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Guia do participante

Brasil

GestãoOrganizacional

Guia em

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Apresentação

Do que se trata esse material?

O material que você está recebendo é parte do Programa de Fortale-cimento do Terceiro Setor, promovido pela Global Communities Brasil.

Ele foi elaborado pela equipe do Instituto Fonte para atender a Global Communities em seus projetos de desenvolvimento social de apoiar e complementar a aprendizagem da oficina Gestão Organizacional, considerando algumas premissas que nos pareceram importantes:

Que seja simples e prático, sem ser superficial.Que contribua para promover encontros e relacionamentos entre pessoas e instituições.Que ajude as pessoas a aprender a fazer, em vez de fazer por elas.Que valorize o não-saber, tanto quanto o saber, entendendo que uma boa pergunta é tão ou mais importante que uma boa resposta.Que contemple os diferentes níveis de desenvolvimento das OSCs.

O material está apresentado traz o conteúdo básico sobre Gestão Organizacional, distribuído em três competências:

I. GovernançaII. EstratégiaIII. Transparência

Buscamos manter uma dinâmica de aprendizagem orientada por um percurso pedagógico que passa por:

(a) construir sentido sobre os conteúdos abordados em cada tema; (b) desenvolver conceitos sobre os conteúdos trabalhados em

cada tema; (c) apresentar os instrumentos e ferramentas para lidar na prática

com os temas abordados;(d) propor exercícios para melhor apreensão e aprendizado dos

conteúdos desenvolvidos.

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Para os aspectos ou temas que merecerem maior aprofundamen-to, serão indicados textos complementares de fácil acesso aos/às participantes.

A que esse material se propõe e a quem ele se destina?

Como parte da oficina de Gestão Organizacional, este material se pro-põe a ser uma fonte de informações para que as pessoas envolvidas com a OSC possam aprofundar seu conhecimento em gestão de pro-jetos, criando capacidades e habilidades para ajudar as Organizações em seu caminho de desenvolvimento e fortalecimento.

E você, se reconhece no perfil a quem esse material se destina?Você se vê como essa pessoa que pode ajudar sua Organização a alçar novos patamares de desenvolvimento?Quem mais da equipe da Organizaçãose reconheceria nesse papel?

Use estes espaços em branco

nas bordas das folhas para fazer suas

anotações.

Ah, e também

preste atenção

nesses ícones, eles

indicam pontos importantes

do texto. Boa leitura!

Governança

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Em que contexto sociopolítico surgem as OSCs (ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL)?

O universo das OSCs no Brasil tem início ainda no período colonial, com a chegada das primeiras instituições filantrópicas, como a San-ta Casa de Misericórdia, em Santos-SP, em 1543. Nesse período as Organizações tinham o perfil mais voltado à caridade e à assistência, geralmente vinculadas à igreja católica. No início do séc. XX, o setor é encorpado com a chegada de outras denominações religiosas, onde ainda predomina a oferta de serviços de assistência. No início dos anos 1930, durante o governo de Getúlio Vargas, cria-se a certificação de utilidade pública federal para esse tipo de Organização, permitin-do reorganizar as relações entre o Estado e as OSC. Mas foi a partir dos anos 1970, durante a ditadura militar, que se iniciou o movimento de criação de Organizações que começaram a formar o universo das OSCs tal qual conhecemos hoje.

Nos anos 70/80 começaram a surgir as ONGs – Organizações Não Governamentais – que, como o próprio nome sugere, nasceram como forma de atuarem em prol das questões sociais, contrapondo-se, en-tão, aos governos instituídos no período da ditadura militar. Essas ONGs tinham um perfil mais ideológico e militante, geralmente criadas para atuar junto aos movimentos sociais da época, como forma de fortalecê-los. Essas OSCs, ainda que tivessem o perfil mais con-testador, foram fundamentais para que tivéssemos as estruturas de participação social que temos hoje no Brasil.

Nos anos 90 começam a surgir Organizações com um perfil mais pro-positivo, apoiados pela iniciativa privada por meio de seus Institutos e Fundações, que passam a formar o chamado Terceiro Setor, denomi-nação não usual até então no país. Essas Organizações nascem e se fortalecem no bojo dos movimentos de Responsabilidade Social Em-presarial e de Investimento Social Privado das empresas, que ampliam e “profissionalizam” as relações de investimento

Competência 01Governança

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O termo Terceiro Setor serve para diferenciar o tipo de composição e atuação das OSCs em relação às organizações do Primeiro Setor (Es-tado), cuja característica principal é usar recursos públicos para finali-dades públicas; e às do Segundo Setor (Iniciativa privada), cuja carac-terística é usar recursos privados, com finalidade privada. O Terceiro Setor, nessa relação, caracteriza-se por utilizar recursos privados, com finalidade pública.

Na prática, entretanto, com o amadurecimento das relações entre os três setores, o Terceiro Setor passou a fazer uso de recursos privados, por meio de apoios, financiamentos, doações, e também de recursos públicos, por meio de convênios e parceiras, mas mantendo sempre a finalidade pública de suas ações. Esse ama-durecimento manifesta-se concretamente na criação e fortaleci-mento das áreas de RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL e INVESTIMENTO SOCIAL PRIVADO nas empresas, por um lado, e na implantação de políticas públicas estruturadas a partir da Constituição Cidadã de 1988, como o Estatuto da Criança e Ado-lescente (ECA/1990); a Lei Orgânica da Saúde, que começa a ope-racionalizar efetivamente o Sistema Único de Saúde (SUS/1990); a Lei Orgânica da Assistência Social (LOAS/1993), que ganha con-cretude com a definição da Política Nacional de Assistência So-cial (PNAS/2004); o Estatuto do Idoso (2003), por outro. Também faz parte do amadurecimento das relações entre os três setores a criação dos Conselhos gestores de políticas públicas e de defesa de direitos, como o CMDCA (criança e adolescente), o CMAS (As-sistência Social), o Conselho de Educação, entre outros, que se configuram como espaços privilegiados de interlocução entre o Estado e a sociedade.

Atualmente, o universo das OSCs no Brasil é bem diversificado, abar-cando Organizações com perfil mais caritativo e assistencialista, or-ganizações mais ideológicas e militantes e organizações mais propo-sitivas e “profissionalizadas”, que se distribuem nas categorias como ONGs, Associações Comunitárias, Entidades Assistenciais e Filantró-picas, Fundações e Institutos Empresariais, assim como várias outras instituições sem fins lucrativos.


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Segundo dados da pesquisa FASFIL, em 2010, havia 290,7 mil Fun-dações Privadas e Associações sem Fins Lucrativos (Fasfil) no Brasil, distribuídas por tema predominante de atuação em religião (28,5%), associações patronais e profissionais (15,5%) e ao desenvolvimento e defesa de direitos (14,6%). Dessas, 54,1 mil entidades (18,6%) se de-dicavam a implementar políticas governamentais de saúde, educação, pesquisa e assistência social. Nesse segmento, os grupos mais vulne-ráveis da população - crianças e idosos pobres, adolescentes em con-flito com a lei e portadores de necessidades especiais - eram assistidos por 30,4 mil entidades de assistência social (10,5%). Em educação e pesquisa (6,1%) e saúde (2,1%), eram 23,7 mil entidades. Do total de Organizações, 72,2% (210,0 mil) não possuíam sequer um empre-gado formalizado, apoiando-se em trabalho voluntário e prestação de serviços autônomos. Nas demais, estavam empregadas, em 2010, 2,1 milhões de pessoas, sendo intensa a presença feminina (62,9%). Diante desse contexto histórico, como você caracterizaria a OSC da qual você faz parte:

• Você sabe qual é a origem de sua Organização?• Qual o perfil predominante de sua Organização

atualmente, em sua opinião?• Em que categoria ela se encaixa melhor?• Como as demais pessoas da sua Organização

responderiam a essa questão?


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Gestão Organizacional: o que isso tem a ver comigo?

Quando falamos em gestão organizacional, às vezes a imaginamos como algo grande, distante, difícil de ser acessado, para o qual preci-samos estudar muito para dar conta, aprender a fazer planejamento, monitoramento, aprender a lidar com vários aspectos da Organiza-

ção ao mesmo tempo. Certamente, fazer gestão de uma Organização é um grande desafio e requer algumas habilidades, mas, talvez esses atributos estejam mais próximos de nós do que podemos imaginar.

Sabemos que o ser humano é um ser social, que vive em grupos des-de a pré-história. E, em geral, toda pessoa convive em diferentes tipos de grupos durante a vida: família direta, família ampliada, comunidade religiosa, comunidade escolar, trabalho e outros tantos.

Para viver em grupos precisamos, inicialmente, de algum(s) interes-se(s) comum(s), algo que una as pessoas; precisamos também de um espaço de encontro para essas pessoas, seja uma casa, uma igreja, uma escola, uma empresa; além da distribuição de responsabilidades e atividades que fazem o grupo existir concretamente; para que as ati-vidades de um grupo sejam colocadas em prática, é preciso ter recur-sos de Investimentos Sociais Privados disponíveis e, como geralmente os recursos não são ilimitados, há que se priorizar seus usos; e ainda, para se viver em um grupo é imprescindível estabelecer e sustentar acordos, tácitos e/ou explícitos, de convivência.

• Você consegue visualizar esses aspectos de um grupo na sua família? E no seu trabalho?

• Consegue lembrar como era no seu tempo de escola?

Pois então, o cuidado que temos que ter para que a vida nesses grupos seja saudável e produtiva, tem a ver com processos de gestão organi-zacional, ou seja, mesmo no mais trivial dia a dia de qualquer pessoa, estamos constantemente nos relacionando, com maior ou menor cons-ciência, com elementos de gestão.



Mas, apesar de ser similar enquanto processo, há características que diferenciam a gestão organizacional da gestão de uma família, com dinâmicas específicas para cada uma, como passaremos a ver nos próximos capítulos.

A dinâmica viva de uma OSCComo entendemos a dinâmica de uma OSC?

“Os sistemas - e todo organismo vivo é um sistema - não são reduzíveis e previsíveis; tudo depende das relações únicas e par-ticulares que se configuram e desaparecem num fluxo e refluxo contínuos. Temos de substituir nossa noção de previsibilidade por outro conceito de potencial - tudo é diferente e novo, dependendo das diferentes interações, relações e posicionamentos. Em vez de procurar pelas coisas separadas, pedem-nos que desenvolva-mos a habilidade de ver as relações e as interações entre as par-tes componentes. Aprendemos a ver, então, não as coisas, mas os espaços entre as coisas, as relações e interações e conexões. A apreender a ordem que move o todo, ver para além das partes.”

(Allan Kaplan. Artistas do Invisível: o processo social e o profissional do desenvolvimento. São Paulo: Ed. Peirópolis e Instituto Fonte para o Desenvolvimento Social, 2005)

Há várias metáforas que buscam expressar a dinâmica de uma Orga-nização, seja ela empresarial, governamental ou social, e é importante apresentarmos aqui a partir de qual perspectiva trabalharemos nesse material e na oficina. Essas metáforas funcionam como lentes através das quais olhamos para as Organizações, e tal qual numa sala de es-pelhos de um parque de diversões, em que cada tipo de espelho reflete uma imagem diferente das pessoas, cada metáfora permite ressaltar alguns aspectos a outros de uma Organização.

Por muito tempo – e talvez até hoje – tivemos a predominância da metáfora da máquina, sugerindo que a dinâmica das Organizações se assemelha às engrenagens de uma máquina, que se estiverem bem ajustadas e lubrificadas, levarão à eficácia e eficiência nos resultados, e caso algo desande, basta trocar uma ou mais peças da engrenagem, reajustá-la ao prumo e voltar aos resultados com êxitos.


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Apesar de entendermos que a busca pela eficácia e eficiência das Or-ganizações seja legítima e necessária, nos faz mais sentido pensar uma OSC como um organismo vivo, que traz em si algumas caracte-rísticas essenciais que as tornam imprevisíveis e, em última instância, incontroláveis, no sentido de estarem em constante transformação e desenvolvimento, principalmente porque (i) são formadas por pessoas, seres vivos em desenvolvimento constante e sujeitos de sua própria história; (ii) são permeáveis ao mundo, influenciando e sendo influen-ciadas o tempo todo; e (iii) e são complexas, desenvolvendo-se através de conexões e interações interdependentes interna e externamente.

Que imagem poderia refletir, então, a dinâmica viva de uma OSC?

Imaginamos que, de alguma maneira, você deve participar do processo de gestão da OSC da qual faz parte, por isso está aqui, vivendo, em maior ou menor grau, essa prática desafiadora de dirigir, coordenar, gerenciar, administrar, enfim, cuidar do processo de desenvolvimento e fortalecimento de uma Organização que atua em prol de uma causa social quase sempre complexa e que, por outro lado, sobrevive de doa-ções, de repasse de impostos, convênios com governos, enfim, uma Organização que não visa lucro e que por si só, em geral, pode não produzir receita.

Em nossa experiência como facilitadores de processos de formação, mas também como membros de uma OSC, identificamos algumas ca-racterísticas quase sempre presentes no dia a dia de um/a gestor/a, que talvez faça você se reconhecer nesse papel.

• É uma atividade contínua, uma tarefa permanente, sempre precisa ter alguém administrando, acompanhando, cuidando, responsabilizando-se pelo bom andamento da OSC. Todo dia há uma série de coisas importantes a serem feitas.



• É uma função dinâmica, dificilmente um dia é igual ao outro. Um dia uma pessoa da equipe passa mal e desfalca o grupo, no outro tem a visita de um financiador, no outro tem que fazer os relatórios técnicos, no outro tem que prestar contas, no outro tem que se reunir com a equipe de voluntários/as, no outro tem que atender a um/a associado/a com algum tipo de problema, no outro tem que decidir sobre o conserto do carro ou do portão. E em boa parte das vezes, mais de uma dessas coisas acontecem ao mesmo tempo e de forma imprevista.

• É um papel diversificado, tem-se que lidar com coisas de diferentes naturezas – há que se cuidar do público atendido, das pessoas da equipe, dos materiais, dos equipamentos, das contas, das parcerias, da relação com a diretoria, com os/as associados/as, da comunicação interna e externa.

• É um desafio complexo: além de lidar com diversas questões, uma geralmente interfere na outra, que por sua vez influencia numa terceira. Isso exige manter o todo na consciência e cuidar de cada parte, ao mesmo tempo, como equilibrar vários pratos rodando ao mesmo tempo. Se não for ao encontro com os/as doadores/as, pode não vir o recurso que se precisa para comprar materiais. Se estabelecer parceria com determinada instituição, pode gerar descontentamento e resistência de parte dos/as associados/as. Se gastar no conserto do carro, pode faltar para pagar os salários depois.

• É uma tarefa difícil dos outros entenderem: tudo tem que ser muito explicado, demonstrado com transparência. Qualquer dúvida ou mal-entendido é suficiente para as pessoas virem questionar, ficarem insatisfeitas, gerarem disse-que-disse, isso quando não criam resistências e oposições ao trabalho.

Você que atua na gestão de uma OSC, reconhece essas caracterís-ticas? Já se viu diante de alguma situação dessas? Como você se sentiu? Como tentou lidar com a situação?


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Pois bem, considerando as características descritas acima, gostaría-mos de apresentar a você a imagem que, a nosso ver, reflete os desa-fios da gestão, e mais que isso, expressa o que chamamos de dinâmi-ca viva de uma OSC:

Chamamos essa imagem de “Trevo”,pois lembra um trevo de quatro folhas.

Se você experimentar desenhá-la seguindo o movimento natural da figura, perceberá que ela tem as seguintes características:

• É contínua: ao desenhar, o lápis fica girando sem parar, como se estivesse em constante movimento. Não há um ponto inicial ou final, apenas um fluxo contínuo em movimento.

• É dinâmica: ao tentar fazer duas vezes, na sequência do fluxo, cada hora sai de um jeito diferente, como se cada imagem tivesse um caráter único.

• É diversificada: tem no mínimo cinco espaços diferentes – cima, baixo, direita, esquerda e centro – que podem ser pintados de cores diferentes, bem como ter tamanhos diferentes, como se fosse composta por cinco partes.

• É complexa: é um desenho difícil de fazer, sendo quase um desafio desenhar todas as “folhas” do trevo do mesmo tamanho, conseguindo uma figura simétrica, indicando que há algum equilíbrio em jogo. O equilíbrio pode vir na continuidade do fluxo, refazendo as “folhas” em cada nova passagem por elas, por isso, é dinâmico.

• É pouco comum: não é uma figura que se vê comumente, sugerindo que as pessoas podem estranhar num primeiro momento, ainda mais quando se propõe usá-la como metáfora à prática da gestão de OSCs.



Evidentemente que essa figura é uma simplificação e é extremamente simbólica. Certamente, na prática o que existe é algo vivo, dinâmico, multicolorido e pluridimensional, em constante movimento. Talvez a melhor forma de expressar isso seja colocando cores na imagem, ou talvez imaginá-la como se fosse uma animação, dessas que vemos à solta na internet.

Mas se a experiência de desenhá-la ajudou a perceber semelhanças com o processo de gestão de uma Organização, vamos ver de que maneira o Trevo expressa os conteúdos presentes na dinâmica viva de uma OSC.

Quais seriam os camposessenciais na vida de uma OSC?

1º campo (Sociedade) - Iniciativas sociais geralmente surgem quan-do uma pessoa ou um grupo de pessoas identificam algum problema, um desequilíbrio, uma injustiça, alguma situação na sociedade que a incomoda e a mobiliza, para a qual percebe ser capaz de dar algum tipo de resposta: o atendimento a uma necessidade básica, a luta por direitos, a sensibilização de outros para uma dada situação, etc. Quan-do alguém toma a iniciativa de fazer algo pela defesa dos direitos e/ou melhoria das condições de vida de outras pessoas, inicia-se uma nova perspectiva de um trabalho a ser realizado, voltado a necessidades de alguma parcela da sociedade.

Toda OSC tem sua causa, sua perspectiva de atuação, que via de re-gra, está vinculada a um tipo de público, sujeitos para quem essas ações se destinam: crianças, adolescentes, mulheres, idosos/as, pes-soas com deficiências, moradores/as de rua, indígenas, entre outros. OSCs existem, portanto, para tratar de demandas da sociedade, para antecipar problemas, suprir necessidades, enfrentar injustiças, prepa-rar e conduzir o mundo para uma vida mais saudável e sustentável, enfim, para construir uma nova sociedade, porque carências, injusti-ças, desigualdades, desequilíbrios e conflitos podem afetar a quali-dade de vida no presente e no futuro. Assim, podemos dizer que uma iniciativa social se ocupa, direta e diariamente, com a sociedade. E não se trata de um mero observador passivo, mas antes, um agente ativo de seu desenvolvimento. Portanto, esse é o primeiro dos campos de atuação numa iniciativa social: a SOCIEDADE.


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O campo Sociedade talvez seja o mais complexo de todos, pois é composto pela demanda social – causa, perspectiva de luta – que dá razão à existência da OSC, pelos sujeitos a quem se dirigem as ações da OSC, pelos/as parceiros/as e redes comuns à sua causa e também pelos su-jeitos sociais que se opõem à sua causa. O campo Sociedade ganha importância também por-que é no diálogo com sua causa, seu público e a sociedade em geral que a identidade da Orga-nização se fortalece.

Olhando por essa perspectiva, vale pensar antes de continuarmos:

• Qual é a causa de sua OSC? A que demanda da sociedade ela busca atender?

• Quem, na sociedade, apoia sua luta e quem a ela se opõe? • O que sua OSC espera mudar na sociedade

em função de sua atuação?

2º campo (Serviços) – Se a razão da existência de uma OSC é res-ponder a uma demanda da sociedade, a maneira dela se realizar no mundo é por meio de um grupo de pessoas que resolveu fazer algu-ma coisa em função dessa demanda. Um grupo de pessoas que, por várias razões, reconheceu ou vivenciou uma determinada questão e decidiu enfrentá-la, intervindo na sociedade, por menor que fosse essa intervenção. Essa ação é o que chamaremos aqui de SERVIÇO, que se refere aos trabalhos realizados pela Organização, às suas estraté-gias de intervenção, em outras palavras, ao “O QUÊ” e ao “COMO” a Organização faz como maneira de atuação no mundo. Uma iniciativa social só se torna efetiva quando une ação sobre a realidade, ou seja, quando intervém na realidade por meio de projetos, programas e ações diversas. Este é o segundo campo essencial de uma OSC: os Serviços que são realizados.



Por Serviços, pode-se entender os programas, projetos, ativida-des e eventos por mais ou me-nos organizados que sejam. Cada entidade oferece um conjunto específico de Servi-ços à Sociedade. Estes servi-ços precisam ser organizados e coordenados, pois é somente através deles que a Organiza-ção produz resultados.

• Você sabe dizer quais são os principais projetos e atividades executadas atualmente pela sua OSC?

• E em que medida essa atuação está impactando na realidade?

Dessa relação entre a leitura das necessidades da sociedade e as respostas que se dá na forma de serviços, vai-se configurando o direcionamento da OSC, que geralmente é expresso como sua missão.

3º campo – O terceiro campo que compõe a dinâmica de uma OSC é o dos RECURSOS. Nes-se campo estão incluídos: pré-dios, carros, computadores, di-nheiro, insumos, equipamentos, material didático e tudo aquilo que vai ser utilizado, consumido ou repassado para a sociedade na realização dos serviços da Organização. Formam a base para que a Organização atue na

sociedade e alcance aquilo a que se propõe. Eles ajudam a manter os pés no chão, exigem objetividade, pensar no que é concreto, possível, não só no ideal. Os recursos ajudam a dimensionar o “tamanho das pernas” da atuação de uma OSC (ORGANIZAÇÃO DA SOCIEDADE CIVIL), por isso, é preciso controlar seu uso, mas também ir à busca daquilo que ainda não se dispõe. Pode-se dizer que uma das caracte-rísticas da maioria das OSCs é que os recursos tendem a ser sempre


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menores do que as necessidades.

• De que infraestrutura (instalações, equipamentos, etc.) sua OSC dispõe?

• Do que vocês sentem mais falta atualmente? • Quais são suas fontes de recursos atuais? • Em que medida as formas de mobilização de recursos

estão relacionadas com a causa da Organização?

4º campo – Finalmente, para realizar serviços e contribuir para o desenvolvimento da sociedade, além de recursos, é preciso de gente: pessoas, talentos, capaci-dades, relações. Esse é o quarto campo essencial que compõe uma OSC: as PESSOAS.

Uma iniciativa social cresce à medida que vai agregando pes-

soas que se identificam com a proposta – funcionários/as, voluntários/as, apoiadores/as – e querem colaborar, reunindo recursos que alimen-tam o trabalho.

O campo “pessoas”, no modelo Trevo, envolve a criatividade, o po-tencial, a experiência, o conhecimento, a maturidade da organização. Esse também é o campo das relações, dos conflitos, simpatias e anti-patias, das tensões entre as pessoas e seus papéis.

O desenvolvimento de uma iniciativa guarda estreita relação com o desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte. É por meio das pessoas que se concretiza a prática de uma OSC e é através delas que ocorre o aprendizado da Organização. É pelas pessoas que a OSC cresce, muda, evolui, se transforma. Lidar com gestão de OSCs impli-ca, sem sobra de dúvidas, saber lidar com pessoas, ou seja, com uma considerável diversidade de desejos e necessidades, impulsos e resis-tências, egos e idiossincrasias, elementos das identidades que compõe as coletividades.



