desenvolvimento de pessoas, aproximada-

mente 53% dos respondentes informaram que suas empresas

possuem um Plano de Desenvolvimento de Pessoas (PDP). Destes

9,7% consideram muito bom o nível de estruturação e organização

do PDP; 49,8% bom; 32,2% regular; e 8,3% ruim ou muito ruim.

Gráfico 4

Avaliação sobre o nível de estruturação e organização do PDP - 2015 (%)

MUITO BOM

BOM

REGULAR

RUIM OU MUITO RUIM

49,89,7

8,3

32,2


Quanto à definição das competências desejáveis para os profis-

sionais de sua empresa, indicadas no Gráfico 5, os participantes

do EducaRH 2015, que responderam a pesquisa, manifestaram

que não estão definidas (7,1%); estão pouco definidas (22,85%);

relativamente definidas (46,4%); bastante definidas (17,2%); não

sabe ou não respondeu (6,5%).

Gráfico 5

Definição das competências desejáveis - 2015 (%)

NÃO ESTÃO DEFINIDAS

POUCODEFINIDAS

BASTANTEDEFINIDAS

RELATIVAMENTEDEFINIDAS

NÃO SABE OUNÃO RESPONDEU

7,1

22,8

46,4

17,2

6,5


Pode-se observar, ainda, no Gráfico 6, a proporção de empresas

que realizam ações de educação. As ações indicadas pelos res-

pondentes contemplam:

•Programa de Educação Corporativa: compreendido pelo con-

junto de ações de educação para desenvolvimento de cola-

boradores, clientes, fornecedores e comunidade alinhadas às

estratégicas da empresa.

•Plano de Treinamento e Desenvolvimento: compreendido

pelo conjunto de ações de educação para o desenvolvimento

de colaboradores.


•Elevação da Escolaridade Básica: compreendido pelo conjunto

de ações de educação para a conclusão dos cursos de Ensino

Fundamental e Médio dos colaboradores.

•Formação Profissional: compreendido pelo conjunto de ações

de educação para o aperfeiçoamento, a formação e a qualifi-

cação técnica dos colaboradores.

•Educação Empresarial: compreendido pelo conjunto de ações

de educação para o aperfeiçoamento em gestão e inovação

dos executivos da empresa.

•Programa de Estágio: compreendido pelo conjunto de ações

que oportunizam estágio visando à articulação entre o conhe-

cimento da academia e do mundo do trabalho.

Gráfico 6

Ações Educacionais realizadas pelas Empresas - 2015 (%)

ELEVAÇÃO DA ESCOLARIDADE

FORMAÇÃO PROFISSIONAL

EDUCAÇÃOEMPRESARIAL

PLANO DE TREINAMENTO

EDUCAÇÃOCORPORATIVA

ESTÁGIO

51,8

69,373

53,3 53,1

64,5


Os resultados da pesquisa indicaram que os respondentes

eram, predominantemente, de profissionais com função ligada

diretamente à área de recursos humanos (81,6%); até três anos

de atuação na mesma empresa (45,8%); alto envolvimento na

definição dos perfis dos profissionais das empresas (32,7%),

com foco no recrutamento e seleção (25,8%) ou atuantes em

todas as áreas de recursos humanos (21,4%).

A maioria das empresas, que estes profissionais representa-

vam, tem Plano de Desenvolvimento de Pessoas (53%) que é

avaliado como bom (49,8%) ou regular (32,2%). As competên-

cias desejáveis para os profissionais dessas empresas estão

relativamente definidas (46,4%) ou pouco definidas (22,85%)

e as ações educacionais estão organizadas das mais diversas

formas e estratégias desde planos de treinamento a cursos

de elevação da escolaridade e qualificação profissional.

Essas características dos participantes e suas respectivas

empresas indicam um alto potencial para a organização de

comunidades de prática que possam fortalecer o papel do

profissional de recursos humanos nas empresas e legitimar

um espaço propício à busca de soluções para problemas

que são comuns às empresas no que se refere aos principais

dilemas que envolvem a área, como: atração, retenção, de-

senvolvimento, engajamento e reconhecimento de pessoas

nas organizações.

É preciso encontrar meios para viabilizar essas comunidades

de prática, aproveitando a capacidade de articulação dos

profissionais de recursos humanos de cada região. Eventos

como o Workshop EducaRH, promovidos pelo Movimento

Santa Catarina pela Educação e ABRH, são importantes fó-

runs que propiciam a aproximação desses profissionais para

incentivá-los a adotar uma postura de atuação em rede.

Conclusão e recomendações decorrentes da Pesquisa

Comunidade de Prática refere-se a um grupo de pessoas que se une em torno de um mesmo in-teresse. Essas pessoas trabalham juntas para encontrar meios de me-lhorar o que fazem, ou seja, na resolução de um problema na comunida-de ou no aprendizado diário, mantendo uma interação regular.

Tome nota


1.3. Empresas que compartilharam boas práticas educacionais no Workshop EducaRH 2015

Partindo do princípio de que boas ideias inspiram, o Workshop

EducaRH oportunizou o compartilhamento de práticas educacio-

nais bem sucedidas em relação ao aprendizado dos participantes

e ao resultado para os negócios.

As empresas que participaram deste importante momento foram:

Depoimento das empresas sobre a relevância do investimento em Educação

Nenhum investimento em tecnologia, estrutura, au-

tomação, visando qualidade de vida e produtividade,

será completo e suficiente se não incrementarmos for-

temente a cultura e a escolaridade dos colaboradores.

Carlos Stein, Diretor. Empresa BN Papéis, Benedito Novo.

A ZEN acredita que a educação é essencial para garantir

o desenvolvimento e sustentabilidade da empresa. Por

isso, realiza constantemente ações para aprimorar a

competência dos seus colaboradores. A utilização de

indicadores nos permite avaliar o impacto dos progra-

mas de educação no resultado da empresa evidencian-

do a efetividade das ações. Os indicadores impactados

compreendem Satisfação de Clientes, Custo da Não

Qualidade, Acidente de Trabalho e Produtividade.

Schirlei Knihs Freitas, Gerente de RH; Gilmara Marisa Moresco,

Analista de RH. Empresa Zen, Brusque.


O Programa Sincol de Educação – EducaSin foi criado

com o objetivo de elevar a escolaridade dos trabalhado-

res diante dos crescentes desafios do mercado interno

e externo e de possibilitar aos colaboradores que ainda

não haviam concluído o ensino fundamental e médio,

para que retornassem aos bancos escolares. Além da

elevação da escolaridade, entre as conquistas atribuídas

ao EducaSin estão o aumento do comprometimento

dos trabalhadores e da produtividade, a melhoria das

relações interpessoais, a redução dos índices de rotati-

vidade e absenteísmo e o grande número de colabora-

dores mais qualificados para assumir cargos de gestão.

Sérgio Geraldo Matoso de Lima, Gerente de Recursos Humanos.

Empresa Sincol, Caçador.

Proporcionar aos funcionários e comunidade em geral

o retorno ao estudo, elevação da escolaridade e qualifi-

cação em áreas estratégicas, possibilitando assim, a for-

mação de pessoas mais capacitadas, comprometidas e

com maior capacidade de comunicação e técnicas para

assumir determinadas funções são objetivos da Escola

BRF criada, inicialmente, para atender a demanda da

empresa pela educação e qualificação dos funcionários.

Gabriela Ribeiro, Analista de Recursos Humanos; Carine Salvador,

Assistente Administrativo. Empresa BRF, Chapecó.

Entre as vantagens dos investimentos em qualificação,

a Plasson destaca o aumento da motivação e com-

prometimento dos colaboradores, e o incremento dos

resultados, tanto individuais quanto em equipe, com o

desenvolvimento de um olhar mais crítico e consciente

que gera melhorias no processo produtivo.

Gilberto Frank Hobold, Diretor Geral. Empresa Plasson do Brasil

Ltda, Criciúma.

O Projeto Alenice + Educação, é uma proposta de so-

lução corporativa que visa auxiliar a empresa a elevar

a escolaridade de seus trabalhadores. O projeto iniciou

com turmas de ensino fundamental, a partir da deman-

da de nossos colaboradores, em parceria firmada com

SESI. Para nós o investimento no capital intelectual é

a chave para a competitividade nos negócios, tendo

em vista que o crescimento pessoal refletirá também

nas ações laborais, desta forma há um ganho de todos.

Além, de maior comprometimento das pessoas e dimi-

nuição da rotatividade.

Vanessa Pessatti Junckes, Gestora de Recursos Humanos.

Empresa Alenice, Guaramirim.


O objetivo da Manoel Marchetti é formar trabalhado-

res mais competitivos para o trabalho, desenvolvendo

a iniciativa, a criatividade, a comunicação, formando

cidadãos melhores para a sociedade, além de ampliar

a capacidade de trabalho em equipe e de bom relacio-

namento interpessoal. Com a elevação da escolaridade

do trabalhador prioriza-se a melhoria da produtividade

e o fomento da inovação. A Manoel Marchetti percebe

a importância de incentivar e contribuir com a evolu-

ção escolar dos trabalhadores e reconhece que esta

prática já vem trazendo reflexo direto na capacidade

de trabalho e no desenvolvimento de competências e

habilidades laborais.

Daiane Cervelin Migliolli, Analista de Recursos Humanos.

Empresa Manoel Marchetti, Ibirama.

Decorrente das capacitações percebeu-se a melhora

comportamental dos colaboradores e também do de-

sempenho do trabalho de cada um. A qualificação age

como uma lapidação nas pessoas, melhorando a visão

pessoal e profissional de cada colaborador.

Edson Luiz Tessaro, Sócio-proprietário. Empresa Laticínios Santa

Bárbara Ltda, Lacerdópolis.

Para a empresa hoje é muito gratificante poder cola-

borar com a formação do jovem profissional no que se

refere a primeiro emprego, ajudando-o a refletir sobre

suas decisões e qual o impacto delas. Percebemos co-

mo um dos principais resultados a formação das com-

petências fundamentais que um profissional necessita

para desempenhar suas atividades, resultados estes

evidentes pela evolução do jovem no que se refere

à postura profissional, maturidade e aprendizado ao

longo do ano.

Sabrina Cordeiro Bastos, Consultora de Desenvolvimento

Organizacional. Grupo H. Carlos Schneider – Ciser, Joinville.

A DALCAR sempre apoia e investe em formação. Já

são mais de duas décadas fazendo isso. A qualificação

melhora a vida do profissional com suas promoções e

a empresa ganha com produtividade. Além disso, com

o treinamento desenvolvemos lideranças dentro do

quadro existente, com a vantagem de já ter passado

por vários setores da empresa.

Joacir Antonio Dalvitt, Sócio-proprietário. Empresa Dalcar,

São Miguel do Oeste.

O reconhecimento das pessoas como a chave da

competitividade global significa o investimento

em educação de alta qualidade e a criação de uma

cultura de aprendizagem, essenciais tanto para o

crescimento individual como empresarial.

DIMENSÕES DO DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

2


Etapas do Plano de

Desenvolvimento de Pessoas

2.1. Contexto de uma experiência colaborativa

O ambiente empresarial de hoje sofre mudanças contínuas que en-

volvem mercados que se alteram rapidamente, evolução tecnológica

ininterrupta e inovações organizacionais. Para serem bem-sucedi-

das no mundo dos negócios em tempos turbulentos as empresas

têm sido impelidas a se manterem em permanente renovação, pois

mudanças constantes demandam melhorias contínuas e inovação.

Esse cenário aponta que, em um ambiente competitivo, incons-

tante, imprevisível, turbulento e complexo, o trabalho em equipe

e a habilidade das pessoas de se anteciparem aos concorrentes

no que se refere às mudanças, se constituem em potente fonte

de estabilidade e continuidade das empresas.

A liderança de mercado estará com as empresas cujas pessoas

estejam aprendendo continuamente e buscando inovações, ao

mesmo tempo em que enfrentarem, no dia a dia, as necessidades

impostas por suas funções.

O aumento da produtividade, por exemplo, caminha no sentido

de mais uma revolução industrial. As fábricas inteligentes, com

altos níveis de comunicação e capacidade de monitoramento de

processos já são uma realidade em países como a Alemanha e os

Estados Unidos. Essa realidade da manufatura avançada, também

denominada Indústria 4.0, ainda está distante do parque fabril

brasileiro. Para o Brasil conseguir avançar no sentido do aumento

da produtividade, uns dos elementos fundamentais para cresci-

mento econômico, é preciso investir em tecnologia e inovação.

Para FERREIRA apud CNI (2016), um dos passos para que o país

consiga impulsionar a inovação é modificar a estrutura educacio-

nal para formar profissionais mais preparados em áreas estratégi-

cas. Por isso, o papel da educação é tão relevante ou mais que os

níveis de investimento de um país. Segundo ele, se o Brasil tivesse

as mesmas taxas de investimento da Coreia do Sul desde 1950,

seria pelo menos 18% mais rico do que é atualmente. Por outro

lado, se o país apresentasse as mesmas taxas de escolaridade

que o país asiático, seria 40% mais produtivo.

É nesse contexto que emerge a essencialidade de um Plano de Desenvolvimento de

Pessoas consonante com as demandas atuais e futuras das empresas. Também é partir

dele que os participantes da 1ª Edição do Workshop EducaRH (2015) foram convidados

a responder as seguintes perguntas durante a experiência colaborativa World Café,

aplicada no decorrer dos 16 eventos:

World Café!

1. Quais são os critérios que devem ser utilizados para definir as necessidades edu-cacionais dos profissionais da empresa e as prioridades de ação para supri-las, considerando a política de recursos humanos e o posicionamento estratégico da empresa no mercado?

2. Quais informações são fundamentais para identificar as necessidades de desen-volvimento de competências dos profissionais e definir as prioridades de ação,

considerando as demandas atuais e futuras da empresa?

3. Quais são as principais etapas que devem ser consideradas na elaboração de um Plano de Desenvolvimento de Pessoas, visando suprir as necessidades de educação e profissionalização dos trabalhadores no curto, médio e longo prazo?

Essas perguntas englobam as três dimensões do desenvolvimento de pessoas abordadas

durante o workshop,considerando o contexto das empresas participantes, os principais

conceitos tratados, as possibilidades de ações articuladas, bem como a experiência dos

profissionais envolvidos que serve de inspiração para fomentar o trabalho em rede.

Definição e priorização de necessidades educacionais

Identificação das necessidades de desenvolvimento de competências

1 2 3

Contextualização Conceituação Possibilidades Inspiração

As próprias pessoas e a habilidade que possuem para antecipar mudan-ças, adaptarem-se a no-vas circunstâncias e in-ventar novas práticas de negócios são as princi-pais fontes de vantagem competitiva. (DRUCKER apud HOWARD, 2000)

Pare e pense

O conceito de Indús-tria 4.0 foi criado pelos alemães em 2011. Ele se refere às chamadas fá-bricas inteligentes que reúnem inovações tecno-lógicas em automação, controle e tecnologia da informação para aprimo-rar os processos de ma-nufatura. (CNI, 2016)

Tome nota


Priorização das competências a serem desenvolvidas

Plano deDesenvolvimento

de Pessoas

Atenção aos indicadores de acompanhamento

e mensuração de resultados

Articulação com a Política de

Recursos Humanos

Diagnósticos sobre a situação dos colaboradores

Articulação com as estratégias de engajamento dos

colaboradores

O trabalho com diversas regiões e a interação com profissio-

nais de recursos humanos de empresas de diferentes portes e

setores econômicos proporcionou o conhecimento e o respeito

aos contextos locais, porém sob uma linha de ação comum que

costurou os pontos essenciais em torno do tema a partir de um

referencial conceitual básico e do compartilhamento de boas

práticas educacionais de empresas da região que puderam servir

de inspiração para os grupos que se formaram em cada evento.

Proporcionar essa importante experiência colaborativa entre os

profissionais de recursos humanos é uma das formas de incen-

tivá-los a fortalecerem-se como uma comunidade de prática,

visando legitimar espaços virtuais ou físicos destinados a discutir

os desafios comuns de formação e a busca conjunta de soluções

educacionais. A escassez de força de trabalho qualificada e a

implicação negativa sobre a produtividade e competitividade das

empresas são fortes argumentos para essa tomada de decisão.

A adoção de uma postura de atuação em rede tem se mostrado

fundamental para o fortalecimento dos profissionais de recursos

humanos, bem como para a criação de mecanismos de cone-

xão entre a educação e o mundo do trabalho. Isso vale também

para as instituições de ensino. As chances de sucesso tendem

a ser muito melhores quando essas interações são frequentes e

intensas, repercutindo positivamente na organização do capital

humano e do conhecimento necessário para que as empresas

tornem-se mais competitivas.

A interação sistemática e intencional entre os profissionais de

recursos humanos de diferentes empresas do mesmo setor ou

de setores diferentes dá mais condições de compreensão da re-

alidade a partir do conhecimento produzido no contexto de uma

dada organização. Esta compreensão pode gerar rotas passíveis

de serem compartilhadas emergindo, daí, mapas coletivos ou

organizacionais. Uma espécie de mapa mental que pode guiar

esses profissionais em suas ações e dar mais sentido a tudo o

que acontece dentro e fora da empresa.

Conhecimentoda Empresa

A escassez de força de trabalho qualificada e a implicação negativa sobre a produtividade e competitividade das empresas são fortes ar-gumentos para que os profissionais de recur-sos humanos tomem a decisão de trabalhar em rede, fortalecendo-se como comunidade de prática.

Para melhor compreensão desses pontos de atenção, as respostas às três perguntas,

citadas anteriormente, são apresentadas separadamente nos capítulos seguintes. Além

da compilação das ideias coletadas nos diversos grupos colaborativos, que participaram

dos 16 workshops EducaRH, cada um desses capítulos traz textos complementares e

reflexões acerca do tema como uma forma de provocar a continuidade dos debates.

Pare e pense

Embora as três perguntas, discutidas durante o World Café, estejam interligadas, cada

uma delas leva à análise do desenvolvimento de pessoas a partir de pontos de vistas

distintos. Porém, na compilação dessas ideias, foi possível identificar certa similaridade

em relação às respostas elaboradas pelos grupos colaborativos, mesmo considerando a

pluralidade dos participantes no que se refere ao perfil profissional, ao porte e segmento

produtivo das empresas que representavam, e à região a qual pertenciam.

Essa similaridade está sintetizada na figura, a seguir, que indica os pontos de atenção

que um Plano de Desenvolvimento de Pessoas deve ter para que seja consistente e esteja

em sintonia com as demandas atuais e futuras das empresas:

A hierarquia corporativa, antigamente estável e

de movimentos lentos, com os ‘pensadores’ no

topo da pirâmide e os ‘fazedores’ na base, é pouco

apropriada ao novo ambiente competitivo e de

movimentos rápidos. Em lugar dela, as corporações

estão optando por uma organização plana, enxuta

e flexível, caracterizada por um processo decisório

descentralizado. [...]. Essa organização do século

vinte e um valoriza o trabalho em equipe em

detrimento do individualismo, sai à procura de

mercados globais em detrimento dos domésticos e

enfoca as necessidades do cliente em lugar do lucro

no curto prazo.*

DEFINIÇÃO E PRIORIZAÇÃO DE NECESSIDADES EDUCACIONAIS

3

*MEISTER, 1999, p2


3.1. Compilação das respostas à Pergunta 1 produzidas no Workshop EducaRH 2015

Uma das três dimensões abordadas durante o Workshop Edu-

caRH trata da definição e priorização de necessidades educa-

cionais da empresa. Para tanto os grupos colaborativos foram

convidados a responder a seguinte pergunta:

World Café!