5º campo – Preenchidos os qua-tro primeiros campos que com-põem a vida de uma OSC restou identificar o campo que preenche o centro da figura, o lugar de en-contro e intersecção dos demais campos. Para garantir o fluxo de todo esse processo apresentado até aqui é necessário um quinto campo: o grupo dirigente.

As pessoas que orientam, direcionam, dão as diretrizes políticas e es-tratégicas de uma Organização e que, em geral, ocupam o papel de lí-deres (sejam diretores/as, conselheiros/as, superintendente, presiden-te, coordenadores/as, gerentes) estão no centro do conjunto. Elas têm a responsabilidade de zelar pelo movimento e pelo equilíbrio orgânico do todo, de tal forma que a OSC possa conseguir o melhor resultado possível para a sociedade.

Esses grupos não estão lá “em cima” no organograma, no “alto da pirâ-mide”, separados da vida da Organização, geralmente eles são forma-dos por aquelas pessoas que estão no centro de tudo, sabendo o que acontece, criando condições para acontecer, dirigindo, governando, acompanhando, participando, coordenando, dividindo, delegando. O grupo dirigente tem um papel vital na entidade e constitui o quinto “campo de força” dentro do Trevo. Esse papel pode estar concentra-do na mão de uma só pessoa, o fundador, no começo da história da Organização, mas com o passar do tempo outras pessoas devem se corresponsabilizar por essa desafiadora tarefa. Os grupos dirigentes devem estar continuamente se desenvolvendo e talvez não devam ser os mesmos para sempre.

Por estar “no centro” da Organização, todo mundo percebe de alguma maneira o que eles fazem e não fazem, não importa onde eles estejam, por isso é preciso estar atento a contribuir para o desenvolvimento de um grupo dirigente.

• Quem faz parte do grupo dirigente de sua OSC? • Há uma diretoria? Como ela é formada? • Há um Conselho? Como é formado?


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O trevo em movimento:relações e inter-relações entre os campos.

Toda OSC é produto da interação e do equilíbrio entre pelo menos cin-co grandes “campos de força”: Sociedade, Serviços, Recursos, Pes-soas e Grupo Dirigente.

Na prática, esses “campos” interagem e se influenciam mútua e con-tinuamente. O que ocorre entre esses campos é o que dá vida à Or-ganização. As relações entre esses campos são permeadas de tensões, tais quais as relações entre ossos e músculos do corpo, cujas tensões são fundamentais para garantir tônus muscular e vitalidade ao organismo.

A relação entre sociedade e serviços

A relação entre sociedade e serviços define o direciona-mento, o sentido, a missão, o foco de atuação que a Orga-nização assume. O importan-te é perceber que para definir os serviços, os projetos, é preciso levar em conta tanto aquilo que se quer e sabe fa-zer, quanto aquilo que é ne-cessário e importante fazer.

Se essa relação for adequada, bem desenhada, consciente, a chance de fazer diferença no mundo é bem maior. O direcionamento de uma



OSC tem que ser revisto, repensado periodicamente, pois as expecta-tivas das pessoas e as dinâmicas da sociedade mudam constantemen-te: estão sempre em movimento.

Essa relação entre os Serviços e a Sociedade é chamada de função primária da OSC. É por causa dela que as pessoas doam dinheiro, para que a Organização faça aquilo que elas próprias não podem, mas gostariam que fosse feito. Por isso, pode-se dizer que o dinheiro de doação não é um dinheiro da OSC, ela simplesmente administra esse dinheiro e o transforma em serviços. Muitos investidores, ao analisar projetos, perguntam qual é a missão, quais são as prioridades da Or-ganização, para checar se este rumo está coerente com seus próprios objetivos e programas, o mesmo acontece com as pessoas que que-rem se aproximar e se associar a uma iniciativa social para se engajar em sua causa.

A relação entre recursos e pessoas

Para seguir na direção desejada e produzir os resultados espera-dos, não basta só saber o que fazer, é preciso saber se a OSC está capacitada para atender a essas necessidades. A relação entre os campos Recursos e Pessoas define a capacidade da Organização, “o tamanho das próprias pernas”. O que a Orga-nização já dispõe de talentos e

sua infraestrutura determina o que ela é capaz de fazer.

A atuação de uma OSC depende sobremaneira dessa relação, porque é essa combinação entre pessoas qualificadas e recursos adequados que compõe a linha de frente das ações propostas. Também para a sustentação financeira da OSC essa relação é central, as instituições doadoras, ao analisar projetos, verificam se a ideia é boa e meritória e também se a OSC proponente tem capacidade de realizar aquilo a que se propõe. O equilíbrio entre estes dois campos é importante: uma infraestrutura nova e moderna pode ser sem sentido se não existir pes-soal preparado para operá-la e vice-versa.


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A relação entre pessoas e serviços

A relação entre pessoas e servi-ços está relacionada à qualida-de da atuação da OSC. Na Or-ganização, tanto os talentos e capacidades que as pessoas têm, quanto a forma com que os trabalhos estão organizados, de-terminam a qualidade dos servi-ços. Uma equipe bem preparada não é suficiente se os serviços prestados não são adequados para atender à demanda da so-ciedade e vice-versa.

A relação entre pessoas e sociedade

A relação entre as pessoas e a so-ciedade é a que pode gerar maior ou menor envolvimento da equipe com a atuação da Organização. Quanto mais alinhada for a vincu-lação das pessoas (equipe) com a mudança que desejam ver na so-ciedade (causa), maior será a mo-tivação e o comprometimento com o trabalho a ser realizado.

As pessoas podem ter diferentes relações com o trabalho, como reali-zação profissional e necessidade de dinheiro, mas a motivação é muito importante como força propulsora e precisa ser considerada, reconhe-cida e nutrida através de debates e formações. A motivação pode aju-dar a superar crises, a persistir nas adversidades, a enfrentar situações difíceis. Ela mobiliza criatividade e vontade.



A relação entre recursos e serviços

A relação entre recursos e serviços diz respeito à viabilidade. Muitas Organizações buscam

recursos inspiradas por projetos de construção de grandes obras físicas, sem buscar recursos pro-porcionais para ocupar e manter estas instalações, ou mesmo sem pensar em que estratégias terão para sustentar os serviços. É preciso haver uma adequação entre os recursos que a Orga-nização tem e os serviços que

presta. Tanto a quantidade, como a qualidade de recursos, influencia o que a OSC pode fazer, o serviço que pode prestar na sociedade. Não adianta querer fazer muitas coisas ao mesmo tempo, é preciso verificar quanto e o que se tem de recursos, além do que se pode captar.

A relação entre sociedade e recursos

A relação entre sociedade e re-cursos define a legitimidade da-quela iniciativa na sociedade ou numa determinada comunidade. Legítimo, no dicionário, tem o sentido de válido. Essa relação é indicadora do quanto a iniciativa está sendo válida para a socie-dade. De uma forma ou de outra, em longo prazo, os recursos da OSC vêm da própria sociedade,

seja por via de repasses do Poder Público ou de instituições privadas, por meio de convênios ou editais, financiamentos da cooperação inter-nacional, venda de produtos e serviços ou doações individuais ou insti-tucionais. Repassar recursos para a Organização é uma forma, senão a principal, de a sociedade reconhecer esta instituição. As pessoas doam dinheiro para uma OSC por vários motivos, mas essencialmente


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porque acham importante que algo mude no mundo, mas a sociedade só repassará recursos se souber que a Organização existe e o que ela faz. Nesse sentido, compreender o gesto de doação é fundamental para uma OSC.

Seguramente, essa relação não é simples e direta assim, como nenhu-ma outra relação do Trevo o é. A tarefa de conquistar a legitimidade da atuação de uma OSC passa, como tentamos demonstrar aqui, pelo desafio de sustentar o equilíbrio vivo e dinâmico em todas as relações do Trevo e seus campos constituintes.

A relação centro-periferia

A última relação, ou campo de força, nem sempre é percebi-da conscientemente, mas está sempre presente e exerce gran-de influência na vida da Organi-zação. Ela é determinada pela dinâmica centro-periferia. Não existe um centro sem existir uma periferia. No cerne de toda OSC existe um grupo dirigente e, no seu entorno, existem diversos

grupos de interesse, tanto interna como externamente à OSC, como, por exemplo, o conjunto de doadores, os funcionários remunerados, a comunidade de moradores/as, o poder público, etc. A relação entre os grupos dirigentes e os grupos de interesse diz respeito ao fenômeno da governança. A maneira como é estabelecida a governança tem implicações para o futuro de qualquer OSC. Num caso extremo, pode-se imaginar uma Organização em que existe um grupo fundador tão forte que a torna impermeável aos interesses de outros grupos – cedo ou tarde as con-sequências disso serão sentidas. Em outro extremo, a liderança diri-gente pode ser tão fraca que a Organização, de certa maneira, perde a personalidade e fica “vagando” à mercê das ofertas e demandas dos grupos externos.

Em suma, a dinâmica vida de uma OSC, dá-se através da



relação dos 5 campos essenciais (Sociedade – Serviços – Recursos – Pessoas – Dirigentes) e das 7 relações decor-rentes deles (Direcionamento – Capacidade – Motivação – Qualidade – Viabilidade – Legitimidade – Governança).

“Para além das técnicas e ferramentas importantes aliadas à prática da gestão, a essência da função de gerir está em compreender e lidar com essa dinâmica viva, com sua totali-dade sistêmica: as dinâmicas de poder, a complexidade dos relacionamentos, a qualidade da liderança, a compreensão que a Organização tem – ou não tem – de sua identidade e lugar no mundo; o sentimento de equipe ou conflito ou hier-arquia, o jogo interno de dependências e independências; a idade, a conexão com o contexto, a qualidade do impacto e da interação – todos esses fatores formam a meada in-visível, a rede ou teia de campos e forças que formam e padronizam o organismo na sua totalidade sistêmica.”

(Kaplan, 2005, p. 51)

A arte da gestão consiste em equilibrar continuamente essas relações, consciente de que as tensões podem ser saudáveis à vida institucional.


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Exercício de assimilação: como o Trevoreflete minha prática atual

Este exercício tem o propósito de contribuir para que você assimile melhor o modelo Trevo, a partir da quantidade de tempo que você tem dedicado atualmente para cada campo. Para realizar o exercício é ne-cessário preencher os campos abaixo, estimando quanto tempo (em número de horas), no último mês ou em um mês típico, você dedicou a:

Sociedade: Conversas com o público da minha instituição? Conversas com outras OSCs? Conversas com agentes do governo e outras organizações?Outras (quais?) ______________________________

Serviços:Trabalho para o público alvo? Preparando materiais e atividades para o público alvo? Reuniões em que o atendimento é o foco?Refletindo/aperfeiçoando formas de atuação?Outras (quais?) ______________________________

Pessoas:Conversas/reuniões com colegas sobre o trabalho da equipe?Organizando ou participando de capacitações?Avaliando o desempenho da equipe?Procurando novos profissionais?Outras (quais?) ______________________________

Recursos:Entendendo onde quanto dos recursos eu usarei? Procurando formas de usar melhor os recursos?Pagando contas, assinando cheques, etc.? Prestando contas?Captando recursos? Outras (quais) ______________________________

Gestão:Cuidando do meu autodesenvolvimento?Preparando sucessores? Reuniões com a direção e conversas com conselheiros?Pensando e preparando novas formas de agir?Outras (quais) ______________________________



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A formalização da OSC no mundo

Porque formalizar um coletivo que atua em prol do interesse público?

Coletivos de interesse público, em diferentes contextos, formam-se com a intenção de transformar a realidade em que estão inseridos. Um passo importante na vida de cada coletivo é a formalização de suas relações com a sociedade, complementando e fortalecendo sua identi-dade e trajetória. Com esse passo, o coletivo tem a possibilidade de dar mais clareza para sua missão, visão e para as estratégias que serão implementadas, ampliar sua captação de recursos, a sua capacidade de prestação de contas, gestão e de avaliação de impacto. Também ganha a possibilidade de contratar equipe para a realização das ativi-dades, passando a não depender apenas do trabalho voluntário, que é fundamental, mas que muitas vezes não é suficiente para alcançar todos os resultados esperados. Ao oficializar essas relações, torna-se um ator social sujeito a direitos e obrigações.

Quais as opções existentes para formalizar-seas relações com a sociedade?

A legislação brasileira prevê que a sociedade se agrupe em Organiza-ções da Sociedade Civil (OSC) Trata-se de um agrupamento de pes-soas, estruturado sob a forma de uma instituição, que se declara sem fins lucrativos ou com fins não econômicos, tendo como objetivo lutar por causas coletivas e/ou apoiá-las. As OSCs são um espaço organi-zador da sociedade civil fundamental para a construção da cidadania, para a fiscalização da sociedade civil sobre a sociedade política e para o gerenciamento e atuação em temas de interesse público.

Estas Organizações podem ser associações, fundações, organizações religiosas e partidos políticos:

As Associações são definidas como uma “união de pessoas que se organizam para fins não econômicos”. Assim, uma associação é uma união de pessoas promovida com um fim determinado, seja de ordem beneficente, literária, científica, artística, recreativa ou desportiva. Sua finalidade pode ser altruística − como prestar algum serviço gratuito


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a uma comunidade − ou não altruística, no sentido de que se restrin-ge a um grupo seleto e homogêneo de associados, como os clubes esportivos É importante dizer, no entanto, que não há vedação legal ao desempenho de atividades econômicas pela associação, tais como prestação de serviços e venda de produtos, desde que se caracterizem como meios para atendimento de seus fins, ou seja, como fonte de re-curso para consecução de seu objetivo social, e não propicie lucro para os associados.

As Fundações são instituições que se formam ou se fundam pela constituição de um patrimônio para servir a certo fim de utilidade pú-blica ou atuar em benefício da sociedade. Diferentemente das as-sociações, onde o núcleo central é o indivíduo e sua vontade de se

associar, nas fundações o núcleo central é o patrimônio e a destinação que seu instituidor estabelecer. As fundações podem ser constituídas por indivíduos, por empresas ou pelo poder público. Neste último caso, temos as fundações públicas.

As Organizações religiosas são constituídas por pessoas físicas ou jurídicas que professam uma religião segundo seus ditames religiosos e sob a perspectiva de uma fé, na vivência do culto divino, de um caris-ma, de uma ideologia, de uma filosofia de vida.

Os partidos políticos são uma Organização burocrática que visa a conquistar e exercer o poder político. A legitimidade dos partidos está em desenvolver essa busca pelo poder como representantes de uma ideologia que expressa os interesses de um grupo social ou de parte dele.

Quais os passos necessários para a formalizaçãoda ação em andamento ou prevista?

No momento em que um coletivo de interesse público toma a decisão de formalizar sua ação ou intenção, é importante estudar e refletir cui-dadosamente sobre a área em que estão atuando ou que pretendem atuar. Ou seja, um momento para refletir com diferentes atores - enti-dades públicas e privadas, conselhos municipais, lideranças e pessoas do território - a partir de perguntas como:



• Qual o problema que precisa ser tratado? Qual a origem desse problema? O que nos motiva a atuar sobre esse problema?

• Existe alguém já atuando? Se sim, quem? Como? Há quanto tempo?

• Existem lições aprendidas? Se sim, quais? • Que diferença nossa ação pode produzir nessa realidade? • Como podemos nos unir aos esforços já existentes?• Qual será nossa direção estratégica? Como vamos desenhar

e gerir nossa ação? Que resultados esperamos alcançar? • Que estrutura necessitamos? • Sendo assim, após o diálogo e reflexão devem ser

implementados os seguintes passos: • Qual a melhor figura jurídica para a nossa

atuação e para o que esperamos alcançar?

Apresentaremos agora um detalhamento dos passos para as OSCs que optam por se formalizarem como associações: Passo 1: Realizar uma reunião dos associados fundadores da Organização para definir juntos: seu nome, sua sede, seu objetivo social, suas regras de administração e as demais condições em que a associação funcionará, a serem refletidas em seu estatuto social. Sendo também eleitos os repre-sentantes dos órgãos de direção, essa reunião é conhecida como Assem-bleia de Constituição. O Estatuto deverá definir, obrigatoriamente:

I - A denominação, os fins e a sede da associação;II - Os requisitos para a admissão, demissão e exclusão dos associados;III - Os direitos e deveres dos associados;IV - As fontes de recursos para sua manutenção;V - O modo de constituição e de funcionamento dos órgãos deliberativos;VI - As condições para a alteração das disposições estatutárias e para a dissolução;VII - A forma de gestão administrativa e de aprovação das respectivas contas.


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É necessário que o grupo de associados fundadores peça a orientação de um advogado para ajudar na elaboração do estatuto social. E todos os associados fundadores e um advogado com registro na OAB devem rubricar e assinar a ata e estatuto.

Passo 2:A ata e o estatuto social devem ser registrados no Cartório de Títulos e Documentos da jurisdição de sua sede, assim, a associação passa a possuir personalidade jurídica.

Passo 3:A associação necessitará do Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ), o que será́ feito numa Delegacia da Receita Federal. Esse cadastro permitirá́ à associação realizar transações financeiras, contra-tos, convênios, contratação de empregados, etc.

Passo 4:A Associação também deve providenciar na prefeitura o alvará́ de fun-cionamento da instituição, que é uma autorização para a utilização do espaço físico que a associação vai utilizar como sede, sua finalidade e garantir que esse espaço possua condições de segurança e salubridade.

Passo 5:Caso a OSC tenha previsto prestar serviços, também é necessário que promova, junto à prefeitura, a inscrição no Cadastro de Contribuintes Mobiliários (CCM).

Passo 6:Mantendo empregados, é necessário que a associação adquira o livro de registro de empregados e o registre na Delegacia Regional do Trabalho.

Passo 7:Ainda precisa providenciar sua matrícula junto à Previdência Social à Caixa Econômica Federal, para fins de FGTS.

Passo 8:Finalmente os demais documentos, livros-caixa, registro de empregados, deverão ser providenciados com o contador (escritório de contabilidade).



Existem as formalizações adicionais podem contribuir com a atuação da OSC

Algumas certificações e/ou títulos que atestam a sua qualidade e que podem ajudar as organizações a desenvolver seu objetivo social, viabi-lizando alguns benefícios legais.

A qualificação de OSCIP: é concedida no âmbito federal pelo Ministério da Justiça. Sua obtenção é mais rápida, menos buro-crática, permite firmar Termo de Parceria com o poder público, o que possibilita uma aplicação menos rígida dos recursos estatais em termos burocráticos e, ao mesmo tempo, traz garantias (me-canismos de controle) adicionais de que o valor será efetivamen-te destinado a fins sociais; a penalização pelo mau uso da verba é mais severa, mas o controle foca muito mais nos resultados. Essa qualificação também permite que os dirigentes da Organi-zação possam ser remunerados; as informações sobre as OS-CIPs são públicas, existindo vários dispositivos que visam garan-tir a transparência da entidade, como as comissões de avaliação, o conselho fiscal e a adoção de práticas de gerenciamento que dificultam a busca de interesses pessoais.

A qualificação de Utilidade pública: este título é comumente exigido para a concessão de isenção dos impostos estaduais e municipais, como ICMS, IPVA, IPTU e ISS. O título é também exi-gido para a requisição ao INSS da isenção de pagamento da cota patronal. É concedida nos âmbitos federal (Ministério da Justiça), estadual e municipal; sendo negado o pedido inicial, a entidade deverá aguardar um período de 2 (dois) anos para reapresenta-ção; a titulação federal possibilita o recebimento de doações da União e de receitas das loterias federais. A entidade que optar por esta qualificação não poderá requerer o título de OSCIP e, portanto, os dirigentes da entidade não poderão ser remune-rados. Para ter a possibilidade de qualificar como utilidade pú-blica a entidade deve estar em funcionamento contínuo e efetivo por 3 (três) anos, possuindo personalidade jurídica, tendo sido constituída no Brasil; abrange entidades que trabalhem desinte-ressadamente a favor da coletividade. Os fundos públicos são despendidos de forma bastante rígida e o controle sobre a reali-zação dos objetivos do projeto é exercido em grande parte em re-


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lação à forma de aplicação dos recursos; a prestação de contas é burocrática, exigindo apresentação de extensa documentação e relatórios, disciplinada por norma própria; em caso de mau uso da verba, a responsabilização dá-se pela devolução do montante e aplicação de multa; a entidade titulada no âmbito federal pode fornecer aos seus doadores recibo, possibilitando dedução no im-posto de renda.

O Certificado de Entidade Beneficente de Assistência Social: Este certificado abrange somente entidades que trabalhem com a promoção da proteção da família, infância, maternidade, ado-lescência e velhice; amparo às crianças e adolescentes carentes; prevenção, habilitação, reabilitação e integração das pessoas com deficiência; integração ao mercado de trabalho; assistência educacional ou de saúde; desenvolvimento da cultura; atendi-mento e assessoramento aos beneficiários da Lei Orgânica da Assistência Social. É concedida no âmbito federa, devendo es-tar em funcionamento contínuo pelo menos 3 anos e tendo sido constituída no Brasil, possibilita a isenção de pagamento da cota patronal de seguridade social. É imprescindível para a celebração de convênios com a União.



Governança: aproximar do fenôme-no para compreender o processo

Governança é um termo que começou a ser usado de forma mais abrangente no campo social há pouco tempo, apesar de ser um fenô-meno presente nas relações sociais desde sempre. O termo nos re-mete a outros termos como governo, política, poder, influência, mas se distingue de cada um deles por ser um processo que acontece entre

e através deles. É comum os conceitos de governança e governo vi-rem misturados, de forma semelhante, como pode acontecer com os termos liderança e líder. Liderança é um fenômeno que implica uma relação entre líder(es) e liderado(s). Líder e liderado se inserem no

fenômeno liderança, o mesmo ocorrendo com a governança.


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As palavras que melhor reflitam a prática da governança são partici-pação, influência e relações, todas muito presentes no cotidiano das pessoas atualmente, tempo em que internet, redes sociais, Conselhos participativos tornaram-se espaços de participação cada vez mais aces-síveis a qualquer cidadão/ã. Mais que nunca as pessoas têm buscado, de diferentes maneiras, interagir, interferir, intervir, influir naqueles as-suntos que as interessam mais. Um sem-número de pessoas é afetado direta e indiretamente por esse movimento de participação. Há hoje muitas maneiras de influenciar um governo, uma empresa ou uma OSC e nunca houve tantas formas e canais para que um/a cidadão/ã opine e interfira no andamento de um projeto, programa ou política pública.

A relação entre as instituições e os/as interessados/as na sua existência é um fenômeno que está evoluindo. As pessoas não se satisfazem mais com favores de um patrono ou daqueles/as a quem delegaram poder. A esse fenômeno social que pode ser observado em diferentes níveis – de uma família a um bloco de nações – dá-se o nome de governança.

Se governar é uma função, governança é um processo. E o campo onde acontece esse processo é o campo políti-co, das relações de poder. Nesse campo, todo grupo gover-nante precisa de apoio para governar, não se governa soz-inho, pois, nas palavras de Dussel, todo campo político é um âmbito atravessado por forças, por sujeitos singulares com von-tade e certo poder [...] Cada campo tem grupos de interesses, de hierarquização, de manobras; com suas respectivas expressões simbólicas, imaginárias, explicativas [...] O campo é esse espaço político de cooperação, coincidências, conflitos. Não é, portanto, a estrutura passiva, senão um âmbito de interações, que não só se distingue da lógica da mecânica cartesiana, newtoniana ou einsteiniana, mas aproxima-se mais da lógica da termodinâmica, da teoria da complexidade, com relações bifurcadas (ou plurifur-cadas) de causa–efeito não lineares sociais, políticas. (Dussel, 2007, p. 18-19)”.



No caso do processo de governança de uma OSC, uma série de interesses, dos mais diversos grupos, internos e externos à Orga-nização, está em jogo. Uma instituição que trabalha na preparação de jovens para o trabalho tem que levar em conta os interesses dos principais empregadores/as potenciais, dos/as jovens e suas famílias, bem como a possível existência de grupos de traficantes de drogas nos locais em que eles/as moram, além do perfil e o grau de satis-fação e motivação de sua própria equipe. Empregadores/as, jovens, famílias, traficantes e colaboradores/as, por exemplo, influenciam – e muito – aquilo que a instituição é capaz de fazer num determinado contexto. O que pode acontecer se um desses interessados for es-quecido ou negligenciado?

Entre os grupos interessados de uma instituição é possível discernir (não separar) aqueles grupos que são “carregadores” daqueles que são “apoiadores” ou “opositores” a ela. No processo de governança de uma OSC existe, portanto, uma tensão permanente entre “centro” e “periferia”. Essa tensão será tanto mais forte ou fraca dependendo das divergências ou convergências dos interesses dos diferentes grupos ou pessoas, da capacidade de diálogo entre os atores, do momento histó-rico em que se vive, etc. A tensão é uma característica intrínseca à go-vernança e determina aquilo que pode ser chamado central e periférico a cada momento. Movimento e tensão tendem a estar profundamente relacionados.

Para complicar, os interesses dos diversos grupos interessados em uma OSC mudam com o tempo e com suas diversas possibilidades de interações, o que torna esse processo extremamente dinâmico e com-plexo. A realidade está em constante mudança, alterando os interesses das pessoas e instituições e vice-versa: a mudança dos interesses dos diferentes grupos pode alterar todo o relacionamento entre esses gru-pos e a configuração de uma realidade local.

No processo de governança, a participação se dá direta e indiretamen-te e a distribuição de poder tende a ser desigual. Os grupos ocupam diferentes posições na relação entre si e com a Organização. Essas posições lhes conferem diferentes graus de responsabilidade, autori-dade e influência. Um grupo que ocupa a diretoria numa instituição educacional, por exemplo, tem autoridade, poder e influência distintos


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daqueles que podem ser exercidos por um grupo de familiares dos edu-candos. Também as responsabilidades são distintas, evidentemente: a responsabilidade de uma coordenação pedagógica ou de um conselho de familiares é distinta daquela que tem uma diretoria. O exercício prá-tico dessas responsabilidades faz parte da dinâmica da governança e evolui com ela.

Perceber implicações práticas

Embora as definições de governança encontradas no dicionário tragam ênfase a controle e domínio, na prática isso é muito relativo. O proces-so de governança é extremamente complexo e dinâmico, todos os atores estão ativos (mesmo que essa atividade seja a passividade) e possivelmente o processo tem um movimento próprio maior. É possí-vel atribuir a certo grupo (a diretoria, por exemplo) a responsabilidade por governar uma OSC, mas não se pode dizer que a governança desta Organização envolva somente este grupo – esse papel não é exercido isoladamente. Todo grupo dirigente de uma OSC é constantemente in-formado, pressionado, demandado, criticado, ignorado, cobrado, baju-lado, responsabilizado, encorajado, influenciado por outros indivíduos e grupos no exercício deste papel, principalmente quando assume uma postura democrática e emancipadora. É muito difícil afirmar que, numa perspectiva ampla de tempo, um conselho ou uma diretoria controlem ou dominem uma iniciativa social. De fato, esses grupos estão todo o tempo influenciando e sendo influenciados por todos os lados, de dife-rentes maneiras, de forma que um encaminhamento dificilmente pode ser atribuído a uma personagem única (embora se possa dizer que certa personagem teve influência determinante nisso).

Em última análise, esse processo contínuo de ação e interação de-termina o que uma OSC faz, seu papel no mundo e seus propósitos. Um doador, ao divulgar sua linha programática, influencia o desenho dos projetos de várias Organizações. Ao mesmo tempo, possivelmente o lançamento dessa linha programática é fruto da experiência práti-ca com uma série de outras instituições. No processo de governança, sempre a influência é incorporada de modo receptivo ou não.



Todo grupo dirigente de OSCs precisa estar atento ao processo de go-vernança em que está inserido, pelas consequências que traz. Aque-les/as que estão em posições centrais são guardiões/ãs de uma série de expectativas e interesses dos mais diversos tipos e fontes. Depen-dendo da maneira como encararam esse processo, podem facilitar ou não a expressão de todo o potencial que existe numa OSC.

• O que isso tem a ver com minha prática?• Como está sendo tratada a governança na sua OSC?• Que tipos de grupos estão sendo incluídos como

interessados?• Quais grupos estão sendo efetivamente ouvidos? Por quê?

Por quem?• A governança na sua OSC parece ser mais democrática

ou autocrática? Quais as implicações dessa escolha até o momento? Quais implicações isso pode ter em longo prazo?

A identificação de grupos de interessados em nossa OSC

A decisão de definir um grupo como interessado ou não interessado é arbitrária, isto é, depende de quem está observando. Esse tipo de es-colha é feito todos os dias, consciente ou inconscientemente, e reflete como aqueles/as que estão no “centro” tratam aqueles/as que estão na “periferia”. Todas as OSCs recebem demandas de interessados e a forma como essas demandas são tratadas refletem a concepção que se tem desses interessados. Importante é se ter consciência de que essas escolhas têm consequências, em curto e longo prazo, e devem ser revistas de tempos em tempos.


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Propomos aqui o uso de uma ferramenta que pode ajudar a, mais que identificar grupos de interessados, enxergar a teia de relações na qual a Organização está envolvida. Trata-se do Mapa de Interessados, que numa dimensão mais ampliada e complexa, desdobra-se no Ecomapa.

O Mapa de Interessados é um quadro construído a partir de 5 perguntas básicas:

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Como compor grupos dirigentes nas OSCs?

Conforme vimos no modelo Trevo, o grupo dirigente ocupa um dos 5 campos principais que compõem a dinâmica viva de um OSC e tem pa-pel central nessa dinâmica, pois é o campo que, idealmente, perpassa pelos demais campos – Sociedade, Serviços, Pessoas e Recursos – e cuida do equilíbrio do processo.

Por conta dessa importância, consideramos relevante olhar mais deta-lhadamente para esse campo, como ele pode ser composto, que carac-terísticas contribuem para qualificá-lo mais ou menos. Podemos partir de algumas perguntas que ajudarão a orientar nosso caminho:

• Qual a diferença entre conselho e diretoria?• Quando criar um conselho e/ou uma diretoria?• Como tirar o conselho e/ou a diretoria “do papel”?• Por que ter um conselho e/ou uma diretoria?• Afinal de contas, é preciso mesmo ter conselho e diretoria?

Um indicativo para responder a essas questões é que pode não se justificar, em algumas instituições, a existência de um conselho E de uma diretoria.

A existência de dois ou mais “órgãos” tende a se justificar e sustentar somente em Organizações maiores e amadurecidas, com um alto grau de complexidade na gestão. Em Organizações que estão numa fase jovem, pioneira ou empreendedora, com presença predominante dos/as fundadores/as, a existência de dois ou mais órgãos pode represen-tar uma sobrecarga para quem está na gestão no dia a dia, fazendo com que esses órgãos sejam deixados em segundo plano na prática. De certa forma, a existência de mais de um grupo dirigente, como con-selho e diretoria, acontece em decorrência da maturidade organizacio-nal. Se essa maturidade ainda não existe, a presença de dois órgãos dirigentes pode gerar mais frustrações que resultados e muitas boas ideias acabam não saindo do papel.

Considerando a legislação, cada organização deve estabelecer mui-to bem qual é o grupo ou os grupos dirigentes que quer ter e por-


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quê, mas pode haver (e geralmente há) diferenças entre o papel do conselho e/ou diretoria de uma OSC definido no estatuto e o papel exercido na prática. Em duas Organizações diferentes, as atribuições de um órgão denominado “conselho” numa delas pode ter exatamente as mesmas atribuições de um órgão denominado “diretoria” na outra. Os termos “conselho” e “diretoria” são tratados no dia a dia como sinô-nimos por muitos gestores e mesmo pelos dicionários, sendo importan-te que cada Organização desenvolva clareza sobre o seu significado.

A mera denominação de um grupo como “conselho” ou “diretoria” nem sempre é suficiente para explicar o seu sentido, sendo uma fonte po-tencial de desapontamentos e frustrações, quando não de conflitos. Entretanto, é possível generalizar sobre um papel de conselho e um papel de diretoria.

Pode-se dizer que em todas as Organizações operam três grandes subsistemas (LIEVEGOED, B. C. J. Managing the developing organization: tapping the

spirit of Europe. Cambridge: Basil Blackwell, 1991):

Subsistema técnico: compreende todos os métodos, procedimentos e técnicas que fundamentam os serviços prestados pela Organização e está vinculado à geração de resultados específicos, o que exige um preparo profissional; geralmente, estas atividades estão atribuídas a educadores/as, médicos/as, psicólogos/as, sociólogos/as, cozinheiros/as, assistentes sociais, entre outros.

Subsistema social: compreende as relações entre os di-versos membros e instâncias da Organização e zela pela integração entre elas por meio de acordos e normas, estan-do ligado à organização e coordenação institucional; geral-mente, suas atividades são atribuídas a coordenadores/as, gerentes, superintendentes, consultores/as internos/as, su-pervisores/as e similares.



Subsistema institucional: neste subsistema estão os ob-jetivos e propósitos da instituição, definidos para assegurar que a Organização desempenhe um papel relevante na so-ciedade e atenda às necessidades de um ou mais grupos determinados; sobre ele, regularmente, concentram-se fun-dadores/as, associados/as, presidentes, diretores/as, con-selheiros/as, curadores/as e afeitos.

Evidentemente, a liderança dos diferentes subsistemas, na realidade, pode não estar diferenciada. Num estágio em que a Organização é jovem (fase pioneira, por exemplo), um mesmo grupo pode exercer a liderança dos três subsistemas, exercendo ele o papel de conselho. A diferenciação entre quem lidera qual subsistema está vinculada ao processo de desenvolvimento e amadurecimento organizacional que, apesar de seguir alguns padrões universais, acontece de maneira es-pecífica para cada Organização.

À medida que a Organização amadurece, tende a ser necessário di-ferenciar (não separar, nem dividir) papéis: um grupo tende a assumir responsabilidade primária pelo trabalho técnico vinculado à causa da OSC, outro tende a assumir funções mais administrativas e outro ainda a se preocupar com aspectos institucionais. As “zonas de intersecção”, em que as questões se sobrepõem, vão surgir evidentemente, e re-querem cuidado especial no diálogo: é em função delas que muitas discussões se prolongam e podem se converter em conflitos. A existên-cia deste tipo de tensão pode ocasionar, por exemplo, o surgimento de comissões ou comitês mistos, o que pode ser uma boa solução.

Note que não existe subordinação hierárquica entre os subsiste-mas, eles convivem simultaneamente, e a “saúde” da Organização depende da vitalidade de cada um.

O que pode ser feito, então, por um grupo dirigente, no âmbito do conselho e/ou da diretoria, para facilitar o processo de governança institucional, minimizar as dificuldades associadas a ele e poten-cializar seu efeito na sociedade?


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Muitas OSCs têm um ou mais grupos dirigentes – como diretoria e con-selho - mas não sabem direito o que esperar deles, o que pode gerar frustrações com o desempenho desses grupos. Podemos adentrar e explorar esse terreno “pantanoso” a partir de algumas abordagens di-ferentes, como a estrutural, a contingencial e a comportamental, e ofe-recer ajuda para grupos dirigentes refletirem sobre o que vêm fazendo, encontrando caminhos para se tornarem mais efetivos. Neste material, optamos por olhar pela abordagem estrutural. Aspectos estruturais po-dem ser definidos a priori, criando condições para a manifestação do potencial de um grupo dirigente, provendo canais para a reflexão e ação.

Os principais aspectos estruturais são:

• Perfil do dirigente: é possível ter o/a conselheiro/a ou diretor/a desejado/a (e não aquele/a que as contingências propiciaram), desde que haja um processo cuidadoso de seleção. Pensar sobre o perfil de um/a dirigente/a é construir uma lista com as qualidades desejadas. Tendo esses critérios definidos, pode-se desencadear um processo para selecionar dirigentes, zelando para que as pessoas aceitem conscientemente (e não por impulso, delicadeza ou favor) a responsabilidade inerente à posição. Várias perguntas podem ajudar, como: do que será preciso abrir mão para assumir adequadamente esta nova responsabilidade? Quais são as expectativas das outras pessoas e as próprias? Qual é a condição real que se tem para satisfazê-las? Qual será a recompensa para a sociedade e para a pessoa, por se tornar dirigente da instituição?

• Composição do grupo dirigente: enquanto o perfil trata de cada dirigente, a composição diz respeito ao grupo de pessoas, com seus diferentes perfis. A despeito dos indivíduos terem um perfil minimamente desejado, o grupo pode ter uma composição heterogênea em termos de: (a) diversidade - refere-se à inclusão no grupo de pessoas diferentes em relação a, por exemplo, origem, gênero, idade, conhecimento etc.; (b) representatividade – refere-se às ligações das pessoas com algum/a interessado/a importante para a Organização. Pode ser útil refletir: quais interessados/as estão representados neste grupo dirigente? Que tipo de diversidade existe neste grupo? Que tipos de pessoas devem ser convidadas a se aproximar?



• Tamanho do grupo dirigente: a regra geral para a definição do tamanho do grupo é de que ele deve ser pequeno o bastante para tomar boas decisões e grande o suficiente para poder arcar com as suas responsabilidades. Para evitar que se torne muito grande, é importante ter em mente que haverá reuniões, nas quais serão tomadas decisões coletivas – o tamanho do grupo deve possibilitar que isto aconteça com qualidade. Para evitar que se torne muito pequeno, é importante verificar com cuidado as responsabilidades atribuídas ao grupo – ele precisa ter um tamanho compatível com as suas atribuições.

• Mandato: Em geral os estatutos das OSCs determinam a duração dos mandatos, mas podem ser tão abertos que permitam que alguém fique como dirigente por um número ilimitado de anos. Assim, uma das perguntas que se pode fazer é: quando é a hora de renovar? Um mandato precisa ser longo o bastante para que haja continuidade, mas curto o suficiente para que não haja continuísmo. É fundamental assegurar a renovação.

• Organização: todo conselho ou diretoria é um grupo de pessoas trabalhando juntas, sob algumas atribuições, para alcançar determinados fins. Para que funcione bem pode ser necessário algum tipo de coordenação, com a determinação de papéis diferenciados, respeitando os parâmetros legais (presidente, tesoureiro etc.). Essas funções existem para ajudar o grupo dirigente a cumprir seu papel e não representam poder em si – quando isso ocorre, o “preenchimento de cargos” pode tomar um caráter competitivo. Assim, como indivíduos, grupos podem ocupar posições diferenciadas – comitês e comissões. Estas podem ser de três tipos: permanentes, para tratar de questões regulares, como orçamento e aprendizagem, por exemplo; especiais, para lidar com situações específicas, deixando de existir quando não for mais o caso – um evento, por exemplo; executivas, para prover orientação e direção geral, acompanhando de perto as atividades cotidianas da organização. Todo comitê/comissão tem somente o poder que o conselho ou diretoria delegou a ele. Considera-se prudente não ter mais papéis e comitês do que o absolutamente necessário.


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Como fazer um ecomapa deinteressados da sua OSC

Toda Organização da Sociedade Civil vive em um ecossistema, uma rede dinâmica de relações que influenciam à sua maneira de ser e atuar. Observar e estudar as interações da Organização com seus/as múltiplos/as interessados/as para orientar as decisões é um caminho para nutrir sua vitalidade e senso de propósito.

Em qualquer interação, a OSC assume responsabilidades perante dife-rentes pessoas e instituições. Responsabilidade se refere à habilidade/capacidade de dar respostas, de cumprir uma incumbência e de prestar contas; assumir responsabilidade é colocar-se a serviço de outros/as e toda responsabilidade cria uma relação entre duas ou mais partes.

Uma ferramenta que pode ajudar a enxergar e compreender as intera-ções que compõem o ecossistema de uma OSC é o Ecomapa.

Um bom Ecomapa de interessados pode facilitar o entendimento mais profundo sobre o posicionamento da Organização na dinâmica de rela-ções com o seu entorno.

Por isso, sugerimos que você construa o Ecomapa da sua Organiza-ção, seguindo as orientações abaixo:

• Objetivo da atividade

• Ampliar a noção sobre quem são os/as principais interessados/as na existência da instituição;

• Aprofundar a compreensão sobre os seus interesses, pontos de vista e conexões;

• Visualizar caminhos para fortalecer o posicionamento da Organização.



• Quem deve participar

O ideal é que o Ecomapa seja construído coletivamente. A dis-cussão que ocorre durante a sua produção é uma rica fonte de informações e aprendizagens. Sugere-se envolver as pessoas que tenham alguma informação sobre a interação da Organização com seu ambiente externo, especialmente aquelas que são responsá-veis pelas relações com os públicos mais importantes, embora se possa dizer que praticamente todas as pessoas de uma Organi-zação têm informações sobre interessados/as na sua existência. O/a cozinheiro/a, por exemplo, pode saber muito sobre um grupo de educandos/as e sobre pessoas da equipe; o/a auxiliar adminis-trativo pode saber muito sobre certos fornecedores; o/a presidente pode conhecer muito a respeito dos principais investidores.

Investimentos

O tempo necessário para construir um Ecomapa varia em função da complexidade das interações da Organização e da dinâmica interna do grupo, podendo levar vários encontros para construí-lo. Mas em geral, se o Ecomapa for construído numa reunião da equipe, pode se estimar de três a quatro horas para a realização da atividade.

O material necessário será: um rolo de papel craft, cartolinas coloridas, fita crepe, cola, tesoura, pincéis atômicos de cores diversas, folhas de papel tamanho A4.

O ecomapa pode ser construído e ficar pendurado na parede e o grupo disposto em semicírculo à sua frente; também pode ser feito no chão, com o grupo ao redor do mapa.


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Passos

Passo 1 – Organização do trabalho: antes de iniciar o uso da ferra-menta, o grupo deve se reunir e fazer alguns acordos quanto ao tempo a ser investido (datas e horários), local de trabalho, quem vai participar, quem vai ter acesso ao produto final, quem vai coordenar os trabalhos, aonde se espera chegar, condições para que as pessoas possam par-ticipar integralmente, perguntas a serem respondidas quando o Eco-mapa estiver pronto etc. Nesta etapa, é recomendado fazer uma leitura conjunta destas instruções e adaptá-las à situação local.

Passo 2 – Listar os/as interessados/as: o passo primordial do Eco-mapa consiste em fazer uma lista de todas as Organizações e pessoas com as quais a OSC mantém algum tipo de relacionamento que pode interferir no desenvolvimento do seu trabalho. É importante não se es-quecer de listar Organizações com objetivos antagônicos; às vezes, empresas ou Associações têm objetivos antagônicos aos de sua OSC e podem representar resistência ou oposição, nesses casos pode ser um erro ignorar a sua existência.

Passo 3 – Reunir informações sobre cada interessado/a: nesta eta-pa o grupo deve construir um quadro ou tabela com informações sobre cada interessado. Sugere-se responder às seguintes perguntas:

• Quais são os principais objetivos e interesses de cada interessado/a?

• Como cada interessado/a manifesta seus interesses e objetivos?

• Que imagem cada interessado/a tem da (sua) OSC? Por quê?• Como cada interessado/a interage com a (sua) OSC? Por quê?• Como a (sua) Organização incorporou a influência de cada

interessado/a nos últimos anos?

Antes de seguir para o próximo passo, o grupo pode conversar sobre essas informações que foram reunidas: quem pode ter ficado de fora e por quê? O que não sabiam? O que ainda precisa ser levantado? O que precisa ser confirmado? O que mudou nos últimos anos? O que não mudou?



Passo 4 – Classificar as Organizações: para ajudar a enxergar no Ecomapa a dinâmica do ambiente, todas as Organizações listadas de-vem ser classificadas em grupos, tipos ou famílias, segundo critérios a serem definidos pela equipe. Pelo menos três critérios devem ser utilizados. Por exemplo, podem-se categorizar os/as interessados/as segundo a sua natureza primária (governo, empresa ou OSC), grau de importância (grande, média e pequena) e forma de atuação (doador/a, regulador/a, formador/a, parceiro/a etc.). É importante que o grupo con-verse sobre quais critérios podem ser úteis e quais são apenas sepa-rações formais.

Passo 5 – Escrever o nome das Organizações em tarjetas coloridas: as organizações devem ter seus nomes escritos em tarjetas de papel (cartolinas recortadas) com cores, tamanhos e formas diferentes, de acordo com os critérios escolhidos. A cor do papel pode se referir à natureza da Organização (vermelho para OSCs, azul para empresas e verde para governos, por exemplo), a importância pode se referir ao ta-manho (tamanho grande para organizações que têm mais importância, menor para as que têm menos) e a forma de atuação pode ser referir ao formato do papel (triângulos para doadores, quadrados para regu-ladores e círculos para formadores, por exemplo). Organizações que atuam em prol da mesma causa podem ter seus nomes escritos com tinta da mesma cor, ainda, outras variáveis podem ser incorporadas usando a criatividade do grupo.

Passo 6 - Posicionar as organizações no Ecomapa: as tarjetas com o nome das Organizações serão dispostas e coladas ao longo da folha de papel craft colada na parede ou dispostas no chão, de tal forma que o seu posicionamento também tenha a ver com informações re-levantes. Comecem colocando o nome de sua Organização no centro e lentamente vão dispondo todas as outras Organizações no mapa, conversando sobre o lugar que cada uma ocupa e o porquê. Utilizem fita crepe para prender as tarjetas na parede ou simplesmente distri-buam as tarjetas no chão, de modo que possam mudar de posição à medida que a conversa evoluir. As Organizações que mais interagem com vocês devem ficar mais próximas do nome da sua OSC e aquelas cuja interação é menos frequente, devem ficar mais distantes; vocês podem escolher colocar as Organizações que mais os influenciam em posições mais próximas à OSC de vocês. As Organizações que são “mais favoráveis” a vocês podem ficar à esquerda (ou acima) e as Or-ganizações “menos favoráveis” a vocês podem ficar à direita (ou abai-


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xo). Organizações que interagem mais entre si também podem, se for possível, ser colocadas próximas entre si, criando novos quadrantes ou regiões no mapa. Ao construírem o Ecomapa, assegurem-se de ir conversando, pois é por meio da conversa que a reflexão vai ganhar sentido.

Passo 7 - Construir as pontes entre as Organizações: este é um passo muito importante do exercício e trata-se de definir e desenhar re-lações (conexões) que as Organizações têm entre si. Este passo abre a oportunidade de a equipe visualizar e ampliar a consciência sobre as interações que têm estabelecido com os/as interessados/as e des-cobrir o que precisa ser transformado ou cultivado. Primeiro, todas as relações da sua Organização devem ser mapeadas. Posteriormente, o grupo pode, caso ache valioso, mapear as relações existentes entre os/as interessados/as e que não dizem respeito diretamente à sua própria Organização. Esta tarefa pressupõe que se conheçam as relações que as Organizações nutrem entre si; caso se perceba muitos “achismos”, deve-se mapeá-los com perguntas e com marcações específicas.