PERGUNTA 1: Quais são os critérios que devem ser utilizados para definir as ne-

cessidades educacionais dos profissionais da empresa e as prioridades de ação

para supri-las, considerando a política de recursos humanos e o posicionamento

estratégico da empresa no mercado?

Os critérios considerados como essenciais para definir as neces-

sidades educacionais dos profissionais da empresa, bem como

as prioridades de ação para supri-las sob o ponto de vista es-

tratégico, englobaram cinco dos principais pontos de atenção

indicados pelos grupos colaborativos:




Recursos Humanos



colaboradores

Conhecimento da Empresa

Para cada um desses critérios os grupos colaborativos relaciona-

ram uma série de desdobramentos que, depois de compilados,

ficaram assim constituídos:

Competências essenciais da organização

Planejamento estratégico (Missão,

Visão, Valores, Posicionamento,

Diretrizes, Objetivos e Metas)

Processos produtivos

Tendências de Mercado

Necessidade de atualizações do parque fabril

Projeção de crescimento

Resultados

Necessidadede inovação

(...)

Cenário Econômico

1. Conhecimento da Empresa

Fonte: Compilação das respos-tas à Pergunta 1 produzidas du-rante a aplicação da metodo-logia World Café no Workshop EducaRH, 2015.

Nota: A inclusão do post it com reti-cências entre parênteses indica que o assunto não está esgotado, pois as in-formações pertinentes ao aspecto tra-tado depende da realidade de cada um.


Recrutamento e Seleção

Perfil profissional e sociocultural

dos colaboradores

Requisitos de escolaridade e formação

profissional (atual e desejado)

Mapeamento de competências funcionais por área da cadeia

produtiva

Mapeamento de formação profissional

(...)

Plano de Sucessão

Gestão do Clima

Organizacional

Integração de novos

colaboradores

Mapeamento de competências de liderança

Política de Desenvolvimento

de Pessoas corporativo e

individual

(...)

Plano de Cargos e Salários

Incentivos salariais e benefícios

Plano de Carreira

Mapeamento de escolaridade

básica

Gestão do Desempenho

2. Articulação com a Política de Recursos Humanos da Empresa 3. Diagnósticos sobre a situação dos colaboradores






Apoio da diretoria

Adesão dos colaboradores

Criação de uma cultura de aprendizagem

% de aprovação

% deaumento da

produtividade

Alinhamento com as

lideranças

Formação de multiplicadores

internos

Criação ou fortalecimento de canais de comunicação

% de rotatividade

% de redução de acidentes de trabalho

Engajamento das lideranças na

identificação das competências que as equipes

precisam desenvolver

Criação ou fortalecimento de formas de incentivo e reconhecimento para o colaborador aprender continuamente e buscar

oportunidades de crescimento dentro

da empresa

Fortalecimento do nível de

comprometimento, do interesse e da vontade

de o colaborador assumir outras

responsabilidades que exijam o

desenvolvimento de novas competências

Transparência quanto ao caminho do crescimento na empresa para todos

os níveis

% de retenção das pessoas capacitadas

% de eficácia (relação entre aprendizagem e aplicabilidade no

trabalho)

Oportunidades de feedback

contínuo

(...)

(...)

4. Articulação com as estratégias de engajamento dos colaboradores 5. Atenção aos indicadores de acompanhamento e mensuração de resultados

Fazendo um recorte, dentre os critérios apresentados pelos grupos colaborativos, vale

um destaque para o cenário econômico e sua relação com a Educação, bem como o

papel estratégico da área de recursos humanos. Assuntos tratados a seguir.






3.2. Cenário Econômico e Educação

As dificuldades de crescimento do Brasil afetam sua compe-

titividade. Afirmação comprovada por importantes avaliações.

Em uma delas, realizada pelo International Institute for Mana-

gement Development (IMD), o país caiu pelo sexto ano conse-

cutivo e passou da 56ª para a 57ª colocação em uma lista e 61

economias pesquisadas. Apenas Croácia (58ª), Ucrânia (59ª),

Mongólia (60ª) e Venezuela (61ª) ficaram atrás do Brasil no

ranking global. Desde 2010, o Brasil perdeu 19 posições na clas-

sificação de países selecionados para a pesquisa deste instituto

suíço. As economias que ocupam as cinco primeiras posições

são Hong Kong (1ª), Suíça (2ª), Estados Unidos (3ª), Cingapura

(4ª) e Suécia (5ª). O anuário World Competitiveness Yearbook1

foi publicado em maio de 2016.

Segundo José Caballero, pesquisador sênior do centro de compe-

titividade mundial do IMD, em entrevista ao Correio Braziliense, “a

forte percepção de corrupção no país e a falta de credibilidade do

governo foram alguns dos fatores que contribuíram para a queda”.

Em 2015, ARRUDA2, já mencionava que a queda do Brasil estava

relacionada à atual conjuntura, e, também, a problemas estru-

turais e sistêmicos, apontados em todas as edições do World

Competitiveness Yearbook desde a década de 90.

Por sua vez, segundo The Global Competitiveness Report 2015-

20163, publicado pelo World Economic Forum, em 2015 o Brasil

encontrava-se na 75ª colocação entre 140 economias – a pior

A crise econômica e po-lítica que se deteriora desde 2014, associada a fatores estruturais e sis-têmicos, como sistema regulatório e tributário inadequados, infraestru-tura deficiente, educa-ção de baixa qualidade e baixa produtividade, resultam em uma eco-nomia frágil e incapaz de promover avanços na competitividade interna e internacional. (ARRU-DA, Carlos, da Fundação Dom Cabral, 2015).

posição na série histórica –, pois o país sofre com a deterioração

de fatores básicos para a competitividade, como a confiança nas

instituições e o balanço das contas públicas, e fatores de sofisti-

cação dos negócios, como a capacidade de inovar e a educação.

O país está, agora, abaixo de alguns de seus principais concorren-

tes, como México (57ª), Índia (55ª), África do Sul (49ª) e Rússia

(45ª), e de economias menores, como Uruguai (73ª), Peru (69ª),

Hungria (63ª) e Vietnã (56ª).

O Brasil apresentou piora em 9 dos 12 pilares de competitividade

avaliados pelo World Economic Forum , apresentados no quadro

a seguir.

Desempenho do Brasil nos 12 pilares de Competitividade

Requerimento básicos 1030 Potenciadores de eficiência 550

Instituições 1210 Educação superior e treinamento 930

infraestrutura 740 Eficiência do mercado de bens 1280

Ambiente econômico 1170 Eficiência do mercado de trabalho 1220

Saúde e educação primária 1030 Desenvolvimento do mercado580

Inovação e fatores de sofisticação 640 financeiro

Sofisticação dos negócios 560 Prontidão tecnológica 540

Inovação 840 Tamanho do mercado 70

Fonte: The Global Competitiveness Report 2015-2016. World Economic Forum.

As quedas mais acentuadas foram nos requerimentos básicos

(instituições, ambiente econômico, saúde e educação primária) e

nos indicadores de sofisticação e inovação do ambiente empre-

sarial. Os pilares infraestrutura, prontidão tecnológica e tamanho

do mercado tiveram leves avanços, subindo duas posições cada.

Em relação aos indicadores de Educação, o Brasil ocupa a

132ª posição no quesito qualidade da educação primária e

93ª posição no quesito qualidade da educação superior e trei-

namento. Esse quadro certamente tem reflexos negativos sobre

os setores produtivos.

1 Correio Braziliense. Disponível em http://www.correiobraziliense.com.br/app/noticia/econo-mia/2016/05/30/internas_economia,534039/brasil-cai-pelo-sexto-ano-seguido-no-ranking-de-competitividade-global.shtml>. Acesso: 28 mai. 2016.

2 Fundação Dom Cabral e World Economic Forum. Brasil cai 18 posições no ranking de competitividade do Fórum Econômico Mundial. Disponível em <http://www.fdc.org.br/bloges-pacodialogo/Documents/2015/relatorio_global_competitividade2015.> Acesso: 28 set. 2015.

3 World Economic Forum. Disponível em http://reports.weforum.org/global-competitivenes-s-report-2015-2016/report-highlights/#ranking>. Acesso: 28 fev. 2016.

Pare e pense

Pare e pense

Por que os baixos indi-cadores de competiti-vidade, particularmente em relação à qualidade da Educação, têm refle-xos negativos sobre os setores produtivos?


De acordo com o World Economic Forum, a educação básica

aumenta a eficiência de cada trabalhador individual. Além dis-

so, muitas vezes os trabalhadores com pouca educação formal

podem realizar apenas tarefas manuais simples e achar que

é muito mais difícil adaptarem-se a vários processos de pro-

dução avançada e técnicas. Portanto, eles contribuem menos

para a elaboração ou execução de inovações. Em outras pala-

vras, a falta de educação básica pode se tornar um obstáculo

ao desenvolvimento do negócio, pois empresas encontram

dificuldades para crescer na cadeia de valor pela produção de

bens mais sofisticados ou de maior valor agregado.

Por sua vez, a qualidade do ensino secundário e superior é

fundamental para economias que querem crescer na cadeia

de valor para além de processos de produção simples e pro-

dutos. Em particular, a economia globalizada de hoje exige

dos países grupos de trabalhadores qualificados que sejam

capazes de realizar tarefas complexas e se adaptar rapida-

mente ao seu ambiente de mudança e evolução das necessi-

dades do sistema de produção. A extensão de treinamento de

pessoal também tem grande relevância, dada à importância

da formação contínua do profissional no trabalho para uma

constante atualização de suas competências.

A relação entre Educação e Produtividade

Fonte: The Global Competitiveness Report 2015-2016. World Economic Forum.

No cenário nacional, as empresas se ressentem da baixa esco-

laridade e falta de qualificação dos candidatos aos postos de

trabalho. Pesquisa aplicada pela Federação das Indústrias do

Estado de Santa Catarina - FIESC verificou que 96% das indústrias

participantes encontraram dificuldades para preencher vagas de

trabalho abertas durante o ano de 2014 pela falta de qualificação.

Segundo esta pesquisa, a falta de trabalhador qualificado afeta

com mais intensidade a área de produção, sobretudo profissionais

técnicos. Também citaram a dificuldade de encontrar trabalha-

dores para a área de produção com educação básica.

Em relação ao quadro de pessoal existente, segundo dados da

Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), 2014, do Ministério

do Trabalho e Emprego (MTE), no Brasil 38,1% dos trabalhado-

res formais dos setores econômicos da Agricultura, Comércio,

Indústria e Transporte, não tem escolaridade básica completa

(9.727.733 trabalhadores). Em Santa Catarina esse percentual é

de 41,0% (586.407 trabalhadores).

Escolaridade dos trabalhadores catarinenses em 2014

Brasil:

38,1%

SC:

41,0%

Fonte: MTE, RAIS, 2014. Trabalhadores formais dos setores econômicos da Agricultura, Comércio, Indústria e Transporte.

AGRICULTURA

ANALFABETO FUNDAMENTAL INCOMPLETOFUNDAMENTAL COMPLETOENSINO MÉDIO COMPLETO

ENSINO MÉDIO INCOMPLETOSUPERIOR COMPLETO

INDÚSTRIA TRANSPORTECOMÉRCIO TOTAL

38%

17%7%

14% 14%

17% 16%

9% 11%

53% 53%

7% 6%

12%

11%

63%

6%

18%

10%

48%

7%

22%

8%

29%

3%

Obs.: Considera-se Indústria a soma de Indústria Extrativa; de Transformação; Construção; Eletricidade e Gás; Água, Esgoto, Atividades de Gestão de Resíduos e Descontaminação.Fonte: MTE, RAIS, 2014. Trabalhadores formais dos setores econômicos da Agricultura, Comércio, Indústria e Transporte.

Saiba mais


Essa não é uma resposta fácil e não pode ser atribuída apenas

ao Governo, às instituições de ensino e aos próprios profissionais.

Em razão disso, os setores econômicos vêm adotando

diferentes alternativas ou ferramentas para contornar essa

falta de trabalhadores qualificados, criando seus próprios

cursos de capacitação e treinamento, realizando parcerias

com instituições de ensino, fortalecendo a política de retenção

de talentos, utilizando o estágio como forma de selecionar e

preparar futuros talentos, entre outras.

O grande desafio das empresas, na verdade, está em conse-

guir incentivar seus profissionais para que busquem se desen-

volver, fortalecendo sua formação básica (ensino fundamental

e médio), que ainda é muito precária e de pouca qualidade.

A educação, dentre outros fatores, é considerada o fator-chave

para elevar a produtividade do trabalho e a competitividade

das empresas, sendo fundamental a complementariedade entre

as estratégias educacionais para a promoção da cidadania e da

qualidade de vida do trabalhador com o novo paradigma de

crescimento das empresas, condicionada à eficiência do que

produz, à capacidade de autonomia criativa do trabalhador e

à agregação de valor para os produtos e serviços.

Neste contexto, as empresas estão percebendo a necessi-

dade de maior investimento na estruturação de uma área

mais estratégica de recursos humanos, em que o modelo de

gestão de pessoas esteja integrado ao modelo de negócios,

funcionando como elo entre as políticas, processos e práticas

operacionais da empresa. Adquire relevância a diretriz da ges-

tão de pessoas contribuindo com o negócio da empresa, em

que a gestão de competências é outro fator preponderante.

A “empresa educadora” aparece como um desafio e uma so-

lução para a empresa se manter competitiva e ter um quadro

de profissionais de alta performance.

De quem é a responsabilidade pela baixa escolaridade e falta de qualificação dos trabalhadores?

Saiba mais

Este foi um slogan surgido ao longo dos Workshops EducaRH 2015, significan-do que a educação deve ser considerada a priori-dade das prioridades pe-los setores econômicos de Santa Catarina. Sig-nifica também a necessi-dade de universalização do acesso a uma educa-ção básica de qualidade aos trabalhadores e suas famílias.

•A área de recursos hu-manos de sua empresa é considerada estraté-gica?

•A área de recursos hu-manos participa das decisões estratégicas de sua empresa?

•A Educação é perce-bida como fator-chave para o aumento da pro-dutividade e competiti-vidade da sua empresa?

Tome nota

Pare e pense

3.3. Papel estratégico da área de recursos humanos

O novo perfil de trabalhador deve corresponder, cada vez mais, às

estratégias de negócio e metas organizacionais, tendo em vista as

mudanças contínuas sofridas, atualmente, pelo ambiente empresa-

rial. Este, portanto, é o grande desafio dos profissionais de recursos

humanos, agregando talentos à empresa.

Fazer gestão de pessoas é administrar as relações das pessoas que

trabalham em uma empresa, que corresponde à sua força de traba-

lho. Neste contexto, é gerenciar as pessoas certas para o trabalho

a ser realizado, ou seja, que tenham as competências requeridas,

consciência do valor de sua colaboração para a empresa alcançar

seus objetivos e metas, comprometimento e motivação com seu

trabalho, paixão pelo que realiza.

Cada empresa possui sua forma ideal de gestão de pessoas, de

acordo com a natureza de seu negócio, nível tecnológico incor-

porado no seu processo produtivo, ambiente de atuação, valores,

atendimento às necessidades do cliente, obtenção de retorno fi-

nanceiro pelos bens e serviços produzidos.

A gestão de pessoas, por isso mesmo, deve ser uma preocupação

central dos executivos de qualquer empresa, independentemente

de seu porte, e deve se constituir em um conjunto articulado de

atividades, como de atrair, selecionar, reter, incentivar, treinar, avaliar

e remunerar pessoas.

Os executivos de todas as áreas são gestores de recursos humanos

por excelência, de modo a criar um ambiente de trabalho que, ao

mesmo tempo, favoreça a produtividade do trabalho e a compe-

titividade dos negócios.

Com isso pode-se concluir que a área de recursos humanos possui

um escopo de atuação amplo e de natureza fundamentalmente

estratégica, uma vez que visa à alocação e valorização ótima de um

dos principais ativos da empresa – o seu capital humano – e busca

antever as necessidades empresariais decorrentes das oscilações

e variações do ambiente competitivo, integrando, desenvolvendo e

entregando competências que são essenciais para que os objetivos

empresariais sejam alcançados.

Pare e pense

O papel estratégico da área de recursos hu-manos reside na sua capacidade de antever as necessidades empre-sariais decorrentes das oscilações e variações do ambiente competi-tivo, integrando, desen-volvendo e entregando competências que são essenciais para que os objetivos empresariais sejam alcançados.


Mas como será a atuação dos profissionais de recursos humanos da-

qui a 20 anos? Confira algumas possibilidades na sessão “Saiba Mais”.

O artigo “O RH de 2035: um catalizador de transformação”

apresenta a síntese de uma série de debates entre especia-

listas em gestão e recursos humanos do Brasil, liderada pela

consultoria de inovação em gestão Corall e publicada pela

HSM Management em 2015.

O grupo de empresários, executivos e consultores partici-

pantes deste debate, buscaram respostas quanto ao futuro

da função de recursos humanos nas organizações a partir

da seguinte pergunta: O que nossas empresas têm de fazer

para construir, até 2035, um Brasil mais competitivo e mais

preparado para se adequar às inexoráveis mudanças?

Houve consenso sobre os principais problemas existentes:

•falta de engajamento dos colaboradores;

•desconexão entre como o RH lida com os colaboradores e

a rápida evolução da empresa.

Dentre as conclusões e recomendações está a afirmação de

que os profissionais de RH não desaparecerão, mas passarão a

desempenhar novas funções, transformando-se em arquitetos

de ecossistemas voltados a despertar talentos com o objetivo

de fazer a empresa inovar. Eles devem garantir que a cultura

e a dinâmica de relações sejam coerentes com o propósito

da empresa, conseguindo um engajamento de corpo, alma,

coração e mente. Serão catalisadores da transformação.

A mudança de princípio que o estudo propõe para um futuro

de empresas inovadoras é que os talentos sejam engajados

por um propósito claro com vistas a contribuírem para o ne-

gócio. Esse é o novo papel do RH.

Essa mudança, entretanto, precisa ser feita respeitando as pecu-

liaridades do Brasil. Além de estabelecer a urgência de repensar

as práticas do RH, é preciso encontrar os próprios caminhos para

despertar o potencial das pessoas nas organizações.

O RH de 2035: um catalizador de transformação

Os profissionais de RH passarão a desempenhar novas funções, transfor-mando-se em arquitetos de ecossistemas voltados a despertar talentos com o objetivo de fazer a em-presa inovar. Eles devem garantir que a cultura e a dinâmica das relações sejam coerentes com o propósito da empresa, conseguindo um enga-jamento de corpo, alma, coração e mente. Serão catalisadores da trans-formação.