As conexões e relações entre os/as vários/as interessados/as presen-tes no ecossistema da OSC devem ser desenhadas graficamente no Ecomapa; um jeito fácil de fazer isso é utilizar setas e flechas. Mais uma vez, é necessário que o grupo faça um acordo entre si sobre o que as setas vão representar, ou seja, crie uma convenção sobre as figuras e os símbolos utilizados. O fluxo da relação pode ser indicado pela direção da seta, por exemplo: uma relação “de mão única” pode ser expressa com apenas uma seta com uma ponta, uma relação de colaboração avança-da pode ser representada com uma seta com duas pontas; uma relação formal e burocrática pode ser representada por uma seta de cor preta e uma relação conflituosa pode ser representada por uma seta de cor ver-melha; uma relação antiga pode ser representada por uma linha cheia e uma relação jovem pode ser representada por uma linha tracejada; uma seta larga pode representar uma interação frequente e uma seta fina pode indicar uma relação eventual. Pode-se também usar símbolos, como um raio, uma estrela, uma luz e uma cruz, para indicar aspectos que necessitam de atenção especial. A esta altura do processo, o Eco-mapa pode estar bastante complexo e requerer cuidado no seu geren-ciamento; é recomendável que alguém anote, nesta etapa, as informa-ções e comentários que ajudem o grupo a explicá-lo posteriormente. Um Ecomapa simplificado, apenas com as interações da OSC com os/as principais interessados/as, tende a ter um aspecto como o seguinte:



Passo 8 – Reflexão e conclusões: com o Ecomapa pronto, é possível visualizar a “teia de relações”, o ecossistema em que está inserida a sua Organização, o seu lugar no universo. Evidentemente, o grupo já passou por um caloroso debate ao definir a classificação das Organi-zações e ao caracterizar as interações existentes. O Ecomapa pronto oferece agora a oportunidade de uma reflexão “global”, abrangente so-bre a situação como um todo.

Para facilitar esse processo, as seguintes perguntas podem ser utilizadas:

• Quais são as principais características deste Ecomapa? Onde há centro(s)? Onde há periferia(s)? Onde predominam relações fortes? Há um tipo de Organização com o qual haja predomínio de relações fortes? Onde predominam relações fracas? Há um tipo de Organização em que predomine relações fracas? Que tipos de Organizações estão distantes? Que tipos de instituições estão próximas?

• O que é único neste cenário? O que é típico neste cenário? Por quê? Como era este cenário há alguns anos? Como tende a estar daqui a alguns anos?

• Que tipos de relações nossa Organização tem nutrido? O que se pode dizer que são suas preferências? Com que tipo de Organização se pode dizer que a OSC tem muita dificuldade em lidar? Por quê? Que tipos de interessados/as ela tende a atrair? Que tipos de interessados/as tendem a se afastar ou serem repelidos atualmente? Por quê? Como estão as relações entre as organizações mapeadas? Que contribuição temos tido para essas relações? Por quê?


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• O que caracteriza o ambiente onde atuamos? O que levou a esta situação toda? Quais os riscos e as oportunidades que se apresentam? Como nossos planos se relacionam com isso?

Considerações finais: como poderá se perceber, o Ecomapa é um instrumento que pode ajudar a Organização em diferentes processos, como o de tomar consciência de sua dinâmica de governança, preparar diagnósticos da Organização, pensar sobre a mobilização de recursos, definir estratégias de atuação, entre outros.

Desafios do trabalho em grupo

Um dos campos mais desafiadores para a equipe gestora de uma OSC é o das PESSOAS. Já vimos que pessoas estão no centro da atuação de uma OSC. É fundamentalmente para melhorar a vida de pessoas que uma OSC existe, e são pessoas que ajudam a realizar os propó-sitos de uma OSC no mundo, além de serem pessoas que formam seu grupo dirigente. Considerando essa centralidade, achamos im-portante olhar para alguns aspectos que podem ajudar a lidar com os desafios do trabalho em grupo.

Reconhecer as diferentes qualidades numa equipe

O primeiro desafio que queremos destacar tem a ver com as qualida-des individuais que compõem o coletivo de colaboradores/as da Orga-nização. Além das competências técnicas, provenientes da formação e experiência de cada um/a que respondem a demandas específicas do trabalho – educador/a, assistente social, psicólogo/a, administrador/a – cada pessoa aporta qualidades diferentes ao coletivo. Manter um olhar atento para essas qualidades individuais e para como elas se fazem presentes no grupo, ajuda o grupo gestor a equilibrá-las de acordo com as necessidades.

Não há uma fórmula mágica para esse equilíbrio, pois cada grupo e cada momento pede uma composição dessas qualidades. E também nenhuma pessoa traz consigo apenas um tipo de qualidade em estado puro, ainda que uma delas costume predominar. Ainda, cada qualidade tem seu lado luminoso e seu lado sombrio, como veremos a seguir.



Qualidade da ação

Pessoas que trazem em si essa qualidade costumam ser as primeiras a se manifestar numa discussão. Elas têm disposição de participar das coisas e de tomar decisões. Têm muita inicia-tiva, são empreendedoras, assumem riscos e desempenham suas tarefas com relativa facilidade. São sensíveis, impulsivas, fazem acontecer, organizam, são ativas e voltadas para o mun-do externo.O perigo para essas pessoas é que, assim que entendem algo, começam a fazer sem muitos questionamentos, elas saem na frente antes dos outros e podem acabar ficando sozinhas. Isso pode desgastar relacionamentos e energias, magoar pessoas, afastar os mais introspectivos e criar conflitos no grupo.

Qualidade da cooperação

As pessoas que trazem esta qualidade sabem ouvir, são aten-tas e procuram possibilidades existentes de realizar as propos-tas. São abertas, descontraídas e abrem espaços para via-bilizar os encontros. São calorosas, afetuosas e prestativas. Procuram harmonizar o grupo, conciliar posições extremas, eliminar o que é velho e inútil e oferecer o suporte que os out-ros precisam.


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Quando esta qualidade se apresenta em sua forma extrema, pode surgir uma tendência a julgar as pessoas em função de suas simpatias e antipatias, já que ela está sempre à dis-posição das necessidades do grupo, mas nem sempre o grupo estará necessitado de sua cooperação. Essa posição de dis-ponibilidade pode acarretar numa tendência a ser mais passiva e sem iniciativa, no sentido de querer sempre responder às demandas do grupo.

Qualidade da memória

Ajudam a manter a consciência do caminho já percorrido de forma a garantir a sua continuidade. Acompanham cada passo do grupo, registram o que acontece, guardam o que apren-deram, preservam a experiência. São muito apegadas aos amigos e têm dificuldade em fazer novos contatos. São detal-histas e gostam de recapitular o que aconteceu. São cautelo-sas, gostam da rotina, espelham o que acontece. Muito ligadas ao passado, são mais passivas e voltadas para seu próprio mundo interno. Esta qualidade, quando presente em excesso, pode levar o grupo a se enrijecer, ao relembrar o que tinha sido proposto e que ainda não foi feito; apesar do papel importante de susten-tar a história da Organização, de certa forma, podem impedir o avanço por novos caminhos, pois valorizam mais a segurança do conhecido em detrimento dos riscos do desconhecido.

Qualidade do futuro

Pessoas que trazem para o grupo as grandes imagens de futu-ro. Pensam objetivos e princípios. Têm visão de conjunto, são responsáveis e gostam de dizer que mudanças devem aconte-cer. São sérias e profundas, chegam ao “cerne da questão” e fazem perguntas centrais para dar a direção da continuidade. Ajudam os demais a entender “do que se trata”, pois conseg-uem ver o que está por trás das coisas.



No entanto, essas pessoas têm pouco interesse pelas cois-as do cotidiano. Vivendo mais no seu próprio mundo interno, pensam no que consideram ser mais importante: o longo pra-zo. Seu desafio é desenvolver flexibilidade interior e os que convivem com ela precisam tomar cuidado para não serem le-vados a fazer aquilo que não querem, por mera sedução.

Qualidade da forma

Esta qualidade está presente em pessoas que têm um pensa-mento claro e uma atuação sistemática, ponderada e pensada. São pessoas que têm visão do todo e que conseguem, com rel-ativa facilidade, definir os processos de trabalho e visualizar as suas diferentes etapas e resultados. Sistematizam processos, conseguem ver o que precisa ser feito e que passos precisam ser dados para que os objetivos sejam atingidos. Bastante ati-vas, em geral criam conceitos que orientam o trabalho do grupo. Mas como toda qualidade sempre traz consigo um desafio de desenvolvimento, as pessoas que têm a qualidade da forma como predominante, podem tender a acreditar que a sua for-ma é a única forma possível e caírem numa espécie de “dog-matismo”, com pouca abertura para questionamentos e visões alternativas.

Qualidade do movimento

Têm uma atuação realista e com base na situação e são se-guras quanto à forma de agir concretamente; transformam te-orias em práticas. Buscam alternativas, exemplos e imagens que possam ajudar o grupo a resolver problemas. Podem rever decisões com facilidade e trazem o humor nas situações pesa-das para aliviar a tensão. Ajudam a pôr o grupo em movimento e têm facilidade para começar de novo, quando percebem que erraram. Têm presença de espírito, positividade e flexibilidade; trazem calor humano para o grupo e são elementos de ligação entre os membros do grupo.


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Apesar disso, essas pessoas, muitas vezes, correm o risco de ficar na superficialidade e perder o fio da meada quando o grupo começa a aprofundar-se nas suas questões, além de ter certa dificuldade de assumir responsabilidades de médio e longo prazo.

Como dissemos anteriormente, esses tipos humanos, obviamente, não são encontrados em sua forma pura. Esta classificação – como de resto todas as classificações – apenas reforça traços básicos de arquétipos humanos e podem nos ajudar no sentido de:

• Reconhecer as tendências que estão presentes nas pessoas que compõem nosso grupo de trabalho e a forma como elas podem interferir no trabalho em grupo;

• Considerar essas tendências individuais ao escolher responsáveis pelas tarefas, de forma a não esperar de alguém algo que ele não pode dar;

• Apoiar o desenvolvimento daqueles que manifestam um determinado tipo muito unilateralmente.

Se reconhecermos que cada uma dessas qualidades é importante para um funcionamento institucional saudável e sustentável, será possível ver, também, que cada pessoa tem um importante papel de liderança a cumprir, pois cada momento do processo de trabalho pode ser ala-vancado por uma pessoa diferente. Buscar o equilíbrio se torna, então, responsabilidade comum.

Lidar com tensões e polaridades

Um segundo desafio importante presente na dinâmica viva de uma OSC é o que se refere às tensões e polaridades.

Entendemos tensão como uma força ou campo de força que ocorre entre polaridades, ou seja, entre dois polos que exercem algum tipo de força um sobre o outro, tal qual um estilingue ou bodoque, em que temos que tensionar um elástico entre a forquilha e os dedos para que a pedra possa ser arremessada para frente; ou quando empina-mos uma pipa ou papagaio, em que é necessária uma tensão entre a mão que segura a linha e o vento que puxa a pipa para que ela



se mantenha no ar. A tensão, nesses casos, é algo invisível, porém presente e perceptível.

A tensão é, ao mesmo tempo, resultante e sustentadora da relação entre as polaridades. Ela pode ser destrutiva quando é além da medida e faz romper a relação entre as polaridades; pode ser inativa quando é aquém da medida e causa frouxidão entre as polaridades, não permitin-do que a pedra do estilingue seja lançada, nem que a pipa fique no ar; ou criativa, quando atua na medida a permitir que a pedra seja lançada o mais longe possível sem arrebentar o elástico ou a pipa “dançar” no ar dando a impressão de que realiza seus movimentos flutuando no ar com total autonomia.

Mas, por que tensões e polaridades merecem destaque quando esta-mos tratando dos desafios do trabalho em grupo?

Se observarmos atentamente para o que ocorre entre grupos que se articulam, que se comunicam e que vivem em algum tipo de organiza-ção, como uma OSC, é possível identificar diferentes forças atuantes no sistema como um todo. Forças que não são visíveis a olho nu, mas que podem ser percebidas à medida que se observam as tensões que ocorrem nas relações entre as pessoas. As pessoas envolvidas nor-malmente consideram estas tensões como problemas, obstáculos ao bom funcionamento da Organização, nós procuramos identificar tais tensões sem julgar se são boas ou ruins; para nós, o que elas indicam é que há movimento, há diferentes intenções, há vida na Organização. Lidar com tensões exige flexibilidade e a consciência de que tudo está em movimento o tempo todo.

O acompanhamento de diversos grupos nos últimos anos tem nos per-mitido a identificação de algumas tensões entre polaridades que se repetem muito frequentemente e, por isso, julgamos importante desta-cá-las neste curso em que falamos sobre gestão organizacional, para que se possa compreendê-las e melhor lidar com elas. Essas tensões que merecem destaque ocorrem entre as polaridades forma e movi-mento; indivíduo e coletivo; centro e periferia; e liberdade e autoridade.


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A forma e o movimento

A observação de elementos na natureza revela que, de modo geral, as estruturas novas que se estabelecem sucedem funções e movimentos já existentes. Também nas organizações humanas, normalmente as estruturas organizacionais são definidas depois que já há alguma ação vivida em conjunto que demande tal forma.

As OSCs, com frequência, se organizam em conselhos, comitês, coor-denações, grupos de trabalho, tendo cada instância suas funções es-pecíficas. Com o decorrer do tempo e o surgimento de novas necessi-dades e iniciativas dentre os/as membros da OSC, pode ser que novos arranjos estruturais se tornem necessários. Mesmo nas questões ope-racionais do dia a dia da Organização, essa polaridade se manifes-ta, quando por exemplo, a equipe de campo precisa de determinado material para realizar alguma ação fora do planejamento e a equipe administrativa impõe limites burocráticos para a aquisição dos mes-mos. É comum encontrarmos situações de tensão nestes momentos: pessoas que desejam manter as estruturas iniciais por reconhecerem sua importância e pessoas que desejam que as ações ocorram, inde-pendentemente das estruturas existentes.

Quando isso acontece, surgem questões importantes para o processo de gestão da Organização:

• Como lidar com as estruturas já existentes e as relações de poder já estabelecidas dentro da Organização?

• Elas perderão sua função?• Não caberia a essas pessoas decidir

também estes âmbitos que surgem?• Como tornar os processos mais fluidos, sem colocar

em risco as questões legais da Organização?

Seguindo a lógica da tensão entre polaridades, onde os excessos são perigosos, o excesso de forma leva a uma rigidez que tende a paralisar as novas iniciativas que surgem no sistema. No outro extremo, o exces-so de movimento, sem que algo se estruture, leva às ações chamadas “fogo de palha” – há o impulso, o fogo, e logo a ação se extingue, sem que algo se concretize.



O indivíduo e o coletivo

Quando nos propomos a praticar uma gestão democrática e transpa-rente em uma OSC, estamos assumindo o desafio de, simultaneamen-te, cuidar do desenvolvimento e fortalecimento da instituição e também do fortalecimento e desenvolvimento das pessoas que constituem a instituição. Ou seja, trabalhamos o tempo todo em prol da emancipa-ção da instituição e das pessoas que a compõem, numa relação com-plexa entre autonomia e interdependência. Numa situação “ideal”, o/a membro da Organização precisa ter certa autonomia e liberdade para participar da Organização e esta, por sua vez, só existe à medida em que seus/suas membros conectam-se entre si. A vida da Organização depende de cada um/a de seus/suas membros.

Na prática, mesmo fazendo parte da mesma Organização, cada pes-soa está lidando com seus interesses individuais e com os objetivos comuns às outras pessoas. Toda e qualquer OSC precisa estar ciente de que interesses pessoais e coletivos sempre estarão presentes ao mesmo tempo. Os dois extremos tendem a ser nocivos à prática social, pois ou pode cair no individualismo, ou na massificação alienadora.

O grande desafio da gestão nesse caso é saber lidar com essa polari-dade no âmbito institucional, para favorecer que a instituição funcione como um meio de potencializar a atuação do indivíduo no coletivo e também de ser um coletivo onde o indivíduo pode atuar.

O centro e a periferia

A polaridade centro–periferia tem a ver, essencialmente, com o fenô-meno da governança, conforme abordado anteriormente, mas como ela se manifesta concretamente nas relações de grupo, influenciando suas dinâmicas, achamos necessário retomá-la aqui.

Essa tensão revela que em sistemas organizativos sociais, seja uma OSC, seja uma rede, geralmente estão presentes as forças centrípe-tas, voltadas para dentro – o centro – e as forças centrífugas, voltadas para fora – a periferia.


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À medida que uma OSC desenvolve suas ações, as pessoas vão cons-truindo diferentes maneiras de realizar sua missão e viver sua causa, e quando a atuação se expande, nem sempre é possível saber tudo o que ocorre na OSC, já não se tem controle sobre tudo. Nesses casos, é comum surgirem forças centrípetas, que tentam manter o controle sobre os resultados produzidos, padronizar as formas de atuação, pa-dronizar o perfil desejado de membros da OSC, cercar as informações geradas, etc. Por outro lado, é também comum surgirem forças centrí-fugas, que tentam expandir as ações para outras regiões ou membros, ressignificar a causa para diferentes realidades que passam a alcançar, criar novas formas de atuação em resposta a demandas específicas.

Alan Kaplan afirma que: “quando o centro adquire poder demais, fica rígido, cai no anonimato, e uma tirania intratável e sem rosto emerge [...] A regeneração se dá na periferia, onde as margens caóticas e desorganizadas permitem que novos elementos entrem e se combinem com os antigos”

(Kaplan, 2005, p. 144)

Note que as duas forças são legítimas e ocorrem a partir de pessoas que desejam o melhor para a OSC, mas são distintas e, dependendo de como são tratadas nas relações entre o grupo, podem ser vistas como antagônicas. Se forem assim consideradas – OU se é voltado para o centro OU se é voltado para a periferia –, aí sim, se tem um problema.

Certamente haverá situações que irão requerer forças centrípetas, como, por exemplo, quando uma Organização começa a participar de redes que ampliam as possibilidades de atuação, inclusive temáticas, e isso acaba gerando distanciamento da causa original de luta, enfra-quecendo essa causa em detrimento de outros temas. Nesses casos, é importante que forças centrípetas resgatem a atenção e a energia da Organização para seu centro, fortalecendo novamente a sua causa principal. Por outro lado, haverá situações que demandarão forças cen-trífugas, como, por exemplo, quando uma Organização está tão cen-trada em seus procedimentos e métodos que não consegue enxergar, muito menos integrar à sua prática, novas metodologias e recursos, como os tecnológicos, ou renovar sua leitura de contexto.



Liberdade e autoridade

Talvez a tensão mais mobilizadora em uma OSC que tem a de-fesa de direitos como sua causa maior, seja a que vive entre as polari-dades liberdade e autoridade.

• Qual é a medida da liberdade para que a democracia não se transforme no que poderíamos chamar de democratismo?

• Qual é a medida da autoridade para que delegação de poder não se transforme em autocracia?

Geralmente, uma iniciativa social nasce a partir de um grupo de pes-soas das mais diversas origens, formações, crenças, áreas de atuação, que têm em comum a vontade de fazer algo em prol de uma causa importante para suas vidas. Há um poder em forma de potência que une essas pessoas em torno dessa causa e do desejo de enfrentá-la ou fortalecê-la.

Mas toda essa potência de desejos e intenções precisa ganhar forma para ser realizada, para se tornar real e concreta. Então, o grupo de pessoas resolve se constituir numa OSC aqui surge a primeira aproxi-mação com a polaridade liberdade–autoridade, já que o grupo precisa decidir, por exemplo, se criará uma ONG ou uma OSCIP, e para cada uma a relação entre liberdade e autoridade é diferente.

Depois, essa polaridade se fará presente quando o crescimento da OSC começar a demandar aumento e diferenciação de funções da equipe. A liberdade da equipe técnica começará a se ver limitada pela autoridade dos procedimentos administrativos, por exemplo. Ou ainda, quando a OSC começar a elaborar projetos para captar recursos em editais de outras Organizações financiadoras. Na prática, a OSC terá total liberdade para enviar um projeto a um edital de uma Organização financiadora para tentar obter os recursos necessários para viabilizar sua existência, mas para elaborar o projeto, terá que dialogar com a autoridade da Organização financiadora, que certamente terá critérios estabelecidos para selecionar a quem apoiar. Depois, com a verba garantida, a OSC, hipoteticamente, terá que reforçar sua equipe, aí as pessoas terão plena liberdade para se inscreverem no processo seletivo da OSC, que por sua vez, terá a autoridade para selecionar um grupo de profissionais que torne viável a realização das ações planejadas no projeto selecionado. E assim por diante, a polaridade


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liberdade–autoridade continuará presente no percurso dessa OSC en-quanto durar sua história.

E por que dissemos no início desse tópico que a tensão produzida pela po-laridade liberdade–autoridade talvez seja a mais mobilizadora nas OSCs?

Porque ela nos coloca, invariavelmente, diante do limite de nossas con-vicções políticas que sustentam as ações que empreendemos no mun-do. Ela nos coloca na fronteira entre autoridade e autoritarismo e entre liberdade e licenciosidade, nos provocando muitas vezes a rever a va-lidade de crenças e conceitos que orientaram nossa prática por anos.

O que temos afirmado aqui é a importância de reconhecermos as po-laridades e sustentarmos as tensões produzidas por elas de forma criativa, porque partimos da premissa de que a vida acontece entre polaridades.

Paulo Freire, no livro Pedagogia da Autonomia, explicita seu posiciona-mento em relação a essa polaridade e nos provoca a pensar em como temos lidado com ela:

“o que sempre deliberadamente recusei, em nome do próprio res-peito à liberdade, foi sua distorção em licenciosidade. O que sempre procurei foi viver em plenitude a relação tensa, contraditória e não mecânica, entre autoridade e liberdade, no sentido de assegurar o respeito entre ambas, cuja ruptura provoca a hipertrofia de uma ou de outra... A posição mais difícil, indiscutivelmente correta, é a do democrata, coerente com seu sonho solidário e igualitário, para quem não é possível autoridade sem liberdade e esta sem aquela”

(FREIRE, 2011, p. 106)

Como proporcionar boas conversas

O terceiro desafio do trabalho em grupo diz respeito à qualidade das conversas entre as pessoas, que numa equipe acontecem de maneira mais informal nas chamadas conversas de corredor, ou em espaços mais organizados, como em reuniões de equipe, da diretoria, com fa-mílias, etc. Tais reuniões podem ter natureza diversa, avaliar o trabalho realizado ou uma situação específica, planejar as ações do ano ou da semana, distribuir tarefas e/ou responsabilidades, decidir uma campa-nha ou onde/como usar os recursos disponíveis.



Numa equipe de trabalho de uma OSC, que costuma ter profissionais de diferentes áreas e formações, com diferentes interesses e tipos de vín-culo, não é raro a ocorrência de tensões e atritos relacionados a concep-ções e jeitos de realizar as ações. Nem sempre, porém, conseguimos identificar com clareza os pontos de divergência ou de atrito.Muitas vezes, há uma divergência que se manifesta no âmbito das ideias, mas que quando investigada a fundo demonstra ser apenas um sintoma de um entrave no relacionamento interpessoal do grupo. Ou-tras vezes, a tensão numa reunião surge, aparentemente, por discor-dância com uma decisão tomada, mas que foi motivada pelo “simples” motivo de não se ter dado tempo e espaço suficientes para que todos/as pudessem ter expressado e defendido seus pontos de vista.

Esse tipo de situação se manifesta, por exemplo, quando olhamos para a distância entre uma decisão tomada e uma decisão efetivamente exe-cutada. O resultado da execução de uma decisão tomada depende não só da qualidade da ideia discutida, mas também do processo decisó-rio e das relações entre as pessoas que participaram desse processo. “Quem decide” e “como decide” são aspectos tão ou mais importantes quanto “o quê” se decide, nos dias de hoje.

De forma mais didática, podemos dizer que o encontro de pessoas em um grupo, qualquer que seja a sua finalidade, envolve sempre, em maior ou menor grau, três diferentes dimensões principais, das quais se deve cuidar:

A dimensão do conteúdo, que diz respeito ao assunto que está sendo tratado e envolve as ideias, concepções e opiniões de cada um/a sobre o assunto, bem como as experiências e conhe-cimentos que cada pessoa tem sobre o tema. Nessa dimensão também está presente a polaridade descrição e interpretação dos acontecimentos que, como vimos na primeira Unidade do curso, influencia significativamente a compreensão coletiva e a construção de significados para a realidade.


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A dimensão da interação, que se refere à qualidade do relacio-namento entre as pessoas e envolve questões de entrosamento, simpatias e antipatias, temperamentos. Na dimensão da inter-ação se manifestam as diferentes gradações entre as polari-dades de dar e receber, de perguntar e responder, de acolher e confrontar. Essa dimensão é a principal responsável pelo “clima” reinante no ambiente.

A dimensão do procedimento, que é o caminho que se vai per-correr durante o encontro do grupo, a forma como se dará a dis-cussão em uma reunião. Essa é a dimensão da organização do processo de trabalho, do “como fazer”, e inclui fases diferentes que influenciam enormemente “se” e “em quanto tempo” o objeti-vo do grupo será alcançado. A dimensão do procedimento acon-tece na polaridade entre passado e futuro, envolve “sair” de uma situação, de um ponto de partida, percorrendo um processo em que se pretende chegar ao objetivo que se quer alcançar.

A qualidade do trabalho de um grupo depende, em grande medida, de que seus membros se apropriem de habilidades sociais que lhes per-mitam lidar de forma adequada com essas três dimensões, cuidando do equilíbrio entre as suas polaridades específicas.

Dicas para preparar reuniões de trabalho

Queremos trazer uma contribuição que pode ajudar a colocar em prá-tica os conceitos trabalhados acima. Trata-se de cuidados importantes que se deve ter ao preparar uma reunião de trabalho em sua OSC . Quem vai organizar a reunião precisa, antes de tudo, definir o objetivo desta reunião, propor os pontos que vão compor sua pauta e o que se quer em relação a cada um desses pontos. Há duas orientações bási-cas, bastante distintas entre si, que podem ocorrer numa reunião ou no exame dos pontos da sua pauta:

• Resolver problemas, compreender e avaliar situações, ou...• Tomar decisões, ponderar e escolher alternativas.



Resolver problemas implica olhar para o passado, recuperar fatos ocor-ridos, reconstruir mentalmente processos sucedidos para verificar o que falhou ou o que deveria ter sido feito de forma diferente, alcançan-do a visão do que causou a situação presente e dos fatores que contri-buíram para o que aconteceu. Como resultado, o grupo deve chegar a uma conclusão clara sobre o tema examinado.

Tomar decisões, por sua vez, tem uma orientação voltada para o futuro, significando definir o que se quer fazer, escolher entre opções diver-sas, depois de conhecer as limitações, implicações e consequências de cada uma.

Pode ser que em uma mesma reunião o grupo tenha que fazer as duas coisas, por isso, definir de antemão qual dessas direções – passado ou futuro – o grupo quer tomar, ou ainda, qual tempo será dedicado a cada uma dessas direções, ajuda os participantes a estarem sintoniza-dos numa mesma frequência, a se colocarem de forma ativa e proativa, a colaborarem mais efetivamente, evitando que uns queiram esclarecer o que aconteceu e outros queiram encaminhar a conversa para chegar a uma decisão sobre o que fazer.

Esta providência é importante, inclusive, para definir quem deverá ser convidado a participar da reunião, pois, provavelmente, pessoas dife-rentes estariam envolvidas em um ou outro caso. Por exemplo: um gerente de projeto precisa se reunir com seus técnicos para rever o que aconteceu durante as ações realizadas. Nesse caso, apenas o gerente e os técnicos precisam estar na reunião. Mas se o objetivo for definir a direção que se quer dar ao projeto, provavelmente a diretoria da insti-tuição precisará estar presente também ou, no mínimo, ser consultada antes da reunião. Convidar as pessoas certas para cada caso evita que percam tempo estando onde não precisariam estar e evita a ausência de pessoas, cuja participação é importante.

Também é preciso considerar o dimensionamento do tempo que será preciso investir em cada ponto da pauta para alcançar o que se quer com relação a ele. Reuniões muito longas precisam ter um procedi-mento bem preparado, incluindo, sempre que possível, uma alternân-cia entre o trabalho propriamente dito e as pausas e atividades comple-mentares – um momento lúdico, de leitura de um texto inspirador ou uma pequena atividade artística – que ajudam o grupo a se manter atento.


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Da mesma forma, verificar com antecedência que documentos serão necessários no momento do encontro, dispor e enviar cópias previa-mente aos participantes, cuidar do local em que a reunião vai se reali-zar, verificar as condições oferecidas, prover um lanche para os parti-cipantes, se for o caso, são providências que também fazem parte das atividades preparatórias de uma reunião.

Depois de receber bem os participantes da reunião, experimente come-çar ajudando as pessoas que estão chegando de contextos diferentes a se sintonizarem entre si. Isso pode ser conseguido por meio, por exemplo, da concentração em torno da leitura de um texto inspirador e também de uma rodada inicial, em que cada um possa dizer como está chegando e que expectativas tem para o trabalho do dia.

Os primeiros passos de uma reunião são decisivos, pois é na fase de planejamento que o grupo entra em acordo sobre os objetivos, a pauta e os procedimentos do encontro, designan-do responsáveis por controlar o tempo, tomar notas e coorde-nar o trabalho. Este passo deve proporcionar a motivação necessária para que o grupo realize sua tarefa comum. Depois disso, então, o grupo pode entrar na pauta propri-amente dita.

Para os pontos em que se quer resolver problemas, inicial-mente será preciso trazer à luz todas as informações a ser-em consideradas, numa fase que chamamos de formação de imagem. Neste momento, deve-se olhar para todos os ângulos, acontecimentos e pontos de vista do problema, até que exista uma imagem completa da situação. Uma boa dica para este momento é não se preocupar que to-dos “concordem” entre si: o importante aqui é apenas saber que há diferenças. Só depois que todas as informações são trocadas e uma imagem comum sobre a questão é con-struída, se poderá dar mais um passo, entrando, então, na fase de julgamento. Esta é a fase onde se discriminam os fatores críticos que contribuíram para a caracterização do problema. Isto envolve tornar claros os critérios pessoais dos participantes para se chegar a um conjunto de critérios



comuns a serem considerados e só, então, construir uma compreensão comum sobre o problema. O último passo é registrar as conclusões do grupo.

Para os pontos em que se quer tomar decisões há algu-mas diferenças: no passo de formação de imagem, o gru-po deve explorar as alternativas de ação existentes e as consequências que elas geram, ainda sem se preocupar em decidir algo concretamente. Na fase de julgamento, então, o grupo deve desenvolver um conjunto de critérios comuns com os quais julgarão as alternativas, explicitando as intenções e motivos existentes. Depois de pesar cada alternativa em relação à sua adequação e às consequên-cias que elas gerariam, o grupo poderá entrar na fase da decisão, desenhando, então, um plano de ação no qual definirá os passos a serem dados para a implementação das decisões tomadas.

Encerrando a reunião

O grupo pode usar a avaliação em qualquer parte da reunião para con-ferir se está no caminho inicialmente planejado, mas se quiser apren-der a partir de sua prática, precisará lançar mão de uma avaliação ao final dos trabalhos. Só por meio dela poderá verificar se os objetivos foram alcançados e também o que foi ou precisa ser aprendido para que o grupo melhore a sua efetividade. Nesta avaliação, que deve ser feita num clima de abertura para que cada um possa manifestar e re-ceber opiniões, é preciso cuidar para que não se volte às discussões:


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ao contrário, as pessoas devem poder expressar seus pontos de vista, enquanto o grupo ouve sem retrucar, discordar ou concordar com eles.Uma reunião de trabalho pode ser considerada colaborativa e constru-tiva quando:

• As pessoas ouvem atentamente umas às outras;• Cada um contribui, não com um monólogo, mas com

uma fala que dá continuidade à fala do outro;• Cada um presta atenção ao que se fala e não se ouve

apenas afirmações isoladas de um e de outro, mas também se colocam perguntas aos colegas;

• Surgem pausas, em que as pessoas refletem sobre o que foi dito ou sobre a melhor maneira de continuar;

• A liderança passa de pessoa para pessoa, sem maiores traumas, conforme o assunto - o que não significa que não se tenha uma coordenação;

• Todos têm oportunidade para falar e aprender.

2Estratégia

Competência 02Estratégia

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Estratégia

A estratégia envolve os elementos da identidade de uma Organização.

• O que confere identidade a uma organização?• Quais são os elementos centrais que permitem

distingui-la de outras iniciativas?• Qual a importância da identidade institucional?

Toda OSC precisa ter consciência de sua identidade, tanto para si pró-pria, quanto para relacionar-se com o mundo ao seu redor. Se a obser-vamos como um organismo vivo, poderemos aprender muito sobre sua identidade e seu processo de desenvolvimento.

O conceito de identidade pode ser entendido como “conjunto de ca-racterísticas exclusivas, próprias e fundamentais de uma Organização, que permitem ou determinam seu reconhecimento e distinção dentre as outras”.

Mas, para compreender melhor o que compõe a identidade de uma Or-ganização, vamos dar uma olhada em alguns conceitos relacionados.

Bernard Lievegoed, fundador do N.P.I. (Netherlands Pedagogical Insti-tute), estudou Organizações em desenvolvimento e trouxe luz a alguns aspectos sobre identidade.

O primeiro ponto importante de ser observado é que uma OSC é um sistema em si e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, repleto de relações, interações e influências. A definição dos limites ou contornos é uma simplificação para lidar com a complexidade no campo social. Cada OSC está inserida num conjunto ainda maior de relações e interações dos quais se pode apenas ter uma boa noção. Nenhuma OSC pode ser tratada como se estivesse isolada, separada do contexto em que se insere.

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Competência 02 Estratégia A noção da Organização passa pelo menos por três dimensões diferentes:

Estrutura: diz respeito à forma, ao modo como as diferentes par-tes de um todo estão dispostas. Esta é uma dimensão mais fácil de enxergar e é muito comum que gestores de OSCs voltem sua atenção à sua estrutura, procurando modelá-la de modo a obter ordem e controle. Muitas crises em OSC são enfrentadas com mudanças na estrutura da Organização, algumas vezes não re-sultando em mudanças significativas, pois a raiz das questões que a Organização vive estão relacionadas a outras dimensões.

Identidade: diz respeito ao que mantém a integridade desse siste-ma, visto como um todo coerente. A identidade é o que faz com que todas as partes se juntem num sistema. Um sistema pode ter uma identidade forte ou fraca e isso influencia sua relação com o mundo ao redor. Mudanças internas e externas podem levar à preservação ou à perda da identidade da Organização. A total perda de identidade leva à desintegração do sistema.

Potencial: Toda OSC contém certo potencial, que diz respeito ao que ela pode vir a ser. Interessante olharmos para essas di-mensões para entendermos a complexidade de uma OSC e, especialmente, para compreendermos que a Organização está sempre se transformando, num processo vivo de desenvolvimen-to, em direção ao seu potencial.

Um olhar estratégico para a identidade de uma OSC deverá tra-balhar sobre os seguintes elementos, que exploraremos à frente:

Visao de Mundo Missão Visão de Futuro

ValoresVocação


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Visão de Mundo

De acordo com Kaplan, “a primeira condição para uma Organização capacitada, o pré-requisito sobre o qual todas as outras capacidades são construídas, é o desenvolvimento de uma estrutura conceitual que reflita o entendimento do mundo por aquela Organização. É um quadro de referência coerente, que permite à instituição dar sentido ao mundo ao seu redor, localizar-se dentro deste mundo e tomar decisões com relação a ele”.

Já vimos, ao estudar o “modelo Trevo”, que a relação com a socieda-de é ponto fundamental quando falamos de uma OSC. A Organização precisa ter um entendimento do seu mundo e clareza do seu papel, de modo a construir e nutrir sua confiança e responsabilidade para agir no mundo, sabendo daquilo que quer transformar.

Assim, o senso de propósito guia a Organização para a formulação de planos e estratégias de ação, no sentido de promover a transformação social à qual seu papel social está vinculado.

E a partir de uma leitura crítica da realidade e de se enxergar em rela-ção a ela, que a Organização tem condições de fazer escolhas sobre o papel que quer assumir na sociedade. E, sendo a OSC um organismo vivo, as escolhas são feitas e refeitas continuamente, já que ela muda constantemente e o mesmo se dá com a sociedade e sua compreen-são sobre ela.

Assim, uma OSC deve se manter atenta e aberta a fazer leituras e releituras sobre a realidade, mantendo-se sempre conectada ao seu contexto, procurando perceber os movimentos, as mudanças, as ten-dências, bem como o que se mantém.

Todo planejamento baseia-se, mais ou menos conscientemente, numa leitura da realidade feita pelas pessoas. E as decisões tomadas numa OSC, parte de suas concepções sobre si e sobre o mundo.

Visão de Mundo, assim, é o entendimento do mundo por aquela Orga-nização, o que permite ordenar, dar sentido ao mundo ao nosso redor

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Competência 02 Estratégia e assumir posições, tomar decisões. Cabe ao grupo cuidar para que a

Visão de Mundo não se transforme numa ideologia radical, para não gerar uma postura sectária e enviesada da realidade (o que significa, em última análise, negá-la).

Exercício para explorar a Visão de Mundo de sua OSC

Reúna-se com o grupo (equipe, voluntários e órgãos dirigentes) e refli-tam sobre as seguintes questões:

• Como são entendidos os dilemas vividos pela comunidade ou pelo grupo ao qual a Organização se destina? O que vem mudando ao longo do tempo?

• Quais são os principais atores envolvidos? Que posições cada parte assume? Que interesses estão “em jogo”? Que tipos de relações se estabelecem?

• Quais são as alternativas para lidar com esses dilemas? Quais são os principais obstáculos a superar? Quais oportunidades existem para explorar?

Agora, olhando para tudo o que foi discutido e construído pelo grupo, procurem observar:

• Que imagens emergem desta leitura da realidade?• Quais os principais pressupostos que baseiam

essa visão de mundo?

Missão

A missão diz respeito ao que uma OSC faz e compromete-se a fazer, ou seja, ao motivo de existir, ao papel da Organização no mundo.

Um grande desafio às OSCs é ter clareza de sua missão. Segundo Ul-jeé, “uma missão não deve ser inventada, mas percebida naquilo que estamos fazendo”. O desafio da Organização é tomar consciência dela. Assim, a missão não é criada, mas é percebida, é tornada consciente.


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Nenhuma Organização sobrevive em função de si própria. Cada Orga-nização tem sua própria contribuição relevante para a sociedade, o que implica assumir responsabilidades. A missão relaciona a Organização ao seu destino e ao de outros, dando um sentido profundo à sua existência.

Uma imagem para ajudar a entender a ideia de missão é a da estre-la-guia, que ajuda a manter o rumo, a direção dos navegadores no oceano. A estrela-guia é inalcançável, porém, presente e útil em cada momento da viagem.

Uma missão bem definida propicia a identificação das pessoas com os propósitos da Organização, numa visão comum. Aproxima e inspi-ra quem tem motivos semelhantes, ajudando a criar coesão. Ajuda a sustentar momentos em que se faz necessário tomar decisões difíceis ou alçar grandes esforços em prol da Organização. Gera correspon-sabilidade e orienta as ações corretas. Ajuda a Organização a não se distanciar das necessidades a serem atendidas; concentra os esforços, facilita fazer escolhas e ajuda a dizer “não”.

O texto da missão deve conter o compromisso que a Organização está assumindo perante a sociedade, a competência que tem para isso e a visão das necessidades e oportunidades principais.

Para se formular a missão de uma OSC, recomenda-se refletir sobre o que se faz a partir de diferentes pontos de vista e contrapor o que se faz àquilo que se consegue – uma boa missão vai sendo construída com o passar do tempo.

Será sempre uma simplificação de uma ideia maior, de um senso com-partilhado de missão. É uma frase curta que expressa esse senso, traz em si essa essência.

Alguns exemplos de missão:

• De uma ONG ambiental: “Somos uma Organização global e independente que atua para defender o ambiente e promover a paz, inspirando as pessoas a mudarem atitudes e comportamentos”.

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Competência 02 Estratégia • De uma Fundação que trabalha com direitos da infância:

“Sensibilizar e mobilizar a sociedade sobre as questões da infância, promovendo o engajamento social e empresarial em propostas para a solução dos problemas da criança”.

Exercício para elaborar missão

Reúna-se com o grupo, relembrem a história da Organização e respon-dam às seguintes perguntas:

• Quais eram os sonhos dos fundadores? No que acreditavam? Quais foram as coisas mais importantes feitas até aqui?

• Como é isso hoje? O que cada um conta, quando apresenta a Organização?

• O que a Organização provoca de mudanças na vida das pessoas com quem trabalha?

• Qual é a causa deste grupo? O que ninguém mais faz, além de nós? Pelo que somos conhecidos? O que certamente não fazemos?

• Se a Organização deixasse de existir, o que ficaria faltando no mundo?

Por fim, escrevam em tarjetas e compartilhem entre si:

• Que imagens podem ser construídas sobre o papel desta Organização no mundo?

• Ao olhar para todas as imagens, procurem observar o que se repete e o que é particular, que elementos há nas imagens que melhor representam a Organização?

Escrevam um texto de missão a partir desses elementos, utilizando essas perguntas de ajuda para construção do texto:

• Quem somos? Aponta à identidade e ao reconhecimento coletivo que outorga legitimidade à ação da Organização.

• O que buscamos? Faz referência aos objetivos que orientam o trabalho da Organização, enfatizando as mudanças (não os meios) que queremos conseguir alcançar.


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• Por que fazemos? Alude aos valores, princípios e motivações de várias ordens (religiosa, política, social, cultural, etc.). É a razão de ser e atuar da Organização.

• A quem servimos? Aponta aos setores sociais para os quais se orientam prioritariamente os esforços da Organização.

Agora, chequem. Essa missão elaborada:

• Alcança todos os beneficiários/ atendidos?• Reflete as crenças e valores do grupo?• Identifica qual é sua linha de atuação mais importante?• Demonstra qual a prioridade desta Organização?• Reflete o que acreditamos, nossa filosofia?• Dá para guardar na cabeça?• É válida para os próximos 20 anos?

Visão de futuro

A visão expressa uma imagem no futuro. Uma imagem clara daquilo a ser alcançado, construído. É algo que as pessoas visualizam e percebem como importante de ser feito. Diferente da missão, a visão é atingível.

Ao reunir impressões numa imagem coerente e inspiradora, a visão propicia uma certeza de que é possível se chegar à imagem desejada. Isso motiva, ajuda a suportar períodos sem resultados. Antigos constru-tores de grandes monumentos, muitas vezes, começavam suas obras, mas não as terminavam, pois elas demoravam muitos anos para ficar prontas – no seu dia a dia podiam contar somente com a imagem da-quilo que estava por vir, talvez expressa num quadro, pintura ou planta.

A visão pode ter um forte componente intuitivo, relacionado à capaci-dade de ver o potencial e as oportunidades com que se defronta co-tidianamente. Como dizem Collins e Porras, “a visão não consiste em adivinhar o futuro, mas em criar o futuro atuando no presente”. É preci-so estar aberto tanto à realidade como aquilo que pode vir a acontecer.

O processo de construir a visão em equipe constrói forte senso de pertencimento, corresponsabilidade e compromisso. Porém, algumas visões internas expressas como “Ser uma referência...”, podem levar Organizações a adotar, inconscientemente, posturas egocêntricas.

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Competência 02 Estratégia Um exemplo marcante de visão é aquele assumido pela Microsoft há

anos (embora ela chamasse isso de missão):

“Ter em cada mesa de trabalho, em casa e nos escritórios um compu-tador rodando um software Microsoft”. Outro exemplo de visão levada a cabo por uma instituição muito conhecida é: “Eliminar a pólio no mundo”.

Exercício de visão de futuro: sobrevoar o futuro

Uma pessoa deverá conduzir este exercício com o grupo que construi-rá a visão, o que pode envolver gestores, conselheiros, funcionários, beneficiários etc.

Pedir para que as pessoas se sentem de olhos fechados e sigam o que o “facilitador” pedir que imaginem.

Facilitador, conduzindo pausadamente: “Imagine que você está senta-do em um helicóptero e ele está levantando voo. Este helicóptero está viajando, voando e levando você até o futuro, até o ano de...” (pode ser daqui a 3, 5 ou 10 anos).

• “Agora que você está no futuro, imagine que o helicóptero está sobrevoando, devagarzinho, a nossa sociedade (ou comunidade). O que você vê lá de cima? Como está a comunidade? (...) O que há ao redor? Como está o ambiente? (...) O que você percebe que lhe chama a atenção? Você sobrevoa a nossa Organização: o que você vê? (...)”. Ficar alguns segundos em silêncio, para que as pessoas possam imaginar com tranquilidade.

• “Agora o helicóptero desce um pouco mais, já é possível ver as pessoas. Você consegue reconhecer alguém? (...) O que eles ou elas estão fazendo? (...) Você consegue ver as pessoas que atendemos? O que você vê acontecendo? (...) Você consegue ver você mesmo, no futuro? (...) Onde você está? O que você está fazendo?”. Mais alguns segundos em silêncio.


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• “Neste momento o helicóptero levanta um pouco, você pode ver a relação da Organização com o entorno. O que você vê acontecendo?”. Silêncio.

• “Finalmente, o helicóptero levanta voo e se afasta, voa, e traz você de volta até o presente, até este momento”.

Cada pessoa, então, deve abrir os olhos e se preparar para contar o que viu no futuro. Se quiser, pode fazer anotações ou pode desenhar as imagens, para não esquecer. Pode-se pedir para que cada pessoa conte o que viu no futuro e anotar as principais ideias num cartaz. É importante que as ideias de todas as pessoas sejam igualmente valori-zadas e respeitadas. Os ouvintes podem fazer perguntas de esclareci-mento, caso não entendam algo.

Quando todas as pessoas tiverem dito a sua imagem de futuro, o fa-cilitador pergunta: “diante de todas essas imagens, o que lhes chama a atenção?”. Podem surgir coincidências ou estranhamentos, imagens díspares ou contraditórias; é possível que haja surpresas, surgindo imagens muito novas para o grupo, envolvendo a organização, como manifestações de desejos pessoais.