Pare e pense

Fonte: HSM Management. O RH de 2035: um catalizador de transformação. Disponível em <http://blogdacorall.net/wp-content/uploads/2015/08/Artigo-RH-do-Futuro-HSM-Manage-ment.pdf>. Acesso: 13 mar. 2016.

Antes de prosseguir responda as seguintes perguntas:

Por que é necessária a articulação entre a política de recursos humanos e o posicionamento estratégico da empresa? _________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

Quais são os critérios utilizados na sua empresa para definir as necessidades educacionais dos profissionais da empresa e as prioridades de ação para supri-las? _________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

A área de recursos humanos da sua empresa é conside-rada estratégica? Se sim, quais os principais elementos que a caracterizam como estratégica? Se não, de que forma é possível torná-la estratégica? _________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

É com você

Saiba mais

O desenvolvimento de competências agrega valor

econômico à organização e valor social ao indivíduo,

pois ao desenvolverem competências essenciais para

o sucesso da empresa, as pessoas estão também

investindo em si mesmas como profissionais e cidadãos.

IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS

4



Outra dimensão abordada durante o Workshop EducaRH refere-

se ao desenvolvimento de competências. Os grupos colabora-

tivos foram convidados a responder a seguinte pergunta sobre

esta temática:

World Café!

PERGUNTA 2: Quais informações são fundamentais para identificar as necessidades

de desenvolvimento de competências dos profissionais e definir as prioridades de

ação, considerando as demandas atuais e futuras da empresa?

Considerando a relação entre as três perguntas respondidas pe-

los grupos colaborativos a resposta a essa segunda pergunta

agrega um sexto aspecto aos cinco mencionados na resposta

à pergunta 1:





Recursos Humanos



colaboradores


A compilação das ideias derivadas dos grupos colaborativos e

seleção dos aspectos diretamente relacionados à priorização de

competências apontaram as seguintes informações fundamen-

tais a serem levadas em consideração no que tange a este sexto

aspecto do desenvolvimento de pessoas:

Para identificação e priorização de ações relacionadas ao desenvolvimento de competências é preciso considerar:

Fonte: Compilação das respos-tas à Pergunta 2 produzidas durante a aplicação da metodo-logia World Café no Workshop EducaRH, 2015.

Competências essenciais da organização

Lacunas entre competências existentes e necessárias

Competências relacionadasaos cargos

Possibilidades de articulação entre desenvolvimento de competências

e promoções internas dos colaboradores

Competências para atender a prospecção tecnológica da empresa

A formação e experiência

profissional ao agregar novas competências

(...)



Em se tratando de competências vale um alinhamento conceitual

e uma reflexão sobre sua importância para transformar o Plano

de Desenvolvimento de Pessoas em uma ferramenta em sintonia

com suas metas e os resultados estratégicos das empresas.

Conhecer as competências essenciais da organização e àque-

las relacionadas aos cargos pode contribuir na decisão sobre a

prioridade de aprendizagem dos colaboradores e consequente

organização de programas educacionais mais convergentes com

o desenvolvimento profissional e a melhoria do desempenho no

trabalho. É importante, contudo, tomar cuidado para que esse

conhecimento não engesse as possibilidades de ação, apenas

sirva como bússola.

Ressalta-se ainda que o tema competência é amplo e não se

esgota com as reflexões aqui apresentadas. A intenção é de ape-

nas sinalizar alguns pontos de atenção para os profissionais de

recursos humanos, sendo um bom indicativo para a criação de

uma comunidade de prática voltada para atualização e estudos

mais aprofundados sobre o tema.

4.2. Competências: alinhando alguns conceitos

Há uma forte tendência entre os profissionais de recursos huma-

nos em adotar o conceito de competência, comumente utilizado,

que se refere ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitu-

des. Segundo FLEURY, 2001, este conceito está relacionado ao

desempenho no trabalho, porém tem como referência apenas o

conjunto de tarefas prescritas para um cargo.

Para esse autor, no contexto das transformações do mundo do

trabalho, o conceito de competência precisa ser ampliado, pois

ela não se limita a um estoque de conhecimentos, por exemplo,

nem se encontra encapsulada na tarefa.

Para FLEURY, competência deve ser compreendida como um

saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar

recursos, integrar; transferir conhecimentos, recursos, habili-

dades, que agreguem valor econômico à organização e valor

social ao indivíduo.

Competências do profissional

Saber agirSaber o que e por que faz.

Saber julgar, escolher, decidir.

Saber mobilizar

Saber mobilizar recursos de

pessoas, financeiros, materiais,

criando sinergia entre eles.

Saber comunicar

Compreender, processar, transmitir

informações e conhecimentos,

assegurando o entendimento de

mensagem pelos outros.

Saber aprender

Trabalhar o conhecimento e a

experiência.

Rever modelos mentais.

Saber desenvolver-se e propiciar o

desenvolvimento dos outros.

Saber comprometer-se

Saber engajar-se e comprometer-

se com os objetivos da

organização.

Saber assumir

responsabilidades

Ser responsável, assumindo os

riscos e as consequências de suas

ações, e ser, por isso, reconhecido.

Ter visão estratégica

Conhecer e entender o negócio

da organização, seu ambiente,

identificando oportunidades,

alternativas.

Fonte: Fleury, Afonso. Estratégias empresariais e formação de competências, 2001.

Esse conceito de competência continua sendo atual, mesmo

quando projetadas para os profissionais do futuro, pois envolvem

atitudes profissionais e não propriamente habilidades relaciona-

das a cargos e tarefas.

O que é Competência? É um saber agir respon-sável e reconhecido, que implica mobilizar, inte-grar; transferir conheci-mentos, recursos, habi-lidades, que agreguem valor econômico à orga-nização e valor social ao indivíduo.

Tome nota

Saiba mais


Tais atitudes estão relacionadas às competências socioemocio-

nais, cuja tendência é a de conquistar cada vez mais espaço na

agenda do desenvolvimento de pessoas. Porém isso não implica

em deixar de lado o grupo de competências cognitivas, pois estão

intrinsicamente relacionadas.

As competências cognitivas envolvem a capacidade de aprender,

memorizar, compreender, interpretar, refletir, pensar abstrata-

mente, raciocinar, dominar códigos de linguagem, generalizar

Socioemocionais

Padrões de pensamentos, sentimento

e comportamentos relativamente duradouras que refletem a tedência de

reagir de determinadas maneiras em

determinados contextos

Fonte: OCDE apud ARAI, 2014. Competências socioe-mocionais e mundo do tra-balho. Instituto Ayrton Senna.

Cognitivas

Capacidade mental para adquirir

conhecimento, pensamentos e experiência

Interpretar, refletir e extrapolar com base

em conhecimento adquirido

Capacidade cognitiva básica

Reconhecimento de padrões

Velocidade de processamento

Memória

Atingir objetivos

Perseverança

Autocontrole

Entusiasmo para atingir objetivos

Conhecimento adquirido

Acessar

Extrair

Interpretar

Trabalhar com os outros

Cordialidade

Respeito

CuidadoConhecimento

extrapolado

Refletir

Raciocinalizar

Conceituar

Gerir emoções

Calma

Otimismo

Confiança

aprendizados para solucionar com pertinência e eficácia uma

série de situações para a percepção.

Mas o que são competências socioemocionais? São padrões

de pensamentos, sentimentos e comportamentos relativamente

duradouros que refletem a tendência de reagir de determinadas

maneiras em determinados contextos para atingir objetivos, tra-

balhar com os outros e gerir emoções.

Competências socioemo-cionais são padrões de pensamentos, sentimen-tos e comportamentos relativamente duradouros que refletem a tendência de reagir de determinadas maneiras em determina-dos contextos para atingir objetivos, trabalhar com os outros e gerir emoções.

Tome nota

Competências Cognitivas: capacidade de interpre-tar, refletir, pensar abs-tratamente, generalizar aprendizados para solu-cionar com pertinência e eficácia uma série de situações.

Tome nota


Dimensões das competências socioemocionais

Realização

(estabelecer e

atingir metas)

Capacidade de perseguir uma

meta, ser planejado, organizado,

responsável, disciplinado.

Cooperação (sentir

empatia e cooperar

com outros)

Capacidade de agir de

modo cooperativo, altruísta,

tolerante, cordial, solidário,

de trabalhar em equipe.

Socialização

(socializar e

comunicar)

Capacidade de externalizar

sentimentos e sensações,

autoconfiança, sociabilidade,

comunicação objetiva, de se

colocar quando necessário.

Abertura ao novo

(explorar)

Capacidade de estar aberto

a novas experiências, sem

medo de assumir riscos, ser

original, criativo, inventivo.

Estabilidade

emocional (lidar

com dificuldades)

Capacidade de controlar

os impulsos, a ansiedade,

estresse e outros sentimentos

negativos, autoestima.

Fonte: OCDE apud ARAI, 2014. Competências socioemocionais e mundo do trabalho. Instituto Ayrton Senna.

Nesse contexto, quais são as competências requeridas para um

bom desempenho no âmbito do trabalho?

Estudos realizados por O’Neil, Allred e Baker (1997) apud BAS-

SI, BUSSO, URZÚA e VARGAS (2012, p.89-90), a partir de cinco

pesquisas distintas realizadas nos Estados Unidos utilizando

envolvendo entrevistas com empregadores públicos e/ou do

setor privado, sindicatos, trabalhadores e supervisores de vá-

rios setores e acadêmicos, apontaram para quatro grupos

gerais de competências requeridas para um bom desempenho

no ambiente de trabalho:

•Competências acadêmicas básicas (leitura e escrita).

•Competências de pensamento avançado (criatividade, capaci-

dade de aprendizagem, solução de problemas).

•Competências interpessoais e de trabalho em grupo (comuni-

cação, negociação e solução de conflitos).

•Competências pessoais e de atitudes (autoestima, motivação

e responsabilidade).

A comparação das necessidades dos empregadores norte-a-

mericanos relativa a cada um desses grupos de competências

demonstrou uma maior valorização das competências sociais e

de trabalho em grupo do que das de caráter acadêmico Mehrens

(1989) apud BASSI, BUSSO, URZÚA e VARGAS (2012, p.89-90).

O mercado de trabalho nos Estados Unidos parece demandar,

em maior medida, habilidades interpessoais, de comportamento

e de trabalho em equipe do que aquelas relacionadas com os

conhecimentos acadêmicos básicos. Outras pesquisas e estudos

sobre o tema também indicaram essa tendência entre emprega-

dores da América Latina.

Observa-se, portanto, que as competências socioemocionais são

cada vez mais identificadas pelos empregadores como funda-

mentais no desempenho profissional. Embora não se discuta a

função primordial das competências cognitivas essenciais.

Saiba mais


4.3. Pesquisa: Demandas por Competências

A Confederação Nacional das Indústrias (CNI) e a Federação das

Indústrias de Santa Catarina (FIESC), no âmbito do Movimento Santa

Catarina pela Educação, preocupadas com a falta de trabalhadores

qualificados realizaram a Pesquisa “Demandas por Competências”

com o objetivo principal de buscar informações sobre as compe-

tências profissionais requeridas pelas indústrias catarinenses.

A Pesquisa foi aplicada entre abril e maio de 2015, em quatro

regiões do Estado de Santa Catarina, em uma amostra de 30

entrevistas de profundidade, distribuídas igualitariamente entre

três setores da indústria (confecção, metalmecânico e alimen-

tos), tendo como público-alvo gestores diretos de profissionais

alocados nas seguintes ocupações: líder de produção, auxiliar de

produção, soldador, costureira e modelista.

Número Região Entrevistas por setor

8 Região Oeste5 com o setor de Alimentos

3 com o setor Metalmecânico

9 Região do Vale5 com o setor de Confecções

4 com o setor de Alimentos

6 Região Norte


1 com o setor de Confecções

1 com o setor de Alimentos

7 Região Sul4 com o setor de Confecções


O relatório da Pesquisa, que apresenta uma minuciosa análise das

competências requeridas e valorizadas pelas indústrias catarinen-

ses com relação às ocupações estudadas, também apresenta, ao

final, algumas conclusões acerca do profissional ideal, ou seja,

aquele profissional que reúne as competências que as empresas

gostariam de ver em cada um de seus trabalhadores.

De todo modo, a conclusão de que o modelo ideal de traba-

lhador é aquele que reúne o maior número de competências

requeridas para sua função é clara; este é considerado um

excelente profissional, ainda mais se ele possui um estilo de

trabalho definido.

Dados revelados pela Pesquisa: Demandas por Competências

Embora o relatório apresente um ranking de competências

para cada uma das ocupações pesquisadas, no conjunto, as

competências mais valorizadas são:

•Honestidade e boa índole

•Capacidade de iniciativa

•Comprometimento com o trabalho e desenvolvimento pessoal

•Postura ativa

•Proatividade na busca de atualização profissional

•Visão focada e detalhista (precisão)

•Determinação para tomada de decisões

•Ambição para se aperfeiçoar no setor de trabalho

Fonte: Pesquisa “Demandas por Competências”. CNI/FIESC, 2015.

9

7

8

6


Já os trabalhadores mais jovens, na faixa dos 20 anos de

idade, usualmente são percebidos como descomprometi-

dos, almejam um crescimento rápido que a empresa não

pode oferecer e trocam de emprego por qualquer frustração

ou pequeno aumento salarial que encontrarem no merca-

do. Afirma-se que é comum encontrar jovens nessa faixa

etária que possuem uma carteira de trabalho com mais de

uma dezena de registros, o que serve como um indicativo

de que não possuem comprometimento com as empresas

que trabalham.

De outro lado, partindo da ótica da oferta e demanda de

trabalhadores, verificou que nos últimos anos, até 2014, o

país viveu um apagão de força de trabalho, e que tinha se

tornado difícil contratar profissionais qualificados para as

vagas abertas pelas empresas.

Desde o fim de 2014, com a retração do mercado, a oferta

de profissionais aumentou, possibilitando escolhas mais as-

sertivas para os cargos. No entanto, preencher determinadas

vagas ainda é complicado para alguns setores, como é o caso

dos auxiliares de produção e costureiras.

Na grande maioria das empresas entrevistadas há vagas em

aberto para uma das ocupações acima citadas, corroboran-

do com o fato de que não é só a presença de trabalhadores

disponíveis no mercado que resolve as demandas do chão

de fábrica, mas sim uma mínima qualificação ou postura

profissional que se alinhe às necessidades que a indústria

possui para produzir.

Segundo os entrevistados, além da inquietude e ansiedade

da nova geração pouco paciente e descomprometida, há uma

preocupação com a formação desses profissionais que tem

apresentado uma lacuna de habilidades importantes para

que sejam bem sucedidos na carreira industrial.

Quando questionados, os gerentes descrevem o profissional ideal,

geral e primeiramente, pela sua honestidade e boa índole. É de-

sejável que ele se identifique com o seu papel e função para que

as habilidades e estilos de trabalho sejam uma decorrência de um

processo já construído. Uma formação com apelo motivacional

que valorize o trabalho e a autorrealização é um caminho de

construção dessas competências relacionais e comportamentais

para o trabalhador.

Aspectos também apontados pelos grupos colaborativos do

Workshop EducaRH 2015 quanto à necessidade de criação de

estratégias para engajamento dos colaboradores para efetividade

dos programas de desenvolvimento de pessoas.

Segundo o grupo cola-borativo EducaRH 2015 é preciso criar estraté-gias para engajamento dos colaboradores com o fortalecimento do nível de comprometimento, do interesse e da vontade de o colaborador assumir outras responsabilidades que exijam o desenvolvi-mento de novas compe-tências.

Tome nota

Reflexões a partir da Pesquisa:Demandas por Competências

De forma geral, os respondentes valorizam um profissional

comprometido com a organização em que trabalha, como

também a dedicação em suas atividades laborais diárias e o

interesse pelo processo produtivo e formas de trabalho (ou

seja, um trabalhador capaz de adquirir constantemente novos

conhecimentos e capaz de maior cooperação).

O estudo verificou distintas posturas geracionais, eviden-

ciando um discurso de que profissionais acima de 35 anos

de idade, com família constituída, compõem o melhor perfil

para trabalhar no chão de fábrica, mesmo que não possuam

nenhuma especialização ou experiência prévia. Entende-se

que esses profissionais são mais responsáveis, valorizam

mais o trabalho e não trocam de emprego por qualquer

frustração ocorrida. Possuir um cônjuge e filhos é indica-

tivo de que há responsabilidade e de que o profissional

não abandonará o emprego sem motivo, já que precisa

sustentar sua família.

Saiba mais



Quais são as competências essenciais de sua empresa? _________________________________________________

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Como são definidas as competências dos profissionais e prioridades de ação, considerando as demandas atu-ais e futuras da sua empresa? _________________________________________________

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É com você

Há empresas que alegam que poderiam crescer mais caso

houvesse mais profissionais com postura e disposição para

trabalhar no chão de fábrica, mas que essa dificuldade de

contratação limita o seu crescimento. Isso se destaca espe-

cialmente no setor de confecção, que muitas vezes afirma

frear projetos e atendimento a cliente em função de um

conjunto de trabalhadores incapaz de assimilar o volume

de trabalho.

Por vezes, diante de uma necessidade que precisa ser ime-

diatamente suprida, a empresa contrata o trabalhador pouco

preparado e descontextualizado. Esse trabalhador torna-

se insatisfeito com o processo de trabalho, com fraco ou

nenhum comprometimento com a empresa, apresenta alto

índice de absenteísmo, gerando rotatividade constante no

setor e, portanto, excluindo-se da possibilidade de traçar

uma carreira dentro da empresa e alçar ocupações de maior

destaque e liderança.

Fonte: Pesquisa “Demandas por Competências”. CNI/FIESC, 2015.

A aprendizagem, então, ganha cada vez mais

importância no mundo do trabalho à medida que o

mundo torna-se mais interligado e os negócios mais

complexos e dinâmicos. Porém, não basta mais ter

apenas uma pessoa aprendendo pela empresa e, da

mesma forma, não é mais possível encontrar soluções

na alta gerência, e fazer com que todos sigam

suas ordens. “As organizações que realmente terão

sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem

como cultivar nas pessoas o comprometimento e

a capacidade de aprender em todos os níveis da

organização”.*

ETAPAS DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS

5

* SENGE aput HOWARD, 2000, p.38



A terceira dimensão abordada durante o Workshop EducaRH

refere-se às etapas de um Plano de Desenvolvimento de Pessoas.

Para tanto, os grupos colaborativos foram convidados a respon-

der a seguinte pergunta sobre esta temática:

World Café!

PERGUNTA 3: Quais são as principais etapas que devem ser consideradas na elabo-

ração de um Plano de Desenvolvimento de Pessoas, visando suprir as necessidades

de educação e profissionalização dos trabalhadores no curto, médio e longo prazo?

A resposta à terceira pergunta é o resultado decorrente dos seis

aspectos, apontados pelos grupos colaborativos, para a consti-

tuição de um Plano de Desenvolvimento de Pessoas consonante

com as demandas atuais e futuras das empresas.

Embora essa resposta pareça previsível, tendo em vista que há

ampla literatura sobre o tema, a relevância está na clareza deste

grupo sobre o entrelaçamento que há entre essas etapas e os

processos que as antecedem. É isso que possibilita a conexão do

Plano com o presente e o futuro e lhe dá a devida consistência para

consolidar a Educação como estratégia competitiva da empresa.

Cabe relembrar, contudo, que a maioria das empresas onde os

participantes destes grupos trabalham, tem suas ações educa-

cionais organizadas das mais diversas formas e estratégias des-

de planos de treinamento a cursos de elevação da escolaridade

e qualificação profissional, conforme indicou a pesquisa de perfil

apresentada no capítulo 1 deste Guia. Independentemente do

nível de organização dessas ações, o que importa é analisar, a

partir de sua própria realidade, se os esforços de aprendizagem

estão alinhados à estratégia organizacional, mesmo que limita-

dos a simples realização de treinamentos circunstanciais e ainda

não estruturados como programas de educação corporativa.

Aspectos importantes a serem considerados na constituição de um Plano de Desenvolvimento de Pessoas:


Plano deDesenvolvimento

de Pessoas




Recursos Humanos



colaboradores


Tais aspectos são características de empresas que investem na

aprendizagem de seus colaboradores e criam espaços educacio-

nais para oportunizar a elevação do nível de escolaridade; reali-

zação de treinamentos, capacitações e atualizações; e formação

profissional mais ampla voltada à inovação e competitividade.

Pensar no Plano de Desenvolvimento de Pessoas a partir desse

pano de fundo é, segundo KENSKI (2009), ir além dos aspectos

mais imediatistas do treinamento para cumprimento de funções

específicas. É pensar na articulação entre os objetivos estratégi-

cos da organização e objetivos específicos de cada oferta edu-

cativa. Esses objetivos definem as ações de fomento à aprendi-


Alinhamento com o planejamento

estratégico e a política de desenvolvimento de pessoas da empresa.

Levantamento de necessidades relacionadas ao nível de escolaridade,

aos requisitos para a função, às competências e a necessidade de superação das dificuldades cotidianas.

Levantamento das necessidades de

desenvolvimento de diferentes gerações, de

talentos internos, de novos líderes e líderes existentes.

Identificação das necessidades

educacionais por área da cadeia

produtiva.

1. Levantamento de necessidades

2. Planejamento



Definição de metas para o

curto, médio e longo prazos.

Definição de Programas

Educacionais:

•Educação básica

•Trainee

•Desenvolvimento de lideranças

•Desenvolvimento de competências socioemocionais

•Formação profissional

•Treinamentos obrigatórios

•Formação Executiva

•Treinamentos para

atualizações

•Aprendizagem

•Formação de Multiplicadores

•Estágio

(...)

(...)



zagem que devem respeitar: as especificidades dos meios (e das

mídias) em que os cursos serão desenvolvidos e oferecidos; as

metodologias de ensino-aprendizagem mais adequadas para que

todos possam aprender mais e melhor; as características pessoais;

e o contexto em que os potenciais aprendizes se encontram.

Em se tratando das etapas deste plano, a compilação das ideias

dos grupos colaborativos resultou na identificação de quatro

etapas: Levantamento de necessidades; planejamento; execução;

avaliação de resultados. Para cada uma delas foram apontados

os desdobramentos apresentados a seguir:


3. Execução 4. Avaliação de Resultados

Apoio da alta direção e

lideranças.

Estabelecimento de parcerias.

(...)

(...)

Adequação aos recursos financeiros

disponíveis no curto, médio e longo prazos.

Identificação de oportunidades de cursos gratuitos.

Estímulo à formação de grupos internos de aprendizagem

contínua.

Abertura para troca de experiências entre empresas.

Identificação de oportunidades de cursos presenciais

e a distância.

Definição das estratégias para

capacitação interna, externa e

in company.

Avaliação de Reação

Avaliação de Aprendizagem

(aplicação prática)

Acompanhamento de indicadores de mensuração de

resultados

Análise da avaliação de desempenho, da Pesquisa de Clima Organizacional e das entrevistas de

desligamento.

Dentre as reflexões suscitadas pelas respostas a essa terceira pergunta, é relevante des-

tacar a necessidade de estruturar um Plano de Desenvolvimento de Pessoas que priorize

uma educação de alta qualidade e a criação de uma cultura de aprendizagem, essenciais

tanto para o crescimento individual como empresarial.






5.2. Iniciativas educacionais e transferência do aprendizado

Estudos especializados têm demonstrado, historicamente, que

menos de 20% das iniciativas educacionais das empresas levam

à melhoria do desempenho dos participantes, isto é, possibilitam

que haja a transferência do aprendizado para aplicação no tra-

balho, resultando no aumento de performance. Essa afirmação é

de Andrew Jefferson, CEO da The 6Ds Company e autor de dois

livros sobre a importância da transferência de aprendizado para

alcançar melhores resultados de negócio e de uma atuação mais

estratégica do RH4.

Segundo JEFFERSON (2013), muitas vezes os responsáveis pela

educação corporativa entendem a realização de um treinamento

ou curso como a linha de chegada. A aprendizagem, porém, não

é algo pontual que ocorre como um evento isolado e, sim, um

processo contínuo que inclui tudo o que acontece antes e depois

do treinamento propriamente dito, ou seja, todos os elementos

que são críticos para que as pessoas aprendam e apliquem o que

aprenderam no trabalho. Por isso, é preciso focar na experiência

completa de aprendizagem.

Uma experiência completa de aprendizagem é composta por

quatro fases distintas e complementares: preparação, aprendiza-

do, transferência e realização. A transferência é considerada um

ponto chave do processo, pois se refere à aplicação dos conheci-

mentos aprendidos, fazendo com que as iniciativas educacionais,

pelas quais o colaborador passa, contribuam efetivamente para

o desenvolvimento profissional e a melhoria do desempenho no

trabalho. A transferência do aprendizado é a grande oportuni-

dade para que as iniciativas de educação se transformem em

resultados para os negócios.

4 “De quem é a responsabilidade pela transferência do aprendizado?”. Revista Laboratório nº 2, fevereiro de 2013, p. 14-19. Disponível em <https://issuu.com/labssj/docs/revista_labo-ratorio_02>. Acesso: 28 mar.2015

Programas de aprendi-zagem criam valor so-mente quando os novos conhecimentos e compe-tências transmitidos são colocados em prática, no dia a dia de trabalho do colaborador na orga-nização. (De quem é a responsabilidade pela transferência do apren-dizado? Revista Labora-tório nº 2, fevereiro de 2013, p. 14-19.)

Pare e pense

RESULTADOS

Novo linha de chegadaMelhora na

performance

TREINAMENTO

Antiga linha de chegadaFinal do curso

Transferência do aprendizadoAplicação no

trabalho

Fonte: “De quem é a responsabilidade pela transferência do aprendizado?”. Revista Labora-tório nº 2, fevereiro de 2013, p. 17. Disponível em <https://issuu.com/labssj/docs/revista_la-boratorio_02>. Acesso: 28 mar.2015

Também é essa transferência que dá origem e alimenta a aprendi-

zagem nas organizações, tendo em vista que a empresa aprende

por meio das ações de seus membros. São eles que, de acordo

com KIM apud KENSKI (2009), interagem diariamente com as

tarefas, pessoas, clientes e nos ambientes em que circulam. Ab-

sorvem experiências e as transmitem ou as expressam na maneira

como realizam suas atividades.

KENSKI (2009) afirma que a aprendizagem organizacional é um

processo contínuo que acontece em ciclos e depende, muitas

vezes, de condições oferecidas pela própria empresa para al-

cançar os resultados desejados. A empresa deve estimular que

o aprendizado individual de seus colaboradores se reflitam em

aprendizado organizacional, contribuindo para o seu avanço e

a melhoria dos seus processos e procedimentos. Portanto, os

esforços da empresa para o oferecimento de uma educação

contínua e abrangente devem ser entendidos como investimentos

que podem gerar bons dividendos em médio e longo prazos, de

acordo com o Plano de Desenvolvimento de Pessoas proposto,

em consonância com o planejamento estratégico da empresa.

A mudança de foco do evento para o aprendizado exige do

profissional de recursos humanos, juntamente com as principais

lideranças da empresa, a definição de quais resultados do negócio

se pretende alcançar com os programas de educação e desen-

volvimento. A falta de metas relevantes pode implicar em perda

de oportunidade de garantir reconhecimento sobre as iniciativas

educacionais e, ainda, de recursos para novos investimentos.


Os colaboradores, por sua vez, precisam se implicar em três as-

pectos principais do processo de aprendizagem: conhecimento

do processo, responsabilização e motivação. Esses aspectos

podem aumentar as chances de transferência do aprendizado.

O conhecimento diz respeito ao entendimento, pelo partici-

pante, do seu papel na aplicação do que foi aprendido, o que

deve ser feito e o impacto esperado.

A responsabilização é parte integrante de um programa de

desenvolvimento e obrigatória para quem faz parte do grupo

de participantes. É a atitude esperada de aplicação do que

foi aprendido pelo participante, ou seja, de transferência do

aprendizado. Nesse segundo aspecto é de fundamental im-

portância o papel do gestor que deve acompanhar, apoiar,

oferecer feedback e reconhecer o ganho de performance de

cada participante.

A motivação é outro aspecto de fundamental importância.

A motivação decorre do sentimento de corresponsabilidade

pelo processo de aprendizagem. Quanto mais sentido e re-

levância forem percebidos pelo participante, mais motivação

terá para a realização da ação de transferência.

O papel do aprendiz

Fonte: “O papel do aprendiz”. Revista Laboratório nº 2, fevereiro de 2013, p. 30-32. Disponível em <https://issuu.com/labssj/docs/revista_laboratorio_02>. Acesso: 28 mar.2015

5.3. As habilidades críticas para o sucesso da força de trabalho do futuro e os programas de aprendizagem

Segundo o relatório Future of Job Survey 5,organizado pelo World

Economic Forum (2016), a tendência é que cerca de mais de

5,1 milhões de empregos sejam perdidos em decorrência das

mudanças disruptivas do mercado de trabalho durante o perío-

do de 2015-2020. A perda total estimada será de 7,1 milhões de

empregos, dois terços dos quais estão concentrados na família

de empregos de escritório e trabalho administrativo. O ganho

de novos empregos deve ficar em torno de 2 milhões, e serão

provenientes de várias famílias de cargos menores, o que indica

que haverá um déficit de empregos num futuro breve.

Além disso, segundo esse relatório, 30% dos empregos atuais não

existiam 10 anos atrás e 65% das crianças de hoje executarão empre-

gos que não existem ainda. As novas formas de produção exigirão

profissionais com características diferentes das atuais formações.

Neste cenário, como planejar programas de aprendizagem que

atendam as demandas atuais e futuras da empresa?

Se a natureza do trabalho e das profissões sofrerão alterações

nos próximos anos, também haverá necessidade de dar nova

forma aos programas de aprendizagem no ambiente de trabalho.

Pesquisa realizada pelo Institute for the Future, em colaboração

com o Apollo Research Institute (ligado à University of Phoenix)6,

aponta que algumas rupturas criativas ocorrerão, principalmente

associadas à emergência de tecnologias de automação e à robó-

tica. As pessoas mais valiosas serão aquelas capazes de poten-

cializar a cooperação entre humanos e sistemas automatizados

para conquistar muito mais do que cada um poderia por si só.

Além das rupturas que mudarão o futuro e afetarão o desenvol-

vimento de habilidades para o trabalho, segundo Marina Gorbis

e Devin Findler, pesquisadores do Institute for the Future, ocorre,

em paralelo, uma profunda transformação demográfica: o fato de

estarmos vivendo mais, que tem grande impacto sobre a natureza

das carreiras e do aprendizado.

5 Relatório Future of Job Survey. Disponível em: https://www.weforum.org/reports/the-fu-ture-of-jobs/>. Acesso em: 22 mai.2016.

6 As 10 novas habilidades para o trabalho. Marina Gorbi e Devin Findler. Disponível em: http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/as-10-novas-habilidades-para-o-trabalho/>. Acesso em: 22 mai. 2016.

Saiba mais

Novas habilidades serão necessárias para nave-gar nesse ambiente que emerge, e uma coisa é certa: as pessoas terão de se tornar aprendi-zes adaptáveis para a vida toda. (As 10 novas habilidades para o tra-balho, 2016.)

Pare e pense


Tomando como ponto de partidas essas forças de ruptura, dez

habilidades críticas para o sucesso da força de trabalho do futuro

foram identificadas, são elas:

Fonte: As 10 novas habilidades para o trabalho. Marina Gorbi e Devin Findler. Disponível em: http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/as-10-novas-habilidades-para-o-trabalho/>. Acesso em: 22 mai. 2016.

Pensamento computacional

Necessário para dar sentido aos dados cujo volume

aumenta exponencialmente. O uso de simulações será

uma expertise central. Haverá cada vez mais valorização de

profissionais com capacidade de análise estatística e raciocínio

quantitativo, bem como a capacidade de agir na

ausência de dados.

Mentalidade de design

As descobertas da neurociência evidenciam como o ambiente físico molda a cognição.

Daí a importância de planejar ambientes de modo a torná-los aptos a produzir os resultados desejados. A força de trabalho do futuro precisará,

assim, reconhecer que tipo de pensamento cada tarefa requer

e fazer os devidos ajustes no seu ambiente de trabalho.

TransdisciplinaridadeMuitos dos problemas

mundiais de hoje são complexos demais para ser solucionados por

uma única área de especialização. Os trabalhadores ideais da próxima década terão a forma de um “T”, isto é, profunda compreensão de ao menos um campo,

mas com capacidade de conversar com várias áreas do saber. Isso

requer senso de curiosidade e desejo de continuar aprendendo sempre.

Capacidade de conferir sentido

Haverá demanda crescente por habilidades que as máquinas

não têm, como o pensamento, que não pode ser codificado. Trata-se da

capacidade de conferir sentido, que ajuda a gerar conhecimento único e crítico à tomada de decisão. A capacidade de conferir sentido emergirá como central na medida em que ocorrer

a renegociação da divisão de tarefas entre computadores e

pessoas.

Inteligência social

O QI social e emocional, desenvolvido ao longo de milênios de vida em

coletividade, continuará a ser um ativo fundamental aos

seres humanos, oferecendo-lhes vantagem competitiva

imbatível sobre as mais sofisticadas

máquinas.Competência intercultural

Diz respeito às habilidades linguísticas, capacidade de

adaptação e de percepção e resposta a novos contextos. A

competência intercultural se tornará importante para todos que trabalham,

já que as organizações veem a diversidade, cada vez mais, como

condutora da inovação. Construir e gerenciar a diversidade, portanto,

constituirá uma competência central na próxima

década.

Pensamento original e adaptativo

É a capacidade de responder a circunstâncias únicas,

inesperadas no momento. Os empregos da ponta mais alta envolvem tarefas abstratas; os

de nível mais baixo, tarefas manuais; mas ambos requerem

pensamento original e adaptabilidade.

Colaboração virtual

A tecnologia de conexão faz com que seja mais fácil trabalhar,

compartilhar ideias e ser produtivo apesar da separação física. Mas o

ambiente de trabalho virtual também exige um conjunto de competências.

Para estimular a participação, a cooperação e a motivação, podem

precisar de plataformas colaborativas que incluam características típicas

dos games, tais como feedback imediato, objetivos claros e

desafios sequenciais em estágios.

Gestão da carga cognitiva

Um mundo rico em fluxos de informação pode implicar em

sobrecarga cognitiva. As organizações e sua força de trabalho serão capazes de transformar a massa de dados em

vantagem apenas se aprender a filtrá-los para focar no que é importante. A próxima geração de trabalhadores terá, então, de

desenvolver as próprias técnicas para enfrentar o problema da sobrecarga

cognitiva e usar ferramentas que a ajude nisso.

Conhecimento de novas mídias

A explosão de mídias geradas por usuários, incluindo vídeos,

blogs e podcasts, será completamente sentida no ambiente de trabalho na

próxima década. A próxima geração de trabalhadores precisará ser capaz de ler e avaliar vídeos da mesma forma como hoje lê e avalia um texto ou

uma apresentação. Também terá de sentir-se confortável na criação

e apresentação de sua informação visual.

1 2

3 4

5 6

7

8

9

10

Dez habilidades críticas para o sucesso da força de trabalho do futuro


A estruturação de programas de aprendizagem de médio e longo

prazos precisa levar em consideração tanto as rupturas apontadas

na pesquisa, que afetarão o trabalho nas próximas décadas, como

às habilidades críticas para o sucesso da força de trabalho do

futuro. Por isso, os profissionais de recursos humanos, responsá-

veis pela estruturação desses programas, devem estar atentos à:

Ampliação do alcance do aprendizado para todos os

grupos etários.

Fonte: As 10 novas habilidades para o trabalho. Marina Gorbi e Devin Findler. Disponível em: http://www.revistahsm.com.br/lideranca-e-pessoas/as-10-novas-habilidades-para-o-traba-lho/>. Acesso em: 22 mai. 2016.

7 FIESC/SESI. Departamento Regional de Santa Catarina. Programa Elevação da Escolaridade Básica na Indústria / SESI. Departamento Regional de Santa Catarina, Maria Tereza Paulo Hermes Cobra, Itamara das Graças Hack. – Florianópolis: FIESC, 2014.

5.4. A elevação da escolaridade básica e qualificação profissional da força de trabalho

Muito embora seja de fundamental importância que os profissio-

nais de recursos humanos deem atenção às habilidades críticas

para o sucesso da força de trabalho do futuro, é necessário que,

também, fiquem atentos ao momento presente da empresa

no que se refere ao nível de escolaridade e qualificação de

seus trabalhadores.

Como apontado nas reflexões do Capítulo 3 deste Guia, ainda

é baixa a escolaridade básica do trabalhador formal. O que

exige uma tomada de atitude urgente das empresas no sen-

tido de organizar um planejamento de curto prazo para zerar

o déficit educacional.

Segundo estudo realizado pelo Serviço Social da Indústria de

Santa Catarina – SESI/SC7, a participação das empresas nesse

processo, apesar de crescente, ainda é bastante diversificada e

com níveis de maturidade distintos, o que requer uma ação mais

assertiva das empresas por meio da construção de políticas de

incentivo que promovam o acesso, a permanência e a conclusão

da Educação Básica, o que poderia gerar resultados sociais e

econômicos com impactos positivos para o trabalhador e, tam-

bém, para o processo produtivo.

Além disso, a elevação da escolaridade do trabalhador repre-

senta uma estratégia de constante melhoria para enfrentar os

desafios presentes e futuros de um ambiente de trabalho alta-

mente competitivo e em constante evolução, tornando-se um

instrumento fundamental para garantir a competitividade dos

negócios e estratégias de atração, desenvolvimento e retenção

de profissionais qualificados.

Integração de treinamentos

interdisciplinares que deem às pessoas o acesso a amplo

espectro de assuntos.

Priorização do desenvolvimento do

pensamento crítico, da intuição e da capacidade

de análise.Inclusão de aprendizado vivencial que dê destaque

às competências socioemocionais

(capacidades de colaborar, trabalhar em equipe, perceber o ambiente

social e reagir adaptativamente,

etc.)

Integração do conhecimento de novas

mídias aos programas de aprendizagem.