Não há a imagem certa e a imagem errada: a arte está em aproximá-las e descobrir como uma influencia, complementa e potencializa a outra. O facilitador deve ajudar o grupo a construir uma visão resultante das ideias apresentadas: “Diante destas colocações, o que parece que está ficando mais claro para nós? O que ainda não temos clareza sobre o futuro de nossa Organização?”.

Vocação

Toda OSC apoiada nas pessoas, tem uma vocação. Essa vocação é um conjunto de talentos, habilidades, capacidades, aptidões, que di-zem respeito àquilo que as pessoas são capazes de fazer de melhor no mundo. A vocação trata daquilo a que a Organização (e suas pessoas) é chamada, está ligada ao sentido de “voz interior”. É importante que a Organização reconheça sua vocação, este é um fator importante para que se possa definir o foco.

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Competência 02 Estratégia Exercício para explorar a vocação da Organização

Reflita com o grupo sobre as seguintes perguntas:

• Quais foram os nossos principais resultados até aqui?• Que talentos tivemos ou temos que nos ajudaram a isso?• Quais são nossas principais capacidades?

Como as utilizamos no dia-a-dia? Quais estão sub ou super aproveitadas? Por quê?

• Quem tem nos pedido ajuda? Para quê?• O que pode ser considerado um dom natural da

equipe e da Organização? O que foi desenvolvido? O que pode ser desenvolvido?

• O que se vê que podemos fazer?• O que os outros dizem de nossos talentos?

O que dizem que não fazemos tão bem?• Como estamos colocando nossos dons e

talentos à disposição dos outros?• O que cada um do grupo considera como sua

vocação? O que os outros do grupo podem dizer? Qual é a vocação deste grupo atual?

• Como podemos sintetizar isso em uma só frase?

Esses quatro elementos explorados até aqui estão intimamente relacionados e, quando bem explorados de modo participativo em uma OSC, ajudam a definir um foco claro para sua atuação.

Valores

Relacionado a esses elementos, perpassando todos eles, temos tam-bém os valores da Organização. Valores dizem respeito ao que as pes-soas que compõem a Organização acreditam e valorizam.

Os valores determinam a cultura de uma OSC e as relações que ela es-tabelece. Geralmente dizem de qualidades que o grupo considera pri-mordiais no trabalho realizado pela Organização, expressam crenças e paradigmas com os quais a Organização corrobora. Assim, eles ajudam a orientar a Organização em seu caminho e podem ser fundamentais num processo de decisão ou numa crise que a Organização viva.


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Podem ser revisitados e reformulados sempre olhando para a prática da Organização, de modo que a prática demonstre quais são os valo-res importantes para a Organização.

Os valores inspiram o trabalho de uma OSC e, mais do que isso, di-zem da conduta que a rege na prática. Por exemplo, uma OSC que se inspira na cooperação, equidade, ética, transparência e honestidade. É importante que esses valores aconteçam na prática, e observar sua presença nas ações da Organização é sempre uma boa maneira de observar o “como” as coisas têm sido feitas, para além do “o quê” tem sido feito.

Amarrando a construção

Os conceitos explorados aqui podem contribuir muito para que a Orga-nização defina seu foco de atuação, aquilo em que deve se concentrar, em que deve dedicar recursos e esforços prioritariamente.

Com a visão de mundo, a missão, a visão de futuro, vocação e os valores devidamente explorados, aprofundados e definidos, uma OSC tem os pilares fundamentais para o seu direcionamento estratégico. A partir daí, há um terreno seguro para definir estratégias e prioridades, objetivos e metas, sua estrutura e organograma, e, por fim, suas ações.

O fato de as pessoas de uma OSC participarem do processo de cons-trução desses pilares, pode contribuir para o amadurecimento da práti-ca das pessoas em torno da Organização, da maior apropriação de seu papel no mundo e no engajamento delas em torno do fortalecimento institucional. Deste modo, tão importante quanto chegar aos resulta-dos desse trabalho, cuidar do processo de envolvimento e participação dessas pessoas é fundamental.

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Competência 02 Estratégia Planejamento como

oportunidade de aprendizagem

O que é e para que serve o planejamento?

No decorrer da viagem, Alice encontra muitos caminhos que seguiam em várias direções. Em dado momento, ela perguntou a um gato sentado numa árvore:

Podes dizer-me, por favor, que caminho devo seguir para sair daqui?Isso depende muito de para onde queres ir - respondeu o gato.Eu não sei.O gato, então, respondeu sabiamente:Sendo assim, qualquer caminho serve.

(Lewis Carroll - Alice no país das maravilhas)

Essa passagem fala muito sobre a importância de planejar. O planeja-mento ajuda-nos a definir com clareza onde queremos chegar e como chegaremos lá. Assim, serve como uma rota e prepara-nos para a via-gem em direção ao que queremos.

Um planejamento bem feito ajuda-nos a fazer escolhas e a nos prepa-rar para a caminhada, serve-nos como um referencial não apenas de onde queremos chegar, mas também da rota: de por onde vamos pas-sar, onde teremos que parar, quando será preciso nos reabastecer, etc.

Planejar também envolve estabelecer limites e definir indicadores que nos sirvam como referências para nos mantermos no caminho ou na direção escolhida. Além disso, nos pede que fiquemos atentos a prever dificuldades potenciais e nos prepararmos para superá-las.

O que envolve o processo de planejamento?

Ao elaborar seu planejamento, a organização tem nas mãos aspectos muito valiosos. Se já realizou muitas ações que lhe dão sentido, tem a oportunidade de aprender com elas, se está começando sua trajetória, pode atribuir sentido ao que deseja realizar e reforçar o compromis-so com sua causa. Independentemente da trajetória, toda organização lida, no planejamento, com o poder de decidir sobre seu futuro. E, mais


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uma vez, como a organização não está descolada de seu contexto, as decisões que a organização toma têm influência sobre o sistema todo onde ela se encontra. Portanto, lidar com os aspectos explorados num processo de planejamento de uma Organização demanda delicadeza, respeito, olhar profundo e preciso. Demanda criatividade para construir alternativas, opções que possam ser escolhidas, abertura para mudar o que precisa ser mudado, coragem e responsabilidade para tomar decisão.

Como um processo dinâmico de formação de juízo (BOS, A. formação de

juízo. São Paulo: Editora Antroposófica, 2010) tanto sobre o passado quanto sobre o futuro, o planejamento deve ser conduzido em etapas que, embora não lineares, assumem algumas características como aprender sobre o que se fez, construir alternativas para o futuro, decidir o caminho a ser trilhado e revisar e avaliar o processo.

• Planejar implica falar em futuro – põe-nos a olhar e a pensar o futuro da organização e pensar no que queremos para a organização e para a sociedade

• Planejar pressupõe incertezas – pede-nos que façamos escolhas e não é fácil escolher um destino ou uma rota ou estabelecer prioridades. O desafio é diminuir o grau de incerteza. Pede dedicação a fazer estudos, análises, a ir além dos achismos. Por outro lado, é preciso aprender a lidar com dúvidas e incertezas.

• Planejar remete a elaboração e aprofundamento de boas perguntas – não se trata de um processo apenas lógico e mecânico, embora também nos ajude a construir caminhos lógicos. Para que o planejamento faça sentido e seja capaz de levar a organização além de onde está, é, antes de mais nada, um processo de abertura, de questionamento e criatividade. São as perguntas que abrem novas perspectivas e possibilidades.

• Planejar implica em responsabilidade – especialmente no âmbito de uma OSC, em que há pessoas envolvidas, tanto internamente, no grupo de colaboradores, quanto no âmbito da causa social à qual a organização se dedica. É muito frequente ser necessário tomar decisões que afetam outras pessoas.

• Planejar envolve pensar alternativas - Amyr Klink, autor de Cem dias entre o céu e o mar, afirma que “o menor caminho entre dois pontos não é necessariamente o mais curto, mas

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Competência 02 Estratégia aquele que conta com o máximo de condições favoráveis”.

É preciso investigar e avaliar os diferentes caminhos: os obstáculos e as oportunidades que cada um pode oferecer. Ajuda muito conversar com quem já fez e aproveitar experiências anteriores.

• Planejar pressupõe autoconhecimento – é preciso reconhecer os próprios limites e potenciais, o que nem sempre é fácil e pede humildade e honestidade.

• Planejar requer em estar atento ao contexto – nenhuma organização existe sozinha, ela vive em um contexto e, ao mesmo tempo, o afeta e é afetada por ele. É preciso estar atento ao público com quem se trabalha, aos parceiros, às organizações congêneres, às mudanças na legislação, à economia, assim por diante.

Portanto, planejamento requer uma abordagem integrada de todos os fatores e elementos ao redor de uma iniciativa. É preciso cuidar do conjunto, sem descuidar das partes. É preciso tratar cada parte como fundamental, sem perder de vista o seu papel no todo.

Planejar é uma atividade humana e nunca é impessoal. É feito por pes-soas que têm suas próprias ideias, sentimentos e vontades. Não se res-tringe apenas ao pensar. Um bom planejamento mobiliza a pessoa por inteiro, seja ao pensar, seja ao sentir e, principalmente, seja ao querer.

Um bom planejamento não gera apenas grandes objetivos e ideias geniais, gera vontade, compromisso e convicção para realizar o que se pretende.

Cada organização tem uma história e um caminho de desenvolvimento próprio e lida com eles de uma forma única. Aqui, o pressuposto bási-co é que se pode influir conscientemente e intencionalmente sobre o futuro, utilizando o que se possui de talento e o que se pode aprender. Não existe receita pronta de como fazer um planejamento. Pode-se di-zer que a viagem acontece quando as pessoas se colocam a caminho.

Vejam que o termo usado é “processo” de planejamento. Isso significa que há um caráter processual, que pede tempo, ritmo e atenção. Não é algo que se faz numa única reunião e pronto, mas prescinde um


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processo cuidadoso de diálogo e construção coletiva, para que possa de fato fazer sentido para a organização e não ser mais um produto guardado na gaveta. Um bom processo de planejamento pode contribuir com o desenvolvi-mento de uma organização nos seguintes sentidos:

• Amplia a consciência tanto em relação ao que acontece dentro da organização, como fora dela;

• Por meio dele, as pessoas têm a oportunidade de aprender coisas novas sobre a organização, a sociedade e si próprias;

• As pessoas, ao desenvolvê-lo, se encontram e trabalham juntas sobre questões significativas para todos;

• As relações entre as pessoas podem evoluir durante o processo;

• Pode ajudar a criar uma cultura interna de se olhar aberta e francamente para o passado, o presente e o futuro;

• É um processo que se desenrola paulatinamente, conforme se respeitam as questões das pessoas envolvidas;

• As decisões muitas vezes refletem mudanças e afetam a organização como um todo.

Quando planejar?

Um processo de planejamento se faz necessário quando se tem ques-tões a respeito do futuro da organização. Pode servir tanto para definir “o que se quer ser no futuro” como “o que se quer daqui para frente”.

O período de tempo que se consegue planejar - um, dois, três, cinco, dez anos - depende da capacidade que a organização tem de antever, ou melhor, de construir essa imagem de futuro.

O mais importante é ter em mente, entretanto, que um planejamento só vai dar bons resultados se levado a sério.

Quanto maior o grau de incerteza, dúvida, insegurança, maior deverá ser o cuidado com a qualidade do processo de planejamento.

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Competência 02 Estratégia Um bom planejamento, seja em que nível for, passa pelas seguintes

etapas ou elementos:

1. Diagnóstico: Antes de mais nada, a atividade de planejamento implica deixar de lado o “achismo”. O plano deve ser baseado em uma leitura rigorosa do contexto e das demandas, não em impressões pessoais. Nesta etapa são colhidos dados relevant-es que ajudam a orientar a priorização de ações e a definição de objetivos. Desta forma se elabora um plano com ações ori-entadas a demandas reais e se atinge maior eficácia, eficiência e efetividade.

2. Priorização e definição dos objetivos: Com uma boa leitura de contexto e observação dos limites de atuação da Organização, limites de tempo e de recursos são priorizadas as ações e, a partir disso, definidos os objetivos do plano.

3. Estabelecimento de metas: As metas, que muitas vezes são confundidas com os objetivos específicos, são os resultados parciais a serem atingidos e neste caso podem e devem ser bastante concretos expressando quantidades e qualidades dos objetivos, ou seja, quanto será feito. A definição de metas com elementos quantitativos e qualitativos é conveniente para avaliar os avanços. Ao escrevermos uma meta, devemos nos perguntar: O que queremos? Para que o queremos? Quando o queremos?

Cada objetivo deve ter uma ou mais metas. Quanto melhor dimensionada estiver uma meta, mais fácil será definir os indicadores que permitirão evidenciar seu alcance.

4. Discriminação das atividades: Para cada objetivo proposto são então enumeradas as atividades necessárias para atingi-los. As atividades podem ser de naturezas diversas mas responder a um mesmo objetivo. É importante listar todas, mesmo aquelas atividades mais “corriqueiras” que são realizadas para dar sus-tentação a outras.

5. Definição dos envolvidos: Nesta etapa se definem todos os envolvidos: o público-alvo das ações, as pessoas que ficarão responsáveis por cada tarefa e também os possíveis envolvidos – possíveis parceiros ou interessados.


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6. Delimitação dos prazos (cronograma): O cronograma é a dis-posição gráfica das épocas em que as atividades vão se realizar e permite uma rápida visualização da sequência em que devem acontecer. Deve conter todas as atividades (ou grandes blocos de atividades) a serem desenvolvidas, nas diferentes fases do plano organizadas numa sequência de tempo.

7. Definição da forma de monitoramento e avaliação: É funda-mental definir os sistemas de indicadores que permitam acom-panhar regularmente as ações. Posteriormente são definidos os instrumentos investigativos que podem ser empregados a qualquer momento no ciclo.

O planejamento deve ser encarado como uma atividade contínua. Todo o plano segue um ciclo de vida que termina dando início a um novo ciclo.

Quais as características de um bom planejamento?

Um bom planejamento deve ser capaz de traduzir o direcionamento estratégico da organização em ações e resultados, sendo rico em de-talhes e demonstrando claramente um caminho para se atingir os obje-tivos estratégicos da organização.

Demanda tempo e dedicação; Deve ser concreto e realista, com metas, orçamento e cronograma factíveis;Envolve diferentes equipes e instâncias da organização (ex: educadores, equipe de apoio, diretoria, conselho);Valoriza o saber que vem da prática;Delimita ações bem definidas e es-tabelece prazos para elas;Pede detalhes e qualidade das informações;Envolve estudos e traz informações bem concretas, não se baseia em “achismos”;Estabelece o orçamento necessário para a realização das ações do modo como estão planejadas;Define responsabilidades;Considera as relações e parcerias necessárias ao bom desenvolvimento das ações;

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Competência 02 Estratégia Combina metas e ações de curto, médio e longo prazo;

Define como as ações e resultados serão monitorados e avaliados.

Quais são os erros mais comuns?

Planejar é sempre desafiador, ainda mais no contexto das OSCs em que os objetivos tendem a ser grandiosos – há um desejo grande de ser capaz de dar conta de grandes transformações, já que há tanto a melhorar em nossa sociedade – e os recursos muitas vezes são limitados.

É preciso atenção para não cair em armadilhas na hora de planejar. São erros comuns:

• Basear-se em hipóteses, chutes, “achismos”;• Construir o plano baseado em “barganhas” entre as

pessoas e não num processo e esforço colaborativos e criadores de corresponsabilidade entre as pessoas;

• Concentrar um grande número de atividades num curto espaço de tempo, tornando-as difíceis de serem cumpridas no prazo estipulado e sobrecarregando o grupo / equipe;

• Deixar “buracos” no planejamento, deixando de analisar e desenhar caminhos concretos para determinadas ações ou pulando etapas;

• Misturar etapas e não detalhar suficientemente as atividades;

• Resistir em fazer orçamentos concretos e/ou superestimar os recursos disponíveis;

• Deixar o plano genérico demais para escapar dos estudos e análises que a etapa pede ou mesmo das escolhas que é preciso fazer (“deixando mais genérico tudo cabe”).


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A aprendizagem no centro

Mais importante do que o documento final – que certamente é de gran-de relevância para a organização dos processos e direcionamento da energia das pessoas que formam a organização – é o processo de construção. Isso porque, durante este processo, o grupo aprofunda análises, aprende junto, desenvolve relações mais profundas entre si e fortalece seu compromisso com o alcance dos resultados.

Um planejamento, especialmente quando feito de modo colaborativo, gera compromisso nas pessoas, uma vez que todos podem enxergar os grandes objetivos da organização e o caminho concreto para se chegar a eles, observando seu próprio papel e o dos seus neste sis-tema e compreendendo os resultados esperados. O foco colaborativo considera que descobrir a riqueza de experiências e recursos dentro do grupo é um instrumento motivador para um processo de fortalecimento da organização e do grupo.

O processo de planejamento promove inclusão, envolvimento, respon-sabilidade, fortalecimento de vínculos de confiança, senso de pertenci-mento e um olhar apreciativo para a organização e seus processos, de modo a atingir maiores níveis de apropriação e respeito pelos produtos coletivos gerados e construir e/ou fortalecer relações que estimulem o comprometimento e a expressão da autoria dos participantes como sujeitos da ação realizada.

Construir um bom planejamento demanda tempo e dedicação. Durante a sua elaboração a organização vai construindo clareza e concretude sobre o que precisa fazer em busca de alcançar sua missão.

Durante todo o processo é importante cuidar para que o grupo tenha liberdade de acessar perguntas, incômodos, questionamentos, ir e vir em suas construções, avançando cada vez mais numa apropriação do que está sendo construído e dando sentido à construção coletiva.

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Competência 02 Estratégia Para Kaplan:

“Trabalhar num espaço aberto, expandindo as possibilidades ao in-vés de restringir o potencial a um ponto final predeterminado, dá condições para o surgimento do novo, um novo orgânico e não pré--fabricado, um novo que faça sentido para aqueles que participaram de sua revelação”.

É desse espaço que precisamos cuidar, nos desapegando de julgamen-tos e preconcepções e nos permitindo ir além, de modo a aprendermos com o processo e conseguirmos identificar o que o processo nos pede e qual é o potencial da organização, o vir a ser, que pede passagem.

O espaço para a aprendizagem é precioso e precisa ser resguardado. E, como exposto por Senge, Peter M. A quinta disciplina. (São Paulo: Edi-

tora Best Seller, 1999):

“Organizações que aprendem as pessoas expandem continuamen-te sua capacidade de criar resultados que elas realmente desejam, onde maneiras novas e expansivas de pensar são encorajadas, onde a aspiração coletiva é livre, e onde as pessoas estão constantemente aprendendo a aprender coletivamente”.

Considerando que o desenvolvimento de uma organização está estrei-tamente relacionado ao desenvolvimento das pessoas que dela fazem parte, já que é por meio das pessoas que a organização aprende, é essencial reconhecer e valorizar o campo das “pessoas” (modelo trevo) como um campo que detém o conhecimento, a criatividade, a potencia-lidade, e o sentido de existir da organização.

Nesta direção, é importante proporcionar um ambiente de aprendiza-gem ativa, com atividades propositivas e considerando como pontos de partida suas experiências e conhecimentos, para então promover uma ligação entre novos conceitos e teorias e aquilo que eles já sabem. Ao reforçar aquilo que as pessoas já sabem, é possível integrar novas questões e novos modos de pensar, de sorte que o grupo chega a ní-veis mais profundos de compreensão.


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Um bom processo de planejamento considera relevante enfatizar as aprendizagens significativas dos envolvidos, compreendendo-os se-gundo a teoria de aprendizagem de Ausubel (Ausubel, David P. A aprendiza-

gem significativa: a teoria de David Ausubel. São Paulo: Moraes, 1982.), que propõe que os conhecimentos prévios dos sujeitos sejam valorizados, para que possam descobrir e redescobrir outros conhecimentos, de forma pra-zerosa e eficaz. A construção das aprendizagens significativas implica a conexão ou vinculação do que o sujeito sabe com os conhecimen-tos novos, ou seja, há uma integração do antigo com o novo, na qual ambos se modificam.

Um bom processo de planejamento investe na criação de ambientes fa-voráveis ao desenvolvimento da organização, utilizando a reflexão e o trabalho colaborativo como instrumentos. De modo colaborativo cria-se um ambiente de acolhida e de corresponsabilidade, no qual as pessoas têm a oportunidade de praticar e aplicar o que aprenderam.

Em síntese, um processo de planejamento voltado ao desenvolvimento da Organização tem como objetivo gerar um espaço onde todos os participantes se sintam pertencendo à conversação, onde suas vozes, ideias e questionamentos sejam escutados e valorizados. Esse pro-cesso inclui a criação de espaços e processos de aprendizagem em que as pessoas geram relações e trocam ideias em “uma atmosfera de confiança em que podem acessar os recursos pessoais para o compar-tilhamento dos saberes”.

Exercício de diagnóstico institucional e leitura de contexto

Como aprofundar o conhecimento sobrenossa organização e o contexto em que se insere?

Apresentamos aqui um roteiro com uma série de perguntas para ajudar no levantamento de dados e na reflexão sobre a Organização, seu con-texto e suas relações. Baseado no “modelo trevo”, que já exploramos anteriormente, o roteiro é apenas uma amostra do tipo de questões que se pode fazer para suscitar diálogos compreensivos sobre a Organi-zação. Recomenda-se escolher as perguntas que sejam significativas para a Organização neste momento.

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Competência 02 Estratégia Esse tipo de diagnóstico integra um “olhar para dentro” da Organização

e um “olhar para fora”, para a sua relação com o contexto. Isto é de grande importância para uma OSC que quer aprender com sua prática e se desenvolver em consonância com o campo no qual está inserida.

Roteiro de diagnóstico institucionale leitura de contexto – Modelo Trevo

Primeira parte: os 5 campos

Campo da Sociedade

• Qual é o público-alvo? O que o caracteriza? Que problemas enfrentam? Que expectativas manifestam? O que tende a mudar nesse público?

• Quais são os parceiros atuais? O que fazem? Como está a relação/comunicação com cada um deles? O que não sabemos? Quais as expectativas desses parceiros? Como nos reconhecem?

• Que leis e políticas influenciam diretamente a Organização? O que é preciso ajustar juridicamente? De que leis se pode tirar proveito?

• Que visão a Organização tem da sociedade hoje? E no futuro? O que se pode antever como um cenário real? O que precisa ser mudado na sociedade? Que oportunidades existem no contexto atual? O que é favorável? O que é desfavorável?

• Qual a nossa missão? O que se espera ter mudado na sociedade em função do nosso trabalho?

Campo de serviços

• O que fazemos bem? O que não fazemos muito bem? Qual é a nossa especialidade? Que resultados nós temos produzido? O que indica que temos tido esses resultados?

• Quais são nossos Programas e/ou Projetos principais? Por que é assim? Quando isso foi pensado? O que está de acordo com a necessidade do nosso público-alvo?

• Qual é a nossa abordagem? E a nossa metodologia básica?


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O que nos orienta tecnicamente?• O que está ineficiente? Onde há “gargalos”? Onde

não produzimos os resultados que gostaríamos? O que devemos fazer de modo diferente? O que devemos deixar de fazer? O que precisamos aprender? Onde devemos concentrar esforços?

• Como estão os processos administrativos? Como estão os processos de comunicação? Como estão os processos de avaliação? Como estamos gerando inovações? Como estamos medindo desempenho?

Campo de pessoas

• Quem compõe a nossa equipe? Quem tem responsabilidade pelo quê? Quantos são os voluntários? Quantos são remunerados? Como fazemos recrutamento de voluntários e profissionais? Como estão as nossas políticas de remuneração?