É importante ter clareza de que é por meio da Educação Básica

que o trabalhador aprende a comunicar-se eficazmente, desen-

volve o raciocínio lógico-matemático e a interação com o meio

físico e social. A Educação Básica é o alicerce do processo de

formação da força de trabalho, pois compreende o acesso uni-

versalizado ao conhecimento básico, sem o qual não é possível

continuar aprendendo de forma eficaz.

Além da baixa escolaridade básica dos trabalhadores que com-

põem a força de trabalho, as empresas apontam dificuldades

em contratar trabalhadores qualificados, sobretudo profissionais

técnicos para a área de produção.

Na pesquisa aplicada durante o Workshop EducaRH 2015, uma

das perguntas estava relacionada aos aspectos impactados ne-

gativamente pela falta de trabalhadores qualificados. Pode-se

observar que, das respostas, há muito ou parcial impacto nas

empresas em relação aos seguintes aspectos:

Gráfico 7

Aspectos impactados negativamente pela falta de trabalhadores qualificados nas empresas - 2015 (%)

EFICIÊNCIA (AUMENTO DA PRODUTIVIDADE

DESENVOLVIMENTO DE NOVOS SERVIÇOS

QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS

CUMPRIMENTO DE PRAZOS

AQUISIÇÃO E ABSORÇÃO DE NOVAS TECNOLOGIAS

EXPANSÃO DA PRODUÇÃO

MANUTENÇÃO DE EQUIPAMENTOS

AMPLIAÇÃO DE VENDAS

68

61

64

59

65

61

62

57


A Educação Básica é o alicerce do processo de formação da força de tra-balho, pois compreende o acesso universalizado ao conhecimento básico, sem o qual não é possível continuar aprendendo de forma eficaz. (FIESC/SESI, 2014)

Mas como as empresas estão lidando com a falta de trabalha-

dor qualificado no mercado? Quando indagados sobre isso, os

participantes do EducaRH 2015, que responderam à pesquisa

aplicada durante o workshop, apontaram para as soluções des-

critas no Gráfico 8:

Gráfico 8

Como as empresas estão lidando com a falta de trabalhador qualificado no mercado - 2015 (%)

CAPACITAÇÃO PRÓPRIA

PARCERIA COM INSTITUIÇÕES DE ENSINO

RECRUTAMENTO DE PROFISSIONAIS DE OUTROS ESTADOS OU PAÍSES

FORTALECIMENTO DA POLÍTICA DE RETENÇÃO DO TRABALHADOR

INVESTIMENTO NA AUTOMOÇÃO

UTILIZAM O ESTÁGIO COMO FORMA DE SELECIONAR E PREPARAR FUTUROS TALENTOS

TERCEIRIIZAÇÃO DE ETAPAS DO PROCESSO DE PRODUÇÃO

58

47

50

46

56

49

36


Em outra Pesquisa realizada pela FIESC, em 2015, ao se perguntar

sobre a disposição para investir no capital humano, considerando

os próximos cinco anos, observar-se que as empresas pretendem

investir na Educação Básica (Ensino Fundamental e Médio) e

Educação Profissional (Qualificação Profissional e Cursos Técni-

cos), bem como na Educação Empresarial, Educação Continuada,

Programas de Estágio, Graduação e Pós-Graduação.

Tome nota


Gráfico 9

Proporção de empresas participantes da pesquisa com propensão de realizar investimentos em capital humano considerando os próximos cinco anos pelo tipo de investimento em educação - 2015 (%)

QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

CURSOS TÉCNICOS

ESTÁGIOEDUCAÇÃO CONTINUADA

GRADUAÇÃOEDUCAÇÃO EMPRESARIAL

ENSINO FUNDAMENTAL

ENSINOMÉDIO

PÓS GRADUAÇÃO

83,5

75,6

62,659,1 56,5 55,7

52,2

45,239,1

Fonte: Pesquisa “Avaliação de impactos do Movimento a Indústria pela Educação nas indústrias signatárias”. FIESC, 2015.

Essa realidade vivida pelas empresas tanto em relação aos tra-

balhadores empregados quanto a contratar, confirma a necessi-

dade de os profissionais da área de recursos humanos contem-

plarem, nos planos de desenvolvimento de pessoas, ações que

atendam as necessidades de aprendizagem no curto, médio e

longo prazo.

No que se refere à Educação Profissional é importante esclarecer

que compreende a Educação Técnica (cursos de nível médio, com

800 a 1200 horas de duração); a Educação inicial e continuada

(de cursos de curta duração); a Educação tecnológica (de nível

superior); e diferentes modalidades de cursos de formação pro-

fissional. O que caracteriza estes cursos é o foco no desenvolvi-

mento de competências para o mundo de trabalho.

Embora essa formação seja necessária para as empresas, no Brasil

essa ainda é a escolha de poucos. Fazendo um recorte no que

se refere à Educação Técnica, de acordo com SCHWARTZMAN

apud Todos pela Educação (2016, p.99), diferentemente do que

ocorre em outros países, no Brasil esta modalidade não é uma

opção no nível médio, mas uma formação adicional, que se soma

a todas as matérias obrigatórias no ensino regular. Na maioria dos

países da Europa e da Ásia, o ensino técnico de nível médio se

dá em escolas especializadas, muitas vezes em parceria com o

setor produtivo. Nos Estados Unidos, por sua vez, ele se dá co-

mo opções feitas pelos alunos nas high schools. A proporção de

jovens que fazem cursos técnicos, em relação ao total do Ensino

Médio, entretanto, vem aumentando gradativamente. Em 2014

essa proporção chegou a 21%.

A Meta 11 do Plano Nacional de Educação (PNE) refere-se à

proposta de triplicar as matrículas da Educação Profissional

Técnica de nível médio. Os esforços para que os objetivos do

PNE sejam cumpridos contemplam o incentivo ao crescimento

das matrículas, medidas para elevar a taxa de conclusão média

e reduzir desigualdades e até mesmo a criação do sistema na-

cional de informação profissional, com o objetivo bem definido

de articular “a oferta de formação das instituições especializa-

das em Educação profissional aos dados do mercado de tra-

balho e a consultas promovidas em entidades empresariais e

de trabalhadores”.


possuem a formação técnica e as habilidades requeridas para

exercer as funções ou cargos.

No atual momento, em razão das profundas transformações

que estão ocorrendo no ambiente de negócios, a grande maio-

ria dos países com economias e empresas mais competitivas

não dão trégua à contínua elevação da escolaridade de seus

trabalhadores, como também à sua qualificação profissional.

Pesquisa realizada pela Confederação Nacional das Indústrias

(CNI), com líderes empresariais de todo o país, revela que a

educação de qualidade em todos os níveis – básico, superior

e profissional – é fundamental para a competitividade das

empresas brasileiras.

Como revela o Gráfico, a seguir, a educação representa o

principal fator para o aumento da competitividade brasileira.

Com nota média de 7,08, a educação ficou à frente de outros

quesitos, como tributação (nota 6,6), infraestrutura (6,0) e

inovação (5,29). Essas respostas foram dadas por 275 líderes

empresariais a 11 quesitos selecionados em Pesquisa aplicada

pela Confederação Nacional da Indústria – CNI em 2012. A

nota representa a média ponderada da importância relativa

de cada fator em uma escala de zero a dez.

EDUCAÇÃO

TRIBUTAÇÃO

INFRAESTRUTURA

INOVAÇÃO

RELAÇÕES DO TRABALHO

AMBIENTE MACROECNÔMICO

EFICIÊNCIA DO ESTADO

SEGURANÇA JURÍDICA E BUROCRACIA

FINANCIAMENTO

ESTRUTURA INDUSTRIAL

ESCALA DE PRODUÇÃO

7,086,60

6,005,295,28

4,824,53

4,334,20

3,573,26

Fonte: Pesquisa CNI – Mapa Estratégico da Indústria Brasileira, 2012

Educação e Competitividade no mundo do trabalho

O nível de escolaridade e de profissionalização dos trabalha-

dores representa um dos pilares da atração de investimentos

por parte das empresas, como também para criar condições

de um ambiente competitivo mais favorável para os negócios.

O mundo do trabalho está sendo afetado pelas mudanças

estruturais no ambiente de negócios, seja por adotar novos

conceitos de trabalho, ou por exigir novas competências pro-

fissionais, ou por criar novas expectativas profissionais, ou por

estabelecer novas relações de produção.

Esse conjunto de mudanças gera desafios de adaptação para

as empresas, para os profissionais e para as instituições de en-

sino. Pesquisa da McKinsey, sobre “Educação para o Trabalho”,

mostra que há disfunções no sistema que reúne educação e

trabalho, que o tornam ineficiente para todos os envolvidos.

Exemplificando, a referida pesquisa mostra que apenas 42%

das empresas consideram que o recém-formado está prepa-

rado para ingressar no mercado de trabalho. A proporção de

alunos que tem esta mesma visão é de 45%, enquanto que de

instituições de ensino chega a 75%. Portanto, a conclusão é

de que o sistema de educação para o trabalho não funciona

para a maioria dos empregadores e jovens ingressantes no

mercado de trabalho.

Esta realidade, de alguma forma, desloca o protagonismo pela

formação da força de trabalho para as empresas, uma vez que o

Estado e as instituições de ensino em geral não conseguem fazer

a sua parte e enfrentar o problema da educação para o trabalho.

Esta é uma questão política nova para as empresas, sendo que

sua preocupação tem sido com a atual e as futuras gerações

de trabalhadores, principalmente porque as empresas estão

encontrando crescentes dificuldades para preencher as va-

gas de trabalho com trabalhadores qualificados, ou seja, que

Saiba mais


Neste contexto, não se pode pensar a educação como algo

capaz de fomentar a economia apenas, mas como uma va-

riável estratégica capaz de criar a maior riqueza de uma na-

ção, região ou Estado: as pessoas. Pessoas qualificadas, com

competências, representam um dos pilares mais fundamentais

para conectar educação e trabalho. Pessoas qualificadas é

que abastecem a economia com competências que podem

produzir bens e serviços de qualidade, e levar os indivíduos

e as famílias a consumir estes bens e serviços.

Ao contrário, uma pessoa sem educação será um adulto im-

produtivo e sem capacidade de consumir.

Uma das estratégias adotadas pelas empresas para reduzir as

disfunções entre educação e mundo do trabalho é a organização

de programas de estágio.

Segundo a Lei 11.788/2008, o estágio é um ato educativo escolar

supervisionado, desenvolvido no ambiente de trabalho, que visa

à preparação para o trabalho produtivo de educandos que este-

jam frequentando o ensino regular em instituições de educação

superior, de educação profissional, de ensino médio, da educação

especial e dos anos finais do ensino fundamental, na modalidade

profissional da educação de jovens e adultos.

O estágio é uma etapa importante no processo de desenvolvi-

mento e aprendizagem do estudante, pois promove oportuni-

dades de vivenciar na prática conteúdos acadêmicos e adquirir

conhecimentos e atitudes relacionados à profissão escolhida.

Um programa de estágio bem estruturado também permite a

troca de experiências entre os colaboradores de uma empresa

e o intercâmbio de novas ideias, conceitos, planos e estratégias.

Além de ser um instrumento de preparação para inserção no

mundo do trabalho, mediante um ambiente de aprendizagem

adequado e acompanhamento pedagógico supervisionado pelo

professor em sala de aula, o estágio, dependendo do empenho

e da dedicação do estudante, pode ser a porta de entrada para

o primeiro trabalho da carreira, cujo valor agregado seja a res-

ponsabilidade de ter uma profissão.

Para a empresa, o estágio traz o benefício de unir a experiência

do seu time de colaboradores, com a ousadia, reciclagem e atu-

alização de informações que o estudante traz da academia. É,

ainda, uma excelente oportunidade para uma escolha mais asser-

tiva de um futuro profissional, pois possibilita o desenvolvimento

do estudante de acordo com a necessidade e perfil desejados.

5.5. Resultados nos negócios como forma de mensuração da aprendizagem

Tão importante quanto ter um Plano de Desenvolvimento de

Pessoas que atenda as demandas atuais e futuras da empresa,

é mensurar o retorno dos investimentos de uma empresa para o

aprendizado dos seus trabalhadores. Embora os profissionais de

recursos humanos reconheçam a importância desta mensuração,

ainda encontram muitas dificuldades em estabelecer uma corre-

lação entre as soluções de aprendizagem e os resultados para os

negócios, quer seja pela inadequação de ferramentas e relatórios

de análise de dados, quer seja pela falta de uma metodologia de

mensuração, mesmo havendo conhecimento de métodos con-

solidados e reconhecidos.

Dentre esses métodos estão àqueles desenvolvidos pelos nor-

te-americanos Donald Kirkpatrick (Modelo Kirkpatrick) e Jack

J. Philips (Metodologia ROI). As soluções propostas por ambos

são complementares e avaliam a aprendizagem considerando o

ponto de vista do indivíduo (reação e aprendizagem), do gestor

(aplicação e impacto) e da empresa (retorno sobre o investimento

e aspectos intangíveis).


Pontos de vista da avaliação de aprendizagem

INDIVíDUO

•Reação

•Aprendizagem

EMPRESA

•Retorno sobre o investimento

•Aspectos intangíveis

GESTOR

•Aplicação

•Impactos

De acordo com ORIBE (2012), os métodos de Kirkpatrick e Phillips

somam-se a outros inúmeros métodos que se propõem mensurar

as soluções de aprendizagem, porém poucos têm sido emprega-

dos pelas empresas brasileiras. Mesmo que se conheçam esses

métodos, acabam sendo complexos para o RH empregá-los siste-

maticamente, dada a dificuldade de escolha do método a utilizar.

Em seu artigo “Tipologia de Treinamentos na Perspectiva Orga-

nizacional - Como Definir o Perfil do Investimento e Escolher o

Melhor Método de Avaliação de Eficácia de Treinamentos”, ORIBE

se propõe a organizar a metodologia existente, oferecer uma

alternativa adequada à escolha metodológica e preencher uma

lacuna conceitual, tendo em vista que a tipologia de treinamentos

é muito limitada e inadequada para o novo paradigma do RH de

resultados. Uma tipologia de treinamentos numa perspectiva

organizacional pode ajudar a decidir qual método é mais ade-

quado, além de possibilitar uma visão mais clara dos propósitos

e do potencial de retorno do plano anual de investimentos em

treinamento e desenvolvimento, defende o autor.

A organização dos mé-todos possibilita ao profissional de T&D compreender melhor os instrumentos que estão à disposição para que possa fazer uma escolha adequada às suas neces-sidades, de acordo com a situação específica de cada caso. A natureza dos processos de apren-dizagem é diversificada e qualquer modelo que se proponha a contribuir para essa questão pre-cisa abranger por com-pleto essa diversidade, não deixando ainda mais lacunas para trás. (Oribe, 2012).

Pare e pense

Tipologia de Treinamentos na Perspectiva Organizacional

A adoção de uma tipologia de treinamento permite uma

participação muito mais efetiva da direção estratégica nas

decisões sobre o investimento no capital humano, pois ela

compreende com muita facilidade para quê os recursos são

utilizados. A partir disso ela pode ajustar a distribuição do

volume orçamentário segundo sua interpretação do mo-

mento organizacional ou competitivo, caracterizando um

perfil de investimento.

Além disso, o cruzamento desses tipos com os níveis de

avaliação mais consagrados – os quatro níveis de Kirkpatrick

e o ROI de Phillips, bem como outros métodos alternativos,

permite programar a priori qual o melhor método de avalia-

ção para cada tipo treinamento, impedindo que o RH fique

sozinho com a “batata quente” nas mãos em momentos de

auditorias da qualidade.

Ambas as contribuições são excepcionais para a função de

treinamento, sobretudo nos momentos atuais, quando se

percebe um baixo nível de preparo da força de trabalho e

escassos recursos para melhor qualificá-la. Assim, ganham

todos: os participantes, os profissionais de RH, a organi-

zação e até outras partes interessadas na aprendizagem e

nos benefícios dela decorrentes.

Fonte: Oribe, Claudemir. Artigo tipologia de treinamentos na Perspectiva organizacional - Como Definir o Perfil do Investimento e Escolher o Melhor Método de Avaliação de Eficácia de treinamentos. Disponível em: http://www.qualypro.com.br/artigos/tipologia-de-treinamentos-na-perspectiva-organizacional-como-definir-o-perfil-do-investimento-e-escolher-o-melhor-metodo-de-avaliacao-de-eficacia-de-treinamentos >. Acesso em: 22 mai. 2016.

Saiba mais



Sobre a escolaridade básica dos trabalhadores de sua empresa, informe:

Número de trabalhadores analfabetos:_________________________________________________

Número de trabalhadores com Ensino Fundamental incompleto (1ª a 8ª série ou 1º ao 9º ano):_________________________________________________

Número de trabalhadores com Ensino Médio incompleto:_________________________________________________

Número total de trabalhadores sem escolaridade básica completa (Considere escolaridade básica completa aquela em que o

trabalhador tem ensino fundamental e médio concluídos):

_________________________________________________

Meta de elevação da escolaridade básica completa:_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

É com você É com você

Fazer esse levantamento é importante para a de-finição de metas de ele-vação da escolaridade básica da sua empresa, incluindo o prazo para que isto aconteça.

Tome nota

Quais as possibilidades de cursos de formação a sua empresa tem a intenção de investir, considerando os próximos 5 (cinco) anos? _________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

Para quais públicos esses cursos serão destinados?_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

Na sua região, quais as instituições de ensino que pode contar para a oferta desses cursos?_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

Das dez habilidades críticas para o sucesso da força de trabalho do futuro citadas neste capítulo, quais delas você considera imprescindíveis para o desenvolvimen-to dos colaboradores da sua empresa no longo prazo? _________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

Ter clareza dos cursos que se pretende investir, do público que será be-neficiado em um espaço de tempo determinado e das possibilidades de parceria, é fundamental para compor um Plano de Desenvolvimento de Pessoas que atenda as demandas atuais e fu-turas da empresa.

Tome nota


De que forma a sua empresa avalia se os novos conhe-cimentos e competências desenvolvidos pelos colabo-radores estão sendo aplicados no dia a dia de trabalho?_________________________________________________

_________________________________________________

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Quais as ferramentas utilizadas pela sua empresa para mensurar o retorno dos investimentos no aprendizado dos seus trabalhadores? _________________________________________________

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_________________________________________________

É com você

PARCEIROS PARA A REALIZAÇÃO DE AÇÕES EDUCACIONAIS

6

“Educação é o novo nome do desenvolvimento.”

(Glauco José Côrte, Presidente da FIESC).


6.1. Movimento Santa Catarina pela Educação

Criado em 2012, pela FIESC, com o nome A Indústria pela Educa-

ção, tendo como propósito mobilizar as indústrias para a causa da

Educação, chegou a 2.212 signatários em três anos de existência.

Diante da resposta positiva tanto da Indústria quanto dos princi-

pais atores envolvidos, direta ou indiretamente, com a Educação,

este Movimento passou a ser denominado, a partir de março

de 2016, Movimento Santa Catarina pela Educação, passando

a integrar, também, os setores da Agricultura, do Comércio e

dos Transportes, além do envolvimento dos trabalhadores e do

poder público.

FOCO DE ATUAÇÃO

Educação para o mundo do trabalhoCompreendida como aquela que assegura os melhores padrões de ensino e aprendizagem para a formação de profissionais e cida-dãos capazes de atender as demandas atuais e futuras dos setores econômicos e atuar construtivamente na comunidade de entorno e sociedade.

EIXOS DE ATUAÇÃO

Educação para o mundo do trabalhoCompreende o fortalecimento de parcerias com os setores econô-micos para promover a escolaridade, a qualificação e o desenvol-vimento profissional de seus trabalhadores e lideranças, tendo em vista que a Educação é fator-chave para o aumento da produtivi-dade e competitividade. Articulação e Influência social na Educação em Santa CatarinaCompreende a construção de uma agenda comum para influen-ciar na melhoria de indicadores de educação de Santa Catarina, por meio da mobilização e articulação entre o poder público e os setores econômicos.

BANDEIRAS

Educação para o mundo do trabalho • Protagonismo dos setores econômico para a melhoria do nível

de escolaridade dos seus trabalhadores. • Educação básica para os trabalhadores formais. • Educação profissional e tecnológica para os trabalhadores for-

mais. • Valorização das profissões relacionadas aos setores econômicos.

Articulação e Influência social na Educação em Santa Catarina• Acesso e conclusão da Educação Básica. • Melhoria da qualidade da Educação Básica. • Promoção da educação em tempo integral, intensificando a

oferta de Ensino Médio articulado com a Educação Profissional. • Desenvolvimento profissional dos docentes e gestores

DESAFIOS

• Todo trabalhador com escolaridade básica completa até 2024.

• Todo trabalhador com educação profissional e tecnológica com-patível com a sua função.


ADESÃO AO MOVIMENTO SANTA CATARINA PELA EDUCAÇÃO

Quem pode aderir ao Movimento?

O Movimento é destinado à adesão dos setores econômicos,

dos sindicatos patronais e laborais, dos setores educacionais, da

sociedade civil e do poder público comprometidos com a causa

da melhoria da Educação.

Como aderir ao Movimento?

Para ser signatária do Movimento Santa Catarina pela Educação é

preciso expressar essa intenção preenchendo o Termo de Adesão

no site do Movimento: www.santacatarinapelaeducacao.com.br

O preenchimento do Termo de Adesão é uma forma de

declarar a educação como estratégia para alavancar o

aumento da competitividade e de sinalizar disposição

para apoiar ações educacionais, corroborando para a

melhoria do nível educacional, o aprimoramento pro-

fissional e a qualidade da educação.

É uma forma de reconhecimento público aos setores

econômicos por suas práticas educacionais em prol da

elevação da escolaridade e qualificação profissional de

seus trabalhadores. O Prêmio ocorre a cada dois anos.

A primeira edição ocorreu em 2014 quando, então, era

denominado Prêmio FIESC A Indústria pela Educação.

Reconhecimento de boas práticas em Educação

PRêMIO SANTA CATARINA PELA EDUCAÇÃO

6.2. Entidades do Sistema S: parceiros para a realização das ações educacionais planejadas pelas empresas

Na definição da forma de execução do Plano de desenvolvimento

de Pessoas, os grupos colaborativos indicaram que recorrem a

diferentes estratégias, tanto utilizando equipes próprias quanto

recorrendo a parcerias com instituições de ensino para a realiza-

ção de cursos abertos e in company. Essa indicação confirma a

resposta à pesquisa aplicada durante o Workshop EducaRH quan-

do os participantes foram indagados sobre como estão lidando

com a falta de trabalhadores qualificados, conforme apresentado

no Gráfico 8 do capitulo 5 deste Guia.

No que se referem a parcerias, as empresas têm fortes aliados

dentre as entidades que compõem o Sistema S, cujas atividades

estão voltadas à educação para o mundo do trabalho:

Federações Empresariais Entidades

• Serviço Social da Indústria (SESI)• Serviço Nacional de Aprendizagem

Industrial (SENAI)• Instituto Euvaldo Lodi (IEL)

• Serviço Social do Comércio (SESC)• Serviço Nacional de Aprendizagem

Comercial (SENAC)

• Serviço Nacional de Aprendizagem Rural (SENAR)

• Serviço Social do Transporte (SEST)• Serviço Nacional de Aprendizagem do

Transporte (SENAT)

Essa atuação é fortalecida pelo Movimento Santa Catarina pela

Educação, que é liderado pela FIESC e integra as demais federa-

ções e suas respectivas entidades, além de reunir mais de duas

mil empresas signatárias.


As empresas dos setores econômicos da Agricultura, do Comércio,

da Indústria e dos Transportes podem contar com essas instituições

do Sistema S para promover a escolaridade, a qualificação e o

desenvolvimento profissional dos trabalhadores e suas lideranças.

Para as indústrias, especificamente, a FIESC e suas entidades

(SESI, SENAI e IEL) tem um portfólio de produtos e serviços

descritos a seguir:

Portfólio de produtos e serviços das entidades da FIESC (SESI, SENAI e IEL):

EDUCAÇÃO BÁSICA

SESI EDUCAÇÃO INFANTILCompreende o atendimento à Creche (crianças de 4 meses a 3 anos e 11 meses) e Pré-escola (crianças de 4 e 5 anos), em período parcial e integral, organizado em unidades próprias do SESI ou conveniadas com indústrias.

SESI ENSINO FUNDAMENTALCompreende os Anos Iniciais (1º ao 5º ano) e Anos Finais (6º ao 9º ano), com a opção de tempo integral em unidades escolares próprias, atende alunos na faixa etária de 6 a 14 anos de idade.

SESI EDUCAÇÃO DE JOVENS E ADULTOS (EJA)Compreende os cursos de Ensino Fundamental e Ensino Médio para o trabalhador da indústria, na modalidade a distância que inclui momentos presenciais. Incorpora uma plataforma virtual de aprendizagem, com tecnologias educacionais avançadas.

SESI EDUCAÇÃO INCLUSIVACompreende Educação Básica (Ensino Fundamental e Médio) para pessoas com deficiência, na modalidade da Educação de Jovens e Adultos, e Educação Continuada, com metodologia e sala de recursos adequada aos vários tipos de deficiência.

EDUCAÇÃO BÁSICA ARTICULADA COM EDUCAÇÃO PROFISSIONAL – EBEPCompreende a oferta do Ensino Médio na modalidade Educação de Jovens e Adultos a Distância, articulado e concomitante com Curso de Qualificação Profissional. É uma oferta articulada entre SESI e SENAI.

SESI INDÚSTRIA DO CONHECIMENTOSão centros multimídias, com CDs, DVDs, laboratório de informática com acesso à internet, e biblioteca com livros técnicos e de literatura, que propõe facilitar o acesso à informação para o trabalhador da indústria e sua família, possibilitando apropriação do conhecimento.

EDUCAÇÃO PROFISSIONAL

INICIAÇÃO PROFISSIONALCursos destinados à preparação do estudante para o desempenho de tarefas básicas e de baixa complexidade de uma profissão, despertando seu interesse pelo trabalho.

QUALIFICAÇÃO PROFISSIONALDestinam-se a trabalhadores que buscam a formação e desenvolvimento de competências de um determinado perfil profissional definido no mercado de trabalho.

APRENDIZAGEM INDUSTRIALDestina-se à qualificação inicial de aprendizes possibilitando o início de uma carreira profissional na indústria. Os cursos são gratuitos, com forte articulação entre a formação profissional e o mundo do trabalho. São ofertados para Indústrias contribuintes do SENAI/SC que poderão indicar jovens com idade de 14 a 24 anos, para fins de cumprimento legal de cotas de aprendizagem.

CURSOS TÉCNICOSSão cursos de nível médio que prepararam o aluno para o mercado de trabalho. Apresenta pro-posta pedagógica inovadora focada em projetos, situações problema e estudo de casos reais, realizando atividades práticas em laboratórios didáticos. Com duração média de dois anos, estes cursos são para alunos com ensino médio concluído ou que estejam cursando a partir da 2º série do ensino médio. Os Cursos Técnicos do SENAI possuem elevados índices de empregabilidade, porque são planejados de acordo com as reais necessidades da indústria.

ENSINO MÉDIO ARTICULADO COM A EDUCAÇÃO PROFISSIONALCom uma proposta diferenciada os estudantes cursam o Ensino Médio ao mesmo tempo em que frequentam um curso técnico articulado. Esta complementaridade com a educação profissional contribui para a formação cidadã, permite a continuidade nos estudos e prepara para o mundo do trabalho.

CURSOS DE GRADUAÇÃO TECNOLÓGICASão cursos voltados para você que busca progredir na carreira ou conquistar seu emprego com uma formação de nível superior focada e rápida. No SENAI/SC você tem a possibilidade de con-quistar sete certificados, participar de programas de empreendedorismo, de visitas técnicas e de projetos reais. Com conteúdo prático e desenvolvido junto às empresas, os cursos estão sempre conectados ao mundo de trabalho e apresentam alto índice de empregabilidade.

PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSUDestina-se ao desenvolvimento e ao aprofundamento da formação adquirida nos cursos de gra-duação, como forma de atender às demandas específicas do mercado de trabalho. Os cursos são alinhados com as demandas da indústria catarinense e conectados com as principais tendências nacionais e internacionais, sendo ofertados como presencial ou EaD.

EXTENSÃO PROFISSIONAL PREMIUMDestina-se a estudantes ou concluintes da graduação e da pós-graduação que buscam desenvolver competências específicas do mundo de trabalho por meio de programas de alto valor agregado com expertises nacionais e internacionais.


ESTÁGIO RESPONSÁVEL E DESENVOLVIMENTO DE CARREIRA

PROGRAMA ESTÁGIO RESPONSÁVEL IELCompreende desde o recrutamento e seleção de acordo com o perfil estabelecido pela empresa até a administração, orientação e estímulo ao desenvolvimento de novos talentos.

PROGRAMA PROFISSIONAL DO FUTUROCompreende um conjunto de capacitações socioemocionais, por meio de debates, dinâmicas de grupo, reflexões e exercícios, com foco no desenvolvimento de conhecimentos, atitudes e com-portamentos importantes para o exercício de qualquer profissão.

CAPACITAÇÃO PARA SUPERVISORES DO ESTÁGIOCom o objetivo de aprimorar as competências de autoconhecimento e liderança dos supervisores do estágio e gestores de recursos humanos, a Capacitação para Supervisores do Estágio oferece informações aos participantes do que constitui um estágio, orienta sobre as legislações, reflete sobre o perfil dos estagiários, o papel do supervisor e sua importância na formação do estudante.

CONSULTORIASO IEL auxilia a refinar as práticas de gestão de talentos com as seguintes consultorias: Estrutura-ção de Programas de Estágio; Avaliação de Perfil Socioemocional; Avaliação de Desempenho do Estagiário; Recrutamento e Seleção de Talentos; Mapeamento de Competências e Diagnóstico do Perfil Inovador.

EDUCAÇÃO EMPRESARIAL

PROGRAMA INTERNACIONAL DE EDUCAÇÃO EXECUTIVAA partir de parcerias firmadas com escolas de negócio internacionais, o este Programa do IEL pre-para líderes e gestores para se anteciparem às constantes mudanças do mercado. Em um ambiente de imersão, com a expertise de acadêmicos internacionais das melhores escolas de negócios do mundo, o Programa reúne temas atuais e aulas dinâmicas a fim de renovar o pensamento empre-sarial, compartilhar experiências, ampliar o networking dos participantes e inspirar novas ideias.

CAPACITAÇÃO EMPRESARIALCom o objetivo de proporcionar oportunidades de fortalecimento dos negócios, este Programa do IEL oferece cursos que desenvolvam competências em temas prioritários, como gestão, inovação e liderança. Com uma abordagem dinâmica, interativa, motivadora e relacionando a teoria e a prática, o alcance dos resultados é potencializado, aumentando a competitividade das empresas.

EDUCAÇÃO CORPORATIVA

DESENVOLVIMENTO DE COMPETêNCIAS DOS TRABALHADORESAções para o desenvolvimento de competências técnicas e comportamentais por meio de cur-sos presenciais e semipresenciais que proveem demandas relativas ao novo perfil profissional requerido para a competitividade do setor industrial. O portfólio de cursos do SESI é organizado didaticamente, com recursos tecnológicos inovadores e conteúdos contextualizados ao ambiente organizacional das indústrias catarinenses.

DESENVOLVIMENTO DE COMPETêNCIAS DE LIDERANÇASSoluções para o desenvolvimento de competências de gestão e comportamentais que contribuem para o fortalecimento do exercício da liderança. Eixos norteadores: SESI: foco no desenvolvimento de competências comportamentais para a gestão de pessoas voltadas à liderança; SENAI: foco no desenvolvimento de competências técnicas e de gestão para o processo produtivo para a média liderança; IEL: foco na gestão de pessoas e processos em educação executiva.

DESENVOLVIMENTO DE COMPETêNCIAS DE GESTÃOAções de suporte e assessoria à indústria na construção de programas de desenvolvimento de pessoas e trilhas de competências, alinhando as competências dos trabalhadores e lideranças aos objetivos estratégicos dos negócios.

EDUCAÇÃO COMPLEMENTAR

SESI CiênciasPara elevar o letramento científico da sociedade catarinense, o Programa SESI Ciências, lançado em 2015 pelo SESI SC, tem mostrado aos estudantes e trabalhadores da indústria catarinense que entender a ciência pode ser mais fácil ao participar de experiências ligadas ao tema. O SESI Ciências Itinerante promove cursos e exposição interativa por meio de 12 unidades móveis.

SESI MatemáticaO SESI, entidade da FIESC, firmou convênio com a Federação das Indústrias do Estado do Rio de Janeiro - FIRJAN, integrando ao currículo da Educação Básica e Educação Complementar o Programa SESI Matemática. Agora, aprender Matemática é interessante e divertido, pois mistura games ao processo de ensino e aprendizagem, mediados por planejamento pedagógico que orienta a apropriação de conceitos matemáticos pelos estudantes.

SESI RobóticaAtento às demandas da indústria 4.0 que exigem inovações tecnológicas em automação para aprimorar os processos de produção, o SESI Robótica integrou o ensino de recursos tecnológicos ao currículo da Educação Básica. A Robótica Lego, o Scratch, entre outros recursos de progra-mação oportunizam aprendizagens tecnológicas e a preparação de equipes para a participação em eventos competitivos, nacionais e internacionais, como o Torneio de Robótica da FLL LEGO.

Guia EducaRH104

Os setores da Agricultura, do Comércio e dos Transportes tem

a possibilidade de contar com a FAESC, FECOMÉRCIO e FE-

TRANCESC e suas respectivas entidades (SENAR, SESC, SENAC,

SEST e SENAT).

Entidade da FAESC (SENAR)

Dentre os projetos do SENAR para o setor da agricultura está a

ampliação da oferta do curso técnico em agronegócio, de nível

médio, ministrado a distância e presencialmente em diversas

regiões do Estado de Santa Catarina, onde são criados polos de

apoio presencial em empresas e propriedades rurais parceiras.

Entidades da FECOMÉRCIO (SESC e SENAC)

O SESC possui uma Rede de Ensino que atende a Educação Infantil

em 20 unidades, Ensino Fundamental em dez, e projeto Habilidades

de Estudo (contraturno escolar) em 23 unidades. A Instituição é

referência em educação, com uma metodologia de ensino estimula

a criatividade e a reflexão por meio de conteúdos curriculares que

dialogam com projetos transversais – empreendedorismo, alimen-

tação saudável, sustentabilidade, tecnologia e artes.

Para o comércio, o SENAC possui 29 Unidades fixas em Santa

Catarina, além de cinco carretas-escola. A instituição oferece

cursos em todos os níveis de qualificação: formação inicial e

continuada, técnica, graduação e pós-graduação. As áreas de

atuação são diversas, como saúde, beleza, gestão, tecnologia da

informação, gastronomia, design, gestão, meio ambiente, entre

outras. Além disso, a instituição também atua com atendimento

corporativo, com um portfólio de programas como Senac Varejo,

Senac Atacadista, Senac TI, Senac Turismo, consultoria e Missões

Técnicas Internacionais.

Entidades da FETRANCESC (SEST e SENAT)

Por sua vez, SEST e SENAT são responsáveis pela oferta de en-

sino ao setor de transportes que incluem, por exemplo, cursos

de capacitação e qualificação para motoristas de veículos de

emergência, coletivos ou de cargas.

Podes dizer-me, por favor, que caminho

devo seguir para sair daqui?

Isso depende muito de para onde

queres ir – respondeu o gato.

Preocupa-me pouco aonde ir - disse Alice.

Nesse caso, pouco importa o caminho

que sigas – replicou o gato.

Estratégia depende basicamente de saber

escolher aonde se quer ir. Alguém já disse que

a vida é a arte das escolhas. E como é possível

fazer as escolhas certas se muitas vezes não

sabemos o que queremos para nós mesmos?

Se você não sabe aonde quer

chegar, tanto faz o caminho.*

E a sua empresa já tem a bússola e o mapa para

decidir o caminho e transformar a Educação em

estratégia competitiva?

*(Lewis Carroll apud JULIO, 2005)

CONSIDERAÇÕESFINAIS

7


A primeira edição do Workshop EducaRH e a experiência colabo-

rativa para a construção das bases de um Plano de Desenvolvi-

mento de Pessoas que atenda as demandas atuais e futuras das

empresas, indicou o potencial dos participantes para a constitui-

ção de comunidades de prática que possam dar continuidade aos

debates e reflexões sobre os desdobramentos dessa temática.

O Guia EducaRH representa a reunião desses múltiplos saberes.

O ineditismo, entretanto, não está no tema abordado, mas na

sistematização das ideias surgidas nos grupos de trabalho, cuja

premissa se pautou no conhecimento individual e coletivo para,

então, tecer as devidas correlações com as bases teóricas, pes-

quisas e tendências.

É importante registrar que o Guia não tem a pretensão de

esgotar o assunto. Apenas de ser um elemento provocador para

o aprofundamento sobre cada uma das dimensões tratadas e as

possibilidades de caminhos a serem seguidos na construção ou no

fortalecimento de uma cultura de aprendizagem nas empresas, ten-

do em vista que fornecer um ambiente que favoreça a aprendizagem

e a inovação é o caminho para atrair e manter as melhores pessoas.

O comprometimento profissional está estreitamente relacionado

às oportunidades de colocar em prática o conhecimento, criando

ambientes organizacionais que promovam a capacidade indivi-

dual de mobilizar saberes, conhecimentos e experiências para

gerar resultados.

Embora esse entendimento esteja bem difundido e haja con-

senso sobre ele, iniciativas como o Workshop EducaRH têm o

propósito de fomentar a atuação em rede entre os profissionais

de recursos humanos para que as empresas possam, além de

buscar inspiração, identificar aquelas ações educativas com

possibilidades de serem realizadas conjuntamente.

Afinal, a atuação colaborativa e em rede é uma realidade entre as

empresas e precisa se tornar uma prática entre esses profissionais.