• Quais talentos cada um de nós tem? Como os estamos utilizando? O que precisamos aprender? Em que áreas carecemos de capacidades? Como está o desempenho de cada um de nós? Como temos avaliado nosso desempenho? O que pode melhorar, em cada caso?

• Em que momentos as pessoas se encontram? Com que finalidade? Que tipos de reuniões temos e para que fins elas acontecem? Como cuidamos do desenvolvimento dos nossos colaboradores?

Campo de recursos

• Qual é o nosso orçamento para este ano? E para o próximo ano? De quanto já dispomos?

• Quanto nós temos aplicado em: a) patrimônio; b) capital de giro; c) inovação? Existe um equilíbrio nas contas?

• Quais os valores dos custos fixos? Quais os valores dos custos variáveis? Quanto custa cada Programa e/ou Projeto? Quanto cada Programa e/ou Projeto gera de receita?

• Quais custos podem ser reduzidos? Que receitas podem aumentar? Como está sendo feito o cálculo dos custos? Por quê?

• Onde fizemos investimentos nos últimos 12 meses? Por quê? Que resultados nós obtivemos?

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Competência 02 Estratégia • Quanto nós temos em caixa? Em que áreas nos faltam

recursos? Quando temos maior necessidade de recursos? Por quê? Quanto precisamos captar?

• De que infraestrutura (instalações, equipamentos etc.) nós dispomos? Como a estamos utilizando? O que está subutilizado/ sobrecarregado?

• Quais são as nossas fontes de recursos? Quanto cada uma delas representa? Com que outras fontes podemos contar? Quais ainda devemos procurar?

• Quais são nossos principais mecanismos de captação? Como estão sendo utilizados? Como podem ser mais bem aproveitados? O que não está valendo a pena? Por quê?

Grupos dirigentes

• Quem faz parte de cada grupo? Como foram escolhidos? Como está a composição atual?

• Que relações esses grupos têm com a causa? Que contato têm com o público-alvo? Que visão têm da realidade? E da Organização?

• Pelo quê cada grupo é responsável? Quem decide sobre o quê? Como isso foi definido? Qual o grau de validade disto atualmente, na prática?

• Como está o relacionamento interno em cada grupo? Como está o relacionamento entre os grupos? Em que momentos se encontram? Quando e como se reúnem? Para quê?

• Que qualidades precisam ser desenvolvidas nestes grupos? Que relacionamento mantemos com eles? Como os grupos dirigentes têm se avaliado?

Segunda parte: as relações entre os campos

Relação serviços-sociedade: direcionamento

• Quais necessidades e demandas estão sendo atendidas por quais serviços? Quais não estão sendo atendidas? Por quê?

• Qual é o nosso foco principal de atuação na sociedade? O que na prática é diferente do discurso?

• Qual é o papel que nossa organização está realmente assumindo na sociedade, com os serviços que presta?


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• Qual é, portanto, o direcionamento que nossa organização vem tomando? O que ela está se tornando frente à sociedade?

• Qual a relação entre os serviços que prestamos e os serviços prestados por organizações similares e parceiros? Que influência um exerce sobre o outro? Por quê?

Relação Recursos-Pessoas: capacidade

• Qual é o “tamanho das nossas pernas”? Em que a estrutura da organização está superdimensionada? Em que está subdimensionada? Por quê?

• Que limitações e oportunidades oferece a estrutura atual (pessoas e recursos)? Que capacidade está sendo bem usada? Que capacidade não está sendo aproveitada? Por quê?

• Como temos investido no desenvolvimento de pessoas? E no desenvolvimento de recursos? Por que? Que consequências isto trouxe para a capacidade da organização?

• Como está o uso dos recursos (equipamentos, capital, infraestrutura, materiais, publicações etc.) pelas pessoas que trabalham na organização? Como a utilização dos recursos afeta as relações entre as pessoas?

Relação Serviços-Recursos: viabilidade

• Que critérios temos usado para distribuir os recursos nos diferentes serviços? Quais serviços são mais geradores de recursos? Quais serviços são mais consumidores de recursos? Quais dos nossos serviços têm sofrido limitações em função dos recursos que dispomos? Em quais serviços aproveitamos melhor nossos recursos?

• Quais serviços têm sido feitos em parceria? Quais recursos têm sido colocados à disposição de parceiros? Por quê?

• Como temos considerado os recursos no desenho de novos projetos? Como os novos projetos utilizam e/ou afetam o nosso patrimônio?

• Que tipo de ações temos feito para buscar recursos para os nossos serviços (reclamações, pressões, campanhas, pedidos, eventos ou revisão de processos)? O que está por trás deste tipo de comportamento? Que princípios isto revela?

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Competência 02 Estratégia Relação pessoas-serviços: qualidade

• Qual é a relação das pessoas com os serviços que prestam? Que impacto isto tem? Que preparo a equipe tem para o trabalho que realiza? Como isto tem evoluído com o tempo?

• Como está o aproveitamento dos talentos nos serviços que prestamos? Quais talentos não são aproveitados? Quais qualidades são necessárias para os serviços que prestamos que não dispomos na equipe? Como lidamos quando não temos na equipe os talentos que precisamos? Por quê?

• Pelo que temos recebido queixas quanto à qualidade dos serviços?

• O quanto temos investido na revisão dos processos/atualização dos serviços? E na capacitação/treinamento das pessoas? Por que? Que impacto isso tem tido na qualidade dos nossos serviços?

Relação pessoas-sociedade: motivação

• Qual a relação das pessoas com “a causa” da organização? Que impacto isto gera, tanto positiva como negativamente? O que motiva as pessoas a trabalharem nesta organização? Que ações ou políticas têm sido adotadas para melhorar isto? Quais têm sido as consequências?

• Que vínculo existe entre as pessoas da organização e o público-alvo? Que consequências isto traz internamente? E externamente?

• Qual é o conhecimento que as pessoas da equipe têm das necessidades da sociedade em geral; do público-alvo principal e dos parceiros? Por quê?

• Que tipo de pessoas têm se oferecido voluntariamente para trabalhar? O que isso revela? Que tipo de pessoas temos conseguido trazer para compor a equipe remunerada? O que isso revela? Quais esforços têm sido feitos para fortalecer a atratividade de profissionais remunerados e voluntários para a organização?

• O que acontece quando as pessoas deixam a organização? Quais motivos têm levado pessoas a deixá-la?


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Relação recursos-sociedade: legitimidade

• Que tipos de pessoas e/ou organizações investem em nossa organização? Por que instituições e pessoas têm investido na organização? Para que tem sido mais fácil conseguir recursos na sociedade? O que tem feito com que parceiros voltem a investir na organização?

• Por que têm deixado de investir? Como ficam as relações quando deixam de investir? O que muda nas relações depois que recebemos investimentos?

• Qual o caráter típico dos investimentos feitos na organização (doações, compra de serviços, repasse de impostos, empréstimos etc.)? O que isso revela?

• Como a composição das nossas receitas afeta a nossa imagem na sociedade? O que é favorável? O que é desfavorável? Como nossa captação de recursos afeta a imagem da organização na sociedade? O que nossa composição de fontes de recursos revela sobre a nossa política de parcerias?

• Qual o grau de dependência que temos desenvolvido em relação a determinados parceiros? Por quê? Que comportamentos reforçam isso? Que ameaças e oportunidades esta situação representa?

• Como a forma que adotamos para administrar os recursos influencia nossos doadores atuais e potenciais? Que expectativas dos doadores têm sido atendidas? Quais não têm sido atendidas?

• Em que temos abundância? Como lidamos quando há abundância?

Relação centro-periferia: governança

• Quais são os principais interessados na existência da organização? Como têm manifestado esses interesses? Que esforços têm sido feitos para interagir com esses interessados? Como temos incorporado as influências dos principais grupos de interesse na organização?

• Que mecanismos existem para participação nas decisões? Que tipo de decisões? Por quê?

• Quais são os principais pontos de tensão entre os grupos dirigentes e os interessados? Como lidamos com elas? Por quê? Que consequências isso traz? Como lidamos com quem tem mais poder? E com quem tem menos? Por quê?

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Competência 02 Estratégia • Como a organização está se inserindo no

contexto político? Que articulações têm sido feitas? Para que? Com quem? De que forma?

• Como estamos nos relacionando com organizações que trabalham pela mesma causa? Por quê? Como elas interferem ou influenciam a nossa organização?

Terceira parte: visão de conjunto

As perguntas a seguir podem servir como apoio para sintetizar as reflexões feitas anteriormente:

• Quais parecem ser os padrões desta organização? • Qual é a tendência de desenvolvimento dessa organização?

De onde está vindo? Para onde ela está indo?• Quais as conclusões a respeito desta organização? Procurem

escrever as conclusões em frases curtas e objetivas.• Quais são os desafios principais de desenvolvimento da

organização para os “próximos (...) meses”? Escolham os três desafios mais importantes e os convertam em perguntas. Quais são as três grandes questões com que se defronta a organização, atualmente?

Além do roteiro de perguntas apresentado acima, há outros instrumen-tos que podem ser interessantes para complementar o diagnóstico de uma OSC, a depender do que se quer explorar. É muito conhecida e usada a matriz “Análise de Swot”, tradicional no campo da Adminis-tração, que pode fornecer uma perspectiva prática e objetiva interes-sante ao processo de investigação da Organização. O PMI – Plano de Desenvolvimento Institucional sugerido pela Global Communities Brasil também contribui com este processo.

O mais importante é que a Organização consiga fazer uma investiga-ção cuidadosa e profunda sobre si mesma, num processo disciplinado de auto avaliação, e que consiga ir então produzindo novas perguntas que a leve a novos lugares. Seja qual for o instrumento escolhido, ele será apenas um ponto de partida, um meio de colocar o grupo a serviço desta investigação e, portanto, de um caminho de descobertas, apren-dizagem e desenvolvimento.


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Como gerir os recursosde uma OSC?

Podemos dizer que uma Organização é um organismo social, que se desenvolve em 3 âmbitos:

• Um âmbito espiritual: Qual é finalidade da Organização, para que estou no mundo?

• Um âmbito jurídico: Que ordenamento, regulamentação devo acolher para ter um convívio saudável com a sociedade?

• Um âmbito econômico: Que recursos tenho e preciso para desenvolver minha finalidade?

Tratamos os primeiros dois âmbitos em sessões anteriores e agora vamos mergulhar nessa sessão no âmbito econômico.

Uma Organização se desenvolve saudavelmente quando consegue atender esses três âmbitos de acordo com as necessidades de cada uma e encontrando uma interação integral entre todas. Em esse as-pecto, fazer uma boa gestão financeira implica também em intervir nos outros dois âmbitos, pois a partir do jeito escolhido para gerir a parte econômica da Organização, podemos provocar reflexões que possam contribuir no desenvolvimento das demais relações.

Nesse sentido, a questão de observar a gestão financeira das OSC delimitada a questões técnicas, como uma atividade que não faz parte do escopo principal da Organização e pouco ligada à missão da institui-ção, é equivocada, pois a gestão financeira de uma OSC é uma tarefa essencial que envolve escolhas políticas, reflexões críticas sobre o uso dos recursos e a prestação de contas à sociedade, assim ela é um elemento crítico do desenvolvimento institucional, faz parte da implantação da missão de uma Organização e está intimamente ligada às outras áreas de gestão e às relações estabelecidas tanto dentro da Organização como com a sociedade.

Muitas OSCs, apesar de colocarem todas as suas forças para trazer algo novo e valoroso para a sociedade, encontram-se em estado de frustração e de insegurança quando o assunto é sobre finanças. Para superar estes desafios, é necessário desenvolver modos de compreen-

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Competência 02 Estratégia der e de lidar com o dinheiro, de maneira que possam ser acessíveis

a todos os envolvidos e que libertem da paralisia e do sentimento de desamparo que sempre surge ao redor deste tema.

Geralmente uma ou duas pessoas apenas são responsáveis pela ges-tão financeira numa Organização e isto aumenta o peso da carga (de trabalho e de responsabilidade), ao mesmo tempo em que distancia a gestão financeira do resto da Organização, mas é justamente quando lida com recursos, e com a falta deles, que a Organização vive o con-fronto entre o desejado e o possível. Quando planeja seu orçamento, a aplicação dos recursos em suas atividades e executa a gestão no dia a dia, a missão da Organização é trazida para o concreto. O dinheiro, o tempo, as possibilidades e os limites tornam-se muito visíveis e reais.

Para termos uma gestão financeira integrada é importante incluir toda a equipe da Organização nessa reflexão e fazer uma análise sobre a situação. Podemos trabalhar com a equipe para que:

• Que situações vividas pela Organização retrata a dificuldade em lidar com nossos recursos (o fim do financiamento, o atraso do pagamento do convênio etc.)?

• Em quais situações, ao final, as coisas parecem ter se resolvido? E em quais situações, ao final, os problemas não foram superados? Relembrem passo a passo os acontecimentos, em detalhes, como cada situação se desenrolou.

• O que aconteceu? Quem estava envolvido? Como cada um se envolveu? Quais eram os sentimentos? O que fizeram? Como responderam e reagiram à situação? Qual foi o resultado? O que vocês sentiram ao passar por esta situação?

Após olharem para todas as situações, vocês podem refletir sobre o conjunto delas:

• O que chama atenção neste conjunto de situações? • Há algum elemento ou fato que parece se

repetir em todas as situações? • Há alguma atitude, comportamento ou reação de vocês que

parece ser sempre semelhante, ser sempre “a mesma”?


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Pode ser que neste exercício vocês consigam identificar alguns pa-drões e hábitos que criam os ciclos de comportamento dos quais não conseguem sair. Ter consciência sobre os padrões é importante na busca de mudanças.

Tendo criado consciência sobre os padrões e hábitos organizacionais, surge a pergunta sobre como mudar a forma de a Organização traba-lhar esta questão. Para mudar a gestão financeira de uma Organização não basta mudar as pessoas que lidam com as finanças. É preciso mu-dar a forma como as pessoas se relacionam entre si quando o assunto envolve finanças. Mudar a prática da Organização e não apenas tentar mudar o jeito de fazer de uma pessoa. Mudar a gestão financeira re-quer envolver outras pessoas além do gestor para que as mudanças se tornem integradas à Organização, com significado para todos. É impor-tante olhar para as finanças, relacionando-as ao resto da Organização, integrando-as com as ações realizadas nas outras áreas. Na prática, isso pode significar que as discussões e decisões financeiras começam a acontecer com o envolvimento de mais pessoas da equipe. Isto não significa que todos precisam se tornar especialistas em assuntos finan-ceiros, mas sim que as questões financeiras vividas pela Organização sejam trazidas para as outras equipes e discutidas por todos. Praticar uma gestão financeira “integrada” significa também olhar para os as-suntos financeiros em relação ao todo da Organização.

Quando for tomar uma decisão financeira, além de analisar os impac-tos econômicos, a Organização pode também se perguntar:

• Quais serão os impactos desta decisão nos processos operacionais e financeiros da Organização?

• É nos serviços, nas relações entre as pessoas envolvidas, na motivação das equipes e nas comunidades?

Qualificar o Planejamento financeiro

Ampliar a compressão que a gestão dos recursos financeiros se limi-ta apenas a cuidar dos recursos que entram e saem da Organização, pode também qualificar o planejamento financeiro e o processo de to-mada de decisão sobre as prioridades na hora de aplicar os recursos e mobilizar fundos.

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Competência 02 Estratégia Identificamos três tipos de uso dos recursos financeiros de uma OSC:

o capital de giro, o capital imobilizado e o capital de renovação. O equi-líbrio entre estes três tipos contribui para o funcionamento e desenvol-vimento da Organização.

Dimensionar o capital de giro

O capital de giro é associado à manutenção das atividades cotidianas da OSC. Ele é o conjunto dos recursos financeiros indispensáveis às atividades e ao funcionamento da OSC. É representado pelo dinheiro disponível, pelo estoque de produtos e materiais e pelos títulos a rece-ber da Organização.

A necessidade do capital de giro surge para produzir um serviço ou um atendimento, a OSC precisa ter recursos disponíveis. Estes recursos são necessários até que este produto ou serviço seja realizado e “rece-bido” (ou remunerado) pela captação de recursos.

Por exemplo, para manter-se uma creche funcionando no ciclo de um mês, é necessário pagar salários, impostos, alimentos, materiais didáti-cos, etc. Mas o convênio da prefeitura ou as contribuições dos associa-dos geralmente ocorrem apenas uma vez por mês. Por isso, a entidade precisa ter uma reserva de recursos (dinheiro, crédito etc.) para pagar as contas até que as receitas ocorram. Esta reserva é o capital de giro.

O dimensionamento do capital de giro é dado pela diferença entre as contas a pagar e a receber num determinado intervalo de tempo, ou melhor, pela diferença entre o conjunto das obrigações financeiras e o conjunto das promessas de recebimento ou haveres da OSC durante certo período.

A gestão do giro diz respeito a ritmo e movimento, ao fluxo de despesas e receitas ao longo do tempo, ao fluxo de compromissos e haveres, ao momento presente.

Como se pode perceber, o dimensionamento do capital de giro é dado em função do ritmo e do volume de atendimento de uma OSC, assim como do ritmo das receitas desta mesma OSC.


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Uma ferramenta para a gestão do capital de giro é o fluxo de caixa e o orçamento de fluxo de caixa.

A insuficiência de capital de giro gera estresse todo mês, na hora em que a Organização precisa pagar suas contas. Se o capital de giro é elevado demais, outros usos importantes para os recursos podem dei-xar de ser realizados.

Num certo sentido, capital de giro dá o fôlego para as operações. Ele pode ser entendido como o sistema circulatório que, pelo fluxo per-manente, renova e nutre cada parte da Organização com os insumos, bens e serviços. Justamente por ser necessário para manter a OSC funcionando, qualquer desequilíbrio no capital de giro pode ser fatal para a Organização.

Como a manutenção do capital de giro é fluxo contínuo, sua necessi-dade é permanente: entra hoje e sai amanhã, continuamente. Por isso, dificilmente a OSC mantém seu giro com eventos e projetos esporádi-cos; o capital de giro precisa ser assegurado com receitas contínuas, a exemplo de convênios e mensalidades de associados.

Gerenciar o capital imobilizado

A OSC, quando nasce, se estrutura a partir de um conjunto mínimo de bens como construções e equipamentos. No exemplo da creche, no mínimo, é necessária uma casa que abrigue refeitório, salas de aula, espaço para recreação, para os educadores e a administração. Equi-pamentos para a cozinha e de recreação, entre outros, também são necessários para que a creche entre em funcionamento. Estes bens, uma vez adquiridos, não podem ser facilmente convertidos em dinheiro e, por isso, são chamados de imobilizados.

Além da necessidade de recursos para a aquisição inicial, o capital imobilizado demanda recursos adicionais porque bens se desgastam com o uso e perdem valor por se tornarem obsoletos. Em termos de desgaste, quanto mais se utiliza um veículo, por exemplo, mais ele perde valor, até que é necessário substituí-lo. Para entender os custos envolvidos na obsolescência de um bem, basta que se pense em um computador. Um computador comprado há dois anos, por um volume x

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Competência 02 Estratégia de recurso, vale cerca da metade desse volume hoje, mesmo que ele

não tenha sido utilizado nenhuma vez. Isso porque hoje se pode com-prar um computador muito mais rápido e com maior capacidade pelo mesmo volume x de recurso.

Se a qualidade do capital de giro se associa ao ritmo e ao fluxo per-manente das entradas e saídas, o capital imobilizado diz respeito ao tempo e ao estoque, a coisas fixas e quase imutáveis. A qualidade do capital imobilizado é gerar segurança e solidez.

Gerenciar capital imobilizado exige visão em longo prazo, pois as con-sequências de qualquer investimento são em longo prazo e o dinheiro investido só será recuperado no longo prazo. Esta característica deter-mina uma série de qualidades da gestão do capital imobilizado como a necessidade de planejamento, a necessidade de mantê-lo na cons-ciência e a qualidade que se pode esperar.

A gestão do capital imobilizado gera menos surpresas, no dia a dia, que o capital de giro. Sua movimentação é lenta, basta estar atento. Nenhuma parede cai de uma hora para outra. Uma parede cai porque a estrutura vai lentamente sendo deteriorada. Por ser um capital de longo prazo, o perigo na gestão do capital imobilizado é a dormência da cons-ciência, ou seja, não prestar atenção às rachaduras quando elas surgem e evoluem ao longo do tempo, e acordar apenas com a “casa caindo”.

O dimensionamento do capital imobilizado é dado em função do ta-manho, da concepção do serviço, do volume, da capacidade de aten-dimento e da qualidade dos serviços que se pretende oferecer. O seu dimensionamento correto é sutil e exige muito cálculo, pois envolve longos períodos de tempo. A correta avaliação da viabilidade econô-mica de um investimento em capital imobilizado passa por técnicas econômicas conhecidas como orçamento de capital. A não utilização de profissionais neste campo geralmente traz surpresas, pois sempre subestimamos a necessidade de capital.

O excesso de capital imobilizado gera os conhecidos “elefantes bran-cos”. Estruturas enormes que ficam paradas e sem uso porque todos os recursos financeiros foram investidos no imobilizado e esqueceu-se de prever recursos para o capital de giro, esqueceu-se dos recursos para o funcionamento.


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O financiamento do capital imobilizado pode vir de poupanças ou supe-rávit das atividades da OSC. Geralmente ele vem de doações ou cam-panhas específicas. Muitas agências financiadoras doam para constru-ções e equipamentos.

Investir no capital de renovação

Por mais que a OSC se esforce para realizar um trabalho perfeito, mais cedo ou mais tarde haverá a necessidade de mudanças. Isso porque o mundo muda, assim como as necessidades do público-alvo, a comu-nidade e as necessidades das equipes. Neste contexto, será chamado de capital de renovação aquele capital necessário para manter a força de renovação presente e atuante na OSC. O capital de renovação é importante, pois sua ausência provoca restrições ao desenvolvimento das organizações e das pessoas que nela trabalham. Ele está relacio-nado com o futuro.

A renovação demanda investimento em capacitação, planejamento, integração da equipe, formação de conselho, pesquisa e investiga-ção, desenvolvimento de novos serviços e processos e até em lazer e confraternização.

Sem renovação cai-se no “sempre foi assim”. Dorme-se nos hábitos, nos costumes e tradições e procedimentos cotidianos. A renovação é um investimento para “se ficar acordado”, para não se esquecer de onde se vem, quem se é, onde se está e para onde se deseja ir. Re-novação é um esforço intencional. É o investimento em renovação que gera as bases sobre as quais o capital imobilizado será constituído e sobre as quais o capital de giro será utilizado.

Os esforços de renovação sempre são algo adicional ao que se faz, além de todo o esforço do dia a dia. Existe um risco: o de se dizer que “não tem tempo” para avaliar o passado, aprendendo com ele para planejar o futuro. Para quem acredita não ter tempo para planejar, uma coisa é certa: para que tudo fique como está, basta continuar fazer tudo como sempre se fez. Para renovar é preciso investir, é necessário es-forço e dedicação para criar algo novo.

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Competência 02 Estratégia O capital de giro traz dedicação, capital de renovação, traz motiva-

ção e identificação; capital imobilizado oferece segurança.

Uma boa gestão financeira cuida do equilíbrio entre as três qualidades do uso dos recursos financeiros e se dá qualitativamente pela respira-ção entre o planejamento e a avaliação e quantitativamente por meio do exercício sistemático de orçamento e monitoramento.