Geralmente as redes colaborativas se valem das tecnologias da

informação, com destaque para as mídias sociais. O importante,

entretanto, é que se encontrem os melhores meios, presenciais e/

ou virtuais, que possam ser reconhecidos como ambientes propí-

cios para o estabelecimento de cadeias de relações entre pessoas,

grupos de interesse e empresas para a construção conjunta de

conhecimentos e o compartilhamento de ideias e experiências.

A organização de diferentes comunidades de prática pode ser

uma alternativa simples e muito eficaz para a constituição dessa

rede colaborativa. A análise das contribuições dos grupos de

trabalho do EducaRH apontaram, pelo menos, quatro temas com

potencial para a constituição dessas comunidades:

• Políticas de recursos humanos para o desenvolvimento de

pessoas.

• Competências demandadas por diferentes setores econômicos

e cadeias produtivas.

• Indicadores de acompanhamento e mensuração de resultados

relacionados ao desenvolvimento de pessoas.

• Estratégias de engajamento da diretoria executiva, das lideran-

ças e dos colaboradores às ações educacionais.

O convite e a provocação das federações empresariais, no âmbito do

Movimento Santa Catarina pela Educação, e da ABRH/SC é para que

haja a organização dessas comunidades localmente e que, a partir

delas, seja fomentada uma rede colaborativa voltada para a trans-

formação da Educação nas empresas em estratégia competitiva.

Faça parte. Comece participando intensivamente do grupo cola-

borativo EducaRH, criado na rede social do Facebook. Comparti-

lhe experiências, fotos e vídeos; acompanhe as notícias; leia arti-

gos, estudos e pesquisas; e, principalmente, estabeleça contatos.

Que este Guia tenha cumprido o seu papel de servir de inspiração

para revisar ou traçar novas rotas que potencializem o capital

humano das empresas e repercutam na melhoria dos resultados

para as pessoas e os negócios.


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trabalho. Instituto Ayrton Senna. Disponível em <http://www.

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tipologia-de-treinamentos-na-perspectiva-organizacional-co-

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trabalho/>. Acesso em: 22 mai. 2016.

21. Revista Laboratório nº 2, “De quem é a responsabilidade pela

transferência do aprendizado?”. Fevereiro de 2013, p. 14-19.

Disponível em <https://issuu.com/labssj/docs/revista_labo-

ratorio_02>. Acesso: 28 mar. 2015

22. Revista Laboratório nº 2. O papel do aprendiz. Fevereiro de

2013, p. 30-32. Disponível em <https://issuu.com/labssj/docs/

revista_laboratorio_02>. Acesso: 28 mar. 2015

23. Todos pela Educação. Anuário Brasileiro da Educação Básica

2016. São Paulo: Editora Moderna Ltda.

Os participantes do Workshop EducaRH, edição 2015, que colaboraram com este trabalho estão, a seguir, listados:NOME COMPLETO CIDADEADÉLCIO MACHADO DOS SANTOS CAÇADORADEMIR JOSÉ PEREIRA BRUSQUEADRIANA BROETO LUZERNAADRIANA CARNIEL LUZERNAADRIANA CRITINA LEMOS DA SILVA HERVAL D OESTEADRIANA FRITZEN ITAJAÍADRIANA GERVASI BALNEARIO CAMBORIUADRIANA RODRIGUES MACHADO THOMÉ FLORIANÓPOLISADRIANA SMAKOWICZ JOINVILLEADRIANA VENTURI BRUSQUEADRIANE RIBAS BRONZONI SÃO MIGUEL DO OESTEAGNALDO HEBERLE ITAJAÍALDO KAESTNER RIO DO SULALECXANDER JACOBI JARAGUÁ DO SULALENISE MORINI BACHMANN JOINVILLEALEX SANDRA SILVEIRA LOCK GUEDERT TUBARÃOALEXANDRA GHISI CRICIUMAALEXANDRE FERREIRA IPUAÇUALEXSANDRA S FELICIANO LEITE BLUMENAUALICE GAULKE BLUMENAUALICE SCHMITZ FLORIANÓPOLISALICE ZANOELLO LAGESALINE APARECIDA DO CARMO RIO DO SULALINE BERLANDA SÃO MIGUEL DO OESTEALINE COELHO RIO DO SULALINE KAMMERS RIO DO SULALINE LETICIA DA SILVA ORTIZ OTACILIO COSTAALINE MARSCHALL HINKE RIO NEGRINHOALINE PERA BLUMENAUALINE RANDON GABRIEL CRICIUMAAMANAICE RIBEIRO FLORIANÓPOLISAMANDA MARIGO COUTINHO BLUMENAUALMERI DEDONATTO CHAPECÓANA ARRUDA GUATAMBUANA CAROLINA CAVALCANTI LOPES TUBARÃOANA CAROLINA SCHIEFLER WOHKLE ITAJAÍANA CRISTINA MATTEUCCI VIDEIRAANA KOHLER BRUSQUEANA LÚCIA DOS SANTOS LEAL ITAPOÁANA MAÍRA BLUMENAUANA MARIA K. GUOLO SOMBRIOANA PAULA FERREIRA LAGESANA PAULA MARCELINO POUSO REDONDOANA SIMONE GUOLO SOMBRIOANALY DA SILVA SÃO JOSÉANDRÉ MARCELINI CRICIUMAANDRÉ TOPANOTTI CRICIUMAANDREA SILVA SANTOS CONCÓRDIAANDRÉIA BÁRBARA ALVES DE MORAIS POMERODEANDRÉIA BONAMIGO JOAÇABAANDRÉIA C. S. TUMIN RIO NEGRINHOANDRÉIA PERUSIN CONCÓRDIAANDRESSA DOS SANTOS OFFENEY PERALTA BRUSQUEANDREZA KOSTETZER CARDOSO ARAQUARIANDREZA ZANETTI JOINVILLEANÉIA BAUMGARTEN SÃO MIGUEL DO OESTEANGELA APARECIDA DE OLIVEIRA ZUCCO CAÇADORANGELA MARIA DOS ANJOS BRUSQUEANI CAROLINE FAES TIMBÓARIEL GIRARDI SEARAARIELLY RAIMUNDO DOS SANTOS TUBARÃOARNO NARDELLI RIO DO SULARY JOSE KNIHS BRUSQUEAURIANE MIGNON SÃO CARLOSBEATRIZ M. ZANCITE CAÇADORBEATRIZ NIETSCHE FLORIANÓPOLISBETTINA SELEME CAÇADORBRUNA BERTOLO CURITIBABRUNA GABRIELA BOF TREZE TÍLIASBRUNA MEDEIROS ROUSSENQ TUBARÃOBRUNA MOTTA BENONES CRICIUMABRUNA NATALIA FAIAN BRUSQUEBRUNA PADILHA MARTINELLO CAÇADORBRUNA ROBERTA CONSTANTINO FLORIANO ITAJAÍBRUNO LOTHOMMER MONDAÍCAMILA BERTOLDI INDAIALCAMILA BITTENCOURT ITAJAÍCAMILA CUSTÓDIO MENDONÇA FLORIANÓPOLISCAMILA ZANATTA POUSO REDONDOCARINE SALVADOR CHAPECÓCARLA P. OLIVEIRA ITAJAÍCARLA REGINA BERTOLINI BRUSQUECARLA SALEMBERGUER SÃO MIGGUEL DO OESTECARLA SIMONE COELHO PEREIRA SÃO JOSÉCARLA SIMONIA CAZAROLLI BLUMENAUCARLOS ZILLES CHAPECÓCARMEN LÚCIA DIAS BAPTISTA CONCÓRDIACAROLINE DIAS JOINVILLECAROLINE LORENZON XANXERÊCÁSSIA FELES MARTINS HEIDEMANN JARAGUÁ DO SULCÁTIA ORTIGARA VALCARENGHI CONCÓRDIACATIA RACHEL STAKOSKI CHAPECÓCELINE LUCIANA THOMÉ ITAPIRANGACELSO PANCERI VIDEIRA

NOME COMPLETO CIDADECHARLES O. DAROSSI TROMBUDO CENTRALCHARLINI ALVES BRATTI BELETTINI SOMBRIOCHRISTIANE LAEMMLE TOMEDI BLUMENAUCHRISTIANE M. F. CORREA CAMBORIUCIBELE TALITA FORTESKI SÃO BENTO DO SULCINTIA CARDOSO BRUSQUECINTIA DA ROSA BARBOSA FORQUILHINHACINTIA DA SILVA GAIDZINSKI NOVA VENEZACINTIA FABIANA GARCIA VEIGA JARAGUÁ DO SULCINTIA KOLÇAVA ODORIZZI TAIÓCÍNTIA SPRUNG RIO NEGRINHOCLARICE GRUTZMACHER SANTOS VIDEIRACLARICE MARIA STELTER JOINVILLECLAUDEMIR DE SOUZA FRAIBURGOCLAUDEMIR ROGÉRIO OLDONI CONCÓRDIACLAUDETE DOS SANTOS DEDA MAFRACLAUDIA ALVES ITAJAÍCLÁUDIA CRISTINE MORO CONCÓRDIACLAUDIA MARIS COELHO PEZZI LAGESCLAUDIA MICHAELSEN DA SILVA CRICIUMACLAUDIA POLONI RAIMANN CHAPECÓCLAUDIA QUEIROZ MONDAÍCLAUDIA ROBERTA STAFFEN GROSSL SÃO BENTO DO SULCLAUDIA ROCHA FERNADES FLORIANÓPOLISCLAUDIA S. WOTROBA SÃO BENTO DO SULCLAÚDIA TURKOT INDAIALCLAUDIO MARCIO WIENHAGE INDAIALCLECI CANELIS ITAJAÍCLEIDINEA SWAROWSKI LAGESCLEUFA DESSOI BOLIS CHAPECÓCLICIA HELENA ZIMERMANN BRUSQUECRISTIANA TOMAZELE LAGESCRISTIANE BAKES SÃO JOSÉ DO CEDROCRISTIANE BATISTA CHAPECÓCRISTIANE CEMIN ITAJAÍCRISTIANE DE MELO MORRO FUMAÇACRISTIANE MACHADO NAVEGANTESCRISTIANE MARIA SCHWERDTNER TAMANINI CORUPÁCRISTIANE MORAES FLORIANO JOINVILLECRISTIANE ROSSO ROSSATO CHAPECÓCRISTIANO RODRIGUES CAMPO BELO DO SULCRISTINA AMÉLIA HECLER LUZERNACYNDI DE PAULI JOAÇABADAIANA KREISS JARAGUÁ DO SULDAIANA NEIMANN RIO DO SULDAIANE DA ROCHA PRINCESADAIANE MIGLIOLLI IBIRAMADAIANE R. R. MARCHETTI CHAPECÓDAIANE SEHN SAUDADESDAIANE SERENINI JARAGUÁ DO SULDAIANI MICHELI KIRTEN AGROLÂNDIADALILA ERLO SÃO MIGUEL DO OESTEDANIEL BRUMANN RIO DO SULDANIELA BERNARDES JOINVILLEDANIELA DE CÁSSIA SILVA DE AGUIAR BLUMENAUDANIELA GABRIEL SÃO JOÃO DO OESTEDANIELA GOMES DEMÉTRIO TUBARÃODANIELA LANZENDORF DE FARIAS TUBARÃODANIELA NICOLE SOUZA BRUSQUEDANIELE MOREIRA LAGESDANIELI MENDES SOMBRIODANIELO ANTUNES CAÇADORDARILÉIA APARECIDA DOS SANTOS JARAGUÁ DO SULDAVID BINECK LAGESDEBORA BASTOS LAGESDEBORA CARDOSO DA TRINDADE CRICIUMADELMA PEREIRA DE JESUS TRINDADE CAPÃO ALTODENISE JORDÃO DA SILVA ALVES SÃO JOSÉDENISE ROSANE RIETH DE LIMA LAGESDEVIS HACKBARTH SALETEDIANE PIMENTA JOINVILLEDIEGO DA CRUZ CAÇADORDIETMAR VON GILSA BLUMENAUDILTO SOARES DA CUNHA CHAPECÓDIOGO LUIZ COSTA ITAJAÍDIRCE MARIS FERRONATO AZAMBUJA CHAPECÓDJON CARLOS COMANDOLLI BRUSQUEEDIANA DOS SANTOS IPUMIRIMEDILEIA NUNES TIJUCASEDIMARA DE BONA FLORIANÓPOLISEDITE DREY JOAÇABAEDNA DO NASCIMENTO SOARES ITAPOÁEDSON LUIZ TESSARO LACERDÓPOLISEDSON ROSA MACHADO CRICIUMAEDUARDO CHRISTEN RIO DO SULEDUARDO ZANETTE SÃO MIGUEL DO OESTEELAINE CRISTINA TELLES BLUMENAUELAINE CRISTINA ZUCHI JOINVILLEELIANA MANFRINI RODRIGUES TIMBÓELIANE DOS SANTOS BRUSQUEELIANE MARISTELA EBERT LUZERNAELIS REGINA GOMES ROXO CRICIUMAELISA SALETE FINGER GERHARD CONCÓRDIAELISANDRA BAUMBACH PINHALZINHO


NOME COMPLETO CIDADEELISANGELA ALVES CRICIUMAELISANGELA ESTELA KOCH JOINVILLEELISENE APARECIDA GALLI LAGESELIZANDRO GONÇALVES SILVA JOINVILLEELIZANGELA BATISTI BRUSQUEELTON PEREIRA LANZARIN CHAPECÓEMANUELLE LOPES BARZAN LAGUNAEMERSON TEODORO UHLMANN JOINVILLEEMILY TONNILA LAGESERICA DA SILVA INACIO CRICIUMAETHIANNE DE FÁTIMA GORDIM HASKEL BALNEARIO CAMBORIUETORY FEROLDI CHAPECÓEVANDRO AMARANTE XANXERÊEVANDRO PERRUSO CONCÓRDIAELIZETE APARECIDA MOREIRA BUENO FAVERO JOINVILLEFABIANA ANDRÉ DAMASIO DA COSTA JOINVILLEFATIMA ZANIN MÜLLER JOINVILLEFELIPE ARTUR MORES BLUMENAUFELIPE BALBINOTTI SÃO MIGUEL DO OESTEFELIPI SILVA BRUSQUEFERNANDA JARDIM ITAJAÍFERNANDA KUHN CHAPECÓFERNANDA LUIZA CRISTOFOLINI JOINVILLEFERNANDA MARIA DE COSTA MAFRAFERNANDA PEREIRA PAES LAGESFERNANDA STRINGARI RIO DO SULFERNANDA WUNSCH JOAÇABAFERNANDO DETTOS RIO DO SULFRANCIANE DA SILVA SÃO CARLOSFRANCIELE WOLFF LAGESFRANCIELI NEIVA MEDEIROS JOAÇABAFRANCIELI S. SEMCHAK RIO DO SULFRANCINE GUNTERT JOINVILLEFRANCISCO MARLOS JOINVILLEFRANSSOIZE CARVALHO JOAÇABAGABRIELA LANGER CARDOSO NOVA VENEZAGABRIELA RIBEIRO CHAPECÓGEORGIA MOSCHETTA CHAPECÓGEOVANI ANTONIO FLOR TIMBÓ GRANDEGIAN LUCAS VENERA BRUSQUEGILBERTO CARLOS MATHEI CONCÓRDIAGILIANE JACUBOWSKI DOS ANJOS BALNEARIO CAMBORIUGILIARDE DA SILVEIRA CHAPECÓGILMARA MORESCO BRUSQUEGILSLAINE OLDEMBURG TANGARAGILSON PEDRO RODRIGUES CORREIA PINTO SCGIOVANI PEREIRA ARRUDA LAGESGISELE KAEFER CONCÓRDIAGISELE MARTINS NUNES TUBARÃOGIZELE LAURINDO DA SILVA FLORIANÓPOLISGRACIELLI DRACZEVSKI CAMINI SÃO MIGUEL DO OESTEGRAZIANA BORBA DOS SANTOS FLORIANÓPOLISGRAZIELA MENDES DA SILVA CRICIÚMAGRAZIELLA K. SELLI SCHENEIDER IPORÃO DO OESTE SCGREICE ADAMATTI RODRIGUES FLORIANÓPOLISGREICE MICHELS TOMAZI CRICIUMAGUILHERME PAULAKOSKI RIO DO SULHADASSA BOGNAR BLUMENAUHELANO PASINATTO RAVABELLI CONCÓRDIAHELDER GUEDES SÃO JOSÉHENRIQUE BASSO CAÇADORHERLEY C. REINERT JOINVILLEILANES TERESINHA LEITES XANXERÊIRACEMA SCHUSTER GRUETZMACHER JARAGUÁ DO SULISABELA EVANGELISTA DE SOUZA BALNEARIO CAMBORIUISANDRA SALVAGNI SEARAIVAN FLORIANI CAMPOS NOVOSIVANA CORRÊA MACHADO JARAGUÁ DO SULIVANA VICENTE CONCÓRDIAIVANESSA DE SOUSA FOSSILE JOINVILLEIVANIA MARIA ROSSI CHAPECÓIVANIZE BEZ BATTI ORLEANSJACIRA ALBERICI XANXERÊJADAIANE GOUVEIA QUINTINO JOINVILLEJADINA MARIANA RIBEIRO ALVES SÃO JOSÉJAINE SCHAFFER ITUPORANGAJAIRO ENGSTER JOINVILLEJAMILE MARCOS DA SILVA TUBARÃOJAMILY NAYARA ESTOELE PAIM OTACILIO COSTAJANAINA COMPER TAIÓJANAÍNA CORREA ROSLINDO BLUMENAUJANAINA GOMES DOS SANTOS GUARAMIRIMJANAINA NIEHUES AGROLÂNDIAJANAÍNA SCHAEFER BLUMENAUJANAINA SCWABE DE LIMA JOINVILLEJANINHA ROMÃO KINDERMANN TUBARÃOJAQUELINE BITTENCOURT CRICIUMAJAQUELINE LOPES VIEIRA JARAGUÁ DO SULJAQUELINE MARIA DE SOUZA PALHOÇAJARBAS CARGNIN NUNES CRICIUMAJENIR FERNANDES JOINVILLEJEOVÁ SEVERO JARAGUÁ DO SULJERUSA VALENTINI CORONEL FREITASJESSICA BRUNA GOBBI CHAPECÓJESSICA CAMARGO DA SILVA LACERDÓPOLISJESSICA CAMPOS DE SOUZA OTACILIO COSTAJESSICA MICHELI SCHNEIDER BANDEIRANTEJESSICA PAMELA FERREIRA MOUSSA JOINVILLEJESSICA VANZUITA DE NOVAIS RIO DO SULJÉSSICA ZENI DOLZAN BALNEARIO CAMBORIUJHONATAN RODRIGO LAGESJOACIR DALVIT SÃO MIGUEL DO OESTE

NOME COMPLETO CIDADEJOANIR SCHADECK JOINVILLEJOCELI SILVA DE ANDRADE H.OJOCIELE KARNOPP JOINVILLEJOICE RUWER VALAR SÃO MIGUEL DO OESTEJONAS BERGER CHAPECÓJONAS COELHO JARAGUÁ DO SULJORDHANA WEBER TUBARÃOJORGE MARCOS BRUSQUEJOSÉ BONIFÁCIO RODRIGUES GASPARJOSÉ CÉSAR FELDHAUS CAMPO BELO DO SULJOSEANA BERLELLI BRUSQUEJOSEANE ALZIRA DA SILVA SARTORETTO CONCÓRDIAJOSEANE DE OLIVEIRA NAVEGANTESJOSÉLHA SCHAFFER ITUPORANGAJOSIANE LUNARDI DESCANSOJOSIANE TEREZINHA DE ÁVILA RODRIGUES SÃO JOSÉJOSIE VARGAS DA SILVA ROEHRS JARAGUÁ DO SULJOSINELI ZANCAN VIDEIRAJOVINO LUIS ARAGÃO BLUMENAUJUÇARA RODRIGUES DA FONSECA JOINVILLEJUCILEIA FONTANELLA CRICIUMAJUCINARA FORMANSKI CRICIUMAJUDITE ROSA WERLANG SÃO MIGUEL DO OESTEJÚLIA M.B.CAVÍLIA LONTRASJÚLIA WAHLBRINK CHAPECÓJULIANA AUGUSTO SÃO JOSÉJULIANA BETT BRUSQUEJULIANA BORGES BRUSQUEJULIANA RONCHI JARAGUÁ DO SULJULIANA SEBOLD RIO DO SULJULIANA TONET LAURENTINOJULIANA TRUGILO MAY MATTOS SÃO JOSÉJUSSARA APARECIDA DE OLIVEIRA CHAPECÓJUSSARA BASTOS PEREIRA DE SOUZA LAGESJUSSARA DE ÁVILA MAFRAKAMILA FRONZA ITAJAÍKAREN D. MARTINS DA SILVA JOINVILLEKAREN RAYANY RÓDIO CAÇADORKARINA DE SOUZA JARAGUÁ DO SULKARINA SERAFIN ITAJAÍKARINA WORMESBECKER SÃO MIGUEL DO OESTEKARINE BONA BLUMENAUKARLA ANDREA ERDMANN FLORIANÓPOLISKARLA PRUNER FISCHER BOOS BRUSQUEKAROLINE DREVEK SÃO BENTO DO SULKATIA SKANGERKI HERVAL D OESTEKATIANE CARLA CRIMINÁCIO JOINVILLEKEILA RODRIGUES CURITIBAKELEN APARECIDA SA DA SILVA LAGESKELLIN PERUCHI ZANATTA CRICIUMAKELLY FÁTIMA DE OLIVEIRA ITAJAÍKETLIN ENDLER CUBAS BLUMENAULAIS DE OLIVIRA LOPES BRUSQUELARISSA LIANE ANDREAZZA JARAGUÁ DO SULLARISSA SCHIMTH FLORIANÓPOLISLEANDRO DA SILVA MEDEIROS SÃO CARLOSLEDA MARIA BAZEGGIO CAÇADORLENA DE SOUZA JOINVILLELEOMAR ZARPELON CAPINZALLETICIA DEBTIL BUENO WOLFF LAGESLETÍCIA FERRAREZI MENEGASSI JOINVILLELIDIANE SERAFIM FRANCISCO CRICIUMALILIAN RECHENBERG IBIRAMALINDAMIR SANTOS ITAJAÍLIRIA CRISTIANE SEBEM NUNES SÃO BENTO DO SULLISANGELA ANTUNES JOINVILLELISIANE ANTUNES LAGESLIZIANE CINTIA GODOY CAÇADORLIZIANE LEIDENS STREY VIDEIRALORENA LANJEIRA RODRIGUES FLORIANÓPOLISLUANA CALDEIRA MATHEUS SÃO JOSÉLUANA NAIARA RIBEIRO CORRÊA ARABUTÃLUANA SILVA CLAUMANN MORRO FUMAÇALUCIA MERGNER CAÇADORLUCIANA CAVALHEIRO PARAÍSOLUCIO FLAVIO GIRARDI RIO DO SULLUIZ ADRIANO FERREIRA RIO DO OESTELUMA CARLA VALIATI BRUSQUELYSLAINE GASDA BLUMENAUMAGDA HEINZEN TUBARÃOMAIRA KRAETZER ALVES BLUMENAUMAKELE ANDRADE LAGESMANUELA ZUBARAN SANTOS POTO BELOMARA DALILA GOMES DE SOUZA CRICIUMAMARA FURTADO RIO DO SULMARA REGINA HERMES PETTER PERITIBAMARCELO LUCHTENBERG POMERODEMARCIA BENETI SEARAMÁRCIA CRISTINA SULENTA CONCÓRDIAMARCIA HELENA BUSSOLO NOVA VENEZAMARCIA MONTEIRO DA ROSA PALHOÇAMARCIA REGINA DOCIATTI CENDRON JOAÇABAMARCIANA SCHABERLE SANTA CECILIAMARCIELA POLETTO LINDÓIA DO SULMARCILENE STANCK LAGESMARCIO BONISSONI IPUMIRIMMARCIO DANIEL KIESEL ITAJAÍMARCOS NAZARENO MELO LAGESMARIA APARECIDA ROMAN CONCÓRDIAMARIA AUGUSTA NHOATO MOREIRA CAÇADORMARIA FERNANDA FRANCIO PARIZOTTO CAÇADORMARIA LORECI XAVIER GUARAMIRIM

NOME COMPLETO CIDADEMARIA LÚCIA SIQUEIRA SANTO AMARO DA IMPERATRIZMARIANA BECKER FREITAS CRICIUMAMARIANA PICKLER BRUSQUEMARIANE C. SILVA RIO DO SULMARIANE NICOLOSO NAVEGANTESMARÍCIA MARCELINO CRICIUMAMARIEL ARRUDA BLUMENAUMARIÉVE BUSATO ZANDAVALI DRISSEN CAÇADORMARILDES RODRIGUES COITO TREZE TÍLIASMARINEIDE HEEP JOINVILLEMARISA MATEOS FRAIBURGOMARISA NOELI VALÉRIO MARTINS JOINVILLEMARISA S. MACOSKI MACIEL CONCÓRDIAMARISTELA DALLA LANA LUZERNAMARISTER GONÇALVES RIO DO SULMARITA ESPINDOLA CONCEIÇÃO BRUSQUEMARIVETE PIETRO BIASI TIBOLA SÃO MIGUEL DO OESTEMARLA CUSTODIO CONCÓRDIAMARLENE PITT DULLIUS LAGESMARLI OGRODWCZYK CHAPECÓMARY DRIESSEN ROCHA CAÇADORMASRONE POMERENKE CONCÓRDIAMATHEUS FARIAS PEREIRA OTACILIO COSTAMATHEUS PEREIRA PALMEIRAMAYARA HAVEROTH VANDRESEN OTACILIO COSTAMAYARA LOCKS TUBARÃOMAYRE ADRIANA KLEMANN SCHROEDERMEURI GOBBATO LABES TIMBÓMICHELE C. FERREIRA JOINVILLEMICHELE DA SILVEIRA SCHAPIESKI MAFRAMICHELE DAGOSTIM FERNANDES AMANDIO CRICIUMAMICHELLE K. B. PEREIRA LUIZ ALVESMICHELLE SZPOGAMZ TRIBESS BENEDITO NOVOMIRELE NADUBIA GUINTHER CAMPO ALEGREMIRIAN SIRONI DE MEDEIROS BRUSQUEMISLEINE COELHO DA SILVA RIO DO SULMIUCHA SEGUIZZE TUBARÃOMOACIR DALAZEN FRAIBURGOMÔNICA BRAATZ TIJUCASMONICA P. GONZAGA JOINVILLEMORGANA LORENSINNI OTACILIO COSTAMOZART RIZZON CAÇADORNADIA LUCIA NARDI CONCÓRDIANADJA HABOLD CRICIUMANATÁLIA TARTER THOMAZ BRUSQUENATHALIA SILVEIRA CORREA BLUMENAUNATHALIA SILVEIRA MACHADO CRICIUMANEIVE WITT SÃO BENTO DO SULNÉVIA MARIA SCHIOCHET JARAGUÁ DO SULNICOLE B. TORRESAN JARAGUÁ DO SULNICOLE CASAGRANDE SILVA BRUSQUENILVA MULLER ITUPORANGAODINEI CAVASOTTO CORONEL FREITASODIVALDO CORREA AGROLÂNDIAORLÍNDO DA SILVA SÃO JOSÉOSMAR JUNIOR BORGES TUBARÃOOSMARILDA DOS SANTOS VALLE BRUSQUEPÂMELA ADRIANA DE ALMEIDA BLUMENAUPÂMELLA CAMINHA DIAS FLORIANÓPOLISPAMILLA REGINA BITTENCOURT ITAJAÍPAOLA GABRIELLI SCHMIDHAUSER DOS SANTOS ITAJAÍPATRICIA CADORE DE FARIAS ITAJAÍPATRICIA DE SOUZA CHAPECÓPATRICIA DUMINELLI FRIGO CRICIUMAPATRICIA FERNANDA ROSSA RÖPER RIO DO OESTEPATRÍCIA KARINA KLEMZ CONEGLIAN BLUMENAUPATRICIA KINOZI LAGESPATRÍCIA LOCATELLI BARON LINDÓIA DO SULPATRICIA MIELKE ARTMANN SÃO BENTO DO SULPATRICIA MULLLER AMARAL FLORIANÓPOLISPATRICIA PALU SÃO MIGUEL DO OESTEPATRICIA RAIMUNDO PASSOS JOINVILLEPATRICIA SOUZA VALENTE OTACILIO COSTAPATRÍCIA STROTTMANN FLORIANÓPOLISPAULO CESAR GIARETTA SEARAPAULO GONÇALVES CAÇADORPRISCILA LUZIA MARCON CAPÃO ALTOPRISCILLA WOLF FRANCO RIO DO SULRAFAEL ALBINO LAGESRAFAELA DE S. DELFINO CRICIUMARAQUEL BOLLMANN SÃO BENTO DO SULRAQUEL MORAES CAÇADORRAQUEL VISCARDI MENDES SOMBRIOREGIANE BERTOTTI BRUSQUEREGIANE ZAGONEL PINHALZINHORENATA ALBINO ANTONIO BOMFIM TUBARÃORENATO SCHRAMM BLUMENAURICARDO ALBERTONI CHAPECÓRICARDO BORDIN SÃO JOSÉRICHELLE C. SILVA MATIOLA TUBARÃORITA DE CASSIA VARELA BLUMENAUROBERTA ALVES FLORIANI LAGESROBERTO LOHN SÃO JOSÉROBISON DA SILVA BRUSQUEROCHELI RITA RONCHI BLUMENAUROSANE FAGUNDES JARAGUÁ DO SULROSANE MARTENDAL BRUSQUEROSANGELA MAMBRINI FLORIANÓPOLISROSANGELA MASSON DA SILVA BRUSQUEROSÂNGELA PEREIRA DA SILVA TUBARÃOROSANI GAMBATO SÃO MIGUEL DO OESTEROSANI LOURDES DOS SANTOS FLORIANÓPOLIS

NOME COMPLETO CIDADEROSENI NOEMIA GATTI FRAIBURGORUBIA LUCAS HERZER JOINVILLERUBIAN CARLA LEBARDO BRUSQUESABRINA BASEGGIO VIDEIRASABRINA CORDEIRO BASTOS JOINVILLESABRINA MADEIRA DE FARIAS GLAVAM CRICIUMASALETTE IVONE ROTTA JARAGUÁ DO SULSALÉZIA R. O. BORRINELI JARAGUÁ DO SULSAMARA IZIDORO TUBARÃOSAMUEL BOESING LUZERNASANDRA GOLS RIO DO SULSANDRA SCHIMELSENIG MARAVILHASANTINA MUNIZ CRICIÚMASERGIO BRANCO VARGEM BONITASERGIO GERALDO MATOSO DE LIMA CAÇADORSÉRGIO LUIZ SIMON LUZERNASERGIO PREISS ITAJAÍSHIRLEI FREITAS BRUSQUESHIRLEI PEREIRA ITAJAÍSIDINEI BRUNETTO IPUAÇUSILMARA MOREIRA JARAGUÁ DO SULSILVANA FIORAVANTI JOINVILLESILVIA HELENA SOARES DE SOUZA BLUMENAUSIMONE FRANK PRINCESASIMONE LICHTENBERG ITAJAÍSIRLEI SULANDA BRIGIDO KAMCHEN JARAGUÁ DO SULSIRLEI TAMANINI BLUMENAUSIRLENE BISOL LAGESSOLIANE HORTZ SÃO BENTO DO SULSONIA FORIGUI CAÇADORSONIA REGINA EMMENDOERFER JARAGUÁ DO SULSUELEN DE MAGALHÃES JOINVILLESUELEN MARTINS CECCONELLO FLORIANÓPOLISSUELEN MENDES ALMEIDA TUBARÃOSUELI ZANCHETTA BRUSQUESUSAN BALTA RIO DO SULSUSANA WEBER RIO DO SULSUZANA CAROLINA MICHAELSEN GUARAMIRIMSUZANA PADILHA ITAJAÍTAIANA CRISTINA PRADO GROH BRUSQUETALITA CASAGRANDE VIEIRA NUNES INDAIALTALITA VITORINO CIPRIANO JOINVILLETANIA MARIA GUERRA BLUMENAUTANIA REGINA CORREA JOINVILLETANIA. R TIERLING JARAGUÁ DO SULTATIANA BRAZ LUX JARAGUÁ DO SULTATIANA EMÍLIA LONGHI CURITIBANOSTATIANE JÉSSICA BENTO JOINVILLETHAIS APARECIDA FAGUNDES OTACILIO COSTATHAIS APARECIDA ROSA LAGESTHAÍS GOMES DE LUNA BLUMENAUTHAISE GALASSI CURITIBATHAISE MAASS PAGNONCELLI JARAGUÁ DO SULTHAISE OLIVEIRA LAGESTHIAGO ROBERTO SPRICIGO CONCÓRDIATHOMAS KOBAYSHI BALNEARIO CAMBORIUTIAGO CONTZ JARAGUÁ DO SULTIAGO PANKEWICZ SÃO BENTO DO SULTICIANE BITTENBENDER ITAJAÍTULY ROCHA JOAÇABAUIARA REGINA RAMOS RIO DO SULVALDEMIR DA ROSA MORRO FUMAÇAVALDOMIRA VALENTINI SEARAVALENTINE ILIEFF PORTO JOINVILLEVALÉRIA DO CARMO FLORIANÓPOLISVALÉRIA DOS SANTOS ITAJAÍVALTECIR CESAR LAGERMANN SÃO MIGUEL DO OESTEVANDERLEY PETRY FLORIANÓPOLISVANDRIELY DIAS CHAPECÓVANESSA BONATI RIO DO SULVANESSA CARDOSO FIQUEIRA IÇARAVANESSA CONRAD PARAÍSOVANESSA CRISPIM BLUMENAUVANESSA DE ANDRADE LAGES-SCVANESSA ELUSA CARDOSO FLORIANÓPOLISVANESSA FEDRIGO LUZERNAVANESSA LEANDRO MARCELINO SÃO JOSÉVANESSA LIEBL RIO NEGRINHOVANESSA PESSATTI JUNCKES GUARAMIRIMVANESSA PRISCILA CORDEIRO CAÇADORVANETI GOMES DE PIETRO MAFRAVANIA APARECIDA FERREIRA SAKIYAMA BRUSQUEVERA REGINA FACCIN LUZERNAVERA ROESSEL DA SILVA IBIRAMAVERENA KLEIN CONCÓRDIAVILMO LOCHSTEIN SÃO BENTO DO SULVINICIUS KLEIS FELTRIN ITAJAÍVIVIANE APARECIDA ESPERANDIO LONTRASVIVIANE DALLA COSTA LINDÓIA DO SULVIVIANE DOS SANTOS CAMPOS NOVOSVIVIANE FORMIGARI JARAGUÁ DO SULVIVIANE GONÇALVES CHAPECÓVIVIANE OLIVEIRA LAGESVIVIANE WEBER KOEHLER CONCÓRDIAVLADMIR MARIO VIERO FORQUILHINHAWILLIAM HAMMES BRUSQUEKARINE GOULART RIBEIRO SÃO JOSÉMARILZA BORBA DOS SANTOS BRANCO LAGESPAULA DANIELE LORENZETTI SÃO BENTO DO SULSENDI LOCKS LOPES SÃO JOSÉSILVIA LAZZARINI CAÇADOR

Guia EducaRH114

MOVIMENTO SANTA CATARINA PELA EDUCAÇÃO

CONSELHO DE GOVERNANÇA Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina (FIESC) - Glauco José CôrteFederação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo (FECOMÉRCIO) - Célio SapagnoliFederação da Agricultura e Pecuária do Estado de Santa Catarina (FAESC) - José Zeferino PedrozoFederação das Empresas de Transporte de Carga e Logística no Estado de Santa Catarina (FETRANCESC) - Pedro José de Oliveira LopesConfederação Nacional da Indústria (CNI) - Rafael LucchesiSecretaria de Estado da Educação de Santa Catarina (SED/SC) - Eduardo DeschampsConselho Estadual de Educação (CEE/SC) - Osvaldir RamosUnião Nacional dos Dirigentes Municipais de Educação (UNDIME/SC) e Secretaria de Educação de Florianópolis - Rodolfo Joaquim Pinto da LuzTuper S.A. - Frank BollmannWhirlpool - Guilherme LimaZen S.A. - Gilberto HeinzelmannFederação dos Trabalhadores nas Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Santa Catarina (FETIMMMESC), representando os Sindicatos dos Trabalhadores - Ari Oliveira AlanoServiço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI/SC) - Jefferson de Oliveira GomesServiço Social da Indústria (SESI/SC) - Fabrizio Machado PereiraInstituto Euvaldo Lodi (IEL/SC) - Natalino UggioniServiço Social do Comércio (SESC) - Roberto Anastácio MartinsServiço Nacional de Aprendizagem Comercial (SENAC) - Rudney RaulinoInstituto Federal de Santa Catarina (IFSC) - Maria Clara Kaschny SchneiderTodos pela Educação (TPE) - Priscila Fonseca da CruzInstituto Ayrton Senna (IAS) - Mozart Neves RamosFundação Maurício Sirotsky Sobrinho (FMSS) - Lucia Elaine Nascimento dos SantosAssociação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH/SC) - Luzia FröhlichIniciativa para Inovação da Educação Básica (IIEB) - Lucia Gomes Vieira DellagneloProfissional de Educação convidado - Maurício Fernandes PereiraJovem Embaixador convidado

WOKSHOP EDUCARH 2015

CoordenaçãoAntonio José Carradore - FIESC - Movimento Santa Catarina pela EducaçãoLuzia Fröhlich - ABRH-SC

Equipe TécnicaItamara das Graças Hack - FIESC - Movimento Santa Catarina pela Educação Elizeu Calsing – Consultoria New Tech Soluções Integradas e Sustentáveis LtdaLuiz Edmundo Rosa - ABRH BrasilRosangela Mambrini – ABRH/SCBianca Menezes Gobbi Pauletti – IEL/SCIvanete Costa Curta – SENAI/SCSilvia do Valle Pereira – SESI/SC

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