A Gestão financeira de uma OSC

Como vimos até aqui, gerir finanças não é simplesmente controlar as contas a pagar e a receber e fazer lançamento e controle das transa-ções financeiras. Mas vai além: também significa planejar, executar e avaliar a área financeira em relação e em sintonia com a Organização.

Ferramentas de gestão financeira são importantes para uma OSC. Além de necessárias para a gestão interna e atividades da instituição, elas ajudam a levar a imagem da OSC para o mundo.

Podemos dividir essas ferramentas em duas dimensões:

• Ferramentas internas: São ferramentas que nos permitem classificar, registrar, controlar, avaliar a gestão financeira de acordo com a necessidade de cada Organização, por meio de orçamentos, fluxos de caixa e demonstrativos financeiro.

• Ferramentas contábeis: São ferramentas que nos permitem classificar, registrar, controlar, avaliar a gestão financeira de acordo com as normas e regulamentações da sociedade, elas ajudam a levar a imagem da OSC para o mundo, por meio da publicação dos demonstrativos financeiros, balanços patrimoniais, demonstrativos de resultados, demonstrativos de mutação do patrimônio líquido, demonstrativos do fluxo de caixa e notas explicativas.

Qualquer problema na gestão financeira afeta como e quanto a OSC é capaz de trabalhar para seu público-alvo. Por isso, não pode ser uma área deixada de lado, separada do resto da Organização. Mesmo que a Organização não esteja “acordada” para a sua gestão financeira, o mundo está de olho!


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Com bons orçamentos e ferramentas de controle das finanças, gesto-res e equipes tornam-se mais conscientes e conseguem perceber com maior clareza as consequências econômicas das decisões que são to-madas em relação ao uso do dinheiro da OSC.

Construir um orçamento

O orçamento é uma previsão que se faz sobre o futuro. A construção de orçamentos traz para a realidade os sonhos e anseios da OSC, isto é, traz o alinhamento entre os objetivos e resultados de um lado e a necessidade de recursos materiais, humanos e financeiros de outro. O orçamento transforma em números concretos o que a OSC planeja fazer em resposta às demandas da sociedade.

O orçamento é a descrição dos recursos necessários para implantar um projeto ou atividade da OSC. Recursos são todos os bens, insumos e serviços utilizados na realização das atividades do projeto. Equipa-mentos, suprimentos, salários da equipe, encargos trabalhistas, via-gens, consultores, aluguel, treinamentos, enfim tudo que o projeto vai usar no desenvolvimento de suas atividades. No orçamento, são expli-citados se os recursos vêm de financiadores, convênios ou termos de colaboração, ou se são da própria Organização.

Passos para construir um orçamento:

• Liste todas as atividades previstas e detalhe todas as tarefas de cada atividade

• Faça uma lista com todos os recursos necessários para cada atividade

• Calcule o custo de cada um dos recursos necessários, podem-se estimar valores a partir dos preços de mercado e no caso de dedicação de tempo de um determinado profissional, é possível fazer um cálculo a partir do porcentual de tempo que será utilizado em esta atividade.

• Agrupe os recursos em categorias, por exemplo: recursos humanos, equipamentos, investimentos, despesas operacionais, despesas financeiras/bancárias, etc.

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Competência 02 Estratégia • Construa o quadro orçamentário por atividades, agrupando

todas as atividades com seus respectivos custos por categoria e com o custo total da atividade e do projeto. Uma outra forma é construir o quadro orçamentário por categoria de despesa, agrupando todos os custos de cada determinada categoria de despesa, extraindo, assim, os valores totais de cada categoria e do projeto como um todo.

Acompanhar o fluxo de caixa

É do gestor financeiro a responsabilidade de antecipar os aconteci-mentos financeiros da Organização. O gestor financeiro precisa saber quando faltará dinheiro e comunicar a todos para que sejam tomadas medidas cabíveis que evitem que isso aconteça ou para minimizar seus impactos. Também precisa saber quando sobrarão recursos para poder guardá-los para utilização futura. Para isso, precisa dominar a ferra-menta chamada fluxo de caixa.

O fluxo de caixa apresenta todas as transações de caixa (caixa significa dinheiro efetivamente desembolsado ou recebido) que afetam a entida-de durante determinado período de tempo, como um mês ou ano. Ou seja, fluxo diz respeito ao tempo e caixa diz respeito a movimentações de dinheiro. Ele pode olhar para o passado ou pode olhar para o futuro. Se olhar para o futuro, é chamado de orçamento de fluxo de caixa.

O fluxo de caixa funciona como um alerta, antecipando eventuais di-ficuldades ou desvios dos caminhos planejados. Com a previsão das entradas e saídas de dinheiro que ocorrerão no futuro, ou seja, com um orçamento de fluxo de caixa, o gestor pode tomar as medidas cabíveis de modo que não faltem recursos nos momentos em que a Organiza-ção precise deles e que os recursos excedentes não fiquem parados na conta corrente. Assim, o gestor e as equipes têm tempo para começar a mexer naquilo que pode ser mexido como, por exemplo, negociar um maior prazo para pagamento com um fornecedor ou um parcelamento da dívida, ou até mesmo deixar de executar alguma atividade prevista.


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Demonstrativo financeiro

O demonstrativo financeiro apresenta os valores efetivamente recebidos e pagos por conta ou tipo de receita/despesa em uma data determinada. Possibilita uma visão financeira geral da Organização. Usualmente isso é feito através do registro das receitas operacionais subtraídas de despesas institucionais e operacionais.

Contabilidade

O processo contábil identifica, classifica, mensura, registra e acumula to-das as informações financeiras de uma OSC de acordo com as leis e nor-mas estabelecidas. Este processo é utilizado para gerar as demonstrações contábeis, ajudando a levar a imagem da Organização para o mundo.

Esse processo pode ser dividido em 4 passos:

• Captação de informação: Colhimento dos dados de atos e fatos gerados pelas operações do dia a dia da Organização, a captação envolve a análise de documentos (leis, contratos, notas fiscais, recibos, laudos, processos judiciais etc.).

• Processo de acumulação: após o colhimento dos dados, estes devem ser organizados para facilitar o acesso rápido às informações das organizações.

• Sumarização: é ato de transformar todos os dados em informações contábeis úteis aos seus usuários, como a criação de Demonstrações e relatórios contábeis.

• Evidenciação: consiste na divulgação das informações contábeis à sociedade:

Balanço Patrimonial: evidencia em determinado momento a situação patrimonial da empresa, “uma fotografia dos bens, direitos e obrigações de uma entidade em determinada data”.Demonstração do Resultado do Exercício: consiste na apu-ração dos excedentes ou prejuízos da OSC em determinado período, ou melhor, na apuração das receitas auferidas deduz-indo as despesas incorridas.

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Competência 02 Estratégia Demonstração das Mutações do patrimônio líquido:

demonstra as alterações ocorridas no patrimônio social.Demonstração dos fluxos de caixa: evidencia as mutações ocorridas no caixa ou equivalentes.

• Notas explicativas: contêm informação adicional em relação à apresentada nas demonstrações contábeis, elas oferecem descrições narrativas ou segregações e aberturas de itens divulgados nessas demonstrações e informação acerca de itens que não se enquadram nos critérios de reconhecimento nas demonstrações contábeis, portanto são necessárias e úteis para melhor entendimento e análise das demonstrações contábeis, ou seja, aplicáveis em todos os casos que forem pertinentes.

Gerenciamento dos Recursos

Um bom planejamento financeiro pode ajudar muito na conquista de uma gestão financeira saudável de uma OSC, mas só planejar não basta. Para que os planos “não fiquem apenas no papel”, além do pla-nejamento deve haver controle para acompanhar a realização das tran-sações. A partir do controle, pode-se verificar o desempenho financeiro da Organização. Deve-se também avaliar a relação entre gestão finan-ceira e resultados obtidos por meio dos projetos e atividades da Orga-nização e refletir sobre o impacto nas populações e o grau com que o uso dos recursos está contribuindo para a missão da Organização. A avaliação financeira, em todos estes níveis, formará uma base sobre a qual a Organização pode tomar decisões sobre mudanças, rumos e estratégias futuras.

O controle financeiro é composto por um conjunto de ferramentas, com procedimentos lógico-matemáticos. Nele, devem ser registradas todas as atividades financeiras da Organização, de tal forma, que quando necessário, se possa ter uma visão clara, detalhada e simplificada de como a Organização gerencia seus recursos diariamente.


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Estes controles devem ser desenvolvidos de acordo com a necessida-de da Organização. Com o apoio das ferramentas de controle financei-ro são elaborados os relatórios financeiros que permitem acompanhar a evolução da execução orçamentária. Em uma OSC, são os relatórios que atestam suas atividades e demonstram como os recursos financei-ros foram alocados, tornando públicos os caminhos percorridos. Se o orçamento é uma espécie de mapa de navegação, os relatórios são um retrato do território percorrido.

Ao elaborar relatórios financeiros é importante cuidar para que as infor-mações sejam disponibilizadas de forma clara, de fácil entendimento para os interessados, de forma que favoreça a tomada de decisão a partir dos dados apresentados.

Finalmente, com a ajuda de todas as ferramentas vistas anteriormente podemos avaliar o desempenho financeiro da Organização.

Antes de fazer uma reflexão mais profunda sobre os significados dos dados financeiros produzidos, é importante ter clareza sobre os crité-rios que serão usados nesta reflexão.

A construção dos critérios pode ser apoiada pelos seguintes dois blo-cos de perguntas:

• O que entendemos por resultados positivos e negativos na gestão financeira?

• O que é saúde financeira para a nossa OSC? • Que resultados financeiros esperamos? • O que pode indicar que estes resultados foram alcançados? • O que queremos alcançar com os recursos da Organização? • O que pode indicar que os recursos foram bem aplicados? • Como os resultados das atividades com a comunidade se

relacionam aos resultados financeiros?

Para construir critérios relevantes precisam ser consideradas as visões e as expectativas de todos os interessados. As mesmas perguntas pro-vavelmente serão respondidas de forma diferente pelos públicos-alvo dos serviços, os membros do conselho e os financiadores. Incluí-los na cons-trução de critérios garantirá uma avaliação com relevância para todos.

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Competência 02 Estratégia As perguntas que orientarão a avaliação devem ser construídas a par-

tir das expectativas dos interessados, considerando as características específicas da Organização, os objetivos e a natureza dos projetos, atividades e serviços desenvolvidos.

Há algumas perguntas gerais que valem para todos, tais como:

• Quais números são conhecidos? Quais não são conhecidos? • O que os números dizem? Com que grau de acerto a sua

Organização utiliza os recursos disponíveis? • O que os números dizem sobre a Organização?

Que imagem mostra para o mundo?• A partir do olhar para o desempenho e gestão

financeira, o resultado do nosso trabalho corresponde àquilo que nós queríamos?

• Como avaliam a sua qualidade em termos de consciência, consistência e coerência?

• Em que medida o desempenho e a gestão financeira têm contribuído para implementar a missão da Organização?

• O que poderia ser feito diferente? • Quais novas práticas poderiam ser implantadas?

O processo de avaliação financeira deve contribuir para a ampliação da consciência sobre o alinhamento entre gestão financeira, as áreas de atuação ou de serviços e a missão da Organização. A questão central é em que medida a gestão financeira contribui para a implantação da missão.

Prestação de contas

Partindo do princípio de que as OSCs são organizações que buscam a solução de um problema social e que não possuem natureza jurídica nem pública nem privada e que necessitam, muitas vezes, de recursos tanto estatais quanto privados para desenvolverem suas atividades, a prestação de contas é um elemento fundamental para a manutenção de sua legitimidade e suas relações com parceiros, financiadores, po-der público, beneficiados e demais partes interessadas. Esta possibilita


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que a Organização exerça a transparência, informando aos parceiros e público em geral como foram utilizados os recursos e quais foram os resultados alcançados em um determinado período de tempo, ou seja, resume em dados qualitativos e quantitativos as atividades realizadas pela organização.

A prestação de contas pode ter 3 tipos de origem:

Por exigência Legal: De acordo com a legislação vigente, toda OSC que utilize, arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiro, bens ou valores públicos deve prestar contas sobre a utilização desse recurso.

A Legislação de Convênios, Contratos de Repasse, e Termos de Parce-rias, bem como o Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil, trazem exigências e procedimentos específicos para a prestação de contas dos recursos públicos transferidos para OSCs. Por isso, é muito importante ficar atento desde a captação de recursos até o mo-mento de apresentar a prestação de contas.

Os relatórios mais comuns neste tipo de prestação de contas são:

• Relação de Pagamentos;• Relatório físico;• Execução de Receitas e Despesas;• Bens de Capital;• Bens Imóveis;• Conciliação Bancária.

Por exigência do Parceiro Financiador: É comum que parceiros financiadores solicitem às OSCs prestações de contas dos recursos doados ou repassados para o desenvolvimento de um projeto, assim como das atividades realizadas e metas alcançadas.

Por iniciativa própria: Este processo é espontâneo, baseado na ética e transparência de cada OSC, permitindo uma postura transpa-rente que pode gerar maior visibilidade, ampliar a credibilidade, facilitar a captação de recursos. Geralmente é realizada anualmente e apre-senta tanto as informações sobre atividades realizadas, quanto as in-formações financeiras.

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Competência 02 Estratégia Esta prestação de contas não é apenas uma descrição do que foi fei-

to, mas um relatório coerente e completo das ações previstas e reali-zadas, bem como dos resultados previstos e dos obtidos. Portanto é importante que a equipe responsável pelas atividades seja envolvida na elaboração do relatório. O documento pode incluir: a descrição da Organização, da sua intenção e do planejamento previsto para o ano, a descrição da dinâmica do trabalho, os resultados quantitativos e qua-litativos parciais ou finais, as informações financeiras e as conclusões. Sugere-se que antes de elaborar as conclusões, a Organização faça uma reflexão avaliativa em cima das atividades previstas e realizadas bem como resultados previstos e realizados. O ideal é que nessa re-flexão estejam incluídos não apenas membros da organização, mas representantes de parceiros e beneficiários. Algumas perguntas que podem contribuir nessa reflexão são:

• Por que nosso ano foi assim?• O que contribuiu para isso?• Como os fatores se relacionam?• O que isso sugere a respeito da nossa ação

cotidiana? E do nosso planejamento?• Que tipo de situação nos desafia?• Como tendemos a lidar com essas situações?• O que queremos manter?• O que quereremos transformar?• O que queremos abandonar?

Este tipo de prestação de contas permite que tanto a Organização como todos com quem se relaciona consigam fazer uma comparação entre o que foi planejado pela Organização e o que de fato foi possível de se realizar. É um documento que garante o registro do que foi realizado em determinado ano, ao mesmo tempo que contribui para a reflexão, aprendizado e para o planejamento futuro.

3Transparência

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Competência 03TransparênciaTransparência

Sabe aquele zelo que você tem ao cuidar do dinheiro de uma pessoa para devolver a ela? Pois bem: uma organização social responsável precisa levar esse item à máxima consideração. Afinal de contas, a transparência é o motor que gera confiança nessa relação estabelecida com doadores. E toda OSC, sobretudo, têm papel decisivo de mobili-zar doadores, estruturar ações eficazes de impacto nas comunidades e prestar contas de maneira eficaz e transparente. Afinal de contas, só no Brasil estima-se haver mais 300 mil organizações sociais atuando em diversas áreas, desde educação, saúde e garantia dos direitos hu-manos.

• Sendo assim, que informações serão levadas em consideração antes de um doador ou um investidor optar por qual entidade receberá o seu voto de confiança?

Os cinco passos abaixo são valiosos para um futuro parceiro disposto a investir em uma organização social, pois através deles pode-se saber se a iniciativa é séria, comprometida, transparente, o que vai facilitar e permitir o processo de doação, de modo ágil e seguro.

1 | História da OSC

2 | Transparência e resultados

3 | Projetos e campanhas

4 | Praticidade ao efetuar a doação

5 | Segurança em transações financeiras

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Competência 03Transparência História da OSC

Anteriormente abordamos sobre a importância da história de cada or-ganização. E conhecer a trajetória de alguém é a melhor maneira para saber como confiar nessa pessoa. O mesmo se aplica às organizações sociais: diante dos desafios que o Brasil enfrenta há décadas, o núme-ro de iniciativas sem fins lucrativos cresceu significativamente. Assim como toda área de atuação, há entidades sérias e experientes e outras que ainda não se estruturam da maneira adequada, para aproveitar os recursos e realizar atuações que realmente transformem a realidade social. Por isso, é importante as organizações terem por escrito um documento que apresente sua história e como surgiu a instituição.

Aqui, algumas perguntas primordiais devem ser respondidas através da história da organização:

• Há quanto tempo a organização atua?• Qual é a abrangência do trabalho realizado?• Quais parceiros a OSC mantém?• A missão apresentada pela iniciativa é plausível?• A visão e os valores têm a ver com aquilo que o

futuro parceiro deseja ajudar?• Há pessoas públicas apoiando a iniciativa?

Há ainda outros fatores de qualificação importantes que podem ser usados como diferenciais das organizações sociais, portanto devem ser cuidados, tais como:

Apresentação clara da estrutura organizacional: Aspectos legais, certificações e formalização da organização; Criação e aprovação de estatutos; Criação e composição dos conselhos de adminis-tração; controles financeiros e contábeis.

Planejamento Estratégico da organização: Missão, visão e valores; monitoramento e revisão dos planos.

Divulgação de publicações técnicas: Que são materiais técnicos sobre os projetos que implementa, mecanismos de monitoramento, reg-istros e controles internos e externos.

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Competência 03Transparência

Outros registros oficiais são também importantes, em obediência à le-gislação e em sintonia com as melhores práticas da governança do terceiro setor. É um diferencial se a OSC possuir os seguintes registros:

• Utilidade Pública Federal• Utilidade Pública Estadual• Utilidade Pública Municipal• Conselho Nacional de Assistência Social

Transparência e resultados

A edição de 2015 da pesquisa Trust Barometer (Barômetro de Con-fiança), realizado pela agência de relações públicas Edelman, aponta que as empresas continuam na liderança como grupo institucional mais confiável para 73% brasileiros que responderam ao questionário. Na sequência, estão as organizações sociais: para 70% dos entrevistados, elas são de confiança, quase o dobro da credibilidade percebida no poder público (37%).

Sendo assim, as OSCs devem oferecer total segurança ao futuro par-ceiro que deseja fazer sua doação.

E aqui, algumas perguntas são primordiais antes de um financiador, investidor ou parceiro efetivar sua contribuição.

• Onde será empregada a minha colaboração? Há clareza de como são investidos os recursos confiados pelos doadores?

• Os projetos são coordenados ou acompanhados por especialistas no assunto?

• Como é feita a demonstração contábil da organização social? A OSC apresenta relatórios contábeis do ano vigente e edições anteriores? E esses materiais normalmente são disponibilizados e trazem detalhamento sobre investimento recebido e como ele foi aplicado, sempre com parecer de auditores independentes?

• Quais documentos são disponibilizados pela OSC, além dos demonstrativos contábeis? Existe um código de conduta e políticas administrativas?

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Competência 03Transparência • Como se poderá certificar se a doação foi realmente

empregada? A organização dispõe de mecanismos para acompanhar a doação?

• Quais as formas de contatar a OSC? A organização disponibiliza com clareza as formas de entrar em contato (telefone, endereço físico, canais nas redes sociais)? É possível uma visita ao local para certificar-se da existência e do zelo da organização?

Projetos e campanhas

A análise minuciosa dos trabalhos empreendidos pela OSC, se real-mente têm impacto e transformam a realidade a que se dispõem aten-der é fundamental quando estamos tratando da competência TRANS-PARENCIA. Há organizações ou iniciativas que realizam projetos cujo resultado é lento ou quase inexistente. Dessa forma, há uma série de fatores para os quais precisa-se ficar atento: a ação empreendida pela organização social está realmente presente nos locais de maior vul-nerabilidade (ou seja, regiões precárias de acesso à saúde, educação e outros direitos universais que todo cidadão precisa ter acesso para se desenvolver). Leia alguns pontos que você precisa avaliar antes de escolher o destino da sua doação:

A OSC atende a pessoas de localidades com demandas sociais? Ge-ralmente o financiador busca no site do IBGE, que disponibiliza o Índi-ce de Desenvolvimento Humano de todas as cidades brasileiras, por exemplo.

• Quantos projetos e quais campanhas são realizadas pela OSC?

• Os projetos e campanhas estão em sintonia com a missão da organização? Há iniciativas que criam ações somente com intuito de gerar visibilidade, sem compromisso com o real propósito a que foi criada, e isso diminui a motivação de qualquer parceiro ou investidor.

• Qual o número de pessoas beneficiadas? Essas informações estão equilibradas com os valores dos dados da receita (disponível no relatório contábil, de que falamos no segundo passo desse guia)? Ou seja, se aumentou a receita, o número

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Competência 03Transparência

de atendimentos prestados precisa crescer também.• Qual a visibilidade do trabalho social da

OSC em veículos de comunicação?• Há equipe técnica especializadas na OSC elaborando os

projetos para que eles sejam de impacto social?• Há uma equipe especializada na área de atuação da

OSC? Exemplo: se for uma iniciativa destinada a crianças e adolescentes, ela necessita dispor de pedagogos, psicólogos e assistentes sociais.

É fundamental as OSCs estarem atentas a esses critérios, apresentar a real noção sobre o impacto do trabalho realizado, pois este é um dos principais critérios de transparência a ser empregado, demonstrando resultados em longos e médios prazos.

Segurança em transações financeiras

Vamos combinar que o tempo, a cada dia que passa, está valendo ouro, não é mesmo? Atentas a esse contexto, as OSCs devem facilitar o processo de doação, visando à praticidade, rapidez e transparência.Para isso, conheça três pontos essenciais:

1) As etapas para efetivar uma doação têm de ser bem sim-plificadas, sem a necessidade de ser um questionário enorme que só fará os interessados perderem tempo.

2) A clareza das formas de ajudar: deve ser disponibilizado o detalhamento das opções de doação (informações sobre o pagamento a ser feito e se é um donativo mensal (recor-rente) ou apenas uma única vez). Esses dados precisam estar claros para não confundir os interessados na hora de concluir o processo.

3) Opções de pagamento: a internet é uma ótima possib-ilidades de efetivação, e isso inclui disponibilizar as diver-sas bandeiras de cartões de crédito e débito, por exemplo. Não se pode perder de vista que a segurança para efeti-var a doação pela internet, é fundamental para qualquer futuro parceiro.

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Competência 03Transparência E também há formas de concluir doação em canais além da

internet, como o telefone. Há OSCs que dedicam serviços específicos para facilitar que sejam tiradas dúvidas dos fu-turos contribuintes.

Ainda sobre transações on-line algumas recomendações para as OSCs: a página deve apresentar Informações de identificação da OSC, dados como razão social e CNPJ e outros registros oficiais (como mencio-namos anteriormente). Por lei, esses dados da empresa que faz tran-sações pela internet devem ser aprestados de maneira bem evidente. Canais para tirar dúvidas: o site precisa ter de fácil acesso opções de contato como telefone, e-mail, chat on-line caso o usuário sinta a ne-cessidade de tirar uma dúvida. Segurança dos dados: é necessário a política de privacidade, e tecnologia de encriptação de dados (para evitar fraudes de cópias de dados).

